Cuidar para Crescer 2021 - Como saber se seu negócio dá dinheiro

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CRESCER COMO SABER SE SEU NEGÓCIO DÁ DINHEIRO Fauber Diogo

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FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Luciana Dummar Presidente André Avelino de Azevedo Diretor Administrativo-Financeiro Marcos Tardin Gerente Geral Raymundo Netto Gerente Editorial e de Projetos Chico Marinho Gerente do Canal FDR Aurelino Freitas, Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis Analistas de Projetos UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE) Viviane Pereira Gerente Pedagógica Marisa Ferreira Coordenadora de Cursos Joel Bruno Designer Educacional CURSO CUIDAR PARA CRESCER Valéria Xavier Coordenadora Geral Randal Mesquita Coordenador de Conteúdo Raymundo Netto Coordenador Editorial Andrea Araujo Projeto Gráfico e Edição de Arte Welton Travassos Designer Gráfico Daniela Nogueira Revisora Alexandre de Souza Ilustrador Taci Morais Analista de Projeto Este módulo é parte integrante do projeto Cuidar para Crescer: a retomada consciente das atividades em épocas de pandemia, em decorrência do Termo de Fomento celebrado entre a Fundação Demócrito Rocha (FDR) e a Câmara Municipal de Fortaleza (CMF), sob o nº 001/2021.

ISBN Coleção: 978-65-86094-97-8 / ISBN Módulo 10: 978-65-86094-92-3

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INTRODUÇÃO Todo empreendedor que queira aumentar as chances de sucesso do seu negócio, formalizado ou não, de qualquer porte ou ramo, precisa necessariamente organizar-se de modo a encontrar clientes para seus produtos ou serviços. Mas, além disso, precisa medir quais ações trazem maior retorno para seu negócio e quanto é esse retorno.

Sendo assim, é indispensável a utilização de técnicas de acompanhamento do resultado do negócio, descrito neste texto como indicadores de desempenho, de modo a identificar se os resultados obtidos estão de acordo com o necessário para manter a saúde financeira do empreendimento.

Como afirmou William Edwards Deming: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.

Nos próximos tópicos deste módulo, você verá quais são os principais indicadores para a gestão das operações dos mais diversos segmentos de mercado.

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1. O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO Antes de avançarmos com a apresentação de quais são os principais indicadores de desempenho de um empreendimento, é interessante primeiramente definirmos o que são e o que eles representam. É certo que, entre os principais desafios de um negócio, está a necessidade de identificar e mensurar os resultados gerados a partir das mais diversas ações operacionais.

Assim, os indicadores surgem como forma de fazer a mensuração e avaliação desse desempenho. Ou seja, buscam embasar as tomadas de decisões empresariais de curto, médio e longo prazos, de modo que essas decisões sejam pautadas pela identificação e quantificação das relações entre ações e resultados.

Pense comigo: Autores como Anthony e Govindarajan (2008) afirmam que a avaliação dos resultados de um empreendimento deve ser semelhante a um sistema de controle, e todo sistema de controle é formado por, pelo menos, quatro partes. Para um melhor entendimento dessas par-

5 tes, imagine uma situação em que um motorista dirige numa estrada com limite de velocidade de 80 km/h.

Nesse exemplo, as quatro partes são: 1. Detector ou sensor: instrumento de verificação que identifica o surgimento de uma situação no processo que está sendo controlado. Ex: o olho do motorista identifica a velocidade do carro (100 km/h) no velocímetro.

2. Avaliador: instrumento que indica a importância do fato que está sendo verificado. Geralmente, essa importância é avaliada pela comparação com o padrão ou com uma expectativa do que deveria estar acontecendo. Ex: o cérebro do motorista comparando a velocidade do carro (100 km/h) com a velocidade permitida na estrada (80 km/h).

3. Executante: instrumento que modifica a conduta do processo quando o instrumento avaliador mostra que há necessidade. Esse dispositivo é geralmente chamado de feedback. Ex: o cérebro conclui que a velocidade do carro está excessiva (100 km/h) e emite um comando para o pé do motorista frear ou parar de acelerar.

4. Rede de comunicação: faz o trânsito da informação entre o detector e o avaliador, e entre avaliador e executante. Ex: sistema nervoso que transmite as informações sobre as velocidades e ordem para frear/desacelerar.

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Esse simples exemplo serve como analogia ao processo gerencial de indicadores de desempenho, pois: • Os instrumentos detectores identificam o que está ocorrendo; • Os instrumentos avaliadores comparam essa informação com o resultado esperado, resultante da estratégia escolhida; • Os instrumentos executantes iniciam as ações corretivas quando há diferença considerável entre a situação detectada e a desejada; • E há um instrumento responsável por comunicar aos membros da organização o que está realmente ocorrendo e como a situação atual está distante da situação desejada.

O foco deste módulo está no instrumento detector, que são as métricas utilizadas. Elas podem ser classificadas de diferentes formas, como financeiras ou não financeiras, objetivas ou subjetivas.

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2. MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS DAS VENDAS ON-LINE Dentre as várias oportunidades trazidas pelo surgimento do marketing digital, a viabilidade de obtenção de métricas bem precisas e praticamente sem custo permite a comprovação do retorno obtido com ações de comunicação e vendas.

Mas como saber se minhas ações de marketing estão trazendo resultados? Postei meus produtos ou serviços em várias redes sociais. Como eu sei qual delas me trouxe clientes? Há uma diversidade enorme de redes sociais.

Preciso estar presente em todas elas? Se você já se fez essas e outras perguntas, este material é para você.

Porém responder a essas perguntas de maneira coerente com fatos e dados exige que você faça uma mensuração dos seus resultados digitais. Isso passa pelo mapeamento do caminho que seu cliente percorre quando busca uma solução para um problema e, por meio de ferramentas digitais, ele encontra você. Chamamos isso de jornada do cliente.

8 E mesmo que você não venda diretamente pela internet (site próprio, marketplaces, redes sociais etc.), se você faz alguma divulgação pela internet, é recomendável que você busque formas de medir quais ações lhe trouxeram vendas.

3. QUAIS INDICADORES DE VENDAS ON-LINE MEDIR Sei que, num primeiro momento, esses vários termos parecerão bem complicados. Mas tenha calma e leia com atenção. Tenho certeza de que, assim, você os compreenderá.

3.1. CAC Um importante indicador de desempenho dos seus esforços em marketing e vendas chama-se Custo de Aquisição de Clientes (CAC). Vamos considerar que você, para aumentar o número de clientes que atende, fez a contratação de um(a) assistente para lhe ajudar com as postagens nas redes sociais, fazer fotos dos produtos, conversar com possíveis interessados etc.

Suponha que você tenha negociado o pagamento do salário de R$ 1.100,00 para esse(a) assistente e mais os benefícios estimados em R$ 500,00. Você terá um gasto

9 mensal de R$ 1.600 com este(a) funcionário(a). Ele(a) realiza o trabalho de modo que, ao fim de um mês, você verifica que, após ele(a) conversar com várias pessoas interessadas pelos produtos, conseguiu atrair um total de 60 clientes, que efetivamente compraram de você neste mês.

Logo, neste exemplo, o seu custo de aquisição de cada cliente é igual ao (custo total com funcionário de marketing)/(total de clientes que efetivamente compraram) ou seja, 1.600,00/60 = R$ 26,66. Esse é o valor que você investe em média para obter cada cliente.

3.2. LTV LTV é lifetime value ou, em tradução livre do inglês, valor do tempo de vida do cliente.

Tão importante quanto calcular o custo médio de aquisição dos clientes é apurar o quanto esses clientes compram de seu empreendimento ao longo do tempo. Chamamos esse cálculo de LTV.

10 Por meio desse indicador, você vai perceber que, em vez de atentar-se para o cliente somente na compra atual que ele está realizando (faturamento), você deve aumentar o relacionamento com ele (tempo de vida) e incentivá-lo a consumir mais vezes de você.

Perceba que, nessa perspectiva, o foco das ações será prioritariamente de retenção do cliente já conquistado, por meio de benefícios de fidelização e empenho em relacionamento.

A forma mais simples de calcular LTV é fazendo a conta das vendas totais para aquele cliente (some todos os valores dos produtos que você já vendeu para essa pessoa) menos o custo de aquisição do cliente (CAC).

Assim, você terá o LTV de cada cliente. Sugiro que você calcule de todos os clientes e depois compare os resultados. Isso pode lhe dar muitas ideias.

3.3. TAXA DE CONVERSÃO Com o intuito de avaliar o desempenho de cada etapa do seu processo de marketing e vendas, a taxa de conversão mede a porcentagem de interessados por um produto ou serviço que efetivamente o adquirem. Por exemplo: você fez uma postagem nas redes sociais, divulgando o seu produto ou serviço, e depois recebeu o contato de 200 pessoas querendo saber mais informações, como preço, forma de pagamento, detalhes sobre

11 a oferta etc. Ao fim de um determinado período, você confere que, desses 200 interessados, 80 marcaram visita em seu estabelecimento. A primeira taxa de conversão é calculada aí, com a divisão (total de agendamentos)/(total de pessoas inicialmente interessadas) ou seja, 80/200 = 40%.

Mas seu processo de vendas não acaba aí, pois, por um motivo ou por outro, nem todas as pessoas que agendaram efetivamente foram até o seu estabelecimento, porque mudaram de ideia, porque simplesmente esqueceram ou por qualquer outro motivo.

Sendo assim, você precisa calcular a taxa de conversão, que representa o total de pessoas que, de fato, visitaram a sua loja em comparação com todos aqueles que agendaram. Assim, essa taxa de conversão será (total de potenciais clientes recebidos)/(total de agendamentos) ou seja, 60/80 = 75%.

Ou seja, o que percebemos nesse exemplo é que, por algum motivo, os outros 25% só agendaram, mas não visitaram o seu empreendimento.

No próximo passo, você precisa calcular o percentual correspondente ao total de visitantes que viraram, de fato, clientes, pois nem todos que visitam seu estabelecimento efetivamente compram, não é mesmo? Então, a taxa de conversão que mostra isso é aquela que divide divide

12 (total de clientes que efetivamente compraram)/(total de potenciais clientes recebidos) ou seja, 30/60 = 50%.

Por fim, se você comparar o total de clientes que efetivamente compraram (30) com o total de pessoas inicialmente interessadas (200), você terá a taxa de conversão “geral”, que pode ser representada por (total de clientes que efetivamente compraram)/(total de pessoas inicialmente interessadas) ou seja, 30/200 = 15%.

Assim, caso você queira vender para 90 clientes, mantendo a taxa de conversão “geral” de 15%, você precisará gerar interesse inicial em 600 pessoas, pois 90/600 = 15%.

4. ROI (RETURN ON INVESTMENT) O ROI, em tradução livre para o português, significa Retorno Sobre o Investimento.

13 Para este indicador, primeiramente some os seguintes itens: custos de produção (matérias-primas, horas de trabalho etc.) ou custo de compra dos produtos vendidos, gastos com publicidade (fotos, designer, investimento em anúncio etc.) e divida tudo pelo valor das vendas totais realizadas como consequência daquela ação.

Imagine o seguinte exemplo: uma microempreendedora individual (MEI) iniciou o negócio de uma doceria e resolve contratar um(a) fotógrafo(a) com o objetivo de divulgar de forma qualificada seus bolos e tortas.

Paga para este(a) fotógrafo(a) um valor hipotético de R$ 500,00. Mais R$ 300,00 para um(a) designer fazer os posts de suas redes sociais e a própria empreendedora se responsabilizará por postar as imagens nas redes sociais da doceria.

Ao fim de um mês, essa empreendedora contabiliza que recebeu, durante o período, encomendas de 80 tortas ao valor de venda de R$ 50,00 cada. Ou seja, vendeu R$ 4.000,00.

Conferiu em seu caderno de anotações que, para produzir essas 60 tortas, foi necessária a compra de R$ 1.200,00 em ingredientes. Sendo assim, o cálculo é o seguinte: Soma dos custos: ingredientes (R$ 1.200,00) + fotógrafo(a) (R$ 500,00) + designer (R$ 300,00) = R$ 2.000,00.

O total de vendas foi: R$ 4.000.

14 Logo, o ROI (retorno sobre o investimento) foi de 4.000/2.000 = 2, ou seja, a empreendedora conseguiu como resultado o dobro do valor investido.

Neste exemplo simplificado, por motivos puramente didáticos, desconsideramos outros gastos envolvidos com a operação.

4.1. MARGEM LÍQUIDA Outro indicador importante para medir a saúde econômica de seu negócio e lhe mostrar se dá dinheiro chama-se margem líquida.

Ela é assim chamada porque representa o que “sobra para você” após descontar todos os custos e as despesas envolvidas direta e indiretamente com sua operação. Ou seja, no mesmo exemplo anterior, em que o faturamento foi de R$ 4.000,00 e os gastos totais foram de R$ 2.000,00, o saldo será de R$ 2.000,00 (R$ 4.000,00 R$ 2.000,00). Portanto, representa metade do total de suas vendas: 2.000/4.000 = 50%.

Esse valor pode ser entendido como o percentual do faturamento que representa o lucro líquido, após retirada de todos os gastos diretos e indiretos.

15 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este módulo propõe uma série de dimensões que podem ser utilizadas na adoção de técnicas de mensuração de resultados, visando pautar as decisões de seu empreendimento em dados e informações, por meio de indicadores de performance, no intuito de obter evidenciação dos resultados obtidos com as vendas on-line.

O modelo sugere uma avaliação das diferentes variáveis ligadas à bem-sucedida gestão de um negócio.

Considera-se também que a adoção de técnicas de avaliação de resultados de vendas e marketing pode ser apontada como possível caminho para aumentar a credibilidade dos investimentos nessas áreas, visto que a falta de habilidade em demonstrar as contribuições para o desempenho tende a reduzir a confiabilidade sobre as estratégias de marketing.

Por fim, perceba que as técnicas que você aprendeu neste módulo não o direcionam necessariamente para uma ou outra ferramenta tecnológica específica.

O mais importante é entender os conceitos e as técnicas para poder aplicá-las nas ferramentas que você tiver disponível, até mesmo das mais simples, com um editor de planilhas.

16 Ou seja, para resumir tudo: quanto melhor for o trabalho de mensuração dos resultados, maiores serão as suas chances de identificar pontos de melhorias, ajustar seu processo de comunicação e vender mais!

Não se esqueça de praticar. Você pode ter boas surpresas. É o que desejamos.

Referências ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12ª edição. São Paulo: Atlas, 2008.

DEMING, W. Edwards. O método Deming de Administração.

5ª ed., São Paulo: Marques Saraiva, 1989.

KOTLER, Philip. Marketing 4.0: do tradicional ao digital.

Rio de Janeiro: Sextante, 2017.

QUEIROZ, M. J. D. Métricas de desempenho de marketing em empresas brasileiras. teses.usp.br, 2008.

AUTOR Fauber Diogo

Graduado em Economia pela Universidade Federal do Ceará (UFC), com MBA em Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção (IPOG). Pós-graduando em Varejo Físico e Online (Universidade de São Paulo/USP). Certificado em Neurociências (PUCRS) e em extensão em Business Intelligence (HSM University). Tem experiência profissional em Integração de canais físicos e digitais do varejo, implantação de departamentos comerciais e de marketing, Customer Relationship Management (CRM) e em segmentação de clientes e gestão baseada em dados e indicadores de desempenho.

Professor de pós-graduação na Faculdade de Gestão e Negócios, foi finalista por 3 anos consecutivos do Prêmio Nacional de Inovação da Confederação Nacional da Indústria.

ILUSTRADOR Alexandre de Souza

Nasceu em Fortaleza, Ceará, em 1986. Iniciou no desenho aos 9 anos e, profissionalmente, aos 20 anos. Além de ilustrador, atua com pintura digital para animação e games e como colorista, não apenas em livros, mas em materiais de outros artistas para publicações diversas. Colaborou com a revista Mundo Estranho (Editora Abril), entre outras publicações editoriais e agências publicitárias.

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