EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE LA AUTOTOMÍA CAUDAL by OMAR EL KADI

El cambio organizacional desde la autotomĂa caudal Avizorando el futuro de las empresas familiares

Omar El Kadi Cira de Pelekais

El cambio organizacional desde la autotomĂa caudal Avizorando el futuro de las empresas familiares

Este libro fue impreso en papel alcalino. This publication was printed on acid-free paper that meets the minimum requirements of the American National Standard for Information Sciences-Permanence for Paper for Printed Library Materials, ANSI Z39.48-1984

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Diseño de portada: Andrea Pirela andrepirelap@gmail.com

Diagramación e impresión: Ediciones Astro Data S.A. Maracaibo, Venezuela edicionesastrodata@gmail.com

Dedicatoria A Dios ante todas las cosas A nuestras respectivas familias, por enseñarnos a tener fe, constancia, humildad y respeto, por estar siempre a nuestro lado, apoyarnos en todas las decisiones que en el transcurrir del tiempo nos ha correspondido tomar y hacernos saber que en cualquier circunstancia podemos contar con ellos. Son ellos quienes estimulan nuestra fuerza creadora. A todas aquellas personas que día a día contribuyen con sus enseñanzas a que seamos mejores profesionales. Al gran equipo de trabajo del cual formamos parte A todos, Infinitas Gracias por ese apoyo incondicional. Los Autores

Agradecimiento A todas las personas que de una u otra forma han contribuido para que este sueño se haya materializado y poder así alcanzar una meta más, en el largo camino de nuestro proyecto de vida personal y profesional. A los Doctores Carlos Vera y Martin Leal por el apoyo incondicional y asesorías pertinentes. ¡Mil gracias a todos!

Contenido Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo I. ¿Qué está pasando en las empresas familiares? Capítulo II. A la luz de la teoría ¿Bajo qué enfoque teórico podemos abordar la situación planteada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Antecedentes referenciales . . . . . . . . . . . . . . . Sustento teórico referencial. . . . . . . . . . . . . . . Cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de fuerzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fuerzas Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fuentes de resistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . Individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requerimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Colectivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ConsilIencia de la autotomía caudal como estrategia gerencial

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Capitulo III. Implicaciones del efecto autotómico organizacional Proceso del desprendimiento . . . . . . . . . . . . . . Movimiento de la cola . . . . . . . . . . . . . . . . . Movimiento post-autotómico de la lagartija . . . . . . Regeneración de la cola . . . . . . . . . . . . . . . . La autotomía caudal como habilidad adquirida. . . . . Autotomía caudal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etapas de transformación . . . . . . . . . . . . . . . Situación de amenaza . . . . . . . . . . . . . . . . . Desprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dolor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Renovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso del desprendimiento . . . . . . . . . . . . . . Rotura para el desprendimiento . . . . . . . . . . . . Adaptación a la nueva situación . . . . . . . . . . . . Aprovechamiento de las reservas . . . . . . . . . . . . Regeneración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Efecto estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mecanismo de defensa eficaz . . . . . . . . . . . . . . Reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funcionalidad hacia la optimidad . . . . . . . . . . . Capítulo IV. Contexto referencial: empresas familiares . . . Capítulo V. ¿Cómo y con quien lograrlo? Población y muestra de estudio. . . . . . . . . . . . . Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sugerencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . .

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Prólogo Conviértete en un estudiante del cambio. Es lo único que permanecerá constante Richard Bach

Durante la primera década del Siglo XXI, Venezuela experimentó algunos cambios de distinto orden, incluso por razones sociopolíticas, en atención a los retos de gestiones que ameritaban la innovación de estrategias con sustentos viables en su ejecución para ser reconocidas como alternativas oportunas, dirigidas a atacar aquellos factores disminuyentes de la eficacia y la eficiencia del proceso, adicionalmente factores contribuyentes a la optimidad del proceso gerencial organizacional, requiriendo indagar más allá de lo ya ofrecido por las teorías establecidas en recurrencia al medio ambiente biológico natural, como capacidad de afrontar la adversidad en el logro de adaptarse bien ante las tragedias, los traumas, las amenazas, que una organización pueda sufrir a lo largo de su existencia. Lo antes expuesto, induce la operacionalidad de analizar las condiciones de las empresas familiares como entidades sociales, que necesitan generar cambios desde la inferencia e interpretación del proceso de autotomía caudal como estrategia gerencial, fundamentado en la justificación por coadyuvar al tratamiento de cambios en los procesos socio gerenciales de la actualidad, conside11

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rándolos como centro de operatividad en las acciones transformadoras desde la interiorización de los conceptos para mejora del talento humano y su desarrollo. Siendo importante resaltar, que en la inferencia de un proceso netamente biológico y lo que soporta el deber ser en el comportamiento transformacional dentro de las organizaciones de negocios familiares, con el fin de comparar, confrontar, valorar, y analizar, para luego dar los aportes necesarios según la realidad estudiada, es imprescindible proponer lineamientos, de manera que surja un aporte para el rompimiento de esquemas preestablecidos sobre las concepciones gerenciales organizacionales. Lo expuesto se basa en la importancia de la observación como diagnóstico de las organizaciones familiares en las cuales se aprecian algunas etapas de riesgo, dadas por la transformación como fuerza selectiva influyente para llegar a actividades favorecedoras de la evolución de empleados quienes se consideran más susceptibles a sufrir o padecer dichos problemas, en el marco de superar los cambios para la optimidad. En este marco de referencia, se considera necesario revisar los postulados teóricos del cambio organizacional, pero partiendo de una condicionante muy especial y que está referida a la disposición de sacrificar un proceso medular, a los fines de lograr que la empresa se mantenga en el tiempo de manera exitosa. Pero además, es importante examinar algunas tendencias que en la actualidad se están adecuando al estudio de las empresas familiares, tal es el caso del concepto de «emprendimiento transgeneracional» el cual fue introducido por Habbershon, Nordqvist y Zellweger (2010) para explorar, entender y explicar el fenómeno emprendedor en el contexto de las empresas familiares. Según Sharma y Chrisman (1999), el emprendimiento que ocurre en las organizaciones puede apreciarse en aquellas innovaciones,

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nuevos negocios y renovaciones estratégicas que conducen al logro de mejores desempeños económicos y sociales. En el caso particular de las empresas familiares se sintió la necesidad de entender cómo generan nuevas formas de valor en sus negocios, para sobrevivir y prosperar en sucesivas generaciones. Por ello, en 2005, un grupo de investigadores de todo el mundo dirigidos por Babson College crea el proyecto de investigación «Prácticas exitosas de emprendimiento transgeneracional» (StEP, por sus siglas en inglés). El foco central del proyecto es estudiar el emprendimiento transgeneracional, definido como el proceso mediante el cual una familia usa y desarrolla su mentalidad emprendedora y sus capacidades familiares para crear, a lo largo de varias generaciones, nuevos flujos de valor empresarial, financiero y social. Ya que poner el foco en la familia, y no la empresa, permite transcender de la supervivencia de una empresa particular al desarrollo de diferentes actividades empresariales, las cuales pueden prosperar y asegurar la longevidad de la familia empresaria. En este sentido, la mentalidad emprendedora de la familia se evalúa en términos de la orientación emprendedora (OE): la propensión a innovar, asumir riesgos y actuar en forma proactiva, autónoma y decidida frente a la competencia. La influencia familiar es el paquete de recursos que se derivan de las interacciones en el sistema familiar, entre los cuales se encuentra el capital social. Por ello, en el marco conceptual de StEP se atribuye una importancia vital a la influencia familiar en la acumulación y el uso de recursos. La combinación de influencia familiar y orientación emprendedora permite entender por qué algunas empresas se mantienen competitivas y crecen, mientras que otras declinan o se hacen obsoletas. Tal como lo sintetiza, Auletta et al. (2013) al encontrarse los actores en entornos diversificados geográficamente, las empresas fa-

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miliares pueden obtener acceso intermitente a los recursos (conocimientos, información, capacidad financiera, consultas). Esta movilización de recursos, en el momento del impacto, puede proporcionar una capacidad inmediata para enfrentar o absorber los impactos, y sobrevivir a varios momentos de crisis. En todos los casos, los fuertes vínculos externos basados en la confianza permiten mejorar la capacidad de resiliencia. Sin embargo, si la amenaza se prolonga o se repite en varias ocasiones, con el consiguiente consumo de la dotación de capital puente, la relación podría deteriorarse o desintegrarse, lo que obstruiría el sistema de transmisión. De allí, la importancia de aplicar los principios básicos de la autotomía caudal para lograr ese cambio organizacional que nos planteamos avizorando el futuro de las empresas familiares. Los Autores

Presentación Nada perece en el universo; cuanto en él acontece no pasa de meras transformaciones Pitágoras

Es muy posible que en las ciencias gerenciales, se hayan experimentado algunos episodios en los que el riesgo a diferentes eventos haga surgir en los miembros de cualquier organización, un miedo que puede partir de los propios temores del individuo ante la amenaza de ser sustituido por otro personal, por la tecnología o simplemente a cambios que obedecen a la aplicación de estrategias de mercado, lo que constituye una de las fuerzas selectivas más influyentes por concebirse en términos naturales como depredación. En términos gerenciales y haciendo una especie de consiliencia como disposición voluntaria de unir los conocimientos de la biología y la información de la disciplina gerencial, a fin de crear un marco unificado de entendimiento, la necesidad de evitar ser “depredado” dentro de una organización mientras se atiende a otras actividades dentro de la misma, ha favorecido la evolución de una variedad de estrategias anti-depredatorias; existiendo una gran flexibilidad de comportamientos de los individuos que, con habilidad puede estar relacionado con la ca15

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pacidad de estimar los niveles de riesgo de depredación generando cambios. Ante este planteamiento, el escape de un depredador mediante alguna táctica es común entre muchos animales, y en este caso de los reptiles de quienes toman su comportamiento de la Autotomía Caudal como proceso. En este sentido, la decisión de cuándo y cómo escapar es crucial, y es de esperar que haya sido optimizada por la selección natural, teniendo en cuenta que el huir tiene, aparte de los beneficios obvios de escapar, una serie de costos, por lo que existiría una distancia óptima de huida entre la situación depredadora y el individuo mismo como presa. Las observaciones y experimentos realizados en reptiles se ajustan a las predicciones: si se incrementan los costos de huida, la distancia de huida disminuye, mientras que si se incrementa el riesgo de ser capturado la distancia de huida aumenta para generar un cambio. En tal sentido, la aplicación de estrategias ocasiona algún impacto en la organización y es una relación de un proceso natural con la ciencia social de la gerencia que hasta ahora ha sido ignorada como estudio comparativo sobre ecología en el comportamiento de los reptiles y el comportamiento humano en una organización. Sin embargo, al llevarlo a este campo el riesgo de depredación es un factor esencial para una comprensión completa de la ecología, comportamiento y evolución de los individuos que hacen vida en una entidad mediante su labor. Por lo tanto, el estudio de los mecanismos anti-depredatorios de los reptiles puede contribuir al avance de la ciencia gerencial en virtud de permitir establecer teorías generales y comprender los límites de esa generalidad.

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Esta obra se sitúa como la apertura de un compás a la observación, mediante algunos indicios que se muestran para futuros estudios y sustentar la teoría de efecto autotómico caudal para lograr cambios organizacionales, a través de eventos que en el interior de éste se encuentran mediante la presentación de cuadros donde los autores hacen la inferencia interpretativa de los comportamientos de lagartijas para señalar las actitudes gerenciales en un momento determinado, para proponer posiblemente una nueva significancia de los tipos de gerentes que se distinguen en la actualidad, específicamente abordando las empresas familiares como contexto referencial. De allí, que la propuesta de este libro se inicia a partir de las inquietudes y vivencias de los autores, con el fin de analizar el cambio organizacional desde la autotomía caudal avizorando el futuro de las empresas familiares que tienen su radio de acción en el municipio Maracaibo del estado Zulia, no obstante su aplicabilidad puede ser replicada o extrapolada a organizaciones empresariales de cualquier parte del país e inclusive del mundo, pues su alcance es ilimitado, y los conceptos aquí esgrimidos por su generalidad, pueden ser replicados en cualquier ámbito empresarial, independientemente que su naturaleza sea un negocio familiar. Pues, en toda organización es imprescindible hacer uso de herramientas que apalanquen su gestión. Esperamos que esta contribución pueda tener utilidad ya que busca hacer entender que las nuevas tendencias en las ciencias gerenciales no solo deben remitirse a los postulados ya existentes, sino que al recurrir por ejemplo a la resiliencia y consiliencia, resulta viable comprender la importancia y fundamental influencia que tienen los proceso naturales aplicados a la sociedad humana, en las que por razones obvias, son datos

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sobreentendidos en el marco de las presuposiciones de este libro, el cual se encuentra estructurado en cinco capĂtulos, en los cuales se desglosa de manera detallada el contenido ofrecido en esta obra.

Capítulo I

¿Qué está pasando en las empresas familiares? Se requiere que el personal asuma los cambios estructurales y funcionales con una óptica orientada a la superación de los obstáculos, por lo cual se hace importante resaltar la autotomía caudal, como proceso de transformación y mecanismo de defensa

La naturaleza del ambiente competitivo en las empresas en el siglo XXI es cada vez más compleja y dinámica, dada una serie de factores que exigen su adaptación continua a un entorno cambiante. Entre estos elementos se encuentran la universalización del mercado, los cambios tecnológicos, la aceleración de los procesos de cambio social con su creciente influencia de poder en la toma de decisiones de ciertos grupos ajenos a la vida interna de la organización, ya sea gobierno, clientes o comunidades, que exigen a aquéllas asumir una nueva postura para adecuarse al contexto que las rodea. Precisamente, por ello es necesario aplicar algunos elementos de la robustez, la cual es definida por Levin y Lubchenco (2008) como la capacidad de un sistema de absorber estrés y seguir funcionando, particularmente cuando el sistema 19

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es sometido a variaciones impredecibles en su ámbito de desempeño. En este sentido, la redundancia, consistente en la duplicación de los componentes críticos de un sistema, se desarrolla con el propósito de otorgar robustez a los sistemas, de modo tal que ante la falla de un componente que pueda poner en riesgo la tarea u objetivo principal del sistema, exista una alternativa capaz de reemplazar al sistema que adolece de una falla. Complementando lo expresado, Walter (2007) citado por Ponce (2012) establece que existe un tercer aspecto que es la capacidad de transformación o “transformabilidad”, la que eventualmente se puede encontrar en conflicto con los dos primeros y consiste en la capacidad del sistema de transformarse a sí mismo en otro sistema distinto del original, cualidad que es importante cuando un sistema estable es considerado como indeseable. Sánchez Peña y Sznaier (1998: 5) citado por Ponce (2012), establecen que tradicionalmente, el estudio de los sistemas se ha hecho empleando un modelo lineal causa–efecto, en el cual el ser humano ha procurado resolver primeramente los problemas más sencillos y posteriormente los más complicados. La visión sistémica es ampliamente aplicada en la mayoría de los campos del conocimiento, pudiéndose mencionar innumerables ejemplos como el sistema solar, sistemas biológicos, sistemas sociales, sistemas mecánicos y, sistemas ecológicos. Pese a parecer sistemas independientes entre sí, todos ellos están relacionados e interactúan de diversa manera. Es por esto que en la actualidad las empresas se ven obligadas a prever, afrontar y adaptarse a los continuos cambios del entorno lo que conlleva a adecuación de sus estructuras internas, adquisición de nueva tecnología, mejoras en los siste-

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mas de trabajo, así como formas de agregar valor a la actividad laboral, para responder a las presiones tanto internas como externas, de forma de mantener su desarrollo para el posicionamiento en el mercado. Todos estos cambios de las organizaciones y su entorno tienen repercusiones no solo en la economía, sino también en el sistema laboral, donde los cambios pueden ser percibidos con resistencia dado que cuestiona la estabilidad en los puestos de trabajo. Dentro de este orden de ideas, generalmente el personal en las organizaciones contemporáneas enfrenta una cantidad de situaciones adversas conducentes a cambios más frecuentes y de mayor magnitud que los presentados en organizaciones de años anteriores; requiriendo una rápida toma de decisiones y mejoras en la forma de hacer su trabajo. Todo esto aunado al hecho de presentarse una gran diversidad de personas, con diferentes orígenes socioculturales, profesiones, nacionalidades o tendencias políticas que hace de los procesos de cambio en el mundo empresarial algo más complejo de manejar. Es por esto que las organizaciones requieren de la aplicación de procesos de mejora como el replantear estrategias, reinventarse en los procesos, reestructurar la organización o actualizar la tecnología existente, que le permita mantenerse en el mercado, ser competitivos, o simplemente satisfacer las necesidades para la cual fueron creadas. Esta mejora solo puede llevarse a cabo con la intervención directa de trabajadores, gerentes, directores y accionistas, capaces de ejecutar efectivamente sus responsabilidades en demostrar tanto comportamiento como un esfuerzo discrecional para contribuir al cumplimiento de la misión, la visión así como objetivos del negocio, lo que redundará en el éxito organizacional.

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Es así como los cambios pueden generar oportunidades, pero también amenazas, presiones y conflictos ya que sea tarde o temprano causen la rotura en alguna parte de la organización. Por esto se hace importante ahondar en el tema cuyo concepto básico que según Robbins (2004), denota la transición ocurrente cuando se transita de un estado a otro. Llevando éste término a nivel organizacional Davis y Newstrom (2003), plantean que un cambio es toda modificación manifestada en el ambiente de trabajo y afecta la manera de actuar los empleados. Por su parte según Firth (2000), en los negocios el cambio es un proceso muy serio porque supone que las personas por naturaleza le temen. Por tanto se infiere que en las organizaciones, muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque existe una alta incertidumbre ante sus consecuencias, encontrándose dudas sobre cómo actuar ante algo nuevo que es indefinido, porque temen por desconocimiento lo que realmente quieren o lo que en realidad se supone hacen con sus vidas. Asimismo, el personal puede enfrentar temores asociados con las implicaciones de descubrirlo, perder su estatus, reputación, conocimiento, la actualidad de sus destrezas, la influencia, por tanto, una forma de defenderse de lo desconocido es volverse aprensivo con algo conocido y, consecuentemente negando lo novedoso. Es importante mencionar, que las distintas situaciones de movilidad que involucran cambios operacionales, estructurales y funcionales, afectan las organizaciones, y se producen de dos maneras, una donde inevitablemente ocurre y otra, donde es planeado por los integrantes de la organización las cuales son diferentes entre sí. Según Robbins (2004), el cambio organizacional representa una serie de actividades de carácter in-

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tencional orientadas a conseguir una meta donde participan directivos y empleados para estimular innovaciones, facultar a los empleados, mejorar el funcionamiento de grupos, equipos, departamentos, toda una organización en alguna forma importante. Así pues, indican Jaén y Mogollón (2007), no es tarea fácil para un empresario evolucionar hacia una nueva definición de su misión, visión y objetivos estratégicos sin cambiar sus principios y valores. Al redefinir estrategias, el conocimiento de sí mismos y de los actores que pueden verse afectados por sus acciones, o incidir en ellas, es una condición necesaria para avanzar. La capacidad para gestionar el cambio al conocer de sí las potencialidades o debilidades y de los otros son, entonces, variables fundamentales para el éxito de la empresa que genera riqueza para la sociedad. Al respecto, Amorós (2007), plantea que es necesario el cambio sea proveniente del interior de la organización, donde la gente esté consciente de la necesidad del mismo, creando en el valor potencial de los cambios bajo la disposición de canjear sus comportamientos con el fin de volver más efectivo el equipo o la organización. Cuando no existen estas creencias y comportamientos resulta difícil el cambio organizacional efectivo. De este modo, al vivir en una era de transformaciones sociales, con tanto o más poder de alcance como en las eras del Renacimiento e Industrial, se hace necesario trabajar, aprender viviendo cada vez más rápido. Es así, como se observa una dinámica de cambios en las estructuras y funciones del personal, en las organizaciones a nivel mundial muy frecuente, como lo evidencia un estudio realizado entre 200 gerentes de nivel senior en Reino Unido y reseñado

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por Firth (2000), donde el 40% de ellos afirmó que necesitaría reestructurar sus organizaciones cada seis a doce meses y otro 41%, dijo que eso tendría que hacerse cada dos o tres años, lo que hizo reconocer que los consultores de la firma Coopers y Lybrands encontraron 78 iniciativas de cambio en algunas compañías. Desde este mismo particular se puede indicar que, en Latinoamérica también se presentan situaciones similares donde empresas, grandes, pequeñas y familiares, del sector manufacturero de servicios, de acuerdo con Francés (2005), han experimentado transformaciones importantes en sus estructuras, sus procesos así como su gente; las cuales fueron ocasionadas por las demandas internas o del entorno. Asi es el caso de la Corporación SAP, empresa multinacional alemana dedicada al diseño de productos informáticos de gestión empresarial, tanto para empresas como para organizaciones de organismos públicos, la cual ha realizado actividades de liderazgos regionales para impulsar niveles incomparables de crecimiento de mercados clave de la región como en Brasil y México al modificar su enfoque de ventas. Particularmente en Venezuela, a finales del siglo XX e inicios del siglo XXI, se han experimentado profundos e importantes cambios políticos, sociales y económicos, orientándose desde una tendencia social democrática a un socialismo, denominado, del Siglo XXI, en el cual han surgido nuevas estructuras de poder, transformaciones en los actores organizacionales de las empresas del estado y nuevas formas de asumir las actividades productivas organizacionales. Estas evoluciones se fueron gestando mediante transformaciones en el ordenamiento

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jurídico del país, esperándose permutas importantes tanto en las empresas privadas como en las empresas del estado. Es así como el empresariado venezolano, se ha visto en la necesidad de mostrar su capacidad para innovar en la oferta de bienes y servicios de calidad, de lo que anteriormente ofrecía de manera clásica o rutinaria, bajo criterios éticos y mediante procesos transformadores, donde al parecer los empresarios están conscientes del hecho cierto que si no se adaptan a los nuevos requerimientos exigidos por la sociedad como demandante y condicionante de modificaciones, es posible que el factor tiempo pueda hacer desaparecer sus empresas; de allí la necesidad de implementar traslados en sus organizaciones y promover en las mismas una gerencia efectiva mediante transformaciones siguiendo procesos de acuerdo a su realidad. Entendiendo por gerencia efectiva aquella donde se seleccionan una serie de estrategias y programas que sean plenamente compatibles con el análisis de la situación o realidades que enfrentan las organizaciones empresariales o no, para el logro de cada uno de sus objetivos y propósitos, analizando e interpretando cada una de las Teorías que conforman los diferentes Principios de la Administración, para poder así, obtener su valor agregado o contribución y comprender realmente el significado de la Función Gerencial Efectiva, a los fines de llevarla a la practica con acciones concretas. Para ejemplificar lo expuesto, citando a Belandria (2010), se relata la leyenda que realmente nos hizo comprender y entender el significado de la palabra Efectiva, expuesta en el Libro de Stephen R. Covey Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, titulada: “ La Fábula de Esopo ” acerca de la Gallina de los Huevos de Oro, que al respecto refiere:

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“Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Primero pensó que se trataba de un fraude. Pero cuando decidió deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez y se lo llevó para comprobar su valor. El huevo era de oro puro, el granjero no podía creer en su buena suerte. Más incrédulo aún se sintió al repetirse la experiencia, día tras día se despertaba y corría tras su gallina para conseguir otro huevo de oro. Llegó hacer un hombre muy rico; todo parecía demasiado bonito para ser cierto, junto a su riqueza llegó la impaciencia y la codicia. Incapaz de esperar decide matarla para obtener los huevos todos de una vez. Pero al abrirla la encontró vacía y ya no había modo de conseguir ninguno más”. Stephen R. Covey; Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva ( Pág. 65). A través de lo narrado en esta leyenda, el empresario puede comprender una gran realidad de la vida ya que muchos seres humanos ven la efectividad desde el Paradigma de los huevos de oro, es decir que cuando más se produzca, cuando más se hace, más efectivo se es. No obstante, es importante aclarar, que la verdadera efectividad se va a encontrar en función de lo que se produce, que en este caso, haciendo la comparación con el cuento, eran los huevos de oro y el bien o medio de producción, era la gallina. La moraleja más importante del cuento adaptándolo a la realidad Empresarial, es que si uno se centra solamente en la producción y se olvida de los medios o bienes, pronto se encontrara sin la capacidad y recursos económicos para producir. Aunado a ello, el contexto organizacional venezolano tiene, como en el resto de otras latitudes, la posible inquietud de evidenciar temores a los cambios que puedan ocurrir en desventaja o

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detrimento de lo considerado como una estabilidad en sus centros de labores, por cuanto estas transformaciones pudieran promover o ir dirigidas a la reducción de personal después que la nueva organización toma lugar. Esta posición es reafirmada por Drucker (2014) quien al referirse a las realidades empresariales, señala: Pocos ejecutivos estan ampliamente satisfechos de su desempeño en las tareas inmediatas. Se sienten atrapados en un ¨¨circulo vicioso¨¨ y dominados por cualquier cosa que el mensajero deposita en sus bandejas de ¨¨entrada¨¨. Saben que los programas de emergencia que intentan ¨¨resolver¨¨ un determinado problema ¨¨urgente¨¨, rara vez logra resultados correctos y duraderos. Sin embargo, pasan de un programa de emergencia a otro, de manera continua y permanente. Antes de que un ejecutivo pueda pensar en enfrentar el futuro, tiene que estar en condiciones de solucionar los problemas del presente en menos tiempo y con mayor eficacia y duración. Para lograrlo necesita disponer de un enfoque metódico para el trabajo actual. Agrega de igual forma, el autor referenciado, que existen tres dimensiones distintas del quehacer económico: 1.la empresa actual debe ser dotada de eficacia, 2. se debe identificar y comprender su potencial, 3. debe transformarse en una empresa diferente para un futuro diferente, considerando que cada tarea requiere de un enfoque especial y cada una conduce a conclusiones distintas. La situación expuesta anteriormente, posiblemente afectan a la actuación del recurso humano despuntando en desmotivación, miedo o incertidumbre, desmeritando o no reconociendo las ventajas posibles a preverse como la orientación y

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promoción de cambios hacia las oportunidades de aumentar los niveles de calidad, servicio al cliente y productividad. Es decir, que se intuye la existencia de temores al cambio por una transformación de beneficios empresariales, más que como una transformación que involucre cambios en el interior de cada integrante de la organización, para generarlo en las estructuras. En este orden de ideas, se puede partir de lo que Delors (1996: 16) ha denominado “las tensiones que han de superarse y que están en el centro de la problemática del Siglo XXI”. Con lo anterior expresa el autor que la tensión entre lo mundial así como local, universal y singular, la tradición con modernidad, el largo plazo y corto plazo, la indispensable competencia frente a la igualdad de oportunidades, el extraordinario desarrollo de los conocimientos en contraste de las capacidades de asimilación del ser humano, así como lo espiritual y material, explica el por qué han de modificarse las maneras de pensar, sentir y actuar para adecuarlas a las exigencias impuestas por la sociedad de este tercer milenio. Desde este particular, puede indicarse que existen seis variables que según Amorós (2007), se afectan de forma recíproca en todo cambio organizacional, las cuales deben equilibrarse de manera planeada, tales como las personas, cultura, tareas, tecnologías, estructuras y estrategias; lo que hace importante el identificar cuáles de ellas está siendo más afectada en el proceso de cambio que viven las empresas familiares de una sociedad determinada Éstas se denominan como organizaciones controladas por los miembros de una misma parentela en la que el capital y gestión están en manos de una descendencia, teniendo capacidad

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de influenciar suficientemente para controlarla, cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación del clan, de manera de acometer acciones y procurar de su equilibrio. Destacando que según datos arrojados por Salazar, De Lucía y Aure (2011), el 91,5% de las empresas del sector privado en Venezuela se define como compañías familiares, señalando también que solo 30% de las empresas familiares sobrevive hasta la segunda generación, originándose esta cuando el fundador cede la batuta o transfiere el poder a un miembro de su sucesión. Con respecto a los planes a futuro, el estudio revela el interés de las empresas familiares nacionales por internacionalizarse. 40,5% de las empresas consultadas expresó la intención de abrir una sucursal en el exterior, siendo las nuevas generaciones las llamadas a emprender esta tarea. Se señala, además, que la internacionalización de las empresas familiares debe ser bien evaluada por las implicaciones que puede suponer. “El empresario familiar percibe un elevado nivel de riesgo en las actividades de exportación debido a que, por lo general, no cuenta con los recursos necesarios para financiar la estrategia de expansión internacional. A esto se agrega su natural resistencia a la idea de abrir el capital a socios externos, lo cual puede considerar como una eventual pérdida del control empresarial". También se apunta en la publicación que buena parte de ese deseo de expansión esté impulsado por la inestabilidad del mercado local, puesto los factores concernientes al espacio político, jurídico y económico en el ámbito nacional provocan un grado elevado de incertidumbre en la empresa familiar. Un 73% de las

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compañías indicaron no contar con un consejo de familia, órgano permisivo en regular las relaciones entre el grupo familiar y la empresa. La ausencia del consejo de familia se atribuye a la mayoría de las empresas familiares con relativa data reciente. Igualmente, un 78,4% expresó no contar con la herramienta del protocolo familiar y temores a cambios representados como impactos de todo tipo. Como puede observarse, estas empresas que prestan un servicio público, se ven expuestas a exigencias variadas añadiendo la atención y la calidad del servicio, lo cual está controlado significativamente por el Estado, quien exige el cumplimiento de demandas de los usuarios. Con esto, el recurso humano de estas empresas no solo enfrenta problemas personales o del equipo de trabajo y personal supervisado, sino del entorno social donde deben velar por el servicio prestado de acuerdo a lo establecido. La realidad antes descrita del contexto venezolano, es un carácter constante de lo vivido como requerimiento de cambios organizacionales a finales del primer decenio del siglo XXI en lo referente a las empresas familiares por su alcance y dado que impacta a todos los procesos tanto operativos como administrativos, y los cuales requieren ser unificados en sus formas. Asimismo, ante la diversidad y dinámica en las organizaciones, se requiere que el personal asuma los cambios estructurales y funcionales con una óptica orientada a la superación de los obstáculos, por lo cual se hace importante resaltar la Autotomía Caudal, como proceso de transformación y mecanismo de defensa que presentan algunos reptiles y unos poco anfibios, consistente en la auto-amputación de la cola para provocar la distracción de un depredador y, así, facilitar la huida de la

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amenaza. Entonces este proceso podría convertirse en modelo a seguir por dichas empresas. Cabe destacar que el término de Autotomía Caudal de acuerdo a Martín (2006), puede definirse como la capacidad que exhiben ciertos animales de desprender una parte no vital de su cuerpo. Quizás el caso más célebre sea el de la autotomía caudal que suelen presentar algunos reptiles, en este tipo de autotomía el reptil se desprende de su cola y éste tiene la capacidad de regenerarla. Muchos insectos y arañas también pierden sus miembros voluntariamente ante la presencia de un depredador, pero a diferencia de los reptiles no pueden regenerar la parte perdida. El objetivo de esta habilidad es principalmente evadir de un depredador. En general es una estrategia de último recurso ya que es costoso perder una parte del cuerpo por más que ésta no sea esencial. Sólo se separa voluntariamente la parte del cuerpo si el depredador ya tiene agarrada esa u otra parte del animal o si es inminente que la captura ocurra. Generalmente la parte cortada permanece con movimiento a raíz de reflejos todavía activos, esto da una sensación de vitalidad al extremo escindido que hace que el depredador se vea interesado por él y la presa pueda escapar, o al menos adquiera más opciones para su escape. En relación a esto, Dempsey (2008), asocia el fenómeno biológico a un comportamiento humano natural, el desprendimiento, el cual es olvidarse de la pérdida con el fin de ganar algo nuevo, es por ello que de las lagartijas se puede aprender el desprendimiento; acotando que la primera experiencia que se tiene como humanos de desprendimiento es en el momento de nacer, aunque en este caso el desprendimiento es físico, porque alguien corta el cordón que une al recién nacido con la ma-

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dre y por lo tanto se ejecuta una desconexión; pero las experiencias que siguen no involucran el desprendimiento físico, sino una serie de atajos y desprendimientos emocionales en el transcurso de la vida. Es así, como el transcurrir del tiempo hace que el hombre se exponga a cambios mediante transformaciones en su vida, denotando con ello que la felicidad y el éxito están directamente correlacionados con la habilidad de las personas de manejar los atajos y desprendimientos en las diferentes situaciones que se le presentan, como por ejemplo la barrera del miedo que al romperla genera seguridad y se puede lograr felicidad. Dadas las referencias anteriores y llevando este proceso de autotomía, que es de orden biológico al plano laboral, se podría tomar como referencia en virtud de aprender de las transformaciones que experimentan las lagartijas, ante ciertas circunstancias para llevar a cabo el desprendimiento de una parte de su cuerpo ocasionando una pequeña y dolorosa pérdida, pero que podría ser esencial para su supervivencia y progreso, lo cual puede representar lo mismo para una organización. Es decir, que el desprendimiento podría comprenderse como la separación o alejamiento de todo aquello que representa un obstáculo a la organización para la prosperidad, salud y éxito. Dentro de este marco conceptual, Aureste (2006), plantea que actualmente los profesionales están sometidos a una diversidad de cambios, motivo por el cual, quienes presentan una mentalidad joven, dado por la apertura a las nuevas tendencias o realidades del entorno social, siendo capaces de sacar provecho a sus competencias y habilidades laborales, con propósitos de reinventarse, de auto reciclarse para abordar la contingencia laboral así como obtener ventajas al tener garantizado el éxito.

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Esta mentalidad, promueve utilizar una estrategia personal, que permita anticiparse a la necesidad originada por la variabilidad del contexto laboral. Ante las acciones de cambio mediante la transformación por un proceso de autotomía caudal fundamentada en el desprendimiento, las empresas familiares del municipio Maracaibo no escapan de esta realidad, dadas algunas circunstancias que vive el país, donde se puede notar que existen algunas situaciones de amenazas ya sea por la competitividad o la aplicación de estrategias en las que se incluye la tecnología, haciendo decidir a la gestión organizacional desprenderse de algún recurso humano o material. Lo anterior es a fin de generar una nueva distribución de las tareas y experimentar el dolor como pérdida, así como la existencia de algunos eventos de preocupación por la adaptación a nuevas situaciones, a la reestructuración y renovación al saber que se debe pasar por las etapas de transformación, aunque ello obedezca a un efecto estratégico organizacional. Lo expuesto, hace reconocer que en las empresas familiares del municipio Maracaibo tal vez exista un mínimo común muy particular al denotar que la sociedad demanda cambios y su estructura organizacional requiere también de estos para poder seguir en el mercado con la mejor funcionalidad, ante las amenazas del entorno por fuerzas ya sean internas o externas, elementos de resistencias, para caer en cuenta que existen por tanto la imperiosa necesidad de algunos requerimiento ante lineamientos específicos que no denoten impactos de negatividad en dichas organizaciones para seguir brindando el servicio que ofrecen.

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Por ello, esta obra está orientada a analizar la autotomía caudal como estrategia gerencial para el cambio organizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, pudiendo representar una ventaja competitiva sin afectar profundamente los resultados del negocio, sino que por el contrario ofrecer un mejor servicio desde la reestructuración interna ante las situaciones de amenazas, obtener los mejores beneficios y adecuarse a las exigencias de lo que implica un cambio. Por lo expuesto, se puede entender que tal vez existan algunas deficiencias en estas empresas familiares, requiriendo por tanto ser atendidas como problemática gerencial. Considerando en todo caso lo expuesto por Belandria (2010) quien señala: Un gerente verdaderamente eficaz debe de comenzar cada día dentro de una organización con un fin en su mente que le va a permitir desarrollar el Hábito del Liderazgo personal y sobre todo un sentido de pertenencia hacia la vida, dedicándole tiempo a las actividades que verdaderamente le dan sentido a la organización, creándose el hábito de la administración personal permitiéndole priorizar lo importante frente a lo urgente. De allí, que la Función Gerencial Efectiva se caracteriza porque mantiene un balance entre sus objetivos y los objetivos de los demás, para perseguir el bien común en la Organización, manteniendo el equilibrio entre su determinación frente a la consideración para con los demás, siendo estas las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos que siempre vamos a tener la necesidad de ser entendidos siendo uno de los sentimientos más intensos de todas las personas. De igual forma, teniendo presente que la Gerencia Efectiva persigue a todo lugar el hábito de las relaciones huma-

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nas efectivas en las organizaciones para poder llegar a crear acuerdos dentro de un principio denominado ganar / ganar. Este principio trae como resultado la Sinergia que no es mĂĄs sino el resultado de poder cultivar la actitud de valorar la diversidad de ideas que van a estar por encima de las ideas individuales, creando un nuevo habito denominado El Logro del Trabajo en Equipo que va a dar como resultado la InnovaciĂłn.

Capítulo II

A la luz de la teoría No es posible implantar cambios en una organización sin afectar al recurso humano, ya que no existe un modo impersonal de gestionar los procesos de cambio Bridges (2003)

¿Bajo qué enfoque teórico podemos abordar la situación planteada? Este capítulo corresponde al análisis de las bases teóricas sobre la temática trabajada así como sus antecedentes referenciales, destacando que en la revisión bibliográfica destinada a la búsqueda de antecedentes sobre Autotomía caudal, se pudo constatar la escasez de trabajos orientados a tratar su contexto problemático, como proceso base y estratégico de transformación para el Cambio organizacional, donde no deben existir momentos de impactos negativos al establecerse las condiciones para su implementación bajo la exclusiva tutela de los gerentes de empresas familiares.

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Antecedentes referenciales En Venezuela, son muy incipientes los estudios realizados en el área de la autotomía caudal, sobre todo en el área del campo organizacional bajo la inferencia de aplicar el término biológico en los contextos de transformación estructural, funcional o estratégica en el ámbito del comportamiento humano, pudiéndose decir con propiedad que no existen referentes en universidades venezolanas. Otra realidad existente es que se han hecho investigaciones que corresponden a la variable Cambio organizacional concernientes a la evaluación de puestos de trabajo en diferentes esferas de las organizaciones y términos generales así como específicos. Sin embargo, cruzando las dos (2) variables no pudo ubicarse ningún trabajo, artículo o ponencia en eventos científicos. No obstante, se ubicaron prolijas investigaciones en referencias internacionales sobre la variable Cambio Organizacional, las cuales sirven de referencia para el presente estudio. A continuación se muestran en orden cronológico investigaciones relacionadas, las cuales contribuyen a incrementar el entendimiento de las variables objeto de estudio. Albornoz (2009), llevó a cabo un estudio titulado: “Cultura y cambio organizacional en empresas de telefonía móvil”. Tuvo como propósito, determinar la relación entre la cultura y el cambio organizacional en las empresas del sector de telefonía móvil del municipio Maracaibo del estado Zulia, utilizando como autores bases a Robbins (2004), Kreitner y Kinicki (2003), Davis y Newstron (2003), Hellriegel y Slocum (2004), entre otros. La investigación fue tipificada como descriptiva, de campo, correlacional, bajo un diseño no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por el

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total de los empleados que laboran en las empresas Movistar, Movilnet y Digitel. Para la recolección de datos, se aplicaron dos (2) cuestionarios; el primero midió la variable cultura organizacional, estructurado por 48 ítems; el segundo contentivo de 26 ítems estuvo dirigido a medir el cambio organizacional. Los referidos instrumentos fueron expuestos a la validación de siete (7) expertos, asimismo, se estimó la confiabilidad utilizando el coeficiente de Alfa de Cronbach, resultando la misma de 0.95, para ambos instrumentos. Para el análisis de los datos, se utilizó la estadística descriptiva, valiéndose de las medidas de tendencia central y de dispersión; una vez obtenidas las mismas, se procedió al calculó del coeficiente de Spearman, siendo este de 0.07, por lo cual se afirma que la variable cambio organizacional está relacionada de manera débil positiva con la variable cultura organizacional. Del mismo modo, se logró describir el tipo de cultura y los elementos de la misma, así como el tipo de cambio, los elementos impulsores y sus fuentes de resistencia en el sector de telefonía móvil. Por último, se presentan las recomendaciones pertinentes de acuerdo a los resultados obtenidos. Este estudio se considera un soporte porque facilitó a la presente investigación, información sobre el cambio organizacional, y especialmente sobre las fuentes de resistencia, sirviendo para conocer sobre el tema en estudio, porque uno de los objetivos específicos de la investigación se dirige a caracterizar las fuentes de resistencia al cambio en las empresas familiares del sector privado. Morales, (2007), realizó una investigación titulada “Cambio Organizacional y Estrés Laboral en los Gerentes de las Empresas Regionales de televisión por Cable”, cuyo propósito fue

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determinar la relación entre cambio organizacional y estrés laboral en los gerentes de las empresas regionales de televisión por cable. Las bases teóricas del estudio para la variable cambio organizacional fueron sustentadas en Robbins (2004), Davis y Newstrom (2003), Hellriegel, Slocum y Woodman (2004) y Soto (2004). La metodología del estudio fue correlacional, básica, no experimental y transeccional con una población de 20 gerentes de estas operadoras, y fue aplicado censo poblacional. La técnica de recolección de datos fue, observación mediante la encuesta elaborándose dos (2) cuestionarios estructurados con 5 alternativas de respuestas con una escala de actitudes de Likert, validado por juicio de 7 expertos, a quienes se les realizó una validez de construcción de análisis discriminante de ítems. La confiabilidad se calculó a través del coeficiente de mitades partidas, corregido por Spearman Brown, que arrojó un rtt= 0,84 para cambio organizacional y un rtt= 0,95 para estrés laboral, demostrando tener una alta consistencia interna. Los resultados revelaron que existe una relación de magnitud moderada y de dirección positiva entre ambas variables, lo que sugiere que bajo las actuales condiciones del estudio existe una moderada concordancia entre las variables y que el 10,89% de las varianzas de la variables cambio organizacional han sido tenidas en cuenta para verificar la conducta de la variable estrés laboral. Se evidenció que los gerentes de estas compañías se encuentran moderadamente atentos a los cambios económicos del mercado y están dispuestos a afrontarlos, además de los cambios producto de la globalización, que conllevan a nuevas alianzas estratégicas ante u ambiente altamente competitivo,

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en aras de mejorar el servicio de las telecomunicaciones, esto crea un clima de tensión que desencadena en moderados niveles de estrés laboral. Este antecedente sirve de sustento debido a que sus bases teóricas fueron fundadas en postulados de Robbins (2004), quien es uno de los exponentes del estudio del comportamiento organizacional considerado también en esta investigación, lo cual sirve de referencia para hacer comparaciones de los resultados. Se puede referir que este antecedente arrojó datos teóricos importantes, que sirven como soporte a la investigación, ya que demuestra como el cambio organizacional está representado por un conjunto de alteraciones tanto estructurales como de comportamiento en una organización sin ocurrencia espontánea, sino por la presión de fuerzas externas (cambios económicos, tecnología, leyes, reglamentos gubernamentales y mercado laboral) y fuerzas internas (fuerza laboral, estrategia y actitudes de los empleados) o por combinación de ambas, demostrando que los cambios de la fuerza laboral (nivel educativo, aspiraciones, necesidades familiares, valores) han generado una fuente de cambio interno muy importante para las organizaciones. Por su parte, Carbonell (2007), realizó una investigación denominada “Competencias y cambio organizacional en los institutos y colegios universitarios de tecnología privados de Maracaibo”, la cual estuvo dirigida a determinar la relación entre las competencias y cambio organizacional en el personal de la Gerencia de Recursos Humanos de los institutos y colegios universitarios de tecnología privados de Maracaibo. La misma estuvo sustentada teóricamente en autores como Davis y

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Newstrom (2003) Kreitner y Kinicki (2003) y Robbins (2004). La investigación fue de tipo descriptiva correlacional, en un diseño de campo no experimental. La población objeto de estudio fueron 28 personas que laboran en la Gerencia de Recursos Humanos de los institutos antes señalados. La información se recolectó a través de dos (2) instrumentos. El instrumento para cambio organizacional estuvo compuesto por 57 ítems bajo la escala de Likert. Tal instrumentos fue validado por expertos y se determinó su confiabilidad a través del coeficiente Alfa de Cronbach dado como resultado 0,969, lo cual indicó que era altamente confiable. Obteniendo los resultados de ambas variables se procedió a establecer la relación entre las mismas, utilizando los coeficientes de correlación de Pearson y Rho de Spearman, los cuales arrojaron 0,294 y 0,231, respectivamente, indicando que entre las variables existe una Correlación Positiva Moderada lo cual quiere decir que las competencias por si solas no conllevan al cambio, es necesario el impulso de fuerzas tanto externas como internas que permitan generarlo. El aporte que el estudio trae se basa en conceptos y fundamentos teóricos sobre cambio organizacional, quienes destacaron una alta influencia de las fuerzas que generan la necesidad del cambio organizacional. En cuanto al instrumento de recolección de datos utilizado sirvió de soporte para tomar algunas ideas en cuanto a su estructuración. Igualmente, otro antecedente consultado en este trabajo fue el realizado por Betancourt (2007), “Actitud hacia el cambio organizacional en docentes de liceos bolivarianos”, el cual estuvo dirigido a determinar la actitud hacia el cambio organi-

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zacional en docentes de liceos bolivarianos del Municipio Jesús María Semprún del estado Zulia. El tipo de investigación fue de carácter descriptivo, aplicado con un diseño no experimental, transversal y de campo. La población estuvo compuesta por personal docente y directivo que labora en los liceos bolivarianos del Municipio Jesús María Semprún, conformada por 40 sujetos, a los cuales se les aplicó un cuestionario compuesto por 45 ítems a escala tipo Likert, validado por 5 expertos. Para determinar la confiabilidad se utilizó el coeficiente Alpha de Cronbach el cual resultó de 0,97, estimado a través de una prueba piloto aplicada a 25 sujetos de la población. Los resultados fueron analizados mediante estadísticas descriptivas y pruebas inferenciales. Los datos obtenidos indicaron que la actualidad hacia el cambio organizacional es positiva según la apreciación de docentes y directivos, esta tendencia se mantuvo al medir el componente cognoscitivo y afectivo mientras que el conductual se ubicó en neutra de acuerdo a la percepción de los directivos. Asimismo la resistencia al cambio se ubicó según la percepción de los docentes en alta y según la apreciación de los directivos en muy alta, lo que evidencia la poca aceptación del docente hacia el proceso de cambio en instituciones educativas. Esta investigación presentó aportes importantes tanto en basamento teórico porque además de abordar las actitudes estudió el cambio organizacional aplicado a personal de entidades públicas. En cuanto a la variable autotomía caudal, Sánchez y Delgado (2009) realizaron un trabajo intitulado Dos nuevos casos de autonomía caudal en roedores suramericanos, en este artí-

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culo los investigadores señalan que al menos 36 especies de roedores, nueve con distribución neotropical, han sido reportadas presentando autotomía caudal. Documentaron la ocurrencia de este fenómeno en Heteromys sp. nov. y Neacomys tenuipes en el norte de la Cordillera Central de los Andes Colombianos. Previo a la autotomía, N. tenuipes sacude y mueve su cuerpo hacia adelante repetidamente mientras que Heteromys sp. nov. realiza fuertes movimientos giratorios. Ambos casos se presentaron como consecuencia de la manipulación de roedores capturados en el campo. La ausencia de autotomía en individuos capturados podría reflejar diferencias en la frecuencia de ataques de depredadores o de agresión intraespecífica. Las investigaciones consultadas como antecedentes implicaron un recorrido científico en torno al fenómeno objeto de estudio que tiene su historia como tema dentro de un campo intelectual-científico de la consilencia de la Autotomía Caudal y el Cambio Organizacional, dando aportes a la presente investigación desde el punto de vista teórico y prácticos en cuanto a sus resultados, los cuales sirven de referencia para contrastarlos y compararlos. Por otra parte, los estudios evidencian la necesidad de estudiar la relación de las variables objeto de este estudio a fin de identificar la capacidad del personal de superar las adversidades que acarrean los distintos y continuos procesos de cambios en las empresas del siglo XXI.

Sustento teórico referencial Sobre las bases teóricas, es importante señalar la estrecha relación que hay entre teoría, el proceso de investigación y la realidad o entorno donde se desarrolla de manera que en los fundamentos teóricos, es donde se condensa todo lo pertinen-

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te a la literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Sobre este particular Hernández y otros (2008), señalan que debe ser una búsqueda detallada y concreta donde el tema del objeto a investigar tengan un soporte teórico, que se pueda debatir, ampliar, conceptualizar y concluir. De forma que, las bases teóricas tienen el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos con proposiciones que permitan abordar el problema. Según explicaciones de Chávez (2006), reseñar las bases teóricas significa poner en claro para el propio investigador sus postulados así como los supuestos, asumir los frutos de investigaciones anteriores en el esfuerzo por orientar el trabajo de un modo coherente. De este modo, el fin que tiene el presente marco teórico es el de situar el problema acerca de la autotomía caudal y cambio organizacional dentro de un conjunto de conocimientos, para permitir orientar la búsqueda y ofrecer una conceptualización adecuada de los términos que se utilizaran en la investigación, teniendo como punto de partida la construcción de un marco de referencia según el conocimiento previo de los fenómenos abordados.

Cambio organizacional Al final del primer decenio del Siglo XXI, el entorno organizacional presenta una tendencia y apertura a la reciprocidad con economías internacionales; reciprocidad que ejerce repercusiones no sólo en la economía, sino también en el mercado laboral y que por ende, incita a las empresas a incorporarse a una corriente de continuos cambios. Anteriormente, las evoluciones dentro del sistema laboral eran percibidas con resistencia, debi-

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do a cuestionamientos sobre la estabilidad en los puestos de trabajo y el desempeño de los trabajadores. Sin embargo, la realidad actual ha conllevado a las organizaciones a prever, afrontar y adaptarse a las constantes transformaciones propias y del entorno. Para Ponce (2002), el cambio organizacional se manifiesta en la adaptación de las organizaciones a las variantes condiciones del medio ambiente externo o interno, mediante procesos de aprendizaje. La capacidad para el cambio es lo que caracteriza a las organizaciones exitosas. El cambio surge como consecuencia de interacciones de fuerzas tanto internas como externas. En este sentido, Kreitner y Kinicki (2003) plantean que el ritmo de cambio organizacional y social se está acelerando claramente y las compañías deben cambiar para sobrevivir, pues de su adaptación dependerá el logro de las metas y el éxito alcanzado en un largo plazo. Por su parte, Davis y Newstrom (2003), refieren que el cambio organizacional es toda modificación que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera en que deben actuar los empleados. El proceso de cambio es muy complejo y en él influyen diversos factores dentro de la organización, además que es preciso abordarlo hacia todos los niveles, funciones y acciones dentro de la misma. Por esta razón, el cambio planeado no solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una filosofía de trabajo de todos los miembros de la empresa. De igual forma, Koontz y Weihrich (2004) explican que los trabajadores perciben de diversa forma los cambios organizacionales. Esta percepción incluye un análisis personal de las situaciones organizacionales que constituyen innovaciones necesarias con el apoyo del sistema total de la organización y en co-

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rrespondencia con los objetivos de la organización. Por ello, los mismos autores aseveran que en el proceso de administración del cambio es necesario identificar las fuentes de conflicto e identificar la resistencia al cambio. Razón por la cual, es importante manejar con cuidado los cambios organizacionales, siendo relevante considerar las pautas establecidas por la administración para facilitar que los mismos se ajusten a las necesidades de la empresa y a los requerimientos del entorno altamente competitivo. Tomando como referencia el criterio de Robbins (2004), éste señala que el cambio comprende el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, como puede ser un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo de la organización, que responde a las adaptaciones que todas las organizaciones realizan para ajustarse a su entorno de acción directa e indirecta. Sobre lo expuesto, y de acuerdo a lo explicado por el autor antes citado, se puede evidenciar como lo que distingue los cambios planteados de los cambios reactivos es su alcance y magnitud, pues en el proceso de administración del cambio se aspira a preparar a la organización total, o a la mayor parte de ella, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y dirección de la organización. Un cambio planeado responde a varias razones, entre las cuales se encuentran: a. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización, pues como en cualquier sistema, la organización necesita y debe interactuar con su entorno externo. Si una organización pierde contacto con su entorno, se podría encontrar ofreciendo servicios o productos a poca gente que quiera comprarla,

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mientras que competidores más ágiles ganan su segmento en el mercado. b. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar, porque un cambio en el ambiente puede representar ya sea un problema o una oportunidad, dependiendo de la perspectiva de cada cual. c. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno, constituyendo la fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados hoy día, en la medida que la organización lucha para responder en un entorno externo complejo y cambiante. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas, y prestigiadas son víctimas de su propio éxito. Con el paso de los años, han construido estructuras organizacionales muy estables, burocráticas y grandes que son eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta, las nuevas ideas y ventajas competitivas tiende a quedar paralizada por la rutina organizacional. Por tanto, el cambio organizacional se interpreta como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Se puede inferir que el cambio en la organización es un proceso que, de cierta manera, se lo ha impuesto el entorno, ésta ha tenido que desarrollar herramientas, métodos y vías para actuar y adaptarse a un entorno cambiante en búsqueda de la competitividad en el mercado. Respecto a la importancia del cambio organizacional, Scott y Jaffe (2003) refieren que es de vital relevancia considerar variaciones o modificaciones, las cuales al ser planeadas

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buscan cambiar tanto el diseño como los procesos de la organización para volverla más eficiente y efectiva. Por lo general, un cambio se torna efectivo cuando se realiza en toda la organización, además los empleados deben encontrarse conscientes de que urge un cambio, el cual es importante para la organización y también que los empleados se deben encontrar dispuestos a cambiar de comportamiento. Para tales fines los autores ante mencionados, plantean que se debe realizar un adecuado y preciso diagnóstico del funcionamiento de la organización, es decir de las actividades que en ella se llevan a cabo, de igual manera de los problemas y en general de todo lo que la organización comprende, ya que esto va a permitir que se convierta en una base muy importante para el cambio organizacional efectivo, que lógicamente es lo que buscan los gerentes. Para Robbins (2004) la importancia del cambio organizacional, reside en que es la base del desarrollo empresarial. Explica que ante un contexto organizacional tan competitivo como el actual, el cambio organizacional emerge como uno de los temas más importantes con el fin de poder encontrar soluciones para hacer frente a las incesantes variaciones del entorno. Del mismo modo, Drucker (2005) afirma que la planificación y dirección de los cambios es hoy día, y lo será más aún en el futuro, parte importante de las responsabilidades de todo administrador, público o privado. Es en este marco, el profesional en administración, tanto en su rol de agente de cambio interno como externo, necesitará cada vez más comprender la naturaleza, las dinámicas y las herramientas del cambio organizacional planificado, para poder liderar y administrar procesos de cambio en forma efectiva. Agrega el mis-

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mo autor, que en este marco las organizaciones enfrentan cada día nuevos requerimientos de los clientes, los accionistas, los mercados, su personal y la sociedad en su conjunto. Por tanto, es imperiosa la necesidad de formar agentes de cambio que puedan apoyar a las organizaciones a enfrentar estos desafíos. Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización. Por tanto, se evidencia a partir de lo expuesto la importante de los procesos de cambio, considerando que ellos implican modificar centros de poder, intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias. Es por esto que el cambio no es sólo organizativo, tecnológico o de gestión sino también, y fundamentalmente, cultural y comportamental. Por su parte Seijo y Pelekais (2014) hacen un bosquejo de la temática para referenciar que la ética como un saber que guía un comportamiento, está presente en cada una de las conductas del ser humano y, en consecuencia, se hace presente en todos los aspectos de la dinámica empresarial, dada esta situación es conveniente el plantearse el cambio organizacional, que casi nunca envuelve la ética, con el legado histórico que dejan las teorías organizacionales, revisarlas e incorporar la parte ética desde tres perspectivas: la individual, grupal y organizacional con su entorno, con el cual asumimos el planteamiento que indica que actualmente no hay cambio organizacional sin ética. El cambio ha sido tema de estudio para investigadores, gerentes y organizaciones. El cambio organizacional sistematizado, ha orientado los planes, las estrategias y las ac-

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ciones en la búsqueda de convertir y mantener a las organizaciones en un plano de efectividad, eficiencia y calidad de la producción. No obstante, en armonía con la relación hombre- empresa –bienestar-confianza-condición humana, se hace necesario establecer que la gerencia del cambio comienza por gerenciarse a sí mismo, desde un punto de vista integral, en el cual se fortalezca la conciencia propia del ser humano. Es así como se coincide con lo establecido por Edgard Morín, el cual establece que la dimensión de la ética nace de una fuente interior al individuo, que siente en su ánimo la conminación de un deber, de una fuente exterior, la cultura, las creencias, las normas de una comunidad y de una fuente interior surgida de la organización viviente, transmitidas genéticamente y correlacionada en una capa subterránea común que constituyen una trinidad: – Individuo-sociedad-especie, que es al mismo tiempo 100% biológico y 100 % cultural. Es el punto del holograma que contiene el todo y al mismo tiempo lo singular. – En el modelo cambio organizacional ético y de responsabilidad social se demanda el involucramiento a dos niveles de relaciones: Primero, con la participación de la Alta Dirección en las directrices, la definición del plan estratégico, objetivos y metas, y Segundo, con la participación de la Gerencia media, profesionales y personal operativo, según las necesidades particulares en la organización, con la incorporación de ideas, iniciativas, comunicación de la evaluación del modelo, en búsqueda de su efectividad y satisfacción de los actores y el entorno.

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– La comunicación en los procesos de cambio es funda-

mental. El diseño, la aplicación y la evaluación del modelo, va a exigir una estrategia definida, de acuerdo a objetivos y metas así como a políticas y planes. La comunicación debe ser dinámica y propiciada en varios direcciones, por lo que es recomendable cuidar, el diseño determinado, de arriba para abajo y viceversa, así como horizontal y vertical, a fin de depurar las desviaciones e incorporar nuevos elementos. Complementa lo expuesto, Tripier (2002), quien expone que el cambio organizacional es el proceso de transición, desde una situación actual a una futura, deseada por visualizarse como una mejora. De manera que se producirá una etapa de desequilibrio, mientras se concreta el cambio que permita nuevamente el equilibrio. Las áreas involucradas en un proceso de cambio organizacional son: institucionales relativos a: valores, misión, visión; estructurales que implican alteraciones en la división de los puestos de trabajo y reajustes de roles; tecnológicos, que involucran aspectos como la tecnología de la información y máquinas en general; estratégicas que están asociadas a reposicionamiento del mercado y finalmente la cultural. Sin duda esta última es la de mayor complejidad, por cuanto los cambios sólo se producen a través de las personas que integran la organización, las cuales deberán entonces asumir una nueva visión, valores, rituales y maneras de hacer las cosas. En tal sentido se entiende por cultura organizacional el conjunto de: creencias, expectativas y valores adoptados por los integrantes de una organización, actuando como grupo. Dicha cultura constituye un paradigma o patrón de conducta que se evidencia como la principal fuente de resistencia al cambio. Y se pregunta, ¿Por qué, un cambio organizacional?, a lo que responde, las causas justificadoras del cambio, deben ser

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analizadas cuidadosamente y en forma permanente, para reducir la resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas a fin de minimizar la radicalidad en su aplicación. Ello conlleva una situación de equilibrio dinámico. Esas causas se pueden agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnológicos, organizacionales internos y administrativos. Para efectos de este trabajo, se considera la definición de cambio propuesta por Robbins (2004) ya que lo aborda desde la perspectiva interna como externa, respondiendo el mismo a cambios estructurales o de acción empresarial, así como una respuesta al ambiente externo de las organizaciones, lo cual sirve de apoyo al momento de determinar el cambio organizacional en las empresas familiares del sector privado.

Tipos de fuerzas Existen indicios que marcan la necesidad de cambio y los mismos se verifican vigilando las fuerzas de cambio. En dicho proceso, las organizaciones enfrentan a estas corrientes, algunas de las cuales provienen del entorno de las empresas, identificándose como externas, así como dentro de la organización, calificándose como internas. En este sentido, Guizar (2002), afirma que el cambio responde a diversidad de factores, entre los cuales se encuentran variables propias del ambiente de las organizaciones, como externas a la misma. Coincidiendo con lo señalado, Gray y Smeltzer (2004), afirman la existencia de fuerzas provenientes del exterior como interior de las empresas, las cuales pueden determinar la existencia o necesidad de un cambio organizacional. Por su parte, Robbins (2004) afirma que las organizaciones están expuestas a diversidad de eventos, los cuales constituyen situaciones que

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afectan a la organización, estimulando un cambio. Dependiendo de la procedencia de tales eventos, se habla de fuerzas externas o internas. Aclara que tener conciencia de ellas, ayuda a que los administradores determinen cuándo se deberá considerar la implantación del cambio organizacional.

Externas De acuerdo con Magulies y Wallace (2003), son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, siendo algunas variables a considerar los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. Por su parte, Thompson y Strickland (2005) afirman que la existencia de variables del ambiente, las cuales imponen la necesidad de un cambio, siendo ello atribuible al medio externo, como las condiciones económicas del entorno, las variables tecnológicas, sociodemográficas, entre otras. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas exteriores, las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.Igualmente, Gray y Smeltzer (2004), afirman que las fuerzas exógenas corresponden al conjunto de factores relacionados con el entorno en el cual se desarrolla la organización, abarcando las condiciones demográficas, tecnológicas, cambios de mercado y condiciones socio-políticas, las cuales pueden afectar el ajuste al cambio o generar la necesidad de introducir los mismos; siendo conceptualizadas seguidamente:

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a. Adelantos tecnológicos Sobre los adelantos tecnológicos, López y Vadaliso (2002), afirman que la mayoría, por no enfatizar que todas, las organizaciones usan cada vez más la tecnología como medio para mejorar la productividad y la competitividad en el mercado. El desarrollo y uso de la tecnología de la información probablemente sea una de las fuerzas de cambio más importantes. Todas las organizaciones, grandes, pequeñas, privadas, públicas, lucrativas y no lucrativas, deben adaptarse al uso de una gama de tecnologías de la información. Los expertos también predicen que los negocios en Internet continuarán generando cambios evolutivos en organizaciones de todo el planeta. A criterio de Hall (2002), resulta notorio que cada vez gana mayor importancia la atención a la tecnología como agente de cambio, porque se ha caracterizado por su capacidad de penetración en todos los ámbitos de la actividad humana. El rasgo principal de la revolución tecnológica dentro de los procesos productivos es la innovación o mejoramiento de los productos y servicios, así como del propio proceso productivo dentro de las empresas. Dichos avances permiten conquistar mercados y consumidores, diversificando la oferta de productos o servicios para la incorporación de nuevos clientes. Igualmente, Robbins (2004), afirma que el cambio tecnológico introduce modificaciones que llevan al reemplazo de productos, procesos, diseños, técnicas, entre otros aspectos organizacionales. Sin embargo, destaca como un elemento esencial la necesidad que impone el ambiente externo de incorporación de mejoras tecnológicas a la producción, siendo indispensable un aprendizaje tecnológico incremental comprendido como las mejoras sucesivas a las que son sometidos todos los

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productos o procesos para lograr el incremento en la productividad general. El autor antes mencionado refiere que, en el campo de la organización, las estructuras jerárquicas se ven desafiadas por la organización virtual y los sistemas en redes. Los dilemas de la centralización o descentralización requieren nuevos análisis ante los sistemas de bases de datos relacionales compartidas. El poder del cargo es cada vez más desafiado por el poder de la información.- La demanda representada por el cliente pasa a priorizar a la oferta derivada de la producción y el producto. Los tiempos reales de la informática y la digitalización de las comunicaciones cambian las nociones tradicionales de tiempo y distancia. De igual forma, Drucker (2005), afirma que en realidad los cambios han existido desde siempre, lo que ha variado es el ritmo, la aceleración, ahora exponencial, y la amplitud de ámbitos, especialmente el tecnológico, cada vez más vasta. Obviamente las organizaciones no escapan al impacto que estos cambios provocan en las formas organizativas, los sistemas de producción, los sistemas de comunicación y los de información. En la actualidad, la nueva economía para algunos definida como e-business, o de la economía de la información, y el conocimiento para otros, son entre otras manifestaciones que, viniendo del campo económico y tecnológico, impactan en la vida de las organizaciones en general y de las empresas en particular.

b. Cambios de mercados Sobre este particular Thompson y Strickland (2005), afirman que el surgimiento de una economía globalizada está haciendo que las compañías deben cambiar su forma de hacer negocios. Por tanto, requieren utilizar estrategias que les permi-

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tan adaptarse a los requerimientos del entorno, de forma que puedan persistir dentro de él de forma competitiva. De igual manera opina David (2004), que “el cambio no es un estado natural para las empresas y organizaciones en general. Éstas están hechas para funcionar dentro de un mercado, no para cambiar; su finalidad es producir, brindar un servicio, vender, satisfacer sus clientes, remunerar a sus accionistas o generar los fondos necesarios para seguir funcionando”, lo cual es inevitablemente afectado por las fuerzas del mercado. Por su parte, Robbins (2004) afirma que los cambios del mercado y las demandas existentes generan la necesidad de adaptación de las organizaciones para responder a los requerimientos. Hoy, más que nunca, el administrador debe buscar y aplicar métodos y técnicas gerenciales para compatibilizar la conducción de la gestión de mercado diaria, con una visión y una acción estratégica y competitiva. Esta tarea no siempre fácil, pues ambas responsabilidades requieren de vocaciones, aptitudes y estilos no siempre compatibles. Complementa lo expuesto Kume (2014) señalando que un empresario debe estar permanentemente capacitándose, asistiendo a cursos o seminarios, leyendo publicaciones, informándose sobre los nuevos avances, las nuevas tecnologías, investigando sobre las nuevas tendencias, las nuevas modas, observando las nuevas costumbres o hábitos de los consumidores, indagando sobre sus nuevas preferencias o gustos, entre otros aspectos. Y, una vez detectado los cambios, debe ser lo suficientemente flexible como para guiar su negocio o empresa de tal forma que puedan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas que impliquen estos cambios. Por ejemplo, si un empresario, detecta nuevas necesidades, preferencias

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o gustos en los consumidores, debe inmediatamente diseñar nuevos productos o rediseñar los que ya tiene, para que se adapten y satisfagan estas nuevas necesidades, preferencias o gustos. Si un empresario, identifica la tendencia de una reducción o aumento del precio de un determinado bien, puede optar por crear un negocio que aproveche dicha disminución o aumento del precio, antes que otros detecten dicha oportunidad de negocio.

c. Presiones sociopolíticas Acerca de los tipos de fuerza externa ejercida para gestar el cambio organizacional David (2004), afirma que se trata de fuerzas que provienen de fenómenos sociales y políticos. Esta presión se ejerce a través de los cuerpos legislativos que representan a la población en los distintos países, siendo una limitante o una oportunidad de negocios. Agregan Thompson y Strickland (2005) que los cambios políticos modifican los esquemas de poder y los vinculados con el relacionamiento nacional e internacional, alterando los valores y patrones de comportamiento individual y colectivo. En opinión de Drucker (2005), los cambios políticos son elementos fundamentales que afectan a las organizaciones. Debe considerarse que los distintos gobiernos enuncian leyes y orientan políticas que afectan la productividad, siendo indiscutible la necesidad de las empresas de considerar el entorno político, pues ello interviene sobre la gestión, cambios en la producción y en general sobre el sistema de gestión empresarial. Se complementa lo expuesto con lo mencionado por Vargas Hernandez (2004) quien refiere lo siguiente: el cambio y la transformación institucional modifican el carácter y la inte-

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gridad de las organizaciones. Las instituciones son el conjunto de reglas del juego político que se relacionan con las formas de interacción de los actores y de las organizaciones que integran un sistema político, por lo que la transformación organizacional está relacionada con el cambio de dichas reglas de juego que condicionan las formas de acceso al poder y las relaciones de los ciudadanos con los gobernantes. Para establecer la diferencia entre un orden institucional y un orden organizacional, Dove (2001) argumenta que «tanto las instituciones como las organizaciones están hechas por la humanidad. Pero tienen naturaleza totalmente distintas, y requieren procesos mentales diferentes para estudiar, comprender y cambiarlas. Las organizaciones son componentes del orden social, mientras que las instituciones son ese orden. Las instituciones son entidades abstractas, y su fin es facilitar los intercambios entre organizaciones o individuos, permitiéndoles realizar objetivos específicos. Es decir, las instituciones son como las reglas del juego que las organizaciones están jugando.» La implementación del cambio y la transformación organizacional es más lenta que la del cambio institucional y político. Por tanto, la transformación institucional que implica conflictos de intereses entre los agentes económicos y actores políticos, es más complicada que el cambio y la transformación organizacional. En cualquier interacción humana se presenta la incertidumbre estratégica que puede ser constreñida a la conducta para determinar la eficiencia e innovación, el control de operación global y local, la visión centralizada y la autonomía descentralizada, etc. Su diversidad se deriva de fuentes exógenas, percepciones e interpretaciones que da significado a las instituciones bajo una lógica institucional. La flexibilidad de una combinación dinámica de recursos tiene lugar dentro de

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las fronteras formales de las organizaciones y entre estas fronteras. Los campos se definen como aquellas organizaciones que en lo agregado, constituyen un área reconocida de la vida institucional cuyas prácticas se reproducen mediante procesos regulatorios e interactivos. Más que los puntos de vista de las organizaciones como estructuras estables diseñadas para absorber la incertidumbre, las nuevas organizaciones se construyen en la flexibilidad y la capacidad para manejar el cambio constante, por lo que es importante lograr la alineación de los componentes organizacionales para preservar la flexibilidad y construir sistemas que se enfrenten con esta paradoja. La administración del cambio y la transformación organizacional implican una mayor descentralización de las decisiones, el uso de sistemas de administración flexible, mayor autonomía de los subsistemas organizacionales, estructuras planas con una mayor circulación de la información.

Fuerzas Internas De acuerdo a lo señalado por David (2004), las fuerza internas que estimulan el cambio organizacional, son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, entre otros. El mismo autor agrega que estas fuerzas pueden ser imperceptibles como la poca satisfacción en el trabajo o manifestarse con signos francos, como la baja productividad o el aumento de la rotación de personal y conflictos. Se derivan de

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problemas con recursos humanos o decisiones/comportamientos administrativos. La opinión de Robbins (2004), es que las variables procedentes del ambiente interno de las empresas, determinan la adaptación al cambio, y connotan la resistencia al mismo, por lo cual la empresa debe visualizar las acciones a seguir en este sentido para facilitar la adaptación a las variaciones necesarias para fomentar el crecimiento y desarrollo. Desde esta perspectiva, Drucker (2005), sostiene que la empresa y sus líderes deben focalizarse en las fuerzas que desde adentro determinan cambios o necesarias adaptaciones tanto del personal como de sus líderes, siendo influyentes sobre la gestión que sobre estos dos aspectos contemplen para asegurar el éxito en la adaptación al cambio.

a. Gestión de personal Lo que precisa Hellriegel, Slocum y Woodman (2004), sobre esta gestión es que cambiar implica romper tradiciones, hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a la nueva forma de actuar del personal y operar la realidad. El cambio, conceptualmente, es algo tan simple como hacer las cosas de una manera diferente. La razón por la cual afecta la gestión de personal, radica en la naturaleza misma del ser humano y del propio suceso que implica cambiar. Lo anterior supone modificar centros de poder y de intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias para lo cual es fundamental la gestión de personal enfocada en el cambio planeado. Coincidiendo con lo mencionado, Soto (2004), afirma que el cambio es no sólo organizativo, tecnológico o de gestión sino también y fundamentalmente, cultural y comportamental de los recursos humanos que laboran en una organización. El cambio

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impacta en los individuos y las organizaciones y por tanto frente al mismo se generan naturalmente resistencias, algunas conscientes y otras inconscientes; aunque todas ellas condicionan el accionar y la toma de decisiones. De igual forma, Robbins (2004), afirma que el cambio afecta los hábitos individuales, desde el momento que obliga al planteamiento de una nueva forma de hacer las cosas, influyendo por tanto sobre la seguridad personal que brinda al personal hacerlas basándose en una estrategia que en determinado momento permitió el éxito. Explica este mismo autor que, el personal percibe como sus formas de acción exitosas en el pasado, pueden volverse obsoletas, lo cual obliga a nuevas experiencias sobre las cuales no hay certeza de que conduzcan a nuevos logros. Es necesario considerar, los cambios propios en la gestión de personal, porque si los trabajadores hacen lo que siempre han ejecutado, conseguirán lo que siempre han obtenido, pero eso solamente se considera exitoso, si el entorno no ha cambiado. Agrega el autor antes señalado, que obviamente que los cambios afectan de alguna manera los factores económicos y si además logran que se pongan de manifiesto los temores a lo desconocido, entonces pueden conducir a una parálisis en el accionar, que no sólo nubla la razón sino que no permite descifrar adecuadamente el entorno, de allí la pertinencia de la gestión de personal.

b. Acción directiva Al respecto, afirman Hellriegel, Slocum y Woodman (2004), que las empresas luchan en forma permanente contra el desorden interno, contra la entropía, mientras que el cambio supone el desequilibrio, la inestabilidad, aunque sean transitorias. Se tiene el agravante que dicha transitoriedad va camino de

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transformarse en permanencia: la paradoja del cambio como rutina. En este entorno, expresa el autor antes mencionado, que es prioritaria la acción directiva, pues la misma representa el vehículo para organizar y conducir al personal, para incorporar exitosamente nuevas formas de hacer, pensar y decidir en la organización, superando temores y resistencias. De tal forma que, esa dificultad se agudiza en organizaciones grandes y complejas, porque ya no es posible pensar en cambios parciales o monotemáticos como forma de hacerlas más eficientes y eficaces. Así mismo, Beckhardt y Pritchard (2003) identifican otra clase de aspectos sensibles al cambio, que los líderes tienen la responsabilidad de identificar, tales son: los papeles y relaciones, es decir el rol que tiene que desempeñar cada miembro de la organización; las políticas y prácticas de recursos humanos, (contratación, capacitación, ascensos), los sistemas de información así como la administración y los controles financieros para que sean lo más adecuados posible a las nuevas circunstancias. En este sentido, opinan Coffman y González (2004) que actuar sobre las variables organizacionales en el ejercicio de la acción directiva seguramente significará afectar a otras. Para cada una debe existir una estrategia particular, integrada a su vez en la estrategia mayor del cambio que proporcione ala misma unidad, coherencia y posibilidad de transitar en forma exitosa los diferentes problemas internos. De allí que, la planificación y dirección de los cambios es hoy día, y lo será más aún en el futuro, parte importante de las responsabilidades de todo empresario o administrador, público o privado, pues el cambio tiende a ser la rutina.

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Del mismo modo, Robbins (2004), agrega que la gerencia tanto en funciones de línea como en funciones de asesoría y consultoría, necesitará, cada vez más, comprender la naturaleza, la dinámica y la tecnología del cambio organizacional planificado, para poder dirigirlo; siendo fundamental que concentre sus acciones en obtener la estrategia idónea y asuma las decisiones pertinentes ante los cambios internos que requieren de la actuación eficaz de la dirección. Por tanto, se evidencia la existencia de diversidad de factores, tanto externos como internos, los cuales afectan el proceso de cambio e inclusive imponen el mismo, siendo necesario considerarlos en este estudio a los fines de responder al objetivo específico de la investigación enfocado en diferenciar los tipos de fuerzas que estimulan el cambio organizacional en las empresas familiares del sector privado.

Fuentes de resistencia Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de los individuos y organizaciones es que los individuos se resisten al cambio. Sobre el particular de la definición resistencia al cambio, Gordon (2000), señala que ello incluye una postura actitudinal contraria del trabajador en cuanto a las transformaciones que propone la organización a la que pertenece como medidas alternas dirigidas hacia la mayor productividad de la misma. De igual manera, Koontz y Weihrich (2004), sostienen que la resistencia al cambio a nivel organizacional, es un comportamiento inevitable al mismo tiempo que no tiene argumento alguno al tomarse como un fenómeno socia el cual tiene como fundamento el fenómeno psicológico de la resistencia.

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Con base a lo planteado, Davis y Newstron (2003), sostienen que el lado positivo de la resistencia al cambio es el conferimiento de cierto grado de estabilidad y actitudes de previsión del empleado en cuanto a las características que adquieren los comportamientos por el azar caótico, el cual consiste en lo fortuito de una situación que aparentemente no posee causas aparentes pero que permite prever los posibles escenarios de lo que puede suceder; incidiendo esto en aquellos conflictos funcionales para la preparación contingencial de lo que puede estorbar, lo que puede tomarse para adaptarse y prever el progreso. En este mismo sentido, Robbins (2004), sostiene que la resistencia al cambio, se dirige hacia los estados comunes de firmeza y constancia de una entidad como mecanismo propio de mantenerse ante el medio donde habita, es decir que es un comportamiento natural que proviene del interior del ser para amoldarse o rechazar los factores de exterior, tal es el caso de las glándulas endocrinas del cuerpo humano que sustenta la temperatura como una función fisiológica. En el plano organizacional, este mecanismo se fundamenta, como el desenvolvimiento que se ejecuta en función de pertenecer a un sistema laboral con el cual mantiene una dinámica de interactuación a la que puede o no estar a gusto y emitir señales individuales de resistencia que al proclamarse en el conjunto de varias personas de gesta como resistencia organizacional o colectiva. Sánchez (2013) agrega a lo ya esbozado lo siguiente: La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso de cambio. Es altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la forma en que ese cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en sí misma un hecho negativo, si se asume como una condición obli-

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gante basada en la evaluación continua de los supuestos que fundamenten el cambio. La resistencia se puede expresar abiertamente o ser encubierta. Básicamente las causas de la resistencia al cambio se pueden clasificar en: factor económico, ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las relaciones, rechazo a una mayor intervención de la autoridad formal e inercia asociada a la situación actual. Cuando se plantea, el factor económico es en general el primero en analizarse. ¿Qué incidencia económica tendrá en lo personal, el proceso de cambio?. La ansiedad se genera por la necesidad de adecuar las competencias personales, al perfil requerido en función de los cambios previstos. En cuanto a la incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores intervinientes en los cambios, por lo cual es imposible predecir con certeza, el resultado. La interrelación social entre los integrantes de la organización, se basa no sólo en la definición formal, asociada a la estructura organizacional, sino que está determinada en gran medida por el ambiente social y sus relaciones informales. La amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en muchos casos, genera rechazo al cambio. Por otra parte el conocimiento y destrezas adquiridas por la experiencia en la ejecución de las tareas actuales, generan una autonomía relativa, que podría reducirse por el mayor control supervisorio requerido a raíz del cambio.

Individual En cuanto a las fuentes de resistencia individual, tal como lo afirma Robbins (2004), y en concordancia a lo expuesto por Colleteret y Delisle (2003), se señala que parten de las características básicas del ser humano, tales como las percepciones,

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los criterios sobre su personalidad así como sus necesidades ya sean fisiológicas o sociales, haciendo esto posible que surjan determinadas conductas ante alguna variación de la organización; es decir que la resistencia al cambio puede ser una reacción particular del hombre ante una situación determinada. En relación a esto Canto (2004), sostiene que la resistencia al cambio individual se refiere a una fuerza interna del individuo que se vincula a posiciones de oposición ante las transformaciones que propone o ejecuta la organización a la que pertenece. Coincidiendo con lo expuesto, Scott y Jaffe (2003), suman la opinión de que para la prosperidad de una organización, las personas deben tener dominio sobre los nuevos aprendizajes con rapidez y soltura en la amplia gama de habilidades que pueda poseer para poner en practica, debiendo estar dispuesta a cambiar de manera inmediata las antigua forma de llevar a cabo una actividad a manera de adaptar en muy poco tiempo las nuevas formas de ejecución lo cual demanda nuevos conocimientos en el quehacer laboral. Sobre el mismo particular Robbins (2004), señala que ante lo vertiginoso de los cambios que se suceden en una organización, debe haber una preparación previa por parte de las personas, como propósito de mejoría y ello es una fuente proporcional que contrapone a la resistencia, ya que los empleados al experimentar los cambios, obtiene como beneficio la obtención de la información preliminar sobre lo que debe modificar y quienes deben hacerlo. El autor antes mencionado, asevera que con frecuencia, lo anterior va acompañado de un intento por negociar un acuerdo preliminar con los líderes claves en la organización, respecto a la naturaleza del cambio planificado y aquellos quienes to-

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marán parte en su implementación. Este autor, agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional, considerando los elementos como el hábito, factores económicos y miedo a lo desconocido.

a. Hábitos En concordancia a lo considerado por Robbins (2004), está la opinión de Amorós (2007), quien indica que si por lo menos una determinada situación es motivo de cambio de manera abrupta, tal vez la gente responda, como un efecto a la causa de resistencia y de manera inconsciente, de la misma manera como ha respondido hasta antes de propugnar los cambios, puesto que es a lo que está acostumbrado; destacando que los hábitos se convierten en una especie de satisfacción o placer porque de alguna manera brinda comodidad y seguridad a la persona, lo que a su vez se transforma en una fuente principal de la resistencia al cambio, ya que las personas no perciben lo ventajoso del cambio, sino lo traumático de la nueva modalidad a la que deben sujetarse. Con ello se plantea que, como seres humanos los individuos adquieren hábitos. La vida es bastante complicada y no requiere considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que se tienen a diario. Para enfrentar esta complejidad los sujetos adquieren conductas o tareas programadas. Pero cuando se enfrenta a un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia. Agrega que los hábitos no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los días. De esta manera, Drucker (2005) afirma que los hábitos como conductas adquiridas por el personal e instaladas en su

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comportamiento pueden ser una importante fuente de resistencia, porque éstos se ven impelidos a cambios en conductas que han ejercido por mucho tiempo, las cuales consideran funcionales y adaptativas.

b. Factores económicos Sobre los factores económicos, Collerete y Delisle (2003), sostienen que el factor económico es otra fuente de la resistencia de la gente ante determinadas situaciones, por cuanto les preocupa que la nueva acción a ejecutar les provea de menores ingresos. Las nuevas acciones laborales, hace despertar miedos por la dudas o incertidumbre que ofrecen las nuevas tareas designadas por los beneficios económicos a devengar, en caso que las personas no se sientan en capacidad de llevarlas a cabo y por añadidura si no han recibido una previa inducción en cuanto a las funciones ase refieren, sobre todo si no se plantea el factor económico que se vincule a su sueldo en relación a la productividad que se supone vaya ser mayor dado el cambio propuesto. Del mismo modo, Robbins (2004) señala que es lógico que los individuos se resistan a los cambios que podrían reducir sus ingresos. Explica que los conflictos personales involucran posturas de negación que generan tensiones en el personal, conllevándolos a rechazar el cambio organizacional. Aunado a ello, existen trabajadores que se sienten estresados por las exigencias del cambio, pudiendo temer que dichas variaciones puedan causar cambios en sus ingresos y colocar en riesgo su estabilidad económica. Por otro lado y siguiendo el criterio de Drucker (2005), el factor económico es una condición en la que el temor se asocia a los cambios organizacionales, ya que puede tocar la esfera econó-

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mica del trabajador. Este puede experimentar que el cambio afecta sus ingresos provenientes del trabajo, e independientemente de que las mismas sean exageradas o no, simplemente mantienen una postura de conflicto personal que les lleva a considerar el cambio como negativo para su vida particular.

c. Miedo a los desconocido Sobre la fuerza de resistencia individual del miedo a lo desconocido Collerete y Delisle (2003), afirman que enfrentarse a lo desconocido hace que gran parte de las personas se angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. También Canto (2004), indica que incluye el nivel en el cual el trabajador tiene temores o miedos asociados a la situación de cambio, incluyendo la incertidumbre ante lo desconocido del cambio, ante la posibilidad de éxito de los resultados del cambio y ante la pérdida de status laboral. En este mismo tenor, la incertidumbre ante lo desconocido, el mismo autor indica que los cambios generan ambigüedad e incertidumbres por lo desconocido, ante lo cual los trabajadores pueden mostrar resistencia, sin importar si los temores del empleado tienen fundamento o no, el resultado puede ser la ansiedad y el estrés. Igualmente, explica Ponce (2002), que algunos gerentes erróneamente ignoran el hecho de que pueden existir miedos entre los miembros de su equipo, dado que piensan que no hay nada que temer. Es decir, que estos gerentes probablemente no manejarán los cambios exitosamente; ya que los buenos gestores o quienes desempeñan la gestión de una organización que quieren generar el cambio buscarán clarificar las causas que preocupan a los miem-

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bros de su equipo, ya sea un mal entendimiento, rumores o temor, la adecuada comunicación y el apoyo serán vitales para alivianar el trasfondo de la resistencia. En este aspecto, Robbins (2004), afirma que el miedo a lo desconocido es una de las fuentes de resistencia más comunes en los cambios organizacionales. Explica que el trabajador se siente desconcertado ante las modificaciones organizacionales, indicando que puede mostrar resistencia a los cambios, lo cual retrasa de manera significativa la adaptación a los mismos.

Organizacional Orden para destacar las fuerzas de resistencia de orden organizacional, Collerete y Delisle (2003), sostienen que alguna manera existe resistencia al cambio desde la forma natural de las organizaciones, debido al conjunto de puntos negativos que se puedan prever en la misma por la inseguridad o poca certeza que los cambios a ejecutar sean los adecuados. Con esto se habla que existe la posibilidad de una eficacia y efectividad operacional no garantizada y es un riesgo que la organización corre al existir intereses ya creados que se pueden ver afectados, dañando los derechos adquiridos de alguna persona o grupo, lo que dificulta la toma de decisión para llevar a cabo los cambios y sea aceptados nuevamente dichos cambios. De igual forma, Canto (2004), opina que la resistencia al cambio puede ser entendida dados los conflictos en la organización, los que a su vez pueden reflejarse por causas comunicacionales entre el personal, la duda que genera el rumor de los cambios a ejecutar por la empresa o la diferencia de opiniones entre el personal ante determinada situación. En tal sentido, la resistencia al cambio organizacional es la manifestación de algún

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conflicto interno generado en lo interior de la misma que repercute de manera general a partir de diferencias entre el personal. Desde la perspectiva de Robbins (2004), las organizaciones son en su esencia conservadoras de sus acciones sea cual sea su época o tiempo de funcionamiento, en la medida de llevar a cabo una serie trabajos que los acredita como su costumbre en hacerlo para crear su propia cultura y que al proponer algún cambio, ya se traduce de un comportamiento conservador, por muy vanguardista que se prevea, a un comportamiento innovador; en este sentido se puede apreciar la historia organizacional, antigua o reciente, en la que cualquier cambio produce alguna inquietud como en las entidades gubernamentales, religiosas o educativas, las cuales al tener las mismas metas definidas su forma de obtenerlas crean esa resistencia, por el arraigo de modelos anteriores en su ejecución.

a. Enfoque limitado al cambio Acerca de esta fuerza, Canto (2004), afirma que las organizaciones están compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno si alterar otros. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo su estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas, quedan nulificados por el sistema general. De igual forma, Robbins (2004), sostiene que si se pretende el cambio en un subsistema de la organización lo más probable será que falle, pues los cambios limitados a subsistema son anulados por el sistema mayor. En este sentido, indica

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la necesidad de que los líderes examinen con detenimiento los efectos del cambio organizacional, de manera que puedan organizar las modificaciones necesarias en el sistema global.

b. Amenazas Sobre este particular, Bell y Burnham (2001) afirman que los cambios de los esquemas en las organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza, quienes consideran que sus destrezas son funcionales a los procesos actuales y pudieran adaptarse a los cambios necesarios, sin tener que cambiar su forma de trabajo. En este sentido, Robbins (2004) asevera que los trabajadores ya tienen adquiridas unas destrezas en su forma de trabajo, las cuales deben cambiar para realizar las modificaciones en los procesos requeridos ante una adaptación. Esta situación puede conllevar a resistencia por parte de los grupos especializados, quienes ven en riesgo sus habilidades adquiridas. Aunado a ello, Drucker (2005) plantea que el personal puede resistirse a un cambio cuando necesita adquirir nuevas destrezas, especialmente cuando evalúan las propias como especializadas, pues ello supone cambios en cuanto a la forma de actuar y desempeñarse en sus puestos de trabajos.

Requerimientos Las organizaciones a lo largo de los años han sido consideradas como espacios para la producción con mano de obra calificada, donde laboran grupos de personas, interactuando en determinados sitios dotados de maquinaria o herramientas específicas para obtener un determinado bien o servicio. No obstante, en ellas como institución las personas que están, interactúan entre pares, quienes de manera directa o indirecta propi-

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cian acciones importantes y en razón de esto, deben ser tomados en cuenta. A este respecto, Espindola (2002), expresa que precisamente por ser de carácter clave, el desarrollo de una organización es diferente al buscar un cambio gestionado “las empresas en el desempeño de los procesos de cambio, poseen un punto importante conociéndose que las estrategias están entre las propuestas de reforma y el logro de una mejora en la práctica”. Por ello, las empresas familiares deben tener la capacidad de decidir sobre los proyectos de cambio de acuerdo con sus propias prioridades, de allí que tienen que existir oportunidades de trabajar juntos para el desarrollo del cambio organizacional, así como los recursos adecuados. Por consiguiente, para el desarrollo del cambio organizacional deben darse incentivos, estrategias y apoyos externos oportunos, en espacios institucionales para la innovación y mejora. Además, es importante descentralizar los ámbitos de toma de decisiones, otorgar grados mayores de autonomía e inducir a generar tareas, procesos y funciones conjuntas con los empleados, para crear un compromiso hacia la comunidad a la que se quiere brindar un mejor servicio. Estos cambios organizacionales implican darle mayor relevancia a la participación colectiva y activa, a la formación del talento humano, al empoderamiento y el liderazgo transformacional, es decir el afrontamiento a las circunstancias. Sobre este particular, Lazarus y Folkman (2002), conceptualizan el afrontamiento de la resistencia al cambio, como aquel requerimiento que merece algún esfuerzo ya sea en adquirir nuevos conocimiento o en la nueva forma de asumir alguna conducta ante situaciones novedosas, las cuales se mani-

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fiestan como estrategias defensivas ante los posibles efectos que pueden desencadenan en riesgos de distintos tipos o situaciones estresantes. Sobre el afrontamiento Everly (1979), expone que es el esfuerzo, ya sea psicológico o conductual, que reduce o mitiga situaciones que generan algún estrés. Desde los modelos cognitivos de la emoción, no son las situaciones en sí mismas las que provocan una reacción emocional, sino que la variable desencadenante de tal reacción es la interpretación que el individuo haga de tales situaciones o estímulos. Dentro de estos esquemas modelados de la cognición, su valoración ha alcanzado una relevancia sobresaliente. En este contexto y desde el modelo de Lazarus y Folkman, (2002), se entiende que el surgimiento de las reacciones emocionales puede ser mediatizadas por la valoración que un individuo le otorgue a las condiciones cognitivas de un hecho o una situación experimentada; en primer lugar por las consecuencias que le pueden acarrear y en segundo término por la carga emocional que debe tener para afrontar la situación dada, la cual puede de algún modo fortuita o conducida por otras situaciones subyacentes, pro que de igual amera lo conlleva a afrontarla como una manifestación de amenaza hacia sí mismo por parte del entorno que lo circunda. Así mismo, para Sandín (1989), el afrontamiento comprende los esfuerzos tanto cognitivos y emocionales como conductuales, que realiza el individuo para hacer frente al estrés. Éste depende del contexto y el proceso a emplear varía en función de la significación adaptativa y los requerimientos de las diferentes amenazas. El afrontamiento de situaciones adversas es un proceso vital presente durante todo el curso de la existencia del individuo, sin comienzo ni final específico. Pue-

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de identificarse a nivel individual o familiar, pero la mayoría de los problemas personales tienen impacto sobre otros miembros de la familia. El afrontamiento es una respuesta al cambio y requiere de creatividad y producción de nuevas conductas. Por otra parte, de acuerdo a lo expuesto se puede sostener que el afrontamiento se utiliza de forma muy amplia en un conjunto de trabajos que se refiere al estrés y a la adaptación en situaciones estresantes. No existe una definición en común aceptada, sino definiciones diversas, que varias desde patrones de actividad neuroendocrina y autonómica hasta tipos específicos de procesamiento cognitivo e interacción social. De igual forma asevera que es necesario distinguir afrontamientos de otros tipos de cambios adaptativo, según él la adaptación se usa de muchas formas.

Personal Cuando se plantea el afrontamiento centrado en la persona, se basa en la descarga emocional que el individuo como ente particular hace ante una determinada situación, es decir que es una reacción reguladora de la conducta como respuesta emocional de lo que el individuo en su ser natural rechaza y lo manifiesta mediante la negación, minimización de actuación, distanciamiento con las personas y el entorno, incluso la evitación; lo que hace entender que este mecanismo de afrontamiento personal, es un mecanismo de defensa ante la adversidad y que la persona no posee los argumentos para rebatirla, conduciéndose con una actitud pausada de asimilación ante la novedad de situaciones que por necesidad o por la fuerza del entorno amerita adaptarse.

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Según lo explicado por Lazarus y Folkman (2002), se comprende que el afrontamiento como mecanismo personal es una condición que desarrolla la persona de manera circunstancial, ya que con ello no logra modificar la situación, sino que es un momento en el que la reevaluación y la reconsideración le permiten con la calma del tiempo sopesar los niveles de amenaza que representa la nueva situación, hasta logra la autorregulación y adaptarse bajo las condiciones que el entorno le presenta; pero dejando claro que el afrontamiento personal es una reacción natural ante lo que por condición innata o por comportamiento social de lo que se cree es la seguridad de sí, no se acepta de entrada. De forma que con estos fundamentos, los autores mencionados demuestran teóricamente que estas formas de afrontamientos son eventos que generan estrés en las que la proporcionalidad de su comportamiento como reacción son variables de acuerdo al grado de valoración que se le otorgue a la situación vivida hasta entenderla como un modo de transición a otras experiencias, pero que de cualquier forma se ajustan a un dinamismo activo que se orienta a variaciones según cada persona y de acuerdo a determinada situación. Además, un individuo puede tener preferencia consistente hacia una u otro estilo de afrontamiento o cruce de los mismos. Para efectos de este trabajo, se consideran los dos tipos de afrontamiento establecidos por Lazarus y Folkman (2002), dados en lo personal por cuanto se expondrán el estilo de afrontamiento personal centrados en la formación y la participación de los trabajadores en empresas familiares referenciando el problema y la emoción.

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–Formación Para el logro del cambio organizacional, es de suma importancia la formación del recurso humano en los aspectos que éste involucre, de manera que pueda estar abierto a la participación, al liderazgo transformacional y al empowerment. Al respecto, Sastre y Aguilar (2003) plantean que la formación tiene que ver con la actualización de los conocimientos y habilidades de los trabajadores, jugando un papel fundamental en la creación y en la durabilidad del capital humano en la empresa, de allí que entre los aspectos de transformación que se requieren en la gestión del ámbito laboral, es invertir en este proceso. En este orden de ideas, sostiene Grados (2001), que la formación es un proceso que amerita la capacitación así como el adiestramiento que a futuro desarrolla a la persona, el cual se destina al incremento de aptitudes y habilidades cognitivas de la misma, a propósito de prepararse por su iniciativa o por convicción de surgir dentro de una organización por el mejor desempeño con eficacia y eficiencia de su trabajo. También señala que la diferencia entre adiestramiento y desarrollo por medio de la capacitación, ya que el primero se destina a desarrollar las habilidades de la persona como trabajador para aumentar la eficiencia en el trabajo y el segundo se refiere a la pretensión de modificar las actitudes emocionales de la persona para desempeñar un trabajo, es decir que se le atribuyen conceptos de crecimiento y superación personal. En razón de lo antes expuesto, la formación es de carácter primario así como esencial, si se pretende que el personal gerencial como empleados cambien su manera de pensar, sentir o actuar, tratando como lo expresan Díaz y Hernández (2003), que sea de carácter conceptual, práctico y crítico reflexivo, a fin de

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lograr actuaciones tanto del pensamiento, como sentimientos, emociones conjugadas con el desenvolvimiento en su puesto de trabajo. En el caso de la formación conceptual, es aquella que actualiza el área cognoscitiva, la cual comprenden los procesos de tipo intelectual influyentes en el desempeño de procesos, como atención, memoria, análisis, abstracción y reflexión. Esta área, propicia el conocimiento crítico del mundo circundante, la información y las relaciones organizadas que un empleado debe dominar. Cuando se trata de desarrollar el área psicomotriz, se busca según lo plantea Grados (2001:237) “el dominio de habilidades específicas, hábitos y destrezas mentales, verbales y de movimientos, que las personas deben adquirir”. Por consiguiente, el desempeño de los trabajadores es importante en relación a la calidad del servicio que presta a la organización, representada en el trato dado al cliente. La formación recibida por los empleados constituirá un indicador con respecto al tipo de calidad y pertinencia en el servicio a lograrse. Generalmente, cuando se contrata a un personal para encomendarle una labor se considera la participación desarrollada en programas de formación del área en cuestión, lo cual sirven de enlace entre el inmediato superior y el cliente, siendo por tanto un proceso con el debido proceso de supervisión ejecutado por las autoridades del departamento correspondiente. Los nuevos enfoques de formación laboral para una mano de obra calificada han variado mucho, al igual que las tareas y funciones a desempeñar en cualquier área del lugar de trabajo, requiriéndose de una formación integral. Las distintas ramas del campo comercial requiere de diferentes tareas y profesiones, entre esas la atención al público, el cual es un arte visto como profesión, y quienes la desempeñan prestan un servicio ya sea públi-

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co o privado, por lo cual exige no sólo conocimientos y competencias especiales, al ser adquiridos a través de estudios rigurosos y continuos, sino también en sentido de responsabilidad personal o colectiva asumidos por ellos para el bienestar de los clientes. Según lo expuesto, la formación se concibe como un proceso que responde a necesidades del talento del recurso humano para fortalecerlo en sus competencias personales, y esta concepción lo sustentan Sastre y Aguilar (2003), al fundar sus ideas en cuanto expresan que la transformación del talento innato en el humano cualidades de fortalezas se debe a la determinación de mejorar sus habilidades y conocimientos a fin de ser potencializar su función como persona y como trabajador de una organización. Dada la relación que se designa a las funciones de un trabajador, las tendencias generales de su formación se pueden interpretar en líneas generales, como un equilibrio inestable entre el interés por preparar una mano de obra óptima, que puedan poner en práctica eficazmente los planes de trabajo en el que actúan y la preocupación por formar una mano de obra que puedan atender de manera satisfactoria las distintas necesidades de los clientes y sus intereses en general.

–Participación La participación de la comunidad laboral o lo empleados en la gestión de una organización, es una herramienta potente que debe incorporarse para optimizar el servicio que se presta en un empresa familiar; con su implementación, la eficacia y eficiencia, pueden aumentar en la asignación de recursos en cada departamento, incrementándose así la equidad en los recursos fi-

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nales de logro entre los diferentes estratos socioeconómicos, tal como lo expresa Baruno (2005): Lo que hay que gerenciar es la necesidad y disposición al cambio, cambiar es un proceso evolutivo de crecimiento y arranca de la toma de conciencia de las partes involucradas… después de las partes involucradas… después vendrá la reflexión, la planificación, la gerencia estratégica, en adiestramiento y tutoría y todas las intervenciones que buscan alienar todas las partes del sistema para hacerlo sano e inteligente (p.157).

La participación de la comunidad laboral en la gestión organizacional, implica y requiere transferencia de poder hacia los empleados. El cambio es esencial en la o las reformas que se deseen gestar de forma multidireccional; para mejorar el servicio y su calidad con la responsabilidad de los empleados, en su nuevo diseño de gestión, es necesario tener en cuenta que la organización y los empleados son parte de la una sociedad y que al fijar contratos particulares, sus intereses propios puedan ser temas de negociación. Una debilidad en muchas de las propuestas de una reforma organizacional con sesgo participativo, es que buscan terminar con el monopolio de control o impulsivamente autocrático que puede tener la gerencia o los intereses particulares de las familias dueñas de la empresa, de manera convencional y restringida, sin ofrecer novedades atractivas para este sector. A mediano plazo parece claro que las ideas innovadoras dentro de una reforma con visos de cambio, requiere una mayor participación de los empleados; haciéndose necesario llenar los posibles vacíos que puedan existir con respecto a otras

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empresas, puesto que están inmersas en un sistema social amplio de competitividad y diferencias en las mejoras laborales, tanto local como nacional. El éxito de una reforma o cambio destinado a mejorar los logros de un servicio, depende en parte de este contexto. Es por esto que la participación de los empleados cobra especial importancia, ya que la organización necesita de alianzas en el sistema social global, para superar las posiciones a cada tipo específico de cambio propuesto. Existen suficientes razones para que una organización induzca y promueva la participación de los empleados para aumentar el rendimiento en la gestión. Por una parte, el sector o grupo de empleados tiende a ser más sumiso que los otros estratos de la organización, cuando se trata de aceptar que servicio prestado presentan alguna deficiencia; mientras que los sectores medios y altos están habituados a demandar servicios de buena calidad y a tener una respuesta a dichas demandas. Por ello, las gerencias de las organizaciones en el mundo occidental, en los últimos 25 años han entrenado a muchos especialistas, pero no van formando al gerente; por lo tanto, se han desarrollado modelos, técnicas, métodos para facilitar el cambio y hasta se ha destacado un espacio en la práctica gerencial para la gerencia de cambio. En este sentido, los estratos socioeconómicos medios y ellos pueden premiar a las escuelas que dan mejores resultados, inscribiendo en ellas a sus hijos, cosa bastante difícil para los de bajos recursos económicos, para quienes ofertan una escuela pública cercana a sus hogares. En consecuencia, el mercado no funciona para mejorar la educación de quienes no tienen demanda monetaria efectiva para ello. Por lo tanto, la política

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educacional para sectores populares debe incorporar elementos de participación, como estrategia privilegiada para adecuar la escuela a lo que piden los usuarios. Otro aspecto beneficioso de la participación para la calidad organizacional y generar cambios, es en cuanto a destacar la importancia entre la diferencia de la imposición participativa, como una mera formalidad, y aquella genuina que emerge como necesidad y espontaneidad, ya que ello obedece a la estrechez del trabajo con los procesos de democratización social, refiriéndose a la gradual cesión de apertura de espacios hacia una mejor ciudadanía en los espacios laborales. Según Carucci (2003), la participación de la comunidad laboral requiere establecer los fundamentos del enfoque hacia los empleados, en cuanto a su participación en la organización, como son las actitudes, los valores, el conocimiento que se tiene acerca de su participación, la multiculturalidad, la confianza, la información, el tiempo y los recursos con los que cuenta. Entre las estrategias teóricas y prácticas que favorecen la participación en el hecho laboral se pueden mencionar la constitución legal de la empresa, los estatutos de la organización contentiva de su visión, misión y objetivos, así como también la motivación y los niveles de comunicación para la acción participativa. Según los señalamientos de Miklos y Tello (2005), la participación de los empleados en la gestión organizacional, implica y requiere transferencias de poder hacia ellos, de allí que sea necesario el empowerment el cual implica darle poder a todos los que de alguna manera están involucrados en el proceso del servicio y la calidad, que presta una empresa familiar, ya que la relación entre la participación laboral en la gestión organizacional la eficiencia y la eficacia, no es inmediatamente evidente.

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Sin embargo, desde hace años se sabe que los programas o los planes destinados a mejorar la calidad en un servicio prestado por una organización son efectivos cuando los involucrados del proceso participan en la toma de decisiones de allí que apuestan a una transformación positiva. Por ello, en varios países se han emprendido proyectos en los que la familia participa de forma integral de sus empresas y contribuyen como una nueva propuesta donde confluyen varios elementos como: una nueva tecnología moderna, estímulo al pensamiento, a la motivación y a los proceso autonómicos, proceso éste que apoya la formulación de nuevas propuestas desde los elementos que posean y una mayor responsabilidad de sus dueños.

Colectivo Sobre los requerimientos de afrontamiento para un cambio organizacional, Lazarus y Folkman (2002), señalan que cuando atañe a todos por igual o a una gran parte del colectivo una situación determinada, el afrontamiento se centra en el problema, cuyo objetivo es manejar éste desde su definición, búsqueda de información, evaluación de recursos, aprendizaje de nuevas habilidades, entre otros para darle solución. Este mecanismo de defensa es especialmente importante cuando no se puede modificar la situación lesiva o amenazante, siendo utilizado como un paso amortiguador en la asimilación de una realidad desbordante puesto que facilitan el manejo del problema. En este mismo sentido Cranach, Mächler y Steiner (1985), expresan que las personas que utilizan este tipo de afrontamiento son individuos que utilizan estrategias basadas en la planificación, aceptación y reinterpretación, así como la lógica positiva para promover el crecimiento, lo cual implica

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que desarrollan un plan de acción con el cual puedan responder a los nuevos cambios y demandas en su ambiente. Son personas más cognitivas, observan, analizan el problema, sus dimensiones y asumen posibles soluciones. Según Varela y Bernardi (2000), en concordancia a Lazarus y Folkman (2002), el requerimiento colectivo para afrontar un conflicto por algún cambio organizacional, utiliza la lógica y la razón, observando las condiciones del entorno y asumiendo conductas que para ellos son funcionales con el fin de afrontar el problema. Estas personas muestran una alta capacidad de razonamiento ante los problemas, involucrándose menos afectivamente y orientándose a dar solución a los mismos. Cuando perciben que el problema es inestable, usualmente cambian de un afrontamiento centrado en el problema a un afrontamiento centrado en la emoción, la cual les facilita el manejo de la ansiedad.

–Liderazgo transformacional En el contexto organizacional de situaciones que requieren cambios, el afrontamiento a esto necesita de liderazgos transformacionales, dados por aquellas personas generadoras o productoras de cambios para mejorar la visión, inspiración y una preocupación intensa y sincera para el beneficio de los empleados, clientes y de una organización. En este caso, los gerentes y dueños de las empresas familiares han de ser eficientes en la medida de contar con equipos de trabajo motivados a alcanzar las metas establecidas, buscando lograr los objetivos de la organización como parte de su trabajo, gestando una buena comunicación. Según Bounds y Woods (2003):

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El liderazgo de transformación exige una serie de valores altamente éticos. De otra forma, el comportamiento del dirigente puede volverse manipulador de los seguidores, quienes quieren creer, pero no tienen la experiencia o habilidad para ver a través de la manipulación (p.195).

Se puede interpretar que una de las exigencias del liderazgo transformacional es la exigencia de determinados valores éticos, o que tal vez lo puedan etiquetar ante situaciones de cambio; de manera que el comportamiento del líder puede caer en la tentación de manipular a sus seguidores, que habidos de creer en alguien como modelo que guíe sus conductas laborales no se percatan de tal manipulación, y más que gestarse un cambio en la persona se puede gestar un cambio organizacional por el logro de metas mas no de sí como personas, lo que tal vez en algún momento se convierta en una amenaza por el revertimiento de las personas al no tener el compartimento de la visión y misión de la organización cuyo líder no lo incluye para tal efecto de cambios personales. De acuerdo a lo expuesto por Salazar (2006), basada en el planteamiento de Bryman (1996), este liderazgo se ubica en los contextos de los nuevos enfoques organizacionales, con miras a la manifestación de una participación activa y acciones que flexibilizan las relaciones laborales; de ello Bass (2000), señala que el liderazgo transformacional, es aquel que proyecta la superación de la propuesta del liderazgo transaccional, al incluir componentes como el empleo y desarrollo de los carismas para la valoración de la visión, uso de elementos inspiradores para la motivación de la persona; consideración de la persona al prestarle la atención adecuada desde los valores de la responsabili-

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dad y el respeto; y la promoción del intelecto a fin de promocionar nuevas ideas. Por otra parte, se cualifica este liderazgo por la capacidad de confianza que promueve entre los seguidores en una relación d entusiasmo por el logro de metas en el marco de lo que supone el ejercitamiento de la visión y la misión organizacional. Al mismo tiempo que el líder hace uso de sus habilidades entusiastas para informar los acontecimientos de la organización, tomar decisiones y solventar problemas que se presenten desde la consideración de todos los elementos y factores que intervienen en dicho problema para agregarles un valor al brindar los asesoramientos con sus opiniones y puntos de vista de manera que eso representa el desarrollo personal tanto del líder como de sus seguidores. Para complementar lo expuesto Parra et al (2013) señalan: Coincidiendo con lo señalado, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) afirman que el liderazgo transformacional, está orientado a la participación de los seguidores, adjudicando significado a la tarea. Con este liderazgo se estimula la conciencia de los trabajadores, quienes son dirigidos para aceptar y comprometerse con el alcance de la misión enunciada en la organización. Por tanto, el mismo tiende a motivar así como cambiar a las personas, impulsando a los trabajadores a actuar por encima de sus propias exigencias laborales; produciendo cambios en los grupos y en las organizaciones. Por lo antes descrito, se entiende que el liderazgo transformacional comprende un proceso de dirección, en el cual la transformación del entorno representa un aspecto fundamental, lo cual es posible a través de la acción del líder quien inspira y motiva a sus seguidores; siendo pertinente considerar estas

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acciones de los líderes en cualquier tipo de organización, por cuanto indistintamente de las actividades llevadas a cabo, es requerido un proceso de dirección focalizado a la transformación, el cual se relaciona con el logro de los objetivos. Así entonces, el liderazgo transformacional procura motivar e incentivar a los seguidores a que participen activamente en los cambios del entorno interno, para lo cual sensibiliza a cada uno de ellos para que se empoderen de la misión y la visión; consecuentemente se activen para alcanzarla, dentro de un clima laboral sano, laborando con entusiasmo, con mística, responsabilidad, productividad, alto sentido de compromiso con el alcance de los propósitos organizacionales. Por ello, Los rasgos de personalidad que deben poseer los líderes han sido tradicionalmente objeto de amplio debate. Al respecto, Maxwell (2007), cita a Senge (2001), indicando que este autor propone tres tipos de liderazgo los cuales incluyen el directivo visionario, el transformador y el creador de ambientes. El visionario conoce las competencias demandadas en el mercado, el transformador impulsado por el cambio y el creador de nuevos escenarios. De acuerdo con Maxwell (2007), el líder transformador enfoca su esfuerzo en lograr un significativo aprendizaje desarrollado en la organización, siendo competente para comunicar su propósito estratégico, dirigir sus acciones para lograr con eficiencia y eficacia la dinámica productiva, así como el intercambio de ideas. Según Bass y Avolio (2006), los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particula-

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res para buscar el interés colectivo, aún cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales, tales como la seguridad y salud; así como las relacionales, que incluyen el amor y afiliación. Para los últimos autores citados, la orientación hacia el proceso transformativo, implica el establecimiento de parámetros para dar cobertura a las necesidades de crecimiento personal, generando compromiso hacia el logro del objetivo grupal. Este cambio genera como resultado que los seguidores tengan la posibilidad de convertirse en líderes autodirigidos, autoregulados, autoactualizados y autocontrolados; generando un efecto multiplicador en cuanto estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo organizacional.

– Fortalecimiento como organización inteligente De lo anterior Valecillo (2004: 42), señala que una organización inteligente “es aquella donde sus miembros constantemente expanden sus capacidades al lograr sus aspiraciones más importantes dentro de las actividades de cada cual y de manera conjunta…..”; de forma que existe un despliegue de fuerza por parte del líder que encabeza los aprendizajes y los seguidores con la disposición de asumir tales aprendizajes para poneros en práctica bajo la mirada de la organización, quien los respalda por el buen funcionamientos de lo que ofrecen como servicio. Desde lo expuesto por Enebral (2009), se entiende que son pocas empresas que se mantienen intactas en salubridad en el tiempo sin hacer eco de algún deterioro por efectos de los desórdenes funcionales, intereses particulares, que en algunos casos al hablarse de empresas familiares pueden ocasionarse in-

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tereses individuales, para llegar a ser entidades enfermas si la más mínima intención de sobreponerse sin que haya algún convenimiento particular de beneficio lo que contradice a estar en el camino de ser una organización inteligente; es decir que los mecanismos para lograr ser una entidad con inteligencia es minimizar aquello eventos que la socavan su sanidad y aprender de sus errores al detectarlos a tiempo sin permitir que tomen cuerpo hasta convertirse en organizaciones enfermas en vez de inteligentes. De acuerdo con el autor mencionado, existen algunas organizaciones que muestran torpeza funcional y aun problemas de salud, y coincide con Fernández (2005), al hablar de organizaciones basadas en modelos antropomórfico, para referir la enfermedad de la estructura y funcionamiento de las empresas. De acuerdo a estos autores, el ser humano es un sistema, en el cual hay un flujo de causas y consecuencias entre los subsistemas o las partes del todo; a su vez, cada organización constituye un sistema, y hay de nuevo flujos de influencia de las partes entre sí, y de éstas con el todo. Cabe destacar que al tomar de utilidad los referentes de las enfermedades humanas para trasportarlas a las condiciones de padecimientos que una organización experimenta, se debe tener en cuenta el funcionamiento sobre sus sistema puesto que en él se detectan síntomas que sirve de base para su neutralidad; es decir que cuando una entidad presenta algún trastorno funcional, el motivo o las causas aparentes no solo se deben tratar por lo síntomas sino en hacer un análisis más profundo y detallado a fin de dar con las causas que lo originan y brindar la solución más adecuada, para así abrir paso a una nueva forma de hacer un tratamiento desde la naturaleza como lo brinda el

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proceso de la autotomía caudal en vías de obtener no solo una mejoría sino la sanidad deseada de la organización. A este respecto, no cabe duda que sea grave el déficit de capital económico o humano en una empresa, pero aunque la búsqueda debe dirigirse hacia las soluciones, podría asimismo relacionar el capital (financiero o talento humano), con el alimento para nutrirse como el oxígeno para respirar. Asimismo, se indica la formación técnica y de gestión como algo necesarias para llevar adelante una empresa, por cuanto la falta de conocimientos y habilidades incapacita para la acción, pues el conocimiento es la capacidad para actuar, como la alfabetización es capacidad para aprender. Para alcanzar entonces la transformación de una empresa y por ende de la sociedad, es indispensable aperturar canales de comunicación efectiva, relaciones interpersonales más estrechas entre los miembros de la empresa como los organismos que subyacen en el sector. Así, la empresa por sus características debe llevar el conocimiento a sus empleados en concordancia a las exigencias de la clientela, quienes son los actores de primera línea llamados a jugar un papel para alcanzar los objetivos de inteligencia de globalización en acción transformadora de cambios de la misma sociedad, llenando expectativas creadoras de conciencia en el interior del personal para lograr las metas propuestas.

ConsilIencia de la autotomía caudal como estrategia gerencial Cualquiera sea la fundamentación de una organización, es decir desde la concepción estructural y normativa de ser lucrativo o de beneficio netamente social sin fines de lucro, ésta debe contar con una serie de estrategias que le hagan canalizar

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el logro de objetivos propuestos, guiados por un plan estratégico o situacional que le ayude a desarrollar de manera armoniosa su cometido. En este sentido, las estrategias que siga una organización deben estar referidas a la unificación de criterios y la cohesión de opiniones y decisiones individuales a fin de misionar en conciliación un trabajo en equipo que le represente a la entidad los mejores beneficios así como a sus miembros. En este orden, una estrategia es el plan global para desplegar los recursos de alcanzar una posición favorable, distinguiéndose características de decisiones estratégicas, radicando su importancia en el involucramiento de gran cantidad de recursos de diferentes tipos la cual ya desarrollada no es fácil revertirla puesto que supone la intervención del talento humano, como parte fundamental en la toma de decisiones, utilización de dichos recursos de manera objetiva y la implicación de la participación de varios recursos, haciéndose difícil revertirla, ya que básicamente está en juego la parte financiera. En este contexto se puede señalar que, las estrategias gerenciales dentro de las concepciones se fundamentan aparte del trabajo en equipo en el liderazgo y el servicio, como transformación de punto clave enmarcado en la propuesta del investigador para asimilar de la autotomía caudal lo novedoso que ofrece la naturaleza para su aplicación. De acuerdo a lo explicado por Senge (2000), la transformación como condición, es el reconocimiento de toda la organización para estar en permanente evolución cuya dinámica de los procesos no se detiene, permitiendo valorar la necesidad urgente de asumir la diferencia como parte de la gestión. Se destaca que, la transformación permite evolucionar y dimensionar la gestión, pretender quedarse en el pasado es re-

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nunciar a la realidad planteada por el mercado. Es común encontrar semánticamente, la unión entre cambio con transformación y es evidente que muchas organizaciones le apuestan más al primero en vez del segundo, sin embargo lo natural de los procesos es el debido tránsito de un estado a otro; en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas conducentes a la aparición o incorporación de nuevos elementos para reemplazar a otros. En general, las organizaciones viven un proceso de aprendizaje continuo permitiéndoles reconocer que hoy se hacen mejor las cosas en comparación a un ayer y por tanto el futuro será diferente. En tal sentido, la transformación como estrategia gerencial es una condición, no situación, conllevando entonces a generar dinámicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial es muy importante reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y llegar al resultado implica un proceso de crecimiento con maduración, donde el tiempo con una buena metodología de aprendizaje pueden ayudar. La autotomía caudal como proceso biológico de algunos reptiles, propicia el desprendimiento de una parte de su cuerpo como algo natural del crecimiento; de igual manera ese desprendimiento trata sobre la pérdida y ganancia del reptil, en cuanto a lo que resta de su organismo o estructura corpórea, para posteriormente sumar un nuevo y regenerado cuerpo o parte de él, siendo en el campo organizacional una elección personal el desprendimiento de algo que es innecesario porque no rinde lo suficiente ante alguna situación de contingencia. De acuerdo a los postulados de la Quinta Disciplina, los cambios en las organizaciones son necesarios por cuanto están

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constituidas por masas sociales que son cambiantes según las exigencias que requiere de un nuevo talento humano, y en referencia al proceso autotómico como un hecho natural de desprendimiento, éste es alimentado con un ambiente de soporte para la subsistencia ante las adversidades ofreciendo oportunidades grandiosas de crecimiento. Desde esta perspectiva, Dempsey (2009), expone unos hábitos en donde las estrategias de desprendimiento que muy bien pueden ser aplicadas al contexto gerencial, tal como se muestran en las Tablas 1 y 2. De acuerdo a las Tablas presentadas, según se interpreta a Dempsey (2009), al desprenderse el ser humano, en este caso el gerente de una organización, debería fijarse en las ganancias y no en la pérdida; la paz viene cuando se olvida, reconociendo que así es la vida, así como pasan las estaciones, el ciclo de desprendimiento o crecimiento igual pasa, el desprenderse de lo viejo para el crecimiento del nuevo miembro, y con cada nuevo crecimiento está la ganancia. Un estudio hecho en Harvard por George Valliant en 1977, sugiere que no son los eventos que suceden en la vida, sino la forma de reaccionar y acoplarse de las personas es lo importante. Estas son los 5 mejores métodos de acoplamiento: Humor, Altruismo, Sublimación, Anticipación y Supresión. La felicidad es 10% la causa y 90% la reacción. Limita tu vocabulario. Usar las palabras correctas es decisión propia. En la tradición de los indios americanos nativos, la lagartija representa un sueño. Para los humanos, soñar de lo que se desea es donde la realidad comienza, por lo tanto cuando se sueña, se cree en lo posible actuando en función de materializa lo soñado. En este sentido ¿cómo quieres lucir con tu nueva piel? El hacer un sueño realidad es una decisión propia.

Ser Psicótico

Ser un llorón

Lagartija 1

Lagartija 2

Ser co-dependiente

Ser engreído

Lagartija 5

Lagartija 6

Ser un comediante

Ser pícaro

Molestar a la gente

Perder la memoria

Ser pesimista

Ser emocional

Ser voluble

Ser un tirano

Ser Narcisista

Nutrirse de comportamientos positivos

Ser optimista

Alucinar

Fuente: Adaptación propia (2014), según Dempsey (2009).

Enojarse

Lagartija 4

Lagartija 3 Ser un conocedor de todo

Factor Tipo

Cometer errores

Ser Adulador

Ser Franco

Ser infantil

No Conservar

Estar preocupado

Ser Obsesivo

Ser un controlador

Limitar el vocabulario

Ser un Ser un copiador Procrastinado

Ser impulsivo

Tabla 1. Hábitos Gerenciales

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Tabla 2. Sustitución de Hábitos Gerenciales Dañinos

Hábitos que hacen daño

Hábitos que ayudan

Ser Psicótico

Escucha tu voz interna

Ser emocional

Vive con pasión

Alucinar

Visualiza

Ser franco

Se honesto

Ser obsesivo

Enfocarse

Ser un llorón

Llorar por una pérdida

Ser pesimista

Planea para lo peor

Ser un optimista

Esperar lo mejor

Ser Adulador

Elevar el autoestima

No ponerse interiores limpios

No preocuparse

Ser un conocedor de todo

Ser un aprendiz continuo

Perder la memoria

Vive el presente

Nutrirse con comportamientos positivos

Nutrirse con 2 hábitos diariamente

Cometer errores

Aprender de los fracasos

No conservar

Utilizar todos los recursos

Enojarse

Expresar las emociones adecuadamente

Molestar a la gente

Preguntar y preguntar

Ser narcisista

Cuidarse a uno mismo

Ser impulsivo

Tomar decisiones

Ser Infantil

Ser uno mismo

Ser co-dependiente

Dar apoyo y ayudarnos mutuamente

Ser tramposo

Romper las reglas

Ser un tirano

Crear tus propias reglas

Procrastinar

Priorizar

Ser un copiador

Consigue un ídolo

Omar El Kadi y Cira de Pelekais Tabla 2 (Continuación)

Hábitos que hacen daño

Hábitos que ayudan

Ser avaro (tacaño)

Guardar dinero

Ser engreído

Evadir gente negativa

Ser un comediante

Reirse

Ser voluble

Cambiar tu enfoque

Ser un controlador

Ejercer el 100% de autocontrol

Limitar el vocabulario

Escoger las palabras sabiamente

Fuente: Dempsey (2009). Traducción El Kadi (2014).

Capítulo III

Implicaciones del efecto autotómico organizacional la empresa familiar se corresponde a un sistema vivo altamente estructurado con poderosos mecanismos homeostáticos que estabilizan su comportamiento Rodríguez et al. (2004)

Al partir de la concepción organizacional como parte de un sistema que a su vez desarrolló otro subsistema, Prigogine (1993), enmarca esta condición de sistema y subsistema en el contexto de las ciencias humanas las cuales las determina por las incertidumbres de lo que ha de pasar o acontecer mientras se logra una determinada meta u objetivo, por la prefijación de propósitos y para los cuales se emplean diferentes recursos de naturaleza distintas, reconociendo de ello la manifestación ontológica del sentido que se posee de un sistema con sus variables las cuales se dimensionan para interactuar entre sí y fijar una interrelación de retroalimentación constante bajo un orden preestablecido para su total aceptación y comprensión. No obstante, también se reconoce que estas entidades forman parte de otros sistemas no estáticos, que afectan y son afectados por éstos bajo una perspectiva fractal representados por ejemplo, en el departamento, la empresa, industria, socie97

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dad y cultura, así como infraestructura, servicios e instituciones de apoyo; políticas macroeconómicas, país, continente. Aunque permanezcan en la escena, no necesariamente responden de la misma manera con el paso del tiempo a consecuencia de su naturaleza dinámica. De acuerdo a lo sustentado por Etkin (2009), las organizaciones deben ser vistas desde la perspectiva del diseño, su construcción social y la manifestación de esquemas y relaciones estables en el tiempo para hacer previsibles y considerarlas como válidas cuando se manifiestan en otras situaciones con los mismos actores o distintos bajo las mismas condiciones. Pero, ello no exige al sistema a ser rígido e inflexible, sino por el contrario flexible y dinámico por la añadidura de actitudes de los actores las cuales pueden ser indescifrables en un momento determinado y darle consistencia definitoria a los sistemas como una manifestación de eventos que interactúan con la posibilidad de caer en el caos. De lo anterior se entiende que el sistema en el que subyacen otros subsistemas con elementos de interactuación, pueden hacer sobrevenir situaciones caóticas y de lo cual Rodríguez (2004) expresa, que éstas se rigen por la localidad de unas leyes que predicen hasta donde puede ser la evolución del sistema o de la organización dentro de un contexto determinado cuando el caos es uno solo, pero impredecibles cuando los caos son variados en su operatividad. Y prosigue afirmando el autor referenciado, que la empresa familiar se corresponde con un sistema vivo altamente estructurado con poderosos mecanismos homeostáticos que estabilizan su comportamiento. Eso no quiere decir, que en al-

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gún momento aparezcan trayectorias impredecibles propias de un sistema caótico. De lo anterior se desprende, la necesidad de cohesionar esfuerzos en un ambiente de complejidades auspiciadas por el dinamismo en el cual coexisten una gama de fuerzas que pueden ser atractores organizacionales, las que se definen por Cornejo (2004), como el conjunto de variables y elementos internos que se dimensionan en una actividad de connotación estratégica para explicar lo sucedido en un momento determinado coinciden y otros se alejan; en ocasiones emergen sistemas estables y en otros inestables, por lo que el comportamiento organizacional puede ser visto y estudiado como un sistema caótico. Más aun, señala Rodríguez et al. (2004) en las empresas familiares se pueden dar fuerzas lineales desestabilizadoras y fuerzas no lineales estabilizadoras, lo que puede hacer más impredecible la trayectoria de aquella. En este caso la familia empresaria configura un espacio de trayecto asintótico, de modo que cualquier observador puede predecir al menos los estados límites de aquella. En concordancia con los planteamientos anteriores, Morín (2007), señala que los conocimientos humanos son simples, por consiguiente es poco el beneficio que ofrecen a los efectos de conocer las características de la organización un todo es más que la suma de las partes que lo constituyen; seguidamente, como se cuenta con la noción de organización, entonces se dificulta tratar de explicar una parte de esta el todo es, entonces, menos que la suma de las partes. Y por último, siendo compleja su comprensión “El todo es más y al mismo tiempo menos, que la suma de las partes”. Por lo anterior y según señalamientos de Schvarstein (1998),

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es difícil explicar estos sistemas sociales por “alguna ley simple”, mucho menos cuando en las condiciones iniciales se hacen presentes las tensiones. Es así como la organización busca reacomodarse en forma recursiva para lo cual debe auto-visualizarse como una entidad viviente, dejando a un lado la concepción mecanicista reconociendo un punto de quiebre que abre espacio al paradigma de la complejidad, demandando nuevos modelos para explicar el comportamiento de los sistemas. Modelos sostenidos por la alianza entre las ciencias puras y las ciencias sociales, entre la vida biológica y la vida social, tal como lo explica Morín (2007); de manera que la aplicación de la teoría de caos y la complejidad como un nuevo paradigma emergente constituye una herramienta útil para tales propósitos. Vale la ocasión para resaltar que, lo que postula la teoría de la auto-organización solo se vinculaba a la cibernética según señalamientos de Morín (2007), sin embargo, fue propuesta como fundamento de la comprensión de la ciencia al tratar de explicar el proceso de los seres vivos pero que desfortunio tales explicaciones se disiparon para aperturar a otros entendimientos como el hecho de comprender de manera lógica y coherente lo que sucede con la identificación de las situaciones que se suscitan en los sistemas caóticos al observar sus variables de manera directa en su entorno y delimitar sus elementos atractores, para así establecer las relaciones que facilitan en planteamiento de ecuaciones matemáticas con un sentido de comprobación. Sumado a lo anterior, el mismo autor prenombrado anteriormente, se puede indicar que al observar los aspectos condicionantes de las situaciones de un sistema caótico, se pueden

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determinar los elementos atractores desde una perspectiva autonómica al identificar los factores condicionantes de un determinado comportamiento en una organización como sistema. Obviamente, a esta determinación se le añade la búsqueda de comprensión de los porqués de las causas que originan un determinado comportamiento, hasta convertirse en un objeto geométrico como parte constitutiva de un todo que se repite a distintas escalas, en una dinámica natural establecida por reglas que incluyen un orden que se desordena como resultado del caos, pero que tiene una explicación y razón de ser para la supervivencia o mantenimientos ante nuevos contextos. Visto desde la perspectiva biológica el proceso de la Autotomía Caudal comprende una etapa de desprendimiento en la cual la cola y el lagarto ambos toman diferentes caminos y roles, dependiendo de factores del entorno, presiones, y fisiológicas. Estos factores juegan un rol importante en cada etapa del proceso, en donde la pérdida de la cola genera serias consecuencias para el lagartijo. Si bien es cierto que la autotomía caudal es un mecanismo de defensa útil para las lagartijas, existen algunos reptiles que se benefician más que otros, dependiendo de factores externos como lo son el entorno, el tipo de amenaza, las condiciones físicas, entre otros. La siguiente figura muestra un esquema en donde se puede notar el flujo de información desde el primer nivel autotómico hasta la regeneración de una nueva cola que reemplazará la pérdida.

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Fuente: Zani (2013). Traducción y adaptación de los autores (2014).

Figura 1. El proceso Autotómico en el campo biológico

Proceso del desprendimiento Muchos aspectos de la autotomía caudal han sido revisados, tales como su distribución sistemática detallada y mecanismos histológicos como lo señalan las explicaciones de Bellairs y Bryant (1985), la historia evolutiva de Arnold (1984), y aspectos ecológicos y de comportamiento de este mismo autor (1988). Se conocen numerosos efectos en el proceso de la pérdida de la cola de los animales que experimentan este fenómeno. Sin embargo, de la mayoría de los casos se tiene alguna referencia a partir de experimentos en laboratorio. Se subraya que, los mecanismos de autotomía en una especie determinada pueden ser conservados solamente si son adaptativos. Es por ello, los lagartijos que han perdido la cola

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deberían ser capaces de hacer frente a las desventajas de su nueva situación para lograr sobrevivir durante la etapa de regeneración y transmitir sus genes a las generaciones futuras, pasando por rotura para el desprendimiento, adaptación a la nueva situación, aprovechamiento de las reservas y la consiguiente regeneración. Según Belasco (1999) refiriéndose a este proceso autotómico de las especies muestra que éstas crecen cuando desprenden su piel, ya que si no lo hacen, no crecen y si no crecen, mueren: Es una teoría de orden lógico natural equilibrada en donde cualquier organismo viviente necesita crecer, tanto físico como mental y espiritualmente, bajo la noción que ir creciendo es ir cambiando de piel, renovando las células pasadas, reiterando que si no se crece como seres vivientes, morirá antes de lo esperado. De igual forma, Zani (2013), expone que en la etapa de desprendimiento ocurren las intervenciones de membranas celulares que hacen tirar la piel, en el caso de las culebras, rompiendo la estructura molecular que fungen como puentes de sostenimiento al cuerpo, segregando alguna sustancia que permite el resguardo del mismo por la sensibilidad a la que queda expuesta a la vez que propicia en el procedimiento la estimulación del total desprendimiento. En este orden de ideas, el mismo autor infiere que el proceso de desprendimiento biológico va a depender de ciertos aspectos relacionados al entorno del individuo, el tamaño y sexo de la lagartija, el tipo de predador que ocasiona la amenaza, y éstas tendrán un gran efecto en la velocidad locomotora debido a la pérdida de peso en la cola desechada, como también la turbulencia y desbalance que este proceso genera.

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Movimiento de la cola Según los estudios realizados por Higham et al. (2013) los movimientos de la cola desprendida exhibe una combinación de movimientos que resulta ser difícil predecirlos, en donde el fin de dichos movimientos es la estimulación visual del predador resultando su distracción, y por lo tanto creando la oportunidad de escape para el lagartijo.

Movimiento post-autotómico de la lagartija La pérdida de la cola ocasionará un impacto desde el punto de vista energético, debido a que gran parte de los recursos nutritivos que eran destinados al crecimiento normal del reptil, serán dedicados a la sanación de la herida y la regeneración de una nueva cola. Según Lynn et al. (2013) la lagartija disminuirá sus actividades locomotoras con el fin salvaguardar estos recursos y bajar los niveles metabólicos, ya que la misma no incrementaría sus niveles de consumo de alimentos. El mismo autor acota que el movimiento de la lagartija será diferente ya que la cola la ayudaba a balancearse y a mantener cierto estilo de circular, y la ausencia de éste cambiaría su desempeño de trepar y recorrer. Siguiendo este mismo orden de ideas, los experimentos realizados por Gillis et al. (2013), en los cuales estudia si las lagartijas podrían compensar la pérdida de la cola en su equilibrio y velocidad, y demuestra que en caso de una superficie inclinada la velocidad de escape podría aumentar, por otro lado, este se convierte en una desventaja ya que algunas lagartijas usan la cola para impulsarse al aire como también para nadar a manera de un mecanismo propulsor, debido a esto, el único mecanismo de defensa de un lagartijo sin cola es la huida.

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Regeneración de la cola La cola es un elemento importante para ciertos tipos de lagartijas, ya que además de sus funciones de balance, soporte, impulsos, la cola es un elemento de captar la atención y atraer al otro género para efectos de reproductividad. Por lo tanto el proceso de regeneración de la cola es crucial para el desenvolvimiento social de la lagartija, y es por ello, que el crecimiento del reptil será desacelerado debido al desvío de recursos nutricionales los cuales estarán dirigidos a la regeneración de la cola.

La autotomía caudal como habilidad adquirida Aplicando el concepto de Benchmarking para aprender de ésta habilidad que poseen las empresas exitosas y que ponen en práctica esta estrategia.

Fuente: Elaboración propia (2014).

Figura 2. El proceso Autotómico en el campo de la gerencia.

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Autotomía caudal Este es un término proveniente del griegoaÇto = “a sí mismo” y tom°a = “cortar”, cuyo significado es automutilación que generalmente lo hace un animal en una parte o apéndice del cuerpo para luego adaptarse al medio ambiente donde habita, siendo un acto que realiza en algún momento ante la amenaza que siente por diversos factores del medio y lo hace para huir y evitar ser depredado. De acuerdo a lo explicado por Zani (2013), es un proceso de naturaleza propia de los invertebrados, que bien pueden auto-mutilarse la cola, las patas, antenas o cualquier otra parte de su estructura ya ornamental o defensiva con el fin subsistir. Complementa lo expuesto Font (2013) cuando señala que es un comportamiento de defensa frente a los depredadores muy extendidos en los lagartos y en algunas serpientes. En este sentido, la pérdida de la cola es un mecanismo antidepredador eficaz que incrementa la supervivencia de las lagartijas en sus encuentros con todo tipo de depredadores. Algunos estudios han demostrado una relación entre la capacidad de autotomía caudal y la presión de depredación a la que están sometidas distintas especies o poblaciones de lagartijas. Por ello, es posible visualizar como algunas lagartijas mueven la cola en presencia de los depredadores o que tienen colas con coloraciones llamativas que atraen la atención de los mismos. El movimiento de la cola y las coloraciones llamativas se interpretan como una adaptación que disminuye la probabilidad de que los ataques del depredador se dirijan a la cabeza o al tronco y los desvía hacia zonas menos vulnerables de la lagartija, como la cola. Continúa el referenciado autor alegando que, en muchas especies que poseen la capacidad de perder la cola, esta parte de

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su cuerpo, autotomizada sigue moviéndose durante un tiempo (en algunos casos hasta media hora), lo que contribuye a distraer al depredador y facilita la huida de la lagartija. La cola posee planos de fractura y esfínteres musculares que permiten que la pérdida de sangre y masa muscular al producirse la autotomía sean mínimas. Una vez autotomizada, la cola sigue moviéndose gracias a que posee un complejo sistema de control neuromuscular. La energía para los movimientos de la cola se obtiene a partir de la conversión de glicógeno almacenado en la cola en lactato. Aunque es claramente adaptativa, la pérdida de la cola también tiene consecuencias negativas para la lagartija. Además de los costes energéticos que supone la regeneración de la cola (en aquellas especies que poseen la capacidad de regeneración), su pérdida afecta a la capacidad de locomoción de la lagartija, la hace más susceptible a la depredación y tiene también repercusiones para su comportamiento social. Por su parte, Morales (2010) señala que el objetivo de esta habilidad es principalmente evadir de un depredador. En general es una estrategia de último recurso ya que eso costoso perder una parte del cuerpo por más que ésta no sea esencial. Sólo se separa voluntariamente la parte del cuerpo si el depredador ya tiene agarrada esa u otra parte del animal o si es inminente que la captura ocurra. Generalmente la parte cortada permanece con movimiento a raíz de reflejos todavía activos, esto da una sensación de vitalidad al extremo escindido que hace que el depredador se vea interesado por él y la presa pueda escapar, o al menos adquiera más opciones para su escape. Desde esta perspectiva fisiológica y celular, es un proceso que experimentan los reptiles desde sus ancestros los anfibios, para regenerar parte de sí en una adaptación transformacional

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hasta lograr el cambio que requieren y adquirir las habilidades necesarias de su nueva vida. Cabe destacar que de acuerdo a los estudios realizados por Sagarin (2013), señalan que este episodio se caracteriza por situaciones de riesgos a los que se somete el animal de manera fortuita, o por experimentar una especie de nuevo renacer como sucede con algunas aves como las águilas. En este caso de las águilas, que tienen como promedio de vida unos 70 años pero que debido a la acción del tiempo las uñas de sus garras y su pico se desgastan, haciéndose más difícil su supervivencia al tener problemas de captura de sus presas a las que está habituada; según Méndez, Curti, Herrera de Montuto, y Benedetti (2006),esta situación les hace tomar una decisión drástica: buscar un sitio apartado con adecuada vegetación que les permita la suficiente energía de subsistencia, para entrar en una especie de recogimiento que va de cuatro a seis meses, en el cual deja de volar y se dedica a raspar sus uñas contra las piedras hasta que literalmente las desprende de su cuerpo. Dado este proceso de transición, comienzan a crecerle las nuevas uñas y cuando estas logran desarrollarse, con ellas comienza a rasguñar su pico hasta tumbarlo, tiempo en el cual se alimenta de la vegetación circundante, así como de los insectos que logra encontrar en ella, mientras le termina de crecer otro pico. Una vez renovadas sus garras y su pico, emprende vuelo como si hubiese nacido de nuevamente, de tal manera que ya queda habilitada para proseguir con los 30 años de vida restantes. Desde lo expuesto por Balderas-Valdivia (2007), en los reptiles la manera de mover la cola es un comportamiento que tiene muchas variantes según la especie y sus fines son diversos. Cuando este movimiento se presenta entre individuos de

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una misma especie, suele tratarse de mensajes de territorialidad, competencia sexual y cortejo. Pero si se da entre especies diferentes, generalmente se trata de mensajes en contra de posibles depredadores o anzuelos. La forma más primitiva de estas señales incluye el contacto físico y voluntario de la cola con la fuente de peligro. El autor señala que en las iguanas verdes (familia Iguanidae), por ejemplo, la aproximación de un enemigo hace que la iguana adopte una postura de advertencia e inmediatamente, la cola comienza a tener fuertes espasmos que se convierten en verdaderos latigazos. En esta especie no hay autotomía, pero la fuerza con la que la cola golpea puede romperla accidentalmente al chocar contra un tronco o una rama, sin posibilidad de volver a recuperarla. Sobre este particular, se puede apreciar la posibilidad de tener como explicación que la evolución de ciertas especies ha sido la evitación de algunos elementos o factores que lo condicionan desde el aspecto físico, siendo evidente en los casos de seres vivos como animales que ante alguna amenaza han desarrollado señales de advertencia como lo observado en reptiles como los lagartos Gila, de la familia de los Helodermartidaes, que al sentirse en peligro producen movimientos ondulantes en sus lateralidades de su cola; acotando que esas lagartijas de talla grande no poseen abertura alguna en su parte baja de sus vientre como la urostomía, como para producir tal efecto, pero lo cierto del caso es que esta acción producen en el depredador una especie de temor ya que ese movimiento es intimidante para ellos y que en ciertos casos la lagartija recurre a la expansión de un veneno el cual usan como último recurso.

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Cabe destacar que las colas de estos reptiles es una fuente de vigor a las lagartijas al proveerlas de equilibrio e impulso para sus movimientos enérgicos y en el caso de las serpientes cascabel, ese movimiento ondulatorio se traduce en una vigorosa vibración que junto al sonido emitido, el cual se genera por la posición de sus escamas modificadas y ubicadas en su extremo inferior, es una eficaz advertencia de peligro por la toxicidad de su veneno; lo que es una clara explicación que la evolución es adaptativa a situaciones diversas, pero que no todas las especies lo poseen y sus mecanismo de defensa son menos eficaces o eficientes y su tiempo de vida es más corto ante la vicisitud que se le presenta. Ante esto, cabe señalar que la naturaleza en su proceso evolutivo se ha condicionado a determinadas formas de vida, que en el caso de los reptiles ha logrado formar una sola estructura con variadas modificaciones ante distintas situaciones de peligro, amenaza o supervivencia y de lo cual el humano ha aprendido y le queda mucho por aprender; tal es el caso de la estructura molecular de la cola reptiliana, la cual ha sufrido modificaciones hasta lograr una variabilidad para depender de las situaciones que se le presenten e incluso han de ser motivo de análisis y estudios sobre los fenómenos moleculares de restauración de sus colas, como reparadores de sus tejidos dañados por causa diversas. Para finalizar los sustentos del proceso autotómico caudal, se puede indicar que los reptiles son formas ancestrales de otros vertebrados que todavía conservan cualidades biológicas que podrían ser de suma utilidad para los seres humanos. De la comunidad científica, depende seguir conservando, conociendo y descubriendo lo que la naturaleza ya hizo por adelantado

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y que las ciencias sociales de la gerencia puede tomar muchos aspectos para propiciar estrategias que le propongan la alternativa de transformaciones para cambios hacia la optimidad.

Etapas de transformación Cuando se mira al cambio, no se puede obviar la pérdida, por lo tanto la esencia del cambio es la pérdida. Según señala Dempsey (2009), con cada cambio algún tipo de pérdida ocurre, y cuando se piensa en cambios en los acontecimientos cotidianos de las vidas de las personas, en el trabajo, enfermedad, matrimonio, divorcio, o mudanza, se debe pensar ¿Cuáles eran las pérdidas? En tales casos se presenta una versión lógica de los hechos: Si con el cambio existe una pérdida y con la pérdida hay duelo. CAMBIO=PERDIDA

PERDIDA=DUELO

¿Qué es duelo? Es una respuesta normal a un dolor. Fuente: Dempsey (2009).Traducción El Kadi (2014).

Diagrama 1. versión lógica de los hechos

El génesis del duelo empieza con las necesidades dobles de aferrarse y desprenderse, posiblemente no, pero para un bebé que no ha nacido, diría que está viviendo una vida de gozo, sin necesidad de preocupase de nada, todas sus necesidades están cubiertas, no hay recibos que pagar, ni un jefe que satisfacer, una vida de pleno gozo. Después de 9 meses de gozo, la realidad llega, y traumáticamente separa al bebé de este ambiente sereno para llegar a un ambiente más frio y cruel. Según expone Dempsey (2009), rápidamente se corta el cordón, para que el niño termine de desprenderse de ese ambiente. Alguien terminó ese enlace físico con la madre y así des-

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prenderse; por lo tanto ésta sería la primera experiencia de pérdida para las personas, y por lo tanto el primer desprendimiento. Desde el momento de nacimiento hasta la muerte, se experimentará una serie de enganches y desprendimientos una y otra vez, pero estos subsecuentes eventos no serán físicos, sino enganches y desprendimientos emocionales. Desde esta perspectiva, ¿Cuál sería la forma ideal de enfrentar un cambio? Un desprendimiento ideal dependería de la habilidad que tiene cada individuo de manejar un enganche y desprendimiento. Por lo tanto, un desprendimiento correcto transforma el cambio en ganancia y emoción en energía, interpretado de la siguiente manera lógica: C AM BIO=GANANCIA

EMO CION=ENERGIA

Fuente: Dempsey (2009).Traducción El Kadi (2014).

Diagrama 2. cambio en ganancia y emoción en energía

Es decir que existe un cambio por transformación, que según Forni, Maneyroy Santos (2012), es de forma paulatina y gradual, o a veces impactante, para propiciar dicho cambio es una metamorfosis que derivado del latín metamorphosis, significa transformación. Es un cambio en las estructuras anatómicas y en las funciones biológicas que experimentan algunos seres vivos, como artrópodos, algunos peces y anfibios y en el caso de estos últimos es el mejor conocido.

Situación de amenaza Las teorías más difundidas sobre los cambios generados en el planeta, indican que los cambios globales podrían ser los causantes de diferentes trastornos en el medio ambiente, y en ellos estarían involucrados los agujeros de la capa de ozono, la

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lluvia ácida y el calentamiento global de la atmósfera. También existen impactos, según señala Bridge (2003), más directos causados por el hombre: la modificación del hábitat, que tiene como consecuencia la pérdida de lugares apropiados de reproducción, la contaminación de acuíferos que impide un normal desarrollo de huevos y larvasy la introducción de distintas especies. Por otro lado, sostiene Belasco (1999), que muchas especies de reptiles también ven comprometidas sus poblaciones, las cuales tiene las mayores amenazas por la destrucción de su hábitat y la explotación comercial, así como otros agentes de la misma especie a los cuales debe confrontar. Un problema que afecta a los reptiles con mayor frecuencia que a los anfibios es la matanza realizada por el hombre, debido a que en muchos casos se confunden especies totalmente inofensivas con especies ponzoñosas y se da muerte en algunas oportunidades a culebras que son depredadoras de los ofidios ponzoñosos. En el caso de estos últimos, sostienen Iglesias y Hernández (2013), es poco difundida su importancia para el hombre, en el entendido de que son los mejores controladores de especies de micro mamíferos que en muchos casos constituyen un problema para los agro-ecosistemas. En este contexto resulta evidente la importancia de las áreas protegidas para la conservación de las especies. La justificación principal no sólo radica en la incidencia directa de su conservación, sino que además permiten la preservación de los procesos naturales evolutivos, es decir en su proceso de transformación para repotenciar su vida y producir al máximo de sus capacidades, siendo esto posible al comprender los porqués y el impacto de las actividades que desarrolla, para el equilibrio dinámico de los recursos que lo circunda.

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Al hacer consiliencia de estos postulados teóricos con la estrategia gerencial organizacional, se puede inferir que tanto el gestor como sus empleados en una situación de amenaza, cualquiera que esta sea, puede asumir diferentes posturas en su actitud, dado el miedo que pueda experimentar ante el compromiso de explotar a niveles superiores a sus capacidades o a la adaptación que se requiera por los adelantos tecnológicos o cambios de faenas como estrategia de rotación como lo inste la gerencia por determinadas razones.

Desprendimiento Al referenciar el proceso de desprendimiento de las lagartijas, indica Belasco (1999), que éstas crecen al cambiar de piel, ya que si no lo hacen, no crecen y si no crecen, mueren: Es una teoría de orden lógico natural consistente en que todo ser viviente necesita crecer, tanto física como mental y espiritualmente, bajo la concepción que ir creciendo es ir cambiando de piel, regenerando las células viejas, reiterando que si no se crece como humanos, se morirá antes de lo esperado. Estos señalamientos inducen a los autores a una serie de conjeturas, que invitan a pensar sobre la representación de la piel vieja en los contextos cotidianos no solo en la apariencia física, sino plantearse incluso en los quehaceres laborales. Allí se puede sostener que esa piel vieja está representada por los hábitos viejos, pensamientos negativos y relaciones insalubres; naciendo el carácter de Lenny la lagartija, considerando el desprendimiento como el proceso de crecer, porque por un lado, se deja el pasado en el otro lado, mientras que al mismo tiempo se adquiere lo nuevo. En este mismo sentido, se puede conjeturar lo que ocasiona ese desprendimiento y no hay otra opción que adecuarle que el

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cambio requerido como fenómeno inevitable de factores dados en la vida; a este respecto Bridge (2003), sostiene que el cambio comprende en tres etapas: Terminal, transición y nuevo comienzo, donde el desprendimiento es el proceso doloroso de dejar ir lo viejo y moverse a lo que recién nace. De ahí que pueda entender que los desprendimientos, cualquiera estos sean, obedecen a factores del entorno para propiciar alguna transformación y lograr cambios, sobre todo al observar la vivencia de tiempos en un mundo evoluciona rápidamente, un mundo demandante de un poco más cada día, un mundo donde el cambio pareciera una variable constante para adaptarse a nuevas exigencias y cubrir necesidades. Para fundamentar el proceso autonómico caudal del desprendimiento en el propiciamiento de los cambios, Belasco(1999), señala que el conocimiento mundial se duplica cada 18 meses, la persona promedio toma 1500 decisiones al día comparado con 25 hace 100 años y que en el año 1900 la agricultura de Estados Unidos aportaba el 50 % de la economía y la fuerza laboral, mientras que hoy en día representa el 1%; esos ejemplos de cambios en los que se ha tenido que recurrir a desprendimientos aún cuando el cambio es difícil, porque la gente sobre estima el valor de lo que han perdido y sub estiman el valor de lo que pueden ganar al asumir esa pérdida. De la misma manera, Zani (2013), explica que en el proceso de desprendimiento se suceden las intervenciones de membranas celulares que hacen tirar la piel, en el caso de las culebras, rompiendo la estructura molecular que fungen como puentes de sostenimiento al cuerpo, segregando alguna sustancia que permite el resguardo del mismo por la sensibilidad a la que queda expuesta a la vez que propicia en el procedimien-

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to la estimulación del total desprendimiento. Esto es procedimiento de extracción de membranas de forma medianamente lenta y progresiva hasta comprobar que la nueva piel ya puede ser expuesta a las condiciones ambientales. Sobre la consiliencia de este aspecto se infiere que el desprendimiento de los gerentes obedece a la desunión de lo que ha ostentado como elementos materiales o intangibles tales como el poder, el cual se adquiere según el estatus social, político o económico o en su defecto por el establecimiento jerárquico de determinada estructura; y para ese desarraigo a lo que está sujeto, el gerente en su intención de seguir su subsistencia es capaz de tomar determinada postura de sacrificio para mantenerse en el sitial que cree le corresponde.

Dolor De acuerdo a las explicaciones de Iglesias y Hernández (2013), la autotomía caudal es un mecanismo de defensa que presentan muchos lagartos y algunos anfibios teniendo la facultad de deshacerse de su cola, la cual queda moviéndose durante unos minutos sobre la tierra o en la boca del cazador, constituyéndose una distracción, permitiendo al lagarto escapar hasta un sitio seguro y aunque es un mecanismo natural y le aporta un beneficio inmediato, el corte de la cola es una situación que genera estrés para el lagarto, obviamente produciéndole un dolor. Cabe destacar que el dolor que experimenta es de inmediato por el desprendiendo de una parte de su cuerpo de forma física, pero también es un dolor a mediano y largo plazo al entenderse que la autotomía caudal siendo necesario por la supervivencia, la cola funciona en muchas especies como un depósito de grasas, de modo que la autotomía es una pérdida importante de alimento lo

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que provoca el dolor de haber perdido parte de su calidad de vida a la que estaba acostumbrado el animal. Por otro lado, señalan Kluge y Schuett (1991) que el hecho de regenerar la cola supone un gasto de energía importante, quedando la herida expuesta a infecciones hasta que cicatriza. Para algunos lagartos la cola funciona como un balancín y es una ayuda importante a la hora de mantener el equilibrio al caminar, trepar o correr y al no tenerla supone estrés del animal. Expone también Zani (2013), que la cola perdida casi siempre se regenera, pero esto depende del sitio del corte, el cual debe ser en los planos de fractura de los cuerpos de las vértebras, donde existe un disco cartilaginoso permitiendo la rotura y el dolor puesto que está formado por unos puntos nerviosos y vasos sanguíneos; aunque están modificados para permitir la amputación, igual le provoca dolor el cual puede ser más intenso en animales jóvenes en comparación a otros mayores, los cuales no regeneran su cola porque ya no necesita este mecanismo de defensa. Cabe destacar lo expuesto por Baños y Ruiz-Barría (2006), acerca del dolor en animales, quienes sostienen que al tratarse sobre el tema deberá establecerse qué intensidad de dolor se considera aceptable y cuál no, y cómo ha sido la reacción de los animales para detectar la presencia de repercusiones biológicas indeseables de la lesión producida. Ello es especialmente importante en el dolor neuropático, que es el provocado por un comportamiento inadecuado del sistema nervioso debido a una lesión, enfermedad o trauma, circunscrito a una zona pequeña donde los animales se observarán durante semanas, e incluso meses, tras la producción de la lesión nerviosa. También se refieren estos autores, a si los cambios observados no son debidos a otros estímulos distintos del propiamente

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nociceptivo, el cual se define como el tipo de dolor que siente cuando sufre una quemadura, se tuerce o se golpea una de las extremidades, el cual se produce cuando se irritan ciertas terminaciones nerviosas llamadas nocirreceptores. En el caso del dolor, hacen referencia a que existe una relación entre la intensidad del estímulo doloroso y el aumento de la respuesta observada entre el umbral doloroso y el de tolerancia.

Renovación La renovación de la cola es un proceso energéticamente costoso que puede requerir un incremento del alimento ingerido o un desvío de energía de otras funciones como el crecimiento somático de acuerdo a los estudios de Jordan, Suárez, y Sanchez (2011), Ballinger y Tinkle (1979), Martin (1992), o la reproducción explicada por Dial y Fitzpatrick (1981). En las hembras, la pérdida de la cola reduce el tamaño de la puesta o la masa y contenido energético de los huevos. La pérdida de la cola conlleva una disminución de las reservas de grasa allí almacenadas y esto puede conducir a una disminución de la supervivencia de los individuos que inician la hinbernación sin cola. Así, la frecuencia de colas renovadas en una población ha sido interpretada como un índice de la presión predadora sobre esa población. Sin embargo, una alta tasa de colas regeneradas en una comunidad de reptiles parece más bien reflejar múltiples intentos de depredación por un agente poco eficiente; además, la cola puede ser pérdida en otras circunstancias como accidentes o enfrentamientos sociales entre especies según acota Norris (1953) y Martin (1992). Aún así, expone Harris (1989), que la evidencia de que la pérdida de la cola puede reducir la supervivencia y el éxito re-

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productor de los individuos permite predecir que la autotomía podría jugar un importante papel como reguladora de la tasa de decrecimiento del tamaño de la población en muchas especies. La posesión de autotomía caudal se ha señalado como determinada por selección natural de acuerdo a lo explicado por Jordan, Suárez, y Sánchez (2011). En aquellas especies que la poseen, la posibilidad de escapar de un predador perdiendo la cola sería más ventajosa que los costes que conlleva esta pérdida. Según las explicaciones de Ethridge (1962), la alta incidencia de colas regeneradas que se observa en poblaciones naturales de muchas especies apoyaría esta idea, reconociendo dos estrategias dentro de los saurios: la autotomía auto-inducida de la cola seguida de renovación de la cola, que si se pierde accidentalmente tiene poca o ninguna regeneración. La autotomía es probablemente la condición primitiva de los saurios y en aquellas especies en las que su pérdida supone un gasto excesivo se favorece la retención de la cola.

Proceso del desprendimiento Recientemente muchos aspectos de la autotomía caudal han sido revisados, tales como su distribución sistemática detallada y mecanismos histológicos como lo señalan las explicaciones de Bellairs y Bryant (1985), la historia evolutiva de Arnold (1984) y aspectos ecológicos y de comportamiento de este mismo autor (1988). Se conocen numerosos efectos en el proceso de la pérdida de la cola de los animales que experimentan este fenómeno. Sin embargo, de la mayoría de los casos se tiene alguna referencia a partir de experimentos en laboratorio. Se destaca que, los mecanismos de autotomía en una especie determinada de saurio pueden ser mantenidos solamente si

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son adaptativos. Por tanto, los individuos que han perdido la cola deberían ser capaces de hacer frente a las desventajas de su condición para lograr sobrevivir durante el período de regeneración y transmitir sus genes a las generaciones futuras. En este contexto, Salvador (1984), expone que se sabe sobre las consecuencias que la pérdida de la cola tiene sobre la ecología de la lagartija serrana (Lacerta montícola), un lacértido de pequeño tamaño que se encuentra casi exclusivamente en hábitats rocosos de algunas montañas de la Península Ibérica. Por otro lado, como consecuencia del proceso de desprendimiento en los individuos sin cola, son capaces de compensar las desventajas aparentes de su condición mediante flexibilidad de comportamiento, cuestión ésta que se sabe por el estudio mediante el método experimental, comparando individuos que han perdido la cola (inducida experimentalmente), con individuos control con la cola intacta. Dentro del proceso de desprendimiento se puede notar según señalamientos de Losos (1990), que existen efectos de la pérdida de la cola en el uso del hábitat. La habilidad para usar en hábitats con distinta estructura depende de los modos de locomoción y de las características morfológicas de los individuos. En ese proceso que experimenta la lagartija de perder la cola, se conduce a una alteración locomotora que las limita a su conducción viendo en la necesidad de adecuarse a nuevos espacios de microhábitat por sus nuevas condiciones hasta que su fisionomía les permita nuevamente abordar los espacios que comúnmente habitan; pero por lo pronto y mientras su organismo se regenera a una nueva cola sus características morfológicas le permiten adaptarse bajo ciertas condiciones termorreguladoras de las temperaturas de su cuerpo, es decir que es una

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evolución para la supervivencia para permitirles acoplarse a nuevas condiciones que experimentan por la rotura intencional o no de su cola, causándoles toda una serie de padecimientos como el dolor. Ante estos cambios, la lagartija modifica su precisión termorreguladora para luego irla recuperando durante la convalecencia y regeneración de su cola, de lo cual el humano puede tomar las referencias y valorar lo explicado por Huey (1982), cuando expone que las lagartijas como ser vivo tiene un proceso fisiológico de prefijación optima de la temperatura que le permite su supervivencia y que sin la cola está a expensas de mayores riesgos pero el mismo efecto de dolor que les produce el desprendimiento, le dota de una reserva energética que les permite proseguir. En este mismo contexto se asumen las consecuencias de la pérdida de la cola sobre la dieta, tasas de capturas de presas y estrategias de búsqueda del alimento. Sobre este fenómeno, se trata de testificar la hipótesis de que los individuos sin cola incrementan su tasa de ingestión de alimento para poder regenerar la cola de acuerdo a lo expuesto por Dial y Fitzpatrick (1981), y, por otra parte, examinar si las técnicas empleadas para cazar y la dieta varían como respuesta a un mayor riesgo de predación.

Rotura para el desprendimiento La pérdida de la cola se produce en planos de fractura del cuerpo vertebral, donde existe un disco cartilaginoso denominado septum, que permite la rotura. En ese punto, músculos y vasos sanguíneos están modificados para facilitar el desprendimiento caudal. Según lo exponen Sheppard-Bellairs y Herpetol (1972), el septum se forma durante el desarrollo post-em-

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brionario o cuando la osificación ya ha concluido. Las vértebras más cercanas a la región sacra no tienen estos planos de fractura intra-vertebral. Algunos reptiles, que no tienen planos vertebrales de fractura pueden ejercer la autotomía caudal pero la regeneración es rara y la rotura se efectúa por separaciones intervertebrales. Así mismo, señalan Kluge y Schuett (1991), que las autotomías inducidas sobre individuos de Lacerta vivípara, mostraron que esta se produce por un movimiento brusco derecha - izquierda o por un giro alrededor del eje caudal.

Adaptación a la nueva situación Hoy en día los reptiles en el que se incluyen otras especies, están en una lucha decisiva por adaptarse a otra situación extrema como lo es el cambio climático, el mismo que amenaza su supervivencia y diversidad en el mundo. De igual manera, existen otros hechos que de forma circunstancial hacen de las lagartijas y otros reptiles un comportamiento propio para adaptarse a nuevas situaciones, como el caso de aquellas que se deslizan debajo de la arena para preservarse, encontrándose que dicho comportamiento fue de forma continua y seguida según las descripciones hechas por Halloy, Etheridge y Burghardt (1998), aunque sin precisar la profundidad exacta a la cual se hallaban los individuos mientras se desplazaban debajo de la arena. De acuerdo a las experiencias de los anteriores autores, se puede indicar que existe un comportamiento distinto de estos animales cuando se les desprende la cola o cuando ante una situación de peligro la mantienen, tal es el caso de aquellas lagartijas que al perder su cola se sumergen debajo de la arena y se

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desplazan con facilidad a determinada distancia pero en otros casos que huyen con la cola e igualmente se sumergen bajo la arena, pero su huida es menos larga en distancia de cuando han desprendido su cola, lo que indica que al desproveerse de una parte de su cuerpo su huida bajo tierra les motiva a estar por mayor tiempo que cuando la mantienen. Según los señalamientos de Arnold (1994), el enterramiento de estas lagartijas en la tierra no se origina por una cuestión de supervivencia y evasión de los depredadores, sino a una actividad propia de cese o descanso de sus actividades diarias; pero que indistintamente de cualquiera de las dos adaptaciones, estas lagartijas perfeccionaron esta condición para la supervivencia que les confiere mayor rasgo de habilidad dentro de un proceso natural, lo que representa una explicación de la exaptación que describen autores como Halloy, Etheridge y Burdhardt (1998), sobre el enterramiento o sumergimiento de las lagartijas en la arena, como rasgo de adaptación y no adaptativo como un proceso neutral, por determinadas condiciones del ambiente para lograr el propósito final de lo que le supone la supervivencia. A partir de estos sustentos, se puede entender cómo algunas lagartijas han desarrollado particulares adaptaciones para vivir en árboles hasta convertirse en voladoras, por la formación de una especie de escamas que simulan unos cabellos en sus patas que actúan como ventosas las cuales se adhieren a la superficie de las cortezas, las rocas e incluso de las paredes y transitar sin problema alguno. En este mismo orden, se puede añadir que dentro de las cualidades adaptativas que han desarrollado estas lagartijas, está que en sus extremidades de patas, la mayoría de ellas poseen es-

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tán ventosas para poder trepar por las superficies a cualquier altura predecible, sin embargo las lagartijas que habitan en los desiertos poseen unas extremidades a manera de garras que le sirven al hábitat de la arena y las llamadas lagartijas voladoras poseen unos colgajos que salen de su piel a fin de proporcionales como una especie de alas que le permiten el equilibrio cuando trepan de un lugar a otro a manera de planeadores. De igual forma, existen lagartijas que por situaciones de amenaza en el ambiente, cambian de color en su piel para camuflajearse como el medio que les rodea como es el caso de las lagartijas cola de hoja que asemejar ser la superficie de un árbol donde habita para armonizar y despistar a sus depredadores y conseguir para sí del aliento que el entorno les provee. Ahora bien, al traspolar esta situación al plano organizacional surge una pregunta ¿Cómo perciben los empleados un cambio? ¿Qué sentimientos les despiertan las situaciones de cambio? ¿Cómo reacciona un empleado cuando el cambio le toca a su puerta? ¿Tiende a apoyar u oponerse a los procesos de cambio? De acuerdo a lo señalado por Bridges (2003), no hay una respuesta única para todas estas preguntas. El impacto y la percepción del cambio son tan variables como la persona misma. Un cambio no transcurre de igual manera para todas las personas. Es decir, algunas personas perciben el cambio como una amenaza mientras que otras lo perciben como una oportunidad; por lo tanto cabe reformular: Qué es lo que ha cambiado en el entorno o la persona y lo que ese cambio significa para alguien en particular, es una función del contexto, emociones, necesidades o creencias de la persona, en vías de su percepción y lo que siente. Cada individuo percibe y siente el cambio de una manera muy particular, atribuyéndole significados diferentes.

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Destaca el autor prenombrado que en el contexto organizacional, los focos centrales donde se pueden apreciar los cambios es en el personal; dado que es el capital humano elemento más susceptible a cualquier cambio que se geste debido a que no existe un modo impersonal de gestionar éstos, siendo por ello el aspecto que mayormente debe ser el considerado por aquel líder que promueva el cambio puesto que no es la tecnología o la estructura física, los procesos de funcionamiento sino en la persona, en virtud que el cambio al gestarse en el individuo se prevé que el éxito puede estar casi asegurado. En este sentido, no se puede augurar un cambio exitoso si no se prevén las condiciones en el contexto personal, por cuanto al referirnos a las personas estamos hablando de necesidades, percepciones, expectativas y emociones, las cuales logran adaptarse según las circunstancias del entorno para abordar lo interpersonal y las condiciones de sí mismo para abarcar lo intrapersonal. De manera que los elementos inmateriales o administrativos pasan a un segundo plano ya las transiciones en estos se hacen de manera inmediata por lo inanimado de su constitución. En este sentido, estas dimensiones son: La asociada a las circunstancias, condiciones o ambiente que cambia para la persona, referida a lo estructural y la otra dimensión del cambio personal es el componente intrapersonal, la respuesta psicológica, tendiente al proceso de adaptación a la nueva realidad. De forma, que en este plano, lo estructural corresponde a los acontecimientos, como un nuevo trabajo, nuevo jefe o un nuevo sistema; en cuanto a lo psicológico corresponde a la respuesta que se da al proceso de adaptación a la nueva situación; destacando que cambio se contrapone a transición como dos conceptos distintos, tal como se señala en la Tabla 3.

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Omar El Kadi y Cira de Pelekais Tabla 3. Cambio y Transición

Cambio

Transición

Es situacional: ámbito físico, material

Es personal: intrapersonal, íntimo

Es externo

Es interna (íntima) e intangible

Más rápido

Más lento

Acontecimiento estructural y contextual

Respuesta psicológica: manejo emocional

Fuente: William Bridges (2003).

En concordancia a lo sustentado por Bridges (2003), los cambios se deben gerenciar al igual que todo el proceso de transición en función que éstos se conciben para algún fin y su percepción se puede apreciar de manera física y de forma cuantificable desde la visión externa, mostrándose en aspectos concretos y tangibles como el aumento de la productividad o el decrecimiento de las ventas, las regulaciones fiscales, la variación del aparato tecnológico y en el caso de la persona que no son cuantificables sino de características en las cualidades se pueden notar en las transiciones psicológicas de la persona al aceptar las nuevas situaciones. Este es un proceso muy personal y al respecto Bridges (2003) apunta que la transición se requiere para vivir, asimilar y manejar los cambios, es decir que la transición es progresiva, puede ser inconsciente, y casi nunca se produce en forma lineal, ni siempre se siente o percibe como un avance.

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Aprovechamiento de las reservas Señala Iglesias (2008) que el cerebro de los reptiles tiene una estructura muy similar a la de otros vertebrados. Sin embargo, en la zona superior de este, presenta una protuberancia llamada cuerpo parietal o parapineal, atravesando, en muchos escamosos, el cráneo formando lo que se ha venido en llamar ojo pineal. La forma primaria o primitiva de las lagartijas, poseen una estructura glandular muy particular denominada epífisis el cual contiene una especie de ojo que se fortalece en la adecuación de un cristalino, le permite distinguir luminosidades y oscuridades, así como siluetas hasta una dimensión de nitidez, y que de acuerdo a la observación de sus comportamiento hay quienes aseguran que de ahí parte el privilegio de regular sus movimientos vitales de acuerdo a los rayos solares; es algo parecido a la glándula pineal. Aunque esta glándula es muy poco desarrolla da en el ser humano, es la encargada de crear la melatonina que en concordancia al ciclo circadiano crea un reloj biológico en el hombre para permitir diferenciar la noche del día y le ocasiona el sueño; en el caso de los reptiles o lagartijas, se explica como una especie de un tercer ojo que le brinda la oportunidad de tener agudeza sensorial a muchos estímulos del ambiente como la luz, el frío, el calor, la sombra o la humedad. Dentro de las cualidades de su estructura glandular y física que poseen estos animales, está su lengua que generalmente es bífida y con movimiento, solo fija en las tortugas, que también por adaptación del ambiente la tiene de tal manera. En cuanto al olfato de los reptiles de tipo lagartijas se sirve de unos quimiorreceptores detrás de los orificios de las fosas

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nasales pero con poca receptividad a los olores, siendo tal vez el sentido menos desarrollado; pero no en todos ya que existen algunas especies que poseen una conformación más desarrollada con un órgano denominado vomeronasal, consistente en unas cavidades que le llegan al paladar por la parte anterior de la boca y con la bificidad de su lengua se ayudan a percibir los olores, mediante la transportación de partículas olorosas con la capacidad de oír los olores, una cualidad poco común en los seres vivos. De igual manera, existen especies reptiles que pueden percibir la temperatura de otros seres vivos para hacerlas víctimas de su caza, las cuales son unas fosetas sensoriales; y en la piel de estos animales se observan los receptores táctiles y sensibles a las temperaturas o a la presión de las que pueden someterse cuando se introducen en cavidades pequeñas para guarecerse del ambiente o los depredadores. En referencia al sentido auditivo de los reptiles, se puede indicar que ellos varían según la especie y generalmente es más desarrollado en las lagartijas y lagartos, poseyendo tímpanos que se ubican a los lados de la cabeza; acotando que las serpientes no poseen oídos ni elemento timpanal, pero por otros sentidos sensoriales pueden percibir el sonido mediante el sustrato de la mandíbula que lo conduce hasta una especie de oído interno. En relación a la vista de los reptiles y lagartijas, se puede señalar que es el sentido fundamental para su vida en cuanto lo utilizan para su ubicación en lugares estratégicos que no representen peligro para ellos y ser detectores de sus víctimas como los insectos. Los ojos de estos animales se alinean con el cristalino y algunos poseen unos parpados transparentes y móviles en diferentes direcciones como los camaleones que incluso

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cambian de color en su piel, de acuerdo al ambiente, al igual que sus ojos según la claridad u oscuridad. Los reptiles hacen uso de sus sentidos auditivos y de olfato para la caza, mientras se mantienen inmóviles, a diferencia de otros animales que son acechadores, a fin de permanecer así hasta que su presa pase enfrente de ellos y atraparles. En cuanto a su respiración, poseen pulmones aunque no muy desarrollados como los de los mamíferos; y sus sistema circulatorio es cerrado de vasos sanguíneos pero su sangre circula libremente hasta el corazón, el cual posee tres compartimentos con dos aurículas y uno ventricular, dividido por tabique central y una válvula que produce la circulación cerrada de la sangre de manera doble lo cual le permite combinar ésta con sustancias venenosas. Es por esto que los reptiles y lagartijas no respiran de manera continua, sino que tiene una especie de alternabilidad en la respiración con ciclos de apnea, es decir aguantando la respiración de forma natural, lo que obliga a conducir la sangre pobre de oxígeno al mismo sistema del cuerpo en vez de los pulmones, hasta que se eleva la cantidad suficiente de oxigeno y es cuando la redirecciona a los pulmones. La respuesta a lo anterior es que, los reptiles son animales necesitados de una fuente externa como el sol, piedras o aire circundante, para mantener y/o conseguir una temperatura, es por ello muy útil el resultado durante determinados tiempos el conducir la mayor cantidad de sangre a la periferia para que el proceso de calentamiento sea más rápido y esto sólo se consigue con un corazón capaz de mezclar sangre oxigenada con sangre pobre en oxígeno para ser desviada de nuevo a las partes más externas del animal.

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La distribución y la vida de los reptiles están marcadas fundamentalmente por su carácter ectodérmico, esto es, lo que se ha llamado popularmente ser de sangre fría. Esto hace que, si se mira la distribución mundial de los reptiles, sean las regiones tropicales y subtropicales las que presentan una mayor cantidad de especies, siendo su número moderado en las regiones templadas, no pudiendo encontrar más que dos especies que sean capaz de alcanzar el círculo polar ártico. Sin embargo, las escamas protegen del frío, son un excelente medio para evitar la desecación, habiendo algunos reptiles colonizando las zonas más secas y calurosas de la tierra. En tal sentido, los reptiles utilizan el método de la termorregulación aunque algunos observadores de ellos exponen que es un comportamiento por efectos de exponerse al sol y así alimentarse de los rayos de forma perpendicular para no recibirlos directamente y beneficiarse de la energía calorífica que les proporciona. Teniendo la particularidad de expandirse en forma plana haciendo que sus costillas se aplasten y aprovechas la mayor cantidad de piel expuesta a las radiaciones del sol o cuando aprovechan otros elementos como las rocas, el asfalto de las carreteras de las ciudades para calentarse. A propósito de ello, otras estrategias de termorregulación podrían ser de tipo fisiológico como el control de la respiración, aumentando el ritmo y utilizando el jadeo para evitar sobrecalentamiento. Incluso algunos reptiles pueden controlar hasta un cierto nivel su calor corporal. De igual manera se destaca que para el aprovechamiento de las reservas que poseen, la mayoría de los reptiles son básicamente carnívoros, entendiendo que muchos comen insectos, babosas y otros invertebrados, donde sólo algunas tortugas tienen dietas mixtas o vegetarianas.

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En cuanto a la alimentación de las lagartijas, se sabe que son por lo general vegetarianas, pero propiamente los reptiles si son carnívoros incluso devoran a los de su misma especie; y ellos se convierten a su vez en presa de otros como mantenimiento de la cadena alimenticia de la vida. En tal sentido, estos animales se han convertido en grandes cazadores, desarrollando distintas y variadas técnicas de defensa, ataque y caza que van desde cambiar de color de la piel para camuflajearse con el medio ambiente, hincharse o abrir su boca hasta bufar, silbar, expulsar heces o fluidos corporales que repelen al contrincante o acechador con olores tan fuertes que actúan como veneno en algunos casos e incluso desprender su cola para huir en caso de sentirse amenazados conociendo este proceso como autotomía caudal. Este proceso mencionado, consiste en desprender parte de la cola que es parte de su estructura, que al mover de manera brusca sus músculos se dispara de manera contorsionada y aprovechar distraer al enemigo y escapar del sitio; aun cuando este proceso le implica dolor por el esfuerzo que supone la regeneración de energías, hasta lograr su total recuperación y adaptación de una nueva cola que le sirve de soporte y equilibrio por el contrapeso, las cuales vueltas a salir tienden a tener una coloración muy llamativa de forma que le sirve para ahuyentar a los predadores y no se fijen en lo apetitoso que resultan otras partes de su cuerpo. De igual forma se reitera el camuflaje como mecanismo de defensa al emplear el mimetismo para ser confundidos son la maleza u otros elementos del entorno; encontrando una variedad de serpientes que transforman su piel en las parecidas a las serpientes venenosas y pasar por una de ellas sin ser molestadas o ahuyentar a otras especies de animales depredadores.

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Regeneración Después de su pérdida, la regeneración caudal es importante para la actividad de los lagartos. La cola está implicada en procesos de locomoción, almacenamiento de energía en forma de lípidos, mantenimiento del equilibrio, órgano prensil tal como señalan Jordan, Suárez, y Sánchez (2011), o el comportamiento durante la reproducción. Así, durante toda la fase de cortejo, las hembras de la lagartija Podarcis Bocagei, agitan la cola asociando el movimiento a la de las patas hasta la fase de apareamiento. Cabe destacar que el proceso autotómico de desprendimiento de la cola de las lagartijas y algunos otros reptiles, le representa el mayor de los beneficios inmediatos cuando está en peligro puesto que tiene la facilidad de huir del lugar donde está el acecho y segura muerte; sin embargo, puede ocasionarle algún trastorno o desventajas a largo plazo por el tiempo de regeneración. Otro caso es el de la especie de los Liolaemus, que solo desprende el extremo más distante de su cola para hacer una especie de economía autotómico, que según Medel (1990), se ocasiona por el medio ambiente que presenta determinadas condiciones o como el caso de la especie de los Marmoratus, que desprende parte de su cola en el extremo más largo para conservar la sustancia de reserva lipídica que según Daniels (1985), es debido a las condiciones menos estrictas del clima y el ambiente. En cuanto a la tasa de regeneración, apuntan Jordan, Suarez, y Sánchez (2011), que en cuatro especies de lagartos se han observado crecimientos entre 0.61 mm y 0.70 mm al día. Aunque sin valor estadístico, se apunta que en un macho de Podarcis Bocagei observado durante tres semanas alcanza una regeneración caudal de 0.67 mm diarios. Haciendo con estos postulados

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la consilencia de la ciencia social gerencial que un gestor puede adueñarse de una situación dada para su beneficio, en cuanto al uso de cualquier táctica, incluyendo las dilatorias para el logro de su fin u objetivo, el cual puede valerse para su crecimiento profesional, priorizando sus necesidades.

Efecto estratégico A partir de las inquietudes de calentamiento global y los cambios climáticos, los científicos en su búsqueda trataron de dar alguna explicación lógica desde la concepción matemática el fenómeno del comportamiento atmosférico, de manera que se pudieran hacer algunas predicciones por el manejo de sencillas variables. Sobre este particular en los años 60´surgió la propuesta de Lorenz, quien mostro sus ecuaciones no lineales diferenciales llamadas Navier Stockes, que consisten en el manejo de tres variables, para presentar las variaciones de velocidad, temperatura y tiempo, desde la siguiente formulación: X = (Y-X) Y = rX-Y-XZ Z = XY-bZ donde: X = razón de rotación del sistema Y = gradiente de temperatura Z = desviación de la temperatura a = Número de Prandtl (viscosidad, conductividad térmica) r = diferencia de temperatura entre la base y el tope del sistema, denotado como número de Rayleigh b = razón entre la longitud y altura del sistema, es la relación de aspectos de los rollos o recirculaciones por convección.

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Luego de reiteradas repeticiones del proceso de ecuaciones y obtener los resultados, este autor pudo observar las diferencias mínimas sobre las condiciones del sistema en su etapa inicial al emplear en vez de 3 dígitos, 6 decimales a fin de predecir los escenarios futuros, generando una nueva manera de mostrar el comportamiento del sistema de la meteorología a largo plazo, al observar la ruta de su movimiento de estados deseados a estados reales. Resaltando con este hallazgo que al aplicar pequeñas perturbaciones de igual forma existen resultados alarmantes, conduciendo al investigador a concluir que: 1. Luego de revisado el sistema para determinadas condiciones iniciales, una diferencia, por muy pequeña que parezca, incide considerablemente en los nuevos resultados. De donde se desprende que solo para periodos breves, los pronósticos serán alentadores. 2. La condición de impredecibilidad del sistema anteriormente señalada, no deviene en una conducta incierta, sino por el contrario tiende a progresar dentro de una zona específica.

Una solución gráfica del sistema de ecuaciones de Lorenz facilita la aproximación a la comprensión de los hechos. Este investigador observó que el sistema de ecuaciones propuesto se articula a partir de ciertas condiciones iniciales (XoYoZo) generando una trayectoria reconocida como el Atractor de Lorenz. Un atractor según Cornejo (2004:12 y 3) “representa una danza orbital predecible pero al mismo tiempo única, puesto que la trayectoria del atractor nunca pasa por el mismo punto”. “Son zonas dinámicas de atracción que delimitan el comportamiento de variables en aparente desorden”. De acuerdo a la interpretación que hace Bruzco (2012) a estas citas, se trata de espacios en donde convergen variables entrelazadas posibilitando predecir ciertas conductas en un

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umbral relativamente breve, desnudando algunos patrones de orden asociadas al desorden. Para ser representado requiere más de dos dimensiones y menos de tres, ubicándose en la categoría de un fractal. Este vocablo procede del latín fractus, que refiere fragmentos contentivos de las características del todo. “Es un objeto semi-geométrico cuya estructura básica, fragmentada o irregular, se repite a diferentes escalas”. Los señalamientos del autor anteriormente referenciado, es una figura compuesta, de atributos geométricos, cuyas particularidades están centradas en que cada fragmento constituye una réplica, en forma y estructura, del todo de donde se origina. Son figuras raras y bellas que resultan de modelos recursivos que generan comportamientos impredecibles conservando un cierto orden. Prosiguiendo con la autora y en la misma corriente de pensamiento Cornejo (2004:10), se afirma que “la geometría fractal es sin duda la geometría de la naturaleza: las nubes, nuestro sistema circulatorio, los cauces de grandes ríos, las cadenas montañosas, etc. también algunas plantas como los helechos y las rosas”. En cuanto a la metodología procedimental para generar la trayectoria correspondiente al Atractor de Lorenz, exige empezar asignando valores a X, Y, y Z en tiempo t = n-1 para obtener estos mismos datos pero ahora en un tiempo t = n. En relación al resultado, se pudo saber por las experimentaciones de Lorenz que el comportamiento variaba al modificar las condiciones iniciales del proceso en búsqueda de minimizar el uso de papel y tiempo, por lo que se redujo el empleo de decimales en los datos introducidos, volviendo de 6 a 3 decimales, pero esta nueva forma de explicar el fenómeno del sis-

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tema provocó un caos al presentar algo novedoso dentro del esquema científico y los conocimiento sobre la física por el descubrimiento que al introducir pequeñas modificaciones en la entrada, generaba cambios en los datos de salida. Con esta demostración de ecuaciones, se pudo dar explicación a la constitución del universo que hasta ese entonces era una concepción con poco sustento científico, el cual explicaba que era un todo formado por partes que se interrelacionaban y lo más cercano y actual eran las teorías de Newton, que conducían a una explicación reduccionista de los fenómenos, cuando en realidad según esta propuesta de Lorenz demostraba que los pequeños cambios generaban otros comportamientos de gran significado y el cual se concretó por la observación del fenómeno para concretarse en la teoría de Lorenz (2000), sobre los estudios atmosféricos, el cual presentó como un sistema flexible y no lineal con limitaciones predictivas por comportamientos aleatorios sin descartar las características del todo existente. Pretendiendo explicar este postulado, sugirió imaginar un pronóstico muy preciso de las condiciones climatológicas con base en datos exactos, el cual puede resultar inapropiado al omitir las implicaciones dela autotomía caudal como transformación de su piel o desprendimiento de su cola, consiguiendo incidir en la predicción de una amenaza ocasional o circunstancial. De esta manera y apoyado en el gráfico que sigue a continuación, el investigador y propone de este se sintió motivado a formular e introducir el término efecto estratégico de la autonomía por la semejanza entre la imagen generada a través de la solución gráfica del sistema de ecuaciones de Lorenz (2000), la transformación de un reptil o lagartija, aunado a la conside-

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ración de que pequeñas variaciones pueden modificar significativamente la trayectoria inicial. A partir de las observaciones y sustento teórico de Lorenz (2000) sobre las mariposas, por la imaginación predictiva según el comportamiento climatológico y un alto grado de precisión, se considera tan pertinente el dato del aleteo de estos insectos que puede ocupar un gran error en la predicción en lo que se desea saber; por tanto el uso de esta teoría sirve para sustentar que toda predicción de cambio en los seres vivos deben estar sujetos al empleo de datos concretos, completos y precisos. Es decir que, se refiere a cómo pequeñas modificaciones en un sistema dinámico pueden promover comportamientos y resultados no esperados, característicos del comportamiento de un sistema caótico, en donde se manifiestan condiciones estables atraídas por un atractor y al mismo tiempo fuerzas separadoras, dejando con esto al desnudo los cambios complejos y erráticos que es posible experimenten las variables, imposibilitando las predicciones a largo plazo, sino más bien estas pueden hacerse hasta un determinado punto, conocido como horizonte de predicciones. Este horizonte es el límite para hacer algún pronóstico válido y práctico. De tal manera que, desde la concepción epistemológica los sistemas caóticos propuestos por Poincaré (1854-1912), son generalmente estables como el sistema solar, pero cuando existen escenarios con u sistema no lineal de datos iniciales cambiantes se puede ocasionar una evolución de forma lenta pero progresiva hasta el punto de no poder predecir su comportamiento, lo que puede generar un sin número de investigaciones multidisciplinarias.

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Para el prenombrado autor, las condiciones iniciales de un sistema son tan inciertas como para definirlas como precisas, lo que recurre a su estado originario de impredecibilidad del sistema. Para ese entonces, el sentido y enfoque determinista de las cosas tenían cabida para el entendimiento pero no eran comprobables mediante ecuaciones canteadas y aplicadas al sistema lo que dio paso a la relatividad y la teoría cuántica; donde la primera se percibe el espacio y el tiempo por rasgos que le otorga el observador. En la segunda el ciclo de ocurrencia es un evento determinante en la que la inclusión del hombre como sujeto se delimita entre el objeto medido y el instrumento medidor, como observador. Con estas observaciones iniciadas por Poincaré, se diversifican por la teoría de Lorenz (2000), ya que al experimentar causas y efectos, se puede no solo predecir sino tomar previsiones ante las catástrofes de diversas situaciones estudiadas. Estas pueden expresarse a través de sistemas de ecuaciones diferenciales no lineales, conformando un modelo matemático cuyo cálculo y representación gráfica demanda el uso de software especializado. Sus condiciones iniciales son sensibles, emergiendo lo que Lorenz acuñó como efectos mariposas. Señalando también que, son situaciones disipativas requiriendo suministro de energía para evolucionar, aun cuando con el transcurrir del tiempo van perdiendo progresivamente relación con las condiciones iniciales. Se dice entonces que son situaciones que exhiben un comportamiento de caos determinista, en donde variaciones mínimas pueden implicar comportamientos futuros impredecibles.

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Mecanismo de defensa eficaz En la actualidad se puede tomar el proceso de la autotomía caudal como un efecto divertido, al ver una cola de lagartija revolverse y el cuerpo del animal irse velozmente y en dirección opuesta para escapar de su predación, lo que realmente sucede como efecto de supervivencia. Sin embargo, según Daniels (1985), el Phyllodactylus marmoratus este mecanismo de defensa y supervivencia le representa la pérdida del más del 20% de su peso corporal, incrementando su rapidez en el deslizamiento luego de este desprendimiento, lo que supone que es más fuerte el ánimo de protegerse que el dolor que le causa tal desprendimiento. Sin embargo, esta ventaja parece solo reservada para lagartos con colas muy pesadas. En otros lagartos cuadrúpedos, en los que la relación anterior no supera el 10.5%, la pérdida de cola implica un decrecimiento de velocidad al huir. En estos lagartos y en los de locomoción bípeda la cola es un factor coadyuvante locomotor. La eficacia defensiva del proceso de autotomía caudal es un hecho constatado, pero la interpretación de frecuencias de individuos sin cola o con colas regeneradas, en relación con la eficacia de los depredadores, presenta alguna controversia. Por lo general se hacían inferencias sobre la regularidad en la pérdida de rupturas de colas de las lagartijas ante distintos eventos que lo ocasionaban. Pero, las altas frecuencias de desprendimiento de colas de las lagartijas y reptiles, se dan más comúnmente de lo que se pensaba, ya que estos animales hacen esto con solo como mecanismo de defensa sino como resguardo de su vida puesto que al no utilizar su agudeza visual sus predadores arremeten sobre la parte de su cuerpo que ma-

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yor beneficios les otorga: la cola; es por ello que Medel (1990), sostiene que en un 19,5% los ataques a estos animales se centra hacia esta parte del cuerpo ya que incluso representa en buena medida una fuente nutritiva para el predador, como en el caso de las iguanas. En relación a este mecanismo, se hace la consiliencia de que un gerente es capaz de llevar a cabo una acción que le haga preservar su estado para obtener alguna ventaja sobre todo aquello que le cause algún indicio de perturbación, eliminando todos aquellos obstáculos que le impidan el surgimiento o empoderamiento de la situación a las que se enfrente.

Reingeniería Para Hammer y Champy (2007), el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario. De acuerdo a los autores prenombrados, para el logro del éxito organizacional, se hace necesario diseñar un proceso desde el inicio y en el caso de la reingeniería el rediseño es fundamental, dado que en función de las estrategias tradicionales no funciona a plenitud lo deseado, se amerita de la participación de la innovación con los elementos existentes para revalorar las funciones e introducirse en un mercado competitivo sea cual fuere el campo a abordar. Esto implica un repensar de las cosas a raíz del empleo de lo que posee en materiales, pero descartando el cómo hacerlo desde la concepción preconcebida en planes preestablecidos; la reinge-

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niería toma nuevas premisas para rediseñar en qué es lo que desea la organización y después considera el cómo lograrlo, olvidando el cómo se ha venido haciendo hasta el momento. El rediseño radical de procesos significa que dicha herramienta se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las cosas. Es decir que el término gerencial del que se habla no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo se puede hacer el trabajo. De acuerdo a lo señalado por Valdés (1996), esta herramienta organizacional busca la reformulación en toda la extensión de los procesos que hasta en ese momento la entidad ha desarrollado, fundada en acciones que no tengan nada que ver en el cómo hacer las cosas tradicionalmente, para enfocarse en lo novedoso de la actividad y los medios que utiliza, que generalmente se enfocan en la división del trabajo y la departamentalización funcional. Se trata de inventar un nuevo diseño del proceso laboral con el uso de conceptos completamente diferentes a los utilizados. De manera que la reingeniería, se funda en centrar sus estrategias organizacionales al relacionar las funciones más importantes y si es posible fusionarlas para hacer surgir una rama genérica de tales funciones del negocio o actividad a la que se dedique; pero ello no implica que los procesos se aíslen, sino que se buscan los medios de unificarlas para hacer surgir una nueva política que la estructure y lo sustente y ahí es donde se rediseña el proceso. Otro elemento importante en el concepto de reingeniería, de acuerdo a lo señalado por Chase, Aquilano y Jacobs (2000), es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro

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enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente importantes. La reingeniería es un concepto que se enfoca hacia el análisis y modificación de los procesos básicos que se generan en una organización, en que se buscan nuevas formas de abordar dichos procesos que de forma tradicional se llevan a cabo para aplicar con el mismo capital utilizado pero con la repotenciación de querer enfrenta nuevos desafíos y lograr mejores beneficios desde la competitividad, ya que se ha percibido que esas formas tradicionales de dividir el trabajo y estructurar la organización por funciones no se logran mayores avances, debido a las nuevas necesidades creadas en la sociedad las cuales exigen novedosas prácticas pero con un mismo sello organizacional ya conocido por la sociedad. Bustos (2006) complementa lo expresado agregando que la Reingeniería busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación del proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su realización. Busca darle una forma más simple y eficiente a los procesos y a la organización. En este sentido, la Reingeniería de procesos proporciona un enfoque global al rediseño y reconstrucción de una organización y no debe ser confundida con otros enfoques como Downsizing, Reingeniería de Software, Calidad Total o Mejora Con-

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tinua. La Reingeniería no implica realizar mejoras marginales sino que pretende un shock de cambio y frente a los proyectos de Mejora Continua que logran mejoras incrementales, consigue mejoras radicales. Asimismo, ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. Por otro lado, hoy en día las empresas buscan la excelencia y uno de los elementos fundamentales para lograrla es la Reingeniería humana, no la industrial, no la de procesos, sino la que potencie el conocimiento humano. Una organización, según Miguel Ángel Cornejo, necesita tres salarios para potenciar a su personal: un salario económico para contratar talento, capacidad, mano de obra calificada; un salario psicológico para reconocer los logros de su gente, de su personal, que la gente se sienta reconocida y aceptada; y un salario espiritual, es decir, una estrella, un significado, una trascendencia que de sentido espiritual al trabajo en esa organización (Cornejo, 2000: Revista Calidad Empresarial, Edición Nº 17, 2000, Caracas, Venezuela). De igual forma, refiere Bustos (2006) que a simple intuición la Reingeniería podría parecer que tiene una relación muy estrecha o incluso exclusiva con la ingeniería, pero no es así, es mucho más cercana a la administración, a la gerencia y a la gestión de los recursos humanos que a cualquier otra disciplina, como lo acabamos de ver. A la hora de aplicar Reingeniería hay que tener sumo cuidado, ya que por ser una herramienta tan poderosa, es capaz de crear una catástrofe de tal magnitud dentro de una empresa que pudiera provocar hasta su extinción. Quizás es posible aplicar Reingeniería por lo menos en un par de situaciones bien claras: cuando la organización ha probado otros enfoques como: potenciación de sus empleados, calidad total – de la cual forma parte la mejora continua,

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subcontratación de servicios externos, y no ha obtenido resultados satisfactorios en cuanto a productividad y rentabilidad de sus productos o servicios, es decir, allí la Reingeniería actuaría como último recurso. Muy posiblemente la reingeniería puede ser atrayente para las organizaciones por cuanto les demanda la aplicación plena de los conocimientos que se poseen y hacerse más efectivos al responder con mayor prontitud en las respuestas a las inquietudes, mayor calidad del trabajo ofrecido como producto, menor inversión, mayor ganancia, empoderamiento del mercado por la atención que requiere éste y cuyos cambios se pueden apoyar en la actualidad por la tecnología donde la automatización mejora todo el proceso. Finalmente, puede afirmarse que la reingeniería es un enfoque de procesos. El rediseño radical significa que esta herramienta gerencial se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Cuando este proceso es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical, tal como se expresa en la Tabla 4.

Funcionalidad hacia la optimidad A este respecto, Lorenz (2000), citado por Garimella, Lees y Williams (2008), la efectividad de los procesos en gerencia de negocio y aplicable a empresas familiares, asume el paradigma de gestión de las actividades empresariales a través de un entorno de procesos operacionales, considerado como el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente.

Abrupto y discontinuo (cambios radicales)

Administración horizontal y procesos horizontales

Estructura del cambio

Tipo de Administración

Lineal-horizontal.

Rediseñado

Cambio completo en los sistemas de trabajo y del ordenamiento de las tareas hacia procesos completos

Efecto en los sistemas de trabajo

Cambio mediante la transformación por el desprendimiento y el dolor

Nuevo diseño.

Rediseño de procesos (Directo). Adecuación a las nuevas Cliente y desarrollo humano circunstancias del ambiente y (Indirecto) necesidades.

Proceso

Enfoque

Transformación para el cambio en su estructura y funcionalidad.

Procesos completos

Estructura empresarial

Cambio mediante la transformación radical.

Estrategia de cambio

Herramienta

Autotomía caudal

Conceptualización

Reingeniería

Tabla 4. Alianza entre Reingeniería y Autotomía caudal

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Se mejoran dramáticamente Altos Corto plazo

Costos

Riesgos

Resultados esperados

Corto y mediano plazo.

Altos

Adecuación a nuevas formas.

Situación de amenaza.

Autotomía caudal

Fuente: Interpretación a Hammer y Champy (2007), para diseño propio (2014).

Fundamental

Flujo de la información

Reingeniería

Tabla 4 (Continuación)

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Lo anterior es por estar dirigidas tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo específico; acotando que este proceso de funcionalidad optimiza el negocio desde la determinación de tener la optimización para las condiciones actuales que presente la organización, hacer funcionar el proceso tan efectivamente como sea posible y posibilitar decisiones y controles en busca de la eficiencia continua. En este sentido, para lograr la optimización debe saberse lo que está sucediendo en la organización mientras está sucediendo y cómo los cambios potenciales pueden afectar al negocio; en ese punto se requiere hacer una supervisión en tiempo real para proporcionar visibilidad del estado de los procesos actuales y extraer los momentos y elementos claves e importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De esta forma, se puede juzgar la efectividad de sus procesos al instante y diseñar después procesos que mejoren el rendimiento frente a esos elementos. De igual manera, se debe automatizar la ejecución de las tareas del proceso, que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual y para ello, se pueden combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún requieren control manual la proyección de la funcionalidad para la optimidad debido a la transformación que se genere en una empresa familiar, se debe coordinar el flujo de trabajo y dirigir la acción al notificar a los empleados y presentarles la información que necesitan para realizar su trabajo. Este proceso otorga a los dueños del negocio o gerentes del mismo, control directo sobre ciertos puntos de cambio y control en lo referente a cómo los sistemas de información facilitan la gestión de los procesos. Los dueños o gerentes de la empresa, tienen acceso libre a los datos sobre el rendimiento de los procesos, des-

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tacando que los usuarios del negocio participan tanto en la especificación de la definición inicial de los procesos como en los cambios para mantenerlos continuamente optimizados. Desde el punto de vista de Carucci (2003), la funcionalidad para la optimidad radica en el cambio profundo y real que comienza con la revisión de mapas y paradigmas, ya que estos forman parte de la cultura organizacional de cualquier empresa, institución y persona, y se expresan en forma de valores, actitudes y comportamientos deseados y aceptados, normas y reglas básicas. Ahora, los paradigmas de las personas no necesariamente tienen que ver con lo que la empresa es y necesita. Por eso, señalan Chase, Aquilano y Jacobs (2000), en procesos de cambio y/o transformación organizacional, es necesaria la consideración de mapas y paradigmas, tanto en el ámbito personal como organizacional, a fin de promover y crear la congruencia y el alineamiento organización-trabajadores. Los cambios necesarios no serán posibles si no se logra un cambio en la forma como las personas (empleados, trabajadores, gerentes) perciben e interpretan la realidad, si no opera un cambio de paradigmas y mapas, como base para el cambio organizacional requerido. En este sentido, acota Valecillos (2004), que el cambio profundo no es un simple cambio de imagen para lograr ser una organización inteligente desde la perspectiva de la optimidad. Se requiere repensar a la organización, lo cual implica una revisión de los mapas y paradigmas con que funciona la organización. ¿Cuán dispuestos están los empleados a fluir con el ritmo de los tiempos en que viven? ¿Están abiertos a recibir los cambios en los hijos, trabajo, sociedad, empresa? ¿Realizan movimientos internos en sus creencias? ¿Son capaces de escuchar otros puntos de vista y aceptarlos?

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Lo cierto es que el paradigma reinante se resiste a ser cambiado, porque mantener los paradigmas viejos tiene sus propias ganancias. Con el paradigma actual, las personas tienen poder para resolver problemas, dentro de los límites de ese paradigma, en cuanto a que su puesto de trabajo actual es el resultado del dominio del paradigma vigente; y mantener el paradigma actual le puede brindar estatus al individuo. Por otro lado, junto con la necesidad y el deseo de cambio organizacional surgen también las resistencias al cambio. Estas resistencias están relacionadas con: inseguridad, experiencias negativas del pasado, temor a lo nuevo, falta de comprensión, demasiado trabajo (falta de tiempo), percepción de una amenaza, sentimientos de pérdida que despierta el cambio, ansiedad ante la incertidumbre, entre otras. Dado el caso que en las organizaciones no conciban al trabajador como un elemento proactivo para la generación de cambios, entonces se puede caer en la paradoja de hacer rotaciones o cambios para que las situaciones en la organización se mantenga por unos criterios de comodidad; de forma que, se pueden cambiar los sistemas, los procesos, la tecnología, sin que ello signifique un cambio real y sustancial en la productividad, la eficacia, la calidad de los productos y de atención al cliente. Por otro lado los líderes del cambio necesitan tener conciencia clara del cambio como proceso en las personas como empleados de una organización, a fin de diseñar estrategias que tengan en cuenta el factor persona, como protagonista, foco y meta del cambio. Cuando las personas cambian, entonces las organizaciones cambian.

Capítulo IV

Contexto referencial: empresas familiares Aprendimos nuestra lección y comenzamos prácticamente de nuevo, en una década en la que tuvimos que enfrentarnos a todo tipo de retos: desde la liberalización del mercado y una dramática crisis financiera, hasta la creciente inestabilidad política y social que se instaló en el país. La red de relaciones que mi papá había construido en el tiempo fue crucial para enfrentar la crisis y cambiar de rumbo. Presidente, tercera generación, de una empresa familiar

Debido a que nuestro contexto son las empresas familiares, hemos considerado pertinente hablar un poco de ellas, a tal efecto iniciamos este aparte revisando la teoría expuesta por Rodríguez et al. (2004) quienes señalan que la empresa familiar es un sistema complejo y al estudiarla tenemos que diseñar representaciones realísticas, pero no construir modelos científicos sino modelos filosóficos. Sus relaciones son típicas y homogéneas, dando lugar a procesos que se pueden tipificar según el estado de la organización. Aquí, habría que preguntarse: ¿qué es una empresa familiar? 150

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Está constituida por un negocio en el cual los integrantes de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. La idea es conformar un equipo que operacionalice una meta con un objetivo común, que consiste en prepararse para el futuro, afrontando juntos ese desafío. Este propósito resulta beneficioso, porque permite que la familia permanezca unida. De acuerdo a estudios que han realizado algunos investigadores interesados en el tema, se estima que más del 30% de las empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y cerca del 13% llega hasta la tercera generación. Debido a que por su naturaleza, este tipo de organización, presenta ciertos retos que le son únicos, entre los cuales pueden citarse: cómo separar la relación familiar de la de negocios, cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones y cómo planificar la sucesión y la repartición accionaria. Por su parte, Lozano et al. (2010) refieren que la pertenencia a la empresa familiar en la primera fase de trabajo a tiempo completo, tiene sus dos cimientos en la satisfacción y el compromiso del descendiente con ese trabajo. Su trascendencia se extiende más allá del hecho de sentir gusto por el trabajo y de tener dedicación para hacerlo bien. Al parecer la pertenencia en esta primera fase de tiempo completo se tornaría explicativa de la propensión del potencial sucesor en hacer carrera en la empresa familiar. Por otro lado, la perspectiva de recursos y capacidades estaría justificando los esfuerzos que los propietarios hagan para vincular a los hijos de manera formal y con dedicación de tiempo completo en la empresa. La teoría explicaría que la entrada

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y posterior permanencia de los hijos en la empresa se estaría dando porque reúnen unas condiciones que favorecen la búsqueda de rentas para ella. Condiciones estas que también tendrán dependencia de la satisfacción y compromiso que se asuma por parte del potencial sucesor en el primer trabajo a tiempo completo, es decir, en su primera fase de pertenencia a la empresa. De esta manera, la preparación y el acompañamiento que se les brinde a los descendientes en esta primera fase de vinculación a tiempo completo, será clave en el desempeño y la continuidad de recursos valiosos para la empresa familiar. Con respecto a lo planteado, Terán (2013) en un reportaje que le hicieron para un medio de comunicación local reseño: ¨en Venezuela muchas son las historias que hemos escuchado de empresas que se fundaron por personas, que en alguna oportunidad lograron consolidar un negocio y que hasta la actualidad, el patrimonio familiar lo mantienen los herederos: hijos, nietos o bisnietos. Pero también existen otras más, que lo que comenzó de pronto, con una tienda en el frente de su casa, se convirtió con el esfuerzo de los padres fundadores, en una gran cadena de supermercados o panadería, pero cuando le tocó el turno a los sucesores éstos no entendieron el negocio y por lo tanto se fueron a la quiebra, perdiéndose así el esfuerzo¨. Recientemente en Maracaibo,Venezuela, la firma de Contadores Públicos Gran Thornton de Venezuela, realizó un foro titulado “Empresas Familiares Exitosas, Familias Felices” para abordar el tema de las empresas familiares, sus aciertos y desaciertos. Los conferencistas fueron Williams Garnier Jordán, de la firma Gran Thornton, Alessandro Naninno de Viveres de Cándido, y James Ramos, de Ferreteria Arci. De inmediato, se mencionan los aportes de cada uno de los expositores:

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Williams Garnier Jordán, socio de auditoria de la firma Gran Thornton de Venezuela destacó: “Para que la empresa familiar sea exitosa, debe manejarse como una empresa y dejar los aspectos familiares fuera. Como por ejemplo las emociones, igualmente los dueños deben tomar en cuenta a los futuros sucesores, la preparación de los mismos y la remuneración tanto de los empleados familiares como de los no familiares, en muchas ocasiones esos aspectos no se definen.” Mencionó Garnier, que entre los pasos a seguir al momento de la creación de una empresa familiar se encuentran: ”En primer lugar organizar la empresa desde todos los aspectos: financieros, contables, de control interno y legal. Generalmente el familiar dueño de la empresa pretende controlar todo y a medida que ésta va creciendo siente que todo se les va de las manos. Por eso es importante el control interno y la planificación financiera para que la empresa sea exitosa”. Para James Ramos, Gerente General de la Ferretería ARCI: Los integrantes de una junta directiva de una empresa familiar deben contar con la misma pasión, el entusiasmo y la percepción que tuvieron los fundadores del negocio. Es factible desarrollar empresas familiares exitosas, incluso siendo manejadas por personas ajenas a la familia”. “Entre los factores que deben tomarse en cuenta por los trabajadores de una empresa familiar, está: entender y comprender la visión que tiene el dueño sobre el negocio. Igualmente se debe compartir está visión para lograr conseguir la fórmula que permita cumplir con los objetivos propuestos”. Según Alessandro Nanino, Gerente de Planificación de Víveres De Cándido, “las empresas en su desarrollo enfrentan situaciones organizacionales propias de su crecimiento, es por

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ello que se deben planificar metodologías para su solución”. Explicó Nanino que Víveres De Candido en su trayectoria, “ha logrado que sus 2200 trabajadores comprendan y conozcan sus valores organizacionales, como honestidad, respeto, trabajo en equipo y sentido de pertenencia”. Destacando que “Desde su fundación hasta la actualidad tres generaciones han trabajado en la empresa”. Finalmente, es necesario señalar que los empresarios que participaron hicieron algunas sugerencias, que de acuerdo a su criterio siempre deben ser tomadas en cuenta, entre las cuales están: Planificación de la sucesión gerencial, estructura de remuneración, tenencia de acciones para los miembros fundadores de la empresa, miembros de la familia no involucrados en la empresa, entrada y remuneración de los no familiares, retiro y planificación sucesoral, entrada de los familiares al negocio, planificación estratégica, estructura financiera, preservación patrimonial, resolución de conflictos y credo familiar. Por otro lado, un estudio realizado por VEN Economía. Industria y Comercio (2008) sobre el perfil de la empresa familiar venezolana, el cual arrojo que el 65% de las empresas analizadas pueden ser calificadas como “grandes ” ya que mantienen una nómina de más de 100 trabajadores; mientras que un 19% de las empresas tienen en promedio menos de 50 trabajadores. En la muestra, un 39% de las empresas factura anualmente una cifra superior a Bs.F.100 millones; mientras que un 30% factura menos de Bs. F.20 millones al año. Cabe señalar que aunque la relación entre ingresos anuales y trabajadores parece indicar un sesgo hacia empresas que utilizan mucho los recursos humanos, no puede afirmarse que se trate de una particularidad de las empresas familiares venezolanas, ya

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que posiblemente sea el reflejo de la estructura de la muestra debido a que más de un tercio de la muestra seleccionada correspondía a empresas del sector servicios. En esta investigación, pudo evidenciarse que una de las principales debilidades que hace muy vulnerables a las empresas familiares es que son permeables a los conflictos entre los miembros de la familia. Esto ocurre con mucha mayor intensidad cuando los límites entre familia y empresa no están bien demarcados y la empresa no cuenta con la organización adecuada para diseñar y sostener una estrategia de largo plazo que le permita sobrevivir a los cambios generacionales. Este estudio revela que, el 61% de las empresas familiares ocupa la mayoría de los cargos directivos con miembros de la familia. Justamente este tipo de empresas familiares son las que presentan mayores debilidades cuando no existen normas y políticas claras que permitan regular la interacción empresafamilia. En estos casos es conveniente que los estatutos y las normas de la empresa establezcan claramente los derechos y deberes de los directivos y que estén bien formuladas las pautas de acción y conducta dentro de la empresa para evitar, o al menos minimizar, el impacto de los conflictos familiares sobre el ambiente organizacional. De acuerdo con el estudio, apenas el 6% de las empresas familiares entrevistadas dispone de un protocolo que regula la relación de la familia con la empresa. Un 39% de las empresas cuenta con una junta directiva; 30% cuenta con un comité directivo; 23% apenas dispone de la asamblea general de accionistas; 4% tienen asamblea familiar y un 2% tiene un consejo familiar. Lamentablemente, el estudio no especificó si los órganos directivos contaban con asesores y miembros que no

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fueran de la familia. En todo el estudio, la evidencia de la ausencia de un gobierno corporativo sólido y mixto constituye una debilidad. Como reflexión final el resultado de un estudio exploratorio que buscaba comprender mejor a las empresas familiares venezolanas, arrojó que éstas son organizaciones grandes y dinámicas. Pero, también concluyó que son vulnerables debido a la ausencia de mecanismos para establecer claramente los límites entre familia y propiedad, así como para permitir solucionar los conflictos y planificar la sucesión. Muñoz (2011) complementa lo expuesto al afirmar que, en el caso de Venezuela, el sector empresarial familiar está consciente del impacto y de su valor en la economía, porque sus inversiones representan entre 80 y 85% de la producción nacional; 70% de la mano de obra del país trabaja en esas empresas (familiares), constituyendo una importante fuente de generación del producto interno bruto de la nación. Las empresas familiares tienen su representación en diferentes sectores productivos. El caso de estudio abordó las cadenas de supermercados, empresas que surgieron en Venezuela alrededor de la década de los cincuenta y que son reconocidas por su buena trayectoria y gestión por parte de sus dueños. Las empresas familiares estudiadas se encuentran gerenciadas por miembros de la segunda o tercera generación. Entre las más importantes destacan: Automercados Plaza’s, Excelsior Gama El Patio, Unicasa, Central Madeirense, San Diego, entre otras. El objetivo de este trabajo fue describir los factores que están presentes en la gestión de las empresas familiares, dedicadas a la comercialización de alimentos, a través de cadenas

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de supermercados ubicadas en el Área Metropolitana de Caracas durante el período septiembre-noviembre del 2011. Los resultados de la investigación muestran que para las EF estudiadas, la transferencia de la dirección de la primera a la segunda generación no resultó conflictiva, “sin traumas”, y aunque no se implementó un plan formal de sucesión, existieron acuerdos y convenios, así como también otros factores tales como socialización temprana con el negocio (por parte de los miembros de la familia pertenecientes a la segunda generación) y preparación de los sucesores, llevando a buen término este proceso y a una excelente gestión por parte de los actuales directores. Durante la revisión documental a lo largo de esta investigación, el autor observó que el proceso de sucesión representa un gran reto para los miembros de estas empresas familiares, ya que puede generar una gran cantidad de conflictos, por lo que la mayoría de los autores expertos en el área afirman que es necesario contar con un protocolo familiar de sucesión. También Auletta et al. (2013) realizaron un estudio sobre como superan las crisis las empresas familiares, con una investigación exploratoria basada en el análisis de seis casos de estudio, de los 84 casos desarrollados por la red de estudio de «Prácticas exitosas de emprendimiento transgeneracional» (STEP, por sus siglas en inglés) en la cual participa el Centro de Emprendedores del IESA desde 2005, permitió comenzar a buscar respuestas a la siguiente pregunta: ¿cómo utilizan las empresas familiares su capital social para desarrollar su capacidad de resiliencia en entorno hostiles?. Las empresas seleccionadas pertenecen a una gran variedad de industrias: maquinarias agrícolas, imprentas, farmacéuticos, alimentos y transporte y logística. La más antigua fue fundada en 1869 y las más re-

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ciente en 1962. Su tamaño va de 110 a 1.000 empleados y sus operaciones se localizan en países tan diferentes como Alemania, Suecia, El Salvador, Costa Rica y Venezuela. Lo que estas empresas tienen en común es que fueron capaces de desarrollar mecanismos no solo para sobrevivir, sino para ser exitosas en entornos hostiles. El análisis de los seis casos permitió a los investigadores concluir que existe una diversidad de relaciones activadas por las empresas, entre las que destaca la presencia no solo de aliados tradicionales en la cadena de valor, como clientes o proveedores, sino, incluso, de competidores que se encuentran igualmente afectados por los embates del entorno. Resulta también interesante reflexionar acerca del tipo de recursos que se intercambian sobre la base de los vínculos del capital social, que pasan desde compartir conocimiento, hasta establecer mecanismos de cooperación para la innovación y el desarrollo de productos, o el reforzamiento de las redes de suministro o comerciales. Retomando la teoría, Lozano (2005), con respecto a la gestión de empresas familiares expresa: Hoy más que nunca debemos comprender que gran parte del éxito en la gestión de las empresas familiares, dependerá de la comprensión adecuada de las facetas contemporáneas que matizan el marco familiar. Realmente son pedregosos los esfuerzos para volver a las antiguas estructuras de composición y comportamiento familiar; razón por la cual, al tener que convivir con las nuevas, debemos esforzarnos en la búsqueda de otros canales de comunicación, formación, capacitación y

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cortejo, que prepare, tanto a la familia como al ambiente, a recibir exitosamente a los miembros que desean aportar y ser útiles en la empresa (p. 5).

Para Mausa (2010), las empresas familiares se encuentran en la incorporación de nuevos conceptos en su gestión, tales como “Internet y las nuevas tecnologías, la gestión del talento humano y del conocimiento la globalización, el enfoque hacia el cliente, el cambio constante, la gestión de la innovación, entre otros” (p. 49). Estos elementos se integran en la gestión empresarial, obligando que se pase de un modelo de negocio tradicional hacia nuevos modelos de gestión con la finalidad de mejorar la competitividad y los niveles de rentabilidad. Gallego (2012) refiere que las empresas familiares constituyen hoy día la base del sistema económico de libre mercado, son la fuente generadora de la mayor parte de empleo en nuestras sociedades y constituyen un elemento de cohesión social. Son sin duda la base de nuestro sistema productivo y económico, elementos básicos en la creación de empleo y riqueza en nuestra sociedad. Unos simples datos estadísticos ayudarán a comprender la importancia de la empresa familiar. Según datos tomados del Instituto de Empresa Familiar se estima que en España en 2009 había más de 2,9 millones y medio de empresas familiares, y que el 85% de las empresas españolas tienen este carácter. Las mismas representan el 75% del empleo privado, lo que supone dar ocupación a más de 13,9 millones de trabajadores. Asimismo, las empresas familiares realizan el 59% de las exportaciones españolas. El total de su facturación equivale al 70% del PIB español. Representan el 30% de la capitalización bursátil, el 50% de las empresas españolas que cotizan en bolsa

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son familiares. Desde el punto de vista del ciclo generacional en que se encuentran, se calcula que un 65% está en primera generación, un 25% en segunda, un 9% en tercera generación y tan sólo un 1% en cuarta generación o más. Agrega el referenciado autor, que si bien el concepto de empresa familiar, como objeto de consideración específico, separado en ciertos aspectos del resto de las empresas, es un concepto relativamente nuevo, sin embargo, ha sido una realidad de siempre. Pese a la toma de conciencia de la importancia de la figura, en el Derecho español, el Derecho privado tradicionalmente no ha regulado ni definido la misma. Han sido las normas fiscales las primeras que han venido a contemplar esta realidad, a pesar de la relativa indefinición que sobre la figura existe, y lo hacen estrictamente a efectos fiscales, a efectos de aplicación de los impuestos concretos, sin que la definición o concreción de esta realidad en este ámbito cierre el campo o delimite de un modo total el concepto de lo que deba entenderse por empresa familiar. Cerramos este segmento con los aportes generados por Nava y Lucia (2011) quienes socializan el estudio realizado sobre la empresa familiar en Venezuela, de acuerdo a los resultados obtenidos en esta investigación la mayor parte de los negocios actuales, tanto en Venezuela como en el mundo, son empresas familiares. Y agregan, la Universidad de Harvard afirma que representan más del 60% de todas las organizaciones empresariales del planeta. En nuestro país, ocho de cada diez negocios son empresas familiares. Este tipo de empresa se caracteriza por estar bajo el control de una o varias familias relacionadas, que tienen la intención de transferir la organización a la siguiente generación. Las empresas familiares suelen ser fundadas por emprendedores

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que quieren crear un negocio que genere prosperidad y sea motivo de orgullo para la familia. No obstante, además de los retos típicos de cualquier negocio, las empresas familiares deben afrontar desafíos propios de su naturaleza: encontrar capital para crecer sin debilitar el control familiar; resolver las dificultades asociadas al cambio generacional y anticipar las exigencias y desafíos del proceso de globalización económica. Agregan que el proceso de sucesión, en este tipo de organización, supone la transferencia de autoridad de una empresa a los herederos del legado familiar. No obstante, en este proceso se presenta un conjunto de variables que amenazan tanto a la transferencia justa del poder a la generación de relevo como a la tranquilidad familiar. El lapso que comprende la gestión del fundador solo o acompañado de sus hijos es conocido como primera generación. El paso a la segunda generación se origina cuando el fundador cede la batuta o transfiere el poder a un miembro de su sucesión, lo que es denominado por algunos autores como “sucesión planificada”. El caso contrario tiene lugar cuando el fundador fallece o queda imposibilitado física o emocionalmente, con lo cual se reta la estabilidad de la empresa y por ende su continuidad a largo plazo a través del relevo generacional. El proceso de sucesión suele ser lento y a menudo no está planificado, lo cual generalmente aumenta sus posibilidades de fracaso. De igual forma, hacen referencia que en el estudio realizado, los datos evidenciaron que: un 25,5% de los entrevistados correspondientes a la segunda generación respondió que está al frente del negocio de manera plena (sociedad de hermanos), mientras que en la tercera (consorcio de primos) y la cuarta generación el porcentaje se ubica en 4,7 y 2,8%, respectivamente.

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Observando además, que un 80,2% de los entrevistados expresó que la junta directiva de sus empresas está integrada por cinco o menos personas, tamaño que suele considerarse adecuado para este tipo de estructura, ya que un número mayor genera dificultades para la toma de decisiones. Sólo un 18,9% de los encuestados señaló tener directivas de seis y más personas. En cuanto al Consejo de familia y el Protocolo Familiar, este rasgo de la empresa familiar se evidencia en las reuniones de trabajo, donde a menudo se percibe una gran sensibilidad ante las opiniones de los demás miembros familiares. La armonía familiar se mantiene y profundiza cuando existe un compromiso claro de parte de todos los trabajadores familiares con el cumplimiento de las responsabilidades inherentes a sus cargos. El Consejo de Familia es el órgano por excelencia que permite regular las relaciones entre el grupo familiar y la empresa. Su creación facilita la articulación de las creencias, valores, expectativas e intereses que forman la visión y misión de la empresa. El Consejo de Familia desempeña un papel similar al que realiza la junta directiva en el ámbito de la empresa. También es el encargado de ejercer el rol de formador de las futuras generaciones y transmitirles el sentido de trascendencia de la empresa. Por otra parte, la adopción del Protocolo Familiar propicia un clima de mayor confianza en la empresa, pues muchos de los asuntos que generan conflictos pueden ser dirimidos mediante este mecanismo, y la familia propietaria podrá mantenerse alineada en la construcción de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones. Finalmente, en cuanto a la internacionalización, la inserción de la empresa en los mercados internacionales es una opción que contemplan numerosos empresarios como una vía

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para resguardar y diversificar su patrimonio familiar. No obstante, esta iniciativa debe ser bien evaluada debido a su trascendencia e implicaciones. Actualización tecnológica, recursos humanos calificados, marco legal, dispersión familiar y una estructura organizacional profesional son factores que retan la estabilidad emocional de la familia y por ende la competitividad de la empresa. En este sentido, se considera que la edad del propietario juega un papel importante en el desarrollo de las actividades de exportación: los empresarios más adultos tienden a centrarse en mercados locales, mientras que los más jóvenes muestran una mayor disposición a incursionar en el mercado internacional. El empresario familiar percibe un elevado nivel de riesgo en las actividades de exportación debido a que, por lo general, no cuenta con los recursos necesarios para financiar la estrategia de expansión internacional. A esto se agrega su natural resistencia a la idea de abrir el capital a socios externos, lo cual puede considerar como una eventual pérdida del control empresarial. Concluyendo el estudio que predomina el perfil del empresario con menos de 50 años y que éste ejerce múltiples roles dentro de su organización. Se pudo verificar también que la mayoría de los establecimientos encuestados pertenece al estrato de las pequeñas empresas y en términos generales son dirigidas por la primera generación de propietarios. Se evidenció que la mayoría de estas empresas no tiene definido un plan de sucesión ni cuenta con órganos de gobierno como el protocolo familiar y el consejo de familia, que contribuyen a resolver los conflictos que emergen en la interrelación entre el negocio y la familia. Este dato permite inferir que en

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los próximos años se podría originar un considerable número de cierres de empresas asociados a tales carencias. Los factores concernientes al espacio político, jurídico y económico en el ámbito nacional provocan un grado elevado de incertidumbre en la empresa familiar. Esta situación ha motivado que una buena parte de este tipo de empresas se esté planteando escenarios de expansión internacional para salvaguardar el patrimonio familiar.

Capítulo V

¿Cómo y con quien lograrlo? Es necesario repensar a la organización, lo cual implica una revisión de los mapas y paradigmas con los cuales funciona

Un camino recorrido El trabajo que dio origen a la información que hoy se publica en este libro, se orientó bajo un paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a la variable de estudio a partir de la percepción de la realidad observable empleando métodos, técnicas y teorías para obtener datos pertinentes al objeto de investigación, que en su cuantificación y análisis permitieran determinar la naturaleza del problema a fin de generar respuestas validas, para responder así, a las interrogantes planteadas. Con un tipo de investigación analítica, explicativa, descriptiva, la cual tuvo como propósito desglosar cada elemento para analizar el cambio organizacional desde la autotomía caudal con la idea de avizorar el futuro de las empresas familiares. Considerando que es necesario conocer la naturaleza del fenómeno y objeto que se estudia para comprender su esencia. Este método permite conocer más del objeto de estudio, con lo cual se puede explicar, hacer analogías, comprender mejor 165

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su comportamiento y establecer nuevas teorías. En este mismo orden, el nivel de un estudio explicativo puede ocuparse tanto de la determinación de las causas, como una investigación post facto, o como de los efectos de investigación experimental, mediante la prueba de hipótesis. Dado este caso, los resultados y conclusiones constituyen el nivel más profundo de conocimiento, tratando de dar cuenta de un aspecto de la realidad, explicando su significatividad dentro de una teoría de referencia natural de la biología, a la luz de leyes o generalizaciones que dan cuenta de hechos o fenómenos que se producen en determinadas condiciones de las empresas familiares.

Población y muestra de estudio La población estuvo representada por empresas familiares de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo. La selección de estas empresas obedece a la unificación de criterios basados en los siguientes aspectos: a. Empresas familiares. b. Ubicadas en parroquias del Municipio Maracaibo del estado Zulia. c. Pertenecientes a la categoría de Pequeñas y Medianas Empresas por su tamaño; y para efectos de este estudio se consideraron las ocho (8) entidades que se muestran en el Cuadro 1. No obstante la población de gerentes a considerar estuvo constituida por cinco (5) entidades definidas como Chicolandia, Wendy´s, Acuario, Iguana Shop y Ny and Co, en donde fueron entrevistados doce (12) gerentes, por la razón de cumplir los tres (3) criterios de selección anteriormente suscritos, adicionalmente por considerar que estas empresas invierten en

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Cuadro 1. Distribución de la población

Total tiendas 4 4 4 2 2 1 1 2 Total: 20

Denominación Chicolandia Wendy´s Acuario Iguana Shop NY and Co Veesca Michelle Imports Garota

Gerentes 7 3 3 2 2 2 1 2 22

Fuente: Departamento de recursos humanos (2014).

la preparación de sus gerentes, distribuidos de la siguiente manera (Cuadro 2). Dentro de este contexto, para la elaboración del instrumento, se consideró la tabla operativa de las variables, con la finalidad de reflejar coherentemente los objetivos de la investigación, tanto el objetivo general como los objetivos específicos, así como sus indicadores e Ítems, lo que permitió la medición de la variable de estudio. Esto se logró mediante la aplicación del cuestionario previamente validado, el cual se previó en su estructura de poseer siete (7) columnas que contienen la numeración del ítem los cuales en su totalidad fueron de treinta y tres (33) para la variable de Autotomía Caudal y cuarenta y dos (42) para Cambio organizacional, siendo preguntas en forma de premisa y las casillas de las alternativas. El instrumento se rige según el siguiente baremo diseñado en el Cuadro 3.

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Omar El Kadi y Cira de Pelekais Cuadro 2. Distribución de la población para la muestra

Total Gerentes

Denominación

Gerentes para la muestra

Chicolandia

Wendy´s

Acuario

Iguana Shop

NY and Co

Veesca

Michelle Imports

Garota

Total: 20

Fuente: Elaboración propia (2014).

Cuadro 3. Baremo de Interpretación

Alternativa

Valor

Porcentaje

Escala/Rang o

Nivel

Siempre

81%-100%

4,3-5

Alto

Casi siempre

61%-80%

3,5-4,2

Medio alto

Algunas veces

41%-60%

2,7-3,4

Medio

Casi nunca

21%-40%

1,9-2,6

Medio bajo

Nunca

0%-20%

1-1,8

Bajo

Fuente: Elaboración propia (2014).

Epílogo Partiendo de los propósitos planteados en esta obra, se hace necesario argumentar con bases sólidas el análisis realizado, basado en una serie de pasos metodológicos que permitieron llegar a concluir en función de los objetivos específicos formulados, los cuales hicieron posible dar la orientación necesaria a los fines de demostrar la relación entre las dos variables. En relación al primer objetivo específico conducente a Identificar las etapas de transformación mediante la autotomía caudal en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se encontró que de acuerdo a la opinión emitida por los gerentes encuestados, la “Situación Amenaza” es el primer proceso que enfrentan los gerentes en el proceso de transformación en las tiendas familiares por departamento, debido a la necesidad de hacerlo para continuar subsistiendo en el tiempo, seguido de la “Renovación”, “Dolor” y “Desprendimiento”. De esta manera se concluye que las etapas de transformación empleadas en los contextos estudiados; la situación amenaza forma parte de los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos de las empresas familiares, es un acto social o fenómeno natural, que se manifiesta en el entorno de las mismas. 169

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Así mismo los resultados permiten concluir que estas etapas son necesarias para darle sentido al mismo proceso de transformación, así como también, se convierte en el elemento que provocaría una respuesta de carácter estratégico a tiempo. En este mismo orden de ideas, se hace mención a las etapas de desprendimiento que involucra el dolor y la transición a un nuevo comienzo que culmina en renovación. Partiendo de estos resultados se concibe que los sujetos informantes muestran coherencia en sus criterios manifestados en las etapas de transformación, lo cual coincide con el planteamiento de Bridge (2003) al mostrar que el cambio comprende etapas de desprendimiento que obedecen a factores del entorno para propiciar la transformación y lograr la renovación. Al mismo tiempo, los resultados acontecidos permitieron establecer semejanzas con lo expresado por Dempsey (2009), quien muestra que con un cambio existe una pérdida y con la pérdida hay duelo, lo cual es una respuesta normal a un dolor. En cuanto al indicador más favorecido por la opinión de los sujetos encuestados, la “Situación Amenaza” se sitúa con mayor promedio; es decir, consideran que esta se presenta y es importante. El resultado obtenido coincide por lo manifestado por los autores Bridge (2003), Iglesias y Hernández (2013), y de quienes se hace una inferencia de consiliencia, al expresar que la especie (gerentes), se sienten en situación de amenaza al momento de sentir que su entorno puede estar comprometido a cambios sean drásticos o no pero que requieran de nuevos contextos a los que su comportamiento rutinario se ve expuesto a transformaciones. Continuando con el segundo objetivo específico orientado a Describir el proceso del desprendimiento en la autotomía

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caudal en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia. Los resultados encontrados mostraron que de acuerdo a la opinión expresada por la población objeto de estudio, se estableció un solo subconjunto, revelándose que no existen diferencias altamente significativas entre los indicadores “Regeneración” con respecto a “Rotura para el desprendimiento”, “Adaptación a la nueva situación” y “Aprovechamiento de las Reservas“. El “Aprovechamiento de las reservas” obtuvo la preferencia de los sujetos encuestados, lo cual permite concluir que en los procesos de desprendimiento, el aprovechamiento de las reservas es el primer aspecto que amerita considerarse para desprenderse de situaciones o procesos específicos en las empresas familiares. Por otra parte, se concluye que en las empresas familiares objeto de estudio, los gerentes se apoyan en el aprovechamiento de las reservas para el efectivo proceso de desprendimiento, el cual comprende tres etapas: Terminal, transición y nuevo comienzo, donde el desprendimiento es el proceso doloroso de dejar ir lo viejo y moverse a lo nuevo en la consiliencia de que un gerente puede ser capaz de tomar determinada postura de sacrificio para mantenerse en el sitial que considera le corresponde. En cuanto a los indicadores con las medias más bajas, se encontraron la “Rotura para el desprendimiento” y “Regeneración”, aunque se ubicaron en la categoría medio alta, de lo cual se puede concluir que forman parte de los procesos necesarios por los gerentes para el debido cumplimiento del desprendimiento, ya que permiten la regeneración y la renovación, la cual se basa en que los miembros de las Organizaciones

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puedan desarrollar la capacidad de aprendizaje y alcanzar renovar sus asunciones y repertorios de acción. A tal efecto, se puede asumir la consiliencia de este aspecto para reseñar lo que Jordán, Suárez, y Sánchez (2011), sostienen en el crecimiento de la especie y que un gerente puede adueñarse de una situación dada para su beneficio, en cuanto al uso de cualquier táctica, incluyendo las dilatorias para el logro de su fin u objetivo, el cual puede valerse para su crecimiento profesional, priorizando sus necesidades. Al mismo tiempo que se recurre a lo sostenido por Medel (1990), al expresar que una especie puede sabiamente desarrolla una economía autonómica según ambientes térmicamente rigurosos, infiriendo con esto que un gerente administra su hábitat laboral, en sus condiciones adecuadas para él según la preservación que requiere. Con relación a los hallazgos observados, se infiere que los gerentes de los contextos investigados consideran de un grado de importancia de medio alto al referirse a la adaptación a la nueva situación, lo cual se apoyan con la investigación realizada por Bridge (2003), titulada: “la gestión de las transiciones: aprovechamiento al máximo de las reservas”, quien destacó que para los empleados es una transición más gradual en sus emociones, precepciones y creencias para lograr la adaptación asociada por un lado a las circunstancias, condiciones y ambiente que cambia para la persona, que se refiere a lo estructural, y la otra, la respuesta psicológica, que tiene que ver con el proceso de adaptación a la nueva realidad. Con respecto a el tercer objetivo específico orientado a Detectar el efecto estratégico de la autonomía organizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado

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Zulia, la prueba de múltiples rangos de Tukey ubicó dos subconjuntos, permitiendo observar diferencias significativas entre el “Mecanismo de defensa eficaz” con respecto a la “Funcionalidad hacia la optimidad”. De esta manera se puede concluir que los gerentes, ven el mecanismo de defensa como el primer aspecto considerar al momento de enfrentar una situación de amenaza en su entorno. A su vez la reingeniería y la funcionalidad hacia la optimidad revelaron importancia para dicha población. En este sentido se concluye que para las empresas en estudio, el efecto estratégico, es un método efectivo y de gran ayuda, ya que la ambientación de espacios les posibilita la generación de comportamientos impredecibles pero conservando un cierto orden de forma que les permite desarrollar estrategias de modificación de determinadas condiciones con la predicción de algunos comportamientos beneficiosos. En términos generales, se puede concluir que para el efecto estratégico en las empresas familiares del Estado Zulia, se permite inferir que los gerentes de las empresas familiares de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, emplean un efecto distractor para su supervivencia, lo cual representa una ventaja defensiva ante sus adversarios, de esta manera son capaces de llevar a cabo acciones que hagan preservar su estado para obtener alguna ventaja sobre todo aquello que le cause algún indicio de perturbación, eliminando todos aquellos obstáculos que le impidan el surgimiento o empoderamiento de la situación a las que se enfrenten. El efecto estratégico, es un método efectivo y de gran ayuda para todas las organizaciones, incluyendo las empresas familiares haciendo la consiliencia de acuerdo a lo citado por Bruzco

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(2012), es que la ambientación de espacios posibilita a las especies, generar comportamientos impredecibles pero conservando un cierto orden de forma que les permite desarrollar estrategias de modificación de determinadas condiciones con la predicción de algunos comportamientos beneficiosos. El promedio del indicadores “Funcionalidad hacia la optimidad” y “Reingeniería”, se ubicaron en la categoría de análisis medio alto (3.5-4.2), mientras que “Mecanismo de defensa eficaz” se ubicó en la Categoría de Análisis “Alto” entre el intervalo establecido (4.3-5), Estos resultados muestran las misma tendencia en los criterios manifestados por los sujetos informantes, quienes conciben que el efecto estratégico en las empresas familiares del Estado Zulia, se encuentran en un nivel Medio alto según baremo. De acuerdo a los resultados develados en el estudio, el indicador que resultó más favorecido por la opinión de los gerentes encuestados fue, “Mecanismos de defensa eficaz”, presentándose con un nivel “alto” considerándolo como una base primordial para el planteamiento de una estrategia eficaz, de acuerdo a lo señalado por Daniels (1985), al sostener que la especie puede emplear un efecto distractor para su supervivencia suponiendo una ventaja defensiva sobre su adversarios, haciendo la consilencia de ello se puede interpretar que un gerente es capaz de llevar a cabo una acción que le haga preservar su estado para obtener alguna ventaja sobre todo aquello que le cause algún indicio de perturbación, eliminando todos aquellos obstáculos que le impidan el surgimiento o empoderamiento de la situación a las que se enfrente. Ahora bien, el indicador con menor promedio resultó “Funcionalidad hacia la optimidad”. La media alcanzada de

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“media alta” sugiere que existe la visión de llegar al nivel óptimo en las diferentes funciones y procesos dentro de las empresas familiares. Sustentado este resultado con lo explicado por Garimella, Lees y Williams (2008), al indicar que la efectividad de los procesos en gerencia de negocio y aplicable a empresas familiares, asume el paradigma de gestión de las actividades empresariales a través de un entorno de procesos operacionales, considerado como el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente. Al mismo tiempo se sustenta también por lo explicado por Carucci (2003), quien expresa que la funcionalidad para la optimidad radica en el cambio profundo y real que comienza con la revisión de mapas y paradigmas, ya que estos forman parte de la cultura organizacional de cualquier empresa, institución y persona, y se expresan en forma de valores, actitudes y comportamientos deseados y aceptados, normas y reglas básicas Con respecto al cuarto objetivo específico orientado a Diferenciar los tipos de fuerzas que estimulan el cambio organizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, los resultados encontrados mostraron diferencias significativas, evidenciando que la “Gestión del personal” es el primer elemento considerado como parte importante de las fuerzas en las que las empresas familiares son objeto de, seguido de Adelantos Tecnológicos, Presiones Sociopolíticas, Acción directiva y por último Cambios de Mercado. De acuerdo a los resultados develados, se puede concluir que los gerentes de las empresas familiares de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, presentan un grado de media importancia como fuerza impulsadora de cambio, todas las fuerzas externas: “Adelantos Tecnológicos”, “Presiones So-

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ciopolíticas” y “Cambios de Mercado por un lado y una fuerza interna “Acción directiva” son factores generadores de cambio. De esta manera al tener conciencia de estas fuerzas, permite ayudar a los administradores de las organizaciones a determinar cuándo se deberá considerar la implantación del cambio organizacional. Lo anterior se puede entender que tales resultados permiten establecer semejanzas con lo expuesto por Guizar (2002), quien afirma que el cambio responde a diversidad de factores, entre los cuales se encuentran variables propias del ambiente de las organizaciones, como externas a la misma; sustentando los hechos acerca de todos los factores intervinientes en la acción de cambio para determinados fines, ya sean con propósito o no de la empresa; en otras palabras: Los cambios se van gestando aún sin darse planificadamente sino como eventos propios del individuo para ratificar lo expuesto sobre las variaciones sufridas en un medio donde el ser se desarrolla de acuerdo a intereses particulares de ambiente. En este mismo orden, se soportan estos resultado dada la explicación de Robbins (2004), quien afirma que las organizaciones están expuestas a diversidad de eventos, los cuales constituyen situaciones que afectan a la organización, estimulando un cambio. Dependiendo de la procedencia de tales eventos, se habla de fuerzas externas o internas. Aclara que tener conciencia de ellas, ayuda a que los administradores determinen cuándo se deberá considerar la implantación del cambio organizacional. En correspondencia al quinto objetivo específico orientado a Caracterizar las fuentes de resistencia al cambio en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, La comparación de la prueba de múltiples rangos Post Hoc de

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Tukey reveló diferencias entre los diversos indicadores la cual ubicó tres subconjuntos, al igual que entre los grupos. La preferencia entre las fuentes de resistencia fue el “Factor económico” como primera barrera de resistencia al cambio entre los gerentes, seguido de las “Amenazas” que se encuentran en el entorno de trabajo, y el “Miedo a lo desconocido”. En este sentido se puede concluir que los gerentes de las empresas familiares de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, presentan baja resistencia al cambio motivados a los factores económicos y no son afectados por las amenazas del entorno, lo cual les confiere cierto grado de estabilidad y previsión en su comportamiento, sin embargo, los resultados también permiten concluir que existe un nivel medio alto de Enfoque limitado al Cambio, lo cual puede representar deficiencias en las empresas familiares, indicando la necesidad de que los líderes examinen con detenimiento los efectos del cambio organizacional, de manera que puedan organizar las modificaciones necesarias en el sistema global. Partiendo de estos resultados se concibe lo expuesto por Koontz y Weihrich (2004), quienes afirman que la resistencia al cambio en las organizaciones es, de tal manera que no se pueden ni evitar ni argumentar, un fenómeno social que tiene por base en el fenómeno psicológico de la resistencia. De igual manera Davis y Newstron (2003), afirman que en cierto sentido es positivo ya que confiere cierto grado de estabilidad y previsión del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio también puede ocasionar conflictos funcionales. Definitivamente

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hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber que estorba la adaptación y el progreso. En referencia al sexto objetivo específico orientado a Analizar los requerimientos de afrontamiento para el cambio organizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, la prueba de múltiples rangos de Tukey ubicó dos subconjuntos, ubicados en la categoría alto para el indicador Liderazgo y medianamente alto para los indicadores Participación, Fortalecimiento como Organización Inteligente y Formación, lo cual permite concluir, que los gerentes poseen conciencia en las estrategias propuestas de reforma y el logro de una mejora en la práctica, y tienen la capacidad de decidir sobre los proyectos de cambio de acuerdo con sus propias prioridades, valiéndose de las oportunidades para el desarrollo de los cambios organizacionales, así como el aprovechamiento de los recursos adecuados. Por otra parte, se puede concluir que en las empresas familiares, los gerentes cuentan con una formación permanente, indicativo de que poseen capacidad de decisión a la hora de afrontar procesos, actuando con responsabilidad según criterios propios, sustentados en la actualización de conocimientos y habilidades requeridas para la creación y en la durabilidad del capital humano De igual manera, se puede concluir que en las empresas familiares de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, los gerentes cuentan con un adecuado “Liderazgo transformacional”, sustentados en valores altamente éticos, de esta manera logran el manejo y guía de sus seguidores para ejecutar sus actividades de manera apropiada en aras de alcanzar los objetivos de la organización.

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A este efecto se sustenta lo obtenido por lo señalado por Espindola (2002), al expresar que precisamente por ser de carácter clave, el desarrollo de una organización es diferente al buscar un cambio gestionado en las empresas donde el desempeño de los procesos de cambio, poseen un punto importante conociéndose que las estrategias están entre las propuestas de reforma y el logro de una mejora en la práctica. Por ello, las empresas familiares deben tener la capacidad de decidir sobre los proyectos de cambio de acuerdo con sus propias prioridades, de allí que tienen que existir oportunidades de trabajar juntos para el desarrollo del cambio organizacional, así como los recursos adecuados. Las medias de este indicador se ubicaron entre el intervalo (3.5-4.2) en la Categoría de Análisis “Medio Alto”; los indicadores “Participación”, “Fortalecimiento como organizacio0n inteligente” y “Formación” se posesionaron en el rango establecido (4.2-5), en la categoría “Alta”. Los hallazgos encontrados revelan altos grados de acuerdo en los gerentes de las empresas familiares, debido a que todos los indicadores de la dimensión se encuentran por encima de la media. De acuerdo a los resultados develados en el estudio, el indicador que resultó más favorecido por la opinión de los gerentes encuestados fue, “Formación”, presentándose altamente importante en la formación permanente de los gerentes, ya que estos demuestran capacidad de decisión a la hora de afrontar procesos, actuar con responsabilidad según criterios propios, lo cual se asemeja al planteamiento de Sastre y Aguilar (2003:214), quienes plantean que la formación tiene que ver con la actualización de los conocimientos y habilidades de los trabajadores, jugando “un papel fundamental en la creación y

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en la durabilidad del capital humano en la empresa”, de allí que entre los aspectos de transformación que se requieren en la gestión del ámbito laboral, es invertir en este proceso. Ahora bien, el indicador con menor promedio resultó “Liderazgo transformacional”. La media alcanzada fue media alta, siendo esta la menor votada por los entrevistados, sin embargo se muestra en la primera fila del cuadro, indicando su grado de importancia, la cual se destaca por lo expuesto por Bounds y Woods (2003), al afirmar que este tipo de liderazgo exige una serie de valores altamente éticos. De otra forma, el comportamiento del dirigente puede volverse manipulador de los seguidores, quienes quieren creer, pero no tienen la experiencia o habilidad para ver a través de la manipulación. Para darle respuesta al séptimo y último objetivo específico de la investigación, el cual estuvo orientado a generar lineamientos teóricos de la autotomía caudal como estrategia gerencial para el cambio organizacional en empresas familiares municipio Maracaibo del estado Zulia, a continuación se presenta un plan estratégico, que ayudará a que la organización se desarrolle de una manera armoniosa y consistente, en coherencia con las decisiones individuales, como parte fundamental en la toma de decisiones, utilización de los recursos de manera objetiva y la implicación de la participación de recursos, fundamentadas en el trabajo en equipo, el liderazgo y el servicio: Desarrollar talleres de capacitación al personal gerencial, referidos a manejo apropiado de las etapas de transformación, de manera que cuenten con conocimientos sólidos y formales a lo referido a un proceso de desprendimiento correcto, a través del cual podrán transformar el cambio en ganancia y la emoción en energía, interpretado de la siguiente manera lógica,

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manejar de manera apropiada las situaciones de amenaza, a fin que se conviertan en gestores para asumir diferentes posturas en su actitud, logrando explotar a niveles superiores a sus capacidades o a la adaptación que se requiera por los adelantos tecnológicos o cambios de faenas como estrategia de rotación como lo inste la gerencia por determinadas razones. Realizar reuniones con todo el personal a fin de socializar aspectos teóricos relacionados con el desprendimiento, y cómo estos aspectos afectan el cambio organizacional en empresas familiares, mediante la toma de postura de sacrificio para mantenerse en el sitial que cree le corresponde. Documentar de manera apropiada los cambios que se puedan generar en la organización, y que esta información sea divulgada de manera formal entre todos los sujetos involucrados en los cambios, de forma que se busque obtener criterios y percepciones lo más consensuado posibles dentro del personal con lo cual se pudiese inducir a una sinergia organizacional hacia la aceptación y el logro de los cambio propuestos. De igual forma se le recomienda a los líderes del cambio, que en los procesos de cambio, no fijen primera atención hacia la tecnología, ni la infraestructura, ni los procesos de trabajo, sino hacia los aspectos personales del talento humano, ya que ni no gestiona exitosamente el contexto personal de los miembros de la organización, no se logrará desarrollar en ellos el sentido de compromiso hacia el cambio; para ello hay que tomar en cuenta sus necesidades, percepciones, emociones o expectativas, de esta manera el cambio y la transición podrá transcurrir de forma más rápida y expedita en el ámbito organizacional en cuanto a las estructura, sistemas y los procesos.

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Realizar una evaluación detallada de sus procesos internos a fin de identificar cuales pudiesen ser susceptibles a la aplicación de un proceso de reingeniería, con la finalidad de aprovechar las oportunidades que presente el medio a las empresas familiares de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, o desarrollar estrategias a fin de subsanar las amenazas a que se encuentran expuestas estas empresas, ya sean desde el punto de vista comercial, generados por la competencia, como a aquellos factores, políticos, sociales, económicos y legales generados por los fenómenos cambiante que están continuamente ocurriendo en el país. Revisar la efectividad de los procesos en las empresas familiares, de manera de asegurar que un paradigma apropiado de gestión en las actividades empresariales a través de sus procesos operacionales, y evaluar cómo los cambios potenciales pueden afectar al negocio; para ello se recomienda realizar una supervisión en tiempo real para proporcionar visibilidad del estado de los procesos actuales y extraer los momentos y elementos claves e importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De esta forma, se podrá juzgar la efectividad de sus procesos al instante y diseñar después procesos que mejoren el rendimiento frente a esos elementos. Automatizar la ejecución de las tareas del proceso, que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual y para ello, se pueden combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún requieren control manual la proyección de la funcionalidad para la optimidad debido a la transformación que se genere en una empresa familiar, se debe coordinar el flujo de trabajo y dirigir la acción al notificar a los empleados y presentarles la información que necesitan para realizar su trabajo.

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Realizar un monitoreo constante y formal de los indicios que marcan la necesidad de cambio provenientes tanto del entorno externo como del interno, a fin de evaluar cuáles de ellos constituyen situaciones que afectan a la organización, para planificar las estrategias necesaria a fin de implementar los cambios organizacionales apropiados y oportunos, de manera que dichos factores no generen consecuencias desfavorables. De esta forma, al tener conocimientos de cómo es el comportamiento de las fuerzas externas que afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores, que le permitirá detectar y evaluar las oportunidades y amenazas exteriores, así se podrá diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. Documentar de manera formal las fuentes de resistencia al cambio que pueden generar una posición opuesta del trabajador a las transformaciones organizacionales propuestas como medidas alternativas de mayor productividad. De esta manera, al contar con una base de datos de los factores que limitan que un trabajador, le permitirá a la organización a través de sus gerentes y líderes desarrollar estrategias a fin de lograr superar aquellos factores que limiten la adaptación y el progreso organizacional. Orientar la cultura organizacional de las empresas familiares de ventas por departamentos, a incorporar como un elemento se sus valores al Enfoque limitado al cambio, y divulgarlo de manera masiva entre todos los empleados, de forma que cada uno de los miembros de la organización, sin importar su jerarquía ni responsabilidades, internalice la importancia de entender que las organizaciones están compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno si alterar otros, de esta manera se pretende que los líderes examinen con detenimiento

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los efectos del cambio organizacional, de manera que puedan organizar las modificaciones necesarias en el sistema global. Ofrecer incentivos, estrategias y apoyos externos oportunos, para fomentar la innovación y mejoras en los procesos de la organización. Así mismo se recomienda descentralizar los ámbitos de toma de decisiones, otorgar grados mayores de autonomía e inducir a generar tareas, procesos y funciones conjuntas con los empleados, para crear un compromiso hacia la comunidad a la que se quiere brindar un mejor servicio. Estos cambios organizacionales implican darle mayor relevancia a la participación colectiva y activa, a la formación del talento humano, al empoderamiento y el liderazgo transformacional, es decir el afrontamiento a las circunstancias. Tomar conciencia que las organizaciones actualmente, se encuentran en una permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se detiene, y esa situación es la que le permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como parte de la gestión. Por lo tanto, esta transformación permite evolucionar y dimensionar la gestión, pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que plantea el mercado, lo natural de los procesos es que se vaya transitando de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparición o incorporación de nuevos elementos que reemplazan a otros. Finalmente, se les sugiere considerar la adecuación de la organización inicial de la empresa al crecimiento de la misma, tratando de afrontar retos para mantenerse en el tiempo, tales como: innovación tecnológica, internacionalizacion, alianzas estratégicas, entre otros. Esto garantizaría hacerse mas competitivas.

Sugerencias Considerando los resultados obtenidos de acuerdo al criterio emitido por los gerentes de las empresas familiares de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, las cuales permitieron enunciar las conclusiones anteriormente expuestas, y en función de desarrollar la autotomía caudal como estrategia gerencial para el cambio organizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se emiten las siguientes sugerencias: En relación al primer objetivo específico conducente a Identificar las etapas de transformación mediante la autotomía caudal en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se recomienda desarrollar talleres de capacitación al personal gerencial, referidos a manejo apropiado de las etapas de transformación, de manera que cuenten con conocimientos sólidos y formales a lo referido a un proceso de desprendimiento correcto, a través del cual podrán transforma el cambio en ganancia y emoción en energía, interpretado de la siguiente manera lógica, manejar de manera apropiada las situaciones de amenaza, a fin que se conviertan en gestores para asumir diferentes posturas en su actitud, de manera que logren explotar a niveles superiores a sus capacidades o a la adapta185

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ción que se requiera por los adelantos tecnológicos o cambios de faenas como estrategia de rotación como lo inste la gerencia por determinadas razones. De igual manera se recomienda realizar reuniones con todo el personal a fin de socializar aspectos teóricos relacionados con el desprendimiento, y cómo estos aspectos afectan el cambio organizacional en empresas familiares, mediante la toma de postura de sacrificio para mantenerse en el sitial que cree le corresponde. Continuando con el segundo objetivo específico orientado a Describir el proceso del desprendimiento en la autotomía caudal en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, debido a que durante el proceso de desprendimiento la adaptación a las nuevas situaciones genera un impacto y percepción distinta en cada individuo en cuanto el contexto, las emociones, sus necesidades y creencias, se recomienda documentar de manera apropiada los cambios que se puedan generar en la organización, y que esta información sea divulgada de manera formal entre todos los sujetos involucrados en los cambios, de forma que se busque obtener criterios y percepciones lo más consensuado posibles dentro del personal con lo cual se pudiese inducir a una sinergia organizacional hacia la aceptación y el logro de los cambio propuestos. De igual manera se le recomienda a los líderes del cambio, que en los procesos de cambio, no fijen primera atención hacia la tecnología, ni la infraestructura, ni los procesos de trabajo,, sino hacia el recurso humano, ya que ni no gestiona exitosamente el contexto personal de los miembros de la organización, no se logrará desarrollar en ellos el sentido de compromiso hacia el cambio; para ello hay que tomar en cuenta sus nece-

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sidades, percepciones, emociones o expectativas, de esta manera el cambio y la transición podrá transcurrir de forma más rápida y expedita en el ámbito organizacional en cuanto a las estructura, sistemas y los procesos. Con respecto a el tercer objetivo específico orientado a Detectar el efecto estratégico de la autonomía organizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se recomienda realizar una evaluación detallada de sus procesos internos a fin de identificar cuales pudiesen ser susceptibles a la aplicación de un proceso de reingeniería, con la finalidad de aprovechar las oportunidades que presente el medio a las empresas familiares de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, o desarrollar estrategias a fin de subsanar las amenazas a que se encuentran expuestas estas empresas, ya sean desde el punto de vista comercial, generados por la competencia, como a aquellos factores, políticos, sociales, económicos y legales generados por los fenómenos cambiante que están continuamente ocurriendo en el país. Así mismo se recomienda revisar la efectividad de los procesos en las empresas familiares, de manera de asegurar un paradigma apropiado de gestión en las actividades empresariales a través de sus procesos operacionales, y evaluar cómo los cambios potenciales pueden afectar al negocio; para ello se recomienda realizar una supervisión en tiempo real para proporcionar visibilidad del estado de los procesos actuales y extraer los momentos y elementos claves e importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De esta forma, se podrá juzgar la efectividad de sus procesos al instante y diseñar después procesos que mejoren el rendimiento frente a esos elementos.

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De igual manera, se debe automatizar la ejecución de las tareas del proceso, que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual y para ello, se pueden combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún requieren control manual la proyección de la funcionalidad para la optimidad debido a la transformación que se genere en una empresa familiar, se debe coordinar el flujo de trabajo y dirigir la acción al notificar a los empleados y presentarles la información que necesitan para realizar su trabajo. Con respecto al cuarto objetivo específico orientado a diferenciar los tipos de fuerzas que estimulan el cambio organizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se recomienda realizar un monitoreo constante y formal de los indicios que marcan la necesidad de cambio provenientes tanto del entorno externo como del interno, a fin de evaluar cuáles de ellos constituyen situaciones que afectan a la organización, para planificar las estrategias necesaria a fin de implementar los cambios organizacionales apropiados y oportunos, de manera que dichos factores no generen consecuencias desfavorables. De esta forma, al tener conocimientos de cómo es el comportamiento de las fuerzas externas que afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores, que permitan detectar y evaluar las oportunidades y amenazas exteriores, así se podrá diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. En correspondencia al quinto objetivo específico orientado a Caracterizar las fuentes de resistencia al cambio en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se recomienda documentar de manera formal las fuentes de resistencia

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al cambio que pueden generar una posición opuesta del trabajador a las transformaciones organizacionales propuestas como medidas alternativas de mayor productividad. De esta manera, al contar con una base de datos de los factores que limitan que un trabajador, le permitirá a la organización a través de sus gerentes y líderes desarrollar estrategias a fin de lograr superar aquellos factores que limiten la adaptación y el progreso organizacional. Así mismo se recomienda orientar la cultura organizacional de las empresas familiares de ventas por departamentos, a incorporar como un elemento se sus valores al Enfoque limitado al cambio, y divulgarlo de manera masiva entre todos los empleados de la organización, de forma que cada uno de los miembros de la organización, sin importar su jerarquía ni responsabilidades, internalice la importancia de entender que las organizaciones están compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno si alterar otros, de esta manera se pretende que los líderes examinen con detenimiento los efectos del cambio organizacional, de manera que puedan organizar las modificaciones necesarias en el sistema global. En referencia al sexto objetivo específico orientado a Analizar los requerimientos de afrontamiento para el cambio organizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se sugiere crear espacio de análisis y discusión sobre la capacidad con que cuentan los gerentes y líderes de la organización, para decidir sobre los proyectos de cambio de acuerdo con sus propias prioridades, de allí que se deben de fomentar oportunidades de trabajar juntos para el desarrollo del

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cambio organizacional, así como para el uso de los recursos adecuados. Así mismo se recomienda ofrecer incentivos, estrategias y apoyos externos oportunos, para fomentar la innovación y mejoras en los procesos de la organización. Así mismo se recomienda descentralizar los ámbitos de toma de decisiones, otorgar grados mayores de autonomía e inducir a generar tareas, procesos y funciones conjuntas con los empleados, para crear un compromiso hacia la comunidad a la que se quiere brindar un mejor servicio. Estos cambios organizacionales implican darle mayor relevancia a la participación colectiva y activa, a la formación del talento humano, al empoderamiento y el liderazgo transformacional, es decir el afrontamiento a las circunstancias. Finalmente, a las empresas familiares objeto de este estudio, se les recomienda seguir las sugerencias esgrimidas por Auletta et al. (2013), cuando señalan el buen funcionamiento de las relaciones reside en preservar los puentes generados por el capital social externo de las empresas familiares. Además de la confianza y la reputación de la familia y de la empresa, es fundamental la búsqueda de equilibrio. Por supuesto, siempre tomando en cuenta la transformación necesaria para seguir apropiándose de los espacios que el tiempo y la situación socioeconómica del país les permita.

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EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE LA AUTOTOMร A CAUDAL Se terminรณ de imprimir en noviembre de 2014 en los talleres grรกficos de Ediciones Astro Data S.A. Maracaibo, Venezuela edicionesastrodata@gmail.com