Amaryllis

inhoud

voorwoord

Iedereen vanuit eigen kracht een stapje vooruit

02

inleiding

De route naar welzijn nieuwe stijl

03

interviews

Dietske Bouma / directeur welzijn gem. Leeuwarden Kees van Anken / directeur Zienn Astrid de Bue / manager Frontlijnteam Oebele Herder / manager welzijn gem. Leeuwarden Nyncke Bouma / directeur MEE Friesland Marjan Houkes / Veiligheidshuis Frysl창n & Fred Voet / Skrep

08 14 22 48 52 58

amaryllisconcept Welzijn nieuwe stijl in Frysl창n

29

citaten

Roland Kuipers / Stenden Hogeschool Ruud van Doorn / Sinne Welzijn Rommy Schaap / Stenden Hogeschool Fokje Ytsma / gemeente Leeuwarden Linda Terpstra & Anke van Dijke / Fier Frysl창n Marten Hiemstra / Welzijn Leeuwarden Fettje Nolles & Nynke Bijleveld / Welzijn Leeuwarden Roel Luiten / gemeente Leeuwarden

18 20 26 27 46 56 57 62

columns

Ferry Willemse Sociale teams in Frysl창n

Friezen werken samen

Decentralisatie

12 19 63

2

voorwoord

Iedereen vanuit eigen kracht een stapje vooruit

De gemeenten staan aan de vooravond van een omvangrijke taakuitbreiding en daarmee gepaard gaande bezuinigingen. Geen geringe opgave, maar ook geen onvoorziene.

Mede daarom ontwikkelde Leeuwarden de afgelopen jaren het concept ‘Amaryllis, Welzijn Nieuwe Stijl in Fryslân’. De uitgangspunten van deze visie op vernieuwend welzijnsbeleid is in 2010 gepubliceerd en vond landelijk gretig aftrek.

Hoog tijd voor een vervolg, want wij brengen Amaryllis inmiddels ook in praktijk. Hiervan doen we in deze uitgave verslag, met een doorkijk naar de opgave van de komende jaren. Of we die aankunnen, is moeilijk te zeggen. Dat hangt ook af van de Haagse besluitvorming en dan vooral de ruimte die het rijk ons biedt. Wel weten we dat we met ons concept en onze praktijk beter voorbereid zijn op de toekomst dan zonder.

In mijn vorige baan, als wethouder van Súdwest Fryslân, volgde ik de ontwikkelingen in Leeuwarden met grote belangstelling. Ook daar maakten we al plannen om het welzijnsbeleid in deze geest te vernieuwen. Het vervult mij daarom met gepaste trots dat ik nu als wethouder van Leeuwarden, en opvolger van Marco Florijn, u deze uitgave mag aanbieden: de praktijk van ‘Amaryllis’ als voorbereiding op toekomstige uitdagingen.

Andries Ekhart, Wethouder gemeente Leeuwarden

3 inleiding

De route naar welzijn nieuwe stijl

Inleiding In juni 2010 verscheen ‘Amaryllis:Welzijn Nieuwe Stijl in Fryslân’ met de Leeuwarder en Friese uitgangspunten voor vernieuwend welzijnsbeleid. De uitgave vond gretig aftrek en de initiatiefnemers werden veel gevraagd voor presentaties en bezoek. Men is vooral benieuwd naar de toepassing in praktijk en stelt hierover bijvoorbeeld de volgende vragen.

‘Kun je wel werken met deze uitgangspunten? Bestaat zo’n integrale sociaal werker wel? Hoe kregen jullie welzijnsorganisaties zover dat zij de uitgangspunten niet alleen onderschrijven, maar ook in de praktijk willen brengen? Hoe gaat het nu verder, vooral in het licht van de forse uitbreiding van de gemeentelijke taken?’

De tijd en daarmee ook de ontwikkeling van ons concept Welzijn Nieuwe Stijl heeft echter niet stilgestaan. In dit tweede ‘Amaryllisboekje’ vertellen wij u meer over de praktische toepassing, de rol van de generalist en gaan we in op veel gestelde vragen. De opzet van deze uitgave komt overeen met de eerste editie. Een katern met meer doorwrochte informatie, omzoomd met praktijkvoorbeelden, interviews en columns.

Vooraf geven we nog even een korte samenvatting van ons concept Welzijn Nieuwe Stijl. Voor een uitgebreidere kennismaking verwijzen we naar het eerste boekje.

Het nieuwe beleid is gebaseerd op de analyse dat zo’n 80% van de bevolking zichzelf goed kan redden. Al dan niet met hulp of ondersteuning van naasten of door zelf hulp in te schakelen. Van de overgebleven 20% is driekwart kwetsbaar en (bijna) doorlopend aangewezen op hulp en ondersteuning van familie, bekenden of de sociaal werker. De overgebleven 5% bestaat uit mensen die langdurig, en vaak meerdere generaties lang, afhankelijk zijn van professionele, multidisciplinaire hulpverlening. Een klein deel hiervan koppelt meervoudige problematiek aan het plegen van strafbare feiten.

In ons nieuwe beleid en de praktijk richten we ons vooral op

inleiding

genoemde 20% van de bevolking, burgers die zich nauwelijks of niet kunnen redden. We doen dat aan de hand van de volgende tien uitgangspunten: 1. Eigen regie en eigen verantwoordelijkheid staan voorop 2. Eerst ondersteuning zoeken in het eigen netwerk 3. Snel ingrijpen bij gevaar of (ernstige) bedreiging van ontwikkeling (er-op-af) 4. Preventie en facilitering gaan vóór hulpverlenen 5. Waar mogelijk overheidsvoorzieningen collectief aanbieden 6. Vertrouwen waar mogelijk, procedures waar noodzakelijk 7. Sluitende financieringssystemen 8. Waar nodig gebiedsgebonden en vindplaatsgericht 9. Hulp op de vraag afstemmen: van eenvoudig naar complex 10. Eén Huishouden, één plan, één hulpverlener voor individuele problematiek op alle leefgebieden.

Deze tien uitgangspunten zijn voor de samenwerkende instellingen de 10 geboden voor de hulpverlening in de dagelijkse praktijk. In dit boekje doen we hiervan verslag.

We zitten niet op een eiland. Onze maatschappelijke problemen en de ontwikkeling van Welzijn Nieuwe Stijl passen in een bredere maatschappelijke ontwikkeling en context. In het artikel ‘Beweging in een beweging’ schetsen wij kort de overeenkomsten, onze positie en de accenten die wij in Leeuwarden en Friesland leggen.

Centraal in dit boekje staat de hulpverlening op alle leefgebieden met het principe van één huishouden, één plan, één hulpverlener.

Wie is die generalist, integrale sociaal werker, allrounder, frontlijnwerker of sociale huisarts die als vast aanspreekpunt functioneert en ‘eerste hulp’ biedt? Bestaat die wel, kan die wel functioneren of is het opnieuw het zoveelste onmogelijke ‘schaap met vijf poten’?

In dit boekje noemen we haar of hem ‘sociaal werker nieuwe stijl’.

En we kunnen u geruststellen: ze bestaan echt en functioneren naar verwachting. ‘Praktische Hulp’ heette vroeger één van onze welzijnsinstellingen, misschien is het verlenen van praktische hulp nog wel de beste omschrijving van wat we bedoelen met onze sociaal werkers nieuwe stijl.

We zijn gewoon op pad gegaan en begonnen met het in de praktijk brengen van onze tien geboden. Een mooie opdracht, maar niet eenvoudig. Het draait immers om de samenwerking tussen professionals van verschillende instellingen, met verschillende beroepsopvattingen en verschillende institutionele belangen. Wat we daarmee

4

5

hebben gedaan en waar we tegenaan liepen, vertellen we ook.

Maar we zijn er nog niet. Zoals u weet, verandert er veel in welzijnsen hulpverleningsland. Niet in de laatste plaats door de overheveling van rijkstaken op het terrein van Werk & Inkomen, Begeleiding en Zorg voor de Jeugd naar de lokale overheid. Dat biedt kansen, maar brengt ook risico’s met zich mee door de cumulatie van de maatregelen bij bepaalde groepen. Aan de andere kant denken wij dat het concept Welzijn Nieuwe Stijl ons kansen biedt om te komen tot een ontkokerd lokaal stelsel van maatschappelijke ondersteuning voor alle leefgebieden. Dat is pure winst.

interview

6

7

Alice Muller, directeur welzijn gemeente Leeuwarden

Amaryllis prima landingsbaan decentralisaties

Alice Muller is sinds mei 2011 directeur welzijn bij de gemeente Leeuwarden.

Bij haar aantreden kreeg zij een stevige opdracht mee. Aan haar de taak de ingezette lijn Welzijn Nieuwe Stijl voort te zetten in relatie tot de door de rijksoverheid aangekondigde decentralisaties. Een pittige klus, maar Muller schrikt er niet voor terug. “Het Amaryllis-concept is een prima landingsbaan voor alle decentralisaties.”

De door de rijksoverheid aangekondigde decentralisaties betekenen onherroepelijk bezuinigen. Dat realiseert Muller zich maar al te goed. “Op lokaal niveau worden we geconfronteerd met een stapeling van nieuwe taken en bezuinigingen op het gebied van sociale zekerheid, welzijn en zorg. Denk aan de uitvoering van de Jeugdzorg, de Wmo en gevolgen van de IQ-maatregel, de beperking van AWBZ begeleiding en de Wet werken naar

interview

vermogen. Anders inrichten en efficiënter werken volgens de principes van Welzijn Nieuwe Stijl zijn dan ook noodzakelijk, daar zijn alle betrokken instanties en organisaties in Leeuwarden het over eens.

We hebben elkaar de afgelopen jaren op visie en inhoud gevonden in het Amaryllisconcept. Maar het wordt nog spannend als de geldpot straks wordt verdeeld.” innovatieve kansen Toch ziet Muller vooralsnog vooral kansen. “De komende jaren zullen we de huidige kaders structureel moeten aanpassen. We redden het niet langer met ‘kaasschaven’. Er moet fundamenteel bezuinigd worden. We moeten voortaan dus nog beter kijken waar en wanneer we de specialistische, tweedelijns zorg inzetten. We volgen daarbij de lijn Welzijn Nieuwe Stijl: zoveel mogelijk het eigen netwerk inschakelen, een grotere en meer belangrijke rol voor de eerstelijn en specialisten alleen inschakelen wanneer dat echt nodig en wenselijk is. Die aanpak leidt tot meer eigen verantwoordelijkheid en creatieve oplossingen. Dat zie ik momenteel al gebeuren, er treedt innovatie op.”

8

- mantelzorgers, vrijwilligers en familie naar de eerstelijn dempen en de eerste- en tweedelijnszorg goed laten samenwerken.” Dat is geen eenvoudige opgave, beaamt Muller. “Dit betekent een behoorlijke cultuuromslag. Voor professionals, maar zeker ook voor burgers.”

“Welzijn Nieuwe Stijl betekent een flinke cultuuromslag, voor professionals én burgers”

“De nieuwe aanpak leidt tot creatieve oplossingen, er treedt innovatie op”

cultuuromslag Welzijn Nieuwe Stijl gaat er vanuit dat 80 procent van de bevolking zichzelf prima kan redden. Onderzoek onderschrijft dat ook. “We zijn er door de jaren heen echter aan gewend geraakt dat er voor elke hobbel op ons levenspad wel een instantie is waar we hulp kunnen vragen. Dat kan straks echt niet meer.

Professionele ondersteuning en zorg worden simpelweg onbetaalbaar. Het is niet langer vanzelfsprekend dat je voor hulp altijd ergens kunt aankloppen. De overheid trekt zich verder terug en legt de verantwoordelijkheid terug bij de burgers. Zij zullen zichzelf moeten redden en steeds vaker een beroep moeten doen op het eigen netwerk.”

“We leggen de verantwoordelijkheid voor het eigen welzijn bij een groot deel van de bevolking. Tegelijkertijd garanderen we een vangnet voor mensen die echt zorg nodig hebben. Dat doen we enerzijds door te zorgen voor een stevige basis.

Anderzijds bieden we bescherming en veiligheid. Dit alles lukt overigens alleen wanneer we de druk van de nuldelijn

Essentieel is dat de basis goed is en dat er een vangnet is. “Dat zijn randvoorwaarden”, stelt de directeur Welzijn. “Eigen verantwoordelijkheid, familie en netwerken zijn de sociale fundamenten van een samenleving. Dat fundament kan in een moderne samenleving alleen functioneren in relatie met een overheid die voorziet in een aantal basisvoorzieningen, zoals scho-

9

len, zorg en infrastructuur. De overheid vult bovendien de beschermingsfunctie in voor kwetsbare mensen die het zelfstandig absoluut niet kunnen redden.” sociale wijkteams In Leeuwarden werken professionals nauw samen in sociale wijkteams. “Zo krijgen we een goed beeld van wat er in de wijken speelt. Het Frontlijnteam boekt bijvoorbeeld mooie resultaten in de wijk Heechterp-Schieringen. Ik was laatst bij Veiligheidshuis Fryslân. Hier werken verschillende instanties, zoals het Openbaar Ministerie, politie, reclassering, gemeente Leeuwarden en GGZ Friesland samen bij de persoonsgerichte aanpak van bijvoorbeeld veelplegers en overlastveroorzakers.

Het Veiligheidshuis krijgt nauwelijks nog cliënten uit Heechterp-Schieringen. Een meetbaar resultaat van de inzet van het Frontlijnteam in die wijk.” zichtbaar resultaat Het Amaryllis-concept werkt. Er is vertrouwen in de aanpak, daar is Muller van

overtuigd. Nu is het tijd om daadwerkelijk te laten zien wat het oplevert. “Dat lukt wellicht niet van vandaag op morgen, maar we moeten goed de prestatie-indicatoren formuleren en aangeven wanneer we resultaten verwachten”, zegt ze. “Met de sociale index, een instrument waarmee je in één oogopslag ziet hoe een wijk er sociaal voor staat, kunnen we bijvoorbeeld laten zien of een wijk in twee jaar tijd op bepaalde domeinen beter is gaan scoren.”

“De komende jaren zetten we sterk in op investeren in de basis en het creëren van een vangnet” “Voor de komende jaren is Amaryllis de koers. Daarbij zetten we heel sterk in op de resultaten. Dat is ook dé manier om alle organisaties en instanties betrokken te houden!”

column

10

Beweging binnen een beweging

Het opbouwen van sociale wijkteams en interventieteams in Leeuwarden maakt deel uit van een landelijke tendens en zoektocht naar nieuwe werkvormen in de sector welzijn, zorg en ondersteuning. Dit gebeurt veelal onder de noemer ‘Welzijn Nieuwe Stijl’, afgekort WNS. Veel gemeenten doen daar aan mee. Vaak met lokale accenten en projectnamen of aansprekende motto’s. In Leeuwarden zijn we aan de slag gegaan onder de projectnaam Amaryllis.

Waar komt deze ontwikkeling vandaan? Wie zijn de uitvinders van ‘Welzijn Nieuwe Stijl’? Wie stuwen deze beweging voort?

Natuurlijk, staatsecretaris Jet Bussemaker startte het programma WNS, vlak voor het kabinet Balkenende IV waaraan zij deelnam viel.

Na enige vertraging nam haar opvolger het over. Daaraan vooraf gingen echter al de boekjes van Jos van der Lans: ‘Ontregelen’ en ‘Eropaf!’ Zijn scherpe analyses moesten wel leiden tot reacties van betrokken overheden en het werkveld. Ook ‘De Rotonde van Hamed’ van Instituut Nicis (2008) wordt vaak aangehaald als een eyeopener voor de 32 grotere gemeenten.

Kritische schrijvers, denkers en columnisten stellen de gang van zaken op het gebied van zorg en welzijn regelmatig aan de kaak. Vermeldenswaardig is dat de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) er in april 2011 een essay over laat schrijven door criticasters Jos van der Lans en Nico de Boer, getiteld ‘Burgerkracht’. Zo verbindt de RMO haar naam aan de nieuwe beweging in welzijnsland. Juli 2011 volgde een even korte als krachtige bijdrage aan het debat door Pieter Hilhorst met ‘Sociale Veerkracht als vangnet’.

De schrijvers die de nieuwe beweging volgen en stimuleren halen hun voorbeelden ergens vandaan. Enkel theorie en kritiek op het bestaande boeit de lezer niet. Gelukkig zijn er plekken waar men in verzet komt tegen de ‘ja-maar’ en ‘past niet in mijn functie’ cultuur in welzijnsland. Vooral Jos van der Lans beschrijft voorbeelden van vernieuwingen en verbindt deze met elkaar. Sommige praktische

11

toepassingen krijgen landelijke bekendheid als ‘voorhoede’. In dat verband worden vaak de wijkcoaches van Enschede en de frontlijnwerkers van Heechterp-Schieringen en de Mondriaanbuurt in Leeuwarden in een adem genoemd.

Schrijvers, denkers en columnisten. Je hebt ze nodig om je een spiegel voor te houden, maar het echte werk gebeurt natuurlijk in de dagelijkse praktijk. Daar waar uitvoerders, praktijkgerichte managers en soms zelfs ambtenaren de grenzen van hun vak en bevoegdheden opzoeken. Veelal binnen de beklemmende structuren van hun instelling, vaak ook er buiten. Als vrijwilliger, deeltijd zzp-er, of als risicodragende ondernemer in de wereld van de pgb’s. Soms verguisd, soms verheerlijkt als de nieuwe generatie van de op resultaatgerichte, geëngageerde en passievolle frontlijnwerkers.

Wij kennen ze in Leeuwarden. Ze worden in dit boekje sprekend en werkend, wat in dit vak vaak hetzelfde is, opgevoerd. Een enkeling is in de wieg gelegd voor de sterrenstatus. Van anderen wordt alleen het harde werken en stugge doorzetten gezien en gewaardeerd.

Creatief omgaand met klant en samenleving. Tegenwind trotserend, successen vierend en tegenslagen incasserend. Een typisch Fries beeld dat je meestal tegenkomt op verkleurde plaatjes uit het verleden, toen de Elfstedentocht nog gewoon op het ijs werd gereden.

12

interview

Wim van de Rijt, tjallingahiem

“ Pas als je het verschil ziet, kun je ook verschil maken”

Tjallingahiem richt zich op jongeren met een licht verstandelijke beperking.

Een doelgroep die in veel gevallen alleen met de juiste kennis en expertise erkend en herkend wordt. Wim van de Rijt, sectormanager bij het orthopedagogisch behandelcentrum in Leeuwarden, juicht het intensiveren van de samenwerking binnen Amaryllis toe.

Wim van de Rijt is een authentieke mana-

ger die gedreven wordt het goede te doen voor jongeren en gezinnen. Gestart als onderwijzer en later overgestapt naar de jeugdzorg, ervoer hij als werker dat je moet aansluiten bij en meebewegen met gezinnen. “Contact houden en vertrouwen winnen en vooral niet te snel loslaten. Dat betekent soms ook dat je regels en instellingsbelangen even moet vergeten”, aldus Van de Rijt.

13

interview

concreet aan de slag Dat spreekt hem aan in Amaryllis en in het frontlijnwerk. “De gebundelde expertise is direct inzetbaar voor kwetsbare gezinnen.

De teams gaan voor inhoud en de cliënt. Ze worden niet gehinderd door wat dan ook en kunnen vrij opereren.” Ook de inzet van één aanspreekpunt voor zogenoemde multiproblemgezinnen, vindt Van de Rijt een goede ontwikkeling. Hierdoor krijgen deze gezinnen niet langer te maken met een lange rij hulpverleners, maar met één bekende die in overleg met collega’s en betrokken instanties één zorgplan opstelt.

Tjallingahiem brengt tweedelijns expertise in en zorgt er op die manier voor dat er in de eerste lijn direct hulp geboden kan worden. Het aantal verwijzingen blijft hierdoor beperkt. “We voorkomen hiermee langdurige en vaak kostbare hulp.

Bovendien is de kans dat gezinnen afhaken veel kleiner. Je moet direct kunnen beginnen op het moment dat een cliënt gemotiveerd is, zonder eerst te moeten wachten op indicaties of op een tweedelijns specialist.” kennis delen Van de Rijt juicht de werkwijze toe. “ Met Amaryllis keren we terug naar de breed georiënteerde maatschappelijk werker, een generalist. De kans bestaat echter dat jongeren met een licht verstandelijke beperking en gezinnen met een (ernstige) beperking in de sociale redzaamheid te lang worden vastgehouden bij de voordeur.

Simpelweg omdat eerstelijns zorgverleners die jongeren niet herkennen. Daarom zijn wij blij met de samenwerking waarin we onze kennis kunnen delen, zodat hulpverleners onze doelgroep herkennen en erkennen. Op die manier kunnen ze op

14

’t goede moment de passende gespecialiseerde zorg inzetten.”

“Dit geldt ook voor de kennis en kunde van ketenpartners vanuit hun specifieke kennisgebied.”

“Verschil zien en verschil maken” Jongeren met een licht verstandelijke beperking vinden over het algemeen zelf dat er niets met hen aan de hand is, weet Van de Rijt. “Hoewel hun beperking regelmatig leidt tot problemen in de omgang met anderen, ervaren ze dat meestal niet als hun probleem. Dat maakt het lastig om jongeren hun mogelijkheden en beperkingen te leren. Juist daarom is het benutten van expertise zo belangrijk.”

We moeten deze kennis samenbrengen op vindplaatsen van onze doelgroep, betoogt Van de Rijt. ‘De School als Werkplaats’ vindt hij een mooi voorbeeld. “Hier kijken professionals over de grenzen en belangen van de eigen instelling heen. Het gaat bij dit project om het ter plekke signaleren van problemen en ondersteunen van jongeren. Tegelijkertijd wordt specifieke kennis binnen het projectteam gewaarborgd en vergroot.” kennis delen Tjallingahiem zet hoog in op scholing en het delen van expertise. De organisatie doet dat bijvoorbeeld in de vorm van een lectoraat aan de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden (NHL) dat zich volledig richt op mensen met een licht verstandelijke beperking. Ook participeerde de instelling in een speciale scholingsdag over LVB voor sociale teams in Fryslân. “Daarnaast

15

brengen we actief het zogeheten BSAinstrument onder de aandacht. Een goed hulpmiddel om het sociaal aanpassingsvermogen bij jongeren in kaart te brengen en de juiste zorg te indiceren. Hulpverleners kunnen dit instrument vinden via onze website.” laagdrempelige initiatieven Tjallingahiem wil op laagdrempelige wijze vindbaar zijn voor de doelgroep. Dat vergroot de kans van slagen. “Onze cliënten zitten niet altijd te wachten op huisbezoek en ‘praten’ soms makkelijker als de hulpverlener niet tegenover ze zit. Daarom ontwikkelen we, in samenwerking met Ambiq, Driever’s Dale en MEE Friesland, online hulpverlening. Dat is niet alleen toegankelijker en voordeliger, maar levert in bepaalde gevallen ook een beter resultaat. Jongeren kunnen online, via de computer of hun smartphone, elk moment

van de dag een beroep doen op hulp en ondersteuning.”

Een ander voorbeeld van laagdrempelige toegang is de jeugdpoli Mear, een gezamenlijk initiatief van tjallingahiem en Jonx. De eerste lijn kan direct doorverwijzen naar de jeugdpoli. Indicatiestelling is niet nodig. De samenwerking zorgt er bovendien voor dat jongeren met licht verstandelijke beperkingen bij de Kinder- en jeugdpsychiatrie sneller worden herkend en erkend.

Snel én adequaat reageren, dat is belangrijk, is Van de Rijt’s overtuiging. Alleen dan kun je kwetsbare doelgroepen, waaronder jongeren met een beperking, goed helpen en grotere problemen voorkomen.

“Bij deze doelgroep krijg je echt maar één kans om het goed te doen”, benadrukt Van de Rijt tot slot.

column

16

Nynke Zoals andere mensen hun favoriete voetballer of tennisspeelster hebben, zo heb ik een favoriete professional. Ik heb haar maar twee keer gezien, eigenlijk nooit uitvoerig gesproken, maar ze heeft een diepe indruk op mij gemaakt.

Dat zit zo. ind augustus 2010, een paar maanden E na het verschijnen van mijn boek Eropaf!, werd ik uitgenodigd om in Leeuwarden een inleiding te houden tijdens een tweedaagse conferentie van de Amaryllis-groep. Mijn verhaal ging erin als koek. Niet omdat het nieuw was, maar omdat ze er in Leeuwarden al een paar jaar handen en voeten aan gaven.

Waar in andere steden instellingen verstrikt raken in een verlammende cyclus van stuurgroepen en ketenoverleggen, proefde ik in dit gezelschap een sfeer die er echt op uit is om veranderingen te realiseren, bureaucratische omslachtigheden af te breken en burgers die dat nodig hebben sneller en beter te bedienen.

deed, hoe ze contact legde met mensen, afspraken maakte, langs ging, eventueel mee ging naar de loketten van de gespecialiseerde hulp- en dienstverlening, dingen regelde.

Praktisch, doortastend en nuchter. Nynke was de vleesgeworden belichaming van de Eropaf-professional waar ik in mijn boek in zo’n 180 pagina’s een pleidooi voor had gehouden.

Het verschil is alleen dat mijn verhaal van papier is, en dat van Nynke levensecht.

Zij is Eropaf + Burgerkracht in levende lijve.

Mij overviel die ochtend een diep gevoel van overbodigheid. Vertwijfeld vroeg ik waarom de Amaryllis-groep mij in godsnaam helemaal uit het verre Amsterdam liet komen als ze zelf zulke mensen in huis hebben. Ze moesten er om lachen, maar ze hebben het geweten ook. Sindsdien stuur ik elke geïnteresseerde Randstedeling onmiddellijk naar Leeuwarden om een glimp op te vangen van het werk van het frontlijnteam.

jos van der lans is cultuurpsycholoog en publicist. hij publiceerde recent eropaf! de nieuwe start van het sociaal werk en (met nico de boer) het essay burgerkracht. zie: www.josvdlans.nl.

foto: Quintalle nix

En misschien wel van Nynke.

Dat had ik nog niet vaak meegemaakt.

En toen moest Nynke nog komen.

Nynke Andringa stond na mij op het programma. Zij maakt deel uit van het frontlijnteam in de wijk Heechterp-Schieringen.

Ze sprak over wat zij en haar collega’s in de wijk allemaal uitvoerden. Met een uitstraling alsof het de gewoonste zaak van de wereld was, vertelde ze wat ze allemaal

17 de praktijk uit

Uit de praktijk: de sociaal werker

Wie is die generalist? Wat doet hij?

Waar wordt hij mee geconfronteerd en waar loopt hij zoal tegen aan. We vroegen enkele sociaal werkers in Leeuwarden naar hun ervaringen. Een en ander aangevuld met cases uit de dagelijkse praktijk.

uit de praktijk

idil mohammed

�Soms moet je dingen laten gebeuren�

18

19

“Een frontlijnwerker moet willen helpen, maar ook kunnen loslaten.

Je biedt mensen oplossingen, maar dat betekent niet dat ze het dan ook zo doen.” Idil Mohammed (31), is lid van het frontlijnteam HeechterpSchieringen. Dagelijks belt ze bij wijkbewoners aan om kennis te maken en te kijken of ze iets voor hen kan doen.

Op haar twaalfde vluchtte ze samen met haar moeder en zus uit haar geboorteland Somalië. In mei 1995 belandde ze min of meer toevallig in Nederland. Ze woonde hier tien jaar als vluchteling voordat ze een verblijfsvergunning kreeg. Dat vormde haar karakter. Als frontlijnwerker heeft ze ook profijt van haar verleden, want ze kan zich als geen ander verplaatsen in de allochtone wijkbewoners. Idil: “Ik weet hoe het voelt om vluchteling te zijn en waar je als buitenlander tegen aan loopt.

Ook als het om cultuur en houding gaat.”

“Het is haar eigen beslissing” Idil is nuchter. Dat moet ook om het frontlijnwerk goed te kunnen doen. “Je moet willen helpen, maar ook kunnen loslaten”, vindt ze. “Als hulpverlener zie je vaak al

van tevoren hoe bepaalde situaties zich zullen ontwikkelen. Je wilt dan helpen, maar mensen luisteren niet. Soms moet je dingen gewoon eerst maar laten gebeuren.”

Ze geeft het voorbeeld van een vrouw die een andere woning wilde omdat ze door haar partner werd mishandeld. De woningcorporatie kon echter niet zo snel iets regelen. Idil praatte met de vrouw en vertelde dat er ook andere opvangmogelijkheden waren, zoals een ‘Blijf van mijn lijf’-huis. De vrouw wilde dat niet om haar kinderen.

Idil: “Ik heb haar uitgelegd dat ze op verschillende manieren hulp kan krijgen.

Maar als ze dat niet wil, is het haar eigen beslissing. Klinkt hard, maar ze moet leren dat ze zelf verantwoordelijk is voor haar keuzes en de gevolgen daarvan. Ik moet dat loslaten.” Na enige stilte: “Al blijf je natuurlijk wel naast zo iemand staan, totdat ze wel zover is.”

“Dat ik problemen had met de houding van de vrouw, zegt ook iets over mij. Je moet je dan afvragen waarom dat zo is.

Geeft ook weer inzicht in jezelf.” Ze lacht weer. “Dat is het mooie van dit werk. Ik leer elke dag.”

Afglijden voorkomen Leeuwarder frontlijnwerker Kees vertelt over een jongen die zichzelf en zijn woning verwaarloost. Hij gebruikt drugs, heeft geen werk en steeds minder contacten. Hij glijdt langzaam af en komt steeds dieper in de problemen. Een huisuitzetting dreigt. Door actief ingrijpen van Kees en de corporatie wordt huisuitzetting voorkomen. De jongen geeft toestemming contact op te nemen met familie. De vervuilde woning wordt samen met de familie opgeruimd.

Ook Kees komt langs, heeft vuilniszakken en koffie meegenomen en ziet hoe men samen aan de slag gaat. Een eerste stap is gezet.

20

uit de praktijk

menno schotanus

“Voor wat hoort wat”

Menno Schotanus, medewerker frontlijnteam Heechterp-Schieringen, werkte eerder veel met probleemjongeren in de leeftijd van 15 – 25 jaar. Dat is zijn specialisme. ”Ik ben betrokken bij iedereen, maar met jongeren gaat het eigenlijk vanzelf. Ik vind het leuk om ze te enthousiasmeren, te motiveren en te activeren.”

“Ik hou niet van pamperen” De stap naar generalist was voor hem gemakkelijk. “Eigenlijk deed ik altijd al van alles. Al moet ik zeggen dat ik weinig wist over schuldhulpverlening. En dat heb ik hier wel geleerd. Ook omdat je schuldproblemen helaas achter veel voordeuren tegenkomt.”

Het frontlijnteam kijkt naar alle leefgebieden, maar Menno is momenteel vooral actief in de woonondersteuning en -begeleiding. Hij heeft veel contact met beide corporaties, Elkien en WoonFriesland.

Bij gesprekken met bewoners willen zij graag dat er iemand van het frontlijnteam aanwezig is om de eventuele begeleiding op te pakken. Die samenwerking verloopt goed.

In contact komen met bewoners vindt Menno niet moeilijk. Zo kwam hij eens op huisbezoek bij een ouder echtpaar in de wijk. Zij vertelden dat ze zich zorgen maakten over de toekomst van hun kleinzoon. “Die heeft mij vervolgens opgezocht omdat hij iets wilde gaan doen. Het liefst wilde hij hovenier worden, maar hij vond school moeilijk”, vertelt Menno. “Ik heb meteen de telefoon gepakt en ben gaan informeren naar de mogelijkheden.

Vervolgens heb ik hem zelf aan het werk gezet met de opdracht er verder achter aan te gaan. Hij moet het wel zelf doen. Ik hou niet van pamperen.”

“Deze jongen gaat nu een hoveniersopleiding doen, waarbij hij vier dagen werkt en een dag naar school gaat. Perfect voor hem.

Ik heb meer van dit soort klanten. Ik hou contact met de docenten. En als er iets is weten zij mij ook te vinden.”

Menno legt uit dat je iemand enorm motiveert door aan te sluiten bij zijn wensen en mogelijkheden. “Bovendien ben ik er ook niet te beroerd voor om mijn eigen netwerk in te schakelen. Zo hielp ik kortgeleden nog iemand aan werk. En dat werkt ook omgekeerd hoor. Ze weten mij ook te vinden. Voor wat, hoort wat.”

21

Zwaan kleef aan Frontlijnwerker Kees is met twee wijkbewoners een wandelclub begonnen. Hij werkt volgens het principe ‘zwaan kleef aan’.

Gaandeweg sluiten meer mensen aan bij de wandelclub. Tijdens de wandeling ontstaan persoonlijke gesprekken, soms geïnitieerd door Kees, waardoor bewoners elkaar veel beter leren kennen. Ze gaan elkaar ook advies geven en helpen bij eenvoudige problemen. Zo ontstaat er een band en verbinding in de wijk. Ook weet men zichzelf beter te redden. Er wordt niet met ingewikkelde methodieken gewerkt. Kees maakt gebruik van wat voorhanden is.

22

uit de praktijk

Bianca Poelstra

“We pakken alles aan”

“Achter iedere voordeur is weer wat anders aan de hand. Dat maakt het werk zo afwisselend. Ik deed het de laatste jaren ook al bij de Kredietbank.

Ik ben daar heel gemakkelijk in. Als ze niet naar mij komen, dan kom ik wel bij hen. Mensen zijn thuis veel meer open. En je ziet of er verder ook iets speelt.”

Bianca Poelstra is vanuit Kredietbank Nederland gedetacheerd bij het frontlijnteam Heechterp-Schieringen. Ze ondersteunt de andere experts van het team wanneer die weer eens worstelen met de financiën en belastingzaken van cliënten.

Het gaat daarbij om uiteenlopende financiële kwesties en dat is voor de meeste collega’s allesbehalve gesneden koek. Behalve

23

het geven van uitleg, is Bianca vooral actief in de wijk. “Die afwisseling en vooral de huisbezoeken en contacten met bewoners vind ik leuk.”

Ze vindt het belangrijk dat mensen zelf actief worden. Ze stimuleert dat graag, zoals bij het verzoek om in een straat een barbecue te organiseren. “Door de huisbezoeken ken ik vrij veel mensen in die straat. Ik heb eerst gekeken wie geschikt is om iets dergelijks te organiseren en heb de kandidaten vervolgens persoonlijk gevraagd. Zo kreeg ik al snel zes enthousiastelingen bij elkaar. Uiteindelijk werd het een gezellig feest, met meer dan zestig mensen. Dat hebben ze dus zelf voor elkaar gebokst. Het is vaak een kwestie van de juiste mensen bij elkaar brengen en het komt helemaal goed.”

“De man komt al tien jaar zijn huis niet uit” Bianca vertelt dat één van de bewoners in deze straat al tien jaar zijn huis niet uit-

komt. “Hij wilde beslist niet meedoen. Ik heb toen even wat lekkers gebracht. Dat vond hij toch wel leuk.” Ze vertelt dat dit ook een manier is om iemand wat in de gaten te houden. modelwoning Tijdens een van haar huisbezoeken, trof Bianca een ernstig vervuilde woning aan bij een dame op leeftijd. Eigenlijk moest ze een schoonmaakbedrijf inschakelen om de boel op orde te krijgen, maar ze bedacht wat anders. Ze mobiliseerde de drie volwassen kinderen van de vrouw en samen hebben ze het huis stapje voor stapje schoongemaakt.

“Het zal nooit een modelwoning worden, maar ze probeert het nu wel onder controle te houden. En het mooie is: tijdens zo’n karwei bouw je toch ongemerkt een band op. Ik ben bijvoorbeeld met haar mee geweest naar het ziekenhuis toen ze klachten kreeg. We pakken alles aan wat op ons pad komt. Of dat nu om financiën, opvoeden, psychische problemen of iets anders gaat. Belangrijk is wel dat je hen zoveel mogelijk zelf laat doen.”

soos Frontlijnwerker Rose hoort van een bewoonster die ze ondersteunt, dat de vrouw graag iets zou willen organiseren voor haar 24-jarige zoon. Hij woont thuis en heeft een Wajong uitkering. Volgens de moeder is er in de wijk weinig te doen voor deze doelgroep. Er is wel een jongerensoos, maar daar voelt haar zoon zich niet thuis en te oud voor.

Moeder wil graag een soos voor Wajong-jongeren starten. Rose helpt de vrouw met het voeren van gesprekken daarover met het wijkcentrum, het aanvragen van subsidie en met het maken van posters. Alles lukt en er zijn al veertien jongeren lid geworden. Rose helpt de moeder de eerste keren, maar inmiddels draait de soos geheel op eigen kracht. Moeder is niet alleen blij met de soos, maar heeft ook zoveel zelfvertrouwen gekregen dat ze de individuele ondersteuning minder nodig heeft.

24

amaryllis v(m) -zen narcisachtige sierplant die met weinig voedsel naar het zonlicht groeit, bolgewas (Lat. Amaril’lis formosis’sima); ook goudlelie

25

het amaryllisconcept:

Welzijn nieuwe stijl in Frysl창n

het Amaryllisconcept

Terwijl men in Leeuwarden in gesprek ging met welzijnsinstellingen over vernieuwend welzijnsbeleid, werd de daad direct al bij het woord gevoegd. In 2008 werd er in de Friese hoofdstad namelijk al geëxperimenteerd met een frontlijnteam in ‘Vogelaarwijk’ Heechterp-Schieringen. In hetzelfde jaar startte in de kleine Mondriaanbuurt een experiment met buurtcoaches.

26

27

het Amaryllisconcept

1. Van concept naar praktijk en doorontwikkeling 1.1. Welzijn Nieuwe Stijl in de praktijk

Sociale wijkteams

Het beoogde integrale werken kreeg hiermee van meet af aan een gezicht. Het principe ’één huishouden, één plan, één hulpverlener’ werd daadwerkelijk in praktijk gebracht en kreeg weldra een vervolg. Na de eerste ervaringen en definitieve vaststelling van de uitgangspunten, werden begin 2011 twee sociale wijkteams aan het bestaande frontlijnteam toegevoegd. Samen bedienen deze ‘outreachende’, multidisciplinaire gezelschappen acht van de tien Leeuwarder aandachtswijken.

De teams bestaan uit breed inzetbare professionals die elk hun eigen specialisme en competenties inbrengen. Denk daarbij aan opbouwwerkers, jongerenwerkers, ouderenwerkers en maatschappelijk werkers, maar ook aan woonbegeleiders, schuldhulpverleners en consulenten werk, inkomen en maatschappelijke ondersteuning. Kortom, een divers gezelschap van elkaar aanvullende en versterkende sociaal werkers die samen het merendeel van de gevraagde hulp en ondersteuning in een wijk kunnen bieden.

Interventieteams

Voor de meer complexe problemen en gevallen, 4 à 5% van de bevolking, werden begin 2011 zogenaamde interventieteams in het leven geroepen. Deze teams bestaan uit meer specialistisch opgeleide beroepskrachten van met name instellingen voor maatschappelijke opvang, vrouwenopvang, verslavingszorg en geestelijke gezondheidszorg.

In eerste instantie gaat het om twee teams, waarvan het ene

28

29

zich vooral richt op de overlastgevende, veelal verslaafde en psychisch gestoorde, alleenstaande dak- en thuislozen in en rond Leeuwarden. Medewerkers van de verslavingszorg (VNN), geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en de maatschappelijke opvang vormen daarom de kern van het team. Het tweede interventieteam houdt zich vooral bezig met Friese huishoudens die kampen met zeer complexe en meervoudige problemen.

Beide teams vormen samen met de sociale wijkteams en straks de stedelijke teams de eerstelijns ondersteuning voor de burgers. De interventieteams hebben ook veel contact met de sociale teams in de provincie. Zo wordt er voor gezorgd dat cliënten tijdig en snel met de interventieteams in contact worden gebracht en na verloop van tijd ook weer worden overgedragen aan de sociale teams. De interventieteams onderhouden tevens een goede relatie met het Veiligheidshuis.

Wanneer er sprake is van geweld en wetsovertreding kan er samen of in samenspraak met Veiligheidshuis Fryslân worden opgetreden.

De interventieteams werken met dezelfde basisfilosofie als de wijkteams: gemeenschappelijk verantwoordelijk voor de casussen, maar één hulpverlener die het contact met de cliënt onderhoudt. Alle deelnemende organisaties hebben ook een behandelaanbod, zowel ambulant als binnenshuis. Dit aanbod wordt gefinancierd via de Zorgverzekeringswet, de AWBZ of door Justitie. Met de instellingen is afgesproken dat de interventieteams snel gebruik kunnen maken van het behandelaanbod.

In de relatief korte tijd dat de interventieteams opereren, zijn al positieve ervaringen opgedaan met snelle en directe interventie in crisissituaties en het kunnen uitoefenen van doorzettingsmacht. Bij de aanpak van dakloosheid blijft de snelle beschikbaarheid van geschikte huisvesting een probleem.

Vorming van stedelijk teams

Nog in 2011 vormden de in Amaryllis samenwerkende organisaties twee stedelijke teams met eenzelfde samenstelling

het Amaryllisconcept

als de sociale wijkteams. Deze sociaal werkers gaan daarbij in de rest van de stad op dezelfde manier aan de slag. Alle teams maken nadere samenwerkingsafspraken met aanverwante instellingen en organisaties zoals woningcorporaties, buurtbeheer, politie en het Veiligheidshuis. De verwachting is dat hiermee de oude overlegstructuur in de Leeuwarder sociale teams overbodig wordt.

1.2. E en gezamenlijke aanpak

Tegelijk met de experimenten in Heechterp-Schieringen werd eind 2008 gestart met het voeren van een reeks gesprekken met acht (welzijns)instellingen en de twee hogescholen in Leeuwarden. De gemeente Leeuwarden nam dit initiatief vanuit het besef dat men het niet alleen kan doen en er niet alleen voor wil staan. Instellingen beschikken immers over de nodige kennis en ervaring en hebben ook andere opdrachtgevers die een stem in het kapittel hebben.

Na een jaar bereikten de bestuurders overeenstemming over de gezamenlijke uitgangspunten. Dat ging niet zonder slag of stoot. Niet iedereen had dezelfde visie op welzijnswerk.

En net als in de zorg, is er ook in dit werkveld sprake van een bepaalde mate van concurrentie en belangentegenstellingen.

Voor een deel vissen de instellingen immers in dezelfde vijver van aanbestedingen en subsidies. Ook goede en minder goede persoonlijke verhoudingen speelden een rol. Toch waren er voldoende, doorslaggevende factoren om tot gezamenlijk gedragen uitgangspunten van het Amaryllis concept te komen.

Doorslaggevende factoren

Welke dat waren? Niet onbelangrijk was de inrichting van het proces. Hierin speelde de gesprekkenreeks met en tussen bestuurders, onder onafhankelijke leiding, zonder verborgen agenda’s, aan het begin van de avond en voorzien van een eenvoudige maaltijd vooraf en informeel drankje achteraf een

30

31

belangrijke rol. In deze sfeer leerde men elkaar goed kennen en kwam men snel(ler) bij elkaar.

Ook het gedeelde gevoel van urgentie dat het anders moet in welzijnsland speelde mee. De lappendeken van elkaar overlappende ondersteuningsvormen is onoverzichtelijk en veel te omvangrijk. Ook de gebruikelijke mechanismen van coördinatie op coördinatie, casemanagement op casemanagement en de veelheid van overlegvormen schieten tekort en hun doel voorbij. Tegelijkertijd zag iedereen in dat bezuinigen onontkoombaar is.

De gemeente Leeuwarden en de instellingen kwamen samen tot de 80-20-regel, zoals in de inleiding samengevat. In het verlengde hiervan ontstonden al snel de contouren van de tien uitgangspunten.

Kortom, door de gekozen aanpak en het gevoel van urgentie kwam de inhoud van het werk centraal te staan en werden de (eigen) belangen opzij geschoven. Van die inhoud leidde het principe ‘één huishouden, één plan, één hulpverlener‘ tot de meeste discussie. Doorslaggevend voor het bereiken van overeenstemming waren de positieve ervaringen in de praktijk in beide experimenteerwijken. Het blijkt gewoon te werken, dus waarom langer principieel gediscussieerd?

De resultaten in beide Leeuwarder wijken werkten dus inspirerend. De Friese aanpak leert dat het verstandig is om niet alleen te praten en op de tekentafel een visie te ontwikkelen.

Ga als het even kan, meteen aan de slag. Ook de ‘gepaste’ positiekeuze van de gemeente heeft zijn uitwerking niet gemist: bewust van eigen verantwoordelijkheid als lokale bestuurder, maar geen allesbepalende opdrachtgever.

1

Met New Public Management wordt een verhouding tussen gemeente en uitvoeringsinstellingen bedoeld, waarin de gemeente opdrachten nauwkeurig specificeert en instellingen de taak hebben die zo uit te voeren. Beleidsgestuurde contractfinanciering is hiervan een voorbeeld.

het Amaryllisconcept

Bestuurlijke vormgeving: samenwerkingsovereenkomst

De Friese partners kozen er voor de samenwerking niet-institutioneel vorm te geven. Er werd volstaan met een samenwerkingsovereenkomst waarin partijen onder meer overeenkwamen werknemers beschikbaar te stellen voor de sociale- en interventieteams. In een overlegplatform wordt de samenwerking verder vorm gegeven.

Tijdens de discussies en het Leeuwarder experiment stond, als eerder gezegd, de inhoud voorop. Dat blijft ook zo. In Friesland wordt eerst ingezet op een inhoudelijke ontkokering. Niet alleen binnen welzijn en ondersteuning, maar ook tussen welzijn, zorg en (medische) behandeling. Gekokerde systemen, ook die van de gemeente zelf, zijn mede oorzaak van het ontstaan van een veelheid aan instellingen. Ieder met hun eigen belangen en opvattingen.

Toepassing van het 7e uitgangspunt (sluitende financieringssystemen) in plaats van naar elkaar afschuivende en niet of onvoldoende op elkaar afgestemde systemen, is de eerste prioriteit.

Institutionele ontkokering volgt dan waarschijnlijk vanzelf. Zo droeg het Amaryllis concept onmiskenbaar bij aan de fusie van drie Leeuwarder welzijnsinstellingen in oktober 2011.

Bovendien geven organisatorische veranderingen veel bestuurlijke drukte. Ze verstoren de dienstverlening aan de burger.

De gemeente Leeuwarden zoekt dan ook naar nieuwe manieren om de noodzakelijke aanpassingen door te voeren. Vraag daarbij is wel in hoeverre ze daar zelf invloed op heeft, zoals bij de komende decentralisaties. Ook zal ze een en ander, waar mogelijk, samen vorm geven met natuurlijke partners als zorgverzekeraars en uitkeringsorganisaties. De ervaring leert dat opdrachtgeverschap volgens het New Public Management1 niet tot het gewenste resultaat heeft geleid. Eigenlijk alleen maar tot meer bureaucratie.

Ook wordt gezocht naar ‘prikkels’ die er voor zorgen dat burgers het zoveel mogelijk op eigen kracht doen en/of met behulp van hun directe omgeving. En naar prikkels die er toe leiden

32

33

dat ondersteuners en hulpverleners optimale – dus niet maximale – hulp en ondersteuning kunnen bieden en er-op-af gaan als dat nodig is. Deze zoektocht naar het geven van de juiste prikkels en het behalen van tastbare resultaten gebeurt in het besef dat er grenzen zijn aan de maakbaarheid van de samenleving. En dat er ook altijd sociale problemen zullen blijven bestaan.

Vanuit dat gezichtspunt gaan we voorlopig verder op de ingeslagen weg, waarbij de inhoudelijke opgave voorop staat. Onze Zuiderburen noemen het terecht een Nederlandse ziekte om institutionele oplossingen te zoeken voor maatschappelijke vraagstukken. Daarom proberen wij het vraagstuk van de institutionele verkokering op te lossen door maatschappelijke vraagstukken te lijf te gaan.

Blijft het goed gaan?

Niet alleen de bestuurlijke organisatievorm is spannend bij de praktische invulling van Welzijn Nieuwe Stijl. Sommige gemeenten kiezen voor een veel sterkere sturende rol dan de gemeente Leeuwarden. Daar is ook best wel wat voor te zeggen.

Bestuurlijke samenwerking is ook bestuurlijke drukte en verloopt soms erg stroperig. Desondanks gaan we in Leeuwarden voorlopig verder op de ingeslagen weg waarbij de inhoudelijke opgave voorop staat.

Organisaties moeten ook ingrijpen in de eigen processen en protocollen en dat loopt niet altijd even soepel. Vooral organisaties met strakke werkprocessen, zoals Sociale Diensten, hebben moeite om hun manier van werken aan te passen aan het integrale ondersteuningsproces van Amaryllis. Dit type organisaties neigt er naar het eigen werkproces op te leggen aan samenwerkingspartners en burgers. Dit spanningsveld komt steeds weer boven bij de zoektocht naar de juiste afbakening van de werkzaamheden van de sociaal werker en de specialistische dienstverlening. De gebrekkige ondersteuning van informatietechnologie, zeg maar gerust houtje-touwtje-verbindingen, helpt daarbij ook niet en wordt vaak zelfs als argument genoemd om alles bij het oude te laten.

het Amaryllisconcept

In tijden van bezuinigingen is het ook niet ondenkbaar dat organisaties bij noodzakelijke krimp, de uitvoering van de eigen taken voorop stellen en de uitleen aan de teams ter discussie gaan stellen. De drie komende decentralisaties, waarover verderop meer, zouden in dit verband wel eens een ‘zegening’ kunnen zijn. De daarmee gepaard gaande bezuinigingen zijn immers zo fors dat het wel anders moet. Onder druk wordt alles vloeibaar, ook het eigen organisatiebelang.

Niet alleen hierom blijft er een spanningsveld tussen generalist en specialist. Bij elk bezoek aan sociale wijkteams wordt gevraagd of men niet ‘een schaap met vijf poten’ zoekt voor deze functie. Wordt niet het onmogelijke gevraagd? Het antwoord luidt dan dat het vooral gaat om het ondersteunen van mensen die niet kunnen wat veel burgers wel zelf kunnen; de regie voeren op het eigen leven. Het gaat dus vooral om het bieden van ondersteuning bij de ‘gewone’ zaken van het leven. Dat is dus niet zo ingewikkeld. Bij medische zaken gaan we toch ook eerst naar de huisarts en via hem naar een specialist? Dat kan in welzijnsland dan toch ook?

Wat de sociaal werker zoal aan kennis en kunde in huis moet hebben, is nog niet uitgekristalliseerd. Duidelijk is wel dat hij zich beperkt tot het sociale domein. Voor medisch aangelegenheden is er de huisarts en voor de zorg komt hopelijk de wijkverpleegkundige terug.

Vragen over de functiegrenzen van de sociaal werker, hebben bijna altijd te maken met de grenzen tussen deze domeinen.

Dat zie je in de praktijk van de interventieteams terug bij de rol van GGZ. Domeingrenzen moeten niet worden afgebakend, maar worden verbonden. Dat is de volgende opgave. Vragen over de inhoud van de functie van de sociaal werker, de generalist, moeten gaan over kennis en kunde op het sociale vlak. De praktijk moet daarop het antwoord geven. Zo lang die praktijk de kans krijgt, blijft het goed gaan.

1.3. D oorontwikkeling De sociaal werker in de wijkteams en stedelijke teams is een

34

35

soort eerstelijns hulpverlener op het gebied van welzijn en maatschappelijke ondersteuning. Eerder in deze uitgave en ook in ‘Burgerkracht’ van de RMO getypeerd als een ‘sociale huisarts’.

Gezondheid, zorg, welzijn en ondersteuning zijn voor de burger onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het is dan ook logisch om deze eerstelijns sociaal werker te verbinden met de eerstelijns zorgcollega’s: de huisarts en de wijkverpleegkundige.

Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Door onze hybride publiek-private zorgstructuur en -stelsel acteren veel partijen op dit terrein in samenwerkingsverbanden of in concurrentie. In Friesland wordt verkend wat de beste manier is om deze partijen te verbinden, zodat burgers op al deze terreinen integraal ondersteund en geholpen kunnen worden. Een en ander gebeurt via verschillende, beperkte experimenten en projecten waarvan de resultaten te zijner tijd bekend worden gemaakt. Goed of slecht. Onderstaand lichten we er alvast één project uit.

Optimaal indiceren

Voor het verkrijgen van overheidsvoorzieningen is een indicatiestelling meestal vereist. Nederland kent een grote hoeveelheid en verscheidenheid aan indicatiestellingen. Burgers zetten de bureaucratie rondom indicatiestelling sinds jaar en dag bijna altijd bovenaan in de top tien van administratieve lasten en ergernissen. Soms is het zonneklaar dat iemand voor een voorziening of ondersteuning in aanmerking komt en is indicatiestelling een volstrekt onnodige, bureaucratische stap. ‘Goed’ voorbeeld is de indicatiestelling voor hulp bij het douchen.

Op een enkeling na, bijvoorbeeld een bronstige jongeman, wil niemand onnodig vreemde handen aan het lijf. Toch moet deze vorm van persoonlijke verzorging worden geïndiceerd. Zo kent ons stelsel meer voorbeelden van onnodige indicatiestelling.

Voor burgers met beperkingen die aangewezen zijn op meer dan één voorziening vormen de verschillende indicatiestellingen eveneens een grote - en tijdrovende - bron van ergernis.

Temeer omdat ze overal hetzelfde verhaal moeten vertellen. De

het Amaryllisconcept

gemeente Leeuwarden zoekt daarom al vanaf de start van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) naar mogelijkheden voor vereenvoudiging van en differentiatie in indicatiestelling. Zo is het sinds de invoering van de Wmo soms al mogelijk om door de zorgaanbieder naar keuze te worden geïndiceerd.

De gemeente controleert dan achteraf en steekproefsgewijs of de zorgaanbieder dat goed heeft gedaan. Omdat deze werkwijze wel lijkt op de periodieke autokeuring bij een garage naar eigen keuze, noemt de gemeente Leeuwarden deze snelle indicatiestelling het APK-model.

In vervolg hierop deed de gemeente Leeuwarden in 2008 en 2009 mee aan de pilot ‘Gezamenlijke beoordeling indicatieprocessen in zorg en sociale zekerheid’. Uit de evaluatie bleek deze werkwijze voor burgers een aanmerkelijke verbetering. De gegevensuitwisseling – uiteraard met toestemming van de cliënt – tussen het Uitvoeringsorgaan Werknemers Verzekeringen (UWV), Centraal Indicatieorgaan Zorg (CIZ), Bureau Wmo, MEE-Friesland en de sector Sociale Zaken voorkwam het veelvuldig beantwoorden van dezelfde vragen op verschillende formulieren bij verschillende loketten. Wel bleek de gezamenlijke beoordeling door de indicatiestellers van de samenwerkende organisaties een tijdrovende bezigheid. Vooral omdat iedere organisatie na de gegevensverzameling de eigen besluitvormingsprocedures moest blijven hanteren.

Vervolgens startte de gemeente Leeuwarden, samen met het bureau Wmo-voorzieningen van MO-zaak en MEE-Friesland, een nieuw project om de indicatiestelling voor de verschillende voorzieningen te verbeteren. In het project ‘Optimaal Indiceren’ experimenteren enkele sociale wijkteams met nieuwe vormen van indiceren. Dit in aansluiting op de ervaringen in de eerdere pilots en met toepassing van de principes van Welzijn Nieuwe Stijl.

Samengevat behelst de pilot:

••

Verbetering van de vraagverheldering bij de aanvraag van voorzieningen

36

37

••

Zo snel mogelijk en met zo weinig mogelijk bureaucratie voorzieningen toekennen bij relatief eenvoudige aanvragen.

Dus zonder onderzoek en/of mandatering professionals

••

In complexe gevallen integraal indiceren in één keer voor meerdere voorzieningen uit verschillende wetten en regelingen

De met deze pilot opgedane ervaringen kunnen ook gebruikt worden bij de drie decentralisaties. De toegang tot voorzieningen uit de over te dragen taken wordt nu geregeld door verschillende indicatieorganen, met name UWV, CIZ en Bureau Jeugdzorg. Nu deze taken in gemeentelijke handen komen, ligt hier een grote kans voor vereenvoudiging en onderlinge afstemming.

1.4. Samenhangende aanpak WNS en decentralisaties

Gemeenten staan aan de vooravond van een operatie die zijn weerga niet kent. Drie grote decentralisaties of transities staan in het sociaal domein op het programma:

•• ••

De invoering van de Wet werken naar vermogen (Wwnv)

•• ••

groepsverband: dagbesteding)

De overgang van begeleiding uit de AWBZ naar de Wmo (individueel en in De overname van de gehele zorg voor de jeugd.

Hiermee en met de huidige taken uit de Wet werk en bijstand (Wwb) en de Wmo wordt de gemeente verantwoordelijk voor vrijwel de volledige (niet-medische) ondersteuning aan de burger. Er is niet alleen een sterke samenhang, maar er zijn ook overeenkomsten in doelstellingen – ondersteuning minder redzame burger en bevordering participatie - en er is veel overlap in doelgroepen. De gemeente krijgt hiermee de kans een ontkokerd lokaal stelsel van maatschappelijke ondersteuning in te

het Amaryllisconcept

richten voor alle leefgebieden van de burger.

Versterking nulde- en eerste lijn, terugdringen inzet tweede lijn

Een belangrijk uitgangspunt voor het realiseren van deze ambitieuze doelstelling is de visie dat het zelfoplossend vermogen in de samenleving veel meer benut kan worden. Dit betekent dat er minder een beroep wordt gedaan op de veelal prijzige tweedelijns voorzieningen. De mensen zelf en de eerste lijn (scholen, huisarts, welzijn) krijgen daarbij een grotere verantwoordelijkheid.

Tweedelijns zorgvoorzieningen zijn specialistische voorzieningen, waarop na doorverwijzing van de eerste lijn of indicering een beroep kan worden gedaan. In het geval van de Wet werken naar vermogen zouden alle re-integratie trajecten, inclusief de Sociale Werkvoorziening (SW) als tweedelijns voorzieningen gezien kunnen worden. De eerste lijn is dan de directe bemiddeling naar een reguliere baan.

Het doorbreken van de groei in de tweede lijn, de specialistische dienstverlening, is ingrijpend omdat deze ontwikkeling samenhangt met de steeds verdergaande professionalisering en specialisering. Dit heeft geleid tot zowel een groei van de tweede lijn als tot steeds meer fragmentering in de eerste lijn.

Deze ontwikkeling wil de gemeente Leeuwarden keren door het zelfoplossend vermogen van burgers en van de eerste lijn te vergroten en versterken. Minder doorverwijzen en meer samenwerken.

De gangbare aanpak voor het terugdringen van de tweede lijn is veelal het aanscherpen van wet- en regelgeving en toezicht.

Dat vertaalt zich in strengere vormen van indicering of zelfs het schrappen van voorzieningen. De pakketmaatregelen in de AWBZ in 2009 zijn hiervan een voorbeeld. Ook de aanpassing van de IQ grens van 85 naar 70 in de AWBZ en het meetellen van inkomen en vermogen van alle gezinsleden bij het vaststellen van de hoogte van de bijstand, in plaats van alleen van de partner, zijn hiervan voorbeelden.

38

39

Een andere aanpak is het versterken van de basis: de zogenaamde nulde- en eerste lijn. Bij Amaryllis vervat in de eerste twee uitgangspunten:

•• ••

Eigen regie en eigen verantwoordelijkheid staan voorop Ondersteuning eerst in het eigen netwerk zoeken

Ook de andere uitgangspunten van Amaryllis, met name één huishouden, één plan, één hulpverlener, sluiten aan bij de beoogde ontwikkeling om de basis te versterken en het beroep op de tweede lijn terug te dringen.

Gemeenschappelijke doelstelling

In termen van de transities betekent bovenstaande dat in het beleid verankerd is dat mensen zelf primair verantwoordelijk zijn voor:

•• •• ••

Het vinden van een baan (WWNV) Het opvoeden van kinderen (Jeugdzorg) De zelfredzaamheid en regie (AWBZ/Wmo/begeleiding)

Het terugdringen van de tweede lijn en het versterken van het zelfoplossend vermogen van burgers en van de eerste lijn vormen daarmee de gemeenschappelijke doelstelling van de drie transities.

Deze gemeenschappelijke doelstelling helpt bij het bepalen van de aanpak van de afzonderlijke transities; wat is gemeenschappelijk en wat is specifiek? Welke mensen hebben met meerdere transities tegelijk te maken? Ook omdat de transities de komende jaren een verschillende fasering kennen, en daarmee verschillende momenten van besluitvorming, biedt een gemeenschappelijk kader houvast voor de noodzakelijke samenhang.

De teams van Amaryllis zijn eerder getypeerd als eerstelijns ondersteuning voor de burgers. Daarom zullen deze teams ook een belangrijke rol krijgen bij de vormgeving in de praktijk voor het realiseren van de gemeenschappelijke doelstellingen van de drie transities.

het Amaryllisconcept

40

H2. Amaryllis: de methodiek

Hans en Inge Buurtcoach Wim bezocht onlangs Hans en Inge om zich voor te stellen en te vertellen dat er sinds kort een wijkteam actief is in de Mondriaanbuurt. Hans en Inge zijn jong en hebben samen een baby. Ze luisteren met interesse als Wim vertelt wat er allemaal in hun wijk op stapel staat.

Twee weken later treft Wim Inge op straat. Ze vraagt of hij nog een keer langs komt om iets persoonlijks te bespreken. Het blijkt dat het jonge gezin behoorlijk in de schulden zit. Onder andere door het alcohol- en wietgebruik van Hans. Wim biedt aan hen te helpen, met de kredietbank als expert op de achtergrond. Zo gezegd zo gedaan.

Al doende vertelt het stel stukje bij beetje over hun verleden, de onderlinge spanningen waar de buren bij tijd en wijle flink last van hebben en over de sterke wens van Hans om zijn gezin, zonder uitkering, dus zelf te onderhouden. Wim onthoudt dit en brengt hem in contact met iemand die een seizoenskracht nodig heeft.

Hans voelt daar wel voor, maar twijfelt of hij overdag van de drank en wiet af kan blijven en op tijd op het werk kan komen. Ze spreken met zijn nieuwe baas eerst een proefperiode van twee weken af, waarin Wim hem helpt met wek-smsjes,, ontwenningstips en gesprekken om te leren met spanningen om te gaan. Besproken wordt ook hoe Hans zijn verdiensten moet opgeven bij de sociale dienst.

Tegelijkertijd wordt Inge, die een beperkt sociaal netwerk heeft, gewezen op de jonge moedersgroep in de wijk. Wim brengt haar er de eerste keer naartoe. Het is voor Inge een openbaring om lotgenoten te treffen.

2.1. De werkwijze van de sociaal werker Een sociaal werker is een allrounder. Iemand die erop uit trekt, burgers opzoekt en hen ondersteunt met basale vaardigheden die in het leven nodig zijn. Denk aan wonen, wer-

41

ken, omgaan met geld, opvoeden, onderhouden van sociale contacten en het zinvol besteden van vrije tijd.

Naast allrounder is de sociaal werker specifiek deskundig op één van deze leefdomeinen. Hij of zij werkt binnen een team.

Dat maakt het makkelijker, en is vaak vereist, om als allrounder op te treden. Collega’s voeden en coachen hem, denken actief mee met zaken die spelen. Feitelijk krijgen cliënten ondersteuning van het hele team, alleen hebben zij slecht met één persoon contact. Dit is pure winst: ze kunnen met al hun vragen bij één sociaal werker terecht die hen op alle terreinen kan adviseren en ondersteunen.

De gangbare praktijk waarbij burgers van verschillende organisaties, veelal binnen instellingsmuren, ‘deelhulp’ krijgen is hiermee veranderd in hulp aan huis door slechts één of in elk geval een zeer beperkt aantal professionals. Pas bij zeer specifieke problematiek, die buiten de competentie van de werker en zijn team ligt, worden externe specialisten ingeschakeld.

De sociaal werker kan in zijn aanpak kiezen tussen burgers aansporen het zelf te doen, zelf ondersteuning bieden en/of een specialist inschakelen.

Van organisaties die sociaal werkers en externe specialisten leveren vergt deze aanpak een radicaal andere wijze van werken en samenwerken: kennis delen, zorg op maat leveren, aanbod overdragen, eigen processen en protocollen - en soms ook regelgeving - ondergeschikt maken aan de specifieke behoefte.

De sociaal werker focust zich in zijn integrale aanpak op het versterken van de zelfredzaamheid en de maatschappelijke participatie van burgers. Hij heeft een actieve houding, gaat er op uit en sluit aan bij de leefwereld en behoeften van de burger.

Dat klinkt ons vertrouwd in de oren? Ja en nee. Ja, het lijkt zo vanzelfsprekend en dat is het eigenlijk ook. Nee, deze manier

het Amaryllisconcept

van werken is minder gangbaar geworden. In de praktijk ervaren werkers deze aanpak als een behoorlijke omslag in denken en doen. Of zoals een werker het verwoordde: “Ik dacht dat ik al helemaal Amaryllis-proof was, maar er wordt toch echt wat anders van mij gevraagd!”

De nadere uitwerking van de methodiek wordt in het vervolg geïllustreerd met ervaringen van het frontlijnteam in de Leeuwarder wijken Heechterp-Schieringen en van de buurtcoaches in de Mondriaanbuurt. Voorlopers van de Leeuwarder sociale wijkteams en interventieteams. Waar het woord ‘team’ wordt gebruikt, worden deze teams bedoeld. Gebruikte namen zijn om privacyreden verzonnen.

2.2 De integrale aanpak Eén gezin, één plan, één hulpverlener

Hans en Inge bespreken alles met Wim. Hij wordt hun vertrouwenspersoon en maakt samen met hen plannen over wat ze kunnen doen. En hoe ze dat het beste kunnen aanpakken. Wim helpt hen op alle fronten.

Deze werkwijze biedt het jonge stel duidelijkheid en voelt veilig. Ze kunnen bij één bekende persoon terecht die in de buurt is en die gevraagd en ongevraagd meedenkt en helpt om problemen op te lossen en nieuwe te voorkomen. Voor Wim is deze werkwijze overzichtelijk, het biedt hem verdieping, inzicht en de mogelijkheid om duurzame oplossingen te creëren. Bovendien kan hij het stel wijzen op en in contact brengen met de mogelijkheden en personen in hun directe omgeving.

Op deze manier werkt een sociaal werker met het hele gezin, op meerdere sporen tegelijk en indien nodig individueel.

Eventuele belangentegenstelling wordt besproken en opgelost.

Het volgende voorbeeld, van een systeemgerichte aanpak, levert inzichten op die het gedrag en de beweegredenen van

42

43

burgers kan verklaren. Hierdoor kunnen interventies effectiever worden ingezet. Bovendien wordt voorkomen dat burgers een etiket opgeplakt krijgen dat niet past.

Het systeem Lex, een jonge vent, maakt een zeer negatieve en ongeïnteresseerde indruk op een casemanager van het werkplein. Deze heeft geen idee van hoe dit komt en neemt, na overleg met Lex, contact op met het wijkteam.

De frontlijnwerker die hij consulteert, snapt precies wat hij bedoelt en kan vertellen waarom Lex zo doet. Zij kent zijn vader, moeder, woonomgeving en de vrienden waarmee hij om gaat. Ze hebben allemaal dezelfde houding; de maatschappij is niks, de gemeente is niks en werk zoeken is voor sukkels. Je krijgt je centen zo immers ook wel. Om Lex in beweging te krijgen moet er in de gezinsomstandigheden geïnvesteerd worden, anders houdt men elkaar gevangen en verandert er niets.

Twee rollen: generalist en specialist

Sociaal werkers vervullen twee rollen: ze zijn generalist in relatie tot bewoners, maar brengen vanuit hun opleiding, werkervaring en werkgever specifieke deskundigheid in het team.

Wim is generalist in wat hij voor Hans en Inge doet en kan betekenen. Daarnaast brengt hij zijn specifieke kennis in en maakt hij gebruik van de kennis en ervaring van zijn collega’s in het team. De sociaal werker heeft zo snel antwoord op diverse vragen paraat.

Wim’s collega’s coachen hem in het oplossen van de schulden en verslaving van Hans en het sociale isolement van Inge. Zijn collega’s maken op hun beurt gebruik van Wims kennis bij het vinden van werk. Wim houdt contact met zijn voormalige collega’s op het werkplein via vergaderingen en cursussen die hij volgt. Zo blijven zijn kennis en contacten up to date.

het Amaryllisconcept

44

Sociaal werker en externe specialist, complementair duo

Sociaal werkers en externe specialisten werken complementair. Specialisten worden ingeschakeld waar dit nodig is.

Bijvoorbeeld in geval van psychiatrische stoornissen, ernstige ontwikkelingsachterstanden, geestelijke beperkingen en gezinsproblemen. Maar ook bij verslaving en schuldsanering.

De extern specialist vult de generalist aan met zijn specifieke kennis en ervaring. Andersom komt de specialist op een andere, meer integrale manier met de praktijk en vaak multidisciplinaire problematiek in aanraking. Ze versterken en verrijken elkaar, zodat obstakels eerder en beter weggenomen kunnen worden en de kans toeneemt dat burgers zichzelf, ook op de lange duur, kunnen redden.

De aanpak vereist van beide partijen een open blik en respect voor elkaars positie, wereld en werkwijze. Vergelijk het met de relatie tussen de huisarts en medisch specialist.

Sociaal werker

Extern specialist

Biedt korte en langdurige hulp en begeleiding

Behandelt gedurende (meestal) afgebakende periode

Informeert extern specialist

Stelt diagnose en neemt informatie van sociaal werker daarin mee

Ondersteunt op alle levensgebieden

Behandelt op specifiek onderdeel

Kijkt naar het geheel

Focust op te behandelen aspect

Regisseert professionele veld en organiseert zorgoverleg

Is alleen verantwoordelijk voor de behandeling

Gaat door waar specialist stopt en zorgt voor consolidatie behandeling

Informeert sociaal werker over succesvolle interventies en risicofactoren

Ondersteunt extern specialist

Ondersteunt sociaal werker

45

In de ideale situatie heeft de sociaal werker snel toegang tot extern specialisten om diagnostiek en behandeling in gang te zetten. Doordat de sociaal werker overzicht heeft en de stabiele factor is, kan hij de regie van de hulpverlening voor zijn rekening nemen. Hij bepaalt samen met betrokkene(n) ook het moment van specialistische hulp. Hiermee verschuiven de posities en verhoudingen tussen sociaal werker en specialist.

Aanwezig zijn

Wim bepaalt in de begeleiding van Hans en Inge zelf het tempo. Hij is niet gebonden aan vooraf gestelde tijdslimieten en neemt de tijd die hij nodig vindt. Snel veranderingen willen doorvoeren, werkt meestal niet. Het tempo van de burger is leidinggevend. Door de tijd te nemen om mensen goed te leren kennen, kunnen de situatie en omstandigheden beter worden ingeschat en meegenomen. Bovendien voelen burgers zich serieuzer genomen en beter gehoord.

Om er achter te komen wat de vraag achter de vraag is, hebben werkers veel baat bij de presentiebenadering.

Presentatiebeoefening Bij presentiebeoefening stelt de zorggever zich aandachtig en toegewijd op. Hij o zij leert zien wat er bij de burger leeft – van verlangens tot angst – en gaat beter begrijpen wat er gedaan kan worden en wat hij voor de ander kan betekenen.

Deze aanpak werkt alleen met gevoel voor subtiliteit, vakmanschap, praktische wijsheid en liefdevolle trouw (www.presentie.nl).

Werkers ervaren het aanwezig zijn en hebben van tijd vaak als een verademing, Hetzelfde geldt voor het langere tijd kunnen werken in dezelfde wijk of school, met dezelfde groep mensen. Een en ander heeft echter ook een keerzijde en is vaak verre van gemakkelijk.

Als sociaal werker leef je mee met – en ben je onderdeel van – de ups en downs in het leven van mensen. Teleurstellingen en

het Amaryllisconcept

46

mislukkingen horen daar bij. Dat gaat je, ook als professional, niet in de koude kleren zitten. De sociaal werker kan ook te maken krijgen met ontoelaatbaarheden waarmee hij vanuit zijn professionele verantwoordelijkheid moreel of wettelijk iets moet doen. Denk aan het verwaarlozen van kinderen en zwart werken. In dergelijke situaties moet een sociaal werker confrontaties durven aangaan die gericht zijn op herstel van dat wat maatschappelijk of wettelijk niet in de haak is.

Uitgangspunt is dat burgers fouten kunnen herstellen door er verantwoordelijkheid voor te nemen. De werker blijft, ondanks de confrontatie, het contact houden. De daad wordt afgewezen, de persoon niet.

Ontoelaatbaar Het buurtteam vindt het ontoelaatbaar dat een bewoner fraudeert met bijzondere bijstand. Het wordt met hem besproken, waarna blijkt dat het hem ook niet lekker zit. Hij wil het graag rechtzetten bij de sociale dienst. De casemanager is verrast en waardeert zijn houding zo dat een sanctie en berisping uitblijven.

2.3. Preventief werken: er op af, contact zoeken en aan de slag Het preventieve werken vloeit bijna automatisch voort uit de integrale aanpak. De sociaal werker kent de burgers goed en is dagelijks in de buurt. Hij kent de leefomstandigheden en kan, samen met betrokkenen, snel inschatten wat er aan de hand is, wat er moet gebeuren en wat dreigt te gaan gebeuren.

Indien nodig kan hij burgers ook in beeld houden. Werkers krijgen door het langer in dezelfde wijk of met dezelfde doelgroep te werken een antenne voor risicovolle situaties. Dat werkt preventief.

47

Re-integratietraject Tientallen bewoners uit de Leeuwarder wijk Heechterp-Schieringen deden in 2010 mee aan een kortdurend re-integratietraject. Gedurende het traject ontvingen ze loon. Het frontlijnteam kende de situatie en bedacht vooraf wat er in de overgang van uitkering naar loon en van loon naar uitkering mis kon gaan. Ze bood proactief begeleiding aan en voorkwam voor veel bewoners dat ze mogelijk weken zonder inkomen kwamen te zitten en in de schulden terecht zouden zijn gekomen.

Belangstelling tonen, contact zoeken en durven ingrijpen

Preventief werken betekent ook belangstelling tonen en contact zoeken als er iets wordt opgevangen. Wanneer bijvoorbeeld een moeder su誰cide heeft gepleegd, zoekt de sociaal werker de kinderen op school op en vraagt hij hoe het gaat.

De sociaal werker zoekt ook ouders op waarvan de kinderen van twee en drie jaar alleen over straat lopen. Hij gaat met hen in gesprek over opvoeding en veilig opgroeien. Bemoeien klinkt vaak negatief, maar kan tot simpele en verrassende oplossingen leiden en problemen voorkomen. Preventief werken betekent ook dat de sociaal werker zijn gevoel volgt en intu誰tie serieus neemt.

De sociaal werker moet natuurlijk ook durven ingrijpen en het legitiem vinden om erop af te stappen. Veel sociaal werkers hebben daar een natuurlijke antenne voor. Ze willen problemen liever voorkomen dan oplossen en willen mensen het liefst behoeden voor fouten en mislukkingen.

Met dit ingrijpen is een leven gered. Een sociaal werker die initiatief neemt en proactief te werk gaat neemt het risico om het bij het verkeerde eind te hebben voor lief. Als de man niet thuis was geweest, was de deur immers ten onrechte geforceerd. In dat geval zou ook het zorgvuldig opgebouwde contact tussen Rachid en de verslaafde man onder druk komen te staan.

Burgers zijn niet altijd van bemoeienis gediend. Dat wordt gerespecteerd, tenzij er omstandigheden zijn die ingrijpen

het Amaryllisconcept

noodzakelijk maken. Bijvoorbeeld wanneer de veiligheid van kinderen in het geding is. Of wanneer het leefmilieu van de buurt aangetast wordt, zoals in onderstaand voorbeeld het geval is.

2.4. Versterken zelfredzaamheid en maatschappelijke participatie Kansen, talenten en mogelijkheden zien en uitbouwen

Sociaal werkers hebben het vermogen om ondanks problemen, ziekte en beperkingen te focussen op kansen, talenten en mogelijkheden. Niet de klacht maar de kracht van burgers staat centraal. Sociaal werkers versterken wat er al is en wat al goed gaat. Zij moeten de potentie van burgers signaleren of willen ontdekken en benutten. Zelfs in probleemsituaties of bij maatschappelijk ongewenst gedrag kan dit tot een verrassende wending leiden.

Zit muziek in Gijs werkt op een zorgboerderij, maar daar kunnen ze hem niet aan. Hij leert weinig en heeft agressieve buien. Ook in de wijk waar hij zelfstandig woont gaat het beroerd. Zijn buren in de flat kunnen hem wel wegkijken. Ze hebben last van de keiharde muziek en worden bedreigd als ze er iets van zeggen. De frontlijnwerker die erop af gaat, benadert Gijs vanuit wat hij goed kan: muziek draaien. Dan is hij in zijn element. Wanneer ze regelt dat Gijs een paar keer mag draaien op feesten, kan de frontlijnwerker bij Gijs niet meer stuk. Langzaam aan, samen met zijn ouders, begint het traject om Gijs in een begeleide woonvorm te krijgen.

Versterken sociale netwerk; de sociaal werker als verbinder

Burgers zijn zelfredzamer en minder afhankelijk van professionals als ze een netwerk hebben waar ze een beroep op kunnen doen. Alleen als het sociale netwerk er niet is of niet inzetbaar is, nemen professionals de ondersteuning op zich.

Belangrijke taak van de sociaal werker is het herstellen, versterken of het opnieuw opbouwen van een sociaal netwerk.

48

49

De rol van de sociaal werker is die van initiator en verbinder. Niet zelden wordt er eerst stil gestaan bij gevoelens van schaamte of trots die mensen belemmeren naasten om hulp te vragen. Vaak wil de omgeving best wel helpen, maar wil men zich niet opdringen en als bemoeizuchtig ervaren worden. De sociaal werker kan als intermediair de kloof tussen burger en omgeving overbruggen.

Schaamte voorbij Frontlijnwerker Eva vraagt zich af waarom bewoners haar, in plaats van het eigen netwerk, om ondersteuning vragen. Regelmatig ontdekt ze dat bewoners problemen voor hun eigen omgeving verborgen houden. Ze schamen zich er voor. Dat was ook het geval bij een jongeman met schuldproblemen. Zijn ouders wisten van niets en hij durfde het hen niet te vertellen. Na gesprekken met de frontlijnwerker zette hij die stap wel. Het gesprek met zijn ouders verliep emotioneel, maar zorgde er wel voor dat het contact werd hersteld en zijn ouders hem gingen helpen. Om de schulden sneller af te kunnen lossen, woont de zoon nu zelfs tijdelijk bij hen in.

Coachen en aanleren

Kennis, weten hoe iets werkt en dat zelf ook kunnen, maakt mensen sterker. Bovendien hebben ze anderen en de professional minder nodig. Een sociaal werker is daarom altijd bezig met het uitleggen, vertellen hoe je iets moet doen, het voordoen en het oefenen van mensen. Hij draagt zijn kennis en vaardigheden over aan burgers.

Zo stimuleert en motiveert de sociaal werker mensen om het zelf te doen. Hij daagt ze uit in actie te komen en de handen uit de mouwen te steken. Hij doet het pas zelf als er geen andere mogelijkheden zijn. Van burgers wordt ook verwacht, zolang dat in hun vermogen ligt, om iets aan hun beperking te doen. Bijvoorbeeld door taalles te nemen, te leren omgaan met geld of de eigen administratie op orde te brengen.

het Amaryllisconcept

Collectieve en individuele trajecten met elkaar verbinden

Sociaal werkers ontdekken vaak dat burgers dezelfde vragen hebben en dezelfde activiteiten willen ondernemen. Dit biedt mogelijkheden voor collectieve trajecten. Denk aan het geven van een sollicitatiecursus, het vormen van een taalgroep of het verzorgen van een cursus over zelfstandig ondernemerschap.

Deze trajecten versterken de sociale cohesie en leiden soms zelfs tot vriendschappen. In collectieve activiteiten kunnen wensen en talenten van burgers aan het licht komen die in een individueel traject verder uitgewerkt en versterkt kunnen worden. Sociaal werkers zien vaak mogelijkheden om individuele behoeften collectief aan te pakken. Andersom herkennen ze bij collectieve activiteiten signalen die wellicht individueel opgepakt en uitgewerkt moeten worden. fessionals als ze een netwerk hebben waar ze een beroep op kunnen doen.

Alleen als het sociale netwerk er niet is of niet inzetbaar is, nemen professionals de ondersteuning op zich. Belangrijke taak van de sociaal werker is het herstellen, versterken of het opnieuw opbouwen van een sociaal netwerk.

De rol van de sociaal werker is die van initiator en verbinder. Niet zelden wordt er eerst stil gestaan bij gevoelens van schaamte of trots die mensen belemmeren naasten om hulp te vragen. Vaak wil de omgeving best wel helpen, maar wil men zich niet opdringen en als bemoeizuchtig ervaren worden. De sociaal werker kan als intermediair de kloof tussen burger en omgeving overbruggen.

Op een door een frontlijnwerker ondersteunde vergadering van een straatcomitĂŠ ontstaat een boeiend gesprek over welke baan je jezelf zou wensen. Het blijkt dat twee bewoners concrete ideeĂŤn hebben over een eigen zaak. De werker geeft aan daar best met de betreffende bewoners over door te willen praten. Zo gezegd zo gedaan. Zo is de sociaal werker niet alleen bezig met het versterken van de sociale cohesie, maar ook met het starten van een eigen bedrijf van twee buurtbewoners.

50

51

52

uit de praktijk

Uit de praktijk: de bewoners

Volkswijken, achterstandswijken, probleemwijken en krachtwijken.

Namen genoeg voor buurten waar het woon- en leefcomfort te wensen overlaat en waar onevenredig veel mensen rond het bestaansminimum leven en in problemen komen. We bezochten enkele bewoners in de Leeuwarder wijken HeechterpSchieringen en de Mondriaanbuurt.

We vroegen hen naar hun verhaal en ervaringen met de frontlijnwerkers en buurtcoaches.

53

“De GKB vertelde me over het frontlijnteam.”

Romana Gustin

“Ik heb iemand nodig die zo nu en dan

even meekijkt” Greetje Stel

54

uit de praktijk

“De GKB vertelde me over het frontlijnteam.”

Romana Gustin woonde twee jaar in Heechterp-Schieringen, voordat ze onlangs verhuisde naar de naburige Vrijheidswijk. Een jaar eerder kwam ze via de Kredietbank, die ook andere problemen signaleerde, in contact met het frontlijnteam. Dat betekende een ommekeer voor haar. “Frontlijnwerker Marrit luisterde en ging niet uit van het negatieve.”

De ontvangst is hartelijk. Dochter Rowshayna van drie geeft ons een rondleiding door het nieuwe huis waar Romana Gustin sinds kort met haar drie kinderen woont. Een nieuwe start in een nieuwe omgeving.

Over haar eerste contact met het frontlijnteam, een jaar daarvoor, vertelt ze openhartig. “Ik werd ’s ochtends gebeld door mijn contactpersoon van de Kredietbank.

Ik zat op dat moment echt in een dip. Alles was negatief. Er speelden vervelende zaken rondom huis, problemen met de kinderen en school en dan de schulden nog.”

De casemanager van de Kredietbank belde het frontlijnteam en binnen een half uur stond frontlijnwerker Marrit op de stoep.

“Ik voelde me op dat moment behoorlijk overvallen, moet ik zeggen. Wist niet goed

wat ik ermee moest”, vertelt Romana.

Maar het klikte weldra en voor ze er erg in had vertelde ze openhartig over haar problemen.

“Ik had een positief duwtje nodig” “Ik merkte dat Marrit niet alleen keek naar mijn problemen, maar echt de tijd nam om mij en ook mijn kinderen te leren kennen. En wat ik heel fijn vond: zij ging niet uit van het negatieve. Samen hebben we de dingen op een rijtje gezet om overzicht te krijgen. Vervolgens hebben we de problemen een voor een aangepakt. Een jaar later is nog niet alles opgelost, maar ik kan gerust zeggen dat het veel beter met me gaat.”

En met enige trots: “De meeste problemen heb ik uiteindelijk zelf opgepakt, waarbij Marrit vertelde wat ik het beste kon doen. Ze ging bijvoorbeeld ook mee naar gesprekken op school over de kinderen.

Ze was op de achtergrond steeds aanwezig en ik kon altijd op haar terugvallen. Als ik dingen niet begreep, legde ze ook het hoe en waarom uit. Ik ben blij dat ik het meeste zelf kon oplossen. Ik had dat positieve duwtje gewoon nodig.”

55

“Ik heb iemand nodig die zo nu en dan even meekijkt”

Greetje Stel, zelf net terug van haar werk, maakt koffie. Eenmaal geïnstalleerd heeft ze geen aanmoediging nodig en steekt ze direct van wal. Ze vertelt dat ze veel aan frontlijnwerker Bianca te danken heeft. “Zij zorgde er voor dat het weer goed gaat met mij en mijn man.”

Greetje heeft al heel lang contact met Bianca. Eerst via de Kredietbank Nederland, waar ze terecht kwam met schulden omdat het eigen bedrijf niet liep.

“Bianca was destijds onze casemanager.

Zij hielp ons om weer overzicht te krijgen en zorgde er voor dat de financiën weer op de rit kwamen.”

“Als ik dat zelf moet doen gaat het weer fout” De echte problemen begonnen daarna echter pas. “Op een gegeven moment was de bewindvoerder klaar en werd het dossier overgedragen. Toezicht en begeleiding werden minder en daar kon ik dus niet mee omgaan. Ik kreeg brieven die ik niet begreep en de ene rekening na de andere.

Na verloop van tijd durfde ik de post niet meer te openen. Dan gaat het natuurlijk fout. De schulden stapelden zich weer op en ik wist niet meer wat ik moest doen.

Mijn man wist van niets, en dat wilde ik ook niet.” hondenbelasting Stel besefte dat ze weer hulp nodig had en belde met de Kredietbank. Bianca, inmiddels actief bij het frontlijnteam, ontdekte rond die tijd ook dat het niet goed ging met Greetje en zocht haar weer op. “We zijn een hele middag bezig geweest om mijn laden leeg te halen en alle verzamelde post open te maken. Bianca zorgde weer voor overzicht in de puinhoop. Zij ontdekte ook dat we voor dingen betaalden die we helemaal niet hadden, zoals hondenbelasting. We hebben al jaren geen hond meer! Ook bleken we een verkeerde hypotheek te hebben.”

Greetje vertelt dat ze brieven vaak niet kon lezen vanwege de moeilijk woorden die er in stonden. Daarbij is ze ook nog eens dyslectisch, wat dan natuurlijk niet helpt.

“Bianca hielp me te begrijpen wat ze van me wilden. Ze geeft oplossingen en vertelt wat we het beste kunnen doen. Dat heb ik nodig. Ik breng nu al mijn post steeds naar haar toe. Ik kan mezelf best goed redden.

Heb ook altijd zelf werk gevonden, al heeft Bianca me wel geholpen met mijn CV. Maar die post en rekeningen? Als ik dat zelf moet doen gaat het weer fout. Ik heb gewoon iemand nodig die zo nu en dan even meekijkt.”

56

uit de praktijk

“op haar vrije dag belde ze me. dat is heel lief.”

Cemile Keskin woont al jaren in Heechterp-Schieringen. Ze heeft het naar haar zin in de wijk, helemaal nu haar woning onlangs door de woningcorporatie mooi is opgeknapt. Oorspronkelijk komt ze uit Turkije, maar ze voelt zich inmiddels Nederlandse, laat ze weten. “Als ik bij mijn moeder in Turkije op bezoek ben geweest, heb ik na afloop het gevoel dat ik weer naar huis ga. Ook al mis ik mijn moeder erg, ik vind het fijn hier.”

Desalniettemin is haar afkomst, en dan met name de Turkse cultuur, belangrijk voor haar. Dat was ook de reden om, na een huisbezoek, contact op te nemen met het frontlijnteam. Ze liep al langer rond met ideeën voor de wijk, zoals het organiseren van een Turks feest. Ze was daar al eens mee bezig geweest, maar toen lukte het niet.

Dat ging nu, dankzij de hulp van frontlijnwerker Alette, anders. “Ik wilde graag een feest organiseren, met echte Turkse muziek en hapjes. Met Alette ben ik naar

het wijkcentrum Heechterp-Schieringen gegaan en de mensen daar vonden het een goed idee. Ik mocht het regelen en eind juni gaven we het feest. Er kwamen veel mensen op af, dus het was echt een succes”, glundert ze tevreden.

“Ik vind het moeilijk om iets voor mezelf te vragen” Van het een kwam het ander. “Ik raakte met Alette ook aan de praat over andere zaken. Moeilijke, persoonlijke dingen die ik nooit aan anderen had verteld.

Bijvoorbeeld dat ik geen werk heb omdat ik depressief ben. Maar daar wil ik niemand mee lastig vallen. Ik vind het sowieso moeilijk om iets voor mezelf te vragen.

Alette helpt me daarbij. Ze luistert en gaat ook mee naar de bedrijfsarts om mij te helpen mijn verhaal te doen. Ik kan dat zelf niet goed vertellen. Ik vertrouw Alette.

Zij luistert naar me en als ze iets afspreekt dan doet ze dat ook. Ik kan altijd bij haar terecht. Zelfs op haar vrije dag belde ze me. Dat is heel lief.”

57

58

uit de praktijk

“Als je hier binnenkomt is iedereen vrolijk”

Het is vandaag feest voor Hassan Hamid. Hij is geslaagd voor zijn toets NT2. Dat was zonder Idil niet gelukt, vertelt hij. “Ze inspireert me. Ik vind het knap dat ze het als vluchteling zover heeft geschopt.”

Hamid is 22 en woont ruim een jaar in Heechterp-Schieringen. Hij kwam in contact met frontlijnwerkster Idil via een brief van het frontlijnteam over gecombineerde werk- en scholingstrajecten. Vervolgens hielp ze hem ook zijn financiën en administratie op orde te krijgen. “Dat was een chaos, maar nu niet meer. Idil hielp me weer overzicht te krijgen. Alles zit netjes in mapjes. En dat heb ik zelf gedaan.”

Speciaal aan Idil vindt hij dat ze hem serieus neemt. “Ze luistert en helpt me bij wat ik nodig heb. Ze legt uit hoe dingen werken en neemt de tijd voor me. Enne, ze weet alles.” Hamid komt graag bij het frontlijnteam over de vloer. De sfeer is er prettig: iedereen is altijd vrolijk. Dat zie je bijna nergens.

Idil helpt Hamid niet alleen bij zijn administratie, maar ook in zijn contacten.

Hamid denkt wel eens dat mensen hem niet serieus nemen, maar Idil legt uit dat dat helemaal niet zo is. Ook pusht ze Hamid zijn best te doen, zijn toetsen te halen en goed Nederlands te leren om zijn droom te verwezenlijken. Hij wil namelijk autocad tekenaar worden. Soms lachen ze hem daarom uit, maar dat kan hem niets schelen. Hij weet wat hij wil en hij gaat er voor.

“Als je volhoudt, kan alles” Gesteund door Idil houdt hij vol. Al heeft hij soms wel het idee dat hij uitgebuit wordt tijdens zijn stages. “Ik moet dan ook productiewerk doen, terwijl ik opgeleid word voor tekenaar. Ik doe het wel, maar het heeft niets met leren te maken. Ik leer er in elk geval wel volhouden. Ik wil mijn diploma halen en dat gaat me lukken ook. Als je volhoudt kan alles.”

59

column

60

Sociale teams in Fryslân Deskundige generalisten Voor mijn onderzoek naar ‘bemoeizorg’ woonde ik het afgelopen jaar geregeld de teamvergaderingen van het frontlijnteam in Heechterp-Schieringen bij. Als er één plek is waar je ‘de generalist’ ziet ontstaan, is het wel daar. Aan een lange tafel zit een omvangrijk gezelschap van divers pluimage.

Variërend van de opbouwwerker, de medewerker van Bureau Jeugdzorg en de schuldhulpverlener tot de maatschappelijk werker en medewerker van Werk en Inkomen. En ga zo maar door.

Eigenlijk mag ik ze niet meer zo noemen, want als frontlijnwerker in HeechterpSchieringen zijn ze tegenwoordig allemaal ‘generalist’. Ze doen allemaal hetzelfde werk: straat voor straat bij de wijkbewoners langsgaan en hen desgewenst helpen bij uiteenlopende vragen, problemen en verlangens.

Niet op een bevoogdende of bemoeizuchtig manier, maar vol respect.

“Naast de bewoner gaan staan”, zeggen ze zelf.

Wat de teamvergaderingen zo boeiend maakt, is de wisselwerking tussen de eigen professionele achtergrond van de verschillende teamleden en hun gedeelde generalisme als frontlijnwerkers. Dat zie je het duidelijkst bij de ‘gevalbesprekingen’. Zo kwam een medewerker uit de jeugdzorg aan de voordeur in contact met een

61

gezin dat, naast allerlei andere problemen, met schulden kampt. De collega met als achtergrond schuldhulpverlening legt dan in een ommezien uit hoe de warwinkel van schulden het beste aangepakt kan worden.

Of neem de netelige kwestie dat de frontlijnwerker vermoedt dat kinderen in een bepaald gezin mishandeld worden. In dat geval helpt het erg als hij of zij dat kan voorleggen aan en bespreken met collega’s die vroeger bij Fier Fryslân of bij een Medisch Kinderdagverblijf werkten. Slechts twee voorbeelden van de vruchtbare samen- en wisselwerking die ik het afgelopen jaar van nabij meemaakte. Tevens signaleerde ik dat men in de loop van de tijd leerde van elkaars deskundigheid.

Zo worden de frontlijnwerkers steeds meer deskundige generalisten.

Loes Verplanke onderzoeker afdeling sociologie en antropologie van de universiteit van amsterdam

interview

62

63

“Een groeiproces met steeds meer handen en voeten�

interview

64

Amaryllis. Een vernieuwend welzijnsbeleid volgens het principe één huishouden, één plan, één hulpverlener. Gericht op een kwetsbare groep burgers, zo’n 20 % van de bevolking, die bijna doorlopend zijn aangewezen op hulp en ondersteuning van familie, bekenden of de sociaal werker. Een kwart van deze kwetsbare groep, de laatste 5%, bestaat uit mensen die langdurig, en vaak meerdere generaties lang, afhankelijk zijn van professionele, multidisciplinaire hulpverlening. De populatie waar Amaryllis-partner, GGZ Friesland, dagelijks mee te maken heeft.

Hans Kedzierski, Voorzitter Raad van Bestuur van GGZ Friesland, erkent en onderschrijft het gedachtegoed van Amaryllis. “Hulpverlening met een centrale rol voor de ‘generalist’, zoals wij in de wandelgangen zeggen, is een loflijk streven. Waar ook wij in geloven. Mits de situatie die toestaat. Als samenwerkende instanties staan we wat dat betreft voor een geweldige uitdaging. Werken op ‘Amaryllis-wijze’ is een groeiproces. Met veelbelovende resultaten. Maar ook met hobbels.”

GGZ Friesland biedt professionele hulp aan mensen met een psychiatrische stoornis of ernstige psychische problemen.

Kedzierski: “Niet zelden hebben onze patiënten naast hun complexe psychiatrische problemen ook te maken met verslaving en/of problemen thuis, op school of op het werk. Hoewel hun problematiek op zijn zachtst gezegd ernstig is, voelen ze vaak weinig behoefte om zelf hulp te vragen. Omdat ze er niet toe in staat zijn, of de noodzaak daar niet van in zien. Of omdat ze het vertrouwen in hulpverlening kwijt zijn geraakt. Deze groep noemen we zorgmijders. Aan ons de taak om te probe-

ren mensen zorg te laten accepteren en ze te motiveren voor een behandeling.” eén op één contact soms contraproductief “Deze ‘bemoeizorg”, zo valt Douwina Zwart, manager GGZ Friesland Forensische Psychiatrie, hem bij, “bieden we bijvoorbeeld aan via zogenaamde ACT-teams. Dit zijn multi-disciplinaire teams waarin verschillende experts zoals een psychiater, psycholoog, sociaal psychiatrisch verpleegkundigen, trajectbegeleiders, maatschappelijk werkers, ervaringsdeskundigen en verslavingsdeskundigen zich samen inzetten om een zorgwekkende situatie om te buigen naar een levenssituatie die weer voor langere tijd stabiel is.”

“Je kunt je voorstellen dat dit trajecten zijn van zeer lange adem. Om die reden werken de hulpverleners binnen deze teams met een gedeelde case-load en niet met een individuele. Precies de tegenovergestelde werkwijze als die van Amaryllis eigenlijk. Al wordt er wel vanuit één plan gewerkt. Juist door samen te acteren kunnen we als team de continuïteit en onver-

65

minderde inzet van wisselende intensiteit bieden die deze patiënten, vaak zo langdurig, nodig hebben.” interventieteams Betekent dit dat GGZ Friesland het nieuwe welzijnsbeleid – één huishouden, één plan, één hulpverlener – niet onderschrijft en praktiseert? “Zeker wel”, weerlegt Zwart. “Sinds januari 2011 participeren we in Friesland in twee zogenaamde interventieteams. Het eerste team richt zich op de zogenaamde ‘multi-problem’ gezinnen in Leeuwarden en de provincie Friesland: families met zeer complexe problemen. Het andere team focust zich op overlastgevende, vaak verslaafde en psychisch beperkte alleenstaande daklozen in en rond Leeuwarden. De laatste groep overlapt deels met de doelgroep van de ACT-teams die ik al noemde. Toch biedt de Amaryllis-werkwijze van de interventieteams, dus met een generalist als eerstehulp-verlener, voor ons een belangrijke meerwaarde. Op momenten dat de boel snel stevig op de rails gezet moet worden, is het juist een enorm voordeel als één belangenbehartiger het voortouw neemt.

En ook de tijd heeft om zaken voor elkaar te krijgen. Mét een achtervang van professionals die hem of haar op alle mogelijke fronten kunnen bijstaan.

Daarnaast maken we - ook in aansluiting op de Amaryllisgedachte - op dit moment binnen GGZ Friesland de omslag van ACT naar FACT. Niet iedereen heeft continu de begeleiding van een heel team nodig.

Bij FACT werken we met een individuele caseload, maar zetten we, op momenten dat het echt nodig is, de ACT functie in, waarbij het hele team bekend is met de patiënt.

uit de praktijk “Dat deze aanpak werkt, ontdekten we onlangs nog”, illustreert de GGZ Friesland-medewerkster. “Het interventieteam kreeg te maken met een mevrouw die samen met haar kinderen uit een relatie stapte. Een gezin waarbij van alles aan de hand was. Dankzij de inspanningen van de allround sociaal werker, kon die mevrouw samen met haar kinderen gehuisvest worden. Uiteindelijk. Want de hulpverlener was daarvoor wel een hele dag aan het bellen, regelen en organiseren geweest. Op zulke momenten betekent de Amarylliswerkwijze pure winst. Konden we niet zo gericht ingrijpen, dan was de ellende in deze moeilijke situatie voor alle betrokkenen in korte tijd veel groter geworden.” schaap met vijf poten?

Dit betekent wel dat zo’n generalist over specifieke eigenschappen moet beschikken, meent Zwart. “Natuurlijk is iemand in de eerste plaats een expert vanuit zijn professie, en heeft hij of zij direct en gemakkelijk toegang tot de kennis van zijn mede-specialisten. Maar een generalist beschikt daarnaast nog over een aantal bijzondere compenties. Zo’n eerste-hulpverlener weet en durft zijn creativiteit aan te boren en is niet afhankelijk van uitgestippelde protocollen. Het is iemand die de grenzen opzoekt, maar ondertussen de wet wél respecteert. Dat is een stevige uitdaging die niet past bij iemand die erg hecht aan vaste kaders en routines.’ op weg naar ontkokering Amaryllis kan in deze fase nog het best omschreven worden als een zoekproces, menen Kedzierski en Zwart. “Echte ontschotting of ontkokering, het uiteindelijke doel van het nieuwe beleid, kost tijd. Heel

interview

veel tijd”, aldus Kedzierski. “Je kunt zeggen dat de schotten nog niet weg zijn, maar dat de deuren wel veel meer opengelaten worden”, voegt Zwart toe. “Mensen van verschillende organisaties weten elkaar steeds beter te vinden. Er is meer zicht op welke kennis je waar kunt halen.

Hierdoor hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden.”

Kedzierski: “We merken in de praktijk dat we op meerdere vlakken nog tasten naar grenzen. De kracht van Amaryllis schuilt in het feit dat we ons niet te veel laten leiden door vaste protocollen, maar juist zo creatief en vrij mogelijk te werk gaan.

Verbindingen maken en kennis en visies onderling delen. Tegelijkertijd hebben we in de zorg nu eenmaal te maken met wettelijke kaders. Denk bijvoorbeeld aan het medisch beroepsgeheim of de Wet op de Geneeskundige Behandeling (WGBO), de wet die de relatie tussen patiënt en hulpverlener regelt.”

66

“De gegevensuitwisseling tussen hulpverleners is aan strikte regels gebonden. Dat is goed, maar om als organisaties optimaal samen te kunnen werken, moet je wel een oplossing zien te vinden voor het kunnen delen van privacy-gevoelige informatie.

De komende tijd gaan we daarmee aan de slag en bekijken we hoe we enerzijds onze patiënten kunnen beschermen, maar ze anderzijds ook vooruit kunnen helpen door aansluiting te zoeken bij andere zorgverleners. Dat dat wenselijk is, erkennen ook wij volmondig. Vanuit GGZ ligt onze eerste prioriteit vanzelfsprekend bij het hulp bieden op het terrrein van de psychische problematiek. Kijken we naar ons dagelijkse werkveld, dan zijn we de eersten om te constateren dat onze patiënten veel meer problemen hebben. Hun leven een beetje lichter maken, lukt alleen als onze specialisten samenwerken met de generalisten die de patiënt en diens omgeving beter kennen.

Wat heb je er immers aan als je psychisch weer redelijk functioneert, maar inmiddels je huis en je werk kwijt bent?

OVER GGZ GGZ Friesland streeft ernaar mensen met psychische problemen of een psychiatrische stoornis weer in hun eigen kracht te zetten. GGZ behandelt met een duidelijk doel voor ogen en werkt altijd in samenspraak met de patiënt aan herstel van de stoornis. Bij blijvende problematiek begeleidt GGZ de patiënt bij het (her)vinden van de eigen mogelijkheden en het benutten van maatschappelijke kansen. www.ggzfriesland.nl

67

colofon & disclaimer

Dit is een uitgave van de gemeente Leeuwarden over Welzijn nieuwe stijl.

Redactie en coรถrdinatie

Oebele Herder, Ferry Willemse (gemeente Leeuwarden) Ben Wagenaar, Mariska Snakenborg en Marco van der Leest (Schrijfburo Terwisscha & Wagenaar) ontwerp

BW H Ontwerpers Fotografie

Laurens Aaij (portretten interviews) drukwerk

Rekladruk

Gemeente Leeuwarden juni 2010

Disclaimer ij de totstandkoming van B deze uitgave is de grootst mogelijke zorgvuldigheid betracht. Desalniettemin kan de uitgever geen verantwoordelijkheid nemen of aansprakelijk worden gesteld voor mogelijk verkeerde informatie.