gandirea managerului

UNIVERSITATEA „SPIRU HARET�

Facultatea de Management Brasov Sinteza curs GĂ‚NDIREA ĹžI APTITUDINILE MANAGERULUI Titular curs: Prof.univ.dr. CONSTANTIN POSEA

1.CARACTERIZAREA GENERALÄ‚ A GĂ‚NDIRII MANAGERULUI 1.1. Gândirea managerului Ĺ&#x;i rolul ei ĂŽn etapa de tranziĹŁie la economia de piaĹŁÄƒ , ĂŽn dauna rutinei, care este cel mai periculos „adversarâ€?.

Gândirea trebuie să fie sprijinită pe cunoĹ&#x;tinĹŁe solide, multisiciplinare: pregătirea profesională de bază, economică, financiară, comercială, cunoĹ&#x;tinĹŁe de Ĺ&#x;tiinĹŁa conducerii, cunoĹ&#x;tinĹŁe de management ĂŽn domeniile conduse. , capabilă să iasă din tipare Ĺ&#x;i să rezolve probleme nou apărute, sprijinindu-se pe o preocupare continuă de acumulare de noi cunoĹ&#x;tinĹŁe, ca bază pentru noi decizii.

Gândirea managerială trebuie să fie capabilă să să o integreze, să o stimuleze, să o orienteze, să o eficientizeze, să o motiveze, să o apere, să o protejeze.

Nivelul Ĺ&#x;tiinĹŁific al gândirii managerului depinde de gradul de ĂŽnĹŁelegere Ĺ&#x;i tratare a situaĹŁiei obiective Ĺ&#x;i concrete a ĂŽntreprinderii ĂŽn etapa de tranziĹŁie la economia de piaĹŁÄƒ.

Gândirea managerială se formează ĂŽntr-o măsură ĂŽnsemnată sub influenĹŁa fenomenelor manageriale pe care acesta este chemat să le cunoască Ĺ&#x;i să le influenĹŁeze. ĂŽnĹŁeleasă ca o construcĹŁie conceptuală care, apelând la deducĹŁii, ipoteze Ĺ&#x;i validitate logică, reflectă conceptual realitatea obiectivă, vizează nu numai cunoaĹ&#x;terea de către manageri a proceselor Ĺ&#x;i activitÄƒĹŁilor ce se desfăĹ&#x;oară ĂŽn ĂŽntreprindere, ci servesc Ĺ&#x;i ca un fundament esenĹŁial Ĺ&#x;i util pentru elaborarea strategiei Ĺ&#x;i politicii manageriale, pentru rezolvarea practică a numeroaselor probleme cu care se confruntă managerul. ĂŽn legătură cu aceasta se pune ĂŽn faĹŁa gândirii manageriale cerinĹŁa de a elabora decizii Ĺ&#x;i măsuri care să conducă la soluĹŁionarea dificilei Ĺ&#x;i complexei problematici care poate fi ĂŽntâlnită ĂŽn orice ĂŽntreprindere.

Teoria managerială apare Ĺ&#x;i se dezvoltă pe bazele practicii, conĹŁinutul său fiind determinat de practică.

1.2. DefiniĹŁia Ĺ&#x;i trasăturile caracteristice ale gândirii managerului este procesul cognitiv cel mai ĂŽnalt, constând din reflectarea generalizată Ĺ&#x;i nemijlocită a obiectelor Ĺ&#x;i fenomenelor Ĺ&#x;i a relaĹŁiilor dintre ele. reprezintă o cunoaĹ&#x;tere a realitÄƒĹŁii manageriale bazată pe utilizarea cunoĹ&#x;tinĹŁelor dobândite anterior. De fapt, ĂŽn aceasta constă trăsătura caracteristică esenĹŁială a procesului gândirii manageriale. sfera de produse Ĺ&#x;i de pieĹŁe ĂŽn care este angajată ĂŽntreprinderea, vectorul de creĹ&#x;tere, respectiv direcĹŁia de creĹ&#x;tere Ĺ&#x;i dezvoltare a unitÄƒĹŁii, avantajul competitiv generat de proprietÄƒĹŁile specifice ale pieĹŁelor Ĺ&#x;i produselor care vor asigura unitÄƒĹŁii o poziĹŁie competitivă solidă, concurenĹŁa Ĺ&#x;i ĂŽntreaga problematică ce o ĂŽnsoĹŁeĹ&#x;te. Trebuie percepute nu numai aceste componente, ci este necesar să fie sesizate Ĺ&#x;i particularitÄƒĹŁile legăturilor dintre fenomenele manageriale respective. se realizează ĂŽn gândire prin compararea a ce se reflectă ĂŽn momentul respectiv cu ceea ce a fost trecut prin analiză Ĺ&#x;i sinteză.

La baza gândirii stau senzaĹŁiile (proces psihic de semnalizare-reflectare prin intermediul unui singur analizator, a proprietÄƒĹŁilor simple Ĺ&#x;i separate ale obiectelor Ĺ&#x;i fenomenelor ĂŽn forma unor imagini directe, elementare), percepĹŁiile (proces psihic complex-senzorial Ĺ&#x;i cu conĹŁinut obiectual realizând reflectarea directă Ĺ&#x;i unitară a ansamblului ĂŽnsuĹ&#x;irilor Ĺ&#x;i structurii obiectelor Ĺ&#x;i fenomenelor, ĂŽn forma imaginilor primare) Ĺ&#x;i reprezentările (reflectarea sub formă de imagine intuitivă a unui obiect sau fenomen care ĂŽn momentul respectiv nu este perceput, dar care a acĹŁionat ĂŽn trecut asupra analizatorilor, sau astfel spus o imagine reprodusă, care se bazează pe experienĹŁa perceptivă trecută.

reprezintă reflectarea ĂŽn conĹ&#x;tiinĹŁa managerului a ĂŽnsuĹ&#x;irilor Ĺ&#x;i calitÄƒĹŁilor izolate ale componentelor vieĹŁii manageriale prin acĹŁiunea nemijlocită asupra organelor de simĹŁ. Spre exemplu, managerul vede pe ecranul calculatorului o serie de date, ĂŽnsă ca urmare a cunoĹ&#x;tinĹŁelor, a imaginaĹŁiei Ĺ&#x;i a gândirii, managerul, trecând peste aceste simple senzaĹŁii, surprinde situaĹŁia complexă economico financiară a ĂŽntreprinderii la un moment dat.

Pusă ĂŽn strânsă legătură cu gândirea managerială, este un proces de cunoaĹ&#x;tere mai complex decât senzaĹŁia. Ea este reflectarea ĂŽn conĹ&#x;tiinĹŁa managerului a acĹŁiunii nemijlocite a fenomenelor manageriale asupra organelor de simĹŁ. sunt imaginile fenomenelor manageriale percepute anterior. Baza fiziologică a reprezentărilor o constituie activitatea nervoasă superioară. Spre deosebire de percepĹŁii, care se constituie pe baza unor senzaĹŁii de acelaĹ&#x;i fel, reprezentările sunt frecvent complexe. ĂŽn procesul de gândire managerul Prin generalizare, el descoperă generalul ĂŽn fenomenele individuale ale realitÄƒĹŁii manageriale. . Practica managerială Activitatea de gândire este indisolubil reprezintă activitatea de transformare a realitÄƒĹŁii manageriale ĂŽn scopul obĹŁinerii de rezultate economice, tehnice Ĺ&#x;i sociale ĂŽn cadrul ĂŽntreprinderii. Practica ocupă un loc central ĂŽn cadrul gândirii managerului. ĂŽn practică se exprimă relaĹŁiile funcĹŁionale dintre manager Ĺ&#x;i echipa managerială, dinte aceĹ&#x;tia Ĺ&#x;i salariaĹŁii ĂŽntreprinderii. Practica cuprinde ĂŽntreaga activitate a managerului de transformare a ĂŽntreprinderii. ĂŽn felul acesta practica stă la baza gândirii manageriale, jucând un rol de prim ordin ĂŽn desfăĹ&#x;urarea ĂŽntregului proces managerial.

1.3. Gândirea În procesul managerial

Ea pătrunde ĂŽn osatura fundamentată a sistemului managementului ĂŽntreprinderii, ĂŽn elementele componente ale acestui sistem, ĂŽn relaĹŁiile lor comune, ĂŽn elementele mecanismului Ĺ&#x;i ĂŽn elementele structurii unitÄƒĹŁii economice.

Axată pe procesul managerial, gândirea managerului ĂŽncearcă să pătrundă, ĂŽn principal, acestuia, insistând pe modul de concepere Ĺ&#x;i realizare a acĹŁiunilor de concentrare a eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune.

1.4. Gândirea Ĺ&#x;i personalitatea managerului Gândirea trebuie ĂŽnĹŁeleasă Ĺ&#x;i tratată ca o activitate mintală unitară, de totalitate, a personalitÄƒĹŁii managerului, ĂŽntinzându-se, pe ĂŽntregul registru al funcĹŁiunilor sale biopsihice.

Prin se ĂŽnĹŁelege un ansamblu structural stabil de componente psihice interne (cognitive, afective, motivaĹŁionale Ĺ&#x;i atitudinale) Ĺ&#x;i de tipuri de răspunsuri (comportamente) fundamentale, ĂŽn cadrul interacĹŁiunii managerului cu o realitate socio-economică determinantă.

InteligenĹŁa are o dublă accepĹŁiune: pe de o parte, de proces de asimilare Ĺ&#x;i prelucrare a informaĹŁiilor variabile, ĂŽn scopul unor adaptări optime, pe de alta, de aptitudine rezidând ĂŽn structuri operaĹŁionale dotate cu anumite calitÄƒĹŁi (complexitate, flexibilitate, fluiditate, productivitate) prin care se asigură eficienĹŁa conduitei. se datorează ĂŽnvÄƒĹŁÄƒrii Ĺ&#x;i prezintă o asemenea flexibilitate care ĂŽi permite să construiască soluĹŁii Ĺ&#x;i să se adapteze din mers, operativ la noile situaĹŁii.

1.5. Gândirea intuitivă Ĺ&#x;i gândirea analitică a managerului se dezvoltă odată cu creĹ&#x;terea experienĹŁei sale ĂŽn domeniul managementului ĂŽntreprinderii. lntensitatea, direcĹŁiile Ĺ&#x;i eficacitatea procesului respectiv depind de anumite trăsături de personalitate ale managerului, dintre care mai influente ne apar: independenĹŁa, nonconformismul, activismul / comoditatea, fantezia, ĂŽnclinaĹŁia spre speculaĹŁie, pasiunea pentru munca managerială, multilateralitatea, ĂŽncrederea ĂŽn sine, posibilitÄƒĹŁile de verbalizare, atitudinea relaxată faĹŁÄƒ de problemele Ĺ&#x;i fenomenele manageriale etc.

Prin ĂŽnĹŁelegem o acĹŁiune de desfacere sau descompunere mintală a unui fenomen managerial ĂŽn părĹŁile sale componente Ĺ&#x;i de identificare a relaĹŁiilor dintr-un sistem de interacĹŁiuni manageriale.

Astfel, se caracterizează prin următoarele trăsături: ĂŽnaintează pas cu pas;

I

paĹ&#x;ii sunt expliciĹŁi Ĺ&#x;i pot fi definiĹŁi ĂŽn mod precis Ĺ&#x;i concret de către manager ĂŽn procesul gândirii Ĺ&#x;i transmiĹ&#x;i unui membru al echipei manageriale sau unui salariat; se realizează pe baza unei cunoaĹ&#x;teri relativ depline a informaĹŁiei Ĺ&#x;i operaĹŁiilor de care se serveĹ&#x;te managerul; apelează la raĹŁionamente atent construite, deductive Ĺ&#x;i recurge frecvent la matematică sau la logică; poate recurge Ĺ&#x;i la procese de inducĹŁie Ĺ&#x;i experimentare, care se desfăĹ&#x;oară treptat, utilizând principiile de organizare a cercetării Ĺ&#x;i analiza statistică.

Pe de altă parte, este definită de următoarele trăsături: ĂŽnaintarea se face cu paĹ&#x;i neatent stabiliĹŁi, uneori chiar nedefiniĹŁi; gândirea se efectuează ĂŽn salturi; de regulă, nu se furnizează explicaĹŁii adecvate privitoare la modul de obĹŁinere a unor anumite răspunsuri; Cele două moduri de a gândi - intuitiv Ĺ&#x;i analitic ĂŽn sensul că atunci când managerul ajunge la anumite soluĹŁii cu ajutorul gândirii intuitive, apelează după aceea la metode analitice pentru a verifica respectivele soluĹŁii.

1.6. Caracterul operativ al gândirii managerului Numeroase aspecte concură la determinarea caracterului gândirii managerului de a fi operativă. influenĹŁează nemijlocit procesul de soluĹŁionare a unui ĂŽntreg complex de probleme manageriale, de efecte calitative Ĺ&#x;i de eficienĹŁÄƒ ĂŽn numeroase direcĹŁii, dintre care am reĹŁinut: posibilitatea de a soluĹŁiona probleme productiv - tehnice Ĺ&#x;i economico - financiare ĂŽn intervale limitate de timp; capacitatea de a rezolva probleme neprogramate, dintre care unele pot apare prin surprindere Ĺ&#x;i atrage după ele Ĺ&#x;i iminente stări de risc; priceperea de a folosi ĂŽntregul bagaj de cunoĹ&#x;tinĹŁe disponibile ĂŽn situaĹŁii concret date ĂŽnsoĹŁită de capacitatea de a actualiza Ĺ&#x;i utiliza acele cunoĹ&#x;tinĹŁe ce se dovedesc necesare pentru soluĹŁionarea situaĹŁiei create.

Operativitatea gândirii managerului • priceperea aplicării efective a cunoĹ&#x;tinĹŁelor ĂŽn condiĹŁii variate; • capacitatea de depăĹ&#x;ire a unor limitări ale timpului alocat rezolvării problemelor pe baza rapiditÄƒĹŁii ĂŽn recepĹŁionarea Ĺ&#x;i prelucrarea informaĹŁiilor Ĺ&#x;i adoptarea soluĹŁiei ĂŽn timp util. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. Care este rolul gândirii manageriale 2. Care sunt trăsăturile caracteristice gândirii manageriale 3. Care este relaĹŁia gândire-personalitate 4. Care sunt trăsăturile gândirii analitice 5. Care sunt direcĹŁiile operativitÄƒĹŁii gândirii

2. OPERAŢIILE ĹžI NOŢIUNILE MANAGERIALE 2.1. OperaĹŁiile gândirii manageriale 2.1.1 ComparaĹŁia De regulă, ca operaĹŁie mintală cu ajutorul căreia managerul stabileĹ&#x;te asemănările Ĺ&#x;i deosebirile dintre fenomenele Ĺ&#x;i procesele manageriale.

Comparând fenomenele Ĺ&#x;i procesele manageriale, managerul poate observa aproape ĂŽntotdeauna că ĂŽn anumite privinĹŁe ele se aseamănă, iar in alte privinĹŁe ele se deosebesc.

RecunoaĹ&#x;terea asemănărilor Ĺ&#x;i deosebirilor depinde de ĂŽnsuĹ&#x;irile fenomenelor Ĺ&#x;i proceselor manageriale care ne apar fiind esenĹŁiale ĂŽn momentul respectiv.

Succesul comparaĹŁiei depinde de justeĹŁea Ĺ&#x;i exactitatea indiciului ales de către manager. constă ĂŽn confruntarea fenomenelor Ĺ&#x;i proceselor manageriale dintr-un punct de vedere unic. Comparând, managerul desprinde ĂŽntotdeauna un anumit indiciu Ĺ&#x;i stabileĹ&#x;te apoi cum se prezintă acest indiciu ĂŽn fiecare fenomen sau proces managerial.

2.1.2. Analiza Ĺ&#x;i sinteza

Un alt tip fundamental al operaĹŁiilor gândirii manageriale ĂŽl reprezintă .

Analiza Ĺ&#x;i sinteza apar la ĂŽnceput ĂŽn practica managerială, fiind strâns legate de aceasta. In acest caz ele se exprimă nu numai prin faptul că se fragmentează ceva mintal sau se unifică părĹŁile ĂŽntr-un tot unitar, dar Ĺ&#x;i prin faptul că se fragmentează sau se reconstituie ĂŽn mod efectiv obiectul, executându-se acĹŁiuni necesare pentru aceasta. Pentru a ne deprinde să desfacem ĂŽn părĹŁi, numai ĂŽn minte, un anumit mecanism managerial complex sau să montăm la Ioc părĹŁile Iui separate, trebuie să dispunem de o suficientă practică.

Prin analiză se ĂŽnĹŁelege procesul de desfacere sau descompunere mintală a fenomenului managerial ĂŽn părĹŁile sale componente, desprinderea ĂŽn plan mintal a diferitelor ĂŽnsuĹ&#x;iri ale ĂŽntregului, respectiv ale procesului sau fenomenului managerial. Forma elementară a analizei, pe care o ĂŽntâlnim la manager, ĂŽn activitatea practică a acestuia o constituie desfacerea reală a fenomenului sau procesului managerial ĂŽn părĹŁile sale componente. ĂŽn practica managerială se deosebesc :

analiza prin descompunerea mintală a ĂŽntregului ĂŽn părĹŁile sale componente;

analiza prin desprinderea mintală a proprietÄƒĹŁilor, calitÄƒĹŁilor Ĺ&#x;i laturilor separate ale ĂŽntregului. ĂŽn ĂŽntreaga sa activitate managerul poate descompune mintal ĂŽn părĹŁi orice fenomen sau proces managerial, poate gândi separat despre trăsăturile caracteristice ale managementului prin obiective sau despre etapele Ĺ&#x;i tipologia controlului managerial. El poate separa mintal orice activitate managerială ĂŽn acĹŁiuni Ĺ&#x;i operaĹŁii separate, poate reliefa mintal componentele procesului de studiere Ĺ&#x;i influenĹŁare a practicii ĂŽn managementul resurselor umane. Managerul, la nevoie, poate fracĹŁiona mintal procesul de organizare structurală a ĂŽntreprinderii Ĺ&#x;i poate periodiza orice eveniment managerial ĂŽn etape Ĺ&#x;i faze izolate.

Sinteza este procesul opus analizei Ĺ&#x;i semnifică unirea mintală ĂŽntr-un tot unitar a părĹŁilor fenomenului sau procesului managerial studiat.

La fel ca Ĺ&#x;i analiza, sinteza poate să fie abstractă sau concretă, adică pe plan real. ĂŽn acest caz ea se manifestă ĂŽn activitatea practică a managerului. Ĺži ĂŽn această formă concretă de sinteză este prezentă sinteza mintală, care dirijează acĹŁiunea managerului de formare a unui ĂŽntreg managerial din elementele sale. Ca urmare, aceste două trepte de sinteză reprezintă forme diferite, dar nu opuse.

2.1.3. Abstractizarea Ĺ&#x;i concretizarea Ca Ĺ&#x;i analiza Ĺ&#x;i sinteza, abstractizarea Ĺ&#x;i concretizarea sunt operaĹŁii de gândire indisolubil legate ĂŽntre ele.

Prin abstractizare ĂŽnĹŁelegem un proces sau o operaĹŁie, putem spune chiar un subproces intelectual de miĹ&#x;care ascendentă, pe verticală a intelectului care constă din selecĹŁia, pe baza discriminării ĂŽnsuĹ&#x;irilor sau relaĹŁiilor, a unor note comune Ĺ&#x;i generale Ĺ&#x;i care sunt prin generalizare, esenĹŁializate, implicate ĂŽn concepte, ĂŽn cazul nostru concepte manageriale.

O trăsătură caracteristică pentru abstractizare o reprezintă faptul că se produce

(de la grecescul symbolon - semn de recunoaĹ&#x;tere) ne apare ca un semn, obiect sau imagine concretă, care reprezintă sau evocă altceva decât ceea ce este, ĂŽn concret o abstracĹŁie sau o realitate complexă. De pildă, contractul de management simbolizează răspunderea Ĺ&#x;i puterea Ĺ&#x;i starea de spirit Ĺ&#x;i relaĹŁionalul care ĂŽnsoĹŁeĹ&#x;te actul managerial al ĂŽntreprinderii.

Prin ĂŽnĹŁelegem o strategie a gândirii Ĺ&#x;i o formă de raĹŁionament, care constă din trecerea de la fapte la concluzii generale. InducĹŁia se sprijină pe experienĹŁa managerului Ĺ&#x;i compensează unele insuficienĹŁe ale deducĹŁiei. Propria sa insuficienĹŁÄƒ constă ĂŽn aceea că dispune de o mai redusă rigoare de probabilitate decât deducĹŁia. reprezintă tot o strategie a gândirii Ĺ&#x;i tot o formă fundamentală de raĹŁionament, care constă ĂŽn trecerea de la aserĹŁiuni generale la concluzii asupra unor fapte particulare, acestea din urmă fiind subordonate primelor DeducĹŁia evidenĹŁiază necesitatea unei relaĹŁii Ĺ&#x;i este mult mai riguroasă decât inducĹŁia.

Concretizarea este procesul opus abstractizării. Concretizarea joacă un ĂŽn explicaĹŁiile managerului general pe care le dă membrilor echipei manageriale, salariaĹŁilor.

2.1.4. Generalizarea Ĺ&#x;i sistematizare Generalizarea Ĺ&#x;i sistematizarea reprezintă, de asemenea, operaĹŁii ale gândirii managerului.

Prin generalizare se ĂŽnĹŁelege procesul de descoperire a ceea ce este general, ceea ce este comun Ĺ&#x;i esenĹŁial la fenomenele manageriale.

Sistematizarea sau clasificarea fenomenelor Ĺ&#x;i proceselor manageriale reprezintă repartizarea lor mintală ĂŽn grupe Ĺ&#x;i subgrupe, ĂŽn funcĹŁie de asemănările Ĺ&#x;i deosebirile dintre ele.

2.2. Formarea noĹŁiunilor manageriale 2.2.1. DefiniĹŁia, trăsăturile esenĹŁiale Ĺ&#x;i tipologia noĹŁiunilor manageriale NoĹŁiunile manageriale ocupă un ĂŽn procesul de formare a gândirii Ĺ&#x;i aptitudinilor managerului.

NoĹŁiunea managerială o formă logică fundamentală utilizată ĂŽn managementul ĂŽntreprinderii pentru a reflecta ĂŽnsuĹ&#x;irile esenĹŁiale, necesare Ĺ&#x;i generale ale unei clase de fenomene sau procese manageriale. pot fi redate după cum urmează: • sunt forme de reflectare a realitÄƒĹŁii manageriale; • se referă la esenĹŁialul unor fenomene sau procese manageriale Ĺ&#x;i ca urmare apar ca reflectări generalizate; • se fixează Ĺ&#x;i se exprimă prin cuvinte; • cunoaĹ&#x;terea unei noĹŁiuni manageriale presupune cunoaĹ&#x;terea sistemului din care face parte Ĺ&#x;i a locului pe care ĂŽl ocupă ĂŽn sistemul managerial respectiv; • stăpânirea noĹŁiunii presupune existenĹŁa, pe baza experienĹŁei Ĺ&#x;i a cunoĹ&#x;tinĹŁelor dobândite de către manager, a unui ansamblu de relaĹŁii potenĹŁiale pe care managerul le poate mobiliza ĂŽn vederea realizării obiectivelor ĂŽntreprinderi; • noĹŁiunile apar Ĺ&#x;i se manifestă nu ca niĹ&#x;te produse inerte, ci ca acĹŁiuni mintale condensate, concentrate, ĂŽntreĹŁinând ĂŽntre ele o mare diversitate de raporturi active; • noĹŁiunile se formează prin intermediul acĹŁiunilor practice cu fenomenele Ĺ&#x;i procesele manageriale; • trecerea de la acĹŁiunea concretă managerială la o noĹŁiune managerială presupune desprinderea unor scheme de acĹŁiune; • pentru a asigura o ĂŽnlănĹŁuire corectă Ĺ&#x;i eficientă a noĹŁiunilor ĂŽn procesele de gândire managerială este necesar ca relaĹŁiile pe care se ĂŽntemeiază noĹŁiunile să fie actualizate.

2.2.2. ConĹŁinutul Ĺ&#x;i relaĹŁiile noĹŁiunii manageriale ConĹŁinutul noĹŁiunii manageriale se dezvăluie, ĂŽn primul rând, ĂŽn judecÄƒĹŁi. reprezintă o reflectare a legăturilor dintre fenomenele manageriale sau dintre ĂŽnsuĹ&#x;irile lor. Judecata este enunĹŁarea unui fapt managerial prin altul, afirmarea sau negarea unor anumite raporturi dintre fenomenele manageriale sau ĂŽntre ĂŽnsuĹ&#x;irile lor. ĂŽn management, prin judecată se poate afirma sau nega ceva cu un grad diferit de certitudine. Se recomandă ca atunci când managerul intenĹŁionează să evidenĹŁieze certitudinea justeĹŁei judecÄƒĹŁii sale să se bazeze pe date obiective. ĂŽntregul proces de elaborare a deciziilor, analiza situaĹŁiei date, compararea cu diferite cazuri similare, formularea raĹŁionamentelor pentru rezolvarea situaĹŁiei percepute, elaborarea soluĹŁiilor alternative, estimarea consecinĹŁelor Ĺ&#x;i alegerea variantei optime de acĹŁiune se bazează de fapt pe

I

gândirea managerială; cantitatea de informaĹŁii (stimuli externi) disponibiIă. constă ĂŽn ĂŽntemeierea adevărului unei judecÄƒĹŁi pe adevărul altei judecÄƒĹŁi.

RaĹŁionamentul se compune din

judecÄƒĹŁile care ĂŽntemeiază Ĺ&#x;i care constituie punctul de pornire al raĹŁionamentului, adică premisele;

judecata nouă, pe care o obĹŁinem prin raĹŁionament, respectiv concluzia.

Pentru ca premisele să ĂŽntemeieze adevărul concluziei trebuie ĂŽndeplinite

premisele să fie adevărate;

ĂŽntre premise Ĺ&#x;i concluzie să fie un astfel de raport ĂŽncât concluzia să rezulte, să decurgă din premise.

sunt procese psihice elementare, care constau ĂŽn reflectarea ĂŽnsuĹ&#x;irilor simple ale obiectelor, ĂŽn timpul acĹŁiunii acestora asupra organelor de simĹŁ. Ĺ&#x;i totodată imagini primare, conĹŁinând totalitatea informaĹŁiilor despre ĂŽnsuĹ&#x;irile concrete ale obiectelor Ĺ&#x;i fenomenelor manifestate ĂŽn condiĹŁiile acĹŁiunii directe a acestora asupra analizatorilor. presupune detaĹ&#x;area stimulului de fond Ĺ&#x;i remarcarea acelor ĂŽnsuĹ&#x;iri care ĂŽI se referă la cuprinderea ĂŽntr-o imagine unitară a informaĹŁiilor deosebesc de ceilalĹŁi. obĹŁinute Ĺ&#x;i raportarea acesteia la modelul perceptiv corespunzător, managerul putând astfel recunoaĹ&#x;te ceea ce percepe. procesului perceptiv propriu-zis Ĺ&#x;i constă ĂŽn integrarea verbală Ĺ&#x;i stabilirea semnificaĹŁiei obiectului perceput a posibilitÄƒĹŁii utilizării lui ĂŽn activitatea managerială. reprezintă o formă specială de percepĹŁie. Ea este o percepĹŁie ĂŽntreprinsă cu un anumit scop Ĺ&#x;i realizată ĂŽn mod sistematic.

2.2.3. ĂŽnsuĹ&#x;irea Ĺ&#x;i stăpânirea noĹŁiunilor manageriale nu este un simplu “transferâ€? de cunoĹ&#x;tinĹŁe manageriale. Acumularea noĹŁiunilor manageriale este un proces complex, dependent de experienĹŁa anterioară, de cunoĹ&#x;tinĹŁele prezente de activitatea depusă pe timpul ĂŽnsuĹ&#x;irii Ĺ&#x;i de sistemele de operaĹŁii mintale prin care aceasta se realizează. ĂŽnsuĹ&#x;irea Ĺ&#x;i stăpânirea noĹŁiunilor manageriale reprezintă un care necesită un studiu amplu al datelor cuprinse ĂŽn ele. Acest proces trece printr-o serie de trepte Ĺ&#x;i etape, pe măsură ce cunoĹ&#x;tinĹŁele managerului despre fenomenele cuprinse ĂŽn noĹŁiunea respectivă se lărgesc Ĺ&#x;i se precizează.

Unul din cele mai importante roluri ĂŽn asimilarea noĹŁiunilor manageriale ĂŽl joacă , experienĹŁÄƒ care ĂŽl familiarizează pe manager cu fenomenele cuprinse ĂŽn noĹŁiunea pe care Ĺ&#x;i-o ĂŽnsuĹ&#x;eĹ&#x;te.

Este deosebit de important pentru manager să reĹŁină că, aplicând noĹŁiunea ĂŽn practica managerială, mai ales ĂŽn cazuri Ĺ&#x;i condiĹŁii diferite, reuĹ&#x;eĹ&#x;te s-o cunoască mai bine Ĺ&#x;i ajunge să Ĺ&#x;i-o ĂŽnsuĹ&#x;ească mai temeinic Ĺ&#x;i mai just. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. Care este definiĹŁia comparaĹŁiei 2. Ce se ĂŽnĹŁelege prin analiză Ĺ&#x;i sinteză 3. Ce se ĂŽnĹŁelege prin abstractizare Ĺ&#x;i concretizare 4. Ce sunt generalizarea Ĺ&#x;i sistematizarea 5. Cum se formează noĹŁiunile manageriale

I

I

3. ĂŽNŢELEGEREA ĹžI REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE 3.1. ĂŽnĹŁelegerea ĂŽn managementul ĂŽntreprinderii 3.1.1. SemnificaĹŁii Ĺ&#x;i conĹŁinut

Ea constă ĂŽntr-o detaĹ&#x;are relevantă a unor relaĹŁii esenĹŁiale din fenomene manageriale, având ĂŽnsemnătatea unor relevări Ĺ&#x;i reflectări cognitive. ĂŽn activitatea de gândire a managerului este pusă ĂŽn evidenĹŁÄƒ de faptul că pe această cale se poate releva esenĹŁialul ĂŽn fenomenele realitÄƒĹŁii manageriale, proces al cărui caracter variază după ĂŽmprejurări.

Expresia a ceea ce se ĂŽnĹŁelege este diferită: uneori mai succintă Ĺ&#x;i generalizată, alteori mai amplă Ĺ&#x;i detaliată.

3.1.2. CerinĹŁe Ĺ&#x;i tipologie ĂŽnĹŁelegerea trebuie sprijinită pe legătura indisolubilă dintre concret Ĺ&#x;i abstract, dintre general Ĺ&#x;i particular. ĂŽn ĂŽnĹŁelegere este necesar să fie incluse atât trecerea de la concret Ĺ&#x;i singular către abstract Ĺ&#x;i general, către descoperirea esenĹŁialului ĂŽn fenomenele realitÄƒĹŁii manageriale, cât Ĺ&#x;i procesul invers: de la general Ĺ&#x;i abstract spre singular Ĺ&#x;i concret, fără de care nu se poate obĹŁine ĂŽnĹŁelegerea a ceea ce este general, esenĹŁial, necesar.

Trecând acum la tipologia ĂŽnĹŁelegerii vom distinge la ĂŽnceput ĂŽnĹŁelegerea nemijlocită Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelegerea mijlocită.

ĂŽn procesul ĂŽnĹŁelegeri mijlocite, are loc treptat. ĂŽn acest proces apar verigi intermediare. ĂŽn cadrul unui Ĺ&#x;ir de etape se parcurge trecerea treptată de Ia ĂŽnĹŁelegerea iniĹŁială, nediferenĹŁiată Ĺ&#x;i uneori chiar confuză, la o ĂŽnĹŁelegere din ce ĂŽn ce mai distinctă, clară Ĺ&#x;i diferenĹŁiată. se realizează ĂŽn mod diferit: sunt situaĹŁii când la ĂŽnceput sunt reliefate Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelese numai unele elemente din ceea ce trebuie ĂŽnĹŁeles Ĺ&#x;i numai ulterior se realizează ĂŽnĹŁelegerea ĂŽntregului fenomen; pot să apară cazuri când ĂŽntregul fenomen să fie ĂŽnĹŁeles dintr-o dată, dar ĂŽn mod confuz, nedefinit, ceea ce necesită abordări ulterioare ĂŽn vederea clarificării părĹŁilor Ĺ&#x;i, ĂŽn final, a ĂŽntregului proces managerial.

3.1.3. Managementul calitÄƒĹŁii totale ĂŽn gândirea Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelegerea managerului Dintre numeroasele probleme ale managementului calitÄƒĹŁii totale reĹŁinem doar câteva, pe care managerul are datoria de a le ĂŽnĹŁelege cât mai complet, de a-Ĺ&#x;i pune probleme ĂŽn legătură cu ele Ĺ&#x;i de a răspunde prin calitatea totală - o necesitate obiectivă; premisele calitÄƒĹŁii totale; diferitele faĹŁete ale calitÄƒĹŁii totale; principiile calitÄƒĹŁii totale; sistemul calitÄƒĹŁii Ĺ&#x;i calitatea totală; cultura calitÄƒĹŁii totale; efectele favorabile aĹ&#x;teptate de la calitatea totală; etapele pentru realizarea calitÄƒĹŁii totale Ĺ&#x;.a.

Managerul trebuie să aibă un cult pentru calitate, să Ĺ&#x;tie că ĹŁinerea sub control pe bază de date statistice a procesului este mult mai eficient‚ decât controlul loturilor de produse finite. ca fiind “ansamblul de proprietÄƒĹŁi Ĺ&#x;i caracteristicile Conform ISO 8402 unui produs sau serviciu care ĂŽi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile explicite Ĺ&#x;i impliciteâ€?. sunt cele specificate ĂŽn documentaĹŁii, ĂŽn contracte, ĂŽn oferte. sunt cele determinate de cerinĹŁele evolutive ale pieĹŁei, cărora trebuie să li se adapteze ĂŽncontinuu proprietÄƒĹŁile Ĺ&#x;i caracteristici le produselor Ĺ&#x;i serviciilor. au influenĹŁÄƒ directă asupra calitÄƒĹŁii totale ĂŽn următoarele domenii: caracteristicile produselor (constructive, funcĹŁionale, estetice, de ĂŽncadrare ĂŽn standarde etc.); preĹŁul produsului; termenele de livrare; serviciile oferite.

3.2. Rezolvarea problemelor manageriale 3.2.1. Locul Ĺ&#x;i rolul rezolvării problemelor ĂŽn management este rezervat de obicei activitÄƒĹŁilor pregătitoare care uĹ&#x;urează comportamentul managerului ĂŽn situaĹŁiile cele mai variate. De regulă, managerul se află ĂŽn faĹŁa unei probleme atunci când nu poate emite un răspuns care se impune. Aceste probleme se pot soluĹŁiona, fie modificând situaĹŁia ĂŽn aĹ&#x;a fel ĂŽncât răspunsul să devină posibil, fie modificând starea managerială.

Practic, tot ceea ce face managerul serveĹ&#x;te la rezolvarea de probleme. El apelează la numeroase mijloace pentru a schimba o situaĹŁie, ĂŽn aĹ&#x;a fel ĂŽncât să-i facă faĹŁÄƒ cu eficacitate.

Managerul, acĹŁionând pentru rezolvarea de probleme, poate face stimulii mai clari, ĂŽi poate modifica, izola, reorganiza, pentru a facilita comparaĹŁiile, grupa Ĺ&#x;i regrupa, structura Ĺ&#x;i completa.

Problema cuprinde nu numai ĂŽntrebarea, ea indică Ĺ&#x;i

I

Practica managerială constituie o bază largă pentru generarea problemelor.

Ea se constituie Ĺ&#x;i ca un teren al priceperii de a vedea problema managerială.

3.2.2. Fazele procesului de rezolvare a problemelor manageriale

Specialiştii în materie tratează în mod diferit fazele procesului de rezolvare a problemelor manageriale, şi ca urmare şi numărul acestora variază de la autor la autor. În conturarea acestor faze noi plecăm de la analiza comportamentul managerului în timpul rezolvării problemelor şi distingem trei faze: prima fază de care apare ca o situaţie care implică un scop şi un obstacol între manager şi scopul urmărit, însoţită de motivaţia de a învinge dificultatea şi dublată de efortul de a atinge scopul; cea de a doua fază este marcată de preocuparea managerului de faza a treia se materializează în care în plan comportamental şi în acţiunea managerială se concretizează în înţelegerea situaţiei, apariţia sentimentului de satisfacţie, urmată sau de încetarea activităţii respective sau de organizarea / reorganizarea situaţiei pentru abordarea unei noi problematici manageriale.

3.2.3. Utilizarea informaţiei în procesul de căutare şi descoperire a soluţiilor în management Managerul, în vederea rezolvării unei probleme noi, îşi caută puncte de sprijin în experienţa sa anterioară şi în cunoştinţele pe care le posedă. În absenţa acestor puncte de sprijin managerul apelează la informaţii.

Acestea trebuie să fie foarte variate, în funcţie şi de natura foarte variată a problemelor manageriale pe care trebuie să le rezolve.

Relaţiile informaţionale se particularizează prin corespondenţa în timp a evenimentelor succesive cauză-efect. Ele aduc un spor de cunoştinţe şi de putere de organizare.

Indiferent de categoria de informaţii, este recomandabil ca pentru toate informaţiile să se asigure realizarea următoarelor calităţi: informaţia să fie completă, pentru a economisi eforturile şi a păstra integritatea conţinutului, deoarece completarea ei din alte surse ar putea introduce unele perturbări calitative; informaţia să fie corectă şi să vizeze obiectivul de căutare şi descoperire a soluţiilor în management; informaţia să fie continuă şi reciprocă, pe de o parte datorită faptului că procesele economice complexe din întreprindere presupun o cunoaştere detaliată a situaţiilor şi, pe de altă parte, datorită influenţelor psihologice pozitive asupra descoperiri soluţiilor în management, pe care le are circulaţia în ambele sensuri a informaţiilor; informaţia să fie adaptată persoanelor cărora li se adresează şi de la care se cer soluţii, ceea ce presupune un grad corespunzător de prelucrare. Întrebări de autoevaluare 1. Ce este înţelegerea în managementul întreprinderii 2. Care este tipologia înţelegerii 3. Care este rolul TQM în gândirea managerială 4. Ce reprezintă rezolvarea problemelor manageriale 5. Care sunt calităţile informaţiei

4. CREAŢIA, EDUCAŢIA ŞI ÎNVĂŢAREA ÎN GÂNDIREA MANAGERIALĂ 4.1. Gândirea creatoare a managerului Creativitatea implicată în progresul ştiinţific şi tehnic contemporan contribuie într-o măsură tot mai mare la complicarea conţinutului muncii şi procedeelor utilizate de către manager. managerul are obligaţia de a urmări cu multă Preocupat de atenţie curbele de viaţă ale produselor sale pentru a fi gata să le lanseze la timp pe piaţă.

Situarea managerului în poziţia de implică următoarele principii şi comportamente: utilizându-şi cunoştinţele, inteligenţa şi personalitatea, managerul se va preocupa de folosirea cu cea mai mare eficacitate posibilă a resurselor sale şi a salariaţilor săi, în care scop va apela la autodisciplină, răbdare, fermitate în faţa riscurilor şi eşecurilor care apar destul de frecvent în viaţa unui manager; apelarea la obiective clar definite şi evitarea acţiunilor la întâmplare; dezvoltarea aptitudinii de a comunica cu echipa managerială, cu salariaţii, de a întreţine comunicaţii personale, reuşita managerului de a transmite subordonaţilor informaţiile de care au nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor;

orientarea problematicii spre viitor Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelegerea faptului că progresul ĂŽntreprinderii este legat de realizările echipei manageriale Ĺ&#x;i ale salariaĹŁilor; dezvoltarea creativitÄƒĹŁii proprii Ĺ&#x;i a echipei manageriale prin dezvoltarea unui cadru organizatoric care să determine Ĺ&#x;i să faciliteze ĂŽnnoirile.

4.1.1. Locul Ĺ&#x;i rolul creativitÄƒĹŁii ĂŽn managementul ĂŽntreprinderii Prin creativitate se ĂŽnĹŁelege capacitatea gândirii umane, ĂŽn cazul nostru a managerului, de a găsi creativitatea ne soluĹŁii noi, de a da naĹ&#x;tere unor idei sau lucruri necunoscute anterior. apare ca un ansamblu unitar al factorilor subiectivi Ĺ&#x;i obiectivi care duc la realizarea, de către manageri sau echipe manageriale, a proceselor sau fenomenelor originale Ĺ&#x;i de valoare. reprezintă capacitatea managerului de a genera noul, de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realitÄƒĹŁii manageriale, de a elabora căi Ĺ&#x;i soluĹŁii originale de rezolvare a problemelor Ĺ&#x;i de a exprima ĂŽn forme personale, inedite, componente ale procesului managerial, ale unor fenomene sau acĹŁiuni ce se petrec sau se pot petrece ĂŽn viaĹŁa ĂŽntreprinderii. ĂŽn management putem ĂŽntâlni mai multe inovatoare, orientată ĂŽn principal ĂŽn direcĹŁia modificării realitÄƒĹŁii manageriale; imaginativă, caracterizată prin tendinĹŁa de a combina Ĺ&#x;i elabora imagini ale realitÄƒĹŁii manageriale; investigatoare, generatoare de idei, de noi relaĹŁii Ĺ&#x;i căi de acĹŁiune ĂŽn practica managerială. cuprinde toate momentele, mecanismele Ĺ&#x;i dinamica specifică, de la generarea problemei sau a ipotezei până la realizarea produsului creativ.

4.1.2. Rolul conducător al educaĹŁiei ĂŽn dezvoltarea gândirii managerului Dezvoltarea gândirii managerului este rezultatul interacĹŁiunii dintre factorii interni Ĺ&#x;i externi. ĂŽn cadrul acestor factori, educaĹŁia deĹŁine rolul conducător. Acest rol este subliniat cu ajutorul câtorva componente pe care le vom prezenta ĂŽn continuare: educaĹŁia prin elaborarea unor condiĹŁii interne favorabile, ĂŽĹ&#x;i creează singură premisele eficienĹŁei gândirii manageriale; educaĹŁia contribuie la realizarea unei corelaĹŁii optime ĂŽntre aspectul informativ Ĺ&#x;i cel formativ al experienĹŁei care stă la baza dezvoltării gândirii managerului; efectul educaĹŁiei este mijlocit de factori interni favorabili, creaĹŁi de ea ĂŽnsăĹ&#x;i; educaĹŁia conĹ&#x;tientizează necesitatea de a ĂŽnvinge anumite obstacole; prin funcĹŁia sa de selectare Ĺ&#x;i vehiculare a valorilor manageriale, educaĹŁia oferă gândirii managerului posibilitatea de a cunoaĹ&#x;te Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelege ĂŽmprejurările generate de mediu Ĺ&#x;i conferă caracterul activ Ĺ&#x;i conĹ&#x;tient al intervenĹŁiilor pe care le concepe.

4.1.3. Gândirea managerială Ĺ&#x;i determinarea scopurilor educaĹŁiei ĂŽntr-o , educaĹŁia managerială reprezintă un complex de acĹŁiuni desfăĹ&#x;urate ĂŽn mod conĹ&#x;tient organizat Ĺ&#x;i sistematic asupra unor manageri sau echipe manageriale, ĂŽn vederea transformării gândirii Ĺ&#x;i personalitÄƒĹŁii lor potrivit unor finalitÄƒĹŁi care le sunt favorabile Ĺ&#x;i la care aderă.

Scopurile educaţiei trebuie În cazul nostru, la manager, la gândirea acestuia.

De regulă, scopurile educaĹŁiei manageriale exprimă o care prin raportare la trebuinĹŁe pot fi redate după cum urmează: • prin raportare la trebuinĹŁa de a Ĺ&#x;ti, respectiv ce să cunoască? • prin referire la trebuinĹŁa de trăire afectivă, cu accent pe ce să aleagă, adică ce atitudine să adopte? • ĂŽn raport cu trebuinĹŁa de acĹŁiune, prin exprimare interogativă ce să facă?

Scopurile educaĹŁiei manageriale ĂŽĹ&#x;i dovedesc semnificaĹŁia prin funcĹŁiile lor. ĂŽn realitatea managerială, acestea sunt numeroase. Cele mai importante pot fi considerate următoarele: conturează posibilul acĹŁionai al managerului prin raportare la dimensiunile sale sociale Ĺ&#x;i individuale; oferă posibilitatea anticipării rezultatelor; influenĹŁează Ĺ&#x;i ĂŽn anumite situaĹŁii determină un anumit mod de conduită al managerului care conduce la realizarea obiectivelor Ĺ&#x;i scopurilor ĂŽntreprinderii;

I

se pot constitui ĂŽn criterii referenĹŁiale de evaluare Ĺ&#x;i autoevaluare a rezultatelor obĹŁinute de manager ĂŽn exercitarea profesiunii sale.

4.2. Gândirea managerială Ĺ&#x;i ĂŽnvÄƒĹŁarea 4.2.1. SemnificaĹŁie Ĺ&#x;i problematică este un proces psihic esenĹŁial care, bazându-se pe cunoĹ&#x;tinĹŁele elaborate social-istoric, accede la structuri interne, la relaĹŁii necesare, Ia ceea ce este general Ĺ&#x;i esenĹŁial ĂŽn management. Ea se construieĹ&#x;te ĂŽn procesul cunoaĹ&#x;terii Ĺ&#x;i acĹŁiunii manageriale. La fiecare nou demers ea se ĂŽmbogÄƒĹŁeĹ&#x;te Ĺ&#x;i se structurează, deschizând noi perspective pentru cunoaĹ&#x;terea Ĺ&#x;i acĹŁiunea managerială. de interiorizare reflexivă Ĺ&#x;i de exteriorizare experimentală. ĂŽn vederea formării gândirii sale managerul trebuie să ĂŽnveĹŁe, să cunoască Ĺ&#x;i să aplice numeroase dintre care esenĹŁiale ne apar următoarele: legile proceselor Ĺ&#x;i fenomenelor manageriale; mecanismul adecvat ĂŽn managementul ĂŽntreprinderii; modalitÄƒĹŁile de eradicare a stării de inerĹŁie care s-a cantonat ĂŽn domeniul gândirii managerului; posibilitÄƒĹŁile de ĂŽmbinare raĹŁională a subiectului cu obiectul ĂŽn managementul ĂŽntreprinderii; asigurarea concordanĹŁei ĂŽntre obiectivele Ĺ&#x;i mecanismele managementului unitÄƒĹŁii economice; implicarea managerială ĂŽn relaĹŁiile cerere-ofertă; tratarea Ĺ&#x;tiinĹŁifică Ĺ&#x;i eficientă a managementului strategic, a planificării strategiei Ĺ&#x;i politicii de dezvoltare a ĂŽntreprinderii;

managementul procesului de retehnologizare Ĺ&#x;i modernizare a produselor ĂŽntreprinderii; abordarea trăsăturilor specifice ale managementului financiar ĂŽn tranziĹŁia Ia economia de piaĹŁÄƒ; asigurarea eficienĹŁei ĂŽn managementul resurselor umane ale ĂŽntreprinderii; atitudinii combative-ofensive ĂŽn managementul curent Ĺ&#x;i cel de perspectivă; combaterea stării de teamă faĹŁÄƒ de nou, a sentimentului de frică faĹŁÄƒ de risc, a lipsei de iniĹŁiativă; dezvoltarea interesului pentru ĂŽnvÄƒĹŁÄƒmântul de management.

4.2.2. Conceptul de ĂŽnvÄƒĹŁare managerială Este necesar să depăĹ&#x;im ĂŽngustimea conceptului ĂŽn ĂŽnvÄƒĹŁare ĂŽn management care, ĂŽn prezent, domină atât ĂŽn plan teoretic, cât Ĺ&#x;i ĂŽn transpunere practică.

Pusă ĂŽn legătură directă cu realitatea managerială, ĂŽnvÄƒĹŁarea se constituie ca pentru adaptarea la mediul ĂŽntreprinderii Ĺ&#x;i dezvoltarea psihocomportamentală a managerului. implicate ĂŽn definiĹŁia de mai sus pot fi sistematizate după cum urmează reprezintă ĂŽn esenĹŁÄƒ o asimilare activă de informaĹŁie, ĂŽnsoĹŁită de achiziĹŁionarea de noi operaĹŁii Ĺ&#x;i deprinderi manageriale cu consecinĹŁe semnificative asupra dezvoltării managerului; se constituie ca un proces individual managerial care devine dominant pe fondul psihosocial, interpersonal Ĺ&#x;i colectiv ce caracterizează activitatea ĂŽn sine; situată ĂŽn relaĹŁia directă Ĺ&#x;i permanentă cu factorii de mediu, ĂŽnvÄƒĹŁarea acĹŁionează ĂŽn direcĹŁia perfecĹŁionării interferenĹŁei respective cu consecinĹŁe ĂŽn planuI eficienĹŁei economice Ĺ&#x;i sociale a managementului ĂŽntreprinderii; se disting ĂŽn principal laturile informaĹŁională Ĺ&#x;i operaĹŁională (formativă) ale ĂŽnvÄƒĹŁÄƒrii manageriale; ĂŽn raport cu procesele psihice, ĂŽnvÄƒĹŁarea acĹŁionează atât ca premisă cât Ĺ&#x;i ca produs; ĂŽnvÄƒĹŁarea managerială are o desfăĹ&#x;urare procesuală, discursivă, străbătând variate trepte Ĺ&#x;i faze ce decurg cu necesitate din desfăĹ&#x;urarea proceselor, fenomenelor Ĺ&#x;i acĹŁiunilor manageriale.

4.2.3. Structură Ĺ&#x;i stil ĂŽn ĂŽnvÄƒĹŁarea managerială ĂŽn procesul de ĂŽnvÄƒĹŁare managerială intervin anumite Ĺ&#x;i care au funcĹŁii reglatoare ale actelor efectoare. Pentru a asigura eficienĹŁa necesară se recomandă ca aceste structuri să fie conduse ĂŽn mod conĹ&#x;tient Ĺ&#x;i critic. Problema care se pune pentru cei ce ĂŽnvaĹŁÄƒ management este să găsească cele mai adecvate metode pentru a trece de la structuri spontane, neraĹŁionale, la raĹŁionamente asupra unor asemenea structuri Ĺ&#x;i la transpunerea lor ĂŽn practică, ceea ce constituie componenta esenĹŁială ĂŽn formarea Ĺ&#x;i dezvoltarea capacitÄƒĹŁii intelectuale a managerului prin tehnica muncii intelectuale. este strâns legat de calitÄƒĹŁile Ĺ&#x;i personalitatea managerului. De regulă. se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită Ĺ&#x;i când reuĹ&#x;eĹ&#x;te să o realizeze ĂŽn atitudine Ĺ&#x;i ĂŽn activitate. El constă ĂŽn modalitatea particulară ĂŽn care sunt utilizate Ĺ&#x;i dezvoltate metodele Ĺ&#x;i tehnicile muncii de ĂŽnvÄƒĹŁare. Stilul de ĂŽnvÄƒĹŁare managerială poate fi formal sau eficient, tradiĹŁional sau inventiv.

Transpunerea ĂŽn viaĹŁÄƒ a unui asemenea program de ĂŽnvÄƒĹŁare managerială prezintă numeroase intre care esenĹŁiale ne apar următoarele: asigură procesului de ĂŽnvÄƒĹŁare managerială temeinicia ĂŽn concepĹŁie Ĺ&#x;i realizare; conferă eficacitatea programată; se realizează economicitate ĂŽndeosebi sub aspectul efortului Ĺ&#x;i al timpului; se obĹŁine calitate la nivelul performanĹŁelor preconizate. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. PrecizaĹŁi principiile Ĺ&#x;i comportamentele poziĹŁiei de promotor a managerului 2. Care sunt genurile de creativitate 3. Care sunt scopurile educaĹŁiei manageriale 4. Care sunt noĹŁiunile Ĺ&#x;i domeniile specifice gândirii manageriale 5. Care sunt principalele coordonate ale ĂŽnvÄƒĹŁÄƒrii manageriale

I

5. INTRODUCERE ĂŽN TEORIA ĹžI PRACTICA APTITUDINILOR: DEFINIŢIE ĹžI CARACTERIZARE GENERALÄ‚, TIPOLOGIE, CUNOAĹžTERE ĹžI INFLUENŢARE 5.1 DefiniĹŁia Ĺ&#x;i caracterizare generală a aptitudinilor manageriale 5.1.1 DefiniĹŁia aptitudinii manageriale ĂŽn majoritatea tratatelor de specialitate, aptitudinile sunt definite ca ĂŽnsuĹ&#x;irile psihice Ĺ&#x;i fizice relativ stabile care-i permit omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate. ĂŽl constituie Principalul element faptic Ĺ&#x;i real ĂŽn dobândirea, obĹŁinerea iscusinĹŁei ĂŽn genul de activitate managerială.

Aptitudinea managerială este dintre cerinĹŁele activitÄƒĹŁii manageriale Ĺ&#x;i complexul de ĂŽnsuĹ&#x;iri ale managerului, corespondenĹŁÄƒ care asigură rezultate cantitativ – calitative Ĺ&#x;i perfecĹŁionarea continuă a activitÄƒĹŁii manageriale.

5.1.2 Aptitudinile elementare, simple Ĺ&#x;i complexe După structura lor, după gradul lor de complexitate, aptitudinile se clasifică ĂŽn simple Ĺ&#x;i complexe. Aptitudinile simple Ĺ&#x;i elementare constau ĂŽn realizarea superioară a unui singur fel de operaĹŁii ca, de pildă, fixarea rapidă a imaginilor sau ideilor fixate cu mult timp ĂŽn urmă, diferenĹŁierea excitanĹŁilor luminoĹ&#x;i, sonori, olfactivi etc. Aceste aptitudini se caracterizează prin următoarele: • având la bază o singură funcĹŁie, constând doar dintr-o singură ĂŽnsuĹ&#x;ire psihică, aceste aptitudini nu duc la rezultate remarcabile, decat pe linia unor acĹŁiuni simple; • se sprijină pe un tip omogen de operare sau funcĹŁionare; • include toate proprietÄƒĹŁile sensibilitÄƒĹŁii de tipul acuitÄƒĹŁii vizuale, tactile, olfactive, de vedere ĂŽn spaĹŁiu Ĺ&#x;i orientare ĂŽn timp, simĹŁul ritmului; • se referă la anumite proprietÄƒĹŁi ale memoriei ca, de pildă, volumul, trăinicia Ĺ&#x;i reproducerea, precum Ĺ&#x;i la anumite calitÄƒĹŁi ale atenĹŁiei cum ar fi concentrarea Ĺ&#x;i distributivitatea; • pe anumite laturi ale activitÄƒĹŁii sau ĂŽn anumite puncte mijlocesc acĹŁiunile Ĺ&#x;i condiĹŁionează eficienĹŁa.

Aptitudinile complexe se situează la un nivel mai ĂŽnalt faĹŁÄƒ de aptitudinile elementare.

5.1.3 Aptitudinile speciale Ĺ&#x;i generale După gradul de operaĹŁionalitate, după destinaĹŁie, aptitudinile se ĂŽmpart ĂŽn aptitudini generale Ĺ&#x;i aptitudini speciale. ĂŽn categoria aptitudinilor speciale intră: aptitudinea Ĺ&#x;tiinĹŁifică, aptitudinea tehnică, aptitudinea literară, aptitudinea matematică, aptitudinea muzicală, aptitudinile manageriale. ĂŽn categoria aptitudinilor generale intră: inteligenĹŁa, ca aptitudine generală (are o anumită bază nativă, care s-a adaptat prin echilibrarea dintre asimilarea informaĹŁională la schemele preexistente, pe de o parte, iar pe de altă parte prin restructurarea impusă de noile informaĹŁii ce nu se potrivesc cu vechile scheme), aptitudinea organizatorică.

Componentele de bază a aptitudinilor organizatorice sunt următoarele: • mobilitatea minĹŁii; • ĂŽnaltul nivel al dezvoltării voinĹŁei.

5.1.4 Necesitatea Ĺ&#x;i posibilitatea cunoaĹ&#x;terii Ĺ&#x;i determinării nivelului aptitudinilor managerului CunoaĹ&#x;terea aptitudinilor Ĺ&#x;i determinarea nivelului lor de dezvoltare la manageri este necesară Ĺ&#x;i posibilă, fiind necesare definirea poziĹŁiilor metodologice, care reprezintă punctul de plecare ĂŽn analiza experienĹŁei practice ĂŽn materie de aptitudini manageriale, ĂŽn organizarea investigaĹŁiilor experimentale Ĺ&#x;i ĂŽn aprecierea rezultatelor obĹŁinute.

Investigarea aptitudinilor este o problemă importantă, ceea ce implică o .

De aici apare nevoia de a se organiza investigaĹŁii obiective, fară idei preconcepute, apelânduse la metode Ĺ&#x;tiinĹŁifice de diagnoză a aptitudinilor. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. Ce este aptitudinea managerială 2. Prin ce se caracterizează aptitudinile manageriale 3. Ce intră ĂŽn categoria aptitudinilor manageriale 4. Cum se determină nivelul aptitudinilor manageriale

6. APTITUDINEA DE AUTOCONDUCERE A MANAGERULUI 6.1 DefiniĹŁia Ĺ&#x;i necesitatea cunoaĹ&#x;terii Ĺ&#x;i dezvoltării aptitudinii de autocunoaĹ&#x;tere a managerului Aptitudinea de autoconducere deĹŁine un loc ĂŽn cadrul aptitudinilor manageriale. Ea implică implică o muncă organizată Ĺ&#x;i sistematică de instruire Ĺ&#x;i educare proprie Ĺ&#x;i eforturi pentru depăĹ&#x;irea unor dificultÄƒĹŁi care apar ĂŽn desfăĹ&#x;urarea activitÄƒĹŁii manageriale.

Aptitudinea de autoconducere a managerului se manifestă ĂŽn acea formă de activitate managerială ĂŽn care personalitatea managerului se dovedeĹ&#x;te mai productivă.

Necesitatea cunoaĹ&#x;terii Ĺ&#x;i dezvoltării aptitudinii de autoconducere este pusă ĂŽn evidenĹŁÄƒ de faptul că managerii apelează ĂŽn permanenĹŁÄƒ la aceasta.

6.2 Caracteristicile managerului cu aptitudinea de autoconducere Aptitudinea de autoconducere depinde de caracteristicile individuale ale managerului, cât Ĺ&#x;i de trăsăturile specifice ale ĂŽntreprinderii Ĺ&#x;i ale mediului ei.

Aptitudinea de autoconducere constituie factor hotărâtor ĂŽn conturarea personalitÄƒĹŁii managerului Ĺ&#x;i a stilului său de lucru.

Fiecare manager este o entitate, alcătuită din diferite aptitudini, talente, temperament Ĺ&#x;i pregătire profesională. Rezultă deci, că, pentru a putea răspunde exigenĹŁelor care se pun ĂŽn faĹŁa aptitudinii de autoconducere, sunt necesare o serie de calitÄƒĹŁi cumulate sub forma unor trăsături de profil pe care trebuie să le ĂŽntrunească managerul.

6.3 Căi Ĺ&#x;i metode de perfecĹŁionare a aptitudinii de autoconducere a managerului Orice manager, preocupat de dezvoltarea Ĺ&#x;i perfecĹŁionarea a aptitudinii de autoconducere, trebuie să-Ĺ&#x;i adapteze această aptitudine trăsăturilor sale specifice, precum Ĺ&#x;i caracteristicilor Ĺ&#x;i obiectivelor ĂŽntreprinderii Ĺ&#x;i mediului ei.

O componentă esenţială a aptitudinii de autoconducere o reprezintă şi stabilirea şi realizarea priorităţilor. Elaborarea judicioasă şi stabilă a priorităţilor constituie o chestiune de mare importanţă pentru managementul întreprinderii.

O altă cale de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere o regăsim în comportamentul managerului. Managerii nu-şi cunosc de multe ori aşa cum trebuie salariaţii din unitate. Managerul va fi nevoit să cunoască şi capacităţile şi slabiciunile subordonaţilor săi, şi, pe această bază, să-şi contureze modalităţile în care îi poate ajuta să-şi găsească o automotivaţie.

Managerul cu aptitudine de autoconducere trebuie sa fie şi un promotor al noului, un promotor de idei, dotat cu capacitatea necesară stimulării creativităţii personalului întreprinderii.

6.4 Modalităţi de apreciere a aptitudinii de autoconducere a managerului Metodologia de măsurare a variabilei aptitudinii de autoconducere a managerului cuprinde următoarele faze: - definirea variabilei; - inventarierea caracteristicilor; - proiectarea instrumentului de măsură (chestionar); - precizarea regulilor de efectuare a calculelor.

Aptitudinea de autoconducere a managerului se cunoaşte şi se apreciază prin anumite instrumente de diagnostic – chestionare. Întrebări de autoevaluare 1. În ce constă necesitatea autocunoaşterii manageriale 2. Care sunt caracteristicile managerului cu aptitudini de autoconducere 3. Care sunt căile de perfecţionare a aptitudinilor de autoconducere a managerului 7. APTITUDINEA MANAGERIALĂ DE CUNOAŞTERE A PROPRIEI VALORI 7.1 Managerul şi componentele valorii sale Managerul de valoare are o personalitate creatoare care se caracterizează prin multidimensionalitate. În management valoarea este obiectul unei necesităţi, atitudini sau dorinţe.

Componentele valorii managerului sunt numeroase printre care cele mai semnificative amintim: - nivelul pregătirii de cultură generală, a celei profesionale; - atitudinea faţă de risc; - rezultatele muncii manageriale, oglindite în nivelul profitului, în eficienţa sociala, în realizarea celorlaţi indicatori ai întreprinderii; - respectarea prevederilor legale în sistemul de relaţii cu bugetul statului, cu partenerii; - arta de a şti să câştige şi să piardă; - preocuparea pentru asigurarea stării de satisfacţie generală şi personală; - sinceritatea în raporturile cu echipa managerială şi cu restul salariaţilor.

7.2. Nevoia de cunoaştere de către manager a propriei valori Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evaluează calitatea muncii manageriale sau cu rezultatele anterioare obţinute în managementul întreprinderii, modalitate prin care se evaluează progresul în managementul unităţii economice.

Evaluarea propriei valori se caracterizează prin următoarele trăsături: - evaluarea constituie o componentă indispensabilă a procesului de dezvoltare a valorii managerului; - evaluarea nu se rezumă la o singură acţiune, ci se constituie dintr-o serie de activităţi etapizate având, deci, caracterul unui proces; - procesul de evaluare implică interdeendenţa a trei elemente şi anume: informaţiile, aprecierile şi deciziile de perfecţionare a valorii.

7.3 Dezvoltarea aptitudinii manageriale de cunoaştere a propriei valori Dezvoltarea aptitudinii de cunoaştere de către manager a propriei valori este o problemă care îmbrăţişează numeroase aspecte ale activităţii manageriale. Ea înseamnă dezvoltarea unei concepţii

combative, exigente, ĂŽnĹŁelegerea justă a rolului Ĺ&#x;i semnificaĹŁiei sociale Ĺ&#x;i economice a muncii managerilor, spirit de raspundere faĹŁÄƒ de realizarea la un nivel calitativ superior a atribuĹŁiilor Ĺ&#x;i sarcinilor asumate prin contractul de management.

Dintre obiectivele procesului de dezvoltare a aptitudinii de autocunoaĹ&#x;tere a valorii proprii a managerului menĹŁionăm: legătura dintre valoarea managerului Ĺ&#x;i calitatea managementului unitÄƒĹŁii economice; dezvoltarea capacitÄƒĹŁii intelectuale Ĺ&#x;i a flexibilitÄƒĹŁii sale; perfecĹŁionarea comportamentului managerial; dezvoltarea iniĹŁiativei Ĺ&#x;i a energiei; ridicarea pe un plan superior a capacitÄƒĹŁii de comunicare cu salariaĹŁii Ĺ&#x;i de influenĹŁare a acestora ĂŽn participarea la managementul ĂŽntreprinderii; dezvoltarea capacitÄƒĹŁii de analiză Ĺ&#x;i diagnostic. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. Care sunt componentele valorii managerului 2. Care sunt trăsăturile evaluării propriei valori 3. Care sunt obiectivele procesului de dezvoltare a aptitudinii de autocunoaĹ&#x;tere a valorii 8. APTITUDINEA MANAGERULUI DE A STABILI OBIECTIVE 8.1 Convingerea managerului despre necesitatea, posibilitatea Ĺ&#x;i utilitatea stabilirii obiectivelor, ca bază a aptitudinii Această aptitudine porneĹ&#x;te din convingerea managerului că stabilirea obiectivelor se constituie ca o necesitate pentru managementul ĂŽntreprinderii, că reprezintă o posibilitate Ĺ&#x;i o utilitate ĂŽn ĂŽntregul proces managerial. Ĺ&#x;i, ĂŽn final, aptitudinii.

Stabilirea de obiective, a cărei esenĹŁÄƒ constă ĂŽn atacarea ĂŽndrăzneaĹŁÄƒ a tuturor problemelor care trebuie să fie rezolvate, nu numai pentru realizarea obiectivelor curente, dar Ĺ&#x;i a celor de perspectivă, adică a celor legate de dezvoltarea ĂŽntreprinderii.

Stabilirea de obiective ne apare ca o metodă modernă a cărei caracteristică principală este tendinĹŁa constant evolutivă spre a tuturor salariaĹŁilor la obĹŁinerea unor rezultate din ce ĂŽn ce mai bune.

Aptitudinea de stabilire de obiective esenĹŁiale pentru ĂŽntreprindere Ĺ&#x;i de defalcare concomitentă a acestora ĂŽntr-o serie de subobiective, pentru fiecare conducător, la fiecare nivel ierarhic, urmată cu conĹ&#x;tiinciozitate, dintre care mai semnificative ne apar următoarele: ĂŽmbunătÄƒĹŁirea profitului, ca urmare a faptului că managerii se concentrează asupra sarcinilor importante de reducere a costurilor Ĺ&#x;i de exploatare a posibilitÄƒĹŁilor esenĹŁiale, ĂŽn loc de a-Ĺ&#x;i cheltui energia pe probleme minore; o identificare mai profundă Ĺ&#x;i mai concretă cu obiectivele ansamblului ĂŽntreprinderii a tuturor salariaĹŁilor Ĺ&#x;i mai ales a managerilor, ceea ce face ca metodele de control să devină mai degrabă de autocontrol; se realizează comunicări Ĺ&#x;i o organizare mai bună, ca rezultat al izolării punctelor slabe Ĺ&#x;i a domeniilor care ridică probleme; se obĹŁine un mijloc realist de analiză a nevoilor de instruire Ĺ&#x;i de ĂŽndrumare a candidaĹŁilor potenĹŁiali pentru promovare pe baza unor performanĹŁe măsurate faĹŁÄƒ de standardele acceptate ĂŽn prealabil.

8.2 ĂŽnĹŁelegerea de către manager a trasăturilor caracteristice ale managementului prin obiective ca etapă a procesului de formare a aptitudinii Managementul are de a alege Ĺ&#x;i a realiza obiective, de a ideile noi in realitate de-a lungul tuturor fazelor procesului tehnico-productiv Ĺ&#x;i economico-financiar.

Prin stabilirea unor obiective se fixează scopurile urmărite Ĺ&#x;i, pornind de aici. se definesc metodele Ĺ&#x;i mijloacele cele mai indicate de realizare, se elaborează planuri Ĺ&#x;i programe, se stabilesc sarcini pe executanĹŁi se fixează un calendar de termene Ĺ&#x;i bugete de cheltuieli, se dau instrucĹŁiuni de

executare, se anticipează rezultate Ĺ&#x;i, ĂŽn final, după ce obiectivul a fost realizat se compară prevederile iniĹŁiale cu rezultatele obĹŁinute, ĂŽn funcĹŁie de care se analizează aportul managerului Ĺ&#x;i al ajutoarelor sale, precum Ĺ&#x;i al celorlalĹŁi subordonaĹŁi ĂŽn obĹŁinerea acestor rezultate.

Etapă esenĹŁială ĂŽn formarea aptitudinii, stabilirea de obiective are ĂŽn vedere o care acĹŁionează Ĺ&#x;i se dezvoltă ĂŽntr-un mediu foarte mobil, ĂŽn cadrul căruia cerinĹŁele economice, tehnice Ĺ&#x;i sociale se schimbă rapid. Aceasta ĂŽl obligă pe manager să-Ĺ&#x;i modifice ĂŽn mod corespunzător obiectivele Ĺ&#x;i implicit să aducă elemente de actualizare Ĺ&#x;i completare ĂŽn procesul de formare a aptitudinii.

Una din caracteristicile cele mai importante Ĺ&#x;i de care trebuie să ĹŁină seama managerul ĂŽn procesul de formare a aptitudinii este ca stabilirea obiectivelor să se facă astfel ca la un moment dat să existe posibilitatea aprecierii rezultatelor Ĺ&#x;i pe această bază să se facă o salariaĹŁilor, ĂŽn vederea recompensării sau sancĹŁionării.

Deosebit de important pentru ĂŽntreaga acĹŁiune de formare Ĺ&#x;i dezvoltare a aptitudinii este faptul că ĂŽn procesul de stabilire a obiectivelor există Ĺ&#x;i anumite Procesul de stabilire a obiectivelor se impune atât ca ĂŽntreprinderii, cât Ĺ&#x;i ca

8.3 Stabilirea de către manager a obiectivelor, componenta esenĹŁială a aptitudinii Atât ĂŽn managerială, cât Ĺ&#x;i ĂŽn practica manageriale se acceptă ĂŽn general că este sinonim cu „scopul sau finalitatea acĹŁiuniiâ€? sau cu “situaĹŁia viitoare dorităâ€?.

ConĹŁinutul noĹŁiunii de obiectiv poate fi definit printr-un anumit tip curent de scop, cum ar fi creĹ&#x;terea profitului sau sporirea câĹ&#x;tigului mediu pe o acĹŁiune deĹŁinută. ĂŽn realitate, cea mai ridicată cale este de a da accepĹŁiunea cea mai convenabilă pentru fiecare caz ĂŽn parte.

Ca reĹŁinem • proiectul major; • graficele; • planurile pe termen lung; • bugetele; • tipurile auxiliare de obiective. se bazează pe o concepĹŁie cuprinzătoare Ĺ&#x;i de largă viziune a ĂŽntreprinderii.

Poate fi exprimat ĂŽn două modalitÄƒĹŁi: sub forma unei lozinci strict publicitare; sub forma unui obiectiv urmărit ĂŽn mod consecvent. se utilizează ĂŽn unitÄƒĹŁile economice complexe pentru a se stabili scopurile activitÄƒĹŁilor diferitelor secĹŁii, urmărindu-se ca pe această cale să se evite suprapunerile sau neconcordanĹŁele cu alte activitÄƒĹŁi ale ĂŽntreprinderii. Cu ajutorul graficelor se pot stabili pentru o secĹŁie produsele ce trebuie avute ĂŽn vedere, obiectivele geografice, pieĹŁele deservite Ĺ&#x;i altele. cuprind: ĂŽmpărĹŁirea pieĹŁelor deservite, volumul Ĺ&#x;i obiectivele privind profiturile pe baza produselor curente Ĺ&#x;i a celor noi, obiectivele ĂŽn fiecare din domeniile funcĹŁionale (desfacerea mărfurilor, tehnic, finanĹŁe, organizare). Ele trebuie actualizate anual. reprezintă un set de obiective exprimate ĂŽn termeni strict financiari, ĂŽn care accentul se pune pe controlul preĹŁului de cost Ĺ&#x;i, ĂŽn mai mică măsură, pe problematica unei strategii generale. reprezintă linii călăuzitoare de acĹŁiune faĹŁÄƒ de anumite situaĹŁii ce apar ca obiective foarte reale. vizează:

aspectele privind profitul Ĺ&#x;i anume creĹ&#x;terea, nivelul, stabilitatea, cât Ĺ&#x;i volumul profitului;

posibilitÄƒĹŁile Ĺ&#x;i cerinĹŁele de dezvoltare ĂŽn viitor, cu sublinierea produselor, pieĹŁelor Ĺ&#x;i a resurselor care fac ca ĂŽntreprinderea să fie competitivă Ĺ&#x;i să aibă succes, precum Ĺ&#x;i a noilor resurse ce urmează a fi antrenate;

realismul, care cere să se aibă ĂŽn vedere resursele financiare Ĺ&#x;i resursele manageriale ce pot contribui Ia atingerea obiectivului;

influenĹŁa exercitată de acĹŁionari Ĺ&#x;i de către manager Ĺ&#x;i ajutoarele sale.

Conducerea Ĺ&#x;i verificarea obiectivelor pe termen scurt pot fi descompuse ĂŽn următoarele elemente:

stabilirea obiectivelor ce trebuie realizate;

evaluarea stadiului realizării;

alegerea persoanei care trebuie să execute activitatea;

conducerea, ĂŽndrumarea Ĺ&#x;i controlul lucrărilor făcute;

comunicarea către alĹŁii a planurilor Ĺ&#x;i stadiului lor.

Trăsăturile caracteristice ale obiectivului pe termen scurt sunt: • simplitatea formulării; • uĹ&#x;urinĹŁa ĂŽnĹŁelegerii; • posibilitatea de a fi măsurat cu o precizie acceptabilă.

8.4 Organizarea ĂŽn vederea realizării obiectivelor, factor de dezvoltare aptitudinii A organiza ĂŽnseamnă a strânge Ĺ&#x;i a combina elementele unei activitÄƒĹŁi, pentru constitui un tot ordonat Ĺ&#x;i a le face să acĹŁioneze ĂŽn aĹ&#x;a fel ĂŽncât obiectivele Ĺ&#x;i scopul urmărit de ĂŽntreprindere să fie ĂŽndeplinite ĂŽn condiĹŁii cât mai bune.

Elementele care stau la baza unei bune organizări sunt personalul, mijloacele (instalaĹŁii, maĹ&#x;ini, etc.) Ĺ&#x;i sarcina comună (obiectivul de realizat).

crearea structurii organizatorice, adică definirea Ĺ&#x;i gruparea sarcinilor necesare realizării obiectivelor; definirea Ĺ&#x;i delegarea responsabilitÄƒĹŁilor Ĺ&#x;i obligativitÄƒĹŁilor ĂŽn funcĹŁie de cerinĹŁele obiectivului; dezvoltarea unui climat psihologic propice Ĺ&#x;i a unor colaborări ĂŽn vederea realizării obiectivelor.

CondiĹŁia esenĹŁială a eficacitÄƒĹŁii managementului prin obiective este ideea de perfecĹŁionare continuă a managerului Ĺ&#x;i subalternilor, deci a ĂŽntregii ierarhii de conducere, iar aceasta să fie acceptată drept prima responsabilitate a managerului Ĺ&#x;i ajutoarelor sale. La baza managementului prin obiective trebuie să stea planificarea sarcinilor de ĂŽndeplinit Ĺ&#x;i cum se va face evaluarea ĂŽndeplinirii lor.

O direcĹŁie majoră ĂŽn procesul de dezvoltare a aptitudinii manageriale de stabilire a obiectivelor o reprezintă

1.

2.

3.

4.

ĂŽntrebări de autoevaluare Care sunt elementele generatoare de convingere Care sunt caracteristicile ce conduc la formarea aptitudinii manageriale Care sunt obiectivele ce pot fi stabilite de manager Care sunt elementele ce stau la baza unei bune organizări manageriale 9. APTITUDINEA DE DEZVOLTARE INDIVIDUALÄ‚ PROPRIE

9.1 Conceptul de aptitudine managerială de dezvoltare individuală proprie Dezvoltarea personalitÄƒĹŁii managerului se manifestă prin ĂŽncorporarea Ĺ&#x;i constituirea de noi conduite Ĺ&#x;i atitudini, care permit adaptarea activă la cerinĹŁele puse ĂŽn faĹŁa sa de managementul ĂŽntreprinderii.

Dezvoltarea managerului are caracter ascendent, cu stagnări Ĺ&#x;i reveniri aparente, cu reĂŽnnoiri continue.

Aptitudinea managerială de dezvoltare individuală proprie poate fi definită ca un sistem de ĂŽnsuĹ&#x;iri ale managerului ce acĹŁionează procesului infuenţând capacitatea titularului de a conduce evenimentele manageriale operative Ĺ&#x;i de perspectivă.

Principalele domenii ale aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie sunt următoarele: o dezvoltarea individuală propriu-zisă; o introspecĹŁia; o sinceritatea Ĺ&#x;i flexibilitatea; o dezvoltarea competenĹŁei profesionale Ĺ&#x;i de creĹ&#x;tere a managerului.

9.2 Trăsăturile caracteristice ale aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie Aptitudinea se realizează ĂŽn stadii care ĂŽnglobează totalitatea modificărilor care se produc ĂŽn cadrul diferitelor componente psihice ale managerului Ĺ&#x;i ale relaĹŁiilor dintre ele. Fiecare stadiu se delimitează printr-un anumit nivel de organizare a capacitÄƒĹŁilor intelectuale, voliĹŁionale, afective, a particularitÄƒĹŁilor conĹ&#x;tiinĹŁei Ĺ&#x;i personalitÄƒĹŁii managerului. La rândul său, dezvoltarea stadială se caracterizează prin următoarele caracteristici: ĂŽn cadrul constanĹŁei succesiunii stadiilor, ritmul transformărilor ce au loc ĂŽn cadrul fiecărui stadiu poate fi intens sau mai puĹŁin intens; fiecare stadiu se caracterizează printr-o structură de ansamblu; componentele psihice ale fiecărui stadiu se află ĂŽn corelaĹŁie; explicarea Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelegerea componentelor psihice sau a diferitelor manifestări comportamentale au loc prin intermediul structurii specifice stadiului respectiv; noua structură revalorifică Ĺ&#x;i recodează tot ceea ce s-a acumulat ĂŽn stadiile precedente.

9.3 Căi Ĺ&#x;i mijloace de modelare Ĺ&#x;i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie Dintre direcĹŁiile de modelare Ĺ&#x;i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie menĹŁionăm: fiecare manager are un stil personal de lucru determinat de caracterul, temperamentul, pregătirea Ĺ&#x;i experienĹŁa sa; munca de manager presupune posedarea unor calitÄƒĹŁi native Ĺ&#x;i ĂŽnsuĹ&#x;irea unor calitÄƒĹŁi specifice; profesiunea de manager nu este perenă; managerul conduce, ĂŽnainte de toate oameni; acceptarea oamenilor aĹ&#x;a cum sunt Ĺ&#x;i nu aĹ&#x;a cum se consideră că ar trebui să fie. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. Care sunt principalele domenii ale patitudinii manageriale 2. Care sunt trăsăturile aptitudinii manageriale 3. Care sunt căile de optimizare a aptitudinii manageriale 10. APTITUDINEA ANTREPRENORIALÄ‚ 10.1 SemnificaĹŁii, condiĹŁii Ĺ&#x;i perspective ĂŽn cadrul aptitudinilor manageriale, ocupă un loc central. Ea contribuie la obĹŁinerea succesului ĂŽn activitatea managerială printr-o combinare originală, creativă Ĺ&#x;i eficace cu alte aptitudini.

Aptitudinea antreprenorială stimulează posibilitÄƒĹŁile creatoare Ĺ&#x;i optimizează desfăĹ&#x;urarea activitÄƒĹŁilor manageriale, ĂŽndeplinind rolul adaptiv la managementul ĂŽntreprinderii.

10.2 Aptitudinea antreprenorială, opusul birocratismului Aptitudinea antreprenorială implică numeroase ĂŽnsuĹ&#x;iri cu ajutorul cărora managerul analizează Ĺ&#x;i desfăĹ&#x;oară cu succes o anumită activitate.

Dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale prin reducerea rezistenĹŁei la schimbare se poate obĹŁine prin organizarea efortului pentru deblocarea atentă a unor idei ĂŽn mentalitatea unor salariaĹŁi sau grupuri de lucru, prin revizuiri critice, prin stimularea mai largă a creativitÄƒĹŁii.

Pentru a asigura eficienĹŁÄƒ ĂŽn procesul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale trebuie respectate următoarele cerinĹŁe: cunoaĹ&#x;terea situaĹŁiei concrete care necesită influenĹŁarea aptitudinii antreprenoriale; analiza situaĹŁiei sub raportul influenĹŁÄƒrii; propunerile pentru influenĹŁare.

10.3 DirecĹŁii, factori Ĺ&#x;i modalitÄƒĹŁi de influenĹŁare a aptitudinii antreprenoriale O componentă importantă a aptitudinii antreprenoriale o reprezintă combativitatea ĂŽn afaceri.

Combativitatea ĂŽn afaceri se bazează pe prezenĹŁa unor . Se impun ca utile câteva recomandări: - cântărirea atentă a fiecărei idei noi; - păstrarea ideilor valabile pentru afaceri; - utilizarea chestionarelor pentru satisfacerea cerinĹŁelor clienĹŁilor Ĺ&#x;i impulsionarea vânzărilor; - tratarea clienĹŁilor ca sursă principală de venituri; - considerarea lucrului ĂŽn echipă ca vital pentru dezvoltarea afacerilor. ĂŽntregesc aptitudinea antreprenorială. Ele sunt legate strâns una de alta ĂŽn formarea Ĺ&#x;i dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. ĂŽn termeni organizatorici, sinceritatea este capacitatea de a percepe Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelege că o anumită formă de comportament al managerului este esenĹŁială ĂŽntr-o situaĹŁie dată.

Adaptabilitatea este capacitatea de a acĹŁiona sau reacĹŁiona ĂŽn mod adecvat datorită acestei perspicacitÄƒĹŁi Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelegeri. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. Care sunt cerinĹŁele aptitudinii antreprenoriale 2. Ce recomandări se impun asupra ideilor de afaceri

11. APTITUDINEA MANAGERIALÄ‚ DE A LUCRA CU SALARIAŢII ĹžI INFLUENŢARE A FACTORULUI UMAN 11.1 Orientarea spre oameni – conĹŁinutul esenĹŁial al aptitudinii Aptitudinea de a lucra cu oamenii angajează ĂŽn cel mai ĂŽnalt grad elementele sistemului social, Ĺ&#x;i ĂŽn special, elementul uman.

Managementul orientat spre oameni ĂŽnseamnă, ĂŽn primul rând, necesitatea de a determina ĂŽn mod corect rolul fiecărui salariat, locul său ĂŽn procesul de producĹŁie, ĂŽn colectivul de lucru, funcĹŁiilor Ĺ&#x;i obligaĹŁiilor sale.

Principiul de bază al muncii cu oamenii este de a-i considera oameni cu toate consecinĹŁele ce decurg de aici, iar relaĹŁiile lor ca atare reprezintă condiĹŁia esenĹŁială a reuĹ&#x;itei managementului resurselor umane Ĺ&#x;i implicit a managementului general al ĂŽntreprinderii.

11.2 Căi Ĺ&#x;i metode de perfecĹŁionare a aptitudinii managerului de a lucra cu salariaĹŁii Ĺ&#x;i de influenĹŁare a factorului uman Principalele metode manageriale specifice perfecĹŁionării aptitudinii managerului sunt: managerul care manifestă ĂŽncredere Ĺ&#x;i se bazează pe subalterni dă rezultate mai bune decât cel care nu are ĂŽncredere Ĺ&#x;i nu se bazează pe ei; ĂŽn situaĹŁiile ĂŽn care managerul se comportă ĂŽn aĹ&#x;a fel ĂŽncât subalternii săi sunt liberi să discute cu el orice chestiune mai importantă privind munca pe care o desfăĹ&#x;oară sau, dimpotrivă, se simt stânjeniĹŁi, inhibaĹŁi, prima variantă a avut rezultate mult mai bune; ĂŽn alternativa ĂŽn care managerul care soluĹŁionează problemele se străduieĹ&#x;te să afle ideile Ĺ&#x;i opiniile subalternilor, consultându-se ĂŽn mod regulat cu ei Ĺ&#x;i ĹŁine seama de ele ĂŽn mod constructiv sau se izolează de colaboratori Ĺ&#x;i decide singur, procedeul cel mai cel dintâi. recomandabil Psihologia socială distinge ĂŽn domeniul raporturilor interpersonale ale managerului cu oamenii săi patru activitÄƒĹŁi principale: a) managerul nu trebuie să aĹ&#x;tepte ca subalternii să i se adreseze, să se apropie de el, de pe o poziĹŁie statică, inertă, ci trebuie să fie dinamic, să se intereseze el de subalterni, să se apropie de ei, să-Ĺ&#x;i exercite puterea de influenĹŁÄƒ asupra lor; b) nu este suficient ca un manager sa ĂŽntrebe pe ceilalĹŁi despre activitÄƒĹŁile Ĺ&#x;i opiniile lor pentru a se ĂŽnĹŁelege cu ei, ci este necesar să informeze ĂŽn acelaĹ&#x;i timp pe ceilalĹŁi despre propriile sale planuri, concepĹŁii Ĺ&#x;i metode; c) pentru a comunica cu adevărat, a ajunge deci la “dialogâ€?, nu este suficient ca managerul să ĂŽntrebe Ĺ&#x;i să vorbească, să-Ĺ&#x;i exprime ideile Ĺ&#x;i dorinĹŁele, ci este necesar ca să asculte ce spun ceilalĹŁi, răspunsurile, informaĹŁiile, mesajele lor. d) ĂŽnĹŁelegerea nu este numai de ordin logic, ci Ĺ&#x;i de ordin afectiv.

Principiile de bază care ĂŽnlesnesc instaurarea unor raporturi fructuoase ĂŽntre oameni Ĺ&#x;i evitarea rupturilor dintre ei sunt următoarele: • eficacitatea unei legături variază ĂŽn raport invers cu lungimea ei; • este necesar să se facă apel nu numai la raĹŁiune, ci Ĺ&#x;i la sentimente; • unul din mijloacele cele mai sigure ale ĂŽnsuĹ&#x;irii Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelegerii unei informaĹŁii primite (idee, sugestie, ordin etc.) constă ĂŽn utilizarea sau aplicarea ei neĂŽntârziată Ĺ&#x;i de lungă durată. ĂŽntrebări de autoevaluare

1. Ce metode specifice aptitudinii manageriale se evidenĹŁiază 2. Câte activitÄƒĹŁi se disting ĂŽn raporturile interpersonale 3. Cre sunt principiile ce ĂŽnlesnesc raporturile interpersonale 12. APTITUDINEA DE ĂŽNŢELEGERE A PARTICULARITĂŢILOR MUNCII MANAGERIALE ĹžI DE ADAPTARE LA ACESTEA 12.1. Managementul ca profesiune. Necesitatea Ĺ&#x;i exigenĹŁele faĹŁÄƒ de aptitudinea de ĂŽnĹŁelegere a particularitÄƒĹŁilor muncii manageriale a devenit un subiect de meditaĹŁie pentru numeroĹ&#x;i oameni de Ĺ&#x;tiinĹŁÄƒ.

Profesiunea de manager este o ocupaĹŁie relativ nouă. utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale Ĺ&#x;i financiare, ceea ce implică. alături de cunoĹ&#x;tinĹŁe numeroase Ĺ&#x;i diversificate, o serie ĂŽntreagă de calitÄƒĹŁi Ĺ&#x;i aptitudini.

Managementul ca teorie Ĺ&#x;i practică constituie de fapt o puse conducerii ĂŽn condiĹŁiile complexitÄƒĹŁii, interdependenĹŁelor Ĺ&#x;i schimbărilor care caracterizează lumea modernă dinamică Managementul asigură descoperirea adevăratelor probleme Ĺ&#x;i formularea lor corectă, ĂŽnlăturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, obiectivelor Ĺ&#x;i prioritÄƒĹŁilor, precum Ĺ&#x;i abordarea sistematică, raĹŁională, ĂŽn vederea obĹŁinerii de rezultate reale. Aceste rezultate depind de activitatea specialiĹ&#x;tilor - teoreticieni, tehnologi, practicieni - ĂŽn domeniul managementului, chemaĹŁi să identifice problemele, să definească obiectivele, să selecteze mijloacele, să pună ordine ĂŽn evidenĹŁa resurselor, să măsoare, să controleze Ĺ&#x;i să salarizeze randamentul salariaĹŁilor.

Pentru a-Ĺ&#x;i dezvolta Ĺ&#x;i consolida aptitudinea de ĂŽnĹŁelegere a particularitÄƒĹŁilor muncii manageriale Ĺ&#x;i de adaptare la acestea Ĺ&#x;i contribuĹŁia acesteia la managerii vor trebui să ĹŁină seama de: viitoarea dinamică Ĺ&#x;i structură a populaĹŁiei; evoluĹŁia economiei mondiale; schimbările ĂŽn mediul ĂŽnconjurător; evoluĹŁia conceptelor Ĺ&#x;i proceselor politice; politica socială.

12.2. Rolul Ĺ&#x;i particularitÄƒĹŁile muncii manageriale oglindite ĂŽn misiunea, activitÄƒĹŁile Ĺ&#x;i responsabilitÄƒĹŁile managerului este ĂŽntreprinderea, adică unitatea social-economică, tratată ca un sistem compus din fiinĹŁe umane. Ipotezele, concluziile, opiniile, faptele, obiectivele, preocupările salariaĹŁilor reprezintă domeniile care stau ĂŽn centrul activitÄƒĹŁii manageriale.

Munca managerială reprezintă unul din factorii esenĹŁiali care fac posibilă ĂŽntr-o activitate comună, ĂŽn vederea realizării unor performanĹŁe superioare sumei performanĹŁelor pe care fiecare le-ar fi realizat ĂŽn mod individual.

Activitatea managerială conducere, raĹŁionalizare, simplificare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare, dezvoltare, structuri organizatorice raĹŁionale, instruire Ĺ&#x;i calificare orientate spre dezvoltare, capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului ĂŽntreprinderii. cu care se regăseĹ&#x;te ĂŽn relaĹŁii de Munca managerială implică numeroase interinfluenĹŁare. Dintre responsabilitÄƒĹŁi reĹŁinem ca semnificative:

orientarea întreprinderii în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite, cu accent pe dezvoltarea tehnologică a unităţii; crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea unor relaţii interumane eficiente în plan social, prin satisfacerea salariaţilor; direcţionarea activităţilor în funcţie de particularităţile fiecărui domeniu şi vizând perpetuarea şi direcţionarea întreprinderii; conceperea şi realizarea unor afaceri profitabile pentru întreprindere, prin depistarea clienţilor şi satisfacerea exigenţelor acestora şi prin creşterea performanţelor economice; orientarea membrilor echipei manageriale şi a salariaţilor spre ceea ce se aşteaptă de la ei.

Rolul şi particularităţile muncii manageriale sunt subliniate şi de pe care le desfăşoară managerul: lucrează cu şi prin alţi oameni din interiorul întreprinderii şi din exteriorul ei; răspunde nu numai pentru activitatea sa ci şi pentru aceea a membrilor echipei manageriale şi a salariaţilor întreprinderii; elaborează o ordine de prioritate şi asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în competiţie; gândeşte analitic şi conceptual şi acţionează ca mediator în armonizarea intereselor individuale, de grup şi de firmă; adoptă decizii eficiente, apelând la un ansamblu de informaţii pe care le trece prin filtrul propriilor raţionamente.

12.3. Optimizarea acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea Munca managerială este un fenomen complex, supus unei evoluţii accelerate, uneori contradictorii şi însoţită în permanenţă de probleme şi dificultăţi.

Printre în optimizarea acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea menţionăm: înţelegerea şi tratarea corespunzătoare a cererii şi ofertei ca un proces de coordonare, a costurilor marginale şi a celor plătite şi a rolului pe care îl au în adoptarea deciziilor manageriale, a problemelor de concurenţă şi stabilire a preţurilor, a profitului şi a modului de distribuire a acestuia pentru dezvoltarea întreprinderii; asigurarea legăturii cu practica dezvoltării aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale, ceea ce oferă procesului respectiv capacitatea de concretitudine, orientarea precisă spre anumite scopuri, caracterul de generalitate, continuitatea; contribuie la descoperirea şi utilizarea rezervelor existente nu numai în producţie, ci şi în celelalte activităţi ce se desfăşoară în întreprindere şi la antrenarea salariaţilor pentru a produce mai mult şi mai calitativ, cu cheltuieli mai scăzute, pentru a creşte eficienţa şi profitabilitatea unităţii.

Prezenţa la manager a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale este pusă în evidenţă de următoarele componente acţionale: studiază, analizează şi interpretează principiile şi metodele manageriale; stăpâneşte teoria privitoare la stilul de lucru managerial, manifestă preocupări constante pentru transpunerea ei în practica perfecţionării acestuia şi modificarea lui în funcţie de nevoi; manifestă reţineri faţă de exagerările din domeniul modei în materie de management; analizează şi manifestă combativitate faţă de propriile insuficienţe şi slăbiciuni în munca managerială pe care o desfăşoară; contribuie la crearea unei atmosfere lucrative caracterizată prin colegialitate, exigenţă, respect reciproc, întrajutorare; foloseşte raţional şi eficace capacitatea sa organizatorică; motivează şi mobilizează pe membrii echipei manageriale şi pe restul salariaţilor, de a participa la procesul general de creştere cantitativă şi calitativă a rezultatelor obţinute în munca de realizare a scopurilor şi obiectivelor întreprinderii; este sincer în relaţiile cu colaboratorii şi subordonaţii şi contribuie activ la generalizarea experienţei proprii şi colective.

Ĺži acum câteva care ĂŽĹ&#x;i pot dovedi utilitatea ĂŽn procesul de optimizare a acĹŁiunilor de perfecĹŁionare a aptitudinii de ĂŽnĹŁelegere a particularitÄƒĹŁilor muncii manageriale Ĺ&#x;i de adaptare la acestea: exersarea facultÄƒĹŁii de conĹ&#x;tientizare a prezenĹŁei, conĹŁinutului, limitelor Ĺ&#x;i direcĹŁiilor de dezvoltare a aptitudinii Ĺ&#x;i utilizarea imaginaĹŁiei Ĺ&#x;i creativitÄƒĹŁii pentru a da sensul dorit Ĺ&#x;i necesar acĹŁiunilor viitoare; stabilirea Ĺ&#x;i formularea unui program personal de dezvoltare a aptitudinii cu funcĹŁia unei constelaĹŁii personale aptitudinale, capabile să asigure o adaptabilitate din mers; apelarea, pe timpul desfăĹ&#x;urării procesului de optimizare a acĹŁiunilor de perfecĹŁionare a aptitudinii de ĂŽnĹŁelegere a particularitÄƒĹŁilor muncii manageriale Ĺ&#x;i de adaptare la acestea, la un sistem de pârghii bazat pe: siguranĹŁÄƒ, ĂŽnĹŁeleasă ca o componentă a demnitÄƒĹŁii manageriale,ca un factor de stimă faĹŁÄƒ de propria persoană, faĹŁÄƒ de echipa managerială Ĺ&#x;i faĹŁÄƒ de restul salariaĹŁilor ĂŽntreprinderii; ĂŽnĹŁelegere, tratată prin prisma echilibrului economic, social Ĺ&#x;i uman Ĺ&#x;i bazată pe interacĹŁiunea dintre principii Ĺ&#x;i rezultate; puterea, concepută ca facultatea de a acĹŁiona, de a ĂŽntreprinde, pentru realizarea scopurilor Ĺ&#x;i obiectivelor ĂŽntreprinderii; centrarea pe profesiunea de manager Ĺ&#x;i ĂŽn acest cadru pe aptitudinea de ĂŽnĹŁelegere a particularitÄƒĹŁilor muncii manageriale Ĺ&#x;i de adaptare la acestea, pe baza unei analize temeinice Ĺ&#x;i cu luarea ĂŽn considerare a unor principii fundamentale; dezvoltarea voinĹŁei autonome care permite perfecĹŁionarea aptitudinii de ĂŽnĹŁelegere a particularitÄƒĹŁilor muncii manageriale Ĺ&#x;i a capacitÄƒĹŁii de a lua decizii, de a avea opĹŁiuni Ĺ&#x;i de a acĹŁiona ĂŽn conformitate cu ele. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. Ce este profesiunea de manager 2. De ce trebuie să ĹŁină seama managerii ĂŽn elaborarea deciziei 3. Care este obiectul muncii managerului 4. Care sunt responsabilitÄƒĹŁile managerului 5. Care sunt trăsăturile activitÄƒĹŁii manageriale 6. Care sunt factorii ce subliniază rolul culturii manageriale 13. APTITUDINEA DE DEPISTARE ĹžI INFLUENŢARE A FACTORILOR DE CREĹžTERE SAU SCÄ‚DERE A EFICIENŢEI MUNCII MANAGERIALE 13.1 ConĹŁinutul Ĺ&#x;i normele eficienĹŁei activitÄƒĹŁii manageriale Orice activitate managerială presupune existenĹŁa unor norme de eficienĹŁÄƒ, ĂŽn funcĹŁie de care pot fi apreciate realizările unui manager. au funcĹŁii complexe – de programare, de organizare, de salarizare etc. ĂŽn ĂŽntreprinderi, procesului managerial se ĂŽntemeiază pe următoarele caracteristici principale: se bazează pe cunoaĹ&#x;terea legilor economice Ĺ&#x;i ĂŽn principal pe acĹŁiunea lor ĂŽn condiĹŁiile concrete date, luând ĂŽn considerare resursele existente Ĺ&#x;i analizând situaĹŁia reală Ĺ&#x;i urmările ce decurg din măsurile adoptate; foloseĹ&#x;te procedee Ĺ&#x;i metode de analiză Ĺ&#x;tiinĹŁifică ĂŽn adoptarea deciziilor Ĺ&#x;i ĂŽn organizarea realizării lor ca, de pildă, metodele de cuantificare, modelare economico – matematică, studiile statistice Ĺ&#x;i altele; utilizarea cunoĹ&#x;tinĹŁelor Ĺ&#x;tiinĹŁifice despre conducere Ĺ&#x;i din alte domenii de cunoaĹ&#x;tere, printre care psihologia, sociologia Ĺ&#x;i pedagogia industrială ocupă un loc important; ĂŽn vederea obĹŁinerii la timp, a prelucrării Ĺ&#x;i utilizării eficiente a informaĹŁiilor apelează la mijloace tehnice moderne; ĹŁine seama de necesitatea ca oamenii, conduĹ&#x;i sau conducători, să fie din ce ĂŽn ce mai bine motivaĹŁi ĂŽn activitatea lor Ĺ&#x;i să participe din ce ĂŽn ce mai constient Ĺ&#x;i mai responsabil la conducerea ĂŽntreprinderii; se urmăreĹ&#x;te să se asigure conducerea pe baza consimĹŁÄƒmântului colectivitÄƒĹŁii, vizându-se prioritar eficienĹŁa rezultatelor.

13.2 InfluenĹŁa dinamicii elementelor psihosociale asupra aptitudinii de depistare Ĺ&#x;i influenĹŁare a factorilor de creĹ&#x;tere sau scădere a eficienĹŁei muncii manageriale Preocupările pentru creĹ&#x;terea eficienĹŁei activitÄƒĹŁii manageriale trebuie să fie ancorate ĂŽn realitate. Această realitate se cracterizează prin mobilitate, care la rândul său este generată de dinamică Ĺ&#x;i ambianĹŁa agentului economic Ĺ&#x;i ĂŽn mod deosebit a elementelor psihosociale (practicile privind forĹŁa de muncă, regulile de muncă, elementele de manevrare a unor restricĹŁii, manifestarea flexibilitÄƒĹŁii, ĂŽncurajarea schimbărilor s.a).

Regulile principale ĂŽn domeniul raporturilor interpersonale ale managerilor cu oamenii sunt următoarele: managerul nu trebuie să se izoleze, ci dimpotrivă, să se apropie de salariaĹŁi; ĂŽn vederea informării sale managerul trebuie să ĂŽnveĹŁe să asculte salariaĹŁii din unitatea respectivă; ĂŽn munca cu oamenii pentru cunoaĹ&#x;terea lor temeinică, managerul trebuie să depăĹ&#x;ească stadiul vorbelor Ĺ&#x;i al aparenĹŁelor Ĺ&#x;i să se fixeze asupra faptelor, ca singura sursă de abordare competentă Ĺ&#x;i reală a salariaĹŁilor; prin ĂŽntreaga sa activitate managerul are obligativitatea să prevină apariĹŁia stărilor conflictuale Ĺ&#x;i a neĂŽnĹŁelegerilor dintre salariaĹŁi Ĺ&#x;i, jucând rolul de moderator, să facă posibilă posibilă colaborarea largă Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelegerea reciprocă.

13.3 Preocupări de perfecĹŁionare a aptitudinii de depistare Ĺ&#x;i influenĹŁare a factorilor de creĹ&#x;tere sau descreĹ&#x;tere a eficienĹŁei muncii manageriale CreĹ&#x;terea eficacitÄƒĹŁii activitÄƒĹŁii manageriale Ĺ&#x;i a aptitudinii de depistare Ĺ&#x;i influenĹŁare a factorilor de creĹ&#x;tere / descreĹ&#x;tere a eficienĹŁei muncii manageriale implică Ĺ&#x;i . Sporirea eficacitÄƒĹŁii procesului decizional implică ĂŽnĹŁelegerea Ĺ&#x;i abilitatea managerului de a folosi elementele de bază ale dinamicii grupului de lucru ĂŽn cadrul reuniunilor de adoptare a deciziilor.

Eficientizarea muncii manageriale Ĺ&#x;i a ĂŽntregii activitÄƒĹŁi a ĂŽntreprinderii implică . Aceasta este condiĹŁionată de relaĹŁiile psihosociale existente ĂŽn unitate. ĂŽn managementul ĂŽntreprinderii comunicarea ĂŽntâmpină următoarele obstacole: teama unor salariaĹŁi de a vorbi pentru a nu intra ĂŽn dificultate cu ceilalĹŁi salariaĹŁi Ĺ&#x;i ĂŽndeosebi cu conducere ĂŽntreprinderii; neobiĹ&#x;nuinĹŁa de a comunica; convingerea că propunerile sale nu sunt bine văzute de ceilalĹŁi salariaĹŁi.

Dintre măsurile de combatere a obstacolelor ce apar ĂŽn procesul de comunicare menĹŁionăm: concentrarea asupra conĹŁinutului comunicării, Ĺ&#x;i nu asupra formei informaĹŁiilor comunicate; apelarea la sfera de interese comune; evitarea prezentării pripite a opiniilor proprii Ĺ&#x;i enunĹŁarea lor numai după ce s-au ascultat părerile colaboratorilor; asigurarea climatului corespunzător pentru convorbiri Ĺ&#x;i manifestarea participării efective; multiplicarea fluxului comunicaĹŁional de sus ĂŽn jos, de jos ĂŽn sus Ĺ&#x;i ĂŽntre egali; “apropierea psihologicăâ€? a superiorilor faĹŁÄƒ de subalterni ĂŽn sensul cunoaĹ&#x;terii Ĺ&#x;i ĂŽnĹŁelegerii de către superiori a problemelor cu care se confruntă subalternii. ĂŽn funcĹŁie de certitudinea atingerii obiectivelor, distingem trei grupe de decizii: certe; incerte; de risc.

Riscul pe care ĂŽl presupune decizia economică se conturează sub formă de pierderi materiale sau de diminuare a profitului.

Un management Ĺ&#x;i o orientare adecvată necesită ĂŽnsă cunoaĹ&#x;terea ĂŽn profunzime a bazelor Ĺ&#x;tiinĹŁifice ale acĹŁiunii factorului uman, a motivaĹŁiilor specifice care ĂŽl determină să acĹŁioneze ĂŽntr-un fel sau altul. Rezultatul cercetării Ĺ&#x;tiinĹŁifice demonstrează existenĹŁa a trei tipuri principale de motivaĹŁii care influenĹŁează natura acĹŁiunii oamenilor.

Principalele tipuri de motivaĹŁii ĂŽn managementul firmei sunt următoarele:

• motivaĹŁiile economice; • motivaĹŁiile psihologico – afective; • motivaĹŁiile sociale. ĂŽn procesul de dezvoltare a aptitudinii de depistare Ĺ&#x;i influenĹŁare a factorilor de creĹ&#x;tere Ĺ&#x;i descreĹ&#x;tere a eficienĹŁei muncii manageriale un rol aparte ĂŽl deĹŁine

Pentru a-i asigura eficienĹŁÄƒ, activitatea manageruluii trebuie să fie temeinic gândită Ĺ&#x;i pregătită.

Atragerea unui număr ĂŽnsemnat de specialiĹ&#x;ti, poate contribui la elaborarea unor programme Ĺ&#x;i acĹŁiuni eficiente Ĺ&#x;i exclude improvizaĹŁiile Ĺ&#x;i rezolvările formale.

Utilizarea specialiĹ&#x;tilor – consultanĹŁi de către manageri prezintă următoarele avantaje: participarea prin cunoĹ&#x;tinĹŁe de specialitate la ĂŽmbunătÄƒĹŁirea conducerii organizaĹŁiei, pregătirea documentaĹŁiei necesare adoptării deciziilor; descongestionarea managerilor Ĺ&#x;i introducerea unor elemente de noutate ĂŽn metodele Ĺ&#x;i stilul de muncă al managerilor; participarea la definirea obiectivelor Ĺ&#x;i a politicii generale a unitÄƒĹŁii, contribuĹŁie prin care specialiĹ&#x;tii Ĺ&#x;i experĹŁii dau ĂŽntreprinderii orientarea Ĺ&#x;i dinamismul său.

Numeroase elemente de cunoaĹ&#x;tere Ĺ&#x;i influenĹŁare a aptitudinii de depistare a factorilor de creĹ&#x;tere Ĺ&#x;i descreĹ&#x;tere a eficienĹŁei muncii manageriale ne poate oferi

Dintre cerinĹŁele care stau la baza sintezei informative a managerului menĹŁionăm: • sinteza informativă să cuprindă informaĹŁii curente privitoare la toate activitÄƒĹŁile ce compun fiĹ&#x;a postului managerului respectiv; • informaĹŁiile cuprinse ĂŽn sinteza informativă să fie prezentate ĂŽn mod sistematic sub o formă estetică; • datele din sinteza informativă să ĂŽnfÄƒĹŁiĹ&#x;eze abaterile deosebite, proporĹŁiile ĂŽntre mărimile semnificative ĂŽn structura sau funcĹŁionarea ĂŽntreprinderii sau subunitÄƒĹŁilor sale componente; • să conĹŁină un număr suficient de informaĹŁii de alertă, care să poată avertiza la timp asupra evoluĹŁiilor necorespunzătoare; • să fie operativă prin completare Ĺ&#x;i utilizare; • să permită o vedere de ansamblu asupra mersului ĂŽntreprinderii, concomitent cu analiza eficienĹŁei principalelor secĹŁii Ĺ&#x;i sectoare ale unitÄƒĹŁii. ilor, care Ĺ&#x;i-au dovedit pe multiple planuri eficienĹŁa, menĹŁionăm: - metoda discuĹŁiei panel; - metoda interpretării rolului; - instruirea programantă; - metoda soluĹŁionării dosarului cu probleme de conducere; - metoda lărgirii(ĂŽmbunătÄƒĹŁirii) posturilor de conducere; - metoda antrenării pe diferite funcĹŁii a managerilor; - metoda jocurilor de conducere a ĂŽntreprinderii; - metoda cazului pentru instruirea managerilor; - metoda testelor de perfecĹŁionare a conducătorilor. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. Care sunt caracteristicile normelor de eficienĹŁÄƒ ale procesului managerial 2. Care sunt regulile principale ĂŽn raporturile interpersonale ale managerilor 3. Care sunt obstacolele ĂŽn comunicarea managerială 4. Care sunt principalele tipuri de motivaĹŁii ĂŽn management

14. APTITUDINEA DE FORMARE ĹžI DEZVOLTARE A ECHIPEI MANAGERIALE 14.1 Echipa managerială: noĹŁiune, caracteristici, componenĹŁÄƒ, obiective Ĺ&#x;i funcĹŁiuni Echipa managerială este un grup de lucru ce se constituie, de regulă, cu caracter permanent Ĺ&#x;i

care se situează pe lângă manager. ĂŽn mare parte, eficienĹŁa sau ineficienĹŁa echipei manageriale se datorează componentei acesteia. este conceput de către manager. ĂŽn funcĹŁie de nevoile concrete ale ĂŽntreprinderii, acestea se pot referi la: atribuĹŁii legate de elaborarea politii sau strategiei ĂŽntreprinderii; atribuĹŁii privitoare la conceperea de programe pentru perfecĹŁionarea procesului managerial.

14.2 EsenĹŁa muncii ĂŽn echipa managerială Dintre elementele semnificative privind esenĹŁa muncii ĂŽn echipa managerială amintim: - planificarea responsabilitÄƒĹŁilor; - poziĹŁia managerului; - poziĹŁia membrului echipei se află pe poziĹŁie de egalitate ĂŽn tot timpul cât durează calitatea sa de component al grupului de consultanĹŁi ai managerului; - echilibrul dintre manager Ĺ&#x;i membrii echipei manageriale reprezintă o relaĹŁie fundamentală bilaterală.

14.3 Formarea echipei manageriale, componentă majoră a aptitudinii Ĺ&#x;i a ĂŽntregului grup sub toate raporturile este un proces dinamic, cu acĹŁiune permanentă, care implică luarea ĂŽn considerare a nivelului de omogenitate Ĺ&#x;i eterogenitate a colectivului, structura relaĹŁiilor dintre membrii. se poate desfăĹ&#x;ura pe următoarele direcĹŁii principale: dezvoltarea deprinderilor de participare la lucrul ĂŽn echipă; ĂŽnsuĹ&#x;irea cunoĹ&#x;tinĹŁelor necesare; transmiterea cunoĹ&#x;tinĹŁelor economice Ĺ&#x;i psihologice pentru familiarizarea cu problemele privitoare la echipa managerială.

InteracĹŁiunea dintre manager-membrii echipei manageriale reprezintă un anumit

ĂŽn , trăsăturile de personalitate Ĺ&#x;i conduitele individuale ale membrilor echipei manageriale se combină cu situaĹŁiile sociale.

Trecerea la psihologia de grup ĂŽn echipa managerială porneĹ&#x;te de la membru Ĺ&#x;i parcurge obligatoriu zona relaĹŁiilor interpersonale. Prin intermediul actului interpersonal, fiecare membru se raportează la ceilalĹŁi, iar psihologiile individuale se combină ĂŽntr-o perspectivă psihologică comună. ĂŽnĹŁelegem acea stare a grupului ĂŽn care domină satisfacĹŁia relaĹŁiilor atât de natură orizontală, cât Ĺ&#x;i cele verticale. ĂŽn dirijarea climatului psihosocial al echipei, un rol important revine managerului. A optimiza climatul echipei manageriale ĂŽnseamnă a aĹ&#x;eza ĂŽntreaga activitate pe baze raĹŁionale Ĺ&#x;i morale, a face ca ĂŽn grupul respectiv să domnească ordinea, principialitatea, seriozitatea Ĺ&#x;i moralitatea.

14.4 Modul de lucru al managerului general cu echipa managerială, ca oglindire a prezenĹŁei aptitudinii Modul de lucru al managerului general cu echipa managerilă are ĂŽn vedere următoarele aspecte semnificative: - orientarea de către manager a echipei sale ne apare nu numai ca necesară, dar Ĺ&#x;i ca eficientă; - informarea sistematică a echipei manageriale se face, de regulă, de către manager; - liderul formal Ĺ&#x;i informal ĂŽn echipa managerială contribuie la relevarea condiĹŁiilor de natură psihosocială cu rol hotărâtor ĂŽn activitatea pe care o desfăĹ&#x;oară; - motivaĹŁia ĂŽntreĹŁine cea mai strânsă legătură cu ceea ce constituie sensul condiĹŁiei Ĺ&#x;i activitÄƒĹŁii membrilor echipei manageriale.

14.5 ĂŽn centrul preocupărilor de transpunere ĂŽn viaĹŁÄƒ a aptitudinii:extinderea căilor de creĹ&#x;tere a eficienĹŁei echipei manageriale Atât managerul, cât Ĺ&#x;i fiecare membru al echipei manageriale, urmăresc cu grijă ca ĂŽntreaga

activitate să se desfăĹ&#x;oare cu eficacitate. Se depun insistenĹŁe, se fac eforturi, se bătătoresc numeroase cai dintre care cele mai semnificative sunt următoarele: - structurarea judicioasă a reuniunilor de lucru; - perfecĹŁionarea raporturilor manager-membrii echipei; - influenĹŁarea dinamicii raporturilor interpersonale; - adoptarea unor reguli de lucru ĂŽn echipa managerială; - prevenirea stărilor conflictuale; - colaborarea ingineri-economiĹ&#x;ti ĂŽn echipa managerială.

Dintre regulile de lucru ĂŽn echipa managerială putem menĹŁiona: concentrarea tuturor membrilor echipei asupra sarcinilor ce le revin; fiecare se luptă pentru succesul echipei Ĺ&#x;i nu pentru gloria personală; părerile colegilor de echipă trebuie ĂŽntâmpinate cu ataĹ&#x;ament Ĺ&#x;i stimă; pe tot parcursul lucrului ĂŽn echipa managerială să se caute modalitÄƒĹŁile cele mai potrivite pentru integrarea ĂŽn colectiv; ĂŽnainte de a aborda o problemă, să se clarifice toate aspectele legate de aceasta. ĂŽntrebări de autoevaluare 1. La ce se referă funcĹŁiile Ĺ&#x;i atribuĹŁiile echipei manageriale 2. ĂŽn ce constă esenĹŁa muncii ĂŽn echipa managerială 3. Care este programul de formare a echipei manageriale 4. Care sunt aspectele modului de lucru ale managerului general cu echipa managerială Bibliografie obligatorie 1. Petrescu, I., FundaĹŁiei România de Mâine, BucureĹ&#x;ti, 2003 2. Petrescu, I.,

Ed.

Editura Lux Libris, BraĹ&#x;ov, 1996

Bibliografie facultativă 1. Popescu D.I., BucureĹ&#x;ti, 2003

, Ed. Fundaţiei România de Mâine