EMBA-uutiskirjeet 2015 by oulubusinessschool

EMBA-uutiskirjeet 2015

Uutiskirje 1/2015 Organisaation muutos: tuolileikki vai rikkinäinen puhelin? Noora Jansson Sana organisaatio on varsin aktiivisessa käytössä monella eri alalla. Toinen, jokapäiväisessä käytössä oleva termi on muutos, trendikkäämmin sanottuna uudistuminen. Kun nämä kaksi meille kaikille tuttua asiaa laitetaan yhteen, summaksi tulee organisaation muutos. Mutta mitä se käytännössä tarkoittaa? Harvemmin on aikaa pysähtyä pohtimaan organisaation syvintä olemusta, ja miksi pitäisikään. Organisaatiohan on se kuva, jossa on laatikoita viivoilla yhdistettynä toisiinsa. Yleensä laatikoissa lukee tekstiä; erilaisia positioita ja ihmisten nimiä, eli tuoleja ja tuolien haltijoita. Organisaation muutos yksinkertaisimmillaan on sitten sitä, että laatikot muuttavat paikkaansa ja niihin vaihdetaan toiset tekstit. Miksi ihmeessä tästä niin usein nousee kohu?

Organisaation johto pyrkii johtamaan muutosta ammattimaisesti, strategisena prosessina.Työntekijöiden mielestä muutosprosessi voi kuitenkin näyttäytyä lasten tuolileikkinä, jossa kun musiikki loppuu, tuoli pitää löytää äkkiä ja päättäväisesti. Ilman tuolia jääneet pyllähtävät lattialle, ja sitähän ei kukaan halua. Organisaation muutosta leimaa Epävarmuus, isolla E:llä. Kuinka minun käy? Johto vastuullisena tahona myös ymmärtää henkilöstön osallistamisen merkityksen muutosprosessin aikana. Käytännössä se tarkoittaa strategiatyöpajoja ja työryhmiä, keskustelua ja mielipiteiden vaihtoa. Paljon puhetta. Paljon kuuntelemista. Voi syntyä rikkinäisen puhelimen efekti, jolloin alkuperäinen viesti prosessin aikana hieman muuttuu, ensin viattomasti, sitten jo särähtäen. Viestiä voi joskus olla houkutus muuttaa jopa tahallisesti. Kärpäsestä tulee härkänen, ja Epävarmuus voimistuu. Puhukaa mitä puhutte, minun tuolini kuuluu minulle, ja se kuuluu tähän huoneeseen, koska niin se oli viime vuonnakin. Piste. Henkilöstö voi kokea organisaation muutoksen pelottavana asiana. Pelottavuus johtuu Epävarmuudesta.

Saanko tuolin, ja minkä tuolin? Pysyykö työpaikkani? Jos ei, miten tässä sitten pärjätään? Myös johto voi kokea organisaation muutoksen pelottavana asiana. Sekin johtuu Epävarmuudesta. Onnistunko? Kuinka todistan valintani oikeutetuksi? Mitä jos kaikki meneekin pieleen?

kin siksi, että kyseessä on ihmisten tunteet ja identiteetit, totutut tavat ja asenteet. Kyseessä on vallan uusjako, ja siitä on leikki kaukana. Tulevaisuutta kun ei pysty kukaan täysin ennustamaan, saati kontrolloimaan. Organisaation muutoksessa Epävarmuus on harmillisen läsnä.

Yli 70 % organisaation muutoksista epäonnistuu ainakin osittain. Organisaation muutos on äärimmäisen haastava prosessi, niin johtajille kuin muulle henkilöstölle. Mutta miksi ihmeessä se on niin vaikeaa? Aina-

Noora Jansson, KTT, ohjelmajohtaja, BusinessOulu Noora luennoi EMBAseminaarissa ”Vastuullinen johtaminen ja liiketoiminta”

Vienti on liian harvojen yritysten varassa Jari P. Tuovinen

Suomen viennistä ja tuonnista yli viidennes on viiden suurimman yrityksen varassa. Juuri ilmestyneen tullitilaston mukaan Suomen kauppataseen alijäämä oli tammi-marraskuussa 2014 yli 1,7 miljardia. Parhaimpina ”Nokia-vuosina” 2000-luvun alussa ns. korkean teknologian tuotteiden vienti oli lähes 12 miljardia euroa vuodessa, kun se on nyt painunut alle 4 miljardin euron. Suomen suurimmat vientituotteet ovat nykyään kemian tuotteet lähes 25% Suomen viennistä, sellu, paperi ja paperituotteet 16% ja metallituotteet 14%. Vienti on keskittynyttä siten, että viisi suurinta vientiyritystä vastaa lähes neljänneksestä koko kaupan arvosta. Korkean teknologian tuotteiden vienti on supistunut yli viidenneksen. Ryhmän osuus Suomen kokonaisviennistä on enää kuusi prosenttia, kun se oli enimmillään viime vuosikymmenellä yli 20 prosenttia. Korkean teknologian kauppa on kääntynyt yhä syvemmin alijäämäiseksi. Ao. teollisuusryhmän kauppatase on nykyään yli 2 miljardia euroa alijäämäinen.

Huolestuttavaksi tilanteen tekee se, että kyseessä ei ole taloussuhdanne tai finanssikriisi vaan pysyvä teollisuuden rakennemuutos – varsinkaan kuluttajamarkkinoiden massatuotteiden teollinen tuotanto ei ole riittävän kilpailukykyinen Suomessa. Moni suomalainen yritys sinällään menestyy maailmalla erinomaisesti, mutta koska niiden tuotannolliset laitokset on sijoitettu edullisempien kustannusten maihin ja toisaalta lähemmäksi kasvavia markkinoita, yritysten menestyminen ei lisää Suomen vientiä.

Mitä sitten olisi tehtävissä ja tehtävä, että suomalainen vientiteollisuus saataisiin takaisin kasvu-uralle? Elinkeinoministeri Jan Vapaavuori on kiteyttänyt ”kasvun aakkoset” helposti muistettavaan muotoon: • • • •

A niin kuin arktisuus B niin kuin biotalous C niin kuin cleantech D niin kuin digitaalisuus

Pohjois-Suomella on noissa kaikissa vahvaa osaamista ja siten mahdollisuutensa. Suurin ongelma lienee, ettei 1990-luvun kaltaista nousua yhden selvän toimialan (vrt. Nokia) vetämänä ole näkyvissä, vaan kasvu ja kansainvälistyminen on tehtävä monen pienemmän toiminnan kautta. Uudelle nousulle on löydettävä sopiva ”hybridiratkaisu”, jossa yritysten tulee toimia kasvun veturina, mutta ne tarvitsevat siinä sekä työmarkkinajärjestöjen että valtiovallan tukea. Työmarkkinajärjestöjen pitää pystyä sopimaan entistä suuremmat joustot mm. työajoissa tuotannollisen toiminnan mukaan, palkkaratkaisujen tulee useamman vuoden ajan olla erittäin maltilliset. Valtiovallan pitää tukea vientiteollisuutta erillisellä energiaveroratkaisuilla Saksan malliin sekä kuljetustukea vahvistamalla kompensoidakseen mm. viime vuosien älyttömintä lisärasitetta, rikkidirektiiviä. Kasvun ja kansainvälistymisen pitää olla kaikkien suomalaisten ykköstavoite ja tukemisen kohde sillä,

vain menestyvät yritykset voivat palkata lisää työntekijöitä ja sitä kautta synnyttää verotuloja hyvinvointivaltion ylläpitämiseksi. Oulun kauppakamari tukee toimintaa panostamalla uuden Kasvu- ja kansainvälistymisvaliokunnan toimintaan. Sitä kautta olemme tukemassa kasvukykyisiä ja –haluisia yrityksiä järjestämällä valtakunnallisen yritysten kasvun sparrauskilpailun, Kasvu Open 2015, joka tarjoaa yrityksille maksutonta tukea kasvuun. Pohjois-Pohjanmaalla käynnistyy 19.3. alueen yrityksille tarkoitettu Kasvupolku, jonka aikana yritykset saavat sparrausta omiin kasvusuunnitelmiinsa. Kasvupolulle voi hakea mukaan kaikki kasvua tavoittelevat yritykset toimialasta tai koosta riippumatta. Osallistu starttipäivään 19.3. ja hae mukaan sparraukseen www.kasvuopen.fi/osallistu.

Lisätietoja: Oulun kauppakamarin toimitusjohtaja Jari P.Tuovinen, p. 044 313 4505, jari.tuovinen@chamber.fi https://www.lisaakauppaa.fi/

Uutiskirje 2/2015 Mikään ei ole pysyvää, paitsi muutos? Saila Saraniemi Suomalaisessa yhteiskunnassa eletään tällä hetkellä monenlaisten muutospaineiden keskellä: tasavallan presidenttikin juuri kuulutti ”muutosmyötärintaa”. Yhdeksi merkittävimmistä muutosajureista on helppo nähdä talouden digitalisaatio, kuten professori Timo Koivumäki kirjoituksessaan selkeästi osoittaa. Muutos oli vahvasti läsnä myös vappuviikolla Turun kauppakorkeakoululla järjestetyn kansainvälisen Academy of Marketing- järjestön 10. Global Brand konferenssin teemoissa. Mieleeni jäi esimerkiksi Wolff Olins -konsulttiyhtiön esitys, jossa todettiin yritysten brändin rakentamisen käytäntöjen olevan muutoksessa viidellä tavalla: ”from positioning to purpose, from persuasion to platform, from consistency to experimentation, from ownership to sharing and from control to liberation”. Kaikissa viidessä korostuvat nimenomaan digitalisaation mahdollistamat asiakkaiden ja muiden

sidosryhmien, myös oman henkilökunnan, osallistamisen ja osallistumisen merkitys brändin kehittämisessä. Tätä brändin yhteiskehittämisen (co-creation) teemaa käsiteltiin esityksissä monista eri näkökulmista, etsien sille tapoja ja rajoja niin käytännön liiketoiminnassa kuin määritelmällisestikin. Ketä sidosryhmiä voimme osallistaa, ketä jättää pois, entä miten tämä käytännössä tapahtuu? Miten hyödyntää vaikkapa Internetin brändiyhteisöjä? Mitä liiketoiminnasta voidaan avata keskusteluun sidosryhmien kanssa ja miksi näin ylipäätään pitäisi tehdä? Yhtenä ilmiselvänä vastauksena toki on, että jos organisaatio itse ei tätä kehitystä johda, tapahtuu sitä joka tapauksessa ja tällöin yhä enemmän sen ulottumattomissa ja jopa tietämättä. Mielenkiintoisesti samaan aikaan toinen konferenssin keskeinen teema korosti tarvetta tunnistaa, mikä tässä jatkuvassa muutoksessa ja keskustelun kohteena olemisessa on pysyvää brändeille. Tutkimusaiheissa vilisivät sellaiset sanat kuin yritysidentiteetin autenttinen ydin, arvot, eetos ja perinne.Wolff Olinsilla esimerkiksi yrityksen eetos (tapa, moraalinen luonne) on hyvinkin tarkasti määritelty.Toisaalta he ovat valmiita antamaan oman brändinsä alustaksi muille kehittämisestä kiin-

nostuneille, esimerkiksi sellaisten tuoteideoiden osalta, jotka eivät vielä ole muodostuneet liiketoimintamalleiksi heille itselleen. Tämä jakamistalouden muoto on nähtävissä myös meillä Suomessa, jossa tiedämme monien vähän suurempien yritysten tekevän yhteistyötä startup-yritysten kanssa antamalla alustan uusien ideoiden jalostamiselle, samalla usein tavoitellen uusia toimintatapoja myös itselleen.

Konferenssissa esillä olleista perinteisiin liittyvistä yritysesimerkeistä kaksi meitä suomalaisiakin lähellä olevaa löytyvät molemmat Ruotsista: tunnettu bränditutkija ja konsultti Mats Urde nosti esille toisaalta Volvon ja toisaalta satavuotiset perinteet omaavan Falu Rödfärg -maalitehtaan, jotka kumpikin ovat viime vuosina uudistuneet löytämällä brändi-identiteetistään perinteet uudella tavalla ja tavoittamalla siten jotain

hyvin olennaista sekä itsestään että ympäröivästä yhteiskunnasta. Falu Rödfärgin mainoskuvat punamultaisista, silti moderneista rakennuksista voisivat olla hyvin myös vaikkapa kotoisalta Pohjanmaaltamme. Konferenssin pääpuhujat edustivat suomalaisia brändejä UPM:stä Lumeneen ja Roviosta ts.Angry Birdsistä Innoluxiin korostaen nekin brändiensä keskeisinä tekijöinä toisaalta huipputeknologiaa ja toisaalta arvojaan, jotka toimintaa ohjaavat. Omien tutkimustemmekin perusteella brändi-identiteetti (vaikka osittain) on jatkuvassa muutoksessa, dynaaminen ja perustuu parhaimmillaan johonkin pysyvään, perinteestä kumpuaviin arvoihin, joihin aina voidaan palata tulkiten niitä kulloisellekin ajalle sopivalla tavalla. Esimerkiksi visio voi olla ajan oloon muuttuva mutta arvot ovat suhteellisen pysyviä. Ne muodostavat sen osan brändiä, jota todella eletään ja hengitetään. Näin on, vaikka tämä helposti kliseiseltä kuulostaakin. Miten tämä voidaan huomioida? Yksi keino päästä tähän on, Mats Urden sanoin, muuttua tuotebrändistä yritysbrändiksi: eli yksittäisten tuotteiden tai palvelujen brändäämisen sijaan (tai joissakin tapauksissa lisäksi) brändätään organisaatio. Sillä orga-

nisaatio muodostuu ihmisistä ja vain ihmisillä voi olla arvoja. Näin Urden mukaan Volvo on toiminut. Katse on hyvä kääntää siis tässäkin asiassa ihmisiin, niin pienessä kuin vähän isommassa organisaatiossa: otetaan ihmiset mukaan osaksi brändiä! Digitaaliset kanavat ja palvelut antavat meille siihen paremmat mahdollisuudet kuin koskaan aikaisemmin sekä organisaatiossa sisäisesti että ulospäin. Konferenssissa esitettyjen aivan uusimpien tutkimustulosten mukaan näyttäisi myös siltä, että brändin digitaalisten kanavien, kuten Facebook-sivujen, käyttö näkyy todella myös kyseiseen brändiin käytetyssä osuudessa asiakkaan kukkarosta. Digitaalinen läsnäolo siis kannattaa ja näkyy myös siellä kuuluisan viivan alla. Saila Saraniemi KTT, Yliopistonlehtori, dosentti Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu Saila toimii kouluttajana asiakaskeskeisen liiketoiminnan verkkokurssilla.

Digitalisoituminen talouden muutosajurina Timo Koivumäki

ennuste- ja tutkimuslaitokset kuten Frost & Sullivan ja Gartner ovat viimeisimmissä laajoissa megatrendianalyyseissään todenneet taloudellisen toiminnan digitalisoitumisen olevan yksi keskeisimmistä maailmantaloutta muokkaavista ilmiöistä. Esimerkiksi Gartnerin uusien teknologioiden käyttöönottoa ja vaikutuksia kuvaava ”Hype Cycle for Emerging Technologies 2014” – ennusteessa keskeisenä teemana on liiketoiminnan digitalisoituminen ja digitaalinen muutos. Ennustensa pohjalta Gartner nostaa esille digitalisoituvan liiketoiminnan tiekartan ja kehitysportaat sekä niiden vaikutukset liiketoimintaan. Näistä portaista voidaan nostaa esille kolme viimeisintä, jotka tällä hetkellä tai seuraavan kymmenen vuoden ajanjaksolla, muokkaavat merkittävästi taloudellista toimintaympäristöämme. Tämän hetken tilannetta Gartner kuvaa termillä Digitaalinen markkinointi, jonka ydin on neljän elementin – mobiili, sosiaalinen media, pilviteknologiat ja informaatio – integraatio.Tämä mullistaa palveluiden kirjon ja luonteen tuomalla siihen aidon kontekstuaalisuuden, personoidun tarjonnan sekä yksilöiden ja joukkojen mukaan ottamisen arvonluontiprosessiin.

Suuret kansainväliset ennuste- ja tutkimuslaitokset kuten Frost & Sullivan ja Gartner ovat viimeisimmissä laajoissa megatrendianalyyseissään todenneet taloudellisen toiminnan digitalisoitumisen olevan yksi keskeisimmistä maailmantaloutta Suuret kansainväliset

Seuraavana vaiheena nostetaan esille Digitaalinen liiketoiminta, jonka ytimessä ovat asioiden ja esineiden internet (Internet of Things, IoT) sekä fyysisen ja virtuaalimaailman sulautuminen.Tämä mahdollistaa fyysisten tuotannontekijöiden saumattoman integroitumisen osaksi digitaalista arvoketjua ja digitaalisia palveluita.

Fyysisten esineiden digitalisoimisen mahdollistava 3D tulostaminen on myös yksi keskeisimmistä tuotantoketjujen disruptiivisen muutoksen mahdollistavista teknologioista. Viimeinen vaihe digitaalisen liiketoiminnan kehitysportailla on Autonomisuus. Tämän vaiheen yrityksillä on mahdollisuus hyödyntää ihmisen kaltaisia ja/tai ihmisen korvaavia teknologisia kyvykkyyksiä. Esimerkkejä ovat mm. automatisoidut kulkuneuvot, automatisoidut asiakaspalvelujärjestelmät. Ennusteen mukaan siis 5-10 vuoden aikajänteellä suurten datamassojen hyödyntäminen sekä asioiden ja esineiden Internet yleistyvät globaalisti merkittäviksi teknologioiksi muokaten tuotantoprosesseja, tuotteiden ja palveluiden kirjoa sekä niiden nauttimismekanismeja ja – konteksteja. Pilviteknologioiden laajamittainen yleistyminen on jo käynnissä ja globaalin taloudellisen vaikutuksen odotetaan tapahtuvan seuraavan viiden vuoden aikana. Teknologisten megatrendien lisäksi voidaan nostaa esille yksi yhteiskunnallinen megatrendi: palvelullistuminen. Palveluiden roolia talouskasvun moottorina

tukevat myös tilastot, sillä esimerkiksi Suomessa palveluiden osuus kokonaistuotannosta oli tilastokeskuksen mukaan vuonna 2012 noin 70 %. Teknologisten kehitystrendien tuomien mahdollisuuksien myötä palvelut ovat myös muuttumassa yhä enemmän teknologiaintensiivisiksi, ja puhtaiden digitaalisten palveluiden osuus kasvaa jatkuvasti. Digitaalisten palveluiden myötä myös raja tuottajien ja kuluttajien välillä hämärtyy – kuluttajat osallistuvat yhä enenevässä määrin arvon tuotantoprosessiin. Digitaalisten palveluiden ja niihin liittyvän liiketoiminnan kehittäminen ja tutkiminen onkin nostettu yhdeksi tulevaisuuden painopistealueeksi ympäri maailmaa. Digitaaliset palvelut avaavat myös Suomelle mahdollisuuden uuteen nousuun - onhan meillä globaalissa mittakaavassakin ainutlaatuinen digitaalisten teknologioiden osaamisen resurssivaranto mistä ammentaa. Timo Koivumäki Professori, KTT Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu ja VTT Timo toimii digitaalisen liiketoiminnan projektitöiden katselmoijana EMBA-ohjelmassa

Uutiskirje 3/2015 Johtaminen tänään: suuria persoonia vai yhdessä luotua ja joukkueena pelaamista? Anne Keränen Yhdysvaltalainen pitkän linjan johtajuuden ja etiikan tutkija Joanna Ciulla on sanonut, että johtajuutta pohdittaessa on keskeistä miettiä millaista on hyvä johtajuus. Hyvä johtajuus rakentuu hänen mielestään tehokkuuden (saadaan asioita tehtyä) lisäksi etiikasta. Useasti keskustelu niin käytännössä kuin teoriassakin on keskittynyt vain johtamisen tehokkuuteen. Nostaisin johtamisen tutkimuksesta esille kaksi uutta eri virtausta, jotka ovat mielenkiintoisia, kun puhutaan hyvästä johtajuudesta tehokkuuskeskustelun rinnalla. Mistä oikein on kyse kun puhutaan johtamisongelmasta tai hyvästä johtajuudesta? Ensimmäinen tutkimussuunta on viime vuosikymmenen aikana kääntänyt katseensa johtajista myös johtajuuteen. Enää ei keskitytä pelkästään johtajaan henkilönä ja hänen ominaisuuk-

siinsa tai käyttäytymiseen vaan siihen kuinka johtaja mahdollistaa hyvää johtajuutta koko työyhteisössä ja ottaa työyhteisön jäsenet tasavertaisina mukaan johtamiseen. Toisena uutena nousevana trendinä voidaan pitää sitä, että hyvällä johtajuudella tarkoitetaan myös vastuullista johtajuutta.Vastuullisuuden ytimessä on johtamisen etiikka ja eri sidosryhmien mukaan ottaminen johtamiseen. Lisäksi vastuullisuudella tavoitellaan yrityksen pitkäkestoista menestymistä sellaisessa liiketoiminnassa, joka palvelee yhteiskuntaa. Molemmissa näissä uusissa johtamisen trendeissä korostuu osallistavuus; kuinka otamme laajemman joukon ihmisiä mukaan johtamiseen, jolloin se voi tarkoittaa omaa henkilökuntaa tai yrityksen sidosryhmiä laajemmin.Yksi tärkeä asia tässä työssä on keskustelu ja se, että löydetään yhteinen ymmärrys siitä, mitä tarkoitetaan, -yhteinen kieli. Tämä voi näyttäytyä paikallisesti tai laajemminkin yhteiskunnassa. Yrityksissä yhteisen kielen löytäminen tulee esille mm. silloin, kun puhutaan tavoitteista. Ymmärtävätkö kaikki samalla

tavalla mitä tavoitteilla tarkoitetaan? Tavoitteista tulisi keskustella ja parhaimmassa tapauksessa niiden asettamiseen olisi mahdollisuus jokaisella osallistua oman työnsä näkökulmasta jolloin ns. jalkauttamista ei edes tarvitsisi tehdä. Eli toinen tärkeä asia on ymmärrys siitä, että johtajuus on yhteistyötä, johon kaikilla on mahdollisuus osallis tua. Saamme tällöin laajemman osaamiskapasiteetin käyttöön ja monenlaisia vaihtoehtoisia tapoja nähdä asioita.Toisin sanoen emme kavenna näkökulmaa liian pieneksi kun otamme muidenkin näkökulmat huomioon kuin esimerkiksi pelkästään johtoryhmän. Koko työyhteisö rakentuu asiantuntijoista, joilla on jokaisella ainutlaatuisuutensa, historiansa, oppimisensa, tiedon ja taidon kautta syntytyyneen osaamisen kautta. Kolmanneksi johtajuuden tulee olla paikallisesti sopivaa.Tämä tarkoittaa sitä, että johtajuuden tulee muovautua esimerkiksi yritykseen ja sen ympäröivään yhteiskuntaan sopivaksi ja sitä kautta myös erityiseksi. Kun johtajuus rakentuu paikallisesti keskustelujen pohjalta taataan se, että kaikki voivat olla mukana ja myös ymmärtää mistä puhutaan meidän oman yrityksen erityisellä kielellä ja sanoilla; asiat tuodaan konkreettisiksi ja jokaista koskettavaksi. Jos kaikki osallistuvat johtamiseen, niin mihin johtajia tai esimiehiä enää tarvitaan? Johtajuuden jakaminen

ja toisten osallistaminen ei poista johtajan merkitystä. Johtamisessa ongelmia voi tulla kun johtajuus etääntyy eli johtajat eivät ole läsnä arjen työssä. Osallistavuus vaatii johtajalta kuuntelemista ja herkkyyttä toimia nopeasti. Johtaja ikään kuin tunnustelee ja aistii, mitä on tapahtumassa ja osallistuu sekä ohjaa toimintaa porukan keskellä. Vastuullisuuden kannalta tämä on tärkeää, koska erilaiset eettiset kysymykset vaativat usein nopeaa reagointia ja mahdollisimman monen osaajan panosta. Sanotaan, että hyvä johtaja kasvattaa lisää hyviä johtajia eikä hyviä seuraajia. Suuria johtajapersoonia nousee esille silloin tällöin, mutta suurimmaksi osaksi yrityselämässä joukkueena pelaamisella saavutetaan pitkäkestoisesti kestävää hyvää liiketoimintaa. Ehkäpä niiden suurien persoonienkin taustalla on hyvä toimiva tiimi, joka nostaa onnistujia ja onnistumisia esille. Anne Keränen, KTT HR-asiantuntija, Oulu Business School Anne on valittu vuoden kouluttajaksi lukuvuonna 2014 - 2015 Anne toimii vastuukouluttajana johtajuuden moduulissa

Hyvä ilmapiiri, hyödyllistä tietoa ja hyviä uusia ystäviä Tero Lepistö

Olin haaveillut EMBA-tutkinnon suorittamisesta jo yli kymmenen vuotta, toimiessani kansainvälisissä myyntitehtävissä eri tyyppisisissä korkean teknologian firmoissa. Tunnistin, että tekninen koulutukseni ei aivan riittänyt kattamaan tehtävien aiheuttamia vaatimuksia. Yrittäjänä toimiessani tunne vain vahvistui, ja kun mahdollisuus hakeutua EMBA-koulutukseen tuli, en epäröinyt hetkeäkään.Tiesin, että tulen hyötymään paljon koulutuksesta, mikä osoittautui täysin oikeaksi ajatukseksi opiskelujen edetessä. Oikeastaan yllätyksenä tuli se, kuinka hyvä ilmapiiri koulutuksen aikana opiskelijoiden ja kouluttajien välillä oli. Erityisesti yrittäjien ryhmässä keskustelu oli niin vilkasta että kouluttaja jäi välillä kuuntelijan rooliin, positiivisessa mielessä. Uskon, että kaikki, jotka koulutukseen lähtevät ja malttavat hieman panostaa asiaan, saavat loppuelämäksi hyödyllistä tietoa, taitoa sekä hyviä uusia ystäviä. Nyt toimiessani nopeasti kansainvälistyvän innovatiivisen yrityksen vetäjänä minulla on huomattavasti paremmat lähtökohdat menestykseen sekä opitun tiedon näkökulmasta, että vahvistuneen verkoston ansiosta. Olen kiitollinen tästä mahdollisuudesta joka minulle suotiin. Tero Lepistö, tj.,Tosibox Oy, EMBA 2015

Tahtoa ja motivaatiota on – pääsenkö koulutukseen? Antti Kauppila Sosiaalisessa mediassa leviää jatkuvasti viihdyttäviä sanontoja ja meemejä.Yhdessä ihmetellään, miksi työnantajan kannattaa kouluttaa työntekijöitään, kun he sitten pätevöidyttyään päättävät vaihtaa työpaikkaa. Vastakysymys kuuluu, mitä tapahtuu, jos työnantaja ei kouluta työntekijöitään ja ne päättävätkin jäädä? Hauska huomio! Jossain määrin kuitenkin ikävä ajatusleikki, joka vie pohdintaan, voiko työnantaja voittaa tätä todellisuutta. Vastauksen toki kaikki tietävät: Tietysti voi. Olosuhteet työpaikalla täytyy saattaa sellaisiksi, että työntekijä ei näe työpaikan vaihtamista haluttavaksi vaihtoehdoksi vaan haluaa kehittää toimintaa ja toimintatapoja koulutuksessa saaduin eväin. Yksi edellytys hyvien työntekijöiden pysymiselle on kannustava työilmapiiri, johon sisältyy juurikin kehittyminen ja täydennyskoulutus – Se, että työntekijä kokee olevansa arvostettu ja hallitsee tämän päivän tarvittavat osaamiset ja välineet; pääsee toteuttamaan ja vaikuttamaan tehtävänkuvaansa uusin käytettävissä olevin keinoin ja tiedoin ja, miksipä ei, myös etenemään urallaan.

Usein yksi henkilö pienemmässä yrityksessä tai isompien yritysten HR-osastot koordinoivat yrityksen työntekijöille tarjottua koulutusta. Koulutustarjonnan arviointia tehdään kertyneen kokemuksen, suositusten, yrityksen valitseman politiikan tai jonkin muun vain yrityksessä tiedossa olevan tekijän kautta. On hyvä, että valinta on annettu koulutusta hyödyntäville ja siten koulutuksesta hyötyville tahoille, eikä esimerkiksi julkishallinnon sääntely näin ulotu tähän päätöksentekoon.Tärkeää olisi myös kannustaa työntekijää itseään nostamaan esiin hänelle mieluisat koulutusta tarjoavat tahot ja kuunnella hänen perusteluitaan.Tosiasiassa eri työntekijät tulevat hyvin erilaisista opinahjoista ja peilaavat oppimiskokemuksiaan totuttuihin opetusmenetelmiin, joiden vaikutuspiirissä he itse ovat koulujaan ja kurssejaan käyneet. On erittäin tärkeää, että he voivat vaikuttaa siihen millaisessa oppimisympäristössä he voivat päivittää osaamistaan vastaamaan nykypäivän työelämän vaatimuksia ja osaamistasoja. Kun työntekijä pohtii kouluttautumista ja esittää toiveen koulutukseen pääsystä, voisi sopivaa koulutusta etsiessä esittää kysymyksiä kuten: millaista koulua kävit aiemmin? olivatko oppimismenetelmät sinulle sopivia? keskityttiinkö opin soveltamiseen työssä? millaisessa ympäristössä olet aiemmin oppinut parhaiten? kuinka oppi menee parhaiten perille – yksin opiskellen, ryhmätöitä tehden, lukien vai kuunnellen? onko tarve löytää koulutus, jossa on saman toimialan edustajia?

halutaanko toisenlaista näkökulmaa yrityksen toimintatapoihin? olisiko paikallaan hakea koulutuksen kautta vertaisryhmää, jossa olisi mahdollisimman erilaista osallistujakuntaa – laajempaa verkostoitumista? Lista kysymyksistä muodostuu helposti pitkäksi. Keskeistä on kuitenkin se, että oppija joko itse tai opastettuna löytää sellaisen oppimisympäristön, jossa hänen motivaationsa tietojen ja taitojen päivitykseen tulee hyödynnettyä tehokkaasti hänen itsensä ja työnantajan hyödyksi. Useimmiten työnantaja maksaa täydennyskoulutuksen, joten viimeinen ehto on keskeinen ja se on tunnustettava. Parhaassa tapauksessa valinta kohdistuu opinahjoon, joka asettaa vaatimustason riittävän korkealle, innostaa henkilöä uudistumaan ja samalla uudistamaan organisaatiotaan kannustaen ja ohjeistaen myös kollegoitaan yhä parempiin suorituksiin. Hieno lisä on sekin, että taskussa on koulutuksesta saatu todistus, jonka logosta voi olla ylpeä myös kansainvälisillä kentillä! Antti Kauppila EMBA-ohjelmajohtaja Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Uutiskirje 4/2015 Kuinka rahoitan EMBA-opinnot? Antti Kauppila

ole yleensä tapahtunut positiivista kehitystä työntekijöiden lisäkouluttautumisen näkökulmasta. Lähinnä kysymys on ollut sopeutumisesta uuteen ja suppeampaan normaaliin.

Helsingin Sanomat kirjoitti 24.4.2015 siitä, kuinka MBA- ja EMBA-ohjelmiin osallistuvien henkilöiden kurssimaksujen maksamisessa on tapahtunut muutos. Opiskelijat maksavat enenevässä määrin kurssimaksuistaan ainakin osan itse. Trendi ei ole tuntematon Oulun yliopiston tarjoaman EMBA-koulutuksen kohdallakaan. Jotkut opiskelijat maksavat osan koulutuksesta itse, mutta edelleen yleisin tapa on, että yritys rahoittaa työntekijänsä kouluttautumisen kokonaisuudessaan.

EMBA-koulutuksen välittömät kustannukset muodostuvat kurssimaksusta ja lähiopetuspäivistä, mukaan lukien mahdolliset matkakulut. Jonkin verran kustannuksia syntyy myös kurssimateriaaleista, mutta ei huomattavasti. Usein jää ehkä silti huomiotta, että kaksi lukuvuotta kestävä EMBA-koulutus ajoittuu kolmelle kalenterivuodelle, joten kurssimaksun vaikutus vuosibudjetissa on hyvin kohtuullinen. Koska ohjelma on modulaarinen, sen voi itse asiassa suorittaa myös pidemmän ajan kuin kolmen kalenterivuoden aikana.

Mitä keinoja yrityksellä on investoida EMBA-koulutukseen? Tavanomainen menettely on, että koulutusbudjettia käytetään suunnitellusti ja työntekijät esittävät toiveitaan erilaisista koulutuspoluista esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Koulutusbudjetti elää taloudellisten suhdanteiden, yrityksen tuloksen ja näkymien mukana. Koska taantuma Suomessa on jatkunut pidempään kuin on ennakoitu, koulutusbudjeteissa ei

Kehityshankkeisiin haetaan monesti ulkopuolista rahoitusta ja niihin liitetään myös koulutusta. Tämä on hyväksi havaittu väylä osoittaa varoja liiketoiminnan kehittämiseen EMBA-sisältöjen avulla. Se kulkee yrityksen varsinaisen koulutusbudjetin rinnalla ja luo lisämahdollisuuksia suunnitelmallisiin koulutuspanostuksiin.

Jos toimintaympäristössä on tapahtunut muutos ja yritys strukturoi toimintaansa uudelleen, TE-palveluissa on tarjolla TäsmäKoulutus-tuote. Se voi tulla kyseeseen liikkeenjohdon koulutusta rahoittavaksi väyläksi. Mahdollisuudesta kannattaa olla yhteydessä oman alueen TE-palveluihin ja kysyä, onko kohdattu muutostilanne sellainen, johon voisi hakea ratkaisua EMBAsisällöistä. Työnantajan ja työntekijän keskinäiset sopimukset siitä, kuinka työ- ja loma-aikaa voi käyttää opintoihin, tuovat myös näkökulmaa katettaviin koulutuskustannuksiin. Työnantaja tietää, että ne menevät osittain työntekijän lomapäivistä eivätkä siten ole pois suorasta työpanoksesta, etenkin kun todistus opinnoista tulee henkilölle eikä yritykselle. Tämä herättää kuitenkin usein kysymyksen, onko EMBA-koulutus henkilökohtaista vai työnantajan etua ajavaa. Kun koulutus kirjallisine töineen on suunniteltu kehittämään opiskelijan edustaman yrityksen menestystekijöitä ja kehittymistä, on reilua, että siihen käytetään myös työaikaa. Liikkeenjohdon koulutukset kuten EMBA ovat lähtökohtaisesti suunniteltu suoritettavaksi työn ohessa.

Alumniamme Jaakko Marttilaa siteeraten ”Tehty koulutusinvestointi maksoi itsensä takaisin moninkertaisesti”. Toisin sanoen lyhyt takaisinmaksuaika kehittyneen liiketoiminnan tuotoksina lienee luonnollisin tapa hyötyä EMBA-koulutuksesta. Antti Kauppila EMBA-ohjelmajohtaja Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Syksyllä alkavat koulutusohjelmat: Executive MBA Master of SafetyTM Turvallisuusjohtamisen erikoistumisohjelma Liiketoimintaympäristön muutos ja strategiat Lisätietoja: Antti Kauppila, p. 040 5432076 www.emba.fi

Peilasin alati koulutuksen aikana esille tulleita asioita omaan työhöni Juha Heikkinen

nen yllätys. Kurssit olivat erittäin hyvin järjestettyjä ja kouluttajat olivat osaavia ja hyvin oman alansa tuntevia asiantuntijoita. Kaikkein tehokkain osa opinnoissa oli kuitenkin niiden rytmitys ja jaksotehtävät, jotka pitivät kulloisenkin aihealueen aktiivisesti mielessä. Peilasin alati jaksojen aikana esille tulleita asioita omaan työhöni. Jaksotehtävien tahti oli vaativa, mutta myös tehokas ja palkitseva. Koen saaneeni koulutuksesta paljon, enkä ole katunut hetkeäkään sen aloittamista. On vaikea pukea konkreettisesti sanoiksi sitä, mikä oli koulutuksen anti. Päällimmäiseksi jäi tunne, että koulutus on syventänyt osaamista ja näkemystä kokonaisvaltaisesti. Ehkä hieman yllättäen, minulle on ollut eniten hyötyä syvälle erilaisiin organisaatiokulttuureihin ja toimintatapoihin menneistä aiheista. Siitä on ollut konkreettista hyötyä monikansallisten toimintakulttuurien ymmärtämisessä ja siinä, miten täysin eri tavalla ja eri lähtökohdista toimivia organisaatioita saadaan toimimaan yhdessä.

Olin miettinyt MBA-tutkinnon suorittamista jo muutaman vuoden ajan maailmalla asuessani, mutta se jäi joko työ- tai perhekiireiden takia. Muuttaessani takaisin Suomeen 2013 aloitin EMBA-opinnot Oulu Business Schoolissa.Tavoitteenani oli lisätä ymmärrystäni liiketoiminnan suunnittelussa ja johtamisessa. Lisäksi halusin löytää uusia näkökulmia työhöni ja organisaationi toimintaan. Opinnot olivat kaiken kaikkiaan positiivi-

Vinkkinä tuleville opiskelijoille voisin sanoa, että koulutusta varten on hyvä laatia aikataulu ja siitä kannattaa yrittää pitää kiinni. Sekä opinnoille että jaksotehtäville kannattaa myös varata aikaa. Omasta puolestani pystyn vipittömästi suosittelemaan Oulu Business Schoolin EMBA-ohjelmaa kaikille, jotka haluavat haastaa itsensä ja viedä osaamistaan uudelle tasolle. Juha Heikkinen, SSAB, EMBA 2015

Uutiskirje 5/2015 Liiketoimintamallilla rullaavaan strategiatyöhön! Petri Ahokangas

Uusista liikkeenjohdon työkaluista liiketoimintamalli on kasvattanut suosiotaan viime aikoina nopeasti. Eikä ihme – sekä alkavat, toimintaansa suunnittelevat että jo pidemmälle ehtineet muutosten edessä olevat yritykset hyötyvät liiketoimintamallin käyttämisestä toimintansa suuntaamisessa ja kehittämisessä. Mutta mikä tämä liiketoimintamalli oikein on? Alun perin liiketoimintamalli kehitettiin kuvaamaan internet-ajan yritysten toimintaa. Nämä kun olivat toimintatavaltaan niin erityisiä, etteivät aikaisemmat työkalut pystyneet niiden kuvaamiseen. Pohjimmiltaan kyse oli toiminnan rakenteen kuvaamisesta, keskeisenä elementtinä yrityksen arvolupaus, kuinka se lunastetaan ja siitä hyödytään käytännössä. Liiketoimintamallin rakentamiseen onkin kehitetty useita valmiita työkaluja työohjeineen, ja vaikeus alkaa olla valinnassa: mikä vaihtoehdoista sopisi parhaiten mihinkin tilanteeseen? Liiketoimintamallin määrittely on osoittautunut haasteelliseksi tutkijoille, sillä määritelmiä on kymmeniä, jollei satoja. Sama on tilanne myös sen sisällön osalta, eli mistä elementeistä liiketoimintamalli koostuu.Yhtä mieltä tutkijat ja liiketoimintamalleja kehittävät konsul-

tit ovat oikeastaan vain siitä että liiketoimintamallissa kyse on liiketoimintamahdollisuuksien ja kilpailuetujen etsimisestä ja hyödyntämisestä, arvon luomisen ja sen hyödyntämisen välisen suhteen määrittelemisestä ja strategian käytäntöön viemisestä. Samalla liiketoiminamalli pitää ”kalibroida” yrityksen valittuun liiketoimintaympäristöön ja asiakastarpeisiin sopivaksi. Vähemmän huomiota tutkijoilta ja konsulteilta on saanut yrityksen johtamismalli, joka sitten kuvaa kuinka organisoidutaan ja johdetaan ihmisiä niin, että liiketoimintamalli oikeasti toimii myös käytännössä. Itse määrittelisin liiketoimintamallin visuaaliseksi toimintakuvaukseksi, vastaukseksi kysymykseen mitä, kuinka, missä, miksi ja milloin yritys tekee jotakin. Vastaus kertoo mitä yritys tarjoaa asiakkailleen tuotteiden ja arvolupauksen muodossa, millä perustein yritys on houkutteleva asiakkaiden silmissä, kuinka, missä ja milloin toimien se myy, markkinoi ja toimittaa tarjontansa asiakkaille kilpailukykyisesti ja miksi yritys ajattelee tekevänsä sen kannattavasti. Kaikki tämä tekeminen tapahtuu valitun liiketoimintamahdollisuuden hyödyntämiseksi sekä skaalautuvaan kasvuun pääsemiseksi. Liiketoimintamallikolikon toisena puolena voidaan sitten pitää yrityksen johtamismallia: kuinka organisoidutaan ja johdetaan ihmisiä käytännössä. Johtamismalli ja liiketoimintamalli kulkevatkin käsi kädessä ja ne pitäisi rakentaa toisiaan tukeviksi yritystoiminnan elementeiksi.

Liiketoimintamallia työstettäessä visuaaliseen muotoon siinä yhdistyvät liiketoiminnan strateginen analyysi, kompakti toiminnan kuvaus ja kommunikointiväline. Voisikin sanoa että liiketoimintamalli työkaluna tarjoaa ensimmäistä kertaa liikkeenjohdolle mahdollisuuden siirtyä rullaavaan strategiatyöhön – strategian ja sen käytäntöön viennin jatkuvaan analysointiin, seuraamiseen ja päivittämiseen.Yhdistettynä ketteriin strategiakonsepteihin kuten ”strategy as simple rules” –raamiin liiketoimintamallin ohjauksen välineenä, rullaava strategiaprosessi toimintatapana voi olla oikeasti mahdollista kaiken kokoisille ja näköisille yrityksille. Olisiko sinun yrityksesi valmis rullaavaan strategiatyöhön? Petri Ahokangas, KTT Martti Ahtisaari Instituutti, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu Petri toimii liiketoiminnan kasvun elementit -moduulin vastuukouluttajana

Palveluinnovaatioilla liiketoiminta kasvuun! Katri Kallio

Palveluliiketoiminta on merkittävässä roolissa nykypäivän talouksissa. Länsimaissa yli 70 % BKT:sta tulee erilaisista palvelualoista. Aiemmin taloudessa on tehty selkeä ero teollisen toiminnan ja palvelutoiminnan välillä. Materiaaliset tuotteet, koneet ja laitteet, ovat olleet kehittämisen pääkohde. Myös palveluliiketoimintaa on kehitetty teollisella logiikalla. On ajateltu, että tuottaja aikaansaa arvon omassa organisaatiossa, jonka asiakas sitten kuluttaa. Näin ei kuitenkaan ole. Viimeaikaisessa tutkimuksessa on korostettu, että tuotteiden ja palvelujen arvo tulee ilmi vasta kun niitä käytetään ja kun asiakas liittää ne laajempaan elämän tai liiketoiminnan kontekstiinsa. Harva haluaa esimerkiksi ostaa porakonetta tai konsulttipalvelua niiden itseisarvon vuoksi vaan tavoittelee pikemminkin remontin toteuttamista tai parempaa menestymistä liiketoiminnassa. Keskeistä palveluntuottajille on ymmärtää asiakas arvon osatuottajana (co-creation of value). Menestyminen liiketoiminnassa seuraa onnistumisesta asiakasarvon luomisessa. Palveluiden erityispiirteisiin kuluu niiden pääosin aineeton ja prosessimainen luonne. Asiakas osallistuu aina jossain määrin palvelun tuottamiseen (co-production). Toisin sanoen palvelua ei ole olemassa ilman asiakasta eikä sen onnistumista voida koskaan suunnitella täysin etukäteen. Useita palveluita, kuten asiantuntijapalveluita, kuvaa vaade jatkuvaan yhteiseen oppimiseen asiakkaiden kanssa.

Asiakkaat innovaatioiden lähteenä Asiakas- ja käyttäjälähtöisyyden on todettu olevan tärkein innovatiivisuuden lähde palveluissa. Pyrkimys aidon lisäarvon tuottamiseen asiakkaille auttaa kyseenalaistamaan alalla vakiintuneita toimintatapoja. Asiakkaat omaavat myös luovaa ajattelukykyä, joka on hyödyllistä innovaatiota kehittäessä. Paras ymmärrys asiakkaiden toiminnasta, tarpeista ja innovatiivisista ideoista kertyy usein asiakasrajapinnan työntekijöille. He voivat edustaa laajaa joukkoa aina asiakaspalvelijoista myyntiin ja markkinointiin. Haasteena organisaatioille on kuljettaa tätä ymmärrystä läpi organisaatiotasojen ja muuntaa se konkreettisesti uusiksi ja tehokkaammiksi palveluiksi, jotka tukevat asiakkaan toiminnan päämääriä.

Haastan lukijoita pohtimaan, miten tällainen organisaatiokulttuuri ja kehittämiskäytänteet voidaan luoda. Katri Kallio, KTM Katri työskentelee tutkijana VTT:n innovaatiotutkimuksessa. Hän väittelee innovaatiotoiminnasta yhteistoiminnallisena oppimisena palvelun käyttäjien kanssa Aalto yliopistossa 13.11.2015. Katri toimii yhtenä liiketoiminnan uudistaminen ja innovaatiot -kurssin kouluttajana EMBA-ohjelmassa.

Yhteinen oppimishaaste organisaatiolle Tärkeä edellytys palveluinnovaatioiden synnylle on että asiakkaiden näkemyksiä arvostetaan sekä toiminnan operatiivisella että strategisella tasolla. Organisaatiokulttuurin, päätöksentekorakenteiden ja kehittämiskäytänteiden tulee tukea jatkuvaa oppimista niin asiakkaiden kanssa kuin oman organisaation sisällä. Palveluinnovaatioiden luominen ei ole vain yhden organisaatioyksikön tai -tason haaste, vaan se on koko organisaation yhteinen oppimistehtävä.

Uutiskirje 6/2015 Hyvin tuottavaa liiketoimintaa on vaikea pelastaa Seppo Kuula

Digitalisointi ruokkii globalisaatiota luoden uusia liiketoimintamalleja ja rikkoen toimialojen rajoja. Mobiiliteknologioiden hyödyntäminen, kaiken internet ja datamäärän kasvu, pilvipalveluiden tuoma palveluliiketoimintojen skaalattavuus ja yksilöitävyys, sekä kehittynyt ennakoiva analytiikka luovat yrityksille ennennäkemättömiä liiketoimintamahdollisuuksia.Yhteiskunta palvelullistuu, tuotteet toimivat palvelun toimittamisen välineinä. Palvelukeskeisessä digitalisoituneessa yhteiskunnassa lähtökohtana on, että asiakas käyttää palvelua, ostipa hän tuotteen tai palvelun. Näin markkinointi tässä ympäristössä on nähtävä suhteina, verkostoina ja vuorovaikutuksena.Tuotelähtöisessä kaupankäynnissä tuote on ajuri yrityksen mahdollisuuksiin, kun palvelulähtöisessä kaupankäynnissä kilpailuetu kehitetään asiakaskokemuksen kautta, ajan myötä. Arvontuotto tässä ympäristössä edellyttää muutosta perinteisestä tuota-myy-ylläpidä -mallista kuuntelemuokkaa-tuota yhdessä -malliin. Teollisessa vallankumouksessa luotiin monistamalla tehokkuutta, kun taas digitaalisessa vallankumouksessa monistetaan luovuutta. Muutosnopeus edellyttää muu

tokseen vastaamista, kestävää kilpailuetua muuttuvassa liiketoimintaympäristössä on mahdotonta rakentaa. Digitalisaatio edellyttää siis menestyviltä yrityksiltä herkkyyttä nopeaan ja iteratiiviseen liiketoiminnan kehitykseen. Nopea liiketoiminnan kehitys edellyttää palvelun yhteistä suunnittelua, prototypointia ja kykyä hyödyntää olemassa olevat järjestelmät uusien palveluiden käyttöön. Palveluiden suojaamisen vaikeus johtaa jatkuvaan kilpailuun, joten niin strategian kuin operatiivisen kehityksen iteroituvassa toimintaympäristössä tulee olla jatkuvaa, ei hankemaista. Suunnittelu tehdään yhdessä asiakkaan kanssa, ei asiakkaalle.

Kaikki tämä on yleisesti tiedostettua ja hyväksyttyä, mutta markkinoiden muutosvauhti yliajaa rakenteiden muuttumisen hitauden. Siksi syntyy ”yksisarvisia”, täysin uusia nopeasti kasvavia toimijoita, jotka haastavat perinteiset lihavat kissat maitovadilla. Isoilla yrityksillä olisi resurssit vastata kilpailuun, mutta todellinen halu löytyy vasta pakon kautta, hyvin tuottavaa liiketoimintaa on vaikea pelastaa. Seppo Kuula CEO, EMBA Siili Solutions Oy Seppo toimii yhtenä myynnin ja myynnin johtamisen kouluttajana EMBA-ohjelmassa

Myös johtaminen on murroksessa. Perinteiset johtamismallit ja organisaatiot luotiin teollistumisen tarpeisiin. Palvelullistuneessa ja digitalisoituneessa yhteiskunnassa organisaatiota ei tarvita tiedonvälitykseen, ja muutosnopeuden mahdollistamiseksi vastuu on jaettava laajalti organisaatiolle.Titteleillä ei ole merkitystä, arvo tuotetaan yhdessä, yhteisen kulttuurin ohjauksessa.Ydinosaamisten tärkeys korostuu, palveluyhteiskunnassa ydinosaaminen on vaihdannan väline.

Strategiatraditio jakaa organisaation toimijat ajattelijoihin ja toteuttajiin Heli Pietilä

Osallistamisen tarkoitus on luoda henkilöstölle tunne siitä, että strategia on kaikkien yhteinen. Jalkauttaminen taas pyrkii siihen, että johdon strategia toteutettaisiin siten kuin johto on sen suunnitellut.Tässä vaiheessa osa lukijoista ehkä toteaa, että näinhän se on aina ollut ja näinhän sen pitääkin olla. Rationaalinen strategiatyö roolituksineen voi tuntua itsestään selvältä. Strategiatyöllä on pitkät perinteet, joita usein kiinnitetään eri aikakausina vaikuttaneisiin sotapäälliköihin. Verrattaessa edellisessä kappaleessa kuvattua ja yleisesti hyväksyttyä strategia-ajattelua sodankäyntiin, on helppo havaita yhtäläisyyksiä. Molemmissa ylin taso suunnittelee sen, miten vihollinen voitetaan. Kuten sodassa, myös organisaatioissa johdon strategian toteuttaminen edellyttää tottelevaisia suorittajia. Strategiaperinteessä onkin vaivattomasti löydettävissä yhtymäkohtia myös viime vuosisadan alun rationaalisuutta korostavaan taylorismiin, jossa jako organisaatiokoneen ajattelijoihin ja toteuttajiin oli yksi keskeisiä periaatteita.

Ylimmän johdon tehtävä on strateginen suunnittelu. Kun iso kuva on hahmotettu, kutsutaan keskijohto mukaan suunnittelemaan toteutusta. Kun suunnitelmat ovat valmiit, muu henkilöstö osallistetaan strategisten tavoitteiden toteutukseen strategian jalkauttamiseksi.

Strategiatraditio on poiminut palasia erilaisista johtamisen muoti-ilmiöistä ja rutistanut myös humaanimpia elementtejä rationaaliseen muottiin. Näitä ovat esimerkiksi osallistaminen, joka johtamisen ihmissuhdekoulukunnalle tarkoitti omaa työtä koskeviin päätöksiin vaikuttamista tai arvot, jotka johtamisen kulttuuriteorioissa kiinnittyvät merkitysten johtamiseen. Rationaalisessa strategiatraditiossa sekä osallistaminen

että arvot vaikuttavat muuttuneen välineiksi. Silloin kun osallistamisen todellinen tarkoitus on luoda tunne osallistumisesta, voidaan puhua manipulatiivisesta johtamisesta. Tällöin ne, jotka on strategiaprosessissa tunnistettu toteuttajiksi, ovat mukana vain heille osoitetuissa vaiheissa ja vain kyseisiin vaiheisiin kuuluvin tavoin.Toteuttajien tehtävä ei näin olekaan vaikuttaa strategiaan, vaan ymmärtää johdon strategia oikein. Kriittistä keskustelua johdon strategiasuunnitelmasta saatetaankin paheksua ja nimetä kriitikot muutosvastarintaisiksi. Mikäli keskustelu strategiasuunnitelmasta ja sen toteutuskelpoisuudesta on vähäistä, jää ilmaan oletus, että toteuttajat keksivät keinot selvitä ylhäältä asetetuista vaatimuksista. Näin strategiatyössä syntyy jako strategisteihin ja strategiaselviytyjiin. Kenenkään työ ei kuitenkaan ole pelkästään strategista tai operatiivista, vaan samalla kun jokaisen työ koostuu pääosin hänen vastuidensa jatkumosta, on jokaisen työssä myös merkittävien muutosten mahdollisuus. Hierarkkisen perinteen sijaan jokainen organisaation jäsen voitaisiin nähdä organisaatiokansalaisena, joka toisaalta varmistaa arjen jatkumoa, ja jolla toisaalta on organisaatiokansalaisuutensa myötä oikeus ottaa kantaa muutostarpeisiin. Mikäli strategian ajateltaisiin johdon suunnitelman sijaan koostuvan sekä toiminnan jatkumon varmistamisesta että tulevaisuuteen suuntaavista muutoksista, strategiasta voitaisiin karsia sen elitististä leimaa ja keinotekoisia osallistamisen käy-

täntöjä. Olisi mahdollista ajatella strategiasta niin, että jokaiselle organisaation toimijalle avautuisi strategistin positio. Vallitseva ja itsestäänselvyytenä hyväksytty hierarkkinen strategiaperinne on merkittävä este kattavalle ja aidolle strategiatyöhön osallistumiselle. Tayloristinen työnjako strategiatoimijuudessa olisikin syytä asettaa kyseenalaiseksi ja raivata tietä osaavien ihmisten todellisille osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksille. Toisenlainen näkökulma strategiatoimijuuteen saattaisi johtaa organisaatioissa käytäntöihin, jotka paremmin huomioisivat kaikkien organisaation jäsenten potentiaalin ja antaisivat kaikille tilaa osallistua strategiatyöhön heille itselleen luontevalla tavalla. Heli Pietilä KTM,YTM, EMBA Coach, Partner, ZoomIN Oy Heli väittelee tohtoriksi Oulun yliopiston kauppakorkeakoulusta 28.11.2015

Yhteystiedot Oulu Business School Martti Ahtisaari Instituutti PL 4600, 90014 OULUN YLIOPISTO Antti Kauppila, ohjelmajohtaja Pirjo Jaukkuri, ohjelmakoordinaattori Sähköposti: etunimi.sukunimi@oulu.fi Puhelin: 0294 48 7355 www.emba.oulu.fi Facebook: Executive MBA OULU Twitter : @EMBAOULU Twitter : MasterOfSafety Instagram: @embaoulu