ARQUITECTURA DE PROCESOS Encuesta sobre el estado de Madurez Luis Fernando Isaacs Servicios de GRC Business Consulting Latinoamérica
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Créditos
Elaborado por: Baker Tilly Business Consulting Colombia Febrero, 2016
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Contenido Contenido ............................................................................................... 3 Introducción............................................................................................ 4 Resultados de la Encuesta ...................................................................... 7 Evaluación de las respuestas ................................................................ 11 1.
Documentación de la Estrategia. .............................................. 11
2.
Modelo de Referencia de Estrategia. ....................................... 11
3.
Cadena de Valor........................................................................ 12
4.
Metodología de Trabajo. .......................................................... 12
5.
Mapa de Procesos..................................................................... 13
6.
Número de Procesos de la Organización .................................. 13
7.
Alineamiento de Procesos ........................................................ 14
8.
Riesgo y Controles de la Operación .......................................... 15
9.
Procesos de Negocio................................................................. 15
10.
Documentación de los Procesos ........................................... 17
11.
Modelamiento de los Procesos ............................................ 17
12.
Automatización de Procesos ................................................ 18
Conclusiones. ........................................................................................ 20 Bibliografía ............................................................................................ 21
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Introducción. Cuando las organizaciones tienen retos relacionados con la eficiencia y eficacia operacional es necesario que maduren su sistema de procesos para permitir que, lo que se encuentran documentado en manuales, contribuya al logro de los objetivos del negocio. La Arquitectura de Procesos juega un papel relevante, pues es un conjunto de elementos, acciones, prácticas y herramientas que potencian el valor agregado de los procesos en las metas del negocio. La arquitectura ha venido evolucionando al punto que se ha convertido en un marco para fortalecer el gobierno, la gestión y el aseguramiento mediante modelos, de los cuales es conocido el BPM (Business Process Management) o el marco de gestión por procesos, que está contribuyendo a generar cambios significativos en el cliente con importantes resultados organizacionales, a nivel global. BPM tiene su propia notación y se ha reconocido como un estándar internacional de modelamiento que permite que las personas de negocio y de TI hablen un mismo lenguaje, este es BPMN 2.0 (Business Process Modeling and Notation), y es un esquema de criterios y reglas lo suficientemente flexible como para apoyar una amplia gama de partes interesadas que necesitan diferentes niveles de detalle de información, necesidades y respuestas del proceso. Esto ofrece una enorme ventaja y es que evita el mantenimiento de los modelos separados de procesos para los usuarios empresariales y técnicos, tratando de mantenerlos sincronizados en el largo plazo.
“La arquitectura de Procesos es un conjunto de elementos clave para Gobierno, Riesgo y Cumplimiento”
De acuerdo con lo anterior y frente a la necesidad de entender cómo las organizaciones vienen entendiendo e implementado acciones de mejora continua para la madurez de sus procesos, basado en estándares y buenas prácticas reconocidas y no simplemente acciones ad-hoc, 4 Arquitectura de Procesos – Encuesta sobre estado de Madurez www.grcenespanol.com
en particular frente a los distintos pasos que este tipo de proyectos implican, Baker Tilly realizó una encuesta para determinar el estado de implementación y/o madurez de la arquitectura de procesos debería tener. En este punto, agradecemos la amplia acogida y participación de las empresas encuestadas (138) y como se manifestó en el Webinar de Arquitectura de procesos disponible en la página www.grcenespanol.com, se presentan a continuación los resultados generados. Las preguntas de la encuesta fueron las siguientes: 1.
¿La estrategia de la organización se encuentra escrita y documentada?
2.
¿Utiliza algún modelo de referencia para plasmar la estrategia?
3.
¿Tiene cadena de valor?
4.
¿Su metodología de trabajo es funcional o por procesos?
5.
¿Se encuentra implementado un mapa de procesos?
6.
¿Cuántos procesos tiene su organización?
7.
¿Los procesos y la estrategia se encuentra alineados?
8.
¿Los Riesgos y Controles de la operación están alineados con los procesos?
9.
a. ¿Conoce los procesos de negocio de la Organización? b. ¿Cuántos procesos de negocio tiene?
10.
a. ¿Tiene documentados los procesos de la organización? b. ¿Qué porcentaje de procesos tiene documentados?
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11.
¿Utiliza algún estándar de modelamiento para los procesos?
12.
a. ¿Los procesos se encuentran automatizados? b. ¿Qué porcentaje de procesos tiene automatizados?
Con base en las respuestas emitidas se analizan, en contexto general, cada una de los temas preguntados y de manera específica las respuestas para cada pregunta.
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Resultados de la Encuesta
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El primer resultado que salta a la vista, es que son muy pocas las organizaciones que pueden demostrar, ateniéndonos a los lineamientos respondidos por supuesto, que tienen un nivel de madurez excelso de su arquitectura de procesos. Un nivel excelso de arquitectura de procesos es aquel que cumple las condiciones plenas de integralidad, gobernanza y alineamiento, para potenciar la capacidad del gobierno, riesgo y cumplimiento. Esto es que no sólo soporta el desempeño por procesos, sino también se encuentra alineado con los riesgos y controles, por un lado, y por otro se alinea con los requerimientos estratégicos, la información requerida y la operación tecnología dado su carácter de automatización. Desde el punto de vista de la gobernanza, cuenta con la documentación, modelamiento y definición de roles y responsabilidades que hacen posible su seguimiento y mejoramiento continuo.
“Todas las organizaciones trabajan por procesos aunque estas no lo sepan”
En términos prácticos, si se admite que este nivel sólo lo tienen aquellas organizaciones que respondieron un sí a todas las preguntas, tenemos que considerar que menos de un 2% de las entidades encuestadas tienen ese privilegio. Desde otro punto de vista, y para analizar el otro extremo, un nivel básico de la arquitectura de procesos es aquel en el cual, de manera inconsciente, las entidades entienden que los procesos son el mecanismos mediante el cual la organización transforma, genera valor o desarrolla su objetivo social y, en tal sentido, estiman que debe apoyar el desarrollo de la empresa, establecer una cadena de valor y definir la forma como se generan los ingresos y beneficios. Otra vez, en términos prácticos, es este el nivel en el que un mayor volumen de empresas se encuentra. Entre el 25 y el 60% de las empresas que enviaron la encuesta. Esto es las empresas que de manera consistente respondieron un sí a las 5 primeras preguntas. Bajo condiciones de capacidad de GRC, apenas puede indicarse que la 8 Arquitectura de Procesos – Encuesta sobre estado de Madurez www.grcenespanol.com
arquitectura de procesos, soporta de manera parcial el desempeño. En este grupo, están también, todas las empresas que respondieron con un sí y un no intercalado a varias de las preguntas, por cuanto pone en evidencia que la arquitectura de procesos es un concepto aún primario. Entre el 25% y un 13% de las empresas que respondieron la encuesta, puede calificarse que tienen un nivel de arquitectura que evoluciona desde la fragmentación hacia el alineamiento, toda vez que la arquitectura de los procesos ya considera los riesgos y controles, además de la definición de la estructura adecuada de los procesos de negocio para lograr el alineamiento con la estrategia. En términos relativos, son todas aquellas organizaciones que respondieron de manera consistente un sí a todas las primeras nueve preguntas. Finalmente, se tiene el grupo de empresas que si bien no tienen un nivel excelso si parten de una arquitectura eficiente e integral en la medida en tienen la documentación por “procesos” adecuada y ejecutada, con base en un estándar de modelamiento que los hace ágiles, disponibles y transparentes para el servicio de la organización. Se presume que esta condición sólo la cumplen las entidades que respondieron con un si reiterativo las primeras 11 preguntas.
“El alineamiento con la infraestructura, la integración con los objetivos y el apoyo en la gobernanza institucional son las capacidades de la arquitectura de procesos”
De este corto y limitado ejercicio de análisis de los resultados expuestos, queda una profunda reflexión. Un buen número de entidades - cerca del 40%- de las entidades que respondieron la encuesta, han adelantado esfuerzos de procesos en alguno o algunos de los temas tratados. Sin embargo, es altamente probable que, muchos de estos esfuerzos han perseguido metas o logros puntuales sin una vertical de coherencia, de manera que pueden estar 9 Arquitectura de Procesos – Encuesta sobre estado de Madurez www.grcenespanol.com
generando mayores costos que beneficios o impactos. Difícilmente, en estas condiciones, será posible hablar de una arquitectura de procesos.
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Evaluación de las respuestas 1. Documentación de la Estrategia. Un modelo de referencia para la estrategia le permite garantizar a la organización la formulación, construcción, dirección y socialización de los resultados que se quieren lograr. Los modelos de referencia presentan unos lineamientos que permiten a los altos ejecutivos disponer de una guía acerca de cómo debe estructurarse la estrategia y de esta manera, comunicarse a todos los participantes en la operación, para perseguir el logro de los objetivos. Los resultados muestran que un 67% de las empresas encuestadas tienen documentada la estrategia.
2. Modelo de Referencia de Estrategia. Los modelos de referencia de Estrategia exigen la documentación de la información base y los resultados esperados inherentes a los logros establecidos. Esta información documentada es fundamental, no sólo para que todas las partes interesadas internas de la organización tengan un pleno conocimiento del qué lograr, sino en particular para que la acciones operativas que la estrategia requiere, se canalicen, involucren y operen en la dinámica de los procesos, y así éstos puedan contribuir a la definición y el complimiento de los objetivos estratégicos de la organización, con el apoyo de la arquitectura de procesos.
“El primer elemento de la Arquitectura de Procesos es la identificación clara y precisa de la estrategia del negocio”.
De las organizaciones encuestadas cerca de un 50%, advirtió la utilización de un modelo de referencia que plasma la estrategia, sin embargo de este porcentaje sólo un 38% la tiene debidamente documentada, conforme con la pregunta anterior. Este es un tema crítico que normalmente evidencia la poca integración de la arquitectura con los derroteros estratégicos. 11 Arquitectura de Procesos – Encuesta sobre estado de Madurez www.grcenespanol.com
3. Cadena de Valor. La cadena de Valor es uno de los modelos de referencia más utilizados en la arquitectura de procesos para expresar la alineación que puede existir entre la estrategia y los procesos de una organización. Tener este elemento permite a las organizaciones comparar sus actividades que generan valor frente a sus competidores, de esta forma conocer la ventaja competitiva y fortalecerlas. De las organizaciones encuestadas más de una tercera parte -40%- señaló la aplicación de la cadena de valor. Sin embargo, es un porcentaje menor - 30%- de las entidades encuestadas, quienes tienen una cadena de valor coherente con un modelo de referencia para plasmar la estrategia que se encuentra, a su vez, debidamente documentado para hacer viable el desarrollo efectivo del modelo de negocio.
4. Metodología de Trabajo. Se reconocen dos metodologías para la gestión. Una conocida como funcional que implica desarrollar las actividades que ejecutan las personas, de cara a los distintos, roles, y ese conjunto de actividades definen los subprocesos y procesos de la organización.
“BPM Business Process Management es una metodología no es un software”.
La metodología transversal o por procesos establece las actividades requeridas que determinan la prestación de un servicio o la venta de un producto, o en otras palabras la transformación que lleva a cabo la entidad, sobre la cual se enmarcan las tareas y los roles.
En coherencia, con el tema anterior, una tercera parte de las organizaciones viene implementado una gestión por procesos como alternativa a una gestión funcional. La gestión por procesos, sin duda, contribuye a que las organizaciones sean más agiles frente a las necesidades del mercado y un modelo funcional no permite asumir estos cambios con la velocidad necesaria. Esto se logra, por cuanto la gestión por procesos debe garantizar la satisfacción del cliente y este enfoque se encarga de 12 Arquitectura de Procesos – Encuesta sobre estado de Madurez www.grcenespanol.com
encaminar todos los esfuerzos de la organización al cumplimiento de dicho requerimiento. Sin embargo, llama la atención que sólo 26% de las empresas encuestadas pueden calificar que la metodología de gestión por procesos se aplica sobre una cadena de valor óptima que potencia la estrategia que surge de un modelo de referencia, y ésta se encuentra debidamente documentada.
5. Mapa de Procesos La manera más fácil de representar los procesos de una organización es por medio de un Mapa de Procesos que, como su nombre lo indica, establece la forma como se posiciona, ubican e interrelacionan los procesos. Las organizaciones que no cuentan con este elemento pueden tener dificultades al momento de generar mejoras, automatización, búsqueda de funciones repetidas, operacionalización de la estrategia, entre otros, por cuanto hace visible lo que la organización hace y cómo lo hace, desde un alto nivel. De nuevo, las respuesta permiten colegir que cerca de la mitad de las empresas tienen formulado un mapa de procesos; sin embargo, en coherencia con las respuestas anteriores muchos de estos esfuerzos no se desprenden de una cadena de valor, o tienen un enfoque funcional o, bien no se alinean con la estrategia definida. Esta situación se colige porque son un 23% de las empresas que tienen mapa de procesos manifestaron que tienen una cadena de valor y una metodología de gestión por procesos, aunado a una estrategia documentada que se basa en un modelo de referencia.
“Gestión de procesos la hacen muchos; gestión por procesos pocos”.
6. Número de Procesos de la Organización Los factores que pueden variar la cantidad de procesos que una organización tiene está determinado por los siguientes factores: • •
Tamaño de la entidad Cantidad de productos 13
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•
La forma de agrupar los procesos
De acuerdo con estudios previos de Baker Tilly en distintos trabajos de Consultoría en Arquitectura de Procesos, las organizaciones grandes y medianas normalmente tienen un número de procesos que puede oscilar entre 90 y 160 procesos. Cuando los números son superiores es importante replantear la forma de agrupación de las actividades que se desarrollan, por cuanto es probable que no se tenga clara la intención y definición de un proceso, por cuanto es más que agrupar o definir actividades. Según la respuesta de las encuestas, no fueron pocas las entidades que señalaron que tenían más de 200 procesos – cerca del 40%-, lo que puede significar que más que
¿Cuántos procesos tiene su organización? 600 500 400 300 200
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 109 113 117 121 125 129 133 137
100
procesos tienen establecidos es un sinnúmero de actividades y tareas en procesos “operativos” que no contribuyen a la optimización del modelo de negocio y, es probable, que tampoco se alineen con un mapa claro de procesos de alto nivel. Esta conclusión se desprende de considerar que sólo un 15% de las entidades que aplican una gestión por procesos, basada en una mapa y una cadena de valor que soporta la estrategia documentada informaron un número relativamente razonable de los procesos que una organización, en condiciones normales, puede gobernar, gestionar y asegurar.
7. Alineamiento de Procesos El direccionamiento que tiene las organizaciones debe estar identificado en su estrategia y la forma de conseguir esos objetivos. Este planteamiento induce una ejecución que se logra por medio de los procesos, al punto que si estos dos componentes no se interrelacionan la 14 Arquitectura de Procesos – Encuesta sobre estado de Madurez www.grcenespanol.com
organización o no cumple con los planeamientos, o no ejecuta lo que debe realizar. Estos dos conceptos, desde cualquier punto de vista, si no se encuentran alineados inducen a una desarticulación que puede tener brechas cada día mayores que afectan significativamente los logros y los riesgos. Más allá de que cerca de un 30% de las empresas informe que tienen alineados los procesos con la estrategia, la verdad es que sólo un 15% de las entidades que respondieron la encuesta pueden demostrar que este alineamientos es realmente coherente con una mapa de procesos, una metodología de gestión por procesos, una cadena de valor, una estrategia documentada y un número razonable de procesos.
8. Riesgo y Controles de la Operación Ahora bien, una cosa es establecer con claridad la alineación y el mapa de procesos, y otra el establecimiento e identificación de todas las actividades que deben contener y son las acciones que realiza la organización. Si este factor no se cumple, se tendrán dificultades para evidenciar los riesgos a los cuales se expone la organización, así como la aplicación de controles que los mitiguen, muchos de los cuales implicarán intervenir la cadena de actividades establecidas, porque constituyen la primera línea de defensa. En consistencia con los resultados, si bien cerca de un 20% de las empresas consideran que los procesos están alineados con los riesgos y los controles de operación, se tiene que admitir que sólo un 13% tiene una situación óptima por cuanto ha aplicado una metodología de gestión transversal, con un número razonable de procesos, que se estructuran bajo un mapa y una cadena de valor que soporta la estrategia documentada.
“Los procesos de negocio son aquellos que inician con el cliente externo y terminan con el mismo”
9. Procesos de Negocio Un proceso de negocio es aquel que inicia con el cliente externo y termina con el mismo. La claridad de establecer y 15 Arquitectura de Procesos – Encuesta sobre estado de Madurez www.grcenespanol.com
conocer estos procesos específicos permite evidenciar e identificar, entre otros factores, las necesidades reales de los clientes, los productos o servicios que se ofrecen y, en particular, la oferta de valor de la organización para satisfacer tales necesidades. Los mayores beneficios de la automatización de procesos deben estar encaminados a este tipo de procesos. De las respuestas señaladas, se concluye que si bien una buena mayoría considera que conoce los procesos de negocio, la verdad es que tiene un conocimiento bajo del
¿Cuántos procesos de negocio tiene? 250 200 150 100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 109 113 117 121 125 129 133 137
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sentido de un proceso de negocio, por cuanto es mucho menor el porcentaje de entidades que señalaron que tenían una gestión por procesos y que estos procesos estaban en un rango medio de 150 procesos. En efecto, si se ve el número de procesos de negocio que informaron tener son muchas las que establecen que tienen más de 20 procesos de negocio. Es posible, entonces, que confundan el concepto de proceso de negocio con cualquier proceso y más aún, que confunden proceso con cualquier conjunto de actividades que ejecuta la empresa. Si se toma un número de razonable de procesos de negocio, se encuentra que cerca de un 5% de las entidades encuestadas, son la que pueden calificar que, en efecto, son los procesos de negocio que se alinean con los riesgos, que se basan en una metodología por gestión por procesos y ésta a su vez se soporta en una mapa y una cadena de valor.
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10. Documentación de los Procesos
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Uno de los trabajos más difíciles no es documentar los procesos, es mantener actualizada la información. Un primer paso que, es fundamental, para tener el conocimiento de las actividades que desarrolla la organización, se encuentra en la preparación de los documentos que expresan el desarrollo de los procesos. Un segundo paso, para ser agiles con la información, ¿Qué porcentaje de procesos tiene requiere utilizar otras documentados? metodologías que permitan expresar la información más allá de los documentos. Los modelos de procesos expresan la información de manera gráfica, lo cual permite a todos los colaboradores entender y tomar decisiones frente a las funciones que desarrolla. En los gráficos se 0% 10% 100% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% materializa el esfuerzo que las organizaciones hacen por documentar la información y dependiendo de la cantidad de sus recursos, alcanzan altos niveles de eficiencia operacional. La respuesta en general advierte como las organizaciones vienen adelantando esfuerzos orientados a documentar la totalidad de los procesos identificados. Ahora bien, como la idea es documentar los procesos eficientes, se tiene que menos de un 5% de las entidades encuestada podrán calificar que estos procesos documentados son en vedad eficientes, por cuanto se han configurado por una metodología de gestión por procesos, basada en una cadena de valor y un mapa que soporta y se alinea con la estrategia, los riegos y controles.
11. Modelamiento de los Procesos Para la implantación de un esquema de modelamiento es importante tener el uso de un estándar internacional. La metodología BPM “Business Process Management” utiliza el estándar BPMN 2.0 “Business Process Modeling and Notation” siendo, en términos actuales, el más utilizado a nivel mundial porque permite un entendimiento ágil entre el negocio y los equipos de TI. 17 Arquitectura de Procesos – Encuesta sobre estado de Madurez www.grcenespanol.com
La respuesta general de la encuesta, en consistencia con las respuestas anteriores, que cerca de una tercera parte de las organizaciones aplica un estándar de modelamiento reconocido. No obstante, menos de un 3% de las organizaciones encuestadas, pueden establecer que el modelamiento se ajusta a los estándares adecuados, por cuanto son estas entidades que adoptaron una metodología de gestión por procesos, basada en una cadena de valor y un mapa de procesos que alinea la estrategia, los riesgos y controles y están debidamente documentados.
12. Automatización de Procesos
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La automatización de procesos son esfuerzos donde las organizaciones invierten en tiempo, recursos y tecnología. Cuando se decide tomar la decisión de automatización se debe tener claro qué es lo que se desea automatizar, previo a ¿Qué porcentaje de procesos tiene establecer el nivel de madurez automatizados? óptimo de la arquitectura para calificar la automatización. La automatización debe implementar procesos eficientes, basados en buenas prácticas y condiciones de alineamiento adecuadas con las líneas de negocio, con la estrategia, con los riesgos, con las directrices y reglas del 10% 100% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% negocio. Los proyectos de automatización que resultan interminables se deben a decisiones tomadas con prontitud sin advertir las condiciones de madurez de la arquitectura de los procesos. Entre estos casos se encuentran: a.
Procesos no definidos,
b.
Requerimientos operación.
c.
Desconocimiento automatización
d.
Herramientas de tecnología poco funcionales
de
documentación
de
más
metodologías
de
de
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e.
Ausencia de un diseño coherente basado en una cadena de valor y en un mapa de procesos.
Las respuestas evidencian que una buena parte de las organizaciones entienden la importancia de la automatización. Sin embargo, será preciso establecer los alcances y beneficios que se esperan de la automatización, por cuanto una cosa es disponer de herramientas que permitan consultar y entender la dinámica y trazabilidad de un proceso, y otra disponer de una herramienta para gestionar los procesos del negocio, que implica el verdadero desafío y alcance de una automatización de alto desempeño. Si la conclusión final es que una entidad debe automatizar los procesos sólo cuando están debidamente modelados, se basan en una metodología de gestión por procesos y estructuran una cadena de valor y un mapa de procesos alineados con la estrategia, los riesgos y los controles, tendríamos que manifestar que menos de un 3% de las entidades encuestadas han abordado esta automatización con oportunidad y alta eficacia. El resto de empresas que manifestaron que vienen adelantando ejercicios de automatización es probable que aún tengan que resolver aspectos de mejoramiento profundo de sus procesos, porque se están automatizando procesos ineficientes con carencias para el gobierno, la gestión y el aseguramiento organizacional.
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Conclusiones. La Arquitectura de Procesos es un conjunto de elementos que permite a las organizaciones tener una visión de su intención y la operación. Estos elementos son la cadena de valor, el mapa de procesos, las actividades e indicadores de desempeño operativo y de alineamiento con el desempeño estratégico, las actividades e indicadores de alineación con los riesgos y controles, la documentación, el modelamiento y un modelo de gobernanza y gestión transversal. La arquitectura de procesos se debe construir de forma descendente, desde la estrategia hasta la operación y se debe monitorear en forma ascendente, por medio de indicadores. Utilizar modelos de referencia para los diferentes elementos de la Arquitectura de Procesos en un marco como GRC (Estrategia, Procesos, Riesgos, Controles, Cumplimento) debe permitir a la organización generar los pasos que debe seguir para su construcción con prácticas internacionales y la identificación de los desafíos que se presentan en los diferentes niveles de madurez.
“La alineación con la estrategia, el riesgo, el control y cumplimiento es un factor crítico de madurez de los procesos”.
La automatización debe apuntar a los procesos de negocio de la entidad, esto beneficia enormemente a la gestión por procesos donde la variable fundamental es el cliente
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Bibliografía OCEG. Open Compliance and ethics Group. Red Book. Modelo de Capacidad. www.OCEG.ORG. (2012) BSCI. The Balanced Scorecard Institute. The strategic Management Maturity Model. (2010). ISO. International Organization for Standardization. Nueva ISO 9001. Gestión de Calidad. (2015). TOGAF. The Open Group Architecture Forum. Framework. Versión 9.1. (2009). Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. Paul Harmon, 2007 Business Process Driven SOA using BPMN and BPEL: From Business Process Modeling to Orchestration and Service Oriented Architecture. Kapil Panty Matjaz Juric, 2008 Business Process Management and the Balanced Scorecard : Focusing Processes on Strategic Driver. Ralph Smith, 2007 http://www.managementensalud.com.ar/ebooks/Introduccio n_a_BPM_para_Dummies.pdf http://www.omg.org/bpm/ http://www.hammerandco.com/pdf/PEMM_Matrices.xls
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