Schwarzbuch der IT-Investitionen by nextbusiness-IT

BestPractice-IT

„Schwarzbuch der IT-Investitionen“

IMPULSGEBER FÜR DEN MITTELSTAND

Gescheiterte IT-Einführung im Mittelstand und ihre Folgen:

Fehler vermeiden heißt, in die Zukunft zu investieren

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BestPractice-IT „Schwarzbuch der IT-Investitionen“

INHALT VORWORT

Gescheiterte IT-Einführung im Mittelstand und ihre Folgen: Fehler vermeiden heißt, in die Zukunft zu investieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

SZENARIEN

1: Unternehmen aus dem Gesundheitswesen versäumt Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 4 2: Maschinenbauer stellt zu hohe Ansprüche bei fehlender Machbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3: Unzureichende Kommunikation zwischen den Partnern führt zum Projektstopp . . . . . . . . . . 6 4: Einem CRM-Spezialisten werden Fehler in der Angebotsphase zum Verhängnis . . . . . . . . . . 7 5: Hightech-Unternehmen sieht Überführung der IT-Systeme ineinander scheitern . . . . . . . . . . 8 6: IT-Dienstleister ist zu nachlässig in der Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 7: Fehlendes Veränderungsmanagement treibt Projektkosten ins Immense . . . . . . . . . . . . . . . 10 8: Konsumartikelhersteller scheitert wegen „Zahlenfriedhof“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 9: Mobile Lösung eines technischen Lieferanten lässt Nachhaltigkeit vermissen . . . . . . . . . . . 12 10: IT-Spezialist erkennt zu spät, dass Quantität nicht gleich Qualität ist . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

FAZIT

„Drum prüfe, wer sich bindet!“ BestPractice-IT Fazit zur IT-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Gescheiterte IT-Einführung im Mittelstand und ihre Folgen: Fehler vermeiden heißt, in die Zukunft zu investieren

VORWORT

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Gescheiterte IT-Einführung im Mittelstand und ihre Folgen:

Fehler vermeiden heißt, in die Zukunft zu investieren

Ob es nun die Einführung einer neuen Geschäftssoftware ist, ein modifiziertes Dokumenten- oder Kundenbeziehungsmanagement, ein virtuelles privates Netzwerk, das die Mitarbeiter auch extern sicher an das Kommunikationsnetz anschließt, oder ganzheitliche Ressourcenplanung – IT-Investitionen sind in aller Regel verbunden mit der Erwartung, die Geschäftsabläufe damit besser und dynamischer zu gestalten. Umso erschreckender ist die Tatsache, dass – und so zeigen es regelmäßig Statistiken – trotz technischer Hilfen immer noch mehr als die Hälfte aller IT-Projekte scheitert oder das anvisierte Ziel verfehlt.

m die konkreten Hindernisse und Gefahrenpotenziale bei der Einführung oder der Weiterentwicklung einer IT-Lösung aufzuzeigen, beschreibt BestPractice-IT in insgesamt zehn Szenarien, die auf Realität beruhen, im Sinne der Unternehmen aber neutralisiert wurden, erstmals gescheiterte IT-Projekte und lässt sie vom Experten fundiert bewerten. So hat es zum Beispiel ein im Gesundheitswesen tätiges Unternehmen versäumt, die konkreten Bedürfnisse und Anforderungen präzise zu untersuchen und rechtzeitig alle Projektbeteiligten hinsichtlich ihrer Interessenlage mit einzubeziehen. Ein anderer Betrieb ließ im Zuge der Harmonisierung der Unternehmens-IT sprachliche Probleme und länderspezifische Eigenwilligkeiten außer Acht. In der Folge mussten die Änderungen rückgängig gemacht werden und die Mitarbeiter zunächst in ihrem vertrauten Altsystem weiterarbeiten. Last, but not least verband ein Konsumartikelhersteller Business Intelligence mit ungenauen Vertriebskennzahlen und benutzte das neue System nach langwieriger Implementierung kaum noch.

Konsolidierung lautet das Zauberwort Ist die Rute verbogen, so sagt ein Sprichwort, kann man sie nur richten, indem man sie nach der anderen Seite biegt. Das Scheitern kann verhindert werden – meint auch Dr. Christian Wolff. Er ist öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für Systeme und Anwendungen der Informationsverarbeitung und benennt in diesem „Schwarzbuch der IT-Investitionen“ diejenigen Dinge, die zum Scheitern der Projekte geführt haben, beim Namen. Mit den Problemen offen umzugehen, kann oft erste Voraussetzung für eine Wende zum Besseren und die Entwicklung konkreter Verbesserungsvorschläge sein. In seinen Empfehlungen zeigt Dr. Wolff deshalb zu jedem Szenario Wege auf, wie mittelständische Unternehmen hier Fehler bei der Umsetzung von IT-Investitionen vermeiden, die „gefährlichsten“ Klippen umschiffen und eine auf den tatsächlichen Bedarf abgestimmte – also konsolidierte – Unternehmens-IT maximal nutzen.

Ihr Experte Dr. Christian Wolff ist öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für Systeme und Anwendungen der Informationsverarbeitung in Ubstadt-Weiher, Baden-Württemberg.

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SZENARIO

Unternehmen aus dem Gesundheitswesen versäumt Stakeholderanalyse Ein im Gesundheitswesen tätiges Unternehmen betreibt mehrere kleine Kranken- und Pflegehäuser sowie Beratungsstellen. Um den zunehmenden Dokumentationspflichten nachkommen zu können, entschied sich die Geschäftsleitung dazu, die Patientenakten durchgehend digital zu speichern und zu verarbeiten. Zum Projektleiter wurde der IT-Verantwortliche im Unternehmen bestimmt.

n enger Zusammenarbeit mit einem Softwarehaus wurde eine Standardsoftware angepasst und die Schnittstellen zum Buchhaltungssystem und zur Kommunikation mit mobilen Erfassungsgeräten eingerichtet. Im Testbetrieb zeigten sich erste Schwierigkeiten bei der Verfügbarkeit. Das „dicke Ende des Projekts“ kam dann unmittelbar vor Beginn des Echtbetriebs bei einer internen Präsentation: Der Datenschutzbeauftragte äußerte erhebliche Bedenken gegenüber dem Berechtigungskonzept sowie der Sicherheit bei der Synchronisation. Der Personalrat befürchtete, dass die Leistungen des Pflegepersonals unzulässig überwacht werden könnten, und das medizinische Personal kritisierte ein fehlendes Notfallkonzept für den Fall, dass aus technischen Gründen nicht auf wichtige ärztliche Verordnungen zugegriffen werden könne. Last, but not least bezweifelte der Leiter der Finanzbuchhaltung, dass die Mechanismen für die Abrechnung nachvollziehbar seien, und merkte an, das System erfülle nicht die Anforderungen an eine ordnungsgemäße Nebenbuchhaltung.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Zunächst einmal hat man sich keine oder zu wenige Gedanken über den späteren Betrieb des Systems gemacht. Auf diese Weise hätte man merken müssen, dass das hausinterne Rechenzentrum die Anforderungen an eine 7x24-Stunden-Verfügbarkeit nicht im Entferntesten erfüllen hätte können. Die geplanten Konzepte für Benutzerverwaltung, Help Desk – also die Unterstützung bei der technologischen Bearbeitung zum Beispiel von Kundenanfragen – oder Verschlüsselung waren zum Zeitpunkt der internen Vorstellung nicht ausgereift. Darüber hinaus hat man den Fehler gemacht, dass die Beteiligten bzw. die späteren Nutzer des Systems nicht frühzeitig in die Abläufe mit einbezogen wurden. Die Widerstände gegenüber der IT-Lösung waren daher nicht nur fachlich begründet, sondern in erheblichem Maße auch emotionaler Natur.

Was Ihr Experte rät Der Projektleiter hätte im Rahmen eines ordentlichen Projektmanagements eine sogenannte Stakeholderanalyse durchführen müssen. Das heißt, er hätte alle Beteiligten identifizieren müssen, die von der Neuausrichtung der Unternehmens-IT betroffen sind, und daran Strategien und Maßnahmen ableiten müssen. So hätte man nicht nur die zusätzlichen Anforderungen an die Sicherheit und Revisionsfähigkeit erfassen können, sondern auch deren positive oder negative Einstellungen zum Projekt erkannt. Darüber hinaus sind bei der Verarbeitung von personenbezogenen Daten frühzeitig der Datenschutzbeauftragte und der Personal- bzw. Betriebsrat einzuschalten.

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SZENARIO

Maschinenbauer stellt zu hohe Ansprüche bei fehlender Machbarkeit Ein weltweit tätiges Maschinenbauunternehmen erkannte die eigene Wettbewerbsfähigkeit und den Geschäftserfolg in der schnellen Reaktion der Servicepartner. Aus diesem Grunde sollte sowohl die Bestellung von Ersatzteilen als auch die Rücksendung von neuen oder Austauschartikeln über ein Internetportal abgewickelt werden. Ziel war es, sowohl die Reaktionszeiten als auch den Personalaufwand im Vertriebsinnendienst zu reduzieren.

it der Projektleitung wurde der Leiter der Logistik beauftragt. Die Zeitvorgaben waren eng, die finanziellen Mittel zur Durchführung des Projekts ausreichend vorhanden. Den ersten Rückschlag gab es, als man erkannte, dass ein direkter Zugriff auf die Datenbanken der Materialwirtschaft nicht sinnvoll ist, da Artikelnummern, Kennzeichnungen und Zahlungs- sowie Versandkonditionen in landesspezifische Angaben umgewandelt werden mussten. So wuchs im Laufe der Realisierung die Programmlogik der Internetanwendung stetig. Die Retourenabwicklung und die Rechnungsprüfung entwickelten ihr Eigenleben. Viel zu spät erkannte man, dass man gerade dabei war, statt der Optimierung des bestehenden ein paralleles Warenwirtschaftssystem aufzubauen.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Mit dem vorhandenen ERP-, also dem unternehmensweiten Anwendungssystem, konnten die hohen Anforderungen nicht erfüllt werden. Anstatt an dieser Stelle über Veränderungen nachzudenken, wurden die geschäfts- und abwicklungsrelevanten Daten in einem Internetportal mit zusätzlichem Personalaufwand gepflegt. An vielen Stellen musste Doppelarbeit geleistet werden. Die Servicepartner waren zwar mit der Bedieneroberfläche zufrieden – eine Erleichterung oder Beschleunigung bei der Abwicklung im Vertriebsinnendienst aber war nicht spürbar.

Was Ihr Experte rät Die Herausforderung hätte auch hier im Detail liegen müssen. Mit anderen Worten: Eine sorgfältige planerische Vorarbeit wäre sinnvoller gewesen als eine zu schnelle Realisierung. Zuerst hätte man die neuen Geschäftsprozesse ausführlich beschreiben und den Datenstrom skizzieren müssen. An dieser Stelle wären dann bereits die hohe Komplexität und die enge Verzahnung mit den gegenwärtigen Prozessen deutlich geworden. Sodann hätte man zunächst mit einer Machbarkeitsanalyse beginnen sollen. Eine echte Alternative hätte hier meiner Ansicht nach die komplett neue Einführung einer internetfähigen ERPSoftware sein können. Was wiederum dafür spricht, bereits im Vorfeld einer Implementierung alle möglichen Varianten zu untersuchen und – unter Einbezug zumindest eines IT-Experten – diese Möglichkeiten abzuwägen.

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SZENARIO

Unzureichende Kommunikation zwischen den Partnern führt zum Projektstopp Ein mittelständisches Unternehmen der Automobilzuliefererbranche hatte jahrelang zufriedenstellende Softwarekomponenten für die Bereiche Buchhaltung, Vertrieb und Produktion im Einsatz. Es war jedoch abzusehen, dass diese einzelnen und unterschiedlichen Softwaremodule nicht mehr lange gewartet werden können, und so lag eine Veränderung auf der Hand.

ie grundlegenden Geschäftsprozesse wurden in einer Art Lastenheft beschrieben, und im Rahmen einer Ausschreibung wurde der vermeintlich beste und günstigste Anbieter für eine ERP-Software ausgewählt. Eine weitergehende Detaillierung der Anforderungen erfolgte nicht. Auf Anfrage des Systemhauses nach einer präziseren Formulierung des Auftrages bzw. eines Lastenheftes äußerte sich der Auftraggeber dahin gehend, es sollte hier genügen, sich die Geschäftsprozesse und -abwicklung im derzeitigen IT-System jederzeit ansehen zu können. Es musste die neue Standardsoftware an etlichen Stellen abgeändert, und es mussten eigens zusätzliche Schnittstellen für Messgeräte und Barcodescanner programmiert werden. Die ursprünglich geplanten Terminzusagen konnten nicht gehalten werden, weil immer neue Aufgaben hinzukamen und der Auftraggeber darüber hinaus die notwendigen Informationen nicht lieferte. Auf Basis dessen war eine Fortführung des Projekts undenkbar. Schließlich wurden die Zahlungen eingestellt, und der Auftraggeber verweigerte – mit Hinweis auf zahlreiche Mängel – die Abnahme.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Zwar wurden gemeinsame Workshops zur Projektierung der IT-Investition initiiert, die Ergebnisse dieser Treffen jedoch nur unzureichend dokumentiert. Ebenso wenig wurden im Vorfeld der Implementierung Testszenarien formuliert. Die Folge: Es gab grundlegende Kommunikationsprobleme zwischen den beiden Parteien. Auf der einen Seite hat das IT-Systemhaus die Geschäftsprozesse des Kunden mit seiner komplexen Variantenfertigung nicht wirklich verstanden. Die Aufwandsschätzungen waren ebenso ungenau, wie es auf der anderen Seite die Erwartungen des Kunden waren. Jeweils stückchenweise Ergänzungen führten dazu, dass die Kosten aus dem Ruder liefen.

Was Ihr Experte rät Die Anwendung der klassischen Projektmanagementmethoden hätte hier das Schlimmste verhindern können. Diese schließen ein, dass der Auftragnehmer die Anforderungen des Kunden in einem Pflichtenheft formuliert. Dieses Pflichtenheft dient sowohl zur Kontrolle darüber, ob alle Kundenwünsche richtig verstanden wurden, als auch zur Kalkulation der zusätzlichen Kosten. Darüber hinaus sind die Mitwirkungspflichten des Auftraggebers zu formulieren. Und zu guter Letzt sollten die Testfälle, anhand derer eine Abnahme erfolgt, möglichst frühzeitig abgestimmt werden. Eine IT-Implementierung ist immer ein fortlaufender Prozess. Die regelmäßige Abnahme von Teilergebnissen mit Teilzahlungen verhindert die böse Überraschung am Ende eines solchen Projekts.

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SZENARIO

Einem CRM-Spezialisten werden Fehler in der Angebotsphase zum Verhängnis Der Hersteller eines CRM-Systems, also einer Softwarelösung zur Optimierung der Kundenbeziehungen, bewarb sich im Rahmen einer Ausschreibung. Realisiert werden sollte für den Hersteller technischer Spezialprodukte ein internetbasiertes Marketingund Kundenbetreuungssystem. Das Lastenheft war zum Teil sehr detailliert, in anderen Fällen – zum Beispiel im Hinblick darauf, wie die Kundenansprache in Osteuropa erfolgen sollte – waren die Anforderungen weniger genau. Das Festpreisangebot des CRM-Herstellers deckte nicht nur die Themen des Lastenheftes ab, sondern ging in einigen Features noch weit über die geforderten Punkte hinaus.

n der Realisierungsphase tauchten seitens des Angebotsstellers zahlreiche Schwierigkeiten auf, und es wurde allen Beteiligten schnell bewusst, dass das ursprüngliche Angebot Versprechungen beinhaltete, die nur schwer einzuhalten waren. Am Ende war dann nicht nur der Kunde unzufrieden, sondern die nachkalkulierten Projektkosten aufseiten des CRM-Anbieters betrugen auch das Dreifache der ursprünglich veranschlagten Angebotssumme.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Der auch für das Angebot zuständige Projektleiter konnte die im Lastenheft versteckten Details nicht interpretieren, da er sich mit den besonderen Geschäftsprozessen seines Kunden zu wenig beschäftigte. So ließ er sich in der Angebotsphase von den Schlagworten seines eigenen Produktkataloges blenden und machte ein mutiges Festpreisangebot, das in seiner Kalkulation weit von der realen Umsetzung differierte.

Was Ihr Experte rät Der verantwortliche Leiter eines IT-Projekts muss ein Gefühl für Risiken haben und alle Ungereimtheiten in einem Lastenheft entdecken können. Wenn die Erwartungen des Kunden nicht vollständig verstanden werden, ist es besser, hier einen – zur Not auch kostenlosen – Workshop vorzuschalten, in dem eine genaue Anforderungsanalyse durchgeführt wird. Wichtig ist, dass die Ergebnisse und somit die Vertragsgrundlagen mit vollständig formulierten Sätzen wiedergegeben werden. Schlagworte wie beispielsweise „Schnittstelle zum Hersteller XY“ oder „Einrichten einer Direktmailingkomponente“ sind wenig hilfreich, weil nicht aussagekräftig. Bei größeren Projekten ist es auch sinnvoll, zunächst die Erstellung eines Pflichtenheftes zu beauftragten. In diesem kann der Auftragnehmer den Lösungsvorschlag samt Kosten und Betriebskonzept aufzeigen. Erst nach Abnahme dieses Konzeptes durch den Auftraggeber wird dann die eigentliche Umsetzung eingeleitet. Beachten Sie immer die richtige Abfolge: Bereits in der Angebotsphase ist es wichtig, die Mitwirkungspflichten des Auftraggebers herauszustellen. Spätestens im Pflichtenheft sollten dann die Fälle spezifiziert werden, anhand derer eine Abnahme durchgeführt wird.

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SZENARIO

Hightech-Unternehmen sieht Überführung der IT-Systeme ineinander scheitern Ein schnell wachsendes Unternehmen der Elektronikbranche hat sein Portfolio infolge von Firmenzukäufen in Europa wesentlich vergrößert. Um bezüglich seiner Kernprozesse die Übersicht nicht zu verlieren und die Mitarbeiter außerdem nicht mit ebenso diffusen wie schwer bedienbaren Technologieanwendungen zu konfrontieren, sollten die vorhandenen IT-Insellösungen auf die jeweils beste Anwendungsplattform reduziert und harmonisiert werden. Alle Softwarekomponenten sollten fortan in einem zentralen Rechenzentrum betrieben und administriert werden.

iel war es, die Systeme im Rahmen einer „sanften“ Migration ineinander zu überführen. Das heißt, die Systeme sollten so lange parallel mit Echtdaten weitergeführt werden, bis man sicher gewesen wäre, dass alle Prozesse im neuen System funktionstüchtig sind. In der Realität aber gestaltete sich der Verlauf anders. Nach wenigen Tagen war das Chaos perfekt. Die Änderungen mussten rückgängig gemacht werden und jeder zunächst in „seinem“ vertrauten Altsystem weiterarbeiten. Die geplante Integration musste zunächst verschoben und später ganz verworfen werden.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Der Projektleiter hatte zu wenig Erfahrung und kannte nur die Geschäftsprozesse von seinem Unternehmen. Er glaubte, durch Einführung eines einheitlichen und verbindlichen IT-Systems gleichzeitig die Geschäftsprozesse standardisieren zu können. Hinzu kamen sprachliche Probleme und länderspezifische Besonderheiten, wie zum Beispiel beim Rechnungsdatenaustausch, bei der Spezifikation von Zulieferteilen oder im Qualitätswesen.

Was Ihr Experte rät Projektmanagement sollte generell immer auch bedeuten, einen ständigen Dialog mit allen Beteiligten zu führen. Am besten ist es, wenn der geplante Sollzustand in einem Testsystem aufgebaut wird. Mit diesem Testsystem werden die Anwender geschult und die letzten Abstimmungsarbeiten geleistet. Für die einzelnen Komponenten oder Geschäftsprozesse sollten Verantwortliche benannt und klare Zuständigkeiten definiert werden. Denn auch für die Umsetzung eines IT-Projekts gilt die Prämisse: Zu viele Köche verderben den Brei. Zusätzlich sollte ein Notfallplan erarbeitet und die Fall-back-Strategie definiert werden. Eine solche sieht vor, dass die Daten außerhalb der Arbeitszeit möglichst schnell und komplett ins Produktionssystem übernommen werden. Die Verantwortlichen prüfen nach einem zuvor erarbeiteten Testplan und erteilen die Freigabe. Kann diese Freigabe – quasi in letzter Minute – nicht erfolgen, muss nach dem Fall-back-Plan auf das alte System zurückgegriffen werden.

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IT-Dienstleister ist zu nachlässig in der Projektdokumentation Ein IT-Systemhaus mit eigener Programmierabteilung benötigte für die interne Abwicklung von Kundenaufträgen eine Software, die spezielle Anforderungen an Workflow, Dokumentenmanagement, Projektsteuerung und Zeitenregistrierung erfüllen musste. Da man im Hause über entsprechend qualifiziertes IT-Fachpersonal verfügte, lag es nahe, diese Software mit den eigenen Ressourcen selbst zu entwickeln.

nnerhalb eines Jahres sollte eine Testversion zur Verfügung stehen. Im Einvernehmen mit der Geschäftsleitung mussten jedoch die geplanten Termine aufgrund wichtiger Kundenaufträge immer weiter nach hinten verschoben werden. Als dann auch noch der Entwicklungs- und Projektleiter unvorhergesehen die Firma verließ, musste das Projekt beendet werden, weil keine aussagekräftige Projektdokumentation vorhanden und damit keine adäquate Projektübernahme durch eine alternative Fachkraft möglich war.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Das Projekt wurde zwar als wichtig eingestuft, lief real aber eben „nur so nebenbei“ mit. Dennoch wurden – in der Nachbetrachtung nicht mehr nachvollziehbar – jede Menge Entwicklerstunden als intern erbrachte Leistung auf dieses Projekt gebucht. Die Realisierungsvorhaben und die Anbindung der zahlreichen Schnittstellen führten zu einer derart hohen Komplexität, dass diese nach Ausscheiden des „Master Minds“ hinter dem Projekt nicht mehr beherrschbar war. Die einzelnen Programmierer waren speziell auf ihr Tätigkeitsfeld fokussiert, hatten jedoch keinen Überblick über das Gesamtprojekt.

Was Ihr Experte rät Vergleichbar zum Bau eines Hauses, ist hier zunächst ein Plan zu erstellen, der Aussage darüber gibt, wie die Architektur des Gesamtprojekts aussehen soll. Das können einfache Mindmaps, Datenflusspläne oder Skizzen sein. Verfeinern Sie das Grobkonzept im Laufe des Planungsprozesses zu einem Pflichtenheft für die Programmierung. Technische Konzepte sollten immer einen Freigabeprozess durchlaufen. Erst danach beginnt die Realisierung. Bei Softwareentwicklungsprojekten ist es wichtig, dass die Arbeitsergebnisse penibel dokumentiert werden. So ist zu dokumentieren, welchen Releasestand ein Modul hat, welche Funktionen bereits getestet oder noch überarbeitet und welche Vorbereitungen für die Implementierung in das Gesamtsystem getroffen werden müssen. Statusberichte vermitteln hier den Überblick über das Gesamtprojekt und die Abweichungen vom Plan. Gefährlich und daher ganz besonders bei Eigenentwicklungen zu beachten ist der Umgang mit Änderungen aufgrund von neu gewonnenen Erkenntnissen. Wichtig ist, dass die einmal aufgestellten Planungen ständig angepasst werden und dass auch die Gründe für die Richtungsänderungen später noch nachvollziehbar sind.

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Fehlendes Veränderungsmanagement treibt Projektkosten ins Immense In einem Handelsunternehmen sollte ein neues ERP-System zur unternehmensweiten Ressourcenplanung eingeführt werden. Der CIO wurde zum Projektleiter bestimmt. Ein Lastenheft, in dem die benötigten Grundfunktionalitäten grob dargestellt werden, wurde in Zusammenarbeit mit einem externen Berater erstellt. Nachdem man sich die Lösungsangebote mehrerer Softwareanbieter angesehen hatte, entschied man sich für eine Standardsoftware, die im Bereich der Logistik angepasst werden musste. Das Angebot des Anbieters umfasste sowohl Leistungen zu einem Festpreis als auch einen variablen Teil nach Aufwand. Die Gesamtkosten wurden geschätzt, von der Geschäftsleitung genehmigt und in das Budget aufgenommen.

ährend der Realisierungsphase wurde den Fachabteilungen die Funktionalität der Standardsoftware vorgestellt. Die Fachabteilungen kommunizierten sodann direkt mit dem Softwarelieferanten und machten ihre Änderungswünsche geltend. Was folgte, waren mehrfach tief greifende Änderungen der geplanten Erweiterungen im Bereich der Logistik, da den Beteiligten im Vorfeld die Auswirkungen nicht bewusst waren. Als die Projektkosten das Doppelte der veranschlagten Ist-Kosten betrug, trennte man sich von dem IT-Leiter.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Die eingesetzten Projektmanagementmethoden waren zwar grundsätzlich in Ordnung, aber im Bereich Change Management hatte der Projektleiter zu wenig Autorität. Unter „Change Management“ sind in diesem Falle alle Maßnahmen zu verstehen, die dazu beitragen, die Änderungen innerhalb des Projekts im Griff zu behalten. Die von den Mitarbeitern vorgeschlagenen Ideen zur Anpassung wurden in diesem Fall nicht bewertet. Auf diese Weise entstanden wirtschaftlich wenig sinnvolle Erweiterungen der Standardsoftware, die später teilweise wieder zurückgenommen werden mussten.

Was Ihr Experte rät Bei der Einführung von Standardsoftware kann es durchaus zweckdienlich sein, wenn bestimmte Feinheiten erst während der Einführungsphase besprochen werden. Die Funktionalität einer Software kann oft besser erklärt und den Anwendern nahegebracht werden, wenn – zumindest schon bei Schulungsveranstaltungen – mit dem System gearbeitet wurde. Wichtig ist, dass erforderliche Änderungen nach definierten Regeln erfolgen. Änderungswünsche müssen beschrieben und nach Dringlichkeit und Grad ihrer Auswirkung klassifiziert werden. Erst nachdem dieser sogenannte „Change Request“ in Bezug auf den Projektplan bewertet und durch den Projektleiter genehmigt wurde, darf die Realisierung in Angriff genommen werden. Oft ist es sinnvoll, die Anpassungen zunächst zurückzustellen, damit das Projekt mit seinen Grundfunktionalitäten zügig abgewickelt werden kann. Der dadurch vermeintlich entstehende Mehraufwand wird durch die Vorteile der schnelleren Einführung wettgemacht.

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Konsumartikelhersteller scheitert wegen „Zahlenfriedhof“ „Business Intelligence“, kurz BI, lautete das verheißungsvolle Schlagwort für einen Hersteller von Konsumartikeln. Nach einer Seminarveranstaltung war man fest überzeugt, dass man im eigenen Unternehmen nicht länger auf die systematische Analyse der eigenen Geschäftszahlen und des Marktes verzichten könne. Das Ziel dabei: Dem Management sollten Informationen bereitgestellt werden, die unternehmenswichtige Entscheidungen erleichtern.

ie Entscheidung für das Softwareprodukt war schnell getroffen und die Einführung beauftragt. Bei der folgenden Anforderungsanalyse konnte jeder Geschäftsbereich seine Wünsche an Kennzahlen und Statistiken äußern. Die Datenbank des Analysetools wurde mit einer Vielzahl von Daten aus dem eigenen Warenwirtschafts- sowie dem Kundenbeziehungsoder auch CRM-System gefüllt. Angereichert wurden die Reporte mit externen Statistiken und Wirtschaftsnachrichten. Nachdem die erste Euphorie abgeklungen war, wurde das System kaum mehr genutzt.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Das Ziel eines Business-Intelligence-Systems ist es, Erkenntnisse zu gewinnen, die im Hinblick auf die Unternehmensziele bessere und schnellere Entscheidungen ermöglichen. Die Informationen und Kennzahlen aus dem Warenwirtschaftssystem waren in diesem Fall zu wenig aussagekräftig, die Vertriebskennzahlen entweder schon durch das CRM-System bekannt oder sie mussten manuell korrigiert werden. Die Bereichsleiter wurden an Kennzahlen gemessen, die ihre eigentliche Leistung nicht widerspiegelten. Soll-Ist-Vergleiche waren nicht verwertbar, da sich die Bemessungsgrundlagen zu schnell änderten.

Was Ihr Experte rät Mit einem System zur Geschäftsprozessanalytik, eben sogenannte Business-IntelligenceSoftware, werden die Unternehmensdaten in einer separaten Datenbank zusammengeführt und aufbereitet. Wenn keine verlässlichen Basisdaten verfügbar sind, können auch keine Statistiken erzeugt werden. Am besten geht man von den Unternehmenszielen aus und versucht, diese Ziele durch Kennzahlen darzustellen. Wenn es zum Beispiel das Ziel ist, die Kunden schneller zu beliefern, dann werden Kennzahlen zur Lieferfähigkeit benötigt. Das heißt, man muss zunächst im operativen Geschäft die Abwicklungszeiten und Mengen genau erheben sowie Kundentermine, Teil- und Nachlieferungen und Nachlieferungen berücksichtigen, bevor die Zahlen in ein Informationssystem übergeben werden. Weiterhin ist Folgendes zu beachten: Werden Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung von Verkaufsgruppen oder zur Ermittlung von Provisionen benutzt, werden die Betroffenen versuchen, diese Daten günstig zu beeinflussen – zum Beispiel durch die Eingabe von unbrauchbaren Anfragen von Interessenten oder durch vorschnelle Lieferungen mit Gutschrift in der nächsten Periode.

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Mobile Lösung eines technischen Lieferanten lässt Nachhaltigkeit vermissen Der Vertrieb eines Lieferanten für technische Produkte wurde mit Laptops ausgerüstet. Die Außendienstmitarbeiter und Handelsvertreter konnten direkt beim Kunden die Bestellungen aufgeben und verfügten offline über ein komplettes Informationssystem zu Preisen, Verfügbarkeiten und Produktbeschreibungen. Das heißt, auf den Laptops musste eine Clientsoftware installiert werden, die mit einem speziell entwickelten Datenbanksystem kommunizierte. Die mobilen Geräte wurden dabei ein- bis zweimal täglich mit der Zentrale synchronisiert.

eider erforderte der Betrieb und die Betreuung des Systems einen so hohen Aufwand, dass die Anwendung nach zwei Jahren aufgegeben wurde. Es war ständig zu Synchronisationsfehlern gekommen. Zudem erwies sich die Fernwartung als nicht praktikabel und die vom Außendienst gewünschten Änderungen konnten in der Programmierung nie umgesetzt werden.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Im Nachhinein wurde klar, dass man technisch auf keine nachhaltige Lösung gesetzt hatte. Sowohl die Clientsoftware als auch die Datenkommunikation und die Serveranwendung waren zu umständlich und zu komplex. Von der Programmierung und den Schnittstellen hatten nur wenige Personen tief gehende Kenntnis. Dies hatte zur Folge, dass bei Unstimmigkeiten, zum Beispiel bei Differenzen in der Bestandsführung, die Ursache nicht zeitnah ermittelt werden konnte. In anderen Fällen musste der Außendienstmitarbeiter Stammdaten ändern – zum Beispiel die Lieferadresse –, die dann aber nicht korrekt ins Abwicklungssystem übernommen wurden.

Was Ihr Experte rät Durch den Einsatz von sicheren Internettechnologien mit einer direkten Anbindung an das Warenwirtschaftssystem hätte man den besseren Weg bestritten, da dadurch die Synchronisation und doppelte Datenhaltung entfallen wären. Zu Beginn des Projekts hätte man eine Machbarkeitsanalyse durchführen müssen, das heißt eine Prüfung von Alternativen auf ökonomische, technische und organisatorische Durchführbarkeit. Nur wenn die vorhandenen Standards partout nicht auf die Anforderungen passen, ist es gerechtfertigt, proprietäre Lösungen zu entwickeln. Bei der Betrachtung von Alternativen ist es auch wichtig, das Betriebskonzept und die Folgekosten mit in die Überlegung einzubeziehen. Clientsoftware auf mobilen Geräten ist immer schwer und aufwendig zu warten.

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IT-Spezialist erkennt zu spät, dass Quantität nicht gleich Qualität ist

SZENARIO

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Ein IT-Systemhaus erhielt den Auftrag, bei einem Fertigungsunternehmen eine neue Branchensoftware einzuführen. Um die Software auch in Zukunft kostengünstig betreiben zu können, sollte vom Standard so wenig wie irgend möglich abgewichen werden. Um die Kontrolle darüber sicherzustellen, dass diese stringente Linie auch wirklich gefahren würde, durften alle Programmänderungen oder -anpassungen nur nach ausdrücklicher Genehmigung durch die Geschäftsleitung vorgenommen werden. Von den Produktversprechungen des Softwarelieferanten geleitet, sollten darüber hinaus möglichst viele Funktionen genutzt werden. Im Zuge dessen wurden Barcode identifikationssysteme, also Systeme zur automatischen Selektion aller vorhandenenDaten mit Strichcode-Etiketten, eingeführt, die Bestandsführung und die Fertigungssteuerung wurden verändert. Neue Prozesse wurden beim Qualitätswesen und bei der Fremdfertigung eingeführt – oder besser gesagt: aufgezwungen.

nfolge der zahlreichen technologischen Neuerungen wurde die Abwicklung der Geschäftsprozesse umständlicher statt dynamischer. Die Fertigungsaufträge konnten nicht in der gewohnten Zeit abgewickelt werden und immer wieder fehlte eine für das System erforderliche Buchung. Erst bei der Endabnahme wurden die Widerstände der Bereichsverantwortlichen offen spürbar. Kleinigkeiten wurden angeführt, die den Projektabschluss verhinderten.

Gründe, die zum Scheitern dieses Projekts führten Nachlassende Flexibilität in der Fertigung, dazu Rückstände und Falschlieferungen – die Standardsoftware war für die vorhandenen Geschäftsprozesse einfach zu mächtig. Direkt gesprochen heißt das, die bislang einfachen Abwicklungen wurden mit einem zu großen Instrumentarium regelrecht erschlagen. Eine anschließende Analyse ergab, dass aus diesem Grunde zu viel an dem eigentlichen System vorbeigearbeitet wurde. Dadurch fehlten dann wichtige Steuerungsparameter für die Folgeschritte oder richtige Bestandswerte für die Disposition. Kurz und knapp: Die von der IT vorgegebene Abwicklung entsprach nicht der Realität.

Was Ihr Experte rät Für ein IT-Systemhaus ist es nicht immer einfach, neben der Einführung einer Software auch Geschäftsprozessberatung zu leisten. Dennoch ist es wichtig, dass allen Beteiligten das Gesamtbild der neuen Architektur frühzeitig bewusst wird. Es wäre an dieser Stelle sinnvoll, zunächst einen unabhängigen Berater einzuschalten, der eine Bestandsaufnahme der Prozesse vornimmt und das Optimierungspotenzial ermittelt. Erst danach sollte man Visionen entwickeln, wie man dies mithilfe der IT umsetzen kann. Es ist auf der einen Seite richtig, an einer Standardsoftware so wenig wie möglich zu ändern. Auf der anderen Seite ist eine individuelle Fertigung nur schwer mit Standards zu bewältigen.

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„Drum prüfe, wer sich bindet!“

BestPractice-IT Fazit zur IT-Einführung Generell gilt: IT ist kein Selbstzweck, sondern dient dazu, die geschäftlichen Anforderungen bestmöglich zu unterstützen. Die ausgewählten zehn Beispiele zeigen, dass, wer hier auf lange Sicht Kurs halten will, gut daran tut, beispielsweise • • • •

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die Belange rund um die IT im Unternehmen mit der Unternehmensstrategie abzustimmen; Leistung, Zeit und Kosten für IT-Projekte im Vorfeld genau zu definieren; dem Faktor Mensch und dem, was zwischen den Beteiligten abläuft, Bedeutung zu schenken; Arbeitsschritte und projektbezogenes Know-how kontinuierlich im Team zu kommunizieren, um Doppelarbeit oder unerledigte Arbeit zu vermeiden, sodass – etwa falls Schlüsselpersonal ausfällt – der einspringende Mitarbeiter anhand der vorliegenden Arbeitsunterlagen weiterarbeiten kann; aus Projektleitersicht und in Bezug auf das zu erreichende Projektziel klare Anforderungen zu definieren; einzelne Projektschritte zu visualisieren und hier auch Änderungen zwingend festzuhalten; in das laufende Projekt Leistungsscheine bzw. abnahmefähige Meilensteine einzuschließen.

Als Initiator dieses „Schwarzbuchs der IT-Investitionen“ wie auch mit seinem gesamten Informations- und Interaktionsangebot ist Bestpractice-IT daran gelegen, Unternehmen bzw. deren Entscheidungsträgern dabei zu helfen, Fehler bei der IT-Einführung zu vermeiden und entsprechende Handlungsempfehlungen an die Hand zu geben – immer „mit dem Zug zum Tor“, sprich: für einen zukunftsorientierten und wettbewerbsfähigen Mittelstand!

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und Kommunikationstechnologien ein. Hierbei sieht sich G+F in einer Vorreiterrolle, wenn es um die Entwicklung von Initiativen und partnerbasierten Kampagnen für den Mittelstand geht. Ferner moderiert das Unternehmen Netzwerke, nimmt IT-Themen punktuell unter die Lupe, bereitet diese Themen redaktionell auf, vermittelt Entscheidern relevantes Wissen und gibt konkrete Handlungsempfehlungen. Ferner ist G+F unter anderem Initiator des Transfernetzwerks BestPractice-IT, Veranstalter des führenden deutschen Querdenkerkongresses BusinessForum Mittelstand in BadenBaden sowie Begründer der bundesweiten ITLeitthemenkampagne nextbusiness-IT. G+F ist mit seinen Tochterunternehmen pfg GmbH und onpractice GmbH an den Standorten Forbach/Schwarzwald, Baden-Baden, Hamburg sowie Helsinki/Finnland vertreten.

Kurzprofil: Die G+F Verlags- und BeratungsGmbH setzt sich seit 1993 für die Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität mittelständischer Unternehmen durch den gezielten Einsatz und die konsequente Nutzung von Informations-

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