Notes on Contributors
Frances Abraham is a Principal Consultant and Researcher at The Tavistock Institute of Human Relations, undertaking organizational and inter-organizational assignments and consultancy education. Following a first degree in History, specializing in political thought, she first joined the Institute in 1976 as an apprentice action researcher with a team developing shipboard communities in a bulk carrier merchant fleet, followed by consultancy assignments using organizational and work design and systems psychodynamics approaches.
Mie Augier is an Associate Professor at the Naval Postgraduate School, and Research Associate at Stanford. She works on research on organizational behaviour, culture, economics and security, strategy, and net assessment. She has published more than fifty articles in journals and books and co-edited several special issues of journals and books. Her most recent book is The Roots, Rituals and Rhetorics of Change (with James March, Stanford University Press, 2011). Her current research interests include the history and future of net assessment and organization theory, strategic management, the links between economics and security, the development of an interdisciplinary framework for strategic thinking, and new security economics.
Kyle Bruce is a Senior Lecturer in the Graduate School of Management, Macquarie University, Australia. He has published papers on the historiography of Scientific Management and Human Relations, institutional theory in economics, organization studies and international business, US interwar business history, the history of US economic and management thought, and evolutionary economics, strategy, and the theory of the firm.
John Child is Emeritus Professor of Commerce at the University of Birmingham. He is a Fellow of the Academy of Management, the Academy of International Business, and the British Academy of Management. In 2006, he was elected a Fellow of the British Academy [FBA]. He has published 20 books and approximately 150 articles and book chapters. He has been editor-in-chief of Organization Studies and senior editor of Management and Organization Review. His current interests are in problems of hierarchy and how smaller firms internationalize.
Robert F. Conti is Emeritus Professor at Bryant University, USA. He received BS and MS Degrees in Engineering from Cornell; MBA, MA (Econ), and PhD degrees from Lehigh University; and undertook post-doctoral research at Cambridge. He has been a
frequent Visiting Professor at the Cambridge Institute for Manufacturing. He was a corecipient of the 2005 Shingo Prize for Excellence in Manufacturing Research, for a large-scale study of the effects of lean production on job stress.
Dame Sandra Dawson is KPMG Professor of Management at the Judge Business School, University of Cambridge, a Non-Executive Director of the Financial Services Authority, Oxfam, and DRS plc, and a member of the Prime Minister’s Council on Science and Technology, the UK India Round Table, and an Advisory Group for the Aga Khan University on building a business school to meet the needs of emerging economies.
Andrea Gabor is the Bloomberg Chair of Business Journalism at Baruch College at the City University of New York. She is the author of three books: The Capitalist Philosophers; The Man Who Discovered Quality: How W. Edwards Deming Brought the Quality Revolution to America; and Einstein’s Wife: Work and Marriage in the Lives of Five Great Twentieth Century Women. A former writer and editor at U.S. News & World Report and Business Week, Professor Gabor has written for The New York Times, The Atlantic, Smithsonian Magazine, The Harvard Business Review, Fortune, and Strategy + Business among other publications.
Cameron Guthrie is an Associate Professor in Management at the Université de Toulouse—Toulouse Business School. He holds a PhD in Management Science from Panthéon-Sorbonne University. His research interests are in the areas of management and economic history, creativity and invention, and management education. He has recently published in such journals as the History of Economic Ideas and the Journal of Management History
Alexandra Klein is a juriste of French legal tradition, holds an LL.M. degree from McGill University, a Master’s and a Licence degree in Law and Political Science from Nice, France. Her specialization lies in the field of international commercial arbitration and cross-border jurisdictional competence. She has been a Research Assistant at McGill University’s Faculties of Law and Management. Alexandra practises as a legal adviser in a Montréal law firm.
William Lazonick is Professor and Director of the UMass Lowell Center for Industrial Competitiveness and President of the Academic-Industry Research Network. His book, Sustainable Prosperity in the New Economy? Business Organization and High-tech Employment in the United States (Upjohn Institute 2009), won the 2010 Schumpeter Prize. His most recent book, co-edited with David Teece, is Management Innovation: Essays in the Spirit of Alfred D. Chandler, Jr. (Oxford University Press, 2012).
Ray Loveridge is an Associate Fellow at the Said Business School, University of Oxford, Professor Emeritus at Aston University, and Visiting Professor at Doshisha Business School, Kyoto, Japan, and at the Beijing Institute of Technology. He holds a LittD and MA (Cantab), MSc (LSE), and DipPolEcon (Oxon). He has published widely, most
recently ‘The Multinational Firm as a Locus of Learning along Networks’, in S. Collison and G. Morgan (eds.), Images of the Multinational Firm, Wiley, 2009; ‘Developmentalism’, le Libellio d’, Paris, Ecole Polytechnique, 2010; ‘Politics and Power in the Multinational Corporation’, Review, Organization Studies, 33(2), 2012. He has been associated with a number of journals and learned societies, most notably as senior editor of Human Relations between 1989 and 2000. His current research focuses on comparative strategies of industrialization and development within a global context using the concept of national configurational archetype. In his most recent empirical work (op cit) he has focused on sources of contention in the cross-national ‘transportation’ of management practice.
John Mathews is Eni Chair of Competitive Dynamics and Global Strategy at LUISS Guido Carli University in Rome, and concurrently Chair of Strategy at MGSM, Macquarie University, Sydney. He has been active in developing fresh approaches to strategizing through focus on strategic resources, routines, and activities, as elaborated in his 2006 text Strategizing, Disequilibrium and Profit, published by Stanford University Press.
Joseph T. Mahoney earned his PhD from the University of Pennsylvania, with a doctorate in Business Economics from the Wharton School of Business. He joined the College of Business of the University of Illinois at Urbana-Champaign in 1988, and is currently Caterpillar Chair of Business in the Department of Business Administration. He has published sixty research journal articles and a 2005 Sage book, Economic Foundations of Strategy. He is an associate editor of the Strategic Management Journal. For the academic year 2008–2009, he served as Chair of the Business Policy and Strategy (BPS) Division of the Academy of Management.
Bernard Mees holds a PhD in the History of Ideas from the University of Melbourne and is a Senior Lecturer in the School of Management and at the Centre for Sustainable Organisations and Work at RMIT University. His books include Terror, War, Tradition (edited with Samuel P. Koehne); The Science of the Swastika; and Celtic Curses; and he researches German intellectual history, business and management history, and historical linguistics.
Karl Moore is an Associate Professor, Desautels Faculty of Management; Associate Professor, Department of Neurology and Neurosurgery, Faculty of Medicine, McGill University; and Associate Fellow, Green Templeton College, Oxford University. He has taught on change and leadership on MBA and executive programmes at Oxford, Cambridge, LBS, INSEAD, Duke, Darden, IIM Bangalore, and Skolkovo in Moscow. He has written twenty-seven referred journal articles in leading journals, including SMJ, Mir, and Business History, and ten books. He has worked as a consultant with leading firms, including IBM, Nokia, HP, Air Canada, IATA, Motorola, and Wipro.
Jean-Louis Peaucelle is a Professor in Management at the Universit of Reunion Island. He is a qualified civil engineer and holds PhDs in Sociology and in Computer Science.
His publications are in the areas of management and economic history, information systems, and work organization. His articles have appeared in such journals as The European Journal of the History of Economic Thought, History of Economic Ideas, and the Journal of Management History. He has written numerous textbooks and chapters, including one about Henri Fayol’s management tools and another about Adam Smith’s pin-making example.
Christos N. Pitelis is Director of the Centre for International Business and Management (CIBAM) and Reader in International Business and Competitiveness at the Judge Business School, as well as Fellow in Economics at Queens’ College, University of Cambridge. Christos has published extensively in scholarly journals such as Organization Science, Journal of International Business Studies, Organization Studies, and Industrial and Corporate Change. He is editor of the Cambridge Journal of Economics, the Collected Papers of Edith Penrose, and on the editorial boards of, among other publications, Organization Science, Organization Studies, and Management International Review. He is also a guest editor for leading journals on the theory of the firm, globalization, international business, regulation, global governance, and global finance. Christos has researched, consulted, and co-ordinated projects for governments, the European Commission, the United Nations, USAID, the Commonwealth Secretariat, and the private sector. He has been Visiting Professor in Europe, Russia, China, Latin America, and the United States.
Dr. Robert Pitkethly is an Official Fellow and Tutor in Management at St Peter’s College, Oxford University, a committee member of the Oxford Intellectual Property Research Centre and a member of Oxford University’s Faculty of Management. He holds degrees in chemistry, business administration, and Japanese studies and has qualified and worked as a UK and European patent attorney. He has been a Research Fellow at the Judge Institute in Cambridge University, and a Visiting Research Fellow at both the Institute of Intellectual Property and the National Institute of Science and Technology Policy in Tokyo.
Susan Segal-Horn is Professor Emeritus of International Strategy at the Open University Business School, UK. Her research focus is the globalization of industries and firms, particularly global strategies in service industries and within multinational service firms. Susan has published five books and over ninety academic papers and articles. Her latest book is an MBA textbook, Understanding Global Strategy, published in 2010. Her next book focuses on the globalization of professional service firms.
J.-C. Spender holds a PhD in Corporate Strategy from Manchester Business School. He retired from the Deanship of the School of Business and Technology at SUNY/FIT in New York in 2003 and has since been researching the theory of the firm and the history of business education. He holds Visiting Professorships at ESADE, Lund University, and University Campus, Suffolk. His books include Locke, Robert R., and Spender, J.-C. (2011), Confronting Managerialism: How the Business Elite and Their Schools Threw Our Lives Out of Balance, London: Zed Books; and Burton-Jones, Alan, and Spender, J.-C. (eds.) (2011), The Oxford Handbook of Human Capital, Oxford: Oxford University Press.
Peter Starbuck was born in Birmingham in 1936. He trained and qualified as a construction industry professional, either side of a two-year interruption for National Service (1959–61) in the Royal Engineers in West Germany. His commercial career has also included work with education and training, the Health Service, social housing, and charities. His involvement with Peter F. Drucker began in 1975, when he applied his ideas commercially. For the last twenty years he has studied Drucker and related influences, and is the only person to have deposited a PhD thesis on him with The British Library. He continues to work from his home office on the English/Welsh Borders.
Monir Tayeb has been conducting research into the impact of national culture on organizations and their management styles, and the management of multinational companies since 1976. She has a BA in Business Studies from the University of Tehran, an M. Litt in organizational behaviour from the University of Oxford, and a PhD from Aston University in Birmingham. After the completion of her doctoral research in 1984, she worked for two years as a post-doctoral Research Fellow at the University of Sussex, where she was involved in an international project on national culture and leadership styles. From 1986 until her early retirement in 2005 she taught at Heriot-Watt University; her last position was Reader. She still participates in the university’s undergraduate distance learning programme as a course author. Since 1989 to date she has been involved in the postgraduate distance learning programme at Edinburgh Business School as faculty-author. She has published several books and articles and contributed to a large number of edited books and international conferences.
Andrew Thomson is an Emeritus Professor at the Open University, having been the founding Dean of its Business School. Before that, he had spent twenty years at Glasgow University, latterly as Professor of Business Policy. He is a graduate of Oxford and Cornell Universities, and also spent time working in Unilever as a brand manager. His research interests began in industrial relations, but then migrated to management development, and more recently to management history. In this latter area he has coauthored The Making of Modern Management and a biography of Lyndall Urwick.
Malcolm Warner is currently Professor and Fellow Emeritus, Wolfson College, Cambridge, and the Judge Business School, University of Cambridge. He is the author and editor of over fifty books on management, many of which have been translated, as well as of numerous articles, essays, and reviews on the subject. He has been the Editorin-chief of the International Encyclopedia of Business and Management, vols. 1–8, London: Thomson Learning, 2nd edition, 2002. He is also Co-Editor of the Asia Pacific Business Review. He has, in addition, been a frequent Visiting Academic at many campuses and business schools across the world.
Peter J. Williamson is Professor of International Management at Judge Business School, and Fellow of Jesus College, University of Cambridge. He has a PhD in Business Economics from Harvard and has held professorships at London Business School, Harvard Business School, and INSEAD. Peter is co-author of a number of books,
including Dragons at Your Door: How Chinese Cost Innovation is Disrupting Global Competition. He serves as non-executive director of several companies spanning financial services through to green energy.
John Wilson is Professor of Strategy at the University of Liverpool Management School. He has published widely in business and management history, including a biography of Lyndall Urwick, and a textbook on British management (both with Andrew Thomson). As well as playing a leading role in the Association of Business Historians and the European Business Historians Association, he has also run the Management History Research Group workshops for ten years.
Keeley Wilson is a Senior Research Fellow at INSEAD, specializing in innovation and strategy. Prior to this, her background was in consulting and banking. She has worked closely with companies around the world on various aspects of global innovation, including innovation footprints, integrating innovation activities in India and China, and managing global projects. She is co-author of Managing Global Innovation, HBRP, 2012.
Morgen Witzel is a Fellow of the Centre for Leadership Studies at the University of Exeter Business School. He is a writer, lecturer, and consultant on management, and is particularly well known as a writer on the history of management theory and practice. He is the author of twenty books, including Management History: Text and Cases and A History of Management Thought. He also edited the Biographical Dictionary of Management, and is a member of the editorial board of the Journal of Management History.
Mohamed Zairi is the JURAN Chair in TQM and Executive Chairman for European Centre for Best Practice Management, and previously the SABIC Chair in Best Practice Management. Professor Zairi is also Assistant Chancellor for Strategy and Growth at Hamdan Bin Mohammed eUniversity in Dubai. He has been involved in guiding, mentoring, and advising on the implementation of excellence in both the government and private sectors. Professor Zairi has been awarded the Ishikawa/Harrington Medal (2005) by the Asian Pacific Quality Organisation (APQO), and also the Certified Six Sigma Grand Master (2005) by Harrington Institute Inc. In 2006 he was awarded the E. Jack Lancaster Medal by the American Society for Quality (ASQ). In 2009, he was presented with the ASQ Grant Medal. The Yoshio Kondo Academic Prize (2010) was bestowed upon him by the International Academy of Quality.
Milan Zeleny is Professor of Management Systems, Fordham University, New York City. He was previously at Columbia University. Currently he is also at Tomas Bata University. He has been editor-in-chief of Human Systems Management for thirty years. His books include Human Systems Management, Multiple Criteria Decision Making, and Autopoiesis. He is preparing The Biocycle of Business and The Emerging Economy He has over 500 publications, and is ranked first among Czech economists, according to the Hirsch citation index. His current interests are transformation, re-localization, glocalization, and community restoration.
Abbreviations
AI Artificial intelligence
AMA American Management Association
APSA American Political Science Association
ASQ American Society for Quality
ASQ Administrative Science Quarterly
BOP Bottom-of-the pyramid
BPA Bureau of Personnel Administration
BPR Business process re-engineering
BR Bounded rationality
CC Core competencies
CEMA Chinese Enterprise Management Association
CFI Colorado Fuel and Iron Company
CIOS Comité International De l’Organisation Scientifique
CIP Customer intervention point
CNOF Comité National de l’Organisation Française
CoP Communities of practice
CosPUP Committee on Science and Public Policy
CQE Certified Quality Engineer
CSR Corporate social responsibility
DC Dynamic capabilities
DCP Dynamic Competitiveness Paradigm’
DMNC Diversified multinational corporation
DRAM Dynamic random access memory
DSIR Department of Scientific and Industrial Research
EGOS European Group on Organization Studies
EOQ European Organization for Quality
ESRC Economic and Social Research Council
FDI Foreign direct investment
FME The Foundation for Management Education
FTC Federal Trade Commission
GE General Electric
GLOBE Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness project
GM General Motors
GPS General Problem Solver
GS Global sourcing
GSIA Graduate School of Industrial Administration
HBR Harvard Business Review
HBS Harvard Business School
HEP Human error probability
HRM Human resource management
HRS Human relations school (of management)
IAE Instituts d’Administration des Entreprises
IB International business
ICC Interstate Commerce Commission
ICS International corporate strategy
IFG Institut Français de Gestion
IIT Illinois Institute of Technology
ILO International Labour Organization
IMD International Institute for Management Development
IMI International Management Institute
IO Industrial organization
IOC Indian Oil Corporation
IP Intellectual property
IPM Integrate process management
IR Integration responsiveness
IRC Industrial relations counselors
IRIC Institute for Research on Intercultural Cooperation
ISB Indian School of Business
ISO International Organization for Standardization
ITC Information technology and communications
JAIST Japan Advanced Institute of Science and Technology
JFI Juran Foundation Inc.
JIT Just-In-Time systems
JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers
LBS London Business School
LT Logic Theorist
M&A Mergers and acquisitions
MbO Management by Objectives and Self- Control
MESS Micro-Electronics in the Service Sector
MIT Massachusetts Institute of Technology
MNC Multinational companies/corporations
MNE Multinational enterprise
MoI Model of the individual
MPT Modern portfolio theory
MRG Management Research Group
NIST National Institute of Standards and Technology
NGO Non-governmental organization
NJBT New Jersey Bell Telephone
OR Operational research
OT Organization theory
PAF Prevention, appraisal, and failure costs
PDCA Plan-do-check-act
PERT Project evaluation and review technique
PIMS Profit impact of marketing strategy
POCCC Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler
POSDCORB Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting and Budgeting
PSAC President’s Science Advisory Committee
QPR Quality–price ratio
RBV Resource-based view
RLM Reverse logistics management
RM Rational man
SARFT Structural adaptation to regain fit
SBU Strategic business units
SCP Structure-conduct-performance
SOGI Society–organization–group–individual approach
SM Scientific management
SQC Statistical quality control
SHRM Human resource management
SSRC Social Science Research Council
STS Socio-technical systems
TCE Transaction cost economics
TIHR Tavistock Institute of Human Relations
TNC Transnational corporations
TPS Toyota Production System
TQM Total quality management
UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development
USO United Services Organization
WEF World Economic Forum
WORC Work Organization Research Centre
This page intentionally left blank
m orgen w itzel and m alcolm warner
The purpose of The Oxford Handbook of Management Theorists is to produce an up-to-date evaluation—or in some cases, re-evaluation—of the contributions of the most significant management theorists to the field of management. It builds on a great deal of existing, previous work done by those interested in the history of the subject and we will adumbrate how far earlier work has shed light on the underlying narrative (see Barley and Kunda 1992; Warner 1998a; Witzel 2012). We have attempted to cover a considerable number of management writers who have made, in our opinion, major contributions to the field. This new work is probably the largest one-volume work on management thought available in the English language and we are indebted to Oxford University Press for recruiting us as editors and commissioning this work. We hope it will be of significant use to both students and teachers of management, as well as interested practitioners.
Bringing together this collection serves several ends. First, of course, there is the need to recognize the contributions that certain seminal figures, past and present, have made to the theory of management. These contributions have taken many forms and range from what we might call ‘progressive orthodox’ such as Chester Barnard and Sumantra Ghoshal, to the ‘revolutionaries’ such as Frederick Taylor and Herbert Simon, to the openly heterodox such as Henry Mintzberg. Nor were their views developed in isolation from each other (Sibbet 1997). Surveys of management ideas such as Mol and Birkinshaw’s (2008) and Hope and Player’s (2012) demonstrate how management ideas evolve and cross-fertilize over time. In part, at least, this happens through the actions, interactions, and re-actions of key management theorists to events around them, and sometimes to each other. The contributions in this volume help to contextualize the theorists and make clear what ideas influenced them and, in turn, what influence they have had on others.
Second, there is the need to keep ideas alive. This is especially true in the case of some of the older management thinkers. As Witzel (2012) shows, it is not uncommon for good, valid theories of management to become ‘lost’, no longer studied save by a few. Even for familiar figures such as Taylor, time has a way of shrouding them in myths. The study of
the modern-day reception of Taylor’s work by Payne et al. (2006) shows how even the academic perception of Taylor is often at odds with reality. It is important, in our view, to understand what these seminal figures believed and why, what they offered to the world then, and what they offer now. Diversity in management thought is essential, if we are not to become too narrow in our worldview and fall into the trap described by Ghoshal (2005) of becoming too narrow and too focused, and thus at risk of the kind of disconnection from the real world described so cogently by Mintzberg. And finally, there is the need to avoid the re-invention of the wheel, or as Mol and Birkinshaw (2008) put it, the putting of old wine into new bottles. With the world of management seemingly growing ever more complex, there is a real need to look back and remember the pioneering work that has been done in this field, and then to advance from those foundations, rather than to keep reinventing management for each new generation.
Having established the need for this book, we then proceeded to its design and structure. Putting together a project like this one requires answering a number of questions from the outset. First, what is management theory? Second, who are the management theorists? Third, what criteria do we use for including some people in a work such as this, while excluding others? The selection process for any biographical compendium is bound to engender warm debate, and this project was no exception. Some theorists, such as Frederick Winslow Taylor or W. Edwards Deming, claimed an immediate place, thanks to the durability and impact of their ideas. Other seemingly marginal figures assumed greater importance the more we looked at them. We would certainly include C. K. Prahalad in this category, as the importance of his work has grown, and will continue to grow with the passage of time.
As to the question of what management theory is, we have deliberately taken what some might see as a narrow view. Certainly other views are possible. Lyndall Urwick (1933) believed that many of the management ideas of his day could be traced back to the seventeenth century, and modern management historians such as Daniel Wren (1994) and Morgen Witzel (2012) have shown that some management concepts have their origins in the Middle Ages or even the classical world. But while the ideas of some of these thinkers (Sun Tzu and Machiavelli, for example) became enormously influential, as Witzel (2012) points out, they do not constitute coherent bodies of theory. By the end of the nineteenth century, there was a large but largely inchoate body of ideas about management which needed to be brought together in systematic form.
The ‘paradigm shift’, from thinking about management to management theory and management systems, began with Taylor, and fittingly he is the first subject to be considered in this volume. As Robert Conti’s chapter shows, Taylor was not single-handedly responsible for scientific management: others, notably the Gilbreths, played highly important roles. But he was the figure around which the first true management theory coalesced (Merkle 1980). And as shown too, the impact of scientific management spread across the world and persists to this day. Some later management theorists worked in Taylor’s shadow, others like Mary Parker Follett reacted against him. But we would argue that all were influenced by Taylor to some extent, even if sub-consciously, or even if only to reject his ideas in favour of other, more progressive views of management.
Indeed, the cycle of acceptance and rejection is one of the features of the development of management theory over the course of the twentieth century. Paul Adler (2003) has shown the existence of a kind of ‘wave theory’ of thinking about management, in particular about organizations, moving from the scientific and mechanistic approach pioneered by Taylor and the Gilbreths to the more humanistic model of the human relations school of Follett and Mayo, then back to the more rigorous approach of management science. Herbert Simon was a key figure here, and Deming and Juran’s work on quality management also fits into this model. We then move again to a more humanistic approach in the 1960s and 1970s. Peter Drucker, with his insistence that management was the last of the liberal arts, is emblematic of this trend, and Deming’s later work also fits into this trend. The 1990s saw a swing back towards more mechanistic approaches, but the first decade of the twenty-first century, says Adler, saw a resumption of the trend towards humanistic theories. Following on from Adler we can see this trend manifest in the works of theorists such as Sumantra Ghoshal and C. K. Prahalad.
The tricky process of determining who should be included in this work became our next priority. The first principle was that our theorists should have produced major bodies of work on management, and made management one of their main priorities, even their sole priority. All must have believed in the importance of management and emphasized its positive role in organizations, in business, in society. Even so, the list of people who fit this category is quite long, as Warner (1998a) and Witzel and his colleagues (2002) clearly demonstrate. Given that in this present work we intended to treat each subject in depth and analyse them thoroughly—in some cases, more thoroughly than has been attempted in print so far—we could only include a limited number of subjects. It became important to identify the most significant figures, and for this we needed a set of criteria.
Our response was to develop a three-dimensional model, the three dimensions being length, breadth, and depth. Figure 1.1 presents these three dimensions diagrammatically in the form of a cube.
With respect to length, we may conceptualize an axis which takes in the history of the field, particularly in terms of thinking about theory. At one end, we find the earliest origins of the subject, and at the other end those ideas and theories that are the most recent. It was clear that it was important to include the earliest theorists as well as some of the more recent, so as to illustrate how management theory has changed and evolved over time. The issue of where to begin then preoccupied us. Notwithstanding the important influence and ideas of earlier thinkers such as Machiavelli, Adam Smith, and Charles Babbage (see Warner 1998a), we decided to start with the paradigm shift mentioned earlier, the emergence in the 1890s and 1900s of complete and coherent ideas about management. This in no way downplays the importance of these earlier thinkers, but although they are key figures in terms of the dimension of length, it was difficult—in the end, impossible—to find any who matched our other criteria for breadth and depth
Along the timeline, we chose to group our theorists into three clusters. The first of these consists of the early pioneers spanning the period from the 1890s to the 1930s. This was a critical phase in the development of management theory and we will try to unravel the complex inter-relationship and interactions between the theories—as well as
LENGTH BREADTH
DEPTH
figure 1.1 A three-dimensional model of management
theorists. Some were involved with scientific management and others with the human relations school, but others like Henri Fayol developed their ideas independently and still others, such as Lyndall Urwick, tried to synthesize the ideas of other schools. The final figure in this group is Chester Barnard, who represents a kind of transition from the pioneers to the next evolutionary phase of management thinking.
The pioneers were usually industrialists or consultants, and few had any academic background. This began to change after the Second World War. Some post-war theorists were associated with research institutes or foundations. Herbert Simon came from this background before becoming a founding faculty member at the Carnegie Institute. What is interesting about some of this group, such as Simon and Edith Penrose, is that they came from disciplines not associated with management. Rather like the pioneers, they saw the problems of management and felt that their own disciplines could be brought to bear on solving those problems; hence the uniqueness of their contributions. On the other hand, Peter Drucker’s institutional associations were fairly tenuous and only gained an academic home late in the day when he went to a chair at Claremont College in California. Deming and Juran, too, were best known as consultants. As a further note, much pioneering work in this period was done by collectivities such as the Tavistock Institute, and we decided to include ‘group’ entries to encompass the whole work of these bodies, rather than just individuals within them.
The Carnegie Institute, as Augier and March (2011) have shown, became the standard bearer—or in their term, ‘poster boy’—for a revolution in business schools. Among other things, business schools increasingly became the key incubators of new research and new theory in business. Our third cluster of thinkers included nearly all stem from business school teaching and research backgrounds. Their theory and contribution is for the most part much more rigorous than that which went before, and sometimes, as in
the case of Alfred Chandler or John Kotter or Henry Mintzberg, it launches a direct challenge at previously held certainties. Other modern figures, such as Ghoshal and Prahalad, looked at the changing face of the world as globalization began to emerge as an ever more powerful force, and speculated on ways that management theory could go forward. This is not to imply that such a notion was entirely absent from earlier work, but their contribution did highlight its importance.
Unlike with our first and second clusters, there is no clean break between the second and third, and no transitional figure of the stature of Barnard (although we have assigned Herbert Simon that role, perhaps tendentiously). There is considerable overlap in terms of both time and ideas. Alfred Chandler was not much younger than Herbert Simon. Yet Simon was a product of the postwar revolution, while Chandler was very definitely grounded in the ‘modern’ notion of a business school. This may seem a trivial point, but it is our observation after reading the chapters in this book that institutional roots and environment often played a very great role in the forming and shaping of ideas. Whilst we have looked at many theorists as individuals, it is clear that their contribution took place in both an institutional and societal context.
Breadth refers here to the measure of how specialist or how generalist a contribution is, the degree to which the work of a particular author is relatively narrow or wide in scope. This also may coincide with how far it is less or more technical, even complex, in its nature. A good number of contributions have clearly made their mark on the history of ‘general management’, some more and some less. It would be true to say that many of the management thinkers we have selected have been able to generalize to a degree. Similarly, some specialists who have made a very large mark on their own discipline but whose general impact on management as a whole was more limited were eliminated. Philip Kotler, despite his great impact on marketing theory and practice was omitted for this reason. This judgement may seem perverse, but again, we are concerned with theories of management, not just particular aspects of management. A further aim of this book was to treat each subject discussed as broadly as possible as well. There is more, much more, to Deming than just quality theory, or to Mintzberg than emergent strategy, or to Ghoshal than international strategy. Our purpose was to capture the thought of each of these individuals in the round.
With respect to depth, here we were concerned with the degree to which each theorist helped to alter the paradigm in the field, a much rarer quality, with minimal contribution at one end and maximal at the other. The notion of the ‘paradigm’ is taken from the field of the history and philosophy of science and associated with the work of T. S. Kuhn (1962). While it is fairly straightforward in science to identify those who have changed the paradigm, such as Newton, it is more difficult in social science and perhaps even more problematic in management (see Clarke and Clegg 2000). Some even talk in the plural, of paradigms, many of these sharing an anti-management quality (see Donaldson 1995). A strong candidate here would be Taylor (see Merkle 1980; Warner 1998b; Link 2011). We can further argue that Simon and his colleagues at Carnegie helped change the paradigm by introducing more rigorous social scientific methods, and John Kotter helped to reconceptualize leadership. To some extent, each of the figures or schools described here
helped to change the way we think about management and added significantly to the further development of management theory. Of course none of these figures worked singlehandedly or in isolation; each had their colleagues, their forerunners, and their followers, and they need be considered as both revolutionary and evolutionary figures.
Some writers may be categorized as making a more theoretical contribution, whilst others a practical one. There might be a case for perceiving the former as having more depth than the latter. It is quite clear that a number of the seminal authors chosen contributed more to theory than others. The weight of the balance between these two considerations is brought out in the specific chapters concerned. It is said that there is more often than not an implicit theoretical dimension to practice, if there is no visible explicit one. Theory and practice are closely linked in a good number of the theorists in this volume. Much depends on the epistemology employed, as to whether the deductive or inductive approach characterizes the theorists’ work.
When we chose the seminal authors to be written about in this collection, we made a somewhat implicit intuitive choice rather than a wholly rational one, and made a judgement on the basis of ‘reputation’. Given that we are making ex post facto decisions about our inclusion, there is clearly a bias in that respect to established authors. We were able to consult with a wide range of advisors in order to make our final choice, notwithstanding our in-house academic editor. There is a rough consensus as to the centrality of many management theorists in the history of the subject, but there will be varying opinions as to the emphasis placed on the work of this one or another.
There was also an explicit criterion relating to whether they have already made their marks and whether they were ‘dead or alive’, and as will be seen, we chose a preponderance of the former. Such a view was inevitable given that we were presenting a historical narrative of the contribution of management theorists. But we also tried to balance our choice as between established Western authors and those who lived/live in other parts of the world. As well as North American and European management thinkers, we also included several from Asia; it was our intent to include still more. There was also an attempt to overcome different kinds of bias, not only relating to geographical origins, academic disciplines and so on, but also with respect to gender.
In theory, this is the methodology we used for selecting the management theorists we discuss in this volume. In practice, there have been some omissions of notable figures who could have been included under the criteria for length, breadth, and depth, for example Chris Argyris and Kenichi Ohmae. Unfortunately, authors could not be commissioned to write these chapters at the time, which we, the editors, deeply regret. It is clear from the work of the editors of this volume that they are well aware that there have been contributions to management theory from a wide range of national and societal backgrounds and origins (see Warner, 1998b; Witzel 2012).
In sum, we did our best to present a selection of management thinkers that would do credit to current reputations in the present decade, as well as in the longue duree. Not everyone, however, may necessarily agree with our selection, but we hope they will be patient in reading the chapters and coming to a more considered conclusion.
References
Adler, P. S. (2003) ‘Toward Collaborative Interdependence: A Century of Change in the Organization of Work’, in Bruce E. Kaufman, Richard A. Beaumont, and Roy B. Helfgott (eds), Industrial Relations to Human Resources and Beyond: The Evolving Process of Employee Relations Management, Armonk, NY: M.E. Sharpe.
Augier, M. and March, J. G. (2011) The Roots, Rituals and Rhetorics of Change: North American Business Schools after the Second World War, Stanford: Stanford University Press.
Barley, S. R. and Kunda, G. (1992) ‘Design and Devotion: The Ebb and Flow of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse’, Administrative Science Quarterly, 37: 1–30.
Clarke, T. and Clegg, S. (2000) ‘Management Paradigms for the New Millennium’, International Journal of Management Reviews, 2(1): 45–64.
Donaldson, L. (1995) American Anti-Management Theories of. Organization: A Critique of Paradigm Proliferation, Cambridge: Cambridge University Press.
Ghoshal, S. (2005) ‘Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices’, Academy of Management Learning and Education 4(1): 75–81.
Hope, J. and Player, S. (2012) Beyond Performance Management, Boston: Harvard Business School Press.
Kuhn, T. (1962) The Structure of Scientific Revolutions, Chicago: University of Chicago Press. Link, S. J. (2011) ‘From Taylorism to Human Relations: American, German, and Soviet Trajectories’. Paper Presented to the Business History Conference 2011, in St. Louis.
Merkle, J. (1980) Management and Ideology: The Legacy of the International Scientific Management Movement, Berkeley: University of California Press.
Mol, M. J. and Birkinshaw, J. (2008) Giant Steps in Management: Creating Innovations That Change the Way We Work, London: FT-Prentice Hall.
Payne, S. C., Youngcourt, S. S., and Watrous, K. M. (2006) ‘Portrayals of F.W. Taylor Across Textbooks’, Journal of Management History 12(4): 385–407.
Sibbet, D. (1997) ‘75 Years of Management Theory and Practice’, Harvard Business Review, Supplement, September–October.
Urwick, L. (1933) Management of Tomorrow, London: Nisbet.
Warner, M. (1998a) ‘Taylor, Frederick Winslow (1856–1915)’, in Warner, M. (ed.), International Encyclopedia of Business and Management, London: International Thomson Business Press.
—— (1998b) The IEBM Handbook of Management Thinking, London: International Thomson Business Press.
Witzel, M. (ed.) (2002) Biographical Dictionary of Management, Bristol: Thoemmes Press.
—— (2012) A History of Management Thought, London: Routledge.
Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought (4th edn.), New York: John Wiley.
This page intentionally left blank
Another random document with no related content on Scribd:
hän oli nuoruudessansa.
— Entä sitten! Mitä sillä tarkoitat?
— Sanon sinulle suoraan: olet minut pettänyt.
— Tästä yhdennäköisyydestäkö sen päätät?
— Olisiko siinä mitään ihmeellistä? Muistathan, että minä, nähdessäni koti-opettajan, jo hieman rupesin epäilemään sinua, mutta kun sittemmin johtui mieleeni, ettei sallimus koskaan niin taitavasti pystyisi kumoamaan ihmisen suunnitelmia, niin hylkäsin tuon epäluulon. Eikä edellinen yhdennäköisyys sitä paitse olekaan niin suuri kuin tämä jälkimäinen; tiedäthän mitä tarkoitan. Sillä Stella on niin selvästi tuon elävältä haudatun näköinen, että, vaikka minulta puuttuukin todistuksia, varmaan tiedän, että olet minut pettänyt.
— Koska sinulla ei ole todistuksia, niin olet myös väärässä.
— Vai sillä tavalla, mies, nytpä olet joutunut kiikkiin! Käsität asian heti vakavalta kannalta, lyömättä sitä ollenkaan leikiksi.
— Olet itse puhunut niin vakavasti, ettei näytä olevan syytä ruveta laskemaan leikkiä.
v. Nitin näin vastatessa kuulosti hänen äänensä epävarmalta ja pelokkaalta. Mutta kun vapaaherra raivostuneena tarttui hänen kaulukseensa ja häntä lujasti pudistellen kiljaisi: — olet syyllinen! niin v. Nit entistä tyynemmin vastasi:
— Syytön, aijoit kai sanoa!
— Älkäämme sanoja saivarrelko, sanoi vapaaherra, joka jo oli irroittanut kätensä v. Nitin takinkauluksesta — sanon vain, että olet minut pettänyt.
— Hyvä olisi, jos niin olisin tehnyt, vastasi v. Nit — mutta — lisäsi hän empien — mutta enpä ole sinua pettänyt.
— Voi, miksi viivyinkään silloin poissa kokonaisen, kuukauden!
Syytä siihen minulla tosin oli, mutta hölmö olin, kun luulin lapsen siinä ajassa muuttuneen niin, ettei sitä enään olisi voinut tuntea.
Silloin oli talvi, mutta en tullut ajatelleeksi, että kasvot pakkasella hyvin säilyvät. Olisin voinut ottaa lapsen arkusta ja näyttäen sitä sinulle sanoa: sinä petit minut! Parempi olisi ollut, etten olisi luottanut sinuun, sinä arka ja pelkurimainen omantunnon-mies, joka olet liian kehno, ollaksesi hyvä, ja liian pelkuri, ollaksesi konna.
Vapaaherra oli aluksi puhunut ikäänkuin itsekseen, mutta sitten hän kiihottui kiihottumistaan, niin että viimeisiä sanoja lausuessaan hän hurjilla ja tutkivilla silmillään oli säikähyttämäisillään v. Nitin kuoliaaksi. Tämä koetti kuitenkin pitää puoliansa ja vastasi niin tyynesti kuin suinkin osasi:
— Vieläkin vakuutan sinulle, että nämä epäluulosi ovat pelkkiä houreita.
— Vai houreita! ja kuitenkin sinun epävarma äänesikin todistaa sellaista luuloa vastaan. Etpä edes saata katsoa minua suoraan silmiin! Et vain, mokomakin hempeämielinen pelkuri, sinä pelastit lapsen vaihettamaila sen toiseen, joka oli kuollut, eikö totta?
— Se ei ole totta; tuo onneton yhdennäköisyys johtaa sinut harhaan.
Ikäänkuin ei olisi tuota kuullut ja niinkuin jo olisi ollut aivan varma asiasta, vapaaherra yhä jatkoi:
— Entä mitä luulet olevan seurauksena tuosta tyhmyydestäsi?
Olisit seurannut neuvoani ja antanut tuon mainion hapon vaikuttaa, niin lapsi olisi päässyt tämän maailman vaivoista ja tullut autuaaksi, sanoi vapaaherra pilkallisesti naurahtaen — silloin olisimme molemmat olleet turvassa, sillä yhdessä me seisomme ja yhdessä kaadumme. Mutta kun noudatit omaa tyhmää mieltäsi, elää lapsi, ehkä saattaakseen meidät turmioon. Sillä sattuma voi toimittaa hänelle monta todistusta asiasta. Et varmaankaan hyvää työtäsi tehdessäsi muistanut Oidiposta, Kyyrosta ja muita lapsia, jotka kuolemaan määrättyinä kuitenkin teioittajiensa armosta ovat jääneet elämään ja myöhemmin kostaneet niille, jotka olivat heidän kuolemaansa tahtoneet. Sellaiset tapaukset eivät johtuneet sinulle mieleen, minä sitä vastoin pidän niitä mahdollisina.
— Luuletko aivan tosissasi, että tuollaiset tarinat sopivat tähän?
Suotta sinä turhia pelkäät. Lapsi, jota tarkoitat, meni sen tien, vakuutti herra v. Nit, ollen asiastansa aivan varma.
— Sinä olet kaksinkertainenkin konna: ensin otit suorittaaksesi sellaista, jota pidit vääränä, ja sitten rikoit lupauksesi.
v. Nit ajatteli itsekseen, että se tekee oikein, joka rikkoo sellaisen lupauksen, ja että hän siinä tapauksessa tuskin onkaan konna. Näin hän ajatteli, vaikka ei uskaltanut sitä sanoa. Vapaaherra jatkoi:
— En viitsi pitemmälti puhua syyllisyydestäsi tai kuunnella, mitä sinulla olisi puolustukseksesi sanottavaa. Olen vain vakuutettu, että sinä olet minut pettänyt. Mutta ainakin nyt sinun täytyy minua totella. Kummituspuvussasi pitää sinun yöllä kello kahdentoista aikaan hiljaa
hiipiä siihen huoneeseen, jossa Stella tulee makaamaan. Ilmapuntari on melkoisesti laskenut, nyt jo vähän sataa tihuuttaa ja pian puhkeaa myrsky raivoamaan. Pyydän vieraitamme jäämään yöksi ja toimitan asian niin, että Stella saa yösijansa siinä huoneessa, jossa on salaovi ja joka muutoinkin on sopivin vieraita varten. Maisterin mentyä levolle, menen itse avaamaan pienen oven, jonka olen pyytänyt häntä pitämään lukittuna, estääkseni sinua unissasi siitä kulkemasta. Sitten pistäydyt huoneeseeni saamaan sellaiseen nesteeseen kastetun pensselin, joka ei tapa heti paikalla, vaan vitkalleen ja varmasti. Tällä pensselillä sivelet tytön kauniita huulia ja sitten palaat samaa tietä kuin olet tullutkin. Jos hän sattuisi olemaan hereillä ja näkemään sinut, niin hän joko pelosta käy puhumattomaksi, jolloin aivan hyvin voit toimittaa tehtäväsi, taikka hän kirkaisee, jolloin sinun tyhjin toimin on peräytyminen, joutumatta kuitenkaan mihinkään vaaraan, koska hän tietysti luulee sinua aaveeksi. Jos onnistut, saat palkkioksesi suurimman Ristilään kuuluvan talon.
Kun v Nit ei kohta vastannut, vaan aikoi tarttua lasiin, esti vapaaherra hänet siitä:
— Seis, mies! Tuo ei tällä kertaa tule kysymykseen, sehän pilaisi koko suunnitelman. Ymmärrätkö?
— Ymmärrän kyllä, että sinä olet kaikista paholaisista pahin. Pelkästä epäluulosta, koska tuo nuori, viaton tyttö sattuu olemaan erään toisen näköinen, tahdot hänet murhata. Ja jotta et itse joutuisi vaaraan, käytät minua aseenasi. Mutta minä en ryhdy sellaiseen.
— Silloin sinusta jo tästä päivästä alkaen tulee keppikerjäläinen
— Jos minusta tulee kerjäläinen, niin samalla sinäkin joudut vankilaan.
Minulle se jo silloin onkin yhdentekevää.
— Oma tunnustuksesi sekä todistukset, mitkä sinulla on tarjottavana, eivät riitä saattamaan minua, vaan yksistään sinut vankeuteen. No, suostutko suunnitelmaani?
Herra v. Nit ei vastannut, vaan näytti miettivän asiaa. Mutta samassa kun vapaaherra silmänräpäykseksi käänsi päänsä pois, sieppasi toinen rommipullon ja ennenkuin vapaaherra ennätti tempaista sen hänen kädestään v. Nit oli jo ehtinyt ryypätä siitä pitkän kulauksen. Vapaaherra ällistyi niin, ettei ensi aluksi saanut sanaakaan suustansa. Herra v. Nit, johon tuo juovuttava juoma jo oli vaikuttanut, niin että hänen puheensa oli vain epäselvää lepertelyä, sanoi mokeltaen:
— Nyt en enää pysty mihinkään, vaikka kuinka tahtoisin. Ymmärrättekö, herra vapaaherra?
Tämä huomasi hänen todellakin olevan niin humalassa, ettei enää kelpaisi mihinkään. Mutta peläten, että hän ehkä kuitenkin kykenisi asian ilmoittamaan taikka asianomaista varoittamaan, otti vapaaherra pullon ja, kallistaen sen v. Nitin suuhun, sanoi:
— Näen kyllä, ettet enää kelpaa mihinkään. Parasta siis, että hotkaiset loputkin. Toinen kulaus ehkä maistuu ensimäistä vielä paremmalta.
— Niinkuin sanoin, änkytti v. Nit — ensimäisen ryypyn otin hyvää sillä tar… tarkoittaen… en suinkaan sinun tar… tarkoitustasi varten, hm, hm… älä sitä luu… luulekaan. Tämän otan, koska se mais… maistuu niin mai… mainion hyvältä.
Pian hän nukkui kuin kivi. Sen nähdessään vapaaherra mutisi:
— Nyt et kykene mihinkään. Makeaa unta!
Hän palasi kukkatarhaan ja katkaisten erään syyskukan puhui itsekseen:
— Tämän annan Stellalle. Edellinen suunnitelmani olisi ollut parempi, mutta kelpaa se tämäkin.
Tihkusade oli muuttunut rankkasateeksi ja hän läksi sisään vieraittensa luokse.
* * * * *
Vapaaherran läsnäolo oli vaikuttanut kaikkiin vastenmielisesti.
Hänen mentyään tuntui ikäänkuin kivi olisi vierähtänyt heidän rinnaltaan.
Harald ja Irene lauloivat dueton. Pastori ja Stella istuivat vierekkäin kuunnellen ihastuneina laulua. Tietämättänsä Stella puristi pastorin kättä.
Kuinka tämä silloin tunsikaan olevansa onnellinen! Kuitenkaan ei hän vastannut tytön kädenpuristukseen.
Laulun päätyttyä Stella sanoi:
— Ennen maailmassa… niin, Erkki sen kyllä tietää… osasin minäkin vähän näppäillä kitaran kieliä ja se on niiltä ajoilta ainoa asia, jota ilolla muistelen. Toimittaisitteko minulle sellaisen soittokoneen? Eihän se soi yhtä kauniisti ja täyteläisesti kuin piano,
mutta laulun säestykseksi sen sävelet sopivat melkein yhtä hyvin, vaikka kuulostavatkin surullisemmilta.
Pastori, joka oli hyvin mieltynyt soittoon, vaikka ei itse ollut sitä harjoittanut, ei tähän saakka ollut siitä Stellan kanssa keskustellut. Mutta nyt hän oikein innostui, kuvitellessaan kuinka ihanaa olisi kuulla Stellan laulavan kitaran säestyksellä ja lupasi heti hankkia sellaisen. Sillä vaikka Stella olisi pyytänyt häneltä vieläkin tarpeettomampaa kapinetta, niin hän ei olisi hennonut sitä kieltää.
— Harald kyllä opettaa sekä Erkkiä että minua laulamaan ja hänen tullessaan sitten Irenen kanssa meille, me laulamme heille, niinkuin he nyt ovat laulaneet meille. Eivätkä he ensinkään naura, vaan vieläpä kiittävätkin meitä!
Harald oli mielissään siitä, että Stella halusi Erkin laulutoverikseen. Ei hän oikein käsittänyt syytä siihen, mutta iloiseksi ainakin muuttui hänen mielensä. Erkkikin oli onnellisen näköinen ja myhäili.
Irene ehdotti, että mentäisiin puistoon kävelemään, mutta sitten vasta surulla huomattiin, että taivas oli mustassa pilvessä ja että jo satoikin. Täytyi siis jäädä sisään odottamaan, kunnes sade mahdollisesti lakkaisi.
Kaunis ilma oli pettänyt pastorin, niin ettei hän kotona ollut tullut sanoneeksi, että häntä lähetettäisiin hevosella noutamaan, jos sattuisi sade tulemaan. Eikä hänen tehnyt mieli pyytää hevosta vapaaherraltakaan, koska tiesi hänet hyvin araksi hevostensa puolesta. Kun vapaaherra sisälle palattuaan suvaitsi ehdottaa, että he jäisivät sinne yöksi, niin ei siis hänellä eikä Stellalla ollut mitään sitä vastaan.
Loppu iltaa kului erittäin hauskasti. Vapaaherra esiintyi niin kohteliaasti ja huvittavasti, että hänen läsnäolonsa ei enää tuntunut ensinkään painostavalta. Stella ei tullut hyväksi ystäväksi ainoastansa pikku Ullan ja Solmun, vaan myös Aleksin kanssa, vaikka tämä, kuten kaikki neljän-, viidentoista vaiheilla olevat pojat, suuresti ujosteli nuoria naisia. Stella käyttäytyi niin iloisesti ja kainostelematta, ikäänkuin ei hänelle olisi johtunut mieleenkään, mikä suuri ero oli hänen oman, tietämättömän syntyperänsä ja näiden lasten korkean sukuperän välillä. Ja varmaa on, ettei hän tullut sitä muistaneeksikaan.
Itse vapaaherrakin näytti mieltyneen Stellaan, niin että tarjosi hänelle äsken katkaisemansa kukkasen. Mutta nyt ei Stella käyttäytynytkään aivan luontevasti, koska ensin kysyvästi vilkaisi pastoriin, ennenkuin otti sen vastaan.
Vapaaherra huomasi sen ja sanoi:
— Ettehän toki pelkää minua! Vai kuinka, Stella neiti?
— En juuri pelkääkään.
— Vastauksenne ei ainakaan ole ylen imartelevaa laatua, naurahti vapaaherra ja kääntyi puhelemaan pastorin kanssa.
Illallisen syötyä pastori ja Harald läksivät ullakkokamariin. Vapaaherra oli näet otaksunut pastori Ortmanin parhaiten viihtyvän siellä, ja niin olikin laita.
— Näetkö, mitä minulla on tässä? sanoi Harald ja veti esille laatikon, jossa oli kitara.
— Oikeinpa Stella arvasi, koska näytät osaavan tuotakin soittaa.
Tarkoitatko, että hän ensi aluksi saisi tämän lainaksi?
— Joksikin ajaksi vain, vastasi Harald hymyillen. Pastori ymmärsi, mitä hän tarkoitti ja nyökkäsi myöntäen päätään.
Samaan aikaan tytötkin hiljakseen pakinoivat keskenänsä. Siihen otti tuon tuostakin osaa rouva Orrberg, jonka huone oli aivan Irenen huoneen vieressä ja jolla oli tapana aina illallisen syötyä keventää talouspuuhista ja piikojen huolimattomuudesta väsynyttä mieltään, kertomalla milloin niistä, milloin nuoruutensa ajoista. Toisinaan hänellä kuitenkin oli hauskempaakin tarjottavatta, koska hän oli vähinsä lueskellut ja vieläkin sunnuntai-iltapäivisin lueskeli romaaneja, vaikka ei kerrallaan saanut monta sivua luetuksi, niin että yhden kirjan lukeminen joskus kesti kokonaisen vuoden.
— Vai sinisessä kamarissa sinä tuletkin nukkumaan, sanoi Irene — ja ihan yksin.
— Luuletko minun pelkäävän? vastasi Stella. Onhan sinun ja minun huoneeni välinen ovi avoinna ja vielä ovi rouva Orrberginkin huoneeseen.
— Tarkoitatte kai vapaaherrattaren huonetta, huomautti rouva Orrberg, joka oli hyvin arka vapaasukuisen herrasväkensä arvosta ja piti sitä loukkauksena, kun Stella oli sanonut "minun huoneeni". Eikä hän vielä ollut oikein selvillä siitä, miltä kannalta Irenen tuttavallinen suhde Stellaan olisi käsitettävä.
— Mutta entä jos sänkyvaatteet olisivat nihkeitä, niin että voisit kylmettyä, Stella hyvä! Anna minun maata siellä, minä olen kestävämpi.
— Niinkö luulet, vastasi Stella hymähtäen. Et siis näy muistavan kaikkia niitä vaivoja, joista olen sinulle kertonut ja kuinka kaikin puolin olen saanut kärsiä. Sellaiseen minä olen paremmin tottunut kuin sinä, jatkoi hän, hiukan ylvästellen muistoistaan, jotka muutoin tavallisesti saattoivat hänet murheelliseksi.
— Mitä turhia te kinastelette! Eikö neiti Irenen ole parasta maata omassa sängyssään pikku Ulla neidin kanssa ja Stella neidin siellä, missä hänelle on sija valmistettu. Kun minä olen pitänyt siitä huolen, ei kenenkään tarvitse pelätä nihkeitä liinavaatteita.
Rouva Orrbergin oli vapaaherra käskenyt valvoa järjestystä, johon myös kuului, ettei Irenen ja Stellan sallittaisi harjoittaa sellaista vallattomuutta, että he toisten nuorten tyttöjen tapaan saisivat koko yön turhia lörpötellä.
— Mutta sinähän nukut ensi yötä täällä, väitti Irene — ja luultavasti pelkäät olla yksinäsi, vaikka ovi minun huoneeseeni onkin avoinna. En soisi sinun pelkäävän.
— Aikooko neiti saattaa koko talon pahaan huutoon, vai oletteko
todellakin niin arka, että pelkäätte, nukkuessanne ensi yötä vieraassa paikassa?
Enemmän rohkaistuna Irenen hänelle osoittamasta ystävällisyydestä kuin rouva Orrbergin nuhdesaarnasta, oli Stella jo siirtymäisillään siniseen huoneeseen, kun pikku Ulla, joka keskustelun aikana oli herännyt ja ääneti sitä kuunnellut, äkisti nousi sängyssä istumaan ja sanoi:
— Minä tahdon nukkua Stellan kanssa. Pidän kyllä kauheasti isosta siskostakin, mutta hänen kanssansahan aina saan maata. Nyt
tahdon nukkua Stellan kanssa.
— Niin saatkin, pikku Ulla. Kas niin, Stella, riisu nyt ja suutele minun sijastani Ullaa. Vaikka voinhan itsekin sen tehdä. Hyvää yötä!
Rouva Orrbergilla, joka ehkä pelkäsi vapaaherraa vielä enemmän kuin rakasti Ireneä, ei enään ollut mitään sanomista, kun hän näki
Irenen näin päättävästi käyttävän pikku Ullan päähänpistoa hyväkseen. Arvelipa hän sitäpaitsi, ettei vapaaherra saisi sitä tietää, koska hän aikoi kieltää tyttöjä siitä kertomasta.
Yleensä Stella vaipui uneen hyvin pian, saatikka sitten nyt, kun hän oli kävellyt niin pitkän matkan. Kotona hän tavallisesti paneutui maata jo yhdeksän ja kymmenen välillä, ja nyt oli kello jo kymmenen. Pian hän näki unta kauniista, valkoisista enkeleistä, jotka olivat hänen vieressään nukkuvaa pikku enkeliä vielä ihanammat.
Irene ei saanut unta yhtä helposti. Hän ei ennen ollut maannut tässä huoneessa, jossa hänen äitinsä oli kuollut. Sellainen muisto ei ole omiansa unettamaan, ei ainakaan sellaisena yönä kuin tämä. Oli juuri ollut täysikuu, mutta kun taivas oli pilvessä, ei kuutamostakaan ollut suurta apua. Ulkona satoi ja tuuli vonkui ja humisi. Salamat tuon tuostakin himmeästi valaisivat huonetta, jonka ikkunat olivat peitetyt paksuilla verhoilla.
Irene makasi siis hereillään, muistellen kaikellaisia pieniä ja mitättömiä asioita, jotka kuitenkin olivat hänelle suuren arvoiset. Muistipa hän senkin kerran, kun Harald oli sanonut että hänestä Irenen nähdessään tuntui ikäänkuin yölliset pilvet olisivat antaneet sijaa siniselle taivaalle ja kirkkaille tähdille. Ja Irenen silloin sanoessa: Te imartelette minua, hän oli vastannut: vain tämän ainoan kerran. Tämä vastaus oli lrenelle niin mieluisa, kun se todisti
hänen täyttä totta tarkoittavan. Ja lupauksensa hän oli uskollisesti pitänyt, sillä sittemmin ei hän ollut häntä imarrellut. Mutta miten lienee ollutkaan, Irene oli kuitenkin pahoillaan siitä ettei hän ollut rikkonut lupaustansa. Tyttö olisi niin mielellään suonut, että hän vieläkin olisi häntä imarrellut.
Tämä pani hänet miettimään ja hän kysyi itseltään: rakastanko häntä? Tuota samaa oli hän usein ennenkin kysynyt ja saanut vastaukseksi empivän: en. Mutta tällä kertaa tykytti hänen sydämensä entistä kovemmin ja nyt hänen täytyi samaan kysymykseen vastata myöntäen. Ja sitä seurasi toinen kysymys: rakastaakohan hänkin minua? Kainosti hän vastasi tähän kysymykseen: kenties!, ja ikäänkuin asia sillä olisi ollut taattu hän miltei tietämättänsä teki vielä kolmannenkin kysymyksen: Pääsemmeköhän koskaan nai…? Mutta samassa hänen mieleensä muistui v Assar ja hän säikähti. Hän muisti vielä isänsäkin ja pelästyi yhä pahemmin. Ihanat tuulentuvat, joita hän niin kevyesti ja vaivattomasti oli rakennellut, sortuivat samassa maahan.
Sydämen ankara sykintä pani hänen ajatuksensa sekaisin ja hänen päänsä oli täynnä epäselviä mielikuvia. Sänky esirippuineen tuntui hänestä haudalta, johon hän oli elävältä haudattu. Tämä ajatus oli vähällä tukahuttaa hänet, hän hyppäsi pois vuoteesta, puki ylleen ohuen yöpuvun ja meni lähimmän akkunan luo. Saadakseen vähän enemmän valoa huoneeseen hän veti rulla-akuttimen ylös ja istahti akkunan viereen, haihduttaaksensa ajatuksiaan pilvien ja salamain katselemisella.
Mutta kun se ei onnistunut, siirtyi hän toisen akkunan luo, kiertämättä kuitenkaan akutinta ylös. Hän vain pisti pienen päänsä
akkunan ja akuttimen väliin ja alkoi katsella ulos niinkuin äskenkin. Ja nyt se onnistui paremmasti.
Ensin hän kuitenkin kuunteli viereisissä huoneissa makaavien hengitystä ja erotti selvästi jokaisen hengityksen erikseen. Vaikka rouva Orrberg makasi kauempana kuin muut, kuului hänen hengityksensä kovemmin kuin toisten, sillä hän kuorsasi nukkuessaan. Pikku Ullan hengityksen Irene tunsi hyvin: se kuulosti hiljaiselta ja ikäänkuin vähän sortuneelta. Stella taas hengitti hiljaa ja tyynesti.
Stellasta ajatukset väkisinkin siirtyivät Haraldiin, mutta kun samassa salama leimahti, valaisten taivaanrannan tulipunaisella hohteella, niin hän taas unohti Haraldin ja rupesi harkitsemaan tuon luonnonilmiön syytä ja alkuperää. Irenen fysiikan-tiedot eivät suinkaan olleet perinpohjaisia, mutta hän oli kuitenkin joskus lukenut jonkin kirjasen, jossa näitäkin asioita kosketeltiin.
Hän muisti jonkun sanoneen tämän välähdyksen johtuvan sangen etäällä tapahtuneesta ukkosenpurkauksesta, jonka jylinää emme kuule, mutta jonka hohteen erotamme tummalla yötaivaalla. Toiset arvelevat, että salaman saavat aikaan ilmassa palavat ainekset, joko sähkön vaikutuksesta tai ilman sitä. Kumpi käsitys lienee oikea? Luulta, että milloin toinen, milloin toinen on oikeassa.
Nyt hän kuuli Stellan hengittävän vähän kovempaa. Irene siirtyi pois akkunasta ja asettui istumaan sen vieressä olevalle tuolille. Stella puhui unissaan:
— Se sopii mainiosti. Harald ja Irene.
Noin hän varmaankin oli puhuvinaan pastorille. Ja kuinka se olikaan Irenestä mieluista!
Kauvan hänellä ei kuitenkaan ollut aikaa iloita niistä suloisista tunteista, joita Stellan unissaan puhuminen hänessä herätti, sillä kohta sen jälkeen hän oli kuulevinaan, että jotakin ovea hiljaa avattiin. Hän katsahti sinnepäin, mistä tämä ääni kuului, ja näki huoneen perimmäisessä nurkassa seinän avautuvan.
Huone oli pitkä ja kapea nurkkahuone, jossa oli kolme ikkunaa, mitkä kaikki olivat pidemmällä seinällä, joka oli osa rakennuksen päädystä. Tähän kuuluivat myös nuo toisessa kerroksessa olevat kaksi makuuhuonetta, joista jo olemme puhuneet. Sänky oli lyhyemmällä seinällä, mikä taas oli osa rakennuksen pääsivua. Irene istui siis sen akkunan vieressä, joka oli lähimpänä Stellan makuuhuonetta. Ja viistoon hänestä hän nyt näki seinän ikäänkuin aukenevan.
Aukosta astui sisään haamu, joka sai hänen verensä hyytymään. Ulkomuodoltaan se voitti kaikki pahat peikot ja aaveet, joista hän lapsuudessaan oli kuullut kerrottavan. Ikäänkuin kiveksi muuttuneena Irene istui loukossaan, voimatta huutaa tai liikahtaa paikaltaan. Hän voi kuitenkin katsella ja silmillänsä seurata aaveen liikkeitä, sillä ikkunasta, jonka akuttimen hän oli kiertänyt ylös, tuli sen verran valoa, että hän saattoi erottaa kaikki.
Haamu astui vuoteen luo ja, vedettyään verhot syrjään, näytti hakevan sieltä jotakin. Sitten hän veti verhot jälleen sängyn eteen ja näytti olevan kahdenvaiheilla, mitä nyt olisi tehtävä. Yht'äkkiä valaisi salama huoneen ja nyt se huomasi Irenen, joka oli istunut piilossa
pimeässä nurkassa. Nopeasti se lähestyi tuota valkoista esinettä, jonka se oli havainnut.
Mutta silloin Irene tointui. Yhdellä harppauksella hän syöksyi Stellan huoneeseen. Ovi, jonka hän paiskasi jälestään kiinni, pelasti hänet kaikesta vaarasta, kun sen avain oli hiljakkoin kadonnut.
Kovasti kirkaisten vaipui Irene pyörtyneenä lattialle. Nyt vasta hän oli voinut huutaa.
— Mitä siellä, mikä on hätänä? kysyi unenhorroksissa rouva Orrberg — oliko se Irene neidin ääni? Mitä on tapahtunut?
— Ei mitään muuta, kuin että näin pahaa unta, vastasi Irene, virottuaan tainnoksistansa.
— Enkö varoittanut teitä sinne menemästä? Kun tiesi olevansa niin perin arka, niin mitä tarvitsi ryhtyä sellaiseen! Oma syy, kuka käski mennä!
— Tule tänne meidän viereemme, Irene kulta! Mahdumme kyllä, yksi kummallekin puolelle pikku Ullaa, kuului Stellan ääni.
Irene ei vastannut heti, vaan näkyi miettivän. Vihdoin hän vastasi:
— Niinkuin tahdot, Stella! Mutta sinun täytyy maata seinän puolella.
— Koska sinä tottelet minua, niin minäkin tottelen sinua, vastasi Stella.
Väsymys, joka aina seuraa suurta mielenliikutusta, vaikutti, että Irene ennen pitkää vaipui syvään uneen.
Irene heräsi kuitenkin ennenkuin Stella, joka, valvottuaan tavallista hiukan myöhempään, nyt aamulla veteli unia sitä pidempään.
Surumielin Irene katseli häntä ja Ullaa, jotka niinkuin kaksi enkeliä makasivat siinä vierekkäin.
Sen, että rouva Orrberg jo aikoja sitten oli noussut, ymmärtänee jokainen emäntä, joka suvaitsee lukea tätä kertomusta. Kukaan ei siis huomannut, että Irene jo kello seitsemältä poistui huoneesta.
Rohkeasti hän astui huoneeseen, jossa alkuyöstä oli maannut, ja kauan tutkittuaan hän löysi pienen salaoven. Vaikka hän usein oli ollut tässä huoneessa, niin ei hän koskaan ennen ollut sitä huomannut, mikä osoitti, että tämä salaovi oli hyvin taitavasti seinään sovitettu.
— Siis se ei ollutkaan mikään aave, arveli Irene itsekseen — sellaiset eivät tarvitse ovia. Ihminen se vain oli.
Hänen täytyi mennä muutaman huoneen läpi, ennenkuin tuli saliin. Kaikki pahat ajatukset poistaaksensa, hänen teki mieli soittaa.
Saliin tultuaan hän kummastukseksensa näki Haraldin, joka oli tullut porstuanpuoleisesta ovesta. Irene ei tietänyt, että Harald oli pyytänyt vapaaherralta luvan saada joka aamu kello seitsemästä kahdeksaan, ennenkuin hänen opetustuntinsa alkoivat, tulla alas saliin soittamaan.
— Näytte ihmettelevän, että minä olen täällä. Jo neljänä päivänä olen ollut täällä joka aamu.
— Sitä en ole kuullut. Tulin tänne samassa tarkoituksessa kuin ehkä tekin… tulin soittamaan.
— Siitä syystä kai olitte niin epäkohtelias, että jätitte vieraanne yksin?
— Hän nukkuu vielä.
— Mutta olen kuullut, ettette koskaan nouse näin varhain. Miksikä nyt?
— Älkää olko niin utelias, sanoi Irene, silmäillen nuottilehteä.
— Vain tämän yhden ainoan kerran, vastasi Harald.
Kuullessaan tämän vastauksen, joka muistutti hänelle erästä toista kertaa, Irene tunsi veren nousevan poskilleen. Hän joutui siitä hämilleen ja aikoi rientää pois salista, mutta Haraldin rukoileva ääni esti hänet menemästä.
— Älkää nyt vielä menkö. Älkää toki, hyvä Irene neiti!
Haraldin ääni oli niin rukoileva ja neidiksi puhutteleminen, joka muutoin tavallisesti poistaa kaiken tuttavallisuuden, vaikutti Ireneen kummallisella tavalla, vaikka se ei ollut edeltäpäin mietittyä.
— Eihän teillä olekaan minulle mitään sanottavaa, sanoi hän, koettaen kääntää asian leikiksi, koska Harald ei näyttänyt aikovan katkaista äänettömyyttä.
— Ei olekaan. Mutta jos uteliaalla kysymykselläni vähänkään loukkasin teitä, niin pyydän kaikesta sydämestäni anteeksi.
— Ei, ei, enhän minä sitä tarkoittanut, vastasi Irene. Vastustamattoman halun pakoittamana hän sitten jatkoi:
— Onkohan mielestänne siinä mitään pahaa, että nuori tyttö, jolla ei tähän asti ole ollut ketään, johon turvautuisi, hädässään uskoutuu sellaiselle, johon hän voi luottaa? Näen silmistänne, että vastaatte: "ei". Mitä minulla on sanottavaa, ei kentiesi ole niinkään tärkeätä, mutta ainakin olette te ainoa, jolle uskallan sen ilmoittaa. Toivon, että minua oikein ymmärrätte ja… annatte minulle anteeksi.
Ja nyt kertoi Irene yön tapaukset, Iisäilemättä mitään, kertoen asian sellaisenaan ilman selityksiä ja arveluja.
Harald tarttui hänen käteensä, puristaen sitä lämpimästi, ja kun hän tiesi pastorin pian tulevan hänen soittoaan kuuntelemaan, niin hän palasi ullakkokamariinsa,' jotta hänen ei tarvitsisi soittaa, kun se ei nyt häntä haluttanut. Pastori istui piirrellen paperille erästä nimeä, jota hän näytti Haraldille. Mutta kun tämä ei kiinnittänyt siihen mitään huomiota, niin pastori kysyi, mitä hän nyt ajatteli.
— Mietin vain, ilmoitanko sinulle heti mikä mieltäni painaa, vai teenkö sen tuonnempana. Olen myös kahden vaiheilla, sanonko siitä kaikki vaiko ainoastaan osan ja olisiko parempi puhua totta vai vähän valehdella..
Pastori oli niin ihmeissään, ettei tullut puhuneeksi mitään. Vasta oltuaan hetken ääneti, hän vastasi:
— Sano niin vähän kuin mahdollista, kun se vain on totta.
— Niin vähän kuin mahdollista on tässä suhteessa sama kuin kaikki mikä on tarpeen ja se kuuluu näin: Anna tämän olla ainoan kerran, jolloin lasket Stellan tähän harmaaseen linnaan, tähän kuoleman kotiin. Ja nyt ole n sanonut sanottavani. Pitkältä sitä ei ollut, mutta kaikki mitä tarvitaan.
— Enempää en pyydä tietääkään, ja mitä Stellaan tulee, niin siinä on kylliksi.
— Luultavasti saat vast'edes kuulla enemmän, kun olen ehtinyt tarkemmin punnita asiaa, taikka jos jotakin tapahtuu, mikä tekee sen tarpeelliseksi.
Pastorin ja Haraldin välillä oli sellainen ystävyys ja keskinäinen luottamus, että edellinen sanoessaan, ettei hän tahtonut saada tietää enemmän, ei ollenkaan puhunut liikoja. Hän ei edes ryhtynyt arvelemaan, mikä vaara mahtoi Stellaa uhata, vaan luotti lujasti Haraldin sanaan, tietäen, että se oli jotakin pahaa. Hän ei vihjaissut siitä Stellallekaan, ei edes silloin, kun tämä heidän paluumatkallaan kertoi, ettei hän enään ensinkään pelännyt tuota harmaata linnaa. Mutta vaimentaakseen hänen haluaan käydä vast'edes Ireneä
tervehtimässä, pastori keksi hyvin tepsivän keinon, sanoen puoliksi surullisesti, puoliksi leikillään:
— Mutta luuletko, Stella, että nyt on minun vuoroni kammota sitä?
— Oikeinko totta? ihmetteli Stella. Silloin minäkin rupean taas pelkäämään. Ja jos olisin maannut yksin siinä huoneessa, missä Irene makasi, niin en varmaankaan kuten äsken olisi pelkäämättömyydestäni kerskaillut. Sillä yöllä Irene tuli luokseni eikä enää mennyt sinne makaamaan. Varmaan siinä huoneessa näkee pahoja unia… Antakaa anteeksi, Erkki, mutta nyt minua jälleen alkaa kammottaa. Ja jos tekin pelkäätte… niin silloin minä vasta rupeankin pelkäämään.
Pastori ei tahtonut mennä pidemmälle. Stellan suloinen ääni, herttainen suu ja ilme hänen silmissään ihastuttivat pastoria niin suuresti, että hän unohti kaiken muun. Eipä hän tullut huomanneeksi sitäkään, että Stella oli mitä kuuliaisin lapsi, joka pienimmissäkin asioissa noudatti hänen tahtoansa, ollen samalla kertaa sekä hänen hallitsijattarensa että orjansa.
Emme tahdo lopettaa tätä lukua tekemättä seuraavaa huomautusta. Yksi tässä kertomuksessa esiintyvistä henkilöistä oli nähnyt aaveen, toinen sai siitä aihetta kaikenlaisiin epäluuloihin ja tietämättänsä niiden syytä, otti kolmas noudattaaksensa hänelle annettuja varoituksia. Neljäs, jota tämä kaikki koski, ei tiennyt koko asiasta yhtään mitään.
