Pensadores por el Mundo by Interban Network

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

Miguel Ángel Robles

Luis Poblador

Índice Prólogo. Miguel Ángel Robles

Introducción. Luis Poblador

Biografía. José Aguilar López • En busca del talento: un viaje a la Provenza. José Aguilar López

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Biografía. Enrique Alcat • Lorca, viaje a las profundidades de una crisis. Enrique Alcat

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Biografía. Jorge Cagigas Villalba • De la gélida Viena a la blanca Praga. Jorge Cagigas

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Biografía. Eugenio de Andrés • Las Vegas, más allá del neón. Eugenio de Andrés

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Biografía. Javier Fernández Aguado • Un viaje intercontinental hacia uno mismo. Javier Fernández Aguado

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Biografía. Elena Ortega Castillo Biografía. María del Carmen Abraham Neme • Una mirada Ontológica: Mendoza – Los Andes. Elena Ortega y Marita Abraham

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Biografía. Joaquín Oset Fernández • Tres ciudades, tres emociones: Buenos Aires, Santiago de Chile y Bogotá. Joaquín Oset

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Biografía. Gustavo Piera Trius • Una travesía por el Atlántico en barco de vela. Gustavo Piera

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Biografía. Christopher Richard Smith • Un viaje al fondo del alma. Christopher Smith

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Biografía. Enrique Sueiro • Boston, connecting city: Communication & Management. Enrique Sueiro

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Biografía. Marcos Urarte Alonso • Viaje a nuestros orígenes. El compromiso con nuestros parientes más cercanos. Marcos Urarte

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Prólogo

Miguel Ángel Robles Director General de Interban Network Pensadores por el mundo supone para Interban Network embarcarse en un viaje. La novedad no procede sólo de los cualificadísimos trotamundos, sino también del formato empleado para transmitir sus aportaciones. Todos los autores son conocidos por su calidad profesional y de pensamiento, y también por su participación en los congresos Manager Fórum en sus cuatro localizaciones de Valencia, Barcelona, Bilbao y Madrid. Como coordinadores de este proyecto, estamos encantados con la acogida que tuvo cuando lo planteamos a los expertos escogidos. Sin la pretensión explícita de un ranking en sentido estricto, no dudo en aupar a la categoría de excelencia el trabajo de quienes a lo largo de estas páginas comparten tanto su pasaporte geográfico como su maleta intelectual. Aun sin ser comparables entre sí por su personalísima valía individual, no me resisto a destacar que cuatro de ellos han recibido en sendas ediciones el Premio Manager Thinker. Me refiero a Javier Fernández Aguado, Marcos Urarte, Enrique Alcat y José Aguilar. Tampoco debo pasar por alto sugerentes aportaciones, como las de Enrique Sueiro, que inyectan en el Management del siglo XXI un calado humanizante desde el ámbito de la Comunicación. No en vano Peter Drucker destacaba las habilidades comunicativas entre las imprescindibles para los directivos eficaces. En la actualidad sobran ejemplos de esta imperiosa necesidad. Como agencia de marketing especializada en crear y desarrollar contenidos que ayuden a las empresas a conectar con sus clientes, Interban Network pilota con gusto este desplazamiento por las encrucijadas del saber de expertos en buen gobierno. Prólogo | Miguel Ángel Robles

Todo viento es favorable cuando uno tiene claro su destino, venía a decir Séneca. Esta máxima se cumple al leer los cuadernos de viaje de nuestros doce aventuremos del conocimiento. La experiencia profesional y la cualificación académica de nuestros pensadores por el mundo –Doctores varios de ellos– así lo acreditan. Cada uno cuenta con un estilo propio. Me gusta especialmente su capacidad de enfocar con calma cuestiones nucleares que en el día a día se nos difuminan. Una buena terapia para combatir esta nebulosa de tintes epidémicos es el llamado comportamiento contra-instintivo, consistente en que cuanto más estrés y ansiedad tengamos más serenidad debemos demostrar. Al conocido refrán de que el “hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra” quizá habría que añadir: tres, cuatro, cinco… Porque son muchas las adversidades que encontramos en el entorno. A ellas debemos sumar nuestros errores de gestión, que en estas situaciones suelen multiplicarse por el estrés y la ansiedad. Tenemos que prestar mucha atención a no caer en el “precipicio del pánico”, por el que nos deslizamos con frecuencia. El temor provoca parálisis, patología que se encuentra en las antípodas del espíritu emprendedor de Pensadores por el mundo. Este libro nos brinda la oportunidad de más análisis reposado para una acción fundamentada. Cada uno en su organización lucha por el objetivo común de su equipo, sabedor de que si se ve afectada por el pavor será incapaz de alcanzar metas valiosas. Por muchos salvavidas que ofrezcamos a los afectados, podría pasar como con el conmemorado Titanic: no tendríamos para todos, y muchos con el espanto saltarían del barco sin pensárselo, y a otros les empujaríamos nosotros mismos. Cien años después de aquel malogrado viaje de 1912, nuestros pensadores se embarcan en una aventura bien anclada en la realidad de la empresa y con rumbo a la excelencia. Particularmente en un año de crisis como 2012, con amenazas de hundimiento, son necesarias altas dosis de sosiego, que no debe confundirse con relajación. El buen ocio es un estado de tranquilidad creativa, la relajación supone desconexión, y el momento actual no es para descansar. El ser humano puede tener tendencias optimistas o pesimistas, pero más allá de estas visiones que afectan al futuro se encuentra la realidad del momento en que uno vive.

Prólogo

Marquemos el futuro con nuestras actitudes. Perder la paz no es una actitud adecuada ante las adversidades, pues supone implantar el pesimismo o al menos una necia precipitación. Actuemos en nuestra función directiva con armonía y otearemos el futuro con más realismo emprendedor. Pensar bien y hacerlo antes de obrar es garantía de éxito. En este libro el lector podrá comprobarlo. Además, disfrutará de un viaje con pasaporte renovado para la inteligencia y recuerdos oxigenantes para el corazón.

Miguel Ángel Robles

Introducción

Luis Poblador, Director General de SFB Pensar y viajar, ¡qué acciones tan parecidas en lo esencial! De alguna manera, la primera incluye a la segunda. Pensadores por el mundo se propone descubrir las tendencias del Management contemporáneo a través de profesionales que piensan y viajan. Nos proponen periplos descifrando y descubriendo en sus cuadernos de viaje líneas novedosas y eficaces para la dirección estratégica de personas. Los libros de viajes configuran un género literario peculiar y gozan de popularidad desde hace siglos. Son relatos descriptivos de países mediante observaciones del paisaje, la geografía, la flora, la fauna, las personas, sus hábitos de vida, su historia y sus costumbres. Este libro nace como una aventura hacia el conocimiento, de la mano de un selectísimo grupo de autores, unidos por varias características comunes. La primera procede del ámbito de interés profesional, el Management, aunque con aproximaciones diferentes y complementarias. Además, nuestros pensadores pertenecen a la plataforma TopTen Business Experts (http://www.toptenbusinessexperts.com), cada uno en su área: Management, Human Resources, Consulting, Marketing, Speakers y Communication. Cada uno de ellos ha escogido alguno de sus viajes para ilustrar con ubicación física su pensamiento aplicado. Los relatos son tan variados como la personalidad de tan singulares viajeros intelectuales. He disfrutado con sus circuitos aquí narrados. Me han servido para conocer, mediante sus crónicas, a los protagonistas. Introducción | Luis Poblador | 11

En otros casos he tenido la suerte de constatar por escrito lo que ya conocía personalmente. Me refiero muy en particular a Javier Fernández Aguado y José Aguilar, a quienes tengo la fortuna de tener como asesores de SFB. Admiré sus modelos de gestión profundamente humanos y comprobé la efectividad empresarial para un negocio como el nuestro, tan proclive a poner los números con mayúscula y las personas con minúscula. Estoy seguro de que lo mismo podrán decir de los demás pensadores los lectores que hayan tenido la suerte de tratarlos personalmente o en su ejecución profesional. Reconforta mucho verificar que existe y destaca un Management español que piensa, habla y escribe en inglés y castellano. Este bilingüismo creativo nada tiene que envidiar al Management monolingüe del English only. ¡Qué útil resultan los pensamientos de estos profesionales profundos para quienes nos dedicamos, como en SFB, al desarrollo y la implantación de software y aplicaciones para empresas de servicios de inversión! ¡Qué estimulante frescor de pensamiento humanizante para quienes nuestro día a día profesional pasa por la búsqueda de soluciones informáticas para la mayoría de las empresas que cotizan en Bolsa! ¡Qué orientadores estos vericuetos mundiales para quienes apostamos por el acompañamiento empresarial a la hora de definir planes estratégicos de desarrollo para las compañías! Cualquiera que sea el sector empresarial o profesional de los lectores de estas páginas, seguro que hallan enjundiosas pistas para oxigenar su negocio con las rutas internacionales y las reflexiones personales de sus protagonistas. No es fácil atinar en una selección de pensadores en acción. Tan seguro como que hay más de los aquí incluidos es que los elegidos responden a esa categoría. Sin duda. Disfrutar con los viajes de esta singular obra me ha servido también para recordarme a mí mismo que tanto la permanente y generosa transmisión de los valores, como predicar con el ejemplo ayudan a cada persona a comprender en qué consiste hacer bien su trabajo. Ciertamente, nadie puede hacer por mí el viaje de mi propia vida. Lo bueno de un libro de viajes tan excepcional es ir de la mano de buscadores, de observadores…, de pensadores.

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Introducción

Por tanto, es casi seguro que todos nos aportarán algo o mucho con sus hallazgos aquí compartidos. Quizá más importante que todos los recorridos hacia lugares lejanos es, como plantea su viaje Javier Fernández Aguado, al acometer un “viaje intercontinental hacia uno mismo”. Siguiendo su amable didáctica empresarial y vital, el enriquecimiento personal es aún mayor si armonizamos el desplazamiento en el espacio con las lecciones del tiempo: aprender de las enseñanzas de los clásicos. Todos continúan vigentes en el siglo XXI. A diferencia de ciertos turistas que quieren ver todo a gran velocidad, sin apenas margen para la reflexión, nuestros pensadores condensan mucho en poco y, además, con un estilo amable y sugerente. Felicito a Interban Network por brindarnos lo que podríamos denominar “turismo intelectual” con una cuidada selección de destinos y cualificados viajeros. ¡Buen viaje!

Luis Poblador | 13

José Aguilar López Es Doctor en Filosofía. De su relación con el mundo universitario mantiene la vocación docente e investigadora, que ocupa desde entonces —en proporciones variables— una parte de su actividad profesional. De hecho, en la actualidad compagina su tarea como Socio Director de MindValue con la dirección de la Cátedra Nebrija de Dirección Estratégica de Universidades y con la Cátedra de Comportamiento Humano en las Organizaciones (Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra). Complementa su formación con un PDD por el IESE. La simbiosis entre unos estudios universitarios enfocados a la comprensión racional del mundo y sus experiencias prácticas en la vida de cientos de organizaciones, le permite una aproximación humanista a los problemas y retos de empresas y organismos públicos. Siempre ha considerado que ambos mundos —el de la reflexión y el de la acción— no deberían discurrir en paralelo, ajeno el uno al otro, sino que demandan un mutuo enriquecimiento. José siempre ha relatado que su “escuela” han sido tanto las aulas como los espacios de trabajo de todo tipo de organizaciones. Los conceptos académicos cobran vida y muestran todo su potencial cuando se ven materializados en el día a día de las organizaciones; y las enseñanzas que ofrecen las experiencias prácticas resultan mucho más instructivas cuando se analizan a través de las aportaciones de investigadores y expertos. El auténtico talento (práctico o teórico) siempre llama al talento. Sólo la estupidez y la rutina se encuentran a gusto aisladas.

Biografía | José Aguilar López | 15

José siempre ha vivido apasionadamente la transmisión de este conocimiento, a caballo entre la reflexión y la práctica. De hecho, como especialista en dirección de recursos humanos, comunicación y creación de empresa, ha dirigido seminarios y cursos en numerosas Universidades y Escuelas de Negocios de Europa y América. Fruto de esta tarea docente e investigadora, ha participado —en calidad de coordinador o de coautor— en libros, como: • (Ariel, 2001) “La Ética en los negocios”. • (Ariel, 2002) “Management español: Los mejores textos”. • (Ariel, 2003) “La gestión del cambio”. • (GEC, Barcelona, 2004) “Will Management. La gestión de la voluntad organizativa”. • (LID, Madrid, 2006) “La soledad del directivo”. • (Almuzara, Madrid, 2006) “En busca del compromiso. Cómo comprometer a las personas con el proyecto empresarial”. • (LID, Madrid, 2007) “Forjadores de líderes”. • (LID, Madrid, 2008) “En clave de talento”. • (Foro Europeo, Pamplona 2009) “Liderazgo humanista y de servicio”. • (Crecento Publishing, Pamplona 2009) “Crecer después de una crisis”. José ha tenido la satisfacción de ver reconocida su labor en diferentes ocasiones: En 2006 obtuvo, junto a Javier Fernández Aguado, el premio del Management Internacional Forum al mejor libro de Management del año, por la obra conjunta “La soledad del directivo” (LID, Madrid, 2006). En 2008 recibió el premio Most Valuable Speaker, concedido por Interban Network. También en 2008 fue galardonado en el Concurso de Casos de Negocio, organizado por la Nebrija Business School, en el que obtuvo el primer premio. En 2011 recibió el Premio Thinker del año, en el marco del Congreso Manager Fórum, organizado por Interban Network. Las áreas de interés de José son muy variadas, aunque siempre con el factor común del papel central que juegan las personas en las organizaciones. Es reconocido como uno de los principales expertos españoles en gestión del cambio.

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Biografía

Como especialista en gestión del compromiso, ha colaborado con numerosas organizaciones para el diagnóstico y el diseño de estrategias que permitan reforzar los vínculos con todos los stakeholders: clientes, empleados, proveedores, etc. Ha asesorado a sus clientes en metodologías para el diseño y la implantación efectiva de acciones formativas en las organizaciones. Es un especialista en el empleo del método del caso. También ha desarrollado pautas metodológicas para el empleo de recursos audiovisuales en la formación. Algunas de sus aportaciones han sido recogidas en sus colaboraciones periódicas sobre cine y gestión, publicadas en diarios como ABC, Cinco Días, etc. La presencia de José en medios es muy frecuente. Es colaborador habitual en diarios, revistas de información económica, radio y TV. En este sentido, es miembro del Consejo Editorial de Executive Excellence y de otras publicaciones profesionales. Forma parte de la Agencia LID Conferenciantes y del colectivo Top Ten Management Spain. Su biografía ha sido publicada en el libros como: “Grandes Creadores en la Historia del Management” (Ariel), de José Luis García Ruiz; “Who’s who en el Management español” (Interban), de Francisco Alcaide; y “Quién es quién en Top Ten Speakers Spain” (Thompson Reuters), coordinado por Blanca Fernández-Galiano. jaguilar@mindvalue.com @josemindvalue www.mindvalue.com TopTen: www.toptenms.com/Jose_Aguilar.aspx Linkedin: www.linkedin.com/in/joseaguilar1

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José Aguilar López

En busca del talento: un viaje a la Provenza. Introducción El talento es caprichoso. Fluye de forma aparentemente aleatoria. Escasea en algunas épocas y lugares, mientras que en otras latitudes y en otros momentos se desborda incluso de forma excesiva. Como un curso de agua, que a veces discurre bajo tierra, oculto a las miradas de quienes lo buscan con anhelo. Más adelante, brota casi con violencia. Puede seguir su avance impetuoso a través de saltos y cataratas, o quedar remansado pero abundante. Los pueblos y las organizaciones, sedientas de talento, se han preguntado muchas veces cuál es el patrón que rige este flujo irregular. ¿Por qué un competidor lo recibe con generosidad, mientras que nosotros carecemos de él? ¿Por qué nosotros mismos pudimos disfrutar en otra época de su influjo, y hoy parece que nos ha abandonado? Tal vez el largo puente sobre el Ródano es el que trae a mi mente estas ideas. Estamos ya cerca de Avignon. El TGV que partió hace dos horas y media de París Gare de Lyon cruza este ancho río, cerca ya de su desembocadura en la Camarga. 812 kilómetros separan el extenso delta en el que el Ródano vierte su agua al Mediterráneo, y los glaciares alpinos en los que nace. Avignon es mi puerta de entrada a la Provenza. Vuelvo intrigado por la inusual concentración de talento que se ha concitado aquí, a lo largo de varios periodos históricos. No puede ser casual que tanta innovación, tanta creatividad, haya fluido precisamente en una misma región. Es altamente improbable, en términos estadísticos, que un pequeño territorio haya acogido la expresión de tanta genialidad. La sospecha de que hay algún factor causal no 18 |

En busca del talento: un viaje a la Provenza | José Aguilar López

puede ser confirmada o desmentida desde la distancia, a través de reflexiones teóricas. Prefiero recorrer esta región para observar la luz que la ilumina, escuchar a las personas que la habitan, sentir cómo discurre aquí el tiempo, y comprobar si hay algo que explique la concentración sostenida de talento. Lugares de paso, lugares de encuentro Pasear por Avignon es enfrentarse a los profundos contrastes de esta ciudad. Por una parte, se respira la calma característica de tantas poblaciones francesas, frente al bullicio y al ritmo trepidante de la capital, París. Por otra parte, los monumentos más característicos de Avignon son testigos de los grandes acontecimientos que se han desarrollado en la ciudad. La bimilenaria ciudad de Avignon es célebre, entre otras cosas, por una canción infantil y por un cuadro. La primera ha sido repetida innumerables veces por todos los que aprendimos francés en nuestra infancia: Sur le Pont d’Avignon… Hace alusión a un puente antiguo sobre el Ródano, del que sólo se conservan cuatro arcos y una capilla. El cuadro, pintado en 1907 por Pablo Picasso, recibió años después el título Les Demoiselles d’Avignon. Este lienzo ha sido considerado el precursor del cubismo y marca la ruptura con una tradición secular que arranca en el realismo y que considera la profundidad espacial como uno de los cánones de la pintura. Aparece ya, ligada a esta zona de Francia, la genialidad de un creador, que a través de su exploración de territorios inéditos da lugar a realidades nuevas. La innovación de Picasso es el resultado de influencias completamente diversas. Al contemplar el cuadro en el Museo de Arte Moderno de Nueva York, los rostros de las “señoritas” de Avignon nos traen reminiscencias de máscaras africanas, de frescos medievales, de esculturas ibéricas e incluso de perfiles característicos de los retratos egipcios. Esta va a ser una constante de nuestro viaje por la Provenza: la creatividad es hermana de la diversidad. Menciono este cuadro porque su autor estuvo vinculado en parte de su vida (y en su muerte) a la Provenza. De hecho, nos encontraremos de nuevo con el gran pintor malagueño en otras etapas de nuestro viaje. Sin embargo, conviene advertir que el motivo del cuadro poco tiene que ver con Avignon: en realidad, la escena de la pintura parece inspirada en un prostíbulo de la calle Avinyó de Barcelona. La proximidad fonética de estos dos términos hace que el cuadro haya quedado vinculado para siempre a esta ciudad francesa.

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En busca del talento: un viaje a la Provenza

En la acogedora casa de mis anfitriones provenzales estudio mi itinerario para los próximos días y compruebo una vez más que este territorio es una encrucijada, un lugar de paso. De hecho, los monumentos que jalonan sus ciudades y caminos son la expresión de los numerosos pueblos que han atravesado esta parte de Francia. De hecho, el sitio histórico más célebre de Avignon es el Palacio de los Papas. Y no lejos de aquí, en Arles o en Orange, marcados en el mapa como próximas visitas dentro de mi viaje, tendré la ocasión de visitar de nuevo algunos de los vestigios romanos mejor conservados de toda la Galia. La historia que encierran estos magníficos palacios, o los teatros romanos, o tantos otros monumentos, habla de la diversidad, del contraste entre puntos de vista enfrentados, de la semilla que siembran viajeros e invasores, con puntos de vista diferentes. La Roma secular y la cristiana trasladaron a este escenario las contradicciones preñadas de vitalidad que la han convertido en centro e inspiración de numerosas civilizaciones. a) Elogio de la diversidad: del Mont Ventoux a Saint-Tropez Hasta la geografía habla de paisajes diversos. De los agrestes parajes montañosos a la suavidad de las tierras bañadas por el mar Mediterráneo. Diviso desde mi ventana el Mont Ventoux, que domina esta parte de la Provenza. Siempre me ha sorprendido su apariencia de cumbre nevada en pleno verano. Es un efecto mágico creado por el brillo de los últimos rayos del sol sobre las pulidas rocas de esa montaña. Sé que cuando la suba durante la semana, me encontraré a numerosos ciclistas emulando las hazañas de los héroes del Tour de Francia, por carreteras que, lejos de atravesar paisajes nevados, serpentean entre peñas ardientes. Y desde la cumbre adivinaré en lontananza, hacia el sur, la turística costa del Mediterráneo. Curioso contraste entre los campos de lavanda y los viñedos que se extienden a mis pies, y la exhibición casi obscena de lujo que podré observar en puertos como el de Saint-Tropez. Diversidad, contraste, juego entre opiniones y experiencias distintas... Ingredientes siempre presentes cuando se trata de dar origen a algo nuevo. En el rompeolas de las diferencias surge la innovación. Es el hábitat natural de la creatividad humana.

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La diversidad, a su vez, presenta muy diversos rostros. Hablamos de diferencias de género, étnicas, culturales... Mientras observo el atardecer en la Provenza pienso que hay una diversidad siempre presente ante nuestros ojos, a la que quizá no prestamos la suficiente atención. Es la diversidad generacional. En el momento en el que escribo estas páginas, quienes tenemos responsabilidades directivas en las organizaciones somos en nuestra mayoría baby-boomers o generación X (nacidos en los 60 y en los 70 del siglo XX), mientras que quienes cubren posiciones más bajas son generación Y (nacidos entre 1980 y 1994) y dentro de poco milleniums (chicos y chicas cuyos primeros recuerdos conscientes se sitúan dentro de este siglo). Los jefes podemos pensar que manejamos la tecnología, porque disponemos de dispositivos de última generación y conocemos las principales aplicaciones para manejarlos. Y sin embargo, estamos en una onda comunicativa muy distinta a la de nuestros empleados y clientes más jóvenes. Si hoy preguntamos a un muchacho de 20: ¿Qué es el e-Mail? Nos responderá que se trata de un sistema de comunicación muy formal que utilizaban nuestros padres. Para los jefes, la tecnología es una simple herramienta superpuesta, un complemento inevitable de las formas de comunicación clásicas. Muchos de nuestros colaboradores y clientes consideran ya que la tecnología establece cauces primarios de comunicación. Las verdades ya no se dicen sólo ni fundamentalmente cara a cara. La intimidad se vuelca en la red. Este cambio plantea un extraordinario reto para digitales no nativos (es decir, para la mayoría de quienes hoy dirigimos): una progresiva pérdida de control sobre la imagen que queremos proyectar, tanto interna como externa. La información ya no es poder, simplemente está disponible. Es difícil para un directivo asumir que el flujo emisor (él) - receptor (el resto) ya no es el único cauce de comunicación. Dejamos de ser los arquitectos de la cultura organizacional (comunicación interna) y de la imagen de marca (comunicación externa). La proyección pública de lo que somos es el resultado de numerosas interacciones que no están bajo nuestro control. Algunos acontecimientos de actualidad muestran el desconcierto de quienes mandamos, y la necesidad que tenemos de comprender a fondo un proceso que cambia nuestra forma de relacionarnos: • Las reservas, restricciones y temores ante proyectos legislativos que pretenden

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En busca del talento: un viaje a la Provenza

incrementar los niveles de transparencia en la Administración Pública. • La obsesiva opacidad de algunos dirigentes empresariales ante informaciones que, por otra parte, circulan libremente. • La falta de reflejos de instituciones bien conocidas ante filtraciones indeseadas y que alcanzan a sus máximos representantes. Se puede dirigir extraordinariamente bien en un contexto en el que la información sobre nuestras organizaciones cae fuera de nuestro control, y en el que la imagen que proyectamos no es el resultado de un diseño de laboratorio, sino que se configura mediante la interacción de numerosos agentes. Por supuesto que se puede, pero utilizando prácticas de gestión diferentes a las que hemos utilizado en el pasado. b) ¿La diversidad destruye o crea?: El Húsar en el tejado Mi mapa de la Provenza tiene otro nombre rodeado en rojo. Es Manosque, pequeña población a 90 kms. de Avignon. Tiene todo el encanto de un pueblo provenzal, acogedor con el visitante pero orgulloso de su propia tradición. Allí nació y murió Jean Giono, un escritor que retrató con acierto el espíritu y los paisajes de su tierra. Algunas de sus novelas, como El Húsar en el tejado, describen los conflictos que arrasaron la Provenza, precisamente por su condición de tierra de paso, de frontera entre intereses y modos de ver la vida enfrentados. Él mismo combatió en la Primera Guerra Mundial y fue testigo de lo destructores que pueden resultan algunos enfrentamientos. Cuando las diferencias proceden de puntos de vista totalitarios o de intereses mediocres, sólo son capaces de resolverse a través de combates estériles. De hecho, Giono fue acusado durante la Segunda Guerra Mundial de pasividad e incluso colaboracionismo. Su pacifismo surge del convencimiento de que algunos conflictos sólo destruyen, mientras que otros son creativos. La diversidad, en efecto, se caracteriza por generar entornos inciertos. Por eso, la dirección de personas y de organizaciones tiene que ser capaz de adaptarse tanto a la estabilidad característica de momentos expansivos, como a los desequilibrios propios de un cambio de

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ciclo. La experiencia muestra que excelentes gestores en escenarios estables son pésimos directores en momentos de crisis (y viceversa). Tal vez uno de los problemas a los que se enfrentan la sociedad y los mercados en la segunda década del siglo XXI es que están siendo manejados por gestores, bien preparados para administrar la abundancia, pero notablemente torpes para dirigir la escasez. Dirigir en general y dirigir en entornos cambiantes son dos realidades que se confunden en la práctica. Es cierto que, en la teoría, podemos distinguir una dimensión más estable de la tarea directiva, vinculada a la organización y a la definición de procesos, junto a otra dimensión dinámica, referida a la capacidad de reacción frente a las modificaciones del entorno. Sin embargo, el día a día del directivo pone de manifiesto que su principal reto consiste en impulsar (proactivamente) o responder (reactivamente) a escenarios nuevos. Quien centra su atención de modo exclusivo en tareas definidas en el pasado, ha dejado de aportar valor a su organización como directivo. Los momentos de cambio desencadenan fuerzas que operan en sentido contrario: por una parte, el impulso que promueve esa transformación; y por otra, las resistencias que se oponen a ella. La clave del éxito reside en el acierto a la hora de dotar a nuestros motores de una potencia superior a la de los frenos. Entre los frenos externos, se encuentra el enfoque con el que, en ocasiones, se afrontan los procesos de formación. No me refiero sólo a la educación universitaria, más atenta a poner las bases de un futuro trabajo profesional mediante conocimientos consolidados. También hay que mencionar, por desgracia, el enfoque de algunas Escuelas de Negocios o de centros supuestamente especializados en la formación de directivos. Bajo el calificativo talismán de “formación práctica”, se esconde en ocasiones un simple manual de instrucciones o la experiencia estereotipada obtenida a partir de situaciones de negocio reales (pero pasadas). Con mucha frecuencia, las personas formadas en esta lógica están muy preparadas para hacer frente con éxito a problemas conocidos, pero carecen de herramientas para abordar situaciones nuevas. Al modo de la formación en sus etapas académicas, este tipo de cursos acumulan conocimientos sobre los que ya aportaba el alumno. Lo que se echa en falta no pocas veces es una formación que ponga en cuestión los propios paradigmas y que promueva decisiones nuevas ante problemas inéditos. Los frenos internos son muchos más eficaces. Podríamos citar los siguientes:

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En busca del talento: un viaje a la Provenza

La inercia, consecuencia de un patrón de conducta muy extendido y nos conduce a repetir en lo sucesivo los comportamientos que nos dieron éxito en el pasado. Esta tendencia no se muestra sólo a la hora de tomar decisiones. Aparece ya en el momento de evaluar una situación. Hay una escena de Chaplin que expresa magistralmente esta reacción humana. En “La Quimera del Oro”, dos mineros duermen en una cabaña durante la búsqueda de un yacimiento muy valioso. Por la noche, una tormenta arrastra a la pequeña edificación hasta el borde de un abismo. Al despertar por la mañana, empiezan a advertir los primeros signos del insólito balanceo de la cabaña. Habituados al hecho de que el suelo de ese lugar siempre ha sido horizontal, no dan crédito a sus percepciones, y durante un tiempo atribuyen esta sensación al estómago, confuso tras el ayuno de la noche y el alcohol consumido en la cena. Cuántas veces echamos la culpa al estómago, a la vista de los primeros datos que anuncian un cambio de signo en nuestras organizaciones. Si hasta ahora los indicadores de nuestra actividad siempre han mostrado una determinada tendencia, las primeras señales contrarias a ese diagnóstico suelen ser despreciadas como distorsionadoras o irrelevantes. La falta de visión, característica de quienes analizan un cambio sólo por los efectos que produce en los resultados de la propia organización. Es importante conocer con detalle, por ejemplo, la evolución de las ventas. Pero también resulta imprescindible, para interpretar adecuadamente el alcance de estos datos, una observación atenta de otros factores, como la evolución de los hábitos de los clientes en este mercado, los movimientos de la competencia, el impacto de determinados sucesos sobre las pautas de consumo, etc. En la escena antes citada, Chaplin afirma dentro de su confusión: “vamos a mirar fuera”. Sólo entonces alcanzan a comprender el alcance de la situación y las amenazas a las que están sujetos. El temor, reacción también natural del ser humano ante situaciones nuevas. Lo malo no es experimentarlo; de hecho, se trata de un indicador valioso, que nos advierte en una tesitura de riesgo y nos mueve a la acción. El problema aparece cuando no estamos en guardia frente a dos reacciones derivadas de la sensación de miedo: el movimiento caótico (“¡sálvese quien pueda!”), y la parálisis. Un buen gestor del cambio no es quien no siente miedo, es quien lo maneja adecuadamente. El mantenimiento de estructuras obsoletas. Decía Einstein que la locura consiste en querer obtener resultados nuevos haciendo lo mismo. La organización y los procesos, imprescindibles en cualquier empresa, han sido diseñados en determinadas

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circunstancias de negocio. Un cambio importante en ese escenario probablemente exija una adaptación de estas estructuras. Frente a estos frenos, quienes manejan los cambios activan los motores que les permiten contrarrestar el freno de las resistencias. El primer motor del cambio es la necesidad. Aunque parezca algo obvio, nadie cambia si no tiene un motivo para hacerlo. Y la razón más concluyente para modificar el modo actual en que una organización trabaja para alcanzar sus objetivos consiste en la evidencia de que un planteamiento continuista aboca en su desaparición. La literatura de estos últimos años ha sido bastante crítica con el cambio reactivo. Es cierto que existen otras formas de cambio más ventajosas, pero también hay evidencias de que no todas las organizaciones han desarrollado su capacidad de respuesta ante los nuevos retos que plantea su mercado. Reaccionar a tiempo no es condición suficiente para una gestión del cambio que aporte ventajas sostenibles, pero desde luego es condición necesaria. Las propias creencias ante la realidad del cambio pueden ser un motor decisivo para impulsar los procesos de transformación. A veces ponemos el énfasis en herramientas, metodologías, “buenas prácticas”, etc. Pero antes que elegir los medios, conviene prestar atención a los fines. ¿Estamos realmente convencidos de que nuestra organización puede cambiar? O, planteado en un nivel todavía más básico, ¿creemos de verdad que las personas que forman parte de nuestra organización son capaces de trabajar y comportarse de un modo distinto? Al final, las personas nos debatimos entre el determinismo y la confianza en la capacidad de nuestra gente (y de nosotros mismos) para transformar nuestro nivel de desempeño. Si somos deterministas, actuaremos desde la convicción de fondo de que todo el mundo tiene un techo profesional bien definido, que puede ser incluso exactamente anticipado empleando las herramientas adecuadas de análisis. Desde la otra perspectiva, admitiremos que nuestros colaboradores se caracterizan por unos rasgos inamovibles, pero aceptaremos al mismo tiempo que son (o somos) capaces de modificar nuestro comportamiento profesional hasta niveles difícilmente predecibles. Este segundo punto de vista suele caracterizar a los promotores más audaces (y eficaces) de procesos de cambio.

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En busca del talento: un viaje a la Provenza

Las emociones pueden ser un freno en situaciones de cambio. Ya hemos aludido al temor. Pero también son uno de sus principales aliados, cuando se gestionan adecuadamente. Las investigaciones del pensador español, Javier Fernández Aguado, han puesto de manifiesto que los equipos, al igual que las personas, son sujetos de estados emocionales. Cuando estos son positivos, la capacidad de esos grupos para afrontar nuevos retos se multiplica. c) En monumentos milenarios con mi IPad: leer el presente desde el pasado Esta tarde remonto el Ródano unos pocos kilómetros para asistir a un festival que entra con frecuencia en mi agenda de verano: Les Chorégies d’Orange. Es una gran idea convertir, durante unas horas, un teatro romano excelentemente conservado (y restaurado) en escenario de representaciones de Ópera. El pasado se funde con el presente. Mientras espero el comienzo de la función, consulto en mi IPad los detalles del programa. Hoy disfrutaré de una sesión doble: Cavalleria Rusticana y I Pagliacci. Las mismas gradas sobre las que me siento acogieron siglos atrás a personas que aprendieron a conocer mejor su mundo y los retos reales a los que se enfrentaban, a través de obras de ficción. La misma experiencia que viviré esta noche. Crear mundos o historias ficticias no es simplemente una evasión. A veces, lo que más influye sobre la realidad no es el cálculo científico de lo que tenemos ante los ojos, sino la proyección de lo que sólo existe de momento en nuestra imaginación. Tal vez vivimos en tiempos gobernados por calculadores, sin apenas espacio para los visionarios. Con los primeros acordes de la orquesta pienso que será una buena experiencia pensar sobre lo que vivo, a la luz de lo que pensaron las personas más inteligentes que me precedieron. Los continuos avances en la ciencia del Management se apoyan, como en cualquier otra disciplina, sobre la observación de la realidad. La vida, tantas veces, va por delante de la reflexión. Quienes sistematizan los conocimientos sobre el gobierno de las organizaciones deben (o deberían) permanecer muy atentos ante las intuiciones, propuestas y soluciones que aportan quienes destacan en su actividad directiva. Paralelamente, la producción de los expertos en Management resulta de gran utilidad para los que se ocupan del día a día de las organizaciones. A través de las enseñanzas de estos expertos, los directivos tienen acceso a prácticas de gestión de las que no tenían noticia, se ponen al día de las tendencias más valiosas, y ven confirmadas (o desmentidas) sus propias intuiciones.

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La distinción entre la teoría y la práctica, tan llena de malos entendidos entre quienes la describen superficialmente, es mucho más sutil de lo que parece. Un gestor excelente y un buen experto en Management trabajan exactamente sobre la misma realidad, se complementan a la perfección y están muy cerca uno de otro. Lo que tal vez les distinga son sus diferentes capacidades, más orientadas a la acción o a la reflexión, según sus respectivos perfiles. Por esta razón, nunca me ha gustado el calificativo de “gurús” con el que a veces se designa a los expertos más encumbrados. Gurú es el que aporta conocimientos de fuentes sólo accesibles a unos pocos, es el visionario capaz de anticipar el futuro sólo con la agudeza de su mirada. Prefiero el experto pegado al terreno, próximo a los directivos que trabajan en él, reflexivo y concienzudo. Las grandes aportaciones en el terreno del Management tienen mucho más de trabajo constante que de intuición genial. Sin embargo, la observación de la realidad de las organizaciones, sin más referencias externas, entraña un riesgo. Casi inadvertidamente, el especialista se puede deslizar por la pendiente de la rutina. En ese momento, las explicaciones convencionales se van consolidando; los avances o las propuestas de cambio empiezan a ser de corto recorrido, las descripciones de lo que se ve remplazan a las propuestas de lo que todavía no se ve (anticipación de nuevos modelos de gestión, etc.). Sin perder de vista la materia prima de todo experto (la vida misma), en los últimos años se han buscado nuevas fuentes de inspiración que permitan comprender mejor los problemas de las organizaciones y buscar soluciones creativas y originales. El repaso a todas estas referencias externas sería muy extenso. Por mencionar algunas, puedo citar: • Experiencias y conocimientos de otras ciencias. Por ejemplo, hay expertos que formulan propuestas muy sugerentes a partir de avances de la medicina, la biología, etc. • Experiencias de actividades individuales o de equipo que ponen a sus protagonistas en escenarios altamente competitivos. En este capítulo hay que mencionar la irrupción en el terreno del Management de deportistas de élite, aventureros o personas que han atravesado por situaciones límite.

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• Experiencias de estilos de gobierno en organizaciones no mercantiles, extrapoladas al mundo de los negocios. • Experiencias tomadas de entornos culturales lejanos o “exóticos”. Han causado cierto impacto en países occidentales los estudios sobre filosofías orientales y su aplicación a situaciones profesionales. Los más conocidos se refieren a la filosofía Zen, a recopilaciones de la sabiduría Tao y a estrategias militares chinas (“El Arte de la guerra”, de Sun Tzu), etc. • Elementos de la cultura clásica, aplicados a entornos profesionales y a decisiones directivas. La bibliografía es muy amplia, desde libros de autoayuda de cierto éxito a manuales convencionales de gestión con algunas incrustaciones narrativas inspiradas en el mundo clásico. En los últimos años, ha cobrado un notable auge la referencia a los Clásicos como fuente de inspiración para la dirección de personas y de organizaciones. ¿Qué sentido tiene este largo viaje al pasado, para comprender situaciones actuales muy diferentes, sobre todo a causa de los extraordinarios avances técnicos que separan al mundo actual de otras épocas de la historia? Para dar respuesta a esta pregunta, es preciso explicar qué entendemos por “Clásico”. Lo Clásico, en primer lugar, no es sinónimo de antiguo. No basta con proceder del pasado para ser calificado como clásico. Cualquier manifestación artística o cultural, cualquier práctica de gestión no se convierten en clásicos sólo por el transcurso de los siglos. Lo Clásico es lo que demuestra su valor permanente después de comparecer ante el tribunal más riguroso e insobornable: el paso del tiempo. Cada época genera miles de propuestas, en todos los órdenes. Algunas cobran gran vigencia en un momento determinado, gozan de un éxito pasajero y pasan después al olvido. Desenterrar los restos de los acontecimientos o productos “de moda” que se han sucedido a lo largo de la historia puede ser un ejercicio de erudición más o menos satisfactorio, pero resulta bastante inútil a efectos prácticos. Propongo un ejercicio muy sencillo: imaginemos que nuestro avión se retrasa y nos vemos obligados a esperar en el aeropuerto. Tras deambular un rato por las galerías comerciales, nos detenemos en la librería. Recorremos las estanterías, mientras echamos un vistazo a títulos y solapas de los libros

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más destacados. Junto a manuales de autoayuda y compendios ingeniosos de gestión, encontramos relatos más o menos digeribles, aptos para esas incómodas esperas. Ahora intentamos realizar un ejercicio de prospectiva: dentro de seis meses, ¿cuántos de esos títulos tendrán un cierto interés? ¿Y en un año? ¿Y en cinco? No pretendo despreciar un mercado que se apoya sobre lo efímero. Entre otras cosas, porque disgustaría injustamente a muchos de mis amigos editores. Lo efímero también cumple su función; soporta negocios de gran volumen, de los que viven muchas personas; y satisface una necesidad. Las modas (en el vestir, en el leer y en cualquier otro producto de consumo) marcan los rasgos de identidad de una cultura o de un grupo social. Estoy totalmente a favor de la gestión de la moda, aunque tengo mis reservas ante las modas en la gestión. Porque, también en el terreno de la gestión, hay determinadas prácticas que son resultado de la moda. Algunas expresiones pasan a formar parte, durante un tiempo, de todos los discursos empresariales; se incorporan, como lugares comunes, a las declaraciones de las Juntas Generales de Accionistas; se repiten como mantras en revistas económicas y en la prensa especializada. Y pasados unos pocos años desaparecen con la misma rapidez con la que se impusieron. De hecho, quien las sigue utilizando después de su fecha de caducidad queda desautorizado por su desconocimiento de las nuevas tendencias. Para encontrar a un fashion victim no es necesario visitar las pasarelas o los lugares más chic. También en los despachos de cualquier edificio de oficinas o de las sedes corporativas de las empresas podemos encontrar claros ejemplos de esta dependencia de “lo último”. En la gestión (y en otros órdenes), lo Clásico no se opone necesariamente a la moda, como si lo primero procediera del pasado y lo segundo apuntara tendencias de futuro. Lo Clásico es lo que ha contrastado suficientemente su valor, más allá de intereses pasajeros. Un escritor, por ejemplo, pasa a ser un Clásico cuando los temas que expone resultan siempre actuales. Reconocemos en su relato algo que late en el fondo de todo ser humano: pautas de conducta y reacciones que se reproducen cíclicamente a lo largo del tiempo. Leer a un Clásico no requiere muchos conocimientos. No hace falta contextualizar el relato, ni indagar en el significado de las referencias históricas. Los sentimientos, decisiones y conflictos que desfilan en las páginas de esos libros son tan actuales como los pensamientos que ocupan al lector en el momento mismo de enfrentarse a esa obra. Los Clásicos son un compendio de las mejores respuestas que hemos dado los seres humanos a los problemas que siempre nos han acuciado. Por eso, en Gestión acudir a los

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Clásicos es un ejercicio de inteligencia, el mejor antídoto para evitar caer en errores del pasado y una fuente de inspiración inagotable. Remitirse a los Clásicos no es anclar el pensamiento en el pasado; es tomar el impulso más poderoso para seguir avanzando, a partir de propuestas contrastadas. De hecho, históricamente los momentos más creativos e innovadores han estado asociados a un redescubrimiento de raíces olvidadas. La Edad Media despertó de su letargo cuando el pensamiento griego irrumpió en el debate de la época. La Modernidad tuvo su origen en la recuperación de la cultura grecolatina. De hecho, el nombre del Renacimiento es suficientemente expresivo del espíritu de ese momento histórico. Aunque los Clásicos se van sucediendo en diferentes épocas, la referencia obligada a lo clásico en el contexto de la cultura occidental se encuentra en unos lugares y en unos momentos bien definidos: la antigua Grecia y la antigua Roma, en sus respectivas etapas de esplendor. Javier Fernández Aguado, gran experto en estas civilizaciones y en sus enseñanzas para los actuales directivos, nos propone algunas de las recomendaciones prácticas más sugerentes, a partir de la sabiduría y la experiencia de la civilización clásica griega. En su libro “Management: la enseñanza de los Clásicos” desgrana diferentes relatos y hechos históricos, y los pone en relación con situaciones cotidianas a las que se enfrentan quienes dirigen hoy cualquier organización. Por ejemplo, a partir del ejemplo de los hoplitas, describe algunos de los rasgos que actualmente definen el trabajo en equipo. De nuevo, descubrimos que los equipos de alto rendimiento no son un invento actual, y que el conocimiento de experiencias pasadas sigue siendo valioso para el futuro. Relata Fernández Aguado cómo la técnica fue ya entonces un elemento clave en la competitividad de los contendientes. Por influencia asiria, las tropas griegas empezaron a incorporar avances tecnológicos que mejoraban la capacidad ofensiva y defensiva de su infantería, al tiempo que otorgaban un aspecto uniforme a los hombres que entraban en batalla. Las corazas, yelmos y escudos de bronce aportaban muchas ventajas, pero dificultaban el lucimiento de las individualidades. Bajo esos uniformes, resultaba difícil identificar el autor de una hazaña. Las nuevas tácticas militares (acciones al unísono) también

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primaban lo colectivo sobre lo individual. Un movimiento coordinado resultaba más eficaz que gestas individuales aisladas. Ya en esa época se incorporó incluso la música al avance de las tropas, como un modo de asegurar la coordinación de los movimientos. “En Grecia —comenta Fernández Aguado—, los hoplitas se convirtieron en fuerzas esenciales. Sin ellos resultaba prácticamente imposible declarar una guerra o plantear una defensa ante los ataques de enemigos coordinados”. Por eso, continúa este autor, “quienes se equipaban como hoplitas ascendían socialmente. Y así fue reconocido tanto por las leyes de Solón como por otros legisladores posteriores”. Todo este proceso se fue perfeccionando con el paso del tiempo, pero los distintos avances técnicos no hicieron otra cosa que reforzar la ventaja competitiva que se había adquirido gracias a un cambio de paradigma: del heroísmo individual a la acción coordinada. Hizo falta el refuerzo social y el reconocimiento del entorno para que los hoplitas se sintieran recompensados y prefirieran aunar sus esfuerzos, antes que buscar la gloria individual. Es sólo un ejemplo entre muchos de cómo la observación atenta de lo que llevó al éxito a una civilización puede aportar ventajas a quienes se enfrenta a situaciones novedosas. Una figura paradigmática de la cultura griega es Ulises, personaje de ficción creado por Homero, pero tan “real” (en términos de influencia y de creación de paradigmas de conducta) como Don Quijote, Otello o Hamlet. José María Ortiz, al igual que Fernández Aguado, aúna su amplia experiencia de gestión con un conocimiento profundo de la cultura clásica. Este bagaje le ha permitido aproximarse a la figura de Ulises de un modo muy instructivo para quienes tienen responsabilidades de gobierno en sus organizaciones. Ortiz nos presenta a Ulises como un hombre de acción, alguien que no se limita a analizar el entorno, sino que debe tomar decisiones para alcanzar sus objetivos. Las peripecias de este personaje son toda una escuela para quien se enfrenta al reto de poner en práctica una estrategia. El héroe de Homero no sólo debe resolver las dificultades que surgen en su viaje, sino que ante todo se impone como primera misión la de aprovechar al máximo las capacidades individuales y colectivas de quienes le acompañan en su navegación. En época de compromisos precarios, la lectura de esta experiencia resulta muy ilustrativa.

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“Las Estrategias de Ulises” permiten abordar elementos organizativos que facilitan (o condicionan) la implantación de una estrategia: las ventajas de la diferenciación; el carácter dinámico de la competitividad; y las ventajas e inconvenientes de los pioneros. Pero el autor se detiene sobre todo en las capacidades internas que se requieren para llevar a la práctica esos planes estratégicos, en las que un directivo necesita para transformar la realidad a través de su organización. “El protagonismo de Ulises durante la Guerra de Troya y su posterior Odisea —afirma Ortiz— constituye un excelente pretexto para hablar de capacidades porque la cultura clásica griega nos ha dejado un sinfín de historias de las que extraer lo más profundo de los caracteres humanos. En la Primera Parte, al hilo principalmente de la astucia demostrada por Ulises en la conquista de Troya, comprobaremos algo tan simple como que las estrategias de las empresas, si quieren llamarse tales, tienen que ser implantadas. La Segunda Parte, la Odisea de nuestro héroe en su regreso a su hogar nos servirá para subrayar que la implantación de la estrategia es lo que constituye a la empresa. Si no se consigue la implantación lo que se demuestra es que en realidad no existía una auténtica estrategia, porque sin implantación no puede hablarse de una tarea común, y por tanto no existe empresa”. Entornos fértiles: el talento llama al talento Hoy me desplazo unos kilómetros hacia el sur, hasta Saint-Rémy. En esa ciudad, durante un año, Van Gogh desarrolló una etapa particularmente creativa de su carrera. Las condiciones no fueron las mejores, porque durante esos meses vivió recluido en una institución para enfermos mentales. El genial pintor cubre en esta ciudad una etapa más de su fructífera estancia en la Provenza, ya que antes vivió en Arles. Un interesante contraste para el artista procedente de los Países Bajos: de las brumosas tierras del Norte a los luminosos paisajes del Sur. No es un caso único. Otros grandes pintores vivieron, o pasaron al menos largas temporadas, en estos parajes. Ya he mencionado a Picasso, que falleció en la pequeña pero maravillosa localidad de Mougins, a 200 kilómetros de aquí, cerca ya de Cannes. a) Del manicomio de Saint-Rémy al Señor de los Anillos Me parece significativo que en una sociedad originalmente rural hayan encontrado un entorno creativo adecuado artistas tan geniales, o científicos como Gassendi. Tras la expulsión de los judíos de España, algunos de los más brillantes desde el punto de vista artístico o científico se establecieron también aquí. De esta tierra proceden también literatos

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tan destacados como el ya citado Giono, o F. Mistral, por citar sólo a unos pocos de los creadores que encontraron en el entorno en el que hoy me muevo su fuente de inspiración. Viendo los cuadros de Van Gogh que todavía se conservan en Saint-Rémy vuelvo a confirmar que el talento llama al talento, que la genialidad tiene lugres y momentos de concentración. Para los promotores turísticos de esta región francesa, hay algunos relatos que les resultan particularmente útiles, como la descripción que hace Peter Mayle de sus experiencias aquí en su libro “Un año en la Provenza”. Es un retrato atractivo, sin duda, en el que los habitantes del lugar aparecen como personajes acogedores, con una visión muy sabia de la vida, amantes de los pequeños placeres que la hacen más llevadera: una especie de hobbits de la Comarca, si me permite Mayle establecer una comparación con la obra de Tolkien. Esta visión bucólica es fiel a la realidad, pero me gustaría complementarla con la de la creatividad y el genio en ebullición. Esta genialidad, aplicada a la gestión de los asuntos públicos y privados, a la política y a la empresa, es algo que echamos en falta en momentos de cambio y de incertidumbre. Cuando lo que necesitamos son respuestas nuevas, seguimos apostando por soluciones ya contrastadas pero en otros contextos. Pienso, por ejemplo, en los departamentos de formación y desarrollo de las empresas. De ordinario, se enfrentan a un doble reto: preparar a gente nueva para tareas conocidas, y preparar a gente conocida para tareas nuevas. Los tiempos que corren ponen evidentemente el énfasis en el segundo de los retos. La transformación tan intensa que vivimos hace caer en la obsolescencia perfiles de competencias que hace sólo unos pocos años se consideraban muy deseables. Por el contrario, capacidades que en el pasado resultaban irrelevantes o con una utilidad sólo marginal ahora aparecen como elementos críticos para un buen desempeño profesional. Directivos y profesionales de éxito en momentos estables y de crecimiento no necesariamente lo son en tiempos de crisis. No es lo mismo gestionar la abundancia y el crecimiento, que la escasez y los procesos de transformación. No tiene sentido asistir a grandes cambios en el entorno económico y de negocio, con la pretensión de seguir pensando y trabajando igual que en el pasado. Las modificaciones a nivel macro tienen una traducción inmediata a nivel individual. En otros tiempos, la preocupación de un profesional era “encontrar el trabajo adecuado para mí”.

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Ahora, probablemente el trabajo para mí no existe: tal vez la actividad a la que me he dedicado en el pasado reduce drásticamente su demanda de profesionales capacitados para esa tarea. La preocupación actual es “encontrar el yo adecuado para el trabajo”. La reflexión, por tanto, consiste en cómo redefinir el propio perfil profesional para adaptarlo a un escenario distinto. En España, esta reflexión ha llevado a muchas personas a buscar empleo en otros países, para lo que han tenido que reforzar competencias como el dominio de más idiomas, la adaptación a nuevos entornos culturales o la flexibilidad para ajustar sus estándares de vida a nuevas exigencias laborales. Como es bien sabido, los flujos migratorios han modificado su tendencia. En estos momentos, el saldo migratorio de nuestro país es negativo: sale más gente de la que entra. A nivel interno, las empresas también se plantean cómo adecuar los perfiles profesionales a las exigencias del actual entorno de negocio. La caída de actividad en numerosos sectores ha planteado objetivos cuantitativos por lo que se refiere a la gestión de personas: cómo ajustar los costes ante un nuevo escenario. Desde hace ya algunos meses, las empresas que mejor están respondiendo a la crisis se han dejado de preguntar cuántos empleados necesitamos en esta nueva coyuntura, e indagan sobre qué tipo de profesionales demanda el escenario de negocio al que nos enfrentamos. Los objetivos pasan de ser sólo cuantitativos y se convierten en metas cualitativas. El mejor indicador de que se ha producido este cambio en las políticas de Recursos Humanos lo encontramos en la actividad de sus departamentos de formación y desarrollo. Al comienzo de la crisis, la preocupación (impuesta) consistía en reducir los costes, en el marco del ajuste que la empresa realizaba a todos los niveles. Ahora, las organizaciones mejor adaptadas al nuevo escenario, mantienen una actividad muy eficiente en términos de costes, pero focalizan inteligentemente sus acciones de desarrollo de personas hacia competencias críticas en el momento que vivimos. El problema es que no sabemos con precisión cómo será ese nuevo entorno de negocio en el que se desarrollará nuestra actividad durante los próximos años. Lo que tenemos muy claro es cómo no será: no será como el que vivimos a finales del siglo XX y principios del XXI. Esta incertidumbre es al mismo tiempo una gran dificultad y un reto fascinante. Los departamentos de formación y desarrollo se empeñan en renovar su propuesta de valor ante el cliente interno, de forma que perciba en ella una ayuda eficaz e innovadora ante este

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nuevo escenario. No basta sólo con atender las necesidades más inmediatas, sino que es preciso anticipar cuál será el perfil del gestor que nuestras organizaciones van a demandar en adelante. Es cierto que el retrato del directivo eficiente va evolucionando con el tiempo, pero también es verdad que estos cambios se aceleran en el momento que vivimos. Ante este reto, los observadores más atentos proponen lo que podríamos llamar las competencias emergentes. No hay ni puede haber consenso. Al final, es cada organización la que debe elaborar el traje a su medida, pero me parece muy estimulante que entremos personalmente en crisis, que revisemos nuestras creencias acerca de lo que convierte a una persona capaz en un excelente profesional. Del mismo modo que los modelos de negocio están en transformación, las personas que se ocuparán de desarrollarlos también son distintas a las que gestionaron nuestras organizaciones en el pasado. Conviene precisar que determinadas competencias tienen vigencia más allá de coyunturas pasajeras. Vineet Nayar ha propuesto recientemente tres características del líder que no pasan de moda: confianza, empatía y mentoría. A su juicio, hay características profesionales que pueden resultar más útiles en un momento o en otro, pero los líderes de toda época se han caracterizado por resultar fiables ante las personas que movilizaron; manifestar la sensibilidad suficiente ante las expectativas y las emociones latentes en sus organizaciones; y su capacidad para desarrollar el potencial de quienes les rodeaban. Desde nuestra perspectiva, me atrevo a sugerir dos competencias emergentes que consideramos de importancia creciente en el momento actual: el manejo de relaciones y la generación de compromiso. En un entorno que exige la máxima eficiencia en el empleo de los recursos, se imponen los perfiles polivalentes. Antes, las funciones se podían asignar de una manera más compartimentada. Se distinguía de una manera neta entre posiciones técnicas y posiciones de gestión. Ahora, en muchos sectores, hace falta que profesionales bien preparados sean capaces, además, de manejar con soltura las relaciones internas y externas de la organización, que tengan una cierta capacidad de influencia sobre su entorno, ya sea para interactuar con el cliente, ya sea para obtener el máximo rendimiento de las relaciones dentro de la organización. La pregunta ya no es sólo qué soy capaz de conseguir, sino qué soy capaz de conseguir de otros. La generación de compromiso es otra competencia crítica en estas circunstancias. Todas las crisis ponen a prueba las relaciones, las personales y las profesionales. Los momentos estables dan continuidad a los vínculos, aunque en realidad sean precarios. La turbulencia y

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la incertidumbre sacuden esa calma. Así, algunas relaciones que parecían estables quedan desbaratadas. Otras, por el contrario se refuerzan. En concreto, la crisis que estamos viviendo ha incrementado los niveles de desconfianza: personas y organizaciones con las que contábamos en el pasado dejan de ser un apoyo tan seguro. Desde nuestra perspectiva de empleados, ya no es tan seguro que mi empresa mantenga mi puesto de trabajo, acuciada por inevitables ajustes de costes. Desde nuestra perspectiva comercial, se siembran dudas sobre la continuidad de la relación con nuestros clientes o sobre el cumplimiento de sus obligaciones, por sus propias dificultades de tesorería. Como ciudadanos, se abren espacios de incertidumbre ante la cobertura que nos presta o nos prestará nuestro Estado del Bienestar, en pleno proceso de “consolidación fiscal”. De las crisis se sale cuando somos capaces de recomponer un entorno de relaciones que resulte fiable. Urge contar con líderes y profesionales dotados para crear vínculos estables, para consolidar los lazos que nos unen con quienes nos rodean (clientes internos y externos). Nuestras organizaciones necesitan personas comprometidas y capaces de generar compromiso. Un extraordinario reto en las circunstancias actuales. b) El Luberon desde Gordes Hoy duermo en uno de mis hoteles provenzales favoritos, situado en las inmediaciones de Gordes. Me encanta disfrutar de la vista del Luberon, una cadena montañosa que cruza la región, desde el salón del hotel. Todo es paz a mi alrededor. ¿Por qué las personas que vivimos en entornos urbanos vivimos en la ficción de que todo lo importante ocurre en zonas densamente pobladas, donde todos nos desplazamos a gran velocidad y no disponemos de tiempo para disfrutar del silencio o de la quietud de un cielo estrellado (oculto, por otra parte, por la contaminación lumínica y la capa de smog)? ¿Necesita la creatividad entornos sofisticados? Mientras me dejo llevar por la magia del paisaje, viene a mi memoria una película en la que el protagonista hace aportaciones geniales mientras mantiene la visión “ingenua” de un joven sin experiencia criado en el Medio Oeste de los Estados Unidos, pero se convierte en alguien convencional y previsible en cuanto asimila los modos de vida de la gran ciudad. El Gran Salto es una de película de la última etapa de Paul Newman. Bajo la batuta de uno de los directores de moda (Joel Cohen), Newman da vida al Consejero Delegado de una gran compañía de juguetes, a finales de los años 50, en plena crisis de sucesión en

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Presidencia. Personaje maquiavélico, interviene en los manejos del Consejo para tomar las riendas de la empresa. El propósito es generar desconfianza en los mercados, hacer caer la cotización de la compañía, y comprar las acciones en su momento más bajo. Una típica operación de Management buy out, apoyada en la devaluación artificial de Industrias Hudsucker y su posterior reflotamiento. La pieza clave del engaño es el nombramiento de un presidente que genere desconfianza en los mercados. La astucia de este resabiado Consejo contrasta con la ingenuidad de un empleado recién llegado, Norville Barnes. En su primer día de trabajo, alimenta ilusiones y expectativas. Y piensa incluso que puede aportar valor a la empresa gracias a una idea innovadora: un juguete que aportará grandes beneficios. El Consejero Delegado se apoya en la supuesta genialidad de Barnes y propone su promoción a la presidencia de la empresa. La escena antológica de esta película muestra el momento en el que el recién nombrado realiza la presentación de su idea innovadora ante el Consejo. El juguete, que luego es bautizado como Hula-Hoop, genera un total escepticismo entre los presentes, pero asumen el proyecto porque un fracaso en el lanzamiento de un nuevo producto juega en estos momentos a favor de sus intenciones. La empresa pone en marcha su pesada y burocrática maquinaria para producir en serie el juguete. El mercado se muestra inicialmente muy frío ante esta innovación. Hasta que casualmente el destinatario final —un niño— entra en contacto con el Hula-Hoop, disfruta con él y transmite esta experiencia de cliente a su entorno. Las ventas se disparan y el valor de la compañía crece hasta límites nunca alcanzados. La transformación del joven presidente, desde su inicial autenticidad de principiante hasta la suficiencia del triunfador, está muy bien retratada en la película. Barnes ha ascendido profesionalmente, pero en el camino ha perdido todo lo que le hizo ser capaz de aportar valor. Una de las claves de éxito del Hula-Hoop es su sencillez. Triunfa porque es fácil de manejar y se explica por sí mismo. A veces asociamos la innovación a la complejidad, cuando la experiencia muestra que las novedades mejor aceptadas por clientes y empleados son las que simplifican las cosas y facilitan la vida.

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Otra de las razones del éxito del juguete es que ha sido diseñado por alguien que piensa y siente como el cliente. El Norville Barnes del comienzo de la película disfruta como lo hacen los niños. En la medida en que se hace más sofisticado pierde su potencial creativo. Al asimilar el estilo de sus compañeros del Consejo, deja de ser innovador. c) Una cena en Roussillon A pocos kilómetros de Gordes se encuentra Roussillon, pueblo catalogado también como uno de los Plus Beaux Villages de France. Entre sus atractivos se encuentra el sendero de los ocres, un camino que permite contemplar las curiosas formaciones de ese color, sobre las que se alzan las edificaciones del pueblo. Es la perfecta integración de un lugar turístico con su entorno natural. Siempre satisface ver cómo es posible conjugar la explotación de un determinado bien con el respeto y la conservación. Hasta desde el punto de vista económico es más inteligente una explotación cuidadosa, que no arruina aquello de lo que uno vive. Mientras ceno en mi restaurante favorito de Roussillon, en la terraza que la propietaria siempre me asigna, con vistas a los maravillosos ocres del pueblo, pienso que los tiempos de crisis son buenos momentos para profesiones que tienen que ver con el cuidado y con el mantenimiento. Las circunstancias nos hacen prolongar la vida de objetos que parecían abocados al basurero. Tal vez sea el momento de hacer de la necesidad virtud, y recuperar una cultura del cuidado. La sostenibilidad, antes que un diseño económico, es una forma de vida. Sostenible es, en primer lugar, la persona que disfruta con lo que tiene, obtiene el máximo rendimiento de sus recursos y establece un vínculo duradero con todo lo valioso que tiene a su alcance. Esta cultura también se proyecta en la forma de dirigir personas en las organizaciones. En épocas de crecimiento, con una alta movilidad laboral, los vínculos son más efímeros. Si un profesional veía una oportunidad en otro proyecto, no se lo pensaba dos veces; y si la empresa quería hacer frente a nuevos retos, buscaba profesionales con el perfil adecuado, en detrimento a veces del personal de la casa. Ahora, cuando los fichajes estrella no están muy justificados, aprendemos a mirar con otros ojos a nuestra gente, y descubrir en ellos capacidades que hasta el momento nos habían pasado inadvertidas.

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Sostenibilidad y cultura del cuidado primero con las personas más próximas. Sólo es creíble la atención al medio ambiente si la ejercemos en primer lugar con el “cercano ambiente”. Cuando se habla en estos tiempos de sostenibilidad, casi siempre nos referimos al diseño de nuevos patrones de crecimiento compatibles con las circunstancias. Los banqueros nos dirán que debemos crecer al ritmo de la capacidad real del sistema para financiar el desarrollo de la actividad económica. Los ambientalistas precisarán que los límites del crecimiento los marca la irreversibilidad del impacto que producimos sobre la naturaleza. ¿Por qué no añadir que la sostenibilidad también consiste en crecer a la medida de las personas y de su desarrollo? Crear con pasión: abismos y cumbres de la genialidad Hoy, mientras atravieso el Luberon, no puedo dejar de pensar en el fuerte contraste que existe entre dos de sus lugares más característicos: la abadía de Sénanque y el castillo de Lacoste. Poco más de 20 kilómetros separan estos dos edificios, pero todo un abismo se abre entre ellos si consideramos la visión de la vida que cada uno de ellos encarna. Sénanque se encuentra en el fondo de un profundo valle, en un rincón apacible y apartado de los caminos más transitados. Una angosta carretera conduce hasta este remanso de paz. Encontramos allí una abadía cisterciense, fundada en el siglo XII. A lo largo de su dilatada historia, el lugar ha sido destruido en varias ocasiones, y otras tantas ha renacido hasta recuperar en estos años el esplendor de sus mejores momentos. La vida de los habitantes de la abadía no puede resultar más monótona, si lo juzgamos con criterios convencionales: un horario perfectamente definido, de acuerdo con una rigurosa Regla; y días iguales, sin más excepciones que las que marca la repetitiva sucesión de eventos del Año cristiano: Adviento, Navidad, Cuaresma, Pascua, y vuelta a empezar. Año tras año. Siglo tras siglo. Entre los muros de la abadía el tiempo se detiene. Si prescindimos de los modelos de coches aparcados a una razonable distancia de la iglesia, podríamos imaginar que estamos en cualquier época, desde la baja Edad Media hasta nuestros días. a) Lacoste, del Marqués de Sade a Pierre Cardin Frente a la regeneración y la continuidad de lo aparentemente rutinario, a poco más de media hora en coche me encuentro con las ruinas del castillo de Lacoste. El paisaje es

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completamente distinto. Las antiguas murallas se alzan desafiantes sobre las rocas, perfectamente visibles desde todo el entorno. No me encuentro con un lugar para el recogimiento y la reflexión, sino para el dominio y la acción. El edificio no ha conseguido mantenerse a lo largo del tiempo, como la abadía de Sénanque. Es un conjunto de ruinas. Sólo algunas estancias han sido acondicionadas y albergan un interesante festival de música en verano, desde que el diseñador Pierre Cardin compró el castillo en 2001. Lacoste es incluso más antiguo que Sénanque, ya que las primeras edificaciones del castillo datan del siglo XI. Su propietario más conocido fue el Marqués de Sade, en el siglo XVIII. Es estimulante visitar en el mismo día los dos lugares: uno representa el orden y el autocontrol, el ascenso a la espiritualidad y el alejamiento del mundanal ruido; el otro evoca el exceso y la exploración de los límites de la sensibilidad humana. Lacoste fue el refugio favorito del Marqués de Sade, el lugar elegido para representaciones teatrales y para orgías escandalosas en la época. Incluso hoy, las prácticas en las que el placer y el dolor se unen, como extremos que no pueden ignorarse uno al otro, son conocidas por el nombre del marqués que las describió con detalles inéditos hasta el momento: sadismo. De pronto me viene a la mente la idea de que esos dos lugares, tan diferentes en el modo de plantear la existencia humana, tal vez respondan a un mismo anhelo, al que se da respuesta de forma contradictoria. En ambos casos, late el deseo de evadirse de lo ordinario. Las inquietudes en las que se distraen la mayoría de los hombres resultan ocupaciones banales para los habitantes de uno y otro edificio. Las noticias que corren como la pólvora entre las personas que se afanan fuera de sus muros son cotilleos efímeros e insustanciales para ellos. Las pasiones burguesas que sazonan la vida sin relieve de la mayoría es mercancía barata para este grupo de escogidos. Sólo a unos pocos les es dado romper con lo convencional, despreciar lo que mueve a la mayoría: unos, en la abadía, lo consideran como una distracción de lo que verdaderamente importa; y el otro, en su castillo, sublima esas pasiones hasta su máxima expresión, sin conformarse con dosis que considera infantiles. A pesar de las apariencias, ambas existencias se mueven por la pasión y por el inconformismo. En uno y otro caso se asume que una vida regida por el cálculo y la conveniencia es

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demasiado poco ambiciosa. Todos ellos coinciden en que el razonamiento estandariza, mientras que la pasión diferencia. Vivir una vida única supone salir de lo convencional. Ciertamente las organizaciones tienden a primar lo convencional sobre lo singular. A pesar de la repetida declaración de principios según la cual tantas empresas aseguran que “apuestan por el talento”, en la práctica la jugada ganadora suele ser una jugada previsible. Me acuerdo entonces de una película que vi hace unos años, y que ganó en 2006 el Oscar a la mejor película de lengua no inglesa. “La vida de los otros” es el título de este extraordinario relato de la vida en Alemania Oriental durante los últimos años del régimen socialista. Me parece que, más allá del escenario en el que se sitúa la acción, las reflexiones que suscita esta obra son de un gran interés para quienes deciden el curso de las organizaciones, no sólo en el ámbito político o en un momento histórico determinado. El guión describe con detalle la transformación de un eficiente oficial de la Stasi, espía y maestro de espías. El capitán Gerd Wiesler (Ulrich Mühe) ha hecho de su vida un servicio a una causa que reclama una gran firmeza en los principios, junto a un notable rigor en la ejecución. Es el perfecto empleado, comprometido con la organización y con altos niveles de desempeño. No ha ascendido en la escala jerárquica como colegas que tienen mayor capacidad política, pero es apreciado por sus jefes y goza de toda su confianza. En una de sus misiones se ocupa personalmente de vigilar a un reputado autor teatral (Sebastian Koch): su relación personal con una actriz, sus encuentros con otros personajes de ambientes intelectuales y literarios, etc. Wiesler es un hombre aparentemente gris y metódico, pero tiene otras capacidades que permanecen ocultas para quienes sólo contemplan la faceta profesional de su vida. Es un hombre sensible, capaz de llorar ante la emocionada interpretación de una sonata. Es también una persona con una aguda capacidad crítica, aunque de momento sólo la ha empleado para analizar vidas ajenas y desmenuzar sus motivos e intenciones. La tarea que ahora le ocupa juega el papel de un espejo. Su desarrollada capacidad de observación se enfoca ahora sobre sí mismo. Poco a poco se abre una grieta entre las creencias que han alimentado su trabajo y su vida durante años, y los hechos que observa. Así, se debilita la lealtad a las personas que dirigen la organización a la que ha dedicado largos años, y por primera vez empieza a pensar y actuar por cuenta propia. El mérito del director (Florian Henckel Von Donnesmarck) consiste en mostrar este proceso de una manera creíble. No sería verosímil que una persona con esa historia a sus espaldas modificara su modo de ver las cosas de la noche a la mañana. Es una

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transformación progresiva, marcada por hitos intelectuales y emocionales. Por eso, aunque la película dura más de dos horas, ninguno de los episodios o de los personajes resulta superfluo. Cada uno de ellos va abriendo un poco más la grieta hasta convertirla en un abismo. El resultado es un conjunto de situaciones dramáticas, que convergen en la figura del Gran Hermano (con tecnología de los 80): el capitán Wiesler que escudriña las vidas ajenas y que, finalmente, se involucra en ellas. El observador frío y distante entra en las historias de las que antes era un simple espectador. Como en La Historia Interminable, las obras verdaderamente interesantes consiguen que los lectores o espectadores se impliquen en ellas. El protagonista de La Vida de los Otros se pasa a formar parte de las tramas personales que observa, y pienso que quienes ven la película fácilmente se introducen también en un drama que, para muchos, no es ajeno a sus experiencias: el conflicto entre el compromiso que reclaman las organizaciones, y los motivos que éstas dan a quienes las forman para que aporten discrecionalmente sus mejores capacidades. El compromiso es un vínculo de doble sentido: se entrega cuando uno se ve correspondido. b) El vino de los Papas Después del impacto de las visitas a Sénanque y a Lacoste, necesito experimentar sensaciones más terrenales. Qué mejor que desplazarme unos pocos kilómetros hasta las bodegas que abastecieron durante el siglo XIV a la corte eclesiástica de Avignon. De hecho, el castillo que hizo construir Juan XXII en Châteauneuf-du-Pape domina la comarca alfombrada de viñedos que, alternándose con los campos de Lavanda, llegan hasta las faldas del Mont Ventoux. Las grandes pasiones, presentes siempre en los procesos de transformación más importantes, deberían alternarse con sensaciones más moderadas pero necesarias también para que las personas nos desarrollemos y aportemos aquello de lo que somos capaces. Mientras saboreo una copa de Château Mont-Redon pienso en el impacto de las emociones y las percepciones subjetivas en los comportamientos. Es obvio que juzgamos y decidimos sobre la base de datos objetivos, pero también es verdad que las sensaciones tienen a veces más peso que el que nos gustaría reconocer. Las crisis, por ejemplo, son una amalgama de datos objetivos y de impresiones subjetivas. Las impresiones, hasta cierto punto, están producidas por los hechos, pero a su vez los

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hechos son también el resultado de los estados de ánimo que compartimos. Recurriendo a la conocida metáfora de Platón, podríamos decir que la crisis es real, pero que su reflejo en el fondo de la caverna adquiere las dimensiones que definen nuestros miedos. Es conocida la experiencia de personas que, en sus pesadillas, agigantan los objetos que les atemorizan. La llegada de la luz hace que todo cobre las dimensiones que le corresponden. Podríamos decir que el tamaño de las crisis aumenta con nuestros temores y se reduce con nuestras esperanzas. En The Age of Turbulence: Adventures In A New World, un lúcido libro de Memorias, Alan Greenspan relata su experiencia privilegiada de la economía mundial en momentos de inestabilidad. Desde su atalaya como Presidente de la Reserva Federal norteamericana durante casi diecinueve años, ha tenido la oportunidad de vivir en primera línea varias “crisis”. Una de sus reflexiones ante estas circunstancias es que los estados emocionales colectivos que acompañan a cada ciclo económico tienen un fuerte impacto en la evolución de los acontecimientos. El pánico aparece como efecto, y al mismo tiempo como causa, de los ciclos recesivos. La desconfianza, el temor y el pesimismo se extienden como una mancha de aceite, de forma que los peores presagios se van haciendo realidad en la medida en que una mayoría anticipa que así será y actúa en consecuencia. Es el viejo principio de que las profecías se autocumplen. No pocos esquiadores relatan la experiencia de que, cuando eran novatos y veían un obstáculo durante su descenso por una pista ancha y, por lo demás, despejada, su temor a colisionar contra esa única dificultad les hacía dirigirse inexorablemente hacia ella. En otra escala, también las organizaciones son conscientes del impacto emocional que tienen los procesos de transformación a los que se ven sometidas. En momentos de estabilidad, los sentimientos son fácilmente controlables. Todos los mecanismos de inhibición de nuestras reacciones emocionales funcionan razonablemente. Para bien y para mal, las emociones se desatan y cobran una dimensión pública ante situaciones que nos conmocionan. Nuestra cultura desautoriza a quienes expresan abiertamente lo que sienten en situaciones ordinarias. Sin embargo, somos mucho más indulgentes con el desahogo emocional cuando parece que hay una razón suficiente. Está “mal visto” llorar ante un pequeño traspiés profesional, pero parece aceptable el llanto ante un despido.

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Las crisis son el espejo en el que podemos observar nuestras emociones individuales y colectivas. Los periodos de transformación nos ofrecen una completa radiografía de los estados emocionales que, en otros momentos, se ocultan tras la careta de un equilibrio ficticio pero impuesto por las normas (convencionales) del buen gusto. Resulta muy interesante la observación de los comportamientos en momentos de crisis, pues es entonces cuando afloran realidades enmascaradas hasta entonces. Nos conocemos mejor, y conocemos mejor a otros, en las crisis personales y colectivas. Tanto a nivel macroeconómico, como en la vida diaria de las organizaciones, los buenos líderes son los que perciben y encauzan adecuadamente las emociones colectivas. Tantas veces se ha insistido sobre el efecto negativo de sentimientos como el temor, la desconfianza o el pesimismo. Es cierto que muchas veces los sentimientos actúan como frenos. Pero también es cierto que adecuadamente gestionadas las emociones pueden ser unos valiosos impulsores. Pensemos en sentimientos como el optimismo, el sentido positivo y el afán de mejora. La irresponsabilidad de los dirigentes a la hora de manejar los estados emocionales es particularmente grave. En primer lugar, porque se trata de una dimensión humana en la que somos particularmente susceptibles de ser manipulados. Y en parte también por las nefastas consecuencias de unas emociones colectivas encauzadas de una manera interesada. Muchos grandes dictadores no han sido sino excelentes gestores de los sentimientos de un pueblo. Por eso, en coyunturas como la actual, sería deseable que las personas e instituciones que dirigen la política y orientan la opinión midan sus mensajes, para que las emociones que alimentan sean las que más contribuyan a reducir la intensidad y la duración de la crisis. Tan negativo resulta la ocultación de los datos o una interpretación inverosímilmente benigna de la situación, que sólo genera desconfianza y escepticismo; como el catastrofismo exagerado, que está en el origen de actitudes pesimistas y sentimientos de pánico. Y ya sabemos lo sensibles que somos los españoles ante las emociones colectivas. Cuando la euforia se apodera de nosotros, vivimos por encima de nuestras posibilidades. Empujamos así la economía, a base de un crecimiento continuado del consumo privado, pero asumimos riesgos excesivos en las economías familiares. Por el contrario, cuando cunde el

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pesimismo, nuestro consumo se contrae notablemente, aunque nuestro poder adquisitivo real apenas haya descendido unas décimas respecto al de los momentos de bonanza. Ni tanto, ni tan calvo, diríamos con la expresión popular. c) La arena romana de Arles La última etapa de mi recorrido me lleva a Arles, ciudad fundada por los griegos en el siglo VI a.C., y que jugó un papel decisivo durante el Imperio Romano. En el conflicto de Pompeyo contra Julio César, Arles supo elegir el bando vencedor y recibió por ello de César honores y recompensas. Testigo de batallas y conflictos, esta ciudad conserva entre sus monumentos un anfiteatro romano diseñado a imagen del Coliseo. La arena romana de Arles fue, sin duda, escenario de intensas competiciones. Hoy, como entonces, para prevalecer en entornos altamente competitivos hace falta energía, decisión y coraje, junto a una excelente preparación técnica. Conducir a una organización hacia el éxito no es consecuencia sólo de un buen diseño organizativo. Para dirigir necesitamos, sin duda, herramientas para medir el desempeño de nuestra gente, pero hace falta también la capacidad para desencadenar la acción. La métrica mediante los indicadores más afinados puede convertirse sólo en un razonamiento paralizante si no va acompañada de un impulso real a las personas a las que dirigimos. La voluntad es el motor de los comportamientos humanos. Es un impulso que nos empuja a la acción. Su ausencia es descrita como patológica y se suele denominar apatía. Esto no quiere decir que todo lo que hagamos sea el resultado de una decisión voluntaria. Hay actos puramente biológicos que no requieren del concurso de la voluntad. Hay, además, tareas rutinarias que realizamos de una manera mecánica, sin ningún tipo de deliberación previa. Y hay, por último, actividades que cumplimos por imposición externa, en las que tampoco interviene la voluntad propia. La voluntad pone en juego todas nuestras capacidades, al servicio de los objetivos que nos hemos propuesto. Cualquier obstáculo es imponente para quien no tiene interés en superarlo; y al mismo tiempo es insignificante para quien tiene la vista fija en la meta de la que sólo le separa esa traba. En entornos profesionales es perfectamente perceptible la actitud de quienes ejecutan sus tareas con voluntad, y la de los

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que se limitan a cumplir una simple obligación. El desempeño de los primeros es superior a lo que sus competencias harían esperar. En el caso de los segundos, aun tratándose de personas con amplia experiencia y cualidades excepcionales, encontramos a lo sumo el nivel esperado de resultados. Resultan paradigmáticos los casos de personas a las que conocemos en su entorno laboral y nos parecen grises, rutinarias y poco creativas. Más adelante, los observamos en algún ámbito de su vida privada (el desarrollo de una afición, la práctica de un deporte, etc.) y comprobamos que son creativos, impulsivos y con grandes dotes de liderazgo. El contraste tiene su origen en que, en el primer caso, son meros ejecutores de instrucciones ajenas, mientras que en el segundo ponen en juego su voluntad. Allí donde una persona hace aquello que quiere, allí encontramos la justa expresión de todo lo que esa persona es capaz. En una organización de cierta complejidad, uno de los directivos me describía así la situación: “aquí hay gente que detecta problemas; otros, son ellos mismos un problema; y por último están los que resuelven problemas”. Este cuadro se repite, con matices, en muchas empresas: el ingenio, sin voluntad real de alcanzar los fines de la organización, más que una ayuda, se convierte en una rémora. Hay gente especialmente lúcida para detectar fallos y errores en los demás, pero muy roma para encontrar soluciones. Por el contrario, quien tiene una voluntad decidida suele analizar las situaciones desde una perspectiva muy práctica y con soluciones efectivas. Al modo de pensar de los primeros se lo suele describir con la expresión: “a la parálisis por el análisis”. Los razonamientos de los segundos, generalmente no tan “brillantes” (no son ocasión de lucimiento personal), van certeramente a la obtención de los objetivos propuestos. Ambas actitudes son contagiosas. Y de hecho, cuando predomina el primer perfil encontramos organizaciones desanimadas, reactivas y burocratizadas. Las personas que llegan con entusiasmo suelen sufrir un “baño de realismo” que no rara vez les lleva a compartir el escepticismo generalizado. Por el contrario, basta a veces una persona realmente comprometida con un proyecto, para transmitir a todo su equipo el mismo entusiasmo y obtener de ellos un desempeño excelente. Todo lo anterior parece que tiene mucho que ver con un conjunto de prácticas, empleadas desde hace tiempo, para conseguir determinados comportamientos por parte de la gente. Estos procedimientos reciben la denominación genérica de “motivación”. Pero una cosa es la gestión de la voluntad y otra la simple motivación.

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En general, los modelos de motivación no pretenden describir los orígenes del comportamiento humano en las organizaciones, sino que se mueven en un plano mucho más empírico. Consisten, básicamente, en capturar y sistematizar la experiencia disponible sobre la conducta funcional o disfuncional de directivos y empleados. De una manera muy simple, podría afirmarse que todas las técnicas de motivación se resumen en la descripción de los estímulos que —en términos generales y estadísticamente fiables— provocan las respuestas esperadas. El marco en el que se mueven muchos de estos modelos es simplemente transaccional: qué debo dar (estímulo positivo) o de qué debo privar (estímulo negativo) a un empleado para que se comporte como yo espero. Dicho de otro modo, motivar es una suerte de canje, en el que se intercambia la prestación de un determinado servicio, por parte del trabajador, a cambio de una recompensa que le resulta suficientemente gratificante. Usando una expresión muy popular, resumiríamos el contenido de muchas de las técnicas de motivación como el empleo eficiente del “palo y la zanahoria”. En un plano más teórico, la descripción de estas prácticas suele apoyarse sobre el supuesto de que el ser humano, al igual que ocurre en otras especies, desarrolla sus comportamientos de acuerdo con el modelo estímulo-respuesta. De este modo, si se aplica el desencadenante adecuado, se obtiene la reacción esperada. La diferencia entre la perra de Paulov y el empleado de cualquier empresa sería el grado de sofistificación de los estímulos empleados y de los reflejos condicionados que se esperan obtener. Todo el que tenga experiencia en la dirección de personas sabe que estas técnicas funcionan. Una recompensa económica suele provocar un mayor empeño por parte del empleado; el temor a acciones disciplinarias suscita un temor que lleva a evitar comportamientos no deseados. Pero las técnicas convencionales de motivación, tan útiles en situaciones organizacionales simples, resultan insuficientes en mercados complejos y competitivos, por dos razones: su carácter transaccional y su fundamentación antropológica. En cuanto al carácter transaccional, resulta evidente que la motivación así entendida tiene siempre un límite. Las recompensas que se ofrecen a los empleados provocan una mejora de su desempeño, pero no pueden incrementarse indefinidamente. La motivación alcanza simplemente el punto de equilibrio coste-beneficio, a partir del cual cualquier aumento de las recompensas, independientemente de que animen a su beneficiario, son financieramente inasumibles.

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En ocasiones, sin embargo, las recompensas no son de carácter dinerario, sino que se formulan en términos de desarrollo profesional, promoción jerárquica, etc. En estos casos, el límite no lo marca sólo un coste económico, sino también el carácter inevitablemente restringido de esos premios. No se puede ascender de forma automática a todo empleado que haga méritos, pues una estructura organizativa no lo soporta; no se puede conceder a toda la fuerza comercial el premio al vendedor del año, pues ese galardón quedaría inmediatamente devaluado. Tanto en el caso de las recompensas dinerarias como en el de las que no lo son, el problema con el que topamos es el de su carácter restringido. Su uso suele provocar situaciones de alta competitividad interna (todos aspiran a unos mismos premios, limitados por principio), y se llega a procesos de selección de los mejores, en detrimento de quienes tienen niveles de desempeño inferiores. Muchas de las técnicas de motivación ampliamente extendidas provocan un efecto positivo sobre algunos, dejan indiferentes a otros y desmotivan, en fin, a muchos. Y desde el punto de vista antropológico, es al menos dudoso que el comportamiento humano se apoye sólo sobre el esquema estímulo-respuesta. Este planteamiento reduce al hombre a un organismo reactivo. Frente a las teorías clásicas sobre la motivación, el modelo de la gestión de la voluntad propone que en el ser humano existe una fuente de actividad autónoma y potencialmente inagotable. Hacemos las cosas porque queremos, independientemente de que determinados estímulos refuercen en ocasiones nuestro propósito. Gestionar la voluntad, a diferencia de que ocurre con el empleo de técnicas convencionales de motivación, supone estar persuadido de que el impulso de la acción reside en cada persona, y que este impulso va mucho más allá de lo que la empresa está en condiciones de recompensar. Un buen directivo no es el que motiva bien, sino el que se abstiene de desmotivar. En principio, todo el que se incorpora a su actividad profesional, y a una nueva empresa, tiene la intención de desarrollar sus capacidades, de cooperar en el éxito de un proyecto común, de superarse a sí mismo y de alcanzar un logro excelente. Tal vez la pregunta que debamos formularnos no es: ¿cómo puedo motivar a estas personas?, sino: ¿qué estoy haciendo para que este gran capital de entusiasmo se desvanezca?

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En la práctica, un buen gestor de voluntades sabe que no puede suplantar el empeño de sus empleados: la voluntad de sacar adelante un proyecto común no procede sólo de él, sino de todas las personas de la organización. Sabe también que las empresas más competitivas deben su éxito a gente que aporta mucho más de lo que la empresa se merece (si analizamos las cosas en términos puramente económicos, como una simple contraprestación de servicios a cambio de retribución). Con gente “cumplidora” no se puede competir en el siglo XXI. Hace falta gente que libere facultades que no se pueden comprar: imaginación, creatividad, entusiasmo, compromiso. Lo más valioso de las personas no se compra, se merece, como ha señalado lúcidamente el profesor Javier Fernández Aguado. El modelo de la gestión de la voluntad se opone al de la motivación convencional. De acuerdo con esta propuesta clásica, toda organización está formada por personas que tienen un verdadero interés en que se desarrolle con éxito, y otras más pasivas que miran sólo por sus intereses personales, y a las que se empuja por medio de determinados estímulos. Este esquema se explica con la imagen de un tren de mercancías, en el que una locomotora empuja, y otras unidades avanzan gracias a la fuerza que imprime el que va en cabeza. Los vagones también juegan un papel, incluso esencial, pero no les podemos pedir que tengan impulso independiente, ya que el éxito de la empresa no coincide más que coyunturalmente con el suyo propio. La gestión de la voluntad juega con el impulso de las personas, que sí puede ser movilizado al servicio de un interés común. En el extremo contrario se encuentra el modelo voluntarista, característico de algunas organizaciones con un liderazgo carismático y/o con una misión compartida sin fisuras por sus miembros. El voluntarismo consiste en empeñarse de una manera obstinada en un objetivo y en el empleo de determinados medios. Contra viento y marea, y a veces contra la propia evidencia, estas organizaciones interpretan su entorno o su mercado de una manera rígida, de acuerdo con sus prejuicios. Aunque los datos confirmen lo contrario, siguen diciendo que las cosas van bien, como para confirmar así que sus previsiones son correctas. Quien pone en duda la eficacia de esta estrategia, remitiéndose a unos resultados notorios, es tachado de pesimista y perturbador. Las organizaciones voluntaristas no son flexibles ante los cambios del entorno, sólo aceptan adhesiones incondicionales e interpretan cualquier propuesta distinta a la oficial como una disensión inadmisible. Los entusiasmos que manifiestan pronto son ficticios; y sus seguridades, artificiales.

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Gestionar la voluntad nada tiene que ver con el extremo del voluntarismo, porque la claridad en los objetivos es perfectamente compatible con una gran flexibilidad en los medios empleados. Ejercer la voluntad no significa renunciar al uso de la razón. Una persona con voluntad es algo muy distinto a un terco. Disentir no es una forma de traición (e incluso en ocasiones es la mejor muestra de lealtad). Modificar una opinión manifestada previamente no es signo de debilidad, sino de inteligencia, cuando los nuevos datos justifican este cambio. La persona con voluntad, al contrario que el voluntarista, es paciente, sabe esperar el momento oportuno. Eso sí, es constante y no se detiene hasta que ha alcanzado el objetivo propuesto. La persona con voluntad no actúa a ráfagas, por impulsos momentáneos, sino con ritmo, de manera regular. A la vista de la arena de Arles, imaginando la fuerza que impulsó a quienes se desempeñaron en ella y que les llevó a prevalecer incluso en un escenario de inferioridad material, pienso en las características de un buen directivo, capaz de gestionar adecuadamente la voluntad de su organización: • Situar a las personas en una zona próxima a su campo de intereses espontáneos y naturales. A veces, las necesidades operativas exigen que un empleado se ocupe de tareas que tal vez conoce, pero para las que no tiene ninguna inclinación. Esto resulta inevitable, pero se debe complementar con el esfuerzo para que, en la medida de lo posible, la situación sea provisional y esa persona sea consciente de que intentaremos adjudicarle una ocupación en la que desarrolle sus capacidades naturales en cuanto resulte posible. • Practicar una equidad rigurosa en la asignación de tareas, y en la adjudicación de reconocimientos y sanciones. Nada socava más eficazmente la motivación de un empleado que la sospecha de que sus superiores actúan con arbitrariedad. • Comunicación eficaz de los objetivos organizacionales, y convergencia de éstos con los individuales. La voluntad se mueve siempre por fines. Conviene hacer explícita la relación que existe entre el encargo que se encomienda (aunque tenga una importancia menor) y la buena marcha de la organización. Es difícil poner en ejercicio la voluntad cuando no se entiende el sentido de la propia tarea, ni se percibe el modo en que colabora al fin general de la organización. • Abrir perspectivas de futuro: desarrollo profesional, formación, etc. La voluntad es una

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facultad proyectiva, apunta siempre al porvenir. La recompensa inmediata es una buena herramienta de motivación (efecto instantáneo), pero no pone en juego las potencialidades de la voluntad (efectos a medio y largo plazo). En resumen, la tarea de un buen directivo no consiste sólo en que la gente haga lo que debe hacer, sino que quiera hacer aquello que debe hacer. Quien consigue movilizar el enorme potencial que se encierra en personas decididas, ha adquirido una ventaja competitiva decisiva y sostenible.

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Enrique Alcat Es licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra y PDD por IESE Business School. Trabajó durante tres años en Pricewaterhouse Coopers como responsable de comunicación e imagen y cuatro años en la segunda consultora internacional de comunicación y relaciones públicas, Weber Shandwick International, donde fue Director de Comunicación y Director de los Seminarios de Formación Ejecutiva. Actualmente es Director del Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación que organizan el Instituto de Empresa Business School y la Asociación de Directivos en Comunicación (Dircom). Como profesor ha impartido clase en varias universidades y escuelas de negocios nacionales e internacionales. En su experiencia profesional también ha transitado por el camino de la consultoría, donde se ha especializado en formación de altos directivos y líderes de opinión, en comunicación y en gestión de crisis. Como asesor de empresas en materia de comunicación, ha impartido más de 500 seminarios de comunicación corporativa y ha formado a más de 5000 altos directivos de empresas multinacionales, nacionales y Pymes, así como a líderes de opinión de la comunidad médica, académica, científica y empresarial. Ha dirigido más de 200 campañas de comunicación (externa e interna) para empresas de todo tipo, y ha participado en la gestión y estrategias de 120 crisis empresariales. En 2005 publicó, el que hasta ahora es el libro más vendido Biografía | Enrique Alcat | 55

sobre comunicación y crisis en lengua castellana, Y ahora ¿qué? Claves para gestionar una crisis y salir fortalecido en la editorial Empresa Activa. También ha publicado “Seis recetas para superar la crisis” (Alienta-Planeta. 2009.) y en abril de 2011 “¡Influye!” Claves para dominar el arte de la persuasión, del que la editorial Alienta-Planeta lleva impresas cuatro ediciones. Es colaborador habitual de varios medios de comunicación escrita especializados en economía y conferenciante habitual en foros de Management nacionales e internacionales. Desde hace unos años, forma parte del Top Ten Business Experts y es socio de la Asociación de Directivos de Comunicación. Ha sido distinguido con el Premio Manager Thinker 2010 por su contribución en materia de comunicación al mundo de la empresa. www.enriquealcat.com ©Enrique Alcat

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Biografía | Enrique Alcat

Enrique Alcat

Lorca, viaje a las profundidades de una crisis “Cuando tengas algo completamente claro, todavía te falta información”. Proverbio oriental “Me siento plenamente convencido de que las empresas que estén preparadas y cuyos directivos inviertan en formación y comunicación de crisis serán capaces de afrontar cualquier contingencia mucho mejor que las que no lo están. Y, desgraciadamente, la inmensa mayoría de nuestras empresas no sólo no están preparadas sino que siguen pensando que la crisis le ocurre a otras y nunca a ellas o, en el mejor de los casos, que cuando tengan una contingencia grave ya verán, en ese momento, lo que hacen. Gravísimo error como punto de partida. La palabra mágica en comunicación de crisis se llama prevención, y ésta se encuentra prácticamente desterrada en el vocabulario habitual de muchos directivos…” Estas eran mis últimas palabras, después de una jornada agotadora, ante un público selecto de directivos que querían conocer los entresijos de la comunicación en situaciones de crisis. Palabras que casi repito de memoria porque en crisis está todo inventado, excepto que los directivos sean conscientes de que cualquier día, cualquier crisis, les puede tocar a ellos o a sus empresas, incluso sin tener ninguna culpa. Decía que eran mis últimas palabras y que tras firmar alguno de mis libros rápidamente tenía que tomar un avión rumbo a Murcia. Aunque voy poco, muy poco, a la región murciana, siempre cosecho en esa maravillosa huerta de infinita generosidad amistades duraderas y

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Lorca, viaje a las profundidades de una crisis | Enrique Alcat

personas formidables. Esta vez, sin embargo, el viaje no solo no era de placer sino de trabajo. Y no solo era de trabajo, sino de algo especial. Muy especial. Tenía la enorme responsabilidad de abrir la primera Jornada Conmemorativa del Terremoto de Lorca después de que las autoridades del lugar dieran paso a los profesionales. Sabía que Lorca no sólo fue una crisis, sino una catástrofe. Vino sin avisar, por la tarde, y sus efectos demoledores se llevaron a varias personas y dejaron la ciudad prácticamente devastada. ¿Qué digo?, me preguntaba. ¿Qué mensajes puedo trasladar? He vivido circunstancias complejas que siempre, siempre, afectan a personas, con nombres y apellidos en forma de “eres”, fusiones, dopaje, cierres, intoxicaciones, etc., y como no a marcas, a esas marcas o empresas que leemos en la prensa económica nacional e internacional. Lorca era otra batalla. Pero no era una más. Era, es el epicentro de la reflexión o, al menos, así viví yo esa jornada. Más que una crisis La palabra crisis, no lo olvidemos, es la más repetida en la prensa económica de todo el mundo no ahora, en momentos de clara recesión económica, sino en las etapas de bonanza y normalidad. Es entonces, sin prisas, cuando deben hacerse los deberes porque la economía como la vida de las empresas es cíclica y nadie está a salvo de acontecimientos que pueden girar de formar brusca e inesperada el devenir de cualquier compañía. Y mientras mentalmente me organizaba lo que tenía que decir…, yo mismo me decía que aquí, en las grandes tragedias, no hay teoría que valga, porque se hace más verdadera que nunca la máxima que asegura que la mejor teoría es la práctica, pero que en la práctica es otra la teoría. Me preguntaba una y otra vez cómo hubiera gestionado una crisis de esta magnitud, al tiempo que inevitablemente me venía a la imaginación Fukushima. Desde entonces, mi viaje a las crisis nucleares es recurrente, no tanto por el debate nuclear sino por el deterioro de nuestra naturaleza. Porque, que nadie se engañe, la contaminación planetaria hace que cualquier viaje en el tiempo, sea cada vez menos sostenible porque la tierra, de vez en cuando, nos recuerda que algo o mucho estamos haciendo mal. Y en ese recuerdo, para que no se nos olvide, nos ilustra con maremotos, terremotos, tsunamis y una larga lista de etcéteras.

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Los episodios de crisis, que cada día comprobamos en los medios, nos deben hacer reflexionar a todos no sólo sobre las circunstancias concretas que llevan a una empresa a sufrir y gestionar una crisis, sino muy especialmente a preguntarnos si estamos preparados para hacer frente a cualquier anomalía que por causas propias o ajenas, con independencia de responsabilidades y culpabilidades, pueda poner en riesgo la supervivencia de la empresa, de sus productos y de las personas que son en definitiva las paganas de cualquier crisis. Como dicen que cada crisis es una oportunidad de crecimiento, pensé rápidamente que una catástrofe, como la de Lorca, sería una lección magistral, pero no para dictarla, sino para aprenderla. Y rápidamente me apresuré a mi cuaderno, de viajes y de vivencias viajadas, para escribir que los directivos deben saber que la comunicación de crisis tiene que considerarse siempre y no sólo de forma excepcional, una herramienta básica en la gestión de cualquier compañía y que, además, debería contar con expertos especializados que entienden el lenguaje específico y los pormenores de todos los aspectos que ayuden a la prevención y a una correcta gestión. ¿Están preparadas nuestras empresas para hacer frente, con garantías, a una crisis? La respuesta, en términos generales, suele ser negativa por muy optimista que sea nuestro carácter latino. Ese “no” es contundente. Lo podemos comprobar, cada día, en los medios de comunicación que nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones y no sólo por la coyuntura actual. En Lorca, no solo tembló la tierra, sino que se derrumbaron varios edificios, como cuando vimos, por ejemplo, la caída de grandes gigantes como Arthur Andersen. ¿Cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá? Prevención es la palabra clave. Prevención significa tener todos los escenarios posibles planteados, y las actuaciones planificadas en función de estos distintos posibles escenarios. Cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis, prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del momento de cualquier directivo de turno. La mayoría de las empresas cuando tienen la crisis encima de la mesa reaccionan con nerviosismo y sin método. Y, además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden de esto

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y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos (lo que los expertos llamamos Manual de Crisis y Riesgos Reputacionales) donde se especifique qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse. La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los mensajes claves, las argumentaciones que explican esas ideas básicas, los sistemas de detección de alertas, los flujos de información a nivel interno, la gestión de las emociones y de las actitudes son algunas de las medidas preventivas que toda empresa debe tener preparadas de antemano si quiere afrontar con éxito una crisis. Y, además, los cursos de formación en habilidades de comunicación o simulacros de crisis como una herramienta práctica para poder comprobar “in situ” lo que dice la teoría. En crisis, solo desde la experiencia se puede conseguir la gestión completa de las múltiples aristas que inciden en cualquier crisis. Mi anecdotario al uso El “está reunido” o “no tengo nada que decir” o, todavía peor, el no informar a tiempo debe desterrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situación de crisis. Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y comunicar al principio, aunque se tenga información insuficiente, antes que esperar a tener mucha más información pero “congelada” de cara a la opinión pública. Y, por descontado, no mentir. Cuantas crisis se podrían haber reconducido a tiempo si los directivos no hubieran caído en el recurso fácil y contraproducente de mentir, algo consustancial al género humano por otra parte. Ante una crisis se debe evitar la parálisis o dar la callada por respuesta. El no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la más mínima estrategia encima de la mesa es uno de los errores habituales. No se pueden dejar pasar las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a los clientes, a los consumidores, a las autoridades, etc. Tampoco se debe echar la culpa a los demás y, mucho menos, a los que no tienen posibilidad de defenderse para intentar desviar la atención o crear confusión para repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y rigor.

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La política del “ventilador”, de repartir culpas para escurrir el problema siempre es contraproducente. Mirar al pasado para buscar el origen que provocó la crisis y descuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben articular, solo hace que la crisis se nos vaya de las manos. La investigación de los hechos ya dirá en su momento lo que tenga que decir. Llamar a los “cuatro contactos” de máximo nivel para que intenten frenar o parar la crisis no suele dar ningún resultado. Los políticos, los medios de comunicación, los accionistas o los amigos influyentes no “paran” ninguna crisis. Al contrario: el efecto puede ser todavía más contraproducente. Hay que ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse, no lo es menos ser consciente de que en las crisis el tiempo transcurre más rápido que de costumbre, y todos los afectados esperan soluciones eficaces e información veraz a la mayor brevedad posible. Se debe evitar culpar a las víctimas, pedir dimisiones o buscar rápidamente un responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de intereses antes que la verdad. Siempre se debe decir la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situación de crisis, tarde o temprano, todo se sabe. La verdad, además, genera siempre buena reputación y a la postre, beneficios económicos. No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto de una crisis que es necesario recorrer para no dar ningún paso en falso y por supuesto, limitarse a insertar alguna página de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación tampoco resuelve la situación. Las crisis empresariales me recuerdan, salvando las distancias, las crisis personales. ¿Quién no ha tenido alguna vez una crisis emocional, personal o de identidad? ¿Cómo gestionas ese incidente en tu vida? La reflexión interior es la clave para hacer frente a las adversidades que muchas veces, la mayoría, llegan sin avisar. Las crisis empresariales afectan a las personas aunque a veces se “vistan” de números o porcentajes. Las crisis, aunque duelan y mucho, son buenas: limpian y depuran el organismo de las sociedades y por tanto de algunas empresas que con el tiempo y malos hábitos adquiridos

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se enquistan en el “ADN” corporativo. No es menos cierto, sin embargo, que el uso abusivo e indiscriminado de la palabra crisis en el mundo empresarial no resuelve nada ya que es, además, una losa mental que se añade a la realidad que, efectivamente, es negativa. Las empresas, en una división simplista pero real, se pueden agrupar en dos tipos: las que ya han sufrido una crisis y saben perfectamente la factura que eso representa (no sólo de tipo económico) y las otras, las que no han tenido todavía un percance grave y creen que no lo van a tener “porque siempre hemos trabajado bien, tenemos buenos sistemas de calidad y empleados ejemplares”. Y estas últimas se aferran al día a día, a la cuenta de resultados, al producir y vender y pasan por alto que una crisis, incluso sin tener la culpa de nada, puede acabar con muchos años de historia. Hoy día, y gracias a las redes sociales, ninguna empresa está a salvo de verse afectada por una crisis reputacional tenga o no la culpa. Yo diría que es igual (aunque no lo sea) que una empresa tenga o no una crisis. Lo importante es que esté preparada. La inmensa mayoría, además de no estar preparada ni entrenada, cuando tiene una crisis la primera decisión que toma es equivocada y a partir de aquí esa crisis adquiere todavía una fuerza y virulencia mayor por el desconocimiento del equipo gestor. ¿Existe recetas para superar cualquier crisis? Sí. ¿Cuáles? La primera es el cambio de paradigma. El cambio de actitud. La actitud en crisis es la primera respuesta, y cualquier gestión exitosa de crisis pasa inevitablemente por la preparación y formación anterior a cualquier crisis. Si no conseguimos cambiar la mentalidad de empresarios y directivos siempre iremos a remolque de la realidad en la gestión de conflictos y el único secreto es siempre el mismo: anticipación a través de la preparación. Paisaje después de la batalla La palabra crisis, denostada hasta la saciedad, la he positivizado tras mi viaje a Lorca a través de su propio acrónimo destacando seis recetas que considero vitales: C de confianza, R de responsabilidad, I de inteligencia, S de seguridad, I de iniciativa y S de serenidad. La confianza, no lo olvidemos, es el primer secreto del éxito. Confianza en uno mismo. Confianza en la resolución del conflicto y premisa fundamental para recuperar el mejor escenario. La confianza se recupera no solo diciendo la verdad, sino comunicándola a tiempo. Decir la verdad no significa contarlo, sino que lo que se diga sea rigurosamente cierto. En crisis, tarde o temprano, todo se sabe. Si tienes que gestionar una crisis y tienes poca idea de cómo hacerlo, al menos no mientas. Tan sencillo como eso, porque luego

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puedes tener dos problemas y, además, la mentira siempre permanece por encima de cualquier otra estrategia por buena que sea. La transparencia genera esa confianza y una buena comunicación, por grave que sea la crisis, es una herramienta de recuperación de confianza muy potente. La confianza que pedimos a los demás, a nuestros representantes políticos o a nuestros colectivos empresariales o sindicales es la que tenemos que ofrecer como gestores de cualquier crisis. Los rumores, el pesimismo, la falta de entrenamiento, la falta de reflejos, la lentitud o la ausencia de información contrastada siempre son los enemigos mayores de cualquier crisis empresarial. Mira a largo y actúa a corto. Que la situación presente no te haga perder el horizonte y no mientas. Sé, en definitiva, responsable. La falta de confianza se genera por ausencia de responsabilidad. Si sabemos reflexionar sobre nuestro comportamiento en público ante la gestión de cualquier crisis, seguro que incrementaremos la autenticidad del problema y por tanto estaremos más cerca de conseguir la solución más adecuada a la resolución del conflicto. Flaco favor haremos si decimos lo que no pensamos y luego pensamos lo que no decimos. Lo que digamos se debe pensar, y en crisis no se trata ni de ser políticamente correctos ni de dejarnos llevar por las modas del momento. La inmensa mayoría de las crisis mal resueltas tienen, además, mucho que ver con la iniciativa. Cuando las cosas se complican en una empresa por una crisis tendemos a exagerarla o ignorarla en lugar de afrontarla. La iniciativa, que tiene mucho que ver con la rapidez, es un factor clave. Es mejor hacer las cosas que esperar el mejor momento para hacerlas. En crisis no hay mejor momento aunque cuanto más tiempo pase, peor será el momento. Y piensa siempre en positivo por muy negativa que sea la situación. El pesimismo adelanta lo negativo, lo exagera y lo prolonga. Las crisis, como las enfermedades, debemos detectarlas a tiempo aunque muchas veces preferimos dejarlas de lado hasta que llegan con mayor virulencia y, entonces, la reacción es tardía y menos eficaz. Actúa, pero rápido y toma la iniciativa. No esperes que los demás la tomen por ti, porque entonces no solo no pilotarás la crisis sino que tendrás, además, que gestionar lo que otros digan de ti o de tu empresa, lo que siempre es infinitamente peor.

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Las situaciones de crisis generan una enorme inseguridad en los equipos gestores salvo honrosas excepciones. Los directivos se sienten “perdidos, desorientados o superados” por las circunstancias. A veces, incluso, sin fuerzas para seguir adelante, poco convincentes y nada resolutivos. La ausencia de valores, además, conlleva implícita una enorme inseguridad en las situaciones críticas, y en crisis, la falta de seguridad, se transmite. Para tener credibilidad, antes debemos tener una gran seguridad en lo que hacemos y en lo que decimos y debe haber una conexión entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. La forma de hablar, la manera de comunicar una crisis, el tono…, es más importante que el mensaje. La seguridad está más en el modo y en la forma, en el cómo, que en el qué. La seguridad se aprende y se alcanza siendo metódico, riguroso y entrenando. Las crisis requieren, por tanto, una enorme preparación y no improvisar. Es lo más seguro para ser convincentes, ya que la inseguridad es un estado anímico de fragilidad que lejos de resolver una crisis, la acrecienta. La seguridad es la combinación de rigor y criterio. Mostrarse seguro no debe ser sinónimo de prepotencia sino de una toma de decisiones acertada y comunicada de una forma correcta. Todos sabemos que las situaciones de crisis generan miedos y pueden paralizar no solo la mente sino la acción. Las personas seguras convencen cuanto más comprometidas están con sus propios valores y son capaces de transmitirlos respetando los criterios de los demás. La incertidumbre, por el contrario, abruma y debilita. Las crisis quitan el ánimo porque queremos soluciones rápidas y efectivas y en toda crisis, inevitablemente, debe trazarse una hoja de ruta que pasa por varios pasos para no cerrarla en falso. El éxito, por tanto, pasa por la seguridad, y ésta, por la constancia. Es importante marcarse pequeñas metas para alcanzar la cima. ¿Quién es un directivo seguro en situaciones de crisis? Me atrevo a esbozar un portavoz seguro como alguien capaz de asumir los riesgos, controlando sus emociones y aportando valor añadido sin miedo a equivocarse. Sigo descifrando el acrónimo CRISIS con la I de inteligencia, que es aquello que se usa cuando no se sabe bien qué hacer. Siempre recomiendo que si no quieres decir algo, lo mejor es no pensarlo. Decir lo que se quiere no solo transmite seguridad sino que, además, denota inteligencia. Y en crisis lo más sencillo es lo más eficaz. Gestionar la crisis de forma inteligente pasa por tener una predisposición anímica positiva y esto ya, de entrada, es una actitud inteligente.

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Las épocas de crisis, nos hacen pensar y reflexionar. Lorca fue, además, esa crisis en grado superlativo. No gestiones la crisis en solitario ya que los héroes solo triunfan en las películas. En crisis, gestionar de forma solitaria, no suele llevarte muy lejos. La mente te llevará, si no la tienes entrenada, a pensar más en defenderte de lo que no quieres que a conseguir lo que quieres. Es decir, para alcanzar lo que quieres antes debes pensarlo y cuando tengas algo completamente claro, volver a repensarlo todo. Las crisis son un cúmulo de aristas de un fabuloso puzzle poliédrico y existen muchos factores condicionantes que pueden llevar al éxito o al fracaso si no nos aseguramos antes de conseguir toda la información posible. La resolución pasa, inevitablemente, por la serenidad. Las crisis se afrontan mejor con calma y serenidad, aunque todos sabemos que las crisis van asociadas a momentos de tensión, incertidumbre, estrés, intranquilidad, falta de autoestima, nerviosismo, etc. El control de las emociones es básico y las prisas son malas consejeras para tomar decisiones. La primera decisión en crisis es la más importante y la más difícil, y la decisión previa antes de esa primera actuación es calma y tranquilidad. La serenidad es amiga inseparable del compromiso y desde aquí fluye mejor la creatividad en la toma de decisiones. Invierte en serenidad. Cualquier esfuerzo es vano si no está acompañado de un tono y semblante sereno. La serenidad es el eje entre lo que pensamos y decimos, y entre lo que comunicamos y finalmente hacemos. Conclusión Por tanto, si eres directivo, empresario o profesional y todavía no eres consciente de que puedes tener una crisis empresarial, debes recordar que lo importante es tener CONFIANZA en la resolución del conflicto; RESPONSABILIDAD a la hora de afrontar con garantías los problemas; INTELIGENCIA para pensar la mejor decisión posible; SEGURIDAD en el momento de tomar decisiones y transmitirlas; INICIATIVA constante ante cualquier imprevisto o situación y SERENIDAD para llevar a cabo este proceso. Todos somos Lorca. Todos podemos tener una crisis.

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Decálogo para gestionar situaciones de crisis 1. Decir siempre la verdad. Llamar a las cosas por su nombre, sin eufemismos, y ser responsable. No mentir nunca. 2. El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por respuesta acrecienta la percepción negativa porque si tú no dices lo que haces otros dirán lo que no haces. El silencio, en situaciones de crisis, da mucho que hablar. 3. La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores. Las empresas se miran excesivamente el ombligo cuando todas tienen aspectos que mejorar. 4. Preparación y prevención. La correcta gestión de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar. Una empresa preparada ahorrará una factura económica y personal muy elevada. 5. Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes que las tomen los demás. 6. Transmitir confianza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situación de partida y para ello debe gestionar las percepciones para que los públicos afectados recuperen la confianza. 7. Comité de crisis. Las personas que integran el comité deben conocer muy bien qué tienen que hacer en cada momento y no deben dejar nada a la improvisación. 8. Comunicación interna y externa. Si importante es lo que se dice cara al exterior no lo es menos lo que se tiene que decir “dentro”. El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por terceros porque se generan rumores tóxicos. 9. La gestión de las emociones. Las crisis afectan a las personas y, antes que primar factores de índole económica, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad muy especialmente en casos graves o excepcionales. 10. Manual de Comunicación de Crisis. Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis.

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Es la hoja de ruta necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, lamentablemente, brilla por su ausencia en la inmensa mayoría de empresas. Es más barato invertir en comunicación de crisis que tener que gestionar las consecuencias de una mala o una nula política de comunicación.

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Jorge Cagigas Villalba Cántabro que en la actualidad reside en Madrid, ha vivido en varios lugares en el territorio nacional, lo que junto a sus numerosos viajes y estancias internacionales, tanto de trabajo como de vacaciones (más de 30 países), hace que sea una persona con una gran apertura a diferentes culturas y muy receptivo al entendimiento de la diversidad. Sin embargo, su curiosidad le hace pensar que todavía debería dedicar más tiempo a entender otras culturas y formas de pensar. Cree que la sabiduría radica en un entendimiento sereno de la diversidad. Se graduó en Derecho por la Universidad de Valladolid para después cursar estudios de Ciencias Políticas en la Universidad Complutense. Ha realizado numerosos cursos de especialización destacando un Advandced Human Resources Development Course en Crotonville (NY). Fue director del Colegio Mayor San Juan Evangelista de la Universidad de Valladolid, siendo en aquél entonces el director más joven de España. Durante ese período de 4 años, tuvo la oportunidad de interactuar con grandes personajes de la transición española lo que le aportó un gran bagaje. A partir de ese momento, empieza su andadura en el mundo empresarial con su incorporación a Nissan Motor Ibérica y comienza también su periplo en los departamentos de dirección de personas. Como él dice “experiencia no es dónde estabas cuando pasaban Biografía | Jorge Cagigas Villalba | 71

cosas, sino cómo te comportabas con las cosas que te pasaban”. En esa etapa participa activamente en el cambio cultural y desarrollo de los modelos de transformación de la Compañía. Posteriormente, recala en PepsiCo donde participa en la integración de los embotelladores españoles y las marcas Kas con un proceso de gestión de personas muy avanzado y pionero en España. De ahí se incorpora a General Electric, en su división de Plastics, etapa de la que guarda un magnífico recuerdo por la singularidad del proyecto y por la oportunidad de interactuar con magníficos profesionales y con el consejero delegado más admirado del siglo XX (Jack Welch) con el todavía mantiene algún contacto. De ahí pasa a formar parte de Moulinex, para después incorporarse a Dogi International Fabrics, donde asume la responsabilidad mundial de la empresa en Dirección de Personas. De esa etapa mantiene un excelente recuerdo, marcado por el hecho de poder trabajar con equipos diversos y en países muy diferentes a España. Termina su periplo, antes de iniciar su propio proyecto, como Director General Corporativo de Personas en el Grupo Leche Pascual, donde comienza a transformar la función de dirección de personas y donde comparte comité de dirección con grandes profesionales. Desde entonces y materializando otra de sus frases, “en esta sociedad que nos ha tocado vivir aparte de plantar un árbol, escribir un libro y tener un hijo, hay que desarrollar un proyecto empresarial”. Hace más de 7 años se dedica a través de Epicteles al acompañamiento estratégico en la Dirección de Personas, participando de manera intensa en la transformación de la gestión de personas en compañias muy relevantes del tejido empresarial español. También ha acompañado a directivos, Consejeros Delegados y Presidentes, en su proceso de desarrollo. Adicionalmente, y como resultado del convencimiento de que las obligaciones profesionales deben transcender al estricto buen cumplimiento de tu profesión, ha estado desde siempre vinculado a las Asociaciones Profesionales formando parte de sus órganos rectores. Cagigas es asimismo, desde hace tres años, Presidente de Fundipe (Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos), donde promueven y realizan actividades relevantes para la concienciación de la importancia de una adecuada gestión de personas en la empresa. Además, forma parte del Executive Committee de la EAPM (European Association for People Management), que engloba a más de una treintena de países europeos y que está integrada en la World Federation.

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Biografía

Otra faceta profesional de Jorge es la de conferenciante con intervenciones nacionales e internacionales, y también su vinculación con el mundo docente en diferentes Universidades y Escuelas de Negocio. Ha publicado hasta ahora tres libros de los denominados corales: “Modelos y experiencias innovadoras en gestión de personas” (Gestión 2000, 1995). “Gestión adecuada de las personas” (Díaz de Santos, 2005). “Los diez retos de Silvia” (Libros de Cabecera, 2011). Este último, escrito con sus compañeros de la plataforma Top Ten Human Resources Spain. Se le puede leer también con regularidad en la prensa económica y también escuchar y ver en tertulias radiofónicas y televisivas. Dicen de Jorge que es una persona entusiasta de las personas, gran conversador y amigo de sus amigos, al que le apasiona estar con su familia y practicar cualquier actividad deportiva. En la actualidad practica tenis y golf, pero desde su infancia, y también en la universidad, ha participado en numerosas competiciones deportivas. Ha sido un destacado jugador de “bolo-palma”, una especialidad cántabra muy extendida en el territorio nacional y en algunos países Latinoamericanos. jorge@epicteles.com @JorgeCagigas

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Jorge Cagigas

De la gélida Viena a la blanca Praga Cuando me sugirieron la oportunidad de participar en un libro de estas características, lo cierto es que me hizo gran ilusión. Tengo que confesar, que lo primero que se le ocurre a uno es narrar un viaje de negocios o bien uno de los últimos realizados. En una segunda reflexión, descarté esa idea, y me he atrevido a escoger un viaje, que no cumple ninguno de esos postulados, y por ello ha supuesto una interesante vuelta de más de 12 años. Gracias que he contado con la inestimable ayuda de mi esposa Cristina, con la que realicé el viaje, para poder aunar los recuerdos y tratar de compartir con los lectores un viaje que yo calificaría como tremendamente interesante, tanto por las ciudades como por el momento del año en que lo realizamos. El origen de este viaje ya fue peculiar, participando en un torneo de golf tuve la suerte, sí la suerte, no crea el lector que soy capaz de ganar un solo trofeo en ese deporte, de que me tocara en el sorteo posterior en la entrega de premios un viaje de 3 días a Viena. Finalmente, y después de algunas lecturas decidimos ampliar el viaje a Praga, elegimos la segunda quincena de enero para aventurarnos en visitar la ciudad imperial de Viena y posteriormente continuar el viaje hasta Praga en tren, para desde ahí, regresar a España. Quizás lo lógico hubiera sido titular este capítulo, De la blanca Viena a la gélida Praga, ya que el significado original de la palabra Viena es “ciudad blanca”, pero la verdad es que nuestra sensación y vivencia, y al fin y al cabo éste es el propósito de un libro como el que tienes en tus manos, que no es otro que compartir una experiencia personal con todos los matices y percepciones de quien las ha vivido.

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De la gélida Viena a la blanca Praga | Jorge Cagigas Villalba

Cada viajero vive su propia experiencia en los lugares que visita y esto es lo que convierte el viaje en único e irrepetible. En la narración de mi aventura por Viena y Praga siempre me autodefiniré como viajero, pues entiendo que éste, a diferencia del turista, se documenta, se integra y ante todo trata de mimetizarse con empatía con la cultura y las gentes del lugar de destino. El mejor viajero en un país desconocido es el que, con la inocencia de un niño pequeño, abre los ojos ante todo lo que se le presenta, sin ningún tipo de prejuicio y que con una enorme curiosidad intenta descubrir todos los rincones, pero especialmente aquellos que no figuran en las guías de viaje. Por ello, y aunque vaya haciendo referencia a algunos sitios, plazas, monumentos y edificios singulares, no me detendré demasiado en ello, ya que actualmente – y ha cambiado muchísimo desde la fecha de nuestro viaje- toda la información está disponible en un clic, por tanto trataré de aportar alguna información adicional que ayude al lector a entender aspectos complementarios a la hora de realizar un viaje tan recomendable como éste. Actualmente, es posible viajar por todo el planeta sin salir de casa: los buenos libros de viaje, Internet, los libros de historia, etc. nos lo facilitan; sin embargo, el mejor viaje es el que proporciona placer a nuestros sentidos: disfrutar de las diferentes gastronomías, aspirar el aroma de las calles y plazas, sentarse a charlar con los autóctonos de cada lugar que visitamos. Contemplar en un museo aquella obra de arte con la que siempre soñábamos. Comprobar in situ la variedad y riqueza de razas y culturas que conforman el planeta que habitamos. Ese es para mí el mejor viaje. Regresar de un viaje es también un acto de humildad pues uno es consciente, cuanto más viaja (y también cuanto más lee), de lo insignificantes que somos una vez sentados plácidamente en el sillón de nuestra casa y cuando el último viaje ya ha terminado. Nuestra primera etapa del viaje, en Viena, duró apenas tres días y puedo asegurar que viajar a Viena es viajar al “Mundo de ayer” y encontrarse con Stefan Zweig. Viajar a Viena es recuperar el Imperio Austro-Húngaro, recordar el inicio de la Primera Guerra Mundial, el periodo de entreguerras europeo, es una nostálgica evocación de los gloriosos Habsburgo. Viajar a Viena es lamentar la existencia de Hitler y del III Reich. Viajar a Viena es escuchar a Strauss y a Schubert, leer a Freud. Viena es todo esto y mucho más. Llegar a Viena, como ya he comentado antes, en plena época invernal, es recibir una primera impresión fría, muy fría, no sólo porque la temperatura es baja, muy baja, claramente por debajo de cero y por tanto si decides emprender este viaje, te recomiendo que te pertreches de ropa de abrigo. Asimismo, uno aprecia que después del período navideño la actividad

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baja en la ciudad y por tanto se respira un ambiente como si la ciudad estuviera semidesierta, en esa época los conciertos, la ópera y el teatro, que son parte del ADN de esta ciudad, se reducen mucho. Viena es una ciudad que respira una impronta artística inigualable. Durante varios siglos los emperadores, quizás con la excepción de los dos últimos, tuvieron una gran sensibilidad artística y musical que ha influido de manera transcendental en las prioridades de los austríacos, de otros pueblos que formaron parte del imperio, y muy especialmente de los vieneses. Su cultura musical y artística es muy elevada, y sobre todo observando el numerosísimo y gran nivel de los artistas que desarrollaron y produjeron sus obras durante, principalmente el siglo diecinueve. Los artistas (músicos, actores, directores, etc.) eran admirados y en algunos casos idolatrados con lo que la vida social giraba en aquella época alrededor de las manifestaciones artísticas. Acabo de poner un CD que compramos en la famosa iglesia de San Agustín (St. Augustin) en el que el coro, la orquesta y los solistas de la citada iglesia interpretan la “Messe es-dur D 950” de Franz Schubert y que me transporta a aquellos días de largos paseos salpicados por visitas a los lugares más emblemáticos del centro de la ciudad de Viena. Otra de las sensaciones que uno tiene cuando pasea por primera vez por esta ciudad, en pleno invierno, es la sensación de cuasi perfección, los ruidos no existen, ni los automóviles ni los tranvías hacen sonar sus bocinas, las calles aparecen limpias e inmaculadas, todo ordenado y en su sitio, los viandantes caminan con paso firme y silencioso por las aceras. Puede uno pensar que sea debido precisamente a la estación del año en la que nos encontramos, pero no, su forma de transitar por la ciudad es precisamente esa. No varía mucho en otras épocas del año. Si uno acude a Viena con un tiempo limitado y pretende vivir la ciudad, aconsejo encontrar un hotel en el centro de la ciudad, preferentemente un hotel pequeño, familiar y agradable que posea el encanto propio de Viena y que ayude a conseguir la sensación de que uno está viviendo allí por unos días, máxime teniendo en cuenta que nos vamos a concentrar en visitar el centro histórico, ya que los alrededores y el Danubio en esta época del año no tienen el encanto que poseen en la primavera tardía o el verano.

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Viena, si bien es una ciudad que ha crecido como todas las capitales imperiales europeas, quizás sea la única de las que conozco, al contrario que otras – Londres, París, Madrid- que conserva una extensión abarcable y donde el centro todavía se puede distinguir ya que conserva la configuración de la época imperial. Su distribución podría casi dibujarse en círculos concéntricos donde el palacio imperial era el centro de la misma, alrededor todavía se pueden encontrar los palacios de la nobleza no sólo austríaca, sino también polaca, checa y húngara, en un segundo círculo estaría ubicada un segundo nivel donde se podrían encontrar el alto funcionariado, y los nobles de segundo rango, y a continuación en otro anillo la pequeña burguesía y el proletariado. Esta disposición hace, que en mi modesta recomendación, y antes de proceder a visitar los monumentos más emblemáticos se dedique el primer día a caminar en círculos, quizás sea más aconsejable empezar desde la parte más exterior y avanzar hacia adentro, para terminar en el círculo central donde se encuentran los edificios más representativos. Viena, incluso en pleno invierno, es una ciudad para caminar, la planificación de nuestra estancia debe combinar el paseo con la visita a los interiores, tanto de los edificios como de los restaurantes y cafés vieneses. Los cafés en Viena, supongo que además esa sensación también se acrecienta en la época invernal, son tremendamente acogedores, uno llega del frío de la calle y se encuentra con unos rincones muy hogareños, desde siempre los cafés en la sociedad vienesa han sido un lugar de encuentro y de cierta equiparación social, allí se suelen entremezclar personas de diferentes barrios, clases sociales y se conversa sobre los aspectos más relevantes del momento. Sería quizás un equivalente a las famosas tertulias de algunos cafés de nuestro país pero con participación más heterogénea. Por otro lado, suelen estar bien surtidos de prensa, revistas no sólo austríacas, sino también francesas, británicas e incluso de algún otro país. Los austríacos, o al menos esa ha sido la impresión que siempre he tenido, no son ni con mucho parecidos a los alemanes, esa visión que tenemos desde España de que son primos hermanos es bastante imprecisa. Desde tiempos inmemoriales, siempre han rechazado, por ejemplo, el concepto de eficiencia alemán e incluso han pensado que ése ha sido el origen de alguno de los males que durante el siglo XX han azotado (2 guerras mundiales y el hitlerismo) a la vieja Europa. Pensaba en estos momentos de crisis, si quizás también esa mentalidad alemana de excesivo foco hacia la eficiencia no esté siendo contraproducente para el desarrollo del proyecto común de Europa. Asimismo, también durante tiempo han sido imperios que han tenido sus conflictos, y no pocos, y una forma de abordar los problemas del Estado bien distinta. Es verdad que ahora, o más bien a finales del siglo

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pasado y principio de éste, las distancias se han reducido y se les ve más cercanos, la lengua al final sigue siendo un vehículo de unión, pero los austríacos y los vieneses a la cabeza conjugan bien el que hay tiempo para vivir y hay que saber administrarlo adecuadamente. Iniciamos el paseo por las callejuelas estrechas de los círculos más separados del Palacio Imperial, aunque yo creo que el verdadero centro neurálgico desde donde pivota y gravita la preciosa Viena es el “Burgtheater” y no tanto el palacio imperial, de hecho la Ringstrasse es la que podríamos denominar el límite del primer anillo. Es tanta la pasión artística que corre por las venas de la ciudad, que cuando decidieron construir el segundo Burgtheater -el primero lo construyó la emperatriz María Teresa I de Austriacuentan que muchos de los vieneses se llevaron trozos del edificio para exhibirlos en sus casas como reliquias de incalculable valor. El segundo, que estaba ubicado donde está el actual, tuvo que ser restaurado ya que fue muy dañado durante la Segunda Guerra Mundial y por un incendio inmediatamente posterior a la misma. Merece la pena hacer una visita detallada y detenida al teatro. La espectacular escalinata de la entrada y las curiosas pinturas de Gustav Klimt transmiten la importancia que esta sociedad le concede al teatro. Teniendo en cuenta que por allí pasan actores con reconocido prestigio internacional, es más que recomendable intentar conseguir unas entradas para una función. No es fácil conseguirlas si no se hace la reserva con tiempo, pero sin duda merece la pena intentarlo. Las óperas se representan ahora en otro edificio, en el Wiener Staatsoper es decir la Ópera de Viena, justo en el lado opuesto de lo que llamaremos edificios singulares, aunque se llega en relativamente poco tiempo caminando por la Opernring. Varias personas me han confesado en alguna ocasión, que su visita al teatro de la ópera de Viena supuso el inicio de su afición por este género de música teatral. Por último y para terminar el repaso en el ámbito artístico estaría la música clásica. Si no hay ninguna razón, más bien al contrario, para no perderse ni una representación de teatro ni una ópera, todavía mucho menos para acudir a un concierto de música clásica. Si tuviéramos que elegir un referente para identificar Austria y Viena seguramente sería la música clásica. Al interminable número de compositores, la mayoría de ellos muy prolíficos, también hay que

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añadir la enorme tradición de sus orquestas, especialmente la Filarmónica de Viena, por donde han pasado los mejores directores de todos los tiempos. Como todo no puede ser perfecto, el único aspecto, que además ha tenido una gran controversia mundial han sido las limitaciones que siempre han puesto a la incorporación de mujeres como miembros de pleno derecho. De hecho hasta el año 1997 no se concedió este status a una mujer, una arpista que se incorporó a la Filarmónica ese año. Tuvimos que esperar 8 años más, hasta el 2005, para que una mujer dirigiera la Orquesta. El honor recayó en Simone Young. No me importa desviarme un poco del viaje para explicar algo que ya he comentado en algunas ponencias y escritos: la forma en que a partir de la II Guerra Mundial se realizaban las pruebas de selección y evaluación de candidatos para las orquestas. Este sistema comenzó en Estados Unidos y las pruebas de selección tenían lugar colocando a los candidatos detrás de un biombo o cortina, para tratar de evitar sesgos machistas y garantizar que los criterios utilizados eran estrictamente profesionales. He planteado en alguna ocasión que las cuotas quizás no eran el mejor sistema, habiendo otros alternativos ya implantados como éste, aunque debo reconocer que en algún momento y circunstancia concreta el sistema de cuotas puede ser el menos malo y procurar un avance sustancial en el camino de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Si ha habido una orquesta que sistemáticamente se ha negado a realizar las pruebas de admisión de esta manera ha sido la Filarmónica de Viena. Un hecho que se ha visto recompensado por un muchas y variadas críticas, algunas de ellas muy duras, pero que empieza a poner cierto rumbo de normalización, sobre todo en la última década. Quizás esto demuestre cómo a veces determinadas tradiciones operan como un freno y obstáculo demasiado fuerte y difícil de romper. En estos días asistimos, por fin, a la admisión de la primera mujer como socia en el Club de Golf de Augusta donde hasta ahora no podían gozar de este derecho. Otra vez en el relato de este viaje se conectan el golf y Viena. Pero volviendo a la música, si algo identifica a la música clásica en Viena, amén de lo ya comentado sobre compositores, orquestas, músicos, directores…, y que la hace mundialmente conocida es el Concierto de Año Nuevo que se retransmite a muchísimos países, antes por radio y ahora también por televisión. Es posible, que algunos de vosotros os acordéis del bis final que es la “Marcha Radeztky” de Johann Strauss (padre). Se trata de esa marcha con la que finaliza este popular y famosísimo concierto de Año Nuevo y donde el público asistente acompaña con palmas y pataleos

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determinados acordes de la marcha, llegando en un momento determinado a un éxtasis que normalmente se queda grabado en la retina. Aunque no he tenido la oportunidad de asistir a ese concierto, no dudo que sea una experiencia única e inolvidable. Es importante, y por ello lo traigo a colación, conocer el origen de la marcha Radeztky. Strauss padre la compuso en honor precisamente de un militar mariscal de campo que salvó al ejército en el norte de Italia. Durante un tiempo fue muy famosa, pero después cayó en desgracia y comenzó a considerarse como reaccionaria, al identificarse también con la intervención en la represión del movimiento revolucionario en Austria del propio mariscal Radetzky. Asimismo es muy recomendable el libro del escritor austríaco Joseph Roth titulado precisamente “La Marcha Radetzky”, uno de los libros con los que más he disfrutado y en cuyas páginas se puede conocer la última etapa del Imperio Austro-Húngaro de la mano de las cuatro generaciones de la familia Trotta, que el autor va narrando en un estilo muy cuidado y entretenido que hace que uno disfrute imaginando cómo eran las instituciones del Imperio, principalmente los funcionarios y el ejército, y los síntomas de decadencia que van a hacer finalmente que el imperio caiga como un castillo de naipes. La vida en Viena en la época del Imperio queda muy bien retratada en este libro que termina con el asesinato en Sarajevo de Francisco Fernando, hijo del emperador Francisco Jóse I, que da lugar de forma casi inmediata a una cadena de declaraciones de guerra que culmina con la denominada I Guerra Mundial y la caída definitiva del Imperio Austro-Húngaro. Saliendo del Burgtheater por la entrada principal, casi enfrente a la izquierda, está el edificio del Parlamento, un edificio muy señorial rodeado de unos bellos jardines, que suele estar frecuentado por numerosas personas a poco que el tiempo acompañe. El segundo día de estancia aparecieron unos tímidos rayos de sol llegando al mediodía, lo que aprovecharon, a pesar de las bajas temperaturas, numerosos vieneses para sentarse en los bancos y poner sus rostros hacia el sol. Como en otros muchos países en el mundo, al contrario que en la mayor parte de la península ibérica donde el sol es compañero habitual, hay países donde no sólo los rayos del sol sino la luz durante el periodo invernal es muy escasa o nula, y por ello no es de extrañar que incluso en esas fechas al menor atisbo solar se lancen como posesos a disfrutar de ello. Más adelante, y siguiendo en dirección a la

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ópera, nos encontraremos con la Biblioteca Nacional, un edificio en forma semicircular que merece la pena visitar para comprender parte de la cultura y la sociedad austríaca. Es interesante presenciar una exhibición de la Escuela Española de Equitación, la doma de los caballos y el aprendizaje están muy fundamentados en nuestra doma autóctona. Es curioso ver cómo a tantos kilómetros de distancia, podemos encontrar tantas similitudes. Seguramente, y es una opinión muy personal, el Imperio Austro-Húngaro es el último de los imperios occidentales en el que el caballo tiene un status tanto militar como social muy destacado. Podemos continuar paseando por la calle de la ópera para llegar al edificio de la misma. Éste edificio que data de finales del XIX fue devastado durante la segunda guerra mundial por un bombardeo y un incendio posterior salvándose muy poco del mismo, igual que muchos otros edificios emblemáticos de Viena. Su restauración ha hecho posible que hoy recorran este teatro de la ópera artistas mundialmente conocidos. Además tiene un programa extensísimo durante todo el año. El edificio neo renacentista no fue muy del gusto de los vieneses cuando se construyó, aunque a mí personalmente sí que me pareció francamente bonito. Es muy impresionante el órgano que está instalado y que pasa por ser el más grande de los instalados en un teatro de la ópera en el mundo. No me detengo más ya que anteriormente he comentado algunos aspectos del mismo. Quizás un trayecto muy recomendable, llegados a este punto, sea caminar desde el teatro de la ópera hasta la Stephansplazt, la plaza de San Esteban, donde se encuentra la Catedral. Alrededor de la catedral también se sitúan las calles más comerciales, donde incluso en la época invernal hay bastante actividad y en las primeras horas de la tarde se puede pasear en torno a un ambiente muy cosmopolita. Viena está rodeada de numerosos conventos, monasterios e iglesias que merecen ser visitados, al margen de los palacios y museos. También, es importante el comercio en Viena y percibir la impronta dejada por la influencia judía. Quizás en Viena, durante el periodo de entreguerras, es donde la adaptación y la convivencia de los judíos ha sido de una integración tan importante y tan participativa como en el siglo XV en España, donde también eran el motor de la economía y su integración era completa en el entramado social, antes de su expulsión. Pero volvamos a la Catedral de Viena, la primera impresión que uno tiene al llegar es su color oscuro, negruzco en determinadas partes del exterior. En realidad la Catedral, como ocurre en otras muchas a lo largo de la geografía, es la fusión de numerosos estilos que han ido

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complementando la visión actual. En este caso fue erigida encima de las ruinas de dos iglesias datadas en el siglo XII y resultó especialmente dañada tras la 2ª Guerra Mundial y los incendios de las viviendas y edificios colindantes que también se propagaron a la catedral. Desaparecieron algunos de los elementos más importantes, sobre todo los de madera, como el tejado gótico o la sillería de los consejeros que no sobrevivieron al fuego de 1945. Aparte del color oscuro, destacan los tejados por su colorido y por los escudos que aparecen insertados. Si en otras catedrales es difícil ver desde el suelo las cornisas y los tejados, en la catedral de Viena es posible ya que la inclinación de los tejados se ha aliado con la perspectiva para que podamos disfrutar de su cubierta desde la plaza o desde cualquiera de las calles que desembocan en la plaza que comparte nombre con la catedral. Es interesante subir a la torre y merece la pena también detenerse en las numerosas capillas que contiene la catedral y que están profusamente adornadas. Al margen de los muchos monumentos y edificios dignos de visitar, lo más recomendable es pasear por las calles y tratar de interactuar con los vieneses, que en general son amables y tremendamente educados y correctos. En general, tienen una buena opinión de los españoles, o por lo menos la tenían, si bien después de estos años de crisis económica y siendo ellos un pueblo enormemente serio y cumplidor, no sé si su opinión favorable hacia el pueblo español ha cambiado algo. No dejéis de entrar en los cafés y de intervenir en las conversaciones si el lenguaje en lugar de una barrera os da una tregua. Adicionalmente a todo lo comentado, Viena es una ciudad que tanto en los alrededores del Danubio como en las afueras de la ciudad tiene numerosos palacios y jardines que, en una época del año más propicia, son de una inmensa belleza y pasear por ellos es una actividad muy relajante y agradable. Llegado este punto, y después de dos días y medio de andar en un gélido ambiente, pero habiendo disfrutado enormemente, nos dirigimos hacia la estación de tren de Viena desde donde nos desplazaríamos hacia la capital de la República Checa. Habíamos decidido

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precisamente utilizar el tren con el objetivo de vivir más intensamente la experiencia viajera. Abandonamos Viena con la sensación de haber aprovechado unos días en los que hemos aprendido una parte muy relevante en la historia de Europa y de haber conocido una ciudad realmente imperial donde seguramente volveremos quizás en otra época del año menos gélida, ya que durante los tres días no estuvimos en ningún momento por encima de cero grados centígrados. Al llegar a la estación de Viena, observamos que los trenes que hacían la ruta a Praga eran exactamente iguales que los antiguos expresos nocturnos que circulaban cruzando la península de norte a sur y de oeste a este y viceversa hace tres décadas (ahora son más modernos). Tienen estos vagones que transitan por los “caminos de hierro” el encanto de lo antiguo y nos imaginamos las veces que, hace algo más de un siglo, realizaban estos viajes los funcionarios y militares para acudir a gestionar los asuntos políticos del Imperio Austro-Húngaro. Tomamos el tren en una tarde que se convirtió en noche a los pocos minutos de nuestra partida. El recorrido en tren duraba algo menos de 6 horas y tuvimos la suerte de que la noche se presentó despejada en la mayoría del trayecto, lo que nos dio la oportunidad de observar una luna que brillaba sobre la gruesa capa de nieve que cubría las colinas y montañas así como los valles, engalanados de un manto blanco violáceo que transmitía una sensación de paraje idílico a nuestro paso y nos recordaban esos pueblecitos nevados propios de la época invernal y navideña que acababa de terminar hacía escasas semanas. Son pocas las estaciones en las que nos detuvimos y pocos los pasajeros que en cada estación entraban o salían del tren. Durante el viaje y dado que el vagón era como los antiguos, separados en compartimentos para un máximo de 8 personas, viajamos casi todo el trayecto solos, sin que pudiéramos conversar con otros viajeros autóctonos, al margen de los revisores y el personal del tren, que un poco sorprendidos por nuestra presencia se acercaban a nosotros cada cierto tiempo muy amablemente y se preocupaban por si el viaje estaba siendo agradable. Pasamos por Brno, famosa ciudad que me trae recuerdos de mi infancia, cuando la ciudad tenía fama por poseer una potente industria de armas – preferentemente fusiles y carabinas- que exportaba a toda Europa, incluida España, donde nuestros cazadores las apreciaban especialmente.

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Llegamos a la estación de Praga ya muy de noche, algo que intento evitar siempre en mis viajes, ya que llegando de noche, o por lo menos ese es mi caso, la percepción de la ciudad o lugar al que llego me resulta más deprimente y sórdida de lo que realmente suele ser. Sin embargo en el caso de Praga, y ya en el taxi que nos llevó desde la estación de ferrocarril hasta el hotel, la sensación que tuvimos fue la de una ciudad con mucho encanto y con vida. La temperatura no era tan baja como en Viena, pero muchos de los lugares por los que transitábamos mantenían una capa de nieve, especialmente los tejados y las aceras, que aunque no era muy abundante nos indicaba que las nevadas eran habituales y casi diarias en esta época del año, y que las temperaturas difícilmente superarían los cero grados centígrados. En suma que seguiríamos en unas condiciones muy similares a las que habíamos experimentado en la capital del antiguo Imperio Austro-Húngaro. Llegamos al hotel con la intención de cenar algo y acostarnos temprano para madrugar y aprovechar al máximo las horas de sol. Nuestra percepción, a diferencia de Viena, es que Praga era una ciudad en el que la vida y lo interesante estaba más en el exterior, es decir en calles y paseos, y no tanto en el interior de los edificios como en Viena. A la mañana siguiente, salimos con la primera luz, ya que sólo unos tímidos rayos de sol se asomaban tenuemente entre las espesas nubes y se colgaban tratando de abrazar las torres de los edificios más altos y emblemáticos de la ciudad, y en especial las del Castillo de Praga que era nuestro primer destino. Nuestro hotel se encontraba situado en la orilla norte del río Moldava, que cruza la ciudad, frente al famoso Castillo de Praga. El río Moldava, al contrario que el Danubio en la ciudad de Viena, transita por el centro de Praga y a las márgenes del mismo se encuentran la mayoría de los edificios emblemáticos y de bella construcción. En Viena siendo importante el Danubio, no forma parte de lo que podíamos denominar el casco histórico de la misma. El Moldava sorprende por lo caudaloso y por sus rápidos, a pesar de la anchura de su cauce. En los extremos se encuentran algunos barcos que, varados, están habilitados como restaurantes, bares y cafeterías, al igual que en otras ciudades. En este día la mayoría de ellos estaban rodeados por hielo, ya que los laterales del Moldava suele aparecer por las mañanas helados a pesar del caudal y la velocidad con la que transita el agua por su cauce. Lo primero, que nos encontramos en nuestro paseo matutino, es el puente de Carlos, si alguien se puede enamorar de algún lugar o rincón en el mundo, nuestro flechazo con el puente de Carlos fue instantáneo. Nada más iniciar el paseo por el mismo, la atmósfera que se respira con las personas paseando desde un lado a otro es francamente agradable, a

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pesar de la baja temperatura que a esa hora de la mañana había. Praga, es una ciudad extensa, si bien las zonas monumentales son relativamente abarcables. Dado el escaso tiempo con el que contábamos, decidimos centrarnos el primer día en la parte en la que se encuentra el castillo de Praga, los dos barrios son Mala Strana – mi favorito- y Hradcany, y dejar para el segundo día Staré Mesto (Ciudad Vieja) y el barrio judío. Paseamos con paso tranquilo por el puente de Carlos deteniéndonos en cada una de las estatuas que adornan ambos lados del puente. En el extremo opuesto de la entrada desde Staré Mesto donde se encontraba nuestro hotel, a la derecha, un edificio nos llamó la atención, es la casa de Las tres avestruces, un hotel y restaurante muy coqueto, donde decidimos tomar el almuerzo una vez girada la visita al castillo y a los alrededores de Mala Strana. Seguimos caminando, iniciando una cuesta hasta encontrarnos con la Catedral de San Nicolás, a partir de ahí girando a la derecha y por esas calles están repletas de monasterios, iglesias, palacios y edificios de bella factura. Merece mucho la pena invertir algún tiempo paseando por las pintorescas y bellas calles de este barrio de Hradcany. Nos detenemos en varias galerías de arte donde artistas locales exponen sus obras. Al habernos encantado el Puente de Carlos vemos los cuadros de una pintora local, y de entre ellos nos quedamos prendados de uno, donde una pareja precisamente camina por el puente camino del barrio de Mala Strana viéndose una de las torres y la Casa de las Tres Avestruces. Las tonalidades y la técnica del cuadro nos atrae y decidimos comprarlo, aunque preocupados pensando en las dificultades a la hora de transportarlo hasta España. A raíz de esta compra formalizamos el compromiso viajero de intentar, en la medida de lo posible, adquirir alguna obra pictórica de pintores locales que expresasen parte de la cultura del país en nuestros viajes futuros. De hecho así ha sido y hemos comprobado cómo los cuadros en las paredes de nuestra casa nos siguen recordando casi diariamente algunos momentos vividos en los diferentes viajes y países. Lo que sí hemos hecho, es acudir a galerías de arte y no a los pintores de los que se denominan callejeros, ya que sin menospreciar en absoluto su trabajo -en alguno de los países visitados hemos visto grandes artistas- hemos observado que existe una gran diferencia en la interpretación de vida, las costumbres, ciudades, lugares…, siendo los pintores callejeros, en general, artistas más convencionales donde la impronta personal y la técnica suele ser más estándar. A nuestra llegada al Castillo de Praga, dentro de las murallas el recinto contiene numerosos edificios, de hecho es una sucesión de palacios, edificios e iglesias todos conectados por callejuelas y caminos que se entrelazan. Uno de ellos, quizás el más grande y que alberga la

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residencia del Presidente de la República Checa, sorprende por la facilidad con la que se puede acceder a la mayoría de las estancias, y en aquél momento las reducidas medidas de seguridad en el recinto. Quizás el edificio más conocido sea la Catedral de San Vito, el más majestuoso de todos los edificios que se atisban desde el Castillo. La catedral y los diferentes sucesos ocurridos a lo largo de su historia nos trasladan a momentos realmente importantes de esta parte de la Vieja Europa. Durante la visita nos interesamos por San Vito, y tratamos de averiguar si la famosa frase “parece que tienes el baile de San Vito” tenía alguna relación con este santo que fue muy venerado durante el siglo XV, sobre todo porque se pensaba que intercedía en las enfermedades raras. Una de estas enfermedades, que ahora se conoce con el nombre de corea reumática o corea de Sydenham, provocaba en el enfermo unos movimientos nerviosos involuntarios como las convulsiones que este santo tuvo debido a las tremendas torturas a las que fue sometido en Italia en el siglo IV, de ahí que durante años a los enfermos de corea reumática se les dijera que “tenían el baile de San Vito”. Lamentablemente no puedo detenerme en todos y cada uno de los edificios y monumentos que conforman el complejo del denominado Castillo de Praga, si bien uno de los que quizás más me impresionó fue la Sala de la Chancillería o Sala Vladislao, sus dimensiones son impresionantes. Cuando entramos a visitar la Catedral la temperatura era muy fría, pero de momento no nevaba, después de la visita y cuando salíamos en dirección a la sala, no habrían transcurrido más de 40 minutos, nos encontramos con todo el patio nevado y con una tormenta de nieve que había cubierto en pocos minutos todos los rincones y recovecos de la zona, regalándonos una imagen muy diferente a la que habíamos visto al llegar. La sala Vladislao, que se encuentra en el antiguo Palacio Real, era la sala donde se celebraban las recepciones reales y la coronación de los nuevos reyes, pero también se realizaban torneos a caballo y bailes, lo que puede dar una idea del tamaño de la citada sala. De hecho, en una de las entradas se encuentra la Escalera de los Caballeros ya que era por ésta por donde accedían los caballeros montados en sus caballos. Seguimos visitando las diferentes estancias del castillo para terminar en el Callejón de Oro, lo más destacable de este callejón son unas casas que en su momento ocupaban los soldados del castillo, y que dadas sus pequeñas dimensiones podrían haber sido habitadas por duendes más que por soldados con sus familias. Años más tarde, fueron habitadas por otro tipo de personas, como el escritor Frank Kafka que residió en una de ellas, concretamente en la número 22 (son 24). Casi, con toda seguridad, su obra El Castillo debió estar inspirada en su estancia y vivencia en el recinto del Castillo de Praga.

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A partir de ahí y saliendo por la puerta opuesta a la de nuestra entrada, bajamos por un camino que bordea el palacio, desde donde se podían contemplar unas magníficas vistas de Praga y más concretamente de la Ciudad Vieja, hasta desembocar de nuevo en el Puente de Carlos. Allí, y después de una intensa y larga mañana, nos tomamos un almuerzo en la Casa de las Tres Avestruces donde dimos cuenta de una comida típica y con un servicio y un precio muy razonable. No sé cómo habrán evolucionado los precios en la República Checa, en estos años, pero supongo que dado el impacto que el euro ha tenido en España, en la inflación y en los precios al alza, intuyo que la República Checa habrá mantenido el diferencial durante estos años. Por la tarde, y para aprovechar las pocas horas de luz solar que nos quedaban, decidimos dar un paseo por las calles de Mala Strana muy coquetas y bien cuidadas, con unas plazas con mucho encanto. Llegamos hasta el Monasterio Strahof y volviendo a última hora de la tarde por la calle Nerudova visitamos los preciosos palacios Stenberg, Martinic y Schwarzenberg, este último con una preciosa fachada. Una vez caída la noche, paseamos por las calles y nos detuvimos en uno de los bares típicos a tomarnos una cerveza. Praga es un lugar donde la cerveza es una religión, si mal no recuerdo es el país de mayor consumo de litros de cerveza per cápita del mundo. Normalmente creemos que los alemanes son los reyes de la cerveza, pero la República Checa posee una larga y deliciosa tradición. Entramos en una de las cervecerías típicas, donde nos llevamos una primera sorpresa: normalmente, sólo sirven una marca. Los tamaños de las jarras también impresionan, ya que son mucho más grandes que en nuestro país y los precios mucho más asequibles. El ambiente en la cervecería era muy local y con grupos, principalmente de jóvenes autóctonos, que departían amigablemente alrededor de una mesa con sus jarras de cervezas. Después de degustar una buena jarra de cerveza y de conversar durante unos minutos con un amable camarero pusimos rumbo, dada la hora que era, a nuestra cena. Reservamos en un restaurante que recogía nuestra escueta guía y que habíamos localizado en nuestro paseo vespertino, se llamaba U Maliru, “Los Pintores” en castellano. El restaurante, que está en una de las plazas de Mala Strana, es otro recuerdo realmente agradable. El comedor, amplio y muy acogedor, se conformaba en bóvedas adornadas por unas bellas pinturas realizadas por pintores locales famosos y con un encanto muy especial. El personal, muy amable y la cena, exquisita. Entre los platos no pudo faltar el pato, muy popular y apreciado en la República Checa. Realmente un lugar inolvidable y a un precio –caro para los precios checos de aquella época- pero muy razonables para nuestros bolsillos. En U Maliru confluyeron todos los ingredientes para tener una cena realmente romántica e

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inolvidable después de un día realmente intenso y agotador. Cerca de la medianoche, cruzamos paseando el Puente de Carlos con una atmósfera fría debido a la temperatura, pero muy cálida puesto que incluso a esa hora nocturna había personas que seguían paseando tranquilamente por la zona. A la mañana siguiente madrugamos tratando de exprimir al máximo nuestro tiempo, en esta ocasión centrándonos en Stare Mesto o Ciudad Vieja, esta ciudad cobró pujanza restando protagonismo a Mala Strana o Hradcany, y girando en torno a ella seguramente la actividad comercial más pujante hace siglos. El centro neurálgico de Stare Mesto es la Plaza de la Ciudad Vieja, se trata de una plaza preciosa con bellos edificios que parecen desde la lejanía como tartas de dulce con forma de edificios. Muchos la consideran la plaza más bella y armónica del mundo, dotada de una magia especial, con una armonía que prevalece a pesar de la heterogeneidad de estilos y formas de los edificios. El Reloj Astronómico es, seguramente, la atracción central de la plaza y donde se agolpan –sobre todo en la época de mayor afluencia de turistas- grandes multitudes para ver el funcionamiento del reloj cuando marca las horas en punto. La más interesante, por ser la que dura más tiempo, son las 12 del mediodía. La plaza está compuesta por muchos edificios singulares que merece la pena visitar, dejando al margen el antiguo Ayuntamiento y su reloj, me impresionó especialmente la iglesia de Nuestra Señor de Tyn que se erige majestuosa por encima de los edificios de la plaza, y que debido a estar muy encajonada entre las estrechas calles es difícil apreciar sus dimensiones. Aparte de los monumentos mencionados es muy recomendable pasear por la plaza e incluso sentarse –si la climatología lo permite- admirando detenidamente las fachadas norte y sur de una prodigiosa belleza, la casa de la Campana de Piedra, el Palacio Golz-Kinsky y la casa U Minuty con sus preciosos decorados. Finalmente bordeamos la Iglesia de San Nicolás, completamente distinta de la Catedral de San Nicolás de Mala Strana, no olvidemos que antiguamente eran ciudades diferentes. Rebasando la iglesia estaremos a las puertas del barrio judío. Antes de acceder al barrio judío callejeamos por Stare Mesto adentrándonos en los bellos comercios, algunos de ellos conservando el sabor medieval artesanal y donde si uno tiene tiempo puede adentrarse y encontrar antigüedades y piezas de gran valor a un precio razonable. Libros, piezas de metal, pequeños muebles de madera, piedras preciosas, por supuesto el famoso cristal de Bohemia y las marionetas, que también son muy típicas. Después de tomarnos un tentempié y antes de dirigirnos al barrio judío, que será la última etapa de nuestro segundo día, nos pasamos por la llamada Torre de la Pólvora, quizás lo más destacado por su similitud con la del Puente de Carlos y por la posibilidad de subir por sus

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escaleras –de casi 200 peldaños- para disfrutar de una magnífica vista de la ciudad, sobre todo de la Ciudad Vieja, del Puente de Carlos y del Castillo de Praga. El barrio judío no es especialmente grande, pero tiene un encanto muy especial. El boulevard Parizská con sus edificios de estilo cubista y Art Noveau, y por supuesto el cementerio judío, que espera paciente casi al final del boulevard girando a la izquierda. El Museo Judío merece una visita para recorrer la historia de este pueblo y los tristes episodios vinculados a la ocupación alemana de la ciudad durante el III Reich, así como las atrocidades perpetradas contra el pueblo judío y que están profusamente ilustradas. Con esta visita y ya con la noche acompañándonos hacía un par de horas, regresamos al hotel no sin antes parar en una bonita braserie casi en el límite entre el barrio judío y la Ciudad Vieja a tomarnos una cena reparadora. Volvimos dando un paseo a nuestro hotel a preparar nuestras maletas, puesto que al día siguiente, al mediodía partía nuestro vuelo de regreso. Decidimos que al día siguiente aprovecharíamos la primera hora de la mañana para caminar por el margen derecho del río Moldava y contemplar la belleza de algunos edificios, como el Teatro Nacional, para adentrarnos por la Ciudad Nueva y sus calles llenas de vida a pesar de lo temprano que era. Callejeamos observando a los viandantes y pensando que todo lo que habíamos disfrutado en estos dos días y medio era para la mayoría de ellos el entorno donde diariamente desarrollaban sus vidas, seguramente no muy diferentes a la que nosotros vivimos en nuestras respectivas ciudades. Realmente Praga nos dejó en nuestra memoria un precioso recuerdo que aún hoy permanece muy vivo. Recogimos las maletas en el hotel donde nos esperaba un taxi que nos trasladaría al aeropuerto para tomar el avión que nos devolvería a España. Cuando despegábamos, y a pesar de que esa mañana había amanecido muy nublado y cubierto presagiando otra nevada en breve, un gran claro se abrió paso entre las nubes, dándonos la oportunidad de despedirnos de esta bella ciudad desde el cielo y mostrándonos una vista con los edificios y monumentos en todo su esplendor y resplandecientes por el brillo del sol que se reflejaba en los tejados y en los caminos nevados. Ya en España, muchas veces hemos recordado el viaje y el frío que pasamos, de hecho cuando hace frío en Madrid o en Castilla-León, solemos repetir la frase: “sí, pero no como en Viena”. Mi mujer dice que una de las pocas veces que he reconocido tener frío fue en Viena. Recordamos aquél frío, pero sobre todo nos acordamos de estas dos hermosas ciudades, del encanto de ambas, y también de lo mucho que aprendimos de unas culturas y sociedades que han sido tan importantes en la historia de esta vieja Europa.

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Eugenio de Andrés El viaje de Eugenio de Andrés comenzó en Madrid hace 40 años. Con la mochila cargada de ilusiones, inició su andadura profesional en el mundo de la informática, motivado por la pasión que le inspiró su primer Spectrum. Por eso, tras diplomarse en la Universidad Pontificia de Comillas y licenciarse en la Universidad Pontificia de Salamanca, dedicó sus primeros años profesionales a desarrollar la labor de Director de Proyectos en Software A.G. Pronto comprendió que su carácter no encajaba con el perfil de pasajero, sino con el de guía. Así en 1994 creó Magic Software, compañía que acompañaba en la aventura de Internet a todo tipo de empresas. Nunca imaginó que el sueño de crear su propia empresa le permitiría además comenzar el que sería el viaje de su vida. Al enfrentarse por primera vez a la gestión y dirección de una organización, Eugenio empezó a interesarse por el mundo de los Recursos Humanos y la implantación y desarrollo de culturas corporativas, inspirado por poder llevar a cabo su faceta emprendedora desde la mejor posición y conocimiento posibles. Exploró entonces otros mundos, ajenos para él hasta entonces, navegando entre el management, la gestión y el conocimiento empresarial, lo que le permitió descubrir que su interés por ir cada vez un poco más allá aumentaba de manera desmedida. Eso le llevó finalmente a especializarse en la gestión de personas y a comenzar a plantearse cómo podría él aportar valor a la mejora, no ya de su propia empresa, sino de la de otros. Y el cómo llegó de la mano de la creación de Tatum Consulting Group, organización a la que se fusionó el equipo de Magic Software, y donde en la actualidad es Socio Director. Tatum le Biografía | Eugenio de Andrés | 93

ofreció una puerta por la que comenzar a desarrollar su nueva pasión: desarrollar en profundidad la labor de consultoría de dirección de personas, especializándose principalmente en el desarrollo directivo. Así pasó a convertirse en coach y asesor de diferentes Comités de Dirección como GlobalCaja, FNAC, Multicaja, Pelayo, Real Madrid, SEGITTUR (Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y la Tecnología Turística), Coca Cola, Cajamar, etc. Y como buen guía, también ha querido compartir su conocimiento con otros, a través de diversas publicaciones. En 2006 publicó su primer libro, La Pirámide Hueca (Editorial ESIC 2006) sobre conciliación de vida familiar y laboral, que fue Premio Nacional Alares al mejor Ensayo sobre Conciliación y al que después siguieron otros como Basuketoboru (Editorial ESIC 2008) que analiza las claves de la Selección Española de Baloncesto y su aplicación a la empresa, y Sé InnovadoRH (ESIC 2010) donde se aplican las claves del marketing a la mejora de la gestión de personas. También ha participado en el libro colaborativo Los 10 Retos de Silvia (Editorial Crecento 2009) sobre la gestión de personas en tiempos de cambio y colabora habitualmente con secciones fijas medios como Capital Humano, Observatorio de RRHH, Manager Magazine, Cosmopolitan y Dossier Empresarial, del cual forma parte de su Consejo Editorial. En esta faceta ha recibido recientemente el galardón HR European Award por el mejor artículo de RRHH de 2011, que ha sido elegido para representar a España en el Congreso Europeo de RRHH de Estambul. Además es Director del Observatorio de la Blogosfera de RRHH a través del cual trata de crear su particular mapa de viaje para todo aquel que quiera encontrar, saborear y aprovechar los tesoros que se ocultan en los blogs de recursos humanos y gestión de personas, ámbito en el que se mantiene muy activo tanto desde sus blogs www.blogtoptenhrs.com, http://rrhhypersonas.blogspot.com, y http://www.aprendedeldeporte.com, como en Twitter desde su cuenta @rrhhypersonas. Disfruta contando las aventuras en sus viajes profesionales y sus investigaciones, ejerciendo de ponente y organizador de eventos en diferentes escuelas y foros de negocio, compartiendo sus reflexiones e investigaciones de una forma fresca y diferente. Entre ellas, destacan sus colaboraciones con la Universidad Complutense, con el Foro Europeo de la Escuela de Negocio de Navarra, el ITE, la EOI, su apoyo en la organización del TEDxMoncloa (http://www.tedxmoncloa.com/ ) o sus intervenciones en el Congreso Nacional de RRHH, en sus ediciones de Barcelona, Bilbao, Valencia y Madrid, dónde además modera y conduce el foro. Además imparte junto a Lolo Sainz programas para la gestión de equipos de alto

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Biografía

rendimiento y junto al ilusionista Dani Alés sesiones de alto impacto sobre motivación y compromiso. Por todo ello es uno de los 10 profesionales que forman parte del Top Ten HRS, un selecto colectivo que agrupa a los profesionales más relevantes del ámbito de los RRHH en España. Pero Eugenio no quiere limitar su impulso por el cambio y su espíritu aventurero al ámbito de las empresas. Él apuesta por la innovación, el desarrollo y el trabajo en equipo como motor también del cambio social. Por eso, en otro orden de cosas, es patrono fundador de la Fundación Equipara (http:// http://www.fundacionequipara.org/) que lucha por la integración de las personas con discapacidad en el mundo laboral, es socio del Hub Madrid (http://madrid.the-hub.net/public/ ) un espacio que inspira, conecta e impulsa la innovación social y socio fundador del proyecto TheGoodChain (http://thegoodchain.org/es) una genial iniciativa que busca la transformación de la sociedad a través de pequeños actos de bondad. Todo ello desde la convicción de que no hay mejor motor para el gran viaje de la vida que la ilusión, ni mejor consejo que tratar de saborear al máximo cada jalón del camino.

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Eugenio de Andrés

Las Vegas, más allá del neón En 2010 organicé con mi hermano un viaje para conocer la costa oeste de Estados Unidos. Además de las dos grandes ciudades norteamericanas del pacífico, San Francisco y Los Angeles, muchas eran las alternativas para completar el viaje: San Diego, Yosemite Park, Fresno, una incursión mexicana a Tijuana, y por su puesto Las Vegas. Yo desprecié Las Vegas desde el principio, y ante las cuatro noches que proponía mi hermano, peleé mucho para reducir nuestra estancia allí a dos noches. ¿Qué íbamos a hacer casi cinco días entre casinos y rodeados de horteras? Al final gané la batalla, pero cometí un gran error. ¡Qué equivocado estaba! Más allá de los tópicos sobre la ciudad del pecado, encontré un lugar apasionante, volcado en hacer del tiempo que pasas allí una experiencia divertida, rica y con muchos tesoros por descubrir. Un sitio sin complejos, que te admite tal como eres, donde cualquiera tiene cabida, donde hay horteras, pero también mucho glamour. Las ideas preconcebidas que tenía sobre los casinos se rompieron en mil pedazos cuando pisé el Bellagio o el Venetian. En ellos el exceso se mezcla con la vocación de servicio y la excentricidad se cruza con la sencillez. Todo vale para crear una experiencia única, para provocar un recuerdo imborrable, y para formar parte de un lugar único en el mundo donde todo es posible. Nuestro paso fugaz por Las Vegas nos dejó a todos una sensación de habernos perdido algo que merecía la pena. En el avión que cogimos hacia San Francisco me sentía como un niño que había estado en un parque temático pero que se iba sin subirse a las atracciones estrella. 96 |

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¡Hasta mi hermana, que era si cabe más reacia que yo a visitar Las Vegas, se quedó con ganas de más! Antes de aterrizar en Frisco admití mi error y propuse mi acto de contrición: volver a Las Vegas. En 2012 con motivo de mi cuarenta cumpleaños, por fin redimí mi pecado, mis prejuicios con esta singular ciudad, y cumplí mi promesa de volver a Las Vegas a disfrutarla, a conocerla de verdad para poder saborearla realmente. El resultado, una experiencia increíble… ¡Qué espero repetir! La primera impresión, o la careta del líder Es fácil hacerse una idea equivocada de Las Vegas. Es comprensible repudiar un lugar creado artificialmente en mitad del desierto, donde todos los edificios son copias de otros. Un aparente sucedáneo que los estadounidenses utilizan para conocer el mundo sin moverse de casa. Es fácil dejarse llevar por nuestros prejuicios, por los tópicos, por lo que dice la mayoría. En la sociedad tan superficial que hemos creado es habitual hablar sin conocer, emitir juicios sin haber profundizado y condenar a personas, sitios y organizaciones con la información que cabe en un tweet. Hay gente incluso, que le encantaría conocer esta ciudad pero no se atreve a decirlo porque queda mal (igual que pasa con la televisión, que todo el mundo critica y afirma no ver Gran Hermano o Sálvame y sin embargo son líderes de audiencia, mientras que los documentales de La 2 son lo menos visto de las cadenas en abierto). Este error que de habitual que es, ya pasa casi inadvertido en nuestro día a día, es uno de los graves problemas que asola los niveles directivos de las organizaciones. La superficialidad en el conocimiento provoca decisiones equivocadas. Y si esa superficialidad, vocacional u obligada por la situación se mezcla con la soberbia, los resultados pueden ser devastadores. El ego de muchos directivos les impide reconocer sus puntos débiles y sus áreas de mejora.

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Es muy frecuente que la alta dirección de las organizaciones, a pesar de tener unos conocimientos muy limitados en algunos aspectos, se niegue a participar en acciones formativas, y planteárselo muchas veces es un insulto. En realidad, cuando los altos directivos dicen que no tienen tiempo para ir a un programa formativo nos están diciendo: “¡Cómo voy a ir yo a un curso! ¿Qué van a pensar de mí? ¿Estás insinuando que no sé? ¡El capitán sabe lo que se hace!”. El resultado: directivos que hablan sin conocer, que se dejan guiar por rumores y que dirigen mal asesorados por sus prejuicios, y organizaciones que pierden competitividad, que desaprovechan oportunidades y que viven ancladas en premisas obsoletas de una época ya pretérita. Y como no soy quien para tirar la primera piedra, ya que yo me dejé llevar por mis prejuicios antes de mi primera visita a Las Vegas, los voy a compartir con vosotros para conocer bien a estos malos compañeros de viaje. Una ciudad de cartón piedra Roma, Venecia, Paris, El Cairo, New York… todos los grandes tesoros arquitectónicos de las principales ciudades del mundo los puedes encontrar replicados en Las Vegas. La Torre Eiffel, el Arco del Triunfo, el Louvre, el Coliseo, el David de Miguel Ángel, los frescos de la Capilla Sixtina… Cuando digo todos, es todos, ya que en un mismo día puedes pasear por Montmatre, cruzar el puente de San Francisco, navegar en góndola, entrar en una pirámide egipcia o subir al Empire State. Pero eso sí, todos ellos son de cartón piedra. Muchos de ellos son impresionantes, pero sabes que no son de verdad. Aparentes pero huecos. Las luces los engalanan, pero la sensación de placebo es inevitable. Como en el mito de la caverna de Platón, la capital de las segundas oportunidades, ofrece a sus visitantes como escenario real unas vagas sombras de lo auténtico, proyectadas en

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mitad del desierto. Un oasis creado por el hombre al que muchos estadunidenses, los que viven en la América profunda, darán por bueno para rechazar así la oportunidad de conocer los modelos auténticos. Las Vegas tiene una pátina artificial que la recubre y que puede provocar un rechazo inicial a los visitantes, o incluso impedir que muchos quieran conocerla. Es una capa vistosa, pero sosa, le falta el sabor de lo real, de lo genuino. Otro ejemplo de fatuo artificio son sus famosas bodas, tan típicas como carentes de valor fuera de allí. Cómo quien señala en un restaurante los platos para comer, allí puedes elegir en un catálogo si quieres que te case Sinatra, si vas a ir vestida de Marilyn o si el mismísimo Elvis cantará “Love me tender” para finalizar la ceremonia. Esta pose que muestra la ciudad es muy parecida a la que tratan de proyectar muchos de los llamados líderes. Gestos políticamente correctos, ademanes para la galería, con los que aparentemente apoyar un plan de conciliación o impulsar un proyecto de formación. Palabras, tan bonitas como huecas (“Las personas sois nuestro activo más importante”, “Somos una familia”, “Queremos que seáis felices trabajando aquí”…), con las que arengar a las masas y que son tan creíbles como las promesas de los políticos en tiempo de elecciones. Lo no auténtico no atrae. Lo frívolo genera desconfianza. Hay que ser capaz de bucear más allá de lo superficial para conocer la realidad de las cosas, pero como directivos hay que ser coherentes, hay que predicar con el ejemplo. Las palabras y los hechos deben caminar juntas. La incoherencia provoca rechazo. Si Las Vegas sólo fueran sus millones de luces no sería una de las ciudades más visitadas del mundo. La ciudad del pecado Sin City es el segundo nombre de Las Vegas, porque en ella se pueden encontrar todo tipo de vicios, pero eso sí, de forma ordenada. Mientras en el resto del país se prohíbe fumar en la calle cada vez en más ciudades, aquí es posible hacerlo allá donde gustes. Las restricciones horarias de venta de alcohol no existen, pudiendo beber en

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cualquier parte y en cualquier momento, y si encimas juegas, puedes hacerlo gratis hasta caer rendido. Prostitución legal por doquier, pero que no se note. Publicidad de chicas a domicilio a mansalva, pero nunca te la entregan si vas con una mujer. Y por supuesto juégatelo todo, a todas horas, lo tengas o no. Se podría pensar que todo esto es debido a que los primeros inversores de Las Vegas fueron los sindicatos del crimen, de hecho el primer casino de la ciudad, el Flamingo fue construido por el gánster Bugsy Siegel, pero en realidad fue la caída del presidente cubano Batista la que potencio la urbe, ya que todos los empresarios norteamericanos que tenían casinos y negocios similares fueron expulsados y decidieron asentarse y potenciar la ciudad del pecado. Es sin duda ejemplo vivo de la doble moral yanqui, capaz de modificar las leyes del Estado para que todo esto sólo esté permitido en los condados de más de 400.000 habitantes (El condado de Clark, donde se encuentra Las Vegas, es el único del Estado de Nevada que cumple esta condición). Parece que en Las Vegas todo vale si es negocio, algo que también ha sido una premisa que ha prevalecido en el mundo empresarial, al menos hasta la crisis. La máxima aspiración de la mayoría de las empresas ha sido la consecución de los resultados económicos por encima de cualquier otro objetivo. Todo ha valido. Los valores han sido sólo meras banderas de adorno, mientras a los clientes se les engañaba o a los profesionales se les explotaba. Hoy en día, parece que podemos estar ante un cambio de tendencia, más por obligación que por devoción, ya que en un mercado totalmente en transformación (más competencia, nuevos perfiles de consumidores, más expertos, más unidos e intercomunicados, nuevos canales, nuevos perfiles de profesionales, un entorno totalmente globalizado…) este enfoque se queda corto, ya no resulta suficiente. Las prioridades han variado sustantivamente y todos los stakeholders (plantilla, clientes, accionistas, proveedores…) que rodean a las empresas tienen expectativas adicionales, exigen nuevas formas de hacer, nuevos comportamientos, nuevos valores, nuevos fines… Hay una frase del profesor Javier Fernandez Aguado que me cautiva “No creo en la afirmación mil veces repetida de que ‘un mundo mejor es posible’. Soy un ferviente creyente, por el contrario, de la posibilidad de contar con miles de micromundos mejores”. Está claro que de la situación actual sólo podemos salir haciendo cosas nuevas. Los viejos paradigmas,

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la búsqueda del dinero por el dinero, no nos han traído nada bueno, y no van a ser un apoyo para levantarnos. Necesitamos innovar, ideas frescas, reinventarnos, pero también un estilo nuevo, una forma diferente de hacer negocios. Necesitamos iniciativas que permitan un desarrollo económico sostenible y no cortoplacista, capaz de transformar su entorno, mejorando su micromundo, ofreciendo valor no como retorno, sino como vocación, entendiendo a las personas como un fin y no cómo un recurso, y desde luego con unos valores que guíen con mano firme su rumbo. A la luz del día Cuando amanece en Las Vegas, la luz del sol muestra una ciudad diferente, con el maquillaje corrido, llena de legañas y de restos de una larga juerga. Edificios que se ven desnudos con las luces apagadas. Y al desaparecer la magia queda sólo un decorado, que a la luz del día se ve más artificial que nunca. Los casinos siguen llenos de jugadores, pero con el amanecer parecen perder su interés para transformarse en decadentes ludópatas. De igual forma la verdadera realidad del capataz se muestra en el día a día y no bajo los focos. Las presentaciones de resultados, las declaraciones para los medios, las reuniones con clientes... son para los malos jefes la noche de Las Vegas, momentos en que se esfuerzan por enseñar su mejor cara. Pero es en sus actos cotidianos, cuando el neón se apaga, cuando salen a la luz sus verdaderas formas. Jefes que gritan a sus personas, que las esclavizan, que les roban la creatividad. Mal llamados responsables, que echan la culpa de sus errores a su equipo, mientras al mismo tiempo castigan duramente los errores de sus personas. Una cruda realidad que no le gusta ver a nadie, pero que allí queda cuando baja la marea. Una triste situación que frena muchas iniciativas empresariales y que convierte las organizaciones en reinos de taifas gobernados por amargados, pero todopoderosos caciques.

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Más allá del neón, o encontrando las claves del nuevo management La primera vez que entré en el Casino Venetian, eran más de las doce de la noche. Estaba cansado por el viaje, y tras la cena sólo quería acostarme. Pero mi hermano insistió, y nos arrastró a su interior, y nada más poner los pies en él me quede impresionado al ver que se hacía de día ante mis ojos. Un cielo azul que parecía enteramente real, unido a unos canales con sus góndolas y una réplica espectacular de la plaza de San Marcos me dejaron atónito y pensativo. Quizás había infravalorado esta ciudad. Al día siguiente me levante con otra actitud. No dejarme llevar por mis prejuicios sobre Las Vegas y tratar de conocerla. No quedarme en una imagen superficial, sino intentar descubrir qué se esconde más allá de sus deslumbrantes neones. Con este nuevo enfoque, día y medio me resultaron muy escasos para hacerlo, pero más que suficientes para enamorarme de la ciudad, y para prometerme a mí mismo que volvería. En mi segundo viaje, con tiempo para profundizar y con ganas de hacerlo, descubrí muchos de sus tesoros ocultos. Espectáculos únicos como La Revé, poco conocido, pero increíblemente espectacular, muy por encima de muchas de las famosas actuaciones del Circo del Sol. Se realiza en un teatro creado ad hoc para esta representación, en cuyo centro hay una piscina circular que calculo tendrá unos diez o quince metros de profundidad. Cuenta con un precioso techo móvil lleno de flores gigantes, que cuando menos te lo esperas se retira para descubrirte un escenario de más de treinta metros de altura. Un marco inigualable para una mezcla entre musical, natación sincronizada y acrobacia.

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Coreografías imposibles donde los bailarines se sumergen más tiempo del que cualquiera podría aguantar, o incluso desaparecen bajo el agua. Estructuras que emergen de la piscina, o descienden casi del cielo, para que los actores puedan bailar, cantar, nadar y a veces saltar desde alturas de infarto. Las Vegas también esconde algunos tesoros arquitectónicos, como el magnífico Instituto Lou Ruvo para la Salud Mental diseñado por Frank Gehry. Un centro de investigación para enfermedades como el Alzheimer o Parkinson, que se centra en la prevención y la detección temprana. El fantástico edificio, muy en la línea del Museo Guggenheim, sorprende al visitante al descubrirlo escondido entre grandes outlets y centros comerciales, rompiendo con sus surrealistas formas la racionalidad de los edificios que lo rodean. En esta ciudad, paseándola con ojos curiosos, mirando bajo su espectacular maquillaje pude encontrar muchas maravillas, y entre ellas descubrí algunas de las claves que a mi forma de ver, deben configurar el management del siglo XXI. Vocación de servicio, apertura, innovación, sana competitividad…, aspectos en los que Las Vegas es sin duda líder en el mundo y en los que podría servir de ejemplo para la transformación de muchas organizaciones. Un oasis en mitad del desierto El explorador español Antonio Armijo fue quien bautizó la ciudad, quien al ver como contrastaban las zonas verdes creadas por los manantiales con el árido desierto, denominó a la zona Las Vegas. Cuando uno llega a ella en coche, entiende lo que tuvo que sentir Armijo, ya que en mitad de un solitario y extenso desierto aparece en el horizonte un increíble oasis. Un contraste tan sorprendente como el que nos llamó la atención, al encontrar una flamante limusina blanca en mitad del desierto rojo de Red Valley. Una perla singular que atrae

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primero al viajero y luego es capaz de atraparlo con sus encantos. Un respiro para el sofocante calor del viaje, que pronto te ayuda a saciar la sed y te anima a ser tú mismo. Un oasis que se enfrenta a la naturaleza hostil que le rodea. Una ciudad que vive el sueño de unos pocos locos, que pensaron que era posible crear una nueva ciudad en lugar donde no había nada, porque nadie quería estar allí. Esta sensación de refugio y de libertad es la misma que un buen líder proporciona a las personas de su equipo. Da igual la organización en la que se encuentre o la situación del mercado donde opere, un buen jefe debe tener las espaldas anchas para poder crear un entorno de trabajo donde los profesionales que dirige puedan desarrollar de la mejor forma su tarea, parando la mayor parte de los golpes, dándoles libertad para equivocarse y para aprender de sus errores, porque sólo así podrán desarrollar su creatividad. Igual que los profesionales se van de los malos jefes, los buenos atraen a los mejores. En los malos momentos o en las malas empresas, un buen líder es un oasis capaz de sacar lo mejor de cada una de sus personas aunque todo a su alrededor sea un caos. Un buen ejemplo de ello lo podemos encontrar en Gregorio Manzano, quien en la temporada 2009/2010 siendo entrenador del RCD Mallorca, consiguió que su equipo estuviera en posiciones de competición europea desde la primera jornada hasta la última, aun cuando el club estaba en la bancarrota, había vendido a todas sus estrellas, no pagaba las nóminas con regularidad y su directiva estaba permanentemente inmersa en escándalos. En sus propias palabras “En todos los equipos que he entrenado he intentado crear una dinámica de estabilidad, de confianza y de superación. Intento convencer a los jugadores de que pueden hacer mucho más de lo que en potencia tienen, lo que les permite crecer en autoestima y confianza”. El cliente es lo único En Las Vegas nada más llegar te sientes importante. Cientos de miles de personas trabajan cada día para que los visitantes se sientan el centro, para que disfruten, para construir entre todos la capital del entretenimiento mundial.

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Una de las atracciones que más me impresionó de Las Vegas fue la llamada Fremont Experience. Tuve que ir dos veces para ello, pero mereció la pena. La calle Fremont es el centro de la zona antigua de la ciudad, un sitio que todas las guías recomiendan visitar, aunque a la mayoría se les olvide mencionar a qué hora debemos hacerlo. En mi primer viaje fuimos a esa zona para visitarla y comer en el restaurante que ostenta el record Guinness de la hamburguesa con más calorías del mundo (¡casi 10.000!) y la verdad es que sólo vimos una calle peatonal, cubierta y llena de tiendas de suvenires. Pero la segunda vez fuimos de noche, por darle una segunda oportunidad, y la experiencia fue casi mágica. Paseábamos tranquilos viendo varios conciertos en vivo, cuando de repente, la ciudad que es conocida porque nunca apaga sus luces, se oscureció por completo. Todas las tiendas, los casinos, los bares, apagaron sus luces. Y para nuestra sorpresa, el hasta entonces techo gris que cubría la calle, se convirtió en la mayor pantalla que jamás habíamos visto. A casi treinta metros del suelo una pantalla de más de 450 metros de larga y unos 15 de ancha proyectaba un espectacular vídeo de The Doors. La música invadió la calle desde cientos de altavoces, y los dependientes de los puestos y de las tienda empezaron a animar a la gente a cantar y bailar. En un momento, las miles de personas que nos encontrábamos en la zona peatonal nos vimos inmersos en un improvisado concierto, una experiencia de luz, música y energía que sin duda no olvidaremos. En las organizaciones de hoy en día buscamos crear una experiencia diferente que haga que los clientes nos elijan frente a la competencia, aunque a veces olvidamos que para lograr que el cliente se sienta el rey, necesitamos que nuestros profesionales también se sientan importantes. Una empresa que lo lleva a la práctica con excelentes resultados es la línea aérea Southwest Airlines, que se dirige a sus personas en los siguientes términos: “Nos comprometemos a procurar a nuestros Empleados un entorno de trabajo estable con igual oportunidad para el aprendizaje y el crecimiento personal. Promovemos la creatividad y la

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innovación para mejorar la eficacia de Southwest Airlines. Pero sobre todo, a los empleados se les tratará con la misma atención, respeto y amabilidad dentro de la organización como se espera que se comporten externamente con cada Cliente de Southwest”. La llave del éxito hoy en día está en conseguir que la “Pasión por las Personas” cale en los directivos de la organización, tratando a cada persona como nos gustaría que nos tratase nuestro jefe. Es la única forma de sentar las bases para poder generar experiencias diferenciales a los clientes. Para ello necesitamos construir empresas donde prime la sonrisa, el mirarse a la cara para decirse las cosas (buenas y malas), la confianza en el otro sin pensar que se estará “escaqueando”, donde dediquemos tiempo a las personas, a dirigirlas, corregirlas, formarlas, reconocerlas, donde no digamos “no me vale fulanito” hasta haber puesto realmente toda nuestra capacidad directiva en aprovechar su potencial, donde nos alegremos de los éxitos del equipo. Una gran parte del éxito de las organizaciones se mide por la calidad de sus directivos, si estos consiguen el doble compromiso, es decir la “Pasión por los Clientes” como consecuencia de la “Pasión por sus Personas”, no habrá quién pare su organización. Veremos a ver si en las famosas EuroVegas logramos igualar a las de Nevada en este aspecto, cosa que dudo mucho, ya que en nuestro país la atención al cliente, aun siendo un país eminentemente de servicios, deja mucho, mucho que desear. La ciudad de todos Una de cualidades de Las Vegas que más me atrae es su capacidad para lograr que nunca te sientas fuera de lugar. Es una ciudad que te acoge y te acepta tal y como eres, tanto si eres negro, blanco, esquimal, de New York o del pueblo más perdido China. Es un crisol multicultural, una mezcla increíble de razas, culturas y niveles económicos. Desgraciadamente, a mi me sorprende todavía, muy gratamente, cuando veo entornos donde puedes encontrar gente de todas las razas en todos los niveles sociales. En Las Vegas todos tienen hueco. Eso te desinhibe, hace que te comportes con naturalidad, que disfrutes sin prejuicios tontos, sin pensar en el qué dirán. Esta foto la “robé” en frente de la réplica de la Estatua de la Libertad del Casino “New York, New York” porque me encantó.

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De pronto, mientras paseábamos, un grupo de cheerleaders que visitaban la ciudad decidieron hacer algunas de las figuras que utilizan para animar a su equipo en mitad de la calle para tomarse una foto diferente. Ellos se llevaron la foto, pero a mí me regalaron un recuerdo genial, una muestra de espontaneidad, y de la libertad que ofrece esta ciudad a sus visitantes. En las organizaciones de hoy necesitamos ser capaces de crear espacios a imagen y semejanza de Las Vegas, donde la diversidad se desarrolle plenamente y se convierta en un valor para la organización. Desgraciadamente la mayoría de las empresas se encuentran en las antípodas. No sólo rechazan a la gente de otras razas, sino que etiquetan a la gente veterana como obsoleta y se prejubila sin miramientos incluso a gente que no ha llegado a cumplir los cincuenta, a los jóvenes se les tacha de inexpertos, o a las mujeres como poco comprometidas por tener la osadía de quedarse embarazadas. Con este marco, desde luego, de inclusión de las personas con discapacidad ni hablamos. ¿Por qué nos empeñamos en destacar las cosas que una persona no puede hacer en lugar de poner el foco en su talento? Esta forma de excluir la diferencia, crea organizaciones monolíticas que no son capaces de comprender un mundo tan poliédrico como el actual. Hoy las empresas tienen un solo camino para recuperar su competitividad, el de la innovación, y precisamente la diversidad es el combustible que la alimenta. Necesitamos empresas abiertas que busquen profesionales con capacidades suficientes para hacer su trabajo, sin tener en cuenta ningún otro aspecto. Entornos que generen confianza a sus personas, para que estas puedan poner todo su talento al servicio de la compañía. La ciudad mutante Las Vegas es una ciudad dinámica y viva. Cada vez que la visitas encuentras cosas nuevas. Por un lado siempre hay nuevos espectáculos, pero incluso los artistas fijos de la ciudad del entretenimiento, como David Copperfield o Celine Dion, cada poco tiempo renuevan sus

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actuaciones completamente. En otra línea, los casinos están en permanente reinveción. El emblemático Bellagio cada temporada cambia por completo su lobby, para sorprender a sus visitantes y crear una de las visitas imprescindibles de la urbe. La primera vez que fuimos, nos encontramos la recreación de un jardín de enormes proporciones cuya única finalidad, era provocar en el espectador la sensación de haber encogido. En mi segunda visita, el casino rendía un homenaje a Holanda exponiendo más de cien especies diferentes de tulipanes. Lo más nuevo siempre está en Las Vegas. La última tecnología, las últimas innovaciones, las marcas más cool del momento, los artistas más actuales. La ciudad siempre es nueva, siempre es diferente, nunca se acomoda, siempre se adapta para ofrecer al visitante un recuerdo diferente cada vez. ¡Qué ejemplo de estrategia empresarial más aplicable hoy en día a nuestras organizaciones! Sorprendentemente, en un momento donde todo cambia, con un mercado en ebullición, un panorama financiero difícil de predecir, con las redes sociales cambiando las reglas de juego, la mayoría de las organizaciones se aferran a su tradicional forma de hacer y rehúsan cambiar. En cualquier entorno, tanto el natural como el empresarial, las especies que han sobrevivido no han sido las más grandes (los diplodocus desaparecieron y Lehman Brothers también), ni las más fuertes (De la Metro Goldyn Mayer, el mítico estudio de Hollywood, sólo queda el rugido del león, y del tiranosaurio su esqueleto en un museo), sólo las especies que se han adaptado y han abrazo el cambio han sido capaces de seguir adelante (Los insectos, los tiburones o Mercadona son buenos ejemplos de ello). Muchas organizaciones no quisieron, o no supieron, ver que el cambio iba con ellas, como por ejemplo el sector de las enciclopedias o el de las películas fotográficas cuando apareció Internet, en ambos casos dio igual si las empresas eran grandes o pequeñas, competitivas o no, prácticamente todas desaparecieron por no ser capaces de evolucionar. Decía Heráclito que lo único que permanece es el cambio. Yo no sé si es lo único, pero está claro que el nuevo escenario se basa en el movimiento, por lo que pensar en el cambio como

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algo puntual ya es un error en sí mismo. El entorno es cambiante, no lo está, y lo va a ser de forma sostenible durante mucho tiempo, por lo que hay que acostumbrarse a ello y desarrollar habilidades y actitudes que nos permitan jugar de forma competitiva en este nuevo tablero: flexibilidad, aprendizaje continuo, proactividad y búsqueda de nuevas formas de hacer. Hagan juego Como contaba antes, en Las Vegas todo el mundo tiene cabida, todo el mundo puede jugar a lo que quiera, a las máquinas, al póker, a la ruleta o al black Jack. Todo el mundo puede participar, pero no todo el mundo obtiene lo mismo. Lo hacen creando diferentes entornos para las diferentes personas, máquinas tragaperras a 1 céntimo la tirada y otras a 100$, mesas de Texas Hold’em con un límite mínimo de 30$ y otras con un mínimo de 1000$. En cualquiera de ellas todo lo que bebas es gratis, pero quien más arriesga más gana. Todo el mundo puede jugar, todo el mundo puede ganar y todo el mundo recibe un buen servicio, pero quien más aporta, más puede ganar. Igualmente, las organizaciones deben ser lugares donde todos los profesionales tengan las mismas posibilidades de desarrollarse, pero al mismo tiempo, deben establecer mecanismos que impidan que dé igual hacer las cosas bien que hacerlas mal, porque hacerlas mal es siempre mucho más fácil y cómodo. Si en nuestras empresas seguimos sin discriminar, de forma positiva con incentivos, y de forma negativa con salidas, a nuestras personas es muy difícil que logremos dar un salto cualitativo a nuestra productividad. Por esta razón, creo que las organizaciones deben invertir en despidos. Sé que decir esto en esta época de recesión puede sonar extraño e irresponsable, pero si lo piensas un momento verás como tengo razón. Las empresas deberían tener una partida en su presupuesto dedicada a echar a los malos profesionales, para dejar estupendos puestos de trabajo libres para otras magníficas personas que están deseando poder trabajar y demostrar su valía. Estoy convencido que esta sería una práctica muy productiva para las compañías, muy instructiva para el mercado laboral, y terriblemente saludable para cualquier país, y en especial para el nuestro.

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Basta ya de empresas en la que se oiga la triste cantinela “da igual… si aquí, salvo que metas la mano en la caja, no se echa a nadie”. Dejemos de prejubilar sin ton ni son, y desarrollemos modelos de objetivación que nos permitan diferenciar a los buenos de los malos. Seamos objetivos y ecuánimes, apostemos por las personas, demos segundas oportunidades, pero también atrevámonos a tomar decisiones. No aparquemos a más gente, no toleremos a más malos profesionales. ¡Echémosles! ¡Demostremos de una vez por todas que en las buenas empresas no tiene cabida cualquiera! Asumamos nuestra responsabilidad y hagámoslo por nuestras compañías, por los buenos profesionales y por la gran cantidad de talento que está sin proyecto buscando una oportunidad. Lo que pasa en Las Vegas se queda en YouTube Antes de la era 2.0 el dicho “Lo que pasa en Las Vegas se queda en Las Vegas” representaba la idea de confidencialidad, de privacidad, de que en la ciudad del pecado podías hacer lo que quisieras sin consecuencias. Las cosas han cambiado y las redes sociales, con sus nuevas reglas han transformado también este icono americano. Desde la aparición de las redes sociales miles de videos y fotos han llenado Youtube, Facebook y Twitter haciendo públicas borracheras, infidelidades e indiscreciones. Muchas han provocado risas, otras han roto familias. Muchas las han subido los interesados, pero la mayoría han sido hechas públicas por espectadores anónimos que han decidido compartir lo que ellos estaban viviendo. Lejos han quedado las bodas en secreto, las juergas sin consecuencias o el coto privado de los famosos. La impunidad de Las Vegas ha sido derrotada por la nueva generación de Internet. Al igual que a Las Vegas, la web 2.0 ha pillado por sorpresa a las organizaciones. Muchas dicen que están, pero pocas son las que les sacan provecho. Muchas hablan de las herramientas que han comprando e instalado para el uso de sus profesionales, pero casi se pueden contar con los dedos de las manos las que son capaces de integrar con éxito entornos colaborativos dentro de sus paredes.

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Una de las mayores revoluciones que está provocando el mundo 2.0 en las organizaciones es la muerte del control. En la era 1.0 las empresas controlaban, o al menos podían intentarlo, todo lo que se hablaba públicamente de su marca, lo que ocurría en Internet, lo que los profesionales decían sobre la compañía, etc. Cuando alguien alzaba una voz discordante, lanzaban a sus Departamentos Legales al grito de “¡A por ellos!” sofocando así casi cualquier agresión, ya fuera un artículo insidioso, una publicidad comparativa o un manifiesto sindical. El social media ha acabado con estas prácticas, ya que ahora lanzar un ataque legal contra un blog o un grupo de una red social es una acción de muy dudosos éxito, además de costosísima, pero sobre todo ha asesinado la cultura del control. El 2.0 ha abierto la caja de Pandora, liberando el control de todas las marcas, y por qué no decirlo, su propiedad. Hoy cualquier persona puede hablar bien, mal o mediopensionista de una marca comercial, de una empresa o de una persona. Ya no podemos controlar lo que se habla de nosotros, incluso muchas veces lo que dice la propia empresa tiene menos impacto que otras voces 2.0. Ante este nuevo escenario, más del 70% de las organizaciones prohíben el acceso a sus profesionales a las redes sociales desde los ordenadores corporativos. Algo absurdo en sí mismo, ya que la gran mayoría de ellos pueden acceder a ellas desde sus teléfonos móviles, pero es un claro hecho que demuestra el miedo a la conversación que existe en las empresas. ¿Por qué las organizaciones tienen tanto miedo a escuchar las opiniones de sus personas? ¿Tanto mina el liderazgo de un proyecto que la gente pueda tener opiniones diferentes? A mi modo de ver, este miedo a la conversación no es más que el síntoma de una enfermedad mucho más grave y arraigada en las organizaciones. Una enfermedad que podríamos llamar bilingüismo empresarial. Un bilingüismo entre palabras y comportamientos. Una falta profunda de coherencia entre lo que se predica y lo que se vive. Una contradicción brutal entre la transparencia y la censura, entre la libertad y la represalia, entre la imagen y el miedo. La web 2.0 es una revolución social sin precedentes que va a hacer tambalear muchos cimientos de nuestra sociedad, de nuestras empresas y de muchos de nuestros arcaicos directivos. Tendríamos que dejar de tener miedo a poderosas herramientas de gestión como la conversación, y temer bastante más a las consecuencias de no incorporar en las organizaciones los valores 2.0.

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De hecho, en Las Vegas hoy en día todos los casinos, las tiendas y los espectáculos incorporan sus coordenadas en las redes sociales para interactuar con sus clientes. Quizás deberíamos aprender también de cómo esta singular ciudad se está adaptando y está integrando también esta tendencia imparable, porque sin duda Las Vegas es una ciudad que sabe siempre encontrar el camino del éxito.

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Javier Fernández Aguado Biografía de un viajero impenitente Javier Fernández Aguado nació en Madrid en 1961. Es el único europeo contemporáneo sobre el que se ha realizado un Symposium para analizar su pensamiento. Se celebró el 25 de febrero de 2010, en Madrid. Asistieron más de 600 profesionales llegados de doce países de Europa y América. Por una vez, la tradicional envidia española fue sustituida por la emulación. La existencia de Fernández Aguado está centrada, desde hace tres lustros, en procurar mejorar las organizaciones que acuden a sus servicios de asesoramiento y formación. En muchas ocasiones, empleando alguno de los seis modelos de gestión que ha creado: Gestión de lo Imperfecto, Patologías organizativas, Feelings Management, Will Management, Dirección por Hábitos y Liderar en la Incertidumbre. Desde que en 1979 abandonase su Madrid natal hasta la actualidad, cuando, de nuevo, como él dice “tiene la ropa en la capital de España”, ha recorrido por motivos profesionales más de treinta países de cuatro continentes. Desde Filipinas a Ecuador, desde Estados Unidos a Chile, desde Italia a Estonia…, los cincuenta años de Fernández Aguado han estado llenos de trabajo, de mucho trabajo. Primero como estudioso –culminó dos doctorados, uno en economía (premio Nacional J.A. Artigas de Ciencias Sociales) y otro en filosofía-, luego como directivo de una transnacional, posteriormente como empresario, y desde 1997 como Biografía | Javier Fernández Aguado | 115

hombre de confianza y asesor de referencia de numerosos directores generales de muchas partes del mundo. Vivió el black out en Nueva York, pero también estuvo a punto de sufrir un accidente de aviación mientras sobrevolaba los Andes. Ha navegado por la bahía de Halong, por el Báltico o en el Mar de Cortés. Fue, sin embargo, una inopinada salida de una autopista francesa, cuando el coche en el que iba de acompañante, camino de Bélgica, circulaba al máximo permitido, lo que le llevó a estar meses prostrado en una cama en sus años universitarios. Aprovechó para seguir estudiando, quizá su principal afición. Investigador empedernido, cada vez que se propone conocer un tema, lo procura en profundidad. Ha narrado que en buena medida el motivo de su irreprimible studiositas fue una reflexión de su padre, el profesor Enrique Fernández Peña (socio de Pricewaterhouse y catedrático en la Universidad Complutense). Le animó su progenitor a fundamentar siempre bien sus opiniones. Y vaya si lo ha hecho. La Grecia y Roma clásicas, la Guerra de España, la Revolución Francesa, la Edad Media, Egipto, la orden Templaria, las Cruzadas, la Alemania nazi, y muchos más son temas en los que ha llegado a convertirse en un experto de referencia. Amigo de sus amigos, ha recorrido cientos de kilómetros para visitar a uno que lo necesitaba, o modificado planes más placenteros para acompañar a otro en un hospital, o dedicado innumerables horas a quien necesitaba ser escuchado… El objetivo en su existencia es procurar que un lugar sea algo mejor cuando el haya pasado por allí que antes de que llegara. Audaz en sus decisiones, en varias ocasiones ha emprendido caminos difíciles en lo vital o en lo profesional en pro de su libertad y en defensa de su conciencia. Su felicidad es la suma de varias de sus pasiones: por su esposa Marta y por sus hijos, Enrique y Sofía; por sus numerosos amigos, con los que comparte conversación siempre que le resulta posible; por la lectura y el estudio; por la escritura: ha publicado más de treinta libros en solitario y otros tantos en colaboración. Bastantes -1010 consejos para un emprendedor, La soledad del directivo, Patologías en las organizaciones, o Roma, Escuela de directivos- son obras de referencia para millares de directivos en muchos países.

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Se le ha calificado de maestro de maestros, de mayor experto de lengua hispana en gobierno de personas y organizaciones, de adalid de la Escuela Española de Management, etc. Esas alabanzas no le llevan ni a perder la cabeza ni a descuidar su trato afable con quienes le rodean. Las no pocas dificultades que de diversa índole ha debido afrontar –y que conocen sólo sus más allegados- le han tornado más pausado y reflexivo que en sus años mozos. Su principal modelo en lo personal sigue siendo su padre. Trabajador incansable y riguroso, parece transformarse en las conferencias y seminarios en los que interviene, pues de repente aparece un profundo sentido del humor que embelesa a los asistentes. Cree que frente al falso epitafio ‘perdone, señora, que no me levante’, el peor que podría escribirse sería: ‘podría haber sido’. De no cambiar las cosas, no será ése, desde luego, el que figure en su losa. Más bien podría ser: ‘amó a su familia, quiso a sus amigos, respondió a su conciencia y esperó en Dios’. Bibliografía Obras disponibles de Javier Fernández Aguado Son muchos más los libros y ensayos que se han escrito sobre Fernández Aguado de los que él mismo ha escrito. Se ofrece aquí una brevísima selección de ambos grupos: Individuales • (2009): Dirigir personas en la empresa. Enfoque conceptual y aplicaciones prácticas, Pirámide, 3ª edición. • (2012): 1010 Consejos para un emprendedor, LID, 7ª edición. • (2001): Dirección por Valores, AECA. • (2002): Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen gobierno, Ariel. • (2006): Fundamentos de organización de empresas. Breve historia del Management, Narcea. • (2009): Management a través del cine, Wolters Kluwer. • (2012): Roma, escuela de directivos, LID.

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Colectivas • (2011): La soledad del directivo, LID, 6ª edición. • (2007): Patologías en las organizaciones, LID, 2ª edición. • (2012): La sociedad que no amaba a las mujeres, LID Otros libros • (2009): Versión con introducción y notas de Ética a Nicómaco, de Aristóteles, CIE Dossat 2000. Una breve selección de Trabajos sobre su Pensamiento • AA.VV. (2006): En busca del compromiso. Cómo comprometer a las personas con el proyecto empresarial, Almuzara. • AGUILAR, J. (2007): “Javier Fernández Aguado, el Peter Drucker español”, en MANAGEMENT TODAY, febrero, pp. 26-28. • ALCAIDE, F. (2006): Who’s who en el Management español, Interban Network. • ALCALÁ, M. A. (2002): De la Dirección por Valores a la Dirección por Hábitos, Deloitte. (Versión en inglés publicada por la Asociación Internacional de Estudios sobre Management-Asiema, en 2004). • ANDREU, J. (2007): Forjadores de líderes, LID. • ARMAS DE GONZÁLEZ, L. (2006): “El aspecto antropológico en las teorías administrativas”, en Humanismo Empresarial, Universidad del Istmo (Guatemala), pp. 11-35. • ARMUELLES, R. (2011): “El management español visto desde Centroamérica”, en Manager Business Magazine, noviembre. • ARROYO, E. (2011): “El Management español visto desde EE.UU.”, en Manager Business Magazine, abril/junio, pp. 14-20. • BENAVIDES, M. F., GÓMEZ, G., OCHOA, J.R., SÁNCHEZ, G. y UGALDE, L. (2009): El esquema humanista: una aportación para crear empresas con alma, Tesis fin de Master, MBA en Liderazgo Estratégico, Fundación Carolina, junio. • BICOCCAM, M. y OLÁIZ, P. (2007): “Modelos innovadores en el Management Español”, en Massnegocios, noviembre. • CARAZO, J.A. (2010): “I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado, un punto de partida para el pensamiento español”, en Libro sobre el I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado

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• COUSELO, C. (2006): “Gestión de lo imperfecto: Satisfacción y expectativas”, en Executive Excellence, enero. • DE ANDRÉS, E. y DÍEZ, J.; (2008): “Cómo sanar la esterilidad organizacional”, en Capital Humano, noviembre pp. 34-35. • DÍAZ, S. y GARCÍA, M. (2006): Dirección por Hábitos. Un modelo de transformación, Élogos. • DÍAZ, S. y GARCÍA, M. (2008): Escuela de desarrollo de hábitos. Vencer las rutinas para conseguir hábitos directivos saludables, Díaz de Santos. • DIEZ, J.M. y PRIMO, D. (2008): “Patologías organizativas: un modelo de diagnóstico”, en Observatorio inmobiliario, pp. 34-38. • DÍEZ, J.M. y DE ANDRÉS, E. (2008): “Cómo sanar la depresión organizacional”, en Capital Humano, mayo, pp. 110-112. • DUARTE, L. (2004): La Dirección por Hábitos. Una propuesta para su medición, Caja Madrid. • FANDOS, P. (2008): Un consejo: envíe la empresa al psicólogo, Cámara oficial de Comercio, Industria y Navegación de Las Palmas. • FERNÁNDEZ-GALIANO, B. (2009): ¿Quién es quién en Top Ten Speakers Spain?, AranzadiThomson Reuters. • GARCÍA MAROTO, A. (2006): “Gestión de lo imperfecto y encuestas laborales”, en Executive Excellence, enero. • GARCÍA, I. (2009): “La salud en la empresa”, en Negocio, p. 30 • GARCÍA RUIZ, J.L. (2003): Grandes creadores en la historia del Management, Ariel. • HILLIER-FRY, C. (2006): “Will Management: Gestionar el compromiso de un mundo imperfecto”, en Executive Excellence, enero. • HUETE, L. M. (2005): Introducción a la Historia breve el Management, Narcea. • LACOSTA, J.R. y AGUILAR, J. (2009): Liderazgo humanista y de servicio, Foro Europeo. • LEAL, R. (2007): “Gestión de lo Imperfecto, innovador modelo de diagnóstico empresarial”, en Management Today, marzo, pp. 29-31. • LEAL, R. (2008): Feelings Management. Novedades Europeas para un Management más humano, Experienci@s. • LOZANO, J. (2010): “Hacia un nuevo modelo mundial en la dirección de personas”, en Arearh.com • MOLINERO, L. (2009): Una nueva dirección. La aportación de la mujer a las organizaciones excelentes, Ágathos. • MOLINERO, L. (2009): La fuerza de las mujeres. Influir mejor que mandar, Crecento. • MONTAÑÉS, P. (2010): “Elogio de los grandes atrevidos”, en Libro sobre el I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado • MORENO, C. M. (2008): “Forjadores de líderes. Catorce expertos”, en Capital Humano, enero, pp. 152-3. Javier Fernández Aguado | 119

• NOBOA, E. (2008): “Del ¿por qué no te callas? Al ¿por qué no sigues?”. Conferenciantes con contenido”, en Revista de Finanzas y Banca, marzo. • NOBOA, E. (2008): “Motivación e ilusión en el sector público”, Cambios, enero. • OLÁIZ, P. (2007): “El management español visto desde Argentina”, en Executive Excellence, junio. • OSET, J. (2008): “Feelings Management: cómo aportar valor a la organización a través de la gestión de los sentimientos colectivos”, Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública, nº 3, Segundo semestre. • OSET, J. (2009): “Feelings Management: cómo aportar valor a la organización, la gestión de los sentimientos colectivos”, en AGUILAR, J. y LACOSTA, J.R., Liderazgo humanista y de servicio. • PAMOS, A. (2008): En clave de talento, LID Editorial. • PANIZO, M. (2008): “Talento en estado puro”, en Almería Hoy, 2 de diciembre, 21. • PRIMO, D. (2009): “Organizaciones sanas”, en AGUILAR, J. y LACOSTA, J.R., Liderazgo humanista y de servicio. • PUNSET, E. (2008): “Gestionar las imperfecciones como única alternativa a la supervivencia de las organizaciones”, Acesinformatiu, monográfico Gestió de la imperfecció, diciembre, pp. 4-9. • QUESADA, S. (2005): i-Management, MindValue. • ROMERO, S. (2007): “Las enfermedades que acechan a las organizaciones”, en Ideas&Negocios, diciembre, pp. 66-70. • SAÉNZ, M.T. (2010): “La fuerza de una idea”, en Observatorio de RR.HH., marzo, p. 3 (editorial). • SMITH, CR. (2012): “El Arte de crecer”, en Boletín Asociación Española de Marketing • SMITH, CR. (2012): “Branding et Anima”, en Revista de Marketing y Ventas, febrero • SUEIRO, E. (2010): “Comunicagement. Terapias de comunicación para patologías en las organizaciones”, en Revista de Comunicación, octubre de 2010, pp. 38-43. • SUEIRO, E. (2012): “Pienso, luego dirijo… si escucho”, en Ejecutivo.es • TATUM (2009): El estado de salud de la empresa en España, Tatum. • URARTE, M. (2009): “Patologías en las organizaciones”, en Revista AEDIPE Cataluña, pp. 16-18. • URARTE, M. (2008): “Patologíes en les organitzacions”, en Acesinformatiu, monográfico Gestió de la imperfecció, diciembre, pp. 31-35. • VALENCIA SÁNCHEZ, A. I. (2007): Dirección por Hábitos. De las palabras a los hechos, tesina, Universidad Carlos III de Madrid. • VILALLONGA, M. (2004): “25 años de Management en España”, en Nueva Revista, abril. • VILALLONGA, M. (2005): “El pensamiento de Javier Fernández Aguado”, en CEDE Magazine, octubre.

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Javier Fernández Aguado

Un viaje intercontinental hacia uno mismo Agustín de Hipona aseguraba en plena transición del siglo IV al V, los complejos tiempos en los que le tocó vivir, que muchas personas viajan de forma obsesiva y olvidan el más importante de los recorridos: el que lleva al interior de uno mismo. Atendiendo a la sugerencia de tan célebre pensador, he procurado, a lo largo de los numerosos viajes que he realizado por múltiples países de Europa, África, América y Asia seguir esa enseñanza. En realidad, he pretendido una fusión, procurando que cualquiera de mis viajes fuese a la vez e indisolublemente un viaje hacia mí mismo. En ese recorrido no han faltado encuentros con lugares y personas que han resultado extraordinarios espejos para el autoconocimiento, y también para comprender mejor las organizaciones en las que el hombre trabaja. Fruto de este viaje de miles de kilómetros es el descubrimiento de que la solución de muchos problemas estaba cerca. En concreto, en el modelo antropomórfico de las organizaciones. Es decir, en entender las estructuras que el hombre crea bajo el paradigma de la persona humana. En este viaje intercontinental me detengo en algunas de las ciudades que más me han marcado. En todos los casos he procurado no ser un turista –quien viaje para ver cosas que ya ha decidido-, sino un aventurero; quien marcha de un lugar a otro para descubrir nuevos mundos. Nueva York: el descubrimiento de lo imperfecto Aterrizar en el JFK es una experiencia inolvidable. No es mi primer viaje a EE.UU., pero en otras ocasiones había entrado en el país por otros aeropuertos: Miami, Chicago, Filadelfia… La majestuosidad del aeródromo se ve confirmada por la multiculturalidad que se percibe 122 | Un viaje intercontinental hacia uno mismo | Javier Fernández Aguado

desde el desembarque. Al llegar a la aduana, verifico de nuevo una de las primeras imperfecciones de este extraordinario país: con excepciones, los agentes que se encargan de filtrar a los recién llegados no son siempre cordiales. Olvidan que no hay una segunda oportunidad de generar una primera buena impresión. Las obsoletas preguntas de los documentos que ha sido preciso cumplimentar en el avión se ven desafortunadamente confirmadas por la actitud de desconfianza, y desde luego no de cordialidad, de quienes deberían ofrecer una visión mucho más receptiva a los recién aterrizados. En esa ocasión he decidido alquilar un coche, pues son múltiples los destinos a los que tendré que trasladarme estos días, comenzando por un primer recorrido hasta New Rochelle, urbanización al norte de la ciudad en la que me alojaré. Las indicaciones que me proporcionan en el rent-a-car no son precisas. Allí están para despachar coches de calidad pero con rapidez, nada de perder el tiempo con un despistado que se apresta a introducirse en el maremágnum del tráfico neoyorkino cuando los GPS’s no son siquiera un sueño. El automóvil alquilado, a pesar de ser de gama media, me resulta notablemente mejor en todos los aspectos que cualquiera de los que en ese momento se comercializan en España. Sin embargo, con todas sus prestaciones no puede resolver otra de las imperfecciones que pronto encuentro: las escasas indicaciones en un peaje de entrada a la ciudad me lleva – quizá influye también el cambio horario- a introducirme en una de las vías en las que sólo admiten precio exacto en monedas de dólar. La fila que se organiza mientras bajo del coche y logro que uno de los cajeros me proporcione cambio es de antología. El descubrimiento de que EE.UU. es una mezcla de perfección e imperfección va abriéndose paso en mi cabeza según me dirijo a la urbanización en la que me alojaré. Tengo que preguntar docenas de veces, porque la escasez de indicaciones es llamativa. Es probablemente en este recorrido por una de las urbes más impresionantes del mundo cuando empieza a cuajar en mi cabeza el modelo de diagnóstico que con el tiempo llegará a denominarse Gestión de lo Imperfecto, y que será empleado por casi doscientas organizaciones de puntos muy distantes del planeta. Hay gente que aspira a trabajar en el paraíso y en realidad sólo lo hace para la ISO. La creencia en la excelencia es buena, pero en ocasiones puede ser perversa, ya que hace perder la perspectiva del mundo real, en el que los aparentemente perfecto y las patentes imperfecciones en sus diversos niveles han de convivir.

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Entre los destinos que se incluyen en ese viaje destaca la Universidad de Columbia, en pleno casco urbano. Allí debo encontrarme con un profesor. Lo aparentemente sencillo no lo es tanto, porque la burocracia dificulta esa reunión, que llega a producirse, pero no sin verme necesitado de superar una sucesión de improvistos obstáculos. Frente a esa rigidez, y mientras espero, puedo adentrarme con libertad en zonas de la Universidad que objetivamente podrían considerarse de riesgo para un visitante poco comedido. La imperfección, que es el estado propio de cualquier organización, puede ser de dos tipos. De un lado, existen realidades irresolubles. Ante ellas, la actitud ha de ser la de buscar oportunidades. Algunas personas se limitan a enfadarse con lo que no tiene salida. Entre ambas actitudes se encuentra la de quienes al menos pactan con lo que no puede ser de otro modo. Durante el tiempo que permanezco en Nueva York, viajo diariamente desde New Rochelle al centro en tren. Algunas de las paradas coinciden con zonas de la ciudad de escaso nivel social. Observo cómo indefectiblemente quienes habían subido en las zonas más adineradas realizan un gesto rutinario que eleva el periódico que leen para no ver a quienes no coinciden con su status. Cuando tras algunas paradas aquellas personas bajan, los más solventes vuelven a recolocar la prensa más abajo. No existen personas perfectas, ni entornos, ni estructuras, ni sistemas de comunicación… que sean perfectos. Pero tampoco lo somos cada uno de nosotros. Quienes aspiren viajar a Nueva York y no tropezar con la imperfección son tan ingenuos como quien pretende trabajar con gente sin limitaciones. Más torpes aún son quienes consideran que ellos sí son perfectos. La complejidad de la realidad debería llevarnos a huir de las soluciones simples, de recetas rutinarias. Ojalá fuésemos capaces de asumir que en medio de esas profundas contradicciones que habitan en las personas y en las estructuras que creamos existe un ámbito en el que deberíamos aprender a movernos. Frente al maniqueísmo –todo es negro o es blanco, se es bueno o se es malo-, parece mucho más acertado un sensato posibilismo en el que seamos capaces de encontrar soluciones viables aunque no sean óptimas, porque,

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como afirma un sabio refrán, con frecuencia lo mejor es enemigo de lo bueno. Y ésta es la segunda opción a la que hacía referencia: las imperfecciones que son efectivamente resolubles, al menos en parte. El Empire State Building, lugar en el que se encuentra la oficina en la que tuve mi sede durante mi estancia, es otro contraste de perfecciones e imperfecciones. Fue el edificio más alto del mundo durante más de cuatro décadas, desde su conclusión en 1931 hasta 1972. En ese año quedó rematada la construcción de la torre norte del World Trade Center. Desafortunadamente, se convirtió de nuevo en el más alto el 11 de septiembre de 2001, tras los atentados que arrasaron las dos torres de WTC. El 30 de abril de 2012, a causa de la reconstrucción delo WTC, ha tornado a su dignísimo segundo puesto. En el Empire State se multiplican las contradicciones: cuando un ascensor se bloquea, es complejo readaptar en los restantes a todos los interesados en subir, porque está dimensionado de forma ajustada. Los mármoles instalados en sus suelos contrastan con la suciedad que suele cubrirlos. De nuevo, como en cualquier lugar, el fuerte contraste entre lo deseado y lo conseguido… Mi visita a Washington en este viaje no hace sino confirmar que mis reflexiones van por el sendero adecuado. Sucede que de regreso a Nueva York, a la altura de Baltimore, tras pasar la noche en un hotel y emprender camino al día siguiente, el atasco en el que me veo inmerso, y que se repite a diario, es impresionante. Nunca he visto hasta este momento una docena de carriles plenamente atascados. Algunos se toman la espera con sensata paciencia, pero también contemplo situaciones próximas al histerismo entre algunos de aquellos conductores que deberían estar habituados a este tipo de situaciones. La mayor perfección consiste en adaptarse a las circunstancias procurando asumir, y si es posible aprovechar, lo imperfecto irresoluble. A la vez, hemos de poner los medios para encontrar la mejor opción ante aquellas imperfecciones que indefectiblemente se nos presentan pero que, con buena voluntad y un poco de inteligencia, pueden ser, ahora sí, claramente mejoradas. México D.F.: Will Management La capital de México es más grande que muchos países. Los 24 millones de personas que, al parecer, se arraciman en los valles y cerros del Distrito Federal siempre me han puesto los

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pelos de punta. El aterrizaje es portentoso, porque desde mucho tiempo antes de tomar tierra se sobrevuelan miles de casas y se contemplan autopistas que quedan encerradas dentro de la ciudad, en un espectáculo que puede observarse en pocos lugares del mundo. Muchas veces he viajado a ese inmenso país centroamericano desde 1991, primer año en el que lo hice. Muchos son los amigos, casi todos antiguos alumnos, que mantengo en México. En esta ocasión, llego a México invitado por el Tecnológico de Monterrey. El objetivo es impartir conferencias en diferentes sedes del Tecnológico. En concreto, en Monterrey, en D.F. y también en Querétaro. Esa preciosa ciudad colonial a poco más de doscientos kilómetros del aeropuerto de México debería ser visita obligada para entender cómo fueron en algún momento las principales ciudades del México colonial. Muchas son las visitas insoslayables en México. Hay un lugar en concreto que, sin ser el más visitado por los turistas que acuden a ese país, para mí ejerce una singular atracción. Se trata de la casa en la que residió Trotsky a su salida de la Unión Soviética. Lev Davídovich Bronstein nació en Ucrania en 1879. Fue precisamente en su residencia de Coyoacán, en México donde se encontraría con la muerte un 21 de agosto de 1940. Ramón Mercader fue el ejecutor de la orden de Stalin de finiquitar a su antiguo colaborador. Había sido uno de los promotores de la Revolución de octubre de 1917, que encumbró a los bolcheviques. Su trabajo como comisario de asuntos militares fue muy apreciado durante la guerra civil que se desencadenó casi de inmediato. Para lucharla con mayor eficacia promovió la salida de Rusia de la Primera Guerra Mundial. De ese modo aspiraba a dedicar todas las energías a resolver los problemas internos. Trotsky impuso una férrea voluntad entre los soldados, que permitió que el denominado ejército rojo obtuviera éxitos tanto internos como externos casi sin interrupción. Su esfuerzo le mereció la Orden la Bandera Roja. Sin embargo, la voluntad roqueña que supo formar en su gente no la supo tener para retirarse a tiempo. Pronto colisionó con Stalin. De ahí su salida

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del país y su refugio en México, el único país que no temió las represalias del sucesor de Lenin. Liderar una oposición contra ‘el padrecito’ supuso su condena a muerte. Cuándo fuese ejecutada sólo dependió de la eficacia de los enviados por Stalin. En sus últimos meses, Trostky siguió demostrando estar en posición de una portentosa fuerza de voluntad. Mucho tiempo transcurro en las dependencias de su casa, y particularmente en el despacho y en su habitación privada. En esta última sobrevivió de forma totalmente inesperada a un primer intento de asesinato mediante ametrallamiento. Fue el motivo de que Stalin se obsesionase por poner medios más certeros para acabar con su opositor. Cabe señalar que el hogar en el que habitaba no era precisamente sencillo, pues era una finca con diversas casas dentro de la misma. Además de la residencia habitual de la familia, había otra para los vigilantes, otra más para una granja de mediano tamaño, otra para jardinería… No fue Trotsky persona de fácil carácter, pero sí un ideólogo radicalmente exigente consigo mismo. En vez de desistir de la trifulca, proclamó hasta su último aliento el deseo de luchar para promover la revolución permanente. La incongruencia de esos términos no le importaron un ardite. En buena medida, porque fue hombre más de acción que de reflexión. El voluntarismo, cuando es vivido de esa manera produce avances, aunque desafortunadamente no se sepa bien hacia adónde… La voluntad debería recibir una mayor carga de razón para, de ese modo, lograr metas valiosas, y no promover objetivos en los que el último y casi único criterio es ‘porque sí’. No es la casa de Trotsky el único lugar donde he reflexionado sobre la impresionante fuerza de la voluntad. También en esta ocasión, entre conferencia y conferencia, tengo ocasión de visitar las ruinas de Tenochtitlan, la principal ciudad de los mexicas. La narración del origen de la ciudad mezcla historia con leyenda. Al parecer fue creada en torno al año 1325, es decir después del propio D.F. Sus fundadores fueron tribus nahuas procedentes de Aztlán. Inicialmente dependían de Azcapotzalco, pero el ansia de independencia les llevó a asociarse con Texcoco y Tlacopan para lograr la autonomía.

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Tenothtitlan llegó a convertirse en una de las principales ciudades del mundo. Su exigente voluntad y ambición les llevó a ocupar el puesto de dominio que ellos habían rechazado anteriormente. Eso explica que cuando Hernán Cortes llegó, diferentes tribus se aliasen con él para derrocar a quien originariamente se había presentado como pueblo liberador. Cuauhtémoc fue el último dirigente de aquella ciudad. Caerían en manos de sus antiguos súbditos liderados por los españoles. Los tenochca, al igual que Trostky, ignoraban que la voluntad por sí sola no sirve para lograr objetivos duraderos. La voluntad es una de las tres facultades del ser humano, y bien puede ser descubierta y manejada en las organizaciones. Pero la voluntad sin dirección se vuelve ciega y puede llegar a pretender acciones monstruosas como las cometidas por el fascismo, el nazismo o el comunismo, entre los diversos ismos que se han inspirado en el voluntarismo. El equilibro entre voluntad, sentimientos y razón permite el desarrollo de una personalidad –y también de una cultura organizativa- que permita logros duraderos. Al abordar esta cuestión, viene a la cabeza lo que afirmaba Aristóteles: “La virtud es (…) un medio entre dos vicios, uno por exceso y el otro por defecto. En un caso no se alcanza lo necesario en las pasiones y acciones; en el otro, lo sobrepasa”. La virtud consiste en encontrar y optar por el término medio. De acuerdo con su entidad y esencia, la virtud es un término medio, pero, en cuanto busca lo mejor, es más bien un extremo. “No toda acción ni toda pasión, sin embargo, admiten término medio, pues en algunas el solo nombre implica la idea de perversidad. Por ejemplo, la malignidad, la desvergüenza, la envidia; y, entre las acciones, el adulterio, el robo y el homicidio (…)”. “Es equivocado creer que en la injusticia, la cobardía y el desenfreno puede existir término medio, exceso y defecto, pues se daría un término medio del exceso y del defecto, y un exceso del exceso, y un defecto del defecto1. Así como no se da exceso ni defecto en la templanza ni en la virilidad, por ser precisamente el término medio un extremo, así tampoco existe un término medio, ni exceso ni defecto, en los vicios apuntados: yerra siempre quien así actúe. No se da, aquí, en general, ni término medio del exceso y del defecto, ni exceso y defecto del término medio”. El término medio —el uso de una voluntad fuerte— es esencial en cualquier proyecto. Entre

1. En uno de sus periódicos arranques de ironía, Aristóteles descalifica a quienes no entiendan que hay acciones, en sí mismas, buenas o malas.

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otros motivos, para superar los inevitables obstáculos que se sucederán. Quien todo lo quiere a su gusto, y no conlleva de forma adecuada las contrariedades, no alcanzará sus objetivos. Navegar entre obstáculos es la situación más habitual cuando intentamos realizar proyectos valiosos. Si Trotsky y los mexicas hubieran sabido gestionar su fuerte voluntad con una razón que le hubiera dado equilibrio, probablemente los fines de ambos hubieran sido muy diferentes. La voluntad sin razón se torna fuerza bruta, al igual que la técnica sin ética se vuelve siempre perversa. Roma: Feelings Management Roma, capus mundi (cabeza del mundo), es un destino extraordinario. Tuve ocasión de vivir allí seis años de mi vida, estudiando y trabajando en los primeros años tras concluir mis estudios universitarios. Allí hice grandes amigos, conocí innumerables rincones de la ciudad incluidas catacumbas jamás exploradas por los locales, disfruté de los platos de la gastronomía italiana, visité localidades llenas de historia –desde Villa d’Est a Pompeya, pasando por Catellgandolfo o Fondi-, escribí mis primeros libros… Regresar a la capital de Italia es, por tanto, una experiencia especial para mí. Supone, de algún modo, retornar a mis raíces intelectuales y a vivencias que han marcado el resto de mi existencia. En esta ocasión, llego a Roma a impartir una conferencia en un foro compuesto por intelectuales interesados en mis investigaciones en el ámbito filosófico, y más en concreto en la tesis doctoral que realicé sobre el concepto de Causa Sui en Descartes. No voy solo. A mi paso por Madrid, mi esposa se ha sumado al viaje. Re explorar un mundo en el que uno ha ido cuajando parte importante de su vida y proyectos es ya de por sí motivo de emoción, hacerlo con la persona a la que has unido tu recorrido terrenal implica incrementar en mucho esas particulares percepciones. La visita a los Foros es una vivencia particular. Sobre aquellas piedras se sucedieron acontecimientos que han marcado la existencia y el pensamiento de millones de personas, tanto pertenecientes a aquel Imperio como de sus sucesores intelectuales. Por eso me gusta asegurar que hablar de griegos y romanos es hablar de nosotros mismos. La contemplación del Foro se une indefectiblemente al recuerdo de Julio César. Aunque no

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contó con los instrumentos conceptuales propios de lo que he venido a denominar Feelings Management, o Gestión de los sentimientos organizativos, usó todos los instrumentos propios de este nuevo paradigma. Mitos y metáforas son elementos primordiales a la hora de tomar decisiones, tanto en el nivel personal como el organizativo. Los mitos son relatos que aspiran a explicar la realidad con el objetivo de provocar específicos comportamientos en quien asume la fábula. La metáfora es una figura literaria mediante la cual, al manejar una expresión, se procura establecer un símil con otra realidad no directamente enunciada. Cualquier responsable de un grupo, aunque no tenga conciencia plena, emplea de continuo mitos y metáforas. Los mitos pueden ser inocentes o perversos: los de la Revolución Cultural o el Gran Salto Adelante implicaron el asesinato de millones de personas en la China comunista de Mao; el Reich de los Mil años trataba de justificar los crímenes del régimen nazi. Las metáforas –que ambos regímenes compartieron en buena medida- tienen que ver con lo que Aristóteles denominó la Causa Formal: el modelo al que recurrirá una organización para culminar la cima planteada con el Mito. Julio César fue consumado maestro en el empleo de mitos y metáforas. El 7 de enero del año 49 a.C., los senadores confabularon contra el general en jefe de las Galias. Julio César, desde Ravena, envío a algunas cohortes hacia el Rubicón con el propósito de preparar su respuesta. Los días anteriores al ataque, con claro empeño por equivocar a sus enemigos, acudió al teatro, destinó tiempo a estudiar la construcción de un edificio para escuela de gladiadores, y en la velada anterior a su día D (12 de enero del 49 a.C.) organizó una francachela. Al caer la noche –simulando retirarse a descansar-, se dirigió hacia el lugar prefijado con sus tropas. Sus cohortes le aguardaban. En esa circunstancia de grave incertidumbre se acercó un hombre de elevada estatura. Tras hacer sonar la flauta, tomó una trompeta de uno de los soldados y se lanzó a cruzar el río. En ese momento –a decir de Suetonio- exclamó César: “Vayamos adonde nos llaman los prodigios de los dioses y la injusticia de los adversarios. ¡Lancemos el dado!”. (Esta última expresión –que en realidad fue pronunciada en griego- es la expresión mil veces repetida: alea jacta est!). El prodigio fue en realidad un montaje: se trató de la creación de un mito para que las legiones se lanzaran con valor hacia la Guerra Civil. Entre los prisioneros galos, había convencido a uno para que realizase aquella actuación. César se había inspirado en lo

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realizado por Pisístrato, en el 599 a.d.C. Ese orador griego formó el grupo de los diakrioi, compuesto por gente humilde, que aspiraba a reformas radicales. Tras su primer periodo de dictadura, regresó para reinstaurar una segunda tiranía. Colocó a una mujer originaria de Tracia “bella y de destacada estatura” (Homero) y la hizo pasar por la diosa Atenea, como si ésta lo trajese de nuevo a la ciudad. César se inspiró en aquel simulacro para diseñar uno en su propio beneficio. Los combates duraron cuatro años e implicaron batallas en Grecia, Egipto o Hispania. Desde el primer momento, César había tratado de gestionar los sentimientos de sus seguidores, generándoles confianza en la bondad de su aventura. Siempre, también aquí, supo promover ese entusiasmo colectivo que tantos éxitos le había permitido lograr. Roma simbolizó durante mucho tiempo esa exaltación que lleva a un grupo humano a superar los obstáculos, convirtiéndose en un equipo capaz de lograr metas imposibles. Esa ilusión llevó a derrotar a etruscos, samnitas y cimbrios, y luego a galos, germanos, hispanos o partos… Cuando transitaron del proyecto común, con una sana exaltación por alcanzar metas, hacia un triunfo de la burocracia, hacia un aurea mediocritas, aquel pueblo que había llegado a ser un imperio cayó desde las altas cimas hasta la sima, tornándose de nuevo un grupo humano más preocupado por egoístas intereses personales. Hoy, de aquella iniciativa mundial, de aquella economía globalizada sólo quedan restos desperdigados. Mantener el espíritu de cuerpo no es sencillo, y sólo se logra cuando hay una alegría participada por todos, gracias a la cual el sacrificio no es entendido como renuncia, sino como servicio. Al salir de las ruinas de aquellos otrora extraordinarios foros vemos a romanos disfrazados de legionarios, que allí posan, a cambio de unas monedas, junto a turistas que acuden a donde durante siglos se tomaron grandes decisiones mundiales y hoy son sólo atracción de decepcionados trotamundos. Pienso que hay organizaciones, y a una la conozco particularmente bien, que durante un tiempo crearon opinión, tendencias…, y en la actualidad quienes en ella permanecen contemplan el caminar del mundo entre perplejidad, sonrojo y vergüenza, pues quienes estaban llamados a trasformar el planeta han quedado en poco más que en burgueses acomodados. Manchester: Patologías en las organizaciones El aeropuerto de Manchester ha recibido varios premios internacionales. No es de extrañar, porque cumple los requisitos que cualquiera desearía en un aeródromo. Sin duda ha sido

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superado por la T-4, en Barajas, pero aún así sigue siendo destacable. Siempre que viajo a esta ciudad me vuelven a la memoria las largas temporadas que en ella he vivido y trabajado. ¡Cuántas miles de horas de estudio y escritura he invertido en las bibliotecas de las diversas Universidades y Escuelas de Negocios de Manchester! Cuando se sale del aeropuerto, todo hay que decirlo, y se introduce uno en Manchester, la percepción de funcional estética desaparece. La ciudad es, por decirlo con un calificativo suave, triste. Sus calles, con aceras de asfalto agrietado, con olor a aceites reutilizados recuerdan las décadas de la revolución industrial. Su extraordinario museo de la Ciencia y la Industria (MOSI) es junto con el de Lowry, el ayuntamiento y la iglesia de St. Mary’s: Manchester’s Hidden Gem, cuatro de los pocos puntos imprescindibles de la ciudad. En el primero, instalado donde se encontraba la estación más antigua del mundo cuenta con 12 galerías en las que se exponen numerosos avances técnicos: máquinas de energía hidráulica y a vapor de la época de la industria textil, locomotoras de vapor, automóviles clásicos y ordenadores de primera generación. Por doquier se acumulan innumerables recuerdos de los duros años en los que mujeres y niños de corta edad, junto a docenas de millares de hombres entregaron su vida en pro de un desarrollo que transformó el mundo de agrícola y ganadero en industrial y tecnológico a coste de sangre. El segundo, el de Lowry, recuerda a través de los cuadros del pintor aquellos sucesos, no excesivamente lejanos en el tiempo. Está situado en Salford Quays. El edificio en el que se aloja es de estilo expresionista, y fue diseñado por Michael Wilford y Buro Happold. Se inauguró en 1999. La infancia de Lawrence Stephen Lowry, pintor que da nombre al museo, se circunscribió al suburbio industrial de Pendlebury, al oeste de Manchester. Allí se instaló su familia en 1909 con motivo de la penosa situación económica en la que se encontraba. Lawrence comenzó entonces a dibujar. Uno de sus primeros dibujos, de 1902, representa unos barcos, tema que sería recurrente en toda su obra. Su escasa formación artística procedió de Reginald Barber. Para pagar sus enseñanzas, Lwrence tuvo que trabajar como oficinista. En 1910 se inscribió en el Instituto Municipal de Arte All Saints, donde optó por la representación de la realidad. Se centró particularmente en escenas del paisaje industrial que

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le rodeaba. En 1927 llevó a cabo su primera exposición en Londres, en la Royal Society of British Artists. Fue el comienzo del éxito de sus panorámicas industriales. Quedó consagrado gracias a la exposición que tuvo lugar en las galerías Lefevre de Londres en 1939. Posteriormente, Lowry pasaría a ocuparse de las personas que habitan esos parajes industriales. Desde la década de los sesenta hasta su fallecimiento su obra se transformó en una crítica visceral al destino de los artistas. Todas las patologías organizativas que con el tiempo han ido prodigándose en las organizaciones mercantiles y financieras del mundo pueden detectarse en Manchester. Una aplastante mayoría de las organizaciones de cuatro Continentes con las que he trabajando de forma más o menos continuada son merecedoras de alabanza. Sin embargo, una pequeña proporción son prototipo de prácticas tan sistemáticas como dañinas. No quiere esto decir que las demás no cometan errores, pero sí que éstos no suelen enquistarse, pues sus directivos, cuando detectan la raíz de los fallos, procuran poner coto a los desafueros. No me gusta diferenciar entre organizaciones sanas y enfermas, sino entre las que diagnostican, asumen y se esfuerzan por disminuir sus imperfecciones, y aquellas que parecen engolfadas en sus carencias. La hibris es una de las primeras patologías que habitualmente se detectan y que más daño provocan. Siempre he desconfiado de quienes consideran que tienen respuestas para todo. No hay persona ni organización capaz de ofrecer soluciones para cualquier mercado, en cualquier sector, e independientemente de las circunstancias. Sin embargo, en Manchester (y en otros lugares) he escuchado afirmaciones como: -Nuestra organización ha dado con la clave de todos los problemas, y dispone de todas las soluciones. Todas las organizaciones anteriores no han sido sino peldaños para llegar a donde nosotros nos encontramos. Con un poco de imaginación, uno podría pensar en una aseveración propia de un responsable nazi o leninista. Pues no. Se trata del profundo convencimiento de un directivo de una organización de servicios, tan imbuido de sus certezas que llega a considerarse omnisciente. Una cultura organizativa sumida en la citada soberbia intelectual denunciada por los griegos que lleva a considerarse infalible puede trastornar incluso a quienes en

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circunstancias normales hubieran podido comportarse con normalidad y respeto por los demás. Ian Kershaw, profesor de Historia Moderna en la Universidad de Sheffield y uno de los principales biógrafos de Adolf Hitler, denominó con ese término griego –hibris-, el comportamiento inicial del dictador alemán (iluminado por una fe ciega en sus histriónicas aspiraciones), resumiendo la definición de ese calificativo como "arrogancia presuntuosa que corteja el desastre". Al describir el hundimiento de aquel supuesto imperio de los mil años –como sucede con quienes pierden contacto con la realidad, embaucados por el convencimiento de su superioridad sobre todos y sobre todo-, Kershaw empleó el término Némesis, nombre de la diosa griega que impartía justicia y que, principalmente, castigaba los excesos. Y el fanatismo ciego por la propia organización –sobre todo si se sitúa por encima de las personas-, y aunque los fines sean aparentemente laudables, acaba siempre en el derrumbadero. Este grave morbo conduce a dos consecuencias inmediatas: La primera es el radical convencimiento de que nada debe cambiar en los modos de hacer. Si la cultura organizativa dictamina –y los implicados lo asumen acríticamente- que todo es irreformable, y que el producto en forma y fondo es inmejorable, sólo queda esperar (o imponer) que la clientela lo admita como tal. Quien no asuma que se trata de lo mejor disponible, será calificado como un enredador que no reconoce las grandezas de la institución. En segundo lugar, y es consecuencia de lo anterior, cualquier esfuerzo de benchmarking, es decir, de búsqueda de inspiración en el mercado, se denuncia como una amenaza frente a la plena seguridad de que nada debe ser modificado en la propia forma de actuar. Muchas personas con suficientes luces se negarán a actuar como guiñoles de una cultura organizativa tan orgullosa como añosa. Por este motivo, son ascendidos quienes estén dispuestos a incrementar desproporcionadamente sus tragaderas. Eso provoca dos consecuencias: 1. Alta rotación tanto en la cúpula como en las bases. Cuando los miembros de la organización descubren la rigidez del sistema, ponen los medios para buscar alternativas en otros lugares.

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2. Quienes ascienden son fundamentalmente personas dispuestas a asumir en su desarrollo profesional el principio de los meramente receptores de indicaciones. Estarán preparados para asumir cualquier actuación, por contraria que sea a la deontología profesional o al mero respeto a la dignidad de los demás, porque el convencimiento de la bondad de la cultura organizativa justifica lo que a ojos de cualquier espectador sensato resultaría inaceptable. La ‘necedad organizativa’ no resultaría más que una académica reflexión de no ser porque provoca daños a quienes están sometidos a esos modos de gobierno. Si la organización –y en concreto sus directivos- ha admitido que lo más relevante es ella misma, quienes allí desarrollen su trabajo han de estar preparados para ser inmolados en ‘el altar del bien organizativo’. Existen, en este sentido, tres alternativas, que, sin ser excluyentes, sí reclaman una clara toma de posición. La primera es considerar que las organizaciones son para las personas. Precisamente para que siga generándose ventaja para ellas, es bueno consolidar la organización, pero sin que esto suponga aceptar pacíficamente -como práctica habitual- que es exigencia del sistema el sacrificar individuos. La segunda es juzgar como superior a la persona sobre la organización. No equilibrar esta afirmación llevaría a la pronta disolución de la organización, pues en ocasiones se presentan situaciones en las que es imprescindible que alguien pueda sufrir (más o menos moderadamente) a causa del bien global. La tercera es la más grave: aceptar que la organización debe estar en todo y ante todo por encima de quienes allí trabajan, de quienes a ella pertenecen o, más en general, de cualquier stakeholder. Entonces, cualquier comportamiento, por inhumano y/o cruel que parezca será su lógica consecuencia. El altar del bien organizativo irá consumiendo víctima tras víctima, incluidos, al final, los hechiceros que promovieron las oblaciones. Es conveniente tener claro que las organizaciones han de existir y desarrollarse en función de personas y no viceversa. Y que cuando sea preciso que alguien se sacrifique por una organización se trata de una circunstancia excepcional, no de un modo de proceder necesario e inmutable. Una fuerte cultura organizativa puede conducir a lo que en sociología se califica como pensamiento grupal, consistente en que cualquiera que plantee una solución alternativa a las

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reglamentadas, será sospechoso de sedición. El pensamiento grupal va incrementándose con el tiempo: se alaba y se condena lo mismo. De ese modo, quien interviene en una conversación es aprobado por el resto del colectivo siempre que sus comentarios no se salgan del guión oficial. El concepto ‘pensamiento grupal’ es en sí mismo contradictorio, porque si es grupal, deja de ser pensamiento. El esfuerzo se centra de forma permanente en descubrir nuevos argumentos que expliquen el porqué de la actuación de la organización y ensalcen los resultados, sin atender –por ejemplo- a nuevas posibilidades en los modos de actuar. Cualquier referencia a la estrategia de los océanos azules –por poner sólo un ejemplo- es juzgada como perniciosa. La curación de las patologías aquí esquemáticamente apuntadas no es sencilla. Las organizaciones que las sufren precisan de un enérgico shock que las haga salir de esas rutinas paralizantes en las que se han zambullido. Ese shock suele ser imprescindible por un motivo esencial: las raíces que suelen echar en la organización y en las personas que las dirigen los morbos aquí apuntados conducen a un estado de paralización en la reflexión. Retomar el pensamiento libre, admitir que la realidad es la que es y no la que se ha formulado de modo insistente y cerril, no es sencillo. Cuando durante años se han recibido continuos inputs de que el mar es amarillo –y se ha alabado sistemáticamente a quien así lo defendiera-, es precisa una gran sacudida mental y/o vital para atreverse a señalar que el número de reiteraciones no es origen de verdad. Estas cuestiones, aunque no afecten a muchas organizaciones de forma tan grave como la aquí someramente descrita, son relevantes, porque de personas hablamos. No hay que olvidar, en fin, que quienes se ven implicados en estos comportamientos son además de agresores, agredidos, porque no existe mayor traición que la de engañarse a uno mismo. Y comportarse como lo hacen algunos no puede ser descrito de otra forma. Muchas empresas y organizaciones de Manchester han superado las patologías aquí enunciadas a vuelapluma; sin embargo, tanto en esa ciudad como en muchas otras, siguen siendo numerosas las instituciones públicas y privadas que deberían reflexionar sobre cómo superar esas enfermedades que tanto dañan a las personas y, antes o después, a la consecución de los resultados.

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Cuando dejo Manchester, tras las conferencias que he impartido en la Manchester Business School, sigo dándole vueltas a estas cuestiones. Parecen evidentes, pero no deben serlo tantos, cuando personas que en ciertos ámbitos del conocimiento acumulan una gran claridad mental caen en la oscuridad cuando de dirigir personas y organizaciones se trata. Vietnam: Liderar en incertidumbre, procul videre Ho Chi Minh (antiguamente Saigón) es la ciudad más grande de la República de Vietnam. Se encuentra al oeste de la desembocadura del río Saigón y al norte del delta del Mekong. Fue la capital de Vietnam del sur entre 1954 y 1975, año en el que quedó unida a la provincia de Gia Định y momento en el que recibió su actual denominación de Ciudad Hồ Chí Minh. Llego a esta ciudad en buena compañía, pues a mi paso por Madrid, procedente de Manchester, mi esposa, que tuvo que retornar a Madrid desde Roma, ha decidido acompañarme también en esta etapa de mi viaje. A lo largo de la historia, diversos dirigentes políticos, ideólogos de diversa procedencia y grupos de inspiración dispar se han propuesto el mismo objetivo: asegurar el futuro de aquellos que se comprometen a ser fieles seguidores. Resulta interesante encontrar afirmaciones semejantes de actual y futura seguridad para quienes entreguen su razón, sentimientos y voluntad en un altar que puede ser ideológico u organizativo. El comunismo, pero también las ideologías de derechas e incluso movimientos de inspiración supuestamente religiosa repiten machaconamente a quienes aspiran a seducir que confiando en sus principios, todo ‘saldrá bien’. Entre el Reich de los mil años prometido por Hitler y el Gran Salto Adelante pronosticado por Mao casi todo es igual: la supuesta seguridad de un directivo en que sus ideas resolverán los problemas actuales y futuros de quienes inmolen su capacidad de decisión a un plan superior, que individualmente no llegan a comprender. Estas promesas de total certidumbre no las generan sólo políticos o videntes organizativos, sino también instituciones de carácter religioso, independientemente de la ‘imagen de marca’ o del pedigrí que cada una agite.

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Vietnam, tras su época de colonia francesa (quienes, como casi todos los colonizadores dejaron incumplidas la mayor parte de sus promesas), pasó por manos de los americanos, supuestos salvadores frente a una ideología perversa. Curiosamente, su modo de hacer coincidió en demasiados detalles con las malévolas actuaciones de los del norte, y fueron expulsados de allí tras dejar docenas de miles de cadáveres en las selvas vietnamitas, además de diabólicas ponzoñas que aún hoy siguen marcando la existencia de muchos locales. Ciudad Ho Chi Minh se encuentra dividida en 22 distritos. De los urbanos sólo 5 cuentan con nombre: Tan Binh, Binh Thanh, Phu Nhuan, Thu Duc y Go Vap; al resto se les ha adjudicado un número. Casi 10 millones de personas residen en esta inmensa metrópoli. Ho Chi Minh es una de las ciudades más dinámicas del mundo, con sorprendentes avenidas, no siempre bien cuidadas. Muchos edificios de la época colonial francesa se mantienen en pie, proporcionando un peculiar toque parisino a muchos de sus enclaves. Marta y yo tenemos ocasión de recorrer muchos lugares emblemáticos de la ciudad. Entre otros, el Palacio de la Reunificación, el teatro municipal (Nha hat Thanh pho), la oficina postal (Buu dien Thanh pho), el banco estatal (Ngan hang Nha nuoc), la Catedral de Notre-Dame (Nhà thờ Đức Bà), y el Sacré Coeur (Nhà chún Lí). Estos dos últimos edificios podrían parecer trasladados desde cualquier barrio de París o Marsella. También visitamos el Palacio de la Ópera al final de Avenida Le Loi y el Museo de la Revolución. La certidumbre prometida por los dirigentes comunistas ha sido, como siempre, independientemente de quien realice las promesas, un fiasco. Muchas veces pienso que si aprendiésemos a gestionar lo imperfecto, tal como apunto en mis notas de estancia en Nueva York y supiésemos gestionar mejor la distancia entre las expectativas y los logros, todos podríamos ser mucho más felices, y lograr organizaciones que atendieran a las verdaderas necesidades del ser humano. Recorrer la ciudad nos reclama esfuerzo, pues el clima tropical de la ciudad implica una humedad promedio en torno al 75%. No hay modo de salir del hotel sin sentirse inmediatamente empapado. Supimos que aquí el año se divide en dos estaciones: la época de lluvias con un promedio

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de 1.800 milímetros anuales, es decir, unos 150 cada día. La estación seca tiene lugar entre diciembre y abril: la temperatura promedio es 28 ° siendo la máxima temperatura en 39 °, en abril, y la temperatura más fría 16 °C, en diciembre. Ho Chi Min, por su volumen, es considerada una provincia más del país. Por eso cuenta con un Consejo Popular de casi cien diputados (elegidos, supuestamente, de forma democrática) y el Comité del Pueblo, con 13 miembros seleccionados por el Consejo Popular. El Presidente del Consejo es el máximo responsable, mientras el Presidente del Comité es el máximo ejecutivo, una especie de alcalde. Todo parece muy sensato hasta que se descubre que, como en todos los lugares en que tiene vigencia una ideología dictatorial, sin importar que sea de derechas o de izquierdas, es el Partido comunista el que toma todas las decisiones políticas, económicas o sociales. Quiero esto decir que en realidad, quien decide todo es el Secretariado del Partido en la ciudad. Es obvio que en cualquier organización debe hacer una jerarquía, y un modo de tomar decisiones que soslaye la anarquía a la que el ser humano tendería fácilmente. Sin embargo, la tendencia a los partidos únicos, a las estructuras rígidas en las que el mayor enemigo es quien no manifiesta sometimiento a todos y cada uno de los mandatos, acaba por hacer invivible las coordenadas que supuestamente fueron diseñadas para proteger a quienes entregan su voluntad. El modelo propuesto por Hobbes sigue presente en muchas partes del mundo, incluso en aquellas en las que supuestamente la democracia es un valor (no es éste, ciertamente, el caso de Vietnam). El hombre ha de acostumbrarse a no depositar de manera ciega la responsabilidad de sus decisiones en nadie, ni siquiera en quien aparenta gran capacidad de decisión o incluso promete nexos innegables con la divinidad. Estoy convencido de que fuimos creados para vivir en medio de la incertidumbre, y que si bien hemos de tomar en cuenta las aportaciones de quienes nos rodean, sería grave negligencia depositar en los demás las decisiones más importantes de nuestra vida. Entre otros motivos, porque tras ser inmolados en el altar de un supuesto bien colectivo, podemos correr el riesgo de descubrir que realidad había mucho más de interés egoísta que de preocupación por los súbditos. Tratar de suplir la incertidumbre mediante el suicidio controlado de nuestra capacidad de decidir se muestra siempre un profundo error, una falta de prudencia que acaba por pagarse. De regreso a Madrid, tras ese largo periplo, sigo considerando que, a pesar de las carencias del contenido, el título de las memorias de Pablo Neruda siguen siendo de gran valor:

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Confieso que he vivido. Buen epitafio para cualquiera, bien lejano de esos otros que algunos se merecerían: confieso que he durado, o podría haber sido. Mientras Dios me dé vida, procuraré seguir viajando para encontrarme a mí mismo, porque el verdadero viaje no ha de ser hacia fuera, sino siempre hacia adentro. Conocer nuevos lugares y escuchar a otras gentes ayuda mucho.

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Elena Ortega Castillo Una madrileña en permanente aprendizaje y con gran curiosidad, sería una buena definición para Elena Ortega, cuya mente inquieta se licenció en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid en el año 1990. Desde entonces, un enriquecedor viaje en lo profesional fue ampliando su visión en el mundo empresarial. Un Máster en Dirección de RR.HH. y otro en Tributación y Asesoría Fiscal de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid, así como un Programa de Dirección General en el IESE y de Habilidades Directivas en Euroforum- IESE avalan esta definición. Su anhelo por conocer y comprender el Capital Humano desde un Observador con perspectiva múltiple, le llevaría a certificarse como Executive Coach Ontológico en Newfield Consulting con su maestro Rafael Echeverría y por la Escuela Europea de Coaching. Igualmente es Practicioner en PNL. Su necesidad de contemplar sistémicamente la realidad organizacional desde la experiencia y la reflexión como Consultor Estratégico en Dirección de Personas y Desarrollo Organizacional, a certificarse como Coach Sistémico y de Equipos por ORSC (Augere). Diferentes cursos y programas superiores que ha recibido en diferentes escuelas de negocio sobre Relaciones Laborales, Retribución y Compensación, Cuadro de Mando Integral, Gestión de equipos, Liderazgo y Habilidades directivas, Constelaciones Organizacionales, han ido conformando su perfil profesional para afrontar con ilusión su evolución y nuevos retos. Con el traje de Abogada ejerció durante tres años en diferentes bufetes profesionales. Biografía | Elena Ortega Castillo | 143

Tiempo suficiente para que Elena desde su especialización en Derecho Laboral descubriera que sus siguientes pasos profesionales la llevarían por el arcén de la abogacía hasta una bifurcación mucho más apasionante, la de la Consultoría Estratégica de Recursos Humanos y Organización. Desde sus inicios ha compaginado su actividad profesional con la docencia en Escuelas de Negocio (ESADE, ICADE), en la Cámara de Comercio de Madrid y en la Universidad Antonio de Nebrija, impartiendo formación en Creación de Empresas, Habilidades Directivas, Cuadro de Mando Integral, Dirección Estratégica RR.HH. y Organización y Gestión del Conocimiento. Ha sido Socia-Directora de Consultoría del Grupo BLC durante 12 años. Un largo periplo profesional en el que lideró, junto a un gran equipo de profesionales, numerosos proyectos en diferentes áreas de consultoría de Recursos Humanos: Estrategia, Auditoría de Sistemas de Gestión R.H., Cuadro de Mando Integral, Organización, Desarrollo Directivo y Executive Coaching en clientes como BANCO ESPAÑA, TELEFÓNICA, MICROSOFT, VODAFONE, ALCAMPO, CNMV, ASTILLEROS ESPAÑOLES, AENA, EL CORTE INGLÉS, AEGON, METROVACESA, CEMENTOS PORTLAND, ROCHE, KPMG, BMW, OMRON, ONCE, METRO DE MADRID, CORREOS, ASTELLAS PHARMA, ING, CAJAMADRID, REPSOL, RED ELÉCTRICA, RENFE y un largo etcétera. En el año 2009 inició un nuevo proyecto empresarial como Socia-Directora de la firma de Consultoría internacional MSR Consulting Group, creada en Francia y Alemania por Jacques Horovitz, profesor de INSEAD, con oficinas igualmente en Chile y Argentina. Desde ese año, Elena dirige, desde la Oficina de Madrid, la División de Human Capital para el desarrollo de proyectos estratégicos de Consultoría de Recursos Humanos y Gestión del Talento, creando valor a través de las Personas. Actualmente desarrolla, en cooperación con Javier Fernández Aguado y José Aguilar de Mind Value España, el modelo de Gestión del Compromiso, una alternativa a los modelos clásicos de motivación empresarial de gran impacto y excelentes resultados. Igualmente es Socia de la firma ALLIANTIA, Bufete de Abogados internacionales (partner jurídico de MSR Consulting Group). elena@msr.es

144 | Biografía | Elena Ortega Castillo

María del Carmen Abraham Neme Tiene dos titulaciones universitarias, una como Técnica en Sistemas de Información por la Universidad Católica Argentina y otra como Contadora Pública Nacional y Perito Partidora, una titulación que obtuvo en la Universidad Argentina de Cuyo y que en España equivale a la licenciatura en Ciencias Económicas y Empresariales. Actualmente Marita Abraham, como prefiere que la llamen, es Directora para España y América Latina de MSR Consulting Group. Directora del área de Formación de MSR Consulting Internacional y participante del Simposio de Investigación para Académicos del David Rockefeller Center de la Universidad de Harvard. Su experiencia profesional, con un recorrido de más de 15 años, se ha desarrollado como Consultora en Desarrollo Humanos y Organizacional a nivel internacional. Tiene una amplia experiencia como Formadora y Facilitadora en distintas empresas y organizaciones. Los Programas de Desarrollo de Turismo del Gobierno de Malargüe, Formación de Formadores del Ministerio de Desarrollo y Acción Social del Gobierno de Mendoza (Argentina), Formación de Consultores para la pequeña empresa y la Formación para la Calidad del Servicio y el Desarrollo Humano del Gobierno Mendoza (Argentina) llevan la firma y el sello personal de Marita. En la Consultoría española, su carrera ha despuntado como consultora y formadora Senior en desarrollo profesional, organizacional y directivo. Ha desarrollado un formato para la Biografía | María del Carmen Abraham Neme | 147

cooperación solidaria llamado “Tiempo en Familia”, que actualmente dirige y en el que implica en programas de Responsabilidad Social a las organizaciones con las que trabaja. En su vitrina de logotipos no faltan importantes empresas y organizaciones entre las que pueden destacarse Chandon, Jumbo, Trivento (Concha y Toro), Osde, Tarjeta Nevada, Consell de Mallorca, Dirección General de la Guardia Civil, Ministerio de Hacienda, Ministerio de Economía, Ibercaja, Accenture, OpenBank, Bankinter, BBVA, Hotel Hyatt Villa Magna, Storagetek, Crisol, Grupo Planeta, Ecogas, Eroski, Fundación ONCE, Fundosa, Ibermutuamur, IIR España, L’Oreal, Informática El Corte Inglés, Kurt Konrad Cadena Hotelera, Landwell, Hewlett Packard, Telefónica Móviles, Leroy Merlín, Loterias y Apuestas del Estado, Multiópticas, Prisa, Randstad, Renault, Renfe, Roche, Caja Madrid, Telefónica, Vodafone, Comunidad de Madrid, RSI (Rural Servicios Informáticos), Toyota Europa, Eulen, Uponor, Merryl Lynch, Visa, Sanitas, Mercedes Benz, Jazztel, Barrick, Banco Supervielle, Farmatodo, Gas Natural, Benotac (Apple España) y Zara. A tenor de su extenso currículum como docente, cualquiera podría pensar que la enseñanza era su segunda opción cuando tuvo que decidir su formación y trayectoria profesional. Escuelas de Negocios y prestigiosas Universidades como Cuyo en Argentina, Carlos III, Juan Carlos I, o la Universidad de Alcalá la han tenido como miembro de sus respectivos claustros de profesores. Compagina su quehacer profesional diario con una activa participación en Congresos y Seminarios Internacionales. Ha publicado en Argentina los libros “ABC del Emprendedor” y “¿Cómo dirigir y gestionar una Cooperativa?”, así como abundantes artículos en diferentes revistas especializadas en Management. Saltó del papel a las ondas primero para conducir el programa radiofónico “Fortaleciendo a la Microempresa” y más tarde para apostar por la televisión con el programa “Calidad en el sector Turismo”. Ha escrito un total de dieciocho manuales para cursos a distancia, y redactado y dirigido vídeos formativos para grandes empresas. En su blog http://gestiondeloptimismo.blogspot.com redacta y concentra su modelo de Gestión del Optimismo en las Organizaciones, un modelo de Management con el que ha dado conferencias y cursos en más de 20 países.

148 | Biografía

Actualmente desarrolla, en cooperación con Javier Fernández Aguado y José Aguilar de Mind Value España, el modelo de Gestión del Compromiso, una alternativa a los modelos clásicos de motivación empresarial de gran impacto y excelentes resultados. Conferenciante dinámica, interactiva y siempre innovadora. Merece la pena disfrutar de algunos de sus trabajos en YouTube, en el canal de MSR Consulting:

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Elena Ortega y Marita Abraham

Cuaderno de Bitácora Una mirada Ontológica: Mendoza – Los Andes Los preparativos del viaje tienen más de alma que de maletas. Estamos fascinadas con la idea de atravesar el océano para internarnos en la cordillera nueva, en el que otrora fue el “nuevo mundo”. Desde una mirada “ontológica” que escucha el alma y confiere sentido a nuestra vida, descubrir una parte de nuestra querida Argentina representa para nosotras recuperar una parte irrenunciable de nosotras mismas, de nuestro pasado y nuestro proyecto futuro. Nos mueven muchas preguntas y también preconceptos. Muchos son los argentinos que conocemos… ¡una de nosotras es argentina!...! Doce horas de vuelo nos esperan y mucho material de lectura. Hacemos escala en Santiago de Chile para luego atravesar los Andes y llegar a Mendoza, la tierra del buen sol y del buen vino, corazón de la vitivinicultura argentina. Día 1 Llegar volando a Mendoza es una experiencia sin parangón. ¡Se nos encoje el corazón ante tan abrumadora belleza! Sobrevolar Los Andes, con su inmensidad, con la sensación que bajando la mano puedes tocar las cimas: tan grandioso todo y al mismo tiempo tan apropiable. No es de extrañar que los Incas vieran en este majestuoso cerro Aconcagua con sus laderas nevadas, un lugar sagrado que sólo osaban escalar para entregar ofrendas a sus dioses… así lo sentimos nosotras, ¡una escalera hacia los Dioses! Una extensa cordillera, frontera natural entre Argentina y Chile, que acoge la cumbre más alta del continente americano: el “Centinela de Piedra” traducido del quechua.

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Mientras respiramos esa inmensidad y esa belleza no podemos resistirnos a analizar nuestra vida desde la misma perspectiva. Cuán necesario es elevarse para poder observar protagónicamente las bellezas y detalles de nuestra propia existencia. Un amable pasajero nos comenta que de este tramo andino, nacen cuatro caudalosos ríos que se abren paso y dan vida y desarrollo económico a Mendoza, regando sus extensos cultivos de vides, olivos, huertas de cerezos y membrillos. Al igual que nuestras vidas y las de una organización, nuestras relaciones son como “ríos emocionales” que se abren paso desde la cumbre con sus zonas soleadas y suaves, aguas bravas y zonas profundas y pantanosas…Así es, las experiencias de la vida nos enseñan a mirar más adentro y a tomar consciencia de las inevitables corrientes en constante cambio, aun cuando algunos prefieren el seguro remanso buscando aguas más seguras. Cada rio nos invita de nuevo a renovarnos y mostrar así todo nuestro potencial. Cada relación tiene una dirección y movimiento con la que aprendemos a avanzar en lugar de resistirnos, ya que cada situación tiene su parte de sabiduría que nos ayuda a crecer y a apreciar su fluir natural. Cada experiencia es valiosa en sí misma y desde la Belleza somos capaces de apreciar lo que en cada momento quiere revelar.... Mientras miramos desde la ventanilla nos resulta inevitable hacer memoria y compartir ideas. –“Recuerdo mi profesor de filosofía cuando distinguía el pensamiento cotidiano, del pensamiento técnico y el filosófico. Y dijo eso de que la filosofía era el pensamiento de lo inútil, claro está, por oposición a lo útil de los otros dos. Al final, está claro que tomarnos este tiempo para pensar en lo aparentemente “inútil” puede ayudarnos a encontrar respuestas que modifiquen nuestra forma de hacer las cosas.”- Y aquí, sobrevolando la montaña, viendo el cielo intensamente azul con algunas nubes surcándolo, la metáfora está servida: • Desde el camino cada roca, cada elevación, se ve insalvable. Desde arriba puedo ver cuál es la salida, cuál es el camino, la visión completa. • Desde el camino la belleza es total, pero también lo es la propia sensación de

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pequeñez frente a lo que veo. Desde aquí puedo centrarme en disfrutar y también en hacer mío cada risco del camino. • Cada ser humano se encuentra hoy en su propia “Situación Actual”, en un alto de una montaña que ve importante frente a sí. La montaña hace perder la noción de “cordillera”. Sin duda este lugar en el que estamos es el resultado de un proceso de evolución en el que han intervenido muchos factores: experiencias, aprendizajes, personas, cultura…. Al llegar a la cima de esa montaña la sensación de logro es total, el paisaje es magnífico e invita a quedarse. Pero es desde la cima donde se ven las otras montañas, nuevos ascensos, nuevos entornos y paisajes. Esta montaña que tan bien conocemos y cuyos recodos y recovecos nos son tan familiares ya es nuestra. Ahora queremos más, otras montañas posibles. Aquí vemos lo que vieron quizás los sobrevivientes de la tragedia de los Andes: inmensidad y la necesidad del gran esfuerzo. • Desde la cumbre me siento en un espacio entre lo conocido y lo desconocido, un horizonte nuevo para nosotros por encima del cual no podemos ver. Llegamos al límite de lo que conocemos de nosotros mismos. Mientras que decidamos crecer, siempre habrá alturas que alcanzar y bordes que cruzar. Retos de consciencia que son parte del proceso de la vida personal y Alma organizacional. La pregunta es, sin duda, cómo conseguir este “jet mental” cuando uno recorre su vida. Cómo cambiar la perspectiva y conseguir elevarse. Se nos ocurren ahora mismo varias respuestas: 1. Proveerse un momento de relax como el de este avión. Circunscribir el cuerpo a lo mínimo, música tranquila, algunas notas, agua para beber…. Y darse el tiempo para pensar y conversar. Nuestra emocionalidad se encargará de colorear todo lo observado. La panorámica desde el avión es insuperable para hacer estas reflexiones. 2. Conseguir la propia “ventana a mi vida”. Recorrer los hechos que nos ocupan con una perspectiva aérea haciéndonos preguntas que nos saquen de la situación en sí para proyectarse en un contexto más amplio. a) ¿Qué impacto tiene esto en mi situación (vida, trabajo, proyecto)? b) ¿Cómo puedo relacionarlo con otros eventos pasados o por venir? c) ¿Qué lastre debo soltar para poder elevarme y que nuevos aprendizajes debo incorporar?

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d) ¿Cómo es mi mundo hoy? ¿Cuáles son sus límites, que está dentro y qué queda fuera?¿Cuál ha sido el proceso de transformación de mi mundo en los últimos años? e) ¿Qué cimas tengo pendiente por conquistar? f) ¿Qué tipo de “observador” soy? g) Desde mi reflexión: ¿De qué me hago cargo? ¿A que me comprometo? Embelesadas en estos pensamientos encontramos algunas ideas interesantes para aplicar a nuestro último proyecto: WILL MANAGEMENT. Conquistar cimas, requiere de voluntad y suficiente capacidad (músculo preciso) para hacerlo. Afrontar metas valiosas organizativas, requiere una Gestión del Compromiso como voluntad y capacidad de todos para contribuir al éxito, desde una cultura de compromiso recíproco y disposición voluntaria de todos nosotros a realizar esfuerzos discrecionales que nos permitan alcanzar logros excelentes desde una profunda involucración y orgullo de pertenencia. Sin duda, una herramienta fundamental para “cruzar bordes organizativos”, superar “rutinas paralizantes”, conquistar territorios nuevos y reforzar nuestra identidad primaria, el “Alma de la organización”, como esencial intangible que unifica e integra las partes y espíritu que anima a la organización en la ilusión de un proyecto en común….Recordamos así, el innovador paradigma antropomórfico que nos propone el pensador Javier Fernández Aguado para explicar el comportamiento de las organizaciones. Seguimos nuestra conversación con nuestro cuaderno de notas en la mano para que no se pierda ninguna… ya sabemos cómo es esto, cuando las ideas vuelan y luego cuesta recuperarlas. El capitán nos habla. Nos pide mirar a la derecha para ver el Aconcagua, la cumbre de América, uno de los picos buscados por andinistas de todo el mundo. ¡7.000 metros de altitud…! La montaña más elevada del mundo fuera de los Himalayas. La cordillera principal de los Andes alcanza los 70 km de amplitud, formando una imponente barrera natural, enmarcada por áridas llanuras que acentúan las majestuosas dimensiones del relieve. No podemos evitar sonreír ante la aparente y escasa diferencia que tiene esta famosa montaña con sus vecinas.

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En el asiento de adelante dos viajeros miran fascinados el Aconcagua. No podemos evitar escuchar que vienen a hacer prácticas para poder escalarla durante el verano, como tanto otros andinistas de todo el mundo. La primera ascensión se realizó en 1897 por una expedición liderada por el británico Edward Fitzgerald. La cumbre fue alcanzada por el suizo Mathias Zurbriggen el 14 de enero y por otros miembros de la expedición días después. ¡Qué magnetismo poderoso tiene este cerro andino, capaz de movilizar a tantos viajeros que a todos los que han caminado por sus sendas, a los que se han quedado al pie de esta gran formación geológica o ascendido a sus cumbres, sólo sueñan con volver!.. Son sentimientos difíciles de describir con una sola palabra! ¿Cómo narrar lo que otros han experimentado como el “sentimiento de la montaña”? Un montañero chileno comparte nuestra conversación y nos comenta que ellos se sienten como una “isla continental”, ya que pese a lo diga un atlas hay razones geográficas y culturales que hacen de su país, un lugar singular. Su imponente y alargada cordillera andina como límite territorial con Argentina y el vasto océano Pacifico “hacen que como patria de mar y cordillera, nos sintamos diferentes... una isla dentro del continente americano”. En ese momento, viene a nuestro recuerdo el querido profesor Rafael Echeverría que desde su mirada ontológica nos invita a reflexionar: “(…) Vivimos en mundos interpretativos. No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las observamos o como las interpretamos. Nuestra perspectiva es siempre singular, pero ello no impide el juego de la pluralidad de perspectivas: no hay una única interpretación. El tipo de Observador que somos pasa a ocupar un lugar central en nuestras vidas para entender como somos, como constituimos nuestros mundos y como nos relacionamos con los demás. Observar el observador que somos y aprender a ser un observador diferente (…)”. Una nueva visión para interpretar la realidad actual de las organizaciones y facilitar procesos de cambio en nuestras empresas. Sólo cambiando nuestra forma de pensar, lograremos aprender y actuar de forma diferente. Desplazar nuestra mirada de Observadores de enfoque único a enfoque múltiple, se nos hace crítico a nivel sistémico para superar “barreras y rutinas defensivas”. Aquí radica el verdadero Aprendizaje Transformacional.

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Desde arriba lo difícil se ve fácil, lo inalcanzable se ve posible, todo alcanza perspectivas trascendentes y, al mismo tiempo, una sensación de poder personal difícilmente descriptible. Comentamos azoradas: ¡Uno se siente como un Condor!. El ave más grande y de mayor envergadura del mundo que habita en las montañas andinas. Puede planear durante horas sin mover las alas. Vuela a mayor altura y por más tiempo, ya que aprovecha las corrientes térmicas de aire cálido. Así, puede mantenerse en el cielo por horas, planeando en el aire helado de las montañas, en el aire caliente del desierto, al lado del mar o en zonas borrascosas y lluviosas de Sudamérica. Su fuerza y poderío son formidables. Ése ave que reina en Los Andes nos invita a pensar. Su vuelo nos recuerda metafóricamente que ninguna criatura puede volar con una sola ala. Al igual que el Liderazgo organizacional, requiere de la adecuada combinación entre corazón y cabeza… entre Pensamiento y Sentimiento. Estas son las dos alas del Líder Resonante, capaz de conseguir resultados sostenibles en el tiempo, removiendo en las organizaciones deseos de alcanzar Metas valiosas con una visión de Optimismo y Esperanza. No hay nada más poderoso que líderes de líderes creando un ambiente de entusiasmo, confianza, voluntad y Compromiso! Porque así como correr con una sola pierna si tenemos dos es poco eficiente, también lo es no equilibrar mente y corazón. Cuentan los montañistas, avenidos en improvisados guías, que hay dos caras para escalar el Aconcagua, el “centinela blanco”: Una relativamente sencilla, la cara norte, que es como una dura caminata en circunstancias extremas, pero sin necesidad de técnicas de escalada. El gran riesgo es el cambio en las condiciones del clima, generalmente muy brusco y los efectos de la altura…. El conocido “viento blanco” del Aconcagua. Con un buen entrenamiento, un buen guía y precauciones, esta cara ofrece menos problemas. La segunda cara, mucho más peligrosa que la anterior es la del “Glaciar de los Polacos”, requiere un alto nivel de escalada y mucha dificultad. Como en casi todas las cosas de la vida, ¿por qué hacerlo tan difícil si hay un camino más fácil que te lleva al mismo sitio? Un vecino de asiento rompe nuestro embelesamiento. “¿Le molestaría dejarme tomar una foto?”. Nos damos cuenta que tenemos que hacer lo propio. Que estos instantes mágicos

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de pensamientos “inútiles” pero de impacto en la vida hay que registrarlos. Le sonreímos sin movernos, sacamos la cámara, apuntamos a la ventana y simplemente registramos esta belleza ya anclada en nuestro corazón como LA PERSPECTIVA TRASCENDENTE DE LAS COSAS. Desde nuestra inquietud como Coaches y bajo el modelo de Gestión del Compromiso, indagamos en los fundamentos de un COMPROMISO TRASCENDENTE ORGANIZACIONAL capaz de generar una conexión profunda, al punto de motivar actuaciones por encima de las expectativas para alcanzar resultados extraordinarios y metas valiosas. Es el gran reto de las organizaciones, movilizar la voluntad inteligente y talento de sus profesionales como observadores de enfoque múltiple para comprometerse con los objetivos estratégicos e integrarse en un proyecto común de empresa desde la lealtad y profunda involucración. Un Engagement emocional, racional y trascendente que demanda espacios ontológicos desde una ética de convivencia basada en el respeto, la confianza y el compromiso. La organización como oportunidad para la realización de nuestros ideales superiores y servir al logro de nuestras aspiraciones más profundas. Ello nos demanda un proceso de reflexión en la acción para indagar en los patrones de coherencia empresarial y hacer de ello una fuente de aprendizaje de gran valor. Supone conocer las “brechas” que nos impiden elevarnos desde un mero compromiso normativo/ legal de “deber hacer” hacia un compromiso de reciprocidad emocional, transcendente e integral desde el Alma de la organización. Todo Aprendizaje organizacional requiere de la capacidad de auto-transformación para asegurar su viabilidad y expandir todas sus posibilidades de éxito. Pero en la medida que las Organizaciones no actúan por si solas, con independencia de las Personas que las constituyen, requieren de un aprendizaje y voluntad con compromiso individual. En definitiva, “observadores sistémicos” capaces de elevar su perspectiva a un nivel trascendente, deseosos de marcarse “nuevas cumbres” y experimentar el verdadero “sentimiento de la montaña”. Conectar con la esencia y el sueño máximo a través de la consciencia. Día 1. Más tarde… El aterrizaje en Mendoza es casi perfecto. Esas mismas montañas que acabamos de sobrevolar le otorgan un marco inigualable a la bella y limpia ciudad. Se respira un aire

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distinto nada más aterrizar. Bello, muy bello. Sin duda estamos influenciadas por nuestro modelo de Gestión del Optimismo. La expectativa que tenemos de las cosas es decisiva en nuestra experiencia. Y aquí venimos llenas de expectativas positivas. Y además, la visión trascendente de lo cotidiano nos eleva a una experiencia aún más valiosa. Ese es el filtro que queremos aplicar a nuestro viaje. Así que aquí vamos. En el mismo aeropuerto te recibe un hermoso viñedo. ¡Magnífica idea eso de recordarnos que acabamos de aterrizar en una de las capitales del vino del mundo! Como en las grandes ciudades vitivinícolas, este espacio está especialmente diseñado para que los visitantes apreciemos el valor de la vitivinicultura y nos sumerjamos de entrada en el espíritu de la tierra que venimos a visitar. Hileras de racimos con aroma y color de Mendoza, en un viñedo en plena actividad. Nos entusiasma pensar que hemos puesto pie en Mendoza y en todo lo que tiene para enseñarnos, que estamos comprometidas con la vivencia que nos da este viaje. Pensando en nuestro propio compromiso estamos inmersas en un compromiso emocional y trascendente, ambos representan el tipo de vínculo que queremos tener con esta tierra y su gente. El vernos contemplar extasiadas los viñedos le debió dar la impresión al taxista que necesitábamos traslado y pronto un amable caballero cargaba nuestras maletas en su coche. Como tantas veces pasa en la vida, al salir del aeropuerto podemos ir en cualquiera de dos direcciones: si doblamos a la izquierda, la ciudad, el vino, el aprendizaje de la conquista del agua, el hombre contra la naturaleza. Si doblamos a la derecha, el desierto total, las dunas de Lavalle, una experiencia diferente. Nos preguntamos qué será lo mejor, si ir de lo árido a lo verde o al revés…, ¿tú qué crees? La recomendación de nuestro taxista (todo un comunicador al mando de un taxi, ¿será eso argentino?), es ir a la ciudad, asentarnos allí y tomar decisiones. Otro sabio consejo: primero para, planifica, decide. Luego actúa tu plan, comprométete con él. Le hacemos caso y vamos directo a la ciudad de Mendoza. No podemos evitar observar en el camino pequeños cauces de agua que acompañan nuestro recorrido. Le preguntamos al taxista de nuevo y se le ilumina la cara al hablar de sus “acequias”, un patrimonio de la humanidad presente en toda Mendoza. ¿Qué

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es eso de las acequias? Nos cuenta que los indios huarpes encuentran la belleza de Mendoza y sus cauces de río, pero ven también que es un desierto total y que solo en los ríos no es posible el desarrollo. Entonces idean este sistema de llevar agua a toda la provincia. Generan una red de acequias que hacen que la ciudad se vea un vergel de árboles, donde no había nada. Nos habla de la Mendoza de las acequias como un modelo urbano e hídrico exitoso y único. Nos muestra sus calles muy anchas que permiten el agua circular, las acequias bordeando sus veredas en toda su extensión y a su costa una hilera de grandes árboles que enmarcan el paso de los autos y el caminas de los peatones. Nos dice con orgullo que es un caso único en el mundo que muestra el tesón del hombre sobre la adversidad. Interesante reflexión. Hay partes de nuestra vida y de nuestras empresas que están llenas de recursos y otras en las que cuesta el mínimo avance. ¿Cómo canalizar talentos de un lado a otro? ¿Qué red de acequias podemos tender en nuestra vida? Habrá que pensarlo…, y así queda registrado en el cuaderno. La gestión del optimismo nos dice que hay que creer para ver, que hay que creer para crear, que las cosas nacen primero en nuestra mente, se instalan en nuestro corazón y desde allí podemos movernos para hacerlas reales. Esto hicieron aquí. Esto queremos hacer nosotras en tantos otros planos. Nuestro alojamiento no puede estar mejor ubicado. Frente al parque General San Martín. Más de 900 hectáreas de frondosa arboleda en un desierto. Sorprendente e invitante. Pero queremos sentarnos a disfrutar un rato en la terraza, descansar del viaje y planificar los futuros días. Día 2 Temprano, muy temprano, vemos amanecer en la montaña. Nos explican que es la precordillera eso que vemos. Que la cordillera está detrás, con sus nieves eternas. Eso que nos parece tan enorme son solo pequeños cerros. Los mendocinos nos dicen que si no fuimos a la cordillera no hemos visto nada. ¡Por supuesto! Si la vimos desde el aire, lo sabemos. Qué marco maravilloso el de esta ciudad. Nos ofrecen un desayuno típicamente mendocino: mate, zopaipillas y tortitas. ¿Por qué no? “Donde fueres haz lo que vieres”. ¡Qué delicia!

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Llenas de energía nos vamos directo al Parque General San Martín. Ingresamos por esas puertas increíbles en las que culmina la Avenida Emilio Civit y vemos los caballitos de Marly, ¿no es este el escultor que tiene toda una galería en el Museo del Louvre? Un francés que enmarca este mítico lugar mendocino, globalidad pura. Hay un grupo de personas que están haciendo dibujos y distinguimos que son estudiantes universitarios guiados por un profesor. Mmmm, no podemos dejar pasar la oportunidad. ¡No se pueden dejar pasar las oportunidades! Nos acercamos y nos incorporan inmediatamente al grupo, con esa amabilidad tan argentina. No podemos creer nuestra suerte. Él es arquitecto, un afamado arquitecto mendocino. Profesor, sabio. Y su relato nos transporta de nuevo a nuestro mundo metafórico. “Este parque fue planeado por el Gobernador Emilio Civit. Este hombre extraordinario pensó en un pulmón para Mendoza… ¡a 50 años! Un político que no tenía en mente la próxima elección sino la próxima generación. Visión estratégica y voluntad de hacerlo. (Gestión del optimismo y gestión del compromiso, ambas simultáneamente. Optimismo para tener una expectativa positiva junto con la voluntad y compromiso de crearla, pensamos nosotras). Y que no se conformó con soñarlo sino también trajo al mejor arquitecto francés, las obras del mejor escultor, los portones majestuosos. Trabajó para los próximos 50 años y hoy lo disfrutamos en grande”. Así nos enteramos que el parque alberga alrededor de 50.000 árboles de 750 especies diferentes, la mayoría de ellas autóctonas. Cada avenida está bordeada de una especie de árboles que le da el nombre. El recorrido es maravilloso: jardines, esculturas, fuentes, espacios recreativos, de arte, de ejercicio. Y cada camino conduce a alguna nueva maravilla. Mucha, mucha gente corre alrededor de un gran lago, totalmente artificial pero que no lo parece. Nos enteramos que todo este verde purifica el aire y ayudó a eliminar epidemias y alergias. Casi sin darnos cuenta llegamos a un monumento enorme, el Cerro La Gloria, que rinde homenaje al Ejército de los Andes y es un hermoso mirador de la ciudad. Todo en Mendoza rinde homenaje al General San Martín, el que llaman “el libertador de Argentina, Chile y Perú”. Su gesta ha trascendido la historia, como aquellos que son capaces de imaginar un sueño y hacerlo real (los principios de gestión del optimismo, de nuevo todos en acción). San Martín consigue el apoyo político para hacer algo que nunca antes se había

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hecho: cruzar los Andes. Su liderazgo sumó voluntades de toda una comunidad que preparó todo lo necesario para la difícil hazaña. Las damas de la sociedad creyeron en él y le dieron sus valiosas posesiones para que se transformaran en abrigo, armas, alimentos para los 4000 hombres de su ejército. Sus palabras una vez que cruzó la cordillera representan el esfuerzo y también su satisfacción: "El tránsito de la Sierra ha sido un triunfo. Dígnese V. E. figurarse la mole de un ejército moviéndose con el embarazoso bagaje de subsistencias para casi un mes, armamento, municiones, y demás adherentes por un camino de cien leguas, cruzado de eminencias escarpadas, desfiladeros, travesías, profundas angosturas, cortado por cuatro cordilleras; en fin donde lo fragoso del piso se disputa con la rigidez del temperamento. Tal es el camino de los Patos que hemos traído…". Lo fragoso del piso se disputa con la rigidez del temperamento… palabras sabias. Nada hay que la voluntad optimista no pueda conquistar. Nosotras nos quedamos allí. En el pensamiento estratégico. En la proyección de todo. En el actuar hoy pero pensar en mañana. De nuevo el cuaderno y las preguntas trascendentes: • ¿Qué cosas concretas puedo hacer hoy que modifiquen mis próximos 10 años? • ¿Qué legado puedo dejar para siguientes generaciones? • ¿Qué arte puedo introducir en mi vida que me de las sensaciones que me da este parque? • ¿Qué quiero proyectar? Embelesadas en nuestros pensamientos caminamos y caminamos por cada rincón de este lugar maravilloso. Distintas especies de árboles con una sorpresa inesperada: el otoño en Mendoza. ¡Qué bello! Colores, formas, dorados, rojos, viento... Alguien menciona la canción “Otoño en Mendoza” y ya la anotamos para escucharla. “No es lo mismo el otoño en Mendoza”. ¡Y tiene razón! Nos llama la atención la limpieza que hay en todos los sitios. El orden. Es vital el orden y la limpieza externa para que los pensamientos fluyan sin ninguna traba.

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El parque nos atrapó. Seguimos recorriendo, el estadio de fútbol, los hermosos barrios, los centros de investigación… Nos paramos a comer en un “carrito”. ¡Qué manjar el barrosluco! Nunca habíamos probado algo así. Buena carne Argentina en un sándwich enorme. El día culmina mientras caminamos de regreso al hotel. Día 3. El desierto de Lavalle Nos pasan a buscar para ir al desierto de Lavalle. Vamos pensando cómo exageran, no será para tanto. ¿Desierto lo que se dice desierto? ¡Vamos! Voy conversando animadamente y siguiendo de nuevo el camino de las acequias. Alguien nos había hablado del agua y su valor estratégico para Mendoza. Nos decían que es lo que hay que cuidar aquí porque llueve menos de 200 mililitros al año. ¡Nada! Por eso para regar los cultivos o proveer de agua en algunos de estos lugares alejados lo que hacen es hacer pozos que buscan el líquido tan preciado en las profundidades de la tierra. Del fondo a la superficie, buceando profundo para poder modificar lo visible. Interesante. Pensando esto no nos dimos cuenta que el paisaje exterior ha cambiado por completo. No sabemos en qué momento entramos por un camino más angosto pero alrededor solo se veía tierra y arena. Grandes inmensidades y no se ven personas. Ocasionalmente algún curtido hombre peleándole palmo a palmo a un auténtico desierto. El conductor disfruta de nuestro asombro. “Les presento el desierto de Lavalle, pronto llegamos a las dunas”. ¿Dunas? Viendo lo que nos rodea ya nada nos parece imposible. De nuevo el conductor “comunicante”: “¿Veis este paisaje que nos rodea? Así era todo Mendoza. Tierra árida, vegetación escasa… Primero los indios y después los inmigrantes. Nadie olvida en Mendoza a los españoles e italianos que llegaron a pelearle a la tierra. Mi abuelo era de Galicia. ¡Me lo imagino al viejo acostumbrado al agua y la humedad sin esfuerzo regando plantitas en sus tierras!” “¿Regando? - Le pregunto. ¿Riegan los sembrados?”. “Claro que sí señora! Acá todo se riega con la acequia o con la manguera. En lugares como este se

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espera el turno del agua. ¡Y allí todos a regar! Si usted quiere tener plantas en Mendoza más le vale que las riegue”. No nos sorprende que de nuevo nuestra mente haga este paralelo con la vida y la empresa. Hay proyectos que necesitan esfuerzos extraordinarios y otros que “se riegan solos”. Porqué no lo vimos antes. Hemos dedicado tanto tiempo a los que se dan fáciles y quizás en los difíciles esté la satisfacción enorme, como la que describe este hombre en su abuelo. Cuánta gente tuvo que dejarlo todo atrás y emprender sacrificios extraordinarios, gestionando el cambio absoluto. Del vergel de Galicia al desierto de Mendoza, sin escalas. Cuánta transformación personal tuvo que ser necesaria. Y ese hombre, quizás rudo y poco educado, tuvo simplemente que dominar el entorno después de dominarse a sí mismo. Nos impacta la idea. Qué cómodos estamos. Qué poco dispuestos a renunciar a aquello que nos hace la vida fácil pero menos rica. La vida segura, sin aventuras, pero terriblemente sensible a las crisis o los vientos del contexto. Un cartel de madera nos anuncia las dunas de Lavalle, pero la verdad que allí ¡no se ve nada! Nos bajamos y seguimos la advertencia de poner la cámara en una bolsa plástica transparente. Ya hemos dejado la soberbia de lado y seguimos las instrucciones con humildad y agradecimiento. De repente descubrimos “Altos Limpios”, un mar de médanos impactantes que aparece como un Sahara. Nos cuentan que los vientos bailan salvajes aquí, cambiando la fisonomía del lugar completamente cada año. Siempre igual, siempre distintos. Comenzamos el ascenso al médano principal. La arena se desliza y nos lo pone difícil. Luchamos paso a paso y buscamos una nueva cima. Los guardabosques acuden amables en nuestra ayuda. Qué maravilla de lugar y como tantos otros aquí, no está explotado en absoluto. Naturaleza pura. Al llegar al más alto de los médanos, vemos en ese limpio y claro cielo azul una vista impresionante: desde el Aconcagua hasta la vecina provincia de San Juan. Y allí todo invita a jugar: rodamos ladera abajo y nos divertimos soltando el niño que llevamos dentro. Ya exhaustas vamos al puesto vecino donde nos espera un exquisito chivito a la llama. Los tomates tienen otro color y otro sabor. ¡No puede ser mejor!

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Día 4: El camino del vino Después de la aridez del desierto y de la confrontación que representó para nosotras un entorno sin agua, estamos ansiosas por seguir descubriendo los contrastes. Nos pasan a buscar muy temprano y vamos preparadas para apreciar la mano del hombre. Esta vez cedemos a la tentación de llevarnos el mate con nosotras… una gran compañía. Después de haber visto lo que es la tierra mendocina al desnudo, hemos tomado conciencia de que todo este verde que rodea este nuevo paisaje fue pensado pero sobre todo, regado, por el hombre. El otoño con sus caprichosos colores da un escenario magnífico camino a las bodegas. No nos cansamos de tomar fotografías y creo que será muy difícil escoger algunas después para esta bitácora. Nuestro chofer en esta oportunidad es un amable mendocino, ingeniero agrónomo y un experto en el mundo del vino. Generoso en sus conocimientos y muy divertido en sus relatos, es un presagio que esta será una jornada maravillosa. Nos pregunta por los vinos que bebimos estos días en la comida y en la cena. Le divierte nuestra simplicidad al reconocer que bebimos vino “tinto”. Nos damos cuenta de nuestra falta de atención hacia algo tan importante en Mendoza. ¡Y también nuestra falta de sensibilidad para disfrutar de este viaje con todos los sentidos! Nuestra primera parada es en una “finca”, una amplísima extensión de tierra sembrada con vides. Cada hilera de viña empieza con un hermoso rosal lleno de flores, y no podemos menos que halagar esta idea decorativa. De nuevo se ríe y con paciencia nos explica que la función de las rosas es detectar un hongo muy maligno para la vid.

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Este ataca primero a las rosas y cuando ven que la rosa está enferma tienen tiempo de aplicar la cura para que no afecte a la vid. Caminamos por las hileras y observamos: el riego por aspersión, la protección contra el granizo, el trabajo de cada detalle para que cada racimo sea el de mayor calidad. Nos cuenta que Mendoza se tuvo que reconvertir para competir en el mundo del vino. Que su abuelo tenía una “criolla” que servía para hacer un vino genérico. El recuerda lo mal que se puso su abuelo cuando supo que tenía que levantar toda la viña para poner “Varietales” que es lo que se vendería en el futuro y esperar varios años antes de poder cosechar. De nuevo el cambio implacable y el sometimiento tenaz a su reinado. Un nuevo principio del modelo de gestión del optimismo: tras la expectativa de lo mejor ser capaz de correr un riesgo que nos saque de nuestra zona de confort. Nos cuenta el ciclo vitivinícola que concluye con la gloriosa Vendimia. - ¡Qué pena que no vinieron para la Vendimia!- nos dice- Es una fiesta única. Los extranjeros se fascinan con ella. Se realiza en un anfiteatro romano entre los cerros y es un espectáculo de luz y color único en el mundo. Es en marzo- Nos prometemos esta noche conseguir un video de esta maravilla. Concluida la visita a la finca ponemos dirección hacia una bodega Nos ofrece visitar varias entre pequeñas y grandes para disfrutar de su arquitectura y, lógicamente, catar sus vinos. Primera parada… Las magníficas Chandon y Trivento El gerente nos recibe para mostrarnos el proceso y hacernos catar el vino. Este grupo mundial nos relata lo especial que es Mendoza para la elaboración del vino. Y aparece de nuevo el Malbec…, de nuevo el compromiso con las sensaciones más sublimes. Un vino noble, en barrica de roble, esperando el tiempo justo para concentrar los aromas y sabores que le darán su esencia. Esta bodega chilena instaló una bodega magnífica en Mendoza. Mónica Caamaño, gerente de Marketing en Trivento y nuestra anfitriona, nos invita a recorrer sus espacios donde fusionan de manera increíble vino y arte. Hay una exposición de artistas locales con obras relacionadas con el vino. Una maravilla.

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Comienza entonces la cata. Paso a paso de sensaciones: nos invitan a coger el vaso desde la base para evitar transmitirle calor y variar su temperatura. Observamos su color en detalle… con una guía experta comienzo a ver tonalidades de rojos, bordeaux, dorados…. La vista se deleita e incorporamos el olfato… nos pregunta por impactos olfativos que no había registrado nunca… ¡y allí están! Llega el momento de probarlo. Un pequeño sorbo que debe bailar en la boca un rato para comenzar a sentir frambuesas, madera. Y otros descriptores que es la primera vez en nuestra vida que sentimos con esa intensidad. Por fin comprendemos la experiencia del vino, no es beber es sentir con todos los sentidos, es experimentar la plena presencia para disfrutar sensaciones. La plena presencia que nos hace protagonistas. De nuevo nuestro diálogo nos transporta a otra dimensión. Gestionar la experiencia del cliente, incorporar sus sentidos en cualquier sector. Extrapolando lo vivido en la bodega entendemos que esta gestión de la experiencia tiene varios elementos: • Un entorno cuidado y convocante. Cada detalle llama la vista y cada espacio está pensado para instalarse y disfrutar • Los cinco sentidos son importantes: los aromas que se huelen, el tacto en las texturas que rodean a este especial invitado, los sonidos presentes y también ausentes… • Y una persona con sentido de servicio, orientada a la satisfacción del otro, yendo un poco más allá de su obligación para disfrutar también de la experiencia del cliente. Una persona satisfecha con su trabajo, creativa y proactiva en el diseño del momento, consciente de que no da igual, de que puede protagonizar la diferencia. Quizás sea esta la diferencia que encontramos en este Nuevo mundo. Son personas creativas, dispuestas a correr riesgos, quizás más informales pero tan vivas y creativas. Día 5: La cabalgata Sanmartiniana Nuestros amigos, Familia Correa, nos habían invitado a hacer una cabalgata en la montaña, llegando al límite con Chile. Al principio lo habíamos descartado… ¡tantas horas a caballo! ¡Somos mujeres de ciudad! Pero después de ver la historia de San Martín y su gesta y de notar el entusiasmo de nuestros amigos, dimos el sí. Así que aquí estamos, comprando muy

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temprano las “bombachas gauchas” que nos han recomendado para hacer más confortable la travesía. La primera parada es el Valle de Uspallata. Nuestros amigos nos dicen… prepárense para ver el valle… ¡y allí está! Majestuoso, impresionante. Fotos y más fotos de belleza. Y tras mucha maravilla llegamos a “Los Arboles”, al magnífico campo de los Correa, donde nos espera un maravilloso asado y una bella casa llena de historia que sus propietarios nos cuentan con genuino orgullo. Nuestra charla se interrumpe tras los gritos de los arrieros y salimos para encontrarnos con estos hombres curtidos por el sol, trayendo con ellos magníficos ejemplares de caballos y mulas dispuestas a la carga. Unas breves instrucciones… y allí estamos cabalgando, con miedo y alegría, con ilusión e incertidumbre. Emociones encontradas en este hermoso día mendocino (¡por algo le llaman la tierra del buen sol y del buen vino!), cabalgando sobre los pasos del General San Martín. Este día de cabalgata fue bello y fascinante. La sensación de inmensidad es indescriptible, como lo es nuestro increíble estado de plenitud. El paisaje es una invitación a conectarnos con la belleza, con lo inmenso. Estamos ya a 3000 metros de altura y quizás es por eso que nuestra mente se entrega excelsa a este imperio de sentidos, sin oponer la más mínima resistencia. Embelesadas como estamos no nos damos cuenta que el camino, hasta aquí cómodo, va haciéndose más y más pequeño… y nos encontramos en una fina huella, con un gran precipicio al costado. Paramos asustadas, seguir. Nos sentimos temor y una horrible estómago de tomar peligro.

no podemos frenadas por el sensación en el conciencia del

El arriero se da cuenta enseguida y con total seguridad, sin titubeos, nos reclama: “¡Confíen en el caballo! ¡No pongan resistencia! ¡Relájense!” Fácil de decir pero comprendemos, quizás muy tarde, que no hay marcha atrás y que no nos queda otra alternativa que hacer lo que nos dice. Cerramos los ojos muy fuerte y no nos queda otra que pensar en la esencia misma de la confianza. Cuando hablamos de optimismo

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explicamos que la confianza es el supremo acto que integra la humildad y la generosidad. Confío cuando soy capaz de tomar conciencia que no puedo solo. Confío cuando quiero darle al otro la oportunidad de sorprenderme y de hacerse GRANDE. Y aquí estamos, ejercitando la confianza en el sentido más pleno. Las risas nos sacan de nuestra profunda reflexión. Estamos en un hermoso lugar, lejos del delgado camino. ¡Prueba superada! No podemos evitar preguntarnos cómo lo habrá hecho San Martín… 4000 hombres cargados de toda clase de objetos pasando por esos sitios… Llegamos al campamento. No sabemos en qué momento estos hombres sabios montan las tiendas de campaña, se sientan alrededor del fuego y comienzan el asado. Nos sentamos con ellos a escuchar sus historias, sus vidas curtidas, su respetuoso modo de comunicarse… Esta noche dormimos como pocas veces. El cielo es impresionante. Millones de estrellas nos conectan con una inmensidad que no recordamos haber visto en otras latitudes. Estamos en contacto con lo más básico, la vulnerabilidad más increíble. Día 6: Llegando al final del camino El amanecer y sus sonidos nos despiertan, y después de los mates y “tortitas mendocinas” estamos de nuevo en el caballo. Poco tiempo después un caudaloso rio de deshielo nos acompaña con su alegría cantarina. Sin mediar intención de nuestra parte los caballos siguen al arriero penetrando en el río, caminando sobre las piedras resbaladizas con gran seguridad. (¡Confianza!). Maravilloso. 4000 metros y subiendo. Paramos en un valle donde al fin podemos caminar, observar la fauna y flora autóctonas y los cóndores que vuelan despreocupados. Mientras preparan la comida respiramos ese aire con sensaciones confusas y maravillosas Paz, silencio, belleza, conexión con lo íntimo de uno mismo sin interrupciones. No sabemos en qué momento nuestro guía ha pescado unas truchas gigantes… ¡no sabíamos que podían ser de este tamaño! Y de nuevo el asado y de nuevo el agradecer tanta dedicación y generosidad. Comemos en silencio. Sabiendo que ya queda poco. La cabalgata podría seguir hasta Chile, como era la intención, pero nosotros tenemos que regresar. Ambas sabemos que estamos reordenando nuestros pensamientos, repasando nuestras vivencias, conectándonos con un nuevo lenguaje. 168 | Cuaderno de Bitácora Una mirada Ontológica: Mendoza – Los Andes

La guitarra nos saca de nuestra ensoñación. Las canciones cuyanas llenan el aire con su alegría. El folklore y sus letras magníficas ensalzando todo lo que hemos visto nos emociona. “¡Y el arriero va…. Y el arriero vaaaaa!” dice la letra. Y nosotros aprendimos de ellos. Aprendimos de cada uno de los que domaron este desierto, que conquistaron estas montañas, que día a día con su esfuerzo trascienden su propia existencia. Tomamos nuestras notas. Ambas sabemos que es el momento de terminar nuestra bitácora. Hemos visto nuevas realidades y estrenado nuevos ojos. Hemos incorporado nuevas perspectivas. Hemos conquistado nuestros propios miedos y desafiado principios que en algún momento consideramos irrefutables. Peter Drucker dijo que lo que no se puede medir no se puede gestionar. Hoy sabemos que gestionar lo medible es mucho más sencillo que gestionar aquellas cosas que no son fáciles de medir pero que son imprescindibles de gestionar. Vinimos a buscar profundizar en la Gestión del Compromiso y la Gestión del Optimismo como modelos organizacionales y nos vamos con el cuaderno y el alma llena de notas para hacerlo. Estamos fluyendo. Lo dejamos aquí.

“No sigas por donde te conducen las huellas. Mejor ve por donde no hay huellas y deja un camino” Anónimo

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Joaquín Oset Fernández Lo primero que Joaquín suele decir a todas las personas que conoce, nada más presentárselas, es que es de Úbeda. Allí nació en el año 1957, y allí acude cada vez que sus ocupaciones se lo permiten, ya que su tierra le recarga física y anímicamente para continuar con su actividad periódica. ¿Será el poder del aceite de oliva? ¿Será la visión de los cerros de Úbeda? ¿Será el tirón de las raíces? No se sabe con certeza, pero algo de todo lo que contiene Úbeda, además de la familia de Joaquín, es lo que le hace regenerarse y plantearse que todo en la vida tiene sentido. Estudió Ciencias Químicas en Granada, porque un gran profesor que tuvo cursando bachillerato supo enseñarle que para ir adelante en este mundo hace falta tener mucha química, y que con una buena reacción química se pueden conseguir cosas verdaderamente insospechadas. Cuando termina la carrera, la primera opción laboral que contempla es la de ser profesor, pero para ello debía afrontar unas oposiciones arduas y Joaquín no se veía ni dando clase (será que no ha tenido que impartir posteriormente cursos en su vida profesional) ni dedicando tiempo a opositar. Le tiraba la empresa y lo empresarial, y para entender mejor la complejidad empresarial decide formarse en diferentes materias y realiza dos Máster, uno de RRHH en la Cámara de Comercio y, posteriormente, un MBA en ICADE. El conocimiento adquirido le permite comenzar a trabajar en consultoría de Organización de RRHH y Formación y desde ese momento, 1990, ha tenido la oportunidad de formarse y trabajar con los mejores compañeros, con los clientes más interesantes y en las mejores Biografía | Joaquín Oset Fernández | 171

empresas del sector (Coopers&Lybrand, PriceWaterHouseCopers, KPMG...) Su faceta de consultor le ha permitido vivir tres años en Bilbao, viajar por muchos sitios y conocer ciudades y personas que nunca se hubiera planteado. En su última etapa como consultor, en la empresa SUNION, del Grupo Gesfor, ha tenido la satisfacción de conocer y poder utilizar una metodología para la Gestión del Cambio absolutamente impactante. Se trata de Feelings Management o cómo de importante es gestionar los sentimientos y las emociones colectivas en procesos de cambio. Esta metodología se la cedió Javier Fernández Aguado, que la creó conceptualmente, pero que Joaquín y su equipo han sabido llevar a la práctica empresarial, consiguiendo con ello la validación de la misma por el IESE. La aplicación de esta metodología ha reforzado aún más en Joaquín el convencimiento de la importancia de las personas y de sus emociones en los éxitos organizativos y en la mejora de sus procesos. Pero si de algo se siente realmente satisfecho es de haber llegado a descubrir, después de los diferentes requiebros en su carrera, de aprender de todo y de ser un animal curioso como los personajes renacentistas, lo que realmente le apetecía hacer, ser Director de Capital Humano de un Grupo Multinacional (Logica) con responsabilidad en España y Latinoamérica, donde ha podido aplicar todos los conocimientos adquiridos a lo largo de los años y donde también ha descubierto algo nuevo para él, como es la importancia de la diversidad en nuestro mundo. Para gestionar la diversidad como realmente debe ser gestionada, también le ha servido a Joaquín la química que estudió en Granada hace ya muchos años. Joaquin es coautor del libro “Liderazgo Humanista y de Servicio”. Donde firma el capítulo Feelings Management: cómo aporta valor a la organización la gestión de los sentimientos colectivos. Foro Europeo, Escuela de Negocios de Navarra. 2009 También es coautor del estudio publicado conjuntamente por Sunion y el IESE/IRCO, “Feelings Management: Estudio sobre los Estados Emocionales en las Organizaciones”. 2010

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Joaquín Oset Fernández

Tres ciudades, tres emociones: Buenos Aires, Santiago de Chile y Bogotá Preliminares Todo viaje tiene sus expectativas, su preparación y sus limitaciones. El que cuento aquí comenzó a gestarse a causa de mis obligaciones profesionales como Director de Recursos Humanos en cinco países latinoamericanos, entre ellos los tres que aparecen en este relato. Me solicitaron que, aprovechando mis visitas para trabajar con mis compañeros de allí, pudiera hablarles, a grupos de colaboradores internos y a clientes que ellos invitarían, sobre algún modelo de gestión que fuera novedoso y les ayudara a alinear más y mejor a las personas con las necesidades de las organizaciones, algo que, en un momento de expansión como están viviendo estos países les preocupa y les ocupa. Como siempre que tengo que hacer un viaje, corto o largo en kilómetros o en tiempo, de trabajo o de placer, me sentía inquieto. Inquietud que en este caso se veía acrecentada por la petición que me realizaban mis colegas de transmitirles algo que necesitaban y que podía ayudarles en su desarrollo futuro. Cuando me puse a pensar en qué hacer y cómo plantearlo observé que mi estado emocional empezaba a ser variable y hasta poco controlable por momentos. Lo mismo sentía una gran alegría por lo que me estaba sucediendo y por la oportunidad que tenía, como sentía un miedo atroz al respecto, ¿qué iba yo a contar que fuera interesante y sobre todo útil?, ¿cómo quedaría mi imagen y la de mi empresa entre los compañeros y sus clientes? A su vez, en algunos momentos entraba en el terreno de la apatía, no voy a ir, no tengo tiempo, mejor dejarlo para otro momento…

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En estas disquisiciones estaba cuando decidí coger un atlas de los de toda la vida y comenzar a ver la situación de los países que debía visitar, sus características geográficas, naturales, socio demográficas, etc., y comenzó a penetrar en mí el gusanillo de la curiosidad y de cuánto podría aprender yo, tanto de los países que visitara como de las personas con las que trabajara. Y de nuevo las emociones se me dispararon. Tras una semana de paréntesis por otros asuntos de trabajo retomé la necesidad de hacer el viaje y su preparación y súbitamente, acordándome de lo que les había pasado a mis estados emocionales las semanas anteriores, me di cuenta de que lo que me pedían no era nada raro y que yo además tenía la solución idónea. Precisamente hablar de la importancia de trabajar los estados emocionales de los equipos y de las personas en las organizaciones para alinearlos con aquello que la organización necesita hacer en cada momento. Y me puse manos a la obra a preparar el viaje y mi trabajo interno allí, a la par que preparaba las sesiones que me habían pedido realizar apoyándome en el Modelo Feelings Management, que nos permite diagnosticar las emociones (alegría, miedo, enfado, tristeza, estabilidad) de los equipos con los que trabajamos, identificar las causas que producen estas emociones y trabajar esas causas para alinear las emociones con aquello que la empresa necesita para tener éxito. Feelings Management es un Modelo conceptual desarrollado por el catedrático y pensador español Javier Fernández Aguado, basado en el Modelo Antropomórfico por él diseñado, cedido en exclusiva a mi empresa para su explotación y aplicación en todas las organizaciones y me venía como anillo al dedo para lo que me habían solicitado mis compañeros. La ida y el plan de trabajo ya estaban claros, mis expectativas eran altas, conocer sitios nuevos, personas diferentes… Mis miedos seguían existiendo, volar once horas por encima del océano no es uno de mis placeres favoritos (bueno, ni volar media hora sobre la tierra tampoco…Y me suelo hacer unos 100.000 Km anuales volando!!!) Y mis limitaciones también las tenía claras, no podría convencer a todo el mundo, no iba a arreglar los pequeños problemas que tenían los departamentos de recursos humanos de los países que visitaba en ese viaje, ni iba a conocer perfectamente todas las ciudades que visitara (así fue, constato las muchas cosas que no pude o no tuve tiempo de ver ni conocer). Ya sólo faltaba realizar el viaje, volver y aprovechar para plasmarlo en estas páginas. No sin antes dejar constancia de que lo que aquí aparece son mis conocimientos, impresiones y apreciaciones personales. En ningún caso pretendo ser un experto en estos países, sólo un viajero atento, curioso y expectante ante todo lo nuevo.

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No quiero comenzar los relatos sin agradecer a Jesús López Hernández, consultor senior en mi empresa, compañero y buen amigo, que me acompañó en estos viajes (intento no viajar solo) y me ha ayudado a recordar muchos aspectos de este relato. Gracias Jesús por tu compañía, a miles de kilómetros, y por tu memoria para recordar muchas cosas de las que hicimos y vivimos juntos. Primera etapa: Buenos Aires. Mi Buenos Aires Querido Mi Buenos Aires querido, cuando yo te vuelva a ver, no habrá más penas ni olvido. (…) Hoy que la suerte quiere que te vuelva a ver, ciudad porteña de mi único querer, oigo la queja de un bandoneón, dentro del pecho pide rienda el corazón (…) (…) En caravana los recuerdos pasan como una estela dulce de emoción, quiero que sepas que al evocarte se van las penas del corazón (…) Esto es lo que me provoca encontrarme en esta maravillosa y contradictoria ciudad. Son varios los viajes, que por trabajo o placer, he realizado a esta ciudad y continúo sin poder rechazar ninguna invitación que me haga llegar hasta aquí, caminar por sus calles, disfrutar de sus gentes y dejarme llevar por la emoción y pasión de sus tangos. Mi llegada a Buenos Aires ha sido, como no podía ser de otra manera, cálida, cercana, emotiva, esa misma sensación que experimentamos cuando llegamos a un lugar en el que nos sentimos y nos encontramos “a gusto”. Sensaciones que se acrecentaron al sentir el fraternal saludo del Gerente del Hotel donde me hospedo habitualmente, en el Barrio de Palermo Hollywood y la sonrisa perenne y la charla inteligente de los recepcionistas. Volver a encontrarme, nuevamente, en ese hotel resume en cierta medida las sensaciones que me produce esta ciudad, la mezcla de cosas nuevas con viejas, la modernidad de la estancia en contraste con la decadencia de sus muebles, el blanco impoluto de sus paredes con el colorido de sus telas, el plasma 3D y la mesa estilo Luis XIV que la soporta, La Recoleta y La Boca, La Casa Rosada y La Plaza de Mayo, el Barrio del Puerto y las Cooperativas de Madres. Dualidades de una misma ciudad, tan propias de ella que calan en el sentir de sus gentes, que les llega hasta lo más profundo de sus emociones – los valores – y que se manifiesta de esa forma tan característica que todos conocemos, en sus comportamientos diarios.

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Cementerio El porqué de alojarme normalmente en este hotel es muy sencillo, se encuentra a un agradable paseo del Cementerio de Chacarita. Suele ser la primera cosa que hago cuando llego a Buenos Aires. La paz que transmite este cementerio resulta acogedora y a veces aterradora. Su extensión le hace encontrarse entre los mayores del mundo y la enorme cantidad de mausoleos, cruces, murales, etc., que lo adornan lo convierten en una verdadera y opulenta joya de la arquitectura y escultura contemporánea. Caminar por sus amplias y cuidadas calles contemplando tal cúmulo de obras de arte hace que te olvides del lugar en el que te encuentras y te traslades a un escenario emocional en el que reina el sosiego, la calma y la reflexión, escenario solamente desvanecido por la imagen de la tumba de Gardel y las numerosas placas de reconocimiento a su persona y a su obra y a las de otros tantos personaje importantes que allí descansan. Este cementerio siempre me ha hecho pensar que hasta en la muerte nos gusta ser coquetos y estar bien parecidos, y esta reflexión forma parte del estilo de vida de los bonaerenses. Cuidan sus lugares de descanso eterno de la misma manera con la que cuidan sus formas, sus ademanes, su vestuario, su manera de dirigirse a alguien hasta niveles impensables en otras culturas. Son coquetos, se sienten argentinos y lo muestran al mundo con orgullo. Pero en cierta medida se trata de un orgullo antiguo, de tiempos pasados en los que la Argentina era reconocida como una potencia emergente y en los que los argentinos viajaban por el mundo con ese aura. Tiempos pasados que no concuerdan con el presente y que luchan porque se convierta en un futuro esplendoroso. Barrio de la Boca ¡Ay! El Barrio de La Boca. Caminando por sus calles uno se da cuenta de esa otra realidad de Buenos Aires. Pero es la realidad que más me gusta, la que me trae recuerdos y

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emociones muy añejas, ya casi olvidadas dentro de la maraña de envolturas que rodean nuestras vidas. El colorido del barrio es increíble, la alegría de la gente y su amabilidad no tienen parangón con otros barrios de la ciudad, el sentimiento de arraigo y pertenencia a este barrio se convierte en una especie de orgullo pasional y en el que las emociones tienen su punto más álgido en el estadio del Club Atlético Boca Juniors. Esa mañana cuando caminaba rumbo al estadio de futbol para retirar dos entradas que había reservado para el partido de la noche, descubrí en las inmediaciones del estadio una especie de puesto en el que se ofrecían diferentes productos típicos argentinos (carnes, asados, empanadas, etc.), mis pensamientos se fueron rápidamente a “un puesto de comida ambulante más…”, pero algo me decía que no era así. El puesto se encontraba pegado a uno de los laterales del estadio y a su costado se abría una puerta por la que se podía acceder al recinto. Además había otra cosa más que mordía mi curiosidad, un rótulo en enormes letras azules y amarillas decía: “Cooperativa de Madres”. Con la excusa de probar alguno de los productos que anunciaban, me acerqué a investigar que era esto de una cooperativa de madres. La sorpresa fue doble, hacía mucho tiempo que no degustaba una carne tan deliciosa y cocinada con tanto cariño. Y en segundo lugar, quizá el más importante, la cooperativa de madres es una organización en la que las madres del barrio invierten una parte de su tiempo y esfuerzo para sacarse un dinero extra que les permita vivir de una manera digna. La idea me pareció tan fantástica que la comida se convirtió en una charla de varias horas. Pero las sorpresas no acababan ahí, existe un espíritu y una cultura cooperativista en el barrio muy desarrollada, basada en un sentimiento de unión y de compartir verdaderamente solidario. La sensación que me transmitía esta madre se centra en la siguiente idea: “qué puedo hacer yo para mejorar mis condiciones de vida, las de mi familia y las de mi entorno”. Es una actitud proactiva, de ir hacia adelante en lugar de esperar a que nos caiga algo en las manos. El futuro hay que buscarlo y no esperar a que llegue, me decía… en esa mezcla tan típica de los bonaerenses a camino entre la filosofía evocadora y la realidad más cruda. Toda

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una declaración de intenciones materializada en hechos reales y con unos resultados alentadores. Los ojos de esta madre también reflejaban miedo, un miedo muy antiguo y arraigado, miedo a no poder salir de su situación, miedo a perder lo poco que tienen, miedo a no poder dar a los suyos un futuro alentador. Y este miedo es el que la hacía luchar, el que la impulsaba a pelear por lo que quiere y a defender lo suyo, en definitiva, un miedo que actuaba como agente motivador y no como inhibidor. Lo único negativo es que el miedo como motivador a largo plazo exige tanto de la persona que termina acabando con ella. Dentro de esta dicotómica ciudad aspectos como buscarte la vida y comértela a mordiscos se están convirtiendo en un estilo de ver, pensar, sentir y actuar. La Bombonera Pero no había acabado todo ahí, no había acabado todo con el último alfajor de dulce de leche, quedaba una sorpresa más. Una de las madres de la cooperativa me ofreció la posibilidad de disfrutar de La Bombonera cuando el estadio se encuentra vacío. Para esa misma noche tenía entradas para ver un más que interesante Boca vs Independiente. La diferencia entre los dos momentos resultó apabullante, el silencio casi sobrecogedor de la tarde al contemplar este impresionante estadio vacio, de gradas superpuestas y de brillantes colores azules y amarillos, en contraste con el bullicio de la noche, cargado de pasiones descontroladas, de calor humano y de una forma de vivir el futbol que sólo se ve y se siente en estas tierras, no te deja impasible. Vivir un partido en este estadio es contagiarte de todo lo que pasa a tu alrededor, es dejarte llevar por los canticos, la música, los gritos de ánimos…, Boca es una religión para sus hinchas al igual que lo es todo el barrio de La Boca para sus habitantes.

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Casa Rosada y Plaza de Mayo A la mañana siguiente, y aún con el ruido de los cánticos de los hinchas de boca resonando en mis oídos, me dirigí hacia la Plaza de Mayo y la Casa Rosada. Si uno va con cuidado, aún encuentra ciertos vestigios de algunos de los acontecimientos más importantes que se han producido en la historia de Argentina. El simbolismo de ambos monumentos me parece turbador y el respeto con el que te hablan los argentinos de ellos resulta impactante. La tristeza y el miedo que manifiestan en sus comentarios al hablar de estos temas, contrasta de inmediato con un optimismo efervescente al hablar del futuro que tienen por delante. Gran parte de lo que es actualmente Argentina se ha luchado y lidiado en estos dos monumentos y el recuerdo de las madres de esta plaza permanecerá eternamente unido a la historia pasada y futura de esta nación. Este simbolismo está directamente enraizado en la cultura del pueblo argentino, acostumbrado en los últimos tiempos a pelear por unos valores y unos ideales que se consideran innegociables y por los que merece la pena llegar hasta las últimas consecuencias. Rio Paraná Desde la Plaza de Mayo me dirigí hacia la desembocadura del rio Paraná y al barrio del puerto. En concreto a la Torre Repsol YPF a ver a mi viejo amigo José Antonio Fernández. José es uno de esos “gallegos” -a pesar de ser de Valladolid- que llegaron a Argentina buscando fortuna hace muchos años. Se siente más argentino que español y durante mucho tiempo ha sido mi cicerone por los lugares más singulares de esta ciudad. Trabaja para YPF desde que tiene recuerdos y esta mañana quiere mostrarme una de las vistas, que en su opinión es de las más hermosas de todo Buenos Aires, la vista que desde la azotea de la Torre Repsol se tiene del puerto, de su moderno barrio lleno de edificios de oficinas y verdadero centro de negocios de la ciudad y de algo que nunca llegué a imaginar…, Uruguay. Desde esta impresionante torre se ve la desembocadura del rio Paraná en toda su extensión, el barrio de La Recoleta, y al otro lado Uruguay. Ya comentaba al inicio los contrastes de esta ciudad y este es uno de los más impresionantes.

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Los Tangos En compañía de mi amigo nos adentramos en el mundo del tango. En Buenos Aires uno no se puede perder la Calle Caminito, cuna del tango argentino y lugar de peregrinación de los amantes de este pasional baile. Es cierto que en todo el centro de Buenos Aires puedes encontrarte parejas bailando, pero si de verdad quieres conocer y vivir el duende del tango es necesario visitar los diferentes locales de esta calle, verdadero museo al aire libre de este baile. El tango tiene un punto de dominación, un mucho de pasión, un toque de drama, un halo de tristeza, un poso de amargura, un… que genera un remolino de emociones y sentimientos que te hipnotiza. Pero el tango como la vida tienes dos actores, los que miran y los que actúan. Durante muchos años fui de los que miran y ven como los demás bailan, pero en este rincón del mundo aprendí que es más divertido ser de los que se mueve, bailan y disfrutan con lo que hacen, que viven sus emociones de una manera plena y que aprenden respetuosamente de ellas, siendo capaces de hacer partícipes a los demás de sus aspectos positivos y escondiéndoles aquellas cosas que les pueden resultar incómodas. Ser protagonista de tu vida en lugar de convertirte en un mero espectador te hace implicarte en todo lo que haces, precisa de un esfuerzo continuado y como diría S. Covey te obliga a Tener la Sierra Afilada. Es como el tango, dominación, acción, pasión y disfrute. Día D Después de unos días en Buenos Aires y de repasar emociones perdidas me encuentro plenamente animado para comenzar mis días de trabajo en este continente. Por delante me quedan, un montón de reuniones con compañeros de trabajo, un sinfín de llamadas, cientos de pequeños asuntos a ambos lados del charco y tres conferencias (Buenos Aires, Santiago de Chile y Bogotá), en las que mis mensajes para estos paisanos en el idioma castellano van

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a ser claros y como comentaba anteriormente atacando directamente a las emociones más profundas de nuestro ser. Teniendo siempre como marco de referencia mis conocimientos, mis limitaciones, mis miedos y, sobre todo, mis ganas de aportar un elemento más de reflexión que permita a mis compañeros y a nuestros clientes encontrar soluciones a las diferentes situaciones que se le presenten en su día a día. Por ello, no quiero quedarme en elementos superficiales y en territorios comunes, he tomado la decisión de hablarles a sus valores, a sus creencias y, en especial, a sus emociones, esas dueñas perversas de nuestras conductas y comportamientos que provocan en nuestro ánimo tantos sufrimientos y alegrías y que dominan nuestras formas de ser y actuar, en los más diferentes aspectos de nuestra vida. Conferencia Señoras y señores, Después de unos días en esta maravillosa ciudad y de haber disfrutado de varios de sus múltiples rincones, de haber charlado con sus gentes y de haberme sentido uno más quiero poner encima de la mesa cuatro ideas que he descubierto en estos días: • • • •

Esfuerzo, lucha y sacrificio para alcanzar lo que quieres. Pasión, emoción y valores para alcanzar lo que quieres Sentimiento solidario y cooperativo para alcanzar lo que quieres. Pero nunca desde el miedo.

Estos son varios de los pilares de mi ideario organizativo, son varios de los pilares que quiero transmitir a las personas que me rodean y que conforman mis círculo personal y profesional. Se los transmito desde la seguridad, desde la confianza, desde la certidumbre, desde la alegría, desde el optimismo y todo ello con el ánimo de generar un convencimiento positivo en que las cosas se pueden hacer y que de esta manera podemos alcanzar las metas que nos propongamos. Intento eliminar ese estado emocional de miedo que determina que nuestras familias, amigos, colaboradores, equipos, etc., se muestren incapaces de manifestarse con libertad,

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demuestren un exceso de precaución y desconfianza y como consecuencia, no se sientan libres en comunicarse, ni en proponer, plantear o sugerir nuevas ideas, tareas o proyectos. Deseo eliminar ese falso mito de que el miedo es uno de los principales factores motivacionales y que una correcta gestión hace que nuestros equipos se esfuercen al máximo y consigan unos buenos resultados, ya que este mito es el causante de los principales problemas que podemos tener en nuestros entornos de relación. Es cierto que la función adaptativa de la emoción del miedo te hace correr ante un peligro, te hace actuar de maneras que no conocías cuando ves peligrar tu integridad, pero se trata sólo de un momento, es cierto que genera proactividad y que hace que en un arrebato te esfuerces por lograr lo que no habías logrado antes, pero es tal el esfuerzo y la exigencia que acaba por agotarte y por ser efímero. Debemos eliminar las políticas de ordeno y mando, de palo y zanahoria, etc., no deben ser más que recuerdos del pasado y debemos mirar al futuro, con optimismo, con ese espíritu cooperativo y proactivo que he visto estos días, con esas ganas de comerse el mundo a mordiscos y de poner un punto de alocada pasión, de ritmo, de emoción a todas las cosas que hacemos en nuestras organizaciones y en nuestra vida, ya que éste es el único camino para alcanzar lo que quieres, te propones, deseas, sueñas… Segunda Etapa: Santiago de Chile Vuelo Vincent Van Gogh decía que: “No olvidemos que las pequeñas emociones son los capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta”. Yo le preguntaría al bueno de Van Gogh, ¿qué ocurre cuando esa emoción es un enorme océano de montañas, rocas y nieve? La vista de los Andes al atardecer resulta espectacular, impactante, sobrecogedora y hasta cierto punto angustiante. No pude evitar pensar en Ramón Sabella, Gustavo Zerbino…, - a los que tantas veces he escuchado y con los que he compartido alguna que otra charlamientras un punto de turbación me sobrecoge el alma. Si a esto le unimos mi miedo a volar, ese recuerdo y la inmensidad de los Andes me producen una mezcla de desasosiego, mezclado con tranquilidad, de zozobra mezclada con admiración, de miedo mezclado con paz…, un maremágnum de emociones que me

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mantenían alerta y, a pesar de todo, sereno durante el vuelo. La puesta de sol en ese inmenso mar blanco no hizo más que acrecentar este desconcierto y hacerme disfrutar más del momento. Aeropuerto Mi llegada al aeropuerto supuso toda una primera declaración de intenciones de lo que iba a ser mi estancia en esta maravillosa ciudad. Una vez realizado el control migratorio en la Policía Internacional accedí a través de la Tienda de venta libre de impuestos, hasta la Sala de recogida de equipajes, para continuar con los controles de Aduana y SAG. Una ola de cercanía y de tranquilidad me invadió, Aldeasa, ARS, La Pausa, – ¿alguien se ha fijado que la cartelería es igual que en Barcelona?, es como estar en un aeropuerto ya conocido, aunque sea la primera vez que estás en él. Me sentía tranquilo y seguro, pleno de esa sensación tan cálida que se produce cuando te sientes confortable. Una chica que portaba un iPad con mi nombre escrito en la pantalla estaba esperando mi llegada, mientras a su alrededor otras decenas de personas con carteles, en papel, esperaban a sus invitados. Nunca me había ocurrido nada tan singular, mi nombre en una tablet, la innovación y creatividad supera mis límites. Puede ser un poco de vanidad pero tengo que reconocer que ese punto de distinción elevó unos centímetros mi ego. Me han venido a recibir decenas de veces a aeropuertos de medio mundo, pero nunca me imaginé que en Chile me fueran a sorprender de tan grata manera. El trayecto hasta el hotel fue un cúmulo de informaciones sobre la ciudad y su gente, que mi cabeza en esos momentos no fue capaz de asimilar, la compañía continua de los Andes mantenía vivo ese torbellino de emociones que su vista me había producido. Hotel No soy un maniático de los hoteles, todo lo contrario, me gustan los hoteles funcionales,

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prácticos, con los detalles de confort suficientes para hacerte sentir cómodo. Pero el Hotel de Chile superó todas mis expectativas: habitaciones amplias y blanquísimas, camas bien grandes, baños impecables, perfectamente ubicado, sencillo pero a la vez acogedor, cómodo… La responsable de recepción salió a mi encuentro dándome la bienvenida y facilitándome los trámites para el alojamiento de una manera eficaz y muy cálida. Es cierto que su trato resultaba excelente, pero su sonrisa permanente y sus actitudes, reflejadas en sus comportamientos serenos, firmes y acogedores a la hora de atenderme, reflejaban que se manejaba en estas situaciones con esa soltura natural que solamente desprenden aquellas personas que disfrutan en su trabajo. Estoy seguro que los lectores saben a qué tipo de comportamientos me refiero y al estado de tranquilidad que éstos generan en nosotros. Tanto el botones como la camarera que me acompañaron a la habitación mostraban estas mismas actitudes, transmitían tranquilidad, alegría y un conjunto de emociones positivas tan agradables y contagiosas que poco a poco fueron calando en mi ánimo hasta generarme un estado de paz que me dejó profundamente dormido. Durante el desayuno percibí esa misma actitud en los diferentes empleados del hotel a los que tuve la oportunidad de observar. Sin embargo un pequeño detalle entró en mi mente como un latigazo y con ánimo de quebrantar mis esquemas. El chef daba órdenes sin parar a los cocineros que preparaban el desayuno, el jefe de sala dirigía a su equipo de camareros como un mariscal de campo manda sus tropas, la jefa de camareras de planta impartía instrucciones y repartía tareas como si fueran a entrar, de manera inminente en una batalla. Y mientras cocineros, camareros y camareras de planta escuchaban y atendían las indicaciones con la misma sonrisa y actitud que tan agradables me habían resultado. ¿Es esto posible? ¿Desde actitudes de control, basadas en la orden y el mando, somos capaces de generar equipos alegres y con actitudes positivas? Las

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preguntas se acumulaban en mi cabeza. Había venido a Santiago dos días antes de comenzar mi actividad y de impartir mi conferencia sobre los Estados Emocionales en los Equipos de Trabajo y unas horas en este país me estaban cambiando algunas de mis perspectivas. Palacio de la Moneda y Villa Grimaldi A media mañana me dirigí caminando hasta el Palacio de la Moneda, sede del gobierno de Chile desde 1846. Se trata de un impresionante edificio de estilo europeo-neoclásico y lo que más destaca de su construcción son sus diversos patios y fuentes de luz, entre los que puedes caminar y respirar parte de la historia pasada y reciente de Chile. Caminar por esta parte de la historia de Chile y observar a las personas que lo hacían por sus patios y estancias me produjo un cierto sentimiento de profunda tristeza por algunos de los actos más sangrientos y crueles producidos en la historia reciente de este país, como fue todo el proceso de represión y torturas que vivió Chile durante la dictadura de Augusto Pinochet, el asesinato de Allende. Un militar vestido impecablemente de blanco y gris se dirigió hacia mí increpándome y ordenándome que me marchara de la estancia que estaba visitando. Le había visto hacerlo con otros paseantes que de inmediato obedecieron sur órdenes y no comprendía porque se sometían si en los folletos quedaba claro que era uno de los días de visita y faltaba más de una hora para el cierre de la misma. La sola mención a que faltaba un tiempo para el cierre de la estancia y que lo ponía en el folleto hizo que su cara se transformase y que me soltase un par de exabruptos del tipo: los españoles siempre tan… Su comentario me enfadó y acentuó mi intención de no marcharme. ¿Quién se cree este tipo para darme a mí órdenes? ¿en qué tipo de país se piensa que vive? Estamos en el siglo XXI. Unos minutos después, mi enfado y yo nos marchamos de la estancia habiendo dejado bien claro que no obedecíamos órdenes, que hacíamos valer nuestros derechos y que nos marchábamos cuando nuestra libertad personal lo decidiera. Con este estado de ánimo me dirigí en taxi hasta Villa Grimaldi o Parque por la Paz Villa Grimaldi, como se le conoce en la actualidad. El Parque por la Paz Villa Grimaldi se encuentra emplazado en el lugar donde funcionó el ex Cuartel Terranova, uno de los centros secretos de secuestro, tortura y exterminio más importantes de la dictadura militar de Augusto Pinochet.

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Dentro del parque se hallan tres lugares enormemente significativos: El Jardín de las Rosas, en recuerdo a las mujeres arrestadas y encerradas allí, el Teatro por la Vida, como símbolo de los nuevos tiempos y de las nuevas ideas a las que se aferran los Chilenos, y el Museo de Villa Grimaldi que se considera imprescindible para ampliar y profundizar el trabajo de memoria desarrollado en el Parque por la Paz. Un recinto y tres estancias llenos de ira, rabia, terror, miedo, ansiedad…, Los enormes carteles con las imágenes de las personas allí torturadas y los relatos de las mismas resultan sobrecogedores, el simple hecho de enfrentarme a uno de estos relatos supuso todo un desafío, después de unas líneas no pude contener las lágrimas. Lágrimas llenas de un dolor amargo y desesperado, fruto de no comprender por qué un ser humano es capaz de degradar y de hacer sufrir a otro en base a una discrepancia ideológica furibundamente absurda. En este lugar de recuerdo, reflexión y esperanza te das cuenta de que existen dos chiles; un Chile que añora los tiempos antiguos del General Pinochet y que lo sigue homenajeando y otro Chile que quiere romper con el pasado y abrazar un futuro libre y esperanzador. Dos Chiles que comparten un mismo tiempo pero que difieren de la realidad del pasado y de cómo enfrentar el futuro. El conflicto generacional entre ambos Chiles es increíble, el Chile de Villa Grimaldi y el Chile de mi anfitriona y su iPad, ambos existen, ambos están ahí y ambos luchan por mantenerse y prevalecer. Orden y libertad; control y creatividad; rigidez e innovación…, eternas luchas en eternos escenarios y no siempre con el mismo vencedor. Después de este día cargado de tantas emociones y con el ánimo punzado por el dolor me dirigí al hotel para dar por finalizada una jornada llena de sensaciones encontradas y de ideas que querían tomar forma pero no encontraban el camino adecuado. Mercado Central El segundo día de mi estancia en Santiago lo dedique a vagabundear por la ciudad y dejando que mis pasos y mi mala orientación me llevasen por calles llenas de edificios (Palacio Real de Aduana o Tribunales Viejos, Iglesia y Convento de San Francisco…), plazas, (de Italia y de Armas) y recovecos, etc., que en más de una vez me recordaron a ciudades de nuestra querida Europa.

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Mis pasos y el bullicio me condujeron hasta el Mercado Central de Santiago. Increíble, eso es lo único que se puede decir de este lugar, si vas a Santiago no debes perdértelo. Es como si una antigua fábrica de los primeros pasos de la revolución industrial hubiera sido restaurada y convertida en plaza de abastos. Nunca en mi vida he visto nada parecido, frutas, pescados, carnes, especias, olores, aromas…, se trata del festival más importante que en mi vida han disfrutado mis sentidos. En este Mercado llega un momento en el que no eres capaz de asimilar nada más, te dejas llevar y te mezclas con las gentes que en él habitan. Es la única forma de disfrutar, me olvidé de mis prejuicios y me convertí en uno más, dejé que los acontecimientos me llevasen y la experiencia resultó magnífica. Es un sitio para dejarte llevar y para escuchar, relacionarte con la gente y vivir una experiencia única. Otro de los atractivos de este mercado reside en la posibilidad de comprar los productos que desees y poder degustarlos en alguno de sus restaurantes. El más conocido es Donde Augusto, en el cual Don Augusto, como le gusta que le llamen, maneja con mano de hierro a un ejército de cocineros, camareros, etc. La charla de Don Augusto es amable, campechana y distendida con el cliente y fuerte, recia y poderosa con su equipo. Mano de hierro en guante de seda… ¡Curiosa mezcla! Por favor, acérquense a comer allí si quieren disfrutar de la gastronomía chilena, rica en pescados, carnes y frutas de lo más exquisitas y todo ello regado con un maravilloso vino tinto chileno que me recordaba a los primeros vinos de toro, fuertes, honestos y con una sutileza que les hace enormemente característicos. Día D Mi rutina en un día de trabajo comienza siempre analizando la agenda preparada para el día e intentando visualizar cómo me gustaría que se desarrollase. Las ideas iban fluyendo y los mensajes se iban desgranando en el orden previsto, todo estaba preparado… Bueno no todo, había algo que me inquietaba y no eran los nervios previos a este tipo de actos, se trataba de algo que no era capaz de identificar.

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Con esta incertidumbre bajé al buffet del hotel, chef dando órdenes, jefes dando órdenes..., órdenes, órdenes, órdenes… esto es lo que me intranquilizaba, las órdenes. Se trata de eso, en esta ciudad las personas viven confortables y se encuentran felices dentro de un marco de referencia previamente definido. El proceso que identifico es el siguiente: primero me marcan el camino a seguir, a continuación lo sigo según mi propia visión pero dentro del marco de actuación formulado previamente, posteriormente lo hago mío y lo ejecuto y todo esto me hace sentir bien. Es como si se tratase de un esquema de dirección basado en un control real pero flexible, es como si cogiésemos nuestras ideas en torno al liderazgo situacional y dentro de las posiciones de control metiésemos el resto de las cajas (supervisión, asesoramiento y delegación) y esta posición de control flexible es la que les genera un estado de seguridad, estabilidad y como consecuencia un estado emocional de alegría. Conferencia Después de estos días en Santiago me siento un santiaguino más, la tranquilidad y alegría, dentro de un orden, que respira y que transmite este pueblo me hace reorientar mis mensajes en la conferencia para invitar a mi auditorio a trabajar esa alegría, desarrollar este estado emocional tan positivo que facilita por sí mismo, de una manera intrínsecamente natural y espontánea, la proactividad y la iniciativa de nuestros equipos y de las personas que tenemos a nuestro alrededor. No tenemos que esforzarnos en pedir a nuestra gente que sea proactiva, debemos seguir facilitando este estado de alegría y conseguir que se convierta en algo estable, que se trasforme en una competencia o en un hábito más, que permita aflorar de manera innata el esfuerzo, el compromiso, la flexibilidad…, y todas aquellas conductas y comportamientos que desempeñamos cuando nos encontramos en este estado emocional. Y sobre todo, por lo que invito a mi auditorio a cultivar este estado emocional de alegría es porque se trata del único camino eficaz y duradero para crear una cultura motivacional sólida y de orientación al cambio y búsqueda del desafío constante basada en el interés por la mejora y la innovación.

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Tercera Etapa: Bogotá Amanecer Acabo de despertarme en una nueva ciudad, Bogotá. Tres días más y regresaré al confort de mi casa y de mis cosas. El viaje comienza a pesar en mi ánimo, mi cuerpo y mi cabeza. El dolor de esta mañana es increíble y la sensación de mareo continuo no desaparece. La altura hay momentos que me pasa factura. Era una de las ciudades que más me apetecía visitar y conocer de todas las que aparecían en el itinerario de este viaje. La ilusión y la felicidad que me causó saber que se encontraba dentro de las elegidas para este ciclo de conferencias, fue enorme. La alegría por ver a antiguos amigos a los que hacía tanto tiempo que no veía y con los que había compartido tantas cosas, se había convertido en un importante motor de esta felicidad. Sin embargo, ayer rechacé en múltiples ocasiones sus ofrecimientos para recogerme en el aeropuerto, quedar a cenar, etc., amparándome en el cansancio y en diversos malestares conseguí evitar todas sus acometidas y propuestas. La mañana la inicio con el mismo ánimo, espero que algo me haga salir de esta nebulosa negatividad en la que me encuentro. Una ducha y el recuerdo de la Cooperativa de Madres de Buenos Aires me han dado la fuerza necesaria para comerme el día a bocados, “El futuro hay que buscarlo y no esperar a que llegue…” eso es lo que voy a hacer, pero primero voy a coger fuerzas. Escuela de Café Decidí bajar a desayunar algo al buffet del hotel junto con mi dolor de cabeza. Si hay algo que me llamó la atención nada más encontrarme en ese precioso salón fue la calma, la tranquilidad y el relax que se respiraba en su interior. “Espero que disfrute de su desayuno” me deseó el camarero a la vez que me dejaba perfectamente acomodado en un coqueto rincón de la estancia. ¿Disfrute…? ¡Si es un desayuno! No me encontraba en disposición de dar más vueltas a este asunto. Estaba comenzando a impacientarme seriamente por la tardanza cuando apareció un camarero con la comanda, “Espero que disfrute de su desayuno, señor” fue su despedida.

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Pero mi mal humor, pudo más que mis modales y le comenté que con lo que tardaban en servir el desayuno, éste se iba a convertir en un almuerzo. El camarero muy amablemente me indicó que hacer un café y un desayuno como el que estaba tomando llevaba su espacio y que las cosas para hacerlas bien requieren de un tiempo adecuado. Cuánta razón tenía, mi mal humor no me dejaba recrearme en la tranquilidad y relax de la sala, por mucho que la hubiese percibido desde el momento en el que entré en ella. Disfruté el desayuno, disfruté el café y disfruté de un momento de tranquilidad que hizo que mi dolor de cabeza se esfumase a la misma velocidad con la que pedía un segundo café. Antes de marcharme del salón, el camarero se acercó nuevamente a mí y me comentó que a pocos metros del hotel se impartían cursos en los que te enseñaban a preparar un buen café colombiano. La idea me pareció genial, ya que soy un gran amante del café (caliente, solo y sin azúcar), aunque no precisamente del colombiano, y quizás era la oportunidad de descubrir la esencia que me hiciera cambiar de opinión, así que encaminé mis pasos hacia allí. El sitio se llama Escuela del Café y ofrece a sus visitantes la oportunidad de deleitarse con el café y volverse un experto en la materia. Como su duración no era excesiva y se trataba de algo muy práctico decidí apuntarme y convertirme en un maestro cafetero y sobre todo en el arte del barismo (no, no se trata de ser un experto en ir de bares). Toda una destreza que se mueve alrededor del café, ya que los baristas son los encargados de adornar y embellecer una taza de café. Para ello, escogen y mezclan los más sobresalientes y originales sabores para obtener creaciones excelentes que deleiten el paladar y la vista de sus visitantes. Las dos mañanas que pasé aprendiendo los secretos de la preparación del café han sido fascinantes, no solamente por los conocimientos sino también por el aprendizaje personal adquirido. Durante este taller el tiempo dejó de ser lo más importante y la excelencia del resultado final del trabajo bien realizado apareció como el elemento diferenciador y poderoso que realmente es. Eugenio, el profe, nos decía que todo se debe hacer con mucho amor y dedicación, empatía con el otro para saber qué y cómo le gusta y de esta manera hacer que se sientan como en

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su casa -había ratos que no sabía si hablaba de preparar café o se estaba refiriendo a otros órdenes de nuestra vida-Y esto, como no puede ser de otra manera, requiere una cierta inversión de tiempo, aunque al final los frutos de la misma tengan un valor añadido muy superior a la inversión realizada, ya que el trabajo se ha ejecutado pensando única y exclusivamente en la persona para la que lo hacemos y esto nos lleva a un resultado único, diferenciador y exitoso. La Candelaria La primera tarde, me acerqué junto con mis amigos a La Candelaria, en este barrio se sitúa la parte colonial de la ciudad y querían mostrármelo. Al recorrer sus calles no pude evitar cierta nostalgia de un pasado imperial nunca vivido. Me imaginaba a esas gentes españolas haciendo las Américas engalanados con sus mejores ropas y paseando por las calles por las que deambulo yo en estos momentos. Es una zona de la ciudad preciosa, llena de pequeños detalles, iglesias, conventos, casas blasonadas…, que te trasladan a otra época y que te permiten disfrutar, desde la lejanía temporal, de una parte de lo que fue España. Una pena que el exceso de urbanización haya acabado con parte de su encanto. En pleno corazón de la ‘Candelaria' está ubicada la plaza de Chorro Quevedo icono de la cultura bogotana. En ella nos encontramos multitud de artesanos vendiendo sus productos, grupos de turistas y una historia entrañable. Tres músicos callejeros armados con sus desconchados instrumentos narraban a los turistas, a modo de juglares, las historias de la fundación de Bogotá por Gonzalo Jiménez de Quesada y la construcción de la fuente por un padre agustino de apellido Quevedo y a la que la comunidad llamó, en agradecimiento, ‘El Chorro de Quevedo'. El Museo del Oro Bogotá es una ciudad con infinidad de museos, casas museo, etc., pero de entre todos el que más captó mi atención fue el Museo del Oro. Este Museo te invita a conocer la historia del oro y otros metales entre las sociedades prehispánicas del actual territorio de Colombia. La cantidad, variedad y calidad de las piezas expuestas me pareció fascínate, el trabajo realizado sobre el oro es indescriptible.

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Estar en este museo te traslada a otra época y te acerca una cultura y a una realidad que te hace comprender algunas de las cosas más enraizadas en la forma de ser, hacer y sentir de los colombianos. El valor del tiempo, el valor del trabajo, la calidad, la atención, la idea de servicio… Elementos que se han entroncado con sus valores y que les hacen tener esta manera tan característica de ser. La guía que nos acompañaba nos explicó con todo detalle las piezas más importantes expuestas, no omitiendo ningún tipo de anécdota o comentario por ínfimo que este fuera. El recuerdo de que todas las cosas requieren un tiempo necesario para su disfrute cruzaba mi cabeza continuamente, haciendo entrar en un relajante y agradable bucle. Plaza de Bolívar La segunda tarde de mi viaje la dedicamos a conocer la Plaza Bolívar, este lugar es cómo la Plaza Mayor de Bogotá. Mis acompañantes no paraban de comentarme que al tratarse de uno de los lugares más turísticos de toda Bogotá diferentes tipos de peligros le eran intrínsecos. A mí me pareció un lugar de los que no había visto en mi vida. No me estoy refiriendo a los edificios y monumentos, me estoy refiriendo al conjunto humano que en ella se mezcla. Una chica se acercó a mí para ofrecerme su celular para hacer llamadas a donde quisiera por unos pesos; un artista pintaba en el suelo una perspectiva casi imposible de la Catedral Primada de Bogotá, ante la atenta mirada de los viandantes a la vez que solicitaba una ayuda para poder continuar con su trabajo; dos señoras ofrecían arepas rellenas a todas las personas con las que se cruzaban; un chaval ofrecía recargar todo tipo de celulares…, gente de todo tipo de raza, sexo y condición buscándose la vida en esta bulliciosa plaza, siempre con una sonrisa en los labios y con una tranquilidad tan contagiosa que te invita a la calma y al sosiego. Fue toda una experiencia caminar por esta plaza y

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disfrutar de los múltiples atractivos y contrastes que te ofrece. Además, los diferentes edificios que la enmarcan hacen de ella un lugar muy especial, de confluencia entre los divino y lo humano, entre lo más etéreo y la realidad más cotidiana de esta ciudad. Estratificación Esta realidad cotidiana, se manifiesta de manera clara en uno de los elementos que más curiosos me han parecido, su estratificación. Cada zona de la ciudad está clasificada dependiendo del nivel de ingresos de sus residentes, el entorno urbano de la zona y el contexto urbanístico. Los estratos más altos subvencionan a los más bajos y estos a la vez pueden acceder a ciertos beneficios educativos o de salud que de otra manera sería imposible. La ciudad se subdivide en 6 estratos socio-económicos, siendo el 1 el más bajo y el 6 el más alto. Esto le ha permitido a la ciudad identificar rápidamente sectores vulnerables y es así como, entre otras cosas, ha logrado garantizarle gratuitamente a los estratos 1 y 2 el consumo mínimo vital de agua. Este sistema, que no tiene parangón en ninguna otra parte del mundo, ha permitido a través de procesos de solidaridad y cooperación ayudar a los estratos más necesitados, pero a la vez a generado unos estratos sociales muy difíciles de romper y en los que no resulta sencillo entrar. Hablando con mis amigos de este tema y con diferentes personas con las que me he ido encontrando en este viaje en diferentes lugares (hotel, taller, plaza, etc.) me comentan que existe un cierto sentir de miedo en Bogotá. Ya no se refieren a la guerrilla y a temas del pasado, el miedo se asienta sobre la base de un futuro prefijado en el que la estratificación y los niveles de estatus condicionan de una manera muy notable las posibilidades de desarrollo y crecimiento personal y profesional de las personas – me recuerda a la teoría de los techos de cristal-. Es un miedo basado en la resignación en no poder ser realmente dueño de una parte de tu destino. Además, me comentaban que otro elemento de este miedo es la situación político-económica del país y la incertidumbre que estaba generando en todos los niveles y capas de la sociedad.

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Sin embargo, y a pesar de los múltiples detractores y seguidores del sistema, hay un aspecto en los que todos los colombianos se encuentran de acuerdo y que para ellos supone un motivo de orgullo, según el informe Happy Planet Index (IPH), Colombia es el 3 país más feliz del mundo. Los criterios que marcan este índice de felicidad se centran en elementos tan diferentes como renta per cápita, esperanza media de vida, huella ecológica –cantidad de terreno necesario para obtener las materias suficientes para vivir -, etc. Y aunque Colombia no se encuentra entre los países con mayores rentas por habitante, su esperanza media de vida se sitúa entre las más altas y su huella ecológica entre las más bajas, esto lo traduce este estudio con que no se necesitan tantas cosas para vivir feliz. Día D Como ya conocéis dedico las mañanas del día de la conferencia a recapitular y a ordenar mis mensajes. Como siempre, quería personalizarlos y hacer que llegasen a mi auditorio de la manera más cercana y clara posible. Y así como en Santiago tuve problemas hasta que finalmente lo vi claro en Bogotá, gracias a mi experiencia previa y a abrirme a escuchar a las personas con las que conversé, lo tenía claro. La mañana transcurrió de una manera muy agradable, en compañía de mis amigos y charlando sobre nuestras aventuras pasadas en España. Conferencia Estimados amigos, -No, no quiero ser formal en esta conferencia quiero ser amable, cercano, directo ofrecer el trato que he recibido y ofrecer mi mensaje pero con pausa, con delicadeza, dedicándole el tiempo suficiente porque todas las cosas para disfrutarlas necesitan su tiempo- este era el tráfico mental que recorría mi cabeza cuando estaba comenzando mi intervención… Les propongo un juego, les dije, de estos cinco estados emocionales que aparecen en la pantalla díganme cuál piensan ustedes que es el que más identifica a la gente en sus empresas, organizaciones, entornos de relación personal y profesional…, levanten las manos los que piensen… Y ahora, por favor, piensen en dos causas de por qué este es el estado emocional. ¿Me podrían decir algunas?

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Dediqué la mitad de mi intervención a conocerles, a saber de ellos, a identificar sus gustos, sus problemas, en definitiva, a averiguar su realidad para posteriormente poder ponerme en sus zapatos, poder empatizar y lanzarles un mensaje para ellos, no algo genérico sino algo que les llegue dentro, que sea único y que sientan que ha merecido la pena invertir un rato de su tiempo en acudir a esta conferencia. Y esto…, lleva su tiempo. No quise finalizar la conferencia sin animarles a mantener, potenciar y desarrollar el optimismo y la alegría que me habían dicho que percibían en sus equipos, esa alegría que se manifiesta en actos proactivos, en ir hacia adelante, en el esfuerzo, el compromiso y la orientación positiva hacia los retos que nos depara el futuro. Y siempre caminando con el paso firme y seguro que aporta la estabilidad y la transformación de los conocimientos y aprendizajes en hábitos sólidos basados en la experiencia, en el saber, querer y poder hacer. Sólo así surge esa iniciativa y flexibilidad que favorece la orientación al cambio, la búsqueda del desafío constante y el interés por la mejora y la innovación. No quiero despedirme sin recordarles que la función espejo es un poco traicionera y lo que hoy es alegría puede transformarse en el otro lado del espejo en temor –miedo- y el único camino para intentar que eso no pase se centra en fortalecer lo que tenemos y en seguir preguntándonos cada día que podemos hacer para mejorar este estado y cuidarlo. A la mañana siguiente: • Con mis expectativas sobre el viaje sobrepasadas, - el trabajo fue un éxito, mis compañeros de estos países agradecieron mi visita y la mayor parte de los temas profesionales que hasta aquí me había traído se habían ordenado adecuadamente; • Con mis conocimientos desarrollados y puestos en situación, – el futuro hay que buscarlo y no esperar a que llegue, para hacer las cosas bien se requiere su tiempo, no olvidemos nuestro pasado si no queremos en el futuro repetir los mismos errores;

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• Con mis impresiones sobre estas tres ciudades limpias, despejadas de todo tipo de prejuicios, juicios y valoraciones. • Con mi maleta cargada de recuerdos: La Cooperativa de Madres, la Torre Repsol, el Mercado Central de Santiago, Villa Grimaldi, el Chorro Quevedo, la Escuela del Café… • Con mi ánimo cargado de emociones: alegría, miedo, enfado, tristeza, estabilidad Mi amigo Jesús, mi miedo a volar y yo regresamos juntos a Madrid. Por más que lo intenté, finalmente, mi miedo no quiso quedarse en Bogotá…

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Gustavo Piera Trius La juventud de Gustavo estuvo siempre relacionada con la naturaleza, la montaña y los animales, sobre todo con los caballos. Sus padres, buenos jinetes, se conocieron por casualidad, como suele ocurrir, en una hípica. Nacido en el seno de una familia catalana, muy trabajadora, con valores, muy unida, con una intensa vida familiar, divertida y alegre. El que en su casa siempre se cantara propició que Gustavo, cuando estuvo en la universidad, cursando Ingeniería, especializado en maquinaria industrial, fuera jefe de tuna, siendo su instrumento la guitarra. Por tener un tío en América y porque su madre pasó su juventud entre Panamá y Ecuador, Gustavo salió viajero hiperactivo, cruzando el Atlántico por primera vez a los 16 años para estar con parte de su familia panameña; su padre fue Cónsul de Panamá durante más de 20 años. Acabada la carrera y con el título bajo el brazo, tuvo la oportunidad de irse con su espíritu viajero un año a Francia, para especializarse en maquinaria papelera, pasando a construir su primera máquina en Bélgica, en Lieja concretamente. Al cabo de un tiempo, se dio cuenta de que aquello de la ingeniería pura y dura, con planos…, con equipos de personas…, no era para lo que él había nacido y aprovechó, antes de empezar una nueva singladura, para acabar sus milicias de alférez en Palma de Mallorca y tener tiempo para pensar y cambiar el rumbo. Biografía | Gustavo Piera Trius | 201

Aceptó una oferta para el mundo comercial en Aceros de LLodio, empresa de venta de aceros para la industria del automóvil, maquinaria, etc., conociendo así los bienes de equipo. Y, pensando que los bienes de consumo era otro mercado, tres años después entró en la empresa Moulinex, donde aprendió y comprobó las diferencias entre grandes ventas industriales y el consumo del día a día en el mercado laboral. Siendo persona inquieta, en aras del crecimiento, el desarrollo, y con visión de futuro, buscó un cambio, entrando en la revolución informática de los años 80. Empezó como directivo en Apple, una empresa que todavía es diferente, vendiendo sus primeros Apple II y Macintosh de 512k. Al cabo de unos años y tras diferentes cursos de formación, tuvo la inquietud de crear este mundo de futuro que además de desarrollarle y hacerle crecer personalmente, iba a ayudar a los demás a hacer otro tanto. En 1987, se convirtió en empresario, creó Grupo CMR y trajo a España a la compañía TMI Time Manager International, en la que fue el primer instructor, consultor, comercial, director, y como el mismo dice, señora de la limpieza. En la actualidad es el presidente de Grupo CMR que engloba a TMI, Consultoría especialista en recursos humanos y a TACK España, consultoría que consigue soluciones comerciales. Gustavo no ha dejado de impartir seminarios de su compañía -ha formado a más de 30.000 profesionales-, y su amplia experiencia se traduce en su labor de consejero, consultor, coach personal y asesor de empresas; ponente en cursos, seminarios y conferencias a nivel nacional e internacional; experto en capital humano sobre gestión del tiempo, inteligencia emocional, valor de los intangibles, relaciones, productividad y calidad en la empresa. Es coach de alta dirección en empresas nacionales y multinacionales, miembro fundador de la Asociación de Coaching AECOP y miembro de la Asociación Internacional de Coaching ICF. Experto en el sector de navegación aérea, ha diseñado e impartido programas de calidad de servicio y atención al cliente para compañías como Aena, Construcciones Aeronáuticas, Grupo Iberia, Aerolíneas Argentinas.

202 | Biografía

Ha pertenecido al claustro de profesores de prestigiosas universidades y organizaciones en programas de Alta Dirección y en programas sobre mejoras de Productividad, Relaciones, Servicio, Cultura de las Organizaciones y Calidad. En 2009 tuvo en televisión su programa “La Travesía” a lo largo de 20 semanas. De espíritu aventurero, Gustavo Piera es un buen conocedor del mar y un apasionado de la vela. Navegante oceánico, en Enero del 2008 atravesó el Atlántico, y después de un periplo de 6 meses por el Caribe, regresó con energías e ideas renovadas. utor de numerosos artículos y de los libros “La Travesía. 18 claves para llegar a buen puerto”, actualmente en su 7ª edición, “Gestión del Tiempo en Situaciones de Cambios Constantes”, y “La Charca Silenciosa. ¿Por qué las ranas dejaron de croar?” (2ª Edición). Su trayectoria vital en la actualidad pasa por no perder jamás la inquietud de crecer, desarrollarse y ser motor de cambio, equilibrando su rumbo personal y empresarial respetándose a sí mismo y a los demás. Autor de numerosos artículos y de los libros “La Travesía. 18 claves para llegar a buen puerto”, actualmente en su 7ª edición, “Gestión del Tiempo en Situaciones de Cambios Constantes”, y “La Charca Silenciosa. ¿Por qué las ranas dejaron de croar?” (2ª Edición).

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Gustavo Piera

Una travesía por el Atlántico en barco de vela Como un velero en alta mar, la trayectoria de las personas puede zozobrar a la mínima inclemencia meteorológica; o, por el contrario, resistir contra viento y marea hasta alcanzar el puerto de destino. Entre Canarias y La Habana, el velero de mi relato, al que he bautizado Mojito, atravesará tempestades que no podrá esquivar y que lo apartarán de su rumbo. Pero frente al desánimo y la desesperación, la mar exigirá paciencia, constancia y tesón. En realidad, la actitud más eficaz no es luchar contra las olas, sino navegar a su favor, «correr el temporal» y esperar que amaine. Con la calma, el Mojito, como todos los veleros de nuestras vidas, podrá fácilmente dar un golpe de timón y poner rumbo de nuevo hacia su destino. Los seis personajes tienen la vista puesta en un fin tangible: llegar a La Habana. Pero, en realidad, son las emociones las que mueven a nuestra tripulación a embarcarse en esta aventura plagada de peripecias. Es el fin intangible: la búsqueda de nuevas sensaciones, de experiencias diferentes, de olores y sabores que despierten percepciones desconocidas, de evocaciones e imágenes que sean capaces de hacer latir el corazón creando adrenalina y endorfinas suficientes para sentir el placer de lo ignorado. La historia se inicia en Las Palmas de Gran Canaria, punto tradicional de partida de los navegantes que atraviesan el Atlántico aprovechando la corriente favorable de los vientos alisios. Cuando las amarras se sueltan y el perfil de la isla se pierde en la lejanía, empieza la aventura diaria de sortear las dificultades que depara alta mar. Todo parece organizado y planificado cuidadosamente, hasta el último detalle, desde la composición de la propia tripulación hasta los recursos, las velas, la ruta, los elementos electrónicos... Nada debería fallar.

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Sin embargo, la mar esconde muchos obstáculos imprevisibles que no es fácil vencer. En medio del océano, los problemas se acumulan y la moral colectiva decae rápidamente. Las situaciones se precipitan, las pormenorizadas previsiones realizadas antes de zarpar fallan una tras otra... y la tripulación necesita imperativamente que las cosas funcionen. No obstante, las dificultades no hacen más que agravarse. Los seis personajes se enfrentan a ellas de maneras distintas; en ocasiones equivocadas o, simplemente, distintas. La propia diversidad de visiones de la tripulación obliga a cada miembro del equipo a ser flexible: diferentes vías pueden conducir a soluciones igualmente válidas. En definitiva, la iniciativa, la creatividad y la energía se convierten en las mejores armas para hacer frente a las nuevas situaciones. Y, junto a ellas, la serenidad y la paciencia son las actitudes cruciales para abordar la manera de solucionar los problemas en cada momento. La travesía, como ese viaje adelante que es la vida, exige un aprendizaje constante. Y son las lecciones del camino las que encierran las claves para alcanzar el objetivo, para cambiar intenciones por acciones, alejando la tentación de retroceder hacia el puerto de partida. Una cubierta mojada y resbaladiza, una escota que no se puede amollar cuando más se necesita, una driza que se rompe o una vela hecha jirones desatan las mismas reacciones que nos asaltan en diversos momentos de nuestras vidas: frustración, furia, desánimo... Y, frente a ellas, sólo el control de las emociones, la búsqueda serena de una solución y el trabajo en equipo valen. En definitiva, uno no puede cambiar la dirección del viento, ni la fuerza del mar, ni el tamaño de las olas, ni la corriente que arrastra nuestro velero a la deriva, pero sí puede adaptar la orientación de las velas y del timón. O, simplemente, dejar de luchar inútilmente contra las olas y correr el temporal. En pleno océano, como en la vida, la actitud frente a las adversidades, la paciencia, la serenidad y la constancia, son las que hacen que éstas puedan superarse. Al fin y al cabo, hasta las tormentas más violentas acaban por escampar. Detrás de los truenos, hay un sol que espera la calma para asomar de nuevo. Nuestra tripulación aprenderá que hay que tomarse la tormenta en serio... pero no hasta el punto de que el temporal acabe paralizando al equipo y bloqueando la búsqueda de soluciones. Frente a una vela rota o un accidente desafortunado, es necesario analizar el problema, diagnosticar sus causas y barajar las posibles soluciones antes de decidir y actuar. En definitiva, no preocuparse por las dificultades, sino ocuparse de ellas. A menudo, la mayor traba para nuestros planes es nuestra propia visión del problema.

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Las claves para llegar hasta el puerto personal de cada uno de nosotros, se refieren a dos esferas indivisibles de los objetivos humanos: por un lado, nuestro yo. Por otro, nuestro entorno, lo que nos rodea, nuestro equipo. Hay que ser plenamente consciente de que los resultados no dependen sólo del individuo, sino también de las personas que lo rodean. 18 de diciembre, a las cinco de la tarde, la tripulación del Mojito zarpaba hacia La Habana. Lo habían preparado todo con tanto mimo y cuidado que casi era imposible que algo pudiese fallar. Enrique sabía que quizás pecaba de perfeccionista, pero se negaba a considerar la posibilidad de tener que volver atrás. Después de tanto tiempo planeando este viaje, sería un fracaso demasiado grande para él y una desilusión enorme para César. “Miedos en las start ups”. Satisfechos por el perfecto estado en que habían encontrado el Mojito, habían salido a navegar diariamente para conocer a la perfección el barco. Finalmente, habían cargado un depósito con doscientos litros de gasoil y otros dos con quinientos litros de agua. Y habían realizado las últimas compras: un extintor, un taladro para reparaciones de urgencia, escotas nuevas y todos los recambios imaginables. “Análisis de Recursos” «Sé que por mucho tiempo que uno invierta en preparar algo, siempre hay imprevistos», escribió Enrique en su diario: ¿Qué podía fallar a bordo del Mojito? «Nosotros no. Nuestro equipo está preparado para hacer frente a lo que quiera que la mar nos depare.» Pero a pesar de la bonanza con que habían zarpado de Las Palmas la tarde anterior, la noche los sorprendió con una molesta y persistente lluvia, que obligó a realizar las guardias en traje de aguas. Las primeras gotas ya hicieron acto de presencia antes de vislumbrar el último reflejo del puerto de Las Palmas y de recibir el adiós entrecortado de su faro. En contra de los partes escuchados por la radio, no parecía que la primera noche fuese a presentarse fácil. La noche había sido tan dura que hasta el Mojito amaneció agotado. Habían estado navegando con el génova medio enrollado y dos rizos en la mayor. En ocho horas, habían conseguido recorrer setenta y dos millas, y lo peor de todo era que, en detrimento de toda esperanza, la situación no presentaba visos de mejorar con el alba. Al contrario, hacia las seis de la mañana, el viento arreció a 35 nudos, con mar de cinco metros y en aumento. César

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había escuchado el parte meteorológico de la Rueda de los Navegantes por la BLU y. parecía que el temporal de levante no empezaría a remitir hasta bien entrada la tarde. “La incertidumbre”. Así pues, la tripulación se preparaba mentalmente para afrontar uno de esos días en que el ánimo ha de realizar esfuerzos sobrehumanos para no decaer. En la bañera, Marta y Paco, embutidos en sus trajes de aguas, luchaban para mantener el timón en la dirección correcta. La lluvia había cesado hacía rato, pero el constante vaivén del velero y la fuerza de las olas los mantenían permanentemente empapados. La visibilidad nula y el frío intenso no ayudaban a soportar mejor la adversidad. Solamente el sorprendente espectáculo de decenas de peces voladores planeando sobre la cubierta conseguía levantar el ánimo, “Centrarse en lo positivo”. En realidad, explicó Marta, no es que volasen, sino que saltaban propulsados por los movimientos de la cola. Las grandes aletas pectorales les servían para planear y el viento los ayudaba a sostenerse en el aire; llegaban a saltar hasta once metros de altura y ciento cincuenta de distancia. Bajo cubierta, el resto de la tripulación se dispersaba, descorazonada, por los camarotes. Era difícil desplazarse, aun ayudándose de los pasamanos fijados en el techo. En el camarote de proa, César intentaba infructuosamente tomar algunas notas del viaje cuando una fuerte escorada del Mojito lo lanzó violentamente a tierra. Había considerado innecesario colocar la red de escora, a pesar de que Enrique había advertido a todo el mundo que, con aquel viento inclemente, era muy probable caerse de la cama. A media mañana, aprovechando una breve tregua del viento, Toni recogió en cubierta unas buenas raciones de peces voladores que, junto con el hermoso atún de seis kilos pescado el día anterior, constituirían una nutritiva y fresca cena. ¡Si el temporal le permitía mantener el equilibrio en la cocina! De vuelta al interior, mientras colocaba el botín en el frigorífico, escuchó un fuerte golpe a babor que hizo temblar todo el barco. -¿Qué diablos ha pasado ahora? -gritó Javier asomando desde su camarote, donde intentaba conciliar el sueño tras una inhumana noche de guardia. Enrique ya salía corriendo a cubierta. Marta, enrollada sobre sí misma en el extremo de la bañera, trataba de combatir el frío.

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Y Paco, ocupado en el timón, escrutaba un horizonte invisible, como si quisiera traspasar con la mirada la tupida barrera de niebla. Ninguno de los dos parecía haberse percatado de nada. -¿Qué ha sido ese golpe?-preguntó Enrique, asomándose por la borda de babor. -No sé -respondió Paco con aspecto cansado-. He oído un pequeño ruido, pero no creo que sea nada. -Pues en el interior ha resonado de lo lindo -protestó Enrique, mientras sospechaba que el enorme tronco que en ese momento se pegaba al casco del Mojito podía ser el culpable del golpe. Raudo y veloz, volvió a penetrar en el interior y, con la ayuda de Toni, levantó dos mamparos del comedor. Arrodillados en el suelo, ambos miraron la sentina e inspeccionaron visualmente cuadernas y llaves de paso. Todo parecía en perfecto orden. No se detectaba la más mínima entrada de agua, por lo que, tranquilizados, volvieron a colocar los mamparos. Toni, el único que conservaba el buen humor a pesar del despiadado día, hizo sonar sus nudillos en las puertas de César y Javier: “Cuando todo salga mal guarda tu equilibrio y el buen humor” -¡No hace falta que os levantéis corriendo a ayudar, que no ha pasado nada -¿No nos estamos hundiendo? -respondió César con sorna desde el interior. Javier, con los huesos molidos por la noche inclemente, se negó a responder y se cobijó todavía más en el interior de su saco, arrinconado contra la red de escora. Con un gesto de desaprobación, Enrique se sentó a la mesa de cartas para consultar el cuaderno de bitácora y buscar alguna emisora donde contrastar el parte meteorológico de la mañana. -Estamos un poco desmotivados, ¿no? -le comentó a Toni, que sostenía la olla a presión en la que hervía agua, con ambas manos, para que no resbalase de los fogones. A las doce, Paco y Marta asomaron reclamando el cambio de guardia. Toni abrió la puerta del camarote de popa, mientras se enfundaba el traje de aguas. -Despierta, bella durmiente -le dijo a César-o Nos toca mojarnos. Enrique, sentado a la mesa de la radio, observó el rastro mojado procedente de las botas de Toni. -¿De dónde viene esa agua? -preguntó. Toni se miró los pies.

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-No tengo ni idea -contestó volviendo la cabeza. Vio que su calzado había dejado un rastro de huellas perfectamente dibujadas desde la cocina y deshizo sus pasos. -Me temo que aquí entra agua -confirmó. En ese momento, un golpe de mar lo lanzó contra Enrique, que se disponía a levantar de nuevo los mamparos. César los miraba de pie, intentando guardar el equilibrio, sin decir nada. -César y Toni, id a vuestra guardia -ordenó Enrique. Y, acto seguido, gritó a pleno pulmón: -¡Javier, sal a ayudarme! Ante la falta de respuesta, en su camino hacia el exterior, Toni hizo sonar con fuerza su puño contra la puerta del camarote de popa. -¡Venga, tío! ¡Sal ya, que hay trabajo! Javier asomó con desgana, manteniendo el equilibrio con dificultad. ¡Rápido, ayúdame a levantar esto! ¡Creo que hay una vía de agua! -urgió Enrique. Efectivamente, con dos mamparos levantados, pudieron observar con claridad que la sentina estaba completamente anegada. -No lo entiendo, hace dos horas lo comprobamos Toni y yo y no se veía ninguna vía -dijo Enrique. -Hay que achicar -se limitó a responder Javier-. ¿Traigo la bomba de agua? -Y esponjas y toallas. Con la ayuda de Marta y Paco, y a pesar de los violentos movimientos del barco, los apenas cuarenta centímetros de altura de la sentina estuvieron completamente secos en media hora. A medida que achicaban, pudieron comprobar que la vía de agua no era grande, puesto que el nivel descendía rápidamente. De hecho, ya en el interior, Enrique y Marta tuvieron dificultades para encontrar el imperceptible hilillo de agua que se colaba por una delgada fisura en la masilla que sellaba el pasacascos de la sonda.

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-Tiene que haber sido el tronco que he visto esta mañana -diagnosticó Enrique. -O quizá la masilla estuviese envejecida y se haya agrietado sola -se resistió a admitir Marta. -No puede ser -negó Enrique-. Yo mismo inspeccioné la sentina palmo a palmo antes de zarpar y todo estaba en perfecto estado. De todos modos, el problema no revestía gravedad. Gracias a las previsiones realizadas en Las Palmas, hallaron en la caja de herramientas una masilla de endurecimiento rápido, con la que, en un instante, volvieron a sellar la fisura. De regreso arriba, Paco reconoció apesadumbrado: -Ha sido culpa nuestra. No vimos el tronco acercarse. -No es para menos -suspiró Javier-. Con este día uno no ve a dos palmos de sus narices. -No es excusa -dijo Marta-. En días como éste es cuando más atención hay que prestar. -Todos estamos desmotivados, las guardias son cansadas y el tiempo no parece que vaya a mejorar por el momento - la consoló Enrique. -Sí, hace un rato me preguntaba cómo se me ocurriría embarcarme en esta locura. Estoy molido reconoció Javier. “La motivación del equipo es crucial” -Pero no debemos dejarnos desanimar por un temporal. Todas las tormentas pasan y mañana seguro que sale el sol. Y entonces todos nos habremos olvidado del terrible día de hoy-aseguró Enrique. -Tienes toda la razón. Mientras esperamos que pase la tormenta, tenemos que levantar el ánimo. ¡Que no decaiga la ilusión!-alentó Marta. -Hay que hacer las cosas, como decía un amigo mío que es profesor, ¡no de cuerpo presente y de mente ausente!-río Paco. “Hay que mantener un buen estado de ánimo” Javier se sentó a la mesa, resignado por fin a no dormir. La dura guardia de la noche le había afectado al ánimo y, en aquellos momentos, veía el futuro tan negro como los nubarrones

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que los cubrían. Pero sus compañeros tenían razón: cada uno de ellos había tomado la decisión de embarcarse o quedarse en tierra con total libertad. Una vez en alta mar, debían responsabilizarse de su decisión, y poner en ella todas las ganas del mundo, todas las energías. Adivinando sus pensamientos, Enrique le posó una mano sobre el hombro y se sentó a su lado: -Tenemos que conservar la motivación y la pasión con que abandonamos anteayer Las Palmas, en beneficio de todos nosotros. No solamente disfrutaremos mucho más con lo que hagamos, sino que además lo haremos mejor y la satisfacción será mil veces mayor. Paco, apoyado sobre Marta manteniendo un equilibrio propio de funámbulos, intervino con una lucidez que sólo cuatro horas de terrible guardia podían haberle otorgado: -A veces pienso que hay gente que vive y disfruta la mitad de su vida porque sólo está al 50% presente en todo lo que hace. Estás en el trabajo pensando en tus problemas familiares y en casa pensando en tus problemas del trabajo. Y no te ocupas por completo, en cuerpo y alma, ni de una cosa ni de la otra. Javier sonrió, feliz por la comparación, que le recordaba situaciones de sobra conocidas: -Exacto: cuando estés pescando, mira la caña. Cuando cocines, no le quites ojo a los fogones. Y cuando estés de guardia, no te despistes ni un segundo. ¡Si hubiésemos estado pendientes de la guardia -exclamó Marta-, ese maldito tronco no nos habría pillado desprevenidos! -¡Y lo peor es que ni siquiera nos dimos cuenta del golpe! -rió Paco. -Estábamos tan desmotivados y tan encerrados en nuestras preocupaciones, en nuestro estado de ánimo, que no nos hemos ocupado de lo que en realidad importaba -reconoció Marta. -«No te preocupes por las cosas, ocúpate de ellas», me dijo en cierta ocasión un compañero que ascendió conmigo al Himalaya -recordó Paco. ¡Eres el hombre de las frases oportunas! -rió Marta, -¡Y cuánta razón tenía tu amigo! -sonrió Javier.

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-En mi vida privada -intervino Enrique-, a veces me he dado cuenta de que la calidad de vida se encuentra en disfrutar con lo que haces en cada momento. No es cuestión de estar más tiempo con una persona; se trata de dedicarle lo mejor de uno mismo en los momentos en que estás con ella. No es poner más tiempo a nuestra vida -porque el tiempo es limitado-, es poner más vida a nuestro tiempo... dedicarnos a lo que hacemos con ilusión. -Ya lo dicen: más vale calidad que cantidad -confirmó Marta. -Es la mejor manera de disfrutar de nuestras acciones, ya sean cosas importantes o meras tonterías -concluyó Paco. Reconfortados, los cuatro tripulantes se dispusieron a descansar cuanto pudiesen. Ya entrada la tarde, con el temporal amainando y la mar en fuerte descenso, la gratificante sonrisa de Toni asomó por el hueco de la escalera: -¡Venid a ver! ¡Dos delfines nos están acompañando! Después de unos días de navegación sin altercados… Paco comentó Acabamos de cruzar el Trópico de Cáncer -confirmó Paco después de consultar el GPS. Una estupenda noticia que se celebró a primera hora de la mañana con un suculento desayuno al que no faltó nadie, Tras cinco días de navegación, habían descendido cuatro grados de latitud y recorrido casi seis grados de longitud: no estaba nada mal. Si seguían navegando a ese ritmo, alcanzarían La Habana el4 de enero, según lo previsto. -Ahora que ya estamos en aguas tropicales, supongo que pescaremos algo -preguntó Javier. ¡Mira que eres pesado! -respondió César. -Es que llevamos días sin comer nada fresco... ¡Desde aquel atún que pescamos el día en que salimos! -El segundo día, Javier. Tampoco hace tanto -corrigió Enrique. -Ay, pero es que tengo ganas de pescar algo... ¿Por qué no reducimos un poco la velocidad?

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-Cuando hay viento, hay que aprovecharlo -respondió Paco. -Pero es que, a ocho nudos de velocidad, solamente pueden picar peces grandes, que corran mucho. -Bueno, tiempo al tiempo. La caña está tirada. Ya picará algo-dijo Enrique. -Entonces, ¿por qué no cambiamos el cebo por uno más grande? -¡Qué plasta! -exclamó Toni-. Anda, cámbialo si te quedas más a gusto. Javier miró al resto de la tripulación, buscando un gesto de aprobación y, ante su silencio, se apresuró a levantarse y salió corriendo a cambiar el cebo. También tuvo la precaución de colocar un hilo más grueso, por si mordía un pez grande y, antes de ponerse a revisar las velas, advirtió a todo el mundo que lo avisasen si picaba algo. -Quiero sacarlo yo --dijo-. Cuando picó el atún no me avisasteis y ni siquiera me enteré. -Estabas durmiendo, Javi -le replicó César. -Bueno, pero esta vez quiero sacarlo yo. Un poco antes de las doce, Marta, de guardia en la bañera, oyó con claridad el inconfundible grillo del carrete soltando hilo a toda velocidad. Se volvió hacia popa y vio la caña fuertemente arqueada sobre sí misma. Algo gordo había picado. Miró a su alrededor y advirtió que nadie más se encontraba en cubierta en ese momento. Así que se apresuró hacia la caña gritando «¡Hemos pescado!. En ese instante, Javier apareció en la bañera como un huracán. Hecho una furia, apartó a Marta de un empujón y le arrebató la caña. El hilo estaba tensado al límite. Fuese lo que fuese lo que habían pescado, tiraba con fuerza. -¡Para el barco! –gritó-. ¡Amolla las velas! Marta, sorprendida, se lo quedó mirando, boquiabierta, sin hacer nada. -¡Rápido! ¿Qué haces ahí parada? ¡Se nos va a escapar por tu culpa! Indecisa, Marta se dirigió, sin apresurarse, hacia el piano y comenzó a arriar las velas, Enrique y César, que

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habían salido a cubierta alertados por los gritos de Javier, comenzaron la maniobra de aproar el Mojito cara al viento. A pesar de que soplaba un viento de veinte nudos, en unos instantes el barco quedó completamente parado, Pero Javier, embarcado en una denodada lucha con la presa, seguía fuera de sí. -¡Traed una red! ¡Se escapa! ¡Vamos, deprisa! Toni y César se acercaron con una red y comprobaron que la fuerza del pez, en efecto, arqueaba peligrosamente la caña. -Tiene toda la pinta de ser un atún enorme --dijo Toni. -¡Déjate de impresiones y trata de cazarlo! -le ordenó Javier. -Es muy difícil cogerlo así. Antes tienes que cansarlo -y, viendo que el pez se acercaba a toda velocidad hacia ellos, exclamó-: ¡Cuidado, no dejes nunca que el hilo pierda tensión! -¡No me digas lo que tengo que hacer! -le gritó Javier-,¡Ahora! ¡Cógelo! Toni se lanzó adelante con la red pero, evidentemente, en cuanto la presa vio acercarse el artilugio, dio un fuerte tirón y se alejó en dirección contraria. -¡Se te ha escapado, inútil! -lo insultó Javier. -Eh, tranquilo -trató de calmarle César-o No es para tanto. -¡Dejadme! ¡Ya lo sacaré yo solo! -A tus órdenes -respondió Toni molesto, tirando al suelo la red y alejándose. El tira y afloja con el presunto atún se prolongó una interminable hora, durante la cual mil veces hubo de recoger Javier el hilo y mil veces más hubo de soltarlo. La presa no parecía dispuesta a darse por vencida. Lejos de cansarse, tiraba con más fuerza cada vez que conseguía acercarla a la popa, a lo cual Javier respondía profiriendo maldiciones, lamentando la poca ayuda por parte de los demás e insultándose incluso a sí mismo. César permaneció a su lado casi todo el tiempo por si hacía falta echar una mano con la red, aunque se

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mantuvo distante, sin decir nada. Aprovechando la soleada mañana tropical, el resto de la tripulación observaba la escena desde la bañera. Todos se preguntaban qué demonios le estaba ocurriendo a ese Javier equilibrado y sensato que conocían. Todos excepto Marta, que se había retirado al interior, desesperada por la actitud del histérico pescador. Como era de temer, para cuando el tozudo pez se sintió fatigado, éste ya había descubierto que la mejor forma de escapar no era alejarse del barco, sino esconderse bajo su casco. Allí se dirigió de un fuerte tirón y, en escasos segundos, logró cortar el hilo con una de las hojas de la hélice. En cubierta, un jadeante Javier que tensaba al máximo el hilo se vio de repente despedido de espaldas contra el suelo. Paco, Enrique y Toni se acercaron al instante. César lo miraba boquiabierto. Y, en el suelo, Javier, súbitamente enmudecido, con las piernas arqueadas y levantadas, seguía asiendo la caña con todas sus fuerzas. El sol cegador del mediodía le impedía divisar con claridad a sus compañeros, convertidos en sombras a su alrededor. Un intenso sentimiento de fracaso y una decepción paralizadora se abrían paso rápidamente hacia sus entrañas. Paco lo despertó de su amargo letargo: ¿Por qué no estiras las piernas? Estarás más cómodo. La voz procedía de su derecha y hacia allí giró Javier los ojos. Se quedó mirando durante largos segundos a Paco y, acto seguido, soltó la caña, se levantó y arrancó a llorar como un niño. -¿Qué ha pasado? -preguntó Enrique. -Se me ha escapado... Se me ha escapado otra vez -sollozó Javier. -Me refiero a qué ha pasado contigo. Estabas irreconocible. -Creíamos que eras una persona serena… y te has tirado una hora gritando como un energúmeno le dijo Paco.

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-Lo siento -respondió Javier con una tremenda tristeza en la voz- He perdido los nervios. -Sí, eso ya lo hemos visto…, has insultado a tus amigos, has empujado a Marta... ¡Marta! -recordó Javier-. Estaba fuera de mí. ¡Cuánto lo siento! -¿Y esto te sucede muy a menudo? -preguntó Enrique. -No sé... Sí, reconozco que me pasa a veces. Pierdo el control, me obsesiono tanto con algo que no veo nada más. No soy consciente de cómo me comporto. -Desde luego, no parecías tú - refrendó Enrique. -Me he portado como un animal. -No te preocupes -le animó Paco-. No eres la única persona del mundo a la que le pasan estas cosas. Afortunadamente, como animal racional, tienes la capacidad de dominar tus emociones. -Pero es que cuando me pongo así, soy incapaz de razonar, objetó Javier. -Todos podemos controlarnos -dijo Enrique. -Pero yo soy así y creo que será muy difícil que pueda cambiar. -Eso no es así -negó Paco-. Si eres capaz de conocer tus emociones, de diagnosticarlas, eres capaz de dominarlas, Siempre que quieras, claro. Javier se sentía molesto consigo mismo y avergonzado ante los demás, Habían descubierto una parte de su carácter que él mismo se negaba a aceptar. Pero lo cierto es que, en los últimos tiempos, experimentaba ese tipo de reacciones cada vez más a menudo. Se notaba irascible, nervioso... Sus emociones lo empujaban a actuar de manera justamente contraria a la imagen de madurez que siempre había querido proyectar. Se había comportado delante de todo el mundo igual que un niñato caprichoso que patalea endemoniado cuando no puede conseguir lo que quiere. Le molestaba haber mostrado esa imagen de sí mismo y tuvo la sensación de que, en adelante, las relaciones con los demás iban a ser diferentes. Ahora sabían de él mucho más de lo que hubiese deseado. César lo sacó de sus reflexiones: -Javi -le dijo cariñosamente- ¿Por qué tanta obsesión con pescar?

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Javier sintió una especie de sacudida que lo rescató de su abatimiento. ¡Había una explicación! -Me obcequé. El otro día, cuando sacasteis el atún, yo no estaba. Y durante los fines de semana que hemos estado navegando antes de embarcarnos, tampoco conseguí pescar nada. Y yo quería pescar... Es una deuda que tengo desde que era pequeño. Todos se miraron sin decir nada. César y Toni sabían que las relaciones familiares de Javier le suponían un tremendo lastre. -Puede que os parezca una tontería, pero para mí es uno de los momentos más tristes de mi vida. Yo tenía unos once años. Estaba con mi padre en el espigón de Rosas y picó un pez grande. Le pedí que me dejara sacarlo a mí, pero él no quería. Insistí tanto que al final me dio la caña. Y se me escapó. Tomó aire antes de proseguir: -Nunca se me olvidará su gesto de decepción cuando me dijo “¿Lo ves? ¡Te dije que se te escaparía!”. Ya no volvió a dejarme más la caña y, al cabo de poco tiempo, no quise acompañarle a pescar. Creo que, cuando nos embarcamos, me obsesioné pensando en que, durante esta travesía, podría sacarme la espina. Tenía que demostrarme que soy el mejor pescador del mundo... ¡Qué bobada, ¿no?! -No -contestó César.- No es una bobada. -En todo caso, no deberíamos ser nosotros quienes paguemos el error cometido por tu padre -dijo Paco. -Eso está claro -respondió Javier apenado-. Me avergüenzo de mi comportamiento. -Todos nuestros actos tienen un motivo -dijo Enrique-. Un trauma, el estrés, el miedo, las responsabilidades... pero ello no justifica que nos dejemos llevar. Las emociones deben ser una ayuda, caminar con nosotros, no en nuestra contra. -Cuando te vuelva a suceder lo de hoy -dijo Toni-, tienes que ser capaz de darte cuenta antes de llegar a ese estado ... y, en ese momento, saberte controlar. -Eso es muy fácil de decir -protestó Javier-. Pero no de hacer.

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-Te equivocas -le recriminó Paco-. El primer paso es que seas capaz de reconocer tus estados de ánimo negativos, tus defectos...y quieras cambiarlos. Después, debes empezar a ensayar formas de controlarlos. -Yo tuve un socio que perdía fácilmente los nervios -empezó a contar Enrique-, cosa que le reprochaba muy a menudo. Su carácter irascible causaba numerosos problemas con los empleados, que se sentían recelosos ante un tipo que, al mínimo problema, comenzaba a gritarle a todo el mundo. Hasta que le pedí encarecidamente que buscase una solución para evitar aquellas situaciones tan desagradables. Para mi sorpresa, su actitud comenzó a cambiar poco a poco; al cabo de un tiempo, desayunando juntos, le pregunté cómo lo había conseguido. Me describió paso a paso lo que hacía cada vez que se ponía nervioso y sentía que iba a estallar. Primero, pararse, respirar, no hacer nada y, sobre todo, no decir nada. -El famoso “contar hasta diez” -dijo Toni-. Exactamente -sonrió Enrique-. Se trata simplemente de respirar, oxigenar la sangre, relajar la tensión de los músculos y dar tiempo al cerebro para reaccionar con calma, sin desbocarse al primer impulso. Y después, pensar: “¿Por qué me estoy poniendo nervioso?”. -Diagnosticar la causa -ayudó Paco. -Has dado en el clavo. Y el tercer paso sería preguntarse “¿Qué alternativas tengo para enfrentarme a esta situación? ¿Qué puedo hacer para evitar el problema que me conduce a este estado?”. En esta fase, es fundamental ir más allá, prever hacia dónde nos llevaría una posible alternativa. - Sí, hay que entender que ese otro camino te puede llevar hacia un final mucho más pacífico para todos: en lugar de acabar gritando a los demás, resolverás la situación de un modo sensato -dijo Paco. -Mientras realizas todas esas reflexiones -explicó Enrique-, ha pasado tanto tiempo que te has enfriado, tus ánimos se han calmado... y ya puedes enfrentarte a la situación con otro talante-. Vaya -rió Javier-, que si el pescado ya se ha escapado no vale la pena perder los nervios como yo lo he hecho, ¿no es eso?

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-Tú lo has dicho. Y lo más sensato es esperar a que pique otro pez un día en que tú estés más tranquilo y consigas sacarlo sin esfuerzo -concluyó César. -Es que he tenido mala suerte -se lamentó Javier-. Me he pasado una hora luchando para nada. Las circunstancias estaban en mi contra. - ¿Y qué querías que hiciesen las pobres circunstancias? ¡Estaban aterrorizadas con tus gritos! -rió Toni. -La verdad -añadió Enrique- es que la mayoría de la gente no tiene el valor de hacer lo que hizo mi amigo. No se paran a pensar en sus defectos, a autoanalizarse... y prefieren seguir yendo por la vida esgrimiendo ese razonamiento tan pésimo de “es que yo soy así”. Muchas personas no quieren cambiar por no enfrentarse a sus propios defectos y dejan que sean sus emociones las que dominen su vida, cuando tendría que ser lo contrario. Las emociones son buenas y no hay que evitarlas, pero solamente cuando nos aportan cosas positivas. Cuando son ellas las que toman las riendas de nuestras vidas... entonces es que algo marcha mal. -Estoy de acuerdo -dijo Marta, apareciendo sigilosamente por detrás- Las emociones, las ilusiones, la energía, la pasión... son importantes, pero no deben llegar a dominarnos. -Marta, lo siento -dijo Javier implorante-. Perdóname. -Estás perdonado. Pero te pido, por favor, que intentes dominar tus impulsos. Te evitarás muchos problemas, no solamente a bordo, sino en el futuro. -¡Tienes más razón que un santo! -respondió Javier-. A partir de hoy voy a intentar ser yo quien controle mis reacciones y no al revés. Pasaron unos días de tranquilidad sol y pesca… Verdaderamente, el cielo nítido y la esfera solar, con su cuerpo sublime, surgiendo de una mar resplandeciente y sosegada, dibujaban un paisaje cohesionado, de una perfección difícil de emular. -¡Qué día tan alucinante! -exclamó César, asomando la cabeza al exterior-. Javier, con aspecto alegre, lo seguía.

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-Es Nochebuena -dijo-, y el tiempo está de nuestra parte. Enrique y Paco, de guardia, observaron complacientes a los dos jóvenes que salían a reemplazarlos. Pero aún hubieron de retrasar unos minutos su relevo, ya que César y Javier decidieron darse en cubierta la preceptiva ducha matinal, armados de un cubo de agua que extraían directamente del mar. -¡Hoy tenemos desayuno extra! -informó Javier mientras se sacudía-. Toni está preparando huevos fritos con jamón. -Mmmm... Nada mejor que un desayuno reconfortante para ahuyentar los miedos de la noche, respondió Paco. -¿De qué demonios hablas? -preguntó César, ya secándose. - De fantasmas -respondió su padre. ¿De fantasmas? -rió Javier-. Ya somos mayorcitos para las historias de terror, ¿no creéis? ¿Habéis oído hablar alguna vez de los barcos fantasma? -preguntó Paco con rostro serio-. Pues resulta que esta noche hemos visto dos. César se detuvo. En varias ocasiones, había leído historias acerca de esos barcos que aparecen y desaparecen sin explicación alguna. - Es cierto. Hacia las tres de la mañana -relató Enrique-, de repente, hemos avistado las luces de cubierta y de navegación de dos barcos que se acercaban a nosotros por la proa, algo a estribor, viniendo de América. -¿Iban a la deriva? -inquirió César.

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-No. Estaban navegando. -El más grande -continuó Paco- navegaba más al norte y ambos se iban acercando cada vez más, entre ellos y hacia nosotros. -Ha llegado un momento en que formábamos un triángulo perfecto -confirmó Enrique. -¿Y se puede saber por qué no nos habéis avisado? -preguntó César. -Hemos estado a punto de hacerlo, pero luego hemos pensado que poco podíais hacer, excepto preocuparos. Además, estábamos como paralizados. Y, de repente, al cabo de una hora, cuando los dos barcos casi estaban a punto de tocarse, han desaparecido. ¡¿Cómo?! -exclamó Javier, incrédulo. -Se esfumaron -dijo Paco-. Desaparecieron las luces. -¿Las apagaron? -preguntó César. ¡Yo qué sé! Ni rastro de ellos. Así de simple. Había buena luna, se veía el horizonte con claridad, y hasta hemos mirado con los prismáticos... pero nada. -Pensamos que quizás fuesen contrabandistas... o piratas -dijo Enrique-. Así que hemos decidido apagar también nosotros las luces, para que no pudiesen vemos en el caso de que siguiesen ahí. Y yo estoy convencido de que ahí estaban... En muchas ocasiones, he oído hablar de los piratas del mar. -Pero, ¿existen? -se alarmó Javier. -Ya lo creo. Se cuentan muchas historias de veleros, e incluso de grandes barcos, que son abordados y desvalijados por piratas. He oído que a menudo tiran por la borda a los tripulantes, se aprovechan de las mujeres que viajan a bordo y acaban hundiendo el barco, después de saquearlo a conciencia.

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-Pero, si seguían ahí, ¡podríamos haber chocado! -se asustó César. -Hemos cambiado un poco el rumbo durante dos horas, cayendo hacia el sur -lo tranquilizó Paco. Y a las seis, cuando ha salido el sol y nos hemos cerciorado de que no había ningún barco a la vista, hemos vuelto a enderezarlo. -Tendríais que haber visto a Paco -rió Enrique-. Estaba muerto de miedo. ¡No ha soltado las bengalas en toda la noche! -¿Y qué pensabas hacer con las bengalas? -preguntó Javier. -Son un arma de fuego, ¿no? -rió Paco. Y, mudando su rostro, añadió-: Lo reconozco, estaba asustado. Pero bueno, no ha pasado nada, aquí estamos. -No os perdonaré nunca que no nos hayáis avisado -recriminó César. -Para una vez que sucede algo emocionante... -dijo Javier. ¿Algo emocionante? -dijo Enrique riendo-. ¡Desde que nos hemos embarcado, no ha habido un solo día en que no haya pasado nada! -Bien, pues hoy promete ser una jornada tranquilita -dijo Javier-. Mira, ahí viene Toni a avisamos de que los huevos ya están listos. El cocinero salía espumadera en mano exclamando: -¡Caray, qué vendaval!, ¿no? Efectivamente, el viento había rolado en cuestión de segundos 20° al sur, tan rápidamente que nadie había tenido tiempo de percibirlo. -¡Sí, chico! ¡Y hace un momento soplaba en dirección norte! -remarcó Paco. -El viento es caprichoso -dijo Enrique-. Hay que amollar las velas. Venga, chicos, entre todos lo hacemos en un momento. El barco escoraba a babor y, con las velas amolladas, consiguieron adrizarlo un poco. Sin

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embargo, en aquel momento, el viento cambió de nuevo y comenzó a bajar rápidamente. Al cabo de unos minutos, había amainado hasta siete nudos. El Mojito se estaba parando. -Tendremos que izar el spí -dijo Paco. Toni comenzaba a impacientarse: ¿Qué tal si bajamos a desayunar primero? -Navegar es esto -respondió Enrique-. Lo primero es lo primero. Venga, ¡manos a la obra! Pero, ¿no podemos resolverlo de otra forma? -protestó Javier. -Sí... ¿qué os parece si cambiamos el viento? -sonrió Paco mientras tiraba de la driza. Javier y Toni lo miraron. El comentario no les había hecho ni pizca de gracia. -¿Acaso podemos cambiar la dirección del viento? siguió riendo Paco-. No, hay que cambiar el rumbo. ¿Acaso podemos cambiar su intensidad? No, hay que cambiar las velas. Mientras César y Paco izaban el spí, el viento cesó por completo, hasta dejar el Mojito completamente parado. La vela, que no había llegado a estar del todo izada, quedó colgando en toda su extensión, arrugada y triste. -Bajémosla de nuevo si no queremos que se rompa dijo Enrique. Javier y Toni estaban paralizados. Un espeso nubarrón negro que había aparecido por arte de magia, acababa de borrar cualquier rastro del sol, que hacía tan sólo unos momentos lucía radiante. -Tanto cambio... ¿es normal? -Son los fantasmas de la noche -bromeó Enrique-. Están preparando alguna jugarreta. -¿De qué fantasmas habláis? -inquirió Toni, que no había soltado aún la espumadera. Nadie pudo responderle, porque en ese momento un fuerte viento de proa obligó a cambiar rápidamente el rumbo del Mojito. La mar, hasta entonces calmada, empezó a subir aceleradamente, y balanceó con fuerza el velero de un lado a otro.

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¡Toni! -gritó Paco- ¿Dónde has dejado los huevos? -Encima de la mesa -respondió Toni, preguntándose si iban a pedirle que los subiese a cubierta. -Pues ya deben de estar en el suelo -observó Enrique-. Corre a meter lo que quede dentro del fregadero. Toni se apresuró pero, afortunadamente, en el interior Marta, recién levantada por los vaivenes del Mojito, ya había puesto a salvo el desayuno. -Con la buena pinta que tenían- se lamentó Toni. -Pues nos tendremos que conformar con haberlos olido- dijo Marta. Una fuerte escorada los lanzó el uno contra el otro sobre la mesa del comedor. -¡Traed los trajes de agua! -gritó César, asomándose por el hueco de la escalera-. ¡Está lloviendo! Toni y Marta se miraron. Hubiesen querido volverse a la cama e ignorar lo que estaba sucediendo allí afuera, pero hicieron un esfuerzo sobrehumano y abrieron los cofres para extraer la ropa que les reclamaban. En el exterior, Paco, César y Javier, completamente empapados, luchaban por hacerle un rizo a la mayor para frenar las tremendas escoradas, mientras Enrique intentaba controlar el timón. El piloto automático se negaba a responder. No nos queda más remedio que gobernar el barco a mano- reconoció. Ocho interminables horas se dilató la brega de los seis tripulantes contra los elementos de la naturaleza. Ocho horas en las que hubo que enrollar y desenrollar el génova repetidas veces, rizar la mayor, izar y arriar el spínnaker y variar el rumbo en diversas ocasiones para esquivar la fuerza de las olas. A mediodía, la fatiga hacía mella en todos y, en los escasos momentos de calma, se establecieron turnos de guardia de tres personas para que la mitad de la tripulación pudiese descansar, No obstante, el tiempo no concedía tregua y, en cuanto se descendía abajo, había que volver a subir para resolver algún otro cambio imprevisto. Me estoy volviendo loco -dijo en algún momento Toni. -Hay que apechugar, chico -le respondió Marta- . No podemos hacer nada contra el tiempo. -Pero es que, además, nos estamos alejando de nuestra ruta. Llevamos horas navegando con un rumbo diferente al que deberíamos llevar.

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-Pero ahora es el más conveniente- dijo Marta. ¡Ya volveremos a nuestro rumbo cuando pase la tormenta!- le gritó Enrique desde el timón. Ahora no tenemos más remedio que adaptarnos como podamos a la situación-. Ninguna tormenta dura para siempre- lo consoló Marta mientras se aprestaba a ayudar a César a enrollar de nuevo el génova-. Por encima de las nubes, siempre se esconde el sol. Y asomará en cualquier momento. -Pues esta tormenta va camino de acabar con nosotros- respondió Toni. A primera hora de la tarde, con un giro tan sorprendente como el de la mañana, el viento amainó hasta 20 nudos, la mar bajó considerablemente, el Mojito consiguió mantener el equilibrio sin que la cubierta pareciese una atracción de feria y las velas, alegremente hinchadas, comenzaron a empujar el velero con suavidad. En apenas unas horas, la calma sucedió a la tempestad y el sol brillaba con especial intensidad, asomando de nuevo por entre unas nubes deshilachadas, que poco tenían que ver con los nubarrones que los habían cubierto durante buena parte del día. Casi se diría que todo había sido una alucinación y que nunca existió tal tempestad. -Sorprendente- dijo Enrique soltando el timón y conectando el piloto. La tripulación al completo, en la bañera, observaba el espectáculo sin articular palabra. Javier se deshizo de su traje de aguas. Toni y César se desmoronaron sobre un cofre. Y durante diez minutos se mantuvo un absoluto silencio a bordo. Con el sol en todo su esplendor, Marta dijo: -Así es la naturaleza... a veces aliada, a veces enemiga. -Pues hoy se ha portado muy mal con nosotros -se quejó Toni. -Hay que estar preparados para los cambios -dijo Paco-. Y ser capaces de adaptarse, de desaprender lo aprendido. ¿Qué pasa si has de cambiar el rumbo y alejarte momentáneamente de tu ruta? -observó Enrique-. No pasa nada. Después vuelves al rumbo en que debes navegar y todo resuelto. Lo que hemos perdido lo podemos recuperar rápidamente en cuanto encontremos los alisios.

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-Lo importante es no perder el norte, tener paciencia y, mientras tanto, hacer todo lo que esté en nuestras manos -afirmó Marta-. Es como la vida misma -remarcó Enrique-. No podemos cambiar nuestro entorno, por más que queramos. Somos nosotros los que tenemos que adaptarnos a medida que vamos navegando por la vida, para no perder el rumbo... -Pero la verdad es que la mayoría de gente se paraliza -intervino Paco- No hacen nada y esperan que sea el entorno el que cambie. Se limitan a lamentarse, excusarse, culpar a otros, jurar en hebreo... En definitiva, se pasan el día protestando. Y, cuando les preguntas qué hacen ellos para cambiar la situación, te responden que no pueden hacer nada. -Son víctimas de la vida- dijo Marta. -También hay quienes tardan tanto en cambiar y adaptarse que, cuando quieren hacerlo, ya es tarde- añadió Javier. -Yo pienso que no hay que esperar a que la situación sea acuciante -dijo Marta-. Siempre hay que estar abierto a cambiar, sin perder de vista el norte, el camino que queremos seguir. -Bien, y ahora que ya no hay nada acuciante que hacer, ¿podríamos ir a comer? -dijo César¡Me muero de hambre! -¡Venga pues! Todos a la cocina a recuperar fuerzas mientras yo enderezo el rumbo -ordenó Paco-. Ah, Toni, los huevos ya los puedes tirar a los peces, ¿eh? Toni sonrió. -Os propongo picar alguna cosa rápida mientras os preparo una cena especial de Nochebuena: entrecot con salsa a la pimienta. ¿Qué os parece? -Mmmm... No suena nada mal- se relamió Enrique-. Pero, ¿de dónde piensas sacar un entrecot en alta mar? -Era una sorpresa. Lo compré en Las Palmas y lo he tenido guardado en el fondo del congelador hasta hoy. -Vaya, vaya... ¡Esto sí es una buena noticia!

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-Espero que el tiempo nos deje comer tranquilos -pidió Toni mirando al cielo. -Si no hace frío, cenaremos en cubierta -dijo Enrique-. Y representaremos un belén viviente. -¡Me pido el Niño Jesús! -rió Toni. -Te queda que ni pintado -respondió Enrique-. Yo me quedaré con la mula, que también es lo que mejor me va. Paco celebró la ocurrencia con una palmada en el hombro de su amigo. Después de que la peor jornada en siete días amenazase con arruinar aquella fecha tan especial, todo volvía a la normalidad. Estaba seguro de que viento, mar y cielo se aliarían para hacer de aquélla una Nochebuena inolvidable. ¡TIERRA A LA VISTA! El aroma de La Habana se sentía cada vez más cerca y un nerviosismo creciente se iba apoderando de la tripulación, que se enfrentaba simultáneamente a la emoción de llegar a puerto y al regusto de añoranza que deja lo pasado. Desde primeras horas de la madrugada, venían observando pequeños arrecifes de coral semisumergidos y, después del desayuno, divisaron con claridad, a babor, la silueta de la que podría ser la isla de San Luis. Enrique avisó de que había que extremar las precauciones y, a partir de ese momento, gobernar el barco a mano. A esas alturas, encallar sería catastrófico. Así pues, Paco se hizo cargo de la rueda, mientras Javier montaba guardia a su lado para divisar al instante cualquier elemento extraño que pudiese aparecer en el horizonte. A media mañana, de repente, el viento arreció a 20 nudos. Y, en pocos momentos, como por arte de magia, un negro nubarrón cubrió por completo el pedazo de cielo bajo el cual navegaba el Mojito. El día se oscureció totalmente y pareció que, de un salto, habían pasado ocho horas y la tarde se precipitaba sobre ellos, pero no era así. Era la misma mañana, si bien

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estaba escondida. En breve, un imponente aparato eléctrico vino a acompañar al nubarrón. Paco y Javier arriaron la mayor a toda velocidad. Enrique y Toni se reunieron con ellos en cubierta y comenzaron a recoger el génova, dejándolo muy menguado, a proa. Dado que el tiempo no pintaba nada bien, Enrique sugirió bajar a buscar los trajes de agua. En efecto, fue cuestión de minutos que una tromba de agua cayese sobre el velero con increíble fuerza. Sin embargo, lo más preocupante se divisaba en el horizonte: una tormenta tropical se acercaba peligrosamente, a toda velocidad, hacia el Mojito. El viento había subido a cincuenta nudos y parecía ya un huracán. La mar se levantaba rápidamente y el velero navegaba escorado por completo. Paco y Javier se ataron con las escotas para no salir disparados, mientras Enrique y Toni volvían al interior. Durante veinte minutos, todo lo que sucedió a su alrededor escapó totalmente a su control. Paco vio volar sobre su cabeza varios objetos que no supo identificar, aunque bien parecían unas zapatillas y unos botes. Los violentos movimientos del Mojito y las trombas de agua que provenían de cielo y mar no permitían distinguir nada con claridad. Incluso la cubierta desaparecía momentáneamente bajo el agua. Aunque daba la impresión de que navegaban por debajo de las olas, en realidad, surfeaban por encima de un mar embravecido. Mientras luchaba infructuosamente por mantenerse en pie, Paco pensó que una especie de huracán era lo único que le faltaba a su completísimo cuaderno de bitácora. Por fortuna, al cabo de unos minutos la tormenta fue bajando de intensidad y comenzó a divisarse de nuevo la claridad del día más allá de los límites de la nube negra, que se empecinaba en mantenerse sobre ellos. Las olas, que habían llegado a los tres metros de altura, fueron bajando poco a poco hasta convertirse en una mar ligeramente movida. En apenas media hora, la calma sucedió a la tormenta y el sol volvía a lucir, tímidamente, sobre sus cabezas. Los objetos que habían salido despedidos por el viento se hallaban desperdigados por todas partes. Con toda la tripulación en el exterior, Marta propuso limpiar la cubierta y hacer un inventario, un balance de todo lo que faltaba. -Pero si mañana llegamos a La Habana. ¿Qué más da lo que falte? -objetó Toni. - Toni, ¡no seas dejado! reprochó Paco-o Ay, Dios, veo que este viaje no te ha cambiado, ¿eh? -¿Por qué dices eso? -se molestó Toni. -Pues porque sigues haciendo las cosas a regañadientes, como el primer día.

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-¡Hala! ¡Ahí te has pasado! -se quejó Toni. -¿Ah, sí? Pues venga, acompáñame a proa, a comprobar que todo esté bien. Mientras recogían unas drizas que el viento había movido de su sitio, Toni comentó: -De hecho, Paco, creo que durante este viaje he cambiado muchísimo. Lo que no sé es si vosotros lo habéis notado, pero yo por dentro a veces me siento como otra persona. No sé... por ejemplo, cuando me levanto por las mañanas, me siento realmente afortunado. He aprendido a valorar lo que tengo, estoy más motivado... ¿Te acuerdas el primer día, cuando dije que no quería embarcar? -¡Cómo quieres que lo olvide! Toni dejó lo que cargaba en el suelo, se plantó derecho y miró al horizonte: ¡No sabes cómo me alegro de que me hicieseis cambiar de idea! Este viaje ha sido lo más fantástico que he hecho en la vida. Paco rió. -No, ¡de verdad! Lo que he aprendido aquí, con vosotros, no me lo hubiesen enseñado ni en la mejor universidad. ¡Esto sí es la escuela de la vida! -Te equivocas. La vida en tierra firme es muy diferente. -Sí, pero a bordo del Mojito he aprendido cosas que estoy seguro de que me servirán luego. Por ejemplo, el primer día me dije que nunca más sería un veleta... y asumí mi decisión de embarcarme. ¡Y aquí estoy! ¡Lo he conseguido! Y es algo que me hace sentir orgulloso de mí mismo. Por cierto, el otro día, ojeando el cuaderno de bitácora, vi que olvidaste volver a escribir mi nombre en la lista de la tripulación... -Esperaba que lo escribieses tú cuando llegásemos -sonrió Paco. -Ya lo hice. De vuelta a la bañera, Toni preguntó:

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-Y a ti, Paco, tú que eres un hombre aventurero y curtido, ¿esta travesía te ha enseñado algo? Paco soltó una sonora carcajada. -En la vida, chico, nunca dejas de aprender. Hasta que te mueres. -¿Todo en orden por allá delante? -preguntó Enrique al verlos aparecer. -Todo en orden -respondió Toni. ¿De qué os reíais? -De una ocurrencia de Toni -respondió Paco-o Me pregunta si he aprendido algo durante el viaje. ¿Tú qué le responderías? Enrique se quedó pensativo unos segundos. -Hombre, por ejemplo, a naufragar y no morirse del susto en plena noche. -No -dijo Paco- Ahí lo que aprendimos tú y yo, querido compañero, es que somos viejos y estamos de capa caída. Aquí nuestros aprendices fueron los que salvaron la situación, ¿o no te acuerdas? Tú lo explicaste: fueron creativos y proactivos. Y me salvaron la vida, vamos. Pero además, en esta travesía, aunque os parezca increíble he aprendido otras dos cosas muy importantes. La primera, que no hay que bajar nunca la guardia y que hay que hacer siempre las cosas con ilusión, aunque llueva, truene o estés calado hasta los huesos. Hay que ir siempre adelante. - A mí eso me recuerda aquel día que cambió el viento mil veces y nos pasamos horas izando y arriando velas -recordó Toni-. Reconozco que estaba enfadado porque mi desayuno se fue a hacer puñetas. Estaba enfadado... ¡con el viento! Era el día de Navidad, ahora me acuerdo. -Pero la tormenta pasó, ¿verdad? -dijo Enrique. – -Pasó, pasó... pero fue duro. – -Se me quedará para siempre grabado que hay que adaptarse a las circunstancias. Y si hay que correr el temporal y desviarse un poco del rumbo, pues te desvías... Y luego ya volverás a tu rumbo verdadero.

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¿Y cuál era la segunda cosa, Paco? -preguntó Toni-. - La segunda tiene que ver contigo, precisamente. -¿Conmigo? ¡Ay, Dios! -Sí, de ti aprendí que hay que reconocer no sólo lo que los demás hacen mal, sino también lo que hacen bien. -¡Ah, por aquello de la nevera! Casi me echáis por la borda. -Hombre, fuiste un descuidado -observó Enrique. -Y lo admito, pero reconoced vosotros también que os pasasteis un pelín. -Pero yo, aquel día -prosiguió Paco-, reflexioné sobre la gran cantidad de veces que no he sabido reconocer lo bueno de la gente. En cuanto vuelva a casa, voy a saldar esa deuda pendiente. Hay unas cuantas personas que merecen una llamada mía. -¡Vaya con el amigo Paco! -rió Enrique-. ¡Y yo que pensaba que eras casi perfecto! En ese momento, Javier se asomó por el hueco de la escalera. -¡Toni! ¡La comida se está quemando! -¡Joder! -gritó Toni mientras abandonaba todo y salía corriendo- ¡Justo el último día! Enrique movió la cabeza de lado a lado con una sonrisa. -Este chico no escarmienta... Tiene toda la vida por delante para aprender. Aunque yo creo que ha cambiado mucho durante el viaje. -Todos lo hemos hecho, incluso yo mismo. A mí edad, me estoy dando cuenta de que soy demasiado rígido. Tengo que ser más flexible. Y saber escuchar, y saber preguntar, y tener en cuenta las opiniones de los demás... ¿Recuerdas aquel día en que casi se nos quema el grupo electrógeno? -¡Cómo voy a olvidarlo! -sonrió Paco mientras sacaba brillo, con el mayor mimo, a la rueda del timón. 232 | Una travesía por el Atlántico en barco de vela

-Aquel día, me di cuenta de que había sido yo quien había distribuido las funciones y que, sin embargo, no se me había ocurrido que debía compartirlas. Fue un grave error. Y podría haber tenido consecuencias desastrosas. No deja de ser curioso que después de tantos años luchando en el mundo empresarial todavía me quedase por aprender algo tan básico. Después, cuando descubrimos que Marta no sabía coser velas ni nadar, me asusté de veras. ¡No sabíamos con quién estábamos navegando! Ese fue otro grave error al planificar el equipo. Menos mal que lo solucionamos al principio del viaje. Pero me hizo pensar en mi trabajo y me di cuenta de que hay gente que lleva diez años sentándose en mesas que casi se tocan y que no conocen absolutamente nada del trabajo del otro. -Suele suceder -respondió Paco-. Veo que tú también has de saldar algunas deudas pendientes cuando llegues. -De todos modos, lo del grupo electrógeno acabó siendo una anécdota divertida, afortunadamente. Lo siento por César. ¡El susto que se llevó! Se sentía culpable, el pobre. -Ahí fue donde descubristeis sus dotes de bombero -bromeó Paco. -¡Ja, ja, ja! Casi nos quemas el barco. ¡Y yo que pensaba que lo sabías todo! -¡Vaya! No me digas que ya no soy tu ídolo. ¿Me he caído del pedestal? -En absoluto. En realidad, no sabes cuánto me alegro de que aceptases hacer este viaje conmigo. Ha sido un placer navegar juntos -reconoció Enrique. -El placer ha sido mutuo. Marta y César aparecieron en ese momento en cubierta. -¡Guau! ¡Ha quedado todo como una patena! –¿Y la comida?– preguntó Paco. –Toni está intentando salvarla... –sonrió Marta. –¡Ya estamos comiendo de nuevo con sabor a socarrado! –dijo Enrique.

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–Paciencia, que ya llegamos. Y mañana nos pegaremos el gran festín con nuestras familias– dijo Marta. –Eso, paciencia... –dijo César–, que de eso tú sabes mucho, ¿eh, Marta? –¿Por qué lo dices? –Mujer, por lo de la paloma de ayer. Todavía sigo pensando en ello. ¡Qué constancia la tuya! –Tampoco es para tanto –se sonrojó Marta. –Y además –prosiguió César–, me acuerdo de otra lección que nos diste que me ha quedado grabada. ¿Te acuerdas del día en que encontramos aquel pequeño velero que no quiso saber nada de nosotros? Me encantó la historia que nos contaste para hacernos entender que no debemos juzgar a los demás sin antes ponernos en su piel. –¡Vaya! Eso yo me lo perdí –se lamentó Paco. –¡Claro! ¡Estáis siempre en el catre! –respondió César–. Pero, ya veréis, que os lo cuente... Es buenísimo. –Bueno, luego, luego –se escabulló Marta. –¡Marta! ¡No seas así! Si lo dices con esa cara... –¡La que tengo! –rió Marta. –No, la que pones –respondió César. Marta soltó una carcajada. –¡Ah! Eso me recuerda otra conversación muy interesante, con Javier, el día que casi se rompe la crisma, sobre las maneras de comunicar. Entendí que los gestos, el tono, la actitud o la expresión de la cara comunican tanto como las propias palabras. –Ya veo –comentó Enrique– que en el viaje no han faltado las conversaciones. ¡Con tantas horas por delante!

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–¡Ah! ¡Y recuerdo otra muy buena! Fue aquel día en que estábamos muy decaídos y Paco nos propuso contar cómo imaginábamos nuestra llegada a La Habana. Desde entonces, he estado pensando en mi futuro. ¡Estoy haciendo planes! –¡¿Yaaa?! – rió Paco. –¡Claro! Uno tiene que saber cuál es su camino... Si no, ¿por dónde voy a tirar cuando vuelva? Si me imagino mi futuro, ya sé hacia dónde tengo que ir. –¡Muy inteligente! –exclamó Marta–. Nunca lo había pensado desde ese punto de vista. Quizás yo también tendría que hacer planes de futuro. –¿Ya sabes qué harás cuando lleguemos a Cuba? –le preguntó Paco con aspecto grave. –Me quedaré un tiempo, un mes o dos –sonrió Marta–. Y después iré a México, a visitar a unos amigos –¡No vas a cambiar nunca! –exclamó Enrique–. Eres una trotamundos nata. –¡Qué va! También he tenido mis etapas de estabilidad, no te creas. De hecho, os he contado algunos episodios a lo largo del viaje. –¿Y no te cansa ir de aquí para allá? –Cuando me canso, me quedo un tiempo en un sitio. Es una opción de vida como cualquier otra. –Y perfectamente respetable – reconoció Enrique. –Además ¡viajando aprendo tanto! –exclamó Marta. –¿Y qué has aprendido en este viaje? –¡Tantas cosas! A confiar en la gente, a ganarme la confianza de los demás, a hacer las cosas con ilusión, a ser sincera... ¡Uf!

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Tengo que ponerlas en orden. Creo que aprovecharé mis dos meses en Cuba para reflexionar sobre todo ello. –¡A comer! –gritó la voz de Javier desde el interior. –Venga, id, ya me quedo yo solo en la guardia. Está todo en calma –dijo Paco. –Ahora te subimos algo –dijo Marta. En el interior, Javier y Toni discutían acerca de la pésima calidad del menú del día. –¡Pero no me grites! –decía Toni en el momento en que entraban. Javier se quedó parado. –Perdona. No era mi intención. Se giró y vio que sus compañeros lo observaban. Enrojeció. –Prometo que nunca más voy a gritarle a nadie. Ya he aprendido que tengo que controlarme. Lo estoy intentando con todas mis fuerzas, de verdad. –¡Y lo estás consiguiendo, tío! –le dijo Toni, pasándole un brazo por encima de los hombros– . ¡Me merecía una buena bronca! ¡Esta comida es infumable! –Vamos a probarla –rió Paco–. No juzguemos solamente por el aspecto... que, en verdad, es para echar a correr. Al final la comida no estuvo tan mal, aunque, en realidad, en aquel momento eran otras cosas las que importaban. Estaban a punto de llegar a su destino y las enseñanzas del camino, las intensas experiencias vividas juntos, pasaban por sus mentes como en un cinemascope. Cada uno había extraído de las vivencias compartidas aquello que más necesitaba. ¿Serían capaces de aplicarlo cuando el Mojito les devolviese al mundo real, a tierra firme?

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Despedida ¡HASTA PRONTO, MOJITO! A las tres de la mañana, avistaron por primera vez los centelleos del faro de La Habana. En la cubierta del Mojito se vivía sin duda la noche más intensa. Nadie lograba conciliar el sueño. De hecho, nadie lo había intentado tan siquiera. Los seis tripulantes observaban acercarse el “Nuevo Mundo” por la borda, como quien lo descubre por primera vez. Sin embargo, a diferencia de Cristóbal Colón, no era sólo euforia lo que experimentaban, sino también una tremenda tristeza, una inmensa añoranza por todo lo pasado, por la larga travesía, por las experiencias vividas, por los buenos e incluso por los malos momentos. Al tiempo que comenzaban a digerir la alegría de llegar a puerto, sentían asimismo el peso de una enorme pérdida en sus corazones. Se daban cuenta de que la felicidad no reside únicamente en conseguir un objetivo, sino también en el camino recorrido hasta lograrlo. Por eso, se resistían a perder durmiendo ni un solo segundo del tiempo que les quedaba de estar juntos. En plena cuenta atrás, el nerviosismo les impedía hacer nada que no fuese reunirse y escrutar, a través de la negra noche, el horizonte. –¿Y ahora qué voy a hacer yo sin vosotros? –se lamentó en cierto momento de la noche Marta, tras darse cuenta de que La Habana se hallaba ya a un paso. Todos guardaron silencio. En realidad, César, Toni y Javier iban a seguir viéndose y, probablemente, recordando, por los siglos de los siglos, su aventura oceánica. Paco y Enrique serían los amigos del alma de siempre. Pero, ¿y Marta? ¿Seguirían viendo a Marta cuando regresasen a Barcelona? Avanzada la madrugada, con el sol asomando tímidamente, mientras el velero divisaba ya con claridad el perfil de la isla y comenzaba a bordearla, Toni se sentó junto a Marta. –Si te quedas unos días en La Habana, podemos visitarla juntos.

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Ya sabes que mis padres no llegarán hasta dentro de tres días. Marta lo miró largamente, antes de sonreír: –Me encantará. Después del desayuno, Paco se puso en contacto con el puerto de La Habana para asegurarse de que habían llegado sus respectivas familias. Cuatro días antes, a través de Rafael del Castillo y la Rueda de los Navegantes, ya habían informado de que les faltaban apenas quinientas millas para tomar tierra. Por lo tanto, previsiblemente, llegarían el cuatro de enero, a tiempo para celebrar juntos la noche de Reyes. Ahora, el puerto de La Habana les confirmaba que, en efecto, un cubano llamado Zacarías Reguera, acompañado por un grupo de españoles, esperaba en el puerto al velero Mojito. Al escuchar tales informaciones, César y Javier comenzaron a dar saltos de alegría. –¡Fantástico! –exclamó Enrique–. ¿Os dais cuenta de que, al final, todo nos ha cuadrado a la perfección? Dedicaron la mañana entera, con Paco y Marta al timón, a hacer zafarrancho. Iban a dejar el Mojito brillante como una patena. Deseaban que Zacarías se sintiese orgulloso de haberles prestado su velero. Engrasaron las poleas, enceraron la cubierta y sacaron brillo al timón. Pusieron orden en la cocina y la despensa, lavaron los camarotes y recogieron todas sus cosas. A las doce se divisaba ya con claridad el perfil colonial de los edificios del puerto y toda la tripulación estaba en cubierta con los deberes hechos. A partir de ese momento, sin nada que hacer salvo descontar pies de distancia, se les hizo un nudo en la garganta y un pesado silencio cayó a plomo sobre ellos. Cuando los primeros pelícanos salieron a su encuentro, Javier no pudo soportar más la tensión: –¡Ya llegamos! ¡Estamos llegando! ¿Alguien me puede explicar por qué me siento tan triste? –Yo, ahora mismo, me daba la vuelta y me volvía a Las Palmas –bromeó Paco–. Javier, creo que lo que sentimos es normal.

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A la dos de la tarde, ya casi en la plaza de amarre que les acababan de confirmar por radio, César sacó los prismáticos y divisó en el muelle a su madre y a Zacarías. –¿Dónde están Quique e Inés? –se preguntó preocupado. –¡Tranquilo! –le dijo Enrique pasándole un brazo por encima de los hombros–. Todos están ahí, no te preocupes. Efectivamente, cuando iniciaron la maniobra de amarre, pudieron ver con claridad a Bárbara y los dos niños, junto a los padres de Javier, y a Vícky, la mujer de Paco. Javier, Toni y César comenzaron a saltar sobre la cubierta para llamar su atención. Y debieron de conseguirlo, ya que, en el muelle, la nutrida comitiva de recepción comenzó a agitar vigorosamente los brazos. –¡Bienvenidos! ¡Lo habéis conseguido! ¡Sois unos valientes!– gritó Vícky en cuanto supo que podían oírla. A escasos dos metros del pantalán, César no pudo resistir más. Sin pensárselo dos veces, se encaramó al guardamancebos y saltó al otro lado, pero sus piernas no fueron lo suficientemente ágiles e, irremediablemente, cayó al agua. –¡Estaba cantado que algo nos tenía que pasar en el último momento!– rió Paco. Bárbara se asomó de rodillas al agua con cara de espanto, mientras los dos niños reían como locos. En apenas unos segundos, César se encaramó de nuevo al velero asiéndose a una driza que le tendieron Paco y Toni y, casi sin llegar a pisar la cubierta, saltó de nuevo al otro lado, esta vez con éxito, y se echó, completamente empapado, en los brazos de su madre. En unos instantes, fueron Javier, Enrique y Paco quienes desembarcaron y se fundieron en un abrazo con sus familias. –¡Lo he conseguido! –gritaba casi fuera de sí, llorando, Javier. Paco enredaba furiosamente sus dedos en el cabello de su mujer y Enrique abrazaba, formando un círculo, a toda su familia.

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Toni y Marta descendieron con serenidad, miraron a su alrededor, aspiraron el cálido aire salado y encajaron el afectuoso apretón de manos de Zacarías Reguera. –¡Bienvenidos a mi país! ¡Mis más sinceras felicitaciones! Pasados los primeros momentos de euforia y desorden, Enrique se acercó, como patrón saliente del Mojito, para dar el relevo. –Zacarías, le devolvemos el velero en perfectas condiciones. El viejo cubano sonrió y, con una mirada profunda, dijo: –No me cabe la menor duda de que ha estado en las mejores manos. Acto seguido, se encaramó al puente y, de un salto, pisó la cubierta de su amado Mojito. Mientras César, Javier y Paco presentaban a Marta a sus familias, Bárbara observó preocupada la evidente pérdida de peso de sus hombres. –Hijo, ¿no habéis comido? –¡Toni echó a perder toda la carne a medio viaje! –rió éste–, y hemos tenido que sobrevivir a base de arroz hervido. –¡Es broma! –se apresuró a puntualizar Javier–. Hemos comido pescado cada día. Lo que pasa es que hemos hecho mucho ejercicio. –Bueno, tranquilos, esta noche recuperaréis fuerzas –dijo Vicky–. Parece que Zacarías nos ha reservado uno de los mejores paladares de La Habana. –De todos modos –intervino Enrique–, ¿no notáis nada más en nosotros? –¿Aparte de la delgadez? –preguntó Bárbara. –Yo os veo serenos, y muy tranquilos –dijo Vicky–. Os sale la satisfacción por las orejas. Y no es para menos, ¿eh?

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–Así es. Y esta noche lo vamos a celebrar por todo lo alto –dijo Enrique. –¡Di que sí! –aplaudió Marta–. Los éxitos hay que celebrarlos. Mientras desembarcaban las maletas y las introducían en la guagua que había contratado Zacarías, Marta le comentó al cubano: –¡Cómo voy a echar de menos este velero! –Si quieres, puedes quedarte tantos días como necesites para despedirte de él. –¿De verdad? –exclamó Marta. –¡Claro! –respondió Zacarías, mientras aceptaba generoso el abrazo de aquella mujer a la que había conocido apenas veinte minutos antes, pero hacia la cual había sentido una simpatía inmediata. Con todo el equipaje ya encaramado y bien amarrado en el techo de la guagua, Toni pidió al conductor que le volviese a bajar su macuto. –Yo también me quedo en el Mojito –dijo, volviéndose hacia Zacarías–. Si no tienes inconveniente... hasta que lleguen mis padres. Ya de camino hacia el hotel, Javier comentó: –¿Qué les pasa a esos dos? ¿Por qué no han querido venir con nosotros? Paco sonrió. –Creo que están a punto de embarcarse en una nueva travesía. A las seis de la tarde, Zacarías, Marta y Toni pasaron a recoger al resto por el hotel. Los niños se empeñaron en viajar en el techo de la guagua y Paco y César, sin pensárselo dos veces, se encaramaron junto a ellos por la escalerita lateral. Bárbara estaba algo asustada. –No se inquiete, doña –le dijo el conductor–. De allá arriba nadie se cae.

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Y, guiñando un ojo a los niños, añadió: –¡Agárrense bien! Llegaron al paladar sin incidentes y, al descender, se quedaron parados, boquiabiertos. Tenían ante sí una inmensa y hermosísima casa colonial, rodeada de jardines de aire romántico. La propietaria, Lillian, los recibió calurosamente en la puerta y, retirándose aparte, cuchicheó con Zacarías quién sabe qué. Era evidente que ambos cubanos eran viejos conocidos. En el interior, Lillian se ofreció a hacerles un recorrido y explicarles la procedencia de las numerosas antigüedades que adornaban la mansión. Ya instalados en el comedor, Zacarías recomendó: –Les propongo que ordenen la ropa vieja. –¡¿Cómo?! –exclamó César. –Es un plato tradicional cubano –sonrió Zacarías–, preparado con carne de cordero deshilachada. Pueden acompañarlo de garbanzos. Asumieron la recomendación encantados. ¡Quién mejor para aconsejarlos! Paco había traído unas botellas de cava que había guardado en el Mojito hasta el momento y, a media cena, propuso realizar un brindis. El capitán fue el encargado de hacerlo. –Brindo por nuestro éxito y por la estupenda tripulación que me ha acompañado en esta aventura– comenzó Enrique, de pie, visiblemente emocionado–. Brindo por todo lo vivido y aprendido, porque seamos capaces de aplicarlo en nuestro futuro y de compartirlo con las personas a las que queremos. Brindo porque todos hemos aprendido que, cuando se quiere algo, se consigue con esfuerzo, con paciencia, con flexibilidad, siendo creativos, autocontrolando nuestras emociones, aprendiendo de los errores y sabiendo premiar los éxitos. Y brindo por las nuevas travesías que cada uno de nosotros emprenderá, a partir de ahora, en su vida.

242 | Una travesía por el Atlántico en barco de vela

Y, diciendo esto, levantó su copa, dirigiendo la mano y la mirada hacia Marta y Toni. Tras décimas de segundo, se levantaron las demás copas, incluso los vasos de refresco de los niños, y un sonoro tintineo de cristales dio por concluida la aventura en que se habían embarcado dieciocho días antes, cuando eran, sin lugar a duda, unas personas completamente diferentes.

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Christopher Richard Smith “El problema de especializarse es que cada vez aprendes más sobre menos temas, hasta que terminas por saberlo todo sobre nada”. Nacido en el señorial condado de Kent, este inglés afincado en Madrid desde hace más de treinta años es una persona inquieta, abierta y dialogante por naturaleza, pero tolerante por encima de todo. Este rasgo no es fortuito sino fiel reflejo de su recorrido vital, marcado por la etapa de su infancia que pasó a orillas del Mar Rojo. A los ocho años su padre, inglés, y su madre, gallega, se pusieron el mundo por montera y cambiaron la tranquila campiña inglesa por la internacionalizada Jeddah, la segunda ciudad de Arabia Saudí. Esta suerte de haber podido convivir durante tres años con personas de todas las nacionalidades, trayectorias y religiones imaginables y la riqueza cultural que ello proporciona es un pequeño tesoro que siempre trata de poner en valor. En los años 80 su padre es nombrado Director de Marketing de una importante multinacional en Madrid y la familia se instala definitivamente en España. Termina por licenciarse en Ciencias de la Imagen después de coquetear con Bellas Artes y de pasar por dos de los más prestigiosos colegios británicos de la capital, King’s y Runnymede. Persona ecléctica e inquisitiva, piensa que siempre es posible trasladar conocimiento de un ramo del saber a otro, como ya anticipaba su elección multidisciplinar de A-Levels: matemáticas, dibujo, historia y economía. Biografía | Christopher Richard Smith | 245

Siendo una persona creativa con habilidad para escribir y dibujar, en su primera etapa profesional se decanta por la publicidad, un terreno aparente natural para alguien de sus características. Pero si esta etapa fue crucial en su vida no lo fue tanto por su trabajo publicitario sino porque por culpa de una serie de serendipias se fue especializando en el apasionante mundo de las marcas, eso que se conoce como branding. Obsesionado por la necesidad de aprender y descubrir se adentra en el mundo del branding observando siempre los problemas desde una perspectiva holística, convencido de que la marca es, más que una cuestión de estética, una filosofía que impregna todo lo que una organización hace y dice, y cuya gestión es una prioridad del Management. Este pensamiento le lleva a profundizar y a dejar atrás casi definitivamente su faceta de diseñador y copy para centrarse en la consultoría, apoyándose en su habilidad creativa de analizar las cosas bajo múltiples perspectivas simultáneamente. Como consecuencia de este giro en su carrera, se hace cargo de la dirección de proyectos de un estudio de identidad corporativa y se diploma en Gestión del Diseño en la EOI. Empieza a presentar en público su pensamiento en conferencias y artículos a partir de 2005, fecha en la que también se publica “Beautiful Pyme, ideas prácticas de comunicación para la pequeña y mediana empresa” (McGraw-Hill), el primer libro del que es co-autor. Le seguirá su artículo “Yo, logo” publicado en el libro “Diseño y Empresa” (Limite Design). Sus teorías, sin embargo, llegan a ser tan personales e intransferibles que la cohabitación de sus ideas con su trabajo por cuenta ajena se hace insostenible, lo que le lleva, en 2008, a fundar su propia empresa para desarrollar libremente sus ideas.

BrandSmith comienza su andadura con una declaración de principios que deja claro su propósito: “una consultora que ayuda a las organizaciones a comprender y gestionar sus marcas con el fin de integrarlas plenamente en su estrategia de negocio, transformando su valor potencial en valor real”. Con una estructura mínima en lo físico pero enorme en su espacio para pensar y con el objetivo de aprender para difundir, uno de sus principios a la hora de investigar es que dudar es una virtud. Esto también se refleja en su particular estilo como consultor donde en vez de centrar su trabajo en la asesoría y la búsqueda de soluciones, lo enfoca desde la exploración provocativa junto con el cliente de los problemas, como si de una aventura se tratase.

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Probablemente el hito más relevante de esta etapa ha sido la publicación de su primer libro en solitario: “Identidad Diferencial, marcas que crean, innovan y generan valor” (Crecento 2009) dentro de la colección TopTen Business Experts, distribuido por el diario Expansión. En él expone por primera vez toda la base teórica de su pensamiento sobre gestión de marcas. Más recientemente ha participado en el Primer Simposium sobre el Pensamiento de Javier Fernández Aguado. El libro que se editó en paralelo recoge su discurso “La Inmaterialidad del Alma” donde esboza algunas de sus últimas ideas e investigaciones que se centran en las conexiones entre el branding y la propuesta del Alma de las Organizaciones del Profesor Fernández Aguado. Compagina su actividad con una de sus verdaderas vocaciones: la docencia. Ha sido profesor de Creatividad en la UCM, profesor de Branding en el Master de Inteligencia Creativa del Instituto Hune, y es en la actualidad profesor de Branding Estratégico en los programas MBA de la Escuela de Administración de Empresas (EAE) y en el Master de Propiedad Industrial y NNTT de la Fundación Pons. La docencia es una de las actividades de las que más disfruta, donde da rienda suelta a sus conocimientos y sus inquietudes, empujando a sus alumnos al debate, la confrontación de ideas y, cómo no, a dudar de todo aquello que tienen por seguro. El autor quiere agradecer a Jon Fernández, Miguel Ocaña y Javier Valls el tiempo que generosamente han dedicado a comprobar la exactitud de lo expuesto sobre Euskadi. A Triana Longoria, su afinada vista a la hora de pulir y sacar brillo al texto y a Maricruz Salvador, su apoyo incansable y su sensatez clarividente. @brandsmith_esp www.brandsmith.es

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Christopher Smith

Un viaje al fondo del alma Viajes que te cambian la vida Hace ya muchos años que visito Euskadi con frecuencia, hasta tal punto que ya prácticamente se ha convertido en mi segundo hogar. Lo cierto es que últimamente paso casi las mismas noches en hoteles de Donostia, Bilbao o Durango que en mi casa de Madrid. En estos años he podido mejorar y perfeccionar mi metodología trabajando con diversas organizaciones vascas a lo largo de diferentes etapas profesionales. Lo que empezó siendo asesoría en branding tradicional pasó a ser consultoría de branding como herramienta de dirección estratégica. Esto a su vez ha evolucionado hasta la consultoría de negocio basada en la marca (brand-based business consultancy) que se materializa ahora en un nuevo modelo de transformación organizativa, Brand Thinking, que presento brevemente en estas páginas y cuya base teórica es el concepto del Alma de las Organizaciones postulado por Javier Fernández Aguado en el estudio del mismo nombre. Gran parte de la culpa de este particular periplo personal y profesional lo tiene mi acercamiento a Euskadi y a los vascos. La suya es la historia de un pueblo que ha tenido que enfrentarse con voluntad y tenacidad a una orografía hermosa pero ardua que, a la larga, ha dado lugar a formas organizacionales y culturales únicas que tienen su origen en la vida de los caseríos: el papel de la familia, el trabajo colaborativo y el muy extendido movimiento cooperativista, las cuadrillas, la riqueza de los deportes y costumbres rurales, la cultura del esfuerzo, su nobleza y su magnífica hospitalidad son muestras de cómo han hecho de la necesidad, virtud.

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Tienen también un rasgo que, como inglés, me es familiar y me acerca a su forma de entender la vida: una extraña mezcla entre un fuerte tradicionalismo y una gran apertura a lo moderno que se aprecia sobre manera en una impresionante cultura gastronómica popular y profesional de la que da fe la lista interminable de cocineros mundialmente famosos como Juan Mari Arzak, Pedro Subijana, Martín Berasategui, Andoni Luis Aduriz y Eneko Atxa. Con su característica visión pragmática a la vez que creativa han sabido poner esto en valor con la recientemente inaugurada Basque Culinary Center para profundizar en las ciencias gastronómicas, cuyo Consejo Asesor Internacional está presidido por Ferrán Adriá. Está fuera de toda duda que la historia ha forjado en los vascos una identidad nítida y determinante. Dejando atrás rifirrafes políticos y mucho más atrás el anacronismo de la violencia que han padecido en primera persona, éste es el hecho que más me llamó la atención según les iba conociendo mejor y casualmente es lo que de alguna manera vinculó mi proyecto profesional a la obra citada de Fernández Aguado ya que el sentido de pertenencia de los vascos es una derivada de que este pueblo tiene alma, un meta concepto de sí mismos que les mantiene cohesionados en torno a una idea existencial común. Anecdóticamente, tenemos la suerte o la desgracia de asistir en paralelo y en primera fila a lo que ocurre cuando esto no se da en una organización: la ¿Unión? Europea. Las incontables horas de vuelo y carretera en idas y vueltas a Euskadi me han servido sobre todo para reflexionar sobre mis teorías de identidad y alma organizativa, contrastándolas en no pocas ocasiones con lo que vivo y percibo allí. Así es, como poco a poco, como la lana que se desprende del ovillo, han ido surgiendo aquellos cambios en mi propio autoconcepto profesional que apuntaba al inicio. Uno de mis “descubrimientos” más importantes fue, sin duda, darme cuenta de que mi área de especialidad no era tanto el branding - entendido como la gestión de marcas - como la transformación organizativa, a la que llegaba naturalmente desde el destacado papel que innegablemente juega la marca en todo proceso de cambio empresarial. Se entiende que no estoy hablando de poner un divertido nombre y un bonito logo a un nuevo planteamiento de negocio, sino de la transformación profunda de los procesos y las capacidades organizativas en áreas aparentemente ajenas al branding como recursos humanos, innovación, redes comerciales o vigilancia tecnológica, donde la marca, en tanto percepción desde fuera de lo que es una organización, funciona como generadora y tractora de ideas. Bilbao es un ejemplo magnífico de la materialización de estos conceptos.

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Bilbao: Mucho más que un edificio La primera vez que visité Bilbao fui en avión y cogí un taxi para ir al Palacio Euskalduna donde tenía que dar una conferencia. Al salir del oscuro túnel de Artxanda, que conecta la autopista con el centro, me encontré en el Puente de la Salve con el centelleante edificio del Museo Guggenheim de frente. Como supongo que ya ha ocurrido a muchos otros, me quedé deslumbrado. La belleza de semejante primer contacto con la ciudad es una sorpresa en toda regla, sobre todo cuando lo que te esperas encontrar es una ciudad más bien gris e industrial. El hecho de que, en efecto, así era Bilbao hace poco más de un par de décadas, solo hace saltar más a la vista lo mucho que ha cambiado esta ciudad. Haciendo un poco de memoria, podemos encontrar las causas de la profunda transformación de Bilbao en el entorno. El trauma sufrido en el ocaso del siglo pasado con la reconversión industrial, el cierre de los astilleros y los altos hornos, y hasta la inundación del casco viejo en 1983 da el pistoletazo de salida a la necesidad de cambiar la ciudad. Pero la dimensión estructural de los cambios en el entorno indicaban que no bastaba con una limpieza de cutis: la ocasión era perfecta para abrazar un nuevo concepto de ciudad. Cuando ahora paseamos por la ría del Nervión descubrimos varios ejemplos de la envergadura de la gesta. Podemos comenzar por el espectacular Palacio Euskalduna donde antes estaba el astillero, en su día testigo silencioso de las batallas campales de la reconversión donde volaban las bolas de acero envueltas en llamas como si de la batalla de Trafalgar se tratara. Un poco más abajo, las zonas ajardinadas que bordean el paseo albergan la acristalada biblioteca de la Universidad de Deusto que no pierde el contacto visual con el honorable edificio principal en el otro margen de la ría, que antaño marcaba Christopher Richard Smith | 251

una frontera líquida entre las dos partes de la ciudad y que ahora se ha convertido en su cordón umbilical. Ahí mismo la Torre Iberdrola escala hasta el cielo convertida en un nuevo símbolo del progreso, como lo fue en su día el Guggenheim. El paseo desvela otras claves en la recuperación de la ría como el puente Zubi Zuri, obra de Calatrava, y la Puerta de Isozaki para cuya realización hubo que sacrificar los edificios históricos de las aduanas, lo que nos recuerda que la transformación tiene estas cosas agridulces: citando a Anatole France, debemos morir en una vida para poder entrar en otra. Pero si el éxito del proyecto salta a la vista al ver gentes de todas las edades haciendo footing, montando en bici, paseando, skating o simplemente tumbados en lo verde a lo largo de la ría, al llegar al Casco Viejo se hace evidente otro de los grandes logros de esta transformación: poner en valor lo heredado. Gracias a un magnífico trabajo de recuperación arquitectónica, las siete calles bulliciosas del centro que formaron el núcleo de la ciudad cuando Diego López de Haro le concedió carta de poblamiento en 1.300, conviven con naturalidad y en armonía con las joyas de arquitectura moderna que acabamos de dejar atrás. Las transformaciones son traumáticas por definición porque requieren identificar dos instantes: un antes y un después. Da igual que sea una ciudad, una persona o una organización, llega un momento en el que normalmente de forma brusca se siente o se sabe que algo ha de cambiar. Pero a diferencia de la oruga cuyo destino es convertirse necesariamente en mariposa, los seres humanos tenemos el inconveniente de tener que elegir nuestro destino. Y digo inconveniente porque por mi experiencia diría que la tarea más ardua en cualquier proceso de transformación es identificar “aquello que quieres ser de mayor”. Efectivamente, los adolescentes son un magnífico ejemplo andante (bueno, más bien tumbante la mayor parte del día) de lo esquizofrénico que puede llegar a ser esta etapa. La actitud que se adopta ante la tarea es clave y vendrá en parte condicionada por las causas de la necesidad del cambio: endógenas o exógenas. ¿El cambio es el resultado de nuestras acciones o una nueva realidad impuesta desde fuera? La cuestión es importante ya que nos enfrenta a nuestro grado de responsabilidad, pero en cualquier caso se puede tomar una actitud de resignación, mirando el desastre que nos rodea y dudando del acierto de nuestras decisiones, o una actitud positiva, viendo a nuestro alrededor un solar sobre el que podemos fabricar nuestros sueños y asumiendo el reto de hacer algo diferente, de cambiar el mundo como diría Steve Jobs. Adoptar una u otra actitud dependerá de un factor clave identificado como parte inherente del alma: la ilusión.

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Quien se enfrenta a la transformación con tristeza y melancolía vivirá los sacrificios con sufrimiento y sólo admitirá los aciertos si con el paso del tiempo percibe que lo nuevo mejora lo anterior. Pero no habrá disfrutado del viaje ni sentirá el orgullo del que ha participado de la transformación, del que lo ha vivido con ilusión. Porque la ilusión, independientemente del estado de las cosas en el antes, es causa y efecto del después. La capacidad de dotar a la transformación de un sentido de la orientación – pedir una visión de la transformación es, al menos para mí, una osadía – tiene que ver con la capacidad de ilusionarse y pensar que lo mejor está por venir. Poder soñar (que no planificar, eso vendrá más tarde) con un mundo mejor. Y el que sueña y se empeña en superar retos aparentemente imposibles logra los mejores resultados en un proceso de transformación. Estos resultados sirven a su vez de nuevos propulsores de ilusión para mantener la ambición. La transformación de Bilbao habría sido literalmente imposible sin la ilusión de convertirla en lo que es hoy en día y que en su día parecía misión imposible: una ciudad bella. Y el proyecto sigue más vivo que nunca en dirección a la mar. Es un ejercicio de valentía – muy propio de los bilbaínos, dicho sea de paso – y de prospectiva digno de admiración. Tener y mantener el foco en lo que vendrá es uno de los motores más poderosos de cualquier transformación. Demasiado a menudo este tipo de proyecto se suele plantear como un ejercicio de crecimiento orgánico desde las capacidades y recursos que uno tiene a priori, resultando en una versión mejorada del “antes” que ni ilusiona ni genera sensación de haber cambiado. Si esto se hubiera hecho en Bilbao, simplemente sería un poco menos gris y la ría seguiría partiendo la ciudad en dos en vez de unirla. Es más, en esos escenarios, aquellos que se regodean en el fracaso de los proyectos en los que no creían se cargan de razones para recordar aquello de “si hay que ir se va, pero ir pa’ na’…”. Pero si uno trabaja en clave de “después”, en lo que uno desea ser, aún cuando echando un vistazo alrededor no parece haber mimbres suficientes y las ideas parecen locuras, si es persistente y tenaz, si planifica cuando toca y en pequeños pasos en vez de en grandes saltos, poco a poco el sol irá saliendo de entre las nubes. En la transformación de Bilbao podemos ver todas estas claves. Sin duda, la apertura del Guggenheim en 1997 fue el gran hito que supuso el punto de no retorno y que dinamizó definitivamente el proyecto de convertir las dos orillas del Nervión en un espacio recreativolúdico. Pero aún así, aunque todo proceso de transformación debe tener sus hitos y escenificaciones, la media hora de paseo desde el viejo teatro Arriaga hasta el moderno Euskalduna nos desvela que la transformación de Bilbao va mucho más allá de la construcción de un edificio. Asistimos a la realización de una idea transformadora total, lenta,

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paulatina. La realización en pequeñas dosis de un sueño, de una idea loca que alguien tuvo hace un par de décadas. Alguien que tenía que ser de Bilbao. No en vano por aquí es un secreto a voces que el Amazonas es un afluente del Nervión. Donostia: La ciudad donde hasta el viento viene peinado Si hubiera que describir Donostia con una palabra sería belleza. Es una ciudad que cuenta con un emplazamiento espectacular ya que disfruta de una de las playas urbanas más hermosas del mundo, sin duda. Pero en contra de lo que muchos habrían hecho – poner pisos y más pisos, cuanto más altos y feos mejor – los donostiarras han sabido construir a lo largo de los siglos una ciudad que no tiene nada que envidiar a su entorno. Es más, sin perder un ápice en materia de servicios, la belleza de la naturaleza y de la ciudad se realimentan entre sí. La arquitectura belle époque del Hotel María Cristina o el Hotel Londres, el señorío del Palacio de Miramar donde la Reina Regente María Cristina estableció su residencia de verano, el halo de encanto y piratería que envuelve el puerto y el casco viejo, el histórico tiovivo instalado enfrente del ayuntamiento – el antiguo casino que frecuentaban personalidades de la talla de Mata Hari, León Trotsky o Maurice Ravel – hacen que Donosti sea un pequeño paraíso, casi demasiado perfecto para ser verdad. Lo único que le falta realmente es un envoltorio con la marca Tiffany’s y un lazo rojo. En San Sebastián van de la mano la belleza y la calidad de vida urbana, visible en la vitalidad de los miles de personas que recorren la Concha haciendo deporte a cualquier hora. Este es el motivo por el cual cuando voy siempre me viene a la mente la guerra entre función y emoción que se libra en el mundillo del branding, sobre el que trato de arrojar algo de luz en la medida de lo posible en la consultoría a partir de la marca dentro del largo y complejo proceso de creación del brand experience.

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Hará dos o tres décadas que la híper-competitividad llegó a tal punto que se hacía prácticamente imposible destacar un producto por encima de otro por sus características funcionales. Esto dio pie al nacimiento del branding “moderno” donde los esfuerzos se centraban en diferenciar los productos y las organizaciones a través de la “emoción”, aunque realmente se limitaban a cambios estéticos. Así se empieza a prestar más atención al diseño del producto, al packaging, a los nombres, los logos o las webs. Se impuso la idea de que éste era el único camino posible para diferenciarse. Con la llegada del Internet 2.0 y las redes sociales la cosa empeoró mucho más ya que se extendió de manera febril la idea de que las marcas debían establecer relaciones emocionales con los usuarios. La palma se la lleva Kevin Roberts cuando en su libro “Lovemarks” declaró que las marcas deben rodearse de sensualidad, intimidad y misterio para crear lealtad que va más allá de la razón. Tonterías. Estas ideas dan alas a los escépticos que dicen que “lo de las marcas” es maquillaje y humo. Yo al menos no conozco a nadie que tenga una relación emocional con una marca. O por decirlo de una manera más académica, parece que de tanto abrazar la “emocionalidad” de las marcas nos hemos dejado por el camino su función. Y su función siempre ha sido y sigue siendo generar ingresos a través de la posibilidad de cargar un premium al precio y de favorecer la recurrencia de consumo. Ambas fuentes de ingresos dependen del factor de deseabilidad de la marca. La deseabilidad de la marca tiene mucho que ver con la materialización de una experiencia de marca que debe ser consistente y coherente en los cuatro ámbitos de influencia que tiene: producto, personas, entorno y comunicación. Es decir, con la creación de una marca líquida cuyos valores y virtudes fluyen por todos los poros de la organización dotándola de amabilidad en el sentido más amplio de la palabra. Efectivamente esto no se consigue solo con funcionalidad. También se debe emocionar. Pero tampoco se consigue sólo con dotar a la marca de elementos emocionales. Es necesario combinar ambas cosas en su justa medida. De esto saben mucho en Donosti. No es lo mismo tomar un café en un bar de Madrid que tomar el mismo café en la terraza del Hotel Londres en la Concha. Funcionalmente, el café puede ser idéntico pero se añade a esa función una capa de emoción que lo realza, básicamente, el placer que sentimos al tomar el café mientras disfrutamos de una vista privilegiada. De la misma manera no es lo mismo ver una escultura de Chillida en un parque que pasear por Ondarreta hasta llegar al Peine de los Vientos donde además de apreciar las formas de su clásica obra, podemos admirarlas en un entorno salvaje y sentir con cierta congoja cómo la desnudez del hierro desafía al viento.

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Es la deseabilidad lo que genera el poder de las marcas, la mezcla de funcionalidad y emocionalidad que empuja a que el consumidor esté predispuesto a pagar un plus por un producto aún sabiendo perfectamente que puede encontrar un sustituto funcional pero menos “emocional” a un precio menor. Así pues podemos concluir que para generar deseabilidad es necesario que función y emoción se potencien entre sí. Richard Seymour, brillante diseñador industrial, utiliza el concepto de emocionalidad funcional para explicar la importancia de la belleza en el diseño de productos y la idea es perfectamente trasladable a lo que nos ocupa. Se trata de que la emoción solo se da cuando es relevante dentro del contexto del objeto y que cuando se da, la propia emocionalidad se convierte en una función más. Es verdad que el “ahhh” que se nos escapa al apreciar un objeto bello – para unos cuantos millones un iPad puede servir de ejemplo – es un cortafuegos a la razón. Esa sensación de mariposas en la tripa y quedarse con los ojos bien abiertos es pura emocionalidad y claro que genera deseo. Lo que ocurre es que nos emocionamos primero y pensamos después. Pero es importante subrayar que pensamos. Buscamos los argumentos racionales, a veces, ciertamente, algo absurdos, para justificar el sobreprecio que sabemos que hemos pagado por un producto deseable. Una vez tuve una alumna en un MBA que juraba que las Nike que compraba eran cuatro veces más cómodas que cualquier zapatilla de marca blanca para justificar su sobreprecio. En fin, esto es lo que nos da pie a pensar en las marcas de éxito como depositarias de un conjunto de emociones razonadas, una serie de conceptos asociados a la marca que, convertidas en simbología y creencias, distorsionan emocionalmente el producto, distorsión que somos perfectamente capaces de comprender, aceptar y razonar… a posteriori. Pero antes de dejar Donosti, déjeme que le lleve a dar una vuelta por “lo viejo”. Entre sus estrechas y ruidosas calles dispuestas cuadriculadamente, encontramos un sinfín de bares y tabernas donde podemos deleitarnos con uno de las mayores conquistas gastronómicas de la historia de la humanidad: ir de pintxos. Los que desconocen Donosti dicen que eso es lo mismo que ir de tapas, pero eso es la valentía del ignorante. La diferencia entre función y funcionalidad emocional es la misma que entre la tapa y el pintxo. Oscar Terol, en su desternillante libro “Ponga un vasco en su vida”, pone el dedo en la llaga: la tapa es el eslabón perdido en la evolución del pintxo. Ambos cumplen la misma función, pero no es lo mismo una tapa que un pintxo de foie salteado con compota de manzana, de txangurro con aguacate y regaliz o uno de bacalao encarbonado con pepitas de pimiento. Puedo asegurar

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que hasta mi hijo de tres años fue capaz de notar claramente la diferencia. Getaria: la globalización empezó aquí Getaria es un precioso pueblo pesquero a poca distancia de San Sebastián donde se dice que se puede comer el mejor besugo del mundo. Independientemente de la veracidad de la afirmación, debo advertir que en materia de comparativas la vara de medir que emplean los vascos siempre es el mundo, a excepción de los bilbaínos para quienes es el universo. Sus callejuelas están repletas de bares y restaurantes famosos en todo Euskadi por su forma de preparar el pescado. Pero lo más grande de este pequeño pueblo, realmente no son los besugos – que ya tienen un tamaño considerable – sino lo que representa a nivel global (ya se sabe: cósmico, si se es de Bilbao). Nos hallamos en la cuna de la internacionalización. Si no fuera por Getaria, no tendríamos ni FMI, ni ONU, ni Mundiales, ni comercio mundial ni nada que lleve el término mundial en su nombre. Paseando por sus calles nos encontraremos con el motivo: dos estatuas de su nativo más internacional, Juan Sebastián Elcano, el primer hombre en circunnavegar el mundo (lo siento por los portugueses, pero es que Magallanes se quedó, literalmente, en las Filipinas). Yo diría que la internacionalización es el tercer motivo por el cual mis clientes reclaman mis servicios, por detrás de problemas de arquitectura de marcas y cambios en el modelo de negocio, y es debido a que una vez que una organización se ha embarcado en un proyecto de internacionalización por el camino se da cuenta de que realmente está llevando a cabo un proceso de transformación. El escenario con el que me encuentro habitualmente es el de una empresa que años atrás se embarcó en la aventura de la innovación hasta obtener un producto de alta calidad. Esto se da con frecuencia en Euskadi, ya que los fondos recibidos por la reconversión y cohesión fueron sabiamente invertidos en proyectos de I+D (lo de la i minúscula me parece una frivolidad). No en vano hoy en día cuentan con algunos de los mejores y más activos centros tecnológicos de Europa. Con un producto de calidad el mercado local se queda pequeño muy rápidamente y uno se ve en la obligación de buscar nuevos horizontes. Y es en este punto donde hay que indicar

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que para los vascos no es lo mismo mirar de Vitoria hacia abajo que de Irún para arriba. Hay casi la mitad de kilómetros de San Sebastián a Bordeaux que a Madrid y París está más cerca que Sevilla. Es decir, que al mirar hacia arriba, aparte de ver un mercado potencial mucho más grande, se ve uno mucho más cercano. Así que Francia es el mercado de crecimiento natural para la mayoría de las empresas vascas. Y claro, una vez que has salido fuera, ¿qué más da ir un poco más lejos? Toda Europa, las Américas y Asia están ya a tiro de piedra. Bueno, puede que a tiro de piedra no, pero lo que sí es verdad es que el que dijo que hay un gallego en la luna se equivocó: el que está en la luna es vasco. Ciertamente los gallegos están por todas partes, pero son emigrantes y nadie en su sano juicio emigra a la luna. Los vascos, sin embargo, son exploradores, y para ellos no hay fronteras ni límites a la ambición. Cristóbal Balenciaga, el ilustre diseñador de moda (también natural de Getaria donde hay un museo que recoge su legado) quien conquistó el París de Coco Chanel y contaba entre sus clientes con Marlene Dietrich, Greta Garbo o la Reina Fabiola de Bélgica, es probablemente uno de los mejores ejemplos recientes. Pero en la fase de expansión la cosa se complica. Controlar la marca en el territorio local es bastante fácil. Mantener la cohesión entre el alma de la organización, su identidad y expresión no suele ser un quebradero de cabeza. Cuando el mercado se amplía un poco, bueno, se sostiene. Pero ya cuando se toma Taiwán, Estados Unidos o Brasil, la organización internacionalizada se encuentra con un problema con el que no contaba: su marca es insignificante en esos mercados. Tan acostumbrados a que su producto se vendía sólo en su hábitat natural, en este escenario se dan cuenta que hay que empujar y sobre todo crear lo que suele llamarse “imagen de marca”. Hay un concepto central en la consultoría de negocio basada en la marca que explica muy fácilmente lo que ocurre. Una marca es básicamente un nombre. Nike es un nombre. Adidas. Donuts. Bimbo. Ponga el ejemplo que quiera. Tendrán un diseño determinado, eso está claro, pero ante todo, son nombres. Ahora bien, ¿todos los nombres son marcas? Pues no. Solo son marcas aquellos nombres que ejercen una influencia en las decisiones del consumidor. Esto da pie a no pocas discusiones académicas sobre si un nombre sin influencia puede considerarse una marca. Pero más allá de lo teórico, lo que revela la cuestión es la hibridación entre marca, reputación e influencia. A más reputación, normalmente más influencia. A más influencia, mayores ingresos generará la marca ya que podrá cargarse un sobreprecio más alto y se asegura una recurrencia de compra mayor. Y esta es la dificultad

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de la internacionalización: que en aquellos mercados que nos abrió Juan Sebastián Elcano, las marcas nuevas (al menos en un primer momento de la internacionalización) no tienen reputación ni, por tanto, influencia. ¿Qué hacer? Pues aquí es donde se hace evidente que estamos ante un problema de transformación. Hay que cambiar toda una cultura organizativa en la que normalmente se trabaja mirando para casa mientras se vende fuera, a mirar a fuera mientras se vende en casa. Afecta a redes comerciales y al sentido de pertenencia, y no me refiero solo a incorporar a los foráneos a la cultura de la casa, sino también trabajar la desubicación que la situación suele hacer aflorar entre los de dentro. Afecta la formación en idiomas. Afecta el pensar en montar plantas de producción en lugares lejanos, lo cual no deja de producir cierto vértigo. Y sobre todo, afecta el propio auto-concepto de la organización. Cuando estoy proyectando un proceso así con un cliente, siempre se produce un momento de tensión cuando, ante la evidencia de la zona confort y liderazgo que siente en su mercado local, se le pregunta: Así que ahora quieres ser un referente mundial en tu negocio, ¿no? Evidentemente, esta tensión no se produce con un bilbaíno. En su caso mirará de frente y dirá: Ahívalahostia, ¿sólo mundial? Oma: el lugar donde viven los sueños Me gusta decir que en BrandSmith ayudamos a las empresas a entenderse. No es que seamos psicólogos, pero algo de eso hay. Y tiene su lógica: difícilmente podrá alguien embarcarse en una aventura de transformación si no tiene una idea al menos aproximada de quién es y a dónde va. Por eso, una de las fases claves del modelo de Brand Thinking es la de exploración y descubrimiento, una serie de ejercicios en los que buscamos términos que describen la organización como “un ser vivo y, como tal, compuesta por un principio vital y por materia orgánica”, en palabras de Javier Fernández Aguado. Pensar en las organizaciones como un ser vivo ya es un reto mental en sí mismo pero en absoluto carente de lógica. En esta frase está encapsulada la esencia del Alma de las Organizaciones, en tanto lo orgánico de una Organización – sus recursos, procesos, áreas

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funcionales, mercados, etc. – será más vital (en el sentido de vitalidad) en tanto está orientado por un principio de vida subyacente y perdurable: el alma. Las herramientas que empleamos para tratar de dar con ese principio vital – arquetipos, analogías fotográficas, análisis de las profundas necesidades humanas que satisface la actividad – no son aleatorias ni su misión es entretener. Están diseñadas para estimular la imaginación ya que la gran barrera con la que nos topamos en este proceso de autoconceptualización es la realidad. La realidad es una tupida cortina que está repleta de productos, de procesos, de clientes y mercados, proveedores y empleados, que impide ver lo más importante: qué hay más allá. Este déficit lo podemos ver reflejado claramente en las misiones de un gran número de organizaciones, que más que dibujar un para-qué ambicioso de la organización no son más que una fotografía de su realidad operativa. Una de las consecuencias de tener alma, de hecho, es que la organización es capaz de articular un profundo sentido de su misión que brota de valores universales externos, no de sus capacidades y recursos internos. La realidad, por tanto, es nuestro enemigo en la búsqueda del alma. Limita nuestro campo de visión. Limita nuestra capacidad de analizar escenarios, problemas o situaciones bajo nuevos y diferentes puntos de vista y por eso es necesario tratar de abrir la mente y generar una actitud trascendente a la hora de observar. Sólo así se podrá esbozar ese destino ilusionante que mencioné cuando hablaba de Bilbao. Encontré hace poco en Euskadi lo que sería un lugar perfecto para llevar a cabo sesiones de trabajo en este sentido con mis clientes, si es que fuera practicable, ya que el terreno es bastante abrupto: el bosque de Oma, una proeza de perspectiva e imaginación. El bosque pintado del artista Agustín Ibarrola es un lugar mágico. Es una gran hondonada que se encuentra en lo más profundo de un frondoso bosque al que se llega después de una buena caminata. Pero el esfuerzo bien merece la pena. Se abre ante nuestros ojos un espacio donde el arte y la naturaleza se fusionan. Agustín Ibarrola desplegó aquí todo su ingenio para pintar los troncos de los árboles con figuras humanas, animales y geométricas, la mayoría de las cuales solo se hacen visibles desde posiciones determinadas, en las que las imágenes de distintos troncos forman una imagen conjunta. Oma es un lugar para perderse y soñar. Siempre parece haber otro tronco que observar, otra figura que descubrir, una nueva perspectiva que nos hace asomarnos a otra sorpresa. El

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ejercicio visual y lúdico al que el visitante se ve obligado es una metáfora perfecta de lo que deberían ser las áridas sesiones de reflexión estratégica. Es un espacio retador, donde el reto consiste en encontrar nuevos puntos de vista, estirando a veces la imaginación hasta lo imposible con tal de visualizar una forma. Ojalá los directivos fueran capaces de hacer el mismo ejercicio con sus negocios que con los troncos. Aquí no hay ningún Excel para justificar el punto de vista. Los árboles – la realidad – desaparecen para convertirse en soportes de sueños. El visitante está solo en su búsqueda de su punto de vista. No hay ninguna lógica inherente al lugar, solo exploración y descubrimiento. La riqueza de la experiencia, en mi opinión, reside en que el ejercicio es intuitivo, no deductivo, y la intuición es una competencia a menudo vetada – e incluso ausente – en las organizaciones. ¿Les suena aquello de que no se puede gestionar aquello que no se puede medir? Yo no voy a negar la afirmación, pero sí afirmo que debe estar balanceada con la habilidad de intuir y apostar por una posibilidad, aún cuando carecemos de datos y criterios. Los creadores saben a lo que me refiero. Hubo un día en el que Las Cuatro Estaciones era una hoja en blanco esperando a que Vivaldi empezara a escribir sin utilizar hojas de cálculo ni bases de datos ni CRM. A escribir sin tener una noción exacta de en qué se iba a convertir aquella hoja. El creador vislumbra posibles caminos, los explora y los sigue o los descarta muchas veces en función de su sentido de la intuición, no en función de un criterio. Esto abre las puertas de par en par a una nueva actitud en dirección estratégica donde sin negar la necesidad de la gestión y la medición, se abre una ventana a la intuición, a la búsqueda de nuevas perspectivas. Porque lo fundamental en la reflexión estratégica y la prospectiva es manejar suficientes puntos de vista diferentes entre sí para poder encontrar la solución adecuada. Gernika: Un pueblo con nombre de cuadro El mayor placer de viajar suele estar en las sorpresas con las que uno se topa inesperadamente. El que vaya a Gernika probablemente tenga en su lista de “visitables” la hermosa Casa de Juntas al pie del árbol de Gernika, un roble a la sombra del cual desde hace tiempos inmemoriales los señores de Bizkaia juraban respetar los Fueros, el Parque de los Pueblos de Europa o la representación en cerámica del cuadro en el que Picasso inmortalizó el bombardeo de la Legión Cóndor el 26 de abril de 1937.

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Pero si tiene suerte descubrirá un pequeño secreto de Gernika: el Museo de la Paz. Esta pequeña joya museística refleja con típica claridad vasca lo que allí ocurrió ese día y lo incomprensible que resultó. La experiencia es sobrecogedora. Empieza con una reflexión sobre la Paz, continua con una reconstrucción del bombardeo contado por “Begoña” y sigue con un itinerario lleno de datos sobre los antecedentes y los hechos que se recorre caminando sobre un suelo de cristal debajo del cual hay escombros, proyectiles y objetos personales que reflejan el drama de la destrucción. Al salir, después de oír las disculpas oficiales alemanas por la tragedia que llegaron en 1998, resulta difícil articular palabra. La Paz es la aspiración universal por antonomasia, aunque a veces cueste creerlo. Sin tratar de llevar los valores organizativos a semejante nivel de importancia, en Gernika observamos con desnudez dos requisitos de los mismos: que sean relevantes y que no caigan en el olvido. Cansa leer las declaraciones de valores de la mayoría de las empresas. A veces da la sensación (esperemos que sólo sea eso, una sensación) de que han tardado poco más de media hora en… elegirlos. He aquí el principal problema: los valores no se eligen, se tienen o no se tienen y se demuestran todos los días. Cuando nos encontramos con una organización que expresa sus valores mediante una lista de palabras y frases hechas entre las que se encontrarán ética, cuidado del medio-ambiente, respeto por los empleados y superación para estar a la altura de las necesidades de los clientes, podemos empezar a sospechar. Son palabras huecas, no valores. O más que eso, son las reglas del juego que se presuponen que cumplirán, salvo que sea una organización delictiva. ¿Qué es entonces un valor? Un valor es una creencia solidificada que se expresa en una determinada cultura personal o grupal. Son conceptos estáticos que están determinados por nuestro pasado, establecen la diferencia entre el bien y al mal, lo correcto y lo incorrecto, lo decoroso y lo indecoroso. Son las coordenadas de nuestro comportamiento y como tales, es

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importante identificarlos con claridad y honestidad. Cuando esto se hace bien, cuando se expresan en una terminología propia y compartida por la organización, constituyen una fuente de inspiración para nuestra identidad y para nuestra diferenciación. Pero a mí me resulta más relevante subir un escalón más: buscar los ideales. Son más aspiracionales y viven en el futuro, no en el pasado. Por eso los brand ideals son el pivote principal del modelo Brand Thinking y son mucho más importantes que los valores. Cuando hablamos de ideales se nos vienen a la cabeza referencias nobles y universales. Nos posicionamos conceptualmente a la altura de los discursos de gente como JFK, Churchill o Martin Luther King. Gente que supo conectar con millones de personas, motivándoles a pensar que a lo mejor merecía la pena luchar en vez de resignarse. Los ideales tienen la virtud de ser activos, frente a la pasividad de los valores. La diferencia entre valor e ideal es la misma que entre ser pacífico y buscar la Paz. Mueven a la acción e ilusionan. Cierto es que si se nos va la mano se nos pueden volver en contra, pero si el propósito es noble y la determinación sana y honesta, son un motor motivacional de primer orden. Y como ya se puede imaginar, para tener un ideal, una organización primero ha de tener… un principio vital, una razón para existir. También hablaba de la importancia de la perdurabilidad de estas cosas. Cuando salimos del museo de la Paz de Gernika una de las reflexiones más admirables con las que se va uno es la interiorización que se ha tenido que hacer del desastre para mostrarlo con tal desnudez o para mostrarlo siquiera, porque abundan los ejemplos en los que se tratan de tapar y olvidar las miserias del pasado. No podemos borrar el pasado y por eso es necesario aprender a convivir con él, pero más allá de eso, es necesario sacar lo positivo de nuestra herencia y ponerlo en valor aunque a veces parezca desfasado. Dicho de otro modo, bien gestionado, nuestro pasado nunca pasa de moda. Los ideales viajan por encima del espacio y el tiempo y, casi siempre, en los procesos de transformación, son el único vínculo que quedará entre el pasado y el futuro. Así es como se explica el éxito de marcas multinacionales que pese a su crecimiento han sabido “mantener vivos” los ideales sobre los que se construyeron. Y vemos que aquellas organizaciones que lo consiguen disfrutan de una solidez y éxito notables. Kellogg’s es un gran ejemplo de ello. Poco tiene que ver hoy en día esta organización con el descubrimiento inesperado de los copos de maíz de Will Keith Kellogg, pero sobrevive y de qué manera su ideal de que una mejor dieta conduce a una mejor salud y su generosidad filantrópica a favor de los niños.

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Una de las conclusiones a las que uno llega cuando visita el museo es que el pueblo vasco tiene una entereza inquebrantable. Con la nobleza, el tesón y estoicismo que les caracteriza, han sobrevivido a mil y una vicisitudes, aún siendo su tierra lugar de paso estratégico para comerciantes, ejércitos y turistas desde hace siglos. Aferrados a sus costumbres, convertidas en ideales y creencias, han logrado perdurar su identidad particular reflejada en su idioma, sus deportes, su folclore y su forma de ser. Como decía más arriba, no somos lo que decimos que somos, sino lo que demostramos ser. Los vascos han sabido como nadie “operativizar” su identidad, demostrando cada día los principios vitales que les unen. En ningún lugar se está como en casa, salvo en Euskadi Todos nosotros tenemos identidad en tanto tenemos materia orgánica, un cuerpo contenedor y un comportamiento, es decir, un contenido. Pero eso por sí mismo no es suficiente para vivir. El principio vital que guía ese comportamiento a lo largo de nuestra vida es el alma, que nos da las respuestas al para-qué y por qué de nuestra existencia. Es el origen de la ilusión y el profundo sentido de nuestro papel en la vida que nos ha tocado vivir y es el alma el que predetermina la identidad y no viceversa. Lo mismo puede suceder en organizaciones y sociedades. En su caso y, a diferencia de las personas, pueden existir con identidad y sin principio vital pero están condenadas a deambular por el mundo sin brújula en un proceso moribundo. El desaguisado de la Unión Europea viene como anillo al dedo, de nuevo, a modo de ejemplo. Podemos considerar, en cambio, que una sociedad u organización tiene un alma que inspira su identidad cuando cuenta con cuatro rasgos: una materia, un comportamiento consistente, una fuerza ilusionante y un cierto concepto existencialista. En Euskadi se dan estas cuatro características. Es un territorio definido, los vascos tienen una fuerte personalidad común, aceptada e interiorizada, tienen una ilusión que es reivindicar su forma de ser y un sentido existencialista que es hacer perdurar un determinado sistema de valores y forma de ver la vida que tiene su origen en su propia historia. He de hacer aquí una puntualización a toda prisa: no hablo en clave de política. La identidad y el alma no son buenas ni malas, simplemente “son”. No creo que me equivoque si digo que todos los vascos tienen un auto-concepto de identidad como pueblo, tanto si se es de izquierdas o de derechas. Ni siquiera los líderes políticos de los dos principales partidos estatales lo ocultan. Otra cosa es que algunos eleven ese concepto de identidad común al

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nacionalismo o independentismo, tratando de convertir una identidad de facto en una identidad con base jurídica en forma de nación o estado. En todos los casos existe una reivindicación de su forma de ser y el deseo de mantener vivas las tradiciones. Lo que difiere es el grado de exaltación. Dicho lo cual y centrándonos en el tema en la identidad, cuando hablamos de operativizar una identidad – tanto si se trata de un territorio, persona u organización – debemos pensar en la manifestación de un sistema en lo grupal y en lo personal. Obviamente, el País Vasco es un ejemplo perfecto de cómo se lleva a cabo. Partimos de una grosera obviedad: Euskadi no sería Euskadi sin los vascos. El entorno - la vida tradicional en los caseríos – ha atornillado su tierra a su ADN forjando un sistema de valores y conceptos que sirven de base para manifestar su identidad a través de una determinada cultura y actitud. Su cultura popular no es más ni menos que una manifestación de un sistema subyacente. Lejos de rechazar su historia tratando de capturar “la modernidad”, mantienen e incluso recuperan tradiciones y manifestaciones culturales en su día casi olvidadas en aras de reforzar y hacer perdurar su particular identidad. La manifestación más obvia es el esfuerzo notable realizado en la recuperación del Euskera, lengua singular donde las haya, ya que no tiene relación con el latín ni ninguna otra lengua europea, dado que un idioma común constituye la vertebración del sentido de pertenencia: aquello que hace que uno se sienta parte de un grupo y no de otro. Es decir, diferenciación. Pero donde su identidad se hace más tangible es en el folclore y, en especial, los deportes rurales. Originados en las apuestas (ningún vasco se puede resistir a una buena apuesta) que se cruzaban en los caseríos, podemos encontrar, por ejemplo, el levantamiento de piedras, la pelota vasca, campeonatos entre perros pastores, las traineras, el aizkolaritza (corte de troncos con hacha) o el segalaritza (corte de hierba con guadaña), todos los cuales lejos de ser deportes minoritarios gozan de un importante seguimiento. También están los bailes, la música, un estilo tipográfico, la arquitectura y el arte autóctono. Insisto desde hace años que antes que manifestar públicamente una identidad es imprescindible desplegarla internamente primero. Pero ojo, declarar una identidad no es lo mismo que manifestarla. El que cree que con la declaración de identidad ya ha terminado su trabajo está errando totalmente el tiro. El trabajo más duro acaba de empezar: hacer que esa identidad ilusione y genere comunidad. Euskadi no tendría un concepto de identidad tan fuerte si no fuera por las costumbres indicadas unas líneas atrás. Es un proceso de retroalimentación entre el sistema y su manifestación grupal.

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En las organizaciones se suele pensar que unos carteles repartidos por las paredes, algún pack de bienvenida, un evento y una publicación son suficientes para desplegar su identidad corporativa. Todo esto está muy bien y sí, hay que hacerlo. Pero es superficial. La empresa debe dotarse de ritos y costumbres que manifiesten esa identidad en torno a los cuáles las personas se sienten parte de un todo. La tradicional comida de Navidad es uno de ellos, aunque no destaque por su originalidad. Evidentemente, todo esto es aún más importante cuando se está en un proceso de transformación. Las transformaciones conllevan un claro riesgo de desmembramiento de las organizaciones con gentes e incluso áreas enteras que se alejan los unos de los otros. Una constante labor de recordar aquellas cosas que nos unen es la única manera de conseguir que el barco navegue en una sola pieza a través de la tormenta hasta alcanzar de nuevo el equilibrio. La primera misión al abordar un proyecto de branding interno es hacer pedagogía donde la identidad, como concepto, debe ser explicada con el fin último de que cada uno comprenda qué aporta con su labor diaria a la realización de esa identidad común. O dicho de otra forma, las maneras de convertir la identidad en manifestación. La familia es quien hace esta labor en Euskadi, la labor de vincular el sistema a la actitud personal. Es el eje de la vida vasca y es desde este núcleo de donde surge el espíritu identitario vasco: las comidas familiares, el respeto por la palabra dada y por lo que se ha hecho “de toda la vida”, las sociedades gastronómicas o la cuadrilla de la infancia con la que te reúnes durante toda la vida. Incluso el fútbol ejerce de cohesionador, máxime cuando se observa que el Athletic (antes la Real también) solo ficha jugadores autóctonos. Todo retroalimenta el carácter vasco. Tener una identidad implica generar una cultura y es esa misma cultura la que sirve de pegamento generando vínculos entre los miembros de una comunidad. Cuando se trabaja bien en el ámbito interno, la identidad se convierte en cultura y la cultura en actitud. Y no es una actitud forzada. No estamos hablando de un lavado de cerebro, sino de inculcar una serie de valores e ideales que de forma natural todos interiorizan como propios. Esto queda patente hablando con cualquier vasco, cuya actitud ante la vida siempre suele ser honesta y noble, siempre de frente y sin tiempo que perder. Te medirán por lo que eres y no por lo que aparentas. Es más, como quieras aparentar algo más de lo que eres, no vas a durar ni un telediario. Pero cuando se conoce bien al vasco la actitud que más sobresale es su gran hospitalidad, su necesidad natural de agradar. Llevan la atención al cliente en la sangre. Esto queda más

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patente que en ningún otro lugar en cualquier caserío perdido en el monte convertido en asador. Hay un truco: nunca mire la carta. Es más, no la abra siquiera. Simplemente pida a la camarera – que probablemente será la mujer del cocinero – que le recomiende. Verá cómo adopta esa postura que solo sabe poner una madre y toma el mando de la situación. Ella sabe, mejor que nadie, lo que necesita tu sufrido estómago, acostumbrado a comida menor como pasta o esas suelas de zapato que algunos llaman filete de ternera. Ahora estás en su terreno y ella te va a enseñar lo que es una txuleta, unos hongos salteados, una lubina a la espalda o un bacalao al pil-pil. Comida de verdad, vaya. Dos consejos más. Si su acompañante es vasco y le pregunta si quiere carne o pescado, escoja con determinación y sin flaquear – insistirá en la pregunta – porque si no acabará tomando un bacalao de primero y una txuleta de un kilo de principal. Y segundo, por muy imposible que parezca, debe intentar no dejar nada en el plato. ¿Se acuerda cómo eran las comidas en casa de pequeño? Pues eso, igualito. Euskadi, un pueblo con alma Lejos del bullicio de las ciudades y las ruidosas tabernas existe en Gipuzkoa una ruta de una belleza excepcional. Siguiendo el río Urola de norte a sur podemos contemplar tres interpretaciones espirituales muy diferentes entre sí a lo largo de la ruta de los Tres Templos: Loyola, la Antigua y Arantzazu. En los alrededores de Azpeitia encontramos la majestuosa y serena basílica de San Ignacio de Loyola, fundador de la Compañía de Jesús. Esto ya de por si explica la notable influencia que los jesuitas tienen en el País Vasco, tanto en lo espiritual como en lo educativo, multiplicado en algunas zonas por la figura de José María Arizmendiarrieta, párroco de Mondragón quien impulsó el movimiento cooperativista con la creación de Ulgor, posteriormente Fagor y definitivamente la Corporación Mondragón, la décima empresa más grande de España en ventas. La visita a las dependencias de la basílica nos introduce en la vida de este singular militar convertido en líder espiritual, cuyos valores quedaron descritos por su secretario José Alfonso de Polanco como “valentía para emprender; fortaleza para mantener el rumbo; prudencia para sortear obstáculos”, según recoge Javier Fernández Aguado en su obra “El alma de las organizaciones” como ejemplo a tomar en la dirección de organizaciones.

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La Antigua es una pequeña ermita en los alrededores de Zumárraga, pero a pesar de su reducido tamaño se la considera la catedral de las capillas. Es una muestra única de arquitectura religiosa popular, ya que su interior está hecho enteramente en madera y está llena de enigmáticas tallas de rostros, animales, estelas y cruces gamadas, cuyo significado no tendrá inconveniente en descifrarle el señor que la cuida. En mi opinión, es la más interesante de las tres ya que su déficit arquitectónico realmente realza su espiritualidad. La última parada en la ruta es el santuario de Arantzazu, en Oñati. La ermita original se levantó en 1468, pero actualmente, destaca por ser un ejemplo impresionante de arte moderno donde las obras de artistas como Chillida y Oteiza y los arquitectos Sáenz de Oiza y Luis Laorga han dado lugar a un conjunto de edificios cuya contundencia es solo comparable a su belleza. Las impresionantes vistas que se tienen desde sus más de 750 metros de altura sobre un profundo valle en pleno Parque Natural de Aizkorri-Aratz, la convierten en un lugar perfecto para la contemplación y la reflexión. Pero Arantzazu no es únicamente un lugar religioso. Es una referencia indispensable de la cultura vasca. Es el lugar donde se celebró la reunión y el llamamiento a la potenciación del Euskera Batua, la normalización y unificación de la lengua vasca en 1968. De hecho, podemos ver en el siguiente extracto de su página web varias referencias a las cuestiones que se han abordado en este texto y que poco tienen que ver con cuestiones religiosas: “Guarda en su seno una parte sensible del alma vasca, ha sido enraizamiento en su lengua y cultura, amor a la naturaleza, sobriedad y primado de la persona. A lo largo de la historia, se ha adaptado a las transformaciones sociales sin perder su identidad, constituyéndose en una referencia de espiritualidad, cultura, arte, naturaleza, ética, diálogo y paz; un manantial de humanismo que es patrimonio de todos, un lugar de acogida para personas que buscan.” Independientemente de las creencias o no-creencias religiosas de cada uno, la ruta obliga a reflexionar sobre el hecho de que Euskadi es un país – como a los vascos les gusta decir – con alma. Hay cosas que

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hacen que Euskadi sea Euskadi, y los vascos, vascos, y no otra cosa. Tienen una consciencia de su unicidad y de su unidad que es lo que les permite avanzar y adaptarse a las diversas circunstancias sin perder su arraigo. Podemos ver ejemplos de organizaciones que conscientemente o no, tienen alma, y no en vano son organizaciones de éxito. Lo que tienen en común marcas longevas como Pepsi, Levi’s, Coca Cola o Kellogg’s, es que han sido siempre fieles a una idea, un concepto, un ideal. En definitiva, han sabido capitalizar su alma, codificarlo en su marca y desde allí, trasladar esta idea a la experiencia del consumidor de manera consistente en productos, comunicaciones, personas y entornos. Virgin es otro ejemplo magnífico de empresa con alma. A diferencia de Apple, que es muy restrictiva en las extensiones, en Virgin las extensiones de línea y de marca están a la orden del día. Pero aún así es consistente con sus principios vitales: la rebeldía, ir a contra corriente. Da igual que sea la industria musical, aviones, trenes o servicios financieros, Virgin está especializada en su alma e imbuye sus valores revolucionarios en todo lo que toca. En el modelo de transformación organizativa Brand Thinking identifico cinco parámetros que definen a una organización con alma, que a su vez dan lugar a un patrimonio de la marca que genera vectores de transformación. En el plano de los principios vitales nos encontramos con la inspiración, las motivaciones y las aspiraciones, y en el plano de su materia orgánica, los medios y las actitudes. La inspiración es una idea de fondo, una marejada que en definitiva es lo que empuja la organización a pensar, a tomar decisiones trascendentes. En aquellos casos en los que falta un principio vital veremos que la única inspiración es el lucro y estaremos ante una organización zombi que avanza sin rumbo hasta al final perder su razón de ser. El lucro necesariamente se ha de ver como una consecuencia de la inspiración, no como la inspiración en sí misma. La inspiración la encontraremos normalmente en la difícil tarea de encapsular “el bien” que la organización va a entregar a la sociedad. También debemos de ser capaces de identificar las motivaciones, que emanan no de una misión corporativa más o menos ingeniosa y funcional sino de un profundo entendimiento de la existencia de la organización, el rol que juega en la sociedad y de la conexión de necesidades y valores humanos y universales. Es lo que nos motiva a la transformación y para encontrar sus raíces hay que bucear en el pasado. Probablemente si preguntásemos a un

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vasco por qué el vasco es como es, nos respondería que siempre ha sido así. El particular modo de vida ancestral de los vascos y su consecuente sistema de organización social atomizado hace que los vascos sean necesariamente colaborativos y socialmente activos. Si las motivaciones nos hablan de nuestra posición en el “ciclo de la vida”, las aspiraciones hablan de nuestras ilusiones, del futuro. Si las primeras ejercen un efecto push sobre la transformación, las aspiraciones ejercen un efecto pull, y esto es un factor de dinamización tremendamente potente. De hecho, casi todo el modelo de Brand Thinking se basa en tratar de definir las percepciones futuras: el patrimonio de la marca a conquistar. Hecho este ejercicio, lo que queda es desandar el camino para identificar aquellos elementos actuales que deben cambiar para poder generar esa percepción. Hay multitud de ejemplos en la cultura vasca que nos sirven para ilustrar este punto. La capacidad de los vascos para visualizar escenarios futuros no es que sea excepcional, pero lo llevan con una naturalidad asombrosa. Como me dijo una vez un directivo de allí un vasco hace un plan estratégico hasta para sacar el coche del garaje. Lo cierto es que en realidad no se deben confundir aspiraciones con hacer un plan… no perdamos de vista que Martin Luther King dijo “I have a dream” y no “I have a strategic plan”. Pero en todo caso la aspiración es condición necesaria y previa para el plan. En el caso del País Vasco, el sueño de revitalizar su particular forma de entender la vida les lleva a coger la brújula y fijar una orientación a todo lo que hacen. El hecho de que hoy en día Euskadi es la autonomía que mejor está soportando la crisis no es una casualidad. Con la prudencia, fortaleza y la valentía que describía a San Ignacio de Loyola, han sabido avanzar y consolidar un tejido empresarial e industrial convirtiéndose en un motor de la economía española y lanzándose a la internacionalización con el mismo garbo que Juan Sebastián Elcano o Miguel López de Legazpi, conquistador de las Filipinas. Es raro encontrar una empresa vasca que no tenga un importante porcentaje de sus ventas en el extranjero. Recordando la cita fundamental del Alma de las Organizaciones “una organización es un ser vivo y, como tal, compuesta por un principio vital y por materia orgánica”, podemos entrar en el capítulo de la materia: medios. La transformación requiere medios. Tal y como se desprende de lo escrito, los medios no hacen la transformación, eso dependerá de la inspiración, las motivaciones y aspiraciones, pero evidentemente son necesarios para su avance.

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La naturaleza, ciertamente, ha sido generosa con Euskadi. Aparte de la belleza intrínseca del territorio, ésta les ofrece abundantes recursos naturales, además de ser una región que disfruta de muchos kilómetros de costa, cosa que también han sabido aprovechar para exportar. Pero los medios de los que disponen no solo provienen de la naturaleza. Todas las instituciones vascas han sabido gestionar con sabiduría las ayudas a la investigación y el desarrollo, contando con algunos de los centros tecnológicos más importantes de Europa, apoyando el emprendimiento y la formación y subvencionando proyectos viables que dejan riqueza a la larga. Hay multitud de clusters y grupos de inversión. Uno de los más curiosos es el de algunos jubilados de la Corporación Mondragón que ponen una parte de la importante cifra con el que se retiran los socios cooperativistas al servicio de nuevos proyectos empresariales de gente joven. Todo un ejemplo de espíritu colaborativo y de realimentación del tejido empresarial. Más que de barrera, las dificultades orográficas han servido de estímulo para desarrollar unas infraestructuras adecuadas en materia aeroportuaria y autopistas que se verán colmadas con la llegada del AVE en los próximos años. Por otro lado, la cultura del aprendizaje y mejora continua impulsada en parte por esa influencia jesuita y que encuentra un punto de referencia en las Universidades de Deusto o Mondragón, aparejado con el esfuerzo típico del vasco también ayudan a que los vascos dispongan de unos mimbres adecuados para sortear dificultades. El movimiento cooperativista merece una mención en este punto. Mucha gente piensa que en el País Vasco casi todas las empresas son cooperativas, lo cual evidentemente no es verdad. Pero sí que es un modelo de organización empresarial que encaja como anillo al dedo con su forma de ser y de entender la vida, y que ha hecho mucho por sacar a Euskadi de las dificultades económicas de décadas pasadas. Es un ejemplo de pragmatismo donde se mezcla virtuosamente el autoempleo y la colaboración. La segunda pieza de la materia orgánica lo conforman las actitudes. Como ya se ha dicho, un alma da lugar a una identidad que tiene tanto de forma física como de comportamiento. Nada de lo anterior habría sido posible si no fuera por la forma de ser de los vascos. Los vascos no tienen ningún problema en acudir fuera de sus fronteras para importar conocimiento. Lo hacen habitualmente. Pero el vasco suele ser receloso en un primer momento. Un foráneo que llega a impartir cátedra con aires de superioridad será

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cortésmente invitado a marcharse ya que lo interpretarán como una intromisión en su proyecto vital, sobre todo si el que llega no conoce mínimamente donde se está metiendo. Quedará catalogado como “uno de fuera” que viene a romper su ritmo y método. Ahora bien, si el que viene está en la misma sintonía que ellos en cuanto a pragmatismo, humildad, prudencia y ambición, la relación profesional se convertirá rápidamente en amistad. Lo llamativo es cómo transforman el conocimiento y esto es muy actitudinal. Es decir, no lo importan como conocimiento estanco, sino que lo absorben y luego lo reconfiguran para adaptarlo a su propia realidad y necesidad. Esto no es tan frecuente como se podría pensar ya que hay multitud de organizaciones (y consultores) que simplemente tratan de aplicar recetas independientemente del entorno y del sistema. Evidentemente, los vascos son más hábiles en esto. Como se ha podido ver en el texto, para los vascos la cultura es algo pre-existente y lo viven desde la infancia. Para las organizaciones, sin embargo, es algo que hay que crear con el paso del tiempo y es en este apartado donde la marca, entendida como contenedora de intangibles puede ser la tractora organizativa ya que es, más que ningún otro activo, tanto el punto de encuentro entre la estrategia y la experiencia de cliente como entre los procesos y las ventas. Pero por encima de todo, al igual que para un vasco Euskadi es un concepto vital, la marca de una organización es el nexo de unión entre el pasado, el presente y el futuro. La marca es, ante todo, territorio de sueños. Pero no son necesariamente sueños de futuro: las más de las veces basta con tener el sueño de convertirse en lo que uno es realmente, una tarea más ardua de lo que podría pensar. Muy a menudo el valor del sueño de la marca no está tanto en una hipótesis de futuro ambicioso, como en la aceptación, la detección y la realización de una forma de ser que siempre ha estado ahí y que únicamente se hace difícil de vislumbrar y expresar. En esto reside el verdadero viaje retador que han de emprender la gran mayoría de las organizaciones. Un cliente y amigo, Javier Valls, catalán aunque vasco por adopción, describió así el sueño de los vascos: “la voluntad de ser uno mismo, de no perder la esencia ni la raíz, de no intentar ser otro por mucho que cambien modas o referentes, abiertos pero siempre leales al origen. Es casi tribal, como lo de la cuadrilla o la familia, que en Euskadi son como el grupo sanguíneo: no se cambian. Se puede cambiar de sexo pero no de cuadrilla. Es la lealtad, más que el orgullo, y el amor a lo que se es. El vasco parece poco emocional porque le cuesta expresarse

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pero ama tanto a quien como a lo que le rodea, que le lleva a una pasión que, a veces, le puede arrebatar.” Eso sí que es un verdadero viaje al fondo del alma. Sin más, como diría un vasco.

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Enrique Sueiro Enrique está de ida. Ha descubierto ¡a tiempo! que del CV es mucho más importante la vida que el currículum. Aunque valora y practica la discreción, ciertos hitos del currículum saltan a la vida, a la vista y al oído. Es Doctor en Comunicación y Socio Director de Communicagement, consultora especializada en comunicación personal y corporativa para Alta Dirección. Tras ejercer el periodismo en Diario de Navarra y Antena 3 TV (Madrid), trabaja en el ámbito institucional, científico y docente: Director de Comunicación Interna y de Comunicación Científica en la Universidad de Navarra, Director de Comunicación del Centro de Investigación Médica Aplicada (CIMA), profesor del Máster de Periodismo Sanitario de la Universidad Complutense de Madrid y consultor de Comunicación del Centro de Investigación Biomédica en Red (CIBER) de Enfermedades Respiratorias, dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación. Figura entre los TopTen Communication Spain, escribe dos libros en solitario, otros tantos en colaboración y ahora prepara el siguiente por su cuenta. Publica en El País sus análisis y opiniones de mayor impacto y calado, que le generan peticiones de asesoramiento en Europa y América. Cinco Días, El Periódico de Catalunya, Heraldo de Aragón, Diario de Navarra… hasta una docena de diarios también publican sus artículos, un centenar, que se reproducen en una cincuentena de webs en lengua castellana de España y países de Iberoamérica. Los más significativos se traducen al inglés.

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Vocación internacional, pasión personal Algunas de sus experiencias más vitales suceden en el extranjero. Su primer viaje a EE.UU. le genera una apertura mental imparable desde entonces. En sucesivas visitas y estancias se entrevista con profe¬sionales y directivos de medios de comunicación (The New York Times, The Wall Street Journal, The Washington Post, Chicago Tribune), universidades (Harvard, Yale, Princeton, MIT, Johns Hopkins, Wisconsin), centros de inves¬tigación (Memorial SloanKettering Cancer Center, Mount Sinai Medical Center, Columbia University Medical Cen¬ter, Dana-Farber Cancer Institute, Whitehead Institute), sociedades científicas (Massachusetts Society for Medical Research) y diversas instituciones, como la NASA, el Fondo Monetario Internacional o el National Cancer Institute. EE.UU. marca su perfil y le facilita hablar un fluido inglés con acento americano, que ahora emplea en sus intervenciones en foros internacionales. De hecho, recibe invitaciones de organismos del Gobierno Federal estadounidense para liderar encuentros profesionales bilingües. En su búsqueda de frescura profesional consigue la admisión en el Máster de Dirección de Comunicación en Northwestern University (Chicago). Como finalmente renuncia a la plaza por motivos personales, canaliza su reciclaje a través del doctorado. Gracias a la sabiduría amable de su maestro, reorienta la tesis que se le antoja idónea y se centra en otra con más futuro y desafío: la comunicación médica. Tras cinco años de investigación conciliados con el resto de la vida, en 2010 el Consejo Superior de Investiga¬ciones Científicas (CSIC) publica ese trabajo con el título de Comunicación y ciencia médica: investigar con animales para curar a personas. Ya doctor y en colaboración con la catedrática Natalia López Mo¬ratalla, publica Comunicación materno-filial en el embarazo: el vínculo de apego (2ª edición). Y con la carrerilla de quien lleva veinte años escribiendo, en 2011 se lanza a una tercera aventura editorial con Saber comunicar saber: guía de divulgación para especialistas. Ese mismo año da para un cuarto libro, en colaboración con otros colegas, Comunicación de la salud: una aproximación multidisciplinar, en el que aborda dos elemento clave en la divulgación de la ciencia médica: los datos y las percepciones. Oxigenándose en el extranjero conoce a Javier Fernández Aguado en el Reino Unido. Desde entonces, adapta su modelo de management a la comunicación, tanto personal como

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corporativa, hasta el punto de inspirarle un nuevo concepto, communicagement, resumible en tres palabras: diriges si comunicas. Su innovación enfatiza aspectos a veces sorprendentes: la comunicación empieza por la escucha (audio, ergo communico), la comunicación interna como intimidad de las organizaciones… En la medida en que va conociendo a lo largo de dos décadas la comunicación más visible, más pública, más corporativa y más mediática, se interesa progresivamente por el modo de armonizarla con la comunicación más intangible, más interna. Todo ello empezando por lo personal para conciliarlo con lo institucional. Cree que es bueno para las organizaciones lo que es bueno para las personas que trabajan en ella, se convence de que una buena dirección necesariamente requiere una comunicación cualificada. Consciente de que la mejor comunicación no arregla la peor dirección, acepta retos para liderar la comunicación estratégica, generar el diseño intelectual y conducir el hilo argumental de dirigentes y eventos de proyección internacional. Escuchar, leer, pensar, escribir y hablar En 2012 su principal dedicación se centra en escuchar, leer, pensar, escribir y hablar de la comunicación entrañablemente humana y directivamente sostenible para las organizaciones. Vuelca en el ámbito empresarial su bagaje de experiencia y estudio en comunicación médica. Su aproximación práctica se enraíza en que “diriges si escuchas” y zigzaguea entre aplicaciones como la “comunicación quirúrgica” y “escuchar para comunicar bien malas noticias”. Suelen desconcertar sus trasplantes conceptuales y prácticos del ámbito médico al empresarial. A la vista de su creciente presencia requerida como conferenciante y formador, va calando su diagnóstico y tratamiento de terapias de comunicación para patologías en las organizaciones. Prioriza el abordaje, quirúrgico en ocasiones, de cuatro efectos devastadores hoy: miopía, sordera, esquizofrenia y depresión. En su faceta académica, recibe invitaciones de la Universidad Complutense, Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP), Universidad Rey Juan Carlos, Universidad Antonio de Nebrija, Foro Europeo-Escuela de Negocios de Navarra y Universidad Internacional de Catalunya. Actualmente imparte docencia en campus de Madrid y Barcelona, donde aporta a sus alumnos y aprende de ellos. Los quiere y –a tenor de las evaluaciones del profesorado–

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es alto el nivel de correspondencia. Para sus clases combina lecturas de clásicos, canciones de hoy, testimonios de siempre y propuestas para un mañana ilusionante. Les invita no a estudiar, sino a algo más desafiante: pensar. Para ello les anima a leer y les propone pensar juntos. Juntos, sí; lo mismo, no. Como complemento cualitativo a la remuneración económica –modesta en el ámbito docente– encuentra satisfacciones inequiparables e impagables en euros: alumnos de otros cursos que piden acudir a sus clases en sus horas libres, profesores que le solicitan asistir como oyentes, directivos que le agradecen ayudarles a pensar… Su relación con la empresa y las instituciones le lleva desde MindValue hasta la Asociación de Marketing de España, pasando por empresas de grupos como Société Générale y Telefónica, la Confederación de Empresarios de Navarra o la Asociación Nacional de Informadores de Salud. A Enrique le encanta la gente, disfruta y aprende como formador, speaker y consultor. Más allá del entorno profesional, aprecia mucho la amistad, la discreción, la verdad y todas las realidades entrañablemente humanas. Concibe y procura practicar algunas muestras antropomórficas de comunicación humana, como la escucha, el silencio, el perdón, la pausa, la sonrisa y la gratitud, entre otras. Es un usuario moderado de las redes sociales, de las que dice que serán fecundas si las raíces personales son profundas; pero adicto a las conversaciones personales que denomina “a medio metro”. Le apasiona escuchar y se esfuerza, con éxito desigual, por no interrumpir. Apasionado de la vida, concluye sus presentaciones con una última diapositiva que cambia FIN por FUN. Considera un reto de justicia con los demás hacer amable lo bueno. Para Enrique, estar de ida significa descubrir, recorrer y compartir el camino de la vida con la ilusión de transformar su querer saber en saber querer. www.enriquesueiro.com eqsueiro@gmail.com @eqsueiro

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Boston, connecting city: Communication & Management Thinking means connecting things, decía Chesterton, y así lo constaté en mi primera estancia en Boston. En efecto, pensar significa conectar. No es sencillo porque se trata de conexiones poliédricas y cambiantes, como el ser humano. Mi conexión inicial a propósito de Boston es geográfica. Trasatlántica. Como emblema de New England, la capital del estado de Massachusetts vincula Europa y América, el Viejo Continente y el Nuevo Mundo, el suelo de imperios divididos y la tierra de estados unidos. El segundo enlace fue cronológico. Al mismo tiempo que esos estados unidos comenzaban a autodenominarse con mayúscula e integrarse como nación, se gestaba la Revolución Francesa, gala por ubicación y universal por aplicación. Una tercera relación viajó del análisis conceptual al desarrollo operativo. En Boston hallé un estímulo de transformación fecunda del trinomio liberté, égalité, fraternité. Como condición necesaria para las acciones humanas de mayor calado, la libertad nos sirve, quizá con matices, en su formulación francesa. Sin embargo, tengo algunas dudas sobre el modo de armonizar esa libertad con la igualdad más estricta, ya que los usos personales y corporativos de la misma libertad conducen a resultados desiguales; y si se programan para homogeneizar los resultados, entonces se mutila o ahoga la libertad. Liberté, vérité, réciprocité Por eso me permito actualizar el eslogan de 1789 y apostar hoy por liberté, vérité, réciprocité. Más allá de la rima formal, existe armonía conceptual. Además, la prosa encaja con la vida, con frecuencia, mejor que la poesía. Así como igualar supone expandir o achicar 280 | Boston, connecting city: Communication & Management | Enrique Sueiro

capacidades, puestos a fijar un parámetro universal, por qué no establecerlo en la realidad misma, en la verdad sin hipotecas, en el conocimiento sin fronteras. Es más, todo apunta a que esa realidad, esa verdad, ese conocimiento, fortalecen la libertad. Una aplicación sencilla de la fraternidad revolucionaria para el siglo XXI bien podría ser la comunicación pacífica. De hecho, algo tan fraternal como compartir es una de las acepciones del verbo latino communicare. Precisamente, comunicación rima con reciprocidad, no en la fonética ni en la grafía, pero sí en la vida. Reciprocidad de dúos tan dinámicos como nucleares: verdad-libertad, escuchar-hablar y percepción-realidad. Estas parejas tienen vocación de permanencia y su alianza vigoriza la comunicación humana y su trasplante al ámbito de las organizaciones. En este contexto geográfico-intelectual de mi inquietud despuntaron los primeros brotes que cuajaron en una fusión fértil de Comunicación y Dirección. ¿Resultado? Communicagement. ¿Traducción? Comunicación Directiva. ¿Realidad? Con independencia de títulos y organigramas, diriges si comunicas; y si comunicas, diriges aun sin cargos. Las causalidades, que no casualidades, del modelo Communicagement trascienden las coordenadas de espacio y calendario. Se fundamentan en influencias personales. En mi ámbito profesional destacan dos entre otras. La primera persona es Peter Drucker, nacido en Viena y fallecido en California (otro viaje de Europa a Estados Unidos). Me maravillaba que el padre del management no sólo incluyera la Comunicación entre las habilidades requeridas para los mejores directivos, sino que cuantificase que “el 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. La segunda persona que inspiró mi modelo de Comunicación Directiva también nació en Europa. Aunque natural de Madrid, tuve la suerte de conocerle y mantener nuestra primera conversación en Manchester. Javier Fernández Aguado, como otros pensadores fecundos, va al fondo permanente, bucea en los clásicos y no se dispersa en periferias estériles. Para más conexión, recibió en EE.UU. el Premio Peter Drucker 2009 a la innovación en management. Sus modelos de Feelings management, Will management, gestión de lo imperfecto, dirección por hábitos, patologías en la organizaciones y liderazgo en tiempo de incertidumbre se aplican hoy en cientos de organizaciones públicas y privadas de una veintena de países. Para quienes somos europeos, viajar a Estados Unidos ha sugerido, al menos hasta ahora, adentrarnos en un liderazgo de futuro sembrado en un pasado fecundo a este lado del

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Atlántico. Así como las aguas oceánicas conectan ambos continentes, el Charles recorre Massachusetts y expira en el Atlántico, flanqueado por dos ciudades, Boston y Cambridge. Esta conexión natural me inspiró otras más intangibles, como el trípode vital del ser humano de inteligencia-voluntad-sentimientos, que reclama semejanza en el ámbito empresarial. Comunicación quirúrgica para patologías en las organizaciones Mucho se ha escrito sobre la gestión del conocimiento y apenas se ha hecho lo propio con la voluntad y los sentimientos. De ahí lo novedoso que me resultó el modelo antropomórfico de Dirección que propone el profesor Fernández Aguado. Tanto sus enfoques de management como su diagnóstico de patologías en las organizaciones han inspirado mi propio modelo de comunicación quirúrgica para esas enfermedades en las empresas. Por referirme sólo a algunas de dimensiones epidémicas, cabe destacar la miopía, la sordera, la esquizofrenia y la depresión. Como capital científica de EE.UU. y enclave decisivo para la ciencia del resto del mundo, Boston alberga centros de investigación puntera, como el Whitehead Institute. Son líderes en el avance biomédico y espoleantes para quienes tratamos de trasplantar esa vanguardia sanitaria al liderazgo corporativo más saludable. Igual que ciertas enfermedades se agravan mutuamente (como en el síndrome metabólico) o células tumorales invaden otros órganos (metástasis), la comunicación cura a pacientes y organizaciones con efectos sanadores que van más allá de una patología concreta. Es una especie de contagio benigno debido a la proliferación de células comunicativas de regeneración corporativa, valga el símil. Como en los cuidados médicos, a veces lo más efectivo es la combinación de tratamientos. De alguna manera, las empresas son como las personas: piensan, sienten, se ilusionan, crecen, enferman y, si no se curan, mueren. Como terapia de referencia, he profundizado en la escucha como inicio y fundamento de la comunicación humana y corporativa. Este análisis ha revelado efectos muy deseados y raramente conseguidos sin escuchar.

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Tanto en la persona como en la empresa, la comunicación comienza escuchando, lo que me ha llevado a la siguiente formulación: la escucha entrañablemente humana y directivamente sostenible es un tipo de presencia serena, animante, coherente, que acompaña y armoniza sentidos y sensibilidades. Por referirse a la comunicación y al ser humano, esa fórmula es necesariamente provisional. Soy devoto de esta acotación desde que, en mis años de investigación para la tesis doctoral en comunicación médica, aprendí que un criterio básico del progreso científico se apoya en la provisionalidad de las conclusiones. Pensé entonces y me reafirmo ahora que, si se requiere esa cautela para lo verificado mediante ciencias exactas, cuánto más al avanzar sobre el gelatinoso suelo de percepciones y emociones. Freedom Trail: de la verdad a la libertad Mi paso por Boston marcó un momento de madurez, en cuyo proceso intervinieron estancias previas en Washington, Nueva York, Chicago y otras ciudades de Maryland, Virginia, Wisconsin y Carolina del Norte. Mi enriquecimiento intelectual, ahora en Massachusetts, se asentaba sobre lo aprendido e interiorizado antes en el Fondo Monetario Internacional, la NASA, el Pentágono, los National Institutes of Health y otros organismos dependientes del Gobierno Federal. En Boston, pues, hallé esa transformación fecunda, pero ¿dónde descubrí tal metamorfosis? En el Freedom Trail o Sendero de la Libertad, itinerario turístico que recorre los hitos y monumentos clave. Con este nuevo eco de la Revolución Francesa inicié la ruta en el corazón de la ciudad y acabé, fuera del camino oficial, en la vecina Cambridge. ¿Desencaminado? Más bien, muy encarrilado con brújula vital, en el campus de Harvard, cuyo lema –Veritas o Verdad– enlaza con mi propuesta de liberté, vérité, réciprocité. Este primer quiebro, propio del creativo y machadiano “camino al andar”, me mostró en formato simbólico varias cosas: que verdad y libertad se conectan de forma natural, que las vías oficiales no siempre conducen al destino adecuado y que la retórica de lo supuestamente verdadero puede esconder mentiras. El Freedom Trail marca en el suelo la dirección para seguir a pie la ruta de lo más relevante de Boston. Una discreta hilera de adoquines emparejados permite identificar fácilmente el recorrido. Por unos instantes esa imagen me recordó mi primera visita a la capital alemana,

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donde similar indicador sobre el asfalto advierte al visitante de la antigua ubicación del Muro de Berlín. Curiosa coincidencia: los adoquines que en Boston remiten a la libertad en Berlín retrotraen a la opresión. Prudencia directiva y comunicación preventiva Para profundizar en la importancia de la libertad el Freedom Trail nos detiene en Park Street Church. Allí pronunció William Lloyd Garrison, el Día de la Independencia de 1829, su primer discurso anti esclavitud. Por desgracia, cierto tipo de sometimiento padecen los miembros de cualquier organización cuando se les mantiene incomunicados, estado compatible con saturación informativa de contenidos ajenos a lo que realmente quieren saber, necesitan saber y deben saber. Idéntica esclavitud alimentan en sus colaboradores los directivos miopes o ciegos, los que ni ven lo inmediato ni prevén lo venidero. La patología subyacente es su imprudencia, en el sentido etimológico de la palabra. Del latín procul (lejos) videre (ver), el directivo imprudente no prevé lo previsible y, por tanto, no puede informar a tiempo de lo que se avecina. Esta situación favorece las sorpresas que, casi siempre, son negativas. La miopía directiva puede convivir con la inteligencia de los colaboradores. De inter (dentro) legere (leer), los inteligentes penetran en el corazón de lo que los mediocres apenas sobrevuelan la superficie. Si a esa carencia se suma la sordera, se produce un daño aún mayor porque cuando se perciben realidades preocupantes, reales o no, surge y se extiende el rumor. Este tumor es devastador por las energías que su alimentación requiere y la parálisis que la consecuente incertidumbre genera. La agonía final se agrava y alarga porque, al no escuchar, el directivo no puede solucionar el problema porque ni siquiera es consciente de que lo tiene. Prosiguiendo nuestro paseo urbano por la ciudad, el Freedom Trail nos acerca al Boston Common, probablemente, el parque más antiguo de Estados Unidos. Es una especie de neoyorquino Central Park o madrileño Retiro. Este lugar de encuentro y evidentes conexiones semánticas con la comunicación enmarcó discursos de personajes como Martin Luther King o Juan Pablo II.

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Líderes de esa proyección internacional encarnaron tres elementos de la comunicación identificables por separado y unidos entre sí: común, unión y acción. La comunicación basada en la escucha ensancha el cimiento común sobre el que construir proyectos de inteligencias compartidas, voluntades aliadas y sentimientos armonizados. Tanto el político estadounidense como el papa polaco dieron forma humana a los mensajes que proclamaron. Ellos mismos se constituyeron en mensajeros-mensaje. Toda organización necesita mitos, en el sentido de referentes, reales o ficticios, que condensen y visualicen el alma de un proyecto. En analogía con el cuerpo humano, el Boston Common viene a convertirse en un pulmón ecológico que oxigena una urbe con riesgo de insuficiencia respiratoria y colapso circulatorio. Ésos y otros achaques infectan un cuerpo hiperdesarrollado en algunos ámbitos y atrofiado en otros. Boston también tiene su mito o buque insignia… en sentido estricto. Me refiero al USS Constitution, considerado el barco de guerra más antiguo del mundo (1797) todavía a flote, aunque fuera de uso. Fue uno de los que ordenó construir el mismo George Washington para la defensa de la incipiente nación. Como metáfora de las organizaciones, tan importante es mantener inalterables los puntos cardinales de un proyecto (la defensa nacional) como adaptar a los cambios las herramientas coyunturales (un barco pionero). Lo pionero en 1797 se convierte en lastre años o siglos después. Sin elasticidad corporativa no hay crecimiento personal, clave para el desarrollo de la organización. La comunicación interna como intimidad corporativa A propósito de guerra, otro hito en el recorrido del Freedom Trail tiene un nombre suficientemente descriptivo: Boston Massacre Site. Situado frente a la antigua sede del Senado, fue testigo de los incidentes entre colonos y soldados británicos del 5 de marzo de 1770. Como sucede en las organizaciones, acaba aflorando lo que crece dentro. Lo que aquel día empezó como disturbios menores entre dos personas terminó con cinco muertos. Las debacles de corporaciones presuntamente sólidas que hemos contemplado en Europa y Estados Unidos en el comienzo del siglo XXI también empiezan por incidentes menores. Aquella masacre de Boston me parece simbólicamente reveladora de la importancia de mimar la comunicación interna, la que no trasciende al exterior, pero mide con gran precisión

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la temperatura emocional corporativa. Es lo que cabe denominar comunicación preventiva, la que detecta situaciones delicadas a tiempo. Como sucede con frecuencia con ciertos tumores, curarlos depende de su detección precoz. Y, claro, no se detecta lo que no se ve ni se escucha. No sólo por evitar patologías, sino por potenciar talentos, propongo considerar la comunicación interna como la intimidad institucional. Esta imagen puede ilustrar la importancia de algo que, como todo lo personal, requiere mimo. De igual forma que la comunicación lubrica o gripa una relación de pareja, de familia o amigos, las organizaciones vigorizan o infectan su ambiente interno, su ánimo colectivo, su alma corporativa. Así como del CV me parece más importante la vida que el currículum, en el Freedom Trail antepongo la libertad al sendero. En el caso de Boston, por tratarse de una ciudad razonablemente manejable, los paseos a pie resultan tan factibles como agradables. Un puente sobre el río conecta las orillas de Boston y Cambridge. La línea roja de Metro enlaza las estaciones de Charles-MGH y Kendal-MIT. En apenas tres letras ambas paradas aluden a instituciones señeras en la medicina puntera (Massachusetts General Hospital) y la ciencia de vanguardia (Massachusetts Institute of Technology). En los dos centros aprendí lecciones de comunicación de profesionales curtidos en campos tan vinculados como la salud y la tecnología. De camino al encuentro con colegas del Departamento de Comunicación del MIT, disfruté recorriendo los kilométricos pasillos más representativos de este centro. Me maravilló palpar el ambiente de investigación discreta, no ruidosa, de laboratorios de algunos de sus 77 Premios Nobel. No me detuve el tiempo suficiente, pero el lema del MIT también dejó poso en mi esponjada curiosidad: Mens et manus (mente y manos) cabe traducirse libremente como pensar primero y hacer después. Transitando entre edificios del campus contemplé una escena difícil de olvidar: un estudiante caminaba mientras sostenía su portátil en su mano izquierda y tecleaba con la derecha. Confié en que su mente se desarrollara con agilidad proporcional a sus manos.

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Junto la estación de Kendal-MIT se alza también el Hotel Marriot, en cuyo vestíbulo principal mantuve una de las más animadas entrevistas con Alan Dittrich, presidente de la Massachusetts Society for Medical Research. Como su sede central se halla a varias millas de Boston, en Waltham, tuvo la amabilidad de citarme lo más cerca posible de mi alojamiento. Para reconocernos en nuestro primer encuentro nos ofrecimos una descripción de nuestro atuendo. Aquel día yo vestía camisa naranja y corbata negra con puntos a juego con la camisa. Fácil, ¿no? Él se presentó con un –para mí más que informal– traje claro de combinación sui géneris con… zapatillas de deporte. Más fácil todavía. Vestuario al margen, Alan me alertó de algo a lo que ahora presto la máxima atención: armonizar datos y percepciones. Tal arte resulta decisivo para el management entrañablemente humano y directivamente sostenible porque, en comunicación, lo decisivo no es lo uno dice sino lo que el otro entiende. De ahí que los nuevos líderes no se preocupan tanto por su elocuencia al hablar, sino por su efectividad al escuchar. Son conscientes de que, gracias a la escucha, recibirán el feedback necesario, incluso también feed por iniciativa de sus colaboradores. Chief Listening Officer (CLO): escuchar para comunicar bien malas noticias Más que nunca, la encrucijada directiva del siglo XXI urge a reformular el paradigma de la comunicación, de manera que empiece por la escucha. Para los más humanistas podríamos establecer una premisa adaptada de un conocido aforismo jurídico, in dubio, pro communicatione. Y un principio operativo: audio, ergo communico (escucho, luego comunico o comparto). Para quienes prefieran el inglés al latín, podemos dejarlo en Chief Listening Officer (CLO). La L de escuchador (Listening) se torna tan efectiva o más como la E de ejecutivo de Chief Executive Officer (CEO). En The leader as communicator, Alan Akerson y Robert Mai señalan que el buen escuchador genera respeto, fortalece las relaciones y refuerza la confianza. También aseguran que el auténtico líder es, de alguna manera, previsible: no exige a sus seguidores adivinar qué ideas subyacen en sus decisiones. Esta cualidad reduce sustancialmente el número de sorpresas y, de producirse, resultan agradables. Por eso juegan con ventaja los directivos habituados a escuchar con la apertura mental que conduce, llegado el caso, a cambiar de opinión. La comunicación empieza por la escucha y pensar que uno lo hace no siempre casa con la realidad. Una vez más, recurro a la

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comunicación médica para patologías en las organizaciones. James L. Hallenbeck analizó 74 cintas de conversaciones de médicos con sus pacientes: sólo al 23% se le permitió describir completamente sus preocupaciones. El promedio de tiempo que pudieron hablar antes de la primera interrupción apenas alcanza los 18 segundos. Otro trabajo mostró que la duración media de las conversaciones era de 16,5 minutos, de los cuales los enfermos utilizaron 8 segundos para formular preguntas. Además, los médicos creían haber empleado una media de 9 minutos ofreciendo información, cuando ese tiempo se limitó a 40 segundos. Si la palabra es un instrumento diagnóstico y terapéutico irreemplazable, mucho más la escucha. Hasta el punto de que esta comunicación antropomórfica –de forma humana– adquiere entraña de conversación y proporciona claridad en los pensamientos y sentimientos. Tres mentiras en el corazón de Veritas Adentrándonos en territorio Cambridge, dos estaciones después de Kendal-MIT llegamos a Harvard. Al otro lado del río habíamos dejamos el camino de la libertad, que ahora nos conduce al campus de la verdad en cuyo jardín central se alza una escultura conocida como la “estatua de las tres mentiras”. Me resultó elocuente leer –y comprobar in situ– que una de las instituciones más renombradas del mundo lo publica oficialmente en sus guías. Se refiere a la leyenda que figura al pie, donde se lee: John Harvard, Founder, 1638. Pues bien, ni la figura corresponde a John Harvard, sino a un alumno que sirvió de modelo; ni el personaje fundó la universidad, sino que fue su primer benefactor; ni la fecha coincide con el origen, 1636. Por tanto, tres mentiras en cuatro palabras. No está mal, sobre todo, en una entidad cuyo lema es, justamente, Veritas (Verdad). Según cómo se mire, es apenas un detalle menor que, comunicado así por la propia institución, no pasa de la categoría de anécdota simpática. Además, merece un elogio por su transparencia. La misma realidad, si se oculta, y peor si se niega, puede fácilmente provocar desconfianza interna y minar la reputación pública de por vida. Enseña Dante Alighieri en la Divina comedia que “el que va en busca de la verdad sin conocer el arte de encontrarla hace el viaje peor que en vano, porque si antes era ignorante, ahora está errado”. Si la rectificación explícita no forma parte de la normalidad comunicativa institucional, una de tres: o no hay errores o no se detectan o no se corrigen. Según cómo se manejen y comuniquen, idénticos problemas pueden convertirse en lastres paralizantes o incentivos motivadores.

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Cuando no conoce la realidad de las personas a las que se dirige, quien comunica actúa como un profesional que les resuelve mal un problema que no tenían y de una manera que no comprenden. Por el contrario, la autocrítica honesta y razonable con aspiración de mejoría sólo provoca efectos positivos. Este caso de Harvard me recordó algo elemental frecuentemente olvidado: con varias verdades parciales se puede construir una mentira. La clave suele estar en el matiz, para lo cual el uso correcto del lenguaje resulta determinante. Como rezaba un antiguo lema de la agencia Efe, “precisión al informar, corrección al redactar, rapidez al transmitir”. A la vista de los resultados, parece que hoy se prioriza la velocidad en detrimento de la precisión y el contexto. Fuera de su entorno de realidad, las palabras corren el mismo riesgo que los números. Así como es necesario leer entre líneas, conviene aprender a contar entre números. Sin ese ejercicio es fácil constatar el dicho de que hay “mentiras, grandes mentiras y estadísticas”. Tanto importa la precisión del dato aislado como el panorama del cuadro general o big picture. Faltaría más, no se precisa apelar a eslóganes ni declaraciones programáticas para basar la comunicación en la realidad. Sin embargo, no son excepción las organizaciones que sacrifican la verdad, paradójicamente, para preservar el bien. Por ejemplo, ocultan o maquillan informaciones a sus empleados con el loable fin de no desanimarles con hechos y datos que: no dan la talla del mensaje oficial, manifiestan incompetencia directiva, exhiben inmadurez de gestión y miopía de sensibilidad. Sinceridad + benevolencia = comunicación auténtica En este punto, suscribo la apreciación de Leonardo Castellani: “No hay peor escándalo que ocultar la verdad por miedo al escándalo”. Esa patología comunicativa es una manera de practicar con hechos, negados con palabras, que el fin justifica los medios. Lo malo es que, en el mejor de los casos, el remedio de callar o negar sólo funciona a muy corto plazo. Salvo los mediocres, todos quieren saber la verdad y, antes o después, lo consiguen. La diferencia: cuando

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uno se entera con demasiada frecuencia fuera de su empresa de lo que debería haber conocido dentro, se dinamita una confianza difícil de reconstruir. Por el contrario, sientan muy bien experiencias como la que me refería un joven profesional de Massachusetts a las dos semanas de iniciarse en su nuevo trabajo. En una primera reunión el responsable de Calidad le dijo que en su área nunca habían tenido problemas serios. Días después, ese mismo directivo fue en persona a la oficina del nuevo empleado sólo para comunicarle que, aunque lo transmitido días atrás era cierto, acababa de ocurrir algo que sí era un problema. Y se lo contó. Volvemos a lo mismo: algo en sí negativo, comunicado a tiempo por el responsable, lejos de desalentar, predispone a la confianza y a arrimar el hombro. Si esa misma información le hubiera llegado días –incluso horas– después por otro cauce, habría provocado el efecto contrario. ¡Y no digamos si se entera por la prensa! La comunicación médica nos sirve un nuevo ejemplo ilustrativo. “Lo sabíamos, ella lo sabía, sabíamos que ella lo sabía, ella sabía que nosotros lo sabíamos, y nadie hablaba de ello cuando estábamos juntos. Mantuvimos la mascarada hasta el final”. Así describe el cirujano Sherwin B. Nuland en su libro Cómo morimos la pseudocomunicación con su tía Rose, a quien ocultó el diagnóstico mortal de su enfermedad. El autor confiesa lo que sucede con frecuencia a quienes nos apasiona la comunicación: “Hice exactamente lo que había aconsejado a otros que no hicieran (…). Estaba actuando con el erróneo paternalismo de aquel aforismo que me enseñaron los profesores de una generación anterior, ‘comparte el optimismo y resérvate el pesimismo’ (…). El clamor de su deseo de vivir ahogaba las preguntas de su deseo de saber”. También arroja luz la consideración de John Powell cuando afirma que, en comunicación, la benevolencia sin sinceridad es sentimentalismo; y la sinceridad sin benevolencia, crueldad. Por tanto, la ecuación deseable sería la siguiente: sinceridad + benevolencia = comunicación auténtica. Sintetizado en una expresión médica, bastaría con transmitir la “verdad soportable”. No sólo hay que comunicar algo cierto. Sobre todo en situaciones delicadas, se agradece que compartir esa información no genere más dolor del que ya se padece. Existen señales de alerta para quienes les preocupe la comunicación como ingrediente del clima laboral de su empresa a medio y largo plazo. Cabe distinguir unos síntomas moderados y otros letales. Entre los primeros, cuando nadie dice interna y oficialmente que algo va mal o, al menos, que debe mejorarse. Este signo leve se torna grave cuando la

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percepción interna detecta deterioro progresivo y a la vez la proyección pública (marketing y declaraciones oficiales) transmite autocomplacencia. Inteligencia humilde para rectificar La “estatua de las tres mentiras” sigue constituyendo para mí un icono de estímulo intelectual más allá de la anécdota mil veces repetida. Cuanto más conocía la historia de esa escultura, creciente aplicación suscitaba su simbolismo para la vida de las organizaciones. De los pies a la cabeza, una primera observación se refiere al zapato izquierdo de la figura: sobresale de la base en la que se asienta la obra escultórica. Es costumbre entre los visitantes de Harvard tocar ese pie en busca de suerte. Claro, tanta mano sobre ese pie le saca un brillo difícil de conseguir con el más efectivo abrillantador químico. Varias lecciones tras este detalle. La primera se refiere a la importancia de tener los pies sobre la tierra, de manera que la cabeza prodigiosa se enraíza en la humildad, en el sentido etimológico de la expresión. Del latín humus (tierra), la exuberancia visible de la persona humilde arranca de unas raíces tan ocultas como sólidas. Ésta es la humildad que me chirría cuando a uno lo presentan como “experto en comunicación”. ¡Qué arriesgado atribuirse alta capacidad para algo tan sujeto a la contradicción del ser humano! De alguna manera supone proclamarse conocedor exacto de lo que, por definición, es inexacto y cambiante. Una segunda aportación empuja a la valentía necesaria para salirse de los límites de seguridad que garantizan el confort y estrangulan la creatividad. La figura de Harvard compagina el pie derecho dentro de la base escultórica con el izquierdo un paso más allá. Aplicado a la Comunicación Directiva, supone una amable alerta para combatir rigideces formales que, en el mejor de los casos, anestesian la vida corporativa. En este punto viene como zapato al pie el consejo de Esther Dyson: “Comete siempre nuevos errores”. Salta a la vida que la más importante de estas cuatro palabras es “nuevos”. Lo inteligente no es acertar siempre, sino rectificar cuando nos equivocamos. Sobre su pierna derecha y bajo la palma de su mano diestra, la efigie de John Harvard muestra un libro abierto. Supone un buen recordatorio de que algo tan esencial para dirigir bien como la inteligencia –inter legere– reclama la necesidad de penetrar en la propia interioridad en su doble vertiente: personal y corporativa.

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Silencio y soledad, aliados del pensamiento Leer dentro es un tipo de escucha que requiere silencio, elemento descuidado en las prácticas más sofisticadas de comunicación. El silencio comunicativo y la soledad fecunda se convierten en pruebas de madurez. Así lo afirma José Antonio García-Monge: el niño no puede estar solo, el adolescente no quiere estar solo, el adulto inmaduro no sabe estar solo. Pasear solo por un campus como el de Harvard hace pensar sobre lo raramente reflexionado o rutinariamente enfocado. Paradójico, pero posible. Hay silencios ilusionantes porque resultan expresivos y fecundos. Se diferencian de los silencios tóxicos que suponen invertir tiempo sin retorno de crecimiento, ni dentro ni fuera de uno mismo. Además, el silencio interior es, probablemente, el único del que podemos responsabilizarnos y el que más efectivamente puede liberarnos. El silencio purifica la escucha, empezando por la propia. La fertilidad del silencio que ilusiona tiene que ver con lo más auténtico de cada ser humano. En ese sentido, supone un descubrimiento personal y terapéutico. ¡Qué alegría y qué alivio encontrar a alguien que comprende lo que supone ser yo!, viene a decir John Powell. Se trata de una satisfacción inequiparable. Esa conciencia de saberse y sentirse comprendido por un tú inyecta en el yo la energía creadora para construir un gran proyecto de nosotros. Todo proyecto colectivo requiere confianza que arraiga mejor en silencio: con hechos, sin palabras. Analizar situaciones extremas permite aplicaciones cotidianas. Así lo certifica la experiencia en el ámbito médico con pacientes en fase terminal. El Dr. Marcos Gómez Sancho en Cómo dar las malas noticias en medicina enfatiza: “Es el momento de la terapia del silencio para con el enfermo y de la disponibilidad para con los parientes. En ese momento, la inversión de los papeles se vuelve evidente. El hombre vivo, el sacerdote, el médico, el pariente sentado en la orilla de la cama, es quien no sabe nada, y el agonizante es el que lo sabe todo”. La sensibilidad sui géneris que permite descodificar el silencio habilita para discernir silencios expresivos, como cuando “el enfermo percibe que el médico que se calla no tiene un diagnóstico tranquilizador que comunicar”, concluye el veterano galeno. Enrique Sueiro | 293

A propósito del silencio y sus variantes la historia reciente enseña abundantes lecciones; entre otras, la de Nikita Kruschev y su reunión con periodistas en Estados Unidos. Primera pregunta: “Hoy ha hablado usted de la horrible política de su predecesor, Stalin. Usted fue uno de sus más estrechos colaboradores y colegas durante esos años. ¿Qué estuvo haciendo usted durante todo ese tiempo?”. El rostro del dirigente soviético se transformó y su volumen ascendió a grito: “¿Quién pregunta esto?”. Silencio. Repitió su interpelación. Ante el silencio expectante, confesó: “Esto es lo que hacía yo”. O sea, enmudecer. La verdad es la mejor defensa para los honestos. Este criterio audaz es proporcionalmente necesario a la cercanía de los colaboradores. La serie El ala oeste de la Casa Blanca ejemplifica esta pauta cuando uno de los asesores de primer nivel reclama saber algo que sólo intuye acerca de la salud del jefe del Estado. “¿Qué le cuento?”, pregunta el presidente. “Todo”, responde su jefe de Gabinete. A continuación, llama al que quiere saber y le reconoce que padece esclerosis múltiple remitente. ¡Nada menos! Sin duda, una malísima noticia; pero mucho menos grave para la institución que si él y todo su equipo la conocen por la prensa… que se acaba enterando y publicando todo. Hasta tal punto la verdad es la mejor defensa, que el problema presidencial puede gestionarse mucho mejor en adelante. Tal conocimiento exige reconciliarse con la realidad mediante un estilo pacífico, que se cultiva mejor en entornos de silencio que de ruido. “La pequeña verdad tiene palabras claras; la gran verdad tiene un gran silencio”, según Tagore. Cinco sentidos y cinco sensibilidades Una alianza Harvard-Tagore me hizo reflexionar y concluir que no es fácil atenuar el sentido del oído para facilitar el silencio generativo. Una posible vía para conseguirlo puede resumirse en la práctica de armonizar sentidos y sensibilidades: hablar con tacto, escuchar con vista, decidir con olfato, observar con oído y elegir con gusto. 1. Hablar con tacto. En cierta ocasión, tratando de animar la conversación de una cena con personas de varios países en Washington, se me ocurrió insistir a una enfermera japonesa en que nos contara algo. Desafortunadamente, apostillé que “el silencio es tan aburrido”, a lo que Akiko sentenció con un leve susurro: “Para ti”. Pues sí, lección aprendida: no todas

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las personas disfrutan hablando o, al menos, no en el mismo grado. Con frecuencia, algunos directivos toman decisiones laborales sobre sus colaboradores persuadidos de que les van a sorprender gratamente. Como reza el consejo para los nuevos jefes, “conócenos antes de mandar”. 2. Escuchar con vista. Sólo cuando se conoce bien a las personas, y no siempre, se percibe la comunicación de fondo, incluso sin palabras. Es el momento de entender una mirada y calibrar la reacción más pertinente. Hay quien mira mucho y no ve nada, quien de un vistazo lo capta todo y quien ni mira ni percibe. En general, esta habilidad requiere un mínimo de pausa vital y empatía proactiva. Tal capacidad es la que permite discernir el estado de ánimo según la entonación de un “buenos días”, la gripe incipiente por la expresión facial, la preocupación a través del saludo y la despedida en una conversación telefónica, etc. 3. Decidir con olfato. Excepto en casos patológicos, casi todos queremos desempeñar bien nuestro trabajo. Partiendo de esta premisa y de la necesidad de una motivación apropiada, compensa tomar decisiones con olfato. Cuando no se conoce bien a las personas que se dirige se yerra también a la hora de motivarlas. Eso explica que decisiones intrínsecamente correctas (aumento de sueldo, flexibilidad horaria, ascenso profesional) puedan generar o aumentar la insatisfacción laboral. Y viceversa: conocer bien a la persona afectada ayuda a amortizar mejor el esfuerzo dedicado a su motivación. 4. Observar con oído. Con algunas excepciones, trabajar con la puerta abierta permite a un directivo detectar –por vía auditiva– situaciones que, aunque nimias muchas veces, revelan un trasfondo de gran interés. No se trata de vigilar, sino de palpar una realidad de la que es responsable. Es el caso de aquél que, de manera fortuita, escuchó cómo dos de sus colaboradoras llegaban cantando a su puesto de trabajo. Detrás de ese detalle, que para muchos no llega ni a la categoría de nano anécdota, se escondía un clima laboral de motivación sobresaliente. 5. Elegir con gusto. Comunicación viene de común. Por tanto, no hay un yo sin un tú, él, ella, nosotros y ellos. Esta obviedad escasea en reacciones como la de un amigo que, con la mejor intención, regaló a su mujer un reloj de 2.000 euros por su cumpleaños. Ella lo rechazó con vehemencia, de manera que lo que buscaba la unidad consiguió una divergencia. Al

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reflexionar con él y ella –por separado– sobre lo sucedido, comenzamos por algo tan socorrido como haber optado por un ramo de flores. Muy ilustrativas las respuestas: rechazo masculino instantáneo por considerar ese obsequio poco varonil y demasiado sencillo, además de barato; y aceptación entusiasta femenina por la sencilla razón de que... le gustan las flores. Conciliar datos, contexto y emociones Esta autogestión personal necesita más sutileza que matemática. También conciliar datos, contexto y emociones. Boston permite esa armonía si se elige a las personas idóneas y los entornos adecuados. De igual forma que quien no entiende una mirada tampoco comprende una larga explicación, ilusionar con el silencio gratifica del mismo modo paradójico que el crecimiento de los árboles: se admiran por sus ramas y sus frutos, que se ven y se tocan; pero su solidez depende de las raíces, que crecen invisibles y en silencio. Ante este panorama, es posible que a algunos o muchos les asuste este tipo de ilusión silenciosa. Probablemente, asocian este enfoque para madurar como sinónimo de aburrimiento y soledad. Es muy comprensible, sobre todo, si viven en entornos ruidosos en los que el aburrimiento es un tóxico procedente de la abundancia mal asimilada. ¿Existe alguna vinculación entre silencio y verdad, entre ruido y sordera, entre saturación informativa e incomunicación corporativa? El bien no hace ningún ruido y el ruido no hace ningún bien. Sorprende que la idea proceda del patrono de los periodistas y, quizá más llamativo, que su vigencia haya perdurado desde el siglo XVI. Una ciudad con tanta vida como Boston también ofrece espacios para sosegar el pensamiento y apaciguar el espíritu. Uno de ellos es el puerto deportivo, sobre todo en los vericuetos más alejados del tráfico rodado, cuando el crepúsculo atenúa el bullicio urbano con nocturnidad marina. Otros lugares que predisponen a la reflexión son los cementerios, como el enclavado en las inmediaciones de Boston College (línea verde de Metro, la más ramificada). Mi paseo por allí coincidió con una tarde lluviosa y, ante semejante panorama fronterizo con la muerte, resulta fácil discernir cuan pocas cosas son las verdaderamente importantes en la vida. ¿Qué es el ruido? Algunos diccionarios lo definen como mezcla confusa de sonidos o conjunto de sonidos sin armonía. Gustave Thibon escribe en El equilibrio y la armonía que

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“el ruido no es sólo lo contrario del silencio, es también lo contrario del ritmo, de la música, del canto. Es, en el orden de los sonidos, el equivalente de lo feo en el orden de las formas y de los colores. Hiere el oído como la fealdad hiere la vista”. De alguna manera, el ruido nos centrifuga porque nos lleva a la periferia de nosotros mismos y nos sumerge en lo que el autor galo describe como “neurosis de aburrimiento”. Añade que esta patología pone en riesgo “la calidad de nuestros intercambios con el prójimo, pues todo auténtico diálogo se nutre de la comunión entre dos silencios y dos soledades. El hombre que no sabe callarse es incapaz de una verdadera conversación, y donde no hay seres solitarios, no quedan más que seres aislados”. Otro francés, Paul Valéry, glosa el fenómeno que denomina “multiplicación de los solos”. Justamente, el drama de la soledad para muchas personas puede quedar anestesiado por relaciones superficiales, formas sin fondo, redes de vacuidad y sortijas de penuria. El silencio puede envenenar cuando equivale a ocultamiento de lo que debería mostrarse. Con más facilidad el ruido intoxica. La tragedia de morir de hambre en algunos países convive con el escándalo de morir atragantados en otros. Alardeamos de un presunto avance que se parece más a arrollar que a crecer, ahogar que compartir, saturar que informar. Incomunicados por sobredosis de información Tanta abundancia mal digerida alimenta lo que cabe denominar espiral del ruido, donde más información no equivale a mejor comunicación, donde acumular datos no conduce a refinar emociones, donde el bienestar no redunda en el bienser. La mencionada espiral del ruido se inspira en el concepto muy conocido de espiral del silencio. Propuesto y desarrollado por Elisabeth Noelle-Neumann, disecciona cómo la mayoría de las personas teme el aislamiento social. Como consecuencia de esta sumisión colectiva, se opta por sumarse a posturas mayoritarias consensuadas, en vez de inyectar coraje para un valiente autoliderazgo personal. Enfermar por sobredosis de salud tiene mucho en común con la información ruidosa que intoxica. ¿Por qué? Porque en ambos casos la entraña de algo bueno, como la salud o la información, huye del centro al extrarradio. Se pasa de la entraña a lo extraño, de lo

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entrañable a lo extrañable. En el ámbito de la investigación biomédica suele decirse que no mata el veneno, sino la dosis. Por eso cuando el ruido se hace insoportable, la intoxicación es grave, hasta el punto de impedir escuchar lo realmente importante. Como en tantas otras ciudades, es frecuente observar por las calles de Boston a personas con auriculares. Quienes caminan así a todo volumen, aun rodeados de multitudes, se aíslan y no pueden oír las advertencias, por ejemplo, de un inminente atropello. Evidentemente, no hay nada malo en escuchar música con cascos por la calle a todo volumen. Lo malo es prolongar esa actividad excesivamente, entre otras razones, porque como sucede con los hábitos, podemos acabar amputando la capacidad de apreciar la belleza de la armonía sonora de melodías susurrantes. En este caso, además de autolesionarnos o minuscapacitarnos, podemos causar un perjuicio a otras personas por la contaminación acústica, ambiental, etc. Cuando el sentido del oído pierde capacidad, no solo limitamos nuestra escucha, sino que fácilmente podemos confundir lo melodioso con lo ruidoso, el canto con el espanto, lo estético con lo patético. Tal proceso decadente guarda similitudes con la corrupción de conceptos de unánime aceptación. A este respecto, la definición oficial de salud ofrecida por la OMS no tiene desperdicio: “un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente ausencia de afecciones o enfermedades”. Efectivamente, hay que releer la frase anterior para preguntarse si, con esos parámetros, uno conoce a alguna persona sana. Desde luego, algunos de los centros de investigación más señeros de Boston trabajan con este paradigma de salud que, en sus formulaciones más extremas, conduce a equivocar la meta de la medicina, que es luchar contra la enfermedad, no contra la muerte. Cuando este desenfoque se traslada al campo de las organizaciones, se confunden los medios con los fines y se anteponen las estructuras a las personas. La salud importa, sin duda, pero sobredimensionar algo bueno también lo puede pervertir. En su libro El arte de ser feliz, Schopenhauer apunta al dolor como uno de los dos grandes enemigos de la felicidad. El otro es el aburrimiento. Para estos males propone sendos

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remedios: “Contra el dolor (que mucho más frecuentemente es espiritual que físico) la alegría, y contra el aburrimiento, el espíritu”. A veces, la alegría necesita expresión ruidosa. Esta realidad salta al oído en el estadio de los Red Sox, equipo de béisbol local. Un entorno así en el corazón emocional de Boston aglutina multitudes, comunica en masa, incita a que muchos hablen o griten. En otras coordenadas, el arte de dialogar es muy diferente. La comunicación dialógica requiere una prudente administración que ayuda a discernir cuándo hablar y cuándo callar. Por tratarse de algo prudencial, resulta arriesgado ofrecer pautas muy definidas de aplicación universal. Sin embargo, hay dos criterios sencillos de enunciar con los que difícilmente nos equivocaremos: 1) hablar siempre que callar agrave la situación y 2) callar siempre que hablar empeore la situación. Callar… ¿hasta cuándo? Hablar… ¿cuánto? A estas alturas del siglo XXI, más que aumentar cantidades, quizá debemos cualificarlas. James Billington, bibliotecario del Congreso de EE.UU., considera oportuno distinguir “información” y “conocimiento”. Explica que los datos en bruto se pueden transformar en información, que tras gran esfuerzo y valor añadido, puede elevarse al nivel de conocimiento, que es la base de la sabiduría. En una entrevista publicada por el International Herald Tribune constata que con el superávit de información se puede caminar en la dirección equivocada porque “nuestra sociedad es fundamentalmente movimiento sin memoria, lo cual es, por supuesto, una de las definiciones clínicas de locura”. Ardua tarea la de mantener la cordura cuando el tsunami informativo amenaza los mínimos saludables. Solo con el título de su libro, Todd Gitlin advierte de un riesgo creciente. Enfermos de información: de cómo el torrente mediático está saturando nuestras vidas. A lo largo de sus páginas alerta y propone que “nos detengamos e imaginemos todo el fenómeno con una perspectiva nueva, tomando los medios no como una colección de artilugios maravillosos o de problemas sociales, sino como una condición central de todo un modo de vida. Si nos alejamos de las novedades del momento, la semana o la temporada, y contemplamos el torrente en su integridad, tal vez sepamos lo que queremos hacer con él, además de cambiar de canal”. Aunque el autor se refiere a los medios de comunicación y otras redes sociales, la terapia es igualmente aplicable a todos los ruidos ambientales y personales. Es frecuente encontrarse con profesionales que abandonan zonas de confort, puestos de éxito, empresas glamurosas y trenes de vida excitantes cuando descubren que, por paradójico y triste que resulte, hay

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personas que (se) pierden la vida por sobredosis de currículum. Este riesgo se multiplica en el ambiente de élite competitiva de Boston. Leer y pensar antes de actuar ¿Puede dar tanto de sí la “escultura de las tres mentiras” de Harvard? ¡Cómo me gustaría escuchar al artista! Daniel Chester French es más conocido por la escultura de otro grande de la Dirección y la Comunicación. No en vano fue uno de los más relevantes presidentes de Estados Unidos: Abraham Lincoln. La majestuosa escultura ubicada en Washington no tiene libro alguno sobre sus piernas, pero sí un pie, en este caso el derecho, que también sobresale de la base que sostiene la figura. Se confirma que la prudencia directiva también se practica con un paso al frente. Es probable que pocas o ninguna de mis aproximaciones argumentativas merodeasen por la mente del escultor cuando talló la pieza de Harvard en 1884. Quizá todo se redujo a representar con un libro al donante de la primera biblioteca del naciente campus doscientos años antes. Parece lógico. Abundando en estos orígenes que tanto me intrigaron, un manuscrito datado en 1643 revela la decisión del Consejo Directivo de la universidad de incorporar un sello a la marca Harvard. El documento detalla la disposición para reproducir en tres partes el lema Veritas sobre sendos libros abiertos: Ve-ri-tas. Más o menos aliados de la verdad, esta universidad ha formado o reconocido, entre otros, a 44 Premios Nobel y a varios ex presidentes, desde el mismo George Washington hasta John F. Kennedy, pasando por Adams, Jefferson, Jackson, Hoover, los dos Roosevelt, Eisenhower… En el caso de alguno de ellos resaltan con singular énfasis los dilemas que debieron resolver para conjugar la verdad y la política. Salvando las distancias, en mi primera estancia en Harvard esa escultura me suscitó un debate intelectual y práctico similar, aunque en ámbitos de cohabitación fecunda de Dirección y Comunicación. Además, tuve la fortuna de entrevistarme con profesionales de su comunicación que compartieron conmigo conocimientos y experiencias valiosísimas. Mucho me aportaron Joe Wrinn, jefe de Prensa, y B.D. Colen, director de Comunicación Científica. Inolvidables los encuentros con ellos. Charlar con Joe en su despacho enseña mucho de la serenidad que uno debe tener y transmitir cuando –como sucedió– un periodista pregunta por un crimen cometido en el campus. No es algo habitual en ese

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prestigioso campus, pero tampoco novedoso. Aprendí de la transparencia inteligente de Joe: contó lo contable de forma razonable. Más de uno, en su lugar, habría mentido. A pocos metros de su despacho se encuentra uno de los entornos indoor más agradables y emblemáticos de esta universidad, el Harvard Faculty Club. Allí transcurrió la comida y posterior sobremesa con Colen. De aquella conversación recuerdo enfoques y cautelas que, años después, apliqué en mi consultoría de comunicación en el Centro de Investigación Biomédica en Red (CIBER) de Enfermedades Respiratorias, dependiente del entonces Ministerio de Ciencia e Innovación español. Esa misma experiencia del entorno médico pude adaptarla a consultorías con empresas multinacionales y proponerla a dirigentes de instituciones con proyección internacional. Cohabitación de élite y miseria humana En Harvard aprendí enjundiosas lecciones para coordinar la comunicación de instituciones y profesionales de élite. Si como hemos visto, la comunicación interna es la intimidad de las organizaciones, el objetivo se torna desafiante cuando se trata de conjugar la intimidad de entidades como el Massachusetts General Hospital, el Dana-Farber Cancer Institute y el Brigham and Women’s Hospital, por citar sólo tres entidades suficientemente relevantes en sí mismas y afiliadas a la marca común de Harvard. No menos enriquecedoras fueron las confidencias de Colen sobre la imagen pública de una institución que, como todas las humanas, también tiene miserias. Establecer con honestidad el correlato entre ambas –imagen y miserias– repercute en la fortaleza de largo recorrido, propia de quien armoniza lo que es con lo que parece. Inicié este viaje en el Freedom Trail de Boston. Continué en la vecina Cambridge, fuera del camino oficial pero dentro de la libertad que inyecta la verdad. El estímulo de Harvard lubrica el coraje personal para viajar más allá del cuadrante de un mapa, aunque sea mundi. Por eso, una estancia en Boston invita a planear destinos razonables a pocas horas en tren.

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Así pude ampliar mi ruta del saber con seis horas en New Haven, otras tantas en Princeton y 24 más en Nueva York. Coincidencias históricas: la capital del Estado de Connecticut se fundó el mismo año que murió John Harvard (1638) y alberga, desde 1701, uno de los campus más prestigiosos: Yale University. Años antes de visitar allí a mis colegas tuve una particular relación con esa universidad. Sucedió en un congreso internacional en Chicago, The Windy City. Durante un receso entre sesiones pregunté si alguien conocía a los responsables de Comunicación de Yale. Hubo sonrisas indisimuladas a costa de mi pronunciación typical Spanish. Allí constaté el matiz sonoro y la diferencia semántica entre Yale y Jail. Errores así, que saltan al oído, me han estimulado para perfeccionar mi inglés y refinar mi dicción. Aquel error en Chicago fue nuevo y nunca más repetido. Años después me permitió atinar mejor en New Haven durante mi encuentro con Helaine Klasky, directora de Comunicación, y su ayudante, Kianti Walcott. Grata entrevista e ilustrativas observaciones a propósito de la comunicación interna. Compartieron conmigo una preocupación corporativa: la distancia entre su creciente prestigio internacional (en aquel momento con alumnos de 108 países) y el menguante aprecio de los propios empleados y profesores. Entre otras acciones, elaboraron una encuesta interna en Yale. Ya sólo el dato de participación (51%) constata que la divergencia que se sospechaba existía de verdad. Partiendo de la premisa de que respondió la mitad de la plantilla, también merecen atención otros datos: sólo el 54% manifestó sentirse animado y apoyado para hacer su trabajo lo mejor posible, apenas el 44% se autoconsideraba como parte esencial del éxito de la institución y el 84% apostaba por fomentar la cooperación entre los líderes sindicales y los dirigentes universitarios. Es cierto, muchas empresas realizan encuestas similares. Una diferencia sustancial: los datos del caso mencionado, no precisamente favorables para la entidad, se publicaron en su web y en una amplia información de la revista de empleados. Otro viaje relámpago me llevó a Princeton University, en New Jersey, un refrescante oasis de conocimiento en ebullición. De mis entrevistas con Steven M. Schultz y Chad Boutin recuerdo, sobre todo, la atinada selección de libros que entonces incorporé a mi biblioteca. Entre los destacables, A Field Guide for Science Writers, obra colectiva coordinada por Deborah Blum, Mary Knudson y Robin Marantz Henig. Lo que entonces aprendí para mi tesis

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doctoral en Comunicación médica sigue resultándome utilísimo para el ámbito de las organizaciones por lo que aporta de sutileza, combinada de rigor y alianza con la verdad. De mis 24 horas en la Gran Manzana no puedo olvidar el silencio productivo de la redacción de The New York Times. Por momentos, me podía la tentación de levantar la vista de mi interlocutor, con quien mantenía una conversación apenas susurrante, para confirmar si se debía al ambiente de trabajo o la ausencia de periodistas. Era lo primero. El segundo recuerdo se ubica en la ribera del Hudson, por donde Peter Singer y yo paseamos y conversamos durante casi una hora. No siempre uno tiene la oportunidad de dialogar con un afamado profesor de Ética de Princeton a quien ha seguido en sus obras y con cuyo pensamiento de fondo discrepa notablemente. Estimulante discrepancia. De las veces que he visitado Nueva York, sin duda, aquella fue la estancia más corta y, proporcionalmente, más fructífera. Esa misma tarde regresé a Boston. Más de cuatro horas en tren desde Penn Station NY hasta South Station MA me permitieron ordenar ideas y saborear con agradecimiento la experiencia. Volar, pensar, vivir Mi estancia en Boston termina. Me aproximo al aeropuerto de Logan, ligero de maletas y cargado de equipaje intelectualmente operativo que, por ser intangible, atraviesa fácilmente los controles fronterizos. Despegar y volar tienen tanto de físico y real como de metafórico y vital. No es mal colofón después de recorrer el Freedom Trail, zigzaguear por vericuetos que estimulan el pensamiento y saborear conversaciones que inyectan energía en el alma. Volar me sugiere tres consideraciones finales. Primera: qué útil tomar distancia, altura y perspectiva para encuadrar en su marco lo que, a ras de suelo o en aproximaciones subterráneas, puede parecernos gigante y grave. Casi todo es más pequeño y menos importante, empezando por mí mismo. Además, unas veces hay que mirar al cielo y otras desde el cielo. Me niego a volverme cabizbajo empedernido, por mucho que mi teléfono inteligente ponga el mundo entero en la palma de mi mano. Segunda apreciación en pleno vuelo: desde el avión, las nubes están más cerca y se perciben de otro modo desde arriba. Si eso ocurre con algo tan inofensivo y natural, por qué no aplicar ese juicio en situaciones y con personas. El ser humano y sus organizaciones son más

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complejos y contradictorios de lo que apenas se atisba desde fuera, a corta distancia y con visibilidad borrosa. Una tercera idea a vuela tecla: el sol siempre está, aunque sólo sobre las nubes podemos constatarlo sin condiciones. Mutatis mutandis, la existencia de realidades es independiente de mi capacidad de percibirlas. Por tanto, resulta prudente evitar o atenuar los juicios definitivos sobre las personas. Volar, pensar y vivir se entrelazan en una armonía muy sugerente que procuro cultivar escuchando y leyendo a pensadores como Javier Fernández Aguado. Gracias a su inspiración intelectual, alimento en buena medida los diseños y las aplicaciones de una comunicación entrañablemente humana y directivamente sostenible. Al cobijo de sus reflexiones nació y sigue creciendo el modelo Communicagement, una coalición fecunda de Comunicación y Dirección. Concluyo el fascinante viaje de geografía y pensamiento, que inicié inspirado por el europeo G.K. Chesterton, con el estadounidense T.S. Eliot: Where is the life we have lost in living? Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information?

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Marcos Urarte Alonso Aunque de orígenes vascos, es natural de Barcelona. Esta combinación y su pasión por viajar, le han convertido en una persona extremadamente curiosa y abierta a nuevas ideas y culturas. Sus padres le inculcaron el valor del esfuerzo y que la generosidad es la mejor inversión en la vida. “La vida está llena de oportunidades, pero son las que tu creas” Empezó trabajando a los 15 años, en una profesión casi extinguida hoy en día, como es la de “botones” y al año, le propusieron trabajar como informático, cuando era todavía una profesión prácticamente desconocida. Marcos explica que cuando le preguntaban dónde y en qué trabajaba, tenía que acabar diciendo “en la IBM y con cerebros electrónicos”. Compaginó su trabajo con la Ingeniería Industrial, porque en aquella época ni existía la carrera de Informática, finalizándola en cinco años, sin perder un solo curso. Eso sí, el siempre remarca, que durante los dos primeros años de carrera, solo salía con sus amigos el domingo por la tarde. Su curiosidad y las ansias de aprender cosas nuevas, le llevaron a realizar un Máster en Marketing y posteriormente una Diplomatura en Control de Gestión en ESADE, mientras seguía desarrollando su carrera profesional. En consonancia con su precocidad, se casó y fue padre muy joven. Su única hija, Silvia, hace Biografía | Marcos Urarte Alonso | 307

que se reconozca como un padre tremendamente orgulloso. Desde hace algo más de 3 años, y a pesar de “su juventud”, es abuelo de Unai, del que está totalmente enamorado. Algo que siempre le ha apasionado es impartir clases, actividad que inicio con 18 años, y que todavía mantiene, gracias a la infinita paciencia de su esposa Maite, que además de inculcarle el amor por los animales, especialmente por sus perros Goiko y Gorka, hace que se sienta muy afortunado de tenerla cada día a su lado.

Marcos fue derivando su formación a aspectos más estratégicos y de negocio, pero siempre desde un plano humanista. Fue esta orientación la que le llevó a realizar el Programa de Dirección General en el IESE. En 1998 decide crear su propia consultora, Pharos, desde la que promueve un modelo de consultoría estratégica vocacionado a servir de guía especializada a las corporaciones para que mantengan sus ventajas competitivas y se active su compromiso social. Este compromiso por las personas, ha hecho que en más de una ocasión, se le haya definido como un “Arquitecto Social”. Ha sabido rodearse y establecer vínculos de amistad con algunos de los más grandes pensadores del momento, entre los que se puede destacar a Eduard Punset y a Javier Fernández Aguado. Su biografía aparece recogida en la enciclopedia Personatges de Catalunya (Models, Barcelona, 1998). Un hecho que no es casual y que obedece a su activa colaboración en las principales Escuelas de Negocio y Universidades del país y de Latinoamérica. Marcos es, además, uno de los conferenciantes más solicitados en los más prestigiosos eventos y congresos empresariales, lo que ha permitido formar parte de dos de las principales plataformas en este ámbito, como son Top Ten Speakers y Lid Conferenciantes. Hace unos años, y por casualidades caprichosas del destino, su hija y él pasaron, en el mismo año, por unos momentos críticos de salud, que se solucionaron, pero que le han permitido valorar mucho más a las personas y considerarse un ser tremendamente afortunado.

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“Cada día sale el sol, aunque tú no lo veas” Pertenece a los principales Think Tank nacionales y al Grupo de Reflexión Estratégica del Estado Mayor de la Defensa, además de participar como consejero independiente en distintos Consejos de Administración de España y Latinoamérica, siendo colaborador también del Banco Mundial. De sus prestaciones y aportaciones dan fe no sólo los artículos que ha publicado en las más prestigiosas revistas, sino también su participación como coautor de importantes libros: “Forjadores de Líderes”, “En clave de talento”, “Patologías de las Organizaciones” y “Liderazgo Humanista y de servicio”. Todo este trabajo, le ha situado como unos de los diez principales expertos en Management del país al formar parte del selecto Top Ten Management Spain, y ser un referente en temas como Liderazgo, Prospectiva Estratégica y Estrategia de las Organizaciones (públicas y privadas), Modelos Organizativos y Gestión Estratégica de Personas. Dentro de sus aficiones, además del tenis, se encuentran la lectura y el cine. Suele recomendar como libros de cabecera “El hombre en busca de sentido” de Víctor Frankl, “Los pilares de la tierra” de Ken Follet y algunas biografías históricas, especialmente las de Aníbal Barca. En el terreno del cine se queda con “Gladiator” de Ridley Scott y la trilogía “El Padrino” de Francis Ford Coppola.

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Marcos Urarte

Viaje a nuestros orígenes. El compromiso con nuestros parientes más cercanos Hace tiempo que me sentí atraído profundamente por los grandes primates: chimpancés y bonobos, orangutanes y gorilas. Su mirada siempre me ha impresionado y sus comportamientos nos obligan a replantearnos la definición de “humano”. Somos totalmente responsables de lo que les ocurra y no podemos causarles más daño. Los hemos maltratado, esclavizado, asesinado y estamos destruyendo sus hábitats. Su desaparición seria el indicio de que estamos asistiendo a nuestra propia desaparición. Mi viaje quiere rendir tributo a tres extraordinarias mujeres que han dedicado su vida a estos seres extraordinarios, incluso una de ellas pagando con su propia vida: Dian Fossey, Gracias al trabajo de Dian Fossey con los gorilas, de Birute Galdikas con los orangutanes y de Jane Goodall con los chimpancés, ha sido posible mi viaje y gracias a ellas el mundo es algo mejor. Tampoco nos podemos olvidar del paleoantropólogo Louis Leakey, del que fueron discípulas. Asimismo, me gustaría mencionar la labor que está realizando en la preservación de primates, muy especialmente chimpancés, la Fundación Mona, ubicada en Riudellots de la Selva (Girona). Bwindi Impenetrable National Park Estábamos en noviembre del 2006 y después de visitar los parques de Kenia, uno de nuestros sueños estaba a punto de realizarse: visitar a los gorilas de montaña. Nos embarcamos en Nairobi en un vuelo de Kenya Airways que nos llevo a Entebbe. Desde Entebbe en una pequeñísima avioneta volamos hasta la pista más cercana al Bwindi Impenetrable National Park. Durante el vuelo ya pudimos apreciar la inmensa riqueza ecológica de estos increíbles y maravillosos parajes. 310 | Viaje a nuestros orígenes. El compromiso con nuestros parientes más cercanos | Marcos Urarte

En ese momento, iniciábamos el primero de los viajes que nos habíamos marcado como un objetivo a realizar en nuestra vida: visitar a las tres principales especies de grandes primates, con perdón por los bonobos: gorilas, orangutanes y chimpancés. Los gorilas (género Gorilla) son primates herbívoros que habitan los bosques de África central. Es el más grande de los primates vivos. Su ADN es en un 97%–98% igual al humano, siendo el más cercano a éste después de las dos especies de chimpancés y muy semejantes a los orangutanes. Los gorilas se desplazan generalmente a cuatro patas y pasan la mayor parte del tiempo en el suelo. Sus extremidades anteriores son más alargadas que las posteriores y se asemejan a brazos, aunque son utilizadas también como punto de apoyo al caminar. Los machos miden entre 1,65 y 1,75 m de altura, y pesan entre 140 y 200 kg. Las hembras pesan aproximadamente la mitad que los machos. La gestación dura 8 meses y medio y normalmente pasan 3 ó 4 años entre nacimientos. Las crías viven con sus madres 3 ó 4 años. Las hembras maduran cuando tienen entre 10 y 12 años y los machos entre los 11 y los 13. La esperanza de vida es de 30 a 50 años. Los gorilas son mayoritariamente vegetarianos, y comen principalmente frutas, hojas, brotes, etc., si bien pueden llegar a consumir algunos insectos, lo que representa sólo del uno al dos por ciento de su dieta. Además, todos los gorilas comparten el mismo tipo de sangre (B) y, como los humanos, cada gorila tiene huellas digitales únicas que lo identifican. El gorila de montaña (Gorilla beringei beringei) es una de las dos subespecies de gorila oriental. Sólo quedan dos poblaciones en libertad, una se encuentra en las montañas Virunga, en África Central y la otra población se halla en la selva de Bwindi, en Uganda. Es uno de los gorilas más conocidos gracias a las investigaciones de Dian Fossey y la película “Gorilas en la niebla”. Su población no es abundante, quedan menos de 700 individuos en estado salvaje, observándose un total de 380 gorilas en 30 grupos sociales en las montañas Virunga y un total de 320 en Bwindi. Sin embargo, esas cifras siguen evidenciando que el gorila de montaña sigue entre las especies en peligro según la Lista Roja de la UICN de especies en peligro. Este gorila está avocado a la extinción en estado salvaje debido a su pérdida de hábitat, a la caza ilegal, los contagios de enfermedades humanas y la guerra.

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Un “espalda plateada” es un gorila macho adulto, normalmente mayor de 12 años, y llamado así por la distintiva mancha de pelo plateado que tiene en la espalda. Un “espalda plateada” tiene unos grandes caninos que le aparecen con la madurez. Los gorilas son polígamos. Los “espalda plateada” son fuertes y dominantes, líderes de grupos de 5 a 30 individuos, y ejercen su liderazgo: toman todas las decisiones, median en conflictos, deciden los movimientos del grupo, llevan a los demás a sitios donde alimentarse y toman la responsabilidad de la seguridad y bienestar del grupo. El macho joven comienza lentamente a abandonar su grupo cuando cumple los 11 años. Entonces, viajará solo o en compañía de otros machos, durante un tiempo que va de los 2 a los 5 años, antes de ser capaces de atraer hembras y formar un nuevo grupo para empezar a criar. Mientras que las crías de gorila permanecen con su madre durante 3 ó 4 años, los “espalda plateada” cuidan de los huérfanos, aunque nunca hasta el extremo de cargarlos. Si es desafiado por un macho más joven o un forastero, un “espalda plateada” gritará, se golpeará el pecho, romperá ramas, enseñará los dientes y entonces cargará de frente. ¿Quién no ha visto la película “Gorilas en la niebla”? Gracias a esta película, nos hemos concienciado del peligro de extinción de estos maravillosos, extraordinarios y cercanos parientes nuestros. Y todo esto gracias a la impagable, bueno ella lo pago con su vida, labor realizada por Dian Fossey. Dian Fossey nació en San Francisco (Estados Unidos) y murió asesinada en Ruanda el 26 de diciembre de 1985, a los 53 años de edad. Dian siempre fue una mujer muy tímida y de carácter fuerte, rasgos que tal vez fueron determinantes para que ella se dedicara tan absolutamente a estos grandiosos animales y se convirtiera en una feroz conservacionista e incondicional defensora de gorilas. Motivada por el trabajo de George Schaller, destacado zoólogo estadounidense que se dedicó al estudio de los gorilas, Fossey viajó a África en 1963. Allí observó y estudió a los gorilas de las montañas en su hábitat natural y conoció al paleontólogo Louis Leakeay, de quien aprendió la importancia del estudio de los grandes simios para comprender la evolución humana.

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En 1966 logró el apoyo de la National Geographic Society y la Fundación Wilkie para trabajar en Zaire, pero pronto la complicada situación política del país la forzaría a trasladarse a Ruanda para continuar sus investigaciones. Su paciencia y su meticulosa observación de los gorilas le permitieron comprender e imitar su comportamiento, ganándose paulatinamente la aceptación de varios grupos. Aprendió a reconocer las características únicas de cada individuo, llegando a tener con ellos una relación de confianza y afecto. Karisoke, su lugar de estudio, se convirtió en centro internacional de investigación sobre los gorilas, donde ella fundó el Centro de Investigación de Karisoke en 1967. En 1974 recibió el grado de doctora en Zoología por la Universidad de Cambridge. En 1983 publica “Gorilas en la niebla”, libro que expone sus observaciones y su relación con los gorilas en todos sus años de estudios de campo. En sus 22 años de estudio con los gorilas, Fossey enfrentó y combatió la actividad de los cazadores furtivos que estaban llevando la especie de los gorilas de la montaña a la extinción. Esta lucha le creó muchos enemigos, y se sospecha que fue el motivo de su asesinato en 1985. Su muerte, a machetazos, fue atribuida al jefe de los cazadores furtivos de gorilas contra los que luchó. En un principio se señaló a los furtivos, pero posteriormente fue acusado Wyne McGuire, un joven doctorando que se encontraba bajo la asesoría de Fossey y al que se le acusó de ‘celos profesionales’. McGuire huyó a Estados Unidos poco antes de que un Tribunal ruandés le acusase del crimen y le condenase a morir fusilado en cuanto pisara territorio de Ruanda. Hoy en día, sin embargo, la teoría más extendida es la del asesinato a manos de los furtivos con el apoyo de las autoridades ruandesas. Su trabajo contribuyó en gran parte a la recuperación de la población de gorilas y a la desmitificación de su comportamiento violento. Sus estudios cambiaron mucho las nociones que se tenía acerca de los gorilas, sobre los cuales existía el prejuicio de que eran violentos y carnívoros. Este mito se mantenía en el conocimiento popular alimentado por películas como King Kong. Uno de sus gorilas preferidos se llamaba Digit, y fue con éste con el que logró mayor

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comunicación, incluso al nivel de que él le permitía jugar con las crías y le daba su propia mano. Digit murió en una emboscada de cazadores furtivos, defendiendo a su grupo familiar. Este hecho desencadenó una furia incontenible en Fossey, quien después de la terrible pérdida se abocó a la persecución de estos cazadores a quienes odiaba con toda su alma. Les ponía trampas y llegó a verdaderos extremos para salvar a sus amados gorilas. Fossey fue encontrada asesinada en el dormitorio de su cabaña en las montañas de Virunga, Ruanda, el 26 de diciembre de 1985. Fossey fue enterrada en Karisoke, en un sitio que ella misma había construido para sus amigos gorilas muertos. Fue enterrada en el cementerio de gorilas cerca de Digit y cerca de muchos gorilas asesinados por los cazadores furtivos. Los servicios conmemorativos se llevaron a cabo también en Nueva York, Washington y California. El testamento de Fossey establecía que todo su dinero (incluidas las ganancias de la película de Gorilas en la Niebla) debería ser destinado a la Fundación Digit para financiar las patrullas contra la caza furtiva. Después de un recorrido en una pequeña furgoneta, llegamos al Bwindi Impenetrable National Park y la emoción nos embarga. El asombroso Parque, se creó inicialmente en 1942, siendo declarado Parque Nacional en 1992 y reconocido como Patrimonio de la Humanidad en 1994. Lo que le hace impenetrable, es el hecho de que abarca una superficie de unos 327 km2 de vegetación salvaje, con gran biodiversidad de flora y fauna a causa de su altura y de sus condiciones climatológicas, rodeado de colinas escarpadas con una frondosa vegetación, repleto de valles y con un terreno tremendamente resbaladizo. Unas 350 especies de aves tienen su hábitat allí. El clima suele ser muy frio por las mañanas y por las noches. Cuenta con dos estaciones de lluvias, escasas en los meses de marzo a mayo y las fuertes lluvias en los meses de septiembre a noviembre. Los gorilas están bajo la supervisión de primatólogos de la Universidad de Makerere que controlan su salud y las posibles incidencias de las visitas sobre su comportamiento y de vez en cuando cierran las visitas a algún grupo o las restringen para evitar este tipo de “contaminación”. Estuvimos alojados en el Gorilla Safari Lodge durante 3 noches. El alojamiento es encantador,

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ubicado en la ladera de una colina con unas vistas preciosas. Las habitaciones son sencillas, cómodas y limpias, y el lodge utiliza energía solar y otras prácticas ambientales. La comida era muy buena. Lo que hizo que nuestra estancia fuera de lo más memorable fue el personal, extraordinariamente amables y acogedores. Teníamos una terracita con vistas a la selva, increíble. Por la noche bajan muchísimo las temperaturas y nos trajeron dos bolsas de agua caliente para meter dentro de la cama. La electricidad la cortan a las 6 pm y tienes una linterna dentro del lodge. Guardaremos siempre un gratísimo recuerdo. Después de ubicarnos y de comer, pudimos disfrutar de la terraza y de esas tormentas tropicales que parece que nunca acabaran, pero que inundan la selva de una vida especial. Después de 30 minutos de intensa lluvia, el sol y la luz se apropiaron del escenario. Nos acercamos paseando al pueblo, donde pudimos apreciar la forma de vivir de estas personas y como el gobierno de Uganda los está concienciando en el respeto de los gorilas y que estos se pueden convertir en su principal fuente de ingresos, a través de un turismo respetuoso y sostenible. Que los permisos para visitar a los gorilas sean caros, me parece la mejor inversión. A los habitantes de esta región, hay que darles soluciones. Llego el tan esperado día. Abandonamos nuestro alojamiento en el lodge y nos dirigimos a la oficina del registro de visitantes donde dejamos los pasaportes para que tomasen nota de nuestra entrada y que nos serían devueltos a la salida. A continuación nos encaminamos hacia unas construcciones circulares y abiertas, donde nos proyectan un video sobre las familias de gorilas que viven en Bwindi y que están habituadas a recibir visitas y donde nos dan los consabidos consejos para nuestro acercamiento: mantener una distancia de seguridad de 7 a 9 metros, llevar sólo la cámara, no hacer fotos con flash, no mirarles fijamente, si el lomo plateado se enfada, apartar la mirada y agacharse en señal de sumisión…..y sobre todo, no padecer ninguna enfermedad contagiosa, fiebre o diarrea por el peligro de transmisión a un animal en vías de extinción. Nos informan, que cada grupo tiene un máximo de 10 personas y una vez llegados a donde estén los gorilas, únicamente podremos estar una hora. En el césped de la pequeña explanada nos agrupan según la familia que visitaremos y es cuando nos enteramos del nombre de la nuestra, Rushegura, compuesta por 18 miembros, con un “espalda plateada” que es el más grande de Bwindi y cinco pequeños que han nacido en primavera. Nos miramos sonriendo, ¡bien!

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Así pues empieza nuestra tan deseada aventura. Los diferentes grupos salimos de la explanada por diversos senderos. Este primer día, a nosotros nos toca coger un jeep, que después de 15 minutos nos deja en un lugar indeterminado del parque y aquí empezamos a andar por una explanada por una pendiente que se adentra en el bosque impenetrable. Vamos escoltados por varios guardas armados, guías y unos “porteadores” que nos llevan la mochila. Lo de estos últimos, nos han indicado en el centro de información, que es una forma de ganarse la vida y de que la población vea, que preservar el ecosistema y los gorilas, no va en contra de su economía. Enseguida cruzamos un riachuelo por encima de unas piedras y más adelante lo volvemos a cruzar por encima de un puente hecho de troncos. El paisaje es de una belleza embriagadora, a pesar de ir mirando el suelo, no dejamos de contemplar los árboles que nos rodean, la maraña de arbustos, helechos y lianas que penden a nuestro alrededor. Los troncos están recubiertos de un musgo tan antiguo como el bosque y las ramas bajas nos golpean las piernas al pasar. Hay que vigilar que el de delante no suelte una rama encima nuestro, pero eso no ocurre, siempre tenemos cuidado. Uno de los guías va delante de todos, con su walkie en contacto con los rastreadores y empuñando una pequeña hoz con la que despeja el camino. A veces sale una vocecita del walkie y él se detiene a escuchar. Cambia entonces de rumbo y empieza una cuesta que es dificultosa porque está todo embarrado. Nosotros con botas de trekking resbalamos, ellos llevan botas de agua y van tan felices. Cuando los palos que llevamos son insuficientes y el resbalón es inevitable siempre aparece una mano dispuesta a ayudar y a levantarte. Así ocurre unos metros más adelante. La ruta ha cambiado, hemos subido para volver a bajar por el otro lado.

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Todavía nos queda un rato de caminata, esquivando lodazales, cruzando riachuelos, apartando ramas, pisando troncos caídos y de repente el guía se gira y nos dice en voz baja que dejemos las mochilas. ¡¡ Eso ocurre cuando han divisado un gorila!! Levanta el brazo y nos señala una figura negra encima de un árbol, nuestro primer gorila. ¡Por fin! Pero es que entonces dos figuras más nos pasan por nuestra derecha avanzando hasta llegar a un pequeño claro y allí están la mayoría de los Rushegura. El grupo más grande está tumbado en el suelo y es difícil distinguir cuántos hay, sus brazos y piernas se entrecruzan, se levanta una cabecita que nos mira curioso y se vuelve a tumbar. Es uno de los pequeños que se ha tumbado sobre el pecho de su madre. Delante tenemos otro espectáculo, uno de los “niños” se ha subido a un árbol y pende de una liana, con un pie se da impulso en el tronco y empieza a girar para enroscarse y cuando le parece que ya tiene suficiente, se para y se desenrosca y a cada vuelta que da nos mira con satisfacción ¡Mira qué sé hacer! - parece que diga. Una hembra sube por el árbol, se coge de la rama y el niño queda colgando de su brazo y con un pequeño impulso se agarra al pelaje de su madre y empieza a mamar. ¡Uf! Verlo para creerlo. En otro árbol una hembra se está comiendo unos tallos que pela con destreza y cuando los muerde oímos el crujido en su boca y en una de éstas se me queda mirando. Ya sé que no se les puede mirar fijo, pero es que aquella mirada no era desafiante, ni de peligro. Era una mirada cálida, hospitalaria, no sé cómo explicarlo, se entiende perfectamente, por telepatía éramos capaces cada uno de entender al otro. Yo era un invitado en su casa, ella me dejaba estar, así de sencillo, así de simple. Duró apenas 3 segundos pero lo tendré siempre grabado. En el grupo de los tumbados distinguimos, por fin, a su líder, Mwirima, un lomo plateado que dicen que es el más grande de Bwindi. Ciertamente tiene un volumen que impresiona, estaba dejándose querer por el resto pero él a su vez devolvía el cariño, sobre todo a un pequeño que andaba por encima de él. Le cogía la cabecita y lo acariciaba. De repente algo debió molestarle porque se incorporó y nos miró a todos desafiante, ésta vez sí que lo era.

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De repente, un macho joven que está medio tumbado se ha golpeado en el pecho y este sonido sordo nos ha dado un susto de muerte, pero Mwirima, su jefe, ni se ha inmutado y casi seguro que ha pensado: ¡Que se vaya entrenando! La hora iba pasando y ellos haciendo su vida, algún crío correteando, otros acicalándose mutuamente y, sin darnos cuenta, Mwirima se levanta sin mirar atrás y se va por un sendero, automáticamente el resto le siguen y los que están en los árboles empiezan a bajar y a irse. Miro desesperado al guía y le señalo el reloj, ¡nos quedan 8 minutos...!!! El pone cara de pena pero con la cabeza dice que no. No podemos seguirles, Mwirima ha dado por finalizada la visita y sería contraproducente hacerlo. Con un sentimiento ambivalente de felicidad y tristeza volvemos sobre nuestros pasos para recoger las mochilas e iniciar el camino de regreso. Esta vez se nos hace más corto, caminamos con otra alegría, no dejamos de mirar atrás por si acaso, pero Mwirima y su familia han sido engullidos por el bosque. Viéndolos actuar se hace difícil pensar que son animales, se mueven como nosotros, protegen a sus hijos como nosotros, juegan como nosotros y siendo así cuando los vemos cuesta imaginar que alguien les pueda hacer daño, pero ya dicen que el depredador más peligroso es el hombre y, si somos capaces de perpetrar aberraciones contra nuestros propios hermanos, cuanto más las podremos hacer contra nuestros primos. Regresamos al centro de información y nos entregaron un diploma: Gorilla Tracking Certificate. Diploma que recibimos con una ilusión tremenda. Volvimos a nuestro lodge, donde pudimos disfrutar de una comida, que nos pareció muchísimo mejor que el día anterior, y en la que nuestro único motivo de conversación era el mismo: la experiencia que acabábamos de vivir. Nos retiramos a descansar a nuestra tienda y sentados en el porche pudimos disfrutar de una intensa tormenta, que se retiro tan rápido como había llegado. El olor a tierra mojada, el verde resplandeciente de los árboles y de toda la variedad de plantas y el regreso de los sonidos de las aves, convirtió aquel momento en algo mágico. Volvimos a visitar el poblado, comprando algo de artesanía local y especialmente un gorila de madera, que ocupa uno de los lugares más especiales en mi despacho. Después de cenar

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y de la amena tertulia con unas buenas cervezas, nos retiramos a dormir, con un único pensamiento: ¿Qué estarán haciendo ahora los gorilas? Al día siguiente, y después de repetir el protocolo, nos toco ir a visitar a la familia Habinyanja que cuenta con 26 gorilas, incluidos dos “espaldas plateadas” y varias crías. Esta vez, nos toco salir directamente caminando desde la explanada. Durante el camino, fuimos observando diferentes casas de los habitantes de esta región, como trabajaban el campo, y siempre con la sonrisa en los labios, la mirada transparente y en perfecta armonía con su hábitat. ¡Cuánto deberíamos aprender de ellos! Aproximadamente y después de ascender por unas escarpadísimas y muy resbaladizas colinas, llegamos a esta familia. Pudimos observarlos subidos a los árboles, sentados comiendo, en grupo quitándose los parásitos y a las crías jugando como haría cualquier niño. Formaban un equipo y como líderes indiscutibles, allá estaban los dos “espaldas plateadas” con su impresionante figura. Como no podía ser de otra forma, la hora paso en un suspiro pero fue de una intensidad indescriptible. Unas horas más tarde, cogíamos la avioneta que nos debería trasladar a Entebbe, pero todavía nos faltaba una “pequeña aventura”. Al poco de despegar, pudimos apreciar que la avioneta perdía gasolina de una forma preocupante y que nuestra piloto no se había percatado. Le avisamos e inmediatamente dio la vuelta a la pista de la que habíamos despegado. Durante ese tiempo, los corazones empezaron a latir con un ritmo muy superior al normal, ya que todo lo que nos rodeaban eran montañas. Finalmente, pudimos volver a aterrizar en la pista y tuvimos que esperar que llegara otra nueva avioneta. Ya en Entebbe, cogimos un vuelo de la KLM y vía Ámsterdam llegamos a Barcelona. Tanjung Puting National Park Era el cuatro de enero del 2009 y después de unos maravillosos y relajantes días en Bali y Java, nuestro nuevo destino era Kalimantan (Borneo), con el objetivo de poder observar a los orangutanes en su estado natural. La palabra orangután se compone de dos palabras malayas “orang” (hombre) y “hutan”

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(selva), y por lo tanto significa “hombre de la selva”. Esta palabra solo se utiliza en occidente, ya que en su lugar de origen les llaman “mawas”, “maia” o “kahiyu”. Esta criatura es el único simio antropoide superior de Asia y es el animal más grande del planeta que vive en los arboles. A diferencia del resto de simios superiores, rara vez bajan de los arboles. El nombre científico del orangután de Borneo es “Pongo pygmaeus”. Los orangutanes, los grandes simios rojos, forman parte de ese triunvirato de grandes primates tan cercanos al humano, y están en segundo lugar detrás de los chimpancés y bonobos, compartiendo un 97% de nuestros genes y son tremendamente reflexivos, ingeniosos y muy inteligentes. Estos grandes simios rojos son capaces de fabricar y utilizar muchas más herramientas que los chimpancés. Nadie sabe lo que serian capaces de construir con una tarjeta de crédito y acceso a una tienda de bricolaje. Los machos, en libertad, pueden llegar a pesar los 90 kg y medir 1,87 m. Sus largos brazos abiertos sobrepasan los 3 m de envergadura. El macho dominante es denominado “pacha” y es fácilmente distinguible por su enorme papada y tamaño. Los orangutanes, en la actualidad, son bastante solitarios, ya que necesitan territorios bastantes grandes para alimentarse. Nos embarcamos en Denpasar (Bali) en un vuelo de la compañía “Garuda Indonesia” y después de realizar escalas en Jakarta y Semarang (Java), llegamos al pueblo de pescadores de Kumai, ya en Kalimantan (Borneo). Ansiosos por llegar a nuestro destino, nos embarcamos en una pequeña embarcación, en la que nos prepararon una deliciosa comida, mientras navegábamos plácidamente por el Sekonyer River hasta llegar al Rimba Orangután Ecolodge. Llegar a la escollera del lodge en medio de la selva, es una experiencia inolvidable. El muelle se conecta con todas las habitaciones, la zona de recepción, oficinas y un restaurante por una serie de pasarelas cubiertas. El lodge es la base ideal, desde la cual se puede explorar la selva circundante y el Parque Nacional Tanjung Puting. Simplemente dándose un paseo por los alrededores, se pueden apreciar y sentir las diferentes aves y escuchar los gritos de los

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monos, indicándonos que ese es su territorio, que aquí nosotros somos los extraños. Desde la sencilla pero cómoda habitación, situada en la orilla del río Sekonyer, el tiempo parece detenerse y la vida toma otra dimensión. Nos levantamos prontísimo, para poder disfrutar de la blanca niebla elevándose majestuosamente, el día acostando a la noche y el despertar de la vida. Después de un ligero desayuno, nos embarcamos en un klotok (bote de madera) y a lo largo de la tranquila navegación por diferentes meandros, vamos disfrutando de la compañía de gibones, monos narigudos, toda clase de aves, algún pequeño cocodrilo, cientos de mariposas y un sinfín de especies, que nos hacen valorar la diversidad de estos maravillosos parajes. En ocasiones el color del agua parece marrón y en otras, mucho más negruzco, debido a los diferentes sedimentos y a la cantidad de raíces. Finalmente, llegamos al Camp Leakey en el Parque Nacional Tanjung Puting. Camp Leakey fue fundado por la Dra. Birute Marija Galdikas, aunque nacida en Alemania, de nacionalidad canadiense, especializada en primatologia y en la conservación de orangutanes. Dicho nombre fue puesto en honor del paleontólogo Louis Leakey. Con su apoyo y con el patrocinio de National Geographic Society, en 1971 Galdikas y su esposo, el fotógrafo Rod Brindamour, llegaron a la Reserva Natural de Tanjung, en las selvas de Borneo, Indonesia, donde desarrollaron minuciosas investigaciones de campo sobre los orangutanes. Junto con Fossey y Goodall ha sido denominada una de las “chicas de Leakey”. Originalmente formado por sólo dos cabañas, Camp Leakey, es en la actualidad un conjunto de estructuras permanentes de madera, diseñadas para proporcionar una base para los científicos, el personal, estudiantes y los guardas. Con los años, Camp Leakey ha apoyado los esfuerzos de investigación de decenas de científicos y estudiantes, incluyendo estudiantes de pregrado y postgrado de Indonesia. En este refugio, se recogen temporalmente, orangutanes que han sufrido algún tipo de problema, con el objetivo de reintroducirlos en la vida en libertad.

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A la llegada “nos vinieron a recibir” los mejores embajadores de Camp Leakay: Princess, con un bebe y Pershing, otra de sus crías, de unos seis años de edad. Princess es una hembra y una de las excepciones del Camp, ya que vive de manera permanente en el. Princess, por desgracia, es demasiado humana, y de difícil reintroducción en la vida en libertad. Demuestra una tranquilidad y serenidad pasmosa, y una dulzura extraordinaria. Uno de los momentos mágicos del viaje, fue cuando extendiendo nuestra mano, ella la acaricio suavemente. Increíble experiencia. En cambio, a su cría Pershing, lo podríamos definir como un crack. Se ha convertido en el “niño mimado” del campamento. En los momentos que compartimos con él, hizo de casi todo, lo que haría cualquier niño. Nos señalaba las mochilas, como diciéndonos: “turistas, ya sé que lleváis muchas cosas dentro. Venga, compartirlas con un colega”. Cosa que por supuesto está prohibida y no lo hicimos. Cuando vio a algunos de los guardas, bajo a esconderse debajo de la pasarela, tapándose la cara y dejando al descubierto todo su cuerpo. Después, cogió unos trozos de jabón que estaban en la pasarela de madera y chupándolos se los fue comiendo con infinito placer. Pudimos asistir a la hora de la comida en el campamento y apreciar que los cocineros deben encerrarse con candado por dentro, ya que los cerrojos, los abren sin ningún problema. ¡Han sido capaces de hacer ganzúas con clips! El momento de la comida es de una gran excitación. Una vez visitado el campamento y poder apreciar la inmensa labor que realizan estas personas, nos adentramos en la jungla, en búsqueda de orangutanes en libertad. Transcurrido un buen rato, empezamos a sentir el crujir de las ramas, indicio de la proximidad de estos increíbles y maravillosos animales. Con tranquilidad e inimitable elegancia se elevan a través de la verde bóveda de la selva tropical. Se sirven de su considerable peso para agitar la copa del árbol en la que se encuentran, y se balancean en ella hasta conseguir alcanzar otra rama del árbol vecino. Normalmente, tres de las cuatro extremidades siempre están sujetas cuando se desplazan por las ramas. Son unos verdaderos acróbatas aéreos. Tienen una memoria visual espectacular muy superior a la humana y es como si llevaran incorporado un GPS.

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Asimismo fuimos contemplando diferentes nidos que realizan, tanto para dormir como para descansar. Llegamos a una primera plataforma de alimentación y como si aparecieran de la nada, empezaron a aparecer los orangutanes, bajando de los arboles como, ni el mejor acróbata del Cirque du Soleil, lo haría. Los machos normalmente solitarios y las hembras con su cría y en ocasiones con una cría de varios años y otro mucho más bebé. Pudimos apreciar la indiferencia, y a la vez armonía, entre ellos y como una vez que habían comido, desaparecían tan sigilosa y elegantemente entre los árboles, como habían aparecido. Únicamente cuando apareció el pacha, algunos adultos tomaron una cierta distancia prudencial, aunque las crías no demostraron ninguna inquietud. El tiempo transcurrió a una velocidad increíble, aunque no fuimos conscientes de ello, ya que el poderlos observar a escasos metros y que pasaran rozando tu pierna, eran unas sensaciones indescriptibles. Daba la sensación de que nos ignoraban y no tenían en cuenta, todo el mal que nuestra especie les estaba ocasionando. Ver estas majestuosas criaturas en su hábitat es algo que nunca olvidaré. Ya de regreso al Ecolodge, pudimos valorar en toda su magnitud la experiencia vivida y la grandeza de estos animales. En la actualidad, el holandés Willie Smits está realizando una extraordinaria labor en pro de los orangutanes y ha fundado la Balikpapan Orangután Survival Foundation (BOS), que se ocupa de más de mil ejemplares. Posiblemente en este momento sea el referente mundial en la conservación de esta majestuosa especie. Extraordinario “regalo de reyes”. Gombe Stream National Park Estamos en junio del 2010 y venimos de realizar un viaje por diferentes países de África, pero hemos dejado para el final, uno de nuestros sueños: compartir unos instantes con los chimpancés en su estado natural. El chimpancé común (Pan troglodytes) es una especie de primate homínido propia de África tropical. Los chimpancés, junto a los bonobos, son los parientes vivos más cercanos al ser humano; su rama evolutiva se separó de la rama de los humanos hace aproximadamente 7 millones de años y comparten, dependiendo del estudio, entre el 97 y el 98,8% del ADN. Los machos llegan a pesar unos 75 Kg y medir 1,30 m.

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Con esta experiencia habremos realizado nuestro viaje a nuestro pasado más remoto y a nuestros inicios. Habremos completado la “trilogía” de los grandes primates: Gorilas, orangutanes y chimpancés. Llegamos volando a Kigoma desde Dar es Salaam con la compañía Air Tanzania. Para trasladarnos al Gombe Stream National Park, decidimos alquilar una barca particular, bastante más cara que los wáter-taxis, pero mucho más cómoda y rápida. A medida que el barco se desliza a través de las aguas cristalinas del lago Tanganika hacia las playas de arena y escarpadas colinas del Gombe Stream National Park, te ves impresionado por la belleza de este lugar único. Era como estar en un océano cristalino de agua dulce. Nos manteníamos cerca de la orilla oriental y las escarpadas laderas de los acantilados eran muy frondosas. Se podían apreciar pequeñas aldeas. Aproximadamente en una hora desembarcamos en Gombe, donde algunos pescadores nos saludaron. El parque está situado a 16 km al norte de Kigoma, en Tanzania occidental. Gombe es el parque nacional más pequeño de Tanzania y solo tiene 52 kilómetros cuadrados. Es una estrecha franja de terreno montañoso, limitada al este por la cresta de la cordillera oriental del Rift Valley, y al oeste con el lago Tanganika. Los límites norte y sur son las cadenas montañosas que separan el Parque de las aldeas de Mwamgongo y Kasinga. El parque está atravesado por 13 valles escarpados tallados por caudalosos ríos que van de este a oeste. La altitud varía de los 773 metros sobre el nivel del mar en la orilla del lago, a más de 1.500 metros en la parte superior. Este remoto e idílico lugar, se ha hecho famoso gracias a la impresionante labor de la primatóloga Jane Goodall que llegó a Gombe por primera vez el 14 de julio de 1960, a los 26 años. Las autoridades británicas no le permitieron vivir allí sola, así que su madre, Vanne, se prestó como voluntaria para acompañarla. Hay que tener en cuenta que en aquella época, el país era un protectorado británico. Jane Goodall vino para estudiar el comportamiento de los chimpancés salvajes bajo las directrices del famoso antropólogo y paleontólogo, el doctor Louis Leakey. Su misión consistía en estudiar el comportamiento de los chimpancés para comprender mejor la evolución humana.

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Al principio, los chimpancés de Gombe huían cada vez que veían a Goodall. Persistió de todas formas, observando desde la distancia con prismáticos y poco a poco los chimpancés le permitieron estar más cerca. Un día de otoño de 1960, vio al chimpancé David Greybeard (David Barbagris) quitarles hojas a las ramitas para diseñar una herramienta con la que cazar en un nido de termitas. Hasta entonces, los científicos pensaban que el ser humano era la única especie que hacía y usaba herramientas y era definido como “El hombre, creador de herramientas”. Atendiendo a las observaciones reportadas por Goodall, el doctor Leakey dijo: “Ahora deberíamos redefinir “herramienta”, redefinir “hombre” o aceptar a los chimpancés como humanos”. Durante su primer año en Gombe, Jane Goodall observó a los chimpancés cazando y comiendo crías de jabalí y colobos rojos y compartiendo luego la presa. Su descubrimiento refutó la teoría ampliamente sostenida de que los chimpancés eran vegetarianos. Es difícil valorar el grado en el que la doctora Goodall cambió y enriqueció el campo de la primatología, pero podríamos resaltar los siguientes: - Desafió la convención científica, dándole a los chimpancés de Gombe nombre en vez de número, e insistió en la validez de sus observaciones sobre la diversidad de personalidades, mentes y emociones también en los animales. - Observó relaciones duraderas, cariñosas y compasivas entre miembros de la familia de los chimpancés que podían perdurar alrededor de una vida de 60 años aproximadamente. - Durante muchos años, su trabajo continuó dando sorprendentes frutos como el inquietante descubrimiento de que los chimpancés participan en guerras primitivas y brutales. A principios de 1974, una guerra de cuatro años empezó en Gombe, el primer dato de una contienda larga en primates no humanos. Miembros del grupo Kasekela sistemáticamente aniquilaron miembros del grupo Kahama, exceptuando a las hembras adolescentes que eran obligadas a unirse a la comunidad vencedora. - También descubrió que los chimpancés se preocupaban los unos de los otros y mostraban verdadero altruismo. Por ejemplo en 1987, la doctora Goodall y su equipo de trabajo observaron al adolescente Spindle “adoptar” a una huérfana de 3 años, Mel, incluso cuando la pequeña no era un pariente cercano. Spindle salvó la vida de Mel. El revolucionario trabajo de la doctora Goodall se transformó en la base de la investigación

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del comportamiento de los chimpancés y cambió radicalmente el campo de la etología – el estudio del comportamiento animal. La culminación de los primeros 20 años de investigación en Gombe fue el libro de la doctora Goodall titulado: “Los chimpancés de Gombe” que marcó un hito en la comprensión de la conducta de los chimpancés salvajes. Como resultado de sus originales estudios, los investigadores en muchas otras instituciones continúan realizando innovadores análisis relacionados con el comportamiento del chimpancé y hacen nuevos descubrimientos en este campo. La investigación de Jane Goodall en Gombe, que comenzó en 1960 y estuvo sostenida por una amplia variedad de científicos en los siguientes años, ha resultado ser uno de los más largos estudios de animales en su hábitat natural. Pero hay mucho más. La investigación de Gombe y el enfoque de conservación que promueve han ayudado a proveer nuevas respuestas para algunas de las preguntas más importantes incluyendo: - ¿Qué significa ser humano? - ¿Cómo se propagan las enfermedades? -¿Cómo equilibrar las necesidades de las personas y la naturaleza? - ¿Cómo parar la destrucción de los bosques tropicales, un factor tan importante del cambio climático? - ¿Cómo mejorar la difícil situación de las mujeres en países en vías de desarrollo? - ¿Cómo ayudar a las personas de estos países a crear comunidades sostenibles en su desarrollo? - ¿Cómo preparar a la juventud para gestionar los asuntos que están creando un impacto en nuestro planeta y en su futuro?

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El impacto de la investigación de Gombe se expande en lo global y cubre un amplio campo de disciplinas científicas, incluida la evolución humana, la etología, la antropología, la psicología del comportamiento, la sociología, la conservación, la transmisión de enfermedades (incluyendo VIH), el envejecimiento y la cartografía geoespacial. De camino a nuestro campamento, el Gombe Luxury Tented Camp, ya empezamos a sentir la vida de la naturaleza, oliendo la humedad, escuchando sus innumerables sonidos y aunque no los vimos, podíamos sentir la presencia de los chimpancés. En cuanto llegamos, nos pudimos dar una ducha y comer algo. El campamento se encuentra cerca de la corriente Mitumba en el extremo norte del parque. La ubicación del campamento es única, justo a orillas del lago, con una amplia playa y todas las tiendas de campaña diseñadas y construidas bajo grandes árboles que dan una enorme sombra. El campamento es una combinación perfecta y absoluta de confort y conservación, ya que se prestó mucha atención a la construcción del campamento a fin de preservar el medio ambiente. Las tiendas de campaña están hechas de material de lona de alta resistencia con un amplio espacio para relajarse y pasear. Las tiendas están frente al lago sobre plataformas de madera para mejorar la vista. La decoración ha sido especialmente elegida para crear la atmosfera apropiada y convertir la estancia en una experiencia. La mayor parte de los decorados se fabrican localmente. La terraza tiene dos cómodas sillas de safari y una pequeña mesa, lo que permite tener una vista perfecta del lago y disfrutar de las increíbles puestas de sol. Las comidas en el campamento son excelentes y se basan en los productos típicos de la zona: pescado Sangara, Kühe, Mgebuka y Dagaa recién cogido en el lago Tanganika y tradicionales platos africanos como el estofado de carne, coco y plátano con trozos de yuca.

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Por la tarde, pudimos vivir una de las típicas tormentas que durante treinta minutos dan la impresión que es el inicio del diluvio universal, pero que desapareció con tanta rapidez como había llegado y un sol radiante vuelve a indicarnos que la vida es algo maravilloso. El olor a tierra mojada, la nítida luz y los sonidos de la selva, convierten el momento en algo mágico. Después de salir a pasear y conocer el entorno, de nuevo de regreso en el campamento, nos pudimos tomar una cerveza bien helada, compartiendo una tertulia con otros viajeros e intercambiando experiencias y anécdotas sobre las “batallitas” de los viajes. De esta forma tan agradable y relajada, llegamos a la hora de una cena, muy parecida a lo que había sido la comida, e igual de sabrosa. Una vez finalizada la cena, nos reunimos todos los viajeros, para asistir a una sesión, donde se nos explico la labor realizada por Jane Goodall y su Instituto y lo que podríamos encontrar en los próximos días de nuestra estancia en este increíble lugar. Ya en la cama, con la brisa susurrando dulcemente entre las palmeras, sentí que formaba parte de este mundo. Que solo deseaba que llegara la mañana, para poder compartir unos instantes con esos seres tan especiales como son los chimpancés. Al día siguiente a primera hora de la mañana y excitados como niños en su primer día de escuela, nos preparamos para el trekking al encuentro de chimpancés. Nos advierten que esto no es un zoológico, por lo que no está asegurado el poderlos ver, pero somos conscientes, que esto forma parte de “la aventura y del mito”, pero que debido al tamaño reducido del parque y a la localización de las diferentes familias, está casi asegurado, pero ese “casi” genera un cierto hormigueo y nerviosismo. Salimos en su búsqueda recorriendo las frondosas laderas y, este primer día, y relativamente cerca del campamento, un grito de excitación surge de lo profundo del bosque, contestado de inmediato por una docena de otras voces, aumentando el volumen, el tempo y el tono a un crescendo de gritos frenéticos. Es la llamada ritual de unión que permite a los integrantes del grupo identificarse entre sí a través de sus estilizaciones vocales individuales. Para el oído humano, caminando a través de los antiguos bosques del Gombe, esta explosión escalofriante es también un indicador de contacto inminente visual con el pariente más cercano genético del hombre: el chimpancé. En este grupo habían chimpancés de diferentes edades, sexos, realizando diferentes actividades: comiendo, desparasitándose, jugando… Aunque no puedes estar a menos de diez metros, uno de ellos paso a mi lado rozando con su espalda mi pierna.

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Tuvimos el privilegio de poderlos seguir observando durante un buen rato. La emoción que nos embarga es increíble y poderles ver en libertad y en su hábitat, transmite una paz interior y la sensación de que el mundo es un lugar maravilloso y lo único que tenemos que hacer es no destruirlo ni estropearlo. Tenemos una gran obligación con las siguientes generaciones. Quienes han experimentado el placer de estar “a solas” con la naturaleza no necesitan más palabras y quienes no lo han conocido, les diré que ninguna palabra podrá jamás describir el fabuloso contacto, casi místico, con la belleza y la eternidad que nos embarga de forma repentina y totalmente inesperada. Tras ese maravilloso momento, continuamos 45 minutos más de trekking para ascender al mirador de Jane Goodall, desde donde tienes una buena visión del parque y donde ella subía a localizar a los chimpancés y acabamos en la famosa cascada del parque, donde puedes descansar un rato del paseo y del calor. Te sientes sobrecogido por tanta belleza. De regreso al campamento nos bañamos en las transparentes aguas del lago Tanganika, en las que nos pudimos relajar del intenso y reconfortante día. Por la noche, con un cielo nocturno brillante como escenario, pudimos disfrutar del espectáculo que nos ofrecen los cientos de pequeñas luces que los pescadores de la zona utilizan para la pesca nocturna, en sus embarcaciones de madera, teniendo la sensación de estar en una isla encantada y de estar viviendo un cuento. El siguiente día tuvimos la fortuna de encontrarnos con otra familia de chimpancés, ascendiendo al interior del bosque desde la playa, donde puedes ver otra cascada pero más pequeña que la el día anterior. Además pudimos ver y escuchar los gritos de las hembras para impedir que el macho se acercara a intentar jugar con las crías de chimpancé. Este segundo grupo, menos numeroso que el del día anterior, nos permite apreciar el gran mimo y cuidado de una hembra con su cría y vuelves a apreciar lo cercanos que estamos las dos especies. Con las cámaras repletas de imágenes, que nunca llegaran a representar con justicia lo vivido, regresamos al campamento para comer y regresar a Kigoma.

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Gombe es un lugar único y el símbolo de que si las personas queremos, podemos convertir este planeta en un lugar en el que vale la pena vivir y por el que vale la pena luchar. Preservando a los chimpancés en su hábitat, estamos preservándonos a nosotros mismos. No se puede respetar a las personas sin respetar a los animales. Enseñanzas del viaje en clave de Tendencias en el Management El principal objetivo de este libro, que Ud. tiene entre sus manos, es ir descifrando y descubriendo a lo largo de estos viajes, las últimas tendencias en el mundo del Management y de la dirección estratégica de personas. Como habrá podido observar, mi itinerario viajero se aleja de los viajes más convencionales, por lo que mi propuesta es plantearles más preguntas y retos, que darles soluciones. Hemos hablado fundamentalmente de los grandes primates, y en estas sociedades, se dan las mismas situaciones que en cualquier otra organización. Se puede apreciar el liderazgo, como por ejemplo en los “espaldas plateadas”, existe el trabajo en equipo, nos encontramos con múltiples y continuos casos de negociación y gestión de conflictos, por supuesto hay comunicación interna y externa y la cooperación es imprescindible. No necesitan identificar ni escribir su visión, misión y valores. Son los suyos, los conocen y los tienen interiorizados. Aunque nos pueda parecer imposible, cada grupo tiene su propia cultura y desarrollan técnicas y herramientas distintas, que van pasando de generación en generación, sin necesitar tener los procesos identificados ni escritos. Tienen clarísima la diferencia entre productividad y competitividad. Tienen que ser competitivos para poder sobrevivir. Si analizamos los factores que intervienen en la competitividad (productividad, posicionamiento, talento, innovación, cultura,…) de diferente forma que en las organizaciones empresariales, en estos primates, podemos encontrar grandes paralelismos. Los orangutanes, para cruzar los ríos, cogen palos para ir midiendo la profundidad. Asimismo, son capaces de planificar y de adaptarse perfectamente a los cambios que se están produciendo en sus hábitats, debidos fundamentalmente a la acción destructiva de los humanos. ¿Podemos aprender a gestionar los cambios?

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Como ejemplo de planificación me gustaría citar al famoso chimpancé Santino, que ha aparecido en varias ocasiones en televisiones y medios escritos. Santino nació en 1978 en un zoo de Munich (Alemania) y llegó con cinco años de edad al zoo de Furuvik, en Gävle, una ciudad a unos 170 kilómetros al norte de Estocolmo. Por su edad es un chimpancé maduro, pero estos animales en cautividad pueden vivir hasta los 60 años, por lo que le quedan muchos años para seguir sorprendiéndonos con nuevas estrategias. Santino se hizo famoso en el 2009 por pulir y amontonar cada mañana las piedras que luego arrojaba contra los visitantes del zoo sueco en el que vive. Es decir no arrojaba las piedras como una reacción a un acto, sino que él cada día, a primera hora de la mañana, planificaba lo que después haría. Además, cuando los cuidadores del zoo le miraban, Santino se hacia el despistado, por lo que demostraba saber perfectamente, que lo que hacía no era correcto. Pero, Santino se ha superado a sí mismo y se ha convertido en un estratega del engaño. Sus cuidadores en el zoo, se han quedado asombrados al verle recurrir al disimulo y al despiste, para pillar desprevenidos a los visitantes, alertados de sus malas artes por los guardas del parque. Al ver la inutilidad de sus intentos, el chimpancé, de 34 años, no se limita ahora a preparar las piedras para su ataque, sino que ha comenzado a esconder piedras bajo montones de heno o detrás de troncos de árboles y a lanzarlas luego sin ningún preaviso. El estudio de este comportamiento sugiere que los chimpancés tienen la habilidad de anticipar las acciones de los demás y de planificar en consecuencia una estrategia innovadora, según científicos cognitivos de la universidad sueca de Lund, que publican sus resultados en la última edición de la revista PLoS One. Para que el público se confíe, Santino ya no exhibe una actitud agresiva y de excitación momentos antes del ataque sino que se hace el despistado o fija su atención en otra cosa como una manzana, para no dar tiempo a los visitantes a retroceder. Los científicos, encabezados por Mathias Osvath, que estudiaron a Santino en el 2009, volvieron a observar al chimpancé en mayo del 2010 durante la pretemporada del zoo, que sólo está abierto al público en general entre los meses de junio y agosto. "Pudimos asistir a la primera vez que introdujo esta innovación, que significa que de hecho puede anticipar una situación futura que no ha experimentado antes. Esto implica una habilidad de planificación flexible y sofisticada", dijo Lund a Efe.

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Santino se dedicó a esconder las piedras cuando creía que nadie le veía y siempre después de ver cómo el público se echaba para atrás en espera de sus ataques durante la pretemporada, cuando solo hay pocos visitantes en jornadas esporádicas, señala el estudio. “No tengo ni idea de lo que se le ocurrirá ahora, pero es fácil engañar a la gente y muchos de los visitantes disfrutan cuando les lanza piedras un chimpancé tan famoso”, dijo Lund, quien agregó que “por suerte no tiene demasiada puntería”. Según Lund, este es el primer caso conocido de este tipo de planificación, ya que el lanzamiento espontáneo de piedras u otros objetos contra la gente es algo normal en los zoológicos, aunque dijo que no le sorprendería que las habilidades de Santino fueran compartidas por la mayoría de los chimpancés. “Apuesto a que hay más casos”, señaló. Todo esto, ¿no les recuerda a sus organizaciones? ¿Serian capaces de citar nombres de directivos que actúan como Santino? Seguro que sí. Pero sí que me gustaría ofrecerles un ejemplo que deberíamos aprender de ellos: Llevan miles de años haciendo sostenible su ecosistema (mercado), no consumen más de lo que necesitan y no especulan. Espero que este triple viaje les haya parecido interesante y nos vuelva a todos algo más personas, observando a los que aparentemente, menos lo son.

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