Proyecto de Tesis by Omar Bellido Valdiviezo

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO I. 1.1.

DATOS GENERALES Título del Proyecto:

Propuesta de un modelo de gestión orientado a mejorar la calidad educativa de la Educación Básica Regular en la I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa, nivel Secundaria de Menores, de Nuevo Chimbote -2010. 1.2.

Área de investigación:

1.3.

Autores

Mg. Bellido Valdiviezo, Omar. Mg. Contreras Aranda, Wilfredo 1.4.

Asesor:

Dra. Lía Salazar Soto. 1.5.

Tipo de investigación:

Por su finalidad: Descriptiva de carácter lógico Línea: Gestión Educativa 1.6.

Localidad donde se desarrolla la investigación

Región:

Ancash.

Provincia:

Santa

Distrito:

Nuevo Chimbote

1.7.

Duración del proyecto: Agosto 2009 Agosto 2010

12 meses

1.8. Cronograma de actividades 1.8.1. Fecha de Inicio:

01 de Agosto 2009 – 31 de Agosto 2010

1.8.2. Etapas del proyecto: A°

Implementación del proyecto

B°

Diseño del proyecto

C°

Obtención y recolección de la información

D°

Análisis e interpretación de la información.

E°

Presentación y publicación del informe final

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1.9. Esquema del cronograma 2009

Año

2010

A S O N D E F M A M

Etapas del proyecto A Implementación del proyecto

J A

X X X

B Diseño del proyecto

X X X

X X

C Recolección de datos

D Análisis e interpretación de la información E

Presentación y publicación del informe final

1.11. Recursos 1.11.1. Potencial humano Personal Investigador Docente Asesor Equipo encuestador 1.11.2. Recursos materiales MATERIAL DE ESCRITORIO Descripción Papel bond 80 g. Papel bulky Resaltadores de texto Clip 1 engranpador y grapas Materiales para el procesamiento de datos USB – 8 Gg. CD Rom

1 1 1

Cantidad 1 Millar 1 Millar 2 Unidades 01 Caja 02 Unidades 02 5 Unidades

1.12. Presupuesto 1000 nuevos soles 1.13. Financiamiento Todo lo mencionado en el apartado de materiales, será autofinanciado por los investigadores, autores de este proyecto de tesis.

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II. PLAN DE INVESTIGACIÓN 2.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA En la última década la calidad se ha convertido en un concepto citado por las principales instituciones públicas y de servicios, se ha convertido en una meta que es buscada de una manera completa, ya que se ha considerado de forma común que lo que tiene "calidad" cubre con las expectativas del usuario, la calidad en general abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio, cuando sus características, tangibles e intangibles satisfacen las necesidades del usuario1. La educación debe ser considera como un elemento que sirve de palanca del cambio del país, y como el medio principal para la generación de empleos. Desde largo tiempo la escuela ha sido una institución central, ha sido de la sociedad, pero no ha estado en la sociedad2. En el contexto internacional, los nuevos cambios vertiginosos han conllevado a redefinir el papel de los centros educativos o instituciones educativas que respondan al nuevo escenario global han creado normas y estándares internacionales para evidenciar los procesos que orienten a la mejorar de los procesos y por ende la satisfacción del usuario. Los servicios responden a un tipo de sociedad organizada. La Unión Europea, expresa en la “Declaración de Boloña3”, un compromiso que hizo libremente cada país para reformar su propio sistema o sistemas de educación superior para crear la convergencia total a nivel europeo. La Declaración se hace eco de la búsqueda de una solución común europea para los problemas comunes europeos. El proceso se origina del reconocimiento que, a pesar de sus diferencias valiosas, los sistemas de educación superior están afrontando a los desafíos interiores e exteriores comunes que se relacionan al desarrollo y diversificación de educación superior, empleo de licenciados, falta de destrezas en las áreas claves, ampliación de educación privada y transnacional, etc. La Declaración se da cuenta del valor de reformas coordinadas, sistemas compatibles y acción común. En conclusión el proceso de Bolonia aspira a crear la convergencia y, por lo tanto, se apertura un camino hacia la "estandarización" o de niveles mínimos de la educación superior europea donde se respetan los principios fundamentales de autonomía y diversidad. La Declaración de Boloña apertura el Espacio Europeo de la Educación Superior y el impulso del proyecto ALFA Tuning – América Latina surge en un contexto de intensa reflexión sobre educación superior tanto a nivel regional como internacional. Hasta el momento Tuning había sido una experiencia exclusiva de Europa, un logro de más de 135 universidades

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Cantú, Delgado (2001), Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw Hill. Peter F. Drucker. La Sociedad Post Capitalista – Editorial Sudamericana. Buenos Aires - Argentina 2003 Declaración de Boloña, es la expresión conjunta de los Ministros Europeos de Educación. [04 páginas]. Disponible en: http://www.educacion.es/dctm/boloniaeees/documentos/02que/declaracionbolonia.pdf?documentId=0901e72b8004aa6a Consultado Julio 20,2009.

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europeas que desde el año 2001 llevan adelante un intenso trabajo en pos de la creación del Espacio Europeo de Educación Superior. Durante la IV Reunión de Seguimiento del Espacio Común de Enseñanza Superior de la Unión europea, América Latina y el Caribe (UEALC) en la ciudad de Córdoba (España) en Octubre de 2002, los representantes de América Latina que participaban del encuentro, luego de escuchar la presentación de los resultados de la primera fase del Tuning, acercaron la inquietud de pensar un proyecto similar con América Latina. Desde este momento se comenzó a preparar el proyecto que fue presentado por un grupo de universidades europeas y latinoamericanas a la Comisión Europea a finales de Octubre de 2003. La propuesta Tuning para América Latina es una idea intercontinental, un proyecto que se ha nutrido de los aportes de académicos tanto europeos como latinoamericanos. La idea de búsqueda de consensos es la misma, es única e universal, lo que cambian son los actores y la impronta que brinda cada realidad.4 El Proyecto Tuning-America Latina, tiene 4 grandes líneas de trabajo: 1) 2) 3) 4)

Competencias (genéricas y específicas). Enfoques de enseñanza, aprendizaje y evaluación. Créditos académicos. Calidad de los programas.

En otras palabras Tuning –América Latina es un trabajo conjunto que busca y construye lenguajes y mecanismo para la comprensión recíproca de los sistemas de enseñanza superior, que faciliten los procesos de reconocimiento de carácter transnacional y transregional. Ha sido concebido como un espacio de actores comprometidos con la educación superior, que a través de la búsqueda de consensos, que contribuye para avanzar en el desarrollo de las titulaciones fácilmente comparables y comprensibles, de forma articulada, en América Latina. A mediados de la década de los 90 en el Perú se inicia un movimiento de mejora de la calidad en los distintos niveles educativos. Así, la acreditación de la calidad de la educación en el Perú tiene su génesis con la promulgación de la Ley General de Educación y se considera de relevancia en el Proyecto Educativo Nacional. En ambos documentos se establece la conformación de un organismo autónomo que garantice ante la sociedad la calidad de las instituciones educativas5. La Ley General de Educación en el Perú, Ley Nº 28044, publicada en el Diario Oficial en Peruano a los diecisiete días del mes de julio de dos mil tres

Proyecto Tuning-America Latina. 2007.[432 páginas]. Disponible en: http://tuning.unideusto.org/tuningal/index.php?option=com_docman&task=docclick&Itemid=191&bid=54&lim itstart=0&limit=5 Consultado Febrero 26,2010 5 Viaña, J.M.; Ureña, M.O.; Olivero, N.. Modelo de calidad para la acreditación de carreras universitarias basado en sistemas y enfoque de procesos. En: Memorias del programa científico Universidad 2010. Cuba: Editorial Universitaria, 2010. p 3. Disponible en: http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/Doc?id=10384354&ppg=3

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en su artículo 14º refiere al Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa y en el artículo Nº 16 sobre las Funciones de los Órganos del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa. El diecinueve de mayo de dos mil seis, mediante Ley Nº 28740, se crea el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa - SINEACE6 y el 09 de julio del año 2007 se aprueba su reglamento, D.S Nº 018-2007. En el artículo 15º de la ley del SINEACE establece los órganos operados del SINEACE. 1)

El Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Básica-IPEBA, con competencia en las Instituciones Educativas de Educación Básica y Técnico-Productiva. El concejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior No Universitaria-CONEACES, con competencia en las Instituciones de Educación No Universitaria. El consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria-CONEAU, con competencia en las instituciones de educación superior universitaria.

Todo lo antes señalado no es más que el reconocimiento de la deficiencia del servicio de la Educación en el Perú en los diferentes niveles. Todo lo antes señalado no es más que el reconocimiento de la deficiencia del servicio de la Educación en el Perú en los diferentes niveles. En el Perú, los problemas educativos siguen siendo los mismos de la década del 80, entre ellos: bajo presupuesto en el sector de la Educación, deficiente atención de servicios educativos, bajo rendimiento académico y por ende deserción escolar, familias disfuncionales, falta de preparación y actualización docente, falta de identidad y compromiso social con la calidad, falta de dominio de tecnologías de información y comunicación-TIC, y por ende genera una resistencia al cambio7. Los servicios que prestan las instituciones educativas han tenido que cambiar su sistema organizacional para responder a la exigencia de la nueva sociedad Post Capitalista del siglo XXI. La propuesta del modelo de gestión orientado a la mejora de la calidad educativa en las II.EE, de Educación Básica Regular, en el nivel secundaria, incorpora transversalmente el ciclo de DEMING, a cada uno de los procesos que se busca ejecutar en las diferentes dimensiones de actuación de la gestión educativa con los principios: Planificar, Implementar, Verificar y Actuar; es decir la mejora continua. En sus dimensiones y criterios: gestión de la

SINEACE. “Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa”, publicada en el Diario Oficial el Peruano [09 páginas]. Disponible en http://www.cqfperu.org/0Descargas/SISTECEREQF/LeySINEACE.pdf. Consultado Marzo 15,2010 7 era LEON TRAHTEMBERG, S. 1994. Educación Peruana Vientos de Cambio. 1 Edic. 1994 Lima-Perú.

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enseñanza y aprendizaje, gestión de calidad con enfoque axiológico, gestión de la calidad con enfoque de procesos, gestión de la calidad de los recursos e infraestructura y cultura organizacional. Tomando como referencia los principios básicos de la gestión de la calidad, y la aplicación de la ISO 9000:20008, para asegurar una educación orientada a mejorar los niveles óptimos de calidad. Por tanto, la propuesta gira en torno a lograr la formación de un estilo, hábito de trabajo, del sujeto que conduce el acto educativo, irradiando valores y conductas con su práctica educativa, articulando iguales roles de los que administran las instituciones educativas a través de buenas prácticas, lo que motivara a los diferentes grupos de interés a tener confianza en la labor y rol de las instituciones educativas. 2.1.2. Antecedentes del problema Como se ha descrito anteriormente en el Perú se ha creado el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa-SINEACE, es el conjunto de organismos y procedimientos estructurados e integrados funcionalmente, destinados a definir y establecer los criterios, estándares y procesos de evaluación, acreditación y certificación a fin de asegurar los niveles básicos de calidad que deben brindar las instituciones a las que se refiere la Ley General de Educación Nº 28044, y promover su desarrollo cualitativo. Con este propósito, el sistema está conformado por órganos operadores que garantizan la independencia, imparcialidad de los procesos de evaluación, acreditación y certificación. Para tal efecto, la entidad responsable es el Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Básica – IPEBA es el órgano operador del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa - SINEACE encargado de definir los criterios, estándares e indicadores para garantizar, en las instituciones educativas de la Educación Básica y Técnico- Productiva, públicas y privadas, los niveles óptimos de calidad educativa, así como alentar las medidas requeridas para su mejoramiento9. Hasta la fecha solo existen mesas de diálogo en diferentes regiones para recoger las sugerencias al proceso de construcción de la elaboración de los estándares, e indicadores de calidad a considerar en la Educación Básica Regular. El hecho de que existan estándares para la gestión marcará un hito importante en la cultura escolar peruana, pues a la fecha, la mayoría de

Sistema de Gestión de Calidad: Concepto y vocabulario. 2000 [42 páginas]. Disponible en: http://www.eie.fceia.unr.edu.ar/ftp/Gestion%20de%20la%20calidad/ISO%209000-2000%28ES%29.pdf Consultado Julio 25,2009. 9 Tomado del portal institucional de IPEBA

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procesos ha estado conducidos sin una clara delimitación de lo que se entiende por calidad10. Estos estándares tendrían que suscitar en primer término procesos de autoevaluación institucional. En este sentido, este proceso considerará siempre como parámetro el estándar y sus respectivos indicadores. Por tanto no existen antecedentes de un modelo de gestión de calidad en el Perú y en la localidad de Nuevo Chimbote. 2.1.3. Formulación del problema ¿Cuál es la estructura de la propuesta de un modelo de gestión orientado a mejorar la calidad educativa de la Educación Básica Regular, en la I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa, nivel Secundaria de Menores, de Nuevo Chimbote-2010?

2.1.4. Fundamentos teóricos del Modelo A) Teoría de sistemas11 La Teoría de General de Sistemas (TGS) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:  Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.  Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.  La teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia. La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

IPEBA. “ESTÁNDARES E INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA ACREDITACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA MARCO CONCEPTUAL, EXPERIENCIAS Y PROPUESTAS. [82 páginas] Disponible en: http://www.ipeba.gob.pe/images/stories/estandares_indicadores.pdf Consultado Marzo 28, 2010 11 Chiavenato Idalberto. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. (5ta. ed). Editorial Mc. Graw Hill.

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El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en especial, la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar. La sociología habla de sistema social, y así sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemático es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento. La teoría de sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa por dos razones básicas: 



Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las teorías que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante éxito cuando los behavioristas(Thorndike, Watson y Skinner) aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organización. Por otra parte, la cibernética y la tecnología informática trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración.

Concepto de Sistemas La palabra tiene muchas connotaciones: Para Peter Senge, la palabra deriva del verbo griego “sunistánai” que originalmente significa “causar una unión”12. Define "conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros; solo cuando éstos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes". La complejidad de los sistemas, no será la cantidad de partes o el tamaño de las mismas sino las relaciones e influencia mutuas entre ellas13. Entonces, el sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Parámetros de los sistemas. El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.

Gracia, María Eugenia. Reflexiones sobre pensamiento sistémico y organizaciones inteligentes - Peter Senge. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. p 6. http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/Doc?id=10311506&ppg=6 Senge, Peter. La quinta disciplina en la práctica: Estrategias y herramienta para construir una organización la organización abierta al aprendizaje.(1990). Edit, Granica

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Los parámetros de los sistemas son: 



 



Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. Figura Nº 01

Feedback

SISTEMA componente

SALIDA

ENTRADA componente

componente

Ambiente externo Esquema gráfico general de un sistema

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B) Teoría de la calidad: Definición de calidad El concepto de calidad esta en permanente evolución, que sigue perfilándose y que probablemente continúe en el futuro. Una definición que podría ajustarse a esta posición es la de Bernillón y Cerruti, (1989) quienes consideran que: La calidad consiste en: “Hacer bien el trabajo desde el principio; responder a las necesidades de los usuarios; administrar óptimamente; actuar con coherencia; un proceso o modo de hacer; satisfacer al cliente; disfrutar con el trabajo y ofrecer lo mejor de un mismo; reducir costos inútiles; evitar fallos; ser más eficaz/eficiente/productivo”. Otros autores la definen: “La calidad se centra en el proceso y en el producto, son elementos de una misma realidad, ya que el proceso se caracteriza, en su calidad, por el producto que consigue y el producto es la consecuencia del proceso que desarrolla14”. Por otro lado es conveniente señalar que el debate de la UNESCO sobre calidad, en la conferencia Mundial de Educación Superior (París 1998), la tendencia fue considerarla como un concepto complejo, dinámico, construido históricamente y multifacético, que es a menudo definido más por lo que falta, que por sus contenidos. Refleja visiones socio-económicas culturales y políticas nacionales, regionales y globales y por lo tanto es bastante difícil de aprehender y operacionalizar. Pero existe un consenso general que aún cuando sea definido en una sociedad, las instituciones educativas en general deben afrontar los retos que implica los más altos estándares. Así mismo, en la publicación de la UNESCO, en Educación para Todos “El Imperativo de la calidad”15. La definición de la calidad: Dos principios caracterizan la mayoría de las tentativas de definición de lo que es una educación de calidad: el primero considera que el desarrollo cognitivo del educando es el objetivo explícito más importante de todo sistema educativo y, por consiguiente, su éxito en este ámbito constituye un indicador de la calidad de la educación que ha recibido; el segundo hace hincapié en el papel que desempeña la educación en la promoción de las actitudes y los valores relacionados con una buena conducta cívica, así como en la creación de condiciones propicias para el desarrollo afectivo y creativo del educando. Como el logro de estos últimos objetivos no se puede evaluar fácilmente, es difícil efectuar comparaciones entre países a este respecto.

De la Orden Hoz, Arturo. “La calidad de la Educación” citado por Elena Cano García. Evaluación de la Calidad Educativa. Madrid. Editorial-La Muralla, S.A, 1998. 15 UNESCO. “El imperativo de la calidad”2005. [45 páginas]. Disponible en: http://www.cme-espana.org/DOC/Informe_EPT_2005.pdf Consultado Marzo 30, 2010

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Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque: Garvin(1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad: Trascendente Basado en el producto Basado en el usuario Basado en la fabricación Basado en el valor "Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby. "Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación". Harold L. Gilmore.

Basadas en la fabricación

Basadas en el cliente

"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran. "Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse. "Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT & T: "Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve". Stanley Marcus.

"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott. "La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.

Basado en el producto

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"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh. "Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a)el uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum.

Basado en el valor

"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es". Robert Pirsing. "Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.

Trascendente

Escuela que aportan a la calidad Destacamos las escuelas que aportan: 1. La escuela de Juran, adecuación al uso. 2. La Escuela de Crosby: Cumplimiento de las especificaciones por las personas que realizan el trabajo y su predisposición para mejorarlo. 3. La Escuela de Deming: Grado de uniformidad y fiabilidad a bajo coste adecuado a las necesidades del mercado. 4. La Escuela de Taguchi: Menor pérdida a la empresa, usuario y sociedad (Taguchi define pérdida como la distancia del objetivo al producto o características de un proceso final).

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DEMING Vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad. Se instituyo el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales.

CROSBY Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad esta basada en 4 principios. 1. La calidad es cumplir los requisitos. 2.- el sistema de calidad es la prevención.

FEIGENBAUM

JURAN

ISHIKAWA

Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización e involucra la puesta en marcha.

La administración de calidad. Se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad.

Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales.

3.- el estándar de realización es cero defectos y

Su hipótesis principal fue diferentes características culturales en ambas sociedades. Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidad.

4.- la medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Entre las definiciones más globales, merece citarse la que aporta la Real Academia de la Lengua Española. Para esta Institución, calidad es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. En esta definición, que puede extenderse como tal tanto a productos y procesos como a servicios, cabe destacar ciertas palabras clave: un producto o un servicio (esa cosa), que tendría más calidad que otro cuando sus propiedades (que definen ese producto o servicio) permitan apreciarlos (alguien tiene que realizar esa función) como mejor que otros similares y, por tanto, su aplicación más directa está en la comparación y competitividad. La definición que muestra la nueva norma UNE-EN ISO 9000:2000, para la que “calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria)”.

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Hemos podido observar como en las diferentes manifestaciones sobre el concepto hay orientaciones convergentes (Figura 02):

Figura Nº 02 Definición general de la calidad Existe una sociedad a la que va dirigido nuestro trabajo y que debe satisfacer sus necesidades educativas. Cada II.EE, en función de sus objetivos, investiga esa sociedad y analiza las necesidades actuales y futuras de los que pueden ser sus beneficiarios. La II.EE, define sus procesos y los pone en práctica para alcanzar un nivel de satisfacción razonable en todos sus grupos de interés. En base a ello, podría definirse la calidad del proceso o servicio educativo como el grado en que esas características se ajustan a las necesidades razonables de los grupos de interés (estudiantes, madres/padres, profesorado, personal de servicio, sociedad,...). Una vez conocidas esas necesidades a satisfacer, hay que considerar su posible variación con el tiempo, por lo que los procesos y actuaciones del Centro Educativo deben revisarse periódicamente. A veces ocurre que alguna situación impide que se satisfagan completamente las esperanzas de los grupos de interés en ese momento, bien por no alcanzar los niveles esperados o por haber cambiado sus condiciones iníciales, lo que supone una diferencia entre el nuevo cuadro de necesidades que solicita la sociedad y las que presenta la actividad que se ofrece. Esta diferencia se conoce como la no-calidad y es la base para plantear de forma sistemática la necesidad de organizar la mejora continua de la calidad. Aparte de estas definiciones citadas, planteamos otras dos de manera síntesis: “hacer bien lo correcto”, “hacer nuestro trabajo lo mejor posible y mejorarlo continuamente”.

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C) Enfoque de procesos El enfoque de gestión de procesos, se entiende por proceso un conjunto de acciones que se realizan de forma secuencial y que, en su conjunto, proporcionan valor añadido a las entradas con el fin de producir unas salidas que satisfagan las necesidades de los grupos de interés. Hay que diferenciarlo de procedimiento que no es más que la descripción de las actividades inherentes a un proceso. Los procesos no suelen estar aislados, sino que es habitual que la salida de uno sea la entrada de otro y viceversa. A continuación se diferencia el enfoque de procesos con el el enfoque funcional:

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D) Arquitectura de la propuesta del Modelo de gesti贸n de Calidad para las II.EE de Educaci贸n B谩sica Regular I.E Secundaria de Menores, Nuevo Chimbote.

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Figura Nº 04

MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA REGULAR

1.Proyecto de la institución educativa

2.Objetivos estratégicos, política y políticas de calidad

3. Planes operativos.

4. Implementaci ón de las actividades.

5. Verificación de las actividades.

6. Planes de mejora.

7. Satisfacción de los Estudiantes, docentes y Padres de familia.

MEDICIÓN

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Modelo de Gestión de Calidad en la Educación Básica Regular: I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa Secundaria de Menores, Nuevo Chimbote.

DIMENSIÓN

GESTIÓN DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE

GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AXIOLÓGICO

CATEGORIA

PEDAGÓGICO

CRITERIOS

FUENTES DE VERIFICACIÓN

EDUCACIÓN EN VALORES

TUTORÍA Y ORIENTACIÓN EDUCATIVA

GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN Y CONTROL

GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

INSTALACIONES Y MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

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2.1.4. Marco Teórico 2.1.4.1. Modelos de Gestión de la calidad En la actualidad hay dos modelos de Gestión de la Calidad con implantación y aceptación mayoritaria: A) El definido por la familia de normas UNE-EN ISO 9000:2000, de aplicación universal tanto geográficamente como por el tipo de organizaciones que lo siguen, y B) El Modelo de Excelencia de la Fundación Europea de Gestión de la Calidad (EFQM), aplicable a todo tipo de organizaciones y que cuenta con modelos similares para Estados Unidos, para Japón, para Iberoamérica.

A) Las normas ISO 9000 En las organizaciones empresariales el modelo de Gestión de la Calidad más ampliamente utilizado es el que definen las normas UNE-EN ISO 9000:2000, que son una familia de normas editadas en el año 2000 por la Organización Internacional de Normalización (ISO), admitidas por la Comunidad Europea como norma europea (EN) y por la Asociación Española de Normalización (AENOR) como una norma española (UNE). La familia de normas ISO 9000:2000 se compone de tres normas básicas con una concepción de la gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización. Estas normas son: UNE-EN ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. UNE-EN ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. UNE-EN ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora de la calidad. Su principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de la organización, promoviendo la mejora continua y el logro de la satisfacción del beneficiario del proceso educativo. Los principios recogidos en la norma ISO 9000, que perfectamente pueden ser aplicables a cualquier organización y/o II.EE sin más que modificar algún término son: 1.

Organización enfocada al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades y satisfacer sus requisitos.

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6. 7.

Liderazgo: los líderes deberían crear y mantener un ambiente interno, involucrando al personal en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: el personal es la esencia de una organización y su total compromiso hace que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma. Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización. Mejora continua: la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

La norma ISO 9001 especifica los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización desde la perspectiva de demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. El cumplimiento de esos requisitos debe demostrarse por medio de la documentación adecuada y con las evidencias asociadas. La norma ISO 9004 proporciona las directrices para el aumento de la eficacia y la eficiencia globales de la organización. Tiene como objetivo la mejora continua del desempeño de la organización medida a través de la satisfacción de los grupos de interés de la misma. En la figura Nº 05 se expone de forma esquemática el conjunto de requisitos a cumplir (responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización del producto o servicio y medición análisis y mejora) y cómo actúa el sistema partiendo de los requisitos que plantean los grupos de interés, para satisfacerlos aplicando la mejora continua en todas sus actuaciones.

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Figura Nº 05 Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad UNE-EN ISO 9000:2000

Los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad basado en estas normas deben incluir el Manual de Calidad, en el que entre los requisitos de la norma se debe exponer la declaración de la política de calidad y los objetivos de calidad, los Procedimientos necesarios para el funcionamiento del Sistema (la norma obliga a tener al menos los seis siguientes: Control de los documentos, control de los registros, auditoría interna, control del producto no conforme, acción correctiva, acción preventiva), los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos y los Registros necesarios para dar fe de que las actividades previstas se han realizado. El Sistema de Gestión de la Calidad, una vez implantado suele ser objeto de un reconocimiento externo o certificación, que consiste en la emisión de un documento, por parte de una Entidad de Certificación acreditada para ello por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), que atestigua que un producto o servicio se ajusta a unas normas técnicas determinadas. Ese Certificado es reconocido a nivel internacional por medio de una red de entidades IQNet.

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B) El Modelo de Excelencia de la EFQM Con el objetivo fundamental de conseguir mejores resultados a través de la implicación de todos los miembros de una organización en la mejora continua de los procesos, la EFQM elabora su modelo de calidad (“Modelo EFQM de Excelencia” o Modelo Europeo de Gestión de Calidad), basado en la premisa de que los procesos son la vía por medio de la cual las organizaciones han de encauzar y liberar las aptitudes de su personal, con el fin de producir ciertos resultados. La figura Nº 06, del modelo de excelencia responde al siguiente esquema simplificado:

AGENTES (PERSONAS Y PROCESOS)

RESULTADOS

AGENTES (PERSONAS Y PROCESOS)

Figura Nº 06 Modelo de EFQM Con base en que: • Los resultados se refieren a qué ha conseguido/está logrando la organización. • Los agentes (personas y procesos) determinan la forma (el cómo) en que se consiguen esos resultados. El modelo cubre todos los aspectos del funcionamiento de una organización, incluyendo todos los procesos que desarrolla y todos los niveles de su estructura. Como modelo de Gestión de Calidad, el Modelo de la EFQM se basa en unas características fundamentales entre las que se pueden destacar la importancia de las personas, la orientación al cliente, el reconocimiento, el gusto por el trabajo bien hecho, el trabajo con hechos y datos, las relaciones de asociación, la ética y la orientación a los resultados El modelo es tanto un instrumento de gestión como de autoevaluación, ya que sirve tanto para orientar la gestión de una organización de acuerdo con los principios de la gestión de calidad como para conocer en qué posición se encuentra dicha organización. El objetivo del Modelo de la EFQM, aplicado a los Centros Educativos y/o II:EE puede resumirse como: Los mejores resultados para los beneficiarios del servicio público de la educación, para los profesores y el personal de administración y para la sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse permanentemente su planificación y estrategia, la gestión de su personal, de la cooperación y

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de sus recursos, así como de sus procesos hacia la consecución de la mejora continua de sus resultados globales. El Modelo Europeo (Figura Nº 07), se compone de nueve criterios (elementos claves que se utilizan para evaluar la organización), divididos en subcriterios (aspectos que mejor definen un criterio) y que incluyen diversas áreas de trabajo, de mejora o de auto diagnóstico, sobre las que centrar los esfuerzos de la organización. Los nueve criterios son: 1) LIDERAZGO: Comportamiento y actuación del equipo directivo y

7) 8)

del resto de los responsables, guiando al centro educativo hacia la mejora continua. PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA: Conjunto de fines, objetivos y valores del centro educativo, así como la forma en la que éstos se formulan e integran en los proyectos institucionales. PERSONAL DEL CENTRO EDUCATIVO: Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha el centro educativo la organización, el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto en aspectos individuales como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo organiza estas actividades en apoyo de su planificación y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. COLABORADORES Y RECURSOS: Modo en que el centro educativo gestiona eficazmente los recursos disponibles y las colaboraciones externas para realizar sus actividades, en función de la planificación y estrategia establecidas en el centro. PROCESOS: Cómo se gestionan y evalúan los procesos y cómo se revisan, a fin de asegurar la mejora continua en todas las actividades del centro educativo, en consonancia con la planificación y la estrategia del centro y para satisfacer plenamente a sus usuarios y colaboradores. RESULTADOS EN LOS USUARIOS DEL SERVICIO EDUCATIVO : Eficacia en la prestación del servicio en relación a los logros con los usuarios del servicio educativo. RESULTADOS EN EL PERSONAL: Logros que está alcanzando el centro en relación con el personal que lo integra. RESULTADOS EN EL ENTORNO DEL CENTRO EDUCATIVO : Logros y eficacia del centro educativo a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general y de su entorno en particular. RESULTADOS CLAVE: Lo que consigue el centro respecto a los objetivos previstos en la planificación y estrategia, concretados en los procesos más significativos, utilizando para ello los medios de que dispone.

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Figura Nº 07 Modelo Europeo de Gestión de la Calidad

En su aplicación como herramienta de autoevaluación es donde quizá alcanza este Modelo su mayor utilidad en los Centros Educativos, ya que permite realizar un completo diagnóstico del Centro (si el equipo de evaluación quiere no queda nada fuera de la evaluación) y permite obtener un buen listado de fortalezas y debilidades sobre las que partir para elaborar el Plan de Mejora del Centro y originar de este modo un proceso cíclico (recordar el ciclo PDCA o PHVA) de modo que tras unos cuatro o cinco años se vuelva a realizar un nuevo diagnóstico y un nuevo Plan de Mejora. 2.1.4.2. Definición de Gestión de la calidad Gestión de la Calidad es, en base a todo esto, el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar la institución educativa en lo relativo a la calidad, que consiste en mantener los procesos que interactúan la formación del estudiante dentro de los límites deseados para cumplir los objetivos de satisfacción. Filosofía de la calidad La Gestión de la Calidad se inicia con los compromisos de todos los actores: empezando por la “alta dirección” del la II.EE; la dirección, el profesorado, personal de administración y servicios, el alumnado y sus madres/padres, evidentemente cada uno dentro de su campo de responsabilidad. Continúa con una sensibilización o información a todos de qué supone su aplicación (cuáles son los objetivos que vamos a perseguir: la mejora del Centro y/o II.EE) y con una

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formación para conocer y poder aplicar los métodos y herramientas que conlleva. La aplicación, como una simplificación del ciclo DEMING, que se amplía en el próximo capítulo, o, podemos centrarla en dos etapas, puesto que de planificaciones sabemos en los II.EE (¿cuántas hacemos?) y la puesta en acción de las mismas no admite interpretaciones. Esas etapas son la autoevaluación, con el objetivo de realizar un diagnóstico de la II.EE, en un momento determinado (inicio de la actuación), con una herramienta, unos criterios y unos indicadores validados y admitidos en el entorno en el que nos movemos y, después de conocernos más en base a hechos y datos, establecer unas áreas de mejora bien definidas y priorizadas con las que establecer el Plan de Mejora. Éste no tiene por qué ser para un año (abstenerse nerviosos), sino que debe ser realista y que debe implicar a todos aquellos grupos de interés (Administración Educativa, Dirección, Profesorado, padres, alumnado,...) que van a ser los beneficiados de que las mejoras definidas se lleven adelante.

Figura Nº 08 Esquema general de la Gestión de la Calidad

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2.1.4.3. CALIDAD EDUCATIVA A) La calidad como prioridad del sistema educativo. La calidad se ha convertido en los últimos 25 años en el tema dominante de reflexión a nivel de la política educativa mundial. Gobiernos, Ministerios de Educación, maestros y organismos multilaterales discuten y se preocupan prioritariamente en el ámbito educativo, por temáticas vinculadas a la calidad de la educación. La calidad en educación ha dejado de entenderse como una consecuencia natural de la educación y se convierte en una de las principales prioridades del sistema educativo. Varios factores explican este énfasis creciente y generalizado en la calidad16. De un lado, están las significativas transformaciones sociales, económicas, políticas, y culturales vividas por la humanidad en los últimos treinta años, que han asignado un peso cada vez más importante a los factores vinculados con el conocimiento. Estas transformaciones sociales han planteado cambios significativos a los retos del sistema educativo. En estas condiciones se hace necesario “Volver a pensar la educación”, sus propósitos, sus contenidos y sus criterios de evaluación. En segundo lugar, ante los relativos avances en cobertura, aparece con insistencia la preocupación en torno a las condiciones de calidad en las cuales se desenvuelve el proceso educativo. En tercer lugar la ampliación de la participación en los escenarios políticos y sociales contemporáneos ha conducido a unos crecientes niveles de descentralización y autonomía educativa que exigen una significativa reestructuración de las funciones y responsabilidades en cada uno de los niveles y nuevas formas de control social sobre el trabajo adelantado en las instituciones educativas. En estas condiciones, se hace necesario reconceptualizar la función del sector del magisterio. Como claramente lo expresa la organización de los Estados Iberoamericanos (OEI), los nuevos modelos adoptados de dirección del sistema educativo están especialmente vinculados a procesos de evaluación de la calidad. En su Asamblea de 1994 manifestaba: “Bien podría afirmarse que la evaluación no es sino una forma distinta y nueva de hacer política y más concretamente, de explicar las políticas por medio de los logros alcanzados o, eventualmente, fallidos”17 Asimismo, son claras las expresiones de inconformidad de la sociedad en su conjunto frente a los procesos de formación

16 17

De Zubiria Samper, Julian ¿Cómo evaluar la calidad de las instituciones educativas?. 2000 Organización de los Estados Americanos. 1994

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adelantados por las instituciones educativas. Empresarios, padres de familia, maestros y los propios estudiantes expresan crecientes inconformidades por el trabajo adelantado hasta el momento por el sistema educativo. Como sostiene Peter Drucker “Hasta ahora ningún país tiene el sistema educativo que la sociedad del conocimiento necesita. Ningún país hasta ahora ha afrontado las demandas importantes. Ninguno sabe las respuestas. Ninguno puede hacer lo que se necesita. Pero por lo menos, podemos hacer las preguntas. Podemos definir aún cuando sea en forma esquemática, las especificaciones de la escolaridad y las escuelas, que podrían responder a las necesidades de la sociedad postcapitalista, la sociedad del conocimiento 18” (Drucker, 1994) Los cambios vertiginosos y las profundas transformaciones sociales han conducido a una creciente pérdida de confianza en las instituciones educativas, en los maestros, y por ende a los sistemas educativos, pero al mismo tiempo han reinvindicado el crucial papel de los procesos educativos en el desarrollo presente y futuro de las naciones. Frente a estas dos fuerzas, la búsqueda por elevar la calidad educativa se torna en una necesidad contemporánea. Necesidad para rendir cuentas a la sociedad recobrando su confianza y necesidad para garantizar que las inversiones en educación, tengan un impacto en los estudiantes, de manera que se aborden los nuevos retos que le impone la sociedad. B) Enfoques de la calidad educativa19 b.1. Enfoques centrados en el producto La mayor parte de las definiciones e calidad educativa referidas al producto, están relacionadas con los resultados finales, que pueden ser de diversos contenidos, desde los grandes objetivos de la educación nacional, tales como “mejorar el bienestar de la población y su calidad de vida” , “mejorar las oportunidades de empleo de los egresados”, “formar ciudadanos democráticos”, hasta objetivos relacionados con el rendimiento específico de los estudiantes, tales como “adquirir e integrar conocimientos”, “utilizar conocimientos significativos” etc. La crítica generada hacia el enfoque de los resultados educativos, expresados muchas veces como objetivos educacionales y entendidos como productos finales, es que pueden hacer perder de vista otras variables relacionadas con el centro educativo como sistema, que permite explicar su funcionamiento, sus relaciones y

Peter F. Drucker. La Sociedad Post Capitalista.1994. Edit. Sudamericana. Bogotá-Colombia Rosa Maria Borrell Bentz. Consultora de Desarrollo de Recursos Humanos en la Salud de la Organización Panamericana de la Salud (OPS/OMS).

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compromiso con la sociedad y el mercado laboral, así como las actividades relativas al trabajo áulico, la relación docente-estudiante y las metodologías de enseñanza-aprendizaje. En relación a los resultados educativos, el tema de la medición de la calidad ha ocupado un espacio importante en la producción de conocimientos e instrumentos, especialmente en lo relacionado a medir las competencias de los estudiantes, en términos de rendimiento académico. Además, la medición del rendimiento académico de los alumnos, dentro del enfoque por producto o resultados, se encuentran las experiencias de medición de a capacidad de los docentes en términos de sus conocimientos de programas, metodologías, reglamentaciones, educación continua y los métodos para medir los centros educativos, como el accountabiity. Las corrientes eficientistas en la educación planteaban propuestas que se sintetizaban en los siguientes programas:      

Gestión individualizada de la escuela. Programación y utilización flexible del tiempo. Desarrollo de entornos de colegiabilidad y participación. Curriculum explicativo y no sólo descriptivo. Fortalecimiento de habilidades. Cambio de papel del profesor.

Sin embargo, la gestión eficaz en términos de resultado no es la única necesidad de la educación, ni su finalidad, porque la educación aunque se concreta en actividades, como cualquier otro servicio, rebasa sus actividades anteriores en la medida que no “llenan” su función. b.2. Enfoque centrados en procesos Las definiciones y propuestas centradas en el proceso no apuntan exclusivamente a la obtención de unos resultados inmediatos y finales, sino, a un modo de ir haciendo las cosas, poco a poco, hasta alcanzar los mejores resultados posibles en orden a lo que se nos demanda y las posibilidades y limitaciones reales que en el camino se vayan encontrando. Encontramos definiciones como la de Cano García20 que sostiene que la calidad debe entenderse como la tendencia, como trayectoria, como proceso de construcción continua, más que como un resultado. Entenderse como una filosofía en tanto implica y compromete a todos los miembros de la comunidad educativa en un proyecto

Tomado y adaptado de Cano García, Elena. Evaluación de la Calidad Educativa. Madrid. Editorial-La Muralla, S.A., 1998.

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común. No la equipara como eficiencia, la calidad va más allá de un rendimiento más o menos alto. La visualiza como un trayecto o camino que no apunta exclusivamente a la obtención de resultados inmediatos o finales. Concuerda con Schmelkes(1992) de que un movimiento de búsqueda de calidad es como un espiral ascendente, una vez iniciado nunca se termina… siempre tenemos que estar insatisfecho con la calidad alcanzada, porque siempre será posible mejorarlos. Dentro de este enfoque es lógico suponer que los temas de mayor profundización para buscar la calidad son los relacionados con:    

El profesorado. El currículum. El proceso de enseñanza-aprendizaje y La organización de la institución educativa.

b.3. Enfoque ecléptico Los que plantean una posición de interacción entre las dos posiciones anteriores sostiene que la calidad del sistema educativo lleva considerar los fines y objetivos, los procesos y los medios y los resultados debido a su estrecha relación. Para ello es imprescindible tener en cuenta la coherencia entre los fines generales de la educación, las metas institucionales y los objetivos específicos que orientan la acción de los actores, así como la eficiencia entre costos y beneficios y la eficacia de los resultados. La coherencia entre todos los aspectos de la educación es concebida como la necesidad de que cada uno de los elementos de le educación tenga la importancia correspondiente a su papel en la vida humana y la eficacia estaría condicionada por el hecho de que cada uno de los actores sociales intervinientes en la educación cumplan adecuadamente su función, desarrollando sus posibilidades y superando todo tipo de límites. C) Definiciones de la calidad educativa. Decimos que un producto es de calidad cuando reúne un conjunto de propiedades que lo hacen mejor que otros de su clase y consigue los resultados para los que había sido fabricado. Podemos hablar de calidad de la enseñanza si los objetivos inherentes a la actividad educativa se logran con éxito. Todos los trabajos de investigación sobre “escuelas eficaces “ en la décadas de los setenta y ochenta han tenido como finalidad común “ tratar de aislar los factores que inciden sobre la calidad de un centro con el fin de que, una vez identificados, se puedan implementar en otros y así paliar las desigualdades existentes en los resultados”. En esta línea se orientan los trabajos de Brookovel et al (1.979), Rutter et al (1.979), Edmonds (1.979), Madaus, Airasian y Kellaghan

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(1.980), Purkey y Smith (1.983), Mortimore et al (1.988), Creemers y Scheerens (1.989), etc., por citar algunos de los más difundidos. La calidad educativa es un concepto multidimensional, que puede ser operativizado en función de variables muy diversas. A continuación se relacionan algunas de las opciones frecuentemente utilizadas según Garvin (1.984) y Harvey y Green (1.993): D) El método DEMIG para asegurar la calidad educativa. Planificar: Planifica las actividades que intervienen en el proceso de las diferentes dimensiones descritas en a propuesta. Actuar: Implementa, ejecuta las actividades planificadas a los diferentes procesos de la gestión educativa. Verificar: Detecta, comprueba, verifica y asegura el cumplimiento de las actividades planificadas en relación a los diferentes procesos de la gestión institucional con las dimensiones y criterios establecidos en la propuesta. Mejorar: Corrige y elabora planes de mejora para superar algunas limitaciones encontradas en el proceso de gestión para contribuir y asegurar la calidad educativa.

VISIÓN

MISIÓN

ESTRATEGIAS Modelo de Gestión

Figura Nº 09 Ciclo de Mejora Continua

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2.1.5. Justificación de la investigación Brindar una educación de calidad es el objetivo principal de toda institución educativa en todos los niveles y modalidades, promoviendo el desarrollo humano con una educación integral para todos, con igualdades de oportunidades y sin exclusión social., como enfatiza la Ley General de Educación 28044. Actualmente, las instituciones educativas estatales de Nuevo Chimbote se observa que funcionan sin principios de gestión de la calidad, que carecen de liderazgo institucional, sus docentes en su mayoría se resisten a ser evaluados y esto se refleja en la mayoría de II.EE. El "Modelo de Gestión orientado a la Calidad Educativa" busca mejorar los procesos que intervienen directamente en el entorno de la gestión institucional, de la interacción de sus agentes que la componen para satisfacer a las necesidades de los grupos de interés. La propuesta de este "modelo de gestión orientado a mejorar la calidad educativa" va contribuir a asegurar la eficacia y eficiencia de los procesos educativos, mencionado en sus dimensiones, criterios, para el logro de los objetivos, fines y metas que todo sistema educativo minimamamente debe responder, acorde con las necesidades del contexto educativo. Asimismo, con el buen uso de los recursos, seguimiento y evaluación de los procesos y los resultados; son los indicadores que nos orienta hacia los cambios importantes en la metodología y en los fines de la Institución educativa, como lo enfatiza Liliana Farjat. Afirma: “Que toda Institución Educativa debe de considerar en su organización su cultura o “modo” de vivir de la Institución, ya que esta dimensión regula desde los contenidos curriculares hasta las relaciones interpersonales, sus manifestaciones y sus metodologías21”. 2.1.6. Limitaciones de la investigación El trabajo de investigación se verá limitado en los siguientes términos:  El inmovilismo en el que tiende a desenvolverse la organización educativa(Instituciones Educativas-II.EE)  Tendencia en nuestra cultura de trabajo a la implementación de una cultura de la evaluación permanente.  Estructura vertical de las instituciones educativas.  Factores externos - políticos, socio-económicos, en el que se desenvuelve la escuela.

Gestión Educativa Institucional, pag.22, Editorial B.A, 2004

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2.1.7. Preguntas de investigación a. ¿Qué características debería tener una institución educativa para ser considerada como institución de calidad? b. ¿Cuál es la estructura del modelo de gestión orientado a mejorar la calidad educativa de la Educación Básica Regular (EBR) de la I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa- Nivel Secundario de Menores, Nuevo Chimbote 2010? 2.2. HIPÓTESIS General La propuesta de un modelo de gestión orienta a mejorar la calidad educativa de la Educación Básica Regular en la I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa-Nivel Secundaria de Menores, de Nuevo Chimbote, año 2010. 1. 2. 3. 4. 5.

Gestión de la enseñanza aprendizaje Gestión de la calidad con enfoque axiológico. Gestión de la calidad con enfoque de procesos. Gestión de la infraestructura y equipamiento. Gestión de la cultura organizacional.

Planificar

Implementar

Verificar

Actuar

Específica La propuesta de un modelo de gestión contribuye a mejorar la calidad educativa de la Educación Básica Regular de la I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa- Nivel Secundaria de Menores, de Nuevo Chimbote, año 2010. 2.2.1. Variables

Variable independiente

Modelo de gestión

Variable dependiente

Calidad Educativa

2.2.2. Definición conceptual de las variables Modelo de gestión Es establecer, documentar, evidenciar un conjunto de actividades y cumplimientos de proceso sistémico y organizacional que permiten la mejora continua de la calidad educativa. Calidad Educativa

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Filosofía que busca la excelencia en los resultados de las organizaciones, elevando los niveles de eficiencia y eficacia educativa.

2.2.3. Indicadores de las variables a)

Modelo de gestión: Se incorpora transversalmente el ciclo Deming, a cada proceso de la institución educativa para la mejora continua y aseguramiento de la calidad.

b) Calidad Educativa: Establecimiento de las dimensiones, criterios y fuentes de verificación que permita el cumplimiento de niveles óptimos de eficiencia y eficacia. 2.3.4. Definición operacional de las variables VARIABLES

DIMENSIONES

6. 7.

INDICADORES Planificación e implementación de las áreas curriculares. Planificación e implementación de las estrategias metodológicas. Planificación e implementación de los recursos educativos. Planificación e implementación de la gestión institucional. Planificación e implementación de la cultura organizacional. Verificación de lo planificado. Planes de mejora

Praxis pedagógica

2. 3.

Educación en valores Tutoría y orientación educativa

Administración, dirección y control.

Instalaciones y equipamiento

Cultura organizacional: Capital Humano. Cultura organizacional: Relaciones personales

1. Planifica 2. Implementa Gestión de la Calidad

3. Verifica

4. 5.

Actuar

Calidad Educativa

2.3.

Gestión de la EnseñanzaAprendizaje Gestión de la calidad con enfoque axiológico Gestión institucional con enfoque de proceso Gestión de la infraestructura y equipamiento Gestión de la cultura organizacional

OBJETIVOS

Página 35

2.3.1. Objetivo general Dar a conocer la estructura del modelo de gestión orientado a mejorar la calidad educativa en la Educación Básica Regular de la I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa, del nivel secundaria de Menores, Nuevo Chimbote, 2010. 2.3.2. Objetivos específicos

2.4.



Gestionar un modelo de gestión orientado a mejorar la calidad educativa en la Educación Básica Regular de la I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa del Nivel secundaria de Menores, Nuevo Chimbote, 2010.



Determinar las dimensiones, categorías, fuentes de verificación del modelo de gestión orientado a mejorar la calidad educativa en la Educación Básica Regular de la I.E Experimenta de la Universidad Nacional de Santa del nivel Secundaria de Menores, Nuevo Chimbote, 2010.

METODOLOGÍA 2.4.1. Diseño de investigación El diseño de investigación es descriptivo de orden lógico porque se ajusta más al trabajo de investigación. Se aplicará el instrumento de entrevistas para la generación de la información en la I.E Experimental de la Universidad Nacional del Santa de Nuevo Chimbote con un enfoque cualitativo para interpretación de la data. 2.4.2. Método de investigación De tipo cualitativo Inductivo: Porque se base en la observación directa del fenómeno a observar. Sintético: Porque, se analizará lo elemental para generar un modelo de gestión de la calidad. Analítico: Porque, se estudiará las partes para llegar a un todo.

2.4.3. Población y muestra

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2.4.3.1. Población de Personal Jerárquico Institución Educativa

Experimental de Universidad Nacional Santa

la del

Total

Director

Coordinador

1 2

TOTAL

Población de Docentes Institución Educativa

Experimental de Universidad Nacional Santa

Docentes

Nivel

la del

Inicial

Primaria

Secundaria

42 52

TOTAL

Población de estudiantes de Educación Inicial de Menores Institución Educativa

Nivel Inicial

Experimental de la Universidad Nacional del Santa

Estudiantes

3 años

4 años

5 años

TOTAL

Población de estudiantes de Educación Primaria de Menores

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Institución Educativa

Sección

Total

1º

ÚNICA

2º

ÚNICA

4º

ÚNICA

5º

ÚNICA

6º

ÚNICA

Grado

3º

Experimental de la Universidad Nacional del Santa

179

TOTAL

Población de estudiantes de Educación Secundaria de Menores Institución Educativa

Grado

Sección

Total

1º

2º Experimental de la Universidad Nacional del Santa

3º

4º

5º

TOTAL

Población de Personal Administrativo y Servicio

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267

Institución Educativa

Experimental de Universidad Nacional Santa

Personal

Todos los Niveles

la del

Secretaria

Técnico

Auxiliares

Servicio

2 6

TOTAL

2.4.3.2. De la Muestra Muestra de Personal Jerárquico Institución Educativa

Experimental de Universidad Nacional Santa

la del

Total

Director

Coordinador

1 2

TOTAL

Muestra de Docentes del Nivel Secundaria de Menores

Instituciones Educativas

Grupo Nivel

Total de Docentes

Experimental de la Universidad Nacional del Santa

Secundaria

TOTAL

Muestra de estudiantes de Educación Secundaria de Menores

Página 39

Institución Educativa

Grado

Experimental de la Universidad Nacional del Santa

Sección

Total

1º

2º

3º

4º

5º

26 151

TOTAL

Muestra de Grupos de Interés de Educación Secundaria de Menores Institución Educativa

Grado

Experimental de la Universidad Nacional del Santa

TOTAL

Sección

Total

1º

1 comité de aula

2º

1 comité de aula

3º

1 comité de aula

4º

1 comité de aula

5º

1 comité de aula 05 comité de aula

2.4.4. Técnicas y procedimientos de recolección de datos

Página 40

Técnicas Se utilizaran las siguientes técnicas: Observación, entrevista y encuestas, sheck list.  Ficha de observación: Se utilizará esta técnica para verificar la predisposición de los directores, profesores hacia la posibilidad de implementar un sistema de gestión de la calidad en sus II.EE.  Entrevista: Se utilizará esta técnica como medio de recopilación de información mediante preguntas, a las que debe responder los directores y docentes para generar el modelo de gestión de la calidad. Instrumentos  Cuestionario: Se utilizará este instrumento para recoger datos de generación de la información para medir el grado de satisfacción de la calidad de servicio.  Sheck list: Se utilizará este instrumento creando las fuentes de verificación para medir el grado de cumplimiento de una II.EE 2.4.5. Métodos de procesamiento y análisis. Se analizarán los datos obtenidos, tanto cualitativamente como cuantitativamente. Se categorizaran las respuestas abiertas utilizando una combinación de categorización deductiva e inductiva. Para el procesamiento de datos se elaborará cuadros estadísticos que serán tabulados en forma manual, se empleará hojas de conteo para su posterior representación numérica, porcentual y gráfica. Los resultados se comprobarán con el análisis de las hipótesis planteadas para demostrar su veracidad o su falsedad. Luego, se analizarán y se discutirán los datos recolectados para deducirlas conclusiones y sugerencias de futuro trabajo de investigación. Para procesar los datos se utilizará las técnicas prescritas por la estadística descriptiva a través de:  

Las medidas de frecuencia simple y de frecuencia porcentual. Elaboración de gráficos estadísticos.

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III. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. ALVARADO O. Otoniel. Gestión Educativa. Enfoques y Procesos de Desarrollo. Editorial Universidad de Lima. 1999. 2. ASCOY VILLANUEVA Soledad. Tesis para obtener el grado de magister ”Aplicación del Modelo de evaluación Institucional basado en el enfoque estratégico en la valoración de la calidad de Gestión educativa”, 2002. 3. FARJAT Liliana.”Gestión Educativa Institucional”. De las intenciones a las concreciones. Lugar Editorial-2004.Buenos Aires,pag.7 al 9. 4. CALERO P. Mavilo. Hacia la Excelencia de la Educación. Editorial San Marcos. Lima - Perú. 1998. 5. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial D’Vinini. Colombia. 1995. 6. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos Humanos. Editorial Mc Graw-Hill. Bogotá. 1998. 7. DE ZUBIRIA S. Julián. ¿Cómo Evaluar la Calidad de las Instituciones Educativas?. Revista de Educación Umbral. Lambayeque. Año 1 Nº 1, pp. 50-60. 2001. 8. DRUKER, Peter. Dirección de Instituciones sin Fines de Lucro. Teoría y Práctica. Editorial El Ateneo. 1967. 9. E. H., Lilia y Otro. Administración Escolar. Planeamiento Institucional. Edit. Ateneo. 5ª ed. Buenos Aires. 1997. 10. FARRO C., Francisco. Planeamiento Estratégico para instituciones educativas de calidad. Edit. UDEGRAF S.A. 1ª ed. Lima – Perú. 2001. 11. FLORES O. Rafael y otros. Investigación Educativa y Pedagógica. Mc Graw-Hill Interamericana S.A. Bogotá, D.C. Colombia. 2001 12. HIDALGO M. Meningno. Gestión Pedagógica. Editorial Inadep. Lima Perú. 2000. 13. KAST, F.; ROSENZWERG, J. Administración en las Organizaciones. Enfoques de Sistemas y de Contingencias. 4ª edición. Mc Graw-Hill. México. 1991. 14. LA FOURCADE, Pedro. La Evaluación en Organizaciones Educativas Centradas en Logros. Editorial Trillas. 1ª edición. México. 1986. 15. LAVIN, Sonia. Política Educativa. Gestionar la Calidad: Desafíos de las Reformas en Educación. Revista Educativa. Lima, Diciembre del 2001. Nº 50. Pág. 11. 16. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Educación a Distancia. Módulos I y II. Gestión Pedagógica y Gestión Institucional. 1999. 17. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Normas para la Gestión y Desarrollo en los Centros y Programas Educativos. Resolución Ministerial Nº 1682002-ED. 2002. 18. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Unidad de Desarrollo Curricular y Recursos Educativos de Educación Secundaria. Innovaciones Educativas. 2001. 19. MORENO Morris y otro. Gestión de Calidad y Diseño de Organización. Editorial Person Educación S.A. Madrid – España- – 2001.

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21. 22.

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24. 25.

MOYA OBESO, Alberto. Proyecto de Investigación Científica. Cómo Enseñar y Cómo Aprender a Elaborar. Editorial Trilce. 1° Edición. Trujillo – Perú, 1994. RAMOS, Rubén. El Proyecto de Desarrollo Institucional. Metodología para su Formulación. 1999. Revista de Educación y Cultura. Revista de educación y Cultura. Experiencia Educativa. Análisis y alternativas. Año II. Nº 3 p. 38., Nº 4 P. 41. Edic. Cartolan S.A. Jesús María – Lima. 2002 RODRÍGUEZ D. Rafael. Teoría de Sistemas y Gestión de las Organizaciones. Editorial Instituto Andino de Sistemas-IAS. Primera edición. Abril 1994. Lima - Perú. SERRANO, Gloria y otros. Método de la Investigación Cualitativa. Ediciones Aljibe. 2ª edición. Maracena, Granada - España. 1996. SIERRA B. Restituto. Técnicas de Investigación Social. XIV edición. Thompson Editores. Madrid - España. 2001.

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ANEXOS

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PROTOCOLO DE ENTREVISTA PARA DIRECTIVOS, DOCENTES. PERFIL SOCIOCULTURAL a) ¿Nombres y apellidos/edad/estado civil? b) ¿Hace cuantos años ingreso a laborar como maestro? c) ¿Cuántos años trabajas en esta institución educativa? d) ¿Trabajas en otras instituciones educativas? e) ¿Qué es ser director/profesor de Educación secundaria? f)

¿Qué implica ser director/profesor de Educación secundaria?

g) ¿Cómo consideras que debe ser un director/profesor de Educación Secundaria? h) ¿Qué características debería tener una institución educativa para ser considerada como institución de calidad? i)

¿Cuáles son los componentes o elementos

que toda II.EE debe tener para ser

considerada de calidad?

DIMENSIÓN: GESTIÓN DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE 1.

¿La I.E cuenta con una Propuesta de Gestión Pedagógica? Qué aspectos considera relevante de la PGP de su I.E?

¿Diversificas los contenidos del Diseño Curricular Nacional? Que elementos incorporas.

¿Planificas actividades extracurriculares que apoyan al proceso de enseñanzaaprendizaje?

¿Qué tipo de enfoque y estrategias pedagógicas utilizas en el aula?

¿Utilizas los recursos educativos con uso de tecnología de información y comunicación para el desarrollo de sus clases?

¿Consideras necesario en el desarrollo de tus actividades lectivas la implementación del apoyo multidisplinario de otras áreas curriculares?

DIMENSIÓN: GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AXIOLÓGICO 1.

¿Por qué consideras importante la Educación en Valores?

¿La I.E tiene valores institucionales que orientan la práctica docente? Mencione la escala de valores que trasmite.

¿Cómo influye la puntualidad del docente en la conducta de los estudiantes?

¿Ha tenido alguna experiencia como tutor en su I.E/ que grado?

¿Considera que actualmente la tutoría y orientación educativa es un área que no presta mucha atención por parte de los docentes?

¿Consideras que los estudiantes, padres de familia están satisfechos con tutoría y orientación educativa?

¿La I.E cuenta con una atención y seguimiento especializado de los casos detectados en los estudiantes?

Página 45

DIMENSIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL CON ENFOQUE DE PROCESOS 1.

¿Ha participado en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional -PEI?

¿Considera que los estudiantes y padres de familia conocen el PEI?

¿Ha participado en la elaboración de la Propuesta de Gestión Curricular de la I.E?

¿La I.E donde labora cuenta con misión, visión, valores, identidad, política de calidad, objetivos estratégicos? Mencione algunas características de los mismos.

¿Conoce el Proyecto Educativo Nacional al 2021?

¿Conoce el Proyecto Educativo Regional?

¿Conoce el Proyecto Educativo Local?

¿De que manera el Proyecto Educativo Nacional es coherente con el PEI de su I.E?

¿La I.E donde labora cuenta con un Plan Operativo que gestiona las actividades programadas y contribuye al aseguramiento de la calidad educativa?

10. ¿Considera que la gestión del personal directivo contribuye al aseguramiento de la calidad educativa de su I.E?

DIMENSIÓN: GESTIÓN DE RECURSOS E INFRAESTRUCTURA 1.

¿Qué evaluación harías de la infraestructura (aula, laboratorios, bibliotecas, instalaciones deportivas, servicios higiénicos) de su Institución educativa?

¿Cómo evalúas la disponibilidad de equipos (computadoras, instrumentos de laboratorio, TV) y materiales que existen en su institución educativa? ¿Son suficientes?

¿Consideras que el personal de servicio cumple con el mantenimiento de las instalaciones de la institución educativa?

Página 46

PROTOCOLO DE ENTREVISTA PARA GRUPOS DE INTERES. Nombres y apellidos ………………………………………………………………………………………………………………. Edad: ………………… ¿En que II.EE, estudia su menor hijo/a? ………………………………………………………………………………………………………………. ¿Por qué eligió esta II.EE? ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ¿Cómo consideras que debe ser un director de una II.EE? ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ¿Cómo consideras que debe ser profesor que enseña a su hijo/a? ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ¿Qué características debería tener una institución educativa para ser considerada como institución de calidad? ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………….

¿Cuáles son los componentes o elementos que toda II.EE debe tener para ser considerada de calidad? ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. Está satisfecho con la enseñanza de su mejor hijo/a. Porque ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………….

Página 47

MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD ORIENTADO HACIA LA CALIDAD EDUCATIVA DE LA EDUCACIÓN BÁSICA REGULAR DEL NIVEL SECUNDARIA- NUEVO CHIMBOTE.

DIMENSION

CATEGORIA

CRITERIOS PLANIFICACIÓN DE LAS ÁREAS CURRICULARES.

FUENTES DE VERIFICACION 1.

Matriz de coherencia con Propuesta de Gestión Curricular.

Propuesta de Gestión Pedagógica.

Documentos que sustentan la génesis del proceso: Matriz de Ciclo, grado. Informe adjuntado actas de reunión de establecimiento de propósitos y competencias. Evidencia digital que la sustenta. IG-1 Porcentaje de docentes que presentan programación anual en la fecha indicada. Matriz de diversificación curricular. Cartel de contenidos diversificados de área por ciclo, grado Registro de actividades integradas por grado. Mapa de procesos.

1. Las competencias por grado y ciclo son coherentes

REALIDAD SOCIAL DE LA I.E.

MODELO EDUCATIVO

TENDENCIA INTERNACIONAL

con la Propuesta de Gestión Curricular y contribuye al aseguramiento de la calidad.

2. Los docentes de las diferentes áreas planifican los propósitos por ciclo, grado articulado en la programación anual; antes del inicio de las clases.

3. Los docentes de las áreas diversifican los contenidos del DCN.

GESTIÓN DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE

3. 4. 1. 2. 1.

PEDAGÓGICO

Los docentes planifican actividades integradas (multidisciplinaria) en sus proyectos, unidades, módulos de aprendizaje, en la fecha indicada.

2. 3.

IG-2 Porcentaje de docentes que presentan su Proyectos, unidades, módulos de aprendizaje en la fecha indicada.

Los docentes incluyen trabajos y actividades de investigación con pertinencia y relevancia social en sus proyectos, unidades, módulos de aprendizaje, en la fecha indicada.

Registro de actividades de investigación con pertinencia y relevancia social. Evidencia de los informes de investigación. Registro de áreas y procesos que coadyuvan a la investigación, en la fecha indicada. Registro de actividades extracurriculares. Registro de docentes que planifican actividades extracurriculares.

6. Número de docentes que planifican actividades extracurriculares que apoyan el proceso de enseñanza aprendizaje y contribuyen al aseguramiento de la calidad.

Página 48

2. 3.

1. 2. 3.

IG-3 Porcentaje de docentes que realizan actividades extracurriculares.

DIMENSION

CATEGORIA

CRITERIOS PLANIFICACIÓN METODOLÓGICAS

LAS

FUENTES DE VERIFICACION ESTRATEGIAS

REALIDAD SOCIAL DE LA I.E.

MODELO EDUCATIVO

TENDENCIA INTERNACIONAL

7. Las estrategias metodológicas están orientadas por un enfoque pedagógico y son coherentes con las actividades programadas y contribuyen al aseguramiento del aprendizaje. RECURSOS EDUCATIVOS 8. Las áreas curriculares los docentes planifican el los recursos educativos: Textos, manuales, módulos de biblioteca, módulos de autoría, módulos de material manipulativo, vídeos, material de difusión curricular y despiertan el interés por el aprendizaje.

GESTIÓN DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE

1. 2. 3. 4.

Propuesta de gestión curricular Programación anual Sesiones de clase. Matriz de coherencia: Estrategias metodológicas y actividades de aprendizaje por bimestre/trimestre IG-4 Encuestas a estudiantes y docentes sobre Estrategias metodológicas. IG-5 Satisfacción del estudiante.

Sesión de clase.

I.G-6 Encuestas a docentes

Registro de recursos educativos por áreas curriculares.

Registro de acceso al aula de innovaciones de la Institución Informe de uso de medios IG-X Porcentaje de docentes que utilizan recursos utilizados en clase. IG-7 Grado de satisfacción Docente con los recursos educativos que cuenta la Institución Educativa. Registro de metodologías por área. Unidades, proyectos de aprendizaje, sesiones de clase

PEDAGÓGICO 9. Los docentes planifican el uso disponibles en internet del Portal centro de recursos Educativos pedagógico adecuado orientado capacidades informativas.

de los recursos de MINEDU, o de con un enfoque al desarrollo de

10. Docentes que planifican estrategias orientadas al uso de tecnología de información y comunicación para el desarrollo de sus clases.

Página 49

2. 3. 4.

1. 2. 3.

IG-8 Porcentaje de docentes que incluyen en sus estrategias actividades con uso de TIC.

DIMENSIÓN

CATEGORIA

CRITERIOS IMPLEMENTACION DE LAS ÁREAS CURRICULARES

REALIDAD SOCIAL DE LA I.E.

MODELO EDUCATIVO

TENDENCIA INTERNACIONAL

11. Los docentes tienen una carpeta pedagógica donde evidencia todos los documentos necesarios para la gestión del proceso enseñanza-aprendizaje y tiene el VºBº de la instancia supervisora.

12. Se aplican estrategias metodológicas de enseñanzaaprendizaje de forma eficaz en el desarrollo de los contenidos de las áreas curriculares.

FUENTES DE VERIFICACIÓN 1.

2. 3. 4. 5. 1.

Informe de evaluación

Encuestas a estudiantes.

Informe de resultados de aprendizaje por bimestre/trimestre

IG-10 Grado estudiantes IG-11 Grado estudiantes.

GESTIÓN DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE

PEDAGÓGICO

13.

El desarrollo de las actividades lectivas se implementan con apoyo multidisciplinario de otras áreas curriculares.

14. Docentes que utilizan las nuevas tecnologías de la información y comunicación en sus clases

Carpeta pedagógica: Programación anual, unidad didáctica, proyectos, módulos, sesiones y otros. Informe de evaluación de la instancia supervisora. Encuesta a sub director responsable. Encuestas a docentes. IG –09 Porcentaje de docentes que tienen carpeta pedagógica.

Satisfacción

los

Satisfacción

los

Encuestas a estudiantes

Registro que sustentan su implementación.

IG-12 Satisfacción de los docentes con respecto a su implementación.

1. Encuestas a estudiantes 2. Registro de acceso al aula de innovaciones de la Institución Educativa.

3. IG-13 Porcentaje de docentes que utilizan aula de innovaciones.

4. IG-14 Satisfacción de estudiantes con el uso de NTIC. USO DE RECURSOS EDUCATIVOS 15.

Página 50

Las áreas se desarrollan sus actividades de aprendizaje utilizando recursos educativos: Textos, manuales, módulos de biblioteca, módulos de autoría, módulos de material manipulativo, vídeos, material de difusión curricular y despiertan el interés por el aprendizaje.

Registro de recursos educativos utilizados por bimestre/trimestre.

Informe de Biblioteca sobre uso de materiales por áreas y docentes. Encuesta a estudiantes. IG-15 Porcentaje de recursos utilizados bimestre/trimestre -anualmente.

3. 4. 5.

IG- 16 Grado de satisfacción del estudiante.

DIMENSIÓN

CATEGORIA

CRITERIOS

ÉTICA PERSONAL

REALIDAD SOCIAL DE LA I.E.

17.

MODELO EDUCATIVO

TENDENCIAS INTERNACIONALES

EDUCACIÓN EN VALORES

16. La Educación en valores está centrada en la persona, atiende sus necesidades e intereses, que posibiliten un bienestar pleno y el desenvolvimiento de capacidades y actitudes para este fin.

GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE AXIOLÓGICO

Los docentes enseñan valores universales y practica los mismos antes, durante, después de las clases, muestra un buen trato a los agentes educativos y contribuye asegurar un buen clima institucional.

18. Los valores que transmite la misión de la I.E satisfacen la necesidad deseos los grupos de interés.

19. La tutoría y Orientación educativa, contribuye a la formación integral de las y los estudiantes.

TUTORÍA Y ORIENTACIÓN EDUCATIVA

20. Los estudiantes están satisfechos con la tutoría implementada por el tutor o cotutor.

FUENTES DE VERIFICACIÓN 1.

Encuesta estudiantes.

Encuesta docentes.

Encuesta personal administrativo.

Encuesta CONEI y APAFA.

IG-17. Grado de percepción en estudiantes, docentes, administrativos, CONEI, APAFA sobre conducta ética

Encuesta estudiantes.

Encuesta docentes.

Encuesta personal administrativo.

Encuesta CONEI y APAFA

IG-18 Grado de satisfacción del estudiante

Encuesta estudiantes.

Encuesta docentes.

Encuesta personal administrativo.

4. 5.

Encuesta CONEI y APAFA. IG-19. Porcentaje de satisfacción de estudiantes, docentes, administrativos, CONEI, APAFA

1. Encuesta estudiantes. 2. Encuesta a padres de familia del grado, sección. 1.

Encuestas y entrevistas a estudiantes

Registro de estudiantes atendidos por docente para tutoría.

3. IG-20 Satisfacción de estudiantes con la tutoría implementada por el tutor.

Página 51

DIMENSIÓN

CATEGORIA

CRITERIOS PLANIFICACIÓN 21. La dirección gestiona el inicio de elaboración de misión, visión, valores, identidad, políticas de calidad, objetivos estratégicos, análisis FODA e instrumentos de gestión y comunica a la instancia superior

FUENTES DE VERIFICACIÓN 1. Resolución Directoral de la I.E.

2. Resolución Directoral de a instancia superior.

REALIDAD SOCIAL DE LA I.E.

MODELO EDUCATIVO

TENDENCIAS INTERNACIONALES

1. Proyecto Educativo Institucional 2. Encuestas a estudiantes, docentes, 22. La I.E cuenta con misión, visión, valores, identidad, políticas de calidad, objetivos estratégicos, análisis FODA e instrumentos de gestión, y ha sido elaborado con participación de estudiantes, docentes, administrativos, Padres de Familia, CONEI.

GESTIÓN INSTITUCIONAL CON ENFOQUE DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL

administrativos, padres de familia, CONEI

3. Evidencia física o electrónica que la sustenta. 4. 5. 6. 7.

Actas y registro de asistencia Resolución e Informe de Aprobación de PEI. Resolución del VºBº de la instancia superior. IG- 21 Grado de participación de docentes, estudiantes, administrativos, grupos de interés.

1. Misión- Visión de la I.E 23. El Proyecto Educativo Institucional: su visión-misión, objetivos estratégicos es coherente con el Proyecto Educativo Local, Regional y Nacional y contribuye al aseguramiento de la calidad.

2. Matriz de alineación y coherencia. 3. Informe sobre revisión de coherencia.

24. Más del 80% de estudiantes docentes y administrativos, padres de familia, CONEI, conoce el Proyecto Educativo Institucional.

1. Encuestas a estudiantes, docentes, administrativos, padres de familia, CONEI

2. IG-22 grado de conocimiento del PEI, en docentes, estudiantes, administrativo sy grupos de interés.

25. Más del 80% de estudiantes docentes y administrativos, padres de familia, CONEI, está satisfecho con el Proyecto Educativo Institucional.

1. Encuestas

a estudiantes, docentes, administrativos, padres de familia, CONEI

2. IG-23 grado de satisfacción del PEI. 26. La dirección comunica el inicio de construcción de la propuesta de gestión curricular de la I.E ha sido elaborado con participación de los docentes, organizados por ciclos, y grados según la naturaleza de las áreas curriculares y contribuye al aseguramiento de la calidad.

Página 52

1. IG-24. Encuestas a docentes. 2. IG-10 Eficacia de la difusión. 3. GI-25 Satisfacción de los docentes.

REALIDAD SOCIAL DE LA I.E.

MODELO EDUCATIVO

TENDENCIAS INTERNACIONALES

DIMENSIÓN

CATEGORIA

CRITERIOS 27. El plan operativo anual ha sido elaborado con participación de los docentes, personal administrativo, grupos de interés.

GESTIÓN INSTITUCIONAL CON ENFOQUE DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL

28. Los docentes, estudiantes, padres de familia conoce el Plan Operativo anual de la I.E.

29. La Institución Educativa cuenta con un plan operativo que gestiona las actividades programadas, está orientado al logro de los objetivos estratégicos y contribuye al aseguramiento de la calidad.

Página 53

FUENTES DE VERIFICACIÓN 1.

Plan Operativo

Fotos, videos, actas de elaboración

3. 4.

I.G -26 Eficacia del Plan GI-27 Grado de participación de docentes, administrativos, estudiantes y grupos de interés..

GI-28 grado de conocimiento del Plan Operativo Anual.

GI-29 Grado de satisfacción de estudiantes, docentes y padres de familia con las actividades pertinentes del Plan Operativo Anual.

Plan operativo

GI-30 Eficacia del Plan Operativo.

REALIDAD SOCIAL DE LA I.E.

MODELO EDUCATIVO

TENDENCIAS INTERNACIONALES

DIMENSIÓN

CATEGORIA

CRITERIOS

29.

GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y MANTENIIENTO

30. INSTALACIONES Y MANTENIMIENTO 31.

Las instalaciones son adecuadas para el desarrollo de clases, deportes, actividades culturales.

1. IG-31 Grado de satisfacción respecto a las instalaciones de la I.E por parte de de los estudiantes, docentes padres de familia instalaciones

El ratio de estudiantes es adecuado para el desarrollo de clases.

1. GI-32 Ratio de estudiantes/aula.

personal

mantenimiento

servicio de

institución educativa.

Página 54

FUENTES DE VERIFICACIÓN

las

cumple

con

instalaciones

el de

1. IG-33 Encuestas estudiantes, docentes y padres de familia. 2. GI-34 Eficacia del personal del servicio.

DIMENSIÓN

CATEGORIA

CRITERIOS PLANIFICACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL: CAPITAL HUMANO

REALIDAD SOCIAL DE LA I.E.

33. La organización gestiona espacios de interés común que permita el fortalecimiento de las relaciones humanas, la comunicación y el trabajo eequipo.

MODELO EDUCATIVO

TENDENCIAS INTERNACIONALES

32. El PEI ha sido elaborado con participación de estudiantes, administrativos docentes y padres de familia.

FUENTES DE VERIFICACIÓN 1. Actas y registros de asistencia. 2. Encuestas a estudiantes, docentes, personal administrativo y APAFA. 3.

Evidencia física o digital de su elaboración

Grado de participación en elaboración del PEI.

Registro de espacios de interés.

Registro de productos gestionados en equipos

Evidencia fisca o digital.

IG-35 Grado de satisfacción sobre los espacios de interés.

1. Programa de cultura organizacional-CO

GESTIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

34. La organización cuenta con un programa de aprendizaje donde se internaliza la misión, visión, valores , filosofía y cultura organizacional de la II.EE.

2. Registro de asistencia. 3. Evidencia física o digital que lo sustenta. 4. IG-36 Grado de compromiso con el Programa

34. Los docentes conocen técnicas de solución de conflictos

1. Reportes de auxiliares sobre indisciplina. 2. IG-37 Grado de conocimiento de resolución de conflictos

IMPLEMENTACIÓN

1. Registros de docentes que participan en eventos

35. Los docentes con los estudiantes en concursos a nivel local, regional y nacional en diferentes áreas curriculares, organizador por MINEDU, DREA, UGEL, y/o entidad privada.

36. Los docentes son motivados por su participación en concursos, ferias, ponencias, publicaciones o actividades extracurriculares o por presentar

alguna innovación en

2. registros de estudiantes que participan en concurso. 3. Registros de estudiantes que obtienen primeros puestos. 4. IG-38 Porcentaje de docentes que participan en concursos. 1. Registro de docentes beneficiados 2. Evidencia física o digital de su participación y/o innovaciones.

beneficio de la II.EE. 3. Registro de ISBN por publicaciones.

Página 55

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