TID & tendenser nr. 1 2024

# 1–24

En verden i konstant forandring

I denne udgave af TID & tendenser dykker vi endnu en gang ned i en bred vifte af emner og perspektiver, der afspejler de aktuelle tendenser og udfordringer i vores samfund og erhvervsliv.

Forandringerne i vores arbejdskultur og ledelsespraksis har været gennemgribende i de seneste år, og de bliver endnu større i de kommende år, når de yngre og ofte mere krævende generationer træder ind på arbejdsmarkedet.

For mange virksomheder kan der være udfordringer med at fastholde talentmassen i en tid, hvor flere unge vælger lederstillinger fra. Dette rejser spørgsmål om, hvordan man kan tiltrække og fastholde de unge.

Generation Z har en anderledes tilgang til arbejde og livet generelt, og det kræver en tilpasning af de traditionelle ledelsesmetoder. Her er adfærd og engagement samt vellykket rekruttering vigtige parametre for at opnå succes med virksomhedsstrategien.

For mange er ungdomslivet forlænget, og samtidig er der opstået en tredje alder, hvor det gode seniorliv kan nydes. Her forenes det bedste fra tidligere livsfaser med en høj grad af frihed fra pligter.

Ud over disse ledelsesmæssige og generationelle aspekter tager vi også et dybtgående kig på forbruger- og marketingtrends – både i forhold til hvordan de påvirker vores tilgang til produkter og tjenester, og hvordan virksomheder kan tilpasse sig for at imødekomme forbrugernes skiftende behov.

Sidst, men ikke mindst, belyser vi de nye former for luksus og de skiftende trends inden for fødevarebranchen, der afspejler vores madkultur og udviklingen i samfundet.

I denne udgave af TID & tendenser fremstår det tydeligt, at vores verden er i konstant forandring, og det fordrer, at vi som individer, virksomheder og samfund er åbne over for at tilpasse os disse kontinuerlige ændringer.

Louise Byg Kongsholm Chefredaktør

TID & tendenser

Tidsånd, samfund, forbrug & livsstil Udgivet af pej gruppen — scandinavian trend institute — februar 2024 29. årgang

pej gruppen

Bitsovvej 2, 7400 Herning

Find os online tidogtendenser.dk

Abonner på tidsskriftet support@pejgruppen.dk

Årsabonnement 3.100 kr. + moms for fem udgaver, artikelarkiv, nyhedsmail samt en billet til Kick Off-seminar + webinar (værdi 2.200 kr.). Abonnementsbetingelser: pejgruppen.com/handelsbetingelser

Redaktion

Louise Byg Kongsholm, chefredaktør Helene Mathiasen, redaktør redaktion@pejgruppen.dk

Salg

Bente Bitsch Nielsen og Line Kassentoft Linderos salg@pejgruppen.dk

Layout

Anette Faarup produktion@pejgruppen.dk

Udgivelser

TID & tendenser udgives af pej gruppen og udkommer fem gange årligt. Næste udgivelse: April 2024

Tryk

Strandbygaard, ISSN 1396-2345, Oplag 1.000

Password

Abonnenter har adgang til alt indhold på tidogtendenser.dk. Har du glemt dit password? Kontakt support@pejgruppen.dk.

Tidsskriftets mission

TID & tendenser er et unikt og perspektiverende tidsskrift med fokus på tidsånd, samfund, forbrug og livsstil på tværs af brancher. TID & tendenser er en del af Nordeuropas største trend- og inspirationshus pej gruppen, som i næsten 50 år har været livsstilsbranchens foretrukne sparringspartner.

Redaktionen påtager sig intet ansvar for manuskripter, fotos og tegninger, der uopfordret fremsendes til bladet. Artikler og billeder i TID & tendenser må ikke benyttes ved anden virksomhed uden tilladelse.

”The past is a source of knowledge, and the future is a source of hope. Love of the past implies faith in the future.”

Stephen Ambrose

14

Indhold

TID & tendenser nr. 1 2024

Strategi & ledelse

Derfor er adfærd afgørende for at lykkes med din strategi

Ifølge Mads-Peter Eusebius Jakobsen kan du opnå effekt og engagement med din strategi, hvis du har adfærd som det centrale omdrejningspunkt.

22

Perfekthedskulturen blandt unge betyder, at vi kan komme til at mangle ledere Hvordan sikrer man talentmassen i fremtiden, når flere og flere unge viger uden om lederstillingerne? Sådan lyder spørgsmålet fra Henrik Ørholst.

Strategi & ledelse

32

Sådan indfrier du din virksomhedsstrategi gennem vellykket rekruttering Tomas Ballisager præsenterer fem trin i en succesfuld virksomhedsstrategi ud fra et medarbejder- og rekrutteringsperspektiv.

42

Bæredygtighed, grøntsager og sociale medier

Christine Meisner og Sophie Frahm stiller skarpt på tre megatrends og ni mikrotrends, som de mener vil definere fødevarebranchen i 2024 og potentielt mange år frem.

Food trends

54

Fremtidens måltider

I en travl hverdag kan madlavning og spisning være svært at nå. Judith Kyst ser nærmere på, om der er plads til en stærk madkultur i et samfund med voksende tidspres.

66

Sunde Z’ere eller snefnug med storhedsvanvid?

Hvorfor er generation Z så forskellige fra andre generationer, og hvad kan vi lære af dem?

Det kommer Emilia van Hauen med sit bud på.

88

8 forbruger- og marketingtrends for 2024

Julie Daugaard, Johanne La Cour og Nicolai Adamsen giver et indblik i de mest fremtrædende forbruger- og marketingtrends i det kommende år.

Generationer Trends

76

60 er de nye 40

Bjarke Oxlund retter blikket mod livets drejebog, som har rykket sig flere årtier.

Ungdomslivet er forlænget, og den tredje alder har banen vejen for det gode seniorliv.

98

Nye former for luksus

Ligesom trends forandrer sig, gør luksusbegrebet det også. Kristine Harper udfolder de nye former for luksus, som har fokus på sanselighed, langsomhed og tid.

Skribenter

Kristine Harper

Kristine Harper er forfatter, trendanalytiker og bæredygtighedsresearcher. Hun er bosat på Bali, hvorfra hun skriver sine bøger samt bloggen ’The Immaterialist’ og desuden arbejder med upcycling samt traditionelle væveteknikker og -mønstre i sin lille bæredygtige virksomhed Southeast Saga. Kristine forsker blandt andet i langtidsholdbare designløsninger, æstetisk bæredygtighed, permakultur, kulturelle tendenser og bevarelse af truede håndværkstraditioner. I denne udgave af TID & tendenser tager hun favntag med nye former for luksus, som tager afsæt i sanselighed, langsomhed og tid.

Julie Daugaard, Johanne La Cour og Nicolai Adamsen

I denne udgave af TID & tendenser deler marketingbureauet dentsu sit bud på 8 forbruger- og marketingtrends for 2024, som er baseret på bureauets årlige trendstudie PULSE. Bag ordene i artiklen, som åbner døren til et nyt kapitel i marketingverdenen, står tre nøglefigurer fra dentsu: Julie Daugaard, som er Executive Strategy og Growth Director, Johanne La Cour, som er Strategy & Insights Manager, og Nicolai Adamsen, som er Client & Content Director. dentsu består i dag af en gruppe af bureauer som Carat, DentsuX, Merkle og iProspect, der hjælper virksomheder med go-to-market-strategier, målgruppeanalyser og positionering.

Foto: PR

Henrik Ørholst

Henrik Ørholst er erhvervskommentator på flere danske medier. Ud over det er han boganmelder ved dagbladet Børsen og medlem af panelet i podcasten ’Bundlinjen’ hos Finans/Jyllands-Posten. Han er cand.oecon. fra Aarhus Universitet, censor på en stribe uddannelser og underviser i strategi. Tidligere har han været ansat hos blandt andet PFA Pension og Hildebrandt & Brandi. Bogen ’Byggesten til godt lederskab’, som er udkommet på Akademisk Forlag i november 2023, er Henriks sjette bog, og den sætter fokus på, hvad der er god og dårlig ledelse.

Emilia van Hauen

Emilia van Hauen er uddannet sociolog fra Københavns Universitet og arbejder som international foredragsholder, bestyrelsesmedlem og fast kommentator i flere medier. Hun debuterede som forfatter i 1998 med bogen ’Eliten’ og er i dag forfatter til syv bøger om vores tid. Emilia er desuden mor til tre unge mænd fra generation Z og ambassadør for UNICEF og GirlTalk. I denne udgave af TID & tendenser bringer vi et uddrag af hendes nye bog ’Generationen der skal redde verden … med lidt hjælp fra os andre’, hvor hun tegner et billede af generationen, der skaber vores fremtid.

Mads-Peter Eusebius Jakobsen

Mads-Peter Eusebius Jakobsen har gennem de sidste 17 år rådgivet, undervist og drevet projekter for en række store danske virksomheder og organisationer med fokus på, hvordan strategi, forretningsproblemer og digitale potentialer kan mødes, så de accelererer forretningen. I dag driver han Pentias strategiske forretningsområde, Pentia Shift, der hjælper kunder med at omsætte strategi til virkelighed ved at oversætte problemer til forretningspotentialer, designe effektfulde digitale løsninger og forankre dem i organisationen.

Skribenter

Judith Kyst

Judith Kyst er direktør for videns- og forandringsorganisationen Madkulturen, som er en selvejende institution under Fødevareministeriet, der arbejder for at sikre bedre mad til alle. Hun har et indgående kendskab til danskernes mad- og måltidsvaner og deltager ofte i den offentlige debat med skarpe perspektiver på, hvordan vi kan sikre en stærk madkultur i fremtiden. I denne udgave af TID & tendenser ser hun nærmere på, hvordan madkulturen i Danmark påvirkes af voksende tidspres.

Tomas Ballisager

Tomas Ballisager er CEO for Konsulenthuset Ballisager, som er et konsulentfirma, der er specialiseret i en lang række HR-discipliner som employer branding, outplacement, rekruttering og karriererådgivning. Firmaet er kendt for årligt at udgive ’Rekrutteringsanalysen’ og ’Kandidatanalysen’ og tilbyder videnbaseret rådgivning, der hjælper virksomheder igennem hele medarbejderrejsen. I sin artikel til denne udgave af TID & tendenser belyser han, hvorfor vellykket rekruttering er essentielt for at kunne lykkes med virksomhedsstrategien.

Bjarke Oxlund

Bjarke Oxlund er dekan, professor MSO, ved Institut for Mennesker og Teknologi på Roskilde Universitet. I regi af Center for Sund Aldring ved Københavns Universitet, hvor han i en årrække var tilknyttet som vicedirektør, har han forsket i livsfaser og aldring i Danmark med fokus på medicin, moralitet, hverdagsteknologi, køn og seksualitet. Med afsæt i antropologiske teorier om livsforløbet undersøger Bjarke, hvordan vores kollektive forestillinger om alder er med til at forme individets subjektive forståelse af egen alder, sind og krop. I sin egenskab af bestyrelsesleder for Sex & Samfund (2013-2017) var han med til at sætte seniorers seksualitet på dagsordenen i den offentlige debat.

Christine Meisner og Sophie Frahm

Christine Meisner, som er Director, Design & Communications hos Klean Group, og Sophie Frahm, som er Senior Copywriter og Concept Developer hos Klean Group, står bag rapporten ‘The Food Agenda 2024’, der danner rammen om deres artikel til denne udgave af TID & tendenser. I artiklen retter de blikket mod tre de megatrends ’Sustainable Eating’, ’Plant Kingdom’ og ’Hungry Eyes’, som, de mener, vil forme fødevarebranchen i 2024 og potentielt mange år frem.

Strategi & ledelse

SKREVET AF MADS-PETER EUSEBIUS JAKOBSEN

Derfor er adfærd afgørende for at lykkes med din strategi

Alt for mange virksomheder overser vigtigheden af at fokusere på adfærd i forbindelse med deres strategiarbejde. Med adfærd som det centrale omdrejningspunkt kan du opnå effekt og engagement med din strategi.

En ny strategi til skuffen?

Jeg har dårligt nyt: Statistisk set vil din nye strategi ikke få nogen effekt i virkeligheden. Du kommer til at holde ledelsesseminarer, hvor du sammen med kompetente kolleger får lagt strategien, og du vil bruge tid på at gennemtænke, forfine og formidle den. Men formodentlig når den aldrig længere end kirkegården for strategier: Skrivebordsskuffen.

Ifølge Forbes anslås det nemlig, at mellem 70 og 95 procent af alle strategier fejler i eksekveringen. Mit gæt er, at du også kan huske tilbage på en strategi eller to, der var godt tænkt, men aldrig blev gennemført.

Hvis du har svært ved overhovedet at huske tidligere strategier, er det også helt forståeligt. 95 procent af alle medarbejdere er faktisk i tvivl om virksomhedens strategi. De har helt sikkert hørt den, men det betyder ikke, at de forstår den. Den statistik understreger en helt central forklaring på, hvorfor succesen med strategier så ofte udebliver: Vi ved ikke, hvordan vi eksekverer den. Derfor går den i stå. Men sådan behøver det ikke at være.

Du har nemlig muligheden for at drive dit strategiske arbejde, så du sikrer effekt. For strategi handler om adfærd. Og adfærd kan du gøre noget ved.

Er du i adfærdsbranchen?

Din strategi adresserer en adfærd, der skal ændres. Måske handler det om arbejdsgangene, kundeoplevelsen eller måden, som din forretning prioriterer indsatser på. Måske noget helt andet, måske det hele.

En effektfuld strategi kræver, at dine kunder gør noget grundlæggende anderledes, end de gør i dag. Du skal have dem til at købe mere, blive længere, gøre noget nemmere eller uden behov for personlig betjening. Det er dét, der rykker på dit brand og på bundlinjen. Samtidig skal de personer, der skal eksekvere på strategien i din organisation, have en meget klar forståelse af, hvad de skal gøre anderledes for at understøtte den ønskede kundeadfærd. Hvis vi sætter det på spidsen, behøver de egentlig ikke forstå strategidokumentet. Men de skal forstå, hvad de selv skal gøre for at efterleve strategien.

Når du arbejder med strategi, arbejder du derfor også med adfærd: Dine kunders adfærd og din organisations adfærd. Når du lykkes med at rykke adfærd, får du effekten.

Smil til kameraet

Der findes mange gode eksempler på, hvordan strategi og adfærd er forbundet. Ved du for eksempel, hvorfor vi altid smiler på billeder? Du kan tage kameraet frem til en familiefest, og typisk vil selv helt små børn have fanget konventionen: Smil.

Går du derimod en tur på kunstmuseum og betragter portrætmalerier fra det 19. århundrede, er ansigterne anderledes tilbageholdende og alvorlige. Da det i samme periode blev muligt at få taget sit portræt af en fotograf, var stilen den samme: Man smilede ikke på fotografier. Men hvorfor gør vi det så nu?

I 2015 slog fem forskere fra universiteterne Brown og Berkeley sig sammen om en forskningsartikel, der skulle vise, hvad man kan opnå med machine learning som analyseværktøj. De endte med at kaste blikket på en lang række ’year books’ med billeder af studerende fra 1930’erne og op til 2000’erne. Deres første indskydelse var at analysere frisurer og tøjstil, men en anden spændende tendens viste sig hurtigt: De bemærkede, at de studerende så ud til at smile mere i de senere årgange. De lavede derfor en algoritme, som afkodede udviklingen i smil. Og ganske rigtigt: Kurven steg med årene. Ikke nok med, at flere studerende smilede i de nyere ’year books’ – de smilede også mere. Noget endnu mere interessant er, at der findes en virksomhed, hvis succes fulgte den samme kurve: Kodak.

The Kodak moment

I starten af det 20. århundrede var fotos stadig primært forbeholdt portrætter. Derfor var det banebrydende, da Kodak lancerede deres nye små kameraer sammen med en reklame-

kampagne, der opfordrede forbrugerne til at fange de gode øjeblikke i livet. Her gik fotos fra portrætter til at handle om det glade øjeblik: The Kodak moment. Ud fra et forreningssynspunkt var det et genialt træk af Kodak. De ændrede fotoet fra en årlig begivenhed hos fotografen til at være noget, vi bruger, hver gang vi ønsker at indfange en lille lykkestund. Og så tager vi flere billeder. Og Kodak sælger flere ruller film. De påvirkede en adfærd. De fik os til at smile, når der bliver taget et foto. Og de høstede gevinsten. Nogen gjorde noget anderledes til gavn for Kodaks forretning.

Definer adfærd i strategien

Hvis DSB skal overholde rejsetiderne, kræver det, at passagerer kommer hurtigt ind og ud af toget. Derfor er der pile og markeringer, så alle stiller sig optimalt med cyklen på perronen. Netflix ønsker, at vi streamer så meget som muligt. Derfor starter de automatisk en ny episode af serien, så vi bliver hængende meget længere, end vi lige havde tænkt. Københavns Kommune ønsker at være

en ren by, så de har malet fodspor hen mod alle skraldespande, i skriggrønne farver, så du ikke overser dem.

På samme måde skal du være i adfærdsbranchen. Dine kunder skal gøre noget anderledes, og din organisation skal vide, hvad de skal gøre for at få det til at ske.

Din strategi skal derfor ikke kun være en beskrivelse af retninger og ambitioner. Den skal beskrive målet for den adfærd, der får strategien til at leve: Få folk hurtigere ud af toget, så vi kan køre til tiden. Få seerne til at se et afsnit mere, når først de har tændt. Få mennesker til at smile på billeder. Hvis din forretning skal skabe sit eget Kodak-moment, skal strategien altså også definere den ønskede adfærd. Du skal oversætte den til adfærdsmål.

Det giver dig to afgørende fordele: Den ene er, at du kan afprøve, om I er på rette vej, inden det er for sent at ændre retning. Den anden er, at du gør det langt nemmere for din organisation at understøtte den strategiske retning, fordi adfærdsmål er eksekverbare.

Det var banebrydende, da Kodak lancerede deres nye små kameraer sammen med en reklamekampagne, der opfordrede forbrugerne til at fange de gode øjeblikke i livet.

Adfærdsmål gør din strategi eksekverbar

Alligevel kender jeg ikke særlig mange virksomheder, der arbejder med adfærdsmål. Der er større tryghed i at udstikke forretningsmål. Den type mål, hvor vi definerer, at salget af fremkaldte film skal stige med 15 procent, eller at vi skal nedbringe antallet af forsinkelser på rejsen med 10 procent. Forretningsmål er gode at sigte efter. Men de er tilsvarende elendige at styre efter, fordi det bliver for abstrakt. Ingen ved helt præcist, hvad de skal gøre for at nå målet. Når du derimod definerer et adfærdsmål, ved dine medarbejdere, hvornår indsatser og løsninger bringer den ønskede værdi. De kan gå afprøvende til værks og arbejde målrettet efter, at I opnår den ønskede adfærd. Som dermed når forretningsmålet.

Der er dog én betingelse, hvis det skal virke: Det skal selvfølgelig være de rigtige adfærdsmål. Når du beskriver en ønsket adfærd, skal adfærdsændringen udspringe af de problemer, der skal løses. Hvis du har et mål om, at passagerer skal vente på hver side af døren til toget, når de vil stige på, skal det udspringe af, at du har identificeret et problem med, at de i dag stiller sig lige foran døren og spærrer for dem, der skal stige af.

Før du laver dine adfærdsmål, bliver du derfor nødt til at forstå, hvilken adfærd der i dag spænder ben for det, du gerne vil opnå. Både internt og eksternt.

Jo, der findes forkerte problemer

Den amerikanske systemteoretiker og organisationsforsker Russell L. Ackoff har opsummeret det ret godt:

”Det er bedre at løse de rigtige problemer forkert, end at løse de forkerte problemer rigtigt.”

Læs det lige igen. Pointen er, at vi ikke opnår positiv effekt ved at løse ting, der ikke behøver at blive løst. Så hellere forsøge at løse kerneproblemerne, selvom vi ikke rammer plet med det samme.

I Thomas Wedell-Wedelsborgs bog ’What's your problem?’ kan man læse, at 85 procent af alle ledere mener, at de ofte ender med at løse de forkerte problemer. Dermed har alt for mange ledere brugt tid og ressourcer alle mulige andre steder, end der hvor potentialerne ligger. Det kan selv de mest fantastiske adfærdsmål ikke løse for dig.

Elsk problemer

Hvis rejsetiderne hos DSB skal overholdes, kræver det, at passagerer kommer hurtigt ind og ud af toget. Derfor er der pile og markeringer, så alle stiller sig optimalt med cyklen på perronen

Hvis du vil opnå effekt, skal du bruge tid på at forstå problemet først. Hvis problemet er, at borgerne overser skraldespandene i bybilledet, hjælper det ikke at sætte flere op. Et mål om, at ’alle fodgængere kan komme af med deres skrald i en radius af 100 meter’, vil ikke give dig effekt. For mængden er ikke problemet – det er synligheden. Men det ved man kun, hvis man undersøger årsagen til, at københavnerne smider skrald på gaden.

Desværre synes mange beslutningstagere ikke, at problemanalyse er løsningsorienteret nok, og de ser det som tid og penge ud af vinduet. Det er en skam.

Ifølge McKinsey & Companys rapport ’The business value of design’ opnår virksomheder, der interesserer sig for problemer, højere konkurrenceevne og bedre kundetilfredshed og – loyalitet. Du har alt at vinde ved at elske problemer. Så spørgsmålet er: Kender du det problem, du skal løse, for at nå dit strategiske mål? Ved du, hvilken nuværende adfærd, der spænder ben for det, du prøver at opnå?

The Kodak fail

En effektfuld strategi kræver én sidste ting:

At du bevæger dig væk fra skrivebordet og ud i den virkelige verden undervejs for at blive klogere på, om der er behov for at ændre tilgange, indsatser – eller måske strategien selv.

Måske kender du den anden og knap så opløftende historie om Kodak? Med en solid forretning og flotte markedsandele på salget af analoge filmruller havde Kodak ikke den store

Københavns Kommune ønsker at være en ren by, så de har malet fodspor hen mod alle skraldespande, så du ikke overser dem.

interesse i den digitale revolution. Heller ikke selvom de faktisk opfandt det digitale kamera. For deres eksisterende forretning gik forrygende. Men så begyndte kunderne at ændre adfærd. De ville gerne tage mange flere billeder – nu uden at være tvunget til at fremkalde hvert enkelt billede. De ville gå digitalt. Kodak fulgte ikke med den nye adfærd. Deres strategi havde jo virket indtil nu, så hvorfor ændre den? Kodak glemte at lytte og afprøve, og selvom de havde bygget en fantastisk forretning, endte deres produkt således med at blive irrelevant.

Ingen forretning er så stærk, at en adfærdsændring blandt kunderne kan tåle at blive ignoreret. Din plan for at lykkes med strategien skal formes efter omgivelserne, ikke omvendt.

Tør du ændre retning?

Vi kan nemt være bagkloge og undre os over Kodaks ageren, men ud af de mange forskellige virksomheder, jeg er i berøring med, er det kun ganske få, der rent faktisk afprøver undervejs. Det er naturligt nok. Når først vi har defineret en plan for, hvordan strategien skal foldes ud, er det svært at abstrahere og lave om. Dels fordi det er trygt at gøre den leverance færdig, vi er gået i gang med.

Når jeg nogle gange har spurgt en kunde, hvorfor de ikke har lagt et projekt ned, har jeg flere steder fået det simple svar: ”Det kan vi da ikke nu. Nu er vi jo kommet så langt, og vi har brugt rigtig meget tid på det”. Der bliver sat en ære i at levere, ikke i at stoppe op. En anden grund er, at det kan ramme os på stoltheden, når vi er nødt til at gå nye veje.

Især når vi skal væk fra noget, der virkede så godt engang og har defineret, hvem vi er som virksomhed. Resultatet er en strategi uden effekt – og i værste fald en forretning i frit fald. Det er nødvendigt, at du bevæger dig ud i den virkelige verden for at se, om du løser problemerne og opnår den ønskede adfærd, imens du er i gang. Mindst lige så vigtigt er det, at du tør ændre retning, hvis det ikke er tilfældet. Og at du gør det, mens du stadig har muligheden for at skabe andre veje til målet.

Adfærd er din vej til effekt

Strategier er til, fordi vi vil skabe en forandring. Alt for sjældent ser vi dog forandringen ske, fordi vi ikke får oversat de gode intentioner på papiret til konkret adfærd. Hvis vi vil have strategi med effekt, skal vi få nogen til at gøre noget anderledes, end de gør i dag. Helt bogstaveligt. Og det kræver, at vi forstår, hvorfor det ikke sker i dag, og hvad der skal til for at ændre det. Vi skal investere i at forstå den nuværende adfærd. Og det kræver, at vi løbende afprøver og måler på, om vi er på rette vej.

Så start her, hvis du vil være en del af de få, der lykkes med strategien: Hvad skal dine kunder gøre anderledes? Hvad skal dine medarbejdere gøre anderledes? Og hvad skal du selv gøre anderledes?

Kender du det problem, du skal løse, for at nå dit strategiske mål? Ved du, hvilken nuværende adfærd der spænder ben for det du prøver at opnå?

Perfekthedskulturen blandt unge betyder, at vi kan komme til at mangle ledere

Et

stigende antal unge ønsker ikke blive ledere, og det kan give store udfordringer for virksomhederne. Hvordan sikrer man talentmassen i fremtiden, når flere og flere unge viger uden om lederstillingerne?

De unge gider ikke at være ledere. Det er alt for svært, og de føler sig ikke godt nok klædt på til opgaven. Derfor er det ikke længere noget, som står øverst på listen for en karriere. I dag handler det mere om at få et godt liv end at være den, der bestemmer.

En af forklaringerne er, at det er hårdt at være leder, hvilket også fremgår i en artikel fra the Economist:

“A recent survey of workers in 23 countries by Adecco Group, a recruitment and outsourcing firm, found that 68 % of the 16,000 managers in the sample suffered burnout in the past 12 months, compared with 60 % for non-managers, and up from 43 % the year before.”

’The impossible job’, The Economist, 28. oktober 2023

Det er ikke så sært, at der er mange, som fravælger at være bossen, der trækker i trådene. Men en leder er det, som gør forskellen. Derfor er det en tikkende bombe, hvis der mangler ledere. Selvom handelshøjskolerne og universiteterne er proppet med studerende, der vil lære noget om at være leder, så er der ikke her, at man bliver uddannet til at blive leder.

Kan man uddanne sig til leder?

Nej, det kan man ikke. Det er umuligt at gå på en handelshøjskole eller et universitet og blive leder allerede samme dag, som man står med eksamensbeviset i hånden. Ledelse kræver talent og erfaring at bygge videre på. Dårlig ledelse er et emne, som optager de fleste af os. Der er alt for mange uduelige ledere, som tror, at de kan være ledere, bare fordi de har den rigtige uddannelse eller har deltaget i de rigtige kurser. Virkeligheden er en anden. Den bedste lederuddannelse får man ved at lave fejl og lære af dem. Professor Henry Mintzberg understreger, at god ledelse både kræver erfaring og uddannelse. Især uddannelse skal vi have noget mere af, men han foretrækker dog dem, der ikke har læst en MBA:

“Jeg vil aldrig anbefale nogen ledere at tage en MBA. Du skal gøre dig fortjent til at være leder gennem praksis. Det er der, man skal forberede sig på et endnu tungere lederjob. Ikke ved at tage en MBA.”

Henry Mintzberg, professor

Kan man uddanne sig til leder? Nej, det kan man ikke.

Forfremmelse af de forkerte

Den klassiske historie med at forfremme den dygtigste sælger til at være salgschef eller den dygtigste sagsbehandler til kontorchef er velkendt. Men den opskrift er sjældent ideel:

“Det er pudsigt – men hvor ser man det dog mange steder –

at

ledere nærmest

pr. automatik bliver udvalgt på baggrund af deres faglige spidskompetencer. Her er et typisk eksempel fra sygehusverdenen: En overlæge er steget i graderne og praktiserer en ledelsesstil, som er alt andet end sublim. Han er rasende dygtig inden for sit speciale, men er ikke uddannet i praktisk ledelse, han har

heller ikke evnerne og har i mange tilfælde ikke interessen.”

’Følg mig’, Kim Kristensen, Politikens Forlag

Der er meget prestige og en højere løn ved at være leder end ved at være menig medarbejder. Derfor er der et voldsomt pres nedefra for at blive udnævnt til leder. At man er fagligt stærk, er dog ikke ensbetydende med, at man kan blive en god leder. Tværtimod.

I midten af 1990’erne blev jeg ansat som marketingchef i PA Consulting Group. Headhunteren, som fandt mig, sagde til mig: “Husk, at i et konsulentfirma er der enten ingen ledelse eller dårlig ledelse.” Det kunne jeg ikke forstå, at han sagde, men efterhånden gik det op for mig, hvad han mente. Managementkonsulenter har en meget stærk faglig kultur, og derfor er der ikke så meget plads til ledelse, som man kunne forvente. Lederne skulle være konsulenter, samtidig med at de var ledere, og mange af dem var fagligt stærke, men havde ikke den samme styrke inden for ledelse.

Helt ok at begå fejl

For at blive en god leder gælder det om at få afprøvet nogle ting for at høste erfaringer. Det kan også være en anledning til at teste, om talentet er der. Det er ikke nogen skam at have forsøgt sig som leder og efterfølgende er vendt tilbage til de meniges rækker.

Ledertalenter skal udpeges som børn, for at potentialet kan udfolde sig.

Tomas Chamorro-Premuzic

Den vigtigste læringskilde for en leder er at begå fejl. Konsekvenserne af at lave fejl kan være store, men i de fleste tilfælde betyder fejl mindre, end man selv tror. Nulfejlskulturen skaber ledere, som ikke tør tage nogen chancer. Og det er en af tingene, som får de yngre til at holde igen. De sociale mediers hyldest af de perfekte kan være med til at skræmme dem, der ikke kan leve op til det. At lede er også at begå fejl igen og igen. Men det er også at lære af fejlene. Der bliver ofte brugt de forkerte redskaber til at måle effektiviteten og indsatsen i en organisation. Og hvis man måler på evnen til at undgå fejl, måler man ikke på alle de ting, som er afgørende for at være en god leder. En leder, der aldrig laver fejl, er ikke en god leder.

Det betyder ikke, at en leder, der laver mange fejl, er en god leder. Så enkelt er det ikke. Men der skal være plads til at lære nyt og afprøve nye muligheder i en dynamisk verden, hvor spillereglerne ændres hele tiden. Ingen kan forudse, hvad der sker – og derfor er der brug for løbende at afprøve muligheder og tage chancer.

Uddannelse kan ikke redde en dårlig leder

Selvom tiden er endegyldigt forbi for de store og avancerede strategiplaner, er det alligevel en god idé at have en forestilling om, hvilken udviklingsretning man ønsker. Derfor er det vigtigere at have en klar vision og forretningsgrundlag, end det er at have en detaljeret handlingsplan. Virkeligheden ender alligevel altid et andet sted, og derfor kommer vi til at fejle – og det gør den gode leder også.

Aaronn Burde, Unsplash

Virkeligheden kan man ikke uddanne sig til. Men man kan få nogle redskaber i et uddannelsesforløb, som kan bruges til at gøre en god leder endnu bedre. Men det vil være umuligt at gøre en dårlig leder til en bedre leder ved at gå på handelshøjskolen eller universitet.

Ledere skal findes, når de er børn

Ledertalenter skal udpeges som børn, siger den amerikanske psykologiprofessor Tomas Chamorro-Premuzic. Talentet skal findes tidligt, for at potentialet kan udfolde sig, og derfor skal der være mere fokus på personlighed end på formel uddannelse.

“Jeg

skal ikke gå ind i en nærmere diskussion af, om man ligefrem skal plukke ledertalenterne som børn. Men sikkert er det, at man bør holde øje med talentmassen ved de yngre medarbejdere og hele tiden afveje deres potentiale. Det er her, man finder fremtidens ledere, og selvom der er mange, som tror, de har et ledertalent, er det faktisk stadig et fåtal, der har det, der skal til. Det kræver med andre ord en aktiv indsats at få udpeget lederne, herunder også de ældre af slagsen. De modne medarbejdere har nemlig erfaringerne og har lært af deres fejl undervejs i en lang karriere.”

Tomas Chamorro-Premuzic, psykologiprofessor

Talent er ikke nok til at få succes

At være talentfuld er ikke ensbetydende med succes i jobbet. Personligheden skal være den rigtige, og den nye leder skal passe ind i organisationen. Det kan være svært på forhånd at bedømme, om en ny leder – ja, en hvilken som helst medarbejder – passer ind i en organisation. Her er der heldigvis mange redskaber, som kan tages i brug, hvor personlighedsvurderinger kan være med til at sikre, at der er et match.

De sidste 20 år er talentudvikling blevet en af de vigtigste opgaver for enhver topchef og HR-boss. Ofte er det at være talentfuld den hemmelige trylledrik, som skal forvandle den mest dovne medarbejder til en Superman, der kan alt og vil alt. Uanset om det er en topchef eller mellemleder, er det vigtigste for en chef, at alle medarbejdere får lejlighed til at udfolde deres talent. Desværre er det bare ikke så enkelt. Talent skal omsættes til resultater, og det kan aldrig ske, hvis et supertalent ikke passer ind i resten af organisationen. Den australske coach og ekspert i adfærdsstrategi Warren Kennaugh mener ikke, at talent kan gøre det hele. Det er nødvendigt med mere:

“Talent er overvurderet. Særligt når man sammenligner det med personlighed. Selvom denne tanke synes at stride mod sund fornuft, afspejler den også vores egne konklusioner fra vurdering af millioner af mennesker med forskellige kompetencer og fra forskellige industrier gennem de seneste årtier. Man kunne faktisk gå endnu længere og argumentere for, at talent blot er den rette personlighed på rette sted. Hvis vi således formår at afkode, hvad mennesker typisk gør, hvilke spontane følelsesmæssige og adfærdsmæssige tilbøjeligheder de har, og hvordan de gennemgående adskiller sig fra andre mennesker, er det eneste, vi kan gøre at placere dem i den rigtige kontekst.”

’Det gode Match’, Warren Kennaugh, Psykologisk Forlag

Talent er overvurderet.

Særligt når man sammenligner det med personlighed.

Warren Kennaugh

Brooke Caglee, Unsplash

Formelle uddannelseskriterier betyder mindre end talentet

En stor udfordring her er, at vi tillægger de formelle uddannelseskriterier alt for stor vægt, når vi skal finde de medarbejdere, der skal i gang med et lederprogram.

“I starten af en karriere er det altid de faglige kompetencer, der kommer i spil. Det er det, en kandidat får det første job på. Selvom vi er i en digitaliseret verden, så er der også behov for medarbejdere, der kan digitalisere den. Det er dem, der kan programmere og udvikle den digitale teknologi. Det er ikke nok kun at være i stand til at arbejde med brugergrænsefladen. Det er ikke muligt at uddanne sig til at blive leder på universitetet. På uddannelsesinstitutioner kan man lære nogle metoder og dermed opnå en faglighed. Men det er først i en arbejdssituation, at man finder ud af, om man har det, der kræves for at blive leder: At få andre til at lykkes og ikke bare én selv. Det er her, vi som virksomhed skal være klar med efteruddannelse, der kan hjælpe medarbejderen til at udvikle sig til en dygtig leder.”

Henriette Fenger Ellekrog, daværende HR-direktør hos Danske Bank og nu i samme position hos Ørsted

Når man gennemgår en uddannelse, bliver man tvunget ind i nogle persontræk, som ikke nødvendigvis peger i den rigtige retning. Derfor er uddannelse ikke altid det, som kvalificerer til at blive leder.

Intelligens giver succes i jobbet

Intelligens er vigtigere end uddannelse. Det mener psykologiprofessoren Tomas Chamorro-Premuzic. Jo mere intelligent, medarbejderen er, des større sandsynlighed er der for succes på jobbet. Derfor er der brug for et paradigmeskifte inden for rekruttering, hvor der i fremtiden skal være mindre fokus på den formelle uddannelse.

At være nummer et i skolen betyder sjældent, at man bliver nummer et i det virkelige liv. De dygtigste ledere er dem, der har brudt rammerne. Steve Jobs, Bill Gates og Mark Zuckerberg har det til fælles, at de aldrig har fuldført deres uddannelse. De så mulighederne i it før alle andre, og dermed skabte de virksomheder, som blev forbilleder for alle os andre.

Uddannelserne elsker dem, der gør det, de bliver fortalt, de skal gøre. De bliver med andre ord konforme. Derfor er der ikke altid sammenhæng mellem intelligens og karakterskalaen. Karakterskalaen måler noget helt andet. Den måler selvdisciplin og evnen til at overholde regler. Og når den flittige kandidat omsider er færdig og står med rygsækken fyldt med 12-taller, er det oftest dem, som bliver indstillet til et ph.d.-forløb. De er ikke nødvendigvis de mest intelligente. De har alene vist, at de kan arbejde hårdt og levere det, som universitetet gerne vil have, men præmisserne er anderledes i virksomhederne, og derfor er det også andre færdigheder, der er brug for her.

Denne artikel er en bearbejdet version af et kapitel fra bogen ’Byggesten til godt lederskab’ udgivet på Akademisk Forlag, hvor Henrik Ørholst kaster lys over god og dårlig ledelse.

Sådan indfrier du din virksomhedsstrategi gennem vellykket rekruttering

Uden det rette team når du ikke i mål med din virksomhedsstrategi. Her får du indsigt i fem trin i en succesfuld strategi ud fra et medarbejder- og rekrutteringsperspektiv.

Har du ikke succes med din rekruttering, har du ikke succes med din virksomhedsstrategi.

Okay – ro på, mester, tænker du måske? Det er da noget af et postulat. Men de to succeser er gensidigt afhængige. Når man som virksomhed definerer en ny strategi, igangsætter man ofte en forandringsproces. Strategien kan defineres mod en et-, to-, treårig eller endnu længere horisont, og de helt klassiske trin til at få succes er:

#1: Klare mål og vision

Her definerer du klare og realistiske mål for virksomheden. Disse mål skal være i overensstemmelse med virksomhedens overordnede vision. Der er en grund til, at en ’vision og mission’-side ligger og putter på enhver større virksomheds hjemmeside: Mål og vision giver retning og motivation for organisationen og dens medarbejdere, og både i intern og ekstern kommunikation.

#2: Ressourceallokering

Effektiv forvaltning af ressourcer er afgørende. Dette omfatter menneskelige ressourcer, økonomiske midler, teknologi og tid. En vellykket strategi kræver en optimal fordeling og anvendelse af disse ressourcer for at opnå de ønskede resultater.

#3: Fleksibilitet og tilpasningsevne

Forretningsmiljøet ændrer sig konstant, og virksomheder skal være i stand til at tilpasse sig disse ændringer. En fleksibel strategi, der kan tilpasses dynamiske markedsforhold og konkurrence, er afgørende for succes. Spørg selv ethvert sovjetisk styre, hvordan det egentlig gik med de rigide femårsplaner.

#4: Effektiv implementering

Selv den mest veludarbejdede strategi er kun så god som dens implementering. Det er vigtigt at have effektive processer og systemer på plads for at sikre, at strategien udføres korrekt på tværs af organisationen. Kommunikation og engagement fra medarbejdere er også afgørende i denne fase.

#5: Kontinuerlig evaluering og justering

Virksomheder skal løbende evaluere deres præstationer i forhold til strategiske mål. Forestil dig Jonas Vingegaard okse derudaf på cyklen, etape efter etape, uden kontinuerligt at blive opdateret på de andre rytteres position, vej- og vejrforhold og sin egen fysiske tilstand. Det er svært at forestille sig, at han under de forudsætninger ville kunne vinde touren. På samme måde er en virksomhed nødt til at justere sin strategi på baggrund af kontinuerlig evaluering for at imødekomme ændrede forhold og forbedre resultaterne. Måske endda hive et trofæ hjem.

Men – og nu kommer vi til det med, at manglende succes i rekruttering giver dig dårlig succes i din virksomhedsstrategi – hvert af disse trin medfører en række spørgsmål, du bør stille dig selv. Teamet skal nemlig bidrage i processen.

I den traditionelle rekrutteringsproces arbejder man med at ansætte for at erstatte en medarbejder. Størstedelen af rekrutteringer i dag sker med den traditionelle tilgang. Det er copy-paste, det er ligetil, og det kræver ikke de store omrokeringer i hverken nervesystemets kontrolcenter eller i organisationen. Men på trods af sin status som klassiker i de fleste virksomheder har den sine bagsider.

For det sker desværre for ofte, at man finder et gammelt stillingsopslag frem igen eller tænker: ”Finn har sagt op – jeg skal bruge en ny Finn”.

En væsentlig udfordring med dén fremgangsmåde er blandt andet, at man ofte blot har fokus på faglige kompetencer suppleret med en persontypeanalyse. En persontypeanalyse er et fremragende dialogværktøj, men pas på ikke at blive forblændet af den. For den er i mange tilfælde ikke bedre end kandidatens selvindsigt.

En anden udfordring med den traditionelle rekruttering er, at man ser ansættelsesprocessen som et forløb, hvor man skal finde den bedst egnede kandidat. Man tager skyklapperne på og medregner ikke værdien af den gruppe af øvrige potentielt fremtidige medarbejdere, der gerne skal søge igen næste gang – gerne efter de har brugt den mellemliggende periode på at dygtiggøre sig inden for områder, som du ved, at din virksomhed kommer til at mangle i fremtiden.

Lad os lige kaste et lidt mere indgående blik på de fem trin i en succesfuld strategi ud fra et medarbejder- og rekrutteringsperspektiv:

Første trin …

… er at have så klare mål og visioner, at hele teamet føler sig motiveret til at arbejde mod målet. Det er der skrevet mange bøger om, og begreber som ’burning platform’ eller ’burning desire’ er kendt af de fleste, der arbejder med forandring. Og selvfølgelig er der et team af eksisterende medarbejdere, der skal finde motivation for at arbejde hen mod målet. Men hvordan kan du sørge for, at dén opgave bliver nemmere og nemmere gennem rekrutteringsproces-

sen? Det handler om at sikre, at den nyansatte motiveres af din strategi og din vision. Visionen er et sikkert pejlemærke, der definerer skiftende strategier. Så hvis du sikrer, at nye medarbejdere føler sig motiverede af din vision, bør de også føle en motivation for at arbejde med din strategi.

I de fleste tilfælde vil en kandidat til en jobsamtale jo udtrykke sig positivt, hvis du præsenterer dem for din strategi og dine vision. Andet ville være skørt. Derfor kan det være svært at finde ud af, hvem der ’bare’ er dygtige til at udtrykke begejstring, og hvem der reelt er motiverede for projektet. Det kan jo sagtens være den stille kandidat, der ikke bruger helt så store positivt ladede ord i sine svar, men er lidt mere ’jysk’ i sin kommunikation. Derfor er det en vigtig opgave for HR – eller virksomhedens lederteam, hvis du ikke har HR – at oversætte, hvilke motivationsfaktorer der matcher jeres vision og understøtter den. Det vil give dig mulighed for at stille åbne spørgsmål som for eksempel:

Hvilke af de udviklingsprojekter, du har deltaget i, har været mest motiverende?

Hvordan har du set på den strategi, I havde på din seneste arbejdsplads?

Hvad motiverer dig – fortæl mig om nogle af de bedste opgaver, du har siddet med?

Så kan du sidde på din side af bordet og holde svarene op mod jeres definition på motivationsdrivere, der kan tændes med kommunikationen af jeres strategi.

Næste trin …

… er ressourceallokering, her med fokus på de menneskelige ressourcer, både i forhold til kompetencer og kapacitet. Her kommer overvejelser som: Skal der ansættes nye kolleger til teamet? Har vi en vækststrategi, og har vi salgsressourcerne og kompetencerne til at indfri på den? Har vi kapaciteten og systemerne på plads? I mine øjne er en ny rekruttering også en mulighed for at skabe en fornyet dynamik i organisationen og give det eksisterende team muligheden for at få nye udfordringer og udvikle sig. I vores analyser ser vi faktisk, at muligheden for udvikling ofte er en årsag til, at man forlader sit job – og også noget, man finder attraktivt hos nye arbejdsgivere. Ifølge ’Kandidatanalysen 2023’ melder 27 procent af danskere, som mistrives i deres job, om ’manglende udvikling’ som primær årsag til mistrivslen.

Forestil dig følgende: Du er leder og skal til at gentænke din teamsammensætning, fordi Finn har sagt sit job op. Før i tiden ville du have startet processen med at definere de opgaver, som den nye Finn skal sidde med. Men nu prøver du noget nyt: Du udbyder samtlige opgaver i teamet – inklusive Finns gamle – til hele teamet. Det giver medarbejderne mulighed for at komme af med nogle af de opgaver, de er kørt sur i. Til gengæld kan de samle nogle af opgaver op, som de er motiverede for. Dét skaber fornyet motivation hos teamet og forbedrer fastholdelsen – med andre ord tilknytningen –af det eksisterende team.

Risikoen ved denne model er, at man som leder kommer til at stå med medarbejdere, der ønsker at tage over på en opgave, som de måske ikke har kompetencerne til, og man derfor må give dem et afslag. For at minimere dén risiko er det nødvendigt, at man er åben om processen, og ikke udstikker garantier, og samtidig er i stand til at have en åben dialog om, hvorfor man ikke kommer i betragtning. Og ikke mindst, hvad man skal gøre fremad for at kunne overtage opgaven næste gang. Det er altid en god idé konkret at beskrive, hvilke kompetencer der skal til for at kunne løse de enkelte opgaver. Det giver medarbejderne motivation for på sigt at oparbejde de rette kompetencer.

Tredje trin …

… er fleksibilitet og tilpasningsevne. Hvis vi udelukkende kigger efter kandidater, der synes, at al udvikling er spændende, når vi skal besætte vores stillinger, så ender vi med et team af ens profiltyper. Det er hverken godt for samarbejdet eller mulighederne for at lykkes med strategien. På den anden side kan en medarbejder godt have så stor modstand på forandringer, at de bliver en klods om benet på kolleger og leder.

Så hvordan finder man de profiler, der har tilpasningsevner? Her kan det anbefales at tage udgangspunkt i personanalysen, men ikke basere afgørelsen på resultatet alene. Uddyb besvarelsen i dialog. For det kan godt være, at der umiddelbart er ’skavanker’ i profilen –set i forhold til den rolle, man skal ansætte – men nogle har jo lært at forvalte deres udfordringer, kompensere og navigere i udfordrende situationer med konkrete metoder. I en dialog kunne man spørge ind med for eksempel:

Hvordan er din rolle i forandringer?

Kan du give mig et eksempel på en forandring, du ikke syntes var interessant – hvad gik galt?

Kan du give et eksempel på en situation, hvor du tilpassede dig en ny situation arbejdsmæssigt, selv om du ikke syntes, at det var en god idé?

Hvad betyder det at være fleksibel for dig?

Når personanalysen beskriver dig som meget [indsæt en kompetence], kan du så give et konkret eksempel på det?

Dialoggennemgangen af personanalysen bør altså kunne give dig svar på, hvordan kandidaten bidrager til omstillinger med fleksibilitet og tilpasning. Der er sandsynligvis andre fokuspunkter i gennemgangen, men de to punkter bør du som minimum have fokus på.

Fjerde trin …

… er der, hvor vi ser nærmere på, hvordan man kan ansætte kandidater, der understøtter en effektiv implementering. Og her kan der godt opstå problemer, hvis du har ansat for mange, der er idérige, fleksible og omstillingsparate. Det kræver vedholdenhed og fokus at implementere, og generelt må man sige, at implementeringsprocesser og forandringsledelse er to af de vigtigste discipliner, som din ledergruppe, godt supporteret af HR, skal mestre. Her er det helt berettiget at kigge på, hvilke faglige kompetencer der skal til. Men hvis du også ser efter procesforståelse, kommunikationsfærdigheder og evnen til at indgå i teams, så er du bedre stillet:

Procesforståelse: Evnen til at forstå og analysere forretningsprocesser er afgørende. Medarbejdere med denne kompetence kan identificere effektivitetsforbedringer, definere flaskehalse og optimere arbejdsprocesser for at sikre en smidig implementering af strategien.

Kommunikationsfærdigheder og teamsamarbejde: Medarbejdere skal være i stand til at formidle information tydeligt, lytte til feedback og samarbejde med andre for at fremme en positiv arbejdskultur. Medarbejdere skal være i stand til at arbejde effektivt i teams og engagere sig i organisationens mål. Dette indebærer samarbejde, støtte til kolleger og en positiv holdning for at sikre, at alle arbejder mod de samme strategiske mål.

Du bør være helt skarp på, hvordan du afdækker disse punkter. Det er sjældent nok bare at spørge ind til dem – der skal nogle flere lag på, hvis du skal have et retvisende billede af kandidatens kompetencer. Her er det en god idé at opstille en case, der kan give dig svar på, om din næste medarbejder besidder disse kompetencer. Cases giver dig mulighed for at få et helstøbt billede af kandidaten. Og de giver kandidaten mulighed for at vise, hvad de kan – en disciplin, som kandidaterne i høj grad også sætter pris på.

En case er en konkret opgave, som tager udgangspunkt i virksomhedens forretning og/ eller relaterer sig til det job, som kandidaten søger. Cases bruges som led i en rekrutteringsproces til primært at afdække kandidatens faglige kompetencer.

Femte og sidste trin …

… i den succesfulde strategiproces er kontinuerlig evaluering og justering. Her er det relevant at kortlægge evnerne til at give og modtage feedback hos ansøgerne. Se det for dig: Cykelholdet Jumbo-Visma er sat. Vi har cykelrytterne, vi har sportsdirektøren, vi har servicebilchaufførerne – selv sportsmassørerne står klar i kulissen med olie og stærke arme. Men vent … der mangler noget. Ingen har kortlagt de forskellige teammedlemmers evne til at evaluere egen og fælles indsats. Og ingen har overvejet at undersøge, om nogen bliver kede af at få kritik, eller om andre måske enten er nogle rigtige feedback-tromlere – eller måske endda ikke evner at reflektere over arbejdsproces og delmål og på den måde ikke får tilpasset indsatsen løbende. Det ville blive et kaotisk Tour de France. På samme måde er det essentielt, at du i processen undersøger kandidaternes evne til at give og modtage feedback. Det er oplagt at gøre det under en case – men det er også muligt at gøre det i løbet af samtalerne. Det er altså min anbefaling, at du forholder dig til de kompetencer, der er afgørende for, at du sætter et team, der bidrager mest muligt til indfrielse af jeres strategiske mål. Rekrutteringsprocessen skal gennemarbejdes. Både med metoder til, at andre teammedlemmer kan byde ind på opgaver, men også med brug af cases, så kandidaterne ikke kun skal tale og fortælle om deres evner, men faktisk også demonstrere dem. Og så er det vigtigt, at du forholder dig til, hvor forudsigelig eller uforudsigelig job- og virksomhedens situation er, og dermed hvilken type af rekruttering du skal tilrettelægge.

Food trends

Bæredygtighed, grøntsager og sociale medier

Der er mange paradokser, når det gælder forbrug af fødevarer. Og de er værd at have for øje, når der skal udvikles nye produkter, koncepter og markedsføring. Paradokserne i vores samtid viser nemlig tydeligt, at tingene ikke altid er så sort-hvide, som vi nogle gange går og tror. Det fandt vi ud af i udviklingen af bogen ’The Food Agenda 2024’, hvor emnerne bæredygtighed, grøntsager og sociale medier især spiller en afgørende rolle. Men ikke uden overraskelser.

Hvad er det for en tid, vi lever i – og hvad betyder det for fødevarebranchen?

Det er et stort spørgsmål med mange svar. Konkret befinder vi os i en tid præget af både økonomisk krise og klimakrise. Dertil er der krig i Ukraine, som påvirker økonomien enormt, og vi kan heller ikke komme uden om den fortsatte digitalisering af samfundet og de sociale mediers effekt på såvel individet som samfundet som helhed. Krig, krise og digitalisering er meget konkrete svar på et stort spørgsmål. Hvad der slører svaret en smule, er det faktum, at vi samtidig svømmer i paradokser. Det er tydeligt, når vi betragter forbrugsadfærden i Danmark i forhold til mad og drikkevarer, hvor især følgende paradokser springer i øjnene:

Aldrig før har vi været så oplyste om fødevarers klimapåvirkning. Alligevel har danskerne aldrig spist så meget kød som i dag, hvor vi ifølge DTU Fødevareinstituttet i gennemsnit indtager 52 kilo kød om året per person.

Vi elsker at dele og se billeder af mad på de sociale medier, men samtidig har vi har aldrig brugt færre timer i køkkenet. 27 minutter tager det os i gennemsnit at lave aftensmad ifølge undersøgelsen ’Madkultur22’.

Jo rigere vi er, des mindre mad laver vi. I stedet køber vi færdigretter, bestiller takeaway eller går ud og spiser – en tendens, der ifølge ’Madkultur22’ er steget fra hvert sjette aftensmåltid i 2016 til næsten hver fjerde i 2022.

Selvom de store prisstigninger har fået os til at købe mere budgetvenlig mad, har det ikke ændret vores lyst til at gå ud at spise. Tværtimod. Tal fra Danske Bank viser, at vi i første halvdel af august 2022 brugte 29 procent mere på restaurantbesøg end i samme periode i 2019.

Syv ud af ti vil gerne spise flere grøntsager, men 94 procent af danske mænd og 90 procent af danske kvinder får ikke nok frugt og grønt ifølge Sundhedsstyrelsens nationale sundhedsprofil 2021.

De unge er den generation, der er mest optaget af den grønne omstilling, men samtidig er de 18-34-årige dem, der har det største madspild ifølge ’Madkultur21’.

Trends former fremtiden

De mange paradokser, når det gælder forbrug af fødevarer, er overraskende. Og de er værd at skænke en ekstra tanke, når der skal udvikles nye produkter, koncepter og markedsføring. For de viser tydeligt, at tingene ikke altid er så sort-hvide, som vi nogle gange sætter dem op. Det samme gør sig gældende, når vi kigger ind i fremtiden. Vi ved, at ingen kan forudsige fremtiden, men vi kan tage ved lære af alt det, der sker omkring os lige nu. Og det har vi gjort. Vi har studeret paradokser, gransket indsigter og analyser og søgt inspiration hos forskere, fødevareaktører, forbrugere og meningsdannere for at kunne finde de bedste svar på, hvor fødevarebranchen og kunderne bevæger sig hen.

Alt det har vi kogt ind til tre megatrends og ni mikrotrends, som vi mener vil definere fødevarebranchen i 2024 og potentielt mange år frem.

Trends der former fremtiden

SUSTAINABLE EATING

Sustainable Eating er en megatrend, der påvirker fødevarebranchen på alle tænkelige led og kanter: Hvilke produkter skal produceres, hvordan skal de emballeres, hvordan skal maden tilberedes og serveres, hvilke arbejdsforhold har personalet, hvilke råvarer er mindst bæredygtige, og hvordan producerer vi mest bæredygtigt? Bæredygtighed handler om alt fra mennesker og dyr til naturen og miljøet, og med FN’s 17 Verdensmål er kursen sat mod en mere bæredygtig fremtid. Men vejen dertil kræver mange beslutninger hver eneste dag. Og ofte er det svært at vide, hvad der er det mest bæredygtige valg, fordi der er så mange underliggende faktorer, der spiller ind.

At vurdere bæredygtighed er en kompleks størrelse, som fødevarebranchen arbejder indgående med. Det har været tilfældet de seneste år, og det fokus vil intensiveres yderligere i fremtiden. Som trend berører Sustainable Eating alt fra økonomi og trivsel til klima og miljø. Tre af de mest fremtrædende mikrotrends er Economy Food, Food Waste Focus og Climate-fusion.

Economy Food

Mad og drikkevarer er blevet dyrere de seneste år. Det har fået forbrugerne til at tænke mere budgetvenligt, når de handler og laver mad, mens mange restaurationer har været nødt til at hæve priserne.

Food Waste Focus

At mindske madspild har længe været et fokusområde hos både fødevarebranchen og forbrugerne, men prisstigningerne har sat skub i tendensen og fået flere til at ændre vaner.

Climate-fusion

Mange af os ønsker at bidrage til mere klimavenlig mad på tallerkenerne, men vi er usikre på, hvad der er mest klimavenligt, og hvordan vi lykkes.

Sustainable Eating in short

Mere budgetvenligt

Mindre portioner

Mere fokus på discount

Mindre madspild

Fødevarer tillægges større værdi

Mere bæredygtige madvaner

Mere klimaforvirring

Mere klimaoplysning

PLANT KINGDOM

Plant Kingdom er en megatrend, der ikke er til at komme udenom i disse år: Vi skal spise mere frugt og grønt –og mindre kød. For vores egen sundheds skyld. Og for klimaets. Men kostvaner er ikke sådan lige at ændre. Det tog os for eksempel over tredive år at lære at spise pizza og drikke vin. Og selvom vi siden starten af 00’erne har fået at vide, at vi skal spise mere af det grønne med Sundhedsstyrelsens kampagne ’6 om dagen’, er vi ikke i mål endnu: 94 procent af danske mænd og 90 procent af danske kvinder får ikke nok frugt og grønt (2021). Men det kommer måske til at ændre sig nu. I 2021 satte Fødevarestyrelsen for første gang fokus på klimaet, da de lancerede de nye officielle kostråd i Danmark. Grøntsager og frugter er blandt de fødevarer, der har det laveste klimaaftryk, så nu er der endnu et vigtigt incitament til at spise grønnere. Udfordringen er dog, at mange ikke er vant til at tilberede planterige retter og dermed ikke ved, hvordan man skaber god smag i grønne retter. Men her gør alt lige fra forskere og stjernekokke til virksomheder og influencere alt, hvad de kan, for at inspirere til grønne retter, der forkæler og mætter alle sanser.

Plant Kingdom kommer uden tvivl til at spille en vigtig rolle i hele fødevarebranchen. Tre af de mest fremtrædende mikrotrends er Tasty Greens, Climatarian og Green Gastronomy.

Tasty Greens

Vi spiser mere grønt, men smagen står i vejen for, at vi for alvor tager den planterige kost til os.

Climatarian

Kød er en af de største klimasyndere, og klimaet er netop blandt de vigtigste årsager til, at flere vælger grøntsagerne til – især de unge.

Green Gastronomy

Foodservice har taget det grønne køkken til sig, hvor flere og flere køkkener i dag forvandler grøntsager, bælgfrugter, urter og planter til oplevelser og begejstring for alle sanser.

Plant Kingdom in short

Flere grøntsager

Mindre kød

Mere god smag i grønne retter

Mere umami

Mere inspiration til grønne retter

Flere kødfri dage

Større klimafokus

Mere grøn gastronomi

Mere nytænkning

FOODSPIRATION

Mad er ikke bare mad. Mad er et medie, der fortæller historier: Om virksomheden bag produktet, kokken bag retten, landmanden bag råvarerne og personen, der spiser maden. Derfor er smagssansen heller ikke den eneste sans, der påvirkes, når man spiser. Og ej heller den eneste, man skal arbejde med for at skabe gode kundeoplevelser og en god forretning.

Også lugte-, føle-, høre- og synssansen påvirker vores opfattelse af, om vi kan lide det, vi spiser. Og netop høreog synssansen er omdrejningspunktet i Foodspiration. Vi ser det på de sociale medier, hvor restauranter, virksomheder, influencere og private forbrugere ser, skaber og deler billeder af mad som aldrig før – og det påvirker i høj grad, hvad vi spiser, og hvor vi spiser. Vi ser det også på print, hvor kogebogen som medie har gjort et bemærkelsesværdigt comeback.

Men selvom det er vigtigt at udkomme, er det ikke nok i sig selv. For også æstetikken har fået et skud opad, hvilket løfter barren for hele branchen: Maden og omgivelserne skal være æstetiske og visuelt tiltalende, ellers risikerer man at blive fravalgt. Det samme gælder storytelling, som på linje med den visuelle fremtoning er blevet et vigtigt kommunikationsgreb i fødevarebranchen. Storytelling handler om at inspirere med historier om alt fra, hvordan råvarerne er blevet dyrket, hvor de kommer fra, til

hvilke værdier virksomheden har. Gennem storytelling kan en stærkere brandidentitet skabes – hvormed der kan skabes en dybere forbindelse mellem brand, produkt og målgruppe.

Foodspiration forener det sociale med det æstetiske, faktuelle og formidlende og er højaktuel for hele fødevarebranchen og så godt som umulig at komme helskindet uden om. Tre af de mest fremtrædende mikrotrends er Social Food, Hungry Eyes og Foodtelling.

Social Food

Vi deler billeder af vores mad på de sociale medier som aldrig før, og undersøgelser viser, at alle disse billeder, videoer og sociale fællesskaber har stor indflydelse på, hvad vi spiser.

Hungry Eyes

Vi spiser med øjnene. Æstetisk smukke anretninger, billeder, emballager og omgivelser har stor betydning for vores forhold til mad samt valg af fødevarer og spisesteder.

Foodtelling

Alle kan huske en god historie. Derfor kan god storytelling skabe en stærkere brandidentitet og skabe grobund for en dybere forbindelse mellem brand, produkt og målgruppe.

Foodspiration in short

Flere madbilleder

Mere sociale medier

Mere æstetik

Mere storytelling

Mere inspiration

Mere influencing

Mere instagrammabillity

Højere forventninger til design

Mere menneskelighed

Mere ærlighed

Your agenda

Trends giver et oplyst grundlag til at træffe beslutninger, der rækker ind i fremtiden – uanset om du skal udvikle en ny kampagne, identificere nye huller i markedet eller bruge viden til en præsentation. Men hvad er din agenda? Lad dig inspirere af disse virksomheder, hvis nytænkende koncepter, produkter og forretningsidéer formår at matche tidens trends.

#sustainableeating #foodwastefocus

Gartner-Hjælpen redder skæve grøntsager

Omkring 40 procent af grøntsagerne på en tilplantet mark kommer aldrig til salg, da de afviger fra de gængse ønsker til størrelse og udseende. Men ud af disse vil 10-20 procent stadig godt kunne sælges. Det gør Gartner-Hjælpen, et samarbejde mellem Gasa Nord Grønt og Dansk Cater, hvor de afsætter de skæve grøntsager, som stadig er friske og smagfulde.

Statistik:

814.000 tons spiselige fødevarer går hvert år til spilde i Danmark (juni 2021).

10 % af de globale drivhusgasser stammer fra madspild (2021).

87 % af den danske befolkning synes, at fokus på madspild er vigtigt (2022).

#plantkingdom #climatarian

The Lunchroom sætter klimaet først

Tiden går, klokken slår, og klimaforandringerne vokser. Derfor har LOCA Gruppen lanceret

The Lunchroom, der tilbyder bæredygtig kantinedrift med det formål at højne madglæden og reducere CO2-aftrykket. Planterig kost kræver, at man tænker anderledes, og det stiller større krav til kokkenes gastronomiske kundskaber. Det ved de i The Lunchroom, hvor der ikke er nogen kødløse dage. I stedet arbejder de ud fra devisen om, at med de rigtige håndværkere til stede kan al mad smage fantastisk.

Statistik:

40 % af danskerne har mindst én kødfri dag om ugen.

34 % angiver klima/miljø og sundhed som de to største årsager til at undgå at spise kød. Antallet af vegetariske eller veganske spisesteder i Danmark er steget fra 54 til 1.183 siden 2019.

#foodspiration #socialfood

Hvem bestemmer, hvad vi spiser?

Vi er så vant til at se billeder af mad, at vi nærmest ikke tænker over det, men billederne påvirker os måske mere, end vi tror. I et socialt eksperiment i 2019 blev en gruppe britiske teenagere inviteret på en restaurant med over 50 retter på menukortet. Restauranten havde i forvejen forudset, hvad de ville bestille og skrevet det på en seddel i en konvolut: ’Triple dipped chicken’ – og det var præcis, hvad alle otte teenagere endte med at bestille. Den panerede kylling havde tidligere på dagen optrådt i deres Instagram-feed, i radioen i bussen samt på reklamebannere på vej til restauranten, uden at de havde registreret det.

Statistik:

30-189 gange om ugen ser børn og unge markedsføring af mad på sociale medier.

36 % af brugerne på TikTok har besøgt eller bestilt mad fra en restaurant efter at have set en TikTok-video om den pågældende restaurant (2021)

26 % af de 44-79-årige bruger sociale medier, når de laver mad. Kilde: ‘The Food

Madkulturen

Fremtidens måltider

– er der plads til en stærk madkultur i et samfund med voksende tidspres?

Aftensmåltidet er en stærk institution i den danske madkultur. Men både madlavning og spisning er i voksende konkurrence med mange andre ting, vi skal nå i en travl hverdag. Hvordan påvirkes vores madkultur af voksende tidspres, og har vi overhovedet overskud til at lægge madvanerne om i en grønnere retning?

Den danske madkultur har historisk formet sig som en spejling af samfundets udvikling. Med nye lag, der hele tiden bygger oven på de gamle. Fra kartoflens ankomst for 200 år siden. Over fremkomsten af supermarkeder i det 20. århundrede. Til ny nordisk mad og boom i takeaway de seneste årtier. For det meste sker fornyelsen langsomt. Vores madvalg er nemlig bundet op på vaner, traditioner, praktik og præferencer, der ofte får os til at vælge de samme råvarer og retter uge efter uge og år efter år. Derfor kan vores madkultur som en supertanker, der er svær at vende. Madkulturens lange venderadius ses for eksempel i forhold til omlægningen af vores madvaner i en grønnere retning med lavere klimabelastning. På trods af en stor krisebevidsthed er den dagsorden endnu ikke slået igennem på tallerkenerne, hvor de gammelkendte kødretter stadig ligger lige så stabilt i madplanerne som i 2015. Den form for stabilitet kan virke frustrerende, når vi har brug for at skabe hurtig forandring. Og den kan virke forbløffende i en tid, hvor meget andet i vores kultur og dagligdag ændrer sig i et stadig mere hæsblæsende tempo.

Aftensmåltidet som en lakmusprøve

Den nok mest stabile institution i vores madkultur er det fælles aftensmåltid. Praktisk talt alle spiser et stort måltid til aften, og vi sætter stor pris på at dele det med andre. Vi foretrækker at få hjemmelavet mad, og langt de fleste måltider har krævet en vis indsats hjemme i køkkenet.

Aftensmåltidet er derfor også med til at strukturere dagen for den typiske dansker – med aftaler, planlægning, indkøb, madlavning og opvask. Kulturen omkring aftensmåltidet er en god lakmusprøve på vores engagement, færdigheder og tilgang til hverdagsmaden. I Madkulturen tager vi derfor hvert år en grundig pejling af aftensmåltidet med en stor undersøgelse, der har fokus på skiftevis råvarevalg, madlavning og kulturen omkring måltidet.

Hvert år rejser spørgsmålet sig, hvor længe den stærke kultur omkring fælles aftensmåltider mon

kan holde stand over for det accelererende tempo i vores samfundsliv. Og de seneste Madkulturundersøgelser viser nogle stærke tendenser, som rykker ved aftensmåltidet som institution og kan få stor betydning for vores mad og måltider i fremtiden.

Forandringerne er især drevet af én stærk motor. Nemlig det voksende tidspres, som vi oplever på alle områder af hverdagslivet, og som også er beskrevet grundigt i samfundsforskningen, særligt inden for de seneste år.

Mere fart, mindre overskud

De fleste af os oplever det på egen krop: Nye teknologier udvider spændet af opgaver, vi hver især kan og skal løse – og mindsker den tid, vi kan tillade os at bruge på hver af dem. Samtidig øges forventningerne til, hvad vi kan nå på en dag, en uge og et liv. Både i rollen som medarbejdere, borgere, forældre, partnere og selvudviklende individer.

I kampen for at klare os i tidsræset bliver vi spændt ud mellem stadig flere forventninger fra os selv og andre. Som resultat oplever vi at mangle tid og overskud til det hele. I den situation bliver tidskrævende processer som det at lave mad og spise sammen en uoverskuelig mundfuld, vi må effektivisere og skære til i et mere mundret format.

De færreste familier har en hjemmegående husmor eller husfar, der kan organisere sin dag efter at have hjemmelavet mad klar til kl. 18. De fleste planlægger aftensmaden på vej hjem fra arbejde – eller lige før spisetid, når sulten allerede har meldt sig. Så er det for sent at finde nye grønne opskrifter frem, købe ind til en varieret menu eller hygge sig i køkkenet sammen med børnene.

Samværet om måltidet er førsteprioritet

Når tidstommelskruerne strammes, bliver vi presset til at udleve værdierne i vores madkultur gennem hurtige og skarpt prioriterede madvalg. Madkultur-undersøgelserne viser, at vi i den prioritering sætter fællesskabet omkring måltiderne meget højt som en førsteprioritet, vi meget nødig giver afkald på.

Madkulturen

Som samfund har vi en vigtig opgave i at tilbyde næste generation et bedre fundament af madkompetencer, råvarekendskab og engagement i måltiderne.

Madkulturen

Et stort og voksende flertal af danskerne foretrækker at spise med andre, og det er stadig to tredjedele af os, som faktisk gør det på en typisk aften.

På trods af det voksende tidspres bruger vi stadig lige så lang tid på at spise vores aftensmad sammen som tidligere, nemlig omkring en halv time.

I Madkultur-undersøgelserne ser vi dog begyndende tegn på, at det eskalerende livstempo trænger sig ind på de fælles måltider: Vi tolerer oftere fjernsyn og mobiltelefon ved aftensbordet, og en del aftensmåltider bliver flyttet til sofaen i selskab med en eller flere skærme.

Samtidig er der 1,2 millioner danskere, som på trods af den fremherskende værdi om fælles måltider spiser alene på en typisk aften. Med det følger mere usunde, mindre hjemmelavede og mindre tilfredsstillende måltider – i korrelation med en følelse af ensomhed.

På kompromis med madlavning, råvarer og klima

Mens den stærke kultur omkring fælles måltider i det store hele holder skansen, ser det ud til, at vores forhold til madlavning og råvarer er ved at tabe hverdagens hårde prioriteringsræs. Madlavningen går hurtigere, vi går i stigende grad på kompromis med den hjemmelavede mad, og vores interesse for råvarer går tilbage. Takeaway og convenience vinder frem som meget udbredte kompromiser, når enderne skal mødes i en travl hverdag. Det går ikke nødvendigvis ud over madens kvalitet. Men hvis det at købe mere eller mindre færdige måltider bliver reglen snarere end undtagelsen, vil det på sigt true vores evne til i det hele taget at stable gode måltider på benene ud fra givne råvarer, når situationen kræver det. I den situation kan klimadagsordenen opleves som et yderligere forventningspres. At spise mere grønt kræver netop engagement, råvarekendskab og kompetencer i køkkenet. Det er der nogen, der har. Men langt fra alle. Så når vi over en bred kam holder fast i traditionelle kødtunge madvaner, skyldes det netop, at flertallet af os simpelthen ikke har overskud til at udvikle på menuen i en hverdag, hvor opgaven med at få daglige måltider på bordet i forvejen virker uoverskuelig.

Giv næste generation et bedre afsæt

Vi, der er voksne i dag, kommer formentlig ikke til at opleve hurtige omvæltninger i vores madkultur. Men for næste generation kan forholdet til råvarer, madlavning og måltider komme til at forme sig helt anderledes.

Kun hver tiende børnefamilie har i dag børnene med i køkkenet på en typisk aften, hvilket er langt færre end for blot fem år siden. Samtidig går vi nu højere op i at tage hensyn til individuel smag og diæter, så hvert familiemedlem kan spise efter sine individuelle præferencer.

Madkultur er med andre ord ikke længere en fællesnævner i familien, som automatisk gives videre fra én generation til den næste. Så mens forældregenerationens madvaner fortsætter som en supertanker med lang venderadius, sætter vi nu med en ny generation andre skibe i søen med uforudsigelige destinationer.

Og madkulturen i næste generation har rigtig meget at sige for evnen til at håndtere en række vigtige samfundsudfordringer. Den grønne omstilling kræver madmæssigt overskud.

Voksende ensomhed og mistrivsel blandt unge kalder på flere inkluderende måltidsfællesskaber. Og ulighed i sundhed kalder på, at flere tager sig godt af sig selv og andre gennem maden.

Som samfund har vi derfor en vigtig opgave i at tilbyde næste generation et bedre fundament af madkompetencer, råvarekendskab og engagement i måltiderne. Det er der brug for, hvis man skal træffe stærke madvalg under et bestandigt voksende tidspres.

4 stærke tendenser i madkulturen

Fire stærke tendenser vidner om, at madkulturen i disse år reagerer ret hurtigt på det voksende tidspres, som præger alle dele af vores hverdagsliv. Samtidig er den grønne omstilling så småt ved at få fat – i hvert tilfælde hos en enkelt gruppe. Se tendenserne på de næste sider.

1. Hjemmelavet mad på tilbagegang

Vi lægger mindre vægt på at spise hjemmelavet mad end for bare få år siden. Det er nu en fjerdedel af vores aftensmåltider, som ikke er hjemmelavede. Og når vi selv laver maden, klarer vi det i gennemsnit på blot 27 minutter.

27 minutter

er gennemsnitstiden, vi bruger på at lave mad derhjemme.

Hvordan vil du beskrive den mad, du spiste i går?

Figuren viser andelen, der har spist hjemmelavet mad i forhold til færdigret, takeaway og aftensmad spist ude. Fordelt på år.

Hjemmelavet mad Færdigret, takeaway og mad spist ude

Kilde: Madkultur15 - Madkultur22

59 % af danskerne lægger vægt på at få hjemmelavet mad – i 2018 gjaldt det 65 %.

2. Convenience som standardløsning

For at spare tid i køkkenet finder langt de fleste af os hjælp i det voksende udbud af convenience. Tre fjerdedele af vores måltider indeholder i dag convenience, enten i form af klargjorte produkter som for eksempel snittet grønt, færdiglavede varer som for eksempel panerede fiskefileter eller deciderede færdigretter, der bare skal varmes.

72 % af dem, der laver mad, har brugt convenience i madlavningen på en typisk aften.

3. Engagementet i råvarer daler

I dag prioriterer vi i endnu højere grad end tidligere de gode tilbud, når vi vælger råvarer fra supermarkedernes hylder. Omvendt går vi mindre op i, hvor råvarerne kommer fra, om de er i sæson, eller hvordan de er produceret. Her er de ting, vi i dag prioriterer, når vi handler ind.

Danskerne går mest op i at købe fødevarer på tilbud

Figuren viser andelen, der er ‘helt enig’ eller ‘enig’ i de nævnte udsagn

Jeg køber tit mad ind efter, hvad der er på tilbud

Det er vigtigt for mig, at de fødevarer, jeg anvender, er sunde

Jeg betaler gerne mere for mine madvarer, hvis jeg mener, de er af en bedre kvalitet

Det betyder meget for mig, at råvarer har en ekstraordinært god smag

Det er vigtigt for mig, at de fødevarer, jeg anvender, er så lidt forarbejdede som muligt

Det betyder meget for mig, at råvarer er produceret etisk forsvarligt

Det er vigtigt for mig, at de fødevarer, jeg anvender, er bæredygtige

Det er vigtigt for mig, at de råvarer, jeg anvender, er i sæson

Det betyder meget for mig, at råvarer er produceret økologisk

Det er vigtigt for mig, at de fødevarer, jeg anvender, har et lavt CO2-aftryk

Det betyder meget for mig, at råvarer er lokalt producerede

Kilde: Madkultur19

4. Storbykvinder dropper kødet

På trods af nye kostråd og en udbredt bevidsthed om klimakrisen, holder vi danskere fast i at få kød til aftensmad. Kun én gruppe er for alvor begyndt at skære ned på andelen af måltider med kød, nemlig kvinderne i storbyen.

I storbyen skærer kvinderne hurtigere ned på kødretterne end mændene

Figuren viser de andele af danskere i storbyerne, der spiser kød eller fjerkræ til aftensmad. Fordelt på år og køn.

Kilde: Madkultur18 og Madkultur22

* Indikerer en statistisk signifikant udvikling mellem 2018 og 2022

Tre ud af fire aftensmåltider indeholder fortsat kød eller fjerkræ

Figuren viser de andele af danskernes aftensmåltider, der indeholder kød eller fjerkræ.

Kilde: Madkultur16, 18, 19, 20, 21 og Madkultur22

Generationer

SKREVET AF EMILIA VAN HAUEN

Sunde Z’ere eller snefnug med storhedsvanvid?

De får indimellem skyld for at være dovne og svære at få til at blive på en arbejdsplads. Men generation Z, der er født mellem år 1995 og 2010, er bare helt anderledes end de tidligere generationer. Z’erne er nemlig opdraget til ligeværd og forhandling, de udtrykker deres kreativitet og følelser, de søger en god work-life-balance, og så er de den mest sårbare og fællesskabsorienterede generation, vi nogensinde har haft. Men hvorfor er generation Z så forskellig fra andre generationer, og hvad kan vi lære af dem?

”Dit liv?

Dit liv vil jeg da ikke have!”

Sådan udbrød en ung mandlig medarbejder, da hans chefs chef i en tilfældig samtale havde betroet den unge, at hvis han blev ved med at arbejde igennem i en del år endnu, ville han en dag kunne ende i samme position som ham selv – nemlig som en af de øverste partnere i firmaet. Partneren selv fortalte mig om denne hændelse, og jeg syntes at kunne læse en blanding af overraskelse, mild vrede og stille sorg i hans øjne, da han sagde ordene højt. At han langt fra er den eneste, der har oplevet at få hele sit arbejdsliv ikke bare fravalgt, men direkte kasseret, af en ung medarbejder, kan måske trøste. For det betyder, at det ikke var hans særskilte liv, som den unge ikke ønskede at kopiere. Snarere var det den generelle livsform, som mange mænd og kvinder i de tidligere generationer har efterstræbt.

Jeg har fået fortalt mange lignende historier af andre ledere. Fælles for dem er oplevelsen af, at de unge ikke indordner sig under de værdier og den adfærd, som har domineret på deres forældres arbejdspladser, siden de begyndte deres arbejdsliv i 1980’erne og 1990’erne. Eller rettere: Nogle unge indordner sig for en tid, men flere end tidligere er enten hurtigere videre, eller også gør de synligt oprør. Dette oprør kommer mange gange i form af nogle krav, som de unge stiller til deres arbejdsplads, og som virkede utopiske for blot 10 år siden. Som for eksempel at de selv vil vælge, hvornår på dagen de vil møde, eller hvilke dage i ugen de vil møde ind på arbejdspladsen, og hvilke de vil arbejde hjemme. Der er også mange, der

har udfordringer med at få fyldt vagtplanerne op, fordi de unge ikke længere per automatik tager de mere krævende ydervagter, som deres forgængere tog uden at brokke sig (til lederen), dengang de var unge. Ofte med henvisning til, at de også skal pleje deres private og sociale liv og have en god work-life-balance. Den samme problemstilling oplever nogle organisationer, når det kommer til både større og mindre projekter, der skal løses, men som ikke er en del af de planlagte opgaver. Nogle gange ender disse situationer i forhandlinger med den unge, som sætter spørgsmålstegn ved lederens dispositioner, og som forventer at blive inddraget på lige fod i dennes beslutninger, fordi de er direkte forbundet til den unges situation. Derudover har jeg personligt fået en del bemærkninger, mens aviser og nyhedsmedier løbende har artikler om, at de unge generelt virker egoistiske, egocentrerede, respektløse overfor autoriteter og andre medarbejderes opgavers vigtighed, samt mangler en forståelse for, hvad et fælles-skab er og kræver af det enkelte medlem. Der bliver savnet, at de unge helt naturligt ofrer sig for deres kolleger en gang imellem og ikke altid primært har fokus på, hvad der passer dem selv bedst, både privat og ind i deres karriereplan. Disse kommentarer kommer nogle gange i køl-vandet på en snak om de unges skærmbrug og den manglende dannelse, som de ældre synes, det har medført. Det omfatter blandt andet de unges optagethed af og tidsforbrug på deres smartphones, at skærmkontakter prioriteres højere end dem i den fysiske verden, måden de kommunikerer på via de sociale medier, deres engagement i diverse influencere, og hvordan alt dette er med til at øge de unges mistrivsel. I den modsatte ende oplever en del, at deres nyansatte unge i løbet af meget kort tid forventer at få udstrakt frihed i deres arbejdsopgaver eller et stort ansvar, som lederen ikke føler sig sikker på, at de kan bære, fordi de mangler erfaring, hvilket

bliver mødt med undren eller kritik af den unge selv. Nogle gange medfører dette krav om udvikling, selvstændighed, høj løn og frihed i jobbet, at den unge pludselig giver udtryk for, at presset er for omfattende, og at de har fået stress af de mange arbejdsopgaver. De udbeder sig derfor en tættere relation til deres leder, som gerne må komme med mere løbende feedback, og i øvrigt også gerne må overtage nogle af de mange arbejdsopgaver, så de kan deles mere ligeligt og retfærdigt om dem, for at støtte den unge i ikke at være så alene om det.

Er der tale om en curling-generation?

Hvis alt dette var så entydigt, ville man med god ret kunne anklage de unge for at være ’curlede’ snefnug med storhedsvanvid. Curlede, forstået som at deres forældre har fejet enhver modstand væk for dem, og snefnug, som i det engelske ord ’snowflakes’, der er blevet flittigt brugt om de unge

Nogle unge indordner sig for en tid, men flere end tidligere er enten hurtigere videre, eller også gør de synligt oprør.

som særligt sarte, pylrede og overdrevne emotionelle, der ikke kan klare nogen form for modstand uden at brokke sig eller gå under, og som samtidig føler sig uberettigede berettigede. Udtrykket er blevet brugt siden 2010 og blev i 2016 af The Guardian udråbt til at være ’den definerende fornærmelse for 2016’.

Heldigvis er det meget sjældent (men det er dog sket mere end én gang), at jeg støder på folk, som opfatter de unge så unuanceret, for det er naturligvis kun udvalgte aspekter af sandheden. Om end der naturligvis findes unge, som faktisk er røvirriterende, selvcentrerede, egoistiske og mere i samme skuffe, men de findes i alle generationer, og derfor er det mere et spørgsmål om personlighed end generation. Det gør imidlertid ikke frustrationerne på arbejdspladserne mindre eller uforståelige. Tværtimod. Gennem mine foredrag har jeg mødt tusindvis af ledere, forældre, kolleger og en del unge selv, som i fællesskab har givet mig indsigt i, hvilke der er de vægtigste udfordringer, som de ældre generationer oftest har med de unge i forhold til ledelse og samarbejde. De samler sig om især tre problemstillinger, der kan formuleres nogenlunde sådan her:

”Jeg ved ikke, hvordan jeg skal lede dem. De forventer noget af vores relation, som jeg ikke kan gennemskue, hvad er, og jeg forstår ikke helt, hvilke værdier de i virkeligheden går efter.”

”Vi kan ikke længere tiltrække de dygtige talenter, eller i det hele taget bare de unge lige så meget, som vi kunne før i tiden. De vil åbenbart have noget andet ud af et job i dag, selvom vi tilbyder dem nogle vilkår, som ville have været fuldstændig uopnåelige for mig, dengang jeg var ung.”

”Vi kan slet ikke fastholde dem. Engang kunne vi lægge en karriereplan på flere år og stole på, at al den uddannelse og træning som vi lagde i dem, var noget, vi kunne få igen hen ad vejen. Men i dag forsvinder de alt for hurtigt til, at vi for alvor kan satse på dem. Det gør vi så alligevel, for hvad skal vi ellers gøre?”

De fleste er samtidig enige om, at deres unge medarbejdere er dygtige, ambitiøse, selvstændige, kreative, ansvarlige og har en masse godt at byde på. Så hvad er det, der gør dem så anderledes?

Hvad de unge gør oprør imod

I maj 2022 skulle balletten ’Othello’ have været opført på Det Kongelige Teater. Den er skabt af den legendariske koreograf og lederen af Hamburg Ballet, John Neumeier, som i over 50 år har haft et nært samarbejde med den danske ballet. ’Othello’ er bygget på Shakespeares teaterstykke af samme navn, men danserne sagde fra overfor visse af dansene og bevægelserne, fordi de mente, at de var stereotypiske og racistiske. Balletchef Nikolaj Hübbe valgte at tage balletten af plakaten, og parterne blev enige om i stedet at opføre ’En skærsommernats drøm’ senere på året. Da John Neumeier var retur i Danmark i efteråret, tog han angiveligt en snak med danserne, hvor han spurgte ind til, hvorfor de havde kritiseret ham. Han gjorde det uden Nikolaj Hübbes vidende, og samtalen skabte efter sigende ikke større gensidig forståelse, hvilket til sidst medførte, at balletchefen opsagde samarbejdet med John Neumeier for nogle år. De unges prioriteter blev også ledelsens prioriteter og viste, at et system, der ellers er kendt for at være styret af et strengt hierarki, kunne bøje sig mod dem, der normalt måtte rette ind efter den øverste magt. At det i februar 2023 kom frem, at Nikolaj Hübbe havde syntes, at balletdansernes opførsel var ’besynderlig’, og at han mente, de var ’ømskindede’, ændrer ikke på det faktum, at de, der endte med at sætte dagsordenen i sagen, var de unge dansere.

Halvandet år senere var den kongelige ballet igen i medierne på grund af de unge, men denne gang fra nogle, der allerede havde forladt skolen. I oktober 2023 stod 30 tidligere elever frem og kritiserede Det Kongelige Teaters Balletskole for at skabe nogle ødelæggende vilkår for eleverne.

De fortalte om, at mange af eleverne ikke havde det godt, at flere sultede sig selv, kastede op og overtrænede, hvilket for nogle pigers vedkommende medførte, at deres menstruation stoppede.

17 af dem fortalte, at skolens hårde pædagogik havde resulteret i, at de udviklede spiseforstyrrelser. Det var deres følelse af udskamning, som for nogles vedkommende var det værste, for det fik dem til at opfatte sig grundlæggende forkerte, da der i den kongelige ballets verden kun fandtes ét kropsideal, som de blev dikteret, at de skulle leve op til.

Den Kongelige Ballet er et udpræget elitært system, som ikke kan sammenlignes med en almindelig arbejdsplads, men det gør kun eksemplet endnu stærkere. For især de unge dansere har alt på spil, når de går op imod ledelsen og magten, for de finder ikke en anden lignende arbejdsplads herhjemme. Alligevel turde de tage kampen op. I tilfældet med ’Othello’-balletten var det oprør mod stereotype fremstillinger af sorte menneskers bevægelser, og i sagen om balletskolen handlede det om en slags mangfoldighed, nemlig retten til at kroppe kan være forskellige inden for ballettens verden. Det de unge insisterede på, var helt elementært mere medmenneskelighed og bedre balance. Hvilket de ikke var og er alene om, for det er et krav, som flere og flere arbejdspladser, skoler og uddannelsesinstitutioner møder.

De unges livsvilkår er markant anderledes

Kigger vi indledningsvis på statistikker over de unges mentale velbefindende, giver det mening. Center for Ungdomsforskning, Aalborg Universitet (i det følgende ofte forkortet ’CEFU’) kom i 2022 med en rapport, der viste, at 44 procent af de unge mellem 16 og 25 år mistrives i en eller anden grad. Den Nationale Sundhedsprofil viser ligeledes, at de unge kvinder mellem 16 og 24 år har øget deres mistrivsel (lav score på mental helbredsskala) fra 16 procent i 2010 til 34 procent i 2021, mens stigningen for de unge mænd er fra 8 til 21 procent. Unge kvinders mistrivsel er altså

fordoblet på 11 år, mens mændenes næsten er tredoblet. Tallene er af nogle blevet brugt til at understrege, hvor sarte og pylrede de unge er, men langt de fleste, der har forholdt sig til dem i pressen, har taget dem alvorligt. Det har blandt andet medført en omfattende debat om de unges livsvilkår, og hvad vi som samfund kan gøre for at bedre dem.

Det er det, som de unge balletdansere viser os. Og mange andre unge på mindre ekstraordinære arbejdspladser, som for eksempel Mathilde, som jeg mødte til et privat arrangement, indviede mig i. Hun læser it-didaktisk design på Aarhus Uni-

De unge vil selv vælge, hvornår på dagen de vil møde, eller hvilke dage i ugen de vil møde ind på arbejdspladsen,

og hvilke de vil arbejde hjemme.

versitet, men inden da læste hun på uddannelsesvidenskab, og her lavede hun en interessant bacheloropgave om førsteårsstuderende på jordemoruddannelsen. De mister nemlig mange studerende i starten, hvilket især skyldes, at de unge får det, man kalder for ’praksischok’, når de kommer i praktik. Hendes opgave handlede om, hvordan man kunne afhjælpe dette, og én af de ting hun fandt ud af, var, at de studerende helt lavpraktisk ikke vidste, hvordan de skulle bevæge sig fysisk rundt på gangene og i stuerne på hospitalet, og hvor de skulle placere sig, når det andet personale havde travlt. Derfor udviklede hun et computerprogram, der viste gangene og stuerne på video, som de studerende virtuelt kunne gå ind og orientere sig efter, så når de kom på hospitalet IRL, vidste de, hvordan det hele så ud på forhånd. På den måde kunne de forberede sig på, hvor de skulle stille sig og gå hen, så de ikke følte de stod i vejen.

”Mener du, at de kan finde på at droppe et studie, fordi de ikke ved, hvor de skal gøre af sig selv på en stue?”

”Ja,” svarer Mathilde.

”Men hvorfor?”

”Måskefordimangeafdemharværetvanttilatpræstere og kontrollere sig til høje karakterer og have fokus på teori, og pludselig møder de den kaotiske virkelighed.

Og så ved de ikke, hvordan de skal bruge sig selv,” svarer Mathilde.

Jeg har hørt om praksischok før, blandt andet hos sygeplejerskestuderende, hvilket især har handlet om de unges overraskelse ved gamle menneskers kroppe, deres modvilje mod at skulle håndtere de mange slags væsker og affaldsstoffer, der kan komme fra en krop, at de skal være klar til at tage ydervagterne om aftenen og i weekenderne, og at de pludselig oplever sig som brikker i et hierarkisk system, som de ikke har den store indflydelse på. De to førstnævnte grunde kan virke forventelige, fordi de er en logisk følge af et samfundssystem, der tager sig af (ældre) menneskers pleje, samtidig med at vi nærmest kun finder ’stories’ om plejepraksis af børn på Instagram. Men at blive nervøs og usikker på sit job, uddannelse og fremtid, fordi man ikke ved, hvor man skal placere eller bevæge sin egen krop hen i en arbejdssituation, samt at det sker for så mange, at det går hen og bliver til et systemisk problem på en uddannelse, havde hverken ledelsen på hospitalet (eller jeg) haft fantasi til at forestille sig.

Alligevel burde vi måske ikke blive så overraskede, for siden Danmark oplevede PISA-chokket i begyndelsen af dette årtusind og begyndte at lægge mere vægt på karakterer og tests i uddannelsessyste-

met, mens forældreidealet ændrede sig henimod en større ligeværdighed med børnene og en generel tættere emotionel relation, har det naturligt trænet denne tids unge i en anden retning end deres forældre. Samtidig er de blevet opdraget med stort set ubegrænset adgang til internettet, sociale medier og smartphones, hvilket har givet dem nogle afgørende andre livsvilkår at vokse op under end deres forældre.

Det kan forklare, hvorfor de unge jordemorstuderende ikke føler sig som en del af fællesskabet, og at de har noget at bidrage med på deres nye arbejdsplads, for de bliver kastet ind i et system, som de ikke er vant til at navigere i. Et system der har en klar hierarkisk struktur, og som forventer af de yngste og mest uerfarne, at de indtræder i kaos og bare følger med og på den måde hurtigt lærer deres plads og deres opgavers beskaffenhed at kende. Det mange unge ønsker helt overordnet, er at blive inviteret individuelt ind i fællesskabet og blive behandlet som ethvert andet medlem, der har noget at give til gruppen, og at have indflydelse på deres egen arbejdshverdag med opgaver, der naturligvis skal give mening. Helt enkelt er der altså tale om nogle vilkår, som langt de fleste vil finde helt rimelige at kunne forlange.

Så længe som vi har haft skriftlige kilder, er der meget,

der tyder på, at de unge har stillet andre krav, ønsket andre prioriteringer, søgt andre typer af relationer og forventet noget nyt af deres ledere end det, de ældre generationer repræsenterede, hvilket har sikret vores udvikling som art.

Hvad er det med de Z’ere?

Der er ikke noget nyt i, at de unge generationer udfordrer de ældres måder at lede og producere på. Så længe som vi har haft skriftlige kilder (og måske bare siden vi blev til homo sapiens og fik kognitiv bevidsthed), er der meget, der tyder på, at de unge har stillet andre krav, ønsket andre prioriteringer, søgt andre typer af relationer og forventet noget nyt af deres ledere end det, de ældre generationer repræsenterede, hvilket har sikret vores udvikling som art. Så mens det er en generisk beskrivelse af ungdommen, er det samtidig også en meget præcis karakteristik af Z’erne: Årgangen født i midt 1990’erne og frem til begyndelsen af 2010’erne. Opgaven er at finde ud af, hvordan de unge Z’ere mere specifikt udfordrer og udvikler vores eksisterende samfund. Derfor har jeg opstillet tre spørgsmål, som vi har brug for at kunne svare på, før vi kan forstå den unge generation, der i løbet af det næste årti bliver langt mere dominerende på arbejdsmarkedet – og dermed også snart kommer til at ansætte og lede medarbejdere fra deres forældres generation.

Hvad er det, vi har opdraget Z’erne til og givet dem med i deres liv?

Hvordan udfordrer de helt konkret vores tids samfund og organisationer?

Og hvordan kan vi bedst kan møde dem og sammen skabe et liv, et fællesskab og et virke, der inkluderer og fungerer for os alle?

Disse tre spørgsmål er drivkraften i bogen ’Generationen der skal redde verden… med lidt hjælp fra os andre’.

Skal vi forstå, hvad de unge ønsker, hjælper det at tage udgangspunkt i, hvordan Z’ernes forældre og bedsteforældre har været med til at skabe et samfund, der har et stærkt teknologisk fundament, et udviklet bureaukratisk system og et velfærdssamfund, der gør, at vi både kan være selvrealiserede individer og medlemmer af et komplekst fællesskab på samme tid. Men i den optimering af vores samfund, som hele tiden forventes at skulle blive mere effektivt, hurtigere og rigere, er der også blevet skabt nogle vilkår, der udfordrer vores grundlæggende eksistentielle habitus, der blandt andet giver sig udslag i en sårbar ungdom, der mistrives som aldrig før. Det, mange arbejdspladser oplever, er derfor et oprør fra Z’ernes side, som både sker meget eksplicit ved de nye krav, de stiller, og implicit ved at de hurtigere forlader et nyt job, hvis det enten ikke stemmer overens med deres forventninger, eller hvis arbejdspladsen og lederne ikke lever op til den unges etik og værdier.

Denne artikel er et uddrag fra bogen ’Generationen der skal redde verden… med lidt hjælp fra os andre’ udgivet på Gyldendal, hvor Emilia van Hauen giver en indgående analyse af de unge i generation Z, der er født mellem år 1995 og 2010. I bogen tegner hun et billede af generationen, der er ved at revolutionere vores arbejdsmarked, og kommer med en personlig beretning om, hvordan hun selv har oplevet et samfund under hastig forandring.

er de nye

Livets drejebog har rykket sig flere årtier. Ungdomslivet er forlænget, og den tredje alder har banen vejen for det gode seniorliv.

Middellevetidens

udvikling

over de sidste 100 år

1922

Mænd: 60,3 / Kvinder: 61,9

2022

Mænd: 79,4 / Kvinder: 83,1

Kilde: Danmarks Statistik

Alderdommen er aflyst

Vi lever længere og længere, og i Danmark er middellevetiden hen over det sidste århundrede steget med to årtier. Det er en forandring, som ikke alene er med til at rykke på vores forventninger til livet, men som også har betydning for samfundets opfattelse af, hvad det vil sige at være ældre eller gammel.

Mens en nyfødt dansker i 1922 kunne forvente at blive lige over 60 år, kunne vedkommendes tipoldebørn født i 2022 forvente at blive over 80 år gamle. Og tipoldebørnene kan ikke alene forvente at leve længere: De kan også forvente at leve et sundere liv med flere år uden sygdom.

Det er en af grundene til, at der er ved at indfinde sig en ny forståelse af alderdommen, som tidligere var entydigt forbundet med sygdom, tab og forfald. De gamle føler sig ikke gamle længere, men insisterer i vid udstrækning på, at tilværelsen som senior rummer gode muligheder for livsudfoldelse og et højt aktivitetsniveau.

Det at blive ældre ses derfor ikke længere som en isolationsdom, hvor man er hensat til glemsel og social udelukkelse. Sunde og friske ældre forfølger snarere ideen om den søde seniortilværelse som en livsfase kendetegnet ved et tidsmæssigt overskud og en mulighed for at føje mere liv til årene og ikke bare flere år til livet.

Når det kommer til forbrug, rejser og oplevelser minder unge ældre på mange måder mere om unge mennesker, end de minder om andre aldersgrupper.

Det skyldes måske, at de to grupper deler vilkår, når det kommer til frihed og et overskud af tid og muligheder.

Lidt firkantet sagt er livets drejebog blevet skrevet om på en måde, hvor ungdommen er blevet forlænget med ti år, og hvor en ny livsfase – den tredje alder – er opstået.

Ungdommen er forlænget

For alderdommen er nemlig ikke den eneste livsfase, der har ændret sig. Drejebogen for barndom og ungdom har også oplevet lidt af en revolution, hvor navnlig psykologiske teorier har udstyret os med en næsten minutiøs tilgang til barnets forskellige udviklingsfaser.

Fra et fugleperspektiv kan man konstatere, at den livsfase, som vi kender som ungdom, er blevet udstrakt i tid. Den velkendte kliche fra fortidens konfirmationstaler om ’at træde ind i de voksnes rækker’ minder os om, at der faktisk var engang, hvor ungdomsfasen var relativt kort eller nærmest ikkeeksisterende, fordi flertallet kom ud at tjene efter endt skolegang. Så sent som 1960 var førstegangsfødende kvinder i gennemsnit 23 år gamle, hvilket også var gennemsnitsalderen for førstegangsviede kvinder i 1970. Sidstnævnte giftede sig med 25-årige mænd, og på den måde varede det frie ungdomsliv uden forpligtelser almindeligvis kun fem til ti år efter konfirmationsalderen.

I dag definerer OECD unge som individer mellem 15 og 29 år, mens andre organisationer medregner individer helt op til 35 år. Faktisk er gennemsnitsalderen for førstegangsviede danske mænd i dag steget til 35 år. De gifter sig med 33-årige kvinder, og sammenlignet med 1970 er det frie ungdomsliv uden ægteskab dermed forlænget med hele ti år.

Samtidig er kvinders alder som førstegangsfødende steget med syv år til nuværende 30 år. Hvad end det skyldes udviklingen af p-piller, indførelsen af fri abort, muligheden for længere uddannelser eller kvinders indtog på arbejdsmarkedet, er ungdommen som livsfase dermed blevet forlænget markant. Hvis vi kigger til populærkulturen, er en amerikansk tv-serie som ’Friends’ en fejring af lige præcis de ti år, som ungdommen blev forlænget med sidst i det 20. århundrede. Men det er ikke kun de unge, der har fået mere tid at boltre sig i. Også de unge ældre er stemplet ind i en ny livsfase.

Den tredje alder er en gave

”Jeg træder nu officielt ind i den tredje alder”, skrev en 67-årig bekendt på sin Facebook-profil i forbindelse med sin overgang til pensionisttilværelsen for et par år siden. Posten var et vidnesbyrd om, at fortællingen om den tredje alder er blevet hvermandseje, selvom det også er et teoretisk begreb udviklet af den britiske historiker Peter Laslett i 1987.

Når begrebet har fundet vej ind i det folkelige ordforråd, skyldes det formentlig, at det rammer en klangbund af noget positivt og håbefuldt: En livsfase til udforskning af livets muligheder med større erfaring i bagagen og i mange tilfælde flere penge på kontoen, end det har været tilfældet for gruppen tidligere i livet.

Ordnet.dk definerer den tredje alder som ’den periode af et menneskes liv hvor det ikke længere arbejder, men stadig kan være aktiv’, hvilket går igen i titlerne på danske bøger om emnet. Tag for eksempel Hanne Faldborgs ’Den 3. alder – Gør den til livets bedste’ eller Else Borchs ’Luk op for den 3. alder: Inspiration til unge seniorer’.

I introduktionen til sidstnævnte skriver Muusmann Forlag på sin hjemmeside: ’Opfatter du den 3. alder som en gave? Livsfasen, hvor vi ikke længere behøver at arbejde, giver stor frihed og overvældende mange muligheder’. At det ikke er ren ønsketænkning, bekræfter britisk lykkeforskning, som viser, at 70-årige er de lykkeligste af alle aldersgrupper (skarpt forfulgt af 16-årige, som også er meget lykkelige).

Så lykkerusen kan godt begynde at brede sig, for aldrig før har vi haft så mange danskere i den tredje alder. I 1980 var der kun 0,7 mio. danskere over 66 år, hvilket svarede til hver ottende borger på daværende tidspunkt. I 2024 er der tæt på 1,2 mio. danskere over 66 år, hvilket svarer til hver femte borger. I 2050 vil 1,5 mio. danskere, eller hver fjerde person, være over 66 år gammel.

Det er ikke for ingenting, at de individer, som blev født mellem 1946 og 1964, kaldes for babyboomere, for det er en generation, der i demografisk tyngde er uden sidestykke. Som generation leverede de også et ungdomsoprør imod aldrende autoriteter med fokus på seksuel frigørelse, ligestilling mellem kønnene og nye familieformer. Derfor er det ikke overraskende, at lige præcis den generation kom til at forvandle selve idéen om alderdommen.

Aktivitet er det nye sort

Indtil anden halvdel af det 20. århundrede blev alderdommen forstået ud fra en teori om tilbagetrækning, hvor man gradvis skulle trappe ned og vænne sig til tanken om døden. Velfærdsstaten understøttede i 1950’erne og 1960’erne denne tankegang ved at oprette alderdomshjem, hvor der var fokus på fred og hvile i rolige omgivelser, og hvor man skulle have lov til at trække sig både fysisk og mentalt.

Første alder

Afhængighed, socialisering, umodenhed og læring

Anden alder

Uafhængighed, modenhed, ansvar og arbejde

Tredje alder

Personlig tilfredshed og opfyldelse efter pensionering

Fjerde alder

Endegyldig afhængighed, forfald og død

Kilde: ‘The emergence of the Third Age’, Ageing and Society, Peter Laslett, 1987

I 1980’erne blev der navnlig i USA udviklet helt nye teorier om succesfuld og aktiv aldring, hvor budskabet var, at kroppen og hovedet skulle holdes i gang, så man kunne undgå eller udskyde alderdommen. Hvor den tredje alder beskrev en livsfase med nye muligheder, blev begreberne om succesfuld og aktiv aldring mere direkte handlingsanvisende.

Med mantraer såsom ’Hold dig i gang!’ og ’Use it or loose it!’ kommer der helt nye boller på suppen. Hvor tilbagetrækningsteorien tilsagde, at ældre individer skulle skånes, bliver ældre nu afkrævet aktivitet, aktivitet og mere aktivitet.

Den travle senior, som med kalenderen fuld af idræts- og fritidsaftaler næsten ikke har tid til at passe børnebørn, bliver et nordamerikansk billede på den succesfulde aldring.

Aktiv aldring finder efter årtusindeskiftet vej ind i de politiske målsætninger for både Verdenssundhedsorganisationen og Den Europæiske Union. Med blik for den ændrede demografi, hvor flere ældre kan føre til højere offentlige udgifter, bliver sund og aktiv aldring til en central strategi for forebyggelse af sygdom og tab af funktionsevne.

Et godt seniorliv har ingen alder, eftersom det forener det bedste fra tidligere livsfaser med en høj grad af frihed fra pligter.

I Danmark bliver aktivitetsdagsordenen taget til nye højder, da Fredericia kommune i 2008 med inspiration fra genoptræning i ergo- og fysioterapi opfinder en model for hverdagsrehabilitering, hvor ældre borgere genoptrænes til et tidligere funktionsniveau. Under parolen ’Længst muligt i eget liv’ styrkes ældre borgere gennem hjælp til selvhjælp til at klare opgaver, som de tidligere fik hjemmehjælp til. Fredericia kommune sparer et tocifret millionbeløb på hjemmehjælp, og inden for få år er modellen udbredt til alle landets kommuner.

Det gode seniorliv har ingen alder

Når hjælp til selvhjælp har været så stor en stor succes i Danmark, som det har været de sidste 15 år, skyldes det naturligvis, at langt de fleste danskere værdsætter uafhængighed af andres hjælp utroligt højt. I en lang række kvalitative studier fortæller ældre borgere, hvordan uafhængighed og selvbestemmelse er de to fænomener, som for dem at se er afgørende for et godt ældreliv.

I den korte version er opskriften på den gode seniortilværelse derfor at have et godt helbred, stærke relationer og en sund økonomi, for så kan man stort set indrette sig, som man vil. Med undtagelse af den ekstra frihed som for de fleste knytter sig til fraværet af erhvervsarbejde, er opskriften på det gode seniorliv ikke væsensforskellig fra opskriften på det gode liv for unge og midaldrende individer.

På mange måder er det gode seniorliv derfor italesat som et liv, der ikke er påvirket af alder forstået som afhængighed eller tab af funktionsevne. Et godt seniorliv har ingen alder, eftersom det forener det bedste fra tidligere livsfaser med en høj grad af frihed fra pligter. De unge ældre på 70 år oplever da heller ikke sig selv som værende deciderede gamle. Jytte Hilden og Inge Dalsgaard skriver i deres bog ’På sporet af årgang 1946’, der er den første årgang af babyboomere, som de også selv tilhører, at: ”De store årgange er en generation, der forstår sig selv helt anderledes. Ældre har flyttet sig, og samfundet er flyttet med. Det at blive gammel med gråt hår, briller og høreapparat er for de fleste blot et nyt livsafsnit med mange nye muligheder. Mange ældre har tid til at tænke, tid til at reflektere, tid til at arbejde frivilligt og tid til at rejse. Mange har overskud og er virkelystne…”

Hvis man skulle være i tvivl, findes der populærkulturelle vidnesbyrd om, at seniorernes forventninger om en høj livskvalitet også omfatter erotik og romantik. I Danmarks Radios programserie ’Mormor på mandejagt’ følger seeren for eksempel fire ældre damer, som gerne vil finde en kæreste. Og introduktionsteksten dertil slår hovedet på sømmet, når det lyder: ”Om du er 20 eller 70, er jagten på kærligheden den samme: Akavede dates, tøjkriser, tårer og masser af grin. Følg med, når de fire singlekvinder jagter mændene, kærligheden og alt det gode i livet.”

Som det fremgår ovenfor, deler 20-årige og 70-årige også vilkår, når det kommer til frihed fra forpligtelser i kombination med uafhængighed og autonomi. Noget kunne tyde på, at de udgør vigtige ingredienser i opskriften på et højt niveau af lykke.

60 er de nye 40 (… og døden taler vi ikke om)

På 100 år har en gennemsnitsdansker fået 20 år mere at leve i. Ungdommen varer ti år længere, hvilket giver gode betingelser for selvrealisering, livsudfoldelse og sociale eksperimenter frem til de 35 år. På den måde er 60 faktisk ved at være de nye 40, fordi det markerer det tidspunkt i livet, hvor man begynder at kunne skimte en hverdag uden hjemmeboende børn, men hvor man stadig er erhvervsaktiv.

Mere overraskende er det måske, at vores længere liv nu også giver plads til en ny livsfase for de unge ældre, nemlig den tredje alder. Efter pensionering åbner den tredje alder sig op som en alderskategori kendetegnet ved en høj grad af frihed – også for dem, der vælger at fortsætte på arbejdsmarkedet i én eller anden form. De unge ældre klæder sig, som de vil, opfører sig, som de vil, og forfølger det, som de vil.

På den måde er de unge ældre kommet til at ligne de øvrige aldersgrupper meget mere end tidligere. De indtager rollen som det grå guld og arbejder som iværksættere, som fotomodeller og som frivillige. De bliver skilt og gift, de går på dates, og de rejser på oversøiske rejser. Den tredje alder tillægges ny betydning i alt fra markedsføring over tv-serier til musik og anden kunst. Til gengæld taler vi ikke så meget om, hvordan vi skal komme herfra. For selv for den allermest succesfulde ældre er livet ikke én lang aktiv opstigning med en anden væren. Faktisk betyder den medicinske udvikling, at det er færre og færre danskere, der dør pludseligt af en blodprop eller et hjerteanfald. Langt de fleste af os vil opleve en periode kendetegnet af funktionsevnetab og afhængighed af andre som en direkte konsekvens af sygdom. Opfinderen af den tredje alder kaldte denne fase for den fjerde alder, hvor vi gør os klar til at dø. Den positive historie om, hvor mange muligheder, der knytter sig til den tredje alder, kan derved godt komme til at skygge for det faktum, at nogle af de svære ting, som vi forbandt med alderdom såsom sygdom, stadig ligger og venter forude. I stedet for at aflyse alderdommen skal vi måske besinde os på, at den er udskudt til et senere tidspunkt i vores livsforløb. Samtidig kan vi glæde os over, at en gennemsnitsdansker får hele to livsfaser præget af frihed forærende sammenlignet med vedkommendes tipoldeforældre.

Det at blive gammel med gråt hår, briller og høreapparat er for de fleste blot et nyt livsafsnit med mange nye muligheder. Mange ældre har tid til at tænke, tid til at reflektere, tid til at arbejde frivilligt og tid til at rejse.

Trends

8 forbruger- og marketingtrends for 2024

Få indblik i de mest fremtrædende forbruger- og marketingtrends i det kommende år, gå på opdagelse i inspirerende cases og tag afsæt i konkrete anbefalinger for at integrere de nye indsigter i din virksomhed.

SKREVET AF — JULIE DAUGAARD, JOHANNE LA COUR OG NICOLAI ADAMSEN

Forbrugerne er solen i det solsystem, vi kalder marketing. Din planet – dit brand – cirkulerer om solen, og det samme gør dine konkurrentplaneter: Orienterer sig mod den lysende forbrugersol, der skaber liv og lys.

Men ligesom nogle planeter i det virkelige solsystem er tættere på solen end andre, er også nogle brands tættere på forbrugerne, end konkurrenterne er. Og det giver dem konkurrencemæssige fordele, at de er tæt på deres kunder. At de kender dem og ved, hvilke tendenser der rører sig.

PULSE er bureauet dentsus årlige trendrumskib, der tager dig og din planet helt tæt på forbrugersolen. Du får indblik i de vigtigste forbrugertrends for 2024, bliver præsenteret for inspirerende cases og får de skarpeste anbefalinger til, hvordan du kan arbejde videre med din nye viden.

For 16. år i træk spænder vi sikkerhedsbæltet og gør klar til takeoff med trenduniverset PULSE.

Trendstudiet ’PULSE24’ definerer otte forbruger- og marketingtrends for 2024

Trend 1 – Secure their future

Trend 2 – Fake it

Trend 3 – Reveal their bias

Trend 4 – Age in your face

Trend 5 – Reward sustainability

Trend 6 – Ready to regenerate

Trend 7 – Average is for free

Trend 8 – Bring back the fun

Metoden bag trendstudiet

’PULSE24’ er udarbejdet fra august til december 2023 med afsæt i desk research, reviews af statistiske rapporter og dataanalyse af digitale adfærdsdata samt interviews med henholdsvis forskere, forbrugere og marketingansvarlige. Herudfra er hypoteser dannet og yderligere testet i en spørgeskemaundersøgelse med 1.500 danskere repræsentativt udvalgt og vægtet i forhold til den danske befolkning. Endelig er der gennemgået mere end 400 cases som eksempler på de udvalgte trends. Trendstudiet har et globalt udsyn, men er udarbejdet til en dansk forbrugerkontekst.

Secure their future

Selvom 64 procent af danskere ikke føler, at vi befinder os i en kriseperiode, bliver de alligevel hyppigt konfronteret med det, der kaldes ’krisekommunikation’. Dette bidrager til voksende usikkerhed blandt danskerne, og det påvirker utvivlsomt deres mentale tilstand.

I 2024 skal brands dæmpe danskernes usikkerhed ved at beskytte dem mod uforudsete omstændigheder – akkurat som et forsikringsselskab. Hver anden dansker synes nemlig bedre om virksomheder, der giver dem en følelse af økonomisk tryghed. Vi lever i usikre tider, men brands har mulighed for at forsikre forbrugerne gennem deres produkter og services. Og der er mange steder at tage fat.

Case: Weather guarantee, Sensible Weather

Sensible Weather er en ‘climate risk technology’-virksomhed, som tilbyder deres samarbejdspartnere (bookingplatforme af ferier), at man som kunde kan forsikre sig mod dårligt vejr. Sensible Weather forsikrer forbrugeren ved at give et overblik over klimaet i den givne periode, og de tilbagebetaler forbrugerne, hvis det viser sig, at vejret ikke arter sig efter vejrudsigten.

Trend 2/ Fake it

Autenticitet, fri for kemi og transparens er nogle af de ord, som er brugt mest de sidste fem år på produkter og i markedsføring. Det holder også i 2024, men der findes aldrig en trend uden en modtrend. Det er også tilfældet her.

Selvom forbrugerne fortsat forventer, at brands er ærlige og transparente i deres kommunikation, så kan vi i stigende grad finde situationer og emner, hvor ’fake’ kommunikation er den helt rigtige løsning. Eksempelvis er en fake tan bedre end en tur i solarium, hvis vi spørger Kræftens Bekæmpelse. Fake fur er bedre end ægte pels, hvis vi spørger Dyrenes Beskyttelse. Ligesom en del overfodrede gæs er taknemmelige for introduktionen til Faux Gras. Det er ikke fake news, når vi skriver, at nogle NGO’er går ind for fake.

Case: Børns Vilkår

Med deres seneste kampagne om vold mod børn demonstrerer Børns Vilkår, hvorfor fake ikke altid er et onde. Kampagnen viser et billede af et ulykkeligt barn kombineret med teksten ’Alma kan ikke gøre noget, når mor slår. Men det kan du’. Ved første øjekast er det ikke nemt at gennemskue, hvori det fake element optræder, indtil man opdager, at billedet af barnet er AI-genereret. Ved at omfavne det falske undgår Børns Vilkår at udstille et rigtigt barn i et emne som dette, men samtidig giver AI dem mulighed for at levere deres budskab klart og tydeligt.

Trend 3/

Reveal their bias

Med nye teknologier og generativ AI har vi uendelige muligheder for at skabe nye virkeligheder og sandheder. Hvis vi bruger det klogt, kan vi endda være med til at ændre indgroede antagelser, vaner og bias. Eksempelvis har virksomheden Advice udviklet et webbrowser-plugin, der gør danskerne opmærksomme på, hvor biased vores sprog egentlig er. Vi siger tøsedreng, barnepige, jordemoder, brandmand, pigesur og hår på brystet. Her hjælper teknologien os med at blive opmærksomme på vores bias. Men vi skal også være opmærksomme på, at teknologien er skabt af mennesker, og derfor er den også præget af vores egne indlærte bias. Spørger man eksempelvis AI, hvordan en læge, advokat, CEO eller ingeniør ser ud, så vil resultatet som oftest være en mand. Hvorimod ord som lærer, socialrådgiver eller servicemedarbejder typisk vil afbildes som kvinder. Og selvom vi (for nu) ikke kan forvente, at teknologien kan kreere uden bias, så har brands i 2024 til opgave at undersøge måder, hvorpå de kan anvende generativ AI til at konfrontere og modarbejde menneskers indgroede fordomme.

Case: Les Bleues, Orange France

Sportsverdenen er fyldt med bias – især kvindefodbold kæmper for at opnå samme anerkendelse og popularitet som herrefodbold. Noget, som teleselskabet Orange France illustrerede med lanceringen af deres reklamefilm i juni for det franske kvindelandshold. Ved brug af deep fake-teknologi formår Orange France at konfrontere de forankrede fordomme og understrege, at forskellen mellem kvinde- og herrefodbold ikke er så stor endda – i hvert fald ikke når det kommer til spænding og underholdning.

Trend 4/

Age in your face

Der er 1,1 millioner danskere over 65 år. Alligevel er de 65-100+ årige svære at få øje på i medierne – og især i markedsføring. Det burde ellers ikke være så svært at se potentialet: Det er den forbrugergruppe, som vokser allermest – både herhjemme og globalt. De har oplevet nogle af de største stigninger i disponibel indkomst i løbet af de sidste 25 år. Og hvor målet for mange ældre tidligere var at blive gældfri, så ser vi i dag, at ældre hellere vil bruge deres penge – frem for at efterlade dem til deres børn og børnebørn. Men gamle fordomme afholder alligevel mange brands fra at tænke de ældste forbrugere ind i deres strategi og kommunikation. Nogle af de største forretningsmuligheder i de kommende år bliver at tilpasse vores produkter og markedsføring til ældres behov, adfærd og deres syn på sig selv.

Case: The Hornicultural Society – Relate

Et eksempel på en kampagne, hvor stereotyperne bliver nedbrudt, kommer fra kampagnen ’The Hornicultural Society’ fra familierådgivningsfirmaet Relate. Kampagnen søger at skabe opmærksomhed omkring stigningen af seksuelt overførte sygdomme blandt 65+’ere og motivere målgruppen til at bruge prævention. Dette gøres med et humoristisk glimt i øjet og gennem indsigt i en af målgruppens andre favorithobbyer: Havearbejde.

Trend 5/ Reward sustainability

Vi mennesker er grundlæggende simple væsener. Vi udfører mærkelige handlinger for at vinde pengepræmier eller blot for æren. Denne iboende trang til at opnå personlige fordele afspejles også i vores forbrugsvaner, især når det kommer til bæredygtighed.

I en lavkonjunkturperiode er det svært at få forbrugerne til at betale ekstra for bæredygtighed, ligesom vi har set salget af eksempelvis økologi styrtdykke. ”What’s in it for me?” er ofte det første spørgsmål, forbrugerne stiller, når de bliver bedt om at ændre adfærd. I 2024 skal I som marketeers undersøge, hvad der kan motivere jeres kunder til at leve mere bæredygtigt, og desuden må I finde de bedste tricks frem for at få forbrugerne til at prioritere emnet igen. Og et af de ældste marketingtricks er at belønne forbrugerne for deres gode (og bæredygtige) adfærd.

Case: Earnt

I 2023 har vi set en stigning i reward-programmer, og vi har en forventning om, at trenden rammer Danmark i 2024. Den engelske techplatform Earnt er et eksempel på trenden. De blev lanceret med den simple idé, at folk vil gå ekstremt langt for at få eksklusiv adgang og VIP-behandling fra deres yndlingsbrand, restaurant eller kunstner. Med Earnt kan du bytte køtid ud med at lave velgørenhedsarbejde og få en eksklusiv belønning i bytte.

Trend 6/ Ready to regenerate

Har du hørt om ordet regenerativ? Det har du sikkert ikke, og det samme gælder for 84 procent af danskerne. Men jo før du lærer om begrebet, des bedre, for ’regenerativ’ er et af de områder, som du kommer til at skulle arbejde med i 2024. 'Regenerativ' er blevet et buzzword, der langsomt er ved at brede sig i samfundet. Regenerativt design, regenerativ ledelse, regenerativ selvomsorg, regenerativ forretning, regenerativ økonomi, regenerativ organisation, regenerativ turisme, regenerativt ældreskab... Ja, vi kan faktisk blive ved. Men bag det fikse buzzword handler regenerative forretningsmodeller i praksis om at skabe bæredygtige metoder, der også bidrager til at genoprette og forbedre samfundet, miljøet og økonomien. Fremtidens marketingkampagner skal stræbe efter mere end blot brand awareness og salg. I 2024 skal de kunne mere end at være CO2-neutrale. De skal også være regenerative.

Case: The world's first regenerative ad – Tazo

Tevirksomheden Tazo skabte en banebrydende annonce til deres CO2-neutrale og regenerative te. For ikke nok med at deres produkt er regenerativt, ja, så var selve kampagnen til at promovere teen også kreeret regenerativt. Og hvad endnu bedre er: Hver gang reklamen afspilles, donerer Tazo en dollar til forskning i regenerativt landbrug.

Trend 7/ Average is for free

Brands’ største konkurrent er ikke længere virksomheder inden for samme kategori eller branche, men i stedet ensartethed. Vi oplever, at kreative brancher inden for alt fra film, mode, arkitektur og marketing er domineret af konventioner. Konventioner, der betyder, at vi skaber ens visuelle udtryk og kommunikerer på samme måde. Også på medieplatformene flyder alt sammen i én pærevælling. De er generiske og udifferentierbare – og her taler vi ikke om funktionen og brugen af platformene. For de kan og skal mange forskellige ting, men det er gradvist blevet sværere at skelne TikTok fra Instagram og Reels fra Youtube Shorts. Med fremkomsten af AI forventer vi, at der kun vil blive skabt mere middelmådigt indhold. Noget, der omvendt kan betyde, at vi langsomt mister forbrugernes interesse og opmærksomhed. Når ensformighed bliver normen, og ’average’ indhold vinder frem, skal I finde en måde at bryde med det forventede. Hvordan kan I levere indhold, der overrasker og bliver husket af forbrugeren?

Case: MobilePay

Et succesfuldt brud på konventionerne sker hos MobilePay. Hvor reklamer i fintech-branchen har en tendens til at være produktfokuseret, fremhæver MobilePay med deres reklamefilm ’Gør det meget, meget nemt at samle penge ind med MobilePay’ selvsamme kvaliteter på en sjov og legende måde. Lige så nemt som det er at opsætte en MobilePay-boks, lige så nemt er det at improvisere en professionel gymnastikrutine.

Trend 8/

Bring back the fun

Vi er ikke så sjove, som vi har været. Brugen af humor i reklamer har aldrig været lavere end lige nu. Midt i alle kriserne, MeToo og woke-idealer er vi blevet usikre på, hvad vi må og ikke må joke. Men nu er den grovkornede humor på vej tilbage. Gennem de seneste år har purposedrevet 'sadvertising' og politisk korrekthed domineret vores feeds. Der er bare ét problem. Det er ikke det, forbrugerne vil have eller har brug for.

I de kommende år vil humoren igen dominere kampagner. Dette skifte blev sågar markeret ved Cannes Lions Festival i 2023, hvor 52 procent af alle vindende kampagner brugte humor som kreativ strategi. Og Cannes har netop annonceret, at de fra 2024 introducerer en ny kategori, der udelukkende vil hylde de bedste marketingcases inden for humor.

I 2024 skal brands finde deres indre standupkomikere frem, og ja, joken må gerne være netop det: En joke.

Case: Mokaï rebranding

Mokaï, der er kendte for deres cider, har gennem den seneste periode været i gang med en større rebranding, hvor fordommene om deres brand bruges til at drive deres brandingunivers. Technobajer, provinsvin og tramperjuice – kært barn har mange navne, og afsættet for Mokaï var med denne kampagne at grine af sig selv. Fordommene og de knap så positive vendinger kunne ikke længere bruges til at se ned på Mokaï, for de bærer dem glædeligt selv med stolthed. Ja, er der egentlig noget i vejen med en technobajer, hvis den altså bare smager godt?

Nye former for luksus

Ligesom trends forandrer sig, gør luksusbegrebet det også, og det, der betragtes som en luksus, er i vid udstrækning knyttet til idéen om det gode liv. Luksus i dag er ikke prangende og afspejler ikke statusgivende købekraft. Luksus er derimod forbundet med bæredygtighed, behov for værdibaserede fællesskaber og en præference for det uperfekte og menneskelige. De nye former for luksus, som her vil blive udfoldet, har desuden fokus på sanselighed, langsomhed og tid.

La Femme Rousse

Kunsthåndværker-økonomien

Luksus anno 2024 handler til dels om sanselige, taktile oplevelser. I og med at mange af os bruger et utal af timer dagligt foran skærme og på smartphones eller tablets, bliver vores behov for varierede taktile oplevelser derfor ikke tilfredsstillet. Vi er slet og ret taktilt fejlernærede. Og netop af den grund er der et øget behov for produkter, der på en eller anden måde stimulerer vores berøringssans. Det kan eksempelvis være håndlavede produkter eller produkter, som imiterer håndlavede detaljer. Sådanne ting er ofte knyttet til tid. Enten til den tid, det har taget at lave dem – og de hænder, der har udformet dem – eller den tid og de brugsspor, der aflejres i dem, når de anvendes. Der ligger en higen efter det uperfekte i behovet for taktilitet – efter antitesen til det rensede, glatte og homogene. Som den canadiske antropolog Grant McCracken skriver i sin bog ’Return of the Artisan’, hvor han udfolder, hvad han kalder ’the artisan economy’, som han forudsiger vil (eller rettere, allerede er i gang med at) udfordre og revolutionere måden, hvorpå vi udvikler, producerer og forbruger ting:

“For the artisans, the imperfect has life. Perfection on the other hand, is easy, and that makes it untrustworthy. Perfection is uniform and that makes it a little tedious.”

Grant McCracken

Kunsthåndværker-økonomien (som vel er den mest korrekte danske oversættelse af begrebet ‘the artisan economy’, selvom den ikke føles helt fyldestgørende) udgør en økonomisk transformation drevet af små, personlige firmaer. Der er en høj grad af ’hands-on’ og ’offline-ness’ på færde i kunsthåndværkerøkonomiens gryende æra. Desuden er den funderet på en tilbagevenden til en gammeldags lokaløkonomi, hvor man handler i små, privatejede butikker, kender butiksindehaverne personligt og har fokus på loyalitet og sammenhold i højere grad end et godt tilbud og udefrakommende indflydelser.

Bogen ’Return of the Artisan’. Foto: Kristine Harper

Dermed er kunsthåndværker-økonomien, i tråd med den oprindelige slow-bevægelse, en antitese til globalisering og store homogene kædebutikker. Og den udgør ikke kun en antitese, men også et reelt benspænd for de store producenter. Fast fashion-branchen og fastfood-kæder bliver nødt til at tage den stille revolution, som ‘the artisan economy’ udgør, alvorligt, hvis de ikke vil risikere et reelt ’coup d'état’ i form af et oprør. Øget bæredygtighedsbevidsthed og et voksende behov for unikke og sansestimulerende æstetiske produkter er brænde på dette allerede ulmende bål. Det ser ud til, at mange af de store kæder er begyndt at få øjnene op for denne lurende fare. Denne bevidsthed udmønter sig i kopiering af kunsthåndværker-økonomiens udtryk, som omfatter alt fra broderier til mønstre, der emmer af nære og fjerne lokalegne samt ’unika’-elementer i form af imiterede ujævnheder, der skal sende tankerne i retning af det håndgjorte. Det indebærer også kunstig slitage, der på forceret vis tilfører et strejf af vintage og upcycling til masseproduceret beklædning. Denne udvikling viser tydeligt, at fast fashion-branchen har bemærket, at trendsætterne i dag er en del af kunsthåndværker-bevægelsen.

Slow living

Det er desuden stadig relevant at tale om slow living. Selv om slow-bevægelsen efterhånden har mange år på bagen, lever den fortsat i bedste velgående. Sikkert fordi den er i konstant udvikling. Kernen forbliver den samme: Lidt, men godt, samt langsomhed som kvalitetsstempel. Men udtrykket forandrer sig og har desuden forgrenet sig til et væld af forskellige brancher og produkter, siden slow food-bevægelsen for flere årtier tilbage satte begrebet slow på dagsordenen som en reaktion mod fastfood og globalisering.

I dag er slow living meget mere og andet end langtidshævet brød og antiglobalisering. Man burde måske snarere end en livsstilstendens kalde slow living for en filosofi, idet den udgør

en måde at være i verden på, hvor nærvær, opmærksomhed på detaljer og sanselighed er i fokus. Og slow living er et yderst relevant begreb at sætte fokus på, når man diskuterer luksus og statussymboler anno 2024. Hvad det vil sige at være velklædt er for eksempel præget af slow living-tendensen. Det handler ikke om at flashe kendte luksusmærker, der i oldschool kapitalistisk forstand signalerer købekraft. At være velklædt vil i højere grad sige at gå iklædt (langsommeligt udarbejdet) hjemmestrik, at ’udstille’ sine kreative reparationer og at investere i håndlavet tøj, upcyclet tøj eller nøje udvalgte vintage-outfits.

Reborn Kimono fra Southeast Saga er lavet af håndvævet, naturlig indfarvet bomuld og upcyclet denim.

Moderne luksus er ikke prangende og poleret.

Tværtimod faktisk.

Luksus er forbundet med autenticitet: Med rigtige mennesker, der taler om ting, der betyder noget for dem, og ofte om, hvordan de slap fri fra hamsterhjulet.

Ladet med tid

Og endelig er der tid. Tid er måske den ypperste af alle former for luksus i vores tid. Alt, hvad der har med tid at gøre, emmer af luksuriøsitet: Ting, der er ladet med tid, fordi de er udarbejdet grundigt og langsommeligt – det være sig kunsthåndværk eller produkter, som inkorporerer håndlavede elementer eller produkter, koncepter eller tjenester, som appellerer til at værne om sin tid eller til at tage sig tid til at være nærværende.

Tid er en luksus, fordi det er en mangel. At strikke og brodere, at lave mad fra bunden, at anlægge køkkenhave etc. signalerer, at man har tid, eller har taget sig tid, hvilket er statusgivende i en stressramt tidsalder.

Lige så vel som sansestimulerende og taktilt varierede livsstilsprodukter er det i de glatte overfladers æra.

I denne sammenhæng er det tankevækkende, og bekræftende, at lægge mærke til, hvordan podcasts bliver længere og længere. Mange podcasts er gået fra at have en længde på cirka 30 minutter til at være to, tre eller til tider endda op mod fire timer lange. Også ekstremt lange romaner på 800+ sider oplever stor popularitet. Flere og flere nyder at langtidsdvæle ved skønlitteratur, der tager sig tid til stemningsskabende beskrivelser og grundig karakteropbygning. Populærlitteratur i genren selvhjælpsbøger beskæftiger sig desuden i højere og højere grad med tid og med at blive herre over egen tid ved eksempelvis at nedskalere sit forbrug og arbejde mindre. I tråd med tidsånden taler bogen ’Saving Time’ af den amerikanske bestsellerforfatter Jenny Odell for en tilbagevenden til naturens rytmer og en løsrivelse fra idéen om, at tid er penge.

Biograffilm bliver også længere og længere: Tre en halv time lange film er ikke længere uhørt, se blot på nylige eksempler som ’Killers of the flower moon’ og ’Oppenheimer’. Denne tendens kan betragtes som reaktion imod TikTok og YouTube shorts, der per definition er antitesen til fordybelse, og som har forårsaget et kollektivt koncentrationsbesvær. Eller den kan bunde i det statusgivende og luksuriøse, der ligger i at tage sig tid til at gå i biografen og se en helaftensfilm.

Endelig er der en toneangivende Instagramtrend i øjeblikket, nemlig homesteading, som især er værd at bemærke. Homesteading er et begreb, som knytter sig til off-grid living og selvforsynethed, men som folder sig ud over et spektrum, der rummer alt fra dyrkning af egne tomater til hjemmeskoling og fermentering. Besøg for eksempel profilen ’Motherhens Homestead’, der med statements som ’The goal isn’t gucci bags, it’s acres of land’ tapper direkte ind i det nye luksusbegreb. Et andet eksempel er ’Ballerinafarm’, der med sine 8,5 millioner følgere og sine uperfekte billeder af dagligdagsliv på en afsidesliggende gård med en kæmpe børneflok serverer et alternativ til minimalistiske hjem med designermøbler og vandkæmmede børn.

Moderne luksus er ikke prangende og poleret. Tværtimod faktisk. Luksus er forbundet med autenticitet: Med rigtige mennesker, der taler om ting, der betyder noget for dem, og ofte om, hvordan de slap fri fra hamsterhjulet. Den er desuden forbundet med at have tid til at læse 800 sider lange romaner, lytte til tre timer lange podcasts, bage surdejsbrød, være sammen med sine børn og dyrke tomater. Og med at investere i vellavede, smukke ting, der holder, både funktionelt og æstetisk, og som kan tåle slid og kan repareres.

De nye former for luksus

Men hvordan navigerer man de nye luksusfarvande som designer? Hvordan skaber man produkter, der opleves som luksuriøse, fordi de er vedkommende, inklusive og/eller æstetisk nærende – og hvordan fortæller man historien herom? Nutidens forbrugerbehov bør i højere grad end benspænd betragtes som et væld af nye muligheder. Disse muligheder kan skabe nye services, der kan komplimentere ens produktportefølje, for at værne om designprocessen og bruge energi på at fortælle historien bag produktet, for at tage sig tid og invitere forbrugeren med i skabelsesprocessen, og for at møde forbrugeren.

Et eksempel på, hvorpå de forbrugerbehov, der knytter sig til kunsthåndværker-økonomien kan imødekommes, er det danske mode- og livsstilsbrand Aiayus limited edition-lamper udformet i samarbejde med kunstner Cathrine Raben Davidsen. Lampeskærmene er skabt af materialerester fra Aiayus kollektioner, de håndlavede keramiske lampebaser er udformet af kunstneren selv, og lamperne præsenteres i Aiayus ’journal’ og til ’artist talks’ kombineret med te og mad til de fremmødte.

Et andet eksempel er danske La Femme Rousse, som skaber æstetisk bæredygtig beklædning af overskudsmaterialer fra andre modevirksomheder og aflagte lagener fra hospitaler og hoteller. Designeren bag La Femme Rousse, Susanne Guldager, inviterer løbende sine kunder til eksklusive private saloner, hvor nye kollektioner fremvises, og viser desuden billeder på Instagram fra proces og besøg hos producenter samt af sig selv iklædt egne kreationer. Forbrugere ønsker i dag at se de mennesker, der skaber deres tøj, udformer deres møbler, lamper og tallerkener og dyrker deres mad, og allerhelst også møde dem – hvis ikke personligt, så i hvert fald på sociale medier. Mennesket og hænderne bag produktet gør det til noget særligt, til en luksusvare.

La Femme Rousse

La Femme Rousse, som skaber æstetisk bæredygtig beklædning af overskudsmaterialer fra andre modevirksomheder og aflagte lagener fra hospitaler og hoteller.

Kunsthåndværker-økonomien er forbundet med oplevelsesøkonomien – men ikke i dens oprindelige version defineret ved salg af exceptionelle, eksklusive produkt- eller servicerelaterede oplevelser med fokus på individuel købekraft og personlig branding. Nej, snarere er der tale om en itereret version af oplevelsesøkonomien, som i vid udstrækning er baseret på en simpel ’back to nature’fortælling samplet med lidt god gammeldags madlavnings- og håndgerningsglæde samt en god dosis fællesskabs- og lokalmiljøromantik.

Og det er dette scenarie, man skal tappe ind i som designer, producent og storyteller.

Æstetiske eksempler på en sådan form for oplevelsesøkonomi er dansk-svenske ’Stedsans’, et off-grid skovresort, som tilbyder afstressende naturophold med fokus på slow food og fællesskab, og amerikanske ’Outstanding in the field’, som arrangerer store fællesmiddage i nøje udvalgte lokalegne verden over med fokus på lokale føde- og drikkevarer, naturoplevelser og fællesskab.

Det, som i dag betragtes som luksuriøst, vidner om begyndelsen på en sympatisk tidsalder med fokus på nærvær, sammenhænge, etisk produktion og (med)menneskelighed.

La Femme Rousse

Hvad venter forude?

pejgruppen.dk

pej gruppen - scandinavian trend institute

Pauseknap

pejgruppen.com

TID & tendenser — tidsånd, samfund, forbrug & livsstil — udgivet af pej gruppen — februar 2024 — 29. årgang