Bueno-a-Excelente. Resumen Ejecutivo.
Autor: Jim Collins
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¿Porqué Algunas Compañías dan el Salto y Otras No?
BUENO A EXCELENTE Autor: Jim Collins INTRODUCCIÓN En su anterior libro “Best-seller”,” Construido para Durar” (Built to Last), Jim Collins exploró qué era lo que hacía a las compañías ser excelentes y cómo sostenían los mas altos niveles de excelencia a través del tiempo. Un punto sin embargo, le irritaba – las compañías excelentes han sido siempre, en su mayor parte, excelentes, mientras que la gran mayoría de compañías buenas permanecen justamente así: buenas, pero no excelentes. ¿Qué podían hacer las compañías simplemente buenas para convertirse en excelentes, para convertir una debilidad a largo plazo en una supremacía de largo plazo? Collins y su equipo de investigadores utilizaron estrictos “benchmarks” o comparadores ideales para identificar un grupo de 11 compañías élite que dieron el salto de lo bueno a lo excelente y sostuvieron ese alto nivel de excelencia durante por lo menos quince años. Las compañías que entraron en la lista podrían sorprenderle tanto como aquellas que quedaron fuera. La verdadera sorpresa de Bueno a Excelente no es tanto lo que las compañías buenas hacen para propulsarse hacia la grandeza – es el porqué más compañías no han hecho esas cosas más a menudo.
Lo Que Usted Aprenderá En Este Resumen
Los ejecutivos famosos casi nunca llevan a las buenas compañías hacia la excelencia. Los líderes buenos-a-excelentes personifican una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional. No es posible lograr excelentes resultados sin un excelente personal. Muchas compañías crean una estrategia y luego tratan de unir al personal alrededor de la misma; las compañías buenas-a-excelentes empiezan con un personal excelente y construyen resultados excelentes a partir de sus esfuerzos. La Clave es simple. El ir de bueno a excelente requiere de líderes que sepan qué es lo que apasiona a sus organizaciones, qué es lo que mueve su motor económico y en qué pueden (y en qué no pueden) ser los mejores del mundo. La disciplina a través de toda la empresa es esencial. Cuando usted combina una cultura de disciplina con una ética de emprendimiento, está más propenso a alcanzar resultados excepcionales. La tecnología es un acelerador. Las compañías buenas-a-excelentes no se unen a desfiles y modas tecnológicas. Determinan cual tecnología tiene más sentido para ellos, y son pioneros en su aplicación.
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Autor: Jim Collins
¿Cómo lo hicieron?
PERSONAS DISCIPLINADAS
El autor y su equipo de investigadores estableció el comparador ideal (“Benchmark”) para seleccionar las compañías buenas-a-excelentes, de la siguiente forma: Las compañías debieron de haber experimentado durante 15 años retornos acumulativos sobre sus acciones que estuvieran en o por debajo del mercado accionario en general, puntualizados por un punto de transición en el cuál se pasó a obtener retornos acumulativos de por lo menos tres veces el valor del mercado a lo largo de los 15 años siguientes. Cada compañía debía demostrar el patrón buenoa-excelente independientemente de la industria en que se encontrase.
Liderazgo de Nivel 5
DESARROLLO CONSTRUCTIVO Liderazgo de Nivel 5
Primero Quién... Luego Qué
Personas Disciplinadas
A
Confronte los Crudos Hechos
D
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LA
N
T
O
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E
P
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N
T
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Concepto Cultura de Aceleradores de Erizo Disciplina Tecnológicos
Pensamiento Disciplinado
Acción Disciplinada
TORNO HORIZONTAL
Cada compañía debía demostrar un patrón de resultados. Cada compañía era comparada con otras compañías similares que nunca dieron el salto de bueno-a-excelente (o que lo dieron pero no lo sostuvieron), para poder determinar qué distinguió a la compañía buena-a-excelente de las demás. Cuando las compañías buenas-a-excelentes fueron identificadas, el autor y sus investigadores encontraron patrones distintivos de comportamiento en aquellos que lideraron cada compañía y en aquellos que los siguieron – patrones que estaban relacionados con personas, pensamientos, y acciones disciplinados.
Las Once Compañías Buenas-a-Excelentes
Abbot Fannie Mae Kimberly-Clark Nucor Pitney-Bowes Wells Fargo
Circuit City Gillette Kroger Philip Morris Walgreens
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Uno de los más sorprendentes resultados de la investigación sobre las compañías buenas-a-excelentes fue el descubrimiento del tipo de liderazgo requerido para convertir a una compañía buena en una excelente. Uno podría pensar que este tipo de compañías son lideradas por líderes de alto perfil y grandes personalidades, aquellos que salen en primera plana y se vuelven famosos. Sin embargo, esos líderes que buscan y se sienten a gusto en el estrellato no exudan comportamientos del tipo que puede ser llamado “Liderazgo de Nivel 5” (el término Nivel 5 se refiere al más alto nivel en la jerarquía de capacidades ejecutivas según lo mostrado en el cuadro de la página siguiente). Los líderes de este tipo – aquellos que combinan una extrema humildad personal con una intensa determinación profesional – rehuyen la atención de la fama, canalizando sus ambiciones hacia la meta de construir una compañía excepcional. Esos líderes pueden dirigir diferentes compañías en diferentes mercados, pero todos ejemplifican el mismo conjunto de cualidades: Preparan a sucesores para el éxito. Muchos líderes dejan de preparar a sus compañías para una sucesión cuando ellos se van, o escogen a un líder débil para reemplazarlos en la cima – después de todo, ¿que mejor testamento para su propia grandeza personal que el hecho que la empresa se va al suelo luego de su partida? Los líderes de Nivel 5 se aseguran que aquellos que los sigan estén en una situación que les permita continuar un sendero exitoso, o exceder las expectativas que surgen como resultado de ese éxito. Son convincentemente modestos. En contraste con los egocéntricos y jactanciosos estilos de algunos otros líderes, los líderes de Nivel 5 no hablan generalmente sobre sí mismos, prefiriendo dirigir la atención a otros individuos, o a los resultados de la compañía como un todo. No aspiran a ser héroes sobre-humanos, o a ser colocados en un pedestal. Aparentan ser personas ordinarias, silenciosamente produciendo resultados excepcionales. Tienen un impulso firme y decidido. Los líderes de Nivel 5 no simplemente exudan modestia o humildad; también tienen un impulso feroz, una casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario para llevar a la compañía a la excelencia.
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Simples Verdades Jerarquía del Nivel 5
Nivel 5
Ejecutivo de Nivel 5 Construye una grandeza perdurable a través de una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional
Nivel 4
Nivel 3
Líder Efectivo Cataliza un claro compromiso hacia y una vigorosa búsqueda de una visión clara y contundente, estimulando estándares más altos de rendimiento
Gerente Competente Organiza a las personas y los recursos hacia la búsqueda efectiva y eficiente de objetivos pre-determinados.
Nivel 2
Miembro que contribuye con su Equipo Contribuye con habilidades individuales al alcance de objetivos grupales, y trabaja efectivamente con otros en un ambiente de grupo.
Nivel 1
Individuo Altamente Capaz Hace contribuciones productivas a través de su talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo.
Los líderes bueno-a-excelente entienden tres simples verdades: Si usted empieza con el “¿quién?” en lugar del “¿qué?”, podrá adaptarse más fácilmente a un mundo cambiante. Si usted tiene a las personas adecuadas en el bus, el problema de cómo motivar y manejar a las personas, prácticamente desaparece. Si usted tiene a las personas no-adecuadas, no importa si usted descubre o no la dirección adecuada – no tendrá una compañía excelente. Una visión Excelente sin Personas Excelentes es irrelevante. Las compañías buenas-a-excelentes tienden a tener culturas rigurosas - culturas en las que el liderazgo consistentemente aplica altos estándares en todo momento y a todo nivel, especialmente la alta gerencia. Una cultura rigurosa significa que las mejores personas no tienen que preocuparse de sus posiciones, lo cual les permite concentrarse completamente en hacer su mejor trabajo. Una cultura rigurosa también implica ser franco en cuanto a la necesidad de hacer que ciertas personas se bajen del bus, si eso es lo necesario.
El Rigor de Decisión de Personal de Wells Fargo Cuando George Cain se convirtió en Director General de Laboratorios Abbott, la compañía ocupaba un espacio muy reducido de la industria farmacéutica. Cain no tenía una personalidad inspiradora para la compañía, pero sí tenía una sólida intolerancia por la mediocridad; lo “bueno” sencillamente no era suficientemente bueno. Destruyó la causa más sobresaliente de la mediocridad en la compañía – el nepotismo – al reconstruir el directorio y los equipos ejecutivos con las mejores personas disponibles, no sólo con aquellos que tenían nexos familiares o habían estado más tiempo con la compañía. ¿Quiere saber si algún gerente tiene potencial para el Nivel 5 de Liderazgo? Busque situaciones donde existen resultados excepcionales, pero donde no exista un individuo que reclame un exceso de reconocimiento. ¿Quiere convertirse en un Líder de Nivel 5? Siga leyendo; ahora que sabe lo que es un Líder de Nivel 5, está listo para descubrir lo que hace un Líder de Nivel 5.
Primero Quién... Luego Qué Una de la cosas que la mayoría de las personas asume que va a encontrar al estudiar compañías buenas-a-excelentes es una contundente nueva visión, estrategia o dirección, alrededor de la cual la gerencia se ganará el compromiso de la gente. La verdad es en realidad lo contrario. Los ejecutivos que inician las transformaciones de bueno-a-excelente no decidieron primero hacia donde manejar el bus, y luego consiguieron la gente para llevarlo allí. En lugar de ello, primero subieron a las personas adecuadas al bus (y bajaron a las personas no-adecuadas) y luego decidieron hacia dónde manejarlo. Preguntas del tipo “¿Quién?” deben venir antes de las decisiones del tipo “¿Qué?” – antes de la visión, antes de la estrategia, antes de la estructura organizacional, antes de las tácticas.
Wells Fargo inició su racha de 15 años de desempeño espectacular en 1983, pero los cimientos del cambio se establecieron a principios de los setenta, cuando el entonces Director General Dick Cooley previó que la industria bancaria eventualmente sufriría cambios dramáticos. Debido a que no pudo vislumbrar la magnitud o la forma de ese cambio, se enfocó en “inyectar un imparable flujo de talento” a las venas de la compañía, construyendo un equipo lleno de individuos talentosos que podría enfrentar cualquier exigencia. Bajo la dirección de Cooley, Wells Fargo contrató a personas excepcionales cuando y donde los encontrasen, muchas veces sin un puesto específico en mente. Algunas de estas personas llegarían a ser altos ejecutivos; todos fueron responsables por el alto desempeño de la compañía, incluso ante el cambio radical dentro de la industria. En un período durante el cual el sector de la industria bancaria al que pertenecía cayó 59% en relación al mercado general de valores, Wells Fargo superó al mercado general de valores por un margen de 3 a 1.
Ser riguroso en cuanto a las decisiones de personal significa primero volverse riguroso respecto a las decisiones de personal de la alta gerencia y en seguir disciplinadamente tres principios prácticos: Al estar en duda, no contrate – siga buscando. Ninguna compañía puede producir ganancias consistentemente a un mayor ritmo que su habilidad de conseguir suficiente buen personal para implementar ese crecimiento y a la vez convertirse en una compañía excelente. Si su tasa de crecimiento de ventas es consistentemente mayor que su tasa de crecimiento de buen personal, no podrá construir una compañía excelente. Cuando usted sabe que tiene que hacer un cambio de personal, actúe. En el momento que usted sienta la necesidad de manejar más estrictamente a alguien, habrá hecho un error de contratación. Las mejores personas no necesitan
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ser manejadas – guiadas, instruidas, lideradas, sí, pero no manejadas estrechamente. No se atrase, no pruebe distintas alternativas, no dé terceras o cuartas oportunidades, no construya sistemas para compensar las fallas. Dejar que las personas no adecuadas se queden en la empresa es injusto para todas las personas adecuadas, que muchas veces tendrán que compensar las fallas de las personas no adecuadas. Saque a las personas no adecuadas del bus. Ponga a su mejor gente en sus mayores oportunidades, no en sus mayores problemas. Muchas compañías piensan que el poner a las mejores personas en las malas situaciones ayudará a revertir dichas malas situaciones. Aunque esto algunas veces funciona en beneficio de todos, los gerentes que hacen esto no se dan cuenta que el controlar los problemas de las malas situaciones no puede hacerlos más que simplemente buenos. Desarrollando las grandes oportunidades es la única manera de pasar de lo simplemente bueno a lo excepcional.
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entre su anterior modelo y el mundo cambiante, A&P abrió una nueva variedad de tienda llamada Golden Key, donde pudo experimentar con nuevos métodos y modelos y aprender lo que los clientes querían. En esa variedad de tienda no se vendían productos con la marca A&P, se experimentó con nuevos departamentos, y se empezó a evolucionar hacia el concepto moderno de supertienda. A&P empezó a descubrir la respuesta a las preguntas sobre el porqué estaba perdiendo participación en el mercado y qué podía hacer al respecto. Pero a los ejecutivos de A&P no les gustaron las respuestas a las que llegaron, así que terminaron cerrando las tiendas de la empresa, en lugar de renunciar a sus anticuadas ideas de negocios. Mientras tanto, la cadena de abarrotes Kroger también condujo sus experimentos y, para 1970, descubrió la ineludible verdad que las tradicionales tiendas de abarrotes iban a extinguirse. En lugar de ignorar los crudos hechos, como lo hizo A&P, Kroger actuó sobre ellos, eliminando, cambiando, o reemplazando cada una de las tiendas que no se adaptaba a la nueva realidad. Se fue cuadra-por-cuadra, ciudad-por-ciudad, estado-por-estado hasta que reconstruyó su sistema entero. Para 1999, era la cadena de tiendas de abarrotes número 1 en Estados Unidos. Deje que la Verdad Sea Escuchada
PENSAMIENTO DISCIPLINADO Confronte Los Crudos Hechos Todas las compañías buenas-a-excelentes empezaron el proceso de encontrar un sendero a la grandeza al confrontar los crudos hechos de su realidad actual. Cuando una compañía empieza con un esfuerzo honesto y diligente para determinar la verdad de su situación, las decisiones adecuadas a menudo se vuelven evidentes por sí mismas. Las buenas decisiones son imposibles sin una honesta confrontación de los crudos hechos. Porqué Kroger le ganó a A&P La “Gran Compañía de Té del Atlántico y Pacífico” (también conocida como A&P) tenía el modelo de negocios perfecto para la primera mitad del siglo veinte, cuando dos guerras mundiales y una depresión económica impusieron la frugalidad en los estadounidenses: abundantes y baratos abarrotes se vendían en tiendas utilitarias.
Cuando “No lo sé” Es la Respuesta Adecuada Cuando Allan Wurtzel asumió como Director General de Wards (empresa que más tarde se convertiría en Circuit City), la compañía estaba a un paso de la bancarrota, sus tiendas eran un revoltijo de unidades débilmente conectadas, sin ningún concepto unificador. Cuando le preguntaron hacia dónde iba a llevar a la Compañía, Wurtzel contestó honestamente: “No lo sé”. En lugar de pretender tener las respuestas correctas, Wurtzel puso a la gente adecuada dentro del bus y empezó a hacer preguntas, encendiendo los debates en la sala de sesiones de la compañía y en el equipo ejecutivo. Con cada paso en el camino de la recuperación y la transformación de la compañía, Wurtzel continuó haciendo preguntas hasta que llego a tener una clara imagen de la realidad y sus implicancias. Para enfrentar los hechos brutales acerca de la falta de Al hacer preguntas, los líderes en las compañías buenas-aarmonía entre su modelo pasado y el mundo cambiante, A&P excelentes crean un foro donde las realidades actuales salen Para confrontar los hechos brutales acerca de la desigualdad a la superficie y pueden ser enfrentadas honestamente.
Una de las primeras tareas para llevar a una compañía de buena a excelente es crear una cultura en donde la gente tenga una clara oportunidad de ser escuchada y, ultimadamente, que la verdad pueda igualmente ser escuchada. Para alcanzar esto, deben seguirse cuatro prácticas básicas: Lidere con preguntas, no respuestas. Liderar de lo bueno a lo excelente no significa tener todas las respuestas y motivar a todo mundo a seguir su visión. Liderar de lo bueno a lo excelente significa tener la humildad de reconocer el hecho de que uno no entiende aún lo suficiente para tener las respuestas, y entonces hacer las preguntas que llevarán a todos a la mejor introspección posible. Promueva el diálogo y el debate, no la coerción. Todas las empresas buenas-a-excelentes promueven el espacio para que existan intensos debates, discusiones, y conflictos saludables. El diálogo no debe usarse como un proceso falso para dejar que las personas “digan lo que quieran” y luego imponerles decisiones que estaban ya predeterminadas; en lugar de ello, el diálogo debe usarse para ocupar a las personas en la búsqueda de las mejores respuestas. Conduzca autopsias, sin buscar culpables. Cuando hay problemas, los líderes buenos-aexcelentes deben dar una mirada honesta y profunda a las decisiones que su compañía ha hecho, en lugar de simplemente asignar la culpa por los resultados negativos de esas decisiones. Estas autopsias tienen un gran efecto favorable en la comprensión y el aprendizaje, creando un clima en donde la verdad es escuchada. Construya mecanismos de alerta, “banderas rojas” que transforman la información en información que no puede ser ignorada. Las compañías buenas-a-excelentes no tienen mejor acceso a la información que las otras compañías; simplemente dan a su gente y a sus clientes amplias oportunidades para proveerles de información no-filtrada e introspecciones que
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pueden actuar como alertas tempranas contra problemas potencialmente más profundos.
El Concepto de Erizo En su famoso ensayo “El Erizo y el Zorro”, Isaiah Berlin dividió el mundo en dos grupos, basado en un antiguo proverbio griego, que acorrala a estos dos enemigos naturales enfrentándolos el uno contra el otro. Los zorros persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad; están dispersos o difusos, moviéndose en muchos niveles, nunca integrando sus pensamientos en un concepto o visión unificadora. Los erizos, por el contrario, simplifican un mundo complejo en una sola idea o principio que unifica y guía absolutamente todo. Independientemente de la complejidad del mundo, el erizo reduce todos los retos y dilemas a ideas simples – todo lo que no está relacionado en cierta forma a las ideas simples del erizo no tiene relevancia. Cuando los zorros y los erizos son enfrentados el uno contra el otro, el erizo siempre gana. Tres Dimensiones Clave Aquellos que construyeron compañías grandes-a-excelentes eran, a mayor o menor grado, erizos. Usaron su naturaleza de erizo para dirigirse hacia un Concepto de Erizo: un concepto simple y cristalino que fluye de la profunda comprensión de la intersección de las tres dimensiones clave: En qué puede usted ser el mejor del mundo. Este estándar va muchos más allá de lo que es una “competencia central” (core competence) - el simple hecho de que su empresa posea una “competencia central” no significa necesariamente que sea la mejor del mundo en esa competencia. Puede ser al revés: aquello en lo que su organización pueda ser la mejor del mundo puede ser algo en lo que actualmente no se esté involucrado. El concepto del erizo no es una meta o una estrategia de ser el mejor en algo; es una comprensión de aquello en lo que usted puede ser el mejor y, casi igual de importante, de aquello en lo que usted no puede ser el mejor.
Los Tres Círculos del Concepto de Erizo
Lo que le Apasiona Profundamente
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En lo que Usted puede ser el Mejor del Mundo
Lo que conduce su Motor Económico
Autor: Jim Collins
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Qué conduce su motor económico. Para tener una buena comprensión de los conductores de su motor económico, busque aquel denominador (rentabilidad por X, por ejemplo, o Flujo de Caja por X) que tenga el mayor impacto individual. Si usted pudiera escoger uno y solo un ratio para incrementarlo sistemáticamente a través del tiempo para llegar a tener el mayor impacto, ¿cuál sería ese ratio? Este denominador puede ser sutil, algunas veces no-obvio. La clave es usar este denominador para incrementar la comprensión e introspección acerca de su modelo económico.
La Comprensión del Concepto “Mejor del Mundo” Las siguientes están entre las compañías buenas-a-excelentes que alcanzaron una comprensión de qué era en lo que ellos podían ser los mejores del mundo, y qué lograron con esta comprensión: Laboratorios Abbott comprendió que podría ser el mejor del mundo en crear un portafolio de productos que bajara el costo de los servicios de salud. La compañía confrontó los Crudos Hechos de que no podría ser la mejor compañía farmacéutica del mundo, a pesar del hecho de que el 99% de sus ingresos en un momento venían de los productos farmacéuticos. Abbott cambió su enfoque y creó un portafolio de productos de bajo costo, principalmente compuesto de nutrimentos para hospitales, productos para diagnósticos médicos y suministros para hospitales. Nucor comprendió que podría convertirse en el mejor en unir la cultura y la tecnología para producir un acero de bajo costo. La compañía se dio cuenta de que tenía una tremenda habilidad en dos actividades – en crear una cultura de alto desempeño y en hacer apuestas a largo plazo en nuevas tecnologías. Al combinar estas dos, fue capaz de convertirse en el productor de acero a más bajo costo en los Estados Unidos. Kimberly-Clark comprendió que podría ser el mejor del mundo en productos de consumo masivo a base de papel. La compañía se dio cuenta de que tenía una habilidad latente para crear marcas arrolladoras (marcas que llegaron a ser sinónimo con sus respectivos productos, como Kleenex) en los productos a base de papel.
Qué es lo que le apasiona profundamente. Las compañías buenas-a-excelentes no escogieron un curso de acción, y luego estimularon a su gente con el fin de apasionarlos con respecto al mismo. En lugar de ello, esas compañías decidieron hacer únicamente las cosas por las que ellas podían apasionarse. Las compañías buenas-a-excelentes reconocieron que la pasión no puede fabricarse, ni puede ser el resultado final de un esfuerzo motivacional. Sólo se puede descubrir qué es lo que enciende nuestras pasiones profesionales y las de los que nos rodean.
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ACCIÓN DISCIPLINADA Una Cultura de Disciplina Obtener Excelentes resultados de forma sostenida depende de construir una cultura llena de personas auto-disciplinadas que toman acciones disciplinadas fanáticamente consistente con los tres círculos del Concepto del Erizo. Esto contrasta con las formas típicas en que muchas compañías (particularmente “start-ups” o compañías recién comenzadas) se comportan al responder al crecimiento y el éxito. Conforme estas compañías crecen, tienden a sacrificar la creatividad, energía y visión que las hizo exitosas, a favor de estructuras y “estricturas” jerárquicas y burocráticas – matando por lo tanto el espíritu emprendedor conforme crean un orden. Por lo tanto, las compañías excitantes se transforman a sí mismas en compañías ordinarias, y la mediocridad empieza a crecer. En realidad, las culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y falta de disciplina, la cual a su vez surge de tener a la gente no adecuada en el bus. La mayoría de las compañías construyen sus reglas burocráticas para manejar a un pequeño porcentaje de personas no-adecuadas, lo que a su vez ahuyenta a las personas adecuadas. Este problema auto-perpetuante puede ser evitado a través de crear una cultura de disciplina.
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a-excelentes tenían Líderes de Nivel 5 que construyeron una cultura perdurable de disciplina, potenciada por personas autodisciplinadas que actuaban acorde a los mejores intereses de la compañía, sin mandatos rígidos por parte de los líderes. Estas compañías disciplinadas tenían la capacidad de florecer, y de hecho, florecieron incluso después de que sus líderes se retiraron de la organización; aquellas compañías que practicaban la disciplina únicamente a través del autoritarismo no pudieron sostenerse luego de que sus líderes se retiraron. Adhiérase con gran consistencia al Concepto del Erizo, ejerciendo un enfoque casi-fanático en la intersección de los tres círculos. Las compañías buenas-a-excelentes en su máxima expresión siguieron un simple paradigma – “Cualquier cosa que no calce con nuestro Concepto de Erizo, no la haremos”. No se lanzaron a negocios no-relacionados o jointventures en un esfuerzo de diversificación. No entraron en pánico si el entorno competitivo cambiaba. Si un curso de acción no calzaba con su enfoque disciplinado, no ejecutaban dicha acción. Se requiere de disciplina para decir “No” a ese tipo de oportunidades.
Pasos de Acción Para crear una cultura de disciplina, usted debe: Construir una cultura alrededor de la idea de libertad y responsabilidad, enmarcado por una estructura. Las compañías buenas-aexcelentes construyeron un sistema consistente, con restricciones claras, pero también dieron a su gente libertad y responsabilidad dentro de la estructura de ese sistema. Contrataron personas auto-disciplinadas que no necesitaban ser manejadas, y luego manejaron el sistema, no a las personas. También tenían disciplina en el pensamiento, al confrontar los crudos hechos de la realidad y aún así mantener la fe de que estaban en el sendero de la grandeza. Finalmente, tomaron acciones disciplinadas que los mantuvieron en dicho sendero. Llene su cultura con personas autodisciplinadas que estén dispuestas a llegar a extremos para cumplir a cabalidad con sus responsabilidades. Las personas en las compañías buenas-a-excelentes tienden a ser casi fanáticas en su búsqueda por la excelencia y grandeza; poseen la disciplina de hacer lo que sea necesario para convertirse en los mejores dentro de áreas cuidadosamente seleccionadas, y luego buscar mejoramiento continuo desde ese punto. Mientras a cualquiera le gustaría estar entre los mejores, la mayoría de las organizaciones carecen de la disciplina necesaria para definir con claridad y sin ego en qué es que son las mejores, y de la fuerza de voluntad para hacer lo que sea necesario para convertir ese potencial en una realidad. No confunda una cultura de disciplina con un tirano disciplinario. Muchas compañías que no pudieron sostener su éxito tenían líderes quienes personalmente disciplinaban a la organización a través de la fuerza bruta. Las compañías buenas-
Aceleración de la Tecnología Las compañías buenas-a-excelentes piensan distinto que las organizaciones mediocres acerca de la tecnología y el cambio tecnológico. Evitan las modas y desfiles que típicamente surgen de las nuevas tecnologías, convirtiéndose, en cambio, en pioneros en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas. Al ser usada correctamente, la tecnología se convierte en la aceleradora del ímpetu, no en su creadora. Encuentre las Tecnologías Adecuadas Las compañías buenas-a-excelentes nunca empezaron sus transiciones siendo pioneros tecnológicos, por la simple razón que no se puede hacer buen uso de la tecnología hasta que se sepa qué tecnologías son relevantes – las que pueden relacionarse directamente con los tres círculos que se interceptan en el Concepto del Erizo. Ejemplos de este enfoque abundan en la lista de compañías buenas-aexcelentes: Circuit City fue pionero en la aplicación de unas sofisticadas tecnologías de Punto de Venta y de Rastreo de Inventarios, ambas de las cuales estaban amarradas al concepto de ser el “McDonald´s” de la venta de aparatos eléctricos al consumidor, siendo capaces de operar un sistema geográficamente disperso con una gran consistencia.
Walgreens y la Tecnología Walgreens fue pionero en el uso de las comunicaciones satelitales y la tecnología de computadores en red, enlazado a su concepto de “farmacias de esquina” de conveniencia, hecho a la medida de sus propias necesidades, sus perfiles demográficos específicos y sus ubicaciones. Walgreens también se acercó al Internet con mucho cuidado, aún a las puertas de la nueva competencia, impulsada por la tecnología.
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Gillette fue pionero en la aplicación de una sofisticada tecnología de manufactura para hacer millones de productos de alta-tolerancia a un bajo costo con una fantástica consistencia. La compañía protege su tecnología de manufactura con el mismo fanatismo con que Coca-Cola protege su fórmula de cola. Philip Morris fue pionero en la aplicación de tecnologías tanto de empaque como de manufactura, incluyendo la tecnología para hacer cajas flip-top – la primera innovación en la industria de empaque de tabaco en 20 años. La compañía también fue la primera en utilizar la manufactura basada en computadoras, haciendo una enorme inversión en un centro de manufactura para experimentar, probar y refinar técnicas avanzadas de manufactura y calidad.
No Sobre-reaccione a las Nuevas Tecnologías. La forma en la que una compañía reacciona al cambio tecnológico es un buen indicador de su impulso interno hacia la grandeza en lugar de la mediocridad. Los líderes de las compañías buenas-a-excelentes responden con atención y creatividad, impulsados por una compulsión de convertir el potencial no-realizado en resultados. No toman medidas reaccionarias, definiendo la estrategia en función de lo que los otros están haciendo. Actúan en términos de lo que quieren crear, y de cómo mejorar la compañía, relacionándolo todo a un absoluto estándar de excelencia. Las compañías mediocres, por el otro lado, reaccionan y tambalean, motivados principalmente por el miedo de lo que no entienden – un miedo de ver a los demás tener éxito mientras ellos se quedan atrás. Nunca hubo un mejor ejemplo de esta diferencia que durante la “burbuja tecnológica” de la última parte de los noventas, cuando las compañías mediocres iban de un esquema tecnológico al próximo, siempre reaccionando, nunca siendo pioneros. Las compañías buenas-a-excelentes actuaron con una tranquila ecuanimidad, tomando pasos silenciosos y deliberados hacia adelante, con gran disciplina. Aquellas organizaciones que se mantienen fieles a sus fundamentos y se mantienen balanceadas acumularán el ímpetu requerido para dar el gran paso; aquellas que no lo hagan, caerán en espiral o permanecerán mediocres.
Desarrollo Constructivo (Buildup) y Adelanto Repentino (Breakthrough) El torno horizontal y el Circuito de Perdición (The Flywheel and the Doom Loop) Las transformaciones buenas-a-excelentes a menudo parecen eventos dramáticos, revolucionarios para aquellos que observan desde afuera, pero se sienten como procesos orgánicos y acumulativos para la gente que está adentro. La confusión de consecuencias finales (resultados dramáticos) con procesos (orgánicos y acumulativos) confunde nuestra percepción sobre lo que en realidad funciona en el largo plazo. Esas compañías no tenían un nombre para sus transformaciones; no hubo eventos de lanzamiento, no hubo una valla que franquear, no hubo ningún tipo de sensación de programación. No hubo, en otras palabras, un momento milagroso en la transformación de cada compañía de buena-a-excelente. Cada evento pasó por un silencioso y deliberado proceso de comprender qué necesitaba hacerse para crear los mejores resultados futuros, y luego simplemente se tomaron esos
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pasos, uno a la vez a lo largo del tiempo, hasta que llegaron al momento de su Adelanto Repentino (Breakthrough). El efecto del torno horizontal (The Flywheel Effect) Sus éxitos pueden ilustrarse como sigue: Imagine usted un enorme y pesado torno horizontal – un masivo disco montado horizontalmente sobre un eje, que mide 30 pies de diámetro, dos pies de ancho y 5,000 libras de peso. Para conseguir que el torno empiece a moverse, tiene que empujarlo. Su progreso es lento; sus consistentes esfuerzos pueden talvez mover unas pocas pulgadas al principio. Con el tiempo, sin embargo, se vuelve más fácil mover el torno, y rota con mayor facilidad cada vez, impulsado por su ímpetu. El Adelanto Repentino viene cuando el propio peso del disco hace el trabajo más pesado por usted, con una fuerza casi imparable. Cada una de las compañías buenas-a-excelentes experimentó el efecto del torno horizontal a lo largo de sus transformaciones. Los primeros esfuerzos en cada transformación fueron casi imperceptibles. Sin embargo, con el tiempo, con acciones consecuentes y disciplinadas llevándoles hacia delante, cada compañía fue capaz de construir sobre su propio ímpetu y hacer la transformación – un Desarrollo Constructivo (Buildup) que llevó a un Adelanto Repentino (Breakthrough). El ímpetu que construyeron fue entonces capaz de sostener su éxito a través del tiempo. Estas compañías entendieron una simple verdad: Existe un tremendo poder en el hecho de mejorar continuamente y en la entrega de resultados. Señale logros tangibles – por muy incrementales que sean en un principio – y muestre como esos pasos calzan dentro del contexto de un concepto general que sea funcional. Cuando esto esté hecho de tal forma que la gente vea y sienta la acumulación del ímpetu, la gente se alineará con entusiasmo. Este es en sí el efecto real del Torno Horizontal. Cuando un líder deja que el Efecto del Torno Horizontal hable por él, él o ella no necesita comunicar fervientemente las metas de la organización – la gente puede simplemente extrapolarlo del ímpetu del Torno Horizontal. Como la gente decide por sí misma convertir lo potencial en resultados, la meta es visible casi por sí misma. La gente querrá ser parte de un equipo ganador, produciendo resultados visibles y tangibles. El Circuito de Perdición (The Doom Loop) Otras compañías mostraron patrones muy diferentes. En lugar de un proceso silencioso y deliberado de definir qué era lo que necesitaba hacerse y luego hacerlo, estas compañías frecuentemente lanzaban nuevos programas – a menudo a todas voces, con la meta de “motivar a la tropa” – únicamente para ver dichos programas fallar en el objetivo de producir resultados sostenidos. Repetían continuamente un proceso en el cual empujaban el torno en un sentido, paraban, cambiaban el curso y lo empujaban en un nuevo sentido. Luego de años tambaleándose hacia delante y hacia atrás, esas compañías fallaron en su intento de construir un ímpetu sostenible y cayeron en lo que puede llamarse el circuito de la perdición.
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¿Está usted en el Torno Horizontal o en el Circuito de Perdición? ¿Cómo puede usted saber si su organización está en el torno o en el circuito de perdición? Considere lo siguiente: Usted está en el Torno Horizontal si – Sigue un patrón de Desarrollo Constructivo, el cual lleva a un Adelanto Repentino. Confronta los Crudos Hechos de la realidad para ver qué acciones deben tomarse para construir el ímpetu. Es consistente con un claro Concepto de Erizo, quedándose dentro de los tres círculos. Sigue el patrón de personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acción disciplinada. Se fortalece con las tecnologías adecuadas a su Concepto de Erizo, para acelerar el ímpetu. Gasta poca energía tratando de motivar o alinear a las personas; el ímpetu del Torno Horizontal es contagioso. Mantiene Consistencia y Consecuencia a través del tiempo. Usted está en el Circuito de Perdición si – Se saltea el Desarrollo Constructivo y pasa directamente al Adelanto Repentino. Implementa grandes programas, esfuerzos de cambio radicales, revoluciones dramáticas y reestructuración crónica. Se acoge a modas y tendencias pasajeras gerenciales, en lugar de confrontar los Crudos Hechos. Demuestra una inconsistencia e inconsecuencia crónicas, tambaleándose y descarriándose por fuera de los círculos. Salta inmediatamente a la acción, sin pensamientos disciplinados, o sin meter primero a la gente adecuada al bus. Gasta mucha energía tratando de alinear o motivar al personal, tratando de unir a todo mundo alrededor de nuevas visiones. Vende el futuro para compensar una falta de resultados en el presente.
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