Metodologia kagyro

Metodología KAGYRO para la implementación de Lean Manufacturing en PYMES productores

Campos Clemente Miguel Eduardo Duran León Jesús Humberto Laborie Oviedo Juan Antonio Martínez Ramírez Javier Maya Vásquez Jorge Enrique Tavira Pineda Rodrigo Jesús Asesor de la obra: Juan José Hurtado Moreno

1ª edición, año 2013 Registro INDAUTOR: 03-2013-040909443700-01 ISBN: 978-607-00-6924-6 Publicado en Scribd y SlideShare No disponible para impresión

Ă?ndice

Referencias

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad, empresas a nivel mundial (sin discriminar por su tamaño) tienen la obligación de preocuparse por mantener un nivel competitivo, y pretender aumentarlo, que puede traducirse en un mayor rendimiento, productos de calidad óptima -o cuando menos aceptable-, tiempos de respuesta adecuados, precios competitivos, reducción de desperdicio, y mantener una completa satisfacción del cliente –tanto interno, como externo- antes, durante y después del proceso así como del consumo final al pasar del tiempo.

Para que las organizaciones alcancen estos objetivos (el aumento de competitividad), estas pueden elegir entre un sinfín de estrategias, técnicas y herramientas, llenas de novedad y eficacia, que sin duda mejoraran algún elemento deseado.

Por medio de este artículo, los autores pretenden convencer al lector por medio de la razón, lógica y estudios preliminares, de que elija la Implementación de Lean Manufacturing basándose en la Metodología KAGYRO –creación de los autores- como solución a sus problemas particulares.

La metodología ha sido desarrollada después de un estudio de características y circunstancias semejantes a las que viven las Pymes mexicanas y después de conocer aunque muy superficialmente lo que se denomina como Sistema de Manufactura Esbelta, sus componentes y la interrelación entre ello.

Es necesario comentar que el impacto del presente artículo de menesteres relacionados con Lean Manufacturing, es obligadamente técnico. Integrando elementos socio-culturales en la organización, así como elementos externos.

Para llegar a la formación de KAGYRO en plantas selectas, se utilizaron diversas entradas de información que han sido respaldo fundamental para la realización objetiva y factible de la metodología.

La principal aportación de este artículo es explicar, de una manera concisa y fácil de entender para personas que no están muy relacionadas con el tema, el concepto y objetivos de cada una de las herramientas, conocimientos conocidos internacionalmente y avalados por una de las grandes empresas de autos TOYOTA. Además se explica una serie de pasos para la aplicación de cada herramienta de acuerdo a las conclusiones de los autores, obtenidas en el estudio realizado.

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FUNDAMENTOS TEÓRICOS En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando se notó que había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automóviles japoneses duraban más tiempo que los automóviles americanos y requerían menos reparaciones.

En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia, sino el modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más rápido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún más fuerte.

Diagrama 1. Pirámide de la filosofía Toyota. Fuente blog.objetivonegocio.com

El sistema de producción Toyota se basa en los 14 principios de la filosofía a largo plazo, los cuales han provocado el éxito de esta empresa automotriz.

1. Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización hacia un propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero.

2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para 2

poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen.

3. Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida.

4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificación de producción.

5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad.

6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.

7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.

8. Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.

9. Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.

10. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa: Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.

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11. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.

12. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos.

13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente (nemawashi): Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida.

14. Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

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MANUFACTURA ESBELTA La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: • La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio • Mejora continua: Kaizen • La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de la manufactura esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta: • Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente • Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción • Crea sistemas de producción más robustos • Crea sistemas de entrega de materiales apropiados • Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Pensamiento esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su remplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

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HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA 5’S El método de las 5´S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Cada una de las “S” tiene su propio objetivo y significado 

Seiso: limpieza: mantener todo limpio.



Seiri: clasificación: mantener solo lo necesario.



Seiton: organización: mantener todo en orden.



Seiketsu: estandarización: unificar el trabajo a través de los estándares.



Shitsuke: disciplina: mantener un comportamiento fiable.

La metodología pretende: 

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.



Reducir gastos de tiempo y energía.



Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.



Mejorar la calidad de la producción.



Seguridad en el trabajo.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

JUSTO A TIEMPO El justo a tiempo (JIT) es uno de los elementos centrales del famoso sistema de producción de Toyota y en esencia implica la fabricación de las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios. Aplicar la producción JIT en toda la empresa elimina la necesidad de mantener inventarios innecesarios en la empresa; en consecuencia, esto reduce los costos implícitos de inventario y aumenta la relación de recambio del capital. Sin embargo para eliminar costos de montaje excesivos, un objeto contenido dentro de la meta buscada con toda intención 6

se concentra en el desarrollo y la incorporación de formas eficientes de reducir el tiempo de montaje. Un método importante asociado importante que se implementa junto con el JIT es el mejoramiento continuo (KAIZEN), que posibilita la identificación y la eliminación de toda forma de desperdicio del sistema de fabricación.

El sistema JIT tiene cuatro objetivos esenciales que son: •Atacar los problemas fundamentales.

•Eliminar despilfarros.

•Buscar la simplicidad.

•Diseñar sistemas para identificar problemas El JIT es en esencia un sistema de producción de atracción (PULL), en el cual un proceso anterior fabrica unidades para remplazar las que ya se usaron en un proceso posterior. Es diferente del sistema de empuje convencional, en el cual un proceso anterior fabrica y almacena unidades para que se usen en un proceso posterior, sin prestar esencial atención a las necesidades de ese proceso. Los sistemas de fabricación suelen caracterizarse por niveles de producción que se desglosan desde el producto final hasta las materias primas: por lo tanto, la atracción que ejerce la línea de montaje en demanda de sub montajes y piezas se transmite por medio de una herramienta de información (KANBAN) que viaja por los procesos precedentes relacionados en todos los niveles del sistema.

Existen 7 tipos de desperdicios relacionados con la fabricación: 1.

Sobreproducción

2.

Esperas

3.

Transportes

4.

Proceso mismo

5.

Inventarios

6.

Movimiento

7.

Producto defectuoso

El diseño de un sistema de fabricación que tenga en cuenta los elementos precedentes los cuales se unen con los demás en cierta sucesión, constituye una manera segura de reducir costos.

Esto bajara el precio al cual se puede vender el producto, fortalecerá su competitividad y, en consecuencia, aumentará los beneficios para el fabricante. Estos principios son un distintivo del sistema de producción de Toyota, del cual la fabricación JIT es una parte.

El concepto justo a tiempo implica la fabricación de las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios. Aquí, las unidades se aplican a los diversos niveles de una estructura desglosada en varios grados, que caracteriza a la mayoría de los sistemas de producción. Por lo tanto, en un sistema de atracción un proceso anterior fabrica unidades para remplazar las que se usaran en un proceso posterior. Sin embargo, es importante mencionar que 7

este no es en sí mismo un sistema de inventario cero o de no inventario, sino que conserva sólo el inventario necesario entre procesos colindantes. El ideal del JIT es la producción y el transporte de un solo producto a lo largo de todos los procesos de un sistema completo de fabricación.

El sistema JIT busca nivelar la fabricación de productos en respuesta a la demanda del mercado. La demanda de productos no suele ser uniforme; por lo tanto la nivelación de la producción es necesaria para nivelar las unidades de producto fabricado.

Los modelos que se usaron para describir el problema de las secuencias JIT en principio buscan minimizar la desviación de un promedio que depende de la meta en cuestión. Para la nivelación de 1) el consumo de piezas, el modelo trata de minimizar la diferencia entre el consumo de piezas real y el promedio. Otras metas tienen la intención de minimizar la desviación del promedio de 2) la tasa del producto, 3) la carga del producto y 4) la carga del sub montaje.

Como se ha mencionado el JIT se apoya de otras herramientas para su aplicación:

Sistema de producción de arrastre (pull).

Se piensa en el como la “Administración de la interdependencia” Uno de los principios fundamentales del Lean Manufacturing, es producir de acuerdo a la demanda del mercado.

Diagrama 3. Modelo del sistema de arrastre (pull) Diagrama 3. Diagrama de método Pull. Fuente readaptado de Domínguez et al. (1995; pág. 211)

Consecuentemente todo lo que se produzca fuera de este entorno se considera Sobre producción (que es uno de los 7 desperdicios).

Se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen funciones distintas a través del uso de métodos visuales para controlar el flujo de recursos (ej. Kanban)

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La planificación siguiendo el criterio pull, sobre todo en aquellos procesos de corto tiempo de ejecución, radica en planificar la producción solo lo que se va a enviar al cliente.

Esto evita ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es inmediata.

Por otra parte, también al reducir el tamaño de los lotes de fabricación, cualquier incidencia durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta.

Las cuñas de producción urgente son fácilmente intercaladas durante el flujo productivo, debido al poco inventario en circulación.

Se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea productiva ya que permite una detección inmediata de los cuellos de botella y un rápido equilibrado.

Células de producción o de manufactura.

La gestión por células de producción consiste en organizar el sistema productivo en compartimentos individuales, independientes y dinámicos, formados por una agrupación de personas y máquinas que realizan un determinado número de operaciones especializadas.

De esta manera, cada parte de la cadena de valor del proceso resuelve sus propios problemas.

Se trata un esquema (lay-out) de máquinas de diversas funciones para el procesamiento de una misma pieza en una sucesión normalmente en forma de “U”, que permite el flujo por pieza y la polivalencia del operario.

Prerrequisitos Tiempos

de

Características montaje

o Más dependiente de la gente que de

preparación bajos Volumen suficiente

las máquinas Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo

Habilidad de solución rápida Equipo de problemas en línea

Entrenamiento multifuncional a operadores

en

vez

de

súper

máquinas

Agrupación por familias de Mover producto

flexible

pequeñas

cantidades.

Distancias cortas Distribución compacta Todo en su lugar

Tabla 1. Células de manufactura. Fuente propia

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¿Por dónde empezar?

1. Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo 2. Acortar bandas transportadoras 3. Fijar rutas del producto 4. Eliminar almacenes de inventario en proceso 5. Acortar distancias 6. Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Sistema KANBAN. Kanban es una palabra japonesa que significa “etiqueta de instrucción”. Es una herramienta de producción muy efectiva y eficiente mediante tarjetas usadas para que los trabajadores sepan que están produciendo, sus características, así como que van a producir después, que características tendrá y como será transportado. Cada proceso debe tener su tarjeta Kanban en el contenedor con las siguientes características:  Recipientes  Cantidad exacta de cada recipiente.  Numero de recipientes llenos en el lugar de trabajo.  En el área de producción los recipientes se llenan con lotes pequeños.

Objetivos  Iniciar cualquier operación estándar en cualquier momento.  Dar instrucciones de producción basadas en las condiciones del área de trabajo.  Eliminar la sobreproducción.  Facilitar el control del material.

Funciones  Movimiento del material.  Mejora de procesos (mejora las diferentes actividades de la empresa).  Control de la producción (integra los diferentes procesos y desarrolla un sistema donde los materiales llegan en el tiempo y la cantidad requerida en diversas etapas).

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Información de la tarjeta 1. Numero de parte del componente y su descripción.

2. Nombre/No. Del producto.

3. Cantidad requerida.

4. Tipo de manejo del material.

5. Lugar de almacenamiento.

6. Secuencia de ensamble/producción del producto.

Para los trabajadores, Kanban es su fuente de información para producción y transportación ya que dependerán de él para realizar su trabajo. No se debe especular sobre si el proceso siguiente necesitara más material la próxima vez, tampoco si el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si empieza el siguiente lote más temprano, ninguno de los dos debe mandar información al otro, solo la que está en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

Sistema ANDON. “Andon” es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lámparas forrados de papel que todos asociamos al folclore japonés. El Andon tiene la característica de emitir luz y por tanto resaltar un texto, diseño, imagen…

En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomalía.

El modo más simple sería una señal luminosa que resalta un texto o un color con un significado predefinido.

Hay muchos tipos distintos de Andon, si bien todos deben tener una serie de características en común: Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos son o no las óptimas. (Y en algunos casos nos da información también sobre el tipo de anomalía) Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección de anomalías.

Atención a este segundo punto. Un error frecuente en la implantación del Andon suele ser dejarlo en una mera señal de anomalía. Si no se define qué debe hacer quién en el caso de la aparición de la señal, la implantación no habrá alcanzado todo su potencial.

El Andon es la herramienta que advierte de que el flujo está en peligro. Si se toma en serio nos ayudará a mantener el flujo y nos beneficiaremos de ello. Si no, perderá su significado y será poco menos que inútil.

Por tanto, primero debemos preguntarnos si consideramos importante y estamos preparados para reaccionar ante las desviaciones de los objetivos establecidos, de modo que el Andon sea una ayuda a una forma de trabajar previamente establecida.

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Debemos tener en cuenta que el Andon es una señal. No nos garantiza que el problema vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no propague defectos en el proceso. Todo depende de la reacción del personal ante la advertencia.

Forma de proceder ante la señal del Andon: 1. Resolución inmediata.

En algunos casos el Andon da información suficiente para que el operario resuelva el problema sin necesidad de advertir a otras personas integradas en el proceso.

2. Solicitud de ayuda en marcha.

Frecuentemente el Andon advierte de una desviación que puede indicar la probable aparición de un problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la parada de los equipos, pero sí requiere una reacción inmediata para evitar que el problema vaya a mayores.

3. Solicitud de ayuda en paro.

Existen líneas preparadas para que el operario pare la máquina o incluso una línea de producción completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se ha propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso.

En tal caso, “tirar de la cuerda” (como la parada de emergencia de los trenes antiguos) o apretar el botón de paro es algo incuestionable.

En algunas fábricas se aplica el concepto “Stop-Call-Wait” (Para-Avisa-Espera) y se repite hasta la saciedad para convencer al personal de la necesidad asegurar la calidad del producto en la propia fuente del problema.

Factores clave para el éxito:  El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología)  Se debe dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los indicadores sobre los que se hará el seguimiento continuo que disparará las alarmas.  En función de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan Andon distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen la misma importancia ni requieren por tanto la misma movilización de recursos.  Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la “cadena de ayuda” que puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en unos plazos definidos para reducir al mínimo el tiempo de reacción.

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 Si la resolución de las anomalías requieren acciones a medio-largo plazo, éstas deben quedar bien definidas y el estado de resolución debe estar a la vista.

SMED (single minute exchange of die) Es la técnica diseñada para realizar las operaciones de cambio de herramienta o modelos en menos de 10 minutos. Surge por la necesidad de lograr la producción justo a tiempo del sistema de producción Toyota y fue desarrollado para reducir los tiempos de preparación de máquinas, logrando hacer producciones de menor tamaño. Con esto se disminuye el tiempo de cambio, se hacen lotes más grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el incremento de costos. Esta técnica esta validada, su implementación es rápida y efectiva en todas las maquinas e instalaciones industriales.

Por tanto SMED significa desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes. Para mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de cambios, incluye procedimientos técnicos bien documentados. El propósito de esta herramienta es incrementar flexibilidad y disponibilidad, para reaccionar a las necesidades de nuestros clientes y reducir los inventarios.

SMED permite disminuir el tiempo perdido en las maquinas e instalaciones debido al cambio de herramientas o modelo necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro.

La aplicación de métodos de cambio rápido de herramientas o modelos se convierte en una obligación en empresas que produzcan series cortas y con gran diversidad de referencias.

Hoy se exige una producción que se adapte rápido al consumo, donde las empresas deben ser capaces de iniciar la producción de un producto en el mismo momento en el que reciben el pedido del cliente.

Control visual.

Un control visual es un estándar representado mediante un elemento grafico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La normalización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, solo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Se utiliza para informar fácilmente: 4. -Donde están los elementos.

5. -Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y donde aplicarlo.

6. -Estándares sugeridos para cada actividad que se debe realizar en un equipo o proceso de trabajo.

7. -Donde ubicar el material en proceso, producto final, productos defectuosos, los elementos de limpieza y residuos clasificados.

8. -Sentido de giro de motores, botones, actuadores y válvulas.

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9. -Conexiones eléctricas.

10. -Flujo de líquido en una tubería, marcación, etc.

11. -Franjas de operación de manómetros.

12. -Donde ubicar la calculadora, carpetas, bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

TPM (mantenimiento total productivo, total productive maintenance) El MPT se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. El MPT permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

Objetivos de TPM 1. Maximizar la eficacia del equipo 2. Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen equipo, en la implementación de MPT. 3. Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso.

4. Promover el MPT a través de motivación con actividades autónomas de pequeños grupos.

5. Cero accidentes, Cero defectos y Cero averías.

Objetivos operativos El MPT tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada haciendo uso de la participación del personal.

Objetivos organizativos 14

El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral del trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad de las áreas a través de la eliminación de pérdidas que se presentan en el área de trabajo. Es un sistema donde cada uno de los elementos contribuye a la búsqueda de la perfección de las operaciones de la planta como a través de acciones ordenadas y con metodología específica que permite eliminar las pérdidas de los sistemas productivos.

Se recomienda tener indicadores claros para poder determinar quién es el responsable de detonar el trabajo en equipo, ejemplo una deficiencia causada por un cambio de tipo en la máquina, producción deberá de gestionar los esfuerzos, en cambio en un tiempo muerto causado por una falla en la maquinaria, el que iniciara la gestión de los apoyos será mantenimiento, en una primera etapa y en una segunda etapa producción ya que en una etapa avanzada de TPM (total productive maintenance) el departamento de producción también será responsable del mantenimiento, debido al empowerment basado en las habilidades de mantenimiento adquiridos por los operadores de producción.

Para implementar la herramienta se requiere, de un gran esfuerzo por parte del departamento de mantenimiento, ya que está área es la encargada de documentar todos los procedimientos de reparaciones, mejoras, lubricaciones, etc. Así como de tener un sistema inteligente donde cada pieza del almacén se tenga dada de alta con características como duración, donde se usa, cuando debe cambiarse, tiempo de uso, etc. Ellos serán los encargados de entrenar al resto del personal operativo en cada uno de los procedimientos generados y después serán auditores y asesores durante el mantenimiento, participarán en las reuniones para mejorar los procedimientos y recibirán retroalimentación al término de cada acción de mantenimiento para verificar que el sistema y el procedimiento no requiera ningún cambio y permitirse seguir siendo vigente.

HEIJUNKA Heijunka significa secuenciamiento, alisamiento de la producción. El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea. Es el principio «one piece flow». Además, la práctica de Heijunka también permite la eliminación de los mudas favoreciendo la normalización del trabajo.

Una buena práctica del secuenciamiento reduce la necesidad de mano de obra del borde de línea. ¿Por qué la práctica de Heijunka, un principio fundamental del Lean-manufacturing, conlleva una inmensa productividad? Para amortizar mejor las inversiones fijas de las líneas, es necesario maximizar la utilización de los medios (fábricas, superficies y máquinas) utilizándolas mejor para producir más con los medios existentes.

Esto se hace pasando de una línea dedicada a un solo producto -por tanto, sensible a las variaciones de ventas- hacia a una línea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de producción: hay menos variaciones y variabilidad.

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POKA YOKE El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.

La finalidad de los dispositivos a prueba de error es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten antes de que estos se conviertan en defectos; lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los errores o defectos ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva en tiempo real. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Funciones reguladoras Poka Yoke 1. Métodos de Control Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización y después corregirla; evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.

2. Métodos de Advertencia Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de 16

las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

3. Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores La siguiente tabla nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente, quien los usa, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.

Tipo

Fuente

Costo

Físico/mecánico

Operadores

Bajo

Electro/mecánico Electrónicos

Especialistas Poco

Más alto Más alto

especialistas

Mantenimiento Confiabilidad Muy bajo Bajo Bajo pero

Muy alta Alta Alta

especializad o

Tabla 2. Tabla comparativa. Fuente propia

Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

Características principales de un buen sistema Poka Yoke:  Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será rentable  Son parte del proceso, llevan a cabo "100%" de la inspección  Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan retroalimentación rápidamente para que los errores puedan corregirse

JIDOKA Para Taiichi Ohno, que es su creador, el Sistema Productivo Toyota se apoya en dos pilares: Jidoka y Just In Time. Jidoka es una palabra japonesa que no tiene traducción al español, aunque algunos han propuesto el término “automatización”. La idea es que los trabajadores dispongan de los medios para evitar que los defectos se propaguen aguas abajo del proceso productivo, arreglando los problemas en el momento que se producen.

El concepto de Jidoka es revolucionario por muchos motivos. En primer lugar, choca frontalmente con los esquemas de organización tayloristas anteriores, donde sólo el jefe de planta podía detener la cadena de producción, y donde los trabajadores eran meros peones que necesitaban ser supervisados mediante una escalera jerárquica de mando.

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Para poder asumir la responsabilidad de detener la línea de producción, el trabajador pasa de ser un mero peón, que no conoce cómo encaja su labor dentro de todo el proceso, a ser un trabajador cualificado, con visión extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar decisiones. La figura del controlador o del supervisor es eliminada. Pero, ¿trabajan las personas cuando no las supervisan? Pues sí, sí que trabajan, y además de forma más productiva.

Lo de uno trabajando y diez mirando es lo que resulta poco productivo.

Otro aspecto revolucionario del concepto de Jidoka es el relacionado con el control de calidad. Tradicionalmente, el control de calidad era realizado por un departamento dedicado, al final del proceso productivo, que desechaba aquellos productos que tenían defectos mediante labores de inspección. Con Jidoka, sin embargo, los departamentos de control de calidad fueron suprimidos. Esto requiere una explicación, pero la calidad no se controla. El concepto de “control de calidad” es un tanto obsoleto.

Generalmente, el control de calidad por inspección es fruto de la resignación ante la inviabilidad de evitar los defectos. Es decir, cuando es más barato desechar el defecto que prevenirlo o evitarlo, entonces se recurre al control de calidad por inspección. Esto era característico de los sistemas productivos tayloristas y fordistas, exhaustivamente planificados desde el principio a muy largo plazo, donde una vez en marcha la menor modificación del proceso era algo caro, lento, y burocráticamente pesado.

Evidentemente, el final del proceso es el lugar donde más caro resulta encontrar los defectos.

Producir para desechar es un despilfarro. Además, los departamentos de control de calidad solían ser áreas temibles de la empresa, que ejercían un control policial sobre el resto de áreas. Pero los controles policiales degeneran siempre en picaresca. Ante la imposibilidad de solucionar los problemas, y ante el miedo a denunciarlos, los trabajadores no tienen más remedio que encubrirlos y trasladarlos al siguiente. Por esto las actitudes policiales suelen ser contraproducentes, ya que los problemas se ocultan en vez de denunciarse.

La idea de Jidoka es no resignarse ante la producción de defectos, ni al control de calidad por inspección. La calidad no se controla, se produce. Si hay defectos, lo que se produce por sistema es no–calidad. Lo que habrá que hacer es modificar el proceso productivo para que dichos defectos no se produzcan y no sea necesario desechar nada. Lógicamente, la modificación de un proceso productivo sólo es posible cuando éste es flexible y está preparado para el cambio, mientras que es inviable cuando las modificaciones son caras, lentas y burocráticamente pesadas.

Por esto la adaptación al cambio es un requisito previo del aseguramiento de la calidad.

Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son necesarios, porque la calidad no es responsabilidad de un único departamento, sino de todos los trabajadores de la empresa. Idealmente no debería haber operarios exclusivamente dedicados a la supervisión de las máquinas, ni a la inspección de los productos. Si hay algún proceso que requiere supervisión constante, la solución es corregir ese proceso para que no la requiera, de forma que la calidad quede automatizada o integrada dentro del propio proceso productivo. El concepto de Jidoka representa esta automatización del control de calidad, agregándole “un toque humano”.

Siendo Jidoka un enfoque opuesto al del control de calidad por inspección, con la adaptación al cambio como requisito de partida, es chocante que la mayor parte de las empresas certificadoras de calidad se centren en el establecimiento de puntos de control o inspección para asegurar el estricto seguimiento de un determinado proceso productivo. No se trata de establecer puntos de control por todas partes, sino de modificar el proceso productivo para que dicho 18

control sea innecesario o automático, de forma que no haga falta dedicar operarios a la inspección, y estos puedan dedicarse a labores más productivas. Por otra parte, cuando se insiste en el estricto seguimiento de un proceso, lo que se trasmite es un enfoque reaccionario al cambio.

Si un proceso produce no–calidad, y lo que se asegura el seguimiento de dicho proceso, entonces lo que se asegura es la no–calidad. ¿Qué tiene que ver todo esto con la Ingeniería de Software? El concepto de calidad que predomina en el mundo de la Ingeniería de Software suele estar ligado a dos aspectos: garantizar el seguimiento de un determinado proceso de producción de software mediante el establecimiento de informes y puntos de control, y garantizar la ejecución de un plan de pruebas exhaustivo por parte de un equipo de pruebas o certificación.

Las pruebas del software, entendidas como una fase final del proceso de desarrollo, no son más que el clásico control de calidad por inspección al final del proceso productivo. Se trata de una práctica diametralmente opuesta al concepto de Jidoka. Desde el enfoque Jidoka las pruebas deberían ser automáticas y los errores no deberían propagarse nunca hasta el final del proceso de desarrollo.

KAIZEN Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización. No importa a que actividad se dedique la organización, si es privada o pública, y si persigue o no beneficios económicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho más es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo económico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden.

La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.

El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones vía círculos de calidad, sistemas de producción just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y métodos rápidos de preparación de máquinasherramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y métodos que hacen al kaizen, a las características de cada empresa y cultura. Es en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organización cobra como técnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los 19

diversos sistemas productivos a las características de las mismas, como así también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organización.

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes: 1. Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

2. Disminución en la cantidad de accidentes.

3. Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

4. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

5. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.

6. Incremento en los niveles de rotación de inventarios.

7. Importante caída en los niveles de fallas y errores.

8. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.

9. Altos incrementos en materia de productividad.

10. Importante reducción en los costes.

11. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.

12. Aumento en los beneficios y rentabilidad.

13. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.

14. Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.

15. Importantes caídas en los tiempos de respuestas.

16. Mejoramiento en los flujos de efectivo.

17. Menor rotación de clientes y empleados.

18. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica.

19. Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

20. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios.

21. Acumulación de organizacionales.

conocimientos

y

experiencias

aplicables

a

los procesos

22. Capacidad para competir en los mercados globalizados.

23. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo.

24. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).

20

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones.

No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios.

La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad.

Requiere de ética y disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales.

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IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA Para un mejor entendimiento de la metodología KAGYRO, las herramientas se sugieren implementar de acuerdo al orden establecido. Y como bien marca el título del presente artículo su aplicación es recomendable para organizaciones o empresas que se dediquen a la fabricación o producción de cualquier producto; pero de cualquier forma puede ser adaptado para empresas de servicios.

Basándonos en la teoría, para que una empresa productora pueda desarrollarse con manufactura esbelta requiere de la aplicación de todas las herramientas ya mencionadas. Pero el orden en que se apliquen es fundamental para lograr aplicar la manufactura esbelta.

Debido a que la aplicación de las herramientas requiere de tiempo, esfuerzo, constancia y recursos económicos; se debe de empezar por las herramientas más sencillas de aplicar, que no generen gastos muy grandes y que generen resultados de manera más rápida.

Orden de aplicación de las herramientas de manufactura esbelta 1. 5´s 2. Justo a tiempo (JIT) 3. Mantenimiento productivo total (TPM) 4. Heijunka 5. Poka yoke 6. Jidoka 7. Mejora continua (KAIZEN) A continuación se muestra cómo es que se debe de aplicar cada una de las herramientas con sus sub-herramientas correspondientes.

22

5´S Esta herramienta es la base de la manufactura esbelta. Con ella se empiezan a desaparecer dentro de la empresa; genera un orden, conciencia y disciplina en los trabajadores para que no pierda constancia el sistema esbelto en la organización.

En cuanto al orden de aplicación de las “S” no se podría especificar, ya que lo correcto es la aplicación simultánea de ellas. Pero para fines prácticos de la empresa; la metodología KAGYRO contempla el siguiente orden: 1.

Limpieza

2.

Clasificación

3.

Organizar

4.

Estandarizar

5.

Disciplina

1.

Seiso: limpieza o limpiar

Lo primero es identificar qué tipo de empresa es la que se quiere limpiar ya que dependiendo del ramo al que se dedique es el grado de limpieza al que tiene que ser sometido, después que ya se identificó se continua con la separación o delimitación de zonas de la empresa para que la limpieza sea la adecuada dependiendo del área en la que se realiza esto sirve también para que los costos generados por la limpieza no sean tan elevados, a continuación se prosigue a realizar la limpieza correspondiente en la empresa así como en el personal que labora en esta ya que el personal es también parte de la empresa.

23

2.

Seiri: clasificación u ordenar

Después de que se tiene todo limpio se prosigue a clasificar las herramientas, maquinaria, equipo y materiales de la empresa, después de que se clasifica las cosas de la empresa se comienza a ordenar las cosas dependiendo de cuanto se usan en la empresa y también dependiendo si se trata de herramientas o de materiales que tienen fecha de caducidad ya que si es así se debe tener un control de primeras entradas primeras salidas y de esta manera ordenar las cosas para evitar pérdidas por producto echado a perder.

3.

Seiton: organizar

Después de que se ordenó se prosigue a organizar las herramientas, equipos, maquinarias y materiales de manera en que estas se encuentren a la mano y la organización sirve también para las certificaciones ya que se tiene un control del estado de las cosas en la empresa y de esta manera se pueden controlar los estándares de calidad.

24

4.

Seido estandarización

Diagrama A.4. Diagrama de bloques de la estandarización. Fuente propia.

Las primeras 3´S se aplican de manera opcional esto quiere decir que el orden no es rígido sino todo lo contrario se pueden aplicar en el orden que sea necesario todo dependiendo de las necesidades de la empresa a la que se quiera aplicar, pero lo que sí es rígido es la estandarización ya que solo se puede hacer hasta terminar de aplicar las primeras tres y esta se aplica haciendo en primer lugar manuales de cómo se debe estar las áreas de la empresa de los niveles óptimos de calidad que se deben tener en las áreas de trabajo para después hacer que estas se cumplan, establecer los protocolos de acción ante cualquier eventualidad y establecer los requisitos que debe cumplir los trabajadores de la empresa.

25

5.

Shitsuke disciplina

Este es el último punto a tratar en las organizaciones ya que después de establecer los estándares se debe de tener una disciplina en los integrantes de la organización para mantener un comportamiento fiable en la organización para que los problemas resueltos no vuelvan a surgir por la falta de atención o desinterés por parte de los integrantes.

La disciplina se logra otorgando a los colaboradores de la organización la información necesaria para que los estándares establecidos se sigan cumpliendo y además otorgándoles la capacitación necesaria.

26

JUSTO A TIEMPO Ya habiendo implementado las 5´s dentro de la organización, se debe proseguir a un nuevo modelo de producción. Por este motivo es que se debe de seguir con la implementación del justo a tiempo.

El concepto justo a tiempo implica la fabricación de las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en los tiempos necesarios.

Entendido esto, lo primero con lo que la empresa debe cumplir es: TEC = TET Dónde: 

TEC: Tiempo de Entrega Cliente



TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA



TEM: Tiempo de Entrega Manufactura



TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA. Por lo tanto, lo primero que se debe de solucionar para su aplicación del justo a tiempo son los desperdicios que se pueden producir en la empresa.

Desperdicio Sobreproducción

Espera

Forma de eliminarlos 

Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario



Sincronizar flujos



Balancear cargas de trabajo



Trabajador flexible



Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte



Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar



Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio



Acortar los tiempos sincronizarlos



Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia.

Primero mejorar y luego automatizar

Transporte

Proceso Inventarios Movimiento

de

preparación,

de

respuesta

y

27

Productos defectuosos



Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos



Hacer los procesos a prueba de tontos

Tabla A. tabla de desperdicios. Fuente http://www.monografias.com

Posteriormente, después de haber eliminado los desperdicios dentro de la empresa; es conveniente empezar a cumplir con los objetivos del JIT Atacar los problemas fundamentales Para poder cumplir con esto se cuentan con herramientas estadísticas como los histogramas, diagramas de Pareto e Ishikawa. Estas herramientas ayudaran a identificar cuáles son los problemas más relevantes, así como los más frecuentes y cuáles son los posibles orígenes de dichos problemas.

La solución de los problemas se ve influenciado por las políticas de la empresa; la capacidad de toma de decisiones de todos los integrantes sus integrantes, tanto en la alta gerencia como los trabajadores; la capacitación que estos tengan y los recursos con los que la empresa pueda contar.

Dentro de los problemas más frecuentes que puede tener la organización productora son maquinaria poco fiable, cuellos de botella, lotes grandes de fabricación, calidad deficiente, entre otros.

La siguiente tabla sugiere ideas de cómo solucionar dichos problemas con la mentalidad del justo a tiempo Problemas

28

Solución JIT

Maquinaria poco fiable

Contar con un buen sistema de mantenimiento (predictivo y preventivo), así como con el personal capacitado para dar ese mantenimiento; verificar que se encuentre dentro de su vida útil y en caso de no ser así, ver la posibilidad del cambio de maquinaria: verificar que la maquina se encuentre calibrada y que trabaje bajo las condiciones especificadas para la maquina (temperatura, superficie, etc.). Esto también aplica con los instrumentos y herramientas de trabajo.

Cuellos de botella

Trabajar con el sistema de jale (pull), disminuyendo los tiempos de preparación, reducir el número de actividades y básicamente haber eliminado los desperdicios posibles ayudara a evitar los cuellos de botella.

Lotes grandes de fabricación

La nivelando la carga de trabajo en las células de producción y la reducción de colas mediante el sistema de jale provocara que solo se produzca lo necesario, de acuerdo a la demanda que exige el cliente y aun cuando la

demanda sea demasiada la carga de trabajo nivelada generara un flujo continuo.

Calidad deficiente

Teniendo un buen control de calidad aplicando el sistema de tarjetas KANBAN y el sistema de alarmas ANDON para verificar en cada etapa del proceso de producción si el producto cuenta con las especificaciones de calidad, detectar cuando no lo haga y separar el producto defectuoso.

Tabla B. tabla de soluciones JIT para problemas dentro de la empresa. Basado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial

Eliminar despilfarros En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. En el enfoque JIT se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos: 1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad. Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.

2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.

Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones.

En busca de la simplicidad Este objetivo se puede alcanzar mediante dos pasos. El primero consiste en el flujo continuo de materiales, evitando rutas complejas y buscando líneas de flujo más directas contemplando los tipos de proceso a desarrollar para la fabricación del producto, así como las características del mismo producto, como su tamaño, tiempo de fabricación, condiciones en las que se debe 29

procesar, materias primas, espacio con el que cuenta la fábrica, etc. El segundo paso para alcanzar el objetivo es el control, basándose en el uso del sistema tipo arrastre y los controles visuales (simplificación de formatos, órdenes y especificaciones de producción), asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Establecer sistemas para identificar problemas Para este objetivo también podemos contar con las herramientas antes mencionadas como los son el KANBAN y el ANDON que son las que se encargaran de verificar que el producto pase a las siguientes etapas o procesos necesarios para su finalización, siguiendo con las especificaciones de calidad. Para esto también se tiene que contar con un buen control estadístico y buenos elementos de personal.

Debido a que los problemas pueden surgir por algún desperfecto de la máquina, mala suministración o mala calidad de la materia prima, errores del operario, mala calibración del equipo el analista o encargado de resolver los problemas debe conocer todo el proceso por el cual pasa el producto, las tarjetas KANBAN ayudaran a saber en qué parte del proceso está el error, pero el analista es quien debe deducir que es lo que lo está generando.

Por lo tanto la mejor manera de la implementación del justo a tiempo en la empresa productora es: 1. Eliminar los tipos de desperdicios que hay en ellas 2. Implementar un sistema de producción de arrastre (pull). Producir de acuerdo a la demanda real del producto para evitar exceso de inventarios, cuellos de botella, etc.

3. Nivelar la carga de trabajo en las células de producción, esto provoca una buena ejecución del sistema de producción por arrastre ya que el flujo del proceso será continuo al estar nivelados los tiempos para cada estación de trabajo 4. Usar el sistema de tarjetas KABAN. Teniendo un buen sistema de control de calidad y bien especificados los límites de control y tolerancia del producto para saber que producto puede pasar al siguiente paso del proceso, que materia prima es la que se debe usar en turno y separar aquel producto que debe volver a pasar por el proceso anterior o si se debe desechar.

5. Usar sistema de alarmas ANDON. Con ayuda de los límites de control el sistema de alarmas debe detectar de forma fácil y automática que producto no cuenta con las especificaciones requeridas y de forma inmediata separarla de la línea de producción.

También tiene como fin el alertar a los operarios si la maquina no está trabajando de forma adecuada, si necesita ser alimentada, requiere de combustible, etc.

6. Aplicar el sistema SMED. Con el fin de evitar demoras y esperas se debe aplicar el rápido cambio de herramientas. Con esto hay que hacer consiente al operario de que él es el responsable del material que ocupa y que por lo mismo tiene la responsabilidad 30

de pedir o solicitar aquel material o herramienta que considere que ya no se encuentra trabajando de una buena forma y hacer el cambio antes de que resulte perjudicial tanto para el operario como para la calidad del producto.

7. Control visual. Para esto se debe reducir el número de formatos para que sea más fácil para cualquier trabajador saber llenar las formas, entender lo que solicita, simplificar la información a la más relevante o necesaria para lo que el formato debe contener.

Hacer visible a los operarios donde va a encontrar cada cosa dentro de su espacio de trabajo, ya sea por medio de colores, formas, contenedores, rotulados, etc.

Diagrama B. diagrama de bloques de implementación de JIT. Fuente propia

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SISTEMA PULL El sistema pull dentro de una empresa productiva se puede implementar de tal manera que como ya se sabe su funcionamiento el cliente es quien detona la orden de producción que a su vez el equipo de trabajo tiene que ser capaz de ofrecer un producto terminado de la mejor calidad y en un tiempo determinado el cual debe ser el menor posible, a su vez se producirán lotes del menor tamaño posible esto nos beneficia de la manera en que si ocurriera un error será más fácil de corregir un pequeño lote a corregir una gran cantidad de producto que a su vez al ser una pérdida de insumos para la empresa la peor perdida es la del cliente que forma la parte por la cual todo la implementación de cualquier sistema que es la satisfacción de este.

Una desventaja de la implementación de este sistema es que los operadores pueden estar en ocio mientras no haya una o varias órdenes en proceso.

De esta manera implementando de una manera correcta el sistema pull obtendremos al igual varias ventajas de las cuales podemos mencionar: 

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas



Hacer sólo lo necesario facilitando el control



Minimiza el inventario en proceso



Maximiza la velocidad de retroalimentación



Minimiza el tiempo de entrega



Reduce el espacio

El sistema pull en una empresa que desea satisfacer la demanda de su cliente en un buen tiempo takt lo que debe hacer es: Elaborar un estudio de ventas así identificando los artículos o piezas en su defecto que son más demandados y al mismo tiempo en que periodos se demandan más, para que así cuando el cliente haga un pedido tener un inventario de seguridad y a la vez ir produciendo conforme a sus peticiones, cuidando ámbitos como la calidad y el buen servicio, así como la eficiencia de los trabajadores y su relación laboral.

Diagrama B.1. Diagramas de bloques del sistema pull. Fuente propia

En conclusión un buen diseño de sistema pull ayuda de a mejorar de manera dramática el desempeño de la empresa. Lo que deben los gerentes tener en cuenta es que aunque los conceptos del sistema son simples y sencillos se debe hacer un gran esfuerzo en diseñar el sistema, educar a las personas y en general cambiar la cultura de la organización.

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CÉLULAS DE PRODUCCIÓN O DE MANUFACTURA Las células de producción se basan en organizar el sistema productivo de la empresa en equipos de trabajo donde cada persona o integrante sea capaz de operar o realizar ciertas actividades dentro de su equipo o área asignada con esto mejorara las disminución de errores, mejora la interacción entre el equipo de trabajo, hace más amena la jornada laboral.

Esto se implementaría de la siguiente manera. Primero se elabora una planeación de diferentes modelos de lay-out en base a operaciones similares en máquinas tomando el diseño más común de la organización de máquinas que es en “U”, se presenta el proyecto a todo el personal que labora en la empresa planteando las metas y objetivos, así como motivándolos a realizar su trabajo con entusiasmo y se empieza a aplicar, se ordenan las maquinas en modelos estratégicos que permitan a los operadores realizar sus labores sin inconvenientes, se organizan a los operadores en equipos y son asignados a sus células de producción, se da inicio al proceso de producción esperando los resultados más óptimos.

Diagrama B.2. Diagrama de bloques de células de producción. Fuente propia.

Cabe señalar que la empresa debe capacitar a todo el personal que participa en el proceso de producción desde los bajos hasta los más altos mandos, esto beneficia de la manera que si algún día llegara a ausentarse alguno, cualquiera podría sustituir su posición y no romper con el sistema que se lleva a cabo.

La buena implementación de células de producción nos podrá ofrecer ventajas como: 

Existencia de buenas condiciones para las relaciones humanas.



Disminución de los tiempos de preparación y de fabricación (una misma célula engloba varias etapas del proceso productivo).



Se facilita la supervisión y el control visual.



Se reduce el movimiento o manejo de los materiales a través de la planta.

Esto a su vez engloba un menos tiempo de producción que a su vez nos permite brindar un mejor servicio al cliente por consecuencia generar más ganancias.

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SISTEMA KANBAN Esta herramienta sirve para cumplir los requerimientos de material basado en el producto terminado o embarques, generando la tarjeta Kanban y enviándola a las máquinas para procesar solo la cantidad requerida.

Hay que producir solo la cantidad requerida por los procesos subsecuentes, haciendo necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de modo que logren producir materiales en el momento y cantidad necesarios. Esto debe hacer énfasis para comenzar y tener una producción balanceada y suavizada. Después continuaremos realizando las siguientes actividades: 1. Establecer un sistema de producción mixto y etiquetado de todos los productos para identificar fácilmente los productos.

2. Establecer ruta de producción que refleje el flujo de materiales, con lo cual designaremos lugares para que no haya confusión en su manejo e identificar si algún material esta fuera de lugar.

3. Se debe comenzar aplicando sistemas de producción con lotes pequeños y consecutivamente aplicar a todos los materiales.

4. Priorizar o estratificar todos los materiales de manera que todos queden organizados de acuerdo al valor (monetario, cantidad, importancia, etc.) que estos presenten, para dar un trato especial a aquellos que lo requieran.

5. Para mantener el flujo de producción en una sola pieza se debe actualizar constantemente la información que presenta el Kanban, así como mejorar continuamente el proceso de flujo.

6. Mantener una buena comunicación entre ventas y producción para realizar cambios necesarios o tomar las mejores decisiones en caso de tener artículos de temporada, artículos cíclicos, etc.

7. Revisión del sistema Kanban en los puntos donde se pide nuevamente producto para evitar que el trabajo sea hecho fuera de secuencia.

Diagrama B.3. Diagrama de bloques del sistema KANBAN

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SISTEMA ANDON La aplicación de Andon es mediante sistemas de alarmas en las maquinas que son operadas por los trabajadores, ellos de manera inmediata o mejor dicho cualquier persona dentro de la empresa puede detectar el color de una luz.

Se utilizan señales de colores en torretes o banderas. Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: 

Azul: Problemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta de material).



Verde: Línea o célula corriendo satisfactoriamente.



Amarillo: Línea o célula parada por falta de mantenimiento, o a punto de haber algún cambio si esta intermitente.



Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente.

Este elemento se puede aplicar en una empresa de producción de la siguiente manera: Una vez organizado todo el trabajo y estando nuestros operadores como nuestras maquinas en optimo estado se colocaran alarmas o como ya se mencionó banderas o algo que sirva de identificación visual inmediatamente. Se pueden planear la colocación de estos instrumentos únicamente en células de producción y así cuando surgiera algún problema dar aviso ya sea en caso de solicitud de materia prima, de un problema con la máquina, con la detención de una línea de producción entre otros.

Diagrama B.4. Diagrama de bloques del sistema ANDON. Fuente propia.

Lo óptimo para cualquier empresa seria que ese control visual siempre se mantuviera en verde o en el color designado que signifique que se está trabajando de manera satisfactoria y correctamente. Paulatinamente esos sistemas han ido evolucionando de tal forma que en algunos lugares la señal del problema se manda automáticamente y se avisa por medio de un sistema como una computadora para que así todo el personal este enterado y si le es posible pueda ayudar.

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SISTEMA SMED Es un conjunto de operaciones desarrolladas desde que se detiene la máquina para realizar el cambio de modelo hasta que la maquina comienza a producir la primera unidad del siguiente producto en las condiciones específicas del tiempo y calidad. Este intervalo es el tiempo de cambio.

1. Para comenzar se deben realizar operaciones para parar la máquina, así mismo las que se puedan hacer con la maquina funcionando. Con esto el operario no debe retirarse para realizar operaciones con el objetivo de estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios para disminuir el tamaño de lotes.

2. La idea principal es preparar dispositivos o herramientas (troqueles, matrices, punzones, dados, etc.) que se instalaran en la maquina cuando este detenida, para una vez que esta quede sin funcionamiento se realice rápidamente el cambio necesario para comenzar a trabajar lo antes posible.

3. Lo importante aquí es eliminar o reducir las operaciones de ajuste ya que representan del 50% al 70% del tiempo de preparación. Para esto es necesario tener especificaciones adecuadas de las operaciones de ajuste (relacionadas con la posición de las piezas), evitando los ajustes de prueba y error y las demoras de tiempo con este, así como el desperdicio.

4. Finalmente se debe optimizar la preparación de las operaciones para evitar realizar muchas veces estas. Se lograra realizando un diseño en conjunto, es decir, utilizar una misma pieza para realizar distintos productos. Y hacer un diseño en paralelo, produciendo diferentes piezas al mismo tiempo.

Diagrama B.5. Diagrama de bloques del sistema SMED. Fuente propia.

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CONTROL VISUAL Método general para suministrar información del área de trabajo de manera claramente visible, tales como piezas de trabajo, productos defectuosos, herramientas, maquinas, etc. De tal forma que desde los trabajadores hasta los gerentes comprendan fácilmente el funcionamiento del proceso.

Se deben implementar indicadores de localización para promover el éxito de las áreas de trabajo e ir implantándolo hasta que este englobe todas las áreas. Para implantarlo se enuncian los siguientes pasos: 1. Hacer un diagnóstico de la empresa y los flujos en procesos que se llevan a cabo para conocer el estado de espacios, maquinaria y equipo.

2. Determinar indicadores que nos muestren el desempeño de los equipos.

3. Ejecutar actividades para estandarizar los procesos.

4. En caso de ser necesario rediseñar la distribución de planta y el lugar de los equipos y herramientas.

5. Estandarizar el lugar correspondiente a materiales, procesos y equipos.

6. Analizar los equipos antes mencionados y considerar el tipo de señalización que se ajuste a las necesidades de los materiales y procesos según sus características.

7. Implementación de los controles visuales (señalizaciones) a lo largo de toda la línea de producción.

8. Verificación del correcto funcionamiento, capacitación al personal en caso de no conocer la señalización y hacer una retroalimentación en todas las áreas para corroborar su efectividad.

Diagrama B.6. Diagrama de bloques del control visual. Fuente propia.

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) Esta herramienta enfocada a eliminar los tiempos muertos de la maquinaria.

Su aplicación es simple en esta metodología, ya que solo consiste de siete pasos: 1. Limpieza básica de maquina o equipo.

Llevar cabo limpieza por usuarios y administración trabajando juntos. Identificar y resaltar defectos y puntos débiles. Establecer reglas para una limpieza fácil y periódica así como el sostenimiento mínimo para mantener los resultados.

2. Prevención de fuente de contaminación.

Eliminar defectos encontrados en el paso 1. Identificar y eliminar fuentes de contaminación y suciedad mediante uso de técnicas sistemáticas de análisis (ej. Análisis 5 Porque, Paretto, Diagrama de pescado, etc.). Integrar operadores paso a paso en el proceso de mantenimiento.

3. Estándares de limpieza y reparación.

Crear y aplicar estándares que prevengan contaminación y suciedad. Garantizar mantenimiento regular y reducir tiempos de limpieza y espera.

4. Capacitación para reparaciones independientes por operadores.

Entrenar a los operadores en detectar componentes defectuosos y cuando estén funcionando mal para iniciar las mediciones correctas (ej. Desempeño de mantenimiento autónomo, reparaciones menores o llamar al personal de mantenimiento de manera oportuna).

5. Reparación independiente por operadores.

El operador entrenado será el responsable de realizar el mantenimiento, durante los paros programados, así como en cualquier falla que se presente durante la operación continua, la responsabilidad del tiempo muerto causado por averías depende de él, se recomienda instalar sistemas de poka yoke para prevenir cualquier error y por lo tanto corregir la falla, antes de que esta genere algún tipo de defecto en el producto.

6. Estándares para asegurar procesos.

Todo lo que se ha realizado deberá de estar documentado, asegurándose de mantener siempre las mejoras bajo el método científico y validar que los procesos siempre se realizan de la misma forma.

7. Uso del Mantenimiento Autónomo.

Lo que esta herramienta en general invita a hacer, es que el operador tome la responsabilidad del mantenimiento de su equipo trabajando en equipo con Mantenimiento, Coordinadores e Ingeniería para incrementar la efectividad general del equipo.

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Diagrama C. Diagrama de bloques de aplicaci贸n del TPM. Fuente propia.

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HEIJUNKA 1. Análisis de productos.

Se enlistan los productos que se elaboran, y se desarrolla cada una de sus características y procesos que requiere para su fabricación, las piezas y demás que se pueda saber de cada pieza y parte ensamblada o fabricada.

2. Mapeo de la secuencia de producción.

Con la información obtenida en el punto anterior se realizara un mapeo de cada producto enlistado, en base a un plano de la planta y se analizaran cada uno de los procesos por los que pasa y se relacionara entre productos cuales son los que coinciden y en qué momento podrían ser realizados por la misma máquina u operario.

3. Análisis de pronóstico de ventas y determinación de unidades mínimas de lotes Se realizaran estudios de ventas y por medio de métodos estocásticos y probabilísticos para determinar el número de lotes a producir, la cantidad de piezas por lote, nuestra reserva de seguridad en almacén y cuando contactar a nuestros proveedores para hacer pedidos; de esto serán responsables los departamentos de ventas y de producción.

En este paso se pueden llegar a dos conclusiones; se puede manejar un control de almacén como se explicó arriba o bien, estar trabajando de acuerdo a los pedidos del usuario y manejar cero inventarios, esto implica cumplir con las características de calidad y el tiempo de entrega que se le ofreció al cliente.

4. Determinación de similitudes de proceso y partes de productos Una vez obtenida el mapeo de producción y la determinación de trabajo en cuanto a los lotes se analizaran las relaciones de procesos de cada producto y se armara un nuevo lay-out de la empresa para fabricar variedad de productos en una misma línea ahorrando espacio y se organizara de acuerdo a las prioridades de producción.

5. Análisis de nuevas líneas de producción Las nuevas líneas serán evaluadas, mediante simulación y se buscaran posibles errores que puedan ocurrir, y se propondrán soluciones para acciones correctivas 6. Implantación y capacitación de personal El personal será capacitado y se le dará un curso de inducción donde el principal objetivo será dar a conocer la nueva distribución de áreas y que comprenda su nuevo puesto de trabajo, recordando que debemos motivarlo a su nueva tarea y hacerle ver que su trabajo puede ser igual o mejor de cómo había sido.

7. Revisión y retroalimentación de los problemas presentados La línea estará en constante revisión y se corregirán los errores presentados, y al mismo tiempo se podría realizar un manual de procedimientos o un plan de acción para implementar mantenimiento a la línea.

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Diagrama D. Diagrama de bloques de aplicaci贸n del Heijunka. Fuente propia.

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POKA YOKE 1. Analizar las principales fuentes de defectos.

Apoyados con un mapa de distribución lay out de la empresa podemos identificar fácilmente los principales puntos donde se generan errores, además también nos podemos apoyar de datos estadísticos de muestreo y registro de errores si es que la empresa cuenta con ellos. Todo esto en conjunto con supervisores de planta con la experiencia para poder ellos mismos identificar las zonas más propensas a errores.

2. Analizar el entorno del lugar de trabajo.

Se analizara las condiciones de la planta y en especial de las zonas donde se pretende instalar un sistema de este tipo se debe de evaluar las condiciones en las que se encuentra el operador al momento de realizar sus tareas, tal como la iluminación, el nivel de ruido, que tipo de equipo de equipo de protección utiliza y si lo lleva puesto todo el tiempo; también es conveniente identificar si él puede notar el error directamente o necesita de un sistema que lo ayude a detectar.

3. Seleccionar el método a aplicar.

Con los datos obtenidos en el paso anterior se evaluara y se tomara una decisión de aplicación de un método de control o una de advertencia; es importante aclarar que si en la zona de trabajo el trabajador cuenta con impedimentos que no permitan ver o escuchar una alarma, tales como tapones auditivos, mascarillas protectoras, máscaras de soldadura, trajes que bloquean la visión hacia otro lado que no sea la zona de trabajo o estar trabajando en zonas que no pueden ser alteradas con ruido o que la luz produce un efecto negativo, no es conveniente instalar un sistema de alarma, pero cada empresa en particular es capaz de tomar esa decisión.

4. Buscar las opciones de dispositivos y sistemas.

Una vez tomada la decisión de método a aplicar es necesaria una selección de equipo que se va a utilizar, controles del proceso, software y hardware necesario e inclusive la actualización del equipo con el que ya se cuenta.

5. Capacitación y pruebas piloto.

El personal que estará encargado de los controles de proceso necesita ser capacitado para las nuevas mejoras que se pretenden implantar, y además se realizaran pruebas y evaluaciones del sistema ya implantado, todo esto con una programación anticipada para evitar entorpecer la producción.

6. Retroalimentación.

Este paso pretende, al evaluar el sistema, darle un seguimiento y poder corregir todo aquello que no funcione conforme a lo planeado.

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Diagrama E. Diagrama de bloques de aplicaci贸n de Poka Yoke. Fuente propia.

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JIDOKA Significa verificación en proceso: esta filosofía establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, comparando los parámetros en el proceso de producción contra los parámetros establecidos, y si estos no corresponden a los parámetros preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el procesos de producción la cual debe ser corregida, para evitar la producción masiva por partes o productos defectuosos.

La forma de aplicar es en primer lugar contar con los manuales que contengan los parámetros necesarios para conocer cuáles son los parámetros que se deben verificar durante los procesos, después que los verificadores estén debidamente capacitados en esta labor y establecer por la manera en que se va a llevar a cabo la verificación y que porcentaje se va a verificar.

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KAIZEN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de las cinco herramientas anteriormente descritas: 1. 5 S’S 2. JIT 3. TPM 4. HEIJUNKA 5. POKA YOKE 6. JIDOKA La Metodología KAGYRO considera necesaria la implementación de una serie de técnicas y herramientas que agilizaran, puntualizaran errores y estandarizaran la dotación de departamentos, áreas o lugares, por los que esté constituida la organización pequeña y/o mediana, obviando así la inevitable mejora continua. Estas herramientas son:  Estandarización  Sistema de sugerencias.  Desarrollo de grupos para la Mejora Continua

Diagrama G. Diagrama de bloques de aplicación de Kaizen en metodología KAGYRO. Fuente propia.

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Para la estandarización, primera etapa secundaria del desarrollo de KAIZEN en KAGYRO, lo importante es llevar a cabo la estandarización de una manera adecuada a las necesidades de la empresa. Si la empresa es pequeña no debe pretender cargar con estándares muy sofisticados y manuales muy gruesos. La pequeña empresa cambia su estructura o funciones con mucha facilidad y frecuencia. Para que el estándar sirva se debe mantener actualizado.

Es preferible básico, gráfico y sencillo, pero siempre actualizado, que muy completo y detallado pero ajeno a la realidad.

1. Involucrar al personal operativo.

2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.

3. Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.

4. Capacitar y adiestrar al personal.

5. Implementar formalmente el estándar.

6. Analizar los resultados.

7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no, analizar la brecha y tomar acción correctiva.

En segundo término vislumbramos el desarrollo de un programa de sugerencias pues además de incentivar la creatividad y la iniciativa de las personas de la empresa aumentan su valor y autoestima. Es un camino para conseguir altos niveles de productividad.

Las empresas de mayor índice de productividad han comprendido la importancia de este programa y no han dudado en crear la estructura adecuada para impulsar y dinamizar el sistema de sugerencias, no permitiendo que languideza y finalmente muera.

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

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Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:  Mejoramientos en el trabajo propio.  Ahorros en energía, material y otros recursos.  Mejoramientos en el entorno de trabajo.  Mejoramientos en las máquinas y procesos.  Mejoramientos en artefactos y herramientas.  Mejoramientos en el trabajo de oficina.  Mejoramientos en la calidad del producto.  Ideas para los nuevos productos.  Servicios para y relaciones con el cliente.  Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Y por último KAGYRO considera reprobable y reprochable el no desarrollo de grupos para la mejora continua.

A partir de la identificación de desvíos o la detección de oportunidades de mejora, se constituyen los grupos de mejora como equipos interdisciplinarios compuestos por personas de diferentes sectores y perfiles profesionales, con planes de trabajo y objetivos medibles. Una vez cumplidos estos, el grupo se disuelve. Su mayor agregado de valor es el análisis que realiza de sus propios procesos de trabajo y las propuestas que logra llevar adelante para mejorarlos.

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Diagrama I. Diagrama de bloques del proceso de un Grupo de Mejora Continua. Fuente La gestión de grupos de mejora como herramienta para la resolución de problemas Por Ing. Carlos Alberto Banfi Deluca y Dra. Nadia Paula Yagüe

Finalizando así, la implementación de manera subjetiva, ya que como esta descrito en el diagrama de bloques, nos enfrentamos a un proceso cíclico en el que la retroalimentación es la base de la Mejora Continua.

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ALCANCE Esta metodología es aplicable a PYMES dedicadas a la producción.

La implementación de las 5´S se planea cumplir en un tiempo que no sea mayor a 4 meses en la empresa. Sin embargo, lo que se tiene que verificar con una mayor atención es la disciplina, la disciplina será la base para que el proceso de la metodología arroje los resultados esperados, ya que al tener todos y cada uno de los integrantes de la organización los hábitos, compromiso, responsabilidad y el interés necesario para darle constancia a todas las herramientas de la manufactura esbelta, será posible que la implementación no sea momentánea y se logre el objetivo de mantener a la empresa en un proceso mejora continua.

Una vez ya generada la disciplina e involucramiento del personal al desarrollo de la manufactura esbelta, se vuelve el proceso más sencillo.

Si la base de la metodología son 5´s; el justo a tiempo, y más en específico el sistema de arrastre o de producción pull, que es el cuerpo de nuestro proceso a la meta de la manufactura esbelta. Debido a que el justo a tiempo contempla otras herramientas para su implementación y su complejidad, se estima un tiempo para su completa aplicación en aproximadamente 1 año.

El justo a tiempo es la herramienta en la que más tiempo se tendrá que invertir pero la que dará resultados en cuanto minimización de tiempos, costos, recursos y que generara mayores ganancias y beneficios a la empresa en un tiempo menor. Esto se debe a que cuando se haya implementado el sistema de producción en arrastre los inventarios tenderán a desaparecer, o por lo menos a reducirse, tanto los de materia prima como de producto terminado; ya que se producirá exclusivamente lo que se demande. Y cuando se implemente en la empresa con los sistemas de ANDON y KANBAN para controlar la calidad en la producción las pérdidas por desperdicios, productos fuera de los estándares, repetición de los procesos, tenderán a ser las mínimas lo cual reducirá costos y tiempos innecesarios por el incumplimiento de la calidad. Por esta razón, los beneficios del justo a tiempo se presentaran en un corto plazo; y ya que las inversiones para su implementación no consisten en costos muy elevados, se puede recuperar rápidamente y generar utilidades de la misma manera.

Posteriormente, con la implementación del TPM, se pretende disminuir los tiempos perdidos por paros en la de producción, por defecto o avería de alguna máquina. Esto ayudara a seguir manteniendo el justo a tiempo, al tener contemplados los tiempos de mantenimiento, verificación e inspección de las maquinas que evitara retrasos en la producción.

Así mismo, al aplicar el Heijunka y el Poka Yoke se reducirán los errores producidos por los operarios, que en este momento del proceso deberían de ser pocos, pero que de todas formas se tienen que tomar en cuenta y reducir. Estos errores se pretenden prevenir y dar la facilidad al operario de poder evitarlos antes de que sucedan haciendo las correcciones pertinentes en tiempo y forma. Obteniendo como resultado de estas dos herramientas minimizar el número de errores que puedan afectar la calidad del producto fabricado y de igual forma el número de accidentes que se puedan presentar y puedan afectar al personal. Su aplicación se estima en un lapso de tiempo no mayor a 6 meses.

Con estas dos herramientas se termina de consolidar las bases de la manufactura esbelta, y el justo tiempo ya no debería tener ningún problema en su aplicación, ya que se cuenta con todos los elementos necesarios para su óptimo funcionamiento (disciplina, estandarización, capacitación 49

al personal, mantenimiento de maquinaria, prevención de errores). Por lo que la implementación del Jidoka ya es subsecuente.

El Jidoka, debido a que pretende automatizar el proceso de producción, la hace la herramienta más costosa en cuanto a la inversión que requiere. Por este motivo es que se deja en la parte final de la metodología. Sin embargo, sus beneficios hacen que esta herramienta sea el segundo pilar de nuestro proceso.

Pensando en la inversión que representa la aplicación del jidoka para cualquier PyME, se recomienda la automatización por partes, es decir, no una automatización de golpe en todas las líneas de producción, sino implementando la automatización tranquila, de manera que no afecte a los demás gastos que tenga la empresa. Por lo que se piensa su implementación total a un plazo de 10 meses.

Jidoka no solo pretende que se automatice el proceso de producción, también busca perfeccionar la calidad en el mismo proceso, con el fin de desaparecer los departamentos encargados de la calidad y hacer responsable a toda la organización de ellas; desde los operarios, los supervisores, almacenistas hasta los gerentes. Por este motivo, se lograra obtener preferencia de cliente, al saber que no solo se le entregara un producto con las especificaciones y la calidad que demanda, sino que también se le entregara con el mejor trato y en el tiempo estimado, procurando que sea el menor posible.

Por último, la metodología marca al KAIZEN como la última herramienta a implementar.

Pero la mejora continua no es el último paso, sino el primero para hacer las correcciones pertinentes a todo el proceso de implementación de la metodología.

Siempre va a haber algo que mejorar, por tal motivo que la manufactura esbelta es un ciclo y no está permitido dejar de ser consistentes y mejorar aquellos errores o fallas que se presenten.

Se tiene pensado un tiempo estimado para la implementación de la manufactura esbelta en una PyME aproximado de 3 años y los resultados tanto como la inversión deben verse reflejados en un lapso aproximado de 1 año. Pero con la seguridad de un crecimiento considerable dentro de la empresa, para poder empezar a ser considerada como una empresa grande.

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REFERENCIAS  http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura% 20esbelta.pdf  http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml  http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14-principios/  http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/manufacturajitoyota/default2.asp  http://es.wikipedia.org/wiki/5S  http://www.ingsoftagil.com/articulos/jidoka/  http://www.lean-sigma.es/sistema-pull-arrastre-para-la-cadena-productiva-2.php  http://es.scribd.com/doc/52895872/SISTEMAS-PULL-AND-PUSH  http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-26.htm  http://sistema-adalia.com.ar  http://www.leanroots.com/ANDON.html  Estrada Crespo Héctor (2009), Implementación de la estrategia manufactura esbelta en una empresa ensambladora de controles electromecánicos para secadoras eléctricas, México.  Bautista Arroyo Juan Manuel, Bautista Campillo Alejandro y Rosas Campillo Salvador (2010), Metodología para la implementación de la manufactura esbelta en los procesos productivos para la mejora continua, México.  Kjell B. Zandin. Maynard, Manual del ingeniero industrial. Tomo II. Quinta edición.

Editorial Mc Graw Hill. Capitulo 9.4, programación justo a tiempo y KANBAN.  http://www.lean-sigma.es/sistemas-de-sugerencias.php  http://www.lean-sigma.es/kaizen-mejora-continua.php  La gestión de grupos de mejora como herramienta para la resolución de problemas Por Ing. Carlos Alberto Banfi Deluca y Dra. Nadia Paula Yagüe  http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml

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