Evaluering av Innovasjon Norges mentortjenste for gründere by Oxford Research Norge

Nok for de fleste, men for lite for noen

Evaluering av Innovasjon Norges Mentortjeneste for gr端ndere

Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk. Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet. Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet For- og baksidebilde: Shutterstock

Oxford Research: SVERIGE

FINLAND

Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 office@oxfordresearch.se

Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka Finland GSM: +358 44 203 2083 jouni.eho@oxfordresearch.fi NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate 1 4610 Kristiansand Norge Telefon: (+47) 40 00 57 93 post@oxford.no

DANMARK

BELGIA

Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 office@oxfordresearch.dk

Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 secretariat@ensr.eu

Tittel:

Nok for de fleste, men for lite for noen

Undertittel:

Evaluering av Innovasjon Norges Mentortjeneste for gründere

Oppdragsgiver:

Innovasjon Norge

Prosjektperiode:

Juni 2014 – november 2014

Prosjektleder:

Rune Stiberg-Jamt

Forfattere:

Rune Stiberg-Jamt, Bjørn Brastad og Ann Sherin Skollevold

Kort sammendrag:

På oppdrag fra Innovasjon Norge har Oxford Research evaluert Mentortjenesten for gründere i perioden fra 2011-2013. Evalueringen viser at Mentortjenesten funger relativt godt. Rasjonale for tjenesten er til stede, og gründerne får tilført kompetanse som er i tråd med deres behov og som gir dem et godt utbytte. 5 av 10 gründere/bedrifter mener at deltagelsen i Mentortjenesten har hatt positiv effekt for dem, mens ytterligere 3 av 10 mener den har hatt veldig stor positiv effekt. Selv om Mentortjenesten fungerer relativt godt, er det mulig å ta noen grep som kan bidra til videreutvikling av den. Det mest sentrale er å bidra til en nærmere spissing av Mentortjenesten. Oxford Research anbefaler at en bruker noe mindre ressurser på flertallet og mer ressurser på de som har høyest ambisjoner og størst behov for langsiktig utviklingshjelp. Dette innebærer at det vil være fornuftig med en fasedelt tilnærming. Basert på fase 1, foretas det en vurdering av hvem en bør gi ekstra ressurser i fase 2.

Forord Oxford Research (OR) har gleden av å presentere evalueringen av Innovasjon Norges Mentortjeneste for gründere. Vi har konsentrert oss om tjenestens relevans, effektivitet og gjennomføring, men også sett litt på effekter i den grad tids- og ressursrammene har tillatt det. Evalueringsteamet har bestått av prosjektleder og assisterende direktør Rune Stiberg-Jamt, senioranalytiker Bjørn Brastad og researcher Ann Sherin Skollevold, mens senioranalytikerne Stine Meltevik og Tor Borgar Hansen har fungert som drøftingspartnere og kvalitetssikrere underveis i prosjektet. I tillegg har vi samarbeidet med Jennybeth Ekeland ved AFF. Hun har bistått med forankring av evalueringen i teori omkring mentorering og refleksjoner rundt tjenestens innretning og relevans sett opp mot mentorering som virkemiddel. Prosjektet er veiledet av en referansegruppe bestående av Tove Forså, Innovasjon Norge, Helene Edwardsen, KMD, Jeanett Sandmo, Innovasjon Norge, Anne Mette Hoel, Innovasjon Norge, Per Arve Frøyen, Innovasjon Norge, Øystein Jørgensen, NFD og Ketil Lundgaard, Innovasjon Norge. Takk for gode innspill! I tillegg må både tjenesteansvarlig Tom Falk Hald og evalueringsansvarlig Gry Elisabeth Monsen ved Innovasjon Norge takkes for et godt og konstruktivt samarbeid. Men den største takken går som alltid til alle de gründere og mentorene som har tatt seg tid til å svare på våre spørsmål og som har gjort denne evalueringen mulig! Spennende lesing!

Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS

Innhold Kapittel 1.

Konklusjoner og anbefalinger .........................................................................................................................8

1.1

Konklusjoner ....................................................................................................................................................... 8 Mentortjenestens rasjonale .................................................................................................................................8 Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet ....................................................................................9 Resultater og effekter ........................................................................................................................................10

1.2

Forslag til videreutvikling ................................................................................................................................... 11 Seleksjon av mentorer ......................................................................................................................................12 Andre måter å organisere seleksjonen av mentorer på ....................................................................................12 Behov for spissing .............................................................................................................................................12 Mer opplæring og oppfølging av mentorene .....................................................................................................13 Innovasjon Norges saksbehandling ..................................................................................................................13 Mentortjenestens forhold til andre virkemidler fra Innovasjon Norge ................................................................14 Mentortjeneste for etablerte bedrifter ................................................................................................................14 Bredere tilnærming for de med vekstintensjoner ..............................................................................................15

Kapittel 2.

Bakgrunn, formål og problemstillinger .........................................................................................................16

2.1

Mentortjenesten for gründere ............................................................................................................................ 16 Målgruppe .........................................................................................................................................................16 Innhold ..............................................................................................................................................................16 Leveranse av tjenesten .....................................................................................................................................17 Omfanget av Mentortjenesten ...........................................................................................................................17

2.2

Formål og problemstillinger ............................................................................................................................... 18

2.3

De involverte aktørene og de sentrale problemstillingene ................................................................................ 19

2.4

Videre innhold og leserveiledning ..................................................................................................................... 20 Leserveiledning .................................................................................................................................................20

Kapittel 3.

Metodisk opplegg............................................................................................................................................21

3.1

Dokumentstudier ............................................................................................................................................... 21

3.2

Eksplorative intervjuer ....................................................................................................................................... 21

3.3

Dybdeintervjuer ................................................................................................................................................. 21

3.4

Survey blant gründerbedrifter og mentorer ....................................................................................................... 22 Survey til gründerbedriftene ..............................................................................................................................22 Survey til mentorene .........................................................................................................................................22

3.5

Registerdata ...................................................................................................................................................... 23

3.6

Samlet vurdering av datamaterialet .................................................................................................................. 23

Kapittel 4.

Mentortjenestens rasjonale............................................................................................................................24

4.1

Vurdering ut fra samfunnsøkonomisk teori ....................................................................................................... 24

4.2

Vurdering ut fra det empiriske materialet .......................................................................................................... 25

Addisjonalitet .................................................................................................................................................... 25 Betalingsevne og –vilje ..................................................................................................................................... 26 Bruk i ettertid .................................................................................................................................................... 26 4.3

Samlet vurdering av rasjonale .......................................................................................................................... 26

Kapittel 5.

Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet ......................................................................... 28

5.1

Hvordan selekteres gründerne og mentorene? ................................................................................................ 28 Seleksjon av gründerne .................................................................................................................................... 28 Seleksjon av mentorene ................................................................................................................................... 29

5.2

Hvem er gründerne og mentorene? ................................................................................................................. 31 Hvem er gründerne/bedriftene?........................................................................................................................ 31 Hvem er mentorene? ........................................................................................................................................ 32 Gründerne/bedriftenes begrunnelse for deltakelse .......................................................................................... 33 Mentorenes begrunnelse for deltakelse ........................................................................................................... 33

5.4

Koplingen av gründer/bedrift og mentor ........................................................................................................... 34 Sammenheng mellom hva en jobber med og nytten av rådgivningen? ............................................................ 36 Gjennomføringskvalitet ..................................................................................................................................... 37 Betalingsvilje og fortsatt bruk av mentor ........................................................................................................... 38

5.8

Deltakelse og tilfredshet med fellessamlingene ............................................................................................... 39

5.9

Opplæring og oppfølging av mentorene ........................................................................................................... 40

5.10

Innovasjon Norges arbeid med Mentortjensten ................................................................................................ 41 Saksbehandling ................................................................................................................................................ 41 Erfaringsutveksling ........................................................................................................................................... 41 Oppfølging fra Innovasjon Norges hovedkontor ............................................................................................... 41 Forholdet mellom Innovasjon Norge og Connect ............................................................................................. 41

5.11

Oppsummering av funn .................................................................................................................................... 41 Seleksjon av gründere og mentorer ................................................................................................................. 42 Grad av match mellom gründernes behov og innholdet i rådgivningen ........................................................... 42 Tilfredshet med mentor og rådgivningen .......................................................................................................... 42 Gjennomføringskvalitet ..................................................................................................................................... 42 Hvordan fungerer fellessamlingene? ................................................................................................................ 43 Opplæring og oppfølging av mentorene ........................................................................................................... 43 Hvordan fungerer Innovasjon Norges arbeid med Mentortjenesten? ............................................................... 43

Kapittel 6.

Resultater og effekter..................................................................................................................................... 44

6.1

Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen ...................... 44 Samlet bidrag til kunnskapsøkning ................................................................................................................... 45

6.2

Adferdsendringer hos gründer/bedrift ............................................................................................................... 46 Samlet bidrag til adferdsendring ....................................................................................................................... 47

6.3

Den økonomiske utviklingen ............................................................................................................................. 48 Samlet bidrag til økonomisk utvikling ............................................................................................................... 48

6.4

Samlet betydning for gründeren/bedriften ......................................................................................................... 49

6.5

Oppsummering av funn ..................................................................................................................................... 50 Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen .......................50 Adferdsendringer hos gründer/bedrift ...............................................................................................................50 Den økonomiske utviklingen .............................................................................................................................51 Samlet betydning for gründeren/bedriften .........................................................................................................51

Tabelliste Tabell 1 Kostnader til gjennomføring av Mentortjenesten i perioden 2011-2013. Tall i NOK. ........................................................................ 17 Tabell 2 Antall kunder i Mentortjenesten i perioden 2011-2013. ..................................................................................................................... 18 Tabell 3 Populasjon, antall svar og svarprosent i undersøkelsen til gründerbedriftene. ................................................................................. 22 Tabell 4 Populasjon, antall svar og svarprosent i undersøkelsen til mentorene. ............................................................................................ 22 Tabell 5 Forskjeller i adferdsendringer etter Connect-region. Andel i stor grad. Prosent. .............................................................................. 47

Figurliste Figur 1: Overordnet evalueringsmodell ........................................................................................................................................................... 19 Figur 2 Sammenhengen mellom økonomiske rammer, aktører og prosesser og sentrale problemstillinger .................................................. 20 Figur 3 Hvordan ble gründerne/bedriftene rekruttert til å delta i Mentortjenesten. Prosent. ........................................................................... 29 Figur 4 Forhold som ble vektlagt ved kobling av mentor og gründer/bedrift. Prosent. .................................................................................... 30 Figur 5 Hvor langt har gründerne/bedriftene kommet i etableringsprosessen? Prosent. ................................................................................ 31 Figur 6 Mentorenes kjernekompetanse. Prosent. ........................................................................................................................................... 32 Figur 7 Gründernes begrunnelse for deltakelse .............................................................................................................................................. 33 Figur 8 Mentorenes begrunnelse for deltakelse .............................................................................................................................................. 34 Figur 9 Tematiske fokusområder som det ble jobbet med i Mentortjenesten. Prosent ................................................................................... 35 Figur 10 Gründernes tilfredshet med mentorene. Prosent. ............................................................................................................................. 36 Figur 11 Gründernes tilfredshet med rådgivningen. Prosent. ......................................................................................................................... 38 Figur 12 Involvering av mentoren i bedriften etter mentorperioden ................................................................................................................ 39 Figur 13 Gründernes tilfredshet med fellessamlingene ................................................................................................................................... 40 Figur 14 Rådgivningens bidrag til kunnskapsøkning ....................................................................................................................................... 45 Figur 15 Samlet bidrag til kunnskapsøkning ................................................................................................................................................... 46 Figur 16 Rådgivingens bidrag til adferdsendring ............................................................................................................................................. 46 Figur 17 Samlet bidrag til adferdsendring ....................................................................................................................................................... 48 Figur 18 Rådgivningens bidrag til økonomisk utvikling ................................................................................................................................... 48 Figur 19 Overordnet bidrag til økonomisk utvikling ......................................................................................................................................... 49 Figur 20 Samlet vurdering av effekter av Mentortjeneste................................................................................................................................ 50

Kapittel 1.

Konklusjoner og anbefalinger

På oppdrag fra Innovasjon Norge har Oxford Research evaluert Mentortjenesten for gründere i perioden fra 2011-2013. Mentortjenesten for gründere er en rådgivningstjeneste som har gründere/gründerbedrifter i en tidlig fase (unntaksvis eldre bedrifter med «gründerutfordringer») som målgruppe. Mentortjenesten tilbys og leveres gjennom et samarbeid mellom Innovasjon Norge og organisasjonen Connect1. Gjennom Mentortjenesten ønsker en å bidra til daglig leder i gründerbedriften får et bredere beslutningsgrunnlag når selskapet skal ta sine strategiske valg.

  

Mentortjenestens rasjonale Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet Resultater og effekter Mentortjenestens rasjonale

Gjennom Mentortjenesten får gründerne tilbud om:

Basert på en samlet vurdering av de teoretiske argumentene og det empiriske materialet, er det samfunnsøkonomiske rasjonale for Mentortjenesten til stede. Argumentene for tjenesten er både knyttet til markedssvikt, systemsvikt og andre grunner for å regulere. Følgende teoretiske hovedargumenter taler for å ha en Mentortjeneste:



Én-til-én-samtaler med en mentor over en periode på seks til 12 måneder. Dekning av opptil 50.000 kr (inkl. mva.) av kostnadene til gründerne. Det tilsvarer rundt 40 timer med mentorveiledning. Tilbud om deltagelse på opptil to nettverkssamlinger. Her deler gründerne sine erfaringer og høster lærdom fra andre i samme situasjon.

Videre i dette kapittelet presenter vi evalueringens hovedkonklusjoner og gir anbefalinger til videreutvikling. Dette inkluderer først og fremst anbefalinger som er knyttet til Mentortjenesten, men også noen som har videre perspektiv og tar utgangspunkt i utvikling av et helhetlig tilbud over for gründere.

1.1

Konklusjoner

Evalueringen viser at Mentortjenesten funger relativt godt. Rasjonale for tjenesten er til stede, og gründerne får tilført kompetanse som er i tråd med deres behov og som gir dem et godt utbytte. 5 av 10 gründere/bedrifter mener at deltagelsen i Mentortjenesten har hatt positiv effekt for dem, mens ytterligere 3 av 10 mener den har hatt veldig stor positiv effekt.



Bedriftene underinvesterer i forretningsutvikling som følge av imperfekt informasjon. De har enten ikke full oversikt over de utfordringene som de har eller vet de har noen utfordringer, men ikke hva de kan gjøre for å møte dem. For gründerbedriftene vil det være usikkert knyttet til hva de får igjen for betalt rådgivning, noe som gjør at de kan begrense eller avstå fra investeringen. Det kan være vanskeligere å få finansiering til forretnings- og kompetanseutvikling i gründerbedrifter. Gründerbedriftene har en begrenset egenkapital, og de har ikke noe «track record» som viser hva de kan. Det kan være markedssvikt på tilbudssiden i kompetansemarkedet. Det er mer kostnadskrevende å utvikle et tilbud til små gründerbedrifter som er geografisk spredt. Som følge av at en har en portefølje av gründere, blir den samfunnsmessige risikoen mindre enn ved enkeltinvesteringer.

I tillegg til de teoretiske argumentene, er det også flere empiriske funn som taler for å ha en Mentortjeneste: 

Addisjonaliteten er høy, det vil si at aktiviteten ikke ville blitt gjennomført uten offentlig finansiering. Utbyttet av rådgivningen er høyt, og det er kun 19 prosent av gründerne som heller ville brukt de tilgjengelige midlene på noe annet enn rådgiving.

I det videre ser vi nærmere på våre konklusjoner når det gjelder evalueringens tre hovedproblemstillinger:



Connect er en organisasjon som skal bidra til samfunnsnyttig verdiskaping gjennom å tilby sine medlemmer fra næringslivet, akademia og det offentlige en felles

plattform for utvikling av levedyktige vekstselskaper. Se http://www.connectnorge.org/ for mer informasjon om organisasjonen.



En tredjedel av gründerne er villig til å betale en liten egenandel for rådgivingen, men betalingsvilligheten ikke er høy. Dette skyldes at gründerne har begrenset evne til å betale for den. De aller fleste befinner seg i en fase der de utvikler et produkt eller en tjeneste eller er i en vekstfase. Det gjør at de har begrenset med kapital til investeringer samt betydelige likviditetsutfordringer. Så mange som halvparten av mentorene har fortsatt et profesjonelt forhold til gründerne etter at mentoroppdraget er avsluttet. Det er imidlertid kun 19 prosentpoeng som får betalt for denne rådgivningen, mens 31 prosentpoeng ikke gjør det. Dette gir støtte til argumentet om at gründerne synes rådgivningen er nyttig, men at de har begrenset evne til å betale for den.

Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet I dette delkapittelet presenterer vi evalueringens hovedfunn når det når det gjelder Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet. Dette er knyttet til:       

Seleksjon av gründere og mentorer Grad av match mellom gründernes behov og innholdet i rådgivningen Tilfredsheten med mentor og rådgivningen Gjennomføringskvalitet Hvordan fellessamlingene fungerer Opplæring og oppfølging av mentorene Hvordan Innovasjon Norges arbeid med Mentortjenesten fungerer

finner en god match her, går en utenom denne. En bruker da først og fremst det nettverket en har som utgangspunkt for å finne andre personer som kan være relevante. Connect anslår at andelen mentorer som selekteres fra egen database ligger på 6070 prosent. I gjennomsnitt bruker Connect 20-25 timer på koblingsjobben per gründer, men det er stor variasjon her. Surveyen til mentorene viser at i 40 prosent av tilfellene blir mentorene ikke rekruttert av Connect. Grad av match mellom gründernes behov og innholdet i rådgivningen De fleste gründerne deltar i Mentortjenesten som følge av at de ønsker bistand/hjelp innen kompetanseutvikling, markedsutvikling, salg og markedsføring samt utvikling av samarbeid og nettverk. Dette er i samsvar med den kjernekompetansen som mentorene besitter, og hva en har fokusert på i rådgivningen. En har jobbet mest med bedriftens strategi, salg og markedsføring, utvikling av nettverk og utvikling og forbedring av produkter og tjenester. Dette innebærer at det i stor grad er sammenfall mellom hva som var det opplevde behovet hos gründerne og hva man faktisk har arbeidet med. Tilfredshet med mentor og rådgivningen Gründerne er gjennomgående svært godt fornøyde med mentoren og rådgivningen. 78 % påpeker at rådgivningen har vært svært nyttig for seg og sin bedrift, mens kun 9 % er uenig i dette. Det er ingen forskjeller i vurderingen her ut fra bedriftenes alder eller størrelse. De 9 prosent av gründerne som opplever at rådgivning ikke har vært nyttig for dem, er mye mer misfornøyde med alle forhold knyttet til hvordan mentor har fungert. De framhever blant annet at mentoren ikke forsto deres særskilte behov, ikke hadde en kompetanse som var tilpasset deres behov og ikke gav dem motivasjon for å stå på videre. Ut fra en samlet vurdering, innebærer det at disse 9 prosent av koblingene kan karakteriseres som mislykkede. Evalueringen viser at det er en sammenheng mellom hva en jobber med jobber med i rådgivningen og vurderingen av nytten. De som har fokusert på følgende områder er mer tilfredse:   

Lederutvikling Organisasjonsutvikling Utvikling og forbedring av produkter varer, varer og tjenester

Dette innebærer at det er fornuftig å ha et fokus på de mer strategiske og utviklingsorienterte sidene i en bedriftsutviklingsprosess i rådgivningen.

som er minst tilfredse med rådgivingen, er de gründerne som har vært misfornøyd med mentor og mentors bidrag.

Gjennomføringskvalitet

Hvordan fungerer Innovasjon Norges arbeid med Mentortjenesten?

Gründerne er rimelig godt fornøyde med gjennomføringskvaliteten. 65 % av dem framhevet at rådgivningen skjedde over en passe tidsperiode, mens 53 % synes omfanget var passe. 24 prosent av gründerne er ikke tilfredse med omfanget på rådgivningen. Dersom en tolker svarene knyttet til omfanget av rådgivningen, er det imidlertid noen varselklokker som ringer. Når 53 % av gründerne påpeker at de får et passe omfang av en tjeneste som er gratis, indikerer dette at de får mer enn de har behov for. Dette betyr at en kan flytte ressurser over til de som synes omfanget er for lite. For å identifisere hva som kjennetegner de gründerne som faktisk bør prioriteres når det gjelder mer rådgiving, har vi sett nærmere på om det er noe særskilte karakteristika ved dem som ikke er tilfredse med rådgivningsomfanget. Våre analyser viser at de som ikke er tilfredse kjennetegnes ved at de: 



I større grad er klassifisert av Innovasjon Norge som Innovasjon på internasjonalt nivå og i større grad har en innovasjonstype som er klassifisert som organisatorisk innovasjon. Er mye mer misfornøyde med hvordan forholdet til mentor har vært og hvordan mentor har bidratt. Dette aktualiser behovet for tettere oppfølging underveis fra Connect sin side.

Hvordan fungerer fellessamlingene? Evalueringen viser at det er nødvendig å gjøre noen grep i forhold til fellessamlingene. Kvaliteten på samlingene må enten forbedres vesentlig eller så bør de avskaffes og ressursene brukes på individuell oppfølging i stedet. Slik det har fungert fram til nå, anbefaler Oxford Research at fellessamlingene avskaffes. Opplæring og oppfølging av mentorene Mentorene får i svært liten grad opplæring og oppfølging fra Connect, men de ser selv heller ikke et behov for det. Selv om det er få mentorer som signaliserer et behov for opplæring og oppfølging, viser våre analyser likevel at det er et visst behov for å gjøre noe med opplæringen og oppfølgingen. De

Det finnes ikke finnes noe felles system for søknader og saksbehandling mellom de ulike distriktskontorene. Hvert distriktskontor står fritt når det gjelder å bestemme hvilke systemer de skal ha. En konsekvens av dette er at det er store variasjoner mellom distriktskontorene når det gjelder hvilke rutiner de har og hvor mye tid de bruker på saksbehandlingen. Så langt har det liten grad vært noen systematisk erfaringsutveksling mellom distriktskontorene innad i en Connect-region og mellom distriktskontorer som befinner seg i ulike Connect-regioner.

Resultater og effekter I dette delkapittelet belyser vi resultatene og effektene av Mentortjenesten samt vurderer i hvilken grad resultatene står i forhold til ressursene som settes inn. Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen Når det kommer til Mentortjenestens effekt på forståelse og kunnskap hos gründer, oppgir tre av fire virksomheter at de i stor grad har fått økt kompetanse på ett eller flere områder. Flest oppgir dette angående muligheter for samarbeid og nettverk og markedet, potensielle kundesegmenter og kunder. Færrest har i stor grad økt kunnskapen om rekrutering og opplæring av ansatte. Dette innebærer at det er godt samsvar mellom gründernes behov for kunnskap og hvor de faktisk har fått kunnskapspåfyll. Adferdsendringer hos gründer/bedrift Deltagelsen i Mentortjenesten har ført til adferdsendringer i betydelig grad. 65 prosent av virksomhetene har oppnådd adferdsendringer i stor grad på ett eller flere områder. Flest opplever stort utbytte når det gjelder utvikling og forbedring av produkter, varer eller tjenester samt utforming av ny strategi (hhv 36 og 29%). Færrest opplever stort ut bytte når det kommer til tilgang på mer kapital og styredeltagelse fra mentor (kun 10%).

Når man gjør en slik vurdering er det viktig å ta hensyn til tidsperspektivet og dermed hvor langt de ulike gründerne/bedriftene er kommet i prosessen. Generelt sett befinner de fleste av gründerne/bedriftene seg i en tidlig fase. Det påvirker resultatene knyttet til både kompetanseheving og adferdsendring. Generelt sett tar det lengre tid å gjennomføre en adferdsendring, enn det gjør å heve kompetansen for gründer og bedrift. På bakgrunn av det kan man forvente at prosentandelen som har gjennomført en adferdsendring, vil være noe lavere enn for kompetanseheving. Dette gjenspeiler også resultatene. Det er generelt sett en større andel som oppgir at deltakelsen i Mentortjenesten i stor grad har ført til kompetanseheving på en rekke områder, enn som oppgir det samme for adferdsendring. Ettersom de fleste gründerne/bedriftene fremdeles befinner seg på et tidlig stadium i prosessen, vil de ikke ha kommet langt nok til å skulle ha gjennomført adferdsendringer. Dette er helt som forventet, og virksomhetene er derfor er de mer tilbakeholdne på resultatene og effektene deltakelsen har hatt på de områdene. Det bør også nevnes at det er de samme momentene som skårer høyest for både kompetanseheving og adferdsendring. Dette gjelder strategi, produkt/vare- og tjenesteutvikling og utvikling av nettverk. Disse momentene er de som det i størst grad fokuseres på i mentoreringen. Således kan man si at innsatsen og fokuset på utvalgte områder også gir tilsvarende resultater på de samme områdene.

Samlet betydning for gründeren/bedriften Totalt sett viser funnene at gründerne har fått økt kunnskap, de har gjennomført noen adferdsendringer og de har fått en bedre sjanse til overlevelse. Det taler for at de i stor grad skulle være fornøyd med Mentortjenesten og dens effekter. Dette bekreftes også gjennom spørreundersøkelsen, hvor hele 82 % oppgir at deltakelsen har hatt positiv eller veldig stor positiv effekt. En slik oppsummering må også ta hensyn til de økonomiske rammene for Mentortjenesten og hva man ut fra det kan forvente av resultater. For denne ordningen er rammene på 50 000 kroner for hver gründer. Det tilsvarer rundt 45 rådgivningstimer. Dette er et begrenset antall timer, noe som gjør at forventede resultater og effekter må forstås i samsvar med dette. Ettersom funnene stort sett er positive både for kompetanseheving, adferdsendring, overlevelse og totalt sett, kan man si at resultatene og effektene man oppnår innenfor ordningens økonomiske rammer således er gode. På flere områder, da særlig på bedriftenes samlede effekt og til en viss grad innen kompetanseheving, er utbyttet til virksomhetene som deltar på nivå med det som er rapportert for FRAM-virksomheter. FRAM er et program med langt mer ressurser til rådighet enn Mentortjenesten. Mentortjenestens resultater er derfor, ressursbruken tatt i betraktning, gode på disse områdene.

Den økonomiske utviklingen

1.2

39 prosent av virksomhetene har svart at de har fått bidrag til deres økonomiske utvikling i stor grad på ett eller flere områder. Når en tar hensyn til omfanget på Mentortjenesten, innebærer det at deltagelsen i den har hatt en viss innvirkning på bedriftenes økonomiske utvikling.

Selv om Mentortjenesten fungerer relativt godt, er det mulig å ta noen grep som kan bidra til videreutvikling av tjenesten. I tillegg til dette er det også noen mer overordnede forhold som bør vurderes med tanke på å lage et best mulig tilbud til gründere samt å bidra til bedriftsutvikling i mer bred forstand.

Stadiet som gründerne/bedriftene befinner seg på, påvirker resultatene knyttet til markedsintroduksjon, overlevelsesmulighet, omsetning og lønnsomhet. Et tidlig stadium gjør at omsetning og lønnsomhet ikke er like relevante momenter, som eksempelvis overlevelse. Funnene gjenspeiler dette, hvor bedret overlevelsesmulighet er det alternativet med den største andelen gründere/bedrifter som har svart «i stor grad» (36 prosent).

Når det gjelder hva en kan gjøre for å videreutvikle Mentortjenesten, er det mest sentrale å bidra til en nærmere spissing av den. Oxford Research anbefaler at en bruker noe mindre ressurser på flertallet og mer ressurser på de som har høyest ambisjoner og størst behov for langsiktig utviklingshjelp. Dette innebærer at det vil være fornuftig med en fasedelt tilnærming. Basert på fase 1, foretas det en vurdering av hvem en bør gi ekstra ressurser i fase 2. Dette er i tråd med Innovasjon Norges tilnærming når det gjelder Etablererstilskudd.

Forslag til videreutvikling

I det videre går vi nærmere inn på våre forslag til videreutvikling av Mentortjenenesten og noen mer overordnede forhold. Vi går inn på:        

Seleksjon av mentorer Andre måter å organisere seleksjonen av mentorer på Behov for spissing Opplæring og oppfølging av mentorene Innovasjon Norges saksbehandling Mentortjenestens forhold til andre virkemidler fra Innovasjon Norge Mentortjeneste for etablerte bedrifter Bredere tilnærming for de med vekstintensjoner

Seleksjon av mentorer Med tanke på å få en best mulig Mentortjenesten, bør Innovasjon Norge vurdere forholdet mellom de ressursene som Connect bruker på seleksjonsjobben og de ressursene som er tilgjengelig for rådgiving for gründerne. Dersom en velger å fortsette med å benytte Connect, anbefaler Oxford Research at Connect får mindre ressurser til koblingsjobben og at disse overføres til gründerne. Det er flere forhold som taler for en slik reallokering: 



Connect har en stadig mer omfattende database å plukke fra. Det gjør det lettere å finne en god match nå enn det var tidligere. En god del av gründerne har behov som ikke er svært spissede, noe som gjør at mer generisk bedriftsutviklingskompetanse blir det mest sentrale. Innovasjon Norges egen klassifisering av innovasjonsnivå, viser at halvparten av prosjektene ligger på regionalt nivå eller lavere. Surveyen til mentorene viser at i 40 prosent av tilfellene blir mentorene ikke rekruttert av Connect.

Det er behov for en nærmere diskusjon av hvor mye beløpet som går til Connect bør reduseres, men slik Oxford Research ser det bør beløpet til kobling ligge i intervallet fra 15-20 000 kroner per kobling.

Andre måter å organisere seleksjonen av mentorer på Per dags dato er det Connect som står for utvelgelsen og koblingen av mentorene. For å få en mest mulig effektiv bruk av de tilgjengelige ressursene,

anbefaler Oxford Research at Innovasjon Norge setter gjennomføringen av Mentortjenesten ut på anbud. Da vil en få en reel test av hvilket beløp som er nødvendig for å gjøre utvelgelsen og koblingen av mentorene. I tillegg til dagens modell, bør det også vurderes om det er alternative modeller som er mer hensiktsmessige. Det finnes da flere muligheter. For eksempel kan en lage et opplegg der det blir mulig å legge inn anbud på gjennomføringen av Mentortjenesten i en kun region og ikke i hele landet. Da vil en trolig få flere aktører som vil være interesserte i en region, noe som potensielt vil kunne gi gründerne et bedre tilbud. En ulempe med en slik måte å organisere Mentortjenesten på, er at det vil være vanskeligere å få til rekruttering av mentorer som befinner seg utenfor den regionen som aktørene er ansvarlig for. I tillegg vil det også være mer utfordrende å få til erfaringsutveksling på tvers mellom de ulike aktørene. Et helt annen måte å gjennomføre utvelgelsen av mentorer på, er at Innovasjon Norge selv tar oppgaven. Det kan da tenkes at Innovasjon Norge selv bygger en opp en landsdekkende mentorpool av kvalifiserte mentorer som de ulike distriktskontorene kan trekke på i arbeidet. Da vil en i større grad ha kontroll på kvaliteten av mentorene selv, kunne følge dem opp etter ønske samt kunne bruke dem i forbindelse med andre tjenester. Etablering av en slik mentorpool bør innebære:   

En kvalitetssikret utvelgelse av mentorer At mentorene får opplæring og trening i mentorrollen Oppfølgingssamlinger for mentorer som gir erfaringsutveksling, nettverksbygging og økt kompetanse i mentorering, strategi, innovasjon og entreprenørskap osv.

Gitt de ressursene som går til Connect i dag, er også dette en modell som Oxford Research anbefaler at Innovasjon Norge vurderer. Dersom en tar utgangspunkt i et omfang på 200-250 koblinger per år og dagens godtgjørelse til Connect, vil Innovasjon Norge kunne bruke 5 til 6,25 millioner kroner på dette i året.

Behov for spissing Vår analyser viser at de som har fokusert på følgende områder i rådgivningen er mer tilfredse med utbytte av den:

  

Lederutvikling Organisasjonsutvikling Utvikling og forbedring av produkter varer, varer og tjenester

Dette betyr at det er fornuftig å legge vekt på å dekke disse elementene i rådgivningen. Dette innebærer et fokus på de mer strategiske og utviklingsorienterte sidene i en bedriftsutviklingsprosess. Skal en gå inn i aspektene på en grundig måte, kreves det langsiktig jobbing. Dette aktualiserer et spørsmål om hvordan ressursene som brukes på Mentortjenesten bør allokeres. Oxford Research anbefaler at en bruker noe mindre ressurser på flertallet og mer ressurser på de som har høyest ambisjoner og størst behov for langsiktig utviklingshjelp. Et annet moment som også gjør seg gjeldende ved en diskusjon om mer «spissing» av tilbudet, er knyttet til kompetanseprofilen til mentorene. Dersom en satser på å gå mer i dybden på noen områder, blir det viktig å se nærmere på hvilke krav dette stiller til mentorens kompetanse. En mulighet vil være å ha en todeling der en skiller mellom de som kan brukes i en tidlig og senere fase: 



For mentorer som skal benyttes i en tidlig fase, vil mer generisk bedriftsutviklingskompetanse være tilstrekkelig. For mentorer som skal bidra i en senere fase i gründernes/bedriftenes utviklingsprosess, vil det være behov for mer spesialisert kompetanse. Dette vil kreve en strengere seleksjonsprosess av mentorene, en nærmere beskrivelse av hva en forventer av mentorene og hva som er deres rolle samt en tettere oppfølging av dem. Det vil være viktig at disse mentorene er oppdatert på nyere tilnærminger innen etablererrådgiving, for eksempel «lean startup»-tilnærmingen.

Mer opplæring og oppfølging av mentorene Selv om det er få mentorer som signaliserer et behov for opplæring og oppfølging fra Connect, viser våre analyser likevel at det er et visst behov for å gjøre noe her. Vi finner vi at de gründerne som ikke er tilfredse med rådgivningen, er mye mer misfornøyde med hvordan forholdet til mentor har vært og hvordan mentor har bidratt. Slik Oxford Research vurderer det, innebærer dette at det bør innføres et enkelt system for opplæring og oppfølging fra Connect sin side. For at ordningen fortsatt skal forbli enkel og ubyråkratisk, foreslår vi at:



Det lages et enkelt hefte som gir mentorene en enkel innføring i Mentortjenesten og hva en ønsker at de skal bidra med. En følger opp underveis gjennom en kort telefon til mentor og gründer for å avklare hvordan forholdet fungerer. Da vil en få muligheter til foreta bytte av mentor i de tilfellene der forholdet ikke fungerer.

Dette vil trolig bidra til en bedre resultatoppnåelse for Mentortjenesten samlet sett. Dersom en lager et system for opplæring og oppfølging som er så enkelt som Oxford Research foreslår, vil en fortsatt beholde et ubyråkratisk system som gjør at en får utnyttet kompetansen til mentorene på en fleksibel måte. Dersom en innfører for omfattende krav, står en i fare for at en del av de som er mentorer i dag vil si nei til å være det videre. Dette gjelder særlig personer som er daglig ledere av ulike bedrifter og som har omfattende erfaring når det gjelder etablering av bedrifter selv.

Innovasjon Norges saksbehandling Det er behov for å ta noen interne grep i Innovasjon Norge når det gjelder oppfølgingen av ordningen. Som påpekt tidligere er det store variasjoner mellom Innovasjon Norges distriktskontorene når det gjelder hvilke rutiner de har og hvor mye tid de bruker på saksbehandlingen. For å gjøre noe med variasjonen mellom fylkene, anbefaler Oxford Research at det utformes et felles system for saksbehandlingen som sikrer like rutiner mellom de ulike distriktskontorene. Dette vil sørge for en mer effektiv utnyttelse av organisasjonens saksbehandlingsressurser. For å styrke arbeidet med utviklingen av Mentortjenesten, er det slik Oxford Research vurderer det også behov for mer systematisk erfaringsutveksling. For at ordningen skal forbli enkel, er det ikke behov for å innføre et omfattende opplegg. Vi forslår at en:  

Gjennomfører en fellessamling for distriktskontorene per år Gjennomfører en regionsamling per år for de distriktskontorene som befinner seg i samme CONNECT-region.

Mentortjenestens forhold til andre virkemidler fra Innovasjon Norge

måte samt i større grad bidra til utvikling av mer komplekse ressurser blant dem.

Innovasjon Norge selekterer gründere til Mentortjenesten med utgangspunkt i dem som har fått virkemidler fra Innovasjon Norge tidligere. Særlig gjelder dette mottakere av Etablerertilskudd.

Per dags dato er det beløpet som brukes på Mentortjenesten ikke tilstrekkelig til at alle som får Etablerertilskudd også kan få tilbud om rådgiving. Dette innebærer at en må vurdere balansen mellom Mentortjenesten og Etablerertilskudd. Her er det flere alternativer:

For å få et best mulig samlet tilbud til etablere, er det grunn til å se nærmere på i hvilken grad det vil være hensiktsmessig med en nærmere samordning mellom Etablerertilskudd og Mentortjenesten. Etablerertilskudd gis til 2 faser; markedsavklaring (tilsagn på 50-150 000 kroner) og kommersialisering (tilsagn på inntil 800 000 kroner). Det er i kommersialiseringsfasen det ligger størst muligheter for samkjøring. I kommersialiseringsfasen skal Etablerertilskudd gis til gründere som har2: 

 

Fått avklart realismen i din forretningsidé og løsning gjennom en første anerkjennelse hos potensielle kunder Behov for å avklare om forretningsmodellen er riktig innrettet for det markedet du skal inn i Behov for å gjennomføre aktiviteter knyttet til videre kommersialisering

Innovasjon Norge påpeker at testing og videreutvikling her vil være knyttet til aktiviteter som hjelper gründerne å vokse raskt. I den sammenhengen kan aktuelle aktiviteter i kommersialiseringsfasen være3: 

 

Produkt-/tjenesteutvikling (herunder designprosjekter og/eller samarbeid med pilotkunder) Beskyttelse av immaterielle rettigheter Utvikling av merkevarestrategi, visuell identitet, nettsider, profilmateriell og andre aktiviteter som sikrer en helhetlig og best mulig markedsintroduksjon

Sammenholder en dette med Mentortjenestens innretning og fokus, ser en at det er stor grad av likhet. Som beskrevet i kapittel 2.1.1, er målgruppen for Mentortjenesten daglige ledere av registrerte gründerbedrifter i bedriftsutviklingsog markedsintroduksjonsfasen. Dette tilsvarer i stor grad fase 2 hos Etablerertilskudd. Det ligger dermed god til rette for en samordning av de to virkemidlene. Gjennom en slik kobling av fysisk og kompetent kapital, vil en sannsynligvis være i stand til å dekke de behovene som gründerne har på en mer helhetlig

2http://www.innovasjonnorge.no/no/finansiering/etablerertilskudd/

 



Å holde seg på dagens nivå på rådgiving og prioritere hardt i forhold til hvem som bør få det. Å holde seg på dagens nivå på rådgiving og foreta en omprioritering knyttet til hvordan midlene brukes. Det gis et mindre beløp til ganske mange og et større beløp til noen. En kan reallokere midler fra Etablerertilskudd til rådgiving. Flere vil da kunne få rådgiving, men den gjennomsnittlige størrelsen på etablerertilskuddene vil bli mindre.

Det er behov for en nærmere diskusjon av disse alternativene med tanke på å utvikle et best mulig tilbud over for gründere. Slik Oxford Research vurderer det, vil to sistnevnte alternativene være de mest hensiktsmessige.

Mentortjeneste for etablerte bedrifter Basert på erfaringene fra Mentortjenesten, anbefaler Oxford Research at en bør vurdere å innføre en tilsvarende ordning for mer etablerte bedrifter, men med en egenandel. Det finnes en del bedrifter som har en omsetning på 10-30 millioner kroner og som opplever at veksten stopper opp. Slike bedrifter kan ha stor nytte av mentorering, men i en travel hverdag kan det være vanskelig å få dem til å delta i et program som er så omfattende som FRAM. Det kan dermed være fornuftig teste ut en Mentortjeneste for etablerte bedrifter. Gjennom tilførsel av kompetent kapital til bedrifter som både ønsker og har potensial for vekst, kan en bidra til at de får nye impulser som kan bidra til å utløse den. Dette vil kunne ha stor betydning for de samlede verdiskapingsutviklingen. Dersom en velger å ha en mentortjeneste for etablerte bedrifter, vil dette stille større krav til mentorenes kompetanse. Dette vil kreve en strengere seleksjonsprosess av mentorene samt stille krav til mer opplæring og oppfølging av dem. En måte å 3

Op.cit.

løse dette på kan være at Innovasjon Norge selv oppretter en egen mentorpool eller at en stiller strengere krav til leverandøren av tjenesten knyttet til opplæring og oppfølging.

Bredere tilnærming for de med vekstintensjoner Å sikre vekst i en gründerbedrift med mer enn fire ansatte krever kunnskap i ledelses-, organisasjons og forretningsutvikling. Dette er meget komplekse prosesser og utfordringer som ikke løses med enkle virkemidler. Det krever andre og mer langsiktige tilnærminger som strekker seg ut over rammen av Mentortjenesten. Aktuelle tiltak her kan blant annet være:



En tett og fasedelt kobling til Innovasjon Norges etableretilskudd (se kapittel 7.2.6 for en utdyping). Skape bedre forståelse av ledelse, organisasjons- og forretningsutvikling. Dette kan blant annet sikres gjennom ledeleseutvikling med mentorordning, slik som for eksempel Innovasjon Norges program Ledermentor.

Deltakelse i Innovasjon Norges FRAM-program for å få kompetansepåfyll innen bedriftsutvikling, ledelse og strategi. Det finnes tre FRAM programmer som kan benyttes; FRAM Strategisk ledelse, FRAM Innovasjon og FRAM Marked.

Kapittel 2. Bakgrunn, formål og problemstillinger Tidligere utredninger viser at gründere generelt og unge spesielt har stort behov for en strategisk mentor for å redusere risikoen i bedriftsutviklingsog markedsintroduksjonsfasen (Rambøll management, 2007). Unge mangler erfaring og føler seg usikre, og har behov for en som de kan diskutere ulike veivalg med. Dette er relatert til alt fra overordnede bedriftstragiske spørsmål til ulike forhold knyttet til driften (f.eks. økonomistyring og budsjettering). Som et svar på det behovet som gründere har for strategisk rådgivning, har Innovasjon Norge opprettet en egen Mentortjeneste for gründere. I 2008 og 2009 startet Innovasjon Norge piloter med mentortjeneste for unge gründere i Hordaland, Sogn og Fjordane og Troms. Følgevalueringen av pilotene anbefalte at ordningen burde videreføres, og i 2010 ga Kommunal- og regionaldepartementet Innovasjon Norge i oppdrag i å gjøre mentorordningen for unge landsdekkende. Den landsdekkende Mentortjenesten for gründere 4 ble opprettet i 2011, og Innovasjon Norge har nå ønsket å få den evaluert. Den foreliggende evalueringen omfatter perioden 2011-2013.

Målgruppe Målgruppen for Mentortjenesten er daglige ledere av registrerte gründerbedrifter i bedriftsutviklingsog markedsintroduksjonsfasen. For å delta i ordningen, må gründerbedriftene ha mål om vekst og langsiktig lønnsomhet. Det stilles ikke krav til bransjetilhørighet, men innovasjonshøye. Tjenesten prioriterer gründere som er under 35 år, men den er utformet på en slik måte at den kan tilbys alle gründere som tilfredsstiller de øvrige kravene.

Innhold Mentortjenesten er et tilbud om strategisk mentor til daglige ledere av gründerbedrifter. Tjenesten skal være fleksibel og tilpasset gründernes behov. Tjenesten består av tre hovedelementer: 



2.1

Mentortjenesten for gründere

Mentortjenesten for gründere er en rådgivningstjeneste som har gründere/gründerbedrifter i en tidlig fase (unntaksvis eldre bedrifter med «gründerutfordringer») som målgruppe. Mentortjenesten tilbys og leveres gjennom et samarbeid mellom Innovasjon Norge og organisasjonen Connect5. Gjennom Mentortjenesten ønsker en å bidra til daglig leder i gründerbedriften får et bredere beslutningsgrunnlag når selskapet skal ta sine strategiske valg. Under gis det kortfattet beskrivelse av tjenestens målgruppe, innhold, tjenesteleveranse6 og omfang i perioden 2011-2013.

I det videre bruker vi Mentortjenesten som betegnelse på tjenesten. Connect er en organisasjon som skal bidra til samfunnsnyttig verdiskaping gjennom å tilby sine medlemmer fra næringslivet, akademia og det offentlige en felles 4 5



Samtale mellom daglig leder og organisasjonen Connect med mål å avdekke gründernes behov. Som en oppfølging av denne samtalen, kobler Connect daglig leder med en mentor som er i tråd med bedriftens behov. Daglig leder får tilbud om «en til en»-samtaler med den strategiske mentoren over en periode på seks til tolv måneder. Innholdet i disse samtalene varierer ut fra hva som er det konkrete behovet i hver bedrift. Samtalene skal imidlertid brukes til rådgivning og ikke til bistand for å utføre konkrete oppgaver som markedsundersøkelse, budsjett, regnskap, design, IPR mv. Kostandene på om lag 40 timer med mentorering dekkes av Innovasjon Norge innenfor en ramme på inntil 50 000 kroner inkludert mva 7. Deltakelse på inntil to nettverkssamlinger. På disse samlingene vil både andre gründere og mentorer være til stede. Formålet med samlingene er at gründerne skal dele sine erfaringer og høste lærdom fra andre i samme situasjon. Connect er ansvarlig for innhold og gjennomføring av nettverkssamlingene.

plattform for utvikling av levedyktige vekstselskaper. Se http://www.connectnorge.org/ for mer informasjon om organisasjonen. 6 Beskrivelsen er basert på konkurransegrunnlaget fra Innovasjon Norge. 7 Innen for Energi og miljø kan en få 100 timer med mentorering.

Leveranse av tjenesten Rekruttering av de riktige gründerne (som har behov) og koblingen mellom gründerbedrift og mentor er kritiske suksessfaktorer for tjenesten. Innovasjon Norges Distriktskontorer (kundeansvarlig) har ansvaret for rekruttering av gründerbedriften, mens koblingen mellom mentor og gründerbedrift gjøres av Connect (leveranseansvarlig). Under gis det en nærmere prosessbeskrivelse av de ulike aktivitetene tilknyttet Mentortjenesten og hvem som har ansvaret for dem: 



Rekrutteringsansvaret ligger hos Innovasjon Norges distriktskontorer. I den første tiden hvor tjenesten skal lanseres, rekrutteres gründerbedriftene fra Innovasjon Norges allerede eksisterende portefølje. Aktuelle kandidater finnes innen tidligere mottakere av etablererstipend/etablerertilskudd, OFU/IFU-kontrakter, risikolån, Høyvekst og ulike kompetanseprogram. Senere kan det være aktuelt å profilere tjenesten eksternt. I noen få tilfeller rekrutteres gründerne direkte gjennom Connect. Søknadsbehandling skjer løpende ved Distriktskontorene. I «normalsaker» skal saksbehandlingstiden være maksimalt to uker. Kundeansvarlig skal gi foreløpig tilbake-melding til søker etter tre dager på e-post. Søknaden/søker registreres i Innovasjon Norges internsystem Siebel, og behandles i Sopp. Deretter skrives tilskuddsbrev med innlagte særvilkår. Innvilgede søknader sendes til gründerbedriften med kopi til Connect (vedlegg på e-post). Connect kontakter gründerbedriften umiddelbart. Det avtales et møte mellom Connect og gründer for å diskutere forretningsstrategi — status og mål. Dersom gründeren ikke oppleves som motivert for tjenesten, kontaktes Innovasjon Norge. Deretter vurderer Connect behovet og finner passende mentor i sitt nettverk. Connect får 25 000 kr fra Innovasjon Norge til å finne en mentor. Mentor skal normalt være på plass etter en uke. Connect setter opp og deltar på første møte mellom mentor og grunder. Gründer og mentor avtaler rolle, forventninger og fremdriftsplan, og det legges opp til samtaler på rundt 40 timer over en periode på 2 til 12 måneder. Connect er ansvarlig for kvaliteten på og kontakten med mentoren, mens Innovasjon Norge er ansvarlig overfor gründerbedriften. Dersom



relasjonen mellom mentor og gründer blir problematisk kontaktes Innovasjon Norge og Connect. Mentor kan skiftes en gang. Connect er ansvarlig for innhold og gjennomføring av nettverkssamlingene. Minimum en kundeansvarlig fra Innovasjon Norge skal delta og hver nettverkssamling evalueres av i etterkant. Connect får 11 000 kroner per samling fra Innovasjon Norge til planlegging og gjennomføring. Etter gjennomført mentorering sendes kopi av utbetalingsanmodning og sluttrapport til det aktuelle Distriktskontoret. Dette godkjenner og betaler ut. Tilskuddet til gründeren betales ut etterskuddsvis. Connect sender ut evalueringsskjema til gründerne og mentor etter 14 dager. Omfanget av Mentortjenesten

Den økonomiske rammen for Mentortjenesten bevilges fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet. Dette innebærer at det er et trangere nåløye for å motta tjenesten utenfor enn innenfor det distriktspolitiske virkemiddelområdet. I perioden fra 2011 til 2013 har Innovasjon Norge totalt brukt 49 millioner kroner på Mentortjenesten. Dette tallet inkluderer ikke Innovasjon Norges egne kostnader ved å administrere ordningen. I tabellen under er Innovasjon Norges kostnader fordelt på hovedelementene som inngår i tjenesten. Tabell 1 Kostnader til gjennomføring av Mentortjenesten i perioden 2011-2013. Tall i NOK. Kostnadselement Timer til mentorering Koblingsfee til Connect Nettverkssamlinger Markedsføring og reisekostnader Sum

Beløp i NOK 31 000 000 15 500 000 1 870 000 630 000 49 000 000

Kilde: Innovasjon Norge, 2014.

I tabellen under vises det hvor mange gründere som har fått rådgivning gjennom Mentortjenesten i perioden fra 2011 til 2013. Totalt har 620 gründerbedrifter deltatt i Mentortjenesten. Både i 2012 og 2013 har antall kunder ligget på rundt 260.

Tabell 2 Antall kunder i Mentortjenesten i perioden 2011-2013. Årstall 2011 2012 2013 Sum

Antall kunder 190 210 220 620

Kilde: Innovasjon Norge, 2014.

2.2

Formål og problemstillinger

Formålet med evalueringen er å undersøke hvordan Mentortjenesten for gründere fungerer, og gjennom det gi forslag til forbedringer og tiltak for en eventuell videreføring og utvikling. I utlysningen fra Innovasjon Norge er det spesifisert ett sett av problemstillinger som evalueringen skal belyse: Evalueringens problemstillinger 1.

Vurdere bakgrunnen og rasjonalet for tjenesten (ref. kriterier for god virkemiddelbruk, Heum SNF, 2012). Er det behov for tjenesten? Er den basert på en markedseller systemsvikt? 2. Treffer man ønsket målgruppe med tjenesten? 3. Vurdere tjenestens utforming og innretning i forhold til gründernes behov. Leverer mentorene på de behovene gründerne faktisk har, og når det trengs? 4. I hvilken grad utløses aktiviteter som de ellers ville ha igangsatt (addisjonalitet)? 5. Dokumentere resultatene og effektene av tjenesten: a) Endringer i adferd som økt forretningsforståelse, styrket kompetanse om markedsorientering, økt innovasjonsevne, satsing på FoU etc. b) Økonomiske resultater som vekst på topp- og bunnlinje, økt resultatgrad, overlevelse etc. c) Markedsmessige resultater som økt markedsandel, økt eksportandel, bedre distribusjon, tydeligere posisjon, styrket omdømme etc. 6. Utføre en samfunnsøkonomisk lønnsomhetsanalyse av tjenesten (ref. Finansdepartementets “Veileder i samfunnsøkonomiske analyser”). 7. Vurdere leveransen av tjenesten, herunder INs samarbeid internt og med Connect-systemet. 8. Vurdere organisering og administrasjon av tjenesten totalt sett, herunder effektiviteten av dette arbeidet. 9. Hva slags ambisjonsnivå bør en slik tjeneste ha i forhold til etterspørsel, antatt behov og potensial? 10. Basert på nevnte punkter – gi forslag til forbedringer og tiltakEvalueringsmodell for en eventuell videreføring og utvikling.

For å være i stand til å se de ulike problemstillingene i forhold til hverandre og gjennomføre en helhetlig analyse, har vi satt evalueringen inn i et mer helhetlig rammverk. Vi har benyttet en evalueringsmodell som baserer seg på en modifisert versjon av OECD tilnærming til hvordan evalueringer bør gjennomføres. Figur 1 viser at en evaluering forholder seg til en sosial virkelighet og en faktisk kontekst. Evalueringer bør både vurdere relevans, effektivitet, resultater og effekt samt bærekraft. Spørsmålet om relevans er et spørsmål om man gjør det rette. Spørsmålet om effektivitet dreier seg om den offentlige intervensjonen, her Mentortjenesten, på en effektiv måte oppnår de ønskede resultatene. Den fullstendige evalueringsmodellen illustreres nærmere i figur 1. Gjennom å anvende den skisserte evalueringsmodellen, vil vi få et informasjonsgrunnlag som dekker OECDs krav til god evalueringspraksis (OECD 2008:13). Vi vil få belyst følgende dimensjoner/kriterier: 



1. Relevans og rasjonale. I hvilken grad er målsetningene til Mentortjenesten fortsatt relevante? Er aktivitetene og tiltakene i konsistente med hva en ønsker å oppnå av resultater og effekter? 2. Innretning, organisering og effektivitet. I hvilken grad er Mentortjenesten innrettet på en hensiktsmessig måte sett i forhold til gründerbedriftens behov. Kunne en ha oppnådd bedre resultater gjennom å ha jobbet på en annen måte eller anvendt ressursene annerledes? I hvilken grad er Mentortjenesten organisert på en hensiktsmessig måte sett i forhold til mulige alternativer? 3. Resultater og effekt. I hvilken grad nås Mentortjenestens målsetninger og hvilke hovedfaktorer påvirker måloppnåelsen? I hvor stor grad skyldes de oppnådde resultatene Mentortjenesten og ville ikke ha blitt oppnådd uten tjenesten (effekt). 4. Nytteverdi og bærekraft. Hvilke resultater vil oppnås som følge av Mentortjenesten på et overordnet nivå. I hvilken grad fører Mentortjenesten til adferdsendringer som bidrar til kontinuerlig utvikling over tid?

Figur 1: Overordnet evalueringsmodell

Rammer

Samfunn Økonomi Miljø

Virkninger

Behov Utfordringer

Effekt

Organisatoriske forhold

Offentlig intervensjon

Mål

Aktivitet

Relevans

Evaluering

Resultat

Effektivitet Måloppnåelse og effekter Bærekraft og nytteverdi

Tid Kilde: Oxford Research AS

Dekningen av disse dimensjonene/kriteriene gir oss et velfundert grunnlag for å gi innspill til ulike strategiske og administrative grep som kan tas for å skape en enda bedre måloppnåelse. I tillegg er anvendelsen med på å sikre at evalueringen blir gjennomført i tråd med god evalueringspraksis og NFDs krav til god virkemiddelbruk spesifisert i stortingsmeldingen om Innovasjon Norge og SIVA.

2. Mentortjenestens resultater og effekter blir behandlet, men dette handler mest om hva en kan forvente seg.

For å koble sammen problemstillingene og evalueringsmodellen, har vi systematisert de 10 problemstillingene i fire arbeidspakker/kategorier som tilsvarer dimensjonene i den skisserte evalueringsmodellen:

For å se Mentortjenestens innretning i relasjon til evalueringen problemstillinger, har vi laget en konseptuell modell som kobler dem sammen. Denne vises i figur 2 under. Modellen viser hvilke økonomiske rammer som gjelder for tjenesten, hvilke aktører og prosesser som inngår (se kapittel 2.1.2 og 2.1.3 for en utdyping) samt hvilke sentrale problemstillinger som gjelder for de ulike aktørene og for tjenesten samlet (problemstillingene er vist med grønt i figuren). Dette vil blir brukt som utgangspunkt for å strukturere framstillingen av det empiriske materialet samt diskusjon og anbefalinger.



Arbeidspakke 1: Relevans og rasjonale for tjenesten (problemstilling 1, 6)  Arbeidspakke 2: Tjenestens innretning, organisering og effektivitet (problemstilling 2, 3, 7, 8, 9)  Arbeidspakke 3: Resultater og effekter av tjenesten (problemstilling 4, 5)  Arbeidspakke 4: Nytteverdi og bærekraft – veien videre (problemstilling 10) Gitt at Mentortjenesten først ble etablert i 2011, har vi i evalueringen lagt mest vekt på arbeidspakke 1 og

2.3 De involverte aktørene og de sentrale problemstillingene

Figur 2 Sammenhengen mellom økonomiske rammer, aktører og prosesser og sentrale problemstillinger

2.4

Videre innhold og leserveiledning

I det videre beskriver vi først det metodiske opplegget for evalueringen. Deretter går vi inn på hver av de ulike hovedproblemstillingene. Vi belyser først Mentortjenestens rasjonale, deretter dens innretning, organisering og effektivitet samt hvilke resultater og effekter den har ført til. Avslutningsvis i evalueringen presenterer vi våre konklusjoner og anbefalinger for videreutvikling av Mentortjenesten.

Leserveiledning Evalueringen belyser en rekke spørsmål og inneholder relativt mye informasjon. For de leserne som har dårlig tid, anbefaler vi at en konsentrerer seg om det første kapittelet. Her summerer vi opp våre hovedfunn samt gir våre anbefalinger for videreutvikling av Mentortjenesten.

I forbindelse med surveyen til mentorer og gründere, har vi testet om det er statistisk signifikante forskjeller i svargivningen på alle spørsmål ut fra hvilken Connect-region de tilhører. For å ikke gjøre rapporten unødvendig omfangsrik, kommenterer vi videre i rapporten kun der hvor det er signifikante forskjeller ut fra Connect –region. Hvis vi ikke kommenterer resultatene ut fra denne dimensjonen, er det ikke noen forskjeller i vurderingen ut fra hvilken Connect-region de tilhører. I surveyen til gründerne og mentorene har vi benyttet en femdelt skala på mange av spørsmålene. For å gjøre framstillingen mer oversiktlig, har vi i rapporten slått disse sammen til tre kategorier. 1 og 2 tilsvarer uenig eller i liten grad, 3 svarer til hverken uenig eller enig eller i noen grad og 4 og 5 tilsvarer enig eller i stor grad.

Kapittel 3.

Metodisk opplegg

I dette kapittelet gir vi en kort beskrivelse av det metodiske fundamentet som ligger til grunn for evalueringen. For å kunne gjennomføre evalueringen på en god måte, har vi brukt et bredt spekter av datakilder. Gjennom en slik metodetriangulering styrkes både evalueringens reliabilitet og validitet. I evalueringen har vi benyttet oss av følgende datakilder:      

3.1

Dokumentstudier Eksplorative intervjuer Dybdeintervjuer Case-studier Survey Foretaks- og regnskapsinformasjon

Dokumentstudier

Både for å kunne drøfte Mentortjenestens relevans og rasjonale, innretning, organisering og effektivitet samt resultater, er det viktig å gjennomføre en grundig dokumentanalyse. I arbeidet med evalueringen har vi gjennomgå relevante dokumenter som beskriver virkemiddelets innretning, funksjon og resultater. Følgende dokumenter har vært sentrale: 

     

3.2

Årsrapporter for Innovasjon Norge og herunder Mentortjenesten. Disse inneholder blant sentral informasjon om omfang av bedrifter Budsjetter Relevante stortingsmeldinger, særlig Meld. St. 22 (2011-2012) Strategidokumenter (både Mentortjenesten, Innovasjon Norge og NHD/KRD) Tildelingsbrev og andre instrukser Styredokumenter tilknyttet Mentortjenesten Evalueringer av tilsvarende tjenester. Særlig har vi sett på evalueringen av FRAM8 som ble gjennomført av Damvad i 2014.

skapsgrunnlag. De eksplorative intervjuene ble gjennomført per telefon på bakgrunn av en semistrukturert intervjuguide. Det ble gjennomført intervjuer med følgende aktører:   

3.3

Ansvarlig for Mentortjenesten i Innovasjon Norge 2 representanter fra Innovasjon Norges distriktskontorer som er kundeansvarlige 2 mentorer i Mentortjenesten

Dybdeintervjuer

Dybdeintervjuer med nøkkelinformanter har vært en viktig datakilde i arbeidet med evalueringen, og særlig i forhold til de problemstillingene som er knyttet til innretning, organisering og effektivitet. Alle intervjuene ble gjennomført på bakgrunn av en semistrukturert intervjuguide. Denne definerte hvilke hovedtemaer samtalen dreide seg om, samtidig som den åpnet opp for at dimensjoner og elementer som dukket opp i intervjuet kunne forfølges og utdypes. Guiden tok utgangspunkt i samtlige evalueringsspørsmål, men ble tilpasset den enkelte informant i forhold til hva som var relevant ut i fra relasjon og kjennskap til Mentortjenesten, typen organisasjon som vedkommende representerte, osv. Totalt ble det gjennomført telefonbaserte dybdeintervjuer med 15 informanter. Disse fordelte seg på følgende aktører, hvorav 7 var gründerbedrifter:    

Representanter fra Connect som er leveranseansvarlige Representanter fra Innovasjon Norges distriktskontorer som er kundeansvarlige Mentorer tilknyttet tjenesten Gründere som har deltatt i Mentortjenesten

Eksplorative intervjuer

Helt i oppstarten av evalueringen ble det gjennomført 5 eksplorative intervjuer. Hensikten med disse, var å øke forståelsen og innsikten til evalueringsteamet, slik at det videre arbeidet ble tuftet på et robust kunn-

FRAM er et kompetansetilbud innen bedriftsutvikling, ledelse og strategi for små og mellomstore bedrifter i alle bransjer. Det finnes tre FRAM programmer; FRAM Strategisk ledelse, FRAM Innovasjon og FRAM Marked. 8

3.4 torer

Survey blant gründerbedrifter og men-

Mentortjenesten omfattes ikke av Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelser. For å få innblikk i tjenestens innretning og organisering samt hva den har ført til av resultater og effekter for deltakerne, var det derfor nødvendig å gjennomføre egne surveyer både blant alle gründerbedriftene og alle mentorene tilknyttet tjenesten. Gjennom dette får en et representativt bilde av hvordan Mentortjenesten fungerer. I det videre gis det en nærmere oversikt over gjennomføringen av de to undersøkelsene.

Survey til gründerbedriftene Surveyen til gründerbedriftene ble gjennomført som en ren web-basert undersøkelse. Gjennom Innovasjon Norge sitt saksbehandlingssystem (SOPP), fikk vi tilgang til alle de gründerbedriftene som har deltatt i Mentortjenesten i perioden fra 2011-2013. Det store flertallet av gründerne hadde epostadresser, og alle som hadde dette fikk den elektroniske spørreundersøkelsen. For de virksomhetene som har deltatt i Mentortjenesten i to perioder, ble de kun bedt om å svare med utgangspunkt i en periode. Innholdet i surveyen omhandlet spørsmål knyttet til hele bredden i evalueringen, men hovedtyngden lå tjenestens innretning og organisering samt hva det har ført til av resultater og effekter for deltakerne. For å få en så høy svarprosent som mulig, fikk gründerne to påminnelser. I tabellen under gis det en nærmere oversikt over undersøkelsens populasjon, antall oppnådde svar og svarprosenten. Av 490 gründerbedrifter fikk vi svar fra 294, noe som tilsvarer en svarprosent på 60 prosent. Dersom en tar hensyn til de epostadressene vi fikk feilmeldinger på (15 stk), gir dette en svarprosent på 62 prosent. Tabell 3 Populasjon, antall svar og svarprosent i undersøkelsen til gründerbedriftene. Populasjon 490

Antall svar 294

Svarprosent 60 %

Kilde: Oxford Research

For å undersøke hvor vidt de som har svart på undersøkelsen er representative for populasjonen, har vi testet i hvilken grad det er systematiske forskjeller mellom de som har svart på undersøkelsen og de som ikke har gjort det. For å gjøre dette, tok vi utgangspunkt i følgende tre variabler; Connect-region, innovasjonsnivå og de ulike prosjektkjennetegnene som

registreres i SOPP. Resultatene fra bortfallsanalysen viste at de ikke var noen statistisk signifikante forskjeller mellom de som har svart og de som ikke har gjort det ut fra de skisserte bakgrunnsvariablene. Dette innebærer at undersøkelsen gir et representativt bilde av sitasjonen til gründerne. Survey til mentorene For å få et Mentortjenesten til å fungere på en god måte, er kvaliteten på mentorene og forholdet mellom mentor og gründerbedriftene svært viktig. For å få et bilde av hvordan mentorene synes tjenesten fungerer, gjennomførte vi en elektronisk undersøkelse blant alle mentorene. Denne ble gjennomført på samme måte som undersøkelsen til gründerne. For å få identifisere populasjonen av mentorer, utarbeidet Connect en oversikt over alle mentorer i perioden fra 2011-2013. Denne inneholdt epostadresser til det store flertallet av mentorer, men for å få en så god epost-dekning som mulig, gjorde Innovasjon Norge en jobb med å supplere oversikten fra Connect. Det gjorde at vi hadde epost-adresser for tilnærmet hele populasjonen. Mange av mentorene har hatt flere mentoroppdrag i perioden fra 2011-2013, noe som gjorde at antall unike mentorer var 387 personer. Innholdet i undersøkelsen fokuserte på forholdet mellom gründer og mentor, men det dekket også ulike dimensjoner når det gjelder mentorenes relasjon til Connect. For å få en god svarprosent, ble det også her sendt ut to påminnelser. Blant de 387 mentorer fikk vi svar fra 194, noe som tilsvarer en svarprosent på 50 prosent. Sammenlignet med gründerundersøkelsen, fikk vi et mye høyere antall feilmeldinger på epost-adressene her (54 stk). Dersom en tar hensyn til disse, gir dette en svarprosent på 58 prosent. Tabell 4 Populasjon, antall svar og svarprosent i undersøkelsen til mentorene. Populasjon 387

Antall svar 194

Svarprosent 50 %

Kilde: Oxford Research

De som har svart på undersøkelsen trenger nødvendigvis ikke å være representative for populasjonen. For å undersøke om de er representative, ble det gjort en bortfallsanalysene. Den eneste bakgrunnsvariabelen som vi hadde tilgang på for å gjøre analysen var Connect-region. Den statiske analysen avdekket ingen forskjeller i fordelingen her mellom de som har svart på undersøkelsen og de som ikke har gjort det. Dette tyder på at datamaterialet gir et representativt

bilde av vurderingene til mentorene. Det hadde imidlertid også vært ønskelig å teste representativiteten ut fra flere karakteristika ved mentorene, men dette var ikke mulig på grunn av manglende data.

gründerne. Disse opplysningene har blitt koblet sammen med surveyen til gründerne, noe som har gjort oss i stand til å kunne analysere dataene ut fra en rekke bakgrunnsvariabler.

3.6 3.5

Registerdata

For å kunne besvare evalueringens problemstillinger, har det også vært nødvendig å ta i bruk registerdata. For at vi skal få en oversikt over hvem som har deltatt i Mentortjenesten, hva de har fått i tilsagn og hvilke karakteristika de har, har Innovasjon Norge gjort et uttrekk fra sitt saksbehandlingssystem(SOPP), gjennom dette har vi fått en detaljert oversikt over alle

Samlet vurdering av datamaterialet

Datamaterialet gir samlet et godt grunnlag for å kunne vurdere Mentortjenesten. Svarprosenten på de kvantitative undersøkelsen er god, og undersøkelsene gir et representativt bilde av sitasjonen. De kvantitative undersøkelsen støttes opp av intervjumaterialet. Både de kvalitative og kvantitative dataene trekker i samme retning og bidrar til supplere hverandre.

Kapittel 4.

Mentortjenestens rasjonale

Det finnes en rekke private aktører som kan bidra med rådgivning over for gründerbedrifter. For at rasjonale for Mentortjenesten skal være tilstede, må en kunne påvise at den fører til en merverdi som en ikke ville ha vært i stand til å realisere dersom en overlot markedet for seg selv.

Som Damvad (2014) påpekte i evalueringen av FRAM-programmet, er det grunn til å tro at bedriftene underinvesterer i forretningsutvikling. Det er vanskelig å se hva som er den framtidige gevinsten av dette på investeringstidspunktet. På

den ene siden sitter gründerbedriften. Denne er enten ikke klar over alle de utfordringene som den har eller ser at den har noen utfordringer, men ikke hva den kan gjøre for å møte dem. På den andre siden sitter mentorene, Connect og Innovasjon Norge med kunnskap om hva slags kompetanse bedriftene vil kunne ha nytte av for å oppnå vekst. Siden gründerne enten ikke vet hva som er utfordringene deres eller hva som er løsningene på dem, vil de ikke evne å innhente løsninger selv om slike er til stede gjennom konsulenter i det ordinære markedet. Det er grunn til å tro at disse utfordringene med imperfekt informasjon er enda større for gründerbedrifter enn hva den er for etablerte småbedrifter. For gründerbedriftene vil det være usikkert knyttet til hva de får igjen for rådgivningen. De kjenner ikke rådgiverne i utgangspunktet, noe som gjør det vanskelig for dem å vite hva de får igjen for den. Det offentlige kan bidra til å redusere den risikoen ved at de gir støtte til rådgivningen samtidig som en har en portefølje som gjør at en blir i stand til å «viske ut» risikoen. Et element i Mentortjenesten er nettverkssamlingene. Nettverkssamlingene og samarbeid krever koordinering. For mange gründerbedrifter kan koordinering være for tidkrevende å organisere selv, spesielt hvis det er mange parter. Dersom gevinstene er usikre, framstår gevinstene som mindre enn det de reelt er. Mangelen på kunnskap forsterkes av at mange potensielle samarbeidsparter ikke kjenner hverandre, eller kjenner hverandre for lite til å vite om potensielle samhandlingspotensialer. Offentlig bistand, for å føre potensielle samarbeidsparter sammen, vil bidra til at partnerne lærer hverandre bedre å kjenne, for så selv etter hvert å videreutvikle samarbeidet på egen hånd. Det kan være vanskeligere å få finansiering til forretnings- og kompetanseutvikling i gründerbedrifter. Dette er knyttet til flere forhold. Gründerbedriftene har en begrenset mengde med egenkapital som de kan bruke som sikkerhet og de har ikke noe «track record» som viser hva de kan. For finansieringsaktørene er det heller ikke mulig å ta pant i investeringen samtidig som kompetanseinvesteringer har en relativt lang investeringshorisont. Alle disse forholdene vil trolig gjøre det

For en mer omfattende diskusjon av ulike former for markedssvikt viser vi til Oxford Research sin evaluering av IFU/OFU-ordningen. Oxford Research (2012). Mer av det

gode. Evaluering av forsknings- og utviklingskontrakter – IFU/OFU-programmet. Oxford Research, Kristiansand.

Dette handler i stor grad om den samfunnsøkonomiske begrunnelsen for tiltakene. For å kunne begrunne hvorfor Mentortjenesten eksisterer, er en nødvendig forutsetning at det må påvises at en vil oppnå bedre resultater med den enn uten. Det innebærer en diskusjon av forholdet mellom markedssvikt (offentlige goder, stordriftsfordeler, eksterne effekter, informasjonssvikt etc.9) og systemsvikt på den ene siden og styringssvikt på den andre. Dersom eksistensen av Mentortjenesten skal være berettiget, må markeds- og systemsvikten være større enn styringssvikten. Dersom dette er tilfelle, vil virkemidlene bidra til en bedre og mer effektiv bruk av samfunnets ressurser. I det videre vil vi diskutere den samfunnsøkonomisk begrunnelsen for Mentortjenesten både basert på teori og empiri. Diskusjonen vil gi innspill til hvilke tiltak som er effektive, hvilket peker frem mot hvordan innretningen på tjenesten bør være. Er målsettingene for og innretningen av tjenesten hensiktsmessig? Er tjenesten slik den foreligger det best tilpassede virkemiddel for å oppnå definerte målsettinger som svar på en identifisert markedseller systemsvikt?

4.1 teori



Vurdering ut fra samfunnsøkonomisk

Med utgangspunkt i hva som er formålet med satsingen, er det ut fra vår vurdering slik at Mentortjenesten befinner seg i skjæringspunktet mellom markedssvikt, systemsvikt og det vi har kalt andre grunner for å regulere. Når det gjelder markedssvikt, er det særlig relatert til imperfekt og skjevfordelt informasjon. Dette er knyttet til flere forhold: 



vanskeligere for gründerbedriftene å få finansiering til denne typen investeringer. I slike tilfeller kan det offentlige være med på å bidra. Det offentlige kan i større grad redusere sin egen risiko gjennom å legge en porteføljetilnærming til grunn. Det kan være markedssvikt på tilbudssiden i kompetansemarkedet gjennom manglende kobling mellom bedrifter eller konsulentselskaper som driver kompetansehevende tiltak i gründerbedrifter og universitet/høgskoler som ligger i front på forskning og ny kunnskap. Det er flere dimensjoner knyttet til dette10. De fleste tilbyderne av kompetanse er lokalisert i byene, noe som kan skape problemer for bedrifter i distriktene. Videre er det mer arbeidskrevende og gir lavere avkastning for tilbyderne av kompetanse å arbeide med kompetanseutvikling i gründerbedrifter. For tilbyderne av kompetanse er det også slik at de har imperfekt informasjon om gründerbedriftenes reelle kompetansebehov. Det gjør det mer utfordrende for tilbyderne å lage et tilbud til dem.

Mentortjenesten kan også begrunnes ut fra systemsvikt. Systemsvikten er særlig knyttet til to forhold: 



Systemperspektivet innebærer at entreprenørskap og innovasjon er en systematisk prosess som involverer både gründere, bedrifter, universiteter, forskningsinstitusjoner, leverandører, offentlige aktører etc. Dette forutsetter samarbeid. Hver enkelt aktør har ikke nødvendigvis kapasitet og bærekraft til å initiere og delta i slikt samarbeid, og aktøren er kanskje ikke kjent med at samarbeid vil kunne være lønnsomt. Dette innebærer en samfunnsøkonomisk ikke-optimal ressursutnyttelse. Det offentlige kan bidra til å løse opp iden situasjonen gjennom å legge til rette for og initierer samarbeid. Dette er tilfelle for nettverkssamlingene knyttet til Mentortjenesten. Et annet argument som taler for offentlig innsats er knyttet til risikohåndtering. Det kan argumenteres for at det offentlige bør kunne ta risiko i entreprenørskaps- og innovasjonsprosesser, blant annet siden offentlig virkemiddelbruk spres på en rekke prosjekter. På grunn av dette, reduseres den samlede risikoen og en har større mulighet for å oppnå samfunnsøkonomisk lønnsomhet. Private aktører, på sin side, har ikke den samme muligheten til risikospredning gjennom en bred portefølje av prosjekter.

I tillegg til disse argumentene ligger det også et mer fordelingsmessig aspekt til grunn for Mentortjenesten. Det er ikke en rendyrket fordeling av tilsagnene basert på en vurdering av potensialet til forretningsideen/gründerbedriften, men fordelingen skjer innenfor bestemte geografiske rammer.

4.2 let

Vurdering ut fra det empiriske materia-

Offentlig finansiering av ulike tiltak kan bli en erstatning for midler som bedriftene uansett ville ha brukt, i stedet for å utløse aktivitet som ellers ikke ville bli utløst. I så fall brukes midlene til å finansiere tiltak som uansett ville være bedriftsøkonomisk lønnsomme. Hensikten med et slikt virkemiddel blir da borte, noe som innebærer at det er nødvendig med en nærmere vurdering av addisjonaliteten til Mentortjenesten. Det er også slik at en høy grad av offentlig støtte og tilsvarende lav egenfinansiering kan føre til at bedriftene blir mindre opptatt av innsatsen enn de ville ha vært dersom de måtte betale en større del av kostnadene selv. Dette gjør at det blir viktig å se nærmere på gründernes betalingsvilje og betalingsevne for Mentortjenesten. Et annet moment som en må ta hensyn til når en vurderer rasjonale til Mentortjenesten, er hvor vidt gründerne fortsatt bruker mentorene i ettertid eller andre virkemidler fra Innovasjon Norge. Dersom de gjør det, er en mulig tolkning at Mentortjenesten har betydning når det gjelder å redusere den foreliggende imperfekte informasjonen omtalt tidligere i kapittelet. I det videre ser vi nærmere på hva den gjennomførte surveyen og dybdeintervjuene blant gründerne forteller om disse forholdene.

Addisjonalitet De dybdeintervjuene som er gjennomført med gründerne, viser at addisjonaliteten til Mentortjenesten er høy. Hadde det ikke vært for Mentortjenesten, ville gründerne trolig enten ikke ha fått hjelp andre steder i tilsvarende skala eller ikke ha vært i stand til å betale det beløpet som rådgivning koster i markedet. Det innebærer at gründerne stort sett ville ha fortsatt som

Oxford Research og Vista Analyse, 2012. Kunnskapsspredning i nettverk. Evaluering av kompetansenettverk for småskala matproduksjon. 10

før, men uten å få like kvalifisert hjelp. Dette vil sannsynligvis ha gått ut over deres utviklingsevne.

Betalingsevne og –vilje For å forsøke å få et estimat på hvor nyttig rådgivningen er, ble gründerne i surveyen stilt spørsmål om henholdsvis deres betalingsevne- og vilje for tjenesten. Resultatene viser at: 



Rundt 1/3 av gründerne ville helt klart ha benyttet tjenesten selv om de måtte betale en liten egenandel, mens en like stor andel ikke ville ha gjort det. 47 prosent av gründerne ville ikke ha benyttet seg av rådgivningen hvis de selv måtte betale, mens 25 prosent ville ha gjort dette.

Dette viser at en del av gründerne er villig til å betale en liten egenandel for rådgivingen, men at betalingsvilligheten ikke er høy. Dette henger mest sannsynlig sammen med at de har en begrenset betalingsevne. De aller fleste befinner seg i en fase der de utvikler et produkt eller en tjeneste eller er i en vekstfase. Det gjør at de har begrenset med kapital til investeringer samt betydelige likviditetsutfordringer. Når gründerne totalt sett vurderer betydningen av tjenesten, påpeker 82 prosent at Mentortjenesten har en positiv effekt for bedriften. Det er også få av gründerne som heller ville brukt de tilgjengelige midlene på noe annet en rådgivning (kun 19 prosent). Dette tyder på at gründerne oppfatter verdien av Mentortjenesten til å være høy. Dette resonnementet støttes også opp av resultatene fra undersøkelsen rettet til mentorene. Så mange som halvparten av dem påpeker at de fortsatt har et profesjonelt forhold til gründerne etter at mentoroppdraget er avsluttet. Det er imidlertid kun 19 prosentpoeng som får betalt for denne rådgivningen, mens 31 prosentpoeng ikke gjør det. Dette gir støtte til argumentet om at gründerne synes rådgivningen er nyttig, men at de har begrenset evne til å betale for den.

Bruk i ettertid Dersom gründerne bruker mentorene i ettertid, er en mulig tolkning at Mentortjenesten har betydning når det gjelder å redusere den foreliggende imperfekte informasjonen. I undersøkelsen til gründerne ble de spurt om i hvilken grad de har fortsatt å bruke samme mentor etter at de var ferdig med Mentortjenesten. 39 prosent av dem påpeker at de har gjort det

i stor grad og 17 prosent i noen grad. Dette bekreftes også gjennom undersøkelsen til mentorene. Halvparten av mentorene har fortsatt et profesjonelt forhold til gründerne, noe som er en betydelig andel. Som Damvad (2014) understreker i evalueringen av FRAMprogrammet, tyder dette på at Mentortjenesten bidrar til at gründerne får kunnskap om hvordan forretningsutviklingsutfordringer kan løses. Mentortjenesten er således med på å bidra til en modningsprosess der gründerne i større grad forstår hva som kreves for å vokse og drive lønnsomhet.

4.3

Samlet vurdering av rasjonale



I tillegg til de teoretiske argumentene, er det også flere empiriske funn som taler for å ha en Mentortjeneste: 



Så mange som halvparten av mentorene har fortsatt et profesjonelt forhold til gründerne etter at mentoroppdraget er avsluttet. Det er imidlertid kun 19 prosentpoeng som får betalt for denne rådgivningen, mens 31 prosentpoeng ikke gjør det. Dette gir støtte til argumentet om at gründerne synes rådgivningen er nyttig, men at de har begrenset evne til å betale for den.

Kapittel 5. Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet I dette kapittelet ser vi nærmere på Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet. I og med at Mentortjenesten først ble etablert i 2011, er det disse problemstillingene vi vil fokusere mest på. I det videre ser vi nærmere på følgende aspekter:          

Hvordan selekteres gründerne og mentorene? Hvilke karakteristika har gründerne og mentorene? Hvorfor valgte gründerne og mentorene å delta? Koplingen av gründer/bedrift og mentor Hvilke tematiske områder fokuseres det på i rådgivningen? Hvor tilfredse er gründerne med mentorene? Hvor tilfredse er gründerne med rådgivingen? Deltakelse og tilfredshet med fellessamlingene Hvordan fungerer opplæringen og oppfølgingen av mentorene? Hvordan fungerer Mentortjenesten internt i Innovasjon Norge?

I tilknytning til hvert av disse spørsmålene, har vi undersøkt hvor vidt det er statistisk signifikante forskjeller mellom de som tilhører ulike Connect-regioner. I det videre omtaler vi kun resultatene fra disse analysene i de tilfellene hvor det er signifikante forskjeller.

5.1 Hvordan selekteres gründerne og mentorene? Ansvaret for seleksjon er delt mellom Innovasjon Norge og Connect. Innovasjon Norge har ansvaret for å velge ut hvilke gründere som får delta i Mentortjenesten, mens Connect selekterer mentorene. I det videre belyser vi seleksjonsprosessen for begge disse.

Seleksjon av gründerne For velge ut hvilke gründere/gründerbedrifter som skal få delta i Mentortjenesten, tar Innovasjon Norge utgangspunkt i gründere/gründerbedrifter som alle-

rede har fått midler fra organisasjonen tidligere. Særlig bruker en etablererstipend/etablerertilskudd som en seleksjonsramme. For velge ut gründere innenfor denne rammen viser de kvalitative intervjuene med Innovasjon Norges distriktskontorer at en følger de kriteriene som gjelder for tjenesten. Det innebærer at en i stor grad bruker de generelle prinsippene som Innovasjon Norge legger til grunn for valg av gründere. Blant annet vurderer en verdiskapingspotensial, vekstpotensial innovasjonshøyde, type marked de har som mål å betjene samt vilje til å lære og utvikle seg. I tillegg legger en vekt på tjenesten skal ha en utløsende effekt, det vil si at den skal bidra til at gründerne får tak i ressurser som de ellers ikke ville fått tak i. Tilfanget på gründere/gründerbedrifter varierer typisk en del mellom ulike regioner av et fylke. Det er størst antall potensielle kandidater i de sentrale delene og færre i de mer perifere. Dette får konsekvenser for utvelgelsen og måten en må jobbe på. En er avhengig av å jobbe mer proaktivt i distriktene, og en er også avhengig av å legge lista noe lavere i forhold til hvem en velger ut. For å rekruttere bedrifter i distriktene, finnes det mange mulige måter å jobbe på. I Hordaland har en lagt vekt på å utnytte 1. og 2. linjen aktivt11. En sender ut henvendelser til kommunene og regionale næringsutviklingsaktører og ber dem komme med innspill til kandidater. Dette har fungert godt i Hordaland, og kan være noe andre fylker kan benytte seg av. Rekruttering av gründere/bedrifter For å få et nærmere innblikk i rekrutteringsprosessen, ble gründerne/bedriftene spurt nærmere om hvordan de ble rekruttert til å delta i Mentortjenesten. Deres svar på dette spørsmålet vises i figuren under. Det framgår at omlag halvparten tar initiativ på egenhånd for å bli del av Mentortjenesten, enten gjennom å oppsøke Innovasjon Norge (25%) med en generell henvendelse eller med en konkret forespørsel om å delta i Mentortjenesten (30%). Den andre delen ble kontaktet enten av Innovasjon Norge (25%) eller av

Førstelinjen er kommunene, mens andrelinjen er aktører som næringshager, inkubatorer osv. 11

Connect 12%). Noen få (3%) ble kontaktet av det som ble egen mentor. Dette indikerer at om lag halvparten blir ledet til tjenesten av Innovasjon Norge, mens de resterende selv finner frem eller blir ledet av andre. I relasjon til andre tjenester kan andelen som selv søker den direkte synes lav, men samtidig er ikke dette

en tjeneste som har vært reklamert for i samme grad som andre. Tjenesten er også relativt ny, sett i forhold til flere andre i porteføljen til Innovasjon Norge. Dette tatt i betraktning, er ikke funnene overraskende.

Figur 3 Hvordan ble gründerne/bedriftene rekruttert til å delta i Mentortjenesten. Prosent.

Hvordan ble du rekruttert til å delta i Mentortjenesten? (n=294) Jeg oppsøkte Innovasjon Norge med en generell forespørsel, og de foreslo at jeg skulle delta

25%

Jeg hadde hørt om programmet og tok kontakt med Innovasjon Norge for å høre om jeg kunne…

30%

Jeg ble kontaktet av noen i Innovasjon Norge som sa at jeg var en aktuell kandidat

25%

Jeg ble kontaktet av noen i Connect som sa at jeg var en aktuell kandidat

12%

Jeg ble kontaktet av mentor

Annet

4% 0%

Seleksjon av mentorene Connect driver ikke bare med Mentortjenesten, men har også andre tilbud. Som en del av sin samlede virksomhet, har Connect bygget opp en database med rådgivere som de kan plukke av. Denne har blitt stadig utvidet gjennom den perioden som Mentortjenesten har eksistert, og inneholder personer med tilknytning til en rekke ulike bransjer og erfaringsbakgrunner. For hver gründer/bedrift, er det slik at Connect gir gründerne i alle fall 3 ulike mentorer som de kan velge blant. Disse mentorene er valgt ut med utgangspunkt i hva Connect mener gründeren har behov for eller med utgangspunkt i direkte ønske fra gründeren selv. I de tilfellene hvor Connect kommer med forslag selv, tar en både hensyn til bransjemessig kompetanse, hvilken kompetanseprofil og erfaringsbakgrunn mentoren har, geografisk nærhet til gründeren, mentorens tilgjengelighet og tilgang på relevante nettverk. For å finne fram til relevante mentorer, ser Connect først og fremst i sin egen database. Dersom en ikke finner en god match her, går en utenom denne. En bruker da først og fremst det nettverket en har som

25%

50%

utgangspunkt for å finne andre personer som kan være relevante. Selv om Connect ikke har utarbeidet statistikk på dette, anslår de regionale representantene som har blitt intervjuet, at andelen mentorer som selekteres fra egen database ligger på 60-70 prosent. Etter hvert som Connects database videreutvikles, er det grunn til å tro at denne andelen vil øke over tid. Det bør gi grunn for å redusere den tiden som en bruker på å finne fram til relevante mentorer. Intervjuene med de regionale representantene fra Connect avdekker at det er store variasjoner i hvor langt tid de bruker på å finne fram til en relevant mentor. I gjennomsnitt bruker en 20-25 timer per gründer, men det er stor variasjon her. Tidsbruken varierer mellom ulike bransjer og gründernes erfaringsbakgrunn. Generelt er det mer krevende å finne fram til en relevant mentor for personer som er en seriell eller portefølje gründer. Disse har ofte mer spesifikke krav til bransje og kompetanse samt mer avanserte forretningsideer i utgangspunktet, noe som gjør at det blir færre aktuelle mentorer å plukke fra. Rekruttering av mentor I undersøkelsen rettet mot mentorene har vi spurt dem om hvordan de ble rekruttert til å være mentor.

Et stort flertall av mentorene (53 %) oppgir at de ble rekruttert til å være mentor gjennom å ha blitt kontaktet av Connect. 33 % oppgir å ha blitt kontaktet av en gründer eller bedrift som ønsket mentorering. I underkant av 8 % ble kontaktet fra Innovasjon Norge. Undersøkelsem viser også at det er svært få mentorer som hadde hørt om tjenesten og på bakgrunn av det selv tok kontakt med Innovasjon Norge (2 %) eller Connect (3%) for å bli mentor.

Faktorer som ble vedlagt ved kobling av mentor og gründer/bedrift Mentorene ble også bedt om å vurdere hvilke faktorer som ble vektlagt ved koblingen av dem og gründer/bedrift. Figuren under viser at de forholdene som ble lagt størst vekt på er faglige kunnskaper (93 %), nettverk (65 %) og personlig kjemi/egnethet (63 %). I tillegg oppgir 43 % at tilgjengelighet i stor grad ble vektlagt, men kun 25 % av mentorene oppgir at den geografiske avstanden i stor grad ble vektlagt. Det betyr at mentors faglige og personlige egnethet er desto viktigere for koplingen, enn hva geografiske avstander og tilgjengelighet er.

Disse resultatene viser at Connect slipper å gjøre en aktiv rekrutteringsjobb i rundt 40 prosent av tilfellene. Dette er noe som en bør ta hensyn til når en vurderer hvor mye ressurser som Connect trenger for å gjøre koblingsjobben. Vi kommer nærmere tilbake til det på slutten av dette delkapittelet.

Figur 4 Forhold som ble vektlagt ved kobling av mentor og gründer/bedrift. Prosent.

I hvilken grad ble følgende forhold vektlagt ved kopling av deg og gründer/bedrift? (n=189)

I liten grad Personlig kjemi/egnethet Geografisk nærhet Faglige kunnskaper/ kompetanse Nettverk Tilgjengelighet

21% 33%

5% 9%

Vet ikke 7% 25%

93% 21%

10%

65%

Connect har en stadig mer omfattende database å plukke fra. Det gjør det lettere å finne en god match nå enn det var tidligere.

43%

20%

Med tanke på å få en best mulig Mentortjenestene, må en vurdere forholdet mellom de ressursene som Connect bruker på seleksjonsjobben med de ressursene som er tilgjengelige for rådgiving for gründerne/bedriftene. Oxford Research mener at en Connect bør få mindre ressurser til koblingsjobben og at disse overføres til gründerne. Det er flere forhold som taler for en slik reallokering:

9% 2%

35%

Connects ressursbruk til kobling

I stor grad 63%

34%



I noen grad

40% 



60%

12% 80%

100%

En god del av gründerne har behov som ikke er svært spissede, noe som gjør at mer generisk bedriftsutviklingskompetanse blir det mest sentrale. Innovasjon Norges egen klassifisering av innovasjonsnivå, viser at halvparten av prosjektene ligger på regionalt nivå eller lavere. Surveyen til mentorene viser at i 40 prosent av tilfellene blir mentorene ikke rekruttert av Connect.

Det er behov for en nærmere diskusjon av hvor mye beløpet som går til CONNECT bør reduseres, men slik Oxford Research ser det, bør beløpet til kobling ligge i intervallet fra 15-20 000 kroner.

5.2

Hvem er gründerne og mentorene?

I kapittel 5.1 har vi belyst hvordan gründerne/bedriftene og mentorene selekteres. I dette kapittelet ser vi nærmere på hva som karakteriserer de gründerne/bedriftene og mentorene som faktisk deltar i Mentortjenesten. Egenskapene ved disse er svært sentralt med tanke på å få et bakteppe for å kunne vurdere hvordan Mentortjenesten fungerer og hva som kommer ut av den.

Hvem er gründerne/bedriftene?

Av bedriftene hadde om lag 2/3 en omsetning på mindre enn 1 millioner kroner i 2013. I forbindelse med deres saksbehandling, karakteriserer Innovasjon Norge gründerne/bedriftene ut fra flere ulike dimensjoner. I henhold til Innovasjon Norges vurdering, har om lag halvparten et innovasjonsnivå som kan betegnes som innovasjon på nasjonalt eller internasjonalt nivå. Videre er 60 prosent vurdert til å være kvinnerettet, 53 prosent internasjonalt rettet, 60 prosent kompetanserett og 42 prosent ungdomsrettet. Hvor langt har gründerne/bedriftene kommet?

For å få et inntrykk av hvem gründerne/bedriftene er, ser vi både nærmere på en del ulike karakteristika ved dem samt mer spesifikt på hvor langt de har kommet i etableringsprosessen. Ulike karakteristika ved gründerne/bedriftene Et klart flertall av bedriftene er unge. Kun 19 prosent av dem ble etablert før 2008, mens nesten halvparten ble etablert i 2011 eller senere. Som et resultat av dette, er det også få ansatte i bedriftene. 2/3 av bedriftene har mellom 0-2 ansatte, og deres gjennomsnittlige omsetning lå på 1,95 millioner kroner i 2013.

Gründerne som er eller har vært gjennom Mentortjenesten er i stor grad i tidligfase av utviklingen. Få har realisert sine ambisjoner gjennom å ha oppnådd ønsket størrelse, salg av bedriften eller at den er under avvikling eller nedleggelse. Som det framgår av figuren under, har bortimot 4 av 10 (38%) allerede utviklet et konkret produkt eller tjeneste og over halvparten (58%) av bedriftene er i vekst. En god del er ikke kommet så langt enda, og nesten 3 av 10 (28%) oppgir å ha en konkret forretningside og 36% holder på å utvikle et konkret produkt/tjeneste.

Figur 5 Hvor langt har gründerne/bedriftene kommet i etableringsprosessen? Prosent.

Hvor langt i etableringsprosessen er dere kommet? (n=294) Har konkret forretningsidé

28%

Holder på med å utvikle produkt/tjeneste

36%

Har utviklet konkret produkt/tjeneste

38%

Har oppnådd første salg

31%

Bedriften er i vekst

58%

Bedriften har oppnådd ønsket størrelse

Bedriften har blitt solgt

Bedriften er under avvikling

Bedriften har blitt lagt ned

Bedriften har gått konkurs

Valgte å ikke etablere bedrift

Annet

3% 0%

25%

50%

75%

Hvem er mentorene?

Hele 66 prosent av mentorene oppgir at de ikke tidligere har vært mentor i andre tjenester og ordninger. Det innebærer at en stor andel av dem ikke har noen formell erfaring med mentorering. Dette gjør det viktig at Connect er tydelig på hva de ønsker at mentorene skal bidra med over for gründerne underveis i rådgivningsprosessen.

For å få et bilde av hvem mentorene er, ser vi både nærmere på en del ulike karakteristika ved dem selv samt mer spesifikt på hva de besitter av kjernekompetanse. Ulike karakteristika ved mentorene

Mentorens kjernekompetanse

Når det gjelder den gjennomsnittlige alderen for mentorer, så er denne forholdsvis høy med 49,6 år. Den yngste mentoren som har besvart spørreundersøkelsen er 29 år, mens den eldste er 76. Det er altså er stor spredning i forhold til mentorenes alder. Derimot er det mindre spredning knyttet til hvilket kjønn mentorene er. Det er nemlig et stort flertall av mannlige mentorer. Her viser undersøkelsen at 79 % er menn, mens 21 % er kvinner. Resultatene viser en jevn fordeling knyttet til om mentorene er selvstendig næringsdrivende eller ansatt i privat sektor. Her oppgir i underkant av 51 % å være selvstendig næringsdrivende, mens 44 % oppgir å være ansatt i privat sektor. Kun 5 % oppgir å være ansatt i offentlig sektor.

Det gis en nærmere oversikt over mentorenes kjernekompetanse i figuren under. Resultatene viser at mentorene besitter kompetanse innenfor et bredt spekter av kjerneområder. Det alternativet som flest mentorer oppgir å ha som sitt kjerneområde, er kompetanseutvikling (63 %). Deretter kommer områdene salg og markedsføring (56 %), utvikling av samarbeid og nettverk (54 %) og markedsutvikling (53 %). Det er også en god del mentorer som har produkt-, vare- og tjenesteutvikling og organisasjons- og ledelsesutvikling som sitt kjerneområde, med henholdsvis 49 % og 47 %. Kjerneområdene planlegging og økonomistyring, oppskalering av drift/vekst og skaffe finansiering, oppnår tilnærmer lik prosentandel og varierer mellom 38-40 %.

Betalingen mentorene mottar gjennom mentortjenesten går i 69 % av tilfellene til mentoren selv eller eget selskap. Det betyr at kun 31 % oppgir at betalingen går til arbeidsgiver.

I kapittel 5.4 vil vi se nærmere på hva en faktisk har fokusert på i veiledningen og i hvilken grad dette er i overenstemmelse med hva mentorene besitter av kjernekompetanse.

Figur 6 Mentorenes kjernekompetanse. Prosent.

Hva er dine kjerneområder med hensyn til kompetanse? (n=193) Kompetanseutvikling

37%

Markedsutvikling

53%

Organisasjons- og ledelsesutvikling

47%

Utvikling av samarbeid og nettverk

54%

Salg og markedsføring

56%

Planlegging og økonomistyring

40%

Produkt-/vare-/ tjenesteutvikling

49%

Å skaffe finansiering

38%

Oppskalering av driften/vekst

39%

Annet

14% 0%

25%

50%

75%

5.3 Gründernes og mentorenes begrunnelse for deltakelse?

42 %). Utvikling av samarbeid og nettverk er også en viktig årsak til valgt deltakelse i Mentortjenesten, med 37 %. En langt mindre andel, men likevel om lag 1 av 4 oppgir at årsaken var knyttet til behov for hjelp til organisasjons- og ledelsesutvikling, planlegging og økonomistyring og oppskalering og drift/vekst. Få gjør dette fordi de har behov for bistand/hjelp til å skaffe finansiering med kun en andel på 18 %. Dette må imidlertid ikke tolkes som om en liste over de viktigste behovene, da det kun er de behovene de tenker løst eller avhjulpet gjennom Mentortjenesten

I dette kapittelet ser vi nærmere på hvorfor gründerne/bedriftene og mentorene ønsket å delta i Mentortjenesten. Dette har betydning med tanke på i hvilken grad en kan forvente å få et velfungerende forhold mellom dem og et godt utbytte av tjenesten for gründerne.

Gründerne/bedriftenes begrunnelse for deltakelse Formålet til de fleste gründeren er primært et ønske om bistand/hjelp innen kompetanseutvikling, markedsutvikling og salg og markedsføring (hhv. 47, 46 og Figur 7 Gründernes begrunnelse for deltakelse

Deltok du i Mentortjenesten som følge av at du ønsket bistand/hjelp til…? (n=293) Kompetanseutvikling

47%

Markedsutvikling

46%

Organisasjons- og ledelsesutvikling

25%

Utvikling av samarbeid og nettverk

37%

Salg og markedsføring

42%

Planlegging og økonomistyring

27%

Produkt-/vare-/tjenesteutvikling

26%

Å skaffe finansiering

18%

Oppskalering av driften/vekst

24%

Annet

8% 0%

Mentorenes begrunnelse for deltakelse Mentorene ble også spurt om hva som var deres motivasjon for å delta i Mentortjenesten. Som det framgår av figur 8 er det særlig tre forhold som peker seg ut som viktige. Det er mulighet til å bidra til vekst og utvikling, egen faglig og personlig utvikling og mulighet for å utvide/danne nettverk. Resultatene viser at hele 96 % oppgir at mulighet for å bidra til vekst og utvikling var viktig for deltakelsen. Dette forholdet skiller seg også ut ved at ingen mentorer oppgir det

25%

50%

som lite viktig. For alle mentorene i undersøkelsen var dette forholdet noe viktig eller viktig for deltakelsen. De to andre forholdene med størst prosentandel er egen faglig og personlig utvikling med 60 % og mulighet for å utvide/danne nettverk med 51 %. Verken annerkjennelse av å bli spurt eller økonomiske gevinster oppgis å være viktig for deltakelse, med henholdsvis 24 % og 17 %. For potensielle økonomiske gevinster har halvparten av mentorene svart at det var lite viktig for deltakelse.

Figur 8 Mentorenes begrunnelse for deltakelse

Hvor viktig var følgende forhold for at du takket ja til å være mentor? (n=189) Lite viktig Anerkjennelsen som ligger i det å…

Noe viktig

41%

28%

(Potensielle) økonomiske gevinster 18%

5.4 tor

37% 25%

Koplingen av gründer/bedrift og men-

13 % av mentorene oppgir å ha kjent til forretningsideen til gründer/bedrift, mens 29 % oppgir å ha hatt kjennskap til selve gründeren/bedriften. 65 % av mentorene oppgir at de verken kjente til gründer/bedrift eller forretningsideen før mentoreringen. Dette innebærer at de fleste startet på ”scratch” da de startet på prosessen. På spørsmålet om hvilken grad det innledende møtet mellom mentor, Connect Norge og gründer/bedrift var avklarende for hvorvidt matchen var god, er det 57 % av mentorene som oppgir at det var tilfellet i svært stor eller stor grad. Kun 16 % oppgir at møtet i svært liten eller liten grad var avklarende, mens 20 % oppgir at det i noen grad var avklarende. Dette innebærer at en i relativt stor grad får avklart om matchen er god på et tidlig stadium i prosessen, noe som gir et godt utgangspunkt for den videre rådgivningen.

17%

51% 7%

Hvilke relasjoner gründer/bedrift og mentor har hatt i utgangspunktet samt hvordan de har planlagt prosessen underveis danner grunnlag for hva som oppnås gjennom Mentortjenesten. I det videre ser vi nærmere på noen sentrale aspekter knyttet til dette. Grunnlaget for dette er surveyen rettet mot mentorene.

32% 31%

1% 60%

50%

Annet

24%

96%

12%

Mulighet for å utvide/danne…

Vet ikke

34%

Mulighet til å bidra til vekst og… 4% Egen faglig og personlig utvikling

Viktig

20% 50%

36% 75%

100%

Et stort flertall av mentorene, 79 %, oppgir at det ble laget en plan for samtalene mellom dem og gründer. Disse planene ble i stor grad fulgt opp, men det kan forekomme noen forsinkelser. 64 % oppgir at de avtalte samtalene ble gjennomført i henhold til planen, mens 23 % oppgir at samtalene ble gjennomført, men noe senere enn den opprinnelige planen. I noen tilfeller ble samtalene gjennomført, men i et mindre omfang enn planen tilsa. Dette gjelder for 6 % av mentorene. 3 % oppgir også at samtalene ble gjennomført både senere og i mindre omfang enn den opprinnelige planen.

5.5

Tematiske fokusområder

Spørreundersøkelsen viser at gründer og mentor i de fleste tilfeller jobber med bedriftens strategi (72%). Dette er det forholdet desidert flest oppgir å arbeide med. Den store andelen må ses i sammenheng med hvor langt gründerne/bedriftene er kommet i prosessen. Ettersom de fleste er kommet forholdsvis kort i prosessen, vil det viktigste være å arbeide med utvikling av bedriftens strategi. Dernest kommer salg og markedsføring, utvikling av nettverk og utvikling og forbedring av produkter og tjenester (hhv 48, 43 og 42%). De færreste arbeider med opplæring og rekruttering av ansatte. Dersom en sammenholder hva en har fokusert på i rådgivningen med det behovet gründerne hadde før de startet, viser surveyresultatene at det er en god match. Det er i stor grad et sammenfall mellom hva

som var det opplevde behovet og hva man faktisk har arbeidet med sammen med mentor. Det vi ikke vet noe om ut fra undersøkelsen, er hvordan en har prioritert timefordelingen mellom de ulike

aktivitetene. Det er imidlertid grunn for å tro at en i felleskap har kommet fram til en fordeling som har vært mest mulig i tråd med behovet.

Figur 9 Tematiske fokusområder som det ble jobbet med i Mentortjenesten. Prosent

Hva jobbet du/din bedrift med i Mentortjenesten? (n=289) Arbeid med bedriftens strategi

72%

Lederutvikling

13%

Organisasjonsutvikling

25%

Organisering og planlegging av oppgaver og tidsbruk

31%

Rekruttering av ansatte

Opplæring av ansatte

Økonomistyring og budsjettarbeid

23%

Utvikling og forbedring av produkter, varer eller…

42%

Utvikling av nettverk

43%

Salg og markedsføring

48%

Å skaffe finansiering

24%

Annet

10% 0%

5.6

Tilfredshet med mentor

Gründerne er gjennomgående svært godt fornøyde med mentoren og rådgivningen. Som det illustreres i figuren under, er så mange som 84 prosent av gründerne enig i at mentoren forsto deres behov. Gründerne er også enige i at mentor var lett tilgjengelig og at han utfordret på viktige spørsmål (hhv. 81 og 79%). Ut fra en samlet vurdering, påpeker 78 % at rådgivningen har vært svært nyttig for seg og sin bedrift, mens kun 9 % er uenig i dette. Når det gjelder den samlede vurderingen, er det ingen forskjeller i synspunkter mellom bedrifter som har ulik alder og forskjellig størrelse målt gjennom antall ansatte. Blant gründerne er det færrest som framhever at mentoren har bidratt til at de gjør sin jobb på en annen måte enn tidligere (54 %). Dette er fortsatt en høy andel når en tar i betraktning at av at mange av gründerne er i en tidlig fase og at det tar tid å gå fra kunnskap til handling. Det er således grunn til å forvente at

25%

50%

75%

mentorene vil bidra til vesentlige adferdsendringer i bedriftene dersom en kartlegger bidraget over en lengre tidshorisont. For å kartlegge hva som kjennetegner de gründerne som samlet sett har fått lite utbytte av rådgivningen (totalt 9 prosent), har vi sett nærmere på om det er noen særegne karakteristika ved dem samt hvordan de oppfatter de ulike aspektene knyttet til mentoren som vises i figuren under. Våre analyser viser at det ikke er noen spesielle karakteristika ved de gründerne som har fått lite utbytte av rådgivningen. De skiller seg hverken ut når det gjelder innovasjonsnivå, bedriftsalder, bedriftsstørrelse eller de prosjektkjennetegnene som Innovasjon Norge benytter seg av. Derimot er det store forskjeller når det gjelder hvordan de oppfatter de ulike aspektene knyttet til mentoren. De som er lite fornøyde med rådgivingsutbyttet, er mye mer misfornøyde med mentor og mentors bidrag. Blant annet synes 67 prosent av dem at mentoren ikke forsto deres særskilte behov,

59 prosent at mentoren ikke hadde en kompetanse som var tilpasset deres behov og 70 prosent at mentoren ikke gav dem motivasjon for å stå på videre. Ut

fra en samlet vurdering er der dermed rimelig å tolke disse 9 prosent av koblingene som mislykkede.

Figur 10 Gründernes tilfredshet med mentorene. Prosent.

Hvor enig er du i følgende utsagn ...? (n=292) Uenig Mentoren var lett tilgjengelig Jeg følte at mentoren forsto mine særskilte behov Mentoren utfordret meg på viktige spørsmål Mentoren hadde en kompetanse som va tilpasset mitt behov Mentoren bidro til raskere fremdrift i prosjektet Mentoren ga meg motivasjon til å stå på videre Rådgivningen har ført til at jeg gjør min jobb på en annen måte enn tidligere Rådgivningen har vært svært nyttig for meg/min bedrift

9% 10%

Enig

81%

6% 9%

Vet ikke 1% 1%

84%

7% 13%

79%

77%

14%

13% 7%

20%

63%

14%

28%

Sammenheng mellom hva en jobber med og nytten av rådgivningen? En dimensjon som det er også er interessant å se nærmere på, er i hvilken grad det er en sammenheng mellom hva de jobber med jobber med og vurderingen av nytten av rådgivningen. Får å kartlegge dette, har vi

2% 54%

9% 11%

Vi har også studert om det finnes signifikante forskjeller mellom de som tilhører de ulike Connect-regionene og deres syn på de ulike utsagnene. Det er kun på den siste påstanden om at «rådgivningen har vært svært nyttig for meg/min bedrift» at det finnes statistisk signifikante forskjeller mellom regionene. Det er en stor andel i alle regionene som er enige i denne påstanden. Prosentandelen varierer mellom 64 til 83 %. Nord-Norge og Vest-Norge er de regionene som peker seg ut med den største andelen enige, begge på rundt 83 %. De regionene hvor færrest er enige var Connect Østlandet med 64 % og Connect Sørlandet med 75 %.

77%

78%

Verken uenig eller enig

25%

50%

2% 75%

100%

testet om de er noen statistisk signifikante forskjeller mellom de områdene som er spesifisert i figur 10 og gründernes vurdering av påstanden «rådgivningen har vært svært nyttig for meg/min bedrift». Vår analyse viser at de som har fokusert på følgende områder i rådgivningen er mer tilfredse:   

Lederutvikling Organisasjonsutvikling Utvikling og forbedring av produkter varer, varer og tjenester

som har høyest ambisjoner og størst behov for langsiktig utviklingshjelp. Dette er noe vi kommer nærmere inn på i kapittel 5.7. Et annet moment som også gjør seg gjeldende ved en diskusjon om mer «spissing» av tilbudet, er knyttet til kompetanseprofilen til mentorene. Dersom en satser på å gå mer i dybden på noen områder, blir det viktig å se nærmere på hvilke krav dette stiller til mentorens kompetanse. Et alternativ vil være å ha en todeling der en skiller mellom de som kan brukes i en tidlig og senere fase: 



5.7

For mentorer som skal benyttes i en tidlig fase, vil mer generisk bedriftsutviklingskompetanse være tilstrekkelig. For mentorer som skal bidra i en senere fase i gründernes/bedriftenes utviklingsprosess, vil det være behov for mer spesialisert kompetanse. Dette vil kreve en strengere seleksjonsprosess av mentorene samt mer opplæring og oppfølging av dem. Det vil være viktig at disse mentorene er oppdatert på nyere tilnærminger innen etablererrådgiving, for eksempel «lean startup»-tilnærmingen.

Tilfredshet med rådgivningen

Dersom en tolker svarene knyttet til omfanget av rådgivningen, er det noen varselklokker som ringer. Når 53 % av gründerne påpeker at de får et passe omfang av en tjeneste som er gratis, indikerer dette at de faktisk får mer enn de har behov for. Det vil da være mulig å flytte rådgivningsressurser fra disse, og over til de gründerne som ikke synes omfanget er passe. Dette innebærer enn større grad av spissing av Mentortjenesten. Majoriteten bør tildeles mindre ressurser, mens de som har de mest komplekse behovene bør få mer. For å gi innspill til hva som kjennetegner de gründerne som faktisk bør prioriteres når det gjelder mer rådgiving, har vi sett nærmere på om det er noe særskilte karakteristika ved dem som ikke er tilfredse med rådgivningsomfanget. Vi har både sett nærmere på:  

Når det gjelder de bedriftsinterne karakteristikaene, viser de statistiske analysene som vi har gjort at det kun er to områder der de som ikke er tilfredse med rådgivningen skiller seg signifikant ut. De som ikke er tilfredse med omfanget kjennetegnes av at de: 

For å kartlegge hvor tilfredse gründerne er med rådgivingen, har vi spurt dem om dette i surveyen. Vi har bedt gründerne belyse to hovedområder:  

Gjennomføringskvalitet Betalingsvilje og fortsatt bruk av mentor

Gründernes vurderinger av disse forholdene illustreres nærmere i figur 11, og i de videre ser vi nærmere på hvert av de to områdene.

Gjennomføringskvalitet Når det kommer til gjennomføringskvaliteten på rådgivningen, er gründerne noe mer kritiske enn når det gjelder forholdet til mentor. Som det illustreres i figur 11 under, er imidlertid hovedbildet også her at de er rimelig godt fornøyde. 65 % av gründerne er enige i at rådgivningen skjedde over en passe tidsperiode, mens 53 % synes omfanget av rådgivningen var passe. Når det gjelder omfanget av rådgivningen, er det også en del som ønsker endringer. 24 % av gründerne er uenige i at omfanget var passe. Basert på de kvalitative intervjuene, er en rimelig tolkning av dette at de skulle ønske seg mer rådgivning.

Bedriftsinterne karakteristika Forholdet til mentor og hvordan mentor har bidratt



I større grad er klassifisert av Innovasjon Norge som Innovasjon på internasjonalt nivå eller er bedrifter som ikke kan klassifiseres som innovative. Det er grunn til å tro at den sistnevnte gruppen har lite erfaring og stor rådgivningsbehov. I større grad fokuserer har en innovasjonstype som Innovasjon Norge har klassifisert som organisatorisk innovasjon.

Vi har også undersøkt om det er signifikante forskjeller ut fra bedriftsalder, bedriftsstørrelse, distriktspolitisk virkeområde og de kjennetegnene som Innovasjon Norge klassifisere gründerne ut fra, men finner ingen slike. De bedriftsrelaterte forskjellene handler dermed mest om hvilke forventninger den enkelte gründer har og hvilke utviklings- og vekstambisjoner de har. Dette er noe vi dessverre ikke har data på gjennom evalueringen. Et område som derimot i stor grad kan være med på å forklare hvorfor noen ikke synes omfanget av rådgivingen er tilstrekkelig, er forholdet til mentor og hvordan mentor har bidratt. De som ikke er tilfredse med rådgivningen, er mye mer misfornøyde med hvordan forholdet til mentor har vært og hvordan mentor har bidratt. Dette gjelder for alle de aspektene som framgår i figur 10 i kapittel 5.6. Et viktig grep

som kan tas for å sikre at gründerne får tilstrekkelig med rådgivning og god kvalitet, er således også en tettere oppfølging underveis fra Connect sin side. På den måten vil en bedre få avklart de forholdene som ikke fungerer, og vil kunne foreta bytte av mentor.

Betalingsvilje og fortsatt bruk av mentor

Årsaken til at noen gründere er villige til å betale en liten egenandel er nok å finne i at flesteparten (54%) opplever nytten som så stor at de ikke synes det hadde vært mer nyttig å bruke midlene på noe annet. Dette underbygges ytterligere av at hele 39% oppgir å ha fortsatt å benytte samme mentor etter at de var ferdige med Mentortjenesten, mens 19 prosent har gjort det i en noen grad. Dette tyder på at gründerne oppfatter verdien av Mentortjenesten til å være høy samlet sett.

I surveyen rettet til gründerne, ble de stilt spørsmål om henholdsvis deres betalingsevne- og vilje for tjenesten. Resultatene i figur 12 viser at: 



Figur 11 Gründernes tilfredshet med rådgivningen. Prosent.

Hvor enig er du i følgende utsagn om rådgivningen ...? (n=288) Uenig

Verken uenig eller enig

Omfanget av rådgivningen var tilstrekkelig

24%

Rådgivningen skjedde over en passe tidsperiod

14%

Jeg ville ha benyttet meg av rådgivningen selv om jeg måtte betale en liten egenandel

21% 20%

23%

35% 0%

Betalingsvillighet etter ulike karakteristika For å få et nærmere bilde av betalingsvilligheten, har vi sett nærmere på om det er noen forskjeller i den ut fra om gründerne heller ville ha brukt midlene på noe annet eller ikke. Analysene viser da et tydelig bilde.

25%

2% 31%

47%

54%

Jeg har fortsatt å benytte samme mentor etter jeg var ferdig med Mentortjenesten

65% 28%

25%

For meg hadde det vært mer nyttig å bruke midlene på noe annet enn rådgivning

Vet ikke 53%

35%

Jeg ville ikke ha benyttet meg av rådgivningen hvis jeg måtte betale selv

Enig

22% 17% 50%

6% 19%

39% 75%

5% 9% 100%

Som forventet har de som heller ville brukt midlene på noe annet en lavere betalingsvillighet. Det er både færre av dem som er villige til å betale en liten egenandel og en større andel som ikke ville ha benyttet rådgivningen hvis de måtte ha betalt selv.

Vi har også undersøkt om det foreligger signifikante forskjeller mellom Connect-regionene. Analysene viser at de er signifikante forskjeller mellom de ulike regionene knyttet til påstanden «jeg ville ha benyttet meg av rådgivningen selv om jeg måtte betale en liten egenandel». Connect Nord-Norge peker seg her ut som den regionen med den største andelen villige til å betale en liten egenandel for rådgivningen med i underkant av 36 %. De andre regionene har en andel enige på mellom 26 og 31 %, hvor Sørlandet har færrest med 26 %. Det er viktig å påpeke at den største andelen for alle regionene er uenige i å ville benytte seg av ordningen dersom det var en liten egenandel. Dette bekreftes også i påstanden «jeg ville ikke ha benyttet meg av rådgivningen hvis jeg måtte betale selv», hvor andelen enige varierer i de ulike regionene mellom 41 og 53 %. Connect Trøndelag er de som har den største andelen enige i denne påstanden, mens Connect Østlandet har færrest enige med 41 %.

Fortsatt bruk og involvering av mentor I surveyen til mentorene er spørsmålet om fortsatt bruk av mentorene etter at en er ferdig med Mentortjenesten også koblet til spørsmålet om betaling. Som det framgår av figur 13, oppgir tilnærmet halvparten av mentorene at de ikke har opprettholdt et profesjonelt forhold med gründer/bedrift etter mentoreringen. En rekke av mentorene oppgir å ha opprettholdt et profesjonelt forhold med gründer/bedrift. Her oppgir 31 % å være rådgiver/konsulent for bedriften uten betaling, mens 19 % har samme rolle mot betaling. 8 % oppgir at de sitter i styret i bedriften, mens 4 % har ervervet eierskap i bedriften. At halvparten av mentorene fortsatt har et profesjonelt forhold til gründerne, viser at mange av gründerne synes at rådgivingen har vært svært nyttig. Det er imidlertid ikke mer enn 19 prosentpoeng som betaler for den. Dette gir støtte til argumentet om at gründerne synes rådgivningen er nyttig, men at de har begrenset evne til å betale for den.

Figur 12 Involvering av mentoren i bedriften etter mentorperioden

Har du og gründer/bedrift opprettholdt et profesjonelt forhold etter mentoreringen? (n=186) Nei

49%

Ja, gjennom at jeg har ervervet… Ja, gjennom at jeg sitter i styret i…

4% 8%

Ja, jeg har gått inn i ledelsen av… 0% Ja, jeg er rådgiver/konsulent for…

19%

Ja, jeg er rådgiver/konsulent for… 0%

5.8 Deltakelse og tilfredshet med fellessamlingene Så mange som en tredjedel av gründerne har ikke deltatt på noen fellessamlinger. Dersom en kun ser på de 67 % som har deltatt på fellesamingene, er tilbakemeldingene fra gründerne relativt klare på at det er nødvendig med forbedringer. Omfanget på samlingene er OK, men det er rom for å forbedre det faglige innholdet. Det er kun 47 % som er enige i at det faglige innholdet er tilpasset gründerens behov.

31% 25%

50%

Nytten av samlingene er da også variabel. Om lag 1/3 del er fornøyd, 1/3 del er misfornøyd og den siste 1/3 delen er midt i mellom både når det kommer til nytte for nettverksbygging og totalt sett. De færreste har da hatt kontakt med andre gründere etter samlingen (kun 21%). Dermed er det heller ingen overraskelse at 45% er enige i at det hadde vært mer matnyttig å bruke tiden på individuell rådgivning. Dersom en gjør en totalvurdering av materialet, innebærer det at det er nødvendig å gjøre noen grep i forhold til fellessamlingene. Kvaliteten på samlingene må enten forbedres vesentlig eller så bør de avskaffes

og ressursene brukes på individuell oppfølging i stedet. Slik det har fungert fram til nå, anbefaler Oxford Research at fellessamlingene avskaffes.

sig at Innovasjon Norge selv overtar det faglige ansvaret for dem. Innovasjon Norge vil ha sterkere insentiver for å lage et godt faglig opplegg, noe som vil trolig bidra til å heve gründernes utbytte.

Dersom en velger å fortsette med fellessamlingene og satser på å heve kvaliteten på dem, vil det ut fra Oxford Research sin vurdering være mest hensiktsmesFigur 13 Gründernes tilfredshet med fellessamlingene

Hvor enig er du i følgende utsagn…? (n=191) Uenig

Verken uenig eller enig

Det faglige innholdet på samlingene var godt tilpasset mitt behov

Enig

19%

Omfanget på samlingene var passe

32%

10%

Samlingene bidro til at vi fikk et nettverk med andre gründere/bedrifter

30%

Jeg har ikke hatt kontakt med de andre gründerne/bedriftene etter deltakelsen i…

21%

1% 35%

34%

23%

27%

29% 45%

11% 25%

64%

36%

Det ville vært mer nyttig bruke tiden på individuell rådgivning enn å delta på samlingene

47%

25% 33%

Samlingene har vært svært nyttig for meg/min bedrift

Vet ikke

66% 50%

3% 2% 5% 2%

75%

100%

Det er kun et utsagn hvor det oppnås signifikante forskjeller mellom Connect-regionene knyttet til fellessamlingene. Det er for utsagnet «jeg har ikke hatt kontakt med de andre gründerne/bedriftene etter deltakelsen i Mentortjenesten». På dette spørsmålet varierer andelen enige i de ulike regionene mellom 50 til 80 %. Connect Sørlandet er den regionene hvor det er færreste enige med 50 %, mens Connect Trøndelag har den største andelen enige med 80 %. Tett etterfulgt av de med stor andel enige er Connect Østlandet med 77 %. Både Connect Vest-Norge og Connect Nord-Norge ligger rundt 60-61 %.

grad opplæring før de startet, mens 70 % i liten grad mottok oppfølging underveis.

5.9 ene

Selv om det er få mentorer som signaliserer et behov for opplæring og oppfølging, er det viktig å se svarene i lys av analysene i kapittel 5.7. Her finner vi at de gründerne som ikke er tilfredse med rådgivningen, er mye mer misfornøyde med hvordan forholdet til mentor har vært og hvordan mentor har bidratt. Dette viser at det er et visst behov for å gjøre noe med

Opplæring og oppfølging av mentor-

Mentorene ble spurt om de fikk opplæring i mentorering før oppstart samt om de fikk oppfølging underveis i prosessen. 85 % av mentorene fikk i liten

Det er altså svært få av mentorene som får opplæring før de startet. Dette må likevel ses i sammenheng med om mentorene selv føler behov for slik opplæring. Her oppgir et flertall på 63 % at de i liten grad hadde behov for opplæring, mens kun 4 % oppgir at de i stor grad hadde behov for opplæring. Også når det gjelder oppfølging underveis i prosessen oppgir mentorene å ha et lite behov. 64 % påpeker at de har et lite oppfølgingsbehov, mens kun 3 % oppgir at de i stor grad hadde behov for oppfølging.

opplæringen og oppfølgingen. I kapittel 1.2 skisserer vi noen mulige grep som kan tas.

5.10 Innovasjon Mentortjensten

Norges

arbeid

med

Som omtalt i kapittel 2 er det Innovasjon Norge som står for utvelgelsen av hvilke gründere som skal delta i Mentortjenesten. I dette delkapittelet vil vi se nærmere på ulike apekter knyttet til leveransen av tjenesten og organisering og administrasjon av den.

For å styrke arbeidet med utviklingen av Mentortjenesten, er det slik Oxford Research vurderer det behov for mer systematisk erfaringsutveksling. For at ordningen skal forbli enkel, er det ikke behov for å innføre et omfattende opplegg. Vi forslår at en:  

Gjennomfører en fellessamling for distriktskontorene per år Gjennomfører en regionsamling per år for de distriktskontorene som befinner seg i samme Connect-region. Oppfølging fra Innovasjon Norges hovedkon-

tor Saksbehandling Intervjuene med representanter fra Innovasjon Norges distriktskontorer, viser at det ikke er finnes noe felles system for søknader og saksbehandling mellom de ulike distriktskontorene. Hvert distriktskontor står fritt når det gjelder å bestemme hvilke systemer de skal ha. En konsekvens av dette er at det er store variasjoner mellom distriktskontorene når det gjelder hvilke rutiner de har og hvor mye tid de bruker på saksbehandlingen. Noen gjør det svært enkelt og effektivt, mens andre bruker mye tid og har behov for mye «skreddersøm» for å håndtere hver enkelt sak. For de sistnevnte innebærer det at en i en del tilfeller bruker like mye tid på saksbehandlingen av en mentorsak som det som en gjør på et risikolån eller distriktsutviklingstilskudd i millionklassen. For å gjøre noe med variasjonen mellom fylkene, anbefaler Oxford Research at det utformes et felles system for saksbehandlingen som sikrer like rutiner mellom de ulike distriktskontorene. Dette vil sørge for en mer effektiv utnyttelse av organisasjonens saksbehandlingsressurser.

Erfaringsutveksling Intervjuene med representanter for Innovasjon Norges distriktskontorer viser at erfaringsutvekslingen knyttet til Mentortjenesten er begrenset. På Vestlandet har en arrangert en fellessamling for distriktskontorene der en har utvekslet erfaringer, men dette er mer et spesialtilfelle. Dersom en ser hele landet under ett, har det i liten grad vært noen systematisk erfaringsutveksling mellom distriktskontorene innad i en Connect-region. Det har heller ikke vært noe erfaringsutveksling mellom distriktskontorer som befinner seg i ulike Connect-regioner.

For å videreutvikle Mentortjenesten, er det interessant å se nærmere på i hvilken grad det er behov for mer oppfølging av distriktskontorene fra Innovasjon Norges hovedkontor. Intervjumaterialet avdekker at det er varierende behov for og ønske om oppfølging hos de ulike distriktskontorene. Noen ønsker tettere oppfølging og mer informasjon fra hovedkontoret, men hovedinntrykket er at de fleste distriktskontorene klarer seg godt selv og tar kontakt med hovedkontoret i de tilfellene de har behov for det.

Forholdet mellom Innovasjon Norge og Connect Forholdet mellom Innovasjon Norge og Connect varierer i ulike regioner. På Vestlandet er det svært tett kontakt mellom distriktskontorene og Connect VestNorge. Ett distriktskontor forteller at de har kontakt med Connect 2-3 ganger i uka, og at Connect er dyktige til å følge opp arbeidet og det de diskuterer. I Nord-Norge oppleves forholdet til Connect som mer utfordrende. Et av distriktskontorene påpeker at Connect Nord-Norge først og fremst forholder seg til Innovasjon Norges hovedkontor og «hopper bukk» over dem. Det innebærer at de ikke får god nok informasjon om hva som skjer. Det oppleves også som utfordrende at noen av mentoreringsprosessene trekker ut i tid. Det er behov for å se nærmere på hva en kan gjøre for å hindre at dette skjer.

5.11

Oppsummering av funn

I dette delkapittelet summerer vi opp evalueringens funn knyttet til Mentortjenestens innretning, organisering og effektivitet. Dette er særlig relatert til:

      

Seleksjon av gründere og mentorer Ansvaret for seleksjon er delt mellom Innovasjon Norge og Connect. Innovasjon Norge har ansvaret for å velge ut hvilke gründere som får delta i Mentor-tjenesten, mens Connect selekterer mentorene. Evalueringen viser at Innovasjon Norge først og fremst velger ut gründere med utgangspunkt i de som har fått tilsagn fra organisasjonen tidligere. Blant denne gruppen, benytter en de generelle prinsippene som Innovasjon Norge legger til grunn for valg av gründere. Blant annet vurderer en verdiskapingspotensial, vekstpotensial, innovasjonshøyde, type marked, vilje til å lære og utvikle seg samt grad av utløsende effekt. For å finne fram til relevante mentorer, ser Connect først og fremst i sin egen database. Dersom en ikke finner en god match her, går en utenom denne. En bruker da først og fremst det nettverket en har som utgangspunkt for å finne andre personer som kan være relevante. Connect anslår at andelen mentorer som selekteres fra egen database ligger på 60-70 prosent. I gjennomsnitt bruker Connect 20-25 timer på koblingsjobben per gründer, men det er stor variasjon her. Surveyen til mentorene viser at i 40 prosent av tilfellene blir mentorene ikke rekruttert av Connect.

Grad av match mellom gründernes behov og innholdet i rådgivningen De fleste gründerne deltar i Mentortjenesten som følge av at de ønsker bistand/hjelp innen kompetanseutvikling, markedsutvikling, salg og markedsføring samt utvikling av samarbeid og nettverk. Dette er i samsvar med den kjernekompetansen som mentorene besitter, og hva en har fokusert på i rådgivningen. En har jobbet mest med bedriftens strategi, salg og markedsføring, utvikling av nettverk og utvikling og forbedring av produkter og tjenester. Dette innebærer at det i stor grad er sammenfall mellom hva som

var det opplevde behovet hos gründerne og hva man faktisk har arbeidet med.

Tilfredshet med mentor og rådgivningen Gründerne er gjennomgående svært godt fornøyde med mentoren og rådgivningen. 78 % påpeker at rådgivningen har vært svært nyttig for seg og sin bedrift, mens kun 9 % er uenig i dette. Det er ingen forskjeller i vurderingen her ut fra bedriftenes alder eller størrelse. De 9 prosent av gründerne som opplever at rådgivning ikke har vært nyttig for dem, er mye mer misfornøyde med alle forhold knyttet til hvordan mentor har fungert. De framhever blant annet at mentoren ikke forsto deres særskilte behov, ikke hadde en kompetanse som var tilpasset deres behov og ikke gav dem motivasjon for å stå på videre. Ut fra en samlet vurdering, innebærer det at disse 9 prosent av koblingene kan karakteriseres som mislykkede. Evalueringen viser at det er en sammenheng mellom hva en jobber med jobber med i rådgivningen og vurderingen av nytten. De som har fokusert på følgende områder er mer tilfredse:   

Lederutvikling Organisasjonsutvikling Utvikling og forbedring av produkter varer, varer og tjenester

Dette innebærer at det er fornuftig å ha et fokus på de mer strategiske og utviklingsorienterte sidene i en bedriftsutviklingsprosess i rådgivningen.

Gjennomføringskvalitet Gründerne er rimelig godt fornøyde med gjennomføringskvaliteten. 65 % av dem framhevet at rådgivningen skjedde over en passe tidsperiode, mens 53 % synes omfanget var passe. 24 prosent av gründerne er ikke tilfredse med omfanget på rådgivningen. Dersom en tolker svarene knyttet til omfanget av rådgivningen, er det det imidlertid noen varselklokker som ringer. Når 53 % av gründerne påpeker at de får et passe omfang av en tjeneste som er gratis, indikerer dette at de får mer enn de har behov for. Dette betyr at en kan flytte ressurser over til de som synes at omfanget er for lite.

For å identifisere hva som kjennetegner de gründerne som faktisk bør prioriteres når det gjelder mer rådgiving, har vi sett nærmere på om det er noe særskilte karakteristika ved dem som ikke er tilfredse med rådgivningsomfanget. Våre analyser viser at de som ikke er tilfredse, kjennetegnes ved at de: 



Opplæring og oppfølging av mentorene Mentorene får i svært liten grad opplæring og oppfølging fra Connect, men de ser selv heller ikke et behov for det. Selv om det er få mentorer som signaliserer et behov for opplæring og oppfølging, viser våre analyser likevel at det er et visst behov for å gjøre noe med opplæringen og oppfølgingen. De som er minst tilfredse med rådgivingen, er de gründerne som har vært misfornøyd med mentor og mentors bidrag.

Hvordan fungerer Innovasjon Norges arbeid med Mentortjenesten? Det finnes ikke noe felles system for søknader og saksbehandling mellom de ulike distriktskontorene. Hvert distriktskontor står fritt når det gjelder å bestemme hvilke systemer de skal ha. En konsekvens av dette er at det er store variasjoner mellom distriktskontorene når det gjelder hvilke rutiner de har og hvor mye tid de bruker på saksbehandlingen. Så langt har det liten grad vært noen systematisk erfaringsutveksling mellom distriktskontorene innad i en Connect-region og mellom distriktskontorer som befinner seg i ulike Connect-regioner.

Kapittel 6.

Resultater og effekter

I dette kapittelet ser vi nærmere på hvilke utbytte gründerne har fått av rådgivningen. I og med at Mentortjenesten først ble etablert i 2011, er det i utgangspunktet for tidlig å måle de fulle resultatene og effektene. På det nåværende tidspunktet får vi imidlertid et visst bilde av hva Mentortjenesten har bidratt med så langt. For å få et mer fyllestgjørende bilde av resultatene og effektene, er det ønskelig å gjøre egne analyser på et senere tidspunkt. I det videre ser vi nærmere på hva Mentortjenesten har bidratt med på følgende områder: 

Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen Adferdsendringer hos gründer/bedrift Den økonomiske utviklingen Samlet betydning for bedriften

  

Som i kapittel 6 har vi undersøkt hvor vidt det er statistisk signifikante forskjeller mellom de som tilhører ulike Connect-regioner. Også her omtaler vi kun resultatene fra disse analysene i de tilfellene hvor det er signifikante forskjeller.

6.1 Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen

at de i stor grad har fått økt kunnskap på ulike områder. Flest oppgir dette angående muligheter for samarbeid og nettverk og markedet, potensielle kundesegmenter og kunder. Færrest har i stor grad økt kunnskapen om rekrutering og opplæring av ansatte. Fokuset for mentoreringen har i stor grad vært innrettet mot strategiutvikling, utvikling og forbedring av produktet, varer og tjeneste, utvikling av nettverk og salg og markedsføring. Dette fokuset gjenspeiles i resultatene knyttet til kompetanseutvikling. Her er det strategi, produkt-/vare-/tjenesteutvikling, nettverksutvikling og salg og markedsføring som er blant momentene som scorer høyest. Det er dermed stort samsvar mellom hva som vektlegges i mentoreringen og gründernes/bedriftenes opplevelse av resultater og effekter. Vi har undersøkt hvor vidt det er statistisk signifikante forskjeller mellom de som tilhører ulike Connect-regioner. Det kun bedre forståelse av/økt kunnskap om organisasjonsutvikling hvor det er signifikant forskjeller mellom regionene12. Connect Vest-Norge har den største andelen som oppgir at deltakelsen i stor grad har ført til bedre forståelse/økt kunnskap om organisasjonsutvikling med 32 %, tett fulgt av Trøndelag, Nord-Norge og Østlandet som alle har mellom 28 og 32 %. Connect Sørlandet har den laveste andelen med kun 7 %.

Når det kommer til Mentortjenestens effekt på forståelse og kunnskap hos gründer, er det et relativt edruelig bilde som tegner seg. Mellom 9 og 48% oppgir

Signifikansnivå: P<0,1

Figur 14 Rådgivningens bidrag til kunnskapsøkning

I hvilken grad vil du si at din deltakelse i Mentortjenesten har ført til bedre forståelse av/økt kunnskap om...? (n=284) I liten grad 16%

Strategiprosesser og veivalg

34%

21%

33%

44%

29% 36%

64%

Rekruttering og opplæring av ansatte

Utvikling og forbedring av produkter, varer eller tjenester

26%

Salg og markedsføring

22%

Markedet, potensielle kundesegmenter og kundebehov

22%

30% 27%

19%

Muligheter ved samarbeid og nettverk

28%

Samlet bidrag til kunnskapsøkning Den neste figuren viser et overordnet bilde av hvorvidt gründerbedriftene i stor grad opplever at deres deltagelse har ført til bedre forståelse av eller økt kunnskap om en rekke områder. Virksomhetene har fått ett bidrag per område hvor de har svart 4 eller 5, altså at de i stor eller svært stor grad har fått bedre forståelse og økt kunnskap. Samlet sett oppgir tre av fire virksomheter at de i stor grad har fått økt kunnskap på ett eller flere områder. Dette er ikke fullt på nivå med utbyttet innen kunnskapsøkning som er skissert for FRAM-virksomheter i evalueringen av FRAM (2014), men er fremdeles høyt gitt ressursene som legges ned i Mentortjenesten.13 Det er særlig de yngre bedriftene som oppgir at de har fått ny kunnskap eller økt forståelse på nye områder. Bedrifter som ble etablert i 2013, har utbytte på flere

25%

5% 5% 5% 5%

48% 25% 50%

4% 18%

75%

23%

41%

26%

11%

48%

32%

42%

52%

Å skaffe finansiering

14% 17%

43%

Økonomi, budsjetter og økonomistyring

Vet ikke 5%

37%

33%

Organisering av egen og andres arbeidsdag

I stor grad 46%

36%

Lederrollen og leders oppgaver Organisasjonsutvikling

I noen grad

6% 100%

områder enn bedrifter som ble etablert tidligere år. Dette betyr at det særlig er de nyetablerte virksomhetene som får mye ut av Mentortjenesten. Oxford Research har også analysert hvorvidt virksomhetens størrelse og omfanget av veiledningen har noen innvirkning på hvor mye bedriftene sitter igjen med. Det er ingen signifikante forskjeller i utvalget på antall ansatte, hvilket betyr at det ikke er forskjell mellom store og små bedrifter i hvor mange områder de får utbytte på. Det er derimot klare og signifikante forskjeller etter hvor mye veiledning tilstrekkelig virksomheten opplever har fått. Virksomheter som opplever å ha fått tilstrekkelig med veiledning har fått økt kunnskap og forståelse på langt flere områder enn virksomheter som ikke har krysset av for dette. Tilsvarende har virksomheter som opplever å fått for lite veiledning også fått økt kunnskap om svært få områder. Sammenhengen er tilstede for samtlige områder som er undersøkt.

Damvad (2014) Evalueringen av FRAM. Hentet 12.11.14 fra http://www.damvad.no/media/101062/fram-evaluering-endelig_oversendt-21-05-2014.pdf 13

Figur 15 Samlet bidrag til kunnskapsøkning

I hvilken grad vil du si at din deltakelse i Mentortjenesten har ført til bedre forståelse av/økt Ingen områder

25%

1 eller 2 områder

18%

3 til 4 områder

22%

5 eller flere områder

35% 0%

6.2

25%

Adferdsendringer hos gründer/bedrift

50%

75%

Flest opplever stort utbytte når det gjelder utvikling og forbedring av produkter, varer eller tjenester samt utforming av ny strategi (hhv 36 og 29%). Færrest opplever stort ut bytte når det kommer til tilgang på mer kapital og styredeltagelse fra mentor (kun 10%).

Utbyttet av deltagelsen ut over økt kompetanse er ytterligere begrenset. Her varierer andelen som i stor grad opplever utbyttet som stort, mellom 10 til 36%.

Figur 16 Rådgivingens bidrag til adferdsendring

I hvilken grad vil du si at din bedrift, som følge av deltakelsen i Mentortjenesten, har oppnådd følgende (n=282): I liten grad 31%

Utformet ny strategi

28% 34%

49%

Bedre kontroll med bedriftens økonomi

27%

35%

Mer samarbeid med andre bedrifter og aktører Utvikling eller forbedring av produkter, varer eller tjenester

37%

30%

29% 46%

Tatt i bruk nye verktøy for salg og markedsføring

71%

Styredeltakelse fra mentor

25%

6% 5% 5%

23%

75%

18%

10%

9% 10% 50%

36%

15%

Vet ikke

21%

23%

26% 68%

Tilgang på mer kapital

24%

35%

40%

Raskere og mer effektive arbeidsprosesser

29%

33%

Bedre organisering av egne oppgaver og tid

I stor grad

37%

Bedre ledelse

I noen grad

5% 7% 11% 100%

I tabellen under har vi sett på i hvilken grad det er variasjoner i adferdsendringer mellom gründerne ut fra hvilken Connect-region de tilhører. Oxford Researchs analyse viser at det for dette spørsmålet kun er to moment hvor vi kan se statistisk signifikante forskjeller i resultatene mellom regionene. Det er knyttet til bedre ledelse og mer samarbeid med andre bedrifter og aktører. Connect Vest-Norge og Connect Trøndelag er de regionene som peker seg ut med den største andelen gründere/bedrifter som oppgir at deltakelse i Mentortjenesten i stor grad har ført til bedre ledelse. Tilsvarende andel for Nord-Norge og Østlandet er henholdsvis 19,7 % og 16,1 %. Connect Sørlandet er

den regionen med lavest prosentandel som oppgir at deltakelsen i stor grad har ført til bedre ledelse, med 14,8 %. Når det gjelder samarbeid med andre bedrifter og aktører, er det Nord-Norge og Vest-Norge som peker seg ut med de største prosentandelene. Her oppgir henholdsvis 39,3 % (Nord-Norge) og 24,1 % (VestNorge) at deltakelse i Mentortjenesten i stor grad har ført til mer samarbeid med andre bedrifter og aktører. Både Connect Østlandet og Vest-Norge har mellom 16-17 % som oppgir i stor grad. Også innenfor denne variabelen er det Connect Sørlandet som oppnår den laveste andelen med 11,1 %.

Tabell 5 Forskjeller i adferdsendringer etter Connect-region. Andel i stor grad. Prosent. Adferdsendringer hos gründer/bedrift Utformet ny strategi Bedre ledelse Bedre organisering av egne oppgaver og tidsbruk Raskere og mer effektive arbeidsprosesser Bedre kontroll med bedriftens økonomi Mer samarbeid med andre bedrifter og aktører Utvikling eller forbedring av produkter, varer eller tjenester Tatt i bruk nye verktøy for salg og markedsføring Tilgang på mer kapital Styredeltakelse fra mentor

Connect Østlandet 25 % 16 % * 29 % 25 % 14 % 16 % ** 30 %

Connect Sørlandet 22 % 15 % * 22 % 19 % 22 % 11 % ** 26 %

Connect Vest-Norge 28 % 33 % * 33 % 19 % 17 % 24 % ** 35 %

Connect Trøndelag 32 % 31 % * 24 % 24 % 24 % 16 % ** 37 %

Connect Nord-Norge 33 % 20 % * 26 % 18 % 16 % 39 % ** 46 %

13 % 9% 4%

33 % 7% 7%

27 % 10 % 15 %

22 % 12 % 10 %

23 % 12 % 8%

Kilde: Oxford Research AS

Signifikansnivå: ***=p<0,01, **= p<0,05, *=<0,10

Samlet bidrag til adferdsendring Neste figur viser et overordnet bilde av hvor mange områder virksomheten har oppnådd en atferdsendring på i stor grad (skår 4 og 5) som følge av deltagelsen i Mentortjenesten. 65 prosent av virksomhetene har svart at de har oppnådd adferdsendringer i stor grad på ett eller flere områder. Dette er en noe lavere andel enn for bidraget til kunnskapsøkning, men det er fortsatt en betydelig andel. Oxford Research har analysert hvorvidt virksomhetens alder og størrelse i antall ansatte har noen innvirkning på hvor mange adferdsendringer de har oppnådd som en følge av Mentortjenesten. Det er ingen statistisk signifikante forskjeller i utvalget mellom

disse gruppene, hvilket betyr at det ikke er forskjell mellom nye og eldre bedrifter, og mellom store og små bedrifter i hvor mange områder de opplever adferdsendringer på. Det er imidlertid store signifikante forskjeller i adferdsendringer etter hvor mye veiledning virksomheter oppgir at de har fått. Virksomheter som opplever å få tilstrekkelig veiledning, oppgir en endret adferd på langt flere områder enn virksomheter som oppgir at de ikke har fått tilstrekkelig veiledning. Dette indikerer at et god forhold med veileder og evnene denne har til å gi bedriften tilstrekkelig veiledning ser ut til å være særlig viktig for at virksomhetene skal få et godt utbytte.

Figur 17 Samlet bidrag til adferdsendring

Har din bedrift, som følge av deltakelsen i Mentortjenesten, oppnådd adferdsendring, i antall områder (n=282) Ingen områder

35%

1 eller 2 områder

32%

3 til 4 områder

16%

5 eller flere områder

17% 0%

6.3

25%

50%

Den økonomiske utviklingen

75%

har bedret denne. Om lag 2 av 10 mener også at deltagelsen i stor grad bedrer lønnsomheten, øker omsetningen og har ført til raskere markedsintroduksjon. Sett i lys av at dette er et relativt begrenset virkemiddel både i ressurser og tid, oppleves effekten å være relativt høy.

På tross av relativt begrensede tilbakemeldinger på utbytte, så opplever hele 36% at deltagelsen i stor grad har bedret deres overlevelsesmulighet som bedrift. Kun 26% mener at deltagelsen kun i liten grad

Figur 18 Rådgivningens bidrag til økonomisk utvikling

I hvilken grad vil du si at din bedrift, som følge av deltakelsen i Mentortjenesten, har oppnådd følgende (n=282): I liten grad Raskere markedsintroduksjon

40%

Bedret overlevelsesmulighet

26% 43%

Bedret lønnsomhet

42%

Samlet bidrag til økonomisk utvikling Neste figur viser et overordnet bilde av hvor mange områder virksomheten har oppnådd en endring i stor grad i sin økonomiske utvikling, som følge av deltagelsen i Mentortjenesten. 39 prosent av virksomhetene

25%

I stor grad

Vet ikke

33% 32%

Økt omsetning

I noen grad

18% 36%

27% 26% 50%

18% 20% 75%

9% 6% 12% 13% 100%

har svart at de har fått et bidrag til den økonomisk utvikling i stor grad på ett eller flere områder. Når en tar hensyn til omfanget på Mentortjenesten, innebærer det at deltagelsen i Mentortjenesten har hatt en viss innvirkning på bedriftenes økonomiske utvikling. Det er også grunn til å tro at de fulle økonomisk effektene enda ikke er realisert. Dette samsvarer i stor grad

med konklusjonene fra evalueringen av FRAM (2014). Selv om en ikke avdekket noen direkte effekt av FRAM-deltagelse på virksomhetens økonomiske utvikling, ble det påpekt at det kan tenkes at disse vil komme på et senere tidspunkt.14

Det er avdekket statistisk signifikante forskjeller mellom virksomheter som opplever å ha fått tilstrekkelig veiledning, og virksomheter som ikke opplever å ha fått dette. Virksomhetene som opplever å ha fått tilstrekkelig veiledning, ser også fremgang i sin økonomiske utvikling på flere områder enn virksomheter som ikke opplever å ha fått tilstrekkelig veiledning. Dette støtter funnene som presentert tidligere om at veiledningens omfang ser ut vil å være særlig viktig for et godt utbytte hos bedriften.

Analysene Oxford Research har gjennomført har ikke avdekket noen forskjeller i utvalget mellom yngre og eldre virksomheter. Det er heller ikke avdekket noen forskjeller i utbytte mellom store og små bedrifter målt i antall ansatte.

Figur 19 Overordnet bidrag til økonomisk utvikling

Har din bedrift, som følge av deltakelsen i Mentortjenesten, oppnådd økonomisk utvikling, i antall områder (n=282) Ingen områder

61%

1 eller 2 områder

23%

3 eller flere områder

16% 0%

6.4 ten

25%

Samlet betydning for gründeren/bedrif-

5 av 10 gründere/bedrifter mener at deltagelsen i Mentortjenesten har hatt stor positiv effekt for dem. Ytterligere 3 av 10 mener at deltagelsen har hatt veldig stor positiv effekt. Det taler for at gründerne/bedriftene selv er meget fornøyd med Mentortjenesten

Damvad (2014) Evalueringen av FRAM. Hentet 12.11.14 fra http://www.damvad.no/media/101062/fram-evaluering-endelig_oversendt-21-05-2014.pdf 14

50%

75%

og deltakelsens effekter. Andelen er på nivå med utbyttet som er dokumentert i evalueringen av FRAM (Damvad, 2014).15 Det er særlig virksomheter som opplever å ha fått tilfredsstillende omfang av veiledning som mener at Mentortjenesten har hatt stor positiv effekt. Sammenhengen er statistisk signifikant. Det er ikke avdekket forskjeller mellom yngre og eldre virksomheter, og mellom små og store virksomheter i analysene.

Damvad (2014) Evalueringen av FRAM. Hentet 12.11.14 fra http://www.damvad.no/media/101062/fram-evaluering-endelig_oversendt-21-05-2014.pdf 15

Figur 20 Samlet vurdering av effekter av Mentortjeneste

Samlet sett, hva slags effekt tror du deltakelsen i Mentortjenesten har hatt for din bedrift? (n=281) 50%

50%

Veldig stor negativ effekt 40%

Negativ effekt 32%

Ingen effekt

30%

Positiv effekt Veldig stor positiv effekt

20%

Vet ikke 13%

10% 4% 1%

6.5

Oppsummering av funn

I dette delkapittelet vurderes resultatene og effektene av mentoreringen samlet. Det handler konkret om resultatene står i stil med ressursene som settes inn.

Bedre forståelse og økt kunnskap om sentrale områder knyttet til bedriftsutviklingsprosessen Når det kommer til Mentortjenestens effekt på forståelse og kunnskap hos gründer, oppgir tre av fire virksomheter at de i stor grad har fått økt kompetanse på ett eller flere områder. Flest oppgir dette angående muligheter for samarbeid og nettverk og markedet, potensielle kundesegmenter og kunder. Færrest har i stor grad økt kunnskapen om rekrutering og opplæring av ansatte. Dette innebærer at det er godt samsvar mellom gründernes behov for kunnskap og hvor de faktisk har fått kunnskapspåfyll.

Adferdsendringer hos gründer/bedrift Deltagelsen i Mentortjenesten har ført til adferdsendringer i betydelig grad. 65 prosent av virksomhetene har oppnådd adferdsendringer i stor grad på ett eller flere områder. Flest opplever stort utbytte når det gjelder utvikling og forbedring av produkter, varer eller tjenester samt utforming av ny strategi (hhv 36 og

29%). Færrest opplever stort ut bytte når det kommer til tilgang på mer kapital og styredeltagelse fra mentor (kun 10%). Når man gjør en slik vurdering er det viktig å ta hensyn til tidsperspektivet og dermed hvor langt de ulike gründerne/bedriftene er kommet i prosessen. Generelt sett befinner de fleste av gründerne/bedriftene seg i en tidlig fase. Det påvirker resultatene knyttet til både kompetanseheving og adferdsendring. Generelt sett tar det lengre tid å gjennomføre en adferdsendring, enn det gjør å heve kompetansen for gründer og bedrift. På bakgrunn av det kan man forvente at prosentandelen som har gjennomført en adferdsendring, vil være noe lavere enn for kompetanseheving. Dette gjenspeiler også resultatene. Det er generelt sett en større andel som oppgir at deltakelsen i Mentortjenesten i stor grad har ført til kompetanseheving på en rekke områder, enn som oppgir det samme for adferdsendring. Ettersom de fleste gründerne/bedriftene fremdeles befinner seg på et tidlig stadium i prosessen, vil de ikke ha kommet langt nok til å skulle ha gjennomført adferdsendringer. Dette er helt som forventet, og virksomhetene er derfor er de mer tilbakeholdne på resultatene og effektene deltakelsen har hatt på de områdene. Det bør også nevnes at det er de samme momentene som skårer høyest for både kompetanseheving og adferdsendring. Dette gjelder strategi, produkt-/vare-

og tjenesteutvikling og utvikling av nettverk. Disse momentene er de som det i størst grad fokuseres på i mentoreringen. Således kan man si at innsatsen og fokuset på utvalgte områder også gir tilsvarende resultater på de samme områdene.

Den økonomiske utviklingen 39 prosent av virksomhetene har svart at de har fått bidrag til deres økonomiske utvikling i stor grad på ett eller flere områder. Når en tar hensyn til omfanget på Mentortjenesten, innebærer det at deltagelsen i den har hatt en viss innvirkning på bedriftenes økonomiske utvikling. Stadiet som gründerne/bedriftene befinner seg på, påvirker resultatene knyttet til markedsintroduksjon, overlevelsesmulighet, omsetning og lønnsomhet. Et tidlig stadium gjør at omsetning og lønnsomhet ikke er like relevante momenter, som eksempelvis overlevelse. Funnene gjenspeiler dette, hvor bedret overlevelsesmulighet er det alternativet med den største andelen gründere/bedrifter som har svart «i stor grad» (36 prosent).

bekreftes også gjennom spørreundersøkelsen, hvor hele 82 % oppgir at deltakelsen har hatt positiv eller veldig stor positiv effekt. En slik oppsummering må også ta hensyn til de økonomiske rammene for Mentortjenesten og hva man ut fra det kan forvente av resultater. For denne ordningen er rammene på 50 000 kroner for hver gründer. Det tilsvarer rundt 45 rådgivningstimer. Dette er et begrenset antall timer, noe som gjør at forventede resultater og effekter må forstås i samsvar med dette. Ettersom funnene stort sett er positive både for kompetanseheving, adferdsendring, overlevelse og totalt sett, kan man si at resultatene og effektene man oppnår innenfor ordningens økonomiske rammer således er gode. På flere områder, da særlig på bedriftenes samlede effekt og til en viss grad innen kompetanseheving, er utbyttet til virksomhetene som deltar på nivå med det som er rapportert for FRAM-virksomheter. FRAM er et program med langt mer ressurser til rådighet enn Mentortjenesten. Mentortjenestens resultater er derfor, ressursbruken tatt i betraktning, gode på disse områdene.

Samlet betydning for gründeren/bedriften Totalt sett viser funnene at gründerne/bedriftene har fått økt kompetanse, de har gjennomført noen adferdsendringer og de har fått en bedre sjanse til overlevelse. Det taler for at de i stor grad skulle være fornøyd med Mentortjenesten og dens effekter. Dette

Oxford Research AS, Ă&#x2DC;stre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no