Retail Mega Mag 3 sneak peek

“Success is not final, failure is not fatal: It is the courage to continue that counts.”

Winston Churchill

RETAIL MEGA MAG 3

Forfatter: Louise Byg Kongsholm

pej gruppens forlag

Bitsovvej 2

7400 Herning

Telefon: 9711 8900 www.pejgruppen.dk forlag@pejgruppen.dk

Skribenter:

Andreas Vincents Jansen

Christie Nielsen

David Guldager

Eric Brown

Giovana Monteiro Gomes

Gregory Christensen

Ian Wisler-Poulsen

Iglin Tanggaard

Jesper Østergaard

Jonas Gommesen

Kenneth Guldager

Kenneth Nørgaard

Krestine Mougaard

Kristoffer Okkels

Lars Hedal

Lars Lyse

Lars Tvede

Lise Ryevad

Malene Maarbjerg Rasmussen

Marija Milasevic

Martin Jagd Graeser

Matthew Brown

Merete Bergman Smit

Mikkel Pii

Nikolai Klausen

Palle Kjær

Peter Boris Kreilgaard

Peter Loell

Steen Borgholm

Stine Grubbe

Søren Bo Steendahl

Thomas Kragh

Thomas Ritter

Vaughan Ryan

Villads Riber Mink

Korrektur: Helene Mathiasen

Grafisk opsætning: Linda Havmøller Baunsgaard og Anette Faarup

AI-genereret forside: Anette Faarup

Tryk: Strandbygaard

3. udgave, 1. oplag, april 2024

ISBN: 978-87-999648-6-4

ISSN: 2794-3860

Gengivelse kun tilladt med tydelig angivelse af kilde. Kontakt pej gruppen for yderligere oplysninger.

FRA VISION TIL VIRKELIGHED

Velkommen til den tredje udgave af Retail Mega Mag – din guide til forbrugerindsigt og trends inden for detailhandel, nethandel, omnichannel, kundeservice og teknologi.

I en verden, hvor forandring er den eneste konstant, tager Retail Mega Mag 3 skridtet videre og udforsker de kræfter, der former nutidens og fremtidens handel. Fra banebrydende teknologier til de skiftende forbrugerpræferencer, der driver innovationen fremad, viser denne udgave dig, hvor fremtiden er – og hvordan du kommer derhen.

Denne udgave er kulminationen på utallige timer af research udført af alle de fagligt stærke skribenter. Sammen har de skabt et bredt spektrum af indsigter, der spænder fra mikrotrends i forbrugeradfærd til store teknologiske skift, alt sammen med det formål at give dig et forspring.

Retail Mega Mag 3 udfolder sig som en rejse gennem de mest presserende spørgsmål og muligheder, der står foran os. Gennem dybdegående analyser, perspektivrige artikler og inspirerende casestudier får læserne viden og inspiration. Uanset om du er en etableret virksomhed med en eller flere salgskanaler, en nystartet iværksætter, en akademiker eller en nysgerrig læser, er dette bookazine din guide til at forstå og mestre fremtidens handel.

Lad os sammen udforske, hvad fremtiden bringer, og skabe de forandringer, vi ønsker at se i verden.

Velkommen til Retail Mega Mag 3 – hvor visioner bliver til virkelighed.

KOMMER DER

SOMMER EFTER VINTER?

Detailhandlen har de seneste år været i en form for vintertid, hvor den ene storm efter den anden er blæst ind over de fysiske butikker, og solen har kun været fremme

i meget få timer. Det lyder barsk

og dystopisk, men sådan føles det for mange detailhandlere, og man

kan spørge sig selv: Kommer der nogensinde en sommer igen?

Ja, der kommer en sommer. Gennem tiden har detailhandlen været igennemden ene krise efter den anden, og næsten hver gang har den fået dødsstødet. Men detailhandlen er ikke død endnu, og jeg kan heller ikke se, at den dør af de kriser, som den gennemgår lige nu, men den kommer til at ændre sig meget, og vi ser nok først en lang og varm sommer om fem til ti år.

Bymidten

Jeg vil gerne starte med en beskrivelse af vores bymidteudvikling, for den har ændret sig meget de sidste 10-15 år. Mange af dem står foran nogle svære valg, som skal bringe dem ind i fremtiden. I takt med digitalisering af banker og det faktum, at vi heller ikke skal på posthuset, har de danske forbrugere mindre og mindre behov for at tage ind til bymidten. Samtidig har forbrugerne taget nethandlen til sig i stadig stigende grad, og mange dagligvarebutikker har valgt at flytte udenfor byen, hvor der er gode gratis parkeringsforhold, og indkøbene er nemme og hurtige for forbrugerne. Disse forandringer sætter i stor grad sit aftryk på bymidten. Det presser detailhandlen, som typisk er fundamentet for de aktiviteter, der er i byen, og som bringer lokalsamfundet sammen, når der er kulturdage, koncerter, open by night, festivaler og meget mere – alt sammen noget, som bringer forbrugerne ind til byen, hvor de handler i de lokale butikker. Heldigvis er der allerede mange kommuner, som har set denne udvikling, og de har igangsat et strategiarbejde med det formål at undgå en død bymidte. Men det kræver et samspil fra alle byens aktører – særligt butikkerne, som bliver nødsaget til at bakke op om deres lokale cityforening. Det er en fælles indsats, der skal til, og ingen bør sige sig fri for at bidrage.

Kommunerne har her et helt særligt ansvar. De er den eneste aktør, som faktisk kan få udlejere, lejere, foreninger og andre relevante aktører til at sætte sig sammen i et forpligtende samarbejde, hvor alle går i samme retning og loyalt bakker op om strategien. Men vi kommer mange steder til at se byfortætning, færre forretninger, færre meter gågader, og måske skal der i nogle bymidter åbnes op for biltrafik igen.

Butiksdøden

Lige nu ser vi mange tomme butikslokaler rundt om i hele landet, og det er ikke kun i de mindre byer, at det sker. I februar 2024 talte jeg 20 tomme butikslokaler på Købmagergade i København, og heraf lå 15 af dem mellem Illum og Rundetårn. Er det et tegn på total krise og en undergang af den fysiske butik?

Nej, det er det ikke. Jeg ser det som et ’øjebliksbillede’ og en naturlig udvikling ovenpå de mange kriser, som kom lige efter hinanden, samt stigende renter og stigende ejendomsskatter, som vi ikke kan undgå, vil sætte sig i et mindre privatforbrug. Men forbruget er en ting, noget andet er stigende husleje, stigende lønninger, tilbageholdenhed fra bankerne og generationsskifter. Det er nogle faktorer, som grundlæggende udfordrer detailhandlen og vil give tomme lokaler nogle år frem. Det er alle faktorer, som ikke retter sig hurtigt, og man må som selvstændig butiksejer hurtigt tilpasse sin virksomhed efter virkeligheden og ikke drømme sig tilbage til dengang, hvor det hele var meget bedre. De gamle dage kommer ikke tilbage, og fremtiden venter ikke.

Look!

Up in the sky!

It’s a bird!

It’s a plane!

No, it’s Superman!

Med reference til den flyvende helt kan man stille spørgsmålet:

Er det en bog?

Er det et magasin?

Nej, det er begge dele.

I Retail Mega Mag 3 fortsætter vi med at bygge bro mellem bogens dybde og magasinets dynamik i et innovativt og unikt format. Efter den varme modtagelse af Retail Mega Mags første og anden udgave viderefører vi konceptet med fornyet styrke i denne tredje udgave.

Indholdet spænder fra dybdegående analyser af markedet og forbrugerne, trends og adfærd, detailhandlen, nethandlen og tværgående kanalstrategier i den første sektion, der minder om en bog. I den efterfølgende del, der minder om et magasin, er der en række inspirerende artikler, som hver især udforsker et specifikt emneområde. Tredje del tager form af en Q&A med interessante aktører, der forsøger at navigere i den omskiftelige nye virkelighed og deler ud af deres erfaringer.

Betegnelsen på formatet for Retail Mega Mag 3 er: Bookazine. Det kan lyde en smule usædvanligt på dansk og er egentlig heller ikke specielt afgørende. Det er nemlig ikke navnet, men indholdet, der tæller. Indholdet i denne udgivelse repræsenterer den optimale sammensmeltning, der appellerer til et bredt spektrum af læsere – fra eksperter til fagfolk, fra ledelsesgangen til butiksgulvet, fra små til store virksomheder, fra undervisere til studerende. Alle er velkommen til at blive klogere.

Retail Mega Mag 3 er udgivet af det skandinaviske trendinstitut pej gruppen, som også står bag tre bøger om fremtidens detailhandel og har flere årtiers erfaring med at afholde stærke konferencer og levere inspirerende foredrag.

INTRODUKTIONEN

Velkommen til en verden af uforudsigelighed og forandring, hvor kunsten at lede en virksomhed minder om en halsbrækkende linedans. I 2024 navigerer vi gennem et landskab af teknologiske revolutioner, skiftende markedsdynamikker og geopolitiske spændinger med den præcision og beslutsomhed, der kræves af en balancerende artist. Som en linedanser bevæger vi os fremad, trods usikkerheder og risici for at falde. Evnen til at bevare roen og holde fokus, selv i kritiske øjeblikke, er uundværlig, ligesom behovet for konstant balance og stabilitet i en verden i konstant forandring. Velkommen til en tid, hvor kaos ikke er fjenden, men snarere det nye kompas, der guider os gennem det ukendte. Fra VUCA til BANI – en ny ramme til at forstå og navigere i en kompleks verden, hvor sårbarhed, ikke-linearitet og uforståelighed danner grundlaget for vores strategier og handlinger.

Er du en linedanser?

I uforudsigelige tider bliver kunsten at lede en virksomhed til en øvelse i finesse og mod. Analogien til en linedanser, der med yderste præcision balancerer på en stram line, er meget passende for at beskrive det komplekse terræn af udfordringer og muligheder, som præger forretningslandskabet i 2024. Vi befinder os midt i en konstant strøm af uforudsigelige begivenheder såsom teknologiske innovationer, skiftende markedsdynamikker, geopolitiske spændinger og økonomiske turbulenser. Det kræver, at vi navigerer gennem disse udfordringer med præcision og beslutsomhed, alt imens vi opretholder en stærk balance og klar retning. Ligesom en linedanser må vi bevæge os fremad, selv under usikre og ufordelagtige forhold. Hvert skridt, vi tager, bringer os nærmere vores mål, men det indebærer også risikoen for et fald, hvilket potentielt kan føre til fejlslagne forsøg. I disse kritiske øjeblikke bliver evnen til at forblive rolige og fokuserede samt kontrollere åndedrættet uundværlige. På samme måde som en linedanser er vi nødt til at stræbe efter konstant balance og stabilitet, selv når alt omkring os synes at være i forandring. Ved at omfavne analogien til linedanseren kan vi finde inspiration og vejledning for at navigere succesfuldt gennem 2024’s udfordringer.

Orden i kaos

Vi lever i en tid, hvor begrebet ’normal’ næsten føles forældet. I en omskiftelig og uforudsigelig tid er kaos faktisk blevet ’den nye normal’. Men det er ikke en tilstand, vi bør frygte. Kaos kan tjene som et nyttigt kompas for at finde vej i en kompleks verden.

Kaosteori, som er et begreb hentet fra matematik og fysik, belyser, hvordan der i tilsyneladende uorganiserede systemer findes faste underliggende mønstre og determinisme.

Dette giver os en interessant indgangsvinkel til at forstå nutid og fremtid. Der er nemlig altid orden i uorden. Kaosteori viser også, at små ændringer kan have enorm indflydelse på et system som helhed, så hver eneste beslutning, som vi træffer i en kaotisk tid, kan potentielt være skelsættende.

S NEAK P EEK · S KAEN P KEE

Navigering af kort- og langsigtede strategier er derfor nødvendig i en kaotisk tid. Når vi befinder os i kaos, er det næsten umuligt at undgå en vis grad af forvirring og usikkerhed. I fortiden brugte søfarere kompas for at navigere gennem uudforskede og ofte stormfulde farvande. I en verden præget af kaos fungerer strategisk planlægning som et moderne kompas. Kortsigtede strategier hjælper os med at håndtere umiddelbare udfordringer og forhindringer. De er sammenlignelige med at justere sejlene i en pludselig storm, nemlig taktiske, reaktive og nødvendige for overlevelse. Modsat findes de langsigtede strategier. De er stjerner på himlen og faste pejlemærker, der hjælper os med at bevare retningen i en verden fuld af foranderlige strømme og hvirvelvinde af kaos. De er Nordstjernen, der guider os mod den næste normal og en fremtid, hvor kaos og orden finder en ny balance.

I denne kontekst er det vigtigt at forstå, at kaos ikke er fjenden: Det er den nuværende realitet. Og i denne virkelighed findes muligheder. Ved at forstå de skjulte strukturer i kaos gennem kaosteori og ved at navigere klogt mellem kort- og langsigtede strategier kan vi skabe en balance mellem at reagere på nuværende udfordringer og bevare fokus på langsigtet vækst og innovation. Derfor bør vi omfavne kaos som det nye kompas på rejsen mod den næste normal.

forbrugertyper

Euromonitor International leverer jævnligt gode beskrivelser af forskellige forbrugertyper. Deres seneste rapport indeholder otte forskellige typer, som her er gengivet ganske kort.

1. Minimalist seekers (18 pct. af den globale befolkning)

”Jeg vælger at fokusere på enkle ting.”

Minimalististerne er fokuserede på en beskeden livsstil. Disse forbrugere følger generelt ikke de seneste trends og påvirkes ikke af sociale medier, men de anvender teknologi til at gøre deres liv lettere. De forsøger at reducere rod og affald, hvilket ofte har en positiv indvirkning på miljøet. Bæredygtighed er som regel en af deres underliggende værdier. De køber sjældent unødvendige produkter eller foretager impulskøb, der kan true deres filosofi om at ’mindre er bedre’. I stedet tager de sig tid til at undersøge produkter og tjenester. Deres køb er velovervejede og bevidste, hvilket betyder, at holdbarhed er en vigtig faktor for denne profil. Deres ønske om at minimere affald betyder, at de vil reparere produkter i stedet for at købe nye eller købe brugte genstande.

2. Conservative homebodies (18 pct. af den globale befolkning)

”Familie og venner betyder mest for mig.”

De konservative prioriterer nære relationer og personlige anliggender. De nyder at tilbringe tid derhjemme og lægger ikke stor vægt på deres image eller på at følge de seneste trends. De er lykkeligst i hjemmet, hvor de ofte tager sig af huslige pligter såsom rengøring eller madlavning. Selvom mange forventer at arbejde mere hjemmefra i fremtiden, sætter de en skarp grænse mellem arbejde eller skole og privatliv. Som forsigtige forbrugere jagter de ikke aktivt premiumprodukter eller følger de nyeste modefænomener. I stedet holder de sig til nødvendige køb og fokuserer mere på kvalitetstid med deres kære.

Indkøbsvaner:

86 % foretager ikke ofte impulskøb

61 % kan lide at finde gode tilbud

52 %

reparerer ødelagte genstande i stedet for at erstatte dem

49 %

foretrækker at købe færre, men højkvalitetsprodukter

Kilde: Euromonitor International ’Voice of the consumer’

Indkøbsvaner:

86 %

laver typisk ikke impulskøb

83 %

søger ikke regelmæssigt efter stærke eller kendte brands

48 %

forventer, at deres samlede forbrugsvaner forbliver de samme det næste år

39 %

kan lide at finde gode tilbud

Kilde: Euromonitor International ’Voice of the consumer’

3. Balanced optimists

(14 pct. af den globale befolkning)

”Jeg har tillid til mig selv og fremtiden.”

De balancerede optimister ønsker en stabil livsstil og fokuserer på at nyde nuet såvel som at planlægge for fremtiden. De beriger deres liv ved at lære om forskellige kulturer og sætter grænser, når det er nødvendigt. De værdsætter tid alene samt kvalitetstid med den nærmeste familie. De er fokuserede på at forbedre deres eget liv, men lægger også stor vægt på verden omkring dem. De er særligt optimistiske og tror, at deres nuværende handlinger vil føre til en lysere fremtid. I harmoni med sig selv og verden tror de på, at det er vigtigt at opleve andre kulturer end deres egen, og de værdsætter en god balance mellem arbejde og fritid. Mange sætter en klar grænse mellem arbejde eller skole og privatliv. De er pragmatiske forbrugere, der er forsigtige med deres forbrug, men de lægger stor værdi i deres personlige lykke, som kan komme i form af små køb eller ting, der bringer glæde. De leder efter brands og premiumprodukter lejlighedsvis, men prioriterer generelt lavere priser.

Indkøbsvaner:

60 %

kan lide at finde gode tilbud

36 %

er villige til at købe genbrugsprodukter

16 %

rnyder at bruge penge frem for at spare op

13 %

planlægger at øge det samlede forbrug i det næste år

Kilde: Euromonitor International ’Voice of the consumer’

S NEAK P EEK · S KAEN P KEE

4. Cautious planners

(14 pct. af den globale befolkning)

”Jeg ved, hvad jeg vil have i livet.”

Forsigtige planlæggere har fokus på fremtiden, og de er omhyggelige med deres penge. De tager proaktive skridt for at vedligeholde og forbedre deres økonomiske sikkerhed. De tror, at de vil være bedre stillet økonomisk inden for de næste fem år, men føler også et konstant pres for at få tingene gjort. De har typisk midler tilgængelige til at dække uventede nødsituationer og bekymrer sig om fremtidsplanlægning. De har ofte allerede besluttet, hvad de vil købe, før de foretager et køb, og de afviger sjældent fra deres indkøbslister. De sikrer sig, at de er fuldt ud bevidste om både produktfunktioner og værdi for pengene, før de foretager køb. Produktetiketter, anmeldelser og anbefalinger er noget, som de bruger til at guide deres købsbeslutninger.

Indkøbsvaner:

85 %

har tendens til at stole på produktetiketter

82 %

foretager ikke særlig tit impulskøb

73 %

kan ikke lide at kigge i butikker, når de ikke behøver at købe noget

28 %

køber kun fra virksomheder og brands som de har fuld tillid til

Kilde: Euromonitor International ’Voice of the consumer’

(For) mange muligheder og begrænsningens kunst

I en æra, hvor bekvemmelighed og personalisering står højt på ønskelisten, kan det virke indlysende at tilbyde forbrugerne et stort og varieret udvalg. Det herskende synspunkt har ofte været, at flere valgmuligheder nødvendigvis fører til større kundetilfredshed og salg. Dog indikerer valgparadokset, at et overmål af valg kan have den modsatte effekt. Samfundets udvikling har bragt os til et punkt, hvor vi oplever et fænomen kendt som ’hyper choice’. Denne tilstand af valgoverload kan føre til beslutningslammelse og psykologisk udmattelse. Dette fænomen understøttes af ovenstående eksempel med eksperimentet, der viste, at kunder med færre valgmuligheder inden for syltetøj var mere tilbøjelige til at foretage et køb end dem, der blev mødt med et bredt udvalg. Det viser, hvordan for mange valg kan svække evnen til at træffe afgørelser. Beslutningsprocessen påvirkes af en række faktorer, herunder følelser, information og impulsivitet, som varierer alt efter den enkelte situation. Beslutningstagning er derfor ikke nødvendigvis en rationel proces, men kan også være følelsesladet eller impulsiv. Forskning peger på, at vi anvender forskellige strategier for beslutningstagning, og at vi gennem en proces kaldet ’konstruktiv forarbejdning’ tilpasser mængden af kognitiv anstrengelse til den beslutning, der skal træffes. I en tid med konstante valgmuligheder, fra livets store beslutninger til de små dagligdagsvalg, oplever mange en træthed ved valg. Dette har ført til, at virksomheder begynder at agere som kuratorer, der hjælper forbrugerne med at navigere i valgmulighederne.

Barry Schwarz’ bog ‘Paradox of Choice’ har populariseret denne indsigt ved at argumentere for, at en overflod af valgmuligheder kan reducere friheden og tilfredsheden snarere end at forøge den. Denne indsigt er blevet afgørende for dem, der ønsker at skille sig ud og tilføje værdi for deres kunder. I et marked, hvor mantraet tidligere var ‘mere er bedre’, ser vi nu en tendens mod en mere meningsfuld og kurateret tilgang, hvor kvalitet og vejledning vægtes højere end kvantitet. Udfordringerne ved at tilbyde et bredt udvalg er mangfoldige. For det første kan det medføre komplekse lagerstyringsproblemer, overskudslager og øgede omkostninger. Desuden kan et omfattende sortiment komplicere forsyningskæden og øge risikoen for fejl. Det kan også være en udfordring at opretholde ensartet kvalitet på tværs af et stort produktudvalg, hvilket kan skade brandets omdømme. Der er stærke argumenter for at overveje en mere kurateret tilgang til produktudvalget. Ved at fokusere på et udvalgt sortiment af kvalitetsprodukter kan producenter og detailhandlere forbedre effektiviteten, reducere omkostninger og minimere spild. Det giver også mulighed for at differentiere sig på kvalitet frem for kvantitet.

I sidste ende viser det sig, at mens valgfrihed er essentiel, kan der også være fordele ved at begrænse valgmulighederne til nøje udvalgte produkter. Dette kan ikke kun forbedre effektiviteten og reducere kompleksiteten, men også levere en mere fokuseret og tilfredsstillende kundeoplevelse. Så når producenter og detailhandlere overvejer deres produktudvalg, kan det være værdifuldt at overveje fordelene ved en mere kurateret tilgang, hvor kvalitet og dybdegående vejledning spiller en central rolle i at imødekomme kundernes behov og ønsker.

LIDT OM NEUROVIDENSKAB

Bogen ‘The consumer’s brain: A complete guide to neuromarketing’ fokuserer på anvendelsen af neuromarketing i detailhandlen med målet om at forbedre kundeoplevelsen i fysiske butikker. Den undersøger, hvordan forbrugernes hjerner reagerer på specifikke stimuli i detailmiljøer, og udforsker neurovidenskabelige strategier og teknikker for at forbedre shoppingoplevelsen. Nogle af nøglepunkterne er:

• Forståelse af forbrugeradfærd: Det er vigtigt at forstå forbrugeradfærd, som påvirkes af sensoriske, emotionelle og kognitive faktorer. Neuromarketing stræber efter at forstå, hvordan disse faktorer påvirker købsbeslutninger i fysiske butikker.

• Butiksdesign baseret på neurovidenskab: Design af butiksmiljøer kan optimeres ved hjælp af neurovidenskabelige principper. Aspekter såsom layout, belysning, farver, musik og skiltning kan påvirke kundeoplevelsen og beslutningsprocessen.

• Sensorisk neuromarketing: Ved at anvende sanserne skabes mindeværdige oplevelser i butikken. Strategisk brug af dufte, teksturer, lyde og visuelle stimuli stimulerer følelser og skaber en forbindelse til produkterne.

• Optimering af produktpræsentation: Præsentation af produkter kan forbedres med neurovidenskab. Strategier for placering, organisering og emballering kan påvirke forbrugerens opfattelser og præferencer.

• Emotionel stimulans og brandoplevelse: Følelser spiller en central rolle i shoppingoplevelsen. Neuromarketing fokuserer på at skabe positive følelsesmæssige oplevelser, der styrker forbindelsen mellem forbrugeren og brandet, og fremmer loyalitet.

• Brug af teknologi: Teknologi kan anvendes i neuromarketing til detailhandel. Dette inkluderer alt fra sensorer, der analyserer kundeopførsel, til augmented reality, der forbedrer interaktionen og købsprocessen.

• Personalisering af shoppingoplevelsen: Målet med neuromarketing er at personalisere oplevelsen i butikkerne. Strategier som kundesegmentering og tilpassede tilbud kan møde individuelle behov og forbedre kundetilfredsheden.

• Måling og dataanalyse: Indsamling og analyse af data er essentielt. Værktøjer som eye-tracking, ansigtsudtryksanalyse og spørgeundersøgelser kan give værdifuld indsigt i forbrugeradfærd.

• Etik i implementeringen: Det er vigtigt at anvende neuromarketing etisk. Dette indebærer respekt for forbrugernes privatliv, transparens i implementerede metoder og undgåelse af uhensigtsmæssig manipulation.

Neuromarketing i detailhandlen sigter mod at forbedre kundeoplevelsen ved at anvende neurovidenskabelig viden om design, produktpræsentation, emotionel stimulans og teknologi. Når det anvendes etisk, kan det øge kundetilfredsheden og salgseffektiviteten.

Subtil påvirkning: Nudging og gamification

Når forbrugerne bombarderes med utallige valgmuligheder dagligt, har både nudging og gamification vundet frem for at fange deres opmærksomhed og guide deres beslutninger. Disse to metoder udnytter psykologiske principper til at forme adfærden på subtile, men kraftfulde måder, uden at forbrugerne føler sig begrænsede eller pressede. Nudging opmuntrer til bestemte valg ved at arrangere ’valgarkitekturen’ på en måde, der intuitivt leder forbrugerne mod en bestemt handling. Dette kan være alt fra at fremhæve sundere madvalg i kantiner til at simplificere komplekse beslutningsprocesser online. Gamification, derimod, introducerer spilelementer i ikke­spilkontekster for at øge engagement og motivation. Det kan manifestere sig gennem belønningssystemer, som opmuntrer til gentagne køb, eller gennem interaktive udfordringer, der styrker forbrugernes relation til et brand. Begge metoder bygger bro mellem ønsket adfærd og forbrugernes naturlige tendenser, hvilket skaber en mere engagerende og ofte mere tilfredsstillende kundeoplevelse.

Nudging

Nudging er en adfærdsøkonomisk teknik, som har til formål at påvirke menneskers beslutninger på en forudsigelig måde uden at begrænse valgmulighederne eller gøre alternativerne væsentligt dyrere i økonomiske termer. Idéen er at fremme bestemte adfærdsvalg, som kan være til fordel for individet eller samfundet som helhed. Nudging handler om at arrangere valgarkitekturen på en sådan måde, at det ’skubber’ forbrugere i retning af et bestemt valg, ofte uden at de er bevidste om det.

I detailhandlen kan nudging anvendes på mange måder for at forbedre kundeoplevelsen og øge salget. Her er nogle eksempler:

• Placering af produkter: I fysisk detailhandel kan nudging indebære strategisk placering af produkter i butikken for at fremme salg af bestemte produkter. Dette kan omfatte placering af impulskøb ved kassen eller organisering af varer, så de mest profitable eller sundeste valg er i øjenhøjde.

• Onlineanbefalinger: På e­handelsplatforme kan nudging bruges gennem anbefalede produkter baseret på tidligere købsadfærd eller søgninger. Dette kan også inkludere fremhævning af bestsellere eller produkter med høje anmeldelser for at tilskynde til køb.

• Sociale beviser: At vise popularitet eller godkendelse fra andre kunder kan være et stærkt nudge. Dette kan tage form af kundeanmeldelser, antallet af gange et produkt er blevet købt, eller endda visning af, hvor mange mennesker der kigger på et produkt online i realtid.

• Standardindstillinger: At sætte bestemte valg som standard kan nudge kunder i en ønsket retning. For eksempel kan en webshop indstille ’miljøvenlig emballage’ som standardvalg, hvilket nudger kunder til at træffe et mere bæredygtigt valg.

• Begrænsede tidstilbud: At skabe en følelse af hastende nødvendighed kan også være en effektiv nudge-teknik. Dette kan gøres gennem tidsbegrænsede tilbud eller nedtællingsure, som fremhæver, at et særligt tilbud snart udløber.

• Loyalitetsprogrammer: Loyalitetsprogrammer, der giver point eller belønninger baseret på kundeforbrug, nudger kunderne til at fortsætte med at handle hos en bestemt forhandler for at optjene belønninger.

Disse teknikker skal bruges etisk og ansvarligt, da de har magten til at forme forbrugeradfærd. Nudging bør altid tage sigte på at forbedre kundens beslutninger og trivsel, snarere end blot at øge salg. Desuden skal forbrugernes autonomi og frihed til at vælge altid respekteres.

Gamification

S NEAK P EEK · S KAEN P KEE

Gamification er processen med at anvende spilelementer og spilprincipper i ikke-spilmæssige kontekster for at forbedre brugerengagement, organisatorisk produktivitet, læring, kundeinvolvering etc. Ved at inkorporere belønningselementer, såsom point, badges, ranglister og udfordringer, bliver almindelige opgaver og interaktioner mere indbydende og motiverende for individer. I detailhandlen kan gamification anvendes til at skabe en mere dynamisk og engagerende kundeoplevelse, som i sidste ende kan føre til øget salg og kundeloyalitet. Her er nogle måder, hvorpå gamification kan integreres:

• Belønningsbaserede udfordringer: Forhandlere kan oprette systemer, hvor kunder optjener point for hver køb, som de derefter kan bruge til at låse op for rabatter eller andre fordele. Dette opmuntrer til gentagne køb og øger kundernes engagement.

• Mærkespecifikke spil: Ved at udvikle et simpelt mobilspil eller interaktivt element på en e-handelsplatform, som er relateret til brandet eller produkterne, kan forhandlere tiltrække og fastholde kundernes opmærksomhed.

• Fremskridtsindikatorer: Webshops kan vise en indikator, der fyldes op, efterhånden som kunderne tilføjer varer til deres indkøbsvogn, hvilket kan føre til ekstra belønninger eller gratis forsendelse, når et bestemt niveau er nået.

• Social deling og konkurrencer: At opmuntre kunder til at dele produkter på sociale medier med chancen for at vinde præmier kan forøge brandbevidsthed og skabe en følelse af fællesskab omkring en forhandlers produkter eller tjenester.

• Loyalitetsprogrammer med niveauer: Opdel loyalitetsbelønninger i forskellige niveauer, hvor kunder kan ’stige i graderne’ og opnå højere niveauer af belønninger, kan anspore yderligere engagement og investering i brandet.

• Personlige målsætninger: At tilbyde personaliserede udfordringer eller målsætninger baseret på kundens købshistorik kan give et personligt touch til shoppingoplevelsen og gøre interaktionen mere relevant og engagerende.

Ved at bruge gamification kan forhandlere ikke kun øge salget, men også indsamle værdifulde data om kundepræferencer og adfærd, som kan anvendes til at finjustere markedsføringsstrategier og produktudbud. Det er vigtigt at sikre, at gamification-initiativerne forbliver sjove og ikke tvungne, og at de giver reel værdi for kunderne. Ethvert gamification-initiativ skal desuden være let at forstå og tilgængeligt for en bred målgruppe for at sikre størst mulig deltagelse og effekt.

FOKUSEREDE ARTIKLER

At skabe en stærk og succesfuld handelsvirksomhed kræver en betydelig indsats og et stort engagement. Kundernes forventninger er højere end nogensinde, da de søger en sømløs oplevelse på tværs af alle kanaler og platforme. For at følge med i den hastige udvikling er det vigtigt at have en solid strategi samt fokus på nytænkning og innovation.

På denne baggrund har vi sammensat en række artikler, som spænder over et bredt spektrum af temaer, såsom forbrugerindsigt, vækststrategier, den fysiske butik, kundeoplevelser, Direct­to­Consumer, kunstig intelligens, retail media, omnichannel­løsninger og meget andet. Alle artiklerne er skrevet af dygtige eksperter og fagpersoner, som deler deres viden og erfaringer.

Denne samling af fokuserede artikler giver indsigt i nogle af de mest relevante og spændende emner for detailhandlen. Forståelsen for disse områder er afgørende for at sikre en vellykket og fremtidsorienteret forretningsdrift. Herigennem vil man kunne opnå en forståelse for forbrugeradfærd, aktuelle trends og de udfordringer, der karakteriserer det nuværende konkurrenceprægede marked.

Christie Nielsen, Research Manager hos Brandhouse

David Guldager, moderator, foredragsholder og konsulent

Eric Brown, Manager, Global Content Workstreams hos NielsenIQ

Giovana Monteiro Gomes, postdoc & Krestine Mougaard, chefkonsulent på DTU

Gregory Christensen, CEO hos ProRoom

Ian Wisler-Poulsen, Customer Experience Expert

Jesper Østergaard, CEO hos 7-Eleven

Jonas Gommesen, ejer og direktør hos Piercingfabrikken

Kenneth Nørgaard, CEO hos BabySam

Kristoffer Okkels, selvstændig forretningsudvikler

Lars Hedal, CEO hos Hesehus

Marija Milasevic, Senior Consultant hos Euromonitor International

Martin Jagd Graeser, CEO & Founder hos Kvantum Copenhagen

Matthew Brown, CEO i Echochamber

Merete Bergman Smit, ekspert i kundeoplevelser

Mikkel Pii, ejer & udviklingskonsulent hos RCC – Retail Consulting Company

Palle Kjær, direktør i Contra Denmark

Peter Boris Kreilgaard, kommerciel direktør hos Coop.dk

Peter Loell, Director, Data & Technology hos OMD Omnicom Media Group

Stine Grubbe, underviser i kommercielle og visuelle kompetencer

Thomas Kragh, CEO hos Dansk Annoncørforening

Thomas Ritter, Professor of Market Strategy & Business Development på CBS

Vaughan Ryan, Global Integration & Acceleration General Manager hos NielsenIQ

Villads Riber Mink, Commercial Director hos Shape

Shaping the maturing e-commerce:

LEADING DIGITAL CONSUMER TRENDS 2024

As technology continues to advance and economic and social elements merge, e-commerce is experiencing ongoing evolution. To maintain their competitive edge, it is crucial for retailers and brands to stay aware of and adapt to these ongoing changes.

In 2024, 64 pct. of global population are using internet, doubling from a decade ago. Remarkably, in Denmark, this figure stands significantly higher at 98 pct. The widespread connectivity has significantly impacted consumer behavior, influencing how people search, purchase, and what online experiences they expect. In 2023, e-commerce has an 18 pct. market share of total retail in Denmark, indicating a growing maturity in the sector each passing year. With continuous advancements in technological solutions and the convergence of economic and social factors, e­commerce is undergoing a constant evolution. To stay competitive, retailers and brands must remain cognizant of these changes. Annually, Euromonitor International releases a report on leading digital consumer trends, offering insights to help businesses navigate and adapt to the evolving landscape. The following information will delve into the most crucial aspects of these trends.

Technologies are transforming the online shopping experience

A growing number of digital consumers are seeking tailored products and a personalised shopping experience, especially on digital channels. This shift is pressuring companies to enhance their online shopping journey, transitioning from a transactional to a more engaging, intuitive shopping. In 2024, generative AI is anticipated to play a central role in shaping the online experience. Having only launched in late 2022, it quickly rose to be deemed the third most impactful tech in 2023, with those in tech and retail among the most enthusiastic, according to the Euromonitor International

‘Voice of the industry’: Digital survey.

Most impactful technology in past year 2023

Artificial intellegence

Cloud

Generative AI

Internet of things

Robitics / Automation

AR / VR

Barcodes

5G networks

GPS tracking

Web 3.0

3D printing

Blockchain

Biometrics

RFID

Edge computing

Autonomous cars

Source: Euromonitor International ’Voice of the industry’: Digital survey, 2023

Nye teknologier gør det svært for brands at skille sig ud

Mange brands har svært ved at differentiere sig i de digitale kontaktpunkter som for eksempel apps og websites. Det viser en ny analyse fra brandingbureauet Brandhouse, som er lavet i samarbejde med YouGov.

Antallet af kontaktpunkter mellem brands og forbrugere er eksploderet med den teknologiske udvikling, og vi kan se, at mange virksomheder har svært ved at få brandet til at ’trænge igennem’ på de digitale kontaktpunkter.

Siden 2013 har brandingbureauet Brandhouse sammen med YouGov hvert år analyseret 15.000 danske forbrugeres oplevelser med – og loyalitet over for –mere end 200 danske retail- og servicebrands. Målet er at forstå, hvordan brands performer i de centrale kontaktpunkter i kunderejsen, og der er ingen tvivl om, at det er blevet sværere at være brandejer.

Brandhouse fremhæver tre af de brancher, som ifølge analysen står med helt konkrete udfordringer i forhold til at skille sig ud og få brandet til at stå skarpt i de digitale kontaktpunkter. Det drejer sig om dagligvarebranchen, telebranchen og børnebutikker.

Nye kontaktpunkter i dagligvarehandlen

I dagligvarebranchen er andelen af forbrugere, som har en relation til deres dagligvarekæde gennem en app, ifølge analysen steget fra 19 pct. i 2019 til 35 pct. i 2023.

Appen er på kort tid blevet et supercentralt kontaktpunkt mellem kæder og forbrugere. Analysen fra Brandhouse viser, at det rent volumenmæssigt er blevet en vigtig kanal for kæderne, og forbrugerne føler desuden, at det giver dem værdi. Men de føler ikke rigtig, at de enkelte kæder adskiller sig fra hinanden. Forklaringen kan skyldes, at kæderne køber nogle relativt identiske systemer, som efterfølgende konfigurerer ud fra homogene standarder på tværs af brancher. Brands ender således med at have et forholdsvis ensartet indhold til forbrugerne. Derfor lykkes kæderne heller ikke med at gøre sig relevant for en bestemt målgruppe.

Selvom forbrugerne bruger appen, når de handler i butikkerne, er differentieringen af denne app stadig nødvendig for at positionere sig i markedet. Alle dagligvarekæderne har en position, de ger­

ne vil indtage. En stærk position og et stærkt brand er med til at drive en god forretning, og her er alle kontaktpunkter vigtige. Kæderne har altid været bevidste om at differentiere sig på eksempelvis butiksniveau, men de mange nye kanaler og kontaktpunkter fragmenterer billedet, og det skaber tydeligvis en ekstra udfordring for kæderne.

Telebranchen differentierer sig i markedsføringen, men ikke digitalt Også telebranchen er løbet ind i udfordringer i forhold til de digitale touchpoints, viser bureauets analyse. Her har websitet som kontaktpunkt fået større og større betydning. I 2019 havde 31 pct. af forbrugerne deres seneste kontakt den vej. I 2023 var tallet 47 pct., hvilket er en stigning på 34 pct. Og her viser undersøgelsen, at websitet som kanal – ligesom appen i dagligvarebranchen – har en udfordring i at skabe brand­differentiering.

ledelsesperspektiver, når der er modvind på retail-cykelstien

Gennem de sidste par år har der været masser af vindskift på retailcykelstien, og det stiller store krav til ledere. Men hvordan skaber vi som ledere en øget top- og bundlinje i et presset marked?

Covid-19 gav en stærk rygvind til nogen, mens det for andre føltes som at køre i 7. gear op ad bakke. For alle betød det, at hverdagen pludselig var mere foranderlig end først forventet. Derefter blev vi mødt af en form for ny normal, inden Rusland invaderede Ukraine, og energipriserne eksploderede, som i den grad også skabte usikkerhed og kraftige vindstød på cykelstien. Som leder skal man altså holde rigtig godt fast i styret for at sikre fremdrift og retning. Alt dette samtidig med at vi også har et arbejdsmarked, der er præget af nye tendenser: Vi vil arbejde mindre, vi vil arbejde hjemme, vores arbejde skal være fleksibelt, vores arbejdsplads skal i langt højere grad være tilpasset til vores individuelle behov – men bemærk, at vi altså gerne vil arbejde. Det gælder også den generation af yngre mennesker, som tit får skudt i skoene, at de ikke gider arbejde. Det passer ikke, men de vil måske arbejde anderledes, end vi har været vant til…

– OG DET KRÆVER LEDELSE.

Samtidig har vi også en stor del af det øvrige arbejdsmarked, som prioriterer frihed og fleksibilitet højere end tidligere…

Retail with purpose!

As we head far beyond the pandemic it is clear that physical retail is back with a bang and is also increasingly creating spaces with meaning and a brand mission. Whether this mission is creativity, sustainability or community, we call this ‘Retail with purpose’.

All around the world the most inspiring new retail destinations combine a unique sense of place with a focus on immersive storytelling. This new mission-driven philosophy is all about offering richer, more unique and authentic experiences.

Industrial heritage buildings are repurposed as entertainment spaces for the 21st century. Pop up retail is more inventive than ever, and often better than the permanent. Museum style pop up exhibitions give brands space to dive into their own history and develop personalised small retail formats that can adapt to travel or concession spaces.

Department stores are fighting back with digital and physical creativity. Food and hospitality continue to drive footfall and aspiration.

Let us take you on a journey to ten of our favourite retail spaces around the world.

Gucci ‘Romantic Futurism Porsche Now Pop Up

Q&A med Palle Kjær

Direktør i Contra Denmark

Hvad er de vigtigste værktøjer for at drive en fysisk butik anno 2024?

Grundlæggende er der nogle faktorer, som skal være på plads fremadrettet. I de forbrugeranalyser, som jeg har lavet for mange byer, siger kunderne følgende:

”Vi handler andre steder, fordi udvalget i byen og i den enkelte butik ikke er tilstrækkeligt. Udvalget skal være på plads.”

Det kobler sig godt op til et andet område, som, jeg ser, giver udfordringer i mange udvalgsbutikker:

Varelageret er for stort, og for mange varer sælger ikke nok til at have en berettigelse på hylden.

Man skal dygtiggøre sig som den gode ’købmand’.

Og dette hænger rigtig godt sammen med næste punkt, nemlig digitalisering og lagerstyring. Alt for mange butikker har ikke styr på, hvor godt deres leverandører og varer performer i butikken, fordi de ikke er tilstrækkelig digitaliseret, og hvis de har tallene i deres it-system, så bruger de dem alt for lidt. Du skal være digitaliseret, og du skal bruge den viden, som du kan få ud i din daglige drift.

Hvad er de største udfordringer for fysiske butikker?

En af udfordringerne er, at mange gerne vil være online både i forhold til at markedsføre sig over for kunderne og i forhold til at sælge varer online. Det er svært for mange detailhandlere at nå at markedsføre sig tilstrækkeligt, og det er samtidig svært at følge med i, hvilke kanaler kunderne bevæger sig på. I forhold til onlinesalg er der mange, der ikke kan få økonomi i det, og jeg ser en del, som enten nedskalerer deres indsats på onlinesalget eller helt dropper det.

En anden udfordring er, at der lukker butikker i mange byer. Det hænger meget sammen med punktet fra kundeanalyser, for hvis der mangler udvalg i byen, tvinges kunderne til at handle i andre byer eller online. Så kundegrundlaget forsvinder, selvom kunderne er i området.

Derudover er der personalesituationen. Det kan være endog meget svært at tiltrække tilpas dygtige medarbejdere. Det betyder, at mange butikker bliver mere og mere afhængige af ejerens egen indsats. Jeg møder ofte ejere, der er ved at køre død i at drive butik, fordi de skal være på i butikken konstant og sætter spørgsmålstegn ved, om lønnen er det hele værd.

Palle Kjær

Butikkerne er desuden presset på indtjeningen. Alt er altid på tilbud et eller andet sted. Jeg ser ofte realiserede dækningsgrader på 8-10 pct. under det, der skal til for at have et fornuftigt overskud. Dette koblet op mod store varelagre og købepres fra visse mærkevareleverandører er en farlig cocktail.

Hvad er de største muligheder for fysiske butikker?

Butikkerne i den enkelte by er nødt til at stå sammen for at udvikle byen og handlen i byen, så kunderne kan få deres købsbehov dækket. I byer med et godt samarbejde er det nemmere at tiltrække nye ejere til nye butikker eller til butikker, der skal generationsskiftes. Som forretningsdrivende er du nødt til at byde ind med dine ressourcer i arbejdet for at udvikle handlen i byen.

Du skal blive digitaliseret så hurtig som muligt og tage dette til dig. Det vil støtte dig i at tage de rigtige beslutninger. Du skal også udfordre dine leverandører på det sortiment, de tilbyder dig. Sælger det, og sælger det hurtigt nok. Du skal måske forlange, at dine leverandører har hånden mere på kogepladen og hjælper dig af med varer, der ikke sælger. En sidste ting, der er oplagt, er partnerskaber enten med andre typer af butikker, der komplementerer hinanden, eller andre typer af virksomheder, der på anden måde er med til at tiltrække kunder.

Hvad er top-3 quickfix i forhold til at optimere fysiske butikker?

Du skal være endnu mere aktiv. Er der kunder på gaden, men ikke i butikken, må du på gaden og lave aktivitet der. Du skal bidrage til aktiviteter i byen, selvom det ikke giver overskud hver gang. Det er nemlig med til at styrke byen og holde kunderne ’hjemme’.

Samtidig skal du sænke dit varelager. Når du køber ind, skal du satse på leverandørernes NOOS-varer (Never out off stock). Du skal købe mindre på messer og mere i sæson, så du køber, når du mangler og ikke fem til seks måneder før, hvor du ikke ved, hvad der sælger. Sænker du dit varelager, vil din likviditet blive mindre belastet, og din dækningsgrad vil sandsynligvis stige.

Du bør kunne køre statistikker ud, der viser, hvordan dine leverandører performer. På listen skal du lade leverandører med størst omsætning stå øverst. Du skal desuden have dækningsgraden med på hver leverandør. De leverandører, der leverer dækningsgrad under gennemsnittet, kan du så dykke mere ned i og køre lister ud på samme måde, bare med deres produkter, så du kan se, hvilke varer der underperformer både på omsætning og dækningsgrad.

Du skal lede og styre salget ud fra tre til fem nøgletal, som er dine ledestjerner:

Antal ekspeditioner – fortæller alt andet lige, hvordan din markedsføring virker

Salg pr. ekspedition – fortæller alt andet lige, hvor gode salgsevnerne er Dækningsgrad

Lageromsætningshastighed

Egentlig er der ikke noget nyt her. Det nye er, at du skal gøre det hele tiden og struktureret.

Hvordan ser fremtiden ud for fysiske butikker?

Det er måske naivt, men jeg tror på, at den fysiske detailhandel har masser af muligheder i fremtiden. Men det kræver, at du har stærkt koncept, du fortsat udvikler.

Jeg ser kæder og butikker, som ligner deres konkurrenter alt for meget. Fjern facadeskiltene, og du kan ikke kende forskel på den ene kæde i branchen fremfor den anden. Du skal finde det unikke i din forretning, og der skal være et behov i markedet for det unikke, du finder.

Samtidig skal du få hjælp udefra, for eksempel i form af et Advisory Board eller en bestyrelse. Ingen af os kan se alting selv. Du skal turde lade dig udfordre og ikke skyde alt ned, som du ikke selv kan se eller forstå. Tør du det, kan du fortsat drive en god fysisk butik.

Der vil fortsat være nye ting, der truer. Det har der altid været, og det vil fortsætte. Men det er vigtigt at huske på, at det vil der også være for dem, der konkurrerer med den fysiske butik. Der vil også være påvirkninger, der truer nethandlen. Det kan være grønne tiltag mod den megen transport med varer. Personligt kan jeg frygte de beskeder, der tikker ind ved køb af varer på nettet. Er det fake eller en reel besked? Der er altid nogen, der vil true lukrative forretningsformer.

Jeg vil vurdere, at detailhandlen vil være i fysisk form i fremtiden, men det kræver fornyelse.

HYPERPERSONLIG

SHOPPING: Fremtiden

genopfinder fortiden

Købsoplevelsen har ændret sig gevaldigt de sidste årtier.

Vi er gået fra den personlige købmand over til de store upersonlige supermarkedskæder. I dag er nettet og de fysiske butikker for længst smeltet sammen. Men teknologien kan være med til at bringe noget af den personlige tilgang tilbage.

Retailteknologi som kvalitativ modvægt til den asiatiske bølge

De kinesiske webshops cruiser ind på markedet med en speedbåds agilitet og en supertankers styrke. Du slår dem næppe på hastighed og annonceringsbudget, så der skal mere kvalitative indgreb til, hvis du vil vinde. I denne artikel får du inspiration til, hvordan nye teknologier kan være løftestang for fire af de mest oplagte strategiske

indsatser som retailer: Bedre kundeoplevelser, øget brandstyrke, mere effektiv drift og udvikling af nye forretningsområder.

Medmindre du har drevet detailhandel under en sten de sidste 20 år, så fylder teknologi allerede en stor del af din hverdag. Fra e-commerce og marketing til betaling og lagerstyring. For blot at nævne fire områder, hvor teknologi er en absolut integreret del af moderne retail. Men det er kun starten på, hvordan teknologi i stigende grad former og definerer detailhandlen.

Løfter man blikket fra regnearket og butiksdisken vil man nemlig hurtigt se, at der er noget i gære. Vi kunne kalde det for den asiatiske bølge, der skyller ind over USA og Vesteuropa. Det er en bevægelse, som er kendetegnet ved ekstrem agilitet og høj hastighed. Og det er samtidig en bølge, hvor det digitale er en indgroet del af forretningsmodellen, arbejdsgangene og kundeoplevelsen.

En værdikæde på digitale steroider

Temu, Wish og Shein er naturligvis de oplagte eksempler på den asiatiske bølge. Her bliver der strøet kunstig intelligens ud over hele værdikæden. Fra konstant monitorering af forbrugertrends over automatiseret design og produktion til drøneffektiv go-to-market. Det gør dem i stand til at spytte tusindvis af nye varenumre ud hver eneste dag. Ovenikøbet med et skræddersyet og intensivt markedspush.

Lad mig gøre det klart, at jeg er ikke fan af den asiatiske bølge. Og jeg kender i øvrigt ingen, der vedkender sig, at de køber ind på disse sites. Men alligevel har både de tre førnævnte og AliExpress sneget sig ind på top-10-listen over dansker-

nes mest benyttede webshops ifølge Dansk Erhverv. Temu har endda på under et år fået snablen ned i 14 pct. af danskernes forbrug. Deraf kan man konkludere mindst to ting. For det første, at der er gigantisk afstand mellem, hvad forbrugere siger, og hvad de faktisk gør. Men det er nu næppe nogen stor nyhed for alle med blot en snert af forbrugerindsigt. For det andet må man ræsonnere, at detailhandlen ikke kan ignorere den kinesiske konkurrence og den hastighedsforøgelse, som den introducerer i retailsektoren. For selvom det startede med fast fashion og kopi-gadgets, har de allerede nu overført deres effektive playbook til alt fra interiør og håndværktøj til sportsudstyr og kontorartikler.

Det betyder grundlæggende, at man som retailer har to valg. Enten må man spille med på præmissen og skrue op for udviklingshastigheden. Det kan være både svært og utiltalende for danske virksomheder, der værdsætter ting som produktkvalitet, miljøhensyn og arbejdsforhold. Derfor vil denne artikel fokusere på alternativet. Nemlig hvordan man som retailer kan bruge teknologi til at lave kvalitative modtræk til den asiatiske bølge.

”Åh nej, ikke endnu en teknologifetichist…”

Sidder du med paraderne oppe med forventningen om at læse en naiv teknologioptimists våde drøm, må jeg skuffe dig. For det handler faktisk ikke om teknologi. Det bør det i hvert fald ikke. Selvom jeg er bekendt med, at de fleste e-commerce-bureauer, AI-konsulenter og robotleverandører har en slem tendens til at lade sig styre af de tekniske muligheder. I stedet vil denne artikel prøve at lade teknologien være sekundær og i stedet fokusere på den faktiske værdiskabelse, som man kan opnå. Med en lidt grovkornet parafrasering af en tidligere amerikansk præsident kunne man fristes til at sige: Spørg ikke, hvad teknologien kan gøre for dig. Spørg i stedet, hvad du kan bruge teknologien til.

Derfor præsenteres der herunder fire arketypiske målsætninger, som de fleste retailere vil kunne genkende fra deres nuværende, tidligere eller kommende strategiplaner. Under hver målsætning foldes en række eksempler ud, hvor teknologi er en bærende faktor i at realisere strategien. Men teknologien er et middel – aldrig et mål i sig selv. I den bedste af alle verdener smelter de fire områder – kunde- og brandoplevelser, optimering og forretningsudvikling – sammen i måden, hvorpå man udvikler sin detailforretning. Men for klarhedens og læsbarhedens skyld er de adskilt i denne artikel.

Skab bedre kundeoplevelser med teknologi

Vi starter med det måske mest åbenlyse initiativ. For der er næppe mange retailere, der i 2024 tør sige, at kundeoplevelser ikke er en væsentlig del af deres strategi. Og det

LÆRERIGE CASES

At høre om og fordybe sig i andres planer for og erfaringer med sammenfletningen af det digitale og det fysiske udgør en uerstattelig ressource for viden og inspiration. Det er givende at få en forståelse for, hvordan andre har navigeret igennem udfordringer og opnået succeser. Der er hele tiden nye indsigter at få, når andre er åbne for at dele ud af deres viden.

Vi har samlet en række interviews med en gruppe udvalgte deltagere i hver udgave af Retail Mega Mag. De har alle sammen svaret på spørgsmål inden for en struktureret Q&A-ramme i januar og februar i hvert udgivelsesår. Deltagerne har selv stået for besvarelserne, og der er kun gennemført lette redigeringer for at holde fast i den autentiske stil og tone. Til højre præsenterer vi de anvendte spørgsmål og den bedømmelsesskala, som de er blevet bedt om at anvende til selvbedømmelse. I bestsellerbogen ’Total Retail’ fra 2018 blev det slået fast, at selvom mange virksomheder sigtede efter en omnichannel-tilgang, var det kun få, der næsten havde nået dette mål. Denne observation blev understøttet af rapporten ’Omni Channel Marketing Facts and Figures Danmark 2017’, som bedømte danske virksomheder på en skala fra nul til tre.

Rapporten viste, at danske aktører i gennemsnit scorede 1,44, hvilket placerede dem mellem multi channel og cross channel. Rapporten påpegede flere årsager til dette, blandt andet en mangel på systemer til dybdegående dataindsamling og integration af back-office-systemer og -processer, hvilket gjorde det vanskeligt at levere en sømløs kundeoplevelse på tværs af forskellige kanaler og tidspunkter.

I første udgave af Retail Mega Mag fra april 2022 blev deltagerne i Q&A-sektionen bedt om at placere sig på nævnte skala. Det viste sig, at Bilka vurderede sig til 2,4, Bog & Idé til 2,5 og Jysk til 2,0, mens Ecooking og Kids Coolshop begge angav 2,2. Luksusbaby og Magasin du Nord ratede sig selv til 2,4, Shaping New Tomorrow til 2,5, og Stark Danmark til 1,5, idet de havde et stærkere fokus på B2B. Søstrene Grene angav en selvbedømmelse på 2,0. Samlet set lå gennemsnittet for deltagere i denne udgave på 2,2.

I den anden udgave af Retail Mega Mag, som blev udgivet i april 2023, deltog en ny gruppe aktører i den samme selvbedømmelsesproces. Her placerede Bahne sig på 2,3, Elgiganten på 2,5, HiFi Klubben på 2,9, Ilva på 1,75, Mr - Din Tøjmand på 1,5, Plantorama på 2,0, Sportmaster på 2,9 og Wineandbarrels på 2,0. Gennemsnittet for denne gruppes selvbedømmelse var også 2,2.

I denne tredje udgave af Retail Mega Mag har vi igen anvendt samme bedømmelsesskala og opfordret de deltagende virksomheder til at vurdere sig selv. Denne selvbedømmelse er subjektiv og afspejler deres egen opfattelse af evnen til at integrere online og offline, men giver en indikation af udviklingen over tid samt den aktuelle status.

Hvilken rolle spiller den fysiske butik hos jer?

Hvilken rolle spiller netbutikken hos jer?

Hvornår begyndte I på omnichannel?

Hvor ser I jer selv på skalaen?

Hvad har været de største udfordringer?

Hvad har overrasket jer mest?

Har du nogle gode råd til andre, der skal i gang?

BOLIA

Navn / Lars Lyse

Virksomhed / Bolia International A/S

Stillingsbeskrivelse / CEO Hvilken rolle spiller netbutikken hos jer?

Hvilken rolle spiller den fysiske butik hos jer?

Vores fysiske butikker spiller en hovedrolle for inspiration, produktoplevelse, rådgivning og salg. Alle vores butikker er designet til at inspirere vores kunder, og hver butik er designet med respekt og henvisning til bygningens placering og historie. Derfor er der ikke to Bolia-butikker, som er ens. Udvalget af design, materialer og farver kan tilpasses de lokale præferencer, og vi introducerer konstant nye inspirerende løsninger, som vi tester i vores nyeste butikker. I vores butikskoncept har vi arbejdet med sensorisk branding igennem mange år (See, smell, hear, touch and taste). Vi har designet vores egen brand- og butiksduft samt vores egen visuelle identitet, skabt taktile berøringspunkter, udviklet vores egen kaffe sammen med vores venner fra La Cabra –og vi har defineret lyduniverset for vores brand i samarbejde med talentfulde DJs. Vi deler vores egne mixtapes og spillelister på Soundcloud og Spotify, og vi sælger vores duft som room fragrance samt vores specialkaffe fra La Cabra online og i butikken. Vores butikkers primære formål er at give vores kunder en inspirerende og taktil butiksoplevelse og at give en professionel rådgivning, der hjælper kunden med at købe de helt rette design, i samspil med en inspirerende onlineoplevelse.

Hos Bolia spiller vores webplatform en afgørende og alsidig rolle i vores virksomhed:

1. Her kan vi præsentere og sælge hele vores designkollektion: På vores website udstiller vi hele vores kollektion, så kunderne kan udforske vores diverse produktsortiment og foretage køb bekvemt fra hvor som helst og når som helst. Vores butikker har mange skønne fordele, men er begrænsede i forhold til plads, åbningstider etc.

2. Den fungerer som POS for vores butikspersonale: Vores hjemmeside fungerer som det primære salgssystem for vores butikspersonale, hvilket letter problemfri transaktioner og giver dem de nødvendige værktøjer til at assistere kunder effektivt.

3. Den er en integreret del af hele kundeoplevelsen: Den er en vigtig del af før-, under- og efterbesøget i vores butikker. Kunder gennemser ofte vores hjemmeside, før de besøger en fysisk butik, hvor de kan udforske vores kollektion og planlægge deres køb. Under deres besøg hjælper vores hjemmeside med at give yderligere produktinformation og lette transaktioner. Efterfølgende fortsætter den med at engagere kunder gennem personlige tilbud, efterkøbskommunikation og support.

4. Det er også en salgsplatform for B2B-partnere: Derudover fungerer vores webplatform som den primære salgsplatform for vores forretningspartnere (B2B), hvilket giver dem adgang til vores katalog og mulighed for at afgive ordrer effektivt.

5. Den er en kilde til inspiration og inviterer til at besøge butikken: Bolia.com er et centrum for inspiration, der præsenterer kurateret indhold, designtendenser og stylingtips for at inspirere vores kunder.

6. Den er en informationshub og giver gennemsigtighed: Vores hjemmeside giver omfattende infomation om vores virksomhed, herunder vores værdier, designere, producenter, bæredygtighedsinitiativer og produktinformation. Den fremmer gennemsigtighed og opbygger tillid til vores kunder ved at dele dybere indsigt i vores processer og etiske retningslinjer.

7.

Hvornår begyndte I på omichannel?

Oprindeligt startede Bolia i år 2000 som en online virksomhed, der solgte møbler fra en online platform og i kombination med bybaserede showrooms. Hjemmesiden blev brugt som salgsplatform i butikkerne og sendte kundeordrerne direkte til de udvalgte leverandører, som efter produktionen sendte møblerne direkte hjem til kunderne. Dette var en unik og innovativ forretningsmodel, længe før forbrugerne faktisk begyndte at handle møbler online. Nogle år senere traf vi en strategisk beslutning om at udvide vores vinger med globale showrooms og udvikle os som en respekteret designvirksomhed med en skandinavisk identitet baseret på enkelhed, ærlige materialer, håndværk, form og funktion. Og fra denne bevægelse startede vi også forskellige bæredygtige aktiviteter på tværs af vores samling og vores forretningsmodel. Vi har igennem alle årene fortsat udviklingen af vores forretningskoncept og styrket sammensmeltningen og synergierne mellem vores fysiske butikker og vores online handel med målet om at give vores kunder en god og inspirerende købsoplevelse.

Hvor ser I jer selv på skalaen?

Man kan se på omnichannel sales fra flere forskellige vinkler, som for eksempel mellem salgskanaler, mellem landegrænser, mellem distributionskanaler, mellem serviceydelser etc. Hos Bolia føler vi selv, at vi, med 24 års erfaring, ligger pænt højt på omni-skalaen, så det må nok blive omkring 2,7. Vi har udviklet en salgsplatform, som håndterer alt butiksalg, e-handel og B2B-salg, uden at der er nogen former for konflikter mellem de forskellige salgskanaler. Tværtimod har vi indbygget en række synergier mellem salgskanalerne. Derudover har vi dyrket og optimeret styrkerne ved den fysiske butik og integreret styrkerne fra e-handel ind i det samlede salgsflow.

Hvad har været de største udfordringer?

Bolia var jo i flere henseender omnichannel-firstmovers tilbage i år 2000, så det tog nogle lange år, før teknologien og forbrugerne havde udviklet sig helt med på vores konceptideer, men i dag ligger vores udfordringer nærmest i den anden ende af spektret, nemlig i den konstant stigende kom-

S NEAK P EEK · S KAEN P KEE

pleksitet. Hvis ikke vi sikrer en høj kompetence og motivation, både internt i virksomheden samt hos vores partnere, kan den stigende kompleksitet medføre forkert strategisk fokus og prioritering, stigende udviklingsomkostninger, længere projekt lead-times, øget risiko for it-kriminalitet etc. Det er derfor i mine øjne blevet vigtigere end tidligere for en leder at kunne holde fokus, at kunne prioritere og at være i stand til at kunne rumme den stigende kompleksitet, men samtidig at kunne kommunikere det videre på en enkel og motiverende måde til kunder, kollegaer og partnere.

Hvad har overrasket jer mest?

Vi har haft mange overraskelser igennem årene – både gode og knap så gode. En af de ting, som har overrasket mig mest, er, hvor stor en forandring der er sket i kundeadfærden og salgsflowet mellem online og butiksalget de seneste 5-10 år. Tidligere så vi på salget og salgsprocesserne som enten værende onlinesalg, butikssalg eller B2B-salg. Vi har fulgt med udviklingen de seneste år, og vi ved i dag meget mere om de synergier, som ligger mellem kanalerne. For eksempel er ca. 40 pct. af vores omsætning hverken det ene eller det andet, men ligger et magisk sted mellem onlinesalg og butikssalg.

Har du nogle gode råd til andre, der skal i gang?

Det er svært at give gode råd, som passer på alle typer virksomheder i alle mulige livsfaser, men her er nogle hurtige bud, som måske kan bruges som inspiration.

1. Forsøg at tænke globalt og så stort som det er muligt fra første skridt: ”Hvordan kan vi sælge vores produkter over hele verden?”.

2. Hav som ambition at udvikle én fælles platform, som fungerer på tværs af alle salgskanaler, lande, kollegaer, kunder, leverandører, partnere, tjenester, betalingsmuligheder etc.

3. Design og visualiser den optimale samlede it-arkitektur og placering af data.

4. Arbejd altid kun med projektteams, som indeholder de skarpeste hjerner fra alle involverede afdelinger.

Ifølge rappporten ’Omni Channel Marketing Facts and Figures Danmark 2017’ scorede de danske virksomheder i gennemsnit 1,44 på skalaen fra 0 til 3, hvilket placerede dem mellem multichannel og cross channel. I Retail Mega Mag 2 fra 2023 placerede de fleste Q&A-deltagere sig mellem 2 og 2,9.

MATAS

Navn / Lise Ryevad

Virksomhed / Matas

Stillingsbeskrivelse / Executive Vice President

Hvilken rolle spiller den fysiske butik hos jer?

Den fysiske butik er kernen af Matas. Vores kunder har en høj grad af tilknytning til en eller flere fysiske Matas-butikker –det er for mange lidt ligesom ’at komme hjem’. Matas’ brand er bygget op omkring den gode kunderådgivning. Siden 1949 har det at handle i Matas være forbundet med professionel rådgivning fra vores materialister. På trods af enorm vækst for e-handel gennem de seneste 10 år, har danske kunder vist, at de helt uændret stadig ønsker at handle i Matas’ fysiske butikker – og kundetrafikken til fysisk butik er stort set uændret i samme periode. Vi har også sørget for at udvikle butikkernes rolle sideløbende med, at kunderne er blevet mere digitalt orienterede. Mange kunder foretrækker at få leveret deres onlinepakker til en fysisk butik og hente dem der. Dermed er butikkerne blevet et professionelt ’Matas-posthus’, hvilket kræver en anden måde at servicere Matas-kunden. Håndholdte checkout-devices og udvidede loyalitetsaktiviteter i Club Matas-regi er andre nye tiltag, som gør det fysiske butiksbesøg relevant og interessant.

Ifølge rappporten ’Omni Channel Marketing Facts and Figures Danmark 2017’ scorede de danske virksomheder i gennemsnit 1,44 på skalaen fra 0 til 3, hvilket placerede dem mellem multichannel og cross channel. I Retail Mega Mag 2 fra 2023 placerede de fleste Q&A-deltagere sig mellem 2 og 2,9.

Hvilken rolle spiller netbutikken hos jer?

Matas.dk har i løbet af de seneste fem år vokset sig meget stor og udgør nu ca. 30 pct. af Matas’ totalomsætning. Det er samtidig Danmarks næststørste webshop på tværs af brancher. Vores onlineforretning har så at sige vokset sig ind i kernen af Matas. De fysiske butikker og onlineforretningen fungerer i en form for symbiose. Danske kunder ønsker convenience. De ønsker friheden til at vælge, hvor, hvornår og hvordan de skal købe varer. Vi kan tilbyde kunderne denne frihed. De kan handle i Matas 24/7, få levering hjemme, i butik, i pakkeshop, og de kan få levering samme dag, som de handler, hvis de vil. Denne ekstreme convenience belønner kunderne os for. Det kan vi se på vores positive NPS-udvikling, som er kommet med udviklingen af webshoppen. Webshoppen er desuden et go-to sted for mange kunder, der ønsker viden om alt fra beautytrends, til forkølelse eller overgangsalder. Vi har siden begyndelsen haft visionen om at bygge et website, som afspejler vores stærke brand og service omkring rådgivning. Således kan man selv finde masser af viden på webshoppen, og derudover kan man booke et personligt onlinemøde med en materialist, frisør, dermatolog etc.

Hvornår begyndte I på omnichannel?

Integrationen mellem online og offline startede for alvor for fire-fem år siden. Her opdagede vi de synergier, som kan skabes mellem de to kanaler. Vi var nysgerrige og ambitiøse, testede og var åbne for at lave fejl på vejen mod en integreret fremtid. Ud af dette kom ’endless shelves’-teknologien, hent i butik, pluk i butik etc., hvilket er nogle af de aktiviteter, som knytter online og offline sammen.

Hvor ser I jer selv på skalaen?

Vi vurderer os selv som en omnichannel-spiller. Vi er dybt afhængige af begge kanaler, og vi er især blevet afhængige af det samspil, som de to kanaler har, samt den udvidede service og convenience, som vores kunder får. Vi får så mange positive tilkendegivelser, og mest af alt giver det sig til udtryk i vores NPS. Den stiger nemlig – ikke kun for Matas total som retailer, men også for hver af de to kanaler, når vi måler på dem hver for sig: Præcis hvor på skalaen vi ligger mellem single channel og omnichannel er svært at sige, men et bud vil være 2,9. Hvad jeg med stor sikkerhed kan sige er, at Matas er på en uendelig udviklingsrejse for at forbedre kundeoplevelsen på tværs af kanaler.

Hvad har været de største udfordringer?

Vi har mødt lidt forskelligt undervejs. I begyndelsen var det teknikken, dernæst kultur eller indstilling og frygten for at miste omsætning til den anden kanal. Desuden har det krævet fælles fodslag i ledelsen omkring prioriteter samt villighed til ægte ’test & learn’-kultur – og det har vi haft.

Hvad har overrasket jer mest?

Personligt er min største aha-oplevelse, hvordan det at stille en stærk omnichannel-oplevelse til rådighed for kunderne har styrket alle salgskanaler. I begyndelsen var vi oprigtigt optagede af, om udviklingen af den stærke e-com-muskel blot ville flytte kunder og salg fra butik til online.

Har du nogle gode råd til andre, der skal i gang?

1. Prioriter, start småt og overskueligt.

2. Skab nogle små succeser for forståelse internt.

3. Hav fokus på samarbejde på tværs.

RAINS

Navn / Steen Borgholm

Virksomhed / Rains

Stillingsbeskrivelse / CEO

Hvilken rolle spiller den fysiske butik hos jer?

Selvom Rains er et meget digitalt brand, så har vores retailbutikker en særlig rolle i at skabe en emotionel connection til vores kunder. Vi er et urban outdoorbrand, og derfor er det helt i tråd med brandstrategien at kunne tilbyde en autentisk oplevelse af vores brand i netop det miljø. Vi skaber unikke udtryk i hver butik. Butikkerne er således både en brand­driver samt en vigtig salgskanal. Det er klart, at når vi som i år blandt andet åbner butikker i byer som Milano og New York, så er der meget vægt på at bygge brand awareness i den vækstfase, vi er i.

Hvilken rolle spiller netbutikken hos jer?

Rains.com står i dag for mere end 25 pct. af virksomhedens samlede omsætning. Udover at vores onlineforretning er en vigtig salgskanal, så er rains.com også virksomhedens vigtigste markedsføringskanal. Vi har over 15 mio. interaktioner med kunder om året på rains.com. Vi er meget bevidste om at skabe en helt unik oplevelse online, hvor branduniverset er sat i højsædet, og det hele ikke kun handler om at konvertere trafik til salg. Rains.com bliver fremadrettet også en vigtig faktor i vores fysiske butikker med de

Ifølge rappporten ’Omni Channel Marketing Facts and Figures Danmark 2017’ scorede de danske virksomheder i gennemsnit 1,44 på skalaen fra 0 til 3, hvilket placerede dem mellem multichannel og cross channel. I Retail Mega Mag 2 fra 2023 placerede de fleste Q&A-deltagere sig mellem 2 og 2,9.

KEE

forskellige omnichannel-funktionaliteter, vi har implementeret. Det er interessant at se, at vi for eksempel i London har set 10 pct. af onlinesalget leveret til pickup in-store. Det giver muligheder for at reducere onlinereturneringer, cross sales samt give kunderne den bedste købsoplevelse.

Hvornår begyndte I på omnichannel?

Vi har altid haft et godt sammenspil og samarbejde mellem de fysiske og online kanaler. Ren teknisk implementerede vi i 2023 en ny CDP/CRM-platform mellem vores e-commerce (CMS) og retail (POS). Platformen muliggør, at vi begynder at indsamle mere data på vores kunder i retail, og at den bliver koblet sammen med vores onlinedata. Vi skaber derved et ’single customer view’, hvor kunden har en ’Rainsprofil’, som sammenkobler data på tværs af kanaler.

Hvor ser I jer selv på skalaen?

Vi har det seneste år bevæget os tættere over mod en omnichannel-tilgang, og derfor ligger vi mellem cross channel og omnichannel på omkring 2,5 på skalaen. Grunden til at vi har taget et stort skridt over mod omnichannel, skyldes primært, at vi har fået styr på data mellem vores salgskanaler. Det betyder, at vi at kender vores kunder bedre og kan fokusere på at give vores kunder en bedre oplevelse gennem en datadrevet tilgang og kommunikation.

Hvad har været de største udfordringer?

Vi bygger vores B2C-techstack på simple løsninger, og derfor har vi relativt nemt kunnet connecte retail og e-commerce rent systemmæssigt. Udfordringen nu bliver at få anvendt vores nye systemer, data og muligheder så optimalt som muligt, som kan give kunderne den bedst mulige oplevelse.

Hvad har overrasket jer mest?

Det er ret tydeligt, at kunder er blevet mere bevidste om deling af private data. Det kan vanskeliggøre muligheden for at bruge data og få samtykke fra kunden til at anvende data for at give kunderne en mere relevant og personlig oplevelse.

Har du nogle gode råd til andre, der skal i gang?

1. Lad være med at gå all in fra dag et. Vælg de løsninger, som har størst værdi for både kunden og virksomheden.

2. Keep it simple.

3. Omnichannel er ikke kun en mulighed ud mod kunderne. Det er også intern ’change management’. Hele organisationen skal forstå mulighederne med omnichannel og tage et ansvar for, at det lykkes.

I Retail Mega Mag 3 får du adgang til den afgørende viden og erfaring, der vil styrke din forståelse for forbrugertrends samt detailhandlens og nethandlens udfordringer og muligheder.

Vi dykker ned i de nyeste tendenser inden for detailverdenen og giver dig de nødvendige værktøjer til at identificere og løse komplekse problemer.

Uanset om det handler om at navigere i én eller flere salgskanaler, at udvide og ekspandere eller optimere og konsolidere, at forbedre kundeoplevelsen eller at skrue op for automatisering og digitalisering, vil Retail Mega Mag 3 være din uundværlige guide til succes.

Få den viden, du har brug for, og skab løsninger. Retail Mega Mag er et unikt hybridformat, der både indeholder det bedste fra bogens og magasinets verden: viden, inspiration, fagstærke skribenter og interviewformater med kant.

pejgruppen.com