EMBA-uutiskirjeet 2017 by oulubusinessschool

EMBA-uutiskirjeet 2017

Uutiskirje 1/2017 Budjetoinnin monimuotoistuminen haastaa yritysten controllerit Tiina Henttu-Aho

Perinteisen vuosibudjetoinnin valta-asemaa johdon ohjausjärjestelmien kulmakivenä on alettu voimakkaasti kyseenalaistaa viime vuosina. Kärkevimmät kriitikot ovat leimanneet budjetoinnin yhdeksi tehottomimmista johtamiskäytännöistä organisaatioissa. Lisääntynyt kritiikki tuo esiin budjetointiin liittyvän paradoksin - budjetoinnin alkuperäinen tavoite, eli toiminnan tehokkuuden parantaminen, saattaakin johtaa tehottomuuden lisääntymiseen. Ei siis ihme, että viimeaikaiset konsultointilähtöiset ideat budjetoinnin korvaamiseksi uusilla johtamisperiaatteilla ovat herättäneet laajaa kiinnostusta. Käytännössä kuitenkin harvat yritykset ottavat budjetoinnin kehittämisessä radikaalin askeleen konsultointiyritysten tarjoamiin ratkaisuihin. Näyttäisi pikemminkin siltä, että yritykset ovat alkaneet modernisoida budjetointiaan käyttäjälähtöisemmin kehittämällä budjetoinnin ydintehtävien kuten suunnittelun, ohjauksen ja arvioinnin prosesseja omien tarpeidensa mukaisesti. Tämän tyyppinen kehitystyö lähtee liikkeelle yrityksen liiketoimintaympäristön erityispiirteistä ja niiden vaikutuksista johdon informaatiotarpeisiin. Esimerkiksi liiketoimintaorganisaatioihin sijoittuneiden

controllerien odotetaan yhä enemmän kykenevän raportoimaan, ei pelkästään historialukuja, vaan myös tulevaisuuteen suuntautuvaa informaatiota. On ollut mielenkiintoista havaita, että budjetoinnin kolmesta ydintehtävästä juuri suunnittelutehtävän ja rullaavien ennusteiden kehittyminen näyttäisi toimineen alkusysäyksenä budjetoinnin muutokselle. Erityisesti ennustelukujen realistisuus ja tarkkuus, joihin rullaavilla ennusteilla organisaatioissa pyritään, tarjoaa hienon tilaisuuden controllerin työn ammatilliselle kehittymiselle. Näyttäisi siltä, että controllerit myös mielellään tarttuvat tähän tilaisuuteen. Erityisesti controllereiden keskinäinen verkosto ja se, kuinka he toimivat yhteistyössä muiden organisaatiotahojen kanssa, on ratkaisevassa roolissa tulevaisuuteen suuntautuneen informaation keräämisessä ja tulkinnassa. Näin ollen budjetointi ei välttämättä ole enää pelkästään esimiehen ja alaisen välinen asia, vaan se parhaimmillaan lisää myös lateraalista kommunikaatiota ja yhteistyötä yrityksen eri funktioiden välillä. Lisäksi samalla kun toiminnan suunnittelua voidaan toteuttaa tiheämmin päivittyvillä rullaavilla ennusteilla, on mahdollista myös luopua vuosibudjetoinnin määrämuotoisesta prosessista ja ottaa käyttöön erillisiä tavoite- ja kustannusten tarkkailutyökaluja palvelemaan budjetoinnin ohjaus- ja arviointitehtäviä. Tällaisia menetelmiä ovat esimerkiksi erilliset tavoitteen asetannan prosessit, benchmarking tai Balanced Scorecard.

Kun yritys haluaa lähteä kehittämään budjetointiaan, on tärkeää ymmärtää budjetointi laajemmin kuin on perinteisesti totuttu. Vaikka määrämuotoisesta vuosibudjetoinnin prosessista voidaan luopua, eivät budjetoinnin ydintehtävät katoa mihinkään. Tilalle tarvitaan joustavammat suunnittelun, ohjauksen ja arvioinnin prosessit, jotka linkittyvät toisiinsa muodostaen budjetoinnillisen ohjausjärjestelmän. Budjetointi monimuotoistuu. Osa yrityksistä haluaa tuoda perinteisen budjetointiprosessin rinnalle uusia sitä tukevia menetelmiä, kun taas osa yrityksistä korvaa vanhan budjetointiprosessin kokonaan uusilla menetelmillä. On selvää, että budjetoinnin jakautuminen useisiin eri menetelmiin ja prosesseihin hämärtää budjetointijärjestelmän rajoja, mutta mahdollistaa myös itse järjestelmän suunnittelemisen joustavammaksi. Tämän tyyppinen muutos haastaa controllerit, koska se väistämättä tuo mukanaan uusia ammatillisia vaatimuksia. Voidaankin kysyä, ovatko controllerit valmiita ottamaan haasteen vastaan. KTM (väit.),Tiina Henttu-Aho väitteli tohtoriksi Oulun yliopiston kauppakorkeakoulusta 9.12.2016 aiheenaan uusien budjetointikäytäntöjen kehittyminen ja controllerin rooli

Pörssiin. Nyt. Pertti Huuskonen

Miltä Sinusta tuntuisi, jos yrityksesi kehityssuunnitelmien rahoitus olisi kunnossa koko ajan. Voisit keskittää aikaasi liiketoimintasuunnitelmiesi hiomiseen? Työhösi osallistuisi parhaita toimialasi ymmärtäjiä. Saisit automaattisesti yritysimagoa ja tunnettuutta lisäävää näkyvyyttä. Yrityksesi olisi houkutteleva työntekijä-, johtaja- ja hallitusrekrytoinneissa. Yrityksesi kasvua ja yritysostojen maksua varten käytössäsi olisi setelipaino, jota pyöräyttämällä voisit laajentua. Pankkilainoitus olisi markkinoiden halvinta, koska läpinäkyvään yritykseesi luotettaisiin. Yrityksesi osakkeella voisi käydä kauppaa joustavasti ja kustannustehokkaasti. Edellä kuvattu tilanne on totta, kun yritys listautuu pörssiin ja toimii siellä menestyksellisesti. Kun Technopolis listautui pörssiin vuonna 1999, katosivat kasvun rahoituksen ongelmat. Kansainväliset sijoittajat kannustivat kovaan kasvuun kommentein ”esitä hyviä projekteja – rahaa on!” Technopoliksen yritysarvon kasvu 30 % joka vuosi 25 vuoden ajan ei olisi onnistunut ilman pörssin syvätaskuisia sijoittajia.

Yritys saa kansainvälisesti ajattelevilta omistajilta tärkeää ”think big”-asennetta. Globaalit kehitysnäkymät saadaan nopeasti tiedoksi taitavilta sijoittajilta. Tapaamiset analyytikoiden kanssa ovat erinomaista konsultointia.Toki pitää käyttää omaa järkeä ja muistaa kuka on lopullinen vastuullinen. Pörssiin listautuminen ja siellä toimiminen ei ole niin vaikeaa kuin kuvitellaan. Neuvonantopalveluja tarjoavat juristit tekevät asioista tarkoituksellisesti vaikean tuntuisia voidakseen perustella korkeita palkkioitaan. Pörssikokemusta saaneet henkilöt eivät koe erityistä vaikeutta pörssilistattuna elämistä. Pörssipelkojen syinä saattaa olla sisäpiiriasiat tai raportointiin liittyvät määräykset. Ymmärrystä näihin lisää, kun muistaa, että pörssiyrityksen osakkeella käydään kauppaa joka päivä. Jotta ostaja ja myyjä voisivat tehdä päätöksiään oikein perustein, tulee kaikilla olla oikeat tiedot yhtiön arvoon vaikuttavista tekijöistä. Tietoa tulee antaa ja käyttää rehellisesti säänneltyjen prosessien mukaan. Yksinkertaista eikö vain! Tärkein valmistautuminen pörssilistautumista varten on kehittää yrityksen liiketoiminta kannattavaksi. Itse koin Technopoliksen listautumisen myös mainiona laatuprojektina. Miltei kaikki tehdyt asiat olisivat olleet hyödyllisiä, vaikkei listautuminen olisi koskaan

toteutunut. On järkevää käyttää hyväksi kokemusta – turhia oppirahoja ei pidä maksaa. Pörssilistautumisesta aiheutuu monenlaista työtä ja kustannuksia. Osa näistä asioista ovat tarpeellisia kaikille kehittyville yrityksille. Saatavat moninaiset hyödyt kattavat panostukset ruhtinaallisesti. Eivätkä omistajat jää palkkiotta – Harvardin businesskoulun

tutkimuksen mukaan listatun yhtiön markkina-arvo on keskimäärin 36 % korkeampi kuin vastaavan ei-listatun yrityksen arvo. Pertti Huuskonen Työelämälehtori,Teollisuusneuvos, DI, EMBA Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Uutiskirje 2/2017 Johtajuus muuttuu – rajusti Vesa Puhakka Organisaatiot kohtaavat yhä suurempaa tarvetta muutokselle.Teknologian kehitys, globaalistuminen, demokratiahaasteet, ihmisten osallistuvuuden tunteen puuttuminen ja sukupolvierot, muun muassa, repivät rikki perinteisiä tapoja johtaa ja ohjata organisaatioita. Perinteisesti organisaatiot on rakennettu ennustettavuuden, toimintaohjeiden, pysyvyyden, roolien erikostumisen ja olemassa olevan toiminnan tehostamisen varaan. Nyt organisaatioilta vaaditaan strategista joustavuutta, jatkuvaa uuden toiminnan luomista, avointa innovatiivisuutta, kokeilua ja nopeaa oppimista sekä kansainvälistä intressien sovittamista. Organisaatioiden ja johtajien työ on siirtymässä toiminnan valvomisesta ja ohjaamisesta kohden mahdollistamista, innostamista, vastuun jakamista ja jatkuvaa kyseenalaistamista.Vaatimukset ovat suuret, joskus jopa valtavat, kun asetetaan muutospaine osaksi sitä, että organisaatiot ja yksilöt oppivat pois hitaasti aikaisemmista toimintatavoistaan. Tutkimus on osoittanut, miten historiallisesti ja kulttuurisesti rakentuneet käytänteet ja ihmisten kognitii-

viset rakenteet ohjaavat organisaatioita mieluummin sopeuttamaan vähitellen toimintaansa, kuin nopeasti kokeilemaan, oppimaan ja muuttamaan suuntaansa. Organisaation johtajat tyypillisesti dynaamisuuden lisääntyessä tehostavat mieluummin nykyistä toimintaa, kuin rakentavat toimintaa, jossa luodaan uusia toimintakohteita ja arvon muodostumisen alueita. Organisaatioiden taipumus vastustaa uutuutta on hyvin inhimillistä. Sillä on kuitenkin myös organisaatioiden johtamisen ja työn tekemisen kannalta lähes traagisia vaikutuksia, kun organisaatiot pahimmillaan roikkuvat 1800-luvulla kehitettyjen yksinkertaisten tehtaiden johtamisen mallien varassa. Suomessa esimerkiksi on käyty laajaa ´kädenvääntöä’ työajan minuuttien lisäyksestä per työpäivä, ja onko se inhimillistä ja mitenkään mahdollista. Tämäkin heijastaa sitä, että johtamisen muutos on välttämätöntä, jotta voimme johtaa organisaatioita muuttuvassa, dynaamisessa maailmassa, jossa ennustettavuus on heikkoa ja ihmiset

hyvin tiedostavia ja osaavia. Näkemykseni mukaan kysymys ei ole olemassa olevien johtamiskäytänteiden parantamisesta vaan uudenlaisten johtamistyökalujen ja prosessien kehittämisestä ja soveltamisesta. Keskiössä ovat tiedot, taidot ja käytänteet avoimen strategian, osallistavan innovatiivisuuden, kollektiivisten mahdollisuuksien luomisen ja kokeilevan kasvun edistämiseksi. Keskiössä eivät kuitenkaan saa olla ainoastaan työkalut vaan erityisesti sosiaaliset johtamisprosessit, joiden

kautta organisaatiot voivat rakentaa itselleen sopivan osallistavan, demokraattisen, innostavan, oppivan ja tuottavan työyhteisön. Vesa Puhakka Professori, johtaminen Kansainvälisen liiketoiminnan johtaminen -yksikkö Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Yritykset voiton maksimoinnin logiikan ja sosiaalisen vastuun ristipaineessa Minna Ahokas Liiketoiminnan eettisyys ja sosiaalinen vastuu ovat aiheita, jotka ovat olleet esillä voimakkaasti muutaman viime vuosikymmenen ajan ja niiden esille nouseminen näyttää vain voimistuvan. Globalisaation ja digitalisaation myötä me saamme jatkuvasti tietoa ja kuvia joka puolelta maailmaa ja ennen kaukaisilta vaikuttaneet ongelmat tulevat lähelle; emme voi ilman erityistä panostusta välttyä selaamasta niitä kädessämme olevalta älylaitteeltamme. Tietoisuus epätasa-arvosta maailman eri puolilla elävien ihmisten välillä ravistelee ihmisten oikeudentajua ja tämä on saanut aikaan monenlaista järjestäytymistä ja liikehdintää tilanteen parantamiseksi. Monikansalliset yritykset kohtaavat tämän lisääntyneenä painostuksena toimia aiempaa eettisemmin ja ottaa enemmän vastuuta yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisemiseksi. Nämä vaatimukset puolestaan ovat ristiriidassa yhden kapitalismin kulmakivenä toimivan ajatuksen kanssa, jonka mukaan yritysten tehtävänä on tuottaa voittoa osakkeenomistajilleen. Tämä ajatus pohjaa kuitenkin siihen olettamukseen, että yritysten toimintaympäristönä on toimiva valtio, joka pystyy säätelemään ja

kontrolloimaan yritysten toimintaa lakien ja säädösten myötä. Globalisaation myötä näin ei kuitenkaan enää ole vaan monikansallisilla yrityksillä on usein toimintaa alueilla, joilla valtiot eivät ole kykeneviä huolehtimaan edes perustehtävistään. Näin ollen toiminnan eettisyys jää yritysten oman harkinnan varaan ja yrityksistä käytännössä tulee siinä mielessä poliittisia toimijoita, että ne päätyvät rooliin, jossa niille muodossa tai toisessa lankeaa tehtäviä, jotka perinteisesti kuuluisivat valtioille. Tällä hetkellä ajattelu siitä mikä on ja minkä tulisi olla yritysten, ja erityisesti monikansallisten yritysten, yhteiskunnallisen roolin on hyvin moninaista.Toiset pitävät kiinni ajatuksesta, jonka mukaan yritykset kantavat myös sosiaalisen vastuunsa parhaiten noudattamalla periteistä tehtäväänsä osakkeenomistajiensa voiton maksimoijina.Toiset taas tuntuvat kasaavan täysin kohtuuttomia vaatimuksia yrityksille sosiaalisen vastuun nimissä unohtaen, että yritykset kuitenkin ovat sidottuja toimimaan kannattavasti pysyäkseen ylipäänsä elossa.Väliin jää iso joukko ihmisiä, jotka eivät edusta kumpaakaan mainituista äärimuodoista vaan asettuvat ajatuksineen jonnekin välimaastoon. Aihetta on myös lähestytty moninaisin termein, joista käytetyimpiä lienee corporate social responsibility ja corporate citizenship. Yritysten yhteiskunnallisen roolin ollessa tällä hetkellä jonkinlaisessa murrosvaiheessa ja varsin epäselvä, on

ymmärrettävää, että johtajien on haastavaa löytää sopivaa linjausta asian kanssa. Näyttäisi siltä, että avainasemassa on avoin suhtautuminen, jossa katse käännetään yhä enemmän näkemään yritys osana yhteiskuntaa eikä niinkään omana yksikkönään omine lainalaisuuksineen tai pelkästään osana omaa toimialaansa. Näin on toki jo pitkään jossakin määrin tehtykin, mutta perinteisestä ajattelusta luopuminen ei käy hetkessä. Itse asiassa bisneskoulut voivat olla avainasemassa, kun ajattelua

muutetaan radikaalimmin yritysten yhteiskunnallisen roolin suhteen. Se minkälaisin opein ja ajatuksin tulevaisuuden johtajat astuvat ulos kouluistaan voi merkitä paljon. Minna Ahokas Kirjoittaja on Oulun yliopiston kauppakorkeakoulun tohtoriopiskelija

Uutiskirje 3/2017 Johtajuuden sietämätön keveys Hilkka Poutanen Työviikko alkaa. Miten ihmiset tulevat työpaikalle? Mitä kehon kieli kertoo? Millaisia keskusteluja käydään? Viikko jatkuu. On palavereita, työtehtävien antamista ja erilaisia kohtaamisia, kommunikointia ja vuorovaikutusta. Mihin kaikkiin tilanteisiin voi valmistautua ja miten? Mihin ei? Mitä on hyvä ottaa huomioon kohtaamisissa? Miten ihmiset toimivat keskenään? Työviikko on loppumassa. Millaisin elein ihmiset päättävät tehtävänsä? Mitä työviikko antoi? Miltä sinusta tuntuu esimiehenä? Oletko ollut läsnä? Johtajuutta voidaan määritelmien mukaan kuvata ihmissuhteina, jotka dialogien avulla rakentuvat tilannekohtaisiksi kokemuksiksi ja kokonaisuuksiksi. Johtajuushaastatteluni alleviivaavat vahvasti sen, että esimiesten on opittava tuntemaan työntekijänsä, jotta kaikki ymmärtävät, mistä on kyse, ja koska kaikki toimivat yhdessä. Oppiakseen tuntemaan muita esimiehellä tulee olla hyvä itsetuntemus, koska johtajuus on vahvasti läsnäoloa.Tässä on iso haaste, kun viikot täyt-

tyvät tehtävillä ja pää kiireen ajatuksilla. Onneksi kiire on vain tunne, jota voi helpottaa erilaisilla toiminnoilla, ja läsnäolo on opeteltavissa. Seuraavin ajatuksin peilaan johtajuutta sekä arjen ponnistuksia ja onnistumisia keskenään. Kartta sisältää merkintöjä, joiden avulla voidaan kulkea maastossa ja löytää suuntia. Silti kartta on eri kuin maasto. Elämänsä aikana ihminen kokoaa omaa karttaansa kokemuksista, kohtaamisista, havainnoista ja aistimuksista, mitkä luovat asenteita, uskomuksia, arvoja, oletuksia. Jokaisella ihmisellä on oma sisäinen karttansa ja maailmankuvansa. Kartat ovat siis erilaisia, mistä johtuen ihmiset tulkitsevat ja sanoittavat tilanteita monella tavalla. Samalla he määrittelevät itsensä sisäisten karttojensa ja maailmankuvansa avulla, ei maailman, maaston itsensä avulla. Ihmiset keräävät informaatiota ympäriltään viiden aistin avulla. Havainnot prosessoituvat aivojen aistijärjestelmissä, joiden eroavuudet vaikuttavat ihmisten toimintaan ja tekoihin.Toisille ihmisille näkö on vahva aisti, joka saa heidät visualisoimaan kaikkea. Toisille kuuloaisti on ensisijainen, mikä vaikuttaa tekojen järjestelmällisyyteen. Tunneaistia vahvasti käyttävät kokevat asioita ja tilanteita voimakkaasti. Ympäristöstä tulevaa tietoa käsitellään tietoisessa mielessä.Tiedostamaton mieli kerää yhteen kokemuksia ja kohtaamisia, oppimista ja ymmärtämistä. Alitajuinen mieli rakentaa hiljaista tietoa sekä tuottaa intuitiivisia päätöksiä ja yl-

lättäviä reagointeja. Samalla meille jokaiselle kehittyy monenlaisia taitoja ja kykyjä, joita voidaan mallittaa ja hyödyntää onnistuvien toimintojen mahdollistamiseksi. Kommunikointi ja vuorovaikutus koetaan helposti samaksi asiaksi, koska ne usein toteutuvat samanaikaisesti. Silti kommunikaatio on yksisuuntaista viestintää, minkä merkitys on sen herättämässä reaktiossa. Vuorovaikutus on toimintaa, jossa kaksi tai useampi henkilö vaikuttavat toisiinsa. Hyvän vuorovaikutuksen perustana johtajuudessa on tuntea ihmisiä ympärillään sekä tunnistaa oma ilmaisutapa ja käyttäytyminen. Me pidämme puhumista niin itsestään selvänä toimintana, ettemme huomaa pysähtyä sen taidon ja vaikuttavuuden äärelle. Sen vuoksi esimerkiksi hektisessä tilanteessa tapahtuvan keskustelun ja nopeiden sanojen takana piilevä positiivinen merkitys jää huomaamatta. Työntekijän ärtyisä vastaus ei välttämättä tarkoita esimiehen moittimista tai työn vieroksuntaa, vaan mielessä olevan kiireen tunteen kokemista.Työntekijä haluaisi tehdä työnsä hyvin, mutta aika ja useat päällekkäiset tehtävät rajoittavat mahdollisuutta onnistua. Esimiehen onkin hyvä ymmärtää sekä omat että muiden voimavarat, joita tarvitaan koko ajan. Näin syntyy luottamus, rehtiys ja rohkeus tehdä onnistuneita ja hyödyllisiä valintoja niin, että otamme huomioon työn ekologisuuden: työhyvinvointi, työssä jaksaminen, työilmapiiri - emootiot, tunteet, ajattelu - hengittäminen, pysähtyminen, läsnäolo.

Tsekkiläinen kirjailija Milan Kundera pohtii filosofisin termein elämän keveyttä ja painoa vuonna 1984 julkaistussa menestyskirjassaan Olemisen sietämätön keveys.Tapahtumat sijoittuvat Prahan kevääseen 1968, jolloin neuvostojoukot miehittivät silloista Tsekkoslovakiaa. Kirjan neljä päähenkilöä käyvät läpi elämäänsä samalla kun elämät nivoutuvat monimuotoisesti yhteen. Kunderan mukaan ihminen elää vain yhden elämän, jossa tekemiset ovat kertaluonteisia. Se johtaa ajatukseen, että teoilla ja niiden painoarvoilla ei ole sinänsä mitään merkitystä. Elämä on turhanpäiväisyyttä, mitä on vaikea sietää. Alussa kuvasin johtajuuden pohjautuvan tilannekohtaisiin ihmissuhteisiin ja dialogiin. Onko johtajuus kertaluonteista tai turhanpäiväistä? Koettuja tapahtumia ei voi elää uudestaan. Ne voidaan tulkita kertaluonteisiksi. Niiden merkitys menee kuitenkin kokemusmaailmaamme.Turhanpäiväisyyden muunnan mieluummin kysymykseksi: Miten johtajuudessa sietää sitä, että joka päivä teot ja asiat voivat merkitä eri ihmisille eri tekoja ja asioita? Ihmiset peilaavat tapahtumia omien miellekarttojensa avulla, tulkitsevat maailmaa omin aistein, käyttävät tietoista ja tiedostamatonta mieltä omalla tavallaan, puhuvat ja sanoittavat tapahtumia omalla kielellään, pohtivat voimavarojaan ja kulkevat elämänsä läpi tuntien, ajatellen ja hengittäen. Näin toimivat kaikki - niin esimiehet kuin alaiset. Siksi esimiesten on hyvä nähdä sekä itseä että muita ihmisiä sietääkseen

johtajuuden epämääräisyyttä ja arvostaa johtajuuden monitahoisuuden, monikerroksisuuden ja monivivahteisuuden kirjoa olemalla läsnä. Siten kertaluonteisista kohtaamisista ja tilanteista tulee merkittäviä, ja johtajuudesta tärkeä osa esimiestyön taitoja. Hilkka Poutanen FT, Johtajuusvalmentaja NLP Master, NLP Personal Coach Reteaming Coach

Uudet teknologiat muuttavat työn Jarmo Okkonen Jo jonkin aikaa on ollut vallalla käsitys, että yksi keskeisimmistä taidoista aikamme työelämässä pärjäämisessä on kyky sietää epävarmuutta ja jatkuvia muutoksia sekä samalla saavuttaa työlle asetettuja tavoitteita. Uudet teknologiat (esim. 3D tulostus, IoT, BigData, robotiikka jne) vaikuttavat organisaatioihin ja yksilöihin jo nyt ja useilla on vaikeuksia pysyä kehityksessä mukana. Organisaatiot ovat uusien haasteiden edessä, sillä niiden on tuettava yksilöitä, jotta he menestyisivät ja tuottaisivat edelleen haluttuja tuloksia organisaatioille. Digitalisaation edetessä osaamisvaatimukset työntekijöitä kohtaan kasvavat jatkuvasti. Koko Euroopassa ikärakenne painottuu kasvavalla tahdilla ikääntyviin ja työssäkäyvän väestön ikärakenne Suomessakin herättää kysymyksen organisaatioiden nykyisen osaamisen ja uusien vaatimusten ja taitojen kohtaamisesta. Ei ihme, että osa johtajista on huolissaan yrityksensä kyvystä vastata nopeisiin kilpailuympäristön muutoksiin. Useat yritykset etsivät vastauksia avoimista tiimi- ja projektipohjaisista organisoitumisen malleista. Hierarkkisten komentoketjujen ja organisaatioiden tilalle on tullut vauhdilla Lean&Agile -ajatteluun pe-

rustuvia ketteriä verkostomaisia organisaatioita. Alun perin massatuotannon ongelmanratkaisuun kehitetyt mallit ovat jalkautuneet lähes kaikille toimialoille ja kaikkiin toimintoihin. Nämä mallit tarjoavat työntekijöille enemmän mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa ja saavuttaa myös vahvemman hallinnantunteen ja luottamuksen muutoksissa onnistumisesta. Monet esimiehet kuitenkin kokevat nämä uudet organisoitumisen mallit vaikeasti hallittaviksi ja pelkäävät toiminnan ennustettavuuden heikkenemistä.Toisaalta, jos vaihtoehtona on väistämättä liian hidas reagointi toimintaympäristön muutoksiin, on seurauksena ennuste, joka ei houkuta. Sama koskee ainakin jossain määrin yksilöitä. Epävarmuutta työn jatkuvuudesta ja omasta työmarkkina-arvosta on toki koettu aiemminkin. Siinä mielessä meidän aikamme ei välttämättä poikkea aikaisempien sukupolvien kokemista murroksista niin merkittävästi kuin usein lehdistä saa lukea. Erona on kuitenkin se, että tänä päivänä uusia mahdollisuuksia nousee esille enemmän ja näköalat rohkeille ja eteenpäin katsoville yksilöille ovat moninaisemmat, kuin vaikkapa 1970-luvun Pohjois-Suomessa. Suomalaiset organisaatiot ovat perinteisesti olleet varsin hyviä tarttumaan uusien teknologioiden tuomiin mahdollisuuksiin. Tällä hetkellä näitä mahdollisuuksia syntyy niin nopeaan tahtiin, että on vaikea nähdä millä menetelmillä ja välineillä menestys tehdään varmemmin kuin muilla. Tiedämme kuitenkin, että robotiikka

ja tekoäly tulee osittain korvaamaan ja täydentämään ihmisten tekemiä töitä ja myös aloilla, joita emme tällä hetkellä osaa vielä nähdä. Muutamat asiat kuitenkin pysyvät. Esimerkiksi työnantajamielikuva on edelleen yksi tärkeimmistä vetovoimatekijöistä, kun etsitään uusia osaajia ja muutoksen tekijöitä. Organisaation kannalta on myös edelleen kriittisen tärkeää huolehtia niistä osaajista, jotka se on jo onnistunut rekrytoimaan. Parhaat organisaatiot huolehtivat kyvystään innovoida ja uusiutua mutta myös kyvystään tarjota työntekijöille kokemuksen merkittävästä työstä asiakkaiden ja yhteisön hyväksi sekä yksilönä kehittymisestä. Kyky edistää muutosten läpivientiä ja muutoksessa elämistä on organisaation menestykselle keskeistä. Sen vuoksi organisaatiota ei pidä liiaksi suojella muutoksilta vaan kehittää muutosvalmiuksia ja rakentaa siitä kilpailuetua. Tämä taas edellyttää uudenlaisia tapoja johtaa ja organisoitua. Johtajien, esimiesten ja työntekijöiden työ muuttuu nopeammin ja voimakkaammin kuin useimmat haluaisivat ja olisivat valmiita ottamaan vastaan.Vaihtoehto paikoilleen jämähtämisestä on samoin luotaantyöntävä, sillä sen seuraukset ymmärtää lähes jokainen. Jarmo Okkonen Henkilöstöjohtaja Oulun yliopisto

Uutiskirje 4/2017 Mitäs hyötyä tästä meille on? kotiorganisaatiot EMBA-opin hyödyntäjinä Satu Nätti Executive MBA -koulutusohjelmaan osallistuva opiskelija tekee suuren henkilökohtaisen ajallisen ja rahallisen investoinnin kehittääkseen omaa osaamistaan. Samalla opiskelijan kotiorganisaatio voi hyötyä koulutuksesta suuresti opiskelijan tehdessä läksyjään. Nimittäin, ohjelman oppimistehtävien idea on lähes poikkeuksetta soveltaa EMBA-ohjelman opettajilta ja opiskelijakollegoilta opittua oman organisaation toiminnan analysointiin ja kehittämiseen. Tämä työskentely on aktiivista koko ohjelman ajan ja tapahtuu jokaisen koulutuskokonaisuuden yhteydessä. Siten kotiorganisaatioon EMBA-opintojen kuluessa siirtyvä hyöty ei suinkaan jää vähäiseksi. Esimerkiksi yhdessä kollegani Saila Saraniemen kanssa johtamallamme asiakaskeskeinen liiketoiminta -verkkokurssilla opiskelija tekee kymmenen teematehtävää. Työskentely ei suinkaan ole yksinomaan teoreettista, vaan lähes kaikki noista tehtävänannoista keskittyvät tietyn markkinoinnillisen näkökulman tai

problematiikan soveltamiseen kotiorganisaatioon, sen vahvuuksia ja kehityskohteita analysoiden. Ohjelmaan osallistuva opiskelija oppii paitsi ammattitaitoisilta kouluttajilta ja aineistoihin perehtymällä, myös opiskelijakollegoilta, jotka tulevat erilaisista organisaatioista ja eri toimialoilta. He ovat ehkä jo kohdanneet haasteita, joita kotiorganisaation kahvipöydässä vasta päivitellään. Tarinat eri toimialoilta herättävät pohtimaan: ”Noinkin sitä voisi ajatella”. Opiskelijoiden keskinäinen kokemuksien vaihto on tärkeä osa ohjelmaa ja avaa uusia näkökulmia tuoden aivan uutta perspektiiviä kotiorganisaation toiminnan kehittämiseen.Valmistuneilta saamamme palautteen perusteella ryhmän tarjoama vertaistuki onkin yksi ohjelman keskeinen anti. Opinnot huipentuvat EMBA-lopputyön tekoon. Aiheeksi kannattaa ottaa jokin kotiorganisaation akuutti puuhapiste. Parhaimmillaan lopputyö valjastetaan aidosti kehitystyön välineeksi ja sen aihetta ja toteutusta pohditaan rauhassa opiskelijan kanssa myös kotiorganisaatiossa. Työn kuluessa tukeaan antaa yliopiston professoriohjaaja ja opiskelijakollegat, mutta ohjausta ja tukea tarvitaan usein myös omilta kollegoilta, jotta

lopputulos olisi paras mahdollinen. Lopputyöhön käytettävä aika kannattaa todella hyödyntää. Nyt on aika kerätä ne kauan suunnitellut avainasiakashaastattelut tai pohtia keinoja toiminnanohjausjärjestelmän pullonkaulojen katkaisuun. Kymmenen vuoden ohjauskokemuksen perusteella voin kertoa, että kahta samankaltaista työtä ei ole. Omaan alaani liittyvät aiheet vaihtelevat asiakkuuksien kehittämisestä mikroyrityksen brändäykseen ja digitaalisen markkinoinnin työkalujen pohdintaan, vain muutamia esimerkkejä mainitakseni.

Paras työ ei ole paperinmakuinen referaatti vaan aidosti uusia näkökulmia kotiorganisaation toimintaan avaava. Työ, joka olisi pitänyt tehdä joka tapauksessa! Satu Nätti, professori, markkinointi, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu Kuvassa Satu Nätti ja Saila Saraniemi ohjaavat EMBAopiskelijoita asiakaskeskeisen liiketoiminnan verkkokurssilla.

Saako kauppakorkeakoulusta käytännöllistä ja hyödyllistä teoriaa? Petri Ahokangas Vaikka Oulussakin kauppakorkeakoulu on asettanut tärkeimmäksi tavoitteekseen korkeatasoisen tutkimustoiminnan, jossa tieteellinen relevanssi ja tieteellisten menetelmien käyttö korostuu, ei käytännön liiketoiminannan ymmärtämistä tai kehittämistäkään ole unohdettu. Tämä näkyy erityisesti EMBA-koulutuksessa, jossa tarjoamme yhteisöllisesti pureskeltavaksi paitsi sovellettavaa niin myös liiketoiminnan keskeisiä ilmiöitä mielekkäästi kuvaavaa kuin selittävääkin teoriaa. Johtajan näkökulmasta katsottuna keskeinen käytännön haaste voi olla oikean hyödynnettävän teorian valinta päätöksentekoa varten. Mitä teorioita tai käsitteitä voisi tai pitäisi ottaa käyttöön missäkin tilanteessa? Millä perusteella pitäisi valinta tehdä? Mitä näistä valinnoista seuraa käytännössä? Daniel C. Dennettin ajattelua mukaillen asia voidaan myös muotoilla seuraavasti: johtajan aikaisemmat päätökset palaavat kummittelemaan rajoittamalla päätöksentekijää ja kehittämisen vaihtoehtoja. Kysymys kuuluukin oikeastaan, millä tasolla johtaja soveltaa liikkeenjohdon käsitteitä ja teorioita?

Dennettin logiikkaa soveltamalla ensimmäistä näistä tasoista voisi kutsua darvinistiseksi, esimerkkinä liikkeenjohdon peukalosäännöt, kuten 20/80-sääntö. Peukalosäännöt on usein keksitty sattumalta, ja ne ovat muuttumattomia – ympäristö ja tilanne määräävät toimivatko ne vai eivät, ei johtaja. Skinneriläisellä tasolla johtaja kokeilee toimiiko valittu teoria tai työkalu, onnistuneet kokeilut vahvistavat teorian tai työkalun oikeaksi ja niiden käyttöä jatketaan toiminnan ohjaamisessa. Epäonnistuneiden kokeiluiden tuloksista johtaja toivottavasti oppii ja muuttaa toimintaansa. Popperilaislla tasolla toimiva johtaja osaa valita ennalta vaihtoehtojen joukosta sopivimman toimintatavan, koska hänellä on hallussaan malli, jonka pohjalta hän voi ennakoida toimintansa seurauksia ja arvioida onnistumisen mahdollisuuksia. Reaktiivisesta toiminnasta on siis siirrytty proaktiiviseen toimintaan. Gregoriaanisella tasolla johtaja osaa etsiä ulkopuolelta työkaluja, joita voi soveltaa ongelmien ratkomiseen, ja pystyy samalla kehittämään itseään, organisaatiotaan sekä kyseisiä työkaluja palautetta antamalla. Korkeimmalla, tieteellisellä tasolla liikkeenjohdon teorioiden oppiminen ja soveltaminen on sosiaalista toimintaa. Johtajat etsivät ja jakavat vaihtoehtoisia käsitteitä, teorioita ja työkaluja, kokeilevat miten niillä voidaan vaikuttaa liiketoimintaan ja sen ympäristöön ja luovat yhteisönä kokonaan uusia selitysmalleja, käsitteitä ja teorioita myös kokemukseensa pohjautuen.

Globalisaation myötä johtajien toimintaympäristö alasta ja organisaation koosta riippumatta on muuttunut vaikeammin hahmotettavaksi ja työläämmin haltuun otettavaksi. Monimutkaisen maailman kontrollointi onnistuu harvoin, ja yksinkertaiset ja suoraviivaiset toimintatavat peukalosääntöihin perustuen toimivat vieläkin huonommin. EMBA-koulutuksessa pyrimme erityisesti auttamaan johtajia gregoriaanisen ja tieteelliseen tason saavuttamiseen liikkeenjohdon

teorioiden osalta, ja samalla siirtymään ongelmakeskeisestä ajattelusta ratkaisukeskeiseen. Moniselitteisessä maailmassa ennakointi-, toiminta-, ja uudistumiskyky korostuvat – siksi mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria. Petri Ahokangas KTT, dosentti, Martti Ahtisaari Instituutti Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Uutiskirje 5/2017 Työ haastaa hyvinvointia Arto Reiman

Työelämässä tapahtuu jatkuvasti muutoksia. Muutokset voivat koskettaa laajaa toimijajoukkoa esimerkiksi yrityksen toimintaan liittyvissä järjestelyissä.Toisaalta muutokset vaikuttavat aina myös yksilöön ja yksilökohtaisesti. Muutoksilla voidaan pyrkiä esimerkiksi työn organisointitapojen uudistamiseen tai uusien järjestelmien käyttöönottoon, haastaen tällöin myös muutoksen keskiössä olevia ihmisiä, heidän osaamistaan ja taitojaan sekä hyvinvointiaan. Tällöin tullaan alueelle jossa joudutaan – tai katsantokannasta riippuen päästään – tarkastelemaan työtä myös sen turvallisuus- ja terveysnäkökulmien kautta. Hyvinvoiva ihminen kykenee työskentelemään toimintakykyisenä myös erilaisissa muutostilanteissa, kunhan työnteon peruslähtökohdat ja olosuhteet ovat kokonaisuutena kunnossa. Yhtenä järjestelmällisen työnteon tarkastelun viitekehyksenä suosittelen yleensä tarkastelemaan omaa työtä työjärjestelmäkäsitettä hyödyntäen.Työtä tekevän yksilön, hänen työympäristönsä, käytössä olevien työkalujen, sekä työtehtävien ja organisaation tarjoaman tuen vuorovaikutteista, sosioteknistä kokonaisuutta kutsutaan työjärjestelmäksi. Määritelmä löytyy alan kirjallisuuden ohella myös EUstandardin (EN ISO 6385) osana.

Miten sinä määrittelisit lyhyesti oman työympäristösi ja -tehtäväsi sekä työn suorittamiseen käytettävät tekniset apuvälineet normaalina työpäivänä? Etätyöpäivänä? Työmatkalla? Entä niinä päivinä, kun jotain odottamattomia muutoksia tulee vastaan? Oman työjärjestelmän määrittäminen ei vielä riitä, vaan sinun tulee myös kehittää sitä pyrkimällä poistamaan mahdollisia vaaroja sekä fyysisiä sekä psykososiaalisia kuormitustekijöitä. Osaan näistä löytyy helposti saatavilla olevia työkaluja ja toimintamalleja; esimerkiksi työpisteen säädöillä ja riittävällä valaistuksella edistetään jo huomattavasti tietotyöläisen työtä ja kunnollisilla työkaluilla rakennusmiehen arkea.Työjärjestelmää kehitettäessä päästään helposti ergonomian ja riskienhallinnan perusoppeihin; et todennäköisesti voi poistaa kaikkia haitallisia kuormitustekijöitä työstäsi.Tärkeintä on, että teet toimenpiteitä niille, joille voit jotakin tehdä ja tiedostat jäljelle jääneiden haittakuormitustekijöiden olemassaolon, jolloin osaat varautua niiden mahdollisiin haittavaikutuksiin ennakoivasti. Kun henkilökohtainen työjärjestelmäsi on hallinnassa ja tasapainossa, voitkin siirtyä pohtimaan mitä työjärjestelmän elementtejä kuuluu ”koti- ja vapaa-ajan järjestelmääsi” ja miten huolehdit niiden kehittämisestä. Päivittäisen työjärjestelmän hahmottaminen yksilötasolla on lopulta varsin yksinkertaista. Useiden työjärjestelmien muodostamien kokonaisuuksien hahmottaminen ja johtaminen on jo selvästi haasteellisempaa. Tätä kokonaisuutta voidaan tarkastella esimerkiksi

esimiehen asemasta; miten tänään johdan ja huolehdin työyhteisöni jäsenten työnteon edellytyksistä, eli työjärjestelmien ylläpitämisestä ja kehittämisestä. Entä miten johdan tätä kokonaisuutta tulevaisuudessa; esimerkiksi tilanteissa, joissa roboteista on tullut työyhteisön jäseniä? Työjärjestelmien hallinta ja johtaminen on haasteellista ja vaatii strategista johtamista sekä henkilöstön näkökulman huomioimista. Kun tässä työssä onnistutaan, parannetaan samalla yksilöiden mahdollisuuksia turvalliseen työntekoon sekä kehitetään motivaatiota ja sitoutuneisuutta. Samalla kasvavat edellytykset luovuudelle sekä työn tuottavuuden ja kannattavuuden kasvulle. Näkisin – näin insinöörinäkökulmasta – että työn ja työjärjestelmien systemaattisen analysoinnin kautta tarjoutuu oivallisia näkökulmia työpaikkatasolla tapahtuvaan työhyvinvointi- ja työkykyjohtamiseen. Ensimmäisenä haasteena on saada jokainen työyhteisön jäsen pohtimaan omaa työtään. Arto Reiman TkT, Oulun yliopisto,Tuotantotalous Toimii kouluttajana Master of SafetyTM -koulutusohjelmassa kurssilla ”Työhyvinvointi ja työkykyjohtaminen”

Kun johtamisjärjestelmä toimii huonosti Juhani Tarkkonen Organisaatioväkivalta (corporate violence) on useimmiten ei-aiottu seuraamus siitä, että organisaation sisäisen johtamisjärjestelmän osalta ei ole laadullisesti määritelty asioita, jotka pitäisi määritellä suhteellisen täsmällisesti. Ilmiö todennäköistyy organisaation koon kasvaessa. Hallintotieteessä tästä ilmiöstä on käytetty myös nimitystä organisoitu anarkia. Organisaatio ei kykene asettamaan selkeitä sääntöjä eikä rajoja, kontrolloimaan niiden noudattamista eikä viestimään tarpeellisia moraalinormeja. Määriteltyjen asioiden tilaa ja kehitystä pitäisi vuosisyklissä kyetä seuraamaan, arvioimaan ja varmistamaan sekä tarvittaessa ohjaamaan oikeaan laatutasoon. Tämän täytyisi tapahtua sisäisen johtamisjärjestelmän avulla niin, että toiminta läpäisee kaikki organisaatiohierarkian tasot ja kaikki organisaatioyksiköt. Organisaatioväkivallan seuraamukset voivat kohdistua henkilöstöön, asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin tai ympäristöön. Tässä yhteydessä keskiössä on henkilöstö. Organisaatioväkivalta välittyy siis useimmiten valtaa käyttävien henkilöiden toiminnan tai toimimattomuuden kautta. Työorganisaation sisäisen väkivallan käyttäjät eivät kuitenkaan aina ole johtaja- tai esimiesasemassa. He voivat olla myös vaikutusvaltaisten ja arvostettujen työntekijä- ja

asiantuntijaryhmien jäseniä, tai jopa tavallisia työntekijöitä, joiden käyttäytymiselle ei ole kyetty asettamaan rajoja. Näitä konkreettisia ilmiöitä voidaan kutsua interpersoonalliseksi väkivallaksi, joka mahdollistuu organisaation toimivuusongelmien vuoksi. Esimerkiksi henkilöstön osalta tämä voi ilmetä henkisenä tai fyysisenä väkivaltana, joskin jälkimmäinen muoto on harvinainen. Henkisessä muodossaan se voi toteutua kohtuuttomuutena, uhkailuna, valehteluna, mitätöintinä, tahallisena etäisyyden pitona ja väärinymmärryksinä, häirintänä, syrjintänä, aiheettomana syyllistämisenä ja rankaisemisena, sopimusten rikkomisena sekä työnantajan määrittelyvallan yksipuolisena käyttönä. Se voi ilmetä joskus myös piittaamattomuudesta aiheutuneina kehnoina fyysisinä työolosuhteina, joissa fyysisten vammojen tai sairauksien sekä työkykyongelmien todennäköisyys on tarpeettomasti koholla. Hyvä tarkoitus, vakuuttuneisuus tai ihanteellistettu kuvitelma ei kuitenkaan merkitse sitä, ettei työnantaja todellisuudessa olisi mahdollistamassa organisaatioväkivallan luomisen ja ylläpidon – äärimmillään jopa sen pahentamisen. Pahentuminen syntyy usein siitä, kun ongelmia ei pystytä ajoissa tunnistamaan. Silloin niistä saattaa kehkeytyä yhtäältä defensiivisen selittelyn ja mitätöinnin sekä toisaalta yhä aggressiivisempien rangaistustoimien kierre niitä kohtaan, jotka hakevat itselleen oikeutta tai jotka yrittävät tehtävänsä perusteella tulla väliin organisatorisiin tai työyhteisöllisiin ongelmatapauksiin. Perinteinen työsuojelu- ja työsuojelun

yhteistoiminta-ajattelu samoin kuin edunvalvonta-ajattelu ja työterveyshuollon käytäntö ovat olleet melko kyvyttömiä ymmärtämään työorganisaatioiden tämänkaltaisten ilmiöiden syitä ja seurauksia. Syy on yleensä se, että aihepiirin ja ilmiön ymmärtämiseksi ei ole enempää koulutusta kuin kirjallisuutta. Koulutus ja kirjallisuus useimmiten välittävät rationaalista käsitystä organisaatioiden olemuksesta ja toimivuudesta. Ihanteellinen mielikuva organisaatiotodellisuudesta on todistettavissa varsin yksikertaisella esimerkillä useiden vaihtoehtoisten esimerkkien ohessa. Hankalia ongelmia syntyy, jos työnantaja valitsee edustajakseen (sijaisekseen) johtajaksi tai esimieheksi sopimattoman henkilön

käyttäjäksi. Hänellä on esimerkiksi narsistinen persoonallisuushäiriö tai psykopatia. Tässä tapauksessa yksilökohtainen sopimattomuus vallankäyttäjäksi yhdessä työorganisaation puutteellisen toimintamallin kanssa sinetöi organisaatioväkivallan toteutumisen joko koko työorganisaatiossa tai sen osassa. Organisaatio, jossa ei ymmärretä organisaatiosysteemin ja työolosuhteiden kokonaishallinnan tiettyjä ehtoja, tuottaa jonkinasteisen todennäköisyyden organisaatioväkivallan syntymiseen.

• jonka oletetaan hallitsevan tai oppivan tehtäväänsä kuuluvat asiat • jonka toimintaa varten ei ole kirjallisia pelisääntöjä ja laatumäärittelyjä • jota ei riittävästi opasteta ja perehdytetä tehtävään johtamisvuorovaikutuksen, hallinnollisten menettelyjen ja asiasisällön teemoissa • jonka toiminnan laatua ei seurata, arvioida, varmisteta ja ohjata sisäisessä johtamisjärjestelmässä säännöllisellä rutiinilla ja anneta samalla aineksia johtamistoiminnassa kehittymiseen. Ongelmat todennäköistyvät erityisesti silloin, kun johtajan tai esimiehen tehtävään valitaan henkilö, joka on psyykkisiltä ominaisuuksiltaan sopimaton asemavallan

Juhani Tarkkonen,YTT, FT, insinööri Toimii kouluttajana Master of Safety -koulutusohjelmassa kurssilla ”Työorganisaatio systeeminä ja sosiaalisena järjestelmänä”

Uutiskirje 6/2017 Opit hyödyksi ja käyttöön!

Perinteen mukaan juhannusviikolla järjestetyssä päättäjäistilaisuudessa juhlistimme opiskelijoidemme opintorupeaman päätöstä liikkeenjohdon eri koulutusohjelmissa. Loppuvaiheen opinnoissa suurin työ enimmällä osalla opiskelijoistamme oli lopputöiden tekeminen. Lopputöissä käsiteltiin esimerkiksi teemoja: Henkilöstöjohtamisen strateginen kehittäminen keskisuuressa perheyrityksessä,Työhyvinvoinnin ja kuormittavuuden kartoitus henkilöstöhallinnon ja tuloskortin kehittämiseksi julkisorganisaatiossa, Organisaatio ja hyvä hallintotapa sukupolven vaihdoksen yhteydessä, Yrityksen sähköisen asiakaspalvelujärjestelmän vaatimusmäärittely, Tulevaisuusorientoitunut muutosjohtamisen malli, Digitalisuuden huomioiminen koneiden huoltoliiketoiminnassa sekä Työhyvinvointipalveluiden liiketoiminnan kehittäminen. Parin vuoden aikana on koulutusohjelmien avulla luotu edellytyksiä parempaan menestykseen ja parhaillaan näitä ansiokkaita liiketoiminnan kehittämiseen tähtääviä toimia viedään eri organisaatioissa käytäntöön.Toivotamme ohjelmistamme valmistuneille ja kaikille lukijoillemme menestystä ja hyvää kesää! Antti Kauppila EMBA-ohjelmajohtaja

Rutiinit uudistumisen jarruna Timo Roininen

”Näin on tehty aina ennenkin” ja ”ei toimi meidän liiketoiminnassa” ovat tyypillisiä merkkejä urautumisesta. Liiketoiminnan uudistamisen suurimpana hidasteena on urautuminen ja rutiininomainen toiminta. Tyypillisesti varsinkin kasvuvaiheissa meillä unohtuu päivittää organisaatiota, osaamistamme ja ennen kaikkea ottaa selkeästi aikaa miettiäksemme miten voisimme tehdä asiat toisin. Liiketoiminnan kehittämisen roolissa suurimmassa osassa on edelleenkin ihminen, vaikkakin elämme paljon puhuttua digitalisuuden murroksen aikaa. Digitaalisuuden vallatessa keskustelun unohtuu meillä usein

seikka, että se on vain väline jolla autetaan ihmisten tekemää työtä. Kaksi vuotta sitten, kun viimein sain päätökseni valmiiksi osallistua EMBA-koulutukseen tulin luonnollisesti hakemaan uudistumista ja totisesti monta silmän avausta matkan aikana tapahtuikin. Vuosikurssin alkujännitteiden poistumisen jälkeen monialainen huippuosaava porukka tuki voimakkaasti toinen toistaan. Koulutuksen loistavana puolena on myös kaikkien osallistujien suuri motivaatio tulla hakemaan uudistumista, kokemaan jotain uutta, jota ei vielä lähdön hetkellä voi ymmärtää. Oli hienoa nähdä ja kokea kuinka ryhmä voimaannutti matkan varrella jokaista opiskelijaa, jokaisen mielipide oli tärkeä. Siitähän elämässä on kyse; oppia eri asioita matkan varrella eri osapuolilta, ottaa kokemuksista opiksi ja tehdä aina parempia tuloksia tai ainakin välttää virheitä. Lopputyön kirjoittaminen oli luonnollisesti kiireisen perhe-elämän ja työn tasapainoilussa iso urakka mutta tarjosi loistavan mieltä puhdistavan kokemuksen. Jokaisen oppilaan lopputyössä näkyy varmasti leima sen hetkisestä elämäntilanteesta.

Uudistumisen ensimmäinen vaihe alkaa hyväksymällä vallitseva rutinoitunut tilanne. Päästämällä irti omista periaatteellisuuksistamme, kykenemme vähitellen ottamaan vastaan uusia ideoita ja mahdollisuuksia. Pystyäksemme pitämään uudistumisen ja luovuuden taitomme yllä on tärkeää säännöllisesti ottaa aikaa sille ja sulkea arkipäivän rutiinit ulkopuolelle.Yksi EMBA-taitojen ylläpitäväksi tekemiseksi voidaankin nostaa alumnitoiminta. Alumni-päivillä pääsee taas uuden motivoituneen monialaisen ryhmän kanssa puhdistamaan ajatuksia ja ryhmähän uusiutuu joka vuosi! Siispä nähdään taas yliopistolla, mutta pidetään ensin vähän lomaa ja palautellaan mieleen asioita koviin kansiin painetusta lopputyöstä, ehkäpä sieltä muutama jatkoinnovaatiokin löytyy. Voin todellakin suositella EMBA-koulutusta kaikille, sillä se paljon enemmän kuin paperi. Se on mieltä järisyttävä kokemus! Hyvää kesää kaikille lukijoille ja muistakaa, että kauaskantoinen liiketoiminta lähtee kovasta intohimosta johonkin asiaan aivan kuten huippuurheilussakin.

Your personality is your best business card! Timo Roininen, Fin-Terpuu Oy, EMBA-priimus 2017

Uutiskirje 7/2017 Strategit ja sankarijohtajat tapahtumien virrassa

todella ymmärtää, mitä nykypäivän organisaatioissa tapahtuu ja miksi?

Jenni Myllykoski

Ymmärtääksemme strategiatyötä meidän tulisi nähdä strategia laajempana kuin vain vuosittain laadittavana suunnitelmana. Se mitä ihmiset organisaatiossa oikeasti tekevät, on olennaisempaa strategian ymmärtämisessä, kuin se mitä kirjataan dokumentteihin viralliseksi strategiaksi kerran vuodessa. Toiminnan johdonmukaisuus, jota voimme jälkikäteen kutsua strategiaksi, ei välttämättä ole ennalta tarkasti suunniteltua. Meidän toimintamme voi olla strategista myös ilman, että olemme tehneet virallista strategiaa.

Viimeaikoina on keskusteltu paljon siitä, kuinka ulkoisen liiketoimintaympäristön muutosvauhti näyttää jatkuvasti kiihtyvän ja kuinka tämä aiheuttaa haasteita yritysten johtamiseen. Erityisesti digitaalisten ratkaisujen ja liiketoimintamallien kehitys on ollut viime vuosina silmiinpistävän nopeaa. Tällä hetkellä onkin ajankohtaista tarkastella, olisiko vakiintuneita ajatuksiamme strategiatyöstä myöskin syytä päivittää? Tässä tekstissä nostan esille kolme keskeistä ajatusta strategiasta, joita tulisi hieman ravistella. 1. Ensin oli strategia Tarina strategiaprosessista alkaa yleensä siitä, kun yrityksen ylin johto vetäytyy suljettujen ovien taakse ja laatii strategian. Työ jatkuu strategian jalkauttamisella, kunnes vuoden kuluttua on taas uuden strategiakierroksen aika. Mutta voimmeko tämän tarinan avulla

Väitöstutkimuksessani seurasin pienehköä oululaista ohjelmistoyritystä kahden vuoden ajan. Tänä aikana näin, kuinka strategisia päätöksiä syntyi jatkuvasti myös yllättävien tapahtumien seurauksena. Näiden yllättävien tapahtumien rooli strategian synnyssä usein kuitenkin unohdetaan. Voisiko strategian ja tapahtumien suhdetta tarkastella siis myös toisin päin? Tällä tarkoitan sitä, että strategia on yhtä lailla tapahtumien seuraus kuin syy. Strategia muotoutuu tapahtumien virrassa.Tällöin strategiatyö tulisi nähdä jatkuvana, ei-

kä sitä ole mielekästä erottaa erillisiin suunnittelun ja toteutuksen vaiheisiin. 2. Strateginen muutos väliaikaisena tilana Miksi muutos usein yllättää meidät, vaikka toistuvasti toteamme sen olevan jatkuvaa? Tämä johtuu siitä, ettemme usein huomaa muutoksia niiden tapahtuessa.Tä-

mä saattaa synnyttää illuusion vakaasta organisaatiosta. Organisaation ympärillä ei kuitenkaan ole muuria, joka erottaa sen ympäristöstään. Jatkuva muutos, josta puhumme ei tapahdu siis jossain ulkopuolella niin, että voimme päättää milloin avaamme organisaation oven ja otamme sen vastaan. Organisaatio muodostuu alati suhteessa muihin toimijoihin.Tämän vuoksi organisaatio on jatkuvassa muutoksessa vaikka se olisi kuinka

jumiutunut vakiintuneisiin toimintatapoihin. Strategista muutosta tulisikin tarkastella laajemmin kuin vain niinä muutostoimina, joita organisaatioissa suunnitelmallisesti toteutetaan. Nykyisessä turbulentissa markkinaympäristössä on vaikea enää ajatella, että strateginen muutos voisi olla organisaatioissa jonkinlainen väliaikainen tila, jonka läpikäytyään organisaatio jatkaa tasaista olemassaoloaan. Strateginen muutos ei ole projekti, jossa on alku, loppu ja niiden välissä tarkkaan ennalta määritellyt askelmat. Sen sijaan strateginen muutos tulisi nähdä strategian tekona muutoksessa. Se on luonteeltaan jatkuvaa, epävarmuuden sävyttämää tien hakemista. Tutkimassani ohjelmistoyrityksessäkään en nähnyt strategiatyön tapahtuvan jostain ylhäältä ja etäältä päivittäisestä toiminnasta. Sen sijaan johtajien strateginen ajattelu oli sidoksissa päivittäisiin haasteisiin, tapahtumiin ja käytännön toimintaan. En nähnyt johtajien tavoitteena tilanteen hallitsemista, vaan intuitiivisen pyrkimyksen olla ketterä ja luova epävarmassa tilanteessa. 3. Rationaalisen johtajuuden sankarimyytti Strateginen johtaminen esitetään usein käytäntönä, jossa rationaalinen sankarijohtaja ottaa objektiivisesti kaikki tarvittavat tekijät huomioon laatiessaan suunnitelman toimista, jotka hallitusti toteutettu-

na johtavat yrityksen menestykseen. Mielikuva rationaalisesta suunnittelusta menestyksen takeena on vahva. Mutta kuinka moni rationaalinen strategi olisi esimerkiksi tullut analyyseissään siihen päätelmään, että Tuuriin kannattaa perustaa suuri kyläkauppa? Voisimmeko suhtautua johtajuuteen ilman puhtaan rationaalisuuden olettamaa, toisin sanoen niin, että jätämme tilaa myös luovuudelle, intuitiolle, (uhka) rohkeudelle ja sattumille? Menestystarinat sisältävät usein myös tekoja, joita ei löydy johtamisen oppikirjoista ja joihin ei päädytä tekemällä nelikenttiä. Lopuksi palaan vielä ajatukseen siitä, että strategia on sitä mitä organisaatiossa oikeasti tehdään. Tämä näkökulma avaa laajemman näkökulman siihen, ketkä organisaatiossa ovat strategeja. Ketterässä organisaatiossa tulisi olla herkkyyttä tunnistaa muutoksia ja avautuvia mahdollisuuksia jo pienistä merkeistä. Tämän vuoksi kaikki organisaation työntekijät voivat toimia strategeina päivittäisen työnsä kautta. Jenni Myllykoski, KTT väitteli tohtoriksi Oulun yliopiston kauppakorkeakoulusta 12.5.2017 aiheenaan strateginen muutos

Tulevaisuusorientoitunut johtamisote vahvistaa yrityksen menestymistä Hannu Laakkonen

eMBA... useita vuosia kyseinen kirjainyhdistelmä pulpahteli alitajunnan virrasta aina silloin tällöin härnäämään rationaalisen ajatteluni prosessia.Vaikka Executive MBA-opintojen aloitus periaatteessa olisi kiinnostanutkin, olin tuttavapiiristäni kuultujen eMBAn vaatimaa työmäärää koskevien kauhutarinoiden jälkeen sivuuttanut syötteet alitajunnan kovalevyhäiriöinä. Eihän minulla, elämän ruuhkavuosissa elävällä nelikymppisellä, ole aikaa sitoutua eMBAn vaativaan työmäärään! Heräte rationaalisen ajatteluprosessini uudelleenohjelmointiin tapahtui keväällä 2015, kun suuresti arvostamani liiketuttava kertoi lounastapaamisessamme innostuneesti omista eMBA-opinnoistaan ja niistä saamistaan lisätiedoista ja -taidoista. Lounaan lopuksi hän heitti puolivahingossa minulle haasteen toteamalla, että eikö Tero sinunkin olisi hyvä aloittaa omat opintosi? Spot on! Samana iltana marssin peilin eteen ja kävin palaverin itseni kanssa. Lyhyen keskustelun jälkeen päätös oli selvä, oikea aika ottaa haaste vastaan on juuri nyt! Seuraavaksi vähän haastavampi keskustelu perheen kanssa, mutta lopulta vihreää valoa tuli myös sen keskustelun tuloksena. Heti seuraavana päivänä marssin esimieheni puheille, joka varauksetta suhtautui ajatukseeni positiivisesti ja pyysi ottamaan henkilöstöjohtajamme mukaan valitsemaan minulle sopivinta koulutustahoa. Myös henkilöstöjohtajamme innostui ajatuksesta ja teki ison työn käymällä läpi käytännössä kaikki Suo-

Valmistuin kesällä 2017 Oulun Yliopiston Executive MBA -koulutuksesta. Tutkinnon aikana panostin yli 20 vuoden aikana kertyneen johtamis- ja valmentamiskokemukseni vahvistamiseen ja uudistamiseen. Työssäni olen erikoistunut toimitusjohtajien henkilökohtaiseen valmentamiseen ja hallitustyöskentelyyn. Valitessani opinahjoa sain hyvää vertailutietoa omilta toimitusjohtajavalmennettaviltani, jotka suorittivat johdon coachingin yhteydessä omia EMBA-opintojaan. Näin pystyin vertailemaan muiden suomalaisten MBAopintojen sisältöjä ja toteutusmalleja. Itselleni Oulun EMBA soveltui parhaiten sisältöjensä sekä toteutusmallinsa ansiosta. Executive coaching ja sen merkitys tulevat tulevaisuudessa vain lisääntymään, tämä tuli näytettyä toteen oman lopputyöni kautta niin teoreettisesti kuin käytännössäkin. Tutkin vuoden ajan kestäneessä aidossa yritysvalmennus-casessa johdon tulevaisuusorientoitunutta johtamisotetta, sen puuttumista ja sen merkitystä organisaatiokulttuurin uudistumiseen sekä sitä, kuinka johdon coachingin avulla voi tukea yrityksen strategista kasvua. Vertailin samalla perinteisiä muutosjohtamisteorioita ja niiden vaikutuksia yksilö- sekä johtoryhmätasolla. Tämän tutkimuksen mukaan näyttäisi siltä, että perinteiset muutosjohtamisen teoriat eivät sovellu täysin nykyiseen nopeasti muuttuvaan liiketoimintaympäristöön vaan tarvitaan uutta teoreettistakin johtamismallia. Lopputyöni aikana kehitin tämän tutkimuksen pohjalta tulevaisuus-

orientoituneen johtamismallin, jonka avulla nopeasti muuttuvissa liiketoimintaympäristöissä voi menestyä johtajana ja vahvistaa oman organisaationsa strategista uudistumiskyvykkyyttä. Lopputyön ja muidenkin tehtävien toteutukseen sain tutkinnon eri opintojaksoilta ja opettajilta hyviä teoreettisia sisältöjä. Lisäksi vierailevat luennoitsijat eri yrityksistä omine johtamisoppeineen sekä myös EMBA-ryhmäläiset niin 2015- kuin 2016- vuosikurssiltakin antoivat paljon uutta ajateltavaa. Pystyin suorittamaan opinnot hyvin työni lomassa ja niiden aikataulutus toimi hyvin ohjelman vastuuvetäjien Antin ja Pirjon avulla. Itselläni oli onni tutustua niin omiin 2015- vuosikurssilaisiin kuin seuraavan vuosikurssin osallistujiinkin. Heidän kanssaan kävimme opettavaisen Lyonin kurssijakson keväällä 2017. Uudet ihmiset ja verkostot ovat hienoa EMBA-opintojen antia. Rohkaisen jokaista asiantuntijaa, valmentajaa tai johtajaa kouluttautumaan säännöllisesti.Vain siten voi saada eettisen oikeutuksen valmentaa ja johtaa! Hannu Laakkonen Executive coach, EMBA 2017

Uutiskirje 8/2017 Tukiäly renkinäsi tänään – tekoäly pomonasi huomenna? Petri Ahokangas Tulet lähivuosina saamaan työtiimiisi uudenlaisen jäsenen – tekoälyn. Jo tänään sinulla on käytössäsi tekoälyn ensimmäinen sukupolvi, tukiäly. Tukiäly auttaa tiedon etsinnässä, jäsentämisessä, analysoinnnissa ja päätöksenteossa sekä vähentää rutiinityön osuutta työkuormassasi. Tukiäly auttaa lääkäreitä diagnoosin teossa ja yrityksissä se on otettu mukaan johtoryhmän toimintaan. Kyse on kuitenkin vielä tukiälystä, sillä vastuu työn tuloksista on sinulla, ei tukiälyllä. Ottamalla tukiälyn rengiksi tuet siis omaa urakehitystäsi ja lisäät työsi tehokkuutta ja tuottavuutta. Hyvä! Tekoälyn tulo työtiimeihin avaa scifimäisiä tulevaisuudennäkymiä. Douglas Adams esitteli jo 1970-luvulla kirjassaan Linnunradan käsikirja liftareille Marvinin, ensimmäisen prototyypin robotista jolla oli Aito Inhimillinen Persoonallisuus, toki pienten lastentautien kera. Seuraavassa vaiheessa itsenäiset tekoälysovelluk-

set ottavat siis hoitaakseen osan työtiimisi tehtävistä ja nousevat rengistä kollegaksi. Pian sen jälkeen tekoälystä tulee esimiehesi, jonka kanssa käyt loputonta kehityskeskustelua. Hyvänä puolena tässä on raportointitarpeen pieneneminen, koska tekoäly tietää joka tapauksessa muutenkin mitä teet tai jätät tekemättä. Tekoälyn nousujohteinen urakehitys työpaikallasi edellyttää lainsäädännöllisiä muutoksia ja johtaa yhteiskunnalliseen sekä kulttuuriseen vallankumoukseen. Sille – vai pitäisikö sanoa hänelle – on ilmeisesti annettava jossakin vaiheessa ainakin jonkinlainen oikeustoimikelpoisuus ja vastuu tekemisistään, ehkä jopa poliittisia oikeuksia? Toivottavasti tekoäly saa samalla myös sopivassa määrin persoonallisuutta, alaistaitoja ja johtajaominaisuuksia. Luovuudesta ja oma-aloitteisuudesta puhumattakaan, vaikkakaan ei toki heti alkuvaiheessa tietenkään. Samalla kun pohdit miten johdat ja motivoit tiimiäsi jossa on jäseninä ihmisiä ja tekoälyjä, ihmettelet uudella tavalla monikulttuurisen tiimisi dynamiikkaa. Ruotsalainen tv-sarja Hubotit – melkein ihmisiä nosti erinomaisella tavalla esiin ihmisten ja ihmisten kal-

taisten androidien eli hubottien välisen vuorovaikutuksen eettis-moraaliset henkilötason ja yhteiskunnallisen tason haasteet. Onko tekoäly tasa-arvoinen ihmisten kanssa yhteiskunnallisesti? Pidänkö itseäni tasa-arvoisena tekoälyn kanssa? Minkälaisiin suhteisiin tekoälyn kanssa voinkaan ajautua? Yhteiskunnan näkökulmasta on myös ratkaistava kuinka tekoälyä palkitaan ja verotetaan. Palataanpa scifistä nykypäivään. Tämän päivän uutta aaltoa ovat vasta oppivat algoritmit ja syväoppiminen

eli tukiäly. Ja kehittyvissä tekoälyissä on vielä arveluttavia piileviä valuvikoja ja kasvatuksellisia haasteita, kuten Microsoftin ja Googlen tekoälykokeilut ovat osoittaneet. Luovuuttakaan ei vielä ole onnistuttu mallintamaan kunnolla, joten itsenäisestä tekoälystä ei voida puhua. Huh! Toistaiseksi olet siis turvassa... Vai hetkinen! Olisiko niitä sittenkin päässyt ujuttautumaan... KTT Petri Ahokangas, Oulun kauppakorkeakoulu, Martti Ahtisaari Instituutin Futuralis-tutkimusryhmän vastaava

Tekoälyn älytön haaste Timo Koivumäki

Digitalisaation mukanaan tuoma taloudellinen ja yhteiskunnallinen murros tapahtuu hurjaa vauhtia juuri nyt. Kiihtyvällä tahdilla tulevat uudet teknologiat muuttavat elinympäristöämme jatkuvasti aiheuttaen sekä yksilöille että yrityksille vaikeuksia pysyä kehityksessä mukana. Tällä hetkellä kenties voimakkaimmat teknologiset muutosajurit ovat asioiden ja esineiden internet (IoT), massadata, 5G:n mahdollistama tehokas langaton tiedonsiirto ja viimeisimpänä muttei suinkaan pahnanpohjimmaisena tekoäly, AI. Kaikesta on tulossa älykästä; älypuhelimet sovelluksineen ovat jo arkipäivää, lisäksi puhutaan älykodeista, älykkäistä tehtaista, älykkäistä sairaaloista ja jopa älykkäistä kaupungeista.Tekoälyn positiivisiin taloudellisiin vaikutuksiin ladataan huimia odotuksia.Tekesin arvion mukaan tekoälyn laajamittainen soveltaminen yhteiskunnassa voi kaksinkertaistaa Suomen bruttokansantuotteen kasvun mm. yksityisen ja julkisen sektorin tuottavuutta parantamalla. Epäilemättä myös tekoälyn suhteen tullaan näkemään jo tutuksi käynyt kehityskulku. Odotukset osoittautuvat yltiöoptimistisiksi lyhyellä aikavälillä, johtuen suurelta osin taloudellisten toimijoiden (yksilöt, yritykset, julkisen sektorin toimijat)

sisäänrakennetusta hitaudesta sopeutua muuttuvaan toimintaympäristöön. Tästä huolimatta pitkällä tähtäimellä tekoälyn yhteiskunnalliset vaikutukset tulevat olemaan suuremmat kuin osaamme tällä hetkellä edes arvioida. Nyt on kuitenkin jo nähtävillä muutamia tekoälyn pitkän aikavälin vaikutuksia, jotka tuovat taloudellisen hyödyn lisäksi suuria yhteiskunnallisia haasteita. Yksi siteeratuimmista vaikutuksista on työpaikkojen laajamittainen häviäminen globaalilla tasolla. Oxfordin yliopiston tutkijoiden Michael Osbornen ja Carl Freyn tutkimuksen mukaan 47 % nykyisistä työpaikoista seuraavan kahdenkymmenen vuoden aikana. Samankaltaiseen arvioon on päätynyt mm. palkittu tutkija Moshe Vardi, jonka arvio tulevaisuudesta on jopa hieman rajumpi. Hänen mukaansa tekoäly vie jopa puolet maailman työpaikoista tulevan 30 vuoden aikana. Pääasiassa häviävät työt ovat matala- ja keskipalkkaisia valmistamisen ja palveluiden tehtäviä, jotka ovat jo lähitulevaisuudessa korvattavissa roboteilla. Tämä puolestaan johtaa tuottavuuden ja voittojen kasvuun toimialoilla, jotka pystyvät hyödyntämään keinoälyä, ja suuriin vaikeuksiin niille yrityksille, jotka eivät voi tai halua seurata teknologista kehitystä. Scientific Americanin julkaiseman artikkelin "Will Democracy Survive Big Data and Artificial Intelligence?" mukaan tapa, miten yhteiskuntamme ja taloutemme tulevat organisoitumaan muuttuvat perusteellisesti, ja jopa 40 %

maailman 500 suurimmasta yrityksestä tulee häviämään. Korkeapalkka-alatkaan eivät ole immuuneja tälle kehitykselle. Forbesin (2017) mukaan tulevaisuudessa robotit tulevat hoitamaan suuren osan sairaaloissa tehdyistä leikkauksista. Onpahan pohjoismaisessa pörssiyhtiössäkin jo nimitetty Alicia-niminen tekoäly yhden yksikön johtoryhmään!

toimintamalleja sekä älykkään ja kansalaisia osallistavan monimuotoisen informaatio-, innovaatio-, tuotanto- ja palveluekosysteemin rakentamista. Miten tämä temppu tehdään - siinäpä meille kaikille valtavan, tai näin oululaisittain älyttömän suuri haaste.

Yhteiskunnan tasolla tulisikin muokata koulutusjärjestelmää siten, että sillä kyetään vastaamaan tulevaisuuden työn kysyntään. Empatia ja asioiden monialainen hallinta ovat tulevaisuuden työelämän keskeisimpiä taitoja. Merkittävä osa tulevaisuuden työpaikoista tuleekin liittymään ihmisten kohtaamiseen, auttamiseen ja tukemiseen, kuten esimerkiksi lääkärit ja opettajat. Heidänkin tehtävänkuvansa tulevat kuitenkin muuttumaan merkittävästi.Tulevaisuuden lääkäri onkin robottien korvaaman kirurgin sijaan henkilö, joka tarjoaa kokonaisvaltaista ja henkilökohtaisten tarpeiden mukaista terveyteen liittyvää tukea yksilöille lähes koko elinkaaren ajan. Iso yteiskunnallinen haaste liittyy myös siihen, että jatkossa työtä ei enää voida pitää normaalielämään kuuluvana itseisarvona. Tekoälykkäässä tulevaisuudessa pärjääjiä ovat ne valtiot, jotka kykenevät löytämään älykkäällä tavalla tasapainon yritysten, julkisen sektorin ja kansalaisten osaamisen kehittämisessä ja hyödyntämisessä. Tämä edellyttää voimakkaasti verkostoituneita ajattelu- ja

Timo Koivumäki, Professori, digitaalinen palveluliiketoiminta, Martti Ahtisaari Instituutti, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu ja VTT

Uutiskirje 9/2017 Yhdessä! Antti Kauppila

Suomen juhlavuoden yksi teemoista on ollut Yhdessä! Sanaan sisältyy positiivinen tunne, toiminta yhdessäolon ja kanssakäymisen vuoksi, mutta myös toiminta asetetun tavoitteen ja yhteisen hyvän saavuttamiseksi yhteisin panostuksin. Kaikki näkökulmat ovat tavoittelemisen arvioisia monellakin tasolla. Kauppakorkeakoulun liikkeenjohdon koulutuksessa olemme loppuvuodesta panostaneet yhdessä tekemistä erityisesti Executive MBA -ohjelman suorittaneiden alumniemme kanssa. Olemme kutsuneet kehittämistoimiin mukaan kaikki vuosien saatossa valmistuneet

EMBA-alumnit.Vastaanotto uusien sisältöjen ja toimintatavan testaamiseen on ollut innostunutta. Yhdessä tekeminen seuraa nykyaikaista palvelujen ja tuotteiden kehittämisen käytäntöä, jossa asiakkaat otetaan mukaan tuomaan asiantuntemuksensa kehityskohteen eri osa-alueisiin tuotekehitysprosessin aikaisessa vaiheessa. Menettelyn tavoitteena on saada aikaan toimintatapoja, jotka sopivat heti lanseerausvaiheessa paremmin loppukäyttäjien vaatimuksiin ja toiveisiin. Antti Kauppila EMBA-ohjelmajohtaja

Kohti syvempää yhteistyötä Mikko Puhakka

Liikkeenjohdon koulutus kuuluu olennaisena osana kansainvälisesti tunnustettujen kauppakorkeakoulujen opetustarjontaan. Se tuo tärkeän väylän kauppakorkeakoulun yhteistyöhön elinkeinoelämän kanssa, alueelliseen näkyvyyteen ja vaikuttamiseen. Lisäksi se edistää elinkeinoelämän käytäntöjen ja sisältöjen tuntemusta kauppakorkeakoulun laajassa opetustarjonnassa sekä tutkimuksessa. Mahdollisuudet yhteisiin tartuntapintoihin maisteriopinnoissa ja liikkeenjohdon koulutuksessa ovat ilmeiset. Esimerkkeinä näistä ovat EMBA-opiskelijoiden kautta tulleet projektityö- ja pro gradu -toimeksiannot sekä harjoittelupaikat EMBA-ohjelmaan osallistuvissa yrityksissä. Myös tutkimuksessa on isoja mahdollisuuksia, jotka ilmenevät parhaiten, kun verkottuminen etenee yhä syvemmälle liikkeenjohdon koulutukseen osallistuvien henkilöiden ja yritysten sekä kauppakorkeakoulun opettajien ja tutkijoiden välillä. Käytännössä liikkeenjohdon koulutuksen sisältö tarjotaan Oulun yliopistossa Executive MBA -ohjelman toimesta sekä räätälöidyillä ratkaisuilla, jotka ovat lähellä EMBA-tyyppistä opetustarjontaa. Opinnoista valmistuminen avaa johtajille pääsyn alumniverkostoon ja yhä syvempään yhteistyöhön kauppakorkeakoulun eri toimijoiden kanssa. Samalla tiedonkulku helpottuu ja henkilösuhteet syvenevät. Mikko Puhakka, Dekaani Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Maailma muuttuu – niin myös liiketoiminta! Marko Juntunen Elämme mielenkiintoista aikaa, jossa Internet ja digitaaliset palvelut muokkaavat ihmisten arkea ja käyttäytymistä. Liiketoimintaympäristö on muuttumassa digitaaliseksi maailmaksi, joka mullistaa aikaisemmin opittuja liiketoimintakonsepteja. Tuskin on sattumaa, että nuorehkot yritykset kuten Google (1998) ja Facebook (2004) ovat maailman tunnetuimpia brändejä, tai alle 10 vuotta sitten perustetut Uber-Taxi (2009) ja AirBnB (2008) sotkevat maailmanlaajuisesti paikallisten yrittäjien mielenrauhaa ja liiketoimintaa. On hyvä havaita, että nämä yritykset ovat löytäneet myös suomalaisten tietoisuuteen ilman isoja mainoskampanjoita paikallismedioissa. Pelkästään nämä esimerkit osoittavat, että paljon puhuttu digitalisaatio mahdollistaa muun muassa uudenlaiset palvelut, jakelukanavat ja tehokkaan liiketoiminnan skaalautumisen. Saamaan aikaan digitalisaatio voi olla uhka olemassa oleville yrityksille ja liiketoiminnoille. Olkoonpa kyseessä sitten mahdollisuus tai uhka, digitalisaatio tulee muuttamaan myös jatkossa liiketoimintaympäristöä ja sitä kautta olemassa olevia liiketoimintamalleja, joilla mahdollisuus kaupallistetaan ja arvon lupaus synnytetään. Ei kuitenkaan ole valmista kaavaa, jolla menestyksekäs liiketoimintamalli voidaan luoda. Sen sijaan yritykset

oppivat ja kehittyvät liiketoiminnan aikana. Ne löytävät uusia keinoja menestyvän liiketoimintamallin luomiseen. Onkin tärkeää, että yrityksellä on kyky havaita ja analysoida mahdollisuuksia sekä uhkia. Näiden toimenpiteiden avulla voidaan kehittää uusia liiketoimintamalleja, joilla muutetaan olemassa olevaa liiketoimintaa tai synnytetään uutta. Uudet ja muuttuneet liiketoimintamallit mahdollistavat lisäarvon luonnin ja parhaassa tapauksessa näillä liiketoimintamalleilla voi synnyttää myös kilpailuetua.Vaihtoehtoisesti yritys voi analysoida tilanteen ja jättää uuden liiketoimintamallin tekemättä. Tässäkin tapauksessa yrityspäättäjät voivat tiedostaa uusia vaihtoehtoja tulevaisuuden liiketoiminnalle. Aikaisemmin, vielä 2000-luvulla puhuttiin hitaista ja nopeista toimialoista. Tänä päivänä lienee selvää, että maailma muuttuu nopeammin kuin koskaan ja jokainen toimiala on jonkin asteisessa murroksessa. Tämä vaatii organisaatioilta nopeita päätöksiä siitä, kuinka hyödyntää uusia mahdollisuuksia tai suojautua uhilta. On todettu, että nuoret kasvuyritykset (start-up) sopeutuvat nopeasti muuttuvaan ympäristöön helpommin kuin kypsät yritykset, mutta ne joutuvat muuttamaan liiketoimintamallia monesti ennen kuin liiketoiminnasta tulee kannattavaa.Vaikka liiketoimintamallin muutosprosessi vaikuttaa näiden yritystyyppien välillä samalta, suurin ero tulee sisäisissä ja ulkoisissa muutostekijöissä. Ne ovat yrityskohtaisia ja ne vaikuttavat liiketoimintamallimuutokseen joko positiivisesti tai negatiivisesti. Ulkoisissa muutostekijöissä korostuu esimerkiksi yrityksen olemassa oleva ekosysteemi (kuten

nykyinen asiakas-segmentti ja yhteistyökumppanit), joka voi rajoittaa kypsien yritysten tavoiteltua liiketoimintamallia. Sisäisissä muutostekijöissä esimerkiksi yrityksen käytössä olevat resurssit (kuten taloudelliset ja työvoima) voivat rajoittaa varsinkin start-up yritysten tavoiteltua liiketoimintamallia. Jotta yritys kykenisi tekemään mahdollisimman nopeita ja tehokkaita liiketoimintapäätöksiä, organisaation on hyvä tiedostaa ja tarpeen vaatiessa kehittää jokaisessa liiketoimintamallin muutosvaiheessa olevia kriittisiä muutostekijöitä. Nopea liiketoimintamallimuutos edellyttää, että se ei ole ennalta määritelty prosessi. Sen sijaan tarvittavat prosessivaiheet, ulkoiset ja sisäiset muutostekijät ja prosessin suunta voivat vaihdella muutosprosessin aikana. Tyypillisesti pienet liiketoimintamallimuutokset voidaan/halutaan tehdä nopeasti eivätkä ne vaadi jokaista prosessivaihetta. Lisäksi sama prosessivaihe voi toistua monta kertaa peräkkäin. Esimerkiksi iso

liiketoimintamallimuutos voi vaatia monta liiketoimintamallitavoitetta. Tällöin liiketoimintamallitavoitteista voi laatia tiekartan, jonka avulla muutos voidaan toteuttaa useammassa vaiheessa. Dynaaminen ja jatkuva liiketoimintamallimuutos edellyttää myös rinnakkaisia toimenpiteitä. Esimerkiksi uuden liiketoimintamallin käyttöönoton aikana tulisi samanaikaisesti arvioida uusia mahdollisuuksia ja uhkia. Liiketoimintamallilla on muutosprosessin aikana monia käyttötarkoituksia ja sillä voi analysoida ja suunnitella vaihtoehtoisia liiketoimintaskenaarioita, tulevaisuuden liiketoimintatavoitetta, kilpailijoiden toimintaa sekä liiketoiminnan muutosta ja toteuttamista. Liiketoimintamallin ja muutosprosessin tuntemus synnyttää yrityksille oivan kyvyn liiketoiminnan käynnistämiseen ja muuttamiseen. Marko Juntunen, KTT, Kirjoittaja väitteli tohtoriksi Oulun yliopiston kauppakorkeakoulusta 20.11.2017 aiheenaan liiketoimintamallimuutos dynaamisena kyvykkyytenä

EMBA ja Master of SafetyTM KansainvĂ¤lisesti akkreditoitua liikkeenjohdon koulutusta Hae mukaan - www.mai.fi

Yhteystiedot Oulu Business School Martti Ahtisaari Instituutti PL 4600, 90014 OULUN YLIOPISTO Antti Kauppila, ohjelmajohtaja Pirjo Jaukkuri, ohjelmakoordinaattori Sähköposti: etunimi.sukunimi@oulu.fi Puhelin: 0294 48 7355 www.emba.oulu.fi Facebook: Executive MBA OULU Twitter: EMBA OULU ja Master Of Safety Instagram: embaoulu