Intuïtief ontwikkeltraject binnen een fusiegemeente: ‘Betere samenwerking enpersoonlijk leiderschap’

Na een intensief traject van twee jaar laat organisatiedeskundige Martha Houkema van Luna De nieuwetijdspraktijk een stevig fundament achter bij de gemeente Noardeast-Fryslân. “We zijn trots op waar we nu staan en ik ben vol vertrouwen dat het managementteam dat we nu hebben nieuwe veranderingen aankan, samen met de medewerkers”, aldus gemeentesecretaris en algemeen directeur Henk Verbunt.

De spiegel Houkema: “Daarna zijn we op meerdere momenten als directieteam en teamleiders bij elkaar gekomen. Het was belangrijk om opnieuw met elkaar te verbinden. Vanuit daar zijn we een gedeeld beeld gaan vormen over persoonlijk leiderschap en wat dat betekent.

‘Als de stip op de horizon duidelijk is, kom jedaar vanzelf als je durft mee te bewegen op hetritme van de organisatie’

Toen Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland op 1 januari 2019 fuseerden tot de nieuwe gemeente Noardeast-Fryslân, ontstond er een nieuwe organisatie met 600 ambtenaren. Verbunt: “De schaalvergroting leidde tot een toename van bureaucratie en er waren veel ‘eilandjes’. Begin 2020 wilden we daarom aan de slag met een cultuurverandering. De eerste stap daarin was een structuurverandering, inclusief de aanpassing van de managementstructuur, omdat deze belemmerend werkte. Ik dacht daarmee snel het knelpunt op te lossen.”

Integraal traject

Verbunt vervolgt: “Maar toen brak corona uit en belandden we in een crisis, met als gevolg dat we ons anders moesten organiseren. We lieten een blauwdruk maken van hoe de organisatie eruit zou moeten zien. Maar uiteindelijk ontstond er teveel focus op de structuur. We besloten daarom voor een integraal veranderingstraject te gaan en maakten daarvoor de nieuwe contouren zichtbaar. We wilden meer sturing én meer grip krijgen op wat het werk nou eigenlijk inhoudt, processen slimmer organiseren, de grijze vlekken inkleuren: de zaken waarvoor niemand verantwoordelijk leek te zijn, de structuur aanpassen én we wilden samenwerking en persoonlijk leiderschap centraal stellen.”

Procesmatige aanpak

Verbunt: “We hebben geen uitgedacht plan gehanteerd, maar hadden wel een duidelijke stip op de horizon: wat willen we bereiken, wat moet er dan opgelost zijn en waarom? We hebben daartoe iedereen uitgenodigd om zelf verbeterinitiatieven op te pakken. Dat vroeg van ons, als directie, om te vertrouwen op het proces. Halverwege 2021 merkte ik dat de energie weer opvlamde. Leidinggevenden kwamen met goed onderbouwde initiatieven, op de werkvloer begon het te bruisen, men zocht de samenwerking op en in het directieteam konden we gemakkelijker sparren.”

Persoonlijk leiderschap

Houkema: “Dit spoor is heel getrapt verlopen. We hebben ons eerst geconcentreerd op het directieteam: hoe creëer je een effectief functionerend team dat persoonlijk leiderschap toont? Om dat te realiseren hebben we met elkaar de onderstroom beetgepakt: wat neem je mee als mens en heeft impact op jouw professionele leven? Dat dat werd uitgesproken, maakte relaties sterker. Men werd zich meer bewust van zichzelf en de ander en leerde daarnaar handelen.” Verbunt: “Doordat we ons meer mensgericht in elkaar gingen verdiepen, ontstond er meer begrip en meer ruimte om feedback te geven en gemakkelijker met elkaar om te gaan.”

Dit is vertaald naar de visie, de organisatieprincipes en de waarden van de organisatie. Om op een dieper niveau naar het eigen persoonlijk leiderschap te kijken hebben we paardencoaching ingezet. Die heeft mensen laten inzien waar de eigen uitdagingen zitten, maar bijvoorbeeld ook of de organisatiecontext wel of niet meer passend is.” Verbunt: “Dit heeft veel teweeggebracht en kwam voor veel mensen op het juiste moment. We hebben trouwens voortdurend dingen vanuit ons gevoel gedaan die klopten op dát moment.”

Vertrouwen op intuïtie

Houkema combineert in haar werk meer dan twintig jaar ervaring als organisatieadviseur in het bedrijfsleven met haar gaven als medium. Verbunt: “Dat vonden sommige mensen wel spannend. Maar we hebben geleerd meer op intuïtie te vertrouwen en dit mee te nemen in onze besluitvorming. Als mijn onderbuikgevoel bijvoorbeeld zegt dat iets niet klopt terwijl het rationeel gezien wel klopt, wil ik boven tafel hebben waarom ik toch dat gevoel heb.” Martha heeft mensen geïnspireerd en getriggerd. We hebben als organisatie nog wel wat te doen, maar dat gaat lukken! Dat vertrouwen heb ik in de volwassenheid van ons huidig leidinggevend kader.” <