Gestión y control de costos para empresas de exploración

Por Mining Business Consulting.

En detalle, un informe respecto al marco de aplicación en la gestión de costos para empresas de exploración minera.

La gestión de costos se entiende como el proceso de planeamiento y control presupuestario de un negocio o proyecto con el fin de programar erogaciones y controlar que las mismas se ajusten a lo previsto. En el caso de la actividad minera, en su fase exploratoria cuenta con características propias que permiten ajustar la gestión a su naturaleza.

La exploración de recursos minerales es también un proceso. En este caso, se recaba información principalmente de carácter geológico que se analiza para identificar depósitos minerales así como para determinar su viabilidad técnica y económica.

Ambos procesos se nutren, siguiendo una estrategia de negocio y gestionando sus experiencias, para lograr el uso eficiente de los recursos y la factibilidad del proyecto minero.

La estrategia

Para lograr el uso eficiente de los recursos la empresa de exploración minera debe, como primera medida, definir la estrategia de exploración La estrategia es el plan general, el conjunto de acciones que se implementan para alcanzar un objetivo definido Sobre este plan se define qué, dónde, cuándo y cómo se va a explorar La planificación del negocio permite definir las actividades a largo plazo y determinar así los recursos necesarios para llevar a cabo dichas actividades.

La estrategia de exploración debe tener sustento en el contexto del negocio y considerar los diferentes riesgos involucrados tanto en el ámbito técnico como geológico, socio-ambiental, políticolegal, y económico-financiero. Esto último consiste en conocer el mercado del mineral a explorar y determinar acertadamente las opciones de financiamiento, siendo clave para el éxito.

Definir el vehículo de inversión, es decir la forma en que se administra legal y financieramente el proyecto, será determinantemente estratégico; como así también la forma de adquisición, el grado de control sobre el proyecto y los riesgos y compromisos asumidos. A modo ilustrativo se podrían financiar actividades mediante:

Te r c e r i z a c i ó n / O u t s o u r c i n g : Consiste en contratar a largo plazo un proveedor para descentralizar en éste las actividades de exploración, manteniendo el control legal del proyecto, a través de un asociado o una entidad controlada

Negocios Conjuntos – Joint

Ventures: Uniones Transitorias o similares donde tanto la participación legal como en el proceso exploratorio se gradúa según las necesidades de los partícipes, pudiendo el inversor ser operador o parte con mayor o menor nivel de compromiso

Establecimiento de sucursal o filial: Al ser prioridad del inversor el control total del proyecto, tanto desde lo legal como del proceso de exploración, resulta vital examinar también el vehículo de inversión y las actividades realizadas.

En la práctica, los ejemplos descriptos difícilmente se dan de forma pura, pero permiten determinar el nivel de costos a solventar en el largo plazo. Mientras la tercerización permite transformar costos fijos en variables, el establecimiento de una filial o sucursal conlleva una mayor cuantía de costos corporativos y overhead.

Considerando los costos aplicables en las empresas de exploración, el modo de encauzar una inversión sea con el vehículo para canalizarla, forma de financiamiento u adquisición de activos, resulta en mayores o menores costos. El vehículo de inversión determina la obligación o no de realizar tareas administrativas de forma regular, transformándolas en costos fijos; asimismo implica asumir o no obligaciones de carácter contractual, tributarias y/o laboral.

Definiendo la estrategia por etapas

La estrategia puede fijarse acorde a la fase del proceso exploratorio en la que se encuentre el proyecto, así como al resultado que se obtenga del mismo:

Etapa temprana: Al realizar Grassroots, el objeto es definir un área, identificar mineralización y drilling target En este caso el trabajo remoto (como ser imágenes satelitales) y el grado de compromiso puede contar con mayor flexibilidad

Etapa de evaluación: Tiene por objeto determinar si el target tiene el tamaño y grado con potencial económico suficiente Aumenta el nivel de interés en el proyecto y se invierten más recursos económicos y humanos, resultando en un mayor grado de compromiso y número de actividades vinculadas

Etapa de factibilidad: El objetivo es puntualizar los recursos necesarios y precisar la viabilidad del proyecto Los esfuerzos se focalizan en coordinar actividades que pueden ser mayormente tercerizadas Tener una alta carga de costos fijos en esta etapa depende de lo resuelto a nivel estratégico en las anteriores

Así como el marco estratégico permite definir los costos de largo plazo, el modelo geológico y las herramientas de exploración seleccionadas delimitan los costos del programa, aquellos de carácter técnico, mayormente de corto y mediano plazo Su adecuada gestión es la llave para el monitoreo de estos Cada etapa del proceso permite direccionar la estrategia dentro del marco establecido y definir la estructura de costos de largo plazo

Los Recursos Econ Micos

En tanto, la gestión de los costos parte de una decisión a nivel de Directorio No es coyuntural, forma parte de un proceso que se repite de forma constante Permite conocer por adelantado las erogaciones desde la planificación, analizar su diligenciamiento y posibilitar su correcta aplicación

El proceso se inicia con la Planificación de la gestión de costos Corresponde a la dirección definir el plan de trabajo, los responsables de ejecutarlo y establecer indicadores para evaluar desempeño, asegurando su periódica comunicación por escrito a toda la organización

Posteriormente se procede a estimar los costos Su estimación tiene que sustentarse sobre la base operativa de la organización, por lo que debe regularse una adecuada comunicación ascendente para procurar la información sea relevante, actualizada y confiable Corresponde a la gerencia deter- minar si la misma es completa y suficiente para la toma de decisiones blecer herramientas de medición (siendo fundamental la contabilidad) para posibilitar la última etapa en la gestión de costos: su control En ella resultan esenciales las competencias de informar y comparar, así como explicar los desvíos ocurridos El control debe prestar atención tanto al tiempo y costo definido para el proyecto, analizar el ritmo de inversión mientras se desarrolla el mismo y tener en cuenta los riesgos involucrados

La exploración minera cuenta con la particularidad de ser una secuencia de actividades, las cuales permiten fijar diferentes caminos conforme se obtienen datos Esta característica permite definir “puntos de decisión”, que en el control de recursos representan situaciones en las que la dirección debe establecer el camino a seguir frente a un hecho futuro: por ejemplo, descartada la hipótesis geológica original se reduce la cantidad de metros perforados

Gestión de

Costos Del Proyecto

Determinado el plan de acción, el vehículo de inversión y la estructura de costos a largo plazo, emerge la gestión de costos reflejando respectivamente: costos de adquisición; costos de exploración (Grassroots y evaluación) y costos de factibilidad

El control es la herramienta táctica para identificar los costos y monitorear su ejecución Las actividades en este marco deben centrarse en la relación costosbeneficios entre tareas y actividades; un excesivo o bajo nivel de autorización puede entorpecer la actividad exploratoria o derivar en uso ineficiente o incorrecto de

A nivel gerencial se procede a Determinar el Presupuesto Es un punto neurálgico en la gestión de costos, ya que representa el cálculo de gastos e ingresos previstos del proyecto Por su carácter apriorístico no representa la verdad real Se sustenta en antecedentes, analogías y valoraciones del encargado de su confección, obteniéndose distintos escenarios: optimista, realista y pesimista

Es necesario documentar consistentemente el presupuesto y establecer el momento de control para contrastarlo una vez acaecidos los hechos, así como al razonar desvíos La documentación debe exponer los fundamentos de las estimaciones, los supuestos y riesgos asumidos y las contingencias existentes al momento de su elaboración

Lo que no se mide no se controla Por tanto resulta necesario esta-

Por esta razón es recomendable que el proceso de gestión de costos en la exploración minera establezca presupuestos de carácter condicional (conditional budget) La Idea del Conditional Budget es estructurar el uso de los recursos y gastos en función de probabilidades y prioridades Es un proceso para determinar si los recursos se liberan o no para afrontar un gasto determinado Ello permite reflejar hipótesis geológicas y acciones a tomar una vez conocido el resultado de las tareas de campo

Técnicas y prioridades de control de costos en empresas de exploración

La gestión de costos otorga una variedad de técnicas de control aplicables a la exploración minera La principal es el presupuesto ya analizado El mismo se soporta en otra herramienta que posibilita el análisis retrospectivo; esto es un adecuado Sistema Contable y de reporte A estas técnicas se adiciona el análisis y control de contratos cuyos costos representan un alto porcentaje de la inversión en la actividad

Diferentes indicadores representan una técnica de control que fija metas a los diferentes equipos de trabajo Los mismos se definen en función a la utilidad de la organización, permitiendo que las actividades desarrolladas y sus responsables cuenten con parámetros objetivos Ejemplo de estos indicadores son desvió en el tiempo de perforación, dólares por metro perforado, costos fijos sobre fondos disponibles (cash burning ratio), entre otros

En tanto, la práctica en la exploración minera permite identificar las prioridades en el control de costos con el objeto de minimizar los mismos Siempre con sustento en el presupuesto y los indicadores establecidos, para así lograr un uso eficiente de los recursos

El equipo de gestión de costos, al armar el presupuesto, recibe como input las decisiones de la dirección e información operativa Al momento de su ejecución, se aplican herramientas que respecto a las actividades pueden ser de enfoque puntual (ejemplo: análisis contractual de servicios de perforación) o múltiple (ejemplo: normativa cambiaria al ingresar fondos al país, al elegir entidad bancaria con que se operará o al remitir remesas) Luego, con el contenido presupuestario se confeccionan los indicadores y datos solicitados a medida, siendo los outputs del sistema y permitiendo a todo nivel de la organización la validación de sus objetivos

Asumiendo un programa exploratorio afrontado totalmente por la empresa, sus costos varían en función de las actividades desarrolladas y se dividen en alrededor de: costos de perforación 70%, incluyendo actividades de soporte y análisis de muestras; costos laborales 12% y actividades administrativas adicionales un 3%; impuestos demandan el restante 15% de los fondos aplicados Sin su adecuada planificación, algunos costos pueden transformarse en fijos o simplemente haberse incurrido innecesariamente, re- percutiendo en la viabilidad económica-financiera del programa

En conclusión, la gestión de los costos es un proceso permanente que, en nuestro caso, sustenta uno mayor que es la exploración de recursos minerales Estos procesos permiten definir de forma paralela recursos y aplicaciones en corto y largo plazo

Su gestión en el corto y mediano plazo posibilita tomar decisiones respecto al modelo de exploración, -derivadas de la selección de herramientas exploratorias (imágenes, mapeos, geofísica, tipo de perforación, etc )- y monitorear el peso de costos incurridos

Su gestión en el largo plazo habilita validar la estrategia definida o dar fundamentos para su replanificación, examinando las características macro del proceso de exploración, los costos de oportunidad, el modo de adquisición de activos esenciales, su grado de avance y el mejor camino para canalizar la inversión, así como alternativas de salida o desinversión

Para lograr un nivel satisfactorio en el control y la adecuación de costos es necesaria la disposición de la dirección, una eficiente comunicación en la organización y un equipo capacitado para la gestión de herramientas disponibles, focalizando los esfuerzos en las prioridades de control de costos críticos y estableciendo preferentemente un sistema de presupuesto condicional