Parcours de l employe dans l entreprise by Ola Oz

OUTILS DE MANAGEMENT LE PARCOURS DE L'EMPLOYÉ DANS L'ENTREPRISE

Gladys ZANOU

Avec le soutien financier du

PGDP/DANIDA

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

CIPB Le Conseil des Investisseurs Privés au Bénin est une Association regroupant des entrepreneurs ayant investi de manière significative au Bénin. Emanation de tous les secteurs et de tous les métiers, le CIPB a pour objectifs: - De promouvoir un espace favorable à l'investissement et à l'emploi - D’accompagner l'Etat dans ses réformes - D’optimiser les ressources locales.

Gladys ZANOU Juriste, Droit du Travail et de la Sécurité Sociale Diplômée en Management et Administration des Entreprises à l’IAE de SAINT-ÉTIENNE

DANIDA Le Programme de Gouvernance et Droits de la Personne (PGDP) de la DANIDA, appuie le Gouvernement béninois dans le renforcement de la démocratie par l’amélioration de la gouvernance et par la promotion des droits de la personne.

Edition juin 2008. © Propriété du CIPB, Immeuble Kougblénou, 85, ave Mgr-Steinmetz,

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

03 BP 4304

Cotonou, Bénin, www.cipb.bjSommaire

SOMMAIRE Sigles et abréviations Préface Introduction

3 5 7

I. PREMIÈRE PARTIE : RECRUTEMENT ET INTÉGRATION I.1 DU RECRUTEMENT ... I.2 ... AU SUIVI D'INTÉGRATION

11 23

II. DEUXIÈME PARTIE : ÉVALUATION DES SALARIÉS À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES, GPEC ET PLAN DE FORMATION II.1 DE L'ÉVALUATION DES SALARIÉS ... II.2 ... À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES … II.3 … AU PLAN DE FORMATION

42 59 63

III. TROISIÈME PARTIE : MOTIVATION ET RECONNAISSANCE DES EMPLOYÉS III.1 DE LA MOTIVATION ... III.2 ... À LA RECONNAISSANCE DES EMPLOYÉS

71 81

Conclusion Bibliographie

87 89

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

SIGLES ET ABREVIATIONS

CCGT : Convention Collective Générale du Travail CDD :

Contrat à durée déterminée

CDI :

Contrat à durée indéterminée

CV :

Curriculum Vitae

DRH :

Directeur des Ressources Humaines

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences RH :

Ressources Humaines

RRH : Responsable des Ressources Humaines

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Préface Pendant longtemps, au Bénin, le recrutement et la gestion de carrière des employés se sont fait de manière empirique, dont le « bouche à oreille » et le lien de parenté et/ou de filiation avec quelqu’un d’influent étaient les moteurs. Cependant, la globalisation de l’économie et une compétition de plus en plus rude sur le marché régional et mondial ont entraînés un nécessaire renforcement des entreprises aussi bien au niveau technique qu’au niveau des ressources humaines et de la gestion de celles-ci. De nos jours, ce n’est un secret pour personne que toute entreprise doit, pour assurer sa pérennité et sa prospérité, miser sur le savoir-faire de son personnel et sur son intégration au sein de l’entreprise. Dès lors, le recrutement de l’employé et la gestion de sa carrière doivent faire l’objet d’un processus professionnalisé qui suit obligatoirement des étapes bien déterminées que tout gestionnaire de ressources humaines doit maîtriser, aussi bien en amont qu’en aval. Aujourd’hui, les dirigeants recherchent les qualifications ou les formations les mieux adaptées à leurs besoins réels. La bonne gestion du personnel au sein de l’entreprise constitue donc un maillon essentiel pour la vitalité et la subsistance de l’entreprise dans un environnement de plus en plus concurrentiel. C’est pour cela, qu’avec le soutien financier de la DANIDA, le Conseil des Investisseurs Privés au Bénin a fait réaliser par Madame Gladys Zanou, ce guide de travail sur les bonnes pratiques de gestion de l’employé. LE PARCOURS DE L’EMPLOYE DANS L’ENTREPRISE, à travers sa description du processus de gestion du personnel, constitue un guide pour les DRH et les GRH de toute société qui entend s’inscrire dans une gestion moderne de ses actifs. Ce document fait ressortir les étapes à franchir, les pièges à éviter et les dispositifs liés à la bonne intégration des employés dans l’entreprise et dans leur parcours professionnel. Le choix et la gestion des employés par les responsables des Ressources Humaines des entreprises s’avèrent une épreuve délicate dont nous n’appréhendons tous les contours qu’une fois face à cet exercice. Le développement socioéconomique du Bénin ne pourra se faire qu’avec la volonté d’employeurs responsables, efficacement secondés par des DRH et des GRH conséquents, au sein d’entreprises toujours prêtes à se remettre en cause. Le CIPB espère donc que ce guide sera pour vous le point de départ de nouvelles recherches pour une approche sans cesse améliorée de la gestion et de l’intégration des employés dans l’entreprise.

Bonne lecture

Roland RIBOUX Président CIPB

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Introduction Le présent livret est destiné aux managers, en particulier aux responsables des Ressources Humaines. Il regroupe un ensemble d’outils qui accompagne le salarié tout au long de son parcours dans l’entreprise. Le livret a été rédigé dans l’objectif de fournir aux professionnels une synthèse de certains outils existants dans l’entreprise, à savoir des outils : de recrutement d’intégration

d’évaluation des salariés de la gestion des emplois et des compétences de formation de motivation et de reconnaissance. Aussi, un accent particulier a été mis sur l’intégration des nouveaux embauchés, véritable enjeu d’une Gestion des Ressources Humaines. La question du choix des individus est une des questions délicates qui se pose à la gestion des Ressources Humaines dans une entreprise. De quelque façon que l’on s’y prenne, un recrutement coûte toujours cher… si l’on veut qu’il soit réussi. Néanmoins, quand peut-on affirmer vraiment une telle réussite ? A la signature du contrat ? A la fin de la période d’essai ? Au résultat chiffré ? De telles réponses sont évidemment un peu simplistes. Dit-on assez le rôle que tient l’entreprise dans la réussite d’un recrutement ? Encore faut-il bien comprendre que l’acte de recruter est le premier d’une longue série avant de permettre à quelqu’un de donner sa pleine mesure et atteindre le niveau de performance attendu. On pourrait proposer la définition suivante, déjà plus juste : un recrutement est réussi lorsqu’un collaborateur est placé en condition de transformer effectivement ses capacités générales en compétences circonstanciées, puis en performances avérées. Il ne suffit pas, en effet, d’un métier et d’une expérience, même brillante, pour réussir à s’intégrer et à donner toute sa mesure dans « telle » entreprise, à « tel » endroit, à « tel » moment.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

I. PREMIÈRE PARTIE

DU RECRUTEMENT ... … AU SUIVI D’INTÉGRATION

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

DU RECRUTEMENT …

1.1

Les différentes phases du processus de recrutement

Le processus du recrutement inclut sept phases qu’il est indispensable de respecter si l’on veut garantir son efficacité. Il va de soi que ces sept phases peuvent faire l’objet d’une réflexion et d’une attention plus ou moins grande, et que pour des postes « standards » le processus est souvent simplifié. En revanche, analyser chaque phase de ce processus est particulièrement pertinent lorsque l’on recrute pour une création de poste, ou lorsque l’on met en place un recrutement massif. D’expérience, les recruteurs se focalisent sur la sélection des candidats et sur les outils de sélection, au détriment des autres étapes. Pourtant, elles sont toutes d’égale importance pour la réussite du recrutement.

Processus de recrutement

1. DESCRIPTION DE L’EMPLOI

2. DÉFINITION DE PROFIL

3. IDENTIFICATION DES SOURCES

4. MISE EN PLACE DES MOYENS DE RECRUTEMENT

5. CAMPAGNE DE RECRUTEMENT

6. SÉLECTION DES CANDIDATURES

7. DÉCISION D’EMBAUCHE

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

1.1.1

Description d'emploi et définition de profil (étapes 1 et 2)

La description de poste, encore appelée description d’emploi ou de fonction, consiste à établir une liste de tâches de missions et de responsabilités liées à un poste donné. De ces tâches et missions, le recruteur déduit la définition de profil, qui n’est rien d’autre que les caractéristiques du candidat idéal. Un ensemble de dimensions peuvent être intégrées à cette étape, les principales étant : Les qualités humaines et comportementales Le

niveau et le type de diplôme

Les

connaissances spécifiques

Les

compétences et l’expérience professionnelles

potentiel.

La définition de profil, que l’on appelle aussi profil de poste ou profil de compétences, est en partie diffusée dans les annonces d’offre d’emploi. Par principe de non-discrimination, aucune mention de sexe et d’âge ne doit y apparaître. Elle peut être complétée par une étude détaillée des compétences, notamment par des postes seniors, lorsque l’expérience professionnelle prend le pas sur le type de formation.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Exemple de profil de compétences pour un poste de commercial

Niveaux / Profil

Savoirs / connaissances Connaissance des produits et services de l’entreprise Connaissance des techniques marketing X Connaissance des techniques de vente Connaissance de la politique commerciale X Connaissance de la concurrence X Connaissance du domaine technique Connaissance du secteur Connaissance de l’anglais

Compétences professionnelles Savoir présenter et représenter l’entreprise Savoir analyser les besoins des clients Etre capable d’établir un diagnostic Rédiger et présenter une offre Travailler en équipe autonome

Comportements Contact/sociabilité Expression orale Aptitude à convaincre Diplomatie Présentation Initiative et autonomie Esprit d’analyse, d’anticipation Ouverture d’esprit Rigueur et précision Empathie, compréhension, écoute

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

X X X

X X X X X

X X X X X X X X X X

1.1.2

Identification des sources (étapes 3 – 4 - 5), mise en place des moyens de recrutement et campagne de recrutement

La suite du processus de recrutement vise à récupérer le maximum de candidatures pertinentes et adaptées au poste à pourvoir. Quelle stratégie adopter dans cette optique ? La réalité au Bénin est que les réseaux relationnels et le parrainage sont souvent privilégiés. Choisir le marché interne ou externe du travail, opter pour une petite annonce dans une revue spécifique, sont autant d’actes qui doivent permettre d’améliorer le nombre de CV obtenus et la notoriété de l’entreprise, et qui devront être planifiés financièrement et temporellement. Réaliser avec rigueur les étapes 3 à 5 du recrutement passe par la réponse à un ensemble de questions.

1.1.3

Sélection des candidatures, décision d'embaucher (étapes 6 et 7)

Les étapes de sélection et de décision d’embauche sont bien souvent celles qui sont privilégiées dans la pratique. Il est vrai que ce sont elles qui permettent d’utiliser une palette d’outils et d’actions larges, qui sécurisent et apportent des garanties sur la qualité des candidats, leur adéquation avec la culture d’entreprise et le poste à pourvoir. Dans bon nombre d’entreprises, les chargés et directeurs de recrutement assimilent la procédure de recrutement à ces étapes. Or, c’est l’ensemble des sept étapes qui constitue la procédure de recrutement.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

1.2

L’efficacité du processus de recrutement

Réfléchir à chacune des étapes que nous venons de présenter devrait éviter de grosses erreurs lors du recrutement. Les spécialistes du contrôle de gestion sociale estiment que l’échec d’un recrutement peut coûter très cher à l’entreprise, notamment chez les cadres dirigeants. Evidemment, il y a toujours une part de risques et d’impondérables dans tout recrutement, mais il est possible de les réduire. Le recruteur a à sa disposition quelques indicateurs qui vont lui permettre de vérifier la qualité de la procédure qu’il a élaborée, et procéder si nécessaire à des ajustements. En cas d’alerte, l’étude détaillée de chacune des sept étapes devrait permettre d’améliorer la situation. Le mémento suivant permet de résumer l’ensemble des questions à se poser pour réussir la procédure de recrutement.

Questions clés Ai-je une définition de poste ? Le profil de poste est-il cohérent avec la définition de poste ? Les qualités requises sont-elles surestimées ? Y a-t-il une réflexion sur la variété des profils de candidats ? Toutes les sources de recrutement sont-elles identifiées ? Ai-je respecté les exigences légales en la matière ? Quels outils de sélection vais-je utiliser ? Qui participe à la sélection des candidats ? Une discussion entre ces personnes est-elle prévue ? Quelles sont les actions menées pour faciliter l’intégration ? Quelle est la durée d’adaptation au poste jugée nécessaire ? Un entretien ou une évaluation des performances sont-ils prévus? Indicateurs Nombre de départs en période d’essai Raison du départ en période d’essai Nombre de personnes recrutées qui refusent le poste Nombre de départs en un an, … deux ans.

Outre la capacité à dénicher le candidat le plus proche de l’idéal souhaité, effectuer un recrutement de qualité passe par le respect des procédures et des règles juridiques. Les principes de non-discrimination dictés par le Droit du Travail béninois stipulent qu’aucune discrimination ne peut être faite entre les candidats selon un ensemble de critères, dont le sexe et l’âge. Mentionner ce type d’information dans une annonce relève d’un manquement aux droits des salariés. .

1.3

L’entretien de recrutement

L’entretien de recrutement est clairement distinct des autres formes d’entretien, comme celle de l’évaluation annuelle. Son objectif est de rencontrer quelqu’un pour échanger et apprécier des informations afin de faire un choix. Il implique un face-à-face interactif au cours duquel les deux interlocuteurs ont à s’exprimer tour à tour. L’un le fait pour aider l’autre à s’exprimer et montrer qu’il cherche à le comprendre. L’autre donne des informations qui visent à montrer en quoi il convient au poste à pourvoir. Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Dans un entretien de recrutement, le recruteur interroge le candidat, mais le candidat interroge aussi le recruteur. L’évaluation est réciproque. La maîtrise de la prise de parole et des techniques de communication verbale est alors décisive. C’est au recruteur qu’est attribuée l’initiative de la discussion, qui commence, conduit l’entretien, propose un plan et conclut.

1.3.1

La structure de l’entretien de recrutement

Un entretien de recrutement dure d’une demi-heure à une heure et demie, et s’élabore de manière classique autour de cinq phases : Accueil Présentation du candidat Présentation du poste Evaluation réciproque Conclusion. Selon les techniques et pratiques des entreprises, il peut y avoir inversion entre la présentation du poste et celle du candidat. Demander à un candidat de s’exprimer en premier évite les biais qui peuvent provenir des informations que l’on va donner sur le poste. Cela permet aussi de cerner le niveau d’information et de préparation du candidat, sur l’entreprise, sur le poste, tout autant que ses attentes générales à l’égard de l’emploi recherché. Pour toutes ces raisons, de plus en plus de recruteurs préfèrent démarrer par l’écoute du candidat avant de présenter le poste. Certains choisiront au contraire une structure d’entretien inverse, parce qu’ils estiment qu’une fois le poste connu, le candidat peut s’exprimer plus précisément sur ses qualités et sa motivation, en relation avec la description qu’on lui a faite et non dans l’absolu.

1-3-2

La conduite et la stratégie de l’entretien

Le format classique de l’entretien est semi-directif, c'est-à-dire organisé autour des thèmes, éventuellement des questions, qui permettent d’amorcer une discussion et de l’orienter. Ainsi, un bon recruteur posera essentiellement des questions ouvertes, qui n’enferment pas le candidat dans des réponses téléguidées. Il respectera aussi les étapes et les temps de parole. Il ciblera ses questions sur les critères objectifs et subjectifs définis pour le poste, et tentera de cerner les motivations réelles des personnes qu’il reçoit. On distingue trois types d’entretien selon leur finalité : l’entretien dit « RH », en général orchestré par un chargé de recrutement ou un conseiller ; l’entretien opérationnel, mené par un professionnel qui connaît les compétences spécifiques au poste à pourvoir ; l’entretien de groupe, plutôt utilisé dans le cadre des simulations afin de tester l’écoute, la relation à autrui, le traitement d’un problème en groupe et les comportements relationnels. Si la finalité de chacun de ces entretiens est différente, ils sont tous considérés comme complémentaires et incontournables dans la procédure de recrutement. Effectuer au moins deux entretiens par des personnes aux sensibilités différentes est le gage d’un recrutement de qualité. En outre, cette démarche apporte des éclairages complémentaires et nécessaires. L’entretien RH permettra de : Cerner les motivations Etudier les valeurs du candidat Vérifier l’adéquation à la culture de l’entreprise Appréhender le potentiel et les souhaits d’évolution.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

L’entretien opérationnel inclura, en plus de la motivation et des valeurs, d’autres aspects : La vérification des compétences techniques L’étude de l’expérience professionnelle et des capacités d’adaptation au poste La validation des connaissances indispensables à la bonne tenue du poste. L’entretien peut inclure d’autres outils de recrutement que la simple discussion. Dans la mesure où le recruteur décide d’utiliser plusieurs outils pour l’aider à choisir « le bon » candidat, il pourra mettre à profit l’entretien pour étudier la cohérence entre les informations recueillies ainsi que les réactions du candidat par rapport à d’autres tests. De plus en plus de tests, qu’ils soient de personnalité ou techniques, sont informatisés, ce qui permet aux recruteurs d’analyser les résultats avec le candidat. L’entretien RH ou opérationnel permet ainsi de pointer les contradictions entre ce que le candidat veut valoriser et ce qui apparaît à travers les autres outils du recrutement, et de voir si le candidat a mené une véritable réflexion sur lui-même, ses attentes et sa personnalité.

1.3.3

Les questions clés de l’entretien

Quelques techniques méritent d’être connues et appliquées pour obtenir de meilleures garanties sur les informations collectées auprès des candidats. Des questions qui portent sur des faits, l’explicitation d’expériences passées et la narration de choses précises permettent d’éviter les discussions qui ne s’appuient pas sur des éléments fondés. Les questions très précises peuvent aider à vérifier les parcours des candidats. Par exemple, plutôt que de demander immédiatement ce que l’on a retenu de son dernier emploi, on peut demander une description de l’emploi, de l’évolution chez son actuel employeur et de décrire la culture d’entreprise. A travers la narration qui sera faite, le recruteur pourra demander des compléments d’informations, et ensuite aborder des thèmes liés à la motivation et aux valeurs. Une autre technique consiste à poser des questions qui se recoupent à des moments séparés de l’entretien. Appréhender un même sujet à travers diverses questions et sous plusieurs angles permet de mieux cerner la part des incohérences dans un discours. Par exemple, si l’on veut comprendre les souhaits d’évolution d’un candidat, on peut lui demander quelles sont ses perspectives d’évolution actuelles dans son entreprise, puis ce qu’il attend de manière générale de son travail, ce qui correspond pour lui à une carrière réussie, etc. Ces questions peuvent être posées à des moments discontinus de l’entretien, sans pour autant donner une impression décousue. Ainsi, on peut avoir un thème de discussion centré sur l’emploi actuel et un autre sur l’emploi idéal. Au fur et à mesure du traitement de chacun de ces thèmes, on reprendra des questions qui se recoupent sur la carrière, le métier, les valeurs du travail, etc.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Petit mémento Les 20 questions qui reviennent souvent en entretien Parlez-moi de votre expérience professionnelle (de vos postes précédents,

de vos employeurs précédents…). Quelles ont été vos principales responsabilités ? Qu’avez-vous préféré dans votre emploi précédent ? Quelles sont les principales difficultés que vous y avez rencontrées ?

Comment les avez-vous résolues ? Pourquoi voulez-vous (avez-vous) quitter (é) votre (dernier) employeur ? Comment avez-vous organisé votre recherche d’emploi ? Que savez-vous de nous ? De notre société ? De nos produits ? De notre

secteur d’activité ? De nos marchés ? De nos clients ? De nos concurrents? Pourquoi choisir une entreprise comme la nôtre ? Qu’est-ce qui vous attire dans ce poste ? Dans ce métier ? Qu’est-ce qui vous fait penser que vous réussirez dans un tel emploi ? Comment pensez-vous participer au développement de notre société ? Quelle est votre formation ? Votre niveau d’études ? Que dit-on de vous quand vous n’êtes pas là ? Quels sont vos qualités et

vos défauts ? Avez-vous un objectif professionnel ? Comment vous voyez-vous chez nous à court (moyen, long) terme ? Quelle est votre situation de famille ? Etes-vous mobile ? Quelles sont les autres entreprises que vous avez contactées ? Avez-vous d’autres offres en cours ? Quelles sont vos prétentions salariales ? Quel est votre salaire actuel ? Avez-vous quelque chose à rajouter ?

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

1.3.4

Le support de l’entretien

Les thèmes abordés vont conduire l’évaluation d’un ensemble de qualités et de comportements. Un bon support d’entretien doit comprendre les éléments clés du profil de poste et les reformuler par thèmes. Le recruteur, selon l’objectif de l’entretien, va se positionner sur tout ou partie des qualités listées dans le profil, et va émettre un avis général sur le candidat. Ce premier constat pourra être comparé à celui qui sera émis par les autres recruteurs. En cas de doute, une discussion peut être conduite entre les différents recruteurs afin de trancher sur des candidats qui suscitent des réactions différentes. Pour faciliter ce travail, nous recommandons de construire un guide d’entretien incluant des questions types et, systématiquement, des critères d’évaluation que chaque recruteur renseignera. Déroulement et étapes de l’entretien

Avis 1

Avis 2

A. Excellence Aptitude à communiquer Capacité à écouter Capacité d’organisation Sait mesurer ses choix/jugement professionnel Sûr/prend des décisions Curiosité/ouverture d’esprit Esprit novateur/sens de l’initiative Aptitude à assimiler B. Teamwork Aptitude à travailler en équipe Motivation/enthousiasme/dynamisme Aptitude à déléguer Volonté d’accepter les autres, leur culture, de s’y adapter

C. Leadership Charisme Connaissance de ses forces et faiblesses Contrôle émotionnel Aptitude à se remettre en question Sens de l’engagement et des responsabilités Capacité à prendre du recul et à se projeter dans l’avenir Honnête, intègre, digne de confiance D. Compétences techniques et professionnelles

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

… AU SUIVI D'INTÉGRATION

Un recrutement réussi dépend pour une grande part de la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre un véritable plan d’intégration. Grâce à celui-ci, l’arrivée du nouveau collaborateur se fera dans l’harmonie trouvée d’un équilibre entre dimension économique et dimension humaine. L’intégration conditionne le succès dans le poste. Il est nécessaire d’y consacrer du temps et d’aider le nouvel embauché à se situer dans son nouvel environnement de travail. Le temps investi dans cette opération sera « payé en retour » par une efficacité accrue du nouveau collaborateur qui, guidé, rassuré, saura ce que l’on attend de lui et comment répondre aux exigences de son nouveau poste. Une intégration de qualité est un moyen de préparer l’avenir. Le nouveau collaborateur, confirmé dans son poste, reconnu par son environnement, évoluera de façon autonome et efficace. La procédure d’intégration que nous proposons sera scindée en trois étapes, à savoir : Avant l’arrivée : les préparatifs d’accueil du nouveau collaborateur A l’arrivée : les conditions d’accueil Après l’arrivée : le suivi de l’intégration.

2.1

Préparatifs avant l’arrivée du nouvel embauché

Même si ce n’est pas le premier poste de votre nouveau salarié, la période d’intégration est déterminante. L’environnement de travail, les pratiques, les habitudes, les outils ne sont pas forcément ceux qu’il a connus. Votre collaborateur aura besoin de vous pour «prendre en main» son nouveau poste et démontrer ce qu’il sait faire. Avant sa venue, préparez son arrivée pour lui permettre de s’adapter à l’entreprise, aux caractéristiques et, le cas échéant, aux exigences spécifiques du poste. Autrement dit, il revient à l’employeur de prendre des dispositions d’ordre pratique avant l’arrivée du nouvel arrivant. On peut les regrouper en quatre phases. La première phase consiste à ce que le Chef service direct rappelle par mail (de préférence) ou, à défaut verbalement, à la hiérarchie (Chef d’entreprise) la venue du nouvel embauché sept jours avant son arrivée. La seconde consiste à élaborer une fiche collaborateur pour le nouvel arrivé, et à l’afficher sur les panneaux d’informations de l’entreprise. Cette fiche reprend l’identité, la date d’arrivée, la fonction du nouvel embauché.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

HOULALIHOULALA & Cie & SA Nom

Kpétéhoussou

Prénom

Saturnin

Date de naissance Service Fonction Supérieur Date d’entrée Téléphone E-mail Adresse

La fiche collaborateur affichée permet de porter à la connaissance des salariés de l’entreprise l’arrivée d’une nouvelle personne dans l’équipe. Elle doit être affichée au moins cinq jours avant l’arrivée du nouvel embauché. La troisième étape consiste à mobiliser l’équipe dans laquelle le nouvel embauché doit travailler trois jours avant sa venue. Elle permet d’informer de son arrivée, en réunion d’équipe, l’ensemble des personnes avec lesquelles le nouveau collaborateur aura à collaborer ; préciser la raison du recrutement, les missions confiées, la place de cette personne dans l’équipe ; demander à l’ensemble de l’équipe de faciliter l’accueil et l’intégration du nouvel arrivant ; identifier un parrain ou un tuteur, et définir la nature de son accompagnement. La quatrième étape est celle de l’aménagement du poste de travail. Il s’agit de vérifier la veille de la venue du nouvel embauché si les conditions matérielles seront réunies le jour de son arrivée. Ainsi, en fonction du poste pourvu, préparer -

le bureau, les petites fournitures annexes

le poste informatique, le raccordement de la ligne téléphonique

la caisse à outils, les équipements de protection individuels (EPI), etc.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Plan prévisionnel d’actions

Période Tâches correspondantes

Lieux

Avec qui

Moyens matériels

Hiérarchie. E-mail.

J-7

Note informant le responsable concerné et le chef de service concerné de l’embauche et de la date d’arrivée du nouvel arrivant.

Chef de service de l’unité de travail concerné.

J-5

Fiche collaborateur avec photo (si possible) à afficher.

Tous les Supérieur panneaux du hiérarsite chique. concerné.

Panneaux de communications.

J-3

Prévenir l’ensemble de l’équipe de l’arrivée du nouvel arrivant, et leur demander de faciliter son intégration.

Unité de travail concerné.

Chef de service et chef d’équipe.

Communication directe (réunion en atelier ou dans le bureau où il travaillera).

J-1

Aménagement du poste de Site travail. Selon le poste à concerné. pourvoir, préparer La caisse à outils et les EPI ; ou le téléphone, le bureau, etc.

Chef de service du nouvel embauché.

Mise à disposition de moyens de travail.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

2.2

Processus et procédures à l’arrivée

Ils sont de trois ordres, à savoir : l’entretien d’accueil, la remise de documents importants et la visite des locaux.

2.2.1

Entretien d’accueil

Stratégique, l’entretien d’accueil est le moment pendant lequel le Chef d’entreprise ou le Responsable des Ressources Humaines fait passer des messages forts au nouvel embauché sur l’entreprise, l’organisation de travail, la vie quotidienne, l’encadrement d’un tutorat et le bien-fondé de l’entreprise : créatrice de richesses.

L’entreprise

Caractéristiques générales, produits et services.

Caractéristiques générales - Histoire de l'entreprise - Appartenance à un groupe - Adresse et siège social, filiales - Structure de l'entreprise - Nombre de salariés - Répartition des effectifs - Actualité, entreprise, secteur

L'ENTREPRISE

Produits / services - Produits fabriqués - Les différentes gammes - Le marché, la clientèle - La concurrence - Les matières premières - Les fournisseurs

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Le travail

LE TRAVAIL

Organisation du travail - Le rôle des différents services - Les Responsables hiérarchiques - Les relations entre services - La Certification de l'entreprise Poste de l'employé - L'intitulé du poste - Présentation de ce poste - Sa place dans l'organigramme - Le supérieur hiérarchique direct - Ses collègues, partenaires - Les fonctions du poste - les outils, machines, matériaux, etc.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

La vie quotidienne

Aspects pratiques - Les horaires de travail et le temps de pause - Les consignes d'hygiène et de sécurité * pour l'entreprise * pour pénétrer dans les lieux de production * en cas d'accident - les personnes à prévenir en cas d'absence - la prise des repas dans l'entreprise (coin cuisine, cantine) - l'emplacement des vestiaires, sanitaires - le parking Us et coutumes - Les règles ou habitudes à respecter dans les relations de travail (vouvoiement, tutoiement, etc.)

Règlements divers

LA VIE QUOTIDIENNE

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Le tutorat

Relations tuteur / nouvel embauché - Le rôle du tuteur - L'organisation de suivi de l'apprenant, les définitions des objectifs, l’élaboration du planning de travail - Les rencontres, les entretiens d'évaluation et les bilans

LE TUTORAT

Formation interne - Organisation et déroulement de la formation - Les différents intervenants - Evaluation des acquis professionnels

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Outre les informations énumérées transmises, il appartient au Chef d’entreprise ou au supérieur hiérarchique du nouvel embauché, ou encore au Responsable des Ressources Humaines, de s’entretenir avec le nouvel embauché du partenariat entre lui et l’entreprise. Partenariat entreprise-salarié C’est le moment de rappeler que l’entreprise est créatrice de richesses à double titre. L’entreprise crée non seulement des emplois à une multitude de personnes qui subviennent aux besoins des leurs, mais elle représente aussi une source de financement fiscal pour l’Etat. C’est donc être responsable que d’assurer sa pérennité. Pour ce faire, il faut qu’elle soit considérée comme un patrimoine commun et non comme une loterie nationale ou un refuge qui permet juste d’avoir un salaire tous les mois. Faire comprendre au nouvel embauché qu’il rentre dans une organisation dans laquelle chaque membre représente un maillon de la chaîne qui doit remplir ses obligations afin d’avoir une productivité optimale. La mise en place d’un système de contrôle des performances renseignera l’employeur sur l’effectivité de la réalisation des objectifs assignés au nouvel embauché. C’est le lieu de marteler au nouvel embauché qu’il peut faire carrière dans la structure actuelle qui l’accueille à condition de respecter les obligations qui lui reviennent. Dans un pays comme le Bénin où le chômage est très élevé, il faudra faire ses preuves pour y rester. En tout état de cause, nonobstant le code du travail qui, dans la majorité des cas, est protecteur des salariés, toute organisation a la possibilité juridique de rompre la relation contractuelle quand l’employeur n’y trouve plus son compte quant à l’atteinte des résultats. Rappeler que tout manquement à la discipline ou tout agissement considéré comme fautif pourra en fonction de la gravité des fautes et/ou de leur répétition faire l’objet, conformément à la Convention Collective Générale du Travail du Bénin, des sanctions ci-après : Sanction du premier degré Avertissement verbal Sanctions du deuxième degré Avertissement écrit avec inscription au dossier Le blâme Mise à pied disciplinaire d’une durée maximale de 8 jours, avec privation de salaire Sanctions du troisième degré

Le licenciement avec préavis Le licenciement sans préavis en cas de faute lourde.

L’employeur ou le supérieur hiérarchique, ou encore le Responsable des Ressources Humaines, ne doit pas omettre de rappeler au nouvel embauché que l’entreprise a aussi des obligations, qu’elle s’attellera à respecter afin d’honorer la relation contractuelle qui scelle le partenariat entre le nouvel arrivant et l’entreprise.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

2.2.2

Remise de documents

Livret d’accueil

Dans une entreprise, le livret d’accueil est le premier signe donné au nouveau salarié du lien qui le relie à celleci, que ce dernier soit embauché en CDI, CDD ou en qualité d’intérimaire. L’accueil est la première étape de l’intégration. L’objectif poursuivi est de mettre à disposition du nouveau recruté et de chaque membre de l’entreprise un support d’information lui permettant de se guider au travers de l’entreprise. A ce titre, le livret d’accueil constitue un excellent outil de management, auquel il convient de donner toute l’importance qu’il mérite. C’est pourquoi il est conseillé de ne pas minimiser la valeur du livret d’accueil. Contrairement au règlement intérieur dont la loi fait obligation dès lors que l’entreprise comporte 15 salariés et plus (article 137 du Code du travail), le livret d’accueil ne fait l’objet d’aucune règle quant à son existence ni son élaboration. En fonction de l’importance que l’on veut lui donner et a fortiori s’il n’existe pas de règlement intérieur, le livret comportera un nombre plus ou moins important de rubriques, allant de la présentation des activités et réalisations en passant par les informations purement logistiques, pour aboutir aux règles de fonctionnement. Cependant, un livret d’accueil n’est pas un pseudo règlement intérieur, il vise à informer mais n’a pas de caractère réglementaire. A ce titre, il ne peut être opposé au salarié comme élément de nature contractuelle. Les rubriques suivantes sont en conséquence données à titre indicatif et ne prétendent pas à l’exhaustivité. Par ailleurs, ces rubriques sont à prendre en considération en fonction de la taille de l’entreprise et de l’existence ou non d’un règlement intérieur. Si ce dernier existe, il est bien de le mentionner dans le livret et de le remettre en même temps que le livret d’accueil.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Société DUBOIS & Père, Scierie Industrielle rue de la Forêt, Brocéliande.

Chapitre 1 : connaître son entreprise

Section 1 - 1 : les origines de l’entreprise • date de sa création • son évolution éventuelle en termes de statut et de taille. Section 1 - 2 : l’entreprise aujourd’hui • en chiffres : capital et chiffre d’affaires, nombre de salariés, etc. • en mots : nature du ou des services et/ou produit(s) fournis, valeurs propres, ex. : priorité donnée au respect du client, développement du savoir faire, situation dans le contexte concurrentiel, objectifs de développement.

Chapitre 2 : connaître son entreprise Section 2 - 1 : la situation géographique de l’entreprise • coordonnées de l’entreprise et de ses succursales le cas échéant. Section 2 - 2 : l’organisation de l’entreprise • mode de fonctionnement, organigramme éventuel • régime de travail : durée hebdomadaire du travail, heures supplémentaires, congés et fériés, amplitude journalière de travail, etc. Section 2 - 3 : les services offerts par l’entreprise • mise à disposition d’un service de restauration ou d’un local ad hoc • information : mode de diffusion des informations, indication de panneaux d’affichage.

Chapitre 3 : vivre avec son entreprise Section 3 - 1 : connaître les règles de fonctionnement interne • présentation des mesures applicables en matière de discipline. Section 3 - 2 : évoluer dans son entreprise • •

présentation du système d’évolution professionnelle (formation continue et /ou diplômante) si nécessaire, présentation des grandes lignes du système de rémunération.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Si le contenu du livret d’accueil est important, sa présentation se doit d’être propice tant à une mise à jour régulière qu’à l’attractivité qu’il doit exercer. Il est donc conseillé d’opter pour une présentation graphique « souple », du type onglets détachables, afin de garantir au document toute son actualité et d’en optimiser les coûts de production. Sa

conception : sommaire du livret d’accueil

En introduction : le mot de bienvenue du chef d’entreprise Cette introduction n’est pas à négliger, car c’est sur elle que repose l’aspect managérial du livret d’accueil. Outre un message d’accueil (je vous souhaite la bienvenue au sein de l’entreprise X que vous venez de rejoindre), cette introduction peut comporter en une ou deux lignes le rappel de la mission de l’entreprise et de ses valeurs. Elle peut également souligner l’engagement moral que prend l’entreprise vis-à-vis de son salarié en termes de respect et d’évolution de ce dernier. L’introduction sera toujours « signée » du nom du chef d’entreprise. Son impact Vitrine de l’entreprise, le livret d’accueil complète l’accueil physique du salarié, sa présentation à l’équipe de travail, et sa visite des locaux de l’entreprise. Document de référence, il est un vecteur de communication de l’entreprise vers le nouveau salarié. Il matérialise l’intégration du nouvel embauché au sein d’une équipe, au cœur d’une culture.

Trombinoscope de l'équipe (une faculté et non une obligation)

Plan d'accès Organigramme. Fiche de poste

2.2.3

Visite de l’entreprise Visite des locaux Visite de l’atelier de destination Visite du poste de travail. Présentation des collègues

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Fiche de poste Poste :

Missions

Responsabilités

Département :

III Principales activités / Activités 1. 2. 3. IV Résultats attendus du poste - En interne - En externe V

Spécificités et particularités du poste

VI Profil type - Formation initiale - Formation professionnelle - Expérience - Qualité psychotechniques - Critères d’évaluation du poste - Indicateurs vérifiables - Indicateurs mesurables VII Organigramme -N+1 -N–1

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

2.3

Le suivi de l’intégration

Pour vous permettre d’évaluer ensemble le déroulement de l’intégration, vous allez faire régulièrement le point.

2.3.1

L’évaluation de l’intégration

En fonction des difficultés rencontrées, vous déciderez de poursuivre ou de modifier le parcours de l’intégration. Ces ajustements suffisent souvent à corriger une incompréhension et à éviter une séparation prématurée. Dans la mesure du possible, dégagez du temps pour ces évaluations hors des périodes de forte activité. Disponibles l’un et l’autre pour cet échange, il n’en sera que plus riche. Trois moments sont particulièrement sensibles : La fin du premier jour La fin de la première semaine La première paie.

Il s’agit d’échanger avec votre salarié et de conforter vos points de vue sur : La maîtrise de chacune des activités dont il est responsable Sa capacité à utiliser certains outils ou certaines techniques Sa connaissance des circuits d’information ou de production Le respect des règles et des procédures Le respect de la confidentialité Son appréciation du poste (au regard de ce qu’il en avait compris, de ses attentes) Ses relations avec ses collègues, sa hiérarchie, les clients, les fournisseurs. Afin d’améliorer la phase d’intégration de tout nouveau salarié, il faut élaborer une fiche d’évaluation afin de connaître la perception du nouveau salarié sur un certain nombre de paramètres.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Fiche d'évaluation Médiocre

Moyen

Bien

Très bien

Convivialité de l’accueil

Présentation - de la société - de l’atelier / du bureau - du service d’affectation - des collègues

Présentation et commentaires - sur le travail à effectuer - sur les valeurs de l’entreprise - sur la valeur du travail

Rôle et mission du parrain - disponibilité - réponses aux questions posées - rôle et mission du parrain

D’une manière générale, quel est le sentiment que vous portez sur le déroulement de votre intégration dans l’entreprise

☺

Quelles sont vos remarques ou suggestions ?

Merci pour votre collaboration

2.3.2

La mise en place d’un rapport d’étonnement

L’idéal serait aussi que chaque employeur ait un rapport d’étonnement, c'est-à-dire un cahier d’impressions sur lequel les nouveaux embauchés peuvent

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

II. DEUXIÈME PARTIE

DE L’ÉVALUATION DES SALARIÉS … … À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES GPEC …. …. AU PLAN DE FORMATION

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

DE L'ÉVALUATION DES SALARIÉS …

L’évaluation est une étape importante de la vie de tout salarié. C’est pour le collaborateur l’occasion de s’exprimer sur ses attentes, ses souhaits d’évolution à court ou moyen terme, dans son poste actuel ou dans l’entreprise. Pour le manager, c’est un moment privilégié pour faire le point, réfléchir aux actions de développement et d’amélioration des membres de son équipe, et tout simplement pour discuter avec eux. Pourtant, cet exercice est loin d’être facile et ne satisfait pas toujours les deux parties : manager et collaborateur ; si le guide de l’entretien annuel d’évaluation est largement utilisé dans les entreprises, il ne garantit pas pour autant l’efficacité de sa mise en pratique. Fonction centrale à toute politique RH, l’évaluation reste difficile à réaliser, et les entreprises ont tenté de se munir d’outils plus sophistiqués, comme 360°, pour y remédier. Nous verrons en détail ces outils, et nous nous attarderons tout particulièrement sur les conditions de leur utilisation efficace.

1.1

Le système d'évaluation

Il existe deux systèmes d’évaluation : utilisation étroite ou élargie de l’évaluation. Des deux, lequel privilégier ? Le système élargi est moins utilisé que les autres, notamment parce que le volet « rémunération » suscite les discussions qui posent problème. Le danger est de transformer l’évaluation en négociation salariale, ce qui n’est pas le but premier de l’exercice. Pour éviter ce risque de dérive, beaucoup d’entreprises préfèrent centrer l’entretien sur des objectifs opérationnels, et réservent la gestion des aspects financiers au service RH.

Synthèse de deux systèmes d'évaluation Chaque entreprise peut limiter le cadre de l’entretien ou l’élargir : Selon la capacité des managers à évaluer, à utiliser des outils mis en place, à comprendre le système RH et à l’appliquer Selon la place accordée à la GRH : utilisation restreinte de l’évaluation lorsque la GRH est étroite, utilisation élargie lorsque la GRH est stratégique Selon l’impact psychologique que l’on souhaite donner à l’évaluation : fort (dans ce cas, il y a un lien avec les référentiels de compétence, la rémunération, la carrière), modéré (lien avec la carrière et la formation) ou faible (lien avec la formation).

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Utilisation étroite

Utilisation élargie

Thèmes abordés

Résultats. Objectifs passés et à venir. Contraintes. Formations (quelquefois carrière).

Résultats. Objectifs passés et à venir. Fonction. Carrière. Rémunération.

Philosophie de l’évaluation

Faire le point sur les résultats. Progresser dans son travail. Fonction RH assez centralisée.

Réfléchir à l’avenir du salarié selon les résultats constatés. Décentraliser la fonction RH vers les autres managers.

Lien entre les autres outils des RH

Description de poste. Référentiel de compétences. Plan de formation.

Description de poste. Référentiel de compétences. GPEC & comité de carrière. Plan de formation. Grille salariale.

Avantages

Moins «sensible ». Centré sur le côté opérationnel de l’emploi. L’évaluation dépend de l’opinion du supérieur hiérarchique et des gestionnaires RH.

Le manager est le réel partenaire pour ses collaborateurs. L’avis du manager est fondamental : c’est lui qui connaît ses collaborateurs. L’impact de l’évaluation est clairement perçu.

Inconvénients

Besoins d’autres entretiens pour la carrière et la rémunération. Rôle restreint du manager dans l’évolution des collaborateurs. L’impact de l’évaluation est moins perçu par les salariés.

L’évaluation dépend trop de l’opinion du manager (risque de partialité). L’évaluation est parfois difficile et mal perçue à cause des enjeux qu’elle inclut.

Une fois les objectifs généraux de l’évaluation fixés, il s’agit de savoir comment bâtir les outils d’évaluation qui y répondent.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

1.1.1

Les critères d’évaluation

Sur quoi faire porter l’évaluation ? Sur quels principes et critères analyser les résultats d’un salarié ? Le référentiel de compétences contient des listes de comportements et de compétences que l’on peut reprendre pour procéder à l’évaluation. Le manager a alors sous les yeux une liste de critères qu’il doit renseigner pour porter son jugement. Ces critères vont l’aider à argumenter et à justifier ses décisions. Il est impossible d’avoir une grille d’évaluation avec des critères spécifiques pour chaque emploi. Les entreprises s’appuient sur la notion de métier pour les compétences, ou d’emploi type pour les emplois, et élaborent des critères à ce niveau d’analyse.

De la description d’emploi à la grille d’évaluation : cas d’une secrétaire. Critère évalué

Non Doit Maîtrise Maîtrise démontré progresser satisfai- parfaite sante

Compétences indispensables Anglais Qualité relationnelle Capacité d’adaptation (gestion du temps et des urgences) Maîtrise de l’outil informatique Organisation

Compétences complémentaires Autonomie Sens des responsabilités Rigueur et précision Diplomatie et discrétion

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

1.1.2

Les principes de l’évaluation

Comment organiser le processus d’évaluation pour le rendre aussi efficace que possible ?

1.1.2.1

La démarche d’évaluation

Une démarche participative. En général, l’évaluation se déroule sous la forme d’un entretien qui doit permettre de discuter et qui conduit les deux personnes à s’exprimer librement. Aux critères d’évaluation mentionnés précédemment, les entretiens laissent place à une approche participative où les objectifs sont discutés ainsi que la capacité à les respecter. De même, les besoins de formation sont explicités et justifiés en relation avec les points d’amélioration constatés par le supérieur, et les besoins exprimés par le collaborateur. Le côté participatif se traduit bien souvent par la signature des deux parties sur des engagements à venir, un peu comme si un contrat était formalisé entre elles.

1.1.2.2

Une démarche directive. L’approche participative n’est qu’une partie de l’évaluation. Un peu comme un iceberg, elle ne montre que 20% des occasions d’évaluation du salarié. A cette approche participative s’ajoutent des démarches plus directives au cours desquelles la hiérarchie s’exprime seule sur les collaborateurs. Ces évaluations prennent la forme de notation, d’évaluation nominative, quantitative et qualitative. Dans certains contextes, la fonction publique par exemple, seule la notation existe, et l’évaluation participative n’est pas la forme traditionnelle d’évaluation. Dans d’autres cultures d’entreprise, on va trouver un équilibre entre les deux modalités, la démarche directive étant souvent consacrée à des thèmes délicats tels que la carrière, la rémunération ou le potentiel.

Les conditions d’une évaluation réussie

Evaluer n’est pas chose facile, même lorsque le système d’évaluation a été clairement pensé et explicité. Les personnes les plus à même de participer à l’évaluation sont les responsables hiérarchiques directs et indirects. Sont-ils formés à l’évaluation ? Savent-ils mener un entretien ? Sont-ils capables de faire réellement la part des choses entre les éléments effectifs et subjectifs, et des aspects plus objectifs du travail de leurs collaborateurs ?

Au-delà de ces questions, avec quel sérieux préparent-ils leur évaluation ? Quel est l’impact de l’évaluation perçue par les salariés ? Les sept clés de succès suivantes constituent une bonne synthèse de toutes les précautions à prendre lorsque l’on réfléchit à l’efficacité du système d’évaluation. Si l’on ne respecte pas l’une de ces clés, et a fortiori plusieurs, les risques augmentent et la qualité des outils utilisés ne sera pas atteinte.

Les sept clés de succès de l’évaluation

1. Implication du manager 2. Formation et préparation du manager (capacité à s’exprimer avec franchise et honnêteté, gestion des conflits éventuels, arguments, équilibre entre points forts et points faibles de l’évaluation, etc.) 3. Implication et préparation du collaborateur 4. Réel impact sur l’avenir du salarié (lien démontré avec les autres outils et pratiques du GRH) 5. Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux de l’entreprise, pour témoigner de l’importance et de la rigueur de l’évaluation 6. Critères d’évaluation explicites et connus de tous 7. Accompagnement régulier sur le poste de travail. L’évaluation ne doit pas être le seul moment où l’on s’exprime sur les objectifs et les résultats du collaborateur.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

1.2 1.2.1

L’entretien d’évaluation Le guide d’entretien

Les phases de l’entretien d’évaluation 1. Rappel : des évaluations antérieures des finalités de l’emploi occupé des critères d’évaluations fixés : objectifs et résultats attendus. 2. Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par le collaborateur : atteinte des objectifs analyse des écarts. 3. Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction. 4. Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour améliorer les résultats. 5. Formation nécessaire à court terme (adaptation au poste) et à long terme (évolution du métier et des compétences). 6. Dialogue sur la carrière de l’évalué et sa rémunération (si ces termes sont prévus dans l’entretien). 7. Décision sur un engagement commun : fixation de nouveaux objectifs et formalisation des actions envisagées.

On rencontre la plupart de ces phases dans toute grille d’entretien. Il y a les rubriques « objectifs » et « performances », une liste de critères sur lesquels on évalue le collaborateur, puis une ou plusieurs rubriques dédiées à la formation et à l’évolution professionnelle. L’exemple suivant représente une grille qui montre comment les principaux thèmes évoqués ci-dessus sont déclinés dans un outil d’évaluation, et facilite la tenue de l’entretien par le supérieur hiérarchique.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Exemple d’entretien d’un poste : responsable administratif Missions du collaborateur Principaux objectifs et actions pour l’année écoulée

Suivi/réalisations Commentaires Manager

Collaborateur

Commentaires

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Appréciation des performances

Excellent

Bien

Satis-

Insuffi-

faisant

sant

Commentaires

1. Communiquer, organiser la circulation de l’information. 2. Conduire une équipe (motivation, management quotidien, etc.). 3. Développer les compétences des collaborateurs (formation, accompagnement, soutien). 4. Mesurer et contrôler les résultats (ratios, indicateur d’efficacité, actions correctives). 5. Adhésion de l’équipe aux objectifs. 6. Engagement personnel (disponibilité, capacité de travail, motivation). 7. Capacité de réflexion (synthèse, analyse, etc.). 8. Autonomie.

Raisons particulières qui expliquent les performances :

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Analyse des écarts et plan d’action Compétences à développer en priorité Moyens de développement

Critères d’évaluation des progrès

a) b) c) Aménagement des conditions de travail (responsabilités, locaux, emploi, etc.) Raison de l’aménagement

Changement décidé

Résultats attendus

a) b) c)

Formations et développement des compétences Formations suivies l’an passé

Rappel des objectifs

2. Amélioration des résultats

Amélioration des comportements

2. Formations pour l’année à venir

Objectifs visés

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Engagements futurs Principaux objectifs/ actions pour l’année à venir

Critères de performances attendues

Aménagements et évolutions de la fonction

1. 2. 3. 4.

Evolution professionnelle Oui

Non

Le collaborateur souhaiterait-il changer de poste ?

Souhaitez-vous son changement de poste ?

Orientations envisageables, remarques Opérationnel : Fonctionnel : Encadrement : Commercial Gestion, Comptabilité : Informatique : Administratif :

1.2.2

La réussite d’un entretien d’évaluations

Une préparation à l’entretien s’avère utile pour les deux parties afin d’éviter des dérives. Dans les entreprises qui ont bien structuré la procédure de l’entretien d’évaluation, le collaborateur reçoit souvent un guide pour se préparer à l’entretien. Un ensemble de questions y est posé (voir l’encadré suivant). Elles permettent à chacun de se préparer, et invitent à réfléchir à l’entretien. Cet outil est à notre sens très utile, mais il doit être joint à une note explicative du contenu et des enjeux de l’entretien.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Guide préparatoire à l’entretien pour le collaborateur 1. Contenu de l’emploi Quelles sont mes fonctions actuelles ? Comment ont-elles évolué au cours de l’année ? Quels sont les aspects du travail auxquels j’attache le plus d’importance ? Quels sont ceux qui me demandent le plus d’efforts ? Quelles sont les tâches qui m’intéressent le plus, le moins, et pourquoi ? Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées ? Quels moyens mettre en œuvre pour les aplanir et pour améliorer mon efficacité ? 2. Objectifs Quels étaient les objectifs ? Par rapport aux objectifs, quels sont les résultats que je juge satisfaisants ? Ceux qui ne le sont pas ? A quelles causes puis-je attribuer mes succès et mes échecs (analyse des écarts) ? Quels sont mes points forts et les points sur lesquels je dois m’améliorer ? Quelles propositions concrètes puis-je faire pour améliorer mes résultats ? 3. Avenir Les fonctions que j’occupe conviennent-elles à mes goûts, à mon expérience ? Est-ce que j’utilise toutes mes compétences ? Quelles sont les autres fonctions que j’aimerais occuper ? Quel est mon projet professionnel ? Dans quels domaines ai-je besoin de suivre une formation ?

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Guide préparatoire à l’entretien pour le manager 1. Définir et clarifier les objectifs de l’évaluation avec le collaborateur. 2. Fixer et évaluer les objectifs opérationnels Pour un management efficace, les objectifs doivent être : Peu nombreux Clairs, expliqués, cohérents Réalisables (ni trop faciles, ni trop élevés) Mesurables (quantitatifs) Observables (qualitatifs, formulés en terme d’actions).

3. Utiliser le guide pour structurer l’entretien Ce guide sert d’ossature à l’entretien. Il ne doit en aucun cas conduire à une utilisation stricte, qui consisterait à « remplir les cases » sans aller au-delà des thèmes et des questions posées.

S’il n’existe aucune relation avec les réévaluations salariales, ceci doit apparaître clairement dans le document préparatoire remis au salarié. Quant au manager, il reçoit lui aussi un document qui inclut le guide d’entretien qui sera remis à la direction des Ressources Humaines. Nous conseillons d’y ajouter quelques lignes directives.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

1.2.3

Les trois écueils à éviter

On constate trois grands pièges que le manager doit éviter s’il veut faire de l’entretien une véritable action de management. Le dialogue de sourds La pause café ou l’entretien décontracté La fusillade. Le dialogue de sourds Moins fréquent que la pause café, le dialogue de sourds est source de mal-être pour le manager. Il apparaît lorsqu’un désaccord existe entre le manager et son collaborateur, sans discussion possible. Il peut conduire à un sentiment de colère chez les interlocuteurs. Le dialogue de sourds est très souvent lié à une erreur d’attribution. Les deux personnes attribuent les réussites ou les échecs à des causes différentes. La nature humaine tend à attribuer les succès à des causes personnelles, et au contraire les échecs à des causes extérieures.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

La pause café ou l’entretien décontracté

L’entretien est alors un moment de bilan amical où l’on fait un point de manière détendu. Si la plupart des thèmes du guide sont abordés, le manager les dédramatise et, bien souvent, passe vite ou inscrit ce que lui dit son collaborateur. Cette attitude ne peut convenir sur le long terme. Elle ne permet pas à un manager d’évaluer avec rigueur chaque collaborateur et d’identifier des écarts de performance entre eux. Elle n’apporte pas d’informations sur le point fort et faible de chacun. A l’issue de l’entretien, le collaborateur ne sait pas ce que l’on pense réellement de lui, n’a pas eu le retour d’information sur son travail et tend à ne pas prendre au sérieux l’entretien. Il s’agit à ses yeux d’une occasion de « faire ses courses », c'est-à-dire de demander des informations et de tenter sa chance pour avoir une promotion. A terme, ce type d’entretien peut générer des frustrations parce qu’il ne permet pas d’avoir un impact sur le devenir des personnes et de les reconnaître. La fusillade Ce type d’entretien ne s’appuie pas sur une discussion mais sur une évaluation à sens unique, de la part du manager à l’égard de son collaborateur. L’entretien s’apparente à une forme de notation assistée, ce qui développe une attitude défensive et une hostilité sourde chez le collaborateur. Incapable d’argumenter et de défendre son point de vue, ce dernier sortira déçu ou en colère de l’entretien. Nous avons constaté cette situation dans des structures hiérarchiques pyramidales, ou en présence de managers qui appuient leur rôle sur l’autorité et non sur des compétences de fonction d’équipe.

Pour éviter de tomber dans l’un de ces trois pièges, il faut : Rester calme Rappeler les objectifs de l’équipe et les contraintes de travail Prendre le temps d’écouter le collaborateur et de discuter Préparer ses arguments (chiffres, comparaison avec les résultats globaux de l’équipe, etc.) Etre ferme sur ses décisions quand on pense qu’elles sont justifiées Faire preuve de courage et d’honnêteté sur ce que l’on pense réellement du candidat Bâtir un plan d’action Finir l’entretien sur une note positive.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

1.3

Un autre outil d’évaluation : le 360°

Si l’entretien reste la modalité d’évaluation la plus largement utilisée dans les entreprises, on y rencontre d’autres outils qui la complètent ou qui la remplacent. Le principe de la notation individuelle existe encore dans quelques entreprises et demeure l’outil central de l’évaluation des agents permanents de l’Etat quand ils sont évalués. Certaines entreprises occidentales optent pour une forme particulière de notation : le 360°. Nous estimons que certaines entreprises béninoises peuvent l’adopter en limitant le nombre de protagonistes. Le principe de l’évaluation en 360° est simple : il s’agit d’évaluer les compétences d’un individu à partir de référentiel rempli par : Le salarié lui-même Son supérieur Ses collègues Ses subordonnés Des personnes extérieures à l’entreprise et qui sont en relation directe avec le cadre évalué (client, fournisseur, etc.). Des aménagements sont possibles : on peut décider de ne faire intervenir que trois personnes dans le processus. En général, l’évaluation par le supérieur et les collaborateurs est incontournable. Selon les entreprises, on peut inclure l’auto-évaluation ou l’avis des clients. L’évaluation s’opère sur le principe de l’anonymat par le biais d’un questionnaire qui reprend le référentiel de compétence.

1.3.1

Les avantages du 360°

Le 360° permet de s’appuyer directement sur des référentiels de compétence. Le lien avec les outils de la gestion de l’emploi et des compétences est immédiat. Travailler à partir de compétences permet aussi de faire porter l’évaluation sur des résultats et sur le processus qui permet de l’obtenir (leadership, relations interpersonnelles, etc.). Il permet d’avoir une vision élargie des forces et faiblesses de l’individu Le recueil d’informations auprès de plusieurs personnes fournit une base très solide d’évaluation. Les

scores obtenus font apparaître les point forts et ceux pour lesquels des progrès restent à faire. Un plan d’action peut être facilement mis en place pour développer les compétences qui font défaut Il permet de réduire les risques de biais liés à l’évaluateur unique. Inclure plusieurs personnes apporte une plus grande garantie d’objectivité des réponses. Malgré ces avantages, le 360° n’est pas un outil miracle applicable en tout lieu et en toutes circonstances. 1.3.2 Les inconvénients du 360°

Adopter le principe d’une notation par plusieurs personnes alourdit le processus d’évaluation : les coûts de gestion sont plus élevés : contacter les clients est long, délicat et peut-être mal compris de leur part ; les délais de réponse des collaborateurs sont parfois longs.

Le 360° crée des réticences de la part des salariés : il est peu commun dans les pays du Sud comme le Bénin de demander aux collaborateurs de s’exprimer sur leur hiérarchie. Les managers voient parfois ce processus d’un œil méfiant et n’aiment pas l’idée d’être évalués par des personnes qui sont sous leur responsabilité. Les collègues, les collaborateurs et les clients impliqués dans le processus peuvent manquer de clairvoyance, ne pas comprendre les enjeux de l’évaluation et manquer d’objectivité dans leur réponse. C’est pourquoi un tel système peut créer des conflits dans l’équipe et aggraver les difficultés de management si les personnes qui l’utilisent ne sont pas préparées à le faire.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Le 360° n’a de sens qu’en relation avec un plan de progrès : les résultats d’une évaluation en 360° peuvent être cinglants pour un manager. Les conditions d’anonymat sont fondamentales pour la restitution des résultats. L’utilisation du 360° est aussi de première importance. Il doit impérativement être relié au plan de formation, avec un tuteur ou un coach qui apportera du soutien pour développer les compétences à améliorer.

Le 360° peut être remarquable pour aider chaque individu à progresser, à la condition qu’il s’inscrive dans la philosophie de progrès et de formation. Il peut être réalisé en complément d’entretiens. Mais en aucun cas l’outil 360° ne permet de s’affranchir de tous les conseils que nous avons donnés sur le système d’évaluation et les conditions de sa réussite.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

2 … À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES GPEC 2.1

Définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La GPEC est une démarche qui permet de gérer les Ressources Humaines en anticipant et en réduisant au maximum l’écart entre les besoins et les ressources de l’entreprise d’un point de vue qualitatif, gestion anticipée des compétences, et d’un point de vue quantitatif, gestion prévisionnelle des emplois. Le but de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est de faire correspondre les compétences des salariés à l’activité de l’entreprise et de ses perspectives d’évolution en identifiant les compétences critiques qu’il faut conserver, développer, et/ou acquérir à court ou moyen terme. Elle doit permettre à toute entreprise d’anticiper les évolutions internes et externes de son environnement.

L’outil GPEC permet ainsi de : Transcrire les besoins actuels et futurs de l’entreprise Faire le bilan des ressources disponibles Constater les écarts Gérer les écarts.

2.2

Les différentes étapes d’une GPEC

Pour anticiper les besoins en compétences face à des événements prévisibles ou non, il est important de faire un état des lieux des potentiels détenus par l’entreprise.

Les outils principaux pour établir cet audit sont résumés dans le tableau suivant :

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Etapes

Définition

Finalité

Contenu

Activité de poste

Diagnostic des postes existants dans l’entreprise. Analyse de l’emploi nécessaire pour l’activité.

Connaître précisément les différents postes qui composent l’entreprise.

Intitulé de la fonction. Les relations internes et externes, rattachements hiérarchiques, les activités principales et annexes, la finalité du poste occupé.

Profil de poste

Inventaires des qualités requises pour occuper le poste. Analyse de l’emploi nécessaire pour l’activité.

Fixer les exigences nécessaires pour occuper le poste. Situation la plus idéale pour occuper le poste.

Définition du poste, expérience, formation initiale/continue, organigramme, missions principales/ponctuelles, compétences techniques, qualités requises, etc.

Evaluation

Système d’appréciation. Analyse des ressources existantes (compétences disponibles).

Evaluer la performance et le potentiel d’un individu. Connaître le « capital humain » de l’entreprise.

Fiche individuelle d’évaluation des compétences.

Tableau récapitulatif

Synthèse des potentiels détenus par l’entreprise et des besoins nécessaires. Mesure des écarts.

Déterminer le degré Tableau de synthèse des de polyvalence des ressources et besoins. collaborateurs. Déterminer les écarts entre les ressources de l’entreprise et les besoins futurs.

Politique Analyse des d’ajustement écarts. Actions à entreprendre.

Intégration de l’employé, juin 2008, © CIPB

Déterminer le déficit ou l’excédent en compétences. Synthèse des résultats et mise en place d’actions de rééquilibrage.

Coordonner et articuler l’ensemble des leviers : • Gestion des flux : recrutement, mobilité, départ • Action de gestion des carrières, qualification : formation • Information orientation, objectifs • Action d’estimation : appréciation, potentiel, performance.

2.3

La synthèse des ressources et des besoins

Mettre un 1 quand l’activité est maîtrisée par le salarié

Nom/Prénom

Activité 1

Activité 2

Activité 3

Activité 4

Polyvalence du salarié

Salarié A Salarié B Salarié C Salarié D Salarié E Salarié F Total = Potentiel détenu par l’entreprise Besoins détectés Potentielbesoin = déficit ou excédent * *Ecarts à analyser et à gérer.

2.4

Les objectifs escomptés

Optimiser la gestion des ressources : avoir la bonne personne au bon endroit (recrutement, mobilité, formation)

Détecter les potentiels

Repérer les difficultés d’adaptation d’un collaborateur

Anticiper un changement

Evaluer et permettre une meilleure performance

Optimiser les dispositifs de formation

Obtenir un inventaire qualitatif des compétences détenues par l’entreprise

Faciliter une réorientation stratégique : nouveau produit, nouveau service

Faire face à une pénurie de savoir-faire : remplacer en recrutant ou en assurer une transmission.

Somme toute, le point de départ d’une GPEC est de savoir : Ce dont l’entreprise a besoin à court, moyen et long termes Quels sont ou seront ses objectifs, ses marchés, son évolution économique.

1. Il est préférable de partir de l’existant, de le projeter dans le futur tout en l’analysant. 2. Ce n’est pas la personne qui fait le poste, mais c’est à elle de s’adapter au poste afin d’éviter toute forme de surévaluation ou de sous-évaluation. 3. Il est important de partir du besoin lié à l’activité.

Une bonne GPEC contribue à élaborer un bon plan de formation.

… AU PLAN DE FORMATION

3.1

Phases et outils d’analyse

Le plan de formation est un processus qui conduit à détailler selon une méthodologie précise le type de formations qu’on prévoit pour l’année à venir, le nombre d’heures correspondant, les salariés concernés et les dépenses afférentes. Généralement, on considère quatre phases dans l’élaboration du plan. 3.1.1

Les différentes étapes d’un plan de formation PHASE 1 Objectifs : l’analyse des besoins de formation Définition des besoins et des axes stratégiques (projets, changements, etc.) Evolution des emplois et des compétences Analyse des demandes individuelles PHASE 2 Objectif : la conception de la formation Objectifs de la formation (contenu, durée) Choix de la pédagogie à mettre en œuvre (tutorat, auto-formation, formation en entreprise, en centre extérieur, etc.) Choix des formateurs et des prestataires PHASE 3 Objectifs : la réalisation de la formation Gestion des absences sur le poste de travail Suivi des stages et des convocations PHASE 4 Objectifs : l’évaluation de la formation Réactions des stagiaires, efficacité pédagogique Transfert des acquis en compétence Amélioration des résultats (effets organisationnels et économiques)

Chacune de ces phases fait l’objet d’une réflexion particulière, et éventuellement de la mise en place d’outils. Deux d’entre elles tout particulièrement : l’analyse des besoins et l’évaluation des résultats de la formation. Pour les phases 2 et 3, quelques formulaires simples sur Word peuvent être créés afin de standardiser l’envoi des invitations.

3.1.2 Les outils d’analyse des besoins de formation L’outil d’analyse des besoins que l’on rencontre le plus fréquemment est le volet « formation » que l’on va intégrer à la fiche de l’entretien d’évaluation annuel. Eventuellement, un deuxième outil peut viser à faire une synthèse des demandes de formation par service, avec un niveau d’explicitation des objectifs et des effets attendus, très variables d’une entreprise à l’autre. Une réflexion insuffisante peut conduire à des formations plaisirs, des formations surprises, ou tout simplement des formations subies. Quelle sera leur utilité dans ce cas ? Le problème de l’efficacité d’une formation ne se pose pas seulement au moment de l’évaluation (étape 4). Il se pose plutôt lors de la phase préparatoire, qui va conditionner le choix des formations sur leur contenu, leur formule pédagogique et les effets escomptés.

3.2

Le processus de l’analyse du besoin

Besoins stratégiques

Besoins GEPC

Culture d’entreprise Projet d’entreprise Evolution technologique Budget formation Intérêt formation

Evolution des emplois Métiers fragilisés Evolution des effectifs Carrière, mobilité Organigramme Organisation du travail

Besoins par service Ecarts de compétences Adaptation nécessaire au travail Dysfonctionnement du service

Besoins individuels Projets individuels Souhaits d’évolution Besoins de progression

Le schéma précédent fait mention de quatre types de besoins. Les besoins dits « stratégiques » sont importants pour identifier les formations dont on pourrait avoir besoin à moyen terme : il peut s’agir de formations de reconversion, liées à de nouveaux métiers ou à de nouvelles technologies. Les formations de perfectionnement aux métiers stratégiques s’inscrivent aussi dans cette logique. L’ensemble de ces besoins est précisé par une approche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). L’étude quantitative des effectifs permet d’anticiper des départs à la retraite ou, à l’opposé, de nouveaux emplois. Elle conduit à réfléchir sur l’évolution des métiers et les besoins en compétences. La mobilité quantitative et qualitative du personnel va se traduire par des besoins d’adaptation au poste de travail, des formations lors des recrutements, ou des formations liées à l’évolution des qualifications (formations diplômantes notamment). Ces analyses s’effectuent au niveau global de l’entreprise. Comment ensuite identifier les personnes susceptibles d’évoluer ? On s’intéresse alors aux besoins des individus et des services. Ce sont des besoins plus spécifiques et orientés vers le court terme qui seront analysés dans ce cas. Les formations à la sécurité, au management et à la gestion d’équipe, les formations métier qui permettent d’être plus performant sur son poste de travail, ainsi que toutes les formations pratiques bureautiques et technologiques peuvent émaner de cette source d’information. Comment s’y prendre pour faire remonter l’information ? Transmettre un document à chaque responsable de service ou d’unité avec une note d’information semble nécessaire, mais en aucun cas suffisant. Une étude réelle des besoins de formation ne peut être réalisée que si chaque acteur de l’entreprise en comprend l’importance et les enjeux. On peut considérer que chaque fois que l’on répond non à l’une des questions suivantes, on augmente les risques d’erreur dans l’analyse des besoins : La formation est-elle au cœur des éléments de l’entreprise ? Le PDG/chef d’entreprise parle-t-il positivement des formations ? Comment sont perçues les décisions de formation par les salariés ? Sont-ils informés sur les pratiques de formation ? Sont-ils « convoqués » suffisamment tôt ? La formation est-elle programmée au bon moment ? Les responsables hiérarchiques sont-ils responsabilisés sur leur rôle à l’égard des formations ? Sont-ils informés sur ce rôle ? Sur le départ en stage de leurs collaborateurs ? Pour y parvenir, seuls des outils de diagnostic et de synthèse peuvent faciliter la tâche du responsable de formation. Le reste relève du management quotidien, de la culture d’entreprise et des relations plus ou moins privilégiées que l’on va tisser avec les salariés pour tenter d’obtenir leur implication.

3.3

L’évaluation des activités de formation Les niveaux et critères de l’évaluation

En général, on considère qu’il y a quatre moments forts dans l’évaluation d’une action de formation. La satisfaction des stagiaires : il s’agit de mesurer si les salariés sont satisfaits de la formation qu’ils ont suivie, et de manière générale de savoir ce qu’ils en pensent. Ce premier niveau d’évaluation est réalisé « à chaud », à la fin de la formation. Pour éviter les effets d’euphorie ou les réactions immédiates qui manqueraient de recul, certains responsables de formation préfèrent retarder le moment de l’évaluation de la satisfaction et la réaliser quelques semaines plus tard, « à froid ». L’inconvénient de cette deuxième approche est le moindre taux de retour. C’est en principe un questionnaire de satisfaction qui est mis en place dans cet objectif. Les apprentissages : en fin de formation, il peut arriver que des mises en situation, tests ou questions soient utilisés par les formateurs pour vérifier les acquis des stagiaires. Il est rare que de tels outils soient construits en entreprise, sauf dans le cadre d’un centre de formation interne ou pour des stages très spécifiques, de type bureautique ou langues. La mesure des apprentissages est à l’extrême sanctionnée par un diplôme lorsque la formation permet d’accéder à un niveau d’études ou de validation plus élevés. Le transfert sur le poste de travail : on aborde avec le transfert des acquis le cœur de l’évaluation de la formation. Et pourtant, les outils de mesure spécifiquement dédiés au transfert sont loin d’être développés dans les entreprises. La plupart des entreprises profitent de l’entretien annuel d’évaluation et/ou des référentiels de compétences pour inclure un volet « formation » et tenter de faire le lien entre le travail quotidien et les stages suivis par chacun. L’efficacité organisationnelle : elle relève plus du discours pieux et institutionnel que de faits démontrés. Et pour cause : alors que l’on a du mal à repérer comment évaluer le transfert en compétences d’une formation, comment ensuite trouver une traduction sur le plan organisationnel ? Un tel défi est d’autant plus inaccessible que les formations managériales, diplômantes, ou plus généralement qui ne sont ni techniques ni applicables immédiatement, posent toutes le problème de leur efficacité. Avec des objectifs aussi variés, il devient épineux de pouvoir prétendre évaluer l’impact organisationnel d’un plan de formation.

III. TROISIÈME PARTIE

DE LA MOTIVATION … … À LA RECONNAISSANCE DES EMPLOYÉS

DE LA MOTIVATION …

La motivation représente les forces qui agissent sur une personne ou au sein de celle-ci pour l’amener à se comporter d’une façon précise, orientée vers un but. Comme les mobiles des salariés influent sur leur productivité, l’une des tâches de la direction est de canaliser efficacement la motivation des intéressés vers la réalisation des objectifs de l’organisation. Toutefois, il faut distinguer motivation et productivité. Il arrive que même les plus fortement motivés des salariés ne réussissent pas dans leur travail, notamment s’ils ne possèdent pas les compétences requises pour mener à bien les tâches ou s’ils travaillent dans des conditions professionnelles défavorables. Même si la productivité professionnelle ne se fonde pas exclusivement sur elle, la motivation est un facteur important pour atteindre d’excellents résultats. Les spécialistes pourraient être en désaccord sur certains des facteurs de motivation des salariés – et sur les effets des conditions de travail sur leurs carrières –, mais ils sont d’accord sur le fait qu’une organisation doit :

Attirer des gens vers elle et les encourager à y rester

Leur permettre d’effectuer les tâches pour lesquelles ils ont été recrutés

Les stimuler pour qu’ils aillent au-delà d’un travail routinier et se montrent créatifs et innovants dans leurs tâches.

Pour être efficace, une organisation doit relever les défis qui, en matière de motivation, contribuent à éveiller chez ses salariés le désir des membres productifs de la structure. Aujourd’hui, l’aspect humain du management consiste essentiellement à motiver les salariés pour les rendre plus productifs et les amener à s’investir dans leur travail plus que dans toute autre activité.

1.1

Les différents types de motivation

Nous avons ciblé 3 types de motivation La motivation neutre Les motivations négative et Les motivations positive.

1.1.1

La motivation neutre

La motivation neutre consiste à donner à chaque salarié la même récompense, en termes de salaire, d’augmentation, de reconnaissance ou de délai. Bien que cette pratique semble équitable, elle ne l’est pas. Rien n’est plus inéquitable que le traitement égal d’employés inégaux. Avant de mettre au point un système de récompense, il convient d’identifier avec précision les comportements que le manager souhaite récompenser et adapter les récompenses à chaque comportement. Après avoir mis en place le système de récompense, le manager doit régulièrement vérifier s’il produit les résultats escomptés. Dans le cas contraire, le système de récompense doit être modifié.

1.1.2

Les motivations négative et positive

Il existe deux moyens de motiver le personnel : la récompense et la sanction. Les salariés sont attirés par ce qui est plaisant, et fuient ce qui leur nuit. Les théories sur la motivation sont nombreuses, mais dans la pratique on en revient toujours à ces deux stratégies de base. Il a été prouvé que les performances des salariés sont bien meilleures lorsque les managers utilisent des techniques de motivation positive. Bien sûr, la sanction a sa place dans les techniques de motivation. Parfois, l’employeur n’a d’autre choix que de punir, de réprimander, voire de licencier. Les techniques de motivation positives incitent les salariés à faire ce que l’on attend d’eux. De plus, elles les rendent plus heureux.

Des années de recherche psychologique ont prouvé que la motivation positive fonctionne mieux que la motivation négative. Sans trop entrer dans les détails, on peut dire que la motivation positive augmente la fréquence du comportement souhaité et assure l’épanouissement personnel des employés. La motivation négative, en revanche, peut réduire la fréquence des comportements non désirés ; mais ils n’entraînent pas nécessairement l’émergence du comportement souhaité. Au lieu d’essayer de faire de leur mieux, les salariés qui ne reçoivent que des critiques finissent par éviter leur manager autant que possible. De plus, la motivation négative (surtout lorsqu’elle se manifeste d’une façon dégradante pour les salariés) mine le moral des équipes. Les salariés qui n’ont pas de bons rapports avec leur employeur ont beaucoup de difficultés à faire du bon travail.

1.2

Les fondements d’une motivation optimale

Qu’est-ce qui motive les salariés et leur donne envie de faire ce que l’employeur attend d’eux ? Ce qui motive certains employés ne motive pas nécessairement les autres. Autrement dit, il n’existe aucune potion magique qui motive tous les employés. Chacun a ses propres facteurs de motivation, et le rôle du manager est de pouvoir les identifier. Le moyen le plus simple de découvrir ce qui motive les employés consiste à le leur demander. De nombreux managers partent du principe que les salariés ne veulent que de l’argent. Ils sont surpris d’apprendre que certains attendent autre chose : de la reconnaissance, davantage d’autonomie ou des horaires plus flexibles. Pour savoir ce qui motive vos employés et comment les récompenser, procéder de la manière suivante : Créer un environnement positif pour vos employés. Elaborer un plan pour concevoir et mettre en œuvre votre programme de récompense. Etre prêt à modifier le plan si nécessaire.

1.2.1 Création d’un environnement positif La motivation n’est plus axée autour d’une proposition unique. Les managers doivent faire face aux forces de l’évolution et aux nouvelles tendances du management. Au lieu d’utiliser leur position pour motiver le personnel, ils doivent utiliser leurs idées. Au lieu d’avoir recours à la menace et à l’intimidation, ils doivent créer un environnement dans lequel les salariés se sentent soutenus et libres d’exprimer leur créativité. Les managers doivent apprendre à : Mettre leurs employés à l’aise. Pour tester si un salarié est à l’aise ou non, il suffit de savoir s’il est aussi à l’aise lorsqu’il annonce une mauvaise nouvelle que lorsqu’il annonce une bonne nouvelle à son supérieur hiérarchique ? Si ce n’est le cas, cela signifie qu’un environnement positif n’a pas été créé. Si l’employeur souhaite que ses employés soient motivés, il doit faire en sorte qu’ils aient envie de prendre des risques sans craindre les conséquences en cas d’échec. Il est important de leur être au moins reconnaissant d’avoir essayé quelque chose.

Laisser la voie libre à la communication. La possibilité pour tous les employés de communiquer ouvertement et en toute franchise les uns avec les autres est essentielle dans l’entreprise. Une communication rapide et efficace peut donner à l’employeur une longueur d’avance sur ses concurrents. Le risque qu’on court en refusant ce principe, surtout dans un contexte socioculturel comme celui du Bénin, est l’insubordination.

Etablir des relations de confiance et de respect. Les employés qui bénéficient de la confiance et du respect de leur manager ont envie de faire de leur mieux. En faisant semblant de les inclure dans le processus de décision, le manager peut obtenir de meilleures idées; c’est-à-dire des idées plus faciles à mettre en œuvre tout en développant leur motivation, leur loyauté et leur engagement.

1.3

Elaboration d’un plan de motivation

Les salariés ne sont pas motivés par accident. Un plan doit être élaboré afin de favoriser le comportement que tout manager espère. En règle générale, les employés sont davantage motivés par la possibilité d’une récompense que par la crainte d’une sanction. Voici donc quelques conseils pour mettre en place un système de récompense dans votre société.

Choisissez vos récompenses en fonction des objectifs de votre société. Pour être efficace, les récompenses doivent favoriser les comportements qui permettent d’atteindre les objectifs de la société. Elles doivent même être structurées de façon à augmenter la fréquence de ces comportements.

Fixer des critères, des procédures. Après avoir identifié les comportements que vous souhaitez encourager, fixer des critères et des règles faciles à comprendre par tous les employés. Faites en sorte que les cibles soient accessibles et que tous les employés aient la possibilité d’être récompensés.

Impliquer les salariés dans le processus. Bien sûr, vous devez communiquer votre programme de récompense à vos employés. De nombreuses sociétés présentent le leur au cours d’une réunion en expliquant en quoi il sera bénéfique à la fois aux salariés et à la société. Pour obtenir les meilleurs résultats, élaborer votre programme de récompense en collaboration directe avec vos employés.

Evaluer l’efficacité de votre programme. Votre système donne-t-il les résultats escomptés ? Si ce n’est le cas, revoyez les comportements que vous souhaitez encourager et assurez-vous de l’adéquation de vos récompenses.

Sachez que même les meilleurs programmes finissent par perdre de leur efficacité au fur et à mesure que les employés considèrent les récompenses comme un dû. Renouveler régulièrement votre programme en supprimant les récompenses dépassées et en en instituant d’autres.

1.4

Les facteurs de motivation

D’après des études réalisées auprès des salariés, les principaux facteurs de motivation répondent à deux critères : Ils sont basés sur les performances : les salariés veulent être reconnus pour le travail pour lequel ils ont été recrutés. Les facteurs de motivation les plus efficaces sont donc basés sur les performances et non sur l’assiduité.

Ils proviennent du manager : la reconnaissance la plus appréciée provient du supérieur direct plutôt que d’une vague commission temporelle, appartenant à la société ou tombée d’on ne sait où.

1.4.1

L’appréciation des performances

Les récompenses financières sont pratiques, car il vous suffit de remplir une demande de paiement une fois par an pour vous acquitter de votre devoir de motivation envers vos employés. En revanche, la récompense basée sur les performances semble demander beaucoup de travail ! Il est vrai qu’appliquer un programme efficace demande d’avantage d’efforts que d’en appliquer un plus simple mais inefficace. Cela dit, les meilleures récompenses sont souvent les plus simples. De plus, une fois que vous aurez l’habitude de les utiliser, vous les intégrerez naturellement dans vos activités quotidiennes. Cela fait partie de votre rôle de manager. La plupart des managers ne récompensent pas les efforts qui méritent de l’être – si toutefois ils offrent une récompense. Par exemple, aussi incroyable que cela puisse paraître, beaucoup de salariés ne sont pas récompensés lorsqu’ils augmentent leur productivité et leur performance. Alors quand le sont-ils ? Pour qu’un programme de récompense soit pertinent et pour qu’il ait des effets durables, il doit être axé autour des performances. Rien d’autre. Tous les employés, quelque soient leur talent, leur intelligence, leur productivité, peuvent améliorer leur performance. Imaginer que l’employé A puisse produire 100 pièces par heure et reste toute l’année à ce niveau de performance. L’employé B, quant à lui, produit 75 pièces par heure et améliore son rendement à 85 pièces. Qui devez-vous récompenser ? L’employé B ! Cet exemple illustre bien ce que vous devez récompenser : les efforts que font vos employés pour améliorer leur performance au lieu de les maintenir à un certain niveau (même si ce niveau est élevé). Voici quelques critères axés autour des performances sur lesquels vous pouvez baser votre système de récompense. Demandez-vous ce que vous pouvez évaluer et récompenser dans votre société. Par exemple, il ne suffit pas de se présenter au travail. Il est opportun de savoir si, par exemple : Les défauts de production diminuent quantitativement Le chiffre d’affaires annuel augmente de 20% Le courrier de la société est distribué en une heure au lieu d’une heure et demie. Les salariés qui reçoivent des primes annuelles et autres récompenses financières régulières finissent par les considérer comme une part de leur salaire de base. Peter Drucker, expert américain en management, a compris le risque que représentent les récompenses financières : « les récompenses financières deviennent des droits, les primes de rendement doivent être accordées pour des performances exceptionnelles. Il ne s’agit en aucun cas d’un droit. Or, la suppression ou la réduction d’une prime est aujourd’hui considérée comme une sanction. La demande croissante de récompense matérielle détruit rapidement leur efficacité en tant que facteur de motivation. »

Somme toute, L’argent n’est pas le principal facteur de motivation, comme la plupart des managers l’entendent. La rémunération est un droit. Bien sûr, l’argent compte beaucoup pour les salariés. Ils en ont besoin pour satisfaire leurs besoins vitaux. Cela dit, une fois ces besoins satisfaits, l’argent n’est plus aussi motivant. D’autres facteurs de motivation deviennent plus importants. La plupart des salariés considèrent l’argent (qu’il s’agisse de leur salaire ou de leur prime) comme la compensation normale du travail qu’ils fournissent. La rémunération est un droit. La reconnaissance, en revanche, est un don. Pour que vos employés fassent de leur mieux, faites-leur ce don.

1.4.2

La reconnaissance

La reconnaissance consiste à encourager les mérites d’un salarié. Elle ne doit pas se manifester lors d’une occasion spéciale, mais tout au long du parcours professionnel du salarié lorsque les employés font du bon travail. Le manager peut le surprendre en train d’effectuer une tâche valorisante et la lui reconnaître. Les managers motiveraient davantage leurs employés en se concentrant sur les aspects positifs qu’en sanctionnant les résultats négatifs. Malgré tout, de nombreux managers commencent par corriger les erreurs de leurs employés au lieu de féliciter ceux-ci pour leur succès. D’après une étude récente, 58% des salariés affirment que leurs managers les remercient rarement en personne pour avoir fait du bon travail, bien qu’ils placent ce type de reconnaissance en tête de leur facteur de motivation. En deuxième position se trouvent les remerciements écrits, dont bénéficient rarement 76% des salariés. Ces statistiques montrent bien pourquoi le manque de reconnaissance est l’une des principales raisons pour lesquelles les salariés quittent leur poste.

1.5

Les cinq phases essentielles du processus de motivation

1 Le salarié identifie sa demande

2 Il recherche les moyens de la satisfaire

6 Il réévalue les insuffisances de sa demande

4 Il se consacre à son travail

3 Il sélectionne un comportement orienté vers un objectif

5 Il est récompensé ou sanctionné

Un principe majeur de motivation affirme que la performance est fonction du niveau d’aptitude et de la motivation de la personne. Il est souvent exprimé par la formule : Performance = f (aptitudes x motivations) Selon ce principe, une tâche ne peut être assurée avec succès que si la personne qui en est chargée possède l’aptitude voulue. L’aptitude est le talent qui permet à l’intéressé d’effectuer des tâches en rapport avec un but. Toutefois, indépendamment de la compétence individuelle, l’aptitude ne suffit pas à elle seule à garantir une productivité élevée. Il faut également que la personne veuille y parvenir. Par suite, les analyses de la motivation portent généralement sur :

les facteurs qui provoquent le comportement

la direction prise par celui-ci

les méthodes visant à le maintenir.

Le processus de motivation commence par l’identification des besoins d’une personne, comme le montre la phase 1 du schéma ci-dessus. Les besoins sont les manques dont quelqu’un pâtit à un moment donné (phase 1) et qui peuvent être psychologiques (tel le besoin de reconnaissance), physiologiques (tel le besoin d’eau, d’air ou de nourriture) ou sociaux (tel le besoin d’amitié). Ils jouent fréquemment un rôle incitatif. Autrement dit, ils créent chez l’individu des tensions que celui-ci juge désagréables et qu’il est donc porté à réduire ou éliminer par son action (phase 2). La motivation est orientée vers un objectif (phase 3). Un objectif est un résultat précis qu’une personne veut obtenir. Les objectifs d’un salarié en sont fréquemment le moteur, et leur réalisation peut en réduire substantiellement les besoins. Ainsi certains salariés nourrissent-ils de grandes ambitions de promotion et s’attendent-ils fortement à ce qu’un travail à des projets hautement visibles pendant de longues heures leur vaudra des promotions, des augmentations et un surcroît d’influence. Des besoins et des attentes de ce type créent souvent une tension désagréable chez les intéressés qui, convaincus que certaines conduites spécifiques permettent de la surmonter, agissent pour la réduire. Les salariés soucieux d’avancement peuvent chercher à travailler sur des problèmes majeurs posés à l’organisation, afin d’acquérir de la visibilité et de l’influence auprès de leurs supérieurs (phase 4). Les promotions et les augmentations constituent deux des méthodes par lesquelles les organisations tentent d’entretenir les comportements désirables. Elles signalent (en retour) au personnel la légitimité de sa demande de promotion et de reconnaissance, et de son comportement (phase 5). Lorsqu’ils ont été récompensés ou sanctionnés, les salariés réévaluent leur demande (phase 6).

… À LA RECONNAISSANCE DES EMPLOYÉS

Les moyens de reconnaissance La reconnaissance est l’un des meilleurs moyens de motiver vos employés et d’obtenir un véritable engagement de leur part. De plus, la reconnaissance ne coûte rien. Il existe de nombreuses façons de remercier un employé pour son travail.

2.1

Soutien et implication

Vos employés ont besoin d’information et de tout votre soutien pour bien travailler. Donnez-leur ce dont ils ont besoin quand ils en ont besoin pour qu’ils travaillent dans des conditions optimales. S’ils font une erreur, soutenez-les et aidez-les à tirer les leçons de cette erreur. Les erreurs sont inévitables, mais la façon dont vous les gérez lorsqu’elles surviennent est déterminante en termes de confiance, d’apprentissage et d’amélioration des performances. Tout employé a besoin du soutien de son manager après avoir fait une erreur. De même, impliquez vos employés lorsque vous prenez des décisions importantes, surtout lorsque ces décisions les concernent. Demandez-leur leurs opinions, et incitez-les à faire des suggestions. Ainsi, ils verront que vous les respectez et que vous leur faites confiance. Du reste, ils ont sans doute des idées qui valent la peine d’être connues.

2.2

Remerciements en personne

Près de 60% des employés affirment que leurs managers ne leur disent jamais merci lorsqu’ils font du bon travail. Pourtant, cela fait des années que les salariés mettent les remerciements en tête des facteurs de motivation. Prenez le temps de remercier vos employés en personne pour leur montrer que, même si vous êtes très occupé, rien ne compte plus à vos yeux que votre équipe. En les remerciant, vous leur dites qu’ils sont votre priorité dans votre vie professionnelle. D’ailleurs, ne dit-on pas que les employés constituent «le meilleur atout de l’entreprise» ? Pour que vos remerciements aient le maximum d’impact, faites-les au bon moment avec sincérité. Soyez précis. Cherchez activement vos employés lorsque vous souhaitez les féliciter, et n’ayez pas peur d’exprimer votre reconnaissance devant les autres supérieurs, collègues ou mêmes clients.

2.3

Autonomie et autorité

Les salariés apprécient beaucoup d’avoir la possibilité de faire leur travail comme ils l’entendent. Ils n’aiment pas que leur manager leur rappelle sans cesse comment ils doivent effectuer telle ou telle tâche, ou qu’il les corrige chaque fois qu’ils s’écartent de la norme. N’oubliez pas que vos employés ont peut-être de meilleures idées que vous concernant la réalisation de leur propre tâche ! Lorsque vous confiez une tâche à un employé, fournissez-lui la formation nécessaire, et laissez-le travailler à sa guise. La formation est la meilleure garantie d’une performance à la hauteur de vos attentes – ou même au-delà.

2.4

Horaires flexibles

Pour exprimer votre reconnaissance à vos employés sans le moindre coût à votre société, pensez aussi à leur offrir des horaires de travail flexibles : possibilité de venir et de partir à l’heure de leur choix, de quitter le bureau plus tôt en cas de besoin et de prendre des jours de congés. La plupart de vos employés essaient de redéfinir leurs priorités pour trouver un équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Le temps est donc un facteur très important. Pour eux, les horaires flexibles et les jours de congés sont des récompenses non négligeables. Tout le monde a envie de passer plus de temps avec sa famille et ses amis et moins de temps au bureau. Evidemment, avec la réduction du personnel et la restructuration de l’entreprise, les employés ont davantage de travail. Mais s’ils ont des horaires flexibles, ils seront frais et dispo au bureau !

2.5

Apprentissage et développement

L’emploi garanti est un concept sans doute disparu à jamais, mais l’employabilité garantie reste possible sur le marché du travail actuel. Par conséquent, de plus en plus d’employés souhaitent acquérir de nouvelles compétences sur leur lieu de travail. Ils veulent renforcer leur aptitude et la valeur ajoutée qu’ils représentent pour leur société. N’oubliez pas que le développement des compétences se fait sur le terrain et non à l’école. De nouveaux défis, de nouvelles responsabilités, et la possibilité de représenter son manager ou son équipe, sont autant de moyens pour un employé de développer et de maîtriser de nouvelles compétences. L’apprentissage et le développement des compétences sont très motivants. Vous ne motiverez pas vos employés en leur faisant peur. Au contraire, vous avez à faire en sorte qu’ils puissent se valoriser dans le cadre de leur travail. Discutez avec eux de leurs projets à long terme, de leur plan de carrière, pour nouer des relations avec eux.

2.6

Disponibilité du manager

Avoir accès à son manager est un facteur de motivation important. L’accès, ce n’est pas la possibilité d’être localisé physiquement sur son lieu de travail. Aujourd’hui, l’accès, ou plutôt l’accessibilité n’est pas tant une affaire de possibilité physique que d’aptitude, de la part du manager, à prendre les questions et les préoccupations es employés au sérieux pour fournir des informations, des ressources et une assistance adéquate, au bon moment. L’expérience a démontré que les managers qui sont disponibles constatent que non seulement la confiance, le respect et le travail en équipe de leurs collaborateurs se développent mais aussi que les performances réalisées par leurs équipes croissent. Résultat: la confiance, le respect et le travail en équipe se sont développés, et son service a atteint des niveaux de performances élevés. Les employés ont également affirmé qu’ils appréciaient que leur manager fasse l’effort de les connaître et passe du temps avec eux.

2.7

Félicitations par écrit

Pour les salariés, les félicitations par écrit constituent aussi une forme de reconnaissance. Qu’il s’agisse d’une lettre glissée dans le dossier personnel d’un employé, d’une note de remerciement de la part du manager ou d’un collègue, ou bien d’une simple carte, les félicitations par écrit ont l’avantage de laisser des traces.

De plus, les félicitations par écrit ont un effet multiplicateur, puisque l’employé peut s’y référer de temps à autre, les afficher dans son bureau ou les mettre de côté dans un dossier prévu à cet effet. Il peut aussi les montrer à sa famille ou à ses amis.

2.8

Félicitations par courrier électronique

Semblables aux félicitations par écrit, les félicitations par courrier électronique renforcent la communication positive. Ne vous servez pas des technologies actuelles uniquement pour traiter les informations. Penser à les utiliser pour entrer en contact avec vos employés et les féliciter lorsqu’ils ont fait du bon travail. D’après une enquête que Bob Nelson a récemment effectuée sur internet, environs 28% des employés affirment qu’il est «extrêmement important» pour eux de recevoir des e-mails positifs, et 67% déclarent qu’il est «extrêmement ou très important» pour eux de recevoir une copie des e-mails positifs qui circulent au sein de la direction. N’oubliez pas le répondeur, sur lequel vous pouvez aussi laisser un message de félicitations quand vous voulez éviter d’interrompre un autre projet en cours.

2.9

Félicitations en public

La plupart des salariés apprécient les félicitations en public. Dans ce domaine, vous avez l’embarras du choix. Vous pouvez par exemple lire en public une lettre positive du client ou afficher celle-ci sur un tableau d’affichage, ou bien faire entrer des clients importants dans le bureau d’un employé pour qu’ils lui expriment leur reconnaissance. Avec ce genre de pratique, vous pouvez montrer à tous vos employés que vous attachez de l’importance à leur travail. Prenez également le temps au début ou à la fin des réunions avec votre équipe de remercier vos employés ou de permettre à ceux-ci de se remercier mutuellement. Pensez enfin au bulletin de la société, dans lequel vous pouvez indiquer les informations positives, nommer les employés que vous souhaitez féliciter, ou remercier votre équipe. Faites tout pour que ceux qui font du bon travail aient un véritable sentiment d’accomplissement.

2.10

Primes et autres récompenses financières

Dans certaines circonstances, les employés peuvent recevoir des primes, qui constituent un facteur de motivation. Mais l’argent n’est pas tout. En réalité, il a très peu de valeur en tant que «trophée» et ne reste souvent pas gravé dans la mémoire de ceux qui le reçoivent. En général, lorsque les employés se voient accorder une prime, ils la dépensent rapidement et finissent par oublier le motif de leur récompense. D’autres types de récompenses financières s’avèrent plus efficaces. Les bons ou les billets pour un spectacle offrent une plus grande variété, une plus grande flexibilité, et peuvent être partagés avec un ami ou un membre de la famille, ce qui accroît l’impact émotionnel et le souvenir de la récompense. Il est inutile de dépenser beaucoup d’argent pour montrer à vos employés que vous appréciez leur travail. Toutes les méthodes précédentes suffisent à créer un environnement motivant dans lequel chaque employé se sente valorisé, digne de confiance et respecté.

CONCLUSION Nous avons parcouru quelques outils de la gestion des Ressources Humaines qui caractérisent le parcours du salarié dans l’Entreprise. Chaque lecteur pourrait s’en imprégner pour structurer, améliorer si besoin est, la gestion RH de son entreprise.

Schématiquement, les outils abordés se présentent comme suit : 1. Décision de recrutement

Fiche de poste Fiche d’embauche

2. Recrutement

3. Présentation de l’entreprise / intégration

Confirmation d’embauche

Programme d’intégration Fiche du personnel

Période d’essai sans suite

NON

4. Intégration satisfaisante

OUI 5. Suivi du personnel Entretiens individuels

Entretiens individuels Fiche de poste

6. Synthèse des suivis Gestions des carrières Plan de formation

Ce livret est loin d’être exhaustif ; il serait opportun dans les mois à venir de réfléchir sur l’élaboration d’autres outils RH tels les outils de rémunération, d’audit social de la gestion des conflits, etc. Ce livret n’est donc que le commencement d’une longue série d’études que le CIPB mènera.

BIBLIOGRAPHIE Ouvrages

ALLOUCHE J., Les outils de la décision stratégique, La Découverte, Coll. Repères 1995. EGG G., Audit des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines, Paris, Puf, Coll. Gestion. BALLICO C., Les méthodes d’évaluation en ressources humaines, Paris, Edition Organisation. LACAZE, Delphine, « Vers une meilleure compréhension des processus d'intégration : validation d'un modèle d'intégration proactive des nouveaux salariés », dans REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, n° 56,06/2005, pp. 19-35. MONTELH, Bernard, Travailler, premiers jours. Jeunes, entreprises : attentes et malentendus, Autrement, Coll. Mutations, 2000.

Articles ECKERT, Henri, « Une approche de l'intégration des jeunes dans l'entreprise », dans CENTRE D'ETUDES ET DE RECHERCHES SUR LES QUALIFICATIONS, 10/2006. FRANCK,Emmanuel, « Jeunes peu qualifiés : le casse-tête de l'intégration », dans ENTREPRISE & CARRIERES, n° 657, 18/02/2003, pp. 16-23. « Intégration des jeunes : ce que constatent les dirigeants d'entreprise », dans MANAGEMENT SOCIAL, LA LETTRE L'HUBERT LANDIER, 06/10/2003, pp. 6-7. LACOURCELLE, Céline, « Intégration des jeunes : un processus souvent sous-estimé », dans ENTREPRISE & CARRIERES, 28/10/2003, p. 7. « La stratégie européenne de l'emploi : relever les défis de l'intégration des jeunes dans le marché du travail, du chômage de longue durée et de l'égalité des chances », COMMISSION EUROPEENNE, 1999. LEGUE, Sylvie, PERETTI, Jean-Marie, GAND, David, LEVET, Pascale, « Les nouvelles formes d'intégration », dans PERSONNEL ANDCP, n° 468, 04/2006, pp. 30-49. LAZYKOFF, Vladimir, « L'intégration des jeunes salariés dans l'entreprise : le cas de la RATP », dans LA LETTRE DU GIPMIS, 02/09/1999, 4 pages. LEGUE, Sylvie, « Axway : un dispositif volontariste d'intégration pour les nouveaux salariés », dans PERSONNEL ANDCP, n° 475, 12/2006, p. 54. MONCEL, Nathalie, SULZER, Emmanuel, « L'intégration des jeunes opérateurs chez PSA Peugeot Citroen ». ROSA, Gina de, FRANCK, Emmanuel, « Intégration. Tapis rouge pour les ENTREPRISE & CARRIERES, n° 540, 05/09/2000, pp. 12-14.

nouvelles recrues », dans

THOMAS, Guy, « L'intégration, une phase de l'insertion », dans FORMATION EMPLOI, n°77, 01/2002, pp. 21-36. VAKALOULIS Michel, « Les jeunes salariés en entreprise publique : les nouveaux embauchés d’EDF et Gaz de France », LA DISPUTE, 2005.

Sites internet

http://www.cereq.fr/cereq/Nef22.pdf.

Consulté le 08.05.2008

http://www.cereq.fr/cereq/Nef24.pdf.

Consulté le 02.05.2008

http://portail.cereq.fr/FEM/FEM772.pdf.

Consulté le 30.04.2008

Table des matières Préface 5 Introduction I. PREMIÈRE PARTIE 1 DU RECRUTEMENT … 1.1 Les différentes phases du processus de recrutement 1.2 L’efficacité du processus de recrutement 1.3 L’entretien de recrutement 2 … AU SUIVI D'INTÉGRATION 2.1 Préparatifs avant l’arrivée du nouvel embauché 2.2 Processus et procédures à l’arrivée 2.3 Le suivi de l’intégration II. DEUXIÈME PARTIE 1 DE L'ÉVALUATION DES SALARIÉS … 1.1 Le système d'évaluation 1.2 L’entretien d’évaluation 1.3 Un autre outil d’évaluation : le 360° 2 … À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES 2.1 Définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 2.2 Les différentes étapes d’une GPEC 2.3 La synthèse des ressources et des besoins 2.4 Les objectifs escomptés 3 … AU PLAN DE FORMATION 3.1 Phases et outils d’analyse 3.2 Le processus d’analyse des besoins 3.3 L’évaluation des activités de formation III. TROISIÈME PARTIE 1 DE LA MOTIVATION … 1.2 Les fondements d’une motivation optimale 1.3 Elaboration d’un plan de motivation 1.4 Les facteurs de motivation 1.5 Les cinq phases essentielles du processus de motivation 2 … À LA RECONNAISSANCE DES EMPLOYÉS 2.1 Soutien et implication 2.2 Remerciements en personne 2.3 Autonomie et autorité 2.4 Horaires flexibles 2.5 Apprentissage et développement 2.6 Disponibilité du manager 2.7 Félicitations par écrit 2.8 Félicitations par courrier électronique 2.9 Félicitations en public 2.10 Primes et autres récompenses financières CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

6 8 10 10 14 15 21 21 25 34 37 41 41 46 56 59 59 59 61 62 63 63 65 67 69 71 72 74 75 78 82 82 82 83 83 83 84 84 84 85 86 88 90