Técnicas y Herramientas de calidad by Oficina Gestion de la Calidad

Direcci贸n de Calidad en Salud

T茅cnicas y Herramientas de la Calidad

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T茅cnicas de la Calidad

Dirección de Calidad en Salud

LLUVIA DE IDEAS La lluvia de ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de generar ideas en un periodo de tiempo Para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas es necesario que exista un líder o moderador que coordine las fases que se indican en la tabla: Uso • Abordar un problema • Encontrar soluciones alternas de un problema • Enunciar los elementos individuales de un proceso antes de organizarlos • Generar planteamientos de un problema antes de dirigirse a uno solo

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LLUVIA DE IDEAS

1. Definiciรณn del tema

2. Reflexiรณn

3. Emisiรณn de ideas

4. Organizaciรณn de ideas

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LLUVIA DE IDEAS

1. Definición del tema

2. Reflexión

3. Emisión de ideas

4. Organización de ideas

El moderador iniciará la sesión explicando los objetivos las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es importante que el ambiente sea agradable y que todos los participantes estén seguros de haber entendido el tema.

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LLUVIA DE IDEAS

1. Definición del tema

2. Reflexión

Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.

3. Emisión de ideas

4. Organización de ideas

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LLUVIA DE IDEAS

1. Definición del tema

2. Reflexión

Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.

3. Emisión de ideas

El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de los participantes no tenga en ese momento nada que aportar se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para que todos puedan participar

4. Organización de ideas

LLUVIA DE IDEAS

1. Definición del tema

2. Reflexión

Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.

3. Emisión de ideas

4. Organización de ideas

El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las Ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aquí es importante intentar buscar el acuerdo. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a votación. Se anulan las ideas repetidas y se consolidan las similares (Grupos de afinidades)

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NOTA: NOTA Consideremos que dentro de la lluvia de ideas podemos aplicar técnicas como la de los 5 ¿Por qué? y los 5 ¿Cómo?, para realizar preguntas y explorar las relaciones de causa-efecto como las posibles soluciones de un problema planteado.

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“Esta técnica fue ideada en el año 1938 por Alex Osborn, el cual da oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado tema, aprovechando la capacidad creativa de los participantes”.

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DIAGRAMA DE AFINIDADES El diagrama de afinidad es una técnica cualitativa que plantea una forma de organizar la información reunida en sesiones de lluvia de ideas. He aquí los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta técnica:

Transferir los datos obtenidos por la lluvia de ideas a notas o tarjetas.

Clasificar las tarjetas en grupos similares.

Establecer cabeceras para cada grupo de ideas por afinidad.

Graficar el diagrama de afinidad.

Corroborar la coherencia y conformidad de los participantes con el diagrama elaborado.

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DIAGRAMA DE AFINIDADES

Idea grupo A

Idea grupo B

Idea grupo C

Idea Grupo D

Idea 2

Idea12

Idea 11

Idea 1

Idea 7

Idea 4

Idea 3

Idea 8

Idea 6

Idea 5

Idea 9

Idea 10

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“La mejor forma de tener una buena idea es:… tener muchas ideas”

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Herramientas de la Calidad

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Herramientas B谩sicas de la Calidad

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MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Es una herramienta cualitativa que permite seleccionar una opción a partir de una lista de opciones en base a variables o criterios elegidos. Un criterio es una pauta o parámetro que permite evaluar y tomar una decisión colectiva por consenso. Uso Brinda prioridad a los elementos enunciados y los describe en criterios ponderados. ¿Cómo se construye? 1.- Identificar los problemas a evaluar.

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CRITERIOS PARA LA PRIORIZACIÓN Frecuencia: Frecuencia Qué tan a menudo ocurren las alternativas evaluadas. Importancia: Elegir cuáles opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del usuario o equipo. Factibilidad: Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas, señalados para cada alternativa.

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PUNTUACIร N Los valores a otorgar para la puntuaciรณn en cada criterio se definen por consenso de manera convencional antes de realizar el desarrollo: Alto = 3

Medio = 2

Bajo = 1

Cada uno de los participantes de manera individual, para cada problema o alternativa asigna un puntaje a cada criterio. El puntaje individual se totaliza para cada problema. Todos los puntajes asignados por criterio se suman y se escogerรก el puntaje mรกs alto obtenido.

Formato Excel

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NOTA: Dentro del diagrama de priorizaci贸n, se pueden utilizar otros criterios de calificaci贸n, como: Magnitud, Severidad, etc.

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HOJA DE REGISTRO DE DATOS O CHECKLIST La hoja de registro de datos es un documento donde se recoge de forma fácil y estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis.

Uso El uso que le daremos a esta hoja será para: •Facilitar las tareas en el recojo de datos. •Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos. •Permitir el análisis rápido de los datos.

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HOJA DE REGISTRO DE DATOS O CHECKLIST Proceso: Periodo:

Responsable: Tipo de defecto

Frecuencia

Total

Se reporta ausencia de datos de camas disponibles

IIIII IIIII

Altas tardías

IIIII IIIII IIIII IIIII IIII

Demora en trámites

IIIII IIIII IIIII IIIII

Falta de ropa de cama

IIIII IIIII IIIII

Nota: Al girar la hoja de registro en 90º observaremos un modelo de gráfico de barras con su respectiva distribución normal.

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DIAGRAMA DE FLUJO Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza. Uso -

Ayuda a determinar cómo se relacionan las fases de un proceso Se usa para aclarar cómo funciona un proceso Ayuda a rediseñar un proceso Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes, repetitivas o innecesarias demoras, etc.

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Símbolos del Flujograma INICIO/FIN

Se utiliza al inicio y al fin de un proceso.

OPERACIÓN

Utilice este símbolo para representar una actividad o conjunto de actividades.

DECISIÓN

Se utiliza este símbolo en situaciones disyuntivas.

TRASLADO

Este símbolo tiene dos funciones: 1) Unir símbolos entre si 2) Indicar el sentido del flujo o el traslado de información.

CONECTOR DE PAGINA

Se utiliza cuando el flujo continua en otra página

CONECTOR

Este símbolo enlaza entre sí partes distantes del flujo.

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DOCUMENTO

Utilizar este s铆mbolo para representar todo elemento portador de informaci贸n.

ARCHIVO

Se utiliza para el almacenamiento de informaci贸n.

ESPERA

Representa tiempo de espera.

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“El diagrama de flujo favorecen la comprensión del proceso a través de un dibujo, porque el cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos”

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DIAGRAMA DE OPERACIONES Es una técnica de descomposición y diagramado que consiste en identificar, actividad por actividad, las diferentes operaciones del proceso, listarlas en un formulario a propósito y anotar para cada una de ellas el tipo de actividad de que se trata. USO Este diagrama se utiliza para identificar, actividad por actividad, en las diferentes fases del proceso, listarlas en un formulario a propósito, y anotar para cada una de ellas el tipo de actividad de que se trata

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¿Cómo se construye? - Se identifica el servicio y el proceso a estudiar. - Registrar el nombre del establecimiento, servicio y el proceso a realizar. - Colocar la fecha del desarrollo del diagrama y el número de la hoja. - Identificar el inicio y fin del proceso - Describir cada actividad en forma consecutiva. Indicando duración (tiempo). - Mediante flechas unir los símbolos de cada actividad. -Totalizar los tiempos para los distintos símbolos: inicio / fin, actividad, documento, archivo, traslado y espera.

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INICIO/FIN

ACTIVIDAD

DOCUMENTO

ARCHIVO

TRASLADO

DEMORA

ACTIVIDADES

TIEMPO

Ingreso de paciente

6’

Traslado a triaje

6’

Espera en triaje

1’40’’

Atención triaje

2’

Traslado admisión

4’’

Espera en admisión

1’30’’

Atención admisión

3’10’’

Desplaza caja

5’

Atención caja

1’

Traslado de paciente a consultorio

15’’

Espera en atención

30’15’’

Atención médica

8’10’’

Salida del paciente del hospital TOTAL

15’’

48’36’’

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El Diagrama de operaciones se debe a los estudios de F.W. Taylor, donde realizo representaciones gráficas por medio de símbolos que luego fueron estandarizados internacionalmente.

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DIAGRAMA GLOBAL DE PROCESOS Ilustración gráfica que permite identificar las personas, los servicios involucrados, sus productos y su interrelación con el proceso en estudio. USO Ayuda a identificar: - Los participantes en el proceso - La secuencia de actividades a través de la cual fluye el proceso por los diferentes servicios - Las entradas y salidas de todo el proceso - Los productos / documentos que se generan en cada área del proceso.

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ANTES DE ELABORAR UN DIAGRAMA GLOBAL DE PROCESOS SE DEBE: - Definir con precisi贸n el proceso - Precisar, quien inicia el proceso y quien lo finaliza - Identificar los servicios o 谩reas que intervienen en el proceso - Identificar quien participa o quien es el responsable de cada actividad - Identificar la secuencia de proceso - Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividad dentro del proceso - Identificar los productos/documentos generados en cada 谩rea del proceso

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¿Cómo se construye? - Elaborar un cuadro de doble entrada. En la fila superior colocar las áreas o servicios que intervienen en el proceso en orden secuencial. - En la columna izquierda colocar los responsables de cada actividad - En la fila inferior colocar, en la parte inferior de cada columna el producto/ documento que se genera en cada área o servicio - Determinar que servicio es el principal responsable de esta actividad. - Unir cada actividad con una línea que represente el flujo según secuencia cronológica (ver ejemplo).

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SERVICIOS/AREAS PERSONAS

PACIENTE NUEVO MEDICO/ ENFERMERA

INGRESO PACIENTE ACUDE PARA ATENCION

TRIAJE

OFICINA DE SEGUROS

ADMISIÓN

CONSULTORIO FARMACIA EXTERNO

PACIENTE ATENDIDO ENTREGA TICKET

TECNICO ADMINISTRATIVO

ENTREGA FORMATO DE ATENCION

TECNICO ADMINISTRATIVO

OTORGA CITA y UBICA HISTORIA CLINICA

ENFERMERA/ TECNICO ENFERMERIA

RECEPCIONA AL PACIENTE

PROFESIONAL ASISTENCIAL

ATIENDE AL PACIENTE DEPACHA RECETA

TECNICO DE FARMACIA PRODUCTO

SALIDA

TICKET

FORMATO DE ATENCIÓN

CITA

CONSULTA

PACIENTE ATENDIDO

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“El Diagrama Procesos, nos

Global

ayudará a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qué parte del proceso está el problema”.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Uso Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa – efecto entre ellas. ¿Cómo se construye? 2. Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el problema en el cuadro de la derecha.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Uso Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa – efecto entre ellas. ¿Cómo se construye? 3. Identifique las categorías, factores contribuyentes o causas principales (las más comunes utilizadas son: equipo, método, personal, usuario, aunque puede colocar otras categorías de acuerdo al problema que se esta trabajando como: gestión y medio ambiente entre otras) y grafique las espinas grandes oblicuas a la flecha central o esqueleto.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Uso Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa – efecto entre ellas. ¿Cómo se construye? 5. Cuando sea posible determinar las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a cada elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categorías.

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ESPINA DE PESCADO

En la Gestión de Riesgos, nos sirve para identificar de una forma más estructurada los procesos de riesgo y los riesgos individuales, puede ser útil emplear esta herramienta que los clasifica y agrupa.

Una espina de pescado por cada área o proceso

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ESPINA DE PESCADO En la cabeza del pescado colocaremos el área o el proceso para el que vayamos a identificar sus riesgos. Área o proceso de interés En las espinas principales ubicaremos las diferentes categorías de riesgos (agrupamos por afinidad). Categorías de Riesgos En las espinas menores que parten de cada “espina - categoría” pondremos los riesgos concretos o riesgos individuales que vayamos identificando. Riesgos Individuales

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ESPINA DE PESCADO

Categoría 1 de Riesgos Riesgo 1.1

Categoría 2 de Riesgos

Riesgo 2.1

Riesgo 1.2 Riesgo 2.2

Riesgo 1.3

Área o Proceso de Interés

Riesgo 3.3 Riesgo 3.2 Riesgo 3.1

Categoría 3 de riesgos Formato Word

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ESPINA DE PESCADO Espina de pescado SANITARIA con categorías de riesgo según NPSA - NHS Factores Estratégicos y de Organización

Ligados a las Tareas o Actividades

Factores de Maquinas o Recursos

Condiciones de Trabajo

Factores Individuales

Área o Proceso A explorar

Factores de Comunicación

Factores de Formación y Conocimiento

Factores De Equipos Sociales

Factores del Paciente

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“Kaoru Ishikawa, hizo muchas aportaciones, entre las cuales destaca: la creación del diagrama Causa – Efecto, demostró la importancia de las herramientas de calidad y trabajo con los círculos de calidad”.

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DIAGRAMA DE GANTT Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del cumplimiento de las mismas. Uso - Programar actividades - Vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. - Determinar el avance en un momento dado - Asignar responsabilidades de cada ejecuci贸n. - Se utiliza en la representaci贸n de los proyectos como cronograma de actividades.

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DIAGRAMA DE GANTT ¿Cómo se construye? • Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto • Determinar la secuencia de ejecución de las acciones • Definir los responsables de ejecutar cada acción • Escoger la unidad de tiempo adecuada para establecer el diagrama • Estimar el tiempo de inicio y término que se requiere para ejecutar cada acción. • Se puede agregar y graficar una columna más al final incluyendo indicadores o puntos de control.

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“El nombre de Diagrama de

Gannt fue establecido por: Laurence Gantt entre 1910 y 1915”.

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Herramientas Estad铆sticas de la Calidad

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HOJA DE CONTROL Es una herramienta cuantitativa que ayuda a recopilar datos en forma ordenada. Los datos analizados y depurados se convertir谩n luego en informaci贸n. Uso Las hojas de control recaban datos para que puedan ser f谩cilmente analizados con el fin de detectar patrones de comportamiento.

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¿Cómo se utiliza?

Describir aquellas actividades del proceso que serán controladas dentro de un determinado tiempo.

Calificar según los criterios establecidos, el cumplimiento de las actividades descritas.

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¿Cómo se utiliza?

De existir alguna observación, esta será descrita para su análisis posterior.

Se generara el porcentaje de cumplimiento, que reflejará el nivel de cumplimiento del proceso.

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“Los datos obtenidos deben servir como base para múltiples tipos de análisis posteriores”.

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HISTOGRAMAS Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos. Un histograma considera variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades, períodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (pacientes, equipos) y despliega su distribución ordenada. Uso Se usa para mejorar procesos, productos y servicios al identificar patrones de ocurrencia.

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¿Cómo usar el Histograma?

Introducir los datos de la muestra

Se introducen el número de intervalos que se quiere obtener

Los valores del primer y último intervalo aparecerán inmediatamente, al igual que el tamaño de cada intervalo.

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¿Cómo usar el Histograma?

Una vez introducidos los valores de la muestra y habiendo determinado el número de intervalos, se procede a la gráfica.

La gráfica del histograma como sus respectivos intervalos y frecuencias, se mostrarán con la siguiente aplicación.

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¿Cómo usar el Histograma?

La gráfica resultante nos servirá para analizar los datos de la muestra seleccionada.

Formato Excel

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Tipos de representaciones graficas

Histograma en forma de campana o normal.- Indica que el proceso es estable al tener la mayor parte de los datos en un punto central.

Histograma peineta.- Indica que existe otra variable que se esta considerando.

Histograma asim茅trico (Positivo).- Los datos se encuentran a la derecha de la mediana. La distribuci贸n no es normal.

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Tipos de representaciones graficas

Histograma asim茅trico (Negativo).- Los datos se encuentran a la izquierda de la mediana. La distribuci贸n no es normal.

Histograma de doble pico (bimodal).- El proceso a medir esta siendo interrumpido por otro proceso.

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â&#x20AC;&#x153;Existen diferentes tipos de medidas de tendencia central como: la media, la mediana y la modaâ&#x20AC;?.

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MEDIA: Es la medida de posición central más utilizada, la más conocida y la más sencilla de calcular. La media se define como la suma de todos los valores observados, dividido por el número total de observaciones.

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MEDIANA: Con esta medida podemos identificar el valor que se encuentra en el centro de los datos, es decir, nos permite conocer el valor que se encuentra exactamente en la mitad del conjunto de datos.

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MODA: La medida modal nos indica el valor que más veces se repite dentro de los datos; es decir, si tenemos la serie ordenada (2, 2, 5 y 7), el valor que más veces se repite es el número 2 quien seria la moda de los datos.

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GRAFICO LINEAL Una gráfica de control es una gráfica con una línea central que muestra el promedio de los datos producidos. Tiene límites de control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos. Uso Se usa para mostrar tendencias de comportamiento de un evento o proceso (incrementos, decrementos o tendencias sin variación). Permite visualizar cambios que sufren los procesos en un período de tiempo o comparar el desempeño obtenido después de implementar una solución.

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¿Cómo se construye? • Defina el período de tiempo que utilizará para recolectar la información (datos). Ejemplo: un mes, un trimestre, un año. • Recolecte los datos. Se recomienda el involucrar de 20 a 25 datos para que sea representativo. • Dibuje el eje vertical (eje “Y”) para representar los datos. La escala dependerá de los valores que haya seleccionado.

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¿Cómo se construye? • Dibuje el eje horizontal (eje “X”) donde cada punto representará un período de tiempo. Puede ser días, horas, semanas, etc. • Grafique la información. Coloque un punto en la gráfica por cada valor en el período de tiempo en que sucedió. • Conecte todos los puntos con una línea. Ésta mostrará la tendencia de los datos observados en el período seleccionado.

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“La ventaja principal de este tipo de gráfico es que nos permite observar rápida y cómodamente cual es la tendencia de un periodo determinado”.

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GRAFICO CIRCULAR Un grรกfico circular es una figura en forma de pastel, en el cual se representan las divisiones de una cantidad total, donde sus valores han sido convertidos en porcentajes para facilitar su comparaciรณn. Uso Se usa para representar proporciones de distintas clases dentro de una muestra, la ventaja que tiene este diagrama es que es fรกcil de hacer y es entendible fรกcilmente.

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¿Cómo se construye? Hallar los porcentajes de cada muestra que se tiene y graficarlos en un círculo el cual mostrará los porcentajes de cada valor determinado. Ejemplo: Se realizó un estudio durante en los días: 16 al 20 de Abril del 2010, con la finalidad de identificar el porcentaje de pacientes que realizan el reclamo de su historia clínica. (Muestra 215 HC)

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“Los gráficos circulares, son denominados también gráficos de pastel o gráficas del 360 %, se utilizan para mostrar porcentajes y proporciones. El número de elementos comparados dentro de un gráfico circular, pueden ser más de 5”.

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DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta cuantitativa en la cual se combina un gráfico de barras con un gráfico lineal. Permite visualizar que sólo unas pocas causas (20%) tienen un efecto significativo (80%) sobre una problemática determinada. Uso Ayuda a dirigir la mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que influyen en un determinado problema.

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¿Cómo se utiliza?

Se introducen las diferentes causas a ser estudiadas, como sus respectivas frecuencias (veces), la frecuencia normal se hallará inmediatamente.

Al ordenar las frecuencias, las causas como la frecuencia normal y acumulada se ordenarán según su prioridad.

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¿Cómo se utiliza?

Una vez mostrado las frecuencias ordenadas, se procederá a la gráfica respectiva.

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¿Cómo se utiliza?

Con el Diagrama de Pareto, se analizarán los porcentajes acumulados de cada una de las causas descritas para identificar las pocas vitales en comparación con los muchos triviales.

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En los a帽os 40 el Dr. Joseph M. Juran atribuy贸 la regla del 80/20 a Pareto, llam谩ndola "Ley de Pareto".

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DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Permite analizar la relación que existe entre los valores de una variable que nos interesa (dependiente) y los valores de otra variable que influya en la primera y sea fácil de medir (independiente). Uso Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el comportamiento de otras, es decir, si la variación de una característica puede ser causa del efecto en otra.

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¿Cómo se construye? - Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos - Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamente la misma. - Colocar los puntos en el gráfico. - Cada punto corresponde a un par de datos (x, y). si hay más de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un círculo.

Formato Excel

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Tipos de Diagrama de Dispersión

Correlación positiva.- Indica que al aumentar una de las variables, aumenta la otra.

Correlación negativa.- Indica que al aumentar una de las variables la otra disminuye

Sin relación aparente.- Las variables no guardan relación entre ellas.

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“Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresión lineal y garantiza una solución correcta en un tiempo finito ”.

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GRAFICOS DE CONTROL Una gráfica de control es una gráfica con una línea central que muestra el promedio de los datos producidos. Tiene límites de control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos. Uso Se utiliza para determinar el centrado y la variación de procesos y para localizar los patrones o tendencias poco comunes en los datos.

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¿Cómo se construye? En estos gráficos se controla la variación de una determinada característica que sea medible, como, por ejemplo, dimensiones, pesos, etc. •Determinar el proceso a observar •Se determina un tamaño de muestra apropiado •Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos •Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor máximo del mínimo). •Obtener al menos 25 muestras. •Graficar los limites de control superior e inferior de acuerdo a fórmulas estadísticas.

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Ejemplo: En el presente cuadro se muestra el tiempo promedio que demora en ser atendido el paciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa al consultorio externo de medicina (en minutos), informaci贸n tomada durante 10 semanas de lunes a viernes (n=5).

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Paso 1: Agrupar en el orden que se obtienen los datos y hallar la media y el rango. Para hallar la media de la primera semana (siendo K=5)

x X

x1 + x 2 + x3 + ... + xn k 130 + 25 + 100 + 80 + 60 5

= 79

(Procediendo de la misma forma hasta la semana 10) Rango para la primera semana: El valor mayor menos el menor: 130 â&#x20AC;&#x201C; 25 = 105, del mismo modo hasta completar la semana 10

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Paso 2: Calcule el promedio de la media del proceso y el promedio del rango

(79 + 76 + 87 + 73 + 69 + 91 + 80 + 90 + 74 + 180) 10

= 89.9

(Promedio de la media: L铆mite Central)

(105 + 100 + 85 + 110 + 110 + 80 + 120 + 130 + 80 + 50) = 97 (Promedio del rango) 10

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Paso 3: Calcular los Límites LSC =

X + A2 R

(Limite Superior de Control) (ver cuadro de valores, dado que el tamaño de la muestra es n=5)

A2 = 0.577

LSC = 89.9 + (0.577) (97) = 145.87

LIC

X-

A2 R

(Limite Inferior de Control)

LIC = 89.9 – (0.577) (97) = 33.93 Donde: : Valor

Xpromedio

R: Rango promedio (*)A2: Constante (cuadro de valores)

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Como se puede observar en el gráfico, el tiempo promedio por semana que demora en ser atendido un paciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa al consultorio externo de medicina se encuentra dentro de los límites permisibles (LIC= 33, 93 y LSC= 145,87 min.), excepto en la semana 10 en que el tiempo promedio es de 180 min., el cual se encuentra fuera del límite de control superior (145,87 min.), lo que indica una variación inusual

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“Los gráficos para el control de fueron desarrollados inicialmente por W. Shewhart en 1931, con el principal objetivo de investigar si un proceso se encuentra bajo control estadístico.”.

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Herramientas Avanzadas de la Calidad

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QFD Despliegue Funcional de Calidad al Servicio de los Usuarios

METODOLOGÍA

QUÉ ¿QUE NOS PIDEN LOS USUARIOS? (Pacientes, sociedad, personal sanitario, administración…)

CÓMO

¿CÓMO SE LOS OFRECEMOS?

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Este es el aspecto de la Herramienta QFD

2 CÓMO

3 RELACIONES

QUÉ

VAMOS A DESCRIBIR EN DETALLE Y A VER EJEMPLOS DE SU UTILIZACIÓN

EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA

Dirección de Calidad en Salud

PASO 1: QUÉ (S)

2 CÓMO 1

4 RELACIONES

QUÉ

EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA

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PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente

Opinión de los Usuarios (encuestas, contactos, reuniones…) Estudios e Investigaciones

1° Línea de Atención

QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4.

Otras Fuentes

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PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente

Este paso es…. QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4.

CLAVES

Crítico

Si identificamos mal lo que quieren nuestros usuarios, vamos a enfocar nuestras acciones al punto equivocado

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PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente

Pista para Identificar los QUE’S QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4.

CLAVES

¿Cuáles son esas “cosas” de las que no estar presentes, los usuarios echarán de menos?

Dirección de Calidad en Salud

PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente

Enunciar los QUE’S de una forma sencilla, clara y concreta QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4.

CLAVES

Ejemplo: “Tiempo de espera en triaje menor a 10 minutos”

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PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente

QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4.

CLAVES

“Se comunica a los Sres/as que para el uso del QFD que queda terminantemente PROHIBIDO Opinar por los Usuarios” (piensan y saben hablar por si mismos)

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PASO 1: QUÉ (S) quiere el usuario PASO 1: QUÉ (S) quiere el usuario

PRIMARIO (genérico)

SECUNDARIO (algo mas detallado)

TERCIARIO (concreto mas detallado)

USAREMOS ESTOS

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Pasamos ahora al …

PASO 2: CÓMO (S)

CÓMO 1

4 RELACIONES

QUÉ

EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA

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PASO 2: CÓMO (S)

CÓMO (S)

QUÉ (S)

Atributos de nuestro servicio que se relacionan directamente con los requerimientos del usuario.

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Pasamos ahora al … PASO 3: RELACIONES ENTRE EL QUÉ (S) Y EL CÓMO (S)

2 CÓMO 1

4 RELACIONES

QUÉ

EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA

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PASO 3: RELACIONES ENTRE EL QUÉ (S) Y EL CÓMO (S) COMO (S) CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS

Influencia de las Características de nuestro Servicio en las necesidades de los Usuarios Relación MUY FUERTE = 9 Relación FUERTE = 3 Relación DEBIL = 1

9 QUÉ (S) USUARIO (S)

3 3

1 9

3 1

Si con nuestras características no influimos en Qué(s) relevantes deberemos re-plantearnos el alcance de nuestro producto/servicio (alta probabilidad de fracaso).

Nota: Los valores (1,3,9) para este paso los obtendremos de los expertos/as de nuestra propia organización. Son los que mejor pueden valorar estas relaciones.

Dirección de Calidad en Salud

PASO 3: RELACIONES ENTRE EL QUÉ (S) Y EL CÓMO (S)

QUÉ (S)

CÓMO (S)

Relaciones 1,3,9

Dirección de Calidad en Salud

Pasamos ahora al … PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR

2 CÓMO 1

4 RELACIONES

QUÉ

EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA

Dirección de Calidad en Salud

PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR

En este paso añadimos a nuestra herramienta dos datos más:

Índice de Importancia: Se asigna un valor desde 1 hasta 5 a cada QUÉ según la importancia que éste tenga para el usuario

Evaluación comparativa con el sector: El usuario evalúa cómo responde nuestro servicio a sus necesidades (con valores entre 1 y 5) y hace lo mismo (pone “notas” de 1 a 5) con otros servicios similares

Dirección de Calidad en Salud

PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR

QUÉ (S)

CÓMO (S)

Índice de Importancia

Relaciones 1,3,9

Evaluación Comparativa con el Sector

Dirección de Calidad en Salud

PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR

Los valores para los Índices de Importancia y para la Evaluación Comparativa los obtendremos de nuestros usuarios o de información proveniente de ellos (estudios de mercado, foros, encuestas, estadísticas, etc.)

Dirección de Calidad en Salud

PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR

CÓMO (S)

QUÉ (S)

INDICE DE IMPORTANCIA

RELACIONES

EVALUACION COMPARATIVA

Dirección de Calidad en Salud

Pasamos ahora al … PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS

2 CÓMO 1

4 RELACIONES

QUÉ

EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA

Dirección de Calidad en Salud

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS

En este paso obtendremos un valor numérico, asociado a cada CÓMO, que nos indicara la relevancia para los usuarios de cada característica de Nuestro Servicio

Esta información es ORO PURO, pues nos permitirá enfocar los planes y proyectos de nuestra organización para potenciar aquellas características de nuestro servicio más valoradas por el usuario y por tanto, obtener una mayor eficacia del servicio prestado.

Dirección de Calidad en Salud

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS

En este paso obtendremos un valor numérico, asociado a cada CÓMO, que nos indicara la relevancia para los usuarios de cada característica de Nuestro Servicio

¿Cómo obtendremos estos valores?: Para cada CÓMO se efectúa una suma de productos de la forma en que se describa gráficamente en la pantalla siguiente.

Dirección de Calidad en Salud

Qué (S) Requisitos de los usuarios

Característica N° 6

Característica N° 5

Característica N° 4

Característica N° 3

Índice de importancia para el usuario

Cómo (S) Características de los usuarios

Requisito N° 1

Requisito N° 2

Requisito N° 3

Requisito N° 4

Característica N° 2

QFD

Característica N° 1

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS

2 3

2 9

Vamos a evaluar la característica N° 1 de Nuestro Servicio (su relevancia a ojos del usuario)

Dirección de Calidad en Salud

Qué (S) Requisitos de los usuarios

Característica N° 6

Característica N° 5

Característica N° 4

Característica N° 3

Característica N° 1

QFD

Característica N° 2

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS

Cómo (S) Características de los usuarios 9x3

Requisito N° 1

Requisito N° 2

3x5

9x5 Requisito N° 3

Requisito N° 4

9x3 + 3x5 + 9x5 + 9x1

9x1

Evaluación características nuestro servicio

Índice de importancia para el usuario

96 96

72 60

1 69

Dirección de Calidad en Salud

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS

Evaluación características nuestro servicio

Estas son las características más críticas , las que debemos desarrollar y mejorar… Según la opinión de los usuarios …y las hemos obtenido mediante un proceso sencillo y sistemático (QFD) a partir de las Necesidades del usuario ((QUE (S)) y de nuestro profundo conocimiento de los servicios que nuestra Organización presta.

Dirección de Calidad en Salud

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS

Evaluación de las Características de Nuestro Servicio

Dirección de Calidad en Salud

Pasamos ahora al … PASO 6: SELECCIÓN DELAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIOS A SER DESPLEGADAS

2 CÓMO 1

4 RELACIONES

QUÉ

EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

CARACTERISTICAS DEL CARACTERÍSTICAS SERVICIO A SER DESPLEGADAS

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA

Dirección de Calidad en Salud

PASO 6: SELECCIÓN DELAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIOS A SER DESPLEGADAS

Para seleccionar que características de nuestros servicios vamos a potenciar o desplegar tendremos en cuenta:

1. El valor de la evaluación de cada característica o CÓMO (paso 5) 2. Nuestra posición en la evaluación comparativa para cada necesidad del usuario (paso 4) 3. El nivel de dificultad que tenga abordar cada característica (conocimientos, precios,…).

Dirección de Calidad en Salud

PASO 6: SELECCIÓN DELAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIOS A SER DESPLEGADAS

Estas 3 características de nuestro servicio, seleccionadas siguiendo los criterios 1,3,y 3 de la pantalla anterior, serán las que potenciaremos.

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Conclusiones que se obtienen tras elaborar un QFD - ¿Qué demanda el Usuario? - ¿Cómo responde nuestra organización a esa demanda? - ¿Están alineadas nuestras actividades y servicios con las necesidades de nuestros usuarios? Con toda esta información…

¿Qué puede poner en riesgo la eficacia de nuestra prestación a los usuarios? riesgos ligados a los usuarios Formato Excel

Dirección de Calidad en Salud

“En 1972 en la factoría japonesa Mitsubishi, se hace un gran avance en los conceptos de Calidad. Desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso. Lo que llamaron Despliegue de la Función de la Calidad o QFD”.

Dirección de Calidad en Salud

ANÁLISIS MODAL DE SUS FALLAS Y SUS EFECTOS AMFE Es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de la seguridad en la atención, el AMFE evalúa las deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del servicio. El AMFE valora fallas potenciales en el diseño y la prestación de servicios, previniendo su aparición, cuantificando los efectos de posibles fallas. USO El AMFE nos permite priorizar las acciones encaminadas a minimizarlas o eliminarlas mediante una metodología simple y sistemática que aborda problemas, preocupaciones, desafíos, errores y fallas con el fin de buscar respuestas para su mejora.

Dirección de Calidad en Salud

¿En qué se basa el AMFE? 1. ¿Qué puede ir mal ? 2. Si algo va mal, ¿cuál es la probabilidad de que ocurra y cuáles son sus consecuencias? 3. Y, ¿cuál es la posibilidad que tengo de detectarlo ?

Fases de la realización del AMFE

Antes de mostrar el formato para la elaboración del AMFE, veamos en detalle como se lleva a cabo el paso 8.

1. Establecer el equipo. 2. Definir el servicio/sistema. 3. Describir las funciones o componentes que lo integran. 4. Listar modos de fallo potenciales de cada uno de ellos. 5. Definir los efectos de los modos de fallo. 6. Describir las causas que podrían originar dichos fallos. 7. Listar controles que permitan detectar cada modo de fallo. 8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). 9. Implantar acciones de mejora para prevenirlos.

Dirección de Calidad en Salud

8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo).

Me preocupan más los riesgos cuyo impacto en mi servicio sea mayor

Y también los que tengan mayor probabilidad de ocurrir

Y, desde luego, cuanto más tarde en detectar su aparición, mayor será su impacto

Dirección de Calidad en Salud

8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo).

Probabilidad de aparición: Aparición (A)

Gravedad (G)

Listado de NPR para cada riesgo

Índice de importancia de cada riesgo (NPR*)

Probabilidad de Detección (D) * NPR = Número de Prioridad de cada Riesgo

Riesgo

NPR

AAAA

860

BBBB

232

CCCC

644

….

Dirección de Calidad en Salud

8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). TABLA DE VALORACIÓN DE LA GRAVEDAD GRAVEDAD

Evento Catastrófico

El fallo puede causar muerte o lesiones

10 Efectos para el paciente

Muerte o pérdida permanente de la función (sensorial, motora, fisiológica o intelectual), suicidio, reacción transfusional hemolítica, cirugía en paciente o lugar equivocado, secuestro infantil o entrega de un bebé a la familia errónea

Evento Importante

El fallo incide de manera importante en el paciente

7 Efectos para el paciente Evento Moderado Efectos para el paciente

El fallo incide de manera importante en el paciente

Evento Menor Efectos para el paciente

Lesiones permanentes de la función (sensorial, motora, fisiológica o intelectual), desfiguración, necesidad de intervención quirúrgica, aumento de la estancia o de la intensidad de la atención para 3 o más pacientes

1 Sin lesiones ni aumento de la estancia ni necesidad de aumentar el nivel de atención

Dirección de Calidad en Salud

8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). VALORACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE APARICIÓN (A)

APARICIÓN

A Probable aparición de forma inmediata o en un corto

Frecuente

10 periodo de tiempo (puede suceder varias veces en un año)

Ocasional

Es probable que ocurra (varias veces en 1 o 2 años)

Infrecuente

Aparición posible (puede suceder en alguna ocasión en 2 a 5 años)

Remoto

Aparición improbable (puede ocurrir alguna vez en un periodo superior a 5 años)

Dirección de Calidad en Salud

8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). VALORACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE APARICIÓN (A)

DETECCIÓN D

No existe ninguna técnica de control disponible o conocida y/o no está prevista ninguna

Los controles tienen una efectividad leve o baja

Los controles tienen una efectividad moderadamente alta o alta

Se cuenta con métodos probados de detección: defecto detectarán la existencia de un con casi total seguridad

Dirección de Calidad en Salud

Diagrama de Flujo para elaborar un AMFE Determinación de las “funciones” o procesos de nuestro servicio a analizar Análisis del “Modo” potencial de fallo Análisis del “Efecto” del fallo potencial “Causas” del fallo potencial

Cálculo del NPR * = G x A x D

Métodos de detección

* NPR “Número de Prioridad de cada Riesgo

Plan de acción

Recálculo NPR

¿NPR aceptable?

FIN

Dirección de Calidad en Salud

Formato de un AMFE Nombre del Sistema: (Título)

Fecha AMFE: ……...

Responsable: (Dpto/Area…)

Fecha revisión: …….

Resp. AMFE: (Persona)

Pag……....De…….... Resultados de las acciones

Función o componente del servicio

“Modo” Potencial de fallo

“Efectos” del fallo potencial

G r a v e d a d

“Causa” del fallo potencial

A p a r i c i o n

Métodos de “detección” existentes

D e t e c c I o n

N P R

Acciones recomen dadas

Responsa bles

Acciones tomadas

G R A

A P A

D E T

N P R

Dirección de Calidad en Salud

Ejemplo de un AMFE

Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Componente del Servicio

Modo de Fallo Demora por el conductor

Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Atasco en el tráfico No hay ambulancia disponible Avería de la Ambulancia

Dirección de Calidad en Salud

Ejemplo de un AMFE

Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Componente del Servicio

Modo de Fallo

Efecto Retraso (15min) /queja

El conductor conoce poco la zona

Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Demora por el conductor Atasco en el tráfico No hay ambulancia disponible Avería de la Ambulancia

Retraso (15min) /queja

Congestión vehicular

Retraso (30min) /queja

Ambulancia en mantenimiento

Retraso (60min) /queja

Mantenimiento ineficiente

Causas

Dirección de Calidad en Salud

Ejemplo de un AMFE Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Componente del Servicio

Modo de Fallo

Efecto Retraso (15min) /queja

El conductor conoce poco la zona

Quejas/Comentarios del conductor

Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Demora por el conductor Atasco en el tráfico No hay ambulancia disponible Avería de la Ambulancia

Retraso (15min) /queja

Congestión vehicular

Quejas/Comentarios del conductor

Retraso (30min) /queja

Ambulancia en mantenimiento

Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor

Retraso (60min) /queja

Mantenimiento ineficiente

Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor

Causas

Método de detección

Dirección de Calidad en Salud

Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Componente del Servicio

Modo de Fallo

Efecto Retraso (15min) /queja

El conductor conoce poco la zona

Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Demora por el conductor Atasco en el tráfico No hay ambulancia disponible Avería de la Ambulancia

Retraso (15min) /queja

Causas

Método de detección

Quejas/Comentarios del conductor

Congestión vehicular

Quejas/Comentarios del conductor

Retraso (30min) /queja

Ambulancia en mantenimiento

Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor

Retraso (60min) /queja

Mantenimiento ineficiente

Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor

Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Componente del Servicio

Modo de Fallo

Demora por el conductor Atasco en Atención medica el tráfico de urgencias en No hay ambul. una Ambulancia disponible Avería de la Ambulancia

Método de detección

Acciones Recomendadas

G A D

GAD GxAxD

Quejas/Comentarios del conductor

6 4 3

Evaluar las rutas de la zona

Quejas/Comentarios del conductor

4 2 8

Estimar tiempos y rutas

Ambulancia en mantenimiento

Registro de mantenimiento 4 5 3 /Comentarios del conductor

Mantenimiento preventivo de las unidades

Mantenimiento ineficiente

Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor

Mantenimiento eficiente

Efecto

Causas

Retraso (15min/queja

El conductor conoce poco la zona

Retraso (15min)/queja

Congestión vehicular

Retraso (30min)/queja Retraso (60min)/queja

8 4 2

Dirección de Calidad en Salud

Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Componente del Servicio

Atención medica de urgencias en una Ambulancia

Quejas/Comentarios del conductor

6 4 3

Evaluar las rutas de la zona

Quejas/Comentarios del conductor

4 2 8

Estimar tiempos y rutas

Ambulancia en mantenimiento

Registro de mantenimiento 4 5 3 /Comentarios del conductor

Mantenimiento preventivo de las unidades

Mantenimiento ineficiente

Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor

Mantenimiento eficiente

Causas

Demora por el conductor

Retraso (15min/queja

El conductor conoce poco la zona

Retraso (15min)/queja

Congestión vehicular

No hay ambul. disponible

Retraso (30min)/queja

Avería de la Ambulancia

Retraso (60min)/queja

Acciones Tomada

G A D

GAD GxAxD

6 1 3

4 2 8

4 5 3

4 4 2

Acciones Recomendadas

GAD GxAxD

Efecto

Atasco en el tráfico

Método de detección

G A D

Modo de Fallo

8 4 2

Direcci贸n de Calidad en Salud

NPR inicial (previo a tomar acciones) (AMFE Atenci贸n medica de urgencias en una Ambulancia) 74 72 70 68 66 64 62 60 58 56 54

El conductor conoce poco la zona Congesti贸n vehicular Ambulancia en mantenimiento Mantenimiento ineficiente 1

Direcci贸n de Calidad en Salud

NPR inicial (previo a tomar acciones) (AMFE Atenci贸n medica de urgencias en una Ambulancia)

Ejemplo de un AMFE

Direcci贸n de Calidad en Salud

Ejemplo de un AMFE

Formato Excel

Clasificaci贸n NPSA

Dirección de Calidad en Salud

“El AMFE fue utilizado por vez primera en la industria aeroespacial en los años ‘60 ”.

Dirección de Calidad en Salud

FODA COMPETITIVO ESTUDIO DE PUNTOS FUERTES Y FLOJOS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN

FO DA

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AN A

LIS

DEBILIDADES AMENAZAS

Direcci贸n de Calidad en Salud

FODA COMPETITIVO Es una herramienta muy utilizada, que nos permite conocer la situaci贸n real en que se encuentra nuestra organizaci贸n, as铆 como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno en que opera.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES A D FO IS S DEBILIDADESLI AMENAZAS A N A

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO

Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización que afectan positivamente (Fortalezas, F) y negativamente (Debilidades, D) a la efectividad de los servicios que presta nuestra organización.

Identificación y valoración de los factores externos de nuestro entorno que afectan positivamente (Oportunidades, O) y negativamente (Amenazas, A) a la efectividad de los servicios que presta nuestra organización.

Gráfico de diagnóstico de situación.

Análisis del diagnóstico e identificación de factores clave para el éxito

Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de una manera más eficaz

Dirección de Calidad en Salud

FODA: DEFINICIÓN DE CADA CATEGORIA

Fortalezas (F): también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.

Debilidades (D): también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Amenazas (A): se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir su rentabilidad.

Oportunidades (O): es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la eficacia de sus servicios.

Dirección de Calidad en Salud

DE DONDE OBTENDREMOS LA INFORMACIÓN

Los valores introducidos en el FODA los obtendremos de expertos de nuestra propia organización, expertos en nuestro sector, usuarios (encuestas, grupos de trabajo, foros), estudios, estadísticas, administraciones, etc.

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO

Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización (Fortalezas, F) y (Debilidades, D).

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

…

Factor n

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO

Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización (Fortalezas, F) y (Debilidades, D).

PESO FORTALEZAS

NUESTRA ORGANIZACIÓN i1

Pxi1

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Total SUMA

100

160

COLUMNA PESO:

Relevancia relativa de cada factor (la suma de pesos ha se ser 100)

COLUMNA i1:

Valoración (“nota” o “calificación”) de nuestra organización en cada uno de los factores (en escala de 0 a 3, siendo 0 mal y 3 excelente).

COLUMNA P X i1:

Productos de la columna Peso X columna i1

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO

Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización (Fortalezas, F) y (Debilidades, D).

PESO FORTALEZAS

NUESTRA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN 2

ORGANIZACIÓN 3

Pxi1

P x i2

P x i3

Factor 1

105

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Total SUMA

100

160

180

140

Nos comparamos ahora con Organizaciones de nuestro sector que presten servicios similares para conocer nuestra situación dentro del sector. Columnas i2 e i3:

Valoraciones de las organizaciones 2 y 3 en cada factor (de 0 a 3)

Columnas P X i2, P X i3: Productos de la columna Peso X columnas i2 e i3

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 1

Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización (Fortalezas, F) y (Debilidades, D). PESO FORTALEZAS

NUESTRA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN 2

ORGANIZACIÓN 3

Pxi1

P x i2

P x i3

Factor 1

105

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Total SUMA

100

160

180

140

PESO

Pxi1

P x i2

P x i3

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

120

Factor 5

Total SUMA

100

DEBILIDADES

190

135

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 2

Identificación de los FACTORES EXTERNOS de nuestra organización: Amenazas y Oportunidades PESO OPORTUNIDADES

NUESTRA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN 2

ORGANIZACIÓN 3

Pxi1

P x i2

P x i3

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

120

Factor 5

Total SUMA

100

205

185

150

PESO

Pxi1

P x i2

P x i3

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Total SUMA

100

AMENAZAS

105

110

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO

Gráfico de diagnóstico de situación De los pasos 1 y 2 hemos obtenido los siguientes valores F.O.D.A. para nuestra organización y para otras 2 que operan en nuestro sector:

Nuestra Organización

Organización 2

Organización 3

160

180

140

205

185

150

190

135

105

110

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO

Grafico de Diagnostico de Situación

Agrupamos los valores FODA en dos pares de coordenadas (FO) y (DA):

Nuestra Organización

Organizació n2

Organización 3

(F,O)

(160,205)

(180,190)

(140,135)

(D,A)

(95,75)

(190,105)

(135,110)

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO

Grafico de Diagnostico de Situación Y ahora representamos para cada Organización un vector con origen en (D,A) y final en (F,O):

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 4

Análisis del Diagnostico e identificación de factores claves para el éxito Veamos que significan las distintas zonas del gráfico

Nota: Los límites de las 3 zonas de este gráfico solamente son aplicables si las valoraciones de los factores se han realizado de 0 a 3, y los pesos de todos los factores suman 100

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 4

Análisis del diagnóstico e identificación de factores clave para el éxito

Veamos qué significan las distintas zonas del gráfico FODA: Si el vector FODA de nuestra organización cae en la Zona de Riesgo, nuestro servicio no está bien posicionado en su entorno. Baja eficacia. Deberemos revisar nuestra estrategia y robustecerla o modificarla Si cae en la Zona de Ventaja Competitiva, nuestro servicio proporciona valor añadido a nuestros clientes. Deberemos potenciar la estrategia actual Si cae en el Terreno de juego, nuestro servicio se adecúa a la demanda. Deberemos mejorarlo de forma continua. (Para ello se puede utilizar la herramienta de benchmarking que se describe mas adelante)

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO

Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de una manera más eficaz

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES A D FO IS S I AMENAZAS DEBILIDADES L A N A

Después de actuar sobre los factores clave deberemos haber “corregido” o “mejorado” nuestra situación en el gráfico FODA (y en nuestro sector).

Dirección de Calidad en Salud

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 5

Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de una manera más eficaz.

Nuevo Diagnóstico de situación FODA después de haber actuado sobre los factores clave de éxito:

Formato Excel

Dirección de Calidad en Salud

“Este análisis es la base sobre la cual se diseñarán nuevas estrategias de gestión, para ello deberemos de conocerlo o intuirlo lo antes posible ”.

Dirección de Calidad en Salud

MAPA DE PROCESOS Es una representación gráfica que define y refleja la estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de una organización, para lo cual debemos identificar los procesos que intervienen.

PROCESOS ESTRATÉGICOS E N T R A D A S

PROCESOS OPERATIVOS

S A L I D A S

PROCESOS DE APOYO/SOPORTE

Para obtener una visión de conjunto del sistema de gestión de la organización, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de varios procesos (macroprocesos) en función del tipo de actividad y de su importancia.

Dirección de Calidad en Salud

MAPA DE PROCESOS - Procesos Estratégicos Procesos que están relacionados con la dirección, Se refieren a la política, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo.

PROCESOS ESTRATÉGICOS E N T R A D A S

PROCESOS OPERATIVOS

S A L I D A S

PROCESOS DE APOYO/SOPORTE

- Procesos Operativos Procesos implicados directamente con la prestación del servicio. - Procesos de Apoyo/Soporte Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno.

Dirección de Calidad en Salud

ORGANIZACIÓN Macroproceso

Procesos

Actividades

Tareas

Dirección de Calidad en Salud

Jerarquía de los Procesos Macroproceso Conjunto de procesos interrelacionados de la organización que facilita el logro de la misión

Proceso Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado para los usuarios

Actividad

Organización por Procesos

Tarea Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad

Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado del proceso

Dirección de Calidad en Salud

Visión de Procesos Direccionamiento

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de la Calidad

Manejo de Riesgo de la Atención

Gestión de Seguridad ante desastres

Control de la Gestión y Prestación

Atención Ambulatoria

Atención Extramural

Atención de Hospitalización

Atención de Emergencias

Atención Quirúrgica

Docencia e Investigación

Admisión y Alta

Referencia y Contrarreferencia

Gestión de Medicamentos

Gestión de la Información

Atención de Apoyo Dx y Terapéutico

Nutrición y dietética

Gestión de Insumos y Dietética

USUARIOS

Manejo del riesgo social Gestión de Equipos e Infraestructura

Descontaminación, limpieza, desinfección y esterilización

MACROPROCESOS GERENCIALES

MACROPROCESOS DE APOYO

MACROPROCESOS PRESTACIONALES

PROCESOS

USUARIOS SATISFECHOS

Dirección de Calidad en Salud

Visión de Procesos Direccionamiento

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de la Calidad

Manejo de Riesgo de la Atención

Gestión de Seguridad ante desastres

Control de la Gestión y Prestación

Atención Ambulatoria

Atención Extramural

Atención de Hospitalización

Atención de Emergencias

Atención Quirúrgica

Docencia e Investigación

Admisión y Alta

Referencia y Contrarreferencia

Gestión de Medicamentos

Gestión de la Información

Atención de Apoyo Dx y Terapéutico

Nutrición y dietética

Gestión de Insumos y Dietética

Diagrama de Procesos

Inicio

Manejo del riesgo social Gestión de Equipos e Infraestructura

Descontaminación, limpieza, desinfección y esterilización

Fin

MACROPROCESOS GERENCIALES

MACROPROCESOS DE APOYO

MACROPROCESOS PRESTACIONALES

PROCESOS

Dirección de Calidad en Salud

Matriz de Flujo de Proceso Proceso de Selección Actividades

Flujo Inicio

1. Reclutamiento 2. Realizar evaluación psicológica y

Entradas Perfil del Personal

Descripción del puesto

psicotécnica. 3. Realización de entrevista personal con el jefe directo o

Salidas

Personas Descalificadas

superiores.

Personal Seleccionado

4. Anuncio formal de aceptación del candidato. 5. Comunicación de rechazos Fin

Dirección de Calidad en Salud

Organización Funcional

Área 1

Área 3

Área 2

Área 5

Área 4

Requerimiento del usuario

Usuarios insatisfechos Lenta atención de pedidos

Organización por Procesos

Proceso “A”

Proceso “B”

Proceso “D”

Proceso “C”

Requerimiento del usuario Rápida atención de pedidos Formato Power Point

Cambio de Paradigma

Usuarios satisfechos

Dirección de Calidad en Salud

“La representación del todo el Sistema de Gestión de Calidad se realiza en una sola página, que lo llamaremos Mapa de Procesos”.

Direcci贸n de Calidad en Salud

GRACIAS