Bcp handbook

Adapted and translated in Thai language by

Guidebook on

SME Business Continuity Planning

2

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจ อยางตอเนื่อง (BCP) บทนํา ..................................................................................................................................................... 3 10 ขั้นตอนการจัดทํา BCP .................................................................................................................... 3 ขั้นตอนที่ 1 กรอบการวางแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง........................................................ 4 ขั้นตอนที่ 2 กิจกรรมหลัก และระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ .......................................... 6 ขั้นตอนที่ 3 ทรัพยากรที่จาํ เปนตอการฟนฟู.................................................................................. 9 ขั้นตอนที่ 4 การระบุความเสี่ยง .................................................................................................. 11 ขั้นตอนที่ 5 การปองกันกอนเกิดเหตุ และการบรรเทาความเสียหาย............................................ 16 ขั้นตอนที่ 6 การรับมือฉุกเฉินเพื่อปองกันการหยุดชะงักของธุรกิจ ............................................... 18 ขั้นตอนที่ 7 กลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ............................................................................... 27 ขั้นตอนที่ 8 การเตรียมพรอมดานการเงิน.................................................................................. 32 ขั้นตอนที่ 9 การฝกซอมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให BCP ของคุณ .................................................. 35 ขั้นตอนที่ 10 การทบทวนและพัฒนาอยางตอเนื่อง .................................................................... 37 ภาคผนวก ............................................................................................................................................ 40 ฟอรมเปลา ................................................................................................................................ 41 BCP Checklist.......................................................................................................................... 62 APEC Guidebook on SME BCP (2013)

3

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

บทนํา บริษัทของคุณพรอมรับมือกับภัยพิบัติแลวหรือยัง หากไรซึ่งการเตรียมการรับมือกับเหตุการณตางๆแลว ก็เทากับวาคุณกําลังเตรียมพรอมรับความลมเหลวเมื่อบริษัท เผชิญกับภัยพิบัติ แผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (Business Continuity Plan - BCP) ที่มีประสิทธิภาพเปนวิธีการ ปกปองธุรกิจของคุณทามกลางวิกฤต คูมือเลมนี้แนะนําวิธีการสราง BCP ใหบริษัทของคุณ โดยมีขั้นตอนงายๆ 10 ขั้นตอน ซึ่งยึดหลัก ISO22301 มาตรฐานระบบบริหารความตอเนื่องทางธุรกิจ

10 ขั้นตอนการจัดทํา BCP ขั้นตอนที่ 1 กําหนดเปาหมาย ขอบเขต และทีมงาน ขั้นตอนที่ 2 กิจกรรมหลัก และระยะเปาหมายในการฟนคืนสภาพ ขั้นตอนที่ 3 ทรัพยากรที่จําเปนตอการฟนฟู ขั้นตอนที่ 4 การระบุความเสี่ยง ขั้นตอนที่ 5 การปองกันกอนเกิดเหตุและการบรรเทาความเสียหาย ขั้นตอนที่ 6 การรับมือฉุกเฉินเพื่อปองกันการหยุดชะงักของธุรกิจ ขั้นตอนที่ 7 กลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ขั้นตอนที่ 8 เตรียมพรอมดานการเงิน ขั้นตอนที่ 9 การฝกซอมพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให BCP ของคุณ ขั้นตอนที่ 10 การทบทวนและพัฒนาอยางตอเนื่อง

4

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 1 กรอบการวางแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง เมื่อคุณเริ่มวางแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง หรือ BCP (Business Continuity Plan) คุณจําเปนตอง ปูพื้นฐานที่มั่นคงใหกับ BCP ของบริษัท โดยคํานึงถึงสิ่งตอไปนี้ 1) เปาหมาย: ทําไมบริษัทจึงริเริ่มทํา BCP 2) ขอบเขต: บริษัทจะจัดทํา BCP ในภาคสวนใด 3) ผูนํา: ใครจะเปนผูนํากิจกรรม BCP (1) เปาหมาย คุณควรตั้งเปาหมายที่ชัดเจนวาทําไมบริษัทจึงตองจัดทํา BCP ทั้งนี้ BCP นั้นมีไวเพื่อปองกันการดําเนินธุรกิจจากภัย พิบัติและอุบัติเหตุตางๆ เปาหมายที่ชัดเจนจะเปนเกณฑสําคัญในการจัดลําดับความสําคัญของสินคาหรือบริการหลักๆ ของบริษัท รวมถึงการกําหนดกลยุทธการวางแผนความตอเนื่องทางธุรกิจ เปาหมายของ BCP คืออะไร? ลําดับแรกคือเพื่อปกปองชีวิต ทั้งพนักงานและผูที่มาติดตอกับบริษัท ลําดับที่สองคือเพื่อ ปกปองธุรกิจของคุณ ตอบสนองตอความตองการของลูกคาและผูใช และแสดงความรับผิดชอบตอสังคมและ เอื้อประโยชนตอสังคมและเศรษฐกิจทองถิ่น สิ่งเหลานี้จะชวยรับประกันการจางงาน และคุมครองความเปนอยูของ พนักงาน (2) ขอบเขต คําถามคือ สวนใดของบริษัทที่คุณประสงคที่จะจัดทํา BCP คุณสามารถจํากัดการจัดทํา BCP แคเฉพาะแผนกหลักๆ ของบริษัท เชน เลือกจัดทํา BCP เฉพาะสวนโรงงานหลักซึ่งผลิตสินคาขายดีอันดับตนๆของบริษัท หรือรานคาที่ขายดี ที่สุด เปนตน คุณสามารถกําหนดขอบเขตของ BCP โดยคํานึงถึงความจําเปนทางธุรกิจและปจจัยแวดลอมอื่นๆ ทั้งนี้ คุณจําเปนตองผนวกแผนกสําคัญอันมีผลตอความอยูรอดของบริษัทไวใน BCP ดวย (3) ผูนํา BCP คุณตองกําหนดผูนํา BCP ซึ่งเปนผูรับผิดชอบดําเนินกิจกรรม BCP ของทั้งบริษัท โดยมอบหมายอํานาจและ ความรับผิดชอบที่จําเปนตอการปฏิบัติหนาที่ BCP นั้นถือเปนกิจกรรมของทั้งบริษัท เปนงานที่แผนกตางๆที่เกี่ยวของควรมีสวนรวมและใหความรวมมืออยางแข็งขัน ผูนํา BCP จึงควรเปนบุคคลที่ไดรับการไววางใจจากบุคลากรของบริษัท ทั้งนี้ ในบริษัทขนาดใหญ อาจมีการจัดตั้ง ทีมงาน BCP ใหทํางานภายใตการบริหารของผูนํา BCP ทีมบริหารควรจัดหาทรัพยากรที่จําเปนซึ่งรวมถึงงบประมาณ ในการดําเนินงาน นอกจากนี้ เจาของกิจการ SMEs (ผูบริหารระดับสูง) ควรทุมเทใหกับกิจกรรม BCP และควร ตระหนักวาคําสั่งทางวาจาเพียงลําพังไมสามารถจะนําไปสูผลสําเร็จได

5

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 1: กรอบ BCP เปาหมายของ BCP ปกปองชีวิตคน

ปกปองกิจกรรมทางธุรกิจ

ฟนฟูไปพรอมกับชุมชนทองถิ่น

ขอบเขตของ BCP หนวยงาน/แผนกที่จะจัดทําBCP

ผูนําและทีมงาน BCP ผูนํา BCP

สมาชิกทีม BCP

6

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 2 กิจกรรมหลัก และระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ ในขั้นตอนที่ 2 นี้ คุณจะตองพิจารณาวาสินคาหรือบริการใดของบริษัทที่มีผลตอความอยูรอด สินคาหรือบริการใดที่ ควรฟนฟูหรือจัดสงเปนอยางแรกเมื่อภัยธรรมชาติ (หรืออุบัติเหตุ) ทําใหการดําเนินธุรกิจหยุดชะงัก กิจการใดที่มีสินคา ที่มียอดขายสูงสุด รานไหนของบริษัทที่ขายไดมากที่สุด กิจกรรมทางธุรกิจที่สําคัญเหลานี้เรียกวากิจกรรมหลัก (Prioritized Activities - PA) คุณจะตองระบุกิจกรรมหลักของบริษัท ในขั้นตอนที่ 2 นี้ คุณควรจะรูผลกระทบ (กรอบเวลา) เมื่อกิจกรรมหลักเหลานี้หยุดชะงักโดยสิ้นเชิง เมื่อกิจกรรมเหลานี้หยุดชะงักบริษัทจะทนรับความเสียหาย ไดนานที่สุดทาไหร (ระยะเวลาดังกลาวเรียกวา ระยะเวลาสูงสุดในการทนรับภาวะหยุดชะงัก หรือ Maximum Tolerable Period of Disruption – MTPD) จะตองทําอยางไรเพื่อกอบกูกิจการของบริษัทใหไดเร็วที่สุดกอนที่จะตองปดกิจการ หรือลมละลาย การวิเคราะหอยางงายๆนี้มุงไปที่ผลกระทบจากการหยุดชะงักโดยไมคํานึงถึงปจจัยเสี่ยง โดยจะชวยให คุณเห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นวาตองใชเวลามากนอยเพียงใดบริษัทจึงจะกลับมาดําเนินกิจการไดทันกอนที่จะลมละลาย เริ่มจากประเมินผลกระทบเมื่อกิจกรรมหลักของบริษัทตองหยุดชะงักเพราะภัยธรรมชาติหรืออุบัติเหตุ ใสกิจกรรมทาง ธุรกิจ(กลุมสินคา หรือบริการ) ลงในคอลัมนดานซายของฟอรม 2-1 จากนั้นจึงเปรียบเทียบความสําคัญของกิจกรรมแต ละอยาง จัดลําดับความสําคัญของกิจกรรม (กลุมสินคาหรือบริการ) โดยแบงเปนสองประเภทไดแก ผลกระทบภายนอก และผลกระทบภายใน ขั้นแรก ประเมินความรุนแรงของผลกระทบภายนอกซึ่งเกิดกับลูกคา ผูใช และสังคมในวงกวาง หากการผลิตสินคาหรือ บริการของบริษัทตองหยุดชะงักจะมีผลกระทบตอกลุมคนเหลานี้รายแรงมากนอยเพียงใด ลูกคาพรอมจะรอไดนาน เทาไหรใหคุณกลับมาดําเนินกิจการใหมอีกครั้ง ลูกคารายใหญของคุณจะเปลี่ยนไปหาผูใหบริการรายอื่นชาเร็วแคไหน ถาหากคุณเปนผูสงสินคาเชน ยา เมื่อไมสามารถสงสินคาได จะทําใหชีวิตของผูใชตกอยูในอันตรายหรือไม ประเมิน ความรุนแรงของผลกระทบภายนอกเหลานี้วามี มาก ปานกลาง หรือนอย เปรียบเทียบความแตกตางในแตละระดับโดย ใชวิจารณญาณของตนเอง สําหรับผลกระทบภายในนั้น ควรพิจารณาโดยคํานึงถึงเกณฑตางๆ เชน สถานภาพทางการเงิน (เชน การไหลเวียน ของเงินสด) ปญหาในเชิงปฏิบัติการ และชื่อเสียงของบริษัท เมื่อสายการผลิตของสินคา A ปดตัวลง จะมีผลกระทบ รายแรงมากนอยเพียงใดตอรายรับของบริษัทในชวงเวลาดังกลาว ถาหากบริการชั้นนําของบริษัทถูกระงับ จะกระทบตอ การไหลเวียนเงินสดของบริษัทในระดับไหน ประเมินระดับความรุนแรงของผลกระทบภายในวามี มาก ปานกลาง หรือ นอย ในขั้นตอนถัดมา คุณควรจะทราบกรอบเวลาของผลกระทบจากการหยุดชะงัก บริษัทจะทนรับความเสียหายไดนานที่สุด เทาไหรเมื่อกิจกรรมเหลานี้หยุดชะงัก (ระยะเวลาดังกลาวเรียกวา ระยะเวลาสูงสุดในการทนรับภาวะหยุดชะงัก หรือ Maximum Tolerable Period of Disruption – MTPD) ถือเปนเสนตายที่บริษัทจะตองฟนฟูกิจกรรมที่ระบุมาทั้งหมดให ได มิฉะนั้นจะตองเผชิญกับสภาพการณที่เลวรายที่สุดซึ่งจะจบลงดวยการลมละลาย

7

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ใสกิจกรรมหลักลงในแบบฟอรม (คอลัมนซาย) พิจารณาระยะเวลาสูงสุดในการทนรับภาวะหยุดชะงักของแตละกิจกรรม โดยเลือกหนึ่งคอลัมนจากหาคอลัมนซึ่งระบุระยะเวลาตางๆ (3 วัน, 1 สัปดาห, 2 สัปดาห, 1 เดือน, 2 เดือน หรือ มากกวานั้น) กําหนดระยะเวลาที่จะตองฟนฟูแตละกิจกรรมใหเสร็จสิ้น ตัวอยางเชน ถา MTPD ของกิจกรรมแรกคือ 1 เดือน ทําเครื่องหมายถูกลงในคอลัมนที่เขียนวา “1 เดือน” ถาคุณตองกลับมาจัดสงของใหลูกคาสําคัญภายในระยะเวลา 2 สัปดาห เขียน “2 สัปดาห” ลงในคอลัมนแรกทางดานซายซึ่งเขียนวา ระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO) ทําตามขั้นตอนนี้จนครบทุกกิจกรรม หลังจากวิเคราะหและประเมินผลกระทบภายในและภายนอก รวมทั้งกําหนดระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO) ของกิจกรรมหลักๆของบริษัท ในฟอรม 2-3 ใหคุณเลือกวากิจกรรมใดเปนกิจกรรมหลัก (PA) ของบริษัท และ กําหนดระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (Recovery Time Objective - RTO) ของบริษัทโดยพิจารณาจาก ภาพรวม บริษัทของคุณอาจมีกิจกรรมหลัก (PA) หนึ่งถึงสองอยางขึ้นอยูกับการดําเนินธุรกิจของบริษัท ฟอรม 2-1 ตารางเปรียบเทียบระดับผลกระทบ ระดับผลกระทบ ผลกระทบภายนอก ผลกระทบภายใน

แผนกที่รับผิดชอบสินคา/บริการ

ฟอรม 2-2 ระยะเวลาสูงสุดในการทนรับภาวะหยุดชะงัก (MTPD) แผนกที่รับผิดชอบสินคา/ บริการ

ระยะเวลาสูงสุดในการทนรับภาวะหยุดชะงัก (MTPD) ~3 วัน ~3 วัน ~3 วัน ~3 วัน ~3 วัน

~1 สัปดาห ~1 สัปดาห ~1 สัปดาห ~1 สัปดาห ~1 สัปดาห

~2 สัปดาห ~2 สัปดาห ~2 สัปดาห ~2 สัปดาห ~2 สัปดาห

~1 เดือน ~1 เดือน ~1 เดือน ~1 เดือน ~1 เดือน

~2 เดือน ~2 เดือน ~2 เดือน ~2 เดือน ~2 เดือน

ระยะเวลา เปาหมายในการ ฟนคืนสภาพ (RTO)

8

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 2-3 กิจกรรมหลัก (PA) และระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO) กิจกรรมหลัก (PA)

ระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO)

9

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 3 ทรัพยากรที่จําเปนตอการฟนฟู เนื่องจากกิจกรรมหรือกระบวนการหลัก (PA) ตองพึ่งพาทรัพยากรหลายประการทั้งจากภายในและภายนอก การฟนฟู กิจกรรมหลักซึ่งหยุดชะงักจําเปนตองใชทรัพยากรเหลานี้ ในขั้นตอนนี้ใหคุณระบุและทํารายการทรัพยากรที่จําเปนลงใน ฟอรม 3-1 จากนั้น ทบทวนความเสี่ยงและจุดออนของทรัพยากรเหลานี้ แลวพิจารณามาตรการปองกันเพื่อใหแนใจวา จะหาทรัพยากรเหลานี้ได หรือเตรียมแผนการสํารอง รายการทรัพยากรนี้มีความสําคัญมาก และนับเปนขอมูลพื้นฐาน ในการจัดทํา BCP ระบุทรัพยากรที่จาํ เปนลงในฟอรม 3-1 โดยแบงเปนสามประเภท ไดแก 1)ทรัพยากรภายใน 2) สาธารณูปโภคที่จําเปน และ 3) หุนสวนทางธุรกิจ ทรัพยากรประเภทแรกคือทรัพยากรภายในซึ่งบริษัทสามารถควบคุมได ไดแก อาคารสถานที่ อุปกรณ เครื่องจักร เครื่องมือ คลังสินคา วัตถุดิบ ระบบ IT เอกสาร ภาพราง เปนตน นอกจากนี้ยังควรใหความสําคัญ กับทรัพยากรบุคคล โดยคํานึงถึงทักษะพิเศษและความชํานาญเฉพาะทางของบุคลากร ประเภทที่สองคือสาธารณูปโภคที่จําเปน เชน ไฟฟา แกส เชื้อเพลง ประปา และ น้ําทิ้ง เปนตน ทั้งนี้ยังรวมไปถึง เครือขายการสื่อสาร (โทรศัพทและอินเตอรเน็ต) และระบบคมนาคมขนสง (ถนน ทางรถไฟ และทาเรือ) ทรัพยากร เหลานี้รัฐเปนผูจัดหา ไมอยูใตการควบคุมของบริษัท โดยสวนมากแลว บริษัททั่วไปมักไมสามารถหาแหลงสํารองหรือ ทดแทนสาธารณูปโภคที่จําเปนเหลานี้ได เพราะทั้งหายากและมีตนทุนสูงเกินไป ดังนั้นทรัพยากรเหลานี้จึงเปนเงื่อนไข พื้นฐานในการกูกิจกรรมหลัก(PA) ของบริษัท ประเภทที่สามคือหุนสวนทางธุรกิจของบริษัท รวมทั้งกลุมบริษัทแม หรือกลุมบริษัทยอย ทรัพยากรประเภทนี้ (ทั้ง หุนสวนโดยตรงและโดยออม) นอกจากผูสงวัตถุดิบหรือซัพพลายเออรแลว ยังรวมถึงลูกคาของบริษัท ในชวงภัย ธรรมชาติรุนแรง ไมวาจะเปนเหตุแผนดินไหวทางตะวันออกของญี่ปุนหรืออุทกภัยในประเทศไทยในป 2554 บริษัท หลายแหงตองระงับการผลิตเพราะปญหาในหวงโซอุปทาน แมบางแหงจะไมไดรับความเสียหายโดยตรงจากภัย ธรรมชาติ

10

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 3-1 ทรัพยากรที่จําเปนตอกิจกรรมหลัก (PA) ทรัพยากรที่จําเปนตอกิจกรรมหลัก (PA) ประเภททรัพยากร รายการ อาคาร อุปกรณ/ เครื่องจักร สินคา ทรัพยากรภายใน คน ระบบ IT เงินทุน อื่นๆ: ไฟฟา แกส ประปา สาธารณูปโภคที่ โทรศัพท/การสื่อสาร จําเปน คมนาคม/ ถนน อื่นๆ: ผูสงวัตถุดิบโดยตรง วัตถุดิบ

ผูสงวัตถุดิบรายยอย 1, 2 ลูกคา อื่นๆ

(หมายเหตุ: ขั้นตอนการกําหนดกิจกรรมหลัก (PA) ตั้งระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO) และทํารายการ ทรัพยากรที่จําเปนนั้น รวมกันเรียกวา การวิเคราะหผลกระทบทางธรุกิจ (Business Impact Analysis – BIA) เปนศัพท ที่ใชกันทั่วไปในเรื่อง BCP)

11

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 4 การระบุความเสี่ยง คุณตองระบุความเสี่ยงซึ่งเปนภัยคุกคามบริษัทของคุณ (หรืออาจนําไปสูสถานการณรายแรง) ใหชัดเจน โดยทํา รายการประเภทของความเสี่ยงที่บริษัทอาจตองเผชิญ วิเคราะหและประเมินความเสี่ยงเหลานั้น จากนั้นจึงเลือก ความเสี่ยงที่บริษัทจะตองใหความสําคัญสูงสุดในการรับมือ คุณอาจตองคาดการณวาจะมีทรัพยากรเสียหายเนื่องจาก ความเสี่ยงเหลานั้นในปริมาณเทาไหร และตองใชระยะเวลาเทาไหรในการฟนฟู เพื่อหลีกเลี่ยงเหตุการณรายแรง คุณจะตองเปรียบเทียบชวงเวลาประมาณการณในการฟนตัวกับระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (Recovery Time Objective - RTO) ที่บริษัทตั้งไว จากนั้นจึงกําหนดวาทรัพยากรใดบางที่สําคัญ ทรัพยากรจําเปนนั้น อาจเปนทั้งทรัพยากรที่ระยะฟนตัวเกิน RTO และทรัพยากรที่ระยะฟนตัวไมเกิน RTO หากบริการ อันเปนปจจัยหลัก เชน ไฟฟา น้ํา และ โทรศัพท ใชเวลานานในการฟนตัวมากกวา RTO คุณอาจตองปรับ RTO ใหม โดยยืดระยะเวลาออกไปจนกวาทรัพยากรและบริการเหลานี้จะใชการได แบบฟอรม 4-1ชวยในกระบวนการระบุ ประเมิน และจัดลําดับความเสี่ยง อันดับแรก ระบุความเสี่ยงของบริษัทลงใน คอลัมนดานซายสุด ความเสี่ยงเหลานี้คือความเสี่ยงที่อาจทําใหการดําเนินงานหยุดชะงัก หรือนําไปสูเหตุขั้นรายแรง ที่สุด (การลมละลาย) เชน ความเสี่ยงจากภัยธรรมชาติ อาทิ แผนดินไหว น้ําทวม และไตฝุน รวมถึงภัยจาก อุตสาหกรรม อาทิ ไฟไหม การระเบิด ไฟดับ การรั่วไหลของสารเคมี หรือการกระทําโดยเจตนา เชน การโจมตีโดย ผูกอการราย และการกอวินาศกรรม ทั้งนี้ คุณอาจหาขอมูลเกี่ยวกับภัยธรรมชาติในอดีต แผนที่ภัยพิบัติ และขอมูล ความเสี่ยงตางๆ ไดจากรัฐบาลทองถิ่นหรือหนวยงานรัฐ ซึ่งหากทางภาครัฐไดจัดทําขอมูลดังกลาวไวแลวจะเปน ประโยชนมากในการประเมินความเสี่ยงในขั้นตอนนี้ ตอจากนั้น จึงประเมิน “ผลกระทบ” และ “ความเปนไปได” ของแตละความเสี่ยง และจัดลําดับวาความเสี่ยงนั้นมี ผลกระทบ และความเปนไปได ‘สูง’ ‘ปานกลาง’ หรือ ‘ต่ํา’ ตามตารางดานลาง ตาราง 4-1 การจัดลําดับผลกระทบและความเปนไปไดของความเสี่ยง ลําดับความเสี่ยง ความเปนไปได สูง สูง ปานกลาง

ปานกลาง

ต่ํา

ต่ํา

ผลกระทบ หายนะ, บริษัทเสียหายรายแรง , ถึงแกชีวิต , บาดเจ็บจํานวนมาก เสียหายปานกลางกระทบการดําเนินกิจการ , บาดเจ็บจํานวนมาก เสียหายเล็กนอย, บาดเจ็บจํานวนนอย

หลังจากระบุ ‘สูง’ ‘ปานกลาง’ หรือ ‘ต่ํา’ ในชอง “ผลกระทบ” และ “ความเปนไปได” ในแบบฟอรม 4-1 แลวใหจัดลําดับ ความสําคัญในการรับมือลงในชองตารางดานขวาสุด

12

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 4-1ตารางเปรียบเทียบผลกระทบความเสี่ยงและความเปนไปไดของภัยพิบัติ ความเสี่ยง ผลกระทบ ความเปนไปได แผนดินไหว สูง กลาง ต่ํา สูง กลาง ต่ํา น้ําทวม สูง กลาง ต่ํา สูง กลาง ต่ํา สูง กลาง ต่ํา สูง กลาง ต่ํา

ลําดับความสําคัญ 1 2

ตอจากนั้น ใหเลือกความเสี่ยงที่มีความสําคัญที่สุด (เชน แผนดินไหว) และประเมินระดับของความเสียหายและ ชวงเวลาที่จําเปนสําหรับการฟนฟูทรัพยากรที่เสียหายจากภัยพิบัติ โดยควรเปรียบเทียบชวงเวลาประมาณการณในการ ฟนตัวกับ RTO ของบริษัทซึ่งกําหนดไวในฟอรม 2-3 จากนั้นใหกําหนดวาทรัพยากรใดที่จําเปนตองมีมาตรการการ จัดการ ใสขอมูลลงในแบบฟอรม 4-2 ตาม 8 ขั้นตอนดังตอไปนี้ ทั้งนี้ ควรแยกหนึ่งความเสี่ยงตอหนึ่งแบบฟอรมเนื่องจากแตละ ความเสี่ยงสรางความเสียหายแตกตางกัน 1) ใสทรัพยากรที่จําเปนตามขั้นตอนที่ 3 2) ใสความเสี่ยงที่สําคัญ 3) ใสความเสียหายตออาคารสถานที่และทรัพยสินอยางคราวๆ 4) ประมาณการณระดับความเสียหาย 5) ประมาณการณระยะเวลาที่ใชในการซอมบํารุงและฟนฟู 6) วาดแทงกราฟตามระยะเวลาที่ระบุไวในขอ 5 7) ลากเสน RTO ตามฟอรม 2-3 8) กําหนดวาจําเปนตองมีมาตรการจัดการทรัพยากรที่ระบุไวหรือไม เพื่อใหฟนตัวไดทันตาม RTO และทําเครื่องหมาย ไวในชองที่กําหนด (ตองมีมาตรการ) ทรัพยากรที่จําเปนตองมีมาตรการการจัดการอาจเปนไดทั้งจําพวกที่ใชเวลาในการฟนฟูเกิน RTO และจําพวกที่ไมเกิน RTO หากบริการอันเปนปจจัยหลัก เชน ไฟฟา น้ํา และ โทรศัพท ใชเวลานานในการฟนตัวมากกวา RTO คุณอาจ จําเปนตองปรับ RTO ใหม โดยตองคํานึงถึงระยะเวลาที่ตองรอจนกวาจะเริ่มฟนฟูทรัพยากรเหลานี้ได

2 เดือน

ตองมี มาตรการ

3เดือน ◦ ◦

◦

◦ ◦

◦ ◦ ◦

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง

3 วัน

ระยะเวลาฟนตัวที่คาดการณไว วัน (แสดงเปนกราฟ) 1 สัปดาห 2 สัปดาห 1 เดือน

13

ฟอรม 4-2 ตารางประมาณการณความเสียหายของทรัพยากร (ตัวอยาง) ความเสี่ยง แผนดินไหว ความเสียหายที่คาดไว ◦◦◦ วัน ทรัพยากรที่จําเปนตางๆ ความเสียหาย ทรัพยากรภายใน อาคาร 7 ◦◦◦ อุปกรณ/ เครื่องจักร ◦◦◦ 30 สินคา 3 ◦◦◦ คน 3 ◦◦◦ ระบบ IT 10 ◦◦◦ เงินทุน ◦◦◦ อื่นๆ: สาธารณูปโภคที่ ไฟฟา 3 ◦◦◦ จําเปน แกส 30 ◦◦◦ ประปา 15 ◦◦◦ โทรศัพท/การสื่อสาร ◦◦◦ 10 คมนาคม/ ถนน 8 ◦◦◦ อื่นๆ: วัตถุดิบ ผูสงวัตถุดิบโดยตรง ◦◦◦ 30 ผูสงวัตถุดิบรายยอย ◦◦◦ 20 1, 2 ลูกคา 10 ◦◦◦ อื่นๆ

14

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

กลยุทธการฟนฟูธุรกิจ (Business Resumption Strategies) ตัวอยางของมาตรการรับมือในแตละขั้นตอนมีดังนี้ 1) การปองกันกอนเกิดเหตุ และการบรรเทาความเสียหาย - การเสริมความแข็งแรงของตัวอาคารใหทนแรงแผนดินไหว - การติดตั้งเครื่องยึดอุปกรณ 2) การรับมือฉุกเฉินเพื่อปองกันการหยุดชะงักของธุรกิจ - การวางแผนการอพยพ - การพัฒนาระบบยืนยันความปลอดภัย 3) กลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ - การฟนฟูโดยใชสถานที่สํารอง - การสํารองขอมูล (back-up) ระบบ IT มาตรการที่จําเปนนั้นจะแตกตางกันไปตามประเภทของภัยพิบัติที่เผชิญเนื่องจากผลประเมินความเสียหายในแตละ ประเภทนั้นอาจแตกตางกันมาก คูมือนี้แนะใหคณ ุ ทําตามกระบวนการ โดยเลือกความเสี่ยงมาหนึ่งอยาง จากนั้นจึง ประมาณการณความเสียหาย เจาของธุรกิจSMEอาจลําบากในการเตรียมรับมือความเสี่ยงหลายๆอยางพรอมๆกัน เรา แนะนําใหเริ่มจากความเสี่ยงที่สําคัญที่สุดกอน จากนั้นถาหากสามารถทําไดจึงคอยวิเคราะหความเสี่ยงอื่นๆซ้ํา ตามลําดับขั้นตอน สวนนี้ถือเปนหัวใจของ BCP คุณจะไดวางแผน BCP ของบริษัทและนําไปใชเพื่อใหกลับมาดําเนินธรุกิจไดตาม ระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO) ซึ่งตั้งไวในขั้นตอนที่ 2 (ฟอรม 2-3) กลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจนั้น แบงเปนสามสวน ทุกสวนลวนสําคัญตอการฟนฟูธุรกิจใหทันตาม RTO ใหคุณกําหนดมาตรการที่จําเปนสําหรับบริษัท ของคนโดยพิจารณาตามทั้งสามขั้นตอนดังนี้ (1) การปองกันกอนเกิดเหตุ และการบรรเทาความเสียหาย สวนแรกนี้วาดวยการปองกันกอนเกิดเหตุ และการบรรเทาความเสียหายจากเหตุการณเพื่อกูกิจกรรมหลักของบริษัท กลับมาในเวลาสั้นๆ เพื่อใหทันตาม RTO แมการปองกันกอนเกิดเหตุและการบรรเทาความเสียหายจะเกี่ยวของกับ มาตรการกอนเกิดเหตุเปนหลัก แตก็ยังรวมไปถึงมาตรการหลังเกิดเหตุที่จําเปนที่จะชวยจํากัดขอบเขตและลดความ เสียหาย (2) การรับมือฉุกเฉินเพื่อปองกันการหยุดชะงักของธุรกิจ เมื่อการดําเนินธุรกิจของบริษัทตองหยุดชะงัก คุณจําเปนตองควบคุมสถานการณไว โดยขจัดอันตรายและปกปอง บุคลากร สินทรัพย และธุรกรรมตางๆ โดยควรลงมือในทันทีเพื่อปองกันมิใหสถานการณฉุกเฉินกลายเปนวิกฤตการณที่ ไมอาจควบคุมได สิ่งที่สําคัญที่สุดในการรับมือกับสถานการณฉุกเฉินคือจะตองปกปองและชวยชีวิตคน รองลงมาคือ การขจัดภัยคุกคาม ปกปองทรัพยสิน และปองกันความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นและภัยพิบัติปลีกยอย

15

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

(3) กลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ขั้นตอนนี้วาดวยการวางแผนและดําเนินกลยุทธเพื่อใหกิจกรรมหลัก (PA) ดําเนินไปไดอยางตอเนื่อง และฟนฟูบริษัทสู สภาพปกติ กลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจมุงนนการฟนฟูกิจกรรมหลักในเวลาอันสั้นโดยใหมาตรการสํารองหรือ มาตรการชั่วคราว สวนกลยุทธการฟนฟูจะฟนกิจการของบริษัทกลับสูสภาพกอนเกิดเหตุ

รูปที่ 5-1 กลยุทธ BCP 3 ขั้นตอน

16

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 5 การปองกันกอนเกิดเหตุ และการบรรเทาความเสียหาย ในการฟนฟูกิจการใหทันตามระยะเวลาที่กําหนดได จําเปนตองควบคุมและจํากัดความเสียหายที่เกิดกับทรัพยากร สนับสนุน เพื่อใหสามารถดําเนินการซอมบํารุงไดตั้งแตในระยะแรก หากทรัพยากรสําคัญเสียหายรุนแรง บริษัทอาจตก อยูในสถานการณวิกฤต และตองลมเลิกการกอบกูกิจการ หรือปดกิจการเปนระยะเวลานาน ซึ่งอาจจะเปนจุดจบของ บริษัท ดังนี้แลวมาตรการเตรียมการกอนเกิดเหตุและการบรรเทาความเสียหายจึงสําคัญมาก ในขั้นตอนที่ 4 ฟอรม 4-2 คุณไดระบุทรัพยากรที่จําเปนสําหรับในการฟนฟูกิจการใหทันตามระยะเวลาเปาหมายในการ ฟนคืนสภาพ (RTO) ทรัพยากรเหลานี้มีความเสี่ยงและอาจเปนอุปสรรคตอการฟนฟูกิจการใหทันตาม RTO ในขั้นตอน ที่ 5 นี้ ใหคุณเลือกทรัพยากรที่จําเปนตองมีมาตรการปองกันและบรรเทาความเสียหาย และกําหนดมาตรการโดย ละเอียดเพื่อหลีกเลี่ยงมิใหเกิดความเสียหายรายแรงซึ่งทําใหไมสามารถกูกิจกรรมหลักไดทันตาม RTO ในฟอรม 5-1 ใหคุณใส 1) ทรัพยากรที่ตองมีมาตรการดูแล 2) วัตถุประสงคของมาตรการ 3) มาตรการที่จะใช 4) แผนการปฏิบัติ 5) กําหนดการนําไปปฏิบัติจริง 6) ภาคสวนที่รับผิดชอบ

บุคลากร

อาคาร

อุปกรณ เครื่องมือ ระบบตางๆ

วัตถุประสงค

มาตรการ

แผนการปฏิบัติ

วางแผนการอพยพ เผยแพรใหพนักงาน เพื่อใหบุคลากรปลอดภัย รับทราบ ซอมอพยพ ตรวจสอบความทนทาน ตรวจสอบความทนทาน ตอแผนดินไหวของ แผนดินไหวของตัวอาคาร อาคารสํานักงานใหญ ปองกันและบรรเทาความ เสียหายของอาคาร ปรับปรุงใหอาคาร ปรับปรุงใหอาคาร สํานักงานใหญทนทาน ทนทานทนทาน แผนดินไหวได แผนดินไหวได ปองกันและบรรเทาความ ติดตั้งตัวยึดปองกัน ยึดเครื่องจักรไวกับพื้น เสียหายของอุปกรณ อุปกรณหลนลงมา โรงงาน เครื่องมือ ปองกันและบรรเทาความ ติดตั้งตัวยึดปองกัน ใสเซิฟเวอรที่สํานักงาน เสียหายของอาคาร คอมพิวเตอรหลนลงมา ใหญไวในตูเก็บเซิฟเวอร ชี้แจงขั้นตอนเกี่ยวกับ ความปลอดภัยในการ อพยพ

กําหนดการนําไปปฏิบัติจริง ระยะ ทันที ภายใน 1 ป กลาง- ยาว

แผนกที่รับผิดชอบ

◦

แผนกธุรการ

◦

แผนกธุรการ

◦

◦

แผนกธุรการ

◦

แผนกการผลิต แผนกสารนิเทศ

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง

ทรัพยากร

17

ฟอรม 5-1 มาตรการปองกันและบรรเทาความเสียหายที่เกิดกับทรัพยากรสําคัญ

18

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 6 การรับมือฉุกเฉินเพื่อปองกันการหยุดชะงักของธุรกิจ ขั้นตอนนี้ ใหคุณหาวิธีการรับมือฉุกเฉินเมื่อเกิดอุบัติเหตุหรืออุบัติภัยขึ้น เพื่อปองกันไมใหสถานการณฉุกเฉินกลายเปน สถานการณวิกฤตที่ไมอาจควบคุม โดยอาจเรียกวาเปนการรับมือฉุกเฉินหรือการรับมือขณะเกิดเหตุ สิ่งที่สําคัญที่สุดใน การรับมือฉุกเฉินคือการปกปองและชวยชีวิตคน การควบคุมสถานการณ ขจัดภัยคุกคามและรักษาความปลอดภัยใน อาคารสถานที่ คุมครองชีวิตของตนเอง พนักงาน และลูกคา รวมไปถึงปกปองทรัพยสิน และปองกันความเสียหายที่ อาจเกิดขึ้น นอกจากนี้ยังตองพึงระวังถึงความเปนไปไดที่จะเกิดภัยพิบัติปลีกยอยตามมา ขั้นแรก คุณจะตองเขาใจภาพรวมการรับมือฉุกเฉิน รูปที่ 6-1 แสดงขั้นตอนปฏิบัติตางๆที่จําเปนในการรับมือเหตุ ฉุกเฉิน ขั้นตอนเหลานี้จะตองปฎิบัติใหตรงตามลําดับเวลาที่กําหนด ไมลาชา เมื่อเกิดเหตุขึ้นบุคลากรควรจะเริ่ม “(1) อพยพและชวยชีวิต” ในทันที อาจจําเปนตองมีศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน (EOC) เพื่อประสานมาตรการของภาคสวน ตางๆในบริษัท โดยถามี หนวยปฏิบัติการฉุกเฉินจะรับผิดชอบขั้นตอนที่ 3 ถึง 8 ขั้นตอนที่จําเปนมีดังนี้ 1) อพยพและชวยชีวิต 2) ตั้งศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน 3) ยืนยันความปลอดภัยของพนักงาน 4) ควบคุมสถานการณและปองกันความเสียหายปลีกยอย 5) สํารวจความเสียหาย 6) คุมครองทรัพยสิน 7) ยืนยันความ ปลอดภัยในการเดินทางของพนักงาน 8) รวบรวมและแบงปนขอมูลอุบัติภัยและความเสียหาย รูป 6-1 การรับมือฉุกเฉินเมื่อเกิดภัยพิบัติ

19

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

รายละเอียดในแตละขั้นตอนมีดังนี้ (1) อพยพและชวยชีวิต ประการแรก บริษัทของคุณควรจะมีแผนการอพยพ ประกอบดวยขั้นตอนในการอพยพ สถานที่ที่จะอพยพไป คูมือ แนะนําผูอพยพ และรายชื่อผูนําในการอพยพ โดยคุณสามารถใชฟอรม 6-1 จัดทําแผนการอพยพของบริษัท บุคลากร ทุกคนในบริษัทจําเปนตองเขาใจแผนการอพยพ และสามารถปฎิบัติตามไดอยางปลอดภัย บริษัทหลายแหงแจกการด ฉุกเฉินใบเล็กๆใหกับพนักงาน ในการดมีขอมูลสําคัญ เชนจะตองทําอยางไรบาง ตองอพยพไปที่ไหน ติดตอใครยาม ฉุกเฉิน พนักงานจะตองพกการดนี้ไวกับตัวตลอดเพื่อใชในยามฉุกเฉิน ถือเปนแนวฏิบัติที่ควรนําไปใชอยางยิ่ง ฟอรม 6-1 แผนการอพยพและชวยชีวิต (ตัวอยาง) แผนก/โรงงาน สํานักงานใหญ สถานที่อพยพ ที่จอดรถหนาอาคารสํานักงานใหญ (จุดรวมพล) ผูนํา ผูรับผิดชอบ: ผูจ ัดการแผนกธุรการ ผูชวย: ผูชวยผูจัดการแผนกธุรการ ผูชวยเหลือและปฐมพยาบาล ผูรับผิดชอบ: ผูจ ัดการแผนกธุรการ ผูชวย: ผูชวยผูจัดการแผนกธุรการ โรงพยาบาล (ชื่อ, ที่อยู, เบอรโทรศัพท) ชื่อ: รพ. ◦◦◦ ที่อยู: ◦◦◦ โทร: xx-xxx-xxxx ในกรณีเกิดภัยธรรมชาติเชน แผนดินไหว หรืออุทกภัย สาธารณูปโภค (เชน ระบบคมนาคม) อาจไดรับความเสียหาย พนักงานอาจจะไมสามารถกลับบานไดและตองอยูในอาคารสถานที่ของบริษัทหรือที่หลบภัย บริษัทจะตองเตรียมอาหาร น้ําและเครื่องอุปโภคบริโภคอื่นๆ ใหพนักงาน (เชน ผาหม วิทยุ เปนตน) และควรสํารองเครื่องอุปโภคบริโภคที่จําเปน (เชน อาหารและน้ํา) ไวใหเพียงพอสําหรับ 3 วัน (ดูฟอรม 6-5) (2) ตั้งศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน เมื่อเกิดเหตุการณที่อาจกระทบตอธุรกิจ บริษัทจะรับมือฉุกเฉินเพื่อปกปองชีวิตคนและกิจการตางๆ ที่สําคัญคือจะตอง มิใหเกิดความตื่นตระหนก หรือสับสนอลหมาน หากแตจะตองมีสติและมีการตัดสินใจที่ดีเมื่อเลือกใชมาตรการรับมือกับ สถานการณ เพื่อใหทั้งบริษัทดําเนินการรับมือไดอยางพรอมเพรียงและมีการประสานงานที่ดี จําเปนตองตั้งศูนย ปฏิบัติการฉุกเฉินใหทําหนาที่เปนศูนยบัญชาการกลาง ควรกําหนดกรอบการทํางานของศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน สมาชิก และหนาที่ รวมกระบวนการทํางานๆไวลวงหนา โดย บันทึกเปนลายลักษณอักษร คุณสามารถใชฟอรม 6-2 จัดทํากรอบการทํางานของศูนยปฏิบัติการฉุกเฉินของบริษัท

20

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ก) หัวหนาศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน หัวหนาจะรับผิดชอบกิจกรรมในภาพรวมทั้งหมายของศูนยปฏิบัติการ อาจแตงตั้งรองหรือผูชวยซึ่งจะเขามาทําหนาที่ แทนหากหัวหนาไมอยู โดยจะตองมีการกําหนดลําดับขั้นการเขารับหนาที่และความรับผิดชอบแทนหัวหนา ข) ทีมปฏิบัติการฉุกเฉิน และหนาที่ จะตองมีการแตงตั้งสมาชิกทีมศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน ทํารายชื่อ และอัพเดตเปนระยะ สมาชิกทีมจะตองมาประชุมกันที่ ศูนยปฏิบัติการฉุกเฉินเมื่อไหรก็ตามที่ศูนยปฏิบัติการฉุกเฉินมีภารกิจ อาจเลือกสมาชิกทีมที่สามารถมาประชุมกันไดใน เวลาอันสั้น ในฟอรม 6-2 ระบุหนาที่ 4 ประการของศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน หากบริษัทมีขนาดใหญพอ อาจมีการตั้งทีม ขึ้นมาแบงกันรับผิดชอบแตละหนาที่ ควรพิจารณากรอบการทํางานของศูนยปฏิบัติการฉุกเฉินและหนาที่ใหเหมาะสม กับความตองการของบริษัท 1. วิเคราะหและวางแผน 2. รวบรวมขอมูล 3. ลงพื้นที่ - ควบคุมสถานการณ - กูภัยและปฐมพยาบาล - ยืนยันความปลอดภัยของพนักงาน - ดูแลดานอนามัย - ลอจิสติกส (จัดหาเครื่องอุปโภคบริโภคและสิ่งจําเปนอื่นๆ) 4. ประชาสัมพันธ มีหนาที่รายงานสภาพของบริษัทใหผูถือผลประโยชนรวมทั้งในและนอกบริษัททราบ ค) เกณฑการเรียกรวมพลศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน เมื่อไหรควรเรียกรวมพลศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน คุณจะตองกําหนดเกณฑขั้นต่ําที่จําเปนตองเรียกรวมพลศูนยปฏิบัติการ ฉุกเฉินและสมาชิก คุณอาจตั้งเกณฑนี้โดยกําหนดประเภทของอุบัติภัยและระดับความรุนแรง เชน “แผนดินไหว ความ รุนแรง 6 ริกเตอร” หรือ “มีประกาศแจงเตือนอุทกภัย” ง) ที่ตั้งศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน ควรกําหนดที่ตั้งศูนยปฏิบัติการฉุกเฉินไวลวงหนา ควรเตรียมหาที่ตั้งสํารองไวกรณีไมสามารถใชที่แรก (เชนอาคาร สํานักงานใหญ) ได ที่ตั้งศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน (และที่ตั้งสํารอง) ควรอยูในสภาพพรอมใชงานตลอดเวลา โดยมีเครื่อง สื่อสาร อุปกรณไอที และเครื่องมือในสํานักงาน รวมทั้งทรัพยากรสนับสนุนอื่นๆ

21

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-2 ศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน (ตัวอยาง) หนาที่ หัวหนา (และรอง)

สมาชิก

เกณฑการเรียก รวมพลเกณฑการ เรียกรวมพล ที่รวมพล (และที่ตั้งสํารอง)

แผนก/ ชื่อ ซีอีโอ/ ◦◦◦◦ ผอ./ ◦◦◦◦ ผอ./ ◦◦◦◦ แผนก◦◦/◦◦◦◦ แผนก◦◦/◦◦◦◦ แผนก◦◦/◦◦◦◦ แผนก◦◦/◦◦◦◦ แผนก◦◦/◦◦◦◦ แผนก◦◦/◦◦◦◦ แผนก◦◦/◦◦◦◦ แผนก◦◦/◦◦◦◦

**-***-****

ที่ปฏิบัติการ

ที่อยู

เบอรติดตอ

สํานักงานใหญ แผนก ก โรงงาน ข

◦◦◦◦ ◦◦◦◦ ◦◦◦◦

**-***-**** **-***-**** **-***-****

วิเคราะหและวางแผน รวบรวมขอมูล ลงพื้นที่ (ควบคุมสถานการณ กูภัยและปฐม พยาบาล ยืนยันความปลอดภัยของ พนักงาน ดูแลดานอนามัย ลอจิสติกส) ประชาสัมพันธ - แผนดินไหวระดับ 6 ริกเตอร - มีประกาศแจงเตือนอุทกภัย ลําดับ ความสําคัญ 1 2 3

เบอรติดตอ **-***-**** **-***-**** **-***-**** **-***-**** **-***-**** **-***-**** **-***-**** **-***-**** **-***-**** **-***-****

3) ยืนยันความปลอดภัยของพนักงาน กอนเกิดเหตุ คุณจะตองกําหนดขั้นตอนในการยืนยันความปลอดภัยของพนักงาน พนักงานจะตองทําตามขั้นตอนที่ กําหนดไดทันทีที่เกิดเหตุขึ้น บริษัทควรจัดฝกซอมเพื่อทดสอบวาพนักงานสามารถทําตามขั้นตอนไดหรือไม และตองใช เวลาเทาไหรในการยืนยันความปลอดภัยของพนักงานทั้งหมด ควรมีขั้นตอนกําหนดวาพนักงานจะติดตอกับบริษัทได อยางไร ควรระบุชองทางการสื่อสารหลายๆชองทาง (เชน โทรศัพท อีเมลล กระดานสนทนาในอินเตอรเน็ต) ไวเปน ชองทางสํารอง เราอาจศึกษาบทเรียนจากเหตุการณแผนดินไหวครั้งใหญทางตอนใตของญี่ปุน เดือนมีนาคมป 2554 หลังเกิดเหตุ ระบบโทรศัพทมือถือในบริเวณดังกลาวไดใชการไมได เนื่องจากไดรับความเสียหายอยางหนักและมีการ เขาใชบริการมากเกินไป ความเสี่ยงลักษณะนี้เกิดขึ้นไดหากเราพึ่งพาระบบสื่อสารเชน โทรศัพทมือถือ เพียงระบบเดียว ดังนั้นจึงตองเตรียมชองทางสํารองไว ฟอรม 6-3 เปน รายชื่อติดตอสําหรับพนักงานแตละแผนก ประกอบดวยชื่อ เบอรโทรศัพท และอีเมลล เราสามารถใช ฟอรมนี้เปนใบเช็คชื่อพนักงานในขั้นตอนการยืนยันความปลอดภัยไดดวย

22

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-3 รายชื่อติดตอยามฉุกเฉิน (ตัวอยาง) แผนก แผนก◦◦ แผนก◦◦ แผนก◦◦

ชื่อ ◦◦◦ ◦◦◦ ◦◦◦

เบอรโทร **-****-**** **-****-**** **-****-****

อีเมลล

สถานะความ ปลอดภัย (ระบุใน กรณีฉุกเฉิน)

*******@****.*** ******@****.*** ******@****.***

4) ยืนยันความปลอดภัยในการเดินทาง เพื่อเกิดภัยพิบัติเปนวงกวางทั่วทั้งภูมิภาค สาธารณูปโภคอาจไดรับความเสียหาย บริษัทตองตัดสินใจวาหากให พนักงานกลับบานจะปลอดภัยหรือไม หรือจําเปนตองใหอยูในอาคารสถานที่ของบริษัท โดยอาจพิจารณาจากการเฝา สังเกตภัยพิบัติ และขอมูลทางคมนาคม 5) ควบคุมสถานการณและปองกันความเสียหายปลีกยอย เมื่อเกิดอุบัติภัย และสถานการณอันตราย คุณจะตองพยายามควบคุมสถานการณ ดูแลความปลอดภัยของพนักงาน และปองกันความเสียหายปลีกยอย อาจรวมถึงการดับเพลิงหรือจํากัดการแพรกระจายของสารเคมี 6) ตรวจสอบความเสียหาย เมื่อควบคุมสถานการณไดแลวและแนใจวาปลอดภัย ควรเริ่มตรวจสอบความเสียหายในบริษัททันที บริษัทจะตองวาง แผนการซอมแซมหรือฟนฟูตามจําเปน และตองเริ่มกระบวนการฟนฟูทันที่ที่สามารถทําได ฟอรม 6-6 เปนตัวอยาง แบบสํารวจอยางงายๆ 7) คุมครองทรัพยสิน คุณจะตองคุมครองและรักษาอุปกรณและเครื่องมือ โดยใชผลจากการสํารวจความเสียหาย เชน อาจจะตองวาง มาตรการปองกันไมใหเกิดความเสียหายเพิ่มมากขึ้น หรือปองกันการลักขโมย 8) รวบรวมและแบงปนขาวสาร เมื่อเกิดภัยพิบัติในภูมิภาค การติดตามขอมูลขาวสารจากหลายชองทางเปนเรื่องจําเปนอยางยิ่ง ไมวาจะเปนทาง โทรทัศน วิทยุ หรือ อินเตอรเน็ต โดยควรมีขอมูลดังตอไปนี้ - รายละเอียดเกี่ยวกับภัยพิบัติ - ความเสียหายในภูมิภาค (รวมถึงภาพสาธารณูปโภคที่จําเปนและชองทางคมนาคม)

23

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

- การแจงเตือนและประกาศเตือนจากรัฐบาลกลางหรือเจาหนาที่ทองถิ่น บริษัทควรสื่อสาร รวบรวมและแบงบันขอมูลดานภัยพิบัติกับผูถือผลประโยชน เชน ซัฟพลายเออร (ผูสงวัตุดิบ) ลูกคา องคกรรัฐ และสถาบันการเงิน การแจงความคืนหนากับหุนสวนทางธุรกิจเกี่ยวกับสภาพการณและขอมูลเกี่ยวกับ แผนการณฟนฟูของบริษัทนั้นสําคัญตอการคงความสัมพันธทางธุรกิจในขณะที่คณ ุ มุงฟนฟูกิจการ

24

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-4 ขอมูลติดตอหนวยงานภายนอก (ตัวอยาง) หุนสวนภายนอก ผูจัดสงวัตุดิบ และชิ้นสวน

ชื่อ

เบอรโทรศัพท

อีเมลล

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

บริษัทบํารุงและ ซอมแซม เครื่องมือ

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

ลูกคา

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

องคกรรัฐ, ◦◦◦◦ หนวยงานราชการ ◦◦◦◦ ทองถิ่น ◦◦◦◦ ผูใหบริการ ◦◦◦◦ สาธารณูปโภค ◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

***-***-****

****@***.***.***

***-***-****

****@***.***.***

***-***-****

****@***.***.***

***-***-****

****@***.***.***

◦◦◦◦

***-***-****

****@***.***.***

ผูใหบริการ ลอจิสติกส

สถาบันการเงิน

สถานะ (เติมหลังเกิดเหตุ)

25

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-5 รายการสิ่งของกักตุนในชวงภัยพิบัติ ประเภท สิ่งของ อาหาร/น้ํา น้ําดื่ม เสบียงอาหาร เครื่องอุปโภค อุปกรณรักษาสุขอนามัย (ทิชชู, ทิชชู เปยก, กระดาษชําระ เปนตน) ภาชนะ เครื่องใชในครัว สุขาเคลื่อนที่ ถุงพลาสติก, เทป ผาหม, ถุงนอน แกสถัง และเตา หมอและกาตมน้ํา ฮีทเตอรพกพา ฮีทเตอรน้ํามัน, น้ํามัน ยารักษาโรค ชุดปฐมพยาบาล เปลพยาบาล เครื่องมือ เครื่องมือชาง (ชะแลง, คีม, คอน, พลั่ว, เทปผา, บันไดพับ) ผาพลาสติก, ผาใบกันน้ํา ถังขยะ, ถังน้ํา อุปกรณชวยเหลือในการสงคนกลับ เสื้อกันฝน บาน แผนที่ การหาขอมูลและการสื่อสาร วิทยุ, ถาน ที่ชารตโทรศัพท ลําโพง อื่นๆ เครื่องปนไฟ, เชื้อเพลิงเครื่องปนไฟ

จํานวนที่ตองเตรียม 3 ลิตรตอคน สําหรับ 3 วัน อาหารสําหรับ 3 วันตอคน 3 วัน เหมาะกับจํานวนคน 3 วัน เทากับจํานวนคน เทากับจํานวนคน 3 วัน อยางละ 3 จํานวนสําหรับ 3 วันตอคน เทากับจํานวนคน 3 อยางละ 3 3 ผืน (10ม X 10ม) อยางละ 3 เทากับจํานวนคน เทากับจํานวนคน อยางละ 3 รุนละ 3 ชิ้น 3 เชื้อเพลิงปริมาณ 2 หนวยสําหรับ 3 วัน

26

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-6 ฟอรมสํารวจความเสียหาย สถานที่ที่สํารวจ อาการบาดเจ็บ ผูบาดเจ็บ ความเสียหายของอาคาร สภาพภายนอก สภาพภายใน เขาไดอยางปลอดภัย ความเสียหายของ เครื่องมือ ทรัพยสิน อุปกรณสื่อสาร อุปกรณIT สิ่งติดตรึง ยานพาหนะ ความเสียหายของ ไฟฟา สาธารณูปโภค แกส ประปา โทรศัพทพื้นฐาน บริการโทรศัพทมือถือ อินเตอรเน็ต สถานการณโดยรอบ อัคคีภัย อื่นๆ ความตอเนื่องทางธุรกิจ ผูติดตอ อื่นๆ

ชื่อ: มาก / ปานกลาง / นอย / ไมมี มาก / ปานกลาง / นอย / ไมมี ได / ไมได (อุปกรณที่เสียหาย / จํานวน) (อุปกรณที่เสียหาย / จํานวน) (อุปกรณที่เสียหาย / จํานวน) (สิ่งที่เสียหาย / จํานวน) (พาหนะที่เสียหาย / จํานวน) ใชการได / ใชการไมได ใชการได / ใชการไมได ใชการได / ใชการไมได ใชการได / ใชการไมได ใชการได / ใชการไมได ใชการได / ใชการไมได มี / ไมมี (ชะงัก / ไมชะงัก) (ผูบาดเจ็บ)

27

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 7 กลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ในขั้นตอนที่ 7 คุณจะไดพัฒนากลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจของบริษัทเพื่อที่จะฟนฟูกิจกรรมหลักของบริษัทใหทัน ตามระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO) คุณตองกําหนดและเตรียมทรัพยากรสนับสนุนทั้งภายในและ ภายนอกซึ่งจําเปนในการฟนฟูกิจกรรมดังกลาว ในการฟนฟูกิจกรรมหลัก(PAs) ใหทันตาม RTOนั้น มีกรอบหลักๆในการการวางกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจควร คํานึงถึงดังนี้ กลยุทธที่ 1: ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้ง ณ สถานที่ตั้งเดิมซึ่งไดรับความเสียหาย กลยุทธที่ 2: ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้ง ณ สถานที่อื่น (อาจเปนสถานที่ของบริษัทเอง หรือของบริษัทหรือ บุคคลภายนอก) กลยุทธที่ 3: ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้งดวยวิธีการใหม (หรือวิธีแกไขสถานการณ) กลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจของคุณควรผสานเอากลยุทธทั้งสามเขาไวดวยกัน ในขั้นตอนแรกๆในการวางแผนฟนฟู คุณจะตองตัดสินใจวาบริษัทจะดําเนินกิจกรรมหลักใหมอีกครั้งที่ไหน ที่สถานที่ เดิมซึ่งไดรับความเสียหาย หรือสถานที่ใหม ทั้งสองทางเลือกลวนสําคัญ บริษัทควรเตรียมรับมือกับสถานการณเมื่อ สถานที่หลัก เชน อาคารสํานักงานใหญ หรือโรงงานหลักใชการไมได สําหรับกิจการ SMEs ที่มีทุนทรัพยจํากัด การหา สถานที่สํารองอาจเปนเรื่องยาก และอาจมีเพียงทางเลือกเดียวคือการเตรียมกลยุทธ ฟนฟูกิจการ ณ สถานที่เดิมซึ่ง ไดรับความเสียหาย ควรพึงระวังวาหากสถานที่ประกอบการหลักเสียหายจนใชการไมได บริษัทจะตกอยูในสภาพที่ไม สามารถชวยเหลือตนเองได ควรเตรียมการรับมือในระยะกลางถึงยาวเอาไว กระบวนการนี้ไมใชเพียงการรางลงบน กระดาษ แตเจาของกิจการหรือผูบริหารระดับสูงจะตองตัดสินวาจะกูกิจกรรมหลักจากการหยุดชะงักอยางไรและที่ไหน ฟอรม 7-1 สรุปกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจของบริษัทของคุณ โดยควรจะกรอกขอมูลตามแนวคิดขางตน ใสกลยุทธที่คุณเลือกลงไปในคอลัมนที่ตรงกัน เริ่มจากกลยุทธที่ 1 การดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้ง ณ สถานที่เดิมซึ่ง ไดรับความเสียหาย กลยุทธที่ 1: คุณจะตองฟนฟูทรัพยากรที่เสียหาย เชน อาคารสถานที่ อุปกรณหรือเครื่องจักร โดยอาจตองใชบริการ บริษัทกอสรางภายนอก หรือผูเชี่ยวชาญดานเครื่องจักร การฟนฟูกิจการที่หยุดชะงักยังจําเปนตองพึ่งพาสาธารณูปโภค หลัก ซึ่งเปนปจจัยหลักในการฟนฟู เชนไฟฟา แกส และประปา ดังนั้นคุณควรประมาณการณวาหนวยงานรัฐจะกลับมา ใหบริการเหลานี้ไดเร็วแคไหน คุณอาจจะตองปรับกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจตามระยะเวลาในการฟนฟู สาธารณูปโภคหลัก กลยุทธถัดไปวาดวยการฟนฟูกิจการ ณ สถานที่อื่น

28

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

กลยุทธที่ 2: คุณควรพิจารณาสถานที่ตั้งใหมวาไกลจากที่ตั้งปจจุบันพอหรือไม จะไดรับผลกระทบหรือไดรับความ เสียหายจากภัยพิบัติเดียวกันไหม ควรดูใหแนใจวาสาธารณูปโภคและบริการที่จําเปนตอบริษัทจะใชการไดและไมไดรับ ผลกระทบ สถานที่นี้จะตองมีทรัพยากรที่จําเปนทั้งหมด เชน อาคาร เครื่องมือ และเครื่องจักร คุณควรจะหาวิธีการ เคลื่อนยายพนักงานและขนยายวัตถุดิบหรือสวนประกอบไปยังสถานที่ตั้งใหมดวย คุณควรใหความสําคัญกับการรักษา ความสัมพันธที่ดีกับผูสงวัตถุดิบ เพราะอาจจะตองขอความชวยเหลือหรือขอความรวมมือจากหุนสวนภายนอก กลยุทธถัดไป วาดวยการดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้งดวยวิธีการใหม กลยุทธที่ 3: กลยุทธนี้สามารถใชควบคูกับกลยุทธที่ 1 (ฟนฟู ณ สถานที่เดิม) และกลยุทธที่ 2(ฟนฟู ณ สถานที่อื่น) เชน การนําเครื่องมือเกาที่เก็บสํารองไวมาใชแทนเครื่องใหมที่เสียหาย หรือการใชแรงงานคนแทนระบบ IT ที่ลม บริษัท ควรเลือกวิธีการที่เหมาะกับรูปแบบธุรกิจของบริษัท นอกจากนี้คุณอาจจะตองพิจารณาวาจําเปนตองขอความชวยเหลือ จากหุนสวนภายนอกในดานใด หุนสวนภายนอกทางธุรกิจนั้นอาจมีอิทธิพลอยางมากตอการดําเนินกิจการและกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจของ บริษัท เมื่อคุณไมสามารถควบคุมหุนสวนทางธุรกิจได คุณควรจะทําอยาไรในการดึงหุนสวนทางธุรกิจมาเปนสวนหนึ่ง ของกลยุทธ เรื่องนี้ขึ้นอยูกับความสัมพันธทางธุรกิจ คุณอาจลดความเสี่ยงไดดวยวิธีการเหลานี้ ประการแรก คุณควร ตรวจสอบวาหุนสวนของคุณมีการรับมือกับภัยพิบัติอยูในระดับใดและ BCP เปนอยางไร พวกเขาสนใจเรื่องนี้หรือเปลา หรือวาไมสนใจเลย ถาสนใจ คุณควรจะพูดคุยแลกเปลี่ยนมาตรการการจัดการดานภัยพิบัติและ BCP กับหุนสวนของ คุณ จะดีมากหากสามารถนัดประชุมกันเปนระยะ จัดการประชุมรวม หรือฝกปฏิบัติรวมกัน

29

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 7-1 สรุปกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ สรุปกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ความสําคัญ โครงรางกลยุทธ

กิจกรรมการฟนฟู

ทรัพยากรที่จําเปน

หุนสวนภายนอกที่ จําเปน กลยุทธที่ 1: ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้ง ณ สถานที่ตั้งเดิมซึ่งไดรับความเสียหาย (ตัวอยาง) ซอมแซมอาคาร และเครื่องมือ ที่เสียหาย และดําเนินกิจกรรม หลักอีกครั้ง กลยุทธที่ 2: ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้ง ณ สถานที่อื่น (ตัวอยาง) เปดโรงงาน สํานักงาน หรือ รานใหม (ตัวอยาง) เปดใชศูนย IT สํารอง กลยุทธที่ 3: ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้งดวยวิธีการใหม (ตัวอยาง) กลับไปใชวิธีการเดิม, ใช อุปกรณเกาซึ่งสํารองไว กลยุทธ: อื่นๆ

เมื่อวางกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจโดยใชฟอรม 7-1 แลว คุณจะตองระบุทรัพยากรที่จําเปนในการดําเนินกลยุทธ ในฟอรม 7-2 ใหคุณระบุทรัพยากรที่จําเปนสําหรับแตละกลยุทธซึ่งเขียนไวในฟอรม 7-1 โดยทําฟอรม 7-2 หนึ่งฟอรม ตอหนึ่ง กลยุทธ ดานบนฟอรม 7-2 ใหใสกิจกรรมหลักและโครงรางกลยุทธที่คุณคิดขึ้น คอลัมนทรัพยากรนั้นจะแบง ตามประเภท มีสามประเภท ไดแก ทรัพยากรภายใน สาธารณูปโภคที่จําเปน และหุนสวนภายนอก (เหมือนฟอรม 3-1)

30

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 7-2 ตารางวางแผนกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ กิจกรรมหลัก ประเภท

ทรัพยากร

สิ่งที่ตองทํา/ตองมี

โครงรางกลยุทธ รายละเอียดมาตรการ

ตองทําภายใน ระยะ แผนกที่ ระยะ กลาง- รับผิดชอบ สั้น ยาว

อาคาร อุปกรณ/ เครื่องจักร สินคา ทรัพยากร คน ภายใน ระบบ IT เงินทุน อื่นๆ: ไฟฟา/แกส/ประปา สาธารณูปโภค โทรศัพท/ การสื่อสาร ที่จําเปน การคมนาคม/ถนน ผูสงวัตถุดิบ หุนสวน ลูกคา ภายนอก อื่นๆ ตอจากนั้น ใสมาตรการที่จําเปนในคอลัมนถัดจากทรัพยากรนั้น ในขั้นตอนนี้คุณควรจะเทียบกับฟอรม 4-2 ตาราง ประมาณการณทรัพยากรที่เสียหาย (ดูคอลัมนที่ 8 ซึ่งคุณระบุทรัพยากรที่จําเปนในการฟนฟูใหทัน RTO) กําหนดวา ควรใชมาตรการอะไรเพื่อปองกันหรือลดความเสียหายที่จะเกิดกับทรัพยากรนั้นๆ และรนระยะเวลาการฟนฟู คุณควรจะพิจารณาอยางรอบคอบวาอะไรเปนทรัพยากรที่มีผลอยางมากตอการกําหนดระยะเวลาฟนคืนสภาพ ควรพิจารณาเปนพิเศษวาตองใชเวลามากนอยแคไหนกวาทรัพยากรที่ควบคุมไมไดเหลานี้จะกลับมาใชการได หลังจาก พิจารณาแลว คุณอาจจะตองแก RTO และกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ใสกําหนดเวลาในการดําเนินมาตรการแตละ ขอ รุบะวาตองทําใหดําเนินการในระยะสั้น (ภายในหนึ่งป) หรือระยะกลางถึงยาว (2-3 ป หรือมากกวา) พรอมทั้งระบุ แผนกที่รับผิดชอบมาตรการเหลานั้น เมื่อระบุแผนกและระยะเวลาในฟอรม 7-2 แลว คุณสามารถใชฟอรมนี้ติดตาม ความคืบหนาในการดําเนินมาตรการที่ระบุ ดังที่ไดกลาวไวตอนตน ขั้นตอนนี้นั้นเปนมากกวางานเอกสาร แตเปนเรื่องที่ เจาของกิจการ (หรือผูบริหารระดับสูง)จะตองตัดสินใจในเรื่องการจัดการ โดยประสานงานกับทีม BCP ทีมผูบริหาร จะตองแสดงความเปนผูนําในการดําเนินกลบุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ หุนสวนภายนอกทางธุรกิจนั้นอาจมีอิทธิพลอยางมากตอการดําเนินกิจการและกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจของ บริษัท เมื่อคุณไมสามารถควบคุมหุนสวนทางธุรกิจได คุณควรจะทําอยาไรในการดึงหุนสวนทางธุรกิจมาเปนสวนหนึ่ง

31

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ของกลยุทธ เรื่องนี้ขึ้นอยูกับความสัมพันธทางธุรกิจ คุณอาจลดความเสี่ยงไดดวยวิธีการเหลานี้ ประการแรก คุณควร ตรวจสอบวาหุนสวนของคุณมีการรับมือกับภัยพิบัติอยูในระดับใดและ BCP เปนอยางไร พวกเขาสนใจเรื่องนี้หรือเปลา หรือวาไมสนใจเลย ถาสนใจ คุณควรจะพูดคุยแลกเปลี่ยนมาตรการการจัดการดานภัยพิบัติและ BCP กับหุนสวนของ คุณ จะดีมากหากสามารถนัดประชุมกันเปนระยะ จัดการประชุมรวม หรือฝกปฏิบัติรวมกัน

32

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 8 การเตรียมพรอมดานการเงิน ในทางการเงินแลว คุณจะอยูรอดหรือไมถากิจกรรมตอง หยุดชะงักไปหนึ่งหรือสองเดือน ขั้นตอนนี้มุงใหคุณ ตระหนักถึงสภาพดานการเงินของบริษัทในกรณีฉุกเฉิน และเตรียมมาตรการที่เหมาะสมไวลวงหนาเพื่อหลีกเลี่ยง การลมละลายแมขาดรายไดไปชั่วคราว หากไมสามารถ ดําเนินกิจการได บริษัทยอมสูญเสียรายรับแตยังตอง รับภาระรายจายประจํา เชน เงินเดือน หรือ คาเชา หาก สถานประกอบการเสียหาย อาจจะจะตองเสียคาซอมแซม ในขั้นตอนนี้ใหคุณประมาณการณวาจะตองใชเงินเทาไหร หากบริษัทไดรับความเสียหายจากภัยพิบัติ และกําหนด มาตรการที่จะมาเติมเต็มความขาดแคลนนั้น องคประกอบหลักๆในการวิเคราะหดานการเงินของ บริษัทมีดังนี้ - ทราบวารายรับจะลดลงเทาไหรหากกิจการหยุดชะงัก - ประมาณการณวาจะตองใชเงินฟนฟูเทาไหรเพื่อใหสามารถกลับมาดําเนินกิจการได - ทราบวามีรายจายประจําเทาไหรในชวงที่กิจการหยุดชะงัก - คํานวณปริมาณเงินทุนทดแทนในสวนที่ขาด (สวนที่ 4) หมายเหตุ บริษัทควรจะมีเงินสดและเงินฝากสํารอง เทากับรายรับหนึ่งเดือนของบริษัท คุณสามารถประเมินสภาพทางการเงินของบริษัทโดยการกรอกฟอรม 8-1 (1) ตรวจสอบเงินทุนที่มีอยู คุณควรตรวจสอบวามีเงินทุนในมือที่สํารองไวหรือที่สามารถนํามาใชไดอยูเทาใด หากจําเปนตองใชในชวงที่กิจการ หยุดชะงัก กอนอื่นระบุปริมาณเงินทุนทั้งหมดที่มีลงในฟอรม 8-1 ตัวอยางของเงินทุนที่มีอยูไดแก เงินสด งานฝาก และ หลักทรัพยค้ําประกันระยะสั้น นอกจากนี้บริษัทอาจไดรับเงินทุนสวนตัวจากเจาของบริษัท ในขั้นตอนถัดไป คุณควร ตรวจสอบกรรมธรรมประกันภัยของบริษัทวาเปนกรรมธรรมประเภทไหน และคุมครองกรณีเกิดภัยพิบัติหรืออุบัติเหตุ ดังกลาวหรือไม และตรวจสอบดวยวามีขอบเขตการคุมครองเปนวงเงินเทาไหร คุณควรจะพึงตระหนักวา การจายเงิน ชดเชยตองใชเวลาระยะหนึ่งเนื่องจากตองมีตรวจสอบขอเท็จจริงและเจรจาตอรอง แถวสุดทายของฟอรม 8-1 แสดงปริมาณเงินทุนทั้งหมดที่มี (ก)

33

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 8-1 เงินทุนที่มี (ตัวอยาง) ชนิด เงินสดและเงินฝาก ประกันภัย เงินทุนที่มี (ก)

จํานวน 100,000 50,000 150,000

อื่นๆ อัคคีภัย/อุทกภัย/แผนดินไหว

(2) ประมาณการณคาฟนฟู ในขั้นตอนถัดไป ใหคุณประเมินรายจายที่บริษัทตองแบกรับซึ่งเปนผลจากภัยพิบัติในชวงที่กิจการหยุดชะงัก หลังจากที่ คุณไดประเมินความเสียหายและระยะเวลาการฟนคืนสภาพสําหรับทรัพยากรที่จําเปนไปแลวในขั้นตอนกอนๆ ใน ขั้นตอนนี้ใหคุณประเมินวาจะตองใชเงินเทาไหรในการซอมแซมและฟนฟูทรัพยากรเสียหายเหลานั้นซึ่งจําเปนตอการ กลับมาดําเนินกิจกรรมหลัก(PA) อีกครั้ง ประมาณการณคา ฟนฟูของทรัพยากรหลักแตละประเภทตามที่ระบุไวในฟอรม 8-2 ตัวอยาง ไดแก อาคาร เครื่องมือและเครื่องจักร สิ่งติดตรึง และสินคา ใหคุณระบุคาฟนฟูของทรัพยากรแตละ ประเภททั้งหมดตามที่ประเมิน แถวสุดทายของฟอรม 8-2 แสดงคาฟนฟูทั้งหมดตามการประเมิน (ข) ฟอรม 8-2 คาฟนฟู คาฟนฟู อาคาร เครื่องมือและเครื่องจักร สิ่งติดตรึง สินคา คาฟนฟูทั้งหมด (ข)

จํานวน

อื่นๆ

10,000 5,000 5,000 5,000 25,000

(3) สรุปรายจายประจํา แมในชวงที่กิจการหยุดชะงัก บริษัทยอมมีรายจายประจํา ซึ่งประกอบไปดวยรายจายคงที่ เชน เงินเดือน และคาเชา สถานที่และคลังสินคา และรายจายผกผันเชน การชําระหนี้ ในชวงที่กิจการหยุดชะงักคุณจะตองทราบปริมาณรายจาย ประจําทั้งหมดของบริษัทในหนึ่งเดือน ในฟอรม 8-3 ใหคุณใสรายจายและจํานวนรายจายทั้งหมด แถวสุดทายของ ตารางแสดงรายจายประจําทั้งหมด (ค)

34

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 8-3 รายจายประจํา รายจายประจํา เงินเดือน คาวัตถุดิบ/วัสดุอุปกรณ คาเชา อื่นๆ รายจายประจําทั้งหมด (ค)

จํานวน

อื่นๆ

(4) ประเมินสภาพการไหลเวียนเงินสด หลังจากปฏิบัติตามขั้นตอนที่ 1 2 และ 3 ขางตน คุณจะทราบปริมาณเงินทุนที่มีอยูทั้งหมด (ก) คาฟนฟู (ข) และ รายจายประจํา (ค) ใสจํานวนเหลานี้คงในฟอรม 8-4 เพื่อคํานวณงบดุล ถางบดุลติดลบแสดงวาบริษัทมีเงินุทนไมพอใน ปริมาณที่จําเปน ถาเปนบวก เปนไปไดสูงวาบริษัทจะมีเงินทุนพออยูรอดในภาวะหยุดชะงัก ฟอรม 8-4 ตารางสภาพทางการเงิน ปริมาณเงินทุนที่มีอยูทั้งหมด (ก) คาฟนฟู (ข) รายจายประจํา (ค) งบดุล (= ก-ข-ค) (5) วางมาตรการทางการเงิน ถางบดุลในฟอรม 8-4 ติดลบ (ซึ่งแสดงใหเห็นการขาดแคลนเงินทุน) บริษัทจะตองดําเนินมาตรการงานการเงินเพื่อ ทดแทนเงินทุนสวนที่ขาดไป คุณอาจจะตองเพิ่มเงินทุนโดยการกูจากทางธนาการ หรือตัดคาใชจายซ้ําซอนเพื่อลด รายจาย ในหลายกรณี รัฐบาลและหนวยงานทองถิ่นของรัฐไดจัดหาเงินกูดอกเบี้ยต่ําในกรณีภัยพิบัติใหกับSMEซึ่ง ไดรับผลกระทบทางการเงินจากภัยพิบัติ ดังนั้นจึงจําเปนตองศึกษาวามีโปรแกรมการชวยเหลือทางการเงินใดบางที่ บริษัทสามารถพึ่งพาได ฟอรม 8-5: มาตรการทางการเงิน (ตัวอยาง) มาตรการทางการเงิน (ตัวอยาง) กูจากธนาคาร 100,000 (ตัวอยาง) เงินกูบรรเทาภัยพิบัติ 150,000

จํานวน

รายละเอียด ตรวจสอบจํานวนทุกๆเดือนธันวาคม สมัครเมื่อเสียหายจากไตฝุน

35

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 9 การฝกซอมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให BCP ของคุณ ในขั้นตอนกอนหนา บริษัทของคุณไดจัดทําแผนกลยุทธ BCP ขึ้นมามากมาย ดานลางเปนคําถามที่เกี่ยวของกับ แผนการเหลานั้น คุณมั่นใจแคไหนที่จะตอบวา “ใช” -

พนักงานทุกคน(รวมถึงลูกคา) สามารถอพยพอยางรวดเร็วและปลอดภัยตรงตามแผนการอพยพของบริษัทได หรือไม พนักงานทุกคนสามารถโทรเขามาที่เบอรฉุกเฉินเพื่อยืนยันความปลอดภัยของตนไดหรือไม สมาชิกทีมศูนยปฏิบัติการฉุกเฉินสามารถมารวมตัวกันอยางรวดเร็วพรอมเพรียง ณ จุดนัดพบและรับผิดชอบ หนาที่ที่ไดรับมอบหมายไดหรือไม

การวางแผนกับการปฏิบัติจริงนั้นเปนคนละเรื่องกัน BCP ของบริษัทคุณควรจะใชการไดอยางมีประสิทธิภาพในกรณี ฉุกเฉินตามแผนที่วางไว การฝกซอมนั้นจะชวยใหแนใจวาแผนของบริษัทจะใชการไดอยางมีประสิทธิภาพและบรรลุ จุดประสงคที่วางไว การฝกซอมไมเพียงแตทดสอบประสิทธิภาพ แตยังชวยเพิ่มสมรรถภาพใหกับพนักงานผานการ ฝกอบรมใหมีความรูและความเชี่ยวชาญ ตัวอยางของการฝกซอมมีดังนี้ -

การซอมอพยพ: ทดสอบและฝกอพยพไปยังสถานที่ที่กําหนดอยางรวดเร็วและปลอดภัย การฝกซอมยืนยันความปลอดภัย: ทดสอบและฝกใหพนักงานโทรเพื่อยืนยันความปลอดภัยในกรณีฉุกเฉิน การฝกซอมรวมพลทีมศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน: ทดสอบและฝกใหทีมศูนยปฏิบัติการฉุกเฉินรวมตัวและปฏิบัติ หนาที่ตามมอบหมาย การฝกซอมกูคืนขอมูลสํารอง: ทดสอบและฝกซอมการกูคืนโดยการสํารองขอมูล การฝกซอมการเริ่มดําเนินกิจการใหมอีกครั้ง: ทดสอบและฝกซอมการเริ่มดําเนินกิจการใหมอีกครั้งหลักการ หยุดชะงัก การฝกซอมการปฏิบัติการ ณ ที่ตั้งใหม: ทดสอบและฝกซอมการเริ่มดําเนินกิจการอีกครั้ง ณ ที่ตั้งใหม

มีการฝกซอมหลายอยางที่สามารถนําไปใชได คุณควรดําเนินการฝกซอมทุกรูปแบบที่บริษัทเห็นวาจําเปนและสามารถ ทําได และควรทําใหการฝกซอมซับซอนและหลากหลายมากขึ้นเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการดําเนินธุรกิจอยาง ตอเนื่องของบริษัท ใหคุณใชฟอรม 9-1 จัดทําแผนการฝกซอมของบริษัท ผลการฝกซอมถือเปนสวนสําคัญในการหาขอบกพรองและปญหา เพื่อใหบริษัทสามารถปรับปรุงในสวนที่จําเปน

36

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 9-1 แผนการฝกซอม ประเภทการฝกซอม

เปาหมาย

กลุมเปาหมาย

วันที่

ผลการฝกซอม

37

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ขั้นตอนที่ 10 การทบทวนและพัฒนาอยางตอเนื่อง PDCA: การพัฒนาอยางตอเนื่อง แผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่องนั้นวาดวยความพยายามในระดับ บริษัทเพื่อที่จะเพิ่มขีดความสามารถของบริษัทในการฟนฟูกิจกรรมหลัก (PA) หลังจากการหยุดชะงักอันเนื่องมาจากภัยพิบัติ การพัฒนาขีด ความสามารถในระยะเวลาสั้นๆ นั้นไมงาย แตการปรับปรุงและพัฒนา อยางตอเนื่องก็ยังเปนเรื่องจําเปน เราสนับสนุนใหคุณใชวงจร PDCA (Plan, Do, Check, Act) เพื่อพัฒนา BCP ของบริษัทอยางตอเนื่อง คุณไดผานสองขั้นตอนแรก (Plan และ Do) จากสี่ขั้นตอนแลว ตอนนี้คุณ จะตองทําใหอีกสองขั้นตอนที่เหลืออันไดแก Check- การตรวจสอบและ ทบทวน และ Act-การรักษาไวและพัฒนา ใหสมบูรณ (1) ตรวจสอบและทบทวน BCP ของคุณ เพื่อให BCP ของบริษัทมีประสิทธิภาพสูงสุด คุณควรตรวจสอบและทบทวนกิจกรรมดาน BCP ของบริษัท ทั้งกอน ขณะและหลังเกิดเหตุ ในขั้นตอนนี้ ใหคุณใชฟอรม 10-1 เพื่อทบทวนทั้ง 10 ขั้นตอนใน Guidebook คุณควรถามคําถามตอไปนี้ในขณะที่ทบทวนแตละขั้นตอน - กิจกรรม BCP (ที่กําหนดและวางแผนแลว) มีประสิทธิผลหรือไม - มีเรื่องหรือปญหาที่ตองแกไขปรับปรุงหรือไม - มีความเปลี่ยนแปลงภายในหรือภายนอกอะไรที่ตองนํามาพิจารณานาหรือไม - มีเรื่องหรือกิจกรรมใดที่ไมไดอยูใน BCP แตควรอยูหรือไม

38

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 10-1 ฟอรมการทบทวน BCP ขั้นตอน รายการที่จะตองทบทวนและ ที่ ตรวจสอบ 1 กรอบ BCP, จุดประสงค, ขอบเขตุ , และสมาชิกทีม 2 กิจกรรมหลัก (PA) และ ระยะเวลา เปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO) 3 ทรัพยากรสนับสนุนและทรัพยากร จําเปน 4 ความเสี่ยงแวดลอม และความ เสียหายที่คาดการณ 5 มาตรการปองกันและบรรเทาความ เสียหาย 6 การรับมือฉุกเฉิน, ศูนยปฏิบัติการ ฉุกเฉิน, การยืนยันความปลอดภัย, และการสื่อสารเกี่ยวกับความเสี่ยง 7 8

9 10

ฟอรมที่ ใชการได เกี่ยวของ อยูหรือไม 1-1 ได / ไมได 2-1 2-2 2-3 3-1

ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได

4-1 4-2 5-1

ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได

6-1 6-2 6-3 6-4 มาตรการความตอเนื่องและการฟน 7-1 คืนสภาพ 7-2 การฝกฝนและอบรม 8-1 8-2 8-3 8-4 8-5 การหมุนเวียนเงินสดและมาตรการ 9-1 ทางการเงินในกรณีฉุกเฉิน การตรวจสอบ ทบทวนและ 10-1 ปรับปรุง 10-2

ความเปลี่ยนแปลง ทางธรุกิจ

ปญหาที่ตอง ทบทวน

ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได

ขั้นตอนการตรวจสอบและทบทวนนี้จะตองทําเปนระยะๆ อยางนอยปละหนึ่งครั้ง หากมีความเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจใน บริษัท เชน เปลี่ยนบริษัทหุนสวน (ผูสงวัตถุดิบ หรือผูจําหนาย) เปลี่ยนธุรกิจหลักๆ (สินคาหรือบริการ) เปลี่ยนระบบ IT เกิดการควบรวมกิจการ เปลี่ยนสถานที่ตั้ง เปนตน คุณควรใสใจผลของความเปลี่ยนแปลงเหลานี้ คุณอาจไมได คํานึงถึงปจจัยเหลานี้หรือไมไดนํามาทบทวนขณะที่จัดทํา BCP ดังนั้นคุณอาจจะตองทบทวนและเปลี่ยนแปลงกิจกรรม BCP ตามความเหมาะสม คุณจําเปนจะตองทบทวน BCP เปนระยะเพื่ออัพเดต BCP การทบทวนภายในมักจะเปน หนาที่ของทีมผูนํา BCP แผนกหลัก และแผนกตรวจสอบภายใน

39

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

(2) การทบทวนการจัดการ นอกเหนือจากขั้นตอนการทบทวนและตรวจสอบขางตนแลว ผูบริหารระดับสูงจะตองริเริ่มผลักดันใหมีการทบทวน BCP ของบริษัทอยางนอยปละหนึ่งครั้ง เพื่อใหแนใจวา BCP ของบริษัทนั้นมีการจัดการที่มีประสิทธิภาพและเปนไปตาม วงจร PDCA ฟอรม 10-2 เปนฟอรมสําหรับการทบทวนการจัดการ ซึ่งถือเปนตัวกระตุนวงจร PDCA ที่ดี ฟอรม 10-2 ตารางทบทวนการจัดการ สิ่งที่ตองตรวจสอบและทบทวน

ผูรับผิดชอบ

กําหนดเวลา

ผูบริหารระดับสูง

40

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ภาคผนวก ฟอรมเปลา ...........................................................................................................................................................................................41 ฟอรม 1: กรอบ BCP ...............................................................................................................................................................41 ฟอรม 2-1: ตารางเปรียบเทียบระดับผลกระทบ .........................................................................................................................42 ฟอรม 2-2: ระยะเวลาสูงสุดในการทนรับภาวะหยุดชะงัก (MTPD)............................................................................................43 ฟอรม 2-3: กิจกรรมหลัก (PA) และระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO) ...................................................................43 ฟอรม 3-1: ทรัพยากรที่จําเปนตอกิจกรรมหลัก (PA) ................................................................................................................44 ฟอรม 4-1: ตารางเปรียบเทียบผลกระทบความเสี่ยงและความเปนไปไดของภัยพิบัติ .................................................................45 ฟอรม 4-2: ตารางประมาณการณความเสียหายของทรัพยากร ..................................................................................................46 ฟอรม 5-1: มาตรการปองกันและบรรเทาความเสียหายที่เกิดกับทรัพยากรสําคัญ ......................................................................47 ฟอรม 6-1: แผนการอพยพและชวยชีวิต ...................................................................................................................................48 ฟอรม 6-2: ศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน ...........................................................................................................................................49 ฟอรม 6-3: รายชื่อติดตอยามฉุกเฉิน ........................................................................................................................................50 ฟอรม 6-4: ขอมูลติดตอหนวยงานภายนอก ..............................................................................................................................51 ฟอรม 6-5: รายการสิ่งของกักตุนในชวงภัยพิบัติ .......................................................................................................................52 ฟอรม 6-6: ฟอรมสํารวจความเสียหาย .....................................................................................................................................53 ฟอรม 7-1: สรุปกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ........................................................................................................................54 ฟอรม 7-2: ตารางวางแผนกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ........................................................................................................55 ฟอรม 8-1: เงินทุนที่มี ..............................................................................................................................................................56 ฟอรม 8-2: คาฟนฟู .................................................................................................................................................................56 ฟอรม 8-3: รายจายประจํา .......................................................................................................................................................57 ฟอรม 8-4: ตารางสภาพทางการเงิน.........................................................................................................................................57 ฟอรม 8-5: มาตรการทางการเงิน .............................................................................................................................................58 ฟอรม 9-1: แผนการฝกซอม.....................................................................................................................................................59 ฟอรม 10-1: ฟอรมการทบทวน BCP .......................................................................................................................................60 ฟอรม 10-2 ตารางทบทวนการจัดการ ......................................................................................................................................61 BCP Checklist .....................................................................................................................................................................................62

41

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

อรมเปลา ฟอรม 1: กรอบ BCP เปาหมายของ BCP ปกปองชีวิตคน

ปกปองกิจกรรมทางธุรกิจ

ฟนฟูไปพรอมกับชุมชนทองถิ่น

ขอบเขตของ BCP หนวยงาน/แผนกที่จะจัดทําBCP

ผูนําและทีมงาน BCP ผูนํา BCP

สมาชิกทีม BCP

42

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 2-1: ตารางเปรียบเทียบระดับผลกระทบ แผนกที่รับผิดชอบสินคา/บริการ

ระดับผลกระทบ ผลกระทบภายนอก ผลกระทบภายใน

43

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 2-2: ระยะเวลาสูงสุดในการทนรับภาวะหยุดชะงัก (MTPD) แผนกที่รับผิดชอบสินคา/ บริการ

ระยะเวลาสูงสุดในการทนรับภาวะหยุดชะงัก (MTPD)

~3 วัน

~1 สัปดาห

~2 สัปดาห

~1 เดือน

~2 เดือน

~3 วัน

~1 สัปดาห

~2 สัปดาห

~1 เดือน

~2 เดือน

~3 วัน

~1 สัปดาห

~2 สัปดาห

~1 เดือน

~2 เดือน

~3 วัน

~1 สัปดาห

~2 สัปดาห

~1 เดือน

~2 เดือน

~3 วัน

~1 สัปดาห

~2 สัปดาห

~1 เดือน

~2 เดือน

ฟอรม 2-3: กิจกรรมหลัก (PA) และระยะเวลาเปาหมายในการฟนคืนสภาพ (RTO)

กิจกรรมหลัก (PA)

ระยะเวลาเปาหมายใน การฟนคืนสภาพ (RTO)

ระยะเวลา เปาหมายในการ ฟนคืนสภาพ (RTO)

44

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 3-1: ทรัพยากรที่จําเปนตอกิจกรรมหลัก (PA) ทรัพยากรที่จําเปนตอกิจกรรมหลัก (PA) ประเภททรัพยากร อาคาร อุปกรณ/ เครื่องจักร สินคา ทรัพยากรภายใน

คน ระบบ IT เงินทุน อื่นๆ: ไฟฟา แกส

สาธารณูปโภคที่ จําเปน

ประปา โทรศัพท/การสื่อสาร คมนาคม/ ถนน อื่นๆ: ผูสงวัตถุดิบโดยตรง

วัตถุดิบ

ผูสงวัตถุดิบรายยอย 1, 2 ลูกคา อื่นๆ

รายการ

45

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 4-1: ตารางเปรียบเทียบผลกระทบความเสี่ยงและความเปนไปไดของภัยพิบัติ ความเสี่ยง

ผลกระทบ

ความเปนไปได

ลําดับความสําคัญ

สูง

กลาง

ต่ํา

สูง

กลาง

ต่ํา

สูง

กลาง

ต่ํา

สูง

กลาง

ต่ํา

สูง

กลาง

ต่ํา

สูง

กลาง

ต่ํา

ระยะเวลาฟนตัวที่คาดการณไว

ความเสี่ยง วัน ความเสียหาย

วัน (แสดงเปนกราฟ) วัน 3

สัปดาห 1 สัปดาห 2

เดือน 1

เดือน 2

3 เดือน

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง

ความเสียหายที่คาดไว ทรัพยากรที่จําเปนตางๆ อาคาร อุปกรณ/ เครื่องจักร สินคา ทรัพยากรภายใน คน ระบบ IT เงินทุน อื่นๆ: ไฟฟา แกส ประปา สาธารณูปโภค โทรศัพท/ ที่จําเปน การสื่อสาร คมนาคม/ ถนน อื่นๆ: ผูสงวัตถุดิบโดยตรง ผูสงวัตถุดิบรายยอย 1, 2 วัตถุดิบ ลูกคา อื่นๆ

ตองมี มาตรการ

46

ฟอรม 4-2: ตารางประมาณการณความเสียหายของทรัพยากร

วัตถุประสงค

มาตรการ

แผนการปฏิบัติ

กําหนดการนําไปปฏิบัติจริง ทันที

ภายใน 1 ป

ระยะ กลาง- ยาว

แผนกที่รับผิดชอบ

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง

ทรัพยากร

47

ฟอรม 5-1: มาตรการปองกันและบรรเทาความเสียหายที่เกิดกับทรัพยากรสําคัญ

48

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-1: แผนการอพยพและชวยชีวิต

แผนก/โรงงาน

สถานที่อพยพ (จุดรวมพล)

ผูนํา

ผูรับผิดชอบ: ผูชวย:

ผูชวยเหลือและปฐมพยาบาล

ผูรับผิดชอบ: ผูชวย:

โรงพยาบาล

(ชื่อ, ที่อยู, เบอรโทรศัพท)

49

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-2: ศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน หนาที่

แผนก/ ชื่อ

เบอรติดตอ

ที่อยู

เบอรติดตอ

หัวหนา (และรอง)

วิเคราะหและวางแผน

สมาชิก

รวบรวมขอมูล ลงพื้นที่ (ควบคุมสถานการณ กูภัยและปฐม พยาบาล ยืนยันความปลอดภัยของ พนักงาน ดูแลดานอนามัย ลอจิสติกส) ประชาสัมพันธ

เกณฑการเรียก รวมพลเกณฑการ เรียกรวมพล ลําดับ ความสําคัญ 1 ที่รวมพล (และที่ตั้งสํารอง)

2 3

ที่ปฏิบัติการ

50

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-3: รายชื่อติดตอยามฉุกเฉิน แผนก

ชื่อ

เบอรโทร

อีเมลล

สถานะความ ปลอดภัย (ระบุ ในกรณีฉุกเฉิน)

51

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-4: ขอมูลติดตอหนวยงานภายนอก หุนสวนภายนอก

ชื่อ

เบอรโทรศัพท

อีเมลล

สถานะ (ระบุหลังเกิดเหตุ)

52

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-5: รายการสิ่งของกักตุนในชวงภัยพิบัติ ประเภท อาหาร/น้ํา เครื่องอุปโภค

ยารักษาโรค เครื่องมือ

อุปกรณชวยเหลือในการสงคนกลับ บาน การหาขอมูลและการสื่อสาร

อื่นๆ

สิ่งของ น้ําดื่ม เสบียงอาหาร อุปกรณรักษาสุขอนามัย (ทิชชู, ทิชชู เปยก, กระดาษชําระ เปนตน) ภาชนะ เครื่องใชในครัว สุขาเคลื่อนที่ ถุงพลาสติก, เทป ผาหม, ถุงนอน แกสถัง และเตา หมอและกาตมน้ํา ฮีทเตอรพกพา ฮีทเตอรน้ํามัน, น้ํามัน ชุดปฐมพยาบาล เปลพยาบาล เครื่องมือชาง (ชะแลง, คีม, คอน, พลั่ว, เทปผา, บันไดพับ) ผาพลาสติก, ผาใบกันน้ํา ถังขยะ, ถังน้ํา เสื้อกันฝน แผนที่ วิทยุ, ถาน ที่ชารตโทรศัพท ลําโพง เครื่องปนไฟ, เชื้อเพลิงเครื่องปนไฟ

จํานวนที่ตองเตรียม 3 ลิตรตอคน สําหรับ 3 วัน อาหารสําหรับ 3 วันตอคน 3 วัน เหมาะกับจํานวนคน 3 วัน เทากับจํานวนคน เทากับจํานวนคน 3 วัน อยางละ 3 จํานวนสําหรับ 3 วันตอคน เทากับจํานวนคน 3 อยางละ 3 3 ผืน (10ม X 10ม) อยางละ 3 เทากับจํานวนคน เทากับจํานวนคน อยางละ 3 รุนละ 3 ชิ้น 3 เชื้อเพลิงปริมาณ 2 หนวยสําหรับ 3 วัน

53

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 6-6: ฟอรมสํารวจความเสียหาย สถานที่ที่สํารวจ อาการบาดเจ็บ

ความเสียหายของอาคาร

ความเสียหายของ ทรัพยสิน

ความเสียหายของ สาธารณูปโภค

สถานการณโดยรอบ

ผูบาดเจ็บ

ชื่อ:

สภาพภายนอก

มาก / ปานกลาง / นอย / ไมมี

สภาพภายใน

มาก / ปานกลาง / นอย / ไมมี

เขาไดอยางปลอดภัย

ได / ไมได

เครื่องมือ

(จํานวน /อุปกรณที่เสียหาย)

อุปกรณสื่อสาร

(จํานวน /อุปกรณที่เสียหาย)

อุปกรณIT

(จํานวน /อุปกรณที่เสียหาย)

สิ่งติดตรึง

(จํานวน /สิ่งที่เสียหาย)

ยานพาหนะ

(จํานวน /พาหนะที่เสียหาย)

ไฟฟา

ใชการได / ใชการไมได

แกส

ใชการได / ใชการไมได

ประปา

ใชการได / ใชการไมได

โทรศัพทพื้นฐาน

ใชการได / ใชการไมได

บริการโทรศัพทมือถือ

ใชการได / ใชการไมได

อินเตอรเน็ต

ใชการได / ใชการไมได

อัคคีภัย

มี / ไมมี

อื่นๆ

ความตอเนื่องทางธุรกิจ

ชะงัก) / ไมชะงัก(

ผูติดตอ

(ผูบาดเจ็บ)

อื่นๆ

54

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 7-1: สรุปกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ ความสําคัญ

โครงรางกลยุทธ

กิจกรรมการฟนฟู

ทรัพยากรที่จําเปน

กลยุทธที่ :1ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้ง ณ สถานที่ตั้งเดิมซึ่งไดรับความเสียหาย

กลยุทธที่ 2: ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้ง ณ สถานที่อื่น

กลยุทธที่ 3: ดําเนินกิจกรรมหลักอีกครั้งดวยวิธีการใหม

กลยุทธอื่นๆ :

หุนสวนภายนอกที่ จําเปน

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

55

ฟอรม 7-2: ตารางวางแผนกลยุทธความตอเนื่องทางธุรกิจ กิจกรรมหลัก ประเภท

ทรัพยากร อาคาร อุปกรณ/ เครื่องจักร สินคา

ทรัพยากร ภายใน

คน ระบบ IT เงินทุน อื่นๆ:

ไฟฟา/ประปา/ แกส สาธารณูปโภค โทรศัพท/การ สื่อสาร ที่จําเปน ถนน/การ คมนาคม ผูสงวัตถุดิบ หุนสวน ภายนอก

ลูกคา อื่นๆ

สิ่งที่ตองทํา/ ตองมี

โครงรางกลยุทธ ตองทําภายใน รายละเอียด ระยะ ระยะ มาตรการ กลางสั้น ยาว

แผนกที่ รับผิดชอบ

56

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 8-1: เงินทุนที่มี ชนิด

จํานวน

อื่นๆ

จํานวน

อื่นๆ

เงินทุนที่มี (ก)

ฟอรม 8-2: คาฟนฟู คาฟนฟู

คาฟนฟูทั้งหมด (ข)

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

57

ฟอรม 8-3: รายจายประจํา รายจายประจํา

รายจายประจําทั้งหมด (ค)

ฟอรม 8-4: ตารางสภาพทางการเงิน ปริมาณเงินทุนที่มีอยูทั้งหมด (ก) คาฟนฟู (ข) รายจายประจํา (ค) งบดุล = (ก-ข-ค)

จํานวน

อื่นๆ

58

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 8-5: มาตรการทางการเงิน มาตรการทางการเงิน

จํานวน

รายละเอียด

59

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 9-1: แผนการฝกซอม ประเภทการฝกซอม

เปาหมาย

กลุมเปาหมาย

วันที่

ผลการฝกซอม

60

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 10-1: ฟอรมการทบทวน BCP ขั้นตอน ที่

รายการที่จะตองทบทวนและ ตรวจสอบ

ฟอรมที่ เกี่ยวของ

ใชการได อยูหรือไม

1

กรอบ BCP, จุดประสงค, ขอบเขตุ, และสมาชิกทีม กิจกรรมหลัก (PA) และ ระยะเวลาเปาหมายในการฟน คืนสภาพ (RTO) ทรัพยากรสนับสนุนและ ทรัพยากรจําเปน ความเสี่ยงแวดลอม และ ความเสียหายที่คาดการณ มาตรการปองกันและบรรเทา ความเสียหาย การรับมือฉุกเฉิน, ศูนย ปฏิบัติการฉุกเฉิน, การยืนยัน ความปลอดภัย, และการ สื่อสารเกี่ยวกับความเสี่ยง มาตรการความตอเนื่องและ การฟนคืนสภาพ การฝกฝนและอบรม

1-1

ได / ไมได

2-1 2-2 2-3 3-1

ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได

4-1 4-2 5-1

ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได

6-1 6-2 6-3 6-4 7-1 7-2 8-1 8-2 8-3 8-4 8-5 9-1

ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได ได / ไมได

10-1 10-2

ได / ไมได ได / ไมได

2

3 4 5 6

7 8

9

10

การหมุนเวียนเงินสดและ มาตรการทางการเงินในกรณี ฉุกเฉิน การตรวจสอบ ทบทวนและ ปรับปรุง

ความเปลี่ยนแปลง ทางธรุกิจ

ปญหาที่ตอง ทบทวน

61

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

ฟอรม 10-2 ตารางทบทวนการจัดการ สิ่งที่ตองตรวจสอบและทบทวน

ผูรับผิดชอบ

กําหนดเวลา

ผูบริหารระดับสูง

62

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP)

BCP Checklist ลําดับ 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

12 13 14 15 16 17 18 19

คําถาม มีการแตงตั้งผูจัดการดาน BCP และมีการจัดสรรงบประมาณให กิจกรรม BCP เปาประสงค ขอบเขต และผูนํา BCP เปนที่ทราบโดยทั่วกันในบริษัท ผูบริหารระดับสูงแสดงความเปนผูนําและแสดงความทุมเทในกิจกรรม ดาน BCP ใหเปนที่ประจักษแกพนักงาน บริษัททราบวาจะเกิดผลอยางไรหากกิจการตองหยุดชะงักไปหนึ่ง สัปดาห หรือหนึ่งเดือน บริษัททราบวาจะตองกลับมาดําเนินกิจการใหไดชาเร็วเพียงใดหลังการ หยุดชะงักเพื่อหลีกเหลี่ยงผลกระทบรายแรงตอความอยูรอดของบริษัท บริษัทไดกําหนดธุรกิจหลักที่จะตองฟนฟูสภาพเปนลําดับตนๆ บริษัทไดกําหนดทรัพยากร หรือสาธารณูปโภคภายนอกที่สําคัญ ที่อาจ เปนอุปสรรคตอการฟนฟูกิจการแลว บริษัทไดระบุวัตุดิบหรือชิ้นสวนประกอบจําเปนที่มาจากผูสงวัตถุดิบ รายเดียว บริษัทไดคนควาเกี่ยวกับประวัติการเกิดภัยพิบัติและขอมูลดานความ เสี่ยง (เชนแผนที่ภัยพิบัติ) ซึ่งรัฐบาลทองถิ่นหรือหนวยงานราชการ ตีพิมพเผยแพร บริษัทสามารถรับความเสียหาย (ในระดับสูง) จากภัยพิบัติที่มีความ เปนไปไดสูงที่จะเกิดขึ้นได บริษัทไดระบุทรัพยากรจําเปนที่อาจจะไดรับความเสียหายรุนแรงหาก เกิดภัยพิบัติขางตน(ขอ 10)แลว เนื่องความเสียหายของทรัพยากรหลัก อาจเปนอุปสรรคตอการฟนฟูกิจการ บริษัทมีแผนปองกันและบรรเทาภัยพิบัติเพื่อดูแลความปลอดภัยและ สวัสดิภาพของพนักงานจากภัยพิบัติที่คาดวาจะเกิดขึ้น บริษัทมีแผนปองกันและมาตรการบรรเทาภัยพื่อปกปองทรัพยสินจาก ภัยพิบัติ (แผนดินไหว อุทกภัย ไตฝุน) และอุบัติเหตุ บริษัทมีการเตรียมรายการติดตอในยามฉุกเฉินใหพนักงาน บริษัทจัดทํากรอบการทํางานของศูนยปฏิบัติการฉุกเฉินแลว เชน จุด รวมพล สมาชิก เกณฑการเรียกรวมพล บริษัทมีขอมูลติดตอของลูกคา หุนสวนธุรกิจ และเจาหนาที่รัฐ บริษัททําการสํารองขอมูลเปนระยะ บริษัทมีสถานที่ทํางานสํารองกรณีสํานักงานใหญหรือที่ตั้งกิจการหลัก ไมสามารถใชการได บริษัทไดเตรียมอุปการณสํารอง(และทรัพยากรอื่นๆ) กรณีที่อุปกรณ หลักใชการไมได

ขั้นตอน ที่ ไม 1 0

คําตอบ บางสวน ใช 2 4

1 1

0 0

2 2

4 4

2

0

2

4

2

0

2

4

2 3

0 0

2 2

4 4

3

0

2

4

4

0

2

4

4

0

2

4

4

0

2

4

5

0

2

4

5

0

2

4

6 6

0 0

2 2

4 4

6 7 7

0 0 0

2 2 2

4 4 4

7

0

2

4

63 20

21 22 23 24 25 26 27 28

คูมือการจัดทําแผนการดําเนินธุรกิจอยางตอเนื่อง (BCP) บริษัททราบสถานะการบริหารจัดการดานภัยพิบัติและแผนการดําเนิน ธุรกิจอยางตอเนื่องของผูจัดสงวัตถุที่จัดสงวัตุดิบหลักแลวชิ้นสวน สําคัญ บริษัททราบวายังขาดเงินทุนอีกเทาไหรในกรณีที่กิจการตองหยุดชะงัก ไปหนึ่งเดือน บริษัทไดสํารวจแลววารัฐบาลทองถิ่นและหนวยงานรัฐอื่นๆมีโปรแกรม ชวยเหลือดานภัยพิบัติใดบาง บริษัทไดสํารองเงินสดไวในกรณีภัยพิบัติเปนจํานวนเทากับรายรับหนึ่ง เดือน บริษัทมีการซอมอพยพเปนระยะ บริษัทมีการฝกซอมเพื่อทดสอบวาสามารถกูขอมูลจากแหลงสํารอง ขอมูลได บริษัทมีการฝกซอมรวมพลศูนยปฏิบัติการฉุกเฉิน บริษัททบทวนแผนการจัดการภัยพิบัติและ BCP และปรับปรุง มาตรการตางๆเปนระยะ ฝายบริหารระดับสูงมีสวนรวมอยางเต็มที่ในการวิเคราะหทบทวน กิจกรรมดาน BCP

7

0

2

4

8

0

2

4

8

0

2

4

8

0

2

4

9 9

0 0

2 2

4 4

9 10

0 0

2 2

4 4

10

0

2

4

ระดับ BCP ของคุณ คะแนนรวม บริษัทของคุณไมสามารถรับมือกับภัยพิบัติและอุบัติเหตุตางๆได หากเกิดภัยพิบัติ เปนไปไดสูงวา 0-36 บริษัทจะเสียหายรุนแรงและธุรกิจอาจหยุดชะงักเปนระยะเวลานาน บริษัทควรทราบวามีภัยคุกคาม อะไรบางและควรดําเนินการอยางไรเพื่อลดความเสียหายจากภัยนั้นใหเหลือนอยที่สุด บริษัทของคุณทราบถึงความเสี่ยงที่อาจเผชิญและไดดําเนินมาตรการรับมือไปบางแลว แตอาจไมมี 37-74 ประสิทธิผลมากนัก บริษัทยังมีโอกาสเสียหายรุนแรงเนื่องจากความบกพรองของกิจกรรม BCP ควรใหความสําคัญกับ BCP เปนลําดับตนๆ เพื่อให BCP มีประสิทธิภาพมากขึ้น บริษัทของคุณมี BCP ที่เกือบจะเสร็จสมบูรณแลว และมีมาตรการที่นาจะมีประสิทธิภาพหากตอง เผชิญกับความเสี่ยงในระดับที่คาดการณไว ใหคุณดําเนินการตามวงจร PDCA ตอไปเพื่อ พัฒนาการเตรียมการเพื่อความตอเนื่องทางธุรกิจ และเพื่อใหแนใจวาคุณจะสามารถรับมือกับ เหตุการณหรือภัยพิบัติที่ไมไดคาดคิดไดอยางมีประสิทธิภาพ

75-112

Asia-Pacific Economic Cooperation

Guidebook on SME Business Continuity Planning

APEC Small and Medium Enterprise Working Group (SMEWG) August 2013

02

BCP Guidebook 2013

Guidebook on SME Business Continuity Planning 0. How to Use This Guidebook.................................................03 1. Introduction...........................................................................03 2. Warm Up................................................................................03 3. BCP Framework....................................................................05

Step 1 Determine BCP Purpose, Scope, and Team........................05

4. Your Lifeline Businesses and the Threatening Risks...........06

Step 2 Prioritized Activities (PA) and Recovery Time Objective (RTO)........................................................................................07 Step 3 What Do You Need to Resume Key Activities?....................09 Step 4 Risk Assessment – Know Your Disaster Scenarios..................10

5. Your Survival Strategies........................................................14 Step 5 Do Not Forget Pre-Disaster Protection and Mitigation........15 Step 6 Emergency Response to Disaster..........................................17 Step 7 BC Strategies to Early Resumption.........................................24 Step 8 Be Financially Prepared..........................................................28 Step 9 Exercise Makes Your Plan Functional....................................31

6. PDCA: Continuous Improvement........................................32 Step 10 Ongoing Review and Improvement...................................32

Appendix..................................................................................35

1. Blank Forms......................................................................................36 2. BCP Checklist...................................................................................57

03

BCP Guidebook 2013

0. How to Use This Guidebook

This Guidebook is intended to help small and medium-sized enterprises (SME) introduce business continuity plan (BCP). It presents 10 easy steps that SME readers can follow to develop their own BCP. In each step, forms have been prepared to assist readers. You should fill in those forms to suit the needs of your company. When you finish all the forms, you will have a complete business continuity plan for your company.

There is one important point you should remember: introducing BCP is not a simple matter of drafting a business continuity plan on paper. Adopting BCP is a decision making by a business owner to protect their company from various disasters and accidents and to enhance their company’s ability to survive by carrying out planned continuity strategies. Let’s proceed with this in mind.

1. Introduction

Every business owner wants to expand their business, protect their employees, and contribute to society by supplying their products or services. You, as a business owner, have to protect your business not only on a fine day but also on a rainy day and even on a stormy day. You have to successfully compete in a tough market under ordinary circumstances, but also need resilience if you are to successfully survive a crisis such as a natural disaster or a fire. You do not want to see your business destroyed by a disaster, accident, terrorist attack, or other incident. Is your company prepared for disasters?

“Failing to prepare is preparing to fail” said Benjamin Franklin. If you have not prepared for such incidents, you are (unconsciously) preparing for failure when a disaster or accident strikes. Business continuity plan (BCP) is the solution for protecting your business during a crisis.

2. Warm Up

Consider the simple example of a traffic accident. Even if you always try to drive safely, there is no 100% guarantee that you will be able to avoid a traffic accident. What is the disaster (or worst-case) scenario for a traffic accident?

One in which you, the driver, are killed or sustain a severe injury that causes permanent disability and keeps you from returning to life as you knew it before.

What is the disaster scenario for your company in a disaster? Your company would be fatally wounded if critical resources sustain devastating damage that would force you to give up on recovery (death scenario). Or your company might sustain severe damage that would cause an extensive disruption in your business. As a result, you might lose important customers and be forced to scale down your operations (permanent disability scenario). These are the worst-case scenarios that your company should avoid at all costs.

But if you are lucky and only sustain minor injuries in a traffic accident, you will be able to recover in a short period of time and return to normal life. Likewise, the better scenario for your company is to keep damage contained to a low

04

BCP Guidebook 2013

level such that it would be able to resume operations at a normal or higher level of functionality in a short period of time. This is your survival scenario. BCP is all about your company’s ability to achieve its survival scenario.

Here are some warm-up questions to get you started!

Q1: What is your company's disaster scenario that might lead to bankruptcy?

Q2: How soon does your company have to recover to survive from a disasterrelated disruption?

Q3: What are the critical resources whose availability determines the life or death of your company?

Q4: Within 5 to 10 years, what kinds of disasters and accidents are most likely to impact you, potentially triggering a worst-case scenario?

Were you able to answer the above questions easily? If not, don't worry, this Guidebook is here to help you. But if you were, you already have a mindset prepared for BCP. This Guidebook will guide you through 10 easy steps to build your company’s Business Continuity Plan (BCP) program. These 10 steps are based on the International Standard ISO22301, for Business Continuity Plan.

10 Steps for BCP Step 1

Determine BCP Purpose, Scope, and Team

Step 2

Prioritized Activities (PA) and Recovery Time Objective (RTO)

Step 3

What Do You Need to Resume Key Activities?

Step 4

Risk Assessment – Know Your Disaster Scenarios

Step 5

Do Not Forget Pre-Disaster Protection and Mitigation

Step 6

Emergency Response to Disaster

Step 7

BC Strategies to Early Resumption

Step 8

Be Financially Prepared

Step 9

Exercise Makes Your Plan Functional

Step 10

Ongoing Review and Improvement

05

BCP Guidebook 2013

3. BCP Framework

When you start BCP planning, you need to create a solid foundation (or framework) for your company’s BCP program by addressing these three elements: 1) Purpose: Why is your company introducing BCP? 2) Scope: Which parts of your company will introduce BCP? 3) Leader: Who will serve as leader of your BCP activities?

It is very important that not only top management show visible strong leadership, but also that all employees are fully aware of the BCP framework (purpose, scope, and leader).

Step 1 Determine BCP Purpose, Scope, and Team (1) Purpose You should make the purpose clear as to why your company is going to introduce BCP. BCP is to protect your business operation from disasters and accidents. Your clear purpose will be a very important criterion in determining priorities of your key products or services and selections of your business continuity strategies. What is your BCP purpose? The first priority is to protect people, your employees and visitors to your premises. The second is to protect your business, fulfilling your contractual obligations to your customers and users, meeting social responsibility and contributing to the local society and economy. It will secure employment and protect employees’ livelihoods.

(2) Scope The question is which section(s) of your company would you want to introduce BCP? You can limit the scope to key sections (or departments) which introduce BCP. For example, you can select the main factory which manufactures the company’s top brand product or NO.1 shop which sells most. You can decide the scope of the BCP based on your business needs and own circumstances.

You have to include the core sections which are very critical to your company's survival.

(3) BCP Leader You need to appoint a BCP leader who takes the initiative in company-wide BCP activities. BCP leaders should be given authority and responsibility, which are necessary to carry out his or her role. BCP is the company-wide activities that require active participation and cooperation from the relevant sections.

It is desirable to nominate a person who is widely trusted in the company. If the company size requires it, a support team should be selected to work under the direction of the BCP leader. Management need to ensure the necessary resources, including a budget which is available for the BCP leader and team to carry out their duties. The SME owner (senior management) should demonstrate a visible commitment to BCP activities and should know that only verbal instructions are not enough to achieve successful results.

06

BCP Guidebook 2013

Fill in Form 1 regarding your company’s BCP framework.

Form 1 BCP Framework BCP Purpose Protect People

Protect Business Activities

Recover with Local Community

BCP Scope Departments to introduce BCP

BCP Leader and Team BCP Leader

BCP Team Members

4. Your Lifeline Businesses and the Threatening Risks

The purpose of BCP is to protect your company and business operations even when a disaster or accident occurs and disrupts operations. First, you will focus only on your company’s operations. Of your various business activities, which are your company’s lifeline (or critical) businesses? Which business activities should be given top priority for recovery if disrupted by a disaster? What resources are necessary to keep those lifeline businesses operating? Without those resources, the company’s top priority activities will not be able to be resumed. Second, consider the risks to your company. What kinds of risks, such as natural disasters or accidents, are most likely to seriously damage the company’s assets, businesses, and supporting resources? In this chapter, you will gain a renewed understanding of your company’s operations by looking at these two elements: lifeline (critical) business activities and the risks that threaten them.

07

BCP Guidebook 2013

Step 2 Prioritized Activities (PA) and Recovery Time Objective (RTO) In Step 2, you will consider what is your company’s lifeline product or service?

Which product or service should be recovered (be delivered) as the first priority when a natural disaster (or an accident) disrupts the company’s operations?

Which business activity makes a top selling product? Which shop sells most in your company? Those critically important business activities are called Prioritized Activities (PAs). You have to identify the Prioritized Activities of your company. As the second step, you should know the impact (timeline) of total disruption to the main activities listed. How soon would the total disruption of these activities become unacceptable to your company? (This period is called Maximum Tolerable Period of Disruption / MTPD). What must be done to get your business operational again in the shortest possible timeframe, before heading towards exiting the business or filing for bankruptcy? The importance of this simple analysis is to focus only on the impacts of disruption, setting aside risk factors. By disregarding risk factors, such as occurrence probability and severity of damage, during the process of analyzing your business and identifying Prioritized Activities, you will gain a clearer understanding of how soon your company has to resume operations to avoid bankruptcy.

Start by assessing the impacts of your company’s main business activities when those are disrupted by a natural disaster or accident. Enter your company’s business activities (product/service lines) in the left column of Form 2-1. You will compare the importance of the activities listed. The level of importance of each business activity (product/service line) should be rated using two criteria: external and internal impacts. First rate the external impacts, those which might affect customers, users, and society at large. How seriously might your customers, users, the environment, or society at large be impacted if your product or service were to stop being delivered? How long will your customers willingly wait for you to resume operations? How soon might your key customers switch to another provider? If you deliver certain types of products, such as medical supplies, the disruption of such deliveries could threaten the lives of end users. Rate the degree of the external impact as large (L), medium (M) or small (S), using your subjective judgment to determine the relative differences between those three levels.

Internal impacts should be reviewed based on various criteria such as financial status (e.g. cash flow), operational problems, and the reputation of the company. When the production line of product A is shut down, how serious of an impact will it have, over time, on the company’s revenue? If your top brand service is suspended, what level of impact might it have on the company's cash flow? Rate the degree of the internal impact as large (L), medium (M) or small (S).

Next, you should know the timeline of the impact of a total disruption. How soon would a total disruption in those activities become unacceptable to your company? This period is called the Maximum Tolerable Period of Disruption, or

08

BCP Guidebook 2013

MTPD. This is the very latest time at which your company would have to resume the listed activities before reaching a worst-case scenario that would end in bankruptcy.

Enter the listed activities in Form 2-2 (left column). Consider the MTPD for each activity listed and select one of the five columns showing periods of time (3 days, 1 week, 2 weeks, 1 month, 2 months or more). Determine the period by which each listed activity has to be resumed. For example, if the first activity’s MTPD is one month, place a checkmark ( ) in the "1 month" column. If you have to restore delivery to a key customer within 2 weeks, write "2 weeks" in the rightmost column entitled Recovery Time Objective (RTO). Repeat this process for all listed activities.

Now that you have analyzed and evaluated the internal and external impacts and identified the Recovery Time Objective of the main activities of your company, you will select and identify your company’s Prioritized Activities and set Recovery Time Objective (RTO) from a company-wide perspective in Form 2-3. Your company may select one or more PA(s) depending on your business operations.

Form 2-1 Impact Level Comparison Chart Impact Levels

Departments Handling Each Product/Service

External Impact

Internal Impact

Product / Service A

L:M:S

L:M:S

Product / Service B

L:M:S

L:M:S

Product / Service C

L:M:S

L:M:S

Product / Service D

L:M:S

L:M:S

Product / Service E

L:M:S

L:M:S

Form 2-2 Maximum Tolerable Period of Disruption Departments Handling Each Product/Service

Time When Impact Becomes Unacceptable MTPD

Product / Service A

~3 ds

~1 wk

~2 wks

~1 mo

~2 mos.

Product / Service B

~3 ds

~1 wk

~2 wks

~1 mo

~2 mos.

Product / Service C

~3 ds

~1 wk

~2 wks

~1 mo

~2 mos.

~3 ds

~1 wk

~2 wks

~1 mo

~2 mos.

~3 ds

~1 wk

~2 wks

~1 mo

~2 mos.

Form 2-3 Prioritized Activities and RTOs Prioritized Activity(ies)

Recovery Time Objective(s)(RTO)

Recovery Time Objective (RTO)

09

BCP Guidebook 2013

Step 3 What Do You Need to Resume Key Activities?

Prioritized Activities (PAs) are supported by various internal and external resources. When disrupted, PAs are going to be resumed and those supporting resources should be available and ready. In Step 3, you need to identify and list the necessary resources in Form 3-1. In the subsequent steps, you will review risks to the listed resources, and their vulnerabilities. You will consider what measures are necessary to protect, secure availability, or prepare alternative options. Therefore, this list is very important and basic information in your BCP planning.

List the necessary resources in Form 3-1, dividing them into three categories (1) internal resources, (2) essential services, and (3) business partners. The first category is internal resources, which are usually under your company’s control. These include buildings, equipment, machinery, tools, stock, materials, IT systems, documents, and drawings, etc. It is also important that human resources be reviewed from the perspective of employees’ special skills and expertise.

The second group is, Essential Utilities such as electricity, gas, fuel, water, and sewage etc. Communication network (phone and Internet) and transportation network (roads, railroads, and ports) are included. These resources are provided by public entities. They are not usually under your control. Typically, ordinary companies cannot afford to arrange alternative sources for essential services due to the prohibitively high costs, and their availability. Therefore, these would become a basic condition for resumption of your PAs. The third group is, your company’s Business Partners and your upstream and downstream business chains. This group (direct and indirect partners) is not only your suppliers, but also your customers. In the two catastrophic natural disasters, the East Japan Earthquake and Thailand’s Floods which occurred in 2011, many companies were seriously affected by disruptions to their supply chains. Many companies, which were not directly damaged by the natural disasters, were also seriously affected.

Form 3-1 Necessary Resources for Prioritized Activities Necessary Resources for Prioritized Activities Type of Resources Building Equipment / Machinery Inventory Internal Resources

People IT System Fund Other:

Contents

10

BCP Guidebook 2013

Electricity Gas Essential Social Services

Water Phone / Communication Traffic / Roads Other: Direct supplier

Supplies

2nd, 3rd Supplier Customer Other:

(Note: The processes of identifying Prioritized Activities, setting Recovery Time Objectives, and listing necessary resources constitute a Business Impact Analysis (BIA). This term is commonly used in BCP.)

Step 4 Risk Assessment – Know Your Disaster Scenarios In Step 4, you need to clearly identify risks which may seriously threaten your company (or may lead to a catastrophic scenario). You list the kinds of risks your company is exposed to. You analyze and evaluate those risks, and select risks which your company needs to take measures with ‘high priority’. You also need to analyze and estimate to what extent your critical resources may be damaged by such risks, and how long it will take to restore such damaged resources. You compare the estimated restoration period with your company’s Recovery Time Objective (RTO), set in Step 2, and determine which resources are critical to avoid catastrophic scenarios.

The resources which need attention include those where the restoration period exceeds the RTO and those that do not exceed it. If essential services such as electricity, water, phone etc, take a longer period for the service to be restored than your RTO, you may need to reconsider your RTO and wait until such resources and services become available.

Form 4-1 assists in the process of identifying, evaluating, and prioritizing risks.

First, enter the risks your company is exposed to in the leftmost column. These are risks which could potentially cause a disruption in your business operations or could lead to a worst-case scenario (bankruptcy). For example, risks to your company might include natural disasters such as earthquakes, floods, and typhoons, or industrial disasters such as fire, explosion, blackout, leakage of chemical substances or intentional acts such as terrorist attacks, sabotage. The past history of such natural disasters, hazard maps, and risk information for your local area may be published by local governments and public organizations. If available, these can be very useful resources in conducting the risk assessment in this step.

11

BCP Guidebook 2013

Next, evaluate the “Impact” and “Likelihood” of each risk, marking each as either H (high), M (medium), or L (low) in the columns indicated. The criteria for rating these items are shown in Table 4-1.

Table 4-1 Risk - Likelihood/Impact Scoring Scale Rank

Likelihood

Impact

High

Likely

Disastrous, Severe damage Threatening the company Death, multiple injuries

Middle

Moderate likely

Medium level damage Affecting operations, Multiple injuries

Low

Unlikely

Insignificant damage Minor injuries

After you have entered L ,M or S in both the “Impact” and “Likelihood” columns of Form 4-1, assign them an order of priority in which measures need to be taken. Indicate the priority number in the rightmost “Priority” column.

Form 4-1 Risk Impact and Likelihood Comparison Chart (sample) Risk

Impact

Likelihood

Priority

Earthquake

HML

HML

1

Flood

HML

HML

2

HML

HML

HML

HML

Next, select a top priority risk (e.g. earthquake) and estimate the level of damage and length of time needed for the restoration of resources should they be damaged as the result of an incident or a disaster. The estimated restoration period should be compared against your company’s Recovery Time Objective (RTO), which was established in Form 2-3. Determine the resources for which measures need to be taken.

Proceed through the following eight steps and enter the appropriate data in the columns indicated (by arrows) in Form 4-2. Separate forms should be completed for each selected risk because the expected damage could vary widely by risk.

1) Enter the critical resources that were identified in Step 3 2) Enter the prioritized risk 3) Enter an outline of estimated damages to your facilities

12

BCP Guidebook 2013

4) Enter estimated levels of damage 5) Enter estimated periods for repair, restoration, or recovery 6) Mark the graph bars to correspond to the length indicated in item (5) above 7) Draw your RTO line (see your Form2-3) 8) Determine whether measures need to be taken for each listed resource to achieve RTO and place a mark in the column indicated The resources for which measures may need to be taken may include both those whose restoration period exceeds your RTO and those that do not. If essential services such as electricity, water, and phone service take longer to get back online than your RTO, you may need to reconsider your RTO in consideration of the wait-time needed for the restoration of those resources.

Supplies

Essential Social Services

Internal Resources ○○○ ○○○

IT System

Fund

○○○ ○○○ ○○○ ○○○

Gas

Water

Phone / Communication

Traffic / Roads

○○○ ○○○

2nd, 3rd Supplier

Customer

other

○○○

Direct supplier

Other:

○○○

Electricity

Other:

○○○

○○○

People

Inventory

○○○

/

Equipment Machinery

Damage

Necessary resources ○○○

○○○

Assumed damage

Building

Earthquake

Risk

10 ds

20 ds

30 ds

8 ds

10 ds

15 ds

30 ds

3 ds

10 ds

3 ds

3 ds

30 ds

7 ds

Day

Form 4-2 Resource Damage Estimate Sheet (sample)

3 days

1 wk

2 wks

1 mo

Day (shown by graph)

Assumed recovery period

2 mos

3 mos

○

○

○

○

○

○

○

○

Measures needed

13 BCP Guidebook 2013

14

BCP Guidebook 2013

The details regarding measures to be taken will be reviewed in Steps 5 to 7 below.

Examples of such measures are as follows: 1) Protection (Prevention) and Mitigation- see Step 5 - Anti-earthquake reinforcements to buildings - Installation of equipment restraints 2) Emergency Response (Incident Response)- see Step 6 - Evacuation plan formulation - Development of safety confirmation procedures 3) Strategies for the Early Resumption of Prioritized Activities- see Step 7 - Alternate site recovery - IT system back ups The required measures differ depending on the type of disaster experienced since damage estimates can vary widely. This Guidebook guides you through a process in which you select one risk and then proceed to estimate the damage that would be sustained as a result. For SME owners, it might be difficult at first to prepare for multiple risks. We suggest starting with your top priority risk first, and then repeat the process for other risks if your company can afford to do so.

5. Your Survival Strategies

In this section, you are going to work on the core items of your company’s BCP. You will plan and implement your company’s Business Continuity (BC) Strategies to achieve the Recovery Time Objective (RTO) you set in Step 2 (Form 2-3). There are three phases to a BC Strategy, all of which are important and necessary for achieving your RTOs. You will identify the necessary measures for your company in consideration of these three phases

(1) Protection and mitigation (Step 5) This phase involves the protection (prevention) or mitigation of the damage caused by an incident so that Prioritized Activities can be resumed quickly in accordance with their RTOs. Protection and mitigation measures primarily consist of pre-incident measures, but can also include important post-incident measures intended to contain and minimize damage.

(2) Emergency response (Step 6) When a disruption affects your company, you have to stabilize the situation by eliminating danger and protecting your people, assets, and business operations. This should be done immediately to prevent an emergency

15

BCP Guidebook 2013

situation from becoming an uncontrollable crisis. The first priority of emergency response is to protect and rescue people. Subsequent priorities are to eliminate threats and secure safety, protect assets, and prevent further damage and secondary disasters.

(3) Continuity and recovery strategies (Step 7) This phase involves planning and implementing strategies for continuing (or resuming) Prioritized Activities and then restoring normal operations. Continuity strategies focus on restarting Prioritized Activities immediately using alternative or temporary measures. Recovery strategies focus on restoring operations to pre-incident levels.

Protection & Mitigation (for an earthquake) ‧Seismic reinforcement of structures ‧Installation of equipment restraints ‧Data back-up

Incident Response

Continuity/ Recovery Options

‧Evacuation ‧Confirmation of employee safety ‧EOC mobolization ‧Relocation to alternate site ‧Recovery at affected site ‧Workaround options ‧Outsourcing ‧return to normal operation

Figure 5-1 Three phases of a Business Continuity Strategy

Step 5 Do Not Forget Pre-Disaster Protection and Mitigation To successfully resume operations as planned, the damage to the supporting resources should be contained, to the extent that early repair and restoration would be possible. If such important resources sustain very severe damaged, your company may fall into a disaster scenario, and be forced to give up the recovery effort, or shut down for a long period of time. This would be the end of the business and therefore, the story! This is why pre-incident strategies of protection and mitigation are very important.

In Step 4 (Form 4-2) you identified which resources require that measures be taken to achieve your company’s Recovery Time Objective (RTO). Those identified resources are vulnerable and might hinder the achievement of your RTO. In this step, you will select resources that require protection and mitigation measures and determine the details of those measures in order to avoid a level of damage that would make it impossible to recover your Prioritized Activities by the established RTOs. In Form 5-1, enter (1) resources that require measures be taken, (2) objectives of those measures, (3) what measures to take, (4) specific plans for taking those measures, (5) implementation deadlines, and (6) the department in charge of implementation.

○

Put servers at headquarters in a server rack

Install restraints to prevent computers from falling over

Protect/mitigate damage to buildings

Systems

○

Fix machine tools to the factory floor

Install restraints to prevent equipment from falling over

Facilities

○

Check earthquakeresistance of the building in which the headquarters is located

Check earthquakeresistance of buildings

Protect/mitigate damage to facilities

Protect/mitigate damage to buildings

Buildings

○

Make the headquarters building earthquakeresistant

Keep personnel safe

Personnel

Make an evacuation plan and disseminate it to employees Conduct evacuation drills

Provide instructions on evacuation safety

Within1 year

○

Mid to Long Term

Implementation Deadlines Immediately

Your Plan

What To Do

Make buildings earthquake-resistant

Objectives

Resources

Form 5-1 Protection and Mitigation Measures for Key Resources (sample)

Information systems dept.

Manufacturing dept.

General affairs dept.

General affairs dept.

General affairs dept.

Department in Charge

16 BCP Guidebook 2013

17

BCP Guidebook 2013

Step 6 Emergency Response to Disaster In Step 6, you consider immediate necessary responses to take, when the incidents occurs, to prevent the emergency situation from becoming an uncontrollable crisis. It is called emergency response or incident response.

The first priority of emergency response is to protect and rescue people.

Stabilization, to remove harm and secure premises, ensure safety and security of yourself, staff and customers protection of assets, and prevention of further damage. The potential for secondary disasters should also be considered.

First, you should understand the general picture of emergency response. As shown in Figure 6-1, there are a series of necessary activities in an emergency response. These activities have to be carried out, following necessary timelines and without delay. “(1) Evacuation and rescue” should start immediately by individual people when an incident occurs. Emergency Operation Center (EOC) should be called, if necessary, to take coordinated measures under unified command in your company. The activities of (3) to (8) are performed by the Emergency Operation Center, if it is set up.

The main necessary activities are (1) Evacuation and rescue, (2) Setting up Emergency Operation Center, (3) Safety confirmation of employees, (4) Stabilizing the situation and prevention of secondary damage, (5) Survey of damage, (6) Assets protection, (7) Safety confirmation of employees’ commuting, and (8) Gathering and sharing information of incident/damage.

These eight activities are described in further detail below.

Emergency response to disaster

Evacuation and rescue Safety Confirmation of employees

Emergency Operation Center

Safety Confirmation of employee’ s commuting Stabilizing the situation and prevention of secondary damage Survey of damage Assets protection Gathering and sharing information of incident/ damage

strarting up continuity/ recovery strategy Figure 6-1 Emergency response to disaster

18

BCP Guidebook 2013

(1) Evacuation and Rescue First, your company should have a general evacuation plan, which includes evacuation procedures, evacuation sites, evacuee guidance procedures, and names of evacuation activity leaders. You will use Form 6-1 to create your company’s evacuation plan. You need to make sure all employees understand the evacuation plan and are able to safely evacuate as planned.

Many companies give all employees a small emergency card containing such key information as what actions to take, where to evacuate, and emergency contacts. Employees are asked to carry the card with them at all times so that they can refer to it whenever necessary. Such an emergency card is highly recommended.

Form 6-1 Evacuation and Rescue Plan (sample) Office/Factory

Head office

Evacuation site (meeting place)

Parking lot in front of the head office building

Leader

Person in charge: Manager of the general affairs department Assistant: Deputy manager of general affairs department

Person in charge of rescue and medical care

Person in charge: Manager of general affairs department Assistant: Deputy manager of the general affairs department

Hospital

(name, address, telephone number) Name: ○○hospital Address: ○○○ Tel: **-****-****

In case of a natural disaster such as an earthquake or flood, the infrastructure (such as the traffic network) may be damaged. Your employees may not be able to get home and may have to stay on the company’s premises or at an emergency shelter. Your company needs to prepare food, water, and other supplies (e.g., blankets, radios) for employees, and it is recommended to store enough necessary supplies (e.g., food and water) to shelter them for 3 days (see Form 6-5).

(2) Setting up an Emergency Operation Center When an incident occurs that could affect your business, the company has to respond immediately to protect its people and operations. It is critical not to succumb to panic or chaos, but to behave calmly and make the best decisions possible while taking the necessary measures under the circumstances. In order for the company to carry out those activities in a unified and coordinated manner, you should establish an Emergency Operation Center (EOC) that can serve as a central command center.

The EOC’s framework, members, duties, and procedures must be decided on in advance and put down on paper. Form 6-2 will assist you in creating an EOC framework for your company.

19

BCP Guidebook 2013

a) EOC Leader The leader is in charge of the overall activities of the EOC. The deputies must also be identified who will take over for the leader when he/she is absent.

The order of succession for the authority and responsibilities of the leader should also be decided. b) EOC members and roles The members of the EOC should be appointed and a list of their names created and periodically updated. EOC members are required to convene at the EOC whenever the EOC is mobilized. EOC members must be selected from among those employees who would be able to convene on short notice. Form 6-2 lists the four functions shown below. If the size of the company requires, a team can be formed to carry out each function. You should decide on your company’s EOC framework and the functions that best suit your company's needs.

1.Analysis and planning 2.Information gathering 3.Site operations - Stabilization - Rescue and medical care - Confirmation of employee safety - Sanitation - Logistics 4.Public relations This function is for keeping internal and external stakeholders informed about the status of the company. c) EOC mobilization criteria When should an EOC be mobilized? You must decide the thresholds that must be met for the EOC to be mobilized and its members called to duty.

You can establish these criteria by incident type and magnitude, such as “an earthquake measuring 6 on the Richter scale” or "a flood warning is issued.” d) EOC locations The location where EOC members are to convene must be decided in advance. You should prepare for a situation in which your first choice location (e.g., the head office building) is unusable by selecting alternate EOC locations as well. EOC centers (including alternate sites) should be prepared for mobilization at any time, and thus equipped with communication equipment, IT and office equipment, and other supporting resources.

20

BCP Guidebook 2013

Form 6-2 Emergency Operation Center (sample)

Members

Mobilization thresholds

Roles

department/ name

Tel

Leaders (including deputies)

CEO/ ○○○○ Director/ ○○○○ Director/ ○○○○

**-****-**** **-****-**** **-****-****

Analysis and planning

○○dept./ ○○○○

**-****-****

Information function

○○dept./ ○○○○

**-****-****

Site operation function (stabilization, rescue and medical care, confirmation of employee safety, sanitation, logistics)

○○dept./○○○○ ○○dept./ ○○○○ ○○dept./ ○○○○ ○○dept./ ○○○○ ○○dept./ ○○○○

**-****-**** **-****-**** **-****-**** **-****-**** **-****-****

Public relations

○○dept./ ○○○○

**-****-****

- Earthquake measuring 6 on the Richter scale - Flood warning is issued

Meeting place (including alternate locations)

Order of priority

Workplace

Address

Tel

1

Head office

○○○○

**-****-****

2

A office

○○○○

**-****-****

3

B factory

○○○○

**-****-****

(3) Confirmation of employee safety You must establish procedures for confirming the safety of your employees in advance. You will have to make sure that all employees promptly follow the established procedures in the event of a disaster. Your company should test its procedures by conducting drills, as these show how well employees follow the established instructions and how long it takes to complete a confirmation of the safety of all employees. Your safety confirmation procedures should include a way for employees to contact the company. Multiple means of communication should be identified (e.g. phone calls, e-mail, and Internet bulletin board) so that redundancies are built in. Remember the lesson learned from the catastrophic Great East Japan Earthquake of March 2011 (M9.0), after which the mobile phone network was non-operational across a wide area due to extensive damage and congestion. Since such risks are inherent when relying on a single mode of communication that utilizes the mobile phone network, backup methods must be identified.

Form 6-3 is an employee contact list with columns for each employee's department, name, telephone number, and e-mail address. This form can also be used as a checklist when confirming employee safety.

Form 6-3 Emergency Contact list (sample) Department

Name

Telephone number

E-mail address

○○dept.

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○dept.

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○dept.

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

Safety status (to be entered in an emergency)

21

BCP Guidebook 2013

(4) Confirmation of safe commuting conditions When a disaster affects a widespread area across an entire region, the social infrastructure may be damaged. Your company has to decide whether it is safe to let employees go home or whether they will need to stay on the premises.

You can do this by monitoring disaster and traffic information.

(5) Stabilization of the situation and prevention of secondary damage When an incident occurs and creates a dangerous situation, you must work on stabilizing the situation to ensure employee safety and prevent secondary damage. This may include efforts to fight fires or prevent the spread of harmful substances.

(6) Survey of damage Once the situation has been stabilized and safety has been secured, the damage to your company should be immediately surveyed. Your company will have to decide on any necessary repair and recovery plans, and must start on its recovery process as soon as possible. A sample survey form is shown in Form 6-6.

(7) Asset protection Based on the damage survey results, you must protect and preserve your facilities and equipment. For example, you will want to take measures to prevent the damage from spreading and to secure your assets against theft.

(8) Compilation and sharing of information When a disaster hits your region, it is critical that you gather the following information using various media, including television, radio, and the Internet: -Disaster details -Damage to the region (including the status of essential services and traffic conditions) -Alerts and warnings from central/local government authorities Your company should maintain communication with stakeholders such as suppliers, customers, public agencies, and financial institutions by gathering and sharing relevant disaster information. It is important to give your business partners status updates and information on your recovery plans so as to maintain your business relationships while you are engaged in recovery efforts.

Form 6-4 is a sample External Contact List.

22

BCP Guidebook 2013

Form 6-4 External Contact List (sample) External Partners

Materials & Parts Suppliers

Logistics Service Providers

Equipment Maintenance Co.

Customers

Financial Institutions

Public Agencies, Local Government Offices

Essential Service Providers

Name

Tel.

E-mail address

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

○○○○

**-****-****

****@***.***.***

Status (complete when an incident occurs)

23

BCP Guidebook 2013

Form 6-5 Storage List for Disasters Categories Food / Water

Living supplies

Medical supplies

Tools

Support for getting people home

Information gathering, communication

Other

Items

Numbers of items to prepare

Drinking water

3 liters/person for 3 days

Emergency food

3 day supply/person

Sanitation supplies (tissues, wet tissues, toilet paper, etc.)

3 days

Utensils

Necessary numbers for people

Portable toilets

3 days

Plastic bags, tape

Equal to the number of people

Blankets, sleeping bags

Equal to the number of people

Portable gas and stoves

3 days

Pots and kettles

3 each

Pocket warmers

3 day supply/person

Oil heaters, oil

Fuel for 3 days

First aid kits

Equal to the number of people

Folding stretcher

3

Tools (crow bar, pliers, hammer, shovel, cloth tape, stepladder)

3 each

Helmet and gloves

Equal to the number of people

Plastic sheets, tarps

3 sheets (10mĂ—10m)

Garbage cans, buckets

3 each

Rainwear

Equal to the number of people

Maps

Equal to the number of people

Radios, dry batteries

3 each

Cell phone chargers

3 units per each model

Loudspeakers

3 units

Generators, generator fuel

2 units of fuel for 3 days

24

BCP Guidebook 2013

Form 6-6 Damage Survey Form Surveyed location Employee injuries

Damage to buildings

Damage to assets

Damage to essential services

Neighboring situations

Injured employees

Names:

Appearance

Large/ Medium/ Small/ None

Inside

Large/ Medium/ Small/ None

Safe entry

Yes/ No

Equipment

(Damaged equipment / number of items)

Communication equipment

(Damaged equipment / number of items)

IT apparatus

(Damaged equipment / number of items)

Fixtures and fittings

(Damaged items / number of items)

Vehicles

(Damaged vehicles / number of items)

Electricity

Available/ Not Available

Gas

Available/ Not Available

Water

Available/ Not Available

Landline phone service

Available/ Not Available

Mobile phone service

Available/ Not Available

Internet

Available/ Not Available

Fire

Available/ Not Available

Other

Business continuity

Disrupted/ Not Disrupted

Visitors

(Injured people)

Others

Step 7 BC Strategies to Early Resumption In Step 7, you develop your company’s Business Continuity Strategies (BC Strategies) for resumption of Prioritized Activities (PAs) within Recovery Time Objectives (RTOs). You need to identify and prepare the internal and external supporting resources that are necessary to resume those activities.

There are key concepts for planning your BC Strategies that you need to consider to resume Prioritized Activities (PAs). In considering the concepts of BC Strategies, you are going to make plans for your own BC Strategies to achieve RTO of PAs. Strategy 1: Resume PA at the damaged/affected site.

Strategy 2: Resume PA at an alternative site (either in-house or external facility) Strategy 3: Resume PA by alternative methods (or workaround methods)

25

BCP Guidebook 2013

Your BC Strategies might be a combination of the above three strategies.

In the very early stage of your recovery planning, you have to decide where your company will restart critical operations (or PAs). One strategy is to resume at the damaged or affected site, another is to resume at an alternative site.

Both strategies are necessary. Your company should be prepared for a scenario when the main facilities, such as, headquarter building or main factory are not usable. For SMEs that have limited resources, it might be very hard to prepare an alternate site. SMEs may only have one option to prepare a BC Strategy- to restore damage and recover at the affected site. You should remember that your company will be defenseless if your key facility is damaged to the extent that it becomes unusable. In the mid to long term, you should consider how to deal with this challenge. This process is not simply a paper exercise. The owner and/or senior management has to make business decisions as to how and where to recover prioritized activities from the disruption.

Form 7-1 summarizes the BC Strategies for your company, and should be completed based on the concepts listed above. Enter your selected BC Strategy into the appropriate column of the form. Let’s start with BC Strategy to resume at the damaged/affected site.

Strategy 1: You have to restore the damaged resources. The buildings and equipment/machinery may be damaged, and assistance by external construction company and machinery experts may be necessary. Essential services such as electricity, gas, and water are necessary to resume disrupted operations. Recovery of such essential services to your company may become the key to your company resuming operations. Therefore, you should estimate how soon those public companies are able to resume services. You may need to review your BC Strategy based on essential service restoration periods. The next strategy is to resume at an alternative site.

Strategy 2: You need to consider the location of the alternative site, and see if it is sufficiently distant from the current site and therefore is less likely to have been impacted/damaged by the same disaster. You should make sure that the essential services your company needs, are not be affected and will be available. This strategy requires that all necessary resources, for example, buildings, equipment, and machinery are available at this site. You also need to consider how to transfer the workforce, and that supplies of materials and parts are transported to this site. It will be important that you have built relationships with your suppliers, as you will need to find other sources of assistance and seek also corporation from external partners. This strategy is to resume PA by the alternative method.

Strategy 3: This strategy can be used in strategy 1: damaged site recovery and strategy 2: alternative site recovery. For example, old reserve equipment is used to replace the damaged, newer equipment. Manual work by human hand replaces disrupted IT systems. Your company selects what alternate methods that fit your company’s operations. You also need to identify what kind of assistance is necessary from external partners.

26

BCP Guidebook 2013

External business partners can have significant impact on your business operations and BC Strategies. You cannot control your business partners.

Therefore, what can you do with external partners in your BC Strategies? This will depend on your business relationship, but here some measures you can take to help mitigate the risk. First of all, you can check their preparedness levels in disaster management and BCP. Are they supportive of these matters or not interested at all? If they are interested, it is recommended to exchange what you and your partners have been doing in disaster management and BCP. It would be more desirable that you and your partners have periodical meetings and plan joint meetings or exercises.

Form 7-1 Continuity Strategy Summary Continuity Strategy Summary

Priority

Strategy Outline

Activities to Resume

Key Resources (bottleneck resources)

Necessary External Partners

Strategy 1: Resume at the damaged/affected site (ex.)

Restore damaged buildings and equipment and resume PA Strategy 2: Resume at an alternate site (ex.)

Start up an alternate factory/ office / shop (ex) Activate back-up IT center Strategy 3: Resume using alternate methods (ex) Start up using older methods, using spare (old) equipment Strategy: Other

Now that you have decided on your company’s BC Strategy using Form 7-1, you need to identify the resources necessary for executing this strategy.

Complete Form 7-2 to identify the necessary resources for each BC Strategy listed in Form 7-1. You will prepare Form 7-2 for each BC Strategy. At the top of Form 7-2, enter the Prioritized Activity and strategy outline you are going to consider. There are columns of resources categorized into three groups: internal resources, essential social services, and external partners (same as Form 3-1).

27

BCP Guidebook 2013

Form 7-2 BC Strategy Planning sheet Prioritized Activity

Categories

Resources

Strategy Outline What’s to be done / needed

Details of Measures

To be done by when Short Term

Mid- Long Term

Department in charge

Building Equipment / Machinery Internal Resources

Stock People IT System (others ) Electricity/Gas/ Water

Essential Social Services

Phone/ Communication Traffic / Roads (others ) Suppliers

External Partners

Customer (others )

Next, enter the necessary measures in the relevant column for each resource.

In this process, you should check your review results in Form 4-2, the Resource Damage Estimate Sheet (see column 8 where you identified which resources are needed for achieving the RTO). For the resources identified, decide what measures should be taken from the perspective of preventing and/or minimizing damage and expediting restoration.

The resources that are critical in determining the restoration period required (or bottleneck resources) should be carefully reviewed. Particular attention should be paid to finding out how soon those resources that are not under your control will be become available to you. You may need to flexibly revise your RTO and BC Strategy based on that review. Enter the deadline for implementing each measure, indicating whether it must be implemented in the short term (within 1 year) or the mid to long term (2 to 3 years or more). Also enter the departments in charge of those measures. Once Form 7-2 has been completed with the designated departments and deadlines, you can use the form for managing progress on the implementation of measures. As stated above, this process

28

BCP Guidebook 2013

takes more than mere paperwork; it requires management decisions to be made by the business owner (or top management) in cooperation with their BCP Team. It is very important that top management exercise its leadership in implementing BC Strategies.

Your outside business partners have a significant impact on your business operations and BC Strategies. Since you cannot control your business partners, what role do they play in your BC Strategies? It depends on your business relationship you have with them, but you can start by checking into their preparedness levels by asking about their disaster management and BCP programs. Are they aware of such matters or uninterested? If they are interested, both parties would be well served by sharing what they are doing in terms of their disaster management and BCP activities. Ideally, you and your partners would hold regular meetings on this topic and plan joint meetings or exercises.

Step 8 Be Financially Prepared Can you survive financially if your operation is disrupted Disaster for one or two months?

The objective of Step 8 is Revenue to recognize the financial conditions of your company Expenditure in case of an emergency, and to prepare appropriate Need to prepare measures in advance, to measure to fulfill Deficit the shortage av oid bankruptcy even if income is suspended. If your company’s operation is Resumption suspended, your company will lose revenue but still be Figure 8-1 Deficit Occurs After Disaster required to pay ordinary expenditure such as, payroll and rent. And if your facilities are damaged, you will need cost recovery of your damaged facilities. What you need to do in Step 8, is to estimate how much money will needed if your company sustains damage by a disaster ; and consider measures that could be taken to fulfill any shortage. Key factors to consider in your financial analysis include.

- Understand how much revenue will decrease due to business disruption (Section 1) - Estimate how much the recovery costs will be to resume your business operations (Section 2) - Recognize how much ordinary expenditure will be incurred during disruption (Section 3)

29

BCP Guidebook 2013

- Calculate the level of funds needed to fulfill the shortage. (Section 4)Note: It is recommended that a company should reserve cash and deposits equivalent to its one month revenue.

You can assess your financial status by completing Form 8-1.

(1) Check your available funds You should check the amount of funds that you have on hand in reserves or that would otherwise be available if needed during a business disruption. First, fill in the total amount of available funds in Form 8-1. Examples of available funds include cash, deposits, and short-term securities. Additionally, your company might be able to get private funding from an owner of the company.

Next you should check your company’s insurance policies. Find out what types of insurance policies your company has and whether such insurance policies cover the disaster or accident in question. Also find out how much coverage you have. You should be aware that in most cases, it takes some time for insurance payouts to be made due the time required for investigations and settlement negotiations.

The bottom line of Form 8-1 shows the total amount of available funds (A).

Form 8-1 Available Funds (sample) Type

Amount

Cash and Deposits

100,000

Insurance

50,000

Available Funds (A)

150,000

Other Fire / Flood /Earthquake

(2) Estimate recovery costs Next you will assess the expenditures your company would incur as the result of a disaster and during the disruption period. You have already estimated damages and restoration periods for your important resources (Steps 4, 5, 6, and 7). Now you have to do some guesswork regarding how much it would cost to repair and restore the damaged resources that are essential to the resumption of your Prioritized Activities. Estimate the recovery cost for each main category of resources, as shown in Form 8-2. Buildings, equipment and machinery, fixtures and fittings, and inventory are listed as examples. Enter the expected total recovery cost for each category. The bottom line of Form 8-2 shows the total amount of estimated recovery costs (B).

Form 8-2 Recovery Costs Recovery Cost

Amount

Building

10,000

Equipment and machinery

5,000

Fixtures and fittings

5,000

Inventory

5,000

Total Recovery Costs (B)

25,000

Other

30

BCP Guidebook 2013

(3) Summarize ordinary expenditures There are ordinary expenditures that your company has to pay even during a disruption. These expenses include fixed costs such as payroll and rents on real estate and warehouses, as well as variable costs such as debt payments. You need to know the total monthly amount of your ordinary expenditures during a disruption period. Use Form 8-3 to enter the expense items and total amounts.

The bottom line shows the total ordinary expenditures (C).

Form 8-3 Ordinary Expenditures Ordinary Expenditure

Amount

Other

Payroll Purchased supplies Rent Others Total Ordinary Expenditures (C)

(4) Assess cash flow status By completing processes (1), (2) and (3) above, you will have obtained the total amounts of your available funds (A), recovery costs (B), and ordinary expenditures (C). Enter those amounts in Form 8-4 and calculate the balance (=A-B-C). If the balance is negative, your company will have a shortfall in necessary funds. If it is positive, your company is likely to have sufficient funds for weathering a disruption.

Form 8-4 Financial Status Sheet Available Funds (A) Recovery Costs (B) Ordinary Expenditures (C) Balance (=A-B-C)

(5) Financial measures If the balance shown in Form 8-4 is negative (indicating a fund shortage), your company needs to take financial measures to make up for that shortfall. You may need to increase available funds by taking out a loan from your bank or by cutting down on redundant costs to decrease expenditures. In many cases, the national and local governments provide low interest disaster loans for SMEs that have been affected financially by a disaster. It is therefore important to research what kinds of financial support programs might be available to your company.

31

BCP Guidebook 2013

Form 8-5 Financial Measures (sample) Financial Measures

Amount

Detail

(example) Borrow from bank

100,000

Check the amount every December

(example) Disaster loan

150,000

Apply when hit by a typhoon

Step 9 Exercise Makes Your Plan Functional In Steps 5, 6, and 7, your company has made various plans of BC Strategies.

Below are questions related to some of those plans. How confident can you answer "Yes" to the following questions?

- Can all employees (and customers) evacuate promptly and safely, following your evacuation plan?

- Can all employees call your emergency phone number to report safety confirmation?

- Can EOC members gather properly and immediately at the meeting place and undertake their designated role?

Planning and executing plans are different tasks. Your company’s Business Continuity Plans should effectively work in the case of an emergency as planned. The purpose of exercise is to ensure that your company’s plans work effectively and achieve its objectives. Exercise is intended to not only test its performance, but also to empower employees and provide them with education and training to enhance their knowledge and expertise.

Some examples of the main exercises are listed below.

- Evacuation Drill: test and practice safe and prompt evacuation to the designated location.

- Safety Confirmation Exercise: test and practice employees’ emergency calls and safety confirmation.

- Launching EOC Exercise: test and practice starting up EOC launch and conducting designated roles by EOC members.

- Backup Data Recovery Exercise: test and practice recovery by backing up data.

- Re-starting Operation Exercise: test and practice resuming operations after disruption.

- Launching Alternative Site Exercise: test and practice starting up operations at an alternate site.

32

BCP Guidebook 2013

There are many types of exercises that can be conducted. It is recommended that you conduct any exercises that your company thinks necessary and feasible. You can increase the level of complexity of your exercises and adopt different types of exercises to improve your company’s business continuity capabilities.

Use Form 9-1 to create an exercise plan for your company. The post-exercise review is important for identifying any deficiencies or problems, so that your company can make any necessary improvements.

Form 9-1 Exercise Plan Type of Exercise

Aim

Target Group

Date of Exercise

Post Review

6. PDCA: Continuous Improvement

Business Continuity Plan refers to your company-wide efforts to develop your capabilities for resuming critical operations (Prioritized Activities) after a disruption caused by a disaster. It is not easy to establish such capabilities in a short period of time, but it is essential to continuously improve and enhance them over time. We strongly recommend that you utilize the PDCA Cycle (Plan, Do, Check, Act) for your company’s continuous BCP improvement.

Step 10 Ongoing Review and Improvement You have already gone through the first two phases (Plan and Do) of four phases.

In Step 10, you finish the remaining Check (monitor and review) and Act (maintain and improve) phases.

(1)Review and Check Your BCP To make your company’s BCP most effective, you should monitor and review your company’s BCP activities. Your entire BCP activities – before, during and after an incident - should be reviewed.

Use Form 10-1 to assist in this process, proceeding through each of the 10 steps outlined in this Guidebook.

Business Continuity Planning System Act

Plan

Maintain and improve

Establish

BCM

Business Continuity Management

Check

Monitor and review

Do

Implement and operate

PDCA cycle

33

BCP Guidebook 2013

You should ask the following questions for the review of each step.

- Are BC activities (which have been decided and planned) effectively done?

- Are there any tasks and problems for improvement?

- Are there any changes to internal and external circumstances which are needed to be considered?

- Are there any areas or items which were not included in your BCP, but should be included?

Form 10-1: BCP Review Form Step

Items to Review and Check

1

BCP Framework Purpose, scope, BCP leaders and team members

2

Prioritized activities, recovery time objectives

3

Supporting resources Bottleneck resources

4

Surrounding risks Expected damages

5

Protection and mitigation measures

6

Emergency response, EOC, safety confirmation, risk communication

7

Continuity and recovery measures

8

Exercises, training

9

Cash flow for emergencies Financial measures

10

Monitor, review, and improvement

Related Forms 1-1, 1-2, 1-3

Currently Effective

Y/ N

Changes in Business Environment

Issues to Review

34

BCP Guidebook 2013

This review and check process should be conducted periodically, at least once per year. If there is any business environmental change in your company, such as, change of partner companies (suppliers or vendors), core business operations (products or services), IT system or M&A, location changes etc., you should pay attention to possible effects of these changes. These factors may have not been considered or may have been omitted in your reviews, and therefore, you may need to reconsider and make the necessary changes to your BCP activities. It is important to periodically review and not miss the opportunity to update your BCP. These internal reviews are usually done by BCP teams, lead departments and internal audit departments.

(2) Management Review In addition to the above Review and Check processes, senior management have to proactively initiate a review of the company’s BCP at least annually, and ensure that your company’s BCP has been managed effectively and the PDCA cycle is working. Form 10-2 is for management review. It should be understood that management review works as strong drive to cycle PDCA cycle.

Form 10-2 Management Review Sheet Check & Review Items

Person in Charge

Due Date

Top Management

APEC Project: MSCE 02 11A Produced by: APEC SME Crisis Management Center 3F, No. 16-8, Dehuei St., Jhongshan District, Taipei 10461, Taiwan Tel: (886)-2-2586-5000 #364 Fax: (886)-2-2598-1122 Email: apecscmc@tier.org.tw Website: www.apecscmc.org For Asia Pacific Economic Cooperation Secretariat 35 Heng Mui Keng Terrace, Singapore, 119616 Tel: (65) 68919 600 Fax: (65) 68919 690 Email: info@apec.org Website: www.apec.org 2013 APEC Secretariat