Over the Fence (German)

l vรถ u

ne JE lig O PR

te

CT

ite be ar be Au

CA

ge

fla AS NV

PROJEKTE NEU ENTDECKEN, NEUE VORHABEN BESSER DURCHDENKEN UND GEMEINSAM MEHR SPASS BEI DER ARBEIT HABEN von

FRANK HABERMANN und

KAREN SCHMIDT

n vo

OVER THE FENCE

FĂźr Menschen in Projekten

erdacht und erstellt, mit Liebe und Leidenschaft, in Berlin und auf der Welt

Copyright © 2018 by Frank Habermann & Karen Schmidt. Alle Rechte vorbehalten.

Die in diesem Buch vorgestellten Ideen und Konzepte unterliegen einer Creative Commons Lizenz CC BY-SA 4.0. Dies bedeutet, dass die Ideen und Konzepte kostenfrei reproduziert, verwendet und auch verändert werden dürfen, sofern klar ersichtlich auf die geistige Urheberschaft hingewiesen wird. Adaptierte Konzepte müssen als solche erkennbar sein und unter der gleichen freien Lizenz der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden! Bei Verwendung der Originalkonzepte wie auch bei selbst erstellten Varianten ist stets in gut lesbarer Form der folgende Hinweis anzugeben: CC BY-SA 4.0 Over the Fence, overthefence.com.de Lizenzbedingungen siehe https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ Haftungsbeschränkung: Obwohl die Autoren die größtmögliche Sorgfalt bei der Erstellung dieses Buchs aufgewiesen haben, geben sie weder Gewähr noch Garantie hinsichtlich der Vollständigkeit und Korrektheit; insbesondere in Bezug auf die Umsetzbarkeit und Wirksamkeit der Konzepte für bestimmte Anwendungszwecke.

Die beschriebenen Vorgehensweisen könnten für Ihren Anwendungszweck nicht passend sein. Die Autoren übernehmen keinerlei Haftung für entgangenen Gewinn oder jede andere Form finanziellen Schadens.

Und noch ein Hinweis der Autorinnen: Im Mittelpunkt dieses Buchs stehen Lesbarkeit und Inhalt. Daher verzichten wir weitgehend auf geschlechtsspezische Paarformen. Die von uns verwendeten Einzelformen meinen - unabhängig von der verwendeten Form - stets alle Menschen.

Bei Fragen oder für weitere Informationen: overthefence.com.de

ISBN 978-3-00-059325-3 Version 1.0.

Layout, Satz und abschließende Bildbearbeitung durch Ann-Kathrin Gallheber

OVER THE FENCE PROJEKTE NEU ENTDECKEN, NEUE VORHABEN BESSER DURCHDENKEN UND GEMEINSAM MEHR SPASS BEI DER ARBEIT HABEN

overthefence.com.de/the-book

OVER THE FENCE ist der erste Teil des „Over the Fence“

BUCHPROJEKTS Wir zeigen Wege auf, um von interdisziplinärem Wissen zu profitieren, komplexe Vorhaben zu designen, zu managen und zu leiten und mehr Spaß bei der Arbeit zu haben.

u

ne

OJ PR

g

lli

vö te

TC

ite

be

EC

ar

be n

vo

S VA

ge

fla

AN

Au

OVER THE FENCE

PROJEKTE NEU ENTDECKEN,NEUE VORHABEN BESSER DURCHDENKEN UND GEMEINSAM MEHR SPASS BEI DER ARBEIT HABEN von

FRANK HABERMANN und

KAREN SCHMIDT

Project

DESIGN

THINKING TOOLS FOR VISUALLY SHAPING NEW VENTURES written by

FRANK HABERMANN and

KAREN SCHMIDT

MANAGE

LEAD

geplant

geplant

2

veröffentlicht/vollständig überarbeitet 2014/ 2018

veröffentlicht 2016

Was ist „Over the Fence”?

Was ist dieses Buch?

Was ist neu?

Gegründet im Jahr 2013 ist „Over the Fence“ eine offene Initiative für Menschen in Projekten. Alles, was wir tun, ist „creative commons“, d.h. kostenfrei zu erhalten. Jeder kann unsere Tools und Methoden nutzen, auch für kommerzielle Zwecke.

Wir streben an, das wertvollste Wissen für all diejenigen bereitzustellen, die in und an Projekten arbeiten und nach wirksamen Werkzeugen Ausschau halten. Beim Entwickeln dieser Werkzeuge blicken wir weit über den Gartenzaun von „Projektmanagement“ hinaus. Wir sind inspiriert von den guten Praktiken anderer Disziplinen – Kunst, Sport, Technik u.a. – und nicht zuletzt einer Portion gesunden Menschenverstands.

Unser Motto lautet: „einfach und wirkungsvoll – entmystifiziert und undogmatisch“!

Dieses Buch ist die komplett überarbeitete Auflage des Buchs „Project Canvas“. Der Project Canvas war das erste Werkzeug, das wir 2014 mit eben diesem Buch veröffentlichten.

Erst waren wir erstaunt von der positiven Resonanz, dann überwältigt.

Mittlerweile sind uns hunderte Projekte bekannt, die den Project Canvas erfolgreich einsetzten. Viele Menschen gaben uns Rückmeldung über das Gute und das zu Verbessernde. Gleichzeitig haben wir eigene Erfahrungen gemacht – in Dutzenden Workshops und Trainings. Darauf basierend haben wir sowohl den Project Canvas – die Leinwand – verbessert, als auch die Art der Anwendung. All dies verkörpert die Philosophie von „Over the Fence“. Daher haben wir uns entschieden, die Neuauflage mit eben diesem Titel zu versehen.

Der Project Canvas liegt mit Erscheinen dieses Buchs in Version 4.0 vor.

Mehrere Bausteine wurden verändert. So kamen ZWECK und CHANCEN neu hinzu und ETAPPENZIELE ersetzen „Meilensteine“, mit denen Vertreter der agilen Denkschule wenig anfangen können. Die meiste Arbeit steckt jedoch in den Fragen, welche durch Praxistests in Summe 124 Änderungen erfuhren.

Darüber hinaus haben wir Verfahren entwickelt, wie man den Project Canvas in bestimmten Szenarien am besten verwendet. Hierfür bietet das Buch konkrete Workshop-Leitfäden.

Zudem beschreiben wir elf „Erfolgsgeschichten“ von Personen, die den Project Canvas regelmäßig nutzen. Zu guter Letzt bietet das Kapitel „Meisterschaft“ eine praktische Anleitung zur Gewinnung – naja, derselben!

3

Hinweise: (2) Wir verwenden die männliche und die weibliche Form in unseren Beispielen, so wie sie in der Realität vorkommen – mal so und mal so, immer konkret und zuweilen überraschend. Das ist unser Beitrag zu „Gender“.

INTRO

(1) In diesem Buch wird geduzt. Wir mochten uns keine Leserschaft vorstellen, die wir nicht duzen wollen.

5 Gründe dieses Buch zu lesen selbst wenn Du mit Projekten gar nichts am Hut hast oder ein total erfahrener Projektmanager bist

Dieses Buch ist mehr als ein „Werkzeugkasten“ oder ein „Lehrbuch“. Es ist ein Buch für Menschen in Projekten – es zeigt, wie wir besser zusammenarbeiten und dabei mehr erreichen und Spaß haben.

#1 Es ist ein einfacher Weg

#4 Es ist universell

Die vorgestellten Konzepte passen in wirklich jeden Werkzeugkasten – und sind leicht anwendbar.

Die allermeisten Dinge in diesem Buch sind nicht auf „Projektmanagement“ beschränkt. Du kannst sie nutzen, wann immer Du etwas Großes erreichen möchtest, auch außerhalb des beruflichen Umfelds.

#2 Es ist ein Blick über den Tellerrand

4

Du lernst Weisheiten und gute Praktiken aus allen möglichen Disziplinen kennen und kannst diese wirkungsvoll kombinieren.

#3 Es spart Zeit Du verstehst, worauf es wirklich ankommt: so bist Du immun gegen Buzzwords und Nebelkerzen und kannst Dich auf das Wesentliche konzentrieren.

#5 Es kann Deine Karriere fördern Die Konzepte helfen Dir, andere „Menschen in Projekten“ besser zu verstehen (von Vorgesetzten bis hin zu den „Aliens“ aus anderen Abteilungen). Menschen aus verschiedenen (Arbeits-)Kulturen zu verstehen, macht Dich zu einer geschätzten Persönlichkeit – man wird sich im richtigen Moment gern an Dich erinnern.

BENUTZUNGSHINWEIS Dieses Buch hilft Menschen, die gestalten wollen!

Die Wirksamkeit der vorgestellten Konzepte ist stark eingeschränkt, falls Sie zuvorderst an sich und Ihre eigene Karriere denken.

Dankeschön!

Wir behaupten nicht, „Methoden-Gurus“ zu sein. Und schon gar nicht sind wir die besten Projektmanager der Welt.

Mehr als alles andere sind wir Beobachter, Zuhörer und Ausprobierer. Falls Dir irgendetwas in diesem Buch gefällt, dann ist das wegen der großartigen Menschen, die wir die Freude hatten zu treffen. Diese Menschen kommen aus ganz unterschiedlichen Bereichen – Sport, Kunst, Handwerk, Technik, Lehre, Wissenschaft, Zivilgesellschaft und Wirtschaft – und sie alle besitzen eine enorme Leidenschaft für das, was sie tun. Bevor wir beginnen, sagen wir allen Dank, die uns – bewusst oder unbewusst – Vorbilder, Inspiration und geistige Sparringspartner für dieses Buch waren.

6

Friederike Lilien Abitz Paulina Patricia Acuña Fernández Fabrice Aimetti Dietmar Albrecht Martina Albrecht Frédéric André Georg Angermeier Pascale Arndtz Mary Alice Arthur Manuel Backes Ria Baeck An Baert Heiko Bartlog Malte Beinhauer Yan Bello Petra Berleb Sabine Bernhard Birgit Bernt Marcus Birkenkrahe Sean Blair Jean-Christophe Blondiau

Justus Boeckheler Ulf Brandes Eike Brechlin Lars Brehm Valentina Catena Claudio Chesi Eric Cornuel Jane Cowan Alexandra Dauch Christian De Neef Peter Paolo Dos Santos Stefan Derwort Carl Dolan Jonathan Dubuque Anja Ebers Katrin Elster Katrin Faensen Jörg Fehlinger Johannes Frings Benno Fürmann Eugenia Gargallo

Jürgen Galler Christoph Gast Julian Geuder Frauke Godat Maja Göpel Carolina Gorosito Johannes Götzinger Michael Grohmann Julia Gunnoltz David Gurteen Jens Hagemeyer-Lee Claudia Hans Deborah Hartmann Preuss Wiebke Herding Dirk Heuschen Christoph Hinske Andreea Hirica Ingo Höhn Jens Hoffmann Michelle Holliday Oliver Huckels

Erik Leung Shun Jens Lillebæk Dominik Ludwig Eric Lynn Anne Madsen Elizabeth Maloba Mikko Mannila Oliver Masucci Dirk Maurer Sabine Mayer Frank Milius Alexander Miskiw Giulia Molinengo Eugenio Molini Peter Mueller Rainer Müller Roland Müller Roman Muth Holger Nauheimer Pierre Neis Sabine Norek Sebastien Paquet

Felix Peter Niels Pfläging Vittoria Piattelli Mark Poppenborg Sven Pohland Soledad Pons Caruso Lutz Püschel Garry Pugliese Stefanie Quade Belina Raffy Martin Ratzmann Marianna Recchia Roland Rolles Patrick Roth Hansjörg Sand Andreea Sava Klaus Schaaff Otto Scharmer Joschi Scharmer-Yu Vera Scharmer-Yu August-Wilhelm Scheer Juliane Schmidt

Peter A. Schmidt Madlen Serban Sabine Soeder Dorota Stasiak Egon Steinkasserer Helena Sternkopf Adam StJohn Lawrence Malte von Tiesenhausen Antje Traue Arne van Oosterom Brigitta Villaronga Sebastién Visentin Sebastian Völz Inga Wachsmann Christian Wachter Christoph Wargitsch Harald Wehnes Volker Wiegmann Martin Wilhelm Lynne Ann Williams Nancy Wright White Marcel Ziegler

7

INTRO

David Hudnut Annett Irmer Karolina Iwa Inge Jansen Johanna Jester Oana Juncu Sven Kayser Eugene Kelly Michael Kempf Claudia Klar-Lustermann Stefanie Klein Sue Knight Yorgos Konstantinou Mario Konzag Wolfgang Kraemer Michael Kraus Janina Kugel Guntars Laguns Jan Langebartels Diana Larsen Sonia Lee Sven Lehmann

Inhalt

PROJEKT 10 Was ist ein Projekt?

Welche Metapher würdest Du verwenden?

Wann ist ein Projekt einfach und wann nicht?

Jedes Projekt braucht Verabredung Jedes Projekt ist eine Reise

CANVAS 38 Was ist der Project Canvas?

Wozu nutzt der Project Canvas?

Eigenschaften des Project Canvas Bausteine des Project Canvas Fragenkarten zum Project Canvas

40 47 52 56 124

VORGEHEN 130 Anlässe, den Project Canvas einzusetzen Eine gute Reihenfolge, den Project Canvas auszufüllen Drei erprobte Gesprächsformate für den Project Canvas Project Canvas Workshops gestalten So läuft jeder Workshop Leitfaden: Thinkers Trio Leitfaden: Journey Experience Leitfaden: Canvas Bowl

133 136 138 142 144 146 156 166

12 17 21 24 29

STORIES 218

MEISTERSCHAFT 178

Senior Projektmanager Geschäftsführerin Hochschullehrerin New Worker PMO Professional Agilist Strategieberaterin Projektvertriebler Veränderungsvorantreiber Projektmanagement-Trainer Social Innovator

Wahrnehmung lässt sich schulen So funktioniert unsere Wahrnehmung Projekt ist, wenn schnelles Denken an Grenzen stößt Eine praktische Anleitung für langsames Denken in Projekten Grundhaltung Vor einem Projekt Vor einem Meeting In einem Meeting Ein Manifest für langsames Denken in Projekten

224 226 228 230 232 234 236 238 240 242 244

ZULETZT 180 182 184 186 188 192 198 202 214

246 Referenzen 247 Bezugsquellen 251

PROJEKT

KAP I

ÜBERBLICK Falls Du ein Projektprofi bist, lernst Du in diesem Kapitel vielleicht eine neue Sicht auf Projekte kennen. Wenn Du noch nicht so vertraut mit Projekten bist, erfährst Du das Wesentliche in aller Kürze. Außerdem in diesem Kapitel: eine Projektmetapher, die jeder versteht, und warum jedes anspruchsvolle Vorhaben mit einem Missverständnis beginnt.

Was ist ein Projekt?

Welche Metapher würdest Du verwenden?

Wann ist ein Projekt einfach und wann nicht?

Jedes Projekt braucht Verabredung Jedes Projekt ist eine Reise

12 17 21 24 29

Was ist ein Projekt?

Für manche ist der Bau eines Flughafens ein Projekt, für andere ist es die Erziehung ihrer Kinder oder das Schreiben einer Studienarbeit. Die Vorbereitung einer Kunstausstellung kann als Projekt verstanden werden, ebenso wie die Produktion eines Kinofilms oder die Qualifikation für die nächsten Olympischen Spiele. Eine große Heimwerker-Kette nennt sich neuerdings „Projekt-Baumarkt“; auf ihrer Webseite finden sich Projekte wie „Haus bauen“, „Beleuchtung anbringen“ oder „Haustiere halten“.

12

Und die Projektprofis? Was sagen Organisationen wie GPM, IPMA, PMI, DIN und ISO, die sich vorrangig mit Projektmanagement und Begriffsklärung beschäftigen? Für sie ist ein Projekt ein „einmaliges Vorhaben“ (DIN) bzw. ein „Vorhaben, dessen Ergebnis einmalig ist“ (PMI). Aber was heißt schon einmalig? Nur jeder millionste VW Golf ist wirklich einmalig – so riesig ist die Variantenvielfalt. Die Produktion des Massenprodukts „Golf“ ein Projekt? Wohl kaum!

13

PROJEKT

Für manch einen ist das Wechseln einer Glühbirne ein Projekt.

Der Begriff „Projekt“ wird offenbar sehr unterschiedlich verstanden. Von Laien anders als von Profis, von Ingenieuren anders als von Sportlern, Forschern oder sozialen Aktivisten. Doch gerade Projekte bringen Menschen zusammen – Menschen unterschiedlicher Expertise, die sich zuweilen nicht einmal kennen. Diese Menschen wollen (oder müssen) etwas miteinander bewegen. Hierfür macht es Sinn, dass die Beteiligten eine gemeinsame Grundidee besitzen, was überhaupt ein Projekt ist.

Wir haben daher ein Experiment gewagt. Über den Zeitraum von zwei Jahren haben wir die Frage gestellt: „Wie würdest Du einem 12-jährigen Kind erklären, was ein Projekt ist?“ Wir waren gespannt, welche Metaphern verwendet würden. Gesucht wurde das eingängigste Sinnbild für „Projekt“; diejenige Metapher, die jedem denkenden Menschen unabhängig von beruflicher Prägung und Erfahrung das Wesen eines Projekts vermitteln kann. Also, welche Metapher würdest Du verwenden?

14

Tipp: Wenn Du die Übung tatsächlich durchführst, kannst Du Deine Erklärung mit den Antworten anderer vergleichen (siehe nächste Seite).

Wie würdest Du einer 12-jährigen erklären, was ein Projekt ist?

PROJEKT

15

Reise in unbekannte Gefilde*

Welche Metapher würdest Du verwenden?

Nennungen in Prozent 50

Reise Bau Sport

Kunst

Forschung Rettung

sonst

Bereiche, aus denen Projektmetaphern stammen

* Häufigste Antwort auf die Frage: „Was ist ein Projekt?“.

Befragt wurden über 2.000 Menschen aus mehr als 50 Berufen und über 30 Ländern.

17

PROJEKT

Die meisten Menschen verwenden „Reise“ als Metapher, um ein Projekt zu beschreiben. Dies umfasst Sinnbilder wie Abenteuer, Ausflug, Tour, Erkundung, Expedition, Mission, Wanderung oder auch Bergbesteigung. Häufig wurde bei den Erklärungen das Besondere des Unterfangens betont, also das Unsichere und Unbekannte und das damit verbundene Wagnis. Wir fassen diese Antworten als „Reise in unbekannte Gefilde“ zusammen.

Weitere Projektmetaphern stammen aus den Bereichen Bau, Handwerk, Konstruktion (Erstellung einer komplizierten Sache), Sport (StartZiel-Sieg), Forschung & Erfindung (Suche nach nützlichem Neuen), Kunst (kreative Schöpfung) sowie Notrettung (Einsatz von Polizei, Feuerwehr, Medizin, Militär). Einige Metaphern beziehen sich auf das Vorhaben einzelner; die Mehrzahl aber betont das Projekt als Herausforderung einer Gruppe von Menschen.

Projekte bringen Menschen zusammen, die sonst so nicht zusammen arbeiten!

19

PROJEKT

Ein Projekt ist immer dann anspruchsvoll, wenn es mehrere Menschen benötigt, die sonst so nicht zusammenkommen.

Das „sonst“ drückt zeitliche Begrenzung aus. Für die beteiligten Menschen bedeutet das Projekt einen Ausflug aus ihrem Alltag. Dieser Ausflug hat einen genau definierten Anfangs- und Endpunkt.

Das „so nicht“ drückt die Neuartigkeit der Herausforderung aus. Allerdings sind die wenigsten Projekte objektiv neuartig. Vermutlich hat es irgendwo auf der Welt schon ein anderes Projekt dieser Art gegeben. Dieses Wissen um „alle Projekte einer bestimmten Art“ lässt sich allerdings kaum operationalisieren. Sinnvollerweise muss die Neuartigkeit eines Projekts daher subjektiv – aus der Sicht der im Projekt beteiligten Akteure – beurteilt werden.

Ein Projekt ist demnach neuartig, wenn es für die im Projekt beteiligten Menschen neuartig ist. Dies kann sich insbesondere in drei Aspekten äußern, nämlich — der eigenen Rolle im Projekt, — einer unbekannten Gruppenkonstellation, — einem Arbeitsgegenstand, der von dem abweicht, was üblicherweise bearbeitet wird.

Sind für viele der im Projekt beteiligten Menschen viele dieser Aspekte neu, dann handelt es sich um ein extrem herausforderndes Projekt. Die Abbildung auf der nächsten Seite verdeutlicht diesen Zusammenhang und gibt einige Beispiele.

LEGENDE:

Menschen im Projekt

sehr viele

20

sehr wenige (einer)

Art des Projekts (Erklärung s. rechts)

3

extrem herausforderndes Projekt

4

herausforderndes Projekt

1 gar nicht

2 Neuartigkeit des Projekts

(fast) vĂśllig

einfaches Projekt

Wann ist ein Projekt einfach und wann nicht?

Eine einzelne Person führt ein Vorhaben durch. Ähnliche Vorhaben wurden von dieser Person bereits früher erfolgreich alleine durchgeführt; der Arbeitsgegenstand – und die damit verbundenen Anforderungen – sind folglich bekannt und beherrscht. Projektbeispiel: (Wiederholter) Bau eines Geräteschuppens.

2 (HERAUSFORDERND)

Ähnlich wie Projekt 1 mit einer wesentlichen Änderung: hier wird diese Art Vorhaben zum ersten Mal durchgeführt. Der Arbeitsgegenstand und die entsprechenden Anforderungen sind für den „Projektmacher“ folglich neuartig. Projektbeispiel: Schreiben einer Bachelorarbeit (oder erstmaliger Bau eines Geräteschuppens).

3 (HERAUSFORDERND)

Im Unterschied zu Projekt 1 und 2, handelt es um ein Projekt, an dem viele Personen teilnehmen. Alle beteiligten Personen kennen allerdings diese Art Projekt. Dies bedeutet, jeder einzelne weiß um seine eigene Rolle, kennt die Gruppe und beherrscht den Arbeitsgegenstand. In anderen Worten: in der Vergangenheit hat diese Gruppe wiederholt sehr ähnliche Projekte gemeistert. Das aktuelle Projekt mag neu sein; es ist für die Beteiligten aber nicht neuartig. Projektbeispiel: Alle Projekte, die geübter Teil eines Geschäftsmodells sind, z.B. ein Marketingteam führt eine neue Marketingkampagne durch (mit der bekannten Agentur) oder die Softwareentwicklungsabteilung entwickelt ein neues Stück Software.

4 (EXTREM HERAUSFORDERND)

Ein Projekt, an dem mehrere oder viele Menschen teilnehmen. Dabei kennt kaum eine Person – mit Ausnahme vielleicht einer professionellen Projektleiterin – die eigene Projektrolle. Die wenigsten Personen wissen also, was von ihnen erwartet wird und was sie tun müssen. Kaum einer hat jemals in dieser Gruppenkonstellation zusammengearbeitet; vielleicht kennen sich einige nicht einmal. Und für die meisten Projektbeteiligten weicht der Projektgegenstand von dem ab, was sie normalerweise tun. Dies ist wahrlich eine Reise in unbekannte Gefilde.

Projektbeispiel: Ein Digitalisierungsprojekt in einer Anwaltskanzlei (z.B. zum Zweck der Einführung von Digitaler Akte und Data Mining).

Die meisten Dinge, die wir das erste mal tun, sind schwierig.

21

PROJEKT

1 (EINFACH)

EINE REISE IST ...

22

... ein Raum, in dem die Regeln des täglichen Lebens zeitweilig außer Kraft gesetzt sind. Sie werden ersetzt durch die besonderen Regeln der Reise. Tatsächlich kreiert eine Reise eine alternative Lebenswelt, eine Modellwelt.

EIN PROJEKT IST ...

23

PROJEKT

... ein Raum, in dem die Regeln der täglichen Arbeit zeitweilig außer Kraft gesetzt sind. Sie werden ersetzt durch die besonderen Regeln des Projekts. Tatsächlich kreiert ein Projekt eine alternative Arbeitswelt, eine Modellwelt.

Jedes Projekt braucht Verabredung Projekte, ebenso wie Reisen, sind etwas Besonderes. Für die allermeisten Menschen bedeuten sie einen Ausflug aus ihrem Alltag. Dies umfasst die zeitweilige Abkehr von den sonst üblichen Verpflichtungen, Gewohnheiten und Strukturen.

Projekte, ebenso wie Reisen, verlangen daher eine besondere Verabredung. Nur wenn die Richtung vereinbart ist, wenn Etappenziele und Regeln geklärt sind, kann das Unterfangen gelingen (und Spaß machen). Ist man alleine unterwegs, ist dieses Arrangement einigermaßen einfach zu finden – schließlich macht man alles mit sich selbst aus. Handelt es sich jedoch um ein Gemeinschaftsprojekt, geraten Vorbereitung, Abstimmung und Planung schnell zur Herausforderung.

Nahezu jedes größere Projekt ist ein gemeinschaftliches Vorhaben! Denn um Substanzielles zu bewerkstelligen, braucht es Menschen unterschiedlicher Begabung und Expertise. Diese Menschen besitzen unterschiedliche Sichtweisen und sprechen verschiedenartige Sprachen (man denke nur an das Vokabular von Informatikern, Politikern, Managern, Designern). In solch einer heterogenen Gruppe ist ein gemeinsames Projektverständnis alles andere als selbstverständlich. Es muss zu Beginn eines Projekts erst erarbeitet werden.

Das Projekt als „Reise in unbekannte Gefilde“ ist dafür eine geeignete Metapher. Wir haben diese Metapher visualisiert und zur Grundlage des gemeinsamen Gesprächs gemacht. Seit der ersten Veröffentlichung in 2013 wurde unsere Reisemetapher in tausenden Projektgesprächen erprobt und verbessert. Die aktuelle Version der „Projektreise“ (engl.

Project Journey) findest Du auf den folgenden Seiten.

„Bei gleicher Umgebung lebt doch jeder in einer anderen Welt.“ __Arthur Schopenhauer

Ein Missverst채ndnis muss sich nicht erst entwickeln. Es ist der nat체rliche Zustand.

Was wir entwickeln m체ssen ist Verst채ndnis.

26

27

Verwendbar unter: CC BY SA 4.0 Over the Fence, overthefence.com.de

PROJEKT

Die „Projektreise“ verbindet intuitives und professionelles Projektverständnis.

Jedes Projekt ist eine Reise

Tipp: So kannst Du die „Projektreise“ in einer Minute in einem Workshop erklären. Eine alternative Erläuterung findest Du auf Youtube unter http://bit.ly/Projektreise

29

PROJEKT

Jedes Projekt hat einen ZWECK, d.h. einen Beweggrund, warum es durchgeführt wird. Die meisten wichtigen Projekte sind zu groß für einen einzelnen Kopf; es braucht ein ganzes TEAM von Menschen, um die Herausforderung zu meistern. Zudem benötigt werden ein gewisses BUDGET und andere RESSOURCEN. Steht alles bereit, können die Segel gehisst und der Anker gelichtet werden – die Projektreise kann beginnen.

Jedes Vorhaben findet unter bestimmten Bedingungen statt. Rückenwind verleiht Flügel; Gegenwind macht das Unterfangen beschwerlich.

Als guter Navigator kennst Du das UMFELD Deiner Projektreise und triffst entsprechende Entscheidungen. Doch bestimmte Ereignisse sind selbst für den besten Navigator nicht beeinflussbar. Sei gewappnet für plötzlich aufkommende CHANCEN und RISIKEN. Mit fortschreitender Dauer, im Laufe der ZEIT, erreichst Du bestimmte ETAPPENZIELE. Feiere diese Inseln der Ruhe! Sie geben Dir Gelegenheit, das Erreichte zu bewundern und Dich neu zu orientieren.

Sobald Du an Deinen Bestimmungsort gelangst, triffst Du einen guten Bekannten (altdeutsch: Chundo). Gib diesem KUNDEN das verabredete ERGEBNIS. Es ist das Päckchen, das Du den ganzen Weg für ihn getragen hast. Falls Du es richtig machst, falls Du die gewünschte QUALITÄT lieferst, wird Dich Dein Kunde mit seinem sonnigsten Lächeln belohnen.

ZWECK

+

INPUT

TRANSFORMATION

ZEIT

30

OUTPUT

Zur leichteren Orientierung haben wir die Projektreise in fünf Abschnitte unterteilt, nämlich – INPUT: Die für das Projekt benötigten Menschen (Team), Finanzmittel (Budget) und sonstigen Ressourcen.

– OUTPUT: Die Aushändigung des Ergebnisses an die Kunden in der vereinbarten Qualität.

– TRANSFORMATION: Das Erreichen von Etappenzielen unter den gegebenen Bedingungen von Umfeld, Chancen und Risiken.

– Über allem steht der ZWECK des Vorhabens.

– Und alles fußt auf einer Achse der ZEIT.

Tipp: Die Projektreise geht einher mit kraftvollen Fragen zur Entwicklung eines gemeinsamen Projektverständnisses. Auf den nächsten Seiten findest Du Impressionen von Workshops, bei denen die Projektreise samt Fragen zum Einsatz gelangten (mehr dazu im Kapitel „VORGEHEN“).

PROJEKT

31

EXP001 DIE PROJEKTREISE (2017) Eigentum des Künstlers, signiert und betitelt auf der Rückseite

„Du kannst nur dann einen Ozean überqueren, wenn Du den Mut hast, das Ufer aus den Augen zu lassen.“ __ Christopher Columbus

FAZIT >> PROJEKT

NEU IST NICHT GLEICH NEUARTIG. Etwas Neues zu tun ist einfach, wenn Du in der Vergangenheit schon etwas „in vergleichbarer Art“ getan hast. Dann besitzt Du das nötige Wissen und die Sicherheit.

NEUARTIG IST GLEICH HERAUSFORDERND. Die meisten Dinge, die wir das erste Mal „in ihrer Art“ tun, sind schwierig. Denn dann haben wir weder das erforderliche Wissen, noch die Sicherheit, dass es klappt.

EIN PROJEKT IST NEUARTIG, WENN ES AUS SICHT DER BETEILIGTEN NEUARTIG IST. Wirklich neuartige – also objektiv neuartige – Projekte gibt es nur sehr wenige auf der Welt.

Ob ein Projekt neuartig ist, entscheiden die im Projekt beteiligten Menschen.

NEUARTIGE PROJEKTE BEGINNEN IMMER MIT EINEM MISSVERSTÄNDNIS. Jeder Mensch lebt in seiner eigenen Welt – Erfahrung und Ausbildung prägen unsere Wahrnehmung. In einem interdisziplinären Team hat daher jeder einzelne seine ganz individuelle Interpretation davon, was das Projekt will und braucht.

GEMEINSAMES PROJEKTVERSTÄNDNIS MUSS (UND KANN!) ERARBEITET WERDEN. Die meisten Menschen verstehen ein anspruchsvolles Projekt als „Reise in unbekannte Gefilde“. Nutze die Metapher als Gesprächsgrundlage, um ein gemeinsames Bild des Projekts zu entwickeln: ein Projektbild, das jeder versteht und teilt.

ES FOLGT >>CANVAS

WENN DU PROJEKTE VERSTEHEN WILLST, MUSST DU VERSTEHEN, WAS „NEUARTIG“ BEDEUTET.

CANVAS

KAP II

ÜBERBLICK Der Project Canvas ist ein Werkzeug zur Projektdefinition – nicht nur aber insbesondere für interdisziplinäre Teams. In diesem Kapitel erfährst Du, welche Eigenschaften dieses Werkzeug so wirkungsvoll machen. Zudem: wie der Project Canvas aufgebaut ist und welche Fragen vor dem Start jedes anspruchsvollen Vorhabens geklärt werden müssen.

Was ist der Project Canvas?

Wozu nutzt der Project Canvas?

Eigenschaften des Project Canvas Bausteine des Project Canvas Fragenkarten zum Project Canvas

40 47 52 56 124

Was ist der Project Canvas?

Der „Project Canvas“ geht auf die Idee des „Business Model Canvas“ von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur zurück. Methodisch gesehen basiert jeder „Canvas“ (engl. Leinwand) auf zwei Ansätzen, die noch weiter zurückreichen: „Visual Templates“ und „Management Frameworks“.

Bereits in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts begannen Architekten und Designer, die Anforderungen ihrer Kunden auf vorbereiteten „Musterkarten“ und „Transparentpapier“ zu visualisieren. Seit den 1990er Jahren wurde das visuelle Begleiten von Prozessen („Visual Facilitation“) auch in Deutschland bekannt. Das Zerlegen eines komplexen Zusammenhangs in seine Bausteine und das Erfassen der entsprechenden Inhalte in eben solchen Containern haben grafische Mustervorlagen mit den Rahmenwerken des Managements gemein. Eines der berühmtesten dürfte das von McKinsey in den 1970er Jahren entwickelte „7-S-Framework“ sein. Es zerlegt eine Unternehmung in sieben Bausteine.

Nichts anderes tut ein „Project Canvas“: er zerlegt einen komplexen Zusammenhang – nämlich ein Projekt – in seine wesentlichen Bausteine. Doch erst durch die Verbindung des Rahmenwerks mit visueller Prozessbegleitung entsteht ein neuartiges Werkzeug.

Der Project Canvas ist also ein visuelles Werkzeug für kundenorientiertes Projektdesign. Es veranschaulicht alle Themen, die vor einem anspruchsvollen Vorhaben durchdacht werden müssen. Das Instrument fördert den Dialog zwischen Projektkunden und Projektmachern. Es ist besonders hilfreich für interdisziplinäre Gruppen, die ein gemeinsames Verständnis eines anspruchsvollen Vorhabens erlangen wollen.

40

DER PROJECT CANVAS

IST EIN WERKZEUG FÃœR DAS

DESIGN

KUNDEN

ORIENTIERTER PROJEKTE

Projektreise (Gesamtbild)

Projektreise (Bausteine)

TITEL DES PROJEKTS:

PROJECT CANVAS

ERSTELLT VON: WO/WANN:

ZWECK Was ist die Ursache des Projekts (auch: Motiv, Beweggrund)?

Warum ist das Projekt wichtig und bedeutsam – und für wen?

Inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern – und für wen?

BUDGET

TEAM

UMFELD

ETAPPENZIELE

QUALITÄT

Wieviel Geld ist verfügbar?

Wie flexibel ist der Finanzrahmen?

Wer sollte dabei sein?

Wer ist

Welche bekannten Kräfte (Ereignisse, Bedingungen, Menschen) wirken auf das Projekt

Welche Etappenziele wären Anlässe zum Feiern?

Was macht die KUNDEN wirklich glücklich bezogen auf

… im Kernteam?

Gibt es Termine für

… das ERGEBNIS des Projekts?

… das TEAM (intern/extern)?

… als Rückenwind?

… im erweiterten Team?

… die notwendigen RESSOURCEN?

… als Gegenwind?

… externer Partner?

… sicht- und messbare Erfolge?

… Projektleiterin?

… richtungsweisende Entscheidungen?

Wieviel Geld wird benötigt für

… Teil- und Zwischenergebnisse?

… die ETAPPENZIELE auf dem Weg dorthin?

Wie wollen die KUNDEN im Projekt mitarbeiten und informiert werden?

ERGEBNIS

KUNDE

Was genau soll am Ende des Projekts an die KUNDEN geliefert werden?

Wer ist Kunde des Projekts, d.h. wer sind die Menschen, die

Was ist es am ehesten, ist es

… das Projekt starten & beenden (Eigentümer)?

… ein neues Produkt? … ein neuer Service? … neues Wissen (Erkenntnisse)?

RESSOURCEN Was wird benötigt an

Welche unsicheren Ereignisse würden im Falle ihres Eintretens, den Projekterfolg

… Materialien?

… gefährden?

… Projektarbeitsräumen?

… beflügeln?

… Besprechungsräumen (vor Ort/virtuell)?

… das Projekt finanzieren (Sponsor)?

Bei mehreren Personen: Gibt es absehbare Konflikte?

RISIKEN + CHANCEN

… Arbeitsmitteln (inkl. Software)?

… Methoden und Modellen?

… das Projektergebnis erhalten (Empfänger)?

Der Project Canvas basiert auf der Metapher der „Projektreise“. Er unterteilt diese Metapher in elf Bausteine und kombiniert sie mit kraftvollen Fragen, die es erlauben, jedes Projekt zu beschreiben.

Tipp: Sicher eintretende und beeinflussbare Ereignisse sind als UMFELD-Bedingungen zu berücksichtigen.

ZEIT Wann startet das Projekt tatsächlich? Was wird dafür benötigt (z.B. Vorbereitungen, Dokumente)?

Wann ist das Projekt wirklich abgeschlossen? Was wird dafür benötigt (z.B. Dokumente, Freigaben)?

Wie flexibel ist der Starttermin des Projekts? Wie flexibel ist der Endtermin des Projekts?

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. View a copy of this license: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Project Canvas

43

nächste Seite -> Project Canvas in Großformat

CANVAS

Over the Fence overthefence.com.de (THE PROJECT CANVAS Version 4.0, Apr 2018)

ERFRAGEN, ENTDECKEN, ENTWICKELN

Persönliche Perspektiven/Verständnisse

START

46

Anwendung des Project Canvas

GEMEINSAMES BILD

Wozu nutzt der Project Canvas? chen, sondern unvoreingenommen zuzuhören, neugierig zu bleiben und ausdauernd nach der bestmöglichen Lösung zu suchen.

Da der Project Canvas hierfür einige Leitlinien vorgibt, ist diese Suche weder chaotisch noch orientierungslos. Das Gegenteil ist richtig; das durch den Project Canvas geleitete Gespräch ist zielorientiert und systematisch.

Doch der Project Canvas ist kein „Kochbuch“; er gibt keine strikte Instruktion. Vielmehr ist er nur schwach strukturiert und bietet jedem Team genügend Raum, seinen eigenen Weg zu finden. Dies ist eine weitere Zutat der „Magie“: wenn Menschen den Project Canvas anwenden, dann erfragen, entdecken und entwickeln sie und gelangen dadurch zu einem gemeinsamen Verständnis über ihr anstehendes Vorhaben.

Das Bild links veranschaulicht das. Vor der Anwendung des Project Canvas sind die individuellen Verständnisse des Projekts sehr unter-

schiedlich. Dies ist völlig normal zu Beginn eines anspruchsvollen Vorhabens. Dies ist nicht deshalb, weil einige Personen „richtig oder falsch“ liegen oder andere „mehr oder weniger“ verstehen. Die Gründe dafür sind vielmehr die vielfältigen beruflichen und kulturellen Perspektiven sowie unterschiedliche Informationsstände. So ist es nahezu natürlich, dass anspruchsvolle Projekte mit einem Missverständnis oder besser „Aneinander-Vorbei-Verständnis“ beginnen. Doch durch die Anwendung des Project Canvas entwickelt sich echtes Verständnis und die Menschen gelangen zu einem gemeinsamen Bild ihres Projekts.

47

Tipp: Damit sich die wahre Magie entfalten kann, solltest Du ein geeignetes Vorgehen für die Anwendung des Project Canvas wählen.

Das Kapitel „VORGEHEN“ beschreibt bewährte Vorgehensweisen und Leitfäden für Project Canvas Workshops.

CANVAS

Wenn Menschen uns fragen, „wozu nutzt eigentlich der Project Canvas?“, lautet unsere Antwort, „er dient vor allem als Einladung zum Gespräch“.

Und das stimmt. Mehr als alles andere, ist der Project Canvas ein Behelf, manche sagen gar „eine Ausrede“, um aus der täglichen Routine auszubrechen und bessere Gespräche zu führen. Der Project Canvas erlaubt es, sich mit Kollegen, Kunden und Vorgesetzten anders zu unterhalten, als das üblicherweise der Fall ist, und er erlaubt es, Fragen zu stellen, die allzuoft ungefragt bleiben.

Jeder kann die „Magie“ erkennen, die ein Project Canvas Gespräch mit sich bringt. Diese Magie ist das, was Yves Pigneur und Alexander Osterwalder als „Designattitüde“ bezeichnen. Sie ist so ziemlich das Gegenteil von dem oft üblichen Managementdenken, das auf kürzestem Wege – effizient eben – zu Entscheidungen gelangen will. Eine Designhaltung zu besitzen, bedeutet, keine Bestätigung für die eigene Meinung zu su-

WOZU NUTZT DU DEN PROJECT CANVAS?*

Ich nutze den Project Canvas für Meetings in der Projektvorphase. Es fließen drei- bis fünfmal so viele Informationen verglichen mit früheren Meetings – und die Qualität der Informationen ist unglaublich viel besser. __ Dirk Maurer Ich nutze den Project Canvas, weil man in sehr kurzer Zeit den Kern eine Projekts herausarbeiten kann, insbesondere Bereiche, die vorher den Beteiligen nicht wirklich bewusst und transparent waren. __ Lars Brehm

UM PROJEKTE

AGILER ZU MACHEN. 48

* Im Kapitel „STORIES“ findest Du ausführliche Geschichten von Menschen, die den Project Canvas häufiger nutzen.

Das Tool erleichtert den Weg fort von starren Templates hin zum agilen Erleben. Es passt damit sehr gut zu der organisationalen Transformation, die wir in unserem Unternehmen anstreben. __ Anna Freitag

Das wirklich Schöne an diesem Ansatz ist, dass er Menschen zu einem Projekt einlädt. __ Carl Dolan

DER ANSATZ VERBINDET

MENSCHEN

& THEMEN. Der Project Canvas hilft Menschen gemeinsam zu denken und autonom zu entscheiden.

Der fokussierte Dialog und das Zulassen verschiedener Perspektiven fördern die Qualität individueller Entscheidungen. __ Eugenio Molini Hilft einer Projektgruppe fokussiert zu denken und vor allem fokussiert zu bleiben.

Das ist gerade am Anfang eines Projekts wichtig, wenn die Weichen für die weitere Arbeit gestellt werden. __ Sabine Mayer

Der Project Canvas schafft eine positive Atmosphäre.

Wir nutzen ihn daher sehr oft auch für Teambuilding. __ Carola Schmidt Verschafft mir als Projektleiter Vertrauen in den Ablauf eines Kickoff-Meetings und die Ruhe, den anderen wirklich zuzuhören – denn um ehrlich zu sein: normalerweise bin ich immer ungeduldig, was nicht immer hilfreich ist. __ David Allan

DER PROJECT

CANVAS HILFT, DIE

RICHTIGEN

FRAGEN ZU STELLEN.

TEAMBUILDING!

Hilft gerade in Situationen, in denen die Emotionen hochkochen, die für das Projekt wichtigen Fragen zu stellen und dabei entspannt zu bleiben. __ Robert de Graaf

Um in unserem Team eine gemeinsame Sicht zu erarbeiten. __ Martina Albrecht

Mit konkreten Fragen gelöchert zu werden ist hilfreich. __ Teilnehmerin PM Forum

UM EIN PROJEKT

BESSE R VERSTEHEN

ZU KÖNNEN. Das Tool ist visuell und systematisch und – durch die Fragen – inhaltlich extrem wertvoll. Zugleich ist es motivierend, einladend und demokratisch und hilft wirklich jedem, Lücken im Projektverständnis zu entdecken. __ Eugenia Gargallo Ich benutze die visuelle Darstellung und die Journey-Metapher unglaublich gern in Workshops und Trainings. Das macht ein Projekt verständlich und greifbar für alle Personen. __ Stefanie Quade Um gesunden Menschenverstand mit professionellem Vorgehen zu kombinieren. __ Peter Mueller

Ich nutze den Project Canvas, um ein Projekt zu durchdenken. Oft ist einem gar nicht klar, wie viel man nicht weiß. __ Michael Grohmann Um Projekte agiler und kundenorientierter zu machen. __ Marcel Ziegler

KUNDENORIENTIERUNG Damit kann ich alle Leute einladen, die ich für ein Projekt benötige: Experten ebenso wie Sponsoren und andere wichtige Stakeholder.

Durch den Project Canvas verstehen alle das Projekt. __ Paulina Acuña Fernández

ICH NUTZE ES ZUR

AUFTRAGSKLÄRUNG MIT MEINEN

KUNDEN.

Der Project Canvas ist eine hervorragende kurzweilige Methode, um eine Auftragsklärung herbeizuführen. __ Oliver Huckels

Es ist ein einfacher, visueller und kooperativer Weg, die Gespräche über ein Projekt zu starten. Dabei entsteht eine kreative Atmosphäre und alle im Team wollen sich für das Projekt engagieren. __ Erik Leung Shun

Projektleiter und Projektteam erhalten einen ganzheitlichen Blick, was ein Projekt bedeutet.

Die generischen Methoden eignen sich auch hervorragend für Menschen ohne Projektmanagementkenntnisse. __ Martin Ratzmann

Mit dem Project Canvas kann ich als Coach Menschen helfen, durch ein ganzheitlicheres Verständnis ihre Projekte erfolgreich zu gestalten. __ An Baert

Wenn ich ein Projekt mit dem Project Canvas starte, dann schafft das ko-kreative Energie und gibt dem Projekt einen echten Kick. __ Sonia Lee

COACHING & TRAINING!

Ich nutze den Project Canvas an der Hochschule für Projekte, bei denen Studierende mit Startups an ihren Prozessen arbeiten. Der Canvas hilft den studentischen Beraterteams, ihre Startup-Klienten immer im Auge zu behalten ohne in den Details unterzugehen. __ Marcus Birkenkrahe Mit dem Project Canvas gelingt es, ein Projekt zu definieren, das für alle funktioniert. __ Teilnehmer PM Camp Berlin

Die Arbeit am Project Canvas gibt jede Menge guter Energie! __ Teilnehmer PM Forum

DAS TOOL SCHAFFT

KREATIVE ENERGIE. Der Project Canvas ist auch sehr hilfreich für das rasche „Aufgleisen“ von Experten, die nur kurz oder temporär in das Projekt involviert sind. __ Sven Nachtweih

nächste Seite -> Menschen am Project Canvas

49

CANVAS

Damit können sich alle rasch in neue Projekte eindenken. __ Stefan Derwort

Dies ist eine Voransicht.

Zum kompletten Buch geht‘s hier http://overthefence.com.de/the-book

Eigenschaften des Project Canvas Verbindende Metapher Um einen konstruktiven Meinungsund Informationsaustausch in einer heterogenen Personengruppe zu fördern, muss der Project Canvas auf einem gemeinsamen, disziplinen- und erfahrungsübergreifendem Projektverständnis gründen. Die Metapher der „Projektreise“ leistet dies.

Fragen, die helfen, diesen Baustein zu beschreiben. Die Fragen wurden in hunderten von Projekten erprobt.

Getreu dem Motto „so viel wie nötig, so wenig wie möglich“, ist der aktuelle Fragenkatalog geeignet, jedes Projekt zu designen. Auf den folgenden Seiten werden die 42 Fragen konkret vorgestellt – im Zusammenhang mit den Bausteinen des Project Canvas.

Einfacher Aufbau

52

Der Project Canvas ist so simpel wie möglich aufgebaut. Er umfasst nur das Allernötigste, nämlich die wichtigsten Bausteine eines Projekts und deren Hauptverbindungen. Auf den nächsten Seiten werden die einzelnen Bausteine des Project Canvas genauer beschrieben.

Kraftvolle Fragen Der Project Canvas will den Dialog zwischen den im Projekt beteiligten Menschen fördern und ein gemeinsames Verständnis ermöglichen. Hierzu helfen offene Fragen. Für jeden Baustein des Canvas gibt es eine Reihe an

auch solche Begriffe, die in der Welt des Projektmanagements durchaus üblich sind, aber eben dieses spezielle Vorwissen erfordern (etwa Begriffe wie „Scope“, „Stakeholder“ u.ä.). Die Verständlichkeit der Sprache betrifft nicht zuletzt die Formulierung der Fragen, die ein wichtiger Bestandteil des Canvas sind.

Im Einklang mit Standards Natürliche Sprache Um einen fach- und erfahrungsübergreifenden Dialog zu fördern, müssen die im Canvas verwendeten Begriffe und Formulierungen im besten Sinne „allen gemein sein“. Während der Entwicklung des Project Canvas wurden daher Feldtests mit hunderten von Menschen durchgeführt, auch mit solchen, die Projekte außerhalb von Betrieben verwirklichen, etwa Künstler, Designer, Aktivisten, Wissenschaftler und Sportler. Aussortiert wurden alle „erklärungsbedürftigen“ Begriffe, die unklar blieben oder mehrdeutig erschienen. Dazu zählten

Trotz seines einfachen Aufbaus und der natürlichen Sprache, ist der Project Canvas so gestaltet, dass er in Einklang mit den Standards des Projektmanagements steht. Der Aufbau des Project Canvas orientiert sich am „Project Excellence Model“ und an den Prozessmodellen der wichtigsten Projektmanagement-Richtlinien, etwa PMBoK Guide, Prince2, PM3, DIN 69901 und ISO 21500. Die mit dem Project Canvas erzielten Ergebnisse können daher unmittelbar in weiterführende Projektdokumente wie Project Charter o.ä. übernommen werden.

Immer mehr Projekte werden agil durchgeführt oder in einer Kombination aus agilem und traditionellen Vorgehen, also „hybrid“. Der Project Canvas ist in Aufbau, Sprache und Struktur offen und mit allen Denkschulen des Projektmanagements kombinierbar. Er lässt sich in agilen Szenarien einsetzen (Scrum u.a.) ebenso wie in phasenorientierten Vorgehensmodellen (Wasserfall u.a.).

Erprobte Gesprächsformate Der Project Canvas ist eine Einladung zum Gespräch. Damit dieses Gespräch besonders fruchtbar abläuft, haben wir verschiedene Kommunikationsformate entwickelt und erprobt.

Die Formate bewegen sich jenseits formularhaften Ausfüllens und sind für verschiedene Szenarien passend.

Wie sie funktionieren und und wie Du einen Project Canvas Workshop gestalten kannst, findest Du im Kapitel „VORGEHEN“ beschrieben.

Verbindende Metapher + einfacher Aufbau + kraftvolle Fragen + natürliche Sprache + im Einklang mit Standards + offener Ansatz – agil & traditionell + erprobte Gesprächsformate PROJECT CANVAS

53

Tipp: Der Begriff „Canvas“ wird zuweilen recht inflationär verwendet. Manch einer klatscht ein paar Kästchen aneinander und betitelt das Ganze mit „Canvas“. Damit ein „Project Canvas“ seinen vollen Nutzen entfalten kann, müssen allerdings bestimmte Eigenschaften erfüllt sein.

CANVAS

Offener Ansatz

TITEL DES

PROJECT

PROJEKT

S:

CANVAS

ZWECK

d)? eggrun tiv, Bew ? für wen (auch: Mo ?

Projekts sam – und für wen bedeut ache des ern – und die Urs htig und veränd Was ist jekt wic Zukunft das Pro ist die t jek Warum das Pro rn wird iefe Inw

TEAM

BUDGET

ei sein?

lte dab

Wer sol

? verfügbar Geld ist rahmen?

Wieviel der Finanz ibel ist Wie flex t für d benötig Geld wir Wieviel n)? ern /exter TEAM (int N? … das SOURCE digen RES wen … die not

ETAPP

UMFELD

Wer ist nteam? … im Ker Team? eiterten … im erw r? er Partne … extern tleiterin? … Projek

fte ten Krä hen) bekann en, Mensc Welche ingung isse, Bed (Ereign Projekt auf das wirken d? kenwin Rüc als … ? enwind … als Geg

Eta Welche wären Anl Gibt es

Te

u … Teil… sicht

… rich

+ RISIKENEN CHANC RCEN RESSOU

t an d benötig Was wir ?

Modellen den und ware)? … Metho (inkl. Soft mitteln … Arbeits ialien? … Mater umen? tsrä tuell)? tarbei r Ort /vir … Projek men (vo räu chungs … Bespre

rden im isse wü n Ereign folg unsichere Projekter Welche ens, den s Eintret Falle ihre den? ähr gef … ln? üge re Ereignis … befl . influssba

e)? kument )? ngen, Do bereitu Freigaben t (z.B. Vor . Dokumente, ür benötig t (z.B jekts? wird daf benötig des Pro h? Was d dafür Was wir Endtermin tatsächlic l ist der Projekt hlossen? ibe esc das t flex abg rte Wie wirklich Wann sta Projekts?

Projekt des in das rtterm Wann ist der Sta ibel ist Wie flex

ZEIT

54

gen bee cksichti nde und gen zu berü er eintrete Tipp: Sich FELD-Bedingun UM sind als

Ove (THE

E PENZIEL

iele appenz Feiern? lässe zum

für ermine ? rgebnisse ischene und Zw ?

Erfolge ssbare en? t- und me scheidung sende Ent wei htungs

ERSTELLT

VON:

WO/WAN

N:

T QUALITÄ

wirklich KUNDEN cht die Was ma n auf bezoge glücklich Projekts? des IS thin?

ERGEBN Weg dor … das auf dem PPENZIELE t … die ETA im Projek KUNDEN den? llen die rmiert wer Wie wo info und n mitarbeite

IS ERGEBN

KUNDE

e des den? am End au soll iefert wer DEN gel Was gen an die KUN Projekts ist es ehesten, am es Was ist t? es Produk … ein neu ? er Service tnisse)? … ein neu (Erkenn Wissen … neues

jekts, des Pro , die Kunde Wer ist Menschen sind die entümer)? d.h. wer nden (Eig r)? rten & bee pfänge jekt sta alten (Em … das Pro ebnis erh or)?

Projekterg n (Spons … das finanziere Projekt das … sonen: ren Per te? hre flik me Kon Bei are absehb Gibt es

sse

al rnation e 4.0 Inte sa/4.0/ areAlik tion-Sh enses/byns Attribu mmons.org/lic eco e Commo a Creativ : https://creativ d under nse is license copy of this lice rk wo This . View a License

Mittlerweile gibt es eine Vielzahl an „Project Canvases“.

.de efence.com 2018) ce overth sion 4.0, Apr Ver er the Fen T CANVAS E PROJEC

Wir begrüßen jedes einzelne Mitglied dieser Familie.

Denn jeder „Project Canvas“ – gleich wie gestaltet und durchdacht – ist zumindest eines: eine Einladung zum Gespräch. Und damit eine Chance, die Dinge besser zu gestalten!

55

creativeprojectcanvas.com, kudoos.com.br, jvs.me, oerup.eu, openpm.info, overthefence.com.de, projectcanvas.dk, projektmensch.com, thetoolkitproject.com, turnaround.com

CANVAS

Quellen.:

BAUSTEINE DES PROJECT CANVAS

56

KUNDE

ZWECK

ERGEBNIS

QUALITÄT

ZEIT

Personen, die das Projekt initiieren, bezahlen und das Ergebnis erhalten.

Beweggrund, warum das Vorhaben durchgeführt wird.

Produkt, Service oder neues Wissen, das geschaffen werden soll.

Kriterien, deren Erfüllung die Kunden glücklich machen.

Start- und Endtermine für (Zwischen-) Ergebnisse.

UMFELD

RISIKEN/CHANCEN

TEAM

RESSOURCEN

BUDGET

Wichtige Zwischen- und Teilergebnisse und daher Anlässe zum Feiern.

Bestehende Kräfte, die das Projekt beeinflussen.

Unsichere Ereignisse, deren Eintreten das Projekt beeinflussen würde.

Menschen, die das Projekt vorantreiben und das Ergebnis erstellen.

Werkzeuge, Materialien und Räume für das Projekt.

Finanzielle Mittel, die für das Vorhaben investiert werden.

57

CANVAS

ETAPPENZIELE

KUNDE

59

CANVAS

Jedes Projekt benötigt (mindestens) einen Kunden. Ohne Kunde kein Projekt! Kunden von Projekten sind immer Menschen – niemals Abteilungen, Organisationen oder andere abstrakte Gebilde. Weder können wir mit Abteilungen sprechen, noch mit Organisationen diskutieren oder Dinge verabreden. Das können wir nur mit Menschen. Deshalb ist es wichtig, dass wir herausfinden, welche Personen ein Projekt initiieren, finanzieren und das Ergebnis des Projekts empfangen.

Lust auf ein Rätsel?

Ein Vater nimmt zehn Euro aus der Geldbörse der Mutter, geht in den Supermarkt und kauft drei Päckchen Milch für die gemeinsame Tochter.

Wer ist der Kunde?

LÖSUNG: Alle drei sind Kunde – nur in jeweils unterschiedlichen Rollen. Die Mutter ist „Sponsorin“, die Tochter „Empfängerin“ und der Vater ist „Eigentümer“ des Projekts.

60

Die Mutter könnte man antworten, denn sie hat die Milch finanziert.

Der Vater wäre eine andere Antwort, denn er ging zum Supermarkt und ist der Käufer der Milch. Die Tochter könnte man schließlich argumentieren. Ohne die Existenz der Tochter, hätte der Vater nie den Kauf getätigt und die Mutter nie das Geld für die Milch ausgegeben – schon gar nicht, wenn beide Eltern laktoseintolerant sind. Also, wer ist Kunde?

Internet der Dinge: Wer ist hier der Kunde?

Der Kunde ist König!

Aber wer ist eigentlich der Kunde?

Sponsor

Empfänger

Der Eigentümer ist der Urheber eines Projekts. Er kennt den Bedarf, der das Projekt begründet. In Organisationen ist der Projekteigentümer häufig eine Person, die maßgebliche Verantwortung trägt. Diese Person will durch das Projekt ein Problem lösen oder eine Gelegenheit wahrnehmen.

Um welches Problem oder um welche Gelegenheit es sich handelt, bestimmt der ZWECK des Projekts. Nur der Eigentümer kann über den ZWECK des Projekts informieren!

In der Managementliteratur wird auch der Begriff „Auftraggeber“ verwendet. Wir halten „Eigentümer“ für besser geeignet. Denn „Eigentum verpflichtet“. Ein Eigentümer muss sich kümmern und maßgeblich mitwirken – von der Klärung des Projektzwecks über richtungsweisende Entscheidungen im Projektverlauf bis zur Abnahme des Endergebnisses.

Nur einen Auftrag zu erteilen, dass etwas erledigt werden muss, genügt alleine nicht.

Der Sponsor finanziert das Projekt. Er gibt das Geld und stellt das BUDGET des Projekts.

Anders als der Eigentümer, interessiert sich der Sponsor allein für die finanzielle Wirkung eines Projekts.

Der Sponsor ist Finanzinvestor und möchte eine entsprechende finanzielle Rendite. Er interessiert sich nicht für die inhaltliche Wirkung des Projekts. Tut er das doch, ist er nicht nur Sponsor, sondern auch Eigentümer des Projekts.

In der Projektmanagement-Literatur wird „Sponsor“ zuweilen für beides verwendet, Geldgeber wie Auftraggeber. In der Praxis sind diese Rollen jedoch häufig auf verschiedene Personen verteilt. Wir halten sie deshalb ebenfalls getrennt. Im Buch „Project Design“ finden sich Beispiele für verschiedene Kundenkonstellationen. In einigen sind Sponsor und Eigentümer miteinander identisch, in anderen verteilen sich die Rollen auf mehrere Personen (s. dort Lesson 1).

Alle Personen, die das ERGEBNIS des Projekts unmittelbar beeinflusst, sind Empfänger. Empfänger ist die „Zielperson“ oder „Zielgruppe“, auf die sich ein Projektergebnis richtet. Empfänger erhalten das Projektergebnis – etwa neue Software, innovatives Bürodesign, moderne Arbeitsmethoden – und wenden diese an. Durch die Anwendung der Projektergebnisse durch die Empfänger wird der Wert geschöpft, der mit dem Projekt bezweckt wird. Deshalb benötigen Projekte die Mitwirkung der Empfänger.

Ohne ihre Fähigkeit und Bereitschaft zur Mitwirkung kann Projekterfolg kaum nachhaltig gestaltet werden.

Der Projekteigentümer ist immer auch Eigentümer des Projektergebnisses, nicht aber zwangsläufig dessen Empfänger. Im Buch „Project Design“ finden sich Beispiele für Projekte, in denen Eigentümer und Empfänger dieselbe Person sind und solche Fälle, in denen die Rollen auf mehrere Menschen verteilt sind.

61

CANVAS

Eigentümer

TITEL DES PROJEKTS:

PROJECT CANVAS

ERSTELLT VON: WO/WANN:

ZWECK Was ist die Ursache des Projekts (auch: Motiv, Beweggrund)?

Warum ist das Projekt wichtig und bedeutsam – und für wen?

Inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern – und für wen?

BUDGET

TEAM

UMFELD

ETAPPENZIELE

QUALITÄT

Wieviel Geld ist verfügbar?

Wie flexibel ist der Finanzrahmen?

Wer sollte dabei sein?

Welche bekannten Kräfte (Ereignisse, Bedingungen, Menschen) wirken auf das Projekt

Welche Etappenziele wären Anlässe zum Feiern?

Was macht die KUNDEN wirklich glücklich bezogen auf

Gibt es Termine für

… das ERGEBNIS des Projekts?

Wieviel Geld wird benötigt für

Wer ist … im Kernteam?

… das TEAM (intern/extern)?

… als Rückenwind?

… im erweiterten Team?

… die notwendigen RESSOURCEN?

… als Gegenwind?

… externer Partner?

… sicht- und messbare Erfolge?

… Projektleiterin?

… richtungsweisende Entscheidungen?

… Teil- und Zwischenergebnisse?

… die ETAPPENZIELE auf dem Weg dorthin?

Wie wollen die KUNDEN im Projekt mitarbeiten und informiert werden?

ERGEBNIS

KUNDE

Was genau soll am Ende des Projekts an die KUNDEN geliefert werden?

Wer ist Kunde des Projekts, d.h. wer sind die Menschen, die

Was ist es am ehesten, ist es

… das Projekt starten & beenden (Eigentümer)?

… ein neues Produkt? … ein neuer Service? … neues Wissen (Erkenntnisse)?

RESSOURCEN Was wird benötigt an

Welche unsicheren Ereignisse würden im Falle ihres Eintretens, den Projekterfolg

… Materialien?

… gefährden?

… Projektarbeitsräumen?

… beflügeln?

… Besprechungsräumen (vor Ort/virtuell)?

62

… das Projekt finanzieren (Sponsor)?

Bei mehreren Personen: Gibt es absehbare Konflikte?

RISIKEN + CHANCEN

… Arbeitsmitteln (inkl. Software)?

… Methoden und Modellen?

… das Projektergebnis erhalten (Empfänger)?

Tipp: Sicher eintretende und beeinflussbare Ereignisse sind als UMFELD-Bedingungen zu berücksichtigen.

ZEIT Wann startet das Projekt tatsächlich? Was wird dafür benötigt (z.B. Vorbereitungen, Dokumente)?

Wann ist das Projekt wirklich abgeschlossen? Was wird dafür benötigt (z.B. Dokumente, Freigaben)?

Wie flexibel ist der Starttermin des Projekts? Wie flexibel ist der Endtermin des Projekts?

Over the Fence overthefence.com.de (THE PROJECT CANVAS Version 4.0, Apr 2018)

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. View a copy of this license: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Fragen für das Projekt

KUNDE Wer ist eigentlich Kunde des Projekts, d.h. wer sind die Menschen, die ... das Projekt starten & beenden (Eigentümer)? ... das Projektergebnis erhalten (Empfänger)? ... das Projekt finanzieren (Sponsor)?

Bei mehreren Personen: Gibt es absehbare Konflikte?

Tipp: In der Praxis ist es oft gar nicht so einfach, diese Fragen zu beantworten. Die Methode „Customer Hats“ (deutsch Kundenhüte) kann Dir dabei helfen (s. Buch „Project Design“, Lesson 1).

CANVAS

63

ZWECK

65

CANVAS

Warum wird das Projekt benötigt? Wieso ist es wichtig und wertvoll? Der Zweck eines Projekts – wie jeder Zweck im Leben – leitet das Denken und Handeln. Zweck ist Motiv und Beweggrund! Wer einen Beweggrund hat, wer motiviert ist, muss nicht angetrieben werden – er treibt sich selbst an. Das gilt für den einzelnen wie für ein ganzes Team. Hierfür muss der Zweck eines Projekts allerdings verstanden und gemeinsam geteilt werden.

So viele Köpfe, so viele Meinungen Viele Menschen haben eine Meinung, warum ein Projekt durchgeführt werden soll. Sie besitzen eine Idee, warum das Vorhaben vielleicht wichtig und bedeutsam ist. Unter diesen Menschen ist auch der zukünftige Projektleiter. Auch er hat seine ganz eigene Vorstellung, was der Zweck eines neuen Projekts ist.

Doch diese Meinungen zählen alle nichts!

66

Die einzige Meinung, die zählt, ist die der Projekteigentümerin. Die Projekteigentümerin ist Initiatorin und Urheberin eines Vorhabens – nur die Projekteigentümerin kennt die wahren Beweggründe und kann über den tatsächlichen Zweck eines Projekts informieren. Daher merke: Bei der Vereinbarung des Projektzwecks muss immer die Projekteigentümerin mit im Raum sein (bzw. ihr Wissen)!

Ursache, Wert, Wandel – inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern?

Wert

Wandel

Um den tatsächlichen Zweck eines Projekts zu erkennen, ist es oftmals hilfreich, den Blick in die Vergangenheit zu richten. Was ist die Historie des Projekts? Was sind Ausgangslage und Hintergrund? Welches Problem soll durch das Projekt gelöst werden bzw. welche Gelegenheit soll wahrgenommen werden? Welches sind die tieferliegenden Wurzeln, d.h. die wahren Ursachen des Projekts?

Jedes Projekt erstellt ein konkretes ERGEBNIS (Produkt, Service, Wissen).

Wofür genau ist dieses Ergebnis bedeutsam? Welcher spezielle Wert soll mit dem Projekt erschaffen werden?

Wie soll sich dieser Wert (oder Nutzen) entfalten – wann und für wen?

Wer profitiert besonders von diesem Projekt? Was bezweckt der Projekteigentümer ganz persönlich – was ist seine individuelle Agenda?

Jedes Projekt liefert Veränderung.

Ohne eine angestrebte Veränderung bräuchte es kein Projekt. Die Veränderung ist das, was den Wert eines Projekts ausmacht. Was also genau soll sich ändern – und was nicht? Für wen wird sich etwas ändern – und für wen nicht? Das Schildern der erwarteten zukünftigen Situation und deren positiver Wirkung beschreibt die „Vision“ des Projekts.

Tipp: Im Falle mehrerer Projekteigentümer können diese durchaus unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich des Projektzwecks besitzen. Plane genügend Zeit für Dialog und Austausch zwischen den Projekteigentümern ein. Ein einvernehmliches Verständnis des Zwecks ist von größter Bedeutung für den Erfolg eines Projekts.

67

CANVAS

Ursache

TITEL DES PROJEKTS:

PROJECT CANVAS

ERSTELLT VON: WO/WANN:

ZWECK Was ist die Ursache des Projekts (auch: Motiv, Beweggrund)?

Warum ist das Projekt wichtig und bedeutsam – und für wen?

Inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern – und für wen?

BUDGET

TEAM

UMFELD

ETAPPENZIELE

QUALITÄT

Wieviel Geld ist verfügbar?

Wie flexibel ist der Finanzrahmen?

Wer sollte dabei sein?

Welche bekannten Kräfte (Ereignisse, Bedingungen, Menschen) wirken auf das Projekt

Welche Etappenziele wären Anlässe zum Feiern?

Was macht die KUNDEN wirklich glücklich bezogen auf

Gibt es Termine für

… das ERGEBNIS des Projekts?

Wieviel Geld wird benötigt für … das TEAM (intern/extern)? … die notwendigen RESSOURCEN?

Wer ist … im Kernteam?

… als Rückenwind?

… im erweiterten Team?

… als Gegenwind?

… Teil- und Zwischenergebnisse?

… externer Partner?

… sicht- und messbare Erfolge?

… Projektleiterin?

… richtungsweisende Entscheidungen?

… die ETAPPENZIELE auf dem Weg dorthin?

Wie wollen die KUNDEN im Projekt mitarbeiten und informiert werden?

ERGEBNIS

KUNDE

Was genau soll am Ende des Projekts an die KUNDEN geliefert werden?

Wer ist Kunde des Projekts, d.h. wer sind die Menschen, die

Was ist es am ehesten, ist es

… das Projekt starten & beenden (Eigentümer)?

… ein neues Produkt? … ein neuer Service? … neues Wissen (Erkenntnisse)?

RESSOURCEN Was wird benötigt an

Welche unsicheren Ereignisse würden im Falle ihres Eintretens, den Projekterfolg

… Materialien?

… gefährden?

… Projektarbeitsräumen?

… beflügeln?

… Besprechungsräumen (vor Ort/virtuell)?

68

… das Projekt finanzieren (Sponsor)?

Bei mehreren Personen: Gibt es absehbare Konflikte?

RISIKEN + CHANCEN

… Arbeitsmitteln (inkl. Software)?

… Methoden und Modellen?

… das Projektergebnis erhalten (Empfänger)?

Tipp: Sicher eintretende und beeinflussbare Ereignisse sind als UMFELD-Bedingungen zu berücksichtigen.

ZEIT Wann startet das Projekt tatsächlich? Was wird dafür benötigt (z.B. Vorbereitungen, Dokumente)?

Wann ist das Projekt wirklich abgeschlossen? Was wird dafür benötigt (z.B. Dokumente, Freigaben)?

Wie flexibel ist der Starttermin des Projekts? Wie flexibel ist der Endtermin des Projekts?

Over the Fence overthefence.com.de (THE PROJECT CANVAS Version 4.0, Apr 2018)

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. View a copy of this license: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Fragen für das Projekt

ZWECK Was ist die Ursache des Projekts? (auch: Motiv, Beweggrund) Warum ist das Projekt wichtig und bedeutsam – und für wen?

Inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern – und für wen?

Tipp: Die berühmte Methode „5 Whys“ (deutsch: 5 Warum) kann dabei helfen, die wahren Beweggründe eines Vorhabens aufzudecken (s. Buch „Project Design“, Lesson 3).

CANVAS

69

Dies ist eine Voransicht.

Zum kompletten Buch geht‘s hier http://overthefence.com.de/the-book

VORGEHEN

KAP III

ÜBERBLICK In diesem Kapitel erfährst Du, wie Du den Project Canvas in bestimmten Situationen am besten einsetzt. Neben allgemeinen Tipps und Tricks bietet Dir das Kapitel vor allem drei Leitfäden, die Du für die Gestaltung Deiner Workshops benutzen kannst.

Anlässe, den Project Canvas einzusetzen Eine gute Reihenfolge, den Project Canvas auszufüllen Drei erprobte Gesprächsformate für den Project Canvas Project Canvas Workshops gestalten So läuft jeder Workshop Leitfaden: Thinkers Trio Leitfaden: Journey Experience Leitfaden: Canvas Bowl

133 136 138 142 144 146 156 166

Projekt IDEE

Projekt STATUS

Projekt AUFTRAG

KICK OFF BUILD 132

RUN

Anlässe, den Project Canvas einzusetzen

„Projektidee“ Canvas Gute Ideen haben viele. Doch eine Idee zu haben, das reicht oft alleine nicht. Soll eine Idee Aussicht auf Unterstützung und Umsetzung erfahren, muss sie schlüssig, vollständig und in sich stimmig dargestellt werden. Der Project Canvas ermöglicht genau dies. Er erlaubt es, eine Projektidee in allen relevanten Aspekten zu beschreiben und so auf Vollstän-

digkeit und Plausibilität zu testen.

Der ausgefüllte „Projektidee“ Canvas visualisiert das Projektverständnis in der ersten Vorstufe eines Projekts.

Derart ist er geeignet, für eine Initiative zu werben, etwa bei potenziellen Promotoren und Auftraggebern.

„Projektauftrag“ Canvas Größere Projekte werden selten allein auf Grund einer Ideenskizze bewilligt.

Stattdessen folgt – falls die Projektidee Anklang findet – eine Phase der Projektvorbereitung. Prince2 nennt diese Phase „Projektbeschreibung“; verwandte Begriffe sind u.a. „Auftragsklärung“, „Machbarkeitsstudie“ und „Business Case Analyse“. Falls diese Phase sehr umfassend ist, kann sie selbst Projektcharakter besitzen (Vorprojekt). Der hauptsächliche Nutzen des Project Canvas in diesem Stadium besteht darin, allen zukünftigen Projektbeteiligten ein gemeinsames Projektverständnis zu ermöglichen. Interdisziplinäre Experten, Auftraggeber und sonstige

Projektbeteiligte (etwa das Linienmanagement) sollen ihre Perspektiven einbringen und das Projekt in allen wesentlichen Aspekten verstehen und mittragen.

„Projektstatus“ Canvas So wie unsere individuellen Wahrnehmungen des Tagesgeschehens variieren, so verändern sich im Laufe eines Projekts auch die Auffassungen darüber, „was das Projekt ist und soll“. Um solch divergierende Auffassungen einzufangen oder wieder zusammen zu führen, macht es Sinn, regelmäßige Retrospektiven durchzuführen. Diese können durch den Canvas unterstützt werden. Des Weiteren ist ein „Projektstatus“ Canvas immer dann hilfreich, wenn es zu markanten Einschnitten im Projektverlauf kommt. Derartige Einschnitte können von vornherein geplant sein, etwa bekannte Entscheidungspunkte, oder auch ungeplant, etwa unvorhergesehene Änderungen der Umwelt oder im Team.

133

VORGEHEN

Der Project Canvas ist ein Werkzeug für Projektdesign. Es hilft beim Durchdenken eines anspruchsvollen Vorhabens. Anlässe, den Project Canvas einzusetzen, bestehen immer dann, wenn ein Vorhaben durchdacht und gestaltet werden muss. Bei größeren Projekten ist dies wiederholt der Fall.

Die Abbildung links zeigt typische Anlässe, den Canvas im Lebenszyklus eines Projekts einzusetzen, nämlich das Verstehen von — Projektidee — Projektauftrag — Projektstatus

Nur ein paar von

39.916.800 Wegen, den Project Canvas auszufĂźllen

134

Welcher ist

Deiner?

VORGEHEN

135

Eine gute Reihenfolge, den Project Canvas auszufüllen

136

Der Project Canvas umfasst 11 Bausteine, mit denen sich jedes Projekt durchdenken und visualisieren lässt. Grundsätzlich kannst Du mit jedem Baustein beginnen – und mit jedem anderen weitermachen. Der Project Canvas bietet Dir die erforderlichen Freiheitsgrade.

Diese Flexibilität ist eine großartige Nachricht für alle, die erfahren im Umgang mit Projekten und dem Project Canvas sind. Doch zuweilen können zu viele Freiheitsgrade als anstrengend empfunden werden. Nicht selten fragen uns Menschen, was eine gute Reihenfolge ist, um den Project Canvas auszufüllen – mit welchem Baustein man am besten beginnt und ob es einen optimalen Weg durch den Canvas gibt. Für diese Menschen, die sich nach mehr Orientierung sehnen, haben wir die folgende Leitlinie zusammengestellt. Sie beschreibt nicht die „beste Reihenfolge“, den Project Canvas auszufüllen (die gibt es nämlich nicht). Sie benennt vielmehr eine „gute Praxis“, die sich bewährt hat und für die allermeisten Fälle funktioniert.

5. Widme Dich der ZEIT. Definiere den spätesten Termin, zu dem das Ergebnis an den oder die Empfänger geliefert werden soll.

6. Mache die Gegenprüfung: Sind EIGENTÜMER, ZWECK, ERGEBNIS, EMPFÄNGER und ZEIT wirklich passend zueinander, d.h. sind diese Bausteine tatsächlich stimmig?

Häufig benötigt es mehrere Iterationen, um diese fünf Projektbausteine aufeinander abzustimmen. Da es die wichtigsten sind, solltest Du Dir Zeit dafür nehmen. Du wirst es Dir später selbst danken.

Im Anschluss kannst Du unterschiedlich weitermachen.

Eine gute Idee wäre es beispielsweise, das so genannte „magische Dreieck“ des Projekts auszutarieren. Was Du bereits kennst, sind Ergebnis und Endtermin. Die weitere Festlegung von Start (ZEIT), QUALITÄT und BUDGET beschreibt den Spielraum Deines Projekts. Diesen zu vereinbaren ist eine wahre Kunst. Im Buch „Project Design“ erhältst Du Hinweise, wie Du sie erlangst (s. dort S. 126ff).

Gutes Projektdesign ist immer kundenorientiert!

137

VORGEHEN

1. Am Anfang steht immer der Kunde. Identifiziere zuerst alle EIGENTÜMER des Projekts. Diese Personen sollten an dem Project Canvas Gespräch teilnehmen – mindestens aber muss ihr Wissen im Raum sein. Denn ohne Eigentümer gibt es kein Projekt – und ohne deren „Input“ gibt es keine (gute) Projektbeschreibung!

2. Definiere den ZWECK des Projekts. Befrage die Eigentümer des Projekts, um herauszufinden, warum das Vorhaben wichtig und bedeutsam ist.

3. Bestimme das zu erstellende ERGEBNIS. Das Ergebnis (Produkt, Service, Wissen) muss dazu geeignet sein, den Zweck des Projekts zu erfüllen. Häufig gibt es alternative Ergebnisse, um einen bestimmten Zweck zu erreichen. Welches ist am besten geeignet?

4. Benenne die EMPFÄNGER. Wer erhält das Ergebnis am Projektende – an wen wird das Ergebnis geliefert?

Dies kann derselbe Person sein wie der Eigentümer; es kann sich aber auch um ganz andere Zielpersonen oder -gruppen handeln.

Drei erprobte Gesprächsformate für den Project Canvas Du kannst den Project Canvas für Dich alleine nutzen, um ein ganzheitlicheres Bild Deines Projekts zu gewinnen. Falls Du den Project Canvas allerdings nicht nur für Dich selbst, sondern gemeinsam mit anderen anwenden möchtest, erhältst Du hier Anregungen zur Gestaltung von gemeinsamen Gesprächen und guten Workshops.

138

Als wir 2013 den Project Canvas entwickelten, hatten wir noch keine rechte Vorstellung davon, wie Menschen das Werkzeug am besten anwenden. Wir hatten eine „Leinwand“ geschaffen, mit einer kräftigen Metapher und einer visuellen Struktur und hofften, diese „Einladung zum Gespräch“ würde ihr übriges tun. Tat sie dann auch, allerdings auf unterschiedliche – und zum Teil auch überraschende – Arten.

Beispielsweise verstanden manche Menschen den Project Canvas als „Checkliste“. Sie kopierten die Fragen in ein Excel-Formular. Andere erstellten direkt eine digitale Variante des Project Canvas oder sie produzierten einen riesigen Project Canvas mittels Packpapier an ihren Bürowänden.

So unterschiedlich wie das Verständnis des Mediums „Canvas“, so verschieden waren die Vorgehensweisen in der Anwendung desselben. Sie reichten vom technokratischen Umlaufverfahren per E-Mail bis zum chaotischen „Wir-reden-alle-gleichzeitig“-Meeting. Dazwischen gab es allerhand Varianten, von denen einige besser funktionieren als andere. Über die Jahre haben wir uns all diese Vorgehensweisen angeschaut, mit hunderten von Leuten gesprochen und dutzende von eigenen Project Canvas Workshops durchgeführt. Schließlich haben sich drei Gesprächsformate herauskristallisiert, die zu wirklich „magischen Gesprächen“ und großartigen Ergebnissen führen. Sie lauten: — Thinkers Trio — Journey Experience — Canvas Bowl Auf den folgenden Seiten stellen wir diese drei Gesprächsformate samt zugehöriger Moderationsleitfäden vor. Sie kombinieren bestimmte Project Canvas Tools (z.B. Fragenkarten, Poster) mit einem dazu passenden Vorgehen.

Anlass im Projekt

Gesprächsformat

TITEL DES PROJEKTS:

PROJECT CANVAS

ERSTELLT VON: WO/WANN:

ZWECK Was ist die Ursache des Projekts (auch: Motiv, Beweggrund)?

Warum ist das Projekt wichtig und bedeutsam – und für wen?

Inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern – und für wen?

BUDGET Wieviel Geld ist verfügbar?

Wie flexibel ist der Finanzrahmen?

Wieviel Geld wird benötigt für … das TEAM (intern/extern)? … die notwendigen RESSOURCEN?

TEAM Wer sollte dabei sein?

UMFELD

ETAPPENZIELE

Wer ist

Welche bekannten Kräfte (Ereignisse, Bedingungen, Menschen) wirken auf das Projekt

… im Kernteam?

… als Rückenwind?

… im erweiterten Team?

… als Gegenwind?

Was macht die KUNDEN wirklich glücklich bezogen auf … das ERGEBNIS des Projekts?

… Teil- und Zwischenergebnisse? … sicht- und messbare Erfolge?

… externer Partner?

… richtungsweisende Entscheidungen?

… Projektleiterin?

QUALITÄT

Welche Etappenziele wären Anlässe zum Feiern?

Gibt es Termine für

… die ETAPPENZIELE auf dem Weg dorthin?

Wie wollen die KUNDEN im Projekt mitarbeiten und informiert werden?

ERGEBNIS

KUNDE

Was genau soll am Ende des Projekts an die KUNDEN geliefert werden?

Wer ist Kunde des Projekts, d.h. wer sind die Menschen, die

Was ist es am ehesten, ist es … ein neues Produkt? … ein neuer Service? … neues Wissen (Erkenntnisse)?

RESSOURCEN

… das Projekt starten & beenden (Eigentümer)? … das Projektergebnis erhalten (Empfänger)? … das Projekt finanzieren (Sponsor)?

Bei mehreren Personen: Gibt es absehbare Konflikte?

RISIKEN + CHANCEN

Was wird benötigt an

… Arbeitsmitteln (inkl. Software)?

Welche unsicheren Ereignisse würden im Falle ihres Eintretens, den Projekterfolg

… Materialien?

… gefährden?

… Methoden und Modellen?

… Projektarbeitsräumen?

… beflügeln?

… Besprechungsräumen (vor Ort/virtuell)?

Tipp: Sicher eintretende und beeinflussbare Ereignisse sind als UMFELD-Bedingungen zu berücksichtigen.

ZEIT Wann startet das Projekt tatsächlich? Was wird dafür benötigt (z.B. Vorbereitungen, Dokumente)?

Wann ist das Projekt wirklich abgeschlossen? Was wird dafür benötigt (z.B. Dokumente, Freigaben)?

Wie flexibel ist der Starttermin des Projekts? Wie flexibel ist der Endtermin des Projekts?

Over the Fence overthefence.com.de (THE PROJECT CANVAS Version 4.0, Apr 2018)

Thinkers Trio

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. View a copy of this license: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Verstehen der Projektidee TITEL DES PROJEKTS:

PROJECT CANVAS

ERSTELLT VON: WO/WANN:

ZWECK Was ist die Ursache des Projekts (auch: Motiv, Beweggrund)?

Warum ist das Projekt wichtig und bedeutsam – und für wen?

Inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern – und für wen?

BUDGET Wieviel Geld ist verfügbar?

Wie flexibel ist der Finanzrahmen?

Wieviel Geld wird benötigt für … das TEAM (intern/extern)? … die notwendigen RESSOURCEN?

TEAM

UMFELD

ETAPPENZIELE

QUALITÄT

Wer sollte dabei sein?

Welche bekannten Kräfte (Ereignisse, Bedingungen, Menschen) wirken auf das Projekt

Welche Etappenziele wären Anlässe zum Feiern?

Was macht die KUNDEN wirklich glücklich bezogen auf

Wer ist … im Kernteam?

… als Rückenwind?

… im erweiterten Team?

… als Gegenwind?

Gibt es Termine für … Teil- und Zwischenergebnisse?

… externer Partner?

… sicht- und messbare Erfolge?

… Projektleiterin?

… richtungsweisende Entscheidungen?

… das ERGEBNIS des Projekts? … die ETAPPENZIELE auf dem Weg dorthin?

Wie wollen die KUNDEN im Projekt mitarbeiten und informiert werden?

ERGEBNIS Was genau soll am Ende des Projekts an die KUNDEN geliefert werden?

Was ist es am ehesten, ist es … ein neues Produkt? … ein neuer Service? … neues Wissen (Erkenntnisse)?

RESSOURCEN

KUNDE Wer ist Kunde des Projekts, d.h. wer sind die Menschen, die … das Projekt starten & beenden (Eigentümer)? … das Projektergebnis erhalten (Empfänger)? … das Projekt finanzieren (Sponsor)?

Bei mehreren Personen: Gibt es absehbare Konflikte?

RISIKEN + CHANCEN

Was wird benötigt an

Welche unsicheren Ereignisse würden im Falle ihres Eintretens, den Projekterfolg

… Methoden und Modellen? … Arbeitsmitteln (inkl. Software)? … Materialien?

… gefährden?

… Projektarbeitsräumen?

… beflügeln?

… Besprechungsräumen (vor Ort/virtuell)?

Tipp: Sicher eintretende und beeinflussbare Ereignisse sind als UMFELD-Bedingungen zu berücksichtigen.

ZEIT Wann startet das Projekt tatsächlich? Was wird dafür benötigt (z.B. Vorbereitungen, Dokumente)?

Wann ist das Projekt wirklich abgeschlossen? Was wird dafür benötigt (z.B. Dokumente, Freigaben)?

Wie flexibel ist der Starttermin des Projekts? Wie flexibel ist der Endtermin des Projekts?

Over the Fence overthefence.com.de (THE PROJECT CANVAS Version 4.0, Apr 2018)

Journey Experience

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. View a copy of this license: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Verstehen des Projektauftrags TITEL DES PROJEKTS:

PROJECT CANVAS

ERSTELLT VON: WO/WANN:

ZWECK Was ist die Ursache des Projekts (auch: Motiv, Beweggrund)?

Warum ist das Projekt wichtig und bedeutsam – und für wen?

Inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern – und für wen?

BUDGET Wieviel Geld ist verfügbar?

Wie flexibel ist der Finanzrahmen?

Wieviel Geld wird benötigt für … das TEAM (intern/extern)? … die notwendigen RESSOURCEN?

TEAM Wer sollte dabei sein?

Wer ist

UMFELD

ETAPPENZIELE

Welche bekannten Kräfte (Ereignisse, Bedingungen, Menschen) wirken auf das Projekt

… im Kernteam?

… als Rückenwind?

… im erweiterten Team?

… als Gegenwind?

Welche Etappenziele wären Anlässe zum Feiern?

Gibt es Termine für … Teil- und Zwischenergebnisse? … sicht- und messbare Erfolge?

… externer Partner?

… richtungsweisende Entscheidungen?

… Projektleiterin?

Was macht die KUNDEN wirklich glücklich bezogen auf … das ERGEBNIS des Projekts? … die ETAPPENZIELE auf dem Weg dorthin?

Wie wollen die KUNDEN im Projekt mitarbeiten und informiert werden?

ERGEBNIS

KUNDE

Was genau soll am Ende des Projekts an die KUNDEN geliefert werden?

Wer ist Kunde des Projekts, d.h. wer sind die Menschen, die

Was ist es am ehesten, ist es … ein neues Produkt? … ein neuer Service? … neues Wissen (Erkenntnisse)?

RESSOURCEN Was wird benötigt an … Methoden und Modellen? … Arbeitsmitteln (inkl. Software)?

… das Projekt starten & beenden (Eigentümer)? … das Projektergebnis erhalten (Empfänger)? … das Projekt finanzieren (Sponsor)?

Bei mehreren Personen: Gibt es absehbare Konflikte?

RISIKEN + CHANCEN Welche unsicheren Ereignisse würden im Falle ihres Eintretens, den Projekterfolg

… Materialien?

… gefährden?

… Projektarbeitsräumen?

… beflügeln?

… Besprechungsräumen (vor Ort/virtuell)?

139

QUALITÄT

Tipp: Sicher eintretende und beeinflussbare Ereignisse sind als UMFELD-Bedingungen zu berücksichtigen.

ZEIT Wann startet das Projekt tatsächlich? Was wird dafür benötigt (z.B. Vorbereitungen, Dokumente)?

Wann ist das Projekt wirklich abgeschlossen? Was wird dafür benötigt (z.B. Dokumente, Freigaben)?

Wie flexibel ist der Starttermin des Projekts? Wie flexibel ist der Endtermin des Projekts?

Over the Fence overthefence.com.de (THE PROJECT CANVAS Version 4.0, Apr 2018)

Canvas Bowl

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. View a copy of this license: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Verstehen des Projektstatus VORGEHEN

Grundsätzlich ist jedes der drei Gesprächsformate für jeden Projektanlass geeignet (s. Abbildung rechts). Welches Format für einen konkreten Anlass das beste ist, entscheidet die Art und Größe der Projektgruppe sowie die Frage, welcher Wissensstand vor dem Workshop besteht bzw. danach erreicht sein soll (s. nächste Seite).

Die Moderationsleitfäden sind für solche Menschen geschrieben, die den Project Canvas bislang noch nicht angewendet haben bzw. die ein neues Workshopformat ausprobieren möchten. Die Abläufe sind so beschrieben, dass sie ohne weitere Kenntnisse durchgeführt werden können. Einzig der „Project Canvas“ selbst sollte der Person bekannt sein, die durch den Workshop leitet.

Solltest Du ein erfahrener Facilitator sein, kannst Du die Abläufe gern variieren. Solltest Du an den Prinzipien und Konzepten interessiert sein, die den dargestellten Abläufen zugrundeliegen, findest Du dazu hinten im Buch mehr (s. Kapitel „MEISTERSCHAFT“).

Wähle das passende Dialogformat THINKERS TRIO

JOURNEY EXPERIENCE

CANVAS BOWL

3 bis 5

5 bis 12

12 bis 50 (oder mehr)

Persönlicher Dialog

Kleingruppendialog

Großgruppendialog

Einsatzzweck

Gemeinsames Projektverständnis zwischen wenigen für das Projekt wichtigen Menschen

Gemeinsames kundenorientiertes Projektverständnis innerhalb eines Kernteams

Gemeinsames Projektverständnis zwischen einem Kundenteam und einem erweiterten Projektteam

Beispielszenario

Kundin erklärt der Projektleiterin, was das geplante Projekt ist. Projektleiterin versteht die Kundensicht und trägt eigene Ideen und Fachexpertise bei.

Kunde (oder Projektleiter) erklärt den Mitgliedern des Projektteams, was das Projekt ist. Diese verstehen das Projekt und tragen eigenen Sichtweisen bei.

Das Geschäftsleitungsteam bespricht mit den Führungskräften aus allen Unternehmensbereichen und -ebenen ein geplantes, firmenweites Projekt.

Zusatznutzen

Wissenssender (hier: Kundin) erkennt eigene blinde Flecken im Projektverständnis. Das Szenario eignet sich daher auch sehr gut für die kollegiale Beratung (z.B. zwischen zwei Projektleitern aus unterschiedlichen Bereichen).

Teamentwicklung und Vertrauensbildung! Das Format führt zu einem besseren Verständnis verschiedener professioneller Perspektiven v.a. in interdisziplinären Teams. Sehr gut geeignet für Kickoff-Meetings.

Das Format deckt Unterschiede im Projektverständnis innerhalb der Kundengruppe auf (z.B. unterschiedliche Ergebniserwartungen oder Zielprioritäten). Dabei sorgt es dafür, dass die Kunden enger zusammenrücken.

Zahl der Teilnehmenden Art des Gesprächs

140

„Das Ziel des Dialogs (…) ist nicht Sieg oder Selbstbehauptung (…), sondern gemeinsame Arbeit in der Methode und in der Sache.“ __Richard von Weizsäcker

VORGEHEN

141

PROJECT CANVAS WORKSHOPS GESTALTEN

Seite 144: So läuft jeder Workshop Seite 146: Leitfaden „Thinkers Trio“ Seite 156: Leitfaden „Journey Experience“ Seite 166: Leitfaden „Canvas Bowl“

So läuft jeder Workshop

144

Für Project Canvas Workshops haben sich die folgenden Faustformeln und Grundsätze bewährt: — Ablauf: Jeder Workshop beginnt mit einem Intro und endet mit einem Fazit. Im Mittelpunkt steht die eigentliche Arbeit mit dem Project Canvas, welche immer in drei Schritten verläuft (Anfang/Mitte/Ende).

— Dialog: Jeder Project Canvas Workshop dient einem unaufgeregten Dialog auf Augenhöhe. Zeitraubende Debatten und unproduktive Diskussionen werden vermieden. Erreicht wird dies durch wenige aber strikte Kommunikationsregeln.

— Agilität: Project Canvas Workshops liefern Resultate in sehr kurzer Zeit. Um dies zu gewährleisten, folgen der gesamte Workshop wie auch jeder einzelne Abschnitt agilen Praktiken, wie etwa „Timeboxing“, d.h. engen, bindenden Zeitvorgaben samt Ergebnisreview und wiederholter Anwendung (Iteration).

— Dauer: Jeder (erste) Project Canvas Workshop dauert 90 Minuten. Die unmittelbare Arbeit mit dem Canvas beträgt eine Stunde. Nach dem Workshop wissen alle Beteiligten, ob die Arbeit mit dem Project Canvas fortgeführt werden muss oder andere Schritte anstehen.

Intro

Project Canvas in Aktion

1h

Fazit 90

min

√

Der Project Canvas sowie die Grundsätze und Ziele des Workshops sind verstanden.

Anfang

√ Das (Kunden)Wissen zu allen relevanten Projektbausteinen ist erhoben.

Mitte

√ Project Canvas #1: Das gesamte Projektwissen ist geteilt und jede Person hat die Perspektiven der anderen verstanden.

√ Project Canvas #2: Ein gemeinsames Bild des Projekts ist entstanden (Projektdesign).

145

√ Entscheidung: Sind Projektverständnis und Projektdesign gut genug, um das Vorhaben zu starten oder braucht es weitere Arbeit?

VORGEHEN

Ende

Thinkers

Tr i o

Thinkers Trio 15‘

01‘ 19‘ 30‘

Intro

EINSATZZWECK

Project Canvas in Aktion

Um ein gemeinsames Projektverständnis zwischen wenigen wichtigen Menschen im Projekt zu gewinnen.

Anfang

ANZAHL TEILNEHMENDE

Projekt vorstellen Fragen stellen

3 bis 5

Mitte

DAUER

Projektbild erstellen

90 Minuten

Ende

10

Projektbild überdenken

MATERIAL Project Canvas Poster (DINA0), Fragenkarten, Haftzettel, Stifte

15‘

Fazit

TRIO

INTRO

Ziel des Workshops ist ein gemeinsames Projektverständnis!

1

TITEL DES PROJEKTS:

PROJECT CANVAS

Präsentiere den Project Canvas als Hilfsmittel

ERSTELLT VON: WO/WANN:

ZWECK Was ist die Ursache des Projekts (auch: Motiv, Beweggrund)?

Warum ist das Projekt wichtig und bedeutsam – und für wen?

Inwiefern wird das Projekt die Zukunft verändern – und für wen?

BUDGET Wieviel Geld ist verfügbar?

Wie flexibel ist der Finanzrahmen?

Wieviel Geld wird benötigt für

TEAM

UMFELD

Wer sollte dabei sein?

Welche bekannten Kräfte (Ereignisse, Bedingungen, Menschen) wirken auf das Projekt

Wer ist

ETAPPENZIELE

QUALITÄT

Welche Etappenziele wären Anlässe zum Feiern?

Was macht die KUNDEN wirklich glücklich bezogen auf

Gibt es Termine für

… das ERGEBNIS des Projekts?

… im Kernteam?

… das TEAM (intern/extern)?

… als Rückenwind?

… im erweiterten Team?

… die notwendigen RESSOURCEN?

… als Gegenwind?

… externer Partner?

… sicht- und messbare Erfolge?

… Projektleiterin?

… richtungsweisende Entscheidungen?

… Teil- und Zwischenergebnisse?

… die ETAPPENZIELE auf dem Weg dorthin?

Wie wollen die KUNDEN im Projekt mitarbeiten und informiert werden?

ERGEBNIS

KUNDE

Was genau soll am Ende des Projekts an die KUNDEN geliefert werden?

Wer ist Kunde des Projekts, d.h. wer sind die Menschen, die

Was ist es am ehesten, ist es … ein neues Produkt? … ein neuer Service? … neues Wissen (Erkenntnisse)?

RESSOURCEN Was wird benötigt an … Methoden und Modellen? … Arbeitsmitteln (inkl. Software)?

4

… das Projekt finanzieren (Sponsor)?

Bei mehreren Personen: Gibt es absehbare Konflikte?

Welche unsicheren Ereignisse würden im Falle ihres Eintretens, den Projekterfolg

… Materialien?

… gefährden?

… Projektarbeitsräumen?

… beflügeln?

… Besprechungsräumen (vor Ort/virtuell)?

… das Projekt starten & beenden (Eigentümer)? … das Projektergebnis erhalten (Empfänger)?

RISIKEN + CHANCEN

Tipp: Sicher eintretende und beeinflussbare Ereignisse sind als UMFELD-Bedingungen zu berücksichtigen.

ZEIT Wann startet das Projekt tatsächlich? Was wird dafür benötigt (z.B. Vorbereitungen, Dokumente)?

Wann ist das Projekt wirklich abgeschlossen? Was wird dafür benötigt (z.B. Dokumente, Freigaben)?

Wie flexibel ist der Starttermin des Projekts? Wie flexibel ist der Endtermin des Projekts?

Over the Fence overthefence.com.de (THE PROJECT CANVAS Version 4.0, Apr 2018)

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. View a copy of this license: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Erläutere die Agenda des Workshops sowie die Grundsätze des Vorgehens

4

148

Mache die Teilnehmenden mit ihren Rollen und den Materialien vertraut

6

=

15 min

INTRO TRIO ZIELSETZUNG DES WORKSHOPS: Nenne nach der Begrüßung die Aufgabe des Workshops, z.B.: „Ziel ist es, alle Aspekte zu klären, die für das Projekt wichtig zu wissen sind. Am Ende wollen wir ein gemeinsames Bild des Projekts besitzen und wissen, was die nächsten Schritte sind.“

PROJECT CANVAS: Weise auf den Project Canvas hin, der an der Wand hängt. Präsentiere den Canvas als Werkzeug, um die Ziele des Workshops zu erreichen. Hebe diejenigen Eigenschaften hervor, die Dir in diesem Zusammenhang als besonders dienlich erscheinen. Zum Beispiel kannst Du darauf hinweisen, dass der Project Canvas trotz seiner Einfachheit in Einklang mit den Standards des Projektmanagements steht.

AGENDA UND GRUNDSÄTZE: Stelle die Agenda vor und erläutere, dass das Vorgehen eine „kundenorientierte Projektdefinition in drei Phasen (Anfang, Mitte, Ende)“ ermöglicht. Falls nötig, erkläre das Prinzip des „Timeboxing“ und lege fest, wer die Zeiten kontrolliert. Lade die Teilnehmenden ein, sich auf die folgenden Grundsätze einzulassen, die helfen, schnell und unaufgeregt auf den Punkt zu kommen: — „Keine Rückfragen und Diskussionen: Wir wollen erst alle Informationen erheben und das Gesamtbild verstehen, bevor wir Einzelnes bewerten.

— Nur offene Fragen: Vertraut den Fragen auf den Karten – sie wurden in hunderten von Projekten erprobt. Stellt die Fragen daher wie sie auf den Karten stehen.“

149

VORGEHEN

ROLLEN UND MATERIALIEN: Erkläre die drei Rollen des „Thinkers Trio“: Fragender (F), Antwortender (A) und Schreibender (S). Die Person, deren Wissen es zu erheben gilt, nimmt die Rolle des Antwortenden ein – üblicherweise der Kunde. Die Person, welche zuvorderst erreicht werden soll, nimmt die Rolle des Schreibenden ein – z.B. eine Projektleiterin. Die Rolle des Fragenden übernimmt eine andere Person, z.B. ein Projektmitglied oder auch ein externer Moderator. Der Fragende erhält die Fragenkarten, der Schreibende erhält Stift und Haftnotizen. Tipp: Die Rollen können doppelt besetzt werden; es sollten aber mindestens so viele Menschen schreiben (S) wie antworten (A), sonst wird das Schreiben sehr anstrengend.

Dies ist eine Voransicht.

Zum kompletten Buch geht‘s hier http://overthefence.com.de/the-book

STORIES

KAP V

ÜBERBLICK Im Vorfeld des Buchs haben wir Menschen interviewt, die den Project Canvas regelmäßig einsetzen.

Von ihren Erfahrungen berichtet dieses Kapitel. Hierzu haben wir dutzende Interviews anhand von elf Protagonisten verdichtet.

Hinter jedem Protagonisten steht mindestens eine Person und ihre „guten Praktiken“. Lass Dich durch sie inspirieren!

Senior Projektmanager Geschäftsführerin Hochschullehrerin New Worker PMO Professional Agilist Strategieberaterin Projektvertriebler Veränderungsvorantreiber Projektmanagement-Trainer Social Innovator

224 226 228 230 232 234 236 238 240 242 244

Der Project Canvas ist für mich inzwischen eine unverzichtbare Hilfe, um schnell ein gemeinsames Verständnis von Projekten zu schaffen. __Harald Wehnes

Durch den Ansatz gewinnt ein Projektleiter neue Handlungsoptionen und – mindestens ebenso wichtig – ein Gefühl dafür, dass er nicht alleine ist. __Carl Dolan

Mit dem Project Canvas geht es nicht um „richtig oder falsch“ – es geht schlichtweg darum, die für das Projekt wesentlichen Informationen zu entdecken. __Eugenia Gargallo

In vielen Projekten ist für den Projektleiter weder der Auftrag noch der Scope ausreichend definiert. Im schlimmsten Fall ist dies auch keinem Teammitglied bewusst. Mit dem Project Canvas werden solche Situationen vermieden. __Oliver Huckels

Es gibt viele theoretische Ansätze im Projektmanagement; die große Herausforderung aber ist die Umsetzung in einer spezifischen Organisation. Der Project Canvas ist ein pragmatisches Werkzeug, mit dem ich ohne große Erklärung Projektmanagement umsetzen kann. __Martin Ratzmann

Der Project Canvas gibt mir die Möglichkeit, mit meinen Kunden zu Projektbeginn eine klare und einfache Übersicht über das Projekt zu erarbeiten. So können viele Punkte, die sonst während eines Projekts zu Missverständnissen und Diskussionen führen, bereits vorab einvernehmlich geklärt werden. Für mich bedeutet das eine deutliche Entlastung im Projekt.

Das gemeinsame Arbeiten am Project Canvas ist für Projektteams schlichtweg die beste Art, ein Projekt zu starten. Es kombiniert eine spielerische Herangehensweise mit fundierten Fragen zum Projektmanagement. __Stefanie Quade

Das Instrument ist einfach verständlich und ad hoc einsetzbar. Durch die Arbeit am Project Canvas erschafft die Gruppe etwas gemeinsam.

So wird das Projekt keinem aufgenötigt und Committment wird gefördert. __Johannes Frings

__Felix Peter

Verschafft als One-Pager eine kurze und knackige Übersicht über das Projekt. Das Wesentliche wird somit leicht kommunizierbar. __Ingo Höhn * Zitate stammen aus Interviews, die wir im Vorfeld dieses Buchs führten.

DAS SIND MENSCHEN MIT PROJEKTEN

Senior Projektmanager

Geschäftsführerin

Michael leitet millionenschwere Geschäftsprojekte. Er bewegt sich im Spannungsverhältnis zwischen machtvollen, gehetzten Projektkunden und wechselnden Teams. Außer Michael sind die meisten im Projekt zwar „Sachprofis“ aber „Projektlaien“.

Um die knappe Zeit der Projektkunden bestmöglich zu nutzen und eine gute Auftragsklärung zu erreichen, setzt Michael auf den Project Canvas.

Janina leitet ein internationales Unternehmen der „Green Economy“. Sie möchte, dass interne Projektideen geprüft, zu Ende gedacht und – falls sinnvoll – auf die Straße gebracht werden. Sie nutzt den Project Canvas, um eine einfache aber wirksame Machbarkeitsprüfung durchzuführen und bei den Mitarbeitenden des Unternehmens „Ownership“ für neue Vorhaben zu etablieren.

Hochschullehrerin

New Worker

PMO Professional

Monika ist Professorin für Informatik an einer Universität. Ihre Kurse basieren auf „projektbasiertem Lernen“: Studierende bearbeiten echte Herausforderungen aus der Unternehmenspraxis. Der Project Canavs hilft, die Anforderungen der Praxispartner zu hinterfragen und den Umfang der Projekte realistisch zu definieren.

Zoe arbeitet in einem Unternehmen der alten Schule, das sich verändern muss. Zoe möchte nicht nur einen „guten Job“ machen, sondern positiv wirken und Zusammenarbeit auf Augenhöhe leben. Für sich wie für andere. Der Project Canvas hilft ihr, die Werte der „Neuen Arbeit“ in ihre Organisationsprojekte einzubringen.

Als Profi im „Project Management Office“ eines internationalen Konzerns möchte Mustafa die Güte der unternehmensinternen Projekte steigern. Der Project Canvas ist für ihn ein elegantes Mittel, die Grundsätze guter Projektarbeit quer durch alle Bereiche und Hierarchieebenen der großen Organisation zu verankern.

Entrepreneure, Forscher, Künstler, Studierende oder Aktivisten: viele Menschen machen andauernd Projekte. Die meisten von ihnen sind keine Projektmanagementexperten.

Der Project Canvas hilft allen! Hier einige Beispiele aus dem wahren Leben. Die „Stories“ dieser Menschen sind auf den nächsten Seiten ausführlicher beschrieben.

222

Strategieberaterin

Projektvertriebler

Max verantwortet als Projektleiter die Fördervorhaben einer großen Kommune. Zwischen Projektantrag, Budgetfreigabe und Start der Arbeit liegen oft viele Monate. Trotz bürokratischer Widrigkeiten, schafft Max nicht für möglich gehaltenene Werte für seine Kunden (kommunale Institutionen). Agile Ansätze und der Project Canvas helfen ihm dabei.

Linda unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von strategischen Programmen. Den Project Canvas nutzt sie vor allem, um die Strategieimplementierung vorzubereiten. Für jedes Strategieprojekt wird ein eigener Canvas erstellt. Die einzelnen Canvases werden aufeinander abgestimmt und so das gesamte Programm geplant.

Daniel leitet den Vertrieb eines innovativen Software- und Beratungsunternehmens. Er verkauft „Projekte zur Softwareinführung“. Der Project Canvas hilft ihm, die Stellschrauben eines komplexen Projektangebotes – insbesondere die Wechselwirkungen zwischen Softwareumfang, Dienstleistungsvarianten und Budgethöhe – eindrucksvoll zu vermitteln.

Veränderungvorantreiber

Projektmanagement-Trainer

Social Innovator

Jan arbeitet im Management eines familiengeführten Technologieunternehmens. Mit „Digitalisierung“ angefangen, gibt es mehrere aktuelle Megathemen, denen sich das Unternehmen stellen will und muss. Jan nutzt den Project Canvas, um mit der Geschäftsleitung zukünftige Projekte zu konkretisieren, zu visualisieren und im Anschluss für alle Angestellten öffentlich zu machen.

Nach vielen Jahren als Projektleiter, lehrt Thomas als freiberuflicher Trainer „Projektmanagement-Wissen“.

Sein Training umfasst die gesamte Bandbreite von klassischem Projektmanagement über agile Methoden bis zur Vorbereitung auf Zertifizierungen. Den Project Canvas verwendet er als universellen Einstieg in die Thematik sowie als konkretes Werkzeug zur Projektdefinition.

Marta möchte die Welt verbessern und Jugendlichen den Start ins Berufsleben erleichtern. Jugendliche lernen in selbst gewählten sozialen Projekten und erhalten hierzu Coaching und Denkimpulse. So lernen sie verantwortungsvoll zu handeln, auf die Bedürfnisse ihres Umfelds zu achten, überzeugend zu argumentieren und in Projektteams selbstorganisiert zu arbeiten.

223

STORIES

Agilist

Senior Projektmanager Name:

Michael

Alter:

49

Position:

Projektmanager (PMP)

Organisation: Fertigungsbetrieb im Maschinenbau mit 10,000 Mitarbeitenden Expertise in: Projektleitung Projektmitarbeit

„Wir haben die dunkle Zeit des Projektmanagements hinter uns gelassen.“

224

Wir arbeiten nach internationalen Projektmanagement-Standards (laut PMI) und alle Projekte werden durch ein Project Portfolio Board gesteuert. Ich bin seit 10 Jahren für komplexe interne Projekte verantwortlich. Meine Projektkunden sind im Top-Management. Wir haben für jeden Projektschritt klar definierte Vorgaben und Prozeduren. Auch für den Projektstart. Und doch sind die Informationen zu den gewünschten Projektergebnissen oft schwer zu verstehen. So passiert es leicht, dass sich das Projektteam auf eine „korrekte

operative Abwicklung“ konzentriert – ohne Sinn und Zweck des Projekts verstanden zu haben. Das ist sehr frustrierend für alle Beteiligten.

Als Project Management Professional (PMP) versuche ich ständig die Art, wie wir Projekte durchführen, zu verbessern. Meine Daseinsberechtigung als Projektmanager ist es, dem Team zu helfen, eine gute Leistung für die Kunden zu erbringen. Wenn das Team zudem gern zusammenarbeitet, habe auch ich Spaß an meinem Job. Zusammenarbeitskultur ist für mich ein wesentlicher Erfolgsfaktor

Workshop-Moderation

im Projekt. Als ich den Project Canvas und die anderen Denkwerkzeuge von „Over the Fence“ entdeckte, wusste ich sofort: das brauchen wir!

Und tatsächlich – meine Arbeit wurde sehr viel leichter. Um skeptische Kunden und unmotivierte Mitspieler muss ich mir keine Sorgen mehr machen. Die Kunden vertrauen leichter und das Team versteht schneller, was gebraucht wird. Und wenn sich herumspricht, dass die Arbeit in meinen Projekten Sinn und Spaß macht, dann fühlt sich das unglaublich gut an. Und es hilft für die Zukunft!

Ich setzte den Canvas zur „Auftragsklärung“ sowie „Projektfreigabe“ ein.

Bei erstem ist mein Ansprechpartner der Auftraggeber, bei zweitem ist es unser Project Portfolio Board.

Auftragsklärung: Ich führe ein Meeting durch, zu dem ich das Team wie den Auftraggeber einlade. Auftraggeber ist meist der CEO oder ein anderes Mitglied der Geschäftsführung. Das Kernteam besteht aus drei bis zehn Experten, inkl. externen Dienstleistern. Je nach Gruppengröße wähle ich das Vorgehen, das ich selbst moderiere. Immer ist das Ergebnis verblüffend, wobei der wahre

Wert des Canvas gar nicht aus dem Poster ersichtlich ist; er entsteht während des Dialogs, den wir führen.

Durch die offenen Fragen erkennen wir, was wir nicht verstanden haben und was für jede Projektpartei wichtig ist. Das ist ein riesiger Fortschritt für uns.

Projektfreigabe: Anstelle einer Powerpoint-Präsentation nutze ich den Project Canvas als „Storytelling“-Tool. Ich erzähle die Projektgeschichte in 5 Minuten und das Board hat das Wesentliche verstanden. Sie benötigen immer noch ihre Standarddokumente, bevorzugen für das Freigabemeeting aber den Project Canvas.

WIRKUNG √ Projektkunde (CEO): „So etwas habe ich noch nie erlebt: Ich fühle mich tatsächlich verstanden!” √ Projektleiter: „Nach einer Stunde hatten wir alle kapiert, was unserem Kunden wichtig ist. Der Prozess war unkompliziert und hat sogar Spaß gemacht.“ √ Teammitglied: „Bisher kannte ich nur meine Aufgaben und nie das ganze Bild. Es fühlt sich gut an, zu erkennen, wozu ich beitrage.“ √ Project Portfolio Board Manager: „Wir wissen nach 5 Minuten Deiner Geschichte mehr darüber, was Ihr in Eurem Projekt für die Firma tut, als wir jemals aus einem Standarddokument erfahren.“ 225

Foto: Gemeinsame Auftragsklärung am Project Canvas

STORIES

SO GEHE ICH VOR

Dies ist eine Voransicht.

Zum kompletten Buch geht‘s hier http://overthefence.com.de/the-book

REFERENZEN Abeid, Cesar, Tichelaar, Tyler, Project Management for You. How to Turn Your Ideas Into Reality, Deliver On Your Promises, and Get Things Done. Kindle E-Book 2015.

Brandes, Ulf et al., Management Y. Agile, Scrum, Design Thinking & Co., So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation.

Frankfurt, 2014.

Eppler, Martin, Hoffmann, Friederike, Pfister, Roland, Creability. Gemeinsam Kreativ – Innovative Methoden für die Ideenentwicklung in Teams, Stuttgart, 2014.

Andler, Nicolai, Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting.

Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden.

Erlangen, 2015.

Brown, Tim, Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. New York 2009.

Ferris, Timothy, The 4-Hour Chef, The Simple Path to Cooking Like a Pro, Learning Anything, and Living a Good Life. Luxembourg, 2012.

Barney, Jay, Cliffort, Trish, What I didn't learn in Business School, How Strategy Works in the Real World. Boston, 2010.

Campbell, Clark, Campbell, Mick, The New One-Page Project Manager, Communicate and Manage Any Project With A Single Sheet of Paper. Hoboken, 2013.

Gillert, Arne, Der Spielfaktor, München, 2011.

Berkun, Scott, Making Things Happen, Mastering Project Management.

Sebastopol, 2008.

Craig, Juana, Project Management Lite, Just Enough to Get the Job Done.

North Charleston, 2012.

BIS Publishers (ed.), This is Service Design Thinking.

Amsterdam, 2011.

DeMarco, Tom, Lister, Tim, Peopleware, Productive Projects and Teams. New York, 1999.

Boland, Richard, Collopy, Fred, Managing as Designing.

Stanford, 2004.

Duarte, Nancy, Resonate.

Present Visual Stories That Transform Audiences, Hoboken, 2010.

Gloger, Boris, Rösner, Dieter, Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. München, 2014.

Gray, Dave, The Connected Company, Sebastopol, 2012.

247

ZULETZT

Gray, Dave et al., Gamestorming, A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers. Sebastopol 2010.

Habermann, Frank, Schmidt, Karen, The Project Canvas – A Visual Tool To Jointly Understand, Design, and Initiate Projects, And Have More Fun At Work. Berlin, 2014.

Habermann, Frank, Schmidt, Karen, Project Design – Thinking Tools for Visually Shaping New Ventures. Berlin 2016.

Harvard Business Review (ed.), HBR Guide to Project Management (HBR Guide Series), Boston, 2013.

Haußmann, Martin, UZMO – Denken mit dem Stift: Visuell präsentieren, dokumentieren und erkunden. München, 2014.

248

Hock, Dee, Birth of the Chaordic Age. San Francisco, 1999.

Hohmann, Luke, Innovation Games. Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play. Boston, 2007.

Holt, C.J., Project Management: 26 Game-Changing Project Management Tools.

Kindle E-Book, 2015.

IPMA (ed.), ICB 4.0 – Individual Competence Baseline für Projektmanagement. Zürich 2016.

Kahane, Adam, Transformative Scenario Planning, Working Together to Change the Future, San Francisco 2012.

Kahneman, Daniel, Schnelles Denken, Langsames Denken. München 2012.

Kaner, Sam et al., Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making, San Francisco, 2014.

Kelley, Tom et al., The Ten Faces of Innovation, Strategies for Heightening Creativity. New York, 2008.

Kogon, Kory et al., Project Management for the Unofficial Project Manager. Dallas, 2015.

Kotter, John, Accelerate.

Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston, 2014.

Lafley, A.G., Martin, Roger, Playing to Win. How Strategy Really Works. Boston, 2013.

Laloux, Frederic, Reinventing Organizations, A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels, 2014.

Liedtka, Jeanne, Ogilvie, Tim, Designing for Growth, A Design Thinking Tool Kit for Managers, New York, 2011.

Madson, Patricia, Improv Wisdom, Don't Prepare, Just Show Up. New York, 2005.

March, James, Simon, Herbert, Organizations. New York, 1958.

Medina, John, Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work. Seatlle, 2009.

Michalko, Michael, Thinkertoys. A Handbook of Creative-Thinking Techniques.

New York, 2006.

Pearce, Sue, Cameron, Sheila, Against the Grain. Developing your Own Management Ideas. Oxford, 1997.

Roam, Dan, The Back of the Napkin, Solving Problems and Selling Ideas with Pictures. New York, 2009.

Moser, Christian, Monster des Alltags.

Hamburg 2007.

Peters, Tom, Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age, London, 2003.

Organizational Culture and Leadership, San Francisco 2010.

O'Connell, Fergus, What You Need to Know about Project Management. Chichester, 2011.

Oliver, Bryan, Project Management: Secrets Successful Project Managers Know And What You Can Learn From Them. Kindle E-Book, 2015.

Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves, Business Model Generation.

Hoboken, 2010.

Pflaeging, Nils, Organize for Complexity, How to get Life Back into Work to Build the High-Performance Organization. New York, 2014.

Pidd, Michael, Tools for Thinking. Modelling in Management Science. Chichester, 2011.

Pink, Daniel, A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future. New York, 2006.

Plattner, Hasso, Meinel, Christoph, Design Thinking. MĂźnchen, 2009.

Project Management Institute (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK(R) Guide. Chichester, 2013.

Schein, Edgar, The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco, 2009.

Schmidt, Terry, Strategic Project Management Made Simple, Practical Tools for Leaders and Teams. Hoboken, 2009.

Schrage, Michael, Serious Play. How the World's Best Companies Simulate to Innovate. Boston, 2000.

Schwaber, Ken, Agile Project Management with Scrum. Redmond, 2004.

249

ZULETZT

O'Brien, Henry, Agile Project Management: A Quick Start Beginner's Guide To Mastering Agile Project Management. New York, 2015.

Schein, Edgar, Helping. Understanding Effective Dynamics in One-to-One, Group, and Organizational Relationships, San Francisco 2009.

Simmons, Annette, The Story Factor. Cambridge, 2006.

Sterman, John, Business Dynamics. Systems Thinking and Modeling for a Complex World. Boston, 2000.

Takeuchi, Hirotaka, Nonaka, Ikujiro, The Knowledge-Creating Company, How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Boston, 1995.

Udall, Nick, Turner, Nic, The Way of Nowhere. 8 Questions to Release My Creative Potential, London, 2008.

Verzuh, Eric, The Fast Forward MBA in Project Management. Hoboken, 2015.

250

AUSGEWÄHLTE ARTIKEL IN FACHZEITSCHRIFTEN Habermann, Frank, Schmidt, Karen, Langsames Denken in Projekten – ein Manifest, in: Projektmagazin 2/2017.

Habermann, Frank, Der Project Canvas – Hochschulprojekte besser starten, in: DNH Die Neue Hochschule 5/2016, S. 146-149.

Habermann, Frank, Project Canvas – Projekte interdisziplinär definieren, in: Projektmanagement aktuell 1/2016, S. 36-42.

Habermann, Frank, Project Canvas: Wissen interdisziplinär zusammenführen, in: Wissensmanagement 5/2015, S. 39-41.

Habermann, Frank, Der Project Canvas – wirksames Werkzeug zur Projektdefinition, in: Projektmagazin 11/2015.

Habermann, Frank, Der Project Canvas. Eine gemeinsame Sprachplattform für Business und IT, in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 51(2014)299, S. 568-579.

Habermann, Frank, Hybrides Projektmanagement.

Agile und Klassische Vorgehensmodelle im Zusammenspiel, in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 50(2013)293, S. 93-102.

FOTOS & ILLUSTRATIONEN Alle Illustrationen in diesem Buch von Frank Habermann.

Ausnahme: Seite 214 (Hase & Igel, Manifesto Banner) erstellt und überlassen von Malte von Tiesenhausen – herzlichen Dank.

Seiten 7, 15, 22, 23, 222, 223, 224, 226, 228, 230, 232, 234, 236, 237, 238, 240, 242, 244: lizenzierte Bilder (Fotolia), alle Rechte vorbehalten.

Seiten 33 (großes Foto), 50/51 (1. Reihe Mitte, 2. Reihe 1. und 4. Bild, untere Reihe Mitte), 243: Fotos von Paul Hahn, mit freundlichem Dank für die Überlassung an das PM Forum 2016 .

Seite 242: BIld von unbekanntem Autor, CC BY-SA 3.0.

Seiten 210fF: Anführungszeichen Icon: Font Awesome by Dave Gandy, CC BY-SA 3.0, via Wikimedia Commons.

Seiten 16, 32, 33 (untere Reihe), 50/51 (soweit oben nicht erwähnt), 164, 174, 225, 227, 229, 231, 239, 245, 255: Kopierrechte bei Frank Habermann & Karen Schmidt.

BEZUGSQUELLEN

Digitales zum Download

Gedrucktes zum Kauf

Getreu der Philosophie von „Over the Fence“ erhältst Du alle Tools und Workshopmateralien zum kostenfreien Download. Da wir einen persönlichen Kontakt zu unserer Community pflegen, haben wir die Bereitstellung nicht automatisiert. Stattdessen freuen wir uns auf Deine Anfrage per E-Mail.

Für alle, die mehr Geld als Zeit besitzen, bzw für alle, die hochprofessionelle Arbeitsmaterialien wünschen, haben unsere Freunde von Stattys.com das richtige Angebot unter:

•

PROJECT CANVAS

•

PROJECT CANVAS

•

PROJECT JOURNEY CARDS

•

PROJECT JOURNEY CARDS

•

PROJECT JOURNEY TISCHVOLAGE

•

PROJECT DESIGN BUCH

•

PDF-Druckvorlage der Fragenkarten zum Selberbasteln >> E-Mail an hello@overthefence.com.de

Auf unkaputtbarem PVC in DIN A0-Größe

Als schickes Set in Spielkartengröße

Als dicke Pappe in DIN A3, gefaltet auf DIN A4

PROJECT JOURNEY TISCHVOLAGE

PDF-Datei der grafischen Projektmetapher >> E-Mail an hello@overthefence.com.de

PROJECT JOURNEY PRÄSENTATION

PDF-Datei für das Workshopintro (erklärt Project Journey und Project Canvas) >> E-Mail an hello@overthefence.com.de

Von Frank Habermann & Karen Schmidt: 25 weitere Denkwerkzeuge für das visuelle Design von Projekten, welche das Konzept des Project Canvas nahtlos fortführen.

In englischer Sprache. >> Auf Amazon unter http://amzn.to/2BUnwZV

251

ZULETZT

•

PDF-Datei zum DIN A0-Ausdruck in mehreren Sprachen >> http://overthefence.com.de/tools

https://www.stattys.com/project/project-design.html

252

OVER THE FENCE Ressourcen für Deine Projekte

BOOKS

SERVICES

Lade Dir den PROJECT CANVAS, die FRAGENKARTEN und andere Tools kostenfrei herunter.

Lies alle Bücher und lerne weitere Denkwerkzeuge sowie Tipps und Tricks.

Wir bieten besondere TRAININGS, moderieren WORKSHOPS und BERATEN Menschen in Projekten.

253

ZULETZT

TOOLS

In Deinen Händen hältst Du ein Handbuch für Projektmacher einen Werkzeugkasten für interdisziplinäre Teams eine Ideensammlung für bessere Zusammenarbeit

254

Frank Habermann, Autor „Mein Arbeitsleben startete mit einer Berufsausbildung bei Mercedes-Benz.

Danach studierte ich Wirtschaftswissenschaften, wurde Consultant, Manager, Entrepreneur und Professor (in dieser Reihenfolge), hatte Wahnsinnsspaß mit einer Menge fantastischer Menschen, „überlebte“ mehr als 50 Projekte in über 20 Ländern und entdeckte schließlich meine Passion für die Lehre und das Zusammenbringen von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen, Disziplinen und Professionen.“

Karen Schmidt, Autorin

255

ZULETZT

„Mein Arbeitsleben begann damit, dass ich im Alter von 19 mit einem Freund eine Marketingagentur gründete. Ich habe Wirtschaftspädagogik studiert und mit Menschen in Projekten sowie C-Level Executives aus allen möglichen Organisationen in ganz Europa gearbeitet. Über 40 komplexe Projekte zu leiten war eine großartige Gelegenheit, Leadership und Zusammenarbeit von der Pike auf zu lernen. Meine Mission besteht darin, heterogenen Teams zu helfen, mit Mut, Vertrauen und Kreativität außerordentliche Ergebnisse zu erreichen.“

WENN DU IMMER TUST, WAS DU IMMER GETAN HAST, WIRST DU BEKOMMEN, WAS DU IMMER BEKOMMEN HAST. __PAUL WATZLAWICK

ES IST ZEIT, PROJEKTE IN EINER VÖLLIG NEUEN WEISE ZU STARTEN! __KAREN SCHMIDT & FRANK HABERMANN

STEIG’ EIN IN DIE NEUE PROJEKTWELT – HELLER, MENSCHLICHER, ERFOLGREICHER „Over the Fence“ bietet inspirierende Geschichten, vielfältige Anwendungsbeispiele, gute Praktiken und ein konkretes Werkzeug, das allen Menschen hilft, Projekte besser zu durchdenken und gemeinsam zu gestalten. Die vorgestellten Ansätze sind inspiriert von einer Vielzahl von Disziplinen – Kunst, Film, Sport, Technik, Design, Bildung, Wirtschaft u.a. – und einer großen Portion gesunden Menschenverstands. Was „Over the Fence“ beschreibt, ist einfach und wirkungsvoll und garantiert undogmatisch.

„ ... eine unverzichtbare Hilfe, um schnell ein gemeinsames Verständnis von Projekten zu schaffen.“ __Harald Wehnes, Leiter Programmkomitee PM Forum & Dozent „ ... macht Projekte agiler und kundenorientierter.“ __Marcel Ziegler, IT Projektleiter „ ... für Teams schlichtweg die beste Art, ein Projekt zu starten.“ __Stefanie Quade, Autorin & Beraterin für Digitale Transformationen „ ... hilft Menschen, gemeinsam zu denken und besser zu entscheiden.“ __Eugenio Molini, Strategieberater „ ... motivierend, einladend und inhaltlich extrem wertvoll.“ __Eugenia Gargallo, Entrepreneur & Social Activist „ ... einfach verständlich und ad hoc einsetzbar.“ __Johannes Frings, Project Manager & Technical Consultant, OKR Master „ ... sollte unbedingt Mainstream werden!“ __Erik Leung Shun, PMP, Project Management Evangelist

overthefence.com.de

ISBN 978-3-00-059325-3