Как я стал боссом by Pavel Konnikov

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

David Novak with Jonh Boswell

The Education of an Accidental CEO Lessons Learned from the Trailer Park to the Corner Office

Crown Business New York

Дэвид Новак при участии Джона Босуэлла

Как я стал боссом История «случайной» карьеры в международной корпорации Перевод с английского Ольги Андриановой

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2009

УДК 658.3 ББК 65.290-2 Н72 Издано с разрешения издательства Crown Business, an imprint of Random House, Inc. и литературного агентства Synopsis Literary Agency. На русском языке издается впервые

Н72

Новак, Д. Как я стал боссом. История «случайной» карьеры в международной корпорации / Дэвид Новак при участии Джона Босуэлла; пер. с англ. Ольги Андриановой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2009. — 304 с. ISBN 978-5-91657-021-2 Перед вами удивительная, поучительная и подкупающая своей искренностью хроника успеха. Дэвид Новак, глава ресторанной сети Yum! Brands, стремительно прошел путь от рядового копирайтера до директора компании мирового масштаба. История честная: здесь описаны не только успехи и достижения, но и сокрушительные провалы, из которых Дэвид, однако, извлекал полезные уроки. Когда Новак волей случая стал боссом, весь его богатый жизненный опыт воплотился в «авторской» системе управления огромной компанией. И он решил написать книгу, чтобы на собственном примере «помочь другим реализовать свои амбиции независимо от того, в каком направлении будет развиваться их карьера». Книга обязательна для новоиспеченных руководителей любого ранга и настоятельно рекомендуется всем, кто хочет добиться в жизни чего-то существенного. УДК 658.3 ББК 65.290-2

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

ISBN 978-5-91657-021-2

Оглавление

От партнера издания ............................................................................................................ 6 От автора ................................................................................................................................... 8 Введение................................................................................................................................... 10 1. Отпочкование компании.............................................................................................. 16 2. Жизнь в трейлерах..........................................................................................................22 3. Маленькая рыбка в большом пруду .........................................................................30 4. Восхождение и приземление.......................................................................................38 5. Команда А: учиться на лучшем опыте ....................................................................57 6. Моя борьба за колу ..........................................................................................................71 7. Операционный директор .............................................................................................86 8. Какой президент из меня получится .....................................................................100 9. Карьерист ..........................................................................................................................119 10. Великий мастер преобразований..........................................................................131 11. Мы с Энди .......................................................................................................................137 12. Как мы работали вместе ...........................................................................................146 13. Вести за собой людей..................................................................................................158 14. Первый год .....................................................................................................................171 15. Награда и признание..................................................................................................186 16. Позаимствовать у лучших .......................................................................................193 17. Будьте осторожнее в желаниях .............................................................................. 211 18. Клиентомания ..............................................................................................................221 19. Воплощая намерения.................................................................................................230 20. Руководители отвечают на вопросы ...................................................................245 21. Незаконченные дела ...................................................................................................263 Заключение...........................................................................................................................275 Выражение благодарности .............................................................................................276 Об авторах ............................................................................................................................280

От партнера издания

Для нашей компании это первый опыт поддержки издания книг. И я очень рад, что начали мы с книги Дэвида Новака. Прочитав название, можно подумать, что она о реализации типичной американской мечты. Отчасти это так, но путь к мечте может быть разным. Если попытаться в двух словах сформулировать, о чем эта книга, — то она о позитивном мышлении, которое красной нитью проходит через всю жизнь Дэвида. Мы занимаемся аудитом и консалтингом. Наше главное достояние — наши клиенты и сотрудники. Отношения и с теми и с другими мы также стараемся строить на основе позитивного мышления. Что это такое? Все просто. Основную идею позитивного мышления можно выразить несколькими фразами: «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой», «Никто не знает заранее, на что способен», «Человек сам кузнец своего счастья», «Никогда не поздно совершить правильный поступок». И самое главное — «Если кто-то лучше тебя, надо сделать все возможное, чтобы стать таким же, как он, а потом подумать и стать лучше».

От партнера издания 7

Эта книга о том, как в любых обстоятельствах оставаться самим собой и установить с людьми такие отношения, чтобы они всегда хотели с тобой работать. Как это делаем мы? Становитесь нашим клиентом или сотрудником, и узнаете. Читайте больше. Игорь Михайлович Кукушкин, генеральный директор ООО «САФИ Консалтинг»

От автора

Моим российским читателям. Удачи в погоне за вашей мечтой! Поверьте мне — вы никогда не знаете, на что способны! Yum всем вам!

Посвящается моей жене Венди — другу, партнеру, любимой

Введение

Когда в разговоре с Венди, моей женой, я впервые обмолвился о том, что намерен написать книгу, она спросила — надеюсь, в шутку, — захочет ли кто-нибудь читать о малоизвестном CEO*. Ее вопрос заставил меня оторваться от дела и задуматься, о чем бы таком мне рассказать, чтобы мои заметки были полезны кому-нибудь еще. Как CEO компании Yum! Brands, самой крупной в ресторанном бизнесе, объединившей KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver’s и A&W All American Food**, я мог бы припомнить множество замечательных случаев из собственной практики. Но первой в моей памяти всплыла состоявшаяся несколько лет назад поездка в Вашингтон на открытие ресторана сети KFC*** в одном из неспокойных районов города. Наблюдая за слаженными действиями наших ребят, я восхищался тем, что их искреннее участие в деле принесло * Chief executive officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии — то же, что и генеральный директор. Здесь и далее там, где это не оговорено особо, примечания сделаны переводчиком. ** Сети ресторанов быстрого питания. *** Kentucky Fried Chicken (англ.) — «Жареные цыплята из Кентукки», американская сеть ресторанов фастфуд. Получила известность благодаря фирменным блюдам из куриного мяса.

Введение 11

успех мероприятию. Но гораздо сильнее я удивился, когда посетил заведение семь месяцев спустя. Продажи выросли, внутри царило оживление, и обслуживание клиентов по меньшей мере осталось на том же уровне, что и в день открытия, если не улучшилось. Я спросил одну из сотрудниц, как в столь напряженной обстановке она ухитряется сохранять мощнейший заряд положительных эмоций. Никогда не забуду ее ответ: «Никто не знает заранее, на что способен». Эпизод с той работницей точно передает идею, которая многое объясняет в моей карьере и проходит через всю книгу. К счастью, преодолевая преграды, я никогда не знал, на что способен, и к сорока шести годам поднялся по служебной лестнице до должности CEO компании Yum! Brands со штатом в добрый миллион человек. Столь быстрое покорение вершины дает основания предположить, что у меня был безупречно продуманный замысел и я блестяще претворил его в жизнь, но это не так. Часто я называю свой профессиональный успех случайным — обусловленным не столько тем, какие пути передо мной открывались, сколько тем, по какому пути мне пройти не удалось. Я пользовался возможностями, с которыми сталкивался, и расширял те границы, к которым подступал. Что касается моего образования в юные годы, то обычным его не назовешь: я рос в трейлерных парках* и постоянно переезжал с места на место. Специальностью своей я избрал вовсе не бизнес и поступил в школу журналистики при Университете Миссури. Сразу по ее окончании начался период случайностей в моей карьере. Я получил в рекламном агентстве место

* Стоянка с передвижными домами-фургонами, установленными на постоянном месте для сдачи внаем малоимущим.

12 Как я стал боссом

копирайтера* с зарплатой $7200 в год и надеялся когданибудь дослужиться до арт-директора**. Однако стал делопроизводителем. В рекламный бизнес я ринулся, надеясь попасть на работу в какое-нибудь крупное нью-йоркское агентство. А занесло меня в Даллас, и занял я должность менеджера по рекламе в фирме Frito-Lay***, собирался изучить индустрию фасованных пищевых продуктов, но вопреки намерениям оказался в подразделении компании PepsiCo, занимающемся сетью ресторанов. Неплохо быть президентом двух крупнейших в мире сетей ресторанов, только надеялся-то я поначалу на другое. Пусть я не всегда знал, куда двигаюсь, но в итоге доволен тем, где очутился. Я прошел удивительный путь и, ступая по нему, не раз получал замечательную возможность — научиться чему-нибудь. Боюсь показаться нескромным, но многие ли могут, например, похвастаться тем, что их наставником был один из ведущих и самых известных в мире консультантов по созданию имиджа? Многих ли научил подавлять волнение перед выступлением признанный мастер ораторского искусства? Многие ли имели возможность извлечь полезные уроки из личных бесед с такими людьми, как финансист Уоррен Баффет, экс-CEO General Electric Джек Уэлч и легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден? Многим ли довелось побывать в крупнейших компаниях мира и из первых уст узнать о лучшем опыте в их деятельности и, наконец, потрудиться на благо совета директоров одного из банков-гигантов? Вот лишь то, что лежит на поверхности, но именно такой опыт мне посчастливилось приобрести. Делясь с вами перенятым у мастеров своего дела, я, быть может, сумею

* Сотрудник, занимающийся написанием рекламных текстов. ** Руководитель креативной группы рекламного агентства. *** Подразделение компании PepsiCo, производящее чипсы.

Введение 13

передать вам то, благодаря чему вы ускорите собственное обучение. Так как я не получил профильного экономического образования, многое из того, чему я научился, вероятно, выглядит нешаблонным, как и бывает у самоучек. Хотя у меня было несколько прекрасных наставников (да и, в сущности, каждый из моих боссов возглавлял какую-нибудь крупную компанию), мне приходилось учиться и на личном опыте, притом особенно часто — на собственных ошибках, в чем сознаваться, конечно, малоприятно. Неудача — величайший учитель, и она преподала мне не один горький урок. Помните Crystal Pepsi — «светлую пепси»? Ее придумал я в бытность свою главой маркетинговой службы Pepsi. Идея эта, казалось мне, обязательно разрешится стремительным взлетом моей карьеры и войдет в историю благодаря громкому успеху нового продукта на рынке. Но надежды мои были разбиты. Зато журнал Time назвал мою задумку одной из худших за весь XX век. Тот случай помог мне лучше понять, как важно умение слушать, особенно когда тебя пытаются предостеречь от падения с крутого обрыва. (Я до сих пор считаю, что с Crystal Pepsi получилось бы, будь я более открытым к критике. Впрочем, мы никогда не узнаем, как могло бы быть.) Для меня PepsiСo была школой бизнеса. Но 7 октября 1997 года от корпорации отделилась Yum! Brands. Тогда я впервые в жизни получил возможность взяться за формирование отдельной культуры, чтобы увлечь за собой других и создавать вместе с ними компанию с нуля, хотя бренды, которые она продвигала, были широко известны, иные гремели к тому времени лет пятьдесят. Также у меня появилась возможность разъезжать по свету, когда Yum! Brands превратилась в успешную организацию глобального масштаба.

14 Как я стал боссом

Вероятно, я особенно горжусь тем, что другие компании замечают наши успехи, присуждая нам награды и выражая признательность нашим сотрудникам. Создавать раскрепощенную обстановку, не давать угаснуть запалу подчиненных — это помимо всего прочего достойная упоминания часть моих обязанностей. Когда у меня появилась возможность что-то дать другим, поделиться с окружающими собственным опытом, я стал читать мной же подготовленный курс для руководителей «Как вести за собой других». Я выступал перед широкой аудиторией, состоявшей из сотрудников Yum! Brands, начиная с новобранцев из числа менеджеров среднего звена и заканчивая управленцами высшего ранга. В общей сложности я провел 40 таких семинаров для 2240 служащих нашей компании. Как оказалось, мне страшно нравится учить других. Во многом я обычный CEO, да и, откровенно говоря, не семи пядей во лбу. Просто я получил кое-какой опыт раньше других, и логично, что у меня хотят учиться. Конечно, есть вторая часть уравнения. Если люди не слушают того, чем ты хочешь с ними поделиться, то это не обучение, а пустопорожние разглагольствования. Когда-то я удостоился счастья обрести возможности, которыми владею и поныне. Это накладывает на меня огромную ответственность. Я провожу важный эксперимент в бизнесе, выясняя, какая нужна мотивация, чтобы увлечь работой большую команду — около миллиона человек, разбросанных по миру, — и чтобы постоянно двигаться вперед в одном направлении. Чего я хочу добиться своей книгой в первую очередь, так это помочь другим людям удовлетворить амбиции независимо от того, в каком направлении будет развиваться их карьера: на личном примере я покажу, как сумел удовлетворить свои. В программе для руководителей, проводимой

Введение 15

мною в Yum!, больше всего мне нравится тот чудесный момент в конце дня, когда все собираются вместе, разбиваются на маленькие неформальные группы и обсуждают то, что сегодня узнали. Для меня это действительно очень волнующе. Значит, я сумел что-то изменить в их жизни. Если своей книгой я сделаю то же для вас, то все мои надежды оправдались.

1. Отпочкование компании

Полагаю, что если бы в детстве вы сменили тридцать два трейлерных парка и пожили в двадцати трех штатах, то уже к седьмому классу научились бы извлекать максимум полезного из любой новой ситуации, даже такой, которая переворачивает вашу жизнь с ног на голову. Принятое десять лет назад решение PepsiCo об отделении своей группы ресторанного бизнеса и создании открытой компании с ограниченной ответственностью стало для меня именно таким моментом. Дело держалось в секрете. Когда Роджер Энрико, председатель совета директоров и CEO компании PepsiCo, пригласил меня к себе в офис, чтобы сообщить эту новость, я ничего не знал о грядущих переменах. А ведь я возглавлял тогда KFC и Pizza Hut, две из трех сетей ресторанов, которые и отделялись от компании. Я понимал смысл преобразований. В то время PepsiCo представляла собой эдакое двуглавое чудище: с одной стороны — сети ресторанов KFC, Pizza Hut и Taco Bell, а с другой — бренды фасованных пищевых продуктов Pepsi и Frito-Lay. Финансовые аналитики с Уолл-стрит утверждали, что ресторанный бизнес неприбылен и PepsiCo будет более привлекательной в глазах инвесторов, если сбросит «мертвый груз». Вместо того чтобы совсем продать сети ресторанов, PepsiCo учредила компанию, занимающуюся только ими,

1. Отпочкование компании 17

что, как они надеялись, должно было дать хороший шанс на развитие направления. И конечно, возник главный вопрос: «Кто возглавит его?»

Мой неожиданный взлет Честно говоря, прежде мне и в голову не приходила мысль стать CEO открытой компании. Мне нравилось ощущать себя частью PepsiCo. За одиннадцать лет работы в разных подразделениях компании я ни разу не пытался найти другое место. Я видел себя пожизненно заключенным в Pepsi. Кроме того, будучи президентом KFC и Pizza Hut, я имел столько забот и проблем, что и представить трудно. Тем не менее я всегда верил в великую силу случая. И вот он громко постучался в мою дверь. Как только я узнал новость, у меня тотчас же возникла мысль: почему бы им не предложить мне возглавить новую компанию? Я неплохо зарекомендовал себя на должности президента KFC, которая находилась в затруднительном положении до моего прихода. Я надеялся таким же образом наладить бизнес и в Pizza Hut. Но когда Роджер вызвал меня для разговора на эту тему, он сказал мне, что я буду одним из руководителей. Вероятно, они считали, что у меня мало знаний о финансовой стороне бизнеса для успешного ведения дел с Уолл-стрит, что, конечно, очень важно для свежеиспеченной компании. Моим партнером в руководстве молодой фирмы должен был стать Джон Антиоко, в то время возглавлявший Taco Bell. Он пришел в компанию годом раньше и уже начал осуществлять в ней динамичные изменения. Но куда важнее для Роджера было то, что Джон раньше возглавлял сеть круглосуточных магазинов товаров повседневного спроса Circle K, поэтому чувствовал себя уверенно в финансовых вопросах.

18 Как я стал боссом

Роджер остановил свой выбор на двоих: тех, кого он не хотел потерять при разделении бизнеса, — мне и Джоне. Он предложил нам работать вместе. Когда я поинтересовался, что он имеет в виду под «совместным управлением компанией», он объяснил: «Джон будет председателем правления и CEO, а вы — президентом. Джон будет внешним руководителем, а вы — внутренним, духовным лидером компании». В PepsiCo я зарекомендовал себя именно как духовный лидер. Роджер видел во мне человека, способного наладить работу и показать людям, что их ценят. Именно это я делал на всех руководящих должностях, которые мне доводилось занимать. Я умел найти подход к людям, сформировать видение компании и объединить силы коллектива. Да и не только это. Я был рад тому, что Роджер верил в меня, но был удручен перспективой стать только президентом, вторым после кого-то с менее богатым опытом в ресторанном бизнесе, чем у меня. Все же пару дней спустя я встретился с Джоном Антиоко за ужином, прекрасно понимая, что только от Роджера и руководства компании будет зависеть, получит ли эта идея шанс на осуществление. Мы просидели с Джоном несколько часов и неплохо поговорили. Но когда он рассказал о своем образовании и опыте, мне пришло в голову, что если с такой квалификацией он может быть CEO, значит, могу и я. Он имел опыт в маркетинге и продажах — я тоже. Он понравился мне, я счел его неплохим парнем, довольно разносторонним, и подумал, что я точно такой же. Что до финансов, я не считал, что Джон разбирается в них много лучше моего. Кроме того, я подумал, что мне всегда нравилось учиться. Продвигаясь по служебной лестнице от должности исполнительного вице-президента по

1. Отпочкование компании 19

продажам и маркетингу до кресла COO* в PepsiCo, я почти ничего не знал об операционном процессе, но изучил его. Я встал во главу KFC без опыта работы на высших должностях, но принялся стремительно наверстывать упущенное. Мне было необходимо овладеть новым аспектом бизнеса, чтобы продолжить движение вперед. И я нисколько не сомневался в том, что сумею добиться цели, и именно так, как надо. Выйдя в тот вечер из ресторана, я прокрутил в памяти свое детство в трейлерах и поразмышлял о том, как оно отразилось на моей жизни. Из-за того, что, когда я еще был ребенком, моя семья постоянно переезжала, мне часто приходилось быть новеньким и утверждаться среди других. Еще я то и дело задумывался о том, что без степени MBA рискую забуксовать по дороге наверх. Я вспомнил, как упорством добился того, чтобы стать одним из самых молодых руководителей отделения компании за всю историю PepsiCo. Я понимал, что все эти мысли и чувства не имеют никакого отношения к Джону, а касаются только меня самого. Он был талантливым и способным человеком (впоследствии он стал председателем совета директоров и CEO в Blockbuster). Я очень хотел получить эту должность, и у меня не было ни тени сомнения в том, что она должна остаться за мной. В конце недели я вновь пришел к Роджеру, чтобы поделиться с ним мыслями на сей счет. «Уж чего вы не знаете, того не знаете», — сказал он мне после того, как я заявил ему, что хочу один возглавить компанию. Может быть, он имел в виду, что я не в состоянии увидеть полностью свои недостатки, а он со стороны их видит. * Chief operating officer (англ.) — руководитель, отвечающий за повседневные операции и текущую деятельность компании.

20 Как я стал боссом

Роджер — блестящий руководитель, и я ценил его суждения очень высоко. Также он один из самых бескомпромиссных CEO в истории американского бизнеса. Я знал, что повлиять на его мнение будет почти невозможно, но помню, что меня не покидали мысли: «Я слишком упорно работал и слишком многого достиг, чтобы отступить. Я не намерен играть второстепенную роль рядом с тем, кому я нисколько не уступаю в компетентности». Как выяснилось, в новой компании я должен был делить власть с кем-нибудь только на короткий период. После неудачной попытки переубедить Роджера я вынужден был поступиться гордостью и забыл на время о больном вопросе. И тогда мы нашли компромисс. Я согласился стать вицепрезидентом на три года с условием, что если заслужу, то займу высшую должность в компании. (Понятно, что полной гарантии в бизнесе никто не дает, разве только в совместном предприятии.) Я мог выдвинуть другого кандидата на пост CEO, хотя окончательное решение оставалось за Роджером. На горизонте возник Энди Пирсон, к которому я относился с величайшим уважением. Признанный гуру в мире бизнеса, прежде он занимал должность президента компании PepsiCo, возглавлял Clayton, Dubilier & Rice, одну из ведущих инвестиционных компаний, занимающихся выкупом контрольных пакетов акций. Именно тогда Роджер предложил ему стать председателем совета директоров и CEO. В самом начале Энди сказал мне: «Вы будете докладывать мне лично, а все остальные будут отчитываться только перед вами». Меня это вполне устраивало. Совершенно неожиданно мне представился случай заняться созданием абсолютно открытой компании и проверить на практике свои собственные теории в отношении того, как увлечь людей работой, чтобы она стала делом их

1. Отпочкование компании 21

жизни. Мне не терпелось опробовать эти идеи в более крупном масштабе. Воспитанный в почтении к скромности, я c детства научился улавливать разницу между уверенностью и самонадеянностью. Это умение могло пригодиться, потому что жизнь дала мне шанс. Я знал, что мне придется сделать многое, чтобы вывести компанию туда, куда мне мечталось, и, само собой, не все будет гладко. Мне отчаянно хотелось поскорее приступить к работе.

2. Жизнь в трейлерах

Возможно, мой подъем на вершину кажется молниеносным: в 2000 году, когда я занял должность CEO в Yum! Brands, мне было только сорок шесть лет. Путь мой был каким угодно, только не прямым. Кто бы мог подумать, что ребенок, который вырос в трейлерных парках и вел кочевой образ жизни, получит такой шанс? Конечно, подобное мне и не снилось. Если бы тогда меня спросили, как любого другого ребенка, кем я хочу стать, когда вырасту, то я ответил бы, что мечтаю быть бейсболистом или учителем или, может быть, пойду по стопам своего отца и выучусь на топографа. Но я ни за что не высказал бы желания стать тем, кем в итоге стал. Действительно, разве мы знаем, на что способны? И хотя в детстве я не имел ни малейшего представления о том, кем стану, но по наитию догадывался, чего мне не надо. Вот одно из моих ранних детских воспоминаний. Когда я принес домой табель, моя мама открыла его и сказала: «У тебя очень хорошие оценки, Дэвид, но почему у тебя “удовлетворительно” по естественным наукам?» Помню, я ответил ей: «Потому, что я не собираюсь быть ученым». Частая перемена места жительства обычно свидетельствует либо о том, что ты не в ладах с законом, либо о том, что твой папа трудится на Службу геологии, геодезии и картографии США. К счастью, от полиции мы не бежали, а вот мой отец и вправду занимался разметкой широты и долготы для

2. Жизнь в трейлерах

упомянутой организации, поэтому каждые три-четыре месяца мы паковали вещи и переезжали на новое место. И уж если кто познал сердце Америки, то это я. Мне доводилось жить в самых разных местах штатов Нью-Гэмпшир, Айова, Канзас, Луизиана, Мичиган, Миннесота, Миссури, Миссисипи, Небраска, Нью-Мексико, Северная Каролина, Огайо, Пенсильвания, Орегон, Техас, Вирджиния, Оклахома, Северная и Южная Дакота, Западная Вирджиния и Арканзас.

Главное — поддержка Название «трейлерный парк» вызывает обычно устойчивые негативные ассоциации: бедность и необразованность, оборванные дети, бурьян между колесами трейлеров, огромные пустыри, выровненные внезапно прошедшим торнадо. На самом деле ничего такого в моем детстве не было. Напротив, я не помню более умиротворенного периода в своей жизни. В группе геодезистов было пятнадцать семей, наша в том числе. Когда команде надо было перемещаться, мы загружали вещи в казенные грузовики с прицепленными к ним трейлерами и переезжали в другой трейлерный парк. Это напоминало бродячий цирк, только без слонов. Помню постоянное ожидание: вот будет новая местность для изучения, какое-нибудь озеро или речушка, где можно купаться или ловить рыбу. Переезд напоминал игру, в которой требовалось добраться до финиша первым и занять место получше на территории очередного трейлерного парка. Когда с тобой кочуют соседи, это хорошая поддержка в жизни. Например, когда я играл в бейсбол — а тогда я был довольно хорошим игроком, — посмотреть на меня приходило человек двадцать, словно одна большая семья. Другие члены школьной команды в лучшем случае могли привести двоих родителей, а за меня болела целая группа.

24 Как я стал боссом

Нас было тридцать-сорок детей. Мне кажется, вряд ли кто-нибудь из родителей имел диплом выпускника колледжа, зато все дети из сообщества геодезистов окончили высшие учебные заведения, в которых не довелось учиться их матерям и отцам. Мы гнались за американской мечтой. В трейлерном парке мы жили как в тесном семейном кругу — да, собственно, у нас не было иного выбора, кроме как держаться вместе. В нынешнее время дети, имея компьютер, iPod и телевизор, могут уединиться в своей комнате, почти не общаясь и не видясь с семьей. Я же смотрел телевизор обязательно вместе с родителями и двумя сестрами, Сьюзен и Кэрен. Мы сидели на диване перед экраном в трейлере размером чуть больше чем два с половиной на двенадцать метров. Коллегиальное принятие решения по поводу того, какой канал включить, стало для меня первым уроком ведения переговоров с нахождением компромисса. Отсюда у меня любовь к шоу Эдди Салливена, которое шло по воскресеньям вечером и в котором перед широкой аудиторией представали Элвис Пресли и «Битлз».

Мой первый наставник Разумеется, у постоянных, раз в несколько месяцев, переездов имелись и отрицательные стороны. Моя мама была очень обеспокоена моим образованием. Но однажды моя любимая учительница миссис Аншульц сказала ей: «Дэвид еще не окончил четвертый класс, а уже пожил в стольких местах, сколько не каждый человек посетит за всю жизнь. Это невероятно повышает его интеллект». И мама стала меньше тревожиться о моей учебе. Отец заботился о семье и много работал, чтобы обеспечить нас. Поэтому чаще наставником для меня была мама. Каждый раз, когда мы приезжали на новое место, она вела меня устраиваться в местную школу, а потом говорила:

2. Жизнь в трейлерах

«Послушай, Дэвид, ты должен проявить инициативу и найти себе друзей. Не робей и не жди, когда к тебе подойдут. Мы пробудем здесь всего несколько месяцев, помни об этом». Так я учился быстро оценивать людей и понимать, с кем дружба сложится, а кого следует избегать. Поэтому я попрежнему прислушиваюсь к внутреннему голосу, знакомясь с новыми людьми (CEO постоянно расширяют круг знакомств), нанимая кого-либо на работу или принимая решение о повышении.

Страх как реальность жизни Оказываться каждые несколько месяцев чужаком в новой школе нелегко. Это всегда страшно, но я научился преодолевать страх. Почти всех пугает будущее, даже ближайшее, и я, новичок, боялся, что меня отвергнут. По своему опыту знаю, что девяти десятых того, чего мы опасаемся, никогда не случается. А оставшееся если и происходит, то совсем не так, как мы себе представляем. Но страх-то остается. Однако — я это знаю — можно совладать с ним. Мы все испытываем страхи, обоснованные и необоснованные, но не они наши истинные враги, хотя порождаемые ими неуверенность и нерешительность нередко приводят к полной беспомощности. Как CEO очень крупной компании я ежедневно испытываю опасения. Я постоянно встречаюсь с новыми людьми, оказываюсь в неожиданных ситуациях и сталкиваюсь с непредвиденными обстоятельствами. Чем лучше научишься преодолевать свой страх, тем легче будет справиться с проблемами. Вскоре после занятия поста CEO в Yum! Brands я участвовал в первом для меня заседании делового совета. Его членами являются сто двадцать пять высокопоставленных CEO страны, и я впервые встретился с этими индустриальными

26 Как я стал боссом

магнатами. Среди них были те, кто руководит такими компаниями, как General Electric, Boeing, General Motors. Они не имели представления, кто я такой. Вспомнился мой первый приход в новую школу. Я бросил быстрый оценивающий взгляд, понимая, что все они, как и я, каждое утро надевают брюки, что они такие же люди, как я, и смело вошел в зал. Не будь того опыта школьных лет, не уверен, сумел бы я так естественно вести себя в подобных ситуациях в дальнейшем. Также я знал, что первое впечатление действительно играет очень важную роль. Любой человек, попадая в незнакомую обстановку, нервничает и беспокоится. В какое бы новое место мы ни пришли, первый человек, который подойдет к вам, может изменить все. Джефф Иммельт, CEO компании General Electric, был первым, кто подошел ко мне на заседании делового совета и представился. Ему, человеку, возглавляющему одну из самых уважаемых компаний в мире, и не нужно было так поступать, но он счел себя обязанным сделать это. Помню, как в тот момент я был поражен его поступком. И тотчас же подумал: «Не случайно он занимает эту должность». Я всегда стараюсь помнить об этом, когда встречаю новых людей.

Истинные ценности вечны Мне повезло: я рос в среде, где истинные ценности сохранялись и укреплялись изо дня в день. Мальчишкой я любил играть в войну, и не было для меня подарка к Рождеству лучше армейской фляги. Я пользовался ею постоянно, пока не потерял пробку. Мне удалось «найти» ее пару недель спустя, когда я пришел с мамой в тот магазин, где она покупала мне эту флягу. Позднее, когда мама заметила, что пробка снова у меня, она спросила, где я ее нашел. Я не мог солгать ей. Когда я сознался, что взял пробку в магазине, она тотчас же повела меня туда за руку, заставила извиниться перед продавцом

2. Жизнь в трейлерах

и вернуть ему пробку. В тот день я понял, что мелкое воровство в магазине не мое призвание. Но главное, я осознал, что никогда не поздно совершить правильный поступок. Все делают ошибки, и у всех бывают неудачные дни, даже у CEO. Но до сих пор я вспоминаю тот урок всякий раз, когда прерываю кого-нибудь на собрании или не прислушиваюсь к чьим-то идеям. Никогда не поздно вернуться, извиниться и выслушать то, что вам хотели сказать. Где бы люди ни жили — в самом сердце Америки или на Борнео, — большинство из них знакомо с истинными ценностями. Многие любят делать вид, будто они не такие, как все, но я убежден, что, в сущности, все мы одинаковы. Управляя компанией, насчитывающей почти миллион сотрудников и ведущей дела в ста двенадцати странах мира, я постоянно нахожу тому подтверждение. Хотя на самом деле я понял это много лет назад. Нет набора ценностей на сегодня и совсем другого набора ценностей на следующую неделю. Истинные ценности неизменны. В детстве я увлекался разными видами спорта и, разъезжая по стране, многому научился на игровых полях и кортах. Мой папа руководил нашей бейсбольной командой в Кимболле (штат Небраска), чем очень гордился. Мы выиграли чемпионат, но для него было важно не это. Он любил учить детей и, помогая им улучшить результаты, сам получал огромное удовольствие. Я мог отличиться в игре и сделать три результативных удара, но, придя домой, услышать от него: «Ты хорошо сыграл, Дэвид, но что это ты пропустил мяч во второй подаче?» Мой папа произносил такие фразы очень добродушно, но умел и подколоть, да еще как. Он знал, когда надо поднять планку и как помочь другим достичь большего. Яблоко от яблони недалеко падает: я поступаю так же с членами моей команды и всегда отмечаю, что сделано хорошо, прежде чем сказать о том, что надо сделать лучше. Как раз недавно

28 Как я стал боссом

я пробовал на вкус новые завтраки для одного из наших ресторанов. Я протянул: «О-о, эти новые завтраки просто замечательны, но смогут ли наши посетители попробовать их при моей жизни?» Слова эти были произнесены без всякого сарказма, однако заставили рассмеяться всех. Я сумел похвалить подчиненных за успех в разработке продукта, но между тем побудил их ускорить вывод продукта на рынок.

О вреде стереотипов Иной читатель подумает, что раз я рос в трейлерных парках, то был многим обделен в детстве. А было все как раз наоборот. Уверен, в значительной степени благодаря детству у меня сформировалась неприязнь к стереотипам. Помню, что в арканзасском городке, где мы расположились, убрали питьевые фонтанчики. Меня это огорчило, потому что так не поступали ни в одном другом месте, где мы останавливались. Я также помню, как мне пришлось столкнуться с людскими предрассудками. В штате Нью-Мексико мы жили в неспокойном латиноамериканском городке, где к любому новому человеку относились враждебно. Каждый день на коротком пути от школы до дома меня преследовали двое мальчишек, пытавшихся затеять драку, хотя они понятия не имели, кто я такой. Впервые я узнал от отца, что некоторые вещи терпеть нельзя. Однажды я плача пришел домой и рассказал ему о случившемся. И он сказал: «Ты должен вернуться и дать им хорошего пинка». Я возразил, что их-то двое. Он ответил: «Вот двоим и дай». Ненавижу любого рода стереотипы и предрассудки. Заходя в наши рестораны, я вижу, сколько людей там занимается рутиной. Они ничуть не глупее меня, просто у них не было в жизни таких возможностей. Одни моют посуду, другие раздают заказы, но разве им нечего сказать и незачем их слушать? Это большое заблуждение. Когда мы в KFC

2. Жизнь в трейлерах

впервые ввели в меню жареных цыплят, все сотрудники в офисе корпорации считали, что продукт замечательный. Но когда я побеседовал с поварами нескольких ресторанов, они показали мне, какое трудное дело — запечь цыпленка как нужно. Мы вернули продукт на стадию разработки. Благодаря тем поварам мы ускорили и упростили готовку, что в конечном счете сэкономило нам много времени и кучу денег. В бизнесе стереотипы несовместимы с плодотворным общением. Предвзятое мнение мешает вам понять, кто перед вами и откуда он пришел, и не дает услышать, что говорит вам человек. Я столкнулся с этой проблемой еще в Pizza Hut, когда имел дело с одним крупным рекламным агентством. Оно славилось своей креативностью, но его сотрудники, контактировавшие с нами, особенно руководитель агентства, настолько опасались, что мы не примем их идеи, что совсем не обращали внимания на наши пожелания. В итоге я отказался от их услуг, потому что общение между нами не наладилось. Они воспринимали нас как группу парней в костюмах, не способных понять их точку зрения. Многое из того, чему я научился в детстве, пригодилось мне в дальнейшем, и особенно когда я стал CEO.

3. Маленькая рыбка в большом пруду

Приходилось ли вам чувствовать себя маленьким винтиком в сложном механизме? Мне — да. Когда я учился в шестом классе, мой отец получил повышение по службе, и мы переехали в Канзас-Сити, на наше первое постоянное место жительства. Сперва мы поселились в городском трейлерном парке — очень большом, в таком я оказался впервые. Я в первый раз оставался на одном месте в течение целого года, и тот год был лучшим для меня. Меня хорошо приняли в школе, и я стал лучшим по успеваемости. Это был последний год, когда нам пришлось жить в трейлере. Позже мы перебрались в дом и жили в нем, даже когда я был студентом. Помню, как родители пересчитывали гособлигации, чтобы внести первый взнос по кредиту. В нашем доме было три спальни на разных этажах, и у меня появилась собственная комната, которая была больше по размеру, чем все жилое пространство в нашем трейлере. Окончив шестой класс, я перешел из школы, где нас было пятьдесят человек, в другую, с пятьюстами учениками. Дети объединялись в группы, а я не входил ни в одну из них. Каждый раз при смене школы у меня было единственное преимущество: новичок, я выделялся среди прочих. И надо же — вдруг оказался таким же, как все. Вдобавок в то время я перестал расти. Я всегда был довольно высоким для своего

3. Маленькая рыбка в большом пруду 31

возраста, но в седьмом классе мой рост остановился, из-за чего я не только не стал звездой в спорте, но и не вошел в нашу баскетбольную команду. Я быстро понял, что внешний мир куда больше, чем мне виделось, в нем куда больше соперничества и всегда найдется кто-то намного лучше тебя. Этот урок я выучил и повторял его еще много раз.

Прорыв Осознание того, что я больше не лучший игрок в команде, помогло мне открыть для себя окружающий мир. Я искал, в чем бы обрести успех. В старших классах я обнаружил, что умею неплохо писать, и стал редактором школьной газеты. Мой учитель мистер Харп всячески меня поддерживал и сказал, что с такими способностями я мог бы когда-нибудь писать для New York Times и зарабатывать сто тысяч долларов в год. В то время это были такие деньги, что просто уму непостижимо. Впервые я столкнулся с выражением «совершить прорыв», когда стал редактором газеты. Даже теперь не проходит и дня, чтобы я не употребил эту фразу. Меня удивляет, что никто из наших менеджеров так и не спросил меня: «Дэвид, да что тебе в нем — прорыве?» Почему я придаю такое значение какому-то обороту? Потому что бизнес большей частью — это белый шум. Все словно перемешивается и превращается в слабый приглушенный гул. Будь то вопросы, связанные с рекламой, или попытка получить информацию, проходящую через двадцать уровней менеджмента, или стремление заставить людей вникнуть в цифры — тебе нельзя сдаваться. Вот первое правило коммуникационного процесса. Если твое обращение не услышали, значит, оно не настолько значимо. Все университетские газеты очень похожи одна на другую. И круг вопросов, который они освещают, довольно ограничен и неизменно скучен. Я решил все изменить.

32 Как я стал боссом

У нас была очень сильная баскетбольная команда, одна из лучших в штате, но в соревнованиях местной спортивной ассоциации нам не удавалось победить. Так или иначе, мы уступали другим. А баскетболисты у нас были одаренные. Я подумал, что все дело в тренере. Свои мысли я изложил в передовице. Она не была недоброжелательной или злобной, но отражала мое видение. Тренер никогда не пытался сплотить наших игроков, чтобы они держались вместе и побеждали, особенно в таких важных матчах. Моя статья не получила одобрения. Критиковать своих, факультетских, не допускалось ни при каких обстоятельствах. Меня чуть не исключили, но зато я привлек внимание к этому вопросу. Совершить прорыв — это очень сильная идея, которая, если даже не все удалось, остается актуальной. Когда я окончил колледж, мне нужно было быстро подыскать работу. Я обращался в рекламные агентства, но не рассылал стандартные резюме на одной страничке, а сделал маленькую брошюрку. На первой странице была размещена моя фотография, на задней стороне обложки — небольшое стихотворение моего собственного сочинения, повествующее о том, почему меня следует принять в штат. Я пытался разыскать один экземпляр, чтобы не быть голословным, но, к счастью, не нашел, иначе, уверен, он привел бы в ужас даже меня самого. Но ведь идея выстрелила! Я получил несколько запросов, а также предложение от моего первого босса Джима Уолчи.

Первое правило карьерного роста: любовь к своему делу Чем только я не подрабатывал, будучи старшеклассником: стриг газоны, вкалывал на стройке, летом даже служил сторожем. Платили всюду очень мало, поэтому, увидев объявление, которое предлагало заниматься продажами

3. Маленькая рыбка в большом пруду 33

и обещало семьдесят пять долларов в день, я отправился по указанному адресу. В объявлении не говорилось, что именно нужно продавать. Но человек, с которым я встретился, меня страшно впечатлил. Одетый в костюм-тройку с платочком в кармане, он ездил на «Линкольн-континентале» и выставлял напоказ свой бумажник, полный банкнот. Он поманил меня мечтой, и я купился на нее. Мне тот парень виделся воплощением успеха. Работа, как оказалось, заключалась в продаже детских энциклопедий вразнос. Меня будут высаживать в центре какого-нибудь ближайшего городка, а в конце дня забирать обратно. Я должен буду стучаться в двери с надеждой на то, что мне посчастливится продать товар. В первый заход я сбыл с рук два комплекта энциклопедий. Это было очень неплохое начало. Но мне было как-то не по себе. Проблема заключалась в том, что я продавал товар людям, которые в нем вовсе не нуждались. Один комплект я продал пожилой даме, у которой в доме не было детей, но она была счастлива хоть с кем-то перемолвиться словом. Думаю, она купила книги в знак благодарности за то время, которое я потратил на общение с нею. На другой день я продал еще один комплект, и через два дня накопил двести двадцать пять долларов — в ту пору большие для меня деньги. На третий день я уволился. Эта работа казалась мне выманиванием денег у людей нечестным путем. Я понял, что умею и могу продавать, но только веря в нужность своего товара. Вскоре я уехал из дома учиться в школу журналистики при Университете Миссури. Выбор мой объяснялся двумя причинами. Во-первых, свою роль сыграло мое участие в выпуске школьной газеты. Именно тогда я открыл в себе тягу к писательству, и мне казалось, что у меня получается очень хорошо и что, возможно, я даже буду способен

34 Как я стал боссом

заработать пером себе на жизнь. Во-вторых, Университет Миссури был одним из немногих мест, куда я мог позволить себе пойти учиться. Первые два года я был плохим студентом и слишком увлекался вечеринками, но все изменилось, когда я записался на курс рекламного дела. Мне понравилась сама мысль о воздействии на восприятие и поведение людей. Я смотрел телевизионные рекламные ролики и пытался анализировать их — разгадать, что хотел показать рекламщик и удалось ли это ему. И я внезапно почувствовал, что рекламное дело меня притягивает. Важно любить свою работу. Эта старая как мир истина очень важна для карьеры. Если вы не любите то, чем занимаетесь, надо искать что-то другое, что вас действительно увлечет. Моя сестра Сьюзен, когда ей было далеко за сорок, решила, что исчерпала себя на посту инспектора в организации, объединявшей частные лечебницы и дома престарелых. Она всегда мечтала открыть небольшой магазин женской одежды. И вот однажды Сьюзен набралась смелости, уволилась и отдалась своему увлечению. Сейчас у нее собственный магазин, и каждое утро она ждет не дождется, когда наконец пойдет на работу. В бизнесе много проблем, но она стала намного счастливее, чем прежде. Сестра призналась мне, что сожалеет только о том, что не решилась на это раньше. Жизнь слишком коротка, и надо спешить заняться тем, что тебе нравится, если есть такая возможность. Кроме того, никто не знает заранее, на что способен, пока не попробует себя в новом деле. Хотя кто знает, когда найдется то дело, которое будет тебе по душе? Что касается меня, то по-настоящему меня заинтересовала книга Дэвида Огилви* «Откровения

* Основатель рекламного агентства Ogilvy & Mather с годовым оборотом свыше 10 миллиардов долларов, классик теории рекламы.

3. Маленькая рыбка в большом пруду 35

рекламного агента». Я до сих пор помню многое из того, что прочитал. Из нехудожественной литературы я читал только ходившие по классу биографии бейсболистов. Труд Огилви был первой книгой о бизнесе, которую я сам выбрал для чтения. Мне по душе то, чем я сейчас занимаюсь, потому что я люблю маркетинг и рекламное дело, люблю людей, люблю еду. Наша компания тратит два миллиарда долларов в год на маркетинг, поэтому у меня много дел. При штате численностью более миллиона человек у меня множество возможностей общаться и оказывать влияние на самых разных людей. Мне нравится наша еда. Я перекусываю в каком-нибудь из наших ресторанов почти каждую неделю. Мне нравится бывать в экспериментальных кулинарных цехах и дегустировать блюда, приготовленные по новым рецептам. Все это говорит о том, что каждый день я провожу время, занимаясь тем, что люблю. Как и у других, у меня лучше получается то, что мне нравится делать. Здравый смысл здесь есть, но не всегда на него стоит полагаться. В колледже меня выбрали председателем студенческой ассоциации, и мне пришлось заниматься подготовкой студентов, собирающихся вступить в наше общество. Я вдруг понял, что мне нравится заниматься приемом членов в общество, и это пригодилось мне в дальнейшем. Я начинал с того, что расспрашивал студентов о том, кто был лучшим и самым блестящим у них в школе. Мне нравилось наблюдать, как они добиваются чести быть принятыми в братство. Не дожидаясь дня, когда они произнесут клятву и станут членами братства, я ходил по домам, встречался с их родителями, старался больше времени проводить вместе с ними. Думаю, наше братство было лучшим. Мне наконец-то нравилось то, что я предлагал на продажу, и это воодушевляло меня.

36 Как я стал боссом

Правильная самооценка Снискав успех на посту председателя, отвечавшего за прием членов в братство, я предложил себя на пост президента организации. Как мне казалось, моя кандидатура была самой подходящей, но меня ждал полный провал. Я не ожидал такого результата, однако друзья помогли мне разобраться в причинах неудачи: я вел себя слишком самонадеянно и заносчиво. Нашлись те, кто не просто не голосовал за меня, но даже выступал за то, чтобы я ни в коем случае не прошел. Тяжело было все это слышать, но, думаю, когда не добиваешься того, к чему стремился, следует посмотреть на себя в зеркало и задаться вопросом, почему так произошло. Я получил хороший урок и понял, насколько важно правильно оценивать себя. Заблуждение — думать, будто ты один знаешь, что хорошо, а что плохо. И наоборот, не надо считать виноватым во всем только себя. В колледже я встретил своего лучшего друга и советчика по вопросам бизнеса — свою будущую жену Венди. В деловых вопросах у нее необыкновенное чутье, и она действительно помогает мне увидеть обстоятельства в истинном свете. Венди умеет деликатнейше давать мне понять, когда я перегибаю палку. Ей достаточно сказать: «Держи свое “я” под контролем» или «Здесь ты не CEO». Без нее я никогда бы столько не достиг в жизни. Оглядываясь назад, я думаю, что легко мог упустить ее тогда. Когда мы с Венди встретились, я считал ее самой красивой девушкой в кампусе*. С первого курса я тихо вздыхал по ней, но и не надеялся привлечь ее внимание к себе. Кроме того, я слышал, что у нее были поклонники* Университетский городок.

3. Маленькая рыбка в большом пруду 37

старшекурсники. Уже на последнем курсе я как-то признался одному из своих приятелей (он, как оказалось, встречался с соседкой Венди по комнате), что я давно увлечен ею, но не уверен, что она проявит интерес к моей персоне. За несколько недель до выпуска я был в баре с товарищами, а Венди сидела с подружками в другом конце заведения. Она вдруг крикнула через весь зал: «Эй, Новак, когда у тебя хватит духу подойти и пригласить меня куданибудь?» Не прошло и года, как мы поженились.

4. Восхождение и приземление

На заре своей карьеры я испытывал чувство неполноценности, как и в средних классах школы. Я беспокоился, ощущал недостаток знаний и боялся с чем-нибудь не справиться. Мне хотелось погрузиться в рекламный бизнес, но рекламные агентства не обращались в колледж по вопросу найма выпускников. Я прошел несколько собеседований с представителями ряда компаний в Университете Миссури, и у меня была возможность заняться продажами в Procter & Gamble. К счастью, я не согласился. Как бы ни была хороша P&G, там очень ценят специалистов с дипломом MBA, и я, скорее всего, не смог бы подняться высоко по служебной лестнице без такой степени. Возможно, я блуждал бы по корпоративному лабиринту бесконечно долго, и кто знает, чего бы я там достиг. По окончании колледжа в 1974 году я испытывал желание как можно больше времени проводить с Венди. Она собиралась поехать на лето в Европу, мне же хотелось видеть ее рядом гораздо чаще прежнего. Как раз перед ее отъездом — к тому времени мы встречались восемь недель — я сделал ей предложение. К моему удивлению и радости, она ответила согласием и сразу же уехала. Мы намеревались пожениться, как только она вернется, а у меня за душой не было ни гроша. Мне требовалось найти работу.

4. Восхождение и приземление 39

Большинство молодых людей знают, чем хотят заниматься, и предпринимают что-нибудь для достижения цели задолго до окончания колледжа. У меня было иначе. Я подумывал вернуться к родителям и устроиться на лучшее из мест, какое только найду, чтобы заработать денег на обручальное кольцо для Венди. В то время мои родители жили в Мэриленде, поэтому я искал работу главным образом в Вашингтоне. Я рассылал свои глупые брошюры-резюме и наконец получил место у Джима Уолчи в рекламном агентстве R. Joseph Harrill & Farr — копирайтером на ставке $7200 в год. Немного, но для меня было важнее приобрести начальный опыт. Джим, потрясающий человек, стал моим первым боссом. Сдержанный и умный, он всегда давал мне понять, что ценит то, как я выполняю свою работу. Это была небольшая фирма, которая обслуживала местный бизнес: агентства недвижимости, небольшие банки и прочие предприятия. Сидел я за маленьким письменным столом в дальнем углу, и на стене у меня за спиной висел большой плакат с изображением гамбургера. Понятия не имею, почему там был именно гамбургер, ведь я тогда и предположить не мог, что окажусь в ресторанном бизнесе, но, видимо, то было знамение. Работая там, я приобрел огромный опыт, потому что мне пришлось начинать с чистого листа. Джим лишь давал мне вводную и предоставлял полную свободу действий, поэтому я был вынужден познавать все на практике. Мне не на кого было рассчитывать, кроме самого себя. Я должен был думать о клиентах, предлагать собственные идеи и пути их осуществления. Одним из моих первых заказов была рекламная кампания в прессе для банка Бетесды. Я составил коллаж из старых фотографий тех людей, которые когда-то служили в банке. Заголовок гласил: «Благодаря их труду мы можем сегодня предложить вам бесплатное обслуживание

40 Как я стал боссом

чекового счета». Это пришлось им по вкусу, а я понял, что могу, что у меня неплохо получается. Именно там я научился представлять себя на месте клиента, что явилось для меня неоценимым подспорьем в дальнейшем.

Все в мире относительно Так как Harrill & Farr была небольшой фирмой, мне пришлось общаться по работе со всеми ее сотрудниками. У меня была возможность наблюдать за людьми и прикидывать, на кого я хотел бы быть похожим, а на кого — никоим образом. Я сотрудничал с творческими людьми и много беседовал с нашим арт-директором. В конце концов я решил, что хочу быть как те парни, которые всегда ходили в костюмах. У меня вызывали восхищение ответственные сотрудники нашего рекламного агентства, работавшие с клиентами и приносившие нам живые деньги. Довольно рано я понял кое-что о себе: мне присущ дух соперничества, и я сохраню его, на какой бы должности ни оказался. В бизнесе все относительно. Кем бы ты ни служил, оценивай равных тебе по положению и статусу и смотри, превосходят они тебя в чем-то или нет. И если тебе присущ дух соперничества, то ты должен работать так, чтобы стать лучше их. И потом, когда тебе это удастся, ты посмотришь на своего босса и подумаешь: «А что в нем есть такого, чего нет во мне?» И начнешь работать так, чтобы стать лучше, чем он. Это всегда помогало мне двигаться вперед. Дэвид Огилви рассказывает в своей книге историю о том, как еще до прихода в рекламный бизнес он подрабатывал поваром в дорогом ресторане, где фирменным блюдом было суфле. Вместе с ним на кухне трудился один парень, у которого суфле никогда не получалось. И вот однажды шефповар уволил незадачливого подчиненного. Огилви писал,

4. Восхождение и приземление 41

что ему навсегда врезалась в память мысль, насколько безжалостно тот поступил. Но остальные испытали гордость от того, что остаются на своем месте: ведь таким способом они получили представление о своем профессиональном превосходстве.

Это касается вас, Энгельберт Хампердинк Чтобы свести концы с концами, я также устроился на работу ночным портье в местный отель Holiday Inn. Это был мой первый опыт в сфере обслуживания. Именно здесь я узнал, насколько важно улыбаться при общении с клиентом, и, будучи единственным ночным портье, учился использовать свои личные качества, чтобы успокаивать разгневанных постояльцев. Здесь я также впервые понял, что значит, когда твои заслуги недооценивают. Однажды в отель прибыл поп-певец Энгельберт Хампердинк с огромной свитой. В то время он был необыкновенно популярен, и для меня, молодого парня из Мэриленда, встретиться с ним было все равно что увидеть Элвиса Пресли. Я обслужил их по высшему разряду, но, выезжая из отеля, они пожалели мне чаевых. До конца своих дней не забуду, как мне было неприятно. Наверное, тогда я осознал, что выражать признательность людям за хорошо выполненную работу так же важно, как и справедливо оплачивать их труд. Теперь я сам награждаю сотрудников своей компании и воздаю должное тем, кто достоин поощрения. Это основа моей философии руководства. Подобные стимулы послужили на благо нашему бизнесу и сообщили моим подчиненным желание каждый день ходить на работу, а кроме того, в компании возникла доброжелательная атмосфера. Повторюсь: если вам нравится работа, вы всегда будете выполнять ее лучше, чем тот, кто ее не любит.

42 Как я стал боссом

Да, если вы Энгельберт Хампердинк (или тот человек, которому было поручено передать мне чаевые), то я лично хочу вас поблагодарить за то, что вы оказались таким крохобором.

Посмотри, у кого власть Прослужив два года копирайтером в Harrill & Farr, я понял, что мне нужен опыт работы в более крупной организации, поэтому разослал письма в двадцать пять известных рекламных агентств Америки. К тому времени мы с Венди поженились и решили, что готовы переехать. Мы воображали, как заживем в Нью-Йорке, где находились штаб-квартиры множества крупных агентств, но первым мне предложило место Ketchum, McLeod & Grove из Питтсбурга. Я был готов попробовать себя на должности ответственного сотрудника рекламного агентства, как те люди в костюмах, которыми я восхищался. В Harrill & Farr погоду делал один владелец конторы. Я быстро усвоил известное правило бизнеса, давно ставшее клише: кто имеет деньги или приносит их, тот и устанавливает правила. Истина эта многократно получала подтверждение на протяжении моей карьеры и, конечно, немало способствовала моему быстрому продвижению вверх по служебной лестнице. Посмотри, у кого власть, и работай не покладая рук, чтобы стать таким же. Не всегда я знал, к чему приду, но отчетливо понимал, что стоять на месте не буду никогда. Я хотел постоянно чему-нибудь учиться, что-то узнавать, все время совершенствоваться и, сравнивая себя с теми, кто работал рядом, видел, что у меня это хорошо получается. Люди из Ketchum пригласили меня на собеседование, чем я, двадцатитрехлетний парень, был впечатлен: прежде никто меня особо не заманивал на службу. Я приехал туда с надеждой, что уговорю их взять меня хотя бы помощником

4. Восхождение и приземление 43

ответственного сотрудника, чтобы у меня была возможность приобрести навыки и, если получится, со временем самому подняться до звания ответственного сотрудника. Во время собеседования я показал им свое портфолио. Их поразило, что я рассказал о стратегии, стоявшей за каждой рекламой, сделанной мною. Они сказали, что им нравится моя увлеченность и они считают, что у меня хорошая интуиция, поэтому, несмотря на отсутствие опыта, предлагают мне полноценную должность ответственного сотрудника. Я тотчас же дал согласие. Мы с Венди упаковали вещи и отправились в Питтсбург.

Маркетинг для дураков В Ketchum я трудился под началом Тома Джеймса, который имел степень MBA Колумбийского университета, раньше работал в Procter & Gamble и знал о маркетинге больше, чем любой из тех, кого я встречал за свою жизнь. К тому же он был великолепным наставником. Том даже написал учебник по маркетингу и, в общем-то, учил меня по своей книге. Вот два самых важных принципа, которые я узнал от него. 1. Критический анализ, или Как писать короткие записки. Я мнил себя писателем, но у Тома переписывал отчеты о проведении пробных маркетинговых акций по шесть-семь раз, пока не научился составлять рекомендации, давать им логическое обоснование и делать заключение на одной странице. Я стараюсь соблюдать этот принцип и сегодня. Столь жесткий лимит — одна страница — не только позволяет сосредоточиться, но и обеспечивает четкость формулировок. 2. Определение маркетинга. Если коротко, то маркетинг — это умение убеждать людей делать то, чего вы хотите от них. Для меня ключевой вопрос в маркетинге таков: «Какое представление, привычку или убеждение потребителя вы

44 Как я стал боссом

хотите изменить, создать или укрепить, чтобы увеличить объемы продаж?» (Отвечая на него, мы стараемся придумать что-нибудь необычное, чтобы попасть в точку. Например, Taco Bell, вопреки стандартам в рекламе гамбургеров, предлагает потребителю «думать о том, какова булочка снаружи» и не думать, что внутри, и ведь таким образом сформировался отдельный бренд.) Моим первым клиентом в агентстве Ketchum стала Rockwell Power Tools, выпускающая бытовые электроинструменты. В том была некоторая насмешка судьбы, потому что я не умел обращаться даже с обычной дрелью. Первую презентацию я проводил для директора по маркетингу Rockwell International, и это был сущий ужас. Я страшно нервничал и, наверное, тысячу раз повторил «Понимаете?» за пятнадцать минут. К счастью, там присутствовали серьезные люди, верные своему призванию. Они знали о моей увлеченности и преданности делу, а эти качества компенсируют многие недостатки на раннем этапе карьеры. До сих пор не могу забыть то смазанное выступление. Тогда я понял, что ничто не заменит опыта и личных качеств, и стал упорно трудиться, чтобы все получилось. Именно в Ketchum я открыл для себя, что крупные заказы делают те, кто торгует расфасованными товарами, и тогда подумал: вот бы чем мне заниматься. Расфасованные товары, например сырные пластинки Kraft или печенье Nabisco Oreo, в супермаркетах буквально сметают с полок, что дает основания увеличивать рекламный бюджет и делать товар более узнаваемым. Через год моей работы в агентстве Том поручил мне ведение дел с компанией Heinz* и ее брендом «57 вариантов». Для меня это был переломный момент, потому что я поднялся на более высокий и более сложный уровень. В Heinz почти все имели диплом MBA, и хотя я не * Компания, занимающаяся производством продуктов питания.

4. Восхождение и приземление 45

занимал высокой должности в отделе по работе с клиентами, но работал в одном офисе рядом с этими людьми и многому у них научился. За несколько лет в Ketchum я усвоил основы бизнеса и стал мечтать о большем: все-таки это была не высшая лига. Я решил предпринять еще одну попытку устроиться в одно из крупнейших рекламных агентств Нью-Йорка. На сей раз я мог предъявить достаточно богатый опыт работы с клиентами. При содействии Тома я получил несколько приглашений на собеседование, а также несколько предложений от ведущих агентств. Хотя я точно знал, чего хочу добиться, но, оказавшись в Нью-Йорке и пообщавшись с людьми, все же порастерял уверенность в себе. В нью-йоркских магазинах я ощутил высокомерие продавцов: я будто был провинциалом перед ними — всеведущими. К тому же мне казалось, что каждый имеет степень MBA, а меня, бакалавра со Среднего Запада, никто не примет в крупное агентство даже на время. Помню, я извинялся и ускользал в туалет всякий раз, когда находившиеся в комнате люди заводили разговор о бизнес-образовании. Когда такое случалось, я всегда ощущал свою неполноценность (к тому же я выглядел моложе своих лет и сделал большую ошибку, отпустив несуразные усы). Оглядываясь назад, я понимаю, что самоуверенность и заносчивость тех, кто принадлежит к кругу избранных, мешает им разглядеть неопытного, но талантливого человека. При найме сотрудников я стараюсь не впадать в подобные заблуждения. Ведь не регалиями люди делают работу. Самые серьезные промахи в подборе кадров я допускал из-за того, что считал, будто тот, кто окончил элитное заведение и имеет впечатляющий диплом, будет лучше и успешнее в деле. В бизнесе куда важнее способности человека. Тебе платят за то, как ты выполняешь свои обязанности.

46 Как я стал боссом

Но когда я вернулся из Нью-Йорка, мне повезло: позвонили из агентства по найму и сказали, что рекламное агентство в Далласе ищет специалиста по обслуживанию клиентов. Дело в том, что фирме Frito-Lay требовалось провести рекламную кампанию только что созданного продукта — чипсов Tostitos. Конечно, фирма была не нью-йоркская, но известная в масштабе страны, к тому же занимающаяся фасованными продуктами. Идея переехать в Даллас мне тоже понравилась. Город стремительно развивался, а мне хотелось иметь такую работу. Я ухватился за этот шанс. Это был еще один шаг вперед: я впервые попал в компанию PepsiCo (Frito-Lay принадлежала именно ей). Почти сразу же я стал старшим менеджером и занялся таким крупным брендом, как Doritos. Как раз в то время проводилась очень успешная кампания по его продвижению с участием известного комика Эвери Шрайбера: тот с хрустом грыз эти чипсы, отчего позади него рушились здания. В первую голову мне требовалось найти новаторские идеи, благодаря которым реальность приблизилась бы к образу (мы хотели «выхрустеться из ситуации»). Сам я был очень воодушевлен своей рекламной идеей: смотритель музея хрустит чипсами — и скелет тираннозавра проваливается сквозь пол музейного зала. Между прочим, мне впервые пришлось заниматься расширением бренда. Первоначально Doritos имели вкус жареной кукурузы, но потом был налажен выпуск чипсов со вкусом сыра — Nacho Cheese. Они имели огромный успех, но компания не хотела останавливаться на достигнутом. Я входил в группу, занимавшуюся поиском новых идей, точнее, новых вкусов. Мы начали свои изыскания в отделе супермаркета, где продавались салатные заправки. Их производители делали все, чтобы создать вкус, который изменит восприятие основного продукта. Тем и брали. Салатная заправка «Ранчо» была самой популярной, и мы подумали: «А почему бы не соединить эту приправу с чипсами?»

4. Восхождение и приземление 47

Определившись со вкусом чипсов, мы должны были придумать название, которое привлекло бы потребителей. Иначе говоря, требовалось создать выдающийся образ для известной марки. Нашей первой линии продуктов, Cheese Doritos, мы дали броское название Nacho. Нам хотелось найти для нового продукта что-нибудь получше Ranch Doritos, и мы перебирали различные варианты. Так родился бренд Cool Ranch Doritos.

Чувство необходимости — и порядочности В Tracy Locke я подчинялся непосредственно Говарду Дэвису, старшему менеджеру в отделе по работе с Frito-Lay. Помню первую встречу с ним. Он встретил меня в аэропорту и привез на своем серебристом «Шевроле-Корвет» в чудесный ресторан, где заказал вино для нас обоих. Говард всегда был таким: он брался за все, любил производить впечатление. Высокий, с седыми волосами — типичный представитель рекламного бизнеса. У него был рабочий стол из прозрачного стекла, потому что за работой ему нравилось смотреть на свои туфли от Гуччи. Чему только не учил меня Говард. Умный, но жесткий и властный, он умел нагнать страху. Мой босс знал, как использовать свою власть над другими ради результата, однако с легкостью производил на людей благоприятное впечатление. Его стиль работы заметно отличался от моего, но Говард показал мне, как вселить в человека ощущение важности дела, как побуждать других к действию. Мне особенно запомнился один случай, когда мой начальник проявил человеческие качества в сугубо личном деле. Через девять лет после свадьбы Венди забеременела. У нее был диабет с семилетнего возраста, и она вводила инсулин два-три раза в день. Когда я сделал ей предложение, она сказала: «Знаешь, мы не сможем иметь детей. Может быть,

48 Как я стал боссом

я даже не доживу до сорока лет». Я знал о ее страшной болезни, но был так сильно влюблен, что меня это не испугало. Ребенка мы ждали в тревоге. Ее организму, вынужденному справляться с диабетом, пришлось перенести и беременность. Моя супруга чувствовала себя настолько плохо, что ей было запрещено вставать с постели. За десять недель до срока, когда я находился на презентации, раздался звонок, и мне сообщили, что Венди в больнице и вскоре должна родить. Сразу после рождения наша малышка Эшли не весила и двух килограммов. Врачи предупредили меня о возможных опасностях. Придя в больницу посмотреть на нее, я понял, как она очаровательна. Я протянул руку, чтобы коснуться ее, и она тут же схватила и сжала мой палец. И тогда я понял, что она будет жить. Когда я укладывал малютку Эшли в кроватку и укрывал одеялом, она сжимала мой палец, что означало у нас «Спокойной ночи!». На моем рабочем столе стоит фотография, на ней я с новорожденной дочкой. Моя рука кажется огромной рядом с ее маленькой головкой, к которой подсоединены трубки, приклеенные пластырем. Этот снимок каждый день напоминает мне о том, что действительно ценно в жизни. Вскоре после родов Венди ослепла и должна была перенести несколько операций по восстановлению зрения. Я на целый день оставался с ней и Эшли. Врачи сказали нам, что чем дольше мы будем находиться рядом с ребенком, тем больше шансов на то, что он будет жить, поэтому я все время разговаривал с Эшли. Мы с Венди даже записали несколько кассет, чтобы сиделки их запускали, когда нам надо было немного поспать. Так продолжалось до тех пор, пока не стало ясно, что самое страшное позади. Мы привезли дочку домой. На ней была кукольная одежда — такой крошечной оказалась наша Эшли.

4. Восхождение и приземление 49

Когда Венди попала в больницу, Говард собрал всех сотрудников компании, объяснил, что мне предстоит пережить, а потом сказал, что уволит любого, кто будет звонить мне по рабочим делам, пока наша семья не справится с тем, что на нее обрушилось. Возникла неотложная необходимость восполнить мое отсутствие. И хотя легче всего было позвонить мне и получить необходимую информацию о моих клиентах или узнать, где лежит нужный документ, все отнеслись к нашему несчастью с пониманием. Это сплотило моих коллег. Говард доказал, что жесткий, требовательный руководитель, умеющий добиться нужного результата, может быть порядочным человеком. Я был потрясен оказанной мне на службе поддержкой и всегда буду о ней помнить. Если у кого-то в моей команде дома случилось что-нибудь непредвиденное, мы готовы оказать помощь, какую только потребуется. Более того, мы предоставляем свой корпоративный самолет, если кому-нибудь надо поехать на похороны или отвезти члена своей семьи в другой город на лечение. Я давно понял, что здоровье и семья должны стоять на первом месте, потому что трудно выполнять работу как надо, если в мыслях ты дома.

Третий элемент Вы считаете, что не испытываете воздействия рекламы? Как бы не так! Если вы купили препарат известной марки, а не более дешевое непатентованное средство, если вы пользуетесь iPod, а не каким-нибудь менее дорогим плеером, то вы явно находитесь под влиянием рекламы. Еще бы, ведь на рекламу тратятся сотни миллиардов долларов. В Tracy Locke я встретил арт-директора Иэна Фон-Мида, который воспринимал рекламу как «третий элемент». У рекламы, как известно, есть эмоциональная сторона, которая взывает к вашему сердцу, и рациональная, которая

50 Как я стал боссом

обращается к вашему разуму. Это первые два элемента. Третий зиждется на инициативе самих покупателей. Как ни пытайтесь всучить им товар, заставить их сделать покупку не в ваших силах. Но если вы обратитесь к их сердцу и разуму умело и с должным тщанием, они по собственной воле приобретут то, что вы предлагаете. Только вдумайтесь: Nike никогда не призывает вас пойти и купить ее кроссовки только потому, что они в числе лучших на рынке. Зато она надевает эту обувь на всемирно известных спортсменов. Вы видите их на фотографиях и думаете: «Если я собираюсь стать хорошим баскетболистом, наверное, мне следует купить такие же кроссовки». Я то и дело повторяю: сказать — не значит продать. При съемке своих рекламных роликов о ресторанном бизнесе мы часто делаем так, чтобы зрители хотели «облизывать изображение на экране». Картинка заставляет людей перед телевизором истекать слюной от одного вида предлагаемой нами пищи, но мы не утверждаем, что она самая вкусная. Эта идея самораскрытия покорила меня. Узнав о ней больше, я стал передавать ее другим как ключ к знаниям. Будучи руководителем, едва ли вы только и делаете, что ходите и говорите людям, как поступать. Наверняка вы подбрасываете им идею-другую, делитесь с ними тем, что вы знаете, и даете им делать собственные выводы, которые могут оказаться даже лучше ваших.

Директор Когда я продвинулся по службе и стал отвечать за весь бизнес компании Frito-Lay, самого большого и важного заказчика нашего агентства, мне было двадцать семь лет — на добрый десяток меньше, чем многим из тех, с кем мы сотрудничали. Мои манеры были грубоваты, поэтому агентство решило,

4. Восхождение и приземление 51

что на меня нужно навести лоск. Меня послали в Даллас к Джеку Байрему, консультанту по имиджу. Это был человек-легенда. Он работал с Джонни Карсоном*, а также многими влиятельными бизнесменами, включая руководителей Pepsi. В своем деле Джек руководствовался так называемой идеей директора: входя в комнату, вы хотите показать свою власть, чтобы в вас распознали директора. Байрему принадлежит теория, согласно которой «власть красных галстуков и голубых костюмов» сохраняется до тех пор, пока все в корпорации играют по этим правилам. От Джека Байрема я узнал много полезного о личном стиле и самоанализе. Он учил меня понимать, какая перед тобой аудитория и каким ты хочешь предстать перед ней. Это не значит, что вы должны надевать маску. Просто вам нужно знать свои личные качества, плохие и хорошие, и уметь проявлять их в зависимости от того, какое впечатление вы хотите произвести. Например, мне свойственно проявлять чрезмерный энтузиазм, впадать в восторг по любому поводу, причем я начинаю тараторить, яростно жестикулируя. Во время презентации, когда нужно продать товар, такое поведение приемлемо. Но едва ли его сочтет достойным группа финансовых аналитиков. Джек объяснил, что мне нет нужды подавлять свою порывистость, поскольку это одна из черт моего характера. Надо лишь выгодно использовать эту особенность в зависимости от ситуации в бизнесе. То есть я должен сдерживать пыл, вернее, управлять им и проявлять его, только когда обстановка того требует. Теперь я часто говорю своим сотрудникам, что на себя надо смотреть как на бренд и знать, какой имидж вы хотите себе создать. Мы с Байремом просматривали видеоролики с выступлениями лучших мастеров общения, в том числе Рональда * Знаменитый американский телеведущий.

52 Как я стал боссом

Рейгана: тот всегда говорил медленно и спокойно. Он был воплощением обнадеживающей уверенности. (Даже вообразить нельзя, как Рейган повышает голос.) Чтобы помочь мне сосредоточиться на самом важном в моей будущей работе, Байрем предложил заполнить две небольшие карточки ответами на два вопроса: «Кто вы сегодня?» и «Кем вы хотите стать завтра?»

Лучший совет, который мне дали Вот самое важное, чему научил меня Байрем: «Не отводи взгляд в сторону. Всегда смотри прямо в глаза». То, что он имел в виду, по смыслу близко к сделанным мною ранее комментариям по поводу правильной самооценки. Высокое положение не делает тебя лучше других. Спустись на землю. Ты стоишь на нижней ступени? Тебя нельзя считать хуже прочих только поэтому. Таков здравый смысл. Кому не приходилось сталкиваться с людьми, которые пытаются своей властью запугать других? И наоборот, вряд ли у кого-нибудь вызывает уважение тот, кто постоянно виляет хвостом, как собачонка. Байрем верил в имидж всемогущего «директора», но если самомнение у руководителя слишком высокое, он ни у кого не заслужит доверия. Когда я встречаюсь с молодыми людьми у себя в компании, мне нравится, что они смотрят прямо в глаза и говорят то, что считают нужным, а не то, что, по их мнению, мне хотелось бы услышать. Нет ничего лучше на свете, и я считаю, что они смотрят далеко вперед.

Страх как причина провала Тех, кто умеет смотреть прямо в глаза, нелегко запугать, и сами они не станут запугивать других. Перед завершением моей карьеры в рекламном бизнесе (дальнейшее

4. Восхождение и приземление 53

повествование раскрывает одну из причин того, почему я сменил сферу деятельности) мне пришлось работать с главным исполнительным директором Frito-Lay, который был одним из самых блестящих из известных мне руководителей, но вместе с тем и одним из самых заносчивых, постоянно наводящим страх на всех и каждого. Если некто произносил что-нибудь не совпадающее с его мнением, он просто отворачивался от собеседника, будто его вообще не было рядом. Помню, я показывал ему текст рекламного объявления, которым он явно остался недоволен. Но вместо того чтобы сказать мне, что ему не нравится, господин директор отвернулся и завязал разговор с соседом, словно я пустое место. Он мог позволить себе опоздать на назначенную встречу — полагаю, чтобы показать, что ему все дозволено. (Возможно, поэтому с тех пор я всегда стараюсь быть очень пунктуальным.) Венди знала о моем отношении к этому человеку, но знала она и то, что я никогда ничего не возражу ему, потому что он наш клиент. Как-то раз мы оказались с ним рядом на свадебном торжестве. Венди тогда работала на местном телевидении, и он постоянно доводил ее придирками к местным выпускам новостей: то спортивные новости идут в самом конце, то погоду показывают в самом начале — в общем, всяким вздором. Венди о нем почти ничего не знала, разве только то, что он создатель Grandma’s Cookies*. Это было мягкое печенье, которое, как считалось, напоминало по вкусу домашнюю выпечку. Он пытался вывести его на большой рынок, но безуспешно. Фактически затея провалилась. Наконец уставшая от придирок Венди повернулась к нему и произнесла: — Кто вам сказал, что весь мир нуждается в новой марке мягкого печенья? * «Бабушкино печенье» (досл.).

54 Как я стал боссом

Меня охватил ужас, ведь от этой персоны зависела моя карьера. До самого конца торжества мы для него не существовали. Но я почувствовал зависть: Венди сделала то, что я боялся сделать сам, — поставила его на место. Вскоре я решил, что пора бы мне оставить рекламу. Я многому научился за то время, встретил много замечательных людей, но рано или поздно пресыщаешься работой. Я устал постоянно давать рекомендации и оставлять отзывы, и мне хотелось управлять каким-нибудь налаженным делом. Свою неудовлетворенность работой я осознал после одного случая. Готовилась рекламная кампания чипсов Doritos. Мне показалось, что получилось ужасно. Я поделился своим мнением с коллегами, но мне сказали, что мое дело — продать это. И тогда я отправился с тем, что у нас вышло, в компанию Frito-Lay и показал нашу работу Лео Кили, который ныне занимает должность CEO в компании Coors. — Как вы могли мне принести такое? — спросил Лео. — Это точка зрения агентства. — Я же знаю вас, Дэвид. И уверен, что вам самому не нравится, как это сделано. Оставалось повторять, что таково мнение агентства. Мне было нечего больше сказать в свою защиту. В моей памяти всплыло, как я продавал энциклопедии, которые никому не были нужны. Я помнил, что тогда чувствовал. И тут Лео попросил меня: — Дэвид, скажите мне правду. Вам самому нравится это? Вы верите, будто рекламная кампания должна быть такой, как вы предлагаете? И я сказал: — Лео, вы правы. Мне в самом деле не нравится результат, но мое дело — продавать то, что получилось. После тех слов я понял, что продолжать незачем. Я должен найти такую работу, где мои идеи будут принадлежать

4. Восхождение и приземление 55

мне, где я буду волен продвигать собственные идеи и буду убежден в их правильности.

Смелость убеждений Однажды я понял: время идти вперед. Я почувствовал, что больше не могу предлагать сделанное другими. Марк Вайс, который был женат на популярной писательнице и известном копирайтере Лу Вайс, как-то рассказал мне историю о необходимости отстаивать свои убеждения, даже если дело в рекламном объявлении. Чета Вайсов работала над рекламой желе Smucker’s. И Лу придумала блестящий слоган: «Если в самом имени — смак, какие сомнения?» В то время это был семейный бизнес Смакеров. Встал вопрос о том, насколько разумно продвигать продукт, обыгрывая имя владельца фирмы. Лучше было бы обойти эту тему и придумать что-нибудь другое, но фраза казалась Вайсам такой замечательной, что они все-таки решили остановиться на ней. В маркетинговой службе Smucker’s предложение вызвало возмущение, и они высказались против этого, но самому мистеру Смакеру слоган сразу же понравился. Одно «но»: в Огайо к их фамилии относились с большим уважением, поэтому глава семьи попросил не использовать эту рекламу на территории штата. Кампания оказалась успешной, а фразочку стали повторять по всей стране. Как-то мистеру Смакеру надо было лететь в Калифорнию на встречу с Марком. Привлекательная бортпроводница, взглянув в его паспорт, вдруг сказала: «О-о, господин Смакер, с таким именем все должно быть хорошо!» По словам Марка, первым, что сказал Смакер, сойдя с трапа самолета, было: «Давайте будем использовать этот слоган и в Огайо».

56 Как я стал боссом

Теперь я понимаю, что обязательные, важнейшие для руководителя черты характера — прямота и честность. И если для того, чтобы понять это, мне пришлось испытать неловкость в кабинете Лео Кили… Что ж, лучше поздно, чем никогда. Я понял главное: мне хотелось стать руководителем, принимающим решения. Тогда я говорил бы: «Вы прекрасно справились с работой» или «Я знаю, что вы можете сделать лучше». Наверное, пришло время мне стать директором.

Как всегда, на самом полезном месте :) m-i-f.ru