Pmme5wholeissue

‫مجلة معهد تشارترد لألفراد والتنمية في منطقة الشرق األوسط‬

‫العدد الخامس ‪www.cipd.ae/pm‬‬

‫المستقبل‬

‫المزيد‬

‫ّ‬ ‫ستة توجهات يجدر بك فهمها في عالم األعمال‬ ‫(قبل أن تضيع استراتيجيتك في غياهب الزمان)‬

‫القيم النسبية‬

‫خبراء الموارد البشرية‬ ‫يستعرضون التحديات التي‬ ‫تعترض الشركات العائلية‬ ‫‪09/11/2016 03:50:02‬‬

‫أسباب فقدان التركيز‬ ‫في دائرة الضوء‬

‫هل تكثر التلهيات في‬ ‫مكان العمل؟‬

‫‪Cover_P.indd 1‬‬

‫ً‬ ‫أهال بك‬

‫الوقت قد حان لرؤية "الصورة‬ ‫الشاملة" لألمور‬

‫ماثيو مي‬ ‫العضو المنتدب‪،‬‬ ‫معهد تشارترد لألفراد‬ ‫والتنمية في منطقة الشرق‬ ‫األوسط‬

‫ً‬ ‫مرحبا بك في عددنا األول للذكرى السنوية لمجلة‬ ‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط! يكاد العام ‪2016‬‬ ‫ُيشرف على نهايته‪ ،‬فقد ّ‬ ‫مر برمشة عين وها نحن‬ ‫نوشك على االحتفال بالعام األول لمعهد تشارترد‬ ‫لألفراد والتنمية في منطقة الشرق األوسط‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫نحن متشوقون لنقدم إليك بعض المقاالت‬ ‫ّ‬ ‫الشيقة في عددنا الخامس‪ ،‬منها بعض اآلراء‬ ‫ّ‬ ‫القيمة من ديف أولريخ‪ ،‬باإلضافة إلى نظرة خاصة‬ ‫ّ‬ ‫ومعمقة إلى عالم الموارد البشرية في بعض‬ ‫الشركات العائلية القائمة في المنطقة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ركزنا خالل هذا الربع من السنة على إحياء‬ ‫النقاشات حول مجال عالمنا ًوالفرص التي‬ ‫بعض‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫المتغير أبدا‪ .‬وفي وقت‬ ‫تنتظرنا‪ ،‬انطالقا من عالمنا‬ ‫سابق من هذا العام‪ ً ،‬أنشأ معهد تشارترد لألفراد‬ ‫والتنمية منتدى جديدا للمجتمع والمناقشات‬ ‫تحت شعار "اإلنسان مستقبل العمل"‬ ‫(‪،)http://www.futureworkishuman.org‬‬ ‫بهدف تشجيع األفكار والمناقشات حول الدور‬ ‫الفاعل الذي يجب أن تؤديه الموارد البشرية في‬ ‫المستقبلية‪.‬‬ ‫رسم معالم أماكن العمل ّ‬ ‫وبفضل هذا المنتدى‪ ،‬سيطلع خبراء الموارد‬ ‫البشرية في جميع أنحاء المنطقة على القطاعات‬ ‫ّ‬ ‫والمؤسسات التي شهدت ثورة حقيقية نتيجة‬ ‫َ‬ ‫ّ‬ ‫التوجهات الرائجة واالبتكار العالمي‪ .‬غدت شركات‬ ‫كبرى أمثال بلوك باستر ونتفليكس‪ ،‬وأر اي ام‪،‬‬ ‫ونوكيا‪ ،‬وأبل‪ ،‬وأوبر‪ ،‬وإير بي إن بي َ‬ ‫خير مثال حول‬

‫المحتويات‬ ‫مجلة معهد تشارترد لألفراد والتنمية في منطقة الشرق األوسط‬

‫العدد الخامس ‪www.cipd.ae/pm‬‬

‫‪SUPERSTOCK‬‬

‫المستقبل‬

‫المزيد‬

‫ّ‬ ‫ستة توجهات يجدر بك فهمها في عالم األعمال‬ ‫(قبل أن تضيع استراتيجيتك في غياهب الزمان)‬

‫القيم النسبية‬

‫خبراء الموارد البشرية‬ ‫يستعرضون التحديات التي‬ ‫تعترض الشركات العائلية‬

‫أسباب فقدان التركيز‬ ‫في دائرة الضوء‬

‫هل تكثر التلهيات في‬ ‫مكان العمل؟‬

‫نبذة عنا الصفحة ‪5‬‬ ‫أخبار وتحاليل الصفحة ‪6‬‬ ‫نهضة ريادة األعمال في دول مجلس التعاون الخليجي‬ ‫دراسات حاالت الصفحة ‪10‬‬ ‫شركتا قطر كوول وعمانتل تحت المجهر‬ ‫مناقشة‪ :‬ثقافة المؤسسات دائمة االتصال بالعالم‬ ‫اإللكتروني الصفحة ‪14‬‬ ‫هل حان الوقت لفصل األجهزة اإللكترونية؟‬ ‫العمل الصفحة ‪17‬‬ ‫مستقبل‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫توجهات يجدر بكل المؤسسات فهمها‬

‫القطاعات والشركات التي تختبر التغيير الشامل‬ ‫ّ‬ ‫وتشجعه‪.‬‬ ‫والحقيقة هي أنه يجدر بقادة الموارد البشرية‬ ‫الحاليين أن يكونوا على ّبينة من ّ‬ ‫التغيرات التي تطرأ‬ ‫ّ‬ ‫على مستوى الشركات‪ .‬بالفعل‪ ،‬إننا بحاجة إلى‬ ‫فهم التأثير المحتمل لهذه ّ‬ ‫التغيرات على سبل‬ ‫العيش ورفاهية األنظمة اإليكولوجية للقوى‬ ‫نطاق أوسع‪ .‬والستكشاف‬ ‫العاملة والمجتمع على ً‬ ‫أبعاد هذا األمر‪ ،‬أجرينا ًمؤخرا‪ً ،‬وبالتعاون مع‬ ‫مؤسسة يوجوف‪ ،‬بحثا شامال يهدف إلى فهم‬ ‫ّ‬ ‫كيفية تعامل المؤسسات في دول مجلس التعاون‬ ‫ّ‬ ‫الخليجي مع هذه التحديات‪ ،‬ونتوق إلى نشر النتائج‬ ‫الكاملة لهذا البحث في وقت الحق من هذا الربع‬ ‫من السنة‪.‬‬ ‫إلى ذلك الحين‪ ،‬آمل أن يلهمك هذا العدد من‬ ‫ّ‬ ‫مؤسستك بمنظور مختلف ّ‬ ‫يصب‬ ‫المجلة للنظر إلى‬ ‫التركيز على مستقبلها‪.‬‬

‫ُ‬ ‫يرجى زيارة الموقع اإللكتروني واالشتراك في النشرة اإلخبارية على‬ ‫‪www.cipd.ae/pm‬‬ ‫تواصل معنا على تويتر على ‪@peoplemgt_me‬‬ ‫إنضم إلى مجموعتنا على لينكد إن من خالل البحث عن 'بيبول مانجمنت‬ ‫الشرق األوسط'‬

‫الصفحة ‪26‬‬ ‫مقابلة مع ديف أولريخ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫قائد الموارد البشرية المتمرس يتكلم حول خصائص مقومات الناجحين‬ ‫الشركات العائلية الصفحة ‪30‬‬ ‫تحديات استثنائية تواجهها الشركات العائلية على صعيد الموارد البشرية‬ ‫المعرفة الصفحة ‪34‬‬ ‫المهارات األساسية في مكان العمل‪ ،‬مع تعليقات بعض الخبراء‬ ‫من هذا المنظور‪ :‬د‪ .‬أنطوان عيد الصفحة ‪38‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 5:21:08 PM‬‬

‫‪3‬‬

‫‪PMME5 intro arabic.indd 2‬‬

‫هل تعود عليكم استثامراتكم يف‬ ‫مجال املواهب بالعوائد املالمئة ؟‬

‫قد يستغرق اكتشاف وتحديد املواهب واألشخاص املبدعني‬ ‫زمناً كبرياً‪ ،‬فضالً عن استهالك العديد من املوارد‪ ،‬بدون‬ ‫‪.‬تحقيق أي تقدم ملموس عىل مستوى العائد عىل االستثامر‬ ‫تأكد من أن تعود عليك استثامراتك يف مجال املواهب‬ ‫بحصيلة عوائد مثالية من خالل تأسيس واعتامد اسرتاتيجية‬ ‫‪.‬تقييم ذات مستوى عاملي مرموق‬ ‫تفضل مبعرفة املزيد عن املامرسات األمثل من يس إي يب‬ ‫‪:‬ملعرفة املزيد ميكنكم االتصال بنا عىل الربيد االلكرتوين‬ ‫والتفضل بزيارتنا يف قمة ‪info.me@cebglobal.com‬‬ ‫ومعرض املوارد البرشية املنعقدة يف مركز ديب التجاري‬ ‫العاملي يف ديب‪ ،‬وذلك من الفرتة اعتباراً من الرابع عرش إىل‬ ‫‪ A20‬السادس عرش من نوفمرب يف جناحنا رقم‬ ‫‪cebglobal.com/reinvent-me‬‬

‫ً‬ ‫أهال بك‬

‫بيبول مانجمنت‬

‫ُ َ‬ ‫تنشر مجلة بيبول مانجمنت الشرق األوسط بالنيابة عن معهد تشارترد لألفراد‬ ‫والتنمية‪ ،‬وهي صادرة عن شبكة هاي ماركت وهاي ماركت بيزنس ميديا‬ ‫التابعتين لشركة هاي ماركت جروب ليمتد‪.‬‬ ‫العنوان المسجل‪ :‬بريدج هاوس‪ 69 ،‬طريق لندن‪ ،‬تويكنهام‪،TW1، 3SP ،‬‬ ‫المملكة المتحدة‬

‫البريد اإللكتروني الخاص بقسم التحرير‪:‬‬ ‫‪pmeditorial_me@haymarket.com‬‬ ‫البريد اإللكتروني التجاري‪pmsales@haymarket.com :‬‬ ‫ّ‬ ‫المحرر روبرت جفري‬ ‫نائبة التحرير كاثرين نيوبري‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫المحرر الفني كريس باركر‬ ‫ّ‬ ‫المحرر جورجي جايتون‬ ‫مساعدة‬ ‫ّ‬ ‫محررة اإلنتاج جوانا كيلي‬ ‫ّ‬ ‫المصمم ريتشارد واكر‬ ‫ّ‬ ‫منسقة المحتوى الرقمي إميلي بورت‬ ‫ّ‬ ‫المحرر عبر اإلنترنت مارك ويليامز‬ ‫ّ‬ ‫محررة الصور دومينيك كامبل‬ ‫المديرة التجارية كايثي ماك دوناث‬ ‫مدير الشراكات العالمية نيكوال فولكر‬ ‫المراقب األول لإلنتاج آلكس ويلتون‬ ‫مدير اإلنتاج تريفور سمبسون‬ ‫العضو المنتدب لشبكة هاي ماركت سايمن كانتر‬ ‫مدير التحرير سايمن كانتر‬ ‫المدير اإلبداعي مارتن توليت‬ ‫مديرة الحسابات إيسي بيات‬ ‫المديرة األولى للحسابات جوليا ساندرز‬ ‫مديرة قسم النشر في معهد تشارترد‬ ‫لألفراد والتنمية مارجرت ماريوت‬ ‫ّ‬ ‫تم النسخ من قبل هاي ماركت بريبريس‬ ‫تمت الطباعة في ستيفنز أند جورج برينت جروب‬

‫لالتصال بمعهد تشارترد لألفراد والتنمية‪:‬‬ ‫المكتب ‪ ،3‬الطابق األرضي‪ ،‬المبنى ‪ 2‬ب‪،‬‬ ‫قرية المعرفة بدبي ص‪.‬ب ‪ ،503231‬دبي‬ ‫‪cipdme@cipd.ae‬‬

‫حقوق الطبع والنشر كافة الحقوق محفوظة‪ ©.‬ال يجوز نسخ‪ ،‬أو نقل أو حفظ‬ ‫هذه المجلة (أو أي جزء منه) سواء بصيغة مطبوعة أو إلكترونية (بما في ذلك‬ ‫أي خدمة عبر اإلنترنت‪ ،‬أو أي قاعدة بيانات أو أي جزء من‬ ‫على سبيل المثال ال الحصر‪ً ،‬‬ ‫اإلنترنت)‪ ،‬أو بأي صيغة أخرى أيا كانت الوسائط‪ ،‬إال بعد الحصول على موافقة خطية‬ ‫هاي ماركت ميديا جروب ليمتد‪ ،‬التي ال تتحمل أي مسؤولية في‬ ‫مسبقة من ّ‬ ‫شركة ّ‬ ‫ّ‬ ‫ما يتعلق بدقة المحتويات أو أي آراء يتم التعبير عنها في المجلة‪.‬‬

‫ً‬ ‫كن فردا من أفراد‬ ‫مجتمع عالمي‬

‫معهد تشارترد لألفراد والتنمية‬

‫ً‬ ‫ومتى أصبحت عضوا في معهد تشارترد لألفراد‬ ‫ً‬ ‫والتنمية‪ ،‬سوف تصبح فردا من أفراد مجتمع دولي‬ ‫ّ‬ ‫يضم ‪ 140000‬عضو يعملون في الموارد البشرية‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫والتعلم والتطوير‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية واالستشارة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫وتجدر اإلشارة إلى أن معهد تشارترد لألفراد والتنمية‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫يعتبر الهيئة المهنية الوحيدة للموارد البشرية والتعلم‬ ‫َ‬ ‫والتطوير في العالم التي تمنح صفة "معتمد"‪.‬‬ ‫ويساهم المعهد في تطوير الموارد البشرية على‬ ‫الصعيد الدولي‪ ،‬ويرسي معايير الموارد البشرية ويحافظ‬ ‫عليها‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإنه يتعاون مع الحكومات‪،‬‬ ‫ً‬ ‫والمؤسسات والشركاء سعيا لتحقيق مهمته واسعة‬ ‫النطاق والرامية إلى تشجيع تحسين العمل وحياة العمل‪.‬‬ ‫ً‬ ‫أخيرا‪ ،‬ال يمكنك إال أن تعتبر العضوية المهنية في‬ ‫معهد تشارترد لألفراد والتنمية بمثابة إنجاز تفتخر به‪،‬‬ ‫فهي الضمانة َلت ُّ‬ ‫ميزك في مكان العمل‪ ،‬إذ تمنحك‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وصلة وثيقة مع أرباب‬ ‫هذه العضوية مكانة رفيعة ِ‬ ‫ً‬ ‫آن واحد‪.‬‬ ‫العمل‪ ،‬وأفضلية على نظرائك في ٍ‬ ‫ّ‬ ‫إنها وسام لمصداقيتك‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫• تظهر أنك تستوفي المعايير الصارمة للممارسات‬ ‫الجيدة الصادرة عن معهد تشارترد لألفراد والتنمية‬ ‫ّ‬ ‫وأنك تمتثل لمدونة قواعد السلوك المهني‬ ‫الخاصة بها‪.‬‬ ‫• تظهر قدرتك على إحداث فرق في مؤسستك‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫• تشجع أرباب العمل‪ ،‬والعمالء والنظراء على‬ ‫منحك الثقة‪.‬‬ ‫ًّ‬ ‫ّ‬ ‫مهنيا بشكل مستمر‪.‬‬ ‫• تدل على التزامك بتطوير نفسك‬

‫العضوية المهنية في معهد تشارترد لألفراد‬ ‫تلقى‬ ‫ً‬ ‫والتنمية احتراما من أرباب العمل والقطاع ككل‪ ،‬ويمكنها‬ ‫أن تساعد في توسيع اآلفاق المهنية والقدرة على‬ ‫تحقيق المكاسب‪ .‬وتتوفر هذه العضوية على ثالث‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫مستويات‪ :‬عضو منتسب‪ ،‬وعضو معتمد وزميل معتمد‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫عند اكتسابك عضوية مهنية‪ ،‬يمكنك استخدام‬ ‫األحرف التعيينية بعد اسمك لتسليط الضوء على‬ ‫مكانتك المهنية في أوساط مجتمع الموارد البشرية‬ ‫ّ‬ ‫والتعلموالتطوير‪.‬‬

‫العضو المنتسب لمعهد تشارترد لألفراد والتنمية‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫المهنيين الذين يقدمون نصائح‬ ‫هو كل مهني من‬ ‫َ‬ ‫إلى المدراء ّفي الشركة ويدعمون قسمي الموارد‬ ‫البشرية والتعلم والتطوير‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫تعتبر عضوية االنتساب المستوى األول من‬ ‫العضوية المهنية في معهد تشارترد لألفراد‬ ‫ّ‬ ‫بلغ‬ ‫والتنمية‪ ،‬فهي الشاهد على أن الفرد قد ٍّ‬ ‫معترف به كمهني في كل من‬ ‫مستوى كفاءة‬ ‫ّ‬ ‫الموارد البشرية أو التعلم والتطوير‪.‬‬

‫َ‬ ‫العضو المعتمد لمعهد تشارترد لألفراد والتنمية‬ ‫ّ‬ ‫هو كل مهني من المهنيين ذوي الخبرة الذين‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ويطبقون سياسات الموارد البشرية‬ ‫يديرون‪ ،‬ويطورون‬ ‫الداعمة ألهداف المنظمة‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫تعتبر العضوية المعتمدة المستوى الثاني من‬ ‫العضوية المهنية في معهد تشارترد لألفراد‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫والتنمية‪ ،‬بحيث أن تحقيق مكانة "عضو معتمد"‬ ‫ّ‬ ‫ٌ‬ ‫شاهد على أن الفرد يمتلك المعرفة والخبرة الكافيتين‬ ‫لممارسة تأثير حقيقي في مكان العمل وإحداث فرق‬ ‫في استراتيجية المؤسسة ومواردها البشرية‪.‬‬ ‫َ‬ ‫الزميل المعتمد لمعهد تشارترد لألفراد والتنمية‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫تعتبر الزمالة المعتمدة المستوى األعلى من العضوية‬ ‫ّ‬ ‫يقودون‬ ‫المهنية وهي موجهة إلى الخبراء الذين‬ ‫ّ‬ ‫تطوير الخطط االستراتيجية للموارد البشرية والتعلم‬ ‫والتطوير من أجل تعزيز أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫َ‬ ‫كما يمثل ًالزميل المعتمد قدوة يحتذى بها في المهنة‬ ‫ّ‬ ‫مجموعة مختارة من كبار المهنيين في‬ ‫ويشكل جزءا من‬ ‫ّ‬ ‫الموارد البشرية والتعلم والتطوير وقادة المؤسسات الذين‬ ‫ّ‬ ‫يحفزون تطبيق الموارد البشرية للممارسات المبتكرة من أجل‬ ‫المساعدة في تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫فبغض النظر عن المستوى الذي وصلت إليه‬ ‫ّ‬ ‫في مسيرتك المهنية‪ ،‬سوف يقدم لك معهد‬ ‫تشارترد لألفراد والتنمية وأعضاؤه كل ما تحتاجه من‬ ‫ّ َ‬ ‫دعم وتشجيع لتحقق إمكانياتك الكاملة‪ .‬لمزيد من‬ ‫المعلومات حول العضوية المهنية وكيفية االنضمام‬ ‫إلى معهد تشارترد لألفراد والتنمية‪ ،‬يرجى منك زيارة‬ ‫‪www.cipd.ae/membership‬‬ ‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 5:18:12 PM‬‬

‫‪5‬‬

‫‪PMME5 welcome arabic.indd 4‬‬

New

100% online qualifications

Boost your expertise

with a CIPD qualification

For you and your team Invest in development with a CIPD qualification and boost career prospects, expertise and business success.

Choose how to learn – CIPD Training offers flexible qualification programmes to suit different lifestyles, timescales, budgets and work commitments.

Choose from face-to-face options to purely online programmes To find out more, email contactus@cipd.ae

‫أخبار وتحاليل‬ ‫األخبار‬ ‫باألرقام‬

‫‪ %4.7‬مستجدات‬ ‫قانونية‬ ‫متوسط ارتفاع الرواتب‬ ‫ّ‬ ‫المتوقع في دول مجلس‬ ‫التعاون الخليجي‬ ‫في ‪2017‬‬

‫تشارلز لوباش‪ ،‬شريك في شركة‬ ‫ً‬ ‫أفريدي أند إنجيل يستعرض لمحة‬ ‫ً‬ ‫عامة حول التغييرات التشريعية‬

‫‪58,000‬‬

‫في دول مجلس التعاون‬ ‫الخليجي التي يفترض بخبراء‬ ‫الموارد البشرية معرفتها‬

‫‪ 385‬مليار دوالر‬ ‫‪ ‬‬

‫القيمة اإلجمالية بالدوالر‬ ‫األميركي للشركات التي‬ ‫تقودها نساء في دول‬ ‫مجلس التعاون الخليجي‬

‫‪ ‬‬

‫‪%23‬‬

‫بريس أسوشيشن إيماجز‬

‫زيادة في إعالنات الوظائف‬ ‫الشاغرة عبر اإلنترنت في‬ ‫البحرين سنة ‪2015‬‬ ‫‪ ‬‬

‫المصدر‪ :‬أون هيوويت‪ ،‬بوينج الماسة كابيتال‪،‬‬ ‫مونستر دوت كوم‬

‫ُ ّ‬ ‫يعد نظام حماية األجور المعتمد في‬ ‫ً‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة ناحية من‬ ‫أهم نواحي تشريع التوظيف في‬ ‫ّ‬ ‫الدولة‪ ،‬هذا وقد نص قرار وزاري‬ ‫جديد على تشديد واجبات أصحاب‬ ‫األعمال مع زيادة العقوبات في‬ ‫حاالت عدم االمتثال‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫تم إدخال نظام حماية األجور‬ ‫في العام ‪ .2009‬وقبل ذلك‪ ،‬كان‬ ‫ّ‬ ‫تأخر أصحاب العمل في الدفع أو‬ ‫ً‬ ‫مشكلة‬ ‫تخلفهم عن تسديد الرواتب‬ ‫ّ‬ ‫مستفحلة في كافة أنحاء البالد‪ .‬إل‬ ‫ّ‬ ‫أن نظام حماية ًاألجور قد عالج هذه‬ ‫المسألة‪ ،‬مطالبا جميع أصحاب العمل‬ ‫بدفع الرواتب عن طريق حواالت عبر‬ ‫النظام المصرفي اإلماراتي‪ ،‬شرط‬ ‫أن تتطابق عمليات دفع الرواتب مع‬ ‫الراتب المذكور في عقد التوظيف‬ ‫ّ‬ ‫المسجل‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫عقوبات‬ ‫وتجدر اإلشارة إلى أن‬ ‫ٍ‬ ‫ُت َ‬ ‫فرض على صاحب العمل في حال‬ ‫عدم امتثاله لألنظمة السارية‪ ،‬بما‬ ‫فيها إعادة تصنيفه من الفئة األولى‬ ‫ّ‬ ‫إلى الثانية أو الثالثة حتى‪ ،‬مما يؤدي‬ ‫إلى تقييد امتيازاته وارتفاع الرسوم‬ ‫على معامالت العمل؛ وتعليق حق‬ ‫توظيف موظفين جدد أو الدخول‬ ‫في معامالت عمل؛ وغرامات‪ .‬وفي‬ ‫العام ‪ ،2013‬حصلت وزارة العمل‬ ‫على سلطة إضافية لحجب االمتيازات‬

‫وفرض العقوبات على أصحاب العمل‬ ‫ّ‬ ‫المنتسبين‪ ،‬مما يعني أن كافة‬ ‫المؤسسات المملوكة من قبل‬ ‫الشخص نفسه قد تخضع لعقوبات‬ ‫في حال مخالفة أي منها للبنود‬ ‫أعاله‪ً .‬‬ ‫ّ‬ ‫عمليا‪ ،‬سد نظام حماية األجور في‬ ‫وقت قصير إحدى الثغرات الهامة‬ ‫في النظام القانوني المحلي‪ ،‬كما‬ ‫ّ‬ ‫عزز بشكل ملحوظ حماية حقوق‬ ‫الموظفين‪.‬‬ ‫ويأتي القرار الجديد كتكملة إلصرار‬ ‫الحكومة على المطالبة باالمتثال‬ ‫لنظام حماية األجور وعلى فرض‬ ‫العقوبات على أصحاب العمل‬ ‫المخالفين‪ .‬وتبقى الحال كما‬ ‫ّ‬ ‫هي‪ ،‬وهي أنه يتعين على جميع‬ ‫الموظفين استالم راتبهم عبر نظام‬ ‫ّ‬ ‫حماية األجور‪ .‬وينص القرار الجديد‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫صراحة على أن الوزارة لن تشرع في‬ ‫أي معامالت ألصحاب العمل الذين ال‬ ‫يمتثلون لنظام حماية األجور‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫كما ّ‬ ‫يميز القرار الجديد بين تأخر‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫الدفع‪ .‬يعتبر التأخر‬ ‫وعدم‬ ‫الدفع‬ ‫ً‬ ‫لغاية ‪ 10‬أيام تأخرا في الدفع من‬ ‫ّ‬ ‫في حين أن التأخر‬ ‫جانب صاحب العمل ً‬ ‫لغاية شهر يعتبر تخلفا عن الدفع‪.‬‬ ‫ُ َ‬ ‫وقد م ِنحت الوزارة الحق في‬

‫‪faelrevo deunitnoc‬‬

‫بقلم جورجي جايتون‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫المتحدة بشكل خاص‪ ،‬تتيح مرونة أكبر‪ ،‬آملة‬ ‫ّ ً‬ ‫ومتوقعة أن يتواصل هذا االتجاه‪.‬‬ ‫ً‬ ‫الحرة‬ ‫وتضيف قائلة‪" :‬تساعد ثقافة المنطقة‬ ‫ً ّ‬ ‫في تشجيع ريادة األعمال‪ .‬فمن الشائع جدا أن‬ ‫يأتي رجال أعمال مغتربون‬ ‫إلى هذه المناطق‬ ‫إلنشاء مؤسساتهم‬ ‫الخاصة والتحكم‬ ‫بالخدمات التي ينوون‬ ‫تقديمها‪".‬‬ ‫وبدورها‪ّ ،‬‬ ‫صرحت أرلين‬ ‫جونزالفس‪ ،‬مساعدة‬ ‫مدير األبحاث في "بيت"‬ ‫ً‬ ‫جورفيندر بانو‪ :‬المناطق قائال‪" ً :‬ال يزال الطريق‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫الحرة شجعت ريادة األعمال طويال لبلوغ بيئة ناضجة‬ ‫لريادة األعمال في‬ ‫ّ‬ ‫اإلمارات‪ ،‬بيد أن الفرص كبيرة بما يكفي‪ ،‬وال‬ ‫ّ ّ‬ ‫شك أن تكثيف الدعم الحكومي قد يساهم‬ ‫في تسريع عجلة هذا االتجاه‪".‬‬ ‫ّ‬ ‫ويقول كوت جاكسون إن بحثه يوضح‬ ‫إمكانية تقييم الصفات النفسية التي يتمتع بها‬ ‫الراغبون في أن يصبحوا رواد أعمال المعين‪.‬‬ ‫ويمكن للحكومات االستعانة بهذه الفكرة‬ ‫مختلفة من الدعم ً إلى هؤالء‬ ‫لتوفير أنواع‬ ‫ً‬ ‫رواد‬ ‫دعم‬ ‫مثال‬ ‫"يمكن‬ ‫‪:‬‬ ‫قائال‬ ‫فيردف‬ ‫األفراد‪.‬‬ ‫ً‬ ‫األعمال ذوي إمكانيات النمو العالية (ماليا‬ ‫وتقديم المشورة إليهم) للتعاطي مع مراحل‬ ‫النمو السريع المليئة بالصعوبات والتعقيد‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫"ف َرق الرجل الواحد" قد تلقى‬ ‫في ًحين أن ً ِ‬ ‫دعما مختلفا لمساعدتها على تعزيز نجاحها‬ ‫الشخصي إلى أقصى حد‪".‬‬

‫عدد الطيارين الجدد المطلوب‬ ‫توفره بحلول العام ‪2035‬‬ ‫لتلبية الطلب في صناعة‬ ‫الطيران في الشرق األوسط‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪6‬‬

‫‪11/10/2016 5:49:09 PM‬‬

‫‪PMME5 news arabic.indd 6‬‬

‫مركز دبي الت‬ ‫جاري العالمي‬ ‫يشهد ن‬ ‫شأة الشركات‬ ‫الناشئة‬

‫عصر‬ ‫ريادة األعمال‬

‫العمل الحر‬

‫يرغب الخبراء في العمل لحسابهم الخاص‪ ،‬ولكن هل تملك‬ ‫الدول البنية التحتية المناسبة لدعمهم؟‬ ‫أثبتت إحدى الدراسات التي أجريت في اآلونة‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫الحر أصبح حلما مغريا لدرجة أن‬ ‫األخيرة أن العمل‬ ‫أغلبية الخبراء في االقتصاديات الكبرى في الشرق‬ ‫ّ‬ ‫األوسط باتوا يفضلون االعتماد على أنفسهم‬ ‫ً‬ ‫بدال من البقاء وسط بيئة المؤسسة‪.‬‬ ‫فقد أشار تقرير "بيت دوت كوم" و"يوجوف"‬ ‫حول ريادة األعمال في منطقة الشرق األوسط‬ ‫ّ‬ ‫وشمال أفريقيا إلى أن ‪ %71‬من‬ ‫المشاركين في االستطالع ّ‬ ‫صرحوا‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫أنهم يفضلون العمل لحسابهم‬ ‫الخاص لو سنحت لهم الفرصة لذلك‪،‬‬ ‫ً ّ‬ ‫علما بأن هذا العدد بلغ الذروة في‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة والمملكة‬ ‫العربية السعودية‪ ،‬حيث ناهز ‪.%73‬‬ ‫ّ‬ ‫وتدل هذه النتائج على ارتفاع مفاجئ‬ ‫ً‬ ‫مقارنة باالستطالع نفسه الذي أجري‬ ‫في ‪ ،2013‬عندما كانت النسبة ‪%47‬‬ ‫في اإلمارات‪ ،‬و‪ %42‬في المملكة‬ ‫العربية السعودية‪.‬‬ ‫شملت الدوافع الرئيسية لمزاولة‬ ‫ً‬ ‫األعمال الحرة في اإلمارات أوال تحقيق‬ ‫ّ‬ ‫الذات (‪ ،)%50‬ثم التمتع باستقاللية‬ ‫أكبر عندما يتعلق األمر بالتوازن بين‬ ‫الحياة الشخصية والحياة المهنية (‪ ،)%46‬باإلضافة‬

‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ورب العمل في آن‬ ‫إلى أن المرء يكون العامل‬ ‫ً‬ ‫معا‪ .‬ففي المملكة العربية السعودية‪ ،‬رأى ‪%44‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫من المشاركين في االستطالع أن العمل الحر قد‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يمكنهم من رد الجميل إلى المجتمع‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫عديدة تقف في وجه العمل الحر‪ّ،‬‬ ‫بيد أن حواجز‬ ‫ّ‬ ‫أولها مشكلة تمويل المشروع حسبما أجاب ‪%48‬‬ ‫من المشاركين باعتبارها السبب الرئيسي الذي‬ ‫يمنعهم من العمل لحسابهم الخاص‪.‬‬ ‫كما ّ‬ ‫عبروا عن مخاوفهم وخشيتهم‬ ‫من أن يعجزوا عن تحقيق عائدات‬ ‫كافية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ومن ثم تأتي مشكلة األنظمة‪،‬‬ ‫السيما في اإلمارات العربية المتحدة‪،‬‬ ‫حيث ذكر ‪ %47‬من المشاركين في‬ ‫ّ‬ ‫االستطالع أن تأسيس شركة أمسى‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫مهمة صعبة‪ ،‬فيما يعتقد ‪ %63‬من‬ ‫ّ‬ ‫المشاركين أن التشريعات يجب أن تكون‬ ‫ً‬ ‫أكثر مرونة بغية تحسين بيئة ريادة‬ ‫األعمال‪.‬‬ ‫ً‬ ‫من غير المفاجئ إذا أن ً يكون عدد‬ ‫ً‬ ‫مزاولي األعمال الحرة حاليا ضئيال‪،‬‬ ‫ً‬ ‫البيروقراطية والقانونية‬ ‫نظرا للحواجز‬ ‫ً‬ ‫السارية‪ .‬ووفقا الستطالع القوى‬ ‫ّ‬ ‫العاملة في دبي لعام ‪ ،2014‬يعمل ‪ %1‬من عمال‬

‫"الدعم‬ ‫ّ‬ ‫متوفر‬ ‫بسخاء‬ ‫للمواطنين‬ ‫الراغبين‬ ‫في‬ ‫إنشاء‬ ‫شركات"‬

‫‪7‬‬

‫ً ّ‬ ‫اإلمارات دولة فقط لحسابهم الخاص‪ ،‬علما بأن‬ ‫ّ‬ ‫أغلبيتهم مواطنون إماراتيون‪ .‬ولكن هذا العدد‬ ‫ّ‬ ‫قد تضاعف خالل أربع سنوات‪ .‬أما في الدول‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫المجاورة التي تتبع أنظمة أكثر تشددا وصرامة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫فمن المرجح أن تكون نسبة مزاولي األعمال‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫الحرة أقل‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫رغم أنهم ال يمثلون سوى جزء صغير من‬ ‫ّ ّ‬ ‫السكان العاملين‪ ،‬إل أن الدافع لتعزيز روح‬ ‫ريادة األعمال يدخل في خصائص كافة الخطط‬ ‫االستراتيجية القومية عبر دول مجلس التعاون‬ ‫الخليجي‪ ،‬حسبما أفاد البروفسور ويليام سكوت‬ ‫جاكسون‪ ،‬رئيس مجلس إدارة أوكسفورد‬ ‫ّ‬ ‫لالستشارات االستراتيجية‪ .‬كما أن الحكومات‬ ‫التي تأخذ في االعتبار المناخ االقتصادي األوسع‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫نطاقا‪ ،‬أصبحت مستعدة لتقديم الدعم المالي‬ ‫واللوجستي إلى رواد األعمال لمساعدتهم في‬ ‫إنجاز مشاريعهم‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ويوضح في هذا اإلطار أنه تم وضع مخططات‬ ‫كثيرة وسخية ترمي إلى دعم المواطنين الذين‬ ‫يرغبون في تأسيس مشاريع جديدة مبتكرة‪ ،‬كما‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫أن "عام االبتكار" في اإلمارات قد ولد في العام‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫الفائت قدرا كبيرا من االهتمام والحماس إلنشاء‬ ‫مشاريع جديدة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫أما جورفيندر بانو‪ ،‬المديرة القانونية للتوظيف‬ ‫في شركة أدليشاو جودارد‪ ،‬فتستبعد أن تتم‬ ‫إزالة القيود واسعة النطاق على غير المواطنين‬ ‫ّ‬ ‫الذين يودون تأسيس شركات في دول مجلس‬ ‫ّ‬ ‫التعاون الخليجي في أي وقت قريب‪ .‬غير أنها‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ذكرت مناطق حرة عديدة‪ ،‬في اإلمارات العربية‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 5:49:14 PM‬‬

‫‪PMME5 news arabic.indd 7‬‬

‫المفكرون الكبار‬

‫عن دورات عبر اإلنترنت‪ .‬ولكن من بين‬ ‫الراغبين في تلقي الدروس باللغة‬ ‫العربية‪ّ ،‬‬ ‫عبر ‪ %23‬عن عدم تمكنهم‬ ‫ً‬ ‫من إيجاد خيارات مناسبة‪ ،‬مقارنة‬ ‫ّ‬ ‫بـ‪ %14‬من جميع المتعلمين‪ .‬وهنا‬ ‫ّ‬ ‫تجدر اإلشارة إلى أن خبراء تكنولوجيا‬ ‫المعلومات والموارد البشرية هم‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫األكثر توقا لتلقي تعليم إضافي‪.‬‬ ‫وفي هذا اإلطار‪ ،‬أوضح لويس‬ ‫ّلبس‪ ،‬وهو شريك مؤسس‬ ‫في أكاديمية ناشئة تحت اسم‬ ‫"أستروالبز"‪ :‬تكمن الثغرة الرئيسية‬ ‫في المحتوى الخاص بالمنطقة‬ ‫ّ‬ ‫والمحتوى باللغة العربية‪ .‬توفر‬

‫آخر موجز ألفكار ملهمة من خبراء الموارد البشرية‬

‫منصات مثل "إدكس"‪ ،‬و"أوداسيتي"‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫و"كورسيرا" كما هائال من المحتويات‬ ‫عالمية الطراز‪ ،‬مما يتيح للجميع فرصة‬ ‫االستفادة من هذه الموارد المذهلة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫غير أن الثغرة تبقى في توفر محتوى‬ ‫ّ‬ ‫محلي‪ ،‬السيما عندما يتعلق األمر‬ ‫بمهارات تطبيقية‪".‬‬ ‫ً ّ‬ ‫ُ‬ ‫ويضيف ّلبس قائال إن األشخاص الذين‬ ‫ً‬ ‫يبحثون عن دورات إلكترونية غالبا ما‬ ‫ّ‬ ‫مقيدين بالوقت أو المكان‪ ،‬في‬ ‫يكونون‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫حين أن الدورات اإللكترونية تعتبر عموما‬ ‫ً‬ ‫أقل كلفة من البدائل التعليمية األخرى‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫وطبقا لـ"جلف تالنت"‪ ،‬شكلت الرغبة‬ ‫في تحسين المهارات (‪ )%52‬الحافز‬ ‫األكبر لدى األفراد الذين يدفعون ثمن‬ ‫تدريبهم الخاص‪ ،‬يليه تغيير الوظائف‬ ‫(‪ ،)%18‬وضمان الترقية (‪ ،)%16‬وتغيير‬ ‫المهنة بشكل تام (‪.)%9‬‬

‫الضوء على أهمية معالجة المسائل‬ ‫المتعلقة بالصحة العقلية‪ ،‬بحيث اعترف‬ ‫‪ 3‬من أصل ‪ 10‬مشاركين في االستطالع‬ ‫ّ‬ ‫بأنهم عانوا مشاكل في الصحة العقلية‬ ‫ّ‬ ‫في إحدى مراحل حياتهم‪ ،‬في حين أن‬ ‫نصف الذين وصفوا صحتهم العقلية‬ ‫ّ‬ ‫بـ"سيئة" (‪ )%5‬فقط ّ‬ ‫صرحوا أنهم أخذوا‬ ‫ً‬ ‫إجازة من العمل لذلك السبب بالذات‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫كما وجد البحث بشكل عام‪ ،‬أن ‪%20‬‬ ‫من المشاركين في االستطالع شعروا‬ ‫ّ‬ ‫بأن أصحاب عملهم إما لم يقدموا‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫دعما كافيا للموظفين الذين يواجهون‬ ‫مشاكل في الصحة العقلية‪ ،‬أو لم‬ ‫ً‬ ‫يقدموا أي دعم إطالقا!‬

‫‪11/10/2016 5:49:18 PM‬‬

‫براين فينكي‬

‫✶ ‪bit.ly/Mentalhealthoutlook‬‬

‫ّ‬ ‫ترى الدكتورة ليندا هولبيش‪ .‬أن الضغط‬ ‫على الشركات لـ"فعل الصواب" قد يؤدي‬ ‫ً‬ ‫إلى عالقات أكثر "تمحورا حول الموظفين"‪.‬‬ ‫وتوضح في كتابها الجديد "التأثير على الفعالية‬ ‫ّ‬ ‫المؤسسية"‪ ،‬أن هذه الفكرة قد تجعل أصحاب‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫العمل أكثر وضوحا وصراحة حيال عمليات‬ ‫التوظيف الجديدة بحيث يوظفون جميع األفراد‬ ‫ً‬ ‫بشروط معقولة‪ ،‬بدال من منح مكافآت مالية‬ ‫إلى المواهب األفضل بينما يتم إدراج اآلخرين‬ ‫في عقود مؤقتة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫مبادرات عديدة ما زالت تجهل‬ ‫حتى أن‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫التحيزات‪ ،‬مما يجعل معظم هذه المبادرات‬ ‫عديمة الجدوى وربما مؤدية إلى نتائج‬ ‫عكسية‪ ،‬حسبما أفاد ستيفن فروست‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫رئيس التنوع السابق في األلعاب‬ ‫األولمبية ‪ ،2012‬وداني كالمان‪ ،‬خبير‬ ‫المواهب‪ .‬وفي تقريرهما الجديد‪" ،‬إدارة‬ ‫ّ‬ ‫المواهب الشاملة"‪ ،‬يوضحان أن الشركات ال‬ ‫تحتاج إلى "تجميل حقيقة" برامج أو سياسات‬ ‫ّ‬ ‫من أجل إحداث التغيير‪" :‬إنها مسألة تتعلق‬ ‫بالحواجز التي تزيلها‪ ،‬بقدر ما تتعلق بالتحسين‬ ‫الذي تقوم به‪".‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫وفيما يعتقد كثيرون أن التعلم أمر بسيط‬ ‫ً‬ ‫جدا مثل مشاهدة اليوتيوب‪ ،‬ال تزال أنظمة‬ ‫ً‬ ‫إدارة التعلم في الشركات بطيئة‪ ،‬ناهيك‬ ‫ّ‬ ‫عن أنه يصعب استخدامها والحفاظ عليها‪،‬‬ ‫حسبما أوضح جوش برسين‪،‬‬ ‫مؤسس برسين أند أسوشييتس‬ ‫ً‬ ‫(المعروفة حاليا باسم برسين‬ ‫باي ديلويت) في إحدى‬ ‫ّ‬ ‫المدونات‪ .‬بيد أن المشكلة‬ ‫ُ ّ‬ ‫ال تحل بمجرد تصميم برامج‬ ‫أفضل أو تحديث منصات‬ ‫التعلم‪ :‬ثمة "حاجة إلى‬ ‫إعادة التفكير في التعلم‬ ‫والتطوير في الشركات‪،‬‬ ‫وتحويل محور التركيز‬ ‫إلى التفكير‬ ‫التصميمي‬ ‫وتجربة‬ ‫الموظفين"‪.‬‬

‫ً‬ ‫ويضيف قائال‪" :‬اليوم‪ ،‬في بيئة العمل دائمة‬ ‫االتصال بالعالم اإللكتروني والمليئة بالتلهيات‬ ‫التي تشتت االنتباه‪ ،‬ما عاد األشخاص يأخذون‬ ‫وقتهم للتعلم إال إذا بدا المحتوى ذا عالقة‬ ‫ً‬ ‫بالعمل وجزءا ال يتجزأ منه‪".‬‬ ‫ً‬ ‫وأظهرت دراسة عالمية أجرتها مؤخرا‬ ‫ّ‬ ‫"أوكسفورد إيكونوميكس" أن الشركات التي‬ ‫ّ‬ ‫لديها قيادة رقمية تقدم أداء أفضل في‬ ‫السوق ويعمل موظفوها بفرح وحماس‬ ‫ً‬ ‫والتزام أكبر‪ .‬وتعليقا على تقريرها‬ ‫"القادة ‪ ،"2020‬يقول إدوارد كون‪ ،‬نائب‬ ‫مدير "ثوت ليدرشيب" في "أوكسوفرد‬ ‫ّ‬ ‫إيكونوميكس" إن النتائج يفترض أن تكون‬ ‫مؤشرات تنبيه‪" :‬الموظفون‪ ،‬والمدراء‬ ‫ً‬ ‫التنفيذيون األصغر سنا‪ ،‬باإلضافة إلى النتائج‬ ‫ّ‬ ‫المالية‪ ،‬كل ذلك ينبهك حول أهمية تحديث‬ ‫وترقية مهارات القيادة بما يتماشى مع العصر‬ ‫الرقمي‪ .‬فقد حان الوقت لإلصغاء والقيادة –‬ ‫أو إفساح المجال‪".‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫لعل كثيرا يعتقدون أن النشاطات الترفيهية‬ ‫في مكان العمل (مثل البولينج‪ ،‬والكرة الطائرة‬ ‫ّ‬ ‫والتأمل في مكاتب جوجل)‪ ،‬تلهي الموظفين‬ ‫عن العمل‪ .‬ولكن ماذا لو لم تكن هذه‬ ‫ً‬ ‫عندئذ ملل‬ ‫النشاطات متوفرة؟ ألن يسود‬ ‫ٍ‬ ‫قاتل؟ سؤال طرحته المخططة االستراتيجية‬ ‫لالتصاالت ومكان العمل ميشال بورك وقد‬ ‫ً‬ ‫كتبت مؤخرا في إحدى المدونات‪:‬‬ ‫"لطالما افترضنا خالل السنوات‬ ‫ّ‬ ‫الماضية أن النشاطات الترفيهية‬ ‫ال تدخل ضمن دوام العمل"‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ولكن بالنسبة إلى بعض‬ ‫المؤسسات التي تسعى‬ ‫إلى تعزيز التزام الموظفين‬ ‫وبناء قوى عاملة أكثر‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ونشاطا‪ّ ،‬‬ ‫تصرح‬ ‫إيجابية‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫قائلة‪" :‬أنا على قناعة من أن‬ ‫النشاطات الترفيهية تبقى الحل‬ ‫الجوهري التي تفتقر إليه أماكن‬ ‫العمل"‪.‬‬ ‫برأي ليندا هولبيش‪ ،‬حان الوقت لتعامل‬ ‫الشركات الموظفين ذوي "المواهب‬ ‫األفضل" والموظفين اآلخرين على قدم‬ ‫المساواة‬

‫‪PMME5 news arabic.indd 8‬‬

‫أخبار وتحاليل‬

‫مستجدات‬ ‫قانونية‬ ‫يتبع‬ ‫ّ‬ ‫توجيه إنذار إلى أي شركة تضم أكثر من‬ ‫‪ 100‬موظف‪ ،‬في حال تأخر صاحبها عن‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫الدفع‪ ،‬مع إبالغه بأنه سوف يتم تعليق‬ ‫منح أي تراخيص بعد مرور ‪ 16‬يوم تأخير‪.‬‬ ‫وبحلول ذلك اليوم‪ ،‬يجوز للوزارة‬ ‫ّ‬ ‫توقيف عمل الشركة وإبالغ صاحبها بأن‬ ‫ُ َّ َ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫تدابير إضافية سوف تتخذ‪ .‬وسيتم إبالغ‬

‫زاد عدد الخبراء الراغبين في تطوير‬ ‫مهنهم في التعلم اإللكتروني‬

‫السلطات القضائية بحالة المخالفة‪ ،‬في‬ ‫حال استمرار حالة عدم الدفع حتى نهاية‬ ‫ّ‬ ‫الشهر‪ .‬وسوف يتم تمديد تعليق العمل‬ ‫إلى المؤسسات األخرى التي يملكها‬ ‫ّ‬ ‫ذلك الشخص نفسه‪ .‬ولن يتم فتح أي‬ ‫ملفات جديدة لصاحب العمل المخالف‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫وتتم تصفية أي ضمانات أداء مقدمة‬ ‫إلى الوزارة؛ ويعاد تصنيف صاحب العمل‬ ‫ّ‬ ‫إلى الفئة الثالثة‪ ،‬ويتمكن الموظفون‬ ‫الراغبون في االنتقال إلى شركة أخرى‬ ‫من القيام بذلك‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫استمر التخلف عن الدفع لمدة‬ ‫إذا‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫‪ 60‬يوما‪ ،‬يجوز فرض غرامات‪ .‬كما ينص‬ ‫ّ‬ ‫القرار الجديد على أن العقوبات التي يتم‬ ‫ُ َ‬ ‫فرضها ّ‬ ‫جراء تأخير ترفع فور تأدية الدفع‪.‬‬

‫ّ‬ ‫أما العقوبات التي يتم فرضها ّ‬ ‫جراء العجز‬ ‫ً‬ ‫عن الدفع فتستمر لشهرين اعتبارا من‬ ‫التسديد الكامل للرواتب‪ ،‬بحيث تتضاعف‬ ‫هذه المدة في حال تكرار التأخير‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫أما الشركة التي تضم أقل من‬

‫الموظفون بحاجة ماسة‬ ‫للتعلم اإللكتروني‬ ‫يتخطى الطلب العرض مع تولي الخبراء مسؤولية التطوير‬

‫المناهج األكاديمية في ظروف‬ ‫ّ ّ‬ ‫ّ‬ ‫مالية معوقة‪ ،‬إل أن التعلم‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫اإللكتروني قد لقي دعما كبيرا‪.‬‬ ‫ُ َ‬ ‫ّ‬ ‫ويعتقد أن الخبراء المجتهدين‬ ‫الذي يسعون إلى تعزيز تطويرهم‬ ‫هم وراء ذلك التهافت المتزايد‬ ‫على تلك الدورات‪ ،‬السيما تلك‬

‫الوقائع بين يديك‬ ‫نتائج البحث األخير لمعهد تشارترد لألفراد والتنمية‬

‫تتخذها الوزارة بحقها‪ ،‬إال في حال تكرار‬

‫تكون فرص‬ ‫يجب أن‬ ‫ً‬ ‫التطوير متاحة للجميع‬

‫هذه الشركات للعقوبات نفسها كتلك‬

‫أفاد التقرير حول المواقف إزاء‬ ‫ّ‬ ‫التوظيف والمواهب أن حوالى ‪9‬‬

‫‪ 100‬موظف‪ ،‬فلن تتغير التدابير التي‬ ‫المخالفة خالل سنة واحدة‪ .‬وتخضع‬ ‫التي يتم فرضها على الشركات التي‬ ‫تضم أكثر من ‪ 100‬موظف‪.‬‬

‫من أصل ‪ 10‬خبراء في الموارد البشرية‬ ‫ّ‬ ‫يعتبرون أنه ينبغي معاملة كل فرد‬ ‫ّ‬ ‫في المؤسسة على أنه "موهبة"‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ودعمه ليحقق أقصى إمكانياته‪.‬‬

‫ولكن عند إعداد التقارير حول‬ ‫الممارسات الفعلية الداعمة لتطوير‬ ‫الموظفين‪ ،‬لم تكن فرص تعزيز المهن‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫متوفرة سوى لبعض العمال على‬

‫‪9‬‬

‫ُ َّ‬ ‫التي تقدم باللغة العربية‪ .‬ورغم ذلك‪،‬‬ ‫بات الطلب على التعلم‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫خلفت شعبيتها ثغرة في السوق من‬ ‫اإللكتروني يتخطى العرض فيما‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫تسعى المؤسسات إلى تخفيض حيث الدورات المطورة محليا‪ ،‬السيما‬ ‫ّ‬ ‫التكاليف وتستخدم وسائل‬ ‫وأن الخبراء يلجؤون إلى عروض من‬ ‫ّ‬ ‫التكنولوجيا لمساعدة الموظفين‪ .‬مزودين عالميين‪ .‬وبحسب دراسة‬ ‫ّ‬ ‫وبحسب جلف تالنت‪ ،‬تقدم أقلية أجرتها "جلف تالنت"‪ ،‬يبحث ‪ 1‬من أصل ‪5‬‬ ‫ً‬ ‫ّ ً‬ ‫من المؤسسات تعلما قائما على خبراء في دول مجلس التعاون الخليجي‬

‫أساس القيمة التي يمكنهم تقديمها‬

‫الكوادر اإلدارية العليا‪ .‬فبناء ثقة التزام‬

‫إلى رب العمل في ثالثة من أصل ‪10‬‬

‫وصوت‪ ،‬بالتماشي مع القيم الرئيسية‪،‬‬

‫مشاركة في االستطالع‪.‬‬ ‫مؤسسات‬ ‫ِ‬

‫وبناء قدرات قيادية بالتماشي مع‬

‫✶ ‪bit.ly/HRattitudes‬‬

‫القيم الثقافية والسلوكية الخاصة‬ ‫ّ‬ ‫بالمؤسسة‪ ،‬تشكل جميعها توصيات‬

‫تبدأ الثقافة من الكوادر‬ ‫اإلدارية العليا‬ ‫بحسب آخر تقرير لمعهد تشارترد‬

‫لألفراد والتنمية بعنوان "واجب‬ ‫الرعاية؟ أدلة عن أهمية الثقافة‬ ‫المؤسسية للحوكمة والقيادة‬ ‫الفعالة‪ ،‬ينبغي على قادة الشركات‬ ‫ً‬ ‫تأييد التغيير المؤسسي بدءا من‬

‫هامة لقادة الشركات الراغبين في‬ ‫فهم‪ ،‬وقياس وتطوير ثقافة الشركة‪.‬‬ ‫✶ ‪bit.ly/Dutytocare‬‬

‫الصحة العقلية تفتقر‬ ‫للدعم‬

‫ّ‬ ‫سلط آخر تقرير لمعهد تشارترد لألفراد‬ ‫والتنمية حول توقعات الموظفين‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 5:49:20 PM‬‬

‫‪PMME5 news arabic.indd 9‬‬

‫دراسات حاالت‬

‫ً‬ ‫ّ‬ ‫غالبا ما يميل النقاد إلى التذمر من عجز الموارد‬ ‫ّ‬ ‫البشرية عن فهم النتيجة النهائية‪ .‬بيد أنه‬ ‫بالنسبة لحسن إمام (إلى اليسار)‪ ،‬األمر واضح‬ ‫كعين الشمس‪ .‬يقول مدير استقطاب المواهب‬ ‫واستبقائها في قطر كوول‪ ،‬وهي إحدى أكثر‬ ‫ً‬ ‫الشركات ابتكارا في الدوحة ومؤسسة رائدة في‬ ‫ّ‬ ‫مجال اإلدارة الفعالة للموظفين في قطر‪" :‬أفضل‬ ‫أن أنفق ‪ 10‬دوالرات على موظف واعد على أن‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫أنفق دوالرا واحدا على موظف غير مناسب"‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ويضيف قائال‪" :‬ال تنحصر تأثيرات توظيف الشخص‬ ‫الخاطئ على التكلفة فحسب‪ ،‬بل تتخطى األمر‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫لتشكل صدمة ثقافية‪ .‬فنحن مؤسسة تؤمن في‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫تطوير موظفيها‪ .‬وإذا وظفنا شخصا ال يستطيع‬ ‫استيعاب ثقافتنا‪ ،‬سينشأ جو من السلبية يؤثر على‬ ‫ً‬ ‫الموظفين اآلخرين العاملين أصال في الشركة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ونحن نريد تجنب هذه المعضلة"‪.‬‬ ‫قادت هذه الفلسفة إمام إلى تغيير طريقة‬ ‫تعامل الشركة مع التوظيف بشكل كامل‪ ،‬بما في‬ ‫ذلك تطبيق اختبار نفسي غير مألوف‪ ،‬والتشديد‬ ‫على القيم والمزايا الثقافية باإلضافة إلى الكفاءة‬ ‫ً‬ ‫الفنية‪ .‬وهذا يتماشى تماما مع الطموحات‬ ‫الكبيرة التي تسعى الشركة إلى تحقيقها‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫تأسست قطر كوول منذ ‪ 11‬عاما‪ ،‬وهي شركة‬ ‫رائدة في علم "تبريد المناطق" – حيث يتم تشغيل‬ ‫وحدات التبريد بمياه ّ‬ ‫مبردة يتم توزيعها من مصدر‬ ‫مركزي وليس بشكل فردي‪ ،‬ما يؤدي إلى زيادة‬

‫قطر كوول‬

‫وسط‬ ‫المدينة‬

‫قطر كوول‬

‫الدوحة‬

‫كفاءة الطاقة بنسبة تناهز‬ ‫"يعتبر رئيسنا‬ ‫‪ 40‬بالمئة‪.‬‬ ‫وفي حالة قطر كوول‪ ،‬ثمة‬ ‫التنفيذي‬ ‫ّ‬ ‫ثالث محطات في منطقة‬ ‫أن قسم‬ ‫الدوحة (بما في ذلك أكبر‬ ‫العالم)‬ ‫موقع لتبريد مناطق في‬ ‫الموارد‬ ‫ّ‬ ‫تبرد منطقة واسعة تشمل‬ ‫الب‬ ‫شر‬ ‫االصطناعية‬ ‫اللؤلؤة‪-‬قطر‬ ‫جزيرة‬ ‫ية‬ ‫هو‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وقسما كبيرا من حي األعمال‬ ‫عا‬ ‫مل تمكين‬ ‫في المدينة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫تضم الشركة نحو ‪200‬‬ ‫موظف‪ ،‬وشريك‬ ‫ّ‬ ‫ولكنها على حد تعبير إمام‪ ،‬ال‬ ‫ا‬ ‫س‬ ‫ترات‬ ‫يج‬ ‫العمال‪،‬‬ ‫من‬ ‫كبير‬ ‫عدد‬ ‫إلى‬ ‫تحتاج‬ ‫ي‪ ،‬ال‬ ‫بل تعتمد على اآلالت‬ ‫ّ‬ ‫بشكل يقتصر دوره‬ ‫واسع‪ .‬ما يشير إلى أن كل‬ ‫عضو من طاقم العمل لديه‬ ‫شركة على تنفيذ‬ ‫ّ‬ ‫جزء أساسي يؤديه في‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫وفقا االستراتيجية‬ ‫ومدرة لألرباح‪،‬‬ ‫متنامية‬ ‫لما يشمله منصبه من مهام‪.‬‬ ‫فح‬ ‫س‬ ‫ب"‬ ‫وحسبما أفاد به إمام‪،‬‬

‫يتمحور كل ما تفعله الشركة‬ ‫حول خمس قيم رئيسية هي‪ :‬التركيز على حاجات‬ ‫العميل‪ ،‬وااللتزام‪ ،‬والمنفعة العامة‪ ،‬والسالمة‬ ‫والموظفين‪ .‬كما يجب أن تكون هذه األفكار‬ ‫ّ‬ ‫ملموسة وهادفة لكي يتمكن كل موظف‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫من ّ‬ ‫تقبلها وتبنيها‪ .‬يضيف إمام قائال‪" :‬يستنبط‬ ‫ّ‬ ‫موظفونا الرسالة المتمحورة حول القيم‬ ‫من مراسالتهم الداخلية‪ ،‬وعمليات التقييم‪،‬‬ ‫واجتماعات الموظفين وحتى التواقيع الظاهرة‬ ‫في أسفل البريد اإللكتروني‪ .‬يالحظ األشخاص‬ ‫َ‬ ‫القيم في كل جانب من جوانب عملية‬ ‫الجدد‬ ‫التوظيف – من تصميم منطقة االستقبال‪ ،‬إلى‬ ‫ّ‬ ‫طريقة تكلمنا في المقابالت‪ ،‬وطريقة تنظيم‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫اإلجراء‪ .‬تشكل المهمة والقيم نقطة االنطالق‬ ‫ّ‬ ‫في عملية االنضمام إلى الشركة‪ ،‬ومما ال شك‬ ‫ّ‬ ‫فيه أنها معيار إضافي سيتم تقييمهم على‬ ‫ً‬ ‫أساسه أيضا"‪.‬‬ ‫أما إذا أردت التوظيف على أساس القيم‪،‬‬ ‫فعليك أن تتأكد من أن يفهم المرشح المبادئ‬ ‫التي تؤمن بها‪ ،‬واألهم هو أن تنعكس هذه‬ ‫األخيرة في قيمه وسلوكياته‪.‬‬ ‫يمكن تقسيم عملية التوظيف في قطر‬ ‫ُ‬ ‫كوول إلى ثالثة أجزاء هي‪ :‬مقابلة فنية يجريها‬ ‫ً‬ ‫المسؤول المباشر؛ مقابلة سلوكية غالبا ما‬ ‫ُ‬ ‫يجريها فريق الموارد البشرية للتركيز على الشخصية‬ ‫والقيم؛ وتقييم للسمات الشخصية والفنية‬ ‫(قد تليها مقابلة مع لجنة تقييم في حال كانت‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫الوظيفة تخص منصبا رفيعا في الشركة)‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ال ريب في أن التقييم النفسي هو عملية‬

‫غير مألوفة لم تعهدها أي شركة‬ ‫ّ‬ ‫قطرية من قبل‪ .‬ويقول إمام إن‬ ‫شركات عديدة تعتبر التقييم النفسي‬ ‫"صيحة عابرة"‪ ،‬ولكن بالنسبة لقطر‬ ‫ّ‬ ‫كوول‪ ،‬إنها عملية أساسية التخاذ‬ ‫القرارات التوظيفية‪ .‬لذا يقوم هدفنا‬ ‫على إنشاء عملية مقارنة داخلية‬ ‫ُ‬ ‫معيارية تبرز المقومات النفسية‬ ‫التي تحظى بها قاعدة الموظفين‬ ‫القائمة‪ ،‬من أجل إعطاء فكرة عن‬ ‫ً‬ ‫السمات المناسبة ثقافيا‪ .‬وفي حين‬ ‫ّ‬ ‫أن المشاكل التي تبرزها عمليات التقييم‬ ‫ال تؤدي إلى استبعاد توظيف فرد ما‬ ‫ّ‬ ‫بشكل حتمي‪ ،‬إال أنها تمنح المدراء‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫فسحة جدية للتفكير وتقترح نهجا‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫دقيقا وضروريا‪.‬‬ ‫ينبغي أن تتم إدارة العملية الفعلية‬ ‫ً‬ ‫وفقا إلمام‪ ،‬بنفس الطريقة التي‬ ‫يعطي بها الطبيب الحقنة‪ ،‬لئال تفاجئ‬ ‫الشخص أو تربكه‪ .‬عليك أن تشرح للناس‬ ‫ّ‬ ‫ما تفعله‪ ...‬أخبرهم أن العملية ال تقيس الذكاء‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫وال هي اختبار سرعة‪ .‬كما أنها ليست اختبارا‬ ‫لألداء‪ .‬فنحن نريد فهمك بطريقة أفضل ال غير‪.‬‬ ‫ً‬ ‫جزءا من نهج َ‬ ‫قيم‬ ‫يجب أن يكون هذا التقييم‬ ‫شامل‪ .‬ومن المجدي أن يكون قسم الموارد‬ ‫ً‬ ‫جزءا ال يتجزأ من الشركة‪ّ .‬‬ ‫يصرح إمام‪:‬‬ ‫البشرية‬ ‫"تضطلع الموارد البشرية بدور أساسي في‬ ‫التوظيف‪ ،‬واألداء‪ ،‬والعمليات واالتصاالت‪ .‬يريد‬ ‫رئيسنا التنفيذي أن يرى قسم الموارد البشرية‬ ‫كعامل تمكين وشريك استراتيجي‪ ،‬ال يقتصر دوره‬ ‫على تنفيذ االستراتيجية فحسب"‪ .‬وقد عمل إمام‬ ‫وفريق الموارد البشرية مع قادة بارزين في مجال‬ ‫َ‬ ‫القيم‪ ،‬وتشاركوا مع المسؤولين المباشرين‬ ‫تحديد‬ ‫لفهم ما يعنيه ذلك من الناحية العملية‪.‬‬ ‫ويضيف‪ ،‬ينبغي أن تتطرق أوصاف الوظيفة إلى‬ ‫ً‬ ‫القدرات والمهارات المطلوبة فضال عن العقليات‬ ‫ً‬ ‫المنشودة أيضا‪.‬‬ ‫ومع إدراك كافة أقسام الشركة لهذا النهج‬ ‫المستنير‪ ،‬تقوم الخطوة التالية على العمل بشكل‬ ‫متضافر على تطوير اإلمكانات العالية‪ ،‬وتوسيع‬ ‫برنامج "التقطير" والتفكير بشأن النمو‪ .‬يضيف إمام‬ ‫ً‬ ‫قائال‪" :‬بالنسبة لنا‪ ،‬يكمن التحدي في موازنة‬ ‫الثقافات عند االستحواذ على شركات أخرى‪ .‬إليك‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ما يثير اهتمامي‪ :‬كيف تضمن انتقاال سلسا من‬ ‫شركة إلى أخرى؟ كيف تساعد الشركات على‬ ‫ّ‬ ‫التفاعل مع بعضها؟"‪ .‬يبدو أن االهتمام باألمور‬ ‫ً‬ ‫الصغيرة أوال يؤتي بثماره‪.‬‬ ‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪11‬‬

‫‪11/8/2016 4:38:04 PM‬‬

‫‪PMME5casestudies.indd 10‬‬

‫قطر كوول‪ ،‬قطر‬

‫كل ما في‬ ‫"سنبذل‬ ‫ّ‬ ‫وسعنا لتجنب توظيف‬ ‫الشخص الخاطئ"‬ ‫ّ‬ ‫كيف ّ‬ ‫مقرها الدوحة‬ ‫قت شركة مبتكرة‬ ‫طب‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫اختبارا نفسيا في محاولة لترسيخ قيمها‬ ‫في صميم عملية التوظيف‬ ‫بقلم روبرت جيفري تصوير محمد فرج‬

‫‪10‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/8/2016 4:38:14 PM‬‬

‫‪Times‬‬ ‫‪Square‬‬

‫‪PMME5casestudies.indd 11‬‬

‫دراسات حاالت‬ ‫ّ‬ ‫يجدوا النتائج منطقية‪ ،‬لذا تم تعديلها لتصبح قابلة‬ ‫للتحقيق"‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫عالوة على ذلك‪ ،‬يعتبر التخطيط الوظيفي وتحمل‬ ‫ّ‬ ‫حد‬ ‫المسؤولية على ّقدر كبير من األهمية‪ .‬وعلى ً‬ ‫تعبير الريامي‪" ،‬يتمث ًل أحد أهم التحديات التي غالبا ما‬ ‫نسمعها ‪ -‬خصوصا من الموظفين الذين ينتمون إلى‬ ‫جيل األلفيةحد أ‪ ،‬في العبارات التالية‪" :‬ما التالي؟ لقد‬ ‫أنجزت عملي‪ ،‬ماذا اآلن؟" ونحن نساعد الموظفين‬ ‫على تطوير أنفسهم في سبيل تحقيق‬ ‫ما يريدونه‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫من جهة أخرى‪ ،‬تم العمل على‬ ‫تبسيط العمليات‪ -‬فقد بات بإمكان‬ ‫الموظفين حجز عطلتهم على الهاتف‪،‬‬ ‫وأصبحت الشركة تدمج كل أنظمة‬ ‫ُ‬ ‫الموارد البشرية‪ .‬كما بذلت جهود حثيثة‬ ‫ّ‬ ‫لنشر اقتراح قيمة الموظف‪ .‬يعبر الريامي‬ ‫ً‬ ‫قائال‪" :‬لقد أردنا أن يفهم الموظفون‬ ‫والمرشحون الخارجيون جوهر عالمة‬ ‫ّ‬ ‫عمانتل‪ ،‬وأنها تمنح الخيار للموظف‪ ً .‬فقد‬ ‫بات قسم الموارد البشرية متمحورا‬ ‫ّ‬ ‫حول حاجات العميل‪ .‬وهذا األمر متصل‬ ‫بتغيير ثقافتنا"‪.‬‬ ‫َ‬ ‫يساعد قسم الموارد البشرية الشركة‬ ‫على دفع عجلة مبادرات "التعمين"‬ ‫ّ‬ ‫المصممة للحد من االعتماد على‬ ‫ّ‬ ‫المواطنين األجانب‪ .‬غير أن نظام نقل ً‬ ‫المعارف يقتضي توظيف أجانب وفقا‬ ‫لعقود قصيرة المدى‪ ،‬بغية االستفادة‬ ‫من خبراتهم‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫كما يشير د‪ .‬غالب إلى أن التطوير‬ ‫الوظيفي أمر بالغ األهمية لقسم‬ ‫الموارد البشرية على المدى الطويل‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ويشرح قائال ً‪" :‬تتزايد حاجتنا إلى توظيف أشخاص‬ ‫يتولون أدوارا تتطلب مهارات محددة‪ ،‬ونحن‬ ‫المطلوبة في السوق‬ ‫نعجز عن إيجاد الموهبة‬ ‫ً‬ ‫المحلي‪ .‬يؤثر هذا األمر سلبا على قسم الموارد‬ ‫البشرية من حيث معدل التعمين الذي سيشهد‬ ‫ً‬ ‫تدهورا ولكن بصورة مؤقتة‪ .‬أنا أبذل كل ما في‬ ‫المرشحين المناسبين‪ -‬بيد‬ ‫وسعي للعثور ًعلى‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أنهم يطلبون أجرا مرتفعا للغاية‪ .‬في بعض األحيان‬ ‫ّ‬ ‫قد ننجح في توظيفهم ولكنهم يرحلون بعد‬ ‫ّ‬ ‫مضي عام‪ .‬حتى أن أوروبا تواجه صعوبة في‬ ‫العثور على المواهب المناسبة"‪.‬‬ ‫على ّ‬ ‫مر الوقت‪ ،‬يجب أن تساعد برامج التطوير‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ويعبر د‪ .‬غالب قائال‬ ‫على سد الثغرة في المواهب‪.‬‬ ‫في هذا المجال‪" :‬نحن نعمل مع مختلف المدارس‪.‬‬ ‫كما يشارك كافة موظفي الموارد البشرية في‬ ‫برنامج معهد تشارترد لألفراد والتنمية المستوى‬ ‫ّ‬ ‫الثالث‪ ،‬حتى أن بعضهم وصل إلى المستوى‬ ‫الخامس – وكنت أول شخص في عمان يشارك‬ ‫في المستوى الخامس"‬ ‫ّ‬ ‫يثق د‪ .‬غالب تمام الثقة من أن قسم الموارد‬ ‫ماض في االتجاه الصحيح‪ .‬فمعدل التعمين‬ ‫البشرية‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫يبلغ ‪ 90‬بالمئة حاليا‪ ،‬رغم أنه قد يشهد تراجعا على‬ ‫ّ‬ ‫المدى القصير؛ كما أن الموظفين السابقين يعودون؛‬ ‫ّ‬ ‫وتم شغل ‪ 75‬بالمئة من المناصب على صعيد‬ ‫المؤسسة؛ ومعدل دوران موظفين منخفض إذ‬ ‫ال يبلغ سوى ‪ 2.6‬بالمئة؛ والشكاوى أقل بنسبة‬ ‫‪ 50‬بالمئة‪ .‬وفي هذا الصدد‪ّ ،‬‬ ‫يصرح د‪ .‬غالب‪" :‬نحن‬ ‫ً‬ ‫مسرورون جدا لنوع البيئة التي نجحنا في ابتكارها"‪.‬‬

‫"شهدت‬ ‫تصنيفات‬ ‫ً‬ ‫األد ًاء تراجعا‬ ‫حادا من‬ ‫‪ 90‬بالمئة من‬ ‫الموظفين‬ ‫ّ‬ ‫قد‬ ‫مون‬ ‫الذ ًين ي ّ ً‬ ‫أداء متميزا‬ ‫إلى ‪ 6‬بالمئة‬ ‫فقط‪...‬‬ ‫كره الجميع‬ ‫قسم الموارد‬ ‫البشرية"‬

‫عمانتل‬

‫المطار‬

‫مسقط‬

‫عمانتل‬

‫الجامعة‬

‫البشرية‪،‬‬ ‫ّ في أعقاب إعادة هيكلة قسم الموارد ً‬ ‫تم تشجيع الموظفين على ابتكار األفكار وفقا‬ ‫لنهج تصاعدي من المستوى األسفل إلى ّاألعلى‪.‬‬ ‫وفي هذا اإلطار‪ ،‬يقول الريامي‪" :‬ابتكر موظفونا‬ ‫مسابقة مواهب عمانتل‪ ،‬وكانت لديهم أفكار‬ ‫إلنشاء تطبيقات تساعد الشركة على بلوغ أهدافها‪.‬‬ ‫لذا طلبنا من العائالت االنضمام إلى البرنامج البتكار‬ ‫ّ‬ ‫مبادرات شيقة‪ ،‬وبدأنا نستفيد من أفراد عائالت ً‬ ‫موظفينا كسفراء لعمانتل‪ .‬وهم منخرطون جدا‬ ‫معنا"‪.‬‬ ‫وفي الواقع‪ ،‬انبثقت استراتيجية الشركة بأكملها‬ ‫عن مساهمات مبتكرة من الموظفين الذين عملوا‬ ‫مع مستشار لمدة ‪ 8‬أشهر كجزء من مجموعة‬ ‫تركيز‪ .‬وقد جاء على لسان د‪ .‬غالب ما يلي‪" :‬أعطانا‬ ‫المستشار المعايير األساسية‪ ،‬وأفضل الممارسات‬ ‫ّ‬ ‫والبحوث‪ ،‬إال أن االستراتيجية نفسها انبثقت عن‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين‪ .‬ومن ثم تم رفعها إلينا كمدراء تنفيذيين‬ ‫للتصديق عليها ال غير"‪.‬‬ ‫هذا ويعمل قسم الموارد البشرية ً للحرص على‬ ‫بما يعزز‬ ‫أن يضطلع كل المدراء بدور تدريبي أيضا‪ّ ،‬‬ ‫والتغذية الراجعة بشكل أكبر‪ .‬ويعلق د‪.‬‬ ‫التواصل ً‬ ‫ّ‬ ‫غالب قائال‪" :‬كما أننا نجري حوارات ونزور المراكز خارج‬ ‫مقر الشركة‪ .‬فقد أجرينا دراسة استقصائية حول‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫وتبين أن الموظفين لم‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية‪،‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪12‬‬

‫‪11/8/2016 4:38:17 PM‬‬

‫‪PMME5casestudies.indd 12‬‬

‫عمانتل‪ ،‬عمان‬

‫أن‬ ‫هدفنا‬ ‫"كان‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫نولي اهتماما كبيرا‬ ‫للدور الذي يؤديه‬ ‫قسم الموارد‬ ‫البشرية في شركتنا"‬

‫ّ‬ ‫عمانتل بهيكلية‬ ‫في‬ ‫البشرية‬ ‫الموارد‬ ‫قسم‬ ‫ع‬ ‫يتمت‬ ‫ً‬ ‫ومهام متجددة‪ ،‬إذ بات دوره رئيسيا في تحقيق‬ ‫الخطط المستقبلية الطموحة التي تضعها شركة‬ ‫االتصاالت هذه نصب عينيها‬ ‫بقلم كيرستي توكسفورد‬

‫ّ‬ ‫قد ال يحظى موظفو عمانتل بنفس اللياقة البدنية‬ ‫والقوة التي يمتاز بها الرياضيون المشاركون في‬ ‫أولمبياد ريو‪ ،‬إال ّأنهم ّ‬ ‫يحبون ممارسة رياضات‬ ‫ّ‬ ‫حماسية تبث روح المنافسة الشريفة‪ .‬وفي الواقع‪،‬‬ ‫ً‬ ‫يلقى "أولمبياد عمانتل" األقل شهرة‪ ،‬شعبية كبيرة‬ ‫الشركة البالغ عددهم‬ ‫في أوساط موظفي‬ ‫ً‬ ‫‪ 2700‬موظف‪ ،‬والذين دائما ما يطالبون بعقد هذه‬ ‫الفعالية مرتين في السنة‪.‬‬ ‫ُ ّ‬ ‫يعد هذا "األولمبياد" مبادرة واحدة من سلسلة‬ ‫مبادرات يقودها قسم الموارد البشرية لتعزيز انخراط‬ ‫الموظفين‪ ،‬ودفع عجلة األعمال من خالل رعاية‬ ‫ّ‬ ‫موظفي عمانتل وتطويرهم‪ .‬تأسست عمانتل‬ ‫في العام ‪ ،1970‬وهي شركة عامة تملك فيها‬ ‫ّ‬ ‫الحكومة ‪ 51‬بالمئة من األسهم‪ .‬توفر الشركة‬ ‫خدمات الخطوط الهاتفية الثابتة ًوالجوالة وخدمة‬ ‫ّ‬ ‫اإلنترنت‪ .‬كما أنها ال تكتفي مطلقا بالنجاحات التي‬ ‫أحرزتها‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫على ذلك‪ ،‬تعتبر مبادرات قسم الموارد‬ ‫عالوة ً‬ ‫البشرية جزءا من خطة ممتدة على سنتين تتماشى‬ ‫مع استراتيجية األعمال اإلجمالية للشركة‪ ،‬والتي تمنح‬ ‫ّ‬ ‫األولوية للعمالء‪ ،‬والموظفين‪ ،‬والتحول الرقمي‬ ‫واالبتكار‪ .‬تتألف االستراتيجية الجديدة من أربعة ركائز‪،‬‬ ‫أحدها على إنشاء قسم موارد بشرية مرن‬ ‫يقوم ّ‬ ‫وعلى اطالع واسع باألعمال‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫بحسب ما أفاد به د‪ .‬غالب سيف الحوسني‬ ‫(الظاهر في الصورة)‪ ،‬نائب رئيس قسم الموارد‬ ‫البشرية‪ ،‬يتألف ًقسم الموارد البشرية في عمانتل‬ ‫من ‪ 119‬موظفا‪ ،‬وكان أول قسم يضع خطة‬ ‫ّ‬ ‫متماشية مع استراتيجية الشركة‪ .‬ولكنها لم‬ ‫ً‬ ‫تكن دائما عملية سلسة‪ ،‬إذ واجه القسم بعض‬ ‫المقاومة من أقسام أخرى في الشركة أرادت‬ ‫الرئيسية‪.‬‬ ‫البشرية عن األعمال‬ ‫إبعاد‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫الموارد ّ‬ ‫ّ‬ ‫لذا‪ ،‬اتبع موظفو الموارد البشرية نهجا استباقيا‬ ‫في التعامل مع األقسام األخرى في الشركة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ما أفضى إلى تبدل مواقفها‪ .‬وفي هذا‬ ‫اإلطار‪ ،‬قال محمد الريامي‪ ،‬مدير قسم التخطيط‬ ‫ّ‬ ‫للقوى العاملة‪" :‬أصبحت أتلقى اتصاالت من نواب‬ ‫رؤساء يطلبون نصيحتي بخصوص مسائل متعلقة‬ ‫بالموظفين واألداء"‪.‬‬ ‫بدأ قسم الموارد البشرية يشهد تغييرات في‬ ‫وضعه منذ العقد السابق‪ .‬ففي ذلك الوقت‪،‬‬ ‫وظائف أساسية فحسب‬ ‫لم يكن يؤدي سوى‬ ‫ً‬ ‫مثل جدولة الرواتب‪ ،‬وفقا لما يستذكره ًد‪ .‬غالب‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫بيد أن د‪ .‬غالب أعاد هيكلة القسم‪ ،‬مجزئا إياه إلى‬ ‫والتطوير‬ ‫وهي‪ :‬التخطيط‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ثالث وظائف بارزة‪ ،‬أال ً‬ ‫والتسليم‪ .‬ويردف قائال‪" :‬أوليت اهتمامي أيضا إلى‬ ‫كان تسعون بالمئة من الموظفين‬ ‫إدارة األداء‪ً .‬فقد ً‬ ‫ّ‬ ‫أداء متميزا‪ .‬لم يكن هناك أداء مقبول‪ ،‬وال‬ ‫يقدمون‬

‫ً‬ ‫ضعيف وال متوسط‪ .‬لم يكن األمر منطقيا‪"...‬‬ ‫من هنا نشأت ضرورة تغيير نظام إدارة األداء‪.‬‬ ‫لذا‪ ،‬صدر قرار في العام ‪ 2010‬بإلغاء عمليات تقييم‬ ‫ّ‬ ‫ويصرح د‪.‬‬ ‫العالوات بالتساوي‪.‬‬ ‫الموظفين وتوزيع‬ ‫ً‬ ‫غالب في هذا الصدد قائال‪" :‬في ذلك العام تم‬ ‫ّ‬ ‫إجراء ‪ 250‬ورشة عمل تتناول كيفية منح وتلقي‬ ‫التغذية الراجعة للمسؤولين المباشرين والموظفين‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ومن خاللها‪ ،‬سألنا العاملين في الشركة عما يعنيه‬ ‫ّ‬ ‫لهم مفهوم إدارة األداء‪ .‬هل يهمهم الحصول‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫على عالوة فحسب‪ ،‬أم إنهم يريدون التحسن‬ ‫ً‬ ‫أيضا؟"‬ ‫طوال أشهر عدة‪ ،‬عمل قسم الموارد البشرية‬ ‫على قياس أداء ًالموظفين المعنيين بدقة شديدة‪.‬‬ ‫العام ً ‪ ،2012‬شهدت‬ ‫يتابع د‪ .‬غالب قائال‪" :‬في ً‬ ‫تصنيفات إدارة األداء تراجعا حادا من ً‪ 90‬بالمئة من‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يقدمون ً‬ ‫متميزا إلى ‪ 6‬بالمئة‬ ‫أداء‬ ‫الموظفين الذين‬ ‫فقط‪ .‬كرهني الجميع في ذلك الوقت!" ويردف‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫األداء بات يعمل بشكل‬ ‫إدارة ً‬ ‫ضاحكا‪" :‬غير أن نظام ً‬ ‫جيد بعد أن أصبح نظاما ناضجا بنسبة ‪ 95‬بالمئة‪ .‬ولم‬ ‫ُ‬ ‫يكرهونني"‪.‬‬ ‫يعد الموظفون البارعون‬ ‫ّ‬ ‫وفي العام ‪ ،2016‬أصبح موظفو عمانتل منخرطين‬ ‫منهم على ّبينة‬ ‫في األعمال‪ ،‬حيث غدا ‪ 80‬بالمئة‬ ‫ً‬ ‫من استراتيجية الشركة‪ ،‬و‪ 66‬بالمئة تقريبا يقولون‬ ‫ّ‬ ‫إنهميفهمونها‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/8/2016 4:38:18 PM‬‬

‫‪Times‬‬ ‫‪Square‬‬

‫‪PMME5casestudies.indd 13‬‬

‫ت؟‬

‫ستيف كليمنتس‬ ‫َ‬ ‫مدير قسم الفوائد الصحية والجماعية في شركة ويليس تاورز واتسون‬ ‫ً‬ ‫تؤثر سلبا على األداء‬ ‫في مكان العمل ونتائج‬ ‫ّ‬ ‫المؤسسة ككل‪ .‬عالوة‬ ‫على ذلك‪ ،‬وجدنا اختالفات‬ ‫ملحوظة في اآلراء المتعلقة‬ ‫باألسباب الرئيسية المؤدية‬ ‫إلى اإلجهاد المرتبط بالعمل‪،‬‬ ‫وذلك عبر مقارنة أجوبة‬ ‫أصحاب العمل في الدراسة االستقصائية‬ ‫األخيرة بعنوان "ستاينغ أت وورك" مع‬ ‫آراء الموظفين في الدراسة االستقصائية‬ ‫الخاصة بشركة ويليس تاورز واتسون‬ ‫بعنوان "غلوبال بينيفيت أتيتودز"‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫يعتقد أصحاب العمل أن تأثير ثقافة‬ ‫االتصال الدائم بالعالم اإللكتروني على‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫موظفيهم يحتل المركز الثالث بين األسباب‬ ‫ّ‬ ‫الرئيسية المؤدية إلى اإلجهاد‪ .‬غير أن‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫الموظفين يعتقدون أن توسع استخدام‬ ‫األجهزة التكنولوجية خارج ساعات العمل له‬ ‫ّ‬ ‫أقل تأثير على اإلجهاد‪ ،‬في حين يوجهون‬ ‫أصابع االتهام إلى ثقافة الشركة وبرامج‬ ‫ً‬ ‫مكافآتها باعتبارها األسباب األكثر شيوعا‬

‫أصحاب العمل قلقون‬ ‫من االتصال الدائم‬ ‫بالعالم ّاإللكتروني أكثر‬ ‫من موظفيهم‬ ‫تتنامى الثقافة التي تتطلب من‬ ‫الموظفين البقاء على اتصال بأجهزة‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫الجوال الخاصة بهم‪ ،‬على ضوء تطور‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫أضواء‬ ‫متطلبات األعمال‪ .‬يسلط هذا األمر‬ ‫كاشفة على الحاجة إلى الحفاظ على‬ ‫توازن إيجابي بين العمل والحياة الشخصية‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫بغية تجنب أي أثر سلبي على إنتاجية‬ ‫الموظفين‪ ،‬واألهم من ذلك لتجنب إلحاق‬ ‫الضرر بصحتهم وعافيتهم بشكل عام‪.‬‬ ‫لذلك من الضروري أن تدرك المؤسسات‬ ‫المخاطر المرتبطة بهذه السلوكيات‪ ،‬لئال‬

‫ً ّ‬ ‫ّ‬ ‫لإلجهاد‪ .‬يتضح إذا أن العديد من الموظفين‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يقدرون المرونة التي تقدمها لهم أجهزة‬ ‫ّ‬ ‫الجوال‪ ،‬إذ تتيح لهم العمل في المكان‬ ‫والزمان الذي يريدونه‪ ،‬في حين يبالغ‬ ‫أصحاب العمل في تقييم أثر هذا العنصر‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫لحسن الحظ أن المزيد من المؤسسات تفتح‬ ‫ّ‬ ‫عيونها على هذه المسألة‪ ،‬إال أنه ما زال‬ ‫من الضروري التشديد على أهمية سعي‬ ‫أصحاب العمل للتخفيف من أسباب اإلجهاد‬ ‫في مكان العمل‪ ،‬وتثقيف الموظفين‬ ‫حول أفضل الطرق للتعامل معه وتحسين‬ ‫ّ‬ ‫التكيف‪ .‬وعلى الرغم من‬ ‫قدرتهم على‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫أن الموظفين ال يعتبرون توسع استخدام‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أجهزة الجوال عامال أساسيا من العوامل‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫المسببة لإلجهاد‪ ،‬غير أنه ينبغي ألصحاب‬ ‫العمل مراقبة األفراد عن كثب لضمان‬ ‫عدم إصابتهم باإلرهاق‪ .‬كما يجب على‬ ‫المؤسسات فهم حاجات موظفيها حتى‬ ‫تتمكن من إنشاء برامج دعم تحافظ على‬ ‫صحتهم وعافيتهم وتعززهما‪.‬‬

‫د‪ .‬منى مصطفى‬ ‫أستاذ مشارك‪ ،‬كلية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة ولونغونغ في دبي‬

‫قد تصبح الحياة‬ ‫المنزلية ضحية‬

‫بات الفصل بين واجبات العمل والمنزل‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫مهمة صعبة أكثر من أي وقت مضى‪،‬‬ ‫مع اختراق تكنولوجيا المعلومات‬ ‫واالتصاالت للحياة اليومية‪ ،‬ال سيما مع‬ ‫ّ‬ ‫تطور تكنولوجيا االتصاالت المتنقلة‪.‬‬

‫قد يؤدي االستعمال الدائم ألجهزة‬ ‫الجوال إلى الخلط بين األدوار المنزلية وتلك‬ ‫ّ‬ ‫الوظيفية‪ .‬ذلك أن العمل والمنزل هما‬ ‫مجاالن متاحان في كافة األوقات‪ ،‬وقد‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫تمتد ساعات العمل أحيانا إلى األمسيات‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫والليالي وعطالت نهاية األسابيع‪ .‬شدد‬ ‫بحثي السابق في هذا الموضوع على‬ ‫تعابير استخدمها المشاركون في البحث‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫تجسد نظرتهم إلى طبيعة عملهم‪ ،‬حيث‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫شملت ما يلي‪" :‬تشعر أنك مقيد بالعمل"‪،‬‬ ‫ً‬ ‫و”تصبح عبدا لعملك"‪ ،‬و"تبقى على أهبة‬ ‫االستعداد على مدار الساعة"‪ ،‬و"تميل‬ ‫ً‬ ‫دائما إلى العمل"‪ .‬لذلك‪ ،‬بات االبتعاد عن‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫العمل تحديا مستعصيا‪ .‬صحيح أن التكنولوجيا‬ ‫أتاحت مرونة أكبر قد تساعد األمهات في‬ ‫ّ ّ‬ ‫ّ‬ ‫عملهن‪ ،‬ولكنهن ما زلن يواجهن صعوبة‬

‫في العمل من المنزل واالعتناء بأطفالهن‬ ‫ّ‬ ‫في الوقت عينه‪ .‬وفي الواقع‪ ،‬تفضل‬ ‫ّ‬ ‫بعض النساء مغادرة المنزل للتمكن من‬ ‫ّ‬ ‫التركيز بشكل أفضل على عملهن‪ .‬قد‬ ‫يتيح استخدام تكنولوجيا المعلومات‬ ‫واالتصاالت‪/‬تكنولوجيااالتصاالتالمتنقلة‪،‬‬ ‫للعاملين الحفاظ على درجة من النظام‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫في حياتهم‪ ،‬ولكنه قد يؤدي أيضا إلى‬ ‫ّ‬ ‫معاناتهم اضطرابات معينة جراء تداخل‬ ‫واجبات العمل والمنزل‪ ،‬وتشابكها بطريقة‬ ‫تسلب الطاقة والنشاط‪ .‬على سبيل‬ ‫المثال‪ّ ،‬‬ ‫المشاركات في‬ ‫عبرت إحدى‬ ‫ِ‬ ‫دراستنا عن قلقها من معاناة عائلتها في‬ ‫بعض األحيان ّ‬ ‫جراء عملها‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/8/2016 6:21:36 PM‬‬

‫‪15‬‬

‫‪PM ME5 debate.indd 14‬‬

‫مناقشة جدلية‬

‫ّ‬ ‫الدائم بالعالم‬ ‫االتصال‬ ‫ف‬ ‫يخل‬ ‫هل‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫اإللكتروني أثرا سلبيا على المؤسسات؟‬ ‫ّ‬ ‫قد‬ ‫اإللكتروني‬ ‫بالعالم‬ ‫االتصال‬ ‫دائمي‬ ‫الموظفين‬ ‫أن‬ ‫صحيح‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يمنحون مؤسساتهم ميزة تنافسية‪ ،‬غير أن بعض الخبراء يحذرون‬ ‫من نتائج هذا التصرف العكسية على المدى الطويل‬ ‫المقابالت كريسيلدا دياال‪-‬ماكبريدج‬

‫هيزل جاكسون‬ ‫الرئيس التنفيذي‪ ،‬مجموعة "بيز"‬

‫ّ‬ ‫تعلم كيف‬ ‫تقوم بإدارة‬ ‫التلهيات‬

‫ً‬ ‫يجدر بنا أوال أال نضع ازدياد الطلب‬ ‫ّ‬ ‫على الهواتف الذكية وتكنولوجيا الجوال‬ ‫األخرى في قفص االتهام‪ .‬في الواقع‪،‬‬ ‫قد تساعد هذه األخيرة على توفير الكثير‬ ‫من الوقت وتأمين مرونة كبيرة‪ .‬بالتالي‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫تقع المالمة على عجزنا عن وضع حد‬ ‫لهذه التلهيات‪ ،‬ما يؤدي إلى ساعات‬ ‫عمل أطول واختالل التوازن بين العمل‬ ‫والحياة الشخصية‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫غالبا ما نعتقد أننا سننجز مهاما‬ ‫ّ‬ ‫أكثر إذا تفقدنا هواتفنا ورسائل بريدنا‬ ‫اإللكتروني أثناء االنتهاء من إعداد‬ ‫تقرير ما أو تناول الغداء في المكتب‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫بيد أن البحوث تؤكد أن تعدد المهام‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يؤثر سلبا على إنتاجيتنا‪ .‬صحيح أننا قد‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫نشعر بأننا مشغولون أكثر‪ ،‬ولكننا‬ ‫ً‬ ‫ننجز كمية عمل أقل بجودة أقل أيضا‪.‬‬ ‫فأدمغتنا ليست مبرمجة للقيام بعدة‬ ‫أعمال تستلزم مهارات تفكيرية في‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫آن معا‪ .‬عوضا عن ذلك‪ ،‬يتنقل الدماغ‬ ‫عبر المهام‪ ،‬ويستغرق ما يصل إلى‬ ‫‪ 15‬دقيقة ليعاود التركيز في المهمة‬ ‫الرئيسية التي كان يقوم بها عندما‬ ‫ّ‬ ‫تشتت انتباهه بفعل رسالة واتساب أو‬ ‫رسالة تذكير تلقائية بالبريد اإللكتروني‪.‬‬

‫رندة بيسيسو‬ ‫مديرة‪ ،‬كلية مانشستر لألعمال في الشرق األوسط‬ ‫ُ‬ ‫عن بعد‪ .‬تعود هذه العناصر‬ ‫ً‬ ‫بالمنفعة خصوصا على‬ ‫ّ‬ ‫األمهات العامالت‪ ،‬ولكنها‬ ‫ّ‬ ‫ال تقتصر عليهن‪ .‬فقد باتت‬ ‫ً‬ ‫المؤسسات متكاملة عالميا‬ ‫ً‬ ‫وتنطوي على التعاون والتنافس معا؛ كما‬ ‫ً‬ ‫الفرق متعددة ثقافيا أكثر من ذي‬ ‫صارت ِ‬ ‫قبل‪ ،‬تعمل ضمن مؤسسات منتشرة في‬ ‫أماكن متفرقة‪ ،‬ومناطق زمنية متعارضة‪،‬‬ ‫ً‬ ‫مستفيدة من برامج وأدوات التعاون التي‬ ‫تشمل عقد مؤتمرات بواسطة الفيديو‬ ‫ً‬ ‫وتشارك الملفات‪ .‬وانطالقا من هذا‪ ،‬يفتح‬ ‫االتصال الدائم بالعالم اإللكتروني باب الفرص‬ ‫الجديدة أمام الشركات والموظفين‪.‬‬

‫تفتح الفرص أمام‬ ‫المؤسسات َ والموظفين‬ ‫ُّ‬ ‫ّ‬ ‫يبدل التحول الرقمي طريقة عيشنا‬ ‫وعملنا‪ .‬فهو يتغلغل في أعماق‬ ‫المجتمعات‪ ،‬والمدارس‪ ،‬والمنازل وأماكن‬ ‫العمل والمساحات العامة فيما يكتسب‬ ‫ً‬ ‫الناس‪ ،‬والمعلومات واالتصاالت طابعا‬ ‫ّ‬ ‫ّ ً‬ ‫متغيرا على نحو مطرد‪ .‬تساهم ثقافة‬ ‫االتصال الدائم بالعالم اإللكتروني في تبديل‬ ‫ُ‬ ‫مالمح أماكن العمل ‪ -‬إذ لم يعد العمل‬ ‫ً‬ ‫محصورا في مكان محدد ‪ -‬باإلضافة إلى‬ ‫إنشاء خيارات جديدة وتوفير مرونة أكبر‪،‬‬ ‫ً‬ ‫بدءا من ساعات العمل المرنة إلى العمل‬

‫‪14‬‬

‫ّ‬ ‫َ‬ ‫الذنب ليس ذنب التكنولوجيا‬ ‫إال أن‬ ‫الجديدة‪ ،‬بل نتيجة رغبتنا الجارفة في‬ ‫البقاء على اتصال بالعالم اإللكتروني‪.‬‬ ‫لذلك‪ ،‬ينبغي أن نسمح لتفضيالتنا‬ ‫اإلنتاجية بإدارة ثقافة االتصال الدائم‬ ‫بالعالم اإللكتروني‪ ،‬ومن ثم ينبغي‬ ‫أن يحترمها فريق القيادة‪ .‬فإذا كنت‬ ‫ّ‬ ‫أفضل استعراض بريدي الوارد بهدوء‬ ‫ً‬ ‫عند الساعة ‪ 5‬صباحا‪ ،‬فهذا ال يعني‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫علي أن أرسل ردودي‬ ‫أنه يتوجب‬ ‫قبل ساعات العمل العادية‪ .‬ببسيط‬ ‫العبارة‪ ،‬نبرع في مكان العمل الحديث‬ ‫عندما ننجح في إدارة التلهيات‪ ،‬ورسم‬ ‫الحدود وتعزيز استخدام التكنولوجيا‬ ‫ّ‬ ‫المتقدمة‪.‬‬

‫من ناحية أخرى‪ّ ،‬‬ ‫تغير التكنولوجيا طريقة‬ ‫الوصول إلى التعليم التنفيذي‪ ،‬إذ تتيح‬ ‫ّ‬ ‫خوض تجربة تعلم مرنة ومختلطة‪ ،‬تجمع‬ ‫ً‬ ‫بين األدوات اإللكترونية والتواصل وجها‬ ‫لوجه‪ .‬ومن دون هذه األدوات‪ ،‬لم يكن‬ ‫ّ‬ ‫الخبراء ليتمكنوا من الجمع بين مسؤوليات‬ ‫العمل وااللتزامات العائلية والدراسة‬ ‫في آن‪ .‬بالتالي‪ ،‬يعطينا االتصال الدائم‬ ‫بالعالم اإللكتروني حرية اختيار مكان االتصال‪،‬‬ ‫وزمانه وطريقته‪-‬سواء أكان للعمل‪ ،‬أم‬ ‫ّ‬ ‫ّ ُ‬ ‫العائلة أم التعليم‪ .‬بيد أننا ما زلنا نتعلم س ُبل‬ ‫ً‬ ‫إدارة هذا االتصال‪ ،‬حيث من الضروري أحيانا‬ ‫أن "نقطع االتصال للتواصل" – أي نقطع‬ ‫االتصال بالعمل للتواصل مع الذات والعائلة‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/8/2016 6:21:38 PM‬‬

‫‪PM ME5 debate.indd 15‬‬

‫مقالة إعالنية‬

‫تخطيط اإلحالل‬ ‫الوظيفي ‪:2.0‬‬

‫ّ‬ ‫بناء القوة‬ ‫القيادية للصف الثاني‬

‫إعداد كريسبين جاردن‪-‬ويبستر –‬ ‫مستشار إداري بتكاتف – إدارة المواهب‬

‫‪GETTY IMAGES‬‬

‫لم يعد المستقبل كما كان في السابق‪ ،‬فالمواهب‬ ‫ُ‬ ‫أصبحت أكثر حركة عن ذي قبل‪ ،‬واستبدلت قيم المكانة‬ ‫واألمان الوظيفي بقيم النمو والفرص‪ ،‬وأصبحت أفضل‬ ‫المواهب حريصة على التحقق والتعرف على جهات‬ ‫التوظيف قبل الدخول معها‪ .‬وفي خضم هذه‬ ‫ً‬ ‫التغيرات أصبح تخطيط اإلحالل الوظيفي ً‬ ‫أمرا ضروريا من‬ ‫أجل إدارة المخاطر من ناحية ومن أجل تنمية القادة‬ ‫من ناحية أخرى‪ ،‬وهذا ما يقتضي الوضوح في معايير‬ ‫النجاح وبناء استراتيجية للمواهب‪ ،‬وهيكل مسؤولية‬ ‫يهتم بالعمل التجاري كأساس‪.‬‬ ‫إدارة المواهب تمثل استراتيجية للعمل أكثر منها‬ ‫استراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬حيث يقتصر دور فريق‬ ‫ّ‬ ‫الموارد البشرية على تصميم وتيسير العملية‪ ،‬أما‬ ‫قادتها المباشرون فهم "مديرو المواهب"‪ .‬وإلى‬ ‫أن يضطلع القادة المباشرون بتحملهم للمسؤولية‪،‬‬ ‫ستبقى إدارة المواهب مجرد شكل آخر من إدارة‬ ‫الموارد البشرية فحسب‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫عندما تسأل القادة الناجحين عن المعالم المهمة‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫في مسيرة تطورهم‪ ،‬ستجدهم يتحدثون عن المدراء‬ ‫الذين عملوا معهم والخبرات الممتدة التي كانت‬ ‫ّ‬ ‫بمثابة نقاط انطالقة لمستويات جديدة من الثقة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫وتحسبا لعناصر التقلب‪ ،‬وااللتباس‪ ،‬والتعقيد‪ ،‬والغموض‬ ‫(‪ )VUCA‬والتي تحيط عالمنا هذه األيام ينبغي‬ ‫تقديم التعليم والتأهيل القيادي في سياق المنشأة‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ويتعين على القادة المبادرة في‬ ‫وتحدياتها الخاصة‪،‬‬ ‫التعاطي مع األسئلة العالقة والقضايا الحقيقية لبيئة‬

‫‪11/8/2016 3:53:26 PM‬‬

‫العمل‪ ،‬وأن ال يكتفوا بما يواجههم من ممارسات‬ ‫جديدة ومثيرة لالهتمام‪.‬‬ ‫ومن جهة أخرى فإن ترك اإلحالل الوظيفي‬ ‫والتطوير تحت رحمة الصدفة ٌ‬ ‫أمر ينطوي على كثير من‬ ‫ّ‬ ‫المخاطر‪ .‬وقد أشار مورجان ماكول أن االعتماد على‬ ‫ّ‬ ‫اكتساب القدرات القيادية عمل مجهد‪ ،‬ومكلف‪ ،‬وليس‬ ‫ً‬ ‫ثمة ضمان السترداد ما تنفقه من أموال‪ .‬ودائما ما‬ ‫يضع محللو السوق كفاءة القادة ضمن أهم عناصر‬ ‫ً ّ‬ ‫التقييم‪ ،‬حيث نعلم جميعا أن القادة المترهلين قادرون‬ ‫على نسف القيمة‪ ،‬وبقدر ارتفاع مستوى المسؤولية‬ ‫لهؤالء القادة تزداد فداحة التكلفة والعواقب‪ .‬أما‬ ‫غياب اليقين بشأن المستقبل فهو عامل يدفع الطلب‬ ‫على القيادات الفاعلة والقادرة على إدارة التغيير‪ ،‬ومن‬ ‫جهة أخرى فإن الموهوبين ينجذبون للمؤسسات‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫التي توفر القيادة والنمو‪ ،‬وتلك التي يمكنها االعتراف‬ ‫بمواهبهموتقديرها‪.‬‬ ‫وكخطوة أولى للتنفيذ يمكن بناء قائمة‬ ‫بالمواهب التي تحمل مسؤولية االستراتيحيات‪،‬‬ ‫وستتولى هذه المواهب رصد وإدارة قدرة‬ ‫المؤسسة وضمان المواءمة بين احتياجات تطوير‬ ‫المواهب العليا مع احتياجات المؤسسة‪.‬‬ ‫وهذا من شأنه تحقيق أربعة مخرجات رئيسية‪:‬‬ ‫اإلبقاء على المواهب الحالية‪ ،‬البناء لإلحالل الوظيفي‪،‬‬ ‫تركيز االستثمار بالتطوير في المواضع ذات العائد العالي‪،‬‬ ‫وبناء عالمة تجارية تجذب المواهب الجديدة‪ .‬ويمكن‬ ‫ألقسام الموارد البشرية المساندة من خالل توفير‬ ‫ّ‬ ‫عملية متطورة لتحديد أهمية األدوار‪ ،‬وعوامل‬ ‫اإلحالل‪ ،‬وغيرها من العناصر األساسية للحفاظ‬ ‫ّ‬ ‫على عملية ّ‬ ‫تدرج وظيفي فعالة‪.‬‬

‫لمزيد من المعلومات الرجاء االتصال بكريسبين‬ ‫جاردن‪-‬ويبستر على البريد اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪ crispin.webster@takatuf.om‬وزيارتنا‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫في قمة ومعرض الموارد البشرية‪ ،‬دبي في‬ ‫شهر نوفمبر‪.‬‬

‫‪PMME5 tkatuf advertorial arabic.indd 16‬‬

‫ّ ٌ‬ ‫"قلة من الناس‬ ‫المحظوظين‬ ‫فقط سوف‬ ‫يقومون بأكثر‬ ‫ّ‬ ‫من مجرد‬ ‫إسحق‬ ‫خدمة آلة" عظيموف‪،‬‬

‫قصة الغالف‬

‫‪1964‬‬

‫لحسن الحظ‪ ،‬كان كاتب الخيال العلمي المشهور‬ ‫ً‬ ‫مخطئا ولم تسيطر الروبوتات على العالم (بعد)‪.‬‬ ‫ولكن‪ ،‬ما هي القوى الرئيسية التي ستساهم‬ ‫في تشكيل مكان العمل في المستقبل؟ وكيف‬ ‫يجدر بخبراء الموارد البشرية التعامل معها؟‬ ‫بقلم ستيوارت ماثيوز مواد إضافية روبرت جيفري‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪17‬‬

‫‪11/10/2016 1:30:52 PM‬‬

‫‪PMME5 future arabic.indd 17‬‬

‫في تداعي حياة بعض الموظفين أو هل تكون‬ ‫ّ َ‬ ‫سيدي الموقف؟‬ ‫المرونة وتوفير الخيارات للجميع‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫تقول هاريسون إن اإلجابة تقتضي جزئيا فهما‬ ‫ّ‬ ‫أفضل للعمل نفسه‪" :‬يجب أن تصب الموارد‬ ‫ّ‬ ‫البشرية جل اهتمامها على فهم العمل الذي‬ ‫ّ‬ ‫يقوم به الموظفون وعلى ما يمكنهم من‬ ‫ّ‬ ‫القيام به‪ .‬علينا أن نحد من تركيزنا على السياسات‬ ‫ّ‬ ‫والعمليات ليتمحور على الفرد بحد ذاته"‪.‬‬ ‫من هذا المنطلق‪ ،‬يوفر اإللمام بعلم‬ ‫السلوكيات‪ ،‬أي كيفية قيام الموظفين بعملهم‬ ‫كأفراد‪ ،‬أو مجموعات عمل أو مؤسسات‬ ‫ّ‬ ‫والسبب في ذلك‪ ،‬فرصة لحث الفرد على اتخاذ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫القرار وحل المشاكل‪ .‬وبالتالي‪ ،‬هذا هو أيضا نوع‬ ‫ّ‬ ‫المهارات والمعرفة الذي يميز الموارد البشرية عن‬ ‫غيرها من المهن‪.‬‬ ‫ٌ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫وبما أن جزءا كبيرا من المستقبل منوط بما‬ ‫سيكون عليه الناس‪ ،‬والموظفون والمستهلكون‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫فإن لخبراء الموارد البشرية الدور األكبر في‬ ‫المعادلة‪ ،‬أي الحرص على توافق العناصر‬ ‫االستراتيجية للموارد البشرية (كتنمية المهارات أو‬ ‫تخطيط القوى العاملة) مع الوقائع‪ ،‬ومساعدة‬ ‫الحكومات والخبراء على اتخاذ القرارات التي تؤثر‬ ‫على توريد المواهب في المستقبل‪.‬‬ ‫تقول هاريسون‪" :‬يجب أن يكون للموارد البشرية‬ ‫الدور المركزي والفاعل في المناقشات التي‬ ‫تتطرق إلى مسألة مستقبل العمل"‪ .‬ال يجب أن‬ ‫يقتصر دورها على اإلدارة‪ .‬عندما تكون خبير موارد‬ ‫ًٍ‬ ‫ٌ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫بشرية متمرسا‪ ،‬عليك أن تشعر أن دورك فاعل جدا‬ ‫ّ‬ ‫في المستقبل الذي يتم رسمه‪ ،‬وهذا يعني أن‬ ‫ّ‬ ‫التفكير في مصلحة الجميع أهم من الحلول على‬ ‫المدى القصير‪.‬‬

‫حتى تتمكن الموارد البشرية من تطبيق‬ ‫هذه األفكار على أرض الواقع‪ ،‬يجب أن تكون‬ ‫مستعدة لتحرير نفسها من المهام التشغيلية‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫البحتة والتركيز على مهام أكثر استراتيجية‪ ،‬آخذة‬ ‫ً‬ ‫في االعتبار القوى العاملة المستقبلية عوضا‬ ‫عن القوى العاملة الحالية‪ ،‬مهما كان األمر‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫صعبا‪ .‬وتسأل هاريسون‪" :‬إذا كنت تمضي وقتا‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫طويال يوميا في معالجة المسائل المتعلقة‬ ‫ً‬ ‫مباشرة بالموظفين‪،‬‬ ‫هل ستتمكن‬ ‫من التفكير في‬ ‫المستقبل؟"‬ ‫ً‬ ‫وتضيف قائلة‪:‬‬ ‫"عليك أن تسأل‬ ‫نفسك إذا كانت‬ ‫ألعمالك اليومية‬ ‫ٌ‬ ‫ُ‬ ‫في أعقاب نتفليكس‪،‬‬ ‫ظهر‬ ‫قيمة إضافية‪ .‬ت‬ ‫كبيت‬ ‫هوت بلوك باستر‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫الدراسات أن الموارد‬ ‫من ورق‬ ‫البشرية يجب أن تتردد‬ ‫في تطبيق األفكار والمبادرات الجديدة‪ ،‬ولكن‬ ‫قد يصعب عليها التوقف والتفكير بما تنجزه‬ ‫ً‬ ‫فعال "‪.‬‬ ‫في هذه الصفحات‪ ،‬تتطرق بيبول مانجمنت‬ ‫إلى بعض أهم النواحي التي قد تؤثر على‬ ‫الشركات في السنوات القادمة وتسأل الخبراء‬ ‫كيف يجب على حكومات دول مجلس التعاون‬ ‫بشكل خاص أن تتعامل‬ ‫الخليجي وشركاتها‬ ‫ٍّ‬ ‫معها‪ .‬فعلى أي حال‪ ،‬إن الخط الذي يفصل بين‬ ‫ً‬ ‫ٌ‬ ‫بلوك باستر ونتفليكس رفيع جدا‪ .‬وكما تقول‬ ‫ٌ‬ ‫هاريسون‪" :‬ستحدث تغييرات إضافية‪ ،‬وهذا هو‬ ‫الشيء الوحيد المؤكد"‪.‬‬

‫بل العمل‬

‫وفق ما يقوله المرعشلي‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫تعتبر نسبة النساء اللواتي يشغلن‬ ‫مناصب إدارية عليا في دول‬ ‫مجلس التعاون الخليجي (‪ 9‬بالمئة)‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫متدنية جدا مقارنة ببقية دول‬

‫الـ‪ 12‬الفائتة‪ ،‬وتتحرك األكثرية‬ ‫لمعالجة المسألة (راجع الرسم‬

‫العالم (‪ 35‬بالمئة في األميركيتين‪،‬‬

‫البياني أدناه)‪ ،‬فيما يأتي التدريب‬ ‫والتوجيه على رأس قائمة‬

‫و‪ 29‬بالمئة في إفريقيا‪،‬‬ ‫و‪ 26‬بالمئة في آسيا‪،‬‬ ‫و‪ 21‬بالمئة في أوروبا)‪.‬‬ ‫ّ ّ‬ ‫آت ال محالة‬ ‫إال أن التغيير ٍ‬ ‫آت‬ ‫ولو ببطء‪ ،‬وهو ٍ‬ ‫ٍّ‬ ‫من المراكز العليا إلى حد‬ ‫ما‪ .‬ويقول المرعشلي‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫"فلنتخذ من اإلمارات‬ ‫ً‬ ‫العربية المتحدة نموذجا‪ .‬نالحظ‬ ‫تزايد تمثيل المرأة في مجلس‬ ‫الوزراء ومجالس إدارة الشركات‪.‬‬ ‫كما نالحظ زيادة في عدد‬ ‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫ّ‬ ‫الحجم التي أسستها سيدات‬

‫ّ‬ ‫في بعض النواحي‪ ،‬يقدم‬ ‫مكان العمل النموذجي‬

‫مستشار في شركة ويليس تاورز‬

‫للقطاع الخاص في دول مجلس التعاون‬

‫واتسون‪" :‬أصعب أنواع التنوع هو‬

‫الخليجي‪ ،‬ال سيما األعمال المكتبية‪ ،‬خير‬ ‫ّ‬ ‫مثال عن التنوع‪ .‬وبما أنه يتم استقدام‬

‫تنوع الجندر‪ ،‬إذ تكافح النساء لتحقيق‬ ‫ّ‬ ‫طموحهن في االضطالع بأدوار‬

‫الموظفين من أنحاء العالم‪ ،‬فقد يكون‬ ‫ً‬ ‫مكان العمل عبارة عن بوتقة ثقافية من‬

‫القيادة العليا‪ .‬ولكن تشير الدراسات‬ ‫ّ‬ ‫إلى استمرار تدني نسب النساء‬

‫األفكار‪ ،‬واإلبداع وحاالت سوء الفهم‬ ‫ّ‬ ‫المضحكة‪ .‬ولكن في خضم هذه البيئة‬

‫اللواتي يشغلن مناصب عليا في دول‬ ‫مجلس التعاون الخليجي مقارنة مع‬

‫المتنوعة‪ ،‬يسهل نسيان مسائل معينة‪.‬‬

‫دول أخرى"‪.‬‬ ‫ٍ‬

‫كثيرا‬

‫ً‬ ‫قطعا ال‬

‫ً‬

‫ً‬ ‫قليال‬

‫األكاديمي للكلمة يتحول مع‬ ‫ُ‬ ‫فكرة الشمولية – في حين يعتبر‬ ‫حصص معينة للتركيبات‬ ‫استيفاء‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫السكانية الرئيسية ذا فائدة‪ ،‬إل‬ ‫ّ‬ ‫أن ال قيمة له إن لم تكن فرص‬ ‫العمل والتقدم متكافئة‪ .‬في‬ ‫نهاية المطاف‪ ،‬ال ينبغي أن يطرح‬

‫أعمال"‪ .‬في أسفل القائمة‪،‬‬ ‫تأتي المملكة العربية السعودية‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫المتراجعة نسبيا بما أن المرأة‬ ‫فيها تشغل نسبة ‪ 13‬بالمئة‬ ‫ُ‬ ‫فقط من الوظائف‪ .‬يعتبر معرض‬ ‫ومنتدى جلوورك االجتماعي‬ ‫في المملكة العربية السعودية‬ ‫ّ‬ ‫توظيف نسائية أمنت‬ ‫بوابة‬ ‫ٍ‬

‫في حين يصعب توفير قوى‬ ‫عاملة متنوعة وفي حين قد‬ ‫يؤدي هذا الواقع إلى بروز‬ ‫ّ‬ ‫تحديات جديدة في اإلدارة‪ ،‬إال‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أن له منافع واضحة أيضا‪ .‬فقد‬ ‫ّ‬ ‫أظهرت الدراسات المتعاقبة أن‬

‫ً‬ ‫المؤسسات المتنوعة أكثر تفوقا‬ ‫ً‬ ‫ماليا ألنها تتضمن وجهات نظر‬ ‫ّ‬ ‫متعددة لحل المشاكل ولإلبداع‪.‬‬ ‫مؤسسة‬ ‫تقول حنان ناجي‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫ورئيسة مجلس اإلدارة في مركز‬ ‫إتش أن آي للتدريب االحترافي‬ ‫والتوجيه في اإلمارات العربية‬

‫يكشف استطالع الرأي الذي‬

‫المتحدة‪" :‬أصبح المواطنون‬

‫أجراه معهد تشارترد لألفراد‬

‫الشباب العاملون في‬

‫والتنمية حول صانعي القرار في‬

‫مؤسسات كبيرة الحجم تضم‬

‫دول مجلس التعاون الخليجي‬ ‫ّ‬ ‫أن االفتقار إلى فرص التوظيف‬

‫غربيين وآسيويين وعرب‪ ،‬يدركون‬ ‫ّ‬ ‫أن العمل يتخطى حدود البلد‬

‫المرنة وإلى النساء في‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫القطاعات المستقلة يعتبر عائقا‬ ‫ً‬ ‫ّ ّ‬ ‫رئيسيا أمام تقدم المرأة‪ ،‬إال أن‬

‫نفسه‪ .‬يساهم ذلك في زيادة‬ ‫إنتاجيتهم‪ ،‬ومرونتهم وذكائهم‬ ‫العاطفي أيضا"‪.‬‬

‫‪%15‬‬

‫كل األرقام في الرسوم البيانية المستخرجة من معهد تشارترد‬ ‫لألفراد والتنمية‪/‬استطالع يو جو الذي أجري مع ‪ 1027‬صانع قرار‬

‫‪%19‬‬

‫‪%26‬‬

‫مختلف الخلفيات الثقافية‪،‬‬ ‫وفئات األعمار‪ ،‬والمهارات‬ ‫ّ‬ ‫والحاجات الخاصة‪ .‬كما أن الفهم‬

‫عمل شامل‪.‬‬ ‫ٍ‬

‫البالد هم من النساء‪.‬‬

‫التنوع‬

‫إجراءات التدخل‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫رغم أن موضوع الجندر بالغ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫األهمية‪ ،‬إال أن التنوع يشمل‬

‫االختالف مشكلة في مكان‬

‫يزيد ليصل إلى ‪ 50000‬امرأة بحلول‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫عام ‪ ،2017‬ويعزى ذلك جزئيا إلى‬ ‫ّ‬ ‫أن نصف المتخرجين الجدد في‬

‫يقول خالد المرعشلي‪ ،‬وهو‬

‫قد زادت عدد النساء في‬ ‫مجالس اإلدارة في األشهر‬

‫الوظائف لـ‪ 26000‬امرأة منذ أن‬ ‫ّ‬ ‫أسس خالد الخضير الشركة‬ ‫ّ‬ ‫ٌ‬ ‫عام ‪ .2011‬إنه عدد يتوقع أن‬

‫حول الشمولية‬

‫نسبة ‪ 18‬بالمئة من المؤسسات‬

‫ال بأس‬

‫‪%40‬‬

‫في دول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬يوليو ‪2016‬‬

‫ّ‬ ‫ألي‬ ‫مدى تدأب مؤ‬ ‫س‬ ‫ست‬ ‫ك‬ ‫عل‬ ‫ى‬ ‫الن‬ ‫َ‬ ‫زيادة عدد‬ ‫ساء اللواتي ي‬ ‫شغلن مناصب‬ ‫ف‬ ‫ي‬ ‫أن‬ ‫حا‬ ‫ء‬ ‫د‬ ‫إدارية وقيادية‬ ‫و‬ ‫ل‬ ‫مجلس التعا‬ ‫و‬ ‫ن‬ ‫ال‬ ‫خ‬ ‫لي‬ ‫ج‬ ‫ي‬ ‫؟‬ ‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪19‬‬

‫‪11/10/2016 1:30:56 PM‬‬

‫‪PMME5 future arabic.indd 18‬‬

‫إذا أردت أن تدرك السبب الذي يجعل‬ ‫النظرة الثاقبة نحو توجهات العمل‬ ‫المستقبلية – بما فيها التحوالت‬ ‫ّ‬ ‫والتقدم‬ ‫المستقبلية‬ ‫المهارات‬ ‫ر‬ ‫وتطو‬ ‫االقتصادية‬ ‫ً‬ ‫التكنولوجي – بالغة األهمية في المؤسسات حاليا‪ ،‬هناك‬ ‫أسوأ من زيارة الفرع المحلي لشركة بلوك باستر فيديو‪...‬‬

‫ّ‬ ‫إال أنك ال تستطيع فعل أسوأ من ذلك‪.‬‬ ‫ذات يوم‪ ،‬وجدت سلسلة محالت بلوك‬ ‫باستر لتأجير أشرطة الفيديو والدي في‬ ‫دي ذائعة الصيت في العالم والتي تنتشر‬ ‫فروعها في كل مكان‪ ،‬من طوكيو حتى‬ ‫وقت‬ ‫ليما‪ ،‬نفسها مطاحة عن العرش في‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫قصير جدا بعد بروز الشركة المنافسة‬ ‫الخالقة نتفليكس التي توفر خدمة تأجير‬ ‫الدي في دي عبر البريد اإللكتروني‪.‬‬

‫عام ‪ ،1960‬حافظت الشركات المتوسطة‬ ‫ً‬ ‫الحجم وفقا لمؤشر ستاندرد أند بورز ‪،500‬‬ ‫وهو معيار صحة الوضع المالي للشركات‬ ‫متعددة الجنسيات‪ ،‬على مكانتها في‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫المؤشر لمدة ‪ 55‬عاما‪ .‬حاليا‪ ،‬يبلغ المتوسط‬ ‫ً‬ ‫نحو ‪ 18‬عاما‪ .‬ما زالت نسبة ‪ 12‬بالمئة فقط‬ ‫من أصل ‪ 500‬شركة بحسب تصنيف فورتشن‬ ‫ً‬ ‫‪ 500‬مدرجة منذ عام ‪ 1955‬بعد ‪ 60‬عاما‪.‬‬ ‫ويعود سبب ذلك إلى إبطال التكنولوجيا‬

‫تشارترد لألفراد والتنمية‪ .‬في حين تتعمق‬ ‫الحكومات في المهارات التي تحتاج إليها‬ ‫وفي كيفية استثمار المواهب المستقبلية‪،‬‬ ‫تميل المؤسسات (وخبراء الموارد البشرية‬ ‫بشكل خاص) إلى اللحاق بها في هذه‬ ‫ٍ‬ ‫المسألة‪ .‬ال يمكن تحسين عمل األفراد‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫والمؤسسات والمجتمع إال في حال أصبح‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫العمل أكثر إنسانية وأكثر توافقا مع حاجات‬ ‫الفرد‪ .‬وهذا يعني أن يكون الفرد محور‬

‫عام ‪ ،2000‬عرضت نتفليكس بيع سلسلتها‬ ‫إلى بلوك باستر‪ ،‬إال أنه تم رفض العرض‪.‬‬ ‫حتى في العام ‪ ،2005‬كانت نتفليكس‬ ‫ّ‬ ‫حديثة العهد وكانت تطور أعمالها ببطء‪.‬‬ ‫ولكن بحلول عام ‪ ،2010‬وجهت شركة‬ ‫نتفليكس الضربة القاضية إلى منافستها‬ ‫بلوك باستر‪ ،‬ما حدا بهذه األخيرة إلى إعالن‬ ‫ُ‬ ‫إفالسها وألغي إدراجها في بورصة الواليات‬ ‫المتحدة األميركية‪ .‬بحلول عام ‪،2013‬‬ ‫توقفت شركة بلوك باستر عن العمل‪ ،‬أما‬ ‫ّ‬ ‫نتفليكس فأصبحت رائدة في تكنولوجيا البث‪،‬‬ ‫حتى أنها أبطلت مفهوم امتالك الدي في‬ ‫دي في أجزاء عدة من العالم‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫لو تعمقنا في الموضوع أكثر‪ ،‬الكتشفنا‬ ‫ً‬ ‫أنه كان بإمكان بلوك باستر أن تتطور سريعا‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أو على األقل أن تتقبل التطور عوضا عن‬ ‫ّ ّ‬ ‫التأمل بأن تزول المحنة‪ .‬إال أن التاريخ يزخر‬ ‫باألمثلة المشابهة التي يزداد عددها بشكل‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫مطرد بما أن عالم األعمال أصبح أكثر تقلبا‪.‬‬

‫لدور نماذج األعمال التجارية (وهي النزعة‬ ‫ّ‬ ‫سرعتها نهضة وادي السيليكون)‬ ‫التي‬ ‫من جهة‪ ،‬والهندسة المالية من جهة‬ ‫ٌ‬ ‫أخري‪ .‬في الواقع‪ ،‬أوقفت مؤسسات‬ ‫ً‬ ‫عدة أعمالها ولم ّ‬ ‫تحرك ساكنا فيما تبدلت‬ ‫التركيبات السكانية العالمية‬ ‫ّ‬ ‫بشكل كامل‪ ،‬وتعذر‬ ‫أمامها‬ ‫ٍ‬ ‫عليها معرفة كيف استطاعت‬ ‫نهضة فئة متوسطة عالمية‪،‬‬ ‫أو توافر سوق اليد العاملة‬ ‫المتنقلة‪ ،‬أن تقلب طريقة‬ ‫ً‬ ‫عملها رأسا على عقب‪ .‬لم‬ ‫ّ‬ ‫تتفحص الشركات من مختلف‬ ‫أنحاء العالم المستقبل من‬ ‫منظور واسع النطاق بما‬ ‫ٍ‬ ‫يكفي‪ ،‬ففضلت التدقيق في‬ ‫قطاعها الخاص أو تخصصها‬ ‫فقط‪ ،‬كما تقول لورا هاريسون‪ ،‬مديرة‬ ‫الموظفين واالستراتيجيات في معهد‬

‫األعمال‪ ،‬والشركات؛ حيث تشكل المرونة‪،‬‬ ‫وتلبية التوقعات وحاجات التنوع‪ ،‬وفئات‬ ‫األعمار‪ ،‬والثقافات‪ ،‬والخلفيات وااللتزامات‬ ‫المعيار الجديد‪.‬‬ ‫هذا وتقع على عاتق الموارد البشرية‬ ‫معرفة اإلجابة على األسئلة‬ ‫ُ‬ ‫العديدة التي تطرح حول‬ ‫المؤسسات‬ ‫كيفية عمل‬ ‫ً‬ ‫والمجتمعات مستقبال‪ً .‬هل‬ ‫سنعتبر الموظفين أفرادا‬ ‫ثانويين يمكن االستغناء‬ ‫عن خدماتهم أو نمنحهم‬ ‫االستقاللية واالستقرار؟ هل‬ ‫سوف نزيد البيروقراطية أو‬ ‫ننتقل إلى نموذج (فكرة‬ ‫ّ‬ ‫وضحتها باتي ماكورد‪،‬‬ ‫الرئيسة التنفيذية السابقة‬ ‫للمواهب في نتفليكس) حيث‬ ‫الموظفين‬ ‫يتم الحكم على‬ ‫ً‬ ‫بحسب نتائجهم‪ ،‬عوضا عن‬ ‫اللجوء إلى وسائل أكثر تقليدية إلدارة األداء؟‬ ‫هل سنسمح بنشوء "اقتصاد العربة" فنتسبب‬

‫يتمحور مستقبل‬ ‫صور رابطة الصحافة‪ ،‬ركس فيتشرز ‪ /‬شاتر ستوك‬

‫‪18‬‬

‫"ال ينبغي أن‬ ‫يقتصر عمل‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫على مسائل‬ ‫إدارية – يجب‬ ‫يكون دورها‬ ‫أن‬ ‫ً‬ ‫مركزيا"‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 1:31:02 PM‬‬

‫‪PMME5 future arabic.indd 19‬‬

‫ّ‬ ‫كما أن متطلبات الناس‬ ‫وبوتيرة أسرع‪.‬‬ ‫زادت‬ ‫ٍ‬

‫شركة "سبوتيفاي" أطلقت‬ ‫أسلوب إدارة أكثر سالسة‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫وأقل تنظيما‬

‫ّ‬ ‫متغيرة‬ ‫عمالء بمتطلبات‬

‫ماذا يطلب العمالء؟ هذا هو السؤال األبرز الذي‬ ‫ً‬ ‫تطرح الشركات على نفسها دوما‪ .‬بالتالي‪ ،‬يعتبر‬ ‫ً‬ ‫كانت المسألة تتعلق‬ ‫الحصول على اإلجابة الصحيحة بالغ األهمية وصعبا في الوقت عينه‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫بنظام اإلدارة الطليعي‬ ‫فغالبا ما تتبدل متطلبات العمالء وحاجاتهم‪ ،‬متأثرة بالتغييرات التدريجية في‬ ‫"هوالكراسي" الذي كان‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫تسرعها‪.‬‬ ‫التركيبات السكانية وبآنية الرقمنة التي‬ ‫ً‬ ‫شائعا في السنة الفائتة‬ ‫خيارات وخدمات أفضل وتفاعالت متواصلة‬ ‫عموما‪ ،‬يتوقع العمالء‬ ‫ٍ‬ ‫أو نظام المحاسبة الشبكي الذي بادرت إلى استنباطه شركة "سبوتيفاي"‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫وسلسة وال سيما تلبية متطلباتهم الفردية‪ .‬وتغير هذه التوقعات مستقبل‬ ‫ّ‬ ‫حيث يعمل الموظفون ضمن فرق متعددة الوظائف ولكن يتم تولي إدارتها‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫الشركات‪ ،‬فتكسب المؤسسات الكفؤة والمتمكنة حصة سريعة في‬ ‫وفقا للتخصصات التقنية‪.‬‬ ‫السوق‪ ،‬كما تغير أسلوب عمل الموظفين‪ .‬وفيما يعيش العمالء أسلوب‬ ‫مهما كان التحول في ثقافة الشركة‪ ،‬يتعين على الشركات أن تبقى‬ ‫ً‬ ‫حياة أكثر مرونة وسالسة‪ ،‬فهم يتوقعون األمر نفسه من الشركات التي‬ ‫ٍ‬ ‫على اتصال مع العميل‪ .‬يقول معراج حسين‪ ،‬مدير الموارد البشرية في‬ ‫ً‬ ‫معها‪.‬‬ ‫يتعاملون‬ ‫نطاق واسع في‬ ‫على‬ ‫تجارية‬ ‫أعماال‬ ‫تزاول‬ ‫التي‬ ‫القابضة‬ ‫الدين‬ ‫فخر‬ ‫شركة‬ ‫ٍّ‬ ‫ّ‬ ‫تحوالت مشابهة‪ .‬يقول المؤلف والمستشار‬ ‫شهدت القوى العاملة‬ ‫ٍ‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬إن التحول إلى التجارة اإللكترونية أثر على الموظفين‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫فليت مول‪" :‬نحن ننتقل إلى قوى عاملة أكثر تعاونا وكفاءة‪ .‬وهذا يعني‬ ‫مهارات جديدة في‬ ‫والموارد البشرية‪ .‬ويشرح‪" :‬نحن بحاجة إلى استغالل‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً ّ‬ ‫الشركة‪ .‬حاليا‪ ،‬إن المهارات التقليدية التي يتمتع بها مندوبو المبيعات ] في‬ ‫مجموعة أكثر تنوعا من الشباب المبدعين‪ ،‬والنشيطين والمثقفين والذين‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫بلغات ثالث أو أربع ويتمكنون من االقتراب من‬ ‫صاالت العرض[ الذين يتكلمون‬ ‫ٍ‬ ‫لديهم توقعات مختلفة‪ .‬األمر األهم هو أن الشركات المبدعة فعال سوف‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫]العمالء[ لمساعدتهم حين يطلعون على منتجات المتجر لم تعد رائجة‪ .‬ولن‬ ‫بطريقة تزيد التزام كل‬ ‫تعتمد في عملها على وسائل أقل تنظيما وتوجيها‬ ‫ٍ‬ ‫يكون من السهل طلب تغيير أسلوب عملهم‪ ...‬فثمة موظفون قد مضى‬ ‫فرد بعمله وبالتالي تزيد اندفاعه‪ ،‬وإبداعه وإنتاجيته"‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫على وجودهم في الشركة ‪ 25‬أو ‪ 30‬عاما"‪.‬‬ ‫استجابة‬ ‫أكثر‬ ‫الشركة‬ ‫نحو مالئم أن تكون‬ ‫يقتضي القيام باألمور على ٍ‬ ‫ّ‬ ‫إن الثقافة المؤسسية ٌ‬ ‫جزء ال يتجزأ‬ ‫يعتقد بروك بانك‬ ‫وأن تتم المساهمة في توثيق العالقة بين العمالء‬ ‫ً‬ ‫من المنافسة‪" .‬الثقافة هي الطريقة التي يعتمدها‬ ‫ً‬ ‫والشركة‪ .‬أساسا‪ ،‬يتعين على كل من يتفاعل مع‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫الناس في التفكير والتصرف معا‪ ،‬ولكن على الثقافة أن‬ ‫مكافآ‬ ‫ت‪/‬تقدير ‪%27‬‬ ‫العميل أن يكون قادرا على االستجابة فورا‪ .‬فكما‬ ‫تكون ذات أهمية مباشرة وهذه ميزة إضافية مهمة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫يقول مول‪ ،‬هذا يعني أن الشركات المتفوقة تقوم‬ ‫تدريب وتطوير ‪20‬‬ ‫‪%‬‬ ‫يتعين على الناس التصرف والتفكير بحسب ما تمليه عليهم‬ ‫بتدريب موظفيها وتمكينهم على كل المستويات كي‬ ‫ثقافة‬ ‫متطلبات السوق‪ .‬ويجب أن تكون ثقافة الشركة متوافقة‬ ‫مؤسسية ‪%17‬‬ ‫ً‬ ‫‪:‬‬ ‫قائال‬ ‫مسؤوليات كبيرة‪ .‬ويضيف مول‬ ‫يأخذوا على عاتقهم‬ ‫االستثمار‬ ‫ٍ‬ ‫في‬ ‫ممار‬ ‫مع الحقائق التنافسية التي يمليها العمالء‪ ،‬والشركات‬ ‫سات وأدوات الم‬ ‫ُ‬ ‫وارد البشرية ‪%13‬‬ ‫يعزى سبب ذلك إلى مدى تسارع وتيرة عالمنا‪ ،‬وبما أننا‬ ‫وجهات التنظيم في بعض الصناعات"‪.‬‬ ‫المنافسة‬ ‫ِ‬ ‫ت‬ ‫وظيف المواهب‬ ‫ال‬ ‫ّ‬ ‫مالئ‬ ‫مة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫نعيش في العصر الرقمي‪ ،‬اعتاد الناس الحصول على ما‬ ‫وبحسب بروك بانك‪ ،‬إن الطريقة المثلى لمساعدة‬ ‫بسرعة كبيرة"‪.‬‬ ‫يرغبون فيه‬ ‫ٍ‬ ‫الشركات على التأقلم هي من خالل الحرص على أن يفكر‬ ‫ما العمل الذي يقوم‬ ‫نطاق أوسع‬ ‫جدال ذي‬ ‫هذا ما يجعلنا ندخل في‬ ‫الموظفون في الشركة ويتصرفوا بطريقة متناسقة‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫به فريق الموارد البشرية‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫وأشمل يتعلق بكيفية تنظيم الشركات‪ ،‬وقد حفز‬ ‫ليس على الصعيد الفردي فحسب إنما أيضا على الصعيد‬ ‫لدعم االبتكار أو اإلنتاجية‬ ‫ُ‬ ‫ظهور الشركات التقنية الناشئة التي‬ ‫هذا الجدال‬ ‫الجماعي‪ .‬وبهذه الطريقة‪ ،‬تغير الموارد البشرية محور‬ ‫في جميع أقسام‬ ‫ّ‬ ‫بشكل مطرد‪ .‬لم تعد الهيكلية‬ ‫تنوي كسر القواعد‬ ‫اهتمامها‪ ،‬فتنتقل من التركيز على مفاهيم "المواهب"‬ ‫ٍ‬ ‫مؤسستك؟‬ ‫الصلبة وممارسات إدارة األداء الصارمة تنفع‪ ،‬سواء‬ ‫الفردية إلى التركيز على الفرق‪.‬‬

‫"تغيرت طريقة‬ ‫شراء الناس‬ ‫للمنتجات"‬

‫ً‬ ‫والخدمات‪ ،‬والتي تغيرت جذريا‪ .‬نحن نملك‬

‫ّ ٌ‬ ‫تحول جذري ونحن بحاجة إلى العديد من‬

‫صاالت عرض عدة في سوق ديرة‪ ،‬وقد‬

‫المهارات الجديدة داخل الشركة‪.‬‬

‫اعتدنا في شركتنا على عمالء يزورون‬ ‫السوق ويتسوقون بالطريقة التقليدية وكنا‬

‫هل تكتنف هذه التغييرات أية إيجابيات؟‬ ‫ّ‬ ‫تغيرت مهمة المبيع‪ ،‬فبعد أن كان مندوب‬

‫نضع سلعهم في الحاوية ليبحروا بعدها‬ ‫ً‬ ‫مكان آخر‪ .‬حاليا‪ ،‬ما عاد‬ ‫إلى مومباسا أو أي‬ ‫ٍ‬

‫بالبيع‪ ،‬أصبح الشخص الجالس خلف مركز‬

‫أرباب العمل من الشباب الوافدين من إفريقيا‬

‫معراج حسين‪،‬‬ ‫مدير الموارد البشرية في‬ ‫شركة فخر الدين القابضة‬

‫ّ‬ ‫االتصاالت هو المولج بها‪ .‬هذا وقد تدنت‬

‫وأسواق تقليدية أخرى يزورون السوق‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫فهم ال يعمدون إلى شراء المنتجات بهذه‬ ‫ً‬ ‫َ‬ ‫الطريقة‪ .‬بل غدت التجارة اإللكترونية نزعة‬

‫عرض مكلفة‪ .‬ما‬ ‫إذ لسنا بحاجة إلى صاالت‬ ‫ٍ‬ ‫ً ّ‬ ‫زلنا نملكها حاليا إال أننا سنستغني عنها في‬

‫شائعة وقد غيرت طريقة شراء الناس‬

‫المستقبل‪.‬‬

‫ومن أهم التغييرات التي شهدنا حصولها‪،‬‬

‫والسلع المتنوعة‪ .‬لذا يتعين علينا أن نعرض‬

‫هي طريقة شراء العمالء للمنتجات‬

‫منتجاتنا على اإلنترنت ورقمنة الشركة‪ .‬هذا‬

‫شهرين‪ ،‬يجب علينا االعتماد على مندوب‬ ‫ّ‬ ‫مبيعات الستدراك األمر وإبالغنا‪ .‬من ثم‪ ،‬قد‬

‫يتصل أحدهم بالعميل ويسأله‪" :‬الحظنا أنك‬ ‫ً‬ ‫تشتر من شركتنا هذا الشهر‪ .‬فهل يمكننا‬ ‫المبيعات التقليدي المقيم في المتجر مولجا لم‬ ‫ِ‬

‫بشكل كبير‬ ‫كلفة ممارسة األعمال وإنجازها‬ ‫ٍ‬

‫ما التغييرات التي تؤثر على شركتك‬ ‫بشكل جذري‪.‬‬ ‫للمنتجات‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫وموظفيك؟‬ ‫نحن نبيع أكثر من ‪ 16000‬منتج‪ ،‬بدءا من‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫تعتبر شركتنا تقليدية جدا‪ ،‬وهي مشابهة‬ ‫اللوازم المنزلية واألمتعة‪ ،‬مرورا بلوازم‬ ‫ً‬ ‫لعدد كبير من الشركات العائلية في المنطقة‪ .‬المطبخ‪ ،‬وصوال إلى سلع "افعلها بنفسك"‬ ‫ٍ‬

‫ً‬ ‫كل شهرين‪ ...‬إن لم يطلب طلبية مرة كل‬

‫ّ‬ ‫بشكل‬ ‫هل سلط هذا األمر الضوء‬ ‫ٍ‬ ‫أكبر على التكنولوجيا والمهارات‬ ‫التكنولوجية ذات الصلة؟‬ ‫ٌ‬ ‫بالطبع‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إن كان لدينا عميل‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫يتبع نمطا معينا فيشتري من شركتنا مرة‬

‫مساعدتك؟"‬ ‫ّ‬ ‫إن المحافظة على العمالء عن طريق‬ ‫ٌ‬ ‫التكنولوجيا أمر بالغ األهمية بالنسبة إلينا‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫كما يجب أن تتوفر األتمتة‪ .‬أعتقد أن جمع‬ ‫البيانات عن العمالء‪ ،‬وأنماط الشراء‪،‬‬

‫والسلوكيات وإلى ما هنالك قد أمسى‬ ‫ً‬ ‫لشركات كشركتنا‪.‬‬ ‫أمرا بالغ األهمية بالنسبة‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫شركات عدة تبحث عن المهارات‬ ‫أثق بأن‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫نفسها مثلنا وثمة نزعة مطردة لتوظيف‬ ‫ّ‬ ‫األفراد الملمين في كيفية التعاطي مع‬ ‫العمالء عن طريق التكنولوجيا وتوفير‬ ‫العروض للعمالء‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪21‬‬

‫‪11/10/2016 1:31:11 PM‬‬

‫‪PMME5 future arabic.indd 20‬‬

‫عالم‬ ‫في‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫يبدو صغيرا؛‬ ‫ّ ً‬ ‫ّ‬ ‫مؤخرا‪ ،‬تعرضت العولمة‬

‫العولمة‬

‫كمفهوم للكثير من النقد‬ ‫ّ‬ ‫في وسائل اإلعالم‪ .‬وجه‬

‫تصويت المملكة المتحدة لمغادرة االتحاد‬

‫‪%34‬‬

‫تغيير المتطلبات‬ ‫وتركيبات العمالء‬ ‫السكانية‬

‫ّ‬ ‫أي نزعة من‬ ‫برأيك‪،‬‬ ‫النزعات التالية سيكون‬ ‫لها التأثير األكبر على‬ ‫استراتيجية القوى‬ ‫العاملةالتنظيمية‬ ‫في السنوات الخمس‬ ‫القادمة؟‬

‫‪%32‬‬

‫تغيير االقتصاد والبيئة‬ ‫السياسية‬

‫‪%27‬‬

‫تحويل عالقات‬ ‫الموظفين وتوقعاتهم‬

‫ٌ‬ ‫ّ‬ ‫ثمة دليل يشير إلى أن العولمة قد‬ ‫ُ‬ ‫بلغت أوجها‪ :‬تظهر مراقبة التجارة‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫العالمية أن حجمها كان راكدا بين يونيو‬

‫‪%26‬‬

‫‪ 2015‬ومارس ‪ .2016‬وبهدف التعويض‪،‬‬

‫األوروبي ضربة إلى الوحدة في القارة‪،‬‬

‫قد تسعى الدول إلى زيادة التجارة‬

‫بهدف المنافسة‬

‫في حين كانت مقاومة الشراكة االقتصادية‬

‫أساس إقليمي أو إلى العثور على‬ ‫على‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫شركاء تجاريين أقرب جغرافيا‪ .‬بالنسبة‬

‫صفقة تجارية ضخمة بين الواليات المتحدة‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫األميركية وآسيا‪ ،‬آخذة في النمو بين‬ ‫ً‬ ‫مجموعة واسعة من الناشطين سياسيا‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫توقفت محادثات الدوحة عن تجارة‬ ‫ُ‬ ‫متعددة األطراف‪ .‬تعتبر أبل وجنرال إلكتريك‬

‫إلى دول مجلس التعاون الخليجي‪،‬‬

‫من الشركات التي افتتحت مرافق تصنيع‬ ‫في الواليات المتحدة األميركية فيما بدأتا‬

‫أو إفريقيا‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬رغم أن تقدم العولمة‬ ‫ً‬ ‫ً ّ ّ‬ ‫قد يكون ناقصا ومتباطئا‪ ،‬إال أنه انتشر‬ ‫بسرعة وكان له ٌ‬ ‫نطاق واسع‪.‬‬ ‫تأثير على‬ ‫ٍ‬ ‫تواصل الحكومات مع الخارج‪ ،‬بدعم من‬

‫"إعادة استقدام" الموظفين‪ ،‬وهي‬ ‫ّ‬ ‫ظاهرة وجهت ضربة قوية إلى قطاع إسناد‬ ‫الهند إلى جهات خارجية‪.‬‬

‫المنشآت المملوكة من‬ ‫ً‬ ‫الدولة‪ .‬ونتيجة لذلك‪،‬‬

‫وفي مسألة أقرب إلينا‪،‬‬

‫ازدهر قطاع التجارة‬

‫صناديق الثروة السيادية‪ ،‬واستثمرت‬

‫العمليات التجارية في‬

‫قد تظهر أسعار النفط‬

‫في الخليج العربي‬

‫المتدنية في المستقبل‬

‫وحصلت فورة في‬

‫النفط في الخارج‪.‬‬

‫‪%17‬‬

‫تركيز إضافي على‬ ‫صحة القوى العاملة‬

‫‪%21‬‬

‫شركات التنظيمية‬

‫مسؤولية ال‬ ‫واالجتماعية‬

‫‪%16‬‬

‫تجارة دولية وتنويع‬ ‫الشركات‬

‫‪%15‬‬

‫أمن وسالمة‬ ‫مؤسسية‬

‫تتمثل هذه الدول بشبه القارة الهندية‬

‫في الشركات من خالل‬

‫مدى وأين ستستثمر‬ ‫ّ‬ ‫البالد الثروات التي ولدها‬

‫‪%18‬‬

‫رقمنة‪ ،‬ذكاء‬ ‫اصطناعي‪ ،‬أتمتة‬ ‫الوظيفة‪ ،‬أمن‬ ‫حوسبة الحسابية‬ ‫ال‬ ‫وأمن الحاسوب‬

‫وعافيتها‬

‫الحاجة إلى اإلبداع‬

‫االستراتيجية عبر المحيط الهادئ‪ ،‬وهي‬

‫‪%19‬‬

‫تحويل البيئة التنظيمية‬

‫أعداد الجدد الوافدين‬ ‫سيطرة الصين في الحرب‬ ‫ً‬ ‫بحثا عن المواهب قد‬ ‫توشك على االنتهاء‪.‬‬

‫للبحث عن عمل‬ ‫وتأسيس الشركات‪.‬‬

‫‪%21‬‬

‫زيادة في مشاركة‬ ‫المواطنين من دول‬ ‫مجلس التعاون‬ ‫الخليجي‬

‫يقول ستيف جيردلر‪ ،‬العضو المنتدب‬ ‫لمنطقة أوروبا‪ ،‬والشرق األوسط‬ ‫وإفريقيا ولمنطقة آسيا والمحيط‬ ‫ّ‬ ‫"تحر ك العولمة‬ ‫الهادئ في هاير رايت‪:‬‬ ‫ً‬ ‫الحرب بحثا عن المواهب‪ ،‬وتؤثر على‬ ‫ّ‬ ‫تحر ك الناس وعلى زيادة األعداد المتنقلة‬ ‫ّ‬ ‫منهم عبر الحدود‪ .‬تحتل منطقة الشرق‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫األوسط مكانة راسخة تخو لها استغالل‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫العولمة ألنها شكلت نموذجا متفوقا‬ ‫في ما يتعلق باحتضان المواهب الوافدة‬ ‫من أنحاء العالم للمساهمة في تحريك‬ ‫عجلة الشركات"‪.‬‬

‫‪%13‬‬

‫ضغوط بيئية‪ ،‬وموارد‬ ‫ّ‬ ‫وتغير المناخ‬ ‫طبيعية‬

‫من دون أدنى شك‪ ،‬لن تصل العولمة‬ ‫ٌ‬ ‫وقت قريب‪ ،‬وثمة إشارات‬ ‫إلى نهاية في‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫عدة تبين أن االستثمار يتحول من الصين مثال‬ ‫إلى اقتصادات أقل تكلفة حتى‪ .‬تمتلك إفريقيا‬ ‫قدرات هائلة غير مستثمرة‪ ،‬من حيث قاعدة‬ ‫ٍ‬ ‫الموظفين وسوق المستهلكين على حد‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫سواء‪ ،‬وقد تشكل موضوعا دسما في‬ ‫العقود القادمة‪ .‬ولكن أظهرت االنتفاضات‬ ‫السياسية في أجزاء من أوروبا والواليات‬ ‫ُ‬ ‫المتحدة األميركية أنه ال يجب أن تعتبر العقيدة‬ ‫الليبرالية التي تعتمدها السوق الحرة والتي‬ ‫ّ ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫تحرك عجلة التجارة العالمية أمرا مسلما به‪.‬‬

‫حين يكون "لالهتمام" كلمة الفصل‬ ‫يعتبر‬ ‫ّ‬ ‫البعض أن‬ ‫المسؤولية‬ ‫االجتماعية‬ ‫للشركات‬ ‫عمل خيري‬

‫‪20‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫يعتبر البعض أن المسؤولية االجتماعية للشركات عمال خيريا‬

‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫البارزة عن ً الشركات التي تحدث‬ ‫من المسلم به أن الشركات المسؤولية االجتماعية للشركات‬ ‫ً‬ ‫فارقا كبيرا‪ .‬في تقريره السنوي‬ ‫لم تعد تضعّ سعيها إلى‬ ‫حول االستدامة‪ ،‬عرضت شركة‬ ‫الربح في سلم أولوياتها‪.‬‬ ‫التطوير ماجد الفطيم على سبيل المثال نشاط‬ ‫في وسائل التواصل االجتماعي‪ ،‬الشفافية هي‬ ‫ّ‬ ‫العنصر األهم‪ ،‬أما الشركات التي ترتكب األخطاء – المسؤولية االجتماعية للشركات الذي يشمل‬ ‫سياسة البناء األخضر ومعايير العمل والتنمية‬ ‫أو التي ال تسعى باستمرار إلى مزاولة أعمالها‬ ‫االقتصادية المحلية‪ ،‬وكلها تحت‬ ‫بشكل صحيح – فلن تستطيع حجب أخطائها‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫ٌ‬ ‫جدير بالذكر أن‬ ‫شعار االستدامة‪.‬‬ ‫في الوقت نفسه‪ ،‬يتوقع المستهلكون معايير‬ ‫تقرير الشركة عن هذا الموضوع‬ ‫عالية من مندوبي المبيعات‪ .‬هذا ويسعى‬ ‫ُ‬ ‫عرف بعمقه‪ ،‬وشفافيته‬ ‫جيل األلفية باستمرار إلى البحث عن أرباب عمل‬ ‫ُ‬ ‫وبالجهود التي بذلت لقياس‬ ‫غايات أسمى‪.‬‬ ‫يطمحون إلى تحقيق‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫القيمة التي حققتها الشركة‬ ‫مرحبا بك في النسخة الحديثة للمسؤولية‬ ‫ّ‬ ‫المحلية‪.‬‬ ‫في مجتمعاتها‬ ‫للشركات‪ .‬بما أن ٌالتزام الموظف‬ ‫االجتماعية‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ً ّ‬ ‫ُ‬ ‫ويحذر سميث قائال إن‬ ‫يعتبر عنصرا مهما‪ ،‬فهو مجال تعنى به الموارد‬ ‫مؤسسات عدة ما زالت تعتبر‬ ‫البشرية‪ .‬في دول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬ما‬ ‫ٍ‬ ‫أنشطة المجتمع "مشابهة‬ ‫زالت فكرة المسؤولية االجتماعية للشركات في‬ ‫لألعمال الخيرية"‪ .‬إذ تشير‬ ‫شركات‬ ‫باكورتها‪ ،‬وبينما تتوفر أمثلة عدة عن‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫المسؤولية االجتماعية الفعلية‬ ‫منخرطة في أنشطة تتمحور حول المجتمع‪ ،‬فإن‬ ‫للشركات (بمفهومها الحالي)‬ ‫مواءمة هذه البرامج مع عملياتها الرئيسية‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫إلى األنشطة الواسعة ًالتي تظهر اهتماما‬ ‫نادر الحدوث‪ ،‬بحسب قول ن‪ .‬كريغ سميث‪،‬‬ ‫بالمجتمع األوسع نطاقا ومفهوم "المواطن‬ ‫أستاذ مشرف بكلية "إنسيد" في علم األخالق‬ ‫المؤسسي" الجيد‪ .‬ويمكن التماس هذا‬ ‫والمسؤولية االجتماعية‪.‬ولكن ثمة بعض األمثال‬

‫المفهوم في "الخطة المعيشية المستدامة"‬ ‫االستهالكية‬ ‫التي يعتمدها عمالق السلع‬ ‫ً‬ ‫طموحة للتأثير‬ ‫يونيليفر‪ ،‬وهو الذي يضع أهدافا‬ ‫ً‬ ‫البيئي في عمليات التصنيع لديه (حاليا‪ ،‬ال ترسل‬ ‫الشركة أية مخلفات إلى أماكن الردم من‬ ‫‪ 600‬مصنع مختلف)‪.‬‬ ‫ولكن‪ ،‬ثمة ٌ‬ ‫أمر مبهم يلوح في األفق‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫يظهر استطالع الرأي العالمي السنوي‬ ‫للسنة الرابعة على التوالي حول أول ما‬ ‫المستهلك والذي أجرته شركة‬ ‫يخطر ببال‬ ‫ً‬ ‫كيه بي أم جي ثغرة واضحة بين أهمية‬ ‫المسؤولية االجتماعية للشركات بالنسبة‬ ‫إلى المدراء التنفيذيين في مسألة تعزيز‬ ‫العالمة التجارية والوالء‪ ،‬ومدى تقدير‬ ‫المستهلكين لإلجراءات نفسها‪ .‬أما حين‬ ‫يتعلق األمر بالمسؤولية االجتماعية‬ ‫للشركات‪ ،‬فيعتبرها ‪ 30‬بالمئة من المدراء‬ ‫التنفيذيين من بين أبرز ما ينبغي القيام به‬ ‫بهدف تعزيز الثقة‪ ،‬في حين ترى نسبة‬ ‫‪ 16‬بالمئة فقط من المستهلكين أنها مسألة‬ ‫مهمة‪ .‬أما ما نعنيه بالمسؤولية االجتماعية‬ ‫شيء على اإلطالق)‬ ‫للشركات (إن كنا نعني أي‬ ‫ٍ‬ ‫فسوف يستمر في التطور‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 1:31:14 PM‬‬

‫‪PMME5 future arabic.indd 21‬‬

‫ونحرص على عدم‬ ‫سيطرة الروبوتات‬ ‫األتمتة‬ ‫منذ بزوغ فجر األذرع اآللية ألول مرة‬ ‫وحلولها مكان العمال العاديين‬ ‫في صناعة المركبات بالسبعينيات‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫خشي عمال خط اإلنتاج على‬ ‫وظائفهم‪ .‬وما زال البعض يخشى‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫هذا الواقع بما أن موجة جديدة‬ ‫من األتمتة تهدد وظائف التصنيع‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫أما ما زاد الطين بلة فهو توفر‬ ‫اآلالت الذكية التي يتم تشغيلها‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫بالرمز والتي قد تحل محل الوظائف‬ ‫التي يشغلها موظفو المكاتب‬ ‫والتي إما تتطلب درجة عالية‬ ‫أو متوسطة من الكفاءة أو‬ ‫المهارات‪.‬‬ ‫إنها قدرة البرمجيات واآلالت‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ال سيما تلك التي تستطيع "تعلم"‬ ‫ّ‬ ‫المهام‪ ،‬والتي تتمثل في تولي‬ ‫كل أنواع األعمال اليومية مع مرور‬ ‫ً‬ ‫الوقت‪ ،‬بدءا من معالجة األجور‬ ‫ً‬ ‫وصوال إلى موظفي االستقبال من‬ ‫تشخيص طبي أساسي‪.‬‬ ‫خالل‬ ‫ٍ‬ ‫في حين لم تشهد دول مجلس‬ ‫التعاون الخليجي هذا النوع من‬ ‫ّ‬ ‫التغيير بعد على أي مستوى‪ ،‬إال‬ ‫ّ‬ ‫أنه قد يلوح في األفق بالنسبة‬ ‫إلى بعض القطاعات‪ .‬فقد أجرت‬ ‫شركة االستشارات فروست أند‬ ‫سوليفان عام ‪2015‬‬ ‫استطالع رأي حول‬ ‫شركات الخدمات‬ ‫اللوجستية في‬ ‫دول مجلس التعاون‬ ‫الخليجي‪ ،‬وقد كشف‬ ‫عدد‬ ‫االستطالع توفر‬ ‫ٍ‬ ‫كبير من المؤسسات‬ ‫التي تتوقع اعتماد‬ ‫َ‬ ‫األتمتة في مجالي التخزين والنقل‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫تعتبر تكنولوجيا األتمتة الحالية آلالت‬ ‫مناولة المواد مثالية للعمل في‬ ‫مستودع مغلق يمكن التحكم فيه‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫كما يتم استخدام تكنولوجيا مؤتمتة‬ ‫مشابهة للعمل في الموانئ في‬ ‫أرجاء المنطقة‪ ،‬حيث يتزايد االعتماد‬ ‫على الرافعات اآللية في محطات‬ ‫شحن الحاويات بهدف تعزيز الطاقة‬ ‫اإلنتاجية والكفاءة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ٌ‬ ‫ولكن ستمضي فترة طويلة جدا‬ ‫قبل أن تتمكن الروبوتات من السيطرة‬ ‫ً‬ ‫كليا‪ ،‬حتى في الموانئ والعمليات‬

‫في الجانب اإليجابي‪ ،‬قد‬ ‫يخلصنا اإلنسان اآللي مثل‬ ‫أسيمو من المهام التي‬ ‫نكرهها‬

‫اللوجستية‪ ،‬إذ كشف استطالع‬ ‫الرأي الذي أجرته شركة االستشارات‬ ‫ّ‬ ‫فروست أند سوليفان تدني‬ ‫مستوى االعتماد على األتمتة بفعل‬ ‫ارتفاع كلفة التنفيذ الحالية‪.‬‬ ‫بحسب كارل فراي وابراهيم‬ ‫ّ َ‬ ‫رحباري‪ ،‬مؤلفي كتاب "هل‬ ‫ستتمكن التكنولوجيا الموفرة‬ ‫للعمالة من القضاء على‬ ‫فرص العمل في الدول‬ ‫النامية؟"‪ ،‬قد تقوم هذه‬ ‫التقنيات الموفرة للعمالة‬ ‫بإلغاء الوظائف بشكل‬ ‫أسرع مما تستطيع الدول‬ ‫استبدالها في األسواق النامية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫وعلى حد تعبيرهما‪ ،‬قد ال تكمن‬ ‫موجة‬ ‫المشكلة الكبرى في ظهور‬ ‫ٍ‬ ‫جديدة من البطالة‪ ،‬إنما في التحدي‬ ‫عمل‬ ‫الذي يتمثل في خلق فرص‬ ‫ٍ‬ ‫عالم مؤتمت‪.‬‬ ‫مجزية في‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫يعتقد مؤيدو الذكاء االصطناعي‬ ‫ّ‬ ‫أن التكنولوجيا سوف تفيد أكثر‬ ‫ّ‬ ‫وبشكل أبطأ بكثير من‬ ‫مما تضر‬ ‫ٍ‬ ‫المتوقع‪ .‬وفي هذا السياق‪ ،‬تقول‬ ‫جنا إيغرز‪ ،‬الرئيسة التنفيذية في نارا‬ ‫لوجيكس‪ ،‬وهي شركة تتخذ من‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫بوسطن مقرا لها وتعنى بمنصة‬

‫"ستزول‬ ‫مهام‬ ‫عدة نكره‬ ‫تنفيذها"‬

‫عمل قائمة على الذكاء االصطناعي‬ ‫من وحي علوم األعصاب لدعم اتخاذ‬ ‫القرارات‪" :‬على المدى القصير‪ ،‬سوف‬ ‫تؤثر التكنولوجيا بشكل أكبر على‬ ‫األدوات التي نستخدمها في مكان‬ ‫العمل وعلى قدرات هذه األدوات‪.‬‬ ‫وسوف نتخلص من بعض المهام‬ ‫ُ‬ ‫التي نكره العمل عليها وهي تعتبر‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أعماال متدنية المستوى إلى حد‬ ‫كبير"‪.‬‬ ‫أما المنظور البديل فيعتبر أننا ال‬ ‫نحتاج إلى الموظفين إن كانت اآلالت‬ ‫تستطيع أداء أعمالهم‪ ،‬كما قد تحتاج‬ ‫الحكومات إلى تقديم ضمانات كالدخل‬ ‫ّ‬ ‫كجزء من إعادة‬ ‫األساسي الموحد‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫تشكيل جذرية للنظام االقتصادي‪.‬‬ ‫ً‬ ‫وقد تؤدي الموارد البشرية دورا‬ ‫ً‬ ‫أساسيا في التصدي لهذا التشاؤم‬ ‫من خالل تسليط الضوء على قيمة‬ ‫البعد اإلنساني للقوى العاملة ‪.‬‬ ‫✶ اقرأ المزيد على الموقع اإللكتروني بعنوان‬ ‫"اإلنسان مستقبل العمل" لمعهد تشارترد لألفراد‬

‫طبيعة‬ ‫عملنا‬

‫‪%28‬‬

‫‪%27‬‬

‫مواقف‬ ‫القيادة‬

‫المتطلبات‬ ‫التشغيلية‬

‫‪%20‬‬

‫‪%19‬‬

‫االفتقار إلى الثقة‬

‫متطلبات‬ ‫العميل‬

‫التواجد في‬ ‫العمل أكثر مما‬ ‫هو مطلوب‬

‫‪%18‬‬

‫‪%17‬‬ ‫مواق‬ ‫صادر ف سلبية‬ ‫ةم‬ ‫ن مدراء‬ ‫خ‬ ‫اإل‬ ‫ط نتاج‬

‫والتنمية‪futureworkishuman.org :‬‬

‫ما هي أبرز العوائق التي تواجهها‬ ‫مؤسستك عند توفير ترتيبات العمل‬ ‫المرنة أو زيادتها؟‬

‫‪%14‬‬

‫المعايير الثقافية‬ ‫للقوى العاملة‬

‫‪%13‬‬

‫‪%11‬‬

‫اال‬ ‫فتقار‬ ‫الم‬ ‫إلى ال‬ ‫طلوبة بهد موارد‬ ‫ف‬ ‫ال‬ ‫ُ‬ ‫عن بعد عمل‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪23‬‬

‫‪11/10/2016 1:31:20 PM‬‬

‫‪PMME5 future arabic.indd 22‬‬

‫عليك أن تعكس‬ ‫اهتمامات‬ ‫أسواقك‬ ‫التوطين‬ ‫في المملكة العربية‬ ‫في بلدان الشرق األوسط‬ ‫السعودية‪ ،‬تقرر اعتماد‬ ‫المنتجة للنفط‪ ،‬يرتفع نصيب‬ ‫إجراءات أكثر صرامة حول مدى‬ ‫الفرد من الدخل فيتخطى بأشواط‬ ‫سرعة تطبيق التوطين في بعض‬ ‫نصيب الفرد في بقية بلدان العالم‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫القطاعات والوظائف‪ .‬في اإلمارات‬ ‫تعتبر المنطقة عامال جاذبا للمغتربين‪.‬‬ ‫العربية المتحدة‪ ،‬تم اعتماد نظام‬ ‫ولكن في الباطن‪ ،‬ثمة مسألة ال‬ ‫ّ ّ‬ ‫تحصيص في القطاع الخاص‪ ،‬إال أن‬ ‫تزال عالقة في دول مجلس التعاون‬ ‫ً‬ ‫الخليجي‪ ،‬أال وهي التوطين أو الدافع هذه القواعد ال تنطبق دائما في‬ ‫ّ‬ ‫المناطق الحرة المتعددة‪ .‬وسوف‬ ‫الذي يحث على توظيف المزيد من‬ ‫يقوم التشريع‬ ‫المواطنين المحليين‪.‬‬ ‫القادم الذي‬ ‫مرة يزيد‬ ‫في كل‬ ‫ٍ‬ ‫يؤثر على مصارف‬ ‫فيها عدد الشباب‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫اإلمارات العربية‬ ‫الموثق جيدا في‬ ‫وبشكل‬ ‫المتحدة‪،‬‬ ‫المنطقة‪ ،‬تصبح‬ ‫ٍ‬ ‫ملحوظ‪ ،‬بتحديد‬ ‫حاجة الدول إلى‬ ‫مستوى اإلماراتيين‬ ‫خلق فرص العمل‬ ‫ً‬ ‫(إضافة إلى‬ ‫لمواطنيها أكثر‬ ‫ً ُ‬ ‫المملكة العربية السعودية‬ ‫عددهم)‪ ،‬فيعالج‬ ‫إلحاحا‪ .‬تظهر أرقام‬ ‫من بين البلدان التي تواجه‬ ‫ّ ً‬ ‫وألول مرة المسائل‬ ‫استطالع رأي الشباب‬ ‫تحوال في التركيبة السكانية‬ ‫الشاملة المتعلقة‬ ‫العربي ‪ 2016‬تزايد نسبة‬ ‫بالترقية والتقدم داخل المؤسسات‪.‬‬ ‫بطالة الشباب بصورة مستمرة في‬ ‫تقول ناجي‪ ،‬المسؤولة عن‬ ‫كل دول مجلس التعاون الخليجي‬ ‫إدارة برامج تعزيز أداء المواطنين‬ ‫باستثناء دولة قطر‪.‬‬ ‫في مكان العمل‪" :‬في حين تركز‬ ‫اقترحت األبحاث التي قام بها‬ ‫حكومات دول مجلس التعاون‬ ‫صندوق النقد الدولي عام ‪ 2014‬أنه‬ ‫في حال لم تتغير حصة المواطنين في الخليجي على تنمية المواطنين في‬ ‫ّ‬ ‫ظل العديد من المبادرات‪،‬‬ ‫القطاع الخاص بالمنطقة‪ ،‬سيتم توفير‬ ‫ّ ّ‬ ‫إال أن تحقيق األهداف الطموحة‬ ‫حوالى ‪ 600000‬وظيفة في القطاع‬ ‫ً‬ ‫ليس سهال على الدوام وذلك‬ ‫الخاص للمواطنين بحلول عام ‪،2019‬‬ ‫بفعل التركيبات السكانية وبعض‬ ‫أو ما يكفي من فرص العمل لحوالى‬ ‫القيود الثقافية"‪.‬‬ ‫‪ 50-30‬بالمئة من المواطنين الذين‬ ‫ُ‬ ‫بالتالي‪ ،‬قد يتنافس المواطنون‬ ‫يتوقع دخولهم سوق العمل‪ ،‬األمر‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫على فرص العمل في المؤسسات‬ ‫الذي يشكل عجزا كبيرا يتوجب على‬ ‫ً‬ ‫الحكومية وشبه الحكومية عوضا‬ ‫الشركات استدراكه‪.‬‬

‫‪%18‬‬

‫‪%11‬‬

‫كال‬ ‫ال تتوفر مبادرات‬ ‫محددة‬

‫‪22‬‬

‫‪%33‬‬ ‫نعم‬ ‫نحن نوفر برامج‬ ‫ّ‬ ‫التمهن‬

‫نعم‬ ‫نحن نوفر برامج‬ ‫التدريب‬

‫‪%57‬‬ ‫ّنعم‬ ‫نحن نوظف الشباب‬

‫"ال يفتقر‬ ‫الشباب إلى‬ ‫الطموح"‬

‫"نرغب في‬ ‫توفير أعلى‬ ‫معايير الرفاه"‬ ‫مينيل غالمي‪،‬‬ ‫مديرة الموظفين‪،‬‬ ‫إيمريل للخدمات‬

‫كيف تؤثر المسائل التي تتمحور‬ ‫حول رفاه الموظف على‬ ‫شركتك؟‬ ‫ً ُ‬ ‫ّ‬ ‫حاليا‪ ،‬تعتبر هذه المسألة ملحة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫وفي ظل التركيبات السكانية‬ ‫المتنوعة في عدد من الدول‬ ‫النامية أو دول العالم الثالث‪،‬‬ ‫زادت أهمية هذه المسائل‪،‬‬ ‫وليس فقط من ناحية قيمنا‬ ‫ً‬ ‫ومبادئنا األخالقية‪ ،‬إنما أيضا من‬ ‫ناحية االمتثال لمتطلبات الشركات‬ ‫ّ‬ ‫المور دة ومتطلبات العميل ومن‬ ‫ناحية رفع تقارير إلى المملكة‬ ‫المتحدة حيث تؤدي إحدى‬ ‫شركاتنا المساهمة دور شركة‬ ‫عامة مساهمة‪ .‬نحن نسعى‬ ‫ً‬ ‫دائما إلى استكشاف مجاالت‬ ‫ّ‬ ‫جديدة لتعيين الموظفين‪ ،‬إال‬ ‫بتحديات عملية‪،‬‬ ‫أننا نصطدم‬ ‫ٍ‬ ‫وهي تتمثل بمتطلبات الحوكمة‬ ‫القانونية واالمتثال القانوني لنقل‬ ‫ً‬ ‫بلد إلى آخر‪.‬‬ ‫العاملين شرعيا من ٍ‬

‫ما التحديات التي يمثلها وجود‬ ‫مجموعة متنوعة من الموظفين؟‬ ‫تتمثل التحديات العملية بدمج الموظفين‬ ‫ّ ً‬ ‫في الشركة في حال استقدمنا عماال‬ ‫من بلد لم نستقدم منه موظفين في‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫السابق‪ .‬فإن شكلت اللغة عائقا‪ ،‬كيف‬ ‫سيتم إشراكهم في الفرق المالئمة‬ ‫ليتمكن المشرف من التواصل معهم؟‬ ‫ٌ‬ ‫قد ينشأ ميل إضافي إلى بعض‬ ‫لغة محكية مشتركة؛‬ ‫الثقافات بفضل ٍ‬ ‫مثل جنوب آسيا وبعض البلدان في‬ ‫ً‬ ‫إفريقيا‪ .‬وحاليا‪ ،‬أصبحت كل هذه البلدان‬ ‫على ّبينة بكيفية مساهمتنا في حماية‬ ‫بلدان‬ ‫حقوق األفراد المسافرين إلى ٍ‬ ‫أخرى لغرض العمل‪.‬‬ ‫كيف تستبقون المتطلبات‬ ‫التنظيمية الدولية المختلفة؟‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫نحن نحدد معيارا دوليا تهدف غالبية‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫الشركات حاليا إلى اعتماده حاليا‪ ،‬وهو‬ ‫يتمثل في مبادئ داكا التي تحدد‬ ‫ً‬ ‫معايير واضحة جدا‪ .‬نحن نحاول أن نبقى‬ ‫في الطليعة من خالل إنجاز األمور‬ ‫ً‬ ‫طوعا‪ .‬وبالنسبة إلى توفير راحة زمالئنا‬ ‫ُ‬ ‫في إيمريل ورفاههم‪ ،‬نحن نعتبر في‬ ‫طليعة المنافسة‪ .‬نرغب في أن نكون‬ ‫ّ‬ ‫األفضل إذ نود أن ينخرط زمالؤنا في‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫شركتنا وأن يكونوا جزءا ال يتجزأ منها‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫إن ثقافة العمل هنا بالغة األهمية‬ ‫ّ‬ ‫لمسألة استبقاء الموظفين‪ ،‬كما أن‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫االستبقاء بدوره مهم جدا لتطور‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫وتقدم ونمو المواهب في الشركة‪.‬‬

‫صور رابطة الصحافة‪ ،‬ركس فيتشرز ‪ /‬شاتر ستوك‬

‫هل تسعى مؤسستك بنشاط إلى توظيف الشباب (الذين تتراوح‬ ‫ً‬ ‫أعمارهم بين ‪ 16‬و‪ 24‬عاما) من أنحاء دول مجلس التعاون الخليجي؟‬

‫عن استكشاف ما يوفره‬ ‫القطاع الخاص من فرص‬ ‫ً‬ ‫عمل‪ .‬عالوة على ذلك‪،‬‬ ‫قد تشهد شركات القطاع‬ ‫ً‬ ‫الخاص عجزا في تلبية‬ ‫أهداف التوطين اإللزامية‬ ‫ّ‬ ‫المطبقة‪ .‬في حين‬ ‫ولكن غير‬ ‫ّ‬ ‫تعتقد ناجي أن القطاع العام‬ ‫ً‬ ‫يبلي حسنا في توظيف‬ ‫المواطنين‪ ،‬ال سيما الشابات‬ ‫ّ ّ‬ ‫والخريجين الجدد‪ ،‬إال أن‬ ‫ً‬ ‫القطاع الخاص ما زال متأخرا‬ ‫عنه والطريق أمامه طويلة‪.‬‬ ‫وتقول ناجي في هذا الصدد‪:‬‬ ‫"في حال أدرك القطاع الخاص‬ ‫المسائل الثقافية والمهنية‬ ‫المهمة بالنسبة إلى المواهب‬

‫مزيد من‬ ‫المحلية وإذا استطاع ًتوفير ً ٍ‬ ‫الفرص المالئمة مهنيا وثقافيا على‬ ‫حد سواء‪ ،‬فسوف يشهد القطاع‬ ‫ً‬ ‫تدفقا من المواطنين للعمل فيه"‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أما األخبار السارة وفقا لناجي‬ ‫فهي عدم االفتقار‬ ‫إلى المواهب أو‬ ‫الطموح بين الكثير‬ ‫من الشباب الذين‬ ‫يدخلون معترك‬ ‫سوق العمل‪.‬‬ ‫وتقول في هذا‬ ‫السياق‪" :‬في الواقع‪ ،‬تغمرني‬ ‫السعادة عندما نقوم بتدريب‬ ‫الخريجين الجدد الذين يعملون‬ ‫ّ‬ ‫أسر حين‬ ‫كمدراء للمرة األولى كما‬ ‫أرى مدى اندفاعهم وحماستهم‬ ‫ً‬ ‫للتعلم والتطور‪ .‬إنه ٌ‬ ‫أمر واعد جدا"‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 1:31:28 PM‬‬

‫‪PMME5 future arabic.indd 23‬‬

Improve your team’s performance Provide them with the training they need

Human Resource / Learning & Development team

Short Courses Bradfield has considerable experience in building ad hoc Short Courses for a number of clients. Taking a partnership approach, we ensure that you have full ownership of the design and delivery of your programme.

As one of the only CIPD (Chartered Institute of Personnel & Development) Approved Centres in the Middle East offering HR and Learning & Development qualifications, your team will have access to our expert and qualified tutors and dedicated support team.

Locations

Management team

Bradfield has successfully trained more than 4,000 HR professional across the Middle East over the last 10 years in locations including:

An ILM (Institute of Leadership & Management) qualification with Bradfield will drive up standards of leadership and management as well as improve individual and team performance.

Dubai

Doha

Abu Dhabi

Muscat

Get in touch today to accelerate your team’s learning and performance with Bradfield

@

enquiries@bradfield.co.uk

+971 4 440 5190

W

www.bradfield.co.uk

People Management Middle East

25

‫قبل أن نحاول معالجة‬ ‫مسألة اإلحصائيات‬

‫"التنوع يزيد إنتاجيتك‬ ‫ٍّ‬ ‫إلى حد كبير"‬

‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يتعلق األمر بتقييم أداء أحدهم‪ .‬ورغم أن األبحاث‬ ‫بما أن بيانات العمالء تزايدت باطراد‬ ‫البيانات الضخمة‬ ‫ّ‬ ‫قد أشارت إلى أن عمليات التقييم على مستوى‬ ‫في السنوات األخيرة‪ ،‬أصبحنا نملك‬ ‫رهام ديويدار‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫رئيسة قسم الموارد‬ ‫المؤسسة غير جديرة بالثقة وأن البيانات الناتجة عنها‬ ‫معلومات إضافية عن موظفينا‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫البشرية‪ ،‬في الشرق‬ ‫للمقيم بقدر ما تعتبر انعكاسا للموظف‬ ‫تعتبر انعكاسا‬ ‫وقت مضى‪ .‬ولكن ماذا نفعل بهذا‬ ‫أكثر من أي‬ ‫ٍ‬ ‫ّ ّ‬ ‫ُّ‬ ‫ّ‬ ‫األوسط‪ ،‬الهند وتركيا‪،‬‬ ‫قرارات مهمة ما زالت تتخذ‬ ‫الذي يخضع للتقييم‪ ،‬إال أن‬ ‫الكم الهائل من المعلومات؟ وهل يساهم في‬ ‫ٍ‬ ‫فوجيتسو‬ ‫على أساس نتائج خاطئة في معظم الحاالت‪.‬‬ ‫التنبؤ بمسائل التوظيف‪ ،‬سواء كان توظيف األشخاص‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫قد توفر التكنولوجيا جزءا من اإلجابة إذ إنها تتيح‬ ‫المناسبين أو تحديد من يحتمل أن يغادروا؟ وهل يمكن‬ ‫كيف تقوم شركة دولية بتكييف برامجها‬ ‫التدقيق في البيانات نفسها‪ .‬يساهم جمع المعلومات‬ ‫أن يساهم في توجيه المناقشات حول المتطلبات‬ ‫المتمحورة حول التنوع واإلدماج مع‬ ‫مناطق مثل دول مجلس التعاون الخليجي؟‬ ‫عن الموظفين والموظفين المحتملين في العثور على‬ ‫المستقبلية للمهارات‪ ،‬واألتعاب وطرق سير العمل؟‬ ‫ً‬ ‫نستخدم مجموعة شاملة ومتنوعة جدا من‬ ‫األشخاص المناسبين منهم ليشغلوا الوظائف المالئمة‬ ‫في دول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬يظهر بعض‬ ‫برامج اإلدماج في أنحاء العالم‪ ،‬وهي ّ‬ ‫ً‬ ‫تلبي‬ ‫لهم‪ ،‬كما أنه يوفر نظرة ثاقبة حول كيفية‬ ‫جهود تنظيمية‬ ‫البوادر حول نشوء‬ ‫ً‬ ‫ٍ‬ ‫المعايير الدولية كما أننا طبعا نلتزم بكل المتطلبات‬ ‫تطور ثقافة المؤسسة‪.‬‬ ‫لتحسين جودة البيانات وإمكانية‬ ‫المتعلقة بالجندر‪ ،‬واالنتماء العرقي‪ ،‬والدين‬ ‫ً‬ ‫بمنتهى السلبية‬ ‫سلبيا‬ ‫ويقول مايكل روزنبوم‪ ،‬الرئيس‬ ‫النفاذ إليها‪ .‬في العام ‪،2015‬‬ ‫واالحتياجات الخاصة‪ .‬ونحن نلتزم بها في كل‬ ‫‪%‬‬ ‫ً‬ ‫‪%4‬‬ ‫ً‬ ‫‪1‬‬ ‫التنفيذي في أرينا‪ ،‬وهي شركة‬ ‫أصدرت دبي قانون البيانات‬ ‫ما نزاوله من أعمال‪ ،‬بدءا من التوظيف وصوال‬ ‫ال تأثير‬ ‫برمجيات تركز على تحليالت الموظفين‪:‬‬ ‫المفتوحة للتشجيع على االبتكار‬ ‫إلى االنخراط‪ ،‬ونعتبر أنها المعيار األساسي في‬ ‫بمنتهى‬ ‫ّ‬ ‫اإليجابية‬ ‫‪%13‬‬ ‫دول مجلس التعاون الخليجي‪ .‬ولكن ثمة مسائل‬ ‫“اكتشفنا في أعقاب مجموعة من‬ ‫وريادة األعمال اللذين تحفزهما‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫بلدان أخرى إال أنها قد‬ ‫معينة تعتبر اعتيادية في‬ ‫ٍ‬ ‫االختبارات أن آراء المدراء األفراد متضاربة‬ ‫البيانات‪ .‬ولكن استخدام البيانات‬ ‫ال تناسب بالضرورة دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬ ‫في ما يتعلق بقدرتهم على تحديد‬ ‫لمساعدة الموارد البشرية يتمحور‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫كان األمر أسهل مما تتوقع‪ ،‬إذ إن الحكومات‬ ‫إيجابيا‬ ‫المؤهالت المنشودة بهدف تلبية‬ ‫حول الحصول على المعلومات‬ ‫ّ‬ ‫تحاول بالفعل تبني هذه الفلسفات والممارسات‬ ‫‪%57‬‬ ‫ً‬ ‫ثقافة معينة ومعرفة إن كان‬ ‫متطلبات‬ ‫الصحيحة بقدر ما يتمحور حول‬ ‫ٍ‬ ‫أيضا‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في اإلمارات العربية‬ ‫ّ‬ ‫الفرد المعني يتمتع بهذه المؤهالت"‪.‬‬ ‫إيجاد وسائل جديدة لتحليل األداء‬ ‫المتحدة‪ ،‬يوضح الدستور أن كل األفراد متساوون‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ويضيف روزنبوم قائال‪ :‬قد يتمكن‬ ‫أو تقييم مالءمة الشخص لمنصب‬ ‫في القانون وأن التمييز غير قائم بين المواطنين‬ ‫ً‬ ‫على أساس األصل‪ ،‬أو الجنسية‪ ،‬أو العمر أو‬ ‫برأيك‪ ،‬كيف ستؤثر‬ ‫الموظفون من مقاومة مظاهر‬ ‫عوضا عن آخر‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫ّ‬ ‫ٌ‬ ‫الحالة االجتماعية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يتناسب ذلك بشكل‬ ‫التقدماتالتكنولوجية‬ ‫انتهاك الخصوصية الواضحة هذه بيد‬ ‫تقرير أعده معهد‬ ‫وكشف‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫مثالي مع كيفية تنفيذ أعمالنا‪.‬‬ ‫على موظفيك؟‬ ‫أن غالبية المعلومات متوفرة أصال‪.‬‬ ‫تشارترد لألفراد والتنمية عام ‪2015‬‬ ‫ّ‬ ‫قد تساعد تحليالت الطرف الثالث في‬ ‫تحت عنوان “تطور تحليالت الموارد‬ ‫ّ‬ ‫هل تؤثر الحاجة إلى تنوع الجندر على‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫القطاع العام‪ ،‬وسير الموظفين الذاتية باإلضافة إلى‬ ‫البشرية‪ :‬وجهة نظر شرق أوسطية"‪ ،‬أن المنطقة‬ ‫شركتك المحلية؟‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫البيانات التي تم جمعها من خالل التفاعل على وجه‬ ‫تملك فرصة مهمة لتخطي السلوكيات القديمة‬ ‫في اإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬يتم التركيز على‬ ‫الخصوص‪ ،‬كاالستبيانات‪ ،‬على تحديد النتائج والتنبؤ بها‬ ‫مكان آخر حول العالم‬ ‫والتكنولوجيا القائمة في‬ ‫النساء بشكل كبير في القوى العاملة‪ ،‬وهذا‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ٌ‬ ‫ٌ‬ ‫أمر مثالي بالنسبة لنا ألنه موضوع يهمنا جدا‪.‬‬ ‫عبر الماليين من طلبات العمل سنويا‪.‬‬ ‫وللبدء باتخاذ قرارات مبنية على البيانات‪.‬‬ ‫حين انضممت إلى الشركة‪ ،‬كانت امرأة واحدة‬ ‫تتيح التحليالت‪ ،‬عندما تكون مرنة إلى أقصى حد‪،‬‬ ‫على سبيل المثال‪ ،‬شهدت شركة االستعانة‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫فقط تتبوأ منصبا قياديا هنا في دول مجلس‬ ‫نمذجة السيناريوهات التي تظهر بكبسة ّزر ما يحصل‬ ‫بمصادر خارجية “تنفيذ"‪ ،‬القائمة في دبي (المملوكة‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫َ‬ ‫التعاون الخليجي‪ .‬حاليا‪ ،‬وبعد مضي سنة‪،‬‬ ‫للتنوع‪ ،‬والمهارات والرواتب في حال أغلقت عملية‬ ‫من قبل بنك اإلمارات دبي الوطني) فترة سريعة‬ ‫أصبح لدينا أربع نساء في فريق إدارتنا المؤلف‬ ‫َ‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫اتجاه جديد‪ .‬ولكن‪ ،‬ثمة‬ ‫معينة أو وجهت االستثمار نحو‬ ‫من التوسع من خالل تنظيف بياناتها وترشيدها‬ ‫ٍ‬ ‫من ‪ 10‬موظفين‪ .‬كان األمر رائعا بالنسبة لنا في‬ ‫ً‬ ‫سؤاالن مهمان يجب اإلجابة عليهما أوال‪ ،‬هل تتمتع‬ ‫بهدف إنشاء مصدر ضخم ومركزي من المعلومات‬ ‫عالم صناعة تكنولوجيا المعلومات الذي يسيطر‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫لآلالف من موظفيها‪ .‬بالتالي‪ ،‬ساعدت الرؤية‬ ‫عليه الرجال‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ّ‬ ‫بمجموعة‬ ‫المحسنة الشركة في التركيز على أجزاء محددة في‬ ‫ُ‬ ‫برأيك‪ ،‬ما هي منافع‬ ‫المهارات‬ ‫األعمال والتماس التأثير الذي تحدثه جهود التطوير‬ ‫نشر معهد تشارترد لألفراد‬ ‫في أكتوبر ًمن العام ‪ّ ،2015‬‬ ‫التنوع في مكان العمل؟‬ ‫والتنمية بحثا بالغ األهمية سلط الضوء على الثغرة‬ ‫المطلوبة‬ ‫المؤسسي‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫بشكل مطرد‪.‬‬ ‫تزيد إنتاجيتك‬ ‫القائمة بين الطموح والممارسة في ما يتعلق باتخاذ‬ ‫ًٍ‬ ‫ً‬ ‫لتحليل البيانات‬ ‫يجب أن ندرك أنه لم يتم إنشاء بعض البيانات على‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫يشكل التنوع بعدا مختلفا‬ ‫القرار األخالقي في الشركات‪ .‬فارتكزت النتائج على‬ ‫وفهمها‪،‬‬ ‫قدم المساواة‪ .‬في الواقع‪ ،‬قد ال تقل البيانات التي‬ ‫ممارس للموارد‬ ‫استطالع الرأي شمل أكثر من ‪10000‬‬ ‫بالكامل لإلنتاجية واألفكار‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ِ‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫وثانيا هل لدى‬ ‫أنشأها الموظفون جودة عن الموظفين أنفسهم‪،‬‬ ‫البشرية وقائد أعمال‪.‬‬ ‫وأعتقد أنه يظهر أيضا كيفية‬ ‫المؤسسات‬ ‫أي أن تكون مثقلة بتحيزاتهم ومرفقة بأحكام‬ ‫أنواع عدة‬ ‫مع‬ ‫تواصلنا‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫ٌ‬ ‫اعتبر ‪ 9‬من أصل ‪ 10‬إن األهداف طويلة‬ ‫ومختلفة من العمالء‪.‬‬ ‫أسباب وجيهة‬ ‫مسبقة غير مقصودة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫األمد أهم من المكاسب قصيرة‬ ‫ً‬ ‫سوف تشهد الشركات‬ ‫بيانات‬ ‫الستيعاب‬ ‫إن ماركوس باكينغهام‪ ،‬وهو مفكر في عالم‬ ‫ٍ‬ ‫الواقع‪ ،‬كان واحدا‬ ‫األمد‪ ،‬ولكن في‬ ‫ّ ً‬ ‫ً‬ ‫تحوال يقوم على تنوع القوى‬ ‫فقط من أصل ‪ 4‬مستعدا بالفعل‬ ‫ضخمة بدل‬ ‫األعمال وكاتب مقالة نشرت في مجلة هارفرد‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫تضحيات قصيرة األمد بهدف‬ ‫لتقديم‬ ‫ٍ‬ ‫العاملة فيها‪ .‬تعمد الشركات‬ ‫اعتبارها عبئا ثقيال‬ ‫بزنس ريفيو تحت عنوان “غالبية بيانات الموارد البشرية‬ ‫الحصول على مكاسب طويلة األمد‬ ‫التي لطالما التزمت بتوظيف‬ ‫ٌ‬ ‫عليها؟"‬ ‫هي بيانات سيئة"‪ ،‬يلوم الموظفين ال سيما حين‬

‫الرؤية طويلة األمد‬

‫أكثر من ‪10‬‬ ‫سنوات‬

‫‪%3‬‬

‫السنوات الـ‪10‬‬ ‫القادمة‬

‫‪%3‬‬

‫السنوات الـ‪5‬‬ ‫‪ %22‬القادمة‬

‫‪24‬‬

‫عند التخطيط ألولويات الموارد البشرية‬ ‫االستراتيجية‪ ،‬ما المدى الذي تتطلع إليه‬ ‫مؤسستك بشكل عام؟‬ ‫‪%24‬‬

‫السنوات الـ‪3‬‬ ‫القادمة‬

‫‪%31‬‬

‫السنتان‬ ‫القادمتان‬

‫هذه السنة‬ ‫فقط‬

‫‪%17‬‬

‫وأفاد ‪ 1‬من أصل ‪ 3‬أنه يجب عليه‬ ‫تلبية الحاجات الحالية للشركة على‬ ‫حساب مبادئه‬

‫اكتشف المزيد حول أعمال معهد تشارترد لألفراد‬ ‫والتنمية التي تسهم في مساعدة الموارد البشرية‬ ‫ّ‬ ‫المتغير من خالل زيارة‬ ‫على تلبية حاجات عالم العمل‬ ‫موقع "مهنة المستقبل" اإللكتروني على ‪ ‬‬ ‫‪cipd.co.uk/pff‬‬

‫جنسية واحدة إلى‬ ‫أفراد من‬ ‫ٍ‬ ‫توسيع نطاقها وكسر هذه‬ ‫ّ‬ ‫العوائق ألنها تعتبر أن الوقت‬ ‫بسرعة فائقة وعليها‬ ‫يمضي‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫مواكبته‪ ،‬كما أنها تفقد جزءا‬ ‫ً‬ ‫كبيرا من أفضليتها التنافسية‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 1:31:30 PM‬‬

‫‪PMME5 future arabic.indd 25‬‬

‫كالهوالكراسية [وهو نظام إدارة 'دائري']‪،‬‬ ‫والشبكات والفرق التي تتمتع بالحكم الذاتي‪.‬‬ ‫وسوف تتواصل هذه االبتكارات فيما نستكشف‬ ‫ً‬ ‫أشكاال تنظيمية جديدة تتيح استمرار الكيان الكامل‬ ‫ً‬ ‫بدال من األجزاء فقط؛ وذلك من خالل اإلدارة التي‬ ‫تستهدف العقلية أكثر من تلك التي تتمحور حول‬ ‫األهداف؛ وعبر منصات الكفاءات الفردية أكثر من‬ ‫المتطلبات التنظيمية؛ ناهيك عن التركيز على حجيرات‬ ‫االبتكار ضمن الشبكات أكثر من مراكز االبتكار‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫في أي مجاالت يمكن للبيانات أن توفر معلومات‬ ‫حقيقية الستراتيجية وعمليات الموارد البشرية؟‬ ‫يجب َأن تكون التحاليل‪ ،‬والتكنولوجيا والبيانات الكبيرة‬ ‫عوامل تمكين للشركات وليس عوامل تحفيز لها‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫إال أنه عند عدم طرح األسئلة التجارية المناسبة‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫قد يساء استخدام عوامل التمكين هذه‪ .‬كما‬ ‫يمكن إساءة استخدام البيانات عبر بناء بطاقة‬ ‫أداء للممارسات أو الكفاءات في مجال "الموارد‬ ‫البشرية"‪ ،‬تكون غير مرتبطة بالنتائج ذات الصلة‬ ‫باألعمال التجارية‪ .‬وباالعتماد على العمل الذي أجراه‬ ‫ّ‬ ‫ديك بيتي‪ ،‬نلحظ أربع مراحل تحدد أهمية األعمال‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫أال وهي‪ :‬بطاقات أداء الموارد البشرية (تتبع‬ ‫المعلومات حول أنشطة الموارد البشرية)؛ أفكار‬ ‫الموارد البشرية (استقاء األفكار من البيانات الكبيرة‪،‬‬ ‫أو التحليل اإلحصائي أو العمل األنثروبولوجي)؛ التدخل‬ ‫(مقارنة تأثير ممارسات الموارد البشرية)؛ والتأثير‬ ‫ٍّ‬ ‫(االنطالق من تحد تجاري معين‪ ،‬وإظهار تأثير الجهود‬ ‫التي بذلتها الموارد البشرية عليه)‪.‬‬

‫محافظة؟‬ ‫معين في ثقافة‬ ‫ِ‬

‫َ‬ ‫بقي نموذج أولريخ [لهيكل الموارد البشرية]‬ ‫لم ً‬ ‫صامدا‪ ،‬وما الذي يسيئ الناس فهمه حول‬ ‫هذا النموذج؟‬ ‫ّ‬ ‫يعترض الناس على نموذج أولريخ ألنه بحسب‬ ‫اعتقادهم ال يتمحور حول استخدام‬ ‫الموارد البشرية لتحقيق قيمة تجارية‪-‬‬ ‫لكن هذا هو محوره بالضبط! فلطالما‬ ‫ّ‬ ‫وجهت تركيزي عند ابتكار النموذج‬ ‫حول االستفادة من الموارد البشرية‬ ‫للمساعدة على إنجاح الشركة من خالل‬ ‫العثور على المواهب والقادة األكفاء‪،‬‬ ‫وتعزيز القدرات التي قد تشمل التعامل‬ ‫مع المعطيات الملموسة‪ ،‬واالبتكار‪،‬‬ ‫والتعاون‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬وإدارة المعلومات‬ ‫وهكذا دواليك‪.‬‬ ‫يجدر بالمؤسسات أن تحرص على تكييف مواردها‬ ‫البشرية مع استراتيجية الشركة وهيكلها‪ .‬لقد رأيت‬ ‫ّ ّ‬ ‫تطبق النموذج بطريقة خاطئة حيث ظنت أن‬ ‫شركات ً‬ ‫ً‬ ‫نوعا واحدا من هياكل الموارد البشرية يناسب كل‬ ‫جوانب العمل‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ستخدم في‬ ‫ي‬ ‫كان‬ ‫كما‬ ‫النموذج‬ ‫استرجعنا‬ ‫إذا‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫التسعينيات‪ ،‬فهو بالتأكيد لن ًيجدي نفعا في‬ ‫ّ‬ ‫العام ‪ .2016‬هو ما زال صامدا ألننا نعمل على‬ ‫تحديثه باستمرار‪.‬‬

‫تتعلق القيادة بالقيمة التي يبتكرها القائد لغيره من‬ ‫ّ‬ ‫األشخاص أكثر مما تتعلق بشخصية القائد "القائد الذي‬ ‫نفسه‪ .‬فالقائد الذي ال يصنع‬ ‫ّ‬ ‫قيمةقائد ال يصنع قيمة‬ ‫لآلخرين هو نرجسي أكثر مما هو‬ ‫لآلخرين هو‬ ‫حقيقي‪ .‬ومع صنع القيمة لآلخرين‪،‬‬ ‫(أو‬ ‫المحافظة التقليدية‬ ‫تعمل الثقافة‬ ‫ِ‬ ‫نرجسي أكثر‬ ‫ّ‬ ‫الليبرالية والمبتكرة) على إنشاء قادة‬ ‫ّ‬ ‫يحسنون من مستوى اآلخرين‪ .‬فالقادة مما هو قائد‬ ‫الذين يتصرفون كحاكم مستبد‪ ،‬ال ّينجحون حقيقي"‬ ‫في بناء قيادة مستقبلية‪ .‬ستتغير هذه‬ ‫ّ‬ ‫العقلية على األرجح حين يدرك القادة أن نجاحهم‬ ‫يعتمد على ما يحصل في غيابهم‪.‬‬ ‫ً‬ ‫مع بروز أشكال تنظيمية جديدة تضع حدا‬ ‫للتراتبيات التقليدية وتشجع النظم الديمقراطية‬ ‫المتينة‪ ،‬هل يعني األمر انتهاء مفهوم‬ ‫المؤسسات التقليدية؟‬ ‫ُ ّ‬ ‫شهدنا طوال عقود ما يسمى بالتراتبية التقليدية‬ ‫أو البيروقراطية التي توضح دور كل شخص وتضمن‬ ‫مجموعين‪.‬‬ ‫التنسيق للعمل‬ ‫ككيان واحد وليس كأفراد ّ‬ ‫بيد ّأنه يجب أن ّ‬ ‫تتكيف تحديات التنسيق‪ ،‬والتحكم‬ ‫والوضوح مع ّ‬ ‫التغير الذي يشهده العالم بسرعة‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫إذ بتنا نشهد ابتكارا تنظيميا مع مفاهيم‬

‫✶ ُ‬ ‫سيلقي البروفيسور ديف أولريخ كلمة في قمة ومعرض‬ ‫ُ‬ ‫الموارد البشرية الذي سيعقد بين ‪ 14‬و‪ 16‬نوفمبر في مركز دبي‬ ‫الدولي للمعارض باإلمارات العربية المتحدة‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 5:17:51 PM‬‬

‫‪27‬‬

‫‪PMME5 ulrichQ+A arabic.indd 26‬‬

‫ُ‬ ‫جدي‬ ‫ت‬ ‫"ال‬ ‫ً‬ ‫التحاليل نفعا‬ ‫سوى حين‬ ‫تطرح األسئلة‬ ‫المناسبة"‬

‫مقابلة‬

‫التحديات‬ ‫قائد الموارد البشرية ديف أولريخ يستعرض ً‬ ‫التي تواجه المؤسسات في المستقبل‪ ،‬فضال عن‬ ‫توطين الشركات في دول مجلس التعاون الخليجي‬

‫ُ‬ ‫يعرف‬

‫ديف أولريخ بلقب‬ ‫"أب الموارد البشرية‬ ‫الحديثة"‪ ،‬وهو أستاذ‬ ‫رينسيس ليكرت إلدارة‬ ‫األعمال في كلية‬ ‫بجامعة ميشيغان‪ .‬يحظى ديف‬ ‫روس إلدارة األعمال ً‬ ‫ّ‬ ‫بمكانة مرموقة عالميا‪ ،‬وهو يتحدث إلينا في هذه‬ ‫السطور حول قضايا هامة مثل التوطين في الشرق‬ ‫األوسط‪ ،‬ومتطلبات نجاح القائد في العصر الحديث‪،‬‬ ‫وحاجة المؤسسات إلى تكييف هياكلها وتراتبياتها‪.‬‬ ‫ُ ّ‬ ‫يعد توطين الشركات عبر تشجيع المواهب المحلية‪،‬‬ ‫من أكبر التحديات التي تواجه خبراء الموارد البشرية‬ ‫في الشرق األوسط‪ .‬فما هي االستراتيجيات التي‬ ‫تؤدي إلى أفضل النتائج‪ ،‬وكيف يمكن للقادة‬ ‫ً‬ ‫ُالناجحين إنشاء مؤسسات متماسكة؟ ً‬ ‫السعودة إلخ) ممرا هاما لبناء‬ ‫يعتبر التوطين (األمرتة‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫اقتصاد محلي ناجح إذا ما ط ِّبق بطريقة سليمة‪ .‬غير أن‬ ‫وسلطة‬ ‫الخطر يكمن ّ في تعيين األفراد بمواقع نفوذ ّ‬ ‫من دون تمتعهم بالمهارات المناسبة‪ ،‬ما يعطل‬ ‫ويقمع النمو‪ .‬ولكن قد يكون للتوطين أثر‬ ‫االقتصاد‬ ‫ّ‬ ‫قوي في ظل التطوير الشخصي والمهني السريع‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫يجب أن يعطى األجانب في المؤسسات الحافز لتطوير‬ ‫موهبة محلية ال تستبدلهم فحسب‪ ،‬إنما تتفوق‬

‫‪26‬‬

‫المحاورة كيرستي توكسفورد تصوير تشاد كيركالند‬ ‫ِ‬

‫ّ‬ ‫عليهم‪ .‬إال أن استقدام أفراد يعملون بدون كلل أو‬ ‫ملل الستبدال أنفسهم‪ ،‬قد تكون مهمة صعبة‬ ‫تتطلب بناء نظم مكافآت إجمالية لغير المواطنين بغية‬ ‫تحفيزهم لدعم اآلخرين‪.‬‬

‫كيف تقنع خبراء الموارد البشرية باالنتقال إلى‬ ‫مناصب تنفيذية عليا؟ وأي مجاالت عليهم‬ ‫تطويرها لتولي مناصب مماثلة؟‬

‫عند تحديد متطلبات غالبية المناصب العليا‪ ،‬تتمحور القضايا‬ ‫السائدة حول تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬وإدارة التغيير‪ ،‬وتحفيز‬ ‫تنظيمية أقوى‪.‬‬ ‫ً‬ ‫األفراد‪ ،‬وتشكيل الثقافة وبناء قدرات ً‬ ‫ّ‬ ‫وتشكل هذه المتطلبات الوظيفية جزءا رئيسيا من الخبرة‬ ‫التي يتمتع بها عدد كبير من أهم قادة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫في بحثنا المنشور في مجلة هارفارد‬ ‫وقد وجدنا ّ‬ ‫بيزنس ريفيو‪ ،‬أن ‪ 20‬بالمئة من الرؤساء التنفيذيين ومدراء‬ ‫ّ‬ ‫البشرية يحظون بمقومات قيادية مماثلة في‬ ‫الموارد‬ ‫ً‬ ‫ُ ً‬ ‫‪ 14‬بعدا قياديا‪ ،‬وذلك أكثر من المدراء الماليين‪ ،‬أو رؤساء‬ ‫المعلومات أو مدراء التسويق‪ .‬وال عجب في‬ ‫مكتب‬ ‫ّ‬ ‫هذا باعتبار أن أفضل الرؤساء التنفيذيين اليوم يتولون‬ ‫إدارة الجوانب المعنوية من الشركة‪.‬‬ ‫َ‬ ‫لقد كتبت مقاالت عديدة حول القيادة الفعالة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫هل تشرح لنا صعوبة تغيير النظرة التقليدية لقائد‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 5:18:02 PM‬‬

‫‪PMME5 ulrichQ+A arabic.indd 27‬‬

‫تقييم‬ ‫القدرات‬

‫لمصادقة‬

‫شريك من‬ ‫أجل التنمية‬ ‫المهنية‬

‫دورات قصيرة‬

‫قييم تجربة ّ‬ ‫جموعة ككل‬

‫ً‬ ‫تشمل حق الولوج إلى موارد خاصة‪ ،‬ودعما‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫مصمما حسب االحتياجات‪ ،‬وفرص تعارف وأسعارا‬ ‫ّ‬ ‫مميزة للخدمات التي نقدمها كالدورات القصيرة‪،‬‬ ‫وتقييم المؤهالت والتجارب‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪،‬‬ ‫يمكنهم االستفادة من حلول تناسب متطلباتهم‬ ‫الخاصة على غرار عمليات تقييم قدرات الموارد‬ ‫البشرية‪ ،‬وإجراءات التدقيق في الموارد البشرية‬ ‫ودورات تدريب المواطنين الخليجيين‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫بيد أن األهم من ذلك هو أن الشراكة تمكنك‬ ‫من توجيه عملية التطوير االستراتيجي لفريقك‬ ‫بما يتماشى مع احتياجات مؤسستك بغية‬ ‫تعزيز موثوقية وسمعة كل من خبراء الموارد‬ ‫البشرية وخبراء التعليم والتطوير‪ .‬ويتم ذلك من‬ ‫ّ‬ ‫خالل العمل مع مدير محلي يؤمنه معهد‬ ‫تشارترد لألفراد والتنمية إلدارة العالقة مع‬ ‫العميل ومراقبة تقديم الخدمات له‪ ،‬وذلك من‬ ‫أجل فهم احتياجات مؤسستك والمهارات التي‬ ‫ً‬ ‫يمتاز بها قسمك‪ ،‬فضال عن الفرص والموارد‬ ‫التي تساعدك الغتنام الفرص المتاحة في عالم‬ ‫ّ‬ ‫األعمال الذي يتبدل بسرعة‪.‬‬

‫يحظى كافة الشركاء بباقة من المزايا التي‬ ‫تشمل‪:‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫• انتسابا رسميا للعالمة التجارية لمعهد تشارترد‬ ‫ُ‬ ‫لألفراد والتنمية – يظهر التزام مؤسستك‬ ‫بالتطوير المهني المستمر لقسمي الموارد‬ ‫البشرية والتعليم والتطوير‬ ‫المستقبل‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫• موجزا فصليا يتناول أحدث وأبرز األفكار والبحوث‬ ‫في مجال الموارد البشرية وعالم الشركات‪،‬‬ ‫ً‬ ‫والذي يتم تشاركه شخصيا مع فريق الموارد البشرية‬ ‫• دعوة مدير قسم الموارد البشرية في مؤسستك للمشاركة‬ ‫ً‬ ‫في حوارات وفرص إقليمية تتناول القيادة الفكرية‪ ،‬فضال عن‬ ‫َ‬ ‫فعاليات تعارف ألعضاء قسمي الموارد البشرية والتعليم‬ ‫والتطوير في مؤسستك‬ ‫ً‬ ‫• نسخا عن إصدارينا اإلقليميين حول مجال الموارد البشرية بعنوان‬ ‫"بيبول مانجمنت الشرق األوسط" و"وورك"‪ ،‬ومنح لقب القائد‬ ‫ً‬ ‫الفكري لفريقك فصليا من معهد تشارترد لألفراد والتنمية‬ ‫تشمل الحلول اإلضافية التي تناسب متطلباتك الخاصة ما يلي‪:‬‬ ‫• عمليات تقييم لقدرات الموارد البشرية‬ ‫• عمليات تدقيق للموارد البشرية ودعم إضافي من معهد تشارترد‬ ‫لألفراد والتنمية‬ ‫• دورات قصيرة مصممة حسب مختلف االحتياجات والمناطق‬

‫مجلة معهد تشارترد لألفراد والتنمية في منطقة الشرق األوسط‬

‫المزيد‬

‫العدد الخامس ‪www.cipd.ae/pm‬‬

‫ّ‬ ‫ستة توجهات يجدر بك فهمها في عالم األعمال‬ ‫(قبل أن تضيع استراتيجيتك في غياهب الزمان)‬

‫القيم النسبية‬

‫خبراء الموارد البشرية‬ ‫يستعرضون التحديات التي‬ ‫تعترض الشركات العائلية‬

‫أسباب فقدان التركيز‬ ‫في دائرة الضوء‬

‫هل تكثر التلهيات في‬ ‫مكان العمل؟‬

‫العضوية‬

‫ما مزايا التعاون مع معهد تشارترد لألفراد والتنمية؟‬

‫ّ‬ ‫عزز من تأثير قسم الموارد البشرية في مؤسستك‬ ‫ّ‬ ‫وجه التطوير االستراتيجي لفريق الموارد البشرية بما يتماشى مع أولويات المؤسسة‬ ‫ّ‬ ‫حسن سمعة قسم الموارد البشرية‪ ،‬وموثوقيته ومصداقيته لدى كافة األقسام األخرى في المؤسسة‬

‫ّ‬ ‫تعرف على بعض شركائنا‬

‫روبن ويندلي‬

‫شوق سهيل العلي‬

‫رئيسة قسم ّ‬ ‫التميز البشري‪،‬‬ ‫المجلس التنفيذي إلمارة دبي‬

‫نائب الرئيس األول –‬ ‫قسم الرأسمال البشري ‪ -‬موانئ‬ ‫دبيالعالمية‬

‫ّ‬ ‫يرتبط أداء المؤسسة أشد ارتباط باستراتيجية إدارة المواهب‪ ،‬ما يشير إلى أهمية قسم‬ ‫الموارد البشرية في تعزيز أداء المؤسسة‪ .‬فبالنسبة للمجلس التنفيذي في حكومة دبي‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫على سبيل المثال‪ ،‬وكل مؤسسة تتبع مثله استراتيجية متينة‪ ،‬وتحظى بتوقعات مرتفعة وتأثير‬ ‫عال‪ ،‬من الضروري أن نحرص على دعم وتمكين موظفينا من خالل استراتيجية ّ‬ ‫التميز البشري‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫نحن نتوخى أقصى درجات الحذر عند التعاون مع مؤسسات خارجية‪ ،‬إذ نحرص دوما‬ ‫ّ ّ‬ ‫تبين أن معهد تشارترد لألفراد والتنمية يحظى بنهج عالمي‬ ‫على التعامل مع األفضل‪ .‬وقد‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫مصمم ليناسب البيئة المحلية‪ ،‬وهو نهج يتالءم تماما مع تطلعاتنا واحتياجاتنا‪ .‬كما أن انتشار‬ ‫معهد تشارترد لألفراد والتنمية في دول مجلس التعاون الخليجي يتيح لنا الوصول إلى‬

‫ّ‬ ‫نريد أن نتحدى أنفسنا لئال يقتصر اهتمامنا على فريق الرأسمال البشري فحسب‪ ،‬بل نريده‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أن يتعداه ليشمل كافة الموظفين‪ ،‬فضال عن تحسين المجال ككل‪ .‬يمكننا دائما تحدي‬ ‫أنفسنا من أجل تقديم نتيجة أفضل‪ ،‬إذ ينبغي لنا التركيز على مجاالت محددة‪ ،‬على سبيل‬ ‫ّ‬ ‫المثال نظرة الشركة وإدراكها لمفهوم التنوع‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫يعتبر تطوير هذه المجاالت تحديا ومسؤولية في آن واحد‪ ،‬بالتالي تعطينا هذه الشراكة‬ ‫ّ‬ ‫فرصة قيمة لالستفادة من تجارب كثيرة تساعد على تحفيز هذه العملية‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫كما نريد إنشاء محيط يسهل تطور خبراء الرأسمال البشري ويمدهم بالثقة بأنهم‬ ‫ّ‬ ‫قادرون على دعم المؤسسة‪ .‬لذلك أعتقد أن الفرصة المتاحة أمامنا لالستفادة من‬

‫الممارسات العالمية باإلضافة إلى البحوث والمعلومات التي ستساعدنا على البقاء في‬

‫معرفة الخبراء عبر شراكتنا مع معهد تشارترد لألفراد والتنمية‪ ،‬ستمنح موانئ دبي‬

‫الطليعة بهذا المجال‪.‬‬ ‫ّ ّ‬ ‫جدير بالذكر أنه تم تطوير مبادرة الشراكة من أجل التنمية المهنية لمنطقة الشرق‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫األوسط تحديدا‪ ،‬مع مراعاة األفكار والتغذية الراجعة التي زودها أصحاب العمل‪ .‬كما‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أننا مسرورون بالعمل مع خبراء معهد تشارترد لألفراد والتنمية – إذ أنهم يحاولون دائما‬ ‫ً‬ ‫فهم أولويات الشركة وتطوير حلول تناسب احتياجاتها الخاصة بدال من تقديم‬

‫العالمية الزخم والدافع الستكشاف المجاالت األخرى في هذا المجال‪ ،‬وذلك من خالل‬ ‫ّ‬ ‫تنمية وتطوير فريق الموارد البشرية لدينا على صعيد األفراد والقسم ككل‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫عالوة على ذلك‪ ،‬نحن نؤمن أن هذه الشراكة ستمكننا من االعتناء بخبراء الرأسمال‬ ‫البشري في مؤسستنا‪ ،‬إذ أننا سنوفر لهم فرص التطوير المالئمة‪ ،‬ونحرص على أن يشعروا‬ ‫ّ‬ ‫بأن مسيرتهم المهنية في شركتنا طويلة األمد‪.‬‬

‫حلول جاهزة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫تفضل بزيارة الموقع اإللكتروني اآلن على ‪organisations.cipd.ae‬‬ ‫‪11/10/2016 5:52:12 PM‬‬

‫‪PMME5 advertorial arabic.indd 28‬‬

‫المصادقة‬

‫المؤهالت‬

‫تقييم تجربة ّ‬ ‫المجموعة ككل‬

‫الشراكة من أجل التنمية المهنية‬

‫إرتق بقسم‬ ‫ِ‬ ‫الموارد البشرية في‬ ‫مؤسستك إلى ذرى جديدة‬

‫َ ُ ّ‬ ‫تشارترد لألفراد والتنمية‪ ،‬أفضل‬ ‫معهد‬ ‫في‬ ‫المهنية‬ ‫التنمية‬ ‫أجل‬ ‫من‬ ‫الشراكة‬ ‫برنامج‬ ‫إلى‬ ‫انضمامك‬ ‫عد‬ ‫لم ي‬ ‫ّ‬ ‫طريقة لتعزيز قدرة قسم الموارد البشرية المهنية‪ ،‬ومصداقيته والتأثير الذي يخلفه في مؤسستك‬

‫‪11/10/2016 5:52:35 PM‬‬

‫‪SUPERSTOCK‬‬

‫منذ افتتاح مكتب معهد تشارترد لألفراد والتنمية‬ ‫بدبي في يناير ‪ ،2016‬يتباحث المعهد مع خبراء‬ ‫الموارد البشرية وقادة األعمال في أنحاء‬ ‫ّ‬ ‫المنطقة حول األساليب التي تمكنه من مساعدة‬ ‫المؤسسات على تجاوز التحديات واغتنام الفرص‬ ‫المتاحة في عالم األعمال الذي يشهد ّ‬ ‫تغيرات‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫سريعة‪ .‬ففيما تتبدل مقومات االقتصاد بوتيرة‬ ‫أسرع وتنتشر مبادئ العولمة على نطاق أوسع‪،‬‬ ‫أصبحت مهمة قسم الموارد البشرية أهم من أي‬

‫ُ‬ ‫المؤسسات‪ .‬لذا‪ ً ،‬يطلق ًمعهد‬ ‫وقت مضى لنجاح‬ ‫ً‬ ‫تشارترد لألفراد والتنمية رسميا برنامجا جديدا من‬ ‫ّ‬ ‫شأنه تعزيز القدرات المهنية‪ ،‬بما يضمن تحسن خبراء‬ ‫الموارد البشرية في مؤسستك بشكل مستمر‪،‬‬ ‫ودعمهم الصادق ألولويات شركتك‪.‬‬ ‫ُ ّ‬ ‫يعد برنامج الشراكة من أجل التنمية المهنية من‬ ‫ً‬ ‫معهد تشارترد لألفراد والتنمية‪ ،‬طريقة جديدة لتعزيز‬ ‫القدرات‪ ،‬والموثوقية والمصداقية التي يحظى بها‬ ‫قسم الموارد البشرية في مؤسستك‪.‬‬

‫ّ‬ ‫إذ أنك ستستفيد من معارف معهد تشارترد لألفراد‬ ‫مؤسسة‬ ‫والتنمية‪ ،‬ونصائحه التي ال تتوافر في أي‬ ‫ً‬ ‫أخرى‪ ،‬عبر التعاون مع هذا المعهد الرائد عالميا‬ ‫في مجال ّ‬ ‫تميز الموارد البشرية ًوالتعليم والتطوير‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫لقد تم تطوير هذا العرض حصريا لسوق الشرق‬ ‫األوسط‪ ،‬على ضوء األفكار والتغذية الراجعة التي‬ ‫ّ‬ ‫تلقيناها من مؤسسات في أنحاء المنطقة‪.‬‬ ‫عند االشتراك لفترة تتراوح بين عام وثالثة أعوام‬ ‫ً‬ ‫دفعة واحدة‪ ،‬يتلقى الشركاء باقة من المزايا التي‬

‫‪PMME5 advertorial arabic.indd 29‬‬

‫• ‬

‫‪)T H G I R( I B I A S O G L A D E M A H O M‬‬

‫حين انهارت اإلمبرا‬ ‫طورية التجارية لعا‬ ‫ئلة القصيبي‬ ‫ٌ‬ ‫السعودية عام‬ ‫‪09‬‬ ‫‪،20‬‬ ‫نش‬ ‫أت خصومة مريرة‬ ‫بين العائلة وم‬ ‫عن‬ ‫الص‬ ‫انع‬ ‫(إ‬ ‫ّ‬ ‫لى اليسار)‪ ،‬وهو‬ ‫صهر العائلة‪.‬‬ ‫ف‬ ‫قد‬ ‫ات‬ ‫ه‬ ‫مه مح‬ ‫مد القصيبي (إلى‬ ‫اليمين)‬ ‫وعائلته بالسرقة‪،‬‬ ‫وا‬ ‫الحت‬ ‫يال‬ ‫و‬ ‫التز‬ ‫وير وقد‬ ‫نتج‬ ‫عن هذه الخصومة‬ ‫أط‬ ‫ول‬ ‫ن‬ ‫زاع‬ ‫تجا‬ ‫ٍ‬ ‫ري في‬ ‫الشرق األوسط‬

‫ٌ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يحب قادة كثر التبجح بأنهم يديرون شركتهم‬ ‫ً‬ ‫معا بصفتهم أفراد العائلة الواحدة‪ ،‬لكن هذا‬ ‫هو الواقع السائد لدى العديد من الشركات‬ ‫في الشرق األوسط‪ .‬من مجموعة ماجد‬ ‫الفطيم اإلماراتية‪ ،‬التي تملك مول اإلمارات‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫مرورا بمجموعة بن الدن السعودية ووصوال إلى‬ ‫مجموعة الخرافي الكويتية‪ّ ،‬‬ ‫تدر الشركات العائلية‬ ‫نسبة ‪ 80‬بالمئة من الناتج المحلي اإلجمالي في‬ ‫ّ‬ ‫المنطقة‪ ،‬كما أن نسبة ‪ 65‬بالمئة من كل الشركات‬ ‫ٌ‬ ‫ّ‬ ‫المدرة لمليارات الدوالرات هي شركات عائلية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫وتملك أبرز الشركات المتوسطة سريعة النمو‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫جذورا عائلية أيضا‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ومما ال شك فيه أن الملكية العائلية قد تكون‬ ‫ّ‬ ‫متفوقة فتعزز االستقرار وااللتزام بالقيم‪ .‬ولكن هذا‬ ‫الواقع يسبب مشاكل عدة لخبراء الموارد البشرية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫نحو‬ ‫في ظل النزعة إلى ترقية األبناء (والبنات على ٍ‬ ‫متزايد) ليشغلوا مناصب اإلدارة العليا‪ ،‬وشؤون‬ ‫األعمال التي قد تكون متصلة بأعمال عائالت أخرى‪،‬‬ ‫بما فيها العائالت المالكة‪ ،‬قد تسبب هذه الشركات‬ ‫المتاعب‪ .‬هل ستتمكن الشركات العائلية من تحديث‬ ‫أسلوب عملها من دون فقدان ميزتها الخاصة؟‬ ‫ً‬ ‫أوال‪ ،‬ليست الشركات العائلية متشابهة‪ .‬يقول‬ ‫مارك هوتون‪ ،‬الشريك اإلداري في شركة التوظيف‬ ‫أودجرز برندستون في الشرق األوسط‪" :‬ثمة شركات‬ ‫ّ‬ ‫يتولى مؤسسوها إدارتها فيولجون بإعداد األعمال‬ ‫ٌ‬ ‫وثمة شركات أخرى من الجيل الثالث ال يشعر ورثتها‬ ‫بالدافع إذ إنهم مهتمون أكثر بهواياتهم ورياضاتهم‬ ‫ً‬ ‫وما إلى هنالك‪ .‬استنادا إلى تاريخ هذه الشركات‬ ‫ٌ‬ ‫وعمرها‪ ،‬ثمة تناقض واضح في الشركات العائلية‪.‬‬ ‫كما هنالك اختالفات‬ ‫"يتمتع‬ ‫كبيرة بين المملكة العربية‬ ‫الموظفون في‬ ‫السعودية‪ ،‬واإلمارات‬ ‫الشركات العائلية‬ ‫العربية المتحدة‪ ،‬والبحرين‬ ‫بدرجة انخراط‬ ‫وقطر‪".‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫كما يشكل الحجم‬ ‫عالية – ويتسمون‬ ‫أهمية بالغة‪ .‬في هذا‬ ‫بشغف كبير تجاه‬ ‫السياق‪ ،‬تقول أسمى‬ ‫الشركة"‬ ‫بجاوا‪ ،‬المؤسسة والعضو‬ ‫المنتدب في شركة بيبول فرست االستشارية للموارد‬ ‫البشرية في اإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬وهي بدورها‬ ‫شركة عائلية‪" :‬قد يختلف مستوى االحتراف من‬ ‫شركة إلى أخرى‪ .‬تميل الشركات العائلية األكبر إلى‬ ‫العمل كالمؤسسات الضخمة مع مراعاة كل أطر‬ ‫عمل الحوكمة‪ ،‬والسياسات واإلجراءات‪ .‬تميل الموارد‬ ‫دور أهم في الشركات األضخم‬ ‫البشرية إلى تأدية‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫أكثر منها في الشركات األصغر‪ .‬عادة‪ ،‬تميل الموارد‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪27‬‬

‫‪11/10/2016 5:37:33 PM‬‬

‫‪PMME5family.indd 30‬‬

‫ّ‬ ‫(عدم) حد‬ ‫األعمال بالعائلة‬

‫ّ ّ‬ ‫بشكل أسرع مما تفعل منافساتها وتدوم أطول‪ ،‬إال أن‬ ‫تنمو الشركات العائلية‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫تولي إدارتها يعني معالجة بعض التحديات الصعبة التي تواجهها الموارد البشرية‬ ‫بقلم جيريمي هازلهيرست‬

‫‪26‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 5:37:45 PM‬‬

‫‪PMME5family.indd 31‬‬

‫قيادة الشركة العائلية‪ :‬يعطي الخبراء‬ ‫نصيحتهم حول الموارد البشرية‬ ‫الذين عملوا هناك‬ ‫في السابق أن‬

‫كورالي زكار‬ ‫فرد من الجيل الثالث في‬

‫يشاركوك تجاربهم‬ ‫ً‬ ‫وألق نظرة‬ ‫معها‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫شاملة على ثقافة‬

‫رينالدا حايك‬

‫الشركة وعلى‬

‫المديرة العامة في‬

‫شركة التأمين التجاري‪ ،‬لبنان‬

‫سلوك رئيس‬

‫شركة أو دي سي سي‬

‫يتعين على فريق الموارد‬

‫مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫الستشارات الموارد البشرية‬

‫البشرية في الشركة‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫كن متفهما ومرنا‬

‫عندما يستعرض الرئيس‬

‫توظيف مستشار خارجي‬ ‫ً‬ ‫حين آلخر‪ .‬أحيانا‪ ،‬إذا‬ ‫من‬ ‫ٍ‬

‫التنفيذي استراتيجية‬ ‫الموارد البشرية أمامك‪.‬‬

‫كان الموظفون يعملون‬

‫عليك اإلصغاء والفهم‬

‫زمن‬ ‫في الشركة منذ‬ ‫ٍ‬ ‫طويل‪ ،‬قد يصعب عليهم‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫تقبل النقد البناء الصادر‬

‫المؤسسة والعضو المنتدب‬ ‫ِ‬

‫من فريق الموارد البشرية‬

‫في شركة بيبول فرست‬

‫على مواجهة التحدي‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫إن كنت تعتقد أن القرارات‬

‫في الشركة الذي لم‬ ‫ٌ‬ ‫يمض وقت طويل على‬ ‫ِ‬

‫الستشارات الموارد البشرية‬ ‫في اإلمارات العربية المتحدة‬

‫تواجده فيها‪ .‬كما قد‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫يشاع بأن فريق الموارد‬

‫سيئة‪ ،‬أثبت ذلك‪ .‬كن‬ ‫ً‬ ‫منطقيا‪ .‬وأظهر ذلك‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫موضحا أن القرار سوف‬

‫الجدد إلى الشرق‬

‫يؤدي إلى خسائر‪،‬‬

‫البشرية في الشركة‬

‫األوسط‪ ،‬السيما أولئك‬

‫يعمل لصالح العائلة‬

‫الراغبين في العمل لدى‬

‫ال الموظف‪ .‬من هذا‬

‫شركة عائلية‪ ،‬أخذ الوقت‬ ‫ٍ‬

‫ولكن كن في الوقت‬ ‫ً‬ ‫نفسه متواضعا‪ .‬نعم‪،‬‬ ‫ٌ‬ ‫خبير في الموارد‬ ‫أنت‬

‫المنطلق‪ ،‬يكون الشخص‬ ‫ً‬ ‫الخارجي محايدا‪ ،‬إذ‬

‫الكافي لالطالع على‬ ‫الثقافة واإللمام بقوانين‬

‫لمستوى معرفتك‬

‫يمكنه تطبيق أفضل‬ ‫ّ‬ ‫الممارسات والتحدث‬

‫التوظيف المحلية‪ .‬بالتالي‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫إن كل ما يتوقعه مالك‬

‫الشخصية وخبرتك‬

‫أسما بجاوا‬

‫يتعين على الوافدين‬

‫ً‬ ‫كما يجب أن تكون قادرا‬

‫ً‬ ‫البشرية ولكن كن مدركا‬

‫ولخبرتهم ومعرفتهم‬ ‫ّ‬ ‫تنغر عندما‬ ‫الشخصية وال‬

‫بأمور ما كان ليتم ّ‬ ‫تقبلها‬ ‫ٍ‬ ‫من قسم الموارد‬

‫البشرية هو الحرص على‬

‫تتواصل مع الرئيس‬

‫البشرية في الشركة‪.‬‬

‫االمتثال للقوانين بحيث ال‬

‫التنفيذي أو المالك‪.‬‬

‫الشركة من الموارد‬

‫تتعرض الشركة للمخاطر‪.‬‬ ‫ً‬ ‫واكتسب إلماما بقانون‬ ‫الشركة وعملياتها‬ ‫التجارية قبل أن تقدم‬ ‫مارك هوتون‬ ‫شريك إداري في شركة‬ ‫التوظيف أودجرز برندتسون‬ ‫الشرق األوسط‬

‫ّ‬ ‫ال تتخذ قرار العمل‬ ‫شركة عائلية إذا‬ ‫في‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫كان قرارك مستندا‬ ‫إلى المناقشات التي‬ ‫أجريتها مع مؤسس‬ ‫قابل‬ ‫الشركة‪ ،‬إنما ِ‬ ‫موظفين من مجموعة‬ ‫ّ ً‬ ‫جيدا‬ ‫الشركات واعرف‬ ‫ٌ‬ ‫ُ‬ ‫ما أنت مقدم عليه‪.‬‬

‫أطلب من الموظفين‬

‫توصيات قد تكون في‬ ‫ّ‬ ‫غير محلها‪.‬‬

‫ناهيك عن األقارب‪ .‬ويقول هوتون في هذا الصدد‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫"إن الشركات المتفوقة هي الشركات التي يتولى‬ ‫ٌ‬ ‫إدارتها عدد صغير من الورثة‪ .‬أما المسألة فتزداد‬ ‫ً‬ ‫تعقيدا عندما يكون للمؤسس عدة أبناء وأحفاد‬ ‫فيكثر صانعو القرار وأصحاب المصالح‪ .‬باإلجمال‪ ،‬إذا كان‬ ‫ً‬ ‫عدد صانعي القرار في الشركة ضئيال‪ ،‬تطبق الشركة‬ ‫ً‬ ‫أفضل الممارسات وتكون أكثر كفاءة من مجالس‬ ‫اإلدارة المؤلفة من أفراد عدة من العائلة الواحدة‪،‬‬ ‫األمر الذي قد يؤدي إلى نشوب صراعات حول‬ ‫أحقية الوراثة والملكية‪".‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫أما الحل الوحيد في حال تولي عدة أفراد من‬ ‫العائلة الواحدة زمام اإلدارة فيقضي بفصلهم‪.‬‬ ‫تقول حايك‪" :‬يقتضي التوجه الحالي الحرص على‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫سقف‬ ‫أال يكون لديك أشقاء أو شقيقات تحت‬ ‫ٍ‬ ‫واحد‪ .‬استقت أفضل الشركات العائلية الدروس‬ ‫ٌ‬ ‫من النموذج األوروبي واألميركي‪ :‬عضو واحد‬ ‫من العائلة مولج بعملية اإلنتاج وآخر في قسم‬ ‫ً‬ ‫المبيعات وإلى ما هنالك‪ .‬ال ينبغي أبدا أن يتواجد‬ ‫فردان من العائلة في قسم واحد‪ ،‬فيتم بذلك‬ ‫تجنب النزاعات التي تعيق نجاح األقسام ويتم‬ ‫ً‬ ‫الحرص أيضا على أن يتمتع الجيل القادم بمهارات‬ ‫متكاملة‪.‬‬ ‫لكن هذا أقصى ما يمكن أن تصل إليه المهارات‪.‬‬ ‫يقول هوتون إنه سمع عن شركة سلع استهالكية‬ ‫قيمتها مليار دوالر‪ ،‬حيث قام الوالد بترقية ولده‬ ‫إلى منصب رئيس تنفيذي‪ .‬كان الشاب في أواخر‬ ‫العشرينات من عمره وقد حاز على شهادة ماجستير‬ ‫في إدارة األعمال من الواليات المتحدة األميركية‬ ‫ً‬ ‫وكان كفؤا‪" :‬ولكن‪ ،‬رغم قدراته التجارية الفطرية‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫كان يفتقر إلى المهارات التي تتطور لدى الموظفين‬ ‫ً‬ ‫بحكم الخبرة‪ ،‬وبالتالي لم يكن منخرطا في األعمال‬ ‫ّ‬ ‫وافتقر إلى المحفز واالندفاع للقيام بعمله”‪ .‬نتيجة‬ ‫ّ‬ ‫لذلك‪ ،‬انخفضت العائدات فتمت تنحية االبن من‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫منصبه ليتولى والده اإلدارة من جديد‪ .‬إن مثل هذه‬ ‫ُ‬ ‫شخص عن العمل مع الشركات‬ ‫القصص يثني أي‬ ‫ٍ‬ ‫العائلية‪ .‬من هذا المنطلق‪ ،‬تحاول أقسام الموارد‬ ‫البشرية الكفوءة معالجة مشاكل الجيل التالي من‬ ‫خالل تعيين موظفين تنفيذيين أجانب لإلشراف على‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫الورثة‪ ،‬رغم أن هذه العملية غالبا ما تكون حال قصير‬ ‫ّ ّ‬ ‫األجل ليس إال‪ .‬أما البعض اآلخر فيلجأ إلى الوسطاء‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫المتخصصين وحاللي المشاكل الملمين بتسوية هذا‬ ‫النوع من النزاعات الذي ينشأ في الشركات العائلية‬ ‫عادة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫هل هذا يعني أن سيطرة الشركات العائلية‬ ‫ً‬ ‫واستمراريتها في خطر؟ على اإلطالق‪ .‬ال يجب أبدا‬ ‫ّ‬ ‫غض النظر عن إيجابياتها‪ .‬فعلى أي حال‪ ،‬ثمة أسباب‬ ‫تجعل الملكية العائلية واسعة االنتشار وناجحة إذ‬ ‫ً‬ ‫غالبا ما تطول مدتها‪ ،‬ويتعزز استقرارها وتكتسب‬ ‫ً‬ ‫ثقافة متينة وواضحة‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫وتقول حايك في هذا الصدد‪" :‬يعتبر االلتزام‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫عنصرا إيجابيا مهما في الشركة العائلية‪ .‬ففي‬ ‫ً‬ ‫مجال الموارد البشرية الحالي‪ ،‬غالبا ما نعمل‬ ‫على تعزيز التزام الموظفين وغرس الشغف في‬ ‫نفوسهم تجاه الشركة‪ .‬وهذا ما يتوفر في‬ ‫الشركات العائلية‪ .‬في حال استطعنا الحفاظ على‬ ‫هذه اإليجابيات وإضافة السلطة والصالحية إليها‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫أعتقد أن قطاع الشركات العائلية سوف يزدهر"‪.‬‬ ‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط ‪29‬‬

‫‪11/10/2016 5:37:47 PM‬‬

‫‪PMME5family.indd 32‬‬

‫البشرية في الشركات الصغيرة‬ ‫إلى تأدية العمل اإلداري من‬ ‫ُ‬ ‫دون إيالء تركيز يذكر على صعيد‬ ‫االستراتيجية‪".‬‬ ‫على الرغم من مدى‬ ‫ّ‬ ‫تتميز الشركات العائلية‬ ‫تنوعها‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫بخصائص مشتركة وتتمثل إحداها‬ ‫بملكيتها المستقرة التي تؤدي‬ ‫إلى رؤية طويلة األمد‪ ،‬أي أنها‬ ‫تستطيع التخطيط واالستثمار‬ ‫للمستقبل‪ .‬على سبيل المثال‪،‬‬ ‫ٌ‬ ‫تركت شركات عائلية معينة‬ ‫الموظفين أنفسهم في‬ ‫ّ ّ‬ ‫الطليعة منذ عقود‪ ،‬إال أن‬ ‫ً‬ ‫لوالئهم جانبا آخر‪ .‬تقول بجاوا‪:‬‬ ‫"ومن محاسن الشركات العائلية‬ ‫أنها ترتكز في أغلب األوقات‬ ‫على العالقات الشخصية كما‬ ‫ّ‬ ‫أن والء الموظف عنصر بمنتهى‬ ‫األهمية‪" .‬في هذه الحالة‪،‬‬ ‫يصعب على المالكين فصل‬ ‫قرارات الشركة عن القرارات‬ ‫ً‬ ‫ُ ّ‬ ‫تعد شركة ريالينس للصناعات المحدودة‬ ‫العاطفية‪ .‬وفقا لخبرتي‪ ،‬يميل‬ ‫التي تملكها عائلة أمباني الهندية إحدى‬ ‫ُ ّ‬ ‫مالكو الشركات العائلية إلى‬ ‫أكبر الشركات العائلية في العالم وتقدر‬ ‫االهتمام بالموظفين الذين‬ ‫قيمتها بـ‪ 45‬مليار دوالر‬ ‫يعملون لديهم منذ فترة طويلة‬ ‫أكثر مما تفعل الشركات األخرى‪.‬‬ ‫ً‬ ‫غالبا ما ينجح مالكو الشركات‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫عادة‪ ،‬ال تملك الشركات الصغيرة العائلية نهجا منظما‬ ‫في استبقاء موظفيهم حتى‬ ‫حول دفع الرواتب واإلعانات‪ ،‬ما يؤدي إلى حصول‬ ‫لو لم يكن أداؤهم هو األفضل‪ ،‬وذلك فقط من‬ ‫تناقضات‪ .‬قد تحدث المفاوضات على مستوى‬ ‫باب الشعور بالوالء”‪ .‬وهذا أمر غاية في األهمية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ ً‬ ‫ّ‬ ‫فردي في كافة مستويات الشركة‪ ،‬وليس فقط‬ ‫قد يكون التحيز‪ ،‬إما ألعضاء العائلة أو لغيرهم هداما‬ ‫ّ‬ ‫على المستويات العليا‪".‬‬ ‫بالفعل في الشركات ألن االرتياب من العوائق الخفية‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫قد يشكل األمر ورطة بالنسبة إلى الموارد‬ ‫أمام التطور الوظيفي تمنع مهنيين آخرين من‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫البشرية‪ .‬تقول رينالدا حايك‪ ،‬المديرة العامة في‬ ‫االنضمام إلى الشركات‪ .‬ويضيف هوتون قائال‪" :‬غالبا‬ ‫ّ‬ ‫شركة أو دي سي سي االستشارية‬ ‫ما يتولى إدارة هذه الشركات موظفون تجمعهم‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫اإلقليمية للموارد البشرية إن الحل‬ ‫عالقة برئيس مجلس اإلدارة أو المالك منذ سنوات‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يقضي بأن يتجنب خبراء الموارد البشرية‬ ‫طويلة‪ ،‬ناهيك عن الوالء الكبير الذي يصعب على‬ ‫ّ‬ ‫أي نزاعات ويتعاملوا مع النتائج‬ ‫رئيس مجلس اإلدارة أو الموظفين األجانب مهمة‬ ‫ً‬ ‫فقط‪ .‬وتضيف قائلة‪" :‬يجب على‬ ‫تطبيق التغيير”‪ .‬وفي هذا الصدد تقول كورالي زكار‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫الرؤساء التنفيذيين أن يدركوا أن اآلخرين‬ ‫عضو الجيل الثالث في شركة عائلية لبنانية للتأمين‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫قد يكتشفون األمر إذا تقاضى أحد‬ ‫التجاري‪" :‬إن هذا ما يسبب أيضا تحديا في التوظيف‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫الموظفين راتبا أعلى من المبلغ المعتاد‪،‬‬ ‫فقد يقول بعض الموظفين‪’ :‬لن أكون أبدا في‬ ‫وعندها‪ ،‬سوف يرغب الجميع في‬ ‫الطليعة‪ ،‬فثمة حدود للمناصب التي يمكنني أن‬ ‫ّ‬ ‫تقاضي رواتب أعلى‪ .‬وفي حال أرادت‬ ‫أشغلها’‪ .‬لذا فإم يقررون ما إذا كانوا راضين عن‬ ‫الشركات دفع هذا المبلغ‪ ،‬فلتفعل‬ ‫المنصب الذي وصلوا إليه أو ينتقلون للعمل في‬ ‫ذلك”‪ .‬يتعين على الموارد البشرية إيضاح‬ ‫شركة غير عائلية‪”.‬‬ ‫ٍ‬ ‫بتأن‪ ،‬السيما تكاليف التحيز المالية‬ ‫النتائج ٍ‬ ‫وتردف زكار‪" :‬قد تمنع اإلدارة العائلية ظهور‬ ‫ّ‬ ‫ولكن عليها أن تتجنب االنخراط في الصراعات على‬ ‫أفضل المواهب‪ ،‬وما يحدث هو أن غالبية العائالت‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫السلطة والنزاعات العاطفية‪.‬‬ ‫"لم تعد تتولى اإلدارة مباشرة”‪ ،‬وعوضا عن ذلك‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ومن منظور أعم‪ ،‬تقول حايك إنه يمكن حل‬ ‫تختار تولي دور الملكية الصرف‪ .‬قد يتقاضى بعض‬ ‫ً‬ ‫مسألة رغبة المالكين في االنخراط بالمشاكل التي‬ ‫الموظفين‪ ،‬وغالبا ما يكونون من العائلة أو من‬ ‫ّ‬ ‫تواجهها الموارد البشرية بسهولة طالما تتم‬ ‫المقربين‪ ،‬رواتب أعلى من رواتب اآلخرين‪.‬‬ ‫األشخاص‬ ‫ّ‬ ‫معالجتها بشفافية‪ .‬وتضيف‪" :‬فلنأخذ التوظيف‬ ‫الصغيرة‪،‬‬ ‫الشركات‬ ‫"في‬ ‫بجاوا‪:‬‬ ‫ح‬ ‫توض‬ ‫جانبها‪،‬‬ ‫ومن‬ ‫ً‬ ‫مثال‪ .‬في حال وافق الجميع على السياسات‬ ‫يتم إخفاء تفاصيل الدفع واإلعانات ألفراد العائلة وال‬ ‫واإلجراءات وكانت الموارد البشرية كفؤة بما‬ ‫تتم مشاركتها‪ ،‬لذا يصعب التكهن إن كانوا يتقاضون‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫يكفي إلعداد سلم المرتبات واألجور المتكافئ‬ ‫رواتب أعلى من رواتب الموظفين من خارج العائلة‪.‬‬ ‫مع مواصفات الوظيفة والمتوافق مع متطلبات‬

‫ّ‬ ‫الشركة‪ ،‬فليتدخل المالك إذا شاء‪ .‬فلنفترض‬ ‫ً ّ‬ ‫مثال أن المالكين رغبوا في اتخاذ قرار‪ ،‬فسوف‬ ‫نمنحهم األدوات الالزمة البتكار مواصفات الوظيفة‬ ‫والمؤهالت الرئيسية وندربهم على إجراء مقابالت‬ ‫مستندة إلى الكفاءة‪ .‬بعد حين‪ ،‬سوف يثقون‬ ‫بالموارد البشرية ولن يرغبوا بعد ذلك في االنخراط‬ ‫ً‬ ‫بعملية التوظيف”‪ .‬غالبا ما يعود الميل إلى‬ ‫السيطرة الذي تتميز به الشركات‬ ‫ً‬ ‫العائلية عادة للجيل المؤسس‪.‬‬ ‫تبدو الفكرة المبتذلة لرائد األعمال‬ ‫الجريء ذي الشخصية الفذة والذي‬ ‫يرغب في أن تكون له كلمة الفصل‬ ‫في كل عملية توظيف واتخاذ قرار‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ٍّ‬ ‫صحيحة إلى حد ما‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ومع تعاقب األجيال‪ ،‬يميل المالكون‬ ‫إلى اعتماد نهج أكثر مرونة‪ .‬تقول زكار‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫إن العائلة‪ ،‬ومنذ سنوات عدة‪ ،‬تطلع‬ ‫عن كثب على قرارات الموارد البشرية‪،‬‬ ‫ولكن "تم منح الموارد البشرية الثقة‬ ‫بصورة تدريجية لالضطالع بمهام‬ ‫التوظيف‪ ،‬أما معظم القرارات فيتخذها الخبراء‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ويحتمل أن يقابل المؤسس المرشحين للوظيفة في‬ ‫ّ‬ ‫المقابالت الثانية‪ .‬أما الرئيس التنفيذي فال يقابلهم إال‬ ‫في حالة‬ ‫إتمام اإلجراءات النهائية لتعيين موظف في أحد‬ ‫المناصب العليا”‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫قد يشكل تحديد الجيل الذي وصلت إليه الشركة‬ ‫ً‬ ‫العائلية مسألة بالغة األهمية بالنسبة إلى سلوكها‪.‬‬ ‫ومع مرور الوقت‪ ،‬قد يزيد عدد أصحاب المصالح‬ ‫ً‬ ‫فيها بسرعة‪ ،‬ال سيما إذا كان عدد األبناء كبيرا‪،‬‬

‫"على‬ ‫الموارد‬ ‫البشرية‬ ‫تحديد‬ ‫عواقب‬ ‫التحيز‬ ‫وتكاليفهه‬ ‫المالية"‬

‫‪28‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 5:37:48 PM‬‬

‫‪PMME5family.indd 33‬‬

‫‪2‬‬

‫التعاطي‬ ‫مع‬ ‫ّ‬ ‫ادعاءات التنمر‬

‫ّ‬ ‫وكما هو واضح‪ ،‬ال يؤمن قانون العمل‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫التحرش أو‬ ‫اإلماراتي‪ ،‬مثال‪ ،‬حماية صريحة ضد‬ ‫ّ‬ ‫التنمر‪ ،‬لكن وبحسب الظروف‪ ،‬يمكن اعتبار هذا‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫السلوك إجراميا‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬تنوه‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫فورد أنه يجوز تحميل رب العمل مسؤولية غير‬ ‫مباشرة (عن طريق مطالبة مدنية بالتعويض‬ ‫عن األضرار) تجاه الضحية‪ ،‬حيث من الممكن‬ ‫ّ‬ ‫إثبات أن مرتكب الجريمة كان يؤدي وظيفته‬ ‫أثناء وقوع اإلساءة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وتتابع قائلة‪" :‬نظرا إلى هذا األمر [‪،]...‬‬ ‫َ‬ ‫وكذلك واجبات أرباب العمل في المنطقتين‬ ‫َّ‬ ‫َ‬ ‫الحرتين‪ ،‬أي مركز دبي المالي‬ ‫الماليتين‬ ‫العالمي وسوق أبوظبي العالمي‬ ‫َّ‬ ‫حيث تؤمن حماية إضافية إلى‬ ‫الموظفين‪ ،‬نوصي بأن يضع أرباب‬ ‫ً‬ ‫سياسات مناسبة لمحاربة‬ ‫العمل‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫والتحرش"‪.‬‬ ‫التنمر‬

‫ً‬ ‫ّ‬ ‫يمكن للتنمر ًفي مكان العمل أن يتخذ أشكاال‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫مختلفة‪ ،‬بدءا من لغة التهديد واإلهانة وصوال‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫التصيد عبر اإلنترنت‪ .‬وتنجم عن‬ ‫إلى التنمر أو‬ ‫ّ‬ ‫ذلك عواقب كثيرة مثل زيادة نسبة التغيب‬ ‫اآلثار‬ ‫عن العمل‪ ،‬وفقدان الحماس ناهيك عن ً‬ ‫السلبية على الصحة العقلية‪ .‬فال عجب إذا أن‬ ‫يكون من مصلحة الشركة معالجة االدعاءات‬ ‫التي تنشأ في مكان العمل من دون‬ ‫أي تأخير‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫غير أن ريبيكا فورد‪ ،‬شريكة في‬ ‫شركة "كاليد أند كو" في دبي‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫قناعة من أن ادعاءات التنمر‬ ‫على‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ليست دائما واضحة‪ .‬فهي تعتبر‬ ‫وأضافت قائلة‪" :‬من الضروري‬ ‫ّ‬ ‫أن "أحد التحديات التي تواجه خبراء‬ ‫ّ‬ ‫أن يكون الموظفون على علم‬ ‫الموارد البشرية هو أن الموظفين‬ ‫ً‬ ‫بالسياسات وأن يفهموها‬ ‫غالبا ما يأتون من خلفيات وبيئات‬ ‫السياق‬ ‫يؤدي‬ ‫فورد‪:‬‬ ‫ريبيكا‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫جيدا‪ .‬وفي حال قدم‬ ‫دورا جوهريا عند النظر في‬ ‫مختلفة‪ ،‬بحيث قد يكون لكل واحد‬ ‫ً‬ ‫االدعاءات‬ ‫إدعاء إلى رب العمل‬ ‫أحدهم‬ ‫اجتماعية‪،‬‬ ‫منهم قناعات وحساسيات‬ ‫تعرض ّ‬ ‫مفاده ّأنه ّ‬ ‫لتحرش أو‬ ‫ودينية مختلفة‪ ،‬وعلى‬ ‫وثقافية‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫تنمر في مكان العمل‪ ،‬يتعاطى رب العمل مع‬ ‫بلغات عديدة في مكان‬ ‫األرجح أنهم يتكلمون‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫العمل حتى"‪.‬‬ ‫هذا االدعاء بجدية ويتخذ اإلجراءات الالزمة‬ ‫ّ‬ ‫ومن الطبيعي أن تؤدي كافة هذه‬ ‫بهذا الشأن"‪.‬‬ ‫فتضيف‬ ‫العوامل‬ ‫ّ‬ ‫ّ ً‬ ‫إلى حاالت سوء تفاهم‪ً ،‬‬ ‫ً‬ ‫عند تقديم أي إدعاء‪ ،‬يتوجب على‬ ‫قائلة‪" :‬قد يعتبر أحدهم سلوكا ما تنمرا‬ ‫فورد ً‬ ‫المؤسسات تحديد مهلة زمنية معقولة‬ ‫شا‪ ،‬فيما قد ّ‬ ‫أو ّ‬ ‫يمر هذا السلوك نفسه‬ ‫تحر‬ ‫َ‬ ‫لمعالجة الشكوى وتعيين شخص حيادي‬ ‫على شخص آخر مرور الكرام"‪.‬‬ ‫في حادثة مشؤومة حصلت‬ ‫في بداية هذه السنة‪،‬‬ ‫موظفو أحد ًالمصارف‬ ‫لقي‬ ‫ً‬ ‫الصينية "عقابا" علنيا‬

‫ّ‬ ‫ما هي األشكال الممكنة للتنمر؟‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫أشكال التنمر؟ ليس من السهل تمييز كافة أنواع التنمر في‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫مواقع العمل‪ ،‬حتى أن الضحايا أحيانا ال يدكورن أنهم يتعرضون‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫للتنمر‪ .‬فقد يتخذ التنمر أشكاال مختلفة بما فيها‪:‬‬ ‫التعليقات أو التلميحات‬ ‫ّ‬ ‫الشفهية بأنه على‬ ‫الموظف ترك العمل‬

‫المراقبة المفرطة لعمل‬ ‫الموظف‬

‫تجاهل الموظف‬ ‫والتعاطي معه بأسلوب‬ ‫عدائي‬

‫حجب المعلومات عن‬ ‫الموظف‪ ،‬مما قد يؤثر‬ ‫على أدائه‬

‫تكليف الموظف بمهام‬ ‫يستحيل إنجازها خالل‬ ‫الفترة الزمنية المحددة‬

‫إعطاء الموظف تعليمات‬ ‫بتأدية وظائف غير‬ ‫مناسبة أو مهينة‬

‫المصدر‪ :‬بيبول بالس‬

‫ّ‬ ‫لتولي النظر فيها‪ .‬ويجب أن تجرى التحقيقات‬ ‫والتحريات بسرية‪ ،‬كما على المتهمين أن‬ ‫يفهموا ماذا قيل عنهم‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ومن المهم أيضا تقديم أي ادعاءات‬ ‫ً‬ ‫بمراعاة تامة‪ .‬فمن المحتمل جدا اعتبار بعض‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫االتهامات افتراء علنيا‪ ،‬مما يشكل جريمة‬ ‫ً‬ ‫جنائية في اإلمارات العربية المتحدة‪ .‬وقد‬ ‫ّ‬ ‫تتحول المسألة إلى قضية حقيقية إذا كان‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫االدعاء كاذبا أو باطال‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ويجب أن تكون كافة الوثائق متاحة لخبير‬ ‫الموارد البشرية أو أي فرد آخر يتم تعيينه‬ ‫ّ‬ ‫للتحقيق بالمسألة‪ ،‬لكي يتمكن من اتخاذ قرار‬ ‫عادل أو على األقل إغالق ملف الشكوى‪.‬‬ ‫وفي حال نشوء أي نزاع أمام المحكمة‪،‬‬ ‫ً‬ ‫يجب إثبات الدعوى وبيان الدفاع خطيا‪ ،‬مما‬ ‫ّ‬ ‫يعني أنه يتعين على رب العمل توثيق كل‬

‫بريس أسوسيايشن إيماجز‪ ،‬أالمي‬

‫خطوة يخطوها‪ .‬وبالفعل‪ ،‬ال فائدة من‬ ‫استهالل أي تحقيق أو إجراء تأديبي بغياب‬ ‫الوثائق الخطية‪ .‬وهنا تكمن أهمية إعداد‬ ‫سجل مكتوب عن التحقيق‪ ،‬باإلضافة إلى‬ ‫توثيق القرارات وأي تدابير متخذة‪.‬‬ ‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 12:51:34 PM‬‬

‫‪31‬‬

‫‪PMME5knowledge.indd 30‬‬

‫المعرفة‬

‫المعرفة‬

‫الملخص ربع السنوي حول المهارات األساسية‪ ،‬مع تعليقات من الخبراء‬

‫‪1‬‬

‫تعزيز فعالية‬ ‫التدريب على‬ ‫االمتثال‬

‫ً‬ ‫غالبا ما تنظر المؤسسات إلى التدريب على‬ ‫ّ‬ ‫االمتثال للقوانين والقواعد كما ولو كان مجرد‬ ‫أسئلة متعددة الخيارات‪.‬‬ ‫تمرين قائم على ً‬ ‫ّ‬ ‫إال أن للموظفين رأيا آخر‪ ،‬إذ يتعاطون معه‬ ‫ّ‬ ‫وكأنه واجب مفروض عليهم‪ .‬بالمقابل‪ ،‬ترى‬ ‫ّ‬ ‫وكالة تومسون رويترز أن معظم المشاكل‬ ‫القانونية تنشأ عن ّ‬ ‫تصرفات الموظفين الناتجة‬ ‫عن جهلهم‪ ،‬أو سوء فهمم أو بكل‬ ‫بساطة ازدرائهم الصارخ بالقوانين‪ ،‬واألنظمة‬ ‫والسياسات التي ترعى وظيفتهم اليومية‬ ‫– وهي مشاكل يمكن تفاديها عبر تدريبهم‬ ‫على االمتثال بأساليب أكثر تفاعلية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫أظهرت األبحاث أن الموظفين‬ ‫هذا وقد‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫أداء‬ ‫الذين يتلقون تدريبا على االمتثال يقدمون‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أكثر إنتاجية وكفاءة‪ ،‬ناهيك عن أن معدالت‬ ‫الدوران تنخفض بشكل ملحوظ لديهم‪.‬‬ ‫والسؤال الذي يطرح ذاته هنا هو‪ :‬ما عسى‬ ‫هذه المؤسسات أن تفعل لتشجيع الموظفين‬ ‫ّ‬ ‫على االمتثال للقواعد‪ ،‬بحيث ال يشعرون وكأنه‬ ‫مزعج‪ ،‬مع جعله في الوقت‬ ‫واجب روتيني‬ ‫ً‬ ‫نفسه أكثر رسوخا في ذاكرتهم؟‬ ‫ّ‬ ‫يتعين على الشركات التأكد‬ ‫بادئ ذي بدء‪،‬‬ ‫من أنها تمسك بزمام كافة األمور التي تتطلب‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫امتثاال‪ ،‬أي أنها على دراية تامة بكافة القوانين‪،‬‬ ‫واإلجراءات التنظيمية‪ ،‬واألنظمة‪ ،‬والشروط‪،‬‬ ‫والقواعد‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬باإلضافة إلى االلتزامات‬ ‫الدينية التي‬ ‫ّ‬ ‫التقيد‬ ‫ينبغي‬ ‫بها‪ ،‬بما‬ ‫يضمن إدارة‬ ‫كافة هذه‬ ‫المتطلبات‪،‬‬ ‫واإلبالغ عنها‪،‬‬ ‫والتحقق منها‬ ‫وتحديثها على‬ ‫هذا األساس‪.‬‬

‫"تكشف االختبارات‬ ‫اإللكترونية ما‬ ‫كل شخص‪.‬‬ ‫يعرفه ّ‬ ‫وهي توفر من‬ ‫الكلفة‪ ،‬والعمالة‬ ‫واإلنتاجية"‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫في هذا الصدد‪ّ ،‬‬ ‫صرح مايك كول‪ ،‬استشاري‬ ‫التعليم والتطوير في أوكسفورد لالستشارات‬ ‫االستراتيجية‪ ،‬التي تعمل في اإلمارات العربية‬ ‫المتحدة‪ ،‬وقطر‪ ،‬والمملكة العربية السعودية‬ ‫ّ‬ ‫والمملكة المتحدة أن عمله األخير بشأن اعتماد‬ ‫ّ‬ ‫االمتثال "يحفز األفراد على إحداث تغيير ثقافي‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫بحيث ال يعتبر االمتثال مجرد أمر فوقي ال يتم‬ ‫إال عندما ً تحصل مشكلة خطيرة‪ ،‬بل‬ ‫التحقق منه ّ‬ ‫يفترض أن يشكل نهجا تلتزم به كافة مستويات‬ ‫اإلدارة على الدوام"‪.‬‬

‫كيف يمكن تحقيق ثقافة‬ ‫امتثال؟‬

‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ترى وكالة تومسون رويترز أن الطريقة األكثر فعالية لضمان‬ ‫امتثال الشركة تقضي بدمج الممارسات الجوهرية في ثقافتها‬ ‫التنظيمية‪ .‬ونذكر أدناه بعض المبادئ األساسية‪:‬‬

‫التوعية‬

‫من الضروري فهم توقعات المنظمين‬ ‫بشكل تام‬

‫التواصل‬

‫ّ‬ ‫يتعين على اإلدارة العليا أن تقوم‬ ‫بإرساء القواعد‬

‫التعليم‬

‫ُي َ‬ ‫فترض تثقيف الموظفين بشأن السياسات‬ ‫الداخلية واألنظمة الخارجية المتبعة في الشركة‬

‫التكنولوجيا‬ ‫ّ الفعالة‬

‫ال بد من إرساء إطار عمل قابل للتعديل‬

‫الحوافز‬

‫ّ‬ ‫ً‬ ‫يزداد حماس الموظف إذا وجد أمامه مجاال لتحقيق‬ ‫مكاسب شخصية ومهنية‬ ‫المصدر‪ً :‬تقرير تومسون رويترز‪ :‬ثقافة االمتثال – كيف يمكن لالمتثال أن‬ ‫يؤثر إيجابا على ثقافة الشركات؟‬

‫تعاونت الشركة الزميلة "ثينك أسوشيتس"‬ ‫الستشارات التعليم والتطوير مع هيئة‬ ‫الخدمات الصحية الوطنية في المملكة‬ ‫المتحدة في إدارة تدريبها على االمتثال‬ ‫والقواعد‪ .‬وتستخدم هذه األخيرة‬ ‫للقوانين‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫نظاما إلكترونيا إلدارة التعليم يشمل قائمة‬ ‫الدورات التدريبية التي ًأعدتها‪ .‬وفي هذا‬ ‫اإلطار‪ ،‬يوضح كول َقائال‪" :‬يتيح ربط هذا النظام‬ ‫بجدول الرواتب تحليل أنواع الوظائف وتحديد‬ ‫دورات التدريب على االمتثال المطلوبة من‬ ‫ّ‬ ‫معينين في هذه‬ ‫من أفراد‬ ‫مناصب معينة‪ ،‬بل ً‬ ‫ويتابع قائال‪" :‬ويسمح ذلك بمراقبة‬ ‫المناصب"‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫من تلقى تدريبا ومن ال يزال بحاجة إلى تدريب"‪.‬‬ ‫هذا باإلضافة إلى مبادرات أخرى مثل تحويل‬ ‫عدد من دورات التدريب على االمتثال إلى نظام‬ ‫ّ‬ ‫تعليم إلكتروني‪ ،‬مما يوفر من وقت العمل‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يتم إعداد اختبارات‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫عشوائية بهدف تقييم‬ ‫إلكترونية تشمل أسئلة ّ‬ ‫ّ‬ ‫معرفة الموظفين‪ .‬ويؤكد كول أن "ذلك‬ ‫كل‬ ‫يساعد أرباب العمل على قياس معرفة ً‬ ‫فرد في أي وقت كان"‪ .‬ويضيف كول قائال‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫إن "هذا االختبار متطور لدرجة أنه ال يحتاج إلى‬ ‫تحديثات سنوية لعدد كبير من األشخاص‪.‬‬ ‫ولن تضطر المؤسسات سوى إلى إعادة‬ ‫تدريب الراسبين‪ ،‬مما يجعل من هذا االختبار‬ ‫أداة توفير مثالية سواء‬ ‫من حيث الكلفة‪ ،‬والعمالة‬ ‫واإلنتاجية"‪.‬‬ ‫وهنا‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى‬ ‫ّ‬ ‫تومسون رويترز‬ ‫أن وكالة‬ ‫ً‬ ‫ال تؤمن إطالقا بوجود‬ ‫ّ‬ ‫مقاربة موحدة تتالءم مع‬ ‫كافة األشخاص‪ ،‬عندما‬ ‫يتعلق األمر بالتكنولوجيا‬ ‫ال يعتبر مايك‬ ‫المستخدمة للتدريب؛‬ ‫كول االمتثال‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫لكنها ترى أن برامج‬ ‫مسألة فوقية‬ ‫التعليم اإللكتروني التي‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫تفاعلية‪،‬‬ ‫حاالت‬ ‫تقدم‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫وفيديوهات‪ ،‬وألعابا ومسابقات أسئلة‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫والتي ّ‬ ‫تلبي حاجات وظيفة مستخدم محدد‬ ‫قد أثبتت فعاليتها القصوى في الوصول إلى‬ ‫الموظف فائق الذكاء من الناحية الرقمية‪.‬‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 12:51:35 PM‬‬

‫‪PMME5knowledge.indd 31‬‬

‫‪4‬‬

‫التعاطي مع‬ ‫البيانات الشخصية‬ ‫للموظفين‬ ‫تستطيع المؤسسات من الناحية القانونية‬ ‫ّ‬ ‫الشخصية‬ ‫االحتفاظ بكم هائل من المعلومات ً‬ ‫من‬ ‫المتعلقة بالقوى العاملة لديها‪ ،‬بدءا ً‬ ‫تفاصيل االتصال في حالة الطوارئ وصوال إلى‬ ‫ّ‬ ‫بيانات األجور واألداء‪ .‬إال أن هذه المسؤولية‬ ‫ال تخلو من المخاطر‪.‬‬ ‫ما هي الشروط المطلوبة لجمع هذه‬ ‫المعلومات واستخدامها وحفظها؟ وماذا‬ ‫على أرباب العمل أن يدركوا؟‬ ‫في هذا اإلطار‪ ،‬يوضح نيل كروسلي‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫شريك‪" ،‬دي أل إيه بايبر" الشرق األوسط‪ ،‬أنه‬ ‫في معظم دول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬ال‬ ‫يوجد أي قانون لحماية البيانات يغطي حقوق‬ ‫وواجبات أرباب العمل بشكل خاص‪ ،‬بنفس‬ ‫الطريقة التي تتم فيها معالجة البيانات في‬ ‫تخضع لتنظيم وثيق‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫أوروبا‪ ،‬حيث ً‬ ‫ويتابع قائال‪" :‬لعل المثال الوحيد القابل‬ ‫للمقارنة هو النظام المعمول به في مركز‬ ‫دبي المالي العالي‪ ،‬الذي يقوم بإرساء‬ ‫ً‬ ‫واجبات مماثلة لتلك مرعية اإلجراء في‬ ‫ٍ‬

‫ً‬ ‫َ‬ ‫هل فكرت يوما في نظام‬ ‫التشفير؟‬ ‫اتجاهات التشفير في شركات الشرق األوسط‬ ‫ُ ّ‬ ‫تعد بيانات الموظفين‪/‬الموارد ً‬ ‫البشرية إحدى البيانات األكثر عرضة‬ ‫للتشفير (‪)%65‬‬

‫الشركات فقط‬ ‫تتبع ‪ %28‬من‬ ‫ً‬ ‫شاملة ّ‬ ‫مكيفة‬ ‫استراتيجية تشفير‬ ‫بما يتالءم مع مختلف التطبيقات‬ ‫وأنواع البيانات‬ ‫ّ‬ ‫في حين أن ‪ %25‬من‬ ‫تفتقر لخطة أو‬ ‫الشركات ّ‬ ‫استراتيجية فعالة‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫أما البيانات األقل عرضة‬ ‫للتشفير فهي البيانات‬ ‫المتعلقة بالصحة (‪)%18‬‬

‫المصدر‪ :‬معهد بونيمون – دراسة اتجاهات‬ ‫التشفير العالمية ‪ :2016‬الشرق األوسط‬

‫واجهت شركة "سوني"‬ ‫ّ ً‬ ‫تسربا واسع النطاق لرسائل‬ ‫إلكترونية شملت نسخة من‬ ‫فيلم جايمس بوند "سبيكتر"‬ ‫قبل صدوره الرسمي‬

‫المملكة المتحدة واالتحاد األوروبي"‪ .‬وهنا‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ينوه قائال‪" :‬من هذا المنطلق‪ ،‬وفي كافة‬ ‫ّ‬ ‫جهات االختصاص‪ ،‬يحق ألرباب العمل أن يطلبوا‬ ‫وأن يحتفظوا بمعلومات شخصية كافية بما‬ ‫يتيح لهم تنفيذ عقد التوظيف بطريقة طبيعية"‪.‬‬ ‫ً‬ ‫اعتاد أرباب عمل ٌ‬ ‫كثر على أن يطلبوا إذنا‬ ‫لحفظ ومعالجة المعلومات‪ ،‬بما فيها بيانات‬ ‫ّ‬ ‫شخصية حساسة‪ ،‬ضمن إطار عرض‬ ‫ّ‬ ‫وعقد العمل‪ .‬كما أن غياب قانون‬ ‫حول البيانات يعني عدم وجود‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫الحق في الخصوصية محفوظا وصالحا‪ ،‬مما يدل‬ ‫على ضرورة حفظ البيانات بطريقة آمنة‪ .‬ويشرح‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫قائال‪" :‬إن متطلبات التفتيش – كطلب مراجعة‬ ‫بيانات جدول الرواتب وساعات العمل لضمان‬

‫ً‬ ‫االمتثال ألنظمة ساعات العمل اإلضافية – غالبا‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ما تعني أنه يفترض برب العمل أن يكون قادرا‬ ‫على سحب المعلومات بصيغة مطبوعة‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫محليا‪ .‬بيد أن ذلك يبدو في بعض‬ ‫ً‬ ‫األحيان مستحيال‪ ،‬وقد يؤدي إلى‬ ‫مشاكل مع الوزارات المحلية"‪.‬‬

‫أي متطلبات قانونية تشترط إعالم‬

‫فحين يغادر أحد الموظفين‬

‫الموظفين باألغراض التي سوف‬ ‫ّ‬ ‫يتم استخدام البيانات ألجلها‪ .‬إال أن‬ ‫كروسلي يلفت النظر إلى "قوانين‬ ‫جرائم الفضاء الحاسوبي التي‬ ‫تحظر سوء استخدام البيانات‪.‬‬

‫المؤسسة‪ ،‬يجب على هذه األخيرة‬ ‫االحتفاظ ببياناته الشخصية بشكل آمن‬ ‫يعتبر نيل كروسلي‬ ‫ّ‬ ‫أن على الشركات‬ ‫االمتثال للمعايير‬ ‫العليا‬

‫وقد يكون االمتثال بالمعايير العليا‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً ّ‬ ‫السارية أمرا حساسا ودقيقا جدا‪ ،‬بحيث يمكن‬ ‫ّ‬ ‫تصدير البيانات خارج المنطقة"‪ .‬أما من ناحية‬ ‫ّ‬ ‫المتطلبات القانونية‪ ،‬فيرى كروسلي أنه‪ ،‬حتى‬ ‫في ظل غياب قوانين بشأن البيانات‪ ،‬يبقى‬

‫لفترة كافية تتيح االمتثال لمتطلبات‬ ‫التفتيش التي تتفاوت وتتباين‪ ،‬ولحين‬ ‫انقضاء فترة التقادم على دعاوى‬ ‫العمل المتعلقة بفترة التوظيف‪.‬‬

‫وفي اإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬تبلغ هذه ا‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫لفترة سنة واحدة‪ ،‬فيما تختلف األنظمة في‬ ‫غيرها من الدول‪ .‬لذا من الضروري إرساء‬ ‫سياسات متينة‪.‬‬ ‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 12:51:48 PM‬‬

‫‪33‬‬

‫‪PMME5knowledge.indd 32‬‬

‫المعرفة‬

‫‪3‬‬

‫تقييمبرمجيات‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫الجديدة‬

‫‪32‬‬

‫المثال‪ :‬تحديد أصحاب المصالح الرئيسيين؛‬ ‫وكيفية توثيق المتطلبات؛ وإدارة عملية‬ ‫المالية‪ ،‬والتكنولوجيا التي تستخدمها‬ ‫االختيار‪ .‬ويضيف خاجرام أنه منذ البداية‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫جدا أن ّ‬ ‫تقيم‬ ‫من المهم‬ ‫مثال"‪ .‬وبعد الحصول على عروض‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ميزانيتك وتقرر إذا كنت تريد‬ ‫استعن بمصادر من‬ ‫األسعار‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫البرمجيات كخدمة (تطبيقات‬ ‫عميلين حاليين على األقل لكل‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫حلوال‬ ‫الحوسبة السحابية) أو‬ ‫من الموردين المختارين‪.‬‬ ‫ً‬ ‫متخصصة للعمل ضمن مراكز‬ ‫كما يلفت خاجرام النظر‬ ‫شبكة العمالء‪ .‬ويجب إرساء‬ ‫إلى ضرورة بذل العناية‬ ‫معايير التقييم خالل فترة‬ ‫ُ‬ ‫الواجبة لقياس مدى مالءمة‬ ‫بما أن التكنولوجيا "يعفى‬ ‫ومقارنتها‬ ‫"االستكشاف"‪،‬‬ ‫ً‬ ‫عليها الزمن" بسرعة‪ ،‬ال بد من‬ ‫المنتج لمؤسستك‪ ،‬موضحا‪:‬‬ ‫كل‬ ‫أحرزها‬ ‫مع النتائج التي‬ ‫توخي أقصى درجات الدقة‬ ‫ّ‬ ‫والحذر في اتخاذ الخيارات‪.‬‬ ‫"يمكن أن يتم ذلك عن طريق‬ ‫موردي البرمجيات‪ .‬وهنا‪،‬‬ ‫من‬ ‫سلسلة تجارب ألنظمة مختلفة‪.‬‬ ‫يوصي خراجرام بما يلي‪:‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫فلن تشتري منزال مثال‪ ،‬قبل أن تكون قد رأيته‬ ‫ّ‬ ‫مرتين على األقل؟"‬

‫اختيار برمجيات الموارد البشرية‪:‬‬ ‫األسئلة التي يجب طرحها‬ ‫أبرز‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫إذا كنت تفكر في شراء برمجيات للموارد البشرية‪ ،‬إليك بعض‬ ‫ُ‬ ‫األسئلة التي يستحسن طرحها على العمالء الحاليين‬

‫‪.1‬‬

‫أخبرنا كيف تقوم باستخدام المنتج؟ هل يتم استخدامه على‬ ‫صعيد المؤسسة ككل أو في قسم واحد منها فقط؟‬

‫‪.2‬‬

‫َ‬ ‫لماذا فضلت اختيار هذا المنتج بالذات على منتجات‬ ‫الموردين المنافسين؟‬

‫‪.3‬‬

‫ما هي حسنات هذا المنتج؟ ماذا عن سيئاته؟‬

‫‪.4‬‬

‫ما هي العمليات والحلول اليدوية التي تتبعها‬ ‫الستخدام المنتج؟‬

‫‪.5‬‬

‫َ‬ ‫ما الذي تعلمته خالل التطبيق وتمنيت لو كنت تعرفه‬ ‫قبل بدء تشغيل المنتج؟‬

‫‪.6‬‬

‫ً‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫كنت ّ‬ ‫كنت ّ‬ ‫لتغير شيئا فيها؟‬ ‫لتكرر عملية التطبيق‪ ،‬هل‬ ‫لو‬

‫‪.7‬‬

‫ماذا عن النطاق الزمني للعائد على االستثمار؟‬ ‫وهل يتطابق مع توقعاتك؟‬ ‫المصدر‪ :‬بيبول فورس إنترناشونال‬

‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫وال بد أن تكون هذه التجارب مفصلة حسب‬ ‫ّ‬ ‫الطلب‪ ،‬بحيث ال يكتفي مزود المنتج بإلقاء‬

‫نظرة عامة عابرة على متطلباتك المختلفة‪،‬‬ ‫ال بل يغوص في عمق تفاصيلها! وهنا يلقي‬ ‫خاجرام الضوء على "أهمية إشراك جميع‬ ‫أصحاب المصالح الرئيسيين في عملية االختيار"‪.‬‬ ‫بعد اختيار‬ ‫برمجياتك‬ ‫المفضلة‪،‬‬ ‫وإتمام‬ ‫معامالت‬ ‫التوقيع‬ ‫وتطبيق الحزمة‬ ‫الجديدة‪ ،‬يمكن‬

‫َّ‬ ‫ّ‬ ‫"تحد المورد –‬ ‫اطرح عليه الكثير‬ ‫من األسئلة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫تأكد من مكانته‬ ‫المالية"‪.‬‬

‫قياس نجاح هذه البرمجيات بواسطة طرق‬ ‫ً‬ ‫ّ ّ‬ ‫عديدة‪ .‬ويستطرد خاجرام قائال‪" :‬إال أن توثيق‬ ‫ّ‬ ‫متطلباتك بشكل مفصل منذ البداية سوف‬ ‫يساعد على تقييم النظام ومعرفة ما إذا‬ ‫كان يلبي تلك المتطلبات أو ال‪ ،‬فور تطبيقه"‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تتوفر وسائل تقييم‬ ‫أخرى لنجاح البرمجيات الجديدة‪ ،‬مثل إجراء‬ ‫استطالعات رأي الموظفين وفريق الموارد‬ ‫البشرية‪ ،‬وتحليل الوقت الذي تستغرقه‬ ‫طلبات المعلومات من المجلس‪ ،‬والتحقق من‬ ‫ّ‬ ‫دقة المعلومات والعمليات – للتأكد من أن‬ ‫ال شيء يخرج عن السيطرة– وتحليل وفورات‬ ‫التكاليف أو العائد على االستثمار‪.‬‬

‫بريس أسوسيايشن إيماجز‪ ،‬أالمي‬

‫ّ‬ ‫ال يشكل اختيار برنامج جديد للموارد البشرية‬ ‫ً‬ ‫عملية بسيطة كسيناريو "اضغط واجمع"‪.‬‬ ‫فكما هي حال أي استثمار هام‪ ،‬قد تتطلب‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫هذه العملية قدرا هائال من البحث والتحليل‬ ‫خالل مرحلة ما قبل الشراء‪.‬‬ ‫كذلك األمر عندما تقرر البدء بعملية االختيار‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫فعليك حينها التأكد من أنك اشتريت البرمجيات‬ ‫المناسبة‪ ،‬وذلك عبر إجراء عمليات تحقق‬ ‫وتقييم في مرحلة ما بعد الشراء‪.‬‬ ‫وفي هذا السياق‪ ،‬يعتبر دنيس بارنارد‪ ،‬مدير‬ ‫االستشارات في شركة "إتش آر مينز بيزنيس"‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫أن نقطة االنطالق األساسية في اختيار‬ ‫برمجيات جديدة تقضي بفهم حاجات شركتك‪،‬‬ ‫َّ‬ ‫وبالتالي األهداف التي يتوقع من البرمجيات‬ ‫ّ‬ ‫تحقيقها‪ .‬وهنا‪ ،‬من الضروري أن تكون في‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫عات واقعية إذا كنت ستقيم أداء‬ ‫ذهنك توق‬ ‫ٍ‬ ‫ّ‬ ‫برنامج جديد بدقة‪ .‬‬ ‫ً‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ويقول بارنارد قائال‪" :‬إذا كنت قد أتممت‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫واجبك‪ ،‬يصبح الباقي سهال‪ .‬عليك أن تتأكد‬ ‫ّ‬ ‫أن راعي مشروعك قادر على تقديم الموارد‬ ‫إلى المشروع بالشكل المطلوب طيلة فترة‬ ‫التنفيذ‪ ،‬وأن تعرف ما تحتاج إليه من وحدات‬ ‫ً‬ ‫مثال‪ ،‬باإلضافة إلى طريقة تشغيلها في‬ ‫مؤسستك"‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫كما يشير بارنارد إلى أنه من المهم أن‬ ‫تمتلك القدرة على تطوير‬ ‫عمليات إلى سيناريوهات‬ ‫يمكن تقديمها إلى باعة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫وأن تتأكد من أن الرمجيات‬ ‫التي اخترتها قابلة للضبط‬ ‫والتعديل بحسب متطلباتك‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫وبدوره‪ ،‬شدد بريتول‬ ‫خاجرام‪ ،‬المدير التنفيذي‬ ‫لقسم الموارد البشرية‬ ‫واستشارات التوظيف‬ ‫في "بيبول فورس‬ ‫إنترناشونال"‪ ،‬على ضرورة‬ ‫أخذ بعض النقاط في‬ ‫االعتبار عند االستثمار‬ ‫دنيس بارنارد وبريتفول‬ ‫في برمجيات‬ ‫خاجرام‪ :‬أطلب تفاصيل‬ ‫من الباعة‬ ‫جديدة‪ ،‬على سبيل‬

‫َّ‬ ‫ّ‬ ‫المورد‪ ،‬واطرح عليه أكبر عدد ممكن من‬ ‫"تحد‬ ‫ّ‬ ‫األسئلة‪ .‬تفقد استمرارية أعماله ومكانتها‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/10/2016 12:51:49 PM‬‬

‫‪PMME5knowledge.indd 33‬‬

‫تعليق‬

‫من هذا المنظور‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫لم تخفق مؤسسات عديدة في تحفيز موظفيها؟‬

‫تصرف المؤسسات اليوم الكثير من المال‪،‬‬ ‫والوقت والطاقة على توظيف الناس‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ُ‬ ‫وتطويرهم بحيث يظهرون نوعا معينا من‬

‫المقبول"‪ .‬يبدأ األمر ًفي ورشة عمل‬ ‫"السلوك ً‬ ‫"الحث"‪ ،‬مرورا بـ "التدريب" وصوال إلى مختلف‬ ‫مراحل "التطوير"‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ورغم أننا ننجح في بعض الحاالت‪ ،‬بيد أننا‬ ‫نخفق في معظمها‪ .‬والدليل على ذلك ارتفاع‬ ‫كلفة دوران الموظفين في الشركات حول‬ ‫العالم – وهم األفراد الذين بذلت الشركات‬ ‫ّ‬ ‫ولكنهم لم‬ ‫كل ما في وسعها لتطويرهم‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫يمتلكوا قط الحافز السليم للعمل‪ .‬لعلهم‬ ‫ّ‬ ‫تميزوا بموهبة رائعة تناسب الوظيفة‪ ،‬أو‬ ‫ّ‬ ‫غادروا‬ ‫بمجموعة مهارات مثالية‪ ،‬غير أنهم‬ ‫ً‬ ‫في أحد األيام للقيام بعمل آخر‪ .‬كم عضوا‬ ‫في فريقك يسأل نفسه اآلن إن كانوا يعملون‬ ‫في الوظيفة المناسبة لهم‪ ،‬أو إن كانوا قد‬ ‫الحياة؟‬ ‫وجدوا شغفهم في ً‬ ‫قد يحظى األفراد عادة بعنصر واحد‬ ‫أو أكثر من بعض العناصر الرئيسية لتحقيق‬ ‫أعلى مستويات األداء‪ ،‬أال وهي‪ :‬الموهبة‪،‬‬ ‫والمهارات والقدرات‪ ،‬والمحفزات الداخلية (أي‬ ‫اإلرادة ّوالعزيمة) والمحفزات المستحثة (أي‬ ‫التي يولدها القائد أو الثقافة المؤسسية في‬ ‫ّ‬ ‫نفوسهم)‪ .‬إال أن التحفيز هو العنصر الذي ال‬ ‫يحظى بالتقدير الكافي‪ ،‬رغم أنه الجزء الذي‬ ‫تقوم عليه كافة هذه العناصر‪.‬‬ ‫ً‬ ‫يتطلب تحقيق أعلى مستويات األداء مجموعة‬ ‫والقدرات التي تنضوي تحت راية‬ ‫من المهارات ُ ّ‬ ‫موهبة وراثية تمكن الشخص من تأدية العمل‪.‬‬ ‫فكلما علمنا المزيد عن علم الوراثيات وطريقة‬ ‫التي‬ ‫عمل الدماغ‪ ،‬حصلنا على مزيد‬ ‫من األدلة ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ ُ‬ ‫تبرهن أننا ولدنا بقدرات وراثية محددة مسبقا‬ ‫تساهم في بلورة أدائنا المستقبلي‪.‬‬ ‫َ‬ ‫لنأخذ الرياضة على سبيل المثال‪ :‬لم يأتي‬ ‫ّ‬ ‫أفضل العدائين‪ ،‬والسباحين والرياضيين من أجزاء‬ ‫محددة من العالم؟ هل يمكن أن يكون للتأثير‬ ‫الوراثي دور في تحديد أداء بدني معين؟‬ ‫ينطبق األمر عينه على األداء في العمل‪ :‬فنحن‬

‫أال يكون من األسهل محاولة العثور‬ ‫نولد بطريقة تفكير وأنماط سلوكية محددة‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫معالم "موهبتنا"‪ .‬ولهذا السبب على األشخاص الذين يملكون التركيبة الوراثية‬ ‫مسبقا تشكل‬ ‫ِ‬ ‫ّ‬ ‫المناسبة للوظيفة‪ ،‬والعمل على تعزيز‬ ‫معينة‬ ‫من المفيد استخدام أدوات تقييم‬ ‫ً‬ ‫مواطن قوتهم‪ ،‬بدال من محاولة‬ ‫لتحديد موهبة الشخص قبل توظيفه‪.‬‬ ‫ُ ّ‬ ‫فرض السلوك المقبول‬ ‫من جهة أخرى‪ ،‬تعد القدرات ثمرة‬ ‫ّ‬ ‫على موظفيك؟‬ ‫الحث‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتطوير والخبرات‬ ‫ُ‬ ‫تنقلنا هذه الفكرة إلى المحفزات‬ ‫السابقة‪ .‬لذا يعتبر تأثيرها أقل داللة من‬ ‫المستحثة‪ .‬فقد يغفل قادة‬ ‫الموهبة‪ .‬بالتالي‪ ،‬يؤدي تطوير‬ ‫مؤسستك عن العوامل األخرى‬ ‫أفراد يفتقرون إلى الموهبة ولكن‬ ‫التي يقوم عليها األداء‪ .‬هنا يأتي‬ ‫يتمتعون بالقدرة المعرفية التي‬ ‫دور قسم الموارد البشرية في‬ ‫تساعدهم على اكتساب المهارات‪،‬‬ ‫تعريفهم على برامج التطوير التي‬ ‫إلى تقديم أداء مقبول غير أنه ال‬ ‫تجعلهم على ّبينة من وظائف‬ ‫يكون األمثل‪.‬‬ ‫الشريك اإلداري في‬ ‫ّ‬ ‫ولكن ما يسعنا فعله هو صرف ليدرشيب كونسالتنتس التي الدماغ والعوامل التي تحفزه‪ .‬ولن‬ ‫تدير عملياتها في اإلمارات‬ ‫يتمكنوا من إنتاج المحفزات الصحيحة‬ ‫وقت أقل في العمل على تحديد‬ ‫العربية المتحدة‪ ،‬ولبنان‬ ‫وابتكار ثقافة مؤسسية يشعر فيها‬ ‫مكامن الضعف‪ ،‬وبذل جهد أكبر‬ ‫والمملكة المتحدة‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫كل موظف بالتقدير والدعم‪ ،‬إل حين‬ ‫في تعزيز مواطن القوة‪ .‬فكر في‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫يتعلمون س ُبل التحفيز‪ .‬وعندها فقط‪ ،‬يمكنهم‬ ‫كل االجتماعات التي ناقشت فيها س ُبل تطوير‬ ‫توقع أعلى مستويات األداء من األفراد‬ ‫مكامن ضعف موظفيك‪ .‬فنحن نصرف في‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫والمؤسسة ككل‪.‬‬ ‫حياتنا طاقة كبيرة على محاولة تغيير سلوك‬ ‫َ‬ ‫من حولنا‪ :‬أطفالنا‪ ،‬وأزواجنا‪،‬‬ ‫َ‬ ‫وزمالئنا في العمل ومن‬ ‫يخضعون إلشرافنا‪ .‬ثم ندرك‬ ‫ّ‬ ‫بعد فوات األوان أن الناس‬ ‫ّ‬ ‫ال ّ‬ ‫يتغيرون‪ .‬صحيح أنهم قد‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫يغيرون سلوكهم مؤقتا‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ولكنهم سرعان ما يعاودون‬ ‫ّ‬ ‫التصرف بالطريقة المحفورة‬ ‫في جيناتهم‪ .‬وباستطاعتنا‬ ‫إما أن نستمر في محاولة‬ ‫تغييرهم –‬ ‫ما يفضي في أغلب األحيان‬ ‫إلى تفاقم الخالف وتراجع‬ ‫المحفزات – وإما ّ‬ ‫نتقبل‬ ‫نحن نولد بقدرات وراثية محددة‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ونغير طريقة‬ ‫طبيعتهم‬ ‫معالم "موهبتنا – "‬ ‫مسبقا تشكل‬ ‫ِ‬ ‫سواء أكان في مجال العمل أو الرياضة‬ ‫تعاملنا معهم‪.‬‬

‫د‪ .‬أنطوان‬ ‫عيد‬

‫بيبول مانجمنت الشرق األوسط‬

‫‪11/8/2016 4:20:38 PM‬‬

‫‪34‬‬

‫‪PMME5columnist.indd 34‬‬

Make your experience count Experience Assessment is a direct route to CIPD professional membership If you’re an experienced professional who already meets the standards set by the CIPD, Experience Assessment can offer you: • a study-free route into membership – no need for a qualification • a straightforward way to recognise your HR or L&D achievements • a flexible route that works around your busy lifestyle and work commitments.

Professional membership of the CIPD is your badge of credibility and proves your standing in the HR and L&D industry. It demonstrates to your employer, peers and clients that you have the knowledge and skills to meet CIPD’s rigorous standards.

Take the first step to professional membership and open doors for your career.

Visit cipd.ae/membership/experience-assessment 7276 EA ME FP PM ad.indd 1

6/21/2016 10:52:50 AM

At Takatuf we know that Human Capital is the answer We work with you to unlock potential and build a culture that is centred on enabling people and organisations at different levels and stages, to excel and innovate.

Human Capital Consulting | Assessment | Coaching | Training Institutes | Takatuf Scholars Programme

www.takatuf.om