Dansen met dilemma's (preview)

Dansen met dilemma’s OP WEG NAAR WEDERZIJDSE WINST

ALLARD EVERTS • STEVEN OLTHOF

Naar het voetballen of naar mijn moeder? Een auto of een nieuwe keuken? Na de studie een baan zoeken of nog een wereldreis maken?

Wie kent niet de momenten waarop je moet kiezen tussen ‘dit’ of ‘dat’. Als de gevolgen van de keuze niet zo groot zijn, kiezen we meestal intuïtief en spontaan. Maar soms gaan we wikken en wegen, bang om verkeerd te kiezen. Dit wik-en-weegproces wordt belangrijker en moeizamer naarmate de gevolgen van een verkeerde keuze groter zijn. Of wanneer de gevolgen niet alleen voor jou zijn, maar ook effect hebben op je omgeving, het land, de wereld. Verhuizen naar Frankrijk voor die nieuwe baan? Is vrijheid van meningsuiting belangrijker dan respect voor het geloof van een ander? Ingrijpen in Syrië of niet? Een dergelijke fundamentele vraag vraagt om meer dan wat wikken en wegen. Vooral als zowel een ‘ja’ als een ‘nee’ gevolgen heeft die onacceptabel zijn. Zo’n situatie ervaren wij als een dilemma.

De schrijvers van dit boek hebben een tientallen jaren lange haat-liefderelatie met het fenomeen dilemma. Steven Olthof door zijn werk als adviseur op het gebied van strategie en innovatie en Allard Everts door zijn advieswerk rond kernwaarden en bedrijfscultuur. Hun ambitie met dit boek is drieledig: inzicht geven in het fenomeen dilemma, een proces aanbieden dat helpt om succesvol met een dilemma om te gaan en een overzicht geven van wat er rondom dilemma’s gebeurt binnen organisaties en beroepsgroepen.

Afbeelding op de omslag Bull-leaping als metafoor voor Riding on the horns of a dilemma, de Engelse term voor de confrontatie met een dilemma. Fresco (1500 v. Chr.) ontdekt door Sir Arthur Evans bij zijn archeologisch onderzoek van het Minoïsche paleis van Knossos op Kreta.

Dilemma to Dialogue-cyclus

Ervaren Visualiseren

te

re n

Si g

na le

Evalueren

D2D

DefiniĂŤren

gr

er

en

te r

I nt e

en

Resultaat zien

en

I mp

lem

Volharden

Geloven en willen

re n

R ef le c

Contempleren

Oprekken en In kaart brengen

ReconciliĂŤren en Actieplan maken

Handelen Besluiten om uit te voeren

Dansen met dilemma’s OP WEG NAAR WEDERZIJDSE WINST

ALLARD EVERTS • STEVEN OLTHOF

Colofon Dansen met dilemma’s is een uitgave van A&S. Copyright © 2017, Allard Everts en Steven Olthof allard@values-atwork.nl, steven.olthof@gmail.com ISBN 978-90-79679-57-7 Boek-coach: Elise de Bres Ontwerp omslag en opmaak: Bob Richters en Simon Cordes - Akimoto Foto’s van auteurs: Paul Verhaeghe ©Merlijn Doomernik, David van Reybrouck ©Stephan Vanfleteren. Overige foto’s beschikbaar gesteld door de respectieve auteurs.

Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteurs geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de gevolgen hiervan.

De auteurs hebben getracht alle rechthebbenden op copyright of fotomateriaal te bereiken. Zij die desondanks menen aanspraken te kunnen maken op deze rechten, kunnen zich tot de auteurs wenden.

Opdracht en dank Wij dragen dit boek op aan al die dilemmadenkers aan wie wij inspiratie ontleenden. Hun namen bevolken de pagina’s. Het was boeiend en verrijkend om op hun schouders te klimmen en het leidde hier en daar tot persoonlijke contacten die de belofte in zich dragen van samen verder bouwen.

Onze dank gaat uit naar degenen die in verschillende stadia van het schrijven een deel of het gehele manuscript hebben gelezen en becommentarieerd: Jan de Boer, Albert Boswijk, Ton Bruggeman, Joost Bruggeman, Marc Burger, Leon de Caluwé, Eva Coyajee, Wanda Dondorp, Manfred van Doorn, Wouter van Ewijk, Wessel Ganzevoort, Hans Hopmans, KlaasJan Jagersma, Jos Kessels, Harro van Lente, Tessa Nolst Trenité, Ed Peelen, Arend Soeteman, Jan van Teeffelen, Fons Trompenaars, Ingrid Wegman, Peter Woolliams. Dankzij hun inbreng is de tekst inhoudelijk verbeterd en beter leesbaar geworden.

Daarnaast willen wij de vele door ons behandelde auteurs bedanken die bereid waren om te verifiëren of de samenvatting van hun werk een goed beeld geeft van de essentie van hun gedachtegoed.

Tot slot onze innige dank aan Ingrid en Angelique, onze eega’s, die moesten ervaren hoe hardnekkig het work-life balancedilemma is.

Steven en Allard

Inhoudsopgave

Inleiding ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8 Opbouw van het boek ���������������������������������������������������������������������������������������������� 12

Deel I. Fundament �������������������������������������������������������������14 Hoofdstuk 1. Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities ����������� 16 1.1 Dilemma’s horen bij het leven ��������������������������������������������������������������������������� 18 1.2 Dilemma’s, paradoxen en polariteiten �������������������������������������������������������������� 19 1.3 Waarom heeft de mens dilemma’s en waar komen ze vandaan? �������������������� 20 1.4 Terminologie ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 24 1.5 Visualiseren van het proces ������������������������������������������������������������������������������� 26 1.6 Omgaan met dilemma’s ������������������������������������������������������������������������������������� 31 1.7 Echte dilemma’s of gewone problemen ������������������������������������������������������������ 34 1.8. Botsende waarden, belangen en behoeften ���������������������������������������������������� 35 Hoofdstuk 2. Denken over dilemma’s door de eeuwen ������������������������������� 42 Hoofdstuk 3. Dilemmadenkers: modellen en reconciliatieprocessen �������� 52 3.1 Hampden-Turner, Trompenaars en Woolliams – Dilemma Theory ��������������� 55 3.2 Johnson – Polarity Thinking ������������������������������������������������������������������������������� 65 3.3 Fisher, Ury en Patton – Harvard Principled Negotiation Method ������������������� 75 3.4 Lewis en Smith – A Theory of Paradox: Dynamic Equilibrium Model of Organizing ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 86

Deel II. Procesmethode ����������������������������������������������������94 Hoofdstuk 4. Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het aanpakken van dilemma’s ������������������������������������������������������������������������������ 96 4.1 Inleiding �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 98 4.2 Filosofie en structuur ����������������������������������������������������������������������������������������� 98

4.3 Processtappen ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 99 4.4 D2D in vogelvlucht: veranderkundige aspecten �������������������������������������������� 110 Hoofdstuk 5. D2D: competenties, beren op het pad en ‘tools’ voor kwaliteit 114 5.1 Inleiding ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 116 5.2 Competenties voor het reconciliëren van dilemma’s ������������������������������������ 116 5.3 Beren op het pad: wat er mis kan gaan en waarom ��������������������������������������� 132 5.4 Twee nuttige tools ��������������������������������������������������������������������������������������������� 133 5.5 Tot besluit ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 137 Hoofdstuk 6. D2D toegepast ��������������������������������������������������������������������������� 140 6.1 Inleiding ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 142 6.2 Sweet Fifteen wil om drie uur ’s nachts thuiskomen ������������������������������������� 143 6.3 Ik ben 89 jaar en ik wil hier blijven wonen tot mijn dood ����������������������������� 149 6.4 Camerons dilemma: Brexit of Remain? ���������������������������������������������������������� 157 6.5 Van Beurdens dilemma: Hoe Shell even succesvol te maken in duurzame energie als momenteel in fossiele energie? ����������������������������������� 170

Deel III. Staalkaart van actuele dilemma’s ������������������190 Hoofdstuk 7. Levensdilemma’s ���������������������������������������������������������������������� 192 7.1 Ik en de Ander ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 194 7.2 Ik en Gij, Leven en Dood ���������������������������������������������������������������������������������� 199 7.3 Zes fundamentele krachtenvelden ������������������������������������������������������������������ 204 7.4 Culturele diversiteit ������������������������������������������������������������������������������������������ 212 7.5 Levenskunst: vrijheid en zelfsturing ��������������������������������������������������������������� 219 7.6 Creëren: de creatiespiraal en zijn paradoxen ������������������������������������������������� 233 7.7 Waardesystemen en drijfveren ������������������������������������������������������������������������ 236

Hoofdstuk 8. Dilemma’s van en rond organisaties �������������������������������������� 242 8.1 Leiderschap ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 244 8.2 Strategie ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 250 8.3 Samenwerken ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 253 8.4 Organiseren, Sturen en Veranderen ���������������������������������������������������������������� 256 8.5 Veranderen �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 262 8.6 Innoveren ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 266 8.7 Interveniëren ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 279 Hoofdstuk 9. Beroepsdilemma’s �������������������������������������������������������������������� 286 9.1 De rechter ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 288 9.2 De politicus ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 295 9.3 De zorgverlener ������������������������������������������������������������������������������������������������� 307 9.4 De docent ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 316 9.5 De stadsontwikkelaar ��������������������������������������������������������������������������������������� 323 9.6 Ter afsluiting ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 330 Hoofdstuk 10. Win-win-snapshots ������������������������������������������������������������������ 332 1. Sloterdijk - gehoorzaamheid of eigen weg ������������������������������������������������������� 335 2. Sedláček - mate van vraag of aanbod ��������������������������������������������������������������� 336 3. Heijne - leven met illusies of niet ���������������������������������������������������������������������� 337 4. Kramer - mate van macht en invloed ��������������������������������������������������������������� 338 5. Van Doorn - opbouw of afbraak ������������������������������������������������������������������������ 339 6. Shorto - liberalisme of collectivisme ����������������������������������������������������������������� 340 7. De Wit, Meyer - competitie of samenwerking �������������������������������������������������� 341 8. Frissen - transparantie of geheimhouding ������������������������������������������������������� 342 9. Puett, Gross-Loh - intuïtie of ratio �������������������������������������������������������������������� 343 Epiloog – Blik in de toekomst: waar gaan we naartoe? ������������������������������ 344

DEEL IV: Wortels van het boek, bijlagen, literatuur en index �����������������������������������������������������������352 De wortels van dit boek ���������������������������������������������������������������������������������� 356 Bijlagen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 360 Bijlage 1. Definities: dilemma, paradox en polariteit ������������������������������������������ 362 Bijlage 2. Apollinisch versus dionysisch ��������������������������������������������������������������� 366 Bijlage 3. Eenheidsdenken en differentiedenken ������������������������������������������������ 368 Bijlage 4. Elementen van het D2D-proces en hun herkomst ������������������������������ 370 Bijlage 5. Voorbeeld van het bouwen van een (kleine) dialoogcontainer ���������� 372 Bijlage 6. Een inclusieve cultuur ontwikkelen ������������������������������������������������������ 374 Bijlage 7. Signaleren en aanpakken van dilemma’s binnen een organisatie ����� 375 Bijlage 8. Logical Levels-model toegepast op veiligheid in New York ���������������� 381 Bijlage 9. Typologie van menselijke activiteiten, werksystemen in domeinen �� 382 Bijlage 10. CENS: Creatie, Emotie, Navigatie, Systeemkaart ������������������������������� 384 Literatuur ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 388 Index ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 402

Inleiding Naar het voetballen of naar mijn moeder? Een auto of een nieuwe keuken? Na de studie een baan zoeken of nog een wereldreis maken?

Wie kent niet de momenten waarop je moet kiezen tussen ‘dit’ of ‘dat’. Als de gevolgen van de keuze niet zo groot zijn, kiezen we meestal intuïtief en spontaan. Maar soms gaan we wikken en wegen, bang om verkeerd te kiezen. Dit wik-en-weegproces wordt belangrijker en moeizamer naarmate de gevolgen van een verkeerde keuze groter zijn. Of wanneer de gevolgen niet alleen voor jou zijn, maar ook effect hebben op je omgeving, het land, de wereld. Verhuizen naar Frankrijk voor die nieuwe baan? Is vrijheid van meningsuiting belangrijker dan respect voor het geloof van een ander? Ingrijpen in Syrië of niet? Een dergelijke fundamentele vraag vraagt om meer dan wat wikken en wegen. Vooral als zowel een ‘ja’ als een ‘nee’ gevolgen heeft die onacceptabel zijn. Zo’n situatie ervaren wij als een dilemma.

De schrijvers van dit boek hebben een tientallen jaren lange haat-liefderelatie met het fenomeen dilemma. Steven door zijn werk als adviseur op het gebied van strategie en innovatie en Allard door zijn advieswerk rond kernwaarden en bedrijfscultuur.

Onze ambitie met dit boek is drieledig: inzicht geven in het fenomeen dilemma, een proces aanbieden dat helpt om succesvol met een dilemma om te gaan en een overzicht geven van wat er rondom dilemma’s gebeurt binnen organisaties en beroepsgroepen.

Het woord dilemma heeft in het Nederlands een negatieve gevoelswaarde, evenals in het Engels, Frans, Duits enzovoort. Een dilemma is beslist iets onprettigs: een probleem dat complexiteit, moeizaamheid en onoplosbaarheid uitstraalt. Het is of je in een klamme mist verzeild raakt die je bij voorbaat ontmoedigt om met het probleem aan de slag te gaan. Het opduiken van een dilemma roept machteloosheid en soms zelfs angst op. Ons doel is het verschijnsel dilemma volop in de zon te zetten, in de hoop dat de mist optrekt of in ieder geval zijn kille klamheid verliest.

Dansen met dilemma’s

Dan wordt het makkelijker om het probleem aan te pakken. En dat is nuttig, want

8

dilemma’s zijn duur: materieel, maar vooral ook psychisch en sociaal. De eerste twee negatieve karakteristieken, complexiteit en moeizaamheid, hopen wij aan te pakken door van het wik-en-weegproces een intellectuele, emotionele en sociale uitdaging te maken. De derde karakteristiek, het stigma van onoplosbaarheid, is de grootste uitdaging, want, zult u vragen, kent een echt dilemma wel een oplossing?

Het antwoord is nee en ja. Nee, als je een dilemma als een óf-óf-probleem ziet en kiest voor één van de twee kanten. Die ‘solution’ leidt tot het ontkennen van de

andere kant, waardoor je de voordelen daarvan misloopt. Ja, als je het dilemma als een én-én-uitdaging ziet en het je lukt om beide kanten te honoreren. Dan gaat het om een ‘resolution’, die bijvoorbeeld kan bestaan uit een opeenvolging van acties die afgestemd zijn op de dynamiek van de omgeving; zoals de binnenvaartschipper zijn koers kiest rekening houdend met de schepen om hem heen, met weer, wind, ondiepten, het vaarreglement, de markt en het feit dat om zes uur het eten op tafel staat. Met als optimum een ‘win-win’, een oplossing die winst oplevert voor alle betrokkenen.

Dilemma’s zijn er in alle vormen en maten: privé, in het werk, zakelijke, politieke, ethische, morele en filosofische dilemma’s. Zolang als de mens als denkend wezen bestaat heeft hij waarschijnlijk moeten omgaan met dilemma’s. Het verhaal van Adam en Eva, die kennis kregen van goed en kwaad na van de appel gegeten te hebben, toont dat al aan. Oude denkers bogen zich over het onderwerp: het kip of ei-dilemma van Aristoteles en het Euthyphro-dilemma van Socrates01. Tegenwoordig is de discussie gemeengoed: morele dilemma’s in de zorg, strategische dilemma’s binnen organisaties, enzovoort. En iedereen heeft ervaring, soms onbewust, soms na wat heen-en-weergepraat met een maatje, met het kraken van dilemma’s die het dagelijkse werk, een levensrelatie of de opvoeding van kinderen op ons pad brengen. Desondanks zijn er een aantal goede redenen voor dit boek: ––

De samenleving, maar ook ons dagelijks leven, wordt steeds complexer: exponentieel groeiende informatiestromen, klassieke hierarchieën die plaatsmaken voor diffuse netwerken, ongekende versnelling van technische ontwikkelingen, hectiek en tijdgebrek, moeilijk te kwantificeren bedreigingen op het gebied van klimaat, politieke macht, veiligheid en gezondheid. Het resultaat is dat het aantal serieuze dilemma’s in leven, werk en wereld alsmaar toeneemt.

––

Hoe meer tegenstrijdige belangen, des te belangrijker is het een koers te vinden en te varen die aanstuurt op een oplossing die voordeel oplevert voor alle belanghebbenden.

––

De negatieve associatie die het woord ‘dilemma’ oproept, ontmoedigt om ermee aan de slag te gaan. Dat zou moeten veranderen want een onopgelost dilemma blijft knagen, houdt wakker, kan verlammen, voedt frustratie, ondermijnt samenwerking en belemmert voortgang. In het kort: vreet tijd, geld en energie.

––

Het woord ‘dilemma’ wordt, vooral in de pers, te pas en te onpas gebruikt.

Het ontbreekt te vaak aan een analyse of er wel sprake is van een echt dilemma en er wordt zelden een oplossingsrichting gegeven.

Veel is er geschreven over specifieke dilemma’s en over mogelijke oplossingen, maar erg weinig over het proces om tot die oplossingen te komen.

Inleiding

––

01 Is vroomheid geliefd door de goden omdat het vroom is, of is het vroom omdat het geliefd is door de goden?

9

Volgens ons is er dus behoefte aan: ––

Inzicht in het fenomeen dilemma, zijn mogelijke wortels en hoe we, in grote lijnen, geneigd zijn om te gaan met dilemma’s.

––

Een overzicht van waar en hoe dilemma’s een rol spelen in de huidige tijd, voor bestuurders, wetenschappers en in ons dagelijks leven.

––

Een proces dat je je zonder veel moeite eigen kunt maken. Een proces dat start bij de analyse van het dilemma, je helpt een oplossingsrichting te vinden en de stappen te zetten die nodig zijn om tot een succesvolle ‘resolution’ te komen, één waar alle betrokkenen mee kunnen leven en zelfs hun voordeel uit halen.

Dilemma’s aanpakken is complex en het ontwerpen van een proces voor de aanpak ervan niet minder. Gelukkig zijn er veel ‘dilemmadenkers en -doeners’ die hun ervaring en inzichten gepubliceerd hebben. Deze zullen wij uitgebreid behandelen, waarbij wij vooral putten uit de Nederlandse en Angelsaksische literatuur. Ook voor het ontwerp van ons eigen proces van aanpak, Dilemma to Dialogue, bouwen wij voort op de expertise van deze meesters.

Dit boek beoogt de wereld van dilemma’s, paradoxen en polariteiten voor u te ontsluiten en daarnaast een praktisch en werkbaar proces te bieden waarmee u uit de voeten kunt als een dilemma u komt lastigvallen.

Moge het dansen met dilemma’s u steeds beter afgaan en u vooral veel plezier geven.

Dansen met dilemma’s

Allard Everts

10

Steven Olthof

Opbouw van het boek Dit boek is opgebouwd uit vier delen: I.

Fundament – hoofdstuk 1 t/m 3

II. Procesmethode – hoofdstuk 4 t/m 6 III. Staalkaart van actuele dilemma’s – hoofdstuk 7 t/m 10 en de epiloog IV. Tot slot – Wortels van het boek, bijlagen, literatuuropgave en index.

In hoofdstuk 1 definiëren wij het begrip ‘dilemma’ en geven wij mogelijke verklaringen voor het fenomeen. Vervolgens introduceren wij de terminologie die nodig is om helder over dilemma’s te kunnen praten, laten we zien hoe een dilemma is te visualiseren en beschrijven we de karakteristieke posities die stakeholders geneigd zijn binnen een dilemma te kiezen. Dilemma’s ontstaan uit tegengestelde waarden. Aan de hand van het Gaia-model, dat onze programmering door natuur en cultuur beschrijft, maken wij duidelijk hoe diep deze soms in ons verankerd zitten.

Hoofdstuk 2 beschrijft in vogelvlucht hoe vanaf de oudheid het fenomeen ‘dilemma’ de filosofen heeft beziggehouden.

Hoofdstuk 3 behandelt het werk van twee ‘dilemmadenkers’, Hampden-Turner en Johnson. Zij ontwikkelden ieder vanuit een eigen dilemmafilosofie een gestructureerd proces om tot een win-win te komen. Ook besteden we aandacht aan het werk van Fisher, Ury en Patton op het gebied van conflictbemiddeling, want een dilemma is een conflict tussen waarden. Al richten zij zich maar op één dilemma (hard versus zacht onderhandelen), hun einddoel is hetzelfde als dat van de ‘denkers’: een proces (Getting to Yes) dat tot win-win leidt. Tot slot behandelen wij het literatuuronderzoek van Lewis en Smith naar het optreden van dilemma’s binnen organisaties en hoe daarmee wordt omgegaan.

Dansen met dilemma’s

Hoofdstuk 4 introduceert ons eigen proces, Dilemma to Dialogue (D2D), dat tot

12

doel heeft ‘the best of two worlds’ te realiseren. Dit cyclische procesmodel werkt voor alle soorten dilemma’s: persoonlijke, strategische, politieke enzovoort. Het legt het initiatief bij de dilemmahouder, helpt een dialoog te creëren met de stakeholders, deze stakeholders te brengen tot het begrijpen en respecteren van elkaars tegengestelde proposities om daarna, bouwend op de menselijke behoefte aan wederkerigheid, wederzijdse winst tot stand te brengen: een win-win mogelijk te maken. Het D2D-proces is het resultaat van onze eigen ervaring met

het proces van Hampden-Turner en de inzichten en ervaringen van de auteurs die wij in de hoofdstukken 7, 8 en 9 behandelen. Dansen met dilemma’s vraagt om bepaalde danspassen. Die biedt dit hoofdstuk. Maar dansen vraagt ook maatgevoel, muziek, sfeer en hartstocht.

Dus gaat hoofdstuk 5 in op de mindset en de vaardigheden die voor een succesvol D2D-proces belangrijk zijn, zoals zelfkennis, je in de positie van de ander kunnen verplaatsen, een dialoog kunnen creëren en geloven in het bestaan van wederzijdse winst. Maar beren op de weg, vooral bij het creëren van dat laatste, zijn er in overvloed. We benoemen ze, maar verwijzen naar de relevante literatuur, want ons boek is geen boek over het managen van verandering. Het hoofdstuk sluit af met twee ‘tools’ die van nut kunnen zijn voor het positief verloop van het proces.

Hoofdstuk 6 geeft de toepassing van het D2D-proces op een aantal gewone menselijke en actuele maatschappelijke dilemma’s.

Hoofdstuk 7 behandelt de inzichten van schrijvers die op zoek zijn naar de kerndilemma’s van het leven: ik versus de ander, leven versus dood, orde versus chaos, de zeven dimensies van cultuur en nog vele andere.

Hoofdstuk 8 bespreekt de dilemma’s binnen organisaties op het gebied van leiderschap, strategie, samenwerking enzovoort. En wat daarvan te leren is.

Hoofdstuk 9 gaat in op de dilemma’s van een aantal beroepsgroepen: rechters, politici, zorgverleners e.d.

Hoofdstuk 10 biedt een verzameling zogenoemde ‘win-win-snapshots’, plaatjes van de essentiële elementen van het dilemma en een mogelijke win-win-oplossing.

In de epiloog richten wij ons op de toekomst. Eerst op wat futuristen denken dat de wereld op het gebied van dilemma’s te wachten staat en daarna op wat wij ambiëren: het creëren van een ‘learning community’ die het ‘dansen met

Mocht u zich afvragen waarom wij zo nodig dit boek moesten schrijven, dan vindt u in ‘De wortels van dit boek’ de motivatie en passie die ons bracht waar we nu zijn.

De bijlagen leveren een verdieping van bepaalde thema’s die in het boek aan de orde komen.

Het boek sluit af met een overzicht van de literatuur die wij geraadpleegd hebben.

Opbouw van het boek

dilemma’s’ kan verdiepen en uitdragen.

13

1.1 Dilemma’s horen bij het leven Dilemma’s zijn nooit ver van ons bed. Ze raken ons als privépersoon, werknemer of wereldburger. Ze zijn actueel of smeulen binnen de maatschappij. Ze betreffen een individu of grote groepen mensen, komen voor in de zorg of in de financiële wereld, tussen politieke systemen of geloofsgemeenschappen, tussen jou en je naasten. Dilemma’s zijn onontkoombaar en niet uit te roeien.

Dilemma’s horen dus bij het leven. Denk aan de spanning tussen ik of wij. Voor de groei naar volwassenheid is het leren omgaan met dit spanningsveld essentieel. De groep biedt de veiligheid waarin het individu kan opgroeien en zich ontplooien, en het succes van de groep is afhankelijk van de inzet van haar individuele leden.

Maar is de sociale druk van de groep allesoverheersend, dan doodt dat individueel initiatief en daarmee de vitaliteit van de groep. Schiet individualisme te ver door en verwordt het tot egocentrisme, dan valt de groep uiteen. Of denk aan het spanningsveld tussen vechten of vluchten. Stel het is 15.000 jaar geleden. Je bent op jacht in de moerassen van de Nijl en plotseling hoor je het gebrul van een sabeltandtijger, ergens tussen het riet. Je hebt al dagen niet gegeten. Wat doe je? Ga je eropaf omdat je denkt dat de tijger gewond is en zich niet kan verdedigen? Heb je gelijk, dan is er straks voldoende eten voor jou en je familie. Maar misschien is de tijger niet gewond, maar springlevend. Dan kun je je maar beter uit de voeten maken en hopen een andere prooi te vinden. Altijd kiezen voor het gevecht is riskant want eens ontmoet je je Waterloo. Altijd kiezen voor de vlucht is ook riskant want dan mis je die ‘gouden kans’.

Ik versus wij en vechten versus vluchten zijn paren van tegenstrijdige opties die elkaar uitsluiten. Beide opties zijn aantrekkelijk, maar de keuze voor de ene optie levert al snel ellende door het negeren van de andere optie. Barry Johnson, wiens werk wij in paragraaf 3.2 behandelen, geeft een plastisch voorbeeld: ademhalen.

Even diep inademen is uiterst aangenaam, maar kun je niet uitademen dan is het snel met je afgelopen. Dit dilemma beschrijft een vaardigheid die het leven mogelijk maakt. Weinig dilemma’s gaan direct over leven en dood, maar wel gaan ze altijd over keuzes die de kwaliteit van ons leven bepalen. Kunnen omgaan, dansen, met dilemma’s is dus een vaardigheid die vereist is voor de levenskunstenaar.

Het begrip ‘dilemma’ is populair in ons taalgebied. Volgens de zoekmachine van nrc.nl werden in 2015 door de krant 286 artikelen gewijd aan een dilemmasituatie. 01 Dus ruim één dilemma per krant om ’s nachts op te kauwen. Vergeleken met het Hoofdstuk 1

gebruik van het woord ‘probleem’ (7919 keer) geen indrukwekkend aantal, maar ten opzichte van het woord ‘tegenstelling’ (938 keer) toch niet onbelangrijk. Figuur 1.1.1 toont een frequentieoverzicht van een aantal met elkaar verwante begrippen in de periode 2005 t/m 2016.

01 https://www.nrc.nl/search.

18

Dilemma

Tegenstrijdigheid

Paradox

Spanningsveld

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Figuur 1.1.1 Aantal artikelen per jaar in de NRC over respectievelijk, een dilemma, tegenstrijdigheid, paradox of spanningsveld

1.2 Dilemma’s, paradoxen en polariteiten Laten wij enige helderheid scheppen rond de centrale begrippen dilemma, paradox en polariteit. 02 Het woord dilemma is ontleend aan het Latijn en vindt zijn oorsprong in het Grieks. Di = twee, lemma = aanname of veronderstelling. De betekenis heeft een ontwikkeling doorgemaakt. Voor de Griekse en Romeinse denkers was een dilemma eeuw betekent het woord een ‘strickreden’ 03 ,‘Een zeker Soort van Slotreden, waar door Party van allen kanten zo vast gezet word, dat hy niet ontkoomen kan.’ 04 Deze betekenis echoot nog steeds de klassieke kunst van redeneren (logica) en overtuigen (retorica). In onze tijd verandert deze intellectueel uitdagende gevoelswaarde in een negatieve: ‘Een toestand waarin een keuze moet worden gemaakt tussen twee wegen die allebei grote bezwaren opleveren; een netelig vraagstuk.’ 05 Daarmee heeft het begrip zich in de eerdergenoemde klamme mist gehuld en is het zelfs voor de intellectueel geen aantrekkelijke danspartner meer.

Een zekere spraakverwarring bestaat rond de begrippen dilemma en paradox.

Volgens Van Dale is een paradox: ‘Een schijnbare tegenstrijdigheid. Een stelling of uitspraak die schijnbaar ongerijmd is maar bij nader onderzoek waar blijkt te zijn.’

02 Bijlage 1 gaat nader in op het verschil tussen deze begrippen.

03 Meyer, Woorden schat (1654).

Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities

vooral een ‘dubbelstelling’ en daarmee een retorische uitdaging. In de zeventiende

04 E. Buys, Nieuw en volkomen woordenboek van Konsten en Weetenschappen (1771).

05 De Dikke Van Dale (2015).

19

Als voorbeeld geeft Van Dale: ‘Niets hebbende, alles bezittende (2 Cor. 6:10)’. Het woord heeft een Griekse wortel (paradoxos) met de betekenis ‘tegen de verwachting ingaande’. Aan het woord paradox kleeft dus niet de negatieve gevoelswaarde van het woord dilemma. Een paradox lijkt juist uit te nodigen tot onderzoek en intellectueel denkwerk.

Een derde woord dat in de dilemma/paradoxliteratuur opduikt, is het begrip polariteit. Van Dale beschrijft dit als: ‘Hoedanigheid van polair zijn, het uit elkaar gaan van een eenheid in een tegengestelde twee-heid.’ Barry Johnson, die Polarity Management ontwikkelde, spreekt over ‘interdependent pairs’ (zie hoofdstuk 3.2).

Hoewel dit woord in Nederland niet populair lijkt (figuur 1.1.1) refereert het aan een belangrijk fenomeen binnen de wereld van dilemma’s en paradoxen, namelijk dat het spanningsveld van tegengestelde proposities soms kan optreden binnen dezelfde eenheid, dezelfde dimensie. In paragraaf 1.4 gaan wij daar nader op in.

De definitie van het woord ‘paradox’ in het Engels is gelijk aan die in het Nederlands: ‘Someone or something with qualities or features that seem to conflict with one another.’ Maar in de Angelsaksische wetenschappelijke literatuur over dilemma’s en paradoxen worden de definities gebruikt zoals in bijlage 1 weergegeven. Daar wordt ‘paradox’ gedefinieerd als ‘persistent contradiction between interdependent elements’ of als ‘contradictory yet interrelated elements that exist simultanuously and persist over time’. Dan gaat het dus om spanningsvelden die blijven bestaan, waarbij de elementen tegengesteld zijn en onderling afhankelijk (zoals in het yin-yangsymbool gevisualiseerd, waarbij yin en yang samen wel een eenheid vormen: twee zijden van dezelfde medaille). Dit is dus een duidelijk andere definitie dan in het Nederlandse en Engelse taalgebruik, waar het om een schijnbare tegenstrijdigheid gaat.

Toch kiezen wij in dit boek voor het woord ‘dilemma’, omdat het een ‘cry for help’ in zich draagt, een oproep tot handelen, tot het oplossen van een netelig of zelfs duivels probleem. En daar wil dit boek bij helpen. Maar we gebruiken de termen ‘dilemma’ en ‘paradox’ soms door elkaar, omdat verschillende auteurs die we behandelen hun eigen voorkeur hebben. Uiteindelijk gaat het erom na te gaan of je van óf-óf-denken naar én-én-denken kunt komen en of een, soms tijdelijke, verzoening van het dilemma mogelijk is.

Hoofdstuk 1

1.3 Waarom heeft de mens dilemma’s en waar komen ze vandaan?

20

Hoe komt het dat wij dilemma’s hebben? Dat niet één ding, één voorstel, één actie onze voorkeur heeft, maar dat wij twee (of meer) dingen willen die elkaar helaas uitsluiten?

De Bijbel, volgens historici geschreven ergens tussen de negende en vijfde eeuw voor Christus, legt dat uit met het verhaal van Adam, Eva en de appel (Genesis 3): ‘En de slang zei: “Jullie zullen helemaal niet sterven. Integendeel, God weet dat jullie de ogen zullen opengaan zodra je daarvan eet, dat jullie dan als goden zullen zijn en kennis zullen hebben van goed en kwaad.” En de vrouw keek naar de boom. […] Ze plukte een paar vruchten en at ervan. Ze gaf ook wat aan haar man die bij haar was, en ook hij at ervan. Toen gingen hun ogen open en merkten ze dat ze naakt waren.’ 06 Zo werd het dilemma van goed versus kwaad het onze. En daarmee ook nog een tweede dilemma, dat van leven en dood: ‘Toen dacht God, de HEER: “Nu is de mens aan ons gelijk geworden, nu heeft hij kennis van goed en kwaad. Nu wil ik voorkomen dat hij ook vruchten van de levensboom plukt, want als hij die zou eten, zou hij eeuwig leven.” Daarom stuurde hij de mens weg uit de tuin van Eden.’

China kent de Daodejing (Tao Te Ching), het canonieke boek van het taoïsme van Lao Tsu, dat stamt uit de derde eeuw voor Christus. Kristoffer Schipper, een Franse sinoloog van Nederlandse afkomst, schrijft het volgende: ‘De Daodejing laat zien dat het heelal, en daarmee al het leven van de “tienduizend dingen,” toe te schrijven is aan de natuurlijke evolutie van de kosmische energie (qi). Alles begint met de oer-chaos. De cyclische dynamiek waaraan alles, ook de chaos, onderhevig is, maakt dat deze zich coaguleert en geboorte geeft aan het eerste wezen. Dezelfde dynamiek resulteert vervolgens in een differentiatie van twee polen, de negatieve pool (yin) en de positieve (yang). Het samenspel van deze twee als vader en moeder en water en hun interactie brengt de tienduizend dingen voort. Volgens de Tao ligt de twee-eenheid aan de basis van alles.’ 07 De vraag is of de mens in de loop van de evolutie altijd de dualiteit heeft ervaren.

Vanuit de hoek van de mystiek (Van Ruysbeek, 1992) komt de volgende verklaring: ‘De magische mens kent de eenheid van het zijnde. Alles is, buiten de fundamentele eenheidservaring 08 , nog projectie. Hij leeft nog buiten zich en is nog de materiële wereld. Maar hij weet dit niet. Zijn levensgevoel is alleen maar primair ingekleed, nog niet vertaald in hedendaagse kennis en termen van kennis. Bij de mythische 06 Nieuwe Bijbelvertaling (2004), pag. 20.

07 de Volkskrant 27-12-2014.

08 De oorspronkelijke toestand van het zijn: het Noen, het Zelf of het Nirguna Brahman (zonder eigenschappen), het Ain-Sof (oneindige) der kabbala, het Pleroma (volheid van de kosmos) der gnosis, het Ene van Plotinos, het super-essentiële van Dionysius de Areopagiet, de ‘Gottheit’ van Eckart, de ‘Ungrund’ van Boehme, the ‘cloud

Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities

brengt een derde eenheid, het kind, voort. Ze vormen drie elementen: hemel, aarde

of unknowing’ in Engeland.

21

mens verschijnt de dualiteit. Hij voelt zich geslingerd tussen uitersten. Verlies van het paradijs. Ontstaan van de angst. Einde van het legendarisch gouden tijdperk.

Strijd tussen goed en kwaad. Hieruit ontstaat het denken als zelfstandige functie.

De mentale mens, die we nu hoofdzakelijk zijn, wordt geboren. Deze maakt werk van het intrekken der projecties, behalve van de religieuze. Dit duurt vanaf de tijd die wij globaal het historisch tijdperk noemen en die nog niet ten einde is. Vanaf het begin van deze tijd echter zien we hier en daar reeds mystici 09 verschijnen.

Zij zijn het die, blijkbaar op een hoger niveau van ontwikkeling, de intuïties van de magische mens weer ontdekken, maar nu als een verovering op de stadia die voorafgingen, vanuit een perceptie die hoger begrip en juiste kennis inhoudt. Dit nieuwe stadium, dat de louter mentale mens al overlappend voorbijstreeft en waarin misschien de eerste zwaluwen verschenen zouden kunnen zijn, van wat de post-mentale mens kan worden, zien we het duidelijkst verwezenlijkt bij individuen en kleine groepen in India, na de uiterlijk nog mythische Veda’s, in de Vedanta (de voltooiing van de Veda’s) met name de Upanishads. Dit is zo vanaf het begin van het mentale tijdperk. Parallel hiermee loopt binnen alle godsdiensten, die tot de dag van vandaag hoofdzakelijk mentale instellingen blijven waarin het psychologische de boventoon voert en de praktische beslissingen bewerkt en afdwingt, het ontluiken van een mystiek die tot enkelen beperkt blijft. Zo leven de mechanisch redenerende mens en de nog vreemd aandoende mysticus naast elkaar. In onze landen werd de mysticus hoogstens getolereerd.’

Aan een wetenschappelijke verklaring van de oorsprong van dilemma’s heeft het lang ontbroken, maar in 2014 komt de nestor van de hedendaagse evolutiebiologie Edward O. Wilson (1929) in zijn boekje Het raadsel van het menselijk bestaan (2014) met een theorie. Hij stelt dat biologen tot de conclusie zijn gekomen dat de meest complexe samenlevingen ontstaan zijn door eusocialiteit. Dat is een situatie waarin een deel van de groep zijn levenslange reproductieve vermogen (gedeeltelijk) opgeeft ten bate van het grootbrengen van de jongen. Zoals bij de mieren, waar de steriele werksters het de koningin mogelijk maken een enorm nageslacht te produceren. Bij de mens kreeg dit zijn beslag in de menopauze en in de zorgtaak van grootouders. De huidige schatting is dat eusocialiteit twintig keer voorkomt binnen honderdduizenden evolutielijnen. Bij bijvoorbeeld mieren, bijen en een paar garnaalsoorten. En bij de zoogdieren bij de molrat en de mens. Ook lijkt deze geavanceerde vorm van sociaal gedrag zich pas heel laat in de evolutie ontwikkeld te hebben. Waarom?

Omdat er kennelijk een groot aantal evolutionaire veranderingen moet optreden Hoofdstuk 1

voordat de laatste stap naar eusocialiteit gezet kan worden. Die laatste stap is het bouwen van een beschermend nest van waaruit voedsel gezocht wordt en waarin 09 Mystici zoals Lao-Tse, Aurobindo, Ramana Maharshi, Johannes (apocrief gnostisch evangelie), Thomas (Thomas evangelie), Jezus, Dionysius de Areopagiet, Isaac de Syrie (van Ninive), Serafim van Sarov, Gregory Palamas, Meister Eckart, Hadewijch, Boehme, Jan van Ruusbroec.

22

de jongen worden grootgebracht. Het creëren van een eusociale kolonie vraagt dan alleen nog maar dat ‘de ouders en hun kroost in het nest blijven en samen nieuwe generaties jongen grootbrengen’. Er ontstaat een onderscheid tussen risiconemende jager-verzamelaars en risicomijdende ouders en verzorgers. Deze evolutie verklaart Wilson door natuurlijke selectie op twee niveaus: individuele selectie gebaseerd op concurrentie en samenwerking tussen leden van dezelfde groep, en groepsselectie die voortkomt uit concurrentie en samenwerking tussen verschillende groepen.

Wilson stelt dat de concurrentie tussen groepen altruïsme en samenwerking tussen alle groepsleden bevorderde. ‘Het leidde tot een natuurlijke, groepsbreed gedeelde moraliteit en een gevoel van geweten en eer. […] Binnen groepen verslaan egoïstische individuen altruïstische individuen, maar groepen van altruïstische individuen verslaan groepen van egoïstische individuen. […] Individuele selectie bevordert zonde, terwijl groepsselectie deugd bevordert. [Mensen] zweven in onstabiele en constant veranderende posities tussen twee extremen die ons geschapen hebben. […] Deze tegengestelde selectiekrachten veroorzaakten een instabiele mengeling van aangeboren emotionele reacties. Ze creëerden een geest die constant en caleidoscopisch van gemoedstoestand verandert – variërend van trots, agressief, competitief, boos, wraakzuchtig, corrupt, verraderlijk, nieuwsgierig, avontuurlijk, tribaal, dapper, bescheiden, patriottisch, empathisch en liefhebbend. Alle normale mensen zijn zowel nobel als laaghartig, vaak gedurende een kort tijdsbestek, soms tegelijkertijd. […]

Het is niet de aanwezigheid van goed en kwaad die elkaar in onze borstkas aan het bevechten zijn. Het is een biologische eigenschap die fundamenteel is voor het begrijpen van de menselijke conditie, en noodzakelijk voor het voortbestaan van de soort. […]

Interne strijd is geen individuele afwijking maar een tijdloze menselijke kwaliteit.’

kenmerkt: ‘Compleet toegeven aan de instinctieve neigingen die voortkomen uit individuele selectie zou de opheffing van de samenleving betekenen. Aan het andere uiterste zou overgave aan de neiging van groepsselectie ons in engelachtige robots veranderen – de bovenmaatse versie van mieren. […] We zullen uiteindelijk een manier vinden om te leven met onze aangeboren verwarring, en wellicht om ervan te genieten door deze te zien als de belangrijkste bron van onze creativiteit.’

Dat het dilemma ‘ik versus wij’ tot de ‘human condition’ is gaan behoren ziet Wilson als resultaat van een biologische evolutie over miljoenen jaren. In de laatste twee miljoen jaar komt daar volgens hem een tweede evolutiemechanisme bij: cultuur.

Er ontstaat wat hij ‘co-evolutie’ noemt. Culturele evolutie is een bron van vele nieuwe dilemma’s want de toevloed van cultuurbepaalde waarden maakt de kans op botsende proposities oneindig veel groter.

Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities

Ook wijst Wilson op de stabiliteit die deze menselijke conditie van interne strijd

23

Zoals uit paragraaf 1.8 (Botsende waarden, belangen en behoeften) zal blijken zien wij de theorie van Wilson als heel plausibel. Dilemma’s ontstaan door botsende waarden en onze programmering door natuur en cultuur levert de oersoep op waarin onze dilemma’s ontstaan. En door ons bewustzijn ervaren wij die.

1.4 Terminologie Schrijven over dilemma’s vraagt het introduceren van een aantal begrippen: dilemmahouder, stakeholder, propositie, dimensie en reconciliatie. Als voorbeeld nemen wij een situatie die velen zullen herkennen.

“Iedere donderdag heb ik hetzelfde dilemma: Ik wil mijn dochtertje op tijd van de crèche halen, maar dan mis ik weer de wekelijkse conference call met Amerika.”

De dilemmahouder is de persoon die het dilemma ondervindt, zoals de moeder of vader in het voorbeeld, die zowel de conference call niet wil missen als op tijd bij de crèche wil zijn. Het is de persoon die in twijfel is omdat aan beide handelswijzen prettige en onprettige consequenties verbonden zijn. Ben je bij de conference call, dan moeten de juf van de crèche en je dochtertje op je wachten. Kies je voor je dochtertje, dan laat je je werkgever en je collega’s in de kou staan en mis je misschien informatie die voor je werk van belang is. Van een dergelijk probleem kun je wakker liggen en daar wordt niemand beter van. In de eerste plaats jij als dilemmahouder niet, maar ook niet degenen die belang hebben bij wat je uiteindelijk doet: je partner, je kind, de juf, je collega's. Die noemen wij de stakeholders. 10 De definitie van een dilemma spreekt over ‘twee wegen die allebei grote bezwaren opleveren’. Maar het kan ook gaan over twee handelswijzen, voorstellen, aannamen, zienswijzen, wensen, behoeften of verwachtingen. Om deze brede lading te dekken gebruiken wij het woord propositie.

In veel gevallen zijn de proposities elkaars tegenpool binnen één en hetzelfde speelveld. Bij het Crèche-Telcon-dilemma gaat het bijvoorbeeld om ‘betrokkenheid’. Betrokkenheid bij je werk, je collega’s, je carrièrekansen, je loonstrookje versus betrokkenheid bij het welzijn van je kind, je partner, de staf van de crèche.

‘Betrokkenheid’ noemen wij de dimensie waarbinnen dit dilemma zich afspeelt. Een Hoofdstuk 1

dimensie (Latijn = dis-mentiri, uiteen-meten) is een kwantificeerbaar aspect van iets. Een lat waar je langs kunt meten. Betrokkenheid is een aspect van menselijke interactie. Je kunt spreken van de ‘mate van betrokkenheid’.

10 De dilemmahouder is de belangrijkste stakeholder en verdient daarom een eigen titel.

24

Tot slot het begrip reconciliatie. Als twee proposities elkaar werkelijk uitsluiten, lijkt er weinig anders op te zitten dan voor de meest aantrekkelijke te gaan en te accepteren dat de voordelen van de tegengestelde propositie verloren gaan. En als alternatief lonkt het compromis. De vraag is nu of een beter resultaat mogelijk is.

Is er niet een win-winoplossing te vinden, een reconciliatie 11 (of verzoening) van de tegengestelde proposities, een oplossing met wederzijdse winst, ‘the best of two worlds’, een (10,10)-resultaat? Ja, dat is mogelijk, met als minimale ambitie ‘het vinden van een tijdelijk optimum in een dynamische omgeving’, maar beter nog (de ambitie van dit boek) zodanig te handelen dat dit tot een duurzame optimale reconciliatie leidt. Voor het Crèche-Telcon-dilemma zou dit kunnen zijn dat een collega die niet aan de Telcon meedoet je dochtertje ophaalt.

Een voorbeeld uit het bedrijfsleven is het bedrijfseconomisch model van de Breman Installatiegroep in Genemuiden. Wij citeren uit een krantenartikel van Johan Witteman met de titel Antikapitalistisch doch winstgevend 12 .

‘Op een foto in een bedrijfsbrochure poseren de vijf broers, inmiddels tussen de 67 en 84 jaar oud, met premier Rutte tijdens de uitreiking van de Familiebedrijven Award 2014, waarvoor de Breman Installatiegroep genomineerd was. […] In het menig familiebedrijf tellende Genemuiden had Reind Breman van dichtbij gezien hoe geruzie over geld families te gronde kon richten. […] “Geld is beroerder dan drank en drugs. Wie teveel heeft, probeert alles goed te praten, ook vanuit het geloof.”

“Reind heeft geprobeerd de antithese tussen kapitaal en arbeid te doorbreken,” zegt Risco Balkenende, sinds ruim tien jaar de algemeen manager. […] “Reind heeft gezocht naar een bedrijfsmodel dat recht doet aan zijn christelijk-sociaal gedachtengoed, Installatiegroep […] bestaat uit veertig bedrijven in Nederland en Duitsland, met in totaal ongeveer 1500 werknemers. […] De familie deelt naast de zeggenschap ook de winst met de werknemers. Maar, zo vertelt Balkenende, het deel van de winst dat toekomt aan de familie wordt niet uitgekeerd, maar gaat in de pot. In goede tijden groeit de pot van jaar tot jaar, en dient als buffer om in slechte tijden de klappen op te vangen. Omdat ze hun winst in de pot stoppen, krijgen de aandeelhouders als vergoeding een dividend uitgekeerd. “Dat gaat volgens een vaste formule, dan kan de familie er ook geen ruzie over maken. […] De keuze van de aandeelhouders om in veertig jaar vermogen op te bouwen heeft ons aanzienlijk geholpen redelijk door de crisis te komen. Het is een keus van veertig jaar geleden. Die credits komen de aandeelhouders toe.” […] Termen als “rentmeesterschap” spelen een grote rol […]. “Je

11 Gekozen is voor de vernederlandsing van het Engelse woord ‘reconciliation’. Zo werd door Mandela en De Klerk de Truth and Reconciliation Commission opgericht om verzoening tot stand te brengen tussen slachtoffers en daders van het Zuid-Afrikaanse apartheidsregime.

Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities

maar tegelijkertijd ook in bedrijfseconomisch opzicht goed werkt.” [...] De Breman

12 NRC 30-3-2015.

25

bezit is niet van jou, het is je ook maar gegund. [...] Het vermogen moet meereizen naar de volgende generaties. […] Met dat geld kunnen wij ook weer werk bieden aan toekomstige generaties.”’

1.5 Visualiseren van het proces Het ligt voor de hand een dilemma te formuleren als ‘dit versus dat’, of korter als ‘dit ↔ dat’. In dit boek zal dat ook regelmatig gebeuren. Het maakt duidelijk dat de proposities als kemphanen tegenover elkaar staan, verwikkeld in een stevige partij touwtrekken.

Figuur 1.5.1 Een standaardconflict: touwtrekken

Maar hoe herkenbaar dit plaatje ook is, de metafoor is niet compleet. Er ontbreekt iemand: de dilemmahouder. Die wil niet ‘dit versus dat’, maar ‘dit en dat’. Dat vereist een inspanning van alle partijen, in de eerste plaats om niet met z’n allen de kloof in te vallen. Dus: “Help, wacht even… laten we nadenken hoe we dit het

Hoofdstuk 1

beste aanpakken.”

26

Help, wacht even!

My way

My way

Figuur 1.5.2 Een dilemma: eerst praten, dan gezamenlijk handelen

Om dat pad zichtbaar en bespreekbaar te maken introduceerde Charles Hampden-Turner (zie hoofdstuk 3.1), de nestor van het dilemmaonderzoek, het ‘dilemma-grid’. Hij breekt het eendimensionale touwtrek-spanningsveld open en projecteert het in een assenstelsel. De verticale as staat voor de propositie van de ene stakeholder,

(1,10)

My way (A)

(10,10)

Reconciliatie (win-win)

Positieve dynamiek

(5,5)

Compromis

Negatieve dynamiek

(1,1)

Apathie/ontkenning

(10,1)

My way (B)

Propositie B

Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities

Propositie A

propositie A. De horizontale as voor propositie B, die van de andere stakeholder.

Figuur 1.5.3 Het ‘dilemma-grid’ van Charles Hampden-Turner

27

Wint propositie A, dan lijkt het of iedereen in positie (1,10) 13 terechtkomt, maar psychologisch valt de wereld onder de dilemmahouder uit en blijft de stakeholder van propositie B gefrustreerd achter. Wint propositie B, dan is het omgekeerde het geval.

Figuur 1.5.4 Propositie A wint

Hoofdstuk 1

Een compromis betekent eindigen in de (5,5)-positie, in feite een ‘lose/lose’.

Figuur 1.5.5 Compromis

13 Eigenlijk (0,10) maar om het punt grafisch duidelijk weer te kunnen geven koos hij voor (1,10).

28

Dan is er nog een vierde ongewenste positie, de (1,1), waar alle partijen in eindigen als de dilemmahouder en de stakeholders het dilemma ontkennen, vermijden of apathisch naast zich neerleggen. De situatie lijkt comfortabel, maar het dilemma is niet verdwenen en de gevolgen daarvan bedreigen de actoren.

Figuur 1.5.6 Ontkenning

Waar het natuurlijk om gaat is om samen in het win-winpunt, in de (10,10)-positie,

Pro

po

sit

Pr

ie

op

it os

ie

B

A

Figuur 1.5.7 Op naar win-win

Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities

te belanden. Dus samen het pad naar reconciliatie op te gaan.

29

Zoals de cartoon duidelijk maakt kan dat alleen door samenwerking van de partijen.

Het gaat daarbij over een dynamisch proces dat zich afspeelt in de tijd. Figuur 1.5.8 geeft een schematisch beeld daarvan. Aan het dilemma-grid (figuur 1.5.3) is een derde as toegevoegd. Het reconciliatieproces ontwikkelt zich langs deze tijd-as.De spiraal staat symbool voor hoe zich de dialoog tussen de stakeholders, idealiter, moet ontwikkelen: richting de (10,10)-positie.

Centraliseren

(10,10)

(1,10)

De centrale organisatie draagt uit wat decentraal geleerd wordt

Big brother is watching you

(5,5)

Decentraal regelen tot het hoofdkantoor bezwaar maakt

(1,1)

Met alle winden meewaaien

(10,1)

Iedereen doet zijn eigen ding Decentraliseren

Figuur 1.5.8 Driedimensionaal dilemma-grid met tijd op de Z-as (bron: THT Consulting)

Het tweedimensionale dilemma-grid van Hampden-Turner (figuur 1.5.3) is heel handig voor het in kaart brengen van de posities van de verschillende stakeholders en de dynamiek van het reconciliatieproces. Wij maken daar dankbaar gebruik Hoofdstuk 1

van in ons Dilemma to Dialogue-proces (hoofdstuk 3). Voor het in één plaatje

30

samenvatten van het eindresultaat is het minder geschikt. Daarvoor kiezen wij een presentatie die al te zien is in de cartoon van figuur 1.5.4. Wij noemen dat een win-win-snapshot. Hieronder als voorbeeld de belangrijkste elementen van het Crèche ↔ Telcon-dilemma.

Reconciliatie • Af en toe met vriendinnetje mee en daar opgehaald worden • Collega die niet in de telcon zit haalt dochter op • Bedrijfscrèche opzetten • Juf/de crèche financieel (of anderszins) compenseren voor het soms wat langer blijven

Voordelen + Blije dochter + Weten wat je kind heeft meegemaakt die dag + Vriendinnetjes/ouders van vriendinnetjes leren kennen + Doen wat mijn vrouw en ik hebben afgesproken

Voordelen + Op de hoogte zijn van wat er speelt (kennis is macht) + Happy baas en collega’s + Optimale informatieuitwisseling + Eigen ideeën naar voren kunnen brengen

Wekelijkse telcon bijwonen

Dochter van de crèche halen

Nadelen Nadelen - Informatie mislopen - Geïrriteerde baas en collega’s - Dwingt collega’s tot informatieoverdracht - Niets van mijzelf kunnen inbrengen in de telcon

Dilemmahouder: Ik, de vader van mijn dochter

- Juf en dochter moeten wachten (ongelukkige dochter, boze juf, boete?)

- Kritiek van mijn vrouw en andere ouders - Minder sterke band met dochtertje

Figuur 1.5.9 Win-win-snapshot van het Crèche ↔ Telcon-dilemma

midden, boven de assen, de reconciliatie.

1.6 Omgaan met dilemma’s Dit boek biedt (naast onze procesmethode) een ‘tour d’horizon’ van de theorie en praktijk van het omgaan met dilemma’s. Het gaat om een enorm scala van inzichten en benaderingen. Maar ondanks verschillen in bijvoorbeeld de gebruikte terminologie zijn er grote lijnen te herkennen. Zoals het bestrijden van de negatieve perceptie rond het begrip dilemma en het zoeken naar de weg van wederzijdse winst. Daarom geven wij nog wat handvatten om de lezer te helpen die grote lijnen te ontdekken binnen de indrukwekkende hoeveelheid literatuur die de laatste jaren is verschenen op het gebied van dilemma’s, paradoxen en polariteiten.

Er zijn vier factoren die bepalend zijn voor hoe je je tegenover een dilemma kunt opstellen:

Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities

Naast de assen staan de voor- en nadelen van de respectieve proposities. In het

31

Deel II

Procesmethode

Waar gaat dit deel over?

In dit deel beschrijven we in detail het Dilemma to Dialogue (D2D) proces: een proces dat je je zonder veel moeite eigen kunt maken. Een proces dat start bij de analyse van het dilemma, je helpt een oplossingsrichting te vinden en de stappen te zetten die nodig zijn om tot een succesvolle verzoening of reconciliatie te komen, één waar alle betrokkenen mee kunnen leven en er zelfs hun voordeel uit halen. We behandelen de competenties die een succesvol proces vraagt en welke valkuilen er zijn. Ook worden twee ‘tools’ beschreven: één om te kunnen schakelen tussen niveaus van perspectief en één voor het toetsen van de kwaliteit van het proces. Ten slotte passen we het D2D-proces toe op vier actuele dilemma’s: twee persoonlijke en twee politiek/maatschappelijke dilemma’s (Brexit en Shell’s energietransitie).

Hoofdstuk 4

Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het aanpakken van dilemma’s

4.1 Inleiding Het dilemmaproces dat wij in dit en de twee daarop volgende hoofdstukken introduceren, Dilemma to Dialogue, of kort D2D, is geënt op de aanpak van Charles Hampden-Turner (hoofdstuk 3.1), maar verrijkt met inzichten van de denkers en doeners die wij in dit boek behandelen (hoofdstuk 3.2 t/m 3.4 en hoofdstuk 7 t/m 9). Bijlage 4 geeft een schematisch overzicht van waar deze inzichten een plaats vonden in de procesgang. Onze aanpak noemden wij Dilemma to Dialogue, omdat naar onze mening alleen door middel van een stakeholderdialoog tot een vruchtbare reconciliatie is te komen.

Waarom een nieuwe procesmethode? Omdat geen van de bekende methoden de dilemmahouder een choreografie biedt die hem of haar bij de hand neemt vanaf het allereerste ‘wakker liggen van een probleem’ tot en met de ‘oplossing’ daarvan.

Dansen met het dilemma, daar gaat het om. De D2D-aanpak maakt het door middel van gestructureerde processtappen mogelijk om zelfs bij uiterst complexe dilemma’s snel duidelijkheid te krijgen waar het om gaat, wat zou moeten gebeuren en hoe je daarmee aan de gang gaat. Deze ‘danspassen’ beschrijven wij in paragraaf 4.3.

Paragraaf 4.4 geeft per processtap de veranderkundige en psychologische aspecten die een rol spelen, zoals ook iedere danspas een bepaald effect heeft op de dansers en de omstanders. Hoofdstuk 5 benoemt de vaardigheden die nodig zijn voor een perfecte dans en hoofdstuk 6 toont hoe zo’n dans er dan uit zou kunnen zien voor vier bekende dilemma’s.

4.2 Filosofie en structuur De filosofie achter Dilemma to Dialogue komt overeen met de filosofie die ten grondslag ligt aan de creatiespiraal van Marinus Knoope die het proces van creëren beschrijft (zie hoofdstuk 7.6). Het managen van een dilemma is namelijk in essentie een doorlopend creatieproces, waarin de dilemmahouder probeert om vanuit het gegeven van twee elkaar uitsluitende proposities een nieuw perspectief te creëren om dit vervolgens samen met de stakeholders te implementeren. Wij kiezen dus, in navolging van Knoope, voor een cirkelvormig procesmodel. Dit heeft vier

Hoofdstuk 4

kwadranten: Signaleren, Integreren, Implementeren en Reflecteren.

98

re n

Si g

na le

re n

R ef le c

te

gr

er

en

te r

I nt e

en

D2D en

I mp

lem

Figuur 4.2.1 De vier kwadranten van de D2D-cyclus

Ons procesmodel beschrijft deze cyclus. Maar het aanpakken van een dilemma zal vaak nieuwe dilemma’s opleveren. In dat geval volgt een nieuwe D2D-cyclus en wordt de procesgang tot een opeenvolging van D2D-cycli, een D2D-spiraal.

4.3 Processtappen ––

Signaleren: ervaren – visualiseren – geloven en willen.

––

Integreren: definiëren – oprekken – in kaart brengen – reconciliëren – actieplan maken.

––

Implementeren: besluiten om uit te voeren – handelen – volharden.

––

Reflecteren: resultaat zien – evalueren – contempleren.

Ervaren Visualiseren

te

re n

Si g

na le

Evalueren

D2D

Definiëren

gr

er

en

te r

I nt e

en

Resultaat zien

en

I mp

lem

Volharden

Geloven en willen

re n

R ef le c

Contempleren

Handelen

Oprekken en In kaart brengen

Reconciliëren en Actieplan maken Besluiten om uit te voeren

Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het aanpakken van dilemma’s

Elk kwadrant kent een aantal procesfasen of -stappen:

Figuur 4.3.1 De twaalf processtappen van de D2D-cyclus

99

Niet iedere dilemmasituatie is even complex en niet ieder dilemma is even urgent of ‘duivels’. De procesgang, die wij in de volgende paragraaf in detail beschrijven, moet passen bij de uitdaging. Te veel aandacht voor detailstappen binnen de grote structuur kan demotiverend werken en te weinig aandacht kan het proces doen mislukken. Maar hoe weinig is genoeg? Dat leert de ervaring vanzelf. Het belangrijkste criterium voor een zwaar of licht proces is het aantal stakeholders dat direct door het dilemma geraakt wordt. Zo kan een privé-work/life-dilemma volstaan met een licht proces. Wij noemen dit een simpele dilemmasituatie, hoewel het om een heel pijnlijk zo niet ‘duivels’ dilemma kan gaan. Complexe dilemmasituaties vind je vooral binnen organisaties en zeker in de politiek. Verandering van bedrijfsstrategie heeft gevolgen voor vele afdelingen en de dilemmahouder zit lang niet altijd in de top van de organisatie. Een organisatie heeft het voordeel van een gedeelde cultuur, een gedeeld waardenkader. In de politiek is daar geen sprake van. Daar vind je dan ook de grootste complexiteit. Denk aan de organisatie van de gezondheidszorg, het vluchtelingenprobleem, de oorlog in Oekraïne en onze haperende representatieve democratie.

Kwadrant 1: Signaleren Binnen kwadrant 1 onderscheiden wij drie stappen die in één vloeiende procesgang doorlopen moeten worden.

Ervaren Pas als je een dilemma ervaart kan de behoefte ontstaan er iets aan te doen. Het begint meestal met een ‘issue’, een situatie die je als problematisch ervaart en waarvoor zich een oplossing niet zo snel aandient; iets wat blijft zeuren en je uit je slaap houdt. De vraag is dan of het ‘issue’ voortkomt uit (twee) dingen die je (beiden) wilt, maar die elkaar uitsluiten. Dat duidelijk krijgen moet je niet in je eentje willen doen. Gaat het om een simpele situatie, dan is een buddy als klankbord voldoende.

Is er sprake van een complexe situatie waar veel issues door elkaar spelen, dan is een meer gestructureerde aanpak nodig. Door middel van interviews met de betrokkenen zijn de dilemma’s boven water te halen.

Daarbij kan bijvoorbeeld de SPID-methode, ontwikkeld door Marc Burger en beschreven in zijn proefschrift Towards a framework for the elicitation of dilemmas (2004), gebruikt worden. SPID is een acroniem voor een aanpak die bestaat uit interviewvragen naar achtereenvolgens: de Situatie, het Probleem, de Implicatie daarvan en het Dilemma achter Hoofdstuk 4

dat alles. Hampden-Turner heeft een meer directe aanpak. Hij tracht de

100

geïnterviewde het dilemma te laten ervaren door te vragen naar:

–– Een probleem dat ontkend of genegeerd wordt.

–– Een kernwaarde van de geïnterviewde. Overdrijf je in het interview die kernwaarde dan zal de geïnterviewde al snel toegeven dat ook de tegenwaarde belangrijk is. 01 –– Een metafoor die de geïnterviewde hanteert.

–– Een grap of een verhaal dat rondgaat in de organisatie.

–– Een conflict tussen mensen binnen de organisatie.

Ook is het mogelijk om de doelgroep online te interviewen met open vragen. Aangevuld met één-op-één interviews geeft dat een vrij compleet beeld van de dilemma’s die er spelen. Beter is het de betrokkenen bij elkaar te brengen in een workshop die zowel bedoeld is om het D2D-proces te leren kennen als de belangrijkste dilemma’s te inventariseren.

Visualiseren Een dilemma ervaren is nog niet voldoende stimulans om het ook aan te pakken. Wat helpt, is je voor te stellen hoe het zal zijn als het dilemma verdwenen is en je er niet meer van hoeft wakker te liggen. Of als alternatief: je te visualiseren wanneer het dilemma niet verzoend zou

Geloven en willen De laatste stap in dit kwadrant is gaan geloven in de mogelijkheid van win-win, in een oplossing of verzoening die meer is dan een (5,5), al is het maar een (6,6), en moeite willen doen het aan te pakken. Ervaring met het omgaan met dilemma’s, al of niet via D2D, helpt daarbij. Geloof en wil zijn nodig om de stap te zetten naar het volgende kwadrant.

Kwadrant 2: Integreren De inspanning in het eerste kwadrant zal één of meer dilemma’s hebben opgeleverd.

Bij een simpele dilemmasituatie is het al duidelijk wie de dilemmahouder is en wie de stakeholders zijn. Bij een complexe situatie, met meerdere potentiële dilemma’s, is het noodzakelijk om eerst te kiezen met welk dilemma je aan de gang gaat. De andere dilemma’s komen later aan de beurt of er wordt een parallel D2D-traject ingezet. De focus op één dilemma vermindert het aantal stakeholders aanzienlijk.

De werkvorm binnen dit kwadrant is vaak een workshop met een gering aantal deelnemers: bij een simpele dilemmasituatie maximaal drie en bij een complexe situatie maximaal acht. Zeker in complexe situaties is begeleiding door een professionele facilitator verstandig.

01 Is de kernwaarde ‘vrijheid’, dan leidt absolute vrijheid tot chaos en is een mate van gebondenheid nodig om

Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het aanpakken van dilemma’s

worden, het worstcase-scenario.

de chaos tegen te gaan.

101

Binnen dit kwadrant onderscheiden wij vijf stappen die aan de hand van vijf werkbladen doorlopen worden. De doorlooptijd zal liggen tussen één en drie dagdelen. De stappen en de wijze van presentatie bouwen voort op die van Hampden-Turner, Woolliams en Trompenaars zoals beschreven in paragraaf 3.1 en 7.4, maar met een aantal essentiële toevoegingen en accentverschillen.

Definiëren (stap 1) Het dilemma waaraan gewerkt gaat worden is al in grote lijnen gedefinieerd. Het gaat er nu om dit aan te scherpen. Dat gebeurt met behulp van het eerste werkblad.

Stap 1. Definieer het dilemma

A. Beschrijf het basisprobleem.

B.

Komt het probleem voort uit proposities die elkaar beconcurreren?

Zo ja, blijft het probleem voortduren? ������������������������������������������������������������ (leg uit) Binnen welke dimensie speelt dit dilemma? ���������������������������������������������������������������

C. Wie is de dilemmahouder? Wie heeft het grootste belang bij het oplossen van het dilemma? ������������������������������������������������������������������������������������������ D. Beschrijf de twee conflicterende proposities door de ogen van de dilemmahouder:

E.

Propositie A

Propositie B

Aan de ene kant wil ik: ...............................................

Aan de andere kant wil ik: ...............................................

Voor elk van de proposities: • Geef aan wie de relevante stakeholders zijn.

• Geef per stakeholder aan welke voordelen deze propositie hem/haar oplevert.

• Geef voor ieder voordeel aan welke behoefte je denkt dat de stakeholder daarmee hoopt te vervullen (tussen haakjes).

Propositie A

Hoofdstuk 4

Stakeholders

102

Wat levert dit op?

Welke behoeften dekt dit?

Propositie B Stakeholders

Wat levert dit op?

Welke behoeften dekt dit?

..........................

..................................... .....................................

..........................

..................................... .....................................

..........................

..................................... .....................................

..........................

..................................... .....................................

Figuur 4.3.2 Kwadrant 2 – Werkblad 1

Deze aanscherping creëert een overzicht van de uitgangssituatie: wie is de dilemmahouder (C) en om welke tegenstrijdige proposities gaat het (D)? Het bepalen van de dilemmahouder, ook wel de eigenaar genoemd, voorkomt dat stakeholders het besproken dilemma onbewust ombouwen tot hun eigen dilemma; een bekende bron van verwarring.

Dat de dilemmahouder het centrum van het D2D-proces is, maakt de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk. Het is de dilemmahouder die straks de stakeholders tot reconciliatie moet brengen. Niemand anders.

De positieve vraagstelling bij D (ik wil dit ↔ ik wil dat 02 ) verhindert dat het dilemma, wat vaak het geval is, als klacht geformuleerd wordt (bijvoorbeeld: ik wil veel geld verdienen, maar ik heb geen zin om hard te werken). Een positieve term met een negatieve reconciliëren gaat nu eenmaal niet. De laatste vraag (E) inventariseert de directe stakeholders en probeert ook hun diepere behoeften boven tafel te krijgen. Die vinden vaak hun oorsprong in (persoonlijke) kernwaarden, dus in basale aannamen die heel moeilijk te veranderen zijn, zoals de behoefte aan veiligheid of erkenning. Straks bij het reconciliëren (stap 5) gaat het om het inspelen op deze, vaak onbewuste, behoeften.

het dilemma speelt. Is er sprake van een duidelijke dimensie, dan gaat het om een polariteit en is het ‘moederdilemma’ te benoemen. Vaak is dit een van de kerndilemma’s van het leven (hoofdstuk 7) waarvan al bekend is in welke richting de reconciliatie gezocht moet worden.

Het juist en exact formuleren van het dilemma levert het fundament voor verder werk. Onzorgvuldigheid hierbij leidt later in het proces tot problemen en maakt het noodzakelijk om stap 1 opnieuw te doorlopen.

Oprekken (stap 2) Deze stap gaat over het belang voor de dilemmahouder van de twee proposities. Dat gebeurt door in onderstaand werkblad te noteren wat elke propositie de dilemmahouder in positieve en negatieve zin oplevert.

Ook voor hem of haar zitten achter deze voor- en nadelen bepaalde diepere behoeften. Die worden ook genoteerd.

Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het aanpakken van dilemma’s

NB. Bij (B) vragen wij naar de ‘dimensie’ (zie paragraaf 1.4) waarbinnen

02 Oorspronkelijk van Woolliams: On the One Hand vs. On the Other Hand, ook wel de OOHOOH-vraag genoemd.

103

Hoofdstuk 6

D2D toegepast

6.1 Inleiding Het verloop van het Dilemma to Dialogue-proces illustreren wij aan de hand van twee simpele en twee complexe dilemmasituaties. Of een dilemmasituatie simpel of complex is hangt, zoals eerder gezegd, af van het aantal stakeholders. In het algemeen is bij een persoonlijk dilemma, dus een dilemma binnen het gezin of met je baas of ondergeschikte, het aantal stakeholders beperkt: jij (als dilemmahouder) en één of meer familieleden, of jij en je collega, je leidinggevende enzovoort.

Het karakteristieke van zo’n situatie is dat de dilemmahouder tevens de stakeholder van een van de proposities is. Een ander aspect van een eenvoudige dilemmasituatie is dat het doorlopen van het eerste en vierde kwadrant (signaleren respectievelijk reflecteren) minder voeten in de aarde heeft dan in een complexe situatie.

Maar pas op: of de dilemmasituatie complex of simpel is, zegt niets over de ‘neteligheid’ van het probleem en nog minder over de heftigheid van de emoties die je kunt tegenkomen bij het aanpakken van het dilemma.

Ervaren

te

re n

Si g

na le

Evalueren

Visualiseren

D2D

Definiëren

gr

er

en

te r

I nt e

en

Resultaat zien

en

I mp

lem

Volharden

Geloven en willen

re n

R ef le c

Contempleren

Handelen

Oprekken en In kaart brengen

Reconciliëren en Actieplan maken Besluiten om uit te voeren

De twee voorbeelden van een simpele dilemmasituatie liggen dicht bij ons bed. Ze spelen binnen de familie en betreffen situaties waar bijna ieder van ons een keer tegenaan loopt. Voor het formuleren en uitwerken van deze voorbeelden putten wij uit eigen ervaring.

Voor de complexe casussen is dat onmogelijk. Wij kozen voor het uitwerken van het politieke dilemma van Cameron rond Brexit of EU. De situatie is daar zo Hoofdstuk 6

ingewikkeld, veelomvattend en uniek dat wij ons bij het schetsen van de context en

142

een mogelijke reconciliatie baseren op de inzichten en meningen van onderzoekers en politieke commentatoren. Ook voor het tweede voorbeeld, Shell’s dilemma rond het veranderen van een concern in fossiele energie naar een wereldspeler op het gebied van duurzame energie, doen we dit.

Bij al deze voorbeelden gaan wij ervan uit dat de actoren erkennen dat er sprake van een dilemma kan zijn en dit ook willen aanpakken. Maar onze advieservaring leert dat dit lang niet altijd het geval is. Alles wat zit tussen onkunde en onwil kan het toepassen van Dilemma to Dialogue bemoeilijken. Vooral binnen grote organisaties kan dit spelen. Bijlage 7 gaat in op de uitdaging van de externe managementadviseur die hier tegenaan loopt.

6.2 Sweet Fifteen wil om drie uur ’s nachts thuiskomen “Onze dochter Sanne is een maand geleden vijftien jaar geworden. Een hele meid al, een bloem in de knop. Ze is over naar de volgende klas, niet zonder moeite, maar het is toch gelukt, al moesten we haar wel achter haar broek zitten. Nu wil ze in Haarlem gaan stappen met haar vriendinnen. Gangmaakster is Lieske, net zeventien. Die heeft een vriendje dat juist eindexamen heeft gedaan. Ze willen met een hele groep naar het Patronaat, het poppodium van Haarlem, en na het concert, dat om 11 uur is afgelopen, naar een feest in de stad en heel laat thuiskomen. ‘Om drie uur of zo’, heeft Lieske gezegd, ‘en mijn ouders vinden het goed.’ Rolf (mijn man) en ik zijn het niet eens over hoe we dit aanpakken. Rolf wil dat Sanne om uiterlijk één uur thuis is. Is ze te laat, dan gaat hij haar halen. Dat laatste lijkt me een heel slecht idee. Een jongen uit de eindexamenklas heeft een oogje op haar. Hij lijkt me niet onaardig, maar ik zie hem haar nog niet voor één uur naar huis brengen.”

Eerste kwadrant: Signaleren Ervaren Wij (Sanne’s ouders) zitten echt in de spagaat. Net vijftien jaar en dan al om drie uur ’s nachts thuis willen komen is gewoon onzin. Maar we moeten haar niet op haar nek zitten en zeker niet onze bezorgdheid op haar projecteren. We moeten haar de vrijheid geven die ze aankan. Dan leert ze er ook van.

Visualiseren De regels moeten duidelijk zijn. En de sancties toch ook? Straks komt ze veel te laat thuis en zegt ze dat er geen duidelijke afspraak was.

Geloven en willen Het moet toch mogelijk zijn iets af te spreken dat zowel voor ons als voor

Vader en moeder worden het eens dat twee uur de juiste tijd is. Nu gaat het erom een manier te vinden om dochter dat te laten accepteren. Rolf stelt voor dat Marian (zijn vrouw) met Sanne praat, dat ze samen het probleem analyseren en een oplossing zoeken. Dat is wat in het tweede kwadrant van het D2D-proces

D2D toegepast

Sanne acceptabel is?

143

plaatsvindt. Marian kan het gesprek voorbereiden aan de hand van de werkbladen.

Maar voor de dialoog met Sanne zijn deze niet geschikt, met uitzondering misschien van het dilemma-grid van stap 3 of, beter nog, de vrijere schetsversie daarvan: de win-win-snapshot.

Tweede kwadrant: Integreren Stap 1. Definieer het dilemma

A. Beschrijf het basisprobleem: Van ons, haar ouders, mag Sanne naar het feest, maar wel op onze condities.

B.

Komt het probleem voort uit proposities die elkaar beconcurreren?

Zo ja, blijft het probleem voortduren? Ja, zolang Sanne niet volwassen is. En bovendien heeft ze nog een jonger zusje en broertje voor wie dit ook gaat spelen Binnen welke dimensie speelt dit dilemma? Vrijheid vs. Geborgenheid (loslaten vs. vasthouden).

C. Wie is de dilemmahouder? Wie heeft het grootste belang bij het oplossen van het dilemma? Vader en Moeder.

D. Beschrijf de twee conflicterende proposities door de ogen van de dilemmahouder:

E.

Propositie A

Propositie B

Aan de ene kant wil ik: Sanne toestaan naar het feest te gaan.

Aan de andere kant wil ik: dat ze onze regels accepteert en zich daaraan houdt.

Voor elk van de proposities: • Geef aan wie de relevante stakeholders zijn.

• Geef per stakeholder aan welke voordelen deze propositie hem/haar oplevert.

• Geef voor ieder voordeel aan welke behoefte je denkt dat de stakeholder daarmee hoopt te vervullen (tussen haakjes).

Propositie A

Hoofdstuk 6

Stakeholders Sanne

144

Wat levert dit op?

Welke behoeften dekt dit?

• Een avontuurlijk avondje (spanning).

• Imago van volwassenheid (ego).

• Bij de club horen (status).

• Ervaring met de ‘grote’ wereld (trots).

Propositie B Stakeholders Moeder en Vader

Wat levert dit op?

Welke behoeften dekt dit?

• Erkenning van het ouderlijk gezag (trots).

• Dochter veilig terug (verantwoordelijkheid).

• Levenservaring van dochter (opvoeding).

Deel III

Staalkaart van actuele dilemma’s

Waar gaat dit deel over?

In dit deel behandelen we een aantal ‘dilemma’s des levens’, zoals de dilemma’s die voortkomen uit cultuurverschillen of die onderdeel zijn van het creatieproces. We beschrijven dilemma’s van en rond organisaties op het gebied van leiderschap, strategie, samenwerken, organiseren, veranderen, interveniëren en innoveren. Ook gaan we in op de dilemma’s waarmee bepaalde beroepsgroepen geconfronteerd worden.

De dilemma’s van de rechter, de politicus, de zorgverlener, de docent en de stadsplanner.

Ten slotte tonen we ‘win-win-snapshots’ van een aantal in de recente literatuur beschreven actuele dilemma’s. Een dergelijke snapshot toont in één plaatje de essentie van het dilemma en zijn reconciliatie.

Hoofdstuk 7

Levensdilemma’s

Dit hoofdstuk gaat in op levensdilemma’s, dilemma’s waarmee ieder mens geconfronteerd wordt. Ze vinden hun oorsprong in de fysieke en culturele programmering van de mens (zie hoofdstuk 1.8). Onze natuur-natuur, die genetisch verankerd is, beweegt zich op het gebied van leven en dood.

Hoebeke schrijft daarover: ‘Elk levend systeem wordt gekenmerkt door broosheid.

Henri Atlan noemde een van zijn basisteksten over leven: tussen het kristal en de rook.

Het kristal is volledig gedetermineerd, het vertoont slechts weerstand ten aanzien van externe krachten (mechanisch, thermisch of chemisch), geen aanpassingsvermogen.

De rook is pure aanpassing, elke externe invloed wordt onmiddellijk vertaald in het gedrag van de moleculen, die het vormen. Het kristal is de metafoor van de rigiditeit, van het volledig gebrek aan flexibiliteit, terwijl de rook de metafoor van de pure flexibiliteit is. Biologische systemen bewegen zich daar ergens tussenin: zij hebben een zekere permanentie, een rigiditeit waarmee ze een identiteit bewaren enerzijds, anderzijds vertonen ze een groot adaptatievermogen zowel ten aanzien van hun externe als van hun interne omgeving. Dit dynamisch evenwicht tussen rigiditeit en flexibiliteit is ook de kern van hun broosheid. Elk levend systeem is voortdurend in levensgevaar, zou men kunnen zeggen!’ (De driepikkel van de Pythia: een invariant in het adviseurswerk, 1998).

Het overleven en je eigenheid vinden als individu binnen de groep is het thema van de eerste twee paragrafen. Paragraaf 7.3 gaat in op de uitdagingen die de levensweg ons biedt. 7.4 bekijkt de spanningen die optreden binnen onze tweede natuur (figuur 1.8.3), die van cultuur-natuur. Paragraaf 7.5 en 7.6 behandelen de kunst van het leven en van het creëren. De laatste paragraaf behandelt de ontwikkeling van het waardesysteem van de mensheid.

Het gaat dus om fundamentele dilemma’s die altijd al actueel waren en die de ‘moeders’ zijn van meer specifieke dilemma’s die Hampden-Turner ‘family members’ en Johnson ‘zusters’ noemt.

7.1 Ik en de Ander Paul Verhaeghe (1955) is klinisch psycholoog en psychoanalyticus. Hij is hoogleraar aan de Universiteit Gent. Met Tussen hysterie en de vrouw (1996) en Over normaliteit en andere afwijkingen (2002), waarin hij een alternatief bood voor de DSM-diagnostiek 01 , won hij internationale Hoofdstuk 7

erkenning als Freud- en Lacan-kenner. In 1998 schreef hij Liefde in tijden van eenzaamheid over de postmoderne man-vrouwverhouding, in 2009 Het einde van de psychotherapie, die verdwijnt vanwege de labeldiagnostiek en een bepaalde

01 Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders.

194

vorm van evidence based-onderzoek. In 2012 verscheen zijn boek Identiteit, waarin hij zich keert tegen een sciëntistische benadering van de psychologie, en in 2015 schreef hij Autoriteit, een pleidooi om autoriteit een nieuwe, moderne invulling te geven.

In het eerste hoofdstuk van zijn boek Identiteit zet Verhaeghe het basisdilemma van de identiteitsvorming neer. Wij volgen de hoofdlijnen van zijn tekst.

Onze identiteit is steeds een spanningsveld tussen samenvallen met (identificatie) en afstand nemen van de ander (separatie). In de eerste fase van ons leven leren we wat we voelen, en ruimer, wie we zijn, omdat een ander (moeder, vader) ons dat voorhoudt. Er zijn spiegelneuronen aan het werk en het proces heet dan ook ‘mirroring’, spiegeling. Maar we streven ook naar autonomie, en dus de afscheiding van de ander, de separatie. We hebben intrusie-angst, angst dat de ander ons te dicht op de huid zit en ons als het ware overneemt. Door separatie en het streven naar autonomie ontwikkelen we een eigenheid. Identiteit is steeds het tijdelijke resultaat van de wisselwerking tussen samenvallen en afstand nemen. We willen deel uitmaken van grotere gehelen en tegelijk streven we naar onafhankelijkheid. De twee oerdriften zijn volgens Freud Eros, die liefdevol wil versmelten, en Thanatos, die agressief wil scheiden. Gelijkheid en verschil dus.

Verhaeghe stelt dat wij het resultaat zijn van een voortdurende interactie tussen onze hersenen, of ruimer, onze genetisch-neurologisch-hormonale basis en onze omgeving. Hij is overtuigd van de onbruikbaarheid van elke benadering die de mens uitsluitend psychologisch of uitsluitend lichamelijk probeert te begrijpen.

Onze psychische identiteit is een constructie boven op een evolutionair gegronde onderbouw. Evolutionair beschouwd is de mens een sociale diersoort waarin twee tegenovergestelde gedragstendensen aan het werk zijn: enerzijds een gerichtheid op gemeenschap en delen, anderzijds een gerichtheid op individualisme en nemen.

Welke van de twee tendensen de overhand krijgt in de identiteitsconstructie, wordt bepaald door de cultuur en het maatschappijmodel.

We zijn als mens uniek, omdat we verschillende spiegelingen hebben gekregen en zelf keuzes hebben gemaakt, en we zijn identiek, omdat binnen een bepaalde cultuur de spiegelingen min of meer gemeenschappelijk zijn. In onze cultuur horen we de We horen verschillende verhalen (‘narratieven’) en jongeren ontwikkelen bijgevolg verschillende identiteiten, afhankelijk van deze verhalen en afhankelijk van de fysieke omgeving en sociale klasse. Identiteitsverlenende boodschappen die we van verschillende anderen overnemen zorgen voor een puzzel waarvan de stukken vaak niet goed aansluiten. De houding die we aannemen tegenover een gezagsdrager is een belangrijk onderdeel van onze identiteit: kritisch en opstandig, volgzaam

Levensdilemma’s

antwoorden op de existentiële vragen beantwoord door religie, kunst en wetenschap.

195

en ondersteunend, angstig of agressief-competitief. De verhouding tegenover de ander van het andere geslacht en die tegenover de ander als gezagsdrager bepalen twee belangrijke lagen in onze identiteit. Onze overtuigingen op dit vlak vormen ons ‘Über-ich’, ons geweten, de normen en waarden die we ons eigen hebben gemaakt. Elke identiteit gaat terug op een samenhangende ideologie, opvattingen over menselijke verhoudingen en de manier waarop men die het beste kan regelen.

Tevens regelen ideologieën de toegang tot genot.

Een goed evenwicht tussen gelijkheid en verschil met de ander is volgens Verhaeghe ontzettend belangrijk: ‘Een maatschappij waarin de verschillen te groot zijn, is even onleefbaar als een maatschappij die een totale uniformiteit installeert, en beide bevorderen ze geweld. […] Een geslaagde maatschappij heet geslaagd wanneer er een leefbaar evenwicht heerst tussen gelijkheid en verschil, waarbij agressie minder gevaarlijke uitwegen vindt. Voetbal is inderdaad oorlog, kunst verzacht de zeden, carnaval zorgt voor toegelaten ontsporing en rituele zondebokken de woestijn injagen is niet eens zo’n slecht idee. […] Hoe groter de ongelijkheid in een land, hoe meer mentale stoornissen, tienerzwangerschappen, agressie, criminaliteit, drugs- en medicijngebruik. En hoe meer ongelijkheid, hoe slechter de lichamelijke gezondheid, hoe lager de onderwijsresultaten, de sociale mobiliteit; hoe minder de gevoelens van veiligheid en geluk.’

‘Identiteit is steeds een product, een constructie op grond van de wisselwerking tussen degene die de identiteit draagt en de ruimere omgeving. Op formeel vlak kan een identiteit vol of leeg zijn, open of gesloten, stabiel of labiel. Centraal in de inhoud staat een min of meer samenhangend geheel van normen en waarden die teruggaan op de door de groep gedeelde opvattingen en ideologie, het grote narratief van een bepaalde cultuur. Als dat samenhangende geheel ingrijpende wijzigingen ondergaat, heeft dit zonder twijfel gevolgen voor de daarbij aansluitende identiteiten: die zullen evolueren in de richting van een nieuw narratief met de nieuwe normen en waarden.

Identiteit heeft alles te maken met ethiek.’

‘Elke identiteit krijgt haar invulling door de gemeenschap waarin ze gevormd wordt en bijgevolg door de typische manier van uitwisseling binnen die maatschappij.’

‘Identiteit wordt grotendeels door de omgeving bepaald, de mens is in wezen een sociaal dier wiens evolutionaire erfenis zowel een gerichtheid op solidariteit als op

Hoofdstuk 7

egoïsme bevat.’

196

‘Identiteit is een product van onze omgeving waarbij de krijtlijnen genetisch vastliggen, maar waar binnen die krijtlijnen veel mogelijk is.’

In onderstaande tabel vatten wij het basisdilemma van ‘Ik en de Ander’ volgens Verhaeghe samen.

Identificatie met de ander

versus

Afstand nemen van de ander

Hechting d.m.v. spiegelingsproces.

Separatie.

Samenvallen met de ander.

Afstand nemen van de ander.

Versmelting, deel uitmaken van grotere gehelen.

Onafhankelijkheid.

Nabijheid.

Afstand.

Verlangen samen te vallen met de ander.

Verlangen naar autonomie.

Gemeenschap.

Individualiteit.

Eros, levensdrift, energetische spanning.

Thanatos, doodsdrift.

Gelijkheid.

Verschil.

Verlatingsangst.

Intrusie-angst.

Gelijkheid zorgt voor groepsvorming en onderwerping.

Verschil zorgt voor individualisme en autonomie.

Risico van te sterke gelijkheid: geen ruimte voor eigen verlangen, zucht naar autonomie en onafhankelijkheid, agressie tegen centrale uniformerende autoriteit.

Risico van te sterke autonomie: doorgedreven individualisme, individu verengd tot consument. Concurrentie, sociale isolatie en eenzaamheid. Daling van het veiligheidsgevoel, toename sociaal wantrouwen; agressie treedt sneller naar buiten. Illusie van uniek te zijn.

Figuur 7.1.1 Basisdilemma ‘Ik versus de Ander’ met de belangrijkste deeldilemma’s Uit: Identiteit van Paul Verhaeghe (2012)

De omgeving bepaalt welke hoorn van het dilemma de overhand krijgt. Volgens Verhaeghe is de hedendaagse identiteit gebaseerd op een dwingende neoliberale ideologie, waarbij de elementen in de rechterzijde van de bovenstaande tabel te sterk zijn. Hij acht het neoliberalisme een nieuwe versie van het sociaal darwinisme (d.w.z. identiteit zit in de genen, mensen zijn competitieve individuen en moge de sterkste winnen). De daardoor bepaalde identiteitsvorming gaat naar zijn mening neoliberalisme vindt hij terug in de organisatie van het onderwijs, het wetenschappelijk onderzoek en de gezondheidszorg. Verhaeghe gaat uit van een ander idee: identiteit wordt grotendeels bepaald door de omgeving, de mens is wezenlijk een sociaal dier, van wie de evolutionaire erfenis zowel een gerichtheid op solidariteit als op egoïsme bevat. Verhaeghe zoekt een nieuw evenwicht in arbeidsorganisaties door een meritocratisch systeem, waar kwantitatieve groei vervangen is door

Levensdilemma’s

in tegen onze evolutionair ingebakken sociale aard. De negatieve impact van het

197

kwalitatieve duurzaamheid, waarin kwalitatieve evaluaties centraal staan en de beloning niet alleen financieel is; waar intrinsieke motivatie wordt gestimuleerd door autonomie, zelfsturing en zeggenschap in het werk, waar aandacht is voor meesterschap en samenwerken aan overeengekomen gemeenschappelijke (hogere) doelen; waar waardering en respect burn-outs voorkomen; waar het accent ligt op ‘employee share ownership’, winstdeling en participatief management; waarbij wijzelf, die langzamerhand allemaal neoliberaal denken, de moed hebben opnieuw gemeenschapswaarden naar voren te schuiven en ons de vraag stellen: ‘Wat heb ik echt nodig om een goed leven te kunnen uitbouwen?’

Verhaeghe behandelt op zeer heldere wijze het basisdilemma ‘Ik en de ander’. Hij neemt ook een duidelijk standpunt in ten aanzien van de vraag of er in de huidige maatschappij, door de huidige sterke neoliberale ideologie, een onbalans is tussen gelijkheid en verschil en tussen gemeenschapszin en autonomie. Food for thought voor elk van ons die in organisaties verantwoordelijk zijn voor het omgaan met dit dilemma. In organisaties speelt dit dilemma vaak. Met welke eenheid identificeert men zich het sterkst: de (sub)afdeling, de business-unit, de divisie, het hele bedrijf, alle samenwerkingspartners, de hele keten, de hele bedrijfstak? Zijn de autonomiegevoelens in balans met de identificatie en welke negatieve gevolgen

Hoofdstuk 7

heeft een eventuele onbalans?

198

Hoofdstuk 8

Dilemma’s van en rond organisaties

In dit hoofdstuk behandelen we zeven thema’s rond organiseren en organisaties: Leiderschap, Strategie, Samenwerken, Organiseren, Veranderen, Innoveren en Interveniëren. Dat doen wij aan de hand van het werk van een aantal bekende managementadviseurs die het nut van dilemma-denken onderzochten voor het aanpakken van organisatorische uitdagingen en problemen.

8.1 Leiderschap Robert Quinn (1946), hoogleraar management en organisatie met als leerstoel de Margaret Elliot Tracey Collegiate Professorship aan de University of Michigan en tevens verbonden aan de Ross School of Business van dezelfde universiteit, is een wereldwijde autoriteit op het gebied van leiderschap en verandermanagement. Hij is auteur van een groot aantal boeken, waaronder Beyond Rational Management (1998), Deep Change (1996), Change the World (2000), Letters to Garrett (2002), Becoming a Master Manager: A Competency Framework (2003), Building the Bridge As You Walk on It: A Guide for Leading Change (2004) en Lift, The Fundamental State of Leadership (2015). Hij publiceerde met Kim Cameron het ‘concurrerende-waardenmodel’ Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (2011) en is een van de medeoprichters van het Center for Positive Organizational Scholarship.

Quinn ontwikkelde, op basis van empirisch onderzoek, het concurrerende-waardenkader, dat uitgaat van het denken in paradoxen, ofwel dat organisaties zowel adaptief en flexibel als stabiel en beheerst moeten zijn en zowel een interne als een externe focus moeten hebben. Dit dwingt ertoe na te denken over de concurrerende spanningen en eisen waar managers en leiders zich voor geplaatst zien. Het model kruist deze dimensies. De horizontale as loopt van interne focus naar externe focus, de verticale as van uiterste flexibiliteit naar uiterste beheersing. Zodoende ontstaan vier kwadranten die vier verschillende oriëntaties van organisaties, organisatiecultuur en leiderschap representeren. Binnen deze vier invalshoeken

Hoofdstuk 8

dienen managers acht verschillende rollen te vervullen.

244

Figuur 8.1.1 Het concurrerende-waardenkader met vaardigheden en leiderschapsrollen Uit: Handboek Management Vaardigheden, pag. 24

We behandelen de vier invalshoeken en de acht rollen hier niet uitgebreid, maar verwijzen daarvoor naar de desbetreffende boeken. Quinn zegt kort samengevat het volgende. De criteria van de vier modellen in de vier kwadranten lijken elkaar tegen te spreken, vandaar de naam ‘concurrerende waarden’. Ze vertegenwoordigen de vaak verborgen waarden volgens welke mensen leven en werken. Het raamwerk geeft aan dat deze tegenstellingen in de realiteit naast elkaar binnen één systeem kunnen bestaan. We zijn geneigd te denken dat deze tegenpolen elkaar uitsluiten en onverenigbaar zijn. Doordat we één pool meer waarde toekennen, zien we de tegenpool daarvan vaak als minder belangrijk of minder waardevol. Managers van hun organisatie en passen dan in een uiteenlopende reeks van situaties vrijwel identieke strategieën toe. In de dagelijks veranderende complexe werkelijkheid zijn er drie uitdagingen voor managers: ––

Zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier managementoriëntaties onder ogen zien en naar waarde schatten.

––

Je de vaardigheden verbonden met iedere oriëntatie eigen maken en gebruiken.

––

Op dynamische wijze de vaardigheden die horen bij een oriëntatie integreren en gebruiken in de situaties die je tegenkomt.

Dilemma’s van en rond organisaties

hebben ook vaak de neiging gevangen te raken in hun eigen stijl en in de cultuur

245

Het gaat daarbij om het verwerven van cognitieve complexiteit (elk verschijnsel vanuit vele invalshoeken kunnen beschouwen en erover nadenken) en gedragscomplexiteit (het vermogen om een cognitief ingewikkelde strategie uit te voeren door in meerdere, zelfs tegengestelde, rollen zo te fungeren dat ze elkaar aanvullen en een hoge mate van integratie bereiken). 01 Uit onderzoeken blijkt een positief verband tussen gedragscomplexiteit en effectieve prestaties.

Het model beschrijft vier paren van schijnbaar tegengestelde, concurrerende, rollen: stimulator-producent, mentor-bestuurder, innovator-coördinator en bemiddelaar-controleur. Ook binnen iedere rol is sprake van een paradox, bijvoorbeeld: ––

Bemiddelaar: Als we anderen bevoegdheden geven, vergroten we onze eigen macht.

––

Producent: We gaan onze tijd het meest effectief gebruiken als we de waarde van pauzeren leren.

––

Stimulator: Als iedereen in een team de rollen van alle anderen volledig begrijpt, zijn de teamleden meer bereid en in staat om andere rollen te spelen.

––

Bestuurder: Planning verhoogt je flexibiliteit.

Quinn benadrukt: ––

Het belang van paradoxaal denken. Beseffen dat twee schijnbaar tegengestelde voorwaarden tegelijkertijd waar kunnen zijn, omdat dat helpt om met tegenstrijdigheden om te gaan en deze te overstijgen.

Voor alles moet je bereid zijn de tegenstrijdigheden te aanvaarden. Pas dan is het mogelijk om schijnbaar tegengestelde benaderingen van management, ideeën of gedragingen te integreren. Daarbij is én-éndenken belangrijk. Bij complexe situaties is het (het is niet anders!) noodzakelijk om gecompliceerd te denken en diverse rollen en de daarmee samenhangende vaardigheden tot synergie te brengen.

––

Bereid zijn boven je eigen denkniveau uit te stijgen en een poging doen de zaken vanuit een nieuw gezichtspunt te zien.

––

De noodzaak van een levenslang proces van leren, ontwikkeling en zelfverbetering. Een van de effectieve manieren om je vermogen tot paradox-denken te vergroten, is jezelf uit te dagen om de waarde te beseffen van gebieden waarin je zelf niet zo goed bent. Daarnaast moet

Hoofdstuk 8

een manager zich tot het uiterste willen inspannen om te groeien.

01 De definitie die Wendy Smith geeft is: Cognitieve complexiteit houdt in dat actoren de spanningsrelatie tussen de polen herkennen en accepteren. Gedragscomplexiteit betekent dat actoren zich verschillende vormen van gedrag eigen kunnen maken (zie hoofdstuk 3.4).

246

Ook over leiderschap heeft Quinn veel te zeggen. In zijn boek De brug bouwen terwijl je erover loopt behandelt hij acht praktijken voor het bereiken van wat hij noemt de fundamentele toestand van leiderschap. Hij zegt hierover: ‘De fundamentele toestand van leiderschap is de beweging naar steeds hogere niveaus van persoonlijke en collectieve integriteit. Toenemende integriteit is de bron van leven voor individuen en groepen. Toenemende integriteit is het alfa en omega van leiderschap.’ Het gaat dus om een transformerende toestand. Er zijn acht concepten, acht creatieve toestanden (verzoeningen van polariteiten) die de fundamentele toestand van

Polariteit

Creatieve toestand

1

Vrijheid versus Verantwoordelijkheid Vrij, spontaan en expressief versus gedisciplineerd en verantwoordelijk.

Verantwoordelijke vrijheid

2

Meelevend versus Hard Meelevend en zorgend versus assertief, doortastend, moedig, streng maar rechtvaardig.

‘Tough Love’ (‘Hard met een hart’)

3

Actie versus Reflectie Actief en energiek versus nadenkend en reflectief.

Reflectieve actie

4

Authenticiteit versus Engagement Principieel en geïntegreerd versus geëngageerd en betrokken.

Authentiek engagement

5

Optimisme versus Realisme Optimistisch en constructief versus realistisch en vragen stellend.

Waarderende vraag (constructief vragen stellen)

6

Visie versus Feiten Visionair en hoopvol versus geaard en feitelijk.

Geaarde visie

7

Doelgerichtheid versus Aanpassingsvermogen Zelfverzekerd en vertrouwend versus adaptief en flexibel.

Adaptief vertrouwen

8

Autonomie versus Afhankelijkheid Onafhankelijk en krachtig versus bescheiden en open.

Afstandelijke onderlinge afhankelijkheid

Figuur 8.1.2 De acht polariteiten van de fundamentele toestand van leiderschap en hun reconciliatie.

Uit: De brug bouwen terwijl je erover loopt, tabel 7.3, pag. 105

Dilemma’s van en rond organisaties

leiderschap weerspiegelen.

247

Ook in dit boek probeert Quinn de voorgestelde reconciliaties van de leiderschapsdilemma’s te concretiseren in denkwijzen en gedrag en houdt hij een pleidooi voor zelfontwikkeling van leiders/managers. Ter illustratie een manier om je de fundamentele toestand van leiderschap eigen te maken. De hierna volgende vragen en acties zijn gericht op het bereiken van reflectieve actie, de reconciliatie van de derde polariteit (Actie vs. Reflectie). Uiteindelijk gaat het er natuurlijk om de reconciliatie van alle acht polariteiten tot iets van jezelf te maken.

Bespiegeling Denk rustig na over hoe u nu bent. Probeer zo eerlijk mogelijk te reflecteren op uw huidige situatie.

–– Ik neem de tijd om te mediteren.

–– Ik leer van elke ervaring.

–– Ik evalueer elke overwinning en mislukking zorgvuldig.

–– Ik heb de veranderingsmomenten in mijn leven gevonden.

–– Ik heb de lessen van mijn veranderingsmomenten op een rijtje gezet.

–– Ik heb een persoonlijke, op ervaring gebaseerde, veranderingstheorie.

–– Ik verhelder mijn waarden doorlopend.

–– Ik weet wie ik ben.

–– Ik erken de grootsheid in mijzelf.

–– Ik herken de grootsheid in anderen.

–– Ik ben gecentreerd en positief.

–– Ik ben vredig en gefocust.

–– Ik ben erg actief.

–– Ik heb veel energie.

–– Ik krijg dingen voor elkaar.

–– Ik zie het potentieel van elke situatie.

–– Ik geef de zich ontvouwende toekomst vorm.

–– Ik kies mijn eigen emotionele toestand.

–– Ik leef in diepe overtuiging.

–– Ik houd van wat ik doe.

Concluderend beoordeel ik mijzelf als: 1) stagnerend, inactief; 2) nadenkend, reflectief; 3) reflectief, actief; 4) actief, energiek; 5) onnadenkend, niet-reflectief.

Hoofdstuk 8

Verbetering Beschrijf één of twee punten waarop u zou willen verbeteren op het gebied van REFLECTIEVE ACTIE. Probeer zo concreet mogelijk te zijn, bedenk bijvoorbeeld stappen waarmee u vandaag al wilt beginnen.

248

Nuttige tips voor het beoefenen van REFLECTIEVE ACTIE: –– Behandel tijd als een kostbare zaak.

–– Maximaliseer de tijd die u besteedt aan zaken die alleen u kunt doen.

–– Minimaliseer de tijd die u besteedt aan zaken die anderen ook kunnen doen.

–– Stel een dagelijks, wekelijks, maandelijks en jaarlijks plan op voor het bereiken van uw doelen.

–– Analyseer uw verleden dagelijks, wekelijks, maandelijks en jaarlijks en leer daarvan.

–– Bepaal elke actie op basis van een duidelijk doel.

–– Laat geen acties onafgemaakt. Verbind elke actie aan een volgende stap.

–– Wanneer u zich ongemakkelijk begint te voelen, probeer dan te begrijpen waarom. Onderzoek de oorzaken van uw onrust.

–– Neem elke dag de tijd om u af te vragen wie u bent en wie u wordt.

–– Verhelder uw waarden continu.

–– Onderzoek het verband tussen uw waarden en uw huidige gedrag.

–– Geef niet toe aan de makkelijkste weg.

–– Eis productieve actie van uzelf.

–– Analyseer de relaties in uw leven.

–– Stel een groep samen voor het bespreken van belangrijke levenskwesties.

–– Stel een vast moment in voor reflectie.

–– Ontwikkel spirituele disciplines.

–– Beweeg regelmatig.

–– Doe elke dag iets waar u plezier aan beleeft.

–– Plan speeltijd in.

–– Begrijp uw zwakke punten en werk daaraan.

–– Begrijp uw sterke punten en bouw die uit.

–– Daag uzelf uit alternatieve routes te overwegen.

–– Houd constant uw vitaliteit in de gaten.

–– Wees u ervan bewust dat uw waarden en gedrag altijd hand in hand gaan.

Quinn was met zijn boek Beyond Rational Management een van de eerste denkers die een model verschaften om de verschillende managementstromingen te integreren en hij liet zien hoe je paradoxen en dilemma’s kunt overstijgen en verzoenen.

Hij is een managementdenker die mensen aanmoedigt het pad op te gaan van een transformatie van het ‘zelf’, een diepgaande verandering van de leider zelf, waardoor anderen worden uitgenodigd hetzelfde te doen. In zijn recente boek Lift gaat hij op dit spoor door en laat zien hoe je jezelf en je collega’s op een hoger plan kunt brengen en ‘positief leiderschap’ kunt uitoefenen. In hoofdstuk 5.2.4 over een positieve mindset is al kort aandacht besteed aan deze inzichten.

Dilemma’s van en rond organisaties

Figuur 8.1.3 Vragen en acties die helpen om ‘reflectieve actie’ tot eigenschap te maken Uit: De brug bouwen terwijl je erover loopt, pag. 124-126

249

8.2 Strategie Bob de Wit (1956) is hoogleraar Strategic Leaderschip aan de Nyenrode Business University, buitengewoon hoogleraar aan de Maastricht School of Management en director van Strategy Works. Ron Meyer (1962) is verbonden als hoogleraar Corporate Strategy aan Tias School for Business & Society, aan de Tilburg Universiteit en managing director van het Center for Strategy and Leadership. In 1994 verscheen van de hand van Bob de Wit en Ron Meyer het boek Strategy-Process, Content, Context: An International Perspective. Inmiddels is de vijfde editie verschenen en wordt het boek gebruikt op meer dan tweehonderd universiteiten en business schools. Het boek is ontstaan uit onvrede met bestaande strategische teksten en uit het verlangen een internationaal perspectief te bieden en inzichten vanuit het vakgebied intercultureel management te integreren. In de laatste editie benadrukken de auteurs dat ze veel werk gemaakt hebben van het integreren van westerse en oosterse manieren van denken over strategie.

Het boek van De Wit en Meyer was en is zowel vernieuwend door de benadering van strategieontwikkeling als door de omgang met paradoxen. De Wit en Meyer definiëren, evenals wij, een paradox als een situatie waarbij twee tegenstrijdige perspectieven in het geding zijn en er geen eenduidige oplossing mogelijk lijkt.

Er is dus geen vooropgezet antwoord op een vraag of een strategische opgave en je wordt gedwongen een creatieve uitweg te zoeken. Kort samengevat zijn de belangrijkste opvattingen en boodschappen van De Wit en Meyer: ––

Ken al je strategische goeroes, maar volg geen van hen!

––

Voor elk strategisch probleem bestaat een eenvoudige oplossing… die verkeerd is. Strategische problemen zijn niet eenduidig, maar juist complex en venijnig.

––

De kunst van de goede strateeg is om vernieuwend en onderscheidend te zijn, en best practice is per definitie niet innovatief.

––

Strategieontwikkeling is een continu proces van nieuwe kansen zoeken, innovatieve ideeën uitbroeden, experimenteren, commitment creëren en externe steun zoeken.

––

Een strategieadviseur mag geen kant-en-klare oplossingen bieden, maar het zoekproces aanjagen en faciliteren door vragen te stellen, discussie los te weken en uit te dagen.

––

Door mensen (strategische) paradoxen voor te houden, zet je ze aan tot kritisch en creatief denken.

Hoofdstuk 8

––

250

Er bestaat niet één beste benadering. Elke aanpak is contextafhankelijk.

Als je accepteert dat die ene beste weg er niet is, kom je uit op een ander leerproces – dat van het zoeken naar een optimale oplossing gegeven de omstandigheden waarin je verkeert, de randvoorwaarden intern en extern, en de kant die je op wilt.

––

Managers zullen alleen het volledige spectrum van opties zien indien zij de fundamentele waarde van ieder strategisch perspectief zien. Managers moeten de rivaliserende perspectieven kritisch vergelijken en creatief combineren om zo tot innovatieve oplossingen te komen.

––

Grote leiders verstaan de kunst om verschillen van mening, voorkeuren en belangen te overbruggen op een hoger niveau.

Een actueel voorbeeld van een paradox is de spanning die er bestaat tussen een autonoom, onafhankelijk bestaan als organisatie en onderdeel zijn van een keten of netwerk. In het eerste geval is de competitie dominant en is er sprake van een win-loserelatie met anderen, in het tweede geval staat samenwerking centraal en een win-winhouding op basis van vertrouwen en wederkerigheid. Bij competitie overheerst het transactiemodel (voor wat hoort wat), bij samenwerking gaat het om duurzame partnerships en strategische allianties.

Tien cruciale paradoxen De Wit en Meyer onderscheiden in hun boek vier gebieden waarbinnen in totaal tien strategische paradoxale spanningen te vinden zijn

Gebied

Onderwerp

Strategische paradox

Strategieproces

Strategisch denken

Logica versus Creativiteit

Strategievorming

Ontwerpen versus Ontvouwen oftewel Planning versus Uitproberen

Strategische verandering

Revolutie versus Evolutie

Strategie op businessniveau

Markten versus Middelen (resources)

Strategie-inhoud

Strategiecontext

(Hogere) Doel

Strategie op netwerkniveau

Concurrentie versus Samenwerking

Bedrijfstak-context

Kiezen versus Volgzaamheid oftewel Markten ‘maken’ versus Aanpassen aan de markt

Organisatorische context

Beheersing versus Chaos

Internationale context

Globalisering versus Lokalisering

Organisatiedoel

Winstgevendheid versus Verantwoordelijkheid Figuur 8.2.1 Strategische paradoxen

Dilemma’s van en rond organisaties

Strategie op corporate niveau Responsief versus Synergie

251

In overeenstemming met hun opvattingen geven De Wit en Meyer geen reconciliatie van de strategische paradoxen. Ze maken de lezer bewust welke keuzemogelijkheden zich voordoen bij de strategische ontwikkeling van bedrijven. Ook bieden ze vele artikelen en cases aan waarmee de verschillende polen van een strategische paradox worden geïllustreerd en waarin wordt aangegeven hoe in de praktijk organisaties zijn omgegaan met het desbetreffende dilemma. De Wit en Meyer proberen het denkproces te stimuleren en managers ‘los te weken’ van hun vooringenomen standpunten. Ze proberen een arena te creëren waarbinnen managers hun eigen visie kunnen ontwikkelen. Elk bedrijf zal keuzes moeten blijven maken in het omgaan met de beschreven strategische dilemma’s en zelf eigen syntheses maken. Uiteindelijk is het doel niet een snelle oplossing, maar tegenstrijdigheden te overwinnen en een duurzame strategische visie te ontwikkelen die het bedrijf werkelijk vooruithelpt.

Strategie en leiderschap Leiderschapsparadoxen, waaronder de relatie strategie en leiderschap, worden door Ron Meyer en Ronald Meijers behandeld in Sovereign or Servant: Cross-Fertilizing 20 approaches to Develop a Robust Leadership Style (2004). Ze onderscheiden tien paradoxen voor de leider (strateeg) die te maken heeft met leiderschapsspanningen: Gebied

Deelaspect

Leiderschapsspanning

Strategisch

Strategische doelen

Ambitie versus Realisme

Strategische continuïteit

Exploitatie versus Exploratie

Organisatorisch Organisatorische compositie

Eenheid versus Diversiteit

Organisatorische besluitvorming Richting geven versus Participatie Interpersoonlijk Interpersoonlijke beheersing

Persoonlijk

(Hogere) Doel

Taken versus Condities

Interpersoonlijke invloed

Uitdaging versus Waardering

Persoonlijke competentie

Denken versus Actie

Persoonlijke kneedbaarheid

Authenticiteit versus Aanpassing

Kernwaarden

Welvaart versus Gezondheid

Kernbelangen

Zelfactualisatie versus Dienstbaarheid

Hoofdstuk 8

Figuur 8.2.2 Leiderschapsspanningen

252

In de zomer van 2017 is een uitgebreide versie van dit raamwerk uitgegeven onder de titel Leadership Agility: Developing Your Repertoire of Leadership Styles.

Hoofdstuk 9

Beroepsdilemma’s

9.3 De zorgverlener Een negentigjarige patiënt is kandidaat voor een nieuwe hartklep. Die ingreep verbetert en verlengt het leven, maar is een risicovolle operatie en de kosten zijn hoog, meer dan 30.000 euro. Mag deze patiënt hem krijgen? Dit en talloze andere dilemma’s kleuren het dagelijks werk van de zorgverlener.

Gezondheidszorg, in zijn ruimste betekenis, staat voor ‘het geheel aan voorzieningen en maatregelen dat nodig is om zieken te genezen, ziekte te voorkomen en gezond te blijven’. De zorgverleners zijn daarin de primaire actoren en zorgverlenende organisaties (ziekenhuizen, verpleeghuizen, thuiszorgorganisaties) de secundaire.

Cliënten/patiënten en hun familieleden zijn de belangrijkste belanghebbenden. Wij beperken ons in deze paragraaf tot de dilemma’s die spelen voor de zorgverlener en de organisaties die zorgverlening als hun kerntaak hebben. Deze kerntaak, zorgen voor (kwetsbare) mensen, kent een cruciale rol toe aan moraal en ethiek. Daarover gaat Over moraal (1998) van Heleen Dupuis (1945), tot 2003 hoogleraar Medische Ethiek aan de Universiteit van Leiden en tot begin 2015 lid van de Eerste Kamer voor de VVD en bestuurslid van VNO-NCW. Moraal is het geheel van opvattingen over goed en kwaad van een individu of groep en over de juistheid van een specifiek normen- en waardenkader en het handelen dat daaraan verbonden is. Ethiek is moraalwetenschap, de leer van de moraal, het nadenken en vragen stellen over het verschijnsel moraal. Vaak gaat het daarbij om het bepalen van de normen en waarden die ‘goed’ leven mogelijk maken. Daartoe moeten deze tot expressie komen in gedrag. Dat gedrag moet onderwerp zijn van ‘moreel debat’, want argumenteren is een kernactiviteit van het bezig zijn met moraal.

Dupuis toont aan dat moraal relatief is. Het normen- en waardenkader verandert in de tijd en verschilt per plaats. Als voorbeeld de victoriaanse tijd met zijn rigide seksuele moraal en de moraal van geweld in de Sovjet-Unie en Nazi-Duitsland in de periode 1930-1945. Ook stelt zij dat in het huidige Nederland de pluriformiteit van de moraal geen verbazing moet wekken. Onze westerse democratie geeft immers iedereen toegang tot onderwijs dat in staat stelt eigen inzichten en ideeën te formuleren en moedigt tevens iedere individuele burger aan zich uit te spreken.

Maar een echte multimorele samenleving is niet duurzaam, ‘want geen samenleving

Wat zijn nu die gedeelde waarden in de gezondheidszorg? Volgens Dupuis zijn dat er eigenlijk maar twee. De kernwaarden: ‘niet schaden’ en ‘wel doen’. De eerste noemt Hippocrates ruim twee millennia geleden al. De tweede is te herkennen in de klassieke christelijke waarden van naastenliefde, barmhartigheid en solidariteit jegens de zwakkere medemens. Beauchamps en Childress noemen in hun boek Principles of Biomedical Ethics (2008) nog twee principes: respect voor autonomie

Beroepsdilemma’s

kan bestaan zonder een aantal gedeelde normen en waarden’.

307

en rechtvaardigheid. Bij hen staat respect voor autonomie bovenaan. Maar Dupuis stelt dat deze twee probleemloos geïncorporeerd kunnen worden in ‘niet schaden’ en ‘wel doen’.

Voor de patiënt/cliënt als kwetsbare medemens is vooral ‘niet schaden’ een leidraad binnen de klinische gezondheidszorg. Het belang van ‘goeddoen’ krijgt het accent bij revalidatie, thuiszorg enzovoort. Niet schaden lijkt te gaan om iets nalaten. Goeddoen om iets ondernemen. Maar zijn deze twee morele waarden wel los te zien van elkaar?

Dupuis signaleert hier een dilemma, want ‘goeddoen voor bepaalde mensen kan leiden tot schaden van anderen’. En vice versa. Zij stelt dat ‘veel keuzen in het openbare leven, politieke keuzen dus, in wezen morele afwegingen zijn waarbij de schade aan de een moet worden afgewogen tegen het goeddoen aan de ander, of een keuze gemaakt moet worden tussen het schaden van de een dan wel van de ander’. De mogelijkheid een win-win te vinden noemt zij niet. In het afsluitende hoofdstuk van haar boekje is zij somber over het streven te handelen naar een moraal. Daarvoor zijn volgens haar drie redenen: 1. Mensen zijn doorgaans slecht en onvolmaakt en hebben de neiging er een puinhoop van te maken. 2. Menselijk gedrag wordt veelal niet aangestuurd door de neiging zich iets aan morele waarden gelegen te laten liggen, laat staan door redelijke afwegingen van goed en kwaad. 3. Een belangrijke reden waarom mensen immoreel handelen is gelegen in de omstandigheden waarin zij verzeild raken. Want morele keuzen vinden vaak plaats in een situatie ‘waarin het goed allang niet meer te bereiken is’. Als voorbeeld geeft Dupuis de keuze tussen twee kwaden bij een verzoek om abortus provocatus: de vrouw niet helpen of het bestaan van een ongeborene beëindigen. Zelfs een positieve formulering – haar vrijheid versus het leven van haar ongeborene – biedt geen uitzicht op een win-win, zelfs niet op een compromis.

Bij het aanpakken van een moreel dilemma helpt het volgens Dupuis om vast te stellen wat echt slecht en kwaad is en dan de minste van de twee kwaden kiezen. De focus van het moreel debat komt zo op het zoeken van het compromis, zeker als het om een belangenconflict gaat. Als voordeel van het compromis noemt zij dat daarin zo veel mogelijk verschillende belangen gerespecteerd worden, maar als nadeel dat het probleem dan niet echt wordt opgelost. Het resultaat blijft onbevredigend want ‘de kern van alle moraal is om na te streven “wat goed is voor de mens.” Omdat mensen verschillende belangen hebben is er steeds opnieuw de noodzaak om te “schipperen.”

Het kan moreel de beste keuze zijn.’

Tijd voor een blik op de werkvloer, waar het verplegend personeel bijna dagelijks Hoofdstuk 9

kleine en grotere morele dilemma’s tegenkomt. Op de website van het CNV Mijn

308

Vakbond zijn honderden ethische dilemma’s uit de zorg bijeengebracht en te vinden onder 32 alfabetisch gerangschikte thema’s die lopen van ‘agressie’ en ‘autonomie’ tot ‘wilsonbekwaam’ en ‘zorgweigering’. Onder ieder thema zijn een aantal dilemma’s te vinden die kernachtig beschreven zijn en afsluiten met een vraag. In de blog vind je

vervolgens reacties van werkers in de zorg; een indrukwekkende en uiterst nuttige verzameling van meningen en overwegingen. Maar zoals in de meeste blogs lijken de reacties vrij spontaan en zijn de argumentaties niet altijd even gestructureerd. CNV Zorg & Welzijn nodigt daarom ook uit tot verder exploreren van wat dilemma’s zijn en hoe daarmee om te gaan via een link naar een twintigtal relevante sites, waaronder die van het Centrum voor Ethiek en Gezondheid (CEG). Daar vind je dan bijvoorbeeld de ethische kwesties waar jeugdzorgwerkers mee geconfronteerd kunnen worden: kwesties als gevolg van gebrek aan gedeelde (morele) uitgangspunten, vertrouwen schaden om bestwil en het op eieren lopen van de zorgwerker. Ook zijn er links naar een netwerk van ethiekdocenten.

Een gestructureerde aanpak van dilemma’s via een stappenplan of proces is te vinden in In gesprek over goede zorg; Overlegmethoden voor ethiek in de praktijk (2003) onder redactie van Henk Manschot en Hans van Dartel. Hoofdstuk 2 ‘Omgaan met dilemma’s; een methode voor ethische reflectie’ van de hand van Jacques Graste geeft een methode voor ethische reflectie: de ‘Dilemmamethode’. De methode heeft de structuur van een stappenplan en gaat in de kern om het expliciteren van de waarden en normen die binnen het dilemma een rol spelen.

1. Formuleer het dilemma.

–– Wat is er aan de hand? De ‘voorbeeldgever’ legt de situatie uit.

–– Beschrijf de situatie in één zin en formuleer de twee kanten van het dilemma: ‘Als ik dit doe is het (negatieve) gevolg zus, maar als ik dat doe is het gevolg zo.’

–– Formuleer de (ethische) vraag: ‘Mag ik dit/dat doen?’

–– Verplaats je in de positie van de voorbeeldgever en geef een intuïtief oordeel over de twee manieren van handelen.

2. Benoem de waarden en normen.

–– Maak een tabel van de waarden en de daarmee samenhangende belangen gezien vanuit het perspectief van ieder van de (groepen van) belanghebbenden.

–– Zet bij iedere waarde de bijbehorende normen: wat mag of moet, impliciet of expliciet.

3. Vind alternatieve mogelijkheden om uit het dilemma te komen.

–– Redeneer vanuit het perspectief van de verschillende belanghebbenden.

–– Schrijf de mogelijkheden in steekwoorden op.

4. Maak een afweging en kies.

–– Verplaats je in de voorbeeldgever en beschrijf wat je zou doen als je in diens schoenen stond, en waarom.

–– Bepaal samen welke waarde en welke norm het belangrijkste is en kies de oplossing die daarbij hoort. Zoek naar consensus.

–– Stel vast of de voorbeeldgever nog achter zijn/haar keuze staat.

Beroepsdilemma’s

De ‘Dilemmamethode’ kent vier stappen:

Figuur 9.3.1 Dilemmamethode van Jacques Graste (2003)

309

Het doel van de methode is volgens Graste om met collega’s te bespreken op welke wijze goede zorg verleend kan worden. Of meer specifiek: hoe een beter besluit te nemen of een genomen besluit beter te kunnen verantwoorden. Het in kaart brengen van de negatieve consequenties van een handelswijze (stap 1) toont dat daarbij het niet schaden een hogere prioriteit krijgt dan het goeddoen. Graste noemt ook een aantal ‘morele competenties’ waarop de dilemmamethode een appèl doet. Deze zijn: ––

Een situatie terug kunnen brengen tot de kern.

––

Stil leren staan bij het dilemma. Een oordeel opschorten.

––

Primair oordelen en daarna gevoelens en vooroordelen toetsen.

––

Je verplaatsen in de positie van een ander en de waarden en normen vanuit dat perspectief zien, zodat verschillen en overeenkomsten duidelijk worden.

––

Het expliciteren van waarden en normen en het zien van waardepatronen tussen belanghebbenden. Maar ook: de inhoud van een waarde verduidelijken door de grenzen daarvan aan te geven.

Bijvoorbeeld: autonomie versus verantwoordelijkheid, maar ook de pathologie van autonomie: destructieve zelfbeschikking.

––

Het blikveld verruimen buiten de twee mogelijkheden die het oorspronkelijke dilemma biedt.

––

Een goede afweging maken en de benoemde waarden en normen gebruiken om een voorgenomen besluit beter te beargumenteren en te verantwoorden.

De Dilemmamethode van Graste wordt onder andere gebruikt in de ouderenzorg.

Bij het VUmc is de methode verder ontwikkeld tot een 10-stappenaanpak die wordt gebruikt bij het ‘moreel beraad’ in groepen van acht tot twaalf personen. 06 Moreel Beraad gaat om het stimuleren tot reflectie op waarden en normen en met een onderzoekende en vragende houding een gezamenlijke dialoog op gang brengen.

Uitgangspunten bij de dialogische praktijkethiek zijn: ––

Ervaring als uitgangspunt van morele reflectie.

––

Oog hebben voor variaties met betrekking tot duiding en waardering van feiten door deelnemers en welke conclusies zij daaraan verbinden.

––

Beantwoording van de morele uitgangsvraag van het Moreel Beraad door de waarden en normen van de deelnemers te verbinden met de concrete feiten in de casus.

––

Dialoog als een proces en product waarin kennis en praktische wijsheid

Hoofdstuk 9

al doende ontstaan of gevormd worden.

06 Margreet Stolper, Guy Widdershoven en Bert Molewijk in In gesprek blijven over goede zorg. Overlegmethoden voor moreel beraad (2014, redactie Dartel, Molewijk). www.vumc.nl/afdelingen/metamedica/MoreelBeraad/ Dit boek biedt overigens ook een A4’tje met een 8-stappenschema.

310

Het stappenplan voor het groepsgesprek is als volgt: 07

1. Introductie: doel, verwachtingen, gespreksmethode, aanleiding of context, status van informatie of besluitvorming, vertrouwelijkheid, verslag.

2. Presentatie van de casus door een van de deelnemers. Ervaring van de casusinbrenger staat centraal, vooral waarop het voor de inbrenger het meeste knelt (het hittepunt).

3. Formulering van het dilemma en de achterliggende morele vraag.

Inventariseren van alternatieve handelswijzen zoals gezien door casusinbrenger, met negatieve aspecten van beide alternatieven.

4. Verplaatsing en inleving door de groepsleden door middel van verhelderingsvragen over feiten, handelingen en beleving van de casusinbrenger.

5. Expliciteren van de perspectieven van de verschillende stakeholders in de casus en de daarbij behorende waarden en normen.

6. Nadenken in de groep over alternatieven. Aanboren van creativiteit.

7. Elk groepslid maakt een individueel beargumenteerde afweging (maar geeft geen advies aan de casusinbrenger).

8. Dialoog over overeenkomsten en verschillen in de persoonlijke afwegingen, waardoor verdieping ontstaat.

9. Conclusies en acties: oogsten welke inzichten deelnemers hebben opgedaan, wat voor hen de essentie is, en wat dit betekent in termen van acties en afspraken.

10. Afronding en evaluatie.

Figuur 9.3.2 Dilemmamethode gebruikt bij het VUmc

Deze dialogische praktijkethiek gaat ervan uit dat in en met praktijken kennis(claims) en morele oordelen tot stand komen die wederom in en met praktijken op validiteit en betrouwbaarheid getoetst worden. Steeds opnieuw wordt bekeken welke waarden voor betrokkenen in de concrete casus relevant zijn en wat ze in de gegeven situatie betekenen. De methode stimuleert reflectie op de eigen morele ervaringen en afwegingen, en het verschil met hoe andere deelnemers van het moreel beraad dat zien en ervaren. De methode is uiteindelijk dienstbaar aan het bereiken van wat Gadamer betitelt als waarheid: ‘het proces van gezamenlijk leren en verbreden van de horizon, om zodoende een beter zicht te krijgen op wat er in de

De opvatting van rechtsfilosoof en ethicus Andreas Kinneging spoort overigens niet met deze praktijkethiek. Tijdens de Accountantsdag van 2012 stelde hij: ‘Echte ethische dilemma’s zijn zeldzaam, al blijven er natuurlijk wel extreem problematische 07 Een ander 10-stappenplan wordt beschreven in Vrije ruimte, praktijkboek filosoferen in organisaties (2015) van Kessels, Broers en Mostert. Vooral de vierde stap komt ons bekend voor: Maak op een groot blad een schema

Beroepsdilemma’s

zaak speelt en wat het goede is om te doen.’

van het dilemma in de vorm van de twee hoorns van een stier. Het uitbeelden van het dilemma is in onze ogen inderdaad onmisbaar voor het doorgronden van een dilemma.

311

situaties. Maar negentig procent van de als “moeilijk” gepresenteerde kwesties in verschillende beroepen zijn geen echte dilemma’s, maar zo klaar als een klontje.

Ethiek is helemaal niet complex. Als je je richt op de klassieke zeven deugden: voorzichtigheid, rechtvaardigheid, zelfbeheersing, moed, geloof, hoop en naastenliefde, dan red je het wel.’

Kinnegings stelling is naar onze mening wel erg boud. Dilemma’s zijn energiesystemen die hun voeding krijgen uit waarden die conflicteren of door de stakeholders verschillend geïnterpreteerd worden. Die kortsluiting blus je niet met de hulp van zeven klassieke deugden.

In de praktijk levert het Moreel Beraad meestal niet op wat ons Dilemma to Dialogue-proces wel beoogt: een duurzame (dynamische) reconciliatie van een dilemmasituatie door de tijd en tot in de toekomst. De factoren die dit verhinderen zijn: vaak een noodsituatie, te veel stakeholders rond de tafel, hiërarchieverschillen (arts – coassistent – verpleegkundige), te weinig tijd voor dialoog en afwezigheid (en dus geen directe stem) van de patiënt/cliënt.

Aparte aandacht verdient het werk van Bonnie Wesorick (1943), die rond 1985 het

Hoofdstuk 9

zogenoemde CPM-framework ontwikkelde.

312

Figuur 9.3.3 CPM Professional Practice FrameworkTM. Uit: Brochure van Elsevier CPM Resource Center, www.cpmrc.com/framework/overview

ONTKNOOPEN, Wees autonoom, ga op in het geheel WEES BIJZONDER Anders Eenzaam Onbegrepen

DOE GEWOON Doodgewoon Gedepersonaliseerd Ingekapseld

BLIJF JEZELF Niet-gezien Genegeerd Miskend

VOEG IN Bekeken Betutteld Gecontroleerd

STA OP JEZELF Alleen In de steek gelaten Buitengesloten

VERBIND JE Ingelijfd Geleefd Opgesloten

WAARDEREN, Vel een oordeel, aanvaard dat wat is UIT JE ONVREDE Ontevreden Onheus bejegend Tekortgedaan

WEES TOLERANT Berustend Lijdzaam Gelaten

WEES NORMEREND Geïrriteerd Verontwaardigd Gechoqueerd

WEES VERGEVEND Inschikkelijk Toegeeflijk Vergoelijkend

ONTMOET JE GEWETEN Fout Schuldig Beschaamd

ZIE JE ONSCHULD Relativerend Bagatelliserend Rechtvaardigend

WEES DRUK DOENDE Druk Overvol Overladen

ONTMOET DE LEEGTE Leeg Uitgehold Verveeld

WEES BEVLOGEN Uitgelaten Opgetogen Buitenzinnig

WEES ZONDER DOEL Hopeloos Moedeloos Lusteloos

WEES VERRUKT Lyrisch Manisch Euforisch

BETREED HET DUISTER Zwaarmoedig Wanhopig Depressief

Bijlagen

ONTSPANNEN, Wees er vol van, ontmoet het niets

387

Literatuur

Inleiding 1. Dilemma’s, elkaar schijnbaar uitsluitende proposities Ball, G., Talley, J. (2013). Managing dilemmas. Edgewise consulting.

Buskes, C. (2006). Evolutionair denken. De invloed van Darwin op ons wereldbeeld.

Uitgeverij Niewezijds.

Dondorp, W. (2017). Getekend lot. Kinderen in de Janpanse interneringskampen en de tekenanalyse. PPCH, Heemstede.

Harari, Y. N. (2015). Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid. Thomas Rap. Muijen van, J., Rupert, J., Tours, H. (2012). Spanning in en rond organisaties, productief maken van variëteit en complexiteit. Kluwer.

Nisbett, R.E. (2015). Mindware, tools for smart thinking. Farrar, Straus and Giroux.

Ruysbeek, E. van (1992). Mystiek en Mysterie. Ankh-Hermes.

Safranski, R. (2003 en 2011). Nietzsche, een biografie van zijn denken. Olympus.

Schaik, C. van, Michel, K. (2016). Het oerboek van de mens, de evolutie en de Bijbel.

Uitgeverij Balans.

Schipper, K. (2014). Lao Zi, het boek van de Tao en de innerlijke kracht. Atlas Contact.

Schipper, K. (2014). Confucius, De gesprekken. Atlas Contact.

Stroh, P., Miller, W.W. (1993). HR Professionals should thrive on paradox. HRM Select 1/1994, vertaling van artikel in Personnel Journal, May 1993.

Twist, M. van, Edelenbos, J. Van der Broek, M. (1998). In dilemma’s durven denken.

M&O, 1998-5.

Waal, F. de (2005). De aap in ons. Waarom we zijn wie we zijn. Contact.

Wilson, E.O. (2014). Het raadsel van het menselijk bestaan. Amsterdam University Press.

2. Denken over dilemma’s door de eeuwen Campbell, C. (2008). The easternization of the West, a thematic account of cultural change in the modern era. Taylor & Amp; Francis Ltd. Dohmen, J., Buuren, M. van (2011). De prijs van de vrijheid. Ambo, Amsterdam.

Gude, R., Roovers, D. (2010), Kleine geschiedenis van de filosofie. Veen Magazines, Filosofie Magazine.

Hare, R.M., Tanner, M., Sorell, T., Scruton, R., Breuer, I. (2000). De grote filosofen, Trouw, Lemniscaat b.v., Rotterdam.

Dansen met dilemma’s

Jensen, S. (2015). Weg met het dualisme van lichaam en geest. http://www.joop.nl/

390

opinies/weg-met-het-dualisme-van-lichaam-en-geest.

Stokes, Ph. (2003). Filosofie, 100 essentiële denkers. Atrium in opdracht van Icob b.v., ISBN 9789059470231, Alphen aan den Rijn.

3. Dilemmadenkers: modellen en reconciliatieprocessen 3.1 Hampden-Turner, Trompenaars en Woolliams – Dilemma Theory Conijn, F., Everts, A., Koops, E., Uiterlinden, R. (2005). Het speelveld van de CFO, omgaan met dilemma’s. Tutein Nolthenius. Atos consulting, Trompenaars Hampden-Turner.

Global Alliance for banking on values (2016) http://www.gabv.org/.

Hampden-Turner, Ch. (1990). Charting the Corporate Mind, From Dilemma to Strategy. Oxford, The Free Press.

Hampden-Turner, Ch., Trompenaars, F. (1993). The Seven Cultures of Capitalism.

New York, Doubleday.

Hampden-Turner, Ch. (1997). Mastering the Infinite Game. Capstone.

Hampden-Turner, Ch., Trompenaars, F. (1998). Riding theWaves of Culture. Nicolas Brealey.

Hampden-Turner, Ch., Trompenaars F. (2000). Buiding Cross-Cultural Competence.

Chichester, Wiley.

Hampden-Turner, Ch. Tan Teng Kee (2008). Catalyzing Social Innovation. Singapore Management University.

Hampden-Turner, Ch., Trompenaars, F (2015). Nine visions of Capitalism – Unlocking the Meanings of Wealth Creation. Infinite Ideas Ltd., Oxford.

3.2. Johnson – Polarity Thinking Johnson, B. (1992, 1996). Polarity management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherts, HRD Press.

Johnson, B. (2014). ‘Reflections – A perspective on paradox and its application to modern management’. The Journal of Applied Behavioral Science, June 1, 2014, 50: 123-126.

Maurer, R. (2002). ‘Managing polarities, an interview with Barry Johnson’. Gestalt Review 6(3): 209-219.

Polarity Partnerships website: http://www.polaritypartnerships.com.

3.3 Fisher, Ury en Patton – Harvard Principled Negotiation Method Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (2011). Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving in. Penguin Books, New York.

Fisher, R., Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions As You Negotiate.

Viking, New York.

Ury, W. (2015). Getting to Yes with Yourself (& Other Worthy Opponents). HarperThorsons, Londen.

Guilmot, N., Ehnert, I. (2013). 27 Years of Research on Organizational Paradox and Coping Strategies: A Review. AIMS, XXIVe Conférence Internationale de Management Stratégique.

Literatuur

3.4 Lewis en Smith – A theory of paradox: Dynamic Equilibrium Model of Organizing

391

Heracleous, L, Wirtz, J. (2014). Singapore Airlines: Achieving Sustainable Advantage Through Mastering Paradox. Journal of Applied Behavioral Science, vol 50(2) 150-170.

Lewis, M. (2000). Exploring Paradox: Towards a More Comprehensive Guide. Academy of Management Review, vol 36, no 2, 381-403.

Lewis, M., Smith, W., Andriopoulos, C. (2014). Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility. University of California Berkeley, vol 56, nr 3.

Schad, J., Lewis, M.W., Raisch, S., Smith, W.K. (2016). Paradox Research in Management Science: Looking Back to Move Forward. The Academy of Management Annals, Vol. 10, No. 1, 5-64.

Smith, W., Lewis, M. (2011). Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing. Academy of Management Review.

Smith, W., Lewis, M., Jarzabkowski, P., Langley, A. (2017). The Oxford Handbook of Organizational Paradox. Oxford University Press.

4. Dilemma to Dialogue (D2D): een proces voor het aanpakken van dilemma’s Burger, M. (2004). Towards a Framework for Elicitation of Dilemmas. DBA thesis, Ashcroft International Business School, APU. Chan, Kim W., Mauborgne, R. (2005). De blauwe oceaan, creatieve strategie voor nieuwe concurrentievrije markten. Business Bibliotheek.

5. Competenties, beren op het pad en ‘tools’ voor kwaliteit 5.2 Competenties voor het reconciliëren van dilemma’s Bohm, D. (1996). On Dialogue. Routledge, New York.

Bohm, D. (1992). Thought as a System. Routledge, New York.

Goleman, D. (2013). The Hidden Driver of Excellence. Harper.

Harris, C. (2003). Building Innovative Teams. Palgrave Macmillan.

Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach to Communicating in Business and Life. Bantam Doubleday, New York.

Kantor, D. (2011). Reading the Room: The Four Levels of Leadership Dynamica.

Jossey-Bass, San Francisco.

Korteweg, A. (2016). ‘Interview met Van Kesteren’. de Volkskrant, 29 juni.

Krishnamurti, J. (1968). Talks and Dialogues. New York, Avon Books.

Dansen met dilemma’s

Krznaric, R. (2014). Empathie. Ten Have.

392

Overmaat, G., Overmaat, L. (2013). Multifocus, anders kijken, anders doen. Thema.

Palmer, P.J. (2004). A Hidden Wholeness. The Journey Toward an Undivided Life.

Jossey-Bass.

Quinn, R.W., Quinn, R.E. (2009). Lift, hoe je zelf elke situatie positief kunt beïnvloeden.

Academic Service.

Quinn, R.E. (2015). Positieve organisaties, 100 onconventionele manieren om je organisatie echt te transformeren. Academic Service.

Rozenthuler, S. (2015). Life-Changing Conversations, 7 Strategies for Talking About What Matters Most. Watkins, Londen.

Scharmer, C.O. (2009). Theorie U, Leiding vanuit de toekomst die zich aandient.

Christofoor.

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., en Smith, B. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies for Building a Learning Organization. Nicholas Brealey, Londen.

Senge, P., Scharmer, O., Jawoeski, J., en Flowers, B. (2005). Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. Nicholas Brealey, Londen.

Shaw, P. (2002). Changing Conversations in Organizations. Taylor & Amp. Wijsbek, J. (2009). De Dialogische organisatie. Van Gorcum.

Wilde, R. de, Nistelrooy, A. (red.) (2012). Praktijkboek Large Scale Intervention, werken aan verbinding en verandering met Whole Scale Change-principes en -technieken. Kluwer.

5.3 Beren op het pad: wat er mis kan gaan en waarom Aarts, N. (2015). The Art of Dialogue, inaugurele rede. Universiteit Wageningen.

Cialdini, R. (2007). Influence: The Psychology of Persuasion. Collins Business Essentials.

De Sousa, R. (2011). Emotional truth. Oxford University Press.

Fischer, A. (2010). De zin en onzin van emoties. Bert Bakker.

Fisher, R., Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate.

Penguin Books.

Groot, F. (2012). 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers. Van Duuren Management.

Koestler, A. (2014). The Act of Creation. Last Century Media.

Kramer, J. (2014). Wow! Wat een verschil. Diversiteit werkt. Thema – Uitgeverij van Schouten & Nelissen.

Machiavelli, N. (1990). De heerser. Singel Uitgeverijen.

Muller, M. (1977). The Daily Power Game. Martinus Nijhoff Social Sciences Division.

Schimel, R.M. (2001). Becoming Courageous: A Search for Process. www.recipesforaction. com.

Tjosvold, D., Tjosvold, M. (1995). Psychology for Leaders. Wiley.

Verbrugge, A. (2013). Staat van verwarring: het offer van de liefde. Boom.

Waal, F. de (2005). De aap in ons, waarom we zijn wie we zijn. Uitgeverij Contact.

5.4 Twee nuttige tools Everts, A.G.A. (2013). Meten aan werkcultuur. Kwantificeren van kwalitatief cultuuronderzoek met behulp van het PIIEC-model. Everts 3Q Support, Overveen.

Kramer, J. (2014). Wow! Wat een verschil. Diversiteit werkt. Thema – Uitgeverij van Kramer, J. (2009). Normaal is anders. Leidinggeven aan culturele dynamiek in teams. Business Contact.

Literatuur

Schouten & Nelissen.

393

EĂŠn vraag per stap

Voel en ervaar ik het dilemma?

Kan ik het dilemma voor mijzelf in beeld krijgen?

Neem ik voldoende ruimte voor ontspanning?

Neem ik voldoende

R ef le c te r

en

en

I mp

lem

doe ik dat ook echt?

er

Durf ik te handelen en

Kan ik het samen met anderen doorgronden en in kaart brengen?

gr

Zet ik voldoende door?

Kan ik het met anderen bespreken en definiĂŤren?

I nt e

het resultaat?

Heb ik het geloof, vertrouwen en de wil om het te reconciliĂŤren?

na

D2D

en

Ben ik tevreden met

Si g

re n

en reflectie?

re n

le

tijd voor evaluatie

te

Kan ik een reconciliatie bedenken en een actieplan maken?

Besluit ik om dit actieplan uit te voeren?

Dit indrukwekkende boek van twee door de wol geverfde adviseurs is bemoedigend en hoopgevend voor ieder die is verwikkeld in schijnbaar onoplosbare keuzevraagstukken. Het is onmisbaar voor professionals in het bedrijfsleven, bij de overheid en in de non-profitsector die regelmatig complexe problemen moeten oplossen.

Prof. (em) Peter Idenburg, consultant en executive coach

Een alomvattende encyclopedie is niet handzaam en een handzaam boek kan niet alomvattend zijn. Indachtig de hoofdlijn van het boek is het de schrijvers gelukt om deze tegenstelling te verzoenen. Het is een beknopte encyclopedie geworden, een helikopterview met diepgang. Allard Everts en Steven Olthof dringen door tot de essentie van de belangrijkste tegenstellingen in leiderschapsland. Ze gaan zelfs verder en behandelen in vogelvlucht ook de belangrijkste culturele spanningsvelden en filosofische dilemma’s. Ze hebben er duidelijk lang en intens mee geleefd, want het leest vlot en geeft inzicht. Dus ook de tegenstelling tussen simpliciteit en complexiteit hebben ze weten te verzoenen: dit boek blinkt uit in Simplexiteit!

Manfred van Doorn, Leiderschapstrainer, ontwerper Double Healix model

Dilemma’s kunnen knap lastig zijn. Het kan al een dilemma zijn hoe ermee om te gaan. Moet je één van de hoorns beetpakken? Moet je zoeken naar een win-winoplossing? Eén dilemma hoeft echter niet te bestaan: wie van alles over dilemma’s wil leren moet dit boek lezen. Dat lost niet alles op, maar het helpt wel!

Prof. (em) Arend Soeteman, Hoogleraar rechtsfilosofie Vrije Universiteit, Amsterdam

Dit boek moet worden gelezen door iedereen die in werk of privé te maken heeft met kiezen, met beleid maken en beslissingen nemen. Het is dus een boek voor iedereen: strategen, adviseurs, bestuurders en politici. Maar ook voor ouders, gelovigen en buurtbewoners. De auteurs leggen op een briljante manier verbanden tussen diepgaand filosofisch denken en de uitwerking daarvan voor de praktijk. Ze laten ons zien dat verzoening en dialoog onmisbare levenskwaliteiten zijn.

Prof. Wessel Ganzevoort, Bestuursadviseur

Het (leren) denken in dilemma’s is een ‘hot topic’. Theoretisch en conceptueel is er met name de laatste jaren veel over geschreven. Er is echter veel behoefte aan concretiseringen en aan handvatten voor de praktijk. Daarin is dit boek een flinke stap vooruit: managers en consultants leren met dit boek omgaan met dilemma’s.

Prof.dr. (em) Leon de Caluwé, Hoogleraar Vrije Universiteit, Amsterdam.

Samenwerken of concurreren? People or Profit? Vrijheid geven of veiligheid garanderen? Soevereiniteit of een sterker Europa? De kwaliteit van de zorg verbeteren of de kosten verlagen? Maar ook: doorstuderen of gaan werken, carrière of kinderen?

Ontelbare dilemma’s, van kleine tot grote, vinden wij op ons pad. Als bestuurder, als werknemer, als adviseur, als mens. Maar gaat het altijd om een keuze tussen ‘dit óf dat’, om proposities die elkaar uitsluiten? Of is het ook mogelijk om zowel dit áls dat te kiezen en dus ‘dit én dat’ te realiseren? Dit boek beantwoordt deze vraag met een volmondig ja. Ja, het is mogelijk om de strijdige proposities te verzoenen, te reconciliëren. Ervan uitgaande dat er de wil is om te reconciliëren en te gaan voor wederzijdse winst, voor win-win.

Omgaan met dilemma’s is als een dans, een dans van de dilemmahouder (hij of zij die door het dilemma uit de slaap wordt gehouden) en vertegenwoordigers van de tegenstrijdige proposities, de stakeholders. Dit boek biedt niet alleen de danspassen, maar maakt daarnaast duidelijk wat nodig is om de omstandigheden te creëren die een succesvolle dans mogelijk maken.

Steven A. M. Olthof (1951), is technisch bedrijfskundig ingenieur en was tussen 1976 en 2009 organisatieadviseur en partner bij KPMG Management Consulting.

Momenteel is hij actief als bestuursadviseur en hij is gespecialiseerd in de werkgebieden strategie, innovatie, beleveniseconomie en corporate governance. Hij is associate partner bij het European Centre for the Experience Economy. In eerdere fasen van zijn carrière was Steven actief op de werkterreinen financieel management, interne besturing, managementdevelopment en veranderingsmanagement en werkte hij samen in projecten met bureau Trompenaars Hampden-Turner. Hij publiceerde artikelen en enkele boeken en was docent bij SIOO en managementcursussen.

Allard G.A. Everts (1946) is mijnbouwkundig ingenieur.

Na vijftien jaar internationaal werk binnen zijn vakgebied, voornamelijk voor Hoogovens (nu Tata Steel), koos hij voor organisatieadvieswerk. De eerste vijf jaar als adviseur van mkb-bedrijven en daarna, werkzaam voor KPMG Management Consulting, als projectdirecteur van grote ontwikkelingsprojecten in Centraal en Oost-Europa. Eind 1998 stapte hij over naar Trompenaars Hampden-Turner, het cultuur-adviesbureau van KPMG, waar hij tot 2009 verantwoordelijk was voor managementadvies en -coaching rond kernwaarden, business principles en het omgaan met dilemma’s. Hij is co-auteur van enkele boeken en doceerde als gastdocent aan het UMC te Leiden.

ISBN 978-90-79679-57-7

9 789079 679577 >

www.dansenmetdilemmas.nl