Rubrica Un libro in 10 minuti

Un libro in 10 minuti a cura di Pasqualina Pirone

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STRATEGIA

OCEANO BLU Libro che combina metodo deduttivo e induttivo dove la teoria strategica trova riscontro in casi concreti e nelle esperienze consulenziali degli autori Chan Kim e Renée Mauborgne che formulano una serie di consigli su come identificare, sviluppare e lanciare sul mercato un flusso costante d’innovazioni strategiche al fine di alimentare una crescita profittevole e duratura.

Rubrica un libro in 10 minuti

a cura di Pasqualina Pirone

Tre insegnamenti risultano rilevanti: 1. Una curva del valore indice d’innovazione scardinante deve essere focalizzata, divergente (dalla concorrenza) e semplice da spiegare.

2. La creazione di valore dev’essere realizzata verso l’esterno e verso l’interno creando offerte dirompenti sul mercato e profittevoli per l’azienda. Occorre lavorare sui nuovi attributi da offrire al cliente ma anche su quelli da eliminare o ridurre. Così che creare più valore per il cliente non determini più costi.

3. Puntare al mercato di massa con innovazioni che non siano solo attrattive per piccoli segmenti così da generare un business di dimensioni significative.

La strategia Oceano Blu supera e annulla l’esigenza d’ipersegmentare il mercato.

Questa strategia deriva da una visione ricostruzionista¹, approccio basato sulle teorie economiche di crescita endogena che si rifanno al pensiero di Joseph A. Schumpeter, secondo cui l’innovazione nasce da un processo interno al settore di riferimento e la cui fonte principale è l’imprenditore creativo.

performance. Sostiene un nesso causale tra le condizioni esterne di mercato e il posizionamento strategico dell’azienda).

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¹In antitesi vi è l’approccio strutturalista (visione di Porter) il cui modello di analisi è basato sul paradigma struttura-condotta-

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In mercati caratterizzati da: • eccesso di offerta; • omogeneità delle proposizioni di valore e indifferenziazione; • erosione costante dei margini medi di profitto.

L’azienda dovrebbe: • adottare un approccio ricostruzionista; • creare una strategia in grado di ridefinire i confini del settore; • sbloccare nuovi oceani blu (nuova domanda).

Aziende consolidate hanno sviluppato la loro posizione di Leadership grazie a strategie Oceano Blu: - BlackBerry - Bloomberg - Cirque du Soleil - Dell - eBay - NTT DoCoMo - Starbucks Hanno creato valore per gli azionisti, per i clienti, per i loro dipendenti e rappresentano un motore di crescita ineguagliabile per l’economia mondiale.

Nel libro il mercato è considerato come un universo composto da due oceani: • oceano rosso, spazio di mercato conosciuto dove la concorrenza all’ultimo sangue tinge di rosso l’oceano; • oceano blu, spazio di mercato incontestato, caratterizzato dalla creazione di una nuova domanda e dall’opportunità di crescita redditizia. É un imperativo crescente, per le aziende, dar vita a nuovi oceani blu per aumentare i profitti e cogliere nuove opportunità di crescita. In

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particolar modo in un contesto caratterizzato da un’offerta che supera la domanda in molti settori, dove farsi concorrenza per strappare quote di mercato in contrazione è una condizione non sufficiente a mantenere un livello alto di performance.

Gli oceani blu sono sempre esistiti, pensando a 100 anni fa oppure a 30 anni fa, quanti dei settori oggi attivi, allora erano sconosciuti?

Viaggiando nel futuro, fra 20 o forse 50 anni, quali settori ora sconosciuti esisteranno?

Concentrarsi sugli oceani rossi significa accettare i vincoli specifici della guerra/ concorrenza – il territorio limitato e la necessità di battere un nemico per vincere – e negare i punti di forza caratteristici del business: la capacità di creare spazi di mercato nuovi e incontestati.

DA “AZIENDA E SETTORE” A “MOSSA STRATEGICA” Lo studio condotto da W. Chan Kim e Renée Mauborgne su oltre 30 settori e in aziende con diverse caratteristiche organizzative mostra che è “la mossa strategica” - non l’azienda o il settore - l’unità di analisi corretta per spiegare come dar vita a un nuovo oceano blu e mantenere alto il livello della performance. Per “mossa strategica” s’intende l’insieme di azioni e decisioni manageriali legate all’offerta di nuovi prodotti/servizi tanto validi da creare un nuovo mercato (oceano blu).

Sono state analizzate oltre 150 mosse strategiche effettuate tra il 1880 e il 2000 in più di 30 settori ed esaminato i player rilevanti, sono state cercate le convergenze tra chi ha saputo dar vita a un nuovo oceano blu e chi è rimasto intrappolato nell’oceano rosso. Sono state esplorate le divergenze tra i due gruppi. Ciò che è stato trovato è

un modello costante e comune a tutte le mosse strategiche tese alla creazione e alla conquista di un oceano blu. Si tratta della logica che gli autori chiamano value innovation.

valore per gli acquirenti e del contenimento dei costi. Questo approccio sistematico fa della creazione di oceani blu una strategia sostenibile.

Come può l’azienda massimizzare sistematicamente le opportunità e, allo stesso tempo, minimizzare i rischi legati alla formulazione e all’attuazione della strategia Oceano Blu? W. Chan Kim e Renée Mauborgne hanno studiato una serie di aziende di tutto il mondo e sviluppato alcune metodologie pratiche per la conquista di un oceano blu. Metodologie applicate e testate praticamente, arricchite e perfezionate mentre venivano affiancate alcune aziende nel loro tentativo di creare un oceano blu.

Per chi si occupa di strategia, la domanda fondamentale è la seguente: come si può uscire dall’oceano rosso della competizione spietata, per neutralizzare la concorrenza?

L’ innovazione di valore è la colonna portante della strategia oceano blu e richiede di concentrarsi sull’obiettivo di neutralizzare la concorrenza, invece di batterla, ricercando con la stessa enfasi il valore e l’innovazione per aprire uno spazio di mercato nuovo e incontestato.

L’innovazione di valore si verifica soltanto quando l’azienda unisce l’innovazione all’utilità, al prezzo e alle voci di costo. Si confuta così uno dei dogmi della strategia basata sulla concorrenza: il trade-off tra costo e valore. Per dar vita a un oceano blu si persegue allo stesso tempo l’obiettivo della differenziazione, della creazione di

Per cercare una risposta è introdotto il “QUADRO STRATEGICO”, un framework analitico fondamentale per l’innovazione di valore e la creazione di oceani blu, che: 1. fotografa lo stato attuale dello spazio di mercato conosciuto (aree di investimento della concorrenza, fattori sui quali la concorrenza si scatena a livello di prodotti, servizi e loro consegna/erogazione); 2. fotografa l’offerta ai clienti da parte dei concorrenti sul mercato.

Componente fondamentale del quadro strategico, è la CURVA DEL VALORE, una rappresentazione grafica della performance dell’azienda relativamente ai fattori competitivi del suo settore.

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Per porre l’azienda su una traiettoria di crescita forte e redditizia, date le condizioni attuali del settore, buttarsi nel benchmarking dei concorrenti e cercare di batterli offrendo qualcosa in più a un prezzo leggermente inferiore è una strategia inefficace.

Nemmeno la strada delle ricerche approfondite sul cliente porta all’oceano blu perché gli studi mostrano che il cliente difficilmente riesce a immaginare come si possa creare un mercato nuovo.

Per modificare dalle fondamenta il quadro strategico di un settore, bisogna iniziare togliendo il focus dai concorrenti e riorientandolo sulle alternative e spostare il focus dai clienti del settore ai non-clienti. Per seguire il doppio obiettivo del valore e del contenimento dei costi, bisogna resistere alla vecchia logica che prevede il benchmarking

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dei concorrenti attuali e la scelta fra la leadership a livello di differenziazione e quella a livello di costo.

Per creare un oceano blu e per arrivare a questo obiettivo occorre basarsi sul secondo strumento analitico di base tipico degli oceani blu: il framework delle quattro azioni.

Per spezzare il trade-off tra differenziazione e contenimento dei costi e per creare una nuova curva del valore, bisogna rispondere a quattro domande fondamentali (framework delle quattro azioni) che sfidano la logica strategica e il modello di business del settore: 1. tra i fattori che l’industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati?

2. quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore?

3. quali fattori andrebbero aumentati ben al

di sopra dello standard di settore?

4. quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati?

La prima domanda obbliga a considerare l’opportunità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza nel settore da molto tempo. Essi vengono spesso dati per scontati, benché non abbiano più valore o siano arrivati addirittura a distruggere il valore esistente.

La seconda domanda obbliga a determinare se la progettazione dei prodotti/servizi sia stata spinta troppo oltre, nello sforzo di raggiungere e battere la concorrenza. In questo caso, le aziende erogano ai clienti un servizio eccessivo, aumentando i costi senza ottenere nulla in cambio.

La terza domanda costringe a scoprire ed eliminare i compromessi imposti ai clienti dall’intero settore.

La quarta domanda aiuta a scoprire fonti totalmente nuove per la creazione di valore per gli acquirenti, a creare nuova domanda e a spostare il pricing strategico del settore.

Nell’affrontare le prime due domande (quella sull’eliminazione e quella sulla riduzione) si arriva a capire come ridurre i costi rispetto ai concorrenti.

Gli altri due fattori aiutano a capire come creare valore per gli acquirenti e creare nuova domanda.

Uno strumento fondamentale per la creazione di un oceano blu è lo schema eliminare-ridurre-aumentare-creare che va compilato con le diverse azioni volte a eliminare-ridurre-aumentare-creare, consentendo così all’azienda di agire di conseguenza per creare una nuova curva di valore.

Per creare un nuovo Oceano Blu, la curva di valore deve essere unica ed eccezionale,

oltre ad avere 3 qualità complementari: - focus molto chiaro, l’azienda non disperde i suoi sforzi occupandosi di tutti i fattori competitivi fondamentali; - forma della curva del valore divergente rispetto a quella dagli altri player, non sulla base del benchmarketing dei concorrenti ma sull’analisi delle alternative; - tagline del profilo, cioè il motto che lo riassume in modo semplice e diretto, chiara, autentica, avvincente e d’impatto.

Il quadro strategico permette alle aziende di leggere nel presente i segni del futuro.

Per farlo, esse devono capire come interpretare la curva del valore.

Indipendentemente dal settore, la curva del valore nasconde molte indicazioni strategiche sullo stato attuale e futuro di un determinato business.

I SEI PRINCIPI PER FORMULARE UNA STRATEGIA OCEANO BLU PRIMO PRINCIPIO DELLA STRATEGIA OCEANO BLU: RIDEFINIRE I CONFINI DI MERCATO Nella loro ricerca Kim W. Chan e Renée Mauborgne hanno rintracciato sei diversi approcci di base per ridefinire i confini del mercato, che costituiscono il FRAMEWORK DEI 6 PERCORSI. Percorsi applicabili ai diversi settori che conducono le aziende verso le idee più adatte per creare un oceano blu. Sono percorsi basati sull’analisi di dati già familiari, partendo però da un nuovo punto di vista.

Essi mettono in discussione i sei presupposti fondamentali che stanno alla base della strategia di molte aziende e le intrappolano nell’oceano rosso della concorrenza.

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Primo percorso: analizzare i settori alternativi.

Un’azienda non è in concorrenza solo con le imprese del suo settore, ma anche con quelle di altri settori che offrono prodotti o servizi alternativi (termine più ampio di surrogato) cioè prodotti o servizi che hanno funzioni e forme diverse ma condividono lo stesso scopo.

Spesso lo spazio esistente tra i settori alternativi offre delle opportunità per l’innovazione di valore.

Domande da porsi: - quali sono i settori alternativi?

- perché i clienti li preferiscono?

Concentrandosi sui fattori principali che portano gli acquirenti a passare ai settori alternativi ed eliminando o riducendo tutti gli altri, potrete creare un nuovo spazio di mercato (oceano blu).

Secondo percorso: analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore.

Così come spesso si può creare un oceano blu analizzando i settori alternativi, è possibile sbloccarlo analizzando i gruppi strategici (gruppo di aziende che operano all’interno dello stesso settore perseguendo una strategia simile).

La chiave per creare un oceano blu, superando i confini dei gruppi strategici esistenti, è l’affrancamento da questa visione limitata. Per arrivarci bisogna capire quali fattori determinano le decisioni dei clienti che praticano il trading up o il trading down passando da un gruppo all’altro. Le aziende fanno la loro fortuna basandosi sui vantaggi decisivi dei gruppi strategici del proprio settore ed eliminando o riducendo tutti gli altri fattori.

Domande da porsi: - quali sono i gruppi strategici del settore?

- perché i clienti passano al gruppo più alto

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tramite il trading up o a quello più basso tramite il trading down?

Terzo percorso: analizzare la catena degli acquirenti.

A volte la scelta del focus ha alla base forti motivazioni economiche, ma spesso è il risultato di pratiche di settore che non sono mai state messe in discussione.

Chi osa sfidare la visione tradizionale del target (qual è e quale dovrebbe essere) condivisa da un determinato settore può arrivare a scoprire un nuovo oceano blu.

Analizzando i gruppi di acquirenti, l’azienda può capire meglio come ridisegnare la sua curva del valore per focalizzarsi su un gruppo che prima trascurava.

Domande da porsi: - qual è la catena degli acquirenti nel settore?

- su quale gruppo di acquirenti si concentra di solito il settore?

- se spostate il focus su un diverso gruppo, che cosa si potrebbe fare per entrare un nuovo valore?

Quarto percorso: analizzare l’offerta di prodotti e servizi complementari.

Il valore che resta da generare si nasconde spesso nei prodotti e servizi complementari.

La chiave è definire la soluzione complessiva che gli acquirenti cercano quando scelgono un prodotto o un servizio. Un modo semplice per farlo è pensare a ciò che avviene prima, durante e dopo l’uso del proprio prodotto.

Domande da porsi: - in quale contesto viene utilizzato il prodotto o servizio?

- che cosa succede prima, durante e dopo l’utilizzo?

- si possono identificare le maggiori difficoltà vissute dai clienti?

- come si possono eliminare queste

difficoltà tramite l’offerta di prodotti e servizi complementari?

Quinto percorso: analizzare l’appeal funzionale o emotivo esercitato sugli acquirenti.

Alcuni settori basano la concorrenza principalmente sul prezzo e operano per lo più sulla base di un calcolo utilitaristico; il loro appeal è di tipo razionale. Altri settori basano la concorrenza soprattutto sui sentimenti; il loro appeal è di tipo emotivo.

Quando un’azienda è disposta a mettere in discussione l’orientamento funzionale o emotivo del suo settore, spesso individua un nuovo spazio di mercato.

Domande da porsi: - nel settore di appartenenza, la concorrenza è basata sulla funzionalità o sull’appeal emotivo?

- se è basata sull’appeal emotivo, quali elementi si possono eliminare per rendere i prodotti/servizi funzionali?

- se è basata sulla funzionalità, quali elementi si possono aggiungere per dare ai prodotti/ servizi un appeal emotivo?

Sesto percorso: analizzare i cambiamenti nel tempo.

Tutti i settori sono soggetti a una serie di trend esterni che influenzano il business nel tempo. La maggior parte delle aziende si adattano un pó alla volta e, in un certo qual modo, passivamente al corso degli eventi.

Il management tende a porre il focus sulle proiezioni relative ai trend stessi. Le intuizioni fondamentali di una strategia Oceano Blu, però, derivano raramente dalle proiezioni relative al trend. Piuttosto, emergono dalla comprensione di come il trend cambierà la percezione del valore da parte dei clienti e influenzerà il modello di business dell’azienda. Analizzando i cambiamenti nel

tempo, il management può attivamente dar forma al futuro e aprire un nuovo oceano blu.

Domande da porsi: - quali sono i trend che hanno le maggior probabilità di influenzare il proprio settore?

- i trend sono irreversibili e si stanno evolvendo lungo una traiettoria chiara?

- che impatto avranno sul settore?

- su queste basi, come si possono creare prodotti/servizi di un’utilità senza precedenti per il cliente?

SECONDO PRINCIPIO DELLA STRATEGIA OCEANO BLU: PORRE IL FOCUS SUL QUADRO STRATEGICO COMPLESSIVO Porre il focus sul quadro complessivo e non sui numeri è il principio chiave per attenuare il rischio di investire, nella pianificazione, molti sforzi e tempo arrivando solo a produrre mosse tattiche tipiche dell’oceano rosso (concorrenza aggressiva).

K.W. Chan e R. Mauborgne hanno sviluppato un approccio alternativo all’attuale processo di pianificazione strategica, che non è basato sulla preparazione di un documento ma sul disegno di un quadro strategico.

Questo approccio produce regolarmente strategie capaci di sbloccare la creatività di una vasta gamma di persone nell’ambito dell’organizzazione e aprire gli occhi dell’azienda all’esistenza di un oceano blu con strategie semplici da capire e comunicare.

Basando la pianificazione della strategia sul quadro strategico, l’azienda e i suoi manager evitano di lasciarsi sommergere dai numeri e dai termini tecnici, trovandosi intrappolati nei dettagli operativi.

Tre effetti del disegno di un quadro strategico: 1. Mostra il profilo strategico di un settore delineando molto chiaramente i fattori attuali

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- e i possibili fattori futuri - che influenzano la concorrenza tra i player.

2. Mostra il profilo strategico dei concorrenti attuali e potenziali, identificando i fattori in cui investono.

3. Mostra il profilo strategico dell’azienda la sua curva del valore - evidenziando come stia investendo nei fattori competitivi e come potrebbe investirvi nel futuro.

Disegnare un quadro strategico non è una cosa semplice, pochi manager riescono a vedere le dinamiche complessive del loro settore andando oltre le dimensioni che rientrano sotto la propria responsabilità. Il processo prevede 4 fasi al fine di sbloccare la creatività dei manager ricorrendo alle stimolazioni visive:

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1. Risveglio Visivo: - paragonare il vostro business a quello dei concorrenti disegnando il vostro quadro strategico attuale; - identificare le aree in cui la vostra strategia va cambiata.

2. Esplorazione Visiva: - effettuare un’esplorazione sul campo dei 6

percorsi per la creazione di un oceano blu; - osservare i vantaggi distintivi dei prodotti e servizi alternativi; - identificare quali fattori andrebbero eliminati, creati o cambiati.

3. Rassegna delle Strategie Visive: - disegnare il quadro strategico più auspicabile per la vostra azienda, sulla base degli spunti tratti dall’osservazione sul campo; - chiedere un feedback sulle opzioni alternative per i vostri clienti, per quelli dei concorrenti e non clienti; - usare il feedback per delineare la migliore strategia auspicabile per il futuro.

4. Comunicazione Visiva: - distribuire i vostri profili strategici del “prima e dopo” su un’unica pagina per facilitare il paragone; - promuovere solo quei progetti e quelle mosse operative che consentono alla vostra azienda di chiudere i vari gap per mettere in pratica la nuova strategia.

Il metodo della visualizzazione strategica rimette la strategia al centro della pianificazione strategica e da opportunità molto maggiori di creare un oceano blu.

Il fatturato, la redditività, la quota di mercato e la customer satisfaction sono tutti indicatori del posizionamento attuale dell’azienda.

Contrariamente a quanto suggerito dal pensiero strategico tradizionale, essi non possono mostrare la via per il futuro; i cambiamenti dello scenario sono troppo veloci. I chief executive dovrebbero piuttosto usare il valore e l’innovazione come parametri importanti per la gestione del business.

Dovrebbero usare l’INNOVAZIONE perché, senza di essa, le aziende sono bloccate nella trappola dei piccoli passi e del testa a testa verso la concorrenza; dovrebbero usare il VALORE perché le idee innovative sono

redditizie solo se sono legate ai prodotti/ servizi per cui gli acquirenti sono disposti a pagare.

TERZO PRINCIPIO DELLA STRATEGIA OCEANO BLU: ESTENDERE LA DIMENSIONE OLTRE LA DOMANDA ATTUALE Estendere la dimensione oltre la domanda esistente è una componente fondamentale per realizzare l’innovazione di valore.

Per raggiungere tale obiettivo, l’azienda dovrebbe mettere in discussione due pratiche tradizionali nel campo della strategia: 1. Il focus sui clienti attuali.

2. La tendenza a una segmentazione sempre più fitta, per adattarsi alle differenze tra i clienti.

Più forte è la concorrenza maggiore risulta, in media, la conseguente personalizzazione dell’offerta. Spesso, facendosi concorrenza per andare incontro ai gusti dei clienti, le aziende rischiano di creare target troppo ristretti.

Per massimizzare la dimensione del suo oceano blu l’azienda invece di concentrarsi solo sui clienti, deve: • guardare ai non-clienti; • basarsi sui forti punti in comune tra loro, cioè gli aspetti a cui attribuiscono più valore, invece di porre il focus sulle differenze tra i clienti; • orientarsi alla desegmentazione prima che a una segmentazione più sofisticata.

Ciò le consentirà di estendere la dimensione della domanda esistente, per sbloccare una massa di clienti che prima non esisteva.

Non è sbagliato porre il focus sui clienti attuali o sulla segmentazione, ma è sbagliato considerarlo quale unico orientamento strategico. Se non si individuano opportunità analizzando i non-clienti si rischia di operare

in uno spazio di ristretto.

mercato sempre più

Massimizzare la dimensione non è però sufficiente, per arrivare a un risultato sostenibile occorre essere profittevoli, sviluppando un modello di business fattibile che porti una crescita sostenibile e redditizia.

QUARTO PRINCIPIO DELLA STRATEGIA OCEANO BLU: UTILITÀ, PREZZO, COSTO E ADOZIONE Per costruire un modello di business solido e assicurarsi una buona profittabilità, l’azienda deve sviluppare la sua strategia Oceano Blu seguendo questa sequenza: utilità per il cliente, prezzo, costo e adozione.

Utilità per il cliente La vostra offerta comporta un’utilità eccezionale? La massa dei clienti ha un motivo per acquistarla? In assenza di ciò, l’idea non ha neppure in partenza alcun potenziale per la creazione di un oceano blu. In questo caso ci sono due sole opzioni: “parcheggiare” l’idea, oppure ripensarla fino ad arrivare a una risposta affermativa.

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Pricing strategico Il pricing è definito per attirare un target di massa, cioè è fissato a un livello abbordabile? Se non è così, il target non potrà acquistare la vostra offerta ed essa non farà parlare di sé in modo da risultare irresistibile.

Costo Siete in grado di produrre la vostra offerta restando entro il target di costo prefissato, realizzando comunque un buon margine di profitto? Potete fare profitti definendo un pricing strategico, cioè utilizzando un prezzo accessibile alla massa dei clienti che considerate il vostro target?

Qualora non possiate rispettare il target di costo, avete due strade: abbandonare l’idea, dato che l’oceano blu non si preannuncia redditizio, oppure ridisegnare il modello di business per rispettare il target di costo attraverso la leva dell’ottimizzazione della supply chain e le innovazioni a livello di costo oltre alla leva delle partnership. È proprio la combinazione di un’utilità eccezionale, un pricing strategico e il rispetto del target di costo che consente all’azienda di raggiungere l’innovazione di valore, cioè un aumento significativo di valore creato sia per gli acquirenti, sia per se stessa.

Adozione L’ultima fase prevede il superamento degli ostacoli legati all’adozione.

Quali sono quelli relativi alla messa in pratica della vostra idea?

Li avete affrontati

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consapevolmente fin dall’inizio?

La formulazione della strategia Oceano Blu è completa solo quando siete in grado di affrontare gli ostacoli legati all’adozione fin dal principio, per garantire un’attuazione efficace della vostra idea. Gli ostacoli includono la possibile resistenza che le principali parti in causa: i dipendenti, le aziende partner e il grande pubblico, dimostrano verso l’idea. Nell’istruire le tre parti in causa, la sfida principale che dovete affrontare è quella di instaurare un dibattito aperto sui motivi che rendono necessaria l’adozione della nuova idea. Dovete spiegare i suoi meriti, definire aspettative chiare rispetto alle sue varie ramificazioni e mostrare come l’azienda intenda portarle avanti. Tutte le parti in causa devono sapere che la loro voce è stata ascoltata e che non ci saranno sorprese.

QUINTO PRINCIPIO DELLA STRATEGIA OCEANO BLU: SUPERARE I PRINCIPALI OSTACOLI ORGANIZZATIVI PER ATTUARE LA STRATEGIA OCEANO BLU Sviluppata la strategia Oceano Blu si passa all’attualizzazione affrontando le sfide legate alla sua messa in pratica. Quattro sono i principali ostacoli da affrontare: 1. Ostacolo cognitivo, aprire gli occhi dei dipendenti alla necessità di uno spostamento strategico.

2. Risorse limitate.

3. Ostacolo motivazionale, motivare i principali player a muoversi con rapidità e tenacia per arrivare a staccarsi dallo status quo.

4. Politica aziendale, l’ostilità di chi ha forti interessi in gioco.

La Leadership del punto critico consentirà di superare i quattro ostacoli rapidamente e

di ottenere il supporto dei dipendenti nel distacco dallo status quo.

Si basa sul concetto secondo cui, in ogni organizzazione, possono verificarsi in breve tempo cambiamenti fondamentali quando le convinzioni e le energie di una massa critica di persone creano un movimento di tipo epidemico verso un’idea. La chiave per sbloccare il movimento epidemico è la concentrazione, non la diffusione. Il punto di partenza è la considerazione che in ogni organizzazione ci sono persone, azioni e attività che esercitano un’influenza contagiosa sulla performance. Quindi per porre la sfida del cambiamento non bisogna suscitare una risposta ugualmente grande ma occorre porre il focus sull’identificazione e poi sullo sfruttamento dei fattori che esercitano un’influenza contagiosa sull’organizzazione.

Superare l’ostacolo cognitivo Per superare l’ostacolo cognitivo, il leader del punto critico non si basa sui numeri ma si concentra su un’azione capace di esercitare un’influenza contagiosa, portando i dipendenti a vedere e sperimentare in prima persona la dura realtà e il basso livello di performance, ispirando un rapido cambiamento di mentalità che conduce a sperimentare la necessità di un cambiamento. Le ricerche di neuroscienze e scienza cognitiva, infatti, mostrano che le persone ricordano di più ciò che vedono e sperimentano e vi reagiscono più efficacemente.

Superare l’ostacolo legato alle risorse Una volta accettata la necessità del cambiamento strategico da parte dell’organizzazione, i manager si trovano ad affrontare il problema della disponibilità scarsa di risorse e poiché acquisire nuove

risorse è un processo lungo e complesso, il leader del punto critico deve concentrarsi sull’obiettivo di moltiplicare il valore delle risorse già a disposizione.

Superare l’ostacolo motivazionale Perché una nuova strategia diventi un vero e proprio movimento, le persone non devono limitarsi a riconoscere ciò che dev’essere fatto ma devono anche agire sulla base di questa consapevolezza in modo sensato e sostenuto nel tempo. Il leader del punto critico pone il focus sui fattori dall’influenza contagiosa sulla motivazione dei dipendenti.

Gli sforzi vanno concentrati sui membri influenti dell’organizzazione, leader naturali, rispettati da tutti e persuasivi, puntando il riflettore sulle loro azioni e performance nell’attuazione della strategia ripetutamente e in modo visibile. Perché questa operazione funzioni, però, il tutto deve avvenire secondo il principio dell’equità dei processi - cioè con il coinvolgimento di tutte le persone necessarie nel processo - spiegando a tutti su che base è stata presa ogni decisione e i motivi per cui si verrà promossi o messi da parte in futuro.

Inoltre, definendo chiaramente le aspettative relative alla performance dei dipendenti.

Un altro fattore d’influenza è convincere i dipendenti che la sfida strategica sia superabile e realizzabile.

Superare l’ostacolo politico Esistono potenti interessi costituiti che oppongono resistenza ai cambiamenti. Più aumentano le probabilità di cambiamento, più espliciti e accaniti saranno questi influenzatori negativi nel proteggere con ogni sforzo le proprie posizioni, la loro resistenza rischierà di danneggiare gravemente il processo di attuazione della strategia, arrivando persino a far perdere la rotta. Il leader del punto critico, per superare queste

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forze politiche, si concentra su tre fattori, individuandoli e affrontandoli: i sostenitori, coloro che hanno più da guadagnare dallo spostamento strategico, che vanno “sfruttati” al meglio coalizzandosi; gli oppositori, coloro che hanno più da perdere, che vanno “zittiti”, scoraggiati e isolati; il consigliere, un insider molto rispettato, che va inserito nel top management, che prevede in anticipo qualunque minaccia da affrontare nell’implementazione della nuova strategia.

SESTO PRINCIPIO DELLA STRATEGIA OCEANO BLU: EQUITÀ DEI PROCESSI Per un’attuazione efficace della nuova strategia Oceano Blu, basata sulla spontanea volontà delle persone coinvolte, è fondamentale porre l’attenzione sulle difficoltà che si devono affrontare per portare i dipendenti a condividere con la mente e con il cuore la nuova strategia, sviluppando una cultura basata sulla fiducia, il commitment e la cooperazione spontanea, oltre che sul sostegno al Leader.

Attuare una strategia Oceano Blu è una sfida ardua. Si chiede alle persone di lasciare le comodità del proprio territorio e cambiare il modo in cui hanno sempre lavorato. Per minimizzare i rischi manageriali legati alla sfiducia, alla mancanza di cooperazione e addirittura al sabotaggio, l’azienda, fin dall’inizio, deve integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa, arrivando a una vera equità dei processi sia nella definizione della strategia che nella messa in pratica.

Quando si esercita l’equità dei processi durante la fase di elaborazione della strategia, nei dipendenti si crea la fiducia nell’esistenza di regole chiare ed eque.

Ciò li ispira a cooperare volontariamente

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nell’attuazione delle conseguenti scelte strategiche. La cooperazione volontaria implica la disponibilità a fare più del dovuto, a impiegare le proprie energie e la propria intraprendenza al meglio delle capacità.

L’equità dei processi è definita da 3 elementi (le 3 C) che si rafforzano a vicenda: coinvolgimento, chiarimento e chiarezza dell’aspettative.

La C di Coinvolgimento indica la necessità di coinvolgere ogni singola persona nelle scelte strategiche che in qualche modo la riguardano, invitandola a dare un input e permettendole di confutare, qualora lo desiderasse, i meriti delle idee e dei presupposti espressi da qualcun altro. Il coinvolgimento comunica il rispetto del management per le singole persone e le loro idee.

Il coinvolgimento porta il management a fare scelte strategiche migliori e suscita, in tutte le persone coinvolte, un commitment più saldo verso la messa in pratica di queste decisioni.

La C di Chiarimento indica la necessità che tutte le persone coinvolte e interessate dalle scelte strategiche definitive capiscano i motivi per cui sono state fatte. Spiegare la logica che sta alla base delle scelte effettuate suscita nei dipendenti la fiducia nel fatto che il management abbia preso in serie considerazione le loro opinioni e che abbia preso le sue decisioni con imparzialità, nell’interesse globale dell’azienda. Questo tipo di chiarimento porta ogni dipendente ad avere fiducia nelle buone intenzioni del management, anche se le sue idee non sono state accolte.

La C di Chiarezza delle aspettative indica la necessità che il management, dopo aver

definito la strategia, esponga chiaramente le nuove regole del gioco. Per quanto alte possano essere le aspettative, i dipendenti dovrebbero conoscere fin da subito gli standard in base ai quali verranno giudicati e le penalità previste per gli inadempimenti.

Qual è lo scopo della nuova strategia? Quali gli obiettivi da aggiungere e i milestone da superare? Quali le responsabilità di ognuno?

Quando tutti e tre questi criteri sono presenti collettivamente, i dipendenti percepiscono davvero l’equità dei processi.

I motivi per cui l’equità dei processi ha tutta questa importanza nell’influenzare positivamente l’atteggiamento e il comportamento dei dipendenti, si ricollegano al riconoscimento intellettuale ed emotivo. Dallo studio classico di Frederick Herzberg sulla motivazione emerse che il riconoscimento ispira una forte motivazione intrinseca, portandoci a fare più del dovuto e aprendoci alla cooperazione volontaria.

Quando sentiamo che i nostri meriti intellettuali vengono riconosciuti (riconoscimento intellettuale), tutti noi siamo disposti a condividere le nostre conoscenze, anzi, ci sentiamo indotti a fare una buona impressione e a confermare le aspettative circa il nostro valore intellettuale suggerendo attivamente le proprie idee e condividendo ciò che sappiamo.

Quando le nostre emozioni vengono riconosciute (riconoscimento emotivo), ci sentiamo emotivamente legati alla strategia e ispirati a dare il meglio di noi.

Esiste il rovescio della medaglia, la violazione dell’equità dei processi, e con

essa la violazione del riconoscimento dei nostri meriti intellettuali ed emotivi. In questi casi i dipendenti arrivano spesso a fare pressioni affinché si faccia marcia indietro nell’applicazione di una strategia imposta in maniera iniqua; ciò avviene anche quando la strategia è ben studiata, e può svolgere un ruolo cruciale per il successo dell’azienda o risultare di grande beneficio per gli stessi dipendenti e il management.

Grazie all’equità dei processi, i dipendenti tenderanno a impegnarsi per sostenere la strategia approvata anche quando non la considerano propizia o quando hanno l’impressione che sia in disaccordo con l’approccio strategico che ritengono più adeguato al loro reparto.

Tutti i dipendenti si rendono conto che i compromessi e i sacrifici sono necessari, quando si vuole costruire un’azienda forte.

Tutti accettano di sacrificarsi personalmente per brevi periodi, a seconda della necessità, al fine di portare avanti gli interessi a lungo termine dell’azienda. Quest’accettazione è condizionata all’equità dei processi.

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