Valorizzare le soft skills per l'employability attraverso il Boot Camp for the Job

Cristina Zaggia

Valorizzare le soft skills per l’employability attraverso il Boot Camp for the Job Una buona pratica realizzata dalla Regione del Veneto

ISBN volume 978-88-6760-541-5

2018 © Pensa MultiMedia Editore s.r.l.

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Indice

Prefazione

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Introduzione

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PARTE PRIMA Le soft skills per l’occupabilità 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

L’importanza delle soft skill per l’occupabilità Le iniziative europee per migliorare l’occupabilità Il costrutto di occupabilità Denominazioni e definizioni delle soft skills Le più rilevanti classificazioni delle soft skills Le metodologie di sviluppo delle soft skills per l’occupabilità

PARTE SECONDA Il modello veneto di Boot Camp for the Job

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2.1 Origini e policy del modello veneto Boot Camp for the Job 2.2 L’obiettivo generale del Boot Camp for the Job 2.3 Fasi, processi, metodologia, metodi e figure coinvolte nel modello veneto Boot Camp for the Job 2.4 I principali risultati raggiunti 2.5 Conclusioni

35 37

Postfazione

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37 44 65

PARTE TERZA Il Manuale operativo – Kit per gli operatori Fase Fase Fase Fase Fase

1 2 3 4 5

Progettazione dell’evento Preliminare al Focus Group con le aziende Focus Group aziende Preliminare al Boot Camp Boot Camp: gestione dell’evento

Bibliografia

73 79 93 97 103 117

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Materiali consultabili su: https://www.pensamultimedia.it/pensa/prodotto/valorizzare-le-soft-skills-lemployability-boot-camp-for-the-job/ - Volume scaricabile - Allegati - Video

Prefazione Dal 2015, anno della prima esperienza, ad oggi, la formula del Boot Camp è andata man mano migliorandosi fino a concretizzarsi in un modello veneto di Boot Camp che ha lo scopo di valorizzare le competenze trasversali utili all’inserimento nel mercato del lavoro, favorendo l’incontro domanda-offerta tra le imprese e i giovani partecipanti e, soprattutto, facendo emergere nei giovani competenze quali tenacia, determinazione, spirito di squadra.

Le prove che si sono realizzate durante le varie edizioni e giornate del Boot Camp hanno rispecchiato il più possibile il ventaglio delle competenze trasversali emerse come significative a seconda dello specifico settore di interesse e proprio per questo il circuito delle prove è stato sempre adattato e personalizzato a seconda dei destinatari coinvolti.

La partecipazione delle aziende, che auspichiamo possa essere sempre più numerosa, dimostra quanto le stesse ritengano importanti oltre alle competenze tecniche anche le soft skills.

Il presente volume dedica le prime due parti alle soft skills per l’occupabilità e al modello veneto di Boot Camp for the Job. La terza parte presenta il Manuale operativo, una sorta di kit per gli operatori.

Al link https://www.pensamultimedia.it/pensa/prodotto/valorizzare-le-soft-skills-lemployability-boot-camp-for-the-job/ troverete il volume scaricabile, gli strumenti utilizzati e le testimonianze – attraverso video – dell’innovativa esperienza del Boot Camp con la quale la Regione del Veneto ha inteso promuovere in modo attivo e meno istituzionale le opportunità del Programma “Garanzia Giovani”.

Con questa pubblicazione si sono volute ripercorrere le varie tappe che hanno portato ad un continuo miglioramento della formula del Boot Camp fino a farlo diventare un modello consolidato poiché sperimentato, con i dovuti adeguamenti al caso specifico, in diversi ambiti.

Modello che ci auguriamo possa essere replicato anche in contesti diversi che si pongano le stesse finalità.

Buona lettura!

ELENA DONAZZAN Assessore all’istruzione, alla formazione, al lavoro e pari opportunità

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Introduzione

“Con oltre 4 milioni di giovani disoccupati nell’UE, i giovani europei hanno subito le conseguenze più pesanti della crisi economica e molti si trovano ancora in una situazione difficile. Il tasso di disoccupazione giovanile nell’UE è ancora il doppio di quello complessivo e in alcuni Stati membri supera il 40%.

Le cifre dipingono un quadro incompleto, in quanto molti giovani non sono registrati come disoccupati e non cercano un impiego per diversi fattori, come le responsabilità familiari o problemi di salute, ma anche lo scoraggiamento e la mancanza di incentivi all’iscrizione al collocamento. In totale circa 6,6 milioni di giovani non studiano, non frequentano corsi di formazione e non lavorano (NEET) e per alcuni di loro questa situazione si protrae da molti anni” (COM 940/2016, p. 2).

Secondo i dati Istat, a ottobre 2017 il tasso di disoccupazione dei 15-24enni, cioè la quota di giovani disoccupati sul totale di quelli attivi (occupati e disoccupati), è pari al 34,7%.

Inoltre, “l’Italia è intrappolata in un low-skills equilibrium, un basso livello di competenze generalizzato: una situazione in cui la scarsa offerta di competenze è accompagnata da una debole domanda da parte delle imprese. […] Il fenomeno dello skills mismatch, che si verifica quando le competenze di un lavoratore non sono allineate con quelle richieste per compiere uno specifico lavoro, è molto diffuso in Italia. Circa il 6% dei lavoratori possiede competenze basse rispetto alle mansioni svolte, mentre il 21% è sotto qualificato. Sorprendentemente, malgrado i bassi livelli di competenze che caratterizzano il paese, si osservano numerosi casi in cui i lavoratori hanno competenze superiori rispetto a quelle richieste dalla loro mansione, cosa che riflette la bassa domanda di competenze in Italia. I lavoratori con competenze in eccesso (11,7%) e sovra-qualificati (18%) rappresentano una parte sostanziale della forza lavoro italiana. Inoltre, circa il 35% dei lavoratori è occupato in un settore non correlato ai propri studi” (Strategia per le Competenze dell’OCSE Italia 2017 - Sintesi del Rapporto, 2017, p. 12).

A fronte di questi dati allarmanti, le iniziative per contrastare questi fenomeni sono molteplici a livello europeo, nazionale e regionale.

Il volume intende porre l’attenzione a queste problematiche, sottolineando come uno degli strumenti chiave per migliorare l’occupabilità dei giovani e ridurre il mistmatch di competenze sia promuovere le soft skills, che oggi so9

Introduzione

no diventate determinanti non solo per ottenere e mantenere un posto di lavoro ma anche per il proprio adattamento, re/inserimento, riuscita e successo nella vita personale, sociale e/o professionale. Gli stessi “… risultati dell’indagine Excelsior 2017 confermano questa ampia richiesta di competenze trasversali” (Excelsior, 2017, p. 23).

Dopo aver contestualizzato la problematica, si presentano diverse denominazioni, definizioni e classificazioni delle soft skills, soffermandosi in modo particolare sul concetto di occupabilità e di competenze per l’occupabilità, e di come esse possano essere valorizzate e sviluppate. Questo è lo scopo infatti dell’iniziativa Boot Camp for the Job, realizzata1 dalla Regione del Veneto in collaborazione con Anpal Servizi, che, nel corso delle varie edizioni dal 2015 al 2017 si è evoluta progressivamente fino a concretizzarsi in un modello veneto, che, come afferma l’Assessore all’istruzione, alla formazione, al lavoro e pari opportunità – Elena Donazzan “valorizza, in modo innovativo, l’incontro tra aziende in cerca di giovani da inserire nella propria organizzazione e giovani alla ricerca di opportunità lavorative, sperimentando una metodologia innovativa di selezione di talenti, di orientamento di gruppo e di formazione poiché i giovani esercitano le proprie competenze trasversali e hanno modo di riflettere e di prenderne consapevolezza”.

A partire dalle origini e dalle policy alla base di questa iniziativa, verranno definiti gli obiettivi, le fasi di progettazione, realizzazione e valutazione, e ne verranno presentati i principali risultati, talmente rilevanti che l’hanno resa un modello riconosciuto dalla Commissione Europea come metodologia di orientamento e comunicazione innovativa e selezionata come buona pratica europea di comunicazione del Programma “Garanzia Giovani”, presentato in occasione dell’European Social Fund Committee Meeting di Bruxelles il 10 Ottobre 2016.

1 Il gruppo di lavoro è stato composto dal Dott. Maurizio Di Trani, dalla Dott.ssa Lara Lupinc, il Dott. Luca Meneguzzo e la Dott.ssa Simonetta Randi e il supporto scientifico della scrivente.

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Parte Prima

Le soft skills per l’occupabilitĂ

La socializzazione

1.1 L’importanza delle soft skill per l’occupabilità “In anni recenti la situazione dei giovani è migliorata sotto molti aspetti: la disoccupazione giovanile è scesa da un massimo del 23,9% registrato nel 2013 al 18,5% nel 2016, con un calo di oltre il 10% nel corso dell’ultimo anno. I giovani che hanno abbandonato prematuramente l’istruzione e la formazione sono diminuiti dal 17% nel 2002 all’11% nel 2015. Nella fascia di età tra i 32 e i 34 anni il completamento dell’istruzione terziaria è aumentato dal 23,6% nel 2002 al 38,7% nel 2015. Tuttavia la crisi ha colpito duramente la popolazione giovane e la lotta alla disoccupazione giovanile rimane una priorità.

Con oltre 4 milioni di giovani disoccupati nell’UE, i giovani europei hanno subito le conseguenze più pesanti della crisi economica e molti si trovano ancora in una situazione difficile. Il tasso di disoccupazione giovanile nell’UE è ancora il doppio di quello complessivo e in alcuni Stati membri supera il 40%.

Le cifre dipingono un quadro incompleto, in quanto molti giovani non sono registrati come disoccupati e non cercano un impiego per diversi fattori, come le responsabilità familiari o problemi di salute, ma anche lo scoraggiamento e la mancanza di incentivi all’iscrizione al collocamento. In totale circa 6,6 milioni di giovani non studiano, non frequentano corsi di formazione e non lavorano (NEET) e per alcuni di loro questa situazione si protrae da molti anni. Altro motivo di preoccupazione è la mancanza di accesso a un’istruzione di qualità, che non è ancora una realtà per tutti gli studenti, e il fatto che una larga parte di loro ha scarse competenze di base. L’11% dei giovani ha lasciato la scuola prematuramente e senza aver conseguito un titolo di studio, il che limita le loro possibilità di trovare un posto di lavoro. Il 60% dei «giovani che abbandonano precocemente gli studi» è disoccupato o inattivo” (Comunicazione della Commissione al Parlamento Europeo, al Consiglio, al Comitato Economico e Sociale e al Comitato delle Regioni (940/2016), Investire nei giovani d’Europa, pp. 2-3).

La preoccupazione nei confronti dei giovani è denunciata anche dai datori di lavoro, che si lamentano che l’istruzione non sviluppi adeguatamente le competenze per l’occupabilità dei diplomati e laureati. Già nel 1991 uno studio realizzato da Candy e Crebert partiva dall’assunto proveniente dal mondo

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Parte Prima

dell’impresa, ovvero che “i nuovi dipendenti tendono ad emergere dalle università con la testa piena di teorie…spesso mal equipaggiate per affrontare gli aspetti di lavoro come problem-solving, decision-making, lavoro in team e apprendimento per se stessi” (p. 572). Molto spesso c’è anche un mistmach tra la loro preparazione e ciò che realmente vanno a fare e fornire loro competenze soft come quelle indicate potrebbe fare la differenza nell’ottenere e mantenere un lavoro per cui sono stati preparati (Evenson, 1999). La stessa considerazione viene espressa da Bridgestock (2009), secondo cui le imprese trovano laureati impreparati per il mondo del lavoro perché non hanno sviluppato alcune competenze di base necessarie per una occupazione di successo. Storicamente, le competenze tecniche, note come hard skills, erano le uniche necessarie per trovare un lavoro. L’attuale mercato del lavoro, tuttavia, sta dimostrando che esse non sono più sufficienti per aiutare gli individui a mantenere il proprio posto di lavoro quando una azienda deve ridimensionarsi e tagliare posti (James & James, 2004), poiché si sono dimostrate essere più decisive per performance produttive le soft skills, che per questo motivo necessitano di essere maggiormente sviluppate nei programmi curricolari (Nealy, 2005; Robles, 2012; Brewer, 2013). Infatti, nella fase di assunzione di nuove persone nelle organizzazioni, le aziende ritengono le soft skills l’elemento più importante per un positivo inserimento (Sutton, 2002) e per mantenere loro stesse un vantaggio competitivo grazie alle competenze dei propri lavoratori (Glenn, 2008). Sono state fatte molte ricerche sull’importanza delle soft skills nel mercato del lavoro (Klaus, 2010; Maes, Wedly, Icenogel, 1997; Mitchell e al., 2010; Nealy 2005; Smith, 2007). Lo studio di Watts e Watts del 2008 “Developing soft skills in students” citato in John (2009) ha riportato che le hard skills contribuiscono solo per il 15% al successo personale, mentre l’85% è dovuto alle soft skills. Allo stesso modo lo studio di Klaus (2010) ha fatto emergere che il 75% del successo professionale duraturo dipende dalle competenze personali, mentre solo il 25% dipende dalle conoscenze tecniche. La ricerca “Education to Employment: Getting Europe’s Youth into Work” condotta tra il 2012 e 2013 da Mourshed, Patel e Suder (2014) per conto della McKinsey&Company, che ha coinvolto più di 8.000 persone in otto paesi europei (Francia, Germania, Grecia, Italia, Portogallo, Spagna, Svezia e Regno Unito), stabilisce che un terzo dei datori di lavoro afferma che la mancanza di competenze sta causando problemi aziendali in termini di costi, qualità e tempo.

Inoltre, il gap di competenze causa maggiori problemi nei paesi con il tasso di disoccupazione giovanile più alto (Italia, Grecia e Spagna). La ragione principale per cui gli studenti non raggiugono le competenze richieste dai datori di lavoro è che i tre interlocutori – studenti, datori di lavoro ed educatori – non parlano lo stesso linguaggio. Il report dimostra che le università e le aziende

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Le soft skills per l’occupabilità

spesso si muovono in universi paralleli: mentre la maggior parte degli educatori (74%) è convinta che i loro laureati sono pronti per il lavoro, solo il 35% dei datori di lavoro ha la stessa opinione. Per quanto riguarda i giovani, solo il 42% crede di aver ricevuto una adeguata formazione per il lavoro e solo il 30% trova un lavoro temporaneo dopo la laurea.

Per quanto riguarda la situazione italiana, anche gli ultimi dati forniti dall’indagine Excelsior (2017), “mostra come le difficoltà di reperimento tendano a concentrarsi soprattutto nelle professioni «high skill» […]. Il progresso tecnologico tende infatti ad essere skill biased, ovvero a premiare prevalentemente le competenze elevate; analogamente i fenomeni di outsourcing e offshoring tendono anch’essi, nei paesi avanzati, a determinare una maggiore domanda relativa di lavoro qualificato rispetto a quello meno qualificato. Tuttavia nel mercato del lavoro italiano non mancano le competenze; al contrario esse sono spesso in eccesso rispetto a quanto richiesto dalle imprese. In uno studio recente l’OECD (2017) ha stimato come l’Italia sia caratterizzata da uno dei tassi di sovra-qualificazione più elevati tra i paesi Europei: circa il 21% dei lavoratori risulta in possesso di un titolo di studio maggiore rispetto a quello mediamente richiesto dal lavoro che stanno svolgendo. Tutto questo suggerisce che i lavoratori italiani hanno sì le competenze ma esse non sempre corrispondono a quanto richiesto dal mercato del lavoro. Il crescente mismatch tra domanda ed offerta costituisce dunque una delle sfide principali che il sistema di educazione e di formazione del nostro paese deve affrontare”(p. 20). “È interessante notare come per le professioni altamente qualificate, maggiormente ricercate dal mercato, non vengono richieste solamente competenze tecniche ma anche e soprattutto soft skills a riconoscimento del fatto che la complessità introdotta dalla tecnologia nel nuovo mercato del lavoro richiede principalmente doti quali abilità comunicative, flessibilità, capacità di lavorare in gruppo, capacità di risolvere i problemi, ecc. […] I risultati dell’indagine Excelsior 2017 confermano questa ampia richiesta di competenze trasversali. […] In particolare, la flessibilità e capacità di adattamento sembra essere ormai un requisito necessario per quasi tutte le figure professionali” (p. 23).

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Parte Prima

Tabella 1. Le competenze richieste dalle imprese nel 2017 (se ne riportano i risultati totali, non suddivisi per gruppo professionale) Competenza Capacità comunicative scritte e orali in lingua italiana Capacità comunicative scritte e orali in lingue straniere Capacità di utilizzare linguaggi e metodi matematici e informatici Competenze digitali e conoscenza strumenti comunicazione visiva e multimediale Capacità di gestire soluzioni innovative applicando tecnologie "4.0" Capacità di lavorare in gruppo Capacità di risolvere problemi Capacità di lavorare in autonomia Flessibilità e adattamento Attitudine al risparmio energetico e alla sostenibilità ambientale

Totale 69.4 46 50.9 57.7 34.2 85.5 78 81.8 95.1 76.8

Fonte: riadattamento personale della Tavola 12.1 – Le competenze richieste dalle imprese nel 2017 per gruppo professionale (quota % delle entrate per le quali è richiesta la competenza sul totale), Excelsior (2017), p.43

La gravità della situazione italiana viene confermata anche nel documento “Strategia per le Competenze dell’OCSE Italia 2017 – Sintesi del Rapporto”, dove si afferma che “Attualmente l’Italia è intrappolata in un low-skills equilibrium, un basso livello di competenze generalizzato: una situazione in cui la scarsa offerta di competenze è accompagnata da una debole domanda da parte delle imprese. […] Il fenomeno dello skills mismatch, che si verifica quando le competenze di un lavoratore non sono allineate con quelle richieste per compiere uno specifico lavoro, è molto diffuso in Italia. Circa il 6% dei lavoratori possiede competenze basse rispetto alle mansioni svolte, mentre il 21% è sotto qualificato. Sorprendentemente, malgrado i bassi livelli di competenze che caratterizzano il paese, si osservano numerosi casi in cui i lavoratori hanno competenze superiori rispetto a quelle richieste dalla loro mansione, cosa che riflette la bassa domanda di competenze in Italia. I lavoratori con competenze in eccesso (11,7%) e sovra-qualificati (18%) rappresentano una parte sostanziale della forza lavoro italiana. Inoltre, circa il 35% dei lavoratori è occupato in un settore non correlato ai propri studi” (p. 12).

La Strategia per le Competenze dell’OCSE propone un quadro strategico per affrontare il basso equilibrio delle competenze (low skills equilibrium) che si fonda su quattro pilastri: sviluppare competenze rilevanti; attivare l’offerta delle competenze; utilizzare le competenze in modo efficace e rafforzare il sistema delle competenze.

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Le soft skills per l’occupabilità

All’interno di questo quadro, l’OCSE ha identificato 10 sfide sulle competenze per l’Italia: Sviluppare competenze rilevanti 1. Fornire ai giovani di tutto il paese le competenze necessarie per continuare a studiare e per la vita.

2. Aumentare l’accesso all’istruzione universitaria e al contempo migliorare la qualità e la pertinenza delle competenze.

3. Aumentare le competenze degli adulti che hanno competenze di basso livello.

Attivare l’offerta di competenze 4. Rimuovere gli ostacoli all’attivazione delle competenze sul mercato del lavoro sia dal lato della domanda che dal lato dell’offerta.

5. Incoraggiare una maggiore partecipazione da parte delle donne e dei giovani nel mercato del lavoro.

Utilizzare le competenze in modo efficace 6. Utilizzare meglio le competenze sul posto di lavoro.

7. Far leva sulle competenze per promuovere l’innovazione.

Migliorare le condizioni per un sistema di competenze efficace 8. Rafforzare la governance multilivello e i partenariati al fine di migliorare il sistema delle competenze.

9. Promuovere la valutazione e la previsione dei bisogni di competenze per ridurre lo skills mismatch.

10. Investire per potenziare le competenze.

1.2 Le iniziative europee per migliorare l’occupabilità Per diminuire la disoccupazione giovanile e ridurre il mistmach tra le competenze richieste dal mercato del lavoro e quelle effettivamente possedute dai giovani è stata lanciata la Strategia Europea per l’Occupazione, che mira a creare più posti di lavoro e impieghi più qualificati in tutta l’Unione Europea, ispirandosi alla strategia per la crescita Europa 2020. Nella Strategia Europea per l’Occupazione e nei vari documenti che si sono susseguiti a partire dagli anni ’90 l’occupabilità è stata definita come la capacità di inserimento professionale delle persone nel mercato del lavoro (Grimaldi, Porcelli, Rossi, 2014).

In modo specifico, per rispondere agli elevati livelli di disoccupazione in Europa, la Commissione europea ha lanciato una serie di misure per favorire la creazione di posti di lavoro, il cosiddetto “Pacchetto Occupazione”.

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Parte Prima

“Un’agenda per nuove competenze e per l’occupazione: Un contributo europeo verso la piena occupazione”, Comunicazione della Commissione Europea del 2010, mira a promuovere una crescita intelligente, sostenibile e solidale nel prossimo decennio e oltre. Con essa, la Commissione si propone di aiutare l’UE a raggiungere entro il 2020 l’obiettivo che si è posta nel campo dell’occupazione: far sì che il 75% della popolazione in età lavorativa abbia un impiego.

L’agenda contribuisce a raggiungere anche altri obiettivi che l’UE si è fissata per il 2020: – ridurre al di sotto del 10% il tasso di abbandono scolastico; – portare ad almeno il 40% il numero dei giovani con un’istruzione universitaria o equivalente; – ridurre di almeno 20 milioni il numero delle persone a rischio o in stato di povertà o emarginazione sociale.

L’agenda presenta una serie di azioni concrete intese a: – accelerare le riforme per migliorare la flessibilità e sicurezza del mercato del lavoro (“flessicurezza”); – dotare le persone delle qualifiche necessarie per le professioni di oggi e domani; – migliorare la qualità degli impieghi garantendo migliori condizioni di lavoro; – migliorare i presupposti per la creazione di posti di lavoro.

Nel giugno 2016 la Commissione ha rilanciato “Una nuova agenda per le competenze per l’Europa. Lavorare insieme per promuovere il capitale umano, l’occupabilità e la competitività”, che prevede un pacchetto di misure inteso a fornire a un numero maggiore di giovani competenze migliori, sfruttare meglio le competenze esistenti e migliorare la domanda e l’offerta di competenze.

Un’altra iniziativa rilevante è quella concernente le “Nuove competenze per nuovi lavori. Prevedere le esigenze del mercato del lavoro e le competenze professionali e rispondervi”, lanciata dalla Commissione nel 2008 col l’intento di migliorare il livello delle competenze e la definizione del relativo fabbisogno, contribuendo a prevedere meglio il futuro fabbisogno di qualifiche, equilibrando meglio offerta di qualifiche ed esigenze del mercato del lavoro e colmando il divario tra istruzione e lavoro.

Lo sviluppo delle competenze è il focus anche della Comunicazione della Commissione Europea “Ripensare l’istruzione: investire nelle abilità in vista di migliori risultati socioeconomici” del 2012.

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Le soft skills per l’occupabilità

La Raccomandazione del Consiglio del 22 aprile 2013 sull’istituzione di una garanzia per i giovani, approvata nell’aprile 2013 dal Consiglio, consiste nell’impegno politico a offrire a ciascun giovane al di sotto dei 25 anni di età, entro un periodo di quattro mesi dall’inizio della disoccupazione o dall’uscita dal sistema d’istruzione formale, un’offerta qualitativamente valida di lavoro, di proseguimento degli studi, di apprendistato o di tirocinio.

Infine, è da richiamare la Comunicazione della Commissione “Investire nei giovani d’Europa” (2016), che rilancia e propone azioni concrete dell’UE intese ad aiutare i giovani a trovare le opportunità di lavoro, istruzione e formazione che meritano.

1.3 Il costrutto di occupabilità Il termine employability è stato introdotto nella letteratura a partire dagli anni Cinquanta (Feintuch, 1955). Tuttavia, nel corso degli anni, ha subito un’evoluzione ed ha assunto significati diversi.

Negli anni Cinquanta e Sessanta l’employability aveva uno scopo prettamente economico, legato al raggiungimento della piena occupazione. Di conseguenza, in quel periodo l’attenzione era focalizzata su tutte quelle forme di intervento statale atte a stimolare l’ingresso nel mercato del lavoro. A partire dagli anni Settanta un cambiamento della situazione economica ha spostato l’enfasi dal mercato del lavoro alla persona. L’obiettivo resta il raggiungimento della piena occupazione, ma il punto di vista è quello del lavoratore, il quale doveva possedere conoscenze e competenze in grado di renderlo il più appetibile possibile per un mercato del lavoro in cui si registravano crescenti tassi di disoccupazione da fronteggiare. Negli anni Ottanta il focus si sposta sulle aziende e l’employability diventa uno strumento di gestione delle risorse umane, volto ad ottimizzare lo sviluppo del personale e a garantire la flessibilità funzionale all’interno dell’azienda. I cambiamenti economici che hanno caratterizzato il mercato del lavoro a partire dagli anni Novanta e negli ultimi decenni hanno fatto sì che siano venute meno le sicurezze legate al concetto di posto fisso o di percorsi di carriera svolti all’interno di una sola realtà aziendale. In questo senso il termine employability è divenuto espressione della possibilità di assicurarsi una carriera sia all’interno che oltre i confini di un’azienda e il centro dell’attenzione si è spostato sulle capacità e sulle competenze dell’individuo che gli permettono di mantenere un lavoro all’interno del mercato (Forrier, Sels, 2003).

Il costrutto di occupabilità viene quindi inteso come un concetto multidimensionale nel quale si alternano, fino ad integrarsi, sia variabili interne al-

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Parte Prima

l’individuo – le risorse e le caratteristiche personali, l’adattabilità, la flessibilità, ecc., tra cui le cosiddette soft skills – , sia fattori esterni legati al contesto di vita e al mercato del lavoro – la situazione occupazionale, le caratteristiche delle aziende, ecc. (Fugate, Kinicki, Ashforth, 2004; McQuaid, Lindsay, 2005; Cavenago, Magrin, Martini, Monicelli, 2012). È interessante riportare lo schema di McQuaid e Lindsay (2005) riadattato da Silvia Castellazzi (2016, p. 21) riguardante gli elementi rilevanti per l’occupabilità e collegati al capitale umano e alle competenze.

Tabella 2. Selezione degli elementi rilevanti per l’occupabilità e collegati al capitale umano, alle competenze e alla formazione Competenze e attributi personali Competenze trasferibili di base (es. scrivere)

Competenze chiave trasferibili (es. problem solving)

Fattori del contesto Fattori legati al mercato del lavoro: domanda di lavoro a livello locale, regionale o altro, natura e cambiamenti della domanda di lavoro Caratteristiche dei posti di lavoro vacanti: opportunità di promozione, estensione del parttime, condizioni di lavoro e di remunerazione

Competenze trasferibili di alto livello (es. team working) Qualifiche formali di istruzione e formazione Conoscenze di base del lavoro (es. esperienze di lavoro, competenze lavorative generali)

Fonte: Traduzione italiana e adattamento a cura della scrivente della Tabel 1 Selection of employability drivers linked to human capital, skills and training, in Castellazzi S. (2016), p.21

1.4 Denominazioni e definizioni delle soft skills !

Ma cosa intendiamo per hard e soft skills?

Le hard skills fanno riferimento alle abilità – derivanti dalla propria conoscenza – le capacità pratiche, le attitudini di fare qualcosa bene, sono specifiche, definibili, quantificabili e misurabili (Dixon, Belnap, Albrecht, Lee, 2010; Robles, 2012).

Le soft skills sono più difficilmente definibili, anche solo a partire dalla stessa terminologia utilizzata per riferirsi ad esse.

A seconda dei diversi Paesi e della relativa letteratura, si parla di core skills, key skills, common skills (Regno Unito), essential skills (Nuova Zelanda), key competencies / employability skills, generic skills (Australia), basic skills, necessary skills, workplace know how (America), critical enabling skills (Singapore), transferable skills (Francia), key qualifications (Germania), trans-disciplinary goals (Svizzera), process independent qualification (Danimarca), employability skills (ASEAN), key com-

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Le soft skills per l’occupabilità

petences, work competencies (America Latina), key competencies (European Cmsn), core work skills, core skills for employability (ILO), transferable skills (EFA-GMR) (classificazione tratta da Brewer, 2013, p.7); key competences (Austria), transversal competences, key competences (Belgio), key competences (Danimarca), key skills (Inghilterra, Irlanda), core skills (Scozia), life skills, key transversal skills, cross competencies (Inghilterra), transversal competencies (Francia), key competencies, general competencies (Germania), transversal competencies (Italia), essential competencies, transversal or generic competencies (Portogallo), generic competencies (Spagna) (classificazione tratta da Cinque, 2016, p. 393). È chiaro come dietro alle diverse denominazioni non vi sia sempre una convergenza di significati, già a partire dalla scelta di utilizzare il termine skill o competence, che non hanno lo stesso significato, così come l’aggettivazione di soft, core, key, basic, generic, transversal, essential, ecc. che ugualmente indicano aspetti diversi (Cinque, 2016).

Senza alcuna pretesa di esaustività, riportiamo di seguito alcune definizioni con lo scopo di individuare alcuni elementi ricorrenti che ci aiutino a definire questo tipo di competenze.

Le soft skills secondo Perreault (2004) sono un insieme di qualità personali, attributi e impegno che una persona mette in quello che fa e che lo distingue dagli altri che hanno le stesse capacità ed esperienze. Sono tratti caratteriali, attitudini e comportamenti, sono date dalla somma di competenze interpersonali e attributi personali, sono intangibili (Robles, 2012) e pertanto trasferibili (Parsons, 2008, citato in Robles, 2012). Haselberger e colleghi (2012) le definiscono come una combinazione dinamica di abilità cognitive e metacognitive, interpersonali, intellettuali e pratiche e gli stessi Heckman e Kautz (2012) fanno riferimento ad esse intendendole come tratti personali, obiettivi, motivazioni e preferenze. Hurrell e colleghi (2012) affermano che le soft skills sono capacità interpersonali e intrapersonali che aiutano gli individui ad essere performanti in contesti sociali particolari.

ISFOL (2004, 2008) ha definito le competenze trasversali come un insieme di abilità di ampio spessore che sono implicate in numerosi tipi di compiti, dai più elementari ai più complessi, e che si esplicano in situazioni tra loro diverse e quindi ampliamente generalizzabili. La loro individuazione può essere frutto dell’analisi e della scomposizione dell’attività del soggetto al lavoro posto di fronte al compito. Tale analisi consente di enucleare tre grandi tipi di operazioni che il soggetto compie, fondate su processi di diversa natura (cognitivi, emotivi, motori) e che: – fanno riferimento ad operazioni fondamentali proprie di qualunque soggetto posto di fronte ad un compito lavorativo (e non);

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Parte Prima

– sono presenti in tutte le esperienze del soggetto e non solo in quelle lavorative; – non sono connesse specificamente ad una determinata attività o posizione lavorativa, ma entrano in gioco nelle diverse situazioni e condizionano la possibilità degli individui di esprimere comportamenti professionali abili o esperti e di trasferire competenze da un ambito lavorativo ad un altro; – consentono all’individuo di sviluppare la propria competenza in attività differenti (transfer); – si apprendono per via formale, informale, non formale; – possono sempre essere potenziate con appositi percorsi formativi.

Nel Glossario del Cedefop1 (reperibile on line - consultato il 20/03/2018) si parla di abilità/competenze chiave riferendosi alle otto competenze chiave per l’apprendimento permanente definite all’interno della Raccomandazione del Parlamento Europeo e del Consiglio del 2006 (2006/962/EC), intese come quelle competenze necessarie per vivere nell’odierna società della conoscenza.

L’OECD si è occupata delle key competencies all’interno del progetto “Definition and Selection of Competencies” (DeSeCo), intese come quelle competenze che devono contribuire a produrre risultati di valore per la società e per gli individui, aiutare gli individui a far fronte alle richieste in una ampia varietà di contesti ed essere importanti non solo per gli specialisti ma per tutti gli individui (OECD, 2003, p. 4). Nel 2015, la stessa OECD le ha ridefinite come skills for social progress.

A livello di istruzione terziaria notevole è stato l’impulso del progetto Tuning, che ha definito le generic competences, tradotte come competenze generali o abilità trasferibili, sempre più importanti per preparare gli studenti al loro ruolo futuro nella società come lavoratori e come cittadini (Gonzalez, Wagenaar, 2005).

Parlando invece in modo più specifico di employability skills, Overtoom (2000) le definisce come insiemi di competenze chiave trasferibili che rappresentano atteggiamenti, competenze e conoscenze essenziali, funzionali e, in qualche misura, abilitanti per i posti di lavoro del XXI secolo; l’International Labour Organization (ILO) nella Raccomandazione sulla valorizzazione delle risorse umane (195/2004) le definisce come le capacità, le conoscenze e le competenze che accrescono l’abilità di un lavoratore di mettere al sicuro e mantenere un lavoro, migliorare e far fronte al cambiamento, assicurarsi un altro la-

1 https://europass.cedefop.europa.eu/it/education-and-training-glossary.

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Le soft skills per l’occupabilità

voro se lo desidera o se è stato licenziato ed entrare più agilmente nel mondo del lavoro nei diversi periodi del ciclo di vita. Le persone sono più facilmente occupabili quando hanno una ampia educazione di base, capacità di base e trasferibili di alto livello, che includono le capacità di lavorare in gruppo, di risolvere problemi, di usare le tecnologie dell’informazione e della comunicazione tecnologica (ICT) e di comunicazione. Questa combinazione di capacità permette alle persone di adattarsi ai cambiamenti del mondo del lavoro.

In estrema sintesi, al di là delle diverse denominazioni, le soft skills presuppongono il possesso e l’utilizzo in modo autonomo e responsabile di conoscenze e abilità e sono caratterizzate da caratteristiche personali, a volte uniche e distintive, un aspetto sociale, inter e intrapersonale, una dimensione metacognitiva, una valenza trasversale e un impatto positivo in termini di adattamento, re/inserimento, riuscita e successo nella vita personale, sociale e/o professionale.

1.5 Le più rilevanti classificazioni delle soft skills Dimostrata l’importanza delle soft skills e individuati gli elementi principali che aiutano a definirle, si tenterà ora di ricostruire quali esse siano. Esistono numerose tassonomie sviluppate a livello nazionale e internazionale2. Nella seguente tabella si riportano le più note classificazioni proposte da organizzazioni e istituzioni che da tempo svolgono ricerche, pratiche e politiche per orientare nella direzione della promozione di competenze trasferibili per i cittadini e i lavoratori Europei e Italiani, compresa la tassonomia proposta dall’Istituto Tagliacarne adottata come parametro di riferimento per l’esperienza del Boot Camp for the Job realizzata dalla Regione del Veneto – trattata nella seconda parte del volume – .

2 Per un’ampia disamina delle tassonomie si rimanda a: Ciappei C., Cinque M. (2014). Soft Skills per il governo dell’agire. La saggezza e le competenze prassico-pragmatiche, Franco Angeli, Milano.

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Parte Prima

Tabella 3. Le più note classificazioni delle soft skill Organizzazione

Denominazione

Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) 1993

Life skills

ISFOL (Istituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale dei Lavoratori) 1994/1998

Competenze trasversali

Competenze ! ! ! ! ! !

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Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) - DeSeCo 2003

Key competencies for a successful life and a well-functioning society

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Istituto Tagliacarne - 2003

Competenze comportamentali

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prendere decisioni e risolvere problemi pensiero creativo e pensiero critico competenze comunicative e interpersonali autoconsapevolezza ed empatia gestione delle emozioni e dello stress diagnosticare: le caratteristiche dell’ambiente e del compito, analizzare, capire e rappresentare la situazione, il problema e se stessi (le risorse che possono essere utilizzate o incrementate all’occorrenza) come condizione indispensabile per la progettazione e l’esecuzione di una prestazione efficace relazionarsi: mettersi in relazione adeguata con l’ambiente, le persone e le cose di un certo contesto per rispondere alle richieste (abilità interpersonali o sociali: insieme di abilità emozionali, cognitive e stili di comportamento, ma anche abilità comunicative) affrontare, fronteggiare, predisporsi ad affrontare l’ambiente e il compito, sia mentalmente che a livello affettivo e motorio, intervenire su un problema (uno specifico evento, una criticità, una varianza e/o una anomalia) con migliori probabilità di risolverlo, costruire e implementare le strategie di azione, finalizzate al raggiungimento degli scopi personali del soggetto e di quelli previsti dal compito usare strumenti interattivi, che include le competenze di utilizzo di linguaggi, simboli e testi, uso di conoscenze e informazioni, uso di tecnologie interagire in gruppi eterogenei, che include le competenze di relazionarsi efficacemente con gli altri, cooperazione e lavoro in team, gestione e risoluzione dei conflitti agire autonomamente, che include le competenze di saper agire all’interno di ampi contesti, prefigurare progetti di vita e realizzare obiettivi personali e difendere e rivendicare diritti, interessi e bisogni area emozionale: consapevolezza di sé, autoefficacia; autocontrollo; gestione dell’incertezza e dello stress area gestionale: qualità e accuratezza del lavoro; pianificazione, programmazione del lavoro e gestione del tempo, orientamento al risultato, capacità di decisione area innovativa: adattabilità e flessibilità; iniziativa, creatività e miglioramento continuo; problem solving; visione strategia e pensiero prospettico area relazionale: comunicazione; rappresentanza istituzionale; disponibilità ai rapporti interpersonali; gestione dei collaboratori; lavoro e spirito di gruppo; leadership; negoziazione; orientamento al cliente/utente

Le soft skills per l’occupabilità

Organizzazione Raccomandazione del Parlamento europeo e del Consiglio del 18 dicembre 2006 relativa a competenze chiave per l’apprendimento permanente, (2006/962/EC) Tuning Educational Structures - 2008

Denominazione Le competenze chiave per l’apprendimento permanente

Competenze ! ! ! ! ! ! ! !

Competenze generali / trasferibili

!

!

!

Economic Cooperation and Development (OECD) - 2009

21st century skills

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International Labour Organization – 2013

Core skills for employability

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la comunicazione nella madrelingua la comunicazione in lingue straniere la competenza matematica e le competenze di base in campo scientifico e tecnologico la competenza digitale imparare ad imparare le competenze sociali e civiche senso di iniziativa e di imprenditorialità consapevolezza ed espressione culturali competenze strumentali (capacità di analisi e sintesi; capacità di organizzazione e programmazione; conoscenze generali di base; conoscenze di base nel campo di studio; capacità comunicative orali e scritte nella propria lingua; conoscenza di una seconda lingua; capacità informatiche elementari; capacità di gestire le informazioni; capacità di risolvere problemi; capacità di prendere decisioni) competenze interpersonali (capacità di critica ed autocritica; attitudine al lavoro di gruppo; capacità di costruire relazioni interpersonali; capacità di lavorare in un gruppo interdisciplinare; capacità di apprezzare la diversità e la multiculturalità; capacità di lavorare in un contesto internazionale; impegno etico) competenze sistemiche (capacità di mettere in pratica le conoscenze teoriche; abilità nella ricerca; capacità di apprendere; capacità di adattamento a nuove situazioni; capacità di produrre nuove idee (creatività); attitudine al ruolo di leader; comprensione delle culture e degli usi di altri paesi; capacità di lavorare autonomamente; capacità di progettazione e di direzione; iniziativa e spirito imprenditoriale; attenzione alla qualità del proprio lavoro; desiderio di successo) informazioni: “informazioni come fonti” (ricercare, selezionare, valutare e organizzare le informazioni) e “informazioni come prodotto” (ristrutturare e modellare le informazioni e sviluppare le proprie idee/conoscenze) comunicazione: “comunicazione efficace (condividere e trasmettere i risultati delle informazioni) e “collaborare e interagire virtualmente” (riflettere sul lavoro altrui, creare comunità) etica e impatto sociale: “responsabilità sociale” (applicare criteri per azioni responsabili a livello personale e sociale, pensare in modo critico, essere responsabili, prendere decisioni) e “impatto sociale” (sviluppare consapevolezza delle sfide della nuova era digitale) apprendere ad apprendere comunicare lavorare in gruppo risolvere problemi

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Parte Prima

Organizzazione Excelsior - 2017

Denominazione Le competenze più richieste dalle imprese italiane nel 2017

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problemi Competenze capacità comunicative scritte e orali in lingua italiana capacità comunicative scritte e orali in lingue straniere capacità di utilizzare linguaggi e metodi matematici e informatici competenze digitali e conoscenza strumenti comunicazione visiva e multimediale capacità di gestire soluzioni innovative applicando tecnologie “4.0” capacità di lavorare in gruppo capacità di risolvere problemi capacità di lavorare in autonomia flessibilità e adattamento attitudine al risparmio energetico e alla sostenibilità ambientale

Fonte: elaborazione personale a partire dalle tassonomie più note

1.6 Le metodologie di sviluppo delle soft skills per l’occupabilità Secondo Guy Le Boterf3, le competenze vengono considerate come la risultante del saper agire, che presuppone il saper combinare e mobilitare delle risorse pertinenti, del voler agire, che si riferisce alla motivazione personale dell’individuo e al contesto più o meno incitante nel quale interviene, e del poter agire, che rinvia all’esistenza di un contesto, di una organizzazione del lavoro, di una scelta del management, delle condizioni sociali che rendono possibile e legittima la presa di responsabilità e di rischio dell’individuo.

Per agire con competenza una persona deve combinare e mobilitare non solo le sue risorse (conoscenze, saper fare, qualità, cultura, esperienze, …) ma ugualmente le risorse dell’ambiente: reti professionali, reti documentarie, banche dati, manuali, … (risorse ambientali condivise).

Una persona sa agire con competenza quando sa combinare e mobilitare un insieme di risorse pertinenti per gestire un insieme di situazioni professionali, ognuna delle quali è definita da una attività chiave alla quale sono associate delle esigenze professionali o dei criteri di realizzazione, al fine di produrre dei risultati (prodotto, servizio) che soddisfano determinati criteri di performance per un destinatario (cliente, paziente, …).

3 Il punto di vista di Le Boterf è stato ricostruito attraverso lo studio dei seguenti testi: Le Boterf G. (2002). Ingénierie et évaluation des compétences, Editions d’Organisation, Paris; Le Boterf G. (2004). Construire les compétences individuelles et collectives, Editions d’Organisation, Paris; Le Boterf G. (2007). Professionnaliser. Le modèle de la navigation professionnelle, Editions d’Organisation, Paris.

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Le soft skills per l’occupabilità

Reinterpretando il concetto di ciclo di apprendimento proposto da Kolb (1984), secondo Le Boterf lo sviluppo delle competenze deve partire dall’esperienza vissuta, passare alla fase di esplicitazione, ovvero di narrazione a se stessi di ciò che si è esperito, alla fase di concettualizzazione e modellizzazione, intesa come decontestualizzazione e di rielaborazione di schemi o modelli a carattere più generale, e, infine, alla trasposizione degli schemi operativi o dei modelli elaborati nel contesto di una nuova situazione (fase di ricontestualizzazione).

Le Boterf propone sette modalità di azione formativa che possono contribuire allo sviluppo di competenze professionali.

1. Far acquisire risorse (conoscenze, saper fare, qualità, cultura, evoluzione comportamentale..) per saper agire in modo pertinente. La formazione può contribuire allo sviluppo della professionalità aiutando le persone ad acquisire, sviluppare o attuare conoscenze e capacità diverse.

2. Coinvolgere i soggetti nel combinare le risorse disponibili per costruire e mettere in opera risposte pertinenti alle esigenze professionali. Alcune modalità formative richiamate a tal proposito sono: la pedagogia della simulazione, che permette di prepararsi a gestire una situazione professionale tenendo conto di tutte le dimensioni (tecniche, relazionali, comportamentali, economiche..) e di apprendere riflettendo e prendendo coscienza dell’esperienza; la formazione in alternanza, in cui si alternano momenti di esperienza a momenti di riflessione sull’esperienza e di conseguente revisione sia di pratiche che di teorie; la formazione centrata sulla risoluzione di problemi, gli studi di casi e la pedagogia del progetto, che aiutano ad apprendere a combinare diverse risorse e campi disciplinari per analizzare e risolvere situazioni e problemi.

3. Fissare obiettivi di apprendimento realistici. Le Boterf, richiamando il concetto di zona prossimale di sviluppo coniato da Vygotsky, afferma che essa definisce il limite entro cui il soggetto non può riuscire nel raggiungimento degli obiettivi neanche con l’aiuto di altri. Per la formazione, questo comporta di tenere sempre presente ciò che il soggetto sa fare da solo e ciò che il soggetto può arrivare a fare con un aiuto esterno, per evitare di fissare obiettivi irraggiungibili.

4. Sviluppare capacità di riflessione e di transfer. Una persona competente sa agire e sa descrivere come e perché ha agito in quel modo. Questo gli permette di strutturare e correggere i propri schemi operatori, di astrarli dal contesto e di saperli trasferire. La formazione deve saper organizzare tempi e luoghi di riflessività e di presa di distanza dalla situazione professionale mediando tra il soggetto e il contesto.

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Parte Prima

5. Sviluppare la capacità di apprendere ad apprendere. La formazione può contribuire allo sviluppo di questa capacità aiutando gli individui a scoprire i propri stili e modi di apprendimento, così come le proprie difficoltà in vista del loro superamento.

6. Dare il giusto peso all’autovalutazione. L’autovalutazione è importante per la presa di coscienza da parte dell’individuo delle proprie competenze. Essa, tuttavia, deve essere iscritta in un contesto che consideri la costruzione delle competenze come una responsabilità condivisa. Così come è certo che solo l’individuo può costruire le sue competenze, è altrettanto rilevante la responsabilità dell’ambiente, ovvero delle condizioni sociali, dell’organizzazione del lavoro e del dispositivo di formazione. Questa responsabilità condivisa conduce a considerare l’autovalutazione come uno specifico momento di un più ampio processo di valutazione e validazione delle competenze.

7. Progredire nella costruzione dell’identità professionale. Il professionista sa dare un senso alle competenze che ha acquisito e che aumentano le sue probabilità di occupabilità. La formazione può contribuire alla costruzione soggettiva dell’identità professionale: essa deve costituire un momento interiore di riappropriazione della storia personale, di presa di coscienza dei propri punti di forza e di debolezza, di conquista dell’autonomia, di attribuzione di significato alle esperienze professionali ed extraprofessionali vissute. Per la formazione, questo è il momento di assistere il soggetto nel cambiamento delle proprie rappresentazioni del lavoro e dell’immagine di sé.

Anche se queste linee guida possono essere considerate valide per lo sviluppo – attraverso sistemi formativi formali – di qualsiasi tipo di competenza professionale, si può notare come molti elementi vengano richiamati nella pubblicazione dell’ILO (Brewer, 2013) in cui vengono elencati i diversi modi, formali e non formali, attraverso cui è possibile sviluppare le competenze per l’occupabilità.

Viene sottolineato come si siano oramai diffuse svariate metodologie formative in grado di promuovere le soft skills anche nei sistemi formali di istruzione e formazione, come ad esempio l’approccio basato sui progetti, il problem solving, le simulazioni, il mentoring, gli stage, l’apprendistato e l’alternanza scuola-lavoro, proposti anche da Le Boterf. In particolare, vengono richiamati alcuni metodi di insegnamento di successo tratti dal documento “Education for Life and Work: Developing Transferable knowledge and skills in the 21st Century” (U.S. National Research Council, 2012): – usare molteplici e svariate rappresentazioni di concetti e attività, come diagrammi, rappresentazioni numeriche e matematiche, simulazioni, assieme ad un supporto offerto agli studenti per interpretarle;

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Le soft skills per l’occupabilità

– incoraggiare l’elaborazione, il porre domande e il dare spiegazioni, per esempio invitando gli studenti a leggere dei testi e presentarli ad altri; – impegnare gli studenti in compiti sfidanti, supportandoli attraverso feedback e incoraggiandoli a riflettere sul loro processo di apprendimento; – insegnare con esempi e casi, per esempio modellando passo dopo passo come gli studenti possano portare avanti una procedura per risolvere un problema e spiegandone le ragioni di ogni step; – innescare la motivazione degli studenti collegando gli argomenti ai loro interessi personali, impegnandoli in attività di problem solving e ponendo attenzione alle conoscenze e alle competenze che stanno apprendendo anziché ai voti; – usare una valutazione formativa, che monitora costantemente il progresso degli studenti e fornisce feedback a docenti e studenti per migliorare i processi di insegnamento e apprendimento.

Per quanto riguarda lo sviluppo delle soft skills nei sistemi non formali, si fa riferimento al luogo di lavoro, a specifici interventi e programmi per promuovere l’inserimento lavorativo, all’uso delle tecnologie e dei social media e allo sport e attività ricreative.

Ci soffermiamo in modo particolare su tre modalità, tra le varie richiamate, che hanno poi guidato anche la messa a punto della metodologia Boot Camp for the Job descritta nei paragrafi successivi.

In primis lo sport, riconosciuto a tutti gli effetti come metodologia di sviluppo delle competenze per l’occupabilità. La Brewer (2013) sottolinea che molto spesso in fase di assunzione si privilegiano candidati che hanno fatto parte di organizzazioni sportive, in modo particolare che hanno partecipato a team sportivi, poiché nella maggior parte dei casi questi candidati hanno appreso come funziona un team, dal metterci del proprio individualmente al fare di tutto perché la propria squadra vinca. Partecipare ad attività sportive consente di sviluppare competenze di comunicazione e di team building, in alcuni casi anche di leadership, insegna a trattare gli avversari con rispetto, ad identificare i punti di forza e di debolezza, a sviluppare strategie vincenti, a gestire il tempo in modo efficace e ad essere orientati al risultato.

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Parte Prima

Box: Competenze e valori appresi attraverso lo sport

Cooperazione Problem-solving Leadership Come vincere Correttezza Fiducia Tolleranza Disciplina

Comunicazione Comprensione Rispetto degli altri Come perdere Condividere Onestà Teamwork Sicurezza in se stessi

Rispetto delle regole Rapportarsi agli altri Valore dello sforzo Gestione della competizione Stima di sé Rispetto per se stessi Resilienza

Fonte: Traduzione della scrivente del Box 17: Skills and values learned through the sports sector, in Brewer L. (2013), op. cit., p. 30

Come vedremo la metodologia del Boot Camp for the Job si basa prevalentemente, anche se non solo, su prove fisiche sportive svolte in modalità outdoor.

La seconda modalità di sviluppo delle soft skills utilizzata è la riflessione sulle proprie competenze.

L’esistenza di ciascuno appare come un susseguirsi di eventi, alcuni decisi e provocati, altri inattesi e imprevisti, che si incatenano tra di loro sotto forma di causa e di effetto, di continuità e di discontinuità, di momenti di equilibrio e di cambiamento, senza una apparente linearità. È lo sguardo personale sugli eventi vissuti che permette di ricordarli, attribuirgli senso, trasformarli, dimenticarli, anche a fronte delle rappresentazioni sociali che selezionano gli elementi significativi di questi avvenimenti sotto il profilo della loro utilità e conformità alla cultura e ai valori socialmente condivisi. Riconoscere e valorizzare la propria esperienza, pertanto, implica prima di tutto un lavoro su se stessi che può compiersi in diverse forme, orali e/o scritte, individuali, in gruppo e/o accompagnate, ma che in comune hanno sempre e comunque la ricerca di senso a partire da una realtà “oggettiva” delle esperienze di vita e un lavoro di verbalizzazione e/o di scrittura (Aubret, Gilbert, 2003).

Nell’analizzare le proprie esperienze, il soggetto in realtà forma le sue competenze, in quanto gli attribuisce una forma non posseduta a priori: la competenza, e gli elementi di sapere che essa contiene per metterli in opera, non preesistono interamente al processo di verbalizzazione, in quanto in parte impliciti. A monte della verbalizzazione dell’azione sta certamente una pratica concreta vissuta da un soggetto che agisce, ma, poiché parte di questa azione e dei saperi mobilitati sono impliciti (Vermersch, 1994), essi necessitano di essere esplicitati per divenire consapevoli (Lainé, 2006). La competenza, pertanto, è data anche dalla verbalizzazione dell’esperienza, prerequisito per la riflessione sull’azione e per l’acquisizione di quella consapevolezza che la compone.

In questo senso nella metodologia che verrà presentata, grazie alle prove di

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Le soft skills per l’occupabilità

socializzazione e di storytelling, e in generale attraverso la partecipazione all’intera giornata, i giovani hanno l’occasione di riflettere sulle loro competenze e su quelle richieste in ogni singola prova, sia fisica che narrativa, che devono affrontare durante il Boot Camp.

La terza modalità utilizzata è la valutazione formativa, strettamente connessa alla precedente. Ovvero a partire dalla presa di consapevolezza delle proprie competenze, è altrettanto importante il passaggio alla valutazione delle stesse, che può esprimersi sotto forma di autovalutazione, eterovalutazione, covalutazione e/o valutazione tra pari. Nell’esperienza realizzata come vedremo il giovane viene osservato durante le prove e viene attribuito un punteggio ai comportamenti agiti relativi alle diverse competenze messe in atto. Allo stesso modo, al giovane viene chiesto di autovalutare le competenze messe in atto.

Di per sé questa autovalutazione ha valore formativo nella misura in cui permette di riflettere sulle proprie competenze, come si diceva prima. Inoltre, il confronto finale con l’osservatore diventa cruciale, in quanto permette al giovane di avere un feedback formativo e di comprendere i propri punti di forza e di miglioramento. Nel processo formativo delle proprie competenze, infatti, l’apporto dell’altro è fondamentale in quanto funge da mediatore – tra il soggetto e la sua esperienza – e da facilitatore – nel riconoscimento, nella verbalizzazione e nella presa di consapevolezza delle competenze possedute, acquisite e mobilitate.

L’importanza e la complementarietà di uno sguardo molteplice e diverso dal proprio può essere condensata in una affermazione di Aubret (2001): se è vero che riconoscersi aiuta anche a farsi riconoscere – perché è più facile farsi riconoscere dagli altri quando si ha preliminarmente lavorato su se stessi – , allo stesso modo è vero che il farsi riconoscere aiuta a riconoscersi, perché si ha una migliore immagine di sé se si riceve un riscontro e un riconoscimento dagli altri.

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Parte Seconda

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

Lo Stepping

2.1 Origini e policy del modello veneto Boot Camp for the Job La prima versione dell’iniziativa Boot Camp for the Job, organizzata1 dalla Regione del Veneto (Area Capitale Umano e Cultura) in collaborazione con Italia Lavoro, ora Anpal Servizi, risale al 2015 e si è concretizzata in un progetto pilota che ha coinvolto i giovani nell’alternarsi di attività outdoor e indoor focalizzate sull’Orienteering – un’attività che si svolge normalmente in un contesto naturale (boschi o foreste) con il solo ausilio di una bussola e di una mappa dettagliata con lo scopo di raggiungere nel minor tempo possibile e nell’ordine indicato dei punti di controllo segnati sulla cartina stessa – e contemporaneamente gli operatori degli enti pubblici/privati (orientatori e manager) che sono stati impegnati in attività formative nel Programma “Garanzia Giovani”.

Nelle varie edizioni del 2015, 2016 e 2017 il progetto si è evoluto progressivamente fino a concretizzarsi in un modello veneto di Boot Camp for the Job, che, come afferma l’Assessore all’istruzione, alla formazione, al lavoro e pari opportunità – Elena Donazzan “valorizza, in modo innovativo, l’incontro tra aziende in cerca di giovani da inserire nella propria organizzazione e giovani alla ricerca di opportunità lavorative, sperimentando una metodologia innovativa di selezione di talenti, di orientamento di gruppo e di formazione poiché i giovani esercitano le proprie competenze trasversali e hanno modo di riflettere e di prenderne consapevolezza”.

L’iniziativa Boot Camp for the Job si inserisce nell’ambito del Programma “Garanzia Giovani” e della Smart Specialization Strategy2 della Regione del Veneto.

Per quanto riguarda il Piano di Attuazione Regionale (PAR) del Programma “Garanzia Giovani” della Regione del Veneto ha individuato 3 elementi principali verso cui concentrare la propria strategia:

1 Il gruppo di lavoro è stato composto dal Dott. Maurizio Di Trani, dalla Dott.ssa Lara Lupinc, il Dott. Luca Meneguzzo e la Dott.ssa Simonetta Randi e il supporto scientifico della scrivente.

2 Le Regioni di tutti gli Stati membri dell’UE sono state chiamate a redigere un documento che delinei, a partire dalle capacità di cui dispongono, la propria Smart Specialization Strategy.

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Parte Seconda

– prevenire e contrastare la dispersione scolastica e formativa; – rafforzare le competenze dei giovani a vantaggio dell’occupabilità; – favorire le occasioni di efficace inserimento nel mercato del lavoro.

La Smart Specialization Strategy, invece, è volta a sviluppare sistemi d’innovazione regionali che valorizzino i settori produttivi di eccellenza, tenendo conto del posizionamento strategico territoriale e delle prospettive di sviluppo in un quadro economico nazionale e globale.

L’insieme delle attività svolte ha permesso al Veneto di individuare quattro ambiti di specializzazione – Smart Agrifood, Sustainable Living, Smart Manifacturing e Creative Industries – scelti sulla base dello studio del contesto del tessuto produttivo regionale, dei mercati attuali e potenziali, delle eccellenze scientifiche e tecnologiche e del potenziale innovativo.

L’edizione 2016 si è sviluppata in quattro iniziative e ha riguardato in particolare i seguenti quattro ambiti di specializzazione: “Industrie creative” (maggio 2016), “Sistema moda” (luglio 2016), “Sistema casa” (settembre 2016) e “Manifattura smart” (ottobre 2016).

Con l’obiettivo di potenziare l’approccio formativo/orientativo del Boot Camp, nel 2017 la Regione del Veneto e Anpal Servizi hanno convenuto di ampliare il target dei giovani partecipanti al Boot Camp. Infatti, oltre ai giovani NEET – acronimo inglese che sta per “not (engaged) in education, employment or training” – iscritti a “Garanzia Giovani”, si è ritenuto di coinvolgere all’iniziativa anche studenti in procinto di terminare il corso di studi, per i quali valorizzare e migliorare le soft skills, poterle mettere in pratica in contesti non formali mettendosi alla prova attraverso prove sia fisiche che narrative, riflettere e autovalutare le proprie competenze, è parte integrante della formazione scolastica prevista. Con questo ulteriore obiettivo, nelle edizioni del 2017 si è deciso quindi di coinvolgere anche gli studenti degli istituti secondari di II grado e dei CFP e alcuni dei loro docenti, poiché rivestono un ruolo di affiancamento e accompagnamento fondamentale per la crescita degli studenti sia nell’ambito dell’attività di classe, sia nelle attività di alternanza scuola-lavoro. L’esperienza del Boot Camp ha consentito loro di osservare come i loro studenti hanno affrontato le diverse prove e la modalità con la quale si sono organizzati e messi in gioco per realizzarle.

Le due iniziative realizzate nel 2017 sono state svolte il 23, 24 e 25 maggio presso Villa Contarini a Piazzola sul Brenta – dove sono stati coinvolti rispettivamente i settori “Marketing/Commerciale/Amministrazione”, “Turismo e Ristorazione” e “ICT/Meccanica/Meccatronica” e il 19 e 20 ottobre presso il Museo dello Scarpone di Montebelluna (in questa ultima edizione le aziende provenivano da una ampia gamma di settori produttivi).

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Il modello veneto di Boot Camp for the Job

2.2 L’obiettivo generale del Boot Camp for the Job Il Boot Camp for the Job è una metodologia di intervento innovativa che ha lo scopo di valorizzare le competenze trasversali utili all’inserimento nel mercato del lavoro, favorendo in tal modo l’incontro domanda-offerta tra le imprese ed i giovani partecipanti al Boot Camp.

Il Boot Camp deriva da una metodologia formativa innovativa che propone un’attività esperienziale svolta in modalità outdoor da sviluppare in diverse tappe in cui ciascun partecipante mette in gioco le proprie competenze trasversali. Può essere sviluppata con attività che presentano un’elevata componente di sfida a livello individuale, di coppia e di team, offrendo a ciascuno l’opportunità di misurarsi con i propri limiti. Le attività sono tutte fisiche al suolo e/o in altezza. Il modello veneto ha integrato questo approccio tradizionale fisico-dinamico con quello narrativo, attraverso attività di socializzazione e di storytelling, in un format originale e più efficace per gli obiettivi che si pone.

Per i giovani partecipanti, l’obiettivo è di sperimentare una metodologia innovativa di informazione, orientamento e formazione che consenta loro di riflettere su cosa siano le competenze trasversali, di mettersi alla prova rispetto alcune di esse attraverso diverse tipologie di attività, di dimostrarle a coloro che li osservano – che sono potenziali datori di lavoro –, e, infine, di vederne riconosciuto il livello dimostrato attraverso il rilascio di un attestato di partecipazione che permettere di identificare i propri punti di forza e aree di miglioramento.

Per le aziende, dall’altra parte, l’obiettivo è sperimentare una metodologia innovativa di informazione e preselezione che consenta di conoscere giovani candidati, osservare sul campo come agiscono in alcune situazioni dove devono dimostrare se e come si avvalgono di alcune competenze trasversali – aspetto difficilmente rilevabile attraverso il metodo più tradizionale di assunzione, il colloquio di lavoro, e spesso osservabile nel luogo di lavoro solo dopo un periodo iniziale di inserimento e integrazione del neoassunto all’interno dell’azienda – ed eventualmente svolgere un colloquio di pre-selezione in base al curriculum precedentemente ricevuto e alla performance dimostrata dai giovani in situazione.

2.3 Fasi, processi, metodologia, metodi e figure coinvolte nel modello veneto Boot Camp for the Job Il modello di seguito descritto è frutto della messa a punto progressiva e degli aggiustamenti e miglioramenti che si sono resi necessari nel susseguirsi delle diverse edizioni annuali a partire dal 2015. A partire dai risultati raccolti nel37

Parte Seconda

l’arco delle diverse edizioni, si è giunti oggi alla messa a punto di un modello consolidato in quanto sperimentato in diversi contesti e ambiti, sempre con i dovuti adeguamenti al caso specifico, e pertanto replicabile e trasferibile in contesti che si pongano le stesse finalità.

2.3.1 La fase di progettazione di un Boot Camp for the Job La fase di progettazione inizia con la costituzione del gruppo di lavoro che prevede l’individuazione delle professionalità necessarie che supportano, realizzano e gestiscono l’intero evento. Le figure professionali necessarie sono le seguenti.

– Referente Giovani: ha il compito di individuare i giovani con le caratteristiche richieste dalle aziende, coinvolgendo scuole/università/Cpi/enti accreditati privati/sistemi regionali del lavoro ecc. La modalità di coinvolgimento e la tipologia dei giovani varia a seconda del target e degli obiettivi previsti dall’evento.

– Referente Aziende: ha il compito di reperire le aziende attivando tutti i canali a disposizione. Le aziende saranno selezionate/coinvolte dopo aver individuato il settore produttivo strategico che connota l’evento.

– Referente comunicazione: ha il compito di progettare ed elaborare i materiali informativi/promozionali potenziando la comunicazione e la mission definita dall’evento.

– Referente risorse umane: ha il compito di definire le competenze trasversali individuate dalle aziende come importanti per le loro organizzazioni. Tale figura opera in stretto contatto con il referente sportivo incaricato di strutturare le prove del circuito.

– Referente sportivo: ha il compito di progettare le diverse prove per la realizzazione del circuito e reperire tutto il materiale necessario per l’allestimento su campo. Questa figura opera in stretto contatto con il referente delle risorse umane. Insieme definiscono quali competenze trasversali collegare alle prove.

– Coordinatore dell’intero progetto: ha il compito di catalizzatore di tutte le figure, di coordinare le attività e produrre gli eventuali aggiustamenti organizzativi e gestionali.

La progettazione prosegue quindi con l’individuazione di uno o più settori aziendali strategici da coinvolgere, come ad esempio il sistema moda, il sistema casa, la manifattura smart, le industrie creative, ecc.

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Il modello veneto di Boot Camp for the Job

Relativamente ad ogni settore, vengono individuate e contattate le aziende per sensibilizzarle all’iniziativa, spiegandone finalità e modalità e raccoglierne le adesioni.

Con le aziende interessate viene organizzato un focus group al fine di analizzare lo sviluppo del settore, individuarne i fabbisogni professionali e mapparne le competenze trasversali rilevanti e significative, il tutto avvalendosi di dati pubblicati in giornali di settore, dati rilevati dai report di Veneto Lavoro e delle associazioni datoriali, data base delle imprese partecipanti ai progetti Anpal Servizi e della Regione del Veneto. Le aziende che manifestano un interesse ad assumere giovani talentuosi vengono invitate a prendere parte alla giornata del Boot Camp.

Allo stesso tempo, si promuove l’evento coinvolgendo scuole, università, enti accreditati per i servizi al lavoro e centri per l’impiego e si raccolgono le candidature dei giovani potenzialmente interessati e preparati rispetto alle figure professionali richieste.

Parallelamente a questa fase di selezione di aziende e giovani, viene messo a punto il circuito di prove da realizzare nella giornata del Boot Camp, che deve rispecchiare il più possibile il ventaglio delle competenze trasversali emerse come significative per quello specifico settore. Nelle varie edizioni e a seconda dei settori partecipanti, infatti, il circuito delle prove è stato modificato e adattato rispetto alle competenze trasversali più rilevanti, prendendo comunque sempre come riferimento il “Dizionario delle Competenze comportamentali” elaborato dall’Istituto Tagliacarne (2003).

Box: Il punto di vista degli operatori L’attività outdoor del Boot Camp si è rivelata uno strumento efficace e di appeal per diverse fasce di giovani, dagli studenti in alternanza scuola lavoro ai giovani NEET da tirare giù dal divano. Risponde ad un problema che viene riscontrato da molti operatori della formazione: quello di motivare al miglioramento personale anche nelle cosiddette competenze soft aumentando l’autoconsapevolezza sulle caratteristiche personali. Riprendendo la classificazione di Spencer e Spencer il Boot Camp si rivela efficace nel valutare, attraverso l’osservazione del comportamento durante le prove, principalmente competenze di efficacia personale come la capacità di autocontrollo, la capacità di lavorare in gruppo e il problem solving. Nello spazio di una giornata i giovani coinvolti sono messi alla prova in una vera competizione e vengono facilmente osservati nei comportamenti agiti: un bravo osservatore vede il buon gregario, il leader, la persona concentrata su sé stessa incapace di mettere le proprie abilità al servizio del gruppo adeguandosi alle regole (una cosa abbastanza tipica per i maschi più abili). Ad ogni tappa il briefing e de-briefing aumentano il livello di consapevolezza e la capacità di autoriflessione dei singoli e del gruppo. Un cosa che si osserva è che tutti i gruppi funzionano molto meglio all’ultima tappa alla sera di come funzionavano al mattino, i ruoli sono abbastanza definiti e si comincia a vedere una squadra. Per la sua brevità non definiremmo un Boot Camp un’esperienza di formazione ma un importante momento di valutazione e di autoconsapevolezza di cui si sente forte bisogno.

39

Parte Seconda

Per la personalizzazione dei percorsi formativi in un contesto di politiche attive del lavoro è uno strumento impagabile. Un aspetto critico secondo noi è dato dalla eccessiva contestualizzazione come prova di tipo fisico. I risultati di questo tipo di osservazione possono dipendere molto dal contesto: un ragazzo o una ragazza molto sportivi possono apparire molto più intraprendenti in questo tipo di attività che in un contesto di ufficio e viceversa per ragazzi o ragazze più inclini allo studio teorico. Un modo di modificare questo bias potrebbe essere di integrare in questo modello delle prove di tipo diverso come vari tipi di game based learning.

In conclusione il Boot Camp valorizza l’esperienza e aumenta la consapevolezza anche attraverso un momento collaborativo. Lo consideriamo più efficace come momento di prima valutazione che come azione didattica di costruzione della competenza che necessita di un percorso più lungo.

Boot Camp e selezione del personale. Nelle diverse edizioni del Boot Camp si è chiesta la partecipazione di aziende per testarne l’idoneità come strumento informativo per le imprese su alcuni aspetti caratteriali dei giovani. A questo si è unita una parte di storytelling. Il meccanismo era ben congegnato: i profili dei giovani venivano comunicati alle aziende in anticipo, le aziende si presentavano solo quando vedevano dei profili di giovani dotati di competenze/conoscenza tecnico-professionali (expertise) interessanti, nel corso del Boot Camp erano in grado di valutare anche competenze personali che sfuggono a un semplice colloquio (che non utilizzi la tecnica della BEI). Sono da considerare alcune difficoltà pratiche come la quantità di tempo che l’azienda deve impegnare per una selezione di questo tipo oltre al già citato bias di contesto.

Il coinvolgimento delle aziende può arricchire molto l’esperienza sia come momento di selezione che anche solo come momento di feedback autorevole. Nelle sessioni di storytelling e di debriefing le aziende sono in grado di dare consigli e fare osservazione che hanno forte valore per i giovani.

Enrico Bressan Fondazione Centro Produttività Veneto

2.3.2 La fase di realizzazione di un Boot Camp for the Job La giornata del Boot Camp inizia con la socializzazione tra i partecipanti, che ha lo scopo di far conoscere reciprocamente azienda e giovani, precedentemente abbinati in base a profilo richiesto dall’azienda da una parte e titolo di studio o aspirazioni professionali dei giovani dall’altra. Per ogni azienda vi è un rappresentante aziendale che presenta se stesso, la sua organizzazione ed esprime la/e figure professionale/i ricercata/e. I giovani si presentano all’azienda e ai colleghi esprimendo sinteticamente le proprie aspirazioni, esperienze e competenze. In ogni gruppo, composto al massimo da 15 giovani, è presente anche un responsabile del gruppo che coordina le attività, spiegando le finalità di ogni tappa, e che accompagna il gruppo lungo tutto il percorso.

Subito dopo iniziano le attività sul campo secondo il circuito composto dalle prove fisiche – scelte a seconda delle competenze rilevanti per il settore – quali il balancing bridge, il passo del leopardo, lo slacklining, l’orienteering/mapping, il boot camp challange, lo stepping, il rugby experience, ecc. Ciascun giovane e il gruppo cui appartiene affronta queste attività come se si trattasse di un’esperienza lavorativa dove mettersi alla prova.

40

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

Al termine delle prove si procede con la parte narrativa dello storytelling attraverso il racconto dell’esperienza personale aziendale da parte dei rappresentanti presenti nei gruppi, la riflessione e la discussione in gruppo tra giovani e imprenditori sull’esperienza presentata e la preparazione della rappresentazione della testimonianza aziendale ascoltata da parte del gruppo dei giovani.

Segue la fase in cui le aziende presenti, dopo aver osservato sul campo i giovani, selezionano i talenti più adatti per la loro organizzazione. Presentano quindi una rosa di candidati, dei quali è disponibile anche il CV Europass, e procedono con il giovane al colloquio di pre-selezione finalizzato ad un possibile inserimento lavorativo.

Successivamente i gruppi, con il supporto dei referenti aziendali, producono le rappresentazioni finali “storytelling di un’esperienza aziendale” che vengono poi presentate in plenaria. Una giuria, formata dai referenti aziendali presenti all’evento, valuta il gruppo che meglio ha raccontato l’azienda.

La giornata si conclude con la premiazione dei gruppi, in particolare la squadra vincitrice delle prove sul campo e quella che ha prodotto la migliore rappresentazione aziendale dello storytelling, e termina con la consegna a ciascuno dei giovani dell’attestato di partecipazione e del libretto delle competenze. Questo ultimo passaggio è particolarmente importante poiché l’osservatore discute e presenta i risultati delle proprie osservazioni al giovane, che ha così l’occasione di riflettere, di confrontarsi e di autovalutare le competenze trasversali agite.

Qui di seguito verranno proposte tre immagini che rappresentano il percorso complessivo del Boot Camp attuato nel 2016.

La prima “Circuito del Boot Camp” rappresenta tutte le tappe (fisiche e narrative) proposte durante il circuito con i tempi corrispondenti a ciascuna prova.

La seconda “Le prove circuito A” rappresenta le quattro prove (Stepping, Passo del Leopardo, Balancing Bridge, Slacklining) della durata di 20 minuti, corredate delle competenze trasversali abbinate alle aree di competenza.

La terza “Le prove circuito B” rappresenta le prove (Orienteering mapping e Rugby Experience) della durata di 40 minuti, anch’esse corredate delle competenze trasversali abbinate alle aree di competenza.

41

Parte Seconda

42

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

2.3.3 La fase di monitoraggio e valutazione del Boot Camp: raccolta, analisi e interpretazione dei dati Durante il Boot Camp vengono raccolti dati relativi a: a) le competenze trasversali individuali, e conseguentemente di gruppo, rilevate da osservatori tramite osservazione guidata da check list, in cui, rispetto alle competenze previste nelle diverse prove e trasversali alle prove stesse, si annota quanto la competenza si sia manifestata sulla base di indicatori comportamentali ad essa correlati, tratti dal “Dizionario delle competenze comportamentali” dell’Istituto Tagliacarne. Relativamente ad ogni indicatore, è stata utilizzata una scala da 1 a 4 dove 1 corrisponde a “comportamento mai agito”, 2 “comportamento quasi mai agito”, 3 “comportamento quasi sempre agito” e 4 “comportamento sempre agito” (vedere Allegato 11). Utilizzando la stessa check list, nell’edizione del 2017 è stato chiesto anche ai giovani di autovalutare le competenze agite e di discutere con gli osservatori gli eventuali gap rilevati rispetto ai punteggi attribuiti dagli stessi in modo da prendere consapevolezza dei propri punti di forza e di miglioramento. b) l’opinione sulle prove e la soddisfazione dei giovani e delle aziende partecipanti attraverso appositi questionari somministrati alla fine della giornata.

Ai giovani è stato somministrato un questionario con domande a risposta chiusa e a scelta multipla, in cui si chiedeva quale prova fosse piaciuta di più, quale avesse richiesto più impegno, quale sollecitasse di più le competenze utili nel mondo del lavoro e quali fossero le competenze richieste da quest’ultima e il grado di soddisfazione generale (vedere Allegati 13 e 18).

Alle aziende nell’edizione 2016 sono stati somministrati due questionari, uno da Anpal Servizi – in cui si chiedeva un giudizio rispetto al coinvolgimento delle imprese prima della partecipazione all’evento, al clima rilevato durante l’evento, alla soddisfazione rispetto alla partecipazione all’evento e agli elementi migliorabili (vedere Allegato 12) – e uno somministrato dalla Regione (vedere Allegato 12a) – riguardante la soddisfazione in merito a: le informazioni ricevute prima dell’evento, l’accoglienza, l’interesse per i contenuti, il gruppo di ragazzi assegnato, la qualità dei CV forniti, l’organizzazione della giornata, il materiale consegnato, la gestione del tempo, la sede e il gradimento complessivo – . Nell’edizione del 2017, invece, è stato somministrato un unico questionario elaborato congiuntamente in cui si chiedeva quali sono le competenze più utili nel mondo del lavoro, quale prova è stata in grado di sollecitarle maggiormente, un giudizio relativo all’organizzazione della giornata e all’interesse verso i contenuti proposti e il gradimento complessivo (vedere Allegato 17).

43

Parte Seconda

c) il valore formativo della giornata. Come suddetto, avendo spostato il focus sul valore formativo del Boot Camp, nel 2017 sono stati somministrati dei questionari per indagare questo aspetto secondo il punto di vista dei giovani (vedere Allegato 19), delle aziende (vedere Allegato 20) e dei docenti (vedere Allegato 21).

2.4 I principali risultati raggiunti 2.4.1 I risultati dell’edizione del 2016 Rispetto all’edizione del 2016, di seguito si riporta una selezione dei dati e dei risultati più significativi relativamente alle quattro iniziative organizzate nel corso dell’anno, in particolare in relazione alla soddisfazione da parte dei giovani e delle aziende (punto b soprariportato).

Sono stati coinvolti complessivamente 364 giovani, di cui il 53% laureati e il 47% diplomati.

108 sono state le aziende coinvolte nella preparazione degli eventi e 59 quelle presenti agli eventi.

Complessivamente, sono stati effettuati 291 colloqui.

2.4.1.1 I risultati significativi rispetto ai giovani Per quanto riguarda la soddisfazione dei giovani partecipanti, di seguito riportiamo le domande poste (vedere Allegato 13) e la sintesi dei dati emersi dai rispondenti, che rappresentano circa il 25-30% della popolazione nei primi 3 eventi e quasi la totalità (85%) nella quarta edizione.

1. Qual è la prova del percorso che ti è piaciuta di più?

Utilizzando una scala da 0 (poco) a 10 (molto) i partecipanti hanno espresso il loro giudizio in merito ad ogni prova affrontata durante la giornata del Boot Camp. Nella tabella che segue vengono riportati i punteggi medi attribuiti alle diverse prove svolte (il simbolo / indica che la prova non è stata inserita nel circuito di prove di quella giornata). Come si può notare, le prove più apprezzate sono il Boot Camp Challenge (quando presente), la Socializzazione (quando presente), il Rugby Experience e lo Slacklining. La prova che ha ricevuto il giudizio più basso, comunque positivo, è l’Orienteering. In generale, il giudizio medio di apprezzamento delle prove è comunque positivo (7,2).

44

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

1. Qual è la prova del percorso che ti è piaciuta di più?

Industrie Creative mag-16 Socializzazione

Sistema Moda lug-16

Sistema Casa set-16

Manifattura Smart ott-16

Media per prova

/

/

7,7

8,0

7,9

Slacklining

7,4

7,4

7,7

7,3

7,5

Stepping

6,5

7,0

7,5

7,1

7,0

Balancing Bridge

6,1

7,6

7,6

6,9

7,1

Passo del Leopardo

5,3

6,8

7,0

6,6

6,4

Orienteering

4,4

6,4

6,8

6,9

6,1

Boot Camp Challenge

8,8

8,2

/

/

8,5

Rugby Experience

7,8

8,1

8,1

7,5

7,9

/

/

6,9

6,4

Storytelling Media generale

6,6 7,2

2. Quale prova ti ha richiesto più impegno?

Ai rispondenti è stato chiesto di indicare 1 sola risposta tra quelle previste (il simbolo / indica che la prova non è stata inserita nel circuito di prove di quella giornata). Come si evince dalla tabella sottostante, le prove ritenute più impegnative sono il Boot Camp Challenge (quando presente), che era anche tra le più apprezzate, il Passo del Leopardo e lo Storytelling (quando presente). La prova considerata come meno impegnativa, invece, è la Socializzazione.

2. Quale prova ti ha richiesto più impegno? (1 risposta) Industrie Creative mag-16 Socializzazione

Sistema Moda lug-16

Sistema Casa set-16

Manifattura Smart ott-16

Media per prova

/

/

3,2%

1,3%

2,3%

Slacklining

3,6%

13%

16,1%

2,6%

8,8%

Stepping

3,6%

13%

3,2%

6,4%

6,6%

Balancing Bridge

3,6%

13%

3,2%

5,1%

6,2%

Passo del Leopardo

17,9%

13%

48,4%

16,7%

24%

Orienteering

7,1%

8,7%

3,2%

21,8%

10,2%

Boot Camp Challenge

42,9%

21,7%

/

/

32,3%

Rugby Experience

21,4%

17,4%

9,7%

15,4%

16%

/

/

12,9%

30,8%

21,8%

Storytelling

3. Quale prova, secondo te, sollecita di più le competenze utili nel mondo del lavoro?

Ai rispondenti è stato chiesto di indicare 1 sola risposta tra quelle previste (il simbolo / indica che la prova non è stata inserita nel circuito di prove di quella giornata). Come si evince dalla tabella sottostante, la prova che in assoluto

45

Parte Seconda

sollecita maggiormente le competenze utili nel mondo del lavoro è il Rugby Experience – che è anche tra quelle più apprezzate – . Nelle due edizioni dove è stata prevista anche la Socializzazione, ha ottenuto un buon punteggio. Per quanto riguarda le altre prove, invece, vi è una notevole variabilità tra le varie edizioni dovuta al legame tra le competenze utili nel mondo del lavoro e il settore produttivo a cui si riferiscono, poiché sono ovviamente diverse. Il Boot Camp Challenge, che è anche tra le prove più apprezzate e considerate più impegnative (ove presente), è stato considerato utile nella prima edizione riguardante le Industrie Creative. Nella seconda edizione dedicata al Sistema Moda emerge come rilevante lo Slacklining, che è anche tra le prove più apprezzate.

Nella terza edizione rivolta al Sistema Casa, lo Stepping viene considerato particolarmente utile. Infine, nell’ultima edizione dedicata alla Manifattura Smart assume particolare rilevanza anche lo Storytelling. La prova meno significativa, invece, è il Passo del Leopardo.

3. Quale prova, secondo te, sollecita di più le competenze utili nel mondo del lavoro? (1 risposta) Industrie Creative mag-16 Socializzazione

Sistema Moda lug-16

Sistema Casa set-16

Manifattura Smart ott-16

Media per prova

/

/

17,9%

20,3%

19,1%

Slacklining

8%

21,7%

10,7%

7,6%

12,0%

Stepping

4%

4,4%

21,4%

6,3%

9,0%

Balancing Bridge

12%

17,4%

7,1%

8,9%

11,3%

Passo del Leopardo

8%

0%

0%

1,3%

2,3%

Orienteering

12%

8,7%

10,7%

11,4%

10,7%

Boot Camp Challenge

24%

8,7%

/

/

16,4%

Rugby Experience

32%

39,1%

25%

21,5%

29,4%

/

/

7,1%

22,8%

15,0%

Storytelling

4. Quali sono le competenze che tale prova richiede?

Ai rispondenti è stato chiesto di indicare almeno 2 competenze richieste dalla prova ritenuta più utile per il mondo del lavoro. Nella tabella sottostante si riporta la percentuale di partecipanti che ha scelto quella competenza (dove è presente il simbolo / significa che nessuno ha indicato quella competenza).

Come suddetto, la variabilità delle competenze scelte nelle diverse edizioni è legata alla specificità del settore produttivo.

Per la dimensione che l’Istituto Tagliacarne definisce “relazionale” emergono come prevalenti il Lavoro di gruppo (in tutte le edizioni), lo Spirito di gruppo (nella terza e quarta edizione) e la Comunicazione (nella terza e quarta edizione), competenze trasversali sottolineate come rilevanti in molte delle tassonomie richiamate, in quanto ritenute essenziali per un contributo positivo in un’organizzazione professionale e, più ampiamente, nella società.

46

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

Per quanto riguarda la dimensione “emozionale”, emergono come importanti l’Autocontrollo e gestione dello stress (prima edizione), la Determinazione (prima, seconda e terza edizione) e la Fiducia in sé (seconda edizione); anche in questo caso, si trova una parziale coincidenza tra queste competenze e quelle presentate da alcune tassonomie rinvenute in letteratura.

Le meno utilizzate (mediamente), invece, risultano essere la Capacità di analisi e sintesi e la Leadership.

4. Relativamente al punto 3, quali sono le competenze che tale prova richiede? (Indicane almeno 2) Industrie Creative mag-16

Sistema Moda lug-16

Sistema Casa set-16

Manifattura Smart ott-16

AUTOCONTROLLO

25,9%

14,8%

/

/

AUTOCONTROLLO E GESTIONE DELLO STRESS

14,5%

37,0%

25,9%

29,6%

CAPACITÀ DI ANALISI E SINTESI

7,4%

14,8%

3,7%

18,1%

COMUNICAZIONE

7,4%

18,5%

37,0%

44,6%

CREATIVITÀ

14,8%

18,5%

14,8%

18,1%

/

/

22,2%

13,3%

DETERMINAZIONE

40,7%

44,4%

55,6%

30,1%

FIDUCIA IN SE

25,9%

37,0%

/

/

FLESSIBILITÀ / ADATTABILITÀ

14,8%

22,2%

18,5%

25,3%

LAVORO DI GRUPPO / SQUADRA

59,3%

51,9%

63,0%

56,6%

LEADERSHIP

11,1%

14,8%

7,4%

18,1%

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

22,2%

29,6%

25,9%

13,3%

PIANIFICAZIONE / GESTIONE DEL TEMPO

18,5%

25,9%

33,3%

24,1%

PROBLEM SOLVING

22,2%

29,6%

14,8%

13,3%

RACCOLTA ED ELABORAZIONE DELLE INFO

MIGLIORAMENTO CONTINUO

18,5%

3,7%

25,9%

24,1%

VISIONE STRATEGICA

/

/

22,2%

26,5%

INIZIATIVA

/

/

14,8%

14,5%

7,4%

11,1%

59,3%

45,8%

SPIRITO DI GRUPPO

5. Il Boot Camp ha soddisfatto le tue aspettative?

Utilizzando una scala da 0 (poco) a 10 (molto) i partecipanti hanno espresso il loro giudizio in merito alla soddisfazione generale delle proprie aspettative.

Come si evince dalla tabella sottostante, il gradimento generale è buono (7).

5. Il Boot Camp ha soddisfatto le tue aspettative?

Media per giornata

Industrie Creative mag-16

Sistema Moda lug-16

Sistema Casa set-16

Manifattura Smart ott-16

Media delle quattro edizioni

6,4

7,4

6,9

7,2

7,0

47

Parte Seconda

2.4.1.2 I risultati significativi rispetto alle aziende Nella tabella sottostante vengono riportati alcuni dati di sintesi relativi a quante aziende hanno partecipato alle varie fasi del Boot Camp (dal contatto iniziale fino al numero di colloqui svolti) nelle quattro edizioni.

Tabella 5. La descrizione comparata della partecipazione delle aziende alle 4 edizioni del Boot Camp N. Aziende contattate

N. Aziende presenti al Focus Group

N. aziende presenti al Boot Camp

N. ragazzi presenti al Boot Camp

N. colloqui effettuati al Boot Camp

1. Imprese Creative e Culturali

Focus Group: 13/04/2016

Boot Camp: 26/05/2016

103

49

19

105

97

2. Imprese Moda

Focus Group: 17/06/2016

Boot Camp: 18/07/2016

184

26

11

72

87

3. Imprese Casa

Focus Group: 27/07/2016

Boot Camp: 30/09/2016

180

12

13

94

55

4. Imprese Focus Smart Group: Manifacturing 13/09/2016

Boot Camp: 20/10/2016

50

21

16

94

52

Il rapporto tra le aziende presenti e quelle contattate evidenzia che il processo di coinvolgimento nel tempo è stato più efficace (indice di efficacia n.

1 della tabella sottostante); mentre il rapporto tra giovani presenti e il totale dei colloqui effettuati evidenzia che progressivamente si è perfezionata anche la modalità di pre-selezione delle aziende (indice di efficacia n.2 della tabella sottostante). Per quanto riguarda i colloqui effettuati dai giovani emerge che nelle prime due edizioni gli operatori hanno chiesto alle aziende di poter incontrare quanti più ragazzi possibili, e dunque di effettuare i colloqui anche a titolo informativo, nell’ultima edizione, i colloqui sono stati effettuati solo con i giovani scelti e preselezionati dall’azienda.

48

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

Tabella 6. Indici di coinvolgimento delle aziende 1^ Industrie Creative

2^ Sistema Moda

3^ Sistema Casa

4^ Manifatt.

Smart

1.Efficacia del contatto telefonico rispetto all'obiettivo del coinvolgimento delle aziende nella partecipazione al Boot Camp (N. aziende presenti/TOTALE aziende contattate)

18,4%

6,0%

7,2%

30,0%

2.Efficacia della partecipazione al Boot Camp da parte dei giovani rispetto all'obiettivo dell'effettuare un colloquio di lavoro con un’azienda (N. giovani/TOTALE colloqui effettuati)

92,4%

120,8%

58,5%

51,1%

Indici di coinvolgimento aziende Boot Camp 2016

Inoltre, dai dati emerge che solo una parte delle imprese che hanno partecipato al Focus Group hanno partecipato poi all’evento Boot Camp (vedi grafico sottostante). Infatti, solo le imprese che ricercano modalità innovative per la preselezione di giovani ritengono le competenze trasversali elementi importanti tanto quanto quelle tecniche, trovano innovativo il confronto con altre imprese e con le istituzioni, comprendono e condividono la mission dell’evento, partecipano sia al focus group che al Boot Camp. Per migliorare questi aspetti, sarebbe auspicabile un maggior coinvolgimento delle imprese nella

fase del Focus Group, in modo da fidelizzare meglio la loro partecipazione al Boot Camp, e un maggior coinvolgimento degli operatori (enti di formazione

Agenzie

accreditati, Per il Lavoro, scuole…) in forma preliminare, per aumentare l’efficacia della loro comunicazione verso le aziende che coinvolgono al Focus Group e successivamente al Boot Camp.

Grafico 1. La numerosità delle aziende presenti al Focus Group e al Boot Camp GRAFICO 4 - NUMEROSITA' AZIENDE PRESENTI AL BOOTCAMP 20 15 10

16 7

9

11

5 0

3 Creative=19

4 Moda= 11 Az.partecipanti sia a FG che a BC

4

5

Casa= 13

Smart Man= 16

Az.partecipanti solo al BC

49

Parte Seconda

Sulla modalità di contrattualizzazione/formazione on the job proposta dalle aziende durante i colloqui emerge che lo strumento del tirocinio è quello preferito dalle imprese, su tutti i settori, perché consente la conoscenza della persona prima di inserirla in azienda (vedi grafico sottostante). Le aziende offrono invece contratti a tempo determinato (CTD) e/o di apprendistato in caso di richiesta di profili specializzati e/o operativi specialmente nel settore delle Industrie Creative, dello Smart Manifacturing e della Moda.

Grafico 2. La tipologia di offerta contrattuale

Per quanto riguarda invece la soddisfazione delle imprese di aver partecipato al Boot Camp sono stati somministrati due questionari, uno da Anpal Servizi (vedere Allegato 12) e uno dalla Regione del Veneto (vedere Allegato 12a), di cui si riporta una sintesi dei risultati.

Come evidenziato nelle “Tabelle di sintesi delle risposte fornite dalle imprese al questionario di gradimento somministrato da Anpal Servizi”, il coinvolgimento delle imprese prima della partecipazione all’evento è stato ritenuto molto efficace, soprattutto perché le operatrici hanno spiegato bene gli obiettivi della giornata. Il clima rilevato durante l’evento è stato percepito prevalentemente come spontaneo/amichevole. La partecipazione al Boot Camp è stata considerata soddisfacente soprattutto perché il metodo del Boot Camp è un’esperienza innovativa per l’azienda. Il grado di soddisfazione generale è molto alto, poiché più del 74% su una scala a 1 (scarsamente soddisfacente) a 7 (pienamente soddisfacente) ha attribuito un punteggio di 5 o 6.

Attraverso una ultima domanda aperta le aziende hanno potuto esprimere dei suggerimenti per migliorare il Boot Camp – di cui sono state interamente riportate le risposte – e si farà sintesi dopo aver presentato anche le criticità emerse dal questionario somministrato dalla Regione del Veneto di cui si riporta una rappresentazione grafica dei dati raccolti (vedere “Grafici di sintesi delle risposte fornite dalle imprese al questionario di soddisfazione somministrato dalla Regione del Veneto”).

50

&

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&

&

3.COME DEFINISCE LA SUA PARTECIPAZIONE? E"(,+4"+&+&7#-(6)+&,5F)#-F+&G(4& -(66#H#F#)I&"#&"+78&-#J&"#&54+& 7#6-(6)+K

2.VALUTAZIONE DEL CLIMA RILEVATO DURANTE L’EVENTO E"(,+4"+&+&7#6-(6)+&,5F)#-F+&G(4& -(66#H#F#)I&"#&"+78&54+&54#G+& 7#6-(6)+K

1.VALUTAZIONE DEL COINVOLGIMENTO DELLE IMPRESE PRIMA DELLA PARTECIPAZIONE ALL’EVENTO E"(,+4"+&+&7#-(6)+&,5F)#-F+&G(4& -(66#H#F#)I&"#&"+78&-#J&"#&54+& 7#6-(6)+K&

51 &

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& & &

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&

&

& &

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&

& & & &

Soddisfacente perché ho incontrato potenziali nuove risorse per l’azienda 10;C<& =0;><& A;C<& 01;=<& 38,9%

Altro/non risposto

Soddisfacente perché il Soddisfacente perché ho metodo del Boot Camp è incontrato/conosciuto una esperienza nuova per istituzioni/ruoli la mia azienda 02&34"56)7#8&*78+)#98& >.;C<& 0>;B<& .2&?#6)8,+&@("+&& =0;><& =;0<& B2&?#6)8,+&*+6+& A.;C<& 0=;1<& >2&@+4#D+))57+&?,+7)& =A;/<& :;B<& media 60,5% 11,8%

Spontaneo/Amichevole

>;:<& =;0<& A;C<& /;/<& 4,4%

0>;.<& /;/<& A;C<& A=;=<& 19,5%

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Informale/partecipativo

Non saprei

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Efficace perché le Efficace perché ho potuto operatrici mi hanno esprimere le mie richieste e spiegato gli obiettivi della vederle soddisfatte giornata 02&34"56)7#8&*78+)#98& .:;1<& =1;.<& .2&?#6)8,+&@("+&& A=;0<& A=;0<& B2&?#6)8,+&*+6+& /;/<& :.;><& >2&@+4#D+))57+&?,+7)& .A;/<& 11;=<& media 27.6% 70,6%

& & & &

Non risposto

& &

& &

0C;/<& =;0<& A;C<& /;/<& 8,0%

0//<& 0//<& 0//<& 0//<& & & &

Tot.

>;:<& =;0<& 00;:<& :;B<& 8,0% &

Altro/Non mi hanno spiegato l'obiettivo della giornata

Tabelle di sintesi delle risposte fornite dalle imprese al questionario di gradimento somministrato da Anpal Servizi

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

&

&

& &

& &

&

52

& &

&

&

&

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&

1

02&34"56)7#8&*78+)#98& /<& .2&?#6)8,+&@("+&& /<& B2&?#6)8,+&*+6+& /<& >2&@+4#D+))57+&?,+7)& :;B<& media 2,1% 1^ edizione 2016 2^ edizione 2016 Industrie Sistema Moda creative

Ediz. Boot Camp 2016

& & & &

/<& =;0<& /<& /<& 1,8%

/<& /<& A;C<& /<& 1,5% 0C<& /<& /<& :;B<& 6,8%

4

3^ edizione 2016 Sistema Casa

3

2

& & & &

& & & &

BB;B<& =;0<& A:;:<& >0;:<& 35,3%

5

& & & & & & & & & & &

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

4.QUANTO PUOâ&#x20AC;&#x2122; DIRE CHE SIA SODDISFACENTE LA SUA PARTECIPAZIONE AL BOOTCAMP? E65&6G+F+&"+&0&L&6G+76+,84)8& 6(""#6D+G84)8&M&+&=&L&-#84+,84)8& 6(""#6D+G84)8K&

& & & &

4^ edizione 2016 Manifattura Smart

/<& =;0<& A;C<& :;B<& 5,3%

7

0C;0<& 0>;><& /<& /<& 8,4%

Non risposto

& & & &

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

.:;1<& 1>;B<& .C;><& BB;B<& 38,9%

6

& & & &

Parte Seconda

& & & & & &Grafici di sintesi delle risposte fornite dalle imprese al questionario di soddisfazione somministrato dalla Regione del Veneto & (vedere Allegato 12a) & &

&

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

53

Parte Seconda

Dall’analisi incrociata dei risultati dei due questionari di gradimento emerge come punto di forza l’elevata soddisfazione generale delle aziende, in modo particolare relativamente alla sede dell’evento, alla gestione dell’accoglienza e alla descrizione delle attività/obiettivi della giornata a cura degli operatori, alla gestione del tempo e all’organizzazione della giornata, al clima percepito durante l’evento, all’interesse verso i contenuti, in modo particolare verso la metodologia innovativa del Boot Camp.

Le aree da migliorare, invece, riguardano i seguenti aspetti: – maggior pertinenza dei CV forniti alle imprese, da visionare prima degli eventi Boot Camp, perché a volte titoli di studio e competenze specifiche sono poco sviluppate e non sempre adeguate alle richieste aziendali; – maggior coerenza tra profili professionali richiesti e composizione dei gruppi di giovani; – più tempo per la conoscenza e per l’osservazione e dei giovani e per i colloqui di selezione.

2.4.2 I risultati relativi all’edizione del 2017 Nel corso del 2017 sono state realizzate due edizioni del Boot Camp. La prima si è svolta nelle giornate del 23, 24 e 25 maggio 2017 presso Villa Contarini a Piazzola sul Brenta. Hanno partecipato complessivamente 296 giovani – di cui il 51% diplomati, il 41% qualificati, il 3% laureati e il 5% classificati come “Altro” – e 16 aziende, appartenenti ai settori “Marketing/Commerciale/Amministrazione” (23 maggio), “Turismo e ristorazione” (24 Maggio), “ICT/Meccanica/Meccatronica” (25 maggio). Purtroppo per motivi organizzativi non è stato possibile somministrare i questionari di gradimento ai partecipanti, motivo per cui i risultati relativi al 2017 riguarderanno solo la seconda edizione che si è svolta presso il Museo dello Scarpone a Montebelluna (TV) nelle giornate del 19 e 20 ottobre, a cui hanno partecipato complessivamente 159 giovani – 81 alla prima giornata e 78 alla seconda – e 22 aziende – 14 alla prima giornata e 8 alla seconda – . In questa ultima edizione, inoltre, erano presenti alcuni docenti per accompagnare i loro studenti frequentanti istituti secondari di II grado e CFP, poiché, come suddetto nel paragrafo 2.1, si è voluto spostare il focus sul valore formativo del modello utilizzandolo anche con giovani in procinto di terminare il loro percorso di studi per stimolarli a riflettere, autovalutare, mettere in pratica e valorizzare le loro competenze trasversali. Questo è stato il motivo che ha condotto ad esplorare se e

54

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

come venisse percepito il valore formativo del Boot Camp dai giovani, dalle aziende e dai docenti attraverso appositi questionari, i cui risultati vengono discussi nel paragrafo 2.4.4.

2.4.2.1 I risultati significativi rispetto ai giovani Per quanto riguarda la soddisfazione dei giovani partecipanti, di seguito riportiamo le domande poste e la sintesi dei dati emersi dai rispondenti, che rappresentano l’83,9% della popolazione della prima giornata e il 91% della seconda.

1. Qual è la prova del percorso che ti è piaciuta di più?

Utilizzando una scala da 0 (poco) a 10 (molto) i partecipanti hanno espresso il loro giudizio in merito ad ogni prova affrontata durante la giornata del Boot Camp. Nella tabella che segue vengono riportati i punteggi medi attribuiti alle diverse prove svolte. Come si può notare, le prove più apprezzate sono il Boot Camp Challenge, lo Slacklining, la Socializzazione (tutte e tre riportate tra le prove più apprezzate anche nell’edizione 2016, quando presenti) e lo Stepping. La prova che ha ricevuto il giudizio più basso, comunque positivo, è lo Storytelling. In generale, il giudizio medio di apprezzamento delle prove è comunque positivo e identico all’edizione 2016 (7,2).

1. Qual è la prova del percorso che ti è piaciuta di più? (1 sola risposta) Boot Camp 19/10/2017

Boot Camp 20/10/2017

Media per prova

Socializzazione

7,1

7,5

7,3

Passo del Leopardo

6,9

6,8

6,8

Balancing Bridge

7,0

7,1

7,0

Slacklining

7,7

7,5

7,6

Boot Camp Challenge

9,5

9,1

9,3

Orienteering/Mapping

7,1

7,3

7,2

Stepping

7,6

7,4

7,5

Alla scoperta del Museo dello Scarpone

5,6

6,8

6,2

Storytelling

5,6

6,5

6,1

Media generale

7,1

7,3

7,2

55

Parte Seconda

2. Quale prova ti ha richiesto più impegno?

Ai rispondenti è stato chiesto di indicare 1 sola risposta tra quelle previste. Come si evince dalla tabella sottostante, le prove ritenute più impegnative sono il Boot Camp Challenge, che è anche la più apprezzata, e lo Storytelling – entrambe citate tra le prove più impegnative anche nel 2016, quando presenti.

2. Quale prova ti ha richiesto più impegno? (1 risposta) Boot Camp 19/10/2017

Boot Camp 20/10/2017

Socializzazione

0,0%

0,0%

0%

Passo del Leopardo

10,1%

2,5%

6,3%

Media per prova

Balancing Bridge

4,3%

7,6%

6%

Slacklining

20,3%

10,1%

15,2%

Boot Camp Challenge

37,3%

39,1%

35,4%

Orienteering/Mapping

0,0%

0,0%

0%

Stepping

1,4%

3,8%

2,6%

Alla scoperta del Museo dello Scarpone

11,6%

13,9%

12,8%

Storytelling

11,6%

26,6%

19,1%

Non ha risposto

1,4%

0%

0,7%

3. Quale prova, secondo te, sollecita di più le competenze utili nel mondo del lavoro?

Ai rispondenti è stato chiesto di indicare 1 sola risposta tra quelle previste. Come si evince dalla tabella sottostante, la prova che sollecita maggiormente le competenze utili nel mondo del lavoro è lo Storytelling, ritenuta anche tra le più impegnative. In entrambe le giornate anche la prova dello Slacklining, che è tra le prove più apprezzate, riveste particolare importanza.Valori elevati ricevono la Socializzazione nella seconda giornata e lo Stepping nella prima. Buoni valori ottiene mediamente anche il Boot Camp Challenge. Queste stesse prove avevano ottenuto valori elevati anche in una o più edizioni del 2016. La prova mediamente meno significativa, come nel 2016, è il Passo del Leopardo.

3. Quale prova, secondo te, sollecita di più le competenze utili nel mondo del lavoro? (1 risposta) Boot Camp 19/10/2017

Boot Camp 20/10/2017

Media per prova

Socializzazione

7,1%

21,8%

14,5%

Passo del Leopardo

2,9%

2,6%

2,7%

Balancing Bridge

8,6%

5,1%

6,8%

Slacklining

17,1%

16,7%

16,9%

Boot Camp Challenge

10,0%

15,4%

12,7%

4,3%

7,7%

6,0%

18,6%

5,1%

11,8%

Orienteering/Mapping Stepping Alla scoperta del Museo dello Scarpone Storytelling Non ha risposto

56

2,9%

9,0%

5,9%

24,3%

14,1%

19,2%

4,3%

2,6%

2,6%

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

4. Quali sono le competenze che tale prova richiede?

Ai rispondenti è stato chiesto di indicare almeno 2 competenze richieste dalla prova ritenuta più utile per il mondo del lavoro. Nella tabella sottostante si riporta la percentuale di partecipanti che ha scelto quella competenza.

Così come emerso nell’edizione del 2016, il Lavoro di gruppo, lo Spirito di gruppo e la Comunicazione emergono essere le competenze, “relazionali”, più richieste e utilizzate.

Valori elevati in entrambe le giornate ottiene anche la Visione Strategica e discreti i valori ottenuti mediamente dalla Pianificazione/Gestione del tempo.

Le competenze meno utilizzate, invece, risultano essere la Leadership – come nel 2016 – e l’Orientamento al risultato.

4. Relativamente al punto 3, quali sono le competenze che tale prova richiede? (indicane almeno 2) Boot Camp 19/10/2017

Boot Camp 20/10/2017

Non Risposto

1,1%

0,7%

FLESSIBILITÀ / ADATTABILITÀ

5,8%

5,1%

AUTOCONTROLLO E GESTIONE DELLO STRESS

4,0%

5,9%

INIZIATIVA

4,7%

4,0%

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

2,6%

3,3%

DETERMINAZIONE

5,8%

5,9%

COMUNICAZIONE

10,2%

10,7%

PROBLEM SOLVING

6,6%

4,0%

MIGLIORAMENTO CONTINUO

7,7%

3,7%

PIANIFICAZIONE / GESTIONE DEL TEMPO

6,2%

7,4%

CAPACITÀ DI ANALISI E SINTESI

4,7%

5,9%

CREATIVITÀ

4,7%

4,0%

VISIONE STRATEGICA

8,8%

7,4%

SPIRITO DI GRUPPO

8,0%

9,2%

RACCOLTA ED ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI

4,4%

7,0%

12,8%

13,6%

LAVORO DI GRUPPO / SQUADRA LEADERSHIP

1,8%

2,2%

TOTALE

100%

100%

57

Parte Seconda

5. Il Boot Camp ha soddisfatto le tue aspettative?

Utilizzando una scala da 0 (poco) a 10 (molto) i partecipanti hanno espresso il loro giudizio in merito alla soddisfazione generale delle proprie aspettative.

Come si evince dalla tabella sottostante, il gradimento generale è molto buono (7,9) e migliorato rispetto all’edizione 2016 (7,0).

5. Il BOOT CAMP ha soddisfatto le tue aspettative?

Media per giornata

Boot Camp 19/10/2017

Boot Camp 20/10/2017

Media

8,3

7,6

7,9

2.4.2.2 I risultati significativi rispetto alle aziende All’iniziativa di ottobre 2017 hanno partecipato complessivamente 22 aziende – 14 alla prima giornata e 8 alla seconda – a cui è stato somministrato un questionario per comprendere quali competenze ritengano essere utili nel mondo del lavoro e quale sia stata la prova maggiormente in grado di stimolarle e per rilevare l’interesse e il gradimento (vedere Allegato 17).

Il tasso di risposta è stato del 68%. Di seguito si riportano delle tabelle di sintesi dei dati raccolti.

1. Quali sono secondo voi le competenze più utili nel mercato del lavoro? (fino a 3 scelte) Nella tabella sottostante si riporta in percentuale il numero di volte che le competenze sono state scelte dai rispondenti. Il simbolo / indica che quella competenza non è stata scelta in quella giornata. Come si può vedere le competenze ritenute più utili sono il Lavoro di squadra/gruppo, la Comunicazione e la Leadership. È da sottolineare come sia nel 2016 che nel 2017, anche i giovani alla domanda di quali fossero le competenze richieste dalla prova che più sollecita le competenze utili nel mondo del lavoro abbiano dichiarato che fossero il Lavoro di gruppo/squadra e la Comunicazione – assieme allo Spirito di gruppo – mentre, al contrario delle aziende, abbiano classificato la Leadership tra le meno importanti.

58

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

1. Quali sono secondo voi le competenze più utili nel mercato del lavoro? (fino a 3 risposte) Boot Camp 19/10/2017

Boot Camp 20/10/2017

Lavoro di squadra/gruppo

30%

18,2%

Comunicazione

10%

13,6%

Leadership

10%

9,1%

Problem solving

5%

9,1%

Pianificazione e gestione del tempo

5%

9,1%

Flessibilità/adattabilità

5%

4,5%

Creatività

5%

9,1%

Miglioramento continuo

/

9,1%

Visione strategica

/

9,1%

Determinazione

/

4,5%

Spirito di gruppo

/

4,5%

Autocontrollo e gestione dello stress

5%

/

Iniziativa

15%

/

Orientamento al risultato

/

/

Capacità di analisi e sintesi

/

/

Raccolta ed elaborazione delle informazioni

/

/

2. Quale prova sollecita maggiormente le competenze utili nel mondo del lavoro Secondo le aziende, le prove che maggiormente sollecitano le competenze utili nel mondo del lavoro sono lo Storytelling, l’Orienteering/Mapping e il Boot Camp Challenge. Nell’edizione del 2017 anche i giovani ritengono lo Storytelling e il Boot Camp Challenge le prove più significative. Nel 2016, invece, entrambe le prove erano emerse come significative rispetto ad uno specifico settore industriale. Le prove meno significative per le aziende risultano essere lo Stepping e, così come per i giovani (2016 e 2017) il Passo del Leopardo.

2. Quale prova sollecita maggiormente le competenze nel mondo del lavoro (1 risposta) Boot Camp 19/10/2017

Boot Camp 20/10/2017

Storytelling

28,6%

25%

Orienteering/Mapping

14,3%

25%

Boot Camp Challenge

14,3%

12,5%

/

12,5

Socializzazione Slacklining

28,6

Balancing Bridge Alla scoperta del Museo dello Scarpone

/ 25%

14,3%

/

Stepping

/

/

Passo del Leopardo

/

/

59

Parte Seconda

3/4/5. Su una scala da 0 (minimo) a 10 (massimo), esprimete il vostro giudizio sull’organizzazione della giornata, sull’interesse verso i contenuti proposti e sul livello complessivo di gradimento Così come emerso nel 2016, le aziende apprezzano notevolmente l’organizzazione della giornata, sono molto interessate ai contenuti proposti e sono complessivamente ampiamente soddisfatte del Boot Camp.

Esprimete il vostro giudizio su: Boot Camp 19/10/2017 Punteggio medio

Boot Camp 20/10/2017 Punteggio medio

Media

L’organizzazione della giornata

7,9

8,6

8,2

L’interesse sui contenuti proposti nella giornata

7,6

7,5

7,5

Il livello complessivo di gradimento della giornata

8,1

7,8

7,9

2.4.3 Alcuni risultati di sintesi Considerando i risultati emersi nelle diverse edizioni del 2016 e 2017 si riscontrano alcuni elementi significativi ricorrenti che riportiamo di seguito.

Il Boot Camp Challenge, lo Slacklining e la Socializzazione sono risultate essere tra le prove più apprezzate dai giovani sia nel 2016 che nel 2017, quando presenti. Il giudizio medio di apprezzamento di tutte le prove previste è comunque positivo e identico nelle due annate (7,2).

Il Boot Camp Challenge e lo Storytelling sono state ritenute dai giovani tra le prove più impegnative in entrambe le annate, quando presenti.

Lo Storytelling, lo Slacklining, la Socializzazione, lo Stepping e il Boot Camp Challenge sono tra le prove considerate più in grado di sollecitare le competenze utili nel mondo del lavoro secondo i giovani. Anche secondo le aziende che hanno compilato il questionario nel 2017, lo Storytelling e il Boot Camp Challenge sono tra le prove più significative. La prova considerata dai giovani come meno utile in entrambe le annate è il Passo del Leopardo, ritenuta tra le meno significative anche dalle aziende che hanno compilato il questionario nel 2017.

Le competenze maggiormente richieste da tali prove in entrambe le annate secondo i giovani sono il Lavoro di gruppo, lo Spirito di gruppo e la Comunicazione. La competenza percepita dai giovani come meno utilizzata invece, risulta essere la Leadership. Da sottolineare che le aziende che hanno compilato il questionario di gradimento nel 2017 hanno dichiarato che le competenze più utili nel mondo del lavoro sono il Lavoro di

60

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

gruppo, la Comunicazione e la Leadership. Ciò significa che il Boot Camp ha favorito lo sviluppo del Lavoro di Gruppo e della Comunicazione – ritenute fondamentali dalle aziende – , ma dovrebbe riuscire a migliorare lo sviluppo della competenza di Leadership per andare incontro alle richieste delle aziende.

Il gradimento medio dei giovani alla partecipazione al Boot Camp è molto buono (7,5) ed è andato migliorando dall’edizione del 2016 (7,0) a quella del 2017 (7,9).

Allo stesso modo, in entrambe le annate le aziende apprezzano notevolmente l’organizzazione della giornata, sono molto interessate ai contenuti proposti e sono ampiamente soddisfatte del Boot Camp. In merito alla soddisfazione generale, infatti, nel 2016, più del 74% su una scala a 1 (scarsamente soddisfacente) a 7 (pienamente soddisfacente) ha attribuito un punteggio di 5 o 6, e nel 2017, su una scala da 1 (minimo) a 10 (massimo) il giudizio medio è stato di 7,9.

2.4.4 Il valore formativo del Boot Camp for the Job dal punto dei vista dei partecipanti Come anticipato, se l’obiettivo delle prime edizioni del Boot Camp era maggiormente orientato a favorire l’incrocio fra domanda e offerta lavorativa, l’esperienza pluriennale ha dimostrato che il plus valore di questa iniziativa risiede non solo nel favorire la scoperta del mondo del lavoro e l’inserimento lavorativo, ma consiste anche nella presa di consapevolezza e nella valorizzazione delle competenze da parte dei giovani partecipanti; in altre parole, il Boot Camp viene vissuta come un’esperienza formativa. Per avvalorare questa ipotesi emersa nel corso delle varie edizioni, nelle due giornate svolte nell’ottobre 2017 è stato deciso di chiedere a tutti i partecipanti – giovani, aziende e docenti, – di dare un proprio giudizio in merito al valore formativo del Boot Camp (vedere Allegati 19, 20 e 21).

Di seguito riportiamo una sintesi dei dati raccolti.

Per quanto riguarda i docenti presenti che hanno accompagnato i giovani al Boot Camp abbiamo raccolto 6 questionari. Alla domanda “Indicate, secondo voi, il valore formativo della giornata di Boot Camp alla quale avete partecipato” su una scala da 1 (minimo) a 10 (massimo), la media rilevata è stata 8 (dev.stand. 0,9; mediana 8; moda 8). Relativamente a “Cosa si potrebbe fare per aumentare il valore formativo (proposte di miglioramento) del Boot Camp?”, i docenti hanno proposto di fare gruppi misti in cui i partecipanti non si conoscono prima, raggruppare meglio le competenze da mettere in atto nelle diverse prove, concedere più tempo per provare e riprovare le prove e

61

Parte Seconda

spiegarne meglio il significato in modo da aumentare la consapevolezza dei giovani che le attuano.

Per quanto riguarda le aziende presenti abbiamo raccolto 8 questionari dove abbiamo posto le medesime domande. In merito al valore formativo, la media rilevata è stata 8.5 (dev.stand. 0.9; mediana 8; moda 8). In merito alle proposte di miglioramento la maggior parte riprende quanto richiesto dai docenti, ovvero avere più tempo per le prove per spiegarne meglio il senso e le skills associate e per condividere i risultati emersi con il fine di aumentare la consapevolezza di quanto esperito – nonostante, come dichiari una persona, non sia semplice ritagliarsi una intera giornata di lavoro fuori dall’azienda – .

Un rispondente, invece, suggerisce di reiterare l’iniziativa ogni anno per vedere i miglioramenti dei giovani.

Essendo i giovani i veri protagonisti dell’iniziativa abbiamo ritenuto fondamentale indagare la medesima questione, aggiungendo alcune ulteriori domande di cui si riporteranno successivamente i risultati.

I 97 giovani rispondenti (61% della popolazione) hanno attribuito un punteggio medio di 7 al valore formativo della giornata (dev.stand. 1,8; mediana 7; moda 8). Per quanto riguarda le proposte di miglioramento relative al valore formativo della giornata vissuta, la maggior parte dei rispondenti chiede di avere più tempo a disposizione per le prove, di poter replicare l’iniziativa ogni anno, di poter affrontare le prove cambiando compagni di gruppo – ma della stessa età e condizione occupazionale – , e di avere più tempo per relazionarsi e confrontarsi con le aziende.

Complessivamente, quindi, relativamente al valore formativo di questa iniziativa e alle proposte di miglioramento possiamo così rappresentare i principali risultati raccolti ed emersi dai questionari somministrati ad aziende, docenti e giovani che hanno partecipato alle due giornate del Boot Camp di ottobre 2017.

Tabella 7. Il valore formativo del Boot Camp percepito da aziende, docenti e giovani presenti alle giornate del 19 e 20 ottobre 2017 Numero di rispondenti

Punteggio medio attribuito al valore formativo del Boot Camp (su una scala da 1 a 10)

Principali proposte di miglioramento per aumentare il valore formativo del Boot camp

Aziende

8

8,5

Docenti

6

8

Giovani

97

7

Avere più tempo per le prove, per spiegarne meglio il senso e le skills associate e per condividere i risultati emersi, favorendo quindi la presa di consapevolezza di quanto esperito; avere più tempo per il confronto con le aziende; reiterare l’iniziativa ogni anno avendo la possibilità di interagire con compagni di gruppo diversi.

Partecipanti

62

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

Come anticipato, ai giovani partecipanti abbiamo posto ulteriori domande al fine di comprendere: 1. in cosa consista il valore formativo del Boot Camp dal loro punto di vista, facendoli scegliere tra una lista di risposte alternative; 2. il valore formativo attribuito alla propria autovalutazione delle competenze agite; 3. il valore formativo attribuito al momento di confronto finale tra autovalutazione e valutazione attribuita dallâ&#x20AC;&#x2122;osservatore.

Di seguito, una sintesi dei dati emersi dai 97 giovani rispondenti.

Alla domanda relativa a quale sia il valore formativo del Boot Camp abbiamo fornito un elenco di possibili risposte, chiedendo ad ogni giovane di indicarne al massimo 3. Di seguito riportiamo le alternative proposte e il numero di volte che sono state scelte.

Qual è stato, secondo te, il valore formativo della giornata? (max 3 risposte)

Numero di volte che lâ&#x20AC;&#x2122;alternativa è stata scelta

Percentuale

Conoscere le aziende e le loro richieste

34

14,3%

Mettersi alla prova in un lavoro di squadra

33

13,9%

Riflettere sulle proprie competenze

31

13,1%

Orientarsi al lavoro

28

11,8%

Ricevere un feedback sulle proprie competenze

20

8,4%

Esercitare alcune competenze

19

8%

Conoscere altri giovani

18

7,6%

Divertirsi nelle prove

18

7,6%

Costruire uno storytelling

15

6,3%

Orientarsi alla prosecuzione degli studi

13

5,5%

Parlare in pubblico

8

3,4%

237

100%

Totale risposte

Di seguito, forniamo una rappresentazione grafica di quanto emerso relativamente a questa ultima domanda.

63

Parte Seconda

Grafico 3. Il valore formativo della giornata secondo i giovani

Alla domanda “Indica, secondo te, il valore formativo della tua autovalutazione sulle competenze”, su una scala da 1 (minimo) a 10 (massimo), il punteggio medio riportato è di 7 (dev.stand. 1.5; mediana 7; moda 7).

Allo stesso modo, alla domanda “Indica, secondo te, il valore formativo del confronto finale con l’osservatore sulle tue competenze”, su una scala da 1 (minimo) a 10 (massimo), il punteggio medio riportato è di 7 (dev.stand. 1,6; mediana 8; moda 8).

Riepilogando, nella tabella sottostante riportiamo i punteggi assegnati (su una scala da 1 a 10) dai giovani al valore formativo della giornata, dell’autovalutazione delle proprie competenze e del confronto finale con l’osservatore.

Tabella 8. Il valore formativo del Boot Camp, dell’autovalutazione delle proprie competenze e del confronto finale con l’osservatore

Punteggio medio

64

Valore formativo della giornata del Boot Camp

Valore formativo dell’autovalutazione delle proprie competenze

Valore formativo del confronto finale con l’osservatore

7

7

7

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

In conclusione, possiamo affermare che il valore formativo del Boot Camp venga riconosciuto da tutti i partecipanti all’iniziativa, soprattutto dalle aziende e dai docenti, ma anche da giovani.

Per i giovani il valore formativo del Boot Camp consiste prevalentemente nella conoscenza delle richieste del mercato del lavoro, nel mettersi alla prova in un lavoro di squadra, nel riflettere sulle proprie competenze, nell’orientarsi al lavoro e nel ricevere un feedback sulle proprie competenze. Come rilevato attraverso le due domande a risposta chiusa sottoposte ai giovani, il valore formativo dell’autovalutazione e del feedback ricevuto viene confermato anche dalle valutazioni positive espresse dagli stessi. Infine, anche le proposte di miglioramento emerse in generale da tutti i partecipanti – giovani, aziende e docenti – di lasciare più spazio all’esplicitazione e alla riflessione sulle competenze confermano ulteriormente l’importanza che questi aspetti rivestono all’interno del Boot Camp.

2.5 Conclusioni Dai dati emersi e dai risultati raggiunti, il modello veneto Boot Camp for the job si configura come una buona pratica di metodologia di valorizzazione delle competenze trasversali, in grado non solo di favorire l’incontro tra domanda e offerta di lavoro, l’entrata e la permanenza dei giovani nel mercato del lavoro (International Labour Organization, 2004), la trasformazione dei loro saperi in comportamenti lavorativi efficaci in un contesto specifico (ISFOL, 2006), ma anche di stimolare la riflessione, l’autovalutazione e la presa di consapevolezza delle loro competenze, dei loro punti di forza e da migliorare. È soprattutto grazie a quest’ultimo aspetto che la partecipazione al Boot Camp assume un profondo valore formativo per i giovani che lo sperimentano, non essendo abituati a darsi e a ricevere un tempo di riflessione su sé stessi, sulle loro ambizioni professionali e sulle loro potenzialità, capacità e competenze.

Sinteticamente, si può definire una buona pratica un’iniziativa che: “a) sia efficace nel raggiungimento dei risultati attesi; b) sia sostenibile ed efficiente; c) presenti elementi di innovazione; d) possa essere riprodotta in altri contesti geografici e/o settoriali; e) sia coerente nella sua formulazione; f) presenti elementi concreti che possano contribuire alla riformulazione e al miglioramento delle politiche settoriali e di programmazione” (Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche sociali (2008, p. 15).

Di seguito verranno argomentati alcuni dei criteri proposti per l’individuazione delle buone pratiche e, per ciascuno di questi, ci si soffermerà sugli 65

Parte Seconda

elementi essenziali che connotano il Boot Camp come una buona prassi a livello comunitario.

I criteri sui quali ci si soffermerà sono: l’efficacia, l’innovatività, la riproducibilità e trasferibilità.

Per quanto riguarda l’efficacia, ovvero la capacità di produrre risultati adeguati rispetto agli obiettivi prestabiliti e agli effetti attesi, l’obiettivo generale dell’iniziativa è quello di favorire l’incontro domanda/offerta tra le imprese presenti ed i giovani partecipanti, valorizzando le competenze trasversali utili all’inserimento nel mercato del lavoro. Si può senz’altro affermare che i Boot Camp 2016 e 2017 hanno prodotto risultati adeguati. Infatti, complessivamente sono stati informati sulle opportunità di “Garanzia Giovani” circa 1.800 giovani. Di questi oltre 1.300 persone si sono candidate per partecipare all’iniziativa e 819 giovani hanno partecipato attivamente ai Boot Camp e al percorso di formazione sulle competenze trasversali concludendolo con successo. L’efficacia dell’intervento è espressa, inoltre, dall’elevato grado di partecipazione delle aziende – complessivamente hanno partecipato agli eventi del 2016 e 2017 ben 97 aziende – e dall’elevato numero di colloqui di preselezione effettuati – 291 solo nel 2016 (dato non disponibile per l’annata 2017) – , nella prospettiva di offrire un’opportunità concreta di inserimento lavorativo. L’efficacia è dimostrata non solo dai dati oggettivi, ma anche dal giudizio molto positivo dei partecipanti rilevato attraverso i questionari di gradimento. Infine, per quanto riguarda la valorizzazione delle competenze trasversali, un altro elemento di efficacia è quello di aver stimolato nei giovani partecipanti una consapevolezza delle proprie risorse (Maccario, 2012) e del percorso di sviluppo e miglioramento da intraprendere (formativo/esperienza lavorativa) e di aver lavorato e riflettuto insieme, con una modalità innovativa, sulle competenze trasversali spendibili nel mondo del lavoro. Questo aspetto è stato confermato dalle aziende, dai docenti e dai giovani nei questionari riguardanti il valore formativo del Boot Camp.

Per quanto riguarda l’innovatività, che può essere definita come la capacità di produrre soluzioni nuove o che interpretino in modo creativo soluzioni già sperimentate, rispetto alle modalità tradizionali di didattica, di formazione e di orientamento scolastico e professionale, il Boot Camp rappresenta un modello innovativo di orientamento verso i giovani NEET. Attraverso le prove fisiche e narrative connotate di significato, il format ha infatti permesso ai partecipanti di “mettere in gioco” le loro competenze trasversali, ripensarle, creare nuove connessioni e nuovi significati (U.S. National Research Council, 2012).

L’innovazione, confermata dai risultati emersi dai questionari somministrati ai partecipanti, è presente in varie fasi dell’attività:

66

Il modello veneto di Boot Camp for the Job

– presentazione della tappa ai giovani attraverso una metafora che consente di collegare il gioco con la dimensione lavorativa; – rilettura successiva alla realizzazione dell’attività per il gruppo partecipante, allo scopo di elaborare e consolidare le competenze trasversali agite durante la prova che potranno essere utilizzate nel contesto di lavoro; – riflessione individuale e consapevolezza personale, al termine della giornata, sulle competenze trasversali di cui si è in possesso per affrontare le sfide provenienti dal un contesto lavorativo in continua evoluzione. In modo particolare, l’accento messo sul valore formativo della giornata rappresenta il plus valore dell’intera metodologia che è in grado di aiutare i giovani a valorizzare e migliorare le proprie competenze trasversali attraverso la sperimentazione e l’etero/auto/co-valutazione delle stesse.

Inoltre, per le aziende rappresenta un modello innovativo di pre-selezione.

L’innovazione, riconosciuta dalle risposte emerse dalle aziende stesse, è rappresentata in varie fasi dell’attività: – la lettura delle competenze trasversali riconosciute come rilevanti a livello internazionale e nazionale e lette in funzione della propria organizzazione; – la possibilità di osservare i potenziali candidati durante le prove nel mettersi in gioco (prendere decisioni, lavorare in team, …); – la scelta di una rosa di possibili nuovi collaboratori attraverso un colloquio di pre-selezione.

L’iniziativa può vantare la capacità di produrre soluzioni nuove o che interpretino in modo creativo soluzioni già sperimentate. Tali soluzioni sono in questo caso “di processo”, nel senso che offrono una modalità alternativa di attivare e facilitare il processo di conoscenza dei ragazzi, di esercizio consapevole delle proprie capacità, sia apprese in contesti formali, che maturate in contesti informali e non formali, contribuendo in tal modo a rispondere in maniera più efficace ai bisogni dei giovani. Grazie a questa esperienza di attivazione di una combinazione di abilità cognitive e meta-cognitive, interpersonali, intellettuali e pratiche (Haselberger et al., 2012), ragazzi e ragazze affrontano assieme una vasta gamma di sfide, simulando e apprendendo strategie di fronteggiare le sfide che saranno poste dalla vita professionale e quotidiana.

Per quanto riguarda la riproducibilità e la trasferibilità, ovvero la possibilità di replicare alcuni aspetti del modello proposto in altri contesti o applicarli alla risoluzione di altri problemi, si sottolinea come l’iniziativa, nata in un primo momento come attività di informazione e orientamento, si è evoluta ampliando la dimensione esperienziale e individuando gli elementi di riflessione sulle competenze trasversali esercitate assumendo di fatto una connota67

Parte Seconda

zione formativa per i partecipanti. Il coinvolgimento delle aziende ha determinato un aumento dei soggetti coinvolti dando un valore aggiunto rispetto agli obiettivi previsti; inoltre, il successo dell’iniziativa riscontrato indipendentemente dal settore produttivo dimostra indubbiamente la riproducibilità anche in settori produttivi che non sono stati coinvolti fino ad ora. Il modello descritto è pertanto riproducibile e trasferibile in contesti differenti, adattando le prove e ampliando/restringendo le attività a seconda delle possibilità offerte e dall’ambiente circostante. Ad esempio, potrebbe essere trasferito e riprodotto anche all’interno di percorsi formativi formali, come le scuole o i percorsi di Alternanza Scuola-Lavoro – così come è stato fatto nelle due giornate del 19 e 20 ottobre – , consentendo di rendere ancora più significativo l’incontro e la conoscenza reciproca tra i giovani studenti e i responsabili delle aziende, favorendo l’incontro tra le competenze offerte e il fabbisogno professionale espresso e sviluppando nei giovani la capacità di riflettere e autovalutare le proprie competenze. L’interesse per l’iniziativa è stata mostrata anche da altre Regioni italiane, che hanno voluto partecipare alle varie edizioni per capire il funzionamento del Boot Camp e provare a presentarlo e riprodurlo nei propri contesti. Il modello, infine, può essere utilizzato a supporto delle politiche già esistenti a livello nazionale o, in alternativa, laddove sia necessario lavorare su target di persone con poca esperienza di analisi delle proprie potenzialità o competenze. Si pensi, ad esempio, ad interventi volti all’inclusione sociale e lavorativa di gruppi di persone a rischio esclusione, oppure a persone coinvolte in processi di miglioramento della propria adattabilità/occupabilità a nuovi contesti lavorativi, garantendo quindi al modello un mainstreaming orizzontale che verticale.

Ritenendo pertanto che la buona pratica di Boot Camp for the job realizzata dalla Regione del Veneto possa essere riproducibile e trasferibile in altri contesti, è stato messo a punto il “Manuale operativo – Kit per gli operatori”, che viene presentato nell’ultima parte del libro. In esso si troveranno descritte in modo semplice e concreto le diverse fasi e attività necessarie per la realizzazione di un Boot Camp, dalla progettazione, all’organizzazione e alla gestione dell’evento. Inoltre, vengono citati come Allegati tutti i materiali di riferimento e di supporto alla realizzazione di un Boot Camp, che troverete nel link https://www.pensamultimedia.it/pensa/prodotto/valorizzare-le-soft-skills-lemployability-boot-camp-for-the-job/, dove sono presenti anche foto e video degli eventi realizzati.

68

Postfazione: alcune considerazioni e i prossimi passi Nell’accesso al lavoro è vincente la capacità di saper giocare in squadra, ma non di meno l’autonomia, la capacità di risolvere i problemi e la capacità di comunicare efficacemente. Le competenze che deve possedere chi si affaccia al mondo del lavoro risultano essere un mix fra le conoscenze acquisite attraverso il percorso scolastico e le caratteristiche peculiari dell’individuo, che in genere sono trasversali e quindi spendibili in attività e in settori diversi.

Emerge pertanto che le imprese cercano non solo qualifiche elevate ed alte specializzazioni, ma soprattutto personale dotato di accentuato spirito di collaborazione, di spiccate capacità tecnico-operative, in grado di portare a termine le proprie mansioni con responsabilità facendosi carico di trovare soluzioni alle difficoltà che potrebbero presentarsi e, al tempo stesso, abile nelle relazioni con i clienti e dotato di buone capacità comunicative. Un extraterrestre? No, utilizzando il gergo giovanile e il dialetto veneto le imprese hanno coniato le 3S = SVEIO, SGAIO, SMART! del “neoassunto” ideale che ha poco di scientifico, ma che sintetizza varie competenze e capacità molto bene definite nella prima e seconda parte di questo volume. Il Boot Camp vuole essere un servizio pubblico di supporto alla selezione per le imprese più o meno strutturate, ma anche un percorso alternativo di incontro e di formazione.

Come tutti i progetti che contengono un alto grado di innovazione, anche il Boot Camp for the Job ha basato la propria evoluzione – fin dal suo concepimento e lungo tutto la sua traiettoria di sviluppo – su tre grandi driver metodologici, che ne hanno consentito la progressiva formulazione nell’attuale format vincente basato sui principi di seguito descritti.

Listen & Learn La fase di ascolto e recepimento delle esigenze delle aziende, delle aspettative dei giovani, delle risorse disponibili nell’ambito di scuola e università e delle concrete opportunità di lavoro che il mercato offre è centrale non solo per cogliere l’obiettivo finale del progetto, ma anche e soprattutto per creare il clima compartecipativo necessario ad un reale commitment dei co-protagonisti del percorso. Questo elemento aumenta esponenzialmente la base di experti-

69

Postfazione

se attivabile, mette a fuoco le skills ricercate e ne consente l’individuazione, dando al team di progetto le migliori indicazioni per la messa a terra operativa, aumentando esponenzialmente le probabilità di incontro tra domanda e offerta e il successivo positivo inserimento in azienda.

Test & Try Esattamente come nel concetto di ciclo di apprendimento proposto da Kolb e ripreso da Le Boterf, anche il progetto Boot Camp for the Job è partito mettendo ad esperienza un primo template concettuale – inizialmente focalizzato principalmente sulle metafore esperienziali tipiche dello sport – per passare poi alle fasi di concettualizzazione e modellizzazione, consentendo di creare uno schema operativo integrato in grado di adattarsi a diversi contesti e situazioni in funzione dei risultati ottenuti, rimodulando le prove rispetto agli obiettivi e alle diverse condizioni operative.

Oggi il Boot Camp è un modello che consente di essere applicato in una molteplicità di situazioni mantenendo la capacità di formare/informare/indirizzare proprio per l’approccio esperienziale che ne ha consentito la progressiva messa a punto testando e verificando sul campo la validità delle scelte, come dimostrano i risultati ottenuti.

Teach & Reach Nello sviluppo e nell’evoluzione del progetto è risultata fondamentale la costruzione del team operativo multidisciplinare che ne ha curato l’organizzazione e l’esecuzione.

Essendo un modello organizzato in modo decentrato e interfunzionale – con necessità di competenze di coaching, sportive, logistiche, narrative, comunicative, gestionali – per il raggiungimento del miglior successo è consigliabile che il team operativo – almeno nelle sue figure principali – possa contare su un affiatamento e una formazione costante e strutturata.

Ciò non vuol dire necessariamente che le persone coinvolte debbano o possano essere solo e sempre le stesse, ma che la base umana che si occupa della realizzazione del Boot Camp e della sua gestione possa contare su un percorso di istruzione e formazione costante, condiviso, organico e strutturato, che metta a fattor comune metodologie, linguaggi, strumenti e esperienze operative in modo da rendere fluida l’organizzazione e omogenea l’esperienza.

70

Postfazione

Il Boot Camp for the Job ha oggi raggiunto una fase di consolidamento operativo che permette di immaginare l’inizio di un nuovo ciclo di innovazione, che consenta di mettere a frutto quanto acquisito pur evolvendo verso format e applicazioni nuove.

Le linee di sviluppo progettuale riguarderanno in modo particolare un Boot Camp for the Sport – dove gli allenatori possono osservare con l’aiuto degli esperti le caratteristiche dei propri atleti “fuori dal campo” e gli atleti, dall’altro canto, possono imparare a “fare squadra”, sperimentare la propria tenacia, gestire lo stress e tanto altro ancora – , un format per applicazioni indoor nonché un format per timing più contenuti – mezza giornata complessiva per offrire il servizio a rotazione anche a gruppi diversi – e, infine, un format per nuovi target di partecipanti – operatori della formazione, aziendali, over 50, PA, comunità professionali, gruppi misti.

71

Parte Terza

Il Manuale operativo â&#x20AC;&#x201C; Kit per gli operatori

Il Balancing Bridge

Il Manuale operativo è strutturato in 5 parti che rappresentano le fasi per realizzare l’evento e che sono: Fase Fase Fase Fase Fase

1 2 3 4 5

– – – – –

Progettazione dell’evento Preliminare al focus group con le aziende Focus Group aziende Preliminare al Boot Camp for the Job Boot Camp: gestione dell’evento

Per realizzare l’evento Boot Camp For the Job, ogni fase viene definita da una tempistica. Qui di seguito si rappresenta il cronogramma delle attività/fasi utilizzato per il modello sperimentato.

Le fasi possono comunque subire variazione rispetto agli obiettivi da raggiungere.

75

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1.1 Costituzione gruppo di lavoro: definizione dei ruoli e dei compiti La costituzione del gruppo di lavoro prevede l’individuazione delle professionalità necessarie che supportano, realizzano e gestiscono l’intero evento. Le figure professionali necessarie sono le seguenti: • Referente Giovani: avrà il compito di individuare i giovani con le caratteristiche richieste dalle aziende coinvolgendo scuole/università/Cpi/enti accreditati privati/sistemi regionali del lavoro ecc. La modalità di coinvolgimento e la tipologia dei giovani varierà a seconda del target e degli obiettivi previsti dall’evento.

• Referente Aziende: avrà il compito di reperire le aziende attivando tutti i canali a disposizione. Le aziende saranno selezionate/coinvolte dopo aver individuato il settore produttivo strategico che connota l’evento Boot Camp.

• Referente comunicazione: avrà il compito di progettare ed elaborare i materiali informativi/promozionali potenziando la comunicazione e la mission definita dall’evento.

• Referente risorse umane: avrà il compito di definire le competenze trasversali individuate dalle aziende come importanti per le loro organizzazioni.

Tale figura opera in stretto contatto con il referente sportivo incaricato di strutturare le prove del circuito.

• Referente sportivo: avrà il compito di progettare le diverse prove per la realizzazione del circuito e reperire tutto il materiale necessario per l’allestimento su campo. Questa figura opererà in stretto contatto con il referente delle risorse umane. Insieme definiranno quali competenze trasversali collegare alle prove.

• Coordinatore dell’intero progetto: avrà il compito di catalizzatore di tutte le figure, di coordinare le attività e produrre gli eventuali aggiustamenti organizzativi e gestionali.

81

Parte Terza

Tali professionalità si integreranno nell’intero ciclo del progetto.

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1.2 Progettazione dell’evento 1.2.1 Obiettivo dell’evento e definizione del target (settore produttivo e percorsi scolastici attinenti ecc.)

Il gruppo di lavoro definirà l’obiettivo dell’evento, che è quello di individuare i gruppi target da coinvolgere e la modalità per raggiungerli. Esso prevede la scelta del settore produttivo che consentirà di contattare le aziende del territorio.

Successivamente si produrrà un’analisi degli indirizzi scolastici/formativi da selezionare presso le scuole, CFP e Università.

Fondamentale, nella definizione dell’obiettivo, è la quantificazione numerica delle aziende e dei giovani da reperire. Indicativamente, per ciascun evento sperimentato, si prevede un coinvolgimento di 100 giovani e 25 imprese circa.

82

Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

Tale numero potrà subire delle variazioni rispetto alla dimensione dell’evento. È importante mantenere la proporzionalità 1:4.

1.2.2 Definizione del target (settore produttivo e percorsi scolastici attinenti ecc.)

Il target aziende e giovani viene individuato in base agli obiettivi che si pone l’evento.

AZIENDE - Il target aziende viene definito dal settore produttivo di riferimento. Rispetto a ciascuna azienda individuata si procede alla mappatura dei Profili Professionali richiesti dall’organizzazione individuando le competenze tecnico-professionali e le competenze trasversali che lo corredano.

Quindi in sintesi i passaggi da realizzare sono: 1.

2.

3.

4.

Individuazione del settore produttivo Individuazione dell’ambito territoriale Individuazione delle aziende Mappatura del profilo professionale ricercato

GIOVANI - Il target giovani viene individuato sulla base delle richieste di vacancy pervenute dalle aziende. Questo permette la selezione dei diversi indirizzi di studio/titolo di studio e quindi delle Scuole, Università e CFP da coinvolgere.

Quindi in sintesi i passaggi da realizzare sono: 1. Individuazione della fascia di età 2. Individuazione del titolo di studio attinente ai profili professionali ricercati 3. Individuazione della rete [Università, Scuole, CFP, Enti, CPI, …] dalla quale reperire i giovani Si ricorda che il numero di partecipanti [giovani e aziende] è proporzionale alla complessità organizzativa dell’evento.

83

Parte Terza

DEFINIZIONE DEL TARGET AZIENDE

DEFINIZIONE DEL TARGET GIOVANI

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1.2.3 Caratteristiche della location La Location dovrà avere uno spazio sia interno che esterno, con ampio parcheggio in una località facilmente raggiungibile dai destinatari, provenienti da tutte le province del territorio.

SPAZI OUTDOOR - La Location dovrà essere fornita di uno spazio molto ampio, almeno della grandezza di un campo sportivo, dove poter allestire le tappe del percorso. Inoltre dovrà essere messo a disposizione un ulteriore spazio all’aperto allestito con almeno 10 tavoli e con 15 sedie per tavolo. Un’area per l’azienda con un desk attrezzato con almeno 6/10 postazioni. Infine uno spazio per poter consumare il pranzo.

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

Tra i vari spazi di aggregazione/servizio è necessaria una distanza massima di m.50, e comunque situati all’interno dello stesso comprensorio per motivi logistici e di sicurezza SPAZI INDOOR - La Location dovrà essere fornita di uno spazio interno che consenta ai Giovani partecipanti di riporre gli oggetti personali e potersi cambiare.

In caso di mal tempo è necessario che la location possa fornire, in alternativa, uno spazio interno per i suddetti tavoli e sedie, nonché per il desk per le aziende. Lo stesso vale per lo spazio necessario al pranzo.

Gli spazi dovranno essere predisposti per poter operare con supporti audio/video attivabili in caso di necessità.

1.2.4 Punti fondamentali per l’elaborazione del programma della giornata Il programma della giornata evento è articolato e richiede il dettaglio della tempistica. I punti fondamentali per l’elaborazione del programma sono i seguenti: • • • • • • • • • •

Accoglienza e costituzione dei gruppi giovani e delle aziende Presentazione del programma in plenaria con la conoscenza delle aziende Avvio attività con la socializzazione dei gruppi di giovani e delle aziende Circuito e numero di prove Storytelling Colloqui dei giovani con le imprese Presentazione in plenaria dello Storytelling Premiazioni dei gruppi Feedback sulle competenze trasversali osservate Consegna scheda di partecipazione e eventuale altro materiale.

Ciascun dei punti elencati verrà specificato nella “fase di organizzazione del Boot Camp”

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Parte Terza

1.2.5 Organizzazione del circuito LOGISTICA - Si dovrà tenere in considerazione per l’organizzazione logistica del percorso tre variabili che sono: • N° dei gruppi • N° delle prove del circuito • Tempo per ogni prova Si consiglia di comporre gruppi che non superino le 12 persone.

Nelle esperienze realizzate vi sono due tipologie di esperienze PERCORSO A – PROVE PER SINGOLO GRUPPO N° di gruppi e il N° di prove [Ciascuna della durata di 20 minuti] è uguale; quindi la modalità sperimentata è quella del “grimaldello” ossia ogni gruppo ruota ogni 20 minuti nelle diverse prove del circuito.

PERCORSO B – PROVE CON DUE GRUPPI PER LA STESSA TAPPA Il N° di gruppi è doppio rispetto al N° di prove [Ciascuna della durata di 40 minuti]; quindi la modalità sperimentata è quella della competizione tra due diversi gruppi che svolgono la stessa prova ogni 40 minuti.

Le tre variabili a disposizione del gruppo di lavoro possono cambiare rispetto all’impostazione proposta.

1.2.6 Contenuto del circuito L’organizzazione del circuito è basata su diverse prove fisiche sul campo (outdoor training). A completamento del circuito si organizzano delle prove cognitive-narrative (indoor training).

PROVE FISICHE / OUTDOOR TRAINING - Le prove vengono individuate nel numero e nelle caratteristiche in funzione dell’abbinamento con le competenze trasversali da far emergere.

Quindi è necessario definire un’elencazione delle competenze trasversali che identifica l’insieme delle capacità e atteggiamenti che si mettono in atto durante la performance lavorativa e che contribuiscono ad un efficace funzionamento nella dimensione professionale.

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

Nel modello sperimentato vengono individuate le seguenti aree trasversali: – capacità gestionali e di realizzazione (capacità organizzative, gestione di persone e di risorse, capacità di decisione anche in situazione di stress, capacità realizzative …), relative alle capacità di gestire persone e risorse e di raggiungere i risultati attribuiti; – capacità relazionali (comprensione della situazione relazionale, ascolto, influenza, integrazione,…), relative alla creazione di relazioni funzionali al lavoro da svolgere; – capacità intellettuali e innovative (capacità di analisi e sintesi, capacità di innovare e flessibilità, pensiero prospettico…), relative alla propensione verso il cambiamento e l’evoluzione; – capacità emozionali (fiducia in sé stessi, autocontrollo, gestione dell’incertezza...), connesse alla efficacia personale e alla gestione di sé stessi.

[In ALLEGATO 1 - LA CLASSIFICAZIONE COMPLETA DELLE COMPETENZE TRASVERSALI]

Le competenze trasversali sono state poi abbinate alle specifiche prove fisiche gestite in outdoor.

Nella nostra esperienza le competenze trasversali collegate alle prove sono le seguenti: COMPETENZE TRASVERSALI

PROVE FISICHE

Flessibilità/Adattabilità

Slacklining

Autocontrollo e gestione dello stress

Slacklining + Balancing Bridge

Orientamento al risultato

Balancing Bridge + Passo del Leopardo

Problem Solving

Orienteering

Pianificazione/Gestione del tempo

Stepping trasversale a tutte le prove

Lavoro di squadra Spirito di Gruppo

Rugby Experience

Determinazione

Passo del Leopardo + Rugby Experience

Iniziativa

Rugby Experience

Miglioramento Continuo

Orienteering

Visione Strategica

Stepping

Leadership

trasversale a tutte le prove

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Parte Terza

Le competenze trasversali, come pure le prove fisiche, possono variare in relazione alle richieste delle aziende.

PROVE NARRATIVE - Le prove narrative individuate sono la socializzazione (presentazione dei candidati nei gruppi) e lo storytelling. Entrambe sono abbinate con le competenze trasversali da far emergere nella dimensione professionale.

Esse sono realizzate in integrazione all’attività di outdoor training.

[In ALLEGATO 2 - DESCRIZIONE DELL’ATTIVITA’ DI STORYTELLING]

Nella nostra esperienza le competenze trasversali collegate alle prove narrative sono le seguenti: COMPETENZE TRASVERSALI

PROVE NARRATIVE

Comunicazione Socializzazione Capacità di Analisi e Sintesi Raccolta ed elaborazione Dati Creatività

Storytelling

Comunicazione !

Le competenze trasversali come pure le prove narrative possono variare in relazione alle richieste delle aziende.

[In ALLEGATO 3 – L’ELENCO DELLE PROVE FISICHE / NARRATIVE E LE COMPETENZE TRASVERSALI]

1.2.7 Predisposizione del materiale di comunicazione per giovani/aziende L’informativa/comunicazione sull’evento Boot Camp è stato gestito principalmente con i canali social, utilizzando il linguaggio 2.0 attraverso il portale regionale Garanzia Giovani, Facebook, Twitter, Youtube ecc.

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

I canali Social utilizzati sono:

Canali SOCIAL https://www.facebook.com/GaranziaGiovaniVeneto/ https://twitter.com/G_GiovaniVeneto https://www.youtube.com/channel/UCLnQHKmYpJUX3k0KUuvyZ_A

Attraverso questi canali vengono fornire tutte le informazioni sulla descrizione dell’evento, il suo significato e le modalità di iscrizione per i giovani alla selezione.

Modalità di iscrizione dei giovani all’evento ha richiesto di accedere al portale della Regione del Veneto e registrarsi alla Garanzia Giovani su apposito format. Successivamente sono state indicate al giovane le modalità per concludere la registrazione. In allegato sono specificati tutti i passaggi.

[In ALLEGATO 4 – MODALITA’ DI ISCRIZIONE DEI GIOVANI]

Sia per il materiale di informativo/promozionale, sia per la registrazione del giovane, si possono utilizzate gli strumenti che si ritengono più opportuni per raggiungere l’obiettivo della fase.

1.2.8 Materiale tecnico/didattico Il PROGRAMMA dell’evento Boot Camp è una scheda sintetica nella quale sono definite tutte le attività, specificando i tempi ed il target [Giovani e Imprese]. Esso viene inviato via mail ai giovani e alle imprese e presentato in plenaria all’inizio della giornata.

[In ALLEGATO 5 – PROGRAMMA DEL BOOT CAMP]

Il LIBRETTO DELLE COMPETENZE presenta l’evento e illustra le prove.

Contiene l’elenco delle competenze trasversali, abbinate alle prove, con le relative definizioni e i comportamenti attivati. Viene consegnato ai giovani alla fine della giornata insieme con l’attestato di partecipazione.

Il libretto delle competenze quindi è un punto di partenza, per il giovane,

89

Parte Terza

per riflettere e continuare ad elaborare consapevolezze per sé stesso sulle competenze trasversali agite.

Esso è utile anche in chiave promozionale e informativa per presentare l’iniziativa del Boot Camp a tutti i possibili stakeholder.

[In ALLEGATO 6 – LIBRETTO DELLE COMPETENZE]

IL TOOL KIT PER LE AZIENDE è un’infografica che integra la mappa della logistica dell’evento con le diverse fasi di attività permettendo ai referenti aziendali, attraverso la visualizzazione del percorso, di orientarsi in ogni momento della giornata. Viene consegnato all’inizio del Boot Camp insieme al programma delle attività.

[In ALLEGATO 7 – TOOL KIT PER LE AZIENDE]

L’ATTESTATO DI PARTECIPAZIONE certifica la presenza della persona all’evento e lo informa sulle aree di competenza trasversale attivate durante le prove fisiche e narrative, corredate da indice di valorizzazione. L’attestato viene consegnato a tutti i partecipanti. Successivamente si procede con ciascuno ad un feedback di restituzione sulle competenze attivate a cura dell’osservatore e responsabile di gruppo [Figure dello staff, descritte in seguito].

[In ALLEGATO 8 – ATTESTATO DI PARTECIPAZIONE]

I segnali verticali, denominati “Stazioni”, sono posizionati su ciascuna tappa e sono arricchiti con le competenze trasversali agite in quella prova. Ciascun segnale viene poi posizionato sul campo ed è utile per orientare e ricordare l’obiettivo della prova ai “giovani” partecipanti e ai “referenti” delle imprese.

Ricordiamo che i giovani le imprese, durante il circuito non hanno materiale a supporto.

[In ALLEGATO 9 – SEGNALI VERTICALI / STAZIONI DI TAPPA]

LA SCHEDA DI RILEVAZIONE TEMPI delle prove è utilizzata per segnare i tempi cronometrati di ciascun gruppo per ogni prova del circuito realizzata.

Essa è fondamentale per elaborare la classifica parziale e finale dei gruppi.

[In ALLEGATO 10 – SCHEDA DI RILEVAZIONE TEMPI]

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

La SCHEDA DI OSSERVAZIONE consente di registrare i comportamenti agiti dai giovani in ciascuna prova realizzata. Essa è strutturata in aree di competenza trasversale [abbinate alle prove fisiche e narrative del circuito]; ciascuna area è declinata poi in comportamenti osservabili corredati con un indice di valorizzazione e compilati a cura dell’osservatore in sinergia con il responsabile di gruppo e referente dell’azienda.

I risultati delle schede di osservazione sono riportati sull’attestato di partecipazione e consegnato a ciascun giovane.

[In ALLEGATO 11 – SCHEDA DI OSSERVAZIONE]

La SCHEDA DI GRADIMENTO DELL’EVENTO (GIOVANI E IMPRESE) registra la soddisfazione dei partecipanti e definisce i punti di forza e ambiti di miglioramento dell’evento Boot Camp. La scheda di gradimento dei giovani viene consegnata a ciascun componente del gruppo dal responsabile, mentre la scheda di gradimento delle aziende viene gestita dai referenti delle aziende.

[In ALLEGATO 12 – SCHEDA DI GRADIMENTO AZIENDE] [In ALLEGATO 13 – SCHEDA DI GRADIMENTO GIOVANI]

CRONOGRAMMA DELLE ATTIVITÀ presenta le fasi dell’organizzazione dell’evento e monitora la gestione di tutte le attività. Viene presentato il cronogramma sperimentato. Esso potrebbe subire variazioni a seconda degli obiettivi prefissati.

[In ALLEGATO 14 – CRONOGRAMMA DELL ATTIVITÀ]

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Fase 2. Preliminare al focus group con le aziende 2.1 Individuazione delle aziende del settore strategico da coinvolgere L’obiettivo di questa fase è quello di individuare le aziende del settore che sono interessate/coinvolte nello sviluppo dell’area strategica. Nell’esperienza del Boot Camp sono stati incrociati i data base della Regione del Veneto e di Anpal Servizi].

Le modalità di contatto sono state nell’ordine: • e-mail a tutte le imprese del data base; • contatto telefonico con quelle che hanno manifestato interesse; • incontro di presentazione con quelle disponibili a partecipare al Focus Group e/o al Boot Camp.

In questa fase è stato necessario la costruzione mailing list delle aziende cui • presentare l’evento; • inviare il Programma; • raccogliere la disponibilità.

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Parte Terza

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3.1 Gestione del Focus Group La gestione del Focus Group prevede i seguenti step: – l’analisi sullo sviluppo del settore tra Aziende, Regione e Università; – la rilevazione dei fabbisogni professionali; – la rilevazione delle competenze trasversali significative.

3.1.1 Analisi sullo sviluppo del settore tra Aziende, Regione e Università Il Focus Group del settore strategico individuato ha i seguenti obiettivi: 1. definisce lo scenario di sviluppo del settore strategico attraverso elementi innovativi/tecnologici/metodologici ecc.; 2. definisce per le aziende del settore strategico presenti: - gli sviluppi futuri di business; - i profili professionali richiesti per la gestione dello sviluppo.

Inoltre il Focus Group raccoglie i fabbisogni professionali per ciascuna azienda.

3.1.2 Rilevazione fabbisogni professionali La rilevazione dei fabbisogni professionali [per l’area di intervento] individua vacancies declinate non solo sulle competenze tecniche ma anche su quelle trasversali. Questa mappatura consente di identificare le professionalità ricercate dalle aziende. In questo modo è possibile poi, selezionare i diversi indirizzi e titoli di studio [a cura delle Università, Scuole secondarie di secondo grado, CFP ecc.] da coinvolgere per il reperimento dei giovani da proporre per quelle posizioni.

In fase di preselezione dei giovani, non solo si terrà conto delle loro competenze tecniche, ma anche di quelle trasversali.

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Parte Terza

Qui di seguito si presenta uno schema di lavoro che consentirà a chi che si prepara all’organizzazione del Boot Camp, di raccogliere le informazioni necessarie.

Il primo schema definisce l’obiettivo del Focus Group, i Fabbisogni Professionali individuati e i rispettivi settori di appartenenza.

Il secondo schema definisce il percorso di studio e i profili professionali (vacancies) rilevate dai Fabbisogni Professionali esplicitati dalle aziende.

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Inoltre in allegato, si presenta la Scheda di rilevazione dei Fabbisogni Professionali utilizzata per rilevare le posizioni lavorative disponibili presso l’Azienda.

Nell’esperienza Boot Camp la scheda era spesso anticipata alle aziende con contatto telefonico [a cura del referente dell’azienda].

[In ALLEGATO 15 – SCHEDA DI RILEVAZIONE DEI FABBISOGNI PROFESSIONALE]

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

3.1.3 Rilevazione delle competenze trasversali significative Le aziende, in sede di Focus Group, hanno avuto la funzione di individuare anche le competenze trasversali significative riferite ai profili professionali indicati.

Questa rilevazione, realizzata insieme ai responsabili delle imprese, è stata effettuata in due fasi: PRIMA FASE – Le aziende sono state suddivise in sottogruppi a seconda della loro mission e della loro tipologia di prodotto. Questo ha consentito l’individuazione di competenze trasversali specifiche per ambito; SECONDA FASE – Le aziende hanno condiviso in plenaria il lavoro svolto. Questo ha permesso di selezionare le competenze più significative riferite a tutto il gruppo delle aziende presenti.

In questa sezione del manuale, per maggior chiarezza, si presenta l’esempio del Focus Group sull’area strategica delle Industrie creative e culturali realizzato a Cà Foscari – Venezia in data 13 APRILE 2016. !

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

4.1 Organizzazione dell’evento L’organizzazione dell’evento Boot Camp prevede di definire: • • • •

la logistica e la sede; l’organizzazione delle attività rivolte ai giovani e alle aziende; la formazione del personale e l’assegnazione dei ruoli; le riunioni organizzative.

Lo schema di lavoro qui di seguito consentirà a chi che si prepara all’organizzazione del Boot Camp, di raccogliere le informazioni necessarie relative ai quattro aspetti.

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Parte Terza

4.1.1 Logistica LOCATION E ORGANIZZAZIONE DEGLI SPAZI La Location, come già definito nella prima parte del documento, dovrà avere uno spazio sia interno che esterno e un ampio parcheggio. Inoltre la scelta della località dovrà essere raggiungibile con tutti i mezzi pubblici sia da parte dei giovani che delle aziende.

Per quanto riguarda invece l’organizzazione degli spazi rispetto al Boot Camp, è necessario prevedere le seguenti zone chiave: – lo spazio di registrazione giovani e imprese; – lo spazio interno di presentazione dell’evento in plenaria iniziale e di presentazione dei risultati al termine della giornata; – lo spazio di socializzazione; – il campo per le prove (ad es. il campo da rugby con tappeto in erba); – lo spazio colloqui, adiacente al campo per facilitare l’accesso dei giovani coinvolti; – lo spazio per il pranzo al sacco dei giovani e delle aziende; – lo spazio di ristorazione per la sistemazione del catering.

Si consiglia di prevedere uno spazio interno disponibile in caso di mal tempo.

4.1.2 Coinvolgimento giovani Le attività per informare/coinvolgere giovani al Boot Camp sono le seguenti: A. Costruzione della mail di presentazione dell’evento e di invito dei giovani La mail inviata agli enti (istituti scolastici, Università, enti di formazione accreditati, Cpi, ecc.), per coinvolgere i giovani contiene una sintesi che informa sull’obiettivo dell’evento, sulle opportunità offerte ai partecipanti dal Boot Camp, sui Link di approfondimento e sulla gratuità dell’evento. Inoltre fornisce indicazione agli enti sulla modalità con la quale i partecipanti potranno iscriversi al Piano Garanzia Giovani della Regione del Veneto, elaborare il CV (Formato Europass CEDEFOP) e mettersi in contatto con le aziende.

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

B. Raccolta candidature dei giovani per partecipare all’evento Boot Camp Le candidature dei giovani vengono inviate attraverso due distinti canali: – “canale social” con l’iscrizione diretta sul portale regionale; – “canale enti” (istituti scolastici, Università, enti di formazione accreditati, Cpi, ecc.).

Le registrazioni delle iscrizioni avviene con un foglio Excel (database) nel quale si consiglia di raccogliere le seguenti informazioni: – – – – – – – – – – –

NC = Numero o codice progressivo (ente) per identificare il candidato; ENTE = Nome del soggetto inviante; COGNOME e NOME = Nominativo del candidato; LUOGO DI NASCITA = utile per cittadinanza italiana/straniera; RESIDENZA = utile per la verifica provenienza sul piano organizzativo, logistico; DATA DI NASCITA = Data di nascita per la verifica dell’età rispetto alla fascia 15-29 prevista dalla Garanzia Giovani; CODICE FISCALE = Utile per iscrizione al portale e per follow-up successivo all’evento; TELEFONO = Utile per contatto/comunicazioni; E-MAIL = Utile per contatto/comunicazioni; TITOLO DI STUDIO = Utile per selezione e abbinamento a gruppo evento; OCCUPAZIONE DESIDERATA = Utile per selezione e abbinamento a gruppo evento.

Successivamente si procede ad un “primo recall di verifica degli iscritti”.

Si ricorda che nel CV (Europass CEDEFOP) non sono presenti le informazioni che riguardano il codice fiscale, il luogo di nascita e l’occupazione desiderata, necessarie invece ai fini organizzativi.

C. Selezione dei giovani partecipanti Una volta terminato il primo recall di verifica degli iscritti, si procede alla selezione dei giovani rispetto ai fabbisogni professionali/aree di competenza espressi dalle aziende. Questo significa che vengono indirizzati ad altri percorsi i candidati che hanno un percorso scolastico/professionale non attinente ai profili richiesti.

Il risultato sarà un database da utilizzare per la composizione dei gruppi.

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Parte Terza

4.1.3 Coinvolgimento aziende Le attività per coinvolgere le aziende all’evento Boot Camp, successivamente al Focus Group, sono: Costruzione della mail di presentazione e data base aziende La mail inviata alle aziende contiene una breve sintesi che informa su tre aspetti: l’obiettivo dell’evento, la presentazione della giornata di lavoro e l’importanza del loro coinvolgimento al Boot Camp. Il messaggio è immediatamente accompagnato da una telefonata che approfondisce il contenuto con ulteriori elementi.

Successivamente l’operatore di Anpal Servizi propone ai referenti aziendali un incontro presso la loro organizzazione per la conoscenza dell’azienda e per la descrizione del fabbisogno professionale specifico.

I dati delle aziende e del fabbisogno professionale sono registrati su un foglio Excel (database).

Il database in oggetto sarà quello utilizzato per la composizione dei gruppi delle aziende durante la giornata del Boot Camp.

4.1.4 Composizione dei gruppi di lavoro giovani e imprese La composizione dei gruppi di lavoro è il risultato dell’incrocio tra i profili professionali richiesti dalle aziende e il profilo dei giovani candidati che emerge dal CV Europass CEDEFOP e da tutte le altre informazioni raccolte nella fase di selezione.

Vengono composti i gruppi di imprese con settore produttivo e fabbisogni professionali simili e a ciascun gruppo vengono associati i giovani che rispondono ai percorsi scolastici indicati e possiedono le competenze tecnico-professionali richieste dalle aziende.

I candidati selezionati vengono inseriti in gruppi omogenei per appartenenza.

Il gruppo dei giovani si completa con i referenti delle aziende interessate al loro profilo.

Qui di seguito si presenta, a titolo esemplificativo, la modalità con la quale si compongono i gruppi. L’esempio è il risultato dei gruppi del Boot Camp - Area Strategica delle Industrie creative e culturali realizzato il 26 maggio 2016.

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Il Manuale operativo â&#x20AC;&#x201C; Kit per gli operatori

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Parte Terza

4.1.5 Invio CV ad aziende prima dell’evento Successivamente alla composizione dei gruppi, si procede con l’invio alle aziende dei CV Europass CEDEFOP dei giovani con profilo attinente al fabbisogno professionale richiesto. Si consiglia di realizzare questa attività almeno 1 settimana prima della data dell’evento Boot Camp.

4.1.6 Organizzazione trasporti per i giovani con invio orario e luogo dell’incontro Per organizzare e gestire l’arrivo dei giovani presso la location del Boot Camp si consiglia di procedere con un secondo recall per tutti i giovani selezionati.

In questo modo si forniscono ai partecipanti tutte le informazioni logistiche, per informarli su come raggiungere la location, l’orario della giornata e la tipologia di abbigliamento da utilizzare.

Nella nostra esperienza si è previsto un servizio di trasporto con l’utilizzo di pullman.

4.1.7 Assegnazione ruoli e formazione personale Gli operatori costituiscono un team che ha il compito di accompagnare, durante la giornata, il gruppo dei partecipanti e le imprese, spiegando il significato delle attività da affrontare. I ruoli del team sono esplicitati qui di seguito.

• Il responsabile di Gruppo è la figura fondamentale nella relazione con i giovani: ha la funzione di “coach” rispetto al gruppo e quella di motivatore per consentire a ciascuno di affrontare le prove, con l’atteggiamento mentale positivo. Garantisce la programmazione complessiva delle attività, rispettando i tempi previsti e ha il compito di spiegare le regole generali per poi farle osservare. Un altro compito determinante del responsabile di gruppo è la gestione del Debriefing importante per aiutare i giovani nella rilettura delle competenze trasversali agite nella prova, in chiave professionale.

• Il responsabile di Tappa è la persona che spiega, in maniera tecnica, come si deve affrontare la prova. Su tre tappe, il ruolo del responsabile è ricoperto dall’esperto sportivo (ad es. un allenatore di Rugby nella prova del “Rugby Experience”). Le funzioni generali del responsabile di Tappa sono quelle di spiegare le regole di svolgimento in funzione della durata/tempi della prova: durata complessiva e descrizione delle 4 fasi (presentazione della tappa, realizzazione dell’attività, Debriefing e spostamento ad altra tappa).

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

• L’osservatore accompagna il gruppo e lo segue attraverso il circuito delle prove, con lo scopo di valorizzare i comportamenti che vengono agiti dai partecipanti nell’ambito delle aree di competenza trasversali. L’osservazione partecipata tra più figure è stata molto significativa perché ha permesso di coinvolgere, non solo la persona incaricata in qualità di “Osservatore” e addetta alla valorizzazione dei comportamenti osservabili nelle rispettive prove, ma anche le altre figure referenti: – responsabile di Gruppo (in merito al confronto sui partecipanti anche attraverso il Debriefing); – referente di Tappa (sulla differenza percepita tra gruppi in quella prova del circuito); – rappresentanti delle Aziende (per l’osservazione delle prove in ottica professionale e condivisione delle indicazioni sui giovani partecipanti).

• L’operatore Aziende è la figura che, a fianco del responsabile di gruppo, del responsabile di tappa e dell’osservatore completa lo staff. Ha il compito di rilevare, durante il focus group, i fabbisogni professionali delle imprese presenti, di cui conosce il settore di riferimento e le peculiarità dei processi organizzativi. Inoltre ha il compito di inviare all’azienda i CV dei giovani che saranno poi presenti al Boot Camp e che potranno essere osservati durante le prove sul campo. Il referente per le aziende ha nella giornata il compito di: – condividere con le aziende gli obiettivi di ogni singola tappa, e fornire loro supporto per contestualizzare, nell’ambito lavorativo, le competenze trasversali che emergono nelle singole prove; – coinvolgere e rendere partecipi i responsabili delle aziende presenti alle attività della giornata; – coadiuvare i responsabili delle aziende nell’analisi delle competenze trasversali espresse dai giovani.

L’operatore referente per le Aziende fornisce infatti ai responsabili delle imprese le informazioni sui profili dei partecipanti, raccoglie le loro considerazioni durante le prove del circuito, riceve le richieste di colloquio da parte delle imprese, gestisce, dal punto di vista organizzativo, la fase di realizzazione dei colloqui di pre-selezione, facilitando l’incontro tra l’azienda e i giovani.

Le indicazioni operative per il team sono fondamentali per la buona riuscita dell’evento Boot Camp. Esse vengono indicate per il Responsabile di Tappa e di Gruppo, l’Operatore Aziende e l’Osservatore.

Qui di seguito vengono presentati alcune delle principali indicazioni operative utilizzate nella nostra esperienza.

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Parte Terza

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A. Indicazioni operative per il responsabile di tappa e di gruppo Le indicazioni operative per il responsabile di gruppo sono abbinate a quella del responsabile di tappa. Esse hanno come obiettivo l’acquisizione delle regole di ingaggio per le singole tappe del circuito del Boot Camp.

Le regole sono indicative della durata/tempi delle prove, della suddivisione nelle 4 fasi (presentazione della tappa; realizzazione dell’attività, debriefing, spostamento ad altra tappa) e della loro modalità di realizzazione.

A titolo esemplificativo si presenta un’attività narrativa “La Socializzazione” ed una prova di campo “Lo Stepping”.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– LA TAPPA DI AVVIO PRESENTAZIONE DELLE AZIENDE E SOCIALIZZAZIONE Regole Generali DURATA/TEMPI Questa prima tappa durerà complessivamente 40 minuti e sarà ripartita nelle seguenti fasi: 1. Presentazione al gruppo delle aziende [20 Minuti totali]: ogni responsabile di azienda avrà circa 5 minuti di tempo per presentare sé, il proprio ruolo e l’azienda in termini di business, l’attività e la struttura organizzativa; ciò per aiutare i ragazzi a capire come si può strutturare una presentazione.

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

2. Socializzazione dei giovani [20 minuti] così suddivisi: a. 1 minuto per la spiegazione ai giovani dell’attività da realizzare; b. 2 minuti per la preparazione della propria presentazione; c. 1 minuto per la presentazione di ciascun ragazzo (max 15 minuti) 3. Spostamento altra tappa della durata di [1 Minuto] Competenze –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– LA PROVA DI CAMPO DELLO “STEPPING” Fase 1 - PRESENTAZIONE DELLA TAPPA (4 Minuti) – – – –

Benvenuto al Gruppo Presentazione breve della prova Presentazione delle regole di ingaggio Presentazione Motivazione

Lo stepping è un’attività per mettere alla prova la vostra capacità di coordinazione dell’equilibrio individuale, di coppia e di gruppo, e della motivazione al risultato. Nella maggior parte dei casi il mondo del lavoro vi richiederà sforzo, fatica e determinazione per il raggiungimento dell’obiettivo.

Vi chiederà anche, senza lasciar passare troppo tempo di rimettervi in piedi dopo una sconfitta.

Come fare? Dare il meglio di voi stessi, in tutte le situazioni, anche quelle che vi piacciono meno e perseverare sempre per il raggiungimento dell’obiettivo.

La prova va affrontata coordinandosi molto bene con gli altri componenti del gruppo, avendo individuato le diverse variabili, le priorità e i tempi. Fondamentale in questa prova sono le strategie scelte per la sua realizzazione.

Fase 2 - REALIZZAZIONE DELL’ATTIVITA’ (10 Minuti) – Prova della tappa – Realizzazione della tappa: potrà essere svolta (per la rilevazione del tempo) massimo 3 volte Fase 3 - DEBRIEFING (5 Minuti) – La responsabilità del debriefing sarà a cura del responsabile del gruppo.

– Il responsabile di tappa potrà coadiuvare il responsabile del gruppo durante l’attività di debriefing.

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Parte Terza

Al termine dei 5 minuti previsti il Responsabile di Tappa dovrà bloccare l’attività.

Fase 4 - PASSAGGIO AD ALTRA TAPPA (1 Minuto) – Il Responsabile di gruppo avrà il compito di spostare l’intero gruppo alla tappa successiva.

Le competenze e i tratti distintivi delle stesse sono: – – – – – –

PIANIFICAZIONE / GESTIONE DEL TEMPO RICONOSCE META E FASI PER RAGGIUNGERLA UTILIZZA MEZZI, MATERIALI E RISORSE VISIONE STRATEGICA INDIVIDUA E RICERCA STRATEGIE VALUTA IL RISCHIO

[In ALLEGATO 16 – INDICAZIONI OPERATIVE PER IL RESPONSABILE DI GRUPPO E DI TAPPA]

B. Indicazioni operative per l’operatore aziende Si consiglia che l’operatore delle aziende sia presente e coinvolto dall’organizzazione del Focus Group in poi sino alla gestione della giornata Boot Camp.

Inoltre si auspica che in prima persona, l’operatore contatti e mantenga la relazione con i referenti dell’impresa. Le indicazioni operative riguardano i seguenti aspetti: – la modalità di accogliere le aziende e presentazione del programma; – la modalità di supportare le aziende durante la loro presentazione nel gruppo di appartenenza (Storytelling) esplicitando obiettivi e metodologia; – la modalità di accompagnare le aziende durante il circuito e l’osservazione dei giovani candidati; – la modalità di raccogliere i nominativi dei giovani scelti dalle aziende per i colloqui di pre-selezione e organizzare lo svolgimento degli stessi (convocazione/tempi).

C. Indicazioni operative per l’osservatore Ad ogni tappa corrispondono competenze specifiche che saranno osservate da

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

un osservatore che seguirà il gruppo durante tutta la giornata. Le indicazioni operative prevedono di chiarire la modalità di compilazione della scheda di osservazione tra cui le competenze trasversali specifiche per ogni prova e gli indicatori ad essa correlati. L’osservazione, oltre che a cura dell’osservatore sarà svolta anche dal responsabile del gruppo.

D. Riunione operativa È fondamentale convocare una riunione operativa con tutto il team, circa 10 giorni prima dell’evento Boot Camp per condividere ruoli, funzioni, materiali, programma percorso/circuito delle prove.

Si prevede che la durata dell’incontro sia di circa 2 ore.

Durante il Boot Camp invece sono rilevanti due momenti di confronto con tutto il team: – un breafing (15-20 min.) prima dell’accoglienza dei giovani/imprese presso la sede del Boot Camp; – un aggiornamento in pausa pranzo (15-20 min.) per l’andamento dei lavori della giornata e la selezione dei nominativi per i colloqui giovani-aziende.

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5.1 Accoglienza nello spazio dedicato 5.1.1 Giovani L’Accoglienza dei “giovani” [durata 20 minuti circa] selezionati per il Boot Camp è una fase importante per l’avvio dei lavori perché prevede la registrazione dei partecipanti (Firma Registro Presenti/Assenti e sottoscrizione della Privacy), la conoscenza dei responsabili del gruppo e dei propri compagni di squadra. A ciascun giovane viene assegnato il proprio gruppo attraverso un colore e assegnato un badge dello stesso colore.

Vi sono alcune accortezze da segnalare, le più importanti sono le seguenti: – in caso di molte assenze dei giovani rispetto alle iscrizioni, è necessario rivedere la composizione dei gruppi; – nel caso in cui alcuni giovani desiderino passare da un gruppo ad un altro [presentandone motivazione], questo è possibile per un massimo di 3 cambi per gruppo. L’accettazione delle nuove persone nel gruppo sarà a cura del Responsabile di gruppo che deciderà se accoglierle o meno.

5.1.2 Aziende L’Accoglienza dei “referenti delle aziende” [durata 20 minuti circa] è altrettanto importante perché prevede la registrazione dei partecipanti (Firma Registro Presenti/Assenti), la consegna del Kit delle aziende [mappa del circuito e disposizione degli spazi dell’evento] e la presentazione “su campo” del circuito, gestita da un esperto che presenta, prima dell’avvio dei lavori, ciascuna prova fisica e le competenze trasversali ad esse collegate.

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Parte Terza

5.2 Presentazione del programma della giornata nello spazio dedicato La presentazione del programma, in plenaria, descrive le diverse fasi della giornata e introduce i lavori.

Tratta i seguenti punti: – – – – – – –

gli obiettivi del Boot Camp; le attività del circuito prove fisiche; le attività del circuito prove narrative di socializzazione e storytelling; i colloqui giovani-aziende; la presentazione delle aziende; le indicazioni logistiche generali; le modalità di trasferimento dei gruppi alle prove su campo.

5.3 Invio aziende e giovani in campo Terminata la presentazione il responsabile conduce sul campo il proprio gruppo composto dai giovani selezionati e dalle aziende ad esso correlate insieme all’osservatore.

5.3.1 Socializzazione La prima tappa è la socializzazione [Prova narrativa].

Lo scopo della tappa, per i giovani, è quello di conoscersi e, in poco tempo, sapersi presentare valorizzando i punti di forza e gli obiettivi futuri; per le aziende, è quello di mostrare ai giovani la modalità di presentare efficacemente la propria azienda e il ruolo ricoperto.

Dapprima si presentano le aziende [circa 3 minuti ciascuna] e successivamente si presentano i giovani [circa 1 o 2 minuti ciascuno]. La fase è gestita dal responsabile del gruppo che anima la socializzazione offrendo spunti di riflessione per la costituzione del gruppo.

Nella nostra esperienza la durata consigliata per questa tappa è di circa 40 minuti.

Finita la socializzazione il Responsabile conduce il gruppo alla prima prova fisica (assegnata) del circuito sul campo.

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

5.3.2 Prove outdoor training Il circuito Boot Camp [Versione 2016] ha previsto le seguenti prove fisiche: – – – – – –

SLACKLINING BALANCING BRIDGE PASSO DEL LEOPARDO STEPPING ORIENTEERING / MAPPING RUGBY EXPERIENCE

Per una miglior gestione di ciascuna prova, da parte del responsabile di gruppo e di tappa, si consiglia che ogni prova [durata complessiva 20 minuti circa] sia suddivisa in 4 fasi: – presentazione della Tappa [a cura del responsabile di tappa coadiuvato dal responsabile del gruppo] evidenzia le caratteristiche tecniche/fisiche della tappa e le competenze trasversali correlate; – realizzazione dell’attività [a cura dei giovani] prevede che ciascun partecipante possa mettere in atto, attraverso modalità fisiche e cognitive, il proprio potenziale; – debriefing [a cura del responsabile del gruppo] prevede il confronto dei partecipanti con il responsabile di gruppo, su quello che è avvenuto con un’attenzione a quello che ciascuno è riuscito a mettere in atto durante la prova; – spostamento ad altra tappa [a cura del responsabile del gruppo].

Successivamente alla “realizzazione dell’attività” [si consiglia possa durare circa 10 minuti], il Responsabile di tappa valuterà la situazione del gruppo (Tempi e Bonus) e definirà, in accordo con il responsabile di tappa il tempo definitivo, fondamentale non sono per la graduatoria finale tra i gruppi, ma anche per motivare i partecipanti ad affrontare con il massimo dell’impegno la giornata.

Sono previste anche delle penalità per il giovane che non desidera affrontare la prova [10 secondi] e per il giovane che si ritira, anche se potrà essere sostituito da un suo compagno [5 secondi].

Il tempo definitivo per ciascuna prova sarà la somma del “tempo impiegato per la prova - bonus + penalità” e sarà registrato nell’apposita griglia di rilevazione dei tempi.

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Parte Terza

Durante ogni prova, vi sarà anche l’osservatore che supporterà il responsabile di gruppo sull’analisi/osservazione delle competenze trasversali specifiche attivate da ciascun giovane durante le prove della giornata.

[Tutte le prove sono illustrate nell’ ALLEGATO 6 – LIBRETTO DELLE COMPETENZE]

A titolo esemplificativo, qui di seguito si mostra una “Format – Scheda Prova” utilizzata per supportare il referente risorse umane e il referente sportivo per la strutturazione delle prove.

Il format – scheda presentato sarà quello del Balancing Bridge”.

FORMAT - SCHEDA PROVA “BALANCING BRIDGE”

TITOLO:

“BALANCING BRIDGE”

TIPOLOGIA DELLA PROVA (INDOOR, OUTDOOR, ORIENTAMENTO NARRATIVO): OUTDOOR NUMERO PARTECIPANTI PROVA DI GRUPPO (10-15pp) / In fila tutti insieme.

GRADO DI DIFFICOLTÀ MEDIO MATERIALI Assi di legno sottili [larghezza (cm.10) spessore (cm.5)] e ostacoli di legno.

SCHEDE (da utilizzare durante il gioco o in fase di valutazione e/o debriefing): La prova prevede di passare in equilibrio tutti gli ostacoli che sono posti durante il percorso.

Il gruppo dovrà individuare la strategia più adatta al raggiungimento dell’obiettivo e agire coerentemente con gli impegni presi.

Il balancing bridge va affrontato con attenzione alla situazione e con grande senso di responsabilità per sé e per gli altri.

Le competenze trasversali maggiormente utilizzate sono quella che riguardano la capacità di lavorare in gruppo e l’orientamento del risultato che si mettono in pratica con azioni e dinamiche attivate a cura dei partecipanti.

Tale competenza si evince osservando in che modo i giovani riescono ad attivare il proprio potenziale facendo circolare informazioni, idee, conoscenze nuove, rispettando gli altri e il loro lavoro, incoraggiando/facilitando la risoluzione dei conflitti, sapendo ascoltare/lavorare con gli altri (a prescindere da preferenze e simpatie personali). e mettendo tutto questo patrimonio a disposizione del gruppo di lavoro.

Oggi tutte le aziende ricercano nuovi giovani da inserire nella propria organizzazione in grado di lavorare in team e di essere orientati al risultato.

Le competenze trasversali abbinate alla prova sono -> AUTOCONTROLLO E GESTIONE DELLO STRESS È la capacità di affrontare con un atteggiamento equilibrato situazioni di lavoro difficili e impegnative (carichi di lavoro, scadenze pressanti, incertezza, mancanza di direttive, carenze organizzative, tensioni interpersonali, difficoltà relazionali).

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

Questo in concreto significa che la persona: si concentra e ragiona sul da farsi in momenti di emergenza e di difficoltà; sa affrontare le tensioni, le condizioni di incertezza e i crescenti carichi di lavoro in modo propositivo; riconosce le situazioni e le cause che nel contesto lavorativo possono generare stress; riesce a svolgere il lavoro con impegno e buone prestazioni, anche in situazioni di stress.

-> ORIENTAMENTO AL RISULTATO L’orientamento al risultato è la capacità di lavorare per il raggiungimento di obiettivi, fissati da altri o autonomamente, definendo livelli di prestazione sfidanti e standard di eccellenza. È l’applicazione costante al raggiungimento dei risultati.

Questo in concreto significa che la persona: definisce le attività e ricerca tutte le strategie per conseguire l’obiettivo; riconosce le priorità e le urgenze nella prospettiva di raggiungere il risultato; valuta il rischio delle attività e regola il livello delle prestazioni e delle risorse in relazione all’importanza delle attività e degli obiettivi da raggiungere; agisce coerentemente agli impegni presi, influenzando attivamente e positivamente gli eventi; persevera nel raggiungimento del risultato e non si scoraggia di fronte ad errori ed insuccessi.

SPAZI: un’area del campo di prova (consigliabile in erba) DURATA: La prova durerà complessivamente 20 minuti ed e suddivisa nelle seguenti 3 fasi: 1. Presentazione della Tappa della durata di 5 Minuti 2. Realizzazione dell’attività può durare fino a 10 Minuti 3. Debriefing può durare fino a 5 Minuti OBIETTIVI: Lo sforzo richiesto dalla prova non è solo di natura individuale nell’autocontrollo e gestione dello stress ma di gruppo/team nell’individuazione della strategia migliore orientandosi al risultato.

PRESENTAZIONE E MODALITA' DI SVOLGIMENTO La presentazione consiste in: Benvenuto al Gruppo Presentazione dei Tempi della Prova Presentazione delle regole di ingaggio La prova si realizza attraverso un percorso da completare camminando in equilibrio su molteplici assi di legno sottili paralleli appoggiati a terra e sfalsati, intervallati da ostacoli di legno da saltare. Il gruppo affronta il percorso in fila, uno dietro l’altro, senza potersi superare. È consentito esercitarsi in un primo momento e poi passare alla prova di gruppo dove viene cronometrato il tempo di percorrenza dal primo all’ultimo componente. In caso di caduta la persona deve riprendere il percorso dall’inizio dell’ostacolo e ferma la fila dei partecipanti.

VARIABILE TEMPO E PENALITÀ (circuito BOOT CAMP) La “realizzazione dell’attività” dura 10 minuti al termine dei quali il tempo sarà fermato. Penalità per il componente del gruppo che non desidera affrontare la prova: 10 secondi per ogni giovane. Il giovane che si ritira potrà essere sostituito da un suo compagno con una penalità di 5 secondi ciascuno.

Tempo definitivo sarà la somma del TEMPO IMPIEGATO PER LA PROVA - BONUS + PENALITA’ e sarà registrato nell’apposita griglia di rilevazione dei tempi.

CONSIGLI SULLA CONDUZIONE

CONSIGLI SUL DEBRIEFING La gestione del debriefing è a cura del responsabile del gruppo: esplicitazione della metafora professionale in relazione alla prova e feedback da parte dei partecipanti.

Il responsabile di tappa può coadiuvare il responsabile del gruppo durante l’attività di debriefing, avvalendosi, se desidera, anche delle informazioni raccolte dall’osservatore.

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Parte Terza

5.3.3 Prove indoor-narrativo: storytelling Il circuito Boot Camp [Versione 2016] ha previsto le seguenti prove narrative: SOCIALIZZAZIONE STORYTELLING la fase di socializzazione è stata analizzata precedentemente, ma è invece necessario, a questo punto, produrre un approfondimento sull’approccio narrativo dello “storytelling”.

Esso è il racconto di una storia da parte di una persona (in questo caso l’azienda) che genera un’altra storia nelle persone (in questo caso i giovani del gruppo) che la ascoltano: quindi lo storytelling prevede un INPUT che avviene con la narrazione di un’esperienza e un OUTPUT che è la storia percepita.

L’obiettivo è quello di trasformare la narrazione aziendale (INPUT) espressa dal referente dell’impresa in un’altra storia (OUTPUT) elaborata dal gruppo dei giovani partecipanti.

Quest’ultima storia sarà rappresentata a partire dal valore che ha generato/evocato in ciascuno dei giovani di quel gruppo.

Lo storytelling si genera, a cura dei responsabili delle aziende e dei giovani con la seguente modalità: “Il responsabile dell’impresa racconta una sua esperienza di vita professionale” come lavoratore/datore di lavoro, che si è verificata nell’ultimo anno e descrive in virtù di quali elementi tale esperienza è per lui significativa.

“I giovani” ascoltano la storia/le storie raccontate dai rappresentanti delle aziende presenti e traducono il valore aziendale che la storia raccontata ha evocato in ogni componente del gruppo.

Successivamente, ogni gruppo condivide i diversi valori/parola chiave percepiti. Tra questi il gruppo ne individua uno o più di uno; tali elementi saranno necessari per costruire/strutturare una rappresentazione [utilizzando il canale rappresentativo che desiderano]. La rappresentazione sarà poi presentata, nella fase finale del Boot Camp, in plenaria.

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Il Manuale operativo – Kit per gli operatori

5.4 Gestione spazio colloqui di selezione L’esperienza del Boot Camp offre alle aziende una modalità nuova di recruitment delle risorse umane perché consente loro di selezionare i giovani osservandoli direttamente sul circuito, durante la realizzazione delle prove. Nel corso del Boot Camp quindi le aziende possono “individuare la persona giusta” scegliendola in base alle competenze trasversali che il giovane attiva nel percorso e “approfondire la conoscenza” della persona pre-selezionata (interessante anche per le sue competenze tecniche/professionali evidenziate da CV inviato circa 1 settimana prima dell’evento) attraverso un incontro individuale.

Naturalmente le aziende, durante la giornata di Boot Camp possono visionare altri CV di giovani che hanno dimostrato “su campo” specifiche/interessanti competenze trasversali e richiederne il colloquio.

Spesso, i referenti delle aziende, per la scelta dei giovani, chiedono il supporto dell’operatore aziende che li affianca, a volte quello del responsabile del gruppo e dell’osservatore.

A volte il colloquio con l’azienda si conclude con una possibile opportunità professionale in prospettiva (ad es. proposta contrattuale e/o di tirocinio ecc.).

I colloqui sono svolti dai responsabili delle aziende in uno “spazio dedicato” nella prima parte del pomeriggio, subito dopo la pausa pranzo.

Nel Boot Camp, gli incontri con i giovani, richiesti dalle aziende vengono programmati utilizzando uno specifico software. E’ a cura dell’operatore dell’azienda raccogliere tutte le richieste delle imprese, strutturare la programmazione dei colloqui [durata circa 20/30 minuti ciascuno] e successivamente comunicarlo ai giovani.

Sulla base della nostra esperienza, si consiglia di prevedere colloqui di preselezione per giovani che non vengono scelti dall’azienda ma che si candidano autonomamente per sostenere il colloquio. Sarà poi a cura del referente aziendale decidere se procedere o meno con il contatto di conoscenza e/o un colloquio di preselezione con quel giovane.

5.5 Rappresentazione storytelling La fase finale del Boot Camp prevede la rappresentazione in plenaria dello “storytelling dell’esperienza aziendale” a cura di ogni gruppo. Ogni rappresentazione sarà valutata [attraverso software specifico gestito da Smart Phon] da una giuria composta dalle imprese che hanno partecipato al Boot Camp e dai rappresentati istituzionali presenti.

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Parte Terza

La giuria esprime il suo voto e vince il gruppo che meglio ha «raccontato» l’azienda.

5.6 Premiazione Dopo aver elaborato i risultati, si procede alla premiazione dei gruppi, in particolare la squadra vincitrice delle prove sul campo e quella che ha prodotto la migliore rappresentazione aziendale dello Storytelling. Successivamente, a tutti i giovani si consegna l’attestato di partecipazione e il libretto delle competenze.

5.7 Fine dell’evento Il percorso Boot Camp si conclude con la restituzione/consegna della Scheda di Partecipazione all’evento, corredata dai comportamenti/ aree di competenza trasversali valorizzate durante prove. I risultati sono poi commentati individualmente con l’osservatore del proprio gruppo.

La restituzione della Scheda di Partecipazione, il Libretto delle Competenze Trasversali, rappresentano, per ogni giovane, il risultato formativo individuale e di gruppo raggiunto.

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Il Passo del Leopardo

Finito di stampare MARZO 2018 da Pensa MultiMedia Editore s.r.l. - Lecce - Brescia www.pensamultimedia.it