Frisa by oscar estrada

CÓMO SE FORJA UNA EMPRESA 40 AÑOS

CÓMO SE FORJA UNA EMPRESA

CÓMO SE FORJA UNA EMPRESA 40 AÑOS

Proyecto E d u a r d o G a r z a T. Coordinación editorial Carmen Junco Entrevistas, investigación y texto Cristina María González Edición fotográfica R o b e rt o O rt i z G i a c o m á n Diseño editorial Óscar Estrada Asistente de investigación y edición fotográfica R e y n a l d o d e l o s R e y e s P at i ñ o

CONTENIDO Presentaci贸n La verdadera historia FRISA Hoy

Una oportunidad en el mercado

15 49 91

La evoluci贸n de la forja

129

Cultura FRISA

169

La forja de un l铆der

207

Ep铆logo

245

Presentaci贸n

¿Por qué contar la historia de FRISA?

El 28 de noviembre de 2011 FRISA celebra el 40 aniversario de su fundación. Toda persona que se acerca a esta empresa sabe, por sus mensajes al mercado y a la comunidad, que FRISA nació en 1971 como un pequeño taller de forja para abastecer a los talleres e industrias locales, y que comenzó con un forjador, dos ayudantes y un joven empresario que compraba, vendía, entregaba el producto y solucionaba todos los problemas. La anécdota cobra valor al contrastarla con su alcance actual. FRISA es líder mundial en el segmento de manufactura especializada de los anillos forjados y rolados sin costura; cuenta con tres plantas en México y una coinversión en los Estados Unidos, y produce anillos de alta tecnología para la industria aeroespacial y anillos de hasta ocho metros de diámetro para ductos y maquinarias mayores. Sus plantas tienen la mejor tecnología disponible y su producción está presente en la industria de bienes de capital de todo el mundo. Entre su origen y su realidad presente hay una continua acción transformadora. Relatar cómo se logró este desarrollo que hoy se proyecta hacia el futuro es el asunto de este libro. La primera razón que movió a Eduardo Garza T., fundador y actual presidente del Consejo de FRISA, a contar la historia de la empresa fue el deseo de dejar constancia de su origen, sus primeros años y su crecimiento cuando aún es posible aprovechar el testimonio de personas que colaboraron aquí desde los inicios. Lo motivó también la sugerencia reiterada que le han hecho otros ejecutivos y empresarios de que publique un libro sobre sus experiencias y su pensamiento empresarial, para que pueda servir de guía a otros. El tercer motivo es evidente, esta memoria tiene la misión de celebrar los logros de cuarenta años de trabajo. Eduardo mismo escribió un relato breve y emotivo, a manera de autobiografía empresarial, que posteriormente tomó forma como el primer capítulo de esta historia y es el germen y la columna vertebral de la investigación que siguió. El libro se pensó en primera instancia para la gente de la empresa, tanto para quienes han colaborado a construirla y transformarla, como para quienes han multiplicado su capital humano en años recientes, así como para las generaciones futuras, en especial la familia Garza T. Junco. Desde el inicio se pensó que esta historia debía basarse en entrevistas y tener un tono anecdótico para recrear la vitalidad y emoción de los acontecimientos. En la historia de Eduardo se observan algunos temas que van marcando el crecimiento de FRISA: la identificación de los mercados, la adquisición de tecnología, los momentos de crisis seguidos por impulsos de crecimiento, las ideas y visiones directrices y, en todo momento, la gente que ha contribuido a hacer avanzar el proyecto para llegar cada vez hacia más segmentos de mercado, más países y mayor sofisticación en la producción.

A partir de estos temas acordamos contar otros cinco relatos paralelos, que finalmente se concretaron en cuatro: el mercado (“Una oportunidad en el mercado”), la producción (“La evolución de la forja”), la conformación de una cultura organizacional propia (“Cultura FRISA”), y el liderazgo de Eduardo Garza T. (“La forja de un líder”). Dado que uno de los pilares del éxito de la organización es la alineación de la ingeniería, la producción y la comercialización para el servicio al cliente, la cual da forma a su estructura organizacional, sabíamos que estábamos separando lo que en la dinámica de la empresa está interrelacionado, por lo que necesariamente habría repeticiones y referencias cruzadas. No obstante, decidimos que esta estructura también permitía describir con mayor detalle algunos procesos y cambios. Toda historia se cuenta desde el presente y hace suyo un proyecto de futuro. En el momento en que se escribe esta memoria el gran proyecto de la planta de FRISA en García, Nuevo León, que inauguró su línea de anillos de gran diámetro en el 2009, está operando en su totalidad, con una línea adicional enfocada a la producción de bridas para torres eólicas. Al inicio de 2011 también se fusionaron las dos empresas que operaban de manera independiente desde 2003, se designó a Eduardo Garza T. Junco como Director General y se reestructuró la organización. El segundo capítulo, “FRISA hoy”, ofrece un panorama del presente de FRISA, cuando la empresa ha alcanzado un estado de plenitud y se prepara para un crecimiento intenso en los próximos años. El momento es propicio para mirar atrás con una visión integradora. Esta empresa es el resultado de un esfuerzo diario y una continua toma de decisiones para solventar problemas y poner metas cada vez mayores. Su estabilidad actual hace posible recuperar sin inquietud muchos momentos difíciles a lo largo de sus primeros cuarenta años, y entender que cada etapa fue necesaria para llegar a su competitividad actual. Toda historia es un relato que recrea el pasado, y puede contarse de muchas maneras. Esta obra presenta cinco relatos desde perspectivas distintas, y cada uno está formado con los recuerdos y datos proporcionados por muchas personas; en ellos se escuchan las voces de la gente de FRISA. Por medio de cuarenta entrevistas directas, entrevistas telefónicas, cuestionarios contestados por escrito y documentos internos, además de la memoria histórica reciente que guarda el boletín El Forjador, estas historias capturan las vivencias y reflexiones de muchas personas que en su conjunto representan a los trabajadores de FRISA. Cómo se forja una empresa es una historia empresarial que efectivamente permite entender el crecimiento de un negocio a lo largo de cuatro décadas, con los atributos personales, las ideas, las condiciones externas, las decisiones y los cambios organizacionales

que intervinieron para llegar a su forma presente, y por lo tanto, es un caso que alude al desarrollo de la economía nacional y el surgimiento del mercado global, pero también es en gran medida un relato social, una historia del trabajo en un pequeño mundo, el de una industria manufacturera en México. Contar la vida de una empresa tomando en cuenta la perspectiva de los trabajadores es hacer un registro de hechos de la vida diaria que en un sitio específico mueven la economía de nuestra nación; es hacer una historia de la continuidad que hace a una región y a un país prosperar y mejorar poco a poco la calidad de vida de sus habitantes. En México es un privilegio contar una historia en que la determinación y la visión han convertido el trabajo colectivo en una organización con un impulso de crecimiento propio. Una de las preguntas que respondieron las personas entrevistadas para esta obra fue “¿Por qué contar la historia de FRISA?”. Sus respuestas expresan el valor que dan a esta empresa quienes con una enorme satisfacción hicieron memoria de su vida de trabajo y entrelazan sus voces en este relato colectivo1: FRISA

es una empresa que ha logrado triunfar y tener un crecimiento sostenido, y las historias

de éxito hay que contarlas, y hay que entender sus causas.

FRISA

se distingue por su enfoque a

la gente; es una empresa humana, participativa y comprometida con compartir su éxito; hoy está reconocida en el mundo empresarial y financiero como una empresa modelo: con calidad, solvencia y ética. Contar la historia de

FRISA

es como contar nuestra vida. Muchos trabajadores nos hemos

formado en esta empresa, pasamos más tiempo en ella que en nuestras casas y llevamos aquí la mitad de nuestras vidas. La principal riqueza de una empresa está en su gente, y FRISA ha sabido formar un equipo con la mejor gente. Es necesario dejar constancia permanente de que formar los valores que norman el trabajo de esta empresa nos costó: fue difícil entenderlos y hacerlos propios, y los futuros frisos tienen que saber que no ha sido fácil hacer frente a los problemas, y que los logros no han sido gratis ni para los trabajadores ni para nuestras familias. Las personas que se integran a la FRISA actual encuentran ya muchos procesos automatizados y un estilo de trabajo muy arraigado, una historia permitirá registrar el cambio y entender los procesos que antes se realizaban manualmente y a lápiz, así como las razones de nuestra estructura y cultura de trabajo. Hay que contar la historia de FRISA porque éste sería un país diferente si hubiera más empresas como ésta: que juegan limpio, que luchan por ser cada día mejores, que tratan a su gente con dignidad y le brindan oportunidades de crecimiento. Esta empresa ha tenido un impacto sobre

la comunidad, y aquí hay un futuro para mucha gente. El tener una historia dará un sentido de pertenencia e identidad a gente nueva. La industria de la forja es un negocio raro, y las empresas que en el mundo compiten en este sector tienen una historia de un siglo o más.

FRISA

ha logrado un gran crecimiento en cuarenta

años; es un tiempo corto. El dominio de la manufactura y de la operación no ha sido por azar, sino con planeación y estrategia, con visión y tenacidad. La historia de

FRISA

es única, porque

es la historia de cómo la visión de una sola persona se ha transformado en una gran empresa. Y la magia está en que esa visión sigue presente en la visión de todos los que formamos esta organización.

Cristina María González y la gente de FRISA

Nota: 1 El texto que sigue fue construido integrando los comentarios tomados de las entrevistas que concedieron para este libro las siguientes personas, que cito según el orden de las ideas expuestas en cada párrafo: Amador Celedón, Carmen Garza T. Junco, Miguel Chacón, Luis Lauro González y Luis Garza T. Fernández; Dolores Garza Santoyo “Lolo”, Juventino Quiroz y Gabriel Miyaki; Carlos Andrade Frías, Oswaldo Ramírez y Miguel Chacón; Miguel Almaguer, Constantino Barajas “Costa”, Sixto Luna y Jorge Cárdenas; Jorge L. Ortiz Treviño, Marcelo Garza T. Junco, Alfonso Rivera, Felipe Jiménez y Susana Brito.

Cuarenta años… Como hojas los años se desgajan. ¿Han pasado cuarenta..., o están por pasar cuarenta más? Las miradas fijas en el material ardiendo, rojo del esfuerzo fácil ante el artesano, el artista, el hombre que lo moldea y le confiere un propósito. Van pasando las décadas y el nombre echa raíces, da frutos, vuelve a nacer y a reinventarse. Los materiales cobran formas distintas, no advertidas; redondez sutil que te acaricia. Heredé la historia hecha de generaciones vivas en la memoria. El futuro me arrastra, me golpea, me forma, me da sentido en este caminar constante, cual forja moldeada por el calor y la fuerza.

La Verdadera historia Muchas veces, clientes, amigos y otras personas me han preguntado cómo se me ocurrió la idea de entrar en el negocio de la forja industrial cuando apenas tenía 22 años. La realidad es que no se me ocurrió a mí, sino a Ricardo Garza Sloan, quien fue mi socio. La historia comenzó hace más de cuarenta años.

Yo me gradué como Ingeniero Civil en febrero de 1970. Durante los veranos

de 1968 y 1969 había trabajado en Hylsa, la acería que en ese tiempo era una de las empresas ejemplares de Monterrey, en la que además trabajaba mi hermano Luis, que es siete y medio años mayor que yo. Esas breves experiencias y mi temperamento me convencieron de que yo iba a ser un empresario independiente. Mi padre me regaló al graduarme cien mil pesos, que entonces eran ocho mil dólares, y yo valoré mis opciones: tenía un ofrecimiento de trabajo en Hylsa y había sido aceptado para hacer la maestría en una excelente universidad de los Estados Unidos, Stanford. Esa cantidad me permitiría pagar uno de los dos años de la maestría. Me decidí por viajar a Europa. Estuve un tiempo en Inglaterra estudiando inglés; un tiempo en Francia, estudiando francés, y viajé con mi mochila a la espalda prácticamente por todos los países de Europa. Ese viaje, que duró siete u ocho meses, me permitió relacionarme con muchas personas y me dio una gran seguridad en mí mismo. Al regresar comencé a trabajar en la constructora de mi tío Ismael Garza T. Él me pidió que reconstruyera una maquinaria vieja y empezara los trabajos de desmonte y lineamientos de lo que sería la colonia Lomas del Valle, una de las primeras en San Pedro que fraccionaban las faldas de la Sierra Madre. Al mismo tiempo, la empresa había conseguido un contrato de una parte de la construcción de la carretera de San Miguel, municipio de Guadalupe, a Dulces Nombres, municipio de Pesquería, en los alrededores de Monterrey. Acepté estas responsabilidades ¡por el salario mínimo! Así era mi tío; una vez le comenté que se me hacía poco y me dijo: “que tu papá te pague la diferencia”, pero acepté porque tenía muy claro que quería ser un empresario exitoso y, trabajando con mi tío, adquiriría experiencia, aprendería de él y tendría libertad para moverme y buscar oportunidades. Contraté un mayordomo con experiencia en construcción y formamos un equipo de mecánicos para darle mantenimiento a las máquinas y dejarlas listas para trabajar. Además, empecé con los trabajos topográficos, primero para Lomas del Valle, y pocos meses después para los desmontes de la carretera San Miguel-Dulces Nombres. Trabajé como loco esos primeros meses. Salía muy temprano de la casa, regresaba muerto a las 9 o 10 de la noche, y entendí que la construcción no era lo mío, pero seguía claro en mi deseo de iniciar algo por mí mismo. Durante la reparación de la maquinaria, conocí algunos talleres de maquinado y soldadura. En una ocasión en que me quejaba por mal servicio, un jefe de taller me dijo: “¿Por qué no pones tú un taller? Yo me voy a trabajar contigo”. En un principio no le puse atención, pero con el paso del tiempo pensé que tal vez un taller de maquinado y soldadura podría ser un buen negocio.

Mi hermano Luis me sugirió hablar con Ricardo Garza Sloan, quien tenía mucha experiencia en talleres de maquinado y seguramente podría ayudarme. Ricardo era una persona genial, llena de ideas creativas y nuevos proyectos. Él y Luis tenían la misma edad y habían sido compañeros y amigos desde niños. Ricardo manejaba junto con su padre el negocio familiar de muchos años, Rectificaciones Automotrices e Industriales, S.A., RAISA, por lo que tenía proveedores y clientes de talleres de maquinados. Recuerdo que me dijo: “hay un taller de maquinado en cada esquina; no pienses en maquinado, piensa en forja. Hace falta en Monterrey un buen taller de forja”. Enseguida me comentó que él tenía un martillo de forja que le había comprado a John Deere: “si te interesa, yo le entro contigo de socio, y ya tengo trabajo para él”. Ricardo requería del proceso de forja para los vástagos hidráulicos que fabricaban en RAISA. Mi respuesta fue: “Déjame pensarlo”. Salí emocionado de la cita, ya tenía un proyecto, y yo quería a como diera lugar iniciar algo y convertirme en empresario. Me fui directamente a la Librería Iztaccíhuatl, entonces la más grande de Monterrey, y compré el único libro que encontré sobre forja. Yo no tenía la menor idea de lo que era la forja, pero estaba emocionado. Al leer el libro me di cuenta de que no iba a ser una tarea fácil. Había varios tipos de forja: forja abierta, forja cerrada, y un mundo de materiales y procesos. Además, seguramente no sería barato empezar de cero una forja. No me di por vencido y algunos días después volví con Ricardo: “Sí me interesa, pero tengo dos problemas. El primero es que no sé nada de forja y, por lo poco que he investigado, no es una cosa sencilla”. Su respuesta inmediata fue: “no te preocupes; yo conozco a una persona que tiene experiencia en forja y él te va a enseñar”. Tomó el teléfono, llamó al señor Óscar Reynoso, gerente de Calidad de la forja de Trailers de Monterrey, en aquel tiempo una empresa de don Gregorio Ramírez, y lo citó para ese mismo día o el siguiente. Luego me preguntó: “¿Cuál es tu segundo problema?”. “No tengo suficiente dinero”, contesté. Yo contaba con cincuenta mil pesos, me habían quedado treinta mil del regalo de mi papá después de mi viaje a Europa y había ganado veinte mil como comisión por vender un terreno de Lomas del Valle. No gastaba un peso ahorrando para iniciar algún día mi propio negocio. “Ya tengo el martillo; vamos a ver cuánto se necesita, y ya veremos cómo le hacemos”, contestó Ricardo. Me pasé un par de meses aprendiendo de forja y metalurgia con el señor Reynoso. Vimos el martillo de Ricardo, un martillo neumático muy pequeño –self contained air Nazel hammer–, de 250 libras; estudiamos los productos que Ricardo necesitaba y el ingeniero Reynoso pensó que la máquina tenía la fuerza suficiente. Hicimos un plan y decidimos que se requería una

inversión de 150 mil pesos, considerando los quince mil que le había costado el martillo a Ricardo. Le propuse a Ricardo que cada uno de nosotros pusiera cincuenta mil y que pidiéramos los otros cincuenta mil al banco, y él sugirió invitar a Luis, mi hermano, como socio, y que cada uno pusiera cincuenta mil. Llamamos a Luis, aceptó, nos pusimos todos de acuerdo y dimos de alta la compañía en mayo de 1971 con el nombre de Fabricaciones y Representaciones Industriales, S.A. Como indica el nombre, no sabíamos muy bien a dónde iba a ir a parar el negocio, pero por lo pronto cubría todo lo que se nos pudiera ocurrir en el futuro.

Listos para empezar

Empecé a buscar el lugar ideal para la forja hasta que finalmente, por iniciativa de Ricardo, decidimos instalarnos en la parte de atrás de un negocio de regeneración de aceites usados de Alfredo González, otro amigo de toda la vida de Luis y Ricardo. Santa Catarina apenas se había integrado al área metropolitana de Monterrey; había algunas plantas industriales y colonias obreras entre amplios terrenos baldíos. Nuestro taller estaba prácticamente en la carretera. El ingeniero Reynoso me recomendó a Gabino Hernández, forjador de Trailers de Monterrey, para que nos construyera el horno. Compré una estructura usada para la nave del taller1 y algunos muebles también usados para la oficina, y empezamos a trabajar. Yo personalmente recogía a Gabino al salir de su trabajo y lo llevaba al taller a construir el horno e instalar el martillo. Siempre pensé que él se vendría a trabajar conmigo, pero al final dijo que no. Yo creo que no le vio mucho futuro al negocio. Puse un anuncio en el periódico buscando un forjador con experiencia; en aquel tiempo había en Monterrey dos o tres talleres de forja abierta. Entrevisté a algunas personas, pero no me llenaron el ojo. Con el tiempo todos los forjadores buenos que había en Monterrey se vinieron a trabajar conmigo, pero entonces no encontraba uno. Gabino me recomendó a Pedro Galván, pariente de él que vivía en Charcas, San Luis Potosí, y había sido el forjador de una empresa minera. Según Gabino, éste era muy bueno y tenía experiencia. Marcelino Gómez, que era entonces el chofer de mi padre y aún está conmigo, me llevó a Charcas a hablar con él. Lo trajimos a ver, dudó y lo convencí. Le conseguí casa, hablé con directores de escuela para que admitieran a sus muchos hijos a medio curso y se vino a Monterrey. Don Pedro trabajó primero como forjador y sucesivamente como

Martillo Nazel 250 lb. A la derecha Pedro Galván, circa 1972

supervisor de Forja, Cortes y Tratamiento Térmico. Fue una persona clave en los primeros años de FRISA; enseñaba el oficio y solucionaba muchos problemas. La empresa creció y él ya no se sintió a gusto. Luego tuvo problemas de salud. Cuando se retiró en 1990 le hicimos un bonito homenaje. La bendición de FRISA fue el 28 de noviembre de 1971; asistió toda mi familia y Ricardo con su hijo Ricardo. Ese día era cumpleaños de Carmen Junco, mi novia, y le regalé el anillo de compromiso. Yo tenía mucha confianza en mí mismo. Había renunciado al trabajo con mi tío Ismael un par de meses antes; él intentó subirme el sueldo, pero ya era tarde, yo había empezado mi propio negocio. El taller estaba en un traspatio, tenía una bodeguita de dos por siete metros, pintada de verde, que adapté como oficinas. Recuerdo que el día de la bendición, refiriéndose al martillo de forja, mi padre me dijo: “Hijo: esa maquinita no te va a dar para vivir, y menos dividido entre tres”. Él murió en 1979 y no alcanzó a ver el crecimiento de FRISA. Se habría sentido muy orgulloso de mí al darse cuenta de que esa maquinita no sólo me dio para vivir a mí, sino a miles de personas.

Esfuerzo y aprendizaje

Comenzamos a trabajar, Pedro, dos ayudantes de forja y yo. Compraba billet 1045 para los vástagos de RAISA en Fundidora Monterrey.2 Empecé a venderle forjas a otros talleres de Monterrey y pronto me di cuenta de que el martillo tenía poca capacidad y era ineficiente. Afortunadamente, Ricardo vio en el periódico El Norte un anuncio de venta de un martillo Demoor de 500 libras; lo compramos y ése fue el que nos dio capacidad para forjar horquillas de montacargas. Ese martillo es el que está hoy como pieza de museo en los jardines de la planta de Santa Catarina. El original Nazel lo doné al Instituto Mexicano de Investigaciones Siderúrgicas de Saltillo (IMIS) para trabajos de investigación. El primer año, 1972, fue muy difícil; pensé que nunca saldría adelante. No había suficiente trabajo, no me pagaban los pocos clientes que tenía, no tenía dinero y me casé en el mes de octubre. Al verme tenso y desesperado, mi papá me recomendó con un amigo suyo, el doctor Aradio Lozano Rocha, quien trabajaba para el Gobierno como Director de Agua Potable y Alcantarillado para los municipios de Nuevo León. Él requería una persona de confianza para revisar los avances de obra y autorizar los pagos de los trabajos que se estaban ejecutando. Me contrató con un sueldo de cinco mil pesos por mes y me permitió flexibilidad de horario.

Francisco Olivares, Lino Zamarripa, Rosalío Camacho, Eduardo Garza T., Juan Garcés, Lety Espinoza, Eligio Fraga, Álvaro Núñez, Pedro Galván, y otros, circa 1975

Forjas en el martillo Demoor, circa 1975

Eso me dio un gran respiro. Conocí muchos municipios de Nuevo León; iba a revisar las obras los fines de semana, me organizaba para presentar los informes y no descuidaba mi negocio. Ese trabajo me duró hasta 1973, cuando terminó el interinato de Luis M. Farías como gobernador del Estado. Para entonces, fabricando con los dos martillos de forja los vástagos de RAISA y las horquillas para montacargas, FRISA ya flotaba y empezaba a ganar dinero.

De las horquillas a los aros

Las horquillas fueron el producto que le dio vida a FRISA. Sin ellas, seguramente no hubiéramos sobrevivido. Ricardo me dio la idea. RAISA fabricaba los vástagos hidráulicos para Clark, en Querétaro, y desde un principio tuvimos las horquillas en mente, pero no fue hasta fines de 1972 o principios de 1973 cuando Carmen y yo hicimos un viaje a México por carretera para

visitar a los fabricantes de montacargas. Carmen estaba embarazada y en alguna parte del camino nos quedamos sin gasolina. En México llegamos a la casa de sus tíos Paco y Nena Junco de Flores-Meyer. En el camino me paré en San Luis Potosí y ofrecí el producto forjado a Allis Chalmers de México; luego me paré en Querétaro y hablé con la gente de Clark. Ya instalados en México fui a Toluca a visitar a Eaton Yale. Las tres empresas me dieron dibujos para cotizarles. Entre Pedro y yo diseñamos el proceso. Tuvimos que construir un horno de tratamiento térmico y una dobladora de horquillas, además de comprar una sierra cinta. Coticé, hicimos pruebas y las tres empresas hicieron pedidos. A finales de 1973 ya fabricábamos todas las horquillas de las armadoras de montacargas en México. Me di a la tarea de buscar un tercer martillo de forja y conseguí un Nazel de 1000 libras en un patio de chatarra en Phoenix, Arizona. En 1974, a los dos años de haber empezado, les di a Luis y Ricardo un dividendo de cincuenta mil pesos a cada uno, equivalente a su inversión original. A cambio les pedí que me permitieran subir mi participación en FRISA del 33 al 50 por ciento. Los dos aceptaron de muy buena manera. Yo seguí trabajando de sol a sol y FRISA siguió creciendo. Hasta entonces Pedro y yo éramos los únicos empleados; un despacho llevaba la contabilidad. Ya era tiempo de formar una pequeña organización. Contraté a Ignacio Martínez, amigo y recomendado de Ricardo, para Ventas; a Enrique Álvarez, para Producción, y a Carlos García en Contabilidad. Marycarmen Díaz se quedó como mi secretaria los primeros dos años y Lety Espinoza era la responsable de la facturación y de todos los pagos de pólizas y proveedores. Ella se retiró de FRISA después de veinticuatro años. También contábamos con un chofer, Federico Arenas, que recogía el material y entregaba piezas, entre otras tareas que al principio yo hacía personalmente. El cuarto martillo que compré fue un Beché de 2500 libras, también neumático, que nos dio capacidad para incursionar en la industria petrolera a finales de los setentas. Ya no cabíamos en el terreno de Alfredo, que tenía unos mil metros cuadrados. Por fortuna, pues yo siempre digo que la suerte también juega, al lado había un terreno desocupado de la empresa Ideal Standard, y los dueños accedieron a vendérmelo. Tumbé un pedazo de barda y continuamos nuestro crecimiento. Ahí construí después unas oficinas más adecuadas; ésta fue la planta de Boulevard Díaz Ordaz, que posteriormente llamamos Planta 1. En 1976 busqué un martillo de vapor más grande y lo encontré en una revista de maquinaria usada en Detroit. Me fui con Carmen a comprarlo. Al llegar visité la forja que vendía el martillo y vi la fuerza que tenían los martillos de vapor, comparados con los martillos de aire

Encarrerado el gato, se fregó el ratón...* Qué hacerle, me alcanzó el gato de la evolución, de la nueva tecnología, alguna vez fui joven esbelto el acero y yo nos llevamos de la mano. Estuve en muchos lados y en ninguno como éste porque me esperaba, me llamaba. Seré desde hoy un mudo testigo de lo que el trabajo y la osadía pueden hacer, sudor y esfuerzos que encuentran en su obra el remanso de quietud en la vida que se mueve, que avanza, creación que se nos va de las manos cual cosa viva que corre por sí sola. He aquí un día de tantos y tan pocos, un marzo de 2010. 4 de marzo de 2010 *

Texto colocado al pie de la roladora “Susan”, el día que se develó como monumento histórico de FRISA, en la planta de García.

Instalación de martillo de vapor

que tenía FRISA. Para mi sorpresa, el martillo que tenían a la venta no estaba ahí, sino en una bodega en Filadelfia; era un Erie de 5000 libras, que me vendían en veinte mil dólares. El martillo venía acompañado de una roladora de anillos sin costura. También me la tenía que llevar, pues ya no querían pagar almacenaje, y yo no tenía idea de para qué servía. El propietario, que era el señor Hopper, llamó a su amigo Bill Wech, quien trabajaba en una empresa de anillos rolados llamada Ajax Rolled Ring, para que me mostrara el rolado de anillos. Fui a visitarlos y cuando vi la planta me quedé literalmente enamorado de ella. Por primera vez vi trabajar una prensa y una roladora Wagner, y manipuladores; todo sin ruido, sin golpes, sin vapor, limpio y ordenado, y produciendo una gran cantidad de anillos. Me hice el propósito de que un día iba a tener un equipo como ése. ¿Quién iba a pensar en ese momento que veinte años después compraría esa planta en asociación con Scot Forge? Ahora es Ringmasters, una empresa con la que participamos en el mercado industrial del norte de los Estados Unidos. Viajamos a Filadelfia. Me solicitaron un anticipo de mil dólares, que no traía, y Carmen me hizo un cheque de su cuenta personal por esa cantidad, préstamo que le pagué al llegar a casa. Llegó el equipo y poco después localicé a Philip Inglisa, el antiguo operador de la roladora, quien viajó a Monterrey para instalarla y nos mostró cómo operarla. Esa primera roladora, a la que llamaban Susan, nos permitió explorar el mercado de los anillos, y nos dimos cuenta de que la industria petrolera requería muchos. Se trataba de una máquina pequeña que no tenía nada que ver con la roladora Wagner3 que yo había visto en Ajax, pero nos señaló la ruta de los aros forjados y estuvo en operación de 1977 a 1982 en FRISA, años de bonanza. La vendí a una empresa americana en 1983 por 120 mil dólares. Mi hijo Eduardo la readquirió para instalarla como monumento a la entrada de las oficinas de nuestra planta de García en el 2010. Poco después de mi regreso del viaje a Detroit me di cuenta de que Ignacio Martínez había comprado junto con unos amigos suyos unos martillos de vapor para hacerme la competencia en las horquillas. Gabriel Miyaki, que había sustituido a Enrique Álvarez en Producción, pasó a Ventas, y contraté a Carlos Elizondo como responsable de Producción. Con la nueva roladora y el nuevo martillo entramos de lleno a la industria petrolera y de bienes de capital, suministrando a empresas manufactureras de ese sector varios tipos de anillos para diferentes funciones. La competencia en las horquillas nos hizo entrar en una guerra de precios y a finales de los setentas decidí dejar de fabricarlas. FRISA estaba creciendo. En 1979 fui a una subasta de equipo de forja nuevamente en Detroit y compré otro martillo de forja más grande, dos manipuladores, unas sierras y no recuerdo qué más. FRISA llegó a tener cinco martillos trabajando, pero con ese equipo pronto nos olvidamos de los

Planta 1, 1980

martillos pequeños e incursionamos en piezas de mayor tamaño y peso. Le vendíamos a EPN, Cameron, FIPSA, Tube Turns y a todos los fabricantes de bienes de capital. Para 1980 FRISA ya era una empresa mediana reconocida a nivel nacional como “La Forja de México”, con ventas de tres millones de dólares.

Prensa y roladora

Iniciamos la década llenos de optimismo. A principios de 1981, Ricardo viajó a España en busca de maquinaria para su taller y dio por casualidad con una planta en Azpeitía, Guipúzcoa, donde estaban vendiendo una prensa y una roladora Wagner. Los dueños, la familia Ucín, eran acereros, y por aras del destino se habían metido en este negocio con un pariente y no les iba bien, por lo que querían vender el equipo y utilizar la nave industrial para otra cosa.

Arribo de primera prensa y roladora Wagner al Puerto de Tampico, 1982

Ricardo y yo viajamos a España para ver la maquinaria. Después de ver la planta, Ricardo me preguntó si me gustaba el equipo y le contesté afirmativamente. Era exactamente lo que yo había soñado por cinco años, pero pedían una fortuna: dos millones de dólares. Nos sentamos a discutir y Ricardo les ofreció un millón y medio. Yo me asusté, pues no teníamos ni remotamente esa cantidad, a la que habría que sumarle los costos de transporte, instalación, naves, hornos, montacargas, etcétera. Le eché una mirada a Ricardo y me hizo una seña de que tuviera calma. Finalmente llegamos a un precio de un millón setecientos cincuenta mil dólares. Para mi sorpresa, una vez que aceptaron el precio, Ricardo les dijo: “Muy bien, pero los queremos de socios. Consíganos un crédito por 1.75 millones y nos pagan setecientos cincuenta mil dólares por el veinte por ciento de FRISA”. Esto significaba que tendríamos una deuda de un millón setecientos cincuenta mil dólares, setecientos cincuenta mil dólares en efectivo para los gastos de transporte e instalación de los equipos y un socio español con la quinta parte del negocio. Don Pedro Ucín y Jesús Guibert quedaron en venir a visitarnos, y lo hicieron un par de meses después. Visitaron FRISA y los tratamos como reyes: fuimos a comer, a los toros, mariachi, tequila... Regresaron felices, pero no decidieron nada. Seguramente no pudieron vender los equipos a alguien más, pues luego aceptaron el trato. Nos vimos en Montreal, Canadá, para firmar los contratos. Posteriormente fui a España a firmar el crédito con el Banco de Santander y, en enero de 1982, estábamos embarcando los equipos. Nos enviaron gente para la instalación; Ignacio Fernández y Chomín era el técnico electrónico. El equipo llegó en Semana Santa. Ignacio y yo lo recibimos en Tampico. Para agosto estaba prácticamente instalado y en septiembre arrancamos la producción con los nuevos equipos. La instalación de nuestra primera prensa hidráulica y nuestra primera roladora Wagner significaba una oportunidad de crecimiento muy grande, pero México en 1982 entró en una profunda crisis financiera y política. El precio del petróleo se desplomó, el peso se devaluó, se desató la inflación y en septiembre se nacionalizó la Banca y se declaró el control de cambios. El país completo estaba en quiebra financiera y quiebra moral. Recuerdo que en alguna ocasión le comenté a Carmen: “El futuro está en la exportación; el que se quede aquí va a quebrar”. La crisis de la industria nacional de bienes de capital siguió a la del petróleo. De hecho, desapareció por completo durante más de una década a partir de 1986. Dejaron de demandarse nuestras diversas forjas y conectores para equipo petrolero, y también componentes que ya no hacíamos, como las horquillas de montacargas. Prácticamente todos nuestros clientes y nuestros competidores nacionales de forja cerraron sus operaciones en esos años.

La ruta internacional

Me encontraba a finales de 1982 con un equipo moderno de gran capacidad, con una deuda de un millón setecientos cincuenta mil dólares y con muy poco trabajo. Decidí entonces empezar a exportar. Les pedí a mis clientes norteamericanos en México que me recomendaran con sus casas matrices: Cameron, Gray, Vetco, National y otras. Fui a Houston una, dos, tres, cuatro veces. Me recibieron muy amables, pero no podían creer que una compañía mexicana les pudiera surtir, y tenían razón. Ahora, casi 30 años después, los puedo entender. No teníamos los procedimientos escritos ni dábamos certificados de Calidad; no teníamos tampoco control de temperaturas en los hornos. En resumen, no teníamos ningún control del proceso. Habíamos crecido en México sin requerimientos formales por parte de nuestros clientes y no cumplíamos los estándares internacionales de este tipo. Contraté a un consultor estadounidense, Charly Schultz, para que viniera a hacernos un Manual de aseguramiento de Calidad. Ése fue el punto de partida para establecer estándares y controles de proceso.

En 1981 Carlos Elizondo había renunciado y entró en su lugar Alfonso Salinas como gerente de Producción. Esto fue un gran acierto, pues Alfonso era un ingeniero muy profesional que comenzó a hacer cambios en los procesos para mejorar la operación y aumentar la productividad. Gabriel Miyaki y Carlos García seguían en sus puestos como gerentes de Ventas y de Administración, respectivamente. Con el manual de calidad nuestros clientes nacionales nos tomaron más confianza y empezaron a solicitarnos cada vez más piezas y más complicadas, que podíamos perfectamente fabricar con los nuevos equipos traídos de España. Alfonso diseñó el proceso para forjar bridas para ductos petroleros y empezamos a exportarlas. Era un producto commodity en el que podíamos competir porque el precio era muy importante. En el año 1984 entraron a FRISA Rodolfo Lankenau como gerente de Ventas Exportación y Miguel Almaguer como gerente de Calidad. El equipo humano iba tomando forma; Rodolfo trajo a FRISA una nueva y más profesional manera de hacer las cosas, y muy pronto se convirtió en mi brazo derecho. Para 1986, FRISA ya exportaba una parte importante de su producción; le vendíamos anillos a Kaydon y conectores a Drill Quip y a Vetco, y ya contábamos con algunos otros clientes, de manera que cuando México abrió sus fronteras comerciales ese año y la industria interna de bienes de capital se colapsó, FRISA estaba preparada para competir en el exterior. Además, ante la necesidad de divisas para pagar la deuda externa, las autoridades dieron estímulos fiscales. Bancomext4 prestaba dinero para que los empresarios pudiésemos dar crédito a nuestros clientes, y se facilitaron los trámites, por lo que exportar se hizo más sencillo. Las exportaciones fueron cada vez más importantes y nos vimos en la necesidad de ampliar la capacidad y construir una planta moderna que les diera confianza a nuestros clientes norteamericanos. Compré una prensa Davy de mil toneladas en Inglaterra y una roladora Wagner 120/80 en Bélgica, hoy Roladora 1. Fue una gran compra, los equipos estaban en extraordinaria condición y con muy poco uso. Iniciamos la construcción de la nueva planta en Santa Catarina. Yo había planeado esa planta desde que compramos el primer equipo de prensa y rolado. La crisis de principios de los ochenta me había obligado a posponer mis planes; ahora, con el crecimiento en las exportaciones, parecía que el momento era apropiado. Llevé al arquitecto Tito Camargo a ver el terreno y le dije: “Yo quiero que cuando venga un cliente y entre a la planta sienta que puede estar en cualquier planta del mundo”, pues estaba pensando en el mercado de exportación. Construimos una planta con ventilación, iluminación, color, áreas de servicios, áreas verdes con lago artificial, algo fuera de lo común en México para un giro industrial como el nuestro.

Cimentación en Planta 2

Recuerdo que le habíamos comprado el terreno a don José Rivero a finales de los setenta, ya con la idea de construir la nueva planta. Era un terreno muy amplio y tenía mejor ubicación que donde iniciamos. Mi papá compró una parte como inversión, que años después le compré a mis hermanos. En esa ocasión Carmen me prestó una parte del dinero, que le pagué con intereses en un corto plazo. Fuera del cheque de Filadelfia, ésta fue la última vez que mi esposa me hizo un préstamo para la empresa.

Un crecimiento costoso

Para invertir en la Planta 2 solicité en 1987 un crédito en pesos equivalente a dos millones de dólares, pagaderos a ocho años en pagos crecientes. En aquellos años los intereses eran de entre cincuenta y sesenta por ciento anuales y no había dólares en el país, así es que tomé el crédito en pesos confiando en que el índice de devaluación compensaría los altos intereses, pues nuestros ingresos por ventas eran en dólares. No me di cuenta de que la inflación desbordada estaba gestando un problema que el Gobierno iba a tener que remediar. Kaydon era nuestro cliente más importante y nos había propuesto una sociedad para instalarse en México, pero durante las negociaciones me di cuenta de que ellos veían en

Planta 2, 1989

una posibilidad de integración de sus operaciones y planeaban absorbernos. Pensé que era preferible tener un buen cliente que un mal socio. Propuse que Alfonso Salinas los apoyara a establecerse aquí, lo dejé ir y realizó un gran trabajo para ellos. Alfonso y Rodolfo Lankenau no tenían una buena relación, así es que de paso solucioné un problema interno y todo el mundo quedó contento. Kaydon sigue siendo el cliente más importante de FRISA; sus instalaciones en México han crecido muchísimo y todos salimos ganando. La gerencia de Producción quedó a cargo de Armando Villarreal, quien venía de la Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, recién clausurada después de largos conflictos laborales. Armando trajo con él a varios técnicos que también venían de Fundidora. Creo que ese cambio fue un error. Aunque eran muy buenos técnicos, ellos traían una cultura de trabajo y valores diferentes: mucha burocracia, poca ejecución y mal liderazgo. FRISA

Para romper el círculo inflacionario, en 1988 el presidente Miguel de la Madrid expidió un decreto en el cual, aunque se anunció un deslizamiento controlado, prácticamente fijaba la paridad del peso frente dólar. La moneda comenzó a no devaluarse, pero seguían la inflación y los altísimos intereses. Yo había inaugurado la operación de la Planta 2 y todo iba muy bien, incluso en octubre me fui casi un mes de vacaciones con Carmen, pero los efectos se hicieron evidentes en 1989. De un momento a otro pasé de sentirme un hombre próspero a estar en riesgo de perder la empresa. Nuestros costos subían con la inflación mientras los dólares de nuestras exportaciones valían lo mismo en pesos. Los intereses seguían muy altos y se acumulaban. Mi deuda crecía y crecía. Yo no dormía por las noches pensando en el problema financiero. Quería producir más y exportar más y el equipo operativo no me ayudaba. Mi hermano Luis me recomendó como asesor financiero a Genaro González Torres, quien más tarde participó en el consejo consultivo de FRISA. Genaro me dijo algo que después me ha servido mucho: “Las enfermedades financieras se curan con medicina financiera; las enfermedades operativas se curan con medicina operativa. Lo que tú tienes aquí es una enfermedad financiera y la quieres resolver con medicina operativa, pero la manera de curarla es refinanciando la deuda a largo plazo”. Con su ayuda, en 1990 me enfoqué a renegociar la deuda; si no lo hacía tarde o temprano iba a perder FRISA, ya estábamos técnicamente quebrados. Por fin, después de largas y difíciles negociaciones con la burocracia de la banca de esos años, a finales de 1991 logramos el refinanciamiento. En 1987 habíamos pedido dos millones de dólares; cuatro años después habíamos pagado cuatro millones de intereses y negociamos el pago a ocho años de una deuda de ocho millones de dólares. Los dos millones se habían convertido en doce. Durante los años de la crisis Bancomext nos brindó un apoyo muy importante; Antonio Ortiz Cobos estaba a cargo de la oficina de Monterrey y, de no haber contado con su respaldo, no hubiéramos logrado sobrellevar esa crisis.

Luz y consolidación

A finales de 1990 estaba yo desesperado, pues además de la crisis financiera teníamos un embrollo operativo. Había intentado todo: cambio de personal, una nueva estructura, y no lograba salir adelante. Entonces me vino a la mente que en 1979 u 80 había contratado a Aurelio Flores como consultor para que me apoyara en hacer un plan estratégico para FRISA. Aunque fue un proceso corto, pues FRISA en ese tiempo todavía era muy pequeña y tenía poco

personal, después se lo recomendé a Alejandro Junco y realizó un extraordinario trabajo en el periódico El Norte. Lo busqué; vivía en los Ángeles, pues después de la crisis de 1982 se había ido a trabajar al Adizes Institute, con Ichak Adizes. Lo vi a fines de año y decidimos iniciar un proceso de planeación. Era un proceso largo y costoso, pero yo sabía que tenía que hacer algo radical para salir de la situación en que se encontraba FRISA. Afortunadamente a partir de 1988 había entrado a FRISA un grupo de gente joven bien preparada y trabajadora: Héctor Martínez, Amador Celedón, Jorge Cárdenas, José Bravo y algunos otros. En 1990 yo había cambiado a todo el equipo productivo y había nombrado Director de Operaciones a Rodolfo Lankenau, con Ventas y Producción a su cargo, pues yo estaba concentrado en la renegociación de la deuda. Al área administrativa había ingresado Jorge Martínez para apoyar en la renegociación de la deuda. Parte de ese equipo se apropió de la nueva visión estratégica y logró una transformación en la manera de hacer las cosas en la organización. Aurelio fue en buena medida una salvación. Su proceso nos dio claridad de nuestra situación. Definimos los pasos que teníamos que seguir, nos reestructuramos con un enfoque al cliente, establecimos un sistema de medición e incentivos y, lo más importante, me dio esperanza. Después de tres años, trabajando paralelamente en la estrategia operativa y en la viabilidad financiera de FRISA, vi una luz al final del túnel. El proceso inició en febrero de 1991 y puede decirse que la empresa recobró la estabilidad en 1994. Creamos una estructura organizacional basada en unidades de negocio. Una unidad correspondía a un segmento de mercado. En principio formamos las unidades Estándar, Especialidades y Bridas. Esto permitió atender mejor a los clientes y organizar la producción. Aurelio insistió en la práctica de fijar metas y hacer mediciones periódicas, y esto se enlazó con la estandarización de nuestros procesos. En 1992 iniciamos la documentación para obtener el certificado ISO-9002,5 formalización que entonces comenzaban a realizar algunas empresas en los países a donde llegaban nuestros productos. Las personas que no pudieron o no quisieron adecuarse a la nueva estructura salieron de FRISA; entre otras, Rodolfo Lankenau. Eso fue un mensaje muy fuerte y claro: yo estaba decidido a establecer la nueva forma de organización y cultura. Se abrieron espacios para gente joven y quedaron en el primer nivel personas como Héctor Martínez, Miguel Almaguer, Amador Celedón, Jaime Robles Gil y otros. Habían salido de FRISA casi todos los gerentes de los ochentas e iniciaba una nueva era. En el año 1993 tuvimos dos grandes logros: ganamos el Premio Nacional de Exportación en la categoría de Empresas Industriales Medianas y fuimos la primera empresa en México en

Premio Nacional de Exportación, 1993

obtener el certificado ISO-9002. Ese año llevamos a cabo un segundo proceso de planeación con Aurelio, quien nos ayudó a afinar el lápiz y mejorar nuestra estructura de unidades de negocio y nuestra estrategia de servicio al cliente. Cerramos la unidad de Bridas y la Planta 1, y le dimos un mayor impulso al taller de maquinado para ofrecer productos de mayor valor agregado. FRISA iba sobre rieles, sólo nos faltaba ganar dinero. Para 1994 nuestras ventas eran de quince millones de dólares. Por primera vez desde 1989 estábamos ganando dinero. Hicimos una alianza comercial con Scot Forge para vender nuestros anillos de Especialidades en el medio oeste norteamericano y sus productos de forja abierta en México. Después de la difícil época que habíamos sobrellevado de milagro desde 1989, FRISA finalmente se consolidó: la estructura, la gente, la producción y la estrategia estaban alineadas en la dirección correcta. Dar el salto era cuestión de tiempo. En medio de un año de turbulencia política y cambios en la política económica, FRISA estaba en un buen momento. A principios de 1994 había entrado en vigor el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Cambiamos presidente de la República a principios de diciembre y pocos días después se desató nuevamente una gran crisis financiera en México. La gran devaluación que siguió le cayó de maravilla a FRISA, pues coincidió con una reactivación del mercado estadounidense. Aprovechamos el ciclo de crecimiento estupendamente. Para 1998 ya vendíamos 50 millones de dólares.

El cien por ciento de FRISA

Yo veía venir la buena época y la crisis mexicana con su “Efecto Tequila”6 estaba en prensa en todo el mundo, aumentando la desconfianza de los inversionistas internacionales hacia México. Vi que era el momento oportuno para comprarle su veinte por ciento a Marcial Ucín.7 En los primeros años de la sociedad había mantenido contacto con los directivos de la empresa; les pagué dividendos en 1984, 1985 y 1986, y fui a verlos en varias ocasiones. Sin embargo, como la economía española estaba en gran expansión y la mexicana salía de una crisis para entrar a otra, parecía que se habían olvidado de su inversión en México. No esperaban mi oferta y estuvieron felices de aceptarla. Cuando decidí comprar su parte a los españoles se lo comenté a Luis, mi hermano, por si a él también le interesaba vender. Me respondió que sí y nos pusimos de acuerdo en el precio. Tres años antes FRISA estaba a punto de quebrar y no valía nada. En 1995 compré el 40 por ciento de la empresa por dos millones y medio de dólares; todos quedamos satisfechos

Luis Garza T., Eduardo Garza T. y Ricardo Garza Sloan, socios fundadores de FRISA

y continuamos teniendo excelentes relaciones. Después de veinticuatro años yo era cien por ciento dueño de FRISA. Había trabajado para merecerlo. Era el único de los socios que había estado al frente, día y noche, y me había partido el alma por esta empresa. Me convertí en el dueño del cien por ciento, menos una pequeña fracción. Ricardo Garza Sloan había muerto en 1993 de un infarto y, para entonces, era dueño del .25 por ciento de FRISA. Durante la crisis de 1982 su empresa había tenido problemas económicos y financieros y él me pidió que le comprara su parte. Yo accedí, pero acordamos que conservara una pequeña participación en la sociedad de manera simbólica. Ricardo había hecho mucho por FRISA: me dio la idea inicial y me orientó en oportunidades de crecimiento; negoció la compra de la primera prensa hidráulica y la roladora que nos permitieron ser competitivos. Compartió nuestros primeros éxitos. Su visión y generosidad hicieron posible el nacimiento de FRISA. Lo recuerdo con gran afecto y gratitud. Unos quince años después de su temprana muerte compré a quien fue su esposa, Graciela Marines de Garza, el valor de sus últimas acciones.

Tiempo de cosechar

Premio Nacional de Calidad, 1995

Durante el año 1995, FRISA empezó a cosechar los frutos que durante tanto tiempo había sembrado. Teníamos una estructura conformada por unidades de negocios y unidades de apoyo, como las de Administración y Mantenimiento; habíamos estandarizado nuestros procesos; las personas estaban comprometidas con el servicio y el logro de resultados, y contábamos con una filosofía y una cultura de transparencia y autogestión. Todo se integró para llevarnos a ser una organización eficiente, eficaz y con una gran flexibilidad, al grado de que, sin hacer un mayor esfuerzo, ese año obtuvimos el Premio Nacional de Calidad. FRISA se había convertido en una empresa ganadora y con un crecimiento sostenido. En el año 1996, mi hijo Eduardo, Lalo, se integró a FRISA después de acabar sus estudios en Carnegie Mellon University. Fue un año lleno de actividad y crecimiento. Instalamos la Línea 3, por primera vez con equipo nuevo de la más avanzada tecnología; adquirimos nuevos hornos de tratamiento térmico, ampliamos el taller de maquinados y compramos Ringmasters en una transacción que vale la pena destacar. Ajax Rolled Ring fue vendida al grupo sueco SKF en 1990. En 1995 vino a verme quien hasta ese momento había sido el gerente de ventas de Ajax. Me dijo lo mal que estaba la compañía; habló de improductividad, de mal ambiente y pésimo liderazgo. Hice una cita directamente con SKF en Suecia. Fui a verlos en enero de 1996, y lo que yo pensaba era cierto: no sabían cómo deshacerse de Ajax. Les propuse comprarla y me dijeron que sí, aunque me pidieron confidencialidad hasta que lo aprobara el Consejo, en abril o mayo. Envié una carta formal de intención, pero no acordamos el precio, pues no me habían dado aún ninguna información. Cuando el Consejo de SKF aprobó la venta de la planta de Detroit, les entró la prisa. Me enviaron la información financiera y pidieron una cita para reunirnos en el aeropuerto de Dallas la semana siguiente. La reunión fue muy interesante: querían hacer la transacción en efectivo y de inmediato. La compañía vendía veinte millones de dólares anuales (FRISA había vendido veintitrés millones en 1995). Les ofrecí ocho millones y por poco me matan. Ellos esperaban veinte; estaban desesperados, tenían que vender, porque el Consejo ya lo había autorizado, y yo no me movía. Mi argumento era que, aunque valiera más, yo no tenía más dinero. Llamaron a Suecia, se reunieron solos, me gritaban, se enojaban, se contentaban; me pedían por las buenas y por las malas, casi por favor, que les pagara más. Finalmente acepté diez millones. Les di un millón en un documento que llevaba preparado para formalizar el trato y garantizar que no se hicieran para atrás.

Poco tiempo después me enteré por una fuente indirecta que ése era el menor precio al que podían vender. Diez millones de dólares era su valor en libros. Menos de eso habría significado una pérdida y no lo habrían aceptado. Yo había estirado el hilo lo más posible; afortunadamente no se rompió. Andaba enrachado. Tuvimos cuatro años de gran expansión. El crecimiento de las economías norteamericana y asiática impulsó la demanda y el precio del petróleo, industria a la que llegaba el ochenta por ciento de nuestros productos por medio de sus proveedores de manufactura. Aprovechamos también el incremento de nuestra capacidad instalada y una mejor productividad en forja, tratamiento térmico, maquinado y cortes. Construimos una ampliación de la planta y el presidente Ernesto Zedillo Ponce de León nos visitó para inaugurarla el 23 de junio de 1997. Al año siguiente instalamos la Roladora 4. Comenzamos a embarcar algunos pedidos en los países del norte de Europa. Durante estos años FRISA afianzó sus valores y conformó su cultura actual.

Maqueta de la prensa Wagner adquirida en 1996

Aprovechar la crisis para nuevos proyectos

La crisis asiática del otoño de 1997 arrastró el precio del petróleo, que bajó de 17 a 10 dólares por barril en 1998. Nosotros lo resentimos en 1999 con la caída del treinta por ciento de nuestras ventas. Hicimos un esfuerzo por reducir gastos, reacomodamos operarios de una línea inactiva en otras áreas y dejamos ir a algunos trabajadores. En esta ocasión, aunque habíamos contraído deudas para realizar nuestras inversiones, nuestras finanzas estaban en buena posición, así es que fuera de que vimos muy reducidas nuestras utilidades, no tuvimos problemas graves. Hoy sé que los ciclos económicos son implacables y hay que aprender a vivir con ellos. En ese momento aún no lo veía con tanta claridad y tomamos algunas medidas atropelladamente, como reaccionar con un cambio de estructura organizativa que no funcionó y tuvimos que rectificar. El reto era aprovechar la crisis para diversificar nuestros mercados industrial y geográficamente. Hicimos un gran esfuerzo por entrar a nuevos mercados en los sectores de construcción, minería y generación de energía, entre otros, pero la situación hacía que la competencia fuera más ardua y progresábamos lentamente. En junio del 2000 Lalo se casó y se fue a hacer su maestría en administración a Harvard. Había realizado un excelente trabajo, primero en Producción y después como responsable de la actualización de nuestros sistemas de información. Contar con una plataforma más

moderna y confiable nos dio ventajas operativas y nos permitió iniciar nuestro comercio electrónico por medio de E-FRISA. Por esa época me enteré de que Tommy Nilssen, un ejecutivo de origen sueco que había sido director de Ringmasters, había salido de Firth Rixon Estados Unidos, empresa que produce anillos forjados para la industria aeroespacial y de la que él hasta entonces era director. Lo llamé, lo invité a Monterrey y le pedí que me hiciera un estudio de la industria aeroespacial: los requerimientos técnicos para participar en ella, mercados, materiales, proveedores, etcétera. Un par de años antes me habían invitado a asociarme para ser proveedor de este segmento y ahora pensaba que era una buena opción de diversificación industrial, pues estaba distante de la industria petrolera y sus ciclos económicos eran diferentes. Además, creía que era el momento de abrir nuevos retos y oportunidades para el personal de FRISA y espacios para mis hijos, que pronto terminarían de estudiar. El estudio de Tommy fue muy completo y de buena calidad, así es que lo invité a que viniera a Monterrey para hacerse cargo del proyecto. Por otra parte, leyendo los libros de Ichak Adizes me pregunté si FRISA no estaría cayendo en lo que él llama “la trampa del fundador”8. Quizás ya era necesario un cambio de liderazgo y una mayor institucionalización, con más participación del personal en las decisiones. Además, el nuevo proyecto me mantendría ocupado. Contraté a Alejandro Guzmán, de Akator Consultores, para que me apoyara en la tarea de escoger al nuevo director general de FRISA por medio de un proceso participativo. Propuse cuatro candidatos y señalé los parámetros: la persona seleccionada debía tener experiencia en FRISA y estar plenamente identificada con los valores y la cultura de nuestra organización, además de hablar inglés. Después de un largo proceso, en que se entrevistó a más de veinticinco personas de todos los niveles de la organización y se hicieron pruebas psicológicas y de actitud a los candidatos, la persona que salió claramente seleccionada fue Héctor Martínez. Él se había ido en 1998 a Detroit a manejar Ringmasters, donde estaba haciendo un extraordinario trabajo. En septiembre del 2000 Héctor asumió la dirección general de FRISA Forjados. El proceso participativo facilitó la colaboración de todos, y los resultados de sus diez años de gestión están a la vista. Miguel Almaguer se fue en su lugar a Ringmasters. Dejé mi oficina de la planta para que la transición se diera adecuadamente; continué manejando la parte financiera y fiscal y dejé a Héctor libre para que manejara el resto del negocio. Me dediqué al proyecto de Aerospace. Compramos la maquinaria, pero los avances eran lentos. Cada vez me percataba mejor de la complejidad del negocio. Afortunadamente me ofrecieron la presidencia de la Cámara de la Industria de la Transformación de Nuevo León,

CAINTRA,

que acepté con gusto, ya que tenía el tiempo. De esta forma yo estaría bastante ocupado entre el nuevo proyecto y la Cámara, y la transición en FRISA se daría mejor.

Nace Aerospace

Me di cuenta de que los clientes y los proveedores de la industria aeroespacial eran pocos y muy estrictos, un club muy exclusivo al que era difícil acceder. En el 2001 llegué a la conclusión que si quería entrar a ese mercado necesitaba un socio y me di a la tarea de

El presidente Fox preguntó: “¿Y qué pasa si falla la pieza?” “Se cae el avión”, contestó Cirilo Contreras, entonces tornero CNC de reciente ingreso y hoy rolador experto. Inauguración FRISA- Wyman-Gordon, 5 de septiembre de 2003

buscarlo. Después de muchos viajes y entrevistas con diversas empresas consideré que PCC Wyman-Gordon sería la mejor opción; firmamos la sociedad a principios del 2002 e iniciamos el proyecto. Cuando Tommy Nilssen se enteró de que yo no tendría el proyecto solo, se fue sin avisar, pero ya estaba todo listo; sólo faltaba apretar el botón para arrancar. Contraté al arquitecto Eduardo Padilla para diseñar la planta. Recuerdo que le dije: “Yo quiero que cuando venga un cliente y entre a la planta sienta que está fuera de este mundo”, y creo que me entendió bien, porque construyó una nave muy alta, con curvas aerodinámicas y color rojo que es muy atractiva y ha ganado reconocimientos por su diseño. En una industria de alta tecnología estar en México representa una desventaja en cuanto a la percepción del negocio, y yo sabía que presentar unas instalaciones innovadoras, con los mejores sistemas de información y automatización, inmediatamente cambiaba la actitud de los auditores y clientes internacionales hacia nuestras capacidades. Héctor se concentró en elevar la calidad y la productividad, así como en reforzar y ampliar el taller de maquinados para ofrecer un producto de mayor valor agregado y diferenciarnos de la competencia. FRISA mantuvo la estabilidad en ventas del 2000 al 2003, ligeramente por debajo del año récord de 1998, y se estaba preparando para el siguiente ciclo de crecimiento económico con capacitación para el personal y mayor consolidación en todos los aspectos de la organización. Lalo regresó de su maestría en junio del 2002. Le pedí que se hiciera cargo de la construcción de la nave de Aerospace y luego de la instalación y puesta en marcha de los equipos. Como responsable del proyecto completo estaba Nigel Tutton, un buen conocedor de la industria, de origen británico, a quien había conocido durante mis andanzas buscando socio para el proyecto de Aerospace. FRISA-Wyman Gordon inició operaciones y el 5 de septiembre de 2003 el presidente de la República Vicente Fox Quesada vino a inaugurarla. Toda mi familia estuvo presente en la inauguración. En su visita a Monterrey en esa ocasión, el presidente Fox había inaugurado también una planta de Galvak, la gran empresa de lámina galvanizada y pintada que entonces pertenecía al grupo Alfa,9 y de la que mi hermano Luis era Director General. Cuando el Presidente descendió del helicóptero en FRISA, Luis venía en su comitiva. Posiblemente no había ese día ninguna persona que se sintiera más orgullosa que mi madre. En junio del 2004 Nigel había cumplido sus dos años de contrato. Decidí dejarlo ir y nombré Director General a Lalo. Dos años después negocié con Wyman-Gordon la compra de su cincuenta por ciento y la empresa se convirtió en FRISA Aerospace.

Ampliación de la Planta Santa Catarina, 2004

Ampliación a todo vapor

En julio del 2003, Sebastián Garza T. Junco, el tercero de mis hijos, terminó su carrera en Purdue University y se incorporó al área comercial de FRISA Forjados. Un año después me dijo que no le gustaba y que quería salirse de FRISA. Lo invité a un viaje de negocios a Europa. Habíamos estado vendiendo piezas para los fabricantes de turbogeneradores de viento y yo estaba estudiando la posibilidad de asociarnos con alguien para crecer como proveedores de la industria eólica, que estaba en auge en Europa y en una etapa incipiente en los Estados Unidos. En ese viaje me convencí de que el sector eólico tenía un gran futuro en Norteamérica y la oportunidad para FRISA era inmediata. Cuando regresamos le ofrecí a Sebastián que se quedara y se hiciera cargo del proyecto eólico. No quiso; quería iniciar su propio proyecto en el sector inmobiliario. Recuerdo muy bien sus palabras: “Padre: tú sólo piensas y sabes de fierros. ¿No crees que es hora de iniciar algo distinto?”. Creo que tenía razón, y lo apoyé. Inicialmente Sebastián se hizo cargo de la división FRISA Bienes Raíces, que habíamos fundado en 1999, y después vimos la conveniencia de iniciar una empresa independiente en el sector inmobiliario.

Instalación de la vieja roladora de Standard Steel

Regresé de ese viaje en el verano del 2004 entusiasmado con la oportunidad de proveer bridas para torres a la industria eólica. Llamé a Héctor Martínez, analizamos las opciones para aumentar nuestra capacidad y decidimos que lo más rápido y económico era comprar una vieja roladora que Standard Steel había parado hacía más de un año y estaba en venta. Al día siguiente estábamos en Pensilvania comprando los equipos. Hubo que hacer el proyecto completo. No tenía claro el monto de inversión necesaria, pero la moneda ya estaba echada y había que darle para adelante. Para empezar, en la planta ya no había espacio. Le renté a Protexa por diez años, con opción a otros diez, el terreno que está atrás de FRISA. Construimos las naves; compramos hornos y ampliamos la capacidad de tratamiento térmico. En enero del 2005 viajé a Rumania para comprar unos tornos muy buenos para el maquinado de las bridas. Ese mismo año se creó una nueva unidad de negocios a la que llamamos Bridas.

En el verano del 2004 Luis se retiró de Alfa después de una exitosa carrera de 37 años. Lo invité a que se instalara en mis oficinas. Él se había entrenado como coach empresarial y aquí podría establecerse como consultor y, al mismo tiempo, ser nuestro asesor. Aceptó con gusto y desde entonces me ha apoyado con sus consejos y ha aportado su amplia experiencia y coaching a mis hijos y algunos funcionarios clave de FRISA. En el proceso de planeación del futuro de FRISA comencé a preocuparme por la participación de mi familia. Carmen y mis cuatro hijos se integraron al consejo de administración de la empresa, iniciamos un proceso de asesoría y leí algunos libros sobre empresas familiares. Uno de estos libros me dio la idea de crear una fundación e invitar a mi hija Carmen a dirigirla. Así nació en 2005 la Fundación FRISA, que atiende de manera profesional nuestra participación en la comunidad y ha dado a los trabajadores la satisfacción de apoyar a organizaciones de asistencia, educación y salud. En enero de 2005, después de regresar del viaje a Rumania, me fui a esquiar con los amigos a Aspen, Colorado, y me descubrí una bola en el pecho. Resultó ser cáncer de mama; me operaron en Houston, Texas, y seguí un tratamiento de quimioterapia de febrero a septiembre, por lo que ese año estuve bastante alejado del negocio, aunque siempre al pendiente. Por fortuna las cosas iban bien: Héctor, Lalo y Sebastián se hacían cargo de las distintas empresas.

Etapa por etapa

A lo largo de cuarenta años he sido empresario pequeño, mediano y grande. Hoy me doy cuenta de que la etapa más difícil es cuando eres pequeño; tienes que hacer muchas cosas tú solo y te agobian las carencias, los trámites y las inspecciones de diversas instituciones públicas. Cuando das el brinco para convertirte en mediano y delegas las obligaciones legales, desaparecen muchos obstáculos. También es difícil cuando eres mediano y quieres crecer; a veces tienes la maquinaria y no tienes la estructura adecuada o la gente capacitada, o bien decides arriesgar todo en una inversión y cambian las condiciones externas. Para FRISA, cada una de sus etapas ha sido necesaria y la ha preparado para la siguiente. En la primera década aprendimos el oficio de la forja y conocimos sus mercados. En la segunda nos dimos a la tarea de exportar y hacer el trabajo con calidad y cumplimiento. Una tercera etapa nos llevó a forjar una cultura de trabajo y planear estratégicamente; a segmentar nuestros mercados, medir nuestros resultados y trabajar hacia metas cada vez mayores con

Planta García, 2009

profesionalismo. Nuestra cuarta etapa nos condujo a diversificar nuestra producción y a convertirnos en una empresa global. La experiencia de 40 años en FRISA me ha enseñado que hay ciclos económicos que duran aproximadamente diez años. Dentro de estos periodos hay ciclos de años buenos, que duran aproximadamente cinco años, y ciclos malos. Estoy convencido de que hay que aprovechar lo más posible los positivos: crecer, ganar, expandirse, y aprovechar los negativos para consolidarse, limpiar la casa, elevar la productividad y prepararse para aprovechar al máximo el siguiente ciclo positivo, que seguramente llegará. Por eso siempre digo: “Con viento en contra, agazápense; con viento de cola, desplieguen velas”. Del 2004 al 2008 crecimos vigorosamente. Pudimos invertir en equipo e instalaciones, y se multiplicó nuestro personal. En volumen de ventas, crecimos de un monto de aproximadamente 60 millones de dólares a 480 millones de dólares en el 2008. Nunca habíamos vivido un periodo con tal expansión. Este crecimiento hizo posible iniciar a mediados del 2008 el proyecto de la Planta García, orientado a convertir a FRISA en el líder indiscutible de la industria de anillos forjados del mundo.

Mi hijo Marcelo se graduó de la Universidad de Monterrey en diciembre del 2008 y comenzó a colaborar con Lalo en FRISA Aerospace en enero del 2009. Me da satisfacción ver su compromiso y el respeto que siente por todos sus compañeros en FRISA. Sebastián regresó de su maestría de Georgetown University en junio del 2009 y, desde entonces, colaboro con él en el proyecto de diversificar a FRISA con inversiones inmobiliarias. Al cumplir FRISA cuarenta años la Planta García está funcionando con dos líneas que tienen capacidad para producir anillos forjados de gran tamaño en procesos continuos, automatizados y con una alta productividad. Nos tomamos el tiempo de planearla con la participación de muchas personas que conocemos la manera de hacer las cosas en FRISA. El arquitecto Roberto Romero realizó el proyecto, que incluye cuatro grandes naves y amplios circuitos de tráfico, con jardines que conservan la flora desértica del lugar. He recorrido muchas plantas de forja a lo largo de mi carrera, y sé que ésta es una gran planta. Hay nuevas inversiones en puerta: una ampliación de la planta de Aerospace estará lista en el 2012 y vendrán muchas otras. En el 2009 volvió a caer el mercado como consecuencia de la crisis financiera que se inició en los Estados Unidos un año antes. Nos encontró en medio de una inversión histórica y de desarrollos de conocimiento muy importantes, como el plan estratégico de mejora continua y la definición y despliegue de los valores que conforman la cultura de FRISA. En el 2010 FRISA Aerospace inició un nuevo proceso de planeación estratégica que luego se extendió a toda la organización. En enero de 2011 decidimos fusionar FRISA Aerospace y FRISA Forjados, y Lalo se convirtió en el Director General de FRISA Industrias. Mi trabajo ahora está enfocado a la planeación del crecimiento futuro. Estamos iniciando una quinta etapa, que debe llevar a la empresa a mejorar su modelo de éxito para que sea posible ponerlo en práctica con las personas que vengan y en los lugares a donde nos lleve su crecimiento. Ésta es la verdadera historia de cómo un joven de 22 años, sin experiencia ni dinero, inició una empresa de forja en 1971 y la ha traído hasta el presente, con la perseverancia de resolver problemas día a día para cumplir sus metas y hacer realidad sus sueños. Ésta es la historia de cómo me convertí en un empresario independiente. Mi historia. Muchas personas han forjado esta empresa conmigo. Cada una de ellas tiene una historia que contar. Juntos hemos hecho la verdadera historia de FRISA.

E d u a r d o G a r z a T. F e r n á n d e z Julio de 2011

Notas: 1 Luis Garza T. recuerda que la compraron al señor Margil Garza y Garza. 2 La Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey existió de 1900 a 1986. Fue la empresa emblemática del desarrollo industrial de Nuevo León, por eso se le menciona coloquialmente como Fundidora o Fundidora Monterrey. 3 Wagner fue tradicionalmente la empresa líder en la manufactura de equipos de forja en el mundo. El grupo SMS Meer la compró, la fusionó con Banning y formó su Wagner Banning Ring Rolling Division. 4 Banco Mexicano de Comercio Exterior, institución pública. 5 Programa de certificación basado en la estandarización y documentación de procesos. ISO corresponde a las siglas de la International Standard Organization. La compañía que certificó a FRISA fue ABS, desde su sede de Houston. 6 En diciembre de 1994 el Banco de México bajó el rango de flotación del peso un quince por ciento, provocando una crisis de confianza y una fuga masiva de capitales. Se desató una crisis económica y el Fondo Monetario Internacional autorizó un financiamiento de 52 mil millones de dólares para que México pudiese hacer frente a sus compromisos. Esto provocó escasez de crédito en el resto de los países emergentes y una falta de confianza de los inversionistas para invertir en la región, entre otras consecuencias. Al fenómeno se le llamó en la prensa internacional “Efecto Tequila”. 7 La acería Marcial Ucín, S.A. se estableció en 1958, en Azpeitia, Guizpúcoa, bajo la dirección de Marcial Ucín Odriozola. Los administradores de la sociedad fueron los señores Pedro Ucín Aramendi y Jesús Guibert Azkue. Marcial Ucín es también el nombre del directivo de la tercera generación, hijo de don Pedro. La empresa cambió de dueños y administración en 1999. 8 El concepto de “the founder’s trap”, “trampa del fundador”, proviene de un modelo que explica los ciclos de vida de las organizaciones y los problemas que pueden obstaculizar su crecimiento. Ichak Adizes lo describe en su libro Ciclos de vida de la organización como una dependencia en las decisiones del fundador, ya sea porque éste no quiere delegar el proceso de toma de decisiones o porque la organización no ha desarrollado las habilidades necesarias para sustituirlo. Esta situación puede convertirse en un problema que limita el crecimiento de la organización. Ichak Adizes, Ciclos de vida de la organización. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1994 (© Adizes Institute Inc., 1988). 9 Hylsa, división siderúrgica del grupo Alfa, de la que Galvak era subsidiaria, fue vendida en su totalidad a Ternium en el 2005. Luis Garza T. fue director general de Galvak durante veinticinco años, hasta su retiro en 2004.

FRISA HOY Todo lo que gira a gran velocidad; todo lo que conduce fluidos a presión; las máquinas diseñadas para perforar túneles, los brazos de las grúas y los soportes sometidos a grandes esfuerzos utilizan anillos forjados. Entre mayor sea la tensión o el calor a que estarán sometidos estos componentes ocultos pero esenciales de complejos ensamblajes mecánicos, mayor es la necesidad de una forja de alta tecnología. 51

La forja industrial demanda tanto las destrezas de un oficio artesanal como

conocimientos científicos y tecnológicos exactos. Pocas empresas compiten en esta industria y menos aún en el nicho de los anillos forjados y rolados sin costura, piezas que además de experiencia acumulada en la manufactura requieren estrictos controles, pues cumplen funciones críticas para la seguridad y el desempeño de largo plazo en grandes maquinarias. Por su especialización, el mercado de estas piezas no conoce fronteras, y es por eso que FRISA, una empresa mexicana ubicada en el estado de Nuevo León, exporta el 98 por ciento de su producción. Hoy el nombre FRISA es conocido en las cadenas de suministro de las industrias de bienes de capital para la generación de energía; la exploración, perforación, extracción y conducción de gas y petróleo; la energía eólica, la construcción, la minería y la sofisticada industria aeroespacial, entre muchas otras. Los diversos anillos rolados para cada una de estas industrias tienen requerimientos específicos, y FRISA es el único productor en el mundo que compite en todos estos segmentos de ingeniería manufacturera. De hecho, FRISA Industrias es la empresa líder en la producción de aros o anillos rolados en el continente americano, donde vende alrededor del setenta por ciento de su producción, y está entre las tres o cuatro que comparten el liderazgo en el ámbito global. La empresa vende más del veinte por ciento de su producción en Europa y tiene una presencia creciente en Asia. En palabras de Eduardo Garza T. Junco, quien a sus treinta y cinco años se convirtió en el director general de esta empresa en febrero del 2011, “Nuestra competencia está en Alemania, en Italia, en los Estados Unidos. (…) Mi papá logró hacer un negocio que se parece a las famosas empresas familiares que llaman mittelstand en Alemania, que son empresas de manufactura especializada de exportación completa; con una mentalidad muy global y muy técnica de manufactura especial; con altos márgenes y con clientes, proveedores y competidores de primer mundo”.1

Un hoy en constante cambio FRISA es una empresa que aporta a las comunidades en las que opera el sistema de valores que

conforma su cultura de trabajo y se proyecta hacia otros aspectos de su entorno, así como versatilidad en sus procesos y capacidad de innovación. FRISA es también una organización dinámica, que se atreve a tomar los riesgos que lleva consigo su impulso de crecimiento cada vez más acelerado. Apenas en el 2003 incursionó en la producción de anillos para turbinas

Turbina de General Electric

Plataforma petrolera en la Sonda de Campeche

aeroespaciales; comenzó a producir partes para la industria eólica en el 2005; en el 2008 emprendió la construcción de una nueva planta en García, Nuevo León, y en los inicios de este año en el que cumple sus primeros cuarenta años, reorganizó su estructura interna, incluyendo el relevo generacional en la dirección general; la fusión de sus dos empresas, FRISA Forjados y FRISA Aerospace, y la redefinición de sus segmentos de mercado. El hoy de FRISA es un reto de mejora continua y un compromiso con el desarrollo humano de un número cada vez mayor de personas. En poco más de diez años su personal se ha quintuplicado, pero su potencia de producción, diversificación de productos y alcance global ha crecido diez veces. Hoy la empresa ha consolidado su capacidad de respuesta al entorno y su entendimiento de la dinámica necesaria para actualizar de manera continua la productividad y la calidad de sus procesos de manufactura y servicio al cliente, así como su capital tecnológico y humano. De esta forma, FRISA está en un umbral de oportunidades para emprender su etapa plena2 de crecimiento en la próxima década. La organización está enfocada al aprendizaje constante en los ámbitos que requieren mayor innovación, con la meta de acceder a nuevos mercados con productos de mayor complejidad y líneas completas de piezas, cuidando a la vez de mantener su liderazgo en los segmentos donde ya tiene una participación de treinta a treinta y cinco por ciento del mercado, como es el petrolero. “Se puede seguir creciendo orgánicamente hasta cierto punto en los segmentos industriales. Una vez consolidado el liderazgo en nuestro mercado natural, que es América, tenemos varias avenidas de crecimiento, como la integración vertical o la diversificación. En la línea aeroespacial sí se tiene una participación pequeña en el mercado y aún podemos crecer mucho, para lo cual estamos invirtiendo en la diversificación de productos”,3 comenta Eduardo Garza T., quien como presidente del Consejo sigue orientando la visión y las inversiones estratégicas de FRISA.

FRISA a primera vista

cuenta con cuatro plantas industriales. En Santa Catarina, Nuevo León, dentro del área metropolitana de Monterrey, se encuentran dos, una orientada a producir anillos con los más altos requerimientos técnicos para la industria aeroespacial y la generación de energía, y otra que cumple con las especificaciones para industrias de maquinaria y conducción de fluidos, entre otras. Muy cerca, pero en terrenos apenas desmontados del municipio de García, se

FRISA

Maquinaria de P&H

encuentra su mayor y más reciente inversión: una planta de proceso continuo con dos líneas, una de las cuales tiene la capacidad de manufacturar anillos de ocho metros de diámetro y treinta toneladas de peso, y otra que produce primordialmente bridas para la industria eólica. La cuarta unidad productiva es una coinversión para ofrecer aros a la industria de la región noreste de los Estados Unidos. Se llama Ringmasters y se encuentra en el área de Detroit, Michigan. El crecimiento sostenido de los últimos años se hace evidente en la renovación y crecimiento de su infraestructura. En Santa Catarina hace apenas unos años se agregó una nueva nave para tornos de maquinado, y el programa de construcción civil siguió con un edificio de estacionamiento y dos edificios de oficinas. El énfasis en los servicios al personal se observa en diversas instalaciones, como el amplio comedor en que, como en otros varios ventanales de las plantas, se aprovecha el panorama que regala el Cerro de las Mitras. En el 2012 vendrá la adición de otra nave en la unidad aeroespacial.

Línea 5, Planta García (pág. anterior)

El dominio del proceso es evidente en el diseño y ejecución de las rutinas establecidas. Entre las 6:30 y las 7:00 de la mañana en la planta de Santa Catarina se observa el ordenado ajetreo del cambio de turno. Los operarios que salen del turno de noche y los que llegan para iniciar su actividad posiblemente coincidan en los vestidores, confortables instalaciones de regaderas y lóckers que se encuentran a la entrada de la planta. Como en muchas otras industrias, los distintos equipos de operarios rotan sus horarios de trabajo cada quince días, del matutino al vespertino y al nocturno. El calor de los hornos, la exposición a los materiales y procesos y la constante actividad física hacen que la jornada termine con algo de sudor y polvo, pero el ritmo es ágil, y el ambiente, confiado y cordial. En la planta se desarrollan las cuatro etapas del proceso de transformación para forjar los aros: corte, calentamiento, forja por medio de prensas y roladoras, y maquinado, que es el desbaste del producto con tornos para darle su forma final. Sin embargo, la “ruta” de cada pieza puede tener más o menos procesos para cumplir las especificaciones del

cliente, como tratamientos térmicos y pruebas de propiedades mecánicas. Muchas otras actividades empresariales respaldan el proceso de producción, como la planeación estratégica, comercialización, administración, logística, mantenimiento y servicios al personal. Describir algunas tareas cotidianas de la planta y las oficinas permitirá visualizar el trabajo característico de esta industria. Los procesos de forja y rolado de anillos se realizan en la planta de Santa Catarina desde 1988. Las rutinas varían entre un día y el siguiente según las diversas órdenes de producción. En ocasiones el trabajo en las prensas de preformado es más intenso, y otras veces la actividad se concentra en la roladora o en los hornos de tratamiento térmico. La barra de materia prima se sitúa por medio de una grúa en la mesa de corte; después de un proceso que puede durar hasta tres horas, dependiendo de su dimensión y el grado del material, un montacargas coloca el tocho en el horno, donde se calienta también por varias horas. Cuando alcanza la temperatura óptima, la pieza se lleva a una de las prensas. En una de éstas, parte del oficio es manual. Un forjador toma un punzón con las tenazas y lo inserta en el centro de la cara superior del corte; mediante contacto visual se comunica con el prensista que está en la cabina de controles para ver si lo ha colocado en el centro. La prensa hace una primera forja al formar una dona, que es la preforma del anillo. Otro de los oficiales le limpia la escoria con una escoba mojada o a chorro de agua. La pieza se calentará nuevamente para después pasar al proceso de rolado. En el resto de las prensas el centrado y el punzonado se realizan con mecanismos automatizados. Varios montacargas están activos en distintos puntos de la nave: uno toma tochos de las mesas de corte y los coloca en el horno de calentamiento; otro extrae preformas al rojo vivo para llevarlas a la roladora; el tercero extrae lotes de varios aros de un horno para colocarlos en la plataforma de enfriamiento. El tráfico puede ser intenso e impredecible. En otra área de la nave un grupo de operarios trabaja en la formación de axiales, las piezas cónicas que regulan la altura de una aro al ser rolado, y que se fabrican dentro de la planta para remplazarlos periódicamente en la maquinaria. Otro equipo de mecánicos hace pruebas después de calibrar y dar mantenimiento a una de las prensas. En la nave de maquinado un técnico teclea la clave de identificación de una pieza; las especificaciones aparecen en el sistema y él programa el proceso, cierra la cabina del torno y vigila el desbaste y pulido de un aro. Los torneros, los operadores de los montacargas y los programadores del tratamiento térmico trabajan individualmente; los forjadores y los técnicos de mantenimiento comúnmente lo hacen en equipo. La comunicación es constante, pero cada trabajador es dueño de su proceso

Forja abierta, Planta Santa Catarina

y actúa de manera autónoma, atendiendo a las órdenes de producción, a los indicadores que aparecen en pantalla y a rutinas preestablecidas. Para llegar a la planta vecina, FRISA Aerospace, es necesario salir de ésta y atravesar el breve puente del Arroyo del Obispo. La alta nave es atractiva por su vivo color rojo y el remate ojival de sus pabellones; su orientación permite la circulación de aire que recibe del oriente, aspecto del diseño pensado para mitigar el calor en el verano. En el patio de materia prima, la diversidad de metales es mayor: varios grados de metales superaleados, como aleaciones base níquel, aleaciones base titanio y aceros inoxidables especiales en lingotes y barras de distintos diámetros, si bien pocas diferencias son evidentes a simple vista. Entre las actividades que capturan la atención del visitante están los procedimientos de inspección. Se mide el diámetro, espesor y altura de cada aro; algunos se destruyen para tomar muestras o probetas de un lote; un inspector entinta con líquidos penetrantes las piezas para detectar posibles grietas o fallas; otro realiza pruebas de ultrasonido. En el laboratorio un técnico en metalurgia analiza la estructura molecular de una muestra en un microscopio óptico, mientras que su compañera registra en el SIM, Sistema Integral de Manufactura, un paso más en el proceso de una pieza. Cada aro cuenta con un expediente que enumera todas las intervenciones a que es sometido. Cada proceso queda almacenado en la base de datos de FRISA.

Como parte de la estrategia de ofrecer a sus clientes un mayor portafolio de productos, próximamente se ampliará la forja con aleaciones base aluminio. Los metalurgistas y los ingenieros de forja y de simulación tienen ante sí un nuevo reto, pues estos materiales requieren temperaturas significativamente menores para su deformación que los aceros y las aleaciones base níquel. La primera pieza comercial fabricada con la aleación base aluminio Al6061 para Nikkiso Cryo, Inc. se evaluó con resultados satisfactorios en el último trimestre del 2010,4 pero la investigación sobre las condiciones y procedimientos de forja se continúa bajo la supervisión de tecnólogos formados en industrias afines. Haciendo equipo con metalurgistas e ingenieros de forja, el departamento de desarrollo de producto trabaja con los clientes para ejecutar diseños de piezas con geometrías complejas y nuevos materiales. En el segundo semestre de 2009, por ejemplo, se trabajó en el prototipo de la pieza STD 602, del material Inconel 718, que se utiliza para el motor CFM56 fabricado por un nuevo cliente de FRISA, Avio Propulsione Aerospaziale.5 El departamento de materiales no sólo negocia el abasto del creciente número de aleaciones que satisfacen estos proyectos, sino que hace un continuo seguimiento del costo de los mismos en los mercados mundiales. En el caso de que la volatilidad del precio registre un alza sensible

Taller de Maquinados, Planta Santa Catarina

es su responsabilidad transferir la variación al precio del producto terminado, pues esto tiene un impacto inmediato en los resultados financieros.6 Esta variable se introduce en el sistema de cotización E-FRISA,7 que es utilizado tanto por los vendedores como por los clientes. Todos los trabajadores de la planta están alertas al control y administración de los materiales: los ingenieros de forja diseñan herramientas para fabricar anillos con forma y desperdiciar un mínimo de material, y los operarios de los tornos de maquinado hacen una estricta recolección de la rebaba, pues el material se revende para recuperar una parte de su costo. En el ambiente de las oficinas, entre pilas de documentos, la tesorera Sandra Medina firma y presenta para su refrendo cheques y órdenes de pago para metalúrgicas como Ellwood Group Inc., que es uno de los principales proveedores de materia prima,8 así como para las empresas de transporte de carga que llevan el producto terminado por carretera o ferrocarril, y también para los diversos servicios que hacen funcionar las plantas, en especial la energía eléctrica, el gas natural y el agua. Su área es una de las que ha logrado una significativa simplificación y eficiencia con la reciente fusión de las empresas FRISA Forjados y FRISA Aerospace.9 Los recursos para el avance de la planta de García también se gestionan aquí. El 8 de junio del 2009 se rolaron en la planta de García los primeros anillos de cuatro a ocho metros de diámetro.10 Durante algunos meses los responsables del proyecto han coordinado tres tipos de actividad: la construcción de obra civil, la instalación del equipo de la Línea 6 y la operación de la Línea 5. Esto ha demandado organizar procesos de planeación y ejecución paralelos, además de procedimientos de seguridad para diversos tipos de riesgo. Al mismo tiempo se inició la definición de procedimientos para la obtención del certificado ISO-14001, pues esta planta nace con los controles necesarios para ser una industria verde. La documentación de todos los procesos se lleva a cabo con detalle. El equipo de ingeniería de mantenimiento lleva un cuidadoso control de la instalación de los equipos para planear los servicios rutinarios y entender el orden de ensamblaje de cada máquina.11 En ocasiones coinciden en las plantas proveedores de tecnología de diversos orígenes, como los técnicos chinos, alemanes, franceses y españoles que instalaron tornos, prensas, un horno rotatorio y taladros para aros de grandes diámetros, respectivamente.12 En un momento de la instalación hubo técnicos de diez países distintos. En esta planta los equipos tienen mayor capacidad, y los espacios son más generosos; el flujo es unidireccional y hay mayor visibilidad. Por el tamaño de las piezas, se utilizan monitores computarizados y apoyos sonoros: una sirena alerta sobre la necesidad de agua para un proceso; otra indica que se abre la cortina de un horno de tratamiento térmico; una tercera anuncia que la plataforma giratoria está en movimiento. Las columnas de vapor se

FRISA Aerospace (págs. 60-61)

elevan cuando la prensa hidráulica de ocho mil toneladas de fuerza forja un tocho de quince toneladas. La acción humana aquí se enfoca más a la operación de nuevas tecnologías. Los robots y un manipulador en forma de araña que desplaza aros con cinco poderosas tenazas han sustituido gran parte del trabajo que los montacargas hacen en la planta de Santa Catarina. Los equipos tienen tolerancias más estrictas y mejores controles para lograr no solamente piezas más grandes y mayor ritmo de producción, sino mejor calidad y menores costos.13 El aumento de capacidad aportado por la planta de García y el maquinado final para ofrecer productos de mayor valor agregado proponen desafíos también al área comercial, especialmente ante la reactivación de la economía mundial que ha comenzado a sentirse desde principios del 2011. En un día típico, gran parte del trabajo interno de los vendedores se concentra en hacer cotizaciones y dar seguimiento a los pedidos, mientras los responsables del desarrollo de mercados visitan clientes en todo el mundo, según los segmentos a los que brindan servicio, y negocian las condiciones de servicio. Algunos clientes tradicionales de la forja de FRISA son empresas como Kaydon, fabricantes de rodamientos con varias plantas en los Estados Unidos y México; Vetco, que manufactura componentes para la industria petrolera y tiene oficinas en Texas; Pratt & Wittney y Rolls Royce, productoras de turbinas de avión, así como pequeños talleres e industrias familiares que están en el sur de los Estados Unidos. Los nuevos prospectos se identifican al hacer un seguimiento de desarrollos industriales en auge. En periodos recientes la empresa ha establecido los primeros contratos de largo plazo con MTU e ITP, fabricantes de partes de turbinas.14 SKF, en Suecia, y GE, en los Estados Unidos, son clientes con una relación ya probada; ambas han otorgado reconocimientos a FRISA como uno de sus mejores proveedores. FRISA tuvo un crecimiento de alrededor del 50 por ciento anual en sus resultados entre el 2004 y el 2008. Producto de esos rendimientos es la inversión de la nueva planta, que fortalece su liderazgo en la producción de anillos forjados. La caída del mercado en el periodo 20092010 llevó a la empresa a un retroceso de casi el 35 por ciento en su volumen de ventas,15 pero aún en ese lapso FRISA tuvo buenos resultados. A partir de experiencias previas el equipo directivo supo aprovechar la crisis para invertir y reorganizarse. La reactivación económica global hace prever que se alcanzarán los niveles de ventas del año récord de 2008 nuevamente en el 2011, para un crecimiento firme en los años siguientes.16 Al cumplirse los cuarenta años de FRISA, la planta de García estará operando en su totalidad. El área de atracción de talento apoya el crecimiento ordenado del personal. A las oficinas llegan, por ejemplo, aspirantes a ser operarios de tornos de maquinado, que es una de las áreas de mayor dinamismo. Los jóvenes que ingresan vienen de preparatorias y escuelas técnicas y

Tratamiento Térmico, Planta García

tienen un perfil de autogestión y motivación para aprender qué es coherente con los valores de FRISA. En sus primeros tres meses en la empresa recibirán una inducción sobre las funciones que cumplen los productos fabricados en FRISA, el proceso de producción y los valores que han permitido el desarrollo de la empresa. Miguel Almaguer, director de Desarrollo Humano, suele señalarles que han llegado a una empresa triunfadora que es producto del esfuerzo de mucha gente; ellos, les advierte, aún no han hecho nada para su desarrollo, así es que los invita a demostrar que tuvieron razón al contratarlos. Miguel sabe que este mensaje es muy fuerte, pero cree que es necesario inspirar respeto por la dedicación y el esfuerzo de quienes sembraron en el desierto lo que los trabajadores recién llegados tienen que seguir abonando para que rinda frutos.17

Taller de Maquinados, Planta García

Las personas que hacen suya la cultura de trabajo de la empresa hablan de sí mismas como “frisos” o como miembros de la “familia FRISA”; expresan su orgullo de trabajar aquí, y ven con optimismo sus perspectivas de crecimiento. Esta comunidad promedia 34 años de edad y reúne a operadores con décadas de experiencia, profesionistas que han completado sus estudios a la par del trabajo en FRISA, especialistas con varios grados académicos y cientos de jóvenes técnicos. No obstante esta diversidad, parece haber un consenso de que el desarrollo de la organización es para todos ellos y para quienes aún están por llegar. Demetrio Leura, quien en veintidós años ha recorrido los distintos procesos de la planta y ahora se desempeña como herramentista responsable de preparar los lotes de piezas o kits

para las órdenes de producción de los tornos de maquinado, opina: “A futuro, yo pienso que va a evolucionar mucho, pero va a ser beneficio para toda la fábrica, para todos los trabajadores. Yo creo que todos los trabajadores se tienen que acoplar a la evolución de FRISA y al sistema; se tiene que ir a la par de FRISA porque si no evolucionas te vas a quedar atrás, y es mejor quedarse con FRISA, seguirle el paso o avanzar un pie delante de ellos”.18 Por su parte, Sixto Luna, quien tiene treinta y un años en FRISA y presta apoyo en el Almacén después de pasar por Forja, Cortes y veinte años en Tratamiento Térmico, comenta: “Ya desde hace muchos años que va para arriba. Es mucho porvenir para mucha gente, mucha ayuda; se le da más trabajo a más personas. Entre más crezca FRISA, más nos ayudamos todos”.19 El lema de FRISA es “La evolución de la forja” y los líderes de la organización siempre hacen énfasis en la necesidad de estar abiertos a las oportunidades que trae consigo el constante cambio.

Una empresa con vida propia

Con su liderazgo inspirador y su perseverancia en las metas, Eduardo Garza T. ha sido la fuerza motriz de FRISA. La empresa ha crecido y aprendido a tomar decisiones bajo la visión y confianza de su fundador. Sus valores y estilo directo y cálido dieron forma a una dinámica de trabajo y de comunicación interna bastante informal y horizontal, si bien con una estricta orientación a los resultados: “El esfuerzo se premia hasta sexto año de primaria. De ahí en adelante lo que se premia son los resultados” es uno de los diversos giros expresivos que reflejan su enfoque pragmático. Algunas de sus frases incluso se han hecho tradición oral por su capacidad de sintetizar con sencillez y eficacia su visión del negocio. Hasta hace relativamente poco tiempo, todos en FRISA se conocían y tenían trato directo con Eduardo Garza T., “el Ingeniero”. Hoy la extensión de la organización no permite ya esa cercanía entre todos los niveles de decisión. FRISA está en una transición: es una empresa familiar al mismo tiempo que tiene un alcance y complejidad que demandan su institucionalización, es decir, el establecimiento formal de la manera de ser y hacer de la organización. Tanto su Consejo de Administración como su cuerpo directivo tienen la convicción de que las empresas tienen vida propia y logran mantener su crecimiento cuando todo el personal entiende y se apropia de la misión, los principios y los valores que sustentan su estructura operativa. Ésta es una de las razones para la documentación de las prácticas aprendidas y la clara definición y comunicación del modelo que ha propiciado el éxito de FRISA.

Piezas de Especialidades, Planta Santa Catarina

Cinco pilares para el éxito

El análisis de los factores que han hecho posible el crecimiento y la proyección global de FRISA ha dado lugar a un modelo que se visualiza como los cinco pilares de una sólida estructura. Estos pilares o principios orientan las decisiones estratégicas para su desarrollo en el futuro.

Entender las necesidades del cliente y conseguir una adecuada segmentación de mercado Hace veinte años FRISA aprendió a segmentar su mercado a partir de las necesidades de los clientes y a organizar la producción para servir adecuadamente a los distintos segmentos. Lo que los equipos de comercialización y operación observaron entonces es que algunos clientes requieren un producto repetitivo y predecible, con entregas planeadas y el menor

costo posible. Otros clientes, en cambio, requieren una sola entrega de una o pocas unidades de un producto especial, con la entrega en muy corto plazo, pues de otra forma tendrían que detener operaciones muy costosas. Estos clientes están dispuestos a pagar un precio alto. Las industrias de forja normalmente atienden a uno o a otro tipo de clientes, pero FRISA tuvo la flexibilidad de adaptar la operación de su planta para atender a ambos segmentos, programando la producción en turnos independientes. Esta solución dio un gran impulso a su desarrollo y se sigue capitalizando hoy para un mercado más complejo y diversificado. La combinación provee una gran ventaja competitiva a la empresa, ya que los altos volúmenes absorben los costos fijos de las plantas y permiten una capacidad de negociación con proveedores y de planeación, mientras que los bajos volúmenes brindan alta rentabilidad y una oportunidad de estabilidad durante los ciclos económicos bajos. FRISA no tiene ningún competidor que haya sabido coordinar la producción para los segmentos de alto y bajo volumen, así como cortos tiempos de entrega con entregas programadas; tampoco tiene competidores que atiendan un espectro tan amplio de mercados en el nicho de los aros forjados.20 Hoy FRISA orienta su producción a seis segmentos de mercado: gas y petróleo; construcción, minería y maquinaria en general; industria eólica; industria aeroespacial; generación de energía, y especialidades. Casi todos los segmentos se refieren a un sector industrial, con excepción del segmento de especialidades, que satisface requerimientos urgentes de una o dos piezas para el mercado regional de México y el sur de los Estados Unidos. Dado que el mercado actual es mucho más grande y complejo que en el pasado, FRISA observó que era necesaria una segmentación que permitiera a las áreas comerciales entender mejor las necesidades de los clientes en cada tipo de industria; su línea completa de productos; sus proyecciones de crecimiento y evolución, así como la competencia que tiene FRISA en cada una.21 Esta nueva segmentación en el fondo responde a la misma idea de entender y estar cerca de los clientes, con el fin de organizar la operación para brindarles un mejor servicio. Algunos de los segmentos tienen a su vez una división de clientes de alto volumen y bajo volumen, que corresponden respectivamente a la producción de piezas repetitivas y programadas, y de piezas especiales de demanda impredecible y por unidad. Ése no es el caso del segmento aeroespacial, el cual demanda piezas complejas con altas especificaciones técnicas, pero casi exclusivamente en órdenes programadas de mediano o alto volumen. FRISA produce componentes que representan un porcentaje menor de diversas maquinarias. Desde este punto de vista es difícil entender que la empresa considere que es parte de las industrias de cada segmento, pues en FRISA suele decirse: “Estamos en la industria eólica” o “Estamos en la industria aeroespacial”. Para comprenderlo es necesario atender a dos hechos:

por una parte, sus resultados están ligados a los ciclos económicos y el comportamiento de estas industrias, y por otra, el entendimiento de la función que cumplen las piezas en el mecanismo final es determinante en el uso de la tecnología y la atención a la calidad de todo el proceso, como el control de la temperatura en cada etapa de la forja. Pertenecer a estos segmentos industriales se traduce en el monitoreo permanente de sus indicadores de crecimiento y evolución, así como en la colaboración técnica con cada cliente para suministrar un producto óptimo. El segmento que representa el mayor volumen de ventas para la empresa es la industria petrolera. FRISA ha suministrado conectores a empresas de manufactura de maquinaria para la industria petrolera desde finales de los años setenta. Un sub-segmento especializado de este sector es el de anillos con propiedades mecánicas mayores para soportar la presión de la extracción de petróleo en aguas profundas. Estos productos deben ser altamente confiables en el largo plazo por la función crítica que desempeñan al extraer un material potencialmente contaminante, así como la dificultad que representa proveer servicio o hacer cambios en el fondo del mar. Además, requieren materiales superiores, como superaleados o aceros inoxidables avanzados, para que sean resistentes a la corrosión y la oxidación.22 La industria eólica es el segmento de mercado de la empresa con mayor crecimiento en los últimos años y se ha colocado en el segundo lugar de ventas. FRISA suministra a esta industria bridas para las torres de las turbinas que transforman el viento en energía eléctrica, así como anillos para baleros, engranes y otro tipo de anillos que van entre el rotor y el reductor de la turbina y que se conocen como “coples”. Los clientes de estos productos son muchas veces distintos fabricantes: unos hacen torres, otros fabrican baleros y otros son industrias manufactureras de equipo original, conocidas como OEM por sus siglas en inglés, las cuales construyen turbinas. Entre éstas últimas se encuentran empresas como GE, Vestas y Siemens. La generación de energía eólica tiene proyecciones atractivas en ciertas regiones de Norteamérica, ligadas al crecimiento y estabilidad de la economía en general. La nueva segmentación de FRISA permite entender no sólo las necesidades del cliente de cada tipo de pieza, sino el comportamiento de este sector industrial. Entre los requerimientos constantes de los clientes de este segmento, además de la calidad de los componentes, está el costo, dado que esta industria compite con otras formas de generación de energía, como la nuclear o la que se produce con gas, y la eficiencia en costos es determinante para que sus clientes potenciales elijan esta opción. Otra característica de este segmento es que, como es muy joven, está mejorando sus diseños periódicamente, por lo que los componentes también están cambiando y tienen pequeñas variantes de una OEM a otra.

Maquinado de piezas, Planta Santa Catarina

Producir componentes para la industria aeroespacial, por su parte, ha exigido una curva de aprendizaje larga e inversiones intensivas, pero la determinación de los líderes de la organización ha sido muy firme para conseguir el desarrollo tecnológico que ya ha convertido a FRISA en un proveedor atractivo para este segmento. Para mejorar su competitividad, FRISA busca acceder a la producción de una gama más amplia de piezas de creciente complejidad y,

Visita a clientes en Japón

en palabras de Jorge L. Ortiz, responsable del departamento de desarrollo de producto, los tecnólogos de la organización ya conocen el límite y el rango de los productos que se buscan: “y no vamos a descansar hasta tenerlo completo, con gente adecuada, con inversión y con visión”.23 La producción se distribuye según las capacidades de las plantas, y en algunos casos sigue organizándose por turnos para dar servicio a los distintos segmentos. Si un cliente requiere piezas pequeñas y medianas de aceros al carbono, la orden se dirige a la planta de Santa Catarina. Una orden que tiene requerimientos de materiales base titanio o níquel, y que demanda un control de proceso documentado e inspecciones muy precisas, va directamente a la planta de Aerospace. Las órdenes de aros de gran diámetro y varias toneladas se programan en la planta de García.24 De esta forma, las tres plantas fabrican piezas para los diversos clientes internos, que son las unidades de negocios.

Estructura organizacional alineada para servir a cada segmento de mercado Un aspecto fundamental del modelo de FRISA es la existencia de unidades operativas que corresponden a cada segmento de mercado, las cuales se conocen como unidades de negocio. Cada una de éstas tiene departamentos de Ventas, Calidad e Ingeniería; algunas tienen a su vez sub-segmentos de mercado, y las unidades de la industria aeroespacial y de generación de energía cuentan con departamentos de desarrollo de nuevos productos. Esta estructura es diferente a la de las empresas tradicionales, que operan con departamentos de funciones independientes (Ingeniería, Producción, Ventas y Calidad para todos los productos), y en apariencia es más costosa, pues requiere un número mayor de ejecutivos, como si se tratara de varias empresas paralelas; no obstante, permite una mejor alineación de los sistemas de producción y servicio en beneficio del cliente. Con el fin de asegurar el cumplimiento para las distintas necesidades de los clientes, cada unidad de negocio tiene un responsable de la calidad frente al cliente, que en un día típico recibe las auditorías que realizan éstos y prepara la documentación que respalda la ruta de proceso y los certificados de calidad que describen la composición química de cada pieza, entre otras actividades. Cada unidad tiene también una persona a cargo de las entregas al cliente, que hace la planeación y el seguimiento de la producción y embarque de los pedidos en coordinación con los responsables de abasto de materiales, programación de la producción y logística.25 La comunicación interna y la estandarización de los procesos de operación son

factores críticos para satisfacer los requerimientos variables de las cuentas manejadas por cada segmento comercial. Los trabajadores de todos los niveles en FRISA actúan bajo la premisa de que su salario lo pagan los clientes y de que cada área de la empresa presta servicio a clientes internos. La dirección de Operaciones es responsable de la producción para las unidades de negocio; la dirección de Desarrollo Humano presta servicios al personal; las áreas de Administración, Logística y Mantenimiento entienden que su función es apoyar la operación y la comercialización. De esta forma, todo el personal dirige su esfuerzo al cumplimiento de la misma misión: “Ser la mejor opción para cada uno de nuestros clientes, ofreciendo soluciones de forja de alto valor, alineando la empresa a las necesidades específicas de los diversos segmentos de mercado”. El diseño de la estructura de la organización se entiende como un instrumento de servicio y es muy flexible. En la última revisión se definieron cinco áreas de apoyo a las unidades de negocio: Operaciones, Desarrollo Humano, Administración y Finanzas, Logística y Materiales y Desarrollo Estratégico. El criterio de orientación a resultados determinará la revisión de su funcionamiento. Las juntas mensuales de resultados, las reuniones de seguimiento por departamentos, las encuestas de servicio enviadas a los clientes y la medición de indicadores de cumplimiento permiten identificar de manera inmediata cuellos de botella y problemas de calidad. La transparencia en la información y su envío periódico cumplen una función esencial para la autorregulación de las distintas áreas operativas y la corrección de factores que se contrapongan a las metas de eficiencia y eficacia en el servicio. Este equilibrio es indispensable para mantener la alineación de la organización hacia el servicio al cliente, pues como advierte el ingeniero Garza T., “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”, por lo que hay que cuidar que todas las áreas cumplan su función y reforzar los departamentos que tengan alguna debilidad. La flexibilidad para adaptarse a los cambios y la rapidez para implementar acciones correctivas o innovaciones son producto de la alineación de la organización que con frecuencia destacan las personas que se integran a FRISA, como Roberto Hernández, quien tiene a su cargo el desarrollo de los sistemas de información: “Una de las cosas que me sorprendió de FRISA cuando llegué es la flexibilidad y la rapidez de cambio que tiene la gente. Aquí cuando dicen ‘hay que correr para un lado’, automáticamente todos corremos”.26

Sistema de medición e incentivos Los sistemas de medición de resultados, en combinación con incentivos económicos, son una estrategia efectiva para motivar al personal y mantener el enfoque al cumplimiento de la misión y metas de la organización. FRISA lo ha confirmado y considera que éstos constituyen otro de los pilares de su éxito. La estrategia implicó primero establecer indicadores cuantitativos y cualitativos de desempeño para cada persona y departamento, así como para el conjunto de la organización. Los indicadores de ventas, número de pedidos y facturación se envían diariamente por correo electrónico a todo el equipo gerencial y directivo. Los datos cuantitativos de todos los departamentos se concentran en un instrumento conocido como Libro Azul mensualmente. La información incluye los pedidos y ventas por unidades de negocio, los gastos fijos y variables, el balance, la información anual del ejercicio anterior, los montos de inventario y cartera, además de datos sobre el personal, como altas y bajas, rotación, toneladas producidas por persona, tiempos extra y movimientos de salario. El Libro Azul reúne la contribución de cada departamento y el acumulado trimestral y anual de los indicadores. El Libro Negro concentra los indicadores cualitativos, que miden las ventas o servicios internos, el cumplimiento y la calidad contra las metas programadas en cada departamento y unidad de negocio. Si la meta de cumplimiento en el indicador “Entregas a tiempo” es del 90 por ciento y el libro mensual reporta que se está en el 85 por ciento, hay un problema que atender de manera inmediata. El informe señala también el número de días de retraso, lo que indica si el incumplimiento está dentro del límite aceptable por el cliente o no, y permite analizar la causa posible; por ejemplo, puede observarse que el número de pedidos supera al programado y esto provoca un cuello de botella en el departamento de Embarques. El número de rechazos es un indicador de las metas de Calidad; si aumenta el número de rechazos o inconformidades se revisa el proceso para identificar la falla. Dado que el bajo desempeño cualitativo tiene un impacto negativo en los resultados de largo plazo, la práctica es emprender una acción correctiva en el corto plazo. Algunos de los indicadores del Libro Negro se obtienen a partir de encuestas que se aplican a los clientes externos e internos. Las unidades de negocio solicitan la opinión de sus clientes no sólo sobre calidad y cumplimiento, sino sobre la ingeniería, la gestión comercial y la solución de problemas. El área de Servicios al Personal realiza una encuesta trimestral sobre sus servicios. En distintos departamentos de las plantas se indaga la percepción de la comunicación, la actitud y el apoyo. En todos los casos la retroalimentación genera respuestas

y ajustes. Ciertas metas se miden a partir de las auditorías internas de Calidad, Seguridad, 5S’s, o bien las que realizan auditores externos. Adicionalmente, el desempeño de cada persona se evalúa anualmente con el instrumento conocido como 360°, que abarca la percepción de cumplimiento que tienen los supervisores, subordinados y colaboradores de cada individuo. Los incentivos económicos que se reparten a todos los trabajadores de FRISA se basan en la combinación de los resultados del Libro Azul y el Libro Negro, así es que varían de acuerdo con el desempeño particular y los rendimientos generales. Si los resultados de la empresa son positivos, como es normal, cada persona recibe trimestralmente un bono adicional a su salario, que se conoce como “Polla check”. De esta manera, todos están conscientes de su desempeño personal y departamental, así como del comportamiento del mercado, y todos, también, celebran los buenos resultados de la empresa y colaboran para el cumplimiento general. La institución se beneficia del mayor sentido de pertenencia, participación y exigencia mutua.

Equipo de Desarrollo de Producto, FRISA Aerospace

Cultura de participación y desarrollo humano Cuando se le pregunta a una persona que se ha integrado a FRISA después de haber colaborado con otras empresas qué diferencias observa en la cultura de trabajo, es muy probable que su primer comentario se refiera a la participación en el proceso de toma de decisiones. Operadores y supervisores de la planta también reportan consistentemente que sienten libertad para proponer, expresar opiniones, solucionar problemas o solicitar su cambio cuando se abre una oportunidad en otra área de trabajo. Fomentar el involucramiento y la iniciativa individual en la toma de decisiones es una estrategia que fortalece el trabajo en equipo y la mejora continua. “Pregúntenle al dueño del proceso” es un consejo frecuente en la cultura de la empresa. Carlos Andrade Frías, ingeniero especializado en la ejecución de rutinas de mantenimiento de prensas y roladoras, tiene muchas anécdotas sobre el aprendizaje que ha tenido al escuchar a los operarios. La mesa de una roladora, por ejemplo, fallaba dos o tres veces todos los días. El operador Felipe Jiménez percibió que los rodillos trabajaban a distintas velocidades, y conjeturó que esto hacía que se reventaran las cadenas. Por su parte, el ingeniero Andrade observó que las cadenas estaban pegadas a la pared, cuando deberían tener libre acceso. Con las modificaciones subsecuentes, que tomaron en cuenta las observaciones del operador, la mesa ha trabajado durante años sin dar problemas.

Participantes en sesión de Adizes, Santiago, N.L.

Un caso especial en que la oportunidad brindada por la empresa se unió con la iniciativa personal es precisamente el de Felipe Jiménez, quien regresó a FRISA después de una enfermedad que lo mantuvo incapacitado por tres años: “Empecé a venir en silla de ruedas y con el tiempo me fui rehabilitando. Ahora ando por toda la planta…”. Como Felipe era un operador con mucha experiencia en Forja, pero no podía hacer esfuerzos, se le dio el espacio para encontrar tareas adecuadas: “Empecé a agarrar proyectos y a trabajar por mi cuenta, viendo las necesidades de las máquinas y de la operación. Y empecé a darles resultados de los proyectos que teníamos, y me fui acomodando... Luego les pedí la oportunidad de programar, me la dieron, y actualmente yo programo lo que es Forja”.27 Para Carlos Andrade, el tener claro cuál es el objetivo final de FRISA y saber que sus observaciones son tomadas en cuenta despierta el interés y la confianza de la gente. Otro

caso que representó para él un proceso de descubrimiento fue la reducción de tiempos en el cambio de la flecha radial, que es el eje principal sobre el que se mueve el rodillo que da forma al anillo. Al principio el proceso llevaba siete días, lo que significaba tener parada la roladora veintiún turnos cada vez que la pieza se dañaba o tenía desgaste. Hoy el proceso lo hacen “los muchachos” en dos turnos de ocho horas: Pero no fue de una persona el ir mejorando, sino de todos ellos, al ir trabajando: ‘Mira, Carlos, en lugar de meter la viga y el polipasto, ¿por qué no usamos la grúa?’. ‘Sí, pero, ¿por dónde la metemos?’. ‘Mira, la máquina tiene una perforación. No sé si fue el objetivo, pero si lo hacemos así vamos a ahorrar un turno’. ‘Vamos haciéndolo’. (…) ‘Oye, en lugar de seguir el procedimiento de los alemanes, que además es inseguro, ¿por qué mejor no lo calentamos con un multiflama (un soplete, pero con temperatura controlada)? Si lo hacemos así, nomás con el calentamiento cae por gravedad, y estamos ahorrando dos turnos’. ‘Vamos a probarlo’. Y así fuimos bajándole turnos. 28

Otro dueño del proceso que muestra una incansable iniciativa para solucionar con pequeñas innovaciones los problemas que le presentan los clientes es Dolores Garza Santoyo, “Lolo”, supervisor con veinticuatro años de experiencia en Embarques: Personal de FRISA, Planta García

Tuve hace dos meses quejas del cliente que se llama Komatsu. Esa carga yo la mandaba a Laredo, y en Laredo la bajaban del camión, a una bodega, y luego en la bodega, a una caja, y luego esa caja se iba hasta no sé qué ciudad; la bajaban a otra bodega, y luego venía una camioneta y la cargaba a su cliente. (…) En cada movimiento, se movían, y son anillos grandes. Incluso mandaron fotos donde en la caja llegaban todas regadas las piezas. (…) Ya no hallaba cómo hacerle, y queja y queja, y cambiaba de línea, y lo mismo. Entonces lo que hice es que la mandé directa desde aquí hasta el cliente. ‘¿Qué pasó?’. ‘Nada más se movieron en el camino’. Las piezas traen aceite… ‘Bueno, vamos a meterle otros dos flejes’. Le metía cuatro, ahora le meto seis, para que no tenga a dónde correr. Y aparte, ‘échenle hule’, unas cuatro, cinco vueltas de hule, que en cada vuelta hace presión. (…) ‘Llévatela directa… ¿Cómo llegó?’. ‘No se movió ni una; llegaron a todo dar’. ‘Órale. De aquí en adelante así le vamos a hacer, para ese cliente en especial’. Y ahora ya lo estoy haciendo con varios clientes… Tengo otro cliente que se llama Cascade, en Portland, Oregon. Son puros anillitos; van en plataforma. Y mandaron un mail de allá pa’ acá: un compañero puso una tarima arriba de otra, y llegó toda ladeada, aunque no se reventó el fleje. ¡Hijo…! ¿Y si se le cae en el camino?

Una comunicación abierta y transparente

(…) Entonces lo que estoy haciendo ahora es echarles también hule, aparte de que el cliente no quiere que se le mojen las piezas. Nada menos ayer mandé un camión; llevaba seiscientas piezas. Tenemos muchos años trabajando con ese cliente; ellos nos piden que sus tarimas no pasen de

Un medio que ha demostrado su eficacia para el logro de las estrategias de alineación y de participación y desarrollo es la total apertura de la información, que se manifiesta en los sistemas y modelos de comunicación interna. El fundador Eduardo Garza T. ha impulsado esa apertura: “Nuestro sistema nos permite compartir todos nuestros datos, tanto los de los sistemas de medición e incentivos, como los referentes a las ventas, los costos y las utilidades”.34 La revista trimestral El Forjador, que llega a todos los trabajadores, presenta crónicas breves y reportes transparentes que amplían la comprensión de las metas de la organización y reflejan la actividad de las distintas áreas y personas, así como los eventos de interés para los trabajadores. En cada editorial uno de los líderes de la organización explica una estrategia para hacer frente al entorno económico o cumplir una meta, o bien reporta un logro; se presentan proyectos de crecimiento y de mejora continua, y el área de Servicios al Personal da respuesta a las inquietudes identificadas en la Encuesta trimestral de servicios al personal o en la Encuesta anual sobre el clima organizacional más reciente. Además de las encuestas y juntas periódicas existen muchas instancias para informar y hacer aclaraciones y sugerencias en toda la organización. Los sistemas electrónicos de FRISA brindan acceso a toda la documentación técnica y los manuales para distintos procesos. Las pizarras de las plantas ponen a la vista las tablas de control para el logro de las metas y el seguimiento de acuerdos de los equipos de trabajo. La política de puertas abiertas de los responsables de cada área, y en especial de Servicios al Personal, facilita la mediación

doce piezas: ¡son muchas tarimas! Se lleva cada camión de cuarenta y cinco a sesenta tarimas; tienen que ir unas arriba de otras. Ya con el plástico no se mueven, y luego le ponen la lona arriba, y ya no se mojan.29

Con el compromiso de cumplir la meta de un máximo de dos quejas al trimestre y la libertad de resolver los problemas que se presentan, Lolo y sus compañeros analizan las quejas, se ponen en el lugar de su cliente, revisan los procedimientos y ensayan soluciones junto con los proveedores del servicio de transporte; todos juntos van encontrando oportunidades de hacer mejoras que poco a poco se vuelven prácticas rutinarias. Susana Brito, responsable del Sistema de Calidad, supervisa y audita la estandarización y documentación de las rutinas diarias, que van cambiando con los procesos de mejora. En su opinión, lo que sí ha sido constante desde que ella llegó hace trece años es que a la gente se le pregunta, y se le pide proponer y hacerse cargo. Si alguien se equivoca, no es que no importe, pero se aprende y se sigue adelante. Eso da mucha confianza a las personas para aportar. Su comentario alude a una expresión que se ha generalizado en la cultura institucional: “Se vale equivocarse… una vez”, o bien, “Se vale equivocarse, lo que no se vale es no aprender del error”.30 En una ocasión Susy atendió una inspección de Vetco: “Habíamos tenido recurrencia de no conformidades; nos habían mandado varios reportes, entonces ya el cliente estaba un poco molesto”, así es que vino su gerente de Calidad para auditar el Sistema. Durante cuatro días, este representante interactuó con la gente de piso y observó que podían mostrarle el reporte del problema y decir lo que estaban haciendo para procurar solucionarlo. Se han presentado situaciones similares con otros clientes, que también han quedado muy bien impresionados con la apertura de la gente para decir lo que está bien y lo que está mal, y eso ha creado mucha confianza hacia la organización. Vetco se fue contento, convencido de que la gente de FRISA se estaba haciendo cargo. 31 FRISA ha adoptado las metodologías más exitosas en el entorno industrial para abordar los problemas de manera participativa e interdisciplinaria, y las emplea en su programa estratégico de Mejora Continua. La aplicación de la metodología DMAIC de control estadístico, los eventos Kaizen y los Equipos Participativos Operativos, EPO, han multiplicado las iniciativas de eficiencia32. Gracias a la estructura de la organización y a estos modelos las formas de

interactuar con los problemas han cambiado en los últimos años. Anteriormente, si una pieza presentaba un traslape, el área de producción se hacía cargo de reponer la pieza o hacer una corrección en las siguientes. Actualmente, se forman equipos en que participan personas de distintas áreas para proponer una solución.33 Este enfoque de participación dirigida permite concentrar el esfuerzo de toda la organización en los retos de calidad que proponen las especificaciones de piezas cada vez más diversas y complejas, a la vez que fomenta el consenso, la colaboración y el desarrollo humano. El valor fundamental de confianza y respeto mutuo y la preocupación por el desarrollo de las personas son estímulos que generan satisfacción y compromiso. Marcelo Garza T. Junco, jefe del taller de maquinado y del laboratorio de la planta Aerospace, reflexiona: “yo creo que mucha gente está aquí por eso, porque todos opinamos, todos participamos, a todos se nos escucha, a todos se nos da nuestro lugar, y por eso me gusta trabajar aquí. Si a la empresa le va bien, eres parte del éxito; yo creo que aquí todos se sienten parte de FRISA”.36 Un estímulo para el desarrollo personal son los programas de capacitación y las becas para educación formal. Se programan secuencias de cursos para el desarrollo de habilidades personales y laborales. El área de Mejora Continua administra un Centro de Desarrollo de Competencias para adiestrar a los operarios: “Ahora, como somos más, nos dan el curso de todo: de seguridad, del montacargas, del carrito, de cómo manejar la grúa. Ahorita es por regla tener todos los cursos, desde el que entra hasta el que tenga más tiempo; si a mí me falta uno me buscan en la lista, y aunque tenga tiempo, tienes que cursarlo”.37 La inversión en entrenamiento y servicios refleja un compromiso con el desarrollo humano que se extiende a todos los niveles de la organización. Manuel Díaz, jefe de Forja en la planta de Santa Catarina, es uno de los muchos ejemplos de continuo desarrollo personal y profesional a lo largo de su carrera en FRISA: …digamos que han sido puros logros. Obviamente por un resultado que yo le he dado a la empresa y un reconocimiento que la empresa también me ha dado, y un apoyo. (…) La empresa siempre ha sido un apoyo muy grande para la gente que se quiere ir superando. (…) A mí me pagaron toda mi carrera; (…) venía como técnico; (…) tenía preparatoria, ya era yo técnico en producción. La empresa aquí me dio más capacitación, como técnico en ultrasonido, (…) cursos de liderazgo, y después me pagó mi carrera completa como Ingeniero Industrial Administrador. (…) Para mí fue algo muy importante. …Esa visión que tiene el Ingeniero y todos sus allegados, sus gerentes, todos en general, (…) es la misma visión que yo tengo con los muchachos: peleo mucho por ellos, los apoyo mucho,

y prevención de conflictos. “Quejas DH” es un módulo electrónico al que se accede desde el portal de la empresa para plantear quejas o hacer sugerencias de manera confidencial, con la seguridad de que les dará seguimiento. Los programas de capacitación incluyen talleres de temas como retroalimentación y liderazgo. Un instrumento muy valioso de acercamiento con los trabajadores son los Consejos Consultivos Operativos, CCO, que se reúnen cada tres meses en las plantas. Están conformados por operadores de base, los responsables de Desarrollo Humano y el director de Operaciones, Héctor Martínez, quien instituyó el modelo en FRISA Forjados en enero del 2006. El mismo Héctor brinda a los trabajadores un panorama de la situación de la empresa y el entorno, y después escucha la percepción y sugerencias de los operadores sobre situaciones que tienen efecto sobre el trabajo. Se redacta una minuta y se envía a cada uno de los participantes. Se da seguimiento a los asuntos y en la reunión subsiguiente se les da respuesta. En una minuta, por ejemplo, se registró que a un operador de Maquinados le robaron una herramienta; el supervisor se molestó porque la pieza era costosa y el operador no había sido cuidadoso, y lo sancionó pidiéndole que pagara la herramienta con horas extra de trabajo. Luis Lauro González habló con el supervisor para confirmar la versión y le aclaró que ésa no es una práctica aceptada; en la siguiente reunión se comunicó al CCO que se habían pagado las horas extra al trabajador.35

Realiza Fundación Frisa su primer evento de voluntariado C a r m e n G a r z a T. El sábado 13 de diciembre, 11 empleados de FRISA, algunos de ellos con sus familias, tuvieron la oportunidad de apoyar a la comunidad de Santa Catarina dedicando tiempo a labores de pintura, jardinería e instalación de juegos en un centro para la formación de niños llamado Villa Cumbres de Santa Catarina, cuya construcción fue patrocinada por Fundación FRISA. Este evento se realizó de 10:00 de la mañana a 4:00 de la tarde y el trabajo de los voluntarios logró terminar con la pintura y parte de la jardinería de este espacio, al igual que el armado de juegos infantiles. En este centro, los pequeños podrán tomar clases extracurriculares y divertirse recibiendo una formación integral que los dote de habilidades y los mantenga alejados de pandillerismo y delitos juveniles. Se busca que esta Villa sea como un club, un lugar divertido para los niños en donde puedan aprender y jugar. Se espera que asistan niños principalmente de entre 6 y 12 años. Las clases pretenden desarrollar habilidades numéricas, verbales, deportivas y sociales. Y al respecto de estas últimas, se busca fortalecer en los niños la capacidad de empatía y el manejo de buenos modelos de personas a imitar. También cuenta con un programa sencillo de apoyo escolar de 30 minutos y con la Escuela de Padres, para brindar herramientas para educar mejor a los hijos. Otras actividades que organizará esta Villa son paseos mensuales a museos y centros de diversión. El Forjador, núm. 133, febrero-abril de 2009, p. 12.

Brigada de voluntarios de FRISA

estoy levantando la mano por alguien; siempre los he cuidado mucho. Y yo sé que la empresa siempre ha respondido, entonces no tiene por qué cambiar. Si estamos en una época difícil, se entiende, pero yo creo que vamos a salir rápido, y aun así se dan apoyos, a lo mejor no a manos llenas como los daban antes. Ya que vaya creciendo la empresa, (…) vamos a tener un boom de poder darles estudio a más muchachos.38

La Fundación FRISA y el distintivo de Empresa Socialmente Responsable El éxito y las oportunidades de desarrollo se extienden también a la comunidad externa. En el año 2005 nació la Fundación FRISA para sistematizar el programa de donativos a causas sociales. Carmen Garza T. Junco se ha dedicado a profesionalizar el apoyo y dar seguimiento a los programas beneficiados, además de crear el voluntariado de FRISA, que abre una ventana de participación comunitaria para los trabajadores y les da una conciencia de los problemas de su entorno.

Carmen escribe trimestralmente una nota en El Forjador para dar a conocer a los trabajadores las instituciones a las que se apoya y los progresos de la Fundación. Existe un Consejo de la Fundación que ha determinado un monto del uno por ciento de las utilidades de FRISA para programas de ayuda. Actualmente la Fundación FRISA dirige el cuarenta por ciento de estos recursos a la educación, el cuarenta por ciento a programas de asistencia social y el veinte por ciento a programas de salud. En éstos dos últimos rubros el apoyo se dirige a instituciones de Santa Catarina y de García, Nuevo León. Por otra parte, FRISA obtuvo el distintivo de Empresa Socialmente Responsable, ESR, el 29 de marzo de 2011. Los valores y programas de desarrollo humano de la empresa, así como el cumplimiento de las normas de control ambiental ya excedían los requerimientos para este reconocimiento, y Fundación FRISA realizó el procedimiento ante el Centro Mexicano de Filantropía, CEMEFI. Este distintivo es un reconocimiento a la solidez de la cultura empresarial orientada al valor de la persona, la ética de trabajo y el cuidado del entorno que se practica en la organización.

Recepción del distintivo Empresa Socialmente Responsable

Tecnología de punta

“No me tiembla la mano para invertir en tecnología”, afirma Eduardo Garza T., pero siempre pregunta qué ventajas va a traer la nueva aplicación a la empresa, pues está convencido de que la tecnología por sí misma no te hace mejor. Es necesario saber para qué la quieres. La tecnología se justifica cuando te da una ventaja sobre tus competidores, cuando te hace más eficiente o te reduce costos. El quinto principio o pilar estratégico de FRISA es contar con la mejor tecnología disponible: “Además de estar en la búsqueda constante de innovaciones tecnológicas, desarrollamos tecnología propia para mantenernos al día en este renglón”.39 La forja proporciona a los metales propiedades mecánicas que no se consiguen con ningún otro proceso. Forjar un aro rolado es un proceso relativamente sencillo, pero lograr que cumpla con la microestructura que le proporciona distintos tipos de resistencia y con el diseño especificado por el cliente para adaptarse a su maquinaria demanda controles muy precisos, que son posibles solamente con el soporte de la tecnología. La constante actualización tecnológica de FRISA incluye la maquinaria de proceso, los sistemas de información, la ingeniería y aplicación de evidencia científica, además de los avances técnicos y prácticos que se desarrollan frente a los retos diarios y se convierten en el “saber hacer” propio de esta industria.

La ingeniería del producto depende de la aplicación o función que cumplirá la pieza. Los anillos que van a la turbina de un avión deben ser muy ligeros y soportar temperaturas de más de 700° por periodos largos, por lo que requieren aleaciones base titanio o níquel, un rolado con herramientas diseñadas para darle una geometría específica y varios tratamientos térmicos y maquinados. Los metalurgistas trabajan con el cliente para decidir el material idóneo y hacen pruebas para identificar el rango de temperaturas que debe alcanzar en cada etapa del proceso. Los ingenieros de forja diseñan las herramientas para proporcionar la geometría a la pieza durante el rolado y configuran los programas de forja en un software especializado para conseguir que el aro se produzca con las propiedades requeridas. “Dado que en muchos casos se trabaja con nuevas aleaciones y los aros van a nuevos tipos de aplicaciones, los procesos de diseño del proceso realmente realizan un trabajo de innovación tecnológica, pues no existen estudios para muchos de estos materiales y hay que desarrollar un conocimiento propio”, comenta Octavio Covarrubias, metalurgista de investigación y desarrollo de la planta de Aerospace, quien también diseña programas de colaboración con universidades y solicita fondos a instituciones como el CONACYT40 para lograr avances tecnológicos. La participación en foros internacionales permite medir los propios avances frente a los desarrollos de proveedores especializados y de competidores, y abre la posibilidad de diálogo con distinguidos tecnólogos de la industria. Las pruebas de control de calidad son muy exigentes y hay muchos casos en que FRISA tiene que apoyarse en laboratorios de alta tecnología para la calificación de sus productos. Algunas piezas no se pueden embarcar hasta después de un periodo que va de treinta y cinco a setenta días de su producción, pues se envían muestras a un laboratorio externo que valida sus propiedades mediante la simulación de su vida útil, para lo cual les aplica temperaturas de más de 750° y esfuerzos constantes por periodos de 60 a 120 horas, por poner solamente un ejemplo.41 Hoy FRISA dispone de la mejor tecnología de forja del mundo; prueba de ello la planta de García. Adicionalmente, los tecnólogos e ingenieros de proceso de la empresa que han participado en el equipamiento o reconversión de las plantas orientan sus esfuerzos a la optimización de la productividad, eficiencia y seguridad. Apoyado por el área de Sistemas, el equipo del ingeniero Jorge Cárdenas ha desarrollado sistemas de comunicación entre las máquinas, de manera que, por ejemplo, el horno giratorio “le avise” al robot que la pieza está lista para continuar el proceso, para que éste la lleve a la prensa. El sistema de sirenas con distintos tonos tiene la función de alertar a los operadores sobre el inicio o término de un proceso, o sobre algún procedimiento que implica riesgo.42

Línea 5, Planta García

Los sistemas de información de FRISA son una de sus mayores ventajas competitivas y constituyen una herramienta de vanguardia para la operación administrativa y la generación de conocimiento propio. Actualmente se utilizan tres sistemas desarrollados internamente: •

•

El Sistema de Información y Apoyo, SIA, contiene los datos de los libros negros y los libros azules, así como toda la información administrativa y financiera de la empresa; provee la ventaja, sobre las plataformas comerciales, de ser muy flexible para introducir nuevos módulos de información y para hacer cambios, así como de facilitar el reporte y rastreo de datos con un mayor número de campos: por segmento, planta, proceso, cliente, etcétera. El Sistema de Información de Manufactura, SIM, es una base de datos del proceso de producción que permite rastrear toda la ruta de las piezas, como el dibujo geométrico,

Algunos proyectos de mejora realizados con el modelo DMAIC de control estadístico en el 2009 •

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Disminución de variabilidad en temperaturas de hornos de Tratamiento Térmico, de Carlos Medina (Especialidades) Aprovechamiento de sobrantes de Materia Prima, de Miguel Espinosa (Materiales) Reducción de costos de entrenamiento, de Miguel Hortiales (Mejora Continua) Mejora en proceso de STD 777 y 778, de Ángel Soto (Maquinados) Disminuir no calidad en estándares de Kaydon, de Rogelio Reyna (Estándar).

Éste último recibió un reconocimiento como el mejor proyecto de mejora del año. Fuente: El Forjador, núm. 138, mayo-julio de 2010, p. 14.

•

el certificado de calidad de la materia prima, las etapas de forja y los procedimientos de inspección. Esta herramienta está al servicio de algunos clientes y les brinda la posibilidad de conocer cada paso del proceso de sus piezas en tiempo real. El portal E-FRISA permite a los vendedores y a los clientes revisar el estatus de los pedidos, obtener la notificación de embarques y hacer cotizaciones en línea.

Ningún competidor de FRISA tiene servicios tan completos como el E-FRISA y el SIM a disposición del cliente. La generación de conocimiento y de tecnologías operativas propias debe mucho a la contribución del personal y se ha formalizado por medio de la filosofía de Mejora Continua y programas participativos como los eventos Kaizen, los Equipos Participativos Operativos, EPO, y los proyectos DMAIC, desarrollados con controles estadísticos por un líder que coordina a un equipo multidisciplinario.

En las plantas cada quince días hay un evento kaizen43, que normalmente es indicado por la gerencia para resolver un problema. El Centro Kaizen es una sala con amplias superficies para diagramar y escribir, y las sesiones programadas que ahí se desarrollan pueden durar entre medio día y una semana laboral, con la participación de las personas involucradas en un problema y gente externa que pueda verlo con mayor claridad para proponer soluciones. Los objetivos de mejora pueden identificarse en cualquiera de las áreas; al cierre del proceso se presentan resultados y se establecen las formas de medición.44 Algunas iniciativas de los numerosos proyectos kaizen son la mejora del servicio a plantas del personal de Sistemas; la definición de las rutinas diarias de los jefes de área de una unidad de negocios; la revisión del flujo de información y reglas entre las áreas de Compras, Almacén General y Mantenimiento, y la reducción de tiempos de colocación y limpieza de piezas en el área de Maquinados.45 El programa de los Equipos Participativos Operativos, EPO, ha impulsado la productividad, calidad, reducción de costos y estandarización, entre otras metas. De acuerdo con la metodología, un EPO está formado por un grupo de operarios y un supervisor o jefe que actúa como facilitador. El equipo realiza actividades coordinadas para alcanzar un objetivo y tiene una iniciativa de desarrollo permanente. Sus proyectos deben ser breves y fácilmente medibles, al mismo tiempo que se alinean en una estrategia de mediano o largo plazo. Actualmente existen decenas de “epos” en las tres plantas de FRISA, los cuales pasan por procesos de inducción en tres etapas, orientadas sucesivamente a mejoras de proceso, optimización de funciones y autogestión. La consigna es que el equipo conozca el impacto económico de su proyecto y que eventualmente los procedimientos se estandaricen y queden documentados en el sistema de FRISA.46 Algunas de las mejoras resultantes de los “epos” se han convertido en ahorros y ventajas competitivas significativas para FRISA; éste es el caso del diseño de tarimas en forma de cruz, en lugar de las tradicionales tarimas rectangulares, y de las plataformas ajustables con plano inclinado, que han permitido a la empresa mejores costos en el flete de grandes aros a los Estados Unidos y Canadá.47 Otros ejemplos de proyectos de equipos operativos son la reducción de gasto de la fibra cerámica que se utiliza para evitar el choque térmico, la disminución del pandeamiento de las bridas en el proceso de tratamiento térmico y la disminución de desviaciones dimensionales en el proceso de maquinado de Aerospace, entre muchos otros. Vale la pena destacar que no son las mayores o menores mejoras lo que aporta tecnología de punta en estos casos, sino el modelo de administración del conocimiento que permite no

Participación de FRISA en AEROMAT 2008

solamente solucionar problemas, sino desarrollar en las personas la competencia de atender el detalle y sumar ventajas competitivas en la operación de manera constante.

Los valores de FRISA

Ante el crecimiento reciente del personal, FRISA se dio a la tarea de identificar y poner por escrito los valores que la distinguen de otras organizaciones, con el fin de poder comunicarlos. Los valores son una combinación de las cualidades del personal y del reconocimiento de lo que es útil y bueno para su comunidad. Si los pilares de FRISA determinan sus estrategias y decisiones, sus valores orientan las actitudes y el comportamiento del personal en el trabajo diario. Los valores de FRISA surgieron del análisis de la manera de actuar que sus líderes y colaboradores han construido a lo largo de la historia de la organización, por lo que están firmemente arraigados en la cultura laboral y hoy son los criterios para su interacción interna y hacia el exterior. Las prácticas que se han descrito sobre lo que FRISA es hoy dan testimonio de que estas diez consignas efectivamente se viven en la organización: 1. Enfoque al cliente y actitud de servicio 2. Orientación hacia la Calidad 3. Honestidad y transparencia 4. Confianza y respeto a las personas 5. Sencillez y ambición por aprender 6. Responsabilidad y auto-gestión 7. Trabajo en equipo e interdependencia 8. Toma de decisiones participativas 9. Compromiso con la Seguridad y el Medio Ambiente 10. Compartir el éxito.

El compromiso de crecer

ha logrado una extraordinaria combinación de dominio de su tecnología operativa y de manufactura, posicionamiento en el mercado, reconocimiento de la comunidad financiera

FRISA

y empresarial, y capacidad instalada. Con su capital ético, humano y de conocimiento, la empresa está lista para aprovechar las oportunidades de crecimiento que se le presenten en el corto plazo. Para Eduardo Garza T. Junco, las utilidades son un producto del desarrollo, pero el compromiso de crecer tiene que ver con crear oportunidades para la gente. En FRISA existe mucho talento y la empresa es muy joven: “Tratamos en general de contratar gente con piernas de jinete, como dice mi papá”, y el crecimiento de FRISA debe ir a la misma velocidad que el desarrollo de su personal.48 La historia de FRISA se inició con visión y perseverancia. Hoy sigue construyéndose con orientación al servicio, convicción de la propia potencia y apertura al cambio.

Notas: 1 Entrevista con Eduardo Garza T. Junco, 24 de febrero de 2011. “Mittelstand” quiere decir literalmente “de clase media”. 2 De acuerdo con la clasificación de Ichak Adizes, en su obra Life Cicle of Organizations, la empresa está en su ciclo Prime, es decir la etapa de “Plenitud” en su crecimiento e innovación. 3 Entrevista con Eduardo Garza T., 21 de febrero de 2011. Aunque el sentido es literal, el orden de la cita ha sido editado para sintetizar las ideas. 4 Octavio Covarrubias, “Preparando el terreno para las forjas de aleaciones de aluminio”. El Forjador, núm. 141, febrero-abril de 2011, p. 8. 5 Mauricio González, “Se desarrolla una pieza para el cliente AVIO Propulsione Aerospaziale”. El Forjador, núm. 137, febrero-abril de 2010, p. 5. 6 Oswaldo Ramírez, “El níquel en las industrias aeroespacial y de generación de energía”. El Forjador, núm. 141, febrero-abril de 2011, p. 7. 7 Entrevista con Roberto Hernández, 24 de febrero de 2011. 8 Entrevista con Sandra Medina, 9 de marzo de 2011. 9 Ibídem. 10 “¡Salen los primeros anillos!” El Forjador, núm. 135, agosto-octubre de 2009, p. 8. 11 Entrevista con Carlos Arturo Andrade Frías, 24 de marzo de 2011. 12 Entrevista con Jesús Gabriel Durán Cabrera, 1 de marzo de 2011. 13 Eduardo Garza T., Presidente de FRISA Industrias, “La crisis, desafío y oportunidad”, editorial de El Forjador, núm. 136, noviembre de 2009-enero de 2010, p. 2. 14 Carlos Andrade Cantú, “Innovación y nuevos productos en FRISA Aerospace”. El Forjador, núm. 136, noviembre de 2009-enero de 2010, p. 7. 15 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 16 Ibídem.

Entrevista con Miguel Almaguer, 24 de febrero de 2011. Entrevista con Demetrio Leura, 5 de abril de 2011, en la planta Aerospace. Entrevista con Sixto Luna, 16 de marzo de 2011. Eduardo Garza T., “El caso FRISA”, en Bernardo González-Aréchiga, compilador. Hacia un desarrollo basado en el conocimiento. Fondo Editorial de Nuevo León/EGAP del Tec de Monterrey, Monterrey, s/f. pp. 117-122. Entrevista con Eduardo Garza T., 23 de febrero de 2011. 21 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 22 Entrevista con Jorge L. Ortiz Treviño, 7 de marzo de 2011. 23 Ibídem. 24 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 25 La descripción de las funciones típicas de los vendedores y los responsables de “Calidad al cliente” y “Entrega a tiempo al cliente” se basa en la entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 26 Entrevista con Roberto Hernández, Gerente de Sistemas, 24 de febrero de 2011. También reportó esta característica, entre otros, Susana Brito, Gerente de Sistemas de Calidad, en su entrevista del 7 de marzo de 2011, lo que es significativo, porque ambos están en áreas que se enfrentan con frecuencia a la resistencia al cambio. 27 Entrevista con Felipe Jiménez Peinado, 18 de marzo de 2011. 28 Entrevista con Carlos A. Andrade Frías, 24 de marzo de 2011. 29 Entrevista con Dolores Garza Santoyo, “Lolo”, 18 de marzo de 2011. 30 Entrevista con Jorge Cárdenas, 11 de febrero de 2011; Entrevista con Eduardo Garza T., 23 de febrero de 2011. Entrevista con Susana Brito, 7 de marzo de 2011, 31 Ibídem. 32 La metodología DMAIC, de la plataforma conocida como Seis Sigma se refiere, por sus siglas en inglés, a los procesos de Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve), Controlar. 33 Entrevista con Susana Brito, 7 de marzo de 2011. 34 Eduardo Garza T., “El caso FRISA”, en Bernardo González-Aréchiga, compilador. Op. cit., pp. 120-121. 35 Entrevista con Luis Lauro González, 8 de marzo del 2011. 36 Entrevista con Marcelo Garza T. Junco, 15 de marzo de 2011. 37 Entrevista con Demetrio Leura, planta Aerospace, 5 de abril de 2011. 38 Entrevista con Manuel Díaz, 16 de marzo de 2011. 39 Eduardo Garza T., “El caso FRISA”, en Bernardo González-Aréchiga, compilador. Op. cit., p. 121. Entrevista con Eduardo Garza T., 21 de febrero de 2011. 40 Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, organismo público descentralizado de México. 41 Visita a planta Aerospace y entrevista con Octavio Covarrubias, 28 de febrero de 2011. 42 Entrevista con Jorge Cárdenas, 11 de febrero de 2011. Visita guiada y entrevista a la planta de García con Orlando Saldívar, 2 de marzo de 2011. 43 “Kaizen” es una palabra de origen japonés que significa “mejora continua” y el nombre de la metodología que popularizó Kaoru Ishikawa para la mejora de procesos. 44 Recorrido por planta Aerospace y entrevista con Octavio Covarrubias, 28 de febrero de 2011. 17 18 19 20

45 El Forjador, núm. 136, noviembre de 2009-enero de 2010, p. 6; El Forjador, núm. 137, febrero-abril de 2010, p. 12; El Forjador, núm. 138, mayo-julio de 2010, pp. 14 y 16. 46 Baldemar Garza, “Sistema EPO”, El Forjador, núm. 133, febrero-abril de 2009, pp. 10-11. “Inician Equipos Participativos Operativos en FRISA Aerospace”, El Forjador, núm. 134, mayo a junio de 2009, pp. 4-5. “El facilitador EPO”. El Forjador, núm. 135, agosto a octubre de 2009, p. 18. Los ejemplos fueron tomados de diversos números de El Forjador, publicados en el 2009 y 2010. 47 Eduardo Garza T., “El caso FRISA”, en Bernardo González-Aréchiga, compilador. Op. cit., p. 121. Entrevista con Eduardo Garza T., 23 de febrero de 2011. Entrevista con Dolores Garza Santoyo, “Lolo”, 18 de marzo de 2011. 48 Entrevista con Eduardo Garza T. Junco, 24 de febrero de 2011.

Una oportunidad en el mercado En 1970 México había tenido por veinte años un crecimiento sostenido. El gobierno había impulsado la industrialización con el modelo de sustitución de importaciones. Esta política consistía en aplicar altos aranceles y tarifas de importación a los productos que podían fabricarse en México, con lo que se lograba que los empresarios locales tuvieran menos competencia. La industria crecía gracias a esta protección, pero dado que los productos se comercializaban casi exclusivamente en México, se dependía de la capacidad del mercado interno. 93

A partir de 1970 la economía se desaceleró; seguía creciendo pero a un ritmo más

lento, mientras se incrementaban las necesidades sociales. Más personas demandaban más fuentes de trabajo y servicios, y el régimen salido de la Revolución Mexicana enfrentaba un gran descontento. El presidente Luis Echeverría Álvarez (1970-1976) aumentó el control de las importaciones y también la intervención del sector público en la economía, creando empresas para la producción o la distribución de bienes considerados estratégicos, como el acero y los alimentos, e impulsando la manufactura de bienes de capital, es decir, maquinaria industrial, equipo pesado para la construcción y vehículos de transporte. Se creía que México podría ser autosuficiente y que con mayor control del Estado se evitarían estallidos sociales. El gobierno solicitó créditos en el extranjero para financiar sus proyectos y aumentó el gasto público en obras y préstamos a personas y empresas. Por ese tiempo Eduardo Garza T., un joven de 22 años que había crecido en San Pedro Garza García, Nuevo León, quería ser empresario; para su propósito contaba con una suma de dinero equivalente a lo necesario para comprar un automóvil. Eduardo acababa de graduarse de Ingeniería Civil, pero unos cuantos meses en la constructora de su tío lo convencieron de que no quería trabajar en ese ramo. ¿Cuál podría ser un buen negocio? Como responsable del mantenimiento de la maquinaria de la constructora, el joven ingeniero comprobó el mal servicio de algunos talleres, y un trabajador le sugirió iniciar un taller de maquinados. Lo discutió con alguien que era cliente de este tipo de negocios, Ricardo Garza Sloan, quien le propuso otra opción, pues había identificado una necesidad que no estaba cubierta en la ciudad: un buen taller de forja. La oportunidad se presentaba con un cliente, un socio y una máquina, pues el mismo Ricardo requería vástagos forjados para la fabricación de cilindros hidráulicos; había adquirido un pequeño martillo de forja neumático Nazel de 250 libras de capacidad, y vio la oportunidad de iniciar un taller de forja, por lo que le ofreció a Eduardo asociarse. Eduardo se dio a la tarea de aprender sobre forja; establecer la sociedad para poder financiarse; buscar gente, en especial un forjador que tuvo que ir a buscar a un pueblo algo alejado; conseguir el local, y adecuar las instalaciones. En mayo de 1971 los socios, que ya eran tres, dieron de alta la compañía y en noviembre iniciaron operaciones en un local de Santa Catarina, Nuevo León. Al marcar en uno de aquellos teléfonos de disco el número 48-01-86, Marycarmen Díaz, la primera secretaria de Eduardo Garza T., contestaba: “Fabricaciones y Representaciones Industriales, S.A. de C.V.”. En el nombre cabía cualquier giro, pero el pequeño negocio era un taller de forja. Se producían soleras, vástagos, flechas, barras y tuercas forjadas para

Vástagos

y otros talleres de maquinados, aunque los pagos se retrasaban y el mercado era inconstante. Durante el primer año Eduardo vendía, cotizaba, elaboraba las órdenes de producción, compraba la materia prima y entregaba las piezas forjadas, facturaba y cobraba. Según él mismo cuenta, 1972 fue quizá el año más difícil de la historia de FRISA. Él visitó personalmente casi todos los talleres de Monterrey, pero el esfuerzo fue muy grande para los resultados obtenidos. Era necesario aumentar la capacidad para producir piezas de mayores dimensiones, y encontrar clientes más estables y confiables. Por mera casualidad, Ricardo vio en el periódico un aviso de venta de un martillo Demoor de 500 libras, que se compró por una pequeña cantidad y ese mismo año aumentó la capacidad del taller. Este martillo fue el símbolo de FRISA, pues dio lugar a su primer logotipo, cuyo diseño lo representaba junto con un forjador. La empresa promovía su maquinaria y su proceso. Eduardo comenzó a buscar algún producto que asegurara la continuidad de FRISA, y surgió la idea de las horquillas para montacargas. Había tres fabricantes de montacargas en México: Allis Chalmers, en San Luis Potosí; Clark, en Querétaro, y Eaton Yale, en Toluca. Después de hacer citas, Eduardo viajó en automóvil a entrevistarse con ellos. Regresó de ese viaje muy optimista y cargado de dibujos de las horquillas de los distintos modelos de montacargas que se fabricaban en México para cotizar a cada una de estas empresas. Después de la cotización, Allis Chalmers y Eaton Yale le solicitaron pruebas. En el taller se dieron a la tarea de construir una dobladora, así como el horno y tanque de tratamiento térmico, y fabricaron las primeras horquillas. Las pruebas tuvieron éxito; ambas empresas colocaron pedidos de inmediato. Clark fue la última en hacerlo, pero finalmente también hizo pedidos. Las horquillas le permitieron a FRISA seguir creciendo; posiblemente sin ellas la empresa no hubiese podido subsistir. Si se comparaban con las horquillas industriales de los montacargas importados de entonces, era evidente que las horquillas forjadas artesanalmente en FRISA eran más toscas en su acabado, pero cumplían con los requerimientos técnicos. Anteriormente las ensambladoras que operaban en México tenían que importar estos componentes, y una vez que hubo quien las produjera en el país, la importación se haría más difícil. En este aspecto, la política nacional de sustitución de importaciones y la instalación en México de industrias manufactureras de equipo industrial y agrícola favoreció al pequeño taller de forja, cuya producción desde el principio estuvo ligada al crecimiento de la industria de bienes de capital. Desde los inicios, Eduardo Garza T. marcó una pauta de perseverancia en el cumplimiento del objetivo, enfocándose en resolver las necesidades que se iban presentando, ya se tratara RAISA

conocimiento, tecnología o gente. La búsqueda de oportunidades y la determinación para cumplir el ciclo hasta renovarlo con nuevos pedidos se hizo evidente desde la fundación del negocio: “las cosas iban a salir, a como diera lugar”1. Una de las constantes que ha marcado el crecimiento de FRISA es ésta: una vez identificada una oportunidad en el mercado, cualquier obstáculo se puede superar. FRISA fue encontrando otras industrias que requerían piezas forjadas, como las empresas manufactureras de maquinaria e implementos agrícolas John Deere, en Monterrey; International Harvester, en Saltillo; Massey Ferguson, en Querétaro, y IAMEX (Implementos Agrícolas Mexicanos), en la Ciudad de México, a las que les fabricaba soleras, cuchillas para arados y otros componentes.

Las primeras forjas industriales en México

Antes de 1970, se importaba el 80 por ciento de la maquinaria y piezas de refacción utilizadas en México, lo que explica el interés del sector público por favorecer a las industrias que producían materias primas industriales y maquinaria. Entre otras proveedoras de los fabricantes de equipo pesado, aparecieron entonces algunas empresas de forja abierta. Las primeras compañías que ya existían y decidieron instalar equipo de forja abierta en México como proceso complementario a su actividad industrial fueron Industrias Campos Hermanos (ICH), T.F. de México y Fabricantes de Implementos Petroleros (FIPSA). ICH se dedicaba a la fabricación de aceros especiales; adicionalmente podía producir barras forjadas de hasta 400 mm de diámetro. T.F. de México y FIPSA eran básicamente productores de bienes de capital para la industria petrolera; su equipo de forja constituyó una integración vertical para autoabastecerse. Estas empresas ofrecían al mercado su capacidad excedente. A principios de los setentas surgió Aceros Anglo, S.A., fabricante de aceros aleados e inoxidables que instaló una línea de forja como parte de su proceso, la cual también tenía capacidad de oferta de excedentes. Existían algunos talleres pequeños de forja abierta en ciudades como México, D.F., Monterrey y Monclova, que surtían de forjas a la industria regional de refacciones y partes. FRISA se fundó a principios de los setentas para este mismo fin, pero pronto creció para dedicarse a abastecer a la industria de bienes de capital. Fue la única empresa en su tipo que no estaba integrada a otra industria.

En 1975 la capacidad instalada de forja industrial en México era de 30 mil toneladas anuales, en las que FRISA participaba con tres mil toneladas. Con el auge petrolero de finales de los setenta, la demanda interna llegó a 50 mil toneladas, de las cuales 30 mil las abastecían los productores nacionales y 20 mil se adquirían de importación.2

.128 KG x pulgada cúbica: crecimiento en el mercado nacional

Gabriel Miyaki, Planta 1, circa 1978

De 1973 a 1976 FRISA creció lenta pero constantemente. 1975 fue un año muy bueno, pues las ventas alcanzaron 2.3 millones de dólares. En 1973 sobrevino la recesión mundial derivada de la crisis de los precios del petróleo, y la situación en México se complicó con el excesivo gasto público: se agotaron las reservas del Banco Central y aumentó la inflación. Finalmente, en 1976 la moneda se devaluó un sesenta por ciento, de 12.50 a 20 pesos por dólar. La crisis fue muy honda, pero la producción de FRISA era pequeña y sus finanzas estaban sanas, por lo que pudo sobrellevarla sin problemas. El gobierno de José López Portillo (1976-1982) continuó la política de intervención del Estado en la producción industrial, y financió el crecimiento de la explotación petrolera y otros sectores industriales con nuevos créditos. En 1977 se descubrió un gran yacimiento de petróleo en el Golfo de México y el Presidente lanzó su famosa frase: “Debemos aprender a administrar la abundancia”. Para FRISA, la instalación en México de empresas manufactureras de maquinaria e instalaciones petroleras abrió nuevas oportunidades. En 1974 entró a trabajar como vendedor Ignacio Martínez, quien continuó el trabajo iniciado por Eduardo, sin grandes aportes. Cuando él se fue en 1977, después de iniciar su propio taller para forjar horquillas de montacargas, Gabriel Miyaki pasó de Producción a Ventas. Esto ocurrió en un buen momento, pues con el crecimiento del sector petrolero, el dinamismo y capacidad de trabajo de Gabriel lo llevaron a entrar en distintas fábricas, descubrir piezas que FRISA podía fabricar y abrir mercados. Gabriel conocía el proceso de producción y era un buen ingeniero, que podía discutir cuestiones técnicas con los clientes, hacer los cálculos necesarios para las cotizaciones y convertir la información en órdenes de producción. Una cotización debía tomar en cuenta las medidas y la función de la pieza, de lo cual dependía el martillo en el que se programaba su proceso y el tipo de acero. Cada martillo tenía distinta productividad y cada tipo de acero difería en precio, además de las fluctuaciones del mercado. Había que calcular también los excesos que requerían las piezas para que el cliente pudiese maquinarlas, y hacer la relación

entre las medidas y el peso de la pieza, pues las dimensiones se calculan siempre en el sistema inglés, es decir, en pulgadas, en tanto el peso se calcula en kilogramos; el factor .128 kg por pulgada cúbica, que se refiere a la densidad del acero, era una conversión que se hacía con cada orden. Por último, era necesario incluir el costo del flete. Todo se calculaba a lápiz. Posteriormente el ingeniero Garza T. haría unas tablas para las piezas de línea, pero en los primeros años la cotización dependía del vendedor, que debía hacer una serie de preguntas y obtener por escrito la descripción y dimensiones de la pieza: Ahí el que estaba en Ventas tenía que saber geometría, cubicar [calcular el volumen] y todo eso pasarlo a un determinado perfil. Entonces yo hacía una orden y la pasaba a Producción con todos los detalles y un corte sugerido. Eso implicaba más trabajo, pero así trabajábamos.3

El ingeniero Garza T. lo acompañó en su primer viaje a México y a Querétaro, y después Gabriel se hizo cargo. Según cuenta, él era tartamudo y, ante la necesidad de negociar con los clientes, aprendió a dominarlo. En sus visitas a industrias en la Ciudad de México, en Guadalajara o en Toluca, Gabriel pudo conocer las plantas, ver en los almacenes piezas que fabricaban otras empresas y aprovechar las buenas relaciones con los gerentes de compras de las empresas que eran clientes y de las que eran competidoras de FRISA para obtener información sobre oportunidades de mercado. Así es como conoció TF de México, que era un fabricante de bridas muy grande; FIPSA, del Grupo Lanzagorta, y Aceros Anglo, en Toluca. Todos ellos tenían forja abierta, y en algunos casos, también cerrada, y FRISA se abría paso como su competidor.4 Para hacer frente al incremento de la producción se adquirieron martillos más potentes; el Beché de 2500 libras, comprado en 1974, permitió el ingreso al mercado petrolero, y el Erie, de 5000 libras, junto con la primera roladora, que quedaron instalados en 1977, permitieron vender cada vez más a la industria petrolera. En cuanto se aceleró la demanda, también hubo más turnos de producción. En 1979 se adquirió un martillo de vapor mayor y un manipulador, con los que se pudo fabricar piezas más complejas, grandes y pesadas, las cuales dieron a FRISA un gran crecimiento. Los clientes de este mercado eran comúnmente asociaciones de empresas mexicanas con empresas norteamericanas o europeas pues, dado que la industria estaba protegida, para vender a PEMEX las empresas manufactureras de equipo petrolero e industrial tenían que instalarse en México y producir aquí al menos en parte, aun cuando la producción resultaba en ocasiones de menor calidad. Éste era el caso de EPN-Gray (Equipos Petroleros Nacionales, en sociedad

con la empresa norteamericana), Cameron Iron Works de Mexico, Tube Turns de México, Weatherford Fabrimex y Swecomex, en Guadalajara, que producía intercambiadores de calor. La competencia en la producción de horquillas de montacargas que había surgido en Monterrey hizo que se entrara en una guerra de precios por ese mercado, así es que al crecer en la producción de piezas más grandes, y en particular en los anillos rolados, la empresa dejó atrás la producción de piezas pequeñas y de las horquillas, y se concentró en los componentes para la industria petrolera. Se producían cada vez más bridas, conectores, anillos y bonetes para válvulas y árboles de navidad petroleros. En 1976 Eduardo había visto en Detroit una prensa hidráulica y una roladora Wagner, y no se le quitaba de la mente que con un equipo así no sólo podría abarcar todo el mercado mexicano, sino inclusive exportar y venderle a las matrices norteamericanas de sus clientes en México. Se dio a la tarea de buscarlo. Fue a Alemania para conocer mejor la maquinaria Wagner y ver la posibilidad de comprar una prensa y una roladora nuevas, pero los precios eran prohibitivos; visitó algunas forjas en Europa y se convenció de que ésa era la tecnología ideal para FRISA. A mediados de 1981 se encontró en España una prensa hidráulica de mil ochocientas toneladas, antigua, pero con ciertas actualizaciones y equipamientos, y una roladora Wagner 80/50. El equipo era usado pero estaba en buena condición. Eduardo y sus socios obtuvieron un préstamo en España para comprarlo y negociaron recursos para operar el equipo a cambio del veinte por ciento de FRISA. Con la experiencia de diez años en la industria y la mejor tecnología disponible en ese momento, el taller de forja daría un salto a un nivel competitivo internacional. En esos años se cambió el logotipo de FRISA por un anillo rolado sobre el que se destacaba el nombre de la organización. FRISA mantenía su crecimiento; ya era una compañía mediana y reconocida nacionalmente como la mejor y más confiable forja abierta en México. En 1982 la prensa y la roladora estaban listas para iniciar una mayor producción. Sin embargo, en ese momento se sucedieron una serie de reveses económicos: el precio del petróleo se desplomó y las tasas de interés bancario se elevaron 2.5 veces, con lo que se incrementó la deuda pública y nuestro país quedó estancado en una de sus crisis más hondas. La inflación fue de casi un 99 por ciento; la moneda se devaluó de 20 a 70 pesos por dólar; se nacionalizó la Banca y se estableció el control de cambios. Muchas empresas se vieron obligadas a cerrar. Los principales clientes de FRISA concentraron sus operaciones en los Estados Unidos. Gabriel Miyaki recuerda que cuando sobrevino la crisis, Swecomex canceló un pedido de altos volúmenes programados para entregar mensualmente. Dado que la materia prima se

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había pedido, les pareció justo decir que las piezas programadas hasta cierto mes ya se habían producido, pues de otra forma se iban a quedar con el material almacenado y ya estaban con la escasez de trabajo encima. Los representantes del cliente se dejaron venir desde Guadalajara para constatarlo, y en FRISA tuvieron que adelantar rápidamente el plan de producción. Al final, el asunto se solucionó, pero fue una de esas situaciones en que se actuó contra las propias normas al verse arrastrados en una cadena de suministros interrumpida en la que perdían todos. Con la nueva capacidad instalada y un mercado en crisis se vio la necesidad de buscar nuevos productos y mercados. Un proyecto en el que no se prosperó mucho fue la producción de ejes de ferrocarril. México estaba produciendo carros de ferrocarril para exportar a los Estados Unidos en Ciudad Sahagún, y el Gobierno, a través de CAINTRA, convocó a empresas metalmecánicas para completar la oferta para esta industria. FRISA inició la producción, pero los ejes pesaban unos 150 kilogramos; la tecnología se llevaba al límite y el esfuerzo humano era muy grande. No se avanzó porque se requería la aprobación de la AAR (Association of American Railroad), Asociación Americana del Ferrocarril. También se vendían piezas a empresas de bienes de capital como Macrotek, del Grupo Alfa, pero estos mercados también quedarían muy reducidos en los siguientes años. Como consecuencia de la crisis de 1982 México cambió su política industrial. Durante el periodo del presidente Miguel de la Madrid (1982-1988) se orientaron los esfuerzos a estabilizar la economía para atraer inversión extranjera y a abrir la frontera a las importaciones. Eso quería decir que la industria mexicana debía volverse más eficiente para poder competir en su propio mercado y en el exterior. Eduardo Garza T. decidió en ese momento quedarse con todo el mercado mexicano y comenzar a exportar. Ambos propósitos se cumplieron pronto. Eduardo se adelantó a muchos empresarios mexicanos en el esfuerzo de exportar y se mantuvo firme en su determinación aun cuando el mercado interno se recuperó y era más rentable que el de los primeros productos que FRISA logró exportar a Texas. La orientación decidida en esta dirección permitió que cuando México ingresó al GATT (Acuerdo Internacional sobre Tarifas y Aranceles por sus siglas en inglés) en 1986, FRISA estuviera preparada para aprovechar las oportunidades en el mercado de América del Norte.

El objetivo de exportar

Comenzar a exportar implicaba un cambio de visión. Las reglas del juego eran distintas y FRISA requería transformar la manera de operar, elevar los niveles de calidad y productividad

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y desarrollar mayor especialización. Sus piezas cumplían con las normas ASTM5 y con propiedades mecánicas específicas exigidas por algunos clientes, como Swecomex o Cameron, pero al entrar en un mercado más competido y en grandes industrias había que enfrentarse a mayores exigencias: certificados de calidad que respaldaran la composición química y las propiedades de las piezas; tiempos de entrega rigurosos; procedimientos aprobados por los clientes; trámites aduanales. El ingeniero Garza T. solicitó a los clientes norteamericanos instalados en México que lo recomendaran con sus matrices en los Estados Unidos. Así se accedió a los mercados de productos de alto volumen de Cameron Iron Works y Vetco, proveedores de la industria petrolera. Además de partes forjadas para equipo petrolero, FRISA vendía bridas, que era un producto de altos volúmenes que tenía poco margen, pues exigía bajos costos y había mucha competencia, fundamentalmente de la compañía italiana Forgital y de Over All, una forja australiana. Durante varios años, la única ventaja competitiva de los productos de FRISA en los Estados Unidos era el precio, lo que provenía no de la productividad de la empresa, sino de la devaluación del peso frente al dólar y de los menores costos de producción en México. El esfuerzo de exportar exigió gran convicción y disciplina, pues de 1983 a 1986 se trabajó mucho con resultados limitados. Gabriel Miyaki, que era responsable de las ventas nacionales, en un principio no entendía por qué Eduardo determinaba que la producción de un día por semana fuera para exportación; él sentía que le restaban capacidad de producción para productos que podían venderse en México con una rentabilidad muy superior a los que cruzaban la frontera. No obstante, Eduardo estaba convencido de que había que aprender el camino: “le costó mucho trabajo convencernos a todos de tirar para el otro lado, tronando mesas. Y si había que perder dinero en una operación para que salieran las cosas, pues había que perderlo”.6 En 1983 Eduardo mismo comenzó a viajar a Houston cada dos o tres semanas para explorar el mercado. En las páginas amarillas del directorio telefónico identificaba prospectos de clientes; hacía citas y antesalas. Entre los primeros clientes hubo algunos que hicieron pedidos y no le pagaron. También contrató a Custom Forge, una comercializadora de forja, pero finalmente se dio cuenta de que si quería crecer tenía que dedicar a una persona exclusivamente a explorar el mercado y a visitar a los clientes. Para ese propósito contrató a Rodolfo Lankenau. El inicio de las exportaciones mostró que aun cuando se contaba con la tecnología adecuada, había mucha deficiencia en los procesos y en la calidad de la producción. Los ajustes internos fueron respondiendo a las demandas de los clientes en el exterior, y en la

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medida en que FRISA se organizó para cumplir con éstas, también ganó casi todo el mercado interno, lo que fue un gran respaldo, pues los mejores márgenes permitían mantener la salud financiera de la empresa. Un requisito indispensable fue el primer Manual de aseguramiento de Calidad, que en 1985 ya se entregaba a los clientes exigentes. Éste establecía los procedimientos a que se obligaba la empresa, desde las aprobaciones de las materias primas y las órdenes de compra, hasta la trazabilidad de la producción y las pruebas de calidad. El área comercial se valía también de los avances en materia de comunicaciones. Al comenzar la década de los ochenta se utilizaba el télex, que permitía enviar y recibir mensajes mecanografiados por medio de cable; su número en FRISA era el 0382933, pero a mediados de los ochenta quedó obsoleto ante la llegada del fax. Con estos medios se acortaba el tiempo de recepción y respuesta para las órdenes de compra, aunque pronto llegaría el internet. El área de Embarques dio sus primeros pasos en el comercio exterior. Por ley, todos los productos que se exportaban debían llevar grabado el sello “Hecho en México”. Ésta era una exigencia también por parte del país receptor. Dolores Garza Santoyo, “Lolo”, que se integró en 1987 al área e hizo equipo con Tereso Zapata y Enrique Núñez, recuerda que en esa época ellos estampaban la leyenda con un sello metálico y un mazo, pieza por pieza. Alguna vez un camión llegó a la aduana en la ciudad de Reynosa y las piezas no podían pasar porque no estaban marcadas, y allá se fue Tereso a marcar una por una dentro del camión.7 Más adelante se solicitó que el texto fuera pintado y también el personal de Embarques lo hacía a mano, pasando la brocha por una plantilla de cartón. Lolo recuerda que no hacían un trabajo muy limpio, e incluso la plantilla a veces rebasaba la superficie de las piezas pequeñas. El Ingeniero les decía que le gustaría un trabajo mejor acabado, pero resolvían como podían con los recursos disponibles. Luego, al llegar a la frontera el chofer tenía que hacer el trámite aduanal y, si había mucho tráfico, en ocasiones tenía que esperar muchas horas, a veces hasta el día siguiente. Hoy cada pieza lleva una calcomanía, y todos los lotes salen en tarima con fleje, además de las especificaciones que señale el cliente para el embarque. La documentación aduanal se envía por correo electrónico y el transportista presenta el permiso ya autorizado y pasa la frontera de manera inmediata. Por otra parte, en su entusiasmo de hacer frente a retos cada vez mayores, de repente el ingeniero Garza T. encontraba alguna oportunidad de exportación que ponía a prueba la capacidad de la planta. En una ocasión un cliente solicitó unos anillos de mayor tamaño que los que se fabricaban normalmente. Se forjaron, pero no había capacidad de tratamiento

Primeros embarques de exportación, 1983

Manual de aseguramiento de Calidad, 1985

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térmico para templarlos, por lo que se solicitó el servicio a una empresa en Houston, pero ésta también los rechazó porque tenían un tamaño y masa superiores a sus capacidades. Frente a la emergencia, a uno de los ingenieros se le ocurrió que si desmontaban la roladora pequeña, que prácticamente había dejado de utilizarse, podrían usar la fosa donde se conectaban sus sistemas de operación. Bajo la coordinación de Alfonso Salinas, que entonces era el gerente de la planta –todavía en la Planta 1, de avenida Díaz Ordaz–, y con el apoyo del mecánico Nemesio Gallegos, se taponaron las salidas de tubería y la fosa se acondicionó como recipiente. Se utilizaron dos motores de lancha como agitadores, todo con el fin de poder sumergir los pesados anillos y templarlos para cumplirle al cliente.8

Adiós a la competencia nacional

A principios de los ochenta, como parte de las industrias subsidiarias del complejo siderúrgico paraestatal de Lázaro Cárdenas, Michoacán, el Gobierno inauguró la empresa NKS9, que se dedicó a la fabricación de flechas y grandes piezas fundidas y forjadas. Sumada la competencia de esta empresa al desplome de la industria de bienes de capital, Aceros Anglo, FIPSA y T.F. de México se retiraron del mercado. Para 1982 FRISA tenía un equipo competitivo internacionalmente y un año después estaba exportando. Esto le permitió salir adelante, pues las industrias de bienes de capital en México se habían reducido drásticamente y terminaron por colapsarse en 1986, para no recuperarse hasta once años más tarde. Lo poco que quedó del mercado interno de forja ya para 1985 veía a FRISA como la mejor opción de fabricación de piezas forjadas.

La Planta 2 en la encrucijada

En 1986, el gabinete del presidente Miguel de la Madrid decidió el ingreso de México al GATT y se eliminaron las barreras de importación a los productos manufacturados. Los clientes mexicanos de FRISA fueron uno a uno cerrando y quebrando. FRISA ya contaba con un mercado relativamente estable de exportación, por lo que cuando se eliminó el control de cambios y el peso sufrió otra gran devaluación, la empresa ganó competitividad en el exterior, de manera que en 1987 exportó el 70 por ciento de su producción y, en 1989, más del 90 por ciento.

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La exportación iba forzando a FRISA a desarrollar más y mejores procesos, a ser más productiva y a cumplir las exigencias y requerimientos de calidad que iban aumentando en la medida que atraían nuevos clientes y productos. Una de las cosas que más preocupaba a sus clientes norteamericanos era que la empresa contaba solamente con una prensa y una roladora, además de que la planta era muy pequeña y había crecido sin un plan de largo plazo. Con el flujo de las ventas de exportación el momento parecía el indicado para invertir en una nueva planta. Eduardo compró una segunda prensa hidráulica y otra roladora Wagner, que consiguió en muy buenas condiciones, respectivamente en Inglaterra y Bélgica. La roladora en particular fue una excelente adquisición; se había comprado ocho años antes, pero por conflictos con el sindicato sobre la introducción de nueva tecnología, la empresa que la adquirió la había

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utilizado muy poco, así es que estaba prácticamente nueva. El plan era iniciar la nueva planta con este equipo, y posteriormente trasladar ahí el equipo instalado en 1982 en la planta de Díaz Ordaz, para contar con dos líneas de anillos completas en las nuevas instalaciones. En 1987 México estaba en medio de una inflación que alcanzó un índice de 159 por ciento; los intereses estaban muy altos y no había dólares en el sistema bancario mexicano. Aun así, Eduardo solicitó un crédito por dos millones de dólares, pero en su equivalente en pesos y con pagos crecientes; tomó ese riesgo confiado en sus ingresos por ventas en el extranjero y en que el desliz cambiario compensaría en sus ingresos en dólares el elevado costo de los intereses. Un año después el presidente De la Madrid fijó la paridad cambiaria con la finalidad de controlar la inflación; todos los ingresos de las exportaciones de FRISA no alcanzaban para los pagos de la deuda. La difícil situación financiera obligó a FRISA a incrementar la productividad y buscar nuevos clientes en el mercado norteamericano. Años después, una vez que hubo dólares disponibles en México y se resolvió el problema financiero, FRISA quedó fortalecida y bien posicionada en el mercado petrolero de Houston, Texas. Por otra parte, la planta construida pensando en el mercado externo presentaba realmente un aspecto moderno y próspero, muy distinto al de los talleres de forja de tamaño medio que había en muchos lugares del mundo. Con el nuevo equipo, la capacidad creció y FRISA adquirió un gran impulso; 1989 y 1990 fueron años de gran crecimiento en volumen y participación de mercado, principalmente en el sector petrolero de Texas. El tercer logotipo de FRISA mostraba un nuevo perfil: la tipografía evocaba la fortaleza del acero forjado. El diseño incluía barras horizontales que se degradaban en tono y grosor, aludiendo al proceso de una prensa, así como el aro con el punto junto a la circunferencia interior, que era una abstracción del proceso de rolado, visto desde arriba, y además representaba una válvula. Tipografía, color y dibujo lograban un diseño que combinaba dinamismo y solidez, y reflejaba la moda pop de aquellos años, dándole una personalidad propia a los catálogos y folletos comerciales que comenzaron a multiplicarse entonces.

Logros firmes en el mercado norteamericano

Rodolfo Lankenau estuvo en FRISA de 1984 a 1992 para desarrollar el comercio internacional y realizó un excelente trabajo en Norteamérica. Rodolfo tenía formación de ingeniero y una buena preparación académica en el área de negocios. Él trajo al comercio de exportación de FRISA una inteligencia estratégica, orientada a identificar y concretar oportunidades; tenía una

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clara visión de cuál era la función de vender, sabía administrar la venta y era bueno con los números. Su habilidad para conquistar mercados se basaba en entender a dónde ir y a dónde no, a quién venderle y a quién no, a quién podía cotizársele alto y a quién convenía ganarlo con precio.10 Rodolfo impulsó la profesionalización de la venta, desde la exploración de la oportunidad y el cierre del trato hasta el servicio, la entrega y la cobranza. Eduardo pudo delegar en un colaborador con visión y arrojo el esfuerzo de llegar a empresas más exigentes y competitivas. El trabajo de Rodolfo en la exploración y penetración del mercado norteamericano hizo posible el crecimiento de las exportaciones. FRISA vendía tres productos de alto volumen y precio muy competitivo: los conectores petroleros a Vetco, los anillos para baleros a Kaydon y los sellos para válvulas a Cameron; Rodolfo explotó esta veta en Houston y descubrió un mundo por conquistar. En esta etapa de despegue internacional, él tuvo la capacidad de hacer crecer la relación comercial con Dril Quip y Federal Flange, entre otros, que se volvieron clientes muy importantes. Ernesto Romero fue para él un valioso complemento, pues era un vendedor de trato fino y amable, que lograba una buena conexión con clientes y se ganaba su confianza.11 En 1989 Ernesto contrató a un joven que aún estaba estudiando, José Bravo, quien recuerda haber aprendido distintas habilidades de ventas de Ernesto, Rodolfo y Eduardo, pues sucesivamente colaboró con cada uno de ellos en forma directa. Cuando él llegó aún había muchos problemas de calidad y cumplimiento, y la principal diferencia de FRISA para competir seguía siendo el precio. José comenzó por viajar por todo Texas, Luisiana y Oklahoma para ver clientes pequeños, medianos y grandes. Entre los pequeños había un buen número de talleres de maquinado, donde los dueños trabajaban personalmente, con los hermanos y la esposa. Otros eran empresas más grandes, como A.B.B. Vetco Gray UK Limited, Shell y Exxon. Poco a poco se ganó presencia en esta región.12 FRISA se convirtió en un proveedor estratégico de Kaydon, en especial de su división de baleros para mesas giratorias y maquinaria para la industria de la construcción, al punto que iniciaron conversaciones para una coinversión. Finalmente Eduardo se dio cuenta de que Kaydon lo que quería era instalarse en México, así es que los conservó como clientes y estuvo de acuerdo en que su gerente de planta, Alfonso Salinas, se fuera para colaborar con ellos en la instalación de su planta. Esto ocurrió en 1987. En 1990 Kaydon era el mayor cliente de FRISA y, durante la segunda mitad del año, suspendió pedidos por problemas de calidad. Los reanudó ya iniciado 1991, pero otra vez en el último trimestre de ese año hubo altas devoluciones de éste y otros clientes, y nuevamente se

Héctor Martínez y Rodolfo Lankenau, 1989

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interrumpieron las operaciones con Kaydon. El presidente de esa organización en los Estados Unidos, Pat Kirk, que había establecido una relación amistosa con Eduardo Garza T., vino a Monterrey y tuvo una junta en la que participaron los involucrados por parte de FRISA, ingenieros jóvenes entre los que estaban Héctor Martínez, Homero Salazar, Jorge Cárdenas, Rodolfo Lankenau y José Bravo: “What’s going on, Eduardo?”, preguntó el señor Kirk. Los problemas de calidad de los anillos forjados estaban afectando la producción de Kaydon y requerían atención inmediata. Eduardo se comprometió con absoluta seguridad a solucionar los problemas; cuando el señor Kirk estaba a punto de irse, volteó a ver al grupo de jóvenes y muy amablemente dijo algo así: “Well, we’ll see if you and this bunch of rookies can solve the problems”, es decir: “Bien, ya veremos si tú y este montón de novatos pueden resolver los problemas”.13 Kaydon reanudó sus pedidos poco después y a la vuelta de unos meses el reto que lanzó su presidente se había superado. Eduardo recibió una carta en que el señor Kirk lo felicitaba y reconocía que él y su equipo de novatos habían sido capaces de solucionar los problemas. Miguel Almaguer recuerda que algunos meses después Kirk volvió a comentar que estaba impresionado por el cambio que habían logrado los muchachos. Efectivamente, el grupo asumió el compromiso y la planta comenzó a operar con mayor calidad y eficiencia, con el apoyo de un nuevo modelo organizacional. Hasta 1991 FRISA estuvo organizada por funciones, con gerencias de Compras, Contabilidad, Ventas Nacionales, Ventas Internacionales, Operación y Aseguramiento de Calidad, si bien

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la mayor parte de los trabajadores estaba en la Operación, que se consideraba el corazón del negocio. En 1985 todos los gerentes le reportaban directamente a Eduardo Garza T. No obstante, cuando en 1986 el volumen comercial de FRISA se invirtió y comenzó a exportarse la producción de manera ascendente hasta llegar al noventa por ciento, Rodolfo Lankenau se convirtió primero en Director Comercial, concentrando en su área las gerencias de Ventas Nacionales y Ventas Internacionales, y después en Director de Operaciones, asumiendo también la responsabilidad de la producción. Él nombró a Emilio Salazar, un buen ingeniero que estaba en el área de Mantenimiento, como Gerente de Planta, pero esta estructura duró poco tiempo, porque FRISA estaba por experimentar una transformación radical.

La gran estrategia: segmentar según las necesidades del cliente

En 1990 FRISA exportaba el 90 por ciento de su producción. La editorial del boletín mensual El Forjador de agosto de ese año comentaba que los productos de FRISA se usaban en una diversidad de industrias: petróleo, gas y petroquímica, industria de baleros; industria acerera; generadores y motores eléctricos; industria minera; equipos hidráulicos; grúas; industria agrícola. Asimismo se informaba al personal que sus clientes principales se encontraban en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido (Escocia e Inglaterra), y que sus principales competidores estaban en Italia, Alemania, Estados Unidos, Japón, Inglaterra, Australia y Venezuela.14 FRISA ya era una empresa de alcance muy amplio, pero la mayor parte de sus ventas estaba concentrada en el sector petrolero, que justamente ese año experimentó una baja, aumentando la competencia y reduciendo los márgenes. De hecho, sumada esta situación a la crisis financiera provocada por el crédito para la construcción de la Planta 2 y al alto índice de desviaciones en la producción, entre más volumen se producía, más altas eran las pérdidas. Por otra parte, el cumplimiento a los clientes dejaba mucho qué desear. Las áreas de Operación y Ventas estaban desarticuladas. Ciertamente no todos los clientes lo notaban; en abril de 1991, por ejemplo, se recibió una visita de la empresa T.L. Valve & Manufacturing, Inc., fabricante de válvulas de los Estados Unidos, que tuvo como resultado la aprobación de FRISA como proveedor. Su informe destacaba que los procesos estaban documentados, y que esta tarea se había realizado en cada área de operación.15 No obstante, la recurrente suspensión de pedidos de clientes importantes era una llamada de atención que no podía desatenderse.

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Eduardo inició entonces un proceso de planeación estratégica dirigido por Aurelio Flores, del que se derivó una segmentación basada en las necesidades de los clientes, así como una nueva estructura organizacional para poder atender mejor a cada segmento. La identificación de las necesidades de los clientes fue un resultado revelador, pues no era fácil entender las diferencias cuando los productos eran muy similares. Cuando los vendedores viajaban por distintas ciudades de los Estados Unidos viendo todo tipo de clientes, recibían pedidos de empresas grandes que requerían altos volúmenes de productos y precio muy competitivo, así como órdenes de piezas únicas de clientes esporádicos. Los responsables de la operación fabricaban órdenes de cientos de piezas, y luego órdenes de muy pocas piezas para las que había que hacer cambios en el proceso. Las cargas en los hornos también eran variables y se desperdiciaba energía. Las piezas únicas se ponían en cola, para sacar primero las órdenes mayores, aun cuando algunos de estos clientes requerían una respuesta rápida. Entonces el vendedor tenía que dar la cara y decirle al cliente que su pieza ya iba en camino, cuando tal vez aún estaba caliente en el patio. Las cotizaciones se hacían con los mismos criterios para todos los clientes, quizá con alguna economía de escala para los mayores. En el proceso participativo con Aurelio Flores pudo definirse que había clientes con convenios de largo plazo que querían un producto estable, en altos volúmenes, con entregas programadas y el menor costo posible. En cambio, los clientes que solicitaban pocas piezas tenían emergencias impredecibles, por lo que querían rapidez en la entrega y no les importaba pagar un precio más alto. Unos querían estabilidad y buen precio; otros querían que los ayudaras a resolver el problema, para lo que se requería alta flexibilidad y corto tiempo de entrega. A partir de esta claridad se creó una estructura de tres unidades de negocio: No Repetitivas, para las órdenes de bajo volumen; Fabricantes, para productos repetitivos de alto volumen (en el proceso de diagnóstico, Aurelio llamaba a estos segmentos “Repetipoco” y “Repetimucho”), y Universales. Estas unidades pronto cambiaron sus nombres por Especialidades, Estándar y Bridas, respectivamente. Bridas se refería a los componentes para ductos petroleros que se producían en altos volúmenes para pocos clientes, por lo que se consideraron como un grupo independiente. Las unidades de negocio comenzaron a operar en julio de ese mismo año. Rodolfo Lankenau se hizo cargo de la unidad Estándar; Miguel Almaguer, de Especialidades, y Roberto Vota, de Bridas. Cada unidad tenía vendedores especializados en el segmento y un equipo de operación en la planta. La mayor unidad, que era la de los productos Estándar, administraba la materia prima. Los equipos comenzaron a utilizarse por turnos para que cada unidad produjera sus órdenes.

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Esta estructura permitió conocer mejor y medir el comportamiento de cada segmento. En 1993 se cerró la unidad de Bridas por su baja rentabilidad. Las unidades Estándar y Especialidades prevalecieron, agregando subsegmentos a medida que se diversificaban los mercados. La unidad de Bridas –una segunda generación de bridas– nació en el 2006, y en enero de 2011 se reestructuró toda la segmentación y la conformación de las unidades de negocios. La segmentación permitió atender mejor a los clientes, resolviendo problemas relacionados con productos y servicio con una mejor coordinación entre Producción y Ventas. También dio más claridad en el enfoque de mercado; se vio, por ejemplo, que las órdenes de bajo volumen debían cotizarse considerando los costos de uso de equipo para producción de piezas individuales, sin mezclarlos con los de producción de alto volumen. La productividad, el control de calidad y el cumplimiento mejoraron, lo que permitió ir en búsqueda de nuevos clientes, dentro y fuera de la industria petrolera. El proceso de cambio duró tres años; y para 1994 se había diversificado el mercado y FRISA contaba con cientos de clientes en el territorio americano. La unidad de Especialidades, que era la más pequeña, se quedó en la planta de avenida Díaz Ordaz, pero comenzó a crecer; pronto compró tiempo libre de los turnos de Estándar, y luego se le dio parte del tiempo de la roladora en la Planta 2. La unidad Estándar vendía anillos y conectores a grandes empresas, pero hasta ese momento no se había aprovechado la veta de especialidades que éstas ofrecían. La primera con la que se logró fue Vetco, por medio de un comprador que tenía mucha confianza en FRISA, Mark Carpenter. La Unidad repitió el modelo con Dril Quip (antes de que esta empresa fundara su propia división de forja), y explotó el mercado regional de Houston para piezas de especialidad en bajo volumen; de esta forma llegó a ser tan grande como Estándar. En este esfuerzo apoyaron a Miguel, Ernesto Romero y Sergio Valdés, como vendedores internacionales, y Margoth López Araiza, una vendedora formada por Gabriel Miyaki, en el mercado nacional. Miguel llegó a conocer muy bien las unidades de negocio, pues luego pasó a la unidad Estándar, y para 1998 había manejado dos veces Especialidades y dos veces Estándar, a causa de distintos cambios organizacionales, y como una estrategia de Eduardo para que hubiera intercambio de conocimientos y experiencias.16 La organización interna de las unidades ha ido cambiando para responder a distintas necesidades. José Bravo, quien fue gerente de la unidad Especialidades de 1997 a 2001 y de la unidad Estándar de 2001 a 2010, destaca que durante muchos años el aspecto de Ingeniería realmente lo asumía el gerente de la unidad o el vendedor, porque se refería a entender cuáles

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eran las especificaciones del producto. La producción primero se circunscribió a la forja; luego se sumaron los procesos de tratamiento térmico, y a partir de 2009 también el control de los maquinados; así es que al final cada unidad se hacía responsable de todo el proceso, como si administrara su propia planta. En 2009, tanto Estándar como Especialidades contaban con unas trescientas personas, en tanto Bridas era un poco más pequeña.17

El Premio Nacional de Exportación

Premio Nacional de Exportación, 1993

La Secretaría de Economía convocó por primera vez al Premio Nacional de Exportación en abril de 1993. Desde entonces, el Presidente de la República entrega anualmente esta presea para promover distintos modelos de cultura de exportación y reconocer el esfuerzo de empresas y organizaciones educativas que generan empleos y entrada de divisas al país, además de mostrar el trabajo productivo de México en el exterior. FRISA fue la primera ganadora en la categoría de Empresas Industriales Medianas ese mismo año, después de diez años de perseverancia en el comercio internacional. El reconocimiento demostraba que la empresa iba un paso delante de instituciones similares. No solamente había salido al exterior, sino que había sido capaz de hacerlo de manera sostenida, con un plan de largo plazo para seguir creciendo más allá de las oportunidades que podía ofrecer el limitado mercado mexicano. Eduardo Garza T. recibió la presea de manos del presidente Carlos Salinas de Gortari.

Una gran oportunidad de crecimiento

En un estudio de mercado realizado para FRISA a mediados de los años noventa se observa que la capacidad instalada de forja abierta y anillos rolados en los Estados Unidos era de poco menos de 575 mil toneladas anuales, sin proyecciones de crecimiento, en tanto la demanda en ese país era de 686 mil toneladas anuales, y para los siguientes cinco años se proyectaba un crecimiento de casi cuatro por ciento anual. La demanda insatisfecha era muy amplia. FRISA tenía una gran oportunidad de crecimiento al norte de la frontera. Su capacidad instalada era entonces de dieciocho mil toneladas anuales, fundamentalmente en anillos forjados. Como referencia, la demanda en México de todos los productos de forja abierta era apenas de doce mil toneladas, con proyecciones de crecimiento del cinco por ciento anual.18

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En 1994 FRISA había logrado salir a flote financieramente. Ese mismo año entró en vigor el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, TLCAN, que facilitaría el flujo del intercambio comercial entre México, los Estados Unidos y Canadá y, después de meses de turbulencia política y del ascenso a la presidencia del Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León (1994-2000), en diciembre se manifestó una nueva y profunda crisis financiera en México, con otra devaluación del peso. La difícil situación en nuestro país coincidió con una aceleración económica en los Estados Unidos de América, asociada al gobierno del presidente Bill Clinton. La paridad del peso con el dólar, la caída del mercado interno, el crecimiento del país vecino y la apertura comercial favorecían el comercio exterior, y muchas empresas mexicanas comenzaron a exportar volúmenes cada vez mayores. FRISA ya tenía más de una década exportando y ganando presencia en el mercado norteamericano, así que este momento representó su gran oportunidad. Los años 1995 a 1998 fueron de una gran bonanza, y FRISA lo tenía todo: alta productividad y calidad, buen posicionamiento en un mercado en auge, ventaja cambiaria. La empresa aprovechó este impulso para crecer en capacidad y actualizar la tecnología. Entre 1996 y 1998 comenzaron a operar dos roladoras y una prensa nuevas, y se elevó el volumen de producción y ventas.

Una fuerza de ventas confiable

Para hacer posible el crecimiento de esos años, con el aumento de la capacidad instalada y el ciclo alto del mercado, durante 1995 y 1996 se incorporaron al área comercial algunos profesionistas muy jóvenes. Se decidió contratar ingenieros, con orientación empresarial, dominio del inglés y un trato altamente confiable, porque toda la fuerza de ventas iba dirigida al extranjero, y especialmente se buscaba llegar a industrias muy competitivas. Los vendedores y eventualmente compradores de materia prima o tecnología requerían poder discutir las especificaciones de los productos. Los candidatos que mejor cumplían con este perfil eran egresados del Tec de Monterrey, en su mayor parte graduados de la carrera de Ingeniero Mecánico Administrador. Entre los integrantes del área comercial que iniciaron entonces una buena carrera en FRISA estuvieron Guillermo Prieto, que más tarde se fue para seguir su vocación de sacerdote, así como Alfonso Rivera, Oswaldo Ramírez, Miguel Chacón y Carlos Gutiérrez, quienes han crecido con la

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organización. José Bravo dice de este grupo que él les veía la misma entrega que él sentía: “con esas ganas de crecer, dar el todo por el todo; muy profesionales. Nosotros decimos que tienen el comportamiento “friso”, que es compromiso, autogestión, valores...; gente impecable en el ciclo de la promesa cumplida. Te dan mucha confianza...”.19 En esta “camada” se incorporaron también Antonio Álvarez y Eduardo Garza T. Junco, quienes si bien han tenido parte en la experiencia comercial de FRISA, se han formado principalmente en las áreas de operación. El soporte del negocio estaba bajo la responsabilidad de personas muy jóvenes, y a donde iba Eduardo Garza T., escuchaban: “Ahí vienen Eduardo y sus muchachos”20. Junto con los novatos de pocos años antes, estos jóvenes se han convertido en gerentes clave o directivos de la organización.

La sociedad con Scot Forge

Anuncio de la asociación entre FRISA y Scot Forge

Para seguir el desarrollo de la industria y encontrar posibles oportunidades de crear relaciones de negocios, los colaboradores de FRISA han participado desde 1992 en la Forging Industry Association, FIA21, y en congresos y cursos relacionados con la industria. De esta manera han conocido a hombres experimentados en la industria, a quienes se ha invitado a compartir sus conocimientos con el personal de la planta. Uno de estos asesores les habló del empuje y el enfoque innovador en el servicio a los clientes que tenía Scot Forge, una compañía especializada en forja abierta. Dado que FRISA había dejado atrás la forja abierta, Scot Forge no era una empresa competidora y, cuando algunos ejecutivos de una y otra se conocieron e intercambiaron puntos de vista sobre la orientación de sus industrias, observaron aspectos comunes. Jim McKinley, quien era entonces su presidente del Consejo y Director General, y Harry Marek, vicepresidente de Ventas Externas, visitaron la Planta 2 (hoy Planta Santa Catarina) en 1993, y quedaron impresionados por el conocimiento del mercado y la visión estratégica de Eduardo Garza T. Ambas empresas tenían en común el empuje hacia el crecimiento y la orientación a los clientes, y una buena combinación de fortalezas,22 por lo que se habló de establecer una sociedad. Después vinieron para conocer más la empresa y evaluar una posible alianza Bob Krysiak, vicepresidente de Servicio Técnico, y Sharon Harverstock, vicepresidente de Ventas y Mercadotecnia, quien describe así su primera visita a FRISA: Me sorprendieron la planta y la gente. FRISA era muy moderna, limpia y técnicamente avanzada. Todos en la planta estaban trabajando duro y eficientemente. La calidad de los anillos era

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Planta de Ringmasters en Wayne, Michigan

15 años de Ringmasters En agosto de 2011 Ringmasters cumplió quince años de operar como una coinversión de FRISA y Scot Forge, pero su historia comenzó mucho tiempo atrás. En 1933, dos empresarios escoceses fundaron un taller de forja en el estado de Michigan para convertirse en proveedores de las grandes industrias de esa región. La empresa se llamaba Ajax Steel and Forge y creció con la producción de piezas de forja abierta como ganchos para grúas, y posteriormente con la fabricación de componentes forjados para la industria automotriz. En los años sesenta los componentes automotrices comenzaron a fabricarse con plástico. Ajax canceló este segmento de su operación y dio un giro hacia la producción de

anillos forjados, fundando en 1969 una planta en Wayne, Michigan, que se llamó Ajax Rolled Ring. En esa planta nueva, limpia y eficiente fue donde, en 1976, el joven empresario mexicano Eduardo Garza T. vio funcionar por primera vez una prensa de 750 toneladas de fuerza y una roladora de anillos marca Wagner. Ajax Rolled Ring prosperó y amplió sus capacidades e instalaciones; sin embargo, en 1990 decidió vender sus instalaciones de Wayne a Ovako Steel, una empresa de forja propiedad de la corporación sueca SKF.25 La empresa cambió su nombre por Ovako-Ajax y amplió su rango de anillos para ofrecer mayores volúmenes, pero por distintas razones tuvo algunos malos años y se deterioraron sus prácticas operativas y sus instalaciones. Eduardo Garza T. se enteró de

su mala situación interna y viajó a Suecia para negociar su compra, la cual se concretó en agosto de 1996. Eduardo decidió invitar a su socio comercial Scot Forge a participar y, ya en sociedad, ambas empresas rehabilitaron la planta con una nueva estrategia y un nuevo nombre. Desde entonces, convertida en Ringmasters, la empresa dirige su producción al mercado de especialidades, es decir, produce anillos rolados en bajo volumen o piezas únicas, con un tiempo de entrega muy corto, que se comercializan principalmente en el medio oeste de los Estados Unidos. Esta estrategia ha sido muy exitosa y la planta se ha beneficiado de la experiencia en el rolado de anillos que tiene FRISA y de la dinámica red de fuerza de ventas y representantes de Scot Forge. Daryl Bolsby, quien llegó a Ovako-

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Ajax como auxiliar de Embarques en 1991 y actualmente es supervisor de las áreas de Cortes y de Almacén, recuerda cómo experimentaron el cambio internamente: Cuando recién nos convertimos en Ringmasters había cierto miedo sobre lo que iba a ocurrir. Habíamos visto a la planta venirse al suelo en los años previos y no estábamos seguros de qué planes tenían los nuevos dueños para nosotros. No pasó mucho tiempo para ver que los nuevos dueños tenían planes de largo plazo para nosotros. Casi inmediatamente comenzaron a actualizar la mayor parte de los equipos de la planta, y esto hizo que las cosas parecieran relevantes. Ellos tenían una buena estrategia de mercado y comenzamos a ganar dinero desde el primer momento.26 Daryl también recuerda que en los tiempos de Ovako-Ajax por lo común se hacían órdenes de cien piezas, en tanto ahora se fabrican órdenes pequeñas de diversas piezas. En los últimos quince años los trabajadores de Ringmasters han experimentado cambios tanto en las instalaciones como en la cultura de trabajo. Se modernizaron los equipos de forja, se instalaron nuevos hornos de forja y tratamientos térmicos, se incrementó la capacidad de maquinado y se sustituyeron los antiguos tornos manuales por tornos de control numérico (CNC). Desde el momento en que se estableció la coinversión han representado a FRISA en la operación y el Consejo de esa empresa jóvenes ejecutivos que en general han buscado conciliar la metodología que ha orientado el comportamiento de FRISA desde 1991 con las prácticas propias de

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los trabajadores de Michigan. FRISA envió primero a Homero Salazar como responsable de Calidad, después llegó Héctor Martínez. Al crearse Ringmasters, Eduardo se quedó como presidente del Consejo y responsable de la estrategia comercial. El primer gerente de la planta fue designado por Scot Forge, en parte para prevenir una confrontación de culturas laborales con los trabajadores, que están agremiados en un sindicato. No obstante, en 1998 Eduardo Garza T. sintió que el gerente que estaba a cargo no tenía una clara comprensión de los términos de la sociedad, y pugnó por nombrar a una persona de FRISA para esta responsabilidad. Héctor Martínez se convirtió en el gerente de la planta y, desde entonces, FRISA designa a la persona para este cargo. Héctor introdujo la metodología de medición de indicadores y juntas mensuales de resultados que estaba ya dando buenos frutos en FRISA, y llevó a Ringmasters el sistema creado en FRISA para el control electrónico de los hornos de tratamientos térmicos.27 Miguel Almaguer sustituyó a Héctor en el año 2000. Los resultados de su primer año en esa planta fueron buenos, pero Miguel observaba que aunque los trabajadores tenían una ética de trabajo sólida, no mostraban el entusiasmo que lleva a esforzarse por cumplir nuevas metas, y él se sentía limitado en su manejo del inglés como segunda lengua para persuadir, construir confianza y vender al personal el sueño de mejorar la empresa. Para lograr una mejor alineación de los trabajadores hacia las metas comunes, decidió adaptar el sistema de recompensa de FRISA, pero se topó con la dificultad de que el contrato con el sindicato no permitía compensaciones variables ni premios que hicieran diferencias entre los trabajadores.

Miguel estudió la cultura laboral estadounidense y creó un sistema viable, que le presentó a Eduardo solicitando su respaldo. Una vez que los socios estuvieron de acuerdo, con el apoyo del abogado de la empresa, el líder del sindicato John Liskas y de Carol Marshall, responsable de recursos humanos, Miguel negoció con el sindicato dejar el programa fuera de las obligaciones del contrato colectivo y presentarlo al personal para que se votara. La asamblea lo aprobó y el programa está vigente desde 2002.28 A Miguel no le correspondió ver los frutos de su esfuerzo, pues la acción terrorista del 11 de septiembre del 2001 provocó una sensible caída del mercado en los años siguientes y en esa época de bajo volumen de ventas los incentivos eran insignificantes. No obstante, en cuanto la demanda repuntó, ya con Alfonso Rivera como gerente, los trabajadores comenzaron a recibir mayores beneficios, y desde entonces prestan una atención constante a los indicadores de calidad y tiempo de entrega.29 Después de un mal año en 2003, Alfonso tuvo a su cargo la expansión de la capacidad de la planta, incluyendo más capacidad de tratamiento térmico y de maquinado. Ringmasters es hoy una planta con una altísima productividad y un elevado margen de rentabilidad. Gracias a la medición permanente de indicadores y a la información compartida con todo el personal en juntas mensuales de resultados, junto con el programa de incentivos, sus trabajadores están alineados con las metas de la empresa y sienten orgullo en mantener un extraordinario nivel de eficiencia, con promedios del 95 por ciento de satisfacción de los clientes tanto en la calidad de las piezas como en la entrega a tiempo. En general, los trabajadores de Ringmasters perciben estabilidad y confían en que la sociedad

Consejo de Ringmasters entrega a Eduardo Garza T. nombramiento como Presidente Honorario. De izquierda a derecha: Héctor Martínez, Alfonso Rivera, José Bravo, John Cain, Sharon Harverstock, Eduardo Garza T., Bob Krysiak, Eduardo Garza T. Junco, Miguel Almaguer, Mike Klingenberg, Carlos Gutiérrez, 11 de agosto de 2011

propietaria continúe en el largo plazo. Carol Marshall señala que la preocupación por forjar el éxito de la planta se hizo evidente desde el principio, por la inversión y el decidido apoyo de ambos socios, y hablando en nombre de sus compañeros destaca que aun cuando seguramente seguirá habiendo retos en el camino, “ha sido agradable experimentar el liderazgo inteligente y atento de los actuales propietarios”.30 Los representantes de Scot Forge en el Consejo también esperan continuar una relación fundada en la comunicación continua y el beneficio mutuo, y coinciden en mencionar como los principales aportes de FRISA a Ringmasters la acertada definición de la estrategia de mercado; el conocimiento técnico y la constante actualización tecnológica en el rolado de anillos, y el programa de incentivos variables que ha alineado a la planta

laboral con las metas de la empresa.31 John Cain, actual director general de Scot Forge, lo expresa con convicción: ...si tuviese que destacar sólo una de las muchas grandes lecciones aprendidas de nuestra relación sería la efectividad de la estrategia de Ringmasters. Eduardo y su equipo tenían una visión muy clara tanto de lo que el mercado necesitaba como de lo que estaba dispuesto a pagar. Mantenernos fieles a esa estrategia original ha sido algo sensato por los últimos quince años. Nos ha permitido alinear los incentivos de la planta con esa estrategia y con el mensaje al mercado con mucha efectividad. Esta combinación ha brindado lo que podría esperarse, buen crecimiento y un muy buen nivel de rentabilidad.32

Carlos Gutiérrez, actual gerente de la planta, comenta: “tenemos un taller muy bonito, muy fructífero; poco a poco hemos ido implementando mejoras para seguir creciendo”. Hace dos años, Carlos contrató a un responsable de mantenimiento que ha transformado con acierto la manera de realizar esta tarea, y recientemente ingresó una persona para hacerse cargo del creciente taller de maquinados. Carlos ha visitado FRISA con cada uno de ellos para conocer los equipos, los procesos y las mejoras, y también han visitado y reciben apoyo de Scot Forge; luego aplican las que consideran las mejores prácticas en su planta. Así, Ringmasters toma lo mejor de dos mundos, de dos empresas muy diferentes que son líderes en forja: “El ingeniero Garza T. cuando me fui para allá me dijo: ‘tú no eres FRISA; tú no eres Scot Forge; tú eres Ringmasters’. Yo creo que ha funcionado muy bien”.33 A la vuelta de quince años, la inversión en Ringmasters ha cumplido para FRISA varias funciones estratégicas. Primero, le ha permitido acceder al mercado de especialidades en anillos rolados del norte de los Estados Unidos, una meta que era muy difícil alcanzar desde sus plantas en México. Segundo, FRISA amplió su colaboración con Scot Forge, apoyando a sus socios para que completaran la línea de productos para su área de influencia sin comprometer la producción de las plantas de FRISA. Tercero, se evitó que un competidor comprara la planta de Wayne y fortaleciera su posición en el mercado americano. Cuarto, la inversión de Michigan ha permitido aprender a operar en copropiedad y fuera de México, pues esa planta ha sido una escuela para el personal directivo de FRISA. Quinto, Ringmasters ha sido un negocio extraordinario y muy rentable.

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excelente. El personal gerencial: Eduardo, Miguel Almaguer, Jorge Cárdenas y José Bravo eran increíblemente amigables, informados y muy lúcidos. Dejé

FRISA

muy bien impresionada y

emocionada por crear una sociedad.

La alianza comercial original consistió en que cada compañía vendería los productos de la otra, utilizando sus respectivas fuerzas de ventas y redes de representantes. La relación fue tan fructífera que, cuando dos años después Eduardo fue a Scot Forge para invitarlos a participar en una planta de anillos forjados en Michigan, todos los miembros del Consejo aceptaron de corazón.24 Scot Forge abrió para FRISA los mercados de la minería, la construcción y la generación de energía, entre otros, y FRISA aprendió mucho de su forma de mercadear y promocionar los productos. Al iniciarse el proyecto de Ringmasters, José Bravo estuvo un año para actuar como enlace entre la nueva planta y Scot Forge en lo que se refería a la estrategia de comercialización de los anillos forjados. Casi diez años más tarde, FRISA envió a otro representante, Daniel Campos, para colaborar con Scot Forge en la segmentación del mercado de Ringmasters a partir del modelo de FRISA. Ambas empresas compiten solamente en una fracción de las líneas de forja que cada una ofrece al mercado y han ampliado su visión estratégica a partir de su interacción.

A Europa, desde el Norte

“Vamos a hacer un análisis de Europa”, le dijo Eduardo a José Bravo cuando las oportunidades de exportar estaban en su mejor momento, allá por 1999. FRISA estaba ya en el Reino Unido, tanto en Inglaterra como en Escocia, pero era más difícil entrar a Europa continental, pues hay grandes empresas de forja con una gran tradición en países como Alemania e Italia. José se fue con Sven Ericsson, quien además de tener origen sueco conocía el entorno industrial nórdico y había establecido algunos contactos. José y Sven viajaron durante dos o tres semanas para valorar el mercado y promover a FRISA por Suecia, Alemania y otros lugares. Al regresar, presentaron un informe en el que reportaban que sí había mercado potencial; la industria metalmecánica tenía una enorme capacidad instalada con requerimientos de forja, y había oportunidad en las piezas repetitivas con entregas programadas, pues era el mercado en que podían lograrse cargas completas de contenedores y administrar el tiempo de entrega desde México. Sin embargo, concluían, había que entrar primero por Escandinavia.

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Así se hizo. Se entró al mercado europeo por Suecia, Noruega y Finlandia, además del Reino Unido, y posteriormente se llegó a Alemania, Francia, España, Italia y algunos países de Europa del Este. La estrategia para desarrollar este mercado fue ofrecer precios muy atractivos, verdaderamente agresivos. Eduardo y el equipo sabían que si lograban entrar a las más reconocidas compañías manufactureras europeas, se abrirían oportunidades de llegar a otras empresas. Otra vez la determinación de Eduardo fue decisiva para darse el tiempo de entender el mercado, pues se operó con muy baja rentabilidad. Hubo que abrirse a nuevas formas de negociación, más formales que la norteamericana y estrictas en el cumplimiento de especificaciones y tiempos de entrega, lo que fue duro ante el desconocimiento del terreno y de la logística para llegar por mar. José se fue a Ringmasters un año, y quien comenzó a cotizar y vender en estos mercados fue Antonio Álvarez. En un informe de las ventas de enero a mayo de 1999 se observa una distribución de pedidos de Europa por poco menos de un millón de dólares. El volumen más alto iba a Suecia y también había pedidos para Finlandia, Francia y Alemania. Entre los clientes había fabricantes de coples para transmisiones de potencia en la industria marítima y de generación de energía; equipo para la industria de papel; baleros, y rodamientos. En el año 2000 se afianzó la relación comercial con SKF, el gran productor sueco de rodamientos, que era un objetivo clave en la estrategia. En el 2010 esta empresa de alcance global dio un reconocimiento a FRISA entre sus diez mejores proveedores industriales. Para el 2008 las ventas de FRISA en Europa alcanzaron 85 millones de dólares y, en el 2009, llegaron a 106 millones de dólares. El servicio al segmento de la generación de energía eólica se inició a finales de 1999 con la venta de un prototipo a EWP, cliente ubicado en Malmö, Suecia, que fabrica las torres para los aerogeneradores de Enercon. FRISA comenzó a crecer en este segmento y, al tener presencia en Europa, pudo darse cuenta de que la energía generada por viento, aún incipiente en los Estados Unidos, estaba por despegar en nuestro continente.34

José Bravo recibe el Premio como Proveedor de Excelencia en Calidad 2009 de SKF, otorgado a FRISA por segunda ocasión

E-FRISA, una ventaja competitiva

Con su moderno equipo de rolado y el trabajo interno de planeación estratégica y aseguramiento de calidad, FRISA había logrado el famoso “pase de entrada” a las mesas de negociación, aunque mantener la calidad, el cumplimiento y el precio requería un esfuerzo constante. Había que ofrecer ventajas adicionales.

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Estudio de mercado de la industria aeroespacial

Uno de los aprendizajes que la empresa tuvo que desarrollar fue la capacidad de las áreas de Logística y Embarques para hacer llegar la pieza a cualquier lugar. Los vendedores podían decir entonces: “We are the Forge in your backyard” (“Somos la Forja en su patio trasero”), pero un servicio que ha significado una ventaja definitiva la han brindado sus servicios de información al cliente que, a partir del año 2000, han permitido al equipo comercial de FRISA decir: “We are the Forge on your desk” (“Somos la Forja en su escritorio”). Gracias a la actualización de la plataforma de los sistemas de información que se completó en 1999 bajo la coordinación de Eduardo Garza T. Junco, en el año 2000 pudo lanzarse el portal E-FRISA, que ofrece a los clientes la opción de cotizar y obtener información sobre el proceso, estatus de sus pedidos, facturación y pagos a través de internet y en línea. Esta herramienta se ha actualizado a lo largo de diez años y brinda la información más completa en su tipo. La base de datos que permite a los clientes de la planta Aerospace rastrear la ruta de las piezas en tiempo real se desarrolló como una herramienta de control y generación de confianza para acceder a un mercado que exige confiabilidad. Juntos, ambos sistemas de procesamiento de datos dan a los clientes de FRISA una información completa sobre la manufactura y administración de sus órdenes.

Lecciones de vuelo: FRISA Aerospace

En 1997 y 1998 algunos representantes de empresas relacionadas con la industria aeronáutica y de generación de energía visitaron FRISA para invitar a su director a entrar en la producción de aros forjados para la industria aeroespacial. En ese momento, las líneas aéreas estaban remplazando flotas antiguas de aviones Boeing y Airbus y la transportación comercial había sostenido durante más de quince años un crecimiento de un 5.1 por ciento anual, en tanto la aviación de carga crecía al ritmo de 6.5 por ciento anual. Por su parte, el sector de las turbinas de generación de energía, como las que se requieren para transportación de fluidos, propulsión de barcos y energía generada por gas, estaba creciendo al 16.5 por ciento anual. El mercado presentaba excelentes perspectivas. FRISA estaba adaptándose al reciente aumento de su capacidad instalada y actualización tecnológica, y su crecimiento se había disparado; por el momento no estaba lista para emprender un nuevo negocio. No obstante, en 1999 cayó el mercado, en parte arrastrado por la crisis de precios de los commodities provocada por efecto de las crisis asiáticas (Taiwán,

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1997; Rusia, 1998). La industria de los aros forjados, y en particular FRISA, estaba muy ligada a la del petróleo y el gas, entre otras que sufrieron un retroceso, y Eduardo volvió a pensar en la diversificación tanto industrial como geográfica. En consecuencia, por un lado impulsó la exportación a Europa y a Asia, y por otro contrató a un especialista para que le hiciera un estudio de mercado sobre la industria aeroespacial. El estudio confirmó que este mercado es muy exclusivo y existen pocos proveedores. Se trata de un negocio que requiere de grandes inversiones y controles muy estrictos en la manufactura. Los clientes son unas cuantas empresas muy poderosas y ejercen un gran control sobre los procesos y precios. Sin embargo, participar en ese segmento era una oportunidad no solamente de diversificación, sino de crecimiento, desarrollo de los procesos tecnológicos y alta rentabilidad. FRISA se dio cuenta de que si quería emprender este negocio debía adoptar una mentalidad diferente en los procesos, y de que requería un socio estratégico que ya estuviera en el segmento aeroespacial y contara con el conocimiento especializado y los contactos en el mercado. El socio también debería asegurar el abastecimiento de las materias primas, pues se trata de aleaciones y superaleaciones de rigurosas especificaciones en las que participan pocos productores. Finalmente, era importante que los aros rolados fueran un complemento para la línea de productos del socio. La empresa que contaba con estos requisitos y tenía disposición para la coinversión era Wyman-Gordon, Inc., ubicada en Houston, Texas, y subsidiaria de la prestigiosa Precision Castparts Corp., PCC. La sociedad se hizo en partes iguales. Se inició con la construcción de la magnífica planta, vecina a la de FRISA Forjados, y se invirtió en la mejor tecnología disponible. Los términos del contrato preparado por los abogados de PCC incluían algunas cláusulas que causaron extrañeza en FRISA. En una de ellas se convenía que si Eduardo Garza T. dejaba de participar activamente en la sociedad, ellos tendrían el derecho a comprar: “yo los cuestioné de qué pasaría si yo me moría y su respuesta fue que ellos se estaban asociando conmigo, no con FRISA”. Otra cláusula señalaba que en el caso de que uno de los socios no estuviera satisfecho con la relación, él mismo pondría el precio por el 50 por ciento y la otra parte tendría la opción de comprar o vender al precio propuesto. Eduardo accedió a los términos y la sociedad entró en operación. Oswaldo Ramírez, quien ha colaborado en el área comercial de esta industria desde sus inicios, recuerda que las primeras veces que visitó junto con Eduardo Garza T. Junco las oficinas de Wyman-Gordon donde se negociaba con PCC se enfrentaron a un mundo muy exclusivo: el ambiente era aristocrático y lleno de formalidades; había una especie de culto hacia gente que

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tenía habilidades técnicas desarrolladas y mucha experiencia, y en las reuniones se utilizaban tecnicismos con los que los ejecutivos de ventas de FRISA aún no estaban familiarizados. Él lo vivió como un choque de culturas entre una empresa pequeña y privada, que estaba entrando a un campo nuevo, y una empresa muy grande, pública y especializada. Fue un reto sentarse a negociar con ellos, pero ahora los ejecutivos de FRISA tienen la satisfacción de haber podido mantenerse y comenzar a crecer en un negocio muy complejo.35 FRISA Wyman-Gordon ingresó al club de proveedores de la industria aeronáutica y de generación de energía en forma lenta, construyendo confianza y ofreciendo como ventajas la trazabilidad del proceso y apertura ante las exigencias de los clientes. Con apenas un año y medio de experiencia en la dirección de la empresa, Eduardo Garza T. Junco escribió en el boletín interno de FRISA Industrias a principios del 2006:

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El primer año lo dedicamos a lograr la aprobación de nuestro sistema de calidad por parte de los principales clientes (Rolls Royce, General Electric, Pratt & Whitney, Snecma, MTU, Volvo, Solar, Siemens, etc.), así como a iniciar el desarrollo y aprobación de cada número de parte, ya que en esta industria así es la mecánica para poder vender. Con tanto costo de desarrollo y ventas mínimas es de esperar que al inicio hubiese pérdidas mes a mes. Se desarrolló un sistema de “bonos de desempeño” si lográbamos la meta de dejar de perder. El pasado septiembre, a solo dos años de haber arrancado, esta primera meta económica la logramos y lo festejamos con una comida en la palapa. También celebramos el hecho de haber llegado a una venta de poco más de 2 millones de dólares en el mes.36

Wyman-Gordon cambió el director de su planta de Houston, Jim Houlden, y su colaboración en la sociedad con FRISA dejó de ser satisfactoria. Después del tratamiento médico de un tumor canceroso que lo mantuvo alejado de los negocios durante meses, Eduardo padre decidió comprar su parte al socio norteamericano. Eduardo hijo pensó que la transacción iba a ser difícil, pero su papá le demostró lo contrario en uno de esos ejercicios de ponerse en el lugar del otro. Eduardo padre tenía presentes las cláusulas de la sociedad, así es que tuvo que fijar un precio alto. La planta de Aerospace había tenido un comienzo difícil y Eduardo sabía que estaba tomando un riesgo, pero confió en el futuro crecimiento de la empresa y consideró que era mejor actuar antes de que ésta despegara y los socios de PCC empezaran a ponerle mayor atención. Después de la compra la empresa cambió su nombre a FRISA Aerospace y en el 2007 logró ventas por más de 60 millones de dólares. Aunque el mercado sufrió una caída en 2009, esta industria actualmente está creciendo con cada vez mayor confianza en el diseño de piezas con forma para nuevos motores, así como una ampliación para completar líneas de anillos para las turbinas aeroespaciales y fabricar productos con mayor valor agregado. Además, se está preparando para la forja de anillos de aluminio para estructuras de avión a partir del 2012. Con la reciente fusión de las empresas de FRISA, la planta de Aerospace aporta a la empresa el rigor de sus procesos de manufactura y una eficiente metodología para el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Aprendiendo a mantener la estabilidad

A finales de los años noventa aún un gran porcentaje de las ventas de FRISA provenía del sector petrolero. Al caer el precio del crudo en diciembre de 1998 las ventas de FRISA se redujeron

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un 30 por ciento. Una de las líneas de la planta paró operaciones. Los resultados de 1999 no permitieron dar incentivos y esto significó un golpe fuerte para los trabajadores, pues venían de una época de buenos resultados. FRISA reaccionó reduciendo costos y elevando la productividad y eficiencia, al mismo tiempo que buscaba nuevos mercados y desarrollaba nuevos productos. El atentado del 11 de septiembre de 2001 provocó otra crisis financiera en mercados muy ligados a FRISA. Héctor Martínez, que dos años antes se había convertido en el director general de la empresa, explicó a los trabajadores los motivos por lo que sus resultados de 2002 no se vieron afectados, pues las ventas bajaron solamente un dos por ciento, y las utilidades no se redujeron: Conviene entender los aspectos principales que nos permitieron mantenernos en buen nivel. El primero es que la industria del petróleo sigue estando fuerte y

FRISA

sigue estando muy ligada

con ésta y, aunque hay mucho todavía por hacer, seguimos teniendo muy buena reputación y desempeño con los clientes de este sector. El segundo aspecto es que encontramos clientes nuevos que supimos desarrollar y cuidar de tal manera que fueron una fuente importante de pedidos; clientes como

CAB

Flange,

RTI,

Tape Mation y recientemente Shaffer Houston, el cual

recuperamos después de más de dos años de que no nos querían comprar por problemas que tuvimos de desempeño. El tercer aspecto es que estamos haciendo piezas más complejas y con mayor valor agregado.37

Reconocimiento de GE por “Excelencia en Crecimiento”, 2008

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Mantener el nivel de cumplimento, desarrollar nuevos clientes y atender diversos sectores parecían ser las fórmulas para sostener el crecimiento. Adicionalmente, los programas de estandarización y mejora continua llevaron al logro de las recertificaciones de calidad, aprobaciones como proveedores de industrias altamente exigentes, registros dentro de normas internacionales de productos y procesos, y reconocimientos que han consolidado en la última década la reputación de FRISA. En el año 2000, por ejemplo, FRISA recibió el reconocimiento como el mejor proveedor de México de General Electric, división Transporte. Sucesivos reconocimientos por su calidad y buen desempeño como proveedor, así como convocatorias para participar en foros de mejores prácticas de la industria se han hecho cada vez más frecuentes, permitiendo construir redes de conocimiento que estimulan su actualización constante en el servicio a los clientes. Muy significativa es también la obtención en el 2001 de la acreditación de la prestigiosa sociedad de certificación británica Lloyd’s Register, que asegura que los sistemas, componentes y activos de una empresa manufacturera cumplen con los requerimientos y

son adecuados para la operación, por lo que es un respaldo muy sólido para penetrar en el mercado europeo. El logotipo que la organización utiliza desde 1998 brinda una imagen de su proceso y de su producto, y es reconocido en el sector de los bienes de capital como símbolo de una marca que respalda precisión y tecnología de punta en componentes para equipo industrial.

Viene viento fuerte

Además de las bridas para EWP, en 1999 FRISA ya suministraba anillos para engranes y baleros indirectamente para los principales fabricantes de aerogeneradores, y en 2001 comenzó a vender bridas para torres directamente a los fabricantes de aerogeneradores líderes en la región, la danesa Vestas y la norteamericana GE Wind.38 Las perspectivas de crecimiento del sector señalaban que para el 2020 el doce por ciento de la energía eléctrica mundial sería generada por viento, pues se trata de una fuente inagotable y que no produce emisiones contaminantes. Eduardo Garza T. se topó con un artículo en una revista especializada en que se hablaba de las posibilidades que tienen las planicies de clima extremoso de los estados de Dakota del Norte y Dakota del Sur para albergar las llamadas granjas eólicas, y del hecho de que este país tiene grandes planicies en gran parte de su territorio. FRISA inició un análisis del mercado de grandes anillos y Eduardo personalmente concertó citas con varios de sus clientes más grandes para hablar sobre las perspectivas que veían en este sector. Los datos del estudio eran elocuentes. Las proyecciones de crecimiento en Europa eran de 10.4 por ciento anual del 2004 al 2008. Europa tenía instaladas el 66.5 por ciento de las torres eólicas del mundo; para el 2008, estaría instalando 8,900 torres al año, y para el 2013, el número anual llegaría a once mil.39 En Norteamérica, donde ya en el 2003 uno de cuatro anillos forjados era vendido por FRISA, el ritmo de crecimiento también era prometedor. Ese año sus instalaciones de torres de viento representaban el 21.8 por ciento del volumen mundial y las proyecciones señalaban que se estarían instalando cinco mil torres anuales en el 2008 y para el 2013 se llegaría a diez mil torres por año. Y había ventajas adicionales; en esta región, que es su mercado natural, FRISA podía embarcar el producto por ferrocarril y sólo tenía un competidor en la producción de anillos de diámetros mayores. El tamaño de las torres también estaba creciendo, pues con la altura se multiplica su capacidad de producción de energía. En el 2000 se estaban construyendo torres de 80 m. de altura; en el 2002, torres de 104 m., y en el 2003 su altura era de 114 m.40 Venía volumen

Embarque de bridas para torres de turbogeneradores eólicos

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fuerte y la capacidad de la planta de Santa Catarina, tanto en las roladoras como en los tornos, cumplía, pero estaba limitada para satisfacer la demanda. Había que invertir en equipo. “Es una danza”, comenta José Bravo al referirse a la relación entre invertir en instalaciones, buscar nuevos mercados para la capacidad existente y acceder a nuevos productos: Analizas el mercado, ves tendencias y proyecciones, dices: ‘Para allá va el mercado; si queremos tenerlo y no tenemos esto, no vamos a entrar, y si le entramos y algo sucede, ¿qué es lo peor que puede pasar?’ (…) Se empiezan a ver muchos escenarios, y uno va tratando de proyectarlo cinco años adelante...41

El estudio que se realizó en el 2003 estimaba que para el 2013 el mercado mundial de torres de viento estaría creciendo en veinticinco mil unidades anuales, pero también consideraba otras aplicaciones industriales para los anillos forjados de gran diámetro. Aumentar la capacidad instalada para hacer frente a la demanda de la industria eólica tendría como mercados meta adicionales los de maquinaria de perforación y excavación, los vehículos no carreteros con cabinas rotatorias para manejo de grúas y palas, así como los hornos rotatorios de asfalto o cemento, tan sólo en las industrias de construcción y minería. Además estaban las grandes turbinas de vapor y de gas en el segmento de generación de energía, entre otros mercados. Para la demanda prevista se localizó un equipo disponible que se instaló en un plazo breve, por lo que el aumento no previsto de la demanda en el 2005 encontró a la empresa con la capacidad instalada. El proyecto de una nueva planta se difirió hasta el 2008, en parte por las circunstancias personales del Director General, y en parte porque la planta de FRISA Forjados tenía toda la capacidad humana concentrada en aprovechar una oportunidad de crecimiento sin precedentes. En el año récord de 2008 se alcanzaron ventas por 339 millones de dólares, de los 480 millones de dólares que logró toda la organización. En su totalidad FRISA creció casi diez veces en tan solo cinco años, y en julio del 2008 se inició la construcción de la planta de García. Cumpliendo con el ciclo de diez años, en 2009 se desencadenó una gran crisis financiera que tuvo su origen en los Estados Unidos. En la base de ese desastre de grandes repercusiones estuvo el crecimiento de los fondos de inversión en hipotecas de alto riesgo. Cuando vino un alza en los precios del petróleo y subieron los intereses bancarios, esas inversiones se esfumaron. Muchos bancos, empresas y personas perdieron su liquidez y se suspendieron los créditos en prácticamente todo el mundo. La inversión se estancó y el mercado industrial se vino abajo, lo que significó para FRISA el desplome de sus ventas. Sin embargo, la crisis

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encontró a la empresa con solvencia económica y con una sólida organización y cultura de trabajo. Como en las experiencias anteriores, FRISA aprovechó el mal momento para reorganizarse y prepararse para una nueva etapa de crecimiento, y mantuvo sus planes de inversión intactos. La planta de García cuenta con la mejor tecnología disponible y capacidad para rolar anillos de hasta ocho metros de diámetro, con forma y procesos de maquinado. Su alcance permite satisfacer la creciente demanda de la industria eólica y de los nuevos mercados identificados. A sólo un año de que ésta iniciara operaciones, el segmento de construcción y minería ha duplicado sus ventas. A finales del 2010, la demanda de metales repuntó y la minería comenzó a crecer; FRISA pudo aprovechar la fracción que corresponde a los anillos forjados dentro de su compleja maquinaria. En este segmento la empresa tiene un ocho por ciento de participación de mercado, por lo que hay mucha oportunidad de crecer.42 Cada unidad de negocios va siguiendo el ritmo de su propia danza, según los pasos propuestos por el mercado. La diversificación de mercados y el crecimiento de la producción plantearon la necesidad de una reorganización de las unidades de negocio de FRISA, pues aun cuando se había creado la unidad de Bridas para atender el mercado de las torres eólicas, las unidades Estándar y Especialidades se habían vuelto muy complejas. Con el modelo de segmentación basada en las necesidades del cliente y la decisión de fusionar FRISA Forjados y FRISA Aerospace, se crearon seis unidades: Petróleo y Gas, Construcción y Minería, Industria Eólica, Especialidades, Generación de Energía e Industria Aeroespacial. Con excepción de Especialidades, que está orientada al mercado de piezas especiales con corto tiempo de entrega en México y el sur de los Estados Unidos, las demás están organizadas por industria. Todas las unidades tienen la flexibilidad de brindar servicio a necesidades de alto volumen y bajo volumen, y a pedidos de anillos rectos con procesos básicos de forja y tratamiento térmico o piezas con altas especificaciones en materia prima, forma, maquinado e inspecciones. Las tres plantas, Santa Catarina, Aerospace y García, brindan servicio a las unidades según las características de las piezas solicitadas. FRISA Industrias se encuentra hoy preparada técnica, financiera y culturalmente para consolidarse como líder mundial indiscutible en el nicho de los anillos forjados. Para Eduardo Garza T., la misión de “ser la mejor opción para cada uno de nuestros clientes” tiene mucho fondo, pues el reto para tener éxito está en saber identificar las diversas necesidades de los clientes, y en saber organizarse “para darle a cada quién su cada cuál”. Las unidades de negocio son la forma como FRISA se organiza para identificar, interpretar y satisfacer las diversas necesidades de los clientes, y han sido la clave de su éxito.43

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A lo largo de cuarenta años FRISA ha sabido tomar riesgos y respaldarlos con disciplina y perseverancia. Con un aprendizaje ganado por caminos lentos y a veces tortuosos, sus líderes han sabido construir una inteligencia tecnológica, operativa, logística, de servicio y de desarrollo de talento que da a la empresa una plataforma para ir en busca de nuevas oportunidades en el mercado, ya sea que en el futuro próximo se presenten en la diversificación o en la integración vertical de sus operaciones.

Notas: 1 Marycarmen Díaz, entrevista telefónica, 11 de junio de 2011. Marycarmen trabajó como secretaria de Eduardo Garza T. durante dos años, poco después de fundarse FRISA. Como especialista en reclutamiento de personal ha sido posteriormente proveedora de este servicio para FRISA. 2 Información obtenida en “Estudio de mercado”, FRISA, 1997. 3 Entrevista con Gabriel Miyaki, 19 de marzo de 2011. 4 Ibídem. 5 ASTM son las siglas de la American Section of the International Association for Testing Materials y designan un sistema de normas relativas a la producción de materiales. 6 Entrevista con Eduardo Garza T., 23 de febrero de 2011. Entrevista con Miguel Almaguer, 24 de febrero de 2011. 7 Entrevista con Dolores Garza Santoyo, “Lolo”, 18 de marzo de 2011. 8 Entrevista telefónica con Alfonso Salinas, 16 de junio de 2011. 9 El nombre NKS corresponde a las siglas de las empresas que participaron como socias: Nafinsa (Nacional Financiera), Sidermex (Siderúrgica Mexicana), y la japonesa Kobe Steel. La empresa de fundición y forja costó más de 300 millones de dólares; se vendió a un inversionista privado en 1992, a plazos, por 40 millones de dólares, y fue cerrada en el 2004 por su incapacidad para cubrir sus deudas y su inviabilidad administrativa. 10 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 11 Entrevista con Miguel Almaguer, 24 de febrero de 2011. Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 12 Entrevista con José Bravo, ibídem. 13 Las expresiones “¿Qué está pasando, Eduardo?” y “Bien, ya veremos si tú y este montón de novatos puede resolver los problemas” fueron citadas en inglés por Héctor Martínez, 28 de febrero de 2011. La anécdota también fue relatada por Eduardo Garza T. y José Bravo en sus entrevistas. 14 “Editorial”, El Forjador, núm. 15, agosto de 1990. 15 El Forjador, núm. 24, mayo de 1991. 16 Entrevistas con Miguel Almaguer, 21 de febrero y 2 de junio del 2011. 17 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 18 Amador Celedón. “Estudio de mercado”, FRISA, 1997. 19 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 20 Entrevista con Miguel Chacón, Oswaldo Ramírez y Alfonso Rivera, 11 de febrero de 2011. La expresión a que se refieren la escuchaban en inglés: “Eduardo and his boys”.

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21 Asociación de la Industria de la Forja, en la que FRISA participa activamente. 22 Mike Klingenberg: “La asociación entre las dos compañías parecía una buena combinación de fortalezas. Eduardo y FRISA tenían un gran conocimiento del mercado y una buena valoración de cuál era el segmento de mercado al que las instalaciones de Ringmasters podrían dar servicio de manera más apropiada, así como el conocimiento sobre cómo hacer anillos. Scot Forge tenía un sólido grupo de ingeniería y mantenimiento que tenía la capacidad de ayudar a la reconstrucción del equipo de manufactura, así como una fuerza de ventas y una estructura de representantes sólidas, capaces de llegar al segmento que habíamos definido como meta. Estas fortalezas de cada una de nuestras compañías han dado como resultado una coinversión muy exitosa en Ringmasters”. Cuestionario contestado por escrito para la historia de FRISA, abril de 2011. 23 Sharon Harverstock. Cuestionario contestado por escrito, abril de 2011. 24 Ibídem. 25 La información histórica de Ajax Steel and Forge, Ajax Rolled Ring y Ovako Ajax está tomada de la semblanza que hace Simon Ormerod, presidente del Consejo de Ajax Rolled Ring & Machine, en la sección “About Us” de su página electrónica: http://www.ajaxring.com/aboutus.aspx. Consultada en junio de 2011. 26 Daryl Bolsby. Cuestionario contestado por escrito, abril de 2011. 27 Entrevista con Héctor Martínez, 28 de febrero de 2011. 28 Entrevista con Miguel Almaguer, 24 de febrero de 2011. 29 Entrevista con Carlos Gutiérrez en su visita a la planta de García, 5 de abril de 2011. 30 Carol Marshall. Cuestionario contestado por escrito, abril del 2011. 31 Cuestionarios contestados individualmente por escrito para la historia de FRISA por miembros del Consejo de Ringmastes, que ocupan actualmente los más altos puestos directivos Scot Forge: John Cain, presidente del Consejo; Sharon Harvestock, Vicepresidente Ejecutiva; Bob Krysiak, Vicepresidente de Desarrollo de Forja, y Mike Klingenberg, Director General de Finanzas, abril-mayo de 2011. 32 John Cain. Cuestionario contestado por escrito para la historia de FRISA, mayo de 2011. 33 Entrevista con Carlos Gutiérrez en una visita a la planta de García, 5 de abril de 2011. 34 La información para esta sección proviene de la entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011, y de presentaciones ejecutivas de FRISA de 1999, 2008 y 2009. 35 Oswaldo Ramírez. Entrevista con Miguel Chacón, Oswaldo Ramírez y Alfonso Rivera, 11 de febrero de 2011. 36 Eduardo Garza T. Junco, “Convivio FRISA Wyman-Gordon por los dos años de su inauguración”, El Forjador, núm. 120, diciembre a febrero de 2006. 37 Héctor Martínez, “Editorial”. El Forjador, núm. 108, diciembre a febrero de 2003. 38 “Market analysis. Windmill industry and large size rolled ring forging”, FRISA, 2003. 39 Ibídem. 40 Ibídem. 41 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 42 Alfonso Rivera, “Gran potencial en construcción y minería”, El Forjador, núm. 142, mayo a julio de 2011, p. 7. 43 Entrevista con Eduardo Garza T., 10 de marzo de 2011.

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La evolución de la forja Golpe a golpe se aprendía el oficio. El taller de forja de FRISA se inició en unas instalaciones semi-abiertas y a golpe de martillo; apenas era algo más que una herrería mecanizada, donde se producían de ocho a diez toneladas mensuales de piezas forjadas. Comenzó con un forjador y dos ayudantes, y tres años más tarde tenía quince operarios que recibían su raya en un sobre amarillo los viernes.1 En las oficinas había un vendedor, un responsable de producción y un contador. Los trabajadores pasaban hacia el fondo del patio de Poliquímica, pequeña planta de Alfredo González y Álvaro Palazuelos, donde se regeneraban aceites usados, y había un largo pasaje por donde podía entrar un solo camión para entregar o recoger materiales. La mayor parte de la producción era de horquillas para montacargas. 131

Cuando Pedro Galván llegó como forjador al iniciar 1972 se comenzó con la

forja de vástagos hidráulicos, pero el Ingeniero había encontrado otros prospectos y tenía un altero de planos de trabajo: horquillas, flechas, soleras y barras octogonales para los talleres de maquinados locales. Al poco tiempo se comenzó a forjar horquillas para otros lugares de México y soleras y cuchillas para los arados de Massey Ferguson y John Deere. El martillito neumático Nazel de 250 libras daba setenta golpes por minuto, y pronto se dedicó solamente a las piezas pequeñas. El martillo Demoor de 500 libras, con dados de doce por nueve pulgadas, permitía forjar piezas hasta de cuarenta kilos. Los forjadores de aquellos años recuerdan muy bien las medidas de las horquillas de montacargas: una y media pulgadas de grueso por cuatro de ancho, y un largo de 30 o 35 pulgadas. Forjaron muchas. Cuando se inició su producción se construyó un horno de tratamiento térmico y una dobladora. De la forja pasaban a inspección y de ahí a tratamiento térmico; en esa misma área se calentaban a la mitad, se doblaban para que hicieran la escuadra, les soldaban los ganchos que las sostenían en el montacargas y también les pulían la punta. Para este fin había una pequeña fragua y un oficial especializado en este proceso, Adrián González. La primera materia prima era acero al carbono, el billet 1045 de la Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, y luego se compraban a TAMSA (Tubos de Acero de México) e ICH (Industrias Campos Hermanos) otros grados de acero al carbono y acero grado herramienta. Las barras eran cuadradas, las más grandes quizá tenían seis pulgadas por lado y pesaban como máximo trescientos o cuatrocientos kilogramos; eran las necesarias para una producción de perfiles pequeños. Los cálculos de corte los hacía el mismo Eduardo Garza T. El material se cortaba con soplete, aunque para las horquillas se compró también una sierra cinta. Eligio Fraga, que llegó en 1975, fue uno de los primeros cortadores. A principios de los años ochenta, cuando Pedro Galván era supervisor de Cortes, hubo unas máquinas a las que llamaban tortugas, que trabajaban con oxígeno y gas. Sixto Luna aprendió a cortar en éstas. El horno que construyó Gabino Hernández medía tres metros por dos. Para encenderlo, se abría el gas y luego se tomaba un “trancazo” de estopa, de la que estaba sucia de aceite de las mismas máquinas; se lanzaba con una mecha encendida al horno, que como ya estaba penetrado de gas tronaba al dar el flamazo. Este método se utilizó muchos años, incluso cuando ya había varios hornos, en los años ochenta. Para cargar las piezas se utilizaba una carrucha o polea que colgaba de la pequeña grúa del taller, la cual sostenía por medio de una cadena dos o tres cortes. Se requerían varios hombres para darle vuelo, de manera que los dejara caer en el horno al mismo tiempo. Para

Martillo Nazel 250 lb., circa 1975

Cortes con soplete

Anillos de forja abierta En esos años los anillos se hacían en forja abierta. Se preformaba con el punzón y el martillo, rotando el anillo horizontalmente para forjarlo. Luego el anillo se “caballaba”, es decir, se utilizaba el método de montarlo en una barra redonda sostenida sobre dos horquillas, que a su vez estaban fijas sobre una placa. Los forjadores lo giraban poco a poco, entre dos, a “tú jálale y yo le aviento”8, para reducir el espesor y ampliar el diámetro. Se marcaban las medidas en una varilla, o se usaba la escala o una escuadra de 24” para estar checando, y cuando daba el tamaño indicado en la orden de producción, se sacaba y se llevaba al otro martillo para plancharlo a fuerza de golpes.9 En el área de tratamiento térmico había un baño de aceite; se metían las piezas a cierta temperatura y se agitaba para darles un templado uniforme, pero con un control de temperatura muy burdo; a veces incluso se incendiaba el aceite. Con todo, se lograba dar la dureza requerida por el cliente.10 Nuevamente se medían las piezas para ver que cumplieran con la orden de producción, y ahí terminaba el proceso.

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trasladar las mayores piezas calientes se colocaba una especie de pala o plancha para que las soportara y de ahí con la carrucha se levantaban y se llevaban al martillo más grande, que en 1977 ya era el Erie de vapor, de 5000 libras de fuerza. Los hornos se cerraban con cortinas de lámina que había que levantar con la mano y a veces volvían a caer. Luego se le pusieron unos contrapesos de la misma materia prima, para poderlas mantener arriba mientras se hacían los movimientos. Las piezas se extraían del horno sólo con fuerza física. Las sacaban con un gancho, entre dos; si no podían solos, se metía otro y la jalaba hasta la orilla, y ahí la prendía el maestro con una tenaza y entre tres la llevaban al martillo.2 Si la pieza era muy pesada, el maestro, que era el forjador con experiencia, indicaba los movimientos que había que hacer a los ayudantes que estaban a sus lados para recibir la pieza en sus barras: “yo me caí dos o tres veces enfrente de los hornos, porque le abrías para sacar las piezas, y tenías que estar en la puerta del horno con una barra, uno por acá, otro por acá, y como las piezas estaban larguitas, el que era el maestro (...) le estiraba a la pieza y cuando caía en la barra que teníamos, pues te agarraba de lleno y te ibas de rodillas”.3 Si se trataba de una barra grande, hasta seis trabajadores la cargaban para llevarla al martillo mientras estaba caliente. Se trabajaba en equipo. Sobre lo difíciles que eran las condiciones de trabajo, esta descripción añade algunos detalles: En aquel entonces los hornos no se cerraban, eran abiertos, el calorón ahí era tremendo; había unas tapas de lámina que cubrían ahí para tapar la radiación... Yo me acuerdo que cargaban 150 kilos calientes; en aquel entonces era de plástico la careta, para que te parara un poquito la radiación, pero a veces se les doblaba y se les achicharraba. (…) Entonces cargar eso a mano, jalarla del horno con un gancho, tirarla al suelo, levantarla entre tres o cuatro trabajadores, ponerla en el martillo para hacer la preforma de un anillo, pues era un esfuerzo tremendo. Y luego aparte las piezas no se hacen de un solo calentón, sino que a veces tenían que meterla otra vez y sacarla, meterla y sacarla, porque a veces la fuerza del martillo no podía, era llevarlo al límite; el golpe no daba la misma deformación porque la carrera del vástago al martillo era muy poca; era más golpes que fuerza. Me acuerdo que estaba don José en el martillo 1, Álvaro en el martillo 3…4

En ocasiones al sacar una pieza los guantes salían en llamas, por lo que los trabajadores aprendieron a mojarlos antes para que les duraran un poco más. Con frecuencia traían

Martillo Beché 2500 lb., circa 1977

ampollas en los dorsos y en los nudillos, y el cabello también se les chamuscaba. Además de guantes, portaban casco, mica, pechera, polainas, mangas, todo el equipo, aunque no se utilizaban protectores para los oídos. Los incidentes más frecuentes eran las quemaduras y golpes de piezas que se quebraban al estarlas forjando. Era una época en que el riesgo se veía como algo inherente al trabajo. Aunque había prevenciones indispensables, no existía una cultura de Seguridad. Los accidentes ocurrían principalmente en el turno de la noche, cuando había menor supervisión; no eran muchos, pero hubo algunos muy graves: un muchacho perdió un par de dedos y otro perdió un ojo.5 A Eduardo Garza T. una vez le pasó rozando un fragmento de una pieza que se quebró, como un balazo, y en uno de varios conatos de incendio que hubo, él mismo cerró las válvulas del gas y del oxígeno cuando faltaba menos de un metro para que las mangueras encendidas alcanzaran los tanques.6

El sonido de los martillos de FRISA se escuchaba varios kilómetros a la redonda, sobre todo por la noche, cuando se dispersaba su eco. No era un golpeteo continuo; se alternaban martilleos intensos con espacios de silencio. Las empresas de los alrededores también los soportaban con incomodidad. En una ocasión, don Humberto Lobo hijo, director de Protexa, que ya era una empresa muy importante, se quejó con Eduardo Garza T. sobre el ruido. El joven director de FRISA se quejó a su vez del humo y olor que despedían los procesos de fabricación de sus impermeabilizantes. Don Humberto padre había muerto recientemente y el empresario comentó: “Mi padre decía que ese olor era el perfume que más le gustaba”. Eduardo Garza T. contestó entonces que el ruido de los martillos era la sinfonía que él más disfrutaba, de manera que no dejó oportunidad de insistir sobre el asunto.11 Las prensas significarían pocos años después una disminución significativa de la contaminación auditiva. Al iniciar la década de los ochenta había cuatro martillos en operación. El más pequeño se conocía como el martillo 4 y fue en el que se comenzó a producir anillos de forja abierta; los martillos más grandes de vapor se conocían

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como el 6 y el 7; éste último fue el que se compró en Detroit en 1979. Los martillos dejaron de utilizarse en 1993, cuando se cerró la planta original ubicada en la avenida Díaz Ordaz. Muchos forjadores se formaron en estos martillos. Entre los primeros maestros estuvieron, además de don Pedro, don José Hernández y Lino Zamarripa; luego vinieron Nicolás y Eligio Fraga, Gerardo González, Jesús Aguilera y los hermanos Álvaro, Rogelio y Luis Núñez, entre otros. Numerosos hombres recios y trabajadores fueron maestros de otros y legaron al proyecto de FRISA su conocimiento adquirido en el empeño diario, que fue indispensable para dominar el oficio que permitiría crecer a la empresa.

Con el ánimo de hacer frente a retos cada vez mayores, se emprendían algunas aventuras de producción riesgosas: De repente nos aventábamos a hacer rodillos escalonados, que eran un lío, porque sostenías una pieza de 300 kilos, por ejemplo, con la grúa, y era peligrosísimo porque traía un resorte donde sostenías la pieza, y dependías de la grúa. En el martillo teníamos una extensión, y lo apoyábamos ahí. Sí teníamos el riesgo, pero yo creo que éramos bien valientes.7

Gabriel Miyaki entró en 1977 como asistente del superintendente de Producción, Enrique Álvarez. A los pocos meses Álvarez se fue de la empresa y el ingeniero Garza T. le ofreció el puesto a Gabriel. Para entonces FRISA producía entre 30 y 40 toneladas al mes y contaba con cuatro martillos. Las metas de producción diarias de cada uno eran de 100 kilos, 200 kilos, 500 kilos, y 1000 kilos en el martillo 4:

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La oficina donde yo estaba era un cuartito de multipanel. En la mañana daba el sol ahí. Enfrente tenía los martillos más grandes, el 3 y 4, y por donde estaba la entrada, del lado izquierdo, estaban

El primer consultor externo

los dos martillos chiquitos, que eran básicamente para hacer soleritas y cosas muy pequeñas, como barras hexagonales. En los martillos mayores hacíamos soleras más grandes, discos, y posteriormente anillos; le dábamos uso al martillo tres para preformar, y después planchábamos en el martillo 4. Así era cuando yo empecé.

Las condiciones de trabajo eran precarias, recuerda el mismo Gabriel con expresiones como “se trabajaba con las uñas” o “era tierra pelona”. No había mantenimiento preventivo ni refacciones; si se rompía un vástago del martillo, don Pedro entraba a soldarlo; luego se pulía y se volvía a montar para seguir trabajando. Se descomponía la bomba de diésel, que en realidad era pequeña, y se paraba la planta. La grúa se vivía desalineando. A finales de los años setenta hubo en Monterrey una gran escasez de agua, debida a la combinación de largas sequías, crecimiento demográfico urbano y falta de infraestructura. El agua se racionó y la pequeña empresa no tenía suministro para la caldera de los martillos de vapor; Eduardo Garza T. salió al paso comprando un tanque viejo de Ferrocarriles Nacionales y contratando el servicio de pipas para que fueran a llenarlo. Poco después escaseó el gas natural, y él mismo compró quemadores de diésel y un tanque para llenarlo del combustible. Así, resolviendo sobre la marcha, FRISA nunca dejó de trabajar. Los martillos tenían un fuerte sonido metálico, con resonancia, y cada golpe hacía temblar el suelo y la pieza. Había que resistir el calor, la vibración y el ruido mientras se hacía fuerza con las tenazas al centrar y girar las piezas para darles la forma. Uno de los ayudantes mantenía los topes en posición y el forjador manipulaba la pieza para golpearla uniformemente hasta que llegara a la medida. Si la pieza era muy grande y no podía sostenerse en el martillo, se colocaba un soporte o extensión para mantenerla en equilibrio y tres o cuatro hombres colaboraban para girarla, de forma que los golpes fueran forjando toda la superficie. Éste era el caso de algunos anillos.

El conocimiento práctico de los materiales y el proceso lo aportaba en los primeros años Pedro Galván. Para consultas especiales sobre temas metalúrgicos se recurría al ingeniero Óscar Francisco Reynoso, quien originalmente trabajaba en Trailers Monterrey y había dado las primeras lecciones de forja a Eduardo Garza T; más adelante Ricardo Garza Sloan lo contrató como gerente de calidad en RAISA: “El ingeniero Reynoso era una persona erudita, con experiencia, que sabía con número cómo son las cosas. (...) Una vez me dio una plática de la influencia que tienen ciertos elementos en la aleación de los materiales que estábamos manejando, que no eran muchos, pero por ejemplo llegamos a forjar materiales de grado de herramienta H13, y ahí era estar calentando el material despacio...”.12

Anillos rolados: de la casualidad al cambio de rumbo

El negocio estaba creciendo y el fundador buscaba la manera de producir más. Cuando en 1976 compró el martillo Erie de 5000 libras, Eduardo Garza T. conoció la primera roladora de anillos y, al explorar para qué servía, visitó una planta en la que vio funcionar prensas

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Controles de la primera roladora, “Susan”

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y roladoras Wagner de mayor capacidad. Esa planta le dio una visión para orientar el crecimiento de FRISA. Ese primer martillo aumentó la capacidad de producción y permitió crecer en los productos para las empresas manufactureras de equipo para la industria petrolera. FRISA les vendía principalmente bonetes, anillos terminados, como se les llamaba a los que tenían un agujero pequeño, y discos, todos de forja abierta. Estas piezas se instalaban en mecanismos de válvulas, como los preventores de reventones y los árboles de navidad con que se controlaba la extracción del crudo. Por su parte, la primera roladora dio a la planta la capacidad de fabricar una línea distinta de productos y abrió la posibilidad de explorar nuevos mercados. La extraña máquina estaba pintada de color verde, tenía una fabricación tosca y era muy vieja. Su sistema era hidráulico y el responsable de instalarla aquí lo hizo de manera intuitiva y con dificultades. Con su tesón característico, Eduardo comenzó a indagar y finalmente dio con su antiguo operador, Philip Inglisa, quien también se había encargado de darle mantenimiento años atrás. Al llegar a la planta y volver a ver la máquina, que estaba a medio instalar, el técnico exclamó: “Oh, Susy”. Inglisa traía consigo los planos, donde podía leerse al calce el nombre con que la habían bautizado; posiblemente era el de la dibujante. Después de corregir la conexión de algunas mangueras, él mismo comenzó a hacer pruebas, hasta que por fin pudo echarla a volar y adiestrar al futuro operador. Fueron días y días de pruebas, primero porque la máquina no daba la presión, y luego porque Tomás Maldonado, su primer operador en FRISA, estaba aprendiendo a tener el control del proceso. Eduardo Garza T. decidió invertirle a la roladora cuando los clientes aún eran potenciales; hubo que echar a perder mucho acero en esas pruebas, por lo que cada una representaba un costo. La máquina tenía capacidad de fabricar anillos hasta de 60 pulgadas con un menor espesor y mayor calidad que los de forja abierta, y aun cuando esta roladora no tenía axiales, y a veces había que uniformar la altura de los aros en los martillos, se ganó eficiencia en la producción. La pequeña planta de Monterrey comenzó a vender anillos a empresas como Metalver, en Veracruz; Swecomex, en Guadalajara, que hacían intercambiadores de calor, y otras empresas manufactureras de partes para la industria petrolera, como Tube Turns de México y Cameron.14 La inversión redituó y Tomás fue la primera persona en México que manejó una máquina de este tipo; más adelante pondría en práctica esta destreza, cuando llegó la primera roladora Wagner y el crecimiento en el segmento de los aros hizo necesario entrenar a otros roladores.

La primera roladora fue un paso decisivo en la orientación de la empresa. Los productos que FRISA vendía hasta ese momento se pedían en corridas pequeñas, con excepción quizá de las uñas de montacargas, pero con los anillos rolados se inició una producción de mayor volumen de conectores petroleros, producto en el que la empresa se convirtió en líder mundial en los años noventa. El cliente con el que se hizo la primera prueba de este producto fue EPN Gray.

Anillo de 60 pulgadas producido en la primera roladora

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Pedro Galván, el primer forjador (1934-2011) Cuando Eduardo Garza T. lo fue a buscar a Charcas, San Luis Potosí, Pedro Galván Rodríguez era un hombre de unos treinta y seis años, estaba casado y era padre de ocho de los once hijos que más adelante completarían su familia. Pedro había trabajado veinte años en las minas de ASARCO (American Smelting Company), donde entró como aprendiz y se convirtió en un forjador experimentado. Como aquella empresa de origen norteamericano era muy grande, Pedro estaba familiarizado con la maquinaria industrial y había recibido capacitación en procesos de herrería, mantenimiento y prevención de accidentes. Eduardo Garza T. lo encontró ya trabajando por su cuenta, pero iba decidido a traérselo. “Este hombre es de ‘ya’; de ‘sí o no’”, comentó don Pedro al ser entrevistado en febrero del 2011. Se vino con él a Monterrey el mismo día. Sin embargo, cuando vio el martillito del pequeño taller y la inexperiencia del joven empresario, pensó que nada tenía que estar haciendo ahí. De hecho, antes de iniciar se regresó a su pueblo sin avisar, y allá recibió un telegrama del Ingeniero, que lo invitaba a regresar, y luego una llamada. Volvió para dar la cara y se quedó casi diecinueve años. Unos meses después de comenzar llegó el segundo martillo y Pedro ya se sintió más animado, pues ése pegaba más fuerte y podían hacerse piezas más grandes. Al principio trabajaba con dos ayudantes; hacían vástagos, flechas, soleras y rodillos. Pedro enseñó a forjar a los trabajadores que llegaron en los años siguientes. En la planta de Díaz Ordaz llegó a controlar seis

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martillos; había tres turnos con varios equipos trabajando a la vez. Pedro estudiaba los planos de las piezas solicitadas para determinar el proceso y fabricar los topes, que eran las medidas de acero forjado en frío que marcaban el tamaño al que debía reducirse la pieza. En ocasiones también arreglaba piezas que habían salido con algún problema. Como supervisor, Pedro revisaba las órdenes que dejaban en su escritorio y escribía en un pizarrón, por columnas, la lista de piezas que iban a cada martillo, de manera que aunque él se ausentara, los del turno de noche ahí leían qué piezas les correspondía producir. Les avisaba: “Si no hay material para una orden, comienzas con la que sigue en la lista”. En los años ochenta se convirtió en supervisor de Cortes, y luego de Tratamiento Térmico; estuvo a cargo de materias primas e incluso,

por breve tiempo, asumió la responsabilidad de los Recursos Humanos. Poco a poco llegaron ingenieros jóvenes, que el ingeniero Garza T. le asignaba para que les transmitiera su gran conocimiento empírico. Ésta fue para él una etapa muy difícil, pues la empresa había crecido y se sentía desplazado. Por otra parte, ya no era él el responsable directo de la forja, pero como experto seguía participando de la responsabilidad moral si algo salía mal. En una ocasión, por ejemplo, tres forjadores estaban descansando después de haber trabajado todo el día en una flecha de varias toneladas, pero al escuchar que tronaba entendieron que algo andaba mal; la flecha se estaba quebrando. Como era tarde y no estaba el jefe de producción, lo llamaron. Pedro lo confirmó, y observó que la causa era que la habían colocado sobre el lodo que se formaba con el agua que desechaba la

“Llegué a FRISA en el 79, y el que estaba ahí en ese entonces era Pedro Galván, era la mano derecha del dueño. Y cuando le pregunté que cuál era el requisito para entrar a trabajar, me dijo: ‘El único requisito es que quieran jalar’.” Ventura Fermín Barajas

caldera. La pieza seguía tronando y él sabía que podían salir disparados pedazos de metal, por lo que sugirió a todos alejarse. Nada pudo remediar, pues el daño estaba hecho. Otro tipo de contingencia ocurrió una vez que un muchacho estaba en el patio de materiales cortando una pieza con soplete, muy cerca de los tanques de acetileno y de oxígeno. Pedro pasaba por ahí y se dio cuenta del peligro, pero el muchacho no hizo caso a su llamada de atención. El soplete se tapó, saltaron chispas y el acetileno comenzó a arder. En esa ocasión, Pedro logró cubrir la flama con una manta, y esto le dio tiempo para cerrar la válvula y evitar una desgracia, pues el área quedaba junto a las oficinas de la empresa vecina, Bombas Jacuzzi. Don Pedro se retiró por problemas de salud en 1990, cuando ya estaba en operación la Planta 2. Veinte años después, pocas semanas antes de morir, aún recordaba con satisfacción el haber contribuido al crecimiento de FRISA y a la formación de muchos forjadores, así como las cuatro o cinco ocasiones en las que, de no haber estado él ahí, habría ocurrido un mal mayor. Durante muchos años, lo que don Pedro decía en el taller de forja era incuestionable, pero hablaba “con todas las de la ley”. Sus compañeros lo recuerdan como un hombre recto, trabajador y estricto, que los apoyaba; una buena persona con un gran corazón.13

Martillo Beché 2500 lb., Planta 1, 1989

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Prensa y roladora Wagner, 1983

La máquina también permitió hacer bridas para conducción, que tenían un mercado muy amplio; eran un commodity que no tenía mucho margen, pero el volumen era fuerte y por algún tiempo esto fue atractivo.15 Durante este crecimiento, Carlos Elizondo asumió la responsabilidad de la producción y tomó el mando de los forjadores de inmediato, pues era un hombre más experimentado que el joven Gabriel. Muchos objetivos establecidos por la dirección pudieron alcanzarse gracias a su habilidad para trabajar con la gente y mantener el control. Uno de los proyectos que se emprendió por iniciativa de Eduardo fue el de reducir el peso y dar contorno al anillo para lograr la geometría del conector, con el fin lograr mayor competitividad. Aunque este intento no funcionó, se iniciaban los ensayos para agregar valor a los productos con el fin de acceder al mercado internacional. Dos años después, en 1979, se compraron el primer manipulador de forja y el segundo martillo de vapor, de aún mayor capacidad. Alfonso Salinas se hizo cargo del área de Producción en 1981; era un ingeniero muy apto que apoyó mucho en la instalación y puesta en marcha de la primera prensa y la roladora Wagner. Cuando él llegó no había computadoras, por lo que todo el control se hacía a lápiz y la gente se ocupaba más de esto que de la organización de la producción.16 Él modernizó la operación y, con mayor eficiencia, en los siguientes años se logró hacer frente a los retos de mejor calidad y productividad que demandaban los nuevos mercados. La prensa y la roladora

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traídas de España quedaron instaladas con el apoyo técnico del español Ignacio Fernández y Chomín en agosto de 1982 y comenzaron a operar en septiembre. Juntas, la prensa y la roladora dieron a la empresa una productividad muy superior. Los anillos eran más esbeltos y consumían menos material y energía, además de forjarse a mayor velocidad, quizá en una relación de diez a uno frente a los anillos de forja abierta, en la que se lograban diez o quince piezas por martillo en un turno. Los forjadores veían con emoción el aumento de la producción, y sobre todo, lo bien que salían los anillos de la primera roladora, aunque tuvieran que arreglarlos un poco. Pero cuando llegaron la prensa y la roladora Wagner, la cual venía más equipada, a todos les dio un gusto aún mayor, pues les evitó mucho esfuerzo y se obtenía un mejor producto.17 Algunos aprendieron a forjar en los nuevos equipos y otros rotaron hacia actividades complementarias, como los cortes y el tratamiento térmico. De esta forma fueron conociendo todas las etapas del proceso. Los pedidos se hacían en papel y se convertían en órdenes de producción en la planta, para lo que había que calcular las medidas y los excesos, pues se trataba, como ahora, de componentes semi-terminados que iban a procesos de desbaste o de ensamblaje y soldadura. El vendedor debía incluir la medida crítica, que es la que la pieza debe tener para pasar al maquinado final que le da el cliente; en el caso de los anillos, por ejemplo, en un principio los excesos iban de media a tres cuartos de pulgada en los diámetros exterior e interior, así como en la altura. Un vendedor experimentado que conocía el proceso, como Gabriel Miyaki, hacía los cálculos para la orden de producción de las piezas que se fabricaban por primera vez. En la planta, Julio Ramírez, don Julio, era el responsable del control de la producción y cumplía la función de enlace entre el área de Ventas y la Producción; ahí era él quien convertía los pedidos en órdenes de producción. Estas O.P. se elaboraban en formatos de papel y se fijaban en un mural de corcho, en columnas que correspondían a la máquina en que se iba a procesar cada una.

Gabriel Miyaki y Julio Ramírez, 1980

Primeros pasos de control de calidad

Apenas instaladas la prensa y la segunda roladora se manifestó la gran crisis económica de 1982, desatada por la caída del precio del petróleo, el gasto público y la deuda externa de México. Los principales clientes de FRISA cerraron operaciones o se concentraron en sus oficinas de los Estados Unidos. La dirección marcó el camino hacia la exportación, y salir al exterior significaba enfrentar dos arduos retos: buscar mercados y ganarse la confianza de los clientes. En la planta esto significaba una mayor exigencia en el control de Calidad.

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Charly Schultz, 1984

Eduardo tomó varias acciones: contrató los servicios de análisis metalúrgicos de la materia prima y el producto terminado, para poder expedir los certificados de Calidad requeridos por los clientes; solicitó el desarrollo de un manual de calidad a un consultor externo, y contrató un responsable de Calidad. La primera persona que cumplió esta función en FRISA fue Miguel Almaguer. Las industrias estaban incorporando entonces los conceptos de Calidad Total propuestos por autores como Juran, Ishikawa y Deming18, pero FRISA era demasiado pequeña y artesanal para pensar en círculos de calidad o en controles estadísticos. “En FRISA la Calidad estaba en un producto bien hecho, y en gente bien enseñada a hacer las cosas bien”, comenta Miguel. Su primera tarea fue adaptar el manual de calidad que Eduardo había solicitado a Charly Schultz para cumplir con los requerimientos de los clientes; posteriormente se fueron haciendo los manuales de procedimientos y las reglas de Calidad. Sin embargo, lo que en la práctica se entendía por Calidad en 1984 era la medición y la inspección visual de todas las piezas, así como el rechazo de las que no cumplían con las especificaciones. Junto con un ayudante que se encargaba de tomar medidas, Miguel revisaba la producción diaria y una vez por semana subía a inspeccionar el camión que salía para exportación. Miguel elaboraba y firmaba los certificados de Calidad, que eran las constancias que describían la composición química y las pruebas de resistencia del lote de producto, y que en México eran una práctica fuera de lo común en una empresa tan pequeña del giro metalmecánico. También fue él quien atendió las primeras auditorías de Calidad de clientes extranjeros.19

Planta 1, fierros por todos lados

Después de los inicios en el traspatio de Alfredo González, FRISA había ocupado el terreno de al lado, que Eduardo compró para su crecimiento en 1975. Diez años después, esta pequeña planta contaba con unas oficinas bastante austeras y tenía casi colmada su capacidad para poder operar. Además de la prensa y la roladora, había cinco sierras de corte, cuatro hornos y tres martillos funcionando.20 Ahí el trabajo seguía en gran medida dependiendo del esfuerzo físico. FRISA era ya una empresa de cerca de cien personas, pero la impresión que daban sus instalaciones a los profesionistas que ingresaban era la de “un changarrito bastante feo, con fierros por todos lados, sucio”.21 El suelo de la planta era de tierra, pero ésta formaba un lodo duro con el polvo de rebaba, la escoria y el aceite que tiraban las máquinas, de tal forma que se adhería a las suelas de los zapatos. Cuando Lolo llegó a Embarques, en 1987, había un

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solo montacargas que maniobraba en escuadra en una sola dirección, pues no había espacio para más; el que llegaba primero no lo soltaba para poder sacar todo su trabajo. Había muchas necesidades y estaban apretados. Si llegaba un camión a cargar producto, uno de los trabajadores tenía que salir a la calle para detener el tráfico, de manera que pudiese entrar de reversa.

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A pesar de todo, había algunos signos de prosperidad e innovación, como el dinamismo y productividad de la operación, el esfuerzo decidido hacia la exportación y el hecho de que comenzaran a utilizarse computadoras en algunas tareas. Miguel Almaguer veía esos signos refulgir como brillantes en un mundo gris, pero aun con eso, con el empuje del dueño y el aprendizaje que conseguía en un constante andar resolviendo broncas, él sentía que a la empresa le faltaba mucho. Pocos meses después de su ingreso, Eduardo, que andaba como de costumbre supervisando la planta, lo encontró viendo el material: “¿Cómo te ha ido, Miguel?”. “Bien”, contestó Miguel con desgano, y Eduardo se acercó a hablar con él: Y yo sentí que me quería convencer de que era una planta mejor de lo que era. Me lleva a su oficina, abre su cajón, y va y saca un folleto de una empresa que hace anillos, y dice: ‘Mira, Miguel, yo lo tengo todo en mi mente, y así va a ser FRISA’. Y me saca una planta preciosa, limpia, iluminada, con maquinaria bonita, lo que yo pensaba. O sea, él me estaba leyendo la mente. Y dice: ‘Eso es lo que yo sueño, Miguel’, y le digo: ‘Estamos lejísimos, Eduardo’. Y dice: ‘Pero así vamos a ser; para allá vamos, y sé exactamente cómo le vamos a hacer, paso por paso… Y necesito que tú me ayudes’. Nunca se me va a olvidar esa tarde.22

Desajustes de crecimiento

Para 1984, FRISA estaba creciendo de nuevo y en 1985 sus resultados registraron un alza récord; se alcanzaron ventas por catorce millones de dólares en el mercado nacional y poco menos de dos millones en el mercado internacional. La exportación se estaba abriendo camino, con poco margen, pero con estabilidad. La crisis económica de 1986 significó una caída de casi el sesenta por ciento en las ventas nacionales, volviendo a los niveles de 1982, pero las ventas internacionales despegaron, impulsadas por la apertura de fronteras y por la devaluación del peso, que hacía a la empresa competitiva en precio fuera de México. Eduardo decidió que era el momento de invertir en la nueva planta, para poder dar mayor confianza a los clientes. Una vez decidido, tomó un crédito en condiciones riesgosas de pagos crecientes, y puso en marcha el proyecto en 1987. Ese mismo año Armando Villarreal sustituyó a Alfonso Salinas como responsable de Producción. Con él llegó un equipo de gente que venía de la Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, empresa que el Gobierno había clausurado en mayo de 1986 por problemas de ineficiencia, malas relaciones con el sindicato, una deuda que resultaba incosteable y la

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caída mundial del precio del acero. La Fundidora era una empresa que se había convertido en paraestatal nueve años atrás y tenía miles de obreros sindicalizados, plantas independientes con procesos muy estables y prácticas burocratizadas. Armando y su equipo humano contaban con un extraordinario nivel técnico, pero tuvieron dificultad para adaptarse al ritmo de una empresa pequeña, con pedidos diversos e inmediatos, y bajo la directa supervisión de su propietario: perdían de vista la continuidad del proceso; diferían el tomar decisiones; maquillaban reportes de resultados bajo el supuesto de que eso no

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Llegaron los sistemas de información Durante una Semana Santa a finales de los años setenta, Eduardo Garza T. pasó por McAllen, Texas, de camino a la playa. Curioseando en una tienda de artículos electrónicos vio el primer modelo de computadora personal que salía a la venta y la compró. La máquina, una Tandy/Radio Shack, TRS, tenía 4 k de memoria y se utilizaba una cinta para recargarla. Eduardo pasó la semana estudiando el manual y explorando el aparato mientras su esposa y niños vacacionaban, y se dio cuenta de que la máquina podía facilitarle mucho el trabajo, ahorrándole los cálculos de volúmenes y pesos y de las cotizaciones que hacía a lápiz. Así fue como la primera computadora llegó a FRISA. En 1983 salieron al mercado en los Estados Unidos las TRS-80 modelo 100, que eran las primeras computadoras portátiles. Tenían una pantallita LCD para ocho líneas de cuarenta caracteres de texto y trabajaban con baterías. Poco después Gabriel Miyaki visitaba clientes en la Ciudad de México y en un verdadero alarde de eficiencia les entregaba el presupuesto de manera inmediata, en tanto Pedro Galván calculaba cortes en el patio de materiales con un sencillo programa creado por el Ingeniero. FRISA regaló a algunos de sus clientes estos aparatos con el programa para que ellos mismos cotizaran sus pedidos, algo que el internet traería quince años más tarde. Eduardo contrató por horas a un programador y luego a un gerente de Sistemas, Nicolás Martínez, quien comenzó a incorporar programas para la estimación de ventas y la facturación. Pocos años después ya había computadoras prácticamente en todas las oficinas, y FRISA fue la primera empresa en Monterrey en tener una red de computadoras, lo que se hizo

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tendría consecuencias o nadie los leería; se distraían en intereses personales. Héctor Martínez, que llegó en esa época, lo sintetiza con la expresión “no tenían disciplina operativa”, al menos no para una empresa como ésta. Desde luego, también había excepciones: algunos operarios que venían de la Fundidora siguen en FRISA después de veinticinco años. Rodolfo Lankenau y el grupo de profesionales jóvenes que contrató en el área comercial traían antecedentes y estilos de liderazgo muy distintos: tenían una formación del Tec de Monterrey y el empuje de conquistar mercados, si bien incurrían en actitudes de exclusión. La rivalidad entre departamentos creció y casi no se hablaban el gerente de Ventas y el gerente de Producción, lo que no favorecía el servicio a los clientes. Había una atmósfera de poca colaboración y desconfianza, donde “tenías que cuidarte las espaldas”, porque la gente buscaba señalar culpables cuando las cosas salían mal. El negocio era noble y la producción se vendía, pero había que afrontar los retos de las nuevas instalaciones, un gran número de rechazos y una fuerte improductividad.23 En 1989, por ejemplo, el treinta por ciento de la producción no cumplía con las especificaciones. Este índice quedaba disimulado porque muchas piezas que no cumplían con el estándar ASTM del pedido, cumplían con un estándar un poco menor o mayor y no se cuantificaban como rechazos; se desviaban a otra clasificación y se almacenaban en el patio como reserva, por si salía un cliente, pero esto ocurría pocas veces y se acumulaba el producto. Cuando dejaron de producirse bridas petroleras en los noventas, hubo que rematar el producto al único cliente posible. Todo lo que no le servía a éste simplemente se desechó como chatarra.24 La construcción de la Planta 2 de FRISA, hoy planta Santa Catarina, trajo consigo contrataciones de personal desde 1987, para iniciar operaciones en 1988. Mucha gente valiosa de FRISA se incorporó en esos años y aún continúa en la empresa. Héctor Martínez llegó en 1988 para hacerse cargo del control de la producción; había iniciado su carrera como ingeniero en METALSA, que era una empresa más profesionalizada, con mayor orden y una tecnología actualizada, y ya tenía alguna experiencia en el área de la que se haría responsable. Héctor recuerda que a él lo que le atrajo fue la personalidad energética, directa y motivadora de Eduardo Garza T. No obstante, en sus primeros meses en la empresa pudo darse cuenta de que había un conjunto de problemas que dificultaban la operación, al punto de que pensó renunciar. A la distancia de más de veinte años, Héctor considera que en ese momento FRISA era una empresa disfuncional; había pasado de ser una pequeña empresa a ser una mediana empresa que se estaba tecnificando, tanto en equipo como en la fuerza laboral. Hoy le parece que se estaba pasando por una etapa de desajustes de crecimiento, como el niño que se convierte

en adolescente. No se había logrado el dominio de los recursos existentes para cumplir las metas. En lo que se refiere a la producción se deseaba pasar de un nivel empírico en que operarios esforzados habían aprendido a cumplir tareas de supervisión, a un nivel técnico que siguiera una planeación con una visión integral del proceso y un control con mediciones para mejorar la eficiencia. La hostilidad y el desorden en las relaciones laborales eran en parte consecuencia del crecimiento, pero tenían a su vez efectos sobre la operación. Se había generado un círculo vicioso. Héctor recuerda algunos casos ilustrativos de esta crisis operativa. Como responsable de control de la producción, él dependía del gerente de Sistemas, Hugo García, quien tenía el reto personal de crear un sistema para programar la producción. Por enfocarse en crear esta herramienta, el área a su cargo desatendía la demanda inmediata de hacer la programación semanal de las piezas pendientes; de hecho, a veces el programa quedaba listo el martes de la semana que ya estaba corriendo. Por su parte, quien en la práctica supervisaba la producción de las piezas, Nicolás Fraga, sacaba un listado de las órdenes de producción, y una vez que se producían él las tachaba en su lista con un marcador amarillo. Utilizaba la expresión “ya la maté” para reportar que se había procesado una orden, pero no llevaba el registro de si las piezas cumplían con las especificaciones o si tenían fallas. Cuando Héctor le entregaba el programa semanal, Nicolás decía: “Gracias, Inge”, pero lo guardaba y seguía utilizando su listado, de manera que el programa no cumplía con su función de planear las prioridades y optimizar la producción. Mientras esta falta de integración en las rutinas ocurría en la Planta 1, la crisis financiera provocada por el crédito de pagos crecientes ya se había desatado. Eduardo Garza T. dividía todo su esfuerzo entre la solución de este grave problema que tenía a la empresa a punto de quebrar y el equipamiento de la Planta 2. Seguía visitando todos los días la Planta 1, pero había delegado las funciones operativas. Su preocupación era producir más para hacer crecer las exportaciones y tener liquidez, así es que aunque se percató de algunos problemas, no fue hasta que se concentró en solucionar el problema financiero y logró renegociar la deuda a finales de 1991 cuando tuvo la serenidad para reorientar el rumbo de la operación. Otra anécdota de Héctor es valiosa para traer al presente las rutinas operativas de entonces y describir un incidente de negligencia de planeación. Cuando se iniciaba la producción de una nueva pieza, había un protocolo de pruebas. Se hacía primero una prueba de cinco piezas, que se llamaba 5i, y si todo salía bien se hacía una segunda prueba de veinticinco piezas, 25i. La producción requería herramentales específicos en cada caso, que en ese tiempo

por medio del sistema Novell a mediados de los ochentas. El proveedor, que venía de Austin, traía a FRISA sus prospectos de grandes empresas para que vieran cómo trabajaba su red. FRISA también fue la primera empresa en su giro en contar con un sistema de administración ERP, que dejó atrás los cuadernos de cálculo de egresos contra ingresos. El “changarro” tenía sistemas de información electrónicos de vanguardia; desde entonces la empresa ha impulsado su constante actualización, pues le aporta una ventaja competitiva en el servicio al cliente y hace muy eficiente la comunicación interna. FRISA es una empresa que se administra sin papel –o paperless– desde 1989, algo sorprendente para un negocio que en esos años aún era modesto. El sentido práctico y la atención al trabajo interdependiente de Eduardo Garza T. han impulsado este esfuerzo.

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se encargaban a un taller externo. En una ocasión se había programado una prueba de 5i, pero los herramentales no habían llegado. Eran las 10 de la mañana cuando llegó Garza T. Las cinco piezas estaban en el horno, los operarios de la roladora estaban parados, y en las oficinas, Héctor, Hugo y Alejandro Ruiz, el gerente de Producción, estaban esperando la entrega. Cuando le explicaron lo que pasaba, Eduardo se exaltó: “Por eso, ¿y por qué programan la prueba si no están los herramentales? ¡Me quieren quebrar!”. Finalmente llegaron los herramentales y, cuando se extrajeron las piezas del horno, se dieron cuenta que habían calentado las que correspondían a otra prueba, por lo que había que volver a cargar el horno y esperar. Alejandro se fue discretamente a la Planta 2 y cuando el Ingeniero se dio cuenta, hasta allá fue a buscarlo: “Dime, ¿a quién corro?”. El error fue tan memorable que, según cuenta Héctor, esa tarde compusieron un corrido: “Estábamos valiendo madre cuando llegó Garza T…”.25

Planta 2, todo por hacer

Las nuevas instalaciones tenían ya las características de una planta moderna. Las oficinas tienen vista a las áreas de operación y se consideró el tránsito de montacargas y el flujo operativo. Poco a poco se agregaron áreas para departamentos de nueva creación, como el técnico y el de Seguridad y áreas de servicios y recreación. En 1992 se completó el proyecto con jardines, un lago artificial y una palapa. Se instalaron la prensa Davy de 1000 toneladas traída de Inglaterra, Prensa 1, y la roladora Wagner de 80/120, Roladora 2 (hoy Roladora 1), comprada en Bélgica. El equipo era más moderno que el que se usaba en la Planta 1, y también incluía cinco sierras y cuatro hornos. Armando Barajas y Eligio Fraga fueron los primeros operadores de la prensa, y Felipe Jiménez, que había llegado en 1988 a la Planta 1, se hizo cargo de la roladora: Desde el momento en que yo entré, y miré cómo estaban deformando el material, que era un billet, una barra, y la estaban bajando y estirando, ¡me fascinó! Me dio mucho entusiasmo. Y yo creo que el Ingeniero se fijó en mí, y me dio oportunidad en la primera máquina aquí, en la roladora en la Planta 2.26

Carlos Andrade Frías se incorporó en 1989 para el proyecto de cambiar la prensa y la roladora de la Planta 1 a la Planta 2, que en las nuevas instalaciones se convirtieron en la

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Prensa 2 y la Roladora 1. En este lapso la prensa se automatizó, con la finalidad de mejorar el control del proceso27 y en 1990 quedó concluido el equipamiento de lo que se consideraba una planta integral, con dos prensas y dos roladoras. También se trasladaron los hornos de forja, así es que ya eran ocho, y se instalaron tres hornos de tratamiento térmico. Las sierras se cambiaron poco a poco en los siguientes años, cuando dejaron de trabajar los martillos, y había un solo torno de maquinados, pues el producto que se vendía era muy básico28. Con este equipo de forja se trabajó hasta 1996, si bien el área de Maquinados sí creció en este periodo. Con las nuevas instalaciones tomaron impulso programas de mejora en las áreas de Calidad y Seguridad, los cuales se iniciaron en 1989. Ese año comenzó a publicarse el boletín mensual El Forjador –apenas dos hojas dobladas por la mitad–, para difundir nuevas ideas y prácticas operativas. Hubo un incremento importante de personal, por lo que era un buen momento para emprender una capacitación general, aunque luego hubo una sensible reducción. En diciembre de 1989 había 193 trabajadores, y en septiembre de 1990 el personal descendió a 154 trabajadores.29 En 1989 ingresó también a la organización Jorge Cárdenas, quien aún era estudiante de la maestría en Diseño Mecánico. Eduardo sabía que la empresa necesitaba especializarse si quería crecer en el largo plazo, así es que al inicio Jorge pasó gran parte de su tiempo investigando sobre los desarrollos científicos y tecnológicos de la forja y el rolado de anillos. Con el tiempo, él se iba a convertir en un gran conocedor de esta especialidad de ingeniería. Jorge fue un gran apoyo para Eduardo en el diseño y selección de los equipos nuevos que se adquirieron a mediados de los noventas, y desde entonces ha participado en el desarrollo e innovación de nuevos productos y procesos.

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Miguel Almaguer y Virgilio del Bosque, 1989

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Miguel Almaguer, Virgilio del Bosque y Ricardo Chapa comenzaron a publicar notas breves sobre temas de Calidad Total, que difundían el principio de “el compromiso con la calidad es de todos y para siempre”, y se inició el programa de Calidad Participativa, con talleres que impartían Virgilio en la Planta 2 y Ricardo en la Planta 1. En las sesiones en que participó todo el personal se definían los conceptos y las políticas, y se invitaba a todos a aportar. Poco después se formó el primer grupo de Calidad, que adoptó el nombre de “El pionero” y se reunía semanalmente para discutir mejoras.30 A pesar del esfuerzo, el programa no dio los resultados esperados. En opinión de Manuel Díaz, que llegó justo ese año como supervisor de Calidad a la Planta 1, lo que ocurrió fue que, con la tecnología que se utilizaba para el rolado de piezas como los conectores y las bridas, era difícil llevar un control estadístico de proceso –que es uno de los fundamentos de la metodología–, dado que hay muchas variables que intervienen en la calidad de los anillos. El programa de Calidad Participativa permitió dar un paso hacia adelante, pero no pudo establecerse por completo y duró poco tiempo.31 Esta dificultad para tener control de la producción tenía que ver con el hecho de que las máquinas eran viejas y chicas, con mucho desgaste. En un típico lunes se encendían los hornos a las cinco de la mañana, pero bajito, a 900°, pues no se sabía si la prensa iba a funcionar. Después de batallar para encenderlos, se prendían las máquinas: “Mira, jaló bien’. ‘Se ve bien, ¿verdad?’ ‘Súbele al horno’. Se le subía a la temperatura de forja, 1200°, y se empezaba a trabajar a las diez de la mañana. Si la prensa no funcionaba, se apagaba el horno. Sí había algunas cosas más modernas en la Planta 2; la prensa Davy, la roladora Wagner y cuatro hornos eran semi-nuevos, pero lo demás daba sorpresas, y por lo tanto había muy poca confianza en los equipos. Se operaba con un alto grado de incertidumbre, pero con todo en contra, se seguía produciendo más, y cada vez con mayor sofisticación.32 Comparada con los niveles actuales, la productividad todavía era limitada. Carlos Andrade Frías recuerda que cuando hacían cien conectores en un turno “hasta se hacían pachangas”, y cuando se rolaban piezas muy grandes, quizá de una tonelada, también se celebraba. No obstante, se sabía que con esos esfuerzos las máquinas se sobrecargaban y sufrían desgaste; había que hacer modificaciones internas, desarrollar herramentales, mayor ingeniería, y las áreas ni siquiera se ponían de acuerdo sobre cuándo parar el equipo para hacer un adecuado mantenimiento. Todo eso comenzó a cambiar con el diagnóstico de necesidades y la segmentación de mercado.33

Resolver y medir; asegurar la Calidad: dos modelos estratégicos

El primer taller de diagnóstico e identificación de las necesidades de los clientes que condujo Aurelio Flores a principios de 1991 trajo consecuencias inmediatas en la operación. El cliente demandaba un producto semi-terminado con más proceso, y se determinó la creación del área de Maquinados. Se establecieron acuerdos entre las áreas operativas y de mantenimiento, y comenzó a darse un servicio adecuado a las máquinas. Se integraron equipos que involucraban a personal de Ventas, Operación e Ingeniería para solucionar las inconformidades de Calidad. Se hizo evidente que el segmento de bridas para oleoductos no era rentable, y poco después se cerró la unidad. Para cumplir con los estándares que demandaban los clientes en el exterior, también se inició el proceso para la certificación del ISO-9002. El primer responsable de la aplicación de la metodología del ISO fue Augusto Estrada, quien comenzó la instrucción para documentar procesos. Después de un año de seguimiento se recibió la auditoría de la oficina de ABS en Houston y se certificó el Sistema de Calidad de FRISA, que se convirtió en la primera empresa en México en obtener la certificación en 1993.

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La certificación de Calidad y la metodología “aureliana” de segmentación, alineación organizacional, participación y medición lograron la transformación de muchas prácticas operativas y siguen normando la cultura de trabajo de FRISA. En palabras de Eduardo Garza T.: Yo me di cuenta de que la herramienta de Aurelio era muy poderosa en la parte estratégica y humana, pero no se metía en la parte operativa, la de la planta. Entonces de ahí saqué lo del famoso ISO, que en México nadie sabía qué era.34

Una visita a maquinados Por G e r a r d o G a r z a Cuando escuchamos la palabra “Maquinados”, la mayoría de nosotros pensamos en un taller que se localiza en la parte trasera del patio de FRISA, en la que se encuentran unas máquinas raras que hacen mucho ruido, rebaba en el piso, y que además huele feo. Los invito a descubrir lo que pasa en un día típico en el Taller de Maquinados de FRISA. En el Taller laboramos actualmente 31 personas que de alguna manera nos coordinamos para maquinar diariamente un promedio de 10 órdenes de producción que contienen algunas 110 piezas de diversos tamaños y aceros. Estas piezas en suma nos dan aproximadamente 18 toneladas de acero de las cuales se generan 5 toneladas de rebaba. Estas piezas son procesadas en 14 máquinas, 4 de las cuales son tornos CNC (Control Numérico Computarizado) y el resto son tornos convencionales. Las máquinas son operadas en dos turnos diarios (que la mayoría del tiempo son turnos de 12 horas) por personal capacitado como técnicos en máquinas y herramientas. Ellos son expertos en máquinas convencionales, y ya han sido capacitados en FRISA para operar y programar máquinas CNC.

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La magnitud del cambio quedó demostrada con la obtención del Premio Nacional de Calidad en 1995. En unas cuantas reuniones se asignaron los reportes necesarios para presentar la candidatura. Amador Celedón, responsable de Administración y Finanzas, tuvo a su cargo la integración de la información, y la auditoría se realizó los días 11 y 12 de octubre de 1995. El oficio de María Luisa Lépina, directora de Promoción del Premio Nacional de Calidad, expedido el 11 de diciembre de ese año, mencionaba como áreas sólidas de la organización las siguientes: “un enfoque a ofrecer valor superior a sus clientes; una organización en la que impera una alta participación de su personal en los procesos de planeación estratégica y operativa, así como en el proceso de mejora; sistemas adecuados integrados a la operación rutinaria en las principales áreas de la organización con tendencia al autocontrol, y la utilización de fuentes y bases de datos para la administración y mejora de sus procesos”. En contraparte, el oficio también describía como áreas con oportunidad de mejora la metodología de análisis de información y la comparación de indicadores con los de otras industrias.35 Eduardo Garza T. y Amador Celedón recibieron el Premio Nacional de Calidad de manos del presidente Ernesto Zedillo Ponce de León, y Eduardo fue seleccionado por los organizadores del Premio como el orador huésped del evento. La satisfacción del personal fue muy grande, pues el reconocimiento significó la coronación de los esfuerzos iniciados cuatro años antes.

Crecen los servicios de manufactura

Al conformarse las unidades de negocios, cada una tenía su área de Materia Prima y de Tratamiento Térmico. Forja era el corazón del negocio. Ahí, Héctor Martínez era el jefe de Producción, responsable de que saliera todo. En 1992, Eduardo hizo un cambio: Jorge Cárdenas entró como responsable de Operaciones de la unidad Estándar, lo que incluía

ingeniería y producción, y Héctor pasó a Servicios de Manufactura, que era una gerencia muy pequeña, pues incluía unos cuantos tornos de maquinado. Sin embargo, esa área fue incorporando en los siguientes años todos los procesos posteriores a la forja, hasta que el producto llegaba al cliente. Se formó el laboratorio metalúrgico; se compraron tornos de control numérico CNC, usados, pero de un mejor nivel, y se contrató a la gente para la operación. Hubo que construir una nave de Maquinados. Los clientes comenzaron a solicitar más maquinados y los resultados fueron muy positivos, por lo que después se incorporó a esta gerencia el Tratamiento Térmico, y se compró e instaló una línea con dos hornos usados, pero en muy buen estado. Finalmente se integró Logística y Embarques. En cinco años Héctor tuvo aprendizajes muy diversos y adquirió una visión amplia del negocio. Gerardo Garza, jefe del Taller de Maquinados, describió el equipo y las funciones con que contaba en 1996, cuando ya sumaban treinta y un operarios, en una nota para El Forjador. Ahí hacía referencia a diez tornos convencionales y cuatro de control numérico, así como a la reciente adquisición de un centro de control numérico para las operaciones de fresado, roscado y taladrado. Tratamiento Térmico comenzó a tener mayor control de sus procesos. Sixto Luna se inició como operador en Tratamiento Térmico cuando Pedro Galván era el supervisor, en la Planta

Para que se den una idea, la máxima capacidad de diámetro que se puede maquinar en el Taller es de 100 pulgadas (2.5 metros) y hay máquinas que son capaces de remover 14 mm de material en un solo corte de desbaste. En el taller de maquinado no sólo se premaquina o desbasta, sino que también se maquinan algunas piezas con medidas finales y se hacen operaciones de taladro en anillos tipo bridas y en flechas hasta de 36 pulgadas de largo. En el Taller cada día nos preparamos más para ofrecer a nuestros clientes maquinados finales y más procesos. Se acaba de recibir el primer Centro de Maquinado CNC con el cual se cubrirán necesidades de fresado, taladrado y roscado, entre otras. Además, se compraron otros dos tornos de control numérico y dos sierras cintas para segmentado de anillos. Bueno, eso es sólo algo de lo que hacemos día a día y es algo de lo que todos en el Taller nos sentimos muy contentos de aportar para que FRISA sea cada día MEJOR. El Forjador, núm. 63, junio de 1996.

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1. Después lo pasaron a la misma área en la Planta 2, donde estuvo veinte años, pues, como dice él mismo, ése era su fuerte. De aquella época recuerda que el registro de temperaturas se hacía con termómetros graficadores, y que los tratamientos se fueron especializando: Ahí era el operador, preparaba las cargas, con el montacargas, cargaba los hornos; templar, revenir y todo eso. Y los operaba, porque antes eran manuales las gráficas, ahorita son por computadora; antes no, había que poner un tipo disco, un aparato electrónico, tenía su puertita, metías la gráfica, le ponías el horario y empezaba a graficar. (...) Al principio se templaba nada más con agua; luego le metieron un polímero y ya pudimos templar piezas más delicadas.36

Manuel Díaz se incorporó al área de Tratamiento Térmico en 1991 sin conocer el proceso y se quedó ahí catorce años. Él estaba encargado de hacer los cálculos de temperatura y programar el movimiento de piezas, aún sin sistemas de información: “Todo el día estoy con los números, órdenes, aceros y piezas, (...) lo más importante para mí es sacar las órdenes que nos llegan lo más pronto posible”, comentó para El Forjador en agosto de 199537. En la medida que comenzó a crecer la capacidad de forja, con la llegada de la Roladora 3, el área de TT se volvió un cuello de botella.

El gran estreno

había reactivado su crecimiento en 1994. El modelo de negocio y la estructura de la organización rendían frutos y la gente estaba creciendo con las nuevas prácticas, pero la tecnología se quedaba corta para asegurar la calidad y el cumplimiento a los clientes. Era necesario invertir en un mejor equipo:

FRISA

Una de las cosas que yo recuerdo claramente del ingeniero Eduardo, que nos visitaba diario, es que en una ocasión me dijo: “Te voy a comprar una máquina que nada más vas a picar el botón verde y la máquina va a hacer todo el trabajo”. No le dije nada, pero no le creí. A los tres años trajo la Roladora 3, operada por rayo láser; nada más metíamos medidas, un CNC, y la máquina hacía todo el trabajo.38

En 1996, cuando cumplía veinticinco años de operación, FRISA compró por primera vez una línea de producción nueva. La inversión total de ampliación fue de 16 millones de dólares e

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Prensa y Roladora Wagner, Línea 3, recién adquiridas

incluía una prensa y una roladora de origen alemán, la expansión del taller de maquinado, el laboratorio, la ampliación de Tratamiento Térmico, nuevos hornos, etcétera.39 La instalación de lo que se convirtió en la Línea 3 de la Planta 2 estuvo a cargo de Jorge Ortiz Treviño padre, Jorge Cárdenas y Javier Prieto, con el apoyo de técnicos y operarios internos y externos. El 23 de junio de 1997 el presidente Ernesto Zedillo Ponce de León inauguró la nueva nave, con la Línea 3 ya funcionando. Eduardo Garza T. había comprado en agosto de 1996, en coinversión con Scot Forge, la planta de Detroit, Michigan, con la que había soñado desde 1976. Ahí había visto por primera vez una roladora trabajando; ésa era la planta hermosa que le había dado la visión de cómo quería que fuera FRISA y que lo había llevado a invertir en la primera roladora Wagner. Veinte años después había podido comprarla y convertirla en Ringmasters. El sueño se había cumplido, por partida doble.

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Ringmasters. Wayne, Michigan

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El incremento de capacidad de la Planta 2 continuó. Se instalaron dos hornos IOB para Tratamiento Térmico, que Eduardo había encontrado ya en desuso durante su visita a una planta. El personal interno desarrolló un sistema de control de hornos con PLC (Controlador Lógico Programable), que posteriormente se instaló también en Ringmasters. También se compró otra roladora nueva, que se instaló en 1999 como la Roladora 4. Eduardo Garza T. Junco ingresó a FRISA como ingeniero recién egresado en 1996 e inició su aprendizaje formal como jefe del área de Forja, donde se adentró en el corazón del negocio y tuvo un difícil aprendizaje en la coordinación de operarios. Después pasó al área de Sistemas, donde se requería una persona que conociera el negocio para modernizar y actualizar los sistemas de información. Este proyecto le permitió conocer todas las funciones de la operación, pues hubo que volver a hacer un mapeo de las áreas; por una parte, la empresa había crecido, y por otra, el lenguaje COBOL de la plataforma que estaba en uso había quedado obsoleto para las necesidades operativas. El equipo de programadores interno logró actualizar el sistema en Visual Basic y sobre esta plataforma comenzaron a operarse los sistemas de comercio electrónico E-FRISA y SIM (Sistema Integral de Manufactura), que han dado muchas ventajas a la empresa. De 1995 a 1998 FRISA tuvo un crecimiento sin precedentes en ventas. En 1997, no obstante, se cayó el cumplimiento y se incrementó el número de rechazos, en parte debido a un cambio de estructura organizacional que tuvo que deshacerse pocos meses después. En la editorial de El Forjador, de diciembre de 1997, Eduardo Garza T. escribió: “El reto para 1998 es consolidar el crecimiento, asegurar el pase de entrada (cumplimiento, calidad, servicio y costo), incrementar la comunicación y coordinación interdepartamental, mantener nuestro lugar de trabajo con un ambiente de confianza, compañerismo, y libertad”.40 Identificadas las metas, los índices comenzaron a mejorar. En 1998 se llegó a más de 60 millones de dólares en ventas, incluyendo todas las de Ringmasters. Hubo ventas récord y productividad récord, pero al final del año se desató la crisis financiera asiática y en 1999 se cayó el mercado y FRISA dejó ir a un buen número de operarios, incluso algunos muchachos valiosos. La Ley del Péndulo operaba, en ese caso apretaron de más, pero el movimiento continuaba, y tecnológicamente estaban listos para aprovechar el próximo repunte del mercado. Héctor Martínez se convirtió en director general de FRISA Forjados en el año 2000. Con una mente ordenada, sentido práctico y serenidad en tiempos turbulentos, Héctor ha aprovechado los ciclos bajos para implementar modelos de competitividad, que en FRISA siempre adquieren un perfil propio. Los modelos Kaysen, Six Sigma y Lean Manufaturing

Roladora adquirida en Standard Steel, operando en FRISA

le han dado muchos beneficios a FRISA gracias a que existe un modelo de participación y medición que involucra a todos los niveles de la organización en un proceso permanente de mejora continua. La vocación de Héctor para la operación lo convirtió en la mancuerna de Eduardo Garza T., ya que mientras éste marcaba el rumbo estratégico, Héctor implementaba las acciones. En los últimos años, a la par del crecimiento en capacidad instalada y producción, la dirección de FRISA ha hecho énfasis en el seguimiento y control de la documentación y estandarización de rutinas, con la finalidad de minimizar la variación del producto e impulsar la innovación y el desarrollo del personal.

Volví para contarlo

Al cerrar las operaciones de su línea de rolado en el 2003, la empresa norteamericana Standard Steel puso a la venta una roladora. Eduardo invitó al Consejo de Ringmasters a verla en Pensilvania, y sugirió la posibilidad de comprarla para inhabilitarla, evitando así que la adquiriera un competidor, pero la operación no le interesó al grupo. Algunos meses

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más tarde surgió la oportunidad que brindaba el crecimiento de la industria eólica y FRISA no tenía suficiente capacidad para aprovecharla; comprar una línea nueva significaría dos años de retraso, así es que Eduardo preguntó y se enteró de que la roladora aún estaba a la venta. Inmediatamente dijo: “Es mía”, y al día siguiente salió con Héctor Martínez para verla. El equipo era realmente viejo, quizá tenía treinta años, y se veía en malas condiciones, pero tenía una sorpresa, incluía una prensa: “¿Cómo ves, Héctor? ¿Sí la echamos a volar?”, preguntó. “...Sí”, fue la respuesta. La compra se hizo. La gente de FRISA fue a traer la maquinaria por junio del 2004. Se enviaron a actualizar los controles de la prensa y se rentó un terreno junto a la Planta 2 para poder instalarla. En febrero del 2005 se estaban rolando los primeros anillos. Este equipo, con todo y sus limitaciones, hizo posible una etapa de gran crecimiento en FRISA y la inversión de la planta de García. ¿Jugó la suerte? Sí, ese equipo se había comprado para las bridas de las torres de las turbinas eólicas, y de repente el resto de la industria se reactivó y se pudo aprovechar la demanda, pero también entraron en juego la visión de Eduardo Garza T. y la capacidad de implementación que tuvo el personal de operaciones de FRISA Forjados, con Héctor Martínez a la cabeza.41 En la cabina de controles de esa roladora, que hoy es la Roladora 4, hay una fotografía de la máquina cuando era operada por Standard Steel junto a una fotografía reciente. Alguien mandó grabar una placa con la leyenda: “Volví para contarle al mundo lo que puedo hacer”.

Aerospace, el salto cualitativo

Entrar en el selecto grupo de empresas manufactureras para la industria aeronáutica y de generación de energía significó un salto cualitativo en el desarrollo de conocimiento sobre la forja y mayores estándares del proceso productivo. Una vez inaugurada la planta y salvada la entrada a las empresas manufactureras de turbinas aeroespaciales gracias a la sociedad con Wyman-Gordon, el reto era cumplir los altos requerimientos técnicos de los aros. FRISA Aerospace obtuvo las certificaciones de calidad para la manufactura aeroespacial AS9100 y NADCAP como paso inicial para poder competir. El reto ha sido muy exigente. Al proyecto se han incorporado metalurgistas como Hugo Guajardo y Octavio Covarrubias, que han explorado el campo de las aleaciones base níquel y base titanio y las superaleaciones para poder satisfacer los requerimientos de los clientes. Cada

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material significa un estudio de las condiciones de calentamiento y forja, y se ha requerido apoyo de consultores técnicos externos. Después de seis años, FRISA Aerospace logró por fin una sólida base para acceder a nuevos productos. Carlos Andrade Cantú, entonces responsable de la Operación, afirmaba en un comunicado del 2008 que los productos eran cada vez más complejos, lo que permitía acrecentar el conocimiento de los procesos “a través de simulaciones en elementos finitos y la estandarización de los mismos a través del SIF (Sistema de Información de FRISA Aerospace)”, y destacaba como ejemplos de desarrollo “capacidades para terminar piezas en dado cerrado con excesos mínimos, piezas extruidas en prensa sin rolado, geometrías en diámetro interior y exterior en piezas que superan los 500 kg en superaleaciones, preformas para discos con requerimientos de grano menor a 10”.42 El desarrollo de cada nuevo aro demanda el trabajo interdisciplinario de la ingeniería de forja, la metalurgia y la ingeniería de maquinado. Durante 2010 se desarrollaron cerca de sesenta anillos con forma, que requirieron un proceso formal de ingeniería de producto, y 240 nuevos anillos rectos, que entraron directamente a producción.43 En el 2008 se creó el Comité Técnico, que reúne a personas involucradas en las áreas técnicas de todos los departamentos: “Ahí planeamos, discutimos, decidimos y damos

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seguimiento a diferentes experimentos que nos llevaron a aprender a forjar el Waspaloy sin grietas, a fabricar el Inco 625 sin fallar en propiedades mecánicas y prensar y rolar perdiendo la menor temperatura posible en las piezas”,44 escribió Eduardo Garza T. Junco, Director de FRISA Aerospace a principios del 2010. La eficiencia en el proceso productivo también ha demandado atención a los detalles. En el mismo 2008 se logró disminuir el ciclo promedio de producción en catorce días, desde el corte hasta el embarque de la pieza. Primera visita al terreno de Planta García, 2008. De izquierda a derecha: Alfonso Rivera, Alberto Gutiérrez, Javier Prieto, Héctor Martínez, Miguel Espinoza, Juan Gerardo de León, Omar Urbina y Rogelio Reyna

La construcción de la Planta de García, un proceso participativo

Después de una larga trayectoria en grandes obras de infraestructura civil e industrial, Jesús Durán llegó a FRISA en 2007 para hacerse cargo del área de Proyectos. La construcción de la nave de Maquinados en Santa Catarina y la instalación de cerca de cien tornos, incluyendo el traslado de los que estaban en Planta 1, fue el primero; siguieron otras ampliaciones y finalmente se inició la planeación, construcción y equipamiento de la planta de García.45

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En comparación con otras organizaciones, a Jesús lo han sorprendido la capacidad de FRISA para tener un crecimiento orgánico acelerado con el fin de hacer frente a la demanda del mercado, que estaba ocurriendo cuando él llegó, y el proceso participativo de toma de decisiones del que él fue parte en el proyecto de García. Ambas experiencias le han dejado un valioso aprendizaje. Al iniciar el proyecto de García, Eduardo Garza T. les decía que las plantas se arrancan una sola vez, y “si se arrancan una sola vez, más vale que nos tomemos el tiempo de hacerlo bien”. A lo largo de unas sesenta juntas de planeación, Héctor Martínez, con un gran sentido práctico, dictaba la pauta de seguir el orden lógico de la producción en las etapas de la planeación, y mandaba llamar a operadores con mucha experiencia en un proceso, jefes de área y gerentes, es decir, gente de las distintas etapas del proceso que conocía la forja y la manera de trabajar de FRISA. En ocasiones, cuando se iba a tomar una decisión, había hasta veinticinco o treinta personas. Denny García, responsable del seguimiento, convocaba, llevaba el registro, resumía los pendientes y dirigía el cumplimiento de los tiempos de la reunión. A la manera de un jardín de niños, con figuras de cartón que representaban los distintos equipos, el grupo analizaba posibilidades al moverlas sobre el dibujo de la planta. Luego se apuntaban los comentarios sobre el mismo plano, para tener una referencia inmediata en la siguiente discusión. Eduardo Garza T. siempre traía algunas dudas sobre detalles; preguntaba, por ejemplo, dónde iban a estar los patios de enfriamiento. La lógica que parecía guiarlo era que si los detalles estaban bien, podía confiar en que todo estaba bien. Su experiencia y conocimiento de plantas en todo el mundo aportaba mucho a la discusión. Una vez, por ejemplo, a su regreso de una visita a la India, les explicó algunos aciertos y problemas que acababa de ver en una planta allá. Cuando se presentó la discusión de dónde debían ir las prensas, él llegó y dijo: “al centro”. Después de analizarlo el grupo confirmó que, en efecto, tenía sentido. Otras veces llegaba y movía una máquina y decía: “¿Y qué pasa si la ponemos acá?”. Al final se solicitó la asesoría de una firma española especializada en diseño de plantas para manufactura eficiente (lean manufacturing), y solamente sugirieron tres cambios. La planta de García tiene un diseño de proceso continuo con alto grado de automatización; los materiales siguen una sola dirección hasta que salen transformados en aros. Se seleccionó la ubicación de García porque era un terreno amplio, que permitía diseñar circuitos de tránsito holgados y futuras ampliaciones. La nave de forja tiene 40 metros de ancho por 260 metros de largo, contra 24 x 108 de las plantas de Santa Catarina. Hubo que comenzar con la infraestructura básica: se instalaron subestaciones para servicios; se contrató agua de uso industrial del municipio de García; se diseñaron trincheras

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para recuperación de agua de proceso y, en el área de Maquinados, canales para la recuperación de líquidos solubles y aceites; hubo que tender tubería para gas e instalar una torre de ochenta metros para tener comunicación de red con la planta de Santa Catarina. Las decisiones participativas abarcaron desde la solución de problemas técnicos complejos, como la construcción de una plataforma giratoria para lograr que las dos líneas de producción pudiesen utilizar la misma área de tratamiento térmico, hasta la elección del color de la planta, un rojo ladrillo que armoniza con el entorno árido y disimula el polvo adherido a la superficie. Con relación a este proceso, Eduardo Garza T. comentó que en FRISA se considera que hay mucha gente valiosa que puede aportar, y con los procesos participativos se ganan dos cosas: por una parte, no se te escapa nada, tienes cubiertos todos los rincones, y por otra, todo el mundo está enterado del propósito, de manera que cuando implementas algo nuevo, todos saben por qué se hizo así; ya lo entienden y están listos para adoptarlo.46

la tecnología UN POCO MÁS ALLÁ

Jorge Cárdenas ha estado en el corazón del negocio por más de veinte años; conoce FRISA y conoce la ingeniería de forja con maestría. Durante siete años participó en los retos de FRISA Aerospace y hoy, con la fusión de las empresas, ha llegado a la planta de García para aportar lo aprendido. Han aprendido a hacer cambios más rápidos de herramientas y a producir herramientas más económicas, para ser competitivos en la producción en bajo volumen de productos con forma, y han aprendido a llevar la tecnología más allá de las capacidades que le aporta el fabricante: …nos venden las máquinas que son capaces de hacer las piezas, pero nosotros vamos más allá, hacemos que se comuniquen máquinas con máquinas, que cuando salga mal la pieza avise para que el operador no tenga que ser tan experto. Le metemos sensores, control de proceso, e incluso mejora del producto. Digamos que hacemos más capaces a las máquinas.47

Héctor Martínez es hoy el director de Operaciones de tres plantas que trabajan dentro de una sola organización. Haciendo una nueva mancuerna con Eduardo Garza T. Junco, continúa con el reto de mantener la alineación del personal para lograr menores costos e innovaciones que impulsen la evolución de la forja.

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Los de Tanque de López, hombres de mucho trabajo A los siete años Ventura Fermín Barajas ya andaba atrás de su papá en la talla de lechuguilla. Eran cinco hermanos; se vivía al día en los áridos montes de Tanque de López, rancho ubicado en el municipio de Vanegas, San Luis Potosí. Desde sus primeros años FRISA se ha nutrido de trabajadores venidos de ese ejido alejado del mundo, donde la vida es tan dura que hoy cuenta con apenas ciento cincuenta habitantes, incluyendo a Nicolás Fraga Barajas, quien regresó a su tierra años después de colaborar con la empresa. “Los rancheros siempre somos de trabajo”, comenta Eligio Fraga Barajas, quien fue el primero de Tanque de López que llegó al taller de Forja, en 1975. Luego se integró su hermano Nicolás, y tres años después, Constantino Barajas, “Costa”. Los Fraga, que habían emigrado antes, abrieron la puerta para otros que les recomendaban los parientes y amigos. Ellos se trajeron del rancho a Ventura, que vivió un tiempo “arrimado” en su casa, como dice él mismo.

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Todos entraban como ayudantes de forja y aprendían de un “Maistro”. “Éramos gente muy humilde; prácticamente todos los que trabajábamos allí éramos de comunidades, de ejidos, gente de rancho. (…) La gente era muy noble y ‘compartidos’, había la oportunidad de aprender”, recuerda Costa, quien llegó a los dieciséis años. No lo querían aceptar porque era menor de edad, pero insistió y entró como ayudante; un año después hacía sus “pininos” como forjador en el martillo 2, el mismo que hoy está como monumento histórico en el jardín de la planta de Santa Catarina. El requerimiento era que la gente fuera robusta y fuerte, porque había que hacer grandes esfuerzos. Entre los primeros también estaba Margarito Estrada, quien fue por muchos años el encargado de detener la palanca del martillo: “Estaba chaparrito, pero bien dado. Nunca se rajó en el jale... Se jubiló”, comenta Ventura. A fuerza de mantener firme la palanca, a Margarito se le desarrolló mucho el dedo pulgar; sus manos eran su herramienta, las tenía pequeñas, pero muy fuertes, como mazos.48 Su pariente Asunción Estrada sigue afrontando retos en el área de Forja, en una FRISA muy distinta a la de los primeros años. No todos se quedaron; algunos se fueron apenas vieron lo duro del trabajo físico; otros le dedicaron a la forja algunos años y luego partieron por distintos motivos. No obstante, a lo largo de más de treinta y cinco años, los muchachos de Tanque de López han contribuido a construir FRISA con su tenacidad y compromiso, y aquí han madurado y prosperado. Los más antiguos sienten que el ingeniero Garza T. confió en ellos, y aquí siguen. Han aprovechado las oportunidades de educación; tienen estabilidad, sus familias viven en casa propia y sus hijos han podido estudiar. Los hermanos Quiroz Rodríguez llegaron en los años ochenta; primero Juventino, en el 85, y poco después del huracán Gilberto, en el

88, Odilón. Ellos habían venido a Monterrey desde niños; ya eran de aquí y habían estudiado la secundaria, Odilón incluso había iniciado la preparatoria. Juventino estaba como forjador y ahora es supervisor en Tratamiento Térmico, en tanto Odilón llegó al área de Inspección Forja, en la que hoy es supervisor. La producción era entonces de vástagos, soleras y horquillas de montacargas. Al día se producían artesanalmente acaso unos doce anillos en el martillo 7, que era el de mayor tamaño, y quizá quince en el martillo 5, hasta el 88. Juventino recuerda que entonces hubo un cambio de rumbo hacia la producción de anillos. El ingeniero Garza T. los reunió y les dijo: “Nos vamos a aventar y vamos a pegarle a lo grande, ¿estamos todos?”. Entonces inició la construcción de la Planta 2 y la búsqueda de nuevos mercados. Odilón veía que en aquellos años muchos anillos salían torcidos, por lo que a veces le tocaba rechazar las piezas y eso lo ponía en una situación incómoda con Nicolás Fraga, que era el supervisor de Forja. Ventura tenía unos diez años en FRISA cuando llegó su hermano Eligio, en el 89: “Yo pensaba que nos iban a pedir estudios para contratarnos, y me dijeron: “No, nomás con que quieras jalar, y aguantes. Es lo que estamos pidiendo”. Eligio Fermín Barajas fue responsable del manipulador, una especie de pulpo para sacar las piezas del horno, que ya no se usa; luego pasó a la prensa, donde estuvo cinco años como punzonero: “Era el trabajo más duro que había; punzones de 10, 15 kilos. Al principio batallabas, pero luego ya era como si estuvieras jugando, porque agarrabas experiencia; ya no era fuerza bruta, sino maña. No cualquiera le entraba”. Todos ellos reconocen el apoyo y el trato sencillo de Eduardo Garza T., aunque también su exigencia. El “Ingeniero” compartió con ellos almuerzos de tacos y organizaba celebraciones

De izquierda a derecha; de pie: Juventino Quiroz Rodríguez, Ventura Fermín, Adelaido Estrada Reyna, Odilón Quiroz Rodríguez, Constantino Barajas Cadena; hincados: Eligio Fraga Barajas, Juan Estrada Quiroz, Asunción Estrada Reyna

y posadas en las que hacía una broma que se volvió tradicional: “Fui a Tanque de López y me traje toda la gente de allá... Fui allá y dejé a las señoras sin hombres”. Era un decir, pero lo cierto es que cuando la empresa estaba creciendo sí les pedía que se trajeran parientes; les decía: “Nomás tráiganme de Tanque de López, porque ésos no se rajan; ésos le entran parejo y no van a decir que no”. Eligio Fraga perdió hace muchos años la falange superior de su dedo medio, pero no le da importancia. Recuerda, en cambio, que cuando tenía quince años en la empresa se fue a iniciar un negocio y un año después estaba de regreso. Eso fue hace veinte años y, aunque no había vacantes, lo recibieron. Estuvo siete años en la Prensa 1, donde se convirtió en un experto. Le decían que lo iban a enterrar con esa máquina.

Ahora que FRISA ha vuelto a la Forja Abierta para fabricar piezas especialmente difíciles solicitadas por algunos clientes, Eligio ha aceptado el desafío y sigue aprendiendo. Hace poco llegó un pedido especial de piezas largas y anilladas con varios degüellos, solicitadas por Caterpillar. Le dijeron: “¿Te avientas?”, y Eligio contestó: “Ésos son los retos buenos. Si no sale, nos enseñamos, pero hay que hacer el intento; eso es lo que dice el ingeniero Garza T.: ‘pero ¿ya probaron?’”. Le gusta lo que está haciendo: “Yo estoy orgulloso de estar FRISA. Hasta que el Ingeniero me aguante voy a demostrarle que todavía hay Fraga para rato en Forja Abierta”. Por su parte, Costa ha llevado a su propia vida y a su familia la cultura de proponerse metas y cumplirlas. El compromiso del trabajo, en sus palabras, “es una constante lucha de sacar

lo que se programa, y debe ser día a día. No se puede decir ‘lo empezamos hoy y lo terminamos mañana’. Lo que se programa hoy es para hoy”. Hombres como él, que entraron muy jóvenes a la planta, han hecho suyos los valores de FRISA y han evolucionado con el cambio y la tecnología. Costa está convencido de que la tecnología no le va a quitar su trabajo, porque en los procesos automatizados también hay variación, “entonces se requiere una persona que esté verificando las medidas que está dando el equipo, aunque sea automático. (…) Hay otra razón, trabajamos muchos materiales y no todos traen la misma dilatación; la máquina eso no lo sabe; la persona verifica todo eso”. Muchos hombres de campo se han convertido en obreros, operarios y técnicos en FRISA. Algunos vienen del mismo estado de Nuevo León; otros de Coahuila, de Zacatecas o de otros estados, y muchos han permanecido aquí por su dedicación. Sin embargo, Tanque de López se distingue porque su escasa población ha aportado un lote grande de materia buena para la forja y diestra para aprender, gente capaz.49 Hace pocos años se incorporaron los hermanos César, Gustavo y Homero Flores, originarios del mismo lugar. Hoy el trabajo que realizan en el área de Forja no requiere tanto esfuerzo físico ni tiene de tanto riesgo. La nueva generación que ellos representan afrontará sus propios retos. Cuando Ventura Fermín escucha que de las líneas continuas de la planta de García saldrán anillos cada cuatro minutos, hace un gesto difícil de describir: parece decir que nadie creería hoy lo que tuvieron que pasar para forjar cada anillo en los martillos de la primera planta de FRISA. En su gesto hay incredulidad, alivio, nostalgia y quizá también reclamo, porque es una tecnología que llega cuando, para muchos de ellos, ya el trabajo más duro está hecho.50

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Notas: 1 Entrevista con Eligio Fraga, 16 de marzo de 2011. 2 Entrevista con Sixto Luna, 16 de marzo de 2011. 3 Ventura Fermín, en la entrevista con los hermanos Eligio y Ventura Fermín y Juventino y Odilón Quiroz, 16 de marzo de 2011. 4 Entrevista con Gabriel Miyaki, 19 de marzo de 2011. Los forjadores a los que se refiere eran don José Hernández y Álvaro Núñez. 5 En el primer caso, se había colocado mal el tope para marcar la altura de la pieza, y un golpe del martillo lo hizo saltar. En el segundo, el muchacho llevaba una carga pesada y se recargó con la mano libre en la horquilla del montacargas, que en ese momento hizo un movimiento. Relatados por Leticia Espinoza, en entrevista telefónica del 23 de julio de 2011. 6 Entrevista con Eligio Fraga, 16 de marzo de 2011. 7 Entrevista con Gabriel Miyaki, 19 de marzo de 2011. 8 Ventura Fermín, en entrevista con los hermanos Eligio y Ventura Fermín y Juventino y Odilón Quiroz, 16 de marzo de 2011. 9 Entrevista con hermanos Fermín y Quiroz, 16 de marzo de 2011. Entrevista con Eligio Fraga Barajas, 16 de marzo de 2011. 10 Entrevista con Gabriel Miyaki, 19 de marzo de 2011. 11 Protexa experimentó una gran expansión en los setentas. Su fundador fue don Humberto Lobo Villarreal (1917-1976). 12 Entrevista con Gabriel Miyaki, 19 de marzo de 2011. 13 Entrevistas con Pedro Galván, 14 de febrero de 2011; Gabriel Miyaki, 19 de marzo de 2011; Dolores Garza Santoyo, “Lolo”, 18 de marzo de 2011, y los hermanos Fermín y Quiroz, 16 de marzo de 2011. 14 Entrevista con Gabriel Miyaki, 19 de marzo de 2011. 15 Ibídem. 16 Entrevista telefónica con Alfonso Salinas, 16 de junio de 2011. 17 Entrevista con Constantino Barajas, 16 de marzo de 2011. 18 Joseph Juran desarrolló la teoría de gestión de calidad; William Edwards Deming difundió el concepto de Calidad Total, basado en el control estadístico de procesos; Karou Ishikawa creó un Sistema de Calidad que considera el análisis científico de las causas de los problemas industriales. 19 Entrevista con Miguel Almaguer, 21 de febrero de 2011. 20 Entrevista con Carlos A. Andrade Frías. 24 de marzo de 2011. 21 Entrevista con Miguel Almaguer, 21 de febrero de 2011. 22 Ibídem. 23 Entrevista con Héctor Martínez, 28 de febrero de 2011. 24 Entrevista con Manuel Díaz, 16 de marzo de 2011. 25 Entrevista con Héctor Martínez, 28 de febrero de 2011. 26 Entrevista con Felipe Jiménez, 24 de marzo de 2011. 27 El Forjador, números 1, 7 y 9, junio y diciembre de 1989, febrero de 1990.

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Entrevista con Carlos A. Andrade Frías, 24 de marzo de 2011. El Forjador, núm. 17, octubre de 1990. El Forjador, núm. 4, septiembre de 1989 y ss. Entrevista con Manuel Díaz, 16 de marzo de 2011. Entrevista con Jorge Cárdenas, 11 de febrero de 2011. Entrevista con Héctor Martínez, 28 de febrero de 2011. Entrevista con Carlos A. Andrade Frías, 24 de marzo de 2011. Entrevista con Eduardo Garza T, 10 de marzo de 2011. Oficio de la Lic. María Luisa Lépina a Eduardo Garza T., 11 de diciembre de 2011, y “Relación de la retroalimentación de FRISA”. Archivo del Premio Nacional de Calidad, 1995, Dirección de Administración, FRISA. 36 Entrevista con Sixto Luna, 16 de marzo de 2011. 37 Manuel Díaz para “Nuestra gente”, El Forjador, núm. 53, agosto de 1995. 38 Entrevista con Felipe Jiménez, 24 de marzo de 2011. 39 “Editorial”, El Forjador, núm. 69, diciembre de 1996. 40 El Forjador, núm. 81, diciembre de 1997. 41 Entrevistas con Eduardo Garza T., 10 de marzo de 2011, y con Héctor Martínez, 28 de febrero de 2011. La reactivación a mediados de la primera década del siglo del mercado internacional de bienes de capital, en el que FRISA participa, se debió en gran medida al crecimiento sin precedente de las economías de India y China. 42 Carlos Andrade Cantú, “Innovación y nuevos productos en FRISA Aerospace”, El Forjador, núm. 136, noviembre de 2009 a enero de 2010, p. 7. 43 Jorge L. Ortiz Treviño hijo, “Entrevista con Jorge Ortiz, líder de Desarrollo de Producto”, El Forjador, núm. 140, enero de 2011. p. 7. 44 Eduardo Garza T. Junco, “Lecciones aprendidas y por aprender en FRISA Aerospace”, El Forjador, núm. 137, febrero a abril de 2010, p. 15. 45 Toda esta sección se basa en la entrevista con Jesús Gabriel Durán Cabrera, 1 de marzo de 2011. 46 Opinión de Eduardo Garza T., en entrevista del 10 de marzo de 2011. 47 Entrevista con Jorge Cárdenas, 11 de febrero de 2011. 48 Entrevista con Luis Lauro González, 8 de marzo de 2011. 49 Manuel Díaz, actual responsable de Forja en la planta de Santa Catarina, comentó: “De ese pueblito de San Luis, Tanque de López, pues llegaron aquí todos los Barajas, los Fraga, los Quiroz, y la verdad es gente que son los antiguos, incluso son familiares, son primos, casi todos ellos son primos, tíos, sobrinos, y hay mucha gente de ellos. La verdad gente muy capaz, y todavía son los más antiguos”. Entrevista con Manuel Díaz, 16 de marzo de 2011. 50 Texto elaborado con comentarios tomados de la entrevista conjunta con los hermanos Ventura y Eligio Fermín, y Odilón y Juventino Quiroz, 16 de marzo de 2011; entrevista con Eligio Fraga, 16 de marzo de 2011, y entrevista con Constantino Barajas, 16 de marzo de 2011. 28 29 30 31 32 33 34 35

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Cultura FRISA La cultura de una empresa surge de la combinación de su giro de actividades, los clientes a los que dirige sus productos, su tecnología, su tamaño y el estilo y los valores que promueven sus líderes. FRISA ha vivido grandes cambios y ha mejorado sus prácticas con una progresiva profesionalización y tecnología, pero a lo largo de cuatro décadas se ha especializado en el oficio y el mercado de la forja, y ha sido constante su impulso de crecimiento y su liderazgo integrador y sencillo, que se apega a la legalidad y respeta a las personas. 171

De izquierda a derecha: Lino Zamarripa, Luis Núñez, Rosalío Camacho y Humberto Núñez, 1977

FRISA nació pequeña y con un oficio que demandaba sobre todo resistencia a las

duras condiciones de trabajo. Los forjadores eran gente muy sencilla, por lo general llegada del campo. Los clientes compraban partes forjadas para dar servicio a maquinarias o para construirlas. La tecnología era muy rudimentaria; había que ingeniárselas para solucionar las carencias. El ayudante aprendía del maestro, sobre la práctica. Lo obedecía, porque de eso dependía la seguridad de todos. Nada estaba escrito. Los resultados eran a ensayo y error. El trabajo en la oficina era a lápiz, con ayuda de la máquina de escribir y quizá una calculadora. El ingeniero Garza T. llenaba cuadernos y cuadernos de números. Registraba las órdenes y los costos, y siempre tenía claro el flujo. La raya se pagaba, en un sobre de papel manila los viernes; se trabajaba también los sábados por la mañana. Lety Espinoza llegó en 1974, cuando tenía quince años de edad. Había estudiado la primaria y una carrera técnica comercial; fue la trabajadora número 13 y comenzó su carrera en FRISA como secretaria de Eduardo Garza T. y auxiliar de contabilidad. Su recuerdo vivo de los primeros años es el de un ambiente amigable, de verdadero compañerismo en el taller. El Ingeniero era estricto, pero respetuoso y siempre atento a las necesidades de los trabajadores.1 En el taller trabajaban diez operarios. La colaboración que demandaba el oficio requería un control estricto y supervisión directa del proceso. Los trabajadores eran hombres fuertes y recios, a veces de trato áspero, aunque en general gente de buenos sentimientos: hombres honrados y trabajadores que cooperaban con el trabajo colectivo. La disciplina era importante; en una ocasión ocurrió que un forjador experimentado tuvo que irse por una falta de respeto. A la hora del almuerzo, se calentaban los tacos sobre una pieza al rojo vivo; ponían encima una lámina y un papel aluminio, y con frecuencia ahí juntaban los tacos de todos. Por la avenida Díaz Ordaz había unos tacos mañaneros que en ocasiones también se compraban para compartir. Ese puesto de tacos aún existe, aunque se movió hacia el poniente. Todos los años se organizaba un par de carnes asadas con cerveza. La gente que se quedaba era porque aguantaba el trabajo duro. Pero había otra razón: “el Ingeniero confió en nosotros, y aquí estamos”.2 Algunos de los trabajadores más antiguos de FRISA aprecian la confianza y el buen trato que la empresa les dio desde el principio, y han respondido con lealtad y empeño para aprender y adaptarse al cambio. En los años setenta era frecuente que la Confederación de Trabajadores Mexicanos, CTM, y la Confederación Revolucionaria de Obreros y Campesinos, CROC, promovieran la organización de obreros con emplazamientos a huelga para lograr la titularidad de los contratos colectivos de trabajo; incluso protestaban contra la afiliación de los trabajadores a sindicatos independientes. Dentro de esta oleada de presiones que amenazó el desempeño laboral en casi

Convivencia, circa 1977

Posada familiar, 1990

todas las empresas industriales de Nuevo León en aquellos años, FRISA recibió en 1974 un emplazamiento a huelga de la CTM. Eduardo habló con los trabajadores, recordándoles que él siempre los había tratado bien, y éstos, que por entonces no llegaban a quince, desconocieron por unanimidad el emplazamiento y luego formaron un sindicato afiliado a la Federación Nacional de Sindicatos Independientes, FNSI. Ese mismo día se negoció el contrato colectivo de trabajo, y desde entonces los trabajadores de FRISA están organizados de esta manera. El primer representante del sindicato en FRISA fue Juan Manuel Zapata, y desde los primeros años se negociaron prestaciones superiores a las de la ley, como aguinaldo superior a quince días, fondo de ahorro, bonos de despensa y premios especiales.3 Había ingenieros que vendían y había ingenieros que administraban el personal, pero no había un área de Recursos Humanos, así es que todo lo que se refería a salarios y eventos se trataba con el ingeniero Garza T. Cada año había nuevos proyectos y desde que la empresa era muy pequeña se tuvo la visión de invertir en asesoría. En 1979 hubo algunas sesiones de planeación estratégica con el consultor Aurelio Flores. Además de Eduardo estaban Gabriel Miyaki, responsable de Ventas; Carlos Elizondo, de Producción; Carlos García, de Contabilidad; Lety Espinoza y María Eugenia Alejo, que eran auxiliares en la administración, y Pedro Galván, supervisor de Forja. Se reunieron algunas veces en la casa del patrón y pasaron un fin de semana en Saltillo. En ese primer proceso se empezó a hablar de segmentación y de estructura, y comenzaron las inquietudes acerca de la exportación y de los nuevos mercados.4 Se hizo un diagnóstico de fallas y causas; gran parte del problema que se enfrentaba entonces en la manufactura era que los pedidos eran de pocas piezas, y en ocasiones la productividad no era suficiente: Al Ingeniero le interesaba conocer la verdad. Enfrentaba las situaciones. Se hacía un previo listado de diagnóstico, y se daba a conocer. Entonces quedábamos enfrentados a veces el de Producción con el de Ventas, o Finanzas con Ventas, (...) y obviamente salías con tareas que realizar, que era lo más importante.5

En 1982 llegaron la prensa y la roladora Wagner, si bien seguían funcionando el martillo Beché y los martillos de vapor Erie. Comenzaron a salir muchos más anillos con mucho menos esfuerzo, y algunos trabajadores aprendieron a operar el equipo nuevo, pues también creció el trabajo en otras áreas. A llegar más maquinaria, todos estaban seguros de que la empresa iba a crecer.

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Por esta época los trabajadores propusieron cambiar la carne asada con rifa de regalos que tenían los trabajadores por Navidad por una posada familiar, y el Ingeniero aceptó con gusto. Se decidió por mayoría, porque algunos preferían que fuera sólo la convivencia entre los muchachos.6 Las primeras posadas las organizó el mismo Eduardo Garza T., comprando él mismo los regalos para rifar a los niños. En 1983, la organización había comenzado a exportar y ya tenía seis gerencias; había dejado de ser un taller para transformarse en una planta industrial, con quizá unos cincuenta operarios. Se fueron creando áreas según crecían las necesidades, como la de Sistemas, y la de Ventas Internacionales. Se procuraban algunos espacios para el desarrollo del personal, como organización de eventos deportivos internos y de algunos cursos y becas para los trabajadores. Con el inicio de las operaciones en la Planta 2 (hoy Santa Catarina) y el aumento del personal, se creó el área de Recursos Humanos, que dependía directamente del Director General y posteriormente pasó a Contabilidad. Ésta tenía las tareas básicas de reclutamiento, nómina y administración de prestaciones. Un par de veces al año se programaban convivios, en que se realizaban encuentros de softbol y futbolito y se terminaba con una carne asada. A finales de los años ochenta se inició la práctica de realizar pequeños torneos de futbol, softbol, y luego dominó y de voleibol. En 1992, por ejemplo, el equipo representativo de FRISA ganó el primer lugar de su categoría de la temporada de invierno de la liga de softbol en San Pedro. Las posadas anuales se volvieron tradicionales. Se procuraba que éste fuera un evento para que la familia disfrutara y los niños se llevaran un regalo. Se invitaba un espectáculo infantil; en 1990 fue el payaso “Globito”, de la misma manera que diez años después se invitaba al grupo cómico musical “Los Chicharrines”. 1992, por el impacto de la crisis financiera que estaba viviendo FRISA, fue el único año en que no se realizó la posada. A partir de 1993 siguió realizándose ese evento para todo el personal, buscando siempre que sea un medio de integración familiar y compañerismo. Entre 1989 y 1994 FRISA vivió una época de muchos contrastes. Se contaba con una planta nueva y un mercado de exportación creciente, y al mismo tiempo se pasaba por una situación financiera sumamente difícil. Había problemas de calidad y tensiones entre el personal, pero se había contratado a mucha gente bien preparada. En esos años hubo iniciativas de programas de mejora orientados a la Calidad, la Seguridad y el Servicio al Cliente. El área de Recursos Humanos, que contaba con un titular y un responsable de nóminas, comenzó a tomar un papel más activo en los distintos campos de su competencia: estructura organizacional, relaciones laborales, condiciones seguras de trabajo y desarrollo humano, con

Las cuentas claras, aUn en tiempos difíciles La crisis económica de 1982 afectó gravemente a FRISA. Los clientes suspendieron pedidos al tiempo que FRISA tenía una deuda con un banco español y el control de cambios limitaba el acceso a divisas extranjeras. Ésa fue la primera crisis grave que enfrentó FRISA. Para evitar la quiebra de muchas empresas que tenían deudas en dólares y el consecuente desempleo masivo, el Gobierno creó el Fideicomiso para la Cobertura de Riesgos Cambiarios, FICORCA, bajo la dirección del doctor en Economía Ernesto Zedillo Ponce de León. Este organismo proporcionaba préstamos en pesos a tasas de costo y capitalizaba parcialmente las elevadas tasas de interés prevalecientes. El mecanismo, que evitaba a los deudores pagar dólares cada vez más costosos y gran parte de los intereses, permitió la supervivencia de muchas empresas.7 Sin embargo, Eduardo Garza T decidió otro camino; aprovechando que existía una excepción en la normatividad del control de cambios, que permitía obtener dólares para pagar los créditos obtenidos en España, él presentó en regla toda la documentación y pudo comprar moneda extranjera para seguir pagando la deuda contraída en pesetas. La opción más cómoda y económica era negociar con el FICORCA, pero FRISA se preocupó por pagar el crédito conforme a la obligación convenida. Éste es un ejemplo de la cultura de cumplimiento que ha sido constante en FRISA.

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programas específicos de capacitación, recreación y deporte. El entonces modesto boletín El Forjador fue el instrumento para comunicar nuevas ideas y logros.

Prestaciones en una época difícil

En los años de extrema inflación la empresa siempre estuvo atenta a colaborar para aliviar un poco las presiones económicas. En las revisiones salariales anuales se negociaron aumentos superiores a los que marcaba la Ley y en los años en que no hubo utilidades se determinó una cantidad como gratificación. En 1990, por ejemplo, se otorgaron dos semanas de salario, y en 1991 se dio un monto uniforme, pagándose una cantidad neta de poco más de cincuenta mil pesos a cada trabajador, unos cinco días de salario mínimo. Las encuestas sobre el clima laboral y la satisfacción de los trabajadores tienen una larga historia en FRISA. En el número 5 del boletín El Forjador, de octubre de 1989, se publicaron los resultados de una encuesta realizada al personal en abril de ese año, cuando la planta laboral sumaba alrededor de doscientas personas. Las principales sugerencias fueron 1) Recuperar el poder adquisitivo del salario y 2) Mejorar la seguridad en la empresa. En atención a la primera solicitud, en una época en que la inflación de toda una década había hecho estragos en la economía de las familias, se aumentaron los bonos de despensa de 40 mil a 80 mil pesos mensuales. Para satisfacer la segunda, se contrató por primera vez a un responsable de Seguridad e Higiene. Durante 1990 hubo tres aumentos más de bonos de despensa; en enero se aumentaron de 80 a 100 mil pesos mensuales, y a partir de febrero se decidió otorgarlos en relación con el salario, de manera que podían fluctuar entre 100 mil pesos, para quienes ganaban un millón de pesos o menos, y 230 mil pesos, para quienes ganaban 2.3 millones de pesos o más. En octubre se acordó con el sindicato otro aumento, de 100 a 140 mil pesos para los trabajadores en el tabulador más bajo, a cambio de que se restringiera el porcentaje de horas extra de 30 a 10 por ciento. En esta época dejó de haber en FRISA trabajadores que ganaran el salario mínimo. Hay que recordar que en esos años de alta inflación, los salarios se establecían conforme al Pacto de Estabilidad y Crecimiento Económico, PECE, acordado por el presidente Carlos Salinas de Gortari, los empresarios y las organizaciones de trabajadores con el fin de reducir un poco los costos de producción y alentar la inversión. En FRISA el salario del Coordinador de Seguridad e Higiene en 1989 fue de 1,600,000 pesos, y tuvo un aumento a 1,800,000 pesos

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en 1990, y el salario de una secretaria se incrementó de 900,000 a 950,000 pesos en el mismo periodo.8 En 1993 el Banco de México cambió la moneda por Nuevos Pesos y se quitaron tres ceros a aquellas cantidades que hoy nos parecen de fantasía.

Cambia el perfil de los trabajadores

Luis Lauro González llegó al área de Recursos Humanos en 1992, un año difícil en el que se redujo el personal, si bien hubo algunas contrataciones para el área de Mantenimiento y el recientemente creado taller de Maquinados. En esa época, tanto en las áreas operativas como en las profesionales, FRISA tenía problemas para contratar y retener al personal, pues competía con empresas muy grandes que se habían instalado en Santa Catarina y que parecían prometer mejores oportunidades de crecimiento. Comúnmente, los profesionistas que se quedaban en FRISA eran jóvenes que tenían un enfoque a resultados, con sólidos valores familiares y sencillez de trato; se llevaban bien con toda la gente. Luis Lauro aprendió sobre la práctica las herramientas para profesionalizar la

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contratación, administración y servicios al personal. En sus primeros años le tocó discutir con los instructores del ISO cuál era el perfil para contratar, por ejemplo, a un forjador. Él decía que se basaban en tres cosas: que hubiera tenido alguna experiencia en una industria similar, que viviera cerca del lugar de trabajo y tuviera las características físicas para que pudiera aguantar el trabajo. Como anécdota ilustrativa de los retos que enfrentaba para retener a la gente, Luis Lauro recuerda que a mediados de los noventas un gerente de Mantenimiento le solicitó un ingeniero para el área de Compras, y le dijo: “Quiero a alguien del Tec, que no se vea fresa, que se vea honesto y preferentemente que él se haya pagado la carrera”, y le dio la siguiente razón: “Es que eso me garantiza que tiene una buena educación y que se va a quedar”. Algunos líderes de FRISA recuerdan como una de sus experiencias más difíciles en la empresa los momentos en que han tenido que hacer un recorte de personal. Miguel Almaguer, por ejemplo, recuerda que para él fue muy duro tener que cerrar la unidad de Bridas en 1993, cuando se vio que no era rentable, pues ahí había buenos trabajadores con años de experiencia en la empresa. No obstante, para Luis Lauro, que ha estado en contacto con la administración del personal en otras empresas, FRISA ha tenido una actitud de cumplimiento con sus obligaciones laborales y respeto a la dignidad de las personas sobresaliente. La política de despidos, por ejemplo, es estricta en que el jefe inmediato explique las causas al trabajador. La instrucción directriz siempre ha sido la de dar al personal la oportunidad de ser escuchado y atendido. A lo largo de la historia de FRISA solamente se ha presentado un problema laboral colectivo; ocurrió en 1998, cuando en el taller de Maquinados el gerente del área tomó una serie de decisiones unilaterales y los operarios se sintieron agredidos. El cambio de esta persona por un jefe con mejor capacidad de diálogo permitió calmar los ánimos en un corto plazo. A principios de la década de los noventa el perfil de ingreso de un operario a la empresa era de escolaridad secundaria. La encuesta para medir el clima organizacional que se realizó a mediados de 1992 mostró que el 28 por ciento del personal había estudiado solamente primaria; 17 por ciento, secundaria; el 29 contaba con preparatoria, y el 25 por ciento tenía estudios técnicos, profesionales y/o de postgrado. La edad promedio era de 30 años y la antigüedad promedio de cuatro y medio años. Con el apoyo de Instituto Nacional de Educación para Adultos, INEA, que operaba dentro de la empresa con sus programas de educación abierta, se decidió hacer obligatorio terminar la primaria y la secundaria. La mayor parte de los operarios que lo requerían completaron la primaria, y los que ya la tenían siguieron con la secundaria y preparatoria.

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Tereso Zapata, Embarques, 1989

La Dirección de FRISA sabía que tener primaria y secundaria no hacía mejores forjadores, pero sí permitía a los trabajadores una mejor comunicación con sus hijos, una mayor autoestima y una actitud más abierta al desarrollo dentro de la empresa. La experiencia probó que tenía razón. Muchos trabajadores afirman que ha cambiado su nivel de aspiraciones y las expectativas de sus familias a partir de su participación en estos programas y de la experiencia del trabajo en la empresa, como es el caso de Constantino Barajas, “Costa”: Yo vine a

FRISA

sin primaria. No es que trajera ese complejo; nunca me sentí incómodo, pero

cuando ya vinieron mis hijos me preocupé de que estudiaran. (...) Tengo dos hijos grandes, el mayor estudió Técnica y mi hija (...) acaba de recibirse el año pasado de licenciada en Administración. …Como yo no tenía ni la primaria ni la secundaria, cuando mi hijo estaba en la primaria, (...) me acuerdo que me sentía muy mal cuando me pedía apoyo para sus tareas, porque yo tampoco sabía. En ese tiempo se autorizó a tener aquí una maestra; dije: “entonces estoy batallando porque quiero, me voy arriba a estudiar”, y me acuerdo que llegué con la maestra y me dijo: “te voy a hacer una evaluación para ver de qué partimos, de qué nivel”. Yo le dije: “quiero empezar de cero...”. No era tanto porque yo tuviera el documento, sino que quería aprender para apoyar a mi hijo, y así fue como los dos terminamos la secundaria al mismo tiempo; él en su ciclo normal, y yo duré aquí tres años entre primaria y secundaria. …Tuvimos mucha comunicación y siempre les comentaba la importancia que tenía el prepararse. Yo veía que me hacía mucha falta la escuela: venía mucha gente preparada; tenía mucha habilidad para atender cualquier problema; cualquier situación la explicaba muy bien. Era donde yo decía, si ya no lo pude hacer yo, de perdido mis hijos, que cuando empiecen su vida laboral no se anden dando de topes como yo.9

Las condiciones de trabajo y el desarrollo humano mejoraron en la medida en que FRISA se convertía en una empresa que se proponía metas de competitividad internacional. Se pusieron en marcha programas integrales, como el de Calidad Participativa. El personal con estudios técnicos y profesionales que se incorporó a FRISA desde mediados de los años ochenta tenía ya una visión de lo que son los procesos de mejora continua, control estadístico y Calidad Total. El programa de Calidad Participativa se puso en marcha y la conciencia de la necesidad de incorporar técnicas y sistemas para mejorar las prácticas operativas se hizo evidente en los artículos que se publicaron desde los primeros números de El Forjador.

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No obstante, la década comenzaba con tensiones internas entre el personal y problemas de calidad y eficiencia. Eduardo creó entonces una nueva estructura organizacional con una dirección de Operaciones y una gerencia de Administración y Finanzas, y con su equipo directivo desarrolló el primer decálogo de FRISA, en el cual se presentaban “una serie de conductas, actividades y criterios los cuales deseamos alcanzar y conservar en nuestra Organización”: Decálogo de FRISA 1. Servir a nuestros clientes, internos y externos, deberá ser nuestro principal objetivo. 2. Dialogaremos con nuestros clientes y proveedores internos cualquier acción que afecte nuestra relación. 3. Trabajaremos en equipo con nuestros compañeros, escuchando con mente abierta y construyendo sobre las ideas de los demás. 4. Mediremos el cumplimiento de nuestros compromisos. 5. Arreglaremos de raíz los problemas que nos afecten para cumplir nuestros compromisos, evitando su repetición o recurrencia. 6. Respaldaremos nuestros puntos de vista con datos concretos y medibles. 7. Buscaremos la mejora continua en nuestro desempeño. 8. Actuaremos con disciplina y apego a las políticas y reglamentos establecidos. 9. Buscaremos que nuestras decisiones sean justas y equitativas. 10. Tendremos confianza en nuestros compañeros y colaboradores y exigiremos honestidad y respeto.10 En la misma publicación se incluyeron las principales recomendaciones expresadas en la encuesta realizada al personal el mes anterior: más comunicación, trabajo en equipo, mejorar maquinaria y equipo.11 Los esfuerzos realizados no eran suficientes; hacía falta una nueva estrategia para reorientar el rumbo de la empresa y una metodología para articular las acciones de las distintas áreas con el fin de alcanzar las metas.

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El compromiso de ser mejores Aurelio Flores (1931-2009) En los años setenta Aurelio Flores Ysita era un exitoso ejecutivo del grupo industrial VISA de Monterrey. Como director comercial de la Cervecería Cuauhtémoc, participó en algunas sesiones de planeación estratégica que impartió el filósofo de los negocios y consultor Ichak Adizes en esa empresa. Aurelio fue posteriormente director de la empresa Televisión Independiente de México, del mismo grupo, pero renunció poco después de que ésta fue vendida a la competencia. Fue entonces cuando Aurelio decidió visitar a Ichak, quien trabajaba como catedrático de la Universidad de California en Los Ángeles, UCLA, para proponerle que iniciaran un negocio de consultoría. Él trabajaría por una comisión y podría aprender mejor la metodología e ideas de Adizes. En aquella época no había instituto ni manuales, sólo había ideas. Ichak dejó la Universidad y ambos se encargaron de desarrollar la metodología punto por punto. Cuando Eduardo lo contrató por segunda ocasión para iniciar un seminario a principios de 1991, el consultor se había convertido en un experto, y FRISA era ya una empresa mediana que enfrentaba cambios de crecimiento, mercados y entorno macroeconómico, al tiempo que contaba con personal joven y un líder determinado a sacarla adelante. El programa de planeación estratégica se repitió en cinco ocasiones más, avanzando y profundizando sobre los cambios en marcha, hasta 2003. Cada intervención duraba dos o tres días, con sesiones intensivas en las que se expresaban todas las deficiencias, se hacía el análisis de causas y se acordaban compromisos de solución.

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Los participantes del primer seminario, que se realizó en el balneario Bahía Escondida, recuerdan que después de explicar su modelo de participación, Aurelio solicitó a todos los presentes que expresaran lo que veían mal de FRISA. Los cuarenta y cinco presentes aportaron unas 250 cosas que se podían mejorar. Después se comenzó a clasificarlas: ¿se trataba de un problema de Actitud, de Estructura, de Proceso, de Sistemas Operativos, de Tecnología...? Y si era un problema de Proceso, ¿estaba fallando el Diálogo, la Planeación, o no había suficientes Recursos? Identificar qué tipo de problema estaba ocurriendo y cuál era su cadena de causalidad era el primer paso para corregirlo. El número de necesidades o fallas identificadas aumentó en cada nuevo diagnóstico durante los años siguientes: 380 fallas en el segundo, 452 en el tercero, 526 en el cuarto. Aurelio estaba dispuesto a dedicar todo el tiempo que fuera necesario a la tarea y sus sesiones eran extenuantes. Su estilo era directo y a veces las personas se sentían expuestas o vulneradas; ésa era la forma que él tenía de retar y de hacer que cada uno tomara conciencia de sus creencias y actitudes. En el segundo seminario, que se llevó a cabo en Saltillo, al terminar el trabajo dijo: “Yo veo a FRISA como un avión en picada”. Era 1993; FRISA recobró la estabilidad al año siguiente. La confrontación entre áreas y personas daba paso a los acuerdos; la convivencia que se daba en los procesos participativos permitía la mejor interacción entre la gente de las distintas áreas, algo que sería muy importante al alinear las diversas funciones en las unidades de negocio. Aurelio era más que un consultor; era un hombre comprometido con la mejora continua y con el desarrollo humano. La metodología que

enseñó conlleva una toma de responsabilidad para enfrentar los problemas como retos y cumplir metas cada vez mayores, mediante el análisis de las causas de los problemas y de las oportunidades de mejora, así como un enfoque a la tarea y medición de los resultados. Él creía que esta forma de responsabilidad y compromiso podía ejercerse en todos los aspectos de la vida, y su propio compromiso con la formación del personal dejó profunda huella en algunas de las personas que vivieron el proceso de transformación de FRISA en esos años y hoy son líderes de la organización. Amador Celedón recuerda su personalidad como maestro: “Aurelio fue una persona que tenía todos los atributos que hoy reflejan nuestros valores; además, era una persona incansable, podía estar hablando horas y horas, siempre parado y atento a lo que decías, con su gran capacidad de síntesis y siempre viéndote a los ojos...”.12 Aurelio transformó creencias muy arraigadas y enseñó que los problemas son oportunidades y las mediciones de indicadores dan claridad sobre los resultados de largo plazo. Sus ideas y ejemplo tocaron el alma de los “frisos”. José Bravo recuerda así su influencia: Nos hizo sentir que sí se puede, pero que necesitábamos tener la estructura, la autogestión, el control, profesionalismo; esto de quitarnos muchas de las malas costumbres de los mexicanos, del ahí se va... El compromiso era muy importante: ‘comprométete y hazlo; si no lo haces, la cadena se rompe...’. Fue algo totalmente diferente; empezó a conectar de una manera diferente a la organización.13 Susana Brito, que participó solamente en los últimos dos seminarios de Aurelio, observaba

Aurelio fue nuestro mentor, nuestro guía, nuestro gurú; FRISA y todos los que trabajamos en ella tenemos una deuda con él, la cual saldaremos observando y predicando la cultura que nos ayudó a desarrollar. Amador Celedón

Entonces el trabajo de equipo salía muy fuerte, y los cambios claro que se daban, porque había fechas que cumplir y había tiempos acordados, y a medida que cada departamento lo cumplía se daban los cambios.14

que durante los procesos de participación no se atendía a las jerarquías, sino a las ideas, y que plasmar en blanco y negro la visión de las necesidades desde la “trinchera” de cada uno realmente contribuía a cambiar la estructura de la organización y a crear cosas nuevas, además de fortalecer el trabajo en equipo:

ha crecido bajo la filosofía práctica de ganar-ganar, de participación en las decisiones y desarrollo humano; de alineación de todos los esfuerzos hacia la meta de cumplirle al cliente; de medir los resultados y compartir el éxito. Todas estas ideas se convirtieron en maneras de FRISA

Salía muy motivada la gente, eso sí, y salíamos muy convencidos de que si nosotros no actuábamos, y no colaborábamos en esa guía que se marcaba, pues no íbamos a progresar.

organizar el trabajo en los seminarios de Aurelio Flores. Sus enseñanzas perduran en los pilares que sostienen el éxito de FRISA y en los valores de lo que hoy se conoce como la “Cultura FRISA”. Como homenaje a su profunda y duradera contribución el auditorio de la planta de Santa Catarina lleva su nombre. En una colaboración para El Forjador, uno de sus discípulos en FRISA citó estás palabras de Aurelio: “El día que cada mexicano se vea en el espejo en la mañana y diga ´yo voy a resolver mis propios problemas’ este país se enfilará a salir incluso de sus problemas más añejos”.15

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Una forma distinta de hacer las cosas

Primer seminario con Aurelio Flores. Balneario Bahía Escondida, Santiago, N.L., febrero de 1991. De izquierda a derecha; de pie: Jorge Martínez, Rodolfo Lankenau, Marco Chavarri, José Bravo, Hermilo Cárdenas, Antonio Ortega, Adalberto Ochoa, Homero Salazar, José Luis Sánchez, Aurelio Flores, Ricardo Chapa y Carlos Andrade; hincados: Guillermo Pisanti, Héctor Martínez, Miguel Almaguer, Emilio Salazar, Kioshi Furukawa, Eduardo Garza T., Tomás Maldonado y Rubén Casimiro

Eduardo solicitó nuevamente la asesoría de Aurelio Flores, que había iniciado la empresa Analítica y basaba su propuesta metodológica en el pensamiento de Ichak Adizes. En febrero de 1991 FRISA, con el apoyo de Aurelio, inició un proceso de planeación estratégica, que consistía en una serie de cinco seminarios para abordar sucesivamente las etapas de Diagnóstico, Necesidades del cliente, Planeación, Estructura y Medición y recompensa. Esta primera intervención produjo un cambio de mentalidad y comportamientos en el personal, así como una nueva estructura en la organización. Eduardo se involucró personalmente en el proceso participativo de los seminarios e impulsó decididamente el modelo de cultura organizacional propuesto, convencido de que su adopción llevaría a FRISA una competitividad de largo plazo. En las sesiones participaron representantes de todas las áreas de la empresa, desde operarios hasta gerentes, expresando sus percepciones y opiniones y escuchando a las personas de otras áreas. En una de las etapas también participaron al menos treinta clientes, a quienes se les preguntaba qué esperaban de FRISA, mientras los ejecutivos y algunos trabajadores de la planta escuchaban directamente sus quejas y necesidades. El concepto central que Aurelio propuso para hacer una revisión de la empresa hoy parece muy sencillo: “Nuestro salario lo pagan los clientes”. De esta idea se derivó una forma diferente de organizarse y hacer las cosas. El proceso dejaba al descubierto deficiencias y tensiones entre las distintas áreas; era duro, pero al final se organizaba la información en patrones; se generaban compromisos y se definían tareas, por lo que había una progresión entre una intervención y la siguiente. Para algunos de los participantes la visión propuesta fue transformadora. Otros no se adaptaron al modelo y dejaron la empresa en los años siguientes. Tres de los muchos aprendizajes que este modelo generó permiten explicar la profunda transformación de la organización a partir de este momento: Enfoque al cliente y adecuada segmentación. Si el cliente es nuestra razón de ser debemos entender sus necesidades y organizarnos para satisfacerlas mejor. La segmentación del mercado se hace identificando las necesidades del cliente y agrupando a los que tienen necesidades similares. La segmentación genera una estructura interdisciplinaria que se alinea para la tarea común de dar servicio al cliente. El pase de entrada a la mesa de negociación del cliente se logra con calidad, cumplimiento y precio competitivo, es una cuestión elemental de profesionalismo. Mejora continua a partir de solución de problemas. Se requiere identificar los problemas para

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comenzar a resolverlos. Se aprende resolviendo problemas, por lo que cada problema que se presenta es un reto de aprendizaje. Si un problema se transforma en reto, esto genera una energía positiva en el proceso de solución y un conocimiento que puede capitalizarse. Si estás constantemente resolviendo problemas comenzarás a generar valor y crecerás profesionalmente. Medición de indicadores e incentivos. Es necesario tener metas medibles, y éstas deben ser distintas cada año. La medición te brinda una retroalimentación que permite revisar procesos y resolver problemas. Medir los indicadores en cada área de la organización hace posible una comunicación interna basada en datos, no en impresiones subjetivas. El incentivo económico ligado a los resultados genera una mejor alineación del personal con la empresa para la consecución de metas.

La metodología Adizes en FRISA

Conferencia de Ichak Adizes y homenaje a Aurelio Flores, 2010

La metodología Adizes es un sistema para administrar el cambio organizacional. En sus cimientos se encuentra el principio de que todas las organizaciones, como cualquier organismo vivo, tienen un ciclo de vida, y éste exhibe patrones predecibles y repetitivos de comportamiento. En cada etapa, cada organización enfrenta un conjunto de retos únicos, y qué tan bien o mal se atiendan estos retos es lo que determina su éxito o fracaso. Para Ichak Adizes, el cambio es una constante que siempre produce conflictos, pero esos conflictos deben ser vistos como oportunidades para conseguir ventajas competitivas. Las empresas deben capitalizar sus problemas y seguirlos transformando en nuevos retos, como lo ha hecho FRISA a lo largo de estos años. Los modelos de planeación estratégica y estructura organizacional desarrollados por Adizes siguen apoyando el proceso de crecimiento de FRISA, ahora con la ayuda de Sunyl Dovedy, el nuevo director del Instituto Adizes. FRISA recibió de esa institución un reconocimiento en 2010 como una empresa que es ejemplo de aplicación efectiva de su metodología.

Transparencia para la operación

La estructura de unidades de negocios se estableció en julio de 1991, pero los ajustes se hicieron paulatinamente. Se estableció que en septiembre de ese año los diferentes departamentos deberían entregar sus indicadores para la medición de sus resultados, y en 1992 se inició el

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programa de incentivos. En julio de ese año, por ejemplo, recibieron incentivos del segundo trimestre las áreas de Universales, Fabricantes, Equipo e Instalaciones y Administración y Finanzas, y en octubre los incentivos del tercer trimestre fueron para las áreas de Fabricantes, Materiales y Servicios, Especialidades y Administración y Finanzas. Eduardo Garza T. escribió a principios de 1992 que el más grande desafío para lograr el cambio era vencer el síndrome de la dependencia,16 y en otros boletines de ese año se hablaba de la elaboración de los procedimientos y de la importancia de las mediciones, lo que da una idea de que había resistencia hacia la documentación requerida para la certificación ISO-9002, cuyo programa estaba en marcha, y para el sistema de los libros negros. Amador Celedón, que había ingresado como responsable de Costos en 1989 y en 1992 tomó la posición de gerente de Administración y Finanzas, emprendió la sistematización y actualización constante de los resultados de los libros azules y los libros negros, a los que Aurelio había puesto el color y que presentaban, respectivamente, los resultados de la empresa y los de cada área de acuerdo con la medición de sus propios indicadores en relación con sus metas. Un aspecto de la metodología Adizes se refiere a que el papel de los jefes y de las áreas administrativas es brindar apoyo para que se realicen las tareas y se logren los resultados. Desde esta perspectiva, el área administrativa tiene como prioridad dar servicio a las áreas de operación y comercialización, en contraste con la función tradicional de controlar. Los libros de resultados permiten identificar el desempeño para cada indicador, y analizar causas para corregir la deficiencia de manera inmediata, por lo que son un servicio para todas las áreas y una de las herramientas de transparencia más valiosas de la organización. Amador y el estable equipo del área de Administración y Finanzas hicieron suya esta visión y han cuidado la transparencia también en la puntual atención a los requerimientos fiscales y pagos a proveedores, así como con análisis financieros y estudios de costos y de mercado para respaldar la operación y el crecimiento estratégico desde los años noventa. El área ha colaborado también a las oportunas reestructuraciones de deuda que han soportado el crecimiento de FRISA. Reforzada en los últimos años por Alberto Ortiz, esta área se anticipa con nuevas estrategias financieras al futuro crecimiento de FRISA.

Seguridad en el trabajo

Como industria metalmecánica, FRISA tuvo desde sus inicios un alto nivel de riesgo en sus rutinas de trabajo en la planta, mayor aún en los años en que predominaba el trabajo de intenso

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esfuerzo físico. El trabajo en equipo, la supervisión constante y el uso de equipo protector lograban un cierto grado de prevención, pero la cultura de Seguridad, documentación de procedimientos y reglamentación se fue construyendo paulatinamente. Los reglamentos y procedimientos de Seguridad cobraron formalidad al crecer el tamaño de las piezas y la productividad de FRISA, y al incrementarse el personal. En septiembre de 1989 se comentó en el boletín interno que colaborar con la Seguridad era una de las formas de participación individual en el programa de Calidad. Para noviembre de ese año el cien por ciento del personal había tomado el primer Seminario de Seguridad Industrial. En abril de 1990 se anunció, por ejemplo, la campaña “Los tres mejores”, en la que la primera Comisión Mixta de Seguridad e Higiene haría recorridos por las áreas y reportaría su evaluación de los aspectos de limpieza, orden, utilización del equipo de protección personal y número de accidentes, en caso de haberlos. Cada cuatro meses se premiaría a las tres áreas con mejores resultados. Con programas como éste comenzó a formalizarse la atención a las prácticas de Seguridad. En mayo de 1991 se publicaron las estadísticas de accidentes de los años previos: en 1988, 40; en 1989, 50; en 1990, 21, y en los meses de enero a mayo de 1991, 4 accidentes. Rara vez los accidentes eran graves, pero sí había entonces mayor incidencia de accidentes que incapacitaban al trabajador por algunos días hábiles. En junio de 1991 se realizó la Primera Semana de la Seguridad, con pláticas, películas y el primer concurso de carteles de Seguridad para hijos de trabajadores, que aún se realiza; además, se reorganizó la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene. En junio de 1992 se repitió el esquema; sin embargo, en el mes de agosto se reportó que entre enero y agosto de ese año se habían registrado 33 accidentes. Poco después se anunció que se contabilizarían los accidentes mensualmente y se publicarían con el nombre del área. No obstante, en la encuesta del primer trimestre de 1995 seguía apareciendo la sugerencia de poner mayor atención en el Orden, la Limpieza y la Seguridad. En 1997 y 1998 ocurrieron los dos accidentes más graves que ha tenido FRISA. El 7 de febrero de 1997 un equipo de operarios estaba dando mantenimiento a un manipulador. Ángel Mendoza, un jefe de mantenimiento con más de once años de experiencia en FRISA, se acercó para observar la operación, de la que en esa ocasión no era responsable. Uno de los involucrados desprendió una sola de las grapas de una cubierta y un resorte presurizado desprendió el componente y fue a golpear a Ángel con gran fuerza en el pecho, provocándole la muerte casi inmediatamente. El equipo de trabajo había omitido ver el plano de la maquinaria y pasó por alto el riesgo latente en la operación.

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La famosa pollita y otros beneficios “Polla Check”17 se denominó desde el principio al pago trimestral de incentivos variables ligados a los resultados de FRISA. Según Tereso Zapata, que llegó a FRISA en 1979 como forjador y posteriormente pasó a Embarques, parece como si Dios hubiera mandado al señor Aurelio Flores. El sistema que él propuso, y que el ingeniero Garza T. aprobó, le trajo muchos beneficios a FRISA, y la famosa pollita ha sido de mucha ayuda. Antes todos se endeudaban para sacar en abonos un refrigerador o muebles, y ahora ya pueden contar con un ingreso adicional para hacer compras al contado. Él ha sido por muchos años delegado sindical, y recuerda que el sindicato de FRISA tenía una Caja de Ahorro, pero ya no fue necesaria desde que comenzaron a recibir incentivos trimestrales y tienen el Fondo de Ahorro, con el que FRISA incrementa la suma que deciden ahorrar los trabajadores. La administración de FRISA por lo general resuelve o aclara las inquietudes laborales. Un ejemplo son los Consejos Consultivos Operativos, que programan sesiones cada tres meses; ahí el ingeniero Héctor Martínez, director de Operaciones, personalmente hace un sondeo de posibles dudas e inconformidades y se compromete a darles respuesta.18

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En julio de 1998 el personal de un contratista externo estaba instalando unos cilindros a presión en el área de Forja; hubo una falla en la operación y se desprendió una válvula a toda presión, la cual fue a insertarse en el vientre de Ventura Fermín, quien pasaba a unos cuarenta metros de la zona considerada de riesgo, en su salida para ir a comer. La pieza de casi dos pulgadas de diámetro intervino varios de sus órganos y el trabajador estuvo en grave riesgo de perder la vida. FRISA se preocupó por que contara con atención especializada, y compañeros de toda la empresa donaron sangre en beneficio de Ventura, quien pudo volver al trabajo después de varios meses. A partir de estos lamentables hechos, el personal en su conjunto tomó con mayor seriedad el tema de los procedimientos de prevención, y FRISA contrató en el año 2000 a la empresa AST, Análisis de Seguridad en el Trabajo, para que realizara un estudio de riesgos. Los documentos que se produjeron describen al trabajador los riesgos que involucra su trabajo y los daños que pueden derivarse de cada uno de ellos, además de proporcionar una guía para prevenir un posible accidente en cada caso. Este análisis fue el fundamento del actual Sistema Integral de Seguridad de la empresa, que incluye un manual, permisos de riesgo de fácil consulta, investigación de las causas de cada accidente y un programa de brigadas de voluntarios para distintas contingencias. Con estas prácticas y con la atenta colaboración de todos los trabajadores, desde 2004 ha sido posible mantener con una tendencia a la baja la póliza de riesgo del Instituto Mexicano del Seguro Social. Las distintas áreas tienen hoy rutinas establecidas que han permitido a algunas de ellas cumplir metas de años enteros con cero accidentes,19 y todas mejoran sus resultados de manera continua. El compromiso con la seguridad y el medio ambiente es hoy uno de los valores en que se fundamenta la operación de FRISA. El programa cuenta con responsables en cada planta, pues requiere de una capacitación y supervisión permanentes. El orden y la atención a los procedimientos que se derivan de una cultura de prevención han traído consigo una mayor productividad.20 En los años 2009 y 2010, la FIA, Forging Industry Association, asociación que incluye a la mayoría de las empresas de forja de Canadá, Estados Unidos y México, ha reconocido a FRISA como la empresa con el menor índice de accidentes en su categoría.

30 Aniversario de FRISA

La consolidación de una cultura

“Los procesos participativos de planeación, las juntas mensuales de resultados, el programa de educación y capacitación, el sistema de medición (libro azul y negro), entre otras, hacen de FRISA una empresa singular. Este año de 1995, hemos roto todos los récords de ventas, producción, productividad, etc.”.21 Ese año FRISA había logrado el Premio Nacional de Calidad, y el tono con que se expresaba Eduardo Garza T. era de una gran satisfacción. El símbolo de ese reconocimiento, que es una “paloma” de aprobación, ilustraba el sentimiento general de logro después del gran esfuerzo realizado. En 1996 FRISA emprendió nuevas inversiones. La estructura de unidades de negocio había rendido frutos; la metodología de trabajo aprendida en los talleres de Aurelio Flores seguía afianzándose y el ciclo de mercado era favorable. Al cumplir 25 años la empresa podía celebrar la fortaleza de haber construido una cultura de trabajo que le permitía ser competitiva internacionalmente e impulsaba el desarrollo del personal. En 2001 FRISA cumplió 30 años y la fiesta fue mayor. Después de dos años difíciles, sus perspectivas eran de más amplio alcance. El video realizado para la celebración muestra a una

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Premio Nacional de Calidad, 1995

empresa consciente de su consolidación como industria exportadora, con tecnología de punta y altos estándares de Calidad y eficiencia. Eduardo Garza T. hablaba en él ya de cuatro etapas en la historia de FRISA: Esfuerzo, Internacionalización, Consolidación e Institucionalización, la etapa en la que se estaba entrando. Héctor Martínez se había convertido en el director de FRISA Forjados y el fundador de FRISA estaba iniciando el proyecto de Aerospace. La razón por la que se hablaba de institucionalización era la solidez de la estrategia y la cultura laboral, que habían permitido delegar la dirección para que la empresa siguiera creciendo, y para planear su diversificación con una nueva empresa en un campo que tenía muchos retos. Para el 2004, FRISA se había diversificado e iniciaba un periodo de crecimiento intensivo. Previamente, en años de crecimiento, el personal aumentaba a un ritmo de unas veinte o veinticinco personas anualmente, pero de 2004 a 2008 el incremento fue escalando, de 345 en 2004 a 465, 636, 858 y 1119 personas sucesivamente, incluyendo a los trabajadores de Forjados y de Aerospace. Se hizo necesario documentar los valores y comportamientos que caracterizaban la forma de trabajar en FRISA, para poder comunicarlos dentro y fuera de la organización y preservarlos. Los directores, los especialistas en desarrollo humano y algunos invitados se reunieron para poner por escrito las creencias y actitudes que caracterizan la forma de trabajar de FRISA, y de ahí nació una redefinición de la visión y la identificación de los valores de la empresa, los cuales se expresaron con bastante naturalidad como un decálogo. Luego se trabajó en los comportamientos que se asocian con cada valor. Los valores están ligados a la visión de la empresa y, como ésta, describen un estado de logro y de realidad verificable, que la empresa quiere hacer perdurable: Visión Nuestros clientes nos consideran como proveedores confiables de productos y servicios con alto valor agregado; su mejor opción; una de sus ventajas competitivas; firmes en el largo plazo. Nuestros empleados trabajan en la misma misión y meta; se relacionan con confianza y respeto mutuos; están orgullosos de laborar en FRISA; encuentran aquí un lugar para aprender y realizarse constantemente; encuentran un crecimiento económico, cultural y social, tanto para ellos como para sus familias. Nuestros proveedores confían en una relación de largo plazo; son nuestros socios en

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Calidad; quieren ser nuestro mejor proveedor; sienten que les ayudamos a mejorar. Nuestros accionistas nos ven como una empresa altamente rentable y con potencial de crecimiento sostenido; con confianza en sus empleados; reconocida por su alta calidad moral. Nuestra comunidad nos percibe como una empresa con sentido de responsabilidad social; modelo a seguir por otras empresas; reconocida por su alta calidad moral. Valores de FRISA 1. Enfoque al cliente y actitud de servicio “Es lo que hago todo el día: cumplir con las especificaciones del cliente.” F r a n c i s c o J av i e r R u i z Taller de Maquinado

Los clientes son la razón de ser de las organizaciones; les permiten vivir y crecer. Entender, interpretar y responder a las necesidades particulares del cliente nos permite esperar que nos compre recurrentemente, que se convierta en nuestro socio estratégico de largo plazo y que ganemos prestigio en el mercado y en la industria. En una ocasión un cliente en los Estados Unidos requería una pieza relativamente pequeña de manera inmediata. En FRISA se forjó, pero no era posible acortar el tiempo del flete. Entonces a un ejecutivo del área comercial se le ocurrió meter la pieza en una maleta y viajar en avión para entregarla personalmente. En palabras de José Bravo: “Brindar un buen servicio es salir de la comodidad de lo que tú crees que debes hacer y estar dispuesto a lo que otra persona cree que tú debes hacer”.

2. Orientación hacia la Calidad “La Calidad no es algo que se haya dado de la noche a la mañana y por default, sino que se ha ido enriqueciendo a lo largo del tiempo.” Carlos Andrade Frías Mantenimiento

La Calidad es cumplir con las expectativas del cliente en el apego estricto a las especificaciones del producto y el tiempo de entrega pactados. No es aceptable cumplir un factor y no el

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otro. Trabajar con Calidad es una forma de vida que nos permite competir en el mercado mundial. Si nos orientamos a la Calidad tendremos la lealtad de los clientes. Las juntas mensuales de resultados y los “libros negros” de FRISA reportan de manera constante los indicadores de Calidad, y el personal programa y cumple metas para satisfacer cada vez mejor las expectativas de los clientes, poniéndole pasión a los detalles. Una persona de calidad hace las cosas bien a la primera. 3. Honestidad y transparencia “Si cumplimos con lo que decimos, nos ahorramos muchos problemas.” “Lolo” Embarques

ha construido una credibilidad con su personal, sus clientes y proveedores al hablar siempre con la verdad. Como compañía somos una cadena de promesas, y el éxito depende de lo bien que cumplamos las nuestras, de que seamos congruentes entre nuestro decir y nuestro hacer. Es por esto que informamos a las partes involucradas en un proceso o transacción sobre las condiciones que puedan tener efecto sobre su trabajo o producto, como el mal funcionamiento del equipo o una posible falla en un producto que ya entregamos al cliente. En FRISA nos comprometemos solamente a aquello que podemos lograr; mantenemos informado al cliente sobre el proceso y entrega de su pedido; usamos responsablemente nuestros recursos; aceptamos nuestros errores y aprendemos de ellos. Nuestro personal conoce los indicadores cuantitativos y cualitativos de la empresa.

FRISA

4. Confianza y respeto hacia las personas “Trabajaremos exitosamente si cada uno de nosotros da su mejor carrera, pero además confía en que los demás harán lo mismo, como en una carrera de relevos.” Miguel Almaguer Desarrollo Humano

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Respetar es reconocer la dignidad de las personas y tratarlas de manera justa. El respeto no conoce jerarquías. En FRISA reconocemos el valor de las personas y le apostamos a su

capacidad. Cuando trabajas con respeto y confianza te sientes acompañado y protegido; no escondes las fallas y confías en que todos darán su mejor esfuerzo como lo haces tú mismo. Una empresa que aprovecha la diversidad de pensamiento tiene un aprendizaje continuo, pero esto sólo se logra si hay un verdadero respeto a la persona, si se le escucha y se le da crédito. La confianza genera una actitud de compromiso. Contar con sistemas efectivos de información y dar un trato equitativo a todos promueve la confianza entre los trabajadores y en la organización. En palabras de Julissa González: “Esa manera como hablamos del futuro, con optimismo, alegría y entusiasmo, es precisamente porque se tiene confianza”. 5. Sencillez y ambición por aprender “Muchas personas son exitosas en sus organizaciones no porque tengan las mejores ideas, sino porque saben escuchar y reconocer las mejores ideas de los demás, y trabajar duro para implementarlas.” A n t o n i o Á lva r e z Operaciones

Ser sencillos significa aceptar que hay cosas que no sabemos y estar abiertos a otras formas de pensar y de realizar una tarea. Entendemos ambición como el motor y la energía que nos llevan a aceptar nuevos retos y a aprender de nuestros errores. En FRISA estamos dispuestos a preguntar, escuchar y aceptar propuestas para mejorar nuestro trabajo, y nos preocupamos por nuestro desarrollo personal. A veces un cliente solicita algo muy diferente a lo que estamos acostumbrados; si lo escuchamos y tomamos el riesgo de intentarlo, podemos aprender a hacer algo nuevo y seremos la mejor opción para ese cliente.

6. Responsabilidad y autogestión “El sistema de trabajo de FRISA te permite desarrollarte libremente, con confianza.” O r l a n d o S a l d í va r Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

Para alcanzar las metas comunes de FRISA, es necesario conocer y entender con claridad qué es lo que se espera de nuestro trabajo y cumplir con nuestras responsabilidades y con lo que prometemos. En FRISA valoramos el ser proactivos en la prevención y solución

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de problemas, así como la capacidad de medir y rendir cuentas claras. Hacernos cargo de nuestras tareas evita que nos supervisen de manera constante y nos da libertad para presentar proyectos y proponer mejoras. La estandarización y documentación de procedimientos permite a cada trabajador hacerse responsable de la ruta de sus tareas y tomar decisiones en la operación del equipo a su cargo. En FRISA tienen lugar muchas actividades simultáneamente, por lo que la autogestión es una necesidad. 7. Trabajo en equipo e interdependencia “En FRISA el 96 por ciento del personal participa en un Equipo Participativo Operativo, EPO.” Baldemar Garza Equipos Participativos Operativos, EPO

Las tareas y funciones de cada persona son distintas y se complementan; solucionar problemas y cumplir objetivos requiere sus diversas habilidades y conocimientos. En FRISA fomentamos el intercambio de información y experiencias, apoyamos a otras áreas en el logro de resultados favorables y formamos equipos con diversidad de personas. En un equipo participamos activamente para alcanzar metas comunes, reconocemos la función y el aporte de cada uno y respetamos las diferencias. Con trabajo en equipo se logran las certificaciones de Calidad y la mejora continua. En un equipo fortalecemos nuestras relaciones personales y aprendemos a reconocer el valor de las discrepancias, así como a dar y recibir retroalimentación. El éxito del equipo nos da confianza a todos.

8. Toma de decisiones participativas “Al hablar de toma de decisiones participativas de lo que estamos hablando es de gente que está conversando, que está interactuando, que está compartiendo ideas.” M i g u e l C h a có n Unidad de Negocios Petróleo y Gas

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Constantemente hay retos y procesos nuevos. Tomar decisiones de manera conjunta con todos los involucrados y afectados por éstas genera una autoridad legítima e incrementa

nuestra capacidad de implementación. Las decisiones tomadas por consenso impulsan la colaboración con los cambios y las innovaciones. En FRISA creamos espacios para discusión, análisis y solución de problemas; promovemos la participación activa, sin temor a disentir; involucramos a los dueños del proceso, y definimos de manera conjunta las metas y los indicadores de resultados. 9. Compromiso con la Seguridad y el Medio Ambiente “Nuestra prioridad es que todas las personas lleguen a casa sanas y salvas, y no es negociable.” A u g u s t o P o n ce Seguridad y Medio Ambiente

Las plantas industriales generan riesgos y tienen procesos potencialmente contaminantes. En FRISA todo el personal es responsable de cuidar la integridad física de las personas y disminuir al mínimo las emisiones contaminantes y los daños al Medio Ambiente. Nuestros esfuerzos están enfocados a la prevención, por eso participamos en programas de capacitación en Seguridad e Higiene, usamos el equipo de protección y seguimos los reglamentos; mantenemos el orden y la limpieza; reducimos los desperdicios y nos involucramos activamente en las contingencias. Cuando observamos una condición insegura, todas las personas en FRISA nos tomamos el tiempo para corregirla.

10. Reconocer y compartir el éxito “Tener éxito sin compartirlo hace perder la magia de lograr metas cada vez más altas.” E d u a r d o G a r z a T. J u n c o Director General

El éxito es relativo al logro de las metas que nos proponemos. Compartirlo es dar a los demás una parte de la satisfacción y alegría que generan los logros. En FRISA medimos, comunicamos y reconocemos los resultados obtenidos con el fin de entender las necesidades y fijar nuevos objetivos; entendemos y apreciamos el concepto ganar-ganar, y cuidamos

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la integridad de nuestro modelo de reconocimiento y recompensa. Consideramos que un gracias, un reconocimiento, una palmada en la espalda nos recuerdan la dignidad de nuestro trabajo y el objetivo común de trascender como personas. FRISA comparte el éxito con los trabajadores por medio de juntas mensuales de resultados y un programa de incentivos basado en los resultados generales y el logro de objetivos de valor para la empresa. La Fundación FRISA brinda recursos económicos, tiempo y algunas de nuestras mejores prácticas a la comunidad.

¡Vive los Diez! ¡Vive FRISA!

La mayor parte de los enunciados del decálogo incluye dos ideas correlativas, como “confianza y respeto hacia las personas”. Todos implican comportamientos y actitudes que promueven la buena convivencia y los diez valores juntos forman un sistema de creencias, criterios y prácticas que son puntos de referencia en el trabajo diario. El orden de la enumeración también es significativo, pues aunque éste no expresa una jerarquía o prioridad, cada valor parece ser condición necesaria para el siguiente, o bien, en el orden progresivo del número 2 en adelante, cada valor implica a todos los anteriores. Otro aspecto relevante es que están elaborados para el personal de la empresa, a diferencia, por ejemplo, de la Visión, que expresa la relación de FRISA con sus distintos sectores de interacción. Si bien muchas de las ideas expresadas en estos valores estaban en germen en el decálogo de 1990, la lista actual está centrada en las personas, en su proceso de desarrollo y en su mutua colaboración para el trabajo. Estos valores sugieren conductas saludables que realmente son parte de la interacción diaria en FRISA, evitando el tono de mandamientos morales y de ideales para alcanzar en un futuro no especificado. El decálogo identifica conductas modelo que están presentes desde los inicios de FRISA, porque son características del estilo del fundador, así como conductas aprendidas a partir de la adopción de la metodología Adizes, de ahí que se perciban como prácticas ya tradicionales.22 Julissa González fue responsable de coordinar la campaña de difusión de los diez valores, que se llamó de despliegue porque éstos fueron exponiéndose al personal uno por uno cada trimestre, de manera que el ciclo duró poco menos de tres años. Primeramente se contrató a una consultora externa para que creara e impartiera un taller sobre el concepto de “cultura”, con el que se introdujo a todo el personal el tema de la cultura de la empresa; posteriormente se crearon espacios para presentar los videos.

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Se realizó un video para explicar cada valor. Un líder reconocible de la empresa explica en cada uno el valor en cuestión y los comportamientos que se asocian con éste; además se presentan testimonios sobre experiencias en diversas áreas de la empresa que demuestran cómo se vive ese valor en el trabajo. Una vez terminado el ciclo se realizó un video que presenta más concisamente el decálogo. El 6 de julio de 2007 se dio el banderazo de salida de la campaña ante los directores y gerentes de Aerospace y Forjados, y Eduardo Garza T. explicó la función que cumplen los valores en la organización: Dado que las personas son lo más importante en la organización, hemos trabajado para articular y hacer explícitos los valores de la empresa, porque con ellos hemos de guiar nuestras decisiones para seleccionar y contratar; para desarrollar y capacitar; para promover y premiar; para tomar decisiones estratégicas. Hemos trabajado para declarar nuestra misión, visión y nuestro decálogo de valores para que sean nuestra guía y para recordarnos que ¡así queremos ser!23

La campaña incluyó la reflexión sobre un valor en cada número de El Forjador, así como carteles y protectores de pantalla de computadora en todas las instalaciones, con un ícono y un color para cada valor, entre otros mensajes. Los valores son hoy un punto de referencia obligado en los cursos de inducción para personal de nuevo ingreso, y han sido aceptados y promovidos por el personal que tiene ya una historia en FRISA, pues en general tanto el equipo gerencial como el personal que labora en la planta considera que efectivamente reflejan lo que ya era la manera de ser de FRISA.24 Felipe Jiménez, supervisor de Forja con veintitrés años de antigüedad en FRISA, considera que los diez valores se viven en la misma medida: Siempre nos los han inculcado. No les habíamos puesto nombre, pero en las juntas que teníamos, o reestructuración, siempre nos daban esos valores. Ahora les estamos dando más difusión. Los diez valores son la cultura de FRISA, y así la hemos vivido siempre.25

Sin embargo, como reconoce Miguel Almaguer, actual responsable del Desarrollo Humano de FRISA, los mensajes requieren estar renovándose de manera periódica, pues demandan un alto mantenimiento para conservar su vitalidad.26

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Alex y el valor de la unidad

El 30 de junio y el 1 de julio de 2010 llovió a cántaros en el noreste de México. Las presas se llenaron o rebasaron su capacidad. El huracán Alex, que había causado ya daños en el Caribe y las costas de Chiapas y Guerrero antes de salir al Golfo de México, tocó tierra nuevamente por Soto la Marina, Tamaulipas. Se degradó a depresión tropical, pero la precipitación pluvial fue extraordinaria. El promedio de lluvia registrado en el estado de Nuevo León fue de 400 mm; Santa Catarina recibió 591.75 mm.27 Las avenidas de agua tienen una historia recurrente en el área de Monterrey, que es un valle surcado por cauces casi siempre secos. Esta vez se creía que la ciudad estaba a salvo, pues se habían construido obras para administrar los cauces, pero llovió demasiado. El día 2 todo era destrozos. Mucha gente que vivía en zonas cercanas a arroyos o en las faldas de las montañas perdió sus pertenencias. Las principales vías de tránsito habían perdido tramos. El área metropolitana estaba paralizada. Las plantas de las empresas que todavía en ese momento se llamaban FRISA Forjados y FRISA Aerospace están separadas por el Arroyo del Obispo, uno de éstos que pocas veces llevan agua. La planta de Aerospace se encuentra en un terreno más bajo. Durante dos días completos el personal de Seguridad de FRISA había estado vigilando, pero la creciente se precipitó al tercer día. Los veladores que estuvieron esa noche de guardia se quedaron impotentes ante la inundación. El agua subió unos ochenta centímetros sobre el nivel del suelo en la planta Aerospace, y en la planta García, que está en otra zona, se elevó unos cincuenta centímetros. En las dos plantas las fosas donde se conectan los sistemas de los equipos estaban totalmente anegadas de lodo. Marcelo Garza T. Junco y Antonio Álvarez llegaron a FRISA a las 7 de la mañana; revisaron el lugar y llamaron a Eduardo padre y a Eduardo hijo, que se encontraban fuera de la ciudad. El panorama era desastroso. En la planta de Forjados había entrado agua, pero la situación grave estaba al otro lado del Arroyo: automóviles retorcidos amontonados, azolve, una barda derrumbada. Al llegar a la parte donde se había caído la barda, se observaba que muchos vecinos habían perdido todo. La corriente de agua y lodo había vaciado sus casas, y las personas afectadas creían que la barda de FRISA había hecho una represa y que se había ordenado tumbarla para salvar a la planta, por lo que la situación era tensa. José Fidencio Esparza, responsable de la Seguridad en la planta Aerospace, llegó poco después y puso en práctica

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todos sus conocimientos sobre manejo de crisis. Se comenzó a brindar primeros auxilios28 y con el apoyo de Sebastián Garza T. se organizó el albergue que se había improvisado la noche anterior en una de las bodegas de FRISA. En Aerospace, Antonio, Marcelo, Ricardo Luna y Rodolfo Rivera, entre otros, comenzaron a coordinar las tareas de limpieza: Mucha gente se presentó a trabajar. Muchos operadores, ingenieros; los doctores en Metalurgia allí andaban paleando también. Los gerentes, los jefes, doña Emilia y el grupo de señoras de la limpieza… Entre todos quitamos la malla y levantamos la nueva. Se hicieron grupos; uno se encargó de limpiar el área de materia prima. Total, hubo muchos grupos enfocados en muchas actividades. (...) Una de las actividades más importantes era vaciar las fosas de la roladora y de la prensa…29

Personal de FRISA tras el huracán Alex, 2010

En todo Nuevo León había muchas necesidades y era complicado tener acceso a maquinaria, pero algunos proveedores y amigos de FRISA estuvieron dispuestos a ayudar y así se consiguieron retroexcavadoras pequeñas y equipo para extracción de azolves. Personal de todas las áreas demostró un gran compromiso con la empresa y hubo mucha integración y colaboración durante largas jornadas; incluso llegaron familiares de los trabajadores para apoyar la limpieza de la fuente de trabajo de éstos: “…a una persona se le ocurrió colgar la bandera llena de lodo; eso fue algo muy simbólico, y todos firmamos la bandera. Esa bandera estuvo colgada mucho tiempo dentro de la planta…”30. El diálogo con los vecinos duró varias semanas. Eduardo Garza T. Junco, entonces director de FRISA Aerospace, fue firme en establecer con claridad que FRISA no era responsable de sus pérdidas. Cuando se logró la calma, la Fundación FRISA hizo su labor brindando apoyo en especie para los vecinos y trabajadores de la empresa que habían resultado damnificados.31 Eduardo Garza T. expresó en El Forjador su gratitud al personal que hizo posible restablecer el funcionamiento de Aerospace en dos semanas y de la planta de García en tres, e hizo un reconocimiento particular: “Mención especial merece el gran esfuerzo realizado por el personal de mantenimiento, que demostró su gran conocimiento de los equipos, su capacidad de ejecución y administración de la logística para la reparación y compra de las partes dañadas”.32 La emergencia fue uno de los difíciles problemas que la planta de Aerospace enfrentó en el 2010, pues además tuvo las prensas descompuestas y el mercado aún estaba bajo, y en García fue preocupante ver en riesgo la enorme inversión en marcha. No obstante, en ambas plantas

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Alex brindó una oportunidad para probar las capacidades de muchas personas y la unión del equipo de FRISA.

Un modelo de desarrollo centrado en las personas

Cuatro décadas de hacer equipo El espíritu de equipo ha sido una de las constantes que han construido el crecimiento y un buen ambiente de trabajo en FRISA. A lo largo de cuatro décadas ha cambiado la tecnología y el mercado, y se requieren habilidades distintas, por lo que las formas de colaboración en los equipos de trabajo también han cambiado. En los primeros años, los forjadores hacían un esfuerzo común para poder forjar cada pieza. Más adelante, cuando llegaron la primera prensa y la primera roladora, los hornos fueron más grandes, el tratamiento térmico fue agregando procesos y las piezas se comenzaron a manipular con montacargas. Entonces los trabajadores de la planta se convirtieron en operarios, y al mismo tiempo comenzaron a seguir reglamentos y a cumplir con programas de Seguridad y Calidad. Llegó luego equipo automático para todos los procesos, y los operarios tuvieron que aprender computación, y algo de estadística y de inglés para entenderse con la maquinaria. Al adoptarse el modelo de unidades de negocio, el sentido de equipo tomó una mayor conciencia

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Socios, consejeros y consultores de FRISA han observado que uno de los factores del éxito de la empresa es la gente, que tiene gran espíritu de equipo e integridad ética, y tiene a su cargo las responsabilidades en las que puede desarrollar mejor sus habilidades.33 Esta visión, que en general se refiere al cuerpo ejecutivo, puede describir en general al personal de toda la organización. En FRISA todos los procesos de la organización tienen la finalidad de generar integración, de manera que la empresa pueda adaptarse al cambio y mantenerse en un nivel óptimo de competitividad. Este modelo integrador,34 que se compone de estrategia de mercado, segmentación, estructura y alineación organizacional, medición y recompensa, funciona cuando las personas tienen las destrezas necesarias para sus tareas y hacen suyos los valores de la organización. La alineación hacia una misión común, la competencia de cada persona para realizar sus tareas y los valores compartidos generan un ambiente de confianza y respeto mutuos. Por este motivo, las personas son el centro del modelo. Este enfoque humano es compatible con el estilo de liderazgo del fundador. Eduardo Garza T. siempre ha sabido contar con la gente y establecer compromisos mutuos para lograr sus metas. El estilo de relaciones humanas que se ha transmitido en la cadena de liderazgo de la empresa está basado en la confianza, el respeto y un sentido de justicia. En diversas anécdotas de sus colaboradores se percibe que Eduardo siempre ha compartido con ellos sus ilusiones y proyectos, de la misma manera que ha sabido compartir su éxito, y ese espíritu se ha fortalecido con la alineación hacia metas comunes en toda la organización. En opinión de Miguel Almaguer, su empuje empresarial tuvo desde el principio un enfoque social; antes de adoptar el modelo institucional de medición y recompensa ya mostraba un perfil generoso, aunque no paternalista, pues siempre fue exigente en el cumplimiento.35 El actual modelo de reconocimiento y recompensa también se funda en resultados.

Desarrollo humano Actualmente FRISA es una empresa que goza de buen prestigio como centro de trabajo, lo que es una prueba del reconocimiento que ha ganado en la comunidad. Luis Lauro González, responsable de Servicios al Personal subraya el cambio de actitud de los aspirantes a ingresar en la actualidad: “los muchachos ya conocen a FRISA; ya está posicionada, ya han oído de ella; saben que ha ganado premios; saben que tiene su propia Fundación; ven el tamaño; tienen visitas, la conocen y se les hace atractiva”.36 El concepto de Recursos Humanos dio paso al de Desarrollo Humano en FRISA a mediados de 2005, y Miguel Almaguer se hizo cargo de su dirección, que incluye las áreas de Servicios al Personal, Seguridad y Medio Ambiente, Capital Humano, Compensaciones y Atracción de Talento.

de la acción conjunta para dar servicio al cliente. En ese momento aprendieron a trabajar juntas las personas de distintas áreas. El trabajo de participación, establecimiento de compromisos y medición dio un sentido de unidad como el de una cadena, en el que todos los eslabones jalan juntos en la misma dirección. En esta etapa se aprendió a documentar procesos, para comunicarlos mejor y cuidar la calidad. Los programas de capacitación crecieron, pero la mayor escuela siguió siendo el aprendizaje de persona a persona, pues los expertos se convirtieron en maestros de la gente nueva, de la misma manera que ellos aprendieron de otros. Actualmente, los retos de competitividad requieren enfrentarse a nuevos productos, mayor número de procesos, clientes y destinos; la diferencia entre la empresa y el competidor más cercano está en la eficiencia operativa. Los trabajadores de FRISA tienen el reto continuo de integrarse en equipos de trabajo que determinan sus propios objetivos, ponen atención al detalle y utilizan herramientas estadísticas para hacer pequeñas mejoras. Hay un mayor trabajo de observación y comprensión intelectual de los procesos para proponer mejoras, estandarizar procesos e innovar. La gente de FRISA adquiere cada vez más habilidades para integrarse a equipos en los que participan los dueños de procesos y conocimientos muy diversos con el fin de ver un problema desde sus distintos ángulos. Los retos que propone el cambio en la operación han significado para todos modificar la formas como colaboran unos con otros. Los valores de FRISA procuran mantener aquello que es valioso de la cultura de un pequeño negocio donde se compartía el riesgo y se dependía del otro, pero orientados a los retos actuales de desempeño en una economía global.

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En la concepción actual, las personas y las distintas áreas de la organización son los usuarios o clientes a los que se enfocan sus servicios. El Desarrollo Humano, entendido como la promoción de las condiciones y los servicios para que las personas puedan satisfacer sus necesidades y desarrollar sus capacidades con el fin de ser autosuficientes y generar valor para la sociedad, es uno de los pilares de la organización. La Encuesta de diagnóstico de clima laboral ha obtenido recurrentemente en los últimos años una buena valoración por parte del personal en relación con la manera como se viven los valores de la organización, y una alta satisfacción con el ambiente de trabajo y las oportunidades de desarrollo dentro de la organización. En el área de Servicios al Personal hay ampliaciones y mejoras constantes en los servicios médicos, los eventos recreativos y el servicio de comedor, por ejemplo. Una prestación importante que se incorporó en el 2009 fue FRISA Retiro, que tiene el objetivo de apoyar a los trabajadores en la construcción de un patrimonio, brindándoles un porcentaje de ahorro sobre su sueldo que se administra en un fondo de inversión seguro, y dándoles beneficios fiscales y una gratificación en el momento de retirarse de la organización.37 El apoyo a un desarrollo integral del trabajador se impulsa no sólo con las oportunidades de desarrollo que brinda la dinámica laboral, sino con capacitación y becas de estudio, así como con la organización de prácticas y torneos deportivos y de eventos de apoyo a la comunidad y convivencias familiares. En la medida que las plantas han crecido, la tradicional posada de FRISA se convirtió en una fiesta para el trabajador y su pareja o acompañante en cada planta, y se inició la práctica de celebrar el Día del Niño con espectáculo, juegos y un regalo para cada uno de los hijos de los trabajadores de hasta 12 años.

Mejora continua y participación El área de Mejora Continua se formó en el 2005 y estableció en el 2006 un plan a diez años de administración del conocimiento a cargo de Dante Cortez. Sobre la base de la documentación y estandarización del sistema de aseguramiento de Calidad ISO-9002, que FRISA tiene desde 1993, la mejora continua le da una capacidad dinámica a la organización a partir de la modificación de comportamientos y rutinas por medio de los programas de Equipos Participativos Operativos, EPO; Mantenimiento Total Productivo, TPM; DMAIC; estandarización 5S’s; los eventos Kaizen; el Centro de Desarrollo de Competencias, CDC, y la Inteligencia de Negocios.

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El 96 por ciento del personal está involucrado en algún equipo de trabajo. Cada programa está diseñado para lograr una participación dirigida y establece etapas de desarrollo con el fin de llegar al auto-control y generar innovación y ventajas competitivas en el largo plazo. Todos estos programas se fundan en el respeto a la persona y a su capacidad de aportar, y promueven el pensamiento proactivo y la atención al detalle. En palabras de Eduardo Garza T.: “La confianza, la libertad y el respeto nos han redituado mucho. Nos han costado también, pero nada es gratis”.38 La libertad, la confianza y el respeto generan auto-gestión, participación y éxito compartido, que son quizá los comportamientos que más distinguen a FRISA de otras organizaciones: Sí respiras cosas diferentes. A mí me llama la atención la cultura participativa que se tiene. Es un valor agregado. Te sientes escuchado tú como empleado. Eres escuchado, y algunas de las cosas que propones se hacen. En todos los niveles eso me llama la atención. Por otro lado, la parte de autocontrol, o sea, se tiene cierta confianza. No tienes a nadie en el hombro checando si sea verdad o no..., y eso se permea en general. Esas son dos cosas, y la tercera..., y no nada más por la cuestión monetaria, es compartir el éxito. Es muy difícil decir cuánto gana la empresa, y por qué gana. Y [aquí] en todos niveles [los trabajadores] saben cuánto ganó y por qué ganó.39

Dentro de la cultura laboral de FRISA destaca también el pensamiento sistémico, que también es un atributo de sus líderes históricos y actuales. Los sistemas de información, de aseguramiento de Calidad, Seguridad, reconocimiento y recompensa, mejora continua y las unidades de negocios dan a los trabajadores de FRISA una capacidad para observar las situaciones complejas y un sentido de la propia competencia y del valor de la colaboración necesaria para solucionarlos.

Cultura de responsabilidad social La participación y el dinamismo que promueve la mejora continua y el valor de compartir el éxito se proyectan más allá de las responsabilidades laborales. Las brigadas de Seguridad formadas por voluntarios participan periódicamente en entrenamientos comunes con representantes de otras empresas y en competencias estatales. En todas las áreas se valora la participación en foros de la especialidad del personal y cuando algún colaborador de FRISA recibe una distinción dentro de su campo profesional se reconoce su mérito en el boletín El Forjador.

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La Fundación FRISA realiza una labor muy importante de vinculación de los trabajadores con el entorno y organiza su participación voluntaria en programas continuos y en contingencias. Este tipo de participación ha dado a los trabajadores un mayor sentido de pertenencia a la comunidad. Una vez constituida legalmente, la organización se dedicó a definir su objeto social, para posteriormente seleccionar los proyectos beneficiarios. Gracias a la Fundación, FRISA hace una contribución más eficaz y extensa que en el pasado a las comunidades en las que opera. Profesionalizar el trabajo ha implicado establecer un plan y políticas para que los apoyos se usen adecuadamente, así como vincularse con diversos tipos de instituciones e identificar las maneras en que FRISA puede hacer una pequeña diferencia. Se han realizado encuestas entre el personal para que todos participen en la decisión de cómo debe apoyarse a la comunidad. La misión que realiza es “Apoyar a organizaciones del tercer sector que contribuyan al mejoramiento y bienestar de la comunidad nuevoleonesa a través de proyectos de educación, salud y apoyo a población vulnerable para que juntos podamos transformar y mejorar nuestro estado y todos aquellos que vivimos en él”. En el 2010, la Fundación FRISA brindó apoyo a más de cuarenta organizaciones que trabajan por el desarrollo y la atención digna de la comunidad. La cultura de FRISA hoy es resultado de su misión de servicio al cliente, con una operación enfocada a la Calidad y a la rentabilidad. Su modelo estratégico, su visión y valores y sus programas de mejora continua están documentados y se viven en la solución de los problemas cotidianos. La cultura de la organización se sostiene también sobre un alto sentido de responsabilidad social, que se manifiesta en sus programas de Servicios al Personal y Seguridad y Medio Ambiente; en su transparencia operativa y su ética de negocios y de trabajo; en el valor que aporta a la sociedad por medio del desarrollo de su personal y en la acción comunitaria de la Fundación FRISA. La obtención del distintivo de Empresa Socialmente Responsable en 2011 es un reconocimiento a un esfuerzo sostenido y un compromiso ético permanente. Para su actual Director General, Eduardo Garza T. Junco, sus altos estándares éticos y su exitoso modelo de negocio exportador que genera riqueza para el país hacen de FRISA una micro-cultura. La labor iniciada por su padre con visión, perseverancia, integridad, valores humanos y una “gran tripa” para los negocios, ha llevado a forjar una empresa que es competitiva en un mundo cambiante.40 A él le corresponde el reto de institucionalizar la cultura que la ha llevado al éxito, con el apoyo de un modelo sustentable centrado en el desarrollo de las capacidades de las personas y en el compromiso de cada una de ellas con los valores de FRISA.

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Notas: 1 Entrevista telefónica con Leticia Espinoza, 23 de julio de 2011. Lety se desarrolló como auxiliar de la Dirección General y en el área de Administración y Finanzas de FRISA. Terminó sus estudios profesionales de Contador Público becada por la empresa y se retiró en 1997. 2 Ventura Fermín, en entrevista con los hermanos Quiroz y Fermín del 16 de marzo de 2011. Otros trabajadores que se refirieron en entrevistas a la confianza y a la libertad que sienten en FRISA fueron Tereso Zapata, Dolores Garza Santoyo “Lolo” y Felipe Jiménez. 3 Entrevista telefónica con Leticia Espinoza, 23 de julio de 2011. 4 Eduardo Garza T., Presentación en el homenaje a Aurelio Flores, Club Industrial, Monterrey, 22 de abril de 2010. Consultado en la videograbación del evento. 5 Entrevista con Gabriel Miyaki, 19 de marzo de 2011. 6 Entrevista con Tereso Zapata, 25 de agosto de 2011. 7 Rossana Fuentes-Berain. Oro gris. Zambrano, la gesta de CEMEX y la globalización en México. Aguilar (Col. “Raya en el agua”), México, 2007. pp. 185-186. 8 Información tomada del archivo del área de Recursos Humanos (hoy Servicios al Personal), 1989. 9 Entrevista con Constantino Barajas Cadena, “Costa”, 16 de marzo de 2011. 10 El Forjador, núm. 15, octubre de 1990. 11 Ibídem. 12 Amador Celedón Márquez, “Aurelio Flores”, El Forjador, núm. 136, septiembre a noviembre de 2009. 13 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. 14 Entrevista con Susana Brito, 7 de marzo de 2011. 15 Mario Cruz, “Editorial”, El Forjador, núm. 122, junio a agosto de 2006. 16 El Forjador, núm. 32, enero de 1992. 17 “Polla” es el monto acumulado de una apuesta colectiva. 18 Entrevista con Tereso Zapata, 25 de agosto de 2011. 19 Algunos ejemplos consultados son los del área de Mantenimiento, que reportó quinientos días sin accidentes en 2003, El Forjador, núm. 108, diciembre a febrero de 2003, y el área de Maquinados de Aerospace, que tuvo 996 días sin accidentes, según relató su responsable, Juan Ricardo Luna, en el DVD “Vive los 10”, Segunda Parte, video correspondiente al “Valor 9, Compromiso con la Seguridad y el Medio Ambiente”. 20 La información para esta sección está tomada de los expedientes del área de Recursos Humanos (hoy Servicios al Personal), de los años 1990 a 1998; varios números de la revista El Forjador; la “Síntesis del diagnóstico organizacional de Analítica”, elaborado por Amador Celedón, y las entrevistas con José Fidencio Esparza, 18 de marzo de 2011, y con Luis Lauro González, 16 de marzo de 2011, entre otros comentarios. 21 Eduardo Garza T., “Calidad y mejora continua”, El Forjador, núm. 57, diciembre de 1995. 22 Entervista con Julissa González, 1 de marzo de 2011. 23 “Cultura FRISA”, El Forjador, núm. 127, septiembre a noviembre de 2007, p. 7. 24 Jorge Cárdenas, en su entrevista del 11 de febrero de 2011, por ejemplo, comentó que en un principio él consideró innecesaria una campaña de valores, y sólo se dio cuenta de su importancia al ver el incremento del personal de la planta de FRISA Forjados (hoy Santa Catarina). También tres actuales gerentes de unidades de

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negocios, Alfonso Rivera, Oswaldo Ramírez y en especial Miguel Chacón, consideraron que los valores ya eran parte de la manera de ser de FRISA antes de ponerse por escrito. Entrevistas del 11 de febrero de 2011. 25 Entrevista con Felipe Jiménez, 24 de marzo de 2011. 26 Entrevista con Miguel Almaguer, 2 de junio de 2011. 27 Comisión Nacional del Agua. “Conagua abre tres compuertas de la presa El Cuchillo para evitar desbordamientos”. Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales. Comunicado de prensa 157-10, 2 de julio de 2010. 28 Entrevista con José Fidencio Esparza, 18 de marzo de 2011. 29 Entrevista con Marcelo Garza T. Junco, 15 de marzo de 2011. 30 Ibidem. 31 “Reconstruyendo juntos”. El Forjador, núm. 139, agosto a octubre de 2010, pp. 10-11. Entrevista con José Fidencio Esparza, 18 de marzo de 2011. 32 Eduardo Garza T., “Editorial: Alex”, El Forjador, núm. 139, agosto a octubre de 2010, p. 2. 33 Gerardo Ruiz, Director de LADESA y miembro del Consejo Consultivo de FRISA en los años noventa, señaló el cuidado que ponía Eduardo Garza T. en seleccionar a las personas adecuadas para puestos de responsabilidad y a su capacidad de formar un buen equipo. Rolf Rennecke, ejecutivo de Wagner, socia proveedora de equipo de FRISA, comentó el espíritu de equipo y la ubicación de las personas en puestos para los que tienen las habilidades adecuadas, así como el valor de la rotación del personal para lograrlo. John Cain, director general y presidente del Consejo de Scot Forge, destacó que el grupo directivo de FRISA está formado por “gente auténticamente buena, con integridad”. Julissa González, quien antes de integrarse a FRISA fue consultora y coach de algunos directivos, se refirió a un bajo nivel de resentimientos y envidias, y a que la gente es positiva y tiene una forma de vida saludable. Luis Garza T., antiguo socio y actual consejero y consultor de la empresa, señaló que él calificaría con 10 a un alto porcentaje de los ejecutivos actuales. Todos enviaron comentarios escritos o contestaron entrevistas para esta historia. 34 El modelo estratégico de FRISA se basa en la metodología Adizes, descrita arriba. 35 Entrevista con Miguel Almaguer, 2 de junio de 2011. 36 Entrevista con Luis Lauro González, 8 de marzo de 2011. 37 Miguel Almaguer. “Encuesta de diagnóstico”, El Forjador, núm. 131, septiembre a noviembre de 2008, p. 12, y Miguel Almaguer, “Encuesta de diagnóstico de clima laboral”, El Forjador, núm. 140, noviembre de 2010 a enero de 2011, p. 14. Tere Breña, “FRISA Retiro”, El Forjador, núm. 141, febrero a abril de 2011, p. 14. 38 Entrevista con Eduardo Garza T., 10 de marzo de 2011. 39 Alfonso Rivera, en entrevista con Miguel Chacón, Oswaldo Ramírez y Alfonso Rivera, 11 de febrero de 2011. La comparación se refiere a la experiencia de Alfonso como gerente de planta en Ringmasters. 40 Entrevista con Eduardo Garza T. Junco, 24 de febrero de 2011.

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La forja de un líder Eduardo Garza T. Fernández vino al mundo en Monterrey el 11 de agosto de 1948, y tuvo la fortuna de nacer sano en una familia y un país que le han dado una gran cantidad de oportunidades. Él es el tipo de hombre de negocios que se ha hecho a sí mismo y sabe reconocer sus logros y los atributos que le han permitido alcanzar el éxito empresarial: “hay que tener el don, la técnica, la disciplina y las condiciones externas”, comenta con sencillez. Sus colaboradores destacan entre los rasgos de su liderazgo la determinación, visión, energía e integridad con que ha sabido generar un espíritu de equipo, superar retos difíciles y, en ocasiones, exceder sus propias expectativas. 209

La confianza

Eduardo es el menor de los cuatro hijos del doctor Luis Garza T. y doña Elvira Fernández, “Nena”. Creció en una familia conservadora, de clase media alta, con respeto, amor y dedicación. De niño, vivió en la privada Peñoles de la colonia María Luisa, cerca de la Maternidad Conchita, donde aún se podía jugar en la calles. Estudió hasta cuarto grado de primaria en el Colegio Regiomontano de la colonia Chepevera, dirigido por los hermanos lasallistas. Posteriormente la familia se mudó a la Colonia del Valle, en San Pedro Garza García, y Lalito siguió sus estudios en el Colegio Franco Mexicano, en avenida Vasconcelos y Calzada San Pedro, a cargo de hermanos maristas. El ambiente ahí era distinto: a este colegio asistían entonces hijos y nietos de los empresarios más destacados de la región. Eduardo era buen estudiante y buen deportista, lo que facilitó que pronto entablara amistad con sus compañeros. La posición económica de la familia Garza T. Fernández era confortable, y Eduardo convivía con sus compañeros también en el Club Campestre y en el Casino Monterrey, de los que su familia era socia, pero él se daba cuenta de la mayor abundancia que lo rodeaba. Este entorno impulsó su ambición y trajo a su imaginación el mundo de las empresas y los empresarios. Su madre era profundamente religiosa y participaba directamente en tareas de asistencia social. Su padre era un oftalmólogo respetado que durante muchos años dedicó los viernes a dar consultas gratis. Era un hombre de fondo firme, pero de trato suave. Su estilo de vida era metódico y austero; era íntegro, tenía muchos amigos y jamás bebía más de una copa. Ambos eran personas serviciales, de trato cálido y respetuoso. La casa familiar era una casa de abuelos. Su abuelo paterno, Luis, después de quedar viudo vivió con ellos muchos años, hasta su muerte. Eduardo recuerda que tenía una extraordinaria habilidad aritmética y que era un hombre inteligente que, sin haber estudiado, se dedicó a la construcción de casas. Los hijos, Luis e Ismael, siempre usaron solamente la inicial del apellido materno, Treviño, y el uso del “Garza T.” pasó a las siguientes generaciones como una forma de diferenciarse en una región donde el apellido “Garza” es muy común. Sus abuelos maternos vivían en la casa de al lado y, más adelante, cuando el abuelo Luis murió y don Jesús y doña Elvira Fernández enfermaron, su hija los trajo a vivir a la casa. Así pues, en el ambiente familiar había una estructura moral muy sólida y una gran estabilidad. Eduardo recuerda como una de las enseñanzas más significativas de su padre la expresión de que “en la vida, lo más importante es poder andar por la calle con la frente en alto”.

El Dr. Luis Garza T. con su hijo Eduardo.

Los hermanos Luis y Eduardo Garza T. Fernández

Marcelino Gómez, siempre presente Marcelino Gómez Ramos, “El Diablo”, ha acompañado a Eduardo durante muchos años y largas jornadas de trabajo. Él proviene de Parras, Coahuila, y llegó con su familia a Monterrey cuando tenía diez años. Muy joven trabajó en el Club Campestre, donde Lalo lo conoció de niño. Cuando se fue de ahí, Lalo lo encontró un día por casualidad y le dijo que su papá necesitaba un chofer. Marcelino llegó a los dieciocho años a la casa de la familia y estuvo con el doctor Garza T. hasta la muerte de éste. El Doctor fue quien lo recomendó con Eduardo, así es que más adelante Marcelino se incorporó a FRISA, donde trabajó en Embarques y como mensajero. Marcelino recuerda haber apoyado a Eduardo cuando éste aprendía a manejar y haberlo llevado a fiestas, como muchos años después lo hizo con sus hijos Sebastián y Marcelo. Él aprendió a trabajar en la casa de los Garza T. y tiene su propia filosofía: “Hay que trabajar con las manos y con la cabeza, no con la boca”.1 Hoy, cuando una de las responsables de oficina lo apura a tener listo un paquete, él contesta con énfasis: “Lo difícil lo hago rápido; los milagros, me tardo un rato”. A Marcelino nadie le truena los dedos ni le habla fuerte, “¡si ni siquiera lo hace Lalo!”.

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Monterrey en la década de los cincuentas

La figura realmente cálida y cercana de su infancia fue su mamá, que era cariñosa, jugaba con él y lo ayudaba a hacer la tarea. Su padre, más distante “como eran los papás de entonces”, tenía el pasatiempo de ir de pesca con los amigos, y durante algún tiempo lo hizo con mucha frecuencia. Eduardo, ya adolescente, en ocasiones lo acompañaba, al igual que Marcelino, quien se encargaba de poner el campamento. Los años formativos de Eduardo coinciden con la época del llamado “milagro mexicano”2. El crecimiento de México era constante y los empresarios del Grupo Monterrey contribuían con 18 por ciento al Producto Interno Bruto de México. A principios de los años sesenta se hablaba con admiración de figuras como Eugenio y Roberto Garza Sada, Roberto G. Sada y Alberto Santos, entre otros industriales, de quienes abundaban las anécdotas sobre su visión

empresarial, el orden de sus finanzas y sus acciones en favor de la educación y el bienestar social. Monterrey ostentaba el título de “La Capital Industrial de México” y la identidad de los regiomontanos se asociaba con el trabajo, la honradez y una forma austera de vida. Su tío Jesús Fernández, el tío Chucho, era ingeniero civil y tenía una próspera constructora que ya en los años sesenta tenía contratos en diversos lugares de México y Centroamérica. Eduardo lo admiraba; era un hombre dinámico y juvenil que andaba en motocicleta y jugaba polo, y que desafortunadamente murió en un accidente a los 39 años, dejando una familia numerosa. Para Eduardo, la personalidad de su tío fue inspiradora. Eduardo estudió Ingeniería Civil en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, el Tec. En aquellos años la carrera tenía una orientación muy técnica, con mucho énfasis en las matemáticas. Eduardo era un buen estudiante, ordenado y cumplido; obtenía buenas calificaciones sin demasiado esfuerzo. Sus compañeros recuerdan que antes de un examen les explicaba matemáticas, les dejaba tarea y se iba al cine. Al día siguiente él sacaba la mejor nota. Durante esos años, Eduardo jugaba futbol y mostraba ya atributos de liderazgo social. A finales de los años sesenta comenzó a haber síntomas de descontento social en México y, como en el resto del mundo occidental, una de sus manifestaciones fue la protesta de los estudiantes. Después de la acción represiva de las autoridades federales contra los estudiantes universitarios en la Ciudad de México, en 1968, también hubo brotes de rebeldía estudiantil en el resto del país. Algunos estudiantes del Tec se unieron a las protestas de los estudiantes de la Universidad de Nuevo León, que era pública, liderados por José Luis Sierra Villarreal, entonces presidente de la Federación de Estudiantes, FETEC, e Ignacio Salas Obregón, presidente de la organización católica Movimiento Estudiantil Profesional, MEP, ambos compañeros y amigos de Eduardo. Estos y otros jóvenes fueron expulsados de la institución y en su apoyo otros estudiantes iniciaron una huelga de hambre que duró apenas unos días. Sierra y Salas tomaron parte después en los movimientos de guerrilla urbana de principios de los años setenta. Nacho incluso murió en un enfrentamiento. Eduardo no participó en las acciones estudiantiles. Reflexionado sobre esa época, hoy observa que él vivía en casa de su familia y compartía los valores de la sociedad acomodada de San Pedro, la cual consideraba que el bienestar social se estimula por medio del trabajo. Los sacerdotes jesuitas que tenían a su cargo la formación moral extra-académica de los estudiantes del Tec alentaban algunas ideas sobre justicia social. A él también lo invitaron a participar en sus reuniones, pero quizá por el hecho de haber tenido una formación religiosa en la escuela y en casa, o por ser muy independiente, no se interesó. Los otros

Eduardo y sus compañeros del Tec de Monterrey

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Viaje a Europa. Londres, 1970

jóvenes estaban fuera de casa, cuestionaban el poder de la clase empresarial y del Gobierno como causa de inequidad social, y se sumaron a las ideas revolucionarias de la izquierda de aquellos años. En su época de estudiante, Eduardo estuvo un verano estudiando en Kentucky y otros dos trabajó en Hojalata y Lámina, HYLSA. Cuando terminó su carrera, en febrero de 1970, se le presentó la oportunidad de trabajar en esta empresa, por entonces en franco crecimiento, pero no aceptó. Eduardo decidió utilizar la suma que le regaló su padre para viajar por Europa. El viaje de apenas unos meses fue para él transformador; le dio una certeza de su propia capacidad para desenvolverse y relacionarse en cualquier lugar, así como la oportunidad de observar formas de vida con mayor libertad y equidad social. La experiencia puso en su imaginación un mundo al que aspirar y lo desligó de algunas convenciones de la sociedad conservadora en la que había crecido, como la formalidad y el deseo de prestigio y distinción. El día que regresó, su familia lo esperaba en el aeropuerto, y cuando su papá lo vio llegar con el cabello largo, se fue y le dijo a su hijo mayor, Luis, que le dijera que lo vería cuando se cortara el cabello.3 Ése era el Monterrey de 1970. Su tío Ismael Garza T. también era empresario en bienes raíces, además de banquero. De él quizá heredó la ambición, dice bromeando Eduardo. Don Ismael fue el constructor del que entonces era el mayor rascacielos de Monterrey, el Edificio Latino, terminado en 1965, que alcanza cien metros de altura y tiene treinta pisos y nueve ascensores. Monterrey estaba creciendo demográficamente al ritmo marcado por la pujante industria; había mucha inmigración y la ciudad estaba en un proceso de conurbación. El municipio de San Pedro tuvo el destino de convertirse en sede de colonias residenciales, y su tío participaba en su transformación. Eduardo comenzó a trabajar con él, porque tenía claro que podía aprender algunas habilidades empresariales mientras buscaba la oportunidad de iniciar un negocio propio. En opinión de Carmen Junco, los cuatro hermanos Garza T. Fernández: Luis, Sylvia, Graciela y Eduardo tienen una predisposición al bienestar que hace que, aun cuando estén pasando por un momento difícil en su vida o presiones intensas de trabajo, mantengan la armonía personal y familiar; tienen también una seguridad de poder hacer las cosas que es muy obvia para quien observa desde fuera. Desde su punto de vista, estos atributos familiares están en la raíz de la seguridad que tiene Eduardo en sí mismo. Él se compromete mucho con sus proyectos y es muy claro en la visión y el rumbo que toma, “y es muy fácil seguir a un líder –reflexiona Carmen– cuando todos saben a dónde va”.4

Edificio Latino. Monterrey, 1965

Carmen Junco y doña Elvira Fernández de Garza T., 1971

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Pasión y equilibrio en la vida personal Eduardo Garza T. vive de acuerdo con el principio de “trabaja duro y disfruta duro”.18 Sus hijos afirman que no descuida lo esencial: es buen hijo, esposo, padre, hermano y amigo.19 A pesar del acelerado ritmo de viajes y actividades en el trabajo, Eduardo siempre se ha dado el tiempo para tener una vida equilibrada. Además de su gran pasión por los retos del trabajo, Eduardo ha vivido con intensidad el deporte, los viajes y, sobre todo, la convivencia en familia. Una de sus grandes pasiones ha sido el polo, deporte que jugó durante veinte años. El polo es un deporte fuerte, pero le permitía hacer mucho ejercicio en poco tiempo y sacar la tensión y el coraje. El juego es rápido, los equipos son pequeños y hay que tener piernas de jinete para dominar al caballo. La intensa interacción con los jugadores y el conocimiento del temperamento del caballo para aprovecharlo en el juego eran retos que Eduardo disfrutaba mucho. Los viajes de vacaciones han sido otra pasión, que para Eduardo significa diversión y convivencia con la familia. En éstos siempre ha sido importante el espíritu de aventura, la cercanía y la risa.

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Bendición de la prensa y roladora Wagner, circa 1983

La visión y la disciplina Eduardo era ambicioso y poseía desde muy joven la capacidad de verse a sí mismo en la situación de tener aquello que deseaba. Desde la adolescencia, él siempre pensó que cuando fuera mayor iba a tener una posición social y económica distinguida.5 Su hermano Luis recuerda que cuando Eduardo tenía dieciséis o diecisiete años decía que cuando él tuviera

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treinta iba a tener un millón de pesos en el banco y un convertible rojo.6 Sus aspiraciones cambiaron mucho en los años siguientes y, cuando tuvo treinta años, estaba casado, tenía dos hijos y su ambición era hacer crecer su negocio. Con lo que soñaba entonces era con tener una prensa y una roladora Wagner para ser competitivo en el mercado de los anillos forjados: “lo ambicioso nunca se me quitó, pero esa ambición de glamour sí se me quitó. En eso el viaje a Europa me ayudó mucho”. 7 A la claridad de visión se suman su determinación y persistencia, de manera que tarde o temprano alcanza el objetivo. Lalo hijo debe haber tenido nueve o diez años cuando su papá le dijo: “Mira, hijo, FRISA es ya la empresa de forja más importante de México. Voy a hacerla la más importante de Estados Unidos y luego la más grande del mundo”. Lalo lo recordó cuando FRISA era ya la empresa de anillos forjados más grande de América del Norte. Siendo niño había pensado: “Mi papá está bien loco”, pero en ese momento, hace unos diez años, él ya era parte de FRISA, y le dijo: “Ahora falta que sea la más importante del mundo”: Yo creo que en la vida es siempre importante tener una meta, (…) un sueño, una visión, una ambición; es fundamental. A mí siempre me ha gustado tener metas, objetivos difíciles de alcanzar, que al menos te van guiando, y que te van dando dirección. Primero quise ser empresario, luego quise ser empresario exitoso, luego quise ser líder en México, luego en América, luego en el mundo. Y bueno, son las cosas que me mueven, dentro de mi mundito, (…) dentro de la forja, que es donde yo empecé por circunstancias de la vida.8

Gerardo Ruiz Montemayor, ex consejero de FRISA y vecino industrial de Santa Catarina, recuerda que Eduardo planeaba sus objetivos a muy largo plazo. El terreno de la calle Valentín Rivero, que antiguamente era de Mosaicos Rivero, lo compró muchos años antes de que iniciara la Planta 2, y también el de Villa de García lo compró con planes distintos a la planta actual, y con muchos años de anticipación. Carmen Junco comenta también que Eduardo planea sus objetivos y los pasos que tiene que dar con mucha antelación; entonces, cuando llega a una meta a ella siempre le ha parecido lógico: “Ah, para allá iba”.9 Para Amador Celedón una de las características que hacen al “Ingeniero” un buen líder es que ve las cosas antes que nadie, y refiere que allá por 1998 Eduardo utilizaba el ejemplo de que él era como un piloto:

Eduardo Garza T. con su hijo Eduardo Garza T. Junco, circa 1984

‘Imagínense que yo soy piloto de un avión, y el piloto ve el infinito. (…) Los instrumentos dicen que está perfecto todo, pero yo allá veo una tormenta, pero los instrumentos están bien; entonces,

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aunque estén bien yo tengo que prepararme para la tormenta, porque ahí viene’. (…) Así como eso, te dice ‘allá veo una oportunidad, y vamos sobre la oportunidad.’ (…) Y muchas veces ni las entendías, pero estabas confiando en él…10

Si se piensa en el rumbo decidido que Eduardo tomó hacia los aros rolados cuando conoció Ajax en 1976, después de que por casualidad había comprado la primera roladora, es claro que la visión de la planta que quería lo guió en 1981 para comprar la primera prensa hidráulica y la roladora Wagner; en 1987 para iniciar la construcción de la Planta 2, y en 1996 para comprar la tecnología de forja de anillos más avanzada. Acompañando a esta visión de cómo sería la planta iba la tarea de organizarse para la expansión de mercados: del nacional al norteamericano y al global, sucesivamente; la visión de cuáles eran los competidores a los que tenía que superar, y la solución de los a veces graves obstáculos que encontraba en el trayecto. Su visión de largo plazo siempre va acompañada de intuición, así como de una planeación estratégica, la investigación de referencias en la industria y la determinación para tomar riesgos y decisiones difíciles, todo lo cual puede sintetizarse en un gran atributo: capacidad empresarial.11 Para Eduardo, la visión de un empresario tiene que ver con tener la habilidad y preparación para asociar signos que están en el entorno, lo que muchas veces es algo que se siente, un saber intuitivo que él ha tenido en momentos cruciales, como al determinarse a exportar; al darse cuenta de cómo aprovechar las crisis para estar preparados cuando repunta el mercado, y al identificar oportunidades, como cuando observó que SKF debía querer deshacerse de Ajax Rolled Ring, o cuando vio venir el crecimiento de la industria eólica. Cuando los signos son positivos, Eduardo expresa con gestos sus sensaciones de origen táctil y olfativo: “Como que se siente que está empezando a soplar una brisita,” dice al tiempo que se frota las yemas de los dedos con el pulgar, como si tratara de identificar la esencia de algo que no conoce, y mueve la cabeza de izquierda a derecha brevemente, como queriendo descubrir de dónde viene un olor o un ruido. Lo que siente es algo indefinido, pero seguro, y confía en su intuición para tomar decisiones. No obstante, enriquecer la visión intuitiva implica la disciplina de atender a los indicadores del mercado y de la competencia. Una de las señales que Eduardo observó para reconocer la oportunidad que brindaba la industria eólica en Europa fue que una forja pequeña del país vasco, Euskal Forging, comenzó a crecer a un ritmo muy importante, de ahí que pusiera atención en el mercado al que ésta dirigía sus productos.

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Su visión de largo alcance es una condición fundamental para llegar a la meta, pero como dice Miguel Almaguer, su éxito “tiene que ver con la visión, y cómo ligas la visión a una ejecución enormemente pragmática y enormemente disciplinada, determinada”.12 Eduardo ha sido disciplinado, por ejemplo, en su práctica constante de visitar plantas de forja desde sus inicios, y ha visitado forjas en todo el mundo con un rigor incansable y una visión que es producto de su experiencia en el negocio y su atención al desarrollo de la competencia: Cuando visito una planta, ¿qué veo yo? Lo que todo mundo ve es el equipo, la condición del equipo. Pero allí no está la clave, la clave está en ver la materia prima, ¿cuánta tiene: mucha, poca, vieja, nueva?, y el producto terminado. Allí te das cuenta de si ese negocio tiene éxito o no. Yo veo la materia prima; el patio del producto terminado; veo la calidad de las piezas, veo la gente: ¿son viejos, son jóvenes?, y si caminan rápido o caminan despacio; si está medio parado el equipo o si está jalando...13

En opinión de Miguel, Eduardo sembró semillas que han enseñado caminos para el desarrollo a los ejecutivos de FRISA. Una de éstas es la disciplina de conocer otras plantas; otra es traer a FRISA a la gente más calificada que se pueda pagar y saberla escoger. Traer a técnicos retirados, que se sentían felices de poder brindar asesoría, permitió desde hace un par de décadas establecer relaciones de largo plazo muy fructíferas. Hoy los distintos directivos contratan técnicos y asesores de primer nivel, pero eso se sembró con la visión que tuvo Eduardo de contar siempre con especialistas. Un tercer atributo que va unido a su visión es la persistencia. Ahí donde otros se cansan, Eduardo sigue y sigue, así tenga que ir hasta China una, dos o tres veces, o tenga que romper paradigmas difíciles, como cuando se decidió por exportar aunque el mercado meta pagara menos y significara más competencia.14 La evidencia demuestra que la visión de largo plazo era correcta, pero la condición para tener logros era la perseverancia, el “no rajarse nunca”.15 Rolf Rennecke, antiguo ejecutivo de los equipos Wagner, que dio servicio a FRISA durante décadas, recuerda que en abril de 2007 realizó un viaje con Eduardo padre y Eduardo hijo para visitar algunas forjas de anillos en China. Después de una visita a una planta hicieron un recorrido por la ciudad de Luoyang y visitaron el antiguo Templo del Caballo Blanco. El ambiente era muy especial, los tres estaban ahí inmersos en las tradiciones de los creyentes budistas y, de repente, Eduardo le preguntó si sabía qué edad tenía el presidente de una empresa competidora de FRISA. Para Rolf, esta anécdota muestra cómo el pensamiento de Eduardo siempre está en los negocios.16

“Yo creo que la fortaleza de él es tener una visión de algo, tener un sueño, imaginarse algo y caminar hacia allá… estar viendo en el largo plazo.” L u i s G a r z a T. F e r n á n d e z

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En un recorrido que Eduardo realizó con representantes de GE a la recién inaugurada planta de García, en 2010, una alta ejecutiva de esa corporación, viendo que el techo de la nave se abría para dejar salir el calor que emitía el proceso de forja, le dijo: “Cuando llegan a la crisis de la edad madura todos los hombres quieren comprarse un automóvil convertible, pero usted se construyó una planta convertible”.17 Visualizar metas le ha permitido a Eduardo avanzar y encontrar en el camino oportunidades insospechadas.

El don Eduardo considera que él tiene el don de ser empresario, una aptitud con la que se nace como otros nacen con el don para la pintura o para jugar basquetbol. Al reflexionar sobre su propia experiencia, él menciona tres atributos fundamentales de este don: la visión, la determinación y el liderazgo. Lo primero es tener claro lo que quieres, a dónde quieres llegar. Lo segundo es persistir en el objetivo y encontrar los medios para llegar a éste. Eduardo se ve a sí mismo como un tractor que va quitando todos los obstáculos del camino para avanzar en forma directa hacia el objetivo. El tercer factor es el liderazgo, que él ve como la habilidad de saber transmitir y compartir tu visión, y ofrecer a tus colaboradores un mejor destino: desarrollo profesional, mejor empleo, mejor sueldo, nivel de vida, calidad de vida, seguridad. “No se vale que yo gane y tú no; tienes que ofrecer un mejor destino compartido”.20 Estos son atributos necesarios, aunque no suficientes. Otras características las puedes ir obteniendo en el camino, con técnica y con disciplina. Todos sus colaboradores se refieren al liderazgo de Eduardo Garza T. como factor fundamental del éxito de FRISA. Eduardo es el tipo de líder que busca el éxito y la victoria, pero fundamentalmente le interesa trascender, y su sentido de trascendencia tiene un componente social muy claro: se trata de generar valor y traer riqueza a partir de la exportación, generar empleo y, sobre todo, crear en México un modelo de negocio con las mejores prácticas globales, así como estándares de calidad de vida en la empresa y de éxito compartido que den un sentido de equidad y satisfacción al personal. La forja no es un negocio fácil. Hay pocas forjas en el mundo y los productos responden a necesidades específicas de los clientes, además de ser componentes indispensables de maquinarias muy diversas. Este conjunto de retos, que implica participación en el desarrollo, presencia global y generación de riqueza para el país, se presenta como una manera de trascender muy motivadora.

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Los estilos de liderazgo generan imágenes. Sus colaboradores visualizan a Eduardo de distintas maneras. Eduardo es quien señala el rumbo, el que da dirección, el que define el objetivo, la brújula. 21 La imagen de un tractor, que describe por ejemplo Amador Celedón, se refiere al empuje, a la fuerza y a la perseverancia frente a la adversidad. Julissa González dice que él es flama: es el que infunde la energía, el entusiasmo, innovación y creatividad. Otra imagen frecuente es la de motor, que es el que genera la energía, el que organiza el esfuerzo y mantiene el proyecto en marcha. Para otros, Eduardo es el apostador nato, el líder que toma el riesgo, que se avienta antes de tener toda la información o la certeza, el que descifra la intención del otro, calcula y trae un as debajo de la manga. En los últimos tiempos, la imagen es también la del que está atrás, respaldando, vigilando, dispuesto a dar el consejo. Otra imagen es la del sembrador, el que inició algo que ahora crece y da fruto, y el que sabe cosechar lo que siembran sus colaboradores. Y la lista no es exhaustiva. En la metodología de Ichak Adizes, que guía la planeación estratégica de FRISA, se describen cuatro estilos de liderazgo: Productor, Administrador, Emprendedor e Integrador (PAEI se denomina el modelo). Según ésta y otras teorías del liderazgo, los líderes tienen distintas cualidades y ninguno las tiene todas. Utilizando este modelo puede observarse que el perfil de Eduardo es primordialmente el del Emprendedor y el Integrador. Él es el que ve la oportunidad y va tras ella; toma el riesgo y persiste en el objetivo hasta que lo alcanza, y reinicia el ciclo con un nuevo reto. Es también el que vende el sueño, señala las responsabilidades, coordina el esfuerzo de todos y sabe generar el espíritu de equipo y el compromiso. Eduardo es además en buena medida un Productor; toma decisiones, resuelve problemas, hace que las cosas ocurran, aunque no necesariamente realiza las tareas básicas de la empresa. Su función como líder Administrador se refiere a planear estratégicamente, coordinar, controlar, exigir resultados y valorarlos; logra resultados a partir de exigencia y de otorgar la confianza, pero no es el implementador que organiza con método cada parte del proceso. Para estas funciones se apoya en el equipo: Héctor Martínez, Jorge Cárdenas, Miguel Almaguer, Amador Celedón y José Bravo, por poner sólo algunos ejemplos, son líderes que organizan procesos y ponen atención en el detalle, si bien todos ellos son también en buena medida integradores, cada uno con su propio estilo. La percepción de José Bravo reúne atributos que hablan de un perfil de liderazgo muy completo, con muchas facetas: Eduardo es una persona con un drive tremendo; muy innovador, muy creativo, muy risk taker: se nota fácilmente su inclinación al riesgo. Es ese tipo de personas que toman decisiones, y si

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De izquierda a derecha: Jorge Cárdenas, Amador Celedón, Eduardo Garza T., Miguel Almaguer, Héctor Martínez y José Bravo

se equivocan no se detienen, siguen adelante, (…) muy redondeado: muy inteligente, (…) con mucho drive, pero con una estrategia, un orden, una planeación. Yo me acuerdo mucho que hacía juntas, ordenaba, se levantaba en las madrugadas y se ponía a escribir lo que iba a hacer y lo que no: planeaba, organizaba sus ideas y las plasmaba de una manera organizada: era metódico, estratégico, incansable. Hasta que no viajabas con él no te dabas cuenta de la energía que tenía Eduardo, desde levantarte a las 4 o 5 de la mañana, dormirte a las 11 o 12 de la noche, y así dos semanas seguidas, y Eduardo fresco como lechuga, impresionante. Una energía que se siente, se proyecta. Obviamente, su liderazgo tiene un ángel, un carisma, y además (…) calidad humana.22

Quizá una de las cualidades que permiten al líder fundador de FRISA tomar decisiones y enfocarse al objetivo es que su inteligencia pragmática y su orientación a resultados. Con un

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pensamiento sistémico y una mente formada en las matemáticas, Eduardo puede identificar las prioridades y se enfoca en la solución de problemas y la generación de recursos. Él tiene la capacidad de concentrarse al cien por ciento en cada situación para identificar las causas y proponer soluciones. La medición de resultados es la evidencia del desempeño y permite corregir procedimientos o reorientar estrategias. La mente de Eduardo, y en consecuencia la de la organización, está siempre enfocada en el objetivo primordial. Jorge Cárdenas recuerda dos aspectos ilustrativos del estilo de Eduardo desde que él ingresó, a finales de los ochenta. Eduardo llegaba a la empresa y entraba por la planta; en el recorrido hacia su oficina observaba todos los procesos, y si algo no parecía estar en orden llamaba al responsable para indagar lo que ocurría. Cuando identificaba un error, a la manera de un papá, hacía que el responsable dijera con sus propias palabras cuál había sido el problema y le pedía que no volviera a ocurrir. El tono era inequívocamente de regaño, y podía ser muy molesto, pero siempre había un fondo de respeto hacia la persona. Por otra parte, lo caracterizaba la exigencia de cada vez mejores resultados. Si el equipo lograba un 95 y estaba feliz, él decía, ¿Y por qué no cien?: Ésa es su forma de ser de toda la vida. La diferencia que veo hoy, es que antes era impaciente, y ahora ya sabe lo que va a pasar con el tiempo con una cosa u otra, pero ya sabe que no tiene que presionar tanto porque las cosas tienen que suceder. La experiencia le ha dado mucha calma, (...) mucha sabiduría. (...) La exigencia y todo eso sigue igualito, si no es que más. Yo creo que son las cosas que más enseñanza, a mí en lo personal, más me han dejado. Si él no fuera tan exigente, yo creo que yo sería mucho más conformista, de entrada. Y muchos de nosotros.23

Parte del carisma de Eduardo proviene de su estilo sencillo, que se manifiesta en una forma de hablar directa y llena de giros expresivos. Algunos trabajadores se refieren a él como una persona humilde. Lo cierto es que Eduardo tiene un estilo de tomar decisiones y un trato muy horizontales, y es auténtico, sin falsa modestia. En una carta personal enviada a Carmen Garza T. Junco, un ex trabajador con 28 años de experiencia en FRISA que agradecía un servicio de la Fundación comentaba acerca de Eduardo Garza T.: “Es la persona más humilde que conozco, pero también tiene sus ratos, su carácter fuerte…”.24 Por su parte, Susana Brito, que no ha trabajado directamente con él, ha observado que cuando da una instrucción lo hace a manera de sugerencia: “¿No crees que sería bueno…? Pues, a darle por ahí”. 25 Eligio Fraga relató que cuando él era prensista, en los inicios de la Planta 2, una vez un supervisor le presentó las especificaciones de una orden de producción escritas en un cuaderno,

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y de manera incompleta. El procedimiento normal era entregar la orden de producción impresa, O.P., que se generaba por computadora en la Planta 1. Eligio se negó a iniciar el proceso y fue a buscar al Ingeniero, que estaba en junta. Tocó la puerta y le dijo lo que ocurría. Eduardo le dijo: “Está bien, ahorita bajo”. Cuando terminó la junta lo fue a buscar. Las órdenes ya habían llegado y Eligio estaba a punto de iniciar su trabajo. Eduardo se informó con mayor detalle, le dijo que había hecho bien en no iniciar el trabajo y fue a investigar el incidente con el responsable.26 La política de puertas abiertas y de respeto al trabajador era ya una práctica espontánea. Quienes han trabajado con Eduardo por muchos años se refieren a un cambio en su estilo de liderazgo en aspectos de interacción personal. Amador Celedón comenta que este cambio ocurrió a partir de la transformación de la organizacional de principios de los noventas; él observó que Eduardo tuvo la flexibilidad de transformarse en el tipo de líder que la empresa necesitaba para seguir creciendo. Otros colaboradores se refieren a que hoy tiene una mejor escucha, paciencia y confianza en que sus instrucciones se han comprendido. Esta transformación, que Eduardo considera que fue paulatina, ha sido producto de la madurez, la experiencia y una organización mejor alineada, con procesos estandarizados. Para Eduardo el aspecto más difícil de su liderazgo fue aprender a delegar. Le costaba confiar en las personas para que se hicieran cargo de decisiones clave. La prueba de fuego en esta transformación fue su determinación de delegar la dirección de la empresa en el año 2000, la cual fue producto de su reflexión sobre el riesgo de detener el crecimiento de la organización. El proceso para la elección del Director demostró hasta qué punto las ideas de participación en las toma de decisiones estaban arraigadas en la empresa. Eduardo propuso como candidatos a Miguel Almaguer, José Bravo, Jorge Cárdenas y Héctor Martínez. Todos habían estado en la empresa por más de una década y habían vivido la mayor crisis y la transformación operada por la planeación estratégica y la metodología Adizes. Todos habían sido gerentes de unidades de negocio; habían tenido rotación en puestos de alta responsabilidad, ejercían un liderazgo integrador y eran metódicos. Todos tenían una alta identificación con los valores de la empresa y conocían tanto la operación como el mercado. Una parte importante del proceso fue la realización de entrevistas con personas que trabajaban en relación horizontal y vertical con los candidatos. Se hacían preguntas sobre quién consideraba cada persona que podía cumplir con el puesto de Director; qué tipo de problemas podrían presentarse en cada caso y cómo reaccionaría cada candidato ante diferentes situaciones adversas. También se preguntaba a cada candidato si se veía a sí mismo cumpliendo esa responsabilidad. Además de tomar una decisión respaldada por datos

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objetivos y percepciones cualitativas, el proceso aportaba a la decisión la legitimidad de la designación y el respaldo de los colaboradores inmediatos. Delegar toda la responsabilidad de la organización en Eduardo hijo también fue una decisión que exigió un gran autocontrol y determinación. La formación de Lalo ha sido paulatina y en los últimos años se nutrió de su participación en el Consejo de Administración, de una amplia libertad de tomar sus propios riesgos y de un constante diálogo con Héctor Martínez, Luis Garza T., Julissa González, en el papel de coach, y el mismo Eduardo padre. El hijo tiene las cualidades, la preparación y la apertura para aprender, pero lo que estaba en juego aquí era la disposición del padre para delegar. Siempre creativo y mirando hacia nuevos retos, Eduardo vio la oportunidad que se abría de apoyar la diversificación que surgía con los proyectos de Sebastián y con nuevas oportunidades de negocio. Además, era el momento de tomarse un poco más de tiempo para descansar.

La técnica y la experiencia Eduardo Garza T. habla de sí mismo como un autodidacta en el campo de los negocios. Cuando la empresa comenzó a crecer, vio que requería más formación. Tomó un diplomado en Alta Dirección y de ahí en adelante se puso a estudiar por su cuenta, leyendo libros de Liderazgo, Estrategia, Calidad, Administración, Contabilidad, Finanzas, Valores; todos los aspectos de la dirección de negocios, y en los últimos años, también sobre empresas familiares. La asesoría de Aurelio Flores y la adopción del modelo Adizes para la planeación estratégica han sido el cimiento de una experiencia que ha generado un círculo virtuoso en FRISA y sigue aportando iniciativas de crecimiento, pero para lograrlo fue fundamental que Eduardo y su equipo compartieran los valores sobre los que se sostiene la metodología. La estandarización y la implementación de bases de datos, sistemas, tecnologías y una cultura explícita apoyan el crecimiento orgánico de una empresa cada vez más compleja. Los aprendizajes de Eduardo Garza T. se hacen evidentes en la actual forma de ser de FRISA. Adicionalmente, entre una y otra conversación, con frecuencia se refiere a algunos aprendizajes generales que se han convertido en sus máximas empresariales. Éstos son sólo algunos: ·

Los ciclos económicos son implacables; hay que aprender a vivir con ellos. Los años de crisis son los momentos de prepararte para los años de crecimiento. · Las soluciones de hoy son el origen de los problemas del mañana. Esto se refiere a la

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· · · ·

estructura, los sistemas y las personas. La organización y la gente que quiere crecer con ella deben tener la flexibilidad de adaptarse al cambio. La libertad, la confianza y el respeto generan creatividad, compromiso y espíritu de equipo El trabajo de un líder es apoyar a sus colaboradores; no es el papel del subordinado apoyar al jefe. “La vaca que da leche, en la forma de andar se nota.” Pregúntenle al dueño del proceso.

Con su característico sentido práctico, Eduardo también suele utilizar algunas clasificaciones generales como puntos de referencia para orientar a sus colaboradores y a sus hijos: · ·

Para obtener éxito en la vida requieres el don, la técnica, la disciplina y las condiciones externas. La técnica y la disciplina dependen de ti. Los niveles de la capacidad de la gente son: el que es inconscientemente incapaz, el que es conscientemente incapaz, el que es conscientemente capaz y el que es inconscientemente capaz, que es el nivel más alto. Cuando la gente no da resultados, hay tres razones: o porque no sabe, o porque no quiere, o porque no puede. Cuando no sabe, tienes que enseñarle. Cuando sí sabe pero no quiere, es un problema de liderazgo; está desmotivado. Pero cuando no puede, el problema es del jefe, por tenerlo en un lugar donde no puede, o pedirle cosas que no te puede dar. A esa persona hay que darle un lugar en el que sí pueda.27

Expo PEMEX. Cd. de México, circa 1984

Experiencia de vendedor

“Para vender un Mercedes a precio de Vocho,28 cualquiera aquí en la esquina”, solía decir Eduardo Garza T. a los vendedores que llegaban a FRISA para referirse a lo sencillo que es vender barato, aunque lo cierto es que él mismo tuvo que vender a precio de Vocho para cumplir el objetivo de acceder al exigente mercado norteamericano. Un recurso muy eficaz para compartir su experiencia son sus refranes y giros expresivos, que con frecuencia se refieren a las transacciones comerciales. Muchas expresiones de Eduardo aluden a la experiencia que él comenzó a acumular cuando era el único vendedor de FRISA, y son fórmulas que aún se toman en cuenta y que cada vendedor interpreta y adapta a diferentes situaciones. Todos aceptan como regla universal

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su consigna: “Lo único peor a no vender es vender y no cobrar,” con que les recomienda investigar bien a sus posibles clientes, algo que aprendió en su propia carrera comercial. Eduardo es un vendedor nato, que construye confianza a fuerza de un trato honesto, sencillo y directo: “Si le vas a subir el precio al cliente, díselo de sopetón. Al perro le duele más que le cortes la cola en pedacitos a que se la cortes de un trancazo” es otra sugerencia que hace a los vendedores. Su habilidad natural va más allá de la venta, también es un negociador instintivo que sabe convencer al cliente, al socio o al proveedor sin apartarse de los valores de respeto y beneficio mutuo: “Acuérdense que, acorralados, hasta los pollos pican.” Una estrategia que le ha dado buen resultado es estar siempre muy cerca del cliente y hacer tratos de persona a persona: “¿Ya le viste lo blanco de los ojos?”, o bien, “No se vale negociar sin verle al cliente lo blanco de los ojos”. La advertencia se refiere a conocer bien a la otra parte, de manera que puedas saber lo que está pensando, lo que necesita y lo que está dispuesto a dar: “No me dejen dinero en la mesa; estírenle al hilito todo lo que puedan, sin tirar demasiado, no se vaya a romper,” es otra de sus recomendaciones. Eduardo combina su intuición para identificar oportunidades con una planeación metódica y una estrategia de largo plazo. Con frecuencia visualiza los escenarios y argumentos posibles de la otra parte y se prepara para la transacción. Además, es creativo. Quienes han trabajado con él se refieren a su capacidad de tomar riesgos y seguir adelante aún si algo no sale como se planeó, aprendiendo de los tropiezos. También es sobresaliente su disciplina en el cumplimiento: “Prefiero perder un pedido por precio que por tiempo de entrega,” sentencia, de manera que una práctica recurrente cuando en FRISA hay una avalancha de órdenes mayor a la capacidad de entrega, es elevar el precio y seguir cumpliendo el compromiso de entrega a tiempo al cliente. Otra característica que Eduardo ha sabido transmitir a sus colaboradores del área comercial es la misma persistencia con que persigue todos sus objetivos: “no se daba por vencido hasta convencer al cliente de comprarle tarde que temprano; cambiaba estrategia, ajustaba lo que tenía que ajustar si su objetivo era venderle a algún cliente especial,” comenta José Bravo sobre la época en que él mismo dirigía la estrategia comercial.29 Aunado a esto, hacía un seguimiento de los avances de cada vendedor: “¿Qué tal va X cliente?,” preguntaba, y si se tardaba en contestar el interpelado, le decía: “Déjalo, yo pensé que sí sabías…”, así es que para la próxima éste se preparaba mejor, aunque normalmente la pregunta siguiente también lo tomaba por sorpresa.30 Convertir en oportunidad una exigencia o necesidad del cliente es un ejercicio que el presidente de FRISA ha cultivado y aconsejado de manera continua. Cuando alguno de sus

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colaboradores le comunica que un cliente o segmento está aumentando las exigencias y requerimientos, contesta: “¡Qué bueno, ésta es una buena oportunidad!, porque si tú puedes dárselo y tu competidor no, el cliente es tuyo”.31 En su estrategia de negocios, Eduardo ha estado siempre atento a todo lo que pueda darle una ventaja sobre la competencia, y ha sabido aprovechar las ventajas competitivas que le da a FRISA su ubicación en el área de Monterrey, ya que aquí cuenta con mano de obra calificada, costos de operación bajos y acceso rápido al mercado norteamericano.

Un Consejo real

Para Eduardo, el diálogo y la apertura de aceptar sugerencias son una premisa para el desarrollo, de ahí que siempre consulte con sus colaboradores y especialistas los temas específicos para distintas directrices. El primer Consejo de FRISA tuvo un carácter consultivo y quedó integrado en 1992. Por recomendación de Luis, Eduardo invitó a formar parte de éste a Enrique Canales, tecnólogo, artista plástico y editorialista de prensa, quien había tenido diversas experiencias como directivo de proyectos en el grupo VITRO y se expresaba con gran energía e ideas fuera de lo común, así como a Genaro González Torres, un financiero con amplia experiencia en organismos públicos crediticios. Al principio participó Ricardo Garza Sloan, pero cuando éste murió, Eduardo invitó a Gerardo Ruiz Montemayor, director general de LADESA, Lámina Desplegada, S.A., empresa metalmecánica que inició por los mismos años que FRISA; su planta se ubica muy cerca de ésta, en el municipio de Santa Catarina, y en aquel momento era de un tamaño equiparable al de FRISA. Luego se retiró Enrique Canales y lo sustituyó Alberto Fernández Garza, entonces director general y presidente del Consejo del grupo de pigmentos y productos químicos PYOSA, quien tenía amplia participación en organismos empresariales. El propio Luis, con su vasta experiencia directiva en la industria siderúrgica adquirida en HYLSA, completaba la diversidad de visiones del grupo, que se reunía diez veces al año. Según Luis Garza T. y Gerardo Ruiz, si bien Eduardo comúnmente proponía y tomaba sus propias decisiones, en las sesiones se analizaban los temas relevantes y Eduardo anotaba los comentarios y daba seguimiento a las sugerencias. Para todos era satisfactorio participar en un Consejo donde realmente se discutían los problemas, se escuchaban las propuestas y los participantes se enriquecían con el diálogo.32

Luis Garza T. en FRISA Luis Garza T. Fernández fue socio fundador de FRISA hasta 1995. Durante muchos años estuvo alejado de la operación de la empresa. Ocupado en hacer frente a sus propios retos como director general de Galvak, Luis sólo intervenía en FRISA cuando ocasionalmente Eduardo le hacía una consulta particular, en especial en el caso de tener algún problema con uno de sus ejecutivos. Se retiró de trabajar en esa empresa después de haberla llevado a un gran crecimiento. Alfa había comprado veinticinco años antes una de las primeras fábricas de lámina galvanizada que hubo en Monterrey, La Florida, y poco después lo nombraron Director: “En ese entonces vendíamos 2 mil 500 toneladas mensuales; ahorita somos más de 20 veces más grandes, vendemos más de 50 mil toneladas mensuales,” declaró a la prensa cuando se retiró, en mayo del 2004.34 A partir de su retiro Luis instaló su oficina de consultor en las oficinas directivas de FRISA, y desde ahí apoya como coach empresarial también a los ejecutivos de la empresa y a sus sobrinos. Para él esta etapa ha sido muy gratificante: participa en el Consejo de Administración y en el Consejo de la Fundación; se reúne con Eduardo hijo, con Sebastián y con Marcelo, y ellos lo consultan y valoran su punto de vista. Una experiencia especialmente satisfactoria para él fue haber estado ahí para apoyar con su opinión profesional y su afecto personal a Eduardo padre y Eduardo hijo en el momento decisivo de la sucesión en la dirección general de FRISA.

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En 2006, Eduardo decidió formar el Consejo de Administración, con la participación de su esposa y socia de FRISA, Carmen Junco, y de sus cuatro hijos: Carmen, Eduardo, Sebastián y Marcelo Garza T. Junco. En esta nueva conformación participan también Luis Garza T.; Enrique Zambrano Benítez, director y presidente del Consejo del grupo Proeza, que inició con la empresa de componentes automotrices METALSA y hoy se ha diversificado, y Armando Garza Sada, actual presidente del grupo ALFA, que cuenta con una amplia experiencia directiva en las empresas del mismo grupo, así como en consejos y cámaras empresariales. El cuarto consejero externo fue en un principio Héctor Rangel Domene, entonces presidente de Bancomer, pero tuvo que renunciar al tomar la dirección general de NAFINSA y Bancomext, y tomó ese lugar Javier Fernández Carbajal, quien cuenta con una larga trayectoria financiera y es miembro de varios consejos de administración. Las sesiones del Consejo con ejecutivos y empresarios de primer nivel han permitido a los miembros de la familia Garza T. Junco profundizar en el conocimiento de FRISA y ampliar sus perspectivas sobre el entorno económico e industrial. La primera etapa de su participación en el organismo rector de la empresa ha sido de aprendizaje, consideran Carmen, Sebastián y Marcelo Garza T.,33 y los ha preparado para las responsabilidades que les pueda deparar en el futuro el cambio acelerado de la organización.

Tiempo de compartir: organismos empresariales y educativos Para Eduardo Garza T., la idea de compartir el éxito con la comunidad se refiere no solamente a destinar recursos económicos para proyectos sociales, sino a aportar a la sociedad su tiempo, conocimiento y experiencia de mejores prácticas. Eduardo se ha dado el tiempo para participar activamente como consejero en la comunidad empresarial e instituciones educativas. Cuando fue presidente del Centro de Productividad de Monterrey y del Instituto de Capacitación y Educación Técnica del Estado de Nuevo León hizo una labor promotora de la cultura de la calidad y la productividad, la educación y capacitación técnica, bajo la tesis de que “el único y verdadero medio para salir de la pobreza y elevar el nivel de vida de nuestra población, es a través de incrementos continuos de la productividad y competitividad”.

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Consejo de Administración. De izquierda a derecha; de pie: Marcelo Garza T. Junco, Eduardo Garza T. Junco, Carmen Junco, Eduardo Garza T. Fernández, Carmen Garza T. Junco y Sebastián Garza T. Junco; sentados: Luis Garza T. Fernández, Enrique Zambrano Benítez, Armando Garza Sada y Javier Fernández Carvajal

Los años de CAINTRA

De 2001 a 2003 Eduardo Garza T. fue presidente de la Cámara de la Industria de la Transformación de Nuevo León, CAINTRA, lo que de entrada era un reconocimiento a su trayectoria, pues generalmente los titulares de este organismo son representantes de grandes empresas y FRISA tenía aún menos de trescientos trabajadores. Su gestión se destacó por la representación de las pequeñas y medianas empresas ante las autoridades. Eduardo fue uno de los primeros dirigentes empresariales que demandó no solamente a las autoridades ejecutivas, sino también a las legislativas, su apoyo a las empresas que generan el mayor índice de empleos para el país. Las necesidades de éstas estaban en ese momento en las áreas de acceso al crédito, tarifas e infraestructura de energéticos, simplificación administrativa y carga fiscal, demandas a las que Eduardo orientó su discurso ante los organismos públicos responsables.

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En esos años México enfrentaba la apertura de los mercados con la firma de numerosos tratados comerciales en distintas regiones, y a su juicio se estaba descuidando el impulso a la productividad y la competitividad. El sistema financiero nacional experimentaba un proceso de reestructuración y el crédito estaba muy restringido; Eduardo defendía que la mayor parte de los empresarios pagaban sus créditos. El costo de los energéticos se había disparado y había un suministro insuficiente; se hacían propuestas de reestructuración ante PEMEX y la Comisión Federal de Electricidad, y se exigía la disminución del costo del gas. Después de largos debates el Senado había aprobado una miscelánea fiscal que no fue satisfactoria para el sector empresarial, por lo que Eduardo solicitaba ampliar la base tributaria en lugar de incrementar la carga de los contribuyentes cautivos.35 Ante cada uno de estos asuntos, Eduardo denunció la deficiencia de los procesos y demandó acuerdos más democráticos y ágiles a las autoridades:

Ampliación de CINTERMEX Durante su gestión como presidente de CAINTRA, Eduardo fue simultáneamente presidente del Consejo Directivo del centro de convenciones CINTERMEX, y bajo su coordinación se revisaron alternativas de financiamiento, y se aprobó y llevó a cabo una ampliación de su área de exposiciones, duplicándola de nueve mil a dieciocho mil metros cuadrados, con el fin de convertir el espacio en un mejor destino de exposiciones y eventos nacionales e internacionales.

Eduardo es una persona franca, directa y objetiva con las autoridades, sin temor a equivocarse. Él tenía muy clara la fuerza de representación que le daba la investidura de

CAINTRA,

verdaderamente hacía suya la representación empresarial de miles de pequeñas y medianas empresas. Él, habiendo sido pequeño y mediano, hablaba ante senadores, gobernadores y el mismo Presidente de la República con una verdadera convicción de que estaba hablando en representación de miles y miles de empresas que lo habían elegido, y no se andaba por las ramas al hablar de la falta de competitividad del entorno que entorpecía la actividad empresarial.36

Eduardo dedicó también mucho tiempo a reestructurar la operación interna de la Cámara. Una de sus primeras decisiones fue contratar como consultor a Aurelio Flores para facilitar un proceso de planeación con el personal. Él tenía la convicción de que aun cuando éste fuera un organismo sin fines de lucro, debía operar con el nivel de las mejores prácticas de las empresas socias. El resultado del proceso fue la nueva segmentación de los socios, el enfoque a resultados, la alineación hacia los servicios y la medición de indicadores. CAINTRA tenía un rezago de cobranza y las cuotas se habían estancado. Se hizo una actualización que en poco tiempo permitió tener remanentes que se reinvirtieron en mejores sistemas y servicios. Eduardo solicitaba el expediente de cada miembro que pedía apoyo, y hubo ocasión en que confrontó a alguno que demandaba un servicio con el hecho de que tenía años sin pagar sus cuotas. Guillermo Dillon, director general de CAINTRA desde 2002, reconoce que la visión y filosofía de Eduardo detonaron una dinámica de agregar valor para los socios y mejorar los servicios de manera continua.

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Eduardo sugirió abrir un segmento de miembros proveedores de la industria, con el fin de poder brindar un mejor servicio a un grupo de empresarios que constantemente solicitaban apoyo. Este segmento hoy representa el 10 por ciento de la afiliación. Durante su gestión también se cambió la configuración del Consejo Directivo, dándole diversidad con una mezcla de representantes de empresas pequeñas, medianas y grandes de los distintos sectores industriales. Guillermo recuerda que los socios del sector metalmecánico se sintieron satisfechos de verse representados por Eduardo, a quien habían conocido como pequeño empresario que les hacía trabajos y al que habían visto crecer. Guillermo Dillon destaca entre los atributos de Eduardo su capacidad de comunicarse con personas de todos los niveles, pues escucha, entiende, se interesa y se involucra en el asunto de un pequeño empresario que apenas trae una idea de negocio, lo mismo que en el de un secretario de Estado. También observa su sobresaliente aptitud para hacer la síntesis en una discusión y, sobre todo, para decir en una mesa de debate lo que todos están pensando y nadie se atreve a comentar, y hacerlo de manera respetuosa y a la vez directa. En una reunión con el Secretario de Hacienda Ernesto Cordero que se celebró en junio del 2011, por ejemplo, se invitó a los ex presidentes de la Cámara y se dialogó sobre todo tipo de temas de interés para el sector durante una hora y media. En el aire estaban las aspiraciones del Secretario para las elecciones presidenciales del 2012. La reunión estaba por concluir cuando Eduardo levantó la mano y planteó el tema con una pregunta abierta: “Señor Secretario: ¿cuál es según su criterio el perfil que debe tener el que quiera aspirar a ser presidente de México? Nos interesa saber su visión y preguntarle si usted tiene interés”.37

El Tec y el Premio FRISA al Desarrollo Emprendedor FRISA ha establecido convenios de apoyo mutuo con diversas instituciones de educación técnica

y superior desde el inicio de la década de los noventas, en forma de becas, programas de prácticas profesionales para atraer talento, desarrollo de cursos especializados para personal de la empresa y programas conjuntos de investigación. Adicionalmente, Eduardo Garza T. ha participado en el Consejo de la Universidad de Monterrey y aún participa activamente en el del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, donde ha sido el promotor del Premio FRISA al Desarrollo Emprendedor. En congruencia con su visión de desarrollar el talento empresarial e impulsar a la pequeña empresa, el 22 de enero de 1997 Eduardo Garza T. firmó en nombre de FRISA un convenio

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con el Tec de Monterrey para estimular y reconocer proyectos innovadores de empresas e impulsar la formación de empresarios por medio de una generosa aportación. El apoyo se brinda a través de la Fundación FRISA desde 2005. Cada semestre el Tec convoca al certamen y otorga el Premio FRISA al Desarrollo Emprendedor al equipo más destacado en la elaboración de su proyecto de negocio durante el semestre. El premio consiste en una beca para las cuatro personas del equipo ganador, que les permite estudiar durante un verano en una universidad extranjera reconocida en el área de emprendimiento. Los equipos participantes pasan por un proceso formativo. Un jurado especializado evalúa aspectos como la innovación en el concepto del negocio y su potencial beneficio para la sociedad, la estrategia de mercado, el modelo de operación y la estructura de costos, y elige cinco finalistas, los cuales presentan oralmente su proyecto. Entre éstos se elige un solo equipo ganador. Desde hace catorce años se han premiado, dos veces por año, proyectos de

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Recepción del premio SELIDER, 2009. De izq. a der., Marcelo Garza T., Julissa González, Carlos Andrade Cantú, Eduardo Garza T. Junco, Eduardo Garza T. Fernández, José Bravo, Héctor Martínez, Antonio Álvarez, Jorge Cárdenas, Jesús Durán, Miguel Almaguer y Sebastián Garza T.

empresa tan diversos como un negocio de empaques para quesos con una enzima que actúa como conservador, baberos desechables para bebés, un programa de control de inventario inalámbrico en tiempo real, y un herbicida natural y biodegradable creado a partir de cáscara de naranja.38

Premio SELIDER 2009 se fundó en 1987 para identificar a jóvenes líderes que hacen trabajo en favor de la comunidad y estimular su participación ciudadana y desarrollo humano. Desde 1996, esta organización premia anualmente a líderes que representan sus valores con la finalidad de que sean un ejemplo para la juventud mexicana. Con 37 años de carrera empresarial y labor en favor de la comunidad, Eduardo Garza T. recibió el Premio SELIDER 2009. SELIDER

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En la semblanza que se presentó durante la ceremonia de entrega se enumeraron sus principales logros: la consolidación de un vigoroso grupo industrial de presencia mundial; la generación de empleos y la exitosa carrera de trabajadores y ejecutivos en la organización; el novedoso modelo de negocio que tiene entre sus virtudes compartir el éxito financiero con sus trabajadores; el apoyo a causas comunitarias de asistencia y educación por medio de la Fundación FRISA; la dirección personal de organizaciones y cámaras regionales, y su labor como miembro del consejo de administración de una variedad de organizaciones mexicanas de diversas orientaciones.39

Tenemos que hacer algo... La participación pública y el deseo de hacer una diferencia en la comunidad que caracterizan el liderazgo de Eduardo Garza T. se arraigan en un genuino sentido de responsabilidad con una patria que él entiende como su herencia y su comunidad: La patria no es la bandera nacional… La patria es donde nacimos y crecimos; donde están nuestros amigos, nuestra familia; donde estuvieron nuestros abuelos, nuestros padres; donde nacieron nuestros hijos, donde vivimos. Tenemos que hacer algo porque este país progrese. Yo creo que tiene mucho futuro México. Yo creo que es cuestión de tiempo. O sea, yo creo en México, a pesar de lo que sea.40

Actualmente Eduardo Garza T. es presidente del Consejo Regional de BBVA Bancomer; participa en algunos otros consejos institucionales y es uno de los miembros del prestigioso Grupo de Empresarios de Nuevo León, que reúne a los titulares de los grupos empresariales más influyentes de Nuevo León y que es heredero de la tradición de liderazgo industrial de Monterrey.

Notas: 1 Entrevista con Marcelino Gómez Ramos, 4 de marzo de 2011. 2 “Milagro mexicano” hace referencia al crecimiento económico sostenido de México de 1940 a 1968. 3 Entrevista con Luis Garza T., 15 de febrero de 2011. 4 Entrevista con Carmen Junco, 25 de febrero de 2011. 5 Entrevista con Eduardo Garza T., 11 de julio de 2011. 6 Entrevista con Luis Garza T., 15 de febrero de 2011. 7 Entrevista con Eduardo Garza T., 21 de febrero de 2011.

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Ibídem. Entrevista con Carmen Junco, 25 de febrero de 2011. Entrevista con Amador Celedón, 17 de febrero de 2011. Rolf Rennecke, antiguo ejecutivo de Wagner, socia proveedora de equipo para forja de FRISA, en comentario enviado como colaboración para esta historia, habla de “accurate planning”, “benchmarking” y “guts”, entre los factores de éxito de FRISA y los atributos personales de Eduardo Garza T. Síntesis titulada “FRISA Forjados, 40 Years of Success”, enviada para este proyecto el 8 de julio de 2011. 12 Entrevista con Miguel Almaguer, 17 de febrero de 2011. 13 Entrevista con Eduardo Garza T., 10 de marzo de 2011. 14 Entrevista con Miguel Almaguer, 24 de febrero de 2011. 15 Eduardo Garza T. lo dice con estas palabras: “No me rajé nunca”. Entrevista del 21 de febrero de 2011. 16 Rolf Rennecke, testimonio enviado para esta historia a Jorge Cárdenas, en junio de 2011. Una anécdota que demuestra cómo este atributo de siempre estar con la cabeza en el negocio estuvo presente desde los primeros años lo relató Leticia Espinoza, asistente administrativa en los inicios de FRISA: en 1973 Eduardo Garza T. tuvo un accidente automovilístico; mientras manejaba hacia el taller en una ocasión se distrajo tomando notas sobre un asunto de trabajo y fue a incrustarse bajo la caja de un camión que había frenado delante de él, lo que fue causa de una triple factura de quijada. Entrevista telefónica del 23 de julio de 2011. 17 Anécdota narrada por Carmen Junco, 25 de febrero de 2011 y confirmada por Eduardo Garza T. 18 El concepto lo sintetiza con un refrán en inglés: “Work hard, play hard” (trabaja duro y juega duro). 19 Entrevista con Carmen Garza T. Junco, 8 de marzo de 2011. 20 Entrevista con Eduardo Garza T, 11 de junio de 2011. 21 Susana Brito, Roberto Hernández y otros colaboradores de FRISA hablaron en sus entrevistas de que el fundador marca el rumbo o dirección de la organización. 22 Entrevista con José Bravo, 22 de abril de 2011. Se hicieron algunos ajustes al texto para darle continuidad. “Risk taker”: tomador de riesgos; “drive”: el término reúne los atributos de dirección, energía y empuje. 23 Entrevista con Jorge Cárdenas, 11 de febrero de 2011. 24 Félix Torres Villanueva, en una carta dirigida a la señora Carmen Garza T. Junco, 22 de noviembre de 2007. El pasaje completo dice: “No tengo más que gratitud a toda su familia, ya que a su padre, el Ing. Garza T. tengo la fortuna de conocerlo 30 años, y 28 los pasé en FRISA, más de la mitad de mi vida. Él me conoce muy bien. Para mí, es la persona más humilde que conozco, pero también tiene sus ratos, su carácter fuerte. Él ayuda a muchas personas y hoy en día le da trabajo a muchas personas.” Texto facilitado por la misma Carmen Garza T. Junco. 25 Entrevista con Susana Brito, 7 de marzo del 2011. 26 Entrevista con Eligio Fraga, 16 de marzo de 2011. 27 Entrevista con Eduardo Garza T., 10 de marzo de 2011. 28 “Vocho” se llama en México al Volkswagen Sedán, el automóvil económico que tuvo una amplia distribución en el país en los años sesenta y setenta. La expresión se remite a la época en que Eduardo Garza T. era estudiante. 29 José Bravo, comentario enviado por correo electrónico, 23 de junio de 2011.

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30 Oswaldo Ramírez. Entrevista con Miguel Chacón, Oswaldo Ramírez y Alfonso Rivera, 11 de febrero de 2011. 31 Entrevista con Eduardo Garza T., 10 de marzo de 2011. 32 Entrevista con Luis Garza T., 15 de febrero de 2011; entrevista con Gerardo Ruiz Montemayor, 22 de julio de 2011. 33 La idea de que ha sido un “Consejo de aprendizaje” la comunicaron Carmen, Sebastián y Marcelo Garza T. en sus respectivas entrevistas, del 8 de marzo, la primera, y del 15 de marzo de 2011, las otras dos. 34 César Sánchez, “Dejará Luis Garza T. dirección de Galvak”, El Norte, 28 de mayo de 2004. 35 Véanse, entre otras notas, Ma. Dolores Ortega, César Sánchez y Alfredo H. González, “Urge reforzar grupos regios. Asume Eduardo Garza T. presidencia de Caintra NL”, El Norte, 30 de marzo de 2001. “Suplemento comercial”, El Norte, 30 de marzo de 2001, p. 6. Jonathan Ruiz, “Entrevista a Eduardo Garza T.”, Milenio Diario, Sección Empresas, 30 de marzo de 2001, p. 30. Alicia Díaz, “Reclama IP de NL frenar impuestos”, El Norte, 30 de noviembre de 2002, primera plana. Juan Antonio Lara, Ma. Dolores Ortega y Jonathan Ruiz. “Asume la IP nuevos retos. 58 Asamblea Anual de la Caintra NL”, El Norte, Sección Negocios, 6 de marzo de 2002. Jonathan Ruiz y Sergio Muñiz, “Exige la IP bajar gas a 3 dólares”, El Norte, 15 de febrero de 2002, primera plana. 36 Entrevista con Guillermo Dillon, 13 de julio de 2011. 37 Ibídem. 38 Elizabeth Luna, “Premio FRISA al Desarrollo Emprendedor”, documento interno del Tec de Monterrey, junio de 2011. 39 Información tomada de las páginas <http://reflexus.com.mx/noticias/recibe-premio-selider-2009>, consultada en enero de 2011, y la página oficial de SELIDER, <http://reflexus.com.mx/noticias/recibe-premio-selider-2009> sub voce “Historia” y “Misión”, consultada en agosto de 2011. 40 Entrevista con Eduardo Garza T., 23 de febrero de 2011.

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Lo que he aprendido…* Queridos hijos: Ustedes son el tesoro más preciado que tengo y quiero compartirles algunas reflexiones sobre cómo veo yo las cosas, lo que creo y lo que en 61 años he aprendido que es importante: Tener un proyecto de vida; un sueño por realizar; algo que nos guste, nos apasione y nos mueva a la acción. Y cuando se haga realidad, tener otro. 2 Dar la importancia que merece a la familia. Ésta te hace sentir querido, te brinda apoyo en los momentos difíciles y te permite salir adelante. Hay que cuidarla con amor, respeto, buen ejemplo y apoyo a la pareja y a los hijos en sus proyectos individuales de vida. 3 Saber rodearse de gente buena, capaz y con valores similares a los de uno. Respetar su dignidad y compartir con ellos las ilusiones, los sueños, y también el éxito. 4 Evitar pleitos y odios estériles. Utilizar nuestra energía para llevar a cabo cosas positivas que nos ayuden a lograr nuestras metas y disfrutar la vida. 5 Gozar la amistad, la broma sana, la risa, los días de esparcimiento. Son ingredientes que descansan la mente y fortalecen el espíritu. 6 Tomar decisiones y riesgos, y aprender de los errores. Las personas exitosas no son las que nunca se equivocan, sino las que saben levantarse rápido, aprenden de sus errores y los corrigen con tesón, coraje, disciplina y trabajo. 7 Ser honestos. La honestidad es un valor básico en la vida. Si nos falta, perderemos la confianza de la gente que nos rodea y nos será muy difícil movernos en la vida. Mi padre siempre me dijo: “En la vida lo más importante es poder caminar por la calle con la frente en alto”. Este pensamiento me ha servido mucho. 8 Estar conscientes de la sociedad y la comunidad que nos rodean. Si la vida nos da éxito económico o tiempo libre, debemos entregar parte de ese recurso a la sociedad. Recordemos que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil; debemos hacer lo que esté de nuestra parte para reforzar la mayor cantidad de eslabones de nuestra cadena. 9 Saber reconocer, aceptar y sobrellevar los factores externos que no podemos controlar o están fuera de nuestro alcance, y de ser posible aprovecharlos en nuestro favor y beneficio. Los factores exógenos existen y a veces juegan un papel preponderante en nuestras vidas. Hay que saber vivir con ellos. 10 Dedicar tiempo y esfuerzo a conservar la salud lo mejor posible. La salud física es lo que nos permite llevar a cabo nuestros proyectos y vivir la vida a plenitud. 1

* En marzo de 2010 Eduardo Garza T. pasaba unos días de descanso lejos de la familia en Santa Rosa, California. La mañana del día previo a su regreso a Monterrey se levantó y escribió algunas reflexiones para sus hijos, y se las envió ese mismo día. De manera espontánea e íntima, esa carta comparte algunas de las creencias y aprendizajes de su vida.

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Tenemos la fortuna de haber venido al mundo sanos, en una familia y un país que nos ha dado una gran cantidad de oportunidades. Todos somos diferentes, y la libertad, la capacidad de decir sí o no, es lo que nos hace plenamente humanos. Debemos usar esta capacidad para aprovechar la brevísima vida que nos ha tocado vivir. La búsqueda de la felicidad y el saber compartirla con los demás es, creo yo, el último y verdadero fin de nuestra existencia. Los quiere mucho, S u p a d r e

FRISA, un asunto de familia Nuestros padres, Eduardo Garza T. y Carmen Junco, se casaron el 6 de octubre de 1972 y formaron una familia de la que nos sentimos muy satisfechos sus cuatro hijos: Carmen Eugenia, Eduardo, Sebastián y Marcelo. Desde el inicio, la vida de esta familia y la de FRISA han estado estrechamente ligadas. Las experiencias, los valores humanos y la interacción de la familia Garza T. Junco son importantes en el desarrollo de la empresa, y FRISA ha dado cauce a muchas de las vivencias, expectativas y decisiones de los miembros de nuestra familia. Con la incorporación de nuestra madre como socia de FRISA, la participación de todos nosotros en el Consejo de Administración y la sucesión en la Dirección General de Eduardo Garza T. Junco, FRISA se ha convertido en una empresa familiar, con la que todos los hermanos tenemos una responsabilidad. Nuestro padre ha dedicado tiempo a planear la participación ordenada y responsable de la familia en la empresa. Él ha fomentado en todos nosotros el amor por FRISA, el respeto a su ética de trabajo y el apego a sus valores, y nos ha brindado oportunidades de desarrollo profesional de acuerdo con nuestros perfiles e intereses. En la familia Garza T. Junco consideramos que FRISA, como cualquier empresa, es un motor del desarrollo social, y que sus directivos y el Consejo de Administración tienen como prioridad impulsar con decisiones estratégicas su crecimiento para brindar oportunidades de desarrollo a la gente que trabaja en la empresa y a las comunidades en donde operan sus plantas. El compromiso que sentimos todos nosotros va más allá de la generación de utilidades para nuestras familias. Hemos tenido en casa un ejemplo de disciplina en la consecución de metas, integración de talento, servicio a la comunidad y posibilidad de trascender horizontes de desarrollo, y hemos sido testigos de los frutos de estas actitudes vitales en la empresa de nuestro padre y en la labor cultural que nuestra madre realiza para el gobierno del estado de Nuevo León. Estos modelos han formado nuestra visión y son el marco de referencia de nuestra participación en FRISA y en la sociedad. El aprendizaje que hemos tenido en nuestra colaboración con los proyectos de FRISA Industrias nos ha dado a cada uno grandes satisfacciones y un sentido de pertenencia y dirección para nuestra futura contribución a la organización. FRISA ha nacido para tener vida propia y aún tiene un camino de crecimiento muy amplio. Ser parte de la construcción de ese futuro es un motivo de orgullo para todos y un estímulo para trabajar por la permanencia, estabilidad y crecimiento de la empresa por la que nuestro padre ha luchado durante cuarenta años.

C a r m e n E u ge n i a

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Eduardo

Sebastián

M a r ce l o

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EPÍLOGO

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¿Estamos todos?

A diferencia de cualquiera de los lectores de esta historia, yo siempre supe que iba a trabajar en FRISA. Alguien me dijo una vez que la hoja del árbol siempre cae donde tiene que caer y eso es lo que yo pienso también. Mi padre forjó una empresa que a mí y a mis hermanos nos toca continuar. Para eso nos hemos preparado. Leo este libro y veo cuánta gente ha colaborado a lo largo de todos estos años con mi padre para que FRISA sea la empresa de la que hoy todos nos sentimos orgullosos, y me siento en buena compañía. Contamos con la experiencia de gente como Rogelio Núñez, Gerardo González y Eligio Fraga, que entre muchos otros se enseñaron a forjar en el pequeño taller del Boulevard Díaz Ordaz. Ellos nos recuerdan los años de gran esfuerzo y nos animan con su capacidad de adaptarse al cambio. Contamos también con los “aurelianos”, el grupo que transformó la empresa cuando salía de la difícil situación financiera de principios de los noventas, el equipo de novatos que entonces tomó impulso y ha hecho trascender el espíritu potente de Aurelio Flores y de mi padre. Entre ellos están Héctor Martínez, con su visión de gran alcance y su metódica organización de los procesos; Jorge Cárdenas, con su profundidad técnica y capacidad de llevarnos siempre al límite de los avances tecnológicos; Miguel Almaguer, “el jugador” capaz de integrar cualquier equipo; Amador Celedón, con el análisis exacto y la actitud de servicio; José Bravo, que nos ha abierto muchas puertas con su claridad y calidez; Carlos Andrade Frías, con su atención minuciosa a las rutinas y a la precisión; Luis Lauro González, siempre sensible y dispuesto hacia los trabajadores, Manuel Díaz, incansable en su deseo de aprender, y algunos otros que fueron hondamente sacudidos por la nueva visión y manera de hacer las cosas que trajo el modelo Adizes de planeación estratégica. Todos juntos sentaron las bases de los valores que hoy buscamos cuidar como lo más preciado. Quienes nos incorporamos a mediados de los noventa llegamos ya a una empresa moderna con una estrategia que funcionaba para el mercado de exportación. Nos tocó emprender la diversificación geográfica y llegar a nuevos mercados con productos de alta tecnología. Cuento entre mis compañeros de entonces a Alfonso Rivera, Oswaldo Ramírez, Miguel Chacón y Antonio Álvarez, por dar algunos nombres que nos son cercanos, y a Susana Brito como una de las primeras mujeres en integrarse para apoyar nuestros sistemas de Calidad. Con la inauguración de Aerospace y el gran crecimiento de FRISA Forjados, a partir de 2003 han ingresado a la empresa especialistas en diversas tecnologías y procesos para el desarrollo de productos cada vez más complejos y para otras sofisticadas tareas, así como trabajadores técnicos bien preparados que hoy son ejemplo de auto-gestión en nuestras plantas. No acabaría de dar sus nombres, pues como saben, nos hemos multiplicado.

Me siento confiado y entusiasta porque está con nosotros gente capaz e íntegra, enfocada a las tareas, con ganas de proponer y hacer las cosas bien en beneficio de todos. Veo en los corredores de FRISA gente con la frente en alto, el andar ligero y la mirada optimista y franca, y siento vibrar su deseo de desarrollarse como personas y de generar valor para nuestra comunidad. Su diversidad de experiencias y habilidades enriquece nuestra creatividad para solucionar problemas e innovar, y sus ganas de desarrollarse mantienen nuestra ambición de crecimiento tan intensa como la que ha tenido mi padre en estos primeros 40 años. Me da gusto ver que mis hermanos han encontrado caminos de desarrollo dentro de FRISA Industrias. Carmen ha dado un lugar a FRISA en la comunidad y nos recuerda constantemente que tenemos una responsabilidad con la sociedad. Sebastián, siguiendo el ejemplo de mi padre, ha elegido el camino emprendedor, y participa en nuestro Consejo de Administración con su punto de vista siempre fresco y ecuánime. Marcelo tiene una gran pasión por FRISA y desde nuestras operaciones está siempre vigilando que nuestros diez valores logren crear ese entorno enriquecedor que ambicionamos como empresa. Nuestra organización constantemente está enfrentando cambios y vientos encontrados que debemos aprender a dominar en nuestro favor. Lo hacemos con planeación estratégica, con una estructura que nos permite dar el mejor servicio a nuestros clientes y con los valores que norman nuestros criterios de acción. Contamos con la gente correcta y está en sus puestos; hemos construido las mejores naves del mundo y están bien equipadas. Tenemos la brújula para alinear todos nuestros recursos en la misma dirección. Una y otra vez hemos tenido tiempos con el viento en contra, pero ahora está empezando a soplar una brisita. ¡Es viento de cola, y viene fuerte! ¿Estamos todos? ¡Desplieguen velas! E d u a r d o G a r z a T. J u n c o Director General

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40 AÑOS DE FRISA 1971 Se constituye Fabricaciones y Representaciones Industriales, S.A., como una sociedad de Eduardo Garza T., Ricardo Garza Sloan y Luis Garza T. Se trata de un pequeño taller de forja.

1972 inicia operaciones con un forjador, dos ayudantes y el gerente. Pocos meses después se adquiere el martillo Demoor, de 1000 libras. FRISA

1973 FRISA fabrica todas las horquillas de montacargas

1987

FRISA vende anillos a proveedores de la industria

petrolera. Cuenta con dos camiones para fletes nacionales.

Inicia la construcción de una nueva planta en Santa Catarina, Planta 2. Se compran la Prensa 2 y la Roladora 2 (hoy 1).

1979

1989

Con equipo de más capacidad, FRISA crece con piezas para la industria petrolera y de bienes de capital en México.

Severa crisis financiera de FRISA. Los intereses crediticios ahogan a la empresa. La deuda se renegociará a finales de 1991.

1981

1991

FRISA se asocia con Marcial Ucín en España y

Primer seminario con el consultor Aurelio Flores. Comienza a operarse con tres unidades de negocios: Estándar, Bridas y Especialidades.

obtiene una prensa y una roladora Wagner que permite vender anillos a Kaydon y conectores a Vetco y a Drill Quip.

1983

1993 FRISA obtiene el Premio Nacional de Exportación

para los tres fabricantes que hay en México.

Para contrarrestar la crisis de 1982, se inicia la exportación.

y es la primera empresa en México en obtener el certificado ISO-9002.

1976

1986

1994

FRISA utiliza el sistema Novell y es la

Alianza comercial con Scot Forge para vender especialidades de FRISA en el centro y noreste de los Estados Unidos y forja abierta en México.

Eduardo Garza T. compra en Detroit un martillo de vapor Erie; el lote incluye la primera roladora. Visita Ajax Rolled Ring y se pone como meta tener una planta como ésa, con una prensa y roladora Wagner.

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1977

primera empresa en Monterrey que tiene sus computadoras en red.

1995

2003

2008

Eduardo Garza T. se convierte en único dueño de FRISA.

Se inicia el proyecto de planta García, que sumará dos líneas de proceso continuo para grandes anillos.

1995

El presidente Vicente Fox inaugura la planta de FRISA-Wyman Gordon. Poco después Eduardo Garza T. Junco se convierte en su Director General.

Premio Nacional de Calidad. El sentimiento de logro es general en la empresa.

2005

1996

Inicia un gran crecimiento con la fabricación de bridas para la industria eólica.

Se compra Ajax Rolled Ring. Se crea Ringmasters en coinversión con Scot Forge.

2005

1997 Por primera vez FRISA opera una línea nueva, Prensa 3 y Roladora 3. El presidente Ernesto Zedillo inaugura la ampliación de la Planta 2.

1999 Crisis. Bajan las ventas por caída de los precios del petróleo.

2000 Héctor Martínez se convierte en Director General de FRISA Forjados, cargo que desempeñará por diez años.

2009 Con el traslado a la planta Santa Catarina de los tornos del taller de Maquinados Precisión, que operaba desde 2004, se cierra definitivamente la Planta 1.

Nace la Fundación FRISA.

2009

2006

8 de junio. Se rolan los primeros anillos de gran diámetro en la planta García.

Inicia funciones el Consejo de Administración de FRISA, con la participación de todos los miembros de la familia Garza T. Junco.

2006

2011 Se fusionan FRISA Aerospace y FRISA Forjados. Eduardo Garza T. Junco es nombrado Director General de FRISA Industrias.

FRISA-Wyman Gordon se convierte en FRISA

Aerospace.

2011

2007

FRISA recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable, ESR, del Centro Mexicano de Filantropía, CEMEFI.

Lanzamiento de los diez valores de la cultura FRISA: “¡Vive los Diez! ¡Vive FRISA!”

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J o r ge E l i z o n d o Alas de Hefesto, 2011

Agradecimientos La elaboración de este libro fue posible gracias a los testimonios y documentos de muchas personas que dentro y fuera de FRISA tuvieron la generosidad de brindar su tiempo y poner a nuestra disposición sus archivos y documentos. Miguel Almaguer, Luis Lauro González y Valeria González Mejía coordinaron las visitas a plantas, las entrevistas y fotografías, y nos señalaron qué material de los archivos de Desarrollo Humano era importante revisar. Amador Celedón localizó, proporcionó copias electrónicas y puso a nuestra disposición valiosos documentos internos, incluyendo estudios de mercado, presentaciones ejecutivas, el expediente del Premio Nacional de Calidad y posiblemente la única copia existente del primer Manual de aseguramiento de Calidad, así como todo el material foto y videográfico que tenía bajo su resguardo. Cecilia Garza Garralda colaboró en la organización del archivo fotográfico y coordinó la búsqueda del material gráfico adicional. José Bravo, Jorge Cárdenas, Héctor Martínez y Dante Cortez enviaron presentaciones ejecutivas y otros materiales de apoyo para el contenido. Octavio Covarrubias hizo una muy amplia explicación de los conceptos metalúrgicos y todo el proceso de la forja durante nuestra visita guiada a la planta Aerospace. Todas estas personas, así como Orlando Saldívar, Carlos Andrade Cantú, Alejandro Montemayor y Ricardo Rocha, entre muchas otras dentro de FRISA, estuvieron siempre dispuestas a contestar dudas, revisar algunos textos y aportar datos adicionales. Jorge Cárdenas, Jesús Durán y el arquitecto Roberto Romero abiertamente pusieron a nuestra disposición los archivos fotográficos de sus proyectos en FRISA. Carlos Gutiérrez envió y dio seguimiento a cuestionarios dirigidos al personal de Ringmasters

y a los ejecutivos de la empresa socia Scot Forge que participan en el Consejo de Administración de Ringmasters. En esta empresa contestaron por escrito cuestionarios Daryl Bolsby, Bill Dorais, Allen Krogol, Carol Marshall, Joe Valentine y Richard Verville, y en Scot Forge lo hicieron John Cain, Sharon Harverstock, Bob Krysiak y Mike Klingenberg. Sus valiosos comentarios permitieron tener un amplio perfil de la participación de FRISA en Ringmasters, aun cuando por razones de espacio no pudieron citarse todos en este texto. Entre los antiguos trabajadores de FRISA que fueron localizados para apoyar el proyecto, Gabriel Miyaki proporcionó una entrevista especialmente valiosa para recrear aspectos de la operación y del acceso de FRISA al mercado nacional durante en los años setentas y ochentas. Don Pedro Galván murió exactamente un mes después de recibirnos en su casa para recordar su llegada a FRISA como el primer forjador y su trabajo como supervisor de los distintos procesos de la forja hasta 1990. Marycarmen Díaz, Lety Espinoza y Alfonso Salinas dedicaron tiempo a recordar sus experiencias en FRISA en las entrevistas que se les hicieron por vía telefónica. Entre los colaboradores externos, Rolf Rennecke, antiguo ejecutivo de Wagner que durante muchos años fue el proveedor directo de FRISA, envió algunas anécdotas y una síntesis interpretativa del éxito de FRISA que enriqueció nuestra valoración. Gerardo Ruiz, director general de LADESA y ex miembro del Consejo Consultivo de FRISA, y Guillermo Dillon, director general de CAINTRA Nuevo León, concedieron amplias entrevistas que permitieron completar el perfil empresarial de Eduardo Garza T. Un reconocimiento especial merecen las cuarenta personas que concedieron entrevistas dentro de FRISA y permitieron su audiograbación. Sylvia

Esthela Allen y Reynaldo de los Reyes realizaron la minuciosa tarea de transcribirlas, y el apoyo de Reynaldo fue muy productivo tanto en la clasificación de los contenidos escritos como del archivo fotográfico. A todos ellos, muchas gracias.

Relación de fuentes Entrevistas Miguel Chacón, Unidad de Negocios Petróleo y Gas; Oswaldo Ramírez, Unidad de Negocios Aerospace; Alfonso Rivera, Unidad de Negocios Construcción, Minería y Maquinaria General. 11 de febrero de 2011. Jorge Cárdenas, Tecnología y Desarrollo. 11 de febrero de 2011. Amador Celedón Márquez, Administración y Finanzas. 17 de febrero de 2011. Pedro Galván (1934-2011), Primer Forjador 19711990. 14 de febrero de 2011. Luis Garza T. Fernández, Consejo de Administración y Consultor. 15 de febrero de 2011. Miguel Alberto Almaguer, Desarrollo Humano. 17 de febrero, 24 de febrero y 2 de junio de 2011. Eduardo Garza T. Fernández, Presidencia del Consejo de Administración. 21 de febrero, 23 de febrero, 10 de marzo y 11 de julio de 2011. Eduardo Garza T. Junco, Dirección General. 24 de febrero de 2011. Roberto Hernández Juárez, Sistemas. 24 de febrero de 2011. Carmen Junco, Consejo de Administración. 25 de febrero de 2011. Octavio Covarrubias, Tecnología y Desarrollo. Visita guiada y entrevista planta Aerospace, 28 de febrero de 2011. Héctor Martínez, Dirección de Operaciones. 28 de febrero y 7 de marzo de 2011. Julissa González, Desarrollo Humano. 1 de marzo de 2011. Jesús Gabriel Durán Cabrera, Proyecto FRISA García/Logística y Materiales. 1 de marzo de 2011. Orlando Saldívar, Seguridad, Higiene y Medio Ambiente. Visita guiada y entrevista planta García, 2

de marzo de 2011. Marcelino Gómez Ramos, FRISA Servicios. 4 de marzo de 2011. Jorge Leonardo Ortiz Treviño hijo, Operaciones Aerospace. 7 de marzo de 2011. Susana Brito, Sistemas de Calidad. 7 de marzo de 2011. Carmen Garza T. Junco, Fundación FRISA y Consejo de Administración. 8 de marzo de 2011. Luis Lauro González Rodríguez, Desarrollo Humano. 8 de marzo de 2011. Sandra Medina, Administración y Finanzas. 9 de marzo de 2011. Marcelo Garza T. Junco, Operaciones Aerospace y Consejo de Administración. 15 de marzo de 2011. Sebastián Garza T. Junco, Dirección General Gava Capital y Consejo de Administración. 15 de marzo de 2011. Eligio Fermín Barajas, Operaciones planta Santa Catarina; Ventura Fermín Barajas, Logística y Materiales; Juventino Quiroz Rodríguez, Operaciones planta Santa Catarina; Odilón Quiroz Rodríguez, Operaciones planta Santa Catarina. 16 de marzo de 2011. Sixto Luna Flores, Logística y Materiales. 16 de marzo de 2011. Constantino Barajas Cadena “Costa”, Operaciones planta Santa Catarina. 16 de marzo de 2011. Eligio Fraga Barajas, Operaciones planta Santa Catarina. 16 de marzo de 2011. Manuel Díaz Macías, Operaciones planta Santa Catarina. 16 de marzo de 2011. Dolores Garza Santoyo “Lolo”, Logística y Materiales. 18 de marzo de 2011. José Fidencio Esparza Saucedo, Seguridad, Higiene y Medio Ambiente. 18 de marzo de 2011. Felipe Jiménez Peinado, Operaciones planta Santa Catarina. 18 de marzo de 2011. Gabriel Isamu Miyaki Shimizu, Operación y Ven-

tas 1977-1987 y 1991-1993. 19 de marzo 2011. Carlos Arturo Andrade Frías, Mantenimiento. 24 de marzo de 2011. Demetrio Leura, Operaciones planta Aerospace. 4 de abril de 2011. Carlos Gutiérrez, Ringmasters. 5 de abril de 2011. José Bravo, Unidad de Negocios Wind (Energía Eólica). 22 de abril 2011. Guillermo Dillon Montaña, Dirección General, Cámara de la Industria de la Transformación de Nuevo León, CAINTRA NL. 13 de julio de 2011. Gerardo Ruiz Montemayor, Dirección General, Lámina Desplegada, S.A., LADESA. 22 de julio de 2011. Tereso Zapata, Logística y Materiales. 25 de agosto de 2011.

Entrevistas telefónicas Marycarmen Díaz, Administración 1973-1974. 11 de junio de 2011. Alfonso Salinas, Operaciones 1981-1987. 16 de junio de 2011. Leticia Espinoza, Administración y Finanzas 19741997. 23 de julio de 2011.

Cuestionarios escritos Ringmasters Daryl Bolsby, Cortes y Almacén. Abril de 2011. Carol Marshall, Recursos Humanos. Abril de 2011. Allen Krogol, Tratamiento Térmico. Abril de 2011. Bill Dorais, Mantenimiento. Abril de 2011. Joe Valentine, Sistemas de Calidad. Abril de 2011. Richard Verville, Producción. Abril de 2011.

Scot Forge John Cain, Presidente del Consejo. Mayo de 2011. Sharon Harverstock, Vicepresidente Ejecutiva. Abril de 2011. Bob Krysiak, Vicepresidente de Desarrollo de Forja. Abril de 2011. Mike Kligenberg, Director General de Finanzas. Abril de 2011.

Selección de libros y documentos El Forjador. Revista Interna de FRISA Industrias. Números 1 a 83, junio de 1989 a febrero de 1998, y 107 a 142, septiembre de 2002 a mayo/julio de 2011. Open Die Forging Technology. Edited and published by the Forging Industry Association. Cleveland, Ohio, 1993. FRISA. Quality Assurance Manual. Revisión 2. 31 de enero de 1985. Garza T. Eduardo, “El caso FRISA”, en Bernardo González-Aréchiga (Compilador). Hacia un desarrollo basado en el conocimiento. Fondo Editorial de Nuevo León/EGAP del Tec de Monterrey, Monterrey, s/f. pp. 117-122 López Villafañe, Víctor (Coordinador). Nuevo León en el siglo XX. Apertura y globalización, de la crisis de 1982 al fin de siglo. Tomo III. Fondo Editorial de Nuevo León, Monterrey, 2007. Luna, Elizabeth. “Premio FRISA al Desarrollo Emprendedor”. Documento interno del Tec de Monterrey, junio de 2011. Ortega Ridaura, Isabel (Coordinadora). Nuevo León en el siglo XX. La industrialización, del segundo auge industrial a la crisis de 1982. Tomo II. Fondo Editorial de Nuevo León, Monterrey, 2007. The Boston Consulting Group, BCG. FRISA industries Growth Roadmap. Julio de 2008.

FOTOGRAFÍA Roberto Ortiz Giacomán Vicente San Martín Arreaga Víctor González Jorge Cárdenas Sánchez Archivo fotográfico de FRISA Alberto “Shamuko” Villarreal González Andrés Estrada Escudero Francisco Peña Talamás Irma Deyanira González Garza Jesús Durán Lauro Leal Miguel Malo Salvador Ramírez Selma Fernández Otras fuentes Arno Brehme Catálogos General Electric Company Católogos P&H Mining Equipment Cia. Mexicana Aerofoto Clark Material Handling Company Eugenio Espino Barros Fausto Tovar Martínez Ricardo Garza Marines

CÓMO SE FORJA UNA EMPRESA 40 AÑOS se terminó de impimir en noviembre del 2011, en los talleres de Fagsa Arte Gráfico, S.A. de C.V., en Monterrey, Nuevo León, México. Para su formación se utilizó la tipografía Sabon y Gotham. El tiraje consta de 2,000 ejemplares. El cuidado de la edición estuvo a cargo de Óscar Estrada.