Los 7 pasos para salvar un proyecto
Rev.1
2009
Jaime Videla, PMP
Los 7 pasos para salvar un proyecto - Jaime Videla, PMP
2009
Asunto Legal © 2009 Jaime Videla, PMP http://www.jaimevidela.cl Este libro es propiedad intelectual. Ninguna parte de esta publicación puede ser almacenada en ningún sistema, transmitida o reproducida en ninguna forma, incluyendo pero no limitado a, copia digital, fotocopia e impresión, sin el acuerdo previo y del permiso escrito del autor. El autor ha hecho el mejor esfuerzo para asegurar que éste libro sea de gran calidad, informativo y útil. Este texto es una única recomendación; el autor no puede asumir la responsabilidad por el actuar de las personas, sus acciones u omisiones físicas o morales, como resultado del material presentado aquí.
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Para Eu y nuestras tres hijas
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Indice
Página
Indice Introducción Capítulo 1 Glosario Capítulo 2 Las 7 principales causas del fracaso de proyectos Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Capítulo 3 Cómo enfrentar un problema Los 7 pasos para salvar un proyecto Paso 1 – Organización Paso 2 – Objetivos Paso 3 – Interesados Paso 4 – Alcance Paso 5 – Gestión Plan de Gestión del Proyecto Paso 6 – Riesgos Paso 7 – Comunicación Capítulo 4 Conclusiones Bibliografía
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Introducción
La quinta parte del producto interno bruto (PIB) de todo el mundo se gasta anualmente en el desarrollo de proyectos. El año 2009 esta cifra ascendió aproximadamente a US$ 12.000.000.000.000. Cada punto porcentual que descendió la utilidad promedio de dichos proyectos por causa de una gestión de proyectos inadecuada, representó una pérdida equivalente al PIB de Chile de todo un año.
Dicha pérdida teórica que puede parecer descomunal a primera vista, en realidad resulta un pálido reflejo de la cruda y amarga realidad a que se ven enfrentados nuestros proyectos, porque la pérdida real representa VARIAS veces el PIB de Chile debido a que la utilidad de los proyectos desciende mucho más que un punto porcentual, en promedio. Estudios llevados a cabo por empresas especializadas en investigación de mercado de proyectos IT indican que el año 2006 el 70% de los proyectos se desviaron de sus planes más del 20% y que el 54% sobrepasaron sus costos en más del 20%1.
Esa situación es extrapolable para todo tipo de proyectos debido a que las causas que las generan son comunes y transversales a todos ellos.
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Fuentes: The Gartner Group. The Standish Group; CHAOS Report
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Para lograr un proyecto exitoso el gerente de proyecto (PM) debe saber cómo dirigir un proyecto, y esto que parece tan obvio no es suficiente para obtener el éxito porque en la mayoría de los casos existe una brecha entre la forma teórica de dirigir un proyecto y el manejo real. El saber teórico se debe complementar con el conocimiento situacional o aplicado recopilado tanto de buenas como de malas experiencias (lecciones aprendidas) de los innumerables gerentes de proyecto que han agregado valor a la profesión de Project Management con su aporte respecto a cuáles son los problemas más comunes que causan el mayor daño a los proyectos, y las fórmulas exitosas que han puesto en práctica para evitar o minimizar la ocurrencia de dichos problemas.
Ok.
Pero… ¿por donde debemos empezar? Bueno, lo primero que tenemos que hacer es reconocer que existe el problema. Y esto que suena tan simple, en la práctica no lo es tanto, porque si hay algo que todos los proyectos problemáticos tienen en común es un cierto grado de negación de que el problema existe.
Debemos determinar asimismo la causa raíz del problema o problemas que afectan nuestro proyecto. Eso lo veremos en el capítulo 2.
Finalmente, poner en práctica uno o más pasos de los 7 pasos para salvar un proyecto. Es lo que veremos en el capítulo 3.
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Capítulo 1
Ocupados apagando "incendios" olvidamos hacer proyectos rentables.
Para comenzar con nuestro trabajo debemos ponernos de acuerdo en el lenguaje que emplearemos, esto es, el usado por quienes manejamos proyectos, a fin de evitar malas interpretaciones. Gracias a las horas dedicadas a la docencia, al estudio de la gestión de proyectos y al manejo de proyectos estoy más familiarizado con las definiciones que entrega la Guía del PMBOK®2, que es el estándar en gestión de proyectos desarrollado por el PMI3.
Sería muy aconsejable que leyeras estimado lector todo el glosario que se incluye al final del PMBOK. Si lo haces, puedes ahorrarte el resto de este capítulo y saltar directamente al inicio del capítulo 2.
Para aquellos gerentes de proyecto o Project managers en inglés (PM) que como tú no tienen tiempo o que les pica la curiosidad por saber en qué termina este capítulo, a continuación incluiremos un breve glosario de gestión de proyectos.
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PMBOK©: Project Management Body of Knowledge, 4th Edition PMI©: Project Management Institute
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Glosario
Acta de constitución del proyecto (project charter): documento formal en el cual se indica el nombre del proyecto, el PM responsable, los objetivos del negocio y del proyecto, los recursos pre-asignados, los principales interesados, sus requerimientos, entregables, restricciones, métricas y riesgos. Es firmado por la gerencia, el sponsor y el gerente del proyecto, al menos.
Actividad: tarea o parte del trabajo que se debe realizar para llevar a cabo un proyecto. Una o varias actividades conforman un paquete de trabajo.
Alcance: la totalidad de los productos o servicios que se deben acometer en el proyecto.
Calidad: el grado de cumplimiento de los requisitos del producto o servicio.
Dirección de Proyectos: es la aplicación de los conocimientos y técnicas a las actividades para atender los requisitos del proyecto.
Entregable: un producto o servicio verificable de una etapa o proceso.
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Estructura de desglose de trabajo (WBS): familia de paquetes de trabajo organizada, que incluye todos los entregables del producto y del proyecto. Usualmente toma la forma de un organigrama.
Gerente de Proyecto (PM): es el responsable designado por la organización ejecutante para llevar a cabo el proyecto.
Interesados: son las personas y organizaciones involucrados en el proyecto y/o cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto.
Paquete de trabajo: el nivel inferior en que se descompone una WBS. Son la base para estimar el proyecto.
Proceso: serie de acciones sistemáticas.
Producto: es un elemento o componente cuantificable.
Proyecto: es un emprendimiento para crear un producto o servicio único, de elaboración progresiva y que tiene una duración definida.
Riesgo: un evento incierto que al producirse tiene efectos positivos o negativos en el proyecto.
Solicitud de Cambio: lo que se realiza para modificar el alcance del proyecto, tales como modificar costos, cronogramas, etc.
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Valor Ganado: es el valor del trabajo ejecutado, en funci贸n del presupuesto asignado, para una actividad de la estructura de desglose del trabajo.
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Capítulo 2
“¿Cómo logra un proyecto atrasarse un año? -Un día a la vez” (Anónimo)
Las 7 principales causas del fracaso de proyectos
¿Existe el proyecto perfecto?
¿Ese que atiende el alcance, concluye a tiempo y cuesta (menos de) lo esperado? ¿Cuya calidad es innegable; que deja feliz al cliente externo y más aún al interno; y a los interesados, y cuyo equipo de proyecto recibe premios por buen desempeño?
¿Quién de nosotros no se ha preguntado esto alguna vez? ¿Quien ha vivido esa grata experiencia?
¿Existe una clave para hacer proyectos exitosos?
Y mejor, ¿cuál es la clave?
La respuesta es categórica.
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Si.
Existe el proyecto perfecto. Y tú como gerente de proyecto puedes disfrutar de esa experiencia. Puedes gestionar proyectos perfectos. Puedes conocer las claves de su éxito.
Y mejor, puedes usar esa información para corregir o mejorar el desempeño de ese proyecto que estás manejando y que te está dando tantos dolores de cabeza.
Sólo tienes que aplicar las claves del éxito de proyectos.
¿Cuáles son esas claves?
Es lo que vamos a ver a continuación.
Tal como el título indica, en este libro nos enfocaremos en analizar los pasos que debemos seguir para salvar un proyecto en problemas y transformarlo en un proyecto exitoso. Los problemas pueden deberse a una
infinidad
de
razones.
Para
optimizar
nuestro
desempeño
aplicaremos la ley del economista italiano Vilfredo Pareto y estudiaremos las causas más comunes que hacer el mayor daño a la mayoría de los proyectos. A continuación discutiremos la solución a cada uno de esas causas.
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Algunas de las causas más comunes del fracaso de los proyectos son las siguientes:
Causas más comunes del fracaso de proyectos
i.
Escaso apoyo de la organización ejecutante
ii.
Objetivos de los proyectos difusos
iii.
Deficiente atención a/de los interesados claves
iv.
Cambios de alcance/proyecto
v.
Escasos conocimientos de gestión de proyectos
vi.
Escasa gestión de riesgos
vii.
Problemas de comunicación
Causa 1 - Escaso apoyo de la organización ejecutante
No es suficiente con dotar al gerente de proyecto con las destrezas y técnicas apropiadas para el manejo del proyecto. Se requiere asimismo que la organización esté sensibilizada con la cultura de proyectos, que empodere al PM, y que reconozca y entienda las reales necesidades y obligaciones del proyecto. La organización ejecutante tiene prioridades estratégicas que no siempre estarán alineadas con el proyecto y sus objetivos, ocasionando una falta de apoyo que impactará negativamente al proyecto.
Adicionalmente, la falta de apoyo de la organización puede ser un gran problema para la búsqueda y disposición oportuna de personal y 13
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recursos claves. No siempre es fácil obtener recursos y personal clave que dependen de un gerente funcional fuera de la línea de mando del PM.
Si a lo anterior le sumamos un tardío requerimiento de recursos y/o personal por falta de planificación del PM y su equipo, se comprenderá mejor el daño que causa al proyecto esta falta de apoyo.
Causa 2 - Objetivos de los proyectos difusos
¿Cómo llegar, si no sabemos a dónde vamos?
Además, si los objetivos del proyecto no están claramente indicados en el acta de constitución del proyecto (Project charter) se generará un conflicto con los interesados o el cliente ocasionado porque el producto del proyecto seguramente no estará a la altura de las expectativas de los interesados.
Por otra parte, una mujer tarda 9 meses en tener un hijo, pero no es posible que 9 mujeres juntas tengan un hijo en un mes. Si se ha acordado
formalmente
un
cronograma
irreal
o
modificaciones
al
cronograma que no son reales, el proyecto tendrá que movilizar recursos y personal extras para intentar cumplir con los compromisos.
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Causa 3 - Deficiente atención a/de los interesados claves
¿Quiénes son los interesados claves? Son individuos u organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto o quienes pueden verse afectados por el. Son la gerencia, el patrocinador (sponsor), el cliente externo, el equipo y el PM, entre otros. No tomar en cuenta las necesidades o solicitudes del cliente, del sponsor o del gerente funcional implicará serios problemas para el proyecto y su PM por la influencia que aquellos poseen. Y los problemas no son solamente de orden técnico. Se ocasionan problemas de “egos”
Con esto además se sumarán cambios al proyecto y se desaprovechará el conocimiento, bajará la calidad, no se considerarán todos los requerimientos y aumentarán los conflictos. Es más, un deficiente manejo de las demandas cruzadas de los interesados provocará una situación de tensión que complicará aún más el proyecto.
Por su parte, los interesados deben preocuparse también por el proyecto. ¿La organización tiene clara las relaciones entre distintos proyectos? ¿Cuenta con una oficina de proyectos (PMO) con la responsabilidad,
habilidad
y
autoridad
para
aportar
una
base
documental, establecer criterios, estándares y beneficios? ¿Se hace cargo la gerencia de los temas que afectan a proyectos relacionados? ¿Permite o da la gerencia independencia necesaria para el adecuado manejo
del
proyecto?
Esta
carencia
afecta
negativamente
el
desenvolvimiento del proyecto. 15
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Causa 4 - Cambios de alcance/proyecto
Este punto es quizá uno de los fáciles de entender porque para muchos resulta evidente que cambios al alcance que no son bien manejados producen un daño directos al costo y plazo.
Un mal manejo del control de cambios implica costos y plazos extras que impactarán negativamente al proyecto en caso de ocurrencia. Los cambios de alcance pueden causar modificaciones de presupuesto, plazos, servicios y entregables, junto con responsabilidades civiles y legales extras.
Causa 5 - Escasos conocimientos de gestión de proyectos
¿El gerente del proyecto (PM) y su equipo conocen claramente sus roles y responsabilidades? Este punto se refiere al know how que debe poseer todo gerente de proyecto (PM) respecto al manejo de proyectos. En un sentido holístico tiene que ver con el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que el PM ha acumulado a lo largo de sus años de experiencia profesional y vivencial, tanto desde un punto de vista teórico como práctico. El profesional debe planificar también su cultura de proyectos, buscando trabajar en empresas o en proyectos que sean desafiantes, que le
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permitan obtener experiencia aunque sea desde la base de participar en la segunda línea de mando de los proyectos.
Muchos fracasos se deben a la falta de roce profesional del PM.
Debemos aclarar que una participación de liderazgo en proyectos complejos también es una fuente de fracaso, y en este caso el error es cometido por la organización ejecutante que dispone del primer recurso a su disposición sin medir las consecuencias de la falta de experiencia.
Respecto al conocimiento teórico, es importante que el PM conozca y aplique las buenas artes, y que además emplee las herramientas y técnicas que han sido probadas y que reflejan el estándar de la industria.
Por otra parte tenemos una falta de adecuada planificación.
Podemos buscar muchas razones para justificar esto. Proyectos que se necesitan en forma urgente, plazos muy breves, necesidad de colocar prontamente las órdenes de compra de servicios o suministros críticos, otras tareas más importantes o más urgentes, etc., ¿no te resultan conocidas estas explicaciones?
Pero la importancia de planificar primero y ejecutar después será una verdad contra la cual nos estrellaremos tarde o temprano.
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Causa 6 - Escasa gestión de riesgos
En todos los seminarios y talleres que he dictado para profesionales con experiencia en manejo de proyectos que desean certificarse como profesionales PMP© hago la pregunta de rigor: ¿Cuál es el asunto que debe estar siempre y en primer lugar en la agenda de reunión de revisión de proyecto?
Unos responden que es el avance del proyecto; otros, el cronograma; algunos indican que son los costos, o el estado de los entregables. Salvo contadas excepciones no se menciona el tema del riesgo. Esta gravísima omisión es una de las
responsables principales del fracaso de los
proyectos.
Espera lo mejor, pero prepárate para lo peor.
Causa 7 - Problemas de comunicación
No identificar a todos los interesados claves se traduce en una falta de comunicación con ese interesado, ocasionándose un impacto negativo sobre el proyecto a causa de su influencia. Además, si no se asegura un común acuerdo y entendimiento relativo a las formas, contenido y calendario de las comunicaciones con los interesados claves se producirán problemas de “egos” que provocarán serios inconvenientes al proyecto.
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Capítulo 3
“Dadme un punto de apoyo y moveré el universo” (Arquímedes de Siracusa, siglo 3 A.D.)
Hemos identificado en el capítulo anterior los principales problemas que pueden afectar a los proyectos. Veamos a continuación cuales son los pasos que debemos seguir para salvar un proyecto en problemas. Si nos fijamos en los 7 problemas que resumimos al comienzo del capítulo 2 podemos notar que hemos puesto en “negrita” algunas palabras:
i.
Escaso apoyo de la organización ejecutante
ii.
Objetivos de los proyectos difusos
iii.
Deficiente atención a/de los interesados claves
iv.
Cambios de alcance/proyecto
v.
Escasos conocimientos de gestión de proyectos
vi.
Escasa gestión de riesgos
vii.
Problemas de comunicación
Estas palabras y conceptos son los que nos ayudarán a descubrir los pasos que debemos seguir para llevar a cabo un proyecto con éxito, o en el caso más general, para enmendar el rumbo y salvar un proyecto.
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Cómo enfrentar un problema
Este sistema es una de las mejores técnicas de resolución de problemas al interior del proyecto. Es muy importante. Vital. Si la conoces, por favor aplícala. Si no la sabes, por favor memorízala.
Lo primero que debemos hacer como PM al enfrentar un problema es:
1. determinar el impacto que dicho problema tiene sobre el proyecto, es decir, el efecto sobre el alcance, costo, plazo, calidad, etc. 2. buscar conjuntamente con el staff las alternativas de solución del problema. 3. plantear formalmente al cliente interno el problema junto con la alternativa de solución encontrada, quien dará o no su aprobación. 4. Por último, si el proyecto lo amerita, obtener aprobación del cliente externo.
Los 7 pasos para salvar un proyecto
Otro asunto que debemos recordar es que NO todos los pasos que expondremos aquí son necesarios para salvar un proyecto. Cada proyecto tiene su propia circunstancia y podría ser necesaria la aplicación de sólo uno de estos pasos para corregir un proyecto. En un caso particular podría ser necesario atender los 7 pasos.
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Dependiendo del grado de avance del proyecto y de la experiencia del PM y de su staff, es perfectamente factible salvar un proyecto que deba dar los 7 pasos.
Paso 1 – Organización
Conseguir el apoyo de la organización ejecutante es esencial para el éxito del proyecto. Es tan importante este punto que repetimos: Conseguir el apoyo de la organización ejecutante es esencial para el éxito del proyecto.
Una vez que el sponsor de la organización firma el project charter formalizando el inicio del proyecto, la organización y la gerencia deberían prestar todo su apoyo al proyecto. Ese apoyo puede estar condicionado a las prioridades estratégicas de dicha organización, las cuales no siempre están alineadas con las prioridades del proyecto.
En la eventualidad que las prioridades estratégicas de la organización no coincidan con las del proyecto y el PM no encuentre respaldo en la organización
para
llevar
a
cabo
los
servicios
que
le
fueran
encomendados, es su responsabilidad plantear formalmente y de inmediato al sponsor dicha situación y registrando en un acta de reunión firmada por los presentes el planteamiento y las decisiones que fueron tomadas. El grado de apoyo que la organización ejecutante decida brindar al proyecto en función de su plan de negocio pasa a ser a partir de dicho 21
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instante un parámetro del proyecto que condicionará en ese mismo grado el éxito del proyecto. Un proyecto que cuenta con cero grado de apoyo de la organización ejecutante no puede pretender más que un cero de éxito del proyecto. Por otra parte, un proyecto que cuenta con un 100% de apoyo, espera con razón que el proyecto cumpla con todas sus expectativas. Lo mismo aplica para una posición intermedia. El problema queda así resuelto.
Un caso particular de este paso es la necesidad de apoyo para obtener recursos y personal claves. El procedimiento que tenemos que aplicar en ese caso es el mismo que ya describimos arriba. Tenemos que plantear formalmente y de inmediato al sponsor dicha necesidad de recursos y/o personal
clave.
Nuevamente
se
registra
en
acta
firmada
el
planteamiento y las decisiones tomadas. El grado de apoyo pasa a ser el parámetro del grado de éxito. El primer paso para salvar el proyecto se ha dado con éxito.
Desde el punto de vista de la organización es importante destacar que tanto la necesidad de apoyo como la necesidad de recursos y personal deben efectuarse en forma oportuna. De nada sirven las solicitudes extemporáneas sobre hechos consumados. Esta oportunidad debe ser resuelta a la mayor brevedad.
La buena noticia aquí es que quien debe dar la alarma es el PM, es decir, nosotros. Como nosotros sabemos dar esa alarma en forma oportuna, el problema aquí también está resuelto. 22
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Paso 2 – Objetivos
Ante todo debemos indicar que en este punto en particular cuando decimos “objetivos” nos referimos en su forma más amplia a los objetivos, alcances, plazos, etc., y restricciones del proyecto.
¿Cómo conocer con suficiente grado de profundidad los objetivos?
Respuesta: desarrollando el WBS en forma conjunta con el staff.
Ya vimos que el charter debe incluir claramente los objetivos del proyecto, entre otros asuntos. La buena noticia aquí nuevamente es la siguiente: no obstante que es en el charter que se asigna al PM, en la generalidad de los casos es el mismo PM quien edita dicha acta de constitución, lo cual significa que los objetivos del negocio y del proyecto, los requerimientos, entregables y restricciones han sido definidos allí claramente por el PM, con lo cual el problema de los objetivos difusos desaparece.
En el supuesto caso que el PM detectare problemas de objetivos poco claros con posterioridad a la firma del Acta, deberá actuar como se expuso en la primera parte de este capítulo: detectando el problema y su impacto, buscando las soluciones y alertando al cliente interno (y externo). De esa forma se actúa sobre el charter emitiendo una revisión formalmente aceptada. Se resuelve así el problema. 23
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En el caso que la organización haya cambiado al PM con posterioridad a la firma del charter, el nuevo project manager tendrá que conocer dicha acta y estudiarla junto a todos los documentos contractuales. En dicha oportunidad tendrá la posibilidad de detectar cualquier problema de indefiniciones, en cuyo caso deberá actuar como ya indicamos: detectando el problema y su impacto, buscando las soluciones y alertando al cliente interno (y externo). De esa forma se actúa sobre el charter emitiendo una revisión formalmente aceptada. Se resuelve así el problema.
Un caso particular que debemos mencionar es la importancia de determinar si se ha asignado uno o varios proyectos al PM. El problema no radica en determinar si el PM y su equipo tienen disponibilidad para atender varios proyectos. Ello no es problema porque el PM y su staff verificarán la factibilidad de cumplir dicho requerimiento y formalizará su aceptación o rechazo a la gerencia. Aquí la clave está en determinar si se trata de uno o más proyectos. Dos o más proyectos pueden perfectamente manejarse, pero la clave es manejarlos como proyectos independientes, con sus propio Charter, WBS, etc.
Paso 3 – Interesados
Nuevamente una buena noticia. La solución al problema de atención a los interesados está en manos del PM. ¿Qué significa esto? Significa que 24
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el problema tiene una solución casi inmediata. No importa que avance tenga el proyecto en ese momento. No obstante, insistimos en señalar que mientras más temprano se actúe para enmendar un proyecto, más fácil y productiva será la solución.
En este paso, lo primero que debemos hacer es descubrir si hemos dejado
de
lado
algún
interesado
clave.
Para
ello
revisamos
la
información existente en nuestro proyecto. En el supuesto caso que no tengamos
compilada
dicha
información
procederemos
a
reunirla
empleando para ello los formularios del Registro de Interesados con que cuenta la Oficina de gestión de proyectos (PMO).
Antes de continuar es importante destacar aquí que si tu empresa no tiene una PMO es muy aconsejable que sea creada. Dicha oficina se encarga entre otras cosas de coordinar diferentes proyectos, mantener la biblioteca de procedimientos y estándares corporativos, normas, formularios, protocolos y métricas; mantener la documentación de los proyectos, lecciones aprendidas, etc.; promover los métodos y procesos de planificación y control; ser el nexo del proyecto con la alta gerencia y supervisar el desarrollo de los proyectos. Existen empresas en el mercado local que te pueden ayudar a implementar esta oficina, o puedes contar con nuestros servicios, enviándome un correo a la dirección contacto@jaimevidela.cl
Continuemos. Ya vimos que los interesados claves son los individuos u organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto o quienes pueden verse afectados por el. Una vez identificados todos los 25
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interesados claves debemos actuar proactivamente para conocer sus requerimientos y expectativas respecto del proyecto, y saber con qué frecuencia y en qué grado requieren recibir información relativa al proyecto. Para ello, con el Registro en mano procedemos a solicitar reuniones con cada uno de los interesados claves. Podremos así balancear adecuadamente los intereses de los interesados y atender y hacer seguimiento a sus requerimientos.
Cabe destacar que el PM también es un interesado, y como tal deben ser satisfechas también sus requerimientos y expectativas. Si ello no ocurre, es deber del mismo PM acudir a la gerencia para proactivamente buscar solución a sus inquietudes. ¿Cómo lo hace? Aplicando lo indicado en el Paso 1.
Paso 4 – Alcance
El control que se obtiene sobre el proyecto al aplicar lo que indicaremos a continuación en este Paso 4 es una de las razones que me impulsó a escribir este libro. Al comienzo de mi vida profesional me vi enfrentado a varias situaciones de “gold plating” de proyectos, esto es, a “tener” que ejecutar servicios o requerimientos del cliente que estaban fuera del alcance del proyecto. Es evidente que cualquier suministro o servicio que ejecutemos que no haya sido considerado impactará negativamente los plazos, o lo que es peor, los costos del proyecto. Estoy seguro que a ti amigo lector te pasa o te ha ocurrido algo muy similar.
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Es necesario puntualizar aquí que por “alcance” nos referimos en este punto a los cambios que se solicitan o experimentan durante el transcurso del proyecto respecto del Project charter. Fundamentalmente nos referimos a cambios de alcance y plazo del proyecto.
Pues bien, ¿cómo resolvemos este cambio de alcance? Y mejor, ¿cómo lo solucionamos sin entrar en conflicto con nuestro cliente? Lo primero que debemos entender es que el conflicto es inherente a nuestra profesión, lo cual significa que la forma de resolver las modificaciones de alcance
no
es
evitando
el
conflicto,
sino
que
por
el
contrario
enfrentándolo proactivamente.
El método probado más efectivo en este caso es obtener un profundo conocimiento del alcance del proyecto mediante el desarrollo de la WBS con nuestro equipo. El tiempo y costo gastado desarrollando dicha herramienta es lejos la mejor inversión que puede hacer un PM para su proyecto. Recordemos que la WBS incluye todos y sólo todos los servicios y entregables materia del proyecto en cuestión.
Si el proyecto está en desarrollo y la WBS no ha sido creada aún, es lo primero que debes hacer para resolver el problema relativo al alcance. Posteriormente, se debe contrastar los servicios desarrollados o en ejecución con los servicios agrupados en la WBS. Los servicios que estén en la WBS pero que no hayan sido contemplados aún por el proyecto deben ser atendidos con la prioridad que dicha situación amerite. Los servicios que estén en ejecución pero que no forman parte de la WBS deben ser nuevamente estudiados para asegurar que no se cometió un 27
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error al desarrollar la WBS. Si se verifica que dichos servicios no forman parte del alcance del proyecto, su ejecución debe ser interrumpida de inmediato, dando oportuno aviso de ello al cliente interno o externo.
Se procede a continuación a evaluar el impacto del cambio, a buscar las alternativas y a comunicar formalmente al cliente. Si nos ponemos por un momento en el lugar del cliente nos daremos cuenta que al cliente le gustaría conocer lo más oportunamente posible cualesquier situación de cambio
que
afecte
al
proyecto
y
a
sus
intereses.
Además, si
reconocemos que el actuar del cliente es tan ético como el nuestro, tampoco querrá recibir un producto o servicio que no ha solicitado o no ha cotizado formalmente o por el cual no tendría que pagar nada, salvo en
el
caso
que
nuestra
organización
esté
dispuesta
a
asumir
formalmente dicho impacto.
Lo que resta es negociar para ponerse de acuerdo con el cliente respecto al alcance, costo y plazo de los cambios. La mejor manera es trasparentar toda la información disponible y sus costos, incluidas las utilidades que por derecho le corresponde a la organización ejecutante. Existen técnicas de negociación que pueden ayudar al PM a sensibilizar al cliente respecto a los cambios de alcance y sus repercusiones. También hay buena y variada literatura. Si necesitas ayuda al respecto no dudes en contactarme. Nuestro grado de calidad de servicio lo demostramos desde el primer instante brindando 30 minutos de asesoría gratuita a nuestros prospectos.
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Paso 5 – Gestión
Este paso es el más difícil de dar, porque se refiere a la falta de experiencia y/o conocimientos técnicos del gerente de proyecto.
Un sabio refrán señala que 100 gacelas lideradas por un león son más peligrosas que 100 leones liderados por una gacela. Un equipo inexperto puede hacer maravillas si el líder del proyecto es un PM con experiencia teórica y práctica. Lamentablemente lo contrario no aplica. Un equipo experimentado no llega lejos si el gerente del proyecto no domina la gestión profesional de proyectos.
¿Cuáles son los conocimientos y habilidades que debe poseer un PM? ¿Debe ser un especialista de la disciplina? En particular pienso que es preferible que el gerente de proyecto domine varios temas con un cierto grado de profundidad a que domine un solo tema a fondo. Las habilidades “soft” son asimismo vitales al momento de interrelacionarse con los interesados y para monitorear la labor de los miembros de su equipo de trabajo y/o negociar las ordenes de cambio. Veamos la siguiente lista:
•
gestión de proyectos
•
conocimientos técnicos de la industria
•
financieros
•
herramientas de monitoreo y control
•
técnicas de gestión de procesos
•
manejo de conflictos 29
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•
de negociación
•
capacidad de gestión en función de objetivos
•
saber qué comunicar y a quienes
•
poder de delegación
•
formación de equipos
•
de recompensa
•
liderazgo
•
gestión política
•
manejo de riesgos y prevención de problemas
•
saber motivar al equipo
•
saber influir en us organización
•
innovador
•
saber priorizar temas
•
organización del proyecto y del equipo
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Si quieres profundizar más al respecto, te sugiero leer el PMBOK o algunos de los libros electrónicos que ofrecemos en nuestro sitio web www.jaimevidela.cl
La clave para iniciar este paso son los procesos. Los procesos de dirección de proyectos han sido diseñados para proyectos cuyo presupuesto supera el millón de dólares, con una duración mínima de un año y que requiere un staff de al menos 20 personas. En el supuesto caso que tu proyecto sea de menor envergadura a lo anteriormente indicado, es muy probable que no requiera cumplir con todos los procesos de gestión que las buenas artes aconsejan. No obstante, hay procesos que no pueden ni deben ser soslayados por el PM si quiere 30
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tener éxito con su proyecto. Aún cuando el objetivo de este libro no es profundizar sobre cuales procesos deben ser atendidos para ejecutar un proyecto en tiempo y forma, no podemos dejar de mencionar que muchos proyectos fracasan por no haber emitido un charter, no haber ejecutado la WBS, no tener un sistema de control de cambios, y no tener un plan de gestión del proyecto que incluya un plan de comunicaciones y de riesgos, entre otros, y que sea formalmente aceptado por el sponsor y la organización.
Plan de Gestión del Proyecto
El otro aspecto importante a considerar es la adecuada planificación del proyecto. Sin un plan definido puedes por cierto llegar a alguna parte menos a donde quisieras llegar. El PM junto a su staff debe realizar un Plan de Gestión del Proyecto. Este plan de gestión explica como el PM estimará, planificará, manejará y controlará el proyecto. Este plan es una de las herramientas más poderosas que tiene el PM para lograr un desempeño impecable.
¿Qué debemos considerar? ¿Qué nos debemos preguntar para hacer el plan? Respuesta: ¿Cuáles son los requerimientos? ¿Quiénes deben involucrarse? ¿Cómo saber si los entregables están listos? ¿Cuáles son los roles y responsabilidades? ¿Cuál es el alcance, tiempo, costo, plazo, etc, del proyecto? ¿Qué trabajos adicionales al proyecto debe hacer el PM y el staff para cumplir con el proyecto? ¿A quienes comunicar el estado del proyecto? ¿Cómo controlar los costos? ¿Cómo minimizar los costos? ¿Quiénes son los interesados? ¿Qué procesos debemos realizar? 31
Los 7 pasos para salvar un proyecto - Jaime Videla, PMP
2009
¿Cómo controlaremos los cambios? ¿Quiénes autorizarán los cambios? ¿Qué planes de respuesta a los riesgos tenemos? Etc., etc.
El plan de gestión debe incluir al menos los siguientes sub-planes: •
Plan de gestión de alcance
•
Plan de gestión de tiempo
•
Plan de gestión de costo
•
Plan de gestión de calidad
•
Plan de gestión de RRHH
•
Plan de gestión de comunicaciones
•
Plan de gestión de riesgo
•
Plan de gestión de adquisiciones
•
Plan de gestión de cambios
•
Plan de mejora de procesos
Si el plan de gestión no es realizado en la etapa de planificación, para un proyecto ya en desarrollo debe ser desarrollado de inmediato! La profundidad con que se tratan cada unos de estos planes dependerá de la envergadura del proyecto.
El segundo aspecto a considerar aquí son los procesos de monitoreo y control. Nos referimos al adecuado seguimiento a los paquetes de trabajo para verificar que los entregables se ejecuten en tiempo y forma. De lo contrario se pierde valioso tiempo del proyecto en correcciones o en rehacer servicios. Esta labor debe ser realizada por los miembros del equipo del proyecto, y el trabajo del staff debe ser
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supervisado por el PM. Así, el PM se asegura de enfocar adecuadamente los esfuerzos del equipo en donde realmente se requiere.
El plan establece también las métricas y las líneas base contra las cuales se podrá comparar los entregables.
Paso 6 – Riesgos
Tal como vimos en el paso anterior, como parte del Plan de gestión del Proyecto se incluye el plan de gestión de riesgos. Hemos dejado el riesgo aparte, con su propio Paso, debido a la enorme importancia que tiene el tema del manejo del riesgo en los proyectos. Hemos anteriormente
señalado
la
escasa
o
nula
importancia
que
las
organizaciones, el staff y el PM le dan normalmente al tema del riesgo. No nos referimos a que se desconozca el tema del riesgo. No. Nos referimos a que no existe una cultura organizacional que maneje en forma profesional y sistemática el tema del riesgo.
En consecuencia, basta con activar los procesos y el plan de gestión de riesgos y poner el asunto del riesgo en el lugar que le corresponde: el primer lugar, para que se origine un cambio notable en la calidad de gestión de los proyectos.
No
vamos
aquí
a
enumerar
la
gran
cantidad
de
documentos,
formularios, gráficas de control, sistemas y bibliografía que existe al
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respecto. Basta con señalar el principal beneficio del manejo de riesgos: el ahorro de tiempo, que implica menor gasto de recursos y dinero.
¿Cómo vamos a determinar los riesgos y sus impactos? Nuevamente nos dirigimos al WBS y sus paquetes de trabajo. Esta menor unidad de servicio nos permite determinar los eventos positivos y negativos y sus impactos.
Paso 7 – Comunicación
Hemos dejado para el final este paso porque las comunicaciones son el problema número uno de los proyectos. Por suerte para nosotros es muy simple de resolver este problema.
Seguro que te ha ocurrido que has preferido enviar un correo en vez de reunirte o conversar con alguien. Esta actitud de escoger anticipar una explicación o excusa a futuro en vez de gastar tiempo y resolver adecuadamente y de inmediato un asunto hoy, forma parte de los malos hábitos del manejo de proyectos que podemos y debemos evitar.
El plan de manejo de las comunicaciones es la principal herramienta para combatir y resolver este problema.
Es bueno destacar que no todos los interesados deben o quieren recibir el mismo nivel de información del proyecto.
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¿Cuál es el beneficio inmediato del Plan de comunicaciones? Disminuir los conflictos, definir los responsables de las comunicaciones, la cantidad y calidad de información y a quienes va dirigida. Minimizar los problemas de comunicaciones.
Los Project managers gastan el 90% de su tiempo comunicando, según el PMI, con lo que estamos plenamente de acuerdo.
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Capítulo 4
“No te tomes tan en serio la vida; al fin y al cabo, no saldrás vivo de ella”
Conclusiones
Si quisiéramos resumir en pocas palabras lo que tenemos que hacer para salvar un proyecto en problemas, podríamos usar las siguientes:
“Reconozcamos que el problema existe. Busquemos la causa raíz.
Planifiquemos
proactivamente
en
la
solución
práctica.
en
No
equipo
y
pongámosla
menospreciemos
a
los
interesados o a las circunstancias y busquemos ayuda en juicio experto”
Muévete! Planifica! Evalúa! Pide ayuda! Invierte! Agradece!
No temas equivocarte de camino. Lo importante es contar con un plan del proyecto y avanzar para cumplirlo. Si te desvías, bueno, es cosa de corregir el rumbo.
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Espero que el tiempo que has invertido en la lectura de este libro te sirva amable lector para elevar el nivel del desempeño de tus proyectos, para beneficio de nuestro país, nuestras organizaciones, nuestros equipos de trabajo y de ti mismo.
A mi pesar debo reconocer que no todo lo que digo aquí es verdaderamente cierto. Tuya es la responsabilidad de descubrir los desaciertos y perfeccionar estos conocimientos que son fruto de la experiencia
participando
activamente
o
dirigiendo
proyectos
que
sumados superan los 222 millones de dólares.
Si tienes algún comentario que hacer te agradeceré enviarme un correo electrónico a: contacto@jaimevidela.cl
Estaré encantado de compartir
conocimientos y experiencias que nos engrandezcan.
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Bibliografía
Advertising Secrets of the Written Word, Joseph Sugarman Confidential Internet Intelligence Manuscript, Mark Joyner El árbol del conocimiento. Francisco Varela, Humberto Maturana Managing Oneself, Peter Drucker McKinsey Quarterly, Diversos artículos PMNetwork magazine, Noviembre 2008 PMP Exam Prep. Quinta edición, Rita Mulcahy Seven Habits of Highly Effective People, Stephen R. Covey Successful negotiating, Grant E. Mayberry The Gartner Group, Diversos artículos The PMBOK® Guide, 4th Edition (2008), PMI Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Ouchi, William This I Believe! - Tom's 60 TIBs, Tom Peters
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