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Introdução O Planejamento Estratégico é considerado como um processo de elaboração da estratégia, no qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais. Permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, buscando obter a melhor relação possível entre as condições internas e externas à empresa, visando uma evolução esperada (MAXIMIANO, 2006). Partindo desta afirmação percebe-se que a construção de um Planejamento Estratégico (PE) objetiva à definição de uma posição, a qual se quer alcançar em um futuro pré-estabelecido, criando meios para isso, traçando uma evolução esperada e desdobrando essas diretrizes em um grupo de ações. Ou seja, a partir do PE o que se procura é traçar o futuro da organização em relação ao médio/longo prazo, definindo o que deve ser feito e como deve ser feito. Tudo isso tem suas bases na cultura da organização e em seus objetivos de existência – para que a organização de dedica. Além de se formular a estratégia, ou seja, definir-se as principais diretrizes e as ações, também deve haver o foco em esforços para que toda a equipe se sinta imersa à estratégia da organização.
O projeto A conclusão do Planejamento Estratégico anterior se dava em 2016, tendo sido iniciado em 2014. A reformulação se iniciou na gestão 2016, sob liderança do diretor vicepresidente Pedro Henrique Zanatta e colaborações da Diretoria Executiva, Presidência do Conselho, Conselho Administrativo, Conselho Multiplicador e Time FEJEMG. Vale registrar que a estratégia fora revisada para o 2º semestre do ano, não seguindo mais o Planejamento Estratégico 2014-2016. O projeto se estendeu a cogestão da diretoria eleita para o ano de 2017, com a qual ficou a responsabilidade de finalizar as discussões mais longas sob a liderança do diretor vice-presidente Mateus Sales. O projeto teve como entregas a formalização do Propósito da organização e a reformulação da Missão, Visão, Valores, Objetivos Estratégicos e Metas Estratégicas. Ocorreu ainda a formalização da inserção dos Mandamentos 10x no Planejamento Estratégico da organização que, em conjunto com os valores, compõem o registro de nossa cultura organizacional. A reformulação da missão se deu devido ao entendimento de que a missão anterior abordava mais os meios de atuação e não seus objetivos de forma mais macro, sendo incisiva no que seria o desdobramento tático das ações. A reformulação dos valores e a formalização do propósito se deram para maior alinhamento e sinergia com toda a rede. A formulação da nova visão, indicadores e metas levaram em conta todo o novo contexto no MEJ brasileiro, a ser descrito a seguir. Desde o início foram realizadas reuniões presenciais e online e discussões por e-mail. Toda a dinâmica de trabalho com o Time ao longo do ano e principalmente na Imersão do Time 2.0 (ago/2016, Viçosa) contribuiu para a construção, assim como os feedbacks recebidos dos conselhos. A definição das diretrizes e metas passou por grandes análises de ambas diretorias, envolvendo o Time FEJEMG 2017 na Imersão do Time 1.0 (jan/2017, Juiz de Fora) para identificar o nível certo de idealismo e pragmatismo em todo o PE. Para se adequar a periodicidade de reformulação do PE da Rede, foi definido que este planejamento se refere ao período de 2 anos, ou seja, até 2018.
O contexto Durante os últimos anos, o movimento empresa júnior mineiro obteve avanços significativos em sua história, consolidando ainda mais a atuação de suas empresas júniores e a atuação da FEJEMG enquanto organização. Seus programas foram aprimorados, o impacto gerado foi maximizado e a rede se tornou maior e mais conectada. Ainda assim, muito trabalho há de ser feito e o crescimento pode atingir novas proporções - tanto na realização de projetos, quanto na expansão das empresas juniores. O Planejamento Estratégico da Rede, diretrizes definidas sobre a liderança da Brasil Júnior e reformuladas pela última vez em 2015 para o triênio de 2016 a 2018, reforçou de forma clara a estratégia macro de realização de mais e melhores projetos pelas Empresas Juniores. Os novos conceitos de cluster, alto crescimento e alto impacto conseguiram – e avançam cada vez mais – na mobilização de todo o movimento brasileiro no foco de aumentarmos o impacto que geramos no mercado e na sociedade. Como outro foco claro do movimento para o triênio, o aumento do número de empresas juniores federadas foi reforçada com a expansão para a confederação de novas federações em estados ainda não atingidos e a expansão dentro das próprias federações. As metas de toda a rede para o ano de 2016 trouxeram um desafio diferente do já vivido pelo movimento, o alto crescimento trazia proporções significativas para os dados históricos da maioria das empresas juniores e federações e os resultados obtidos mostram que é possível atingirmos novos patamares. O movimento a nível nacional conseguiu bons avanços dentro do que se propôs para o triênio, ainda que a nível estadual existam grandes discrepâncias.
Ao analisarmos a FEJEMG em todo esse contexto, torna-se evidente a necessidade de adequação da estratégia em sinergia com todo o movimento traçando novas diretrizes em relação ao último triênio (2014-2016), além da elevação de seus resultados enquanto rede mineira a um novo patamar de crescimento, assim como o Brasil mostrou ser possível em 2016, fazendo de nós tão grandes em resultado quanto nosso estado em tamanho.
Diretrizes
O propósito
Minas Gerais mais
empreendedora competitiva, ética, educadora e colaborativa
Conceito
O propósito se caracteriza como a razão maior de existência da organização, sendo o grande objetivo fim pelo qual ela existe
A missão Conceito
A missão define o papel da organização no contexto em que está inserida, seu escopo de atuação de forma macro, o que guiará todo o desdobramento de seus objetivos estratégicos
Potencializar os resultados do
“ Empresa Júnior mineiro Movimento
por meio da formação de melhores empreendedores, do desenvolvimento e da expansão da rede
”
1. “Potencializar os resultados do Movimento Empresa júnior mineiro por meio da formação de melhores empreendedores, do desenvolvimento e da expansão da rede”
Assim como descrito no Planejamento Estratégico da Rede, o MEJ se propõe a formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil, com o propósito de fazer dele um país mais empreendedor; dessa forma a FEJEMG, enquanto instância em nível estadual, se propõe a protagonizar essa mudança junto as demais instâncias e fazer o movimento a cumprir sua missão. Dessa forma, a federação tem o papel de potencializar os resultados que a rede tem atingido para que se formem tais empreendedores e para que a transformação ocorra com foco a nível estadual, fazendo de Minas Gerais um estado mais empreendedor. Este ponto tornase perene a missão da FEJEMG existir, cabendo então uma interpretação da forma pela qual isso será feito. Nesse sentido é necessário entender quais os resultados queremos potencializar de forma mais específica. Para compreender quais resultados são estes, podemos observar o diagrama a seguir.
Se é através da vivência empresarial que o MEJ se propõe a formar os empreendedores que transformam nosso país, são os resultados da vivência empresarial que devemos potencializar, tanto em questão de impacto, tornando-a mais expressiva; quanto de escala. Quando falamos em torná-la mais expressiva, falamos em potencializar os resultados de gestão, projetos e cultura empreendedora. Podemos identificar, portanto, o crescimento das empresas juniores no que tange a projetos fechados e faturamento obtido, o constante alcance de metas, um alto nível de participação na rede dos empresários juniores e a elevação do nível de capacitação, comprometimento e consciência dos mesmos, por exemplo. Quando se trata da escalabilidade de do MEJ, falamos do aumento da abrangência da mesma, o resultado que vem à tona é o número de empresas juniores federadas, para que a vivência empresarial do MEJ seja vivida por cada vez mais universitários. 2. “Potencializar os resultados do Movimento Empresa júnior mineiro por meio da formação de melhores empreendedores, do desenvolvimento e da expansão da rede” Dado os resultados que queremos potencializar, aqui fica clara a estratégia de forma macro que a FEJEMG adota como meio de cumprir sua missão: a formação de empreendedores, o desenvolvimento da rede e a expansão da rede; configurando pontos fins enquanto objetivos de nosso trabalho. 2.1. “Potencializar os resultados do Movimento Empresa júnior mineiro por meio da formação de melhores empreendedores, do desenvolvimento e da expansão da rede” Para tornar a vivência empresarial mais expressiva aos empresários juniores um dos pontos é então a cultura empreendedora, a ser estimulada pela federação a partir da formação de melhores empreendedores. A FEJEMG tem então o papel de criar meios para que este pilar seja cada vez mais forte na rede, atuando com produtos de ação direta nas empresas juniores e/ou empresários juniores. Para promover melhor entendimento no que seria o desdobramento a nível mais tático desse ponto, temos como exemplo de tais meios, a promoção de momentos de elevação do nível de consciência dos empresários juniores e o rompimento de crenças que o limitam a inovar e realizar mudanças. Vale ressaltar que a formação do empresário júnior enquanto empreendedor comprometido e capaz de transformar o Brasil se dá pela vivência empresarial e que a cultura empreendedora é um de seus pilares, o qual pode ser estimulado e auxiliado pela Federação. Entende-se como melhor empreendedor àquele empresário júnior que possui coragem de sonhar e ousadia de agir em alto nível, que possui consigo inconformismo, visão para oportunidades, pensamento inovador e capacidade de realização.
2.2. “Potencializar os resultados do Movimento Empresa júnior mineiro por meio da formação de melhores empreendedores, do desenvolvimento e da expansão da rede” Ainda visando tornar a vivência empresarial mais expressiva aos empresários juniores, outro ponto de trabalho é o desenvolvimento da rede, com foco principal nas empresas juniores. Nesse sentido, a atuação é direcionada a alavancar os resultados atingidos pelas empresas juniores federadas. Vale ressaltar que a atuação pode ser complementada pelo auxílio no desenvolvimento das demais instâncias do MEJ, como os núcleos.
2.3. “Potencializar os resultados do Movimento Empresa júnior mineiro por meio da formação de melhores empreendedores, do desenvolvimento e da expansão da rede” Quando tratamos da abrangência da vivência empresarial o escopo de atuação se dá na expansão da rede mineira, com foco principal na expansão do MEJ federado, aumentando a escala de atuação do movimento. Vale ressaltar que a atuação também pode ser complementada pelo auxílio na expansão das demais instâncias, como se dá com o fomento e orientação à criação de novos núcleos.
Os valores
Conceito
Os valores são as qualidades potencializadoras dos resultados que queremos atingir e inerentes ao membros da organização
somos apaixonados pelo que fazemos, temos orgulho de ser parte do MEJ e trabalhamos com brilho nos olhos
temos atitude para buscar nossos sonhos e inovamos na construção de resultados
somos focados em resultado, trabalhamos com disciplina e inconformismo
temos ousadia de sonhar grande e agimos com responsabilidade e sustentabilidade
juntos somos mais fortes e nos conectamos em rede para maximizar nosso impacto
Os mandamentos 10x
Conceito
SĂŁo as regras que nossa equipe segue sempre na sua forma de ser, pensar e agir
-
A visão
“
Conceito
Até 2018 seremos
116 empresas juniores federadas sendo 62 de Alto Crescimento
”
A visão é o norte da organização a médio-longo prazo, de modo a ser a definição do futuro desejado e um guia para o desdobramento da estratégia
1. “Até 2018 seremos 116 empresas juniores federadas sendo 62 de Alto Crescimento” Este trecho deixa claro o intervalo temporal pelo qual a visão se refere, sendo este referente a um biênio (2017 e 2018). Vale lembrar que a escolha de fazê-lo desta forma é devido a necessidade de adequação da periodicidade de reformulação da estratégia da FEJEMG junto a do PE da Rede. 2. “Até 2018 seremos 116 empresas juniores federadas sendo 62 de Alto Crescimento” O restante, por sua vez, expressa o grande desafio que a FEJEMG se propõe a proporcionar, em conjunto às demais instâncias, para o movimento empresa júnior mineiro nesse período. A opção de colocar na visão essas metas veio com o intuito de promover clareza sobre a estratégia e promover foco das partes envolvidas em torno desses resultados tão essenciais e de fácil mensuração e entendimento para a rede, 2.1. “Até 2018 seremos 116 empresas juniores federadas sendo 62 de Alto Crescimento” Primeiramente aqui é expresso o desafio proposto para tornar a vivência empresarial do Movimento Empresa Júnior federado mais abrangente aos universitários, que ainda não vivem esta experiência, e aos empresários juniores de origem não federada, para que vivam a experiência de forma mais expressiva, profunda e eficaz. O primeiro desafio é então a expansão do movimento, sendo complementado pelo desafio de que este crescimento seja sustentável a ponto de não termos empresas juniores desfederadas. As análises de crescimento a nível nacional pelo Planejamento Estratégico da Rede propõem um 696 26% crescimento de 26% anual do MEJ federado a cada 552 instância estadual, sendo elas o ponto de partida 26% 622 para a definição dessa meta. O Brasil superou o 438 494 41% crescimento planejado em 2016, atingindo cerca de 392 40% de crescimento, tonando necessária a revisão 311 26% dos valores absolutos – mantendo as mesmas metas 2017 2018 2015 2016 percentuais. Crescemos muito nacionalmente, em uma uma combinação de proporção e dimensão sem precedentes no Movimento Empresa Júnior, e continuamos nos propondo a crescer ainda mais. Das 18 federações confederadas ao início de 2017, 12 atingiram e superaram o índice de crescimento de 26%, com destaque ao estado de São Paulo (FEJESP) com 12 novas empresas juniores federadas, correspondente ao crescimento de 30%; do Paraná (FEEJEPAR) com a federação de 10 (42%); e da FEJECE, com a federação de 8 empresas e um crescimento de 64%.
Quando trazemos a análise para Minas Gerais, vemos que nossa meta percentual de crescimento 26% 92 da rede não fora atingida no ano de 2016, apesar 26% 73 26% de termos chegado perto. Crescemos 21% com a 70 federação de 13 empresas juniores e a 58 21% desfederação de 01. O Brasil nos mostrou ser 2016 2017 2018 2015 possível crescer tanto quanto foi proposto; com postura empreendedora e pensamento visionário, buscamos entender mais a fundo o cenário do MEJ não federado mineiro, analisar o trabalho que já vinha sendo feito e traçar possibilidades de resultados e atuação. Em 2016, a federação consolidou os produtos de expansão, promovendo uma forte conexão entre eles. Todo o trabalho realizado tem de ser entendido o de modo análogo à esteira de uma linha de produção, na qual a empresa amor júnior é estruturada, acelera seus resultados – ou seja, fecha projetos e consequente faturamento - e então é federada para que mais conectada à rede e com suporte da federação se desenvolva continuamente e atinja novos patamares de resultado. Nesse contexto, o cenário do MEJ não federado atual nos mostra uma realidade de cerca de 180 empresas juniores não federadas, em que há uma alta concentração na fase de necessidade de estruturação básica ou já estruturadas porém com ausência de resultados significativos. Outro ponto importante ao contexto é o posicionamento de Minas Gerais no que tange ao universo de Instituições de Ensino Superior (IES). Compomos o estado com o segundo maior número de IES e o percentual de presença do MEJ ainda é baixo, o que expande as possibilidade de atuação, sobretudo em determinados polos como o Triângulo Mineiro/Alto Paranaiba, por exemplo, terceiro maior polo de IES do estado (Fonte: Sindata /Semesp; Base: Censo INEP / IBGE; 2013) Todas essas análises, complementadas por benchmarkings, simulações, previsões, coleta de dados e percepções de diversas partes interessadas, nos mostram o grande espaço amostral de trabalho que possuímos e nos proporcionam visão para oportunidades de inovar e coragem de sermos idealistas e sonhar grande. Alinhado à isso, com pragmatismo para desdobrar todo o trabalho a ser executado, ousadia e atitude para de agir, é que identifica-se o cenário de 116 empresas juniores federadas ao fim de 2018. Todas as análises apresentadas se estendem à proposição dos objetivos estratégicos e metas estratégicas anuais, mostrado a seguir; o foco desta dissertação foi apresentar que é possível atingir tal número de empresas juniores.
$$
desenvolvimento contínuo
$
federação
aceleração
estruturação
116
2.2. “Até 2018 seremos 116 empresas juniores federadas sendo 62 de Alto Crescimento” Neste trecho é expressado o crescimento dos resultados das empresas juniores federadas, relacionando-se com o contexto de promover aos empresários juniores mineiros que a vivência empresarial experimentada por eles seja mais profunda, com mais resultados em todos os pilares – projetos, gestão e cultura empreendedora. Para promover foco, foi escolhido somente um resultado, sendo este o resultado de número de Empresas Juniores de Alto Crescimento como o resultado chave para expressar a evolução dos resultados da rede federada.
Ao tratar deste resultado vale lembrar o conceito de Empresa Júnior de Alto Crescimento: aquela que bate ambas as metas percentuais de crescimento de projetos fechados e faturamento de acordo com seu cluster. Vale lembrar que o resultado é tabulado somente para as empresas juniores federadas ao início da gestão anual, visto que são essas as empresas que receberam todo o tratamento pensado pelas demais instâncias para que o alto crescimento seja atingido. As empresas federadas ao decorrer da gestão passam por tratamentos diferentes em parte da gestão, enquanto não federadas, com o objetivo de promover a federação das mesmas. Além disso, esse resultado é não acumulativo, ou seja, o percentual atingido em 2018 independe do resultado atingido em 2016. Ao analisarmos os dados de 2016 a nível nacional, vemos que o Brasil atingiu o que se propôs, conquistando 217 empresas juniores de alto crescimento, 70% do total, tendo sido a meta o valor de 210. A 70% nível estadual, também ocorrem discrepâncias desse índice, entretanto, mais uma vez é mostrado a toda a rede que somos capazes de alcançar tal crescimento. Vale destacar que das 8 maiores federações, 5 atingiram e superaram o índice de 70% de Empresas Juniores de Alto Crescimento proposto pelo Planejamento Estratégico da Rede; com 65% destaque o estado de São Paulo (FEJESP) com 30 das 40 (75%) empresas federadas ao início da gestão, o Distrito Federal (Concentro) com o percentual de 82% e absoluto de 22 das 27, Santa Catarina (FEJESC) com 78% e 18 percentual das das 23 federadas e o Paraná (FEJEPAR), com 83% correspondentes a 19 de 23. A rede mineira, por sua vez, não atingiu o índice de 70%, tendo chegado perto com o valor percentual de 65% correspondente a 37 das 57 empresas federadas ao início da gestão, desconsiderando uma EJ desfederadas pelo Selo EJ. O trabalho da FEJEMG avançou na consolidação de produtos de ação direta na rede federada para o impulsionamento de resultados a curto prazo, sendo grandes desafios a contínua melhoria do modelo que vem sendo trabalho e a escalabilidade do mesmo, a fim de garantirmos um crescimento sustentável a federação capaz de manter um bom piso percentual de Empresas Juniores de Alto Crescimento. Em uma previsão deste resultado pautando em análises de benchmarking para o biênio é possível considerar uma média de 73% de EJs de Alto Crescimento para as federações que, incluindo as que não bateram o patamar de 70%, possuem o maior número absoluto de empresas juniores federadas, se assemelhando mais do contexto da FEJEMG. A previsão nesta argumentação conclui-se então com 64 EJs de Alto Crescimento. Em uma análise focada no contexto interno, podemos perceber que estímulos mais assertivos ao fim de 2016 são atrelados um faturamento para a rede mineira no último trimestre de cerca de R$640 mil, resultado pouco menor que o faturamento de todo o primeiro semestre, equivalente a R$670 mil. Esse dado proporciona uma previsão de crescimento dos resultados da rede que estará em contato com estímulos mais assertivos durante todo o triênio, sendo estes ainda constantemente aprimorados. Nesse sentido, análises do MEJ federado, benchmarkings e o planejamento de inovações a todo o processo nos dão segurança para melhorar continuamente esse resultado, saltando para o percentual de 70% com o valor absoluto de 62 das 88 empresas previstas de estarem federadas ao início da gestão 2018, com um grande desafio de tornar o suporte mais eficaz e escalável. As análises apresentadas se estendem à proposição dos objetivos, indicadores e metas estratégicos, mostrado a seguir.
Os objetivos estratégicos
Conceito
São os objetivos que traduzem a estratégia macro da organização, dos quais serão destrinchados os produtos, processos e projetos que configuram sua atuação. São acompanhados de indicadores estratégicos para sua mensuração, com as respectivas metas
Até 2018 seremos 116 empresas juniores federadas sendo 67 de Alto Crescimento
Desenvolver Empresas Juniores
Formar melhores empreendedores
Expandir o MEJ Federado
Potencializar os resultados do Movimento Empresa júnior mineiro por meio da formação de melhores empreendedores, do desenvolvimento e da expansão da rede
Para que a FEJEMG faça jus sua missão, aproxime cada vez mais de cumprir seu propósito de uma Minas Gerais mais empreendedora e alcance sua visão, é necessário então a formalização de grandes objetivos estratégicos, sendo esta a diretriz que proporciona o desdobramento tático e operacional de todo o trabalho a ser realizado. A atuação nessas três frentes nos proporcionará a potencialização dos resultados do MEJ a ponto de atingirmos os resultados de 116 empresas juniores federadas e 67 de Alto Crescimento. Dessa forma, os objetivos estratégicos formalizam a estratégia de modo macro a ser seguida pela FEJEMG, sendo todo o sentido dessa proposição já detalhado na explicação da missão e sendo análogo para o entendimento destes pontos como caminho a ser seguido para o atingimento das metas da visão. 1. Desenvolver empresas juniores
88 70
1.1. Indicador Estratégico: Número de EJs de Alto Crescimento Meta 2017: 58 de 70 = 83% Meta 2018: 62 de 88 = 70%
58
58
62
2017
2018
37 2016
O desenvolvimento das empresas juniores pode ser, em primeiro ponto, mensurado pelo alto crescimento das empresas juniores federadas em termos de seus projetos e faturamento, assim como já fora abordado na visão. Dessa forma, o primeiro indicador estratégico é o Número de Empresas Juniores de Alto Crescimento. Nesse sentindo, o indicador é o mesmo indicador global presente na visão e sua meta para a gestão 2018 é a mesma: 62 empresas juniores. Aqui, entretanto, acrescentamos a análise da meta da gestão de 2017. A curto prazo, lidando exclusivamente com o resultado de 2017, é possível expandir a análise de dados e trabalhar com maior segurança por estarmos lidando com espaços amostrais de tempo equivalentes – ou seja, estamos comparando um ano com um ano – e muito próximos. Ao fazer comparativos análogos aos citados anteriormente para benchmarkings externos, o percentual novamente ultrapassa 70%, além de ser possível complementar as análises com uma separação pelo cluster atual – o que não é possível de analisar para 2018 pois a previsão de cluster depende de fatores como membros e tempo médio que o Alto Crescimento independe. Trabalhando com a realidade que a FEJEMG já está vivendo e todo o planejamento já pensado para o ano, é possível trabalhar com uma previsão de que atingiremos um crescimento equivalente ao benchmarking externo somente das federações de porte semelhante que superaram o patamar de 70%, configurando o valor ....
de 83%, que corresponderia ao valor proposto de 58 Empresas Juniores de Alto Crescimento. 1.2. Indicador Estratégico: Número de EJs abaixo da linha de sustentabilidade Meta 2017: 0 EJs com faturamento abaixo de R$4100,00 Meta 2018: 0 EJs com faturamento abaixo de R$5000,00 Ao tratar do resultado de crescimento das empresas juniores pautado no Alto Crescimento essa análise é insuficiente pelo fato de que algumas empresas, sobretudo algumas do cluster 1, ao atingirem o percentual de crescimento proposto pelo índice de seu cluster, ainda detêm resultados muito baixos quando analisamos o valor absoluto. Dessa forma, esse indicador visa complementar as análises estratégicas de desenvolver as empresas juniores ao passo que propõe uma base de crescimento mais consistente, mais próxima a realidade do potencial de todas as empresas juniores e uma análise de sustentabilidade para as empresas se manterem federadas. R$5000 Nesse sentido, é necessário entender a linha de R$4100 50% sustentabilidade proposta. Ao analisarmos uma previsão para R$3300 50% 2018 de gastos mínimos das empresas juniores federadas 2016 2017 2018 conseguimos identificar o valor de R$5000,00, sendo estes a................... gatos compostos pela participação dos conselheiros em Reuniões Presenciais, anuidade, contabilidade, cartório e cesta bancária. Paralelamente a isso, analisando o que seria uma analogia a linha de sustentabilidade tomada pela Diretoria Administrativo-Financeira para o ano de 2016 no valor de R$3300,00, com o escalonamento deste crescimento para que tenhamos a adequação dessa linha no valor mais realista que é o de R$5000,00 – salvo questões inflacionários – chegamos ao valor de R$4100,00. Vale ressaltar que este resultado somente é tabulado para as empresas juniores federadas ao início da gestão. A meta da gestão de 2017 então se configura como atingir 0 das 70 federadas em 01 de janeiro de 2017 abaixo da linha de faturamento de R$4100. Esta particularidade tem justificativas semelhantes a aplicabilidade desse ponto para a meta de EJs de Alto Crescimento, uma vez que o contexto vivido por uma empresa federada ao longo do ano não é o mesmo de uma já federada, que recebe estímulos diferentes e em sua totalidade. Além disso, vale ressaltar que esta linha não se configura como uma linha de faturamento necessária à federação e nem como critério de desfederação. Por entender que o potencial da rede de empresas juniores – independentemente de localidade, área de atuação etc. – é grande o suficiente a ponto de atingir tal faixa de faturamento, a meta se configura como erradicar, em ambos anos, o número de empresas abaixo da linha. 2. Formar melhores empreendedores 2.1. Indicador Estratégico: Índice de Formação Empreendedora Métrica e metas pendentes Partindo da visão, a elevação do nível de empreendedorismo da rede é um importante meio para o atingimento da mesma, o que, atrelado a análise já apresentada deste fator para a missão da FEJEMG, justifica a existência do objetivo. Partindo do entendimento que a principal medida a ser realizada para contemplar esse objetivo é o Plano de Formação Empreendedora, este indicador torna-se a mensuração dos resultados do mesmo, de ............
modo a analisar a elevação do perfil empreendedor dos empresários juniores de nossa rede. Para isso, o índice se propõe a identificar uma porcentagem de alinhamento do empresário júnior com uma persona de empresário júnior empreendedor, a qual é analisada sob critérios como necessidade de realização, criatividade, propensão à inovação, ao risco e à postura estratégica, relacionada pelos autores como a busca de oportunidade, pontos levantados por Carland, Carland e Hoy (1992) como características que compõem o perfil empreendedor e sob a análise já feita pelo Movimento Empresa Júnior, na qual podemos exemplicar a definição do valor Postura Empreendedora – ‘’Para sermos empreendedores no MEJ é necessário que tenhamos coragem de sonhar e ousadia de agir. Inconformismo, visão para oportunidades, pensamento inovador e capacidade de realização são características que nos definem’’.
Competência Estratégica Pensamento Analítico
Relacionamento
Desafio
FORMAÇÃO EMPREENDEDORA
Dedicação
Planejamento Formal
Inovação
Riscos
Nesse sentido, uma pesquisa está sendo estruturada para coletar a elevação do perfil empreendedor dos empresários juniores mineiros ao longo das gestões, servindo de base para a melhoria de todo o trabalho. As metas, por sua vez, serão construídas após a finalização do indicador, o que ocorrerá juntamente à estruturação da pesquisa. 3. Expandir o Movimento Empresa Júnior Federado 3.1. Indicador Estratégico: Índice de Crescimento Sustentável
Métrica: (nº de EJs federadas ao fim da gestão / nº de EJs federadas ao início da gestão) - 1
Meta 2017: 26% Meta 2018: 32%
Por fim, a análise tem seu foco na expansão do 116 32% 88 movimento, atingindo maiores valores absolutos de empresas 70 26% juniores federadas, e na sustentabilidade desse crescimento, tornando a vivência empresarial do movimento abrangente a 2017 2018 2016 mais universitários e se aproximando de cumprir sua visão e o Para número de 116 empresas juniores federadas. Para isso, a análise percentual de crescimento do valor absoluto torna-se um bom indicador, por considerar também o número de empresas juniores que podem vir a se desfederar ao longo do ano. Nesse sentido, as metas percentuais podem dar origem a várias combinações de duas metas a nível tático: o número de empresas juniores a serem federadas e o número de empresas juniores federadas; desde que a subtração destes na ordem apresentada resulte na meta em valores absolutos, ou seja, 18 para 2017 e 28 para 2018. Considerando as metas iniciais da FEJEMG segundo o Planejamento Estratégico da Rede, o crescimento de 26% ao ano configuraria o atingimento de 73 empresas juniores em 2016, 92 em 2017 e 116 em 2018. Por mais que a meta de 26% não fora atingida em 2016, as proposições já apresentadas para justificar a visão nos embasam na busca por 116 empresas federadas. Entretanto, as configurações de metas escalonadas se alteram do previsto anteriormente. Para esta análise, é necessário retomar a configuração do trabalho de expansão e o contexto atual do MEJ não federado. Temos atualmente um maior número de empresas não federadas no que seria o início da esteira, em um trabalho de estruturação e orientação, que configura um período médio prazo para a federação destas. Projetando o trabalho de orientação para este grande grupo e, paralelamente, trabalhando fomento, para então também trabalhar a aceleração destas de forma diluída entre as duas gestões do biênio, o número de 28 empresas juniores federadas em 2018 se torna viável – se considerado 0 desfederações. Na análise de empresas que estariam em uma fase já mais avançada, com necessidades de aceleração dos resultados por exemplo e um período para federação mais de curto prazo, configurando uma previsão de federação para a gestão de 2017, o número se reduz, o que justifica os menores valores de crescimento para a gestão em questão. Complementando estas previsões, a melhoria contínua dos processos de regulamentação e desenvolvimento das empresas juniores e a análise do atual cenário das mesmas proporcionam segurança em relação ao resultado de desfederações. Podemos exemplificar o resultado de somente 97% de empresas certificadas pelo Selo EJ em 2016 e a porcentagem de 76% de empresas do cluster 1 que obtiveram o reconhecimento de Alto Crescimento na rede mineira em 2016.
Agradecimentos Diretoria Executiva e Time FEJEMG 2016 na pessoa do Diretor Vice-presidente da Gestão 2016
Pedro Henrique Zanatta Conselho Administrativo 2016 na pessoa do Presidente do Conselho da Gestão 2016
Fernando Souza Diretoria Executiva e Time FEJEMG 2017 na pessoa do Diretor Presidente da Gestão 2017
André Luiz Novelino Conselho Administrativo 2017 na pessoa do Presidente do Conselho da Gestão 2017
Maria Fernanda Pernisa
Contato Mateus de Mattos Sales Diretor vice-presidente – Gestão 2017 vicepresidenciafejemg.org.br (32) 98459-5359