Planejamento Estratégico by Paulo Roberto

Índice COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1 ESQUEMA............................................................................................................ 2 POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4 1.

Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.

Visão ................................................................................................................................................ 8 Missão ............................................................................................................................................ 11 Valores ............................................................................................................................................14 Fatores Críticos de Sucesso ......................................................................................................... 18 Posicionamento............................................................................................................................. 20 Capacitação ................................................................................................................................... 24 Objetivos e Estratégias ................................................................................................................. 33

Criando Valor para o Acionista .................................................................... 40

2.1 2.2 2.3

Investindo de Forma Inteligente ...................................................................................................41 Desempenho Financeiro .............................................................................................................. 43 Definindo o Mapa Estratégico ...................................................................................................... 54

Criando valor para o cliente ......................................................................... 58

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10

Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 59 Arquitetura da Marca ................................................................................................................... 66 Consistência da Marca .................................................................................................................. 70 Elasticidade da Marca................................................................................................................... 74 Evolução da Marca.........................................................................................................................77 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 80 Experiência da Marca ................................................................................................................... 83 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 89 Gestão de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 90 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ................................................................................. 96

Construindo o plano de marketing & comunicação .................................... 106

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ............................................................................... 107 Dimensões de Mercado ............................................................................................................... 112 Público-alvo ................................................................................................................................. 115 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................ 120 Concorrência ................................................................................................................................123 Estratégias de Marketing ............................................................................................................ 129 Mix de Comunicação .................................................................................................................. 136 Programas de Geração de Demanda .......................................................................................... 140 Desenvolvendo Canais de Vendas ...............................................................................................147

Executando com foco e disciplina ............................................................... 157

5.1 5.2 5.3

Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ........................................................................... 158 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas.................................................................... 162 Tranformando estratégias em resultados ...................................................................................165

Introdução INTRODUÇÃO COMO LER ESTE LIVRO O ESQUEMA Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”. Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes: 1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.

OS CAPÍTULOS Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem cases, exemplos e citações. OS EXEMPLOS Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br O BLOG Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!

POR QUE O LIVRO É GRATUITO. Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas.

ESQUEMA

Introdução POR QUE PLANEJAR

1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa. Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".

2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.

3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças? O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.

Introdução

4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.

5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência? Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações.

6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas? As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.

Introdução

7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.

8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas, operacionais e de capacitação.

9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos? Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.

10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual? Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade. A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso? 6

1. Criando Valor para o Futuro da Empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1.1.

Visão

Visão Além do Alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro” clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer. 8

1. Criando valor para o futuro da empresa

Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy). Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão! Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios: 1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão; 2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada; 3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados; 4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais; 5. A visão deve ser real e compreensiva.

A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão: [visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrência], [competências que quer ressaltar].

1. Criando valor para o futuro da empresa

Alguns exemplos: 1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do Rio Doce 2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.” – Petrobrás 3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas 4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau 5. “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú

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1. C Criando valor v parra o futurro da emp presa

1.2.

Missão

a você não o alcança a seus objjetivos Missão – sem ela

Muitas veezes a visão o e a missã ão são conffundidas, gerando g co onseqüenteemente con nfusão em cascatta que inevvitavelmen nte atinge ttoda a orga anização in nterna e ex xternamentte, uma vez que q visão e missão seempre acab bam num quadro q na recepção e no restau urante da empreesa. Missão reefere-se ao o propósito o da empresa. É uma descrição p precisa do que a organizaçção entrega a a seu mercado no contexto c do o negócio eem que está á inserida. Na missão en ncontram-se objetivo os gerais, princípios, p detalhes d da operação o e como a empresa está organ nizada. Grosso modo, m a visã ão aponta para um id deal e a missão explicca como ch hegar lá. Um bom começo pa ara quem ainda a não ttem clara a missão daa empresa é articularr, mesmo q que superficcialmente, nesta fasee: 1. Quais os produtos e serviços que q sua em mpresa pod de promoveer com qua alidade? 2. Quais os clientes qu ue sua emp presa quer servir? 3. Quais as n necessidad des destes clientes qu ue seus pro odutos estãão suprindo o? 4. Qual sua capacidad de de abran ngência, ou u cobertura a geográfica? 11

1. Criando valor para o futuro da empresa 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam? Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica; *2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus gerentes. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos. 12

1. Criando valor para o futuro da empresa

Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão: 1. Inspirar gerentes e funcionários; 2. Orientar alocação de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforçar os valores da empresa; 6. Foco. Outros exemplos “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás “Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful.” Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões: “To solve unsolved problems innovatively.” - 3M “To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart “To make people happy.” - Walt Disney

1. Criando valor para o futuro da empresa

1.3.

Valores

A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando rapidamente para o bizarro. Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural. A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia, independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.

Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa, influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.

1. Criando valor para o futuro da empresa

Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social, o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise. Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto, servem de modelo para toda a organização. Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários; 2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões; 3. RH que facilita contratações; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial. A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões, com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mantê-los produtivos e construtivos

1. Criando valor para o futuro da empresa

CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores. Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa. Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro. Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhor telegrafam suas crenças e princípios. Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e priorizá-las. Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço, responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência, dignidade, colaboração, empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, influência, amizade, compaixão, generosidade, persistência, otimismo, flexibilidade, etc.

1. Criando valor para o futuro da empresa

Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance

3. Adicionar valor

4. Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance

6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9.

Transparência.

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1. Criando valor para o futuro da empresa

1.4.

Fatores Críticos de Sucesso

Não se engane: quem determina o que é necessário para o sucesso da sua empresa são seus clientes. Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24horas, comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc. Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias nem ações táticas” bem definidos. Como diz sabiamente um amigo:

“Empresas que não têm um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!”.

Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser mediante de um conjunto de ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. Não tente:

1. Criando valor para o futuro da empresa 1.

Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa.

Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido; 2.

Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por

ele. Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”.

Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística: 1.

Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do

canal. Só se justifica para empresas que têm monopólio. Não precisam se preocupar em vender;

Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing, da evolução do

produto e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;

Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato

cheio para a concorrência que encontra um canal preparado e aberto para entrar. Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária.

1. Criando valor para o futuro da empresa

1.5.

Posicionamento

Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: “Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”. “Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam 1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar; 3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes. Percepção é Realidade. POSICIONE-SE ! Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” de plantão.

Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE) formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as ações determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca em valor e, conseqüentemente, em vendas.

1. Criando valor para o futuro da empresa O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado. Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são fáceis de identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas, mas nunca têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico... O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à sua empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.

Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo.

Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.

1. Criando valor para o futuro da empresa P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados, previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes. P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de marketing. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer. P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço. P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina.

Mazelas de uma empresa SEM posicionamento: 1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente; 2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades - low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto. Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.

1. Criando valor para o futuro da empresa São elas: 1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência; 2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso; 3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e vendas prontinho. Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação extraordinária.

1. Criando valor para o futuro da empresa

1.6.

Capacitação

Compreender de forma realista como a organização está “equipada” relativamente a seu “capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil essenciais para garantir uma execução rápida e eficiente. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a “ferida” continua sangrando. “Our vision is to create the world's most competitive enterprise.” – Jack Welch Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”. Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a pena.

1. Criando valor para o futuro da empresa 1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.

O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talentos normalmente significa perdê-los para a concorrência.

Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.

Identificação de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao key player que ele está sobre a “lupa” da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior, que 25

1. Criando valor para o futuro da empresa deve dar todo o apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas a fim de que assumam mais responsabilidades rapidamente.

Plano de sucessão Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos à sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolver as competências que serão pré- requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo previamente estabelecido.

Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada ao seu desempenho contra suas metas. Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente, e na empresa, além de ser utilizado como “seleção natural” (referência à lei de Darwin sobre evolução das espécies), agindo contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em extinção dentro da empresa.

Programa de premiação pró-meritocracia. Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. 26

1. Criando valor para o futuro da empresa Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçandoos. O prêmio servirá assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.

Programa de avaliação para correção de desempenho periódico Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível. No momento da avaliação atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o “romantismo” de lado. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura. É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar feedbacks das áreas clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principais fontes ou “raízes” das verdadeiras competências de cada área.

2) Monte um time de líderes - “Brain Power” “Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado” - Jack Welch Uma das práticas eficientes para tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm 27

1. Criando valor para o futuro da empresa uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente. Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos. O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira. Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários. Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da “agenda pessoal”. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.

1. Criando valor para o futuro da empresa

3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow-up Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o “negócio da empresa” e “a necessidade do cliente”, ou seja, o endereço onde está a grana! “Gerencie menos, gerenciando melhor” A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc. Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados à presidência e, além de seus talentos profissionais, são da confiança do “chefão”. Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “grande ego”. Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar de forma mais estável a função de liderança. Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente. Follow-up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover, motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.

1. Criando valor para o futuro da empresa 4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis. Em muitas empresas existe a função do “chefe” do planejamento estratégico, que normalmente está ligado diretamente ao presidente e à diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do caso. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e “quebre a perna”, ou pior, “a cabeça”!

5) Inove “O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino”; no entanto, apesar da vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos. Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que, quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmente baliza as idéias novas, colocando as para baixo e criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação. 30

1. Criando valor para o futuro da empresa Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos líderes, os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.

6) Simplifique sem fugir da realidade KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápido sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas. Acabe com a “burrocracia” normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente! Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos! A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é, além de coletar os dados, apontar as correções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso.

1. Criando valor parra o futurro da emp presa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1.7.

Objetivos e Estratégias

Objetivos, estratégias e plano de ação conectados - Fator crítico para o sucesso da empresa “Keep it simple and stupid.” Toda indústria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um “ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida. Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não posturas calcificadas de gestores egocêntricos. “Connecting employees with customers makes for highly productive workforce.” - Michael Dell Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia. É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores – repetindo - que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas. O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. Exemplos: 1. Presença regional 33

1. Criando valor para o futuro da empresa 2. Entrega em 24horas 3. Comércio eletrônico 4. Pessoal técnico certificado 5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 6. Portfólio de produtos compreensível 7. Preço mais do que justo, competitivo! Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE” está investindo dinheiro nesta ou naquela ação de marketing. Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 2. A estratégia está ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa? “Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em marketing.” Contabilmente, marketing é uma despesa, então se certifique de que há uma receita como contrapartida independente dos “fantásticos, bem articulados e entusiasmados” argumentos que normalmente seu “marketeiro” ou agência apresentarão para justificar a grana”.

Apesar de esta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos nem estratégias”, suas ações de marketing formam um conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza disforme, não serão compreendidas pelo cliente.

1. C Criando valor v parra o futurro da emp presa

nte um amiigo: “Emprresas que não n têm um m plano, nã ão vendem m Como dizz sabiamen nada. Elaas são comp pradas porr seus clien ntes que ass sangram aaté sua mo orte”.

e seu “ma arketeiro” ”... Exija de Uma man neira práticca de enten nder o valo or agregado o no mark keting se dá á por um conjunto de ações que q seguem m um plano o coerente e consisten nte que inffluencia ass relações d de oferta e demanda dentro do “ecossistema” em qu ue sua emp presa atua. Se seu “m marketeiro”” não tem tal t plano, você v não teem um “maarketeiro”, portanto contrate um u imedia atamente! Sem S ele, nã ão tem perrigo de sua a empresa dar certo!!

TRÊS PA ASSOS PA ARA UM PLANO DE D MARK KETING E EFICAZ

1. Criando valor para o futuro da empresa

PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco” Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto). Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e, além disso, refletir no mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos

SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer”. Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.

1. Criando valor para o futuro da empresa Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos. Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Estratégia 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%. Estratégia 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público-alvo.

Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”. Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano. Estratégia 3. 3: certificar 20 lÍderes em 6Sigma.

TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES”, que determinam o como fazer. Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam “como fazer”. Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre investimento” de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o

1. Criando valor para o futuro da empresa público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos clientes. Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. Ação 1.1.3: promover eventos regionais. Ação 1.1.4: participar de feiras.

Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano. Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família. Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos. Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.

1. Criando valor para o futuro da empresa

CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execução, assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam: 1. eSpecíficas 2. Mensuráveis 3. Factíveis (Achiveable) 4. Realísticas 5. Tempo definido para execução

2. Criando Valor para o Acionista

2. Criando valor para o acionista 2.1 Investindo de Forma Inteligente Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção, marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente. O “fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido, deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferença entre os ativos e passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno. A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital “tomado” e melhor ainda se também estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes). Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a decisão de “tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de capital”. Parece óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o empréstimo. Afinal de contas, “Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado”. Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se, portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma dívida pode ser um ótimo sinal quando seu retorno é claro e compreensível.

2. Criando valor para o acionista

Fora destes parâmetros, a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição, análises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqüentemente, comprometem o resultado. No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - só serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e a valorização da empresa e, finalmente, a manutenção, ou não, do emprego do administrador.

2. Criando valor para o acionista

2.2

Desempenho Financeiro

Orçamento é Matemática não Entusiasmo O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessárias para serem implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, as estratégias e as táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa. O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado. Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como: 1. Dobrar as vendas, sem saber como financiá-las. 2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano. 3. Dobrar a margem, se sua empresa está num mercado altamente competitivo e “comoditizado” e não tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem. O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença competitiva!

2. Criando valor para o acionista

Na construção do plano financeiro é necessária mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas: 1. Premissas e comentários; 2. Balanço; 3. DRE (Demonstrativo de Resultados); 4. Fluxo de caixa.

Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas, cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção.

Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses. Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar.

O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.

2. Criando valor para o acionista

COMO BUSCAR CAPITAL? Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os não-espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros, prazos para amortização, etc. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência. Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao lucro, não leva a empresa à falência. POR ONDE COMEÇAR? Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo. 1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada; 2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque; 3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência; 4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias; 5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda; 6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias; 7. Inadimplência: inferior a 1%

(*) Elabore uma política cautelosa de concessão

de crédito; 8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00; 9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%; 10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada; 11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80; 12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano

2. Criando valor para o acionista

O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e, principalmente, a rentabilidade. Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matéria-prima, custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça uma tarefa quase impossível, lucro. Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem o “poder de entusiasmo”.

O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas.

Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências. Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”. Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.

A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE SURPRESAS!

2. Criando valor para o acionista

Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para “venda”, e vice-versa, e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito. No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome dele é previsibilidade.

Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!

PREENCHENDO O DRE RECEITA BRUTA Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de qualquer natureza. É a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda. Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo: Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre Estados, etc.

2. Criando valor para o acionista (-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos RECEITA LÍQUIDA É o valor as vendas totais (-) as deduções. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Líquida = 49.000,00 Continuando... (-) custo dos produtos vendidos Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção. LUCRO BRUTO É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem à matéria prima. Exemplo: continua.... Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 48

2. Criando C valor para o acio onista (-) Impo ostos inciidentes so obre vend das = 40.0 000,00 Receita Líquida = 49.000,00 (-) Custo os = 30.0 000,00 Lucro Bruto B = 19 9.000,00

Um parên ntese para entender dois d conceeitos extrem mamente im mportantees. MARGE EM DE CO ONTRIBU UIÇÃO 1. Margem m é a difereença entre o valor da venda e o total dos custos c maiss despesas.. 2. Contribu uição representa qu uanto efetivvamente so obra de “diinheiro” da a venda pa ara pagar as despesas d fiixas. 3. Margem m de contr ribuição unitária u r refere-se a quanto caada produto o ou serviçço deve conttribuir para pagar as despesas ffixas totaiss da empreesa.

PONTO DE EQUIILÍBRIO (ou BEP - Break Even E Poin nt) É o ponto o em que o total das receitas r é igual ao tottal das desp pesas. Ou seja, s onde o Lucro é ig gual a zero o.

2. Criando valor para o acionista

Veja que os custos fixos são estáveis e compreendem a “capacidade de produção ou produtividade” da empresa para gerar determinado volume de produtos ou serviços. Quando a produção ou produtividade atinge seu pico, é necessário aumentar sua capacidade, portanto o custo fixo. Nesta fase o “ponto de equilíbrio” muda de patamar exigindo um volume de vendas maior e assim sucessivamente.

DRE – retornando... DESPESAS São os gastos administrativos e financeiros que não estão relacionados ao processo de fabricação, mas são fundamentais para operação, como aluguel, telefone, luz, salário, etc. As despesas também podem ser fixas ou variáveis. O controle das despesas é fundamental para a maximização do lucro. Normalmente estas despesas são as que surpreendem, ou seja, é como na economia doméstica, você tem tudo no orçamento, mas não sabe onde o dinheiro foi parar, quando se dá conta de que está no negativo no fim do mês. (*) aqui entram as despesas de financiamento bancário. Não se esqueça de lançá-las nesta etapa. Os juros do financiamento bancário, lançados como despesas, podem ficar um pouco menor, diferentemente de aporte de capital por sócios.

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.

2. Criando valor para o acionista

Enfim... o LUCRO LÍQUIDO. Exemplo: continua.... Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Líquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00 (-) Despesas = 10.000,00 Lucro antes do IR = 9.000,00 (-) impostos Lucro líquido = ( deve ser positivo! )

Não menos importante, aí vem a última ferramenta. O FLUXO DE CAIXA

2. Criando valor para o acionista A ferramenta do Fluxo de Caixa é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as faturas. A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:

1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas. 2. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos. 3. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores. O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à realidade da empresa considerando:

A. FONTES DE ENTRADA VENDAS À VISTA % das vendas totais feitas à vista. VENDAS A PRAZO % das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem para receber.

2. Criando valor para o acionista EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO Total Banco A Total Banco B EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO NOVOS APORTES B. FONTES DE SAÍDA (-) despesas gerais (-) fornecedores (-) salários (-) comissões (-) amortização de empréstimos (-) outro

C. SALDO Saldo da semana Saldo acumulado

“Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch 53

2. Criando valor para o acionista

2.3 Definindo o Mapa Estratégico O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1” Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira 1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%. 2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e serviços. 3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos: 1. Seu portfólio de produtos e serviços; 2. Sua eficiência operacional; 3. Relacionamento. Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”.

2. Criando C valor para o acio onista

“Perder r um clien nte norma almente s significa ter que b buscar ou utro. Este e não volta ma ais, foi pa ara o con ncorrente e!” Pense no cliente e posicione-s p se conform me suas dem mandas. Só ó assim voccê ganhará á dinheiro. 1. Qual a prroposta de valor que sua s empreesa quer en ntregar? Ela a é compreeensiva e de d acordo co om as neceessidades de d seu merccado/clien nte? 2. Excelênciia operacio onal . Prom meteu, cum mpriu! Sem m surpresass nem descu ulpas. Simplesm mente execute com prrecisão. 3. Relaciona amento . A conversa com o cliente deve teer valor agrregado, deeve ser form mal, construtivva, evolutiiva. Não peeça “uma fo orcinha”. Deixe D o pap po furado para p seus amigos na hora da cerveja. c Nu unca se aprroxime de seu clientee usando o abominávvel ai doutor?””. “Como va

CTIVAS DO OS PROCE ESSOS. Meedicina preeventiva é ssempre o melhor m rem médio. PERSPEC Atua na causa c dos problemas. p .

2. Criando valor para o acionista

E por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO: 1. Como está seu “capital humano”. O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no mercado? 2. As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas? 3. Como anda o clima da organização? 4. Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos? Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão. Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqüentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia. “Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido”. Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão . Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: 1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e competências; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender.

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Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios: 1. Sintetizar a visão e a estratégia; 2. Comunicar os objetivos e suas interdependências; 3. Planejar, estabelecer metas; 4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.

3. Criando valor para o cliente 3.

Criando valor para o cliente

3. Criando valor para o cliente

3.1 Construindo Marcas que Vendem A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizações que pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um indivíduo ou uma empresa. A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado, enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios. No passado, para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo, que está muito mais bem formado, informado e, conseqüentemente, mais maduro. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra e quer também interagir com a marca de alguma forma. Exemplo de interação: Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre acessórios, novos modelos e lançamentos futuros, programas de fidelidade etc. A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca que não envolva a variável tempo.

Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica, consistência na execução.

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Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agências caras. Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como prioridade premiações e badalações. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa não está incluída. Sua empresa é apenas e tão somente quem paga a altíssima conta. O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. Aí sim vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis, entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços

De onde vem a distração então... Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e em qualquer lugar.

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Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente virão cada vez mais sofisticadas. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo dá-se por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem sua autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.

A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vêem substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais, chamadas “off-line”, por programas de geração de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”. Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).

A Marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era construído mais lentamente. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, até tom de voz. 61

3. Criando valor para o cliente

As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em souvenires como camisetas, bonés, etc.

A representação gráfica - o famoso “LOGO” Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.

Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original, inovadora e por fim autêntica. Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor de detalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao logo dos anos, mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução durante sua perpetuação no decorrer do tempo. A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a marca por si só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas. Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única. 62

3. Criando valor para o cliente

Existe uma frase antiga, boa para reflexão. “Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não sei qual metade.” Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca ordinária em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida. Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-Davidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.

Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de marketing que as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las. Normalmente, isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam explicar o inexplicável. O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a fórmula, o nome do produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o que restou.

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Outro “case” Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas pelos dois gigantes da indústria. O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada pelo gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por Bill Gates. Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderança, a Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado criados pelas próprias gigantes da indústria: MP3 é sinônimo de iPod!; Notebook está ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa. Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs, sai da Apple cria Pixar, quase compra a Disney, que é obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares, Steve retorna a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa. Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel e Microsoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar, simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple. No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos últimos anos.

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Outro “case” - este ainda em andamento Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a Microsoft e o Google. O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência, agilidade e inovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo atrás com todas as suas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo neste caso é o “modelo de uso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft, que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o “modelo de uso”, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google é que teria a vantagem e provável liderança. Só o tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo! Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre está associada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos. No entanto, vale lembrar que: “Produtos vêm e vão, a marca fica!”.

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3.2 Arquitetura da Marca Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica. A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou o relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas de produtos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes, parceiros e fornecedores.

O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca determinando sua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes. As sensações de atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade ou surpresa que a empresa promove em seu “ecossistema”.

A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indústria. Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, modernizá-la, investindo constantemente em novas competências que a auxiliem numa rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo ambiente mercadológico.

Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indústria. Estes ciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por variáveis incontroláveis, como:

3. Criando valor para o cliente

•

Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na exportação de produtos nacionais.

•

A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço. •

Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje, fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança, passam mais tempo no computador e videogame.

•

A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média.

Como todo tratado, a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto está subordinado ao planejamento estratégico da empresa que contém seus objetivos, o modelo de negócio e as estratégias a serem perseguidas. Governança corporativa, não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, é fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos claros atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas ligadas a um grupo de ações coerentes executadas com precisão.

O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO, PAIXÃO e DISCIPLINA.

3. Criando valor para o cliente

A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que não necessariamente têm disciplina na execução. A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal “jeitinho brasileiro”, compromete a integração entre estes três fatores. Não é difícil observar empresas apaixonantes que não dão certo, pois perdem espaço no mercado para empresas com produtos ou serviços taxados de ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejada previsibilidade na operação do concorrente.

Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca fica. Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”, “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de sucesso imbatível. Criam COERÊNCIA e CONSISTÊNCIA nas atividades de marketing e vendas, balanceando de forma integrada investimentos em: •

Construção contínua da marca;

•

Geração de demanda;

•

Desenvolvimento de canal de vendas.

O resultado deste equilíbrio também reflete imediatamente nas vendas e na transformação do conhecimento da marca, o chamado equity, em valor. É nesse momento que a marca literalmente fala com o cliente, tem tom de voz própria e o mercado ouve e reage na forma de compra.

3. Criand do valor para p o clliente

A falta dee observânccia e manu utenção pró ó-ativas no o “tratado da d marca” resulta no o primeiro,, e muitas vezes v morttal, grandee erro de geestores de m marketing g e vendas desprepa arados, quee são tomad dos, possuídos, pelo poder do eentusiasmo o e investem ma maioria da d verba seem pensar nos objetivvos e estrattégias. Montam prog gramas de marketin ng e vendass disformes e, por fim m, o tão son nhado milaagre da mu ultiplicação o das vendas nã ão acontecce, e aí já é tarde dem mais, a gran na foi toda pro lixo.

“Inv vestir qua alquer mo ontante s sem enco ontrar a ‘V VOZ’ da empresa e é literalm mente jog gar dinhe eiro no lix xo. Difere ente do q que muita a gente po ossa pensar, encontra ar a voz da d empre esa é uma a tarefa fácil.” fá

3. Criando valor para o cliente

3.3 Consistência da Marca Coerência, NÃO conveniência, garante a clareza do posicionamento. Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do mercado em que atuam. Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vícios, acaba por “engessar” a operação da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar sobre.... blá, blá, blá?” A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. Para muitas empresas décadas se passaram e elas continuam com a mesma cara, o mesmo portfólio de produtos, os mesmos clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz. Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites isolados”, é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços. Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente... “O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem, identidade, proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes disso, a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing, pois corre-se o risco de jogar todo o investimento no lixo.”

3. Criando valor para o cliente A ferramenta correta, a mais eficaz para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes, parceiros e fornecedores) é fazer uma “pesquisa de mercado formal”. A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da manipulação de variáveis e estímulos, consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está acontecendo com a empresa perante o cliente e, aí sim, produzir a partir de um feedback de qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão.

Consistência na Comunicação Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade, proposta de valor e estratégias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de marketing e comunicação consistente. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro seu real valor” para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores. Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prática, reforçando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e serviços e construindo um canal de vendas sólido. É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente. Estes elementos exigem consistência! São eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos devem seguir um manual, o “Guia de Estilo”, que orienta as agências de publicidade e propaganda sobre a correta utilização da marca. O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia.

3. Criando valor para o cliente A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”. Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Pode- se até estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca está viva e sofre, positiva ou negativamente, pelos estímulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bípede e falante. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de comportamento”. No entanto, a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a “tipografia (letra)”. A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na memória, que está em algum lugar do cérebro do público-alvo, as sensações que a representam. Na prática, a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada ao seu público-alvo mediante sua expressão visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essência, seus valores, suas atitudes e, por fim, sua personalidade. Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA na sua construção e manutenção.

“O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão, a marca fica!” O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução da própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção preventiva. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos produtos e serviços, penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento. 72

3. Criando valor para o cliente Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”, fuja rápido antes que ele despersonalize completamente sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo! Mesmo que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga reputação construída ao longo de tantos anos de suor.

“Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se em VALOR na forma de faturamento. Muitas empresas valem muito, muito mais que seu patrimônio declarado no balanço.”

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3.4 Elasticid dade da Marca M Como o p próprio term mo telegra afa, a marcca tem limites que, qu uando não observado os, rompem o tratado documenta d ado na arqu uitetura co omprometeendo a CON NSISTÊNC CIA na forma de como seus s clientees percebem a empreesa. A equaação imageem versus identidad de começa a ficar com mprometid da juntamen nte do posicionamen nto. Este erro mortal é muito m comu um nas em mpresas qu ue acreditam m que suass marcas podem p qualquer in niciativa mirabolante m e. Grandes empresas têm muita a dificuldad de de abraçar q lançar produtos quee estejam fora f de suaas competêências centrais perceb bidas por seus s clientes. Definitiva amente as empresas não são bo oas em tud do o que fazzem, porta anto existem m dois fenômenos quee resultam deste tipo o de aventu ura. presa perdee o premiu um dos pro odutos que fizeram su ua história ou acabam m por Ou a emp jogar milh hões de dó ólares de in nvestidoress no lixo, tiirando pro odutos do mercado, m demitind do funcioná ários, comp prometend do a satisfa ação de seu us clientes e finalmen nte colocando o uma bela a cicatriz em m suas ma arcas.

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ESTAGNAÇÃO Tem como conseqüência a amnésia não da empresa, mas dos clientes que esquecem de sua existência. A ligação marca versus cliente se desfaz e para refazê-la é quase como iniciar a empresa do zero. Redefinição da imagem, identidade, promessa na forma de produtos e serviços, posicionamento seguido de muito dinheiro, é a base da receita na tentativa de reavivála. Mesmo assim o mercado pode não estar mais lá. Esta situação quando não revertida a tempo compromete seriamente a rentabilidade. Seus produtos não têm mais nenhum resquício da alma da marca. O modelo de negócio torna-se vulnerável e conseqüentemente inviável. A estagnação se dá por modelos de gestão que confundem dinheiro a ser investido em marketing com dinheiro a ser investido em vendas. O investimento na marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Uma boa estratégia é, no planejamento do ano fiscal, separar o investimento em marca e determinar com rigor e disciplina o destino deste investimento. As metas de receita de vendas e margem de contribuição devem incluir este investimento. O sucesso no reconhecimento da marca está vinculado ao cuidado na sua construção que passa por três fases, sem atalhos. O objetivo é atingir um determinado equity que representa o valor que a marca tem, independentemente dos ativos da empresa listados no seu balanço. As três fases são: awareness, preferência e convicção.

3. Criand do valor para p o clliente

“A marc ca funcio ona como o um elásttico. Se não n exerciitar, ele ressecará r á e se quebrará, assim a com mo, estica ando dem mais, ele ttambém quebra.” q ” Na cabeça do clientte o processo de comp pra, mais ou o menos rracional, passa por trrês fases subseqüentes.. Não há attalhos, nem m jeitinho que q encurtte a chegad da ao destin no final: a CO ONVICÇÃ ÃO pela marca. Para atingir o “EQU UITY” e fin nalmente trransformá--lo em VAL LOR, a marca passa por p as ao mecan nismo do cérebro c humano, quee, como ain nda está lon nge três fasess associada de ser deccifrado, nã ão existe fó órmula mág gica para obtenção o de sucesso. Muitas sã ão as falhass que a ma arca terá qu ue amargurar antes d de conquisttar sua plenitudee. Quando chega lá, já á estará am meaçada po or um conccorrente qu ue simplesm mente copio ou seu prod duto. Perseeverança e resignaçãão são tão importantees no processo quanto um m bom plan no.

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3.5 Evolução da Marca

AWARENESS É quando o público-alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma, não necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento é volátil, ou seja, fica numa área da memória chamada de STM (short-term memory), que tem como característica desaparecer depois de segundos, dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes. Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estímulos visuais seguidos dos auditivos são os mais eficientes, já que existe no corpo humano um maior número de ligações nervosas associadas a estes sentidos. Comparativamente, awareness é como uma memória RAM do computador. Você tem muitas coisas armazenadas nela, mas, se desligá-lo sem salvar, perderá tudo. Exemplos: 1. Estrela da Mercedes Benz. Você não precisa do carro para entrar em transe e sonha com aquele objeto de desejo. Somente olhando para a estrela você já consegue quase isso é real - sentir o cheiro do carro. 2. Bong da Intel. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda Intel. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para fortalecer o reconhecimento da marca.

“A marca exige constituição sólida. O processo de construção da marca será contínuo, acompanhando o amadurecimento da indústria.”

3. Criando valor para o cliente PREFERÊNCIA O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicação ao longo do tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu.

“Utilizando a metáfora do computador, o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser recuperado futuramente.” Nesta fase, os programas de marketing são mais eficientes. Os clientes já reconhecem quando algo é disparado pelo arsenal de marketing e comunicação da empresa, que quer chamar sua atenção. O desafio agora é tornar a EXPERIÊNCIA DO CLIENTE previsível, manter sua satisfação. O objetivo é RETENÇÃO. Reter um cliente é mais barato que conquistar um novo, portanto deve-se buscar o aumento de rentabilidade, ou ticket médio.

CONVICÇÃO É possível! A empresa soube equacionar sua visão, paixão e disciplina na execução. Elaborou um plano formal, ratificado por uma pesquisa bem conduzida. O plano ficou coerente e consistente. Como resultado, sua VOZ ficou clara e compreensiva, os clientes absorveram o recado e consolidaram uma transação comercial. O reconhecimento da marca virou valor, ou seja, aumentou a receita sem que fosse necessário “comprar a venda”. O cliente ficou satisfeito, e quando precisar consumir o produto ou serviço lembrará da experiência. Nesta fase o próprio cliente torna-se um vendedor.

3. Criand do valor para p o clliente

3. Criando valor para o cliente

3.6 Personalidade da Marca Independentemente de segmento, as empresas participam de um mercado muito dinâmico de uma forma geral. Precisam adaptar rapidamente as suas mutações para aproveitarem as novas oportunidades. Diferentemente do passado onde os ciclos de amadurecimento de produtos e serviços eram mais espaçados, hoje a “comoditização” é quase que instantânea, conseqüência do impacto das várias mídias. Buscar diferencial competitivo é o desafio das empresas que precisam sair das margens apertadas de um mundo “comoditizado”. Imagem da marca representa como o consumidor percebe a empresa, ou seja, o que o cliente pensa quando ele é exposto à marca por meio de qualquer programa de marketing ou vendas. Um grande erro gerado pela ansiedade ou pela falta de preparo dos gestores de marketing ou vendas é comunicar-se com seus clientes sem saber exatamente se eles, os clientes, percebem a empresa da mesma forma com que a empresa gostaria de ser percebida. Normalmente, IMAGEM e IDENTIDADE não estão equalizadas, o que gera “dissonância”. Na prática significa que o cliente lê um determinado anúncio da empresa e se pergunta: -Será que esta empresa está realmente falando comigo? Existem ainda outras reações piores como: sentimento de arrogância ou simplesmente gargalhadas por descrédito.

3. Criand do valor para p o clliente

A melhorr forma de compreender a PERS SONALIDA ADE da marca é med diante uma a pesquisa formal na própria ba ase de clien ntes da em mpresa, clientes estes que tenham m comprado o nos últim mos três meeses para garantir g o “frescor” “ d do feedback k. Ao ver oss resultado os lembre-sse de que receber r elo ogios da sua a própria base b de clieentes não repreesenta nad da mais quee o esperad do. Por outtro lodo, a crítica dev ve ser escuttada com muitta atenção,, já que os próprios clientes c estã ão reportaando as defficiências da d empresa. dem ser ideentificadas na pesquissa: Exemploss de reaçõees que pod

O cliente não recon nhece a emp presa, não menciona a a empresaa como parrte das empresass que ele, o cliente, esstá acostum mado a com mprar.

O cliente critica sua as competêências essenciais, ou seja, s o básico que dev veria estarr funcionan ndo com precisão. p

O cliente diz que co ompra poucco ou menos que pod deria pelo m motivo A, B ou C.

O cliente associa a empresa e a um único produto, que q pode esstar atrelad do a um fabricante que tem a marca mais m valiosa a. Na práticca, se o fab bricante deescontinuarr o a perderá o sobrenom me. produto, a empresa

O cliente menciona a a(s) conco orrência(s)) com melh hores cond dições de co ompra.

Na hora d da apresen ntação dos resultadoss, não se su urpreenda sse colabora adores da empresa, de certa fo orma mago oados com m os resulta ados, tentarrem sabota ar o resulta ado.

3. Criando valor para o cliente Infelizmente, muitas vezes o próprio presidente ou a gerência sênior não aceita que seus clientes não o reconheçam ou que critiquem sua operação. Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às atividades de marketing e vendas. “As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria empresa falhou em observar - Miopia.”

3. Criand do valor para p o clliente

3.7 Experiência da Marca M gia de com municaçã ão - Nosso objetivo seerá juntar o que apreendemos e Estratég racionalizzar o posiccionamento o. A empreesa deve terr a capacid dade de artticular fluentemente, sem hesitar, h O QUE, COM MO, PARA QUEM e ONDE. O v se reefere aos seus forneccedores, produtos e teecnologias; 1. O QUE vende 2. COMO VENDE V está relacionado ao va alor agregaado de seuss produtos, previsibiilidade na entrega, e ag gilidade na a transação o comerciall; 3. PARA QUEM Q con ncerne às ssuas revend das; 4.. ONDE relaciona-s r se a como comprar c “d da Empresaa” por exem mplo, via central teelefônica, internet, i p pronta entrrega, etc.

ncia da marrca seja consistente com c sua prromessa, to odos os pon ntos Para que a experiên de contatto com os clientes c devvem ser mapeados. O plano de marketing ge comunicaação deve ter t como objetivo o tra azer o clien nte para den ntro da em mpresa e aí sim, é que a ex xperiência do cliente tem início o.

3. Criando valor para o cliente

MARKETING E COMUNICAÇÃO DEVEM SER FIÉIS À ARQUITETURA DA MARCA Quando o plano de marketing e comunicação está definido e o investimento está alocado, é chegada a hora de executar. O cliente vai ligar ou entrar no site conforme determinado no call-to-action de um anúncio ou e-mail marketing. Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira promoções especiais até o fim do estoque. Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado (arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo. Alguns exemplos de negligências que agem como anti marketing: •

O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica de PABX barato por vários minutos;

•

Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam;

•

É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a promoção;

•

O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada;

•

A oferta não é como estava descrita na promoção;

•

O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a demorar fechar o negócio.

3. Criando valor para o cliente

A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife: Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa. Para cada “Ponto de Contato” com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou que possam antecipar potenciais problemas. •

Mais ligações que o PABX pode suportar;

•

Mais ligações que pessoal para atender;

•

Gargalos na logística;

•

Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.

O “Tom de Voz” telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido internamente. Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração. A manutenção no “Tom” no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao longo de toda a transação com o cliente. A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO, que é uma das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem mais dispendioso que mantê-los. Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano. 85

3. Criando valor para o cliente

Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana, ou 400 clientes por mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação. É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.

MEDINDO A EFICIÊNCIA DA ‘EXPERIÊNCIA DO CLIENTE’ As métricas devem seguir uma metodologia bem simples. O objetivo principal não é mostrar para os executivos da Empresa um algoritmo esotérico, mas sim ajudá-los a: a) Primeiro, entender de forma simples e clara que seus investimentos em marketing estão protegidos pela “lupa” do gerente da operação que garante que o cliente, quando chegar à Empresa, terá uma experiência previsível. b) Segundo, que os problemas que devem ser resolvidos não são um amontoado de “choradeiras” que recaem sobre o executivo, mas sim investimentos cujo retorno é claro e seguem um critério de prioridade. O sistema de métricas recomendado segue um critério que promove ação imediata quando um problema é identificado ou, da mesma forma, promove a manutenção de boas práticas operacionais. Tanto para manutenção quanto para ações corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam na identificação da causa do problema versus efeito. 86

3. Criand do valor para p o clliente

xo que map peia a “Exp periência do d Cliente” dividido por p áreas. Este E A seguir, veja o flux fluxo devve conter va ariáveis dee controle bem b definidas para ca ada segmeento. Os processoss e variáveiis devem ser s acompa anhados peeriodicameente com disciplina. d A As variáveis apontam deficiência as operacio onais e anttecipam prroblemas.

IMPORT TANTE aq qui é identiificar a cau usa do prob blema antees de aplica ar uma correção.. Tomar um ma ação no o efeito do problema p é ineficientte. O probllema reapareceerá provavvelmente maior. m A prá ática de se aplicarem m ações corrretivas sem m analisá-laas com diliigência tran nsforma a operação numa n bolaa de band-a aid que, inevitavellmente, em m algum momento m ex xplodirá. RECOM MENDAÇÃ ÃO: para op perações complexas a recomen ndação é ap plicar “sixsigma”, treinando t o pessoal de d operaçõees interno ou contrattando uma a consultoria especializzada nesta metodolog gia extrem mamente efi ficiente.

3. Criand do valor para p o clliente

Este proccesso que exige e uma certificação c o específicca ajuda a: 1. Reconhec cer o probllema existeente ou opo ortunidadee de melho oria. 2. Definir fo ormalmentte o probleema, oportu unidade, o objetivos. in nclusive dee

redução de custo e processo eenvolvido. ciais do pro ocesso foca ado. 3. Medir os dados inic nar as relaçções entre os efeitos e as causass-raiz. 4. Analisar e determin estar e imp plementar melhoriass. 5. Propor, te cer controlles nas cau usas-raiz crríticas iden ntificadas e monitora ar 6. Estabelec seus efeitos o controless estabeleccidos ao lon ngo do tem mpo para ga arantir a 7. Validar os permanêência da melhoria obttida e conffirmá-la esttatisticameente.

3. Criando valor para o cliente

3.8 Guia de Estilo O guia de estilo dá a direção para o uso da linguagem na comunicação da empresa. Alguns guias de estilo consideram ou focam em elementos de design gráfico, como tipografia, etc. Guia de estilo para website freqüentemente ressalta os aspectos visual e técnico. Considerações literárias de estilo de redação, ou o melhor meio de se expressar, pontuando cuidados com erros comuns em gramática, pontuação, etc; bem como sugestões para redação com clareza, honestidade e toda e qualquer expressão de idéias. Alguns guias de estilo modernos são designados para uso do público em geral. Estes reforçam o foco na linguagem mais do que na apresentação. Guias de estilo não estão centrados diretamente no estilo individual de um escritor, ou “voz”, apesar de alguns escritores acreditarem que tais manuais são muito restritivos. Como a linguagem propriamente dita, muitos guias de estilo mudam de tempos em tempos, em vários graus. Por exemplo, o guia de estilo da Associated Press é renovado anualmente. Exemplos: http://www.amd.com/usen/Corporate/VirtualPressRoom/0,,51_104_572_604,00.html http://www.intel.com/cd/channel/reseller/asmona/eng/sales/marketing_tools/intel_logos/index.htm http://us.lge.com/about/corporate/corporate_id.jsp

3. Criando valor para o cliente

3.9 Gestão de Clientes com CRM e BI CRM - “Customer Relationship Management” - é um método ou um conjunto de processos que permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes. Como resultado prático, obtém-se a “satisfação do cliente”, que será convertida em valor na forma de vendas durante a “vida do cliente” (customer life time). CRM vem sempre acompanhado de BI - “Business Intelligence”- que é outro conjunto de processos responsáveis pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes. CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando os resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas. O benefício é extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER... •

Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas para aquisição de novos clientes;

•

Crescer aumentando participação de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes;

•

Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o objetivo de aumentar o ticket médio;

•

Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou seja, pagam preço “Premium” e, principalmente, retornam.

•

Crescer reduzindo o custo da venda. 90

3. Criando valor para o cliente

Além do crescimento, existem também outros benefícios: •

Determinar o valor do cliente - Orientar a área de vendas para atender os clientes que trazem resultados, movendo os que não trazem para serem atendidos via ferramentas como comércio eletrônico.

•

Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a localização geográfica. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa.

•

Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas.

•

Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes.

“O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais, compram melhor e retornam.” Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também têm a função de replicar a experiência positiva por intermédio do “boca a boca”. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prática, não é a empresa falando com seus clientes, e sim seus próprios clientes testemunhando para outros clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa. Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo dos últimos cinco anos, elas vêm migrando de ações superficiais, como a propaganda tradicional, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente por telefone ou pela web. Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa, muitas são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los.

3. Criando valor para o cliente

Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. Sorte do concorrente!

Cinco passos para um CRM e BI eficazes: 1. O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com

informações de qualidade, com manutenção constante; 2. A segmentação deve seguir duas orientações: primeiro quanto o cliente

representa em vendas, e segundo, a segmentação psicográfica que determina seus hábitos de consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma “carteira” está na combinação destas duas informações; 3. Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento

bidirecional destes clientes com a empresa. Na prática, um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas. 4. Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a

oportunidade que se quer explorar num determinado momento; 5. Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da

empresa. Ou seja, gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. Em outras palavras, o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas em vendas no curto prazo.

Exemplo: Carteira de clientes de um determinado vendedor: •

A margem está abaixo de 10% - Meta >10%

•

O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70% 92

3. Criand do valor para p o clliente •

O númerro de clienttes inativos da carteira é de 30% % - Meta <= < 20%

•

A recorrêência de co ompras meensais está em 60% - Meta >= 85% 8

Os progra amas de Marketing M & Comuniccação deveem atenderr três necesssidades: 1) Geração o de lead (Lead Ge eneration n). As açõees de geraçãão de leadss são caracterizzadas por sua s capacid dade de atrrair novos clientes po otenciais. Normalme N ente são açõess mais abra angentes que impacta am certo seegmento d de mercado o oferecend do um determin nado produ uto ou serviiço para um m público--alvo novo que norma almente nã ão conhece a empresa.. Exemplo: nesta fasee pode-se enviar e um email marrketing parra um grup po específicco de clientes aapresentan ndo a emprresa, pode anexar a o portfólio ao o email e fa azer uma chamada a mais conttundente para que o ccliente ligu ue e marqu ue uma visiita. Usa-se muito nessta fase o telemarket t ting pro atiivo para ca avar a visita.

2)) Aceleraç ção do lea ad (Lead d Manage ement). Nesta etapa utilizam-sse ferramen ntas específicaas que auxiiliam no am madurecim mento do leead até quee se transfo orme em venda. v Nesta fasse, a qualifiicação é fundamentall para que o lead aqu ueça e ama adureça ma ais rapidameente. Normalm mente, os leeads passam m pelas fasses descrittas abaixo. O tempo de d amadureccimento deepende do tipo de pro oduto ou serviço. s

3. Criando valor para o cliente

Existem várias formas de qualificar um lead - uma delas é mediante o BANT. Se o cliente atender no mínino três destes requerimentos o lead devera ser classificado como uma oportunidade “quente” (hot lead). A sigla BANT identifica: •

Se... o cliente tem verba (Budget) alocada;

•

Se... seu contato é quem vai tomar a decisão de compra (Authority);

•

Se... realmente o cliente tem a necessidade (Need);

•

Se... está na hora (Timing) correta.

3) Gerenciamento do lead (Contact Managment). Independentemente de “quente”, “morno” ou “frio”, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se possa manter um bom nível de lembrança (awareness). Na hora certa, o cliente deverá se lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num lead quente. Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido. A manutenção de ambos, portfólio de produtos e clientes, é fundamental para a satisfação do cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa. “O marketing de relacionamento é um jogo de conquista.” (fonte desconhecida) Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair, despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Conseguiu seu objetivo? Que maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se você conseguir, não vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de relacionamento essa regra é verdadeira. Claro que você tem que continuar dando suas saidinhas por aí, para aumentar sua base. Mas o cliente 94

3. Criando valor para o cliente que você conseguiu seduzir uma vez continua sendo o mais atraente. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. E é aí que vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, você tem que usar todo o seu poder de encantar para manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. É por isso que o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Do começo ao fim. No planejamento, na criação, todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. Você tem que ser lúdico, surpreendente, sedutor, para sua mensagem não passar despercebida. No marketing de relacionamento, toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem definido: "resultados"

3. Criand do valor para p o clliente 3.10 0 Gestão d de Portfó ólio de Pro odutos e Serviços “Proposta a de valor”” da marca é represen ntada na fo orma de produtos e seerviços, ou u seja, é a promeessa que a empresa faz fa aos seuss clientes, parceiros p e fornecedo ores, relaciona ada à experriência quee proporcio onará por meio m dos p produtos e serviços s ofertadoss. Exemplo de posicio onamento O GEN viabiliza v o melhor con nteúdo Cieentífico, Téécnico e Prrofissional considerrando três fatores f qu ue determin nam seu fo oco editorial: 1) eficiêência ublicaçõess; e 3) dos profe fessores; 2)) evolução constantee de suas pu preenchiimento da grade currricular. O GEN Investe I e Prrioriza o conteúdo produzido no n Brasil por p entendeer que educcação de qu ualidade é potencializada quan ndo o contteúdo edito orial é gerado de d professo or para pro ofessor. A “propossta de valo or” personiifica a marcca. Também m determiina sua identidade e conseqüeentemente reforça o propósito p d sua exisstência no m de mercado em m conformiidade com os fundam mentos básiicos relacio onados à viisão, missã ão, valores, posiciona amento, etcc. Portfó ólio de prod dutos e serrviços é um m dos três pilares p (veja esquema a abaixo) que, q juntos,, garantem m a satisfação do clien nte que refllete na imaagem posittiva da marrca, cham mada tamb bém de bra and equity y.

3. Criand do valor para p o clliente FERRAM MENTAS UTILIZA ADAS NA GESTÃO O DE POR RTFÓLIO 1. MATR RIZ BCG A matriz BCG é uma ferramen nta simpless e prática para geren nciamento de qualqu uer portfólio de produto os e serviço os. A ferramenta aux xilia tanto n no mapeam mento quan nto no gerencciamento da d evolução o decorren nte do ciclo o de vida naatural dos produtos e serviços. O acompa anhamento o disciplinaado destes ciclos, evitta surpresa as na forma a, por exemplo: de deterio oração natu ural do porrtfólio; perrda de marrket share,, receita dee vendas, eetc. A matriz abaixo está organiza ada em duaas dimensõ ões: “PARTIC CIPAÇÃO DE D MERCA ADO” comb binada com m “CRESCIIMENTO DE D MERCAD DO”, conforme o quad drante em que o prod duto está ssituado obttém-se um ma determin nada posturra que deteermina e prioriza açõ ões específiicas de ma arketing e vendas.

“Estrelas” - alto pottencial de crescimen c to de merccado com a alta (relatiiva) participa ação de meercado - São S geradores de marrgem. A con ntinuidadee dos investimeentos para manutençção da partticipação de d mercado o dos produ utos “estrela” é 97

3. Criand do valor para p o clliente fundamen ntal e reco ompensada a financeiraamente quando eles sse transforrmam em “vacas “ leiteiras“. “Vaca Leiiteira” - ba aixo potenccial de cresscimento de d mercado o com alta participaçção de merca ado - Nestte quadran nte os produtos são geeradores d de caixa. Nã ão há necessida ade de novvos investim mentos um ma vez que já j foram feeitos em su ua fase “esttrela”. Nesta fasse maximizzam-se os esforços e dee vendas ao o máximo. “Abacaxi”” - baixo potencial dee crescimento com ba aixa penettração de mercado m Estes são o os que no ormalmentee distraem m a empresa a e, além d de tudo, cusstam caro na forma de obsolescên ncia, retorno, insatissfação etc. Elimine E raapidamentee este tipo de produto d de seu porttfólio. “Dúvida??” - alto potencial de mercado com c baixa penetraçã ão de merccado. - Esttes tipos de produto p deevem ter um ma estratég gia bem cla ara. Utilizaam muito os o recursoss humanoss e principa almente oss financeiro os. Normallmente têm m margem de contrib buição negativa. Estes prod dutos deveem perman necer no po ortfólio porr período determinad d do, ou passam para p “estrellas ”ou devvem ser elim minados. PONTO DE INFL LEXÃO Explica so obre a hab bilidade de se reinven ntar nos peeríodos de ccrise de ino ovação. Oss ciclos de produto e da indústrria são imp placáveis.

3. Criand do valor para p o clliente

CICLO D DE VIDA A descriçção das fasses consideera apenass como refeerência a indústria de d tecnolog gia, mas a meetodologia a aplica-se a qualqueer tipo de produto p ou u serviço. Todos os produtos e serviços têm t seus ciclos c especcíficos deteerminados pelo perío odo que vai do seu lança amento no o mercado até a seu dessaparecimeento. Este ciclo está e fases reelacionada as ao comportamento o de comprra ou velociidade na adoção dividido em pelo clien nte. Estas fases f devem m ser bem administra adas, pois refletem no n volume de d vendas, e na rentab bilidade. A “gestão o do ciclo de d produtoss” deve oriientar o posicionamento que deetermina a competitiividade da empresa em e cada fase. A aceleeração ou retardo tan nto no lançamen nto quanto o na remoçã ão de prod dutos e servviços no m mercado tim me-to-mark ket impacta p positiva ou u negativam mente as veendas e a rentabilida r ade.

Existe um ma relação direta entrre a evoluçção de prod dutos e serrviços com as tecnolo ogias e inovaçõess utilizadass por eles. Esta relaçã ão reflete diretament d te no comp portamento o do “ciclo de vvida” tanto o dos produtos quantto no ciclo de maturidade da in ndústria ao qual pertencem m. Outros ex xemplos: •

H2O e Coca Cola Zero Z quase tomaram o mercado do tradicional Guara aná; 99

3. Criando valor para o cliente •

Novas edições de livros técnicos e científicos acompanhando a evolução tecnológica e terapêutica;

•

Carros com motores flex;

•

Livros de oportunidade, como legislação digital.

Na fase de introdução os chamados early adopters e entusiastas são os quem entram primeiro no mercado. Representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou “beta teste”. Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja, muitas vezes nem sabem direito o real benefício do que estão adquirindo. Este grupo é seguido pelos visionários, um grupo um pouco maior que o anterior. A diferença está em como encaram as inovações. Os visionários pensam em como vão utilizá-las para ganhar competitividade contra seus concorrentes. Vêem como oportunidade de diferenciá-los por meio da inovação Conforme a tecnologia amadurece e conseqüentemente o custo inicial é reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmáticos. São os que representam maior volume de compras. Normalmente estão em busca de soluções convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem rapidamente as inovações, não tomam risco, buscam por tecnologias testadas e comprovadas. E por último está o grupo dos consumidores conservadores, que são os últimos a entrar no mercado e que não admitem risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem reduzido. São extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoção e dependência. Ainda existe parte deste grupo que são os tradicionalistas , para quem a tradição é mais valiosa que a inovação. Normalmente, são forçados a adaptar-se às novas tecnologias.

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3. Criando valor para o cliente O gráfico abaixo ilustra a necessidade de as empresas construírem estratégias de marketing específicas para cada fase e para cada grupo descrito anteriormente. Os early adopters e os conservadores têm comportamentos de compra quase que antagônicos relativamente ao mesmo produto ou serviço. O problema em questão é que a empresa precisa de todos os grupos! Um exemplo: Quando a Apple reduziu o preço do iPhone em 30% após dois meses do lançamento, os primeiros compradores, os mais leais (early adopters) que enfrentaram longas filas ficaram indignados com a redução dos preços e exigiram de Steve Jobs um desconto e um pedido de desculpas. Este processo de “discriminação de preço” pode-se dar por outros motivos relacionados à fase do produto e também à entrada de novos públicos-alvo. "A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis de marketing num mercado altamente competitivo e inovador.” Outros exemplos: •

Livros customizados para universidades de baixa renda.

•

“Windows Starter Edition” da Microsoft, voltado para mercados emergentes e usuários iniciantes que ao comprarem seu primeiro PC básico levam uma versão limitada do Windows.

•

A versão para estudantes e professores do “Office” também da Microsoft possui preço diferenciado.

Fora da indústria de tecnologia, as mesmas estratégias de preço são adotadas, como nas passagens aéreas. Os compradores que melhor planejam, pagam tarifas bem inferiores comparativamente aos que chegam no último minuto ao aeroporto. Idosos e crianças também são beneficiados com preços especiais em cinemas, matinês, ônibus etc. (fonte: Jagmohan Raju - Wharton) Esta é uma das razões pela qual empresas que detêm tecnologia lançam seus produtos bem antes de estes chegarem à sua maturidade. Correm o risco do abismo, ou seja, do 101

3. Criand do valor para p o clliente produto n não ser aceeito e, portanto desco ontinuado - (“Crossin ng the Chassm” e “Insiide the Tornaado” por Geoffrey G Mo oore). Se passarrem pelo “a abismo” oss produtos normalmeente atingeem seu pico o sem concorrên ncia, se torrnam altam mente rentááveis e refo orçam ou rreconstroem a essênccia da marca a ponto p de seerem “elevvados a verd dadeiras leendas”.

O iPOD e iPhone sã ão dois excepcionais exemplos e r recentes deeste tipo dee estratégia extremam mente bem m implemen ntada liderrada por um m excepcio onal inovad dor: Steve Jobs. J Ambos oss produtoss representtaram verd dadeiros brreakthroug gh, termo em e inglês usado u quando “o mundo” muda o co omportameento de uso o de determ minados “u utensílios” ou tecnologiias. Steve Jobs J tambéém adotou a mesma postura p naa Pixar, quee deu um grande trrabalho parra Disney que, q para manter m o nível n de com mpetitivida ade, teve qu ue desembollsar vários bilhões dee dólares para p comprrá-la.

DISRRU UPTIVE TECHNOL T LOGIES Apesar dee todo o cu uidado e prrecisão quee o “gestor de produto os” deve ob brigatoriam mente observar relativameente aos cicclos, curvaas de adoçã ão e curvass de maturiidade da indústria a, etc, ainda a existem ameaças a dee novas teccnologias q que simplessmente substitueem as dispo oníveis no mercado m mudando completam c mente o perffil e o statu us das existentes. (Clayton n Christenssen - Disrru uptive Tecchnology. C Catching th he Wave) fia digital, CDs, C DVDss, VOIP, no otebooks, m microcomp putadores, etc. Exemploss: fotografi

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3. Criando valor para o cliente

Outro ótimo modelo que ilustra bem a continuidade dos ciclos de amadurecimento de produtos e tecnologias são os “Hype Cicles”, introduzidos pelo Gartner. Esta representação gráfica ilustra uma continuidade apesar da fase de desilusão em que a tecnologia perde “seu momento”, por que provavelmente não atingiu as expectativas. Exemplo: a Bolha da Internet em 1999/2000. O espírito inovador dos players mantém a evolução em busca da “aplicabilidade” destas tecnologias até que pessoas e empresas comecem a compreender sua utilidade e finalmente a adotá-la de forma natural.

OUTROS EXEMPLOS DE FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA TOMADA DE DECISÃO

1. DECISÃO DE INVESTIMENTO POR COMPETÊNCIA

Neste processo, o grupo decide sobre os critérios, pré-requisitos e qual o peso que cada um teria conforme seu grau importância. Estes serão os únicos critérios que deverão ser observados e debatidos na tomada de decisão. Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de negócio”, a fim de manter o foco e a eficiência da reunião. Cada integrante do grupo, stakeholder, deve fazer uma análise prévia sobre as opções e alternativas de investimento em produtos. Importante: a análise deve ser realizada antes da reunião onde será decidido o investimento. Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível para que a assertividade prevaleça sobre o feeling.

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3. Criand do valor para p o clliente

A decisão o se dá pelo o conjunto de notas que q cada allternativa rrecebeu individualmente. As notas representa arão o conssenso do grrupo sobree o investim mento.

GAPs” 2) ANÁLIISE DE “G Outra ferrramenta de d igual imp portância para p manu utenção do portfólio é analisar os o “buracos”” na grade de produto os e serviços. Norma almente, oss “buracos”” representtam oportunid dades laten ntes ou áreeas “nebulo osas” ondee não vale a pena inveestir. Esta matrriz também m auxilia na n “monetizzação” do portfólio. p E Exemplo: a) O conjun nto de obras existentees e seus reespectivos volumes v reepresentam m quanto vale, v em faturaamento, o portfólio; p b) O conjun nto de obras “no fim da d vida” rep presenta a deterioraçção natura al do portfó ólio ao longo do ciclo de vid da dos pro odutos e serrviços exisstentes; c) Os GAPs representa am áreas de d oportuniidades ou áreas á a serrem evitada as; d) O preench himento dos d GAPs reepresenta potenciais p receitas fu uturas.

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3. Criand do valor para p o clliente

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

4.1 Gestão d de Portfó ólio de Pro odutos e Serviços As tendên ncias da in ndústria po odem ter du uas naturezas. Elas p podem ser determina d das pelo merccado, ou seeja, quando o os consumidores sã ão apresen ntados a cerrtos produ utos ou serviço os e passam m a incorp porá-los aoss seus hábiitos, ou po odem ser in ntroduzidas pela própria in ndústria po or meio da a evolução natural dee seus prod dutos e serv viços que seguem sseus ciclos. No tocantte à evoluçã ão dos pro odutos e serrviços, tod da empresa a tem seu plano o (roadmap p). Depend dendo da ccomplexida ade da pesq quisa e dessenvolvimeento, o roadma ap é projettado por an nos. As mu udanças no os produtoss vão de peequenas adaptações até mud danças com mpletas de conceitos, denominaados break kthrough. São S q mudara am compleetamente a posição de d certas inúmeross os breaktthroughs que empresass em seus mercados. m

•

Google: O Google to ornou-se a marca maais cara do mundo em m 2006, av valiada em US$ 66,3 bilhõ ões, segundo o ranking BrandZ Z. A pesquiisa, feita em m parceria com o jorn nal Financial Times;

•

iPod: Mais de 100 milhões m de iPods desd de o lançam mento de ssua primeira versão (de ( 5GB), há cinco anoss e meio. iP Pod permittiu a criaçã ão de mais de 4.000 acessórios a específico os. Hoje em m dia, maiss de 70% dos d carros vendidos v n Estadoss Unidos já nos á possuem compatibiilidade com m o iPod;

•

Skype: O fenômeno o do VoIP (Voice ( overr Internet Protocol) P é uma recente tecnolo ogia que viabiliza a comu unicação teelefônica u utilizando a internet como c meio o de m de usuários neste n mom mento. transmisssão da voz. São 170 milhões 107

4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação Estas dua as situaçõees determin nam tendên ncias no mercado m e ttêm impacttos diferen ntes nas emprresas. Quan ndo o merccado determina uma tendênciaa, as empreesas precisa am adaptar-sse rapidam mente. Muittas vezes não n há tempo, seja peelo tamanh ho da adapttação e tudo o q que isto im mplica, seja a pela moro osidade da empresa eem tomar decisões d e colocá-lass em práticca. De quallquer man neira, o imp pacto da ad daptação é enorme: queda q nas açõess, perda dee market sh hare, insattisfação do cliente; tu udo isso tem m efeito no o valor da m marca.

Tanto a Kodak K com mo a GM to ornaram-sse dois exem mplos histó óricos de como c as tendência as de merccado podem m impacta ar organiza ações que ttinham lid derança em m seus segmento os. Nem oss investimeentos mutib bilionárioss da GM em m comuniccação conseguirram conveencer os am mericanos que seus carros c eram m superiorres. Já a Kodak, K símbolo d da fotograf afia, por um m erro de time-to-ma t arket, simp plesmente não está participa ando como o um playerr influencia ador da on nda da foto ografia dig gital. Na situaçção em quee a empresa a determin na a tendên ncia, o volu ume de din nheiro envo olvido em pesqu uisa e desen nvolvimen nto é enorm me. A dispo onibilidadee de caixa é fundamen ntal. Neste casso, se o pro oduto não for f bem aceito, a emp presa tamb bém pode sofrer s gravves conseqüêências. O grráfico abaiixo mostra a evolução o das açõess da AMD perante p a gigante In ntel. As du uas são os principais p p players no o seguimen nto de micropro ocessadoress. Apesar da d liderançça histórica a da Intel e do faturam mento algu umas vezes maiior, a AMD D conseguiu u alcançá-lla – hoje as a duas and dam lado a lado. O grrande diferencia al competiitivo da Inttel perantee a AMD reeduziu muitto, juntam mente do market share quee foi impacctado consiideravelmeente.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

vo de cinco o anos da eevolução das d ações d da Intel verrsus AMD. O Gráfico ccomparativ gráfico m mostra a va antagem competitiva c a da AMD versus Inttel e a pariidade entree as duas emp presas.

Cenários macroecon nômicos Macroeco onomia é o estudo do o comporta amento da economia local e glo obal. Determ mina as princip pais tendên ncias relaccionadas à produção p ( (PIB), geraação de ren nda, inflaçã ão, comércio o exterior etc. e Também m estabeleece o comp portamento o do consum midor, nív veis de emprego na indústrria. Em ressumo, tudo o o que está á relacionaado ao sisteema econô ômico de um deeterminado o país ou no o mundo. ANÁLISE A PEST Umaa ferramen nta que aux xilia na análisee das varia antes externas para determinar d r a velocidaade da curv va de maturidaade de prod duto é a an nálise deno ominada PE EST, que reeúne oporttunidades ou ameaças relacionad das ao macroambientte: político, econômicco, social, tecnológico t o. Exemploss: 1. Políticca. América a Latina – O Brasil occupa a quin nta posição o na Amériica Latina,, em uma lista a de 12 paísses no conttinente, em m relação aos países q que apresen ntam o meelhor cenário econômico.. Os princip pais probleemas citad dos pelos en ntrevistado os no Brasiil 109

4. Construindo o plano de marketing & comunicação foram o déficit das contas públicas, a falta de competitividade internacional das empresas e o desemprego. A pesquisa mostra que o País avançou da sétima para a quinta posição entre janeiro e abril deste ano, com 6,4 pontos no ranking, ao lado do Chile. Os quatro primeiros colocados são: Uruguai (8,5), Peru (7,8), Costa Rica (7,4) e Argentina (7,0). Na lista que considera o desempenho dos países nos últimos doze meses encerrados em abril deste ano, o Brasil ficou com a sétima posição. À frente do Brasil estão nações com economias menores, como Argentina e Colômbia. Na primeira posição está o Uruguai, seguido por Peru e Costa Rica. O índice geral para a América Latina ficou estável em 5,8 pontos, próximo do valor recorde alcançado apenas no início de 2005 (6 pontos). Segundo o levantamento, o resultado foi sustentado com o otimismo por conta das economias do Uruguai, Argentina, Costa Rica e Peru. O Banco Mundial prevê desaceleração econômica na América Latina – fonte Banco Mundial Apesar de a América Latina atingir parâmetros históricos com um crescimento de 5 por cento, esta taxa permanece inferior à média total dos países em desenvolvimento, que em 2006 será de 7 por cento . 2. Econômica. Perspectivas da economia mundial 2007 – No relatório "Perspectivas da economia mundial 2007: Gerenciando a próxima onda da globalização", é previsto que a globalização poderá promover um crescimento mais rápido da renda nos próximos 25 anos do que no período 1980-2005, com um papel central para os países em desenvolvimento. Contudo, esse crescimento poderá aumentar a desigualdade e as pressões ambientais. O crescimento dos países em desenvolvimento atingirá um índice recorde de 7% em 2006. Em 2007 e 2008 haverá provavelmente uma redução do ritmo do crescimento, porém, mesmo assim há a possibilidade de superar 6%, mais do que duas vezes a taxa dos países de alta renda, que deverá ser de 2,6%. O Brasil deverá crescer por volta de 3,4% em 2007. 3. Social. “A linha do esquecimento” – Para Prahalad, a Internet, os mercados emergentes e o acesso à população pobre exigem uma autêntica revolução na economia mundial. É neste cenário econômico global que despontam os novos concorrentes que, pouco importando o tamanho, podem vir a derrotar as antigas multinacionais num espaço de tempo não muito longo. Segundo Prahalad, as 110

4. Construindo o plano de marketing & comunicação empresas devem apostar na busca de novos mercados. Cerca de 4 bilhões de pessoas dispõem de recursos econômicos escassos, isto é, 70% da população mundial é pobre. As grandes empresas “sempre disseram que esse não era seu mercado”, concentrando-se nos 30% restantes, assegura o guru. Portanto, “o passo seguinte consiste em descobrir como converter os pobres em consumidores e introduzi-los no mercado global”, já que existe uma idéia sem nenhum fundamento de que vender para quem não dispõe de recursos não é rentável. Contudo, empresas como a Tata Motors mostraram que é possível montar um carro de qualidade e vendê-lo por menos de 3.000 dólares. 4. Tecnológica. Mobilidade – 100,7 milhões é o número de celulares em uso no Brasil em janeiro, segundo dados da Anatel; · 2,6 bilhões é o número de assinantes de celulares no mundo em 2006, segundo a iSuppli; · 80% dos celulares utilizados no Brasil são pré-pagos, diz Anatel, em outubro de 2006; · 49% dos usuários brasileiros de celulares usam SMS, segundo a Research International; · 75% é a participação de mercado da Apple em tocadores digitais nos EUA, segundo o NPD Group; · 3,7 milhões de handhelds foram vendidos no segundo trimestre de 2006, segundo dados do Gartner; · 18,9 milhões de smartphones foram vendidos no segundo trimestre de 2006, de acordo com a Canalys.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

4.2

Dimensões de Mercado

Tamanho o de merca ado total reepresenta o volume de produtoss e serviçoss que um determin nado segmeento de meercado pod de absorverr. O tamanh ho do merccado deve ser s medido o de duas formas: f priimeiro porr seu volum me e depois peelo preço médio m dos produtos p e serviços oferecidos. o Com estass duas informações a emprresa poderrá projetar seus invesstimentos eem capacid dade produ utiva versus cu usto do pro oduto e, asssim, encon ntrar seu po onto de eq quilíbrio qu ue determin nará as metas de vendas. Ponto de equilíbrio é o valor ou o a quantiidade que a empresa precisa veender para cobrir o custo c das mercadoria m as vendidass, as despeesas variáveeis e as desspesas fixa as.

Q: total de d produtoss produzid dos e vendidos

CF: custo o fixo da prrodução;

P: preço do d produto o vendido;

CVme cussto variáveel médio. 112

4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Tamanho do mercado disponível O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total. Esta fração refere-se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas. Para cada fração de mercado, mesmo que dentro da mesma indústria, podem existir vários tipos de produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes canais de vendas. Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de PCs. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores Regionais. Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem também os distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores domésticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem suas características e comportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham afinidade com cada público-alvo. Participação de mercado A participação do mercado é outra fração do mercado – do mercado disponível. Nesta fração observa-se principalmente a concorrência. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. É mais fácil crescer ganhando participação de mercado quando a empresa está focada. No caso de um novo “player”, é mais fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participação de mercado onde “players” já estabelecidos estão em melhor posição. Aspectos demográficos e psicográficos. Demografia é uma área específica onde ocorre uma determinada dinâmica populacional. Concentração demográfica, por exemplo, e percentual do PIB são características que podem determinar o escopo de atuação ou investimento de um plano de marketing construído especificamente para um grupo de clientes. Já as características psicográficas determinam hábitos 113

4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação específico os de grupo os de consu umidores conforme c u uma série de d fatores que orbita am em suas vida as cotidiana as.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

4.3

Público--alvo A decisão o de comprra não neceessariamen nte acontecce nesta orrdem. Mas este é um bom “framewo ork” que ilu ustra os estágios até a decisão de d compra,, chamada “hierarchyy of effects":

ARENESS – Desconhecimento da d empresaa e seus prrodutos e 1. UNAWA serviços.. Normalm mente ocorrre quando a empresa está na fasse inicial start up ou qu uando não investe em m marketin ng e comun nicação de forma regu ular. 2. AWAREN NESS – A empresa é reconheciida, porém m não há cla areza quan nto ao posicionamento qu ue ainda nã ão está con nsolidado n na mente do d público--alvo. Esta fasee é volátil; se s não hou uver manuttenção, o cconsumido or esquecerrá a marca. 3. LIKING – Emerge neste estágio uma seensação dee reconheciimento e interessee pela aquisição do prroduto ou serviço 4.. PREFER RENCE – nesta n etapa a o cliente já reconhecce a marca a e seus produtoss e serviçoss. A fase dee awarenesss foi bem introduzid da e, principallmente, beem mantida a. CTION – A preferênciia foi manttida pela co oerência e consistênccia no 5. CONVIC posicionamento ao o longo do tempo. t O consumido c or nesta fasse tem ão sobre aq quisição do os produtoss e serviçoss de determ minada ma arca. convicçã 6.. PURCHA ASE – Ato da compraa ocorre no ormalmentte provocad do por um estímulo o. As fases anteriores a já estão co onsolidadaas na mentee do consumidor, que siimplesmen nte executa a a compraa.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Características do Consumidor "As organizações têm sucesso por sua habilidade em satisfazer seus clientes." O processo de decisão de compra é tão complexo quanto fascinante. É um conjunto de processos sociais complexos que são estudados profundamente via pesquisa de mercado para que se possa prever e, principalmente, determinar o comportamento de compra. São milhões de dólares investidos em pesquisas todos os anos. Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem competitiva não somente no desenvolvimento de produtos e serviços, mas também na arquitetura de um plano de marketing e comunicação eficaz que “toque” o cliente e mude sua atitude. A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente pela organização. Cada decisão que é tomada dentro da empresa irá alguma forma afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente. Decisões de pesquisa e desenvolvimento, logística, produção, RH alteram os processos internos na organização que, por sua vez, impactam o cliente de alguma forma. A empresa deve ser orientada ao cliente e a área de marketing tem a responsabilidade de liderar a empresa neste sentido. Algumas das ferramentas usadas pelo marketing abrangem outras ciências, como a Psicologia. O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades de Maslow, em que há uma divisão psicológica das necessidades de cada consumidor. A empresa, mediante esta orientação, pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atual posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o estágio em que se encontra o público-alvo.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

e a estratégia correta deepende de a empresa compreen nder Esta habiilidade de escolher bem seuss clientes. Sem S um po ouco de psiicologia nã ão há como o entender o consumiidor, muito meenos seu co omportameento de com mpra. Exisste uma peersonalidad de por trás da marca.

Esta perssonalidade está vincu ulada a cad da item no portfólio p d de produtoss e serviçoss oferecido os aos clien ntes. Na práticca existem expectativvas, desejoss, necessidades, entree outras va ariáveis, qu ue influencia am gruposs de consum midores. A Pirâmid de de Masllow representa um co onjunto dee fatores qu ue dão refeerências pa ara os profission nais de ma arketing co ompreendeerem a men nte do conssumidor. Em E sua teo oria da “Hierarqu uia das Neecessidadess”, Maslow w nos ajuda a a entendeer as bases do comporta amento humano. Mesmo que q limitad da por hábiitos específficos, cultu uras distinttas, anseioss etc., a referência a da “Pirâm mide de Maslow” servve de orien ntação, no mínimo, para p assegu urar que pesqu uisas devem m ser cond duzidas parra aumenttar a asserttividade dee um determin nado plano mercadoló ógico.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Esta pirâmide é composta por: •

Necessidades fisiológicas (básicas): é o mínimo que uma pessoa precisa para viver como alimentação, roupas etc.;

•

Necessidade de segurança: partindo de uma necessidade de estar seguro dentro da própria casa, uma segurança espiritual por meio da religião, uma condição mais confortável em um emprego melhor que proporciona a segurança para manter-se em um nível um pouco melhor;

•

Necessidades sociais: é um nível em que os consumidores procuram ter afeto, carinho e amor das demais pessoas.

•

Necessidade de auto-estima: é ter reconhecido o valor de realizar tarefas. Necessidade de auto-realização: o ser humano chega ao ponto mais elevado atingindo seu desempenho máximo. Entender, prever e influenciar clientes é função da área de marketing e deve estar refletida nas estratégias de marketing da empresa e materializada num plano compreensivo:

•

Clientes têm que entender o conceito que está por trás dos produtos e serviços;

•

Produtos e serviços devem ser relevantes;

•

Barreiras na transação devem ser removidas;

•

Relacionamento com o cliente deve ser construído buscando confiança. O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domésticos e organizações. Nestes dois grupos, completamente diferentes, as decisões podem ser tomadas individualmente ou em grupos. O consumidor doméstico pode comprar um determinado produto ou serviço para uso individual, portanto decide conforme suas necessidades individuais. Por outro lado, o produto pode ser para a família, na qual os próprios membros debatem sobre como todos serão beneficiados, levando em consideração interesses e necessidades distintas. O consenso determina a compra. 118

4. Construindo o plano de marketing & comunicação

O mesmo ocorre numa empresa, onde se podem adquirir determinados produtos e serviços para um departamento com características funcionais específicas. Por outro lado, a aquisição pode ser para a empresa. Importar uma máquina, por exemplo, que necessita auxílio das áreas de compras, engenharia, financeiro importação etc.

As variáveis mais importantes no processo de compra estão relacionadas ao problema que deve ser solucionado. Quanto mais claro o problema, mais fácil é o estímulo usado no plano de marketing para atrair o consumidor. No entanto, se o problema é muito óbvio, existirão várias soluções e mais competitivo será o mercado. O problema pode variar desde a decisão simples para problemas simples, como comprar uma “Gilette” para fazer a barba diariamente ou arquitetar um telefone com música, câmera, e-mail etc., que atenda as necessidades de mobilidade do ser humano. Os processos de compra variam entre mais tangíveis, como um aparelho de barba, até totalmente intangível, como uma nova tecnologia que está associada ao status pessoal e faz com que centenas de americanos fiquem na fila das lojas para adquiri-lo no dia do lançamento. Guardadas as devidas proporções, em ambos os casos os processos de compra na mente dos consumidores são similares: •

Antecipação do problema;

•

Definição do problema;

•

Pesquisa por fabricantes e fornecedores;

•

Avaliação e decisão pelo produto ou serviço;

•

Proposta;

•

Avaliação da proposta.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

4.4

Metodologia de Pesquisa A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ou ESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa quantitativa. Primeiramente, devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo para depois entender onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos programas de marketing e geração de demanda. “É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que você quer pescar não mora naquele rio” ... O ideal é ... “Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a isca correta. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume. Aí, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.” A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF-MIND”, que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento sem nenhum estímulo específico (probe). O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que ele acha dos concorrentes, inclusive, e também suas expectativas quanto às principais características operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. Desta análise nascem os fatores críticos de sucesso. Na prática, estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para operar neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente sempre compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”, afinal seus concorrentes servem como referência na satisfação do cliente. O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. Eles normalmente relatam sua “dor”. A “dor do cliente” geralmente aponta para deficiência que pode transformar-se em uma oportunidade de negócio. 120

4. Construindo o plano de marketing & comunicação Um exemplo prático: considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade num primeiro momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. Durante a entrevista o cliente deve “entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor tradicional, por exemplo: preço, variedade de produtos, atendimento, garantia, agilidade na entrega, condições de pagamento, disponibilidade do produto, previsibilidade etc. Aí, sim, deve-se gerar um ESTÍMULO o entrevistador diz o nome da empresa. Neste momento aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que sua empresa está oferecendo. “As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do cliente que impacta negativamente a marca.” Definição do universo (sample) a ser pesquisado O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening também servirá para que a pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critérios. O objetivo aqui é medir a efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas. Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande para uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da empresa nos últimos meses. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes, sua localização geográfica ou atuação em determinados segmentos. Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa, que fará uma recomendação sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e também escreverá o roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Antes de investir em pesquisa, é extremamente

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação importan nte entendeer o que se busca aprrender com m a pesquissa. Só depo ois formula a-se as perguntas. mental lista ar o que se quer apren nder na peesquisa. Po or exemplo, na definiçção É fundam do samplle estamos em busca de: 1. Pesquisa na base dee clientes da d empresa a para enteender o nívvel de recon nhecimentto, sem estím mulo, da marca; m 2. Principaiis quesitos que os clieentes valorrizam no seeu segmentto de merccado 3. Comporta amento dee compra de d clientes de d diferenttes tamanh hos e volum me; 4. Pesquisarr variaçõess do compo ortamento por regiõees; 5. Entenderr a relação dos clientees com os p produtos da d empresaa; 6. Entenderr a concorrrência e sua a provável movimenttação; 7. Entenderr o nível dee satisfação o dos clienttes. Dois outrros cuidado os muito im mportantess que se neegligenciad dos podem simplesm mente invalidar o investim mento em pesquisa. p o

Não tentee descobrirr tudo num ma única peesquisa, po ois pode nãão descobriir nada. Pesquisa exige foco o, concentra ação em teemas comu uns que ten nham afinid dade.

Não confu funda pesq quisa para retenção r dee clientes com c pesqu uisa para aq quisição dee clientes. São S pesquiisas distinttas que levvam às estratégias tam mbém distiintas. Lembre que, q “Em uma u pescarria, primeirro identificca-se qual o peixe quee se quer pescar p para depo ois identifiicar o melh hor rio e a isca i mais eficiente”. e

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

4.5

Concorrência Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a concorrência e a “cadeia de valor”. Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência, deve-se compreender com clareza toda a “cadeia de valor da indústria”, que é formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos-de-venda em que está presente; e) os preços e condições de pagamento que está praticando etc.

Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participação de mercado. Exemplo:

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

Uma das grandes co ontribuições promovvidas por Michael M Porrter descreeve um modelo definido por p ele com mo “Modello das Cincco Forças”. O modelo o facilita e principalm p mente organiza o pensameento sobre como os “players” esstão relacio onados na busca por qualquer vantagem m competitivva que garranta renta abilidade na forma dee margem.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

Modelo – 5 força as de Portter

Força nú úmero 1 – A rivalidade entre competido c ores afeta o resultado de toda a indústria a! Dependen ndo do núm mero de em mpresas co ompetindo o, a rentabilidade do segmento s p pode simplesm mente desap parecer. Os custos fixxos, no enttanto, não desaparecem, forçan ndo a empresa a contratar mais capacidade pa ara tentar aumentar a aas vendas e assim recomporr a baixa reentabilidad de por meio do aumeento no vollume total de vendas.. Em ambiientes de mercado m alttamente co ompetitivos os produ utos são mu uito similarres e, conseqüeentemente,, suas oferttas para o cliente, c o que q leva à decisão d de compra peelo menor prreço. Se sua em mpresa está á posiciona ada neste tipo t de merrcado, a luta pela sob brevivência aé diária. A melhor forrma de desslocar a con ncorrência a é entendeer como tirrar proveito o de cada “pla ayer” que orbita sobree seu negóccio. E, clarro, nunca se esquecerr de constru uir

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação sua marcca, afinal o reconhecim mento da m marca vai fazer f a difeerença tantto na hora do cliente lem mbrar ond de comprarr quanto no o ato da co ompra.

A Bombrril para com mbater a Assolan, A qu ue adquiriu u boa partte da participação do o mercado da Bombrril, iniciou uma camp panha utiliizando perrsonalidad des inimitá áveis, como o P Pelé. Para gan nhar merca ado da con ncorrente, a Assolan não arrisccou um com mbate direeto, trabalhou u com forn necedores de d matéria a-prima atté conseguir comprar posições acionária as e aí, sim m, estabeleccer o preço o no merca ado.

Força nú úmero 2 – Para ser um novo eentrante é necessário o mais que empreend dedorismo o Quanto maior m a com mpetitivida ade maior sserá a barrreira de entrada, uma a vez que a rentabilid dade do meercado torn na-se cadaa vez menor. Não há iincentivos para os investido ores entrareem em detterminadoss segmento os. Outros fatores tam mbém deveem ser consid derados, co omo paten ntes, empreesas com cu usto fixo m muito alto ou o marcas que foram tão o bem consstruídas qu ue tornam quase imp possível a eentrada de novos prod dutos.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

Força nú úmero 3 – Substitu utos podem m comprom meter sua participação o de merca ado Uma poteencial estra atégia a peerseguir é posicionarp -se como u um substitu uto em vez de combaterr diretamen nte o conco orrente. É de fundam mental imp portância teer clareza da d posição da d empresa a sobre a peerspectiva da concorrência. Se a concorrêência tem um u posição dominante d – Monopó ólio ou Olig gopólio –, não é prud dente enfreentá-los diretamente. O idea al é buscar oportunid dades em nichos n espeecíficos.

Força nú úmero 4 – O poder do compra ador bem informado i o Quanto mais m bem in nformado o comprad dor, maior será o níveel de racion nalização no n ato da comprra e, portan nto, maior será sua “a agressivida ade” na neegociação por p preço. No N caso das compras c p impulso por o, mesmo q que o item seja um “o objeto de desejo”, d um m “sonho dee consumo o”, a pressã ão do comp prador não o é menor. Sabe-se qu ue o comprrador vai definiitivamentee executar a compra – A questão o é onde! M Mesmo nesstes casos em e que o preeço não é fa ator decisivvo na comp pra, o cuid dado no ateendimento, a manuteenção da reputa ação de ma arcas fortess, os serviçços complementares, entre outrros, são fundamen ntais. Exemploss de diferenciação: 1. Portfólio de produtos e servviços, quan nto mais beem arquiteetado o porrtfólio, mellhor o cliente dee que deterrminada marca m atend de suas neccessidades;; será a perrcepção do 127

4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação 2. Excelên ncia opera acional quee vai desde o controlee de custos e despesass até o estabeleccimento de níveis de serviço s mo oldados de acordo com m a expecttativa do consumid dor; 3. Relacio onamento com o clien nte que garante sua retenção. r Força nú úmero 5 – Força do os forneced dores – Eco onomias de escala e cobertura c na n distribuiçção Quantidaade de insu umos utilizados por unidades u dee produto p pode significar um allto poder de barganha na compra a de matériia-prima. A redução geral dos custos c som mada à capacidad de de distrribuição deestas empreesas quasee que inviab biliza a enttrada de no ovos players n no mercado o. Outro asspecto se d dá pela cobeertura dos canais de distribuiçã ão: quanto maior m o con ntrole na fo orma de cob bertura sobre os canais de distrribuição, maior m a dificuld dade de o novo n entran nte conquistar espaço o e exposiçção.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

4.6

Es stratégias s de Mark keting

Sua emp presa é or rientada a resulta ados? A formula ação de esttratégias co ompreensiivas e asserrtivas deteermina o fo oco da emp presa e conseqü üentementte seu resulltado.

Objetivo os, Posiciionamentto, Estrattégias e Tá áticas, neesta ordem, ajustadoss de forma preecisa como o a engrena agem de um m “relógio suíço”, devvem orienttar a atitud de da empresa perante seeu mercado o. Na seqüêência, vêm m o foco e d disciplina a na execuçã ão, que serã ão determiinantes para o sucessso ou as miisérias quee a empresa a vai colher no os próximo os meses, trrimestres e anos. Para gara antir a execcução e ma anutenção do foco, en ntram em ccena os líd deres dos grrupos que repreesentam ca ada departa amento fun ncional. Su ua responssabilidade é “servir dee modelo” rreforçando o para cada a colaborad dor subord dinado, ou não, a imp portância das d metas qu ue foram esstabelecida as pela direetoria e “ca ascateadas”” para cada a indivíduo o.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação Os líderess devem seer responsa abilizados e recompeensados pello sucesso ou fracassso desta jorn nada, que tem t início,, meio e um m fim suave ou amarg go, depend dendo de su ua performa ance. Nesta fasse de execu ução, a disttração é um m pecado imperdoáv i vel, a negliigência abominável e a inso olência, a pior p e a mais irritan nte, mortall! ARTICU ULANDO AS A ESTRA RATÉGIAS S Uma das ferramenttas mais co onhecidas e utilizadass na formu ulação das estratégias e séa matriz SW WOT. A ma atriz orientta o pensam mento estrratégico e aauxilia no agrupamen a nto das forças e fraquezzas da emp presa, ao m mesmo tempo em quee faz uma ju ustaposiçã ão com oporrtunidadess e ameaçass do mercaado. Na práticca, a matrizz SWOT é uma u síntesse, ou uma a fotografia a, que relacciona os fattores internos da d empressa, ou seja, suas comp petências e deficiênciias versus fatores f quee são de merca ado, como ambiente a político, p ecconomia, asspectos socciais e tecn nológicos.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Exemplo de análise PEST – sigla que auxilia na análise das oportunidades e ameaças de mercado. • Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do Nordeste; Lançamento da TV de alta definição no Brasil coloca o País num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma “força real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é preciso que “este grupo de forças” selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem à prova seu real valor. •

VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmente na hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona.

•

O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado.

•

DIFÍCIL DE COPIAR: Se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!

•

A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a natureza das estratégias, que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a matriz SWOT como referência. 1. Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é o momento de ser agressivo! 2. Manutenção: Se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado, é hora de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la. 3. Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la, deve-se, agora, ajustar a organização. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências. 4. Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência.

EXECUTANDO CONTRA AS ESTRAwTÉGIAS CONCEITO SMART – (Peter Druker – 1954. The Practical Managment) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve “entregar” como resultado. Serve também para medir sua performance. Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho etc.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da empresa por todos os seus departamentos, assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. Conceito SMART: • eSpecífico • Mesurável • Factível (Achiveable) • Realístico • Tempo definido para execução NA PRÁTICA... I. DEFININDO OBJETIVOS Começando pelos objetivos que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que tenham como base o planejamento estratégico, visto que é o documento que norteia o futuro da empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização. Exemplos de Objetivos: 1. Faturamento: nos próximos cinco anos atingir USD 1B com lucro de 5% 2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90% 3. Excelência operacional – custo operacional maximizado por processos 4. Liderança de marca – 80% de reconhecimento 5. Organização sólida – Melhor capital humano e de informação 6. Promover consciência socioambiental relevante

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS Para cada objetivo existem estratégias respectivas que aprimoram ainda mais o foco. Devem também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja, ser curtas, claras etc., porém, diferentemente dos objetivos, as estratégias têm duas características importantes: • As estratégias determinam “como fazer” e não “o que fazer”; • As estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga

parte do salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da organização. São chamados MBOs ou “Managment by Objective”. Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO. IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento para que o objetivo seja atingido. 1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5% 1.1 Crescer aumentando market share - aumentar “x%” o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual; 1.2 Crescer conquistando novos mercado – penetrar no mercado “x” lançando produto “y” para o público “z”; 1.3 Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil “A”, “B”, “C”; 1.4 Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em “x%”; 1.5 Reduzir custo operacional diminuindo despesas em “x%” e custos em “y%”, reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de produção.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

III. DEFININDO TÁTICAS Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e aí, sim, determinamse os programas que detalham o “como fazer”. Na escolha das ações devem-se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, AFINIDADE, e, em seguida, DISPERSÃO. Para maximizar o retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. 1. Faturamento – Nos próximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5% 1.1 Crescer aumentando market share – aumentar “x%” o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual 1.1.1 Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos Estados “x”,”y”,”z” 1.1.2 Lançar plataforma de e-commerce, que deve representar incremento em 10% das vendas 1.1.3 Aumentar volume do produto “x” e “y” em “z%” 1.2. Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando produto “y” para o público “z" 1.2.1 Lançar produto para o segmento “x” 1.2.2 Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas Na prática, a lição é a seguinte: nunca invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

4.7

Mix de Comunicação

Estratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta de valor da empresa, ou seja, “o que” a empresa, por meio de seus produtos e serviços, tem para oferecer ao seu público-alvo (clientes). A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma combinação entre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o mercado; e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e serviços. Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba destinada a marketing e comunicação. É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta para “vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Em bom português: evitar uma reação negativa ou, pior ainda, uma reação de descrédito quando a mensagem chegar aos ouvidos dos clientes. Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível, ou, tecnicamente falando, o “mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso.

“Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega a mensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor intensidade e com mais ou menos ruído.” “Focar em táticas de comunicação que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é fundamental para eficiência do plano.”

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ Seguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos... Existem também interferências, ou seja, várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of voice), o que significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a dos concorrentes, que muitas vezes estão investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um número maior de clientes (reach) e também com maior freqüência (frequency). Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento possa impactá-los de forma eficiente, ou seja, você pode comprar um “amplificador” só para você (roadblock), o que custa caro, mas definitivamente será mais eficiente. Um plano de comunicação eficiente deve cercar, “orbitar” o público-alvo, ou seja, devem-se mapear com maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO. Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é fundamental para eficiência do plano. O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada a cada um dos três pilares: “construção da marca”, “geração de demanda” e “desenvolvimento dos canais de vendas”, e assim decidir quanto investir em cada um destes pilares conforme as prioridades da empresa. Glossário: Desmistificando qualquer complexidade * As palavras em inglês, a seguir, são simplesmente referência, dado que estas terminologias nasceram nos Estados Unidos e não representam nenhum nível adicional de complexidade.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Mix de comunicação Representa o conjunto de ferramentas que serão utilizadas num plano de mídia. Above the Line e Below the Line É uma linha divisória entre ações relacionadas à mídia tradicional, normalmente mídias de alto alcance (ver reach) versus atividade, não mídia, que estão mais “próximas” do contato físico com o público-alvo. Ex.: “above the line” – anúncios de TV, revista... “below the line” – evento, material de ponto-de-venda, programas de afinidade. Share of Voice Representa o “nível de exposição” da empresa num determinado meio de comunicação. Normalmente compara-se a empresa com outras empresas da mesma indústria ou segmento de mercado. Exemplo: Quanto a “Empresa” aparece nas mídias versus seus principais concorrentes ou ainda outras empresas que pertencem ao mesmo ecossistema. Break Through the Clutter Representa a eficiência da criação e do planejamento de mídia. Em todas as mídias a “Empresa” estará competindo pela atenção do leitor. Tanto criação quanto plano de mídia devem buscar fazer com que este leitor “pare” no anúncio da “Empresa”. Stopping Power Capacidade de o anúncio impactar/parar o público-alvo, atrair sua atenção a ponto de fazer com que ele leia o anúncio. Share of Investment (SOI) Quantidade de investimento da "Empresa" relativa ao investimento total da indústria. Reach e Frequency Percentual de pessoas, no target (afinidade com público-alvo definido), atingidas por um plano de mídia e o número de vezes que será impactado na mídia.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação IMPORTANTE Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. Os meios de comunicação de hoje, como a Internet, e a TV digital, não existiam naquela época. Portanto, este método, se seguido, deve sê-lo com muita cautela. Não é uma regra que garante o sucesso do plano, muito pelo contrário, é uma regra que pode “queimar” literalmente seus investimentos extremamente rápido. As agências tradicionais, que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mídia, gostam desta regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”, em que se cria um filme de TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mínimo esforço. Já o “below the line” dá trabalho, é menos rentável e muito mais difícil de implementar. Na maioria das vezes, quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é porque esta observação importante foi negligenciada. “Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes para impactá-los durante seu dia a dia.” Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’ 1. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias; 2. Dirige até o trabalho ouvindo rádio, numa via com muitos outdoors; 3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde; 4. Lê seu jornal preferido; 5. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta; 6. Checa seu e-mail pessoal; 7. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas; 8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, só que agora ouve música; 9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela; 10. Depois da novela, vai ao cinema.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

4.8

Programas de Geração de Demanda

Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa, ter uma plataforma bem articulada, com programas focados em geração de demanda, é fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem". Conceitualmente, todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três elementos, cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de efetivar a compra. 1. Um estímulo, que pode ser uma promoção, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que determine que um bom negócio esteja sendo apresentado. 2. Um produto ou serviço, que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado. 3. Um "chamado" explícito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo: - “Ligue agora”, “válido até o fim do estoque”, “visite o site”, “os primeiros que ligarem ganham um brinde especial”, “só até sábado” etc. Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda que acabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas associadas ao programa. O principal erro acontece quando se confunde a mídia (ou veículo) com o conteúdo. Exemplos: Escolha da mídia ou veículo antes de definir o conteúdo. Ouve-se muito freqüentemente alguns profissionais falarem convictos, com assertividade: "- Manda aí um e-mail marketing e pronto!!!". 140

4. Construindo o plano de marketing & comunicação É como se, no passado, por exemplo, o correio tradicional pudesse sanar seus problemas de vendas por meio de seu sistema de envio de cartas. •

Negligência ou preguiça ao escolher o estímulo. Outra frase interessante vinda sempre do profissional que articulou a oferta sem nenhum critério e sem conhecer seu público-alvo. "- 20.000 pessoas abriram o e-mail marketing, mas ninguém ligou. Esse e-mail marketing não funciona". Pode ser que ele, o profissional, esteja fazendo uma oferta de frango com um preço incrível, levando grátis, ainda, uma farofa focada em vegetarianos.

•

Achar que qualquer mídia pode ser classificada como uma mídia de resposta direta. O sujeito coloca no rádio uma propaganda: "-Venha experimentar este delicioso chocolate que derrete na boca... hummmmm..., visite nosso site agora e concorra a uma bicicleta". Chocolate delicioso que derrete na boca, pelo rádio? E o chamado é para ir visitar o site e concorrer a uma bicicleta? Estranha forma de estimular uma experimentação, seguida da combinação da promoção que oferece uma bicicleta como estímulo à experiência. Acredita-se que ninguém salivaria ouvindo um chamado deste pelo rádio. Será que aqueles que estivessem de dieta iriam ao site para ganhar a bicicleta?! Fala-se muito sobre e-mail marketing, E-commerce, CRM, ERP, programas de afinidade, marketing direto, Business Intelligence. Na moda, todos estes termos definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação que na antiguidade chamava-se de CPD. As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em determinado "rio". Apesar dos termos semanticamente sofisticados, a relação com o cliente não mudou de forma revolucionária, e sim evolucionária. Marketing e Vendas continuam sendo 141

4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação uma únicca equação que determ mina ofertta e deman nda. Antes, o relacion namento co om o cliente see dava de uma u forma mais simp ples e pesso oal, mais leenta, propo orcional à tecnologiia disponívvel na épocca. Hoje esttímulo e reesposta são o instantân neos! Nada via aja mais rapidame r ente que más notícias. O cliiente é o mesmo, m só que q está maiss bem inforrmado e, co onseqüenttemente, mais m exigen nte. A famosaa propagan nda “boca a boca” ainda é o cam minho mais eficiente de d comuniccar ou arruin nar uma em mpresa. As recomend dações de consumidor c res ainda são s a fonte mais utilizada e considerrada mais segura s na h hora de deccidir qual p produto co omprar.

A mecân nica para diissipar info ormação so obre qualq quer tipo dee oferta de qualquer tipo t de produtto ficou accessível a to odos que têêm uma bo oa idéia. Nã ão precisam m investir em meios carros como TV, T rádio ou o jornal. Pela P interneet, por R$110,00 regisstra-se um domínio e por outro os R$10,00 0 cria-se um m site capa az de ofereecer qualqu uer coisa para milhões de d indivídu uos, fenôm meno denom minado com mo long ta ail. Por um laado, hoje teemos à dissposição prrodutos e serviços s qu ue nunca im maginávam mos que podeeriam existiir; por outrro lado, a p poluição dee e-mails e spams incomoda ass caixas po ostais abarrrotadas dos usuários,, agora equ uipados com m anti-spa am com filtros sofisticad dos, comprrometendo a eficiênciia deste meeio como fe ferramenta a para programaas de geraçção de dem manda. 142

4. Construindo o plano de marketing & comunicação

É como se os clientes de suas empresas tivessem um carteiro pessoal que jogasse fora todas as correspondências que escolheram não receber. E o conteúdo? Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente? A efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano de marketing e comunicação da empresa. Se os fundamentos relacionados à marca, identidade, promessa de valor, posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados, os programas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímulos compreensivos e significativos para o público-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o seu site! Além disso, o cliente vai também: o

Registrar-se para receber e-mail com outras promoções.

Tornar-se membro do seu programa de afinidade.

Interagir com a empresa quando solicitado.

Reclamar das deficiências.

Sugerir mudanças e propor alternativas. A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. Ainda está pensando se investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu faz tempo! E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam, não é uma tendência. Na realidade, os que pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. Internet é um canal de vendas tão ou mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. A internet não respeita debates filosóficos, opiniões ou lerdeza operacional. A internet muda o comportamento de compra dos seus clientes. Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de vendas, o cliente vai mudar de fornecedor – e sua empresa vai mudar de segmento! 143

4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento rápido do E-commerce. Fenômenos como YouTube, MP3 (iPod), Submarino, Americanas, Bancos, Amazon etc. estão mudando o comportamento de compra dos clientes, que cada vez mais gostam da experiência de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciam outros amigos e assim sucessivamente. As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde, gerando vários bilhões de dólares em transações comerciais feitas on-line. Empresas que tradicionalmente comercializavam música, livros etc. ou estão ganhando muito dinheiro, mais que nunca imaginaram em ganhar, ou as que não se adaptaram estão tendo que correr atrás do prejuízo que da mesma forma nunca imaginaram amargar. Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível, escalável, portável, móvel etc., você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para grupos de clientes específicos. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim desejarem. Os clientes efetivam a compra pelo próprio celular ou ainda sentado num dos milhares de restaurantes com acesso sem fio (wireless), utilizando um destes notebooks fantásticos que hoje você vê pela TV sendo vendido por 10 parcelas de R$200,00. Pois é, estamos na era da mobilidade e seu cliente carrega o escritório para qualquer lugar – hoje isso já é uma realidade, o telefone fixo e móvel será um só e tanto no Brasil quanto na China seu número será o mesmo e seu cliente pode atender a chamada pelo computador, celular ou em num café que ofereça acesso à internet. E-commerce não apresenta mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno é rápido e o receio de informar o número do cartão de crédito ou dados bancários desapareceu praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo contrário, o cliente está penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

"A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação e uma boa infra-estrutura de E-commerce com e-mail marketing é receita de sucesso garantida." A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação esta a "um clique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou pesquisar. Com o E-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele! A loja abre 24x7. Você pode até planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está cuidando da loja e de seus clientes. Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business Intelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar! Ter um E-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender. Faça isso e veja quanto tempo vai durar seu emprego! A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos que colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão na tomada de decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente, planeje melhor da próxima vez, mas não deixe de agir. Os sistemas de gestão são ferramentas fantásticas, de fácil implementação. No entanto, esbarram na cultura organizacional informal da maioria das empresas, principalmente nacionais e/ou familiares. Estes sistemas deveriam vir acompanhados de uma consultoria em "*6 sigma". O executivo para patrocinar este processo deveria ter no mínimo uma certificação "*green belt", assim como a equipe de implantação.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Enquanto isso não acontece, as empresas vão continuar buscando soluções para o efeito de seus problemas e não para a causa deles. Para algumas destas empresas, implementação de ERP, CRM, entre outros, é um projeto de vida. E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda é suficiente para sua empresa compreender:

Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção.

Quantos abriram e leram efetivamente a promoção.

Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas.

Por onde andaram no site.

Quantos clientes efetivamente compraram. Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção pelo número de clientes que comprou. Pronto, já é possível calcular o retorno sobre o investimento. Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é quando "*equity" ou o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em VALOR, que é convertido em vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar! "Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

4.9

De esenvolve endo Can nais de Ve endas

Dinâmic ca do Can nal de Ven ndas Definir cu uidadosam mente as estratégias e políticas de d canais d de distribuiição é fundamen ntal para atrair a os pa arceiros corrretos e, co onseqüenteemente, ga arantir a disponibiilidade do produto no o ponto-dee-venda, seeja uma revvenda, uma loja de va arejo, um distriibuidor, um m OEM, um m site equipado com E-Commeerce etc. FATO: Uma U grand de parte dass empresass que fabriicam seus p produtos e serviços não n vende dirretamente para seus clientes c fin nais e depeende totalm mente do ca anal de distribuiçção para geeração de 100% 1 das vendas v e ta ambém parra obter cobertura geográficca ou capila aridade. O canal é uma “constante zon na de poten nciais confllitos” – pro ovavelmente por esta a razão exisstem as “políticas” dee canais qu ue devem no n mínimo o observar dois d quesittos que são verdadeiros v s “estopinss”. São eless: a “precifiicação” e a “política de d descontos” por tipo de d canal. Exemplo: Sua emprresa não deeve, por ex xemplo, ven nder para o usuário final f pelo preço que vende v para os distribu uidores. Ou u ter uma p política de descontoss mesmo p obscura que q privileg gie um ou outro distrribuidor.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, além do tradicional varejo. Existe o conflito; no entanto, o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo de determinar políticas de canais conflitantes. A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. São anos e anos de investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os produtos e serviços. Para isso são necessários: 1. Garantia de práticas de negócios éticas e legais; 2. Treinamento e capacitação constantes; 3. Elaboração de programas de marketing e vendas; 4. Manutenção dos níveis de estoque; 5. Concessão de crédito; 6. Evitar inadimplência; 7. Evitar obsolescência; 8. Conhecimento de processos alfandegários, no caso de produtos importados, entre outros.

“Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos produtos e serviços, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing. Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.”

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a fábrica e o “cliente final”. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das vendas e também na manutenção da participação de mercado – market share. O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos para geração de demanda no canal de distribuição. Exemplo: material promocional de pontos-de-venda nas lojas de varejo, programas de incentivos com premiação para as melhores revendas, prêmios especiais para vendedores que batem suas metas etc. O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, uma das mais importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente relacionada com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas com características de negócio específicas. Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente “gulosa” por mais e mais vendas, cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal e deve ser abominado; é contra-indicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso! O canal se comunica como as formigas, vão pelo cheiro! Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba com a rentabilidade no canal.

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra, e sim vende os produtos e serviços destas empresas!”. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus produtos, pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do público-alvo. As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel de marketing corporativo falham miseravelmente! As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser claras e compreensivas. 1. O fabricante tem responsabilidade sobre a marca, ou seja, deve fazer com que os clientes finais conheçam o produto e “peçam estes produtos” nas lojas ou pontos-devenda. 2. “Por outro lado, o distribuidor tem que manter o estoque e a pronta entrega, garantir que os vendedores estejam bem treinados e assim conquistarem juntos a satisfação do cliente, que é o objetivo final.” O canal de distribuição também alimenta de informações preciosas, puras, as áreas internas da empresa. Estas informações são fundamentais para gerentes de produto, engenheiros, marketing, vendas etc. São dados sobre a percepção dos clientes em quesitos como preços, prazos de entrega, prioridades, desenvolvimento de novas features, concorrência, entre outros. Os canais de distribuição variam de empresa para empresa conforme a natureza de seus produtos e seu potencial financeiro. Veja alguns exemplos:

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

ct Manufa acturer Contrac Para emp presas que têm suas marcas m já estabelecid e das no mercado, mas não dispõeem de capacitaçção para fab bricá-los ou o por faltaa de capitall ou por deefinição esttratégica.

Integrad dores Este tipo de canal de d vendas compra c parrtes e peça as do fabriccante e monta o prod duto final com m suas próp prias marca as. Neste caso, pode haver h umaa “verticalizzação” na montagem m dos prod dutos, em que q o integ grador fabrrica partess e peças qu ue represen ntam uma vanttagem com mpetitiva no o custo fina al do produ uto.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

Venda Direta D Neste casso específicco, a empreesa preferee vender seem intermeediários. Existem E várrias vantagen ns competittivas neste modelo qu uando a em mpresa tem m o poder financeiro f d de garantir ccapilaridad de. Primeirro, o preço do produtto, que sem m intermed diário tende a ser meno or e com meelhor marg gem, e segu undo, a qu ualidade do o atendimeento, que esstá sob o con ntrole da em mpresa.

Distribu uidores São emprresas que têm t como característi c ica compra ar e armazeenar produ utos nacion nais ou imporrtados de diferentes d e empresas d do mesmo segmento da indústrria. Os distribuid dores norm malmente são s empressas que neccessitam d de muito ca apital de girro para operrar, pois o ciclo de co ompra e ven nda é quasse sempre maior m que o prazo dee pagamen nto dado peelo fabrican nte.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

buidores sã ão empresa as que não o promovem m valor agrregado, apenas moveem Os distrib “para fren nte” o que compraram m, portantto operam geralmentte com marrgens muitto baixas.

Revende edores São emprresas que revendem r o produto os os normalm mente comp prados no distribuidor. Um reven ndedor norrmalmentee possui inffluência reegional, log go vende oss produtoss para consumid dores ou em mpresas deentro da reegião na qu ual estão esstabelecido os. Os revend dedores sã ão a “voz do o fabricantte” diante do d cliente ffinal. Uma a revenda mal m treinada p pode danifficar seriam mente a ma arca do fab bricante. M Muitos fabrricantes não dão ao canal a atenção que q merecee, correndo o o risco dee neutralizzar seu valo or para os clientes fi finais. “Quando o represen ntante é um ma franquiia, normalm mente exisste um man nual de operações que garante a consiistência e ccoerência.””

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4. Construindo o plano de marketing & comunicação

Revendedores com valor agregado São revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semi-acabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais. São normalmente empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção mensais, por exemplo. Varejo Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os varejistas geralmente não agregam valor, mas têm duas forças importantes na hora da venda. Primeiro, têm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há muitos anos. Segundo, a facilidade de crédito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode comprar em prestações sem juros. Fenômeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vêm se utilizando do varejo para se autofinanciarem. Ou seja, compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito” e revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio, uma vez que o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo. A entrada do varejo (americanas.com) como canal de vendas de produtos de informática financiados em 10x sem juros está concorrendo com o modelo de distribuição tradicional. Em vez de pagar à vista o preço total de um monitor, por exemplo, revendas compram a prazo nas lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

Comércio eletrôn nico Este tipo de canal de d vendas tem t um pottencial eno orme por d dois motivo os. Primeirro, pelo baixo custo da operação, visto que n não há um m vendedorr atrelado ao a processo o de venda, e, segundo e mais importante, dáá-se pela ca apilaridadee que a internet alcan nça. Pode-se comprar c em m qualquerr lugar do Brasil, porr exemplo, e receber o produto em prazos ba astante aceeitáveis, como 48 horras. Observaçções: Coméércio eletrô ônico nuncca substituiirá o contaato humano o. Mas definitiva amente é um u compon nente quase que obrig gatório parra expandiir o limite do d canal de vendas v tradicional. Comércio C e eletrônico v vem batend do “recordes” de vend das ano a ano o.

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4. Co onstruind do o plano o de marrketing & comuniccação

Program mas de TV V Está cresccendo muiito o númeero de canaais de TV que q oferecem produto os de naturrezas diversas, desde heliicópteros até a jogo de panelas. Um U grandee benefício destes programaas está na capacidade c e de o apreesentador motivar m op potencial consumido c r que está assisstindo ao programa. p N Normalme ente são ex xcelentes co omunicado ores que accabam sendo deccisivos na compra. c Observaçções: este tiipo de canal de distriibuição ain nda deve evvoluir muitto com a entrada d da TV via IP P. No futurro, os conssumidores poderão in nteragir co om o progra ama e comprar diretamen nte na “próp pria TV”, enquanto e a assistem àp programaçção.

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5. Executando com foco e disciplina

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5. Executando com foco e disciplina

5.1

Executando com Balance Score Card (B.S.C.)

O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”.1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática, as fontes de receita e despesas são de curto prazo, o que permite uma gestão financeira. 1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%. 2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e serviços. 3- Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela combinação de três elementos: a) Seu portfólio de produtos e serviços; b) Sua eficiência operacional; c) Relacionamento. 158

5. Ex xecutando o com focco e discip plina

o três elem mentos gera am satisfaçção do clien nte e conseeqüentemeente Juntos, os DETERM MINAM o “valor da su ua marca”. “Perder r um clien nte normalmente significa a ter que buscar b ou utro. Este e não m foi p para o co oncorren nte!” volta mais, Pense no cliente e posicione-s p se conform me suas dem mandas. Só ó assim voccê ganhará á dinheiro. oposta de valor v que su ua empresa quer entregar? Ela é compreeensiva 1- Qual a pro e de d acordo com c as neccessidades de seu meercado/clieente? 2- Excelência a operacion nal. Promeeteu, cump priu! Sem surpresas s nem n desculpas. Sim mplesmentte execute com precisão. 3- Relaciona amento. A conversa c co om o clien nte deve terr valor agreegado, devve ser forrmal, construtiva, evolutiva. Nãão peça “um ma forcinh ha”. Deixe o papo fura ado pa ara seus am migos na “h hora da cerrveja”. Nun nca se apro oxime de seeu cliente usando o abo ominável “Como “ vai d doutor?”.

PERSPEC CTIVAS DO OS PROCE ESSOS. Meedicina preeventiva é ssempre o melhor m rem médio. Atua na causa c dos problemas. p .

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5. Executando com foco e disciplina

E, por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO: o

Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no mercado?

As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?

Como anda o clima da organização?

Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?

Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão. Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e, conseqüentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia. “Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido.” *1 Ram Charam. *2 Norton e Kaplan.

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão.

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5. Executando com foco e disciplina

Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial: 1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e competências; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios: •

Sintetizar a visão e a estratégia;

•

Comunicar os objetivos e suas interdependências;

•

Planejar, estabelecer metas;

•

Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.

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5. Executando com foco e disciplina

5.2

Iniciativas são tão importantes quanto acabativas

Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um único motivo que é absolutamente controlável. São eles: 1. Falta de visão e paixão associadas: reforço o associadas, pois muitas vezes elas, visão e paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas; 2. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latinoamericana, cujo vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal; E o terceiro... 3. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é imposto. O diabo mora nos detalhes. Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”. O fato é que a execução materializa a estratégia. Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros e fornecedores e, conseqüentemente, com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor. A função do líder é essencial.

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5. Executando com foco e disciplina

Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com precisão e previsibilidade. 1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com precisão e previsibilidade; 2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de direcionamento claro; 3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade; 4. Recompensar o time pelo desempenho; 5. Ser bom em follow up; 6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas; 7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está sempre em busca de um palco com microfone.

Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a sistematização e, por último, a escolha do conjunto de ações.

Nunca vá além da sua capacidade de execução.

Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas será uma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqüenciar o pensamento. Pergunte-se:

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5. Executando com foco e disciplina

Why – Por que estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que está relacionada a este debate? What - Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor dispersão de energia? When - Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação? Who - Quem será o responsável pela execução do início ao fim? How - Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha o mínimo de chance de obter resultado? How much - Qual o investimento e retorno esperados?

O desafio intelectual de quem executa Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente, este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e outro mais ou menos insightful. Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os que as executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos estratégicos. Um bom RH consegue equilibrar estes perfis e, também, controlar o ambiente para que vivam em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo!

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5. Executando com foco e disciplina

5.3

Tranformando estratégias em resultados

Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem definidas é indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo para evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira catástrofe está diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram comunicadas. Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela materialização das estratégias na forma de resultados. Na seqüência, vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado às iniciativas, ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados tão almejados. Exemplos de projetos estratégicos: o

Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes;

Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado.

Obrigatoriamente, estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento. Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto. Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”, com discursos do tipo: “Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente não temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time”.

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5. Executando com foco e disciplina

Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contraprodutiva: bullshit. A ratificação dos projetos estratégicos A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa. Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das vezes o cálculo do ROI (return on investment) não é 100% preciso. Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus pares e superiores e aí, sim, prosseguir com a execução. Resumindo os passos... Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em nada. Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje! Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT para garantir que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa. Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista! Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa sob nenhuma circunstância. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia. 166

5. Executando com foco e disciplina

Se você não souber como montar um mapa estratégico com BSC (balance score card), busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies! Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta e detalhadamente. Lembre-se que, antes da ação, o grupo deve: 1. Debater abertamente alternativas; 2. Escolher a mais adequada; 3. Sistematizá-las. Um projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. Uma empresa não vive de idéias, mas de resultados. Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a envergadura do time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo. Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar. Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2). O que não pode ser medido não deve ser executado. Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo menos meio dia por semana, tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução. Este processo auxilia a eliminar os “micromundos”, reduz o impacto das “agendas pessoais” e, principalmente, antecipa surpresas desagradáveis, visto que expõe fatores ocultos de líderes misteriosos. E, finalmente, have fun!!!

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5. Executando com foco e disciplina

Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida fora da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time. Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas tabelas).

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5. Ex xecutando o com focco e discip plina

TABELA A1

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5. Ex xecutando o com focco e discip plina

TABELA A2

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