Cadena Critica by Oscarina Rosario

Cadena crítica ROSARIO - VELEZ 1

Editorial Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias de la Construcción Arq. Derby González Titular de la Materia Autores Ing. Naife Vélez 02-0853 Ing. Oscarina Rosario 12-8061 ©2013, Editorial INTEC Av. Los Próceres, Gala. Santo Domingo, Republica Dominicana Apartado Postal 342-9 y 249-2 www.intec.edu.do Derechos Pendientes No está Permitido la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o cualquier medio ya sea electrónico o mecánico sin el permiso previo de los titulares. Impreso en Santo Domingo Abril 2013

PROLOGO Los proyectos son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas, pues no permanecen estáticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolución genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situación. Actividades tan diversas como el diseño y construcción de una fábrica, el diseño y lanzamiento de un nuevo producto, la reducción de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan sólo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma palabra, proyecto, en palabras del PMI (Project Management Institute Inc). En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno de proyectos. Siendo esto así, dos son los escenarios que deben ser tenidos en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto. No se trata de dos visiones excluyentes, sino de dos visiones complementarias que deben coexistir en coherencia, y es ahí donde se presenta una de las mayores dificultades, y por lo tanto también la gran oportunidad. A continuación se presentan los conceptos básicos que se toma en consideración en la Cadena Crítica. Es fundamental señalar que mayormente son coincidentes con las ideas recogidas en Varios documentos, pero se incluye un análisis sensiblemente más profundo y orientado al objetivo del método.

INTRODUCCION Una posible clasificación para los proyectos es entre simples y críticos. Proyectos simples son aquellos que se alcanza con poner mucho esfuerzo y entusiasmo para llevarlos adelante. Para este tipo de proyectos no es necesario disponer de una metodología de gestión ni de soporte informático, alcanza con dedicación y ganas. Para el otro tipo de proyectos, los críticos, lo anterior es necesario pero no es suficiente. Se necesita también de un soporte metodológico y quizás informático, para cumplir con el Plazo prometido, las Prestaciones y el Presupuesto. Los resultados en este tipo de proyectos críticos a nivel mundial no son alentadores. A pesar de la creación de importantes herramientas de gestión de proyectos como el Diagrama de Gantt (1917), el Camino Crítico y los Diagramas de PERT (década 1950), la Estructura de Desglose del Trabajo (1962), el desarrollo de software como Microsoft Project (1984) y la aparición de organismos de certificación internacional como el Project Management Institute (PMI) o Prince, los resultados no han mejorado significativamente. En 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt creador de la Teoría de Restricciones, escribe el libro Critical Chain. Rápidamente es incorporada por los organismos de certificación internacional como el PMI. Conforme a esto se ha convertido en una de las metodologías más utilizadas para ensenar en las Administración de Proyectos en el Área de la Construcción , en esta oportunidad se hará un enfoque generalizado en el cual se desglosará en que consiste esta metodología, como aplicarla y cuáles son sus beneficios y diferencias en comparación a métodos anteriores ya conocidos. De igual forma se hará una aplicación práctica a un proyecto en especifico para así obtener un mejor ejemplo de respuesta que pueda ser utilizado por quienes quieran y tengan la oportunidad de instruirse en base a la presentación de este trabajo.

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AUTORES

Arq. Derby González Asesor Técnico Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la Arquitectura de Santo Domingo en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor Metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción INTEC.

Ing. Oscarina Rosario Egresada de Ingeniero Civil en el 2009 de la Universidad Autónoma de Santo Domingo UASD, actualmente esta cursando la maestría de Administración de la Construcción en INTEC.

Ing. Naife Velez Egresada de Ingeniero Civil en el año 2007 del Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC, actualmente está cursando la maestría de Administración de la Construcción en INTEC.

INDICE Prologo INTRODUCCION

Capitulo Generalidades TeorIa de las Restricciones

1.1

Teoría de las Restricciones

1.2

Biografía Eliyahu Goldratt

1.3

Aplicación de TOC en la Administración de Proyectos

1.4

Restricciones

1.5

Aplicación TOC (Mejora Continua)

1.6

Indicadores del TOC

1.7

Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope)

1.8

Como debe ser la programación de un DBR

1.9

Como funciona un DBR

RESUMEN CAPITULO 1

Capitulo Cadena CrItica

2.1

Generalidades de CCPM

2.2

¿Que es Cadena Crítica?

2.3

Adversidades en Cadena Crítica y Administración de Proyectos

2.4

Aplicación de Cadena Crítica

2.5

Pautas para aplicar Cadena Critica

2.6

Beneficios de Aplicación de Método Cadena Crítica

2.7

Uso de Cadena Crítica en Proyectos

RESUMEN CAPITULO 2

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Capitulo Aplicación de Multitarea en Cadena Crítica

3.1

Generalidades

3.2 Aplicando Multitareas

RESUMEN CAPITULO 3

Capitulo Aplicación Práctica (Proyecto)

4.1 Descripción del Proyecto

4.2

listado de actividades

4.3

Presupuesto

4.4

Matriz Hibrida

4.5

Matriz de Tiempos

4.6

Matriz de Información

4.7 Red a Tiempo Estándar

4.8 Red de Barras a Tiempo Goldratt

4.9 Red de Barras a Tiempo Goldratt con Amortiguadores

4.10

Matriz de Aplicación de Limitaciones

4.11

Red de Barras a Tiempo Goldratt con Limitaciones

4.12 Red de Barras con iniciación tardía

4.13 Red de Barras con calendarización y alarmas

CONCLUSION

GLOSARIO

ARTICULO

BIBLIO- INTERNETGRAFIA

IMAGEN-CODIGOGRAFIA

Teoría de las Restricciones

CAPITULO 1

CAPITULO 1 1.1

Teoría de las Restricciones

Orígenes En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”. A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES? TOC es un conjunto de procesos de pensamientos que utilizan la lógica de la causa y el efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento y la manera de acelerar este proceso es utilizar un catalizador que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores o limitantes se denominan cuellos de botellas. Reconocer la interdependencia de las actividades que componen un proyecto y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para lograr el éxito de una buena producción.

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TEORIA DE RESTRICCIONES 1.2

Biografía Elihayu Goldratt

Eliyahu M. Goldratt. Nace en Israel nace el 31 de marzo del año 1948 y muere el 11 de junio del 2011, adquirió el grado de bachiller en Ciencias en la Universidad Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan. Durante su investigación en el doctorado sobre el flujo de los líquidos, desarrolló un proceso de optimización que luego publicó y utilizó en el área de negocios. Esta oportunidad le permitió aplicar su método en un problema de producción a principios de los años 70. Con la ayuda de su hermano, Goldratt desarrollo una formula de programación de la producción que provoco un incremento de un 40% sin necesidad de nuevos recursos. Sin embargo no fue tan efectivo ya que el proceso de cobros paso a ser más lento que las compras de materiales y llevando a la empresa a la bancarrota. A finales de los 70’s fundó Creative OutPut, una compañía productora de un software de programación llamado OPT “Optimized Production Tecnology”. En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE.UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en LA META, libro en el cual se desarrolla su mayor logro la Teoría de las Restricciones”.

Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 6 millones de copias en todo el mundo.

CAPITULO 1 1.3

Aplicación del TOC en la Administración de Proyectos

Siendo la TOC una metodología de planeación, programación y ejecución tiene como objetivo fundamental enfocar soluciones a los problemas críticos de un proyecto determinado. Este enfoque genera la utilización de un mecanismo que crea una estructura de trabajo de mejora continua a través de la interrelación que debe de existir entre cada una de las diferentes actividades del mismo. Ha dado tanto resultado esta metodología que se ha desarrollado de forma tal y puede ser aplicada en las siguientes áreas: • • • • • • • •

1.4

Operaciones Producción Gestión de Proyectos Gestión Estratégica Distribución Recursos Humanos Marketing y Ventas Toma de Decisiones

Restricciones

Se define como restricción cualquier factor que limite el desempeño de un sistema y restringa su producción. La TOC lo define como Cuello de botella y se amplía la definición en lo siguiente: Es cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global. Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda por lo tanto no afecta la capacidad global. Existen varios tipos de restricciones que se desglosan en las siguientes: Restricciones Físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de Mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de Políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados

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TEORIA DE RESTRICCIONES 1.5

Aplicación de TOC (Mejora Continua)

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave: • • •

¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? ¿Cómo provocar el cambio?

por lo mismo propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora: 1) Identificar las RESTRICCIONES: Este Paso es el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. 2) Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. 3) SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. 4) ELEVAR las restricciones de la empresa: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. 5) VOLVER al Paso 1: En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso

CAPITULO CAPITULO 1 1.6

Indicadores del TOC

Este sistema cuenta con una serie de indicadores que ayudan a determinar como anda la productividad del proyecto y así mismo nos ayuda a saber tomar futuras decisiones que pueden de ser de gran importancia para lograr la meta final del mismo. Entre lo mas importantes podemos mencionar los siguientes:

put.

1.7

• Throughput (T): este determina la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. • Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. • Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Through• Ulitilidad: T- GO • Rentabilidad: (T-GO)/1 • Productividad: T/GO • Rotación: T/1

Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope)

Este es la explicación genérica de la Teoría de las Limitaciones expuesta por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Donde la lógica no es regular el flujo, sino proteger el flujo de los recursos limitantes del sistema, los cuales serán elevados a óptimo global de sistema.

1.8

Como debe ser la Programación de un DBR?

La programación necesaria para gestionar un sistema con DBR es poca pero efectiva. ¿Qué queremos decir con ello?, que no programamos en muchos lugares, pero en aquellos en que se hace, los programas deben cumplirse. DBR ataca este problema en su raíz. A la complejidad se la gestiona con simplicidad: lo simple gobierna lo complejo. A la incertidumbre no la acotaremos, por tanto, gestionemos de forma que mantengamos flexibilidad en la actuación. Tres son los puntos de programación y el resto de recursos se dejan sin programar para que puedan adaptarse flexiblemente al objetivo común de proteger los pocos programas que existen para que realmente se cumplan.

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TEORIA DE RESTRICCIONES En DBR se programan los siguientes puntos: Programa de Entrega: Define la secuencia en que los productos deben salir del sistema, es decir, protege al cliente y programa fechas ciertas de cumplimientos. Programa de Limitación: La programación de limitación se genera a partir del programa de entrega, de forma que a partir del establecimiento de una cuerda con su buffer puede programar cuando debe procesarse un producto en la limitación para garantizar que en una fecha determinada se entregue. Programa de Lanzamiento: A partir del establecimiento de una cuerda con su buffer programado cuando debe lanzarse aquello que debe procesar la limitación para garantizar que haya llegado a ella en el momento previsto en su programa.

1.9

Como funciona DBR?

La solución genérica de T.O.C. para escenarios productivos operativiza estos aspectos a partir de un sistema y método de gestión basado en estos tres conceptos: • Drum (Tambor) • Buffer (Amortiguador) • Rope (Cuerda)

Restricción Tambor

Amortiguador

Cuerda

CAPITULO 1

Debemos explotar de la forma más eficiente la limitación del sistema. Esto se consigue por medio del Drum que es el programa de la limitación. Este programa debe garantizar que no se perderá capacidad de este recurso puesto que cualquier pérdida en el mismo la está perdiendo todo el sistema. El óptimo local del recurso limitación es elevado a la categoría de óptimo global.

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TEORIA DE RESTRICCIONES Debemos explotar de la forma más eficiente la limitación del sistema. Esto se consigue por medio del Drum que es el programa de la limitación. Este programa debe garantizar que no se perderá capacidad de este recurso puesto que cualquier pérdida en el mismo la está perdiendo todo el sistema. El óptimo local del recurso limitación es elevado a la categoría de óptimo global. Como en este ejemplo, Si nuestro recurso C puede producir 2 unidades a la hora, esta será la producción máxima del sistema en su conjunto. La cantidad que procese C será la que transmita al resto de recursos posteriores y por tanto será la que determine el flujo. Ahora necesitamos un mecanismo que nos permita subordinar el resto de actuaciones al programa de la limitación. Ello requiere solucionar dos aspectos: cómo conseguir que el resto de recursos no procesen materiales que no hacen falta en la limitación y cómo desacoplar las incertidumbres del resto de recursos para que no afecten al programa de la limitación. La Cuerda nos va a permitir solucionar el primer aspecto. Si no queremos que el resto de recursos busquen eficiencias locales y se centren en la subordinación en el óptimo global que es definido por la limitación, y por tanto no produzcan cosas innecesarias, aquellas que no necesita la limitación; lo único que debemos hacer es no lanzar en planta nada que no necesite la limitación. La Cuerda nos contesta a la pregunta de cuánto lanzar y la respuesta es todo aquello que el Drum necesite, pero no más. Nos queda solucionar cuándo lanzarlo. Esta cuestión es de vital importancia ya que si lanzamos demasiado tarde el Drum podrá verse afectado por las incertidumbres de los procesos anteriores. Es decir, en nuestro ejemplo, si el recurso A invierte 15 minutos en cada unidad y el B 20: ¿nos basta lanzar el material con 35 minutos de antelación al momento en que se necesite en el recurso C?.

Si así lo hiciéramos estaríamos dejando a C a la merced de cualquier desviación negativa que se produjera en los recursos anteriores. El Buffer va a ser el tiempo que decidamos debe darse a los recursos A y B para procesar lo que C requiere y debe incluir el tiempo de proceso más un margen de seguridad, de forma que nunca esté C improductivo por causa de A y B.

CAPITULO 1

De la misma forma que lanzar demasiado tarde puede afectar en un incumplimiento del Drum, lanzar demasiado pronto va a afectar alargando el leadtime con lo que perdemos capacidad de respuesta en cuanto a plazo- e incrementando los inventarios en curso. Buffer-Amortiguador es la única forma de desacoplar las operaciones anteriores a la limitación y evitar que esta se vea afectada por las fluctuaciones negativas.

¿COMO CALCULAR EL BUFFER? Esta respuesta puede variar de opinión en opinión. • Tomamos el tiempo que demora una unidad en llegar al drum

• Lo traducimos en términos de capacidad del drum, cuanto puede producir nuestro recurso restrictivo en este tiempo, y le agregamos el margen deseado ya sea esta capacidad mas el 50% de esta misma.

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TEORIA DE RESTRICCIONES

RESUMEN 1 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES TOC es un conjunto de procesos de pensamientos que utilizan la lógica de la causa y el efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. ELIYAHUD GOLDTRATT Doctor en el área de Ciencias Creador de la TOC (Teoría de las Restricciones) exponiendo de forma ejemplar a través de su libro la Meta. RESTRICCIONES: Restricción es cualquier factor que limite el desempeño de un sistema. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. SISTEMA DRB

DRUM (Tambor): Me permite explotar la limitación o Restricción ROPE (Cuerda): Evita que los otros recursos procesen lo que la limitación no requiere. BUFFER (Amortiguador): desacopla la limitación respecto de las incertidumbres de los otros recursos para que le afecten.

Cadena Crítica

CAPITULO 2

CAPITULO CAPITULO 2

2.1 Generalidades CCPP; Características En gerencia de Proyectos es una continuidad de prioridades, que junto con los recursos, impiden a los elementos finales de cada tarea lograr completar el proyecto en un tiempo más reducido. La programación de la Cadena Critica conocida por sus siglas en Ingles Como (Critical Chain Project Managament), representa el principal cambio vivido en la gestión de proyectos en los últimos anos. Facilita generalmente que la empresa llegue a finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Conjuntamente esta se enfrenta a estas tendencias cambiando la forma en la que son planificados y ejecutados.

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C adena C ritica

2.2 ¿Que es Cadena Crítica? Se define como cadena crítica a la secuencia de eventos independientes que evitan el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo. En la cadena crítica un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce o utiliza recursos que otro ocupa. También se defina como un método de Planificación y administración de Proyectos que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. El método de la cadena crítica es usado como alternativa a la Ruta Crítica. Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son: • Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los recursos críticos del proyecto. • El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos. • La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución "suficientemente buena" es suficiente porque: Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo ("suficientemente buena"). • La identificación e inserción de buffers: Buffer de Proyecto Buffers de Alimentación Buffers de Recursos

2.3 Adversidades en Cadena Crítica y Administración de Proyectos Los Gerentes de Proyectos deben conciliar dos aspectos que entran en conflicto en cualquier proyecto, la necesidad que cada vez aumenta más al acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de confiabilidad de entregar el proyecto a tiempo. A la hora de estimar tareas, los recursos se deberán reponer por los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus estimaciones. Por lo tanto es prudente que incluyan no solamente la tarea, sino también tiempo de resguardo para proteger su promesa. En la gestión de Proyectos es fácil encontrar algunos de los siguientes síntomas:

CAPITULO 2

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Ley de Murphy La diferencia entre el 50% y el 90% es resguardo. En lugar de desperdiciarlo entre las tareas, donde generalmente se utiliza inútilmente, hagamos una visión única y concentremos dicho resguardo donde nos ayudara. Tratando de aplicar este concepto nacen los siguientes desafíos: - Una gran presión por ofrecer plazos cada vez más cortos que son muy difíciles de cumplir. - La exactitud de la capacidad de cuantos proyectos se pueden asumir sin que unos provoquen retrasos en los otros.

Administrando la Ejecución del Proyecto sin fechas de Vencimientos de Tareas Este proceso nos permite quedarnos fuera del camino de los recursos de proyecto, si las cosas van bien, construir un plan de contingencia en un clima que aun no está en crisis, e implementar el plan solo si resulta necesario. De esta forma evitamos lo siguiente: - Los directores de proyectos no tienen disponibilidad de los recursos cuando lo necesitan y compiten entre ellos por los recursos compartidos. - Los directores de recursos sienten la presión de los directores de proyectos para que se le asignen los recursos a sus proyectos. - Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultaneas; multitareas.

Síndrome del Estudiante Como los programadores saben que cuentan con un colchón de protección, es probable que no inicien de inmediato las actividades, sino que consuman su tiempo en otras actividades, de tal manera que empezaran hasta solo tengan disponible el tiempo originalmente habían estimado. Sabiendo esto se nace a lo siguiente: • Es difícil la duración exacta de las tareas y en su ejecución si van sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos. • Las planificaciones tienen poca vida: solo se utilizan al principio de los proyectos y después hay tantos cambios que actualizarlas consumiría demasiado esfuerzo.

CAPITULO 2 2.4 Aplicación de Cadena Crítica Las tácticas obtenidas de la aplicación del TOC mediante su Proceso de pensamiento a la Gerencia de Proyectos están consideradas en el PMBOK; estas técnicas se pueden verificar en el Método de Cadena Critica y análisis de Reserva de los procesos de Desarrollo del Cronograma y Estimación de Costos. La Cadena Critica es una técnica del proceso desarrollo que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combinando los enfoques deterministico y probabilístico. Inicialmente el diagrama de red del cronograma de proyecto se construye usando estimaciones no conservadores para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino critico. Después de identificar el camino critico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado. El método de la Cadena Critica agrega amortiguadores de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de las actividades de cronograma. El Análisis del Valor Ganado es una técnica del proceso de Control de Costos que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que infaliblemente se producirán. Esta técnica compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignado tanto el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (Real). Esta técnica es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos y la producción.

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C adena C ritica 2.5 Pautas para Aplicar Cadena Crítica 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Se realiza una nivelación de las diferentes cargas que posee el proyecto. Se establece el tamaño de los Buffers. Se determinan los puntos donde van hace colocadas los buffer. Se sitúan los buffers del proyecto a los puntos seleccionados. Se determina la Cadena Critica del Proyecto. Se hace una evaluación del Programa.

2.6 Beneficios de Aplicación Método de Cadena Crítica La Administración de Proyectos por Cadena Crítica brinda los siguientes beneficios principales a la organización de gestión de proyectos de su empresa: - Los proyectos se completan más rápido - Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se evita la "micro administración" individual. - Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los "buffers". - Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que integre tanto los elementos de comportamiento humano, como los métodos en una unidad operativa efectiva.

CAPITULO 2 2.7 tos

Uso de Cadena Crítica en Proyec-

De manera práctica básicamente el método se enfoca en los siguientes pasos: 1. Reducir las estimaciones de tiempo de las actividades en un 50%. Con esta medida se busca obtener una sobreprotección inmediata a las estimaciones normales aplicadas en base a experiencia anteriores a cada una de las actividades. Esta protección que se agregan se le llama amortiguadores en el proyecto. 2. Eliminar las alegaciones de los recursos por nivelar el plan del proyecto. La cadena crítica puede ser identificada como la cadena más larga de la ruta de acceso y las dependencias de recursos después de resolver las alegaciones de los recursos. 3. Insertar un amortiguador del proyecto al final del mismo al tiempo total de la cadena critica. Insertar un amortiguador del proyecto al final del proyecto total de la cadena critica como contingencia (inicialmente el 50% de la longitud de la cadena critica ruta de acceso). 4. Proteger la cadena critica de la falta de disponibilidad de recursos por los amortiguadores de recursos. Los amortiguadores de recursos deben estar correctamente colocados para garantizar la llegada de los recursos críticos de la cadena.

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C Cadena adena C Critica ritica 5. Determinar tamaño y lugar amortiguadores de alimentación en todas las rutas que alimentan a la cadena critica. Los amortiguadores de alimentación deben proteger la cadena crítica de la acumulación de variaciones negativas. Por ejemplo el tiempo que se pierde en las cadenas de alimentación. 6. Iniciar las tareas de vaciado lo más tarde posible. Las tareas de inhibición son tareas que no tienen precedentes. Esto ayuda a prevenir la multitareas. 7. Asegurar los recursos ofrezcan el rendimiento esperado. Debemos percatarnos que todas clases de recursos humanos, materiales y maquinarias ofrezcan el rendimiento esperado para que el proyecto cumpla también con la calidad esperada. 8. Proporcionar los recursos con la duración de la actividad y los tiempos de inicio prevista. Proporcionar los recursos con la duración y tiempo previsto y no hitos. Esto alienta a los recursos para transmitir su trabajo cuando haya terminado. 9. Administración y control de los amortiguadores. Utilizar una solución tampón de gestión para controlar el plan. Los buffers deben proporcionar al proyecto información al gerente del proyecto, cuando tomar medidas de recuperación.

CAPITULO 2

RESUMEN 2 CADENA CRÍTICA: Se define como cadena crítica a la secuencia de eventos independientes que evitan el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo. LEY DE MURPHY: Se define como el resguardo asociado con las tareas críticas que se mueven hacia al final de la ruta, protegiendo así la fecha de finalización prometida. SINDROME DEL ESTUDIANTE: Se define como la sintomatología que sufren los programadores de desperdiciar el tiempo y ocasionar retrasos en el proyecto, ya que dejan todo para último.

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CCadena adena CCritica ritica

PASOS DE APLICAR CADENA CRÍTICA EN PROYECTOS 1. Reducir las estimaciones de tiempo de las actividades en un 50%. 2. Eliminar las alegaciones de los recursos por nivelar el plan del proyecto. 3. Insertar un amortiguador del proyecto al final del mismo al tiempo total de la cadena critica. 4. Proteger la cadena critica de la falta de disponibilidad de recursos por los amortiguadores de recursos. 5. Determinar tamaño y lugar amortiguadores de alimentación en todas las rutas que alimentan a la cadena critica. 6. Iniciar las tareas de vaciado lo más tarde posible. 7. Asegurar los recursos ofrezcan el rendimiento esperado. 8 Proporcionar los recursos con la duración de la actividad y los tiem pos de inicio previsto. 9. Administración y control de los amortiguadores.

Aplicación de Multitareas en Cadena Crítica

CAPITULO 3

3.1 Generalidades Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultaneas; multitareas. La Cadena Critica está basada en el hecho de que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (Buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo de importancia especial al factor o recurso más limitante. Estos factores limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botellas”. Las restricciones físicas o políticas y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia de algún equipo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto.

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A plicacion de M ultitareas en C adena C ritica

3.2 Aplicación de Multitareas El manejo de multitareas en cadena crítica insiste Goldratt que los recursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones inter-independientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero. Es claro, que el eslabón más débil determinan el desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programando primero estos recursos, es posible tener éxito en su administración. Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta. En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). Todos estos conceptos corresponden a los descritos en el capítulo 1. Esta analogía proviene del método llamado Drum-Buffer-Rope (TamborInventario de Protección-Cuerda) que es una forma de aplicación de las Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos.

CAPITULO 3

RESUMEN 3 RESUMEN CAPITULO 3 MULTITAREAS: En si se podría definir como la capacidad de poder trabajar todos lo procesos a la vez para tratar de enfocar un objetivo en conjunto y obtener una capacidad más amplia. APLICACIÓN DE MULTITAREAS: Básicamente se basa en determinar cuáles son las restricciones o cuellos de botellas del sistema, para luego lograr que todas las actividades trabajen a la capacidad de este. Ya que según Goldratt el eslabon mas débil determine el funcionamiento de un proyecto.

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A plicacion de M ultitareas en C adena C ritica A plicacion de M ultitareas en C adena C ritica

Aplicación Práctica Proyecto

CAPITULO 4

4.1 Descripción del Proyecto Para esta parte se tomo como proyecto de ejemplo la remodelación o restructuración de una vivienda particular a solicitud de su propietario, en la misma se trabajo exactamente en las áreas de comedor, área de estudio, cocina, lavado y área de terraza. La vivienda queda ubicada en la Urbanización Colinas del Seminario III calle Cordillera Central # 15.

De manera inmediata notaremos que tan manejable puede resultar la aplicación de esta metodología a cualquier tipo de proyecto sin importar su índole. Es bueno resaltar que este tipo de metodología generalmente es aplicada a grandes proyectos ya que aplicarla podría ser poco factible dependiendo del tipo de obra.

INTEC - CADENA CRITICA

APLICACION PRACTICA PROYECTO

FOTO CASA

CAPITULO 4

PLANO ORIGINAL 42

INTEC - CADENA CRITICA

APLICACION APLICACIONPRACTICA PRACTICAPROYECTO PROYECTO

PLANO CON MODIFICACION 43

4.2 lISTADO DE ACTIVIDADES

4.3 PRESUPUESTO

CAPITULO 4

INTEC - CADENA CRITICA

APLICACION APLICACIONPRACTICA PRACTICAPROYECTO PROYECTO

4.4 MATRIZ HIBRIDA

CAPITULO 4

La Matriz Hibrida la cual sirve para contrastar la precedencia con la antecedencia de las actividades. El límite diagonal separa ambos campos y las actividades deben alinearse de forma que se encuentren por debajo del límite. Dicha condición indica el orden del listado de las actividades de secuencia.

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APLICACION APLICACION PRACTICA PRACTICA PROYECTO PROYECTO

4.5 MATRIZ DE TIEMPOS

CAPITULO 4

En la matriz de Tiempo se desglosan cada una de las actividades con sus respectivos tiempos el Optimo, el Medio, Pésimo y el cálculo y descrito en la parte teórica el Tiempo Estándar. Recordando que los mismos se definen así: Tiempo Óptimo (O): Es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cantidad de elementos materiales y humanos que se requieran. Tiempo Medio (M): Es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades basado en la experiencia personal. Tiempo Pésimo (P): Es el tiempo excepcionalmente grande que pudieran presentarse ocasionalmente como consecuencia de imprevistos y causadas no deseadas.

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APLICACION APLICACION PRACTICA PRACTICA PROYECTO PROYECTO

4.6 MATRIZ DE INFORMACION La Matriz de Información es donde se reúnen todos los datos que se han obtenido de las matrices anteriores tales como las relaciones de antecedencia y precedencia, al mismo tiempo se extraen los costos del presupuesto del proyecto.

CAPITULO 4

INTEC - CADENA CRITICA

APLICACION APLICACIONPRACTICA PRACTICAPROYECTO PROYECTO

4.7 RED A TIEMPO ESTANDAR

CAPITULO 4

APLICACION PRACTICA PROYECTO AMPLIACION CASA RED A TIEMPO ESTANDAR

H.A.E.V. ACT. 4 1

La Red Estándar es la representación Grafica de la Matriz de Información aquí se observa la relación de secuencia y antecedencia de las actividades.

DEMO. ACT. 1 1

EXC ACT. 2 1

INST. C.M. 2

ACT. 23 6

H. A. Z. ACT. 3 2

C.C.P ACT. 16 1

5 4

PLOM. ACT. 18 1

8 6

M.M. 5

ACT.5 3

H.A.E.H ACT.6 8

10 11 11

(UNIDAD: DIA)

ANTP. ACT.11 1

12 14 12

FRA. ACT. 7 1

11 12 12

7 5

F./ZAB. ACT.12 1

14 15 13

IMP. ACT.13 1

PA. INT. ACT.8

PA. EXT. ACT.9 1

ALU. VI. ACT.20 1

16 16 14

15 14 14

YESO/ COR.

ACT.10

C. PISO ACT.14

17 16 16

INST. E. ACT.17 1

13 14 13

19 18 18

C. ZO. ACT.15 1

20 19 19

18 18 17

PI. INT. ACT.24 1

21 20 20

PI. EXT. ACT.25 1

22 21 20

23 22 21

TRAB. MAD. ACT.22 2

24 22 22

PER ACT.21 2

25 23 21

S.R. ACT.19 1

26 23 23

LIMP. ACT.26 1

27 24 24

MOB ACT.27 1

28 25 25

LEYENDA RUTA CRITICA LIGA

AMPLIACION CASA RED DE BARRAS A TIEMPO ESTANDAR

DEMO. ACT. 1

EXC ACT. 2

H. A. Z. ACT. 3

INST. C.M. 2

ACT. 23

(UNIDAD: DIA)

H.A.E.V. ACT. 4

ANTP. ACT.11

F./ZAB. ACT.12

IMP. ACT.13

ALU. VI. ACT.20

M.M.

ACT.5 3

H.A.E.H ACT.6

FRA. ACT. 7

PA. INT. ACT.8

YESO/ COR.

C. PISO ACT.14

ACT.10

C. ZO. ACT.15

PI. INT. ACT.24

TRAB. MAD. ACT.22

C.C.P ACT. 16

PLOM. ACT. 18

PA. EXT. ACT.9

INST. E. ACT.17

PI. EXT. ACT.25

PER ACT.21

S.R. ACT.19 1

LIMP. ACT.26

MOB ACT.27

LEYENDA ACTIVIDAD CRITICA ACTIVIDAD NO CRITICA LIGA

4.8 RED A TIEMPO GOLDRATT En esta Grafica, los tiempos de las actividades son reducidos al 50% ósea la mitad, si la actividad tiene el tiempo igual al mínimo de la unidad, entonces no se reduce el tiempo, en caso de ser un numero decimal, entonces se debe redondear hacia el próximo mayor.

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CAPITULO 4

APLICACION PRACTICA PROYECTO

AMPLIACION CASA RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT

(UNIDAD: DIA)

H.A.E.V. ACT. 4

ANTP. ACT.11

F./ZAB. ACT.12

IMP. ACT.13

ALU. VI. ACT.20

H.A.E.H ACT.6

FRA. ACT. 7

PA. INT. ACT.8

YESO/ COR. ACT.10

C. PISO ACT.14

C. ZO. ACT.15

PI. INT. ACT.24

TRAB. MAD. ACT.22

S.R. ACT.19

LIMP. ACT.26

MOB ACT.27

DEMO. ACT. 1

EXC ACT. 2

H. A. Z. ACT. 3

INST. C.M. ACT. 23

C.C.P ACT. 16

PLOM. ACT. 18

PA. EXT. ACT.9

INST. E. ACT.17

PI. EXT. ACT.25

PER ACT.21

M.M.

ACT.5 2

LEYENDA ACTIVIDAD CRITICA ACTIVIDAD NO CRITICA LIGA

INTEC - CADENA CRITICA

4.9 RED CON AMORTIGUADORES

CAPITULO 4

Aquí podremos observar que los tiempos de las actividades son reducidos a la mitad, si la actividad tiene el tiempo igual al mínimo de la unidad, entonces no se reduce el tiempo, en caso de ser un numero decimal, entonces se debe redondear hacia el próximo mayor.

APLICACION PRACTICA PROYECTO

AMPLIACION CASA RED DE BARRAS CON AMORTIGUADORES (BUFFER)

(UNIDAD : DIA)

H.A.E.V. ACT. 4

ANTP. ACT.11

F./ZAB. ACT.12

IMP. ACT.13

ALU. VI. ACT.20

H.A.E.H ACT.6

FRA. ACT. 7

PA. INT. ACT.8

YESO/ COR. ACT.10

C. PISO ACT.14

C. ZO. ACT.15

PI. INT. ACT.24

TRAB. MAD. ACT.22

S.R. ACT.19

LIMP. ACT.26

MOB ACT.27

DEMO. ACT. 1

EXC ACT. 2

H. A. Z. ACT. 3

INST. C.M. ACT. 23

C.C.P ACT. 16

PLOM. ACT. 18

PA. EXT. ACT.9

INST. E. ACT.17

PI. EXT. ACT.25

PER ACT.21

M.M.

ACT.5 2

LEYENDA ACTIVIDAD CRITICA ACTIVIDAD NO CRITICA AMORTIGUADOR O BUFFER LIGA

4.10 MATRIZ CON LIMITACIONES

Para poder hacer una ejemplificación de Limitaciones se aplicaron dos limitantes para este Proyecto se podrá observar cómo se procede a ejecutar las mismas. Las limitaciones pautadas fueron las siguientes: •Limitación en Recursos Humanos: Las Actividades 24 y 25 que son de realizar la pintura, ambas se harán con la misma persona. •Limitación en Tecnología: Las Actividades 21 y 22 se instalaran con el mismo equipo.

CAPITULO 4

CADENA CRITICA

APLICACION APLICACION PRACTICA PRACTICA PROYECTO PROYECTO

4.11 RED CON LIMITACIONES

CAPITULO 4

APLICACION PRACTICA PROYECTO

AMPLIACION CASA RED DE BARRAS CON LIMITACIONES (UNIDAD DIA)

Aquí en esta grafica las actividades que constan de holgura son llevadas hasta el tiempo más tarde que pueden iniciarse.

DEMO. ACT. 1

ANTP. ACT.11

F./ZAB. ACT.12

IMP. ACT.13

ALU. VI. ACT.20

H.A.E.H ACT.6

FRA. ACT. 7

PA. INT. ACT.8

YESO/ COR. ACT.10

C. PISO ACT.14

C. ZO. ACT.15

M.M.

ACT.5

INST. C.M. ACT. 23

C.C.P ACT. 16

PLOM. ACT. 18

PA. EXT. ACT.9

H.A.E.V. ACT. 4

H. A. Z. ACT. 3

EXC ACT. 2

TRAB. MAD. ACT.22

S.R. ACT.19

LIMP. ACT.26

INST. E. ACT.17

PI. EXT. ACT.25

PER ACT.21

PI. INT. ACT.24

MOB ACT.27 1

LEYENDA ACTIVIDAD CRITICA ACTIVIDAD NO CRITICA LIMITACIONES DE RECURSOS LIGA

AMPLIACION CASA RED DE BARRAS CON LIMITACIONES SOLUCIONADAS

H.A.E.V. ACT. 4

ANTP.

DEMO. 1

ACT. 1

EXC

ACT. 2

H. A. Z. ACT. 3

INST. C.M. ACT. 23 2

M.M.

C.C.P

ACT. 16 1

ACT.5 2

PLOM.

ACT. 18 1

ACT.11 1

H.A.E.H ACT.6 2

FRA.

ACT. 7 1

F./ZAB. ACT.12

IMP.

YESO/ COR. ACT.10

PA. EXT. 1

C. PISO

ACT.14

ACT.9

ACT.20

PA. INT. ACT.8

ALU. VI.

ACT.13

(UNIDAD DIA)

INST. E. ACT.17 1

C. ZO.

ACT.15

PI. INT. ACT.24

PI. EXT. 1

ACT.25

TRAB. MAD. ACT.22

S.R. ACT.19

LIMP. ACT.26

PER

MOB ACT.27 1

ACT.21 1

LEYENDA ACTIVIDAD CRITICA ACTIVIDAD NO CRITICA LIGA

4.12 RED CON INICIACION TARDIA

CADENA CRITICA

CAPITULO 4

APLICACION PRACTICA PROYECTO

AMPLIACION CASA RED DE BARRAS INICIACION TARDIA CON LIMITACIONES

DEMO. ACT. 1 1

EXC ACT. 2 1

H. A. Z. ACT. 3

M.M.

(UNIDAD DIA)

H.A.E.V. ACT. 4

ANTP. ACT.11

F./ZAB. ACT.12

IMP. ACT.13

ALU. VI. ACT.20

ACT.5 2

H.A.E.H ACT.6

FRA. ACT. 7

PA. INT. ACT.8

YESO/ COR. ACT.10

C. PISO ACT.14

C. ZO. ACT.15

PI. INT. ACT.24

TRAB. MAD. ACT.22

S.R. ACT.19

LIMP. ACT.26

INST. C.M. ACT. 23

C.C.P ACT. 16

PLOM. ACT. 18

PA. EXT. ACT.9

INST. E. ACT.17

PER ACT.21

MOB ACT.27 1

LEYENDA ACTIVIDAD CRITICA

PI. EXT. ACT.25

ACTIVIDAD NO CRITICA

1 I-N

I-T

I-N INICIACION NORMAL I-T INICIACION TARDIA LIGA

4.13 RED CON CALENDARIZACION Y ALARMAS

CADENA CRITICA

CAPITULO 4

APLICACION PRACTICA PROYECTO

En esta parte se crea un calendario de los días en los que será ejecutada cada actividad y se asignan alertas de las mismas actividades para avisar una necesidad de algo días antes de llegar a la misma.

AMPLIACION CASA RED DE BARRAS CALENDARIZACION Y ALARMAS

(UNIDAD DIA)

ABRIL 2013 MIERCOLES 10

JUEVES 11

VIERNES 12

SABADO 13

LUNES 15

MARTES 16

MIERCOLES 17

EXC ACT. 2

H. A. Z. ACT. 3

M.M.

COORDINAR HORMIGON

COORDINAR HORMIGON / PEDIR BLOCK

INST. C.M. ACT. 23

C.C.P ACT. 16

PLOM. ACT. 18

ACT.5

H.A.E.H ACT.6

PEDIR CEMENTO

MAYO 2013

VIERNES 19

H.A.E.V. ACT. 4

DEMO. ACT. 1

JUEVES 18

SABADO 20

LUNES 22

MARTES 23

MIERCOLES 24

JUEVES 25

VIERNES 26

SABADO 27

MARTES 30

MIERCOLES 1

JUEVES 2

VIERNES 3

SABADO 4

LUNES 6

MARTES 7

MIERCOLES 8

JUEVES 9

ALU. VI. ACT.20

ANTP. ACT.11

F./ZAB. ACT.12

IMP. ACT.13

FRA. ACT. 7

PA. INT. ACT.8

YESO/ COR. ACT.10

C. PISO ACT.14

PA. EXT. ACT.9

INST. E. ACT.17

PEDIR REVESTIMIENTO DE PISO Y YESO

C. ZO. ACT.15

PI. INT. ACT.24

TRAB. MAD. ACT.22

S.R. ACT.19

PEDIR PUERTAS Y CERROJOS

LIMP. ACT.26

MOB ACT.27

LEYENDA PER ACT.21

ACTIVIDAD CRITICA ACTIVIDAD NO CRITICA

PI. EXT. ACT.25

AMORTIGUADOR O BUFFER LIGA ALARMA DE INICIO DE ACTIVIDAD

CONCLUSION Siempre habrá algo bueno y malo en cualquier cosa que se realice en la vida,, sin embargo siempre es bueno enfocarse en lo positivo sin dejar obviar lo negativo para tomar precauciones al respecto pero nunca ponerlo a flote como primera opción, sino como algo de referencia. Conforme a esto nacen nuestras conclusiones con respecto a esta metodología aplicada a la Administración de Proyectos, básicamente utilizando Cadena Critica obtenernos lo siguiente: En la planificación • Planificar desde la fecha fin hacia la fecha de inicio, determinando cual es la fecha más tardía de inicio. • Planificar el comienzo de las tareas tan tarde como sea posible (todas serán críticas). • Estimar la duración de cada tarea sin colchones, pensando que nada inesperado ocurrirá, y que por lo tanto la probabilidad de terminar la tarea en tiempo será del 50%. • Tener en cuenta las precedencias y los recursos ya en el primer cronograma. • Generar un “buffer” o colchón único al final del proyecto. En la ejecución • El proyecto se transforma en una carrera de postas. • Debo preocuparme de que cada recurso esté listo para comenzar ni bien la tarea anterior es completada. • Cada recurso trabaja lo más rápido posible. • El buffer (colchón) se administra en tres niveles, verde, amarillo y rojo. • Solo se toman acciones correctivas si ingresamos en la zona roja. • Gestionamos el buffer total y seguimos al proyecto como un conjunto (y no tarea por tarea). Aplicar todos estos conceptos en un proyecto determinado de ingeniería no nos garantiza el éxito del mismo en cuanto a la ejecución se refiere, pero si nos garantiza en que todo funcione en un orden y secuencia, donde todo debe seguir el ritmo de rendimiento mas lento del proyecto para así obtener la capacidad máxima de trabajo como un equipo.

GLOSARIO

CADENA CRÍTICA: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.

BUFFER (AMORTIGUADOR): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. CAMINO CRÍTICO O RUTA CRÍTICA: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. Por proyecto debe enfocarse en ella.

eso el

determina demora en gerente del

CUELLO DE BOTELLA: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él. DRUM (TAMBOR): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica. EVENTO DEPENDIENDTE: condicionado a otros. FLUCTUACIONES ESTADISTICAS: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad. GASTO DE OPERACIÓN: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput. INVENTARIO: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. NO CUELLO DE BOTELLA: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él. RESTRICCION DE MATERIALES: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. RESTRICCIONES DE MERCADO: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). RESTRICCIONES POLITICAS: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. ROPES (CUERDAS): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de la cadena. SINDROME DEL ESTUDIANTE: El síndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de protección y 69 lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para hacer la tarea. cuando 69

ARTICULO........................... A continuación presentamos un artículo en el cual vemos los problemas mas comunes por los cuales las construcciones no son terminadas a tiempo y muchas veces con un presupuesto mucho mayor. La finalidad de este artículo es que el lector vea un caso práctico de los inconvenientes que se presentan en una construcción por la falta de una programación de obra y la importancia de la misma. Aunque este artículo es un caso de una construcción en México es una realidad que las construcciones de todos los países carentes de una programación.

BIBLIO- INTERNETGRAFIA -La Meta- Eliyahud Goldratt -Cadena Critica- Eliyahud Goldratt

78 78 79 79

IMAGENGRAFIA-CODIGOGRAFIA

EDITORIAL INTEC 2013