Diagnóstico de la comunicación: Servicios Jurídicos Laborales

Universidad Autónoma de Baja California.

Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales Asignatura: Diagnóstico de la comunicación Servicios Jurídicos Laborales Bautista Méndez Oscar Rueda Blancarte Dora De la Cruz Jenny

564 Impartida por: Elvia Méndez Fregosa

Tijuana, B.C 06 Junio de 2014

Contenido Presentación .................................................................................................................................................. 3 Objetivos ................................................................................................................................................... 5 Objetivo general .................................................................................................................................... 5 Objetivos específicos ............................................................................................................................. 5 Antecedentes ................................................................................................................................................ 6 Descripción del método usado ...................................................................................................................... 8 Análisis de la cuestión ................................................................................................................................... 9 Comparativa .............................................................................................................................................. 9 Análisis de la información ........................................................................................................................... 12 Diagnóstico .................................................................................................................................................. 27 Referencias .................................................................................................................................................. 30 Anexos ......................................................................................................................................................... 31 Misión: ..................................................................................................................................................... 32 Visión: ...................................................................................................................................................... 32 Objetivos: ................................................................................................................................................ 32 Flujos de comunicación ............................................................................................................................... 33 Organigrama ................................................................................................................................................ 34 Gráficas del personal de la organización .................................................................................................... 36 Calendario de actividades ........................................................................................................................... 39

Presentación Podemos entender a la comunicación como un elemento básico generador de la sociabilidad, que a través de ella el hombre promueve la solidaridad social y el espíritu cooperativo ente lo grupos.

Martínez y Nosnik hablan de la comunicación como “un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última dé una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta” (Martínez y Nosnik, 1988:12). En el mismo texto, los autores afirman que la comunicación busca establecer contacto con alguien más por medio de “ideas, hechos, pensamientos y conductas, buscando una reacción al comunicado que se ha enviado, para cerrar un círculo”. Así la comunicación implica un objetivo, que generalmente es el de cambiar, reforzar o enseñar comportamientos, actitudes y conocimiento de quien recibe los mensajes.

Relacionado esto con las organizaciones tenemos que el conocimiento se crea a través de la interacción de los colaboradores con ellos mismos compartiendo ideas, `pensamientos, experiencias así como de los colaboradores con sus jefes, con su entorno, con lo que recibe del exterior y con la práctica de sus labores y la información previa que tenga de ello. Como se ha dicho ya, la comunicación es un proceso en el cual participan varios elementos indispensables para que esta se lleve a cabo con eficiencia.

Por ello cada compañía debiera preocuparse por conocer su lado humano, deteniéndose sobre todo en la comunicación. De acuerdo a Antonio Lucas Marín, el interés sobre el estudio de la comunicación organizacional surge en las necesidades teóricas y prácticas de las organizaciones, encaminadas a los intentos de mejorar las propias habilidades de la comunicación de quienes intervienen en los procesos económicos y en la evolución que según las teorías de la organización se encuentra cada vez más enfocadas en la cultura organizacional (Lucas, 1997:9092) La comunicación organizacional no es una moda, sino es algo que existe, se estudie o no dentro de una organización. Así que ya que se tienen la concepción de que es algo inherente a la empresa, el paso siguiente sería la implementación de un plan o estrategia que busque la mejora de la misma, a través de un análisis de los objetivos y políticas de la organización y la realidad actual.

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La comunicación organizacional se desarrolló en los países anglosajones, después se extendió a Europa, y recientemente a América Latina, donde son pocos los países que la aplican en la práctica social, entre ellos Argentina, Brasil, Cuba, y por supuesto México, donde se están generando nuevos horizontes.

En México, la comunicación organizacional es una práctica muy joven, como función de consultoría no supera un cuarto de siglo (Rebeil y Ruiz, 2000), sin embargo, se cuenta con un especialista en el área de comunicación organizacional, el Dr. Abraham Nosnik, quién propone un modelo de gestión comunicativa en la organización, la cual sostiene que la comunicación debe ser íntegra, integral e integrada, esto con el fin de que sea productiva (Nosnik, 1991).

En Baja California, se está potenciando la formación y desarrollo a través del uso de una eficiente comunicación interna, en la formación y desarrollo del perfeccionamiento empresarial, con el objetivo de llevar a cabo el cumplimiento de indicaciones y políticas establecidas por los órganos superiores. En Tijuana, de igual manera se están realizando investigaciones, a través de estudios académicos con la intención de elevar el interés y la motivación de las instituciones; por estudiantes de la carrera de comunicación o a fines, con el propósito de crear conciencia, que sin duda alguna, “invertir en comunicación es generar más negocio”.

La mayoría de las grandes empresas cuentan con un departamento de comunicación integrado a la estructura de la empresa, sin embargo, cada vez son más los despachos que son conscientes de la importancia de crear un departamento de comunicación integrado en la estructura de la firma. Apuestan así por la comunicación para transmitir al mercado sus valores diferenciales y sus armas de ventas en un contexto cada vez más competitivo. Por su puesto todas estas empresas y despachos invierten en comunicación con una idea principal en mente el retorno amplificado de la inversión.

SERVICIOS JURIDICOS LABORALES (SJL), al ser una micro empresa no ha desarrollado una identidad corporativa, carecen de Misión, Visión y objetivos.

En toda

organización es importante conocer cuál es el rumbo y los objetivos que se pretende lograr para poder ofrecer un producto y/o un servicio de calidad a los ciudadanos o clientes. Para dar rumbo a la organización y dirigir los esfuerzos con un fin determinado y obtener resultados. Así mismo, se busca identificar problemas o detectar tempranamente amenazas o principios de entropía en la 4

organización; la cual, aparentemente no posee un canal de comunicación formal y los medios que posee se encuentran desactualizados.

Objetivos

Objetivo general Identificar los procesos de comunicación que permitan dar a conocer las áreas oportunidad para el desarrollo de la identidad corporativa.

Objetivos específicos  Observación de la organización 

Elaboración de F.O.D.A



Recolección de información sobre la empresa



Determinar el estado de la empresa en el ciclo de vida



Identificación de problemas comunicacionales dentro del despacho



Análisis de la información para extracción de problema principal (delimitación)



Investigación referencial



Elaboración de encuesta y aplicación



Sistematización de la información obtenida



Realizar diagnóstico

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Antecedentes SERVICIOS JURIDICOS LABORALES (SJL) es una organización que inicio en la ciudad de Tijuana en el año 2004, por el licenciado Hans Luna Hernández quien fundó la asociación en el domicilio Boulevard Díaz Ordaz No. 12649 en el primer piso de Plaza Patria Local 10-B, siendo el mayor inversionista de los cuatro más que existían en ese entonces, dos de los colaboradores acababan de concluir su estudios universitarios mientras que los restantes aun no terminaban la carrera, pero comenzaban a laborar en la oficina haciendo sus prácticas profesionales para concretar los objetivos de la organización.

Después de estar ejerciendo por cinco años consecutivos, en el año 2009, los resultados obtenidos no fueron favorables para la organización, ya que los colaboradores no se identificaron con los objetivos de la misma. Por tal motivo cada uno de los integrantes tomó cursos diferentes y de esta manera Servicios Jurídicos Laborales no alcanzó las metas establecidas.

Nuevamente, en el mismo año el licenciado Hans Luna Hernández decide emprender cambios en la propia organización, buscando nuevos colaboradores que le ayudaran a continuar con los objetivos establecidos desde su fundación. De este modo se asocian tres licenciados en derecho, que se distribuyeron funciones uno en el área penal, otro en el área laboral y el último en el área civil. Estos nuevos asociados buscaban una nueva visión con estrategias diferentes que le generaran un cambio transcendental.

Desde el 8 de octubre del 2009 que se reestructuró la asociación hasta el día de hoy se mantiene laborando con el mismo enfoque desde que inició la fundación sin cambio alguno. Por cambio se entiende a la misma imagen corporativa fuera y dentro de las instalaciones. Además, la oficina se encuentra ubicada en una plaza usualmente conocida, por tener la mayor cantidad de despachos de abogados que se especializan en el área laboral, generando una mayor competencia directa para ellos.

Por tal motivo se realizó un sondeo en dicha plaza para averiguar la cantidad de despachos en funcionamiento y conocer las ventajas que puede tener SERVICIOS JURIDICOS LABORALES (SJL) así como también las desventajas de la competencia. Plaza patria actualmente cuenta con 80 despachos ubicados en cinco pisos, de los cuales solo 69 se 6

encuentran laborando y 9 cerrados. También se puede observar que el segundo nivel es el que cuenta con mayores despachos activos. Como se puede observar en la gráfica.

También se tiene que tomar en cuenta que en el tercer piso de la plaza se encuentran las oficinas de Conciliación y Arbitraje, esto genera que la plaza en su mayoría cuente con despachos jurídicos por la facilidad que se tiene para la obtención y resolución a sus problemas.

SERVICIOS JURIDICOS LABORALES (SJL), se encuentra ubicado en la parte exterior de la plaza, en total sólo existen dos despachos en esa ubicación, los demás se encuentran dentro de ella. Es importante comentar que en el primer y quinto piso existe una variedad de locales, en los que se encuentran estéticas, bienes y raíces, restaurantes, joyerías, etc., que tienen diferentes rubros en cuanto al área legal.

Se buscó mayor información sobre la plaza pero no se logró conseguir dicha información, ya que en el internet no existe algún dato concreto de ella. Se pidió cita a los administrativos para realizar una entrevista y generar datos que nos sirvieran para tener un respaldo más sobre nuestro objeto de estudio, pero no se obtuvieron resultados.

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Descripción del método usado Para evaluar la situación actual de la organización, se realizó un proceso de búsqueda de información que permitieron identificar y hacer una valoración de los elementos más trascendentales, los mismo se llevaron a cabo con la aplicación de métodos y técnicas dirigidas al público interno de distintas categorías. Primeramente se realizaron observaciones participantes.

Malinowski (1986), dice que la observación participante es una técnica que consiste en participar en la vida normal de la comunidad, observando las actividades cotidianas de la gente que en ella vive, y obteniendo una visión desde dentro de la situación; es decir, comprendiendo las razones y el significado de las costumbres y prácticas, tal y como los individuos y el grupo estudiados las entienden.

Seguido de entrevistas, según Carlos Sabino (1996), comenta que la entrevista no estructurada es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de estudio.

Estas técnicas fueron aplicadas en la organización por un periodo de cuatro meses de tiempo, a un total de 8 integrantes del público interno, dentro de ellos al director Hans Luna, a la secretaria Laura Guzmán, tres abogados en las áreas civil, penal y laboral, y a sus respectivos ayudantes que ejercen como pasantes. Los cuales fueron todos seleccionados por ser una microempresa.

Resultados de las entrevistas semiestructuradas aplicadas a los integrantes del despacho.

(Anexos).

Se aplicaron un total de 16 preguntas, al analizar los resultados de las entrevistas se arribó al siguiente resultado.

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Análisis de la cuestión Comparativa Sin duda, invertir en comunicación es generar más negocio. Todas las grandes empresas y, como no podía ser menos, todos los grandes despachos (Garrigues, Cuatrecasas, Uría, etc.) cuentan con un Departamento de Comunicación integrado en la estructura de la firma. Apuestan así por la comunicación para transmitir al mercado sus valores diferenciales y sus armas de venta en un contexto cada vez más competitivo. Una de las ventajas de un buen Plan de Comunicación es el refuerzo de la comunicación interna (entre la firma y sus abogados y entre los propios abogados).

Actuar en este frente con eficacia mejora los vínculos de nuestros abogados y resto de personal entre ellos y con nuestra marca, creando unidad y tendiendo puentes con nuestro mayor asset: el capital humano. Todo ello termina en una mejora de la productividad de nuestro personal, más involucrado con el despacho, y una mejora de la atención al cliente.

La comunicación interna es un canal de comunicación entre los miembros de la empresa, a través de ella se genera un flujo de información que fluye en todos los sentidos para informar y ser informado. Pero esa necesidad de informarse y de conocer no siempre se establece por canales reglados internamente (comunicación formal), sino que puede darse de manera autónoma a partir de las relaciones informales (comunicación informal), como dice Noelia Algaba, de Ceca Magán abogados. O como tal y lo reseña el abogado y autor de Abogados: Gestión y Servicios, Óscar Fernández León, hablando del informe "Cómo aprovechar una comunicación eficaz", la audacia, la innovación y la disciplina en todos los aspectos relativos a la comunicación ayudan a impulsar el desempeño de la empresa, especialmente durante períodos económicos difíciles (Today, 2014) Puede ocurrir que en despachos pequeños la rutina del día a día, usualmente sumida en silencios y prisas, provoque que toda intención establecer una buena comunicación quede truncada. Aun cuando compartiendo información se puede llegar a desempeñar un mejor trabajo o generar una imagen de colaboración y profesionalismo para nuestros públicos externos. Puede ser que no se cuente con personal de apoyo, como secretarias o asesores, en todo caso; no se cuentan con los suficientes. Anexado a ello, los miembros de los despachos no suelen coincidir en un mismo espacio, por lo tanto no se mantienen al tanto de las actividades de las otras áreas.

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Se llega a pensar que no existe nada que comunicar y cada quien forma una fuerza descentralizada de la organización.

La comunicación interna en el despacho no es extroversión, ni espontaneidad, ni implica relaciones personales entre las personas que allí trabajan. Tampoco se hace "según se va viendo", aunque sea informal. Tampoco es "información", es decir, transmisión fría de datos sin una sustancia que lo apoye o un por qué; ya que puede caer en el vacío.

Tal y como comenta la consultora de gestión para despachos de abogados Lidia Zommer: No se trata de tecnología sino de cultura, por ello uno de los canales preferidos para ser informados y expresarse sigue siendo el diálogo sincero cara a cara con el jefe inmediato. La comunicación interna debe estar protagonizada por los socios, como parte del cargo de gestor del equipo, con ayuda de un sistema de formación directiva orientado al desarrollo de habilidades de comunicación si es necesario. Es importante tener siempre presente que los profesionales de la comunicación tienen la función de facilitadores, pero no sustituyen a la dirección de la firma (Today, 2014)

No debes perder de vista que el proceso de retroalimentación es un componente primordial de la comunicación. Si no se da la oportunidad a los colaboradores de participar en las acciones de la organización se pierde la oportunidad de enriquecimiento. Así, los colaboradores no se sentirán parte de la empresa y la cultura organizacional se irá perdiendo con el tiempo, también se desperdiciara la oportunidad de ampliar perspectivas, de alcanzar o innovar los objetivos de la organización. Los abogados, y el resto de colaboradores del despacho pueden generar valiosas ideas si se les da la oportunidad. Es necesario romper con el esquema de comunicación descendente, donde el directivo da las órdenes y los miembros de la empresa sólo ejecutan las acciones correspondientes; es necesario abrir un canal de comunicación bidireccional por el cual los miembros del equipo puedan preguntar en un clima de confianza y donde se respete su opinión, debe fomentarse la libre expresión. Para lograr lo anterior, debe desarrollarse un plan de comunicación que asegure la retroalimentación, que integre a todos con los objetivos a corto y largo plazo. Que enfatice el hecho de que todos forman parte de la organización y que se sientan orgullosos de ello, para esto, la empresa también debe reflejar sus anhelos y expectativas. Lo mejor es establecer una política de visibilidad y reconocimiento que dé valor a individuo según su desempeño, y que en caso contrario sea capaz de orientarlo para seguir con los ideales de la

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empresa. Cuanto mayor sea el impacto comunicacional se verá reflejado en un cambio de aptitudes y mejor desempeño en el despacho (Zommer, 2012) Entones, debemos entender que hablamos de tres sistemas de comunicación: descendente, ascendente y horizontal; que aunque cada uno posee características muy específicas, no por ello son incompatibles. Nuestro modelo de comunicación debe buscar armonizar y equilibrar estos modelos para asegurar el éxito de nuestro despacho. Es cierto que la relación entre abogados y otras áreas como el marketing y la comunicación es algo relativamente nuevo, pero no por ello nos vamos a detener. La implementación de estrategias de comunicación interna han logrado rescatar organizaciones del fin, asimismo su aplicación en los despachos o el temprano diagnóstico comunicacional nos brinda un panorama de las cuestiones importantes tanto en comunicación interna y externa (Adeva, 2011).

En resumen, podemos ver la importancia que ha tomado la comunicación interna para los abogados. Y que esto más que representar un gasto ha sido una forma de complementar un vacío existente en toda organización, de formalizarlo. Pues, partiendo de la imagen hacia los públicos internos es que se puede realizar una proyección de una buena imagen al exterior. Se optimizan procesos que finalmente dan como resultado el incremento de capital económico. Los especialistas de la comunicación conforman un grupo de asesores que dan forma y conectan todas las partes de la organización, y en casos como nuestro despacho, se ocupan de generar modelos y promover estrategias para el aprovechamiento de los recursos comunicativos.

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An谩lisis de la informaci贸n

Los colaboradores del despacho no cuentan con un canal formal de comunicaci贸n, aunque el 33.33% afirme que s铆, no saben diferenciar entre lo informal o formal.

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Con un porcentaje igual de 33.33% los resultados nos dijeron que se comunican de manera verbal y facebook dejando atr谩s las llamadas telef贸nicas y el correo electr贸nico.

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Con un 83.34% los colaboradores del despacho giran sus instrucciones de manera verbal dejando en segundo lugar a las conversaciones en facebook.

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Al realizar la pregunta los colaboradores de la organización dicen que hay una buena comunicación, que a lo mejor les está funcionando en el momento, pero es correctamente decir que ésta es inadecuada ya que no existen otros tipos de comunicación formal y se generaliza en comunicación vía facebook.

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La organizaci贸n no cuenta con alguna herramienta general para todos los colaboradores, que respalde la informaci贸n que se trasmite dentro de la organizaci贸n, los resultados de la gr谩fica dice que un 50% si tiene herramientas que ellos mismos han realizado para darle seguimiento a sus tareas personales.

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El medio que más se utiliza en la organización para comunicarse con sus públicos externos es el teléfono con un 28.57%, aunque los colaborados dieron diferentes respuestas que se pueden unir en una misma categoría de medios virtuales. (Facebook, internet y redes sociales). Con un total de 35.72% es el medio que más utilizan.

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El 66.67% dijeron que no se le capacita al personal sobre el manejo, las herramientas y sistemas de la organizaci贸n.

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Con un empate entre personal de la organizaciรณn sobre si se les informa o no de los objetivos o metas, se puede decir; que como se tiene diferentes formas de interpretaciรณn sobre cada colaborador y formas de comunicar alguna instrucciรณn para algunos si se les informa para otros no. Pero la realidad es que no existe un canal formal de comunicaciรณn que les haga dar a conocer a los empleados sobre los objetivos y metas de la organizaciรณn.

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El 33.34% desempeña una función de abogados ya que la mayoría de los colaboradores aunque tengan diferentes funciones dentro de la organización, todos se dedican a la atención de clientes y sus problemas legales.

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El 44.44 % de los colaboradores asegura que los mensajes que se da en entre ellos es verbal, del mismo modo afirman que los mensajes dentro de la organizaci贸n se transmiten v铆a internet y telef贸nica con un 22.22 % cada uno.

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El 66.64 % de los colaboradores reciben informaci贸n con alg煤n tipo de frecuencia dentro de la organizaci贸n de otras 谩reas, sin embargo el 33.33% de los colaboradores afirman todo lo contrario.

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Los colaboradores de la organizaci贸n utilizan de igual manera con 40% los medios tecnol贸gicos as铆 como la comunicaci贸n interpersonal.

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Con un 66.66 % de los colaboradores comentan que en caso de alguna duda recurren al Director de la organizaci贸n para que los asesore.

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Con un 100% de los colaboradores afirman que las relaciones entre ellos son buenas.

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Un 66.67% de los encuestados afirman que la comunicaci贸n interpersonal es efectiva y funciona para completar los objetivos de la empresa.

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Diagnóstico El potencial de la comunicación interna puede ser ilimitado, sin embargo debe hacerse buen uso de esta herramienta en el ámbito profesional. Las conversaciones cara a cara en el pasillo deben constituir un intercambio de información valiosa sobre el despacho, sin hacer de menos la cordialidad de las charlas cotidianas. La rutina del despacho, sumido en el silencio, ocasiona un ambiente de pesadez que afecta el desempeño de los colaboradores. Debe evitarse el entumecimiento físico y psicológico, sin caer de nueva cuenta en prácticas que no conlleven una perspectiva profesional, y que hagan que el colaborador deje de lado el área laboral por el estrés que le ocasiona el mismo.

Los datos arrojados por las encuestas muestran que aunque la comunicación interpersonal es el principal recurso utilizado dentro del despacho, el conocimiento de un abogado sobre las otras áreas ajenas a la suya es nula. Existe una carencia de información sobre la organización entre los procesos comunicativos dentro de la misma. Lo que después ocasiona malentendidos a nivel profesional o sobre el rumbo y objetivos de la empresa. Esto representa un área de oportunidad para optimizar y educar sobre la importancia de la comunicación interpersonal como recurso inmediato para la transferencia de información.

Este fenómeno constituye la piedra angular para la optimización de los procesos dentro del despacho, pues de no atenderse puede dar pie a problemas más severos que pueden ir desde “chismes de pasillo” hasta problemas de cultura organizacional al pensarse cada área como un yo autónomo. Debe entenderse a la comunicación interpersonal como un campo de oportunidad para mejorar. Como lo dice el trabajo “La comunicación informal en la organización, otra mirada desde la intersubjetividad”: La intersubjetividad, por su parte, necesita de otros elementos (información cualitativa del otro, información sociológica, información cultural, entre otras) que la hacen definitiva en el ámbito de la construcción de sentido… La comunicación informal no solo favorece las relaciones intersubjetivas sino que también agiliza los procesos de construcción de sentido y los procesos formales dentro de la organización (Olga Suárez, 2001).

Se reiteró en varias ocasiones, en las entrevistas y durante la observación, la poca identificación de los colaboradores con los objetivos de la organización; pues en principio la misma no los tenía definidos. Es decir, no existe un verdadero intercambio de información relevante para el

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despacho. Aunque el ambiente y las relaciones entre los miembros son favorable, no constituye, hasta el día de hoy, un eje central para el funcionamiento del sistema.

Complementando a lo anterior, también se hace cierto énfasis sobre el desempeño del director. Pues él resulta ser centro de atención para la resolución de dudas del resto de los abogados y para la toma de decisiones en el despacho. Aunque él desempeña por ende el rol de líder, basados en las observaciones se determina que se mantiene en un estado pasivo a la espera de conflictos y que sólo realiza atenciones sobre sus colaboradores de forma individual. Esto a su vez genera que el despacho no se entere de manera general sobre los acontecimientos que los involucran en su totalidad, y que no todos puedan ser partícipes en la toma de decisiones.

No existe un mal comentario sobre el desempeño del director como líder, pues resulta bueno atendiendo las dudas de sus colaboradores y asimismo mediando problemas. Sin embargo, como la psicóloga Andrea Méndez Molla lo dice, existen una serie de características atribuidas al liderazgo: 

Marca la diferencia

Los líderes toman decisiones cuya repercusión tiene un gran alcance. 

Fomenta el cambio

El cambio es algo constante y habitual en nuestro entorno, y uno de los aspectos más difíciles para cualquier grupo u organización es adaptarse al cambio. Un líder eficaz abrazará el desafío del cambio y lo tomará como una oportunidad para mejorar y crecer. 

Saca lo mejor de cada uno

Los líderes tienen la capacidad de motivar y promover la grandeza a otros. Un buen líder conoce los puntos fuertes de cada uno de su equipo y saca lo mejor de cada uno de ellos. 

Aumenta el rendimiento

Con la capacidad de sacar lo mejor de cada persona del grupo, el líder tiene la capacidad de aumentar el rendimiento global de toda su organización, y haciéndolo además de una manera satisfactoria para su trabajadores.

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

Ayuda a los demás

Un buen líder no sólo promueve el cambio y la mejora a sus trabajadores con fines laborales, un buen líder dedica la mayor parte de su tiempo y energía en ayudar a sus trabajadores a tener más éxito, a desempeñar mejor su función, a dar retroalimentación y proporcionar los recursos necesarios para que se dé una armonía laboral y personal (Molla, 2013).

Por lo tanto, se puede resumir que la intervención del director en el ambiente del despacho no es suficiente, se trata de que el aislamiento observado en él se traslada a los colaboradores. Y al no ser él un miembro activo para mantener relacionadas las áreas desde una perspectiva profesional, nadie más lo hace. Todo lo mencionado se conjuga para generar un sistema deficiente, pero con una gran oportunidad de aprovechamiento, que ha desencadenado problemáticas que si bien surgen de manera interna, han afectado la imagen y relaciones externas de la organización. El diagnóstico: uso no profesional del canal de comunicación interpersonal por parte de los colaboradores como un sistema de intercambio de información del despacho, que se ve respaldado por un desempeño incompleto del líder, como mediador de dicho canal interpersonal.

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Referencias Nosnik, A. (1991). El análisis de Sistemas de Comunicación en las organizaciones. En Fernández, C. (Comp). La comunicación en las organizaciones. México: Trillas.

Rebeil, C. & Ruiz, S. (Comp.) (2000). El poder de la comunicación en las organizaciones.

Asociación mexicana de comunicadores organizacionales: Universidad Iberoamericana y universidad latinoamericana. México: Plaza y Valdez.

Martínez de Velasco, A., Nosnik, A., Vargas, V., Savage, G. (1998), “Comunicación horizontal, informal y rumor” en Comunicación y rumor, 55-83, México.

MALINOWSKI, B. 1986 [1922]. Los Argonautas del Pacífico Occidental. Barcelona: Península.

Sabino, Carlos A. El Proceso de Investigación. Buenos Aires: Edit. Lumen.1996 Adeva, C. R. (23 de Junio de 2011). Lawyerpress. Obtenido de http://www.lawyerpress.com/news/2012_04/Comunicacion-interna-en-despachos.html Today, L. (21 de Marzo de 2014). Legal Today. Obtenido de http://www.legaltoday.com/gestiondel-despacho/estrategia/articulos/mucho-silencio-en-el-despacho-los-abogados-y-suasignatura-pendiente-de-la-comunicacion-interna Zommer, L. (23 de Enero de 2012). Legal Today. Obtenido de http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/rrhh/articulos/la-comunicacion-internauna-herramienta-de-liderazgo

Molla, A. M. (10 de Diciembre de 2013). Liderazgo. Obtenido de http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/12/5-buenas-razones-para-ser-un-buenlider.html Olga Suárez, C. R. (Octubre-Noviembre de 2001). Razón y Palabra. Obtenido de http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n23/23_osuarez.html

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Anexos

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Misión: Brindar servicios jurídicos laborales, desempeñándolos con valores y profesionalismo que permitan generar propuestas creativas y funcionales que reflejen nuestro compromiso con la justicia y la verdad.

Visión: Ser un despacho líder, de reconocido prestigio a nivel estatal en el área del derecho laboral, con una visión global; generando para nuestros socios un desarrollo profesional sostenido que nos permita ser para nuestros clientes la mejor opción.

Objetivos: Corto plazo: 

Incrementar la cantidad de clientes.



Realizar juntas para el reporte de actividades.



Organizar la estructura interna de la empresa para optimizar los procesos.



Generar una campaña de imagen por medio de las redes sociales.



Crear cuentas en redes sociales para una mejor atención de los clientes.

Mediano plazo: 

Cambiar de lugar la ubicación del despacho a una más céntrica.



Generar una campaña de publicidad haciendo uso de los medios audiovisuales.



Elaborar un reporte o diagnóstico de la empresa para detectar áreas de oportunidad.

Largo plazo: 

Abrir dos nuevos despachos en el estado.



Elaborar una campaña publicitaria que proyecte la imagen a nivel regional.

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Flujos de comunicaci贸n

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Organigrama

34

35

Gr谩ficas del personal de la organizaci贸n

En la organizaci贸n Servicios Jur铆dicos Laborales cuenta con un director, una secretaria, tres abogados y tres pasantes en derecho.

36

En la organizaci贸n predomina el personal masculino.

37

En Servicios Jurídicos Laborales, los colaboradores en su mayoría son jóvenes con un rango de edades de 22 a 35 años.

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Calendario de actividades CALENDARIZACIÓN MES DE FEBRERO LUNES 10

MARTES 11

MIERCOLES 12

JUEVES 13

VIERNES 14

17

18

19

20

21

JENNY, DORA

JENNY, DORA, RICARDO

RICARDO Y OSCAR

OBSERVACIONES ORGANIZACIÓN

OBSERVACIONES ORGANIZACIÓN

BITÁCORA

24

25

26

OBSERVACIONES

27

28

RICARDO

RICARDO

PETICIÓN CARTA

RECOGER CARTA

MES DE MARZO 03

04

05

06

07 RICARDO Y OSCAR

REALIZACION FODA

BITÁCORA

39

OBSERVACIONES

10

11

12

13

14

PRIMER ENTREGA

DORA Y OSCAR

DE AVANCES

BITÁCORA OBSERVACIONES

17

18

19

DORA Y OSCAR

DORA Y OSCAR

REVISIÓN DE LOS RESULTADOS

APLICACIÓN

APLICACIÓN

ESCALA DE LIKERT

ESCALA LIKERT

ESCALA LIKERT

24

22

23

20

24

21

25

REUNION

BITÁCORA

RESULTADOS

OBSERVACIONES

ESCALA DE LIKERT

31

40

MES DE ABRIL 01

02

03

04

REUNION PARA HACER LAS PREGUNTAS DE LA ENCUESTA

07

08

BITÁCORA

09

10

11 RICARDO Y JENNY APLICACIÓN DE LAS ENCUENTAS

14

15

16

V

21

22

DORA Y JENNY

RICARDO Y OSCAR

A

C

23

17

A

C

I

O

N

E

24

18

S

25 OSCAR Y DORA 41

APLICACION DE LAS

APLICACION DE LAS

APLICACIÓN DE LAS

ENCUENTAS

ENCUENTAS

ENCUENTAS

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29

30 DORA Y JENNY APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS

MES DE MAYO 1

2 DORA, JENNY Y OSCAR SISTEMATIZACION DE DATOS

5

6

7

8

9

DORA, JENNY Y OSCAR

REDACCION DEL PROYECTO ESCRITO

REDACCION DEL PROYECTO ESCRITO

REDACCION DEL PROYECTO ESCRITO

DORA, JENNY Y OSCAR

12

13

14

15

16

REDACCION DEL PROYECTO ESCRITO

VISITA A LA PLAZA

VISITA A LA PLAZA

VISITA A LA PLAZA

ANTECENDENTES

ANTECENDENTES

ANTECENDENTES

REDACCION DEL PROYECTO ESCRITO

DORA Y JENNY

DORA Y JENNY

DORA Y JENNY

SISTEMATIZACION DE DATOS

SISTEMATIZACION DE DATOS

42

19

20

21

22

23

REALIZACION DE

REALIZACION DE

REALIZACION DE

REALIZACION DE

REDACCION DEL PROYECTO

DISEÑOS

DISEÑOS

DISEÑOS

DISEÑOS

ESCRITO

26

27

28

29

30

REDACCION DEL PROYECTO

REDACCION DEL PROYECTO ESCRITO

REDACCION DEL PROYECTO

REDACCION DEL PROYECTO ESCRITO

REDACCION DEL PROYECTO

03

04

05

06

REVICION DEL PROYECTO

REVICION DEL PROYECTO

IMPRESIÓN TRABAJO

ENTREGA DEL TRABAJO FINAL.

ESCRITO

ESCRITO

ESCRITO

ESCRITO

ESCRITO

MES DE JUNIO 02

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