Segundo curso - Administración de Empresas

2º CURSO

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIAS COLEGIO NACIONAL CORONEL VALOIS RIVAROLA.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2º CURSO

MATERIAL DE APOYO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2º CURSO MATERIAL DE APOYO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ACAHAY – PARAGUAY.

Presentación.

Este material está diseñado como un recurso facilitador para la enseñanza – aprendizaje de la disciplina “Administración de Empresas”. Servirá de apoyo, para que los alumnos afiancen sus conocimientos acerca de esta materia.

Está elaborado de acuerdo con el programa de estudios del Ministerio de Educación y Ciencias, y enriquecido con temas de interés que favorecen la educación de los alumnos.

Los docentes pueden utilizarla directamente para desarrollar las lecciones, o pueden utilizarla como complemento para afianzar los logros de los educandos.

Agradecemos el espacio para compartir con los lectores los sentimientos que nos generaron realizar este trabajo.

ELABORADO POR: § Blás Gonzalo Caballero Giménez § Carlos Raúl Peña Coronel § Julieta Belén Sanabria Fleitas. § Lorenzo Antonio Báez Notario § Luis Gustavo Giménez Acuña § Mario José Garcete Acosta § Osmar Gerardo Colmán Henry

Edgar Saúl Lezcano Torres

TUTORA: Lic. Blanca Liliana Garcete de García

BACHILLERATO TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PROMO 2017

Competencias generales para la educación media.

Durante los tres años de la Educación Media, y apoyados en las capacidades específicas aportadas por las disciplinas, los estudiantes de este nivel desarrollarán las siguientes competencias generales.

§ Comprendan y produzcan diferentes textos orales y escritos con un nivel de proficiencia avanzada en las lenguas oficiales y con exigencias básicas en la lengua extranjera, para afianzar su desempeño comunicativo y social. § Analicen obras de la literatura nacional, iberoamericana y universal para el desarrollo de la capacidad estética y sociocultural y el fortalecimiento de su identidad personal. § Utilicen con actitud científica y ética las metodologías científica e investigativa en la comprensión y expresión de principios, leyes, teorías y fenómenos acontecidos en el medio ambiente y en la solución de situaciones problemáticas del entorno. § Planteen y resuelvan problemas con actitud crítica y ética, utilizando el pensamiento lógico y el lenguaje matemático, para formular, deducir y realizar inferencias que contribuyan al desarrollo personal y social. § Comprendan los fenómenos sociales a fin de consolidar su sentido de pertenencia y actuar como agentes de cambio. § Participen con autonomía, emprendibilidad actitud ética en la construcción de un Estado de Derecho que favorezca la vivencia cívica. § Apliquen cualidades físicas, orgánicas y neuromusculares, y los fundamentos técnico-tácticos en la práctica sistemática de actividades físicas, deportivas y recreativas, dentro de un marco ético, a fin de construir un modelo de vida

Agradecimientos. ·

A Dios por iluminarnos y darnos la oportunidad y la fuerza para realizar este

saludable. ·

material.

Decodifiquen y utilicen críticamente los lenguajes artísticos modernos y sxx contemporáneos para enriquecer las posibilidades expresivas y comunicativas y

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A la Lic. Blanca Liliana Garcete de García por el acompañamiento y apoyo.

valorar el patrimonio artístico-cultural nacional universal.

·

A nuestros padres, por habernos dado la oportunidad de estudiar y sobresalir.

·

A nuestros compañeros por el acompañamiento constante.

Competencias del área Técnica y Tecnológica.

Bachillerato Técnico en Administración de Negocios. § Aplica las herramientas administrativas y contables básicas.

índice MÓDULO I pÁG 09 La Administración Moderna. ·

administración de calidad total, tipos de empresas y sus organizaciones,

§ Describe funciones administrativas, que toda organización empresarial tiene

situaciones económica activa del mercado.

en cuenta para su desarrollo evolutivo en el mercado económico social.

§ Aplica las habilidades y destrezas especificas para la ejecución de trabajos

Administración, enfoques actuales de la administración, sistema de

·

Contribución de las M-PYMES y cooperativas a la sociedad.

·

Problemas de falta de empleo, soluciones para el mejoramiento de la calidad de

calificados, dominio de procesos tecnológicos y prácticos, atendiendo a

vida y el relacionamiento social.

criterios de responsabilidad y ética, en el orden administrativo-contable.

MÓDULO II pÁG 27 Gestión Administrativa ·

Importancia de la administración emprendedora.

·

El emprendedor, pilar fundamental en la sociedad y el crecimiento económico.

·

Perfil del emprendedor.

MÓDULO III PÁG. 44 Proyecto empresarial ·

Ideas innovadoras para emprender.

·

Brainstorming y la selección de las posibles alternativas de negocios.

·

Elementos principales para la puesta en marcha de una empresa.

MÓDULO IV PÁG. 58

MÓDULO VI PÁG. 95 Elaboración y Control de Formularios.

El proceso administrativo Planificación · · · · · · · · ·

Fundamentos de la planeación.

Proceso de mercadotecnia.

Fases o etapas del proceso de planificación.

Visión, Misión, Filosofía, Objetivos, Políticas, Planeamiento estratégico, táctico y operacional.

Programa de acción.

Normas o reglas.

Seguimiento, control y evaluación de resultados.

Administración por objetivos.

·

Elaboración de formularios

·

Diseño de formularios administrativos

·

Objetivos de los formularios

·

Control de formularios

MÓDULO VII PÁG. 105 El proceso administrativo Dirección

MÓDULO V PÁG. 77

·Liderazgo Empowerment. ·Motivación ·Comunicación y negociación ·El mando, formas de emitir un mando

El Proceso Administrativo Organización.

Delegación y coordinación de funciones

· · · · · · · · · · · · ·

Organigrama u Organograma.

Pautas para el diseño.

Tipos.

Administración de Recursos Humanos.

Planeación de Recursos Humanos.

Contratación.

Capacitación y Desarrollo.

Centralización y Descentralización.

Delegación de autoridad y responsabilidad.

Organización y métodos.

Manual de procedimientos funciones y políticas.

Diagrama de Flujos de Operaciones.

Diagrama de Gantt.

MÓDULO VIII PÁG. 130 El proceso Administrativo Control ·

Fundamentos de control.

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Herramientas y técnicas de control

·

Factores de contingencia en el proceso de control.

MÓDULO IX PÁG. 143 Control Interno. · · ·

Sistema de control interno.

Objetivos elementos.

Prácticas sanas

Actividades por módulo PÁG. 150 Bibliografía PÁG. 169

Administración de Empresas

MÓDULO I La Administración Moderna.

Administración.

Significado etimológico de administración.

La palabra administración viene del latínADMINISTRATIONE que significa acción de administrar, y el termino Administrar es la compuesto por AD y MINISTRARE que significan conjuntamente servir, llevando implícito que es una actividad cooperativa que tiene el propósito de servir.

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Concepto.

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

Otras definiciones de Administración (según varios autores) son los siguientes: ·

Capacidades.

La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.

·Comprende la administración desde una perspectiva global. üAdministración, enfoques actuales de la administración, sistema de administración de

calidad total, tipos de empresas y sus organizaciones, situaciones económica activa del mercado. ·Valora la importancia de las M-Pymes y las Cooperativas a la sociedad. üContribución de las M-PYMES y cooperativas a la sociedad. ·Emprende acciones en búsqueda de soluciones para mejorar la calidad de vida. üProblemas de falta de empleo, soluciones para el mejoramiento de la calidad de vida y el relacionamiento social.

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La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry).

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La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. (José A. Fernández Arenas).

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La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

(Lourdes Münch Galindo y José García Martínez).

Administración de Empresas Significado, naturaleza e importancia de la administración.

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La administración adquiere su verdadero significado, naturaleza e importancia al constituirse en un proceso necesario a todos los esfuerzos colectivos, bien sea público o privados, civiles o militares, grandes o pequeños, y a pesar de que en cada caso ese proceso científico puede variar de objeto y forma, según sean las circunstancias que se presentan.

Y es conjuntamente en esa adaptabilidad a las circunstancias cambiantes en donde los principios administrativos tienen su prueba científica y su universalidad.

Enfoques actuales de la administración.

Benchmarking.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Según Casadesús (2005), "es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes".

El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.

Equipos de alto desempeño.

Este tipo de administración es diferente a las demás, porque se enfoca más a los empleados que a la manera de cómo se debe administrar. Los líderes o administradores siempre están en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor.

Para formar un equipo de alto desempeño no es fácil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicación entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.

En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de sí para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente.

Reingeniería.

Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas.

Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compañía y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.

Para muchas empresas la reingeniería es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, también hace que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniería se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.

Calidad total.

Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atención que se le de a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participación de todos los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal está en una constante capacitación y entrenamiento, también se debe lograr que los empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, así se mejorara la productividad del empleado.

En la empresa es muy importante que los programas de capacitación se den a las personas de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios, buscando la satisfacción del cliente en primer lugar.

Sistema de Administración de Calidad Total.

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma.

Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Orígenes.

La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la línea de producción para asegurar de que el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado.

Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más común en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico, una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un

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Administración de Empresas método estadístico de calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los ítems, se probaba la calidad de una muestra. La teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción de que una variación en el proceso de producción llevaría a una variación en el producto final. Si la variación en el proceso podía ser quitada, se tendría un mayor nivel de calidad en el producto final.

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Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de baja calidad. En respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las organizaciones.

Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos.

En la siguiente década, más empresas introdujeron procedimientos de administración de la calidad basados en los resultados de Japón. La nueva era del control de calidad se conoció como la Administración de Calidad Total, que se usó para describir muchas estrategias y técnicas enfocadas en la calidad.

P r i n c i p i o s d e l a Administración de Calidad Total TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad.

Muchos principios incluyen: o Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito. o Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad. o Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente. o To m a d e d e c i s i o n e s : L a s decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones. o Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos. o Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. o Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad. o Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

El costo de la Administración de Calidad Total

Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir: o Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos, productos/servicios terminados. o Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones. o Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad. o Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.

Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones: o Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones.

Auditorías de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente. o Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir: o Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organización pobre o mala comunicación. o Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o vendidos. o Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores. o Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe. Estos pueden incluir: o Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar. o Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a cabo bajo garantía. o Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes. o Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.

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Administración de Empresas Tipos de empresas Una empresa es una entidad económica de producción que se dedica a combinar capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y servicios para vender en el mercado.

Empresas públicas:

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Una empresa pública, corporación pública, empresa estatal o sociedad estatal es aquella que es propiedad del Estado, sea éste nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo, ya sea de un modo total o parcial. Sin embargo, la Unión Europea define a una empresa pública como cualquier empresa en la que los poderes públicos puedan ejercer, directa o indirectamente, una influencia dominante en razón de la propiedad, de la participación financiera o de las normas que las rigen.

En el caso de propiedad parcial, el criterio para determinar si una empresa debe o no ser considerada pública no es tanto el porcentaje de acciones en poder del sector privado como el control efectivo que el Estado tenga sobre el proceso de toma de decisiones en la empresa.

El elemento crucial en la empresa pública es la capacidad del Estado para ejercer presión política directa en la compañía. El accionista mayoritario es el Estado, con unos objetivos que pueden ser muy diversos y, lo que es más, cambiantes con el proceso político. En opinión de J. K. Galbraith, hay muchas y muy características similitudes entre las grandes empresas privadas y las grandes empresas públicas.

La gran mayoría de los estados del mundo controlan empresas con diferentes fines –aparte del fin existencial de toda empresa de maximizar utilidades–, que pueden ser proveer servicios públicos, incentivar la producción del país o generar empleo, por nombrar algunos.

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Empresas privadas: Se refiere a una empresa comercial que es propiedad de inversores privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios (generalmente en conjunto, pero puede ser propiedad de una sola persona), y está en contraste con las instituciones estatales, como empresas públicas y organismos gubernamentales. Las empresas privadas constituyen el sector privado de la economía. Un sistema económico que: 1) contiene un gran sector privado donde las empresas de gestión privada, son la columna vertebral de la economía, y 2) el superávit comercial es controlada por los propietarios, que se conoce como el capitalismo. Esto contrasta con el socialismo, donde la industria es de propiedad del Estado o por toda la comunidad en común. El acto de toma de activos en el sector privado se conoce como privatización. El objetivo de la empresa privada se diferencia de otras instituciones, la principal diferencia es la empresa privada existe solamente para generar ganancias para los propietarios o accionistas. Para entrar a esa empresa hace falta ser socio o trabajador. Sus dueños pueden ser personas jurídicas y también personas físicas. Lo opuesto es una empresa de capital abierto.

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Características.

Tienen libertad de acción del empresario en los métodos productivos, aunque sometido a ciertas limitaciones referentes a la naturaleza del producto, las condiciones laborales, el sistema de precios, etc.

Los bienes y servicios que producen están destinados a un mercado, la reacción del cual es un elemento de riesgo de la gestión de la empresa.

Las relaciones de la empresa con las demás se rigen en cierta forma, más o menos amplia, por la competencia.

Se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su finalidad principal es magnificar sus beneficios.

Pueden ser individuales o sociales, según que su titular sea un individuo, una persona física o persona jurídico colectiva o moral.

Si la empresa tiene algún problema, ya sea económico o legal, el Estado no está en la obligación de resolverlo

Tipos de empresas privadas. ·

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Empresa unipersonal: Una propiedad única es un negocio propiedad de una sola persona. El propietario puede operar en su propio o puede emplear a otros. El dueño del negocio tiene la responsabilidad total personal e ilimitada de las deudas contraídas por la empresa. Esta forma suele ser relegada a las pequeñas empresas.

Asociación: Una asociación es una forma de negocio en la que dos o más personas trabajan para el objetivo común de hacer ganancias. Cada socio tiene la responsabilidad total personal e ilimitada de las deudas contraídas por la sociedad.

Existen tres diferentes tipos típicos de las clasificaciones para las asociaciones:

asociaciones generales, sociedades limitadas y sociedades de responsabilidad limitada. ·

Corporación: Una sociedad anónima es una responsabilidad limitada con fines de lucro o entidad la responsabilidad ilimitada que tiene una personalidad jurídica distinta de sus miembros. Una corporación es propiedad de varios accionistas, y es supervisado por un consejo de administración, que contrata a personal directivo de la empresa.

Modelos de negocios también se han aplicado al sector estatal en forma de empresas de propiedad estatal. Una corporación puede ser de propiedad privada (es decir, en manos de unas pocas personas) o que cotiza en bolsa.

Diferencias entre una empresa privada y una empresa pública. ·

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Las empresas públicas pertenecen al sector público (Administración central o local), y las empresas privadas pertenecen a individuos particulares. Las primeras se consideran públicas siempre y cuando el 51% de las acciones estén en manos del sector público.

A diferencia de la empresa privada, la empresa pública no busca la maximización de sus beneficios, las ventas o cuota de mercado, sino que busca el interés general de la colectividad a la que pertenece.

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Administración de Empresas ·

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La diferencia entre empresa pública y privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte público y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pública si el gobierno decide nacionalizarla. De forma análoga, una empresa pública puede pasar al sector privado tras un proceso de privatización El proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a que el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad.

La empresa privada no produce los artículos más necesarios para un país, sino aquellos que dejan un mayor margen de ganancias, mientras que las empresas públicas producen en su gran mayoría los artículos que necesita un país sin importar cuál sea su margen de ganancia.

Economía del Paraguay Paraguay es un país de América del Sur. Comparte con Bolivia la condición de no tener costas marítimas. Está ubicado sobre márgenes del Río Paraguay y limita con Argentina al sur y hacia el sudoeste, con Brasil al nordeste y con Bolivia al noroeste. Su nombre oficial es República del Paraguay, sus idiomas oficiales son el español y el guaraní.

Silos y plantación de soja.

La economía de Paraguay se caracteriza por la predominancia de los sectores agros ganaderos, comerciales y de servicios. El sector industrial se encuentra medianamente desarrollado, y se basa principalmente en el procesamiento de bienes agrícolas y ganaderos.

El sector comercial se encuentra fortalecido por el turismo de compras por compradores procedentes de Brasil y Argentina, ya que una serie de productos importados tienen un costo significativamente menor que en varios países vecinos.

Agricultura y ganadería.

Paraguay es considerado una de las nuevas potencias agrícolas, produciendo 15 millones de toneladas de granos en el 2011.

El agronegocio se viene diversificando también a otros rubros, por la agro industrialización como caña de azúcar, mandioca y sésamo, desplazando el algodón como primer producto campesino de renta. En 2010, el agro y la ganadería ocuparon alrededor de 30% de la PEA, de acuerdo a la última Encuesta Permanente de Hogares, de la Dirección General de Estadísticas, Encuestas y Censos.

La actividad ganadera y el sector lechero se desarrollan principalmente en la región de la sabana del Gran Chaco La ganadería paraguaya ha alcanzado un grado de excelencia de nivel internacional, a través de la calidad de sus principales productos de exportación: la carne y el cuero.

La expansión eficiente y ordenada de esta actividad, que genera un creciente volumen de negocios y divisas al país, es el objetivo de la Mesa Sectorial de Carne y Cuero, que fue lanzada por REDIEX el 29 de marzo de 2005.

Teniendo en cuenta el éxito de la ganadería vacuna, empresas transnacionales, como la brasileña Globoaves, están invirtiendo fuertemente en la producción y faena de aves. La nueva planta de Globoaves, ubicada en la ciudad de Santa Rita, procesará 300.000 aves diariamente, exclusivamente para exportación.

. Por otro lado, la construcción de grandes represas hidroeléctricas, como las de Itaipú y Yacyretá ocasionaron el anegamiento de importantes tierras productivas, impactos ambientales significativos que han tenido consecuencias socioeconómicas relevantes como migraciones importantes de la población paraguaya hacia otros centros poblados de América del Sur, principalmente hacia Buenos Aires, Argentina.

Industria Principales cultivos: Trigo, maíz, soja, arroz, maní,tabaco, girasol, ka'ahe`e, algodón, mandioca caña de azúcar, etc.

Los principales productos de exportación son la fibra de algodón, grano de soja, aceites, expeler, maderas y pieles silvestres, los cuales han sufrido un considerable aumento en las últimas décadas, debido principalmente a la expansión de la frontera agrícola a expensas de tierras dedicadas a la explotación forestal, lo que produjo graves consecuencias negativas para el ambiente, para la economía y para la calidad de vida de todos los paraguayos.

El sector industrial produce aproximadamente 25% del producto interno bruto de Paraguay (PIB) y emplea a cerca de 18% de la fuerza laboral (II trimestre de 2011, de acuerdo a la última Encuesta Continuada de Empleo de la DGEEC).[12] La producción creció un 6,0% en 2010,continúando la recuperación iniciada en 2003, desde el estancamiento del período 1998-2002.

Tradicionalmente, de economía agrícola, el Paraguay está mostrando algunas señales de crecimiento industrial a largo plazo. La industria farmacéutica ya produce el 60% de lo que es consumido acá en el país,

Un hecho importante a destacar constituye el

exportando por casi 40 millones de dólares

significativo deterioro de la productividad

estadounidenses anualmente. La industria

agropecuaria ocurrida en las últimas décadas,

metalmecánica también se afianza, siendo

debido a cambios importantes que se produjeron en

que el país ya ocupa la cuarta ubicación

el uso de la tierra, así, grandes áreas boscosas fueron

como más grande fabricante de motocicletas

deforestadas, produciéndose pérdidas

de Sudamérica, con más de 230.000 motos

astronómicas en términos económicos y

producidas anualmente.

ambientales, pues mucha biomasa fue quemada y mucho suelo fértil fue erosionado y/o salinizado.

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Administración de Empresas

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Autopartes, moto partes, partes de camiones, chasís, piezas para hidroeléctricas, barcazas y otras embarcaciones, también crecen aceleradamente. Solo en el primer semestre de 2011, las exportaciones paraguayas de máquinas y equipamientos metalmecánicos e electrónicos alcanzaron 15 millones de dólares estadounidenses, siendo que deben alcanzar sobre los 50 millones al fin de año. El mismo ritmo se da en otros sectores, como plásticos, confecciones, calzados y químicos en general. Por otra parte, la agroindustria se afianza.

Por otro lado, el sector industrial es la tercera fuente de generación del PIB nacional, siendo los principales componentes las siguientes manufacturas: · La producción y venta de cemento; · La producción y venta de materiales de construcción;· El procesamiento de la madera,· La producción de rubros alimenticios (lácteos, gaseosas, etc);· La producción de harina de trigo;· El procesamiento de carne vacuna y derivados;· La producción de combustibles (gasoil, naftas, keroseno, etc);· El procesamiento del cuero, de calzados y de la confección;· El procesamiento textil;· El procesamiento de oleaginosas (soja, girasol, etc.)· La producción de cerveza;· El procesamiento del tabaco; Minería.

Este sector viene sufriendo importante revolución con la descubierta de grandes yacimientos de titanio, uranio y oro, en los últimos cinco años. En relación al titanio, hay indicios de que en el este del país, próximo a Brasil, se encuentran los más grandes yacimientos del mundo, siendo que

recién se inició la producción de una planta piloto. En relación al oro, la empresa mineral canadiense LAMPA está en fase de ensamblaje de la primera planta de extracción a larga escala, en la localidad de Paso Yobay, muncipio guaireño próximo a Villarrica. Ahí cerca, en el departamento de Caazapá, se están terminando las excavaciones exploratorias de una gran reserva de uranio. La exploración mineral del país, todavía, solo se ha iniciado, siendo que hay excelentes posibilidades en hierro, diamentes, gas y petróleo, recién vienen recibiendo las primeras inversiones.

Además de ello, el país importa el 100% del petróleo que consume. Uruguay, Brasil y Rusia son los principales mercados de exportación de productos paraguayos, mientras que los principales países proveedores son Argentina, República Popular de China y Brasil

Turismo Paraguay es el país con menor volumen de turismo en toda América Latina, con sólo 439.000 (a fecha del 2009) en materia de llegadas de turistas internacionales, poseyendo los ingresos medios por llegada y los ingresos per cápita más bajos de toda Latinoamérica.

Hidroeléctrica Itaipú.

Hasta los años 1970, toda la energía eléctrica utilizada en Paraguay provenía de usinas termoelétricas. En 1970, entre tanto, fue inaugurada la usina hidroeléctrica de Acaray, a fin de transformar el país en exportador de electricidad a Brasil y a Argentina. El 5 de mayo de 1984 entró en operación la primera unidad generadora de la usina hidroeléctrica de Itaipú. Esta usina fue resultado de una cooperación entre Paraguay y Brasil, que hizo de Paraguay uno de los mayores exportadores de energía eléctrica. El 2 de septiembre de 1994 entró en funcionamiento la primera unidad generadora de la Represa de Yacyretá, obra emprendida por el Paraguay y la Argentina Comercio exterior Los principales productos de exportación proceden de la actividad agroganadera: soja, carne bovina, maíz, piensos, aceites vegetales.

En cambio, Paraguay importa bienes industrializados: maquinaria, aparatos eléctricos, vehículos y productos químicos.

Asunción, con sus flores y calles arboladas, ofrece varias atracciones a los turistas de otros países que visitan Paraguay. El jardín botánico de la ciudad en el suburbio de Trinidad, posee muchas especies de plantas.

Otro centro turístico frecuentado es el lago Ypacaraí, cercano a Asunción, bastante concurrido en los períodos vacacionales y los fines de semana, principalmente en la ciudad de San Bernardino.

De la ciudad de Encarnación parten excursiones hacia las "Reducciones Jesuíticas de Santísima Trinidad del Paraná y las Reducciones Jesuíticas de Jesús de Tavarangue" (declaradas Patrimonio Cultural de la Humanidad por la UNESCO en 1993), al Oratorio de la Virgen de Itacua y además de que en la ciudad se celebra el Carnaval Encarnaceno (el mayor del país).

En la ciudad de Caacupé se celebra el 8 de diciembre el día de la Virgen de Caacupé, patrona nacional.

El punto de partida para descubrir el Chaco es Mariscal Estigarribia, además cazadores del mundo entero van a la región del Chaco

El Fenómeno Itaipú de los años 70 A fines de la década del 60 la economía paraguaya experimento un lento crecimiento. A mediados del 70 se produjo un boom expansionista de la economía con un crecimiento del PIB a una tasa media anual del 10%. La política agroexportadora impulsada por el gobierno motivo un crecimiento significativo de la producción agrícola, mientras que la ganadería dado el cierre de los mercados externos tradicionales de la carne perdía campo. Pero el factor más importante del desarrollo lo constituyo la construcción de la represa hidroeléctrica de Itaipu, en condominio con Brasil que reactivo toda la economía interna y proporciono trabajo a un vasto sector de la población. Aumento la demanda de bienes y servicios nacionales, durante la ejecución de las obras civiles principales y se produjeron ingresos de divisas para el financiamiento de los gastos locales. El país financio su déficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos y acumulo reservas monetarias internacionales.

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Administración de Empresas La crisis mundial del petróleo, y la caída de los precios internacionales de las materias primas hacia 1979 marcaron el fin de la época que coincidió con la terminación de gran parte de las obras de Itaipu.

Contribución de las M-PYMES a la sociedad.

Las pymes y la economía de los países.

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La economía y desarrollo de las pequeña empresas se desenvuelven en relación al número, tamaño, facilidad de multiplicarse, crecimiento y disolución que muestran por cada línea industrial; así como el papel que desempeña en la introducción de nuevos productos, modernización industrial, nivel de interrelación gremial versus las variables macroeconómicas, en este caso con especial interés, la producción y el empleo.

En el siguiente cuadro se aprecia grandes diferencias de la incidencia de las pequeñas empresas. En Italia, Japón y Francia, las pequeñas empresas representan entre un 45% a 60% de los empleos de manufacturas; mientras que Inglaterra, Estados Unidos de Norteamérica y Alemania su participación esta entre los 18% a 28%. .

PORCENTAJE

DE

EMPLEADOS

EN

PEQUEÑAS

Y

MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR MANUFACTURERO PAIS

PEQUEÑAS EMPRESAS

Italia(1991)

58.9

Japón(1990)

57.6

Irlanda(1990)

38.1

Portugal(1995)

43.8

Dinamarca(1992)

39.8

Francia(1990)

44.1

España(1988)

43.4

Austria(1986)

39.0

Holanda(1990)

38.8

Bélgica(1995)

32.8

Luxemburgo(1990)

19.2

Reino Unido(1993)

22.0

EE.UU(1993)

23.7

En ambos grupos existen países desarrollados, a pesar de sus diferencias el fenómeno de la pequeña empresa es un tema expectante.

Lo relacionado con la generación de empleos en las pequeñas empresas aumenta rápidamente en el sector de producción de bienes. Los empleos en la pequeña empresa aumentaron 7,8 % en la minería y un 3,2% en el sector de servicios y esta tendencia que es de los Estados Unidos, es similar en otros países.

Siendo entre 1980 y 1986, las empresas con menos de 500 empleados, las responsables de crear aproximadamente la mitad de todos los empleos. Otros estudios, concluyen que ocho de cada diez nuevos empleos, fueron generados por empresas con menos de 100 empleados.

Por tanto, nos hace pensar, que razones o mecanismos tienen para un avance cada vez mayor, encontrando tres aspectos importantes: · La competencia mundial se ha intensificado, como consecuencia de la innovación tecnológica aplicada a la vida diaria: transporte, información, comunicaciones y la integración resultante de la economía mundial (globalización). · Se aprecia un alto grado de incertidumbre, reflejado por la disminución significativa del crecimiento de los países desarrollados, la aparición de economías y nuevos bloques económicos. Siendo el comienzo para algunos, la crisis que originó los precios del petróleo durante la década de los 70 (reflejado por las altas tasas de intereses, inflación y desempleo)

·

Por una fragmentación intensificada de los mercados, debida a una creciente demanda de consumo por diferentes productos, que estimula a las empresas, para hacer más hincapié en la diferenciación de los productos.

El tipo de producción que ocurre con la especialización flexible y el uso de cadenas en la producción aumentan el desempeño de las pequeñas empresas.

Considerando además, que la elasticidad de la sustitución entre la mano de obra y el capital; es mayor en la industria con tecnología avanzada (sin importar el tamaño), lo que hace posible revertir el aumento que las economías de escala. Esta tendencia tiene implicancias para la economía mundial: 1.

En los países industrializados, la nueva organización industrial conduce al resurgimiento de nueva geografía económica y sombría disparidad regional.

2.

Para las economías en desarrollo, que de alguna u otra manera no se veían bien a las pequeñas empresas, llegando a considerar una pérdida de tiempo para su desarrollo. Con el crecimiento desmesurado de la economía informal (economía clandestina) y los empleos por cuenta propia, llegan a constituirse en parte integrante de la estructura industrial.

Resulta claro que la economía informal representa una parte importante del aspecto económico y social de los países menos desarrollados; sin embargo se conoce poco sobre este sector, es decir lo que representa en términos de empleo o del valor de producción.

22

Administración de Empresas

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Lo cierto es y en que lo que se puede concluir, que el fenómeno de la pequeña empresa es un fenómeno que crece en todo el mundo. Puede ser, resultado de un sector de empresarios emprendedores, vital, dinámico que preconiza el futuro de la las operaciones o es acaso el reflejo de la incapacidad de las grandes empresas, para prevalecer en la creciente competencia internacional. Dentro de este debate contemporáneo, sobre la eficacia de las grandes empresas y pequeñas empresas, no se considera una variable, se refiere al nivel del bienestar.

Papel de las pymes en la economía nacional.

Las sucesivas migraciones de las poblaciones del país a la capital, hizo un crecimiento explosivo y desmesurado, ocasionó un gigantesco aumento de la oferta de trabajo que no pudo ser absorbido por el mercado.

Contribución de las cooperativas a la sociedad.

Las cooperativas quizás nos pueden parecer algo contemporáneo a nosotros, ya que ha sido en las últimas décadas cuando más crecimiento han experimentado. Sin embargo, los primeros indicios de cooperativas que tenemos en la historia apuntan al siglo XIX, incluso al siglo XVIII como momento en el que se inició este tipo de sociedad.

Las cooperativas son asociaciones de personas unidas voluntariamente para lograr sus fines comunes respecto a temas económicos, pero también sociales y culturales. Se podría decir a modo de resumen,

que es una empresa de multipropiedades controlada por quienes han decidido darle vida.

Pero, ¿cuáles son los beneficios de las cooperativas? ¿Qué motivos y ventajas hay para elegir este modelo de asociación y no cualquier otro?

Hoy queremos ayudarte a comprender mejor su funcionamiento y sus ventajas respecto a otro tipo de asociaciones y empresas y te nombramos 5 beneficios de las cooperativas.

3. Menos gastos públicos

En las cooperativas, no hay gastos de registro de la empresa ni impuestos sobre la renta.

Además, hay más posibilidades y facilidades de financiación por parte del Estado, quien suele apoyar con más firmeza este tipo de asociaciones.

Al ser este uno de los beneficios de las cooperativas, también desemboca en una mejora notable en el precio de los productos que ofrecen y, por tanto, mayor beneficio. A menores costes de la empresa, más rendimiento económico de la actividad.

5 Beneficios de las Cooperativas.

1. Mayor unión entre socios y

sentimiento de pertenencia La propia nomenclatura hace alusión al compañerismo, a “cooperar”, a la participación de todos los socios por igual. Este tipo de asociaciones da lugar a un mayor sentimiento de unión y pertenencia a la empresa, haciendo que sus integrantes se sientan parte de una especie de familia a la que ellos han dado vida, que se rige por sus normas y que tienen unos objetivos vitales comunes entre todos sus miembros.

En las cooperativas, no solo es el dinero quien mueve su micro mundo: el aspecto social y cultural también está muy marcado.

2. Igualdad No hay distinciones: todos somos iguales ante la Ley y también todos los socios de la cooperativa son iguales en cuanto a su estatus dentro de ella. Al hilo de lo que acabamos de decir, esto fomenta aún más ese sentimiento de pertenencia a una “familia” y esa unión que convierte a las cooperativas en una asociación especial.

4. Dos tipos de cooperativas Protegidas o no protegidas. En función de factores como el número de socios, la obtención de beneficios de las cooperativas, el número de horas de contrato, entre otros, la cooperativa puede establecerse como protegida o no protegida, lo que le da a sus socios una cierta ventaja a la hora de decidir si es preferible incluirse en un tipo o en otro y adaptar sus características propias a ello.

5. Beneficios fiscales

Al igual que hay menos impuestos por lo general en las cooperativas, también hay otros beneficios fiscales, como la decisión del régimen en el que se inscribirán sus socios en la Seguridad Social o la obtención del pago único si hay derecho a prestación por desempleo.

La falta de empleo es ahora un problema mundial.

La crisis en torno al empleo es especialmente grave en esta ocasión no solo porque 205 millones de personas en todo el mundo están oficialmente desempleadas, ni

porque se percibe a menudo una declinación de la calidad de los empleos disponibles, en particular de los trabajadores de grado medio que ocupan empleos de oficina en los países desarrollados, ni porque escasean las personas calificadas y con talento que ganan múltiplos del salario promedio.

El problema en el mundo actual posterior a la crisis es que los responsables de las políticas y los profesionales de todas partes ya no están seguros de cómo crear puestos de trabajo, y lo que es igualmente importante y quizás aún más, cómo crear buenos empleos.

Antes era habitual que la reactivación del crecimiento económico resolviera el problema.

Históricamente, el desempleo vuelve a las tasas anteriores a la crisis con un desfase después de la recuperación de la tendencia de crecimiento de la producción.

En esta ocasión, aunque los principales indicadores macroeconómicos, como el producto interno bruto (PIB) mundial real, el consumo privado, la inversión bruta fija y el comercio mundial, se recuperaron e incluso superaron los niveles anteriores a la crisis de 2010, las tasas de desempleo no siguieron el ejemplo.

24

Administración de Empresas ¿Desempleo estructural?

Según la OIT, la tasa mundial de desempleo se redujo del 6,3% en 2009 al 6,2% en 2010, pero todavía superaba ampliamente la tasa del 5,6% de 2007.

25

Economistas de renombre, Edmund Phelps y Michael Spenceseñalaron que lo que estamos observando en los Estados Unidos y otros países ricos es el desempleo estructural, más que el desempleo cíclico transitorio.

La globalización y la innovación tecnológica, junto con la consiguiente subcontratación y la extranjerización, están provocando cambios a largo plazo en la economía mundial que alteran las estructuras de los mercados laborales nacionales.

Las habilidades que se demandaban en el pasado fueron reemplazadas por la tecnología o trasladadas a los países en desarrollo.

Crear empleos con lo que se tiene Y como si las cosas no estuvieran lo suficientemente mal, la crisis del empleo en los países desarrollados se ha exacerbado por la crisis de la deuda soberana.

Con tasas de interés en mínimos históricos y habiendo llegado la mayoría de los gobiernos occidentales a su “límite de crédito”, pocos tienen aún capacidad para más estímulo, sea a través de la política monetaria o fiscal.

Irónicamente, los países desarrollados deben averiguar ahora cómo crear puestos de trabajo y al mismo tiempo vivir dentro de sus posibilidades, algo que muchos países en desarrollo lograron con éxito durante décadas.

Alto desempleo juvenil En el caso de los países en desarrollo, la situación es diferente pero similar al mismo tiempo. Por ejemplo, una serie de países en Oriente Medio experimentó altas tasas de crecimiento económico durante la última década pero las tasas de desempleo siguen siendo de un promedio del 10% más o menos, lo que indica nuevamente un fenómeno estructural.

El desempleo juvenil, aunque es desproporcionadamente alto en la mayoría de las regiones del mundo, es especialmente frecuente en Oriente Medio y Norte de África (MENA), cuyas tasas se acercan al 25%, más de cuatro veces mayor que las de los adultos.

La producción de graduados universitarios con conocimientos de interés industrial es también un tema importante en la región.

Siendo una cuestión actual y fundamental del desarrollo, la creación de empleo se ha convertido en uno de los temas clave de debate en las Reuniones Anuales 2011 del Banco Mundial y el FMI. Varios eventos se centraron en el empleo, incluyendo un Debate sobre el d e s a r r o l l o m u n d i a l : Tr a b a j o s y oportunidades para todos.

Este evento de alto nivel reunió a los responsables de las políticas y expertos de países emergentes que intercambiaron sus perspectivas sobre esta cuestión de enorme importancia desde sus respectivas posicione.

Soluciones para el mejoramiento de la calidad de vida y el relacionamiento social.

El mejoramiento progresivo de las condiciones de vida de sus habitantes, el acelerado proceso de urbanización y la importante ampliación en la cobertura y calidad del saneamiento básico son sólo algunos de los fenómenos responsables del notorio descenso en la mortalidad general e infantil que experimenta Chile desde la década del ´60.

En nuestro país, el envejecimiento de la población adquiere cada vez más importancia. De acuerdo al censo de 1982, el 6% de la población tenía más de 64 años. Veinte años después, ésta constituía el 11%, mientras se espera que la cifra crezca considerablemente para el 2050.

Debido al aumento en la proporción de adultos mayores y sus particulares condiciones, su calidad de vida debe convertirse en una prioridad en la implementación de políticas públicas por parte de las autoridades.

Lo mismo sucede con otro sector socioetéreo de gran incidencia en el panorama contemporáneo. En América Latina y el Caribe, alrededor del 60 por ciento de la población, ó 3 de cada 5 personas, son menores de 30 años. La gran mayoría de estos jóvenes crecerá en una época de cambios sociales, económicos, tecnológicos y políticos que los afectará profundamente.

Preocuparse del desarrollo integral de los y las

jóvenes de las América, es preocuparse por el mantenimiento y superación del capital humano indispensable para seguir avanzando.

Por otra parte, la primera Encuesta Nacional de Salud realizada en el año 2003 mostró que un 42% de la población chilena mayor de 15 años fuma, casi un 34% tiene hipertensión arterial, un 55% presenta riesgo cardiovascular definido como alto y muy alto, un 40% tiene su fracción protectora del colesterol disminuida, casi un 23% padece síndrome metabólico, 4,2% es diabética, un alto porcentaje presenta sobrepeso u obesidad, y más del 90% de la población es sedentaria.

Los desórdenes físicos y mentales provocados por el nuevo estilo de vida de los chilenos, como la obesidad, constituyen en la actualidad un serio problema desalud pública, pues las enfermedades que la acompañan tienen un alto costo económico y en calidad de vida.

Todo ello configura el ambiente de alto riesgo en que vive nuestra población, lo que hace aún más apremiante la intervención sobre estos y otros factores de riesgo asociados a este cambio de conductas y hábitos de consumo en el marco de nuevos estilos de vida, situación que afecta todos los gruposetáreos.

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Administración de Empresas Espíritu Emprendedor y Actitud de Emprendedor interno

MÓDULO Ii

Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad X y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propio entusiasmo.

Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el término como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.

Gestión Administrativa

De todas formas ninguna definición del emprendimiento es lo suficientemente precisa o descriptiva para señalar a la persona o grupo que en general (en sentido empresarial, social, investigativo o cualquier otro) que desea ser innovador, flexible y creativo.

El espíritu emprendedor es sinónimo de creatividad, innovación, cambio, fundación de una organización empresarial, o toma de riesgos. La dificultad aumenta cuando se encuentran emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos, buscan que otros los corran.

Los emprendedores crean valor al compartir la responsabilidad de desarrollar prácticas nuevas o ignoradas que podrían resolver alguna tensión o sanar alguna discordia actual en su comunidad o sociedad.

El emprendedor es una persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos con el fin de apropiarse de dicha oportunidad.

Debe tener confianza en sus ideas, debe tener una base de datos importantes, debe tener una capacidad de convocatoria y de convicción mayor que le promedio de la gente., debe saber vender las ideas y debe sobre todo, tener la capacidad de ofrecer resultados.

Capacidades: •

Reconoce el emprendedor como pilar fundamental para el logro de

objetivos organizacionales. ü Importancia de la administración emprendedora. ü El emprendedor, pilar fundamental en la sociedad y el crecimiento económico. ü Perfil del emprendedor.

•

Manifiesta espíritu de iniciativa y tenacidad en emprendimiento que

favorezcan a la realidad económica y social del país.

El emprendedor es un líder, debido a que ve oportunidades donde otros no ven nada, o solo ven dificultades. El emprendedor asume un compromiso que lo conduce a desarrollar una práctica ignorada que resolverá una discordia en pequeña o en gran escala, logra reconocimiento al declararse responsable de resolver el problema y reunir gente que tenga un interés similar.

Unos de los aspectos que deben estar presente en un emprendedor son los siguientes: Creer en sus propias capacidades, conocimiento y habilidades, valorarlas, y ser coherente con ellas en todo momento, estos aspectos proporcionan confianza en sí mismo y en lo que el emprendedor expone como idea de negocio.

28

Administración de Empresas Características de un emprendedor.

29

Espíritu emprendedor.

Visión e imaginación creativa e innovadora.

Necesidad de logros personales.

Constancia y dedicación.

Trabajo en equipo.

Visión integral de las necesidades del mercado.

Liderazgo.

Características psicológicas de una persona emprendedora Necesidad de logro: esta característica se relaciona con aquellas personas que son responsables de la resolución de problemas, marcar objetivos y alcanzarlos por su propio esfuerzo. Estas personas también tienen la necesidad de saber cuan bien están haciendo las tareas (retroalimentación), alto rango de pensamiento y no trabajan solo por dinero.

Propensión a Tomar Riesgo: Esta característica se relaciona con aquellas personas que toman decisiones bajo situaciones de incertidumbre.

Tolerancia a la Ambigüedad: Esta característica se relaciona con aquellas personas que encuentran las situaciones ambiguas, como retadoras y las administran para tener un resultado favorable.

Confianza en sí Mismo: Esta característica se relaciona con aquellas personas que son capaces de alcanzar los objetivos que se plantean.

Posición de control: expresa la idea de que las personas, y no la suerte ni el destino, controlan su existencia.

Obstáculos para un emprendedor · · · · · · · · · ·

Unos de los obstáculos más comunes según Karl Vesper son: La ausencia de una idea viable.

Falta de conocimiento del mercado.

Falta de habilidades técnicas.

Falta de capital inicial.

Falta de conocimientos empresariales.

Falta de motivación.

Limitaciones jurídicas, reglamentos, burocracia.

Presiones de tiempo, distracciones.

Proteccionismo, monopolios.

Beneficios sociales del espíritu emprendedor El crecimiento económico es el aumento de la cantidad de trabajos que hay por metro cuadrado, la renta o el valor de bienes y servicios producidos por una economía.

Habitualmente se mide en porcentaje de aumento del Producto Interno Bruto real, o PIB. El crecimiento económico así definido se ha considerado (históricamente) deseable, porque guarda una cierta relación con la cantidad de bienes materiales disponibles y por ende una cierta mejora del nivel de vida de las personas.

La productividad también conocida como eficiencia es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma.

La tecnología, los productos y los servicios.

Tecnología es el conjunto de saberes que permiten fabricar objetos y modificar el medio ambiente, incluyendo plantas y animales, para satisfacer las necesidades y los deseos de nuestra especie.

La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico, pero también ha producido el deterioro de nuestro entorno.

Actualmente la tecnología está comprometida en conseguir procesos tecnológicos acordes con el medio ambiente, para evitar que las crecientes necesidades provoquen un agotamiento o degradación de los recursos materiales y energéticos de nuestro planeta.

Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico.

Un Producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo comprende.

Tipos de emprendedores.

Desafiando el Establishment: Este emprendedor impulsa su propio crecimiento dejando de lado todas las convenciones. Lleva adelante una misión que es estimulante para todo su equipo de trabajo.

Para poder concretarlo necesita condiciones de líder, ya que solamente un líder es capaz de anticipar los cambios que otros luego van a imitar, además de: · Estar dispuesto para el cambio en forma permanente · Ser generador constante de ideas con un gran sesgo personal · Tener capacidad de comunicación con su equipo. · Genera grandes lazos de confianza con terceros

El optimista como base Es aquel que busca satisfacer las necesidades ya existentes en el mercado, del cual ya ha captado una idea, pero lo utiliza creativamente, posee una gran capacidad de equipo de trabajo y espíritu de equipo pero su prioridad es la imagen.

Sus características son: · Es gran desarrollador de respuestas rápidas y generador de correcciones para eventuales fracasos. · Utiliza permanentemente la técnica del benchmarking. Toma de su competidor las fortalezas. · Tiene una gran capacidad de comunicación con su equipo. · Es altamente flexible. · Genera grandes lazos de confianza con terceros.

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Administración de Empresas Emprendedor reformista.

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Mantiene en forma permanente una actitud protectiva hacia su posición, tratando de establecer normas de actuación, que desearía fueren uniformes para todos. Tiene una posición competitiva muy firme, pero es de un rigor excesivo consigo mismo y su equipo.

Genera compromisos de por vida con su emprendimiento.

Por ello debe: · Llevar su empresa presente dentro y fuera de lo horarios de actividad. · Mantener fuertemente sus cualidades de seguridad. · Estructurar planes muy elaborados, que impidan el mínimo error. · Tener como premisa la lealtad.

Emprendedor especialista.

Este tiene como objetivo capturar una porción del mercado, focalizando todo su trabajo sobre la calidad. Posee un talento que lo diferencia del resto de sus competidores.

Para poder sentirse verdaderamente eficiente necesita: • Tener un control absoluto de su organización.

• Buscar la satisfacción a través del cumplimiento de objetivos preestablecidos.

• Trabajar bajo fuertes condiciones de presión.

Emprendedor con cultura de la improvisación.

Su medio de desarrollo es la incertidumbre permanente. Contiene una mezcla de cultura de los cuatro anteriores: tiene flexibilidad, capacidad para adaptarse a los cambios en forma vertiginosa.

Sus características son: • Encuentra crecimiento aun en medio del caos y de la incertidumbre.

• Se orienta fácilmente en el aquí y ahora.

• Genera fuertes compromisos con la acción.

Empresa emprendedora.

Definición.

Emprendedor es aquella persona que enfrenta con resolución, acciones difíciles.

En economía, negocios, finanzas, etc., tiene el sentido más específico de ser aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que, el “ser emprendedor” es una de las cualidades esenciales de un empresario, u hombre de negocios, junto a la innovación y la organización.

Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el término como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.

A s p e c t o s q u e l a s O rg a n i z a c i o n e s Emprendedoras deben tener como estrategias son: • La Estrategia Clave: Lo más importante para la empresa, donde se denomina el camino que va a seguir, su misión como empresa y en el mercado.

•

•

Recursos Estratégicos: Es el recurso con el cual cuenta la empresa, ya sea humano, activos físicos que posee y presupuesto.

Beneficios para el cliente: Es el vínculo que debe existir entre la organización y el público externo, lo que el cliente pide, necesita y lo satisface. Límites de la Empresa: Esto define lo que hará la organización, sus estrategias, vínculos, alianzas con otras organizaciones.

La eficiencia: es la calidad con que crea un producto o se presta un servicio y el cliente reconoce positivamente a la empresa.

El Emprendedor.

El termino como tal de una persona emprendedora es cuando identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa y pero también como anteriormente dicho contando con un grupo creativo a su alrededor para asesorarlo.

Muchos estudios psicológicos, sociológicos y económicos definen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa, por otra parte, a menudo define el término como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas. De todas formas ninguna definición del acto de emprender es lo suficientemente precisa o descriptiva para señalar a la persona o grupo en general, donde exista la participación de todo un equipo de trabajo en la creación de ideas que desean sean innovadoras, flexibles y creativas.

El Gerente Emprendedor.

En los puntos anteriores se habló de la importancia sobre la existencia del grupo creativo y el conjunto de las ideas que ellos tiene, pero también se mencionó que el gerente debe incentivar y permitir las propuestas de ideas experimentales a los miembros de la organización y que no sea solamente el que gerente el que decida todas las decisiones estratégicas de la organización, pero sin embargo para que pueda llevar en sus hombros una organización debe ser un líder indiscutiblemente y sobretodo también muy emprendedor que sea capaz de reconocer una oportunidad de negocios, sin perder de vista su efecto sobre el flujo de caja en el tiempo, analiza cuidadosamente cuál es la probabilidad de éxito, y se asegura que la recompensa esperada sea mucho mayor que los recursos requeridos.

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Administración de Empresas Etimología del concepto de emprendimiento.

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El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín, coger o tomar, aplicándose originalmente –tanto en España como en otros países– a los que entonces eran considerados aventureros, principalmente militares, término que posteriormente pasó a tener connotaciones comerciales. La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todavía con esa connotación, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolución y empeño, alguna operación considerable y ardua".

También se le describe como "Señor esforzado y emprendedor de hazañas notables, como su padre".

Ese sentido y evolución está estrechamente relacionado con el vocablo francés entrepreneur, que surge a principios del siglo XVI. Posteriormente, a principios del siglo XVIII, los franceses extendieron el significado del término a los constructores de puentes y caminos, y a los arquitectos.

Así, L'Encyclopédie define el término entrepreneur como «se dice por lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un emprendedor de construcciones, un manufacturador, un albañil contratista».

La traducción de la frase anterior no es sencilla, dado que el sentido de las palabras ha cambiado, pero se ha sugerido que el sentido de la frase francesa –a diferencia de la hispana– se relaciona con la persona que obtiene un contrato con otros y está a cargo

de su ejecución, lo que en España se denominaba en aquellos tiempos "maestros de obra" –personajes tales como Carlín o Alonso Rodríguez– o un contratista en su sentido original: quienes recibían contratos reales –en el sistema de la Casa de Contratación de Indias– y, en general, quienes contrataban la producción de algunos bienes por encargo. El elemento de riesgo no aparece aún, dado que tales personajes financiaban sus actividades sobre la existencia de un contrato con alguna autoridad, y así, sus ingresos estaban por lo general asegurados.

Posteriormente, ese sentido de «entrepreneur» se generalizó para identificar tomadores de riesgos económicos.

Jean-BaptisteSay jugó un papel importante en esa generalización, haciendo en 1803 explícito y coherente ese nuevo sentido. En su “Traitéd'économie politique”, (traduciendo al español sus dichos), puede decirse que Say presentó al “entrepreneur” (en castellano, empresario) como el que “dirige una empresa, especialmente un contratista, actuando como intermediario entre el capital y el trabajo”. Se hace notar que es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean siquiera parte del capital que emplean; sin embargo, para Say lo importante es que “el empresario está expuesto a todos los riesgos, por lo que se aprovecha de todo lo que puede serle favorable”.

Esa concepción perduró hasta comienzos del siglo XX, y se puede resumir como la del propietario que maneja empresas y asume riesgos. Esta connotación aún perdura como sentido

general de la palabra en países de habla hispana.

No obstante, esto empieza a cambiar con Joseph Schumpeter, quien sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico, y quienes implementan ese cambio de manera práctica son los emprendedores. Para Schumpeter, la clave de este concepto es la capacidad de transformar innovaciones desde un invento a un producto práctico, lo que implica un alto riesgo económico. En palabras de Eudald Domènech: “La innovación por la innovación misma no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida más fácil.”

Así, en la concepción moderna, el entrepreneur/emprendedor pasa de ser principalmente un tomador de riesgos económicos, y en general, a un innovador. Por ejemplo, se ha sugerido que Henry Ford no llegó a ser un emprendedor en 1903, cuando comenzó a producir automóviles, sino en 1908-9 cuando comenzó a producir el modelo T, introduciendo la producción en cadena, y resultando ambas innovaciones en una revolución (un cambio cualitativo) tanto en la industria como en la sociedad estadounidense.

En otras palabras, se sugiere que la diferencia central entre personas del tipo de por ejemplo Bill Gates o Steve Jobs y otros, no es que ellos sean los únicos dispuestos a tomar riesgos o capaces de ello, sino que estos personajes –motivados no necesariamente en forma principal por las ganancias– fueron capaces de introducir innovaciones que modificaron profundamente algún área económica o la sociedad entera. Posteriormente aparecerán otros que copian o adoptan esas innovaciones, quienes también asumen un riesgo, pero no necesariamente son –según esta concepción–

verdaderos emprendedores, sino más bien hombres de negocios, comerciantes o empresarios. Ése es el sentido central de la concepción schumpeteriana en relación al emprendedor: los entrepreneurs son aquellos capaces de, superando resistencias, incorporar tales innovaciones a los procesos del mundo real: “la gran mayoría de los cambios en las comodidades del consumo han sido forzados por los productores sobre los consumidores, los que, más a menudo que no, han resistido el cambio, y han tenido que ser educados por las elaboradas técnicas psicológicas de la publicidad”.

Esta visión, del emprendedor como creador de colores especialmente materiales, o desarrollo económico, puede ser concebida como un retorno al espíritu del término hispano primigenio, cuando se aplicaba a quienes crearan los elementos físicos básicos –desde catedrales y palacios a máquinas y sistemas de organización– de la Edad Moderna. Hay quienes, con en ese espíritu, en la actualidad consideran al emprendedor como un héroe cultural.

Según Fernando Giner y Grima, el emprendimiento no es una moda política, es el espacio económico creativo que ha generado el enorme cambio tecnológico, que suponen las tecnologías de la información, y el agujero negro provocado por la falta de crédito a las pymes, tras la crisis financiera de 2008.

34

Administración de Empresas Contexto actual y desarrollo

35

Todo lo anterior ha dado origen a dos posiciones o percepciones principales.

Primero, una posición que puede ser trazada en torno a Adam Smith y los clásicos en general, para quienes la innovación es una cualidad humana que se manifiesta en la solución de los problemas: dado la existencia de éstos, alguien los percibirá y encontrará alguna solución.

Algunas de esas posibles soluciones fallarán o no serán adoptadas, otras adquirirán una gran difusión y éxito económico. Esta posición está representada en la actualidad en las posiciones de la llamada escuela austriaca: “el emprendedor está alerta ante las oportunidades que se presentan en el mercado... Allí donde el emprendedor cree ver un desfase de precios entre los recursos y sus usos, se vislumbra y se puede explotar una oportunidad de negocio. En un entorno de incertidumbre, el emprendedor puede equivocarse en sus presunciones; si acierta, la implicación es que ha encontrado un mejor uso para el recurso hasta entonces infravalorado y el mercado le premia con beneficios que, como bien sabemos, tienen una vida efímera. Si falla, ha malgastado ese recurso y no le queda más que soportar las pérdidas de su fallida actuación,” Otros perciben la innovación efectiva como dependiente de factores previos: “A nuestro juicio, la innovación es una actitud cultural que se sustenta en el conocimiento del mundo que provee la ciencia, y que posibilita por un lado generar y, por otro, sacarle partido, a las herramientas conceptuales y tecnológicas de las que disponemos, identificar problemas, encontrar las soluciones apropiadas y tener la

capacidad de transferir estas soluciones a otros contextos u otros problemas. Es decir, podemos crear o modificar distintas soluciones a fin de ponerlas en circulación, pero ellas se sustentan en un saber que ha llegado a su fase creativa como resultado del aprendizaje acumulado y de la maduración alcanzada por ese saber “.

En otras palabras: si, si consideramos que innovar es adaptar una invención al mercado -”Es el proceso en el cual, a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad, se desarrolló un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado”- es obvio que alguien tiene que haber hecho esa invención previamente. A su vez, en el mundo contemporáneo, esto depende crecientemente de desarrollos en la educación, estudios científicos, técnicos y en muchos casos del financiamiento con el cual cuentan ya sea a través de un crédito o de algún medio alterno para recibir un préstamo.

Así, por ejemplo, Joel Shulman aduce: “Una investigación de Harvard sostiene que América Latina tendrá dificultades para avanzar porque no está generando un número suficiente de nuevas patentes. En el texto, el autor hace una comparación entre México y Singapur hace 30 años. En ese tiempo, el país latinoamericano superaba a Singapur, pero a partir de entonces ha venido decayendo, mientras que Singapur tomó una posición muy fuerte frente a otros mercados. En definitiva, el argumento es que si un país no desarrolla nuevas patentes, entonces se va a quedar atrás”.

Sin embargo, y dada la necesidad de generar riqueza y empleos, en el contexto económico actual se empieza, en muchos países, a dedicar esfuerzos en las innovaciones organizativas como instrumento del desarrollo del potencial creativo general. Esto lleva a investigar el papel y la evolución de las pymes en general: por un lado las microempresas o startup y por otro las empresas asociativas o de autogestión. Esto también tiene una dimensión de búsqueda de independencia económica de las comunidades y desarrollo humano a través de una economía social que trascienda la centralización administrativa y burocratizante de las que las grandes empresas -tanto estatales como privadas- suelen adolecer. Es decir, esta visión intenta poner la responsabilidad y el control del desarrollo en las comunidades mismas, lo que se espera, produciría soluciones locales, basadas en conocimientos y recursos locales a problemas locales.

En algunos casos son las grandes empresas, a través de sistemas concursales, los que fomentan la innovación y el emprendimiento, con la idea de impulsar ideas y start-ups, asesorándolas, tutorizándolas y presentándolas a foros de inversores internacionales con el aval de estas grandes corporaciones.

En La educación de los emprendedores, Arieu considera que el énfasis que se está dando a la difusión y el desarrollo del espíritu emprendedor tiene sus raíces en una multiplicidad de factores entre los cuales es posible mencionar: El reconocimiento de un destacado rol de las pequeñas empresas en la creación de riqueza y trabajo.

El notable aporte de las nuevas tecnologías a la generación de nuevos productos y empresas, con la consecuente des localización espacial de una importante parte de la actividad económica.

Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo asalariado, empleo por cuenta propia y desocupación.

La orientación de las teorías económicas hacia factores humanos (capital humano) que afectan los procesos de crecimiento y desarrollo económico, por ejemplo, a partir de procesos de aprendizaje.

En Finanzas para emprendedores, Florencia Roca resalta que, a diferencia de inversores en el mercado de valores, los emprendedores típicamente concentran en su empresa la mayor parte de su capital.

De tal forma que son inversores poco diversificados (en términos de la teoría de Markowitz), que potencialmente podrían lograr grandes beneficios de reducción de riesgo simplemente buscando correlaciones negativas con otras inversiones.

Beneficios del Espíritu Emprendedor - Fomenta el crecimiento económico Incrementa la productividad - Crea tecnologías - Fomenta la competencia en los mercados - Aumenta la tasa de PyMES

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Emprendedores sociales También se llama emprendedora a la persona que emprende por igual la creación de otros tipos de organizaciones o instituciones no necesariamente comerciales, como las cívicas, las sociales o las políticas. Esto es debido a que el acto de emprender en sí no sólo es característico del mundo de los negocios o el comercio, sino que es transversal a la sociedad del siglo XXI. En cualquier tipo de espacio de contacto social, sea micro o macro (países, ciudades, familias, empresas, universidades, etc.) existe una probabilidad de nacimiento de grandes proyectos que se ve representada en rasgos o tendencias que al final, dan forma al emprendimiento.

Un caso "mixto" es el del emprendedor o emprendimiento social que busca generar beneficios económicos a la par de tener un enfoque desarrollado en potenciar el bienestar humano que trascienda lo económico y beneficie también a la sociedad en su conjunto.

Emprendedores Digitales Conocidos también como Emprendedores Online, son personas que emprenden negocios y proyectos con fines de lucro y de diversa índole a través de Internet.

Los Emprendedores Digitales son el fruto de Globalización y el constante avance de las tecnologías de la información y las redes.

Algunos ejemplos de emprendedores digitales son los Freelancers o autónomos, también los fotógrafos de Microstock y quienes rentabilizan Sitios Web a través de publicidad, etc. Hay que decir además que cualquier persona que gane legalmente dinero a través de Internet, entra dentro de esta especial categoría de emprendedores que cada día va en aumento tanto en los países del primer mundo, como en los países subdesarrollados.

En política El agorismo es una forma de anarquismo que plantea a los emprendedores como la clase social emergente, el emprendetoriado, dentro de una economía dinámica, libre de trabas o mercado libre, en un orden político voluntario o anarquía. Para esta doctrina política, el auge de los emprendedores sería propio de una economía red, de mercado popular y de propietarios radicales.

Cultura emprendedora La ley española 14/2003, de apoyo a emprendedores, recoge que es objeto de la misma, entre otros, la cultura emprendedora.

La cultura emprendedora es el conjunto de cualidades, conocimientos y habilidades necesarias que posee una persona, para gestionar un proyecto concreto o su rumbo profesional. La cultura emprendedora está ligada a la iniciativa y acción. El tenerla, ayuda: • por un lado, a saber lanzar nuevos proyectos propios con autonomía, con capacidad de asumir riesgo, con responsabilidad, con intuición, con capacidad de proyección al exterior y con capacidad de reaccionar y resolver los problemas; • por otro lado, a saber llevar a cabo proyectos de otros con el mismo espíritu de innovación, responsabilidad y autonomía.

La falta de educación emprendedora (o educación en emprendimiento) es una de las causas de que no exista cultura emprendedora.

Por lo que para promover el espíritu emprendedor, y de esta manera las actitudes, habilidades y, por lo tanto, dicha cultura emprendedora, se debe enseñar a emprender desde la educación primaria, que es lo que prevé la ley. Nótese que dicha ley es nula en lo relativo al derecho a la educación al entrar en conflicto con el artículo 81 de la Constitución Española.

Se pueden fomentar determinadas competencias como la capacidad de resolver problemas, de analizar, planificar, evaluar y tomar decisiones, de asumir responsabilidades, de cooperar, de trabajar en equipo, de comprometerse en nuevos papeles, de desarrollar la confianza en uno mismo, de aprender a pensar de modo crítico e independiente, de ser más creativo e innovador y con más iniciativa personal, de preparase para asumir y limitar el riesgo.

Para un emprendedor al utilizar distintas herramientas para un camino al éxito deben ser importantes las motivaciones. Por eso existen teorías tanto enfocadas en valores, como en relaciones interpersonales y en conjunto, que ayudan al emprendedor a tener una mejor visión sobre cómo actuar y reaccionar ante las diferentes circunstancias que sobre la marcha se le irán presentando.

Intraemprendedor Un intraemprendedor o imprendedor es aquel trabajador con visión empresarial, que invierte tiempo suficiente en las ideas innovadoras desde el interior de la propia empresa, a través de procesos abiertos que las recogen, moldean, mejoran y canalizan en forma de negocio, beneficiándole a él mismo y al crecimiento de la propia empresa en la que presta sus servicios.

Muchos de los productos y servicios de los que disfrutamos hoy en día, surgieron a partir de la implementación del intraemprendimiento en grandes compañías. El modelo de intraemprendimiento no es tan nuevo, de hecho, se ha implementado desde 1985.

Hoy en día muchas empresas lo están adaptando como alternativa no solo de retención de talentos y aumento de productividad sino de desarrollo de proyectos de innovación. En efecto, las empresas están volcando sus esfuerzos en integrar a sus equipos personas con energía, visión, persistencia, creatividad, coraje y foco.

El emprendedor no nace, se hace Una frase que solemos utilizar a menudo cuando nos referimos al estado de la ciencia y de la técnica en España, es la lapidaria cita del escritor Miguel de Unamuno: “¡Que inventen ellos!” En realidad, aunque hoy en día se utiliza para promover el progreso basado en la innovación, el escritor vasco mostraba en realidad cierta tecnofobia y animadversión hacia la investigación científica.

La creatividad, pilar fundamental en el que se sustenta la capacidad de inventar, es una característica crítica para que nuestras ideas lleguen a buen puerto. De forma diametralmente opuesta al pensamiento de Unamuno, encontramos a aquellas personas que tienen por bandera la innovación y el cambio en su rutina de vida, en su trabajo y en su realización personal y profesional.

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Administración de Empresas Las claves para ser un buen emprendedor

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Si en algo coinciden los 73 entrevistados en el reciente libro El perfil humano y profesional de los emprendedores digitales, es en lo jóvenes que eran cuando iniciaron sus diferentes aventuras empresariales. Pasión en su trabajo, innovación, apuesta por el cambio, son algunas de las constantes que definen su carácter. Inma Sánchez, Presidenta de Incipy e Inesdi, cita a Michael Gerber cuando resume la filosofía del emprendedor como “aquel que ve oportunidades donde otros sólo ven problemas”.

Y para evitar la tan temida burbuja emprendedora, es fundamental ser interdisciplinares: rodearse de equipos bien formados y preparados para alcanzar y definir mejor los retos y metas a alcanzar. Pero para trabajar con varias personas pertenecientes a perfiles diferentes, resulta imprescindible contar con habilidades de comunicación: saber definir lo que queremos hacer, explicarlo, motivar a nuestros compañeros de viaje y siempre vender nuestra idea, ajustando el equilibrio entre nuestra ilusión y el realismo que nos rodea.

Aprender cada día debería ser la máxima de cualquier persona interesada en aventurarse en el mundo emprendedor, y para ello, plataformas como Coursera, con sus cursos sobre finanzas o innovación, realizan una labor encomiable en el fomento del emprendimiento.

¡Que inventemos nosotros! Aprendamos a soñar Embarcarse en una aventura empresarial, en las circunstancias económicas en que nos encontramos, puede ser una idea utópica, más cercana a las narraciones de Cervantes que a la realidad diaria. Sin embargo, si consiguiéramos ser capaces de superar la zona de confort, podríamos comenzar a soñar. ¿Nos atrevemos?

Características y perfil de un emprendedor exitoso.

Al iniciar una nueva empresa se apuesta todo, se tiene la motivación y también cierta incertidumbre ante lo que está por venir, una de las consideraciones más importantes para que un proyecto funcione es el perfil que el emprendedor debe tener.

Podemos definir al emprendedor como aquel que busca algo novedoso, diferente y original; que acepta los riesgos como parte de todo lo que lleva a cabo y analiza hasta llegar a la solución que requiere para vencer los obstáculos y continuar. Pero, ¿cómo saber si se tiene el perfil de un emprendedor exitoso?

El emprendedor exitoso está altamente motivado para concretar lo que se propone y es capaz de materializar sus pensamientos.

El perfil del emprendedor es clave para diseñar las estrategias que la empresa requiere, además de potenciar sus propias habilidades. De manera general, el emprendedor demuestra:

-Ser creativo e innovador -Tener claras sus ideas -Competitividad para afrontar y asumir riesgos -Habilidad para adaptarse a situaciones nuevas -Saber priorizar -Capacidad de comunicar y socializar -Ser tenaz y persistente -Flexibilidad y capacidad para adaptarse a las circunstancias -Optimismo Todas estas aptitudes están ligadas al éxito empresarial y contribuyen para identificar al emprendedor. Este además debe de demostrar ciertas particularidades que complementan su perfil, entre estas destacan: -Es realista ante situaciones complicadas.

-Demuestra compromiso total, determinación y perseverancia.

-Es capaz de fijarse metas.

-Es persistente en la solución de problemas.

-Es autónomo e independiente.

-Tiene iniciativa y responsabilidad personal.

-El emprendedor exitoso confía en sus propias capacidades.

-Es capaz de buscar consejo y retroalimentación.

-Intuye y se anticipa.

-Está consciente de sus limitaciones.

-Ve oportunidades donde otros ven problemas.

-Tiene sentido ético, integridad y es fiabilidad.

-Es alta su capacidad de trabajo.

-Es capaz de superar los fallos y aprender de ellos.

-Tiene habilidad para trabajar en equipo, organizar, coordinar, delegar y mandar.

-Es innovador y creativo.

-Tiene muy desarrollado su capacidad de liderazgo y comunicación.

-Cuenta con facilidad para persuadir a los demás.

El éxito de una empresa no se logra sólo al intentar conocer todas las respuestas a las preguntas, el emprendedor exitoso, es sin duda, clave básica. Los empresarios exitosos se hacen notar, se comportan de cierta forma y presentan ciertas características empresariales que los diferencian de los demás. El identificar el perfil de un emprendedor exitoso es clave para diseñar nuevas estrategias, es necesario darles las oportunidades y herramientas que necesiten para llevar a cabo sus objetivos.

Impacto del emprendimiento en el crecimiento económico ¿Cuál es el impacto del emprendimiento en el crecimiento económico de un país? La respuesta puede ser poco clara, dependiendo del enfoque del cual se parta.

En este sentido, es imprescindible trazar un marco de estudio que permita considerar los antecedentes y comprender la complejidad del tema. Dado que en diversos estudios se ha demostrado que el emprendimiento tiene un impacto benéfico en la economía de un país, elaborar un marco general sobre este fenómeno contribuirá a la creación de mejores políticas públicas que potencien el dinamismo de la economía nacional y fomenten su desarrollo.

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Los estudios que describen el impacto del emprendimiento en el crecimiento económico suelen seguir dos corrientes, una teórica y otra estadística. Desafortunadamente, la segunda tiene mayor preeminencia. El problema de sacar conclusiones y elaborar recomendaciones basadas solo en resultados estadísticos proviene del hecho de que hay variables que no pueden ser medidas y se excluyen de los modelos a pesar de que repercuten en el crecimiento económico. Por lo común, las cifras indican que el emprendimiento debe ser impulsado sin tomar en cuenta sus determinantes. Por eso es crucial considerar la parte teórica, que funciona como soporte para entender el fenómeno con mayor profundidad. Gran parte de los estudios teóricos analizan tanto las causas como el impacto del emprendimiento, para entender de dónde viene y cómo fomentarlo.

En el caso específico de la relación entre emprendimiento y crecimiento económico, Humberto Barreto (1989) plantea que hay una confrontación entre los axiomas básicos de la economía y el emprendedor. La solución por la que ha optado la teoría económica es mantener la coherencia; por lo tanto, el emprendedor no aparece en los estudios tradicionales. A pesar de esto, economistas muy reconocidos como Schumpeter y Kirzner reconocieron el importante papel que cumple el emprendedor en el desarrollo económico.

Más delante, al surgir nuevas corrientes teóricas, como las de crecimiento endógeno, el emprendimiento ha recobrado su prominencia. Sin embargo, la mayor parte de los estudios se enfocan en el análisis numérico y dejan poco espacio para un enfoque complementario.

Según explican diversos autores, el principal inconveniente al que se enfrentan al elaborar modelos es la falta de una medida confiable del emprendimiento.

Hace alrededor de 15 años, el Global Entrepreneurship Monitor empezó a medir aspectos relacionados con el emprendimiento a nivel internacional, de tal forma que fuera posible hacer análisis comparativos entre países. Falta desarrollar un marco para hacer mediciones más objetivas que tomen en consideración variables relevantes. Normalmente, al elaborar modelos estadísticos de temas complejos se cae en la trampa de simplificarlos y, en consecuencia, dejar fuera de los análisis variables interesantes.

Tomar en consideración el aspecto teórico del emprendimiento permite situarlo en un continuo en el que aparece como una especie de círculo virtuoso en el cual se identifican sus dimensiones, como el conocimiento, la experiencia y el reconocimiento de oportunidades. Así, se descubre que hay dos tipos de emprendimiento, dependiendo de la motivación: por necesidad o por oportunidad. A diferencia del emprendimiento por necesidad, que suele ser imitativo, el emprendimiento por oportunidad cuenta con un componente de innovación que tiene un impacto benéfico en la sociedad porque, a la larga, detona el crecimiento de la economía de un país.

Para comprender la dinámica del emprendimiento, son cruciales los conceptos de conocimiento y experiencia. Como explica Hayek (1945), vivimos en una sociedad donde el conocimiento se encuentra disperso, de modo que personas en diferentes contextos poseen conocimientos específicos que les permiten tomar decisiones. Además, la experiencia personal en un sector es una ventaja para que el individuo identifique una oportunidad con potencial de generar ganancias. En esta forma, al tener el conocimiento y la experiencia, el emprendedor puede aprovechar una oportunidad que percibe en el entorno y comenzar un nuevo negocio. Idealmente, este emprendedor combina el ser innovador y talentoso y tiene la capacidad de asumir los riesgos propios de su actividad (Bianchi y Henkerson, 2005).

También las características personales del emprendedor influyen en el éxito de su empresa, así como el entorno en el que se desenvuelve contribuye positiva o negativamente a su desarrollo. Randall Holcombe (1998) plantea una analogía muy interesante con la que se destaca la importancia del entorno: es común encontrar en las playas personas que buscan objetos con detectores de metales, puesto que es más probable encontrar algo de valor. Del mismo modo, la gente está más consciente de las oportunidades de generar un nuevo negocio en economías en las que hay una mayor probabilidad de encontrarlas y el medio es más favorable. El crecimiento económico genera oportunidades que, al ser explotadas adecuadamente, fomentan el desarrollo del país. Que haya una oportunidad no es condición suficiente para asegurar el éxito al aprovecharla, ya que depende de un marco social e institucional que recompense e impulse el emprendimiento.

Para validar lo anterior, se realizó un estudio con 30 de los países más dinámicos, 11 en vías de desarrollo y 19 desarrollados, que suman el 75% del PIB mundial. Para elaborar el análisis estadístico, se creó una base de datos longitudinal con datos correspondientes al periodo 2001-2012. Para la muestra se seleccionaron los países del Global Entrepreneurship Monitor de los que hay más información.

A diferencia de las variables utilizadas en otros estudios para medir el nivel de emprendimiento en un país, en esta investigación se creó una variable llamada “emprendimiento por oportunidad ajustado”, que es resultado de dividir el nivel del emprendimiento nacional motivado por oportunidad entre el que es motivado por necesidad, medidos por el Global Entrepreneurship Monitor. De igual forma, se consideró el Índice de Competitividad para el Crecimiento, el cual es elaborado por el Foro Económico Mundial y toma en cuenta diferentes aspectos de infraestructura, instituciones, ambiente macroeconómico, educación, salud e innovación que reflejan los fundamentos de competitividad de cada país. Como variable de crecimiento se tomó el PIB per cápita.

A fin de evitar sesgos en los resultados, los análisis estadísticos se hicieron de forma agregada y desglosada por nivel de desarrollo. Al realizar los análisis estadísticos de conjunto, se obtuvo que el emprendimiento por oportunidad ajustado tiene un impacto positivo y significativo en el crecimiento económico. Sin embargo, para confirmar el resultado, se volvieron a realizar los análisis desglosados.

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Los resultados demostraron que el resultado conjunto se mantenía para los países desarrollados, e incluso, el efecto se potenciaba. La situación fue distinta en el caso de países en vías de desarrollo, ya que se obtuvo que el emprendimiento por oportunidad ajustado no tenía un impacto significativo en el crecimiento económico.

Esto puede deberse a la existencia de altos niveles de emprendimiento por necesidad y a que en gran parte de esos países no se cuenta con un sistema regulatorio que incentive el emprendimiento. Otra posible explicación es que el impacto del emprendimiento se empieza a notar a partir de un nivel de ingreso per cápita superior a los 20 000 dólares (Van Stel, et al., 2004).

Los resultados confirman el marco conceptual presentado, por lo que es posible afirmar que el emprendimiento tiene un impacto positivo en la economía nacional.

Asimismo, se confirma la importancia de tener emprendimientos de calidad basados en la identificación de una oportunidad en un entorno económico competitivo que favorezca su desarrollo. De esto se desprende la necesidad de iniciar acciones que mejoren el entorno económico y desarrollar a continuación mecanismos para impulsar el emprendimiento.

La importancia de un entorno favorecedor no se limita a los países en vías de desarrollo, sino que se aplica a cualquiera. Un ejemplo es la “paradoja europea”, que se refiere al bajo crecimiento económico que han tenido varios países europeos a pesar del incremento en la inversión en capital humano e investigación.

Esta situación refleja la necesidad de elaborar mecanismos que faciliten la comercialización de los nuevos adelantos e incrementen la difusión del conocimiento (Acs et al., 2012). El combustible para una economía emprendedora es un entorno con políticas macroeconómicas apropiadas y enfocadas en el buen funcionamiento de los mercados, la protección a los derechos de propiedad, la abolición de prácticas desleales y los incentivos para la innovación continua (Baumol et al., 2007).

Antes de que un gobierno comience a establecer políticas para impulsar el emprendimiento basándose en experiencias ajenas, lo primordial es determinar la situación del país y partir de ese conocimiento. Al tener un panorama más claro, es posible identificar áreas de oportunidad en las que se debe trabajar para catalizar el proceso y obtener el mayor beneficio posible para la sociedad. Un análisis con un sustento tanto teórico como estadístico puede servir como guía para que los actores del ecosistema hagan una aportación al desarrollo de un marco holístico.

La creación de un marco holístico para el impacto del emprendimiento en el crecimiento económico requiere el trabajo conjunto del gobierno, las instituciones privadas, los emprendedores, los investigadores y la sociedad en general. La alineación de intereses e incentivos de todos los participantes fortalecería la comprensión y el fortalecimiento del marco. El apoyo continuo y mutuo favorece el aprovechamiento de las oportunidades que presentan los distintos mercados y la difusión de los conocimientos desencadena nuevas oportunidades que acentúan en dinamismo de una economía.

MÓDULO Iii Proyecto empresarial

Capacidades ·

Valora la importancia de la elaboración de un plan de negocios ü Proyecto Empresarial ü Ideas innovadoras para emprender.

·

Utiliza el Braintorming para generar ideas de negocios. ü Brainstorming y la selección de las posibles alternativas de negocios.

·

Comprende los principales procesos de la puesta en la marcha de un emprendimiento. ü Elementos principales para la puesta en marcha de una empresa.

Administración de Empresas Definición de proyecto empresarial Los proyectos empresariales son los documentos donde se plasman las ideas de negocio que tenemos para iniciar nuestra nueva andadura en el mundo de la empresa.

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Cuando tienes una idea para la creación de una empresa, debes realizar un estudio o análisis exhaustivo en el que demuestre la viabilidad de la empresa y donde se exponga cuál será la forma y estructura de la nueva empresa, y se trace cuál será el camino a seguir durante los inicios.

El proyecto empresarial es un documento de gran utilidad, que no sólo refleja los objetivos que pretendes lograr, sino que será tu guía a seguir, sobretodo, en la fase inicial y que, posteriormente, te servirá como instrumento de seguimiento y control. Se trata, en definitiva, de un estudio previo de viabilidad del negocio.

¿Para qué sirve un proyecto empresarial?

Redactar y disponer de un proyecto empresarial sirve, sobretodo, para analizar y estudiar la viabilidad del proyecto que quieres llevar a cabo. Igualmente, servirá como plan de actuación y seguimiento, sobre el cual basarse a la hora de tomar decisiones importantes.

Asimismo, el proyecto empresarial es la carta de presentación de tu empresa. Imagina que debes solicitar un préstamo en el banco.

Lo primero que te pedirán es tu proyecto empresarial o “business plan”. Debes dedicar e invertir tiempo en su redacción. Piensa que ese documento será tu arma para convencer a posibles inversores.

¿Qué debe llevar un proyecto de empresa?

Los proyectos de empresa deben incluir la justificación de cualquiera de las decisiones que se tomen a la hora de constituir el nuevo negocio. Nada debe dejarse a la improvisación ni debe hacerse porque sí. Debemos estudiar el mercado en el que se mueve la empresa, los trámites administrativos obligatorios y cómo conseguir la financiación necesaria para poner en marcha el negocio.

También es conveniente realizar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades), en el que veamos cuáles son las posibilidades que tiene la empresa en el lugar en el que se va a desenvolver y las amenazas que pueden provocarlo problemas. Un análisis tanto interno, como externo, de lo bueno y lo malo que puede tener la empresa en su ámbito de actuación.

¿Qué no debes olvidar a la hora de elaborar y redactar tu proyecto empresarial?

Hay varios elementos básicos que cualquier negocio debe considerar, por pequeño que sea: 1.

Identificación del proyecto: su nombre, ubicación y ámbito de actuación, así como la forma jurídica que adoptará.

2.

Persona promotora del proyecto: ¿quién está al frente del negocio? ¿Quién tendrá responsabilidad sobre el mismo?

3..

Descripción de la idea de negocio, señalando igualmente el sector de actividad.

4.

Estudio del entorno, con sus correspondientes análisis PESTEL y análisis DAFO. 5.

Plan de marketing, teniendo muy bien definidas las 4P del marketing mix: producto, precio, promoción y distribución.

6.

Plan de producción. Recursos y capacidades de las que dispongo, cómo se organizarán o con qué proveedores contará tu negocio.

7.

Plan de recursos humanos. Detrás de cada gran proyecto, hay grandes personas. El capital humano es fundamental para que un negocio sea próspero. Ten claro quién conformará el equipo directivo, qué puestos de trabajo se requerirán, etc.

8.

Plan económico-financiero: cómo se financiará tu proyecto, cuál es la previsión de los resultados económicos en un medio/largo plazo y cómo se rentabilizará el mismo.

Ideas innovadoras para emprender

1. Big Data (mejor con Machine Learning) Todo está siendo inundado por el Big data.

Los especialistas en marketing, los responsables de la comercialización, los inversores, los políticos, la banca… Predicción, estrategia, toma de decisiones, análisis de mercados, diagnóstico social… Toda la analítica, el potencial del Business Inteligence aplicado a los datos masivos a multitud de sectores.

E big data social o el que genera por ejemplo la sensorización del Internet de las Cosas propicia una explotación que afectará a todos los negocios. Dar servicios de big data o aplicarlos generará muchas oportunidades de negocio en las próximas décadas.

Bien, si, cierto, pero si se quiere superar el “buzz” del Big Data, mejor si le agregamos la Inteligencia Artificial, el Machine Learning…)

2. Open Data.

Si los Gobiernos abrieran sus bases de datos se generarían muchísimos puestos de trabajo, se propiciarían nuevos avances y servicios de valor para la población. Una política correcta de “Open Data” reporta a países como el Reino Unido ventajas competitivas relevantes.

Mientras en España y otros países hispanos se dan pasos tímidos, pero sí hay entidades y municipios que con sus datos abiertos abren un potencial relevante para emprender. En cualquier caso, es un empleo de futuro.

3. Comercio Electrónico.

El comercio electrónico ha llegado a la madurez con usuarios dispuestos a comprar bienes y servicios, junto con herramientas muy potentes capaces de crear valor (el mismo Big data + la Inteligencia Artificial). Su auge está envolviendo a muchos sectores tradicionales como la moda, el calzado, los alimentos, los servicios… El Comercio online es una oportunidad para los emprendedores siempre que la composición o hibridación online -offline produzca un valor real para los usuarios.

La suma de un marketing digital efectivo y del comercio electrónico abre unas vías inmensas centradas en la especialización de productos y servicios a nivel mundial.

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Administración de Empresas 4. Diseño responsive y “userexperience”: la era del móvil

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El móvil, los smartphones han revolucionado la web. Llevamos un superpontente ordenador en el bolsillo. Y esto lo ha cambiado todo. No sólo por las Apps. El diseño responsive es imprescindible. La usabilidad para las pequeñas pantallas también. Google ha cambiado su algoritmo para hacer más visible aquellas web adaptadas al móvil con diseño responsive. El comercio electrónico, los servicios, todo bajo la dictadura de la reglas del teléfono inteligente, el arte de hacer las cosas, en una pantalla muy reducida. Desde la banca, los pagos, la seguridad de tu casa, el riego de tu jardín, o los billetes de avión…

5. Google Glass y otros multidispositivos Aunque muchos dan por hecho que las Google Glass no serán revolucionarias para los negocios, constituyen, no obstante, un buen ejemplo de la necesidad de estar alerta ante la eclosión de una generación de nuevos dispositivos que pueden ser soporte de los contenidos y servicios existentes en la red. El desarrollo de negocios en multidispositivos que se adaptan de forma óptima a usos específicos. Las gafas de Google han dado lugar a productos similares de diversas startups, o ideas de desarrolladores muy interesantes. Finalmente hay una alta probabilidad de que se abran paso en viajes, trabajos de campo, usos como la cirugía, enseñanza… Sugerencia: Manual Google Glass

6. Wearables (“llevables”) Es una extensión general de lo anterior.

Todo lo que sea “llevable” puede convertirse en un instrumento inteligente: una pulsera, un bolígrafo, un reloj, una camiseta… La capacidad de potenciar las prestaciones a través de la sensorización, el Internet de las cosas, etc. La Inteligencia de los objetos que llevamos con nosotros…

7. Ropa Inteligente Un ejemplo concreto de wearables. La reinvención de la ropa en pocas palabras. En pocos años, la nanotecnología y las Tics harán irreconocibles nuestras ropas y las prestaciones que obtenemos de ellas.

Podrán hibridarse con la moda, la salud, el medioambiente, nuestro trabajo, nuestra familia… La ropa podría ser el mejor aliado para controlar nuestra salud o para hacer marketing personal ¿por qué no?

8. Salud Inteligente Otro ejemplo concreto de wearables aplicado a la salud y especialmente al control, prevención, etc. El control online a distancia de la diabetes, la tensión arterial o cualquier otra enfermedad del corazón…

Una revolución que ya han iniciado empresas tecnológicas como Apple o Google y que tendrá continuidad a través de hospitales, centros sanitarios, municipios, etc. No obstante el concepto de salud inteligente permite infinitas derivaciones a la luz de los avances tecnológicos relacionados con la medicina y la ciencia actual.

9. Internet de las cosas Las grandes empresas se refieren al Internet de las Cosas (IoT) o Internet de los Objetos como un mercado de “trillionsdollars” (billones de dólares). EL IoT es la base tecnológica de muchos negocios referidos aquí. Es la base para el desarrollo de las “smartcities“, wearables, etc.

Está previsto que tenga un especial impacto en la industria. Lo que se viene denominando Industria 4.0. Todos los productos y objetos podrán “hablar”, transmitir información relevante para la logística, los comercios, la organización y control, la planificación, la trazabilidad, etc.

10.

Smart Cities

En los próximos 10 años nuestras ciudades se transformarán radicalmente. El Internet de las cosas, la sensorización mejoraran muchas facetas de nuestra vida urbana: tráfico, contaminación, servicios de conectividad, seguridad, experiencia y disfrute turístico, transporte, pagos, comercio electrónico, marketing urbano, eventos sociales, participación ciudadana… La nanotecnología, los nuevos materiales, los vehículos autónomos sin conductor, etc. completarán un cuadro futurista pero real con nuevos negocios ligados al alto potencial de la innovación tecnológica.

11.

Comunicación redes sociales: branding personal branding corporativo Si no comunicas en las redes sociales no existes. El branding corporativo y el personal se mezclan entre sí y con el marketing digital en una confusión total que implica perjuicios muy notables. Directivos, actores, jugadores de fútbol, políticos, empresarios… mantienen actividad social online escasamente profesionalizada y con

rendimientos más que dudosos, a veces con perjuicios en la reputación e imagen d sus organizaciones. Los servicios en redes profesionales tanto de branding personal como corporativo y el marketing digital (a continuación) propiciarán una gran industria en los próximos años.

12.

Marketing digital y Publicidad online En línea con lo anterior hay muchos nichos de negocio unidos a plataformas de publicidad online como Adwords (publicidad contextual de palabras clave, países…) o la publicidad de Facebook, segmentada por países, sexo, edades, intereses… Pero el Marketing digital y la publicidad en línea es un sector de enorme auge que cada día amplía su ámbito con nuevos desarrollos, formatos, plataformas, donde la tecnología y el conocimiento del usuario en Internet potencian nuevas áreas de negocios.

Especial importancia tendrá la publicidad en móviles muy necesitada de innovación, ramificación, y nuevas propuestas a desarrollar que sean efectivas.

13.

Gob iern o electrónico Aplicable tanto a una Administración como a una gran empresa corporativa.

Referido generalmente a las administraciones públicas el egovernment o administración electrónica exigirá de hondas transformaciones que

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Administración de Empresas permitan alcanzar la eficiencia de los productos y servicios de las instituciones públicas. Está todo por hacer en materia de reingeniería de procesos, simplificación, productividad, ahorro de costes, calidad y ampliación de servicios, etc.

14.

B i t c o i n – Blockchain (la revolución de la tecnología segura)

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Nada volverá a ser igual. Bitcoin y sobretodo su tecnología subyacente blockchain ha supuesto una revolución en toda regla que se extenderá a muchos otros usos. Seguridad, autentificación, etc. Incluso una gran empresa tecnológica como Apple la ha considerado parcialmente en su Apple Pay (pagos con móvil). Pese a las restricciones de partida y escasa cultura de criptomonedas, Bitcoin está generando muchos servicios y una comunidad extraordinariamente activa que va mucho más allá de la “minería”. Son ya muchas las startups y los emprendedores que utilizan blockchain para el desarrollo de nuevos proyectos tecnológicos. Sugerencia: ver Artículos sobre el potencial del Blockchain.

15.

Fintech – Servicios financieros ¿Son una amenaza o la salvación del sistema bancario tradicional? Algunas grandes consultoras predicen que en muy pocos años las grandes empresas tecnológicas como Apple, Google, Facebook, etc. captarán un porcentaje relevante de negocio bancario. Las entidades financieras, a la defensiva contraatacarán -ya lo están

haciendo.- comprando startups con que han desarrollado aplicaciones interesantes relacionadas con servicios financieros y que muestran potencial en la práctica.

Sugerencia: Artículos sobre Fintech y el Observatorio de Banca del Futuro y Tics.

16.

Pagos móviles

Apple Pay ha abierto un mercado potencial de gran calado: los pagos a través de los teléfonos móviles. Y esto no ha hecho nada más que empezar. La interacción de los pagos con el comercio electrónico, los descuentos, las promociones, el marketing digital, la información cualificada, etc. aplicable a infinidad de sectores y situaciones puede propiciar el desarrollo de nuevos negocios muy interesantes. Todo un reto para las fintech y los emprendedores.

Sugerencia. Artículos sobre Pagos móviles.

17.

Ve h í c u l o s inteligentes (coches autónomos, vehículos sin conductor…)

Google fue pionero en desarrollar un ambicioso proyecto llamado a revolucionar la industria automovilística y nuestras ciudades: vehículos autónomos o coches sin conductor. La inteligencia artificial aplicada al transporte de personas desarrollando los mayores protocolos de seguridad y eficiencia. Algunas ciudades como Las Vegas han visto una gran oportunidad de reducir la siniestralidad ante la presencia de un elevado índice de alcohol entre conductores habituales en dicha ciudad. La industria del automóvil o la propia conducción abren un nuevo mercado que

permitirá optimizar y racionalizar una actividad de un mercado de amplio espectro. La inteligencia aplicada a la circulación de vehículos puede propiciar una seguridad sin precedentes y unos cambios en la industria del automóvil difíciles de prever.

18.

Inteligencia Artificial Un concepto amplio con potencial en muchas vertientes que van desde el caso anterior de los vehículos sin conductor, la robótica o los superordenadores. Grandes compañías como IBM o Google están haciendo grandes apuestas en IA. El Big Data ha venido a revolucionar la Inteligencia Artificial. Un binomio que permitirá abrir nuevos caminos en la medicina, las finanzas, aviación, transporte y otros muchos campos impredecibles como pueden ser los juegos y los juguetes. Un emprendimiento cualificado pero con un potencial que nos llevaría hasta la misma ciencia ficción.

19.

Robótica

Imaginamos un mundo de robots humanoides pero la robótica es un concepto más amplio y de aplicabilidad potencial más inmediata. En la actualidad campos como la agricultura, conservación de la naturaleza, construcción, minería, entornos peligrosos, seguridad… se benefician de desarrollos y avances muy relevantes. La nueva era de la robótica ya no se limita a las cadenas de montaje y fabricación, sino que se introducirá en una amplia variedad de tareas, especialmente las que resultan laboriosas o incómodas o bien son demasiado repetitivas o peligrosas para los trabajadores humanos. Pero no hay que llegar tan lejos, para la propia banca es un sector de presente y futuro.

21.

Cirugía robótica

Este es un caso concreto de aplicación de la robótica. Esto posibilita un procedimiento para llevar a cabo la cirugía mediante el uso de pequeñas herramientas que van unidas a un brazo robótico. El cirujano controla el brazo robótico con una computadora. Esto le permite actuar con mayor precisión. El potencial de la cirugía robotizada está unido a su mayor precisión, su miniaturización, incisiones menores, pérdidas sanguíneas menores, reducción del dolor, y del tiempo de recuperación menor. En suma es un buen ejemplo de la relevancia de la robótica y su alcance.

22.

Drones

Su reciente irrupción no ha sido impedimento para impulsar decenas de aplicaciones de alto potencial. Los emprendedores con imaginación pueden ayudar a encontrar aplicaciones relevantes que incrementen la productividad y la eficiencia de cometidos tradicionales. Sugerencia: Drones: 28 cosas fantásticas que hacen.

23.

Impresión 3 D

Si te quedan dudas y piensas que la impresión 3 D es aplicable a las tartas de chocolate o a prototipos de plástico quizás te animará saber que los chinos ya están construyendo casa fabricadas a través de la tecnología de Impresión 3 D. Su potencial supera en mucho las altas expectativas de una industria todavía agazapada en una innovación convencional. Sugerencia: 10 viviendas construidas con impresoras 3 D en China.

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Administración de Empresas 23.

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Turismo inteligente

El turismo como cualquier sector tradicional puede ser un buen ejemplo de reconversión y de necesidad de modernización a través de la economía digital y otras innovaciones tecnológicas. Aquellos países que poseen una oferta turística importante tienen la oportunidad de modernizar el sector ganando en atractivo, competitividad, etc. Tomando como base el turismo y la voluntad institucional (y a modo de ejemplo).

Utiliza el brainstorming para generar ideas de negocios.

Brainstorming y la selección de las posibles alternativas de negocios La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1919 por Alex FaickneyOsborn (fue denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de dar sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que individualmente se generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta técnica está en entredicho.​ Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hipótesis.

Pasos "Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan entrenados a ser instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar agua caliente y fría en el mismo cubo.

"Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Las ideas locas están bien. Las ideas imposibles o inimaginables están bien. De hecho, en cada sesión tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir una nueva.

"La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto mayor sea el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un número determinado de ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la reunión.

"El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas y sus mejoras. Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje? Utiliza las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo un aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran solución."

Así, la principal regla del método es suspender o aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes.

En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.

Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole que considere conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por ronda.

Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema.

El brainstorming para generar ideas de negocios No hace falta ser un gran inventor o científico para crear una empresa. La historia ha demostrado que la mayoría de las ideas de las que surgen nuevos negocios no se basan en la aparición de grandes descubrimientos técnicos, sino por el contrario de la observación atenta de los cambios que se vienen dando a ritmos acelerados en nuestra sociedad y de las nuevas necesidades que se producen en la economía y en la sociedad que nos rodea, como producto de estos cambios.

La invitación que te hago como emprendedor es que te pongas a observar con atención la vida cotidiana y la vida económica, tú puedes empezar con la observación de lo que ocurre en tu lugar de residencia, en tu trabajo, en tu barrio, en tu comunidad o en la ciudad donde te encuentres.

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Administración de Empresas Entender que las fuentes de donde surgen las buenas ideas que lleven a oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que te imaginas, es el primer principio básico en la generación de ideas y detección de oportunidades.

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Básicamente la generación de ideas es importante porque son estas el motor que impulsa la creación de más y mejores empresas. Por esta razón puedes aprender a orientar tu imaginación y tu potencial creativo para encontrar ideas de negocios originales y rentables donde a nadie nunca se le ocurriría.

La generación de nuevas ideas de productos, nuevos servicios o sistemas de negocio se puede lograr a través de algunos ejercicios mentales, que son de fácil entender y practicar. Así por ejemplo existe el brainstorming o lluvia de ideas, el cual es un original y divertido método para que a partir de una idea convencional, se pueda obtener otra totalmente original. Esta técnica es igualmente utilizada por los gerentes de grandes empresas para obtener soluciones a sus problemas de todo tipo.

Tú puedes realizar brainstorming solo, pero lo más aconsejable es utilizar esta técnica con varias personas, y si son de competencias u profesiones diferentes es mejor, ya es ampliamente demostrado la fuerza que tiene el trabajo en equipo y orientado a lograr objetivos.

Las nuevas ideas o nuevos productos, los inventos, han sido fuente de legítima riqueza para muchas personas en el mundo.

Tú puedes ser una de ellas, anímate a tomarte un momento en el día para realizar estos ejercicios. Puedes descubrir cosas sorprendentes.

Finalmente, existen varios enfoques para encaminar una sesión de brainstorming, sin embargo, el enfoque tradicional es generalmente el más efectivo, ya que es mucho más enérgico y abiertamente colaborador, permitiendo que los integrantes utilicen las ideas de los otros para proponer nuevas y mejores ideas.

Para que tú puedas realizar una sesión exitosa de brainstorming debes tener en cuenta que se requiere de un facilitador, un espacio libre y abierto para los participantes donde se motive al pensamiento y la generación de ideas. Se sugiere igualmente tener una libreta por participante para ir anotando las ideas, un pizarrón o varios papeles de gran tamaño.

Es muy importante que previo a tu sesión de brainstorming realices unos ejercicios creativos.

Este tipo de actividades y de relajación son bastante entretenidas antes de comenzar y ayudan a los integrantes a relajar sus mentes, estar más enfocados y predispuestos; garantizando ser mucho más creativos durante la sesión.

En ese sentido, el facilitador tiene la responsabilidad de guiar la sesión, alentar la participación de todos los convocados y tomar notas de las ideas sin analizarlas o juzgarlas en esta etapa.

Cuando hagas la convocatoria del equipo de trabajo para realizar la sesión de brainstorming, asegúrate que sea con un grupo de personas variado. Lo ideal es que los participantes tengan diferentes experiencias de todos los sectores, para lograr un equipo interdisciplinario en todos los sentidos, —ideas, proyectos, profesiones y disciplinas de conocimiento—, con esto se logrará una sinergia interesante que redundará en beneficios que garantizará una generación de ideas de calidad.

Amigo emprendedor, que tal si organizas tu sesión de brainstorming para que generes las ideas de negocio necesarias para comenzar tú proyecto productivo. Te sugiero para este ejercicio que realices los siguientes pasos con los cuales garantizarás el éxito de la misma.

Al verse el desafío como un reto, permite que este sea conciso, directo al punto y por sobre todo que permite excluir toda información no relacionada con el problema. Por ejemplo: ¿De qué formas podríamos realizar el producto X o Y? o ¿Cómo se podrá motiva a la gente a comprar el producto X o Y?

2. Establece un tiempo límite. En este sentido se recomienda que sea veinticinco (25) minutos. No obstante la experiencia que se vaya adquiriendo con el equipo de trabajo y la técnica definirán realmente el tiempo necesario. En algunas ocasiones los equipos de trabajo grande pueden necesitar más tiempo para que todos los miembros puedan dar ideas.

Se sugiere igualmente que se ponga un límite de ideas. Por ejemplo como mínimo pedir cincuenta (50) ideas, pero tenga presente que cien (100) es mucho mejor.

Toma atenta nota a cada uno de ellos: 3. Inmediatamente 1. Haga del problema por c o m i e n c e e l resolver un desafío creativo. brainstorming, los integrantes Esto es muy, muy, muy importante. Si no se plantea el desafío como un reto, se corre el riesgo de producir un montón de ideas que no te sirvan para resolver el problema.

Un desafío creativo puede comenzar con preguntas como: ¿De qué manera podríamos arreglar esto o solucionar aquello?, o ¿Cómo podríamos arreglar esto o solucionar aquello?

dan propuestas y el facilitador toma nota, usualmente en una pizarra blanca o en un papelógrafo para que todos las puedan ver.

Muy importante entender en este punto que a nadie se le está permitido criticar o contradecir las ideas de los miembros. No importa lo tontas, descabelladas o imposibles que parezcan, todas deben ser escritas en la pizarra. Se debe provocar la risa y el humor, no la crítica.

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Administración de Empresas

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4. Una vez que se termina el tiempo, seleccione las cinco (5) ideas que más le gusten.

Elementos principales para la puesta en marcha de una empresa

Asegúrese que todos los participantes de la sesión estén de acuerdo con la elección y la aprueben por unanimidad.

El proceso de constitución y puesta en marcha de una empresa es una tarea algo ardua, no por su complejidad, sino por la laboriosidad de la tramitación para formalizar dicha constitución. En este documento vamos a tratar de exponer lo más claramente posible los pasos a seguir, uno a uno, desde la decisión de la forma jurídica a adoptar, hasta el inicio de la actividad.

5. Escriba cinco (5) criterios para juzgar cuales ideas solucionan mejor el problema o desafío.Los criterios deberían empezar con la palabra “debería”, por ejemplo: “debería ser legal”, “debería poder completarse antes del 30 de noviembre”, “debería ser rentable”, etc.

6. Asígnele a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos, por ejemplo, dependiendo de cuan bien cumpla los criterios anteriormente mencionados. Una vez que todas las ideas han sido evaluadas criterio por criterio, sume el puntaje total.

7. La idea con el puntaje más alto será la que mejor solucione su problema. Sin embargo es conveniente guardar un registro con las mejores ideas y su puntaje en caso que después de todo, la idea seleccionada no sea realizable, o no se pueda realizar por algún motivo.

A la hora de decidir crear una empresa, hay que tener en cuenta su planificación global y a largo plazo, definición de la actividad a desarrollar, valoración de riesgos, capacidad financiera, viabilidad del negocio, estudio de mercado, etc. Todos estos aspectos conviene recogerlos en lo que se denomina Plan de Empresa.

Un Plan de Empresa es un documento de trabajo en el que se desarrolla la idea del negocio que se pretende poner en marcha.

Es un esquema de trabajo abierto y dinámico que debe completarse a medida que avanza la idea. Debe ser sintético y claro y, aunque no se ajusta a ningún modelo estándar, debe recoger los siguientes aspectos:

Descripción de la empresa, negocio o iniciativa empresarial - Actividad a desarrollar - Referencia de la experiencia y objetivo de los promotores

Definición del producto o servicio a suministrar - Descripción -Necesidades que cubre -Diferencias con productos de la competencia -Existencia de algún derecho sobre el producto o servicio a comercializar - Plan de producción Planificación de los aspectos comerciales -Análisis de mercado -Plan de marketing Establecimiento de las redes de distribución Proveedores Estudio económico-financiero -Determinación de los recursos necesarios -Fuentes de financiación -Presupuesto de tesorería -Estructura financiera de la empresa -Análisis de rentabilidad

Elección de la forma jurídica Una vez tomada la decisión de llevar a cabo el proyecto y analizado todos los puntos, el siguiente paso consiste en elegir la forma jurídica que escogeremos para la empresa. A continuación ofrecemos una clasificación de los distintos tipos de empresas previstos en la legislación española.

10 pasos para poner en marcha tu empresa Decidirse a emprender. Ya sea que arranques por necesidad, en forma parcial mientras mantienes un trabajo en relación de dependencia, o como parte de un proyecto de crecimiento, no suele ser fácil dar el primer paso y ponerte en marcha con un proyecto concreto. ¿Ya tomaste la decisión? Comienza a planificar.

Generar una idea de negocio. El desarrollo y maduración de la idea de negocios es clave para asegurar su éxito futuro: ¿un comercio?, ¿una empresa de servicios?, ¿un proyecto agrícola? La investigación del mercado y la creatividad pueden ayudar en el proceso de definir exactamente qué tipo de negocio quieres iniciar.

Encontrar una oportunidad. Para que un negocio funcione, la idea debe coincidir con alguna oportunidad en el mercado. ¿Hay necesidades insatisfechas? ¿Pocos competidores? ¿Alguna tendencia en el mercado que hasta ahora no se aprovechó? Piensa de qué forma vas a diferenciarte de otros emprendimientos similares.

Armar un plan. ¿Cuáles son los pasos para alcanzar el negocio propuesto? Por simple que sea el emprendimiento, un plan de negocios a medida ayuda a definir las necesidades y orienta la implementación.

Conseguir financiamiento. Todo proyecto requiere dinero. Además de invertir ahorros y poner trabajo puede ser necesario agregar aportes de familiares y a m i g o s p a r a e m p e z a r. A l g u n o s emprendimientos pueden aspirar también a préstamos, capital semilla, premios o subsidios.

Definir estructura. Dar forma al negocio implica entender qué inscripciones se requieren, cuál es el marco legal de la industria y cómo impactan los impuestos, entre otros factores externos. Tienes que definir, además, si vas a trabajar con socios y personal, y cuál va a ser el lugar de trabajo.

Hacer marketing. Para dar a conocer el producto a los potenciales clientes hace falta ajustar algunas de sus características al mercado, establecer precios adecuados al posicionamiento buscado, y definir la publicidad y la forma de venta.

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Administración de Empresas Arrancar. ¡Es el momento de abrir las puertas y atender al primer cliente!

MÓDULO IV

Ajustarse al mercado. Los primeros tiempos son los más sensibles. El choque con la realidad puede llevarte a modificar el negocio planificado, para garantizar su supervivencia. Si ya estás en marcha, presta atención a las señales del mercado para adaptarte a sus necesidades.

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Despegar. Cuando el emprendimiento encuentra su lugar en el mercado, es hora de consolidarse y buscar un camino de crecimiento. ¡Comienza a hacer crecer tu negocio!

El proceso administrativo Planificación

Capacidades ·

Comprende la importancia de la planificación para el logro de objetivos organizacionales. Ø Fundamentos de la planeación. Ø Proceso de mercadotecnia.

·

Aplica las distintas fases o etapas del proceso de planificación. Ø Fases o etapas del proceso de planificación. Ø Visión, Misión, Filosofía, Objetivos, Políticas, Ø Planeamiento estratégico, táctico y operacional. Ø Programa de acción. Ø Normas o reglas.

·

Valora la importancia de la actitud participativa para el éxito de un plan global integrado. Ø Seguimiento, control y evaluación de resultados. Ø Administración por objetivos.

Administración de Empresas PLANIFICACIÓN DEFINICIÓN: La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración: George Terry "La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales." ·

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Idalberto, Chiavenato "La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa." ·

David, Ewing "La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederían” ·

La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse.

Las características más importantes de la planificación son las siguientes:

5. La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.

1. La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.

6. La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.

2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla ligada a la previsión.

7. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.

Las premisas de la planificación.

Características de la planificación:

3. L a p l a n i f i c a c i ó n b u s c a l a racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.

4. La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.

8. La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.

9. La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control – sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.

10. La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.

11. La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

Ventajas de la planificación Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes: 1. Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.

2. Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participación.

3. Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al que hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los posibles planes de contingencia.

4. Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la planificación está dando los resultados buscados.

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Administración de Empresas

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5. Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y lograr los objetivos.

2. La planificación cuesta mucho.

Algunos argumentan que el costo de la planificación excede a su contribución real. Creen que sería mejor gastar el dinero en ejecutar el trabajo físico que deba hacerse.

6. Obliga a la visualización del conjunto.

Esta comprensión general es valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las actividades administrativas.

3. La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se dispone.

8. Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva.

Desventajas de la planificación.

Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.

1. La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas utilizadas como subsecuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor del plan.

Principios de la planificación.

·

Principio de sincronización de la planificación – los planes a largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo, para alcanzar más eficaz y económicamente los objetivos de la organización.

·

Principio de los factores limitantes – la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración ) conjuntándolos cuando elaboren los planes.

Los principios de la planificación más importantes son los siguientes: ·

·

4. La planificación ahoga la iniciativa.

Algunos creen que la planificación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

Principio de la contribución a objetivos – el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal.

Principio de la primacía de la planificación – la primera función administrativa que desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el control.

5. La planificación demora las acciones.

Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.

No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.

·

6. La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirman que quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.

·

Principio de la penetración de la planificación – la planificación abarca todos los niveles de la empresa.

·

Principio de la eficiencia de operaciones por planificación – las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.

7. La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planificación no solo es demasiada teórica. ·

Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia – la planificación tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la planificación.

Principio de la flexibilidad de la planificación – el proceso de planificación debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organización.

·

Principio de estrategias eficaces – una guía para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.

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Principios de programas eficaces – para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional.

·

Principios de políticas eficaces – las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de políticas superiores.

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Administración de Empresas Principios de la administración aplicados a la planificación

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En su enfoque prescriptivo y normativo, los autores clásicos y neoclásicos defienden la aplicación de principios universales que deben ser el norte de la planificación. Estos principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificación. Entre los innumerables principios señalados por los diversos autores destacan dos: 1. Principio de la definición del objetivo: la planificación que comienza luego de determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijación del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificación es determinar quién, cuándo y cómo se alcanzara la idea o el objetivo.

2. Principio de la flexibilidad de planificación: la planificación no termina con el comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable a las actividades que no están en funcionamiento como a las que si lo están. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecución puede mostrar ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.

Importancia de la planificación En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo.

Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su o rg a n i z a c i ó n e s t a r á n e n m e j o r e s condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.

Por último, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la empresa lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva.

Tipos de planes.

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planificación.

Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación constructiva de los problemas y las potencialidades de la empresa.

Según su clase: El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planificación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona). ·

Entre los diversos tipos de planes figuran: objetivos o metas, políticas, procedimientos, métodos, programas y presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.

Objetivos.

Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. ·

Políticas.

Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se basaran las políticas de los departamentos ·

Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.

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Administración de Empresas Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos. b. Las políticas deben declararse por escrito.

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c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme en toda la organización. d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas, etc. e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos límites.

Procedimientos.

Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción más que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujo gramas. ·

¿Cómo se relacionan los p ro c e d i m i e n t o s y l o s planes?

Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo más de Koontz: La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar a cabo esta política deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc.

Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc.

Método.

El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como la manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con consideración adecuada del al objetivo, instalaciones disponibles y gastos totales de tiempo, dinero y esfuerzo. ·

Un método trata con una tarea que comprende un paso en un procedimiento y específica como se va ejecutar este pasó. Por lo general está confinado a un departamento y con frecuencia a los esfuerzos de un empleado que se dedica a una tarea específica.

Presupuesto.

Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horashombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.

Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo. ·

Programas.

Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc. ·

Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace

muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.

Según su fin Nuevos Es aquella planificación que se pretende plantear, por lo tanto aún no existe y se necesita de un estudio previo, es donde se identifica un nuevo objetivo por lo tanto se desarrolla un nuevo plan. ·

Vigentes Son aquellos planes que ya están establecidos, y se están ejecutando.

Estos ya han sido elaborados y se encuentra en estudio para determinar su de efectividad a través de otra función administrativa el control y poder saber si se lograra cumplir con el objetivo, en caso de presentar posibles fallas este podrá ser corregido. ·

Correctivos.

Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya establecidos con anterioridad, por lo general son correcciones en pequeñas fallas en los planes actuales. En estos planes se determina las posibles fallas que no permitirían alcanzar los objetivos establecidos. Son complementarios de los planes vigentes. ·

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Administración de Empresas Según su uso.

Una sola vez.

Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo específico en un momento especifico, es decir aquellos que se laborar para realizar una actividad o tarea única, que no se repetirá o por los menos no se repetirá en un periodo de tiempo largo. ·

Varias veces.

Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es un estilo de planificación cíclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el contrario comienza de nuevo, es una planificación continua. ·

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SEGÚN SU PERÍODO DE REALIZACION Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes períodos: Corto plazo También llamada planificación operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacén. Es una extensión de la planificación a mediano plazo, con gran énfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los niveles de producción específicos durante el período no mayor a un año. ·

nósticos trimestrales de ventas

suministrados por mercadotecnia.

Mediano plazo.

Es un subconjunto de la planificación a largo plazo. ·

Se centra en las mismas áreas que la planificación a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco años). Los estados financieros pro forma en este período son más detallados que aquellos para la planificación a largo plazo.

En definitiva se refinan los planes estratégicos a largo plazo de la organización al desarrollar planes financieros más específicos. El resultado de este nivel de planeación sirve como entrada para la planeación a corto plazo.

Se relaciona primordialmente con la planificación financiera, de manera que pueda colocar a la organización en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planificación a largo plazo.

Largo plazo Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una característica distintiva de este tipo de planificación es el descubrir oportunidades, y después desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades.

Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyectar la información relacionada con la comercialización y distribución, técnica y de instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, márgenes, utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del personal. ·

Fundamentos de planeación La planeación contribuye al éxito y proporciona cierto control sobre el futuro, conduce a mejorar la productividad, calidad y los resultados financieros.

Marco general para planear.

La planeación es un proceso complejo e incluyente que involucra etapas o elementos interrelacionados.

Se conocen tres tipos de planeación: Planeación Táctica: hace relevantes los planes estratégicos para una unidad organizacional particular.

El Plan Táctico Las “tácticas de guerra” o las formas en que se enfrentarán las condiciones del medio, de la competencia, de nuestras opciones de producción interna, entre otros muchos elementos, son parte del Plan Táctico. Durante un año de mucha competencia la táctica elegida puede ser bajar el precio para ganar participación de mercado, pero luego subir los precios y así aumentar los servicios añadidos al cliente. Todas las tácticas deberán estar alineadas con la estrategia, ya que (por ejemplo) una empresa que vende “productos de lujo” no debería implementar tácticas de descuento agresivo ya que esto puede perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la empresa. ·

Planeación Operativa: Identifica procedimientos y acciones que se requieren en los niveles inferiores de la organización.

El Plan Operacional Cuando ya se sabe “qué se va a realizar” es importante definir “cómo y cuándo” esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeñas, los Planes Táctico y Operacional pueden ser un mismo documento. En empresas más grandes, en cambio, el Plan Táctico se conserva de manera confidencial a nivel de gerencia y a los niveles inferiores de la organización sólo se le entregan los Planes Operacionales, mes a mes. Esto ayuda a que los planes para el mediano y largo plazo no se filtren hacia la competencia.

Planeación Estratégica: Consiste en establecer planes maestros que conforman el destino de la empresa.

El Plan Estratégico Visión, Misión y Objetivos son conceptos de carácter estratégico. La Misión de la empresa debe inspirar a varias generaciones de la empresa, independiente de cuál sea el entorno de mediano y corto plazo, o las decisiones tácticas implementadas. Una Misión bien expresada permitirá que las empresas se adapten sin cambiar su rumbo.

Planeación estratégica o estrategias de negocios.

Estrategias Su importancia implica ayudar a la empresa a moverse a los mercados emergentes o imaginar el futuro de la empresa. Todos los trabajadores deben pensar de manera estratégica.

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Administración de Empresas La naturaleza de la estrategia empresarial: Una estrategia es el plan de la organización, o un programa comprensivo, para alcanzar su visión, su misión y sus metas.

La estrategia implica algo más que la eficacia operativa, se basa en actividades únicas.

69

Desarrollo de la estrategia empresarial.

La planeaciónestratégica abarca las actividades que periten formular las metas y los objetivos y elegir las estrategias para avanzarlos.

Los resultados son los enunciados de: ·

·

Visión: Imagen idealizada del futuro de una organización.

Misión: Propósito de una empresa y su lugar en el mundo.

El Proceso de la Mercadotecnia Algo básico que los mercadólogos deben conocer, es que el "proceso de la mercadotecnia" incluye un conjunto de acciones ORDENADAS, SECUENCIALES Y SOSTENIDAS que comienzan mucho antes de que exista un producto o servicio, y cuyo objetivo es la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes a cambio de una utilidad o beneficio para la empresa.

Este proceso es muy diferente al que aplicaban los negocios hace más de 50 años atrás (cuyo objetivo era crear un producto hoy para venderlo mañana a como dé lugar).

En ese sentido, el proceso de la mercadotecnia incluye las siguientes acciones (ordenadas secuencialmente):

1. Análisis de las Oportunidades de Mercadotecnia: Este es el primer paso del proceso de la mercadotecnia.

Una oportunidad de mercadotecnia es considerada como tal cuando existe una alta probabilidad de que alguien (persona, empresa u organización) pueda obtener beneficios al satisfacer una necesidad o deseo.

2. Investigación de mercados: Este es el segundo paso o “Fase 2” del proceso de la mercadotecnia y comienza luego de que se haya detectado una oportunidad de mercado. Su objetivo consiste en medir y pronosticar que tan atractivo es ese mercado en particular, cuán rentables es, qué características tiene y si es factible el ingreso en él o no. Para ello, realiza una estimación de su tamaño real, su crecimiento, sus particularidades y preferencias actuales, etc.

3. Selección de E s t r a t e g i a s d e Mercadotecnia: Luego de estudiar toda la información obtenida con la investigación de mercados, llega el momento de tomar decisiones estratégicas que permitan direccionarse, diferenciarse y posicionarse en el mercado meta.

Estas decisiones están relacionadas, principalmente con: La segmentación, la diferenciación, el posicionamiento y el énfasis y la flexibilidad.

Fases de la planificación ·

Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad.

·

Diagnostico. Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad. Explicación de porqué lo planificado es como es y no como debería ser. Prognosis: descripción de cómo evoluciona lo planificado de sus condiciones actuales continúan actuando igual que hasta el presente.

4. Selección de Tácticas de Mercadotecnia: En esta etapa, las estrategias de mercadotecnia deben ser transformadas en programas. Esto se realiza tomando decisiones en cuanto a la mezcla de mercadotecnia (producto, plaza, precio y promoción), los gastos y el cronograma de actividades. ·

Prospectiva: Cuadro general del futuro deseable y posible, que aglutina los objetivos perseguidos

·

Selección de instrumentos para transformar lo existente en lo deseable y posible. Selección preliminar Evaluación. Selección final de conjuntos de instrumentos factibles, compatibles y complementarios. Definición de mecanismos para implementar y revisar los planes.

·

La previsión presupuestal garantiza la ejecución de planes, programas y presupuesto, cuyo objetivo es el cumplimiento de acciones y responsabilidades asignadas a diferentes agentes o instituciones.

·

Requiere de un análisis de la realidad o diagnostico que contiene: - Fortalezas y debilidades - Oportunidades y riesgos (amenazas) del desarrollo de una organización.

5. Aplicación: Esta es la etapa en el proceso de la mercadotecnia en el que se aplican los planes estratégicos y tácticos. Es el momento cuando se tiene que: 1) producir o conceptualizar el producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades y deseos del mercado meta, 2) aplicar las políticas de precio que el mercado meta pueda y esté dispuesto a pagar, 3) implementar los canales de distribución mediante los cuales el producto o servicio esté disponible en el lugar y momento adecuado y 5) promocionar o promover el producto o servicio con el objetivo de informar, persuadir y/o recordar al mercado meta sus beneficios y su disponibilidad en el mercado.

6. Control: Esta última etapa en el proceso de la mercadotecnia consiste básicamente en supervisar la posición en relación con el destino; de esa manera, se podrán realizar los ajustes que sean necesarios.

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Administración de Empresas ·

·

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Además incluye la formulación de planes, que definen: o

Políticas

o

Metas y estrategias del plan.

Este proceso seria incompleto, sino incluye; programas y presupuestos, para la asignación de recursos humanos, materiales financieros y tecnológicos para el cumplimiento de los objetivos diseñados.

Una de las primeras y más importantes cosas que deben estar claras en relación a estas fases, es que ellas no son lineales ni aisladas, sino que, por el contrario, interaccionan las unas con las otras y solapan continuamente a lo largo del proceso.

Visión La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la organización apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visión. Dicho de otro modo, la visión es la manera como se ve la organización en sí misma en un plazo de diez, veinte o más años, en la cúspide de éxito.

Gary Hamel y C. Parlad, teóricos de la estrategia del intento estratégico, han atacado duramente el modelo tradicional del planeamiento estratégico. Explican que dicho modelo se basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidades de la organización, a las demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidades a sus oportunidades y

amenazas. Es por ello por lo que el enfoque tradicional ha sido llamado también el modelo de ajuste estratégico.

Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratégico genera un hábito en la administración que consiste en un exceso de concentración en alinear los recursos existentes en la empresa con las oportunidades del momento, en lugar de tratar de generar nuevos recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras.

Señalan que el secreto del éxito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener metas sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para alcanzarlas. La búsqueda de liderazgo generó una obsesión de triunfo en todos los niveles que se mantuvo por diez o veinte años. A esta obsesión Hamel y Parlad la llaman intento estratégico. En el fondo no se trata de otra cosa que de la visión.

Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización. Ello no es más que una dinámica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cómo será su organización en el largo plazo e imaginar el éxito que alcanzará. Dicha “visión” debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organización en la cumbre del éxito empresarial.

Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe “ver” la organización desde la perspectiva de los distintos “jugadores” que intervienen en el medioambiente de la empresa y que fueron analizados en el análisis del entorno. Dichos jugadores son los competidores directos, los competidores potenciales, los sustitutos, los clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los gobiernos en distintos niveles, la sociedad y los propietarios. Se debe ver la organización desde la perspectiva de cada uno de estos jugadores, verla como ellos lo apreciarían.

De esa manera, se obtienen un cuadro muy completo de lo que se desea lograr en el largo plazo.

Terminado el ejercicio de visualización y obtenidas la visión de distintos jugadores, se procederá a sintetizar dicho resultado. Dicha síntesis, que reúne las expectativas más ambiciosas del equipo empresarial, es la visión.

Misión Definida La visión, se debe proceder a transformarla en una forma más operativa, convertirla en algún tipo de objetivo organizacional. La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misión es la piedra angular del planteamiento estratégico.

La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las metas principales de la organización y sus principios filosóficos.

La definición del negocio debe hacerse en tres dimensiones: 1. ¿A quién se satisface?

2. ¿Qué se satisface?

3. ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

Esta manera de definir el negocio hace hincapié en la orientación hacia el consumidor, en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientación lleva a satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que la organización se concentre sólo en las ventas y en los mercados atendidos.

La elaboración de las metas principales de la organización se desprende de la definición del negocio y de la visión. Dichas metas no tienen que estar definidas en forma de objetivos.

Simplemente, son las principales líneas que debe cubrir la organización para alcanzar su visión, en largo plazo.

Por otro lado, la misión debe reflejar además, las demandas de los grupos: los peticionarios internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los ejecutivos, los empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos son los clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos dos grupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para la organización. Se deben analizar dichas demandas ya que podrían tener influencia en el desarrollo y desempeño de la organización.

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Los pasos por seguir para el análisis de los grupos de interés son: 1. Identificar los grupos de interés más importante desde un punto de vista de la organización.

2. Establecer sus intereses e inquietudes.

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3. Determinar las probables exigencias para la organización.

4. Identificar los desafíos estratégicos generados.

Objetivos La empresa deberá tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrá medir el éxito de la estrategia. Los objetivos deberán ser: Específicos, Cuantificables, Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido, Relevantes en el contexto de la visión, Limitados en el tiempo.

Definida la misión, se debe proceder a traducirla operativamente en objetivos de corto, mediano y largo plazo. La razón de ello estriba en que, si bien la misión brinda una orientación en cuanto a la dirección a la cual debe apuntarse el planeamiento organizacional, es también cierto que es demasiado genérica. Al ser tan general, no permite tener metas específicas a las cuales apuntar en el planeamiento. El resultado es que se termina teniendo planes que no llegan a concretarse por falta de una mayor precisión en las metas.

Para que los planes de la empresa funcionen adecuadamente, se deben establecer objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos trazan un camino por seguir para la consecución de la misión. La ventaja es que, por ser objetivos, pueden ser controlado ya que están elaborados considerando un tiempo determinado, una forma de medir el avance (son tangibles); en suma, son específicos y realistas.

El plan puede tener objetivos centrales y secundarios.

La intención es que los objetivos sirvan como herramienta de gestión y que ayuden a medir el desempeño organizacional.

Entonces, resulta mejor el tener unos pocos objetivos que sirvan para medir la marcha de la organización y que sean fácilmente verificables;por ejemplo se podrían tener objetivos para el punto de equilibrio y las utilidades antes de impuestos.

Ejemplos:

Administración de Empresas Políticas Valores Son normas de comportamiento elaboradas conforme a los lineamientos de la dirección y estrategia. Considera aspectos como: el trato con el personal, su contratación, motivación; pautas a seguir con los clientes, proveedores e intermediarios, etc. Pueden ser muy específicas a través de reglamentos elaborados para tal propósito.

Ÿ ·

Ética (honestidad, integridad y justicia).

Ÿ ·

Compromiso (trabajo en equipo, lealtad y transparencia frente a la organización).

Calidad (es una manera de vivir, norma de conducta de la empresa).

Principios

Ÿ ·

Competitividad (control de costos, altos estándares de calidad, atención oportuna).

Los principios corporativos son normas, creencias que regulan la vida de de una organización que son compartidos por todos y sirve de soporte de la cultura organizacional.

Ÿ ·

No existen organizaciones neutras, sin principios y valores

Ÿ ·

Ejemplos: o Anticiparnos a las necesidades del cliente, ofreciendo productos y servicios de máxima calidad. o Atraer y retener gente excelente, proporcionándole un ambiente abierto, participativo y desarrollo personal.

o Las ventas del 1er año serán 800 menús por día, 1200 en el 2do año y 1500 en el 3er año.

o Negociar con nuestros proveedores en forma justa y equitativa.

Los objetivos no tienen que ser necesariamente financieros, sino también no financieros,

organización empresarial son:

Ÿ ·

o Dentro de 6 meses, el 95% de los ingredientes serán productos orgánicos certificados.

Los objetivos cuantitativos claros complacerán a los banqueros y demás prestadores de ayuda financiera.

Ÿ Los valores más importantes de toda

o Ser ciudadanos responsables, respaldando los esfuerzos relacionados con el bienestar de la sociedad.

Rentabilidad (alcanzar altos niveles de productividad que aseguren rentabilidad).

Talento humano (patrimonio fundamental, respetarlo, brindarle oportunidades de crecimiento).

Administración por objetivos La Administración por Objetivos (APO), también denominada dirección por objetivos, es un proceso de definición de objetivos dentro de una organización por el que los directivos y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organización con el fin de alcanzarlos. El término "administración por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de 1954 ThePractice of Management.

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Administración de Empresas

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La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la elección de curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la administración por objetivos es la medición y la comparación del desempeño real del empleado con las normas establecidas.

Idealmente, cuando los propios trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la elección del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus responsabilidades pero no se debe a que todo pase.

Según George S. Odiorne, el sistema de administración por objetivos se puede describir como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de él, y el uso de estas medidas como guías para la operación de la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.

Algunas de las características y ventajas de APO importantes son: 1. Motivación - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijación de metas y el fomento del empoderamiento de los empleados.

Esto aumenta la satisfacción laboral de los empleados y el compromiso.

2. U n a m e j o r c o m u n i c a c i ó n y coordinación - comentarios e interacciones frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relación armoniosa

dentro de la organización y también para resolver problemas.

3. Claridad de los objetivos

gerentes que se requiere una visión ​ sistémica5 y consideró que la advertencia de Drucker pasó casi inadvertido por los practicantes de la APO.

4. Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.

5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados están vinculados a los objetivos de la organización.

6. Un objetivo común para toda la organización significa que es un principio rector de la administración.

Argumentos en contra La administración por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming, quien argumentó que la falta de comprensión de los sistemas comúnmente resulta en la mala aplicación de los objetivos. Además, Deming declaró que el establecimiento de objetivos de producción animará a los recursos para cumplir con esos objetivos a través de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en ​ mala calidad.

El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los objetivos a favor del liderazgo porque sintió que un líder con una comprensión de los sistemas era más probable que orientara a los trabajadores a una solución apropiada que el incentivo de un objetivo. Deming también señaló que Drucker advirtió a los

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Administración de Empresas Organigrama.

MÓDULO v El Proceso Administrativo Organización. ·

Comprende el propósito de la estructura organizacional. ü Organigrama u Organograma. ü Pautas para el diseño. ü Tipos. ü Ventajas y desventaja.

·

Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada departamento o división de la entidad, para explicitar las relaciones jerárquicas y competencias vigentes.

De esta manera, los organigramas deben representar de forma gráfica o esquemática los distintos niveles de jerarquía y la relación existente entre ellos. No tienen que abundar en detalles, sino que su misión es ofrecer información fácil de comprender y sencilla de

Pautas para su diagramación Las pautas de diagramación que se utilizan para dibujar los organigramas no son universalmente aceptadas, pero en nuestro país existe una norma del Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM), sobre la confección de organigramas.

Técnicas de diagramación 1.

Las casillas deben ser rectangulares: se utilizan para representar cargos, funciones, categorías y/o personas, de acuerdo con el tipo de organización. Los distintos: niveles del dibujo indican las relaciones, de forma tal que el rectángulo superior evidencie una posición con autoridad sobre la representada en un nivel inferior. Los cuerpos colegiados, como los comité y las comisiones, se grafican con un rectángulo de doble trazo.

Valora la importancia estratégica de administrarlos recursos humanos con efectividad. ü Administración de Recursos Humanos. ü Planeación de Recursos Humanos. ü Contratación. ü Capacitación y Desarrollo.

·

Un organigrama permite analizar la estructura de la organización representada y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las características generales de la organización.

Aplica las características de la centralización y descentralización en el diseño del organigrama.

2.

Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior. Las mismas indican la relación de autoridad existentes entre ellos, correspondiendo a las siguientes representaciones: Relación de Mando, lineal o Jerarquía: Las líneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican “mando”. El trazo es completo y grueso.

Relación de Apoyo o “Staff”: Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una relación de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal señala relación de apoyo. El trazo es completo y fino.

ü Centralización y Descentralización. ü Delegación de autoridad y responsabilidad. ·

Identifica las pautas a ser considerada para eldiseño de manuales y

Relación de Coordinación o funcional: Las líneas no continuas (líneas de trazo partido) formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación.

diagramas de procesos varios. ü Organización y métodos. ü Manual de procedimientos funciones y políticas. ü Diagrama de Flujos de Operaciones. ü Diagrama de Gantt.

Relaciones Especiales: La línea quebrada representa alguna relación espacial, también se utiliza este símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para señalar Dependencias que participan en algún organismo asesor, se coloca un número en su interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el número (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Técnico.

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Administración de Empresas Tipos de Organigramas (Clasificación):

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Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani, pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: · Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. · Macro administrativos: Involucran a más de una organización. · Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.

Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: · Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

·

·

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A

POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: · Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización 4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: · Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.

Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. ·

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

Ejemplo:

·

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

. ·

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

80 5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

Administración de Empresas ·

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

Ventajas de un organigrama. ·

·

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·

·

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

·

Al ser una representación gráfica, de un vistazo podemos ver cómo está compuesta la organización, los distintos niveles de jerarquía que existen en ella y las maneras en que se relacionan formalmente. Esta información debe ser compartida con todo el equipo de trabajo.

Se puede aplicar a cualquier tipo de organización: un partido político, un pequeño grupo de personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas.

Al hacer el primer diagrama y comparar "lo que es" con "lo que debería ser" se notan a primera vista los errores e incongruencias y pueden ser tomadas decisiones importantes al mismo tiempo que se va dibujando el diagrama.

·

Permite establecer cierto orden dentro de la organización, sobre todo relacionado con las líneas de mando, es decir, a quién cada persona debería rendir cuentas y sobre quiénes puede influir.

·

Además, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organización. Facilita el trabajo en equipo y evita la duplicación de tareas o la "múltiple jefatura" (una persona que debe rendir cuentas a muchos jefes a la vez), entre otras cosas.

·

Unida a la planificación estratégica (misión, visión, valores y objetivos a largo plazo), sirve para llevar a la práctica los planes y obtener resultados.

Desventajas de un organigrama ·

Cuando una persona o grupo diseña un organigrama, tiene la tendencia de diseñar "lo que es" o "cómo funcionan las cosas" y no cómo "debería ser o funcionar" la organización.

·

Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no así las relaciones informales que existen entre ellas y que afectan también a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesión y compromiso de los miembros de la organización.

·

Las dimensiones que puede tener la organización pueden dificultar la representación gráfica de la misma. Por ejemplo, a una empresa pequeña, le es difícil diseñar su organigrama, porque solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma.

·

Cuando la organización es chica, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones ella misma.

Por otro lado, una organización grande presenta diseños complejos que, a menudo, deben ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente.

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·

·

No indica cuánta autoridad tiene cada cargo. Por ejemplo, dentro de una misma línea de jerarquía (gerencia de producción, gerencia de comercialización, gerencia administrativa y gerencia de recursos humanos), pueden existir ciertos puestos que gozan de mayor autoridad frente a otros y, por lo tanto, de mayor poder.

Si bien es una herramienta flexible, muchas veces se diagrama el organigrama y este queda allí. * Se realizan cambios en la planificación estratégica de la empresa y en su estructura, y el organigrama queda olvidado como herramienta. No se actualiza y pierde su vigencia y efectividad de reflejar cómo debe funcionar la organización. Algunos lo utilizan como un elemento decorativo o lo diagraman porque es un requisito para cumplir con cierta norma o solicitud.

Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje simbólico que tiene el mismo, puede representar un diseño equivocado de la realidad.

Además, como la mayoría de las personas que miran un organigrama no conocen este "lenguaje", no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.

Administración de los Recursos Humanos.

Definición de la administración de los recursos humanos.

Hace dos o tres décadas atrás se definía los recursos humanos simplemente como aquella que proporcionaba la fuerza laboral a una organización Actualmente, esa definición ha evolucionado y ahora se considera a los recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores.

Otra definición moderna más concisa nos señala que la administración de los recursos humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas que afectan e influyen al agente.

Los recursos humanos ahora son considerados como una pieza clave en el desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de las metas de éstas elevando su papel a una posición estratégica

Planeación de los Recursos Humanos.

La planeación de recursos humanos implica un proceso mediante el cual una empresa identifica sus requerimientos futuros de personal para diseñar desde ahora las estrategias adecuadas que lleven a satisfacer esas necesidades, partiendo de la situación actual de la empresa.

Planear los recursos humanos permite mejorar las capacidades y habilidades de tus empleados actuales con el fin de aumentar la productividad. También permite hacer que los empleados duren más en la empresa ya que te facilita hacer una correcta selección de personal.

Además al estimular y promover el desarrollo de tu personal en la empresa permite que tus empleados se “pongan la camiseta” del negocio, ya que apoyarlos en este sentido implica por parte del empresario, estar al pendiente de su desempeño, de sus habilidades, necesidades de capacitación, etcétera.

Una correcta planificación de los recursos humanos de la empresa es una de las formas de rentabilizar el trabajo más eficiente y su impacto puede o mejorar o empeorar la calidad del trabajo de toda la organización.

Contratación.

La contratación es la concreción de un contrato a un individuo a través de la cual se conviene, acuerda, entre las partes intervinientes, generalmente empleador y empleado, la realización de un determinado trabajo o actividad, a cambio de la cual, el contratado, percibirá una suma de dinero estipulada en la negociación de las condiciones, o cualquier otro tipo de compensación negociada. “La contratación de mi hermano será por dos meses y por la misma recibirá un salario de $ 1.800 mensuales.”

Procedimiento a través del cual una persona o empresa contrata los servicios de otra, o de un individuo, a cambio de una remuneración monetaria y que quedará formalizado en un contrato que identificará obligaciones y derechos de cada parte.

La contratación es un proceso común y corriente en nuestra sociedad a partir del cual se hace una transacción en la que una parte se compromete a pagar una suma de dinero a otra a cambio de recibir un determinado servicio.

El procedimiento siempre implica un documento conocido como contrato en el cual las partes que lo suscriben asumen un compromiso reciproco que tendrá valor legal en el ordenamiento jurídico en el cual está enmarcado.

La contratación puede implicar a personas jurídicas o a individuos, en tanto, el más corriente es el que mencionamos líneas arriba de la contratación laboral, en el que una empresa pública o privada contrata a un individuo para que efectúe un trabajo a cambio del pago de una suma de dinero.

En tanto, el concepto con el cual inmediatamente se vincula el término contratación es el de contrato, ya que gracias a él es que la contratación adquiere ribetes formales.

El contrato, entonces, no es otra cosa que el acuerdo o convenio oral o escrito, suscripto normalmente entre dos partes, las cuales, se obligarán recíprocamente sobre el asunto objeto de contrato.

El contrato implica un acuerdo de voluntades, en tanto, la relación y el acuerdo de las mismas estarán debidamente regulados por las cláusulas establecidas en el contrato y que ambas partes aceptaron al momento de la suscripción.

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Administración de Empresas Capacitación y Desarrollo.

Capacitación La capacitación es el conjunto de actividades tendientes a transmitir conocimientos, desarrollar habilidades integrando a los Recursos humanos a los diferentes procesos de la organización.

Es una actividad permanente y sistemática que muchas veces busca cambiar actitudes del personal para que puedan desempeñar y enfrentar en las mejores condiciones su trabajo.

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La capacitación busca adaptar a la persona a una determinada empresa, perfeccionar sus capacidades técnicas con el objetivo de obtener resultados de calidad en su rendimiento presente y futuro.

Con la aplicación de un plan de capacitación adecuado logramos que el trabajador se adapte a las exigencias cambiantes del entorno y que el perfil de conocimientos, actitudes y habilidades sean aquellos que el puesto requiere.

Desarrollo.

Se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en el futuro.

El Objetivo de un sistema de desarrollo es dirigir a la Organización dentro de lineamientos que le aseguren la supervivencia y el crecimiento, buscando alcanzar los objetivos del negocio, entre otras cosas, a través de mejorar la eficiencia de su personal.

Generalmente tiene objetivos a largo plazo, suministra a la empresa de un sistema eficaz para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organización, incrementando y mejorando actitudes tendientes a lograr una forma de trabajo específica relacionada con un criterio empresarial definido, es decir, formar al trabajador de acuerdo a la cultura de la organización.

A su vez permite lograr la cobertura interna de posiciones de conducción como así también alcanzar el mejor desempeño de las capacidades de cada empleado.

Objetivos de capacitación y desarrollo.

Para determinar los objetivos de la capacitación y el desarrollo se debe realizar una buena evaluación de las necesidades de capacitación. A través de esta podremos determinar a qué lugar se quiere llegar y que medios dispongo para alcanzar los objetivos que de ella surjan.

La evaluación de las necesidades de capacitación nos conduce a los Objetivos, es decir, el análisis de dichas evaluaciones nos aportan datos que nos ayudan a direccionar los logros que se quieren conseguir pudiendo también comparar los objetivos fijados con el desempeño individual de cada empleado.

De esta comparación, objetivos fijados y desempeño individual surge información indispensable de los participantes y del programa.

Objetivos de la capacitación: 1.

Que los conocimientos del personal sean los adecuados y necesarios para poder llevar adelante las múltiples tareas que el puesto y la organización requiere.

2.

Lograr que el personal visualice una intención clara por parte de la organización para su continuo desarrollo personal, tanto en las tareas que lleva adelante actualmente como así también aquellas para las que puede ser tenido en cuenta en el futuro.

3.

Crear un ambiente apropiado logrando aumentar su motivación, cambiando aquellas actitudes que no colaboren con la integración a su entorno.

Centralización La centralización es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo reducido de personas; no hay delegación. Conclusión Toda actividad es realizada por el administrador, que tiene reservados para sí la iniciativa y el poder decisión, la potestad de ejercer las funciones respectivas, existiendo una obvia subordinación de los órganos locales a aquel. La acción depende del Jefe del Órgano directamente, pues su posición implica una gran responsabilidad. La Centralización Gubernamental es aquella en la que el órgano superior tiene todas las funciones, competencias y controles de los demás órganos que integran la administración pública.

86

Administración de Empresas Descentralización.

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La Descentralización es aquella en la cual las funciones del Estado son llevadas a cabo por diversos órganos con competencias determinadas. Por lo tanto, la descentralización no es otra cosa que un descongestionamiento de los órganos del Estado, esto se configura cuando el Estado asigna a otros organismos de la Administración Pública competencia para conocer y dar solución a los asuntos propios de dicho ente. La Descentralización Gubernamental es aquella que permite la presencia de órganos descentralizados que se encargan de ejecutar, pero dichos órganos deben responder a un órgano centralizado.

·

Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades.

En la descentralización: ·

·

·

·

·

Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.

Disminuye los atrasos causados por consultas.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios.

Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio.

La cantidad de papel debido al trámite de documentación del personal de las oficinas centrales puede reducirse.

Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.

Delegación de autoridad y responsabilidad.

Concepto.

Diferencias entre Centralización y Descentralización.

En la Centralización: · Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. · Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos. · Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.

El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administración.

Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales de Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organización y Métodos es

uno de los términos que integran la labor general de la racionalización.

Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es "Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados". Y por extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio.

Organización y métodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en el financiamiento de la máquina administrativa, y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización; conseguir economías en el costo de la producción y en la utilización de mano de obra, pero como regla general a Organización y Métodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administración.

Se suele preguntar ¿Por qué es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de los administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se apliquen los métodos adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de Organización y Métodos, y sea capaz de dirigir un departamento sin ayuda, haciéndose totalmente responsable de sus actividades. Cada administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organización y crear los instrumentos apropiados o métodos para llevar a cabo la función.

La ventaja principal que Organización y Métodos tiene sobre un administrador es, que su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayoría de su información a través de personas encargadas de la actividad que se analiza.

Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Críticas, es decir, pensar en términos de propósitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el porqué de ello.

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Administración de Empresas

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Un buen servicio del departamento de Organización y Métodos se caracteriza por: · Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. · Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones objetivas. · Adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. · Liberación de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las necesidades de la empresa.

Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organización y métodos no serán aceptadas, es decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.

"El término de Organización y Métodos se utiliza para designar el conjunto de técnicas administrativas y de investigación destinados a mejorar el funcionamiento de la administración pública"

De esta manera, el término de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, así como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al método como el proceso de reflexión abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la organización.

Además, se aplica en administración pública con el fin de obtener un mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestación de servicios.

La esencia de la relación entre Organización y métodos es que los métodos deben ser acordes con la organización y ésta con los métodos aplicados. Una variación en la organización ocasiona una variación en los métodos y, a la inversa, un cambio en los métodos provoca cambios en la estructura orgánica. El método permite descubrir cuáles son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organización para hacerla eficiente y eficaz.

La introducción de esta concepción al sector público se ha realizado conforme han surgido los problemas en la prestación de los servicios públicos. Se inició la aplicación de este concepto en las empresas públicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque político y social. Y en el sector privado bajo un enfoque más financiero y de autoenriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios determinados y particulares.

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso

Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso, haciendo más factible generar alternativas útiles.

P ro p o rc i o n a u n m é t o d o d e comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que entrarán en contacto con la diagramación.

Beneficios del Diagrama de Flujo.

En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.

Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.

Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.

Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.

El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseño o reingeniería.

Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades que componen el proceso.

–Diagrama de Flujo.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.

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Administración de Empresas Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como un instrumento primordial para la correcta gestión de los procesos.

La realización de un diagrama de flujo es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos.

Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y personas implicadas. Un modelo una representación de una realidad compleja) puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. El diagrama de flujo de proceso constituye la primera actividad para modelar un proceso.

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Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja.

Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.

Figuras de Diagramas de Flujo.

Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a comprender cómo se están desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo que constituyen el primer paso para mejorar las prácticas organizacionales.

Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.

La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado.

En este último sentido cabe hacer una precisión: no todas las actividades que no aportan valor añadido han de ser innecesarias. Éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control. O por razones de seguridad, motivos normativos y de legislación…

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de flujo de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.

Elaboración del Diagrama de Flujo El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este equipo será multifuncional y multijerárquico.

Determinar el proceso a diagramar.

Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a grandes rasgos la información sobre el flujo general de actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos de decisión. Un diagrama de flujo detallado dará la oportunidad de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.

Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situándolos en el orden en que son llevados a cabo.

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Administración de Empresas Construir el diagrama de flujo.

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Para ello se utilizan determinados símbolos. Cada organización puede definir su propio grupo de símbolos. En la figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso” es frecuentemente utilizado un círculo como símbolo. Para la elaboración de un diagrama de flujo, los símbolos estándar han sido normalizados, entro otros, el American NationalStandarsInstitute (ANSI).

Diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.

Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada actividad los

recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costes y personal requeridos.

Aportes del diagrama de Gantt a la gestión de proyectos Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su planificación en el tiempo del proyecto.

Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de problemas.

En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes.

Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas.

Demasiada complejidad produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría abrumada.

Pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo más recomendables es que sigas los siguientes pasos: 1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución.

Además, agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la gráfica.

2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso.

3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.

4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.

En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.

En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique su grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas críticas o estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.

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MÓDULO vi Elaboración y Control de Formularios.

Formularios.

Tipos de formularios Descripción Formularios estándar: Seleccione este tipo de formulario si desea crear un formulario con dimensiones en una matriz de filas y columnas, donde las dimensiones son distintas combinaciones de cuenta, categoría de datos, período, compañía y tipo de ajuste. Además, puede utilizar las dimensiones adicionales 1-4, las cuentas base y las cuentas de flujo si éstas últimas están activadas conforme a la configuración establecida en Mantenimiento/Configuración/General. La mayoría de los formularios son de tipo estándar.

El diseño del formulario determina qué valores se van a introducir y de qué modo en la función Compañía/Entrada de datos - Datos sociales.

Formularios abiertos: Un formulario abierto puede incluir cualquier combinación de categorías de datos, períodos, cuentas, dimensiones y compañías sin limitación alguna para la combinación de filas y columnas. Tenga en cuenta que si utiliza estructuras vinculadas para limitar los derechos de acceso de los usuarios, no se aplicarán a los formularios abiertos.

Capacidades. Ø Reconoce los diferentes formularios administrativos. ü Elaboración de formularios ü Diseño de formularios administrativos ü Objetivos de los formularios ü Control de formularios Ø Confecciona los diversos formularios cumpliendo las disposiciones legales. Ø Valora la importancia de la utilización de los formularios en bases a las leyes y normas.

Formularios intercompañía: Seleccione este formulario si desea definir un formulario específico que consista únicamente de cuentas intercompañía. Puede definir los formularios utilizando cuentas intercompañía con código I, J o M. Formularios de texto: Se trata del tipo de formulario que debe seleccionar si desea crear un formulario tan sólo para introducir comentarios de texto. Se puede utilizar un formulario de texto para introducir comentarios mediante una cuenta.

Formularios emergentes de dimensión: El formulario emergente de dimensión se utiliza para introducir datos de forma dinámica para las dimensiones adicionales mediante cuentas definidas en la definición de columna. Para cada cuenta, el usuario debe seleccionar entradas de dimensión adicional en un cuadro de lista. Tenga en cuenta que los formularios emergentes no admiten estructuras vinculadas.

Elaboración de un formulario

Consideraciones generales para la elaboración de un formulario: Debemos considerar ciertos aspectos para elaborar un formulario exitosamente, el primer aspecto a considerar es realizar una revisión y determinar la necesidad del formulario y si existen formularios que compartan en mismo objetivo. Posteriormente elegir el tamaño estándar de papel y letra adecuada para el diseño e impresión, y de ahí elaborar una lista con toda la formación que contendrá el formulario.

Determinar espacios horizontales para cada dato y la mejor distribución de estos, de acuerdo con los responsables de su llenado, que debe ser a mano o a máquina, evitando áreas libres o desperdicios de papel y exceso de zonas sombreadas.

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Administración de Empresas Una vez realizada esta revisión se procede a poner a prueba el formulario, por tres meses y constatar si cumple su objetivo. Requisitos básicos: Antes de llevar a cabo la elaboración del formulario se debe crear una actitud mental favorable en aquellas personas que van a hacer uso de dicho formulario, y sobre todo debe presentar el método más sencillo y cómodo para el ingreso de los datos, y al mismo tiempo facilitar el uso de la información una vez que ha sido registrada en la respectiva f o r m a .

¿Cuál es la estructura de un formulario?

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Los formularios son elementos que permitirán al visitante interactuar con nuestra página.

C re a r u n f o r m u l a r i o utilizando el Formulario de Entrada: El formulario de Entada crea un formulario que visualiza todos los campos y los registros de la tabla o consultas seleccionadas. Cada campo se muestra en una fila diferente con una etiqueta a la izquierda. Para hacer esto es necesario: -En la ventana de la base de datos, elegir la ficha Tablas o Consultas -Hacer click en la tabla o en la consulta sobre la cual deseamos que se base el formulario o bien abrir la tabla o la consulta en cualquier vista.

-Hacer click sobre la flecha junto al botón Nuevo objeto de la barra de herramientas, y después hacer click nuevamente sobre Formulario de inicio.

Los formularios interpretan las acciones que una persona realiza sobre nuestra página y obtiene en consecuencia determinada respuesta. El proceso de estos datos se realiza mediante un programa ejecutable CGI o de lenguaje de script (PERL, ASP, etc.) en el ordenador de nuestro servidor. Este tipo de programas se escapa al nivel pretendido en estas lecciones por lo que no lo veremos aquí.

Lo que sí podremos hacer de forma inmediata, y sin necesidad de conocer estos lenguajes de programación, es pedir información al visitante y que esta información sea enviada a nuestra cuenta de correo electrónico. Esto sólo será posible si el visitante dispone en su ordenador de un programa de correo, por ejemplo el Outlook de Microsoft, y a través de éste se enviará la información solicitada Siguiente

-En la ventana de diálogo Nuevo Formulario, escoger el asistente que se desee utilizar. A la izquierda de la ventana de diálogo aparecerá una descripción del asistente.

En resumen la etiqueta actúa en primer lugar como contenedor de los elementos del formulario y en segundo lugar indica la acción a desarrollar con el mismo.

-Hacer click en el nombre de la tabla o de la consulta que incluye los datos sobre los cuales desea que se base el formulario.

¿Cuáles son las formas de crear un formulario?

Los formularios permiten organizar los datos de manera análoga a las fichas en los documentos a rellenar, introducir los datos en la base de datos, verlos e imprimirlos.

Crear un formulario: Existe la posibilidad de crear un formulario utilizando un asistente o bien automáticamente mediante el Asistente para formularios. El Asistente para formularios realiza más rápidamente el proceso de creación de un formulario ejecutando automáticamente todas las operaciones fundamentales. En tal caso, al usuario se le solicitan las informaciones y se crea un formulario basándose en las respuestas dadas. También es posible ir a Vista Diseño para personalizar el formulario.

Crear un formulario con un asistente: Para ello debemos: -En la venta de la base de datos, elegir la ficha Formularios y hacer click sobre el botón nuevo.

-Pulsar Aceptar.

Si ha escogido la opción Asistente para Formularios, Asistente para Gráficos o Asistente para Tablas Dinámicas, siga las indicaciones que aparecen en la ventana de diálogo del Asistente.

¿Cuál es la Importancia del cuadro de controles?

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

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Administración de Empresas Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa KenichiOhmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.

Control de formularios

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Aunque todas las organizaciones necesitan ejercer un control de formularios, la forma de organizar el programa puede variar, según sea el (los) problemas(s) que confronta cada organización en particular. Sin embargo, hay aspectos esenciales de todo programa de control de formularios.

1. Registro y Clasificación del Formulario. Todo formulario debe ser objeto de registro y clasificación. Para ello es necesario conocer datos esenciales sobre su uso, las revisiones previas (cambios solicitaos por los usuarios con anterioridad), con miras a asignarle un número de identificación (cédula de identidad el formulario) y abrirle el expediente respectivo.

2. Análisis de sus Fines, Contenidos y Procedimientos Relacionados. Esta Actividad consiste, en que toda solicitud de Nuevos Formularios o reimpresión de los ya existentes, debe ser analizada exhaustivamente, a fin de determinar si el formulario es necesario. Igualmente debe evaluarse el objetivo y contenido de cada formulario y cómo afectan a los métodos y procedimientos de trabajo, ya que ello permitirá el desarrollo de nuevos formularios y procedimientos que mejoren la eficiencia de la organización, en base a las necesidades reales de información.

3. Elaboración de las Normas de Diseño. Esta actividad se orienta fundamentalmente a establecer los requisitos o patrón de estandarización que regirá el diseño de formularios.

Estas normas regularán el tamaño a utilizar, el estilo tipográfico, el color, la calidad del papel, los márgenes y todos aquellos aspectos relacionados con el diseño de Formularios.

4. Identificación del Formulario. Todo Formulario debe ser identificado plenamente, para ello es necesario asignarle un título, un número, fecha de aprobación y/o elaboración y otros datos que puedan vincular el formulario a las funciones que realiza a la unidad o programa de operaciones al cual pertenece.

5. Desarrollo de Normas y Procedimientos para la Reproducción, Almacenamiento y Distribución de los Formularios. Es conveniente desarrollar las especificaciones que regirán tanto la reproducción como el adecuado almacenaje, conservación y distribución de los formularios dentro de la organización. En el desarrollo de esta actividad, es esencial que se consideren los métodos para determinar las cantidades en existencia, el establecimiento de un nivel mínimo de tales existencias en función de su rotación dentro del almacén, la eliminación de formularios innecesarios o caducos y la fijación de los controles de distribución.

6. Evaluación del Programa de Control.

Para cumplir eficientemente con el programa de Control de Formularios, es imperativo mantener un registro de los resultados obtenidos con la aplicación del programa, como parte del propio control. De allí que deben reunirse datos anteriores al inicio del programa y después de iniciado el mismo, a fin de demostrar la economía lograda y los beneficios derivados de su aplicación.

Estos datos, conjuntamente con las recomendaciones que se formulen, permitirán evaluar adecuadamente el funcionamiento del programa y el establecimiento de normas que permitirán su perfeccionamiento futuro.

Como diseñar un sistema para el control de formularios 1. Debe existir una Unidad Responsable del Control de Formularios. Esta Unidad dependerá de la oficina de Organización y Sistemas de la Empresa (Normas y Procedimientos), en la cual se centralizará el control de los formularios, ya que esta (por función) es la única en toda la organización llamada a definir la uniformidad en el estilo y la estandarización de los conceptos, además de ser la responsable de todos aquellos aspectos referidos al diseño y control eficiente de los formularios.

2. Solicitar de la Alta Gerencia la Prohibición de que se impriman formularios sin la aprobación previa de la Unidad de Control. Esto se realiza mediante el establecimiento de normas

emanadas del alto nivel Directivo de la Organización, prohibiendo al resto de la organización, la impresión o reproducción de formularios (interna o externamente), sin la previa revisión y aprobación de la Unidad de Control.

3. Auditoria de Formularios. Es necesario recolectar todos los formularios que se usan en la organización (oficiales, no oficiales y particulares) con el fin de analizarlos y una vez justificado su uso, codificarlos por: unidades administrativas, usuarios, por funciones o bien en forma correlativa, según el método establecido.

4. Establecimiento de un Sistema Único de Codificación. Para obtener un efectivo control de formularios, es fundamental que se diseñe un sistema de codificación de formularios, el cual debe ajustarse a las necesidades de la Empresa, pero una vez seleccionado, deberá ser inmodificable (salvo razones Expresas), por cuanto generaría situaciones difíciles, tanto a los usuarios como a las unidades involucradas en el proceso de control de formularios (contabilidad, almacén, control de costos, etc.).

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Administración de Empresas 5. D i s e ñ o e i m p l a n t a c i ó n d e l Procedimiento de Control. Consiste en diseñar e implementar procedimientos que orienten a los usuarios, sobre las acciones que deben cumplir para solicitar la reproducción de sus formularios. Ejemplo: “Solicitud de Aprobación de Formularios”; “Solicitud de Reimpresión de Formularios”, etc.

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6. Control sobre la Reproducción de Formularios. Se debe mantener una coordinación estrecha con la Unidad de Reproducción de la Empresa o bien con la Unidad de Compras, a fin de establecer los elementos de control requerido, sobre las órdenes de Reproducción u Órdenes de Compra colocadas en dichas unidades, o bien a los proveedores, para la impresión de formularios.

Diseño de formularios Los formularios, al igual que las páginas, muestran información. Todo lo que se puede hacer con una página se puede hacer con un formulario. Lo que distingue a los formularios de las páginas es que estos pueden utilizarse para recopilar información. Los formularios proporcionan la estructura para la creación y visualización de documentos, siendo los documentos los elementos de diseño que almacenan los datos en la base de datos.Cuando un usuario cumplimenta la información de un formulario y la guarda, esta información se guarda en un documento.

Cuando un usuario abre el documento, este utiliza el formulario como plantilla para p r o p o r cio n ar la es tr u ctu r a p ar a la visualización de los datos.

Para diseñar un formulario, es necesario realizar los pasos básicos siguientes: 1. Determine la finalidad y el tipo de formulario que necesita. Para ello, tenga en cuenta: El tipo de información que necesita

valor aparece en el campo, pero a menos que se edite y se guarde el documento, el campo permanecerá vacío; además, tampoco se mostrará ningún valor en las vistas que hagan referencia al campo en cuestión.

recopilar y los elementos que necesita

Objetivo De los Formularios

oCómo y dónde aparecerán los

documentos resultantes que

contienen y muestran la información recopilada.

Cree el formulario 2. Inserte elementos en el formulario 3. Asigne un nombre al formulario 4. Asigne propiedades al formulario 5. Abra la vista previa y pruebe el funcionamiento del formulario en los navegadores con los que acceden los usuarios

Cuando se modifica un formulario (por ejemplo, agregando un campo), no se modifican los documentos que se han creado con él; para modificar los documentos, es necesario editarlos y guardarlos, ya sea manualmente, o mediante programación con un agente. Si se elimina un campo de un formulario, no se elimina el valor de dicho campo en los documentos que se crearon con el formulario. Cuando se agrega un campo calculado o un campo con un valor predeterminado, puede dar la impresión de que se ha agregado al documento, ya que, al abrir este, el

Suministrar la información necesaria que requiera en situaciones similares y en una secuencia lógica. § Registrar en forma sistemática todas las operaciones que se generan dentro de la organización. § Diferenciar las actividades encomendadas a cada unidad o empleo. § Mantener un orden dentro de las ejecución del trabajo, y por consiguiente simplificar debido a que: Determina el tipo de anotación a utilizarse: Manuscrita, mecanografiadas o impresas. §

Establece quien o quienes son (Usuarios) dentro del proceso, deberá registrar los datos y cuales datos deberán ser registrados.

Facilita el uso de la información dentro del proceso. § Suministra a la organización de la información requerida para la elaboración de las normas, políticas y procedimientos. § Permite la utilización de métodos de trabajo para mejorar y controlar las operaciones. § Evaluar el trabajo realizado por los empleados y operarios. § Apreciar los resultados obtenidos en cada proceso.

Llenar las necesidades que las oficinas demandan, son aquellos medios para alcanzar un fin.

Facilitar el flujo de información y el procesamiento de datos , imprimir uniformidad en los procedimientos, sintetizar y relacionar información y por último, dar valor legal a determinadas transacciones.

Por ejemplo, si requerimos el registro de un usuario para que pueda participar enviando comentarios sobre nuestros artículos en Internet o para poder acceder a cierto contenido, basta con pedir los datos básicos como nombres, apellidos y correo electrónico.

Pero existen otros casos en los que necesitamos más datos de los usuarios, como puede ser la inscripción a un evento, en la que podemos solicitar, además de nombres, apellidos y correo electrónico, otros datos como la empresa a la que representará, la direcciónde la empresa, la dirección de su sitio web, etc.

Su Importancia. Radica en que sirven de soporte a las transacciones y los empleados trabajan guiándose por los formularios, además cualquier acto administrativo se refleja en un formulario.

Control de formularios.

Es un plan o método usado para guiar y regular las operaciones de oficina, mediante la normalización del flujo de papeles, donde se detecta la necesidad de realizar ajustes o para utilizar los formularios en forma más eficiente y realizar el seguimiento correspondiente a cada formulario implantado.

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Administración de Empresas Consideraciones generales de los sistemas de control Eliminar los formularios innecesarios y evitar su creación, consolidar formularios que se complementen, rediseñar formularios para aumentar la eficiencia y disminuir los errores.

Mantener cantidades adecuadas de formularios en existencia. Establecer un procedimiento adecuado para suministrar formularios a los usuarios. Trabajar en coordinación con el departamento de compras para evitar la adquisición de formularios no autorizados. Revisar muestras de los formularios antes de su impresión final a fin de lograr del impresor lo que se quiere.

Número correlativo:

asignar un número de código a todos los formularios. Éste es poco flexible y se desactualizada constantemente por lo que es ideal para empresas pequeñas.

Nivel de organización.

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El control de formularios se debe centrar en un lugar suficientemente alto dentro de la organización como para dar una visión amplia, necesaria para la revisión, coordinación y mejora de la instalación de los formularios. Se debe tomar en cuenta la opinión del analista y de los usuarios, ya que el analista es quien decide cómo deben ir distribuidos los datos y el usuario decide cuáles son los datos necesarios.

En la etapa del control de formularios se incluye el establecimiento de un sistema de control como política de la empresa. Debe existir relación entre el control, los sistemas y procedimientos.

El índice funcional Es la principal herramienta en la unidad de control, contiene los formularios agrupados de acuerdo con el propósito a que sirven. El índice funcional es para uso exclusivo de quienes son responsables del control de formularios. Los formularios destinados a propósitos similares pueden ser analizados para determinar cuál puede ser eliminado y cuál puede ser más ampliamente usado. Para las necesidades de nuestras empresas, es suficiente con los propósitos de acordar autorizar, facturar, instruir, notificar, registrar, reportar y requerir.

Pasos para la elaboración Tomar muestra de todos los formularios, posteriormente agrupar los formularios por los que se hayan escogido, así como las subdivisiones de esos temas, y codificar por temas, agrupar por función, codificar por función, preparar carpetas para archivar las muestras, preparar una lista tabulada con la información del número y nombre del formulario, y el número de índice funcional que le corresponde.

Clasificación de formularios Determinar para cada caso cuál clasificación es más conveniente a los fines de control que se persiguen y a la empresa en que se aplica.

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Administración de Empresas Liderazgo y empowerment

MÓDULO vii

Ejercer el liderazgo consiste realmente en dirigir, estar a la cabeza de un grupo, aunque tal y como se practican las cosas muchas veces la gente confunda el papel de líder con el papel de “jefe” a secas, es decir con el papel que cumple aquel que se limita a transmitir órdenes, sean estas recibidas de otros jefes superiores de quien las imparte, o bien propias, y hacer que quienes estén a su cargo asuman la responsabilidad de cumplirlas.

Esta práctica, muy en boga durante el siglo XX, ha hecho que nos confundamos de lo que realmente es un líder y, en consecuencia, que nos alejemos del liderazgo real, a pesar de que en el mundo actual, en estos albores del siglo XXI, el mundo empresarial y global necesita más que nunca líderes reales, líderes con conciencia de liderazgo.

El proceso administrativo Dirección

Por ejemplo, cuando hablamos de motivar a los equipos, no nos damos cuenta de que esto conlleva el deseo de que las personas hagan algo sin saber siquiera si ese “algo” les gusta, lo que hace que no lleguen a motivarse ni a integrarse a ese proyecto o a ese grupo con el que se pretende crear equipo.

Debemos ser conscientes de que cuando se ejerce un liderazgo con auténtica conciencia de líder, lo que hacemos es cuidar del grupo que está a nuestro cargo, mediante el ejercicio del talento y el ejemplo para crear equipos inspirados e integrados.

Los resultados que se consiguen cuando se cuenta con un líder real se observan muy pronto, porque un equipo inspirado e integrado, es aquel donde cada persona se siente parte integrante del proyecto, que también forma parte de su desarrollo profesional a través de sus talentos y habilidades, y participa así, de forma individual, en un proyecto global, lo que hace que en el día a día, no tengan la necesidad de ser motivados dado que ellos actúan de motu proprio, porque sienten que están haciendo lo que les gusta y que les gusta aquello que están haciendo.

Esto hace que el proyecto pase entonces a ser un proyecto común en el que cada uno aporta su talento, su creatividad para llevarlo a cabo en grupo, creando así una comunidad empresarial coherente.

Capacidades. ·Identifica los parámetros y procedimientos para una dirección eficiente üLiderazgo Empowerment. üMotivación

Cada día en cada faceta de nuestras vidas se nos presentan oportunidades de liderazgo.

Nos atrae la posibilidad de destacar en nuestro trabajo, en el hogar, en nuestra vida social y en la aldea global.

· Utiliza la comunicación y la negociación como pilares para la toma de decisiones üComunicación y negociación üEl mando, formas de emitir un mando üDelegación y coordinación de funciones

Es cierto que muchas veces dudamos a la hora de asumir la responsabilidad de ejercerlo, porque somos conscientes de que liderar es, también, una tarea peligrosa a pesar de ser muy atractiva.

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Administración de Empresas

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El liderazgo con conciencia es un liderazgo en el que, como en todo, puede —y en muchos casos incluso debe— surgir el conflicto, porque de una u otra manera se opone, desafía a las antiguas creencias y exige, en cierta manera, nuevas formas o modelos de hacer las cosas, todo lo cual causa dolor.

Hemos de tener presente en todo momento que cuando las personas, por las razones que sea, se sienten amenazadas atacan a quienes promueven el cambio y como resultado tanto los líderes como las personas a su cargo sufren las consecuencias.

Por ello, si queremos ejercer un liderazgo con excelencia y desde la conciencia, antes que nada hemos de aprender a conocernos a nosotros mismos, no solamente en nuestro ejercicio del liderazgo sino también y sobre todo como personas.

El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el líder de la empresa es capaz de influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa.

Busca desarrollar el máximo potencial en empresa y trabajadores. Por eso, las empresas ya no solo necesitan jefes sino también líderes.

Un liderazgo con conciencia nos lleva más rápidamente a cambiar las formas de hacer, mejorándolas y adaptándolas a los nuevos tiempos a través de la creación de comunidades empresariales dinámicas y comprometidas que den paso al avance y renovación y evolución empresarial en que estamos inmersos.

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Aumentan las ventas de la empresa Incrementan los beneficios de la empresa Se reducen las ausencias en el trabajo y el malestar Mejora el clima empresarial Se mejora la empresa en general y su imagen interior y exterior Mejora la competitividad de la empresa

Empowerment Características del liderazgo. · ·

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Este autoconocimiento nos hará ejercer nuestro liderazgo desde otra óptica, porque en vez de vernos separados de los demás más bien estaremos aprendiendo a reconocernos en ellos para ser nosotros.

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Buena capacidad de comunicación Buena capacidad de motivación del equipo Carisma Entusiasmo Capacidad de resolución Organización y capacidad para gestionar los recursos Visión de futuro Capacidad de negociación Creatividad Disciplina

Escucha activa ·

Honestidad · Estrategia · Capacidad para tomar decisiones · Buena imagen ·

Beneficios de un buen liderazgo Mejora el rendimiento empresarial · Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo · Mantiene a los empleados contentos y motivados · Se favorece el trabajo en equipo ·

Es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los empleados, con lo cual aumenta su confianza en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en que contribuyen con influencia en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en que contribuyen con influencia en su organización.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

El siguiente planteamiento es el Empowerment, herramienta que reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde la información se comparte con todos y los colaboradores de cada organización tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Es un proceso que ofrece mayor autonomía a los colaboradores, compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral.

El Empowerment contribuye a eliminar las condiciones que causan sensación de ineficacia y los colaboradores se sienten facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presentan y es más probable que sus esfuerzos rindan el tipo de desempeño que valora la organización, gracias a una mayor participación, entendiéndose esta como el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del g r u p o y a compartir responsabilidad sobre ellas.

Al respecto, un instrumento facilitador para lograr el entendimiento adecuado de todo trabajo en equipo es la Consulta, siendo un método de comunicación. A diferencia de la mayoría de las comunicaciones, está estructurada para encontrar una solución a un problema o determinar un curso de acción: es solución inductora.

"La consulta confiere mayor comprensión y trasmuta la conjetura en certeza. Es una luz brillante, la cual en un mundo oscuro, señala el camino y guía.

Para todas las cosas existe y continuará existiendo una posición de perfección y madurez. La madurez del don de la comprensión" La consulta es un conjunto de prescripciones para guiar la acción, no es una descripción idealista de cómo debe ser el mundo.

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Administración de Empresas En consecuencia es una propuesta de toma de decisiones en equipo, mediante un conjunto de principios prácticos para grupos comprometidos con la innovación en las grandes organizaciones.

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Por lo tanto, la consulta es distinta de la comunicación normal, irreflexiva. Está impulsada por metas, formada por la voluntad sincera y colectiva de los individuos y es exitosa por la integración de las diferencias dentro del contexto de unidad.

Este es el elemento clave: que la unidad de pensamiento y acción emerge de una aceptación de las diferencias de opinión, no en su negación. La uniformidad no es más deseable en los grupos que la autoridad y el egocentrismo en el individuo.

La consulta debe tener por objetivo la investigación de la verdad. Quien expresa una opinión no debiera proclamarla como correcta y acertada, sino ofrecerla como una contribución al consenso de opinión: pues la luz de la realidad aparece cuando dos opiniones confluyen. Se produce una chispa cuando el pedernal y el acero se encuentran. El hombre debe pesar sus opiniones con la mayor serenidad, con calma y compostura. Antes de expresar su propio punto de vista debe considerar cuidadosamente los puntos de vista ya expresados por otros. Si encuentra que una opinión expresada con anterioridad es más verdadera y valiosa, él debería aceptarla de inmediato y no aferrarse tercamente a su propia opinión. Por medio de este excelente método él hace lo posible por llegar a la unidad y la verdad.

E l p ro p ó s i t o d e l a consulta radica en: a.

Crear compromiso de equipo y construir confianza entre los diversos participantes. b.

Identificar oportunidades y resolver problemas. c.

Determinar el mejor curso de acción.

Y los principios para el éxito de la consulta son: 1.

Respetar a cada participante y apreciar la diversidad de cada uno. Este es el requisito principal para la consulta.

2.

Valorar y considerar todas las contribuciones. No menospreciar ninguna. No evaluar hasta que se haya reunido suficiente información.

3.

Contribuir y expresar opiniones con completa libertad.

4.

Considerar cuidadosamente los puntos de vista de los otros – si un punto de vista válido ha sido ofrecido, aceptarlo como si fuera suyo también -.

5.

Mantener la misión a la vista. La conversación ajena al asunto puede ser importante para fortalecer el equipo, pero no es consulta. La consulta es inductora de soluciones.

6.

Compartir el deseo-propósito unificado del grupo para el éxito de la misión.

7.

Contar con que la verdad emergerá del choque de opiniones diferentes. Las soluciones óptimas emergen de una diversidad de opinión.

8.

Una vez que se expresan las opiniones desprenderse de ellas. La "propiedad" de las ideas causa discordia entre el equipo.

Proporcionar las opiniones con desprendimiento, casi siempre logra dar con el camino de encontrar la verdad.

9.

Contribuir a mantener una atmósfera amistosa al hablar con cortesía, dignidad, cuidado y moderación. Esto promoverá la unidad y la franqueza.

10.

Proponerse como objetivo el lograr consenso. Sin embargo, si éste no es posible que decida la mayoría. Recordar que una vez tomada una decisión, ésta se convierte en la decisión de todos los participantes. Las opiniones de disentimiento son destructivas para el éxito de la misión. Cuando las decisiones son tomadas con el apoyo total del grupo, las decisiones equivocadas pueden ser observadas y corregidas más fácilmente.

En tal sentido, Liderazgo Moral, Coaching y Empowerment, son sin duda importantes estrategias, pero que por sí solas serán incapaces de lograr un efecto positivo en una institución, ya que consisten en mucho más que el estudio de la información presentada.

Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de cada entidad, que se traducirá en una nueva cultura organizacional. Pero hay que subrayar que no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.

Para promover este cambio es fundamental desarrollar una efectiva gestión del conocimiento en cada organización, mediante un proceso formal dirigido a identificar, capturar, almacenar, mantener, actualizar y transmitir el conocimiento existente en la empresa con el fin de hacerlo universal dentro de la misma organización.

En tal sentido, la actual sociedad de la información y el conocimiento nos brinda las bondades del uso masivo de medios electrónicos como el sistema e-learning.

Características de equipos con empowerment: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Organización de empowerment.

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

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Administración de Empresas La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

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La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Entre las cosas primordiales que aprendemos del Empowerment es: A crear un ambiente de confianza, Comunicación efectiva con todos los colaboradores.

Debemos aprender a escuchar.

Saber quiénes conforman la empresa.

Demostrar confianza a los colaboradores.

Delegar responsabilidades.

Otorgar al colaborador, la autoridad y/o libertad para tomar decisiones dentro de la empresa Podemos enfrentarnos a obstáculos para llevar acabo Empowerment, por ejemplo: 1.- Disponibilidad nula de los altos mandos al cambio, ya que es difícil para ellos dejar la jerarquización que han venido manejando durante tantos años.

2.- El colaborador que se resiste al cambio.

3.- Falta de información sobre las nuevas formas de trabajar.

4.- Falta de canales de comunicación entre los miembros y colaboradores de un equipo.

Para llevar a cabo el Empowerment como nueva forma de trabajo en un equipo, debes asegurar que los colaboradores sientan que son la pieza más importante dentro de la empresa, que sin ellos la empresa no podría salir adelante ya que ellos son quienes dan realmente la cara al público y los que saben las necesidades del cliente.

Tú eres su apoyo y respaldo, dando la confianza para que se sientan parte de la empresa y con ello el esfuerzo y dedicación será constante.

Tú como líder y practicante del Empowerment eres motivador, maestro, oyente de propuestas y sin darte cuenta obtienes la jerarquía del puesto, sin que el puesto te de una falsa jerarquía.

Las principales características de equipos con Empowerment son las siguientes: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios 4. Son comprometidos, flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Una empresa que cumpla con todas estas características será una empresa que se desarrolla correctamente y que tiene el éxito ganado.

¿Qué es la motivación?

Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motivo, que significa movimiento.

La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.“La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Diferencia entre Motivación y Satisfacción Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

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Administración de Empresas

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Otros Autores definen que la motivación es positiva y negativa. Ø Motivación positiva: Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo.

Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca. Ø Motivación negativa: Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.

Motivación Intrínseca (MI) Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructor tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.

MÍ hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.

MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

Motivación Extrínseca (ME).

Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.

Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas. Hay tres tipos de ME: Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".

Regulación introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente auto determinada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".

Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".

La jerarquía de las necesidades, según Maslow Maslow elaboro una teoría de la motivación con base en el concepto de la jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow convide esa jerarquía por el hecho de que el hombre satisface sus necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías: Necesidades fisiológicas: estas incluyen las necesidades que tenemos de oxígeno, agua, proteínas, sal, azúcar, calcio y otros minerales y vitaminas. También se incluye aquí la necesidad de mantener el equilibrio del PH ( volverse demasiado acido o básico nos mataría ) y de temperatura (36,7 Cº o cercano o el = otras necesidades incluidas aquí son aquellas dirigidas a mantenernos activos , a dormir , a descansar , a eliminar desperdicios ( CO2 sudor orina y heces ) a, evitar el dolor y a tener sexo .

Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas, entran en un juego estas necesidades. Empezaras a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, protección y estabilidad incluso podrías desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos límites, de orden.

Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relaciones con la necesidad de compañía del ser humano, com. Su aspecto efectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir efectos, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

En nuestra vida cotidiana , exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de unión ( matrimonio ) , de tener familia , en ser parte de unas comunidad , a ser miembro de la iglesia , a una hermandad , a ser parte de una pandilla o a pertenecer a u Cúb. Social. También es parte de lo que buscamos en la elección de carrera. (Protección contra el peligro o las privaciones).

Necesidades de estima: a continuación empezamos a preocuparnos por algo de autoestima.

Maslow describió dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es la del respeto de los demás. La necesidad de estatus fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, apreciación, dignidad e incluso dominio. El alta comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, la potencia, maestría, independencia y libertad. Observacise que esta forma "alta "porque, a diferencia del respeto de los demás, una vez que tenemos respeto por nosotros mismos, ¡es bastante más difícil perderlo!

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Administración de Empresas La versión negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de inferioridad. Maslow creía que aldler había descubierto algo importante cunado propuso que esto en la raíz de muchos t cuidado si en la mayoría de nuestros problemas psicológicos.

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Necesidades de autorrealización: que se convierten en le ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar desarrollar al máximo el potencial de cada uno sensación auto superadora permanente. Son ejemplos de ella autonomía, independencia, autocontrol.

Necesidades de ser

AUTOACTUALIZACIÓN

Necesidades de Déficit La motivación humana La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención sin un mismo conocimiento de la motivación de un comportamiento es imposible comprender el comportamiento de las personas el conecto de motivación es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos .de manera, por lo menos que origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente con el sistema de cognición del individuo.

Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento .los valores sociales y capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes.

NECESIDAD DE ESTIMA NECESIDAD DE PÉRTENENCIA NECESIDAD DE SEGURIDAD NECESIDAD FISIOLÓGICA

Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el comportamiento es semejante en todas las personas, es decir, a pensar de los patrones de comportamiento varían, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas las personas .en ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano.

El comportamiento es causado. Existe una causalidad de comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyente de manera decisiva en el comportamiento De las personas de las personas, el cual se origina en estímulos intereses o externos El comportamiento es motivación todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.

El comportamiento está orientado hacia a objetivos. En todo comportamiento existe un "impulso", un "deseo", una necesidad "del comportamiento.

Modelos básicos de la motivación Persona Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podría variar independiente, pues depende de la manera de cómo se recibe el estímulo que también varían la persona, y en la misma persona, como el tiempo), las necesidades (que varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de la persona depende en lo fundamental de estas tres variables.

Ciclo motivacional El ciclo de la motivación comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión insatisfacción o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo a la necesidad y por ende descargara la tensión provocada por aquella .una vez satisfecha la

necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. La figura que sigue nuestra el esquema del ciclo motivacional.

Teoría de la motivación El estudio psicológico del aprendizaje dio como sepultado el desarrollo de la teoría del aprendizaje, cuya problemática es la naturaleza del aprendizaje, y no la motivación. Sin embargo a causa de la íntima relación entre motivación y aprendizaje, la teoría del aprendizaje tuvo que tener en cuanto la motivación.

Las más específicas y mejoradas desarrolladas teorías de la conducta surgen probablemente de la teoría del aprendizaje interés.

Sus diversos intereses con los problemas del aprendizaje como tal, son tangenciales.

A principios de los treinta, Tolman (1932) describió su teoría del aprendizaje junto con sus implicaciones para aquellas situaciones distintas a las que implicaban aprendizaje. Lo siguiente Guthrie, hull y Skinner. Más recientemente, se modificó la posición Hulliana en aspectos importantes, especialmente por parte del Mower (1947,956).

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Administración de Empresas Objetos de la motivación y efectos sobre el comportamiento

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Rendimiento: realización de tareas difíciles. Poder comprender con otros y sus peraltos si es posible.

Humillación: someterse pasivamente a otros atraer deliberadamente sobre si censuras u criticas ("cultivar" su inferioridad).

Tendencia social: dirigirse a otros activamente, disfrutar con el trato, ganarse amigos y conservar su amistad.

Agresión: querer vencer obstáculos a la fuerza. Alejar activamente frustraciones y en general, todas clase de ataques y tomar el desquite. Ridiculizar a otras personas, denigrarlas, atacarlas de hecho menospreciar sus trabajos, etc.

Independencia: liberarse de obligaciones y de limitaciones. Adquirir la independencia necesaria para realizar la labor que más agrade.

Inflexibilidad: no tolerar el fracaso y reaccionar frente a él con redoblado empeño. Vender las debilidades propias y procurar siempre dar satisfacción a la propia estima.

Sometimiento: admirar a los que ocupan puestos elevados y estar dispuestos a servirlos. Celos de serles útil.

Defensa propia: defenderse contra ataques de toda clase, contra críticas y cesuras. Justificarse y defender la actitud propia, incluso cuando no es necesario.

Afirma de sí mismo: imponerse a los demás. Luchar demás e incluir en ellos.

Tendencia exhibicionista: impresiona a los demás destacando méritos personales delas propias personas o los propios méritos. Presumir. Gustar de ser visto y escuchado por los otros.

Evitación de peligros: mucho cuidado en evitar daños físicos m eludir por todos los medios todo lo que pueda originar dolor, fracaso, enfermedad o muerte.

Disposición a la ayuda: ayudar a los enfermos o inválidos, y preocuparse de ellos.

Orden: tratar personas y cosas con cierta mesura .buscar el orden y el aseo.

Juego: ocupar el tiempo libre en juegos, reuniones y deportes. Reír mucho y tener mucho humor.

Orgullo: no interesa por las personas que ocupan una posición subordinada o baja. Hacerse "superior" ante los demás.

Qué es Negociación La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben: “Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias.” (Colosi y Berkely, 1981) “¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación. La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes.

Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando”. (Nierenberg, 1981) “Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro”. (Desaunay, 1984) “La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa”. (Monsalve, 1988) “La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras.” (Villalba, 1989) “Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas”. (Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.

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Administración de Empresas La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.

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A través de la siguiente charla de William Ury, tal vez el experto en negociación más reconocido internacionalmente, podrás aprender más sobre qué es negociación y cómo conseguir un acuerdo sin importar en qué tipo de negociación te encuentres. Muy recomendado.

Tipos de Negociaciones El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con lamayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

Según las personas involucradas Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.

Según la participación de los interesados Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

Según asuntos que se negocian Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Según el status relativo de los negociadores Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; vertical, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

Según el clima humano De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.

Según los factores desencadenantes De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

Según canal de comunicación Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.

Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas “La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma” Berlew y Moore (1987) Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan: 1. Habilidades de relación interpersonal Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita: ·

Conocer y mostrar sus fuerzas.

·

Administrar sin mostrar sus debilidades.

-

Solucionar conflictos

·

Conocer a la otra parte y sus necesidades.

·

Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.

·

Comportarse de tal manera que genere confianza.

·

Saber escuchar, comunicar.

·

Crear un clima de cooperación entre los negociadores.

Según el modo de negociación Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas.

Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

118

Administración de Empresas ·

119

Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Sócrates “conócete a ti mismo” se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales.

·

2. Conocimiento de su propio negocio El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:

4. Etapas del Proceso de Negociación El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases:

·

Datos relativos al mercado.

·

Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.

1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.

2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas

c. Tácticas

3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

a. El diagnóstico

·

3. Tecnología del negociador Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación . Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador: ·

Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de manera provechosa.

Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito.

Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.

La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.

·

·

Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.

Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.

Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.

La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.

1. La planificación Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.

a. Diagnóstico b. Estrategia

Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos. ·

Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo.

Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.

·

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes.

Existen muchas fuentes de poder.

Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en

El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.

La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para “entrar rápido en acción”, sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

120

Administración de Empresas leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos.

Karrass (1985) plantea que “el poder es una cosa extraña.

121

Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente.

Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es”. El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son: ·

·

·

·

Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de “listas oficiales” de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de p o d e r. L a g e n t e q u e e s t á comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está “desesperado” y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar “a tiempo”.

·

Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.

·

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.

·

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de

su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder. ·

·

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su “poder”

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo.

En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder.

Análisis DAFO ·

. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

b. La Estrategia Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia.

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación: Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación.

Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.

122

Administración de Empresas ·

Objetos. Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.

·

Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.

·

El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.

·

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.

·

El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

c. La Táctica

123

Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociación cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento “cara a cara”.

Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: “Mi oferta es generosa” o “mi oferta es justa o razonable”. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.

·

·

3. Análisis posterior En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

V. Consejos para negociar con éxito 1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.

2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.

3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.

4. Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias.

5. No hable. Escuche sin criticar.

Etapas de la negociación cara a cara

6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.

La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.

8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.

9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.

10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente

124

Administración de Empresas El mando: concepto

125

Mando es la autoridad que tiene un hombre sobre los otros. Al que ejerce el mando se le llama dirigente… jefe es la persona que, por una parte ejerce la mayor influencia sobre el grupo y, por otra, es designada para mandar un grupo.

Definimos la dirección como “un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidas o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivo determinado, a través de la prioridad de decisión que le concede su posición de poder”.

Un mando debe ser una persona capaz de tomar decisiones, de asumir responsabilidades, perfectamente informado de su cometido y con capacidades suficientes. Cualquier persona con unas capacidades mínimas puede llegar a ser un buen mando, ya que es cuestión de aprendizaje y de esfuerzo.

1. CUALIDADES. RASGOS Algunas de las cualidades que parece aconsejable que un mando posea, entre otras son: 1.

Previsión, capacidad de anticiparse a los acontecimientos.

2.

Dominio de las técnicas necesarias para alcanzar sus objetivos.

3.

Estabilidad emocional.

4.

Capacidad de adaptación al grupo.

5.

Eficacia, debe adecuar los medios para alcanzar los objetivos programados.

6.

Dinamismo.

7.

Sociabilidad.

8.

Capacidad de confiar en los demás.

9.

Autocontrol.

10. Fomento de la cooperación.

11. prudencia en la toma de decisiones.

12. Sentido de la responsabilidad.

13. Lealtad al superior.

14. Equidad.

REGLAS BASICAS PARA EL EJERCICIO DEL MANDO Las reglas básicas para el ejercicio del mando podrían sintetizarse en las siguientes: 1.

Prepararse técnica y tácticamente: estar capacitado para mantener la unidad.

2.

Conocerse a sí mismo y perfeccionarse: no se puede llegar a ser un buen profesional si no se llegan a conocer las posibilidades y limitaciones de uno mismo.

3. Conocer a sus subordinados.

4.

Informar leal y verazmente a sus subordinados; al mantener a un hombre informado fomenta la iniciativa y aumenta la motivación.

5.

Dar siempre buen ejemplo. Además, el jefe debe compartir las dificultades y peligros con sus subordinados.

6.

Asegurarse de que la orden haya sido comprendida, controlada y cumplida. Es muy importante para el mando saber elegir a la persona adecuada para hacer cumplir las órdenes determinadas. La orden debe darse en forma clara, precisa y concreta, y debe vigilarse su cumplimiento.

7. Formar a sus subordinados para el trabajo en equipo.

8. Ejercitarse en la toma de decisiones. Significa elegir entre varias soluciones posibles aquella que parezca más conveniente y tenga mayor probabilidad de éxito.

9.

Inculcar sentido de la responsabilidad entre los subordinados. Con ello se consigue una colaboración seria y sincera.

10. Impartir los cometidos según las aptitudes y personalidad.

ACTIVIDADES MAS CARACTERÍSTICAS DEL MANDO 1.

Planificación.- Establecimiento de objetivos y los caminos para lograrlos. Debe hacerse con la suficiente flexibilidad para que ésta sea capaz de adaptarse con el tiempo conforme cambia el entorno, siendo este ajuste necesario si se quiere llevar a cabo una planificación eficaz.

A la hora de planificar debemos de distinguir entre objetivo primario o final y objetivo secundario o intermedio; es decir, para la consecución de un objetivo global, es necesaria la consecución de los distintos objetivos o pasos intermedios previos, encaminados hacia un mismo fin. Estos pasos intermedios deberán ser controlados, comprobando su efectividad en relación con el objetivo final. Por supuesto esta planificación debería también prever posibles problemas u obstáculos que hagan peligrar la consecución satisfactoria del objetivo primario.

El proceso de planificación tiene que tener en cuenta los siguientes elementos: objetivos, medios para lograrlos y alternativas posibles.

1.

Establecer los objetivos y prioridades.

2.

Análisis de la situación presente.

3.

Determinación de una estrategia para identificar los elementos que faciliten el logro de los objetivos y también prever las oportunidades y amenazas del entorno.

4.

Determinación y descripción de los planes de acción.

126

Administración de Empresas

127

2.

Organización.- Una vez conocidos los objetivos primarios y secundarios, dividir el trabajo, asignar las responsabilidades y coordinar los recursos necesarios. En esta fase tiene por tanto lugar, la distribución del programa a seguir en áreas de actuación y la delegación de dichas áreas de actuación. Es en esta fase cuando las personas que ejercen el mando combinan los recursos materiales y humanos para proyectar la estructura formal de tareas de autoridad.

1.

Detallar el trabajo a realizar.

2.

Dividir el trabajo en tareas que deberá ser realizadas por una persona o un equipo.

3.

Combinar esas tareas de forma lógica y eficiente.

4.

Coordinar las distintas tareas para que el trabajo de los individuos o grupos se integre en un proyecto común.

5.

Seguimiento, reevaluación de la eficacia y reorganización con el fin de adaptar el proyecto a nuevas situaciones y variaciones de contexto.

6.

Ejecución.- Guiar y motivar a los dirigidos para que realicen las tareas asignadas en el estadio anterior. La dirección de las distintas actuaciones debe realizarse siempre de acuerdo con una política establecida y una programación clara. Esta fase requiere la toma de decisiones en cuanto a la ejecución de los distintos pasos u objetivos intermedios, los cuales deben ser llevados a cabo en el contexto general del programa (coordinación).

Técnicas de dirección: Dentro de las técnicas de dirección, deben de tenerse en cuenta múltiples aspectos entre los que podríamos destacar los siguientes: 7.

Factor tiempo: La planificación y ordenación del tiempo para evitar la acumulación excesiva de trabajo de trabajo distribuyendo las tareas de forma racional.

8.

Selección de tareas: El Mando debe de clasificar las tareas en delegables y nodelegables, si no están ya previamente asignadas mediante reglamentos.

9.

Utilización de los medios: Este aspecto ahorrará esfuerzo y tiempo al grupo humano en la realización de cualquier proyecto o actividad concreta.

10. Comunicación con los subordinados: Siendo el equipo humano, el medio más eficaz del que dispone el Mando, la correcta coordinación y organización de este equipo es un elemento esencial para el buen funcionamiento de la organización. Así pues el Mando debe saber escuchar a los subordinados y conocer el trabajo que éstos realizan, debe evitar la excesiva generalización a la hora de describir las tareas a sus subordinados y la poca claridad en la fijación de los plazos y las fechas, no demostrar favoritismos, no alardear ante los subordinados, fomentar las iniciativas de los demás, estar dispuesto a aprender de los demás, demostrar confianza y delegar funciones.

11. Control: El mando debe de controlar los resultados obtenidos de forma periódica con el fin de poder contrastar los distintos logros con las expectativas iniciales y comprobar si los resultados son los esperados. El control de los resultados deberá de realizarse de forma periódica contrastando los distintos logros con las expectativas iniciales y así poder comprobar si los resultados son los esperados. El proceso del control se basa en un continuo análisis de las desviaciones y la toma de acciones correctoras o pertinentes, provocando así un proceso de retroalimentación o “feedback” positivo o negativo.

Las etapas del proceso de control son: 1.

Medir y comparar la situación actual con la situación planteada u objetivos, para poder obtener las desviaciones producidas.

2.

Evaluar si las desviaciones son relevantes o significativas, debiendo de tenerse en cuenta el grado de repercusión de dichas desviaciones.

3. Evaluar las causas de las desviaciones significativas. Estas causas pueden deberse al entorno, a causas internas o a causas aleatorias.

4.

Adoptar las medidas correctoras adecuadas bien sea mediante la revisión del plan inicial o mediante la revisión de los esfuerzos humanos internos si se detecta ineficiencia o mal uso de los recursos disponibles. Si la causa hubiere sido aleatoria, no será necesaria ninguna medida correctora.

La Delegación de Funciones Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecución del trabajo.

Es necesaria para un funcionamiento ágil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivación para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicándose más activamente en la consecución de los objetivos marcados.

Reglas a tener en cuenta en la delegación de funciones: 1.

2.

DIRECCIÓN

3.

4.

MANDO INTERMEDIO 5.

TRABAJADORES

6.

Delegar las funciones que pueden ser desempeñadas por otros (más fáciles y rutinarias).

Otorgar autoridad y responsabilidad.

Es necesario incentivar la aceptación de responsabilidades.

Ofrecer la formación y preparación para asumir las responsabilidades.

Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentación positiva y constructiva.

Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

128

Administración de Empresas Ventajas de la Delegación de Funciones: 1.

2.

3.

4.

5.

129

Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Motiva a los trabajadores.

Facilita la comunicación.

Aumenta la participación en la empresa.

Permite al directivo centrarse en las decisiones más importantes.

Los Mandos Intermedios El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con gran conocimiento en su sector de actividad.

Sobre el mando intermedio recae la doble presión de responder ante sus superiores y no defraudar a su equipo de trabajo.

MÓDULO VIii El proceso Administrativo Control

Asume la dirección operativa, encargándose de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo.

En el siguiente enlace podéis visualizar un ejemplo de mando intermedio (Video “Jefes” del programa “Comando Actualidad”).

Funciones del mando intermedio: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Organizar los procesos productivos.

Coordinar los diferentes aspectos de su ámbito de actividad.

Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo planificado.

Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.

Canalizar la información: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. Así como transmitir a sus superiores la información necesaria para la toma de decisiones.

Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.

Capacidades. · Comprende

los

fundamentos

del

control

en

el

proceso

administrativo. ü

Fundamentos de control.

ü

Herramientas y técnicas de control

· Utiliza los factores de contingencia en el proceso de control. ü

Factores de contingencia en el proceso de control.

· Valora la importancia de control como función administrativa para realizar acciones correctivas que apunten organizacionales.

al logro de objeticos

130

Administración de Empresas Control El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

Definición El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael

131

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.Robert C. Appleby .

Elementos del concepto: 1. Relación con lo planeado.

El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

2. Medición.

Importancia del control.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones.

Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas.

El objeto del control es prever y corregir los errores.

Principios Equilibrio.

A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

De los objetivos.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos,

por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.

De la oportunidad.

El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectuara el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

De las desviaciones.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepción.

El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

132

Administración de Empresas Características del Control Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.

Oportunidad.

133

Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad.

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

Estándares externos.

Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.

Estándares de ingeniería.

Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.

Consideraciones para establecer un sistema de control

La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

Dirección de la retroalimentación.

La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

Etapas de control El número de mediciones.

El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.

Ubicación estratégica.

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Frecuencia de la medición.

Autoridad para establecer medidas y estándares.

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

Establecimiento de Estándares Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horashombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Tipos de medición.

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser: Estándares históricos.

Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.

Flexibilidad de los estándares.

Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Corrección Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

134

Administración de Empresas Factores que comprende el control

Sistemas de control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como: Control de producción.

a) Cantidad b) Tiempo c) Costo d) Calidad Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

135

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa

Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control Cantidad Presupuestos

Tiempo

Costo

Estudios de tiempos

Presupuestos

Fechas límite

Costo por metro

Evaluación de la

Pruebas psicológicas

Programas

Costos estándar

terminados

vendidas Unidades rechazadas Inventarios de

Inspecciones visuales

Unidades

Tiempo –

Pronósticos

Coeficientes

trabajo Pronósticos Control de inventarios

Control de inventarios.

Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras.

Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: a) Selección adecuada de los proveedores.

Contabilidad

Rendimiento del

c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material. d) Determinación del punto de pedido y reorden. e) Comprobación de precios.

máquina Medición

del

trabajo Procedimientos

personal Productividad

Informes

personal Medición del

Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.

cuadrado Productos

Control de calidad.

Calidad

actuación Estimaciones

La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Estándares

Rendimiento

Control de mercadotecnia.

Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

Procedimientos

s/inversión Estándares Calificación de méritos

Control de ventas.

Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

136

Administración de Empresas Control de finanzas.

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos.

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

137

Tipos de control

Es aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la especialidad correspondientes a cada una de las técnicas.

En el caso de control para fines de mejora continua requiere de la participación del factor humano y del conocimiento de las necesidades del usuario; por lo tanto en las aéreas de producción y mercadotecnia. Los controles se utilizan tanto para reencauzar las desviaciones al deber ser o bien para mejorar la satisfacción del cliente.

Control preliminar.

Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Además en la actualidad se reconoce que los clientes también son internos, por lo que cualquier puesto genera productos o servicios que se utilizan inmediatamente; por lo tanto la mejora continua puede aplicarse a procesos contables y administrativos internos.

Control concurrente.

Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación.

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Técnicas y herramientas de control.

Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control. A partir del momento que se determina un objetivo (si este es correctamente definido) se establece un control ya que un objetivo estándar, por lo tanto aun cuando el control depende de una eficiente planeación y viceversa.

Dentro de las técnicas de control destacan por su mayor representatividad, los sistemas de información Las técnicas de control se aplican en todas las áreas funcionales de la empresa. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de las empresa evaluar las ejecuciones, tanto genérico. Como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.

El análisis o evaluación requiere proyectarse en términos y tendencia de crecimiento de la brecha para calculare los grados de efecto a determinado tiempo, o bien correlacionan las desviaciones en relación a los factores o áreas que actúan en el proceso de trabajo para reconocer si hay efecto causal entre ellas y, en su caso corregirlo.

Diagrama de proceso: útil para analizar problemas, permitiendo apreciar la interdependencia de actividades.

Hoja de registros y listas de verificación: formatos sencillos, diseño para obtener información datos rápida y fácilmente.

Diagrama de Pareto: herramientas para el análisis de decisiones respecto a qué problema atacar primero.

Diagrama de causa-efecto: herramienta para el análisis del problema.

Permite identificar las causas más probables y confirmar después.

Lluvia de ideas: los miembros del grupo participan generando ideas de todo tipo sin cuestionarse en un principio.

Histograma: representación gráfica orientada de los datos recabados en una hoja de registro.

Gráfico de control: se utiliza para medir la estabilidad del flujo, del proceso, y observar las desviaciones en el tiempo en que se da el proceso.

Factores de Contingencia Independientemente de las preguntas que un profesional debe formularse al momento de analizar qué parámetros de diseño afectan el diseño estructural, existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la selección de dichos parámetros de diseño, y viceversa.

138

Administración de Empresas Edad y tamaño El envejecimiento y el crecimiento organizacional no es una progresión lineal, sino una secuencia de transiciones entre las distintas “etapas de desarrollo” de su vida. Las repercusiones de la edad y el tamaño sobre la estructura de una organización las sintetizaremos en cinco hipótesis, dos sobre la edad y tres sobre el tamaño:

139

Hipótesis 1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Hipótesis 2: La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Hipótesis 3: Cuanto más grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Hipótesis 4: Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media.

Hipótesis 5: Cuanto más grande sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Sistema técnico Mintzberg, utiliza el término Sistema Técnico en su acepción más estrecha, refiriéndose a los instrumentos (herramientas y/o maquinarias) que se utilizan en el núcleo de operaciones para producir los productos o servicios que desarrollará.

El concepto tecnología abarca también los conocimientos que le dan origen, en este sentido, la labor de los Contadores en la organización presupone una tecnología compleja, en función de los conocimientos necesarios para realizar las tareas, con un sistema técnico simple que puede ser una calculadora.

A los efectos de analizar el sistema técnico, Mintzberg, recurre a los estudios de Woodward sobre producción industrial, este los clasifica en 3 (tres) sistemas básicos: 1.

Producción unitaria, realizada generalmente hapedido; caracterizada como de naturaleza artesanal, con la estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el núcleo operativo. El sistema técnico suele ser no estándar.

2. Producción en masa, realizada sobre la base de muchos productos iguales, con un sistema técnico estándar que condujo a todas las características de la burocracia clásica.

3. Producción de proceso, realizada mediante un flujo constante o intermitente de productos, está frecuentemente muy mecanizada, y tiene como resultado un trabajo que está altamente regulado (simple, ordinario y aburrido) y que requiere un gran contingente de operadores no diestros.

Podemos distinguir dos dimensiones: la regulación, que describe la influencia sobre el trabajo de los operarios, y la sofisticación, que describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión.

Se presentan tres hipótesis básicas respecto a la relación existente entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico: Hipótesis 6: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia el staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad de coordinar el trabajo del staff).

Hipótesis 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Medio Ambiente o Entorno Está relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas, etc. Y se refiere a las diversas características del contexto externo. Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones: · Estabilidad: el ambiente de una organización varía de estable a dinámico, · Complejidad: el ambiente de una organización (su tecnología) puede variar de simple a complejo,

Diversidad de mercados: los mercados de una organización pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad de mercados puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y de servicios o de áreas geográficas en las que las producciones son comercializadas. · Hostilidad: el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competición, por las relaciones de la organización con los sindicatos, gobierno y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto, los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. ·

Mintzberg, indica 5 hipótesis, las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parámetro de diseño en el que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura: Hipótesis 9: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

Hipótesis 10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

140

Administración de Empresas Hipótesis 11: Cuanto más diversificados sean los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables).

Hipótesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura.

Hipótesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

141

En el siguiente cuadro se indica, la relación que Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos organizativos básicos, cuatro estructuras básicas:

COMPLEJO

ESTABLE

DINAMICO

Descentralizado

Descentralizado

Burocrático

Orgánico

(estandarización de

(ajuste mutuo)

destrezas) SIMPLE

Centralizado

Burocrático

Burocrático

Orgánico

(estandarización de

(supervisión directa)

procesos de trabajo)

Poder Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales, dado por sus edades y dimensiones, los sistemas técnicos que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus ambientes. Existen también una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las necesidades personales de sus variados miembros, la moda del día, y la cultura en que se encuentra inmersa y desarrolla la organización.

Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder: Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización más centralizada y formalizada resulta su estructura.

Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son: (1) hacer responsable de sus acciones al decidor más poderoso y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras en el segundo la formaliza.

Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas.

Hipótesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque ésta sea, en ocasiones, inadecuada.

A modo de conclusión, los factores situacionales afectan la estructura en sus distintos niveles (el sistema técnico afecta mayormente el núcleo operativo), como así también varios factores pueden afectar al mismo parámetro de diseño, por ejemplo la formalización del comportamiento es afectado, por la edad, el tamaño, el sistema técnico, el ambiente y el poder.

En este sentido, el diseño organizacional efectivo requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

142

Administración de Empresas Sistema de control interno.

MÓDULO iX

Es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, procedimientos y métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad pública. Se fundamenta en una estructura basada en cinco componentes funcionales: 1. Ambiente de control 2. Evaluación de riesgos 3. Actividades de control gerencial 4. Información y comunicación 5. Supervisión

Control Interno.

Capacidades ·

Reconoce los principios objetivos y elementos del sistema de control interno. ü Sistema de control interno. ü Objetivos elementos. ü Prácticas sanas

·

Identifica la importancia de la aplicación de los principios y las practicas sanas, en las diversas transacciones de la organización.

Beneficio de contar con un sistema de control interno.

Seguridad razonable de: ·

Reducir los riesgos de corrupción

·

Lograr los objetivos y metas establecidos

·

Promover el desarrollo organizacional

·

Lograr mayor eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones

·

Asegurar el cumplimiento del marco normativo

·

Proteger los recursos y bienes del Estado, y el adecuado uso de los mismos

·

Contar con información confiable y oportuna

·

Fomentar la práctica de valores

·

Promover la rendición de cuentas de los funcionarios por la misión y objetivos encargados y el uso de los bienes y recursos asignados

Implementación del sistema de control interno.

Se deben cumplir las tres fases siguientes: Planificación Se inicia con el compromiso formal de la Alta Dirección y la constitución de un Comité responsable de conducir el proceso. Comprende además las acciones orientadas a la formulación de un diagnóstico de la situación en que se encuentra el sistema de control interno de la entidad con respecto a las normas de control interno establecidas por la CGR, que servirá de base para la elaboración de un plan de trabajo que asegure su implementación y garantice la eficacia de su funcionamiento.

144

Administración de Empresas Ejecución

145

Comprende el desarrollo de las acciones previstas en el plan de trabajo. Se da en dos niveles secuenciales: a nivel de entidad y a nivel de procesos. En el primer nivel se establecen las políticas y normativa de control necesarias para la salvaguarda de los objetivos institucionales bajo el marco de las normas de control interno y componentes que éstas establecen; mientras que en el segundo, sobre la base de los procesos críticos de la entidad, previa identificación de los objetivos y de los riesgos que amenazan su cumplimiento, se procede a evaluar los controles existentes a efectos de que éstos aseguren la obtención de la respuesta a los riesgos que la administración ha adoptado.

Evaluación Fase que comprende las acciones orientadas al logro de un apropiado proceso de implementación del sistema de control interno y de su eficaz funcionamiento, a través de su mejora continúa.

Elementos del control interno.

Para que la administración pueda lograr los objetivos de control interno de la entidad, es necesario aplicar los siguientes elementos: Ambiente de control. Este dado por los valores, la filosofía, la conducta ética y la integridad dentro y fuera de la organización.

Es necesario que el personal de la Empresa, los clientes y las terceras personas relacionadas con la compañía, los conozcan y se identifiquen con ellos.

Evaluación de riesgos: Consiste en la identificación de los factores que podrían hacer que la entidad cumpla sus objetivos propuestos. Cuando se identifiquen los riesgos, éstos deben gestionarse, analizarse y controlarse.

Procedimientos de control: Son emitidos por la dirección y consisten en políticas y procedimientos que aseguran el cumplimiento de los objetivos de la entidad y que son ejecutados por toda la organización. Además de brindar la medidas necesarias para afrontar los riesgos.

Supervisión: Mediante en monitoreo continuo efectuado por la administración se evalúa si los funcionarios realizan sus tareas de manera adecuada o si es necesario realizar cambios. La supervisión comprende supervisión interna (Auditoria Interna) por parte de las personas de la empresa y evaluación externa (Auditora Externa) que la realizan entes externos de la Empresa.

Sistemas de información y comunicación: Se utilizan para identificar, procesar y comunicar la información al personal, de tal manera que le permita a cada empleado conocer y asumir sus responsabilidades. La alta administración debe transmitir mensajes claros acerca de las actividades de la entidad y de la gestión y control que se realizan en cada una de ellas.

Igualmente, se puede obtener información de fuentes externas para mejorar los controles y comunicar cualquier anomalía a la administración.

Objetivos del control interno.

El Control Interno descansa sobre tres objetivos fundamentales. Si se logra identificar perfectamente cada uno de estos objetivos, se puede afirmar que se conoce el significado de Control Interno. En otras palabras toda acción, medida, plan o sistema que emprenda la empresa y que tienda a cumplir cualquiera de estos objetivos, es una fortaleza de Control Interno.

Asimismo, toda acción, medida, plan o sistema que no tenga en cuenta estos objetivos o los descuide, es una debilidad de Control Interno.

Los objetivos de Control Interno son los siguientes:

1. Suficiencia y confiabilidad de la información financiera La contabilidad capta las operaciones, las procesa y produce información financiera necesaria para que los usuarios tomen decisiones.

Esta información tendrá utilidad si su contenido es confiable y si es presentada a los usuarios con la debida oportunidad. Será confiable si la organización cuenta con un sistema que permita su estabilidad, objetividad y verificabilidad.

Si se cuenta con un apropiado sistema de información financiera se ofrecerá mayor protección a los recursos de la empresa a fin de evitar sustracciones y demás peligros que puedan amenazarlos.

Ejemplos: · Comparar los registros contables de los activos con los activos existentes a intervalos razonables. · Utilización de Máquinas Registradoras para ingresos · Asegurar apropiadamente los activos de la empresa · Consignar diariamente y en la mismas especies los ingresos

2. Efectividad y eficiencia de las operaciones Se debe tener la seguridad de que las actividades se cumplan cabalmente con un mínimo de esfuerzo y utilización de recursos y un máximo de utilidad de acuerdo con las autorizaciones generales especificadas por la administración.

Ejemplo: El establecimiento de un sistema de incentivos a la producción.

3. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Toda acción que se emprenda por parte de la dirección de la organización, debe estar enmarcada dentro las disposiciones legales del país y debe obedecer al cumplimiento de toda la normatividad que le sea aplicable al ente. Este objetivo incluye las políticas que emita la alta administración, las cuales deben ser suficientemente conocidas por todos los integrantes de la organización para que puedan adherirse a ellas como propias y así lograr el éxito de la misión que ésta se propone.

146

Administración de Empresas Prácticas sanas de gestión Para la política ambiental de las empresas existen varios principios básicos, que pueden ser denominadas «prácticas sanas de gestión». Estas son recomendaciones generales sobre la gestión ambiental, dirigidas hacía una mejora permanente de la protección ambiental empresarial. Algunas de estas recomendaciones tienen carácter de guías ("lean and clean", "Programa de Calidad Ambiental 5S"), otros, por ejemplo el decreto de auditoría ambiental de la Comunidad Europea (32), son normas cuyo cumplimiento al momento actual es voluntario. Se puede considerar que, en el momento actual, prácticamente todas estas recomendaciones se encuentran en su fase de "promoción de cumplimiento" (ver cap. 4.3.3) Las "prácticas sanas de gestión" de la Comunidad Europea por ejemplo establecen:

147

·

Se fomentará el nivel de conciencia y responsabilidad ambiental entre los empleados a todo nivel

·

Se evaluará anticipadamente los impactos ambientales de cualquier nueva actividad, producto o proceso.

·

Los impactos de las actividades actuales al medio ambiente local serán examinados y monitoreados, y todos impactos de estas actividades al medio ambiente en general serán evaluados.

·

Se tomarán todas las medidas necesarias para evitar y eliminar los impactos ambientales y, donde esto no sea factible, se minimizará las emisiones y la producción de basura y se conservarán los recursos; en todo esto se toma en cuenta técnicas ambientalmente sanas.

·

Se establecerá y aplicará procedimientos para monitorear la coincidencia con la política ambiental, y en cuanto estos procedimientos requieren de mediciones y ensayos, se procederá al registro y a la actualización de los resultados.

·

Se establecerá y actualizará procedimientos y medidas para aquellos casos en que se determina que la empresa no cumple con su política ambiental o con sus metas ambientales.

·

En cooperación con las entidades gubernamentales se elaborará y actualizará procedimientos especiales, para minimizar en lo posible los impactos de eventuales derrames debidos a accidentes.

El objetivo de este sistema es promover el mejoramiento continuo de la protección del medio ambiente por parte de las empresas dentro del marco de su actividad manufacturera: ·

Fijar e implementar sistemas de política ambiental, programas ambientales y gestión ambiental por parte de las empresas.

·

Evaluar de forma sistemática, objetiva y regular la efectividad de estos instrumentos, y

·

Poner a disposición de la opinión pública las informaciones pertinentes sobre las medidas de protección ambiental por parte de la empresa.

Para mejorar la efectividad de la protección ambiental en las pequeñas empresas mineras se requiere de sistemas de gestión ambiental sencillos e idóneos, ya que los sistemas de gestión ambiental tradicionales no cumplen con los objetivos y no son aplicables. Estos deberían contemplar mínimo los siguientes componentes:

· Aspectos estratégicos y políticos: o

Consideración del medio ambiente y de la protección ambiental y de los costos que de ello se derivan, en todas las decisiones de la empresa (incluye crear reservas para cubrir los gastos de cierre de la empresa y/o medidas de saneamiento, para la formación y capacitación de personal, etc.).

o

Determinación explícita en la empresa de responsabilidades con respecto al medio ambiente, a la prevención de riesgos, a la seguridad industrial, etc.

o

Aplicación de un sistema interno de monitoreo.

o

Existencia de planes de emergencia.

o

Existencia de planes de desarrollo a largo plazo para la empresa, incluyendo plan de cierre.

· Aspectos jurídicos o

Cumplimiento de las normas legales vigentes.

· Aspectos de producción

·

La comunidad recibirá toda información necesaria para poder entender los impactos ambientales de la empresa; además, se buscará el diálogo abierto con la comunidad.

o

Utilización de materias primas y de producción compatibles con el medio ambiente.

·

Los clientes serán asesorados en forma adecuada sobre los aspectos ambientales relacionados con el manejo, uso y depósito final de los productos de la empresa.

o

Aplicación de tecnologías y procesos limpios.

o

Introducción de innovaciones con el objeto de mejorar la efectividad de la protección ambiental por medio de medidas integradas al proceso de producción.

o

Saneamiento adecuado de material residual y desechos (reciclarlos antes de depositarlos, etc.).

·

Se tomarán las medidas que garantizan, que todas las contrapartes contractuales que trabajan dentro de las instalaciones de la empresa, apliquen las mismas normas ambientales que la empresa.

148

Administración de Empresas Las ayudas que puede ofrecer un proyecto para el mejoramiento de la gestión ambiental de pequeñas minas se detallan en el capítulo 5, como ejemplo en el caso de la contaminación con mercurio.

149

ACTIVIDADES POR MÓDULO

Administración de Empresas Modulo I. I.

Defino.

Cita y habla.

1. Administración.

1. Tipos de empresas.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

II.

Contesto.

1. ¿Cuál es el significado etimológico de la palabra “Administración”? ___________________________________________________________________

151

I.

___________________________________________________________________ 2. ¿Por qué es importante la administración?

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3. ¿En qué consiste la reingeniería? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ III.

Explica con tus palabras.

1. Sistema de Administración de calidad total. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2. El Turismo en Paraguay. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3. Las Pymes y la economía de los países. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

2. Beneficios de las cooperativas.

1.__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4.__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 5.__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

3. Enfoques actuales de la administración. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

4. La falta de empleo. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

152

Administración de Empresas Módulo III. b. Elementos básicos que cualquier negocio debe observar I.

Responde las siguientes preguntas. _

a. ¿Qué es un Proyecto Empresarial? _

____________________________________________________________ ____________________________________________________________

155

b. ¿Para qué sirve un proyecto empresarial? ____________________________________________________________

_ c. Pasos para poner en función de la empresa _

____________________________________________________________

_

c. ¿Que debe incluir un proyecto empresarial?

_

____________________________________________________________

_

____________________________________________________________ d. ¿Qué es el Brainstorming?

III. Elabora un proyecto empresarial. ____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

II.

Cito y hablo.

____________________________________________________________ ____________________________________________________________

a. Ideas innovadoras para emprender. _

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

_ _

____________________________________________________________

156

Administración de Empresas 1. Características de un emprendedor.

Módulo II. I.

a. b.

Conceptualiza.

c.

1. Emprendedor.

d.

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ II.

2. Obstáculos para un emprendedor. a.

Explica con tus palabras.

b.

1. Beneficios sociales del espíritu emprendedor.

153

c.

___________________________________________________________________

d.

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2. La Tecnología, los productos y los servicios. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

I.

Contesto.

1. ¿Qué entiendes por esta frase?

“El emprendedor no nace, se hace” ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

3. Emprendedores digitales.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

2. ¿Cómo debería de ser el perfil de un emprendedor exitoso?

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

4. Intraemprendedor.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

3. ¿Qué entiendes por Cultura emprendedora?

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

III.

Cita.

___________________________________________________________________

1. Tipos de emprendedores. a.

d.

4. ¿En que influyen las características personales del emprendedor?

b.

___________________________________________________________________

c.

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

154

Administración de Empresas Módulo IV

I.

Cita.

1. Tipos de planeación.

I.

Conceptualiza.

a.

1. Planificación.

b. c.

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

1. Características de la Admiración por objetivos. a.

2. Políticas.

157

b.

___________________________________________________________________

c.

___________________________________________________________________

d.

II.

e.

Contesta.

1. ¿En que radica la importancia de la planificación?

II.

Explica.

El proceso de la mercadotecnia.

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

III.

Pareo los vocablos de la izquierda con los enunciados de la derecha. a. Objetivos

_____Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o

Visión. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

ejecución.

Misión.

b. Procedimientos

c. Políticas

_____Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten

___________________________________________________________________

conducir el pensamiento y la acción de

___________________________________________________________________

quienes se tenga a cargo.

___________________________________________________________________

_____Son los fines o las metas que se

Administración por objetivos.

pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones.

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

158

Administración de Empresas I.

Módulo V I.

Conceptualiza.

Cita.

1. Desventajas de un organigrama. a.

1. Organigrama. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

159

2. Centralización.

b. c. d.

2. Objetivos de la capacitación.

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

a.

___________________________________________________________________

b.

3. Descentralización.

c.

___________________________________________________________________

IV. Elabora un organigrama del tipo mixto. (Puede ser del colegio, curso o de

___________________________________________________________________

alguna empresa local).

___________________________________________________________________

II.

Completo.

a. Micro administrativo corresponden _________________________, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. b. _____________________ involucran a más de una organización. c. Meso administrativos consideran una o ___________________ de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el términomeso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el _______________, aunque también puede utilizarse en el __________________

160

Administración de Empresas Módulo VI I.

Cita

1. Tipos de Formularios -

II. Contesto 1. ¿Cuál es la importancia del cuadro de controles? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

-

161

-

2. Pasos básicos para diseñar un formulario

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

2. ¿En qué consiste la Auditoria de Formularios? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

-

__________________________________________________________________________

-

__________________________________________________________________________

-

3. ¿Para qué se utilizan los Formularios emergentes de dimensión?

-

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

-

__________________________________________________________________________

-

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

3. Objetivos de los formularios

__________________________________________________________________________

-

4. ¿Cómo se crea un formulario?

-

___________________________________________________________________

-

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

-

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

162

Administración de Empresas Módulo VII. I.

I.

Explica.

1. Ciclo motivacional.

Conceptualiza.

1. Liderazgo empresarial:

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________

________________________________________________________________

_____________________________________________________________

________________________________________________________________

_____________________________________________________________

________________________________________________________________

_____________________________________________________________ 2. Empowerment:

163

________________________________________________________________

II.

Gráfica la pirámide de necesidades.

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 3. Motivación: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ II. I.

Cita.

Características del liderazgo. a. b. c. d.

II.

Beneficios de un buen liderazgo. a.

III.

Formamos grupos e ideamos un simulacro de negociación siguiendo las indicaciones proveídas en el contenido, luego presentamos en forma de sketch.

b. c. d.

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

3. Principios para el éxito de la consulta. a.

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

b. c.

_____________________________________________________________

164

Administración de Empresas I.

Módulo VIII I.

II.

165

Explica con tus palabras.

1. Factores de contingencia.

Conceptualiza.

_____________________________________________________________

1. Control.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

2. Poder.

Cita y habla.

_____________________________________________________________

1. Etapas de control.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

3. Control de calidad.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. Tipos de control.

II.

Completa con V si es verdadera y con F si es falsa. Justifica las falsas.

1. (…..) El Diagrama de proceso es útil para analizar problemas, permitiendo apreciar la interdependencia de actividades.

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________

_________________________________________________________ 2. (…..) En la lluvia de ideas los miembros del grupo participan

_____________________________________________________________

cuestionando ideas de todo tipo generadas en un principio.

_____________________________________________________________

__________________________________________________________

_____________________________________________________________

3. (…..) Las hojas de registros tienen un formato complejo, diseños para

_____________________________________________________________

obtener información datos rápida y fácilmente.

_____________________________________________________________

__________________________________________________________

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________

4. (…..) El Histograma es una representación gráfica orientada de los datos recabados en una hoja de registraciones. __________________________________________________________

166

Administración de Empresas Módulo IX. I.

I.

Habla sobre los objetivos del control interno.

Explica con tus palabras.

______________________________________________________________________

1. Sistema de control interno.

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

2. Ejecución.

167

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

3. Planificación.

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

II.

Elabora un sistema de control interno para el salón de clase. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

II.

Cita.

______________________________________________________________________

1. Beneficios de contar con un sistema de control interno.

______________________________________________________________________

a.

______________________________________________________________________

b.

______________________________________________________________________

c.

______________________________________________________________________

d.

______________________________________________________________________

e.

______________________________________________________________________

f.

______________________________________________________________________

2. Practicas sanas de gestión.

______________________________________________________________________

a.

______________________________________________________________________

b. c. d. e.

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________

f.

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Administración de Empresas Bibliografía. ·

CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Quinta edición. Editorial Mc Graw – Hill Interamericana.

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