Evaluering av Arena Vindenergi by Oxford Research Norge

Evaluering av Arena Vindenergi Sluttevaluering av Arena-prosjekt

Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk. Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet. Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet

Oxford Research: SVERIGE

FINLAND

Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 office@oxfordresearch.se

Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka, Finland GSM: +358 44 203 2083 jouni.eho@oxfordresearch.fi NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate 1 4610 Kristiansand Norge Telefon: (+47) 40 00 57 93 post@oxford.no

DANMARK

BELGIA

Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 office@oxfordresearch.dk

Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 secretariat@ensr.eu

Tittel:

Evaluering av Arena Vindenergi

Undertittel:

Sluttevaluering av Arena-prosjekt

Oppdragsgiver:

Proneo AS

Prosjektperiode:

September - november 2014

Prosjektleder:

André Flatnes

Forfattere:

André Flatnes og Harald Furre

Kort sammendrag:

Arena Vindenergi ble etablert som et Arena-prosjekt i 2010, som et klyngeutviklingsprosjekt for leverandørindustrien innen vindkraft i Midt-Norge. I denne rapporten gis en analyse og vurdering av prosjektets aktiviteter, resultater og målrealisering.

Forord Prosjektet Arena Vindenergi gjennomføres i perioden 2010-14. I henhold til programbeskrivelsen for Arena-programmet skal det foretas en ekstern evaluering ved avslutningen av prosjekter. Hensikten med evalueringen er å gi en analyse og vurdering av prosjektets aktiviteter, resultater og målrealisering, for å gi innspill til en eventuell videreføring av samarbeidsarenaen utenfor Arena-programmet, samt å bidra til læring på programnivå. Prosjektet er evaluert av Oxford Research AS, i perioden fra september til november 2014. Arbeidet med evalueringen har vært utført av senioranalytiker André Flatnes (prosjektleder) og administrerende direktør Harald Furre. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med daglig leder Vegard Saur i Windcluster Norway. Vi takker for et godt samarbeid.

Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer og alle som har respondert på utsendt spørreskjema. En lang rekke personer har bidratt med informasjon og synspunkter til evalueringen.

Kristiansand, november 2014

Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS

Begrepsbruk i rapporten Prosjektet Arena Vindenergi har utad benyttet navnet Windcluster Norway (WCN), som er navnet på medlemsforeningen og navnet som er profilert blant aktørene i bransjen. I denne rapporten har vi valg å benytte begrepet Windcluster Norway om aktiviteten og innholdet i klyngeprosjektet. Vi benytter begrepet Arena Vindenergi der det refereres til prosjektet som del av Arena-programmet, etc. Arena Vindenergi ble benyttet som begrep i den nettbaserte surveyen til medlemmene. I e-posten ble det opplyst at «Arena Vindenergi» refererer til «Windcluster Norway».

Innhold Kapittel 1.

Sammendrag .....................................................................................................................................................7

Kapittel 2.

Bakgrunn og metode ........................................................................................................................................8

2.1

Beskrivelse av Arena-programmet ...................................................................................................................... 8

2.2

Evalueringens bakgrunn og formål ..................................................................................................................... 8

2.3

Konseptuell tilnærming - CORE .......................................................................................................................... 9

2.4

Evalueringsmetode ........................................................................................................................................... 10

2.5

Rapportens oppbygning .................................................................................................................................... 10

Kapittel 3.

Organisering og klyngedynamikk .................................................................................................................11

3.1

Vindkraft som næring ........................................................................................................................................ 11

3.2

Om Windcluster Norway ................................................................................................................................... 11

3.3

Formulerte målsetninger ................................................................................................................................... 12

3.4

Klyngedynamikk ................................................................................................................................................ 13

3.5

Veien videre ...................................................................................................................................................... 18

Kapittel 4.

Aktiviteter og resultater ..................................................................................................................................20

4.1

FoU og innovasjon ............................................................................................................................................ 20

4.2

Kompetanseheving ........................................................................................................................................... 23

4.3

Internasjonalisering ........................................................................................................................................... 24

4.4

Prosjektets viktighet og nytte ............................................................................................................................ 25

4.5

Prosjektets måloppnåelse ................................................................................................................................. 26

Kapittel 5.

Oppsummering og vurdering.........................................................................................................................28

5.1

Måloppnåelse .................................................................................................................................................... 28

5.2

CORE-konseptet ............................................................................................................................................... 28

5.3

Oppgraderingsmekanismer i WCN ................................................................................................................... 29

5.4

Overordnet vurdering ........................................................................................................................................ 30

Tabelliste Tabell 1: Informanter ....................................................................................................................................................................................... 10 Tabell 2: Deltakelse i Windcluster Norway. 2010-13. ...................................................................................................................................... 13 Tabell 3: Tilskudd fra Arena-programmet. Mill. kroner. ................................................................................................................................... 14 Tabell 4: Møteplasser i Windcluster Norway ................................................................................................................................................... 16 Tabell 5: Deltakende bedrifter og personer på møteplasser i Windcluster Norway. 2010-13. ........................................................................ 16 Tabell 6: Aktiviteter i Windcluster Norway ....................................................................................................................................................... 20 Tabell 7: Forsknings- og innovasjonsprosjekter gjennomført eller støttet av WCN. Beløp i mill. kroner. ....................................................... 21

Figurliste Figur 1: Illustrasjon av forankring og bruk av konseptet .................................................................................................................................... 9 Figur 2: Illustrasjon av CORE ............................................................................................................................................................................ 9 Figur 3: Prosjektledelsens rolleutøvelse.......................................................................................................................................................... 14 Figur 4: Vurdering av prosjektledelsens funksjon............................................................................................................................................ 15 Figur 5: Tilfredshet med prosjektledelsen ....................................................................................................................................................... 15 Figur 6: Forankring av deltakelsen .................................................................................................................................................................. 17 Figur 7: Samarbeidsklima ................................................................................................................................................................................ 17 Figur 8: Innsatsområder medlemmene mener bør prioriteres fremover ......................................................................................................... 19 Figur 9: Bredden i innsatsområdene ............................................................................................................................................................... 19 Figur 10: Viktigheten av Arena Vindenergi for egen bedrift ............................................................................................................................ 26 Figur 11: Innfrielse av forventninger ................................................................................................................................................................ 26 Figur 12: Nytte av Arena Vindenergi ............................................................................................................................................................... 26 Figur 13: Grad av måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger .......................................................................................................... 27 Figur 14: Oppgraderingsmekanismer i Windcluster Norway ........................................................................................................................... 30

Kapittel 1.

Sammendrag

Windcluster Norway (WCN) er en klyngeorganisasjon for leverandørindustrien innen vindkraft, og har sitt geografiske tyngdepunkt i Midt-Norge. WCNs visjon er å legge grunnlaget for et nytt nasjonalt industrieventyr med basis i markedet for produksjon av vindenergi. I femårsperioden 2010-14 har innsatsen mottatt støtte fra Arena-programmet, gjennom prosjektet Arena Vindenergi.

database var instrumentell i den forstand at bedriftene ble oppfordret til å reflektere om sin egen leveranse til vind-industrien, hvilket kan være en nyttig øvelse for mentalt og praktisk forberede seg på å gå inn i eller ta en sterkere posisjon i vindmarkedet. Som resultat av Arena-prosjektet har dermed vindklyngen med tyngdepunkt i Midt-Norge betydelig bedre forutsetninger for å ta del i vindkraftindustrien.

Det er Oxford Researchs vurdering at WCN er et solid prosjekt gjennomført innen svært krevende rammer. WCN kan vises til gode resultater, samtidig som det også kan pekes på enkelte svakheter ved prosjektet.

Det er stor interesse blant industriaktørene for å holde seg orientert om markedsmuligheter innen vindkraft. Samtidig har markedsmuligheter i form av utbygging av vindparker i Midt-Norge, samt i Norge for øvrig og i Midt-Sverige, i liten grad materialisert seg, og det er bare et fåtall av medlemmene i WCN som per tid har kommersiell aktivitet innen vindkraft. En betydelig andel av bedriftene har imidlertid levert produkter og tjenester til vindbransjen i løpet av perioden WCN har eksistert. Det er åpenbart at utviklingen av markedsmulighetene i vindklyngens nærområde vil ha meget stor betydning også for næringsklyngens utvikling. En utbygging på Fosen vil kunne forventes å heve aktiviteten og dynamikken i næringsklyngen betydelig.

WCN kan vise til høy måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger som omhandler økt internt og eksternt samspill, og middels god måloppnåelse for målsettingene knyttet til mer innovative og samarbeidsorienterte bedrifter og involvering av FoU- og utdannelsesinstitusjoner i klyngeutviklingsprosjektet. Prosjektet er innrettet mot å synliggjøre muligheter og forberede relevante deler av næringslivet på å ta del i et forventet, fremtidig innenlands marked innen vindkraft, samt bistå bedrifter som ønsker å ta del i det internasjonale vindkraftmarkedet. Prosjektet opererer i en utfordrende kontekst, ettersom markedet (nasjonalt) til dels er under etablering, og i tillegg er sterkt influert av politiske beslutninger og utviklingen i oljeprisen. Det er dermed rimelig å si at risikoen knyttet til avkastning av Arena-prosjektet er relativt stor. På den andre side er potensialet for verdiskaping betydelig innen vindkraft, og WCN har vært viktig for å realisere en spirende næringsklynge, og posisjonere denne leverandørindustrien mot et fremtidig marked. Prosjektet støtter også opp under samfunnsutfordringen knyttet til overgangen fra fossilt brensel til fornybar energi. WCN har lyktes med å gi nytte til deltakende aktører i form av å formidle kunnskap om markedsmuligheter innen vindsektoren, samt tilrettelegge for omfattende nettverksbygging og koblinger både nasjonalt og internasjonalt. Gjennom Arena-prosjektet er leverandørindustrien mobilisert, knyttet sammen i nettverk og synliggjort som interessante samarbeidspartnere for utbyggere av vindkraft og andre aktører. Arena-prosjektet har vært viktig for å heve kompetansen til industriaktørene, ved å spre informasjon om potensielle markedsmuligheter og tydeliggjøre hvilke krav som stilles til leverandører. Etableringen av en leverandør-

Leverandørutvikling ble av aktørene i en strategiprosess i 2012 pekt på som den viktigste av seks strategier, og har således hatt føringer for innsatsen. Denne prosessen kan i seg selv betraktes som nyskapende. Fokuset på leverandørutvikling, der bedrifter er informert om innkjøpsregler og krav til bedrifter som ønsker å delta i vindkraftnæringen, ser ut til å ha gått på bekostning av innovasjon- og nyskapingsaktiviteter. Men WCN har vært bidragsyter til flere solide forsknings- og innovasjonsprosjekter. Evaluator mener det kun i noen grad er riktig å betegne summen av medlemmene som en «næringsklynge», i hvert fall om man legger en smal definisjon til grunn. Om man velger å benytte klyngebegrepet, må det i det minste presiseres at det her er tale om en ny, umoden og spirende klynge. En begrenset klyngedynamikk ligger til grunn for denne forståelsen, og fraværet av et marked er en sentral årsak til dette. De mest avanserte næringsklyngene har langt utviklede klyngeegenskaper, der en egendynamikk medfører at innovasjon og verdiskaping utvikler seg i sterkere grad enn i tilsvarende næringsmiljøer uten en slik intern dynamikk. Per tid er de nødvendige mekanismene for en slik dynamikk kun i noen grad tilstede i WCN, mens potensialet er betydelig om markedet blir en realitet.

Kapittel 2.

Bakgrunn og metode

I dette kapittelet beskrives Arena-programmet, evalueringens bakgrunn og formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen.

2.1

Arena-programmets målsettinger 1. Økt internt og eksternt samspill 

Beskrivelse av Arena-programmet



Arena-programmet tilbyr faglig og finansiell støtte til langsiktig utvikling av regionale næringsmiljøer. Miljøene kan ha karakter av næringsklynger eller representere mer umodne relasjoner mellom bedrifter og kunnskaps- og utviklingsaktører.



2. Mer innovative og samarbeidsorienterte bedrifter

Formålet med utviklingsprosessene er å forsterke miljøenes evne til innovasjon. Dette skal skje ved at det etableres et sterkere og mer dynamisk samspill mellom næringsaktører, FoU- og utdanningsaktører og offentlige aktører. Utgangspunktet skal være et klart uttrykt potensial for økt verdiskaping hos de deltakende næringsaktørene. Samarbeidet skal være målrettet, langsiktig og bredt orientert med sikte på å forsterke bedriftenes evne til samarbeid om innovasjon, deres internasjonale orientering, tilgang på kompetanse, nyetableringer m.m. Arena-programmet støtter ordinært hovedprosjekter i en 3-års periode. Det kan gis støtte i ytterligere 2 år til prosjekter med et betydelig vekstpotensial i nasjonal sammenheng og som gjennomføres på en resultatrettet og effektiv måte. Arena er et nasjonalt program eid av Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA. Nye prosjekter i programmet godkjennes med grunnlag i åpne årlige utlysninger, faste utvelgelseskriterier og -prosedyrer.1 Arena-programmet ble i 2014 en del av det nye klyngeprogrammet Norwegian Innovation Clusters. 2.1.1

Arena-programmets målsetninger

Målsetningene for Arena-programmet fremgår av programbeskrivelsen. Hovedmål Arena skal forsterke klyngers evne til innovasjon, internasjonalisering og verdiskaping gjennom økt samhandling mellom bedrifter, kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører. Delmålene fremgår av boksen under.2

Programbeskrivelse for Arena-programmet, 2012 Vi har her og i spørreundersøkelsen til medlemmene valgt å bruke delmålene fra programbeskrivelsen i 2008, som var gjeldende da Arena Vindenergi ble etablert. 1

Faste, organiserte samarbeidsfora og møteplasser. Økt tillit og reduserte barrierer for samarbeid mellom deltakerne. Nye eller forsterkede relasjoner med eksterne aktører, nasjonalt og internasjonalt.

  

Samarbeidsgrupperinger med innovasjon som formål. Konkrete innovasjonsprosjekter basert på samarbeid mellom flere aktører. Deltakerbedrifter med høyere innovasjonsevne og -aktivitet.

3. Mer næringslivsorienterte FoU- og utdanningsmiljøer  

2.2

Økt engasjement fra FoU-miljøene i utviklingsprosesser og -prosjekter. Økt engasjement fra utdanningsinstitusjoner for å bidra til langsiktig tilgang på kvalifisert personell.

Evalueringens bakgrunn og formål

Arena Vindenergi, eller Windcluster Norway, avslutter i 2014 sitt femte år som Arena-prosjekt, og det utføres derfor en ekstern evaluering, med hensikt å bidra til læring på prosjektnivå og programnivå. Evaluators konseptuelle forståelse av oppdraget er å beskrive hvilken betydning Arena-prosjektet har hatt for:   

Aktiviteter i WCN og dets hovedaktører (næringen, FoU, offentlig sektor) Igangsatte prosesser i WCN Resultatene som er oppnådd i WCN

Aktiviteter, prosesser og resultater vil bli vurdert ut fra WCN egne målsetninger og målsetningene for Arena-programmet.

2.3

Konseptuell tilnærming - CORE

Figur 2: Illustrasjon av CORE

Oxford Research har utarbeidet et teoretisk og analytisk konsept for klyngeevaluering som vi kaller CORE - Cluster Organization Result Evaluation. CORE er forankret i generell klyngeteori og tradisjonell programteori, og har implikasjoner for metoden som anvendes i evalueringen. Sammenhengene illustreres i figuren under. Figur 1: Illustrasjon av forankring og bruk av konseptet

Klyngeteori

Programteori

CORE Konsept Kilde: Oxford Research AS

Metode Kilde: Oxford Research AS

Programteori er en systematisk beskrivelse av en innsats, satsing, eller lignende, i dette tilfellet Arenaprogrammet. Beskrivelsen greier ut den teoretiske, logiske, forventede eller antatte påvirkning som en innsats fører til, med hensyn til å avhjelpe utfordringer, eller å nå målsettinger. Sentralt i denne forståelsen er en begrunnelse for hvordan og hvorfor aktivitetene forventes å få gitte resultater. Programteorien anvendes i vårt konsept for å identifisere hovedutfordringer, aktiviteter, og målsettinger. Slik kan evalueringen (primært) forholder seg til kjernen av programmets logikk, og teorigrunnlaget etterprøves via innsamling av data fra ulike kilder. Konseptet illustreres i figuren under. CORE-konseptet klargjør på en systematisk måte ulike aspekter ved klynger og klyngeutvikling, og gir dermed føringer for hvordan evaluator må gå frem for å innhente relevante data og for hvordan disse dataene analyseres. Den konseptuelle tilnærmingen medfører en tydelig avgrensning og et klart fokus når data skal innsamles og analyseres. CORE er inndelt i styring/organisering, resultat og effekt, eller CORE Governance, CORE Impact og CORE Effects.

Av programbeskrivelsen for Arena fremgår det at fokus i programmet er på styring/organisering og resultat, mens det ikke ligger forventninger i programmet om realisering av effekter (økt verdiskaping, økt produktivitet, etc.) i løpet av perioden som Arena-prosjekt. Dette skyldes blant annet en erkjennelse av at klyngeutvikling og -fasilitering er en langvarig prosess. Følgelig vil også denne evalueringen primært konsentrere seg om «Governance» og «Impact». CORE Governance er den (kronologisk) første ringen på vei til kjernen. Når tiltak eller aktiviteter iverksettes er det sentralt hvilke organisering og styring tiltakene/aktivitetene underlegges. Disse forholdene forventes i henhold til programteorien å påvirke hvilke resultat eller «impact» som oppnås. Følgende indikatorer på organisering og styring av Arenaprosjektet er sentrale:     

Fasilitering og organisasjon Samarbeid og tillit Strategi og forankring Kritisk masse Synliggjøring og attraktivitet

CORE Impact er den neste ringen på vei til kjernen. Tiltak eller aktiviteter er tenkt å føre til endringer. Disse endringene knytter seg til forhold som påvirker bedriftens fokus, prioriteringer og handlemåte. Om bedriften agerer forskjellig, forventes i henhold til programteorien det å påvirke effektene som oppnås. Følgende indikatorer på resultater av Arena-prosjektet er sentrale:

   

Innovasjonsevne og -aktivitet Kompetanseheving Internasjonalisering Kommersialisering

CORE Effects er den siste ringen i modellen. Fokuset på forretningsdrift erkjennes av de fleste virkemidler for nyskaping og vekst, og CORE Effects omhandler effekter man kan spore knyttet til virksomhetenes kjernevirksomhet – å drive business. Sentrale indikatorer på effekter er:    

Verdiskaping Konkurransekraft Lønnsomhet Produktivitet

2.4

Evalueringsmetode

I gjennomføringen av evalueringen har Oxford Research benyttet dokumentgjennomgang og intervjuer. 2.4.1

Dokumentgjennomgang

Evaluator mottok relevante dokumenter fra oppdragsgiver. Følgende dokumenter er gjennomgått:           

Søknad til Arena-programmet (2009) Søknad om videreføring (2012) Søknad til NCE-programmet (2014) Årsrapporter for Arena Vindenergi Årsmeldinger for Windcluster Norway Vedtekter for Windcluster Norway Strategiplan 2011-12 og 2012-14 Årlige handlingsplaner Rapporter fra delprosjekter Diverse presentasjoner Windcluster Norways nettside

2.4.2

Survey til medlemmene

Et spørreskjema ble utarbeidet av evaluator og sendt til medlemmene i WCN. Listen med medlemmer og kontaktpersoner ble utarbeidet av prosjektledelsen for WCN. Av 65 medlemmer (på dette tidspunktet) ble fem utelatt, på grunn av feilmelding på e-postadressen (to mottakere), lik e-postadresse for to medlemsbedrifter (én mottaker) eller fordi medlemsinstitusjonen ikke ble vurdert som en relevant respondent (to offentlige institusjoner). Det var dermed 60 mottakere av spørreskjemaet, hvorav 24 responderte (én besvarelse var ikke komplett). Dette gir en svarprosent på 40. Dette er etter evaluators mening en tilfredsstillende svarprosent, selv om den

er noe lavere enn for andre evalueringer av Arenaprosjekter gjennomført av Oxford Research. Informasjonen fra informantene er behandlet konfidensielt, og kun samlede resultater blir presentert i rapporten. Den kvantitative tilnærmingen har gitt oss et bilde av omfanget av ulike forhold som har blitt undersøkt. 2.4.3

Intervjuer

Prosjektteamet innhentet kvalitative data ved å intervjue et utvalg sentrale aktører i WCN. Før intervjuene ble gjennomført ble det utarbeidet intervjuguider. Informantene ble valgt ut delvis på grunnlag av innspill fra oppdragsgiver. I utvalget ble det vektlagt å inkludere representanter for deltakende bedrifter, FoU-aktører og offentlige aktører. I tillegg ble prosjektledelsen intervjuet. Informantene fremgår av tabell 1. Tabell 1: Informanter 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Navn

Aktør

Vegard Saur Viggo Iversen Kristian Holm Tor Ove Nesset Leiv Låte Leif Røv Paul Thomassen Terje Skjevik John Olav Tande Terje Meisler Even Ystgård Linn Kvernland Inger Einvik Jon Kveine

Proneo Kongsberg Maritime AS E.C.A AS Force Technology Norway Aak Group Simis AS Fosdalen Industrier AS Sintef/Nowitech Høgskolen i Sør-Trøndelag Nord-Trøndelag fylkeskommune Innovasjon Norge (NT) Innovasjon Norge (NT) Innovasjon Norge (Arena)

Kilde: Oxford Research AS

2.5

Rapportens oppbygning

Datagrunnlaget for evalueringen presenteres i kapittel 3 og 4, mens evaluators vurderinger fremkommer i kapittel 5. Datakapitlene er strukturert etter COREkonseptet. I kapittel 3 beskrives organisering og klyngedynamikk (CORE Governance) og i kapittel 4 aktiviteter og resultater (CORE Impact). I kapittel 3 og 4 er det prosjektdeltakernes meninger som fremkommer. Budskapet fra dokumentene og intervjuene er bearbeidet og formulert av Oxford Research, og representerer en syntese av de innhentede dataene. I kapittel 5 presenteres evaluators vurderinger av Arena-prosjektet.

Kapittel 3.

Organisering og klyngedynamikk

I dette kapittelet gis en beskrivelse av Windcluster Norways målsettinger, organisering og klyngedynamikk. Beskrivelsen er basert på opplysninger innhentet gjennom dokumentstudier og intervjuer.

3.1

Vindkraft som næring

Vindkraft er i Norge en umoden næring, med et marked som utvikles på grunnlag av politiske beslutninger. Aktiviteten som er etablert finnes på land, mens det ennå ikke er etablert kommersiell aktivitet på offshore vind. De fleste bedriftene som er involvert i bransjen har sin opprinnelse i andre næringssegmenter, og har orientert seg mot vindkraft som et supplerende forretningsområde for bedriften. Verdiskaping i leverandørindustrien innen vindkraft er i norsk sammenheng nært knyttet til etablering av vindparker, mens drift og vedlikehold også etter hvert er vokst frem som et marked. Per juli 2014 er det bygget 26 parker som leverer totalt om lag 2 TWh. Utbygging av nye parker krever politiske vedtak og konsesjonsbehandling, slik at prosesser gjerne tar flere år før utbygging kan begynne. Mange utbyggingsplaner møter motstand på grunn av naturinngrepet som følger med vindparken. Vindnæringen påvirkes også av offentlige støtteordninger innen vindenergi, ettersom produksjon av vindenergi per tid ikke er økonomisk bærekraftig ut fra en ren markedsmessig betraktning. Uten statlig støtte er ingen konsesjonsgitte vindkraftverk lønnsomme i dagens marked. Etableringen av et felles elsertifikatmarked for Norge og Sverige i 2012 er et av de markante støttetiltakene som er innført. Den store andelen av verdiskapningen i konstruksjonsfasen av en vindpark er produksjon og oppsetting av vindturbinene. Selve turbinen står for mellom 70 og 75 prosent av totale investeringskostnader. Blaaster Wind Technology i Trondheim er den eneste norske turbinprodusenten i dag. Offshore vindkraft kan gi nye næringsmuligheter for Norges petromaritme næring. På sikt kan offshore vindkraft gi muligheter til flere bedrifter som i dag retter seg mot olje- og gassnæringen, samt skape nye muligheter for bedrifter.

Internasjonalt finnes det en langt mer utviklet vindkraftnæring, blant annet i Tyskland og Storbritannia, og til dels i Sverige.3 En felles utfordring for vindkraftbransjen er å redusere behovet for subsidier og øke lønnsomheten i bransjen. Dette innebærer et insentiv for innovasjon og nyskaping, i form av nye og forbedrede produkter, nye forretningsmodeller, nye samarbeidskonstellasjoner, etc. Nettverksarbeid og etablering av samarbeidskonstellasjoner vil i denne sammenhengen kunne være en hensiktsmessig strategi for å styrke konkurransekraften.

3.2

Windcluster Norway (tidligere Mid-Norway) er, i henhold til vedtektene, en teknologi-, industri-, og leverandørklynge. Klyngens medlemmer samarbeider om gjensidig å styrke hverandres konkurransekraft for å oppnå leveranser av produkter og tjenester til produksjon av vindenergi, samt produksjon av vindenergi, til havs og på land i definerte markeder. Det var ved etableringen av Arena-prosjektet utviklet et visst ressursgrunnlag av nærings- og FoU-aktører knyttet til vindkraft i Midt-Norge. Scanwind, etablert i 1999, var en sentral aktør i den gryende næringsklyngen, som turbinprodusent med suksess. Selskapet ble kjøpt opp av General Electric (GE) i september 2009, og GE signaliserte en betydelig investering og nye arbeidsplasser i regionen. GE bygget dermed opp under forestillingen om at vindkraft kunne bli en betydelig næring i nær fremtid. På FoU- og forskningsinfrastruktursiden inkluderte miljøet blant annet det nasjonale forskningssenteret for offshore vind, Nowitech, samt VIVA, som er et pilotskala og fullskala testsenter for vindturbiner. Ved NTNU og Sintef er det et betydelig kompetansemiljø innenfor fornybar energi generelt og vindkraft spesielt. NTNU har om lag 30 PhD-studenter innen vindkraft. I Arena-programmets vurdering av søknaden fra Arena Vindenergi ble det vektlagt at vindklyngen med geografisk tyngdepunkt i Midt-Norge hadde et stort potensial for fremtidig verdiskaping. Som virkemiddelsatsing kunne et Arena-prosjekt ha stor addisjonalitet ved å tilrettelegge for realiseringen av 3

Om Windcluster Norway

www.vindkraft.no

denne verdiskapingen. For å kunne hevde seg i et internasjonalt marked ble det vurdert som nødvendig at bedriftene samler seg og utvikler seg sammen. Søknaden fra Arena Vindenergi ble godkjent i oktober 2009, og Arena-status ble gitt med virkning fra januar 2010. I løpet av Arena-perioden har industriaktørene opplevd at den forventede utviklingen av det norske vindkraftmarkedet har latt vente på seg. Optimismen knyttet til utviklingen av vindkraftsatsingen var stor i 2009. Fremdeles er det store forventninger til verdiskaping i denne næringen, men erfaringen har vært at det tar tid å utvikle dette markedet.

3.3

Formulerte målsetninger

Windcluster Norways visjon er å legge grunnlaget for et nytt nasjonalt industrieventyr med basis i markedet for produksjon av vindenergi. 3.3.1

Opprinnelig målstruktur

Hovedmålsettinger  

  

Etablere møteplasser, nettverk og læringsarenaer Tilrettelegge utvikling av felles fysisk infrastruktur og bidra til økt industriell aktivitet og teknologisk utvikling Bidra til, og bistå med, idéutvikling, initiering og gjennomføring av prosjekter internt i klyngen Profilere WCN nasjonalt og internasjonalt Bidra til bedre rammebetingelser for klyngens medlemmer og assistere medlemmene opp mot virkemiddelapparat, nasjonalt og internasjonalt.

Hovedstrategier 

 



 

Tilrettelegge og gjennomføre aktiviteter som gjør at medlemmene møtes og får tilført kompetanse Tydeliggjøring av markedsmulighetene Etablere modell som tydeliggjør hvordan det må samhandles for å styrke miljøets posisjon som leverandører til vindkraftmarkedet. Arbeide for at det etableres et nasjonalt test- og demoprogram innenfor vindkraft, undersøke samhandlingsmuligheter for test- og demo internasjonalt. Nettverksbygging i markedsområdene Skandinavia, Storbritannia og Tyskland Profilere klyngen gjennom å synliggjøre hvilke leveranser miljøet kan utføre som klynge



Påvirke rammebetingelser for industriell infrastruktur, komponentutvikling og -testing, samt fullskala testing og demonstrasjon av teknologi

3.3.2

Revidert målstruktur

I 2012 ble det gjennomført et omfattende strategiarbeid, der ny målstruktur og strategiplan ble utarbeidet. Strategiprosessen ble gjennomført gjennom bruk av «foresight» som metode for å sikre nødvendig langsiktighet i tenkningen. Prosessen ledet frem mot kvantifiserte resultatmål, og leverandørutvikling ble knesatt som viktigste strategi. Bakgrunnen for revisjonen var et økt antall medlemmer med tydelige ambisjoner innen vindkraft. GE trakk seg ut av vindkraft i 2011 (grunnet regulatoriske forhold i USA), men kompetansen og fagmiljøet forble i Verdal og i Trondheim. WCN bidro til etableringen av spin-off bedriftene Inturbine (Trondheim) og Aak (Verdal), og personell fra GE ble også spredd til andre bedrifter i regionen med satsing på vindkraft. I tillegg hadde WCN etablert nærere relasjoner til utbyggere i Midt-Norge og Midt-Sverige, og var således kommet i nærmere inngripen med et konkret marked. Bransjen hadde også sett en strukturell endring der markedsmulighetene var mer differensiert. Tidligere håndterte turbinprodusenter (som for eksempel Siemens og Vestas) det meste av utbyggingen og driften av vindparker selv eller med etablerte underleverandører, mens det nå skjedde en utvikling der markedet åpnet seg opp. Følgende mål ble nå satt: Hovedmål 2012-14 WCNs medlemsbedrifter skal samlet sett øke sin omsetning innen vindkraft med 100 % i perioden 2012-14. Resultatmål 2012-2014 



WCN har lagt grunnlaget for, eller bidratt til utviklingen av, et leverandørnettverk bestående av min. 50-60 bedrifter rundt utbygging av landbasert vindkraft i Norge og Sverige WCN har bidratt til å få opp et prekvalifiseringsprogram for leverandører som er benyttet av minimum 15-20 bedrifter WCN har bidratt til etableringen av minimum 5 prekvalifiserte «joint ventures» som er i stand til å ta kontrakter innenfor onshore og offshore vind prosjekter WCN har bidratt til 10 formaliserte samarbeid eller kontraktsforhold mellom norske og europeiske leverandører



WCN har i perioden utløst FoU (inklusive demo) aktivitet i størrelsesorden 100 MNOK

3.4

Klyngedynamikk

I dette delkapittelet beskrives medlemsporteføljen i Windcluster Norway, finansieringsstruktur, prosjektorganisasjon, inngripen med virkemiddelapparatet, møteplasser og nettverksbygging, forankring og tillitsnivå og profileringsinnsats. 3.4.1

Medlemsporteføljen

Som medlemmer av foreningen opptas, i henhold til vedtektene, bedrifter, organisasjoner, kompetanseog utdanningsinstitusjoner, regionale utviklingsaktører og finansinstitusjoner som leverer varer og/eller tjenester i eller til vindmarkedet. WCN gjennomfører én-til-én møter med alle medlemmene. WCN baserte seg i oppstarten særlig på det sterke industrimiljøet av produksjonsbedrifter i Verdal. Senere er medlemsporteføljen utvidet både i antall og hva gjelder medlemmenes geografiske lokalisering. Av 70 medlemmer (per november 2014) er 52 lokalisert i Trøndelagsfylkene. De resterende medlemmene er lokalisert i Oslo, Møre og Romsdal, Sogn og Fjordane, Rogaland, Telemark, Buskerud, Østfold og Sverige. WCN har tidligere hatt medlemmer i Storbritannia og Danmark. Klyngeprosjektet kan dermed sies å dekke store deler av landet, samtidig som det har klart tyngdepunkt i Midt-Norge. Regionen rundt aksen Steinkjer-Trondheim fremstår som klyngeprosjektets geografiske kjerne. De fleste av bedriftene som er medlem i WCN har per tid ikke kommersiell virksomhet innen vindnæringen, men opererer innenfor eksempel maritim næring eller olje og gass, og ønsker å holde seg orientert om utviklingen og markedsmuligheter innen vindkraft. En betydelig andel av bedriftene har imidlertid levert produkter eller tjenester til vindbransjen i løpet av perioden WCN har eksistert. De bedriftene som har kommersiell virksomhet innen vindkraft har dette kun som ett av flere markeder for sin virksomhet. Dette innebærer at både utsiktene innen vindnæringen og markedet bedriftene for øvrig opererer

i påvirker interessen for å satse på vindkraft. For eksempel vil høy oljepris og gode tider innen olje- og gassnæringen trekke bedrifters aktivitet mot denne, på bekostning av vindkraft. Prosjektet var særlig i tidlig fase noe sårbart på grunn av avhengighet til et fåtall store aktører. Kværner Verdal (tidligere Aker Verdal) hadde en nøkkelrolle i prosjektet. Bedriften tok en strategisk beslutning om å satse på leveranser av bunnfaste understell til offshore vindparker, men orienterte seg senere bort fra vindkraft. Scanwind ble kort tid før søknaden til Arena-programmet kjøpt opp av General Electric (GE), og signaliserte at selskapet vil videreutvikle Scanwind for levering til europeiske vindparker. GE avviklet imidlertid sin virksomhet innen vindkraft i 2011. Senere kom Kongsberg Maritime inn som en ledende aktør i klyngen, da selskapet bestemte seg for å satse innen dette næringsområdet. Kongsberg Maritime valgte å legge sin vindsatsing til konsernets avdeling i Trondheim, hvilket reflekterer regionens attraksjonskraft for næring og forskning innen vindenergi. Informanter fremholder at WCN har vært viktig for å synliggjøre omfanget og tyngden til vindkraftklyngen, og dermed har bygget opp om attraksjonskraften. Etter hvert som partnerskapet er utvidet, er prosjektet mindre avhengig av enkeltbedrifter. Medlemsmassen utgjør et tverrsnitt over hele verdikjeden innen offshore og onshore vindkraft. Antall medlemmer har økt fra år til år siden etableringen av WCN. Om lag 30 bedrifter hadde meldt sin interesse for å delta i prosjektet da søknad ble sendt til Arena-programmet i 2009, mens antall medlemmer i november 2014 er 70. Medlemsporteføljen er utvidet fra år til år, men det har samtidig vært et betydelig frafall av medlemmer, ved at bedrifter ikke har valgt å fornye sitt medlemskap. I 2013 gjaldt dette elleve bedrifter og i 2012 gjaldt det ti bedrifter. I tabell 2 fremgår sentrale parametere for deltakelsen i Arena-prosjektet. Tabellen viser antall deltakende bedrifter, FoU-/kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører, samt antall medlemmer totalt og antall bedriftsmedlemmer i styringsgruppen.

Tabell 2: Deltakelse i Windcluster Norway. 2010-13. Deltakelse Antall kjerne-/partnerbedrifter Antall deltakende FoU-/kunnskapsmiljøer Antall deltakende offentlige utviklingsaktører Antall medlemmer i prosjektets styringsgruppe (eks. observatører) Antall bedriftsrepresentanter i styringsgruppen

2010 42 7 4 7 7

2011 57 7 5 7 7

2012 62 3 4 7 7

2013 63 9 2 7 7

Kilde: Årsrapporter til Arena-programmet

3.4.2

Finansiering

Arena Vindenergi finansieres gjennom støtte fra Arena-programmet, og ved egeninnsats og kontingent fra medlemmene. Tabell 3 viser tilskudd til Arena Vindenergi fra Arena-programmet per år i den femårige prosjektperioden. Totalt har prosjektet mottatt 11,3 millioner kroner fra programmet i perioden som helhet. I tråd med programmets innretting er tilskuddsbeløpene lavere i år fire og fem enn i de tre foregående årene, ettersom medlemmene er forventet å finansiere virksomheten i sterkere grad utover i programperioden. Medlemsbedriftene har investert om lag 15 millioner i WCN, fordelt på medlemskontingent og egeninnsats. Totalt innbetalt medlemskontingent i 2013 var 554 000,- kroner. Tabell 3: Tilskudd fra Arena-programmet. Mill. kroner. År

Beløp

2010 2011 2012 2013 2014 Sum

2,3 2,5 2,5 2,0 2,0 11,3

Kilde: Windcluster Norway

3.4.3

Prosjektorganisasjonen

Administrasjonen i prosjektet har sitt organisatoriske hjem i innovasjonsselskapet Proneo. Administrasjonen omfatter fire personer, med funksjonene daglig

leder, leder marked, leder FoU og leder leverandørutvikling, som totalt utgjør om lag ett årsverk. Proneo har i tillegg støttet opp om prosjektet med personellressurser og på andre måter, ved behov. Informanter gir uttrykk for at Proneo har vist fleksibilitet, romslighet og vilje til å skjøtte funksjonen som fasilitator. Proneo var en viktig drivkraft i etableringen av Arena-prosjektet, og beskrives av informanter som en dynamisk og drivende kraft også i gjennomføringen av prosjektet. Prosjektorganisasjonen har arbeidet meget engasjert, og blir av flere informanter fremholdt som svært viktig for en rekke gode resultater det kan vises til. Samtidig pekes det på at prosjektet har vært nokså avhengig av prosjektledelsen som drivkraft. Med unntak av de mest sentrale bedriftene har ikke medlemmene tatt rollen som bestillere og aktive premissgivere. Prosjektledelsen har arbeidet aktivt for å mobilisere bedrifter og synliggjøre potensielle næringsmuligheter, men informanter fremholder at de fleste medlemmene nok ikke har en eierfølelse til WCN. Flere informanter fremholder at prosjektledelsen med sin kompetanse innen vindkraft har hatt en viktig rolle som samspillspartner i en lang rekke prosjekter og prosesser. Styret utformer strategi for foreningens virksomhet og prioritere aktiviteter som skal gjennomføres i WCN. Styret beskrives av informanter som meget engasjert og svært kunnskapstungt, og balansen mellom styret og administrasjonen som god og hensiktsmessig.

Figur 3: Prosjektledelsens rolleutøvelse

Kunnskapsutvikler

Koplerrollen

Drifter av prosjektet, aktiviteter og tiltak

2 2

Iverksetterrolle

Pådriverrolle

Profileringsrolle

20 %

Verken bra eller dårlig

40 % Dårlig

2 2

11 2 2

20 0%

Bra

111 60 %

80 %

100 %

Vet ikke

Kilde: Oxford Research AS

Figur 4: Vurdering av prosjektledelsens funksjon

Prosjektledelsens arbeid er tilstrekkelig strukturert

2 11

Prosjektledelsen har tilstrekkelig kompetanse

1 2

Prosjektledelsen har tilstrekkelige ressurser/kapasitet

2 1

Prosjektledelsen har tilstrekkelig legitimitet

18 0%

Helt eller delvis enig

20 %

40 %

Verken enig eller uenig

60 %

80 %

Helt eller delvis uenig

2 100 %

Vet ikke

Kilde: Oxford Research AS

I spørreundersøkelsen til medlemmene ble de spurt om å vurdere hvordan prosjektledelsen hadde utført ulike roller, på en skala fra svært bra til svært dårlig. Svarene fremgår av figur 3. Hovedbildet er at medlemmene gir en svært positiv vurdering av prosjektledelsens rolleutøvelse. Antall respondenter som svarer «bra» er 20 av 23 for profileringsrollen og 19 av 23 for både pådriverrollen og iverksetterrollen. I rollen som kunnskapsutvikler skårer prosjektledelsen noe svakere enn for de øvrige typene rolleutøvelse. 12 av 23 mener prosjektledelsen har utøvd denne rollen bra. Respondentene ble videre bedt om å ta stilling til ulike påstander om kvaliteter ved prosjektledelsen. Svarene fremgår av figur 4. Også her er tilbakemeldingene fra respondentene overveidende positive. Av 23 respondenter svarer 19 at de er «helt eller delvis enig» i at prosjektledelsens arbeid er tilstrekkelig strukturert, 18 at prosjektledelsen har tilstrekkelig legitimitet, og 17 at prosjektledelsen har tilstrekkelig kompetanse og har tilstrekkelige ressurser/kapasitet. Medlemmene fikk også spørsmål om hvor tilfreds de er med jobben som prosjektledelsen har utført. Svarene fremgår av figur 5, og viser meget høy grad av tilfredshet med prosjektledelsen. Av 23 respondenter svarer 19 fornøyd, to verken fornøyd eller misfornøyd, én misfornøyd og én vet ikke.

Figur 5: Tilfredshet med prosjektledelsen 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Kilde: Oxford Research AS

3.4.4

Inngripen med virkemiddelapparatet

Kundeansvarlig i Innovasjon Norge følger prosjektet tett gjennom observatørplassen i styret. Nåværende prosjektleder hadde tidligere rollen som kundeansvarlig for Arena Vindenergi i Innovasjon Norge. Flere informanter vektlegger verdien av å ha Innovasjon Norge med som en aktiv medspiller på styremøter og ellers.

Nord-Trøndelag fylkeskommune har fulgt prosjektet fra noe avstand, men har vært en støttespiller for prosjektet i hele perioden. Regionansvarlig i Norges forskningsråd har i liten grad hatt direkte inngripen med prosjektet. 3.4.5

Møteplasser og nettverksbygging

Nettverksbygging i form av koblinger og møteplasser er et svært sentralt aspekt ved virksomheten i WCN. Innsats i regi av Arena-prosjektet har medført en rekke koblinger næringsaktører imellom og mellom næringsaktører og andre aktører i vindbransjen. Tabell 4 viser de viktigste typene møteplasser i WCN. Tabell 4: Møteplasser i Windcluster Norway 1 2 3 4 5 6

Type møteplass Styringsgruppen Stiftelsesmøte og årsmøter Konferanser Studieturer Workshops Kurs i egen regi

Antall møter 19 5 15 10 19 1

Kilde: Windcluster Norway

De viktigste interne møteplassene er styringsgruppen, som møter fire ganger per år, og årsmøte (stiftelsesmøte i 2010). WCN har i tillegg arrangert eller vært medarrangør for en rekke konferanser og seminarer, og har fasilitert en rekke studieturer. Tabell 5 viser totalt antall deltakende bedrifter og personer (unike) på møteplassene. Det er en tydelig tendens til økende antall bedrifter og personer som deltakere på møteplassene. Tabell 5: Deltakende bedrifter og personer på møteplasser i Windcluster Norway. 2010-13. År

Antall unike bedrifter

2010 2011 2012 2013

80 120 160 250

Antall unike personer 150 300 250 540

Kilde: Windcluster Norway

Møteplassene og seminarene er kun i noen grad del av permanente møteplasser eller fora. I henhold til vedtektene kan styret i WCN ved behov oppnevne fagkomiteer og utvalg for spesielle oppgaver. I 2011 var to slike komiteer i virksomhet. Disse var fagkomiteen for prosjektutvikling, som hadde fire møter, og fagkomiteen for kompetanseutvikling, som hadde ett møte. Flere informanter fremholder at etablering av møteplasser og medførende nettverksbygging og koblingsvirksomhet er den fremste funksjonen til Arenaprosjektet.

Leverandørutvikling En sentral målsetting med møteplasser kan knyttes til strategiområdet leverandørutvikling. WCNs førjulstreff (årlig møteplass), leverandørseminar i Åfjord (juni 2012), leverandørseminar i Sollefteå (mars 2013) og leverandørseminar i Østersund (november 2012 og november 2013) er eksempler på møteplasser som har satt fokus på faglige tema som innkjøpsstrategier, kontraktstandarder, prosjektgjennomføring og erfaringsdeling fra leverandørbedrifter. Industry Meets Science En annen permanent møteplass er «Industry Meets Science», som arrangeres sammen med Nowitech og Access Mid-Norway. Hensikten med møteplassen er å bidra til å etablere koblinger mellom FoU-aktører og industriaktører, og dermed legge grunnlag for innovasjon og økt konkurransekraft. Første møte var i september 2012. I 2013 ble det arrangert tre slike møter, som hadde mellom 28 og 48 deltakere, og i 2014 arrangeres to møter. North Sea Offshore Wind Mission North Sea Offshore Wind Mission er en årlig konferanse og møteplass for norske bedrifter som ønsker å komme i sterkere inngripen med markedet på offshore vindenergi i Storbritannia. Møteplassen knytter WCN til aktører i vindnæringen i Storbritannia. Konferansen ble første gang arrangert i 2011, med WCN og INTPOW som arrangører, og har vært lagt til Norge, Danmark og Storbritannia. Targeting Innovation og Team Humber Marine Alliance i Storbritannia, Enterprise Europe Network og Innovasjon Norge er støttespillere for konferansen. 3.4.6

Forankring og tillitsnivå

Engasjementet om prosjektet varierer i medlemsmassen. Forankringen av innsatsen er sterkest blant aktørene som har kommersiell aktivitet innen vindbransjen, samt blant enkelte bedrifter som har en tydelig satsing på vindkraft. Det store flertallet av medlemmene ønsker primært å holde seg orientert om markedsmuligheter, slik at bedriften eventuelt kan gripe slike muligheter når de oppstår. Informantene antyder at medlemsporteføljen inkluderer en gruppering av særlig engasjerte bedrifter, som antydes å bestå av om lag tolv til femten bedrifter. Tillitsnivået blant medlemmene beskrives av informanter som meget godt, med stor grad av åpenhet når det gjelder å dele kunnskap, kontakter og nettverk.

Figur 6: Forankring av deltakelsen

Det eksisterer et strategisk kunnskaps- og innovasjonssamarbeid mellom aktørene i Arena Vindenergi

Aktørene profilerer seg som medlem av Arena Vindenergi

Aktørene i Arena Vindenergi har en felles identitet

Min bedrift/institusjon er en aktiv deltakende part i Arena Vindenergi

Min bedrift/institusjon har god kjennskap til aktivitetene i Arena Vindenergi

Verken enig eller uenig

6 60 %

Helt uenig

2 1

40 %

Delvis uenig

20 %

1 2

13 0%

Delvis enig

Arena Vindenergi har klare felles visjoner, mål og strategier

Helt enig

3 80 %

1 100 %

Vet ikke/ikke relevant

Kilde: Oxford Research AS

I spørreundersøkelsen til medlemmene ble de spurt om å vurdere ulike påstander om Arena-prosjektets forankring i medlemsmassen, på en skala fra helt enig til helt uenig. Svarene fremgår av figur 6.

Figur 7: Samarbeidsklima

14 12 10 8 6 4 2 0

Hovedbildet som fremgår av svarene er at forankringen av WCN varierer mellom aktørene, og at den til dels er begrenset til kjennskap, felles visjoner og mål og deltakelse, men i liten grad strekker seg til en felles identitet. Av 23 respondenter er 19 helt eller delvis enig i at egen bedrift/institusjon har god kjennskap til aktivitetene i Arena Vindenergi, og 13 at egen bedrift/institusjon er aktivt deltakende part i Arena Vindenergi. 18 respondenter er helt eller delvis enige i at Arena Vindenergi har klare felles visjoner, mål og strategier, ni at det eksisterer et strategisk kunnskaps- og innovasjonssamarbeid mellom aktørene i Arena Vindenergi, og åtte at aktørene har en felles identitet. Medlemmene ble også spurt om hvordan de vurderer samarbeidsklimaet i WCN. Svarene fremgår av figur 7. Av 23 respondenter svarer åtte svært tilfredsstillende, 13 tilfredsstillende og to lite tilfredsstillende.

13 8 2

Kilde: Oxford Research AS

3.4.7

Profilering, kommunikasjon og informasjon

Vindklyngen profileres og synliggjøres gjennom en egen nettside, samt gjennom en rekke medieoppslag. Informasjon til medlemmene formidles i hovedsak per e-post. WCN er også profilert nasjonalt og internasjonalt på en rekke seminarer og konferanser. Næringsmiljøet og klyngeorganisasjonen er også pro-

filert direkte mot utbyggere og andre store næringsaktører gjennom direkte kontakt. Ved å samle medlemmene i en klyngeorganisasjon og synliggjøre den samlede kompetansen både nasjonalt og i utvalgte internasjonale markeder har WCN tatt en posisjon som kontaktpunkt for vindbransjen i Norge. Energiselskapet Eon, som et eksempel, tok kontakt med WCN for å få oversikt over leverandørbransjen i Norge.

3.5

Veien videre

Allerede i forbindelse med strategiprosessen i 2012 ble det vedtatt at WCN skal ta en sterkere posisjon for å utvikle norsk vind-industri og etablere en strategi for videre utvikling av klyngen etter Arena-perioden. Styret besluttet å igangsette et forprosjekt for å utrede grunnlaget for et NCE-prosjekt. Innovasjon Norge Nord-Trøndelag tildelte støtte på 275 000,- kroner til forprosjektet, som ble avsluttet i mars 2014. 20 medlemsbedrifter og ti eksterne aktører, i tillegg til styret og administrasjonen i WCN, var involvert i forprosjektet. Styret konkluderte i februar 2014 med at grunnlaget for en søknad var etablert, og Windcluster Norway søkte våren 2014 om oppgradering til status som Norwegian Centres of Expertise (NCE). Totalt søkte syv klyngeprosjekter om NCE-status i denne opptaksrunden. Innen det nye helhetlige klyngeprogrammet, som omfatter de tre nivåene Arena, NCE og Global Centres of Expertise (GCE), ble det avgjort at det var rom for opptak av to nye prosjekter i NCE-programmet. Av de syv søkerne ble Windcluster Norway rangert som nummer tre, og fikk dermed avslag på søknaden. Søknaden fra Windcluster Norway ble vurdert som meget god. Det som trakk ned var blant annet usikkerhet knyttet til markedsutsiktene for utbygging av vindkraft. En videreføring av klyngeprosjektet på samme eller høyere aktivitetsnivå og med et tilsvarende eller høyere budsjett vil kreve større innsats fra bedriftene som deltar. Flere informanter fremholder at dette kan bli utfordrende med tanke på den begrensede forankringen av prosjektet i medlemsmassen. Samtidig kan en ny markedssituasjon i klyngens nærområ-

de medføre ny dynamikk og satsingsvilje i næringsmiljøet. For klyngeprosjektets del fremstår en ny NCE-søknad eller videreføring med regional finansiering som de to mest sannsynlige alternativene etter Arena-perioden. I spørreundersøkelsen til medlemmene ble de spurt om hvilke innsatsområder de mente burde prioriteres fremover (det var mulig å velge flere innsatsområder). Svarene fremgår av figur 8. 19 (av 23) respondenter ønsket å satse på møteplasser for medlemmene og 17 på kobling av aktører innen vindenergi. Dette er innsatsområder som har vært sentrale i hele prosjektperioden. Tolv respondenter ønsker å prioritere felles innovasjonsprosjekter, og tre felles forskningsprosjekter, hvilket innebærer at om lag halvparten av respondentene ønsker at klyngeprosjektet skal ha en funksjon for å adressere innovasjonsbehov som er felles for flere av klyngeprosjektets medlemmer, mens utvikling på grunnlag av forskning kun anses som relevant av et fåtall respondenter. Kun to respondenter ønsker satsing på utvikling av relevante studietilbud. Windcluster Norway har allerede tatt grep for å sikre et studietilbud ved Høgskolen i Sør-Trøndelag som støtter opp under tilførselen av relevant kompetanse til næringsklyngen, basert på en kartlegging av bedriftenes kompetansebehov. Svarene fra medlemmene i spørreundersøkelsen kan bety at klyngeprosjektet allerede har levert på dette området, og at det derfor ikke er nødvendig å prioritere dette videre. De fire respondentene som svarte «Annet» på innsatsområder som bør prioriteres oppga følgende områder: Synliggjøre WCNs samlede kompetanse, tilrettelegge for dialog mellom tjenesteytere og utbyggere, ta en sterkere nasjonal posisjon og fokusere på markedsrettede prosjekter. Medlemmene ble videre bedt om å si sin mening om den tematiske bredden på innrettingen av aktiviteten i WCN. Svarene fremgår av figur 9, og gir ikke et klart råd om et spissere eller bredere fokus i en videreføring av klyngeprosjektet. Ti (av 22) respondenter mener arbeidet som er gjort fram til i dag bør videreføres med de samme fokusområdene, syv ønsker et spissere fokus enn det har vært fram til i dag, og fem mener det bør være et bredere fokus innen fornybar energi.

Figur 8: Innsatsområder medlemmene mener bør prioriteres fremover

Annet 2

Utvikling av relevante studietilbud

Forskningsprosjekter

Felles innovasjonsprosjekter

Kobling av aktører innen vindenergi

Møteplasser for medlemmene 0

Kilde: Oxford Research AS

Figur 9: Bredden i innsatsområdene

Det bør være et bredere fokus innen fornybar energi

Arbeidet som er gjort fram til i dag bør videreføres med de samme fokusområdene

Det bør være et spissere fokus enn det har vært fram til i dag

Kilde: Oxford Research AS

Kapittel 4.

Aktiviteter og resultater

I regi av Arena-prosjektet er det gjennomført en rekke aktiviteter til fordel for deltakerne i prosjektet. Aktivitetene kan systematiseres innenfor følgende kategorier:   

FoU og innovasjon Kompetanseutvikling Internasjonalisering

I dette kapittelet presenteres aktiviteter gjennomført i Windcluster Norway etter denne inndelingen.

4.1

FoU og innovasjon

Windcluster Norway har bistått aktivt i flere FoU- og innovasjonsprosjekter i bedrifter der man har sett et potensielt for økt samhandling med andre bedrifter i klyngen. Eksempel på slike bedrifter er Kongsberg Maritime, GE Wind Energy og Kværner, som alle har vært sentrale lokomotiv i forskjellige faser i Arenaprosjektet. Tabell 6 viser ulike parametere for aktiviteter i WCN, når det gjelder iverksatte prosjekter og antall deltakerbedrifter i disse. Tendensen er et redusert antall innovasjonsprosjekter fra 2011 til 2013, mens antall internasjonaliseringsprosjekter har holdt seg relativt stabilt, med en liten økning i 2013 sammenlignet med foregående år. Arena-prosjektet har støttet opp om FoU- og innovasjonsaktiviteter på ulike måter, ofte som bidragsyter til større prosjekter initiert og gjennomført av næringsaktører i vindbransjen. Informanter fremholder at WCN likevel kun kan sies å ha tatt en begrenset rolle når det gjelder å støtte opp under FoU- og innovasjonsaktiviteter i vindbransjen. Særlig i prosjektets år fire og fem har det vært lite aktivitet på dette feltet, hvilket har vært diskutert i styret og på andre møteplasser ved flere anledninger. Innovasjon Norge er en pådriver for økt innovasjonsfokus, uten at dette har blitt en realitet i WCN. Samtidig kan det sies at prosjektledelsen i WCN har vært bevisst å være forsiktig med å gi

klyngeprosjektet «æren» for innovasjonsprosjektene i næringsklyngen, også der prosjektet på ulike måter har bidratt til å utløse aktiviteten. Den begrensede innovasjonsaktiviteten skyldes delvis lite innovasjonsbehov eller -fokus blant den store majoriteten av medlemsbedriftene. De fleste bedriftene er små og foreløpig uten kommersiell aktivitet i vindbransjen, hvilket innebærer en betydelig barriere mot å investere i innovasjonsprosjekter rettet mot vindbransjen. Mange av bedriftene har ikke erfaring med forskningsdrevet innovasjon. Man har kun i noen grad lyktes med å koble FoU-aktører sammen med næringsaktørene, om man ser bort fra de store industriaktørene som Kongsberg Maritime, Aak og enkelte andre. WCN har imidlertid tatt en rolle med å koble mindre bedrifter på innovasjonsaktiviteten til disse store lokomotivene i vindklyngen. En annen årsak er at innovasjonsbehovet er begrenset for leveranser til utbygging av onshore vindparker, der de fleste produkter er å betrakte som «hyllevare». Det er lite anerkjennelse av verdien av innovasjon i situasjonen der bedriftene i første omgang forsøker å komme seg inn i vindmarkedet. Bedriftene opererer dessuten i betydelig grad i en situasjon der de leverer veletablerte produkter til store industrikonsern, med medfølgende sikkerhet for driften. Fokus for bedriftene trekkes dermed mot fremtidige leveranser, og bort fra potensielle nye markeder og medfølgende risiko. Satsing på offshore vind vil være svært forskningskrevende, men det er i Norge ikke kommersiell aktivitet på dette området. I 2014 er det imidlertid arbeidet med FoU-prosjektet HiprWind, som omhandler offshore vind. Dette er et EU-prosjekt der Nowitech/NTNU deltar som FoU-partnere, og industrimiljøet i Verdal deltar med industriell kompetanse. WCN bidrar som fasilitator og kobler. Samtidig påpekes det fra informanter at det også finnes innovasjonsmuligheter knyttet til landbasert vindkraft, til tross for begrensede behov for produktinnovasjon.

Tabell 6: Aktiviteter i Windcluster Norway Aktivitet Antall innovasjonsprosjekter iverksatt som resultat av Arena-prosjektet Antall bedrifter som deltar i disse prosjektene Antall prosjekter med sikte på internasjonal forretningsutvikling

2010 7 12 5

2011 13 20 5

2012 9 40 5

2013 6 15 6

Kilde: Årsrapporter til Arena-programmet

Tabell 7: Forsknings- og innovasjonsprosjekter gjennomført eller støttet av WCN. Beløp i mill. kroner. Prosjektnavn 2011-14 Nettverksentreprenør Vindkraft (og fornybar energi) 2013 Kongsberg FoUprosjekt 2013 Etablering Spin-off: Deepwater Norway 2013 FosenVind 2013 Mobiliseringsprosjekt Nord-Fosen 2013 Sarepta Leverandørdatabase/-seminar 2012 Leverandørutvikling Onshore Midt-Norge 2012 Leverandørutvikling Onshore Midt-Norge og Midt-Sverige 2012 Læringsarena Vindkraft Sollefteå 2012 AAK: Utvikling av wind support services 2012 Etablering GE spinoff: Inturbine 2011 Windsense 2011 Leverandørdatabase 2010 Demo 2020 2010 Test og Demoprosjekt Ytre Vikna 2010 Infrastruktur for trening av driftspersonell 2011 Software - offshore vind turbiner 2010-11 Dimensjon. offshore vind jackets 2010-11 Etablering av serieproduksjon av offshore vind jackets 2010-11 Investering i fabrikasjonsanlegg for offshore vind jackets 2011-12 Utvikling av løftemetode 2010-11 Pantower: Nytt tårnkonsept 2010-11 Pantower: Fabrikasjonsfasiliteter 2010-11 Improving availability of turbines 2010-11 Demo Rogaland 2010-11 Fremtidig testsenter, etc. 2009 Mobilisering GE etablering i Norge

Øk. ramme

Ekstern finansiering

Ekstern finansiør

Aktører

WCNs rolle

WCN, Vindkraftcentrum (Sve), Targeting Innovation (UK), IN, Team Humber Alliance (UK), EEN Kongsberg Maritime (eier), Ricardo (UK), Sintef/NTNU Deepwater Norway

Prosjekteier

Åfjord og Roan kommuner, LIV, Åfjord Utvikling, WCN Åfjord, Roan, Bjugn, Osen og Flatanger kommuner Sarepta, medlemmene i WCN

Fasilitator

Medlemmene i WCN, Rambøll (PL)

Prosjekteier

70-80 bedrifter fra Midt-Norge og MidtSverige. Rambøll (PL)

Prosjekteier

Energidalen (Sverige), Rambøll, Interreg, Vindkraftcentrum m.fl. Aak og Rambøll. NTE m.fl. involvert i gjennomføringen. NTE, Fedem Technology, etablerere

Prosjekteier

Bidragsyter

0,7

VRI

IN – Miljøteknologi WCN

0,02 3

1,5

KMD

0,2

Åfjord kommune Sarepta, WCN IN

0,225 1,622

0,632

1,2

0,11

0,05

Interreg, LS, NTFK, STFK, Sollefteå k. VRI

5,61

1,96

0,1 22

WCN 10

NFR - RENERGI

Bidragsyter Bidragsyter

Fasilitator Prosjektleder

Fasilitator Fasilitator

0,3 0,5 0,1

WCN WCN WCN

Kongsberg Maritime Lade, Sintef Energi, NTNU, Trollhetta, HiST, Statoil, NTE Energi, Sintef Marintek, Light Structures WCN Arena NOW, Nowitech, Norwea, m. fl. Statoil, GE, NTE

0,11

WCN

NTE, AAK, VIVA

Prosjektleder

Fedem Technology

Bidragsyter Bidragsyter

IN, NTFK

Kværner Verdal, NGI, DNV, Fedem Technology, RWE Innogy Kværner Verdal, Vitec, Fedem Technology, Kværner Piping Technology, Proneo Kværner Verdal, SIVA

SkatteFUNN

Sarens AS

Bidragsyter

Delprodukt Verdal AS, Orkla Engineering Delprodukt Verdal, Stavnes Holdning, SIVA, Eiendom, IN GE Wind Energy (Norway) AS, Sintef Marintek, NTE, Statoil GE Wind Energy (Norway) AS, Statoil, Lyse GE Wind Energy (Norway) AS, SIVA, IN, Siva Verdal Eiendom Sintef, Proneo, NTE, Kværner Verdal, Scanwind, NTNU m.fl.

Bidragsyter

1,15

21,9

3,942

IN – Miljøteknologi SkatteFUNN

30,7

7,675

7,3

3,795

0,683

1,2

40,595

1,6

21,6

9,144

NFR

7,694

1,385

112,14

11,214

NFR, SkatteFUNN IN

1,5

0,7

NTFK

Prosjekteier Deltaker Fasilitator

Bidragsyter Bidragsyter

Bidragsyter Bidragsyter Bidragsyter Bidragsyter Prosjektleder

Kilde: Windcluster Norway. Forkortelser: EEN = Enterprise Europe Network, IN = Innovasjon Norge, LS = Lansstyrelsen, NTFK = Nord-Trøndelag fylkeskommune, STFK = SørTrøndelag fylkeskommune, KMD = Kommunal- og moderniseringsdepartementet, VRI = Virkemidler for regional FoU og Innovasjon

Tabell 7 viser en oversikt over forsknings- og innovasjonsprosjekter i WCN. For hvert prosjekt fremgår prosjektnavn, økonomisk ramme, ekstern finansiering (beløp), ekstern finansiør (aktør og program), deltakende aktører og WCNs rolle i prosjektet. Totalt inngår 27 prosjekter, med betydelige variasjoner hva angår budsjett, WCNs rolle, etc. Rolle som bidragsyter WCN har vært bidragsyter til flere store FoU- og innovasjonsprosjekter, der man har ment at prosjektene har relevans for klyngens utvikling. Dette er prosjekter med budsjetter på flere titalls millioner kroner, i hovedsak gjennomført med støtte fra Norges forskningsråd (ordningene RENERGI og SkatteFUNN) og Innovasjon Norge (Miljøteknologiordningen). Arena-prosjektets rolle har gjerne vært som bidragsyter i etableringen av prosjektet. Initiativtaker til prosjektet har kommet fra industrien selv (Kongsberg Maritime, Kværner Verdal, etc.). WCN har også bistått med koblinger til egne medlemmer, prosjektvurderinger og rådgivning, fasilitering av workshop, informasjon om muligheter i virkemiddelapparatet, etc. WCN og NCE Instrumentering har etablert et samarbeid der NCE Instrumentering tar hovedansvaret for innovasjonsaktiviteter innen vindfeltet relatert til instrumenteringsteknologi. De to klyngeprosjektene lyktes med en felles mobilisering av prosjektet «Windsense», som var støttet av Norges forskningsråds program Renergi. WCN har bidratt til etablering og gjennomføring av et samhandlingsprosjekt for kommunene på Fosen, i forberedelsene til vindutbygging i regionen. I et forprosjekt bidro WCN med kompetanse og erfaringer omkring lokale muligheter i forbindelse med vindkraftetablering. Forprosjektet sikret forankring for et større regionalt samhandlingsprosjekt. Prosjektet «Fosenvind» støttes av KMD med 1,5 millioner kroner, og skal tilrettelegge for lokale leveranser og sysselsetting. WCN deltar i prosjektets styringsgruppe. Bistand til bedriftsutvikling WCN har i flere sammenhenger vært en viktig bidragsyter for å bevare kompetanse i forbindelse med restrukturering av virksomheter. Da GE Verdal avviklet sin vindsatsing var WCN sentral i en løsning der Aak ansatte flere sentrale personer fra GE, samt iverksatte et utviklingsløp innen vindtjenester. WCN bidro også til å ivareta ingeniørkompetansen i GE gjennom å bistå etablererne med å starte opp nytt selskap (Inturbine), inklusive kobling mot NTE og Fedem Technology som gikk inn på eiersiden.

WCN har også fungert som diskusjonspartner for etablerer i forbindelse med oppstart av ny virksomhet (Deepwater Norway). Samarbeid med Nowitech I 2012 inngikk WCN en samarbeidsavtale med Norwegian Research Centre for Offshore Wind Technology (Nowitech). Nowitech er et Forskningssenter for miljøvennlig energi (FME) lokalisert i Trondheim, og er en viktig kunnskapstilbyder og samarbeidspartner. Vertsinstitusjon er Sintef Energi. Målsettingen med samarbeidet er å styrke samhandlingen mellom FoU-aktører og næringsliv innen vindbransjen. Koblingen understøtter kommunikasjon og mulig kommersialisering av forskningsresultater, og gir Nowitech inngripen med industriaktører som kan mobiliseres i forbindelse med forskningsprosjekter. WCN er ett av flere industrielle forankringspunkter for Nowitech. Forskningssenteret har omfattende bilateral kontakt med industriaktører, men har i WCN ett felles kontaktpunkt til vind-industrien, hvilket letter informasjonsspredning. Koblinger mellom Nowitech og industriaktører har vært på agendaen i WCN, og det er diskutert muligheter for etablering av felles prosjekter. Foreløpig har Arena-prosjektet kun i noen grad bidratt til etablering av konkrete forsknings- og utviklingsprosjekter der industrien og Nowicech deltar. EU-prosjektet Hiprwind (omtalt over) er imidlertid et stort prosjekt som kobler FoU- og industriaktører. Informanter fremholder at gapet mellom Nowitech og bedriftene i vindsektoren, særlig de som retter seg mot onshore-markedet, muligens er for stort, og at man ikke har lyktes med å bygge bro mellom dem gjennom aktiviteten i WCN. Nowitech har påbegynt et prosjekt der det skal bygges en flytende testturbin, og har utfordret leverandørindustrien når det gjelder en mulig involvering i denne prosessen. Seminarrekken «Industry Meets Science» er et konkret resultat av samarbeidet. Flere informanter trekker frem denne seminarrekken som en svært interessant møteplass, og det fremholdes fra Nowitech at det er ønskelig å videreføre denne uavhengig av Arena-prosjektet videreføres. Ordning med prosjektstøtte og rådgivning Det ble i 2012 etablert en ordning i WCN der medlemmer kunne søke om prosjektbevilgning på inntil 30 000,- kroner for å etablere prosjekter som bidrar til å styrke WCNs måloppnåelse og engasjement blant medlemmene. Det ble gitt tilsagn til tre prosjekter i 2012, før ordningen ble avviklet.

WCN har også tilbudt inntil fem timer med rådgivning vederlagsfritt for det enkelte medlem. Om lag 20-25 bedrifter har benyttet seg av dette tilbudet. Samarbeid med virkemiddelapparatet I 2010 involverte WCN seg sammen med Nowitech, Norcowe, Norsk Industri og Arena NOW for å få opp et nasjonalt test- og demoprogram for offshore vind. Dette initiativet ble tatt i betrakting da Innovasjon Norges Miljøteknologiordningen ble etablert. I tillegg har Norges forskningsråds programmer Renergi og Maroff innlemmet offshore vind i sine prioriteringer. På regionalt plan har Innovasjon Norge, VRI Trøndelag og Regionalt forskningsfond innlemmet onshore og offshore vindkraft i sin satsing. WCN har dermed bidratt til å fronte vindnæringen inn mot virkemiddelapparatet og til å styrke integrasjonen mellom næringsliv, FoU-miljø og virkemiddelapparatet. Test- og demonstrasjonsprosjekter WCN har støttet opp om konkrete test- og demonstrasjonsprosjekter, samt om etablering av en infrastruktur for test og demonstrasjon. I 2010 ble det tatt et initiativ sammen med Arena NOW, Navitas Network, Nowitech, Norcowe, Norsk Industri og Norwea om å få etablert en nasjonalt test- og demoprogram for havenergi (Demo 2020), uten at dette førte frem. Initiativet ga imidlertid innspill som ble del av prosessen frem mot etableringen av Innovasjon Norges Miljøteknologiordning. Hundhammerfjellet (HHF) vindpark (testpark), som eies av NTE, har vært en viktig arenaer for kollektiv læring i WCN. Læringen var først knyttet til byggingen av parken i flere runder, der en rekke aktører var involvert. Senere har den viktigste funksjonen vært at HHF har vært tilgjengelig for leverandører som har hatt behov for å utvikle og teste nye teknologier og/eller tjenester, som teknologi for styringssystemer, metoder for kostnadseffektivt vedlikehold, bytte av komponenter og metoder for fjerning/sanering av vindturbiner. I 2011 ble det etablert et prosjekt for å flytte en utrangert turbin på HHF vindpark til test- og treningsformål i Verdal Industripark. Prosjektet stanset imidlertid opp i samband med avviklingen av virksomheten til GE. WCN har bistått blant andre turbinleverandøren Blaaster med å identifisere relevante lokasjoner for testing og demonstrasjon av teknologi. WCN støtter opp om ulike investeringer foretatt av SIVA i samarbeid med næringsaktører i Verdal. Disse har styrket Verdal som industrielt tyngdepunkt innenfor vindkraftrelatert virksomhet. WCN har bistått Delprodukt Verdal AS og GE Wind Energy (Norway) i © Oxford Research AS

etablering av utviklingsløp i forbindelse med utbygging av infrastruktur. WCN har også deltatt i et felles mobiliseringsprosjekt mot norske myndigheter for å styrke SIVA som verktøy for bygging av industri. Arbeidet resulterte i en styrking av SIVAs investeringsbudsjett på 200 millioner kroner.

4.2

Kompetanseheving

En sentral aktivitet i WCN har vært leverandørutvikling. Dette innebærer å tilføre informasjon og kompetanse til bedrifter som er potensielle leverandører til utbyggere av vindkraft. WCN har arbeidet for å tydeliggjøre seg som et leverandørnettverk innenfor onshore vind, og for å bidra til etablering av leverandørutviklingsprogrammer for definerte markeder, i samarbeid med utbyggerne. Prosjekter innen leverandørutvikling I 2013 ble det sluttført to prosjekter innen leverandørutvikling, der Rambøll Energi var engasjert som prosjektleder. Prosjektene omhandlet onshore vind i Midt-Norge og leverandørutvikling mot et svensk marked. Formålet med prosjektet «Leverandørutvikling Onshore Midt-Norge» var å gi en samlet oversikt over hvilke anskaffelser utbyggingene på Fosen representerer, samt utbyggernes kontraktstrategier. WCN var en sentral bidragsyter i gjennomføringen av prosjektet. Statkraft har siden 2012 vært sentral som samarbeidspartner for WCN i leverandørutviklingsprosesser/-prosjekter. Statkraft var en sentral aktør i prosjektet Leverandørutvikling Onshore Midt- Norge og har i tillegg deltatt på en rekke arrangement i regi av WCN der virksomheten har bidratt med informasjon og kunnskap om vindbransjen, anskaffelsesprosesser, krav til leverandører, m.m. WCN har arbeidet med å få et tettere samarbeid med utbyggere av vindkraft, og i november 2013 ble det inngått en samarbeidsavtale med utbyggingsselskapet Sarepta Energi AS. Dette er et energiselskap etablert av de to store trønderske kraftselskapene Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk (NTE) og Trønderenergi (TE). Selskapets formål er å initiere og utvikle vindkraftprosjekter, bygge og drifte vindkraftanlegg og produsere elektrisk kraft basert på vindkraft. Formålet med samarbeidsavtalen, som er den første i sitt slag i vindkraftbransjen i Norge, er å formidle informasjon om Sareptas innkjøpspolitikk og -prosess, slik at leverandører på best mulig måte kan posisjonere seg for å konkurrere om leveranser til 23

Sarepta. Arbeidet med en leverandørdatabase var en viktig del av arbeidet med å gjøre tilgjengelig flest mulig kvalifiserte underleverandører. Både Statkraft og Sarepta var sentrale bedrifter i NCE-søknaden, der de adresserte både behov og bidrag inn i forsterket aktivitet på leverandørutvikling og klyngeutvikling generelt. WCN har også samarbeidet med aktører i Sogn og Fjordane og Rogaland om leverandørutviklingsaktiviteter, ved å tilgjengeliggjøre informasjon om markedene i disse fylkene og markedsføre WCN. Leverandørdatabase Styret i WCN tok initiativ til at det ble utviklet en leverandørdatabase for å synliggjøre medlemmene i en generisk verdikjede for vindkraftutbygging. Leverandørdatabasen var det første i sitt slag i Norden. Leverandørutvikling handler om a sikre best mulig informasjonsgrunnlag om utbyggingsprosesser som kommer til investeringsbeslutning, og øke innsikten i prekvalifikasjonssystemer og anskaffelsesstrategier. Det handler også om å synliggjøre den kompetansen som næringsklyngen samlet sett har, og på denne måten skape nye forretningsmuligheter for bedriftene. Databasen er også et verktøy i arbeidet med internasjonalisering og kommunikasjon med markedet. Utvikling av leverandørdatabase var forløsende i den forstand at medlemmene måttet være konkret på hva de kan levere av produkter og tjenester til vindmarkedet. Databasen er også viktig for å kommunisere tydelig hva næringsklyngen som helhet kan levere til markedet. Databasen ble lansert i september 2011. Databasen er grunnlaget for å identifisere mulige konsortier i deler av leverandørkjeden og på tvers i leverandørkjeden, og WCN har med dette etablert en hensiktsmessig infrastruktur for å utvikle leverandørklyngen videre. På grunnlag av leverandørdatabasen skal det identifiseres mulige joint ventures og konsortier som gir konkurransekraft og tilstrekkelig tyngde til å vinne kontrakter. Markedsorientering WCN har identifisert enkelte prioriterte markeder. Innen onshore vind er markedet Norge og Sverige, der målgruppene primært er utbyggere av vindkraft og bedrifter i leverandørindustrien som kan styrke WCNs konkurransekraft. Innen offshore vind er markedet Storbritannia og Tyskland, der målgruppene er klynger og nettverksom kan fungere som døråpnere for WCNs medlemmer for å komme i posisjon for leveranser.

Samarbeid med Høgskolen i Sør-Trøndelag WCN har siden 2011 samarbeidet aktivt med Høgskolen i Sør-Trøndelag (HiST), for å sikre at det utdannes arbeidskraft med kompetanse som møter behovene i vindkraftbransjen. Gjennom Arena-prosjektet ble det tatt initiativ til å kartlegge kompetansebehovet i vindkraftnæringen og på grunnlag av dette gi innspill til utvikling av fagtilbudet ved HiST. Forprosjektet «Utdanningstilbud innen vindenergi for fagarbeider, bachelor- og mastergradsstudenter» ble gjennomført med støtte fra VRI Trøndelag. Prosjektet hadde deltakelse fra WCN og blant andre HiST, HiNT, NTE, Kværner Verdal og GE, og skulle kartlegge vindklyngens fremtidige kompetansebehov. Bedriftene i vindklyngen rapporterte at de ønsket å styrke den eksisterende ingeniørutdanningen med valgfag og gjesteforelesninger i vindkraftproduksjon. Det ble også konkludert med at det er ønskelig at utdanningen utvikles og drives i tett samarbeid med industrien. Valgfaget Vindkraft ble i 2012 etablert med bistand fra WCN. Senere er dette tilbudet integrert i en bachelorutdannelse innen ingeniørfag, med vekt på fornybar energi. Av de 180 studiepoengene i bachelorgraden er 50 en spesialisering innen fornybar energi. Studiet, som har 40 plasser, har opplevd stor interesse, og hadde det høyeste opptakskravet på HiST i 2013. Aktører i WCN har bidratt med forelesere på HIST, og det er tilrettelagt for studiebesøk i bedrifter. Det er også etablert relasjoner til Geografisk Institutt ved NTNU, særlig knyttet til studentoppgaver og arbeid utført av PhD-studenter. WCN har fasilitert studentbesøk fra NTNU, HiST og HiNT.

4.3

Internasjonalisering

Internasjonaliseringsaktivitetene i WCN har i stor grad vært innrettet mot å bistå norske industriaktører med å få tilgang til markeder særlig i Storbritannia og Sverige. I tidlig fase arrangerte WCN dessuten flere arrangement i Tyskland, og var vertskap for delegasjoner fra Tyskland som kom til Trøndelag. Denne aktiviteten har vært sentral i arbeidet til WCN. WCN identifiserte tidlig hvilke markeder det var interessant å orientere seg mot, og har etter hvert etablert koblinger til vindklynger i disse landene. WCN har arbeidet systematisk og strategisk mot Sverige og Storbritannia, og har bistått enkeltbedrifter med å koble seg til partnere. Foreløpig har én bedrift etablert en eksportkontrakt med bistand fra

klyngeprosjektet. Kontrakten er knyttet til vedlikehold av anlegg offshore. Norske bedrifter, med erfaring fra oljevirksomhet offshore, har på mange områder en unik kompetanse som kan eksporteres og benyttes også innen offshore vindkraftproduksjon. WCN har vært representert på en lang rekke internasjonale konferanser og møteplasser. Arrangementene har resultert i en rekke koblinger mellom bedrifter i WCN og bedrifter i utlandet. Det er utarbeidet to kortfattede markedsrapporter med fokus på henholdsvis Storbritannia og Tyskland, der Innovasjon Norges verktøy Hjemhenting av kunnskap ble benyttet. Samarbeidspartnere i prosjektet var Intpow og Arena NOW. I tillegg har WCN selv utarbeidet to markedsrapporter for henholdsvis Storbritannia og Tyskland i 2013. VRI Trøndelag har «Fornybar energi og miljøteknologi» som ett av flere innsatsområder, med fokus på blant annet vindkraft. WCN er engasjert som nettverksentreprenør innen vindkraft, og har i perioden 2011-14 mottatt 700 000,- kroner fra VRI Trøndelag for å håndtere denne oppgaven, som har bidratt til å styrke WCNs internasjonaliseringsarbeid. Arbeidet har i hovedsak rettet seg mot definerte satsingsområder som Sverige, Storbritannia og Tyskland, men det er også arbeidet med å følge opp muligheter i blant annet Spania og Portugal. Koblinger til Storbritannia Siden 2011 har WCN arbeidet aktivt mot det britiske markedet innen offshore vind for å posisjonere aktuelle bedrifter. Enterprise Europe Network har vært en viktig medspiller i dette arbeidet. Konferansen North Sea Offshore Wind Mission har vært en sentral arena for koblingen til britiske aktører. WCN har etablert et samarbeid med Team Humber Marine Alliance i Hull/Grimsby, med formål blant annet å koble bedrifter fra WCN og Humber-regionen. Et konkret resultat av dette arbeidet er etableringen av selskapet 3CHumber, som eies av Aak AS og en britisk partner i fellesskap, og har produkter i markedet (treningsfasiliteter og kursopplegg).

gjennomført mange arrangementer og gjort mange koblinger. Koblinger i Tyskland WCN kom tidlig i kontakt med en næringsklynge innen fornybar energi i Hamburg i Tyskland, og gjennomførte en del møter og arrangementer for å knytte kontakter. Innovasjon Norges kontor i Hamburg var en viktig støttespiller i dette arbeidet. Ettersom aktørene i Tyskland besitter de fleste typer relevant kompetanse på egenhånd er det utfordrende å komme inn i det tyske markedet, og de kommersielle resultatene for WCN er mindre i dette markedet enn i Storbritannia. Koblinger til Sverige WCN har etablert samarbeid med næringsklyngen Vindkraftcentrum i Jämtland. Dette er et prosjekt som arbeider med kompetanseutvikling og næringsutvikling knyttet til vindkraftetableringene i Jämtland. WCN og Vindkraftcentrum har etablert en felles forståelse av at man bør betrakte markedet på begge sider av kjølen som ett marked og strategisk arbeide for å koble bedrifter og kompetansemiljøer sammen for å bygge konkurransekraft.

4.4

Prosjektets viktighet og nytte

Arena Vindenergis viktighet og nytte for bedriftene ble undersøkt gjennom spørreundersøkelsen til medlemmene. Medlemmene ble bedt om å angi hvor viktig Arena Vindenergi er for ulike forhold knyttet til egen bedrift. Svarene fremgår av figur 10. Viktigheten rapporteres å være klart størst for samarbeid og tillit i bransjen. 13 av 23 respondenter sier at Arena Vindenergi er viktig eller meget viktig for dette parameteret. Ti respondenter sier Arena-prosjektet har vært viktig eller meget viktig for profilering. Ni respondenter oppgir at prosjektet har vært viktig for innovasjon, og syv at det har vært viktig for både FoU og konkurranseevne. Prosjektet oppgis å ha vært lite viktig for rekruttering, kapitaltilgang og bedriftens/institusjonens overlevelse.

Informantenes vurdering er at WCN har lyktes meget godt med aktiviteten rettet mot Storbritannia. Det er

Figur 10: Viktigheten av Arena Vindenergi for egen bedrift

Bedriftens/institusjonens overlevelse

Kapitaltilgang

Konkurranseevne

Forskning og utvikling

Innovasjon

Samarbeid/tillit i bransjen 2

Profilering

5 2 4

2 2 1

9 7

20 %

2 1

3 0%

Rekruttering

11 7

9 40 %

60 %

3 80 %

Meget viktig

Viktig

Noe viktig

Lite viktig

Ikke viktig

Vet ikke/ikke relevant

1 100 %

Kilde: Oxford Research AS

Medlemmene ble videre spurt om i hvilken grad Arena Vindenergi har svart til forventningene i egen bedrift/institusjon. Svarene fremgår av figur 11. Av 22 respondenter svarer ti «i stor grad», elleve «i noen grad» og én «i liten grad».

Figur 12: Nytte av Arena Vindenergi

15 13 10

Figur 11: Innfrielse av forventninger

I stor grad 10

I noen grad

I liten grad

Kilde: Oxford Research AS

0 I stor grad

I noen grad

I liten grad

Kilde: Oxford Research AS

Medlemmene ble også spurt om i hvilken grad aktivitetene i regi av Arena Vindenergi har vært nyttige for egen bedrift/institusjon. Svarene fremgår av figur 12. Av 23 respondenter svarer syv «i stor grad», 13 «i noen grad» og tre «i liten grad».

15 10

4.5

Prosjektets måloppnåelse

I spørreundersøkelsen til medlemmene ble det spurt om i hvilken grad respondentene mener at Arena Vindenergi har oppnådd Arena-programmets målsetninger. Svarene fremgår av figur 13.

Figur 13: Grad av måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger

Faste, organiserte samarbeidsfora og møteplasser

Økt tillit og reduserte barrierer for samarbeid mellom deltakerne

18 5

Nye eller forsterkede relasjoner med eksterne aktører, nasjonalt og internasjonalt

2 10

Økt engasjement fra utdanningsinstitusjoner for å bidra til langsiktig tilgang på kvalifisert personell

1 0%

I noen grad

20 %

40 %

I svært liten grad

1 2

I liten grad

Økt engasjement fra FoU-miljøene i utviklingsprosesser og -prosjekter

I stor grad

1 1 2 1 2

Deltakerbedrifter med høyere innovasjonsevne og aktivitet

I svært stor grad

Samarbeidsgrupperinger med innovasjon som formål Konkrete innovasjonsprosjekter basert på samarbeid mellom flere aktører

2 1

1 2 60 %

3 4 6

80 %

100 %

Vet ikke/ikke relevant

Kilde: Oxford Research AS

Høyest måloppnåelse er det for «faste, organiserte samarbeidsfora og møteplasser», som 21 av 24 respondenter mener er oppnådd i stor eller svært stor grad. Det er også høy måloppnåelse for «nye eller forsterkede relasjoner med eksterne aktører, nasjonalt og internasjonalt» og «økt tillit og reduserte barrierer for samarbeid mellom deltakerne», som henholdsvis 19 og 16 respondenter mener er oppnådd i stor eller svært stor grad. Alle disse tre målsettingene omhandler økt internt og eksternt samspill. Arena Vindenergi oppnår det vi kan kalle en middels god måloppnåelse for målsettingene knyttet til mer innovative og samarbeidsorienterte bedrifter. Antall respondenter som mener målsettingen i stor eller

svært stor grad er oppnådd er elleve for «samarbeidsgrupperinger med innovasjon som formål», åtte for «deltakerbedrifter med høyere innovasjonsevne og -aktivitet» og syv for «konkrete innovasjonsprosjekter basert på samarbeid mellom flere aktører». Det er også middels god måloppnåelse i Arena Vindenergi for målsettinger knyttet til involvering av FoUog utdannelsesinstitusjoner i klyngeutviklingsprosjektet. Antall respondenter som mener målsettingen i stor eller svært stor grad er oppnådd er ti for «økt engasjement fra FoU-miljøene i utviklingsprosesser og -prosjekter» og ni for «økt engasjement fra utdanningsinstitusjoner for å bidra til langsiktig tilgang på kvalifisert personell».

Kapittel 5.

Oppsummering og vurdering

Formålet med evalueringen er å gi en analyse og vurdering av prosjektenes aktiviteter og resultater, samt gi innspill til videre utvikling av Arena-prosjektet. Dette kapittelet bygger på datamateriale som er omtalt i de foregående kapitler. I dette kapittelet oppsummeres og drøftes den innhentede informasjonen. Prosjektets utvikling drøftes sett i forhold til målsettinger, CORE-konseptet og oppgraderingsmekanismer for klynger, og evaluators overordnede vurdering presenteres.

5.1

Måloppnåelse

WCN satt som hovedmålsetting for perioden 201214 at medlemsbedriftene skulle doble sin omsetning innen vindkraft. Porteføljen av medlemsbedrifter er samlet sett langt unna å nå dette målet. Dersom denne målsetningen skulle blitt oppnådd ville det krevd en mer positiv markedsutvikling. For de kvantifiserte resultatmål for 2012-2014 kan Arena-prosjektet imidlertid vise til god måloppnåelse. WCN har bidratt til utviklingen av et leverandørnettverk bestående av mer enn 60 bedrifter rundt utbygging av landbasert vindkraft i Norge og Sverige. WCN har koblet seg på et prekvalifiseringsprogram for leverandører («Sellicha»), det er etablert mer en fem prekvalifiserte «joint ventures» i stand til å ta kontrakter innenfor onshore og offshore vind prosjekter i klyngen, og WCN har bidratt til minst ti formaliserte samarbeid eller kontraktsforhold mellom norske og europeiske leverandører. WCN kan vise til høy måloppnåelse for Arena-programmets målsettinger som omhandler økt internt og eksternt samspill, og middels god måloppnåelse for målsettingene knyttet til mer innovative og samarbeidsorienterte bedrifter og involvering av FoU- og utdannelsesinstitusjoner i klyngeutviklingsprosjektet.

5.2

CORE-konseptet

Aktiviteten og resultatene i Arena-prosjektet kan struktureres etter elementene i CORE-konseptet, det vil si organisering og klyngedynamikk (CORE Governance) og aktiviteter og resultater (CORE Impact).

5.2.1

Organisering og klyngedynamikk

Medlemsporteføljen har blitt gradvis utvidet i antall medlemmer, samtidig som en rekke bedrifter har valgt ikke å videreføre medlemskapet. For 2012 og 2013 totalt var det 21 medlemmer som ikke valgte å fornye sitt medlemskap. Det er evaluators inntrykk at forankringen av prosjektet i medlemsmassen er begrenset, og at forankringen kun er solid blant de bedriftene som har kommersiell virksomhet innen vindenergi. De øvrige bedriftene deltar i betydelig grad på seminarer og samlinger, men for de fleste av disse er ikke forankringen dypere. Alle medlemsbedriftene har vindenergi som ett av flere aktivitetsfelt, og de fleste medlemmene deltar i WCN for å holde seg orientert og være forberedt på eventuelle markedsmuligheter som oppstår. Dette kan betegnes som en rasjonell adferd av bedriftene, og en mer omfattende deltakelse og forankring vil kreve at bedriftene får mer tilbake fra en slik «investering». Den moderate svarprosenten (40) på spørreundersøkelsen reflekterer en begrenset forankring (det er dessuten, i denne type spørreundersøkelser, rimelig å anta at de mest aktive og positive bedriftene er overrepresentert blant de som har respondert på undersøkelsen). Videre viser data fra spørreundersøkelsen at 57 % av respondentene er helt eller delvis enig i påstanden om at egen bedrift/institusjon er en aktiv deltakende part i Arena Vindenergi. Kun 13 % er helt enige i påstanden om at aktørene i Arena Vindenergi har en felles identitet. For de mindre aktive medlemmene er WCN i hovedsak en tilbyder av informasjon og en arrangør av møteplasser. Medlemmene deltar i stor grad på seminarer og møter som arrangeres, men for de fleste går ikke forankringen dypere. WCN har ikke lyktes med å etablere en «vi-følelse» til klyngeprosjektet og i klyngen. Ettersom de fleste medlemmene ikke har næringsvirksomhet på vindfeltet, og usikkerheten knyttet til fremtidige markedsmuligheter er stor, kan det argumenteres for at forankringen er tilpasset situasjonen. Det er rasjonelt av bedriftene å holde seg informert om potensielle markedsmuligheter, samtidig som det ikke investeres større ressurser i form av tid og penger. Det er i prosjektet gjennomført en rekke seminarer og konferanser som har hatt stor deltakelse fra medlemmene i WCN. Møteplassen «Industry Meets

Science», som samler bedrifter og FoU-aktører, trekkes frem som nyttig av flere informanter. Samarbeidsklimaet i WCN er godt. I spørreundersøkelsen svarer 91 % at samarbeidsklimaet (i Arena Vindenergi) er svært tilfredsstillende eller tilfredsstillende. Prosjektorganisasjonen, støttet av styret, har hatt en førende rolle i gjennomføringen av Arena-prosjektet. Medlemmene fungerer kun i begrenset grad som bestillere til organisasjonen, som dermed må arbeide proaktivt for å mobilisere bedrifter og skape verdi for medlemmene. Prosjektledelsens kvaliteter blir av mange informanter trukket frem som en svært sentral årsak til prosjektets gode resultater. Engasjement og evne til å bygge nettverk nevnes av informanter som positive egenskaper. Prosjektledelsen har hatt fokus på muligheter, og har vært proaktiv og tatt initiativer på dette grunnlag. Data fra spørreundersøkelsen viser at totalt 83 % er fornøyd med jobben som prosjektledelsen har utført. 5.2.2

Aktivitet og resultater

WCN har fylt en viktig funksjon som kunnskapsnav og fasilitator for en spirende vindklynge. Det finnes ikke andre aktører som har tatt denne rollen, og det har vært hensiktsmessig for aktører både i MidtNorge og til dels utenfor regionen å orientere seg mot WCN for enkel adgang til informasjon. Evaluator oppfatter at arbeidsformen i Arena-prosjektet har vært preget av kobling av aktører, synliggjøring av næringsklyngen og heving av bedriftenes kompetanse slik at disse er i stand til og forberedt på å fungere som leverandører i forbindelse med vindkraftutbygginger. Klyngeprosjektet har informert medlemmene om utviklingen på vind-feltet, samt arbeidet for å oppgradere kompetansen til bedriftene slik at disse er kvalifisert til å gripe markedsmulighetene som oppstår. Leverandørdatabasen er et sentralt verktøy utviklet gjennom Arena-prosjektet. Verktøyet er funksjonelt for å identifisere og benytte bedrifter i klyngen til oppdrag, og selve utviklingen av databasen var viktig for å få oversikt over næringen og tydeliggjøre verdikjeden. Databasen er et steg i WCNs arbeid med å støtte opp under utviklingen av en leverandørindustri innen vindkraft i Norge. Internasjonaliseringsaktivitetene i prosjektet har vært omfattende og gitt resultater i form av en rekke koblinger mellom bedrifter i WCN og utenlandske aktører. WCN kan vise til meget gode resultater når det gjelder kobling til relevante aktører internasjo-

nalt, og da særlig til aktører i Storbritannia og Sverige. Dette gir både kompetanse og adgang til markeder. Koblingene gir bedrifter i WCN inngripen med markeder i disse landene, og således flere innfallsporter til å ta en posisjon innen vindkraft. Inngripenen med markedet i Midt-Sverige kan betraktes som en utvidelse av det norske markedet, da det i begge land er tale om vindparker på land. Det britiske markedet er innen offshore vindkraft, hvilket er en mer forskningstung næring, som krever høyere investeringskostnader for bedriftene som deltar. Kun et lite antall av bedriftene i WCN har konkrete ambisjoner om å ta del i offshoremarkedet. Koblingene internasjonalt er et viktig og solid resultat av Arena-prosjektet. WCN har etablert koblinger til utdannelsessektoren. Etter en kartlegging av bedriftenes kompetansebehov ble det i samarbeid med HiST etablert et valgfag i vindenergi, som senere ble inkludert i en bachelorgrad i fornybar energi (spesialisering av ingeniørgrad). De første studentene uteksamineres i 2015. Det er etablert koblinger til FoU-sektoren, der den mest sentrale relasjonen er til Nowitech. WCN har vært instrumentell i å knytte denne aktøren nærmere vind-industrien. I tillegg har klyngeprosjektet på en rekke ulike måter gitt bidrag til prosesser og prosjekter som har støttet opp under visjonen om «å legge grunnlaget for et nytt nasjonalt industrieventyr med basis i markedet for produksjon av vindenergi». Blant annet har Arena-prosjektet vært bidragsyter til en rekke store FoU-prosjekter. Denne arbeidsformen kan være svært virkningsfull, men merverdien av Arena-prosjektets bidrag er utfordrende å fastslå.

5.3

Oppgraderingsmekanismer i WCN

Under er det foretatt noen refleksjoner knyttet til hvilke såkalte oppgraderingsmekanismer som er virksomme i WCN. De mest avanserte næringsklyngene har langt utviklede klyngeegenskaper, der en egendynamikk medfører at innovasjon og verdiskaping utvikler seg i sterkere grad enn i tilsvarende næringsmiljøer uten en slik intern dynamikk. Per tid er de nødvendige mekanismene for en slik dynamikk kun i noen grad tilstede i WCN, mens potensialet er betydelig om markedet blir en realitet.

Figur 14: Oppgraderingsmekanismer i Windcluster Norway

Prosesser

Effekter

Komplementaritet Innovasjonspress Utvikling og spredning av kunnskap Gjensidig, kollektiv læring Global pipelines

Utvikling av innovasjonsevne og konkurransestyrke for klyngebedrifter

Kilde: Oxford Research AS

I verdikjedebaserte klynger er komplementaritet en sentral oppgraderingsmekanisme. I dette ligger at en kritisk masse av produsenter gir grunnlag for en mengde underleverandører som betjener produsentene som helhet med ulike innsatsfaktorer. Ettersom få av bedriftene i WCN per tid har produkter i vindmarkedet, er dette ikke en sentral oppgraderingsmekanisme i klyngen, men den kan potensielt bli det på sikt. Samtidig er det i noen grad synliggjort en leverandørindustri med komplementær kompetanse i forbindelse med satsingen til Scanwind/GE og Blaaster Wind Technologies på utvikling av turbiner, og Kværner Verdals satsing på offshore vind jackets. I disse satsingene ble det benyttet et stort antall underleverandører fra Midt-Norge. Vindklyngen er i ventemodus for utbygging av vindparker på land, og når disse kommer (som de sannsynligvis gjør) og man får betydelig tilstedeværelse fra turbinleverandører, vil klyngen kunne tilby et bredt spekter av produkter og tjenester. Noe komplementaritet finnes i tillegg knyttet til kompetent personell som innsatsfaktor, gjennom mobilitet mellom bedrifter. En annen oppgraderingsmekanisme er innovasjonspress, det vil si at bedriftene i klyngen drives mot innovasjoner fordi de konkurrerer om leveranser til de samme krevende kundene. Denne oppgraderingsmekanismen er ikke sentral for bedriftene i WCN. Det er foreløpig lite aktivitet på offshoremarkedet, som vil kreve produktutvikling og innovasjon, mens produktene (turbinene) til onshoremarkedet er «hyllevare». Samtidig er markedet i endring når det gjelder hvordan eier av vindparkene utfører drift- og vedlikeholdstjenester. For å produsere mest mulig effektivt kjøper eierne i økende grad inn tjenester fra underleverandører, i stedet for å ha slike tjenester som del av eget selskap. Flere av bedriftene i vindklyngen tar del i eller posisjonerer seg for å ta del i dette markedet.

Derimot er en tredje oppgraderingsmekanisme, utvikling og spredning av kunnskap, svært sentral. Bedriftene i WCN lærer av hverandre, både gjennom formell kunnskapsdeling på møteplassene og uformell kontakt, og videreutvikler kunnskapen gjennom implementering og tilpassing i egen bedrift. En fjerde oppgraderingsmekanisme er kollektiv læring, det vil si samarbeid om felles utvikling av kunnskap mellom partene, som i noen grad har vært en del av WCN. Det er i liten grad iverksatt innovasjonsog FoU-prosjekter i regi av Arena-prosjektet, men WCN har gitt viktige bidrag til en omfattende portefølje av FoU- og innovasjonsprosjekter der medlemmer i WCN og andre aktører i fellesskap har gjennomført utviklingsaktiviteter. Kollektiv læring krever stor grad av tillit mellom partene og tett interaksjon, hvilket innebærer at denne mekanismen ofte ikke blir virksom før et klyngesamarbeid har nådd et visst modningsnivå. En femte oppgraderingsmekanisme er global pipelines, hvilket innebærer at klyngebedriftene har relasjoner til dynamiske bedrifter og kunnskapsmiljøer utenfor klyngen og landet. Disse relasjonene fungerer som kanaler for tilførsel av kunnskap. Bedriftene i WCN har relasjoner til miljøer blant annet i Sverige og Storbritannia, som er utviklet som del av Arena-prosjektet.

5.4

Overordnet vurdering

Det er Oxford Researchs vurdering at Windcluster Norway er et solid prosjekt gjennomført innen svært krevende rammer. WCN kan vises til gode resultater, samtidig som det også kan pekes på enkelte svakheter ved prosjektet. Prosjektet er innrettet mot å synliggjøre muligheter og forberede relevante deler av næringslivet på å ta

del i et forventet, fremtidig innenlands marked innen vindkraft, samt bistå bedrifter som ønsker å ta del i det internasjonale vindkraftmarkedet. Hvorvidt markedet innenlands utvikler seg som forventet er avhengig av flere forhold, blant annet av om norske myndigheter velger å satse på vindkraft som energikilde. Som virkemiddelsatsing er det dermed betydelig risiko knyttet til klyngeprosjektet. Dette synliggjøres blant annet ved termineringen våren 2014 av et annet Arena-prosjektet innen vindkraft. Arena NOW, som var innrettet utelukkende mot offshore vindkraft, ble avsluttet med en generell manglende satsing på offshore vind som begrunnelse. Prosjektet opererer i en utfordrende kontekst, ettersom markedet (nasjonalt) til dels er under etablering, og i tillegg er sterkt influert av politiske beslutninger (konsesjoner for vindkraftutbygging, rammebetingelser, etc.) og utviklingen i oljeprisen. Det er dermed rimelig å si at risikoen knyttet til avkastning av Arena-prosjektet er relativt stor. I tillegg støtter prosjektet opp under samfunnsutfordringen knyttet til overgangen fra fossilt brensel til fornybar energi. Sviktende markedsutvikling og manglende politisk vilje til å satse på offshore vind har virket begrensende på industriaktørenes motivasjon for å igangsette innovasjonsaktivitet. En mer positiv markedsutvikling ville hatt positiv innvirkning på aktiviteten i Arena-prosjektet og muligheten for måloppnåelse totalt sett. På den andre side er potensialet for verdiskaping betydelig innen vindkraft, og WCN har vært viktig for å realisere en spirende næringsklynge, og posisjonere denne leverandørindustrien mot et fremtidig marked. Evaluator mener det kun i noen grad er riktig å betegne summen av medlemmene som en «næringsklynge», i hvert fall om man legger en smal definisjon til grunn, og vurderer status per tid. Om man velger å benytte klyngebegrepet, må det i det minste presiseres at det her er tale om en ny, umoden og spirende klynge. En begrenset klyngedynamikk, forstått som oppgraderingsmekanismene beskrevet over, ligger til grunn for denne forståelsen, og fraværet av et marked er en sentral årsak til dette. I samme lys kan det sies at WCN er mer en medlemsforening enn en næringsklynge. Det mangler per tid enn tett integrasjon mellom de 70 medlemmene, selv om det selvsagt er mange koblinger mellom medlemmene. Det faktum at forankringen av klyngeprosjektet er noe svak, og at en rekke bedrifter har vært medlem for senere å avslutte medlemskapet,

støtter en slik tolkning. Prosjektet har i vesentlig grad vært en tilbyder av informasjon og møteplasser. Hovedbildet er at WCN er et meget godt gjennomført Arena-prosjekt, som har lyktes med å gi nytte til deltakende aktører i form av å formidle kunnskap om markedsmuligheter innen vindsektoren, samt tilrettelagt for omfattende nettverksbygging og koblinger både nasjonalt og internasjonalt. Gjennom Arena-prosjektet er leverandørindustrien mobilisert, knyttet sammen i nettverk og synliggjort som interessante samarbeidspartnere for utbyggere av vindkraft og andre aktører. Arena-prosjektet har vært viktig for å heve kompetansen til industriaktørene, ved å spre informasjon om potensielle markedsmuligheter og tydeliggjøre hvilke krav som stilles til leverandører. Etableringen av leverandørdatabasen var instrumentell i den forstand at bedriftene ble oppfordret til å reflektere om sin egen leveranse til vind-industrien, hvilket kan være en nyttig øvelse for mentalt og praktisk forberede seg på å gå inn i eller ta en sterkere posisjon i vindmarkedet. Som resultat av Arena-prosjektet har dermed vindklyngen med tyngdepunkt i Midt-Norge betydelig bedre forutsetninger for å ta del i vindkraftindustrien. Det er stor interesse blant industriaktørene for å holde seg orientert om markedsmuligheter innen vindkraft, hvilket reflekteres i god deltakelse på de ulike møteplassene i Arena-prosjektet. Samtidig har markedsmuligheter i form av utbygging av vindparker i Midt-Norge, samt i Norge for øvrig og i MidtSverige, i liten grad materialisert seg, og det er bare et fåtall av medlemmene i WCN som per tid har kommersiell aktivitet innen vindkraft. Det er åpenbart at utviklingen av markedsmulighetene i vindklyngens nærområde vil ha meget stor betydning også for næringsklyngens utvikling. En utbygging på Fosen vil kunne forventes å heve aktiviteten og dynamikken i næringsklyngen betydelig. Fokuset på leverandørutvikling, der bedrifter er informert om innkjøpsregler og krav til bedrifter som ønsker å delta i vindkraftnæringen, ser ut til å ha gått på bekostning av innovasjon- og nyskapingsaktiviteter. Riktignok har WCN vært bidragsyter til flere solide forsknings- og innovasjonsprosjekter, som er støttet av blant annet Forskningsrådets Renergiprogram og Innovasjon Norges Miljøteknologiordning, men prosjektene kan i liten grad betegnes som felles innovasjonsprosjekter for klyngeprosjektet som helhet. Sentrale aktører fremholder da også at de ikke har oppfattet at innovasjonsaktivitet har vært et sentralt aspekt ved WCN. Det er betegnende at Norges forskningsråd, for eksempel representert

av den regionansvarlige, ikke har deltatt som observatør i styret. Leverandørutvikling ble av aktørene i strategiprosessen i 2012 pekt på som den viktigste av seks strategier, og har således hatt føringer for innsatsen. Denne prosessen kan i seg selv betraktes som nyskapende. Prosjektet tilrettelegger for økt verdiskaping, ved å forberede og kvalifisere medlemsbedrifter for deltakelse i vind-markedet. Kun et lite antall av medlemmene har per tid kommersiell aktivitet i dette markedet, og gevinstene av Arena-prosjektet kan dermed potensielt sett primært forventes å kunne realiseres på noe sikt. Handlingsrommet til WCN har ikke minst vært å tilrettelegge for samarbeid og møteplasser, styrke kjennskapet og tilliten mellom aktører i vind-sektoren, samt å styrke koblinger til relevante, eksterne aktører regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Dette korresponderer med Arena-programmets målsettinger om at Arena-prosjektet skal medføre økt internt og eksternt samspill. Evaluator mener WCN med fordel kan tydeliggjøre merverdien av klyngeprosjektet sterkere, og også kommunisere prosjektets profil tydeligere. En videreføring av WCN på et tilsvarende eller økt aktivitetsnivå, enten gjennom NCE-programmet eller med en kombinasjon av egenfinansiering og regional, offentlig finansiering, vil kreve økt innsats, både i deltakelse og kontingent, fra medlemmene. Dette vil medføre en avskalling av de minst involverte medlemmene, slik at «klyngen» som utgjør grunnlaget for klyngeprosjektet uansett vil være en annen etter avslutningen av Arena-prosjektet.

ÂŠ Oxford Research AS

Oxford Research AS, Ă&#x2DC;stre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no