KEA PlanOfAction

18.12.2012

strategi, teori & analyse

motivation & baggrund Ansøger videre på PBA

59.904 anslag

markedsføringsplan version 1.0 KEA-studerendes bud på ny handlingsplan

Gitte Nørregaard Vejleder

De 7 p'er

parametermix

Louise Vejsager Designteknolog, Salg & Marketing 4. semester DT11vb-32761223B - københavns erhverVsakademi -

Markedsforingsplan INTERN ANALYSE › S W VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE KEA DNA SMILK GAP - MODEL

EKSTERN ANALYSE › O T

›

SWOT

›

PEST - ANALYSE PORTERS FIVE FORCES

TOWS

MÅL SMP

KONKLUSION PERSPEKTIVERING

!

KEA

›

DE 7 P’ER

Hovedopgave november 2012

Motivation

04

Problemstilling

06

Problemformulering

06

Tolkning

07

Afgrænsning

08

Metode/teori

09

Intern analyse Kritik af metode

10

Virksomhedsbeskrivelse

12

SMILK analyse

14

KEA som en Corporate enhed

16

Delkonklusion

18

Ekstern analyse PEST-Analyse

19

Porters Five Forces

22

Delkonklusion

25

Strategisk opsamling SWOT analyse

26

TOWS-analyse

27

Målsætninger for KEA

29

Strategi & Handlingsplan SMP-analyse

30

De 7 P’er

32

Afrunding Økonomisk aspekt

34

Konklusion

34

Perspektivering

35

Litteraturliste

36

Bilag

37

4

KEA PLAN OF ACTION Teori

Jeg har gennem min egen studietid på KEA observeret flere forskellige problemstillinger, som jeg undrer mig over aldrig er blevet taget fat i.

Jeg har selv været vidne til frafald af studerende i min klasse på KEA og ydermere observeret, at der har været en tendens til dalende motivation gennem semestrene.

Dette skyldes muligvis de omkringliggende faciliteter, der ikke tiltaler de studerende eller ansatte på KEA. Igennem mit eget netværk har jeg kontakt til tidligere studerende på KEA, der ligesom jeg, havde den samme undren.

Jeg finder det interessant, at se på hvorfor en så stor skole som KEA fejler – og ligeledes hvordan det er muligt at rette op på disse fejl.

1. KEA Quarterly side 14 : ”Hvad er KEA ?”

KEA – Københavns Erhvervsakademi er en interessant virk­ somhed at arbejde med, da den rummer et hav af forskellige ud­ dannelser1, som alle har tilfælles, at gøre de studerende bevidste om hvordan „det virkelige“ arbejdsliv egentlig er.

Det, der differentierer KEA fra andre uddannelsessteder er, at de tilbyder deres studerende at arbejde direkte med virksom­ heder. De studerende lærer derfor, at bruge deres fagligt lærte kompetencer i praksis2.

Foruden at KEA rummer et stort potentiale i form af lærer, netværk til virksomheder og andre internationale uddannelses­ steder er min motivation høj, da jeg er studerende på KEA design/business – designteknologuddannelsen og derefter har i sinde at søge videre på KEA design/business PBA.

2. Studieordning for Designteknolog ( AK )” – Januar 2011 KEA design/business.

motivation

5

Teori KEA PLAN OF ACTION

6

En ny generation er opstået, der har taget „customization“begrebet til sig. Man vil gerne iscenesætte sig selv bedst muligt samtidig med, at man selvrealiserer sig. Jo mere innovative og vigtige, vi kan gøre os selv – jo bedre4.

Derfor er et af de problemer, som vil blive arbejdet med i opgaven, at se på om KEA kan tilbyde denne „customi­zation“kultur, eller om problemet i bund og grund ligger hos de stude­ rende selv. Af den årsag er der valgt at beskæftige sig med den kultur, der er på KEA design/business, altså hvorfor der er tomt på skolen efter den obligatoriske undervisning og ligeledes om motivationen er faldende hos de studerende.

Det vil med andre ord sige, at der vil blive fundet ud af hvilke forhindringer KEA står overfor og se om de kan løses, og hvis de kan – hvordan.

Hvordan sikrer KEA deres interne kommunikation på DT med afsæt i nuværende overordnede vision ?

• Hvilke stærke og svage sider besidder KEA ?

• Hvilken betydning har KEA’s visuelle udtryk ?

• Hvilke eksterne faktorer påvirker skolen ?

problem STILLING

• Hvem er den primære målgruppe ?

• Hvordan agerer målgruppen på markedet ?

• K an KEA imødekomme de krav den nye generation af studerende forventer ?

• H vordan påvirker økonomien de omstruktureringer som de nye krav måtte medfører ?

KEA PLAN OF ACTION Teori

3. http ://www.fremforsk.dk/vis_artikel.asp ?AjrDcmntId=384 - afsnit om skolen og individet.

Som beskrevet er KEA en stor virksomhed, der har en bred vifte af uddannelser. Pga. de mange uddannelser er KEA en skole, der genererer med mange forskellige målgrupper. Det betyder, at de skal arbejde ekstra hårdt og intenst for at tilpasse deres parametermix til disse grupper.

Ydermere er opfattelsen og krav til uddannelsessteder ikke de samme som for 30 år siden. Uddannelsesinstitutioner ­ændrer sig, men det sammme gør de enkelte individer – altså de stude­ rende på institutionerne.

Før arbejdedes der primært ud fra faglige læringsmål hvor­ imod der nu er fokus på den enkelte studerendes behov og talenter3. Man har i dag mulighed for at præge sin uddannelse og det er med til, at de studerende sætter endnu højere krav og lægger endnu større pres på deres uddannelsessted.

4. http ://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/35742/artikel.html

problem formulering

7

✤

Tolkning

✤

Gennem opgaven vil der blive arbejdet med den kultur, der er på KEA design/business. Med kultur menes kun de elever, lærerstablen og andre, der har tilhørsforhold på KEA design/business uddannelsen. Designteknolog­ uddannelsen vil i opgaven blive anset som et SBU5, og tager derfor kun udgangspunkt i design/business afdelingen på Landskronagade. Ligeledes hver gang der i opgaven skrives KEA, menes der kun KEA design/business.

5. SBU = strategi business unit › en virksomheds produkt, produktgruppe eller en hel afdeling i virksomheden.

Problemformulering Med problemformulering menes at KEAs nuværende vision vil sammenlignes med deres kommunikations­ platform og samtidig finde ud af hvilke problemstillinger skolen står overfor med henblik på deres interne kom­ munikation. Når dette er sket, vil der blive undersøgt hvordan KEA kan sikre sig, at kommunikationsproble­ merne ikke opstår igen.

Underspørgsmålene er til for at gøre det lettere at besvære den overordnede problemformulering.

Det vil blive undersøgt hvordan KEAs nuværende situa­ tion ser ud, samt hvilke stærke og svage sider de besidder.

Efterfølgende kommer en kort redegørelse for KEAs visuelle udtryk. Dernæst bliver de eksterne faktorer, vha. udvalgte omverdensmodeller berørt.

Afslutningsvis og som opsumering vil der blive svaret på om skolen, ud fra alle analyserne, kan leve op til de krav som studerende sætter til deres uddannelsesinstitutioner.

Teori KEA PLAN OF ACTION

8

Afgrænsning I opgaven er L’et i PESTEL analysen udeladt, på baggrund af, at der ikke kan tales om patentmuligheder og andre lovmæssige restriktioner, som har indflydelse på KEAs interne kommunikation. Der afgrænses ligeledes fra, at se på leverandørernes forhand­ lingsstyrke i Porters Five Forces. Dette gøres fordi KEA er en servicevirksomhed, som ikke afhænger af deres forhandlere. KEA kan sagtens levere deres kerneydelse ( undervisning ) uden deres leverandører.

FUNKTIONER / KUNDEBEHOV

Kulturelle forskelle

Der afgrænses fra S og M i SMP-analysen, da der i opgaven er besluttet at gå efter KEAs nuværende målgruppe. Der laves derfor ikke om på segmenteringskriterierne, men derimod kun på positioneringen.

Afslutningsvis afgrænses der fra, at se på pris i parametermixet, da det som nævnt er en servicevirksomhed, der ikke sælger nogle produkter, men udbyder en service i form af undervisning. Da de studerende ikke betaler for uddannelse, er der valgt at undlade, at definere hvilken prisstrategi KEA bør benytte sig af.

Faciliteter Struktur Selvrealisering Interaktion Sociale behov Faglige behov

Designteknologer på KEA design/business Ansatte på KEA design/business

Studerende på andre uddannelser

Håndbog

Alle KEA afdelingerne - 30 uddannelser

Alumni Uddannelsens indhold Kommunikation

MÅLGRUPPE

Økonomiske aspekt Udvælgelse af nye studerende til uddannelserne Adgangskrav

TEKNOLOGI

KEA PLAN OF ACTION Teori

9

Metode • teori Opgaven er bygget op omkring IMC, integreret markting kommunikation. Det er gjort for at få KEA til at fokusere og stræbe efter at implementere integreret markedskom­ munikation i praksis på de forskellige områder ; information, design, budskabsstyring, image, viden, kompetence, organisering, ledelse, sprog, kultur, identitet, integritet.

Opgaven bliver løst med det udgangspunkt, at KEA er et corporate brand med ét fælles DNA. Der vil for at kunne analysere KEAs interne situation blive lavet en SMILK-model.

Det gøres da KEA er en servicevirksomhed, der skal differentiere sig overfor deres konkurrenter og performe overfor deres kunder – som i dette tilfælde er de studerende, der går på skolen.

Efter at have beskrevet hvordan KEAs interne situation forholder sig, ligger det klart, at der er former for kommunikation, der ikke går rent ind. Sagt med andre ord – bump på vejen som i denne sammenhæng vil blive beskrevet som gap.

Da det er kulturen på KEA, der er hovedessensen i opgaven, er det nærliggende at undersøge, hvor det er, kæden hopper af. Til at analysere det, bruges „The Corporate Branding Tool Kit“ af Mary Jo Hatch og Majken Schultz. Modellen skal bruges som en værktøjskasse som virksomheden kan tage i brug, hvis deres brand begynder at virker usammenhængende. Der vil i de følgende afsnit blive beskrevet essensen af modellen samt de gap KEA har.

Efter analysen af KEAs interne situation, vil der gennem en PEST-analyse blive ana­ lyseret hvilke omverdensfaktorer, der spiller ind overfor skolen. PEST-analysen er en model, der skal bruges til at analysere hvilke eksterne faktorer, der kan påvirke KEAs kultur. Her benyttes PEST analysen til at analysere makromiljøet, altså omverdenen.

I følgende opgave bruges en udvidet model, nemlig PESTEL. Det sidste E ( environ­ mental ) er vigtigt i forhold til KEAs interne kultur og kommunikation. Efterfølgende laves Porters Five Forces. Denne model laves for at skitsere de eksterne faktorer, der har indflydelse på virksomheden og den branche som de befinder sig i.

Branchen er afgrænset til kun, at omhandle „designteknolog“ og kun uddannelser i Danmark. Der vil derfor kun blive kigget på de aspekter i følgende model, som har re­ levans for den videre opgave. Aspekter, der har betydning for kulturen i virksomheden.

For bedst at kunne analysere hvilke faktorer, der spiller ind overfor KEAs studerende samt undersøge, hvilke behov de ønsker dækket via deres uddannelse, er der gennem­ ført en grundig markedsundersøgelse. Dette er sket i form af en stikprøve i studie­ miljøet på skolen, samt en række interviews af daværende KEA studerende, lærere og afslutningsvis den øverst siddende rektor på KEA, Ingo Østerskov.

For at definere hvilke strategier skolen fremover skal bruge for at optimere deres interne kommunikation, er der afslutningsvis valgt at benytte parametermixet, de 7 p’er. Der vil step for step blive beskrevet hvilken strategi skolen bør følge, for at opnå de opstillede smartmålsætninger.

Teori KEA PLAN OF ACTION

10

Kritik af Porters Five Forces

Porters Five Forces bliver ofte beskyldt for, at være en statisk model som eksisterer i et miljø som er under konstant udvikling. Michael Porter har selv reageret på denne kritik ved, at fastslå at modellen også kan bruges til at analysere hvordan forholdet mel­ lem virksomheden og kunder, konkurrenter, leverandører og substitutter forventes at udvikle sig over tid. På den måde kan man forsøge at forudsige de fremtidige ’Forces’.

Herudover vægtes alle 5 faktorer lige meget hvilket ikke er tilfældet for alle virk­ somheder. Man kan f.eks. argumentere for, at aftagerne ( kunderne ) er vigtigere end de andre aspekter i modellen. Modellen ser derudover både leverandører og aftagere som en slags „fjender“, man helst skal være stærkere end. Det vil dog i mange tilfælde være en fordel, at se sine kunder og leverandører som samarbejdspartnere ( i større eller mindre grad ) og derved opnå nogle fælles fordele, som ikke er mulige hvis man konstant modarbejder hinanden.

Til sidst må det nævnes, at Portes Five Forces ikke tager højde for forskellige lande, kulturer eller kompetencer hos virksomhedens medarbejdere og ledelse.7

Kritik af SWOT

SWOT analysen bliver af nogle beskyldt for, at være en forenkling af problemstil­ lingerne samt være forældet og utilstrækkelig som analysemetode. Der er dog ingen tvivl om, at SWOT er en god måde at indramme og konkludere resultaterne af såvel den interne og eksterne analyse, som er foretaget gennem f.eks. brugen af PEST/ PESTEL, Porter Five Forces, Porters Værdikæde mv.

SWOT analysen bliver aldrig bedre end det arbejde som ligger forud for den.

Gennem alle de analyser, der er udarbejdet ( intern og ekstern ) kommer man frem til mange resultater, og SWOT er derfor her en rigtig god analyse til, at skabe overblik og fokusere på de mest relevante og essentielle punkter.

Kritik af parametermixet ( de 7 p’er )

Teorien får kritik for, at være for simpel. Der findes derfor et utal af forskellige udvi­ delser af modellen, som indeholder flere parametre. Den bedst kendte udvidelse er „de 7 p’er“. Denne udvidelse indeholder – ud over de fire ovenstående – også People, Process og Physical Evidence.

Kritik af kilder

Kilder anvendt til den interne del af opgaven er primært hentet fra virksomhedens hjemmeside og udtalelser fra medarbejderne. De oplysninger, som stammer fra hjem­ mesiden er vigtige at se på med realistiske øjne. Det er den side KEA vælger, at vise og det er derfor vigtigt, at supplere med undersøgelser foretaget blandt studerende og ansatte på skolen.

Igennem opgaven er der blevet benyttet diverse artikler fra internettet, specielt til PEST-analysen. Det kan have den konsekvens, at analysernes konklusioner ikke er draget ud fra objektive kilder. Det er der blevet taget højde for og derfor blevet sup­ pleret ved at bruge kilder som statistikbanken som anses som værende meget pålidelige.

En sidste kilde at huske, er opgaveskriveren selv. Da hun er studerende på KEA designteknologuddannelsen, er der oplysninger, som stammer fra hende og de stude­ rende imellem. Det har derfor været nødvendigt for hende, at træde ud af den rolle og arbejde med problemstillingen som konsulent og fuldstændig objektivitet.

KEA PLAN OF ACTION Teori

6. http ://betabox.dk/PESTanalyse.html

Kritik af PESTEL

Som mange andre analyser er PEST analysen beskyldt for i væsentlig grad, at være baseret på fortid. Der kan dog argumenteres for, at analysen kan bruges til at forecaste fremtiden ud fra devisen om, at fremtiden bedst kan forklares ved, at se på hvad der er sket i fortiden. Selvom man får identificeret nogle relevante forhold, giver modellen ikke meget hjælp til hvordan man håndterer disse forhold. Modellen er dog god til at få en diskussion om, hvilke forhold man bør tage højde for.6

7. http ://betabox.dk/porters5forces.html

Kritik af metode

11

„Good things will thus come to those who wait, and read“ Joep Cornelissen

Teori KEA PLAN OF ACTION

12

Indledning

8. www.kea.dk

I en stor koncern som KEA er der også det økonomiske aspekt at tage højde for. En skole får x-antal kroner for at have studerende gående på deres uddannelse. På KEA får de 89.000 kr. pr. studerende, der studere designteknolog pr. år – men det er ikke ensbetydende med, at de får alle pengene selv. Da KEA er en stor corporate koncern, går pengene til en fælles pulje, hvor det er op til bestyrelsen, at bestemme hvem der har mest brug for dem. En beslutning som denne gør, at man som enkelte afdelinger ikke kan være sikker på om de budgetterede penge går til ens egen afdeling eller til en anden.

Der kan i slutningen af et regnskabsår opstå uforventede behov og nødsituationer hvor pengene til en afdeling bliver brugt på en anden10.

9. Se bilag 1 : KEAs værdisæt

KEA er en forkortelse for Københavns Erhvervsakademi og blev etableret i 2008. KEA er en fusion af korte og mellemlange videregående uddannelser, samt professionsbacheloruddannelser indenfor 30 forskellige uddannelser. Selve betegnelsen erhvervsakademi har eksisteret siden 2007 og har sit udspring i de danske erhvervsskoler, som fx. handelsskoler, tekniske skoler mv.

Erhvervsakademier har til opgave, at gøre de studerende bedst muligt parate til arbejdsmarkedet. Det sker via skolens konstante samarbejde med erhvervslivet og deres evne til hele tiden at tilpasse uddannelserne, så de passer til de behov virksomhederne ønsker. Lige nu på KEA er der 4219 studerende på fuldtidsuddannelserne, 4800 studerende på efteruddannelserne og administrativt 332 ansatte på KEA8. Udover KEA findes der ni andre erhvervsakademier i Danmark, hvor KEA er et af de største.

KEA – Københavns Erhvervsakademi er et corporate brand og med et corporate brand menes, at man i virksomheden tilstræber sig efter at skabe sammenhæng ned gennem alle arbejdsniveauer. Alt dette sker med udgangspunkt i virksomhedens identitet. KEA har derfor udarbejdet en mission, vision og værdier – altså virksomhedens fælles DNA9.

10. Se bilag 3 : Interview med Anonym – ansat på KEA design/business

Virksomhedsbeskrivelse

KEA PLAN OF ACTION Intern analyse

13

Interviews KEA PLAN OF ACTION

S M i l k 14

11. Anonym - ansat på design/business : ”Elever får at vide hvad de skal – studerende lærer og omdanner selv viden.”

12. Se bilag 2 : Værdikæden.

13. Bilag 3 : Interview.

14. Udtalelse fra studievejleder på KEA – feb. 2011.

15. Se bilag 8 : Stikprøve.

16. Udtalelse fra Louise Normann – Spalt PR ( Praktik virksomhed ).

17. Se bilag 11 : Uddybende beskrivelse af Personale .

18. Se bilag 11 : Uddybende beskrivelse af Fysiske rammer.

19. Se bilag 11 : Uddybende beskrivelse af Processer.

20. Se bilag 5 : Interview med Anonym.

21. Se bilag 8 : Stikprøve foretaget på designteknologuddannelsen.

22. Se bilag 3 : Interview med Anonym – svar omkring Studieliv og DSR’s betydning.

23. Observation af egen klasse.

24. Anonym lærer kommentar.

25. Anonym lærer på skolen.

KEA PLAN OF ACTION Intern analyse

15

S • Service konceptet KEA er en virksomhed med ét overord­ net mål, nemlig at tilbyde studerende både internationalt og nationalt en innovativ uddannelse, der er skræddersyet til er­ hvervslivet. En overordnet kerneydelse der er bygget op omkring mange niveauer indenfor service.

KEA er som hovedpunkt en skole, der tilbyder erhvervsuddannelser for studer­ ende. Det er en gennemgående ydelse, som ses uanset hvad der foregår af andre aktiviteter på KEA. Skolen ønsker at skille sig ud ved, at give de studerende en følelse af frihed og seriøsitet når de opholder sig på sko­ len. Her bliver man behandlet som stu­ derende og ikke som elev11. Størstedelen af de lærer som underviser på KEA er lærere, der selv har haft/har kendskab med erhvervslivet.

Det betyder, at de vha. deres egne er­ faringer, udformer deres undervisning, så den bedst muligt gør de studerende klar på hvad det vil sige, at arbejde i „det virkelige“ erhvervsliv. Det er en af de ting, der adskiller KEA fra andre erhvervs­ skoler i Danmark.

Udover det potentiale som lærerne ud­ viser, så arbejder skolen med et begreb som de kalder værdikæden12. Det betyder, at hvad enten der studeres design, sour­ cing eller business bliver alle skolet til, at kunne sætte sig ind i alle led, der foregår i en virksomhed.

Foruden KEAs kerneydelse beskriv­es skolen også som et innovativt og nytænk­ ende studiested. Mange ideer og nyskab­ ende tiltag er fundet sted på KEAs arealer og det skyldes det kreative aspekt som skolen tilbyder. m • Målgruppe KEAs kundeportefølje set med meget firkantede øjne kan deles i to målgrup­ per ; individer der skal læse videre altså studerende og den anden er alle ansatte på skol­en. De adgangskrav som der er til KEA Designteknologuddannelsen hen­ vender sig til en bred målgruppe, hvilket vil sige, at der er en del der har mulighed for at søge uddannelsen, og her taler vi både unge og ældre der vil studere vi­

dere indenfor erhvervsbranchen. Dette skyldes at KEA ikke kræver et bestemt snit, men derimod „bare“ udvalgte fag­ lige niveauer bestået. Mange har lov til at søge uddannelsen, men da skolen efter­ følgende kræver en kreativ optagelses­ prøve, falder mange fra, og målgruppen indskrænkes markant13.

På KEA har man valgt disse adgangs­ kriterier, da man mener alle skal have en chance og er samtidig bevidst om, at vi alle er kreative på forskellige måder og ni­ veauer. På KEA ønsker man nødvendig­ vis ikke studerende med et snit på 10, men derimod kreative uslebne diamanter14.

I • Image På KEA er man klar over, at skolen har et image og man er bevidst om, at det er stakeholderne, der skaber det på bag­ grund af skolens DNA. Stakeholderne er alle dem der skaber KEAs image ; det er de studerende på KEA, studerende på andre uddannelser, lærere, virksomheder, medier mm. Har KEAs kultur derfor al­ lerede en forkert oplevelse af skolen, er de med til, at sætte skolen i et dårligt lys.

Der er blandede meninger om hvor­ vidt KEAs image er godt eller dårligt og det afhænger utrolig meget af, hvem man spørger. Spørger man de studerende, der går på skolen vil flertallet sige, at det er dårligt15. Dette skyldes, at de studerende ikke er bevidste om, hvad de går ind til når de begynder på KEA. De er kun informeret om det kreative aspekt, skolen tilbyder. Spørger man der­ imod nogle af de virksomheder, som har haft praktikanter fra KEA, siger største delen, at de er tilfredse med de studerende de har stillet bekendtskab med16. Dog pointerer virksomheden tydeligt, at de bedste, er de studerende der har udvist lyst og engagement. l • leverancesystem For bedst at kunne analysere KEAs in­ terne del, er det vigtigt at se på KEAs ­personale, fysiske rammer samt hvilke processer skolen opererer med.

Personalet er alle de ansatte på skolen som hver dag skal leve op til de studeren­ des krav på KEA17. Dette har vist sig, at være en mere omfattende opgave.

KEAs indvendige fysiske rammer lever nemlig ikke helt op til de studerendes krav. Fællesarealer, computere og kantine bliver ikke brugt og det resulterer i en tom skole18. Udover facilitetsmanglerne har skolen også nogle bestemte processer de arbejder ud fra. Undervisningen på KEA er bestemt til at være hver dag. Det skal være med til, at forberede de studerende på arbejdet i erhvervslivet19. k • kultur & filosofi Kultur omhandler alle dem, der aktivt er på KEA, dvs. de studerende, lærerne, ad­ ministrationen, kantineansatte, pedellen, it-ansvarlig mm. Der er ingen tvivl om, at de studerende udgør den største del af kulturen på KEA, men bliver påvirket af de andre. Den ånd, der kende­tegner kul­ turen på KEA er ikke helt så optimal som man gerne ville have at den skal være20.

Der er ikke tradition og kultur for, at de studerende bliver på skolen og ud­ nytter dens arealer. Ligeledes er der hel­ ler ikke stort fremmøde når der bliver holdt festlige arrangementer på skolen.

De studerende har en opfattelse af, at ingen kommer, og vælger derfor selv ikke at deltage21. Det er en skam, for der er midler og ildsjæle på skolen, der yder en indsats for, at arrangementerne kan blive en succes22.

Energien og entusiasmen er der hos de studerende på 1. semester23. De fle­ ste deltager i arrangementerne og det er som oftest også dem der bliver medlem i DSR – De Studerendes Råd. Men efter entusiasmen er der en kultur på KEA, der gør, at lysten til socialisering falder.

Det sociale på skolen snævre sig ind og omhandler kun klasserne individuelt.

Udover tendensen til ikke at deltage i kulturen på KEA, er der en tilbøjelighed til, at være en overordnet „keep them happy“ filosofi24. Det er lettere, at fortie problemerne på skolen, for ikke at skabe problemer på ledelsesplan. Der bliver ikke kommunikeret retningslinjer igen­ nem virksomheden, som gør det muligt for de ansatte, at kende deres plads eller arbejdsområder25. Med en holdning som denne bliver det diffust hvem, der gør hvad og det resulterer i, at de slækker på andre vigtige arbejdsområder.

Intern analyse KEA PLAN OF ACTION

16

KEA som en Corporate enhed Første element er vision. Det er de ambitioner topledelsen har for virksomheden. Dvs. det er groft sagt alle de visioner Ingo Østerskov har for Københavns Erhvervsakademi. Alt afhængigt af hvilket vej man går i model­ len kommer man til image eller kultur. Kulturen i gap-modellen afspejler de værdier, adfærd og holdninger organisationens medarbejdere på alle niveauer har til deres virksomhed. Dvs. i dette tilfælde de studerende på designteknologuddannelsens mening om KEA. Tredje og sidste element er image. Image vil sige omverdenens overordnede indtryk af virksomheden. Det omfatter alle interessenter, som fx studerende, kunder, aktionærer, medier, offentligheden mm.

Vision-kultur gap

KEA PLAN OF ACTION Intern analyse

„De studerende har bedre fingeren på pulsen end fx. lærerne. Jeg vil have, at det skal være de studerende, der er ambassadører for KEA. Det vi to fx. sidder og snakker om nu med, at skolen skal være mere transparent og ikke så skoleagtigt.

Hvis jeg sagde det til lærere og studerende på andre afdelinger i KEA, så ville det være volapyk for dem. Jeg ville simpelthen tale russisk i deres ører – og de ville slet ikke fatte hvad det var vi to snakkede om26.“ Her er et indlysende stort gap fra vision og ned til de studerende i kulturen. Den øverste direktion ved godt at kommunikationen ikke er god, at deres itstyresystemer ikke er de mest optimale, og det bliver klart belyst her, at de selv er bevidst om, at skolen ikke på tværs af uddannelserne hænger sammen27.

27. Se bilag 4 : Interview med Ingo Østerskov

Rektor, KEA, sagde under et interview :

26. Se bilag 4 : Interview med Ingo Østerskov.

Kommunikation er et af de vigtigste værktøjer blandt mennesker på en arbejdsplads. KEA har et utrolig stort kommunikationsgap fra den øverste ledelse på det strategiske niveau ned til lærere og studerende på det operative niveau. På baggrund af en markedsundersø­ gelse foretaget på KEA design/business samt obser­ vationer og interview er det tydeligt, at de studerende og lærer ikke er tilfredse med den nuværende kommu­ nikation og struktur. Mangel på rollefordelinger og de problemer skolen har med at videregive informationer, har en negativ effekt og betyder, at der opstår tvivl.

Som studerende på KEA er man ikke klar over, hvem ens overordnede direktion er eller hvem den består af. Man er ikke bevidst om skolens overord­ nede vision og det tyder på, at de studerende ikke har følelsen af, at de er studerende, men snarer følelsen af stadig at være elever.

En anden utrolig vigtig ting når man er tilknyttet en virksomhed, er at man forstår virksomheden og dens mange måder at handle på. Med det menes at KEA rummer 30 forskellige uddannelser, som ikke alle har indlysende relationer til hinanden.

17

Kultur-image gap Vi berører nu en anden vigtig strækning i gap-modellen – nemlig kultur-image. Det misforhold som er mel­ lem en virksomheds image og organisationskultur kan fører til forvirring blandt potentielle kunder om, hvad virksomheden egentlig står for. Det betyder normalt, at en virksomhed ikke praktiserer hvad den egentlig prædiker og det er her kæden hopper af for KEA. For når dette sker, bliver KEAs image plettet og utrovær­ digt for de vigtigste interessenter. Med vores generati­ ons brug af sociale medier og andre medieflader kan informationer nå frem til tusindvis af mennesker på ingen tid. Det er det der er sket her.

På grund af det kommunikationsgap som er beskrevet ovenfor mellem vision og kultur, skabes dette gap.

KEA har flere negative ambassadører end positive28.

Den kultur som befinder sig på KEA kan ikke stå til mål for hvad, der berører og har influens på stakehold­erne når de ikke selv bliver informeret29.

En observation er, at stakeholderne ikke umiddel­ bart forstår uddannelserne på KEA. Her berøres både image-vision og image-kultur. Ser stakeholderne på designteknolog-uddannelsen og over på kulturen, så kan de ikke se, hvorfor at de studerende ikke vælger fx at gå på CBS og læse marketing. Der er udløst et gap som i stakeholdernes øjne er, at de ikke kan så dybden i uddannelsen. Dette fører op til visionen. 30 forskel­ lige uddannelser, som ikke er sammenhængende, giver ikke i stakeholdernes øjne en indlysende vision. Når der er knas i kulturen, er der oftest også knas og bump på de to andre stationer.

Alt i alt kan det siges, at når kulturen på uddannelses­ stedet ikke føler, at skolen lever op til deres vision, refererer de negativt udadtil. Modellen viser en hurtigt florerende cyklus. De 3 strategiske stjerner ( elementer ) skal justeres og tilpasses hinanden for at skabe virk­ somhedens ønskede corporate brand.

vision

culture

image

28. Se bilag 8 : Stikprøve

29. Se bilag 7 – KEA kampagne

corporate branding

Intern analyse KEA PLAN OF ACTION

18

Delkonklusion Ud fra ovenstående interne analyse af KEA, kan det konkluderes, at KEA har et stærkt brand og der ses et stort potentiale i deres udvalgte filosofi ( DNA ) samt i deres lærerteam. Der er tale om et virkelighedsnært studie, hvor man arbejder tæt på erhvervslivet, i form af et praktikophold. KEA står ligeledes overfor nogle store problem­ stillinger, set ud fra ovenstående analyse. De har en svag intern kommunikation, som influerer ned gennem hele værdikæden. Manglen på kommunikation gør, at de studerende intet tilhørsforhold skaber til skolen og derfor bliver dårlige ambassadører. Hverken studerende eller ansatte kan se sammenhængen mellem fusioneringerne, som resulterer i et svagt KEA-netværk.

KEA PLAN OF ACTION Intern analyse

19

P • Politik og lovgivning

PEST Analyse

KEA er et uddannelsessted og er derfor pålagt nogle faste politiske retningslinjer, som sko­ len skal holde sig indenfor. KEA’s overordnede vision for undervisning, er alternative undervisningsformer der giver de studerende mulighed for frirum, nytænkning og kreativitet. Umiddelbart er disse to ting modsætninger. Der er den formelle, lov­ givningsmæssige opbygning af undervisning op vs. den utraditionelle alternative undervisning.

Der er fra regeringens side faste rammer for, hvad uddannelser skal indeholde, det er dernæst op til de enkelte uddannelsessteder at adoptere dem og videreudvikle dem så de passer til deres uddannelse og studerende. Rammer som KEA er underlagt er eksempelvis, at skolen skal indeholde et antal bestemte eksamener og, at hvert semester udløser et antal ECTS-point30.

Med det i baghovedet er KEA nødt til at forholde sig til de samfundsmæssige regler, der er. Hver gang der i folketinget bliver ændret på uddannelsesreformer, er der mulighed for, at de også kan påvirke KEA. KEA er derfor nødsaget til, at indordne sig efter eventuelle ændringer.

30. www.kea.dk/da/uddannelser

E • Økonomi og demografi Økonomi Da KEA er et erhvervsakademi, der ligger sig tæt op af erhvervsbranchen, er det indlysende, at finanskrisen også påvirker virksomheden og branchen. KEA får penge af staten og da regeringen er under sparekniven, bliver der stille færre penge til rådighed. Skolerne er nødsaget til at spare og komme med nye løsningsmodeller.

På KEA er skolen fx begyndt, at tage betaling for printning ved brug af skolens printere. De studerende var før vant til, at kunne printe deres opgaver, artikler mm. på skolen, men det er slut. Det har ramt KEA da det er en kreativ skole, hvor mange af de studerende arbejder i designprogrammer og oftest har brug for at printe materiale ud, samt arbejde med det i collager og i alternative præsentationer. Skolen bliver presset udefra på økonomien som ændrer deres tilbud til de studerende.

Ekstern analyse KEA PLAN OF ACTION

20

De studerende bliver presset på pengepungen og bliver nødt til, at tænke anderledes og tænke i andre alter­ native printmuligheder.

Demografi Som tabellen nedenfor viser, er KEA designteknologuddannelsen hovedsageligt præget af piger. Skolen uddanner indenfor mode og livsstil og selvom der er kommet flere og flere mænd ind i modebranchen, er det stadig en branche, som appellerer til kvinder31.

Selvom det er en uddannelse og at de fleste mennesker vælger uddannelse pga. dens indhold, har køns­ fordelingen indirekte en betydning, som går ind og påvirker KEAs kultur.

Tilgang af elever ved de erhvervsfaglige uddannelser efter kon og tid.

3039 Det merkantile område ( antal ).

8000 7500 7000 6500

4500 4000 3500 3000 2500 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 mænd

kvinder

© Danmarks Statistik

Faldgrupperne ved, at skolen appellerer primært til kvinder, kan være at dynamikken i studielivet frafalder i og med at alt drives af kvinder og dermed bliver fritidsinteresserne indskærpet således at skolen ikke kan sammenkoble muligheden for evt., at finde sig en kæreste og et dynamisk studieliv.

Kombinationen af skole og fritid kan ikke lade sig gøre, i den udstrækning hvad angår sammensætnin­ gen af mænd og kvinder. Det vil med andre ord sige, at der ved sociale sammenkomster ikke er de samme intentioner som ved en fest på eksempelvis CBS32.

S • Sociale og kulturelle forhold De sociale forhold og den kultur vi lever i, i dag har en utrolig stor virkning på uddannelser og på hvilke behov de studerende har, og tilfører sig. Socialt vil det betyde, at behovet for kun, at være sammen med andre mennesker på et uddannelsessted ikke længere er helt godt nok. Der er mange andre ting, der spiller ind.

Faciliteter som kantine, indbydende arealer og beliggenhed har en stor betydning for unge studerende i dag. De tillægger sig et behov for, at kunne blive set i „smarte“ omgivelser samt udfolde og selvrealisere sig selv33. Det betyder, at sociale og kulturelle trends, der skabes udenfor skolens miljø, kan have en effekt på de studerende og deres mening om, hvorvidt deres studiested lever op til deres forventninger. Tilbyder KEA ikke de rammer som den nye generation forlanger, kan skolen i de studerendes øjne opfattes gammeldags og ligegyldig.

Foruden det sociale aspekt, er KEA også truet af den udvikling og positionering som utrolig mange andre virksomheder arbejder med. Det er ikke længere nok, at have skabt et unikt produkt til forbrugerne.

De forlanger i dag, at kunne identificere sig med virksomheden. De forventer en form for storytelling, der fortæller det mest relevante og unikke ved virksomheden. I dette tilfælde er det de studerende der forventer at få et tilhørsforhold til deres uddannelsessted – KEA.

KEA PLAN OF ACTION Ekstern analyse

32. Se bilag 5 : Interview med Anonym

5000

31. http ://www.statistikbanken.dk/statbank5a/selectvarval/saveselections.asp

5500

33. http ://www.fremforsk.dk/vis_artikel.asp ?AjrDcmntId=384

6000

21

Et stort problem viser sig, at true KEA. Mange studerende på skolen vælger, at tjene penge frem for, at møde op til undervisningen34. Det skyldes den holdning mange af de studerende har omkring, at skolen udbyder et lavt fagligt undervisningsniveau. En anden effekt sådan en holdning som denne har, er at når de studerende kommer i skole, er de præget af de sociale medier og den kultur hvor begrebet multitasking hersker. De har pga. den teknologiske eksplosive udvikling fået en ide om, at det er et begreb de behersker.

Unge er opvokset med mange flere muligheder og sidder med mange ting på en gang. Men sagen er den, at sidder en studerende ud af en time, 30. min på Facebook, 10. min. med mobilen og samtidig skal holde fokus på undervisningen, så går essensen af stoffet ikke 100 % ind hos den studerende.

T • Teknologi og miljø Teknologien i uddannelsesinstitution har i mange sammenhænge den betydning, at være virksomhedens ansigt udadtil. Med andre ord går teknologi og ekstern kommunikation hånd i hånd. Hvis kommunikationen på KEA er så dårlig, at de eksterne budskaber bliver misforstået eller misfortolket, kan KEA risikere at blive overhælet af deres konkurrenter på markedet.

Teknologien raser derud af og har en stor indvirkning på en institution som KEA, der er drevet af design og teknologi. Hvis KEA ikke kan følge trit med teknologiens udvikling, bærer det præg af delvis dårlig kom­ munikation ned gennem virksomheden, og dette kan smitte af på virksomhedens ambassadører, som i givet fald vil tale negativt om virksomheden.

Det er vigtigt for en virksomhed som KEA, at være med på beatet og være opdateret med de nyeste trends og programmer. Skolen skal følge med og være opdateret med eventuelle tilbud indenfor det teknologiske marked. Sker dette, er det ikke et område de bliver overhælet på.

E • Environmental – Miljømæssige forhold

34. Se bilag 8 : Stikprøve foretaget på designteknologuddannelsen

Det ekstremt stigende behov for bæredygtighed er det sidste element, der berøres i omverdensmodellen.

Eksternt har det stigende forbrugerbehov for miljøet betydning overfor KEA. Er KEA som virksomhed ikke bevidste om, at vores samfund/verden bevæger sig i den retning, kan det have store følger for KEA og i værste fald skabe mistillid til virksomheden.

Som beskrevet tidligere i analysen om sociale- og kulturelle faktorer, er begrebet storytelling et nyttigt begreb som KEA kan benytte sig af. Hver gang de gør noget godt for miljøet, erhvervslivet mm. skal de ud med budskabet. Skolen skal via deres løsningsmuligheder, som de studerende er med til at udvikle, benytte sig af de gode, succeshistorier og fortælle dem videre ud til forbrugerne og samfundet og på den måde sikre sig troværdighed. Hvis KEA arbejder i den retning, som verdenen udvikler sig i, samtidig med, at de bidrager til undervisningen, kan virksomheden indirekte skabe succes på baggrund af de studerendes arbejde.

Ekstern analyse KEA PLAN OF ACTION

22

5

Porters forces Truslen fra nye indtrængere

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

antal Uddannelsesinstitutioner i alt

144

140

153

156

155

154

152

Erhvervsskoler

43

43

43

43

43

43

42

Centre for Videregående Uddannelser ( CVU ) mv.

22

26

39

40

39

38

38

Centre for videregående Uddannelser ( CVU )

4

8

22

24

23

23

23

Enkelte institutioner med mellemlange vidergående uddanelser

18

18

17

16

16

15

15

Universiteter

11

11

11

12

12

12

12

Øvrige institutioner med videregående uddannelse

68

60

60

61

61

61

60

Maritime uddannelsesinstitutioner

20

16

16

16

16

16

16

Institutioner inden for politi. forsvar mv.

24

20

20

20

20

20

19

Kunstneriske og kulturelle uddannelsesinstitutioner

24

24

24

25

25

25

25

Som ovenstående tabel viser, er der en relativ lille udvikling i antallet af uddannelsesinstitutioner i Danmark. Designteknologuddannelsen er en erhvervsskole/erhvervsakademi og som tallene indikerer her, er tallene de samme bortset fra år 2006 hvor der lukkes en skole, dette skyldes som nævnt før en fusionering imellem to erhvervsskoler35.36

KEA PLAN OF ACTION Ekstern analyse

36. Se bilag 10 : Porters Five Forces Opsummering

en skole og udbyde uddannelser, ligesom der er finansielle og kapacitetsfaktorer, der spiller ind.

Der kan dog komme en smule konkurrence, der opstår fra sko­ ler, som fusionerer eller laver om på deres strategier og visioner således, at de pludselig udbyder de samme uddannelsesmulig­ heder, og dermed anses som en meget lille trussel.

35. http ://pub.uvm.dk/2008/taldertaler/kap06.html

Hvis truslen fra nye indtrængende skal vurderes, må denne antages at være forholdsvis lav. Branchen er præget af Red Ocean, altså et marked, som allerede er mættet af konkurrence og konkurrenter. Da man ikke „bare“ kan efterligne og opstarte en uddannelsesinstitution, er truslen fra nye udbydere meget lille. Der er både politiske faktorer der gør, at man ikke kan starte

37. https ://www.kea.dk/da/topmenu/om-kea/

38. Se bilg 10 : Porters Five Forces Opsummering

39. http ://www.danmarksstatistik.dk/da/Statistik/emner/fuldtidsuddannelser/alle-uddannelser.aspx

23

Truslen fra substitutter

Kundernes forhandlingsstyrke

Truslen fra substituerende produkter er enorm høj, da der er mange uddannelser i Danmark som tilnærmelsesvis udbyder samme produkt – nemlig en uddannelse, og fordi forskellen på uddannelsesstederne er relative små.

Som vist i tabellen på forrige side findes der i 2006 42 er­ hvervsskoler og 152 uddannelsesinstitutioner i alt i Danmark.

Da KEA ( designteknolog ) kun udgør 1 ud af de 152 uddan­ nelsesinstitutioner, kan man hurtigt konkludere, at truslen fra substituerende er meget høj.

Produktet på KEA ( designteknologuddannelsen ) forældes dog ikke hurtigt, de har udbudt denne uddannelse siden 2008 og produktet er relativt unikt i og med KEA37 har stort fokus på det kreative i forhold til mange andre erhvervsskoler i Danmark.38

Det der afgør valget for uddannelsessted for kunden, er of­ test ude af uddannelsesinstitutionernes hænder. Det kan være faktorer såsom kammerater, afstand fra hjem til uddannelses­ institution, fritidsinteresser, beliggenhed osv. der afgør hvilken uddannelse man som kunde vælger.

Der er ca. 25.575 personer i 2011, der valgte en erhvervsud­ dannelse. Men som nedenstående graf39 viser, har der været en meget stor nedgang i tilgangen af studerende til erhvervsud­ dannelserne i Danmark. Tallene er faldet fra 44.603 personer i 2005 til 25.575 personer i 2011, hvilket må antages at være en drastisk nedgang på 6 år.

Tilgang af elever efter kon og tid 35 erhvervsuddannelser ( antal ).

24000 23000 22000 21000 20000 19000 18000 17000 16000 15000 14000 13000 12000 11000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 mænd

kvinder

© Danmarks Statistik

Dog er der stadig rigtig mange aftagere til uddannelserne i Danmark og derfor har kunderne i denne branche en stor forhandlings­ styrke. Produktet er som nævnt for let at kopiere og kan nemt erstattes af andre udbydere, der er ikke stor sandsynlighed for at kunden foretager en baglæns integration.

Ekstern analyse KEA PLAN OF ACTION

24

Rivalisering i branchen Low

Medium

Truslen fra substituerende produkter Leverandørernes forhandlingsstyrke

x x

Kundernes forhandlingsstyrke Truslen fra nye indtrængere Rivalisering i branchen

High

x x x

Der er tale om en branche, som kan betegnes som værende oligopol, altså et marked, der domineres af et lille antal udbydere.

Produktet er et heterogent produkt som afgøres af folks præferencer og holdninger. Da der er tale om et oligopolt marked, kan det være svært at differentiere sig fra de andre konkurrenter samt skabe sig et unikt produkt, da virksomhedens beslutninger oftest er influeret af de andre udbydere på markedet.

På grund af diverse omverdensfaktorer så som finanskrise, politiske faktorer, sociale og kulturelle faktorer samt teknologiske faktorer, er det svært at differentiere sig. Da det er statens beslutning om en skole skal „overleve“ eller ej, kan man sige, at der er høje exitbarriere i branchen. Staten er for denne branche den altafgørende faktor sammen med de unge mennesker, som skal gå på institutionerne. Staten beslutter hvor mange penge skolerne får pr. elev – med andre ord, hvor mange penge skolerne har til innovation osv.

KEA PLAN OF ACTION Ekstern analyse

25

Delkonklusion Branchen KEA befinder sig i, er præget af oligopol markedsform, med høje indtrængningsbarrierer. Derfor har KEA mulighed for at differentiere sig og optimere deres interne kommunikation, i og med at truslen fra nye uddannelsesinstitutioner er lav. Der er mulighed for at fusionere på dette marked, som gør at KEA kan ekspandere.

Ligeledes er der mulighed for, at skabe internationale samarbejdsaftaler, som forstærker KEAs DNA. Mar­ kedet er dog stadig domineret af finanskrisen og der findes derfor et hav af substituerende uddannelser, som udgør en stor trussel for KEA. De kan dog ikke bestemme alting selv, da der fra undervisningsministeriets side er fastsat rammer for, hvordan studiereformen skal se ud.

Ekstern analyse KEA PLAN OF ACTION

Sanalyse WOT 26

Internt og eksternt er KEA designteknologuddannelsen blevet analyseret.

De indsamlede data og observeringer vil her blive opsamlet i en SWOT-analyse40.

Intern

Stærke sider ( S )

Stærkt brand Potentiale i den udvalgte filosofi ( DNA ) Virkelighedsnært studie ( praktik ) Engagerede lærer

Svage sider ( W )

Svag intern kommunikation Mangel på et dynamisk studie liv Intet tilhørsforhold Ingen sammenhæng mellem fusioneringerne Dårlige ambassadører Svagt internt KEA-netværk Ekstern

Høje indtrængningsbarriere Ekspandering/fusionering Internationalt netværk

KEA PLAN OF ACTION Strategisk opsamling

Trusler ( T )

Finanskrisen Substituerende uddannelser Undervisningsministeriet Stakeholders

40. Se bilag 9 : SWOT uddybelse

Muligheder ( O )

27

TOWS-matrix

Efter at have kigget på virksomhedens stærke og svage sider, sammen med de muligheder og trusler der forefindes på markedet, er der nedenfor opstille de løs­ ningsforslag for KEA, designteknolog uddannelsen, som anses for, at ville have mulighed for at gavne deres forretning.

Der er derfor brugt en TOWS analyse, således, at de ovennævnte faktorer, vil blive sammensat og skabe løsningsmu­ ligheder og tiltag.

Interne forhold Stærke sider ( S ) S1 : S2 :

S3 :

S4 :

Svage sider ( W )

Stærkt brand Potentiale i den udvalgte filosofi ( DNA ) Virkelighedsnært studie ( praktik ) Engagerede lærer

w1 :

w2 :

w3 : w4 :

w5 : w6 :

Svag intern kommunikation Mangel på et dynamisk studie liv Intet tilhørsforhold Ingen sammenhæng mellem fusioneringerne Dårlige ambassadører Svagt internt KEA-netværk

Eksterne forhold Muligheder ( O ) Høje

indtrængningsbarrierer O2 : Ekspandering/fusionering O3 : Internationalt netværk O4. Rådgivning O1 :

Maxi-Maxi :

Mini-Maxi

S1, s2, s3, s4, o1, o2 :

w1, w2, w3, w5, w6,

Mulighed for at opnå monopolistisk situation

o1, 02, 03, 04 :

Optimering af intern kommunikation

trusler ( t )

Wxi-Mini :

MINI-Mini :

Finanskrisen Substituerende uddannelser T3 : Undervisningsministeriet T4 : Stakeholders

T1, t2, t3, t4, s1, s2, s4 :

w1, w2, w3, w4,

T1 :

T2 :

Tilpasning af studiereform

w5, w6, t2, t3, t4 :

Optimering af KEA-netværk – alumni

Maxi-Maxi • Mulighed for at opnå monopolistisk situation Hvis KEA formår, at rette op på deres interne fejl og mangler på kommunikationen, kan de på baggrund af de høje indtrængnings­ barriere, forstærke deres brand så meget og øge kendskabsgraden så meget, at de kan opnå en form for monopollignende situation i branchen for erhvervsakademier.

Mini-Maxi • Optimering af KEAs interne kommunikation Da der i branchen for erhvervsakademier er meget høje indtrængningsbarrierer, kommer der ikke særlig ofte nye skoler ind som kan true KEAs forretningsgrundlag. Dermed har KEA tid og mulighed for, at genetablere deres interne kommunikation og de brister der måtte være her.

Maxi-Mini • Tilpasning af studiereform KEA kan med deres store kendskabsgrad og deres position på markedet, dominere markedssituationen og på den måde let påvirke staten til at bruge flere eller færre penge på de områder de mener. Det giver dem dermed plads til, at tilpasse den studiereform som skolen har, således at den bliver mere attraktiv for de studerende.

Mini-Mini • Optimering af KEAs netværk, opbygning af Alumni For at komme alle de svage sider som KEA har og ligeledes for at komme alle truslerne på markedet til livs, bør KEA opbygge et alumni som består af studerende, lærer samt tidligere studerende på KEA. Et netværk der skal være med til, at åbne nye muligheder for folk der har tilknytning til skolen samt et bedre tilhørsforhold.

Strategisk opsamling KEA PLAN OF ACTION

28

„Man kan ikke tænke, hvis man er sikker på, at man har ret“ mensch

KEA PLAN OF ACTION Strategisk opsamling

29

Målsætninger for KEA

◗

◗

Indenfor en måned skal KEAs administrative ledelse erkende deres problem vedrør­ende den manglende kommunikation gennem alle niveauerne.

Indenfor 1 år skal KEA være blevet en mere attraktiv arbejdsplads for ansatte, hvilket skal afspejles i minimum 80 % tilfredse medarbejdere.

Indenfor 2 år skal KEA optimere deres interne kommunikation, således af det gene­ rerer 90 % flere positive interagerende studerende.

Indenfor 2 år skal det faglige niveau på designteknologuddannelsen være steget i sådan grad, at eleverne kan mærke en mærkbar forskel, således at maksimum 20 % af eleverne er utilfredse med det faglige niveau.

Efter 2 år skal den forbedrede kommunikation og skarpere identitet afspejles i en fordobling af ansøgere på designteknologuddannelsen pro anno.

Strategisk opsamling KEA PLAN OF ACTION

30

Primær målgruppe Den primære målgruppe er mænd og kvinder i alderen 18 - 25 år der bor i København. De interesserer sig for mode og livsstil og ydermere har en formodning om, at ville arbejde indenfor erhvervs­ branchen. De kender KEAs arbejdsmeto­ der og uddannelsessubstans og det spiller en stor rolle for målgruppen, at reformen tilbyder en kreativ og mere innovativ tilgang til læring.

SMP analyse

sekundær målgruppe Den sekundære målgruppe er mellem 25 - 40 år og oftest kvinder, der gerne vil omskoles eller videreuddannes.

Målgruppen er som oftest uddannet, men måske forkert. De ser muligheden for uddannelse på KEA, som et godt spring­ bræt over til en ny og spændende branche, hvor erfaring kun er en fordel.

tertiær målgruppe Den tertiære målgruppe indeholder alle, der kan tænkes at blive påvirket af KEA som virksomhed og have lyst til en uddannelse. Med andre ord alle de stakeholdere KEA måtte have.

KEA PLAN OF ACTION Strategi

31

P · positioneringsprocessen

Analyse af kunderelevante faktorer Ud fra stikprøven, der er foretaget, svarede 60 % af de adspurgte på 4. Semester, at de valgte designtekno­ loguddannelsen pga. dens indhold. 32 % svarede, at de valgte ud fra jobmuligheder og de resterende 8 % valgte uddannelsen pga. påvirkning fra andre41. Et tydeligt mønster af, hvor vigtig en faktor de fag som KEA udbyder er og ikke dets image.

Foruden den obligatoriske reform som skolen skal udbyde, ses det ud fra undersøgelsen at kommunika­ tion, motivation og samvær spiller en stor rolle.

Svarerne viser, at største delen af de studerende igennem 1.- 4. semester gradvist har mistet motivatio­ nen for fremmøde i timerne.

Det kan skyldes mange ting, men det viser i hvert fald, at indhold og faste rammer, der har et kreativt touch vægter højt. De studerende har brug for, at være stolte over deres studie og være selvrealiserende.

De studerende knytter sig til uddannelsesstedet og får derved mulighed for, at individuelt sætte sit kreative touch, samt lysten til at interagere.

41. Se bilag 8 : Stikprøve foretaget på KEA design/business skolen

42. Se bilag 11 : Positioneringskort

Analyse af konkurrenter Stort set alle virksomheder har konkurrenter. Nogle er utrolig synlige, mens andre kan være sværere umid­ delbart at se. Designteknologuddannelsen er en kom­ bination af teoretisk viden med praktiske udfordringer indenfor design og business. Når disse to ord nævnes er det oftest Copenhagen Business School og Danmarks Designskole, der falder en ind.

CBS er en stor konkurrent for KEA, da de udbyder akademiske bacheloruddannelser indenfor markeds­ føring mm. Ydermere har CBS skabt sig et solidt og stærkt brand, som er velset internationalt. Udover CBS er Danmarks Designskole en stor konkurrent, da de tilbyder uddannelser indenfor modebranchen.

Navnet i sig selv har en utrolig stor effekt på mange mennesker og der er ingen tvivl om, at det er en popu­ lær skole, der udstråler prestige og værdighed.

Udvælgelse af fordele ved eget produkt Når man som ny studerende bliver sat overfor et valg er det vigtigt, at se fordelene ved ens eget produkt.

Fordele og muligheder skal ses i alt – det kræver bare den rette indstilling til at gøre dem kreative og sam­ menhængende. En af KEAs store fordele er det tætte samspil, de har med erhvervslivet. Eleverne forbere­ des vha. cases og dialog med lærere, på hvordan en arbejdsplads fungerer.

Det taget i betragtning, har KEA den store fordel, at skolen dækker over mange uddannelser. På designtek­

nologuddannelsen arbejder man indenfor tre forskellige områder, som andre steder godt kan læses seperat, men på KEA er der et samspil, der tvinger de studerende til at forstå en helhed. Her har KEA udviklet et godt værktøj til at belyse netop dette – deres værdikæde.

Udarbejdelse af positioneringskort Alternativ, moderne undervisningsform vs. traditionel under­ visningsform og højt fagligt niveau vs. lavere fagligt niveau er di­ mensionerne i det udarbejdede positioneringskort. Dimensionerne er valgt ud fra de analyser, der er foretaget af kunder og konkurrenter i de to foregående afsnit. Nytænkende og „tænkudafboksen“-undervisning er noget, der tiltrækker unge studerende. Den alternative tilgang og mu­ lighed for at arbejde tværfagligt og kreativt i et tæt samarbejde med virk­ somheder er noget der lokker – men en ny trend kommer sjældent alene.

Der stilles ydermere højere og højere krav til det faglige undervisnings­ niveau. Man vil ikke kun spises af med en anderledes undervisning, den skal også være differentieret og udstråle et højt fagligt niveau.

KEA skal derfor positionere sig bedst indenfor arbejdsmetoder og innovative læringsformer, der tilbyder et højt fagligt niveau. Da design­ teknologuddannelsen kun tager 2 år, sætter det en begrænsning for, hvor bred en vifte lærerne kan undervise i. Differentieringen fra de andre uddannelser sker her, da skolen betragtes mere som en arbejdsplads og et sted for studerende der gerne vil uddannelsen. Udover den daglige undervisning fra kl. 8.45 -14.15, er der et dynamisk KEA-life, der byder på foredrag, sammenkomster og merengagement.

KEA skaber frirum via deres undervisningsvision og sætter krav til de studerende om, at de bedste studerende er dem, der involverer sig og vil KEA, og det vil selvfølgelig også i sidste ende give pote for den enkelte studerende.

Det er vigtigt at have i mente, at KEA er en skole, der ikke gør forskel på de studerende og hvor almen pli og engagement er velset. KEA benytter gerne dets netværk til, at føre de studerende videre ud i erhvervslivet42.

Valg af positioneringsplatform KEAs positioneringsplatform skal være oplysende og baseret på Holi­ stisk Branding – også kaldet HSP. HSP er et mix af positionering med udgangspunkt i et unikt produkt koblet sammen med de følelsesmæssige forhold. KEA skal positionere sig ind i de studerendes bevidsthed vha. deres unikke uddannelse, samt spille på de faktorer, der vægter højt for målgruppen, nævnt ovenfor.

Ved at have en solid platform, der tydeligt skitserer det unikke ved skolen, har KEA mulighed for, at spille på de følelsesmæssige tangenter.

Skolen giver på den måde, plads til seriøsitet og selvrealisering og samtidig skaber en sammenhængende identitet omkring deres brand.

Kommunikation af virksomhedens position Den form for kommunikation som KEA skal benytte sig af, skal være eksplicit. Budskabet som KEA skal sende om strukturering og forbedret kommunikation i kulturen, skal ske via den detaljerede handlingsplan, der skal ses som en kickstart.

Strategi KEA PLAN OF ACTION

KEA skal benytte sig af en differentieret produktstrategi. Det betyder, at de skal blive ved med, at videreudvikle og forbedre deres uddannelse, så den bliver et unikt produkt. På baggrund af tidligere gennemgået intern analyse er det klart skitseret, at det er kommunikationen, der fejler og ikke uddannelsens indhold. Der kan være forskellige holdninger til uddannelsens faglige kompetencer, men i bund og grund formodes det her, at skepsissen opstår på baggrund af den manglende formidling og brug af kommunikation43.

KEA skal være en virksomhed der tilbyder en spændende og anderledes uddannelse, som tilbyder uddannelsesrelaterede ekstraydelser tilpasset deres målgruppe. Skolen skal indeholde de obligatoriske skolekrav, men med et alternativt twist. Der skal ikke været nogen tvivl fra udefrakommende, at på KEA gør man tingene anderledes. Det er en skole, der henvender sig til mange, men med et klart fokus ; at uddanne de dygtigst og mest omstillingsparate studerende til erhvervsbranchen.

Produktet man får ved, at gå på KEA er en uddannelse med substans, mening og dybde. Den rammer alle 5 niveauer i Maslows behovspyramide ; det fysiske ved skolens rammer og faciliteter er i orden. Trygheden ved at man har nogle loyale kolleger, der tager sig af en. Det sociale behov, som både giver lærer og det enkelte individ mulighed for at spare med andre.

Egobehovet da succes er tilladt at være stolt over og sidst men ikke mindst behovet for selvrealisering. Det behov har en klar lighed til KEA. Det skal være svært at efterligne, muligt at skabe samt udfordrende, så de bedste resultater fås.

KEA PLAN OF ACTION Handlingsplan

place

KEAs 30 forskellige uddannelser skal samles på én fælles skole.

Det er vigtigt, at beliggenheden er relativ central i København, samtidig med, at der skal være forholdsvise tætte transportmu­ ligheder. Den store KEA skole skal ligge på Prinsesse Charlot­ tesgade/Guldbergsgade på Nørrebro44, som ligger mindre end 3 min. fra den nye Metro ved runddelen. Skolen appellerer lige pludselig til mange flere områder og stiller KEA stærkere som virksomhed.

Skolen vil få meget mere ud af de studerende og set fra KEAs synspunkt som virksomhed, vil de have mulighed for en større indtjening. De studerende skaber dynamik og energi på skolen og vil dermed bidrage til mere engagement og tilstedeværelse på uddannelsesstedet45.

Foruden den nye adresse er det vigtigt, at skabe et bedre tilhørsforhold mellem uddannelsessted og kulturen på KEA. Den fælles beliggenhed skal være med til at skabe synergi mel­ lem uddannelserne, samt skabe en dynamisk strøm og tværfag­ ligt arbejde. Sammenlægningen af uddannelserne skal skabe interaktion og gøre et KEAnetværk muligt. Når mennesker får mulighed for, at tænke ud af boksen uden en direkte sammen­ hæng, skabes det unikke46.

Promotion KEA skal udarbejde en kommunikationsplanlægning som be­ står af forskellige steps47. Målgruppen for skolen bibeholdes og

46. Se bilag 4 : Interview med Ingo Østerskov 45. Se bilag 8 : Stikprøve fortaget på KEA design/business

Produkt

p'er

44. Information fra Rektor Ingo Østerskov

7

De

43. Se bilag 8 : Stikprøve foretaget på KEA design/business skolen

32

47. Se bilag 13 : Handlingsplan

48. Bogen Integreret markedskommunikation del 1 – branding

49. ttp ://videnskab.dk/blog/divergent-taenkning-en-vigtig-ingrediens-i-kreative-processer.

33

har som udgangspunkt første prioritet, at rette deres ændrings­ plan mod den primære målgruppe ; de studerende på skolen.

De studerende, er dem der skal deltage i forvandlingsprocessen og være aktører og drivkraften bag virksomheden. Derfor ligger vigtigheden i, at de studerende bliver inddraget og målsætnin­ gen for handlingsplanen kommer til at vedrører dem. De skal igennem en mental opfattelsesproces, der guider dem igennem forløbet uden at føle sig dikteret oppefra. Et budskab der først skaber opmærksomhed og kendskab til nye ændringer, for der­ næst at skabe en interesse overfor den indsats skolen har gjort ved at udvikle en handlingsplan over forløbet.

Det skaber tro og et ønske blandt kulturen om, at KEA godt kan blive et mere struktureret sted, der kan give dem et tilhørs­ forhold. Afslutningsvis sker den store ændring. En handling i form af interaktion samt en anden forståelse og opfattelse af KEAs identitet.

Hele essensen ligger i udførelsen. Den promotion som KEA bruger overfor deres målgruppe nu, skal bibeholdes. De laver rigtig gode kampagner, der som beskrevet før, er nytænkende og har en direkte kobling til virksomhedens identitet. Udover kampagner i form af bannere og plakater rundt på skolerne, benytter KEA sig af radiospots og de sociale platforme.

Indholdet i kampagnerne er fine, men mangler dybde i form af eksekveringen. Det sker via en erkendelse af, at kampagnerne er udarbejdet uden inddragelse af de studerende. Der skal være direkte kommunikation og dialog mellem alle niveauer i virksomheden så alle KEAs relaterede kan stå indenfor kam­ pagnerne. Et vigtigt step at nævne her, er videreudviklingen af intranettet på KEA. Der skal være en fælles nyhedskanal, der fra skolestart introduceres til de studerende.

Udover hvad skolen skal gøre for at nå de studerende via deres kommunikationsplan, skal de forsøge hele tiden at være på forkant med eventuelle nye tiltag og udefrakommende trusler og lave kontrol af hvordan effekten af de nye ændringer har været. Målingerne skal vise en tilfreds og dynamisk kultur. Bedre karakterer og engagement og ikke mindst et bedre image, der gør, at KEA får flere ansøgere.

Processer Den proces KEA skal gennemgå skal stimulere alle parter.

Hver gang nye tiltag og ændringer implementeres skal de sti­ mulere organismen og dernæst skabe en tilfreds respons, som resulterer i relation til kulturen. Det er vigtigt, at inddrage det sociologiske aspekt når der tales relationsopbygning. Det aner­ kender den kompleksitet og mangfoldighed virksomhederne og markederne i højere grad udvikler. Fokusset skal rettes mod forbrugerne som i dette tilfælde er kulturen på KEA og dem der er de unikke individualister48.

Der skal oprettes et KEA Society også kendt som et Alumni.

Formålet skal være, at vedligeholde og udvikle et socialt og fagligt netværk blandt studerende, tidligere studerende og deres virksomheder. På den måde skabes en tilknytning blandt skolens

ansatte og tidligere ansatte, som samtidig bliver et debatterende og lærerne knudepunkt.

Udover at der bliver skabt et samlingspunkt, skal der udar­ bejdes en håndbog til alle skolens ansatte og studerende, som er tilpasset til modtageren. En håndbog som denne gør det klart for ansatte på KEA, hvilke rammer de skal undervise indenfor og ligeledes giver den de studerende en klar bevidsthed om, hvad det er de går ind til ved et samarbejde med KEA.

People Kulturen som kendetegner KEA skal være „skæv“. Med det menes, at ikke alle skal være ens. Ved et valg som dette skabes forskellige tilgangsmetoder og løsninger, der hver især bidrager til fællesskabet. Ydermere vækker det en følelse af, at alle er vel­ komne og kan bidrage med noget. Med det i mente kan alle ud­ folde sig og indenfor studiereformens rammer selvrealisere sig.

KEA tilbyder højt engagerede lærere, der skal bidrage med teori og erfaring til deres undervisning, samt sætte deres per­ sonlige præg derpå. På den måde differentierer KEA sig fra andre uddannelsessteder, da de ikke kun ansætter lærere, der er uddannet fra lærerseminariet og udelukkende underviser ud fra faste teorier og metoder.

På KEA får man en divergent tankegang, der bygger på en proces, der formår og adskille sig fra andre mere konventionelle tankegange49. Ansatte og studerende på KEA skal repræsentere deres skole med stolthed og indgå i en fælles kultur.

physical De fysiske rammer på KEA, skal være indbydende og sætte fantasien i gang. Det er vigtigt, at der laves arbejdsstationer hvor studerende og lærer kan arbejde. Der skal være en kantine, der lokker de studerende til at holde en pause. Alle skal kunne lægge deres opgaver fra sig og tage et break. Kantinen skal skabe hyggelige rammer, hvor kolleger mødes og samles, så de derefter er klar til, at gå i gang med en ny og frisk indstilling til undervisning og arbejde.

Som nævnt er det vigtigt at have arbejdsstationer, der er bygget til de studerende. Da de studerende ikke har mulighed for, at ændre i hvordan skolens studieforløb er, skal de have mulighed for, at skabe deres egen arbejdsplads. Med det menes at de studerende hver dag møder på skolen og skal inddrages i indretningen af skolen. Tegninger, cases, sjove indslag skal figu­ rere på skolens vægge. En sådan interaktion mellem studerende og skole gør, at der først og fremmest skabes et bånd mellem de studerende og deres skole, men også at man med stolthed har lyst til at vise sin skole frem.

Handlingsplan KEA PLAN OF ACTION

34

/// økonomisk aspekt Handlingsplan medfølger omkostninger som beskrives nedenfor. KEA er nødt til at allokere nogle ressourcer til at få handlingsplanen til at fungere. Hvis omkost­ ningerne overses, vil handlingsplanen ikke kunne føres ud i livet.

Først og fremmest er KEA nødsaget til at afsætte ressourcer i form af penge til udarbejdelse af den nye håndbog. Der skal afsættes penge til selve udarbejdelsen, som skal ske af ledelsen og derfor kun skal betales nogle ekstra timer for arbejdet.

Der skal derefter afsættes penge til print og opsætning af håndbogen hos et tryk­ keri. Ligeledes skal der omrokeres og omskoles enkelte lærere på skolen således, at alle er sat ind i den nye gennemtrængende kultur.

En handlingsplan som denne koster penge og ressourcer. Dette er selvom man bibeholder skolens kampagner og andre promotionformer. Forbedres den interne kommunikation er de afsatte ressourcer hurtigt tjent hjem, da der opstår en tilfredshed blandt ansatte og studerende. Med andre ord der skal afsættes en del ressourcer i form af tid og kræfter på at implementere den nye interne kommunikation. Derfor er det også et minimalt pengebeløb, der skal afsættes til udarbejdelse af nye tiltag ( i omegnen af 50.000 kr.50 ).

/// Konklusion

50. www.xpresstryk.dk/

„Rom blev ikke bygget på en dag“ – og det er bestemt også gældende for den forvandlingsproces KEA skal i gang med nu. Efter at have berørt KEA internt og eksternt kan det konkluderes, at KEA er et stærk brand med potentiale, men står overfor et stort internt kommunikationsproblem. Denne konstatering under­ støttes af stikprøven taget på designteknologuddannelsen blandt de studerende.

En vigtig observering, gjort på baggrund af de udarbejdede analyser, er vigtig­ heden i erkendelse. KEAs bestyrelse og administration skal erkende, at virksom­ heden står med et problem og at der skal handles nu, hvis kommunikationen skal forandres og skolens image forbedres. En vigtig ting er, at acceptere, at når man har med mennesker at gøre, så kræver det at drive en virksomhed med tålmodighed og involvering fra alle strategiske niveauer.

Alt i alt kan det konkluderes, at for at forbedre den interne kommunikation på KEA, skal problemet erkendes og løses vha. en handlingsplan, der step-for-step viser hvilke relevante og betydningsfulde faktorer, der spiller ind overfor kulturen på skolen. Holder skolen sig til handlingsplanen og imødekommer kulturens krav, skaber de en overensstemmelse mellem deres visioner og ansatte, samt udformer et differentieret dynamisk studiemiljø.

Der vil til den efterfølgende præsentation blive gennemgået KEAs handlings­ plan, samt givet et overblik over de ressourcer, der forventes at skulle bruges dertil.

KEA PLAN OF ACTION Afrunding

35

Perspektivering

51. Debat i Godmorgen Danmark „Ny folskeskolereform“, TV2 den 03.12.2012.

Det er normalt, når man arbejder med en opgave at der hen ad vejen reflekteres over andre mulige problemstillinger. I dette tilfælde er der blevet reflekteret over, hvem i KEA koncernen, der har de afgørende beslutningsmandater. Når det kommer til stykket, har de enkelte afdelingsledere så mulighed for at træffe beslutninger – eller er det den øverste direktion der gør det ?

En anden spændende perspektivering er KEAs overordnede strategiske opbygning.

Ville det være mere nærliggende, at hver SBU havde deres eget værdisæt tilpasset deres studerende, som kun tog afsæt i KEAs overordnede brand ?

En tredje vigtig debat at nævne, er debatten omkring den nye folkeskolereform. En reform som politikerne er utrolig opsatte på at få gennemført, men den møder stor modstand fra lærernes side51. Der diskuteres hvorvidt sådanne radikale ændringer skal udformes i fællesskab eller af eksterne afdelinger.

Politikernes beslutning om ændring af reformen rammer i sidste ende elever og lærere, da beslutningen foretages af regeringen alene og ikke i fællesskab. Ligesom KEA består dette problem af led, der nøje skal behandles med omhu. Ændrer man ét sted i kæden, berører det hele systemet.

Perspektivering KEA PLAN OF ACTION

36

Litteraturliste Internet kilder I http ://www.fremforsk.dk/vis_artikel.asp ?AjrDcmntId=384

Afsnit om skolen og individet.

I http ://betabox.dk/PESTanalyse.html I http ://betabox.dk/porters5forces.html I www.kea.dk I www.kea.dk : https ://www.kea.dk/da/topmenu/om-kea/organisation/ strategi-mission-vision-og-vaerdier/ I www.kea.dk/da/uddannelser I http ://www.statistikbanken.dk/statbank5a/selectvarval/saveselections.asp I http ://www.fremforsk.dk/vis_artikel.asp ?AjrDcmntId=384 I http ://pub.uvm.dk/2008/taldertaler/kap06.html I https ://www.kea.dk/da/topmenu/om-kea/ I http ://www.danmarksstatistik.dk/da/Statistik/emner/fuldtidsuddannelser/ alle-uddannelser.aspx I http ://videnskab.dk/blog/divergent-taenkning-en-vigtig-ingrediens-i kreative-processer I www.xpresstryk.dk/ Artikler I „Ungdommen nu til dags. Om generation Fucked up“

af Truels Præstegaard Sørensen, Udgivet 2006 Bøger I Marketing Management, Koler, Keller, Brady, Goodman & Hansen, udgivet 2009,

11 edition.

I International markedsføring, Trojka, udgivet 2009, 3. Udgave.

I Integreret markedskommunikation, Kristian Eiberg, Erich Karsholt & Simon Torp, Udgivet 2008, 1 udgave I Coporate communication, Joep Cornelissen, Udgivet 2004, 1 edition.

I På sporet af en trend, Henrik Vejlgaard, Udgivet 2008, 1. Udgave Kompendier I „Are the strategic stars aligned for your coporate brand“

By Mary Jo Hatch & Majken Schultz, Udgivet 2001 Udsendelser I Debat på P1 : „Trist, Travl og Forkælet – ungdommen nu til dags“

af P1 udgivet 17.12.2011 I Debat i Go’ morgen Danmark : „Nye folkeskolerefom“

Af TV2, udgivet 03.12.2012

KEA PLAN OF ACTION Litteratur

37

Bilag

Bilag KEA PLAN OF ACTION

38

Bilag 1 KEAs mission, vision og værdier1 MISSION KEA skal udbyde og udvikle erhvervsrettede videregående uddannelser og efter- og videreuddannelse på et fagligt højt, praksisnært niveau, der imødekommer behovet for kvalificeret arbejdskraft til et globalt orienteret arbejdsmarked.

VISION KEA vil være Danmarks stærkeste uddannelsesbrand inden for praksisrettede videregående uddannelser til erhvervslivet i form af både erhvervsakademi- og professionsbacheloruddannelser – også efter 2015.

I tæt samarbejde med erhvervslivet og andre uddannelsesinstitutioner i ind- og udland, udvikler og udbyder KEA uddannelser, der giver de rette kompetencer til tiden. KEA’s fornemste opgave er således at fungere som videnskatalysator, der omsætter den nyeste forskning til viden, der virker i praksis.

VÆRDIER FOKUS KEA vil være i stand til at fortolke og formidle omverdens kompetencebehov og trends og udkrystallisere dette i hensigtsmæssige uddannelsesløsninger for erhvervene på et fagligt højt niveau. Dette kombineres med en evne til at kunne tilpasse institutionen benhårdt til at understøtte dette formål.

SKABE MENING OG GLÆDE KEA vil skabe glæde og meningsfuldhed for den enkelte ansatte og studerende. Der er altid fokus på dialog og handling med stor respekt for det „hele menneske“ både blandt studerende og ansatte.

UDFORDRE VANETÆNKNING KEA vil være med helt fremme når det kommer til innovation og trends. Derfor udfordres hele tiden nye muligheder og måder at gøre tingene på. KEA kan således gå forrest og bryde med vanetænkning i de erhverv, som vi uddanner til. KEA tager gerne de slag, dette må medføre.

KEA PLAN OF ACTION Bilag

1. http ://www.kea.dk/da/topmenu/om-kea/organisation/strategi-mission-vision-og-vaerdier/

GRIBE MULIGHEDER OG ( AN )SVAR KEA vil være proaktiv i forhold til erhvervenes uddannelsesbehov. Behovene definerer uddannelsernes indhold og form. Dermed understøttes en kultur af risikovillighed, nytænkning og ansvarlighed.

LOGISTIK Leverings terminer Spedition Incoterms LAGER Følgeseddeler Pakkeseddeler Lagerhotel Distribution Reklamation

PRODUKTION Klargøring af tegninger+print Godkendelse af lap-dips, Strike-offs og trimmings Production sample Graduering Besøg af leverandører

SALGSANALYSE Gennemgang af salgstal Indsats områder

Udenlandsrejser Trendbureauer

INSPIRATION

SALGSPERIODE Kundebesøg Opsøgning af nye kunder Ordre i system Sortering af kollektion Ordre afgivning

KOLLEKTIONS OPBYGNING Antal programmer Antal farver Antal kvaliteter

VÆRDIKÆDEN

PRØVEFORLØB Protoer Sales samples Size-set Approval samples Leverandørbesøg

KVOTERING/ INDKØB Sourcing Minimum Pris Leverandør betingelser

DESIGN PROCES Tegning af designs Målskema Trimmings Konstruktion

Bilag 1

6

39

Bilag 2

Bilag KEA PLAN OF ACTION

40

KEA PLAN OF ACTION Interviews

41

Bilag 3 INTERVIEW MED ANSAT DESIGNTEKNOLOGUDDANNELSEN KEA DESIGN/BUSINESS

Anonym Hvad er KEAs overordnede vision ?

Hvordan formidler ledelsen information til dig ?

Først starter Anonym med at spørge mig om jeg har læst KEAs værdisæt inde på hjemmesiden. Jeg svarer ja, men vil utrolig gerne høre det fra ham. Anonym siger så : „at skabe uddannelser til erhvervslivet, der gør en forskel for den enkelte studerende. Hvilket sker ved hele tiden at have kontakt med virksomhederne.“

„Det gør de typisk ved at holde månedlige ledermøder.

Møderne kan være med hele direktionen samlet, men også kun med uddannelsesdirektøren.“

Har KEA design/business deres egen vision, eller noget ekstra til den overordnede vision ?

„Min vision for designteknologuddannelserne er, at vi skal uddanne de studerende ud fra et kommercielt sigte, så de er med til at skabe positive tal på bundlinjen.

Kommercielt i forhold til om de færdige studerende bliver ansat i allerede etablerede virksomheder eller starter for sig selv. Så overordnet skal vi sikre at vi er kommercielle og erhvervsrettede.“ Hvordan er KEAs ledelse bygget op ?

„KEAs ledelse er bygget op med en overordnet rektor som hedder Ingo, så er der en ressourcedirektør, 2 uddannelsesdirektører, som samlet udgør KEA direk­ tionen.“ Her nævner Anonym, at han er under Ulla, som er en del af direktionen.

Hvordan formidler du den information videre til lærerne på uddannelsesstedet ?

„Det gør jeg via personalemøder, samt nyhedsbreve fra nyhedsdirektøren, som henvender sig til alle un­ dervisere på KEA design/business. Efter hvert per­ sonalemøde bliver der skrevet referat, så det er muligt for alle at tjekke op på hvad der blevet debatteret om på mødet.“ Det giver mig anledning til at spørge om direktionen på KEA er med til møderne eller om de nøjes med at læse de skrevne referater ?

Anonym svarer : „Der er i hvert fald mulighed for, de tjekker op, da vi skriver referat, men om de gør det ved jeg ikke. Men det plejer at være sådan, at der er en med fra direktionen første møde på året og sidste møde på året.“

Interviews KEA PLAN OF ACTION

42

Hvordan vil du gerne have at lærerne formidler informationer videre til de studerende på KEA ?

Hvilket image vil du gerne have, at eleverne har omkring KEA ?

„Der bliver helt sikkert stillet nogle formidlingskrav, som lærerne bliver informeret om på personalemø­ derne – og det har jeg da en klar forventning om, at de så gør“, men Anonym indskyder da „hvis jeg skal være 100 % sikker på, at de studerende får informationen direkte, så benytter jeg mig af fronter eller via sms, som er noget nyt jeg er begyndt at bruge her på skolen, men jeg er stadig usikker på om eleverne får alt information.

Der er fx. en trivselsundersøgelse i gang i øjeblikket.

Her skal eleverne svare på et elektronisk spørgeskema, men det er der rigtig mange, der ikke har gjort selvom den har været ude i over 2 uger. Det tyder jo på, at nogle informationer ikke kommer frem til de studerende.

Jeg benytter mig af den officielle måde ved at sende informationer ud via kea­mail eller fronter. Jeg må ikke sende via privatmail.“

„Helt klart at vi er dygtige på skolen og at de stude­ rende er kreative og værdiskabende i virksomhederne øjne – altså innovative, arbejdsomme og være i stand til at skabe resultater.“ Tror du at virksomhederne har det billede af sko­ len/de studerende ? „Det er der forskellige holdninger til. Nogle er meget tilfredse og nogle syntes de stude­ rende kan for lidt, men der skal man også huske, at uddannelsen er på 2 år. Derfor syntes jeg ikke at man kan sammenligne en designteknolog med en stude­ rende fra fx. handelshøjskolen. Det er ikke samme uddannelser !“ „Men jeg syntes generelt, at hvis man spørger virk­ somhederne, er deres holdning at vores studerende er gode til at afkode et problem og samtidig have et økonomisk perspektiv. Jeg syntes vi har evnen til lyn­ hurtigt at blende ind i en virksomhed og tilpasse os.“

Ser du nogen brister i forhold til den interne kommunikation på KEA ?

„Ja !“ – siger Anonym med et skævt smil på læben. „Nogle brister er der. Det er helt klart et problem, at vi ikke kan være sikre på om de studerende bruger deres kea­mail. Vi ved derfor ikke om vores studerende får den rette information. Samtidig er jeg også bevidst om, at når vi ligger informationer ind på Fronter kan de hurtigt forsvinde i mængden. Hvorimod bliver de sendt på en personlig mail, så springer man dem ikke over på samme måde.“ Anonym holder en lille pause, men fortæller videre : „jeg syntes også, at det er svært at give fælles informa­ tioner ud til de studerende. Jeg kan godt lide at komme ud i de enkelte klasser og det skaber en form for til­ hørsforhold. Men nogle gange kunne det være rart, at samle alle hvis informationerne vedrører alle – men det kan vi ikke pga. pladsmangel !“ „Tidsmæssigt ville jeg spare tid og jeg tror også, at det kunne hjælpe eleverne med at føle en form for sam­ menhold – så hele logistikken i det er en udfordring.“ „Et andet problem er jo også, at de infoskærme vi har fået til at kunne informere de studerende, ikke er aktiveret. Jeg ville virkelig gerne vide hvad jeg skulle gøre, for jeg kan jo ikke tvinge folk til noget de ikke vil.“

KEA PLAN OF ACTION Interviews

Hvad syntes du om den form for studieliv, der er på KEA i øjeblikket ?

„Jeg syntes, at jeg ser flere, der bliver siddende på skolen og arbejder, men jeg syntes det er for lidt og jeg forstår virkelig ikke hvorfor de studerende ikke gør det. Jeg vil give ret i, at skolens faciliteter ikke er optimale. Loka­ lerne, kantinen og udsmykningen er ikke indbydende.“ Selvom skolens udseende ikke byder op til leg, me­ ner Anonym dog, at der er nogle mennesker, der gør en indsats for, at få sat gang i studielivet : „DSR gør et godt stykke arbejde. De arrangerer fredagsbar, filmaftener, rusture og er begyndt at holde flere fester på skolen. Jeg giver penge til dette og støtter virkelig op om disse initiativer.“ „Jeg har også opfordret til at lave en indretnings­ konkurrence. Jeg vil gerne vide, hvordan man kan lave et miljø, der gør at de studerende vælger at blive på skolen ! ?“ Her indskyder Anonym : „Jeg kan ikke komme på, hvad der er fedt for de studerende, men er der nogle for hvem det har interesse, så støtter jeg virkelig gerne op. Hver gang der er nogen, der har haft ideer, er de stort set altid blevet bakket op.“ „Jeg ville samtidig ønske at der var mulighed for, at de studerende kunne blive længere på skolens arealer, men det kan ikke lade sig gøre af sikkerhedsmæssige årsager. Og det virker heller ikke som om der er særlig meget behov for det lige nu. Men kommer behovet så er der en fleksibilitet. Man kan aftale med skolen at få

43

lov at blive længere – og jo, der er også økonomiske aspekter. Da vi startede her på skolen blev der stjålet mange møbler, elektronik osv. Så vi er nok også lidt skeptiske.“ Ser du nogen sammenhæng mellem studieaktivitet og karakter ? Har det altid været sådan her med frafaldende elever ?

„Nej ! De sidste 3 år har moralen og motivationen været dårlig. Du customizer selv din dag. Skal jeg tage på arbejde og tjene penge eller skal jeg tage til undervis­ ning hvor jeg ikke bliver krydset af ? Jeg bliver væk, der sker ingenting alligevel. Så ja, der er en sammenhæng.“ „Karaktererne er blevet dårligere. I sommer var der 29 studerende, der dumpede deres 1. årseksamen, det har vi aldrig set før. Og kigger man på de enkelte elever og spørger deres lærer, kan man også tydeligt se et mønster. Det hænger jo sjovt nok sammen med at dem, der ikke laver deres opgaver og møder til timerne, er dem der får de dårligste karakterer – der er helt klart en lineær sammenhæng.“ Dette er tydeligvis noget som bekymrer Anonym meget. For som han siger : „Vil man gerne have at timerne på skolen skal virke som et slags debatforum.

Det er jo også det, der er forskellen fra os og univer­ siteterne. Her møder vi hver dag og det gør man ikke på universitetet“. „Det bliver en ond spiral, hvis man ikke møder op og det er rigtigt, at man ikke lærer noget hvis man bare kommer én dag, man skal komme hver dag og samtidig lave sine lektier.“ „Vores uddannelse virker hvis man deltager i hele forløbet. Altså være med i diskussionerne og læse lektier. Det kan muligvis være derfor de studerende får den forkerte oplevelse af hvordan denne her skole arbejder. Ja, måske er det derfor de opfatter skolen forkert og som dårlig !“ Anonym syntes virkelig, at man gør meget her for at motivere de studerende. Man har en empatisk hold­ ning men læringen er man selv ansvarlig for. „Vi vi gør virkelig meget for at hjælpe på et voksent plan.“

dem og de giver så KEA design/business de penge de mener vi har behov for. Dvs. det er en kamp for mig, hver gang jeg skal bruge nogle penge. For selvom jeg har budgetteret dem og planlagt hvordan pengene skal bruges, så kan der opstå uforventede situationer i andre KEA afdelinger, som så ender med, at få de penge jeg ellers havde planlagt at bruge i løbet af året. Så i realite­ ten får man 89.000 kr. årligt til en designteknolog, men det er ledelsen, der bestemmer ud fra deres analyser, hvad vi egentlig har brug for på KEA design/business.

Det kan være lidt en kæp i hjulet nogle gange.“ Føler du, at i overbooker klasserne med studerende for at få nok penge ind ?

„Nej det syntes jeg ikke. Det gør vi ikke. Der var 700/800 der søgte ind, men vi har et limit på 246 stu­ derende hvert år. Så jeg sidder og planlægger hvordan man fordeler dem.“ Ser du KEA som et corporate brand ?

„Det ved jeg faktisk ikke helt. Jeg skal jo sige ja, jeg ved man gør alt for at blive det. Man laver fx arrange­ menter som KEA Connect. Men så længe vi ligger på forskellige adresser, vil vi have en selvstændig tilgang til tingene. Det hjælper helt sikkert når vi kommer på samme adresse.“ Hvis du mener, at der skulle laves noget om på KEA lige nu – hvad skulle det så være ?

„Samme adresse – i forhold til den enhedsfølelse man så gerne vil have.“

Hvor mange penge får KEA af staten pr. person ?

„KEA får et årligt beløb pr. person, der går på ud­ dannelsen. Man får 89.000 kr. pr. studerende, der går på designteknologuddannelsen. Men det er ikke hvad jeg får. For da KEA er en koncern går alle pengene til

Interviews KEA PLAN OF ACTION

44

Bilag 4 INTERVIEW MED REKTOR PÅ KEA KØBENHAVNS ERHVERVSAKADEMI

Ingo Østerskov Baggrund, viden om KEA koncernen samt dialog og fri diskussion/samtale

Hvad er KEAs overordnede vision ?

„At understøtte erhvervslivets udvikling i Danmark med de rette kompetencer til nu og fremtiden. Det er en stor ambition med et land i krise. Og det er en usikker ting, men det er tilfældet.“ Hvordan er KEAs ledelse bygget op ?

„KEAs ledelse er bygget op med en overordnet direk­ tør, som er mig. 1 ressource direktør og 2 uddannelses direktører – det er vores direktion. På alle afdelinger er der en studieleder og funktionschefer. Vi har 4 centre som er support, men de er ikke særlig synlige for de studerende pt., men det regner jeg stærkt med, at de bliver, når vi bliver lagt sammen alle sammen.“ Ser du KEA som et corporate brand ?

„Det er det ved at blive, men det er en langsom trans­ formation. Vi har en udfordring med at få skabt nogle identiteter, som skal være der for at have et corporate brand. Jeg syntes de faglige miljøer og skoler lige nu kobler sig til KEA. Vores kendskabsgrad er stigende og nogle kobler det til CBS. Men folk ved ikke helt hvad KEA er, og det er jo det jeg gerne vil have. KEA betyder nødvendigvis ikke business.“

KEA PLAN OF ACTION Interviews

„Vi er på vej op, men har nogle diffuse holdninger.

Det at vi er spredt gør, at vi har nogle diffusheder.

Min drøm er, at vi får ét kæmpe kampus og to skoler liggende omkring og så blive ved med at vokse, men det betyder så også, at vi har et arbejde der skal gøres.“ Hvordan formidler ledelsen ny information ud til de forskellige afdelinger ? ( fx til design/business-afdelingen på Landskronagade )

„Det sker ikke særlig godt. Der er for lang distance fra min fortælling til de studerende. Den når simpelthen ikke derud og der er ingen indlysende kanaler – men det kommer der. Vi skal have en kommunikationskanal begge veje. Vi har fronter og intranet. Der kommer nyhedsbrev til medarbejderne 1 gang om måneden, og hver 14. dag kommer der et til lederne fra mig.“ „Men kontakten til eleverne er en ting jeg syntes skal være bedre. Jeg ser lærer og elever ens. Det er min holdning ! Da jeg startede var min mission, at alle beslutninger vi tog i ledelsen, skulle omfatte eleverne.

Sådan er det ikke blevet endnu, men jeg vil have det. De studerende er voksne og intelligente, og vi skal kunne kommunikere sammen. Jeg leger med en ide om, at underviserne skal prøve at udvikle en ny identitet for dem. Jeg vil gerne have, at selvom de underviser

45

Interviews KEA PLAN OF ACTION

46

det faglige materiale, så skal de være kreative og ud­ folde sig, så de skaber en naturlig platform til dem selv.

Men lige i øjeblikket er vi får dårlige til at udnytte de relationer, der er.“ Ser du nogen brister i forhold til den interne kommunikation på KEA ?

„Ja, vores IT­system og vores evne til at se relationer og kommunikere med de studerende. Det er ikke en brist, det er en stor eksplosion af mangel på kompetence. Det er for dårligt. Jeg kunne godt tænke mig, at KEA fik en totalt cool Nørrebro forum­hjemmeside. Den skal være innovativ, meget hurtigere, intet specielt ansigt men et KEA society – ‚KEA­life‘.“ KEA er vækstet utrolig hurtigt og meget de seneste år ? – har det nogen betydning for evt. ikke at kunne følge med ?

„Jeg tror ikke selv på en identitet, der er så bastant.

Vores identitet skal kunne ændres. På nogle parametre ja – det bliver mere og mere komplekst, hvem KEA egentlig er og når du siger Corporate brand, så rammer du et ømt punkt.“ „Hvis vi kan lave det corporate brand, du spurgte om tidligere, så kan det blive guld værd for erhvervs­ livet, men vi ved ikke, hvilket niveau vi skal lægge det corporate brand på. Vi skal dog have fundet en større vinder mentalitet i virksomheden og hvem vi skal være, det kan jeg som rektor ikke sige.“ „Min position rækker til at gøre mange ting, men der skal være andre, der tør tage kampen op med mig, så man kommer til de bedste resultater. Jeg skal bestemme alt det, jeg vil så længe det giver mening. Ved det her interview får jeg fx. noget ud af det, og du gør.“ Hvilke image vil du gerne have, at eleverne har omkring KEA ?

„Min drøm er i punktform : de studerende skal have en god oplevelse af studiegangen. Man er flyttet fagligt fordi man er blevet mødt af faglige miljøer og lærer.

De studerende skal flytte sig fagligt og menneskeligt.

De studerende skal syntes, at det er et inspirerende sted at være. De skal have fået en rigtig god fornemmelse af erhvervslivet. Det skal resultere i, at de siger pæne og gode ting om KEA.“

KEA PLAN OF ACTION Interviews

Hvad syntes du om den form for studieliv der er på KEA i øjeblikket ?

„Det varierer. Gennemsnitligt er det for lavt. Jeg vil have et bedre erhvervsagtigt syn og benytte os af, at vi vækster så meget. KEA skal være åbent og dynamisk, vi sætter ingen grænser.“ Hvis du mener at der skulle laves noget om på KEA nu – hvad skulle det så være ?

„Vi planlægger så mange ting og nye sjove tiltag. Man skal have lov til på skolerne, at tage folk udefra med ind og åbne skolerne op. Der skal være en større dynamisk gang på skolerne. Der skal være sammenhængende enheder, der gør, at man gider deltage og blive og være på skolen. Jeg ville gøre nogle ting som er helt udenfor mindsette.“ „Jeg er meget længere fremme i mine tanker end mine kolleger. Jeg vil gerne have, at vi hænger ud og „chiller“. Vi skal være sammen og hygge os og det vil på den måde smitte af på vores arbejdsmiljø.“ „En vigtig ting at sige er også, at ens karriere og evne til at blive en central del af KEA skal være, at kunne læse vores værdier og relationer. Det er meget klart !

Jeg vil gerne have de rigtige mennesker og dygtige mennesker. Alt i alt mener jeg, at vi skal bevæge sig i den zone hvor det er usikkert – det er her det rykker.“

47

Baggrund, viden om KEA koncern, samt dialog og fri diskussion/samtale med Ingo Østerskov

› Oprindelig var de uddannelser, der udbydes på KEA placeret rundt på erhvervsskolerne. Men i slutningen af 2008 mente den daværende statsminister Anders Fogh Rasmussen, at man skulle forbedre Danmark på det globale plan. Produktivere sig og optimere uddan­ nelserne. Det ville betyde, at man i fremtiden ville skabe bedre velstand skabt vha. de studerende.

Der blev simpelthen udformet en lov om erhvervsa­ kademier og medførte, at 4 erhvervsskoler overdrog deres virksomheder til KEA, som dermed blev etab­ leret i foråret 2009. Allerede her fik man 4 forskellige kulturer ind under samme tag, hvilket er utrolig svært.

Hvem skulle være den vindende kultur, hvem skulle man bruge mest fra og omvendt hvem skulle man bruge mindre fra – den „tabende“ kultur.

Omvendt er det også en mulighed ! Pga. den udvik­ ling vores samfund har mht. trends og tendenser. Det går jo ind og påvirker vores skole KEA. › Vi KEA arbejder så tæt med erhvervslivet og uddan­ ner vores studerende med udgangspunkt i innovation og kreative tankegang – det er vigtigt – men det gør os også ekstremt følsomme. Fordi ændres noget i samfundet, så ændrer det sig også eller har en effekt på vores skole. Vi skal simpelthen være omstillingsparate. › Vi har en meget mangfoldig kultur på KEA. Det er noget af en udfordring at samle alle de forskellige kulturer til én kultur. Det er svært at styrke kernen af kulturen. Ting/processer skal være gennemtænkte, fordi gør man én ting i en afdeling er det måske svært for en anden afdeling. › „Designteknolog uddannelsen er en af de mest føl­ somme uddannelser, der udbydes på KEA. Simpelthen fordi vi arbejder indenfor mode­ og livsstilsbranchen.

Men her mener jeg, at vi er stærke og har fået os et rigtig stærkt brand. KEA på Landskronagade er hipt og attraktiv og det er fordi, vi har et tæt sammenspil med det kreative erhverv. Men ser jeg med et fremtidigt per­ spektiv, så skal vi være meget mere erhvervssigtede.“ › „Jeg har et motto for hvilken opfattelse, man skal have af KEA : Det skal være sådan, at når du går ind på en af skolerne, så ved du ikke hvad det er.“

„Jeg syntes, at det stinker for meget af skole, når man går ind på KEA. Jeg har en vision om, at skolerne skal være åbne trafikerede arbejdspladser, hvor man bliver inspireret af det kreative ikke åbenlyse miljø og det vil jeg have skal afspejles i vores timer og undervisning.“ › Vi har for mange undervisere som ikke forstår be­ grebet hybrid kultur. Det forstår ikke hvordan vi skal arbejde. De er for skole­agtige i deres tilgang til de studerende og til undervisningen. Men her skal vi være bedre til at adressere hvordan de skal undervise og hvordan vi på KEA er, så vi kan føre vores vision ud i livet. Jeg vil gerne have den identitet og indstilling programmeret i alle ansatte i KEA. › Jeg vil gerne have plantet et gen her på skolen, der indeholder stor motivation og tilhørsforhold til skolen.

Men igen, vi er for meget skole. Jeg vil have det mere ikke­skole agtigt. Gøre vores skole( r ) mere transparent – åbne den op så vi kan blive inspireret. Få erhvervslivet ind og få indsigt i hvordan vi kan blive bedre. › De studerende har bedre fingeren på pulsen end fx lærerne. Jeg vil have at det skal være de studerende der er ambassadører for KEA. Det vi to fx sidder og snak­ ker om nu med, at skolen skal være mere transparent, ikke så skole agtigt. Hvis jeg sagde det til nogle lærer på andre afdelinger i KEA, så ville det være vullapyk for dem. Jeg ville simpelthen tale russisk i deres øre – og de ville slet ikke fatte hvad det var vi to snakkede om. › Et vigtigt begreb for mig, som jeg syntes er vigtigt du notere ­ Louise, er : Fortagsomhed. – Det er ikke nok at man kan det faglige, hvis man ikke kan finde ud af at anvende den viden. Det er lidt ligesom sportsverdenen.

Du skal have modet ti at bryde med konventionerne.

Det er lidt en blanding af at respektere en spillestrategi også kunne improvisere når det er nødvendigt. Men hver gang vi improviserer, så er der også en risiko. Jeg vil gerne have at eleverne bliver lidt mere kreative i deres tankegang. Deres intention skal være bedre og vildere. Erhvervslivet og os KEA skal lærer at være ude i det perspektiv – ude i det uvisse. Det er her at det mes unikke skabes. Det kræver at vi får skabt det mod hos KEA studerende – og os selv. ( altså os i ledelsen og lærerne ) Det skal være bærerne. Fortagsomhed, det er det vi kalder det : mod, vilje og faglighed.

Interviews KEA PLAN OF ACTION

48

Bilag 5 INTERVIEW MED UNDERVISER PÅ KEA DESIGN/BUSINESS

Anonym En snak om kommunikation, kultur og generelle observationer på KEA DT og KEA

Hvordan oplever du kommunikationen oppefra ned til jer lærer på KEA ?

„Fra øverste ledelse er der ingen kommunikation. Som lærere får vi ca. 1 gang om måneden KEA nyt, men det er sådan lidt ligegyldig information og man kan sige, Rektor sætter kun benene her, hvis det er han/vi er i „festhumør“ – altså hvis der er en virkelig, virkelig god grund til det. Så alt i alt, er der ingen kommunikation.“ „Mellem studieledelse og Anonym er der lidt infor­ mation, men den kan godt blive bedre. Fx. i dag, der skulle vi holde møde ved 9­tiden, men den information den var lige gået tabt, og det skaber frustration og irritation, når min vigtigste opgave er at undervise.“ „Vi lærere har nok en kultur, hvor vi bare klarer os selv i sådanne situationer. Kommunikation fra ledelse til de studerende halter rigtig meget, så det er lidt her, at vi går ind og løser problemerne hvis de skulle opstå.“ Syntes du, at det går ind og tager fokus fra dine timer, at du skal klare så mange ekstra opgaver/administrative opgaver udover din undervisning ?

„ Ja ! Jeg skal ind og løse administrative opgaver, som faktisk ikke er mit job. Det trækker nogle gange min opmærksomhed væk fra timerne og ja påvirker min un­ dervisning i nogen omfang. Vi har talt og blevet enige

KEA PLAN OF ACTION Interviews

om, at det er kvaliteten af undervisningen, der skal være det vigtigste. Men vi har så meget administrativt, så undervisningen bliver ikke helt så ny og spændende som vi gerne vil have, at den skal blive. Den forsk­ ningsdel som ligger i vores arbejde og som vi gerne vil benytte os af – den bliver bare ikke brugt. Vi når ikke at være innovative nok selv i vores forberedelser og det er ærgerligt når vi selv står og prædiker de studerende om, at det er det de skal. Vi slukker brande i stedet for, at lave andre alternative undervisningsmuligheder.“ Syntes du det er frustrerende ikke at kunne gøre det du gerne vil ? Altså undervise innovativt ?

„Ja frustrerende. Forstå mig ret, men det bliver jo sådan lidt undervisning a la copypasting. Vi udformer undervisningen til eleverne, men genbruger en del.“ „Hvis vi havde et frirum, hvor vi kunne tænke kreativt og forberede, så ville vi helt sikkert gøre un­ dervisningen mere spændende for os selv og vigtigst af alt for de studerende.“ Har I som lærere sagt det til ledelsen på DT ?

„Ja, vi er meget ærlige omkring det. Alle siger det stort set, hver gang vi har møder. De konstaterer det bare og siger, at det bliver bedre. En ting jeg tit tænker over er,

49

at vi på Designteknologuddannelsen er vækstet helt vildt på de sidste år. Jeg har været på KEA i 7 år, og man kan ikke køre denne her virksomhed som man gjorde før. Der skal være nogle retningslinjer, evt. at implementere en håndbog. Det er jo lidt sjovt, at vi underviser i det organisationen ikke selv gør. Vi kunne fx. lave et gantt­kort over de forskellige semestre – en plan så der ikke var tvivl om, hvad lærerne og ledelsen skulle gøre. Bruge vores kreativitet da det er det, der er vores varemærke.“ Dette er noget Anonym mener kunne være en for­ del for alle og her mener hun også : „Det ville da her være en oplagt mulighed at bruge de studerende. De bliver undervist i at formidle gennem alle led i vær­ dikæden og lave gantt­kort, handlingsplaner mm. Vi lærere skulle selvfølgelig være torvholdere, men både studerende og skole kunne lære noget af, at arbejde sammen her. Det er jo fagligt relevant, men samtidig kunne det også være en mulighed at afholde noget ledelse camp, hvor man kunne udforme planer og mål gennem semestrene. Havde vi været et erhvervsaka­ demi, så var vi allerede krakket. Det er muligt, vi har en fælles startegi, men vi „lever“ igennem vores egne ting. KEA har jo ingen værdier.“

hinanden ! Og sidst da vi blev lagt sammen med dem, for de har jo været her på Landskronagade, der sad de for sig selv og det gik slet ikke.“ Har lærerne på alle KEA afdelinger et forhold til hinanden ?

„Nej vi har ej, og det får vi nok heller aldrig, hvis der ikke bliver gjort noget. Vi prøver at samles en gang om året, men der dukker ikke særlig mange op.

Dem, der møder op sætter sig alligevel sammen med dem de kender. Det er ikke fordi, jeg ikke vil snakke med de andre lærere på de andre skoler. Jeg tror bare problemet er, at jeg i forvejen ikke rigtig snakker med dem fra DT. Når vi sidder og spiser frokost, så sid­ der man sammen med det team, man underviser i. Vi mikser ikke. Så når vi en gang om året bliver samlet alle sammen, så vælger man oftest at sidde med dem man kender.“ Synes du KEA er et corporate brand ?

„Nej KEA er ikke et Corporate brand. Det er en orga­ nisation, men personligt syntes jeg ikke, det er et brand, når vi favner så bredt. Jeg har som tidligere nævnt været på skolen i 7 år og på de 7 år har KEA haft 3 forskellige navne og 4 forskellige logoer.“

Hvordan oplever du studielivet på skolen ?

„I forhold til hvad man kunne forvente og hvordan det har været, så er det blevet bedre. Jeg syntes ikke, at de fysiske rammer er optimale, men det er blevet bedre.“ Her kommer Anonym og jeg ind i en lang samtale omkring studieliv generelt på skoler. Anonym mener fx. at det har en betydning at der på hele Designtekno­ loguddannelsen kun er omkring 10 drenge og resten er piger. Det giver bare ikke den samme dynamik. Vi ser det på CBS. Der er mange piger og drenge og det er med til at skabe et utroligt dynamisk studieliv.

Anonym pointerer også i den forbindelse, at det er jo heller ikke på KEA DT, at pigerne eller drengene finder det største kærestepotentiale. Selvfølgelig søger man ikke uddannelse efter, hvor man kan finde sig en kæreste, men vi er trods alt mennesker og det har altså en del at sige !

Hvis nu man skulle gøre noget ved KEA lige nu for at optimere skolen – hvad skulle det så være ?

„Så tror jeg, vi skal stoppe med at ændre på KEAs visuelle identitet. Vi skal have vores enhed i enheden.

Sammenlign med Mearsk. Jeg ved godt, det er en meget større virksomhed end KEA, men de er et corporate brand. De har et godt image. De har forskellige afde­ linger, men er én unit.“ „Jeg tror faktisk ikke, der er særlig mange lærere, der er stolte af at arbejde for KEA. De er stolte af deres erhverv, men ikke af arbejdspladsen.“ „Vi lærere har bedt om et studierum, hvor vi kunne sidde og forberede os og blive inspireret. Lærerværel­ set er som en banegård, så der kan man hurtigt blive forstyrret. Så et rum hvor man kunne sidde uforstyrret og være kreativ, ville være rart.“

Tror du løsningen på, at få et bedre studieliv er, at alle KEA afdelinger bliver lagt sammen ?

„Det kommer an på, hvem vi bliver lagt sammen med. Hvis vi fx. bliver lagt sammen med datamati­ kerne, så tror jeg ikke der sker noget. Vi er så langt fra

Interviews KEA PLAN OF ACTION

50

Bilag 6 INTERVIEW MED STUDERENDE DESIGNTEKNOLOG 4. SEMESTER OG FORMAND FOR DSR

Maria Natascha Koustrup Larsen Hvor lang tid har du været formand for DSR ?

„Jeg har været formand siden april 2012, men jeg har været med i DSR fra, da jeg startede på 1. semester.“

ved alt, men tit og ofte oplever jeg at informationerne går tabt i de mange forskellige led og lag.“

Hvorfor syntes du at DSR er vigtig ?

Hvad tror du, man kan gøre for at det bliver bedre ?

„Aktivt kan man gøre noget for at ændre på studie­ formen. Det giver mulighed for at højne tilfredsheden for de studerende. Vi holder møder, hvor vi tager problemstillinger op og efterfølgende rent faktisk gør noget ved dem. Det er en lang proces, men det er en fed fornemmelse, man står tilbage med når det lykkedes.

Nogle emner kan føles lidt meningsløse, men det er min opgave at være åben for alle vinkler.“

„Puha det er et godt spørgsmål. Det de er i gang med nu, er godt. De prøver at få KEA mail og fronter til at blive noget af det første, man tjekker som studerende her på stedet. Det skal helt klart være noget, der skal ligge på rygraden for, at det skal kunne fungere. Men det her kommunikationsproblem er noget, der er på alle KEA afdelinger, så det er noget vi har taget med videre til bestyrelsen.“

Sidder du i møder med KEA design/business ledelsen ?

Hvad syntes du om studielivet på KEA design/ business ?

„Ja med akademirådet og uddannelsesudvalget.“ Hvor tit ? „Akademirådet 1 gang om måneden og ud­ dannelsesudvalget 4 gange om året.“ Føler du, at du kan bidrage med noget der ? „Ja, helt vildt. Vi tager alt op og alt er til diskussion.“

„Jeg syntes, der er en tendens til, at i starten af se­ mestret er folk motiverede og vil rigtig gerne møde hinanden. Selvfølgelig fordi det er nyt og spændende.

Det er bare svært, at få folk til at blive ved med at have den opfatning og motivation. Det daler omkring 2.­3. semester. Men jeg syntes også, at det svinger lidt fra år­ gang til årgang.“ Tror du, det har noget med de enkelte individer at gøre ? „Ja ! Det har klart noget at gøre med hvilke mennesker der bliver sat sammen. Vi prøver fra

Oplever du fejl i kommunikationen ?

„Ja, helt fra det strategiske niveau til det taktiske og ned til os, de studerende, er der fejl. De regner med at vi

KEA PLAN OF ACTION Interviews

51

Interviews KEA PLAN OF ACTION

52

DSRs side at få alle med, men man kan jo ikke tvinge folk. Jeg synes hos de nye studerende fungerer det rigtig godt, men jeg tror at studielivets mangler bunder ud i de dårlige faciliteter som skolen tilbyder. Kantinen vil folk ikke bruge og vi har simpelthen ikke en kultur, der indbyder til, at vi skal bruge skolen efter kl. 14.15, hvor timerne slutter.“ Hvad med 4. Semester ?

„Dem har vi lidt givet op på. De får muligheden, fordi de får den samme information, men da de ikke bruger de kommunikationsmuligheder som KEA udbyder, så er de tabt. Jeg prøver at give nogle af informationerne videre til mine klassekammerater, men da de ikke be­ nytter sig af dem, så vælger jeg at bruge min tid på dem, der gerne vil.“ Tror du noget ændrer sig når vi bliver lagt sammen ? „Ja det tror jeg. Og jeg tror, at det er rigtig godt at PBA’en kommer til at ligge sammen med designtekno­ logen – man vil kunne føle en form for sammenhæng.

Det sociale tror jeg også bliver bedre. Man får én skole og fælles interesser. Jeg tror, det er vigtigt, at KEA stu­ derende skaber et sammenhold og bruger hinanden.“

Har du fået noget med fra DSR, du kan bruge i din uddannelse ?

„Ja helt sikkert. Jeg har fået meget personligt med. Har lært meget om, hvad det vil sige at møde andre men­ nesker og arbejde tæt på dem. Jeg har især fået meget ud af, at deltage til de lidt mere formelle møder sam­ men med nogle af lederne på KEA. Mit medlemskab i DSR har også gjort, at jeg har fået lidt større indsigt i KEAs identitet. Nogle gange kan jeg bedre sætte mig ind i hvorfor de gør, som de gør.“ Er det svært at være objektiv når du både er studerende og formand ? „Det ved jeg ikke. Hvis jeg har problemer på skolen, tager jeg dem også med til møderne i DSR. Jeg kan godt blive irriteret på min klasse over den lade holdning, de har til skolen. De sure opstød, der i ny og næ kommer, kan jeg godt blive lidt irriteret over.

Man har jo valgt KEAs studieform fra start, så det kommer jo ikke som en overraskelse, at man gør som man gør på KEA.“ Hvilke brister syntes du der er ved den interne kommunikation ?

„Jeg syntes der er brister helt oppe fra, men også nede­ fra. Jeg syntes kommunikationen slår fejl begge veje.“

Hvilke arrangementer holder i på skolen ?

„Fredagsbar, fester, biograf, bingo, julehygge når det er jul og quiz. Quiz er noget nyt vi er begyndt på, og det er fordi de internationale studerende ønskede et arran­ gement, hvor man ikke behøvede at drikke alkohol.“ Hvor mange dukker så op til jeres arrangementer ? „Det er meget forskelligt og det har vi slet ikke et mønster for. Det kommer an på hvilke arrangementer vi afholder, men det kan være alt fra 0­300 mennesker.

Og til festerne er jeg ikke engang sikker på hvor mange fra design/business der deltager. Men jeg kan mærke en udvikling. De nye er modtagelige og økonomisk kan DSR også mærke det. Vi tjener flere penge til arrangementerne og der er mere at arbejde med. Fx. gik arrangementet „KEAbration“ virkelig godt.“ Ligger de andre DSR afdelinger ligeså meget i det som jer ?

„Nogle afdelinger har flere penge så nogle ligger også mere i det på baggrund af det. Det er ikke alle, der er med i akademirådet, men det ville være nemmere hvis alle DSR afdelinger gik under sammen regler. At der var nogle fælles retningslinjer.“

KEA PLAN OF ACTION Interviews

Hvis du mener, at der skulle laves noget om på KEA nu – hvad skulle det så være ?

„Jeg tror vi går en ny fremtid i møde. Jeg tror og håber at KEA campus bliver godt. DSR arbejder for at få flere tværfaglige projekter. Workshop efter skole, hvor man kan gøre brug af hinandens kompetencer. Men det er jo en proces, Rom blev jo heller ikke bygget på en dag, men kunne man skabe en form for KEA spirit, så ville jeg være stolt.“

53

Bilag 7 KEA - Kampagne

KEA har lavet en brandingkampagne for deres uddannelsessted. Plakater og bannere, der har til formål, at gøre potentielle kunder bevidste om, hvor tæt skolen arbejder med erhvervslivet.

En plakat der viser en kvinde der støder ind i en jakkesætsklædt mand, så det resulterer i, at hendes briller sidder skævt. En indikation af, hvor tæt de studerende kommer på erhvervslivet.

Ideen er god og legende, gap'et ligger bare i, at studerende på KEA ikke er blevet informeret om hvilke budskaber kampagnen skal sende, hvornår den løber af stablen eller hvem den skal ramme.

Igen er en god ide opstået, men ikke fulgt til døren.

Bilag KEA PLAN OF ACTION

54

Bilag 8 stikprøve foretaget på Kea design / business 1. Hvorfor valgte du at studere på KEA ?

Fremtidlige jobmuligheder ?

33,3 %

9

Uddannelsens substans/indhold ?

59,3 %

16

Anbefaling fra andre ?

7,4 %

2

Uddannelsens længde ?

0,0 %

0

3,6 %

1

1 gang på semesteret ?

25,0 %

7

1 gang om måneden ?

25,0 %

7

1 gang om ugen

32,1 %

9

Oftere ?

17,9 %

5

Fritidsarbejde ?

30,4 %

7

Følte ikke at timen var relevant ?

56,5 %

13

Miljøet på skolen ?

13,0 %

3

Lærernes undervisningsmetode ?

43,5 %

10

Manglende motivation ?

91,3 %

21

Studiereformen ?

50,0 %

13

Fagene ?

57,7 %

15

Studiemiljøet ?

23,1 %

6

Lærerne ?

15,4 %

4

Placeringen af skolen ?

11,5 %

3

2. Hvor ofte har du pjækket ?

Aldrig ?

3. Hvad er grunden til du pjækkede fra timen ?

4. Hvad adskiller KEA fra andre uddannelsesinstitutioner ?

KEA PLAN OF ACTION Bilag

55

5. Har du oplevet manglende motivation i løbet af din studietid ?

Ja ?

89,3 %

Nej ?

10,7 %

6. Hvis du manglede motivation og blev væk - hvad var årsagen ?

Manglede ikke motivation !

4,2 %

Pga. studielivet ?

12,5 %

Pga. ustruktureret administration ?

75,0 %

Pga. privatlivet ?

29,2 %

Pga. den manglende kommunikation ?

50,0 %

7. Har din motivation for fremmøde ændret sig siden du startede på KEA ?

Ja ?

65,4 %

Nej ?

38,5 %

8. Hvad mener du om skolens faciliteter ?

Tilstrækkelige ?

53,6 %

Mangelfulde ?

32,1 %

Yderst mangelfulde ?

17,9 %

Intetsigende ?

21,4 %

Fantastiske ?

0,0 %

Bilag KEA PLAN OF ACTION

56

Bilag 9 Stærke sider ( S ) KEA er et stærk og stort brand, pga. det sammenspil skolen har med andre virksomheder. Det betyder, at der i erhvervs­ branchen, er en del, der ved hvem KEA er.

KEA er som nævnt før en utrolig stor skole der rummer mange studerende. En af KEA’s stærke sider er deres brand.

Navnet i sig selv appellerer til hovedstaden og rammer mange. Ydermere har virksomheden KEA som skole skabt sig en kendskabsgrad via virkelighedsnærer cases, men også pga. det praktikforløb skolen kræver. De lærer der findes på skolen er yderst engageret og vil rigtig gerne lærer fra sig, dette styrker skolens image og deres brand. Alt i alt kan man sige, at skolen grundlæggende har et stærkt DNA og en velfungerende filosofi for, at kunne lykkes.

Svage sider ( W ) KEAs svageste punkt er når det kommer til deres interne kommunikation, de har som nævnt ovenfor rigtig store og reali­ stiske visioner - de formår bare ikke, at føre dem ud i livet og det skyldes blandt andet dårlig kommunikation.

Skolen er en sammenlægning af flere forskellige skoler, det vil med andre ord sige at KEA er en stor sammensætning af forskellige kulturer og måder, at håndtere forskellige problemstillinger på. Dette er sådan set grundlag for mange af de andre svage sider for KEA, den dårlige kommunikation resulterer nemlig i, at de studerende intet tilhørsforhold har til skolen og at der ingen samhørighed er imellem de forskellige uddannelser på KEA og ej heller mellem de forskellige studerende på skolerne. Det ses tydeligt ved manglen på et dynamiske studieliv og udnyttelse af skolen faciliteter. Når skolen fører dårlig kommunikation, føler eleverne sig svigtet og overladt til sig selv, hvad angår undervisning og faglige niveau. Det er en af grundende til, at de studerende som slutter et forløb på KEA bliver dårlige ambassadører for skolen. Hvilket afspejler sig i færre og færre ansøgninger til skolen.

Muligheder ( O ) Branchen for skoler er en meget lukket branche, hvilket skyldes restriktioner fra statens side. Der er med andre ord enormt høje indtrængningsbarrierer på markedet, som resulterer i store muligheder for KEA, da de kan, hvis de etablerer sig ordent­ ligt på marked opnå en form for monopolistisk konkurrence. De høje indtrængningsbarriere gør nemlig at der ikke åbner nye skoler hele tiden og derfor giver det rig mulighed for KEA til, at skabe sig et stærkt og velfungerende brand. Man kan samtidig sige grundet spareplaner som staten pålægger alle statslige instanser, har KEA muligheden for at fusionere med andre skoler som ikke klare sig særlig godt på markedet og dermed få flere kompetencer og mere ekspertise.

KEA har et internationalt netværk hvilket også giver dem muligheder for, at udvikle sig internationalt. De har samarbejds­ partnere i forskellige lande, som gør der muligt for de studerende at tage udlandssemestre og praktik. Et sådan tilbud er med til, at forstærke KEA’s muligheder og deres position på markedet som erhvervsakademi.

Trusler ( T ) Som nævnt ovenfor raserer finanskrisen stadig i Danmark og i den resterende verden. Med andre ord pålægger staten alle statslige instanser spareplaner som man er nødsaget til at overholde. Det betyder for KEA, at de har færre penge til innovation og fornyelse. Det medfører til dels en forringelse af virksomhedens brand og deres måde at drive forretning på. Udover finanskrisen, er en kæmpe trussel for KEA ligeledes de substituerende uddannelser som findes på markedet.

Uden at lave en segmentering, er det rent faktisk alle andre uddannelser i Danmark som udgør en trussel for KEA. Dog kan truslen minimeres markant når der kun fokuseres på designteknologuddannelsen som befinder sig i mode- og livsstils­ branchen. Undervisningsministeriet skal også anses som værende en trussel, da de er de eneste som kan trække nye tiltag ned over organisationen. Derfor kan skolen KEA ikke anses som værende selvstændig, men nødsaget til, at underkaste sig de restriktioner og forslag som ministeriet kommer med.

KEA PLAN OF ACTION Bilag

57

Bilag 10 opsummeringer Truslen fra nye indtrængere › Opsummering Der er høje skifteomkostninger for kunden i denne branche og der kræves enormt meget af virksomheden at opbygge et brand, samtidig med at kompleksiteten i produktet ( uddannelsen ) er stor. Det er utrolig om­ kostningstungt, at drive en skole og det kræver stor knowledge/knowhow. Ydermere er investeringskravet til opstart enormt til både de fysiske forhold ( skoler, lokaler, borde, stole, udstyr til undervisningen, lærer osv. ) samt til de immaterielle forhold. Der kræves og skal bruges en del penge ( brandopbygning, image, studiereformen ).

Truslen fra substitutter › Opsummering Som nævnt tidligere har kunderne til denne branche meget store skifteomkostninger i og med at det ofte kræver meget for en studerende at droppe ud og starte et nyt sted. Det kræver ikke penge, men det kræver tid og en stor psyke, at klare et nederlag som at droppe ud/blive smidt ud, samt at skulle til at engagerer sig i noget nyt på en ny skole. Derfor store skifteomkostninger. Da der findes så mange forskellige uddan­ nelsesinstitutioner i Danmark, kan det ydermere konkluderes, at kundernes mulighed for, at skifte uddan­ nelsesinstitution samt at vælge uddannelse i første omgang er meget god og dermed forøges truslen fra de substituerende produkter. Selvom KEA forsøger, at udvikle et unikt produkt og sætte deres eget særpræg på uddannelserne, formår de ikke at differentiere sig og derfor betyder det, at produktet ikke er særlig unikt og derved kan og vil blive efterlignet på andre institutioner.

Bilag KEA PLAN OF ACTION

58

Bilag 11 Positioneringskort

Højt fagligt niveau

Alternativ undervisningsform

Traditionel undervisningsform

Lavt fagligt niveau

KEA PLAN OF ACTION Interviews

59

Bilag 12 uddybende leverancesystem

1. Se bilag 4 : Interview Ingo Østerskov.

2. Udtalelse fra anonym lærer.

3. Se bilag 8 : Stikprøve foretaget på designteknologuddannelsen.

psykiske rammer Personalet i en virksomhed har stor betydning for hvorvidt kunder og besøgende har lyst til at komme igen.

På KEA er personalet alle de ansatte. Det betyder, at når de studerende møder på deres studiested, uanset hvilken tid på dagen det er, så skal de mødes af koncentrerede og imødekommende ansatte. Da KEA er en arbejdsplads fyldt med forskellige individer, er det menneskeligt, at nogle dage kan være bedre end andre.

Men vigtigt, at nævne er, at personalets primære rolle er, at være seriøse forgangsmænd og undervisere for de studerende.

Sammensætningen af ansatte er forskellig på KEA. Det der gør de ansatte på skolen specielle er, at de har erhvervserfaring. De har skabt sig en fagligkompetence via deres studie, og har oftest selv prøvet at arbejde indenfor det de står og underviser om. Det er i godt sammenspil med KEA’s vision om, at undervisningen skal være virkelighedsnær.

Rektor Ingo Østerskov nævner i et interview, at han har en personlig drøm om, at lærer og studerende ses som en sammenkoblet enhed der vægter lige meget1.

Fysiske rammer Ser man direkte på de fysiske rammer KEA tilbyder, er der ingen tvivl om, at de ikke lever op til skolens ellers nedskrevne forventninger og visioner2.

Beliggenheden for KEA design/business på Østerbro, er en god adresse når man studerer indenfor mode- og livsstil. Skolen besidder kreativitet, som tydeligt afspejles i det dynamiske byliv Østerbro tilbyder. Går man derimod ind på skolens arealer – altså de fysiske rammer for studiemiljøet, er det ikke et miljø der lægger op til seriøsitet og kreativitet. Skolen er lys og venlig men der er intet mærkbart ved den. Der er ingen arealer der inviterer til, at slå sig ned og arbejde eller blive på skolen3. Et væsentligt problem er kantinen, som er et stort kedeligt, koldt rum. Der er kedelige borde og stole, en utrolig uinspirerende kantine, med dertil kedeligt indhold og udsmykning på væggene. Den udsmykning der er, er ikke organiseret ordentligt, eller på nogen måde gjort indbydende. Dette resulterer i, at ingen af eleverne på skolen bruger den. De vælger at blive sid­ dende i deres klasselokaler og ikke få det break som ellers er nødvendigt, når man sidder en hel dag og bliver undervist. En kantine er normalt et sted hvor folk samles. Dels fordi, at man går derned i sin pause og spiser eller køber mad, men det er også der man har mulighed for at være social med resten af sit uddannelsessted.

På KEA har det desværre bare den modsatte effekt. Flere og flere studerende er begyndt ikke, at have mad med hjemmefra, og i stedet købe mad udenfor skolens arealer.

Processer Når man snakker processer snakker man oftest også forløb. Der er nogle faste rammer for hvordan KEAs processer skal forløbe. Fx er studieforløbet og skema fastlagt, og til det bruges bestemte metoder til, at de kan blive realistiske og sammenhængende. Rammerne ( processerne ) er stort set altid ens, men man skal være bevidst om, at man har med mennesker at gøre. Mennesker der kun er for en begrænset periode på skolen.

Foruden de bestemte fastlagte rammer, så skiller KEA sig ud fra de ellers andre uddannelser der findes på markedet. På KEA arbejder man nemlig i cases. Skolen er bygget sådan op, at man har dialog med lærerne og lærer mest optimalt ved at deltage i alle timer. Fx kan det ikke forventes som studerende, at få det mest optimale udbytte hvis man kun vælger at komme mandag og fredag. Undervisningen er nemlig delt ud på hver dag og giver en sammenhæng og forståelse for emnets relevans. Beslutningen om undervisning hver dag, er nøje planlagt med udgangspunkt i, at skolen skal føles som en rigtig arbejdsplads. De studerende lærer det faglige som skolen forventer, men lærer samtidig at begå sig i det voksne arbejdsmiljø med ansvar, deadlines og kreativt frirum. En ulempe kan dog være, at alle studerende ikke arbejder ens og har på nogen punkter misforstået hele denne skemaplanlægning som skolen har foretaget. De vælger tit og oftest kun, at deltage enkelte dage og det resulterer i, at klasselokalerne er tomme.

Interviews KEA PLAN OF ACTION

60

Bilag 13 Handlingsplan for KEAs kommunikationsindsats 2013-2015

Handlingsplaner - Tidsperioder

jan/13 feb/13 mar/13

Erkendelse af problem på KEA designteknologuddannelsen Verificere problemet Vidergivelse af analyserede gap til den øverste bestyrelse Erkendelse hos bestyrelse Oprettelse af fokusgruppe (studerende, lærer, ledere) Definer intern kommunikation Udarbejdelse af håndbog -> KEA biblen Gives til alle på skolen Udarbejdelse af Alumni -> KEA society Viderudvikling af intranet SKOLEN FLYTTER TIL GULDBERGSGADE Opstart af facilitetsforbedringer (skolen skal laves om) Ansættelse af kulturfacilitator - omdirigering af internmedarbejder Kontrol og måling på de nye tiltag - optimering af kommunikation

På baggrund af de strategiske udarbejdede løsninger, er der udarbejdet en handlings­ plan for KEA designteknologuddannelsen som visuelt er udformet som et Gantt-kort.

Handlingsplanen skal bidrage til, at realisere nedenfor stående kommunikationspolitik frem mod 2015.

KEAs mål er, at kommunikationen internt skal styrkes. Det kræver en fælles erkendelse og forståelse af, hvad kommunikation kan bidrage med i skolens fremtidige eksistens.

Ambitionen er, at KEAs kultur, nærmere betegnet ansatte skal skabe et tilhørsforhold til deres arbejdsplads, samt udvikle sig til stærkere ambassadører for KEA. Den interne kommunikation mellem ansatte og ledere, samt mellem de forskellige led og niveauer i organisationen skal understøttes og udvikles så alle i KEA har det bedste afsæt for, at kunne løse de daglige opgaver og udfordringer. Kommunikationen på tværs af koncernen skal forbedres og styrkes, så der på KEA sikres en kvalificeret og effektiv kultur som styrker forholdet på tværs i virksomheden.

Indholdet i den udarbejdet handlingsplan omhandler fjorten indsatsområder, som KEA skal understøtte for, at en ændring i den interne kommunikation kan gennem­ føres frem til 2015. Gantt-kortet har en relativ kort tidshorisont på 2 år. Denne tidsfrist skyldes et krav på en forholdsvis hurtig erkendelse af gap samt en nødvendig ændring for, at KEA ikke mister for store markedsandele .

KEA PLAN OF ACTION Interviews

apr/13 maj/13 jun/13

jul/13 aug/13 sep/13

61

okt/13

nov/13 dec/13 jan/14 feb/14 mar/14

apr/14 maj/14 jun/14 jul/14 aug/14 sep/14 okt/14 nov/14 dec/14

Interviews KEA PLAN OF ACTION

www.kea.dk