Automotive Manager 2010

TRENDS, CHANCEN UND LÖSUNGEN FÜR DI E ENTSCH E I DER I N DER AUTOMOBI LI NDUSTRI E

automotivemanager Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

I /2010 Produktion

Elektrofahrzeugen gehört die Zukunft.

Vertrieb

Services

Aber Mobilit채tsangebote entscheiden 체ber Kundenzugang und Profitabilit채t.*

*Lesen Sie weiter auf Seite 7

Editorial

Sportsgeist ist gefragt Liebe Leserinnen und Leser, das Jahr 2010 steht ganz im Zeichen des Sports. Bei der Fußball-WM in Südafrika fiebern Sportbegeisterte in der ganzen Welt mit. Milliarden Menschen lassen sich mitreißen, begeistern und faszinieren. Fairplay kombiniert mit Angriffslust und Spaß am Spiel wird auch dieses Mal wieder aus Mitspielern Sieger machen. Aber nur wer sich systematisch vorbereitet, die richtige Strategie entwickelt hat und diese auch noch exzellent umsetzt, kann gewinnen.

Bei all der sportlichen Begeisterung fällt eines auf – die Krise, wenn auch noch nicht vergessen, tritt in den Hintergrund. Erste Anzeichen einer wirtschaftlichen Besserung verdichten sich. So prognostiziert der IWF schon für 2010 Wachstumsraten von vier Prozent für die Weltwirtschaft. Und bereits 2011 soll der Weltmarkt wieder sein Rekordniveau des Jahres 2007 erreicht haben. Auch im Automobilmarkt wird es wieder bergauf gehen.

Daher gilt es, bestehende Chancen auf profitables Wachstum jetzt zu ergreifen und in eine erfolgreiche Zukunft zu investieren.

Die Agenda für profitables Wachstum lässt sich auf wenige Handlungsfelder verdichten: Emerging Markets (China, Russland, Indien und Brasilien) mit spezifischen Produkt- und Marktstrategien zum Kerngeschäft machen, die nach wie vor gegebenen Marktchancen in den Volumenmärkten Europa und Nordamerika durch innovative Produkt- und Servicepakete sowie professionellere Marktbearbeitung besser nutzen, weitere Effizienzpotenziale in den Produktkosten über die gesamte Wertschöpfungskette heben und nicht zuletzt die Faszination von Automobilen durch marktgerechte Innovationen und kreatives Markenmanagement auch in Zeiten des medialen Überangebots gerade bei jungen Menschen immer wieder neu entfachen.

Die Erfüllung der Mobilitätsbedürfnisse von Automobilkunden ist das zentrale Element, um im Wettbewerb heute und in Zukunft erfolgreich zu sein. Und die Antwort darauf sind nicht ausschließlich Elektrofahrzeuge, sondern vielmehr kundengerechte Mobilitätslösungen, in denen auch verbrauchsoptimierte Fahrzeuge mit konventionellen Antrieben noch viel Zukunftspotenzial haben.

Nur wer jetzt seine Chancen erkennt und mit Sportsgeist zupackt, kann die Zukunft aktiv gestalten. Wir möchten Ihnen Anregungen geben und Sie dabei unterstützen, Ihre Möglichkeiten optimal zu nutzen. Lassen Sie sich beim Durchblättern und Lesen inspirieren.

Fragen Sie nach! Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen!

Herzlichst Ihr

Dr. August Joas Leiter der Automotive Practice von Oliver Wyman

automotivemanager I /2010

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Inhalt

14 Kostendruck oder Wertzuwachs?

Strategisch denken.

Von Dr. Jan Dannenberg und Lars Stolz 15 Lieferantenrisiko im Fokus Produktbezogene Kosten – 12 Die Managementperspektive

Rechtzeitig vorsorgen.

Von Dr. Christian Heiss und Lars Stolz

Kosten im Griff?

Von Christian Kleinhans und Lars Stolz

Kunde

F&E

Einkauf/ Zulieferer

Produktion

Elektromobilität 07 Elektomobilität: Powerplay um Gewinnzonen und nachhaltigen Kundenzugang Von der Technik zum Kunden.

Von Matthias Bentenrieder und Christian Kleinhans 10 Back to Profit Zurück zu profitablem Wachstum.

Von Peter Bosch und Sven Wandres

Produktion in 17 Hochlohnländern Profit generieren.

Von Ron Harbour und Dr. Christian Heiss

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30 »Überraschende Lösungen« Interview von Claus-Peter Köth, »Automobil Industrie«, mit Frank-Peter Arndt, Mitglied des Vorstands der BMW AG

18 Vertriebserfolg findet im Markt statt Strategien für Regionen.

Von Matthias Bentenrieder und Peter Bosch

31 Die Marke ist tot – es lebe die Marke!

20 Im Remarketing schlummert noch viel Potenzial Profitableres Restwertemanagement.

Von Matthias Bentenrieder und Alexander Hahn

Kommentar von Dr. Jan Dannenberg, Partner und Zulieferexperte bei Oliver Wyman

22 Emerging Markets werden Kerngeschäft Mehr als nur Stückzahlen.

Von Peter Bosch und Shin Moonsup

Vertrieb

Services

Porträt

Kommentare

Publikationen

29 Vielseitigkeit als Erfolgsrezept Porträt von Dr. Rémi Cornubert, Partner und Leiter der Automotive Practice von Oliver Wyman in Frankreich 23 Raus aus der Komplexitätsfalle Schlanke Vielfalt.

Von Roland Bubik und Dr. August Joas 25 Ertragspotenziale im Ersatzteilgeschäft Der Preis ist heiß.

Von Fabian Brandt und Sven Wandres 27 Mobilitätsdienste im Jahr 2030 Strategie und Erfolgsfaktoren für neue Märkte.

Von Matthias Bentenrieder und Sven Wandres

automotivemanager I /2010

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Elektromobilität 2025 – Powerplay beim Elektrofahrzeug European Truck Customer 2010 OEM-Geschäftsmodelle der Zukunft Risikomanagement im Einkauf – Gefahr in Verzug Wertsteigerung oder Kostensenkung Commodity-Hedging – Ein neues Paradigma Mobilitätsservices 2030

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Von der Technik zum Kunden

Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Produktion

Vertrieb

Services

Elektromobilität: Powerplay um Gewinnzonen und nachhaltigen Kundenzugang Neben der Diskussion um die technischen Lösungen rückt zunehmend die Frage nach der Vermarktung der Elektromobilität in den Vordergrund.

Klar ist: Technologie allein entscheidet nicht über den Markterfolg der Elektrofahrzeuge. Wichtig sind zudem ein neues Verständnis der zukünftigen Kundenprioritäten sowie entsprechende Produkt- und vor allem Serviceangebote. Technologischer Fortschritt bei Hochvoltbatterien, Leistungselektronik und E-Maschinen sowie deren Systemintegration sind zwar notwendige, aber alleine nicht hinreichende Bedingung für eine erfolgreiche Marktdurchdringung.

Matthias Bentenrieder, Christian Kleinhans

automotivemanager I /2010

Neue Geschäftsmodelle der Automobilhersteller und -zulieferer, etablierter und neuer Dienstleister inklusive der Energieversorger stehen im Wettbewerb um zukünftige Gewinnzonen und nachhaltigen Kundenzugang.

Die Oliver Wyman-Studie »Elektromobilität 2025« zeigt die Wertverschiebungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Entscheider finden hier die Denkanstöße, um die heute vielfach vorherrschende technikzentrierte Elektroperspektive zu einem umfassenden neuen Verständnis von Mobilität weiterzuentwickeln. Damit rückt der Kunde mit seinen individuellen Mobilitätsbedürfnissen, seinem Mobilitätsbudget und seiner Kaufbereitschaft in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen.

Das Spiel downstream gewinnen Zwei Drittel des Gewinns von circa neun Milliarden Euro (2025) durch Elektromobilität entsteht downstream, das heißt bei der Vermarktung und insbesondere dem Betrieb der Fahrzeuge. Automobilhersteller sind gezwungen, diese Gewinnzonen auszuschöpfen, um gerade in den nächsten Jahren Elektrofahrzeuge wirtschaftlich anbieten zu können. Dazu gehören sowohl Angebote für Leasing und Finanzierung als auch maßgeschneiderte Serviceangebote. Wesentlicher Gewinntreiber dabei ist der Betrieb der Elektrofahrzeuge – auch durch neue Geschäftsmodelle rund um das Mobilitätsbedürfnis der Kunden wie Vermietkonzepte oder Car Sharing.

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Anhand der Lebenszykluskosten (TCO) rechnen sich Elektrofahrzeuge in absehbarer Zeit nicht für die Endkunden – erst 2025 ergibt sich ein TCO-Vorteil Verkaufspreis In Euro inklusive Steuer

ICE

Total Cost of Ownership (TCO): Verbrennungsfahrzeuge (ICE) versus batterieelektrische Fahrzeuge (BEV) In Euro Durchschnittsfahrzeug1

22.100

12.800

6.300

9.000

28.100

2015

+ 10.800 40.800

BEV

26.500

4.300

Wertverlust

ICE

22.000

14.300

8.100

Kraftstoff/Strom

9.000

11.300

38.900

Sonstiges2

34.600

2025

- 2.600 27.200

BEV

1 2

15.000

7.000

10.000

32.000

Nutzungsprofil: Vier Jahre Laufzeit, 15.000 km Fahrleistung pro Jahr Fixkosten (inklusive Steuern und Versicherung), Wartung und Reparatur Quelle: Oliver Wyman »TCO-Modell«

Profitable Mobilitätsangebote maßschneidern Die hohen initialen Mehrkosten des Elektroantriebs lassen sich für den Kunden nur anhand der Gesamtkosten über Nutzungsdauer und Laufleistung relativieren. Allerdings wird nur langfristig ein nachhaltiger TCO-Vorteil (TCO: Total Cost of Ownership) für das Elektrofahrzeug entstehen. In den nächsten Jahren fällt die TCO-Rechnung jedoch deutlich schlechter aus als bei traditionell angetriebenen Fahrzeugen, abhängig von Absatzmarkt und Mobilitätsverhalten. Erfolgreiche Markteinführungsstrategien setzen demnach auf eine differenzierte Markt- und Kundensegmentierung. Der initiale Fokus sollte vor allem auf privaten Flotten (zum Beispiel Post, Handwerk, Vermieter) und öffentlichen Flotten (etwa kommunale Betriebe) liegen. So können die Markteinführung beschleunigt, profitable Kundensegmente geschaffen und Erfahrung in der Breite gesammelt werden.

Zusätzlich spielen in diesem neuen Umfeld insbesondere Restwertmanagement und Remarketing – vor allem für die Schlüsselkomponente Hochvoltbatterie – die entscheidende Rolle für profitable Leasing- und Mobilitätsangebote.

Nachhaltig Kundenzugang sichern Neben der zentralen Herausforderung, das Geschäft profitabel zu gestalten, geht es vor allem um die Sicherung des Kundenzugangs.

Die Elektromobilität gestattet es etablierten und neuen Spielern wie Autovermietern oder Energieversorgern, als Mobilitätsanbieter im Wettbewerb um den Kunden anzutreten. Die Karten werden damit neu gemischt! FullService-Angebote lassen sich individueller auf spezifische Mobilitätsbedürfnisse und Kundenprioritäten anpassen, das Fahrzeug

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selbst und dessen Erwerb rücken zunehmend in den Hintergrund. Sichern Automobilhersteller nicht langfristig den Zugang zum Kunden, setzen sie sich einem steigenden Abnehmerdruck aus, wenn regionale und überregionale Mobilitätsanbieter zukünftig den Fahrzeug- und Mobilitätsvertrieb beherrschen.

Mehr »Mobilität«, weniger »Elektro« leben Die Elektromobilität bietet sowohl einzelnen Automobilmarken und -unternehmen als auch etablierten und aufstrebenden Automobilnationen eine nahezu einzigartige Chance: im globalen Powerplay durchstarten und die technologische Dynamik zum nachhaltigen Ausbau der eigenen Wettbewerbsposition nutzen. Dazu sind jedoch neue Geschäftsmodelle und Marketingkonzepte notwendig, die weniger technisch, sondern vielmehr mobilitätsgetrieben sind. Angebotspakete rücken in den Vordergrund, die Service- und Mobilitätskomponenten bündeln: Hochvoltbatterie, Stromkontingent, intelligente Ladebox, private Ladeinfrastruktur (inklusive Installation), Wartung und Reparatur bis hin zu Mehrwertdiensten als nutzerfreundliches Komplettpaket mit monatlicher Service- oder Mobilitätspauschale.

Individualisierte Mobilitätsangebote realisieren Unterschiedliche und sich im Zeitablauf ändernde Mobilitätsbedürfnisse lassen sich adressieren. Skalierbare Batteriekonzepte bis hin zu Upgrades ermöglichen unterschiedliche Fahrzeugreichweiten. Differenzierte Stromangebote zielen beispielsweise auf individuelle Laufleistung und Ladezeitpunkte ab. Schon heute stellen die Energieversorger zu diesem Zweck sogenannte »intelligente

Zähler« zur Verfügung, die im Sinne des »Smart Metering« ein individualisiertes Preisund Lastmanagement ermöglichen.

In Marketing und Vertrieb jetzt Gas geben Für die Automobilhersteller gilt es, in Marketing und Vertrieb heute die Weichen für den zukünftigen Marken- und Marktauftritt im Elektrozeitalter zu stellen. Steigende Kraftstoffpreise, begrenzte Mobilitätsbudgets und veränderte Kundenprioritäten rücken zukünftig den gefahrenen Kilometer oder die kilometerbezogenen Kosten weit mehr in das Bewusstsein der automobilen Endkunden.

Erkennbar anderes Produktdesign, neue Fahrzeugeigenschaften und innovative Dienst-

Daher zeichnen sich schon heute sowohl exklusive als auch partnerschaftliche Geschäftsmodelle ab, die beispielsweise Automobilhersteller, Mobilitätsanbieter und Stromversorger zusammenbringen. Diese verschiedenen Geschäftsmodelle sind aus Herstellersicht als alternative Szenarien konzeptionell auszugestalten, um dann, an lokalen Gegebenheiten orientiert, den marktspezifisch passenden Ansatz festzulegen. Preis- und Angebotsgestaltung, Vertriebskanäle und -partner sowie Marken- und Marktkommunikation stellen die tragenden Säulen der Elektromobilitätsstrategie eines jeden Automobilherstellers dar, um ein nachhaltig profitables Lösungsangebot für Elektromobilität zu schaffen.

»Innovative Technik ist die Basis – aber das bessere Geschäftsmodell wird über den Erfolg entscheiden.« leistungen rund um die Nutzung schaffen Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb. Marketing und Vertrieb sind aufgefordert, hier aktiver als bisher eine führende Rolle in der Ausgestaltung entsprechender Produkte und Dienstleistungen zu übernehmen. Das erfordert zum einen ein deutlich breiteres und komplexeres Produkt- und Serviceangebot und zum anderen ein umfassenderes Kundenverständnis bezogen auf Mobilitätsbedürfnisse und -budgets als bisher.

Neue Geschäftsmodelle aktiv erschließen Das Angebot von Mobilitätspaketen erfordert ein deutlich erweitertes Kompetenz- und Leistungsspektrum in Marketing und Vertrieb.

Elektromobilität erfolgreich vorantreiben Marketing, Technik, Vertrieb und Kommunikation der Elektromobilität – es gilt neue, komplexe Aufgaben und Zusammenhänge zu adressieren, die sich zudem quer durch die Unternehmen ziehen. Daneben sind Kooperationen und Partnerschaften im Downstream zukünftig unerlässlich, um Profitabilität und Kundenzugang sicherzustellen. Eine intensivere Koordination aller Beteiligten sowie neue organisatorische Ansätze sind erforderlich, um die zunehmende Komplexität zu beherrschen und integrative Ansätze zu gewährleisten. Nur so lassen sich alle Kräfte sammeln, um erfolgreich in das Elektrozeitalter durchzustarten.

Die Gewinnzonen der Elektromobilität: Wo lässt sich mit Elektrofahrzeugen Geld verdienen?

Gewinne entlang der Wertschöpfungskette Elektromobilität: •9 Milliarden Euro (2025) Global, Light Vehicles, ausschließlich batterieelektrische Fahrzeuge 25%

20%

15% Durchschnittliche Profitabilität

Neue Gewinnzonen

Traditionelle Gewinnzonen

10%

5%

0% Batteriezellen Bemerkung: ohne Steuern Quelle: Oliver Wyman »Wertschöpfungsmodell 2025« »TCO-Modell« und weitergehende Analysen

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Batteriemodule

Konventionelle Module Andere, neue Module

Fahrzeugintegration

Fahrzeugverkauf

Strom Fahrzeug / FlottenFinanzierung Lade& Leasing infrastruktur

Mehrwertdienste

Mobilitätsservices

Wartung & Reparatur Wertschöpfung je Wertschöpfungsstufe

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Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Zurück zu Back to Profit profitablem Wachstum

Produktion

Vertrieb

Services

Umsatz und Gewinn laufend zu steigern gelingt nur den Besten einer Branche. Insbesondere wenn es sich um eine reife Branche wie die Automobilindustrie handelt, die auch nach der Krise keine gereinigte Bilanz ziehen kann: Überkapazitäten von global über 30 Prozent, intensiver Preiswettbewerb bei abnehmender Produktdifferenzierung und erhöhte Investitionsanforderungen sind keine ideale Basis für steigende Gewinne. Die Frage ist: Welche OEMs werden erfolgreich sein und was müssen sie dafür tun?

Peter Bosch, Sven Wandres

Besonders erfolgreich werden zwei Unternehmenstypen sein. Der eine Typus ist der Megakonzern mit mindestens fünf Millionen Fahrzeugen pro Jahr, selbst entwickelten Schlüsseltechnologien, Fahrzeugplattformen und -modulen sowie einem globalen Fertigungsverbund.Diese Unternehmen sind in allen relevanten Dimensionen aus eigener Kraft wettbewerbsfähig. Entscheidend ist hier die Beherrschung der Steuerungskomplexität mittels klarer Prozesse,Strukturen und Kompetenzverteilungen. Der andere Erfolgstypus ist

lenden Technologievorsprung verfügen.Zu allen nicht differenzierenden,aber aufwendigen Themen schließen diese OEMs individuelle Partnerschaften. Entscheidend ist für sie der Fokus von Kapital und Mitarbeitern auf die vom Wettbewerb differenzierenden Themen, wobei strategische Allianzen immer wichtiger werden. Eine offene Kultur der Zusammenarbeit unter den Partnern, eine klare Abgrenzung von Verantwortungs- und Kompetenzbereichen sowie vom Top-Management klar formulierte Ziele sind hier unabdingbar.

»Zehn Prozent Umsatzrendite und 25 Prozent Kapitalrendite sind nach der Krise nur mit dem richtigen Geschäftsmodell zu erreichen. Wer in alten Paradigmen verharrt, kommt auf keinen grünen Zweig beim Profit.« der Independent Champion.Dieser wird durch kleinere OEMs repräsentiert, die schlank und entscheidungsfreudig sind und über mindestens eine spezifische Wettbewerbsstärke wie etwa eine starke Marke oder einen alleinstel-

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Neue Paradigmen erkennen und nutzen Sowohl die Megakonzerne als auch die Independent Champions müssen ihre Strategie laufend anpassen, um ihr Geschäftsmodell langfristig profitabel zu gestalten. Die Besten sind

Erfolgreiche OEM-Archetypen Typ 1: Megakonzerne (> 5 Millionen Stückzahl)

Typ 2: Independent Champions

…

Eigene - Plattformen - Antriebe - Innovationen

Eigene - Plattformen - Antriebe - Innovationen

Eigene - Plattformen - Antriebe - Innovationen

Selektive Zusammenarbeit in den Bereichen - Anlagen - Elektronik - Plattformen - Einkauf - Lieferanten- Antriebe - Elektromobilität verträge - Komponenten

Quelle: Oliver Wyman-Analyse

entlang der gesamten Wertschöpfungskette in der Lage,Paradigmenwechsel zu erkennen und umzusetzen. Die Megakonzerne müssen zum Beispiel auf dem Feld der Elektromobilität ihrenTechnikbaukasten über alle Marken,Baureihen und Weltregionen auf ein alternatives Antriebssystem mit dem Setzen entsprechender Technologiestandards ausrichten.Die Independent Champions sollten hingegen spezifische OEM-Partnerschaften für Antriebssysteme suchen und strategische Lieferanten definieren. Spätestens mit dem Elektrofahrzeug werden auch neuartige Nutzungsmodelle an Bedeutung gewinnen. Dies folgt dem Trend, kein Eigentum mehr am Fahrzeug zu erwerben, sondern nach Finanzierung, Leasing und All-inclusive-Paketen nun immer stärker nur die eigentliche Nutzung zu bezahlen (siehe Seite 7). Megakonzerne können durch marktbeeinflussende Umsetzung neuer Mobilitätskonzepte agieren, Independent Champions etwa durch Kooperationen mit Vermietgesellschaften, Intermediären oder anderen OEMs. Operativer Fokus auf Kosten und Erlöse Neben der strategischen Perspektive darf das Top-Management die operative Optimierung von Kosten und Erlösen nicht vernachlässigen.

Denn nur so kann genügend freier Cashflow für die anstehenden strategischen Investitionen generiert werden. Ein möglichst großer Teil des Erlöses muss für innovative Produkte,

neue Anlagen und Werke, für die Markenpositionierung sowie nicht zuletzt für eine adäquate Entlohnung der Anteilseigner zur Verfügung stehen. Wer mit zu hohen Kosten im Gepäck in die Erholung startet,wird sich beim profitablen Wachstum schwertun.

Nach Erfahrung von Oliver Wyman kann bei Nutzung aller Hebel eine Steigerung der EBIT-Marge von aktuell durchschnittlich zwei bis drei Prozent auf acht bis zehn Prozent erzielt werden.Material- und Fertigungspersonalkosten tragen mit mehreren Prozentpunkten hierzu bei. Auch in F&E können durch mehr Kostentransparenz und -management Effekte erzielt werden. Zunächst erscheinen Volumenzuwächse zwar durch das dann rechnerisch bessere Verhältnis von Kosten und Erlösen als Ausweg. Bleiben ineffiziente Prozesse aber bestehen, kann das zur Wachstumsfalle werden. Beim Erlös liegen die Potenziale nicht nur im Absatzwachstum. Wesentlich wirksamer ist die Steuerung von Preisen und Fördermitteln mit innovativen Methoden, wodurch spürbare Margensteigerungen erzielbar sind.

Strategische Ausrichtung und Ertragssteigerung werden oftmals erfolgreich in ein Unternehmensprogramm eingebettet, das Aufbruchstimmung verbreitet, um die Mitarbeiter und deren Verhalten auf profitables Wachstum vorzubereiten.

Wachstumspfad Profitabilität am Beispiel Megakonzern Typische Maßnahmen zur Steigerung der EBIT-Marge

5%

3-4%

2-3%

8-10%

Absatz- und Margenwachstum

Neue EBIT-Marge

1-2%

ca. 2% 0%

EBIT-Marge vor Krise

EBIT-Marge 2009

Volumeneffekt Markt

Herstellkosten

Vertriebs- und Verwaltungskosten

Quelle: Geschäftsberichte, Oliver Wyman-Analyse

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Produktbezogene Kosten – Die Managementperspektive

Kosten im Griff?

Christian Kleinhans, Lars Stolz

Die produktbezogenen Kosten eines Fahrzeugs – bestehend aus Entwicklungsaufwand, Fertigungsmaterial, Produktionskosten sowie Vertriebskosten – stellen mit bis zu 80 Prozent der Gesamtkosten eines Automobilherstellers den bei Weitem größten Kostenblock. Belaufen sich die produktbezogenen Kosten eines typischen Volumenfahrzeugs der Mittelklasse auf rund 15.000 Euro, so können diese im Premiumsegment 30.000 Euro und mehr betragen. Kostensenkungen von drei bis fünf Prozent erhöhen den Profit in der Wertschöpfungskette über die abzusetzende Stückzahl schnell um dreistellige Millionenbeträge.

Gerade in Zeiten angespannter Gewinnsituationen, zunehmender Produktanforderungen und eingeschränkter Kapitalverfügbarkeit stehen die produktbezogenen Kosten mehr denn je im Fokus von Optimierungsbemühungen.

Die effektive Planung und Steuerung dieser Kosten über den gesamten Fahrzeuglebenszyklus und alle Funktionsbereiche hinweg – von der Entwicklung bis hin zum Vertrieb – ist notwendige Bedingung für eine nachhaltige Absicherung der Profitabilität. Jedoch werden vielfach die produktbezogenen Kosten in allen Phasen des Produktlebenszyklus negativ beeinflusst – oft auch ohne Möglichkeiten zur Einflussnahme durch die Unternehmensleitung.

Die Störgrößen im Produktlebenszyklus Von den ersten Planungen bis hin zur Serienproduktion und dem Verkauf der Fahrzeuge verursachen eine ganze Reihe von Störgrößen

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ungeplante Mehrkosten. So erfordern etwa Konzeptschwächen oder Qualitätsprobleme technische Änderungen gegenüber dem bewerteten Zielkonzept. Zudem führen neue Kundenprioritäten oder Wettbewerberaktivitäten zu geänderten Anforderungen und späten, vermehrt kostentreibenden Produktanpassungen. Ist dann das Produkt in der Serienproduktion, verteuern unzureichende Mengenplanungen, gestiegene Marketingund Fördermittelaufwände sowie hohe Restwertverluste das Produktergebnis. Kostspielige Produktaufwertungen in Form umfangreicher Modellpflegen, die der Wettbewerbsdruck notwendig erscheinen lässt, erhöhen die produktbezogenen Kosten weiter. Das Management dieser Kosten sollte eine zentrale Aufgabe sein, die quer durch das Unternehmen den gesamten Produktlebenszyklus umspannt.

Kosten steuern Allerdings sind die Prozesse und Systeme vieler Unternehmen nur ungenügend auf das Management der produktbezogenen Kosten und die wachsenden Herausforderungen vorbereitet. Fünf Handlungsfelder zeigen sich, die heute oft nicht hinreichend adressiert werden:

1 Perspektivenwechsel einführen In der frühen Phase wird vielfach nur anhand von Referenzmodellen top down und damit ohne ausreichende Bottom-Up-Validierung geplant.

2 Disziplin im Prozess leben In Produktentstehung und Serienproduktion führen unzählige Produktänderungen zu ungerechtfertigten Mehrkosten entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

3 Prozess- und Methodenbasis verankern Vielerorts fehlt die methodisch-prozessuale Basis, um permanente Initiativen zur Senkung der produktbezogenen Kosten effektiv und effizient durchzuführen.

deshalb zwei Stoßrichtungen parallel: Einerseits wird kontinuierlich an der Sicherstellung wettbewerbsfähiger produktbezogener Kosten vor Produktionsstart, beim Launch und in der Serienproduktion gearbeitet. Andererseits – und neuerdings verstärkt im Fokus – werden funktionsbereichsübergreifende und den Produktlebenszyklus begleitende Prozesse und Strukturen bei der Kostenplanung und -steuerung ausgebaut.

»Die Senkung der produktbezogenen Kosten geht in die nächste Runde. Das Rennen macht nur, wer über das gesamte Unternehmen hinweg effektive Managementprozesse installiert.«

4 Aktiv und nach vorne schauend managen Reaktive Einzelmaßnahmen stehen oftmals noch anstelle eines übergeordneten Programm- und Risikomanagements.

5 Kostenmanagement organisieren Letztlich dominiert oft eine Organisation, die in all ihren Dimensionen nicht stringent auf produktbezogene Kosten ausgerichtet ist. Es fehlt an Ressourcen, Zielsystemen und Verantwortlichkeiten über Funktionsbereiche hinweg.

Die Best Practices: Produkt- und Prozessfokus Best Practices im Management der produktbezogenen Kosten zeigen, dass weniger das Produkt, sondern vielmehr die Kosten beeinflussenden Prozesse im Mittelpunkt stehen sollten. Erfolgreiche Unternehmen verfolgen

Permanente Initiativen betreffen insbesondere die weitere Optimierung der Modulbaukästen hinsichtlich Design to Value und Design for Manufacturing and Assembly sowie die Reduzierung der Materialkosten in der Serie. Der Vertrieb liefert hier einen wesentlichen Beitrag durch die Integration von Prozessen zur effektiven Allokation von Marketing- und Fördermitteln. Wesentliche Prozesse sind Zielkostenmanagement, Modulmanagement sowie Änderungsmanagement in Serienentwicklung und -betreuung bis hin zum Restwertmanagement – eingebettet in ein umfassendes Risikomanagement für produktbezogene Kosten. Ein solches ganzheitliches Verständnis der produktbezogenen Kosten wird zu einer tragenden Säule des zukünftigen Kostenmanagements erfolgreicher Automobilhersteller.

Produktbezogene Kosten je Fahrzeug über den Produktlebenszyklus

Vertriebskosten

Fertigungskosten

Produktkosten je Fahrzeug Fertigungsmaterialkosten

Serienbetreuungskosten Serienentwicklungskosten Produktionsstart (SOP) Markteinführung

Jahr Facelift

Sondermodell

Produktionsende (EOP)

Quelle: Oliver Wyman

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Produktion

Vertrieb

Services

Kostendruck oder Wertzuwachs?

Dr. Jan Dannenberg, Lars Stolz

Die Schere im Lieferantensegment öffnet sich zusehends. Während viele Zulieferer unter schonungslosem Kostendruck leiden, können andere durch funktionale Aufwertung und Innovation an Wert gewinnen. Die nächsten Jahre werden zeigen, wie weit sich dieser Trend noch verstärken wird. Eines ist heute schon offensichtlich: Zulieferer geraten zunehmend in eine Zwangssituation und reiben sich auf zwischen Konsolidierung mit steigendem Kostendruck einerseits sowie Anforderungen aufgrund neuer Kundenbedürfnisse, Fahrzeugkonzepte, Antriebe und Innovationen andererseits. Es gilt nicht nur, die Logik des eigenen Segments zu verstehen, sondern sich auch konsequent strategisch und operationell danach auszurichten.

Die Anforderungen an Fahrzeuge ändern sich kontinuierlich, sei es aufgrund des technologischen Fortschritts, sei es durch sich wandelnde Kundenbedürfnisse oder gesetzliche Rahmenbedingungen. Hinzu kommt, dass Kunden nur begrenzt dazu bereit sind, mehr für Automobile zu bezahlen. So unterliegt die gesamte Lieferkette – von den OEMs bis hin zu den Lieferanten – dem Druck, kostengünstig und innovativ zugleich sein zu müssen.

Strategisch denken

Wie sich Segmente entwickeln In der Vorausschau auf die gesamte Branche ergibt sich allerdings ein klares Bild für die nächsten Jahre. Nur etwa zehn Prozent der Fahrzeugmodule versprechen einen wertmäßigen Zuwachs. Rund 20 Prozent können ihr Niveau in etwa halten beziehungsweise erfahren relativ geringen Wertverlust, müssen allerdings, um das durchschnittliche Preisniveau stabil zu halten, zum Teil erhebliche inhaltliche Aufwertungen bewältigen. Die restlichen 70 Prozent des Umfangs eines Fahrzeugs werden deutliche Preissenkungen erfahren, die nicht durch Aufwertung aufgefangen werden und damit zu tatsächlichen Wertverlusten führen. Wirkliches Wachstum kann für die meisten Zulieferer folglich nur durch Volumenzuwächse im Fahrzeugmarkt oder durch das Gewinnen von Marktanteilen gegen Wettbewerber erzielt werden. Damit ein Zulieferer in diesem Umfeld erfolgreich agieren kann, muss die strategische Ausrichtung stimmen.

Nur wenige Zulieferer werden sich auf Innovationen verlassen können, alle anderen müssen konsequent Kosten sparen. Gewinne lassen sich in der Automobilindustrie noch lange erwirtschaften, allerdings nur, wenn auch die Strategie stimmt.

»Nur wenige Zulieferer können sich darauf verlassen, mit innovativen Segmenten zu wachsen. Für die anderen gilt: Nur der Fokus auf die Kosten sichert ein langfristiges Überleben.« Fehlende Strategien bei Zulieferern Bei Zulieferern ist – anders als bei OEMs – eine deutlich größere Spannbreite bei der faktischen Umsetzung von notwendigen Kostenreduktionen und Innovationen zu beobachten.

Während die meisten Zulieferer der Kostenreduktion noch eine sehr hohe Bedeutung beimessen, ist die Zahl derer, die sich konsequent auf die Umsetzung von Kostensenkungsprogrammen fokussieren, überschaubar.

Auch auf dem Feld der Innovationen und Technologieentwicklungen gibt es für viele noch Verbesserungsbedarf. Innovationen werden nur selten konsequent auf entweder deutliche Kostenreduktion oder tatsächliche zukünftige Kundenbedürfnisse hin identifiziert, entwickelt und zur Serienreife gebracht.

Schließlich mangelt es häufig auch an einer klaren strategischen Stoßrichtung. Im Ergebnis sind nur wenige Zulieferer konsequent auf Kostenführerschaft ausgerichtet,während die meisten ihre Segmente als Wachstumsfelder begreifen.

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Fünf strategische Handlungsempfehlungen für Zulieferer 1 Segmentdynamik verstehen: Tiefes Verständnis für Wettbewerbsdynamik in Segmenten entwickeln und zwischen Verlustzonen und Wachstumsfeldern differenzieren.

2 Klare Kostenführerschaft anstreben: Kontinuierlich an Kostenreduktionen arbeiten, die langfristig unter denen des Wettbewerbs liegen.

3 Die gesamte Wertschöpfungskette adressieren: Von Lieferanten über Eigenfertigung bis hin zu eigenen Overhead-Bereichen die gesamte Wertschöpfungskette berücksichtigen.

4 Innovationen integrieren und gleichzeitig Kosten senken: Notwendige Innovationen mit Fokus auf Kostensenkung in Zusammenarbeit mit OEMs frühzeitig identifizieren und integrieren.

5 Wertzuwachs in Innovationsfeldern planen: Innovationsmanagementprozesse entfalten, Kosten reduzieren, differenzierte Strategien anwenden.

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Rechtzeitig vorsorgen Lieferantenrisiko im Fokus In der Krise haben sich Lieferanteninsolvenzen von der Ausnahme zur Normalität entwickelt. Obgleich die Unternehmen gelernt haben, mit den drohenden Konsequenzen eines Lieferantenausfalls gelassener umzugehen, können die Auswirkungen auf ihre eigene Profitabilität gewaltig sein. Vor allem Lieferanten, die Restrukturierungsmaßnahmen aufgeschoben haben, sind massiv bedroht. Daher stehen Automobilunternehmen vor der Herausforderung, Lieferantenrisiken in bisher nicht gekanntem Maße professionell zu managen – und das idealerweise lange bevor der Ernstfall eintritt.

Dr. Christian Heiss, Lars Stolz

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Die Konsequenzen einer Lieferanteninsolvenz sind für die Kunden gravierend. Um einen Lieferantenausfall und das Risiko des Abbruchs der Lieferkette zu verhindern, muss oft tief in die Tasche gegriffen werden. Typische Kosten reichen von Materialpreiserhöhungen und Stützungszahlungen bis hin zu Verlagerungskosten – von den eigenen gebundenen Mitarbeiterkapazitäten ganz zu schweigen. Der Anteil des möglicherweise betroffenen Einkaufsvolumens steigt, schließlich haben viele Hersteller in den vergangenen Jahren zur Kostensenkung Wege gewählt, die mit einer Erhöhung von Lieferantenrisiken einhergehen: Die Wertschöpfungstiefe wurde zurückgefahren, Entwicklungsaufgaben wurden auf Lieferanten übertragen, Supply Chain und Working Capital gestrafft und Einkaufsumfänge in Niedriglohnländer verlagert.

Zudem ist Single Sourcing aufgrund von Volumenvorteilen trotz hoher Ausstiegsbarrieren weit verbreitet. Das Risiko, durch den Ausfall eines Lieferanten Rückschläge zu erleiden, ist hoch. Dann sind nicht nur Umsatz und Kosten, sondern auch die Reputation des Unternehmens selbst betroffen.

Steigende Risiken Viele Manager in Europa und den USA sind sich der Risiken eines ineffektiven Risikomanagements im Einkauf durchaus bewusst. So erwarten die Teilnehmer einer Oliver WymanUmfrage unter 150 Führungskräften, dass sowohl finanzielle als auch strategische und operative Risiken auf Lieferantenseite zukünftig stark an Bedeutung gewinnen werden. Allerdings bewerten 70 Prozent der befragten Führungskräfte das Risikomanagement ihres Un-

15

ternehmens sowie die Einschätzung des Lieferantenrisikos als »unstrukturiert« oder »reaktiv«.

Die Defizite im Umgang mit Einkaufsrisiken beginnen meist damit, dass für viele Unternehmen das individuelle Risikoprofil ihrer Zulieferer nicht transparent ist. Dort wo Risiken erkannt werden, folgt die Bewertung von Risiko und Eintrittswahrscheinlichkeit meist einer informellen, teils intuitiven Logik. Verfügen Unternehmen schließlich über ein in-

satz und welche internen Kosten bei einem Lieferantenausfall gefährdet sind. Dies kann dann mit der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos sowie mit weiteren Kriterien wie Ratings oder der strategischen Bedeutung kombiniert und zu einem Lieferantenrisikoprofil verarbeitet werden.

In sogenannten »Heat Maps« lässt sich mit einer intelligenten Balance aus Pragmatik und Detaillierung ein systematisches Monitoring

»Lieferantenrisiken zu identifizieren und zu minimieren ist eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen.« stitutionalisiertes Risikomanagement, ist der Einkauf als Kernschnittstelle zu den Lieferanten oft nicht formell in die Prozesse eingebunden. Entsprechend hat das Risikomanagement in vielen Einkaufsabteilungen auch nur einen untergeordneten Stellenwert.

Wackelkandidaten identifizieren Unternehmen sollten schnellstmöglich ein professionelles Lieferantenrisikomanagement aufbauen, das die wichtigsten Treiber für Risiken abdeckt.Externe Risiken bestehen in der Finanzsituation und dem Kundenportfolio des Lieferanten, in technisch bedingten Ausfällen in der Lieferkette und in einer ungünstigen Konsolidierung der Lieferantenbasis. Interne Risiken ergeben sich durch Probleme in der Logistik, fehlende Expertise des Einkaufs sowie Defizite im Controlling.

Diese Treiber müssen qualitativ und quantitativ bewertet werden, gegebenenfalls für jeden Lieferanten individuell. Kernelement ist eine Priorisierung der Lieferanten zum Beispiel nach der Earnings-at-Risk-Methode.

Hierbei wird abgeschätzt,welcher Kundenum-

je Lieferant aufbauen. Besonders »heiße« Kandidaten werden für einen detaillierten Lieferanten-Review vorgesehen. Auf dieser Basis kann gemeinsam mit dem Zulieferer überlegt werden, wie die Risiken zu reduzieren sind.

Neue Marktanteile gewinnen Damit das Risikomanagement funktioniert, müssen aber auch im eigenen Unternehmen verschiedene Räder ineinandergreifen: Einkauf, Engineering, Produktion und Logistik sowie Finanzen, Controlling und Vertrieb. Ein professionalisiertes Lieferantenrisikomanagement kann nur dann wirken, wenn es funktionsübergreifend ist. So werden nicht nur Beschaffungsrisiken vermieden, sondern auch Wettbewerbsvorteile durch stabile,innovative und kostenseitig wettbewerbsfähige Zulieferer geschaffen, die zu einem Ausbau des Geschäfts bei den Kundenunternehmen führen, die ihrerseits stabile Lieferanten brauchen.

Und der Erfolg, die oft durch eine Insolvenz entstehenden Mehrkosten von über 10 bis 15 Prozent auf den Teilepreis zu verhindern, rechtfertigt auch den Aufwand der Ein- und Fortführung.

Systematisches Monitoring durch Heat Map Die Heat Map … … ermöglicht eine kontinuierliche Beobachtung der Lieferantenrisiken … stellt in übersichtlicher Form das monetäre Unternehmensrisiko in Bezug auf einen Lieferantenausfall dar … verbessert den Überblick über Risiken und die Beobachtung der bestehenden Lieferantenbasis … unterstützt die Entwicklung der künftigen Lieferantenstrategie

250

200

150 Netto-Umsatzeinfluss in Millionen Euro 100

Finanzielles Ausfallrisiko auf Jahresbasis 50

Hohes Risiko (>10%) Mittleres Risiko (1-10%) Niedriges Risiko (<1%)

0 10

20

30

40

50

Jährliches Einkaufsvolumen in Millionen Euro Quelle: Oliver Wyman

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Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Produktion

Vertrieb

Services

Produktion in Hochlohnländern Ron Harbour, Dr. Christian Heiss

Aufgrund der hohen Lohnstückkosten können Fahrzeuge schon heute oder zumindest in naher Zukunft in Ländern und Regionen wie den USA, Kanada, Westeuropa oder Japan nicht mehr wettbewerbsfähig hergestellt werden – so die allgemeine Auffassung. Es ist sicher richtig, dass die höhere Produktivität in diesen Ländern (gemessen in Arbeitsstunden pro Fahrzeug, HPV) die hohen Löhne nicht ausgleichen kann. Doch bei Betrachtung der Gesamtkosten von der Komponentenzulieferung bis zur Herstellung und Auslieferung ist es bei der Massenproduktion von Fahrzeugen für Industrieländer oft kosteneffizienter, dort zu produzieren, wo die Märkte sind.

Vier kritische Faktoren einer wettbewerbsfähigen Produktion in Hochlohnregionen 1 Kapazitätsplanung mit voll genutzten und flexibel anpassbaren Fertigungsanlagen. Höhere Arbeitskosten haben nicht nur Auswirkungen auf die Kosten der Fahrzeugmontage, sondern auch auf die Kosten der Produktionskapazität.

2 Minimierung der Auswirkungen von Lohnkosten, indem höchste Produktivitätsstandards geschaffen werden. Dies umfasst die Optimierung des Mix aus Automatisierung und manueller Arbeit sowie eine stetige Effizienzsteigerung der Prozessabläufe.

Profit generieren Die Fehleinschätzung entsteht hauptsächlich, weil die Lohnkosten unter den verschiedenen Variablen der Produktion am leichtesten zu vergleichen sind. Andere Faktoren der Kostenstruktur sind meist weniger transparent und schwer verständlich.

Gesamtkosten der Produktionsverlagerung in Billiglohnländer Lohnunterschiede sind bekannt, aber wie steht es um die Energie- und Versorgungskosten?

Oder um Ausfallzeiten durch unzuverlässige Energieversorgung? Die Kosten für Logistik und Zölle beim Import der Teile beziehungsweise Export der Fahrzeuge sind einleuchtend, aber welche anderen Kosten entstehen durch eine solch lange und komplexe Lieferkette?

Diese und viele weitere Kosten tragen zu den hohen Gesamtkosten einer Produktionsverlagerung in Billiglohnländer bei. Häufig zeigt

»Wenn Errichtung und Betrieb einer Produktionsstätte unter dem Aspekt der höchstmöglichen Produktivität erfolgen, ist es im Fall der entwickelten Märkte meist günstiger, dort zu produzieren, wo auch die Märkte sind.«

automotivemanager I /2010

3 Tarifverträge dürfen nicht durch Kosten aus Altlasten und überkommenen Arbeitsbestimmungen belastet sein, die gegenüber Produktionsstätten mit anderer Organisation einen Kostennachteil ergeben. Dies trifft auf alle Regionen zu, besonders jedoch auf Hochlohnregionen.

4 Optimierung der Beschaffung. Eine sinnvolle Kombination von Insourcing, lokalem Outsourcing und der Beschaffung aus Billigländern ergibt einen deutlichen Kostenvorteil gegenüber der Beschränkung auf eine einzelne Beschaffungsstrategie.

zwar der erste Geschäftsplan einen Kostenvorteil, die Gesamtkosten der Umsetzung ergeben dann jedoch einen Verlust.

So ergab die Kalkulation aller Kosten der Produktionsverlagerung von den USA nach Mexiko für einen Hersteller einen Kostennachteil von 90 bis 100 US-Dollar je für den US-Markt bestimmtem Fahrzeug. Dieses Beispiel lässt sich allerdings nicht automatisch auf alle Fälle übertragen. Wenn die Produktion von einer ineffizienten Fertigungsstätte in einer teuren Region zu einer produktiven Fertigungsstätte in einer billigen Region verlagert wird, ergibt sich in der Regel ein Kostenvorteil, selbst wenn das Fahrzeug exportiert wird und alle weiteren Kosten in die Kalkulation mit einbezogen wurden.

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Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Produktion

Vertrieb

Services

Strategien für Regionen Vertriebserfolg findet im Markt statt Der Absatz eines Automobilkonzerns ist die Summe seiner Geschäfte in allen einzelnen regionalen Märkten. Dennoch endet Strategieentwicklung oft auf der Zentralebene. Gerade in Krisenzeiten, in denen sich der Blick auf Kostenreduktion und das operative Geschäft richtet, sollte die Arbeit an dezentralen Strategien vorangetrieben werden, um die Wachstums- und Ertragspotenziale vor Ort zu identifizieren und zu heben. Erfahrungsgemäß können so die Marktanteile im Neufahrzeuggeschäft um mindestens zehn Prozent, die Penetrationsraten für Leasing, Finanzierung und Serviceverträge um mindestens 20 Prozent gesteigert werden.

Matthias Bentenrieder, Peter Bosch

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Mehr als 85 Prozent des Absatzes erzielen Automobilhersteller durch regionale Vertriebsgesellschaften in Zusammenarbeit mit lokalen Händlern. Deren ungenutzte Absatz- und Profitabilitätspotenziale können nur gehoben werden, wenn sie klar identifiziert und dezentrale Investitionsvolumina sowie die operative Arbeit in den Regionen darauf abgestimmt werden. Zu diesem Zweck bietet sich eine gemeinsam von Konzernzentrale und dem Management der Vertriebsgesellschaften betriebene Entwicklung von Regionalstrategien an. Ziel ist es, je Region einen strategischen Rahmen für mehrere Jahre zu erarbeiten. Ausgangspunkt ist dabei eine Outside-in-Betrachtung, die bei Markt und Kunde beginnt und Wachstums- und Ertragspotenziale identifiziert. Diese Potenziale werden auf (Mikro-)Segmente heruntergebrochen, für die Marktanteile,Wachstumsraten und Ge-

samtprofitabilität bestimmt werden. Auf dieser Basis werden strategische Stoßrichtungen abgeleitet, die dann mit Handlungsfeldern über die gesamte Wertschöpfungskette hinterlegt werden.

Regionalstrategien als strukturierter Ansatz Absatzmärkte für Fahrzeuge unterscheiden sich stark in ihrer Größe. Ein Vergleich von PKW-Absätzen zeigt, dass in Deutschland beispielsweise mehr als zwölfmal so viele Fahrzeuge verkauft werden als in Schweden. Dennoch sollten Regionalstrategien einem strukturierten Vorgehen folgen, das grundsätzlich für alle Regionen gleich ist. Ein strukturiertes Vorgehen umfasst einen definierten Prozess, der Strategieerarbeitung und Projektziele sowie Erarbeitungszeitraum und Ergebnisse klar vorgibt. Die Vorteile liegen in der überregionalen Vergleichbarkeit der Ergebnisse und

»Ungenutzte Absatz- und Ertragspotenziale im Vertrieb können nur in den Märkten gehoben werden. Erfolgreiche Regionalstrategien verbinden lokales Marktwissen und Konzernstrategie.« damit in der verbesserten Möglichkeit, Best Practices auszutauschen. Auch beschleunigt ein strukturiertes Vorgehen die Umsetzung der Strategien. Die Komplexität der Geschäfte in den Regionen ist hoch, da hier alle Fahrzeug- und Dienstleistungsgeschäfte gebündelt werden. Klare Prozessvorgaben helfen, die Bereitschaft der unterschiedlichen Verantwortlichen zur Zusammenarbeit sicherzustellen. Auch verfügen regionale Vertriebsgesellschaften selten über eine große Personaldecke. Daher ist ein strukturiertes, ressourcenschonendes Vorgehen essenziell, um eine Blockade des Tagesgeschäfts zu verhindern.

Trotz klarer Prozessvorgaben muss es jedoch das Ziel der Regionalstrategie sein, auf marktindividuelle Besonderheiten einzugehen.

Perfekte Balance zwischen zentral und lokal In Regionalstrategien sollten die zentrale und die lokale Perspektive miteinander in Einklang gebracht werden. Marktspezifisches Expertenwissen ist zum überwiegenden Teil nur beim Personal der Märkte vorhanden. Daher muss eine Regionalstrategie trotz zentral vorgegebener Prozesse immer sicherstellen, dass lokales Wissen voll genutzt wird. Projektteams sollten immer gemischt besetzt werden – mit einem klaren Übergewicht der Vertreter der Regionen. Die wahrgenommene Verantwortung muss in der Region liegen, da hier neben der Strategieumsetzung auch die operativen

Entscheidungen getroffen werden. Dies ist ein wichtiger Treiber für die Akzeptanz von Regionalstrategien. Denn werden Strategieprojekte als von der Zentrale aufgezwungen wahrgenommen, entstehen zu viele konfliktbedingte Effizienzverluste. Fühlen sich die Regionen hingegen für die Inhalte der Strategie selbst verantwortlich, setzt dies hohes Engagement bei der Realisierung frei.

Nur die Umsetzung zählt Obgleich Strategieprojekte einen mehrjährigen Betrachtungshorizont umfassen können, müssen die daraus gezogenen Schlüsse handlungsorientiert sein. Als Ergebnis einer Regionalstrategie stehen neben der Identifizierung von Wachstumspotenzialen im Markt auch die konkreten Schritte, wie diese zu realisieren sind. Dies klingt trivial, ist es in der Praxis aber nicht. Zu oft werden in Strategieprojekten Maßnahmen erarbeitet, die dann nicht umgesetzt werden. Die Gründe dafür sind eine unzureichende Abstimmungsvorbereitung auf Top-Managementebene oder auch mangelnder Nachdruck des Umsetzungstrackings sowie eine fehlende Ausdetaillierung. Regionalstrategien sollten in konkrete Handlungskataloge münden. Nur so bieten sie neben der Identifizierung von Wachstums- und Ertragspotenzialen auch die Chance, die Motivation des Vertriebspersonals deutlich zu steigern.

Die Identifizierung regionaler Wachstums- und Ertragspotenziale Region A in Millionen Einheiten Identifizierung von Wachstumspotenzialen je Segment auf Basis

Kundensegmente Autovermieter

-

Marktwachstum Marktanteile Wettbewerberaktivitäten Penetrationsraten (Finanzierung, Leasing, Serviceverträge) - Gesamtprofitabilität

Firmenwagen Große Flotten (>100) Kleine Flotten (<100)

…% …

Deckungsbeiträge in Euro

Private Endkunden

<0 0 -500 501-1.000 1.001-2.000 2.001- 4.000 > 4.000 Kleinstwagen

Kleinwagen

Kompaktklasse

Mittelklasse

Obere Mittelklasse

Ober- Sportklasse wagen

Produktsegmente Quelle: Oliver Wyman

automotivemanager I /2010

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Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Produktion

Vertrieb

Services

Profitableres Im Remarketing schlummert noch viel Potenzial Restwertemanagement

Die negative Entwicklung der Restwerte hat in der jüngsten Vergangenheit das Fahrzeugleasing zu einem Verlustgeschäft für viele Hersteller und Händler gemacht. Eine hohe Anzahl von Rückläufern aus »Closed Buy Backs« muss mit deutlichen Verlusten gegenüber den angesetzten Restwerten vermarktet werden. In der aktuellen Situation von niedrigen Gebrauchtwagenpreisen und einer gestiegenen Anzahl von Rückläufern liegt die höchste Priorität auf der Erzielung zufriedenstellender Wiederverkaufspreise. Ein ganzheitlicher Remarketing-Ansatz ist deshalb ein zentraler Baustein, um das Gebrauchtwagengeschäft langfristig profitabel auszurichten und abzusichern. Erfahrungsgemäß kann dadurch das Wiederverkaufsniveau um deutlich mehr als fünf Prozent gesteigert werden.

Matthias Bentenrieder, Alexander Hahn

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Das Niveau der Restwerte ist 2009 in Deutschland je nach Fahrzeugsegment um mehr als zehn Prozent gesunken. Beschleunigt wird der Verfall durch die Rabattschlachten auf dem Neuwagenmarkt und das immer größere Volumen kaum genutzter Gebrauchtwagen. Besonders betroffen sind hierbei die Premiumsegmente. Gleichzeitig findet analog zu den Neuwagenmärkten auch bei den Gebrauchtwagen ein Downsizing statt, was das Preisniveau zusätzlich unter Druck setzt. Viele Hersteller haben schon seit Längerem in die Professionalisierung des Gebrauchtwagenge-

schäfts investiert. Aber immer noch bieten sich hier große Potenziale, gerade das Remarketing als Ertragstreiber auch unter diesen schwierigen Vorzeichen verstärkt zu nutzen.

Kanalmix kontrollieren Im Remarketing kommt es darauf an, für jedes Fahrzeug den geeigneten Kunden zu finden.

Hierfür muss eine ausreichende Bandbreite an Kanälen geschaffen werden. Diese reichen von eigenen Gebrauchtwagenzentren über Händler-Gebrauchtwagenunternehmen mit eigenen Auftritten bis hin zu Internetauktio-

nen. Daneben sollte auch die länderübergreifende Vermarktung intensiv genutzt werden.

Kritisch ist hier weniger die Nutzung der Kanäle als vielmehr deren Steuerung und Kontrolle. Das Geschäft mit Gebrauchtwagen muss eine vergleichbare Aufmerksamkeit und Professionalität im Konzern wie das Neuwagengeschäft erfahren. Nur so kann MultiChannelling zum wichtigen Profitabilitätsfaktor werden. Professionelles Kanalmanagement beinhaltet die gebündelte Steuerung aller Kanäle sowie die Bereitstellung der Tools für die überregionale Koordination der Fahrzeugströme und des Bestandsmanagements inklusive Händlerbestände, Discountmanagement und Aktionssteuerung. Daneben muss das Gebrauchtwagengeschäft im Händlernetz richtig verankert werden. Dies schließt unter anderem auch die Definition von Standards sowie die Qualifizierung und das Training von Händlern ein. Eigene Gebrauchtwagenmarken bieten insbesondere im Premiumbereich Orientierung und Aufwertung aus Kundensicht und helfen bei der internen Positionierung und Standardisierung des Gebrauchtwagengeschäfts.

Gleichzeitig kann die Kundenbindung durch die erhöhte Kontaktfrequenz und den Austausch von Kundendaten stark verbessert werden. Auch das Gebrauchtfahrzeug selbst kann für Käufer noch attraktiver gemacht werden. So ist die professionelle Aufarbeitung der Fahrzeuge vor dem Verkauf ein signifikanter Hebel zur Verbesserung des RemarketingPreisniveaus. Auch hier steht dem Hersteller zum Beispiel durch die Einführung von Standardqualitätsstufen und das hohe Niveau der Servicebetriebe ein breites Instrumentarium zur Verfügung.

Rückläufer stärker beeinflussen Die Abstimmung zwischen den Neuwagenkanälen, die Rückläufer erzeugen, und dem Gebrauchtwagengeschäft kann verbessert werden. Die Konfiguration von Fahrzeugen aus dem Flottenvertrieb und den herstellereigenen Rückläufern muss durch das Gebrauchtwagenmanagement stärker beeinflusst werden können. Fallen Rückläufer ungesteuert an, so überfordert dies die Märkte und das Gebrauchtwagenmanagement. Können hingegen Fahrzeugmodell, Ausstattung und Zeitpunkt

»Die wichtigste Herausforderung, die sich im Remarketing stellt, ist in der Theorie simpel: für jedes Fahrzeug den geeigneten Kanal und schlussendlich den geeigneten Kunden finden.« Fahrzeuge attraktiv machen Das breite Dienstleistungsangebot der Fahrzeughersteller ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor, der intensiv genutzt werden sollte. So kann Gebrauchtwagenfinanzierung weit stärker als bisher zur Absatzförderung eingesetzt werden. Gleiches gilt für erweiterte Garantien oder Serviceverträge, die bisher im Gebrauchtwagenmarkt nur marginal eingesetzt wurden.

Analog zum Neuwagengeschäft gilt auch hier, dass diese Instrumente den Absatz fördern, ohne das Preisniveau negativ zu beeinflussen.

der Rückläufer zumindest in Grundzügen beeinflusst werden, so hat das einen hohen Einfluss auf die Vermarktbarkeit und das Preisniveau der Fahrzeuge. Um dies möglich zu machen, müssen Abstimmungsmechanismen geschaffen werden, die Geschäfte über die Wertschöpfungskette ganzheitlich betrachten.

Hierzu zählt etwa eine stärkere Mitsprache des Gebrauchtwagenmanagements.Geschäftsentscheidungen sollten daher auf Basis der Gesamtprofitabilität der Fahrzeuge über den gesamten Lebenszyklus getroffen werden.

Analyse Remarketing-Performance Durchschnittliche Standzeit in Kalendertagen von Vertragsende bis Verkaufsdatum Formate

Verkaufseinheiten

Internationaler Anteil

33%

25-28 28-32 > 32

Mix aus Geboten, Auktionen, physischen Formaten Nur Gebote Einzeln Pakete Beides > 50 % 20-50 % < 20 %

42% 25% 82% 18% 33% 27% 40% 38% 23% 39%

Quelle: Oliver Wyman

automotivemanager I /2010

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Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Produktion

Vertrieb

Services

Emerging Markets werden Kerngeschäft Peter Bosch, Shin Moonsup

Der geografische Schwerpunkt für dasWachstum der Automobilindustrie verlagert sich in die Wachstumsmärkte. Das Geschäftsmodell muss darauf reagieren.

Emerging Markets stehen weit oben auf der Prioritätenliste der Automobilindustrie – zumindest wenn es um die Realisierung des Stückzahlwachstums geht. Der Absatz von PKWs und leichten Nutzfahrzeugen wird in den BRIC-Staaten und anderen Wachstumsmärkten von zehn Millionen Fahrzeugen im Jahr 2007 auf fast 50 Millionen Einheiten im Jahr 2025 ansteigen. Zunächst steht in jedem dieser Märkte die positive Nachricht des Stückzahlanstiegs im Vordergrund. Nach einigen Jahren stürmischen und wenig kontrollierten Wachstums ist dann aber häufig festzustellen, dass die Steuerung schwerer fällt und spezifische Wettbewerbs-und Standortvorteile nicht ausgenutzt werden.

Mehr als nur Stückzahlen

Vertrieb nicht alleiniger Erfolgsfaktor Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht zu Anfang meist der Neuwagenvertrieb. Dabei muss der Grundstein für eine stufenweise Netzplanung und einen auch im Wachstum funktionierenden After-Sales-Service früh gelegt werden.Viele etablierte Märkte leiden seit Langem unter dem Wildwuchs, der bei der Markterschließung zugelassen wurde. Für ein echtes globales Vertriebssystem sind weltweit ähnliche Strukturen in den Landesgesellschaften mit kongruenten Aufgaben, Verantwortungen, Strukturen und Kennzahlen erforderlich. Nur dann sind Märkte vergleichbar, Personal rotierbar und Schnittstellen zwischen Zentrale und Markt effektiv. Entscheidend ist die Steuerbarkeit von Markenpositionierung, Pricing und Volumen sowie die Übersichtlichkeit des gesamten Vertriebssystems.

Neben dem Neuwagenverkauf müssen auch die marktspezifischen Chancen in den Bereichen Finanzdienstleistung, Teile und Gebrauchtwagen verstanden und systematisch bearbeitet werden. Insbesondere in den Volumensegmenten sind regionalspezifische Produkte eine Voraussetzung für den Markterfolg.Das »Weltauto« wird durch den »Weltbau-

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kasten« ersetzt. Ein kompaktes Schrägheck mit Automatikgetriebe für Brasilien oder ein Sedan mit langem Radstand, eigenständigem Styling und aktueller Technik für China müssen mit wenigen Kompromissen und zu marktgerechten Kosten realisiert werden. In den nächsten Jahren wird auch ein regional differenzierter Weg zur Elektromobilität, bezogen auf Produkte, Vertriebskonzepten und Wertschöpfung, ausschlaggebend sein.

Richtig lokalisieren Der entscheidende Schritt für ein echtes marktbezogenes Geschäftssystem ist die Lokalisierung entlang der Wertschöpfungskette, zum Beispiel in F&E, Einkauf und Produktion.

Softwareentwicklung in Indien, Einkauf in China und Fahrzeugmontage in Russland sind fester Bestandteil einer Emerging-MarketStrategie und sollten integriert mit den Verkaufsplanungen für das Land bearbeitet werden. Dabei ist der Grad der Eigenbeteiligung festzulegen, denn viele Vorhaben sind mit einem lokalen Partner besser und schneller umzusetzen. Beim Vergleich der bestehenden Verteilung des OEM-Anlagevermögens zwischen »alter« und »neuer« Welt mit der zukünftigen Bedeutung der Wachstumsmärkte sollte auch eine langfristige Investitionsplanung für Märkte und Funktionen Bestandteil der Strategie sein. Besonders bewährt hat sich der Transfer von passenden Best Practices in die einzelnen Wachstumsmärkte. Hierfür kann eine organisatorische Klammer für Emerging-Market-Aktivitäten auf zentraler Ebene hilfreich sein.

Masterplan für Emerging Markets Um sich zu einem erfolgreichen Global Player zu entwickeln, der profitabel mit dem Weltmarkt wachsen kann, ist ein systematischer Strategie- und Planungsprozess erforderlich, der marktspezifische Besonderheiten berücksichtigt und für den OEM nutzbar macht.

Ergebnis ist ein für alle Wachstumsmärkte (zum Beispiel auch für die Tigerstaaten) gültiger, umsetzungsorientierter und marktspezifischer Masterplan, der die wichtigsten Wertschöpfungsstufen und zukünftigen Entwicklungen umfasst.

Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Produktion

Vertrieb

Services

Schlanke Vielfalt Raus aus der Komplexitätsfalle An der Schnittstelle von Automobil- und Finanzdienstleistung sind Autobanken von der Krise besonders hart betroffen. Starker Umsatzrückgang, erhöhte Risikokosten durch Restwertverluste und Insolvenzen sowie steigende operative Kosten sind die Folge. Viele Autobanken haben mit Top-down-Kostensenkungsmaßnahmen reagiert. Um aber ein nachhaltig profitables Wachstum zu ermöglichen, bedarf es struktureller Maßnahmen. Erforderlich ist eine gezielte Reduktion der derzeitigen Komplexität im Geschäfts- und Betriebsmodell durch die Umstellung auf ein schlankeres und zugleich profitableres Format.

Roland Bubik, Dr. August Joas

automotivemanager I /2010

Nach den Turbulenzen der Finanzkrise sind die Autobanken mit der Notwendigkeit konfrontiert, ihre Geschäfts- und Betriebsmodelle zu überdenken: Was sind heute und zukünftig die wertschaffenden Produkte und Services?

Wo können Kosten gespart werden, ohne das Geschäft negativ zu beeinflussen? Wie kann unnötige Komplexität in Operations und IT reduziert werden? All diese Fragen zielen auf das Geschäftsmodell des »Lean Growth«: profitables Wachstum durch Verschlankung und Fokussierung auf die Werttreiber des Geschäfts. Projekterfahrungen zeigen, dass durch konsequente Komplexitätsreduktion entlang der Wertschöpfungskette die operativen Kosten um bis zu 25 und die IT-Kosten um bis zu

40 Prozent reduziert werden können. Zudem führt weniger Komplexität häufig zu mehr Umsatz, da ein einfacheres, aber auf die Kundenerfordernisse ausgerichtetes Produktportfolio dem Vertrieb besser zu vermitteln ist und Marketing- und Vertriebsaktivitäten fördert.

Das optimale Komplexitätslevel: »Sweet Spot« Jahrelange Produkt- und Servicediversifikation sowie geografische und operationelle Expansion, oft unterstützt durch eine Vielzahl heterogener IT-Systeme, haben hochkomplexe Geschäftsmodelle entstehen lassen, die nicht mehr im Verhältnis zum generierten Mehrwert stehen. Der erste Schritt für ein Modell des Lean Growth besteht darin, das richtige

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Maß an Komplexität oder den Sweet Spot zu ermitteln, sprich: den Punkt, an dem inkrementeller Nutzen und Kosten der Komplexität am weitesten divergieren. Hierzu müssen die wesentlichen Komplexitätstreiber bestimmt werden, um diese dann bei der Neudefinition des Geschäftsmodells zu adressieren.

plikationen, eine Vielzahl an Schnittstellen, nicht aufeinander abgestimmte Systeme verschiedener Softwareanbieter oder konkurrierende Standards. Eine weitere Dimension von Komplexität liegt in der Organisationsstruktur.

Die im Laufe der Zeit gewachsenen Strukturen haben oft autonome Verantwortungsbereiche oder ineffektive Governance-Modelle

»Komplexitätsreduktion gewährleistet Flexibilität bei signifikant gesenkten Kosten und ist somit die Grundlage für nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung.« Komplexitätstreiber identifizieren Komplexität kann viele Gesichter haben: ein überdiversifiziertes oder zu wenig modulares Produktportfolio, hoch individualisierte Preisund Provisionsmodelle,manuelle,fragmentierte oder isolierte Geschäftsprozesse, unklare Richtlinien oder eine über die Jahre gewachsene und schwer zu pflegende Systemlandschaft. Komplexität auf jeder dieser Ebenen wirkt dabei jeweils verstärkend. Bisher haben Autobanken oft ein vollständig neues Produkt und damit auch einen reiferen Prozess generiert, wo nur Produktparameter wie Rückzahlungsschema oder Mobilitätspakete anzupassen waren. Die daraus resultierende überhöhte Vielfalt an Produkten behindert aus Vertriebssicht eine effiziente und effektive Kundeninteraktion. Für das Backoffice bedeutet sie erhöhte Komplexität durch eine Vielzahl von Geschäftsprozessen – und dies wiederum erzeugt einen erhöhten Implementierungsaufwand für die IT. Fehlende Prozessautomatisierung und -standardisierung (zum Beispiel über Kundengruppen hinweg) erschweren häufig die Abwicklung der angebotenen Produkte und Services. Komplexitäts- und somit Kostentreiber im Bereich IT sind alte, unflexible Systeme sowie die Systemarchitektur selbst. So finden sich oft überlappende oder redundante Ap-

entstehen lassen, zum Beispiel Ländergesellschaften mit übergestülpten zentralen Geschäftsfeldern und Funktionsbereichen. Dies erschwert nicht nur den Planungs- und Budgetierungsprozess, sondern verursacht auch Redundanzen in der Abwicklung. Tätigkeiten werden doppelt ausgeführt, sind nicht aufeinander abgestimmt oder entsprechen nicht der Gesamtstrategie des Unternehmens.

Effizienz und Effektivität langfristig steigern Die erfolgreiche Entwicklung eines schlankeren,wertschöpfungsorientierten Geschäftsmodells muss entlang der Wertschöpfungskette (Front to Back) in vier Schritten erfolgen: 1 2 3 4

Benchmarking gegen relevante Wettbewerber Ermittlung der wesentlichen Komplexitätstreiber Detaillierung des Zielbilds Umsetzung und kontinuierliche Nachverfolgung

Front-to-Back-Komplexitätsreduktion ist häufig mit hohen Anfangsinvestitionen verbunden, da die ganze Wertschöpfungskette inklusive IT adressiert wird. Erfahrungen zeigen jedoch, dass die Projektkosten circa zwei Jahre nach Umsetzung amortisiert werden können.

Dann lässt sich ein dauerhafter, mit taktischen Kostensenkungsmaßnahmen nicht erzielbarer Nutzen realisieren.

Ermittlung des Sweet Spot Trade-off: Diversifikation versus Komplexität

Begründung:

hoch

hoch V

Diversifikationsnutzen durch Komplexität IV Kosten durch Komplexität

Nutzen durch Komplexität

III II I

Kosten durch Komplexität

niedrig

niedrig niedrig Quelle: Oliver Wyman

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Komplexitätsgrad

hoch

I

Geschäftsmodellrisiken durch zu geringe Diversifikation konterkarieren niedrige Komplexitätskosten II Diversifikation erhöht Nutzen durch breitere Angebotspalette III Maximaler Diversifikationsnutzen IV Zu diversifizierte Angebotspalette reduziert Nutzen aufgrund zusätzlicher Komplexität V Hohe Komplexität zerstört Diversifikationsnutzen

Der Preis ist heiß

Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Produktion

Vertrieb

Services

Ertragspotenziale im Ersatzteilgeschäft Das Teilegeschäft macht bei den Automobilherstellern bis zu 40 Prozent und beim Handel mindestens 30 Prozent des Ergebnisses aus.

Gerade in der aktuellen Konjunkturkrise ist es eine überlebenswichtige Einnahmequelle. Doch im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs durch freie Teilehändler und Zulieferer sowie durch die erodierende Einkaufsloyalität des eigenen Vertragshandels gerät es immer stärker unter Druck. Nur mit neuen Ansätzen zur Preisgestaltung kann eine nachhaltige Absicherung erzielt werden.

Fabian Brandt, Sven Wandres

automotivemanager I /2010

Klassische Preisgestaltung ist nicht mehr zeitgemäß Die heute übliche Preisgestaltung der meisten Automobilhersteller stammt aus Zeiten, in denen große Teile des Sortiments aus Monopolteilen bestanden und sowohl Kunden als auch Vertragshandel wenig Alternativen zum Originalteil hatten. So wird nach einer differenzierten Ersteinpreisung häufig das gesamte Sortiment in pauschalen Preisrunden jährlich angepasst, ohne dabei die Marktfähigkeit einzelner Preise sicherzustellen. Doch der Markt hat sich weiterentwickelt: Heute gibt es in nahezu allen Teilekategorien Wettbewerb, die freienTeilehändler haben sich konsolidiert und ihre Logistikperformance gesteigert. Hinzu kommt,dass die Automobilzulieferbranche zu-

nehmend das attraktive Aftermarket-Geschäft für sich entdeckt und direkt – also ohne Umweg über die OEMs – in diesen Markt liefert.

Das Ergebnis ist eindeutig: Während viele Hersteller sich in einigen Teilekategorien komplett aus dem Markt gepreist haben und praktisch das gesamte Geschäft – selbst das ihrer eigenen Vertragspartner – an ihnen vorbeigeht,nutzen sie in vielen anderen Bereichen die Potenziale für Preiserhöhungen nur unzureichend aus. Gleichzeitig wird durch die stark überhöhte Preisposition in einigen wenigen Sortimentskategorien ein insgesamt negatives Preisimage der Herstellerteile in der Öffentlichkeit erzeugt. Dies wirkt sich negativ auf die Zufriedenheit der Kunden aus und treibt diese den freien Werkstätten in die Arme.

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Differenzierte Preisgestaltung Eine wesentlich differenzierte und marktorientierte Preisgestaltung ist der Schlüssel zur Ertragssteigerung. Dabei sind aus Sicht von Oliver Wyman folgende fünf Faktoren notwendig:

1 Marktorientiertes Pricing Im Mittelpunkt steht der Verkauf an den Endkunden.

Daran muss sich die Preisgestaltung orientieren.

Statt der immer noch an vielen Stellen verwendeten Aufschlagskalkulation über mehrere Vertriebsstufen hinweg muss outside in geplant werden.

2 Kenntnis der Märkte Der Hersteller muss ein umfassendes Verständnis für die Preis- und Nachfragesituation in allen Märkten und Teilekategorien besitzen. Dazu gehört auch die Kenntnis der Nachfrageelastizitäten auf Handelsebene.

3 Differenzierte Preisgestaltung Jedes Teil hat seinen Preis und jeder Preis muss sich einzeln an den Gegebenheiten eines spezifischen Markts orientieren. Dabei ist nach Teilegruppe, Kundensegment, Geografie, Fahrzeugalter und Kaufanlass zu differenzieren.

4 Kontinuierliche Preisgestaltung Märkte ändern sich und mit ihnen die Preise.

Daher müssen die Preise in allen Kategorien regelmäßig überprüft und an die aktuelle Marktsituation angepasst werden.

5 Preisimage im Blick haben Über die Preiswürdigkeit eines Teils entscheidet der Kunde oft nach Gefühl. Diese emotionale Kaufentscheidung muss durch adäquates Pricing in den entscheidenden Teilekategorien erzeugt werden.

Bis zu fünf Prozent Ertragswachstum Während die Umsetzung dieser Prinzipien für einen überschaubaren Warenkorb machbar erscheint, liegt die Herausforderung für die Automobilindustrie in ihren riesigen Ersatzteilsortimenten mit Hunderttausenden von Positionen. Dies erfordert eine industrialisierte Abwicklung der Preisgestaltung mit einem hohen Automatisierungsgrad und regelbasierten Abläufen. Oliver Wyman hat durch jahrzehntelange und industrieübergreifende Erfahrung in der Preisgestaltung die dazu notwendigen Tools und Methoden entwickelt. Praktische Projektbeispiele zeigen, dass sich damit der Gesamtertrag aus dem Ersatzteilgeschäft um bis zu fünf Prozent steigern lässt. Dies beruht auf einer Kombination aus selektiven Preiserhöhungen und deutlich gesteigerter Marktausschöpfung durch gezielte Preissenkungen.

Zudem konnten in vielen Fällen bereits komplett verloren gegangene Teilekategorien aus den Händen der freien Anbieter wieder zurückgewonnen werden.

»Die Hersteller müssen bei der Preisgestaltung differenzieren.

Sonst läuft ihnen der Markt davon.« Das differenzierte und marktorientierte Pricing liefert die Basis für eine nachhaltige Absicherung des Teilegeschäfts. Bei Einsatz der professionellen Tools und Umsetzungsmethoden kann gewährleistet werden, dass das Teilegeschäft auch in Zukunft eine stabile Ertragssäule in der Automobilindustrie bleibt.

Zukünftige Paradigmen im Teile-Pricing

Heute vielfach gelebte Praxis Inside-out-Pricing ohne fundierte Kenntnis der Preisrealität in den Märkten

Fundierte, aktuelle und systematische Marktkenntnis als Basis für Preisentscheidungen

Wildwuchs durch unkoordinierte Preisgestaltung von OEMs, Wholesale und Handel

Optimale Ausschöpfung von Preispotenzialen über die gesamte Wertschöpfungskette

Heimatmarkt als wesentliche Referenz für die Preisgestaltung

Globalisierung des Pricings zur Anpassung an regionale Marktbedürfnisse

Regelmäßig pauschale Preisanpassungen großer Sortimentsteile, oft nur Preiserhöhungen

Differenzierte Ausschöpfung der spezifischen Preispotenziale (Segmente, Teilegruppen)

Historisch gewachsene Preisstrukturen (vor allem Trade Terms mit Importeuren)

Marktrealitäten und -potenziale als Basis für eine optimale Preisgestaltung

Quelle: Oliver Wyman

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Erfolgsmodell der Zukunft

Kunde

F&E

Einkauf/Zulieferer

Produktion

Vertrieb

Services

Strategie und ErfolgsMobilitätsdienste im Jahr 2030 faktoren für neue Märkte In zwanzig Jahren werden neue Mobilitätskonzepte in den Städten integrierte Mobilitätsangebote erforderlich machen. Mit einer integrierten Mobilitätstageskarte gelangt der Verkehrsteilnehmer morgens mit der U-Bahn zur Arbeit, mittags trotz Stau mit dem Motorroller zum Mittagessen und abends mit dem Auto aus einem Car-Sharing-Pool nach Hause. OEMs müssen entscheiden, wie sie sich in diesen neuen Märkten positionieren möchten. Unabhängige Wettbewerber wie einige CarSharing-Anbieter nutzen schon heute die Marktpotenziale. 2009 war allein der europäische Car-Sharing-Markt 220 Millionen Euro groß – und er wächst jedes Jahr zweistellig.

Matthias Bentenrieder, Sven Wandres

Bereits seit geraumer Zeit verschiebt sich der Wert im Automobilgeschäft vom reinen Neufahrzeugkauf hin zu Servicegeschäften wie Leasing, Finanzierung oder After Sales. Mit den Mobilitätsdienstleistungen ist in den letzten Jahren im Bereich der Services ein neues Wachstumsfeld entstanden, das etwa durch den Aufbau weiterer profitabler Geschäftsfelder neue Chancen für die OEMs bietet. Gleichzeitig bedeutet dies aber auch, dass der klassische Fahrzeugmarkt weiter rückläufig ist und dass die OEMs sich darauf konzentrieren müssen, wichtige Kundenkontaktpunkte nicht zu verlieren. Denn Car-Sharing-Angebote eines anderen OEM oder die Mobilitätskarte einer Privatbank können leicht zur Neuorientierung eines Kunden führen.

Neue Wettbewerber etablieren sich Durch die Wertverschiebung vom klassischen Autokauf zum Mobilitätsmarkt und die damit einhergehende zunehmende Nutzung

automotivemanager I /2010

von Elektroantrieben stehen die klassischen Automobilhersteller künftig potenziell im Wettbewerb zu neuen Anbietern im Automobilmarkt. Hierzu zählen beispielsweise Reise- und Touristikfirmen,Energiedienstleister, Autovermietungen, Infrastrukturanbieter oder Dienstleistungsbroker.Neue Anbieter wie Better Place entstehen und sichern sich mit und ohne OEM-Partnerschaften wichtige Marktsegmente. Um Partnerschaften systematisch einzugehen oder Zielmärkte zu adressieren, bedarf es einer Strategie für Mobilitätsdienstleistungen.

Die Strategie für 2030 Gesamtstrategisch müssendieMobilitätsmärkte der Zukunft analysiert werden. In welchen Märkten liegt das Potenzial für zukünftige Mobilitätsdienstleistungen? Dies betrifft nicht nur reife sowie etablierte europäische und amerikanische, sondern auch stark wachsende Märkte, beispielsweise die BRIC-Länder. Die

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»Die Hersteller müssen die neuen Mobilitätsmärkte engagiert und gezielt erobern, um ihre bestehenden Kundenbeziehungen nachhaltig abzusichern.« Kundenprioritäten unterscheiden sich deutlich von Land zu Land. In einigen Märkten wird das Autoeigentum noch länger eine bedeutende Rolle spielen,wohingegen in anderen Regionen die Autonutzung durch intelligente Mobilitätskonzepte im Vordergrund steht.

Nach der Betrachtung der Kundensegmente und der Untersuchung zukünftiger Kundenprioritäten pro Region, in der Stadt und auf dem Land werden abhängig von den Fähigkeiten und Ressourcen des OEM unterschiedliche Mobilitätskonzepte sowie neue Dienstleistungen oder komplett neue Geschäftsmodelle entwickelt.

Wird das Ziel eines integrierten Mobilitätsanbieters angestrebt,sollten ergänzende Partnerschaften mit anderen Mobilitätsdienstleistern initiiert werden.

Erfolgsfaktoren im Car Sharing Oliver Wyman hat die Erfolgsfaktoren von Car-Sharing-Geschäftsmodellen als einem Teilsegment des Mobilitätsdienstleistungsmarkts in einer Studie und in verschiedenen Projekten untersucht. Die kritischen Erfolgs-

faktoren lassen sich in drei Kategorien unterteilen. In der ersten Kategorie – dem Gewinnmodell – ist eine Kombination aus starkem Wachstum der Nutzer und öffentlicher Unterstützung wie bei den Parkplätzen erfolgskritisch. Die zweite wesentliche Kategorie ist die gezielte Auswahl von Standorten. Großstädte, in denen durch starkes Wachstum schnell eine dominante Position erreicht werden kann, sind Erfolg versprechend. Gute Schnittstellen zum öffentlichen Personennahverkehr sowie verfügbare Parkplätze sind wichtig.

Der dritte Erfolgsfaktor ist eine stringente Ausrichtung des gesamten Produkts auf ausgewählte Zielgruppen. Die Kundenbedürfnisse sollten in Erhebungen detailliert erfasst werden. Ein kombiniertes Angebot aus klassischem Car Sharing, bei dem der Nutzer zurück zum Ausgangspunkt fahren muss und Einweg-Car-Sharing verspricht den größten Erfolg. Das Car-Sharing-Angebot muss zudem attraktiv bepreist werden. Welches Preismodell am erfolgreichsten ist, unterscheidet sich geografisch. In der Regel sind Angebote ohne Abonnement erfolgreicher. Derzeit haben sich die Geschäftsmodelle in ausgewählten Städten hauptsächlich für Privatkunden etabliert. Zukünftig sind entsprechende Angebote auch für gewerbliche Kunden denkbar.

Sowohl im Car Sharing als auch im Gesamtmarkt für Mobilitätsdienstleistungen liegen viele Potenziale profitablen Wachstums. OEMs müssen diese frühzeitig erschließen und sich in diesem Markt nachhaltig positionieren.

Value Migration Automobilgeschäft Kundenausgaben 1950 bis 2030

Fahrzeugnutzung und -wartung (zum Beispiel After Sales, Benzin, Versicherungen)

Integrierte Service-Angebote

Mobilitätsdienstleistungen Betriebskosten

Fahrzeugnutzungsmodelle

Fahrzeugleasing /-finanzierung Fahrzeug Fahrzeugkauf

1950 Quelle: Oliver Wyman

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2030

Porträt

Dr. Rémi Cornubert

Vielseitigkeit als Erfolgsrezept Dr. Rémi Cornubert ist Partner und Leiter der Automotive Practice von Oliver Wyman in Frankreich. Als Experte auf den Gebieten Strategie und Kosteneffizienz berät er weltweit Automobilzulieferer und -hersteller bei der Umsetzung profitabler Unternehmensstrategien. Insbesondere hat er sich auf Effektivität und Effizienz in Forschung und Entwicklung spezialisiert.

Dr. Rémi Cornubert, Partner und Leiter der Automotive Practice von Oliver Wyman in Frankreich

Gegenseitiges Vertrauen, Sinn für Innovationen und Mut, auch mal Nein zu sagen – so definiert Cornubert das Verhältnis zu seinen Kunden: »Das Vertrauen ist die Basis, auf der gemeinsam neue Pfade der Innovation beschritten werden können. Denn nicht selten gehen notwendige Neuerungen mit einer regelrechten Revolution in der Unternehmenskultur einher. Allerdings kommt es für einen guten Berater auch auf die Fähigkeit an, Grenzen aufzuzeigen.« Cornubert, der promovierter Physiker ist, hat an der Ecole Normale Supérieure studiert und einen MBA am Institut Européen d’Administration des Affaires (INSEAD) erworben. Vor seiner Tätigkeit bei Oliver Wyman besetzte er Schlüsselpositionen im Ingenieur- und Technologiesektor. 1996 wechselte er als Senior Manager zur Unternehmensberatung Mercer Management Consulting, die seit 2007 unter dem Namen Oliver Wyman firmiert.Zwischen 1998 und 2000 war er Senior Manager der Automotive Practice einer großen, international tätigen Unternehmensberatung und Leiter der Strategie- und Entwicklungsabteilung eines neuen, im Downstream tätigen Automobilunternehmens, das später an einen Automobilhersteller verkauft wurde. 2001 kehrte Cornubert als Principal zu Mercer zurück. Seit 2003 ist er Partner und Leiter der Automotive Practice von Oliver Wyman in Frankreich.

Der Automobilexperte kann auf über zwölf Jahre Erfahrung in der Beratungsbranche zurückblicken und verfügt über tiefgreifende methodische und branchenspezifische Expertise. Er unterstützt weltweit OEMs und Zulieferer aus den Branchen Automobil, Transport und Luftverkehr beim Wandel und bei der Reorganisation von Kern- und Supportgeschäft.

Zu seinen Kunden zählen europäische, ame-

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rikanische und asiatische Unternehmen. Strategie, Marketing und F&E gehören ebenso zu seinen Kompetenzen wie Kostenreduzierung und Einkauf. Vielseitigkeit ist Cornuberts Markenzeichen schlechthin.

Den bedeutendsten beruflichen Erfolg konnte der 45-Jährige in der Bewertung und Reorganisation des Einkaufsprozesses eines führenden, global tätigen Automobilherstellers verzeichnen. »Hier war ein richtiges Stück Überzeugungsarbeit beim Kunden zu leisten.

Ich bin stolz darauf, dass uns dies gelungen ist und dass durch das sechsmonatige Projekt ein immenser Impact für den Kunden erzielt werden konnte.« Wissen und mentale Offenheit – über kulturelle und geografische Grenzen hinweg – machen für ihn das Erfolgsrezept eines Top-Beraters aus.

Die größten Herausforderungen in der Automobilbranche sieht Cornubert derzeit in Europa, wo er eine Liberalisierung des europäischen Automarkts für notwendig hält. Um der wachsenden Konkurrenz aus den Schwellenländern standzuhalten, empfiehlt er den Top-Entscheidern der Automobilindustrie im (Nach-)Krisenjahr 2010 nicht kurzfristig zu planen, wie dies 2009 oder zuvor der Fall war, sondern sich aktiv auf die Zukunft vorzubereiten.

Was den begeisterten »Bollywood«-Fan und Vater zweier Töchter am Automobilgeschäft fasziniert? »Einerseits reizt mich der wissenschaftliche Aspekt der ständigen Suche nach technologischer Innovation. Andererseits ist es die Vielfalt an Stilen und Konzepten, die jedes Auto in meinen Augen zu einem individuellen Kunstwerk macht«, so Cornubert.

Kein Wunder, dass es ihm da schwerfällt, sich auf einen einzigen Wagen festzulegen: ein Oldtimer-Porsche dient ihm als Gebrauchsfahrzeug, während er am Wochenende am liebsten mit seinem alten Alfa Romeo (Baujahr 1969) unterwegs ist. Zudem gesteht er, dass der Zagato-ähnliche Stil des neuen Peugeot RCZ sein Herz höher schlagen lässt.

Ob beim Autofahren Opern- oder Weltmusik aus dem Lautsprecher schallt, das ist ihm – der auch in seiner Leidenschaft für Musik auf Vielseitigkeit setzt – »égal«.

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Interview

Frank-Peter Arndt

»Überraschende Lösungen« Frank-Peter Arndt, BMW-Produktionsvorstand, über die Chancen einer Kleinwagenproduktion am Standort Deutschland, die Lehren aus der Absatzkrise und Project i.

Experten beziffern die Engineered Costs in Deutschland als viel zu hoch. Das würde sich insbesondere bei der Fertigung von Kleinwagen gravierend auswirken.

Herr Arndt, wird die Automobilproduktion am Standort Deutschland jemals wieder den Höchststand von 2007 erreichen?

In der Vergangenheit waren die Engineered Hours Per Vehicle tatsächlich häufig ein resultierender Wert. Gerade bei unseren in die Zukunft gerichteten Projekten, unter anderem Project i, ist diese Kennzahl allerdings eine zielgebende. Das heißt, wir geben feste Ziele vor, wie hoch solch ein Wert sein darf.

Ich bin mir sicher, dass dieser Punkt wieder erreicht werden wird. Die Frage ist: Wie lange dauert es, und welcher OEM hat welche Zukunftskonzepte zu bieten? BMW ist mit seinen neuen Produkten jedenfalls hervorragend aufgestellt. Für die Markteinführung des X1 zum Beispiel hätten wir gar keinen besseren Zeitpunkt finden können.

Wir mussten im ersten Halbjahr 2009 gegenüber dem ersten Halbjahr 2008 einen Absatzeinbruch von minus 19,5 Prozent hinnehmen.

Wir haben die Fertigungszahlen sofort angepasst und damit einen Lageraufbau vermieden.

Diese Reduktion konnten wir in der Produktion relativ problemlos darstellen. Solch eine »Atmungsfähigkeit« haben nicht viele OEMs.

Bisher wurden Elektroantriebe in bestehende Fahrzeugkonzepte adaptiert. Im Gegensatz dazu denken wir bei unserem Project i über komplett neue Fahrzeugkonzepte nach, die im Hinblick auf die Anwendung als Elektrofahrzeug optimiert sind. Diese Konzepte werden anders aussehen als das, was Ihnen heute im Straßenverkehr begegnet. Zwar werden unsere Mega-City-Vehicles voraussichtlich auch vier Räder haben. Aber vom Package und Gesamtkonzept her dürfen Sie mit einigen überraschenden Lösungen rechnen.

Welche Instrumente haben besonders gut funktioniert?

Sind Elektroautos unter diesen Vorzeichen ein neues Geschäftsmodell für Auftragsfertiger?

Zum einen ist hier das Thema Werkebelegung zu nennen. Bei BMW produzieren wir konsequent mindestens ein Welt- und ein Ausgleichsmodell in einer Fabrik. Damit können wir sehr gut auf Nachfrageschwankungen reagieren. Ferner gilt es, eine gesunde Balance aus flexiblen Zeitmitarbeitern und der Stammbelegschaft aufzubauen.

Bei solch innovativen, zukunftsgerichteten Produkten sind Sie als OEM gut beraten, das Know-how zunächst einmal im eigenen Hause zu behalten.

Könnte BMW einen Kleinwagen unterhalb des 1ers in Deutschland effizient fertigen?

Es ist sicher sinnvoll, innovative Produkte erst einmal entwicklungsnah zu fertigen. Generell verfolgen wir allerdings die Philosophie, dass die Produktion dem Markt folgen muss.

Welche Lehren haben Sie in der Produktion aus der Absatzkrise gezogen?

Frank-Peter Arndt, Mitglied des Vorstands der BMW AG

Das vollständige Interview wurde erstmals abgedruckt in: »Automobil Industrie« 10/2009, Seite 28-30.

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Stichwort Project i: Was meint Dr. Reithofer, wenn er sagt, mit Hilfe dieses Projekts wolle BMW den Automobilbau revolutionieren?

Was die Effizienz betrifft, sind wir weiterhin sehr gut unterwegs. Wir haben in der Produktion der BMW Group seit 2005 bis heute eine Gesamtsteigerung der Produktivität von rund 30 Prozent umsetzen können. Im gleichen Zeitraum sind die durchschnittlichen Fertigungskosten pro Einheit um rund 20 Prozent zurückgegangen. Alleine im Vergleich von Juni 2008 bis Juni 2009 konnten wir die Fertigungszeit pro Einheit – trotz weniger Volumina – noch einmal um sieben Prozent reduzieren.

Grundsätzlich bietet der Standort Deutschland gute Chancen für die Fertigung von Elektrofahrzeugen.

Das Interview führte Claus-Peter Köth.

Kommentar

Fernlicht

Die Marke ist tot – es lebe die Marke!

Dr. Jan Dannenberg

Als zum fünften Mal das Wasser am Boden seines Supersportwagens stand, dachte er wehmütig an den Tag der Fahrzeugübergabe zurück: die Loungemusik im Hintergrund, der Blumenstrauß für die Gattin, der Showroom wie ein Wohnzimmer aus der Architectural Digest. Und dann dieser Traum von einem Auto! Eigentlich alles richtig gemacht – aber kann Mann für 150.000 Euro nicht ein trockenes Interior erwarten?

Die Königsdisziplin im Automobilbau ist das Markenmanagement. Alles muss dabei perfekt orchestriert sein – alles! Und doch zeigen die sich jüngst häufenden Rückrufaktionen, dass die Konzentration auf das Wesentliche von den Autoherstellern immer noch schwer gemeistert wird. Eine ordentliche Produktqualität, ein guter Kundendienst und ehrliche Verkäufer – das ist der Kern von Markenmanagement. Verlangt der Kunde zuviel?

Stattdessen folgen die OEMs jedem Hype und erschließen das »Segment of One«: hier noch ein »Cross-Over-Modell« für ledige Mütter aus dem Odenwaldkreis, dort noch das Sondermodell für den »Young Urban Professional« ohne Universitätsabschluss.

Haben wir auch die richtigen Händler in Tuvalu (Anmerkung: Inselstaat im pazifischen Ozean mit 12.000 Einwohnern auf neun Inseln)?

In allem Verpassten wird eine Bedrohung für die Marke gesehen, und jedem noch so unsinnigen Modetrend wird hinterhergelaufen.

Nebensächlichkeiten werden zur Hauptsache, die Markensubstanz wird zur Nebensache.

Das »Fernlicht« beleuchtet aktuelle Entwicklungen in der Automobilindustrie und blickt dabei über das Tagesgeschäft hinaus. Dies erfolgt einmal kritisch, einmal euphorisch – aber immer zugespitzt, um die Diskussion der Akteure der Branche im Wettstreit um die erfolgreichste Strategie anzuregen. Nicht alles ist ernst zu nehmen, soll aber als unterhaltsamer Denkanstoß dienen.

Der Autor freut sich über Leserbriefe mit Anregungen und Kommentaren.

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Dabei hat sich selbst die in den 90er-Jahren totgesagte Marke Citroën (auch der Autor zählte zu den Trauergästen) wiederbeleben lassen.

Das Ergebnis: mit ansprechenden, frischen Produkten in 15 Jahren eine Verdoppelung der Verkaufszahlen. Welcher etablierten, europäischen Volumenmarke ist das gelungen?

Es geht natürlich auch anders, wie uns GM seit Jahren zeigt. Von allem was für jeden, für niemanden das Richtige.

Die Folge: Oldsmobile – »the legacy will live on« – sprich: eingestellt. Saab insolvent und an eine niederländische Sportwagenmanufaktur verkauft. Pontiac und Saturn »phased out« – amerikanische, sozialromantische Wortkreation für plattmachen. Hummer verkauft – oder doch nicht. Daewoo – die heißen jetzt auch Chevrolet. Die Marken sind tot! Die Zeiten des »Badge Branding« sind endlich vorbei.

Da freut es einen, dass Volkswagen (fast) alles richtig macht. Der Markenblumenstrauß mit VW, Audi, Seat, Skoda, Bugatti, Bentley, Lamborghini, Porsche, VW Nutzfahrzeuge und Scania wird um Suzuki ergänzt. PKWs, LKWs und endlich auch Motorräder – alles unter einem Dach. Gemeinsamkeiten konsequent nutzen, Eigenheiten hervorheben. Der modulare Querbau- und der Längsbaukasten halten die Kosten gering, verwenden bewährte Technik oder führen Innovationen über alle Fahrzeugsegmente, -modelle und Konzernmarken hinweg ein. Jede Volkswagenmarke bleibt ein Unikat und positioniert sich in der Spitzengruppe seiner »peers«. Komplexität wird führbar und nicht zur Hydra der Automobilindustrie. Es lebe die Marke!

Es ist so einfach: Problem erkannt, Problem gebannt – darum geht es. Kein klemmendes Gaspedal oder Elch vor der Motorhaube können eine gute Markensubstanz zerstören, wenn das Markenversprechen dauerhaft eingelöst wird. Toyota wird das Maß aller Dinge bei Produktqualität bleiben. Und der Stern – »Oh Lord, won’t you buy me a Mercedes-Benz« ( Janis Joplin) –, die »göttliche« Marke, wird für immer strahlen.

Und was machen wir mit dem Feuchtbiotop im Sportwagen? Abdichten! Spätestens bei 280 km/h auf der Autobahn ist alles vergessen.

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Publikationen

Risikomanagement im Einkauf – Gefahr in Verzug Insolvenzen kleinerer und mittlerer Zulieferer prägen 2009/10 das Szenario in der Automobilindustrie. Diese Insolvenzen können die Produktion stören, aber auch signifikante finanzielle und strategische Risiken für alle Beteiligten darstellen. Die Studie »Risikomanagement im Einkauf« zeigt, wie sich Unternehmen mit einem intakten Lieferantenrisikomanagement effektiv gegen negative Effekte schützen und sich und den eingebundenen Zulieferern Wettbewerbsvorteile für den kommenden Aufschwung verschaffen können.

Dr. Christian Heiss, + 49 89 939 49 588 christian.heiss@oliverwyman.com Dr. Tobias Sitte, + 49 89 939 49 541 tobias.sitte@oliverwyman.com

Kunde

F&E

Einkauf / Zulieferer

Produktion

Elektromobilität 2025 – Powerplay beim Elektrofahrzeug In den nächsten 15 Jahren kommen Elektrofahrzeuge im weltweiten Fahrzeuggeschäft gerade einmal auf einen Marktanteil von sechs Prozent. Enorme Mehrkosten und beschränkte Reichweiten verhindern eine starke Verbreitung.

Auf lange Sicht geht aber kein Weg am Elektroantrieb vorbei, denn Elektrofahrzeuge entscheiden über die langfristige Überlebensfähigkeit der Automobilindustrie. Dies zeigt die Studie »Elektromobilität 2025«, in der die wichtigsten Trends und Herausforderungen dieses Zukunftssegments beleuchtet werden.

Matthias Bentenrieder, + 49 89 939 49 553 matthias.bentenrieder@oliverwyman.com Christian Kleinhans, + 49 89 939 49 427 christian.kleinhans@oliverwyman.com

European Truck Customer 2010 Wie zufrieden sind Flottenbetreiber, Speditionen und Fahrer mit ihren Fahrzeugen und den dazugehörenden Services? Nach welchen Kriterien werden Fahrzeuge, Anhänger und Dienstleistungen ausgewählt? Und welche Angebote wünschen sie sich künftig von den OEMs? Diese und weitere Fragen zum Kaufverhalten und zur Kundenzufriedenheit ermittelt die Umfrage »European Truck Customer 2010«. Die Ergebnisse der Studie werden im Rahmen der 63. IAA Nutzfahrzeuge in Hannover vorgestellt.

Dr. Romed Kelp, + 49 89 939 49 485 romed.kelp@oliverwyman.com Sven Wandres, + 49 89 939 49 532 sven.wandres@oliverwyman.com

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OEM-Geschäftsmodelle der Zukunft Autos bauen und Geld verdienen – wie funktioniert das nach der Krise?

Die Oliver Wyman-Studie »OEMGeschäftsmodelle der Zukunft« erläutert die wichtigsten Werthebel auf Kosten- und Erlösseite und zeigt, welche Unternehmenstypen Erfolg haben werden. Premiumfahrzeuge und Elektromobilität finden besondere Berücksichtigung.

Peter Bosch, + 49 89 939 49 764 peter.bosch@oliverwyman.com

Vertrieb

Wertsteigerung oder Kostensenkung

Commodity-Hedging – Ein neues Paradigma

Zulieferer unterliegen mehr und mehr dem Druck, kostengünstig und innovativ zugleich sein zu müssen. Die Studie »Wertsteigerung oder Kostensenkung« verdeutlicht, dass nur die wenigsten im Lieferantensegment mit Innovationen alleine punkten können, während für den Rest vor allem der Fokus auf die Kosten ein langfristiges Überleben sichert. Deshalb gilt es nicht nur, die Logik des eigenen Segments zu verstehen, sondern sich auch strategisch und operationell danach auszurichten.

Die Studie »Commodity Hedging – the Advent of a New Paradigm« zeigt die Vorteile strategischer Entscheidungen auf Basis von Risikoerwägungen im Bereich Rohstoff-Hedging. Sie gibt einen Überblick, welche analytischen Lösungen und Entscheidungsprozesse erforderlich sind, damit die Hedging-Programme die Ziele eines Unternehmens erfüllen und Mehrwert schaffen. Außerdem zeigt die Studie, wie Unternehmen diese Ansätze sowohl auf das Hedging als auch auf die physische Beschaffung von Rohstoffen anwenden.

Dr. Jan Dannenberg, + 49 89 939 49 473 jan.dannenberg@oliverwyman.com

Hans-Kristian Bryn, + 44 20 7 852 7440 hanskristian.bryn@oliverwyman.com

Lars Stolz, + 49 89 939 49 434 lars.stolz@oliverwyman.com

Mark Robson, + 1 416 868 2814 mark.robson@oliverwyman.com

Services

E-Mobilitätsservices 2030 Welche Mobilitätsdienstleistungen werden in Zukunft angeboten?

In welchem Zusammenhang stehen diese mit Elektromobilität? Wie wird dadurch das Geschäft der Hersteller beeinflusst?

In der Studie »E-Mobilitätsservices 2030« werden Geschäftsmodelle und Chancen entlang der sich verändernden Wertschöpfungskette beleuchtet sowie erste strategische Handlungsfelder für die Hersteller aufgezeigt.

Matthias Bentenrieder, + 49 89 939 49 553 matthias.bentenrieder@oliverwyman.com Sven Wandres, + 49 89 939 49 532 sven.wandres@oliverwyman.com

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Die Oliver Wyman-Autoren dieser Ausgabe

01

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01 Matthias Bentenrieder

06 Dr. Jan Dannenberg

+ 49 89 939 49 553 matthias.bentenrieder@oliverwyman.com

+ 49 89 939 49 473 jan.dannenberg@oliverwyman.com

- Vertriebs- und Downstream-Strategien - Mobilitätsszenarien und E-Mobility - Rollout-Programme

- Automobilzulieferer - Innovations- und Technologiestrategien - Markenmanagement

02 Peter Bosch

07 Alexander Hahn

+ 49 89 939 49 764 peter.bosch@oliverwyman.com

+ 49 89 939 49 576 alexander.hahn@oliverwyman.com

- Zulieferer in Transaktionssituationen - Forschung und Entwicklung, Sales & Downstream - Strategieentwicklung und -implementierung

- Vertriebs- und Downstream-Strategien - Wachstumsstrategien - Rollout-Programme

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Unsere Experten 03 Fabian Brandt

08 Ron Harbour

+ 49 89 939 49 605 fabian.brandt@oliverwyman.com

+1 248 906 79 12 ron.harbour@oliverwyman.com

- Vertrieb und After Sales - Qualitätsmanagement - Nutzfahrzeuge

-

04 Roland Bubik + 49 69 971 73 502 roland.bubik@oliverwyman.com - Financial Services: Retail und Business Banking - Strategische IT und Operations - Effizienz- und Effektivitätssteigerung

05 Dr. Rémi Cornubert +33 1 45 02 33 95 remi.cornubert@oliverwyman.com - Strategieentwicklung und -implementierung - Effektivität und Effizienz in Forschung und Entwicklung - Leistungsverbesserung und Kostenreduzierung

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Produktionsstrategie Optimierung Prozesse und Performance Benchmarking Production Due Diligence

09 Dr. Christian Heiss + 49 89 939 49 588 christian.heiss@oliverwyman.com - Produktkostenoptimierung in Entwicklung und Einkauf - Leistungssteigerung in der Produktion - Effizienz in der Entwicklung

08

10 Dr. August Joas + 49 89 939 49 417 august.joas@oliverwyman.com - Wachstumsstrategien, Geschäftmodelle - Organisation, Change - Leistungssteigerung, Effizienz

11 Christian Kleinhans + 49 89 939 49 427 christian.kleinhans@oliverwyman.com - Marken-, Produkt- und Technologiestrategien - Wachstumsstrategien und neue Geschäftsmodelle - Produktkostenoptimierung und Engineering Excellence

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12 Shin Moonsup + 82 2 399 5527 shin.moonsup@oliverwyman.com - Markteintritts- und Wachstumsstrategien - New Business Management - Forschung und Entwicklung, Prozessoptimierung

13 Lars Stolz + 49 89 939 49 434 lars.stolz@oliverwyman.com - Produktentwicklung und Produktkosten - Lieferanten - Automotive Downstream

14 Sven Wandres + 49 89 939 49 532 sven.wandres@oliverwyman.com - Wachstumsstrategien und internationaler Rollout - Mobilität, Vertrieb und After Sales - PKWs und Nutzfahrzeuge

Impressum Herausgeber Oliver Wyman Marstallstraße 11, 80539 München www.oliverwyman.com /de Redaktion Patrizia Mascolo / patrizia.mascolo@oliverwyman.com Sven Wandres / sven.wandres@oliverwyman.com Konzept und Gestaltung Vogt, Sedlmeir, Reise. GmbH, München Fotografie Fabian Helmich, München Verantwortlich Erdmann Kilian + 49 89 939 49 447 / erdmann.kilian@oliverwyman.com Peter Bosch + 49 89 939 49 764 / peter.bosch@oliverwyman.com Copyright Oliver Wyman Consulting GmbH

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