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Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

sumario 13 08

El venado o el puto Twitter

Constelaciones Organizacionales Entrevista al pionero Guillermo Echegaray

¿Qué ropa me pongo? 14

Tecnocomplicación

Emilio Duró

Huelga a la japonesa

Entrevista al gurú de la inteligencia emocional

Barrera mentales

Pedro Amador

La Jungla

¿Por qué nos cuesta tanto decir NO?

Entrevista sobre su libro Autocoaching para despertar 30

¡Generemos pizarras!

Erreleboak aldaketa Dakar Auto elektrikoei buruzko erreportaia

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inn emprender/innovar/crear

La innovación la hacen las personas.

PERSONAS FUERZA

EMILIO DURÓ FUNDADOR Y SOCIO DE ITER CONSULTORES

“A la genética no le importa que seas feliz, le importa que sobrevivas”

POR ANA EGAÑA

EMILIO DURÓ, EN UNA CONFERENCIA

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

La innovación la hacen las personas.

inn emprender/innovar/crear

DURÓ SE CONSIDERA A SÍ MISMO UNA “PERSONA NORMAL”. ESTUDIÓ EN LA ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (ESADE), ES PROFESOR DE VARIAS UNIVERSIDADES, CONSULTOR DE OTRAS TANTAS EMPRESAS, Y CONFERENCIANTE. EN ESTA FACETA HA SIDO INVITADO POR NOTICIAS DE GIPUZKOA PARA QUE IMPARTA UNA CHARLA CON MOTIVO DE LA II JORNADA GIPUZKOA ACTIVA & INN Y LOS CINCO AÑOS QUE HA CUMPLIDO ESTE MEDIO.

uáles son tus principios bási-

cos en la vida? Los principios básicos en la vida, aunque hay unos pilares, yo diría que van cambiando según pasa el tiempo, pero básicamente yo diría que estamos aquí para intentar ser felices y para intentar que quienes están a nuestro alrededor también lo sean. Los principios más básicos serían el cuidado del cuerpo, el cuidado de las emociones y que nuestro trabajo nos dignifique y con ello contribuir a que la sociedad sea un poquito mejor. ¿Cómo ves tú la sociedad de hoy? Tenemos un problema gravísimo, porque la historia de la vida, el ser humano, lleva existiendo millones de años en la tierra, hemos llevado una vida basada en beber, comer y reproducir. Con una esperanza de vida corta, y fue hace casi cien años cuando hemos incrementado la vida, hasta casi doblarla, y no hemos sabido ni como individuos ni como sociedad adaptarnos. Si antes era beber, comer, reproducir, competir… de golpe y porrazo esto ha cambiado. Ahora vivimos 80 años, o 100, con un cuerpo a la baja, tenemos nuestras necesidades básicas cubiertas y eso hace que cambien nuestras prioridades, nuestros objetivos. Nuestra genética quería que comieses mucho e hicieses deporte, porque si no te morías. Decía que daba igual que estudiaras, hoy no puedes vivir 80 años sin formación. Por genética tampoco tendrías que conocer casi a tus padres, hoy vas a verlos enfermos, probablemente, vas a tener Alzheimer y para todo esto no estamos preparados ni a nivel emocional ni político ni social ni intelectual. Nadie se ha enfrentado al Alzheimer, a vivir 80 años con una persona, a vivir 60 años haciendo el mismo trabajo, a tener 60 años y que te queden otros 40 de vida, y eso es lo que yo voy a tratar de explicar a la gente. Tenemos que enseñar a la gente no a vivir, que es lo que te pide la especie, sino a sobrevivir y esto es muy difícil. Y a todo esto hay que añadir un cambio total de valores. Los que servían en la jungla no sirven en la vida moderna.

Hablabas de que lo importante es ser feliz. Pero esto es una enseñanza básica. ¿Hay gente que no sabe ser feliz? El problema es que una cosa es hablarlo y otra, la vida. Tú no estás preparado para ser feliz, tú estás preparado para sobrevivir. A la genética no le importa que seas feliz, le importa que sobrevivas. ¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que de mil avispas que no te pican, te acordarás de la que te ha picado. De cien mil perros que no te muerdan, te acordarás del que te ha mordido, porque la genética lo que quiere es que sobrevivas. El aprender a vivir, no solo a sobrevivir no es algo fácil y a medida que uno se va haciendo mayor, la vida te va dando más golpes.

… Igual que a los 16 ó 18 años da igual lo que comas que no engordas, a los 50 si comes lo mismo, revientas. Luego, no estamos preparados, no sabemos, pero no es culpa tuya, la felicidad tiene una parte de genética. A la genética no le importa lo que has decidido, le importa a nivel de especie. Si tú logras algo y eres feliz, dejarías de luchar. Entonces la genética quiere que tan pronto como logres algo, vuelvas a estar insatisfecho. Por la genética antes eras feliz si encontrabas una pareja con cuerpo Danone, el mejor reproductor, teníais una noche, estabais juntos y se iba a cazar. Hoy vas a dormir 80 años con esa persona, así que ya no importa tanto el aspecto físico, sino que también buscas una mente brillante, inteligente, divertida, alegre y curtida. Pero seguimos enamorándonos del más resultón y no del más inteligente. La genética a partir de los 35 años va a hacer todo lo posible para que te mueras.

Qué dramático. El fin de la vida es la muerte. Si lo viejo no muere, lo nuevo no llega. Las células de tu cuerpo se reinician cada seis meses. A partir de los 35 años las neuronas bajan en picado, el cuerpo baja en picado, a partir de los 64 años de vida tienes una enfermedad grave. Tú y yo si llegamos a los 60 años de vida, nos quedan 30 años de vida con una enfermedad grave y esas cosas no son fáciles. Antes tú veías morir joven a tus padres, hoy por desgracia tendrás que estar con ellos mientras sufran enfermedades graves y todavía les quedarán 40 años más. Tus padres antes se morían antes de que llegaras a la adolescencia, hoy si van a morir a los 90 años, tienes derecho a irte de casa, a no dejarles ver a sus nietos, te puedes ir y dejarles solos. Luego los cambios son brutales.

¿Cómo ganarle la batalla a la genética? Esto va a costar mucho, porque la genética pensaba que ibas a morir con 35, a los 7 u 8 te iba a venir el periodo y en la adolescencia tus padres iban a pasar a ser tu enemigo para que no te acostaras con ellos, con 11 te hace guapa hasta los 21 para que captes mono y a los 23 comenzaba la decadencia de belleza pero seguías siendo fuerte para poder alimentar a tus hijos y luego ya te morías. Nadie ha vivido 100 años. Cómo vivir con tantos años. No es fácil. Un niño si tiene que ir a esquiar, se pone súper contento, cuándo iremos, se lo dices a tu pareja y te dirá que el apartamento está sucio. Esto es porque tiene experiencia.

¿Cómo conseguir ese entusiasmo del niño? Trabajando una parte del cerebro que se llama límbico. Gran parte de la felicidad y de la personalidad, no toda, la hacemos en los primeros años, en función de lo que vemos en

casa. Si tu familia no abraza, tú tampoco vas a abrazar. Si en tu casa hablas idiomas, hablarás idiomas. Tenemos que poner vida a los años y no años a la vida.

Y para cumplir con esta máxima, ¿qué debemos hacer? Tienes que tener un trabajo que te apasione, leer todos los días, hacer lo imposible cada día por enamorar a tu pareja, porque el día que creas que la tienes fija, la perderás. Te pusiste guapo para conquistarla, y ahora cuando llega a casa te ve con la camiseta vieja... apasionante. La pasión te muestra cómo eres. El divorciado ahora hace gimnasia y cuando estaba casado no lo hacía. Estamos preparados para conquistar no para mantener. Lo importante es estar con alguien que te apasione en todos los sentidos: físico, mental, intelectual...

¿Y para ti el éxito dónde reside? La definición de éxito es muy difícil. Además, los conceptos van cambiando con el tiempo. Un amigo mío decía que el éxito cuando tienes cinco años es no hacerte tus necesidades encima y a los 90 vuelve a ser el mismo. A los 18, sin embargo, el éxito es tener relaciones sexuales y a los 65 el éxito también vuelve a ser tener relaciones sexuales. Luego al final, nacemos buscando amor y morimos buscando amor. El éxito está en poder decir:”Mi vida ha valido la pena”. En ver que has hecho cosas que les han valido a los demás. Dejar esta vida habiendo hecho algo bonito. Mi éxito es hacer que la vida a los demás sea maravillosa. Por eso le digo a la gente que aprenda a sacrificar lo cierto por lo incierto, a ir detrás de un sueño, a luchar por ideales.

¿Puedes conseguir un éxito en un apartado de tu vida, mientra otro sea un desastre? Eso es mentira. Imagínate que mañana tienes tres hijos, tu marido se divorcia, los ve cada quince días. ¿Tú crees que podrías ser feliz? Uno de los problemas que tenemos es que buscamos el éxito inmediato, y el éxito inmediato es falso. Detrás del éxito siempre hay mucho trabajo y mucho esfuerzo, años de dedicación. No se pueden dar recetas como si esto fuese un guiso. Incluso detrás de cada receta de tu madre, hay años, emoción, alegría, cariño... Y eso no lo pone en ningún papel. Llevo toda mi vida estudiando, y lo más importante que tengo en mi vida es mi mujer, mis dos hijos, mis hermanos, mis padres ya no viven... Nada lo he cogido con la razón, todo lo he cogido con el corazón. El mayor error del ser humano es pensar con la cabeza aquello que no sabes del corazón. Tienes que arriesgar, seguir soñando y siendo un niño.

¿Y si luego fracasas? No pasa nada. Nunca sale nada mal. Los reyes magos existirán mientras tú creas que existen. Y si algo sale mal, te tenía que pasar. Cree en el destino. Esto es física cuántica. El destino existe y te está avisando de que eso no tiene que pasar.

¿El destino no lo hace cada uno? Eso se llama conectividad. Es un destino que tú haces y está hecho. Tú no eres fruto del encuentro de un espermatozoide y un óvulo, tenías que nacer. No eres fruto del azar. El caos no existe, el mundo es orden.

¿Entonces estamos determinados desde el principio? Pero tú no lo sabes porque sólo entenderás el destino cuando haya pasa-

do, entonces verás que todo encaja. Sólo conectas los puntos mirando hacia atrás.

¿Cómo tratar a los niños para que se desarrollen como queremos? Dándoles amor, los niños se desarrollan en función de lo que ven. El aprendizaje es por amor. Si tú quieres que el niño sea alegre, sé alegre. Si tú quieres que tu hijo sea maravilloso, has de ser maravilloso... Los niños son lo que ven. Y la gente que quiere cambiar el mundo, primero tiene que cambiarse a sí misma.

¿Si llegas a la edad adulta, y quieres ser de otra manera? Va a ser muy difícil. Cuesta mucho cambiar las aptitudes, se puede, pero es muy difícil. Esto es igual que el amor. Si algún día por tu pareja no sientes nada, eso es muy difícil de recuperar.

Me está resultando un mensaje menos positivo de lo que pensaba que iba a tener. Al contrario, por ejemplo, el día que entiendas que todo te tenía que pasar te darás cuenta. Cuando tengas una mala pasada, dirás qué puedo hacer, de qué me está avisando el universo. Esto es una conspiración del universo para que saques lo mejor de ti.

¿Y con las personas con las que el destino se ceba tanto porque les ocurren mil desgracias? Probablemente, tendrán un premio. El otro día me contó una chica que su hijo había muerto con dos añitos. Le dije que no le podía ayudar, pero eso tendría una explicación y no estoy loco. Igual ese niño se tenía que morir joven y dar la vida por ella o igual la misión de ese niño fue darle dos años de amor o igual fue que para que ella valore otras cosas en la vida... no lo sé, pero al final de la vida lo entenderá y verá cómo todo encaja y tiene un sentido.

“Tenemos que poner vida a los años y no años a la vida” “Estamos preparados para conquistar no para mantener”

“Detrás del éxito siempre hay mucho trabajo y mucho esfuerzo, años de dedicación”

“Me encanta aquella gente que te alegra la vida, aunque te mienta y odio a aquella otra que te dice la verdad y te fastidia”

Ese sentido se lo da al final cada uno, ¿no? Vale, pero ya que todo depende de ti, busca sentidos positivos. Tanto si crees que eres listo como tonto, acertarás. Tanto si crees que algo es factible como imposible, acertarás, luego intenta siempre ser positivo.

¿Qué tenemos que hacer para en nuestro día a día llevar esto adelante? Lo primero que tienes que hacer es cuidar tu cuerpo, porque es el espejo de tu alma. Después tienes que cuidar tus emociones, tu alegría, tu pasión, tus amigos, tu familia, tus seres queridos y luego tienes que cuidar el intelecto: estudia, lee y aprende. Y si es posible, pero esto ya depende de cada uno, creer en algo, un ser superior, un dios, porque cuando tengas un problema, tendrás algo a lo que agarrarte.

¿Cómo te sientes cuando te dicen que tus enseñanzas han cambiado la forma de ver el mundo a otras personas? Muy halagado, pero yo no soy nadie. Esas personas tenían esas cosas en el interior, yo sólo he sido la chispa que ha ayudado a que le prenda, pero yo no soy nada. Soy un mortal de 50 años, que me quedan 40 años de vida como máximo, como los demás, que tengo días animados y otros desanimados, que un día soy superman y otro día no me levantaría de la cama. Luego le agradezco muchísimo a esa gente que me diga esas cosas, aunque sea mentira, me alegra. Me encanta aquella gente que te alegra la vida, aunque te mienta y odio a aquella otra que te dice la verdad y te fastidia.

“El mayor error del ser humano es pensar con la cabeza aquello que no sabes del corazón”

“Pero tú no sabes que el destino está escrito porque solo entenderás el destino cuando haya pasado, entonces verás que todo encaja”

“Cuando tengas una mala pasada, dirás qué puedo hacer, de qué me está avisando el universo”

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

inn emprender/innovar/crear

La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA l emprendizaje de una sociedad va de acuerdo a lo que crea esa sociedad que emprende y a la seguridad en sí misma que esa sociedad tenga para poder emprender. Los estadounidenses se creen únicos y lo acaban siendo. Los chinos se creen chinos y grandes y lo acaban siendo. Nosotros cada vez nos creemos más emprendedores; cada año las administraciones destinan mayores partidas a lanzar nuevos programas de apoyo a la generación de nuevos proyectos empresariales; cada vez tenemos más centros gunes y somos innovadores, cada vez impulsamos más el intraemprendizaje en las empresas… Sin embargo, el hecho es que no acabamos de dar el salto a perder el miedo y por lo tanto pasa el tiempo y el emprendizaje no cala. La solución que los expertos en esta materia dan siempre pasa por el modelo educativo y por su reforma. Seguramente ésa es la solución. Pero mientras tanto, ¿qué hacemos nosotros?, ¿qué hacemos los vivos mientras esperamos a los que no han

E ¡GENEREMOS PIZARRAS!

nacido todavía? Todo pasa por un cambio en el modelo de pensar. Debemos arrancarnos la ropa en forma de hipoteca, consumo, rutinas y tratar de ser más optimistas, más libres y con todo, más emprendedores. Ayer leí que las paredes de la casa de Oteiza estaban recubiertas de pizarras en las que el artista escribía, apuntaba o dibujaba todo lo que se le pasaba por la mente en el momento en el que se le pasaba por la mente. Todo valía. Todo merecía la pena ser apuntado y todo debía tener su sitio. Propongo que de una vez por todas nos sintamos capaces, creadores y emprendedores; admiremos las creaciones ajenas más allá del éxito o fracaso; premiemos el trabajo y el salto al vacío, no los tamaños o los euros que se generan; generemos pizarras en las que todos podamos mostrar sin miedo. Sólo así, desnudos, sin prejuicios y hambrientos, abiertos a la locura y al abismo de lo desconocido, podremos esperar a los que aún no han nacido para que éstos tengan ya un escenario donde ser brillantes por sí mismos. Llamadlo cultura de la

innovación, llamadlo emprendizaje o intraemprendizaje, llamadlo como queráis, pero hagamos algo. Somos demasiado aburridos y eso a la larga nos hará menos competitivos.

Iban lozano Fundador y promotor de Gestay (consultora especializada en la búsqueda de financiación para proyectos empresariales), así como de la iniciativa Qualia y socio de Onura Consulting

IDEAS FUERZA

¿Qué es el

COACHING?

PARA EMPEZAR Y HABLAR DEL COACHING, CREO QUE ES JUSTO ANTES DE NADA, HACER UNA DEFINICIÓN DE LO QUE ES, PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO FUNCIONA DESDE UNA PERSPECTIVA PRÁCTICA Y DIRECTA ¿QUÉ ES EL COACHING? Es el arte de acompañar a una persona (coaching individual) o a un grupo de personas (coaching grupal o de equipos) durante un periodo de tiempo para que consiga sus objetivos y metas. Son procesos conversacionales reflexivos basados en hacer preguntas que faciliten la auto observación, mirar desde otro punto de vista, con otra perspectiva ese objetivo que

desea trabajar el cliente. El coaching cubre el vacío existente de lo que eres ahora y lo que deseas ser. De esta forma, se facilita la transformación, el sacar lo mejor de una persona y encontrar una excelencia en sus acciones. TERMINOLOGÍA PRÁCTICA 1. Coach. La persona profesional que acompaña y facilita las sesiones (proceso) de coaching.

2. Coachee. El cliente, la persona que recibe las sesiones de coaching. 3. Proceso de coaching. Palabra genérica que define el conjunto de sesiones periódicas que realizarán el coach (facilitador, profesional del coaching) y el coachee (cliente) durante un periodo de tiempo. ¿CUÁNTO DURA UNA SESIÓN? Habitualmente dura entre 45 minutos y una hora cada sesión. Después

de ese tiempo, la presencia, atención y la concentración por ambas partes se dispersan. ¿Cuántas sesiones necesito? ¿3,5, 9, 10 sesiones? Ni yo ni ningún coach puede decirte cuántas sesiones necesitas para finalizar con éxito un proceso de coaching. Depende del proceso y del progreso. En empresa por un tema de presupuestos, muchas veces obligan a pactar packs de sesiones. Lo que está claro, es que el coaching no pretende generar ningún tipo de dependencia. Si en tres sesiones tienes suficiente, por ejemplo, ¿para qué alargarlo más?

messenger... ¿Cuántas líneas de Coaching existen por tipos de Coaching principalmente? - Coaching directivo: EEUU. - Coaching ontológico: Sudamérica. - Coaching de procesos: Europa. - Coaching y Kaizen: Oriental Con esta visión de conceptos sobre ¿Qué es el coaching? Pretendo que quien no sabía qué es y en qué consiste esta práctica o quien tenía una idea vaga sobre la misma, ahora su visión sea más concreta. Espero que disfrutes de este viaje a través del apasionante mundo del crecimiento. Sé feliz.

TU PROCESO SESIONES DE COACHING Aquí tienes las fases habituales por las que transita y vive el coachee. ¿Un proceso de coaching tiene que pasar por todas estas fases? No, un proceso puede acabar en la segunda o en la tercera, o en una única sesión se puede empezar y acabar un proceso de coaching. El cliente decide y elige si quiere seguir adelante, ya que es el máximo responsable de su proceso. 0. Definir el objetivo (Qué quieres). 1. Tomar conciencia de lo que les limita (Qué te sucede). 2. Identificar tus recursos (Qué tienes). 3. Acciones concretas que facilitan conseguir tu objetivo (Qué haces). 4. Cierre y finalización del proceso. MODALIDADES DEL COACHING El coaching normalmente se realiza de forma presencial. Si la sesión presencial no es viable por cuestiones de residencia, trabajo, etc., se pueden utilizar otras alternativas. Entre sesiones y para complementar el acompañamiento del proceso de coaching, también se pueden utilizar las siguientes modalidades: teléfono, videoconferencia, skype, mail,

Jesús Ripa Licenciado en Ingeniería Informática, ha sido emprendedor, ejecutivo y empresario y ha llegado a interesarse profesionalmente por el crecimiento personal. Hoy en día trabaja como consultor en esas áreas de negocio y actúa profesionalmente en el mundo del coaching y el crecimiento personal.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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La innovación la hacen las personas.

PERSONAS FUERZA

POR ANE MUÑOZ LAS CONSTELACIONES SON UNA HERRAMIENTA Y UNA METODOLOGÍA PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS FAMILIARES, LABORALES Y ORGANIZACIONALES. SI HAS OÍDO HABLAR DE ELLAS, SEGURO QUE TE SUENA EL NOMBRE DE GUILLERMO ECHEGARAY. SI NO, YA ES HORA DE QUE LO CONOZCAS.

GUILLERMO ECHEGARAY

“En constelaciones no es importante quién tiene la culpa, sino qué está pasando y hacia dónde está la solución” GUILLERMO ECHEGARAY, EN LA PRESENTACIÓN DE SU LIBRO ‘PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES’

ué son las constelaciones?

Las constelaciones son una herramienta y también una metodología para comprender y resolver situaciones o problemas que se dan en contextos familiares, laborales, organizacionales y en cualquier otro tipo de sistemas. Lo propio de las constelaciones es su enfoque sistémico; es decir, que, en alguna medida, los elementos de una situación o problema están conectados unos con otros y, por eso mismo, solo atendiendo a las conexiones y sobre todo, a las “desconexiones” o conexiones inadecuadas podemos entender por qué se ha dado una situación o se ha creado una determinada dificultad en la familia, en una empresa o en cualquier otro sistema.

¿Qué tipos de constelaciones existen? Precisamente porque existen distintos sistemas también se distinguen las constelaciones según el sistema al que se dirigen. Hay constelaciones familiares, organizacionales, constelaciones en el ámbito educativo, social. Pero también se pueden usar las constelaciones para explicarnos algunas dificultades, por ejemplo, en el aprendizaje de una lengua, o para escribir guiones de cine, de novelas, etc. En un sentido más amplio, se pueden ver las constelaciones según el tipo de situación que quieren explorar:

pueden ser de diagnóstico, cuando usamos la constelación para ver qué está pasando; de cambio, si utilizamos la herramienta para solucionar algo que estaba atascado; y de escenario, cuando nos servimos de la constelación para hacer algo así como una simulación, por ejemplo, cuando tratamos de explorar cómo funcionará un nuevo producto en el mercado.

¿Cómo se desarrollan las sesiones?

Háblenos de las constelaciones organizacionales.

Una sesión de constelaciones puede durar entre hora y media y tres

Como te decía, es la aplicación de esta herramienta para explorar y resolver las distintas cuestiones que se viven en una empresa o en una organización.

¿Para qué sirven? Se pueden enfocar para una variedad casi infinita de cosas. Por sólo ponerte algunos ejemplos, para selección de personal, para examinar las características que deba tener un futuro trabajador; para ayudar en el fortalecimiento de un equipo directivo; para reforzar el liderazgo; para tema de fusiones de empresas; para analizar cuestiones de marca; para enfocar la visión estratégica; siempre que te encuentras con algún tipo de reestructuración: un departamento que no funciona, un equipo nuevo a crear; para resolver las dificultades de las empresas familiares… y un largo etcétera. En definitiva, las constelaciones son como una lente que puede fotografiar cualquier situa-

ción de empresa. Lo que ocurre es que es una lente muy especial, algo así como si captase ciertas dimensiones de las situaciones que otras formas de análisis no captan. Y, curiosamente, lo hace con una tremenda rapidez y revelando informaciones y comprensiones que otras herramientas habían pasado por alto.

“Las constelaciones son una herramienta y una metodología para comprender y resolver situaciones o problemas”

“Una sesión dura entre hora y media y tres horas”

horas. En un primer momento se lleva a cabo la entrevista para la constelación. Es una entrevista en la que de lo que se trata es de entender la cuestión y ver cuáles son los elementos, por así decir, los actores más importantes de esa situación (Por cierto, que esos elementos no tienen que ser necesariamente personas sino también productos, departamentos, valores y otros elementos intangibles). Después se pasa a la fase propia de la constelación en la cual se trata de construir la imagen espacial de ese problema: algo así como la imagen que el cliente tiene de esa situación. Y para hacer esto el cliente se sirve de objetos, sillas, papeles o, si se tiene la posibilidad de utilizar representantes humanos, las personas llevan a cabo esos papeles. Lo interesante es que la imagen espacial que se crea “habla” de lo que está ocurriendo en la realidad y da información muy interesante al cliente de todo ese problema o situación que él traía en su cabeza. Por último, en una tercera fase o entrevista posterior cliente y facilitador o consultor desgranan la información que ha ido apareciendo y concretan los pasos que se pueden dar.

Los resultados, ¿son siempre positivos? Mi experiencia con constelaciones es que los resultados van desde sentir que hay un antes y un después de la constelación que desbloquea

una situación enquistada largo tiempo atrás; a unos resultados que mejoran la situación, recogen una información nueva y distinta que ayuda a resituar un problema o dan un nuevo enfoque o un paso adelante en esa situación; y, en el peor de los casos sólo puede ocurrir que la constelación simplemente confirme informaciones ya obtenidas y no parezca que aporte gran novedad, algo que no suele ocurrir mucho. Creo que los resultados “negativos” de una constelación se dan si el facilitador no está debidamente formado y traspasa ciertos límites en su modo de trabajar; por ejemplo, interpretando demasiado, o sintiendo que él “sabe mejor que nadie” lo que la empresa o el director deberían hacer. Los resultados negativos se parecen a los que un mal consultor o asesor puede llevar a cabo con una empresa.

¿Cómo se comprueban? Los resultados se comprueban viendo si la constelación ha ayudado a resolver una dinámica bloqueada: si un equipo que estaba desmotivado vuelve a encontrar la motivación, si se toma la decisión que ayude al desarrollo de la organización, etc. Lo curioso es que muchas veces la constelación tiene cierta cualidad de adelantarse a lo que va a pasar. Muchas veces me he encontrado con que hacíamos una constelación y mi cliente no acababa de entender algo de lo que allí se veía.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

La innovación la hacen las personas.

inn emprender/innovar/crear cree que se ha aumentado o disminuido?

Y semanas o meses después me llamaba y me decía que había ocurrido no sé qué en la empresa que era precisamente aquello de lo que hablaba la constelación.

Es una mezcla. Por un lado, las empresas se dan cuenta de que los instrumentos antiguos ya no sirven, que hay que buscar métodos y soluciones nuevas y, en este sentido, las constelaciones por su rapidez y profundidad ofrecen algo distinto. Pero, por otro lado, estamos en tiempos de recortes y ya se sabe por dónde se tiende a recortar. Y precisamente ahora sería muy interesante para muchas empresas llevar a cabo un proceso de diagnóstico y visión rápida que les ayudase a posicionarse de cara al futuro.

¿Qué tipo de situaciones pueden afrontarse con las constelaciones en una empresa? ¿Y en el ámbito personal? Como te decía, los temas son innumerables. Por añadir alguno más, las constelaciones son un arma muy eficaz de cara a la toma de decisiones. Y precisamente ahora que, con los tiempos que corren, se hace necesario tomar decisiones con rapidez, las constelaciones son muy útiles en este sentido. Hace poco un empresario muy exitoso me contaba cómo él se da cuenta de que en su labor siempre está confrontado con la toma de decisiones y con qué dificultad algunos de sus colegas se enfrentan a este asunto. Temas de objetivos, valores, conflictos interpersonales, transformación cultural, etc. son otras de las cuestiones habituales en constelaciones. A nivel personal, quienes piden una constelación generalmente

Doy por hecho que usted no para de renovarse. ¿Cuáles son las últimas novedades o investigaciones entorno a ellas? Acabo de venir del último Training Internacional en Constelaciones Organizacionales en el que, por cierto, me encomendaron el organizar aquí en Euskadi, el siguiente dentro de dos años. Allí hemos trabajado con temas muy interesantes como el trauma en las organizaciones, es decir, cómo detectar que en una organización hay signos de trauma y cómo ayudar a la misma a salir de él. Yo estoy trabajando con el sueño de una organización (que es parecido a la visión pero va más allá), modelos para detectar en qué nivel de una organización hay que intervenir, constelaciones y desarrollo del talento, etc.

“A nivel personal, quienes piden una constelación generalmente plantean situaciones de soledad, de dificultad en las relaciones con padres, hijos o pareja, etc.”

¿Qué podemos encontrarnos en su libro? Tengo la suerte de haber sido pionero en castellano en este campo y por lo que me dicen, mi libro resulta útil para introducirse en las constelaciones. Explica los principios sistémicos, aclara dudas y, en general, sirve para abrir boca.

¿Hay intrusismo en este campo? GUILLERMO ECHEGARAY, DIRIGIENDO UNA CONSTELACIÓN

plantean situaciones de soledad, dificultad en la relación con padres, hijos o pareja, dificultades en encontrar sentido a su vida, etc.

¿Cuáles son los límites que un profesional que dirige una constelación debe poner en una sesión? Las constelaciones son una herramienta muy potente. Es difícil quedar indiferente cuando asistes a una constelación. Por eso mismo, uno de los mayores riesgos del profesional que trabaja con esta herramienta es sentirse con un poder enorme y usarlo inadecuadamente. Esto es, sentir que él sabe más, que él tiene las llaves de la solución de ese problema… A veces me resulta asombroso y patético observar con qué facilidad algunas personas que nos dedicamos a las profesiones de consultoría o asesoramiento nos creemos con derecho a decir lo que tienen que hacer a otros, los empresarios, que llevan tiempo y tiempo desgañitándose con un problema. Creo que la humildad de saber cuál es el lugar propio del constelador y que esa pequeña diferencia que puede aportar la constelación, la organización sabrá cómo incorporarla, es el mejor antídoto contra la prepotencia.

Es usted pionero en este tema.

¿Cómo las descubrió? Me habían hablado de ellas y fui a participar en un taller de constelaciones familiares. Allí presenté un asunto personal mío y quedé fascinado con el resultado. A partir de entonces mi interés y curiosidad me llevó a formarme, fundamentalmente en el extranjero. Yo en aquel tiempo estaba desarrollando una investigación sobre equipos de trabajo en las organizaciones con Sabino Ayestarán y me atrajo mucho la posibilidad de incorporar esta herramienta en mi investigación.

¿Qué le conquistó de ellas? Su rapidez, el hecho de que hacían ver las situaciones y problemas de una manera radicalmente distinta, el que se centrasen en la solución y no en el “análisis-parálisis”, y el que dejaban a un lado dinámicas de culpabilización: en constelaciones no es importante quién tiene la culpa sino qué está pasando y hacia dónde está la vía de solución.

¿Cuánto tiempo lleva desarrollando constelaciones? Empecé a hacer mis pinitos en 2004 y a partir de 2006 vengo desarrollando con mi empresa “Geiser Works” un proyecto de solución de dificultades, transformación de

organizaciones y liderazgo a partir de las constelaciones.

¿Qué perfil de personas/empresas deciden participar en sus constelaciones? Hay de todo: pequeñas empresas que tienen dificultades puntuales que les urgen y que buscan en la constelación un remedio que no han encontrado por otros lados, y grandes empresas que quieren entrar en un proceso fuerte de transformación y que vislumbran que esta nueva aproximación aporta algo novedoso que no han encontrado por otros caminos.

Ese tipo de “cliente”, ¿cómo ha evolucionado? La verdad es que los clientes que “compran” constelaciones empiezan a entrar por un camino de no retorno. Es decir, se empiezan a dar cuenta de que ya no pueden tratar las cuestiones como lo hacían antes; que la visión sistémica les ayuda a entender las cosas de otra manera. En cierto sentido, las constelaciones “enganchan”. Por otra parte, estos clientes son personas de miras amplias, acostumbradas a ver las cuestiones de manera global y con un fuerte talante innovador.

¿Ha notado un incremento en su número de “clientes”? ¿Por qué

Como te decía, la constelación es una herramienta muy potente y algunos piensan que simplemente asistiendo a un par de talleres ya pueden llevarlas a cabo. No se lo recomiendo a nadie: se puede meter en unos líos tremendos. Y tampoco que quien quiera hacer una constelación se fíe de cualquiera. Yo mismo sigo formándome año tras año y compruebo la cantidad de sutilezas que tiene este trabajo y trato de ir afinando cada vez más con lo que hago.

Constelaciones, coaching… ¿Qué será lo próximo que ayude a mejorar a las empresas y personas? A mi me parece que en particular las constelaciones tienen un potencial de desarrollo tremendo. Yo mismo siento que con esto que hago me estoy adelantando unos cuantos años a lo que las empresas estarán pidiendo en el futuro. Me suena que con las constelaciones estamos ahora como cuando empezó el ordenador: creíamos que el que sirviera como una máquina de escribir avanzada era ya un logro y ni nos imaginábamos que pocos años después íbamos a podernos conectar con el mundo entero a través de una máquina. Con las constelaciones pasa algo parecido: yo animo a cualquiera a experimentar la potencia de esta herramienta de manera que compruebe la infinidad de posibilidades que tiene para la transformación y el cambio en su empresa u organización.

CURRICULUM VITAE

GUILLERMO ECHEGARAY > Es pionero en Constelaciones Organizacionales en España. > Doctor en Filosofía. > Licenciado en Psicología. > Se ha formado en Navarra, Deusto, Roma, UPV. > Ha sido profesor de Psicología Científica en Vitoria y de Sociología en la UPNA. > Ha dirigido “Grupos experienciales” en la UPV. > International Training en Constelaciones Organizacionales. > Se ha formado en constelaciones organizacionales con Gunthard Weber, Jan Jacob Stam, Klaus Grachowiak, Jane Paterson, Christine Essen, Guni Baxa, Michael Blumenstein, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed. > Facilita habitualmente Constelaciones Familiares y Organizacionales. > Training en Constelaciones Estructurales (SySt) e iniciador en España del método. > Tiene amplia experiencia como consultor de empresas con la herramienta de las constelaciones organizacionales. > Realiza permanentemente cursos de actualización en constelaciones organizacionales: 2004, Bergen, Holanda; 2005-2006, Lisboa, Portugal; 2007, Limmen, Holanda y Pellenberg, Bélgica. > Imparte en Bilbao una Formación intensiva de constelaciones organizacionales y coaching sistémico (2008-2010) junto con la Fundación EDE. > Acaba de publicar el primer libro del la materia en castellano, Para comprender las constelaciones organizacionales. EVD, Estella 2008. > Es director en Pamplona del centro de psicología que lleva su nombre: GUILLERMO ECHEGARAY - TALLER DE PSICOLOGIA > Y también es Director de GEISER WORKS: COACHING Y CONSTELACIONES.

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LA LOCALIZACIÓN SEGÚN

SAN FACEBOOK LAS REDES SOCIALES, LA LOCALIZACIÓN, LA APLICACIÓN Y EL SMART-PHONE FORMAN UN TODO Y FACEBOOK ESTÁ UTILIZANDO LAS PIEZAS DEL PUZZLE EN SU BENEFICIO PREGUNTANDO A CADA USUARIO SI QUIERE HACER PÚBLICA SU UBICACIÓN PARA QUE SUS ‘AMIGOS’ SEPAN DÓNDE ESTÁ. PUES BIEN, LOS DE PALO ALTO, CA., ACABAN DE FICHAR A LARS RASMUSSEN, EL GENIO DE GOOGLE QUE CREÓ GOOGLE MAPS Y WAVE. n simple cambio de trabajo? ¿Una pataleta de Lars por no recibir el apoyo necesario para lanzar Wave? Lejos de todo eso, Facebook ha movido ficha y ha contratado al gurú de los mapas y la localización (Google latitude) para darle un empuje más contundente al área que no acaba de despegar en Facebook pero que forma parte de la piedra angular de su estrategia: la localización de sus usuarios. ¿Por qué es estratégica el área de mapas y localización? En primer lugar, no sé si se han dado cuenta de que la publicidad de Facebook está muy personalizada para cada usuario. Si te gusta la música de

David Guetta, tienes un banner a la derecha del emplazamiento de Facebook que anuncia su último disco. Si te gusta hacer ejercicio, tienes otro banner más abajo que te recomienda un gimnasio o una dieta baja en calorías. No nos olvidemos de que esa publicidad directa al usuario funciona en la medida que el usuario ha completado su perfil debidamente en Facebook. En segundo lugar, la conectividad a Internet es cada vez mayor a través del móvil gracias a la proliferación de los smart-phones. Por consiguiente, si Facebook quiere asegurarse los máximos ingresos de publicidad a futuro, debe empezar a desarrollar herramientas que

permitan “customizar” todavía más su publicidad para cuando el usuario se conecta desde el móvil. Es decir, si publico en mi muro a través de mi iPhone que me he comprado unos zapatos, Facebook debe buscar la manera de publicitar tiendas de calzado en mi iPhone. Para ello, ya ha lanzado “Lugares” para dar a conocer a tus “amigos” donde estás cuando publicas alguna noticia en tu muro. El siguiente paso, y de la mano de este gurú de la localización y el mapeo Facebook pretende reinventar la publicidad tal y como la conocemos hoy porque ya sabe dónde estoy físicamente y sabe mis gustos y conoce a mis amigos. Aho-

Ignacio Luzarraga Tiene más de doce años de experiencia en Fusiones y Adquisiciones y Private Equity en los sectores de energía y construcción en España y Portugal, habiendo sido vicepresidente en Bank of America y Lehman Brothers. Luzarraga ha desempeñado el cargo de director de Desarrollo Corporativo de Constructora San José. Asimismo, ha sido Consejero de Corsabe Capital y director de Inversiones y miembro del Comité de Inversiones de Valanza Private Equity (Grupo BBVA).

ra, Facebook con su nueva estrategia no tardará en mandarte notificaciones “push” a tu móvil cuando pases cerca de una tienda de calzado reclamando tu atención sobre el descuento de un nuevo modelo de zapatos, redirigiendo la publicidad que a ti te interese allá por donde vayas. Facebook pretende llegar a tener una granularidad y conocimiento del usuario más profundo de lo que hayamos podido imaginar nunca. Esa información que vaya recopilando acerca de sus usuarios, además la va a vender al anunciante y perderemos una gran batalla por la intimidad. Si estoy en lo cierto, hay que valorar seriamente quitarse de Facebook, si la barrera entre micro-segmentación e intromisión se cruza. Por otro lado, si tienen que ver publicidad, ¿no preferirían que fuera contextualizada y relevante para ustedes?

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LOS NUEVOS LÍDE- L RES DEL SIGLO XXI MUCHO SE HA ESCRITO SOBRE LAS NUEVAS FORMAS DE LIDERAR LAS ORGANIZACIONES EN LOS ÚLTIMOS TIEMPOS, PERO EN LAS EMPRESAS SEGUIMOS ENCONTRÁNDONOS CADA DÍA CON EJECUTIVOS POCO PREPARADOS PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO.

a mayor parte de las empresas no son organizaciones, ya que para que así sean el potencial humano tiene que ser lo más importante de la compañía y hoy en día, esta filosofía de empresa, sigue brillando por su ausencia. Pero, ¿qué características tiene que tener un líder? En primer lugar deben saber gestionar bajo técnicas de inteligencia emocional, construyendo desde lazos emocionales porque, de esta forma, es más probable que aumente la productividad de sus empleados. Un buen líder debe saber hacer que sus empleados se sientan comprometidos con su empresa, ya que así éstos serán mucho más creativos y conseguirán aumentar la productividad de la organización. Como explica Jesús Vega, exdirector de RRHH de Inditex, hay directivos que son “Seductores Emocionales”, esto es que son capaces de crear su propia guardia pretoriana que le sigue y a los que convence a canalizar intereses de la organización. También será importante que en estos tiempos de crisis el empleado vea que su directivo es capaz de adaptarse y de que no “se le caigan los anillos” por hacer el trabajo que antes otros se ocupaban de hacerle. Si hay crisis la hay para todos y eso atañe también a la directiva. Si conseguimos seducir a nuestros empleados, habremos conseguido que nos sigan sin ninguna duda. Si queremos ser grandes líderes

será conveniente formarse en técnicas de comunicación que hagan que podamos cambiar nuestra forma de hacerlo de una manera más positiva, con diversos conceptos como se nos enseñan en Programación neuroligüística y en Comunicación no verbal. Aprender a equivocarse y admitir la equivocación, aceptar que los tiempos han cambiado y que también los jefes deben formarse o no acomodarse a lo ya sabido, serán claves fundamentales para convertirnos en los líderes de nuestras organizaciones.

Beatriz Vilas Es directora de Coachvilas Business S.L., y Coach Profesional. Hoy es referente en Coaching en el panorama nacional, destacando entre sus habilidades la creatividad y el poder de extracción del potencial de todos sus clientes.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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La innovación la hacen las personas.

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¿POR QUÉ NOS CUES- E TA TANTO DECIR NO?

VIVIMOS EN UNA SOCIEDAD EN LA QUE PARECE QUE POCO A POCO PERDEMOS IDENTIDAD. LOS CAMBIOS SE SUCEDEN SIN PARAR, ACTUAMOS RÁPIDO Y TRATAMOS, EN OCASIONES, NO SIN COMPLEJIDAD, DE COMPAGINAR LO PROFESIONAL Y LO PERSONAL.

Cristina Satrústegui Es Coach Profesional por el Instituto de Estudios Superiores en Coaching. Adicionalmente, ha completado su formación con distintos cursos de Liderazgo y Client Management.

N el trabajo debemos colaborar en cualquier proyecto que se plantee, con la familia y los amigos debemos participar en cualquier actividad que nos propongan, pero ¿qué ocurriría si dijéramos NO? Imposible decir NO, mi jefe pensará que no estoy comprometido, que no sé trabajar en equipo, mi carrera profesional y retribución se verían seriamente afectadas. Además, mis amistades pensarán, ya está el raro/a de siempre, y poco a poco dejarían de necesitarme y contar conmigo. El resultado final en ambos casos es que escondemos nuestros deseos y sentimientos dando paso al miedo, ansiedad, culpa y agotamiento. ¿Y si en lugar de plantearnos todo lo malo que nos sucedería por decir NO, reflexionáramos por un momento en todo lo positivo que nos aportaría? Definimos ASERTIVIDAD como la forma adecuada de comunicarnos y afrontar las relaciones personales, expresando claramente nuestras opiniones, deseos y/o sentimientos. No se trata simplemente de decir NO, se trata de: - Expresar lo que sentimos analizando cada situación en su contexto, buscando una solución satisfactoria, no solo para nosotros, sino para los que nos rodean. - Saber negociar, transmitiendo adecuadamente nuestros pensamientos. Para expresarnos de forma asertiva necesitamos confiar en nuestras habilidades, creer en nuestras capacidades y respetarnos a nosotros mismos, por ello confianza y autoestima son dos aspectos imprescindibles. ¿Qué comportamientos o actitudes

nos facilitarían esta conducta asertiva? - Respétate a ti mismo y, por supuesto, a los demás. - Confía en tu capacidad para gestionar y transmite esa confianza. Si crees que puedes hacer algo, eso es confianza, si lo puedes hacer eso es aptitud. - Define tus valores, porque determinan el modo en que percibimos y actuamos, y establece tus prioridades, te ayudarán en la toma de decisiones. - Reconoce y acepta que las personas tienen distintos valores, distintas realidades, pero todas ellas igual de válidas. - Sé incondicionalmente positivo. El lenguaje cambia y determina nuestras acciones. Al decir cómo te sientes, creas una realidad sobre ti, el cerebro se lo cree, el significado es real para ti. - Asume tus responsabilidades, reflexiona y valora las consecuencias de tus actos. - Expresa tus opiniones de forma clara, no impositiva, y si es necesario prepara tus mensajes. - No tengas miedo a las críticas, son una oportunidad para aprender. - Evita las interpretaciones, busca los hechos. - Aprende a diferenciar entre problema y persona. Cuando expreses tu opinión, hazlo respecto a la situación, no respecto a las personas que intervienen en la misma. Desde el coaching estamos convencidos de que todas las personas tenemos un potencial dentro de nosotros mismos, y por ello estamos capacitados para desarrollar conductas más asertivas.

ten? Cuando pensamos en un centro de masaje, o un spa, automáticamente nos vienen a la cabeza imágenes relajantes, colores serenos, mobiliario confortable… Aromas, texturas, formas… Todos los elementos parecen conjurarse para conseguir ese estado de calma y paz requerido, y nuestra predisposición al relax comienza en el mismo instante en el que atravesamos la puerta. ¿Por qué, entonces, nuestros lugares de trabajo y los objetos que colocamos en ellos nos contradicen tantas veces? Este último mes, he visitado oficinas que me ofrecían soluciones y, sin embargo, su apariencia era totalmente caótica, salas de reuniones que no propiciaban en absoluto el diálogo, empresas que me aseguraban cuidado y detalle, mientras sus muebles y el estado de sus plan-

tas decían todo lo contrario. Voy a plantear un ejercicio muy sencillo para empezar a trabajar la percepción del entorno. Para ello, sitúate en tu lugar de trabajo, gira 180º y observa qué imagen tienes detrás. Piensa que ésa es la visión que tiene todo aquél que te visita cuando habla contigo. ¿Es una imagen que refuerza tus palabras? ¿Hay coherencia entre ella y el tipo de servicio que das? ¿Qué dice de la calidad de tu trabajo?, ¿y de tus habilidades?, ¿da confianza? Ahora, gírate y fíjate en aquello que tienes delante, ¿qué ves cada día cuando te sientas? ¿Es una representación de tus objetivos? ¿Ayuda a tu equipo a saber a dónde te diriges? ¿Proporciona pistas a tus clientes de cuáles son tus puntos de referencia? Busca, dedica tiempo a encontrar aquello que defina perfectamente lo que quieres transmitir, la historia que quieres contar, el motor que te hace arrancar… Quizás te decantes por una frase inspiradora, una fotografía o una escultura. Y ahora que eres consciente del poder de la selección, de la influencia del detalle, siéntate unos minutos a contemplar la imagen que has elegido, descúbrete en ella, reflexiona sobre lo que te aporta, disfruta de saber a dónde vas y después, gírate 180º, mira de nuevo la que te representa, la que tienes justo detrás, intégrala y di sin miedo: ¡Pasen y vean!

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Pasen y vean EL POETA BRITÁNICO JAMES ALLEN NOS DECÍA HACE YA MÁS DE UN SIGLO “QUE EL ENTORNO DE LA VIDA DE UNA PERSONA SIEMPRE ESTARÁ EN ARMONÍA CON SU ESTADO INTERIOR”.

ADA día, somos más conscientes de la importancia que tiene la imagen de nuestra empresa. Por ello, cuidamos nuestras campañas de marketing, contratamos a expertos para diseñar atractivos logotipos, elegimos concienzudamente los colores que nos representan en carteles y folletos, enviamos a nuestros equipos a cursos de lenguaje corporal, e incluso les

damos un decálogo de cómo deben ir vestidos. Todos sabemos que, cuando un cliente coge en sus manos una tarjeta de visita, ya sea por la calidad del papel, la tipografía utilizada… se hace una idea aproximada de quiénes somos y del tipo de trabajo que desempeñamos. Me gustaría ir un poco más allá, en relación a las palabras de James Allen y al valor de la imagen, en este

caso, la de nuestros entornos físicos laborales y cómo nos representan. Hasta qué punto nos planteamos el hecho de que nuestros espacios son una proyección de nosotros mismos y de la labor que realizamos ¿Nuestros despachos, salas de reuniones, aulas… refuerzan el mensaje que queremos transmitir? ¿Hay coherencia entre el contenido de nuestras palabras y el contexto en que se emi-

Kristina Frutos Coach y asesora de comunicación no verbal e influencia del entorno

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EL VENADO O EL PUTO TWITTER VEO QUE LES HA GUSTADO EL TÍTULO. DE OTRA MANERA, NO SE HUBIERAN DIGNADO SIQUIERA A LEER UNA LÍNEA DE ESTE ARTÍCULO. ASÍ RETRATABA HACE UNAS SEMANAS ARTURO PÉREZ REVERTE SU AGONÍA ANTE LA AVALANCHA DE RESPUESTAS DEBIDO A SU CRÍTICA AL (EX) MINISTRO MORATINOS DESPUÉS DE QUE ESTE ÚLTIMO SOLTARA UN PAR DE LAGRIMONES CUANDO DEJABA LA CARTERA DE EXTERIORES. NI QUE FUERA DE LOEWE. rturo, académico, intelectual, escritor y ahora twittero, olé sus huevos, no daba a basto con ese torrente de participación ciudadana microbloguera que surge por las noches cuando lo único que presenta la TV es basurilla enlatada con forma de príncipe y princesa. Llegado un punto, @perezreverte se plantó y esgrimió en plan osobuco: “El venado, o el puto twitter”. Ganó el venado, una deliciosa cena. Eso sí, Twitter fue retomado después de llenar el almendro y se armó la de San Quintín. ¡Vaya Cristo! El genial blog del diario El País, Trending Topics, describe las dos situaciones de forma magistral, con pelos y señales. Tanto el desenlace tras el comentario de Pérez Reverte, que tiene en los #perezrevertefacts su máxima expresión, como el descojono nacional que se produjo con el

estreno de la serie real, que también podéis seguir, no os perdáis la secuela que va a ser tela marinera, en el trending topic #felipeyletizia. Yo, queridos amigos, pues no pude ver ninguna de las dos series. Estaba jugando a fútbol a 8 grados centígrados. Mientras todo el país estaba de farra tecnológica, yo me tuve que conformar con llegar a casa y encender la TV con la hegemónica BBC. Solo con pronunciar su nombre me tiemblan las piernas y me hago pis. ¡Qué poderío, a la hoguera TVE! Quería pasar de Twitter a la BBC ipsofacto y matar el artículo, pero no puedo pasar página sin antes recomendarles a todos ustedes que se abran una cuenta de Twitter antes de que la #letidepalo y el #principedepalo salgan en antena la próxima semana. Visto lo de esta semana, el país entero la va a liar parda en el sofá.

España, país de pandereta donde los haya, recordemos la archifamosa proyección política de una tal Belén Esteban, ha encontrado una nueva forma de poner a parir al prójimo sin tener que moverse del salón. Todos en comunión y rezando por un retweet. Twitter está cambiando no sólo la forma de proyectar una noticia sino la manera en que opinamos. Ya no hay cartas de reclamaciones, ahora basta con añadir el hashtag #recomendar. Ya no son Sofres ni Sigma Dos las que toman el pulso de la sociedad, son los retwitts los que miden cómo se encuentra el ritmo cardíaco de la actualidad. Cualquier personajillo, me incluyo, puede ser alguien y cualquier estrella puede ser reducida hasta los mínimos. Es difícil utilizarlo, hay que hacerlo con mesura, con espontaneidad e ironía. Con determinación, constancia y con mucha dedi-

cación. Yo no les voy a revelar mi usuario porque apenas escribo, soy un iniciado maduro. Llevo tiempo con él, pero no me decido a dedicarle tiempo. ¿Quizás es el momento? Veremos. Pues eso, después de una travesía desde el Este de Londres hasta mi casa, llego y me encuentro con que mis opciones para relajarme frente a la caja tonta se reducen a ver una serie de casos reales de policías en el sur de Gales, antes hago de Felipe en #felipeyletizia, o un episodio más de otro programa más (todos son iguales) del

Javier Hernández Soy donostiarra aunque desde hace tres años Londres es mi ciudad. Licenciado por la ESTE, vivo en Islington, trabajo en una empresa que se llama Lokku y llevo el buscador de casas Nestoria en España y parte del extranjero.

super-cocinero Gordon Ramsay. Bueno, también había un concierto de Sir Paul McCartney. El problema es que yo soy más de melodías indie como Delphic, Foals y nuestros Delorean. Afortunadamente, en Inglaterra hay un servicio online y audiovisual parecido a un salvavidas. Se llama BBC iPlayer. Es uno de los mejores distribuidores de contenido digital en alta definición por Internet que conozco. La BBC, para ser un ente público, viene haciendo un trabajo magnífico. Desde la divulgación de documentales hasta la fabulosa cobertura que hacen de los festivales ingleses. ¡Sólo en julio sirvieron 113 millones de programas! Todo en parte gracias a Ashley Highfield, impulsor del departamento de New Media, que pasó de los 650 empleados a los más de 1.400, y a Erik Huggers, que ha mantenido la hegemonía del servicio y lo va a elevar a escala global. Hasta mi abuela va a poder sintonizarlo, ¡que viva el Imperio! Y si no os interesan los documentales de la BBC, siempre os quedará por ver el nuevo trending topic audiovisual en el Reino Unido. Se emite por ITV2 y se llama The Only Way is Essex. ¡Qué país! Enjoy!

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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La innovación la hacen las personas.

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AUNQUE SE FAVORECE LA INNOVACIÓN CON VARIADAS INICIATIVAS Y RESULTADOS EXITOSOS EN LA CREACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS, QUIZÁ AÚN PODAMOS HACER ALGO MÁS.

Azucena Vega Amuchástegui Licenciada en Comunicación. Coach Profesional ICF (USA). Miembro de Asesco.

INNOVACIÓN SOCIAL, ¿REVOLUCIÓN SILENCIOSA? i propuesta es la innovación social, en la que podamos participar todos los ciudadanos (uno a uno, a pie de calle) asumiendo nuestra responsabilidad como una armónica multitud que avanza hacia el porvenir. La innovación quizá sea otra cosa que empapelar las paredes de los despachos con post it de colores (técnica original de la Universidad de Búfalo), el brainstorming (tormenta de ideas), el juego de sombreros (Eduard de Bono) o los mapas mentales (Tony Buzan). Finalmente, aunque es interesante reunirse y com-

partir sin censura el pensamiento, la innovación es algo más que verbalizar cuanto se cruce en el frontal de nuestra mente -tenga o carezca de coherencia, lógica o tino-. Convertida en cajón de sastre, la innovación está en boca de todos sin que nadie atine a practicarla a ras de suelo, es decir, al nivel operativo en el que -quizá- resultase abono fértil a la parálisis social agudizada ahora por el miedo a perder el empleo, el cliente, el bonus o la promoción. Los departamentos gubernamentales, clusters y think tanks hacen sus aportaciones valiosas, aunque de bajo impacto social. Echo en falta

algo… ¿revolucionario? Al menos esperanzador ya que en ocasiones me da la sensación de que la humanidad busca al tacto un rayo de esperanza en la negrura de la noche, y acaso nos encontremos en un momento crucial cuyo desafío consista en plantearse un modelo diferente en el vivir, que derive hacia un modelo diferente de relaciones. Diría sin rubor un modelo innovador si el término no estuviera tan contaminado como el río Liaohe (China). INNOVAR EN EL VIVIR ¡ES POSIBLE! Innovar pudiera ser caminar por la mañana hacia el trabajo o ir en bici-

cleta. También comunicar empática, receptiva, amablemente, y en el contexto organizacional, la gestión del ego que se desata como un tigre tan pronto como se promociona a un directivo. Se gane poco o mucho, innovar pudiera ser vivir austeramente como una elección ecológica y respetuosa con un planeta sobrecargado que agoniza; y apostar por el ser, arrinconando el tener, rescatando tiempo de calidad para mirar a las estrellas y orar. Innovar es construir un sueño y vivir de acuerdo con los propios valores -estén o no de moda-, desde la unicidad del ser, porque en un mundo de

clones, yo prefiero ser un gnomo. Y ser agradecidos con lo que somos y tenemos antes de perderlo (la salud, el empleo) así como creer en la felicidad posible, profunda inspiración hacia la mejor versión de uno mismo. Innovación reflexiva en lo cotidiano, que se interrogue sobre lo que está pasando, el aprendizaje y -sobre todo- cómo mejorar con honestidad, libertad y apuesta firme por el cambio. El cambio, como lo único permanente. En síntesis, lo que propongo es una revolución silenciosa y armónica uno a uno hasta alcanzar una masa crítica que haga posible otro modelo de existencia, ciertamente innovador en el vivir, porque acaso lo más valioso sea avanzar hacia la plenitud-autorrealización (Abraham Maslow) y el sentido último Viktor Frankl (neurólogo y psiquiatra austriaco), la razón por que la estamos en el planeta Tierra.

IDEAS FUERZA ENTRO del emprendizaje suele decirse que una empresa puede ser emprendedora en tres ejes: un nuevo producto, un nuevo mercado o un nuevo modelo de negocio. En este marco, la internacionalización de una empresa es claramente una tarea emprendedora. Como tal, la internacionalización no es tarea fácil: implica innovar en procesos, en modelos de negocio, implica arriesgarse… y, sobretodo, implica romper barreras mentales, los prejuicios que, a menudo inconscientemente, nos marcan el camino al pensar. A menudo, ser capaz de explicitar y superar dichas barreras es la clave del éxito. Una de las barreras más claras a la hora de internacionalizarse es el desconocimiento de un nuevo mercado. En China a menudo nos encontramos con empresas que vienen “a explorar el mercado chino”, puesto que, con 1,3 millones de consumidores, es grande. Nada más lejos de la realidad, entrar en China es como entrar en Europa: que vendas en Italia no quiere decir que automáticamente lo hagas en Noruega también. Los consumidores son muy diferentes de una provincia a otra, las leyes cambian según el gobierno regional (de eso, en España sabemos un poco), los distribuidores, las empresas, etc… Otra barrera mental es la escala.

“HAY QUE EXPORTAR MÁS”, “LA EMPRESA ESPAÑOLA DEBE INTERNACIONALIZARSE”. ¿CUÁNTAS VECES HEMOS OÍDO ESTAS FRASES COMO RECETA INFALIBLE PARA SALIR DE LA CRISIS?

Barreras mentales

Marc Lascorz Ingeniero de telecomunicación y MBA por CEIBS, en Shanghai. Tras haber vivido en Francia, Australia y Londres, actualmente resido en Shanghai, donde me dedico a ayudar a empresas españolas en sus planes en China.

Javier Rodríguez Desde el 2009 realiza en Shanghai un MBA en CEIBS. Ingeniero de Telecomunicaciones por la UPC en Barcelona y master en comunicaciones móviles por Telecom ParisTech. Trabajó cuatro años en Londres en una empresa de comunicaciones vía satélite, tras lo cual creó su propia empresa de consultoría en este campo. Los últimos tres años, antes de mudarse a Shanghai, se estableció en Madrid para introducir una start-up americana de comunicaciones en el sur de Europa.

Pensemos en Euskadi. El término municipal de Shanghai tiene más o menos la misma superficie pero siete veces más gente. Cuenta la leyenda que, a finales de los 90, cuando una empresa europea de transporte por carretera entró en China, quedaron un poco frustrados cuando solo obtuvieron la concesión de transporte en una provincia. Todo cambió cuando alguien miró el mapa con detalle y resultó que dicha provincia era del tamaño de Italia y con 20 millones más de personas. Una de las maneras de romper barreras mentales es hablar con la gente, compartir experiencias… Las empresas y empresarios vascos suelen entender esto y fomentan la creación de Euskal Etxeas y parques industriales. En China, por ejemplo, el grupo Mondragón creó en el año 2007 el parque industrial de Kunshan, cerca de Shanghai, donde se han implantado empresas del grupo, así como otras empresas españolas que sirven tanto el mercado local como mercados regionales. A la hora de emprender nuevos proyectos o descubrir nuevos mercados hay que dejarse las ideas preconcebidas en casa y llegar con la mente abierta. Hay que reconsiderar todas las asunciones y los a priorismos: todo lo que parece normal en tu mercado, puede ser completamente opuesto en otro.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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La innovación la hacen las personas.

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LA JUNGLA LA CREATIVIDAD, EN SU MÁS AMPLIO SENTIDO DE LA EXPRESIÓN, CONTIENE TODAVÍA PARA EL GRAN PÚBLICO, CIERTO TONO ROMÁNTICO (VOCACIÓN, BOHEMIA, MUSAS E INSPIRACIÓN...) QUE HACE QUE SE APRECIE COMO UNA ACTIVIDAD PLENA PARA SU REALIZADOR SÓLO HACIÉNDOLA; PERO TODOS SABEMOS QUE DE LA CREATIVIDAD TAMBIÉN SE COME. e comentaba mi pareja un par de anécdotas curiosas: paseando por las Ramblas barcelonesas, asistió a lo que se podía definir como una “reivindicación del creativo” de su trabajo: t-r-a-b-a-j-o. Uno de esos mimos estáticos, formato

espectacular (maquillaje, escenario, vestuario...) ante la poca relación proporcional entre su éxito de público y reportación económica de la actuación, abandona la compostura, encarándose con el típico turista/fotógrafo que, después de sacar unas cuantas instantáneas en

primera fila, se iba sin pagar. En este caso el espectador, o una de tres: o no es consciente de que está asistiendo a una representación/performance/evento que cuesta un esfuerzo y ciertas habilidades dignas de ser remuneradas o cree que el tipo está ahí por autocom-

placencia altruista o (quizás la opción real) tenga un morro importante y pase de todo. En otro set dispuesto en el paseo, un actor se queja ante el “pobre” reconocimiento económico hacia su puesta en escena: 20 céntimos. Creo que la calle rebaja muy mucho la percepción de lo que debe ser una remuneración, haga lo que se haga (fantásticos instrumentistas o prostitutas de escándalo). Me llamaréis demagogo si estos ejemplos los traslado al ámbito diseñístico o a otras disciplinas creativas; quizás no sea tan disparatado. ¿Cuántas veces alguien, clientes de tamaño medio/pequeño, familiar, te encarga trabajo (= marrón), ayuda (ya sabéis, “necesito un par de ideas... algo sencillo”) a la espera de un ¡ale hop! de chistera de mago, pensando que esto es un par de horas de garabatos, cuestionando siempre cualquier honorario que presentes o en su defecto, previo pago de un par de cervezas... la lucha del estudio modesto, free lance o profesional en este terreno es algunas veces, hasta épica. Los precios del Diseño son siempre cuestionados, si no eres un creativo “de prestigio”, mediático o famoso. Los Colegios Oficiales y algunas publicaciones orientan al respecto, contrastando con los precios-oferta, “a ras de suelo” que proponen los intrusos, estajanovistas,

mediocres o simplemente primerizos, sobre todo vía Internet y que desde luego ayudan poco a un correcto posicionamiento social de las disciplinas creativas. Es lo que tiene el mercado libre, que se ha convertido ya hace mucho, en una jungla, “la jungla nuestra de cada día”.

Tomás Carrascal Ciudadano, usuario/consumidor, sensibilizado con las artes plásticas, el diseño y la cultura audiovisual, desde un punto de vista de espectador, analista, actor parcial y fundamentalmente y en la actualidad, profesor de la materia en dos aspectos: la representación de las ideas y el estudio de los lenguajes estético/culturales de lo que podríamos entender como contemporaneidad para personas interesadas en el amplio territorio del diseño.

IDEAS FUERZA lo largo de estos años, los espectadores de televisión eran unos consumidores pasivos de una programación diseñada por las cadenas televisivas, siendo su “única” actividad la elección del canal más adecuado a sus necesidades. Sin embargo, la expansión definitiva de Internet en nuestros hogares con la llegada del nuevo siglo, ha modificado los cánones de ocio establecidos hasta el momento como consecuencia de las nuevas posibilidades que Internet ofrece a sus usuarios. Dichas posibilidades son: 1. Internet proporciona inmediatez y facilidad de acceso a los contenidos. El usuario puede visualizar el contenido de su elección en el momento que considere más oportuno, no estando sujeto a horarios determinados por los diferentes proveedores de contenidos. 2. Internet ha acelerado la globalización de contenidos. Actualmente, desde cualquier país del mundo un usuario de Internet puede visualizar las series, películas o shows emitidos en otro país sin necesidad de esperar a que sean emitidos en su país de residencia. A pesar del gap existente entre la tecnología de banda ancha y la tecnología televisiva, dicha brecha tiene visos de reducirse como consecuencia de la ampliación de servicios y opciones que la nueva generación de canales es capaz de proporcionar al espectador. Las principales novedades en este campo son: 1. La aparición del Video on Demand (VoD) revolucionará definitivamente el modelo de consumo

Innovación en los medios: el nuevo modelo televisivo LA TELEVISIÓN, ESE MIEMBRO MÁS DE LA UNIDAD FAMILIAR, QUE DURANTE LOS AÑOS 80 Y, EN ESPECIAL LOS AÑOS 90, SE CONVIRTIÓ EN EL REY INDISCUTIBLE DE LA SALA DE ESTAR Y EN LA PRIMERA OPCIÓN DE OCIO PARA UNA GRAN MAYORÍA DE LA POBLACIÓN, HA VISTO, CUANTO MENOS, DENOSTADO SU REINADO FRENTE A LA LA IRRUPCIÓN DE INTERNET EN NUESTRAS VIDAS.

televisivo. Se pasará de una programación puramente lineal (definida por los canales de televisión) a una programación mixta en la que el espectador será parte activa en el diseño y elección de contenidos. La tecnología VoD permite al consumidor de televisión ser el decisor final tanto del contenido como del horario que desea visualizar, teniendo la opción de avanzar, retroceder, pausar etc. el programa que está visualizando como si de una película de DVD se tratara. 2. La globalización de productos. La estrategia a seguir por parte de los distribuidores de contenidos y canales de televisión es la multivisualización simultánea de los programas

Javier Martinez Codes Consultor senior especializado en el sector de las Telecomunicaciones, Medios y Tecnología (TMT) para la firma de servicios profesionales Deloitte S.L. Actualmente compagina sus proyectos profesionales para las principales firmas del sector tales como Digital+, ONO, France Telecom, etc. con los estudios de Ciencias Políticas.

de mayor éxito entre los distintos países, bien en tiempo real, bien con una diferencia temporal de un día o similar. Durante la última temporada televisiva se han producido ciertos conatos de multivisualización simultánea. Un ejemplo de ello es la emisión del último capítulo de la serie Lost en tiempo real por parte de Fox España y Cuatro con respecto a sus homónimos en Estados Unidos y la serie The Pacific, la cual emitía Canal+ con un margen temporal de un día con respecto a los Estados Unidos. 3. Mayor especialización de los canales y contenidos. El aumento del número de canales tanto en TDT como de pago, así como la especiali-

zación en contenidos será una estrategia a implementar por parte de las cadenas de televisión con el objetivo de captar nichos de mercado específicos. En este sentido, un ejemplo de dicha tendencia es la creación por parte de ONO de un canal dedicado exclusivamente a deportes minoritarios, o bien el lanzamiento por parte de Antena3 del canal “Nitro” centrado en películas, series y contenidos de acción. 4. Incremento de la interactividad con Internet a través del televisor. La distribución de los primeros televisores con conexión directa a la Red, ampliará el número de servicios y aplicaciones que el espectador disfrutaba, convirtiendo el actual teletexto en una navegación en tiempo real por Internet. 5. Difusión en 3D. La aparición de televisores en 3D así como el lanzamiento de canales y contenidos que soporten dicha tecnología será una de las principales innovaciones en el sector de medios de comunicación. Sin embargo, es una tecnología incipiente que necesita margen de mejora tanto en precios (elevado coste del televisor en 3D) como en prestaciones (inconveniente de las gafas en 3D) para expandirse y generalizarse en el mercado. En resumen, el modelo televisivo que se aproxima toma como referencia aquellas ventajas que posee Internet sobre la actual estructura televisiva, como son la inmediatez y la globalización de contenidos, para incorporarlos en su portfolio de servicios y, de ese modo, reducir la brecha tecnológica existente entre Internet y la televisión.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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TRAS PONER EN PRÁCTICA LAS IDEAS TANTO DE C.K. PRALAHAD COMO DE S.L. HART MUCHAS EMPRESAS SE HAN DADO CUENTA DE QUE PUEDEN ENCONTRAR OPORTUNIDADES E INNOVACIONES EN LOS MERCADOS DE BAJOS INGRESOS.

TRICKLE UP INNOVATION

EN BUSCA DE UN LABORATORIO LOW COST ensar en los pobres no sólo como clientes sino como cocreadores de nuevos estilos y modelos de negocio está empezando a dar sus frutos. Desarrollar máquinas especiales que trabajen en condiciones difíciles, entornos agresivos, multipropiedad, multiusuario, cortes eléctricos frecuentes, con usos personales diferentes ha dado lugar a innovaciones que no se habrían producido si las empresas hubieran seguido pensando en mercados de altos ingresos. Conocido es el caso de las innovaciones obtenidas en el desarrollo del ordenador de los 100 dólares, OneLaptopforChildren de Nicolas Negroponte, como fueron utilizadas por

uno de sus socios para desarrollar su propio notebook para el mercado de altos ingresos. Dicha empresa, no presente anteriormente en el mercado de la venta de ordenadores completos, sino de componentes para los mismos, obtuvo conocimientos y desarrollos propios durante el proyecto de dicho ordenador para la base de la pirámide. Más tarde desarrolló su propio equipo, muy parecido al primero por cierto, para el mercado de altos ingresos que ha superado ya el umbral de rentabilidad siendo un referente en su sector por la disruptividad de sus innovaciones. Muchas multinacionales, implantadas desde hace muchos años en las diversas deslocalizaciones a nivel

mundial con el fin de disponer de mano de obra barata, han sido las primeras en descubrir y aprovechar esta forma de innovación, en gran parte, por su conocimiento del terreno y las presiones ejercidas por las comunidades por una responsabilidad social corporativa más activa. Grandes consultoras no se han quedado atrás y han detectado la oportunidad creciente de este tipo de negocios y las posibilidades que se van a crear en un futuro cercano en los países emergentes. Unido a los beneficios de crear nuevos producto y/o servicios se ha unido el beneficio de las grandes de experimentar nuevos productos en mercados más tolerantes a los fracasos e

Asier López Ingeniero Superior Industrial, trabaja en MIK S.Coop.

imperfecciones, con menor coste de acceso que los mercados de altos ingresos. Constituyendo nuevos espacios donde implantar sus laboratorios de productos con coste reducido. Empresas españolas como Movistar no han querido dejar escapar esta oportunidad y ya empiezan a desarrollar productos en economías emergentes, como los nuevos desarrollos de servicios de pago con el móvil de los productores de café en México. ¿Veremos implementados los desarrollos exitosos adaptados a nuestras latitudes o quizás en otro mercado emergente? En países del tercer mundo, o como han sido recientemente bautizados países emergentes, como India o China la clase media está en torno al 20% de la población pero se espera que se duplique en los próximos 20 años, un porcentaje de la población significativo, en torno a los 400 millones de personas en estos dos países. Esta nueva clase media son personas con gran capacidad de creación de nuevos negocios, gran capacidad de innovar en su entorno con los medios adecuados, pero con gran sentido de la corresponsabilidad y colaboración. Los mercados que se van a abrir para estos 400 millones de nuevos consumidores masivos van a producir muchas más innovaciones que las desarrolladas en las economías maduras. Me surge la duda de si nosotros y nuestras empresas estamos verdaderamente preparados para esta nueva ola de consumidores, si estamos aprendiendo de antemano su comportamiento, sus gustos, si estamos aprendiendo cómo funcionan estos mercados, como se realiza la distribución, los pagos, las nuevas implantaciones… ¿O seguimos pensando que los pobres no innovan y sólo van a ser productores?

IDEAS FUERZA

La importancia de la razón de ser de un equipo

CUANDO TRABAJO CON UN EQUIPO PARA MEJORAR SU RENDIMIENTO, PARA DESARROLLARLES COMO EQUIPO, LA PRIMERA PREGUNTA ES: “¿PARA QUÉ NECESITÁIS SER UN EQUIPO?”. LGUNOS comités de dirección no tienen una idea muy clara de cuál es su razón de ser. La opinión más extendida es que están ahí para gestionar el negocio o para supervisar la marcha del negocio, o para decidir conjuntamente los temas importantes. Pero gestionar, supervisar, decidir, son actividades que no explican más que lo que el equipo hace, no por qué lo hace. Sería difícil, por ejemplo, que un cirujano se sintiera fuertemente motivado, llamado a desarrollar una vocación, si sólo viera que su trabajo consiste en abrir, cortar y coser personas. ¿Qué lleva al cirujano a estudiar durante largos años, practicar, superar la amargura del fracaso cuando éste implica las vidas de otras personas? ¿Por qué cualquier ser humano se toma la molestia de aprender, mejorar, desarrollarse? Normalmente lo que arrastra a un cirujano a desear pasar sus días en el quirófano es su pasión ilimitada

por vencer la enfermedad o por ayudar a sus semejantes o por convertirse en un maestro de su especialidad. Sin razón de ser del equipo, no hay ambición de mejora ni trabajo en equipo. Las personas necesitamos una buena razón para todo. Hacer, no sólo no nos motiva, sino que nos exaspera. Necesitamos razones para trabajar, razones para amar y razones para vivir. Y si nos faltan buenas razones entonces encontramos que nuestras vidas están vacías, que no tienen sentido. El doctor Viktor Frankl revolucionó el mundo de la psiquiatría con su teoría basada en la idea de que la principal fuerza del hombre es la búsqueda de significado. Una de las principales tareas de los líderes de equipos es la de favorecer esa conexión entre las aspiraciones individuales y la misión del equipo, entre la razón de ser del individuo y la razón de ser del equipo.

Crear un equipo que sea consistente con la esencia misma de la naturaleza humana comienza con la formulación de la visión de un futuro que de verdad inspire a la gente y les motive, que implique significantes retos en cuanto objetivos a alcanzar, que reconozca el esfuerzo de todos y cada uno de los miembros del equipo y que ofrezca una oportunidad para añadir valor en otras áreas, además de la puramente económica. Sin esta visión de futuro que de verdad inspire a la gente no podrán existir equipos, sólo existirán grupos.

Maite Villafruela Facilitadora del cambio en personas, equipos y organizaciones.Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales ESTE ( Deusto).Coach profesional certificada nº 10224.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

inn emprender/innovar/crear

La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA i nuestra economía se ha estrellado es porque alguna cosa no funciona. Y el descontento, con independencia de si nos quedamos en casa o trabajamos, es evidente. La pregunta que debiéramos hacernos es: ¿esta huelga servirá de algo? Si por “servir de algo” entendemos mejorar las riquezas de las personas, en especial aquellas que están padeciendo más la crisis, tengo serias dudas. Por no decir que estoy convencido de que es inútil. Las huelgas pretenden dos cosas. En primer lugar, presionar al gobierno a base de laminar su popularidad. En segundo lugar, al empresario. Los trabajadores renuncian al sueldo de un día a cambio de, en teoría, generar unas pérdidas tan grandes al empresario que se vea obligado a aceptar unas nuevas condiciones favorables al trabajador. Pero las empresas del siglo XXI, a diferencia de las del siglo XIX, compiten en un mundo globalizado, que devora sus márgenes. Y con ellos, los empleos de sus trabajadores. Es sabido que los japoneses, cuando están molestos con la empresa, trabajan más con la esperanza de generar

S Huelga a la

japonesa

grandes stocks que, a su vez, se coman los beneficios. Por desgracia, esta forma de afrontar los conflictos laborales no despierta la misma fascinación que sí atrae la espiritualidad asiática. Pero no todo está perdido. El pasado 29-S me pasaron un enlace a una web que proponía realizar una huelga a la japonesa Las medidas que se tomarán no están del todo decididas y, de hecho, podrías participar en el proceso, si así lo deseas. Pero ellos ya lanzan una sonda en forma de propuesta: saturar las entidades financieras a base de pre-

Alberto Lacasa CEO de What if produccions, productora audiovisual especializada en contenidos para la red

sentar proyectos que requieran financiación. Yo me pregunto, ¿por qué no? Aunque todos tenemos parte de culpa, los bancos y las cajas son parte muy activa de esta crisis. ¿Qué mejor manera de reivindicar su triste papel que reclamándoles dinero para posibles proyectos? Con ello estaríamos haciendo algunos cambios muy sustanciales en nuestro sistema. Para empezar se trata de un planteamiento constructivo. Con la mirada puesta en un horizonte de riqueza que puede dar lugar a aquello que los sindicatos dicen reivindicar: generar puestos de trabajo. Más allá del simbolismo que supone como fórmula de protesta, busca la activación de la economía y la puesta en marcha del famoso círculo virtual de generación de empleo y, por tanto, consumo. Lo interesante sería que los sindicatos mimetizaran estas metodologías. Pero es difícil porque las huelgas “a la europea” se enmarcan en una forma de entender las relaciones laborales caduca. La vista debería estar puesta en la productividad, en la generación de riqueza a largo plazo.

IDEAS FUERZA

EL PSICÓLOGO IRVIN JANIS LLAMÓ PENSAMIENTO GRUPAL A UNA FORMA DE PENSAMIENTO “CON EL QUE LAS PERSONAS SE SIENTEN IMPLICADAS CUANDO ESTÁN PROFUNDAMENTE COMPROMETIDAS CON UN GRUPO EXCLUYENTE, CUANDO LA LUCHA POR LA UNANIMIDAD DE LOS MIEMBROS PASA POR ENCIMA DE SU MOTIVACIÓN PARA EVALUAR DE MANERA REALISTA FORMAS DE PROCEDER ALTERNATIVAS”

LOS PROBLEMAS DE LA INNOVACIÓN COLECTIVA

EL PENSAMIENTO GRUPAL ensar La creencia imperante es que el grupo sabe mejor que nadie la decisión o dirección vigente es la que parece representar a la mayor parte de sus componentes, más allá de un examen ponderado: incluso cuando el instinto personal sugiere lo contrario. Entre los estudios más destacables sobre el pensamiento grupal está el realizado por el psicólogo Solomon Asch en 1951. Tras su experimento Asch concluyó que “la tendencia a la conformidad de nuestra sociedad es tan fuerte que jóvenes razonablemente inteligentes y bienintencionados están dispuestos a llamar blanco al negro. Esto es preocupante. Plantea interrogantes acerca de nuestra forma de educación y los valores que guían nuestra con-

ducta”. Hay una historia escrita por Jerry B. Harvey, llamada “La paradoja de Abilene”, que me gustaría transcribir en este blog. Se trata de un ejemplo que en mayor o menor medida nos ha ocurrido a todos alguna vez. La historia es como sigue. Una calurosa tarde de verano en Coleman, Texas, una familia se encuentra a gusto jugando al dominó en el porche hasta que el suegro propone que vayan hasta Abilene, a 85 kilómetros al norte, a cenar. La mujer dice: “Me parece una buena idea”. El marido, a pesar de sus reservas porque el viaje en coche es largo y hace calor, cree que sus preferencias están en desacuerdo con las del grupo y dice: “Me parece

bien. Solo espero que tu madre quiera ir”. Entonces la suegra dice: “Claro que quiero ir. Hace mucho tiempo que no voy a Abilene”. El viaje en coche es sofocante, largo y hay polvo por todas partes. Al llegar al restaurante, la comida es igual de mala. Cuatro horas después regresan a casa agotados. Uno de ellos dice sin ninguna sinceridad: “Ha sido un viaje estupendo, ¿no os parece?” La suegra afirma que en realidad ella habría preferido quedarse en casa, pero que estuvo de acuerdo en ir porque los otros tres habían mostrado mucho entusiasmo. El marido dice: “Pues yo fui para que estuvierais contentos. Estaría loco si quisiera salir con este calor”. El suegro dice que lo propuso porque creía que los demás

estaban aburridos. El grupo, desconcertado por haber decidido todos juntos hacer algo que ninguno de ellos quería hacer, vuelve a sentarse. Todos hubieran preferido quedarse sentados cómodamente, pero no lo confesaron cuando todavía tenían tiempo de disfrutar de la tarde. Éste es un ejemplo inofensivo pero impresionante de las consecuencias del pensamiento grupal. ¿A quién no le ha ocurrido algo así alguna vez? Cada uno de los miembros del grupo accedió a hacer algo que no quería hacer porque creyó que los otros querían hacerlo. La consecuencia fue que nadie quedó contento. Éste es uno de los problemas que podemos encontrarnos si queremos

que un grupo de personas o una multitud inteligente participe dentro del sistema de innovación de una organización.

Aitor Bediaga Profesor en la Universidad de Mondragon e investigador y consultor del centro de investigación MIK

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

La innovación la hacen las personas.

inn emprender/innovar/crear IDEAS FUERZA

IDEAS FUERZA

QUE SER VALIENTE MEREZCA LA PENA

A LA 1, A LAS 2 Y A LAS 3… FFFFUUUUUFFFF… PLAS, PLAS. ESTAMOS DE CELEBRACIÓN PORQUE CINCO AÑOS, AUNQUE PAREZCA QUE NO, ES BASTANTE TIEMPO.

ltimamente, he coincidido con bastantes personas con un mismo sueño: lanzar su propio proyecto empresarial. Pero no se decidían a dar el paso, y es que son muchos los obstáculos e incertidumbres que hay en el camino del emprendizaje. Un camino tan largo como difícil, que a pesar de lo cual, no obstante, merece la pena recorrer. Al menos, ése es el mensaje que espero cale entre todos aquellos que tienen alguna idea en la cabeza. Empecemos por lo más importante. La vida es demasiado corta como para desperdiciar el tiempo haciendo lo que no nos gusta. Si aceptamos por válido que nada puede gustarte más que aquello con lo que sueñas, creo que deberíamos ser radicales en procurar conseguir lo que nos gusta antes de que nos veamos obligados a que nos guste lo que seguro no nos gustará. Debemos evitar que la sociedad nos empuje a hacer aquello en lo que realmente no estemos interesados. El verdadero éxito no está en amontonar cosas materiales, sino en acostarnos felices de haber aprovechado el día disfrutando de nuestro trabajo. Pero no sólo se trata de hacer lo que nos gusta. Lanzar nuestro propio proyecto nos puede también convertir en mejores profesionales. La pasión que tenemos es tanta, que la contagiamos a cada cosa que hacemos. Nuestros productos y servicios tendrán ese plus imposible de contratar en el mercado. ¿Verdad que se nota cuando algo está hecho desde la pasión? La pasión es nues-

Ú ¿QUÉ ROPA

ME PONGO?

sí que a celebrarlo, fiesta, amigos, conocidos. Pero ya. Esto no para. No para porque lo cierto es que queda mucho por hacer. Y estar de celebración es sobre todo por este tiempo dedicándole esfuerzo y pasión por enseñar lo que es innovación, lo que supone la innovación y, sobre todo, por qué es preciso innovar. Pero todavía seguimos encontrando en este país, organizaciones que todavía se siguen preguntando qué es eso de la innovación y, lo que es peor aún, saben lo que es pero todavía no se han puesto a ello. Y esto no es para celebrarlo y sí preocuparse. Seguimos relacionando innovación con tecnología, con inversión en “aparatejos” en nuestras instalaciones. Seguimos relacionando innovación con “es=s” que están en una mesa pensando y mirando todo el día “que parecen que no hacen nada”. Seguimos asistiendo a sesiones donde “me hablan de unas cosas que parecen ciencia ficción”. Seguimos oyendo a algunos que dicen que “esos se dedican a churras y a merinas” (como leí hace poco en un artículo genial de otro compañero de sección). Así que no sé si estamos todavía para celebraciones. Si bien es cierto que hay proyectos, organizaciones y personas que están dedicándole mucho esfuerzo a repensar su empresa, a re-diseñar su estrategia, a re-inventar el negocio y poco a poco se va haciendo realidad el sueño-pasión-inquietud que tienen. Han sido y son capaces de preguntarse “qué quiero ser de mayor” y cómo pueden seguir aportando valor a su mercado. Empresas que constantemente se cuestionan su modo de hacer, pensando no en qué está mal sino qué y cómo lo puedo hacer mejor para atraer el mercado. He visto ejemplos maravillosos y realmente interesantes, aquí en Euskadi: últimos desarrollos en cloud computing, investigación de tendencias y comportamientos

“sobre el propio terreno”, almacenamiento de botellas de vino bajo el mar, ejemplos de desarrollo de innovación social, un nuevo modelo de movilidad urbana en forma de vehículo eléctrico,… Sí, es cierto. Hay ejemplos para celebrarlo y, sobre todo, para empujar, apoyar y seguir muy de cerca. Porque son esas ideas las que pueden hacer de nuestro país uno de los referentes en el mundo de las nuevas organizaciones empresariales. Hay algo en todos que destaca, que me llama la atención, y que es lo que estoy aprendiendo. En su mayor parte, estos ejemplos vienen de la mano de tratar de comprender mejor al “otro”. De pensar en el mercado, en sus clientes, en descubrir nuevos comportamientos o nuevas actitudes que estaban latentes pero que solamente había que sacarlas a la luz. Pensar explícitamente en el poder de tu marca, porque ella mira constantemente al mercado. En definitiva de “innovar desde el merca-

Juanjo Brizuela Optimista por naturaleza. Soy un auténtico afortunado por trabajar en algo que me apasiona: el mundo del branding, la comunicación y la publicidad. Planner de profesión y vocación. Me gusta todo lo que tiene que ver con la reflexión, con la conceptualización de las marcas y su traslación a la comunicación.

do”. Tener una mirada abierta, sin cortapisas, sincera e inocente como la mirada de un niño cuando descubre algo nuevo y te pregunta por ello. Han sido capaces de dejar a un lado la “mirada ombliguista” de la organización y han focalizado sus esfuerzos en reflexionar en qué aspectos de mi cliente o de mi categoría de mercado puedo aportar nuevo valor con lo que hago. Los que trabajamos día a día en branding y comunicación, estamos permanentemente mirando fuera de las marcas para comprender mejor lo que ocurre en la relación que existe entre una marca y “su” cliente, para tratar de vincular una oferta concreta con una demanda posible. Esa mirada constante al mercado te muestra comportamientos, necesidades e incluso te descubre una novedad con la que puedes aportar nuevo valor aumentando las posibilidades de tu negocio. Y luego incorporas tu conocimiento propio, tus capacidades e incluso lo que no-tienes-aún, para trabajar sobre ello y responder de la forma más innovadora y adecuada posible. Puede existir el error, pero de él se aprende para mejorar, nunca para lamentar. Y luego viene la tecnología, la inversión en máquinas, etc… que nos han de hacer más fácil y rápido, el desarrollo de la solución para llegar al mercado en las óptimas condiciones. Marca, mercado, talento y tecnología es para mí la suma para poder innovar cada día y aportar nuevo valor. Así que, como me han invitado a esta fiesta de celebración en la que estoy encantado de participar, no sé aún qué me voy a poner. Si el traje de las ocasiones especiales para que reluzca ante el resto de invitados o sencillamente la ropa de todos los días, esa que me hace sentir cómodo para seguir trabajando. Aún así, pienso celebrarlo de igual manera. Zorionak eta segi aurrera!!!

tra mejor fuerza de ventas o nuestro mejor departamento de I+D. Pero además, es el mejor de los combustibles para ser perseverantes, requisito imprescindible para cualquiera que quiera hacer de su proyecto un negocio rentable. Efectivamente, es muy difícil tomar una decisión de este tipo. Pero más difícil es aceptar que por miedo a tomarla podemos estar perdiendo la oportunidad de nuestra vida. En nuestras manos está el hacer que ser valiente merezca la pena.

Imanol Abad Recién licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto, se embarcó nada más graduarse en la puesta en marcha de la comunidad de viajeros Trourist. Actualmente, junto a otros socios está creando la agencia de comunicación, Breaking Molds.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

GIPUZKOAKO GARAPEN AGENTZIAK ETORKIZUNA LANDUZ LAS AGENCIAS DE DESARROLLO CONTRIBUYEN AL DESARROLLO SOSTENIBLE DE SUS COMARCAS, FOMENTANDO LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS Y LA CALIDAD DE VIDA DE LA

MANCOMUNIDAD UROLA KOSTA

CIUDADANÍA. APUESTAN POR LA CREATIVIDAD, LA COMPETITIVIDAD Y LA INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO ECONÓMICO.

UGGASA Sortzen: Red de Ideas Innovadoras - Urola Garaia Con la firme apuesta de acelerar la formación de Capital Social y promover el Emprendizaje en ámbitos innovadores en nuestra comarca, UGGASA está impulsando la puesta en marcha de SORTZEN, la red de ideas innovadoras para el Alto Urola. La reciente apertura de la Incubadora de Empresas en el polígono Mugitegi de Urretxu, contará por tanto con el “caldo de cultivo” propicio para potenciar su actividad. Conscientes de que hay talento en la comarca sin aflorar, personas con inquietudes que buscan entornos para el intercambio de experiencias, y una necesidad crítica para la generación de nuevos y diferentes proyectos en la comarca, SORTZEN reunirá personas, y compartirá ideas, conocimiento y recursos. El proyecto persigue generar un entorno que propicie la interacción entre estas personas, que proponga e impulse la generación de procesos creativos y en última instancia, la transformación de ideas innovadoras en proyectos empresariales. “Urola Garaian SORTZEN” iniciará su andadura a finales 2010.

GOIEKI Goierri mirando hacia el futuro Tal y como viene reflejado en el Plan Estratégico comarcal nuestro principal reto consiste en mantener y mejorar a través de la innovación la competitividad de las industrias de la comarca. Para ello, la apuesta de futuro que GOIEKI consiste en reunir a todos los agentes económicos en torno a una red de colaboración. A través de esta red, tendrán la oportunidad de intercambiar impresiones, necesidades, problemas o inquietudes y aprender juntos, como punto de partida de un desarrollo económico innovador. Este proyecto de Red de colaboración se enmarca dentro del POLO DE INNOVACION GOIERRI, un espacio creado para ofrecer servicios tecnológicos y de innovación a las empresas de la comarca. En este entorno queremos impulsar la colaboración entre empresas, centros tecnológicos, escuela profesional y universidad con el objetivo de propiciar actitudes de emprendizaje e innovación. GOIEKI por tanto toma el papel de encargado de garantizar el escenario para llevar a cabo esta dinámica colaboradora.

Compromiso contra el desempleo y apuesta por el desarrollo empresarial La Mancomunidad Urola Kosta, como parte integrante de la administración pública, trabaja desde 1992 en lograr el desarrollo socioeconómico de la ciudadanía de la comarca. En este sentido, y como apuesta clara en un contexto de necesidad de transformación económica y social, esta entidad se reafirma en el compromiso de trabajar en el apoyo a la persona desempleada a través de programas formativos, orientación e intermediación laboral, asesoramiento en la creación y gestión de empresas... Además de ello, y como agentes activos en el progreso socioeconómico de la comarca, queremos y estamos apostando fuertemente por el desarrollo empresarial; y, en este sentido, canalizaremos nuestro esfuerzo en: - Apoyar a las pequeñas empresas de la comarca en la búsqueda de nuevas fórmulas de competitividad empresarial, fomentando la innovación, la diversificación o la internacionalización entre otros - Fomentar la colaboración ínterempresarial, alineando las estrategias competitivas de nuestras empresas tractoras con el conjunto del tejido empresarial y alentando el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales innovadoras - Alinear las necesidades empresariales de capacitación a medio-largo plazo, trabajando con los agentes educativos de la zona para configurar una oferta educativa en continuo avance - Crear nuevas líneas de colaboración más estrechas entre las empresas y el conjunto de agentes público-privados de la comarca Urola Kosta, a través de la consolidación de una Plataforma de Competitividad Comarcal.

FOMENTO DE SAN SEBASTIÁN Transformar el modelo económico urbano hacia nuevas actividades innovadoras Fomento de San Sebastián es la sociedad municipal encargada del desarrollo económico sostenible de Donostia, y se plantea como principal reto la transformación del modelo económico urbano, apoyando su evolución hacia nuevas actividades emergentes e innovadores que generen riqueza y empleo cualificado para la ciudad y su entorno. Con dicho fin Fomento de San Sebastián lleva años colaborando de forma directa con los agentes vinculados con el I+D+i de la ciudad, y fruto de dicha colaboración será la puesta en marcha a principios de 2011 del proyecto TALENT HOUSE, la Residencia para el personal investigador en San Sebastián. Reflejo también de esta apuesta por los sectores emergentes es la estrategia de clusterización, para sectores clave en el futuro de la economía local. Es el caso del Cluster Audiovisual Local y del Cluster de Energías Renovables y Eficiencia Energética de Donostialdea, que están trabajando de forma coordinada con de todos los agentes económicos, públicos y privados, necesarios para consolidar estos sectores como motores del desarrollo de la ciudad. Los próximos clusters que se constituirán son el del Surf y el de Tecnologías Asistivas. La creación de Clusters permite generar entornos favorables para las empresas que, además apoyarles en su actividad diaria, les ayuden a desarrollarse, a mejorar su capacidad de innovación gracias a su relación con los Centros Tecnológicos y de Investigación, y a trabajar en red. Estas, como todas nuestras actuaciones e iniciativas, comparten tres pilares fundamentales: trabajo en red, innovación productiva, y sostenibilidad, tanto económica como medioambiental y social.

IRAURGI LANTZEN

La Competitividad e Innovación Empresarial y la Apertura a Nuevos Mercados, Principales Retos De Urola Erdia. En el contexto de transformación global, crisis económica y estancamiento de las economías más avanzadas, la comarca de Urola Erdia afronta el reto de impulsar la modernización y diversificación del tejido económico y la mejora competitiva de las empresas: - Potenciando la capacidad de posicionamiento estratégico de las empresas, para mejorar su capacidad de maniobra y de anticipación. - Renovando las bases de la competitividad empresarial. - Mejorando la productividad e impulsando la innovación tecnológica. - Apoyando la internacionalización y la apertura a nuevos mercados. - Impulsando la especialización empresarial, para afianzar y consolidar el posicionamiento empresarial. - Favoreciendo la retención del talento, y vinculando la mejora competitiva de las empresas y la generación de nuevas actividades de mayor valor añadido con los estudiantes. Apoyamos para ello la mejora competitiva de las empresas, reforzando su posicionamiento estratégico, impulsando la mejora de la gestión operativa y la modernización de las organizaciones empresariales. Crearemos entornos de innovación que sirvan de germen para la innovación empresarial y favorezcan el desarrollo de actividades de mayor valor añadido. Apoyaremos la implantación de sistemas de intraemprendizaje, innovación empresarial y desarrollo tecnológico en las empresas. Desarrollaremos proyectos para captar tecnologías y generar nuevas actividades empresariales, favoreciendo así la diversificación económica y elevando el nivel tecnológico de las empresas.

www.uggasa.com

www.goierri.org

www.urolakosta.org

www.donostia.org

www.iraurgilantzen.net

uggasa@uggasa.com

goieki@goierri.org

enplegua@urolakosta.org

fomentoss@donostia.org

administraritza@iraurgilantzen.net

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

DEBAGOIENAKO MANKOMUNITATEA

PROMOCIÓN ECONÓMICA, EMPLEO Y JUVENTUD DEL AYUNTAMIENTO DE ANDOAIN

Garapen ekonomikorako agentzia La cualificación de los desempleados y el apoyo a los nuevos promotores y al autoempleo, han constituido los principales ejes de actuación de la agencia en los últimos 20 años. El nuevo escenario al que nos enfrentamos, ha exigido un replanteamiento profundo de las líneas estratégicas y de intervención sobre las que trabajaremos en adelante. En este sentido, la Agencia de Desarrollo de la Mancomunidad del Alto Deba ha apostado por el desarrollo de iniciativas colaborativas con diferentes agentes socioeconómicos de Debagoiena, impulsando nuevas actividades en áreas emergentes, así como, la mejora competitiva y la innovación en el marco de las micro y pequeñas empresas de Debagoiena. Con este objetivo se están acometiendo diferentes iniciativas, entre las que podemos destacar el impulso de actuaciones en colaboración con el sector hostelero en el área de turismo, el foro de la formación profesional en el que intervienen todos los centros de Debagoiena, el proyecto Kimu-Berri de impulso del emprendizaje joven en las áreas del ocio, deporte y juventud, la creación de grupos de colaboración entre pymes para el trabajo conjunto en proyectos de innovación e internacionalización, todo ello sin abandonar el apoyo a nuevos promotores, a través del centro de iniciativas empresariales y la cualificación de los desempleados para posibilitar su inserción social y laboral.

Desde el área de Promoción Económica, Empleo y Juventud del Ayuntamiento de Andoain trabajamos para lograr el desarrollo integral, sostenible y cohesionado de nuestro municipio, poniendo en valor nuestro territorio, y atendiendo y apoyando a personas y empresas en un afán de consolidar un tejido económico fuerte, diversificado, y capaz de crear empleo y riqueza. Nuestra actual cartera de servicios atiende a estos fines. Así, junto a los servicios de apoyo al autoempleo, servicios a empresas, dinamización comercial, promoción de empleo y promoción turística, estamos trabajando en varios proyectos estratégicos con los que pretendemos potenciar un concepto de municipio basado en dos ideas fuerza: INNOVACIÓN Y COHESIÓN. Por una parte, con la creación de un CORREDOR ECOLÓGICO PEATONAL entre el centro urbano de Andoain y el Valle de Leitzaran mediante la recuperación de un antiguo canal de agua (Canal de Lizarkola) y con el que poner en valor nuestros recursos naturales y turísticos. Y con la segunda fase del proyecto BERIKUNTZA FOROA como lugar de encuentro y colaboración entre agentes socioecónomicos clave del municipio y agentes de innovación, donde se ha definido un escenario futuro compartido a partir del cual identificar y poner en marcha iniciativas específicas de mejora de la competitividad e innovación de nuestro tejido empresarial, en clave de sostenibilidad en nuestro territorio.

DEBEGESA DEBEGESA, la Sociedad para el Desarrollo Económico de Debabarrena, celebra este año su 25 aniversario. La agencia nació en 1985, con el fin de impulsar el desarrollo sostenible de la comarca, fruto de la voluntad de los ocho ayuntamientos de la comarca (Deba, Eibar, Elgoibar, Ermua, Mallabia, Mendaro, Mutriku y Soraluze-Placencia de las Armas). Fuimos los primeros en poner en marcha el modelo de Agencia de desarrollo local en el País Vasco y en el Estado. Somos un agente intermedio, cercano a los agentes socioeconómicos de nuestro territorio, capaz de acercar las políticas y proyectos de entidades superiores al tejido socioeconómico de nuestra comarca. A lo largo de estos 25 años, DEBEGESA ha sabido afrontar los numerosos cambios, adaptándose y adelantándose a ellos. Promovemos la competitividad territorial de nuestra comarca, desde una perspectiva amplia e integradora sin perder nunca de vista nuestra vocación prioritariamente industrial, hacia un modelo de vida más sostenible y competitivo. Trabajamos en áreas como la promoción de actividades empresariales, la sostenibilidad, la promoción del turismo, la rehabilitación urbana y el desarrollo de las personas y sus valores. Detrás de todo ello hay un equipo de personas profesionales que, con ilusión y entusiasmo, trabaja día a día y que desde aquí quieren agradecer a todas las personas y entidades que nos han acompañado en los actos de celebración del 25 aniversario.

AGENCIA DE DESARROLLO COMARCAL OARSOALDEA El futuro de Oarsoaldea tiene nombre y apellido: ITSAS HIRIA, la bahía como proyecto estratégico. Si miramos al horizonte, el futuro de nuestra comarca debe dibujarse necesariamente con la bahía de fondo. Nosotros lo hemos descrito como Itsas Hiria y es una estrategia para la transformación de la bahía de Pasaia en el sentido amplio de la palabra, preservando su identidad pero sin perder la oportunidad de desarrollo económico que se nos presenta y que pasa por diversificar el modelo económico actual. Por un lado, debemos preservar un elemento diferenciador, cuyo máximo exponente puede ser ya el polo audiovisual Zinealdea. Por otro, debemos apostar por la innovación ligada a la economía del conocimiento, que Oarsoaldea como agencia de desarrollo, comparte con los ayuntamientos. El futuro se presenta como un desafío económico y social que queremos canalizar en diferentes vías: potenciando la oferta de actividades económicas, reconduciendo los equipamientos existentes o creando nuevos; promocionando infraestructuras para el conocimiento -aunando la formación con nuestros elementos diferenciales-; o favoreciendo la captación de proyectos en fases preliminares: que nuestra comarca pueda acoger ciertas infraestructuras. El presente tiene que ser un momento de reflexión y consenso que deje lugar además a las actividades recreativas y turísticas, íntimamente relacionadas con el mar; y a los espacios para la emergente innovación social, que nos lleva hacia los proyectos colectivos como fuente de ideas.

TOLOSALDEA GARATZEN Lehiberri: una nueva forma de hacer empresa llega a Tolosaldea Desde un centro de referencia para las empresas de Tolosaldea hasta un observatorio socioeconómico de la comarca. Todo esto y mucho más va a significar Lehiberri para Tolosaldea. Este Centro de Competitividad e Innovación, que se pondrá en marcha en 2012, va a ser un lugar de encuentro, formación y desarrollo para las empresas de Tolosaldea. Lehiberri nace con el objetivo de mejorar la competitividad de los proyectos empresariales de la zona a través de la colaboración y la innovación. Este nuevo Centro se asentará sobre tres pilares: la creación de empresas, la formación y la colaboración. Para fomentar la creación de empresas, el centro habilitará semilleros y viveros empresariales donde los promotores puedan desarrollar sus proyectos innovadores, al mismo tiempo que interactúan con otros nuevos empresarios y agentes económicos de la zona. En el ámbito de la formación, Lehiberri será el primer centro que contará con aulas de formación en gestión avanzada y TICs. Además, estas aulas servirán de puente con la red de Centros Tecnológicos de Euskadi. Para facilitar la colaboración, Lehiberri pondrá en marcha laboratorios interempresariales, que harán posibles proyectos conjuntos que de forma unilateral podrían ser inviables. Las empresas dispondrán de laboratorios intersectoriales, de prototipos y de desarrollo de productos.

www.debagoiena.com

www.andoain.org

www.debegesa.com

www.oarsoaldea.net

www.tolosaldeagaratzen.net

garapen-agentzia@debagoiena.com

enplegua@andoain.org

correo@debegesa.com

oarsoaldea@oarsoaldea.net

tolosaldea@tolosaldea.net

www.garapen.net

garapen@garapen.net

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

inn emprender/innovar/crear

La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA

De DIANAS y TRAYECTORIAS l presente artículo pretende desarrollar un nuevo enfoque para la definición de la estrategia de una organización. Dicho enfoque ofrece una forma distinta de entender, construir e implementar la estrategia en entornos innovadores. Está basado en las aportaciones teóricas de autores tales como Gary Hamel, C.K. Prahalad, Henry Mintzberg, Stacy y Alfonso Vázquez, entre otros.

PRESENTACIÓN DEL ENFOQUE Este nuevo enfoque huye de la planificación mecanicista y sobre-elaborada que, a través de numerosos estudios, se ha demostrado ineficaz y con nula capacidad de “arrastrar” a la organización hacia unos objetivos compartidos. Se trata de evitar los errores de la planificación estratégica tradicional: o Suponer que el futuro es linealmente deducible del presente, con pequeñas variaciones predecibles. o Suponer que podemos, por tanto, adivinar el futuro y organizarnos para él. o Suponer que la Dirección, en base a su “statu quo” dispone de la información relevante y suficiente para interpretar y decidir el presente en función del futuro previsto (negación de la variedad). o Suponer que los actores (los miembros de la organización y sus redes relacionales) actuarán como autómatas y permanecerán ajenos a la aberración conceptual en que les encierra el Plan, de ahí, en positivo, los gravísimos problemas para implementarlo,… El enfoque propuesto contempla el desarrollo de la estrategia como “arte o traza para dirigir un asunto” (según la definición de la RAE). Como una actividad ligada al ejercicio de la creatividad, en elaboración continua, donde las personas de la organización se adueñan del devenir de la misma hacia unas metas-dianas genéricas y compartidas. De esta manera se dota, a la elaboración estratégica, de la necesaria flexibilidad. Un desarrollo continuo de la estrategia con capacidad para acoger la complejidad cambiante del entorno, la capacidad y el talento de todas las personas de la organización, un enfoque que tolera la emergencia, la adaptación permanente, la redundancia y la puesta en competición de distintos cursos de acción, trayectorias dirigidas a impactar en un mismo objetivo, o diana. Dicho enfoque requiere dar relevancia a la oportunidad y a la innovación, frente a lo recurrente, a la eficacia frente a la eficiencia, al futuro frente al pasado. ELEMENTOS DEL NUEVO ENFOQUE ESTRATÉGICO La estructura conceptual del nuevo enfoque para la estrategia contempla los siguientes elementos configuradores: o El “Mapa de DIANAS estratégicas” -> la REFERENCIA de la orga-

nización. o La concreción de la estrategia a través de la acción “La cartera de TRAYECTORIAS” -> elemento que garantiza la FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD. o La lógica de la excelencia “La consistencia de las trayectorias” -> la SOLIDEZ y el RIGOR en los cursos de acción. o La relación entre el día a día y la estrategia “El CONTEXTO innovador” -> el SENTIDO COMPARTIDO. o La relación entre los tres elementos: DIANAS - TRAYECTORIAS - CONTEXTO -> la VISION GLOBAL y la COMPLEJIDAD. o La COMUNICACIÓN de la ESTRATEGIA (la estrategia no comunicada / compartida, no es estrategia) -> el MENSAJE. DESARROLLO DE LOS ELEMENTOS ¿Qué son las DIANAS? Las DIANAS son las grandes intenciones estratégicas de la organización. Hacen referencia a ámbitos o factores clave (”palancas”), están expresadas de forma genérica, y tienen cierto carácter estable (en el C/P), aunque no son fijas (revisables en el M/P). Las DIANAS tienen que ver con aspectos poco controvertibles y atraen fácilmente el consenso suficiente. Tienen mucho que ver con la finalidad del “negocio”, así como una estrecha relación con los grupos de interés. Trabajar sobre las DIANAS permite a la organización dar saltos cualitativos. Pueden y deben ser abordadas a través de múltiples TRAYECTORIAS (cursos de acción, ópticas, enfoques,…) El conjunto de las DIANAS ofrece

una visión sintética de la INTENCIÓN ESTRATÉGICA, lo que favorece los procesos de comunicación, tanto internos como externos. ¿Qué son las TRAYECTORIAS? Las TRAYECTORIAS son cursos de acción que impactan, positivamente, sobre una o varias DIANAS. Tienen un elevado grado de concreción (argumentación, proceso a seguir, destinatarios, despliegue estructurado, indicadores,…), siendo la parte más flexible/adaptable de la estrategia. Las TRAYECTORIAS se desarrollan, normalmente, en el C/P y M/P. Una TRAYECTORIA “convive” con

Samuel Triguero Álvarez Coordinador del Área de Innovación en la Gestión Economista y Evaluador senior de EUSKALIT

otras TRAYECTORIAS que impactan en la misma DIANA. En muchos casos, una TRAYECTORIA impacta en más de una DIANA a la vez. Las TRAYECTORIAS pueden seguir la siguiente evolución: o Prosperan hasta impactar en la/s DIANA/S o Se abortan antes del impacto o Se unen a otras TRAYECTORIAS o “Compiten” con otras TRAYECTORIAS (redundancia) ¿Qué queremos decir cuando hablamos de CONSISTENCIA de una TRAYECTORIA? En el enfoque de estrategia que proponemos, queda abierta la posibilidad de que cualquier persona o grupo de personas de la organización puedan proponer una TRAYECTORIA que apunte hacia una o varias DIANAS. Desde este punto de vista, todo el mundo contribuye a la elaboración e implementación de la ESTRATEGIA. Siendo cierto esto, y para garantizar el necesario rigor y nivel de excelencia de una TRAYECTORIA, se propone tener en cuenta los siguientes aspectos: Por un lado, la TRAYECTORIA debe ser CONSISTENTE en cuanto a su estructura-contenido. Así, dicha TRAYECTORIA debe estar solidamente fundamentada, esto es, debe tener una lógica clara, debe indicar cuáles van a ser los pasos a dar (a grandes rasgos), tiene que considerar las necesidades y expectativas de los grupos de interés (destinatarios-”afectados”) y tiene que ir perfeccionándose según avanza su curso. Por otro lado, la TRAYECTORIA debe estar integrada con la/s DIANAS a las que pretende impactar, así

como vinculada con otras TRAYECTORIAS (complementariedad y concurrencia). Finalmente, la TRAYECTORIA o curso de acción, deberá desplegarse en todo su potencial, de forma sistemática y estructurada, midiendo su impacto en la/s DIANA/S. En esta fase de despliegue, resulta crítica la impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos por las personas involucradas en dicha TRAYECTORIA. ¿Qué entendemos por CONTEXTO innovador? ¿Qué factores de contexto requerimos? El CONTEXTO es el “entorno” en el que la ESTRATEGIA se desarrolla. Es decir, el contexto organizativo en el que se definen DIANAS, se diseñan e implementan TRAYECTORIAS y se construyen y comunican los MENSAJES que hablan de las intenciones y de los logros organizativos. Dicho CONTEXTO, en una organización cuyo ámbito de trabajo es la innovación, debe favorecer el afloramiento continuo de ideas e iniciativas (TRAYECTORIAS) y, para ello, hay que trabajar diferentes factores a través de la propia acción y de variadas dinámicas de aprendizaje, tanto formales como informales. La relación entre los elementos: DIANAS-TRAYECTORIAS y CONTEXTO: como hemos indicado en apartados anteriores, el conjunto o “mapa de DIANAS” recoge lo que podríamos llamar las “intenciones estratégicas” de la organización. Estás DIANAS motivarían a las personas de la organización, y estarían en su “punto de mira”. Las personas, individualmente y/o en equipo, son capaces de elaborar y poner en práctica TRAYECTORIAS CONSISTENTES (tanto en contenidos y estructura, como en su forma de llevarlas a la práctica a través de una coordinación de acciones impecable). DIANAS y TRAYECTORIAS emergen y se desarrollan en un CONTEXTO, al que también contribuyen en su definición, y en cuya construcción juegan un importante papel las acciones de aprendizaje, tanto formales como informales. La generación del MENSAJE estratégico y su comunicación: el enfoque expuesto apuesta por una estrategia en permanente construcción, en continua revisión y cuestionamiento, adaptándose a la situación, reconociendo e incorporando la complejidad y diversidad existentes. La estructura sencilla conformada por el “juego” entre DIANAS, TRAYECTORIAS y CONTEXTO, permite la elaboración del MENSAJE estratégico. Un MENSAJE al que contribuyen todas las personas implicadas en la organización. Un mensaje que puede elaborarse a diferentes niveles de detalle y complejidad, que permite ser expresado desde las diferentes ópticas y sensibilidades organizativas. Un mensaje, también, en permanente construcción y revisión.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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La innovación la hacen las personas.

IDEAS FUERZA E tenido el privilegio de compartir muchas horas de trabajo en actividades absolutamente diferentes con dos maravillosas personas de las que guardo un extraordinario recuerdo. Ella, la mayor, hoy cantante profesional de prestigio, mezzosoprano, era una mujer dulce y bastante tímida, además de muy hermosa. En el trato personal se mostraba casi siempre introvertida y no hacía pensar lo que pronto descubriría el día que me tocó compartir por primera vez con ella un escenario. Esa persona, retraída en el trato ordinario, escondía una auténtica fiera de la interpretación, transformándose en las tablas en una diva rebosante de desparpajo, expresividad y sentido artístico. Su hermano, con quien conviví durante una etapa en el desarrollo

Los hermanos PIANOFORTE

de un proyecto empresarial y que siempre se mostró como una persona inteligente, amable y con una exquisita educación, me invitó y fuimos un día a Anoeta a ver un partido de la Real. Fue algo inenarrable. Sólo dijo dos palabras en todo el partido, más bien una contracción de las mismas, pero las dijo vociferando unas 5.000 veces. Se las gritaba, preferentemente, al árbi-

tro, pero también a cualquiera de los jugadores del equipo contrario, especialmente al pobre portero, que no tenía mayor culpa que la de cumplir con su obligación haciendo buenas paradas. Aquel día perdimos. La cosa es que ambas vivencias de transformismo actitudinal me han hecho pensar mucho en las circunstancias que pueden llevar a las personas a manifestarse de forma

totalmente distinta a esa manera de ser por las que les conocemos, habiendo intentado trasladarlo al contexto del desempeño profesional en la empresa. La respuesta que más me convence se basa en lo que considero un factor clave: el cambio de escenario. En efecto, los últimos movimientos empresariales en la búsqueda de la innovación, amén de las especiales tensiones que estamos sufriendo como consecuencia de la recesión, están creando un clima de cierta sana agitación en muchos de los equipos de trabajo, dinamitando el sistema clásico de dirección, abriendo nuevos escenarios de aportación y participación y reinventando de alguna forma la gestión. Podemos llevar trabajando 20 años con un compañero y no conocerlo aún en absoluto. Y nos pasaremos

así otros 20 si no se transforma la manera de encauzar su verdadero potencial. Desde esta perspectiva, la innovación es el nuevo escenario que nos posiciona en la búsqueda permanente y en la incomodidad creativa, las cuales, extendidas y mantenidas en la organización, constituyen la clave de ese deseable transformismo actitudinal.

Ignacio Ruiz de Alegría Consultor y consejero de empresas.

IDEAS FUERZA l nivel de desarrollo y funcionalidad de los mismos es muy desigual. Existen empresas con programas que no podríamos titular como ERP, digamos que no llegan a la categoría de tales, ya que son sistemas de contabilidad o de facturación, que presentan una gestión más que satisfactoria. Otras por el contrario, contando con soluciones de base, en teoría completas y potentes, tienen un nivel de control realmente bajo, y casi todas sus operaciones precisan de una intervención manual, ocupándose el sistema informático de operaciones mecánicas como pueden ser la impresión o presentación. Porque una cosa es lo que se puede hacer y otra lo que realmente se hace, el nivel de utilización al que se llega. Entre lo que pueden hacer: eliminación de las capturas repetitivas; un solo punto de entrada del dato; mayor oportunidad en la información; consistencia, congruencia e integridad de la información; eliminación de tiempos de espera para consulta; operaciones multi-usuario confiables y seguras. (Cooperación);reducción de los costos; la posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Sin embargo, una pregunta muy común y tal vez difícil de responder es: ¿por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP? En casi todos los sectores empresariales, y para casi todos los tamaños de empresa, la experiencia nos dice que el nivel de satisfacción real (no lo que se cuenta para quedar bien) es bajo o tirando a bajo. También, y en casi todos ellos, se considera como indispensable y fundamental el contar con uno de ellos y además con una funcionalidad amplia. Desde luego no hay un solo aspecto que provoque este resultado. Durante toda la vida del proyecto del uso del ERP hay diferentes aspectos que pueden provocarlo.

INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

SISTEMAS DE GESTIÓN TRAS MUCHOS AÑOS DE TRANSFORMACIÓN Y EVOLUCIÓN, LOS SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE GESTIÓN, ACTUALMENTE DENOMINADOS ERP, SON HOY EN DÍA, UNA PARTE MÁS DE NUESTRA GESTIÓN EMPRESARIAL. NO HAY EMPRESA, POR MUY PEQUEÑA QUE SEA, QUE NO CUENTE CON UNO DE ELLOS.

Como razón principal: A la gente no le gusta el cambio. En esto están de acuerdo muchos autores. No hay más que dar una pequeña vuelta por GOOGLE para llegar a esta conclusión. Como quiera que los ERP deben ser implantados y utilizados por personas, hace que estos proyectos, más que proyectos tecnológicos, que lo son, son proyectos de personas. Una implicación total tanto de la dirección como de los propios usuarios del sistema es imprescindible para el éxito del proyecto. Los proyectos de puesta en marcha de un ERP son proyectos de personas, que afectan a muchas personas y por tanto tenemos que convencer a todas ellas. En el caso de empleados directos, de planta o taller, sienten cierto rechazo a todo aquello que no sea su máquina y el ver que los convierten en administrativos les molesta en grado sumo. Por no hablar de aquellos empleados que tienen muy claro cuál es su trabajo y les molesta el realizar una

tarea que según ellos no les corresponde. Siguiendo con personas, los proyectos más satisfactorios son los que han encontrado una buena química entre cliente y proveedor, o lo que es lo mismo, que en ambos lados aparece un líder tractor que facilita la parte tecnológica en el caso del proveedor y la parte funcional y de datos por la parte del

Jokin Aguirre Dirige el grupo de personas que implanta la solución SAP para las pequeñas empresa Sap Business One

cliente. Normalmente también coinciden con proyectos en los que las expectativas son reales y pisando suelo. No se habla de sueños, sino de objetivos realizables y necesidades alcanzables. Hay otras razones por las que puede fallar un proyecto. Expectativas demasiado altas o planteamientos no realistas. También se podría titular como “Intento de automatización de lo no automatizable” o “No reflexión sobre lo solicitado”. Un ejemplo. Todas las empresas que fabrican y venden artículos y bienes que parte de su proceso o todo él es contra pedido, desean indicar a sus clientes un plazo de entrega lo más certero posible. Si el cálculo de dicha fecha es realizable, aunque sea de forma pesada y laboriosa, la petición es automatizable y funcionará. Si no sabemos cómo realizar el cálculo de forma manual, o no lo hemos hecho nunca, el solicitar dicha prestación al nuevo sistema no deja de ser una quimera.

Despiste por los avances tecnológicos en ciertos campos, no lo son en todos. Es una variante del punto anterior. Hay entornos en los que se piensa que los avances de la tecnología lo son con la misma intensidad en todos los aspectos. Tras ver la inaudita velocidad en la búsqueda de Google, se puede llegar a pensar que con el mismo esfuerzo, (económico o de formación), se puede poner en marcha un ERP. Confusión de los entornos domésticos e industrial. En el Hw es especialmente evidente, dado que los sistemas domésticos y los profesionales son los mismos, incluso en el sistema operativo. En ninguna otra parte de la sociedad ocurre esta confusión. Imaginemos una cocina de un restaurante, incluso no muy grande, con electrodomésticos “domésticos”. La carga de trabajo adicional que provoca la puesta en marcha puede ser no digerible por organizaciones con plantillas ajustadas. Con ello el sistema arranca en falso y nunca consigue llegar a su rendimiento óptimo. Presupuesto excesivamente bajos. El auge de lo gratuito. Como en Internet todo es gratis, el ERP nos debe costar muy poco dinero!. Fijarse en lo anecdótico en lugar de lo habitual. Intentar automatizar lo ocasional en lugar de lo diario. Los ERP nacieron como necesidad del dato único y del ahorro de costes que supone el trabajo colaborativo entre todas las fuentes de información de la empresa. La importancia de un buen arranque, realista y completo es requisito indispensable para un retorno de la inversión rápido y rentable. La innovación vendrá de la mano del trabajo colaborativo, no solo dentro de los agentes/personas de una sola empresa, sino de todos los integrantes del mercado, tanto comerciales como financieros y públicos. En ello tienen mucho que decir y hacer los sistemas SaaS, no tanto por su esquema económico, sino por su esquema tecnológico.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

La innovación la hacen las personas.

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PERSONAS FUERZA

PEDRO AMADOR FUNDADOR DE AUTOCOACHING

“Si analizáramos más qué queremos en nuestra vida, todo sería un poco distinto”

POR ANA EGAÑAZ

utocoaching para despertar” es el nuevo libro de Pedro Amador, el fundador y socio director de Autocoaching, una nueva metodología para ayudar a la gente a ser feliz, que se sustenta en cuatro años de investigación, una potente web y más de 70.000 opciones para que quienes se acerquen a esta forma de hacer coaching alcancen los objetivos que se propongan en todas las áreas de su vida.

El título de tu nuevo libro es “Autocoaching para despertar”. ¿Es que estamos dormidos? Mucha gente sí y suena literal. Con dormidos quiero decir que la gente está “a mí lo que me digan”. Se levantan por la mañana, van a trabajar, ¿pero les gusta su trabajo? Tienen pareja, hijos, pero ¿realmente querían casarse? Son preguntas que suenan un poco chocantes, pero cada vez me encuentro con más gente que no está cumpliendo sus sueños.

Al entrar en tu web, lo primero que llama la atención es el imperativo: “Pon en orden tu vida. ¿Es posible viviendo al ritmo que lo hacemos hoy? Sí, pero sólo si se quiere, si no, olvídate. Ocurre también que hay mucha gente impaciente, se marcan un sueño y comienzan a quejarse: “Es que llevo un día y no lo he conseguido”. Es proponérselo y hacerlo, pero hay que tener paciencia y, sobre todo, seguir intentándolo y queriéndolo, pero sí, se puede.

En el libro, ¿qué propones? ¿Por dónde empezar?

Autocoaching para despertar En este libro encontrarás TODO LO QUE NECESITAS PARA DAR LOS PRIMEROS PASOS Y CRECER COMO PERSONA. Autocoaching® para despertar nos plantea todos los pasos necesarios que ayudan a tomar consciencia y nos permiten llevar a la acción todo aquello que nos plantemos. Apoyándose en la estupenda herramienta de “La Rueda de la Vida” y sus distintas sub-ruedas el lector descubrirá un viaje a la interior, en donde encontrará todas las claves que le harán disfrutar más de la vida. Autoconocerse es el primer paso para salir de cualquier crisis, sea del tipo que sea, y para ello mostraremos cómo avanzar creando un GPS vital que trabajará sobre un completo mapa global de la vida.

El autocoaching como tal es una metodología que te ayuda a ser feliz. El libro es muy racional trabajando lo emocional, no te discute si quieres ser feliz o no, si no lo quieres, es tu problema. Pero una vez que has dicho que quieres ser feliz no tienes que confundirlo con tener éxito, porque tener éxito es que te vaya bien algún área de la vida. Ser feliz es que de media te sientas bien con tu vida. El libro empieza preguntándote cómo estás, cómo va tu mapa de la vida, y cuando ves qué área te va bien y cuál mal, te pregunta qué quieres hacer en esa área que va mal, te pide que escribas tu carta a los reyes magos, por ejemplo, cómo quieres que sea tu hogar, tus amigos, tus rela-

Amador, durante la presentación de su libro el pasado día 8 en la Fnac de Donostia. ciones... y además enfocándolo desde si es lo que quieres. A veces en las sesiones tardas diez minutos en conseguir que alguien te diga qué es lo quiere, porque se ponen barreras ellos mismos. Lo importante es qué quieres tú, pensar qué quieres poner en tu lista a los reyes amigos. En las sesiones me cuesta apagar el cerebro de la gente y conectarla con sus deseos, es lo más complicado, pero a veces lo más bonito.

¿Nuestro entorno nos influye hasta el punto de anularnos? Muchísimo, pero está en nuestra mano despertar. Nos influye demasiado, pero además luego la tele nos atonta. Si analizáramos más qué queremos en nuestra vida, todo sería un poco distinto. Es mi opinión.

¿En qué se diferencia esta metodología de otras? Hay otros muchos métodos de hacer coaching, otros métodos que te invocan a ser feliz, pero que te digan cómo, no, y no sólo eso, porque aquí se trabajan también mucho los pasos. Hay cosas muy parecidas, métodos que te ayudan a descubrirte pero que luego tengan la potencia de la web, con los dos años de estudio que ha llevado, con las 70.000 opciones con cambios, que tenga

“Hay muchos otros métodos de hacer coaching, pero que te digan cómo, no”

esa potencia, ese motor que te ayuda a evaluar y saber cómo ser feliz... No hay nada igual en el mundo, de hecho, está patentado.

Pongamos un ejemplo real, ¿qué debería hacer una persona que está en paro? ¿cómo ayudarle en su búsqueda de empleo? Es bueno que vaya a un coach de carreras profesionales. Hay muchos tipos de coach: deportivo, ejecutivo, de vida... A quien está parado, el coach le preguntará qué quiere hacer en la vida y qué habilidades tiene y eso es lo que potenciará, luego elaborará la mejor fórmula para conseguir algo que él quiera con lo que él tiene. O le ayudará a hacer transiciones, porque la vida es difícil y no se encuentra trabajo de la noche a la mañana, el contexto influye y mucho. Una cosa es el contexto y otra que no hagas nada por que tu vida cambie.

¿Es posible conseguir una felicidad plena? ¿Tú qué piensas?

Yo la veo puntual. Ya te has respondido. Yo te diría que sí, pero como todo hay que gestionarlo. Si te puedes dedicar a irte a la montaña, pensar en el nirvana y meditar, me parece muy bien, pero en algún momento tendrás que comer. El concepto de felicidad plena me parece un tópico bastante simplista, yo creo que lo importante es cómo te tomas tu vida. Yo me la toma increíblemente bien, tengo algún momento malo, como todos, pero eso no me quita la perspectiva de que sea plena y maravillosa y vibra con mis valores.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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La innovación la hacen las personas.

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viviendo la innovación en la COMARCA DEL BIDASOA (*)

(*) CON LA COLABORACIÓN ESPECIAL DE LOS ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN QUE PARTICIPAN EN EL PROYECTO ERALAN 2 DE ENPRESAGINTZA FAKULTATEA-MONDRAGON UNIBERTSITATEA Y ESTIA: NEKANE MORALES Y JOSÉ LUIS ALONSO.

uchas veces la palabra innovación es utilizada como una especie de panacea que pueda ayudar a las empresas a ser más competitivas y a salir más o menos airosas de la situación convulsa que predomina en la actualidad económica. De todos modos, la innovación varía dependiendo del sector en el que nos encontremos y en el tipo de empresa, ya sea por tamaño o tipo de gobernanza, de que se trate. No existe un patrón único e irreemplazable de innovación, cada empresa trata de innovar a su manera, como mejor cree y puede. A veces en solitario, lo cual es muy difícil y está lleno de obstáculos, y otras veces en compañía de otros agentes de su entorno (otras empresas, centros tecnológicos, centros de formación profesional o universidades, entre otros) en pos de unos objetivos comunes. En reiteradas ocasiones, la innovación se percibe como algo muy sofisticado, que está en manos de grandes genios, en laboratorios y/o centros muy bien preparados, o en grandes empresas con abundantes recursos, pertenecientes a sectores de alto contenido tecnológico. Ésta que se ha mencionado es una de las partes de la innovación que no puede ser obviada. Aun así, tampoco puede de ser obviado el hecho de que, por ejemplo, según datos del Eustat -Instituto Vasco de Estadística- en el año 2008 el 35,5% de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad Autónoma del País Vasco eran innovadoras en producto y/o proceso, y el 27,26% lo eran en ámbitos no-tecnológicos como la organización empresarial o

el marketing, lo cual nos muestra la idea de que éstas también pueden entrar en la rueda de la innovación. En consecuencia, en el marco del proyecto ERALAN2, financiado por el Programa Operativo de Cooperación Transfronteriza España-Francia-Andorra (POCTEFA), una de las misiones fundamentales consiste en ayudar a las pequeñas y medianas empresas de ambos lados de la frontera a desechar la muchas veces y desgraciadamente preconcebida idea de que la innovación no es algo abstracto o inalcanzable, ya sea en el sentido tecnológico como en el no-tecnológico. Para ello es necesario ayudarles a ver el modo de gestionar la innovación. Del mismo modo, se busca que las empresas vean su entorno como un lugar en el que pueden encontrar oportunidades y nuevos compañeros a través de la colaboración transfronteriza. En la actualidad, la comarca del Bajo Bidasoa cuenta con un nivel de paro preocupante que a mes de octubre de 2010 abarcaba el 13,3% de la población activa (14,4% en Irun y 9,6% en Hondarribia). Su tejido empresarial está constituido en gran parte por microempresas y por PYMEs, que se encuentran en la encrucijada entre la supervivencia y el crecimiento para sobrevivir a esta crisis que actualmente estamos viviendo. Los datos preliminares de los diagnósticos de innovación realizados en 32 empresas de la comarca pertenecientes a siete sectores nos permiten concluir que la zona cuenta esencialmente con micro y pequeñas empresas de muy diversos sectores

(90% de las empresas consultadas pertenecen a esta tipología); por ejemplo, no es posible identificar a priori un sector dominante dentro del grupo analizado. Pese a estas diferencias, se pueden destacar dos rasgos comunes a la mayoría de las empresas analizadas. Por un lado, independientemente del tamaño, la visión de éstas se podría definir como la de una microempresa; con el principal objetivo de subsistir y escasa iniciativa en cuanto a crecimiento. Por otro lado, a su vez, hemos podido observar que estas empresas tienen un conocimiento importante del entorno en el que operan. Es cierto que no disponen de un método formal para realizar un seguimiento exhaustivo de sus competidores o sus clientes potenciales; sin embargo, el trato directo con sus clientes les permite acceder a la información del mercado. No obstante, aún disponiendo de toda esta información, la mayoría de estas empresas tienen dificultades significativas para hacer frente a la demanda y a las exigencias cambiantes del mercado. Otro de los rasgos a destacar es que

muchas de las empresas a las que fueron realizados los diagnósticos están enfocadas a actividades que tanto en la comarca como en el conjunto de la Comunidad Autónoma del País Vasco se caracterizan como tradicionales o de amplio recorrido en nuestra economía como, por ejemplo, puede ser la automoción. Esto da a entender una potencialidad de orientación hacia sectores de mayor valor añadido; por ejemplo, aeronáutica, teniendo cerca, a pocos kilómetros de distancia a dos empresas referentes a nivel mundial, Dassault y Turbomeca. Por consiguiente, y en correspondencia con las condiciones actuales del entorno, se requiere un cambio básico en el sector empresarial, esto es: Crear Red. El trabajo individual ya no es suficiente para afrontar los nuevos retos a los que nos enfrentamos, por lo que es vital cooperar con distintos agentes para aprovechar las economías de escala y emprender proyectos que de otra manera serían inviables. Crear Red supone trabajar en equipo, siendo el punto de partida la defi-

Mariangélica Martínez C.

Urko López

Profesora/Investigadora de Enpresagintza Fakultatea, Mondragon Unibertsitatea

Profesor de Enpresagitza Fakultatea, Mondragon Unibertsitatea

nición de un objetivo común que constituya la meta a alcanzar y que de alguna manera, refleje la convergencia de los intereses de cada uno de los participantes, los cuales se convertirán en un nuevo punto de referencia que aporte beneficios para la mayoría. Evidentemente, que este proceso exige sacrificios individuales por el bien colectivo, y la asunción de responsabilidades compartidas. La propia diversidad de la comarca representa un atractivo para la cooperación, debido a la posibilidad de generar equipos multidisciplinares que sean capaces de construir soluciones integrales para el cliente, incluso para los propios proveedores y competidores. Estamos proponiendo ideas novedosas que son oportunidades reales de hacer llegar la innovación a las micro y pymes de la comarca: abogamos por modelos asociativos que hagan posible la utilización de estructuras más sólidas para penetrar mercados; posicionar productos y/o servicios; innovar en productos, procesos; en fin, socializar la innovación. ¿TENDREMOS ÉXITO EN LA CRUZADA DE MOSTRAR LAS VIRTUDES Y BONDADES DE LA COOPERACIÓN? Nosotros, continuamos intentándolo porque creemos que de lo contrario, las empresas que han disfrutado de una larga época de bonanza corren el riesgo de desaparecer si no reaccionan a tiempo; y aún estamos a tiempo ya que ni podemos, ni debemos, ni nos mantendremos al margen. El trabajo se está realizando ahora, queda largo trabajo por delante, y los resultados vendrán con el tiempo...

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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INNOVACIÓN VIERNES TARDE, INNOVACIÓN LUNES POR LA MAÑANA EXISTEN DOS GRANDES MANERAS DE AFRONTAR LA INNOVACIÓN, NO NECESARIAMENTE EXCLUYENTES, ANTICIPO, Y QUE SE DISTINGUEN PORQUE UNAS AFRONTAN EL DISCURSO Y EL PROPÓSITO Y OTRAS LA ACCIÓN. ME INTERESA ESTA DISTINCIÓN PORQUE CREO QUE LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS SE QUEDA EN EL DISCURSO Y EL PROPÓSITO Y FALLAN ESTREPITOSAMENTE EN LA ACCIÓN DE INNOVAR. TRATARÉ DE EXPLICAR POR QUÉ FRACASAN EN SUS INTENTOS DE INNOVAR Y LO HARÉ DESDE LA PERSPECTIVA DEL GESTOR DE INNOVACIÓN e elegido el viernes para titular el estímulo innovador que nace de ver lo que hacen los demás, generalmente empresas que son reconocidas como innovadoras y de éxito. El viernes que precede al fin de semana es un día alegre, distendido y adecuado para hablar de innovación a través del estímulo. Ésta es la innovación que aparece en los grandes congresos y eventos del Kursaal, el BEC, el Palacio Euskalduna, la Alhóndiga, escenarios adecuados para ese propósito estimulador. Hablamos de otros, de éxi-

tos, fuera de nuestra empresa y en un contexto creativo, espectacular. El resultado suele ser la admiración porque todo invita a que así suceda. Por eso el relato de estos eventos suelen ser excitante “me gustó tal ponente”, “recuerdo tal frase”, o “me sorprendió tal afirmación”. Somos espectadores y decidimos qué nos estimuló y en qué medida. Pero, ojo, no nos olvidemos de que nos hemos entusiasmado como individuos, no como empresa, aunque hayamos acudido ocho personas de la misma organización. El verdadero asunto es cómo

convertirnos en protagonistas de la innovación. El problema de esta manera estimulante de ver la innovación, los viernes a la tarde, es que, salvo excepciones, nadie nos dice cómo innovar y cómo gestionar la innovación. Nos queda un recuerdo de frases hechas y lugares comunes, “si quieres, puedes”, “lo importante son las personas”, “todos somos creativos”, “la cultura innovadora es la clave”, etc. Muchas pinceladas, muchos trazos,… todos son verdad en sí mismos, pero no tienen sentido en conjunto, no encajan en nuestro contexto, por lo que se disuelven poco a poco el fin de semana. El lunes por la mañana, llueve y hace frío, si tenemos responsabilidades directivas sabemos con certeza que no nos bastarán los estímulos del viernes para innovar. Si no tenemos responsabilidades, sabemos que la espuma bajará, el vino se aguará y volveremos a nuestras rutinas operativas. Es muy posible que ni siquiera

lo intentemos con fuerza. ¿Por qué? ¿Qué nos ha pasado en tan corto lapso de tiempo? La respuesta desde la gestión de la innovación es sencilla. Hay que cambiar la pregunta: la innovación para la mayoría de empresas es un 20% qué, y un 80% cómo. Aunque parezca mentira lo importante no son las ideas. Son importantes y necesarias pero no necesitamos ideas excepcionales o únicas. La innovación se consigue por cultivo, removiendo los obstáculos que la cortocircuitan. Curiosamente, en la lista de estos obstáculos que inhiben la innovación, no están la falta de ideas, ni la falta de conocimiento tecnológico, ni la escasez financiera, sino otros aspectos menos visibles como son la lucha interna por recursos y la inercia organizativa. La innovación es una lucha por recursos internos entre el negocio principal y las actividades innovadoras donde siempre, si no se hace algo, gana el negocio principal. Por otro lado, la inercia de las empresas se explica por sus capacidades y las de su red de colaboradores habituales, y constituyen en sí un microcosmos, en el que las empresas están encerradas, como en una caja. Lo que llamamos inercia organizativa es la falta de mecanismos para ver el nacimiento de nuevas capacidades, a veces muy cercanas que pueden permitir el giro

hacia nuevas actividades. Los dos grandes obstáculos, lucha interna por recursos, búsqueda de nuevas capacidades y competencias, finalmente, sólo pueden removerse en un espacio protegido, acotado, e institucionalizado. No se pueden ganar discusiones enfrentando lo que puede ser sobre lo que ya es. Siempre gana lo que es. La certeza. Las empresas necesitan no sólo tener ideas innovadoras, sino construir un puente para salvar la inercia organizativa que nos deja siempre clavados donde ya estamos, donde tenemos certezas y donde claudicamos, para terminar admitiendo “Pulpo” como animal de compañía, o lo que es lo mismo llamar a las pequeñas mejoras innovación, mientras el mundo está lleno de grandes oportunidades que no sabemos convertir en posibilidad.

Ángel L. Arbonies Mphil en Gestión de la Innovación www.angelarbonies.com www.ladisciplinadelainnovacion.com

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POSIBLE AL DA MARRA ZUZEN BAT SUPERFIZIE IRREGULAR BATEN GAINEAN MARRAZTEA? ¿ES POSIBLE DIBUJAR UNA LÍNEA RECTA SOBRE UNA SUPERFICIE IRREGULAR? HE INTENTADO BUSCAR SI LA CITA ES SUYA PERO, A FALTA DE CONFIRMACIÓN, SE LA VOY A ATRIBUIR A RUPER ORDORIKA, YA QUE FUE A ÉL A QUIEN SE LA ESCUCHÉ.

THE WIRE uando hablamos de política, de empresas, de innovación… a veces parece que hablamos de un mundo ficticio, de casos de innovación ejemplares, de equipos de alto rendimiento, empresas con gente súper-motivada… Como consecuencia de eso, creamos proyectos, modelos y herramientas inútiles para la vida real, la empresa real, la sociedad real. Es curioso cómo nos creemos la ficción como si fuera real mientras nos montamos “películas” sobre la realidad que vivimos. Para buscar soluciones eficaces tenemos que reconocer el mundo tal y como es y aceptar que ése es el campo de juego. De ahí que dedique este post a The Wire, serie de televisión creada por David Simon, que trata de dar una visión realista de la vida de Baltimore, especialmente centrada en el tráfico de drogas. Muchos de sus personajes (políticos, traficantes,

etc.) se basan en personajes reales de Baltimore y varios actores y actrices secundarios son amateurs que interpretan sus propios personajes (Wikipedia). Rescato de que va The Wire de este post escrito por thejosetree para Filmaffinity y que me hubiera gustado escribir a mí: Dos guionistas televisivos se reúnen para hablar de la creación de una serie policíaca. El primero dice que los investigadores serán mega-eficientes, nunca se equivocarán y resolverán siempre sus casos, y además siempre en un solo capítulo, porque hay que darle al espectador lo que quiere; casos cerrados que aumenten su psicológica seguridad en el sistema, sentado en el sofá y sin incomodarse demasiado. El segundo dice que sus polis cometerán errores frecuentemente como humanos que son, habrá casos que no llegarán a resolver y

los que sí resuelvan tardarán en hacerlo una o varias temporadas enteras, porque para él el sistema no funciona, y lo importante no es ver resuelto el caso, sino ver el proceso y mostrar los esfuerzos y el sacrificio puestos a la hora de resolverlos… Todo esto sin recrease en el pesimismo y como dice Juan Urrutia en su blog: ”…Y en medio de este infierno posmoderno aparece una extraña

esperanza en el gusto que muestra The Wire por el territorio propio, por Baltimore. Es solo desde ahí que podemos no tanto recuperar una cierta fraternidad, sino inventar una nueva competencia fraternal que nos lleve por ejemplo a poner freno a la exasperación financiera sin cargarnos simultáneamente la innovación que complete mercados”. No me cuentes películas, cuéntamelo como si fuera The Wire.

Ion Lizaso Dtor. de Innovación en Antproject, nos dedicamos a la producción audiovisual orientada a la Gestión del Conocimiento y la Innovación.

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TECNOCOMPLICACIÓN

¿REALMENTE LA INNOVACIÓN ES APORTAR COMPLEJIDAD? ¿ES CONVENIENTE QUE LA INNOVACIÓN VENGA POR PARTE DE LOS TECNÓLOGOS O DEBERÍA VENIR POR PARTE DE PROFESIONALES CON MENTALIDADES MENOS ESTRUCTURADAS? stos últimos días he tenido la necesidad de tener que comprar trastos de cocina, entre ellos un microondas, aparato que a priori me iba a servir para calentar y descongelar, no le pedía más. Sin embargo, hete ahí que la mayor parte de electrodomésticos de este tipo tienen cin-

cuenta programas diferentes para otras tantas recetas rebuscadas. Excuso decir que además de despistarme a la hora de comprar, terminan complicándome la vida para calentarme las lentejas. Dice un principio en ingeniería que las cosas hay que mantenerlas todo lo simple y sencillo que se pue-

da, bajo el divertido acrónimo anglosajón de KISS (”Keep It Simple, Stupid”). Sin embargo, todos los días nos encontramos y se nos insiste con transgresiones más o menos evidentes de este principio, a todos los niveles. El ejemplo del microondas es uno de los más sencillos, aunque no el único. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con motores de coche complejísimos en los que tener una avería significa tener que llevarlo a la casa oficial y resolver un misterio para saber qué le puede pasar (y, sobre todo, lo que nos cuesta la broma)? De otro modo, basta echar un vistazo a los periódicos y encontrarnos con innovaciones tecnológicas de alto nivel extraordinariamente complicadas, especialmente todas las que empiezan por “nano” o por “bio”. No seré yo quien diga que ese tipo de innovación sea mala, que no lo es, pero el nivel de inversión que requieren es muy alto y por ello quedan lejos de la PYME, que a fin de cuentas es el motor de este país y quien nos tiene que sacar de la cri-

sis. Vamos que de receta contra la crisis, poco. Sí, lo reconozco, los del ramo de las tecnologías de la comunicación e informática tenemos mucho que ver en esta interpretación de la innovación como sistemas cada día más complejos (el capítulo de innovaciones innecesarias y contraproducentes lo revisaremos otro día, empezando por la sustitución del trato humano por diversos sistemas basados en Internet tipo Facebook,

Josu Galdiano Licenciado en Ingeniería Informática, pasó un par de años investigando en entornos académicos hasta que decidió lanzarse y fundar una empresa dedicada a la bioinformática. Posteriormente, volvió a encabezar una empresa dedicada a los sistemas de localización por GPS y tecnologías móviles.

etc.). Somos nosotros quienes hemos insistido tanto en tener varios miles de acrónimos ilegibles, relacionados con sistemas rebuscados de mil y una opciones. Pero a la hora de la venta al cliente, que por cierto, es en los consumidores corrientes y molientes como un servidor donde se encuentra el gran mercado, cuanto más sencillito sea el producto, tanto mejor. Tampoco es que esto sea ninguna novedad, al fin y al cabo, todo un Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) tiene un laboratorio de simplicidad, en el que se dedican a simplificar dispositivos electrónicos todo lo que puedan. En definitiva, empiezo a pensar que en este momento económico necesitamos más que tecnólogos que puedan ser emprendedores, emprendedores con conocimientos tecnológicos que estén muy cerca del cliente, conociéndolo, viviendo sus problemas y muy enfocados al mercado para dar respuestas tecnológicas sencillas y cómodas de rápida comercialización más que complejas y costosas con comercializaciones lentas. Total para que al final, y después de tanto I+D, resulte que me conformaba con una innovación tan sencilla como que le pusieran la puerta de lado al horno...

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

La innovación la hacen las personas.

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NUESTRA

PRIVACIDAD y sus descosidos SEGÚN UN RECIENTE ESTUDIO DE LA AGENCIA ESPAÑOLA DE PROTECCIÓN DE DATOS, HAY MÁS DE SIETE MILLONES DE USUARIOS DE REDES SOCIALES EN ESPAÑA. EL PORCENTAJE DE USUARIOS SE INCREMENTA EXPONENCIALMENTE, ESPECIALMENTE ENTRE LA POBLACIÓN ADOLESCENTE.

APRENDER a EMPRENDER ecuerdo cuando hace quince años redactaba, en colaboración con Asun Ibañez hoy doctora en la materia-, los contenidos del primer curso de Creación de Empresas que se impartía en el Campus de Donostia de la Universidad de Deusto. Recuerdo la combinación de contenidos teóricos, adquiridos tras mi paso por el INSEAD, con la aportación de consejos y experiencias personales vividas como joven -entonces- emprendedor. Recuerdo esa bonita experiencia docente y hoy, que me toca escribir por primera vez en este foro sobre emprendizaje, me vienen a la memoria dos consejos, de los muchos que dábamos a quienes se estaban planteando la posibilidad de crear su propia empresa. Consejos que nacían de mi experiencia personal como emprendedor, que no empresario, y que hoy, más que nunca, sigo dando a aquel que me quiera leer o escuchar. Unos consejos que nada tienen que ver con la correcta redacción de un Plan de Negocio, el Pay Back de la inversión o la elección de la Razón Social de la empresa... Ahí van: 1º.- Si vas a montar un negocio con alguien, olvídate del plan de negocio, del ROE, de las subvenciones, de la modificación de los hábitos de consumo. Aparca todo eso por unos días y mira a los ojos a tu socio. Si eres de los que le gusta el buen vino, emborráchate con él, pregúntale si va a tirar del carro tanto como tú, si va a arriesgar sus ahorros, si va a dormirse cuando haya que estar despierto, si va a despertarse cuando toque irse a dormir y, cuando te haya contestado a todas esas preguntas con ilusión, entonces, vuel-

ve a mirarle a los ojos, a perder mucho tiempo con él, a asegurarte de su compromiso. Entonces, y sólo entonces, empieza a pensar en tu idea de negocio. Ganarás salud, ahorrarás tiempo y asentarás tu proyecto empresarial sin perder energía revisando, cada dos por tres, como está la retaguardia. 2º.- Valora la factura personal que estás dispuesto a pagar recorriendo el camino que inicias como emprendedor. Cuánto crédito te queda con tus amigos y amigas a los que dejarás plantados más de una vez; cómo anda de paciencia tu pareja y cuánta lleva perdida ya contigo; cuántos meses podrá aguantar tu cuerpo en un estado aceptable sin esas tres sesiones de deporte semanal a las que estaba acostumbrado; qué celebraciones con tus hijos e hijas estás dispuesto a dejar en el camino. Valora todo eso, hazlo detenidamente, sin prisas, sin engaños... Acepta pagar la factura, ponte un precio y actúa en consecuencia.

Kino Martínez Secretario general de la Asociación de Empresarios de Hostelería de Gipuzkoa

odos los días millones de internautas -consciente o inconscientemente-, vuelcan en estas plataformas información que en muchas ocasiones debería quedar en el ámbito estrictamente privado. La libertad de expresión y de información son derechos que deben garantizarse en Internet, pero esa libertad no es real si se desconocen las consecuencias de su ejercicio, especialmente si hablamos de menores. Para las nuevas generaciones Internet es tan natural como los árboles de su parque y muchos niños saben navegar en la red antes de aprender a leer. Pero una cosa es tener facilidad para usar Internet y otra muy distinta ser consciente de lo que realmente está sucediendo. Existen muchos tipos de redes sociales en Internet -contactos profesionales, científicas, para niños y adolescentes, difusión cultural- pero existen algunos rasgos comunes a muchas de ellas que deben llevarnos a la reflexión. Por ejemplo, el extraordinario afán por solicitar datos personales, que en ocasiones son considerados como “especialmente protegidos” por la vigente normativa de protección de datos personales. Resulta sorprendente ver que multinacionales como facebook se atreven a pedir alegremente en sus formularios de registro, datos sobre ideología política o la religión de sus usuarios, cuando los ordenamientos jurídicos, europeo y español, son tremendamente restrictivos a la hora de autorizar tratamientos de este tipo de datos. A saber, es necesario recabar el consentimiento expreso y por escrito del interesado para tratar datos referentes a su ideología, religión o creencias -dudo que un “clic” sea suficiente-, asimismo se le debe informar claramente de su derecho a no facilitarlos, y su tratamiento debe responder a una finalidad legítima y proporcionada. En el proceso de registro en las redes sociales se solicitan además, multitud de datos referentes a gustos, aficiones, estudios, edad, fotografías, terminando con la posibilidad de importar al perfil las direcciones de todos los contactos. En defi-

nitiva una ficha completa de cada usuario y de su entorno. Pero esta ficha no es estática, sino que el propio usuario se encarga diligentemente de mantenerla actualizada. Las redes sociales están desarrollando constantemente nuevas herramientas para facilitar al usuario la publicación continuada de contenidos en su perfil, por ejemplo, la conexión de estas plataformas con la telefonía móvil abre un nuevo universo de posibilidades. Se ha generalizado de tal manera el uso de redes sociales que resulta casi imposible escapar de éstas -salvo que uno sea una especie de solitario ermitaño antisocial- ya que siempre aparece un amigo o conocido, aficionado a publicar con todo detalle hasta el último suceso de su vida. En definitiva, nos encontramos inmersos en un acelerado proceso a escala global, que está creando gigantescas bases de datos que recogen con todo detalle las vidas de millones de personas. Proceso al que paradójicamente está contribuyendo el propio ciudadano autofichándose. Las nuevas tecnologías permiten tratar estas montañas de información con múltiples finalidades. Los modernos conocimientos en sociología y psicología se pueden combinar con herramientas informáticas de minería de datos. Las posibilidades son muchas.

Juan Ignacio Otegi Abogado en el derecho de las TIC. Master en Informática y derecho Universidad Complutense de Madrid. Legal expert Europrise. Director de Its-e-consulting, empresa especializada en consultoría y gestión de la seguridad de la información.

Es evidente que estas bases de datos se utilizan con fines comerciales ya que permiten segmentar a la población y elaborar perfiles de consumo con precisión individualizada. Los gurús del marketing viral disponen de una nueva herramienta para realizar impactos publicitarios en el momento preciso y al público seleccionado. Pero las redes sociales también pueden servir para crear estados de opinión, soltando masivamente los mensajes adecuados. En efecto, el potencial de estas redes no ha pasado desapercibido a las fuerzas políticas estatales e internacionales. Muchas personas restan importancia a estos hechos y aseveran que no tienen nada que ocultar, siéndoles indiferente el tratamiento que recibirán sus datos personales, pero es mucho lo que hay en juego. Estamos hablando del control total sobre la población, es decir, de la libertad. Desde el punto de vista de la seguridad, está claro que tenernos a todos fichados contribuirá a una efectividad policial sin precedentes. La minería de datos se lleva utilizando en la lucha antiterrorista en Alemania desde los años sesenta. Hoy mismo se ha publicado que han detenido a un asesino en serie de jubilados en Filipinas gracias a su identificación en el facebook. Pero, ¿quién controlará al controlador? ¿Qué oportunidades tendrán los legítimos disidentes con la línea oficial, con el pensamiento único global para ejercitar libremente su derecho de expresión? Mucho nos vamos a tener que fiar de nuestros gobiernos para entregarles semejantes cotas de poder. El derecho a la intimidad personal y familiar ha sido una conquista del ciudadano frente a los abusos del poder. El secreto de nuestra correspondencia, la libertad de reunión, la inviolabilidad del domicilio, la libertad de expresión son derechos del ciudadano frente a la natural tendencia del Estado a controlar y dominarlo todo. El absoluto respeto a nuestra intimidad es la única garantía para evitar los abusos del poder. Toda sociedad que no valora y lucha por sus libertades está condenada a perderlas.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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La innovación la hacen las personas.

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AUTO ELEKTRIKOAREN ARRAKASTAK ERAGIN HANDIA IZANGO DU ERABILTZAILEEN BIZI-OHITURETAN ETA AZPIEGITUREN ANTOLAKETAN.

TESTUA: MANEX URRUZOLA ARRATE/ELHUYAR ALDIZKARIA

Erreleboak aldaketa Dakar ARGAZKIA: GOING GREEN

oluciones. Esan eta esan ari dira: auto elektrikoa badator. Badirudi petrolioaren mendeko ibilgailuari ordezkoa bilatzeko lasterketa auto elektrikoak irabazi duela dagoeneko, lehiakideak atzean utzita. Duela pare bat urte arte, hidrogenozko autoa aipatzen zen kiniela guztietan. Izan ere, abantaila garrantzitsuak ditu hidrogenoak: oso ugaria da, eta ur-lurruna soilik sortzen du hondakin gisa, berotegi-efektua eragiten duten gasak sortu ordez. Baina hidrogenoa lortzea oso garestia da oraindik, eta, gainera, energia-iturri gisa erabiltzeko, oztopo nagusi bat dago: biltzeko modu eraginkorra aurkitu beharra. Izan ere, sukoia izateaz gainera, hidrogenoa oso gas arina da, eta kantitate txikiak bolumen ikaragarri handia betetzen du. Horregatik, oso presio altuan edo tenperatura baxuan mantendu behar da metatu ahal izateko. Segurtasun-arazoak, zailtasun teknologikoak eta kostu handiak sortzen ditu horrek. Etorkizuneko autoa hidrogenozkoa izan zedin, hobekuntza nabariak ez ezik, iraultza teknologiko bat beharko zela jakina zen. Iraultza hori ez da oraindik etorri, ordea. Eta, bitartean, auto elektrikoen bateriak asko hobetu dira: merkatu egin dira, autonomia gehiago dute, eta segurtasun-arazoak ere gainditu dira, neurri batean. Gobernuek diru laguntza

eta hitzarmenen bidez babestu dute auto elektrikoa, eta horrek erabat okertu du balantza: automobilgintzako konpainia gehienak modelo elektrikoak merkaturatzeko bidean dira. Aldaketak geldiezina dirudi eta, aurreikuspenak betetzen badira, automobilgintza hankaz gora jarriko da urte batzuen buruan. Baina erreleboak ez dio automobil-industriari soilik eragingo: azpiegitura elektrikoan eta bizi-ohituretan ere aldaketa nabarmena izango da.

rriz gain sarean, eta, hortaz, noiz komeni den auto elektrikoak kargatzea. Hala, adibidez, haize handia dabilenean, auto gehiago kargatuko dira, eta haizerik ez dabilenean, berriz, gutxiago. Beste adibide bat: dorre eolikoek gauez ederki funtzionatzen dute, baina, askotan, eskari faltagatik, saretik deskonektatu egin behar izaten dira. Denbora-tarte horretan hainbat auto elektriko entxufatzeak energia askoz hobeto ustiatzea ekarriko luke.

AZPIEGITURA ELEKTRIKOA Munduan dauden 800 milioi auto ingurutik askok bateriekin funtzionatu behar badute, autoak kargatzeko sare elektrikora konektatu beharko dira, eta horrek eskari elektrikoa asko handituko du. Iberdrolak adierazi duenez, auto elektrikoak arazorik gabe eta masiboki kargatzeko, informazio- eta komunikazio-teknologien (IKT) bidez kontrolatu beharko dira kargak. Izan ere, milaka auto aldi berean elektrizitate-eskari handieneko uneetan entxufatuko balira, sare elektrikoa kolapsatu egingo litzateke. Alegia, sistema elektrikoan banaketa-sare adimendunak txertatu beharko dira, elektrizitateeskaririk handieneko orduetan kargatzea eragozteko. Horrek, gainera, energia berriztagarriak hobeto integratzea ekarriko luke. Izan ere, sare adimendunak jakinaraziko du zer unetan dagoen elektrizitatea neu-

ALDAKETA BIZI-OHITURETAN Dena dela, azpiegitura elektrikoaz gain, erabiltzaileen bizi-ohituretan ere aldaketa ekarriko du auto elektrikoak. Gaur egun, autoaren depositua pare bat minututan betetzen da erregaiez gasolindegian, eta 700 kilometro baino gehiagoko autonomia lortzen da horrela. Baina auto elektrikoarekin asko aldatuko dira gauzak. Hasteko, auto elektrikoen autonomia ez da gaur egungo autoena bezain handia izango, prototipo gehienek 150 kilometro ingurukoa baitute. Hori dela eta, kasu askotan, auto elektrikoa kargatzeko, ia egunero entxufatu beharko da. Bestalde, autoa energia elektrikoz asetzea askoz geldoagoa izango da gasolindegi batean tanga betetzea baino: karga estandar batek sei-zortzi ordu inguru iraungo ditu, eta gauez egitea komeniko da.

Baina auto elektrikoaren autonomia mugatua dela eta, bateria kargatzeko, batzuetan, ezingo da gauera arte itxaron. Horregatik, karga azkarreko instalazio trifasikoak –potentzia altuagoa eskaintzen duten entxufeak– prestatuko dira, eta ordu-erdian bateriaren ahalmen osoaren % 80raino kargatu ahalko da. Hori bi arrazoi hauengatik egin daiteke: alde batetik, baterien karga ez delako lineala, lehendabiziko minutuetan askoz eraginkorragoa baita; bestetik, sistema trifasikoek eskaintzen duten potentzia altuagoa denez, bateriak azkarrago kargatzen direlako. Kontuan izan behar da, ordea, potentzia handiko kargatze azkarrak aplikatuz gero bateriaren bizitza baliagarria laburtu egiten dela. Autonomia mugatuaren arazoa gainditzeko beste aukera bat bateriak aldatzeko zentro batera joatea izan daiteke, deskargatutako bateriaren ordez erabat kargatutako beste bat emango bailukete han. Renault konpainia da bateriak aldatzeko teknologiaren alde agertu direnetako bat. Baina beste ekoizle batzuek aukera hori ez dute beharrezko ikusten. Izan ere, bateriak aldatzeko aukera sortzeak auto-modeloetako baterien erabateko bateragarritasuna eskatuko luke. Bestalde, kontuan izatekoa da pisuak ere ez lituzkeela gauzak batere erraztuko, bateriek 150 kilotik gora pisatzen baitute. “Europako gidarien % 80k egunean 80 kilo-

metro baino gutxiago egiten dituztenez, ez dute bateriarik aldatu beharrik” dio Going Green enpresako José Manuel Caramések. Kontu asko geratzen dira oraindik erabakitzeko, eta garrantzitsuenetako bat bateriak kargatzeko azpiegitura eraginkorra –operadore elektrikoak eta erabiltzaileak asebetetzen dituena– sortzea izango da. Izan ere, non kargatuko dituzte gauez autoak garajerik ez duten gidariek, alegia, biztanle gehienek? Edo nola konpondu 200 kilometrotik gorako bidaia luze bat egin behar denean? Auto elektrikoa hirirako irtenbide egokia izan daitekeela ez dago zalantzarik, baina landa-ingurunerako edo biztanleria oso barreiatuta dagoen eremu zabaletarako gabezia eta oztopo nabariak izango ditu. “Kontuan izatekoa da autoa bera bezain garrantzitsua izango dela auto elektrikoek funtzionatzeko jarri beharko den azpiegitura” dio Energiaren Euskal Erakundeko Enrike Monasteriok. KARGAGAILU UNIBERTSALA Hain zuzen ere, auto elektrikoek behar bezala funtziona dezaten instalatu beharreko azpiegiturak kargagailuak izango dira. Horretan, telefono mugikorrekin gertatutakoa eskarmentu egokia izan daiteke: 2012ko urtarrilaren 1etik aurrera, telefono mugikor guztiak bateria-kargagailu unibertsalarekin merkaturatuko dira, edozein marka edo modelotakoak izanda

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

La innovación la hacen las personas.

ere. Lehenengo telefono mugikorren agerpena baino 20 urte geroago gertatuko da hori. Gaur egun, 50 mugikor-kargagailu baino gehiago daude, eta, askotan, zaila izaten da norberarena ez den kargagailu bateragarri bat topatzea. Baina ez da gauza bera bateriagatik telefonorik gabe geratzea eta errepidean ez atzera eta ez aurrera gelditzea. Horregatik, autoekoizleek eta auto elektrikoa kargatzeko azpiegiturak jarri behar dituzten konpainiek entxufe bakarra egitea garrantzitsua izango da. “Europan, gutxienez, instalazio publiko guztietan behar da kargatzeko modelo estandarra, fakturazio automatiko eta errazekoa, mugikorren roaming arekin egiten denaren antzekoa”, dio Peter Moosek, Smart autoaren bertsio elektrikoaren garapen-arduradunak. Duela urtebete baino gehiago hasi ziren auto-ekoizle garrantzitsuenak (Audi, Fiat, Renault, Ford, Mitsubishi, Toyota...), alde batetik, eta konpainia elektriko nagusiak (Endesa, EDF, E-On, Enel, EDP, RWE...), bestetik, bateria-kargagailu unibertsala sortzeko akordio bila. Adostutako modeloa Nazioarteko Batzorde Elektrikoan (IEC) aurkeztuko dute hilabete gutxi barru, kargagailu bakartzat onar dezan. Horretarako, ordea, hainbat ezaugarri bete beharko ditu: karga eta erabilera anitzekoa izan beharko du, segurua, fidagarria eta adimenduna, eta industria-jabegoko eskubideetatik libre egon beharko du. Emaitza, laster ikusiko da. KARGATZEA, MERKEAGOA Kargagailura entxufatuko denez, auto elektrikoaren ezaugarri nagusia da, noski, petrolio-tantarik ez duela beharko kilometroak egiteko, eta, horri esker, kargatzea bera askoz merkeagoa izango da. Egungo elektrizitate-prezioarekin, eta bateriadun auto elektrikoen batez besteko kontsumoa ikusita, ehun kilometro ibiltzeko euro eta erdi inguru besterik ez da gastatu beharko. Auto elektriko bat erosteko hasierako inbertsioa arazoa da, oraingoz, baina erabilera-kostua izango du indarguneetako bat. Izan ere, kasurik onenean, motor xumea duen ohiko auto txiki batek 4,5 litro kontsumitzen ditu 100 kilometro egiteko. Horrek, gasolioaren

inn emprender/innovar/crear prezioa kontuan izanda (litroko 1,2 inguru), 5,4 -ko kostua dakar 100 kilometro egiteko; alegia, auto elektrikoak baino ia 4 gehiago. Ibilgailu hibridoekin alderatuta ere, aldea nabarmena da. Auto hibridoen batez besteko kontsumoa 100 kilometroko 4 litro ingurukoa izaten da, kasurik onenean, ohiko autoena baino zertxobait txikiagoa. Horrek 5 inguruko kostua dakar, auto elektrikoaren euro eta erditik oso urrun oraindik. “O” EMISIODUN AUTOA? Petroliorik kontsumituko ez duenez, ihes-hoditik ere ez du gasik botako auto elektrikoak. Horregatik, behin baino gehiagotan esan izan da “0” emisiodun autoa izango dela. Baina iruzurti samarra ere izan daiteke baieztapen hori; izan ere, auto elektriko batek kutsatzea edo ez kutsatzea kargatzeko erabiltzen duen elektrizitatearen araberakoa izango da. Elektrizitatea energia berriztagarrietatik badator, orduan bai, “0” emisiodun autoa izango da. Baina elektrizitate hori ikatz- edo gas-zentraletatik badator –Euskal Herrian, halakoetatik dator % 75a– argi dago auto elektrikoaren erabilerak atmosfera kutsatzen duten gasen emisioa ekarriko duela. Dena dela, auto elektrikoek sortuko dituzten gasen emisioa elektrizitatea ekoizten duten zentraletara mugatuko da. Beraz, ohiko autorik gabeko eta auto elektrikoz betetako hiria, ihes-hodirik gabeko hiria izango da, autoek eragindako poluziorik gabekoa eta aire garbiagokoa, baita kutsadura akustikorik gabekoa ere, motor elektrikoak askoz isilagoak baitira errekuntza-motorrak baino. Argi dago: zenbat eta auto elektriko gehiago izan, orduan eta txikiagoa izango da petrolioarekiko mendekotasuna, baina elektrizitatearekiko mendekotasuna handitu egingo da. Auto horien gidariak, berriz, inoiz baino Homo electricus agoak izango dira.

INFORMAZIO GEHIAGO > www.zientzia.net/elhuyar

ARGAZKIA: THE NEWSMARKET

ESKARIAREN GORABEHERAK Herrialde baten energia-eskaria ez da planoa eta konstantea; alderantziz, eguneroko elektrizitate-eskarian tontorrak eta haranak agertzen dira. Gehienetan, puntako eskari horiek lanetik irteteko orduekin batera agertzen dira –17:00etatik aurrera–, baita goizeko lehen orduetan ere –7:00etatik aurrera–, mundu guztiak mikrouhin-labea pizten duenean eta fabrikak eta enpresak martxan jartzen direnean. Aldiz, gauean, elektrizitate-eskaria oso txikia den sakonuneko ordu batzuk egoten dira. Ignacio Sánchez Galán Iberdrolako presidenteak baieztatu duenez, kargak gauean eginez, sarearen baliabideak optimizatuz, edota energia berriztagarriek batzuetan sortzen dituzten soberakinak aprobetxatuz, Espainiako sare elektrikoa gai litzateke gaur egun hamar milioi ibilgailu elektriko kargatzeko, instalatutako potentzia handitu beharrik gabe. Horrek ez du esan nahi ikatz, gas edo dena delako energia primarioaren kontsumoa handituko ez denik, baina ez legoke zentral gehiagorik eraiki beharrik. Alegia, gra-

ARGAZKIA: REE/ELHUYARREK MOLDATUA

fikoan zuriz agertzen den azalera urdindu egingo litzateke, baina puntako eskariek ez lukete gorago joko. Sare elektrikoaren kudeaketaz arduratzen den REE erakundea ez da Iberdrola bezain baikorra: haren kalkuluen arabera, sare elektrikoa zazpi milioi ibilgailu elektriko kargatzeko gai da. Dena

dela, zazpi edo hamar milioi auto izan, dagoeneko sarea prest izatea ez da abiapuntu makala, kontuan izanda gaur egun Espainian guztira hogeita bi milioi auto inguru daudela. Sare elektrikoa baino gehiago kargatze-lekuak nola ugaldu izango da arazoa.

GIDATZE ETA MANTENTZE-LANA Mondragon Unibertsitateak REVA markako auto elektriko pare bat erosi ditu probak egiteko eta ikerketarako. Auto elektrikoa gidatzean, autonomia mugatuaz gain, gehien nabaritzen dena zaratarik eza dela dio unibertsitate horretako ikertzaile den David Garridok. “Gidatzean, norberaren autoaren ordez, ondoko autoen zarata entzuten da, eta gurpilek errepidearen kontra egiten duten zarata. Errepidea sentit-

zen da, autoaren ordez”. Baina bada beste alderik ere: auto elektrikoetan ez da martxarik, eta, beraz, abiadura-palankarik ere ez. Auto elektrikoa sinpleagoa da –olio eta iragazki-aldaketarik ez du behar, adibidez– eta horrek mantentze-lana errazagoa eta merkeagoa egingo du, Garridoren iritziz. “Ohiko autoetan erregaitanga, katalizatzailea, pistoiak... daude, eta horiek guztiak, gainera, pieza mugikorrak dira. Mugi-

korrak diren piezak errazago hausten dira. Auto elektrikoak, aldiz, motorra, bihurgailua eta bateria ditu osagai nagusiak. Mugitzen den bakarra motorra da, eta biratzeko soilik”. Iritzi berekoa da Garridoren lankide Ibon Ajuria ere: “Auto elektrikoan, gehiena elektronika da, eta elektronikak ez du mantentzelanik behar. Bateriek ere ez dute mantentze handirik behar”.

CO2 EMISIOAK 100 KILOMETROKO Euskal Herriko elektrizitatearen % 75 zentral termikoetatik datorrenez –% 9, ikatz-zentraletatik; % 66, gas naturala erabiltzen duten ziklo konbinatuko zentraletatik–, auto elektrikoek ere CO 2 -a sorraraziko dute, ohiko autoek baino askoz gutxiago bada ere: % 29, ohiko auto txiki batekin alderatuta. Euskal Herrian zentral nuklearrik ez dagoen arren, Espainiako elektrizitate-ekoizpenaren % 22 zentral nuklearretatik datorrela ere kontuan izatekoa da. Izan ere, nuklearren jarduerak sortzen dituen hondakin erradioaktiboak, erradiazioa, eta inguruko uretan eragiten duen ekotoxikotasuna ere auto elektrikoek kontsumituko duten elektrizitatearen ondorio izango dira, ezinbestean.

ARGAZKIA: REE Y SDEPA/ELHUYARREK MOLDATUA

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

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La innovación la hacen las personas.

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Innovación para ‘TONTOS’

na de las mejores formas de divulgar la innovación es apoyarse en ejemplos sencillos, de esos que entiende todo el mundo. ¿Quién no conoce casos de innovación con mayúscula, como el Chupa-Chups o la Fregona, dos clásicos de esta literatura? Aprovecho mi primera colaboración en INN para contar un ejemplo de innovación cercano e interesante. Es el caso de un técnico de una PYME industrial del Alto Deba

dedicada a los automatismos eléctricos. En su empresa –como es tristemente común en este país– no dominan idiomas y, algunas veces, les toca viajar al extranjero a realizar montajes o reparaciones de máquinas. Una y otra vez se chocan de bruces contra la barrera idiomática, por lo que se ven obligados a contratar in situ a intérpretes presenciales para garantizar que todas las explicaciones técnicas son entendidas perfectamente por el interlocutor. Pero claro, el despla-

zamiento y las dietas de los traductores les cuesta una pasta. La tarde del último día de uno de estos viajes de trabajo, poco después de haber tenido una conversación por teléfono móvil, al industrial se le enciende una bombillita. Todo el viaje de vuelta, más de diez horas en avión, dándole vueltas al coco. Creo que lo llaman hibridación: ¿Por qué no unir las posibilidades de portabilidad que nos da el teléfono móvil con el trabajo del intérprete? Si trabaja desde su casa o

desde su lugar habitual de trabajo, lo hará en menos tiempo y no precisará de desplazamientos, dietas… ergo, será mucho más barato. Partiendo de esa intuición, fruto de la propia necesidad, queda formulado el concepto del nuevo servicio. Pero todavía falta la pata “tecnológica” que permitirá unir al hablante A con el hablante B a través del intérprete C. Ésta es la solución que ideó el industrial metido ya a emprendedor: aplicar al servicio de teletraducción un manos libre doble conectado a un teléfono móvil, de modo que mientras cada uno habla en su propio idioma, un intérprete traduce casi simultáneamente la conversación –desarrollada en dos idiomas diferentes– desde el más allá. Lo más parecido a llevar un intérprete portátil en el bolsillo, vamos. Aunque la idea era brillante, como tantas veces, el negocio tardó en despegar. La culpa la tuvo una estrategia comercial fallida. Al principio, el servicio fue enfocado hacia el sector industrial, desde donde partió la idea, para comprobar que este mercado todavía no estaba maduro: ensayo de pruebaerror. En una segunda fase, redirigieron el servicio hacia instituciones como ayuntamientos, Servicios Sociales, hospitales... sobre todo, en las zonas de España donde la presencia de inmigrantes es más grande. Y en este contexto está llegando la popularización del servicio y, por consiguiente, el éxito. Hoy en día ofrecen teletraducción en más de 50 idiomas. Su nombre es Dualia.

Alberto Gómez de Segura Market Planner en AZK. Director de Test Media. Bachelor in Business and Marketing. Hertfordshire University. England.

Josu Bergara Brand Planner en AZK.

Juan Luis Azkarate Contenidos & Media en AZK.

IDEAS FUERZA nnovar ha dejado de ser una actividad discreta, un evento único, que se realiza de tiempo en tiempo. Las organizaciones necesitan establecer culturas innovadoras, porque el cambio de modelo significa no sólo que haya que innovar más veces, sino que es necesario dedicar proporcionalmente más tiempo a la innovación. Y esta ecuación no se resuelve solo invirtiendo en Investigación y Desarrollo y dejando que los especialistas conviertan desarrollos tecnológicos en productos o procesos innovadores. La respuesta no es más I+D sino socializar la innovación y pasar a crear culturas innovadoras.

REDES DE INNOVACION : DE LA I+D+i a LA C+D+C La productividad de la investigación y desarrollo es limitada, y para pequeñas empresas, es dudosa, por eso la Investigación y desarrollo debe dar paso a la Conexión-Cooperación y Desarrollo. En la sociedad del conocimiento, la economía es reticular donde todos los agentes se conectan dentro y fuera de los límites de la organización y la innovación no se produce necesariamente dentro de los límites de la organización. Las empresas pueden reforzar sus procesos de Investigación y Desarrollo, sus procesos de Desarrollo de Producto pero también deben confiar en las ideas que se generan en sus

La ventaja de colaborar LAS REGLAS DE LA INNOVACIÓN EN EL SIGLO XXI HAN CAMBIADO Y LOS MODELOS DE INNOVACIÓN TAMBIÉN. LA INNOVACIÓN HA ENTRADO INDUDABLEMENTE EN LA AGENDA DE LAS EMPRESAS PERO EL MODELO DE INNOVACIÓN ASOCIADO A LA INVENCIÓN NO ES SUFICIENTE.

redes de creación de valor, lo que incluye a un amplio número de agentes, desde agentes de la cadena de valor a comunidades de expertos en cualquier parte del mundo. Para un territorio determinado significa la colaboración de pequeñas y medianas empresas, donde se combina la habilidad innovadora de empresas pequeñas, con la capacidad técnica y científica de laboratorios universitarios, científicos e ingenieros en distintas organizaciones y la capacidad de emprendizaje de grandes empresas y marcas. En las grandes organizaciones,

Andoni Gartzia Director Gerente del Polo de Innovación GARAIA en Mondragon

extendidas o divisionalizadas significa reconocer que muchas innovaciones son la combinación de conocimientos existentes en distintas áreas o divisiones dentro de la organización. En el Entorno Inteligente de GARAIA es relativamente sencillo para trabajar en el modo Intercooperativo. Empresa, Centros y Universidad constituyen un verdadero Polo de Innovación ya que cuenta con toda la infraestructura necesaria, incluida la cultura, ya asentada para cooperar en torno a todos los tipos de Innovación.

En GARAIA lo denominamos Ventaja Colaborativa Con esta expresión se pretende establecer un estilo de trabajo donde lo que se busca es la colaboración como ventaja. Este término es complementario a la terminología de ventaja competitiva. El estilo de la ventaja colaborativa es un estilo que se caracteriza por una cultura de la anticipación basada en la sensibilidad a las señales, el conocimiento y la excelencia en la ejecución y para ello es necesario desarrollar una sensibilidad especial a la acción en cuanto surge una oportunidad. En este contexto es decisivo establecer capacidades dinámicas o rutinas creativas que son capaces de establecer el flujo de información - acción creando un espacio de posibilidades de creación de valor. En ese sentido, hablamos de Ventaja Colaborativa cuando tratamos de renovar y reforzar una idea tan arraigada en Mondragón como es la de la cooperación, pero no sólo entre personas, sino y sobre todo, entre instituciones con una fuerte capacidad para la innovación como son: las unidades deslocalizadas de I+D, Centros de Investigación como Ikerlan y MIK, la propia Universidad MU y la propia capacidad para tomar decisiones y poner en marcha proyectos innovadores de Mondragón a través de sus centros y mecanismos de promoción empresarial.

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

K35 IT MANAGERS GROUP TEAM Data, etc., son conceptos nuevos que han emergido por pura evolución de la tecnología, y el detonante principal a sido Internet y su aceptación global. Por cierto, ésta es la última disrupción que vivimos desde hace pocos años.

JON BENGOETXEA

“Debemos transformar las tecnologías de la información en tecnologías de negocio”

Es todo un poco complicado, ¿no? La cuestión es que los sistemas de información no son complicados, son complejos y dinámicos, principalmente, porque nos olvidamos de que la variable más importante es la persona, y cuando hay personas por medio, los procesos y las interacciones son complejas. La tecnología es un medio para las personas y no un fin. Ésta es la parte de la película que no se le cuenta al cliente. En K35 tenemos muy claro que la tecnología es conocimiento y que compartirla genera valor, es algo bidireccional, el cliente tiene que formar parte de los proyectos tecnológicos, ya que hay mucha parte subjetiva e intangible, tenemos que ayudar a las organizaciones a entender que lo importante es recorrer un camino y aprender de él. Hoy es Cloud Computing, pero mañana será otra cosa. Ya no podemos seguir vendiendo tecnología como mero producto, resuelve poco. El Cloud Computing, la virtualización, las comunicaciones, el almacenamiento, la seguridad… Todo son medios para conseguir cosas y, además, tienen fecha de caducidad. Debemos transformar las tecnologías de la información en tecnologías de negocio, y para ello, lo más importante es acompañar a los clientes en ese camino de evolución, ayudarles a comprender, conocer y aplicar lo aprendido, a mejorar el negocio. Es un proceso similar a la sedimentación, capa a capa, grano a grano. Creo que de alguna forma los profesionales IT nos estamos convirtiendo en coachers tecnológicos.

POR OIHANA PRADO/KATERIN BLASCO JON BENGOETXEA, GERENTE DEL GRUPO K35, JUNTO CON OTRAS PERSONALIDADES RELEVANTES DEL MUNDO DE LA INNOVACIÓN, SE ENCUENTRA INMERSO EN UN PROCESO DE ESTUDIO, ANÁLISIS, DEBATE Y DIVULGACIÓN EN TORNO A LAS TECNOLOGÍAS EMERGENTES QUE PUEDEN SER CONSIDERADAS MÁS DISRUPTIVAS. TECNOLOGÍAS QUE, SEGÚN NOS CUENTA, “CAMBIARÁN LOS MERCADOS Y, EN GRAN MEDIDA, TAMBIÉN LA PROPIA SOCIEDAD”.

¿Qué recomienda a las empresas teniendo en cuenta el contexto actual?

JON BENGOETXEA

ltimamente le hemos oído decir que estamos inmersos en una disrupción tecnológica. ¿A qué se refie-

dicionará de forma implacable la forma de proveer servicios y tecnologías a las empresas.

res?

Supongo que mucha gente no estará de acuerdo.

Una disrupción tecnológica es un cambio brusco en el uso o aceptación de una tecnología. Esto origina cambios de mercado e incluso cambios sociales. Imagina lo que pasó con las máquinas de escribir cuando aparecieron los PCs, o cómo la telefonía móvil e Internet han cambiado nuestra sociedad. Creemos que, actualmente, la disrupción se está dando en la forma de consumir servicios y tecnologías de la información, aproximándose a la forma de consumo de otros productos como la electricidad. Esto está provocando toda una generación de nativos digitales acostumbrados a disponer de tecnología de forma natural, sin límites, de forma universal e inmediata, lo cual con-

Efectivamente, hemos organizado debates con personas expertas en IT del ámbito de la sanidad, administración, pymes y medios de comunicación, y es cierto que es un tema que no deja indiferente a nadie, incluso, en ocasiones, genera rechazo. Pero, precisamente, ésta es una característica propia de las disrupciones tecnológicas. Cuando Motorola realizó prospecciones de mercado para lanzar el primer teléfono móvil del planeta, lo hizo en contra de los resultados obtenidos. La inmensa mayoría de las personas y organizaciones encuestadas no veían ninguna utilidad al teléfono móvil. De alguna manera, con Internet pasó lo mismo, en un inicio provocó rechazo, incluso por

parte de supuestos visionarios como Bill Gates. Sin embargo, se estima que los datos se multiplicarán por 10 en los próximos tres años, que Twitter tendrá mil millones de usuarios en 2014 y que actualmente hay cuatro mil millones de teléfonos móviles en el mundo. Para que lo visualices, si grabáramos la información que hay en Internet en DVDs y los apiláramos unos encima de otros, llegarían a la luna y volverían a la tierra. Dentro de 3 años recorrería la mitad de la distancia que hay a Marte. Esto son síntomas de que algo está pasando. No podemos intuir el futuro con los ojos del presente, pero podemos empezar a entender estos cambios y asimilar conceptos que seguro un día, nos podrán ayudar.

¿Está hablando de Cloud Computing? K35 es la primera compañía guipuzcoana que ha creado una unidad

de transformación y servicios denominada Cloud Computing. Creemos que Cloud Computing es una pieza más de un inmenso puzzle, pero hay más. Cloud Computing es un medio rápido y económico de usar recursos y permite a las organizaciones liberar capital, ahorrar costes de operación y desbloquear la innovación. Hay muchas cosas que se pueden hacer para optimizar los recursos sin irnos a la nube, como es consolidar nuestro centro de datos por medio de la virtualización, optimizar procesos operativos, mejorar la gestión IT para liberar recursos y mucho más. En K35 preparamos agendas de transición para las organizaciones, de esta forma las empresas pueden visualizar y planificar qué procesos y recursos pueden migrar a la nube y cómo virtualizar y optimizar su centro de datos. Pero como te decía, hay más, el Smart computing, Utility computing, Big

Nosotros creemos firmemente que la tecnología ayuda a los negocios, y lo hemos demostrado, pero ahora hay que incrustarlo en el propio negocio. Los directivos no pueden seguir pensando que la tecnología es algo que no va con ellos, que es pura operativa. Nunca debemos olvidar que la palabra tecnología, que viene del griego, está formada por las palabras ‘techno’ (arte, técnica y oficio) y ‘lógia’ (estudio de algo). Por tanto, hablamos de estudiar, experimentar, aprender. Hay que actuar desde el punto de vista de que tenemos que generar y compartir conocimiento que podamos aplicar, y de que debemos esforzarnos en construir organizaciones capaces de aprender. Nuestro papel fundamental es abstraer al cliente de toda la complejidad que hay detrás de las nuevas tecnologías y trabajar con las personas, ya que es ahí donde surge la innovación. En K35 lo entendemos así y creemos que es un reto por el que merece la pena luchar.

MÁS INFORMACIÓN > www.grupok35.com

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

IK4

LOS SIETE CENTROS QUE CONFORMAN LA ALIANZA TECNOLÓGICA REFUERZAN SU MODELO FEDERAL QUE LES DOTA DE MAYOR FLEXIBILIDAD PARA APROXIMARSE A LAS NECESIDADES REALES DE LAS EMPRESAS VASCAS

IK4, INVESTIGACIÓN APLICADA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS IK4 HA OPTADO POR UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA EXCELENCIA, DESDE UN MODELO FEDERAL DE CENTROS SOBERANOS CON UNA ESTRATEGIA COMÚN

a Alianza Tecnológica IK4 constituye una referencia en el desarrollo tecnológico y el fomento de la innovación en Euskadi. Enmarcados en la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación, los siete centros que la constituyen (CEIT, Cidetec, Gaiker, Ideko, Ikerlan, Tekniker y Vicomtech) han reafirmado recientemente su compromiso con el modelo federal de IK4 y de este modo han reforzado su papel tractor como agente tecnológico fundamental en el País Vasco. IK4 ha optado así por un modelo de gestión basado en la excelencia, desde un modelo federal de centros soberanos con una estrategia común. Esto dota a la Alianza Tecnológica de la flexibilidad precisa para adaptarse a las necesidades de las empresas vascas. Es decir, le capacita tecnológicamente para dar una respuesta global a las necesidades de la gran empresa, al tiempo que potencia su capacidad para mantener una relación de cercanía, proximidad y compromiso con las pymes, algo que resulta sumamente importante teniendo en cuenta la composición del tejido industrial vasco. De acuerdo con esta filosofía, los

socios de IK4 mantienen un creciente nivel de colaboración, a través del desarrollo coordinado de sus estrategias en torno a sus líneas de investigación funcionando con un proyecto único y compartido, con el objetivo último de contribuir a dar más valor a las empresas. El proyecto de IK4 se verá además reforzado con la próxima incorporación a la Alianza, prevista para finales de este año, del centro tecnológico LORTEK, con sede en Ordizia y especializado en tecnologías de unión. IK4, 90M DE INGRESOS EN I+D+I IK4 obtuvo en 2009 un volumen global de ingresos superior a los 99 millones de euros, 90 de ellos en I+D+i. Más de la mitad de estos ingresos provienen de contratación directa por parte de empresas privadas y el resto procede de su participación en programas de investigación promovidos por las diferentes administraciones públicas. En la actualidad, la Alianza aglutina a más de 1.250 profesionales y desarrolla su actividad en torno a ocho unidades científico-tecnológicas: Biotecnología y Biomateriales, Micro y Nanotecnología, Medio Ambiente y Reciclado, Energía,

Gestión y Producción Industrial, Mecatrónica Comunicación, Materiales y Procesos, y Tecnologías de la Información y la Comunicación. Esta especialización le permite posicionarse como partner tecnológico de las empresas para acometer cualquier tipo de proyectos en multitud de sectores de aplicación. Por eso, es también un referente en participación en proyectos de investigación impulsados por las administraciones europea, española y vasca. REFERENTE EN PROYECTOS I+D+I Uniendo los datos de 2009 a las anteriores convocatorias del VII Programa Marco de investigación de la Unión Europea, IK4 participa en más de 83 proyectos y lidera catorce de ellos, con lo que acumula un volumen de retorno superior a los 30 millones de euros. Los centros de IK4 participaron además en 2009 en diez nuevos proyectos CENIT, el principal programa impulsado por el Gobierno español para la financiación de grandes proyectos integrados de investigación industrial de carácter estratégico, gran dimensión y largo alcance científico-técnico. La partida asignada a los centros de IK4 ronda

los cinco millones de euros. Consiguiendo una participación acumulada de 65 proyectos, logrando un volumen de contratación acumulado de 45 millones de euros a lo largo de la historia del programa. Asimismo, IK4 participa también en 15 proyectos de la convocatoria correspondiente a 2009 del programa Etorgai, con el que el Gobierno Vasco apoya la investigación industrial y el desarrollo experimental de carácter estratégico. Los siete centros de IK4 toman parte en proyectos liderados por empresas vascas punteras y que se centran en ámbitos como la biomedicina, la automoción o las energías renovables, con retornos para IK4 cercanos a los 10 millones de euros. La suma de las participaciones en las dos ediciones de programa del Gobierno Vasco se saldan con una participación en 26 proyectos con más de 17 millones de euros de contratación por parte de las empresas a centros de la Alianza. Estas cifras sitúan a IK4 entre las diez principales corporaciones tecnológicas privadas de Europa. Cabe destacar también la importante aportación en clave de know-how tecnológico realizada desde los centros tecnológicos que integran la

Alianza, con un total de 60 patentes en curso: 15 concedidas y otras 45 solicitadas. En 2009 IK4 ha generado 6 spinoffs, mientras que en los últimos cinco años se han creado un total de 42, de las que 39 continúan activas. De esta forma, se han generado un total de 596 empleos directos. IK4 ha alcanzado una posición de referente internacional en diferentes ámbitos, entre los que destacan la Energía, Tecnologías y Procesos de Fabricación, Bioingeniería, Innovación Estratégica, Materiales, Ingeniería de Precisión y Movilidad. En estos y otros ámbitos la Alianza IK4 lidera procesos destinados a generar valor y mejorar la competitividad de las empresas mediante la captación, generación y transferencia de conocimiento tecnológico.

PARA MÁS INFORMACIÓN: > www.ik4.es > Parque Empresarial Zuatzu, Edificio Urgull, C/ Zuatzu, 3 - 1ª Planta Local 10 (Donostia) > Telf: 943 820350 > Email: info@ik4.es

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

ONURA

LA INTERNACIONALIZACIÓN BASADA EN LA ACCIÓN n una época de mercados turbulentos, en la que no existen fronteras físicas, pero sí diferencias culturales, sociales y económicas, expandir nuestra empresa al extranjero, o a otros mercados dentro de nuestro propio país, no es fácil. A pesar de la experiencia, de nuestras capacidades y contactos, hay infinidad de temas que se nos pueden escapar. Precisamente para que esto no ocurriera, para cubrir las necesidades de comercialización que pudieran tener las empresas, nació Onura, una empresa guipuzcoana especializada en proyectos de internacionalización –pero entendiendo nacional como parte de internacional– y que está centrada en el crecimiento del negocio de sus clientes, donde esté la oportunidad.

SEIS AÑOS CRECIENDO A punto de cumplirse seis años desde que comenzó la aventura, Ignacio Fernández, su Socio Director, afirma que “esta es una trayectoria corta pero intensa, porque empezar algo no es fácil”. No le falta razón, aunque en su caso no han parado de crecer, desde el primer minuto en el que abrieron las puertas. Fundamentalmente por todo el trabajo invertido, y conscientes de que todavía pueden llegar mucho más lejos, hoy pueden presumir de ser un referente en Gipuzkoa en temas de internacionalización, con clientes tanto entre las instituciones como principalmente entre las PYMES. Aunque la clave del éxito de Onura es sin duda su marcado enfoque hacia la acción, no sólo se dedican a ello. La empresa ofrece dos líneas de servicio: una de análisis y estrategia y otra que, efectivamente, tiene que ver directamente con la acción. En la primera parte, en el análisis y la estrategia, desarrollan junto a sus clientes planes de internacionalización y auditorias comerciales. Es decir, buscan una respuesta a las preguntas qué, a quién, por qué y cómo vendo a lo largo del canal de venta. En la segunda parte, la que se refiere a

POR ANE MUÑOZ

CENTRADA EN DESARROLLAR PROYECTOS DE INTERNACIONALIZACIÓN PARA EMPRESAS, ONURA LLEVA YA SEIS AÑOS DEMOSTRANDO QUE LA ACTITUD, LA ACCIÓN DIRECTA Y EL ENFOQUE HACIA LOS RESULTADOS SON LA BASE DEL ÉXITO

IGNACIO FERNÁNDEZ ZABALETA, SOCIO DIRECTOR DE ONURA.

la acción, logran grandes resultados gracias a sus estudios operativos de mercado en destino. En ellos analizan el potencial del producto al mismo tiempo que intentan penetrar el mercado, por lo que la acción es directa. “Para nosotros, un estudio de mercado no significa saber si hay un potencial para un producto como el mío, sino para mi producto en concreto”, explica Fernández. De hecho, ellos tenían claro desde el primer momento que esa acción era necesaria. “Nosotros veíamos un nicho en temas de comercialización de empresas. Entendíamos que en el País Vasco,en muchos casos, la parte comercial, especialmente la internacional, estaba un poco más dejada, ya que nos habíamos centrado más en la parte de producción, generando productos muy buenos

y en la venta en nacional”, comenta Ignacio. Por eso creyeron oportuno lanzar una figura que mezclase consultoría y acción para la comercialización. A lo largo de todos estos años han tenido que desarrollar proyectos muy diferentes, aunque últimamente se han fortalecido en la parte de análisis y estrategia con intervenciones cortas y directas.

En la línea de acción de sus servicios, Onura realiza estudios operativos de mercado, es decir, analizan el potencial del producto al mismo tiempo que intentan penetrarlo

“También hemos crecido en la parte de acción, con la penetración en nuevos mercados de empresas con una exportación significativa, superior al 70%”, añade Fernández. Además, han empezado a trabajar la cooperación interempresarial. “Creemos que las empresas cuando cooperan, si lo hacen bien, suman mucho más”, comenta el socio director de Onura, y añade que “si nuestra naturaleza, que nos hace trabajar a tiempo parcial para diferentes empresas, ya genera sinergias, conseguir que entre esas empresas haya colaboraciones, logra multiplicar esas sinergias”. Esa actitud profesional, emprendedora y enfocada a resultados es la que está posibilitando el rápido crecimiento de esta empresa. A pesar de no ser grande (entre

socios, colaboradores y empelados suman un equipo de 15 personas), han logrado consolidarse en un periodo de crisis mundial que, para ellos, ha supuesto una oportunidad, “porque en un momento así se valora más un servicio profesional y orientado a resultados”, explica Fernández. “Hasta ahora únicamente buscábamos clientes, ahora nos empiezan a buscar a nosotros, así que estamos en un momento interesante de crecimiento”, apunta.

PARA MÁS INFORMACIÓN: > www.onura.es > C/ Portuetxe 45B 4º - 2 (San Sebastián) > Telf: 943 211102 > Email: onura@onura.es

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

ATC TORREALDAY

LA IMPORTANCIA DE LA FIGURA DEL ASESOR EN TIEMPO DE CRISIS

POR MIREILLE GURTNER (*)

l segundo semestre del 2008 ha visto entrar al mundo entero en una de sus mayores crisis de la historia económica moderna. Esta crisis es importante por la amplitud de sus consecuencias y de sus costes humanos y financieros, así como por su extensión, puesto que está afectando en mayor o menor medida a los diversos sectores de la economía. Algunos piensan que cuan-

do esto haya acabado, todo volverá a ser como antes. Otros estiman que unos cambios importantes en nuestros modelos de desarrollo y de gobierno van a aparecer. Lo que está claro es que nos encontramos ante una crisis de confianza. Ante este panorama de incertidumbre y de cierto pesimismo, la figura del asesor cobra un papel fundamental para el empresario, puesto que en muchos casos tiene que hacer

frente a una situación y a una problemática nueva, ya que esta crisis no tiene su semblante. En primer lugar, cabría definir brevemente las peculiaridades de la función del asesor. En efecto, el servicio del asesoramiento presenta tres especificaciones, siendo en primer lugar, inmaterial: el cliente compra una prestación intelectual destinada a ayudarle a cumplir con sus obligaciones lega-

les y muchas veces, a poder trabajar de forma distinta en la empresa. También es progresivo al realizarse la prestación del servicio que el asesor demuestra su eficacia. Finalmente es difícilmente medible, puesto que la consecuencia de los efectos de una intervención de asesoramiento no siempre es cuantificable y los beneficios no suelen ser inmediatos, si bien es necesario observar los resultados

obtenidos. En época de crisis es precisamente la confianza depositada en el asesor lo que le hace ser aún más partícipe de todas las problemáticas que rodean al pequeño empresario. En efecto, en muchos casos los profesionales nos convertimos en confidentes, puesto que tenemos que conocer la situación personal y patrimonial de nuestro cliente, en directores de personal, en directores administrativos y financieros de nuestros clientes. En definitiva, en un apoyo importante en la toma de decisiones difíciles en la gestión de su empresa, especialmente en estos momentos cuando, en muchos casos, son tiempos de recorte de gastos de explotación, recorte del gasto social vía expedientes de regulación de empleo y de despidos. En los últimos 12 años, los fundamentos de la profesión siguen siendo los mismos pero nuestros clientes son cada vez más exigentes y los empresarios tienen cada vez menos tiempo. Debemos por lo tanto combinar eficacia con rapidez en las soluciones que ofrecemos a nuestros clientes. La crisis interpela a los que nos dedicamos al mundo del asesoramiento, puesto que todas las actividades económicas están sujetas al impuesto. El éxito de una empresa recae en parte en un asesoramiento fiscal, laboral y jurídico adecuado. Las múltiples reformas legislativas tanto en materia laboral con la ley de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo, así como en materia fiscal con la batería de normativas sobre medidas destinadas a flexibilizar el pago de determinadas obligaciones tributarias fiscales a través de fraccionamientos y aplazamientos de pago con las haciendas, en materia financiera con las ayudas destinadas a inyectar liquidez a las empresas vía Institución de Crédito Oficial e instituciones de Garantía Recíproca, etc. Nos exigen flexibilidad, creatividad y actualizar permanentemente nuestros conocimientos. El asesor es la pieza clave para ayudar al empresario a establecer una estrategia anti crisis, pero también para acompañarle a aprovechar las oportunidades cuando se presenten. En efecto, las reducciones de coste son indispensables pero insuficientes. Permiten seguir y financiar el crecimiento de la empresa, pero no dan pistas para aumentar este crecimiento y tienen caducidad si no se buscan otras actividades a las que dirigirse. Las empresas que ganarán con esta crisis serán las que se posicionen de manera significativa y competitiva en las actividades y/o en países de fuerte crecimiento y para un tiempo prudente.

* Abogada y asesora fiscal, socia directora de la asesoria ATC Torrealday en las oficinas de Beasain y San Sebastian-Ondarreta PARA MÁS INFORMACIÓN: > www.atctorrealday.com

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010

ULMA

EL GRUPO ULMA APUESTA POR LA INNOVACIÓN SOCIAL

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO EJE ESTRATÉGICO A TRAVÉS DE SU FUNDACIÓN.

EL GRUPO ULMA PRETENDE PONERSE LAS LENTES CON LAS QUE OBSERVAR QUE EL VALOR AÑADIDO NO ES SOLAMENTE EL VALOR ECONÓMICO.

on la irrupción en las empresas de la Responsabilidad Social hablar de Valor Añadido no significa necesariamente hablar de valor económico. Fundamentalmente, se habla de generación de valor en tres aspectos: económico, social y medioambiental. En este nuevo contexto socio-empresarial las empresas deben generar valor en dichos aspectos y transmitir ese Valor al entorno que las rodea. Ésta es la propuesta que intenta desarrollar el Grupo ULMA mediante su Fundación como canal a través del cual gestiona su Responsabilidad Social. El objetivo es dar respuesta profesionalizada a una necesidad de ordenación, clarificación y posterior difusión de lo que ya se venía haciendo en ULMA de manera espontánea en términos sociales, culturales, etc. desde hace años. Y es lógico que así sea, porque está en la propia esencia cooperativa; alinear los valores y compromisos de esta nueva cultura empresarial con un modo responsable de hacer empresa, según el cual se es consciente de la relación con el entorno y se es sensible a la aportación que la empresa realiza al mismo.

Hay que comprender que la implantación de un proyecto de RSE por parte de cualquier organización es como si se pusiera unas lentes de aumento. En el momento en que la organización se coloca esas lentes cambia la forma de ver la realidad que le rodea. En este contexto, el Grupo ULMA pretende ponerse las lentes con las que observar que el valor añadido no es solamente el valor económico, sino que pone el foco también en otras cuestiones que implican responsabilidad para con su entorno. ULMA Y SUS GRUPOS DE INTERÉS Los Grupos de Interés son todas aquellas personas y grupos que pueden influir positiva o negativamente en la actividad de la organización. En este sentido, hoy en día todas las empresas están en relación de mutua dependencia con una serie de públicos. En el Grupo ULMA lo tienen claro y saben que para responder a las necesidades y requerimientos de su entorno, entendiendo como tal el núcleo que agrupa a todos sus grupos de interés, es necesario establecer sistemas de diálogo que garanticen una comunicación eficaz e individualizada. La Responsabilidad Social Empresarial tiene

dos dimensiones en las que se mueven los grupos de interés; por un lado está la RSE Interna en la que se sitúan los socios y trabajadores del Grupo y por otro lado, está la RSE externa, que es su entorno en general. INICIATIVAS SOCIALMENTE RESPONSABLES Las actividades que viene realizando ULMA son la respuesta a la necesidad de alcanzar ese Valor tanto para la propia empresa como para sus diferentes grupos de interés. De este modo, una entidad sin ánimo de lucro como la Fundación ULMA, mediante iniciativas enmarcadas en un proyecto de RSE, pretende satisfacer las necesidades de sus diferentes grupos de interés. A lo largo del año 2010 la Fundación ULMA, adherida al Pacto Mundial de Naciones Unidas, ha venido organizando diferentes iniciativas que le han permitido interactuar con sus grupos de interés. Cadena solidaria ULMA: en colaboración con la Fundación Vicente Ferrer y con el objetivo de facilitar a sus socios y trabajadores el apadrinamiento de niños, el Grupo ULMA creó su propia cadena solidaria.

Un proyecto para un mundo mejor: iniciativa de Voluntariado Corporativo con el objetivo de apoyar y reconocer la labor de los socios y trabajadores que colaboran en labores asistenciales y de acción social. Concurso fotográfico: todos los socios y trabajadores participan en la creación del calendario anual para reforzar el sentimiento de pertenencia internamente. Concurso de pintura para hijos de socios y trabajadores: con el objetivo de integrar e involucrar a los familiares de los trabajadores en la empresa. Jubilados on-line: curso de Internet para jubilados de ULMA con el objetivo de facilitar el acercamiento de este colectivo a las tecnologías de la información. Mercadillo solidario ULMA: el Grupo ULMA quiere implicar a todos sus socios y trabajadores en esta campaña de recogida de ropa y calzado. Baloncesto en familia: jóvenes escolares disfrutan de los valores del deporte en equipo. Padres 2.0: padres de alumnos de entre 12 y 16 años se les educa en las potencialidades y los riesgos de estas herramientas en internet.

COMUNICARSE La innovación responsable es la clave de este camino que el Grupo ULMA ha tomado; es decir, visualizar que la Innovación debe tener también un carácter social, que hay que innovar de forma responsable y consecuente con la Sociedad. La innovación será un factor decisivo en la diferenciación de cualquier organización. En este contexto se ha creado Zuretzat, la página Web de la Fundación ULMA en la que los usuarios pueden estar al día de su actualidad. Además, en línea con las nuevas tendencias de Internet, la Fundación ULMA también está presente en espacios 2.0, tales como Facebook, Youtube, Flickr, etc. La fundación cuenta también con su propio blog, un interesante blog dinamizado con las vivencias y experiencias de voluntarios de ONG´s que trabajan en diferentes proyectos de acción social. La página de acceso es: www.fundacionulma.com o www.ulmafundazioa.com.

PARA MÁS INFORMACIÓN: > www.fundacionulma.com > Garagaltza auzoa 51 (Oñati) > Telf: 943 250 300 > Email: fundacion@ulma.com

Noticias de Gipuzkoa Domingo, 28 de noviembre de 2010