Modelo nacional para la productividad de los trabajadores v 6 0

Oficina de Actividades para los Trabajadores (ACTRAV)

Proyecto OIT – CTM

Modelo Nacional para Incrementar la Productividad y Competitividad de los Trabajadores Visión y Propuesta de la Confederación de Trabajadores de México

Carlos G. Amtmann Ituarte 2016 1

Contenido del Documento Síntesis de los antecedentes, objetivos y del modelo ...................................................................... 4 Estructura del modelo .................................................................................................................... 5 PARTE I ................................................................................................................................................ 7 Necesidad de poner en práctica el Modelo Nacional para la Productividad y Competitividad ...... 7 Introducción ................................................................................................................................... 7 1. Antecedentes ...................................................................................................................... 7 2. Visión de la CTM ............................................................................................................... 40 3. Desarrollo del modelo ...................................................................................................... 41 4. Evaluación del Modelo y responsabilidad técnica ........................................................... 44 5. Estrategia para intervención en Comité Nacional de Productividad y en los Estatales . 44 6. Estrategia de difusión hacia las bases. Integración en el currículo de la formación sindical, con perspectivas de género ................................................................................... 44 7. Enfoque de aplicación hacia los estados del sur que presentan mayor vulnerabilidad 44 8. Alianzas estratégicas e instituciones de apoyo ............................................................... 45 9. Observatorio y banco de datos ........................................................................................ 45 PARTE II .............................................................................................................................................45 10.

Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y Productividad ....................... 45

11.

Secuencia para instaurar el Programa de Productividad ........................................ 47

12.

Derechos Humanos .................................................................................................. 48

13.

Contratación colectiva y participación de los sindicatos en la democratización de la productividad.................................................................................................................... 49 14.

Bases para la certificación de los pasos necesarios para implantar el Programa de Productividad ante el CONSEJO NACIONAL DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION DE COMPRTENCIAS LABORALES (CONOCER) “Sistema Nacional de Competencias”. ............. 50 15.

Vinculación con la Academia ................................................................................... 51

16.

Guía para la instalación de un programa de Productividad ................................... 51

17.

Vinculación con el Comité Nacional de Productividad ........................................... 53

18.

Riesgos de la Informalidad para la Productividad................................................... 54

Conclusión ........................................................................................................................................54 Glosario .............................................................................................................................................55 Anexos ..............................................................................................................................................56 Anexo A

Programa para Democratizar la Productividad .......................................................57

Anexo B

Caso de estudio de la Industria Alimentaria ...........................................................57 2

Anexo C

Métodos para calcular la Productividad ..................................................................59

Anexo D

Aplicación para validar el cumplimiento de Compromisos ....................................76

Anexo E

Aplicación para calcular Índice Gini de Distribución del Ingreso y mejorarlo ........77

Anexo F

Estándar de Competencia del Representante Sindical ...........................................78

Anexo G

Fondos de Separación Voluntaria ............................................................................79

Anexo H

Propuesta para Implantación del Programa de Productividad ..............................86

Anexo I

Cátedra de Productividad para la Competitividad ..................................................90

Parte III .............................................................................................................................................94 Anexo J

Modelo Nacional para Incrementar la Productividad de los Trabajadores ...........94

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MODELO NACIONAL PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

Síntesis de los antecedentes, objetivos y del modelo El objetivo de este documento es presentar en forma objetiva, dentro de la primera parte, datos ampliamente conocidos que nos hablan de la necesidad de activar soluciones concretas para mejorar las condiciones de los trabajadores, de su productividad y competitividad.

Por ser estas necesidades ampliamente conocidas, la finalidad específica del documento es presentar el manual del Modelo Nacional para Incrementar la Productividad y Competitividad de los Trabajadores. Manual enfocado a saber reconfigurar actitudes y estructuras relacionadas con su trabajo digno que repercutan en mejoras de su productividad, competitividad y la distribución del ingreso en la empresa u organización donde laboran.

“La mejora salarial está en la productividad, por lo cual los sindicatos pugnarán por incluir esta cláusula en los contratos colectivos1”, lo señala por ser la fórmula que en sí misma es motor del círculo virtuoso que salvará la falta de crecimiento económico significativo.

Al implementar adecuadamente lo que este Modelo propone, se genera un impacto que da resultados en:       



Abrir canales de comunicación en el Centro de Trabajo enfocados a este propósito.

Acordar bases para el intercambio de información sobre resultados fehacientes.

Concretar mejoras en la distribución del ingreso, función del trabajo digno y productivo2.

Interesar a personas y sus equipos de trabajo a ser sujetos de evaluación del desempeño.

Relacionar las mejoras en productividad personal, con la competitividad y productividad de la empresa.

Abrir la posibilidad de formar fondos de ahorro basados en productividad y resultados de la empresa, equipos e individuos.

Dar atención por medio del ahorro voluntario, apalancado en los fondos creados por incrementos en productividad para otorgar préstamos a los trabajadores para reducir la carga del servicio de sus adeudos y en consecuencia el de sus hogares.

Incrementar los fondos disponibles para el retiro de los trabajadores.

1

Carlos Aceves, Excelsior, marzo 16, 2016 Introducir mejorías en la distribución del ingreso aun sin afectar el presupuesto de incremento salarial y, otorgar remuneraciones con base en la productividad de los establecimientos “es un fin legítimo reconocido por el artículo 25 de la Constitución Federal, … no puede considerarse lesivo del principio de progresividad que señala el artículo 1° constitucional, no puede aplicarse en perjuicio de los derechos laborales y deben redundar en beneficios para garantizar las condiciones de trabajo digno exigido por el primer párrafo del artículo 123 de la Constitución Federal, cuyo contenido se precisa en el artículo 2° de la Ley Federal del Trabajo”. (Jurisprudencia 2006605, segunda sala, Suprema Corte de Justicia, libro 7, 2014, Tomo 1) 2

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

Dar pie a la posibilidad de convertir y desarrollar emprendimientos a partir de soluciones implementadas a la empresa, aplicables al exterior de la misma, participando al trabajador innovador, conforme a lo señalado en la Ley Federal de Trabajo (LFT).

El modelo Por lo anterior el Modelo Nacional para Incrementar la Productividad y Competitividad de los Trabajadores, descrito en la segunda parte, tiene un método compuesto de etapas, que motiva a los participantes en cada caso de éxito logrado, hacia el compromiso de manejarse con honestidad, para enfocarse en que la empresa para la cual trabajan incremente su productividad. Así ha sido posible cumplir el compromiso de remunerar de forma más balanceada, con base en evidencias, a los participantes que trabajan responsablemente.

Objetivo Implementar el programa de productividad en empresas y organizaciones generadoras de valor económico agregado. En las organizaciones donde se despliegue, potenciar los efectos virtuosos de la circulación del dinero en la economía, a partir de mejorías en su productividad y competitividad a través de la remuneración al trabajo digno.

Integración del equipo de trabajo Conformar la Comisión Mixta de Productividad y Capacitación, en empresas con cincuenta trabajadores o más, que es mandato de ley. Conviene hacerlo integrando a directivos y empleados con conocimientos de la operación de la empresa, liderazgo y técnicas de administración de recursos humanos así como de contabilidad, incluido el auditor externo para una mejor difusión de la metodología. Tomando las medidas para cumplir con el registro de la Comisión Mixta y su Programa de productividad.

Estructura del modelo Módulo I. Acuerdo entre los participantes sobre Posición Inicial En esta primera etapa llamada Posición Inicial, se responden y discuten cuestionarios para identificar áreas con posibilidad de mejora y el de los elementos que hacen competitiva a una empresa. Se analiza el llamado diamante de la competitividad, así como las externalidades que le afectan, sus potencias y carencias administrativas, para saber hacer descubrir, entre los propios expertos conocedores de la empresa, las oportunidades de mejora.

Al mismo se trabaja con la información contable para conocer el valor histórico del cambio en productividad, del valor económico agregado y de las posibilidades de implementar remuneración variable según el cambio en productividad, de óptimo costo, con posibilidad prospectiva de generar ahorro y la reestructuración de deuda de su personal para ayudar a su liquidez.

Módulo II. Análisis de Procesos, habilidades e indicadores destacables Como segunda parte mediante cuestionario técnico se identifican actividades departamentales, sus unidades de salida, volumen, tiempos y, el nivel de sistematización con que cuentan.

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Módulo III. Mapeo de apoyo a líderes para atender acciones críticas Derivado de la discusión del análisis de competitividad y el conocimiento de los procesos, se detectan y discuten acciones críticas y cuáles deben accionarse primero. Con ello se prepara la administración del cambio, identificando a las personas afectadas y el compromiso que pueden asumir ellos y sus supervisores.

Módulo IV. Ubicar niveles de indicadores para monitoreo de metas y cumplir objetivos.

Se trabaja con el conocimiento adquirido sobre la importancia de identificar si hay brechas de conocimientos y habilidades que requieran resolverse y en su caso, proyectos a implementar, los cuales pudieran o no, generar nuevos emprendimientos una vez que han sido aplicados.

Se muestra cómo estandarizar metas para reportar los indicadores existentes sus niveles históricos así como el nivel de las metas que es posible alcanzar para generar compromisos sobre ellas. A relacionar acciones críticas con actitudes motivadoras para compensar a quienes deben implementarlas.

V. Revitalización del sistema de rendición de cuentas Para iniciar o revitalizar la rendición de cuentas, se valida la medida especifica por cada puesto y persona considerando las actividades que componen sus procesos, cómo agregar las acciones críticas a implementar.

En ambos casos con indicadores y metas medibles, ponderación por importancia, su periodicidad de evaluación y las recompensas que puede o no haber.

VI. Compartir información relevante de resultados Para revisar resultados es importante enseñar a poner atención, no sólo en las utilidades y productividad obtenida. Para ello se presenta una manera práctica de cómo organizar las plantillas o el libro de alineación de metas individuales y departamentales, consolidándose a nivel Dirección, enfocados o alineados hacia los objetivos y las metas estratégicas.

Conforme a las posibilidades de la empresa y oportunidades detectadas, se estructura la posible reconfiguración del sistema de remuneraciones para minimizar el costo de los pagos por resultados de productividad con la generación de ahorro adicional para el retiro y fondos útiles para reducir pasivos laborales y personales.

Módulo VII. Cierre y seguimiento de proyecto.

Se documenta el análisis, describen procesos y metas para comunicarlas en forma didáctica además de los propósitos acordados con trabajadores y empleados. Se preparan los medios para comparar entre resultados obtenidos con compromisos pactados en forma periódica, como sería Trimestral, Semestral y Anual.

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MODELO NACIONAL PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

PARTE I Necesidad de poner en práctica el Modelo Nacional para la Productividad y Competitividad Introducción Este documento contiene en su primera parte antecedentes que describen varias décadas de evolución, en las que el movimiento obrero ha acompañado los esfuerzos de la nación por recuperar su estabilidad macroeconómica fuertemente convulsionada por factores externos e internos.

Tomó años llegar a generar un modelo de productividad laboral con sustento legal que puede ser puesto en práctica. Nuestra visión considera la posibilidad de mejorar la condición económica y la calidad de vida de los trabajadores a partir del crecimiento de la productividad de los establecimientos donde laboran.

La convulsión generada por los desequilibrios macroeconómicos fue grande, con consecuencias graves. Por ello los antecedentes descritos en la primera parte son bastos y detallados. Sólo así pueden entenderse los objetivos que se propone lograr el modelo, cuyos fines se describen, tanto en la síntesis, como en el segundo punto de la primera parte donde se llevan al detalle.

Como tercer inciso, de esa primera parte se describe la mecánica de operación del modelo, sus herramientas y metodologías. Del cuarto al noveno punto de la primera parte se tratan aspectos operacionales para su difusión e implementación La segunda parte trata, en el inciso diez, la intervención de la Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y Productividad de cada establecimiento en su programa para instrumentar el modelo, en el once trata su secuencia para instaurarlo; en el doce su relación con la Contratación Colectiva; el trece habla del valor de la Certificación de Competencias relacionadas al programa de productividad; su vinculación con la Academia para difusión es el tema del capítulo catorce; el quince aborda la Guía para instalar los programas de productividad, que son la esencia práctica del modelo, mientras que el dieciséis, toca la vinculación con el interés superior del Comité Nacional de Productividad y su posible apoyo presupuestal. Finalmente el capítulo diecisiete aborda los beneficios y riesgos del Modelo, frente a la Informalidad.

1. Antecedentes La dignidad de cada persona invita a ubicar en el ámbito de las relaciones obrero - patronales el sentido de justicia que orienta su desenvolvimiento en actividades laborales.

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Este sentido de justicia se ubica dentro de una relación dinámica y circular, donde intervienen participantes indispensables. Si falta uno de ellos, si su actividad disminuye o si se forman estancos, la espiral del crecimiento económico, pierde compostura.

El crecimiento económico es deseable porque genera prosperidad, necesaria para realimentar a cada participante con suficiente flujo de efectivo para cumplir su función a cabalidad.

Expresado de otra manera, como movimiento obrero hemos buscado y encontrado modalidades para expresar la necesidad de retribuir a los trabajadores con lo necesario, progresivamente suficiente, para hacer caminar la maquinaria del circuito del que hablamos. (Ver Figura 1).

Figura 1 MODELO MACROECONÓMICO (circulación del dinero)

PIB + Cambio en PIB

+

-

Cambio en el Ingreso esperado

R

-

Tiempo de ajuste de la Producción

Multiplicador del consumo

Ingreso Esperado

Demanda agregada

+

+

+ Consumo

Gasto del Gobierno

Tiempo de Formación de Expectativas

Inversión productiva y de infraestructura

+

+ Propensión marginal al consumo / ahorro

Prohombres de otras épocas encabezaron luchas por liberar prácticas limítrofes que requirieron corregir costumbres que dañaban la dignidad del trabajo. Así fue la liberación de la esclavitud, la abolición de retención al ingreso laboral a cambio de mercancías y pago de deudas, el reparto agrario, la reconfiguración institucional de las industrias petrolera, eléctrica y bancaria, además de dar respuesta armónica al proceso de industrialización y legislar en materias de industria y comercio, incluida la participación en las utilidades de las empresas a los trabajadores, a tono con una legislación laboral avanzada, con instituciones para dotar de vivienda y seguridad social.

Consiguieron resolver la inexistencia del salario mínimo para satisfacer las necesidades familiares, sobreponerse al impulso del crecimiento económico con base en endeudamiento y últimamente desarrollado paciencia ante los embates del asentamiento de los mercados industriales, comerciales y financieros derivado de la apertura para competir globalmente.

Hoy, las circunstancias ante las cuales nos corresponde actuar se presentan muy alentadoras. Las posibilidades de concretar lo que la ley define como trabajo digno son superiores, debido a las capacidades no solo de identificar de manera digital los méritos de cada individuo y en cada

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proceso, pero a la vez, dentro del ámbito de la colaboración social, la cual ha mostrado infinitas posibilidades del esfuerzo contributivo y capitalizador de resultados.

Derecho Humano de ser escuchado Contar con mecanismos de diálogo constructivo para ejercer un sindicalismo con responsabilidad.

El haber cobrado relevancia el respeto a los Derechos Humanos y su defensa, da lugar a considerar su Declaración Universal proclamada en 1948, que en su artículo 19 señala la libertad a expresar la personal opinión, como es requerido en la Comisión Mixta de Productividad de las empresas; en el artículo 22 a contar con Seguridad Social, como parte del trabajo formal que postulamos; el artículo 27 donde se sostiene el derecho a formar parte del progreso científico y en los beneficios que de él resulten, como también lo refleja el artículo 163 de la LFT3 tanto para quien es contratado específicamente para desarrollar soluciones o invenciones, como para el que lo hace como una aportación personal a la mejora de los procesos de la empresa en la cual labora.

De ahí que el Modelo procure alentar el diálogo sobre el sentido estratégico del negocio y sus procesos, para interesar a los trabajadores a aportar mejoras al rendimiento de la empresa donde trabaja y buscar la posibilidad de iniciar para ella emprendimientos apoyados en su operación, donde el trabajador innovador vea la oportunidad de asociarse.

Principio de Progresividad Con relación a la Productividad, a la cual aluden los artículos 153-C, 153-E Y 153-I, de la LFT, la Suprema Corte de Justicia señala que no vulneran el derecho al trabajo digno y el principio de progresividad, legislación vigente a partir del 1o. de diciembre de 2012.

“En los preceptos citados se reconoce a la productividad como un elemento esencial del régimen de capacitación y adiestramiento; se regula el diseño, la aprobación y la ejecución de programas y acuerdos de productividad; y se modifican la denominación y las atribuciones de las Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad. De las modificaciones en esa materia al sistema normativo concerniente al Capítulo III bis, denominado "De la productividad, formación y capacitación de los Trabajadores" de la LFT, se obtiene que la productividad se planteó como un objetivo, para el cual se establecerán sistemas, acuerdos y programas donde deben concurrir patrones, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia, y en cuya aprobación se privilegiará el consenso. Asimismo, esas normas buscan garantizar que la productividad se refleje en una mejor distribución de los ingresos y, sobre todo, que se concrete en la remuneración de los trabajadores.

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Invenciones de los trabajadores

Artículo 163.- La atribución de los derechos al nombre y a la propiedad y explotación de las invenciones realizadas en la empresa, se regirá por las normas siguientes: I. El inventor tendrá derecho a que su nombre figure como autor de la invención; II. Cuando el trabajador se dedique a trabajos de investigación o de perfeccionamiento de los procedimientos utilizados en la empresa, por cuenta de ésta la propiedad de la invención y el derecho a la explotación de la patente corresponderán al patrón. El inventor, independientemente del salario que hubiese percibido, tendrá derecho a una compensación complementaria, que se fijará por convenio de las partes o por la Junta de Conciliación y Arbitraje cuando la importancia de la invención y los beneficios que puedan reportar al patrón no guarden proporción con el salario percibido por el inventor; y III. En cualquier otro caso, la propiedad de la invención corresponderá a la persona o personas que la realizaron, pero el patrón tendrá un derecho preferente, en igualdad de circunstancias, al uso exclusivo o a la adquisición de la invención y de las correspondientes patentes.

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Además, debe considerarse que la productividad es un fin legítimo reconocido por el artículo 25 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, cuya concreción no debe estar alejada ni resultar contraria a los derechos de los trabajadores. Por el contrario, es un supuesto necesario para mejorar las condiciones de empleo, y las medidas que se adopten para conseguirlas no pueden aplicarse en perjuicio de los derechos laborales y deben redundar en beneficios para los trabajadores, por lo que su reconocimiento y regulación no puede considerarse lesivo del principio de progresividad previsto en el artículo 1o. constitucional. Así, las normas en materia de productividad deben interpretarse para garantizar las condiciones de trabajo digno exigido por el primer párrafo del artículo 123 de la Constitución Federal, cuyo contenido se precisa en el numeral 2o. de la LFT”4.

Resaltamos la Progresividad, principio del artículo primero constitucional, junto con los de Universalidad e Indivisibilidad e Individualidad. La explica la Suprema Corte de la siguiente manera: “Progresividad, constituye el compromiso de los Estados para adoptar providencias, tanto a nivel interno como mediante la cooperación internacional, especialmente económica y técnica, para lograr progresivamente la plena efectividad de los derechos que se derivan de las normas económicas, sociales y sobre educación, ciencia y cultura, principio que no puede entenderse en el sentido de que los gobiernos no tengan la obligación inmediata de empeñarse por lograr la realización íntegra de tales derechos, sino en la posibilidad de ir avanzando gradual y constantemente hacia su más completa realización, en función de sus recursos materiales; así, este principio exige que a medida que mejora el nivel de desarrollo de un Estado, mejore el nivel de compromiso de garantizar los derechos económicos, sociales y culturales”5.

En esto reside la voluntad de plantearnos ir avanzando gradual y constantemente hacia los objetivos propuestos con base en la metodología del Modelo para incrementar la productividad y competitividad de los trabajadores.

Evolución de la cruzada por la Productividad Décadas atrás iniciamos la cruzada por la productividad y hemos aprendido. Cómo puntos básicos de consenso dentro del Pacto de Estabilidad y Crecimiento Económico, suscrito en 1992 entre sectores obrero, campesino, empresarial y gobierno federal, se decía: “En el ámbito de este acuerdo, los sectores entienden a la productividad como un concepto que trasciende a la nueva relación operativa entre producto e insumos e implica, como los establece el Programa Nacional de Capacitación y Productividad, -un cambio cualitativo que permita a nuestra sociedad. Tanto empresa pública, privada o en el sector social. Hacer más y mejora las cosas, utilizar más racionalmente los recursos disponibles, participar más activamente en la innovación y en los avances tecnológicos, abrir cauces a toda la población trabajadora para su más activa y creativa participación en la actividad económica y en los frutos generados en ella”6.

Las estrategias que derivaron de ese pacto tuvieron como líneas de acción:

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Jurisprudencia 2006605, segunda sala, Suprema Corte de Justicia, libro 7, 2014, Tomo 1 2003350. I.4o.A.9 K (10a.). Tribunales Colegiados de Circuito. Décima Época. Semanario Judicial de la Federación y su Gaceta. Libro XIX, Abril de 2013, Pág. 2254 6 Nuevas Realidades, Nuevas Estrategias, febrero 1992, Confederación de Trabajadores de México 5

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  

  

La modernización de las estructuras organizativas del entorno productivo empresarial sindical y gubernamental.

Superación y desarrollo de la administración. Énfasis en los Recursos Humanos: o Capacitación permanente o Condiciones del lugar de trabajo o Motivación, estímulo y bienestar de los trabajadores o Recuperación salarial o Remuneración Fortalecimiento de las relaciones laborales Mejoramiento tecnológico, investigación y desarrollo Entorno macroeconómico y social propicio a la productividad

Avances en la materia y renovación de la Legislación del Trabajo A un cuarto de siglo de distancia como resultados para cada uno de estos puntos, que en su momento tuvieron objetivos específicos, podemos apreciar importantes logros: contamos con un entorno macroeconómico cuidadosamente estable; la tecnología ha mejorado y se ha extendido a lo largo de cadenas productivas con personal altamente capacitado como son la automotriz, la metalúrgica y la aeronáutica. Esas ramas económicas han sido muestra, si acaso imperfecta, de cómo enfatizar el trato al llamado Recurso Humano.

Las organizaciones laborales, hemos sido solidarias y pacientes ante el tiempo que ha tomado a las estructuras macroeconómicas estabilizar la inflación, los embates de la apertura comercial y no sólo eso, sino que hemos participado activamente la primera de las reformas estructurales: la laboral, sentando bases para el avance necesario en las organizaciones para hacer extensiva la necesaria la superación y desarrollo de la administración en los centros de trabajo.

El concepto de trabajo digno impulsado por la Organización Internacional del Trabajo, quedó plasmado en esta reforma a la LFT, que a la letra dice: “Se entiende por trabajo digno o decente aquél en el que se respeta plenamente la dignidad humana del trabajador; no existe discriminación por origen étnico o nacional, género, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, condición migratoria, opiniones, preferencias sexuales o estado civil; se tiene acceso a la seguridad social y se percibe un salario remunerador; se recibe capacitación continua para el incremento de la productividad con beneficios compartidos, y se cuenta con condiciones óptimas de seguridad e higiene para prevenir riesgos de trabajo”.

“El trabajo digno o decente también incluye el respeto irrestricto a los derechos colectivos de los trabajadores, tales como la libertad de asociación, autonomía, el derecho de huelga y de contratación colectiva”.

Los señala así sin descuidar la tutela de la igualdad sustantiva o de hecho, de trabajadores y trabajadoras frente al patrón.

“La igualdad sustantiva es la que se logra eliminando la discriminación contra las mujeres que menoscaba o anula el reconocimiento, goce o ejercicio de sus derechos humanos y las libertades 11

fundamentales en el ámbito laboral. Supone el acceso a las mismas oportunidades, considerando las diferencias biológicas, sociales y culturales de mujeres y hombres”.

Enfatiza esta ley en el Capítulo III la frase: incremento de la productividad con beneficios compartidos, a través de: Artículo 153-A, la obligación del patrón por capacitar y adiestrar. El 153-C, con el objetivo de mejorar la productividad. Para el trabajador con la obligación de asistir, atender a las sesiones de capacitación y ser evaluado 153-D. Con la obligación de formar Comisiones mixtas para este fin en empresas con más de 50 trabajadores Art.-E, el cual obliga a: I. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de capacitación y adiestramiento; II. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo y las relaciones laborales, de conformidad con las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad en función de su grado de desarrollo actual; III. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto equitativo de sus beneficios; IV. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y V. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con motivo de la distribución de los beneficios de la productividad.

A la Secretaría del Trabajo, asigna la obligación de velar que esto se cumpla, Art.153-F. El Art.153-I, propiamente define en qué consiste la mejora en productividad, mientras que el 153-J establece la obligación de contar con un programa de productividad cuyos componentes en forma resumida deben aportar: I. Un diagnóstico objetivo de la situación de las empresas en materia de productividad; II. Estudiar sobre las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen su nivel actual de productividad en función de su grado de desarrollo; III. Adecuar las condiciones materiales, organizativas, tecnológicas y financieras que permitan aumentar la productividad; IV. Proponer programas gubernamentales de financiamiento, asesoría, apoyo y certificación para el aumento de la productividad; V. Mejorar coordinación entre trabajadores, empresa, gobiernos y academia; VI. Establecer compromisos para elevar la productividad; VII. Evaluar periódicamente el desarrollo y cumplimiento de los programas; VIII. Mejorar las condiciones de trabajo, así como las medidas de Seguridad e Higiene; 12

IX. Implementar sistemas que permitan determinar en forma y monto apropiados los incentivos, bonos o comisiones derivados de la contribución de los trabajadores a la elevación de la productividad que se acuerde con los sindicatos y los trabajadores; y X. Las demás que se acuerden y se consideren pertinentes.

Los Arts.153-K y L Articulan la Constitución del Comité Nacional de Productividad, cuyos fines retoma la ley publicada el 6 de mayo de 2015 llamada Ley para Impulsar el Incremento sostenido de la Productividad y la Competitividad de la Economía Nacional, cuyos objetivos, además de mantener el diálogo público privado con los tres sectores, el cual se ha concretado en una legislación propia.

Ley para Impulsar el Incremento sostenido de la Productividad y la Competitividad de la Economía Nacional Respecto a la Política Nacional de Fomento Económico, señala en el Artículo 8.- La política nacional de fomento económico y el Programa Especial para la Productividad y la Competitividad deberán considerar, por lo menos, los aspectos siguientes: I. Políticas de carácter transversal, que promuevan, entre otros, los objetivos siguientes: a) Impulsar la innovación en la planta productiva de la economía nacional, la capacitación de emprendedores y trabajadores y el establecimiento de mecanismos de impulso a la productividad total de los factores, de acuerdo con los estándares internacionales en materia de productividad y competitividad económicas; b) Impulsar las actividades productivas de los emprendedores y de las MIPYMES para elevar su contribución al crecimiento económico nacional; c) Canalizar financiamiento a programas y proyectos de inversión que aumenten la productividad y la competitividad, con la participación de las instituciones de banca de desarrollo; II. Políticas de carácter sectorial, que fomenten, entre otros, los objetivos siguientes: … c) Impulsar el crecimiento sostenido y sustentable de la economía nacional a tasas anuales capaces de absorber el empleo demandado e incrementar los ingresos de la población de manera significativa, con el propósito de democratizar la productividad a corto, mediano y largo plazos; III. Políticas de carácter regional que impulsen, entre otros, los siguientes objetivos: …

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b) Consolidar sinergias y cadenas de valor entre las MIPYMES, organizadas en núcleos productivos o entre ellas y las grandes empresas, para incrementar sostenidamente su productividad y competitividad económica; No descartamos los incisos restantes, pero citamos los anteriores porque se relacionan con las propuestas que argumentamos más adelante en este documento.

La misma ley señala como obligaciones del Comité Nacional de Productividad en el Artículo 11.-, además de las que le confiere la LFT, la de: I. Analizar y concertar visiones, objetivos, estrategias, decisiones y acciones de sus integrantes respecto al incremento sostenido de la productividad y la competitividad; así como del desarrollo económico sostenible y sustentable del país y la generación del empleo a corto, mediano y largo plazos, con el propósito de democratizar la productividad y reducir las desigualdades sociales, sectoriales y regionales;

Tiene esta misma Ley otros artículos que refieren a la coordinación con los Sectores y con los Comités Estatales, para la generación de indicadores de seguimiento para validar el cumplimiento de los acuerdos e incluso para hacer vinculantes las decisiones tomadas al amparo del artículo 8 citado, en sus tres fracciones, así como lo establecido por el Art. 15 cuando al menos dos de los cuatro Secretarios de Estado o el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), así lo acuerden.

Programa para Democratizar la Productividad El Marco Normativo de este programa7 inicia en el artículo 25 de la Constitución Política, el cual establece: “Corresponde al Estado la rectoría del desarrollo nacional para garantizar que éste sea integral y sustentable, que fortalezca la Soberanía de la Nación y su régimen democrático y que, mediante el fomento del crecimiento económico y el empleo y una más justa distribución del ingreso y la riqueza, permita el pleno ejercicio de la libertad y la dignidad de los individuos, grupos y clases sociales”.

Asimismo incluye referencia al Plan Nacional de Desarrollo aprobado por Decreto publicado el 20 de mayo de 2013 en el Diario Oficial de la Federación, establece cinco metas nacionales y tres estrategias transversales para llevar a México a su máximo potencial. Estas metas nacionales son: México en Paz, México Incluyente, México con Educación de Calidad, México Próspero y México con Responsabilidad Global. De manera simultánea, se actuará con base en tres estrategias transversales: Democratizar la Productividad, Gobierno Cercano y Moderno, y Perspectiva de Género.

Y señala, cada una de estas estrategias transversales será ejecutada a través de un programa especial., implementados con una agenda específica que incluye las estrategias que integran Líneas de Acción específicas, he aquí las líneas y su principal dependencia responsable:

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SHCP, Programa para Democratizar la Productividad 2013-2018. Diario Oficial, 30 de agosto de 2013 14

Objetivo 1. Promover el uso y asignación eficiente de los factores de producción de la economía.

STPS, SHCP, SEDATU / SAGARPA y SEMARNAT. Objetivo 2. Elevar la productividad de los trabajadores, de las empresas y de los productores del país. SS / SEP / SEDATU, STPS, SE / SHCP, SAGARPA y CONACYT / SHCP. Objetivo 3. Fortalecer el ambiente de negocios en el que operan las empresas y los productores del país. SHCP, SE / SHCP / SEGOB, SCT / SENER, SCT / SE y SE / SHCPObjetivo 5. Fortalecer el proceso de diseño, instrumentación y evaluación de las políticas públicas para orientarlas a elevar y democratizar la productividad. SHCP (Ver detalles de los objetivos del programa en Anexo A: Programa para democratizar la Productividad Interés por un tipo de Indicadores impulsor de resultados Una breve observación muestra que de los cinco indicadores seleccionados para los objetivos del Programa para Democratizar la Productividad, cuatro son de RESULTADOS y sólo uno, la Inversión en Ciencia y Tecnología es un indicador de origen, a los que llamaremos INDUCTORES de la Productividad. Consideramos que requerimos monitorear más de este tipo, para verificar su accionar.

Por ejemplo, el observatorio México ¿cómo vamos?, monitorea trece indicadores para verificar si mejoramos. Observamos que son tres los Indicadores de naturaleza inductora de trece totales. Nos falta, como sociedad, monitorear indicadores que miren a las causas inductoras de resultados, y claro también a las consecuencias, a los resultados como ya se hace.

Indicador 1. Crecimiento Económico 2. Generación de Empleos Formales 3. Inflación 4. Inversión 5. Productividad

6. Competencia 7. Competitividad

8. Fomento a las Exportaciones

Descripción sucinta Incremento real del PIB

Meta 6%

Tipo Resultante

Empleos registrados en IMSS(excluye afiliación voluntaria) INPC Inversión Bruta de Capital Fijo Utiliza tasa de cambio en la Productividad Laboral INEGI En proceso de definición Utiliza Índices conocidos como el del Foro económico; Doing Business. IMCO, etc.

Participación mexicana en exportaciones hacia EEUU

100 mil x mes

Resultante

Menor a 4% 24% del PIB

Resultante Inductora

Mayor a 4.8%

Resultante

Resultante Reporta avance vs última publicación

Resultante

Mayor a 13%

Inductora

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9. Valor Agregado

10.Pobreza Laboral

11.Estado de Derecho

12.Acceso al Capital

13.Deuda Pública

Participación de valor agregado de manufacturas de exportación mexicana vs. la Global Porcentaje de la población que no puede adquirir la canasta alimentaria a partir de su ingreso laboral % de respuesta en Encuesta Banxico sobre problemas que afecta en crecimiento Crédito del sistema financiero como porcentaje del PIB Tasa anual de crecimiento de la deuda pública federal neta

Número en % normalizado matemáticamente, ha promediado 42.5% se desea llegue a 50% Promedio histórico 37.8% se pone como meta menor a 20.5%

Resultante

Promedio histórico 8% se pone como meta menor a 5%

Resultante

Promedio histórico 38.4% se pone como meta mayor a 100% Menor a 2%

Inductora

Resultante

Resultante

Regresando al tema del Programa para Democratizar la Productividad, cada objetivo tiene varios componentes inductores descritos en el Programa, serían los indicadores conducentes. Además sabemos por la teoría general de sistemas que, al considerar los componentes del flujo de un proceso, cada uno de ellos cuenta, cada ramal de decisión es factor del resultado. Sí, pero hay de factores a factores, porque siempre dentro de un proceso habrá un factor que es el que más mueve el resultado. Ese es el inductor clave a monitorear, de hecho para actuar sobre él.

Por ejemplo, el indicador que señala el acceso al capital. Uno es el importe del financiamiento comparado con el porcentaje del PIB, pero otra cosa es la exacción que el capital hace del trabajo a través de créditos contratados, en muchos casos para atender necesidades no abastecidas con el poder adquisitivo disponible. Esto afecta la circulación del dinero, su efecto multiplicador, debido a la relativa suficiencia de necesidades de bienes de consumo duradero cubiertas de la población en hogares con ingresos superiores comparada con los de menores ingresos y en consecuencia en detrimento del crecimiento del PIB8. Es por ello que nuestro Modelo de productividad para los Trabajadores, genera al mismo tiempo una propuesta para tratar de remediar estos elementos estructurales incidentes.

8

Véase Pago por Productividad, un acuerdo nacional para el desarrollo. Boletín Técnico No. 2, IMEF, 2010, así como el tema: Incremento del Valor Agregado y del Poder Adquisitivo del Trabajador, dentro de este documento 16

Mejorar en la distribución del ingreso, para activar el consumo privado en el mercado interno Resolver esta necesidad ocasiona un círculo virtuoso. Incrementar percepciones con base en productividad y, necesariamente en incremento al valor económico agregado da cabida a conjuntar la idea de reponer el poder adquisitivos del salario, con la de mejorar el índice de distribución del ingreso dentro de la empresa.

Lograrlo como propósito concreto, requiere decisión, medir el índice de distribución con el índice Gini, así como el concepto de distancia, que es un múltiplo: ¿cuántas veces cabe el salario menor pagado?, del mayo. Conviene medirlo y mejorar, porque robustecer el consumo interno, esencia del crecimiento del PIB, parte de ahí.

Mejor eso, que subir por decreto el salario mínimo en escalas impagables para una minoría, cuyo derecho debemos respetar; el de las empresas que viven frágilmente, cuyas utilidades son pequeñas y para las cuales una alza generalizada de salarios, por el efecto faro que impulsa subir el salario mínimo desmesuradamente, las llevaría a la quiebra.

En la práctica, es común que a quien gana más, le corresponde un mayor bono. Es lógico, es un trabajador con mayores responsabilidades. Sin embargo, la lógica para mejorar el índice Gini, es que el porcentaje de bono de productividad sobre sus ingresos anuales, sea menor al del grupo de personas de menor nivel. Y así sucesivamente, en consecuencia para la empresa será manejable ya que es menor el costo de un porcentaje de bono, de 20%, 30% o 50% de salarios bajos que 10%, 15% o 20% de un salario alto. Hay que presupuestar y medir el impacto con el índice Gini y con la distancia.

Mejorar la distribución de ingreso por medio de los salarios base, se logra de otra manera y con más estabilidad. Normalmente se tiene un incremento anual autorizado de por ejemplo 3.2% a la nómina total. Entonces, tomando el listado de nómina de la organización, se divide en grupos, por ejemplo cinco rangos salariales.

Para realizar un ejemplo práctico se procede a asignar un incremento moderado para los grupos de más alto ingreso: en este ejemplo se les subió 1%, a los más altos y luego 3%, 6%, 7% buscando resolver para el quinto grupo mediante la herramienta Solver de las hojas de cálculo.

En las figuras siguientes se muestra, una distribución salarial típica de una empresa con 90 trabajadores (ver Figura 2 ), sus rangos salariales agrupados en cinco grupos se muestran en la Figura 3, mientras que el resultado obtenido en materia de incremento salarial global (3.0%), de mejoría en puntos del Índice Gini (1.46, pasando de 42.7 a 41.3 ) y que en porcentaje fue de (3.4%), después de haber despejado el resultante aumento para el quinto grupo, que fue de 11.16%.

17

Figura 2 Salarios mensuales, ejemplo 90 trabajadores industria litográfica

Figura 3 Incremento salarial de 3% aplicado en forma diferenciada

Cantidad 21 17 17 19 17

Rangos $ 6,806.40 700.00 491.00 480.00 400.00 382.50 345.00 335.00 147.00 114.04

204,192.00 21,000.00 14,730.00 14,400.00 12,000.00 11,475.00 10,350.00 10,050.00 4,410.00 3,421.20

Incremento 1.00% 1.00% 3.00% 3.00% 4.50% 4.50% 6.00% 6.00% 11.16% 11.16%

Resultado 206,233.92 21,210.00 15,171.90 14,832.00 12,540.00 11,991.38 10,971.00 10,653.00 4,902.24 3,803.07

Figura 4 Resultado en mejora de Índice Gini y Distancia salarial

GINI= D ista ncia

Mediana Promedio Desv std

0.427911 59.68432

12,570.00 19,792.76 27391.81

GINI= D ista ncia

Mediana Promedio Desv std

0.413247 Mejora: 0.014665 En % 3.4% 54.22823 13,135.65 20,386.55 27538.49

Mediciones precisas de Productividad Mediante la iniciativa promovida por la OCDE bajo el método KLEMS, el INEGI desarrollo el trabajo de investigación necesario para atender el primero de los objetivos planteados por la nueva ley del trabajo Art. 153.I, fracción I: Hacer un diagnóstico objetivo de la situación de las empresas en materia de productividad. (Ver Figura 5) En esos primeros 20 años de medición la productividad en su conjunto disminuyó en 0.39 puntos.

Pero algunas ramas económicas mejoraron su productividad debido a la inversión e innovación realizadas. De 67 ramas económicas 16, que se muestran en el gráfico la incrementaron.

18

La pregunta inmediata es: ¿llegó a democratizarse?

Este método KLEMS tiene la virtud de desagregar los factores. De hecho se pidió que la inversión de capital (K) se desglosase en dos: consumo de capital en general y el consumo de capital por la inversión en Tecnología de Información y Comunicaciones (TIC). No entramos en ese detalle por ahora, pero deberíamos interesarnos.

Figura 5

Crecimiento de Productividad 20 años % anual Serv. Alojamiento temporal

0.04

Bebidas y tabaco

0.04

Generación de electricidad

0.07

Equipo electrónico

0.11

Fabricación de máquinas

0.12

Transporte ferrocarril

0.16

Alquiler bienes muebles

0.24

Cría de animales

0.25

Minería, metálicos

0.34

Serv. Inmobiliarios

0.37

Autotransporte de carga

0.39

Equipo de transporte

0.89

Serv. Financieros y seguros

1.54

Mensajería y paquetería

1.99

Info en medios masivos

2.71

Telecomunicaciones

4.79 0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

La OCDE pidió hacerlo debido a que Europa perdía productividad y se evidenció como una de las causas la lenta absorción de las TIC en su zona.

Para nosotros el interés está además en democratizar entre las Personas que contribuyeron a lograr avanzar al menos a esas ramas económicas en productividad. Una forma de medirlo es mediante el índice Gini de Distribución del Ingreso de la Población que en el país es de 49.4 antes de programas sociales (transferencias) y 48.5 después9. Países de la zona con mejor distribución del ingreso, tienen cifras alrededor de 0.35, mientras que los países plusmarca andan en cifras inferiores a 0.30.

En la siguiente gráfica (ver Figura 6) se aprecia la integración del crecimiento de los factores en promedio anual, comparado contra el valor de la producción (línea punteada). Las flechas marcan la diferencia entre el crecimiento del valor de la producción contra la columna que suma el crecimiento de los factores. Hay varias observaciones interesantes: 1. La que más creció, generó la plusmarca de la persona que más dinero acumuló.

2. La segunda, heredó una situación semejante. Ambas producto de oligopolios cuya circunstancia ya no es la misma, gracias a la conformación de la Comisión Nacional de Competencia Económica, pero también a las acciones judiciales impugnadas por personas con interés en generar competencia y que producen como resultado competitividad.

3. Una tercera observación para Mensajería y paquetería (Figura 5) merece verse además con una gráfica aparte (ver Figura 18). Es una industria relativamente nueva, donde como Estado responsable no se impidió la entrada del servicio postal privado. Compañías nacionales replicaron modelos internacionales e involucraron a una gran cantidad de personas, pero también con reinversión de utilidades. En este caso de los servicios de 9

SHCP, Reporte Ingreso_gasto_art25_LIF2009; Distribución del pago de impuestos y recepción del gasto público por deciles de hogares y personas. Resultados para el año de 2006 19

mensajería, donde compiten muchas empresas; como las puede haber en las de Medios masivos y la de Telecomunicaciones. Pero en la mensajería no se ve un impacto perjudicial concentrador por la dimensión de algún actor dominante.

4. Una última observación en la misma Figura 6 sería para el conjunto de ramas restante, el de las de la sección derecha. En particular lo cerrado del margen de productividad.

Posiblemente no todos tengan la misma explicación, ni la misma circunstancia. En un extremo podemos afirmar acerca de industrias donde imperan los establecimientos de maquiladoras, como lo es la fabricación de equipo electrónico y en alguna medida la industria automotriz.

Figura 6 Notamos que una parte sustantiva del costo de los factores está en la línea azul, que es la del costo de los materiales (M). Tal cosa nos mueve a reflexionar sobre dos causas por las que el margen de productividad en la Industria de Exportación es pequeño: una, porque adquirimos los insumos tecnológicos como chips o componentes de motores eléctricos y electrónicos, patentados y posiblemente fabricados en el extranjero, donde se cobra su respectivo margen de utilidad por la innovación. Y la otra, si se trata de autos, teléfonos, computadoras o televisores ensamblados en México, pero comercializados en el extranjero, hay necesidad de pagar a los distribuidores, mayoristas y minoristas así como a los propietarios de la marca, el necesario margen que termina quedándose en la localidad donde se venden y donde se inventan los productos.

Inversión Bruta de Capital Fijo Para ser fabricante de los componentes tecnológicos y de hecho para inventarlos, es necesario invertir en mano de obra calificada y maquinaria con tecnología de punta.

La inversión en maquinaria y equipo no ha tomado el impulso necesario, de hecho se ha reducido como lo muestra la Figura 8 baja en el año reciente a 16.4% del PIB muy por abajo del promedio histórico de 23.5% que muestra la Figura 7

20

Figura 7 Formación Bruta de Capital Fijo promedio histórico Formación Bruta de Capital Fijo Promedio 1960 -2014

36.2 40 35 27.4 30 25.8 25.0 23.0 25 22.6 20.6 20.3 21.3 21.5 22.2 20 15 10 5 0

Y si miramos el comparativo cada 10 año entre diverso países, vemos cómo países como Suiza o China, han estado invirtiendo importes superiores a 30% del PIB y en ocasiones hasta del 45%, para lograr el crecimiento del PIB superior al 7% anual, (ver Figura 9).

Figura 8 Inversión de Capital

Formación Bruta de Capital Fijo México 1960 - 2015

40

35 27.2 27.4 26.0 22.5 23.5 23.3 21.7 24.4 23.4 23.1 23.2 23.7 22.6 23.1 22.7 25 22.1 22.3 21.9 22.9 19.4 23.6 20.2 21.7 21.2 19.4 17.6 21.4 19.6 18.3 22.9 22.7 20 22.3 22.8 19.6 20.9 20.8 20.3 22.9 19.3 18.9 19.9 19.0 20.0 18.4 18.9 19.6 15 18.5 16.4 16.9 16.4

30

10 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2015

5 Fuente: Banco Mundial, Indic adores del desarrollo mundial, consultado en enero 24, 2016; INEGI Oferta y Demanda Global, para cifras de 2015

Figura 9 Inversión de Capital % del PIB, Historia por década Promedio

México

China

Canadá

Suiza

Chile

España

1960 - 1974 1975 - 1984 1985 - 1994 !994 - 2004 2005 - 2014

19.8 23.6 21.3 21.0 22.7

28.0 34.8 38.0 38.6 45.3

24.1 23.4 21.1 20.5 23.7

32.1 30.0 29.4 24.6 24.6

17.7 17.1 22.1 23.8 22.9

28.3 24.3 23.3 25.3 25.1

Unión Europea 27.8 24.2 22.6 21.8 20.9

1960 - 2014

21.5

36.2

22.6

27.4

20.6

25.0

23.0

Finlandia 29.5 28.9 25.6 22.2 23.0 25.8

Reino Estados Luxemburgo Unido Unidos 22.3 25.8 22.9 21.8 18.4 23.2 20.8 20.7 22.3 19.5 21.3 22.3 17.3 19.9 20.5 20.3

21.3

22.2

Brasil 20.5 21.8 20.7 18.1 20.4 20.4

Fuente: Banco Mundial, Indic adores del desarrollo mundial, consultado en enero 24, 2016

21

Inversión de capital para producir y surtir a la demanda agregada Nuestro interés es mantener una fluida circulación del dinero, donde las expectativas de incremento de ingresos de los trabajadores producen apetito por invertir en la expansión de la planta productiva así como la necesaria infraestructura para atender su consumo multiplicado que se genera.

OFERTA Y DEMANDA GLOBAL Series desestacionalizadas Millones de pesos a precios de 2008 Denominación Producto Interno Bruto Importación de bienes y servicios Oferta y Demanda Consumo privado Consumo de gobierno Formación bruta de capital fijo Pública Privada Variación de existencias Exportación de bienes y servicios

I 13,981,445 4,718,216 18,687,505 9,454,227 1,548,908 3,069,477 557,352 2,517,021 74,505 4,874,454

2015 II 14,069,015 4,757,111 18,849,290 9,507,037 1,549,991 3,099,562 546,208 2,550,604 75,977 4,923,525

III 14,174,637 4,877,586 19,051,195 9,584,380 1,559,169 3,127,177 521,103 2,620,079 77,756 5,057,591

% 74.4% 25.6% 100.0% 50.3% 8.2% 16.4% 2.7% 13.8% 0.4% 26.5%

Nota: Cifras preliminares. Debido al método de estimación las series pueden ser modificadas al incorporarse nueva información.

Fuente: INEGI.

Carga financiera de los hogares de los trabajadores Sin embargo, independientemente del poder adquisitivo de los salarios, tópico que incide en la demanda agregada, hemos encontrado en un reporte reciente del Banco de México preocupado por la elevación del gasto en servicio de la deuda que dedican los hogares, (ver Figura 10)

Figura 10 Pago del Servicio de la deuda como % del Gasto de los Hogares

Carga financiera de los hogares Servicio de la deuda como proporción del ingreso mensual

0.36

0.34

0.27

0.27

2013-III

0.28

2013-II

0.3

0.28

0.29

0.30

0.31

0.31

2014-IV

0.32

2014-III

0.34

0.32

0.26 2015-II

2015-I

2014-II

2014-I

2013-IV

0.24

Fuente: Banco de México, Reporte del sistema financiero noviembre, 2015

22

Una posible causa de este elevado porcentaje dedicado a pagar intereses y capital estriba en el diferencial de tasas de interés que se cobran en economías donde el consumidor tiene una mayor densidad decisiva, como cuando el índice de distribución del ingreso es menor a 35%, y las financieras tienen que competir por clientes con capacidad de elegir, (ver Figura 11).

Figura 11 Comparativo de tasas de interés EEUU – México Para grandes empresas es comparable, el microcrédito no Bono corporativos BBB a 10 años Bono corporativo a 10 años

3a4 3a4 <2 <5 <3

Hipoteca vivienda Pequeña y mediana empresa

<12 <3,<4

<20, <25 <8

Crédito al consumo

<27 <62

<8,15 <70

Microcrédito

60 puntos Fuente: A tale of two Mexicos: Growth and prosperity in a two-speed economy, The McKinsey Institute, 2014

Observamos en la Figura 11 la dimensión de las tasas de interés que se cobra a la pequeña y mediana empresa, al consumo o al microempresario (ver Figura 11), son comparativamente más altas que las del mercado principal al que vendemos nuestras exportaciones. Esas empresas requerirán crecer para poder pagar mejores salarios (ver Figura 24), pero nadan a contracorriente con un sistema financiero que posiblemente cobra caro, posiblemente porque se excede en los riesgos que toma y traslada sus excesos vía tasa a sus consumidores, para así poder castigar la cartera vencida contra esa masa de utilidad por altos intereses.

23

Figura 12

Crecimiento de la actividad del negocio bancario apoyado en Personas Físicas de 25% a 44% del crédito otorgado Crédito Bancario - 1994

Crédito Bancario - 2015

Personas y Empresas

Personas y Empresas

Consumo

Consumo

5% 7%

Vivienda

18%

Empresarial

25%

Vivienda

19%

Empresarial

4%

Intermediarios

Intermediarios 70%

52%

Fuente: SHCP, CNBV, Boletín Estadístico Banca Múltiple, noviembre de 2015. Financiamiento e información financiera de intermediarios financieros

Cartera de Crédito Bancario (millones de pesos) Año 1994 2015

Consumo $38.226 $762.767

Vivienda

Empresarial

$95.367 $576.545

Intermediarios

$376.889 $1,567.621

$25.172 $132.380

Personal vs Empresarial 35.4% 85.4%

Pero otra razón que explica que la carga por servicio de la deuda sea alta y no sólo eso, que la velocidad de circulación esté en constante descenso como espiral perniciosa, es la pérdida del poder adquisitivo del salario, (ver Figura 13).

Figura 13 Pérdida de poder adquisitivo del Ingreso del Trabajador

Cambio en el salario, posible causa de la reducción en la Velocidad de Circulación del Dinero

99.5

/332.6 = 29.9%

Fuente: Economy, Business & Indicators, SRL de C. V.

El salario real creció, mientras la economía crecía sin inflación. En 1971, se libera el patrón oro. El crecimiento se impulsó imprimiendo dinero, dio resultados ocho años, pero ocasionó inflación que reventó el poder adquisitivo y el valor del peso.

24

Baja del poder de compra y la circulación del dinero Recordemos lo plasmado en la Figura 1; representa la circulación del dinero, es un circuito sin fin, donde intervienen las expectativas de mejora de ingreso para que la propensión a consumir se incremente y así, el empresario considere invertir en la expansión de la planta industrial para atender ese incremento en la demanda.

Digamos que el gasto del trabajador, a partir del circulante que recibe, está representado por M1 (expresión monetaria que representa el efectivo y cuentas de cheques), en cambio el dinero que el empresario invierte, se representa con M4, que contiene a toda la existencia monetaria, que además del circulante que también posee el empresario, cuenta con el Ahorro a plazos cortos y más largos, en instrumentos de depósito en bancos y en valores gubernamentales. M4 circula, cuando un empresario decide construir una nueva planta, o construye más espacios para alquiler de oficinas, etc., es la inversión de capital bruto fijo, incluso la que se hace para mejorar la productividad de la planta existente.

Otra forma de representar esa circulación del dinero es, esquematizando la demanda agregada, donde se ve que es el mundo de las familias, las que mueven la mayor parte (52%). Otro tanto viene por el ingreso de dinero por exportaciones, así como de la inversión en infraestructura y gastos del gobierno así como la inversión privada de capital fijo (ver Figura 14), más de la mitad de la demanda viene del consumo de los trabajadores.

Figura 14

Funcionamiento de la Economía

BANCOS

AL… EXTERIOR

CONSUMO DEL GOBIERNO 8%

INVERSIÓN DE CAPITAL FIJO 16% GASTO FAMILIAR

52%

Demanda Agregada

24% VENTAS EXPORTACIÓN

GASTO Demanda Global de lo que producimos

IMPORTACIÓN

26%

AGRICOLA

3%

ENERGIA , MINERÍA

5%

CONSTRUCCIÓN

5%

MANUFACTURA

13%

COMERCIO

12%

TRANSPORTE MEDIOS MASIVOS

5% 3%

S. FINANCIEROS

4%

SERVICIOS

21%

GOBIERNO

3%

VENTAS Oferta Global de lo producido = PIB + importaciones

Producto Interno Bruto

REGULACIÓN MONETARIA BANXICO

BANCOS

GOBIERNO

PERSONAS FÍSICAS

EMPRESAS

Depósitos en bancos

DEL… Y

IMPUESTOS

DÓLARES

INGRESO NACIONAL

CIRCULACIÓN DEL DINERO

25

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

A finales de los años 70’s principio de los ochentas M4, el gran capital, se invertía con tal intensidad que circulaba 4.6 veces al año, Figura 15 mientras que el circulante daba 12 veces vueltas al año, ahora da 6.15.

(Ver Figura 15). Pero, debido a la Velocidad de Circulación del Dinero pérdida de poder adquisitivo del PIB / M4 y PIB / M1 salario los trabajadores con 18.24 20.00 18.00 17.82 menores ingresos gastan todo lo 14.99 16.00 que ganan, incluido el interés que 14.00 13.98 15.58 11.37 10.94 9.69 pagan. Quienes perciben mayores 12.00 15.04 10.15 8.87 12.65 12.49 10.00 12.49 ingresos, tienen sus necesidades 7.86 7.01 10.91 8.00 10.66 10.21 8.89 8.62 de bienes básicos cubierta y por 6.00 7.51 3.45 3.33 6.15 3.19 2.04 2.36 3.04 1.82 2.44 4.00 2.24 2.62 tanto ahorran el remanente, como 1.34 1.62 2.00 3.01 3.31 2.92 2.25 2.55 2.49 vimos en la Figura 17. Eso reduce 3.12 0.00 1.86 1.85 1.50 1.45 la velocidad de circulación del dinero al disminuir la demanda de M1 M4 bienes por lo cual también el inversionista ha reducido la circulación de su capital en inversiones. La velocidad de circulación del dinero con M4 pasó de 3.19 veces al año a 1.45. Parte de esa reducción de velocidad se debe a la acumulación de recursos financieros que no se invierten en capital productivo, sino en inversión de financiamiento al consumo, (ver Figura 16).

Figura 16 Modelo de Circulación del Dinero y pago de servicio de la deuda MODELO MACROECONÓMICO (circulación del dinero)

PIB + Cambio en PIB

+

-

Cambio en el Ingreso esperado

R

-

Tiempo de ajuste de la Producción

Multiplicador del consumo

Ingreso Esperado

Tiempo de Formación de Expectativas

Demanda agregada

+

+

65% Consumo

+ Consumo

Gasto del Gobierno

Inversión productiva y de infraestructura

+

+ Propensión

-

Otra manera de representar esta problemática se muestra en la Figura 29, donde la esfera que se encuentra en el margen extremo derecho por su crecimiento comparativo es la del sector financiero. Uno de las 16 ramas económicas que si incrementó su productividad.

SERVICIO DE LA DEUDA 35%

marginal al consumo / ahorro

Inversión financiera en renta fija

+

En el cuadro de la Figura 17 se observa en el color rosa (deciles I a VI) cómo la población de menores ingresos, gana más por actividad empresarial que por salarios. En color azul se muestra que 88.6% de los intereses son cobrados por el décimo decil de la población, es decir el resto de los 26

trabajadores no ganan más allá de lo suficiente para adquirir una vivienda financiada por el Infonavit, pero se ven imposibilitados de poder ahorrar. En verde se muestra que 30% de la población gana 70%, del ingreso, cosa que es mejor al inicio del siglo XX, pero detrás de nuestras aspiraciones. Ello nos lleva a desarrollar dos temas más.

Figura 17

Ingreso bruto de las Personas

Población

Composición por tipo de ingreso y contribución al Gasto Público Deciles de ingreso

Salarios

I II III IV V VI VII VIII IX X Total

0.4 1.7 2.6 3.6 4.9 6.1 8.2 11.3 16.4 44.8 100

1.0 1.4 2.3 3.9 5.1 7.0 6.6 8.5 13.8 50.4 100

2.6 3.6 4.9 4.6 6.4 7.7 7.0 9.3 13.0 40.9 100

0.0 0.0 0.0 1.5 0.1 0.0 0.2 2.3 7.3 88.6 100

VIII-X

72.5

72.7

63.2

98.2

48.6

24.8

25.5

1.1

100 = Fuente:

Honorarios

Actividad Intereses empresarial

Nomenclatura

CONTRIBUCIÓN A IMPUESTOS TOTAL

1.2 2.1 3.2 3.9 5.3 6.7 7.4 10.0 14.7 45.5 100

ISR + IVA + IEPS + ISAN (%) 0.5 1.1 1.7 2.6 3.3 4.4 6.2 9.7 15.9 54.6 100

IMSS (%) 0.0 0.5 1.2 2.3 3.7 5.0 6.9 12.3 19.5 48.6 100

70.2

80.2

80.4

= Composicón por tipo de ingreso

SHCP, 2014 Distribución del pago de impuestos y recepción del Gasto Público por Deciles de Hogares y Personas.

Resultados para el año de 2012

Los ingresos en deciles inferiores, son más empresariales que salariales honorarios.

El ahorro yupor ello el Ingreso por intereses, se concentra en 89% en el decil X. La observación de 80/20 (Vilfredo Pareto, 1906) ha evolucionado al 70/30 en nuestro país.

Los deciles VIII, IX y X, contribuyen al IMSS más en proporcion 23, 33 y 7% vs ISR, no así al ISR sólo el X. Suma de los deciles VIII al X. Participación por tipo de ingreso: Salarios, Honorarios, Act. Empresarial e Intereses

Resultados: poca solidaridad y baja subsidiaridad En las gráficas que muestra la Figura 18 podemos observar, con base en los cálculos del indicador KLEMS publicado por el INEGI por rama económica, cómo ha crecido en el total de la Economía, en Alimentos, Manufactura y Mensajería el Valor de la Producción, el Capital, el Trabajo y la Productividad.

Nótese cómo el capital crece más o menos al parejo que el valor de la producción; eso lo hemos documentado con una muestra de más de 20 industrias y en casi todas es similar, entre las que tienen un comportamiento diferente está la mensajería y paquetería. Tiene lógica, el capital crece si crecen las utilidades y estas aumentan si crece el valor de la producción. Sin embargo la productividad no ha crecido al parejo. Sabemos por lo antes dicho que sólo en 16 de 67 ramas creció.

Obsérvese que en el caso de los Servicios de Mensajería y Paquetería, industria que cobró fuerza recientemente, su crecimiento en valor del Trabajo fue inicialmente y de manera duradera, mayor, posteriormente después de los primeros siete años, la industria se consolida y permite generar acumulación de capital. ¿Qué la hizo diferente? Posiblemente ser una industria en fuerte crecimiento, captando más y más trabajadores.

27

Figura 18

Crecimiento de los Factores K y L por Sector y Rama Industrial

Caso concreto: Industria Alimentaria Entramos en detalle al analizar una empresa grande y diversificada, que cotiza su capital en la Bolsa de valores El detalle de sus cifras se encuentran en el Anexo B, mientras que en la Figura 19 la cual contiene cuatro gráficas, podemos observar lo siguiente.

Nótese que las cifras van de 2003 a 2013. A partir del Estado de Resultados fue posible calcular el Valor Agregado y determinar los importes pagados por salarios a partir de los Costos de Ventas, Gastos de Ventas y los de Administración. Esta empresa no utiliza los servicios de outsourcing, aunque una parte de su personal está contratado por su propia empresa de servicios de personal, A partir de las cifras de Balance es posible identificar el capital propio, así como los pasivos, con y sin costo, en hojas de trabajo anexas a los informes financieros anuales de este conglomerado de empresas del ramo de alimentos en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), así como la PTU y su base de Utilidad Fiscal.

La cantidad de personal contratado se muestra en la otra gráfica, aun cuando en los años recientes no se localiza el dato del personal contratado por temporada estacional. Con lo anterior es posible obtener datos básicos para determinar la productividad multifactorial que son Q=Valor Agregado, K=Capital como Costo de capital y L como insumo Laboral. Con ello se calculó la Productividad Multifactorial, misma que se ve descender de 6.4 a 3.3 puntos, en casi 100% en nueve años.

28

Se calculó con la fórmula tipo Cobb Douglas10 que usó Robert Solow para demostrar que la productividad es esencial para crecer a mejores niveles de producción ya que si se desea crecer sólo con capital, la producción deja de crecer. A este tema volveremos, más adelante al explicar cómo se incrementa la Productividad.

Figura 19

Tendencia

EMPRESA RAMO ALIMENTOS / Bolsa Mexicana de Valores

Si la Utilidad crece, ¿porqué el Reparto de utilidades no?

Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Mexicana de Valores, Consorcio Alimenticio

Nuestra explicación de esta disminución de productividad estriba en que en buena medida, la reinversión de utilidades ha sido aprovechada para adquirir empresas. Ese método de crecimiento amplía la base de capital que es parte del divisor en la fórmula usada. El beneficio para los accionistas proviene de la empresa comprada porque trae consigo la consolidación de las utilidades de las nuevas empresas subsidiarias, lo cual incrementa su valor de mercado, pero no su productividad. Esta de hecho crece, como sucede en los años 2011, 2009 y 2007, cuando se generan sinergias entre las compañías adquiridas y la base existente.

Obsérvese cómo en la gráfica Utilidad - Valor de la Acción y PTU, ésta que representa la participación en las utilidades a los trabajadores se ha mantenido en tendencia horizontal, mientras que las ventas y el valor de las acciones crecen en paralelo. En la Figura 18, se muestra el resultado

10

Para calcular la productividad se usó la fórmula general de la productividad multifactorial: 𝐴 =

donde 𝞪 y 𝞫 son la proporción de K y L obtenidas de la siguiente forma 𝜶 =

𝐾 𝐾+𝐿

𝑄 𝐿 𝛽+𝐾 𝛼

y 𝞫= (1-𝞪) 29

de todo el sector alimentario, donde se ve que el crecimiento en valor es para el capital, soportado por la base salarial que tiene un crecimiento limitado.

Si bien el análisis presente va dirigido a analizar la participación de utilidades, ésta no es algo significativo para todos los asegurados. Información disponible11 indica que 54% de los trabajadores inscritos ante el IMSS, de empresas pequeñas, medianas y grandes se encuentran subcontratados en empresas que no es el establecimiento productivo que conserva las utilidades, (ver Figura 20).

Se les contrata mediante empresa de servicios, propia o tercerizada, que paga al personal, con un porcentaje determinable de remuneración por resultados, pero sin acceso a participar en las utilidades del establecimiento para el cual prestan sus servicios. Nuestro estimado es que entre 8% y 12% de los trabajadores reciben participación de las utilidades de la empresa beneficiaria de su trabajo.

Figura 20 Patrones Formales, con % Trabajadores Subcontratados y % de Trabajadores Subcontratados EMPRESAS QUE CONTRATAN PERSONAL TERCERIZADOS 31%

PROPORCIÓN DE TRABAJADORES TERCERIZADOS 46% 54%

69%

Tercerizan

No lo hacen

Tercerizados

Directos

Parecería, según lo recién explicado que trabajadores de empresas grandes tienen sus derechos plenamente satisfechos, por lo que respecta a salarios, pero son también esas empresas las que cuentan con recursos suficientes para tercerizar al personal en empresas de servicio propias o de terceros. Así se aprecia cuando si bien sólo el 31% de la muestra terceriza, entre ellos integran al 54% de los trabajadores. Adicionalmente estarían los informales, así como los que trabajan para Asociaciones sin fines de lucro o actividades gubernamentales, que tampoco reciben PTU. Pagos por productividad como anticipo de reparto de utilidades Como parte del análisis de la evolución habida en los métodos de remuneración al amparo de la legislación vigente el Reparto de utilidades a los trabajadores, ha sido considerado como porcentaje rígido del 10%. Esta falta de flexibilidad ha tenido consecuencias, por esa razón un gran número de trabajadores han sido contratados bajo modalidades de subcontratación.

La LFT reformada en el año 2012 abordó el tema. Resolvió incorporar a través del artículo 15-A su figura, aun cuando en los artículos 12 y 13 se conserva la figura de los que es un intermediario laboral y un patrón, por si mismos.

11

Encuesta aplicada el primer trimestre del 2014, con información de 571 respuestas entre empresas, pequeñas, medianas y grandes, IMEF 30

No obstante lo anterior, la misma reforma especifica en el artículo 127 fracción IV bis que El derecho a participar en el reparto de utilidades se ajustará a que los trabajadores del establecimiento de una empresa forman parte de ella para efectos de la participación de los trabajadores en las utilidades.

Tema importante debido a que las empresas de servicios propias de las corporaciones, se han constituido de forma similar a la tercerización para evitar el pago de PTU. Sin embargo la transferencia del reparto de utilidades de parte del establecimiento a los trabajadores del patrón no ha sido resuelto fiscalmente.

Cuando en este tipo de empresas intermediarias laborales (Art. 12 LFT), empresas de subcontratación (Art. 15-A, LFT) o patrones que destinen a su personal a generar productividad en el establecimiento de su clientes (Art. 13, LFT) en atención a la obligación de formar su Comisión Mixta de Productividad (Artículo 153-E) la ley, y la Comisión Mixta proponga los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo y las relaciones laborales, de conformidad con las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad en función de su grado de desarrollo actual (Art 153-E, fracción II); de la Empresa, -para beneficio de la empresa- ¿a qué empresa se va a referir?

El ACUERDO12 por el que la Secretaría del Trabajo da a conocer los criterios administrativos, requisitos y formatos para realizar los trámites y solicitar los servicios en materia de capacitación, adiestramiento y productividad de los trabajadores, especifica en el formato de integración de la Comisión Mixta, así como el del registro del Programa de Productividad, se especifique en qué establecimiento rige.

Si las empresas de servicio o los outsourcing a semejanza de los intermediarios laborales, tienen una cuota específica como honorario que cobran al menos como precio de transferencia, no resulta lógico hacer Propuestas de Productividad para incrementar esa cuota que consiste un porcentaje fijo, sino que habrá que hacerlo sobre la Productividad de la empresa a la que se asignan, donde trabajan.

Pero, y es un gran pero, se decide no integrar Comisión Mixta, propuesta ni Programa de productividad alguno para evitar designar a ese establecimiento como destino del programa para no caer en los supuestos del artículo 127 IV bis.

No obstante lo anterior, hay salida. Actualmente está en curso la propuesta del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) para introducir una modificación a la legislación que permita se paguen los incentivos que sugiere el artículos 153-J en su fracción IX, como anticipo del Reparto de la Participación de Utilidades de las Empresas a los Trabajadores.

De aceptarse eso, será conveniente solicitar a la SHCP, expida un acuerdo en el que se permita canalizar la PTU de la empresa o establecimiento, donde labora el trabajador, hacia la empresa, intermediaria laboral, que como Patrón le paga su salario.

12

STPS, ACUERDO por el que se dan a conocer los criterios administrativos, requisitos y formatos para realizar los trámites y solicitar los servicios en materia de capacitación, adiestramiento y productividad de los trabajadores. Diario Oficial, 14 de junio de 2013.

31

Tiene un sentido de justicia, el que el pago de la PTU no integre a la cuota diaria del IMSS y eso abarata el pago del estímulo por productividad.

El argumento de que el patrón es la outsourcing es inválido, debido a la facilidad con que ésta transfiere su margen de utilidad a la empresa o los propietarios de la misma. Adicionalmente existen los siguientes argumentos13 OBJETIVOS 1.

2.

3.

4.

5.

Impulsar y medir la productividad en las empresas a través de un esquema sencillo que no ocasiones problemas en la relación empresa – sindicato.

Promover una mejor distribución del ingreso, mejorando las remuneraciones de los trabajadores (tanto en lo individual como creciendo el universo que lo recibe).

Que todo trabajador sea remunerado por productividad, para que los propios trabajadores tengan motivos para mejorarla y sean beneficiados al lograrlo.

Evitar que quien para el Reparto de Utilidades actual, tenga que pagar además bonos de productividad según lo sugiere el art. 153.J, LFT. Mantener beneficios fiscales (ISR e IMSS) atractivos a los patrones y que desalienten la evasión que hoy existe.

A. Antecedentes: 1. El poder adquisitivo de los salarios basados en un concepto fijo, como es el salario mínimo ha venido a la baja. La productividad por rama económica medida con base en el indicador KLEMS, muestra un promedio a la baja, en los últimos 20 años y no muestra mejoría significativa desde que se calcula.

2. Hay algunas ramas industriales que han mejorado en productividad, otras en las que se ha mantenido ligeramente a la baja y otras más que han disminuido notoriamente, afectando el promedio nacional.

3. El crecimiento en la capitalización de resultados muestra el crecimiento del valor de la producción, el valor del trabajo y el valor del capital tienen una correlación diametralmente opuesta. La pendiente de 0.1142, refleja que las remuneraciones al trabajo crecen 11.42 centavos por cada peso que crece el capital. Dato calculado con base en 26 ramas económicas principales. El componente del capital ha aportado y/o recibido una mayor proporción del valor B. La carga social derivada de la estructura legal actual de la remuneración de un trabajador formal, con salario medio de entre $7 mil y $9 mil pesos mensuales hace que, el pago de un bono de productividad adicional, pagado por las empresas con el fin de democratizar la productividad lograda, cueste a la empresa $1.60 pesos por cada $1.00 neto adicional entregado.

13

IMEF, Propuesta oficial dirigida al Comité Nacional de Productividad 28 de septiembre de 2015.

32

1. Esto inhibe el deseo del empresario de recompensar al trabajador que se destaca en su desempeño.

2. Y si lo paga, al trabajador le impacta en forma desproporcionada por el incremento al impuesto y a la carga social sobre su salario base del mes en que recibe el pago.

C. Establecer programas de productividad en cada empresa, según lo sugiere el artículo 153-J de la LFT requiere acuerdos que establezcan reglas claras acerca de la forma de medición de la productividad. También requiere acuerdos acerca de las mediciones o indicadores del desempeño personal o por equipos de trabajo, para evaluar su desempeño y así poder pagar de forma justa el esfuerzo personal.

D. Por otro lado la Participación de los Trabajadores en las Utilidades (PTU) es rígida y alto el porcentaje a pagar. Muestra de ello es el surgimiento de empresas intermediarios laborales, conocidos como empresas de servicios o outsourcings, cuyo margen se limita al cobro de un precio de transferencia que va del 1.5% al 3.0% del costo de la nómina y es de eso, de donde se calcula la PTU de sus trabajadores.

E. Hay empresas que pagan anticipos de PTU, sin embargo otras, no desean entrar en el posible riesgo que implica: 1. Ser sujeto de determinación de base gravable de parte del IMSS, si el Instituto considera que no es anticipo de PTU sino bono salarial.

2. De todas maneras ese anticipo de PTU, hoy en día se paga en proporción de los días de asistencia y del salario y no del desempeño personal o su incidencia en la mejora de la productividad.

F. Permitir pagar los incentivos por mejorar la productividad, como anticipo de la PTU, estimularía llegar a acuerdos acerca de qué proporción del resultado en las utilidades por incremento en la productividad, se acuerda entregar a los trabajadores. Obligaría a trabajadores y empresarios a ponerse de acuerdo en cómo incrementar su productividad y cómo medirlo. Democratizaría el diálogo y la capitalización del resultado obtenido.

1. El beneficio de permitir legalmente (dentro de la ley del trabajo) pagar la productividad como anticipo de la PTU basada en la productividad personal es un auténtico estímulo, de costo nulo, debido a que: i. Induce a tener acuerdos para formular el programa de productividad. ii. La medición y consecuente posibilidad de monitoreo de la mejora. iii. La posibilidad de pagar anticipo de PTU, sin que la empresa trabaje bajo amenaza del IMSS por estimación de capitales constitutivos por esos bonos.

33

iv. Permite definir además, que si esos pagos de anticipo de PTU basados en la productividad personal, llegan a rebasar la PTU verdaderamente obtenida: se restarán a la utilidad, para que sigan siendo considerados PTU. v. Evitaría discutir como alguna vez sucedió (en la 1ª resolución de la CNPTU) que se abran discusiones acerca del origen de las utilidades (capital o trabajo), sino que se trabaja sobre el acuerdo de la fórmula que determina la Productividad y su pago acordada por las partes en la Comisión Mixta de Productividad. vi. Enfatiza los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo que establece como estrategia transversal la democratización de la productividad.

G. Lo anterior puede posteriormente ser ratificado por la CNPTU al definir que el 10% puede ser rebasado, en caso de que los acuerdos del Programa de Productividad de la empresa así (y sólo así) lo establezca.

1. De hecho a cambio de lo anterior, se podría negociar una reducción del 10% a su nivel anterior (2ª resolución de la CNPTU, era 8%) o al inicial (el de 1ª resolución, con base en los acuerdos particulares de cada empresa, va de 2.8% a 12.6%).

2. De no haber acuerdo de programa de productividad concreto en la empresa, la PTU se queda en el nivel actual del 10%.

Una cosa no quita la otra. Autorizando en la LFT, posiblemente como inciso X, del artículo 153-J, que los incentivos por productividad puedan ser entregados como anticipo de PTU, basados en la productividad personal y que el remanente se entregue con base lo que establecen los artículos 117 y 120 de esta ley, abre las puertas a Democratizar la productividad y se cumpliría con los objetivos y requerimientos que la reforma laboral ha impulsado, a saber: Productividad bien remunerada es la clave ¿Dónde hay mayor probabilidad de incrementar la Productividad y cómo poder remunerar el desempeño de los trabajadores, empleados y funcionarios que lo hacen posible?

En primer lugar, consultemos evidencias. En la Figura 5 y la Figura 6 han sido mostradas 16 ramas económicas cuya productividad si creció, en las dos décadas recientes. ¿Qué tipo de actividad económica realizan? Se muestra en el siguiente cuadro:

34

Ramas Económicas con Productividad creciente % anual % # Sectores Económicos Industriales

7

44%

0.23

Servicios no Financieros

4

25%

0.65

Servicios Financieros

3

19%

0.72

Comercio

0

(-)

(-)

Tecnologías de Información y Comunicaciones

2

13%

3.75

Totales

16

100%

1.33

Destaca en este cuadro que el comercio, a diferencia de las actividades industriales, no aporta crecimiento en su productividad.

Por otro lado la que más aporta es la Tecnología de Información y Comunicaciones, que se ha desarrollado en forma patente.

Lo mismo los servicios no Financieros que incluyen a la hotelería y fuertemente a la

renovada industria de Mensajería y Paquetería.

El mayor número viene de las ramas industriales. Si bien el % anual de incremento en productividad es comparativamente bajo, se ha comentado al describir el contenido de la Figura 6 aludida, que importantes industrias cuya productividad si creció, pertenecen a la Industria de Exportación (maquiladora) muestran su incremento en productividad a través del margen limitado de los precios de transferencia y no se logra apreciar en su totalidad la dimensión de su crecimiento en productividad.

Pero podemos hacer la observación en forma agregada. Consideramos la Figura 21, que muestra de la Población Económicamente Activa, cuántas trabajan en la Industria 23.5%, mientras que en el Comercio y los Servicios no financieros suman 65.4% (29.6 + 35.8), que es dos tercios del empleo.

Figura 21

VALOR AGREGADO vs. GENERACIÓN DE EMPLEO

Manufacturas Servicios privados no financieros Minería, petróleo Comercio Servicios financieros Electricidad, agua y gas Transportes, Correos almacenamiento Construcción Pesca y acuicultura

Personal ocupado

Valor agregado

23.5 35.8 0.8 29.6 2.2 1.00 3.6 2.6 0.9 100.0

29.0 19.6 16.8 15.5 9.5 4.3 3.2 1.8 0.2 100.0

Las manufacturas mantienen su posición como el principal generador de valor agregado.

Servicios no financieros y comercio mantienen su posición como principales generadores de empleo Fuente: INEGI, Censos Económicos 2014, Resultados definitivos, julio de 2015

Procedemos a comparar, el porcentaje de personas que trabajan en cada una de ellas con el porcentaje del Valor Agregado que producen.

El resultado se muestra gráficamente en la Figura 22.

Si la Industria produce 29% del valor agregado con 23.5% de los trabajadores, su índice será de 1.234.

En cambio para el Comercio la relación valor producido entre personas empleadas es de 0.524, y para los Servicios 0.547.

35

Con esto concluimos que es en la Industria manufacturera, donde se genera en mayor proporción un resultado positivo entre personal empleado con valor creado, por lo que es eso lo que debemos promover.

Figura 22

Múltiplo % Valor agregado por Sector / % Personas ocupadas %

40.0

Múltiplo

1.4

35.8

1.234

29.6

30.0

1.0

23.5 0.547

20.0

0.524 0.6

10.0

0.2

0.0

En buena medida, la relación favorable de creación en la industria se debe a la inclusión de componentes o partes que integran los productos. A mayor sofisticación, más largas las cadenas productivas y en consecuencia su efecto multiplicador del dinero, como se explica más adelante.

-0.2

Esto abre la posibilidad de remunerar en forma positiva la productividad de los Fuente: INEGI, Censos Económicos 2014, Resultados definitivos, julio de 2015 trabajadores y más aún, a los que intervengan en crear innovaciones que hagan más sofisticado el aparato productivo, el valor producido y el posible surgimiento de nuevos emprendimientos productivos.

Manufacturas

Servicios privados no financieros

Comercio

Figura 23 En la Figura 23 aparece el valor de la producción bruta por trabajador.

Producción bruta total x persona ocupada (miles de pesos) 1,413.9

Otras actividades

Servicios privados (no financieros) Comercio

305.3 308.2 233.8 214.3

1,654.7

En este gráfico se confirma la importante contribución de las Manufacturas.

También se muestra un valor grande en Otras actividades, 1,329.6 Manufacturas 1,282.3 estas son casos de industrias 648.0 muy particulares por su riesgo: Total 670.0 la Minería y la Industria Extractiva (petróleo), la 2013 2008 Generación de Electricidad así Fuente: INEGI, Censos Económicos 2014, Resultados definitivos, julio de 2015 como el sector Bancario y de Seguros. Rubros importantes, fincados en fuertes inversiones de capital, donde las reformas estructurales están haciendo su labor.

36

Responsabilidad de los líderes: patronales y sindicales El tamaño de las inversiones que se logra a través de reinversión de utilidades. Es semejante a la función del interés compuesto. Años de reinversión se reflejan en la Industria Panificadora y la Cervecera. Una ha logrado ser la primera panificadora del mundo, gracias a una política de dividendos bajos, constante reinversión para mejora tecnológica y adquisición de empresas.

En cambio, la industria cervecera, acostumbrada a dividendos altos, terminó siendo comprada por otra empresa del ramo. El ejemplo tiene que servir de precedente a las empresas medianas y pequeñas; sólo consolidándose con base en una mayor productividad basada en la inversión, es posible brindar mayores beneficios a los participantes del emprendimiento.

Si no se genera una Comisión Mixta, que abra un diálogo constructivo entre directivos, funcionarios empleados y trabajadores que quieran hacer crecer el negocio, la posibilidad de disponer de las utilidades para beneficio de los propietarios es muy tentadora. De ahí que los trabajadores y sus líderes tienen que difundir la conciencia y voluntad de crecer a largo plazo en forma importante.

Figura 24

Brechas salariales respecto de las empresas grandes

Tamaño

México

España

Brasil

Micro

21

63

43

Pequeña

56

74

42

Mediana

55

89

64

Grande

100

100

100

El problema de no mirar al largo plazo se agrava al identificar a la cantidad de trabajadores que se desenvuelven en empresas micro, pequeñas y medianas cuyas percepciones son de 55% a 21% las de empresas grandes, donde la productividad es significativamente mayor (ver Figura 25)14.

Figura 25

Productividad por tamaño de empresa Tamaño

México

España

Brasil

Micro

16

46

10

Pequeña

35

63

27

Mediana

60

77

40

Grande

100

100

100

Al observar la tabla contenida en la Figura 26, es notoria la razón por la cual el poder adquisitivo de los trabajadores es muy bajo.

No es un problema del nivel del salario mínimo, sino de la proporción del salario que puede pagar una micro, pequeña o mediana empresa donde se ubica casi el 80% de los trabajadores.

14

Fuente de la Figura 24 y Figura 25, Wissing, Thomas, Productividad, salarios y trabajo decente, OIT, Foro “Productividad, crecimiento y salario”. Federación de Trabajadores de la CTM del Estado de Coahuila 2015 37

Figura 26

Tamaño de Empresa y Número de Trabajadores Tamaño

Rango de # trabajadores

Promedio Unidades estimado # Económicas trabajadores

%

Trabajadores totales por tamaño

%

Micro

Hasta 10

5

3,536,178

95.0%

17,680,890

57.1%

Pequeña

Desde 11 a 50

20

149,968

4.0%

2,999,360

9.7%

Mediana

De 50 a 250

125

30,697

0.8%

3,837,125

12.4%

Grande Totales

Más de 250

900

7,176 3,724,019

0.2% 100%

6,458,400 30,975,775

20.8% 100.0%

Nótese que el total de trabajadores calculado con base en el promedio estimado, no llega a los más de 50 millones de Población Económicamente Activa; eso se debe a que la parte complementaria, es trabajador por cuenta propia, muchos de los cuales se encuentran en hogares cuyos ingresos están por debajo del índice de pobreza, (ver Figura 17).

Incremento del Valor Agregado y del Poder Adquisitivo del Trabajador Un ejemplo sencillo pone la muestra de la importancia de los trabajos de la Comisión Mixta de Capacitación y Productividad.

Figura 27 INNOVACIÓN Precio de una Camisa: Materiales: Hechura: Total

$359. $250. $609. -

Invención, venta y mercadotecnia Bordar tres Iniciales: Total

$ 45.$659. -

Para mejorar un producto o un proceso intervienen trabajadores de diversas especialidades. En nuestro ejemplo al sugerir al cliente pagar por incluir en la camisa del ejemplo de la Figura 27 bordar tres iniciales para incrementar el precio de la mercancía. Interviene el propietario del taller, así como los operarios, entre ellos –la bordadora- que se especializa en coser el bordado de letras o si este tipo de servicio se repite en serie como para bordar los emblemas de los logotipos de una serie de camisas se adquiere una máquina para hacerlo, entrenado al operador de la misma.

El caso es, quien va a adquirir la camisa, desembolsará 7.38% más de su dinero. Lo hará circular, pero también hará prosperar al camisero, 7.38% los fabricantes de hilo, de las máquinas y a la bordadora siendo más productivos, percibiendo una ganancia adicional, comprando más material, con un efecto multiplicador. Maquinaria que representa la formación bruta de capital fijo.

Crecimiento del Valor Agregado por la Invención

Este sencillo ejemplo representa la posibilidad de crecer e incluso, de generar ahorro a partir del ingreso por el incremento en productividad. Representa la didáctica de lo que hemos de enseñar a hacer en las Comisiones Mixtas para generar Programas de Productividad en cada empresa a través de un Sindicalismo Responsable como se dijo en el Foro “Productividad, crecimiento y salario” auspiciado por la Federación de Trabajadores de la CTM del Estado de Coahuila.

38

Correlación: remuneración variable y ganancias empresariales De acuerdo a investigación realizada entre 872 empresas durante 2009, la correlación entre pagar una parte variable de la remuneración con base en resultados de los trabajadores comparada con el Retorno sobre la Inversión de las empresas es de r²= 0.82, es muy alta. El dato se obtuvo en un estudio realizado para detectar cómo administran las empresas la madurez administrativa, definiéndola como: Diagnosticar su competitividad, Figura 28 establecer objetivos, monitorear productividad y desempeño, evaluar y pagar, para consecuentemente mejorar con reinversión, capacitación e innovación.

El punto vinculante de esto está en el artículo 153-J de la LFT, cuyo contenido describe en términos similares los requisitos que deben contener los Programas de Productividad, cuya multa por no cumplir, va de 200 a 5,000 salarios mínimos. El razonamiento consecuente es: al vincular la PTU a la productividad y su remuneración, se tiene una probabilidad alta de favorecer situaciones donde si la empresa gana más, le paga más al trabajador; vinculante por este artículo 153-J y por la Resolución necesaria para permitir que los Bonos de Productividad se puedan pagar como anticipo del Reparto de Utilidades a los Trabajadores.

r2= 0.82

Fuente; Select, Pago por Desempeño Motor del desarrollo económico IMEF, 2010

Crecimiento del valor de la producción, trabajo y capital Con datos de la productividad y sus factores tomados del informe KLEMS, ver detalle por rama en la Figura 29, graficamos el crecimiento promedio de (K) y (L), así como el de la producción, representado por el tamaño de la esfera. El tema que resalta lo representa la línea de tendencia.

Por cada peso que crece el capital, el valor del trabajo crece 0.1142. (ver Figura 29).

Para ilustrar, cuál ha sido el comportamiento en cada una de las principales ramas industriales se presentan esferas más obscuras para los Sectores: Servicios Financieros (A), Industrias Manufactureras (B), Comercio (C), Transportes (D), Industria Alimenticia (E), Salud (F), Educación (G) y Agrícola (H). (Reportamos los valores KLEMS de las 16 ramas económicas cuya productividad creció y de otras 10, incluyendo a la cantidad de personas que laboran en ellas.

Hemos incluido a las 26 ramas, para mostrar tamaños relativos y desplazamiento en los ejes, con lo que obtuvimos la línea de tendencia. Evidentemente el marcado desplazamiento hacia la derecha llama a la atención, pocas ramas económicas además reflejan crecimiento en las percepciones laborales. Sólo en dos ramas, Actividades Legislativas y de Gobierno, así como Asociaciones de entre las 16 que si han aumentado su productividad, incrementaron más en trabajo que en capital.

39

Figura 29 Incremento anual (%) Capital (K), Trabajo (L) y Valor de la Producción (Q) Numeración de referencia No.

Rama Económica

%Q Producción

%K Capital

%L Trabajo

%A Productividad

1 2 3 4 5 A 7 8 B 9 10 C 12 13 14 15 D 16 E 17 18 19 F 20 21 22 G H 23 24 25 26

Fabr. Equipo electrónico Telecomunicaciones Información en medios masivos Fabr. Equipo Transporte Mensajería y paquetería Serv.Financieros y seguros Generación de electricidad Alquiler bienes muebles Sector Industrias manufactureras ¹ Autotransporte de carga Fabricación de máquinas Sector Comercio Industria de Bebidas y Tabaco Transporte ferrocarril Servicios profesionales Minería, metálicos S.Transportes, correos y almacén³ Servicios Inmobiliarios Industria Alimentaria¹ Serv. Alojamiento temporal Serv .Reparación y mantenimiento Cría de animales Servicios de Salud Fabricación de Textiles Actividad legislativa y Gobierno Asociaciones y organizaciones Educación Sector Agricultura Fabricación de muebles Radio y TV Fabricación de Prendas de vestir Serv. Preparación de alimentos Total de la economía

12.44 10.76 8.53 7.86 7.59 7.23 4.90 4.59 4.29 4.15 3.99 3.53 3.40 3.14 3.07 2.96 2.86 2.80 2.67 2.60 2.51 2.01 1.87 1.82 1.66 1.66 1.63 1.60 1.31 1.27 1.08 1.02 3.58

0.67 1.56 2.22 0.87 0.77 3.84 1.15 3.59 0.83 1.44 0.65 2.1 0.79 0.99 3.38 1.64 1.01 1.78 0.65 1.42 2.43 0.23 2.21 0.92 0.09 0.53 1.63 1.02 0.96 3.32 0.76 1.58 1.58 0.064

0.35 1.03 0.75 0.42 1.15 0.52 0.34 1.04 0.09 0.82 0.46 0.87 0.27 -0.26 2.03 -0.02 0.78 0.09 0.16 0.1 0.63 0.24 1.39 0.29 1.39 2.22 0.95 0.14 0.36 0.28 0.47 0.3 0.43 0.028

0.11 4.79 2.71 0.89 1.99 1.54 0.07 -1.6 -0.01 0.39 0.12 -0.63 0.04 0.16 -4.58 0.34 -0.25 0.37 -0.37 0.04 -1.72 0.25 -2.62 -0.83 -1.1 -2.76 -1.75 -0.39 -1.46 -3.43 -1.62 -1.39 -0.39 0.684

Correlación Q vs (K, L y A):

2. Visión de la CTM A. El enfoque en mejorar la productividad de las personas y los establecimientos donde trabajan es un punto de apoyo estratégico para conseguir su prosperidad.

B. Para empresas con Contratos Colectivos debe incluirse la voluntad de formar y activar la Comisión Mixta de Capacitación y Productividad, incluyendo valores definidos como la voluntad de medir resultados que impacten a la distribución del ingreso entre los integrantes del personal que labora para la empresa.

C. Para ello es necesaria la intervención específica de un sindicalismo responsable para mejorar la productividad de las empresas.

D. Conviene tener un motivo para introducir en las unidades económicas, el concepto y el interés por democratizar la productividad. Este motivo pueden ser apoyos gubernamentales o de organismos internacionales para financiar la adopción de Modelos de para mejorar la productividad de los trabajadores.

E. Optimizar la productividad y su repercusión en la remuneración digna del trabajo puede llevar a reconfigurar sus percepciones para permitir formar ahorro del trabajador, que a su vez es indispensable para contar con una fuente de crédito alternativo para reducir el costo del interés que paga a las instituciones financieras.

F. Se requieren acuerdos específicos en los contratos individuales de trabajo y en los contratos colectivos para definir los mecanismos de compensación por aportaciones de los trabajadores de acuerdo al artículo 153-J fracción IX y del 163 de la LFT. G. Otra forma repercutir los beneficios por mejorar la productividad es el Reparto de Utilidades a los trabajadores, previsto por la legislación laboral. Consideramos que la propuesta de permitir a las empresas otorgar anticipos de la Participación en las utilidades como bonos o incentivos que señala el artículo 153-J de la ley del trabajo, dará un motivo más a la empresa y a los trabajadores para esforzarse en medirla y mejorarla.

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H. El motivo para adoptar los Programas de Productividad lo asumimos como parte de un sindicalismo responsable que: 1. Apoya en gestionar resultados de innovación y mejora en productividad con y sin apoyos gubernamentales en la implementación para generar el Programa de Productividad a través de la Comisión Mixta, independientemente de los subsidios en caso de haberlos, por parte de las autoridades.

2. Cuenta con los enlaces necesarios para hacer llegar fondos para impulsar emprendimientos para apoyar el surgimiento de innovaciones gestadas por los trabajadores en concordancia con las iniciativas de mejora de las empresas.

3. Desarrollo del modelo a) Concepto El Modelo Nacional para Incrementar la Productividad y Competitividad de los Trabajadores tiene el propósito de activar el funcionamiento de la Comisión Mixta de Productividad en las empresas con más de 50 trabajadores, que es un universo de más de 40 mil empresas.

Es una cantidad grande para intervenir con especialistas, por ello se ha realizado un proceso riguroso de reingeniería a la consultoría normalmente utilizada para mejorar procesos de negocio.

La reingeniería consiste en trasformar esas asesorías en una especie de clases a domicilio donde paso a paso, se conforma e implanta el programa de productividad. Esto se logra en un plazo de entre dieciséis a dieciocho semanas por unidad de negocio.

También es un propósito incidir en el crecimiento de las empresas que tienen entre 31 y 50 trabajadores, cuya cifra fue en el censo anterior de 149,96815.

El Modelo como puede verse en el Anexo J, contiene la didáctica fundamental para abrir el diálogo entre Directivos, Empleados y Trabajadores en las unidades económicas.

Este diálogo consiste en discutir ordenadamente acerca de los elementos que hacen competitiva a la empresa, identificar contablemente la evolución histórica de su productividad, modalidades de remuneración fija, costo del variable y su distribución. Identificar procesos e indicadores existentes que de ellos emanan, para reforzarlos de manera que permitan monitorear el desempeño del proceso y de las personas.

Esa es la base para entonces, apoyado en las cifras obtenidas. Proyectar metas esperadas y facilitar pactar qué puede hacerse en materia de capitalización de resultados para la empresa y para los trabajadores, en caso de alcanzar y superar las metas.

Apoyar a través de los organismos sindicales y sus Delegados para promover la aplicación del tiempo necesario para instaurar el modelo requiere de profesionales habituados a desplegarlo en forma rápida y eficaz. Contamos con el apoyo de especialistas formados en el Instituto para el Estudio de la Productividad para la Competitividad, S.C., que conocen el modelo y han obtenido resultados positivos al implantarlo.

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Censos Económicos 2009 41

El modelo tiene la simplicidad necesaria para poder ser aprendido por nuevos agentes de intervención en un corto tiempo. La meta es certificar a los participantes capaces de replicarlo. b) Métodos y herramientas de medición de la productividad en distintos factores En el Anexo C, describimos los métodos de medición de la Productividad conocidos, aplicables según la finalidad a estudiar, si es la Productividad Laboral, la del Capital o su combinación. Esas fórmulas tienen las ventajas y desventajas que ahí describimos.

Sin embargo es recomendación para el modelo, utilizar como estándar el indicador KLEMS de productividad. El Instituto de Estudios de Productividad para la Competitividad, ha desarrollado una aplicación para facilitar la captura de cada grupo de factores así como le valor de la producción para arrojar el resultado de la evolución del indicador en forma periódica. Una vista general de la aplicación se muestra también en ese Anexo C. c) Valoración y verificación de resultados El tema es concreto. Se trata de medir avances en productividad que son resultado de concluir con éxito los compromisos de acciones concretas para alcanzar mejoras previstas.

Durante la intervención, el Modelo proporciona acceso a una herramienta denominada Presto que sirve para establecer compromisos, darles seguimiento y validar su cumplimiento previo a la aprobación (Anexo D). No es indispensable usar este sistema en específico, pero si es conveniente contar con un medio para monitorear el desempeño y esta herramienta ha sido diseñada por expertos en la implementación de este Modelo.

Democratizar la productividad, requiere además de verificar si la productividad evoluciona en forma periódica, dejar constancia de una mejoría en las percepciones. Para ello dentro del Instituto se ha desarrollado otra aplicación que permite calcular el índice Gini de Distribución del Ingreso, así como si media.

A su vez contiene un método específico para aprovechar el momento de la revisión salarial para incidir en el incremento del salario de manera que aun estando sujetos a un presupuesto de incremento salarial global para toda la unidad económica, normalmente empresas, se reparta de tal manera que sin incrementar el presupuesto, mejore la distribución del ingreso Intra - empresa.

(Anexo E) d) Elementos significantes para la acción sindical a nivel de empresa, sector y nacional i.

Por empresa, la acción concreta consiste en entablar, mediante preparación de la renegociación del contrato colectivo y aun antes, la posibilidad de dar vida formal a los compromisos de la Comisión Mixta de Productividad.

Hay también empresas no tienen contrato colectivo, pero que pueden servirse del movimiento por un Sindicalismo Responsable que motive a instaurarlo, para beneficiarse del apoyo que el sindicato puede aportar.

El presente Modelo, incluye la posibilidad de obtener subsidio por parte del Gobierno para su aplicación.

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Este mismo Modelo, impulsa la posibilidad de generar ahorro adicional para el trabajador en cuentas individualizadas, basado en la productividad laboral. ii.

iii.

Por sector, el Modelo se aplica individualmente en cada unidad económica es ahí donde suceden las cosas. No obstante, para divulgar las bondades de su implementación, es conveniente propalarlo a través de Conferencias y Cursos específicos para Delegados sindicales y miembros de la Comisión Mixta de Productividad.

Impacto nacional, será conveniente contar con un sitio de divulgación que compile casos de éxito y experiencias para animar esta cruzada nacional por la productividad y su democratización.

e) Inclusión de cláusula de incentivos en la negociación colectiva Desde el inicial requerimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social STPS para registrar contratos colectivos con cláusula de Productividad, se ha recorrido un tramo largo. En ocasiones, con tal de registrar el contrato se determinó una cláusula que asignaba el 1% parejo a todos los trabajadores. No dio buenos resultados y causó sinsabores al recibir la misma cantidad, quien destacó por su esfuerzo y quién no.

Más adelante incluimos la propuesta de negociar la inclusión del compromiso por activar la Comisión Mixta de productividad y comprometer de manera genérica la retribución por metas alcanzadas. f)

Esquemas de participación de utilidades (Reparto de utilidades)

De aprobarse la iniciativa de poder pagar Bonos de Productividad como anticipos del Reparto de utilidades a los trabajadores, las empresas encontrarán que es más conveniente entregar el anticipo del reparto como bono, debido a que se grava con Impuesto Sobre la Renta, pero no integra al salario base de cotización del IMSS. Esto debe seguir siendo así, ya que se integrarse, incrementaría los motivos de elusión que ha llevado el crecimiento de la tercerización, en particular por ser fijo el 10% de Reparto y en especial por entregarse en función de los días laborados y no del desempeño personal.

Pero, de lograrse pagar los bonos de productividad como anticipo del reparto, hará que los empresarios soliciten que no exista límite al 10% de Participación en las Utilidades, sino que pueda ser elevado. Para los trabajadores haría sentido, ya que la remuneración variable en base a resultados los motivaría a desempeñarse mejor. g) Capacitación como medio para mejorar capacidades. Habilidades y desempeños del factor humano en empresas públicas y privadas.

Es innegable el beneficio de la capacitación, pero la capacitación impartida a personas que ya trabajan da resultados en un menor lapso de tiempo. Capacitar a personas que pueden poner en práctica los conocimientos aprendidos de un momento a otro tiene ventajas innegables, con el 43

potencial adicional que sus preguntas a los expertos capacitadores son sobre temas prácticos y retos concretos. De ahí que el valor de cada peso que se invierte en apoyar los programas que difunde este modelo, tiene mayor productividad. h) Perfil de los delegados y cuadros sindicales como agentes promotores del enfoque de productividad de la CTM En el Anexo F, adjuntamos una primera referencia a los trabajos que hace el Delegado Sindical, plasmado en el estándar del Sistema Nacional de Competencia (Conocer).

Posteriormente habremos de incorporar competencias específicas como la norma para medir la productividad en las empresas así como el registro del Modelos para la Productividad de los Trabajadores. Ese mismo que será enriquecido con la actividad específica de coordinación y registro de las mejoras a los procesos acordadas en la comisión mixta, así como de su validación u reconocimiento por parte de la empresa.

4. Evaluación del Modelo y responsabilidad técnica El modelo ha sido evaluado y publicado por el IMEF, bajo los títulos de Productividad para la competitividad y Ruta Crítica para desarrollar el Programa de Productividad.

Adicionalmente fue perfeccionado como Modelo CTM para establecer el programa de Productividad por el Instituto de Estudios de la Productividad para la Competitividad, quien tiene la responsabilidad técnica de su funcionamiento y formación de cuadros de consultores facilitadores para su difusión.

5. Estrategia para intervención en Comité Nacional de Productividad y en los Estatales La estrategia consiste inicialmente en divulgar el modelo ante Delegados Sindicales, convocados por los Secretarios Generales de las Federaciones de sindicatos estatales de la CTM. Con ellos se estará a punto para implementar en las Comisiones Mixtas de las empresas, particularmente si se da respuesta a la solicitud de proporcionar fondos para las implementaciones de los Programas de productividad.

Otro camino ya iniciado, ha sido el de presentar el modelo para su difusión ante diversos Comités Estatales de Productividad.

6. Estrategia de difusión hacia las bases. Integración en el currículo de la formación sindical, con perspectivas de género De lo expuesto en el inciso 5 anterior, se desprende la conformación de cursos a impartir para certificar a los Delegados en la competencia laboral como miembro de la Comisión Mixta de Productividad, para lo cual también es deseable contar con fondos gubernamentales de apoyo.

7. Enfoque de aplicación hacia los estados del sur que presentan mayor vulnerabilidad En el inicio de la aplicación del Modelo el proceso para hacer llegar el Modelo a las regiones del Sur Sureste, utilizará a la Comité de Productividad Regional, para formar cuadros de agentes capaces de llevar la implementación del Modelo a las Empresas.

Otra modalidad de difusión prevista, es la incorporación de las metodologías del Modelo a cursos académicos a manera de Talleres de Innovación, que difundan la metodología, su aplicación y formación de especialistas.

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8. Alianzas estratégicas e instituciones de apoyo Al momento de escribir este manual, se cuenta con el apoyo del Instituto de Estudios de Productividad para la competitividad, creado expresamente para este fin: implementar los Programas de Productividad que dicta la Ley del Trabajo en compañías con más de cincuenta trabajadores.

Para este fin, el citado Instituto ha formado un Consejo Consultivos con académicos y profesionales en esta materia de las siguientes instituciones: UNAM, ITESM, CTM, IMEF, IMA (Instituto Contabilidad Administrativa), ITAM, la UIA y la UAM, así como por ejecutivos de empresas interesadas en divulgar estas metodologías como son: Baker Tilly, Carvallo Consultores, Hay Group, I otras más interesadas en la responsabilidad social como con el CEMEFI y la certificadora Great Place to Work.

Asimismo se tiene relación con el sub comité de incentivos laborales del Comité Nacional de Productividad, la Dirección de Productividad Económica de la SHCP y la Dirección de Productividad y Empleabilidad de la STPS. Por otro lado con el INEGI se han tenido pláticas para incorporarse al Comité de Gestión por Competencias en proceso de formación para colaborar en la creación de la norma KLEMS adaptada a los aspectos empresariales para medir su productividad y la de los trabajadores, de manera que sea estable su medición y facilitar su democratización hacia Mipymes y a los trabajadores.

9. Observatorio y banco de datos Se cuenta en el INPRO un sitio web en proceso de construcción que albergará la documentación de las aplicaciones del Modelo para ser consultada por los participantes del a empresa y agregar en forma estadística sus datos.

PARTE II 10. Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y Productividad I.

Procedimiento para constituirla

De conformidad con el Acuerdo por el que se dan a conocer los criterios administrativos, requisitos y formatos para realizar los trámites y solicitar los servicios en materia de capacitación, adiestramiento y productividad de los trabajadores, publicado en el diario oficial de 14 de junio de 2013, en su capítulo segundo De las Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad en el artículo establece que las Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad deberán constituirse en cada empresa que cuente con más de 50 trabajadores, e integrarse de manera bipartita y paritaria, por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón.

La integración y el funcionamiento serán determinados y documentados, de común acuerdo, por el patrón y los trabajadores o en su caso, por el patrón y el sindicato titular del contrato colectivo de trabajo o administrador del Contrato-Ley. 45

Cuando sea convenido por las partes y las necesidades de la empresa lo ameriten, en razón de su número de establecimientos, de sus características tecnológicas o de la cantidad de trabajadores que ocupe, se podrá constituir más de una Comisión Mixta, o bien conformar Subcomisiones Mixtas”.

Este mismo documento tiene los formatos necesarios para registrar a los integrantes, y definir en qué establecimientos rige. Sus sesiones son inicialmente una secuencia de actividades regidas por el modelo, mientras que el seguimiento mensual forma parte de la formalidad con la que se lleve su misión.

II.

Integración a. El Modelo propuesto, recomienda incluir en la Comisión Mixta al Contador o Director de Contabilidad de la Empresa. Una de sus contribuciones esenciales es coadyuvar a calcular las cifras históricas de productividad y dar certeza en su evolución. Instrumento básico para determinar las remuneraciones que se acuerden con base en el incremento de productividad.

Otros participantes que conviene incluir son a los líderes de proceso específicos, cuyo conocimiento aporta detalles significativos para tomar acciones críticas.

Asimismo se sugiere incluir siempre al titular del área de Recursos Humanos y a representantes del Auditor externo, quienes validarán la metodología, las remuneraciones y los incrementos a la productividad. Como beneficio adicional serán divulgadores de esta sana práctica. b. Paso para determinar la productividad histórica: i. Considerar si las cifras de los Estados Financieros se encuentra en moneda a valores históricos, de lo contrario se omite el paso para deflactar por inflación. ii. Utilizaremos la metodología KLEMS porque tenemos índices, con los cuales comparar, para cada rama económica calculados por el INEGI. iii. Identificar mediante consulta a la balanza de comprobación contable del período seleccionado (normalmente anual o trimestral) el importe de los conceptos erogados por Lremuneraciones salariales; E-costos de energía; M-Insumos de materiales; S-insumos por servicios. Falta K, que es el costo de capital. iv. Para determinar K, se considera a todo el capital involucrado. Al capital propio se le asigna una tasa de retorno libre de impuesto requerida, que puede ser alrededor del 12%, mientras que para el capital proporcionado por financiamiento se toma su tasa de interés a la cual se le deduce la cobertura fiscal de acuerdo a la tasa de impuesto sobre la renta vigente, para otros financiamientos como el de los proveedores, se les toma con costo cero, para posteriormente calcular su costo promedio

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ponderado y luego, con la tasa resultante, aplicarla a todo ese capital utilizado. La cifra obtenida para el período será K. v. Se determina el valor de la producción en ventas netas, por el período, Q. vi. Con las cifras anteriores de un período y cada período subsecuente, se determina, cuánto creció cada factor, así como su peso ponderado entre ellos (KLEMS), para multiplicar según esa proporción de cada uno por su porcentaje de crecimiento. vii. Al resultado del crecimiento de Q se resta el resultado del crecimiento de los factores KLEMS, tal como se señaló en el inciso vi. La diferencia si es positiva determina que la productividad creció, de lo contrario disminuyó. c. Bases para analizar dentro de la Comisión Mixta el impacto de los cambios i. Con base en el modelo propuesto consultar los pasos III al VI.(Anexo J)

11. Secuencia para instaurar el Programa de Productividad d. Empresas con más de 50 trabajadores i. Términos para incorporar dentro de los acuerdos de la Comisión Mixta y en su contrato colectivo, los acuerdos necesarios para establecer la obligación y compromiso de formular el programa de productividad que marca la ley en el Art. 153-J: 1. Definir a representantes del Patrón y de los Trabajadores 2. Compromiso es trabajar con datos fidedignos y con Contador y Auditor externo 3. De los estados financieros y con indicadores de los volúmenes de operación, así como estructura de la nómina.

4. Medir el resultado del valor económico producido y efectivamente alcanzado 5. Determinar la productividad calculada para establecimiento 6. Con ello hacer un diagnóstico, para tomar acciones críticas de mejora 7. Aprobar e implementar el programa de productividad usando el diagnóstico 8. Usar indicadores para metas de mejora alcanzables, comparar con resultados de desempeño individual y por grupos de cada proceso

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9. Capacitar en lo necesario, lograr niveles superiores de colaboración encaminados a dar resultados económicos a la empresa 10. Se informará a cada participante sobre resultados obtenidos 11. Remunerar la productividad personal, del grupo y del establecimiento a quien participa; evaluando con claridad y honestidad 12. Hacerlo en períodos de tiempo definidos, comparando si hay mejoría o no ii. Aspectos básicos a considerar sobre el trabajo decente, derechos fundamentales Artículo 2 LFT: “Se entiende por trabajo digno o decente aquél en el que se respeta plenamente la dignidad humana del trabajador; no existe discriminación por origen étnico o nacional, género, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, condición migratoria, opiniones, preferencias sexuales o estado civil; se tiene acceso a la seguridad social y se percibe un salario remunerador; se recibe capacitación continua para el incremento de la productividad con beneficios compartidos, y se cuenta con condiciones óptimas de seguridad e higiene para prevenir riesgos de trabajo.

El trabajo digno o decente también incluye el respeto irrestricto a los derechos colectivos de los trabajadores, tales como la libertad de asociación, autonomía, el derecho de huelga y de contratación colectiva”.

Los señala así sin descuidar la tutela de la igualdad sustantiva o de hecho de trabajadores y trabajadoras frente al patrón.

“La igualdad sustantiva es la que se logra eliminando la discriminación contra las mujeres que menoscaba o anula el reconocimiento, goce o ejercicio de sus derechos humanos y las libertades fundamentales en el ámbito laboral. Supone el acceso a las mismas oportunidades, considerando las diferencias biológicas, sociales y culturales de mujeres y hombres”.

12. Derechos Humanos El mismo hecho de haber cobrado relevancia el respeto a los Derechos Humanos y su defensa, da lugar a considerar su Declaración Universal proclamada en 1948, que en su artículo 19 señala la libertad a expresar la personal opinión, como es requerido en la Comisión Mixta de Productividad de las empresas; en el artículo 22 a contar con Seguridad Social, como parte del trabajo formal que postulamos; el artículo 27 donde se sostiene el derecho a formar parte del progreso científico y en los beneficios que de él resulten, como también lo refleja el artículo 163 de la LFT tanto para quien es contratado específicamente para desarrollar soluciones o invenciones, como para el que lo hace como una aportación personal a la mejora de los procesos de la empresa en la cual labora.

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e. Empresas con menos de 50 trabajadores i. Los pasos del Modelo esencialmente no difieren. La naturaleza del equipo gestor del cambio es diferente ya que se integra con el gerente general o propietario, y los gerentes de área como las de ventas, producción, RRHH, contabilidad, etc., Por esta razón la incorporación de los contadores, en particular los contadores externos puede ser de gran ayuda, si asumen el pale de promotores del modelo. ii. Aspectos básicos a considerar sobre el trabajo decente, derechos fundamentales Su naturaleza es la misma que la de las empresas con más de 50, trabajadores, excepto porque no les obliga la ley a documentar ante la STPS a la Comisión Mixta. El trabajo es el mismo, tomar en sus manos la cruzada por la productividad y democratizarla.

13. Contratación colectiva y participación de los sindicatos en la democratización de la productividad a) El momento de las renegociaciones salariales y de la negociación de la inclusión de las condiciones señaladas en el inciso 11.a.1, de ahí que es la voz sindical la que asume la batuta para orquestar el cambio. b) Se propone capacitar a los delegados sindicales y a secretarios generales y de especialidades en cuatro puntos esenciales. Tienen su complejidad, pero son asequibles a un representante sindical Los primeros dos se refieren a los anexos C y E. El numeral 2 del punto 11.a.1, se refiere a la voluntad de calcular el histórico de productividad. Esto dará prestigio al sindicato al interesarse en la mejoría de la empresa para la cual laboran.

El anexo E, se refiere a la mejora de la distribución del ingreso intra – empresa. El tema parece no ser sencillo, pero lo es. El método propuesto sugiere negociar el incremento salarial total y luego, sugerir que se incremente mayor porcentaje a los que menos ganan y un tanto menos a los que más ganan. La aplicación permite ubicar el porcentaje exacto para no rebasar el presupuesto acordado.

Podemos documentar el hecho, pero lo que sostiene es que si no es alguien quien se decide a mejorar la distribución del ingreso, esto no sucede sólo. Ni aumentando los impuestos a los que más ganas, ya que la diferencia no le llega a los que gana menos. c) El tercer punto, lo describimos en el Anexo G, es una modalidad de negociación del pago de salarios con Fondo de Productividad Laboral. Instalarlo, puede tener un costo o un ahorro para el patrón de entre -2.0% y +3.0% del valor de la nómina. A veces la comparación entre un modelo de remuneración y otro no tiene costo. Pero hay varios valores agregados como beneficios además de los seguros de vida que se proporcionan a los trabajadores, los de gastos médicos menores y el fondo de 49

separación voluntaria, que beneficia a ambos. Para el patrón elimina el pasivo laboral contingente por despidos y finiquitos, mientras que al trabajador le forma fondos adicionales para el retiro que pueden además ser incrementados personalmente en base a su productividad.

14. Bases para la certificación de los pasos necesarios para implantar el Programa de Productividad ante el CONSEJO NACIONAL DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION DE COMPRTENCIAS LABORALES (CONOCER) “Sistema Nacional de Competencias”. a) Propuesta de valor. El Comité de Gestión por Competencias está siendo constituido por entidades relevantes para esta materia como son la Federación de sindicatos estatales de la CTM, como academia están representados la UNAM, ITAM, UIA, ITESM y UP, por la parte empresarial están asociaciones profesionales como el IMEF y el Instituto de Contabilidad Administrativa, así como el despacho Baker Tilly, otros consultores y empresas independientes de mediano tamaño. b) Motiva generar el estándar de competencia en la materia el poder capacitar a los participantes en la elaboración de los Programas de Productividad, al implementarlos o al cursar el diplomado en la materia. De esa manera habrá más difusores de este tema de interés. c) Experiencia, contamos dentro del grupo con expertos en generar Estándares de competencias y certificados en ellas. d) Sector a incidir. Principalmente la industria y los servicios, para después adentrarse en el comercio e) Estándares a certificarse y motivos 1. Norma para cálculo de la Productividad KLEMS. Tiene la ventaja de incluir la productividad Laboral, así como la del costo del capital, para además vislumbrar el impacto de los insumos: materiales, energía y servicios.

Adicionalmente elimina la natural distorsión que ocasiona medir únicamente la Productividad Laboral para remunerarla. Esto se debe a que al medir aisladamente la razón insumo producto entre trabajo y valor de la producción, no es difícil confundirse y pensar que a menor paga laboral, mayor la productividad. Por eso se descarta esa medición aislada, aun cuando si tiene valor y aprovecha, conocer las horas hombre invertidas.

2. Norma para elaborar el Modelo de Productividad.

Tiene su complejidad considerarla como una norma de paso único. En realidad el modelo consta de diversas etapas, son diecisiete agrupadas en seis pasos.

Para cada uno de ellos podrá crearse la Norma certificable. f) Posibles usuarios: Industria automotriz y manufacturera del Estado de Querétaro, Estado de México, Coahuila e Hidalgo. El enfoque primordial está dirigido a la industria por su alto valor multiplicador, así como a los servicios de alto valor agregado como el Turismo. g) Estrategia comercial: se ha identificado la posibilidad de iniciar con mediciones de productividad para posteriormente implementar los Programas; sin embargo las 50

presentaciones y propuestas realizadas a través de los Comités Estatales de Productividad, así como a las empresas se presenta el Modelo completo, con la idea de ir implementando progresivamente las etapas y beneficios del modelo.

15. Vinculación con la Academia f. En adición a la mención de las instituciones señaladas en el numeral anterior, se cuenta con coautores del libro de Productividad para la Competitividad coordinadas por el autor del Modelo, en 20 Universidades prestigiadas. g. A partir de esa relación y del patrocinio de los editorialistas, estaremos visitando cada una de ellas para entregar un tomo para su biblioteca y proponer la instalación d la cátedra o curos de productividad para la competitividad. h. Como muestra del contenido de ese curso, se celebrarán eventos de un día, con conferencias alusivas a este tema, en particular a los relacionados con la implementación del Modelo.

16. Guía para la instalación de un programa de Productividad i. La descripción y Guía, se encuentran en el Anexo H. j. Vinculación de la vida sindical con su impacto respectivo diseño de propuestas de servicios para: i. Cálculo de la productividad y su impacto en la empresa Ver Propuesta en Anexo H ii. Curso de Certificación sobre Programas de Productividad La norma para determinar el índice KLEMS de productividad ante CONOCER, se encuentra en proceso de registro. Una vez logrado el consenso dentro del Grupo de Gestión por Competencias, que incluye a empresas interesadas en validar la norma, se procederá a promover como parte de la implementación descrita en la propuesta, (Anexo H) sin necesidad de recorrer toda la Ruta Crítica de implementación del programa.

El costo de la certificación es del 10% del costo del programa descrito en dicha propuesta. iii. Elaboración de estadística de Productividad por Sectores económicos El INEGI, cuenta con la publicación del Indicador KLEMS de productividad para 67 ramas económicas. Muestra su crecimiento porcentual por las últimas dos décadas y media, 51

además cuenta para cada una de esas ramas económicas con el dato de las horas trabajadas y su remuneración, distinguiendo de trabajadores con educación alta, media y baja.

Dichos datos son utilizados en la implementación del Modelo, como marco de referencia. iv. Implantación de Programas para registro sistematizado de la productividad individual y colectiva.

La propuesta adjunta como Anexo H, incluye como beneficio incluido la conexión al programa Presto (Anexo D).

Esta aplicación está también disponible a costo por usuario que va desde USD$32 hasta USD$57 anuales por trabajador inscrito. v. Modelos de remuneración de la productividad El Anexo G describe cómo implementar la propuesta que se describe en la Herramienta (V-3) del Anexo J Cálculo del costo del sistema de recompensas, donde se presenta una tabla resumen. vi. Evento para convención anual sobre Productividad de la Empresa y sus asociados Normalmente surge el convenio de efectuar la implementación del Modelo en una empresa que es de interés del patrocinador.

Por ejemplo se ha realizado con distribuidores de artículos médico quirúrgicos y con agentes de Fianzas.

El modelo se aplica bajo condición intensiva de manera que esté listo en alrededor de un mes, para entonces preparar la Convención con el resto de los distribuidores de interés del patrocinador.

Dentro del evento se divide el modelo en seis sesiones durante dos días, de manera que después de exponer el modelo al auditorio, se pasen los asistentes a salones de trabajo para resolver sus propias formas su propio modelo.

A partir de los resultados y tabulaciones de respuestas individuales, se obtiene la estadística del grupo que ayuda a orientar su futura actividad productiva y mejora de competitividad.

El precio de la implementación no incluye la organización del simposio, pero si la realización de los materiales didácticos, asignación de profesores consultores, compilación y edición de resultados.

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vii. Curso académico Cátedra INPRO sobre productividad para la Competitividad Ver contenido en el Anexo I 17. Vinculación con el Comité Nacional de Productividad Para dar impulso a la Productividad como propone el presente Modelo es de capital importancia apoyar su implementación en sectores industriales como el Automotriz, Aeroespacial, Energía sin por ello descuidar al Turismo por su generación de divisas y la Gastronomía.

Con relación a los sub comités de trabajo tenemos el siguiente interés:

COMITÉ DE PRODUCTIVIDAD por Sub comités Formalización de la economía

Apoyo a PyMEs y Emprendedores

Innovación en Ciencia y Tecnología

Capacitación y certificación de competencias laborales Incentivos laborales para la productividad y calidad en centros de trabajo

INTERÉS DE LOS TRABAJADORES Y DEL MODELO Contribución de los sectores informales a la seguridad social, al Impuesto sobre la Renta y a la formación de ahorro para el retiro.

Intra emprendimiento con beneficios compartidos con los trabajadores a partir de ideas de mejora implementadas a través de los Programa de Productividad, susceptibles de ser comercializadas al exterior de la empresa.

Reinventar al sistema de investigadores, haciendo de cada miembro de los Comisiones Mixtas de Productividad y Capacitación en buscadores de soluciones e innovación.

Esto, para que por redituar a la empresa, beneficie al trabajador que aporte la solución, en conjunto con las propuestas de emprendimiento e incentivos laboralesInsistir en generar las Normas necesarias para las ramas económicas y sectores laborales a los que afectan las Reformas Estructurales.

Evaluar cómo reintegrar el Reparto de Utilidades a los trabajadores que han sido tercerizados en empresas de servicio, con margen de utilidad fijo, al tiempo de haber sido asignados en establecimientos que si generan utilidades y no cuentan con trabajadores que realicen la operación básica de la cadena de valor.

53

18. Riesgos de la Informalidad para la Productividad La Economía informal es un lastre del emprendimiento. Los Programas de Productividad sólo se pueden seguir si la unidad de negocio tiene datos contables y numéricos relacionados a su operación y desempeño, lo cual justamente evitan, para no ser sujetos de contribución por la vía fiscal ni al financiamiento, ni a prestar servicios al Estado.

Los Motivos que llevan a las personas a laborar en la informalidad son:     

Apoyo al ingreso familiar (36%) Rentable, sólo si está al margen de la formalidad (34%) Por falta de empleo (13%) Tradición familiar, escolaridad (5.5%) Por desempleo (11.5%)16

Conclusión Es menester sincronizar la puesta en práctica de este Modelo, con las resoluciones del Comité Nacional de Productividad y sus respectivos subcomités, para: 1. Gestionar los apoyos gubernamentales para pagar el proceso de implementación de la intervención para generar el Programa de Productividad a través de la Comisión Mixta y las autoridades.

2. Contar con los enlaces necesarios para bajar fondos de emprendimiento para apoyar el surgimiento de innovaciones gestadas por los trabajadores en concordancia con las iniciativas de mejora de las empresas, por la necesidad de generar inventos de valor agregado.

3. Ayudar a las empresas que por Ley están obligadas a contar con un Programa de Productividad a cumplir y estar protegidas ante cualquier revisión por parte de la autoridad.

4. Demostrar que este Modelo es una alternativa viable para mejorar la distribución del Ingreso con el método que se explica a través del uso de la aplicación para el cálculo del índice Gini.

5. Concientizar tanto a empresas como trabajadores sobre la importancia de apuntalar su ahorro para el retiro a través del Fondo de Productividad Laboral.

6. Apoyar al Trabajador a elevar su nivel de liquidez mediante la reestructuración de sus pasivos con tasas preferenciales que pudieran darse al madurar sus Fondos de Productividad Laboral.

7. Elevar el nivel de calidad y productividad de las empresas y de sus trabajadores con los incentivos que pudieran lograrse al implementar el Modelo.

16

INEGI, Motivos de inicio en la Economía Informal. Comunicado de prensa No. 103, 2000.

54

Glosario BMV:

Bolsa Mexicana de Valores

CNPTU:

Comisión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Utilidades.

CONACYT: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología CONOCER: Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales CTM:

Confederación de Trabajadores de México

IMA

Instituto Contabilidad Administrativa, (Institute of Management Accounting)

IMEF:

Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas

INPRO:

Instituto de Estudios de Productividad para la Competitividad

ITAM

Instituto Tecnológico Autónomo de México

ITESM:

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de México

KLEMS:

Capital (K), Trabajo (L), Energía (E), Materias (M) y Servicios (S)

PTU:

Participación de los Trabajadores en las Utilidades

SAGARPA: Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación SCT:

Secretaría de Comunicaciones y Transportes

SE:

Secretaría de Economía

SEDATU:

Secretaria de Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano

SEGOB:

Secretaría de Gobernación

SEMARNAT: Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales SENER:

Secretaría de Energía

SEP:

Secretaría de Educación Pública

SHCP:

Secretaría de Hacienda y Crédito Público

SS:

Seguridad Social

STPS:

Secretaría de Trabajo y Previsión Social

UIA:

Universidad Iberoamericana

UNAM:

Universidad Nacional Autónoma de México

55

Anexos A. B. C. D. E. F. G. H.

Programa para Democratizar la Productividad Caso de estudio Industria Alimentaria Métodos para calcular la Productividad; y Aplicación para cálculo de productividad KLEMS Aplicación para validar cumplimiento de acuerdos y compromisos de mejora Aplicación para calcular Índice Gini de distribución del Ingreso y método para mejorar Estándar de Competencia del Representante Sindical Fondo de Productividad Laboral Modelo Nacional para Incrementar la Productividad y Competitividad de los Trabajadores

56

Crecimiento dispar de la Utilidad y el Valor de las Acciones representativas del Capital en contraste con el crecimiento de las Remuneraciones al personal.

Productividad tiene tendencia en descenso, hay mayor crecimiento del Capital en contraste con el Valor de la producción.

Valor agregado Salarios

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2006

2007

2005

2004

0

2013

2012

PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES A TRABAJADORES

3.3

2011

Precio de la acción (pesos) =>

UTILIDAD (Eje Izq.) VALOR ACCION (E. der.)

PTU (Eje derecho)

10,000 5,000

4.1

2010

<= Utilidad (millones)

5.1 5.0

4.9

2009

200

Valor Agregado, Ventas, Capital y Salarios ($000)

15,000

5.2

5.8

2008

400

25,000

20,000

6.4

2006

600

6.4

2007

800

A= Productividad Multifactorial (K y L)

7.0 6.5 6.0 5.5 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0

2005

1,000

$50 $45 $40 $35 $30 $25 $20 $15 $10 $5 $0

2004

1,400 1,200

-

Factor de Productividad

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

Caso de estudio de la Industria Alimentaria 2006

Anexo B 2005

Programa para Democratizar la Productividad

2004

Anexo A

Ventas Capital

Los salarios crecen al parejo del valor agregado, pero las adquisiciones de nuevas empresas incrementa el Capital invertido antes que a su Productividad.

57

58

Anexo C

Métodos para calcular la Productividad

PRECISIONES ACERCA DE LAS MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD17 Propósitos al medir la productividad En los manuales de sobre productividad generalmente se encuentran las formulaciones que conducen al análisis para indicar el cambio en productividad de las cuentas nacionales y si profundizan, detallan la productividad por industria o rama económica.

Para el propósito del libro, medir la productividad por empresa es la esencia para mejorar, medir su crecimiento dentro de las empresas permite correlacionar indicadores del desempeño personal y de las actividades, bajo la lógica causa – consecuencia dentro de los procesos del negocio para optimizar resultados y fomentar el entusiasmo por mejorar a la organización y también sus remuneraciones.

Con mejorar una a una la productividad empresarial y el valor social aportado por ella, asumimos que impactará a la productividad de su industria y de la región.

Elementos de la medición de la productividad (OCDE, 2001) Un manual que describe la productividad generalmente tiene una cobertura que: Primero: Se centra en las medidas de crecimiento de la productividad en lugar de la comparación de los niveles de productividad. Las comparaciones de nivel de productividad entre las industrias tienen que abordar la difícil cuestión de conversión de moneda, cuestión que la medición de crecimiento evita.

17

Fuente: IMEF, Productividad para la Competitividad, 2015 59

Segundo: Trabajan con datos bajo los sistemas de cuentas nacionales que incluyen datos a nivel de ramas económicas o industrias, para analizar el comportamiento comparativo.

Tercero:

No cubren las mediciones de productividad de las actividades de producción más allá del límite de producción del sistema de cuentas nacionales, no incluyen la producción de los hogares particulares producción. Se hace hincapié a la medición de la productividad de las industrias que se caracterizan por ser una gran parte de los productores del mercado, dejando de lado aquellas actividades de mercados de productores informales que dominan en muchas de la OCDE, los llamados ingresos mixtos18.

Cuarto:

Tales manuales se centran en métodos no paramétricos de medición de la productividad. Los métodos econométricos, en contraposición a los no paramétricos tienen enfoques para la medición de la productividad que son una herramienta usada mucho más frecuentemente en el contexto de proyectos de investigación individuales, académicos.

Objetivos de la medición de la productividad Tecnología. Un frecuente objetivo de medir el crecimiento de la productividad es rastrear el impacto del cambio tecnológico.

Eficiencia. Sirve como búsqueda para identificar cambios en la eficiencia, conceptualmente diferente de identificación de cambios tecnológicos. La plena eficacia en un sentido de ingeniería significa una producción proceso ha alcanzado la cantidad máxima de salida que es físicamente realizable con la tecnología actual y dada una cantidad fija de entradas.

Ahorros reales en costo. Hay un sinnúmero de fuentes detrás crecimiento de la productividad y verdaderos ahorros de costos. En este sentido, la medición de la productividad en la práctica podría ser vista como un intento de identificar ahorros reales en producción.

Benchmarking. Evaluación comparativa de los procesos de producción. En el campo de la economía de la empresa, las comparaciones de medidas de productividad para los procesos de producción específicos pueden ayudar a identificar ineficiencias. Para el tema que abordamos, su medición es base para identificar si, además de utilidades, el crecimiento de la productividad lograda, permite impactar a la calidad de vida de los integrantes de la empresa, particularmente los menos favorecidos.

Estándares de Vida. La medición de la productividad es un elemento clave para evaluar las normas de calidad de vida. Ayuda a comprender mejor el desarrollo de estándares de vida.

18

El que la economía mexicana produzca cerca de un tercio de los ingresos personales en la economía informal (ingresos mixtos) complica la representatividad y precisión de la medición por el INEGI en parte por la inestabilidad de la ubicación de la mano de obra y aún más complejo, por la identificación del capital en giro.

60

Principales tipos de medición, objetivo: Capitalizar a la Empresa con Innovación Medidas de productividad hay muchas. La elección entre ellas depende del propósito de la medición de la productividad y, en muchos casos, la disponibilidad de datos.

Las mediciones de productividad pueden ser clasificadas como de factor único de productividad (una medida de salida para una sola medida de entrada) o medidas de productividad multifactorial (una medida de salida en relación a un conjunto de entradas). Estas medidas no son independientes unas de otras.

Las mediciones de productividad son conceptualizadas a partir de la teoría económica, hay varias maneras de abordar su aplicación empírica.

Desde un amplio punto de vista metodológico, los enfoques paramétricos pueden distinguirse de los no paramétricos. En el primer caso, en el método econométrico se aplican técnicas para estimar parámetros de una función de producción y con ella obtener medidas directas de crecimiento de la productividad. En el segundo caso, las propiedades de una función de producción como resultados de la teoría económica de la producción se utilizan para identificar medidas empíricas proporcionan una satisfactoria aproximación "verdadera" a lo desconocido y que económicamente la define el número índice.

El enfoque del crecimiento contable a la medición de la productividad es un ejemplo destacado de técnicas no paramétricas, se resumen en la utilidad.

Puede notarse que en la práctica, la ciencia administrativa recurrió a la contable en busca de información. Sin embargo la revolución digital, facilitó la práctica del establecimiento de múltiples centros de costo, para poner en juego información precisa de costeo de procesos en apoyo de la estrategia reviviendo la técnica del costeo de procesos, mediante el costeo basado en actividades cuya clave es detectar la intensidad en tiempo y costo de las actividades realizadas y sus conductores o inductores de valor.

Con los inductores identificados, pronto se determinó la manera de alinear relaciones causa efectos de las mejoras a efectuar (tecnología / eficiencias) para que los procesos mejoren, crezca la satisfacción del cliente para repercutir en las ventas y resultados financieros de las organizaciones.

Lo anterior da lugar a monitorear parámetros que miden el desempeño personal y de los procesos para atestiguar qué incrementa la eficacia cuando hace crecer la productividad de la unidad (empresa) que está siendo medida.

Validar que además del crecimiento de la productividad, creció la utilidad y la generación de efectivo, permite relacionar los resultados con los ingresos de los accionistas y los trabajadores.

Monitorear las mejoras realizadas por el personal, debido a que se promueve la innovación, pero se mide y se mide el desempeño, da lugar a la posibilidad de valuar en pesos y centavos el valor de la innovación, documentarlo y capitalizarlo contablemente.

61

Breve guía de algunas mediciones de la productividad (OCDE, 2001)19

Productividad Laboral, basada en la Producción Bruta

19

Definición

Índice cuantitativo de Producto Bruto_ Índice de cantidad de entrada de Trabajo

Interpretación

Muestra el perfil en el tiempo de la forma en que el trabajo productivo se utiliza para generar producción bruta.

Cambios en la productividad laboral reflejan la influencia conjunta de cambios en capital, insumos intermedios, así como cambios en la eficiencia técnica y organizativa dentro y entre las empresas, la influencia de las economías de escala, distintos grados de utilización de la capacidad instalada y errores de medición.

La Productividad Laboral refleja sólo parcialmente la productividad del trabajo en cuanto a las capacidades personales de los trabajadores o la intensidad de su esfuerzo. La relación (ratio) entre la entrada y salidas depende en gran medida de la presencia de otros insumos, como se indica anteriormente.

Cuando se mide como la producción bruta por unidad de entrada de trabajo, el crecimiento de la productividad del trabajo también depende de la proporción de insumos intermedios que afectan a cambios en la forma de trabajar. Un proceso, por ejemplo, outsourcing, implica la sustitución de los principales factores de la producción, incluyendo a la mano de obra, como insumos intermedios. La productividad laboral basada en el producto bruto obtenida como consecuencia del outsourcing sube, pero cae cuando la producción interna sustituye a la compra insumos intermedios. Obviamente, esto no refleja un cambio en las características individuales de la mano de obra, ni refleja necesariamente un cambio en la tecnología o eficiencia. Aunque algunas ganancias en eficiencia deben esperarse como consecuencia de la sustitución de insumos, pero no pueden ser capturadas por el cambio medido en la productividad laboral. Para ello se requieren mediciones de productividad multifactorial (PMF).

Debido a que las mediciones de productividad laboral reflejan los efectos combinados de cambios en capital, insumos intermedios y productividad general, no dejan fuera los efectos del cambio tecnológico, sean incorporados o desincorporados. El primero funciona a través de bienes de capital y los insumos intermedios y así afecta la productividad del trabajo; El segundo, generalmente aumenta las posibilidades de producción de un determinado

Traducción insertada con licencia de OCDE, Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico.

62

conjunto de insumos y así también afecta a productividad del trabajo.

Propósito

La Productividad del trabajo basada en la producción bruta, da seguimiento a las necesidades de mano de obra por unidad de salida (física). Refleja el cambio en el coeficiente de entrada del trabajo por industria y puede ayudar en el análisis de los requerimientos de mano de obra por industria.

Ventajas

Facilidad de medición y lectura. En particular la producción bruta requiere sólo de precios índices y no de los insumos intermedios como es el caso de las mediciones basadas en valor agregado.

Desventajas limitaciones

y La Productividad laboral es una medida de productividad parcial y refleja la influencia conjunta de una serie de factores. Es fácilmente malinterpretada como cambio técnico o la productividad de las personas en la fuerza laboral.

Por tener sólo el denominador del trabajo puede mal interpretarse considerando que el incremento en productividad se basa en reducir la remuneración laboral (pauperizando a los consumidores potenciales) y no en mejoras al proceso20.

Productividad Laboral, basada en el Valor Agregado Definición

Índice cuantitativo de Valor Agregado_ Índice de cantidad de entrada de Trabajo

Interpretación

Muestra el perfil en el tiempo de la forma en que el trabajo productivo se utiliza para generar valor agregado.

Cambios en la productividad laboral reflejan la influencia conjunta de cambios en capital, insumos intermedios, así como cambios en la eficiencia técnica y organizativa dentro y entre las empresas, la influencia de las economías de escala, distintos grados de utilización de la capacidad instalada y errores de medición.

En comparación con la productividad del trabajo basada en la producción bruta, el índice de productividad basada en el crecimiento del valor agregado es menos dependiente de cualquier cambio en la relación entre insumos intermedios y trabajo o el grado de integración vertical. Por ejemplo, cuando el outsourcing puro tiene lugar, la mano de obra se sustituye por los insumos intermedios. Esto conduce a una caída en el valor agregado así como una caída en la entrada de mano de obra. El primer efecto aumenta el índice productividad laboral; el segundo efecto la disminuye. Por tanto, la productividad laboral según el valor agregado tiende a ser menos sensible a los procesos de sustitución del trabajo por

20

Nota del traductor.

63

materiales y servicios que los índices de productividad basadas en la producción bruta.

Debido a que las mediciones de productividad laboral reflejan los efectos combinados de cambios en capital, insumos intermedios y productividad general, no dejan fuera los efectos del cambio tecnológico, sean incorporados o desincorporados. El primero funciona a través de bienes de capital y los insumos intermedios y así afecta la productividad del trabajo; El segundo, generalmente aumenta las posibilidades de producción de un determinado conjunto de insumos y así también afecta a productividad del trabajo.

Propósito

El análisis de relaciones entre micro-macro, como la contribución de una industria al crecimiento de la productividad del trabajo de toda la economía.

A nivel agregado, la productividad laboral basada en el valor agregado tiene un enlace directo a una medida del nivel de vida ampliamente utilizada, ingreso per cápita. La productividad se traduce directamente en los niveles de vida, mediante ajustes en horarios de trabajo, desempleo, tasas de participación de la fuerza de trabajo y los cambios demográficos.

Desde una perspectiva de negociación política, la productividad laboral basada en el valor agregado es importante como estadística de referencia para la negociación salarial.

Ventajas Desventajas limitaciones

Facilidad de medición y disponibilidad. y La productividad laboral es una medida de productividad parcial y refleja la influencia conjunta de una serie de factores. Es fácilmente malinterpretada como cambio técnico o como la productividad de las personas en la fuerza laboral.

Por tener sólo el denominador del trabajo puede mal interpretarse considerando que el incremento en productividad se basa en reducir la remuneración laboral (pauperizando a los consumidores potenciales) y no en mejoras al proceso21.

Además, la productividad basada en el valor agregado requiere de una deflación con doble procedimiento con índices de peso fijo de Laspeyres que sufren de varios inconvenientes teóricos y prácticos.

Productividad del Capital y Laboral, basada en el Valor Agregado Definición

21

Índice cuantitativo de Valor Agregado_________ Índice combinado de cantidad de entrada de Capital y Trabajo

Nota del traductor.

64

Interpretación

Índice de cantidad del trabajo combinado y el índice de cantidad de entrada capital (diferentes tipos de) trabajo y capital, cada uno ponderado con su índice de participación en el valor agregado total.

El índice de productividad multifactorial (PMF) basado en capital y el trabajo muestra el perfil en el tiempo del trabajo productivo combinando entradas de trabajo y de capital utilizados para generar valor agregado. Conceptualmente, la productividad basada en capital y trabajo no es, en general, una medida exacta del cambio tecnológico. Sin embargo, es un indicador de la capacidad de la industria para contribuir al crecimiento de toda la economía del ingreso por unidad de entrada primaria. En la práctica, la medida refleja los efectos del cambio tecnológico, sean incorporados o desincorporados, las economías de escala, el cambio de eficiencia, variaciones en errores de utilización y medición de capacidad utilizada.

Cuando la medida de entrada de capital es un acumulado de tipos detallados de activos, cada uno ponderado por su costo de utilización (costo de capital como servicio o como renta) correspondiente, y basado en los precios de bienes de capital, reflejan el cambio de calidad, los efectos de cambios tecnológicos son recogidos por la medida de entrada de capital, sólo el cambio tecnológico no incorporado afecta a la PMF.

Propósito

Análisis de causalidad de micro-macro, como la contribución de la industria a toda la economía PMF el crecimiento de nivel de vida, y el análisis de cambio estructural.

Ventajas

Facilidad de agregación por industrias, simple vínculo conceptual de PMF a nivel de la industria y del crecimiento agregado de la PMF. Datos disponibles directamente de las cuentas nacionales, cuando las cuentas de Capital se encuentran contabilizadas y detalladas por industria.

Desventajas limitaciones

22

y No es una buena medida del cambio tecnológico a nivel de empresa o industria.

Además, la productividad basada en el valor agregado requiere de una deflación con doble procedimiento con índices de peso fijo de Laspeyres que sufren de varios inconvenientes teóricos y prácticos.

Es difícil calcular con precisión el valor del Costo del Capital a nivel de agregado macroeconómico, pero puede ser muy objetivo hacerlo a nivel empresa, con base en el Costo de capital utilizado, calculado como se explica en el capítulo formulación para analizar la productividad empresarial22.

Nota del traductor.

65

Productividad del Capital, basada en el Valor Agregado Definición

Índice cuantitativo de Valor Agregado_ Índice de cantidad de entrada de Capital

Interpretación

Muestra el perfil en el tiempo de la forma en que el capital productivo se utiliza para generar valor agregado. La productividad de capital refleja la influencia conjunta del trabajo, el cambio de insumos intermedios, tecnología, cambio en eficiencia, economías de escala, capacidad instalada utilizada y errores de medición.

Como la productividad del trabajo, las medidas de productividad de capital pueden basarse en el producto bruto o en el concepto del valor agregado. El mismo razonamiento en cuanto a la productividad laboral se aplica entre producto bruto y de valor agregado para las mediciones del impacto por el uso del outsourcing puro y cambios en la integración vertical: las mediciones de valor agregado basadas en productividad de capital tienden a ser menos sensibles a los procesos de sustitución entre insumos intermedios y capital que las mediciones basadas en el producto bruto.

Cuando se mide la entrada de capital en su forma teóricamente preferida, es decir, como un flujo de servicios23 ajustados a los cambios en la calidad de los bienes de capital, la medida de capital se traduce en cambio tecnológico incorporado (ascendente o descendente en calidad de los bienes de capital) en un mayor o menor flujo de servicios de capital de calidad constante. Por lo tanto, un aumento en la calidad de bienes de capital implica una mayor cantidad de servicios de capital. Para la misma tasa de salida de la producción, esto implica una caída en la productividad del capital.

La productividad del capital debe distinguirse de la tasa de retorno sobre el capital. La primera es una medida de la productividad física, parcial; la segunda es una medida de ingreso que se relacione con ingresos de capital sobre el valor del capital en giro.

Propósito

Los cambios en productividad del capital indican la medida a la que el crecimiento de la producción se logra con costos más bajos para el bienestar en la forma de consumo previsible.

Ventajas

Facilidad de lectura.

Desventajas limitaciones

23

y La productividad del capital es una medida de productividad parcial y refleja la influencia conjunta de una serie de factores. A veces hay confusión entre las tasas de retorno sobre el capital y productividad de capital.

Tómese en cuenta que para considerar al capital como flujo de servicio, se utiliza el costo ponderado de capital calculado en función de su origen: (capital, más pasivos con y sin costo, más reexpresión por el valor de los intangibles) y aplicado a todo ese capital, sumado al de las rentas de los bienes de capital utilizados (típicamente inmuebles y maquinaria).

66

Productividad Multifactorial KLEMS Definición

Índice cuantitativo de Producto Bruto__ Índice de cantidad de insumos combinados Índice combinado de la cantidad de insumos de trabajo (diferentes tipos de), capital, energía, servicios, cada uno ponderado con su índice de precio actual en la producción bruta total.

Interpretación

Muestra el perfil en el tiempo de la forma en que el trabajo productivo se utiliza para generar la producción bruta.

Conceptualmente, la medida de productividad KLEMS captura el cambio en la tecnología desincorporada. En la práctica, también refleja cambio de eficiencia, las economías de escala, las variaciones en errores de medición y la utilización de la capacidad instalada.

Cuando las entradas de capital e insumos intermedios se representan agregados en tipos detallados de bienes y productos, cada uno ponderado por su respectiva proporción en el costo total y en sus precios que reflejan el cambio de calidad. Los efectos del cambio tecnológico incorporado son recogidos por los conceptos de capital y los insumos intermedios términos y sólo cambio técnico desincorporado entra en forma explícita en la medida de PMF.

Propósito

Análisis a nivel industria y cambios tecnológicos sectoriales

Ventajas

Conceptualmente, KLEMS MFP es la herramienta más adecuada para medir cambios tecnológicos por industria que reconoce plenamente el papel de insumos intermedios en la producción; la agregación "Domar" de la PMF de KLEMS en las industrias proporciona una imagen precisa de las contribuciones de las industrias al cambio de la PMF agregada.

Desventajas limitaciones

y El requisito de contar con datos significativos, en particular oportuna disponibilidad de tablas input-output (insumo-producto) concordante con las cuentas nacionales; Vínculos intersectoriales y la agregación a través de las industrias son más difíciles comunicar que en el caso de medidas de la PMF basadas en el valor agregado.

Supuestos de contabilización del crecimiento y principios subyacentes del marco conceptual La teoría económica de la medición de la productividad se remonta a la obra de Jan Tinbergen (1942) y de forma independiente, Robert Solow (1957). Formularon medidas de productividad de la producción en un contexto vinculado al análisis del crecimiento económico.

Para construir un índice de insumos combinados, las tasas de crecimiento de insumos diferentes (trabajo, capital e insumos intermedios) tienen que ser ponderados adecuadamente. Por ejemplo, la proporción de remuneraciones de los trabajadores en el costo total.

67

Esta técnica de "contabilidad de crecimiento" examina cuánto de una tasa observada de cambio del producto de salida de una industria puede explicarse por la tasa de cambio de entradas combinadas. Así, el crecimiento enfoque de “contabilidad del crecimiento” evalúa la productividad multifactorial (MFP) en forma residual.

Cuadro 1. El enfoque econométrico para medir la productividad

El enfoque econométrico para medición de la productividad sólo se basa en observaciones de volumen de salidas y entradas. Evita postular una relación entre las elasticidades de producción y las participaciones en los ingresos, que pueden o no corresponder a la realidad. De hecho los investigadores ponen a prueba estas relaciones.

Más posibilidades surgen con técnicas econométricas: pueden asignarse holguras por ajuste de costo y de las variaciones en la capacidad instalada utilizada, (la posibilidad de que cambios en los factores de entrada sean cada vez más costosos cuanto más rápido se aplican). Además, es posible investigar formas de cambio técnico que no sean la neutralidad de Hicks formulación implicada por usar un número índice básico; a priori no hay requisito para asumir crecimientos constantes por crecer a escala las funciones de producción. La literatura acerca del enfoque econométrico es grande y ejemplos de modelos integrados, generales pueden encontrarse en Morrison (1986) o Nadiri y Prucha (2001).

Todas estas posibilidades tienen un costo, sin embargo. Modelos de pleno derecho plantean problemas econométricos complejos y a veces ponen un signo de interrogación en la robustez de los resultados. A menudo, los investigadores están limitados por el tamaño de la muestra de observaciones y otra vez, por volver a restricciones a priori (por ejemplo rendimientos constantes a escala) para aumentar los grados de libertad para la estimación.

Desde el punto de vista de las oficinas de estadística que refieren la publicación de estadísticas de productividad en forma regular, los enfoques econométricos complejos tienen poco atractivo porque: i) la actualización implica la completa re-estimación de ecuaciones (sistemas de); ii) Las metodologías son a menudo difíciles de comunicar a un amplio espectro de usuarios de las estadísticas de productividad; y iii) El nivel de requisitos para aceptar datos significativos tienden a reducir la puntualidad de los resultados.

Hulten aduce que no hay ninguna razón por la cual el modelo econométrico y el enfoque de número de índice deban ser vistos como competidores; cita ejemplos de sinergismo que resultó particularmente productivo. Las sinergias que surgen en particular cuando se utilizan métodos econométricos para explicar aún más el residuo de la productividad, reduciendo así la ignorancia acerca de la "medida de nuestra ignorancia", (Hulten 2001).

En general los enfoques econométricos son una herramienta que sirve mejor para estudios académicamente orientados, solo de crecimiento de la productividad. Su riqueza potencial y configuración comprobable hacen un complemento valioso a las mediciones de productividad

68

no paramétrica, los métodos del número índice de la productividad son la herramienta recomendada para estadísticas de productividad periódicas.

Medición actual de la Productividad de los Factores Productividad Total de los Factores, KLEMS “La Productividad Total de Factores (PTF) se define como la relación entre el volumen de la producción y la contribución combinada de los insumos utilizados. La PTF emplea como marco conceptual y metodológico al modelo KLEMS. Este marco considera la contribución de los insumos de la producción --capital (K), trabajo (L), energía (E), materias primas (M) y servicios (S)-- y su relación con la producción. Así, la PTF se interpreta como el perfil temporal de cómo son combinados los insumos para generar bienes. En la práctica, la PTF refleja el cambio en la eficiencia, las economías de escala, la variación en la utilización de la capacidad, entre otros.

México participa desde 2009 en el proyecto KLEMS, que tiene como objeto analizar el crecimiento económico, la productividad, la acumulación de factores y el cambio tecnológico a partir de bases de datos comparables a nivel internacional. El modelo KLEMS tiene su origen en un estudio de la Unión Europea (EU KLEMS). Fue financiado por la Dirección General de investigación de la Comisión Europea. Actualmente es impulsado por Dale Jorgenson de la Universidad de Harvard en el marco de la WORLD KLEMS, con invitados de distintas organizaciones internacionales.

El proyecto EU KLEMS abarca 25 países, y ha realizado la medición de la productividad total de los factores (PTF) con esta metodología, en donde también participan Estados Unidos, Canadá, Japón, Corea del Sur y Australia.

En este sentido, el INEGI, como proyecto de investigación, presenta por primera vez los resultados en la medición de la PTF y la contribución al crecimiento, basado en la metodología desarrollada por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) y el Sistema de Cuentas Nacionales de México.

69

Productividad Total de los Factores (PTF) Los resultados de la medición de la PTF para el total de la economía mexicana muestran una reducción entre 2010 y 2011, que cae -0.39 por ciento promedio 1991-2011, como se observa en la gráfica 1: Gráfica 1

Crecimiento de producción, de los factores y de la Productividad 10 8

6 4 2 0 -2 -4 -6 -8

Ecuación Lineal de la Productividad

-10

y = -0.0356x + 0.0046

Servicios Materiales Energía Servicios laborales Servicios de Capital No TIC** Servicios de Capital TIC* Valor de la Producción Productividad Total de los Factores Lineal (Productividad Total de los Factores)

Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI

La metodología KLEMS y su interpretación

La contabilidad del crecimiento económico se remite a Solow (1957)24 quien desarrolló el modelo neoclásico de crecimiento económico. En ese modelo el crecimiento del producto se puede 24

Solow, Robert. M. (1957) “Technical Change and the Aggregate Production Function”, Review of Economics and Statistics, vol. 39, no. 3, pp. 312-320

70

descomponer en tĂŠrminos de la contribuciĂłn de los servicios del factor trabajo (en tĂŠrminos de su cantidad y su composiciĂłn) y del crecimiento en los servicios del capital. El crecimiento residual en el producto, que no es atribuible al crecimiento en los insumos (trabajo y capital) es un estimador de la productividad total de los factores. Dicho residual se conoce como el residual de Solow.

Conceptualmente, este residual es una medida del progreso tĂŠcnico, incluyendo cambios en los procesos administrativos y el uso mĂĄs eficiente de los factores de la producciĂłn. Es importante mencionar que los cambios en la calidad del capital no estĂĄn incluidos en la productividad total de los factores, pues se capturan en la mediciĂłn de los servicios del capital. Por lo tanto la productividad total de los factores no tiene que ver con incrementos en la cantidad y calidad de los factores de producciĂłn utilizados, sino en la forma en que son utilizados.

En la prĂĄctica el residual de la productividad total de los factores se relaciona con otros efectos como son costos de ajuste, economĂ­as de escala y los errores en la mediciĂłn de los insumos y los productos.

Por la volatilidad del valor de la productividad total de los factores de un aĂąo a otro, el resultado promedio del perĂ­odo de anĂĄlisis 1990-2011 es mĂĄs robusto y refleja mejor la tendencia subyacente del cambio en la productividad total de los factores.

La funciĂłn de producciĂłn del modelo KLEMS se especifica de la siguiente manera:

đ?&#x2018;&#x201C;(đ?&#x2018;Ľ) = (đ??ž, đ??ż, đ??¸, đ?&#x2018;&#x20AC;, đ?&#x2018;&#x2020;)

Es una combinaciĂłn de recursos humanos (L), capital (K) y otros insumos (EMS), para producir los bienes y servicios que las industrias, hogares y otros agentes econĂłmicos demandan.

El modelo KLEMS, incluye la influencia de las variaciones anuales ponderadas de los insumos intermedios, relacionĂĄndolos con la producciĂłn bruta total (Algoritmo KLEMS):

â&#x2C6;&#x2020;đ??´ = â&#x2C6;&#x2020;đ?&#x2018;&#x152; â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;źđ??ž (â&#x2C6;&#x2020;đ??ž) â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;˝đ??ż (â&#x2C6;&#x2020;đ??ż) â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;žđ??¸ (â&#x2C6;&#x2020;đ??¸) â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x153;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC; (â&#x2C6;&#x2020;đ?&#x2018;&#x20AC;) â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x153;&#x192;đ?&#x2018;&#x2020; (â&#x2C6;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2020;) Donde las variables K, L, E, M, y S se refieren al capital, trabajo, energĂ­a, materias primas y servicios respectivamente, el sĂ­mbolo Î&#x201D; significa incremento y las letras griegas Îą, β, Îł, Îľ, θ representan las ponderaciones de cada variable, que muestran su participaciĂłn en el valor de producciĂłn (Y).

La letra A representa la productividad total de los factores que se entiende como la parte del incremento del producto que no puede explicarse mediante los incrementos ponderados de los factores que entran en la producciĂłn. Las cifras aquĂ­ mencionadas, podrĂĄn ser consultadas en la pĂĄgina del INEGI en Internet: www.inegi.org.mx.

Para el factor trabajo se construyĂł un Ă­ndice encadenado utilizando la variaciĂłn de las horas trabajadas que fueron ponderadas de acuerdo a la participaciĂłn de las remuneraciones totales para 71

los distintos tipos de puestos de trabajo, clasificados por gĂŠnero, grupos de edad y niveles de escolaridad.

Otro componente importante en esta funciĂłn de producciĂłn son los insumos intermedios, expresados en energĂ­a, materiales (materias primas) y servicios (EMS). La primera se distingue por contener los gastos en energĂ­a elĂŠctrica, combustibles y lubricantes; la segunda, se distingue por agrupar las materias primas consumidas entre otros materiales; y los servicios integran todos los gastos intangibles tales como publicidad, telefonĂ­a y otros gastos.

Las tendencias de los insumos EMS, al igual que los factores capital y trabajo; fueron ponderadas de acuerdo a su participaciĂłn en el valor de la producciĂłn para su inclusiĂłn en el modelo KLEMS. Los factores seĂąalados son los elementos que contribuyen al crecimiento econĂłmico y por consiguiente a la productividad total de los factores, obtenida a partir de la funciĂłn de producciĂłn del modelo KLEMSâ&#x20AC;?. (INEGI, 2013) AdaptaciĂłn del modelo KLEMS de productividad a la empresa SerĂ­a sencillo adoptar el modelo con sĂłlo identificar en forma deflactada la tasa de crecimiento equivalente de cada variable dentro del algoritmo KLEMS

â&#x2C6;&#x2020;đ??&#x20AC; = â&#x2C6;&#x2020;đ??&#x2DC; â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;&#x201A;đ??&#x160; (â&#x2C6;&#x2020;đ??&#x160;) â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;&#x192;đ??&#x2039; (â&#x2C6;&#x2020;đ??&#x2039;) â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;&#x201E;đ??&#x201E; (â&#x2C6;&#x2020;đ??&#x201E;) â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;&#x2020;đ??&#x152; (â&#x2C6;&#x2020;đ??&#x152;) â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x203A;&#x2030;đ??&#x2019; (â&#x2C6;&#x2020;đ??&#x2019;) AsĂ­, para empezar el Valor de la ProducciĂłn (Y) que puede estar representado por el crecimiento real del valor de las ventas netas mĂĄs la variaciĂłn en inventarios. Los insumos del trabajo (L), por el del crecimiento real en costo integro de la nĂłmina incluidas las prestaciones; como (E), el de la EnergĂ­a y el de los Materiales o materias primas como (M) y del crecimiento del consumo real de Servicios de terceros como (S). Cada una, factorizada por su respectiva proporciĂłn dentro del costo de los

đ?&#x203A;&#x201A;, đ?&#x203A;&#x192;, đ?&#x203A;&#x201E;, đ?&#x203A;&#x2020;, y đ?&#x153;˝ factores representados por: Sin embargo al llegar a considerarla contribuciĂłn del capital, llama la atenciĂłn si incorporar o no el valor del financiamiento. En el modelo KLEMS original basado en el sistema de cuentas nacionales, los servicios financieros se contabilizan por separado, netos del valor de la producciĂłn.

Si la empresa quiere armar un modelo consistente, debe decidir si dentro de la cuenta de servicios estarĂĄn los servicios financieros. La pregunta tiene que ver con la integraciĂłn del Valor de (K) o costo de capital.

SegĂşn el modelo KLEMS, dentro del costo de capital se encuentra el valor de la inversiĂłn en bienes de Capital, a partir de las cuentas de FormaciĂłn Bruta de Capital Fijo, que tomando en cuenta la

72

depreciación acumulada, le aplica al saldo remanente de maquinaria, el costo de capital y la depreciación del año (INEGI, 2013)25.

Debemos recordar que KLEMS separa la inversión en maquinaria, de la de Tecnología en Información y Comunicaciones (TIC) por la importancia que esta ha tenido en el resurgimiento de la productividad norteamericana y por lo cual la iniciativa de medición del Proyecto KLEMS tomó fuerza, debido a la necesidad de determinar la causa de la divergencia en el crecimiento de la productividad europea que hasta 1998 convergía con la norteamericana pero que se atrasó por no haber implementado bien la proliferación de la tecnología de información26.

Ahora bien. En el siguiente capítulo 21 Formulación para analizar la productividad empresarial del libro27 sobre Productividad, recomienda tomar en cuenta, dentro de la medición de la Productividad Multifactorial, utilizar la metodología del Valor Económico Agregado (EVA°), que considera como costo de capital, el costo ponderado después de impuestos del uso del Capital financiero –propio y de terceros- para mantener en marcha a la empresa.

Para las mediciones macroeconómicas, la cuenta de servicios financieros es una rama económica por sí misma, que reporta el valor de su producción y su valor agregado (margen) por separado, pero que sin embargo en micro economía es la empresa quien lo paga.

Por tanto la empresa al crear y dar seguimiento a su propio índice KLEMS debe decidir dónde colocar el servicio financiero, si dentro del rubro de Servicios (S) o en el Costo de Capital (K) utilizado. Como se verá al explicar la metodología del EVA° aplicado al costo de capital, nuestra postura es mejor incluir el costo financiero, dentro del Costo de Capital (K).

Ello obligará a tomar del Proyecto KLEMS, la excelencia de considerar a los Bienes de Capital por separado, identificando la proporción del costo financiero asignado a los de TIC, de los otros usos que se le está asignado al Capital. En nuestro caso, el de la empresa, no sólo incluye maquinaria, sino el Costo de Capital aplicado al total del capital utilizado, propio y de terceros (financiamiento) que se aplica a todos el activo incluida la revaloración de los bienes Intangibles y la diferencia de la suma de pasivo y capital menos activo fijo industrial, de TIC e intangibles restada a la suma de deuda más capital la rebasa, que estará ubicando el resto del Financiamiento de Capital (pasivo y capital propio) a otros bienes.

El caso de los impuestos pagados para la empresa tiene también una connotación particular.

Consideramos que debe incluirse como parte del Factor Servicios (S), debido a que su pago representa la contribución (adquisición) de los servicios públicos que recibe, como vigilancia, alumbrado público, drenaje, etc.).

En suma, (K) sería el índice de Crecimiento real del Costo de Capital basado en la metodología del Valor Económico Agregado, con lo que podrá determinarse dentro de la empresa qué proporción del Crecimiento del Valor de la Producción (Y), es absorbido por cada uno de los componentes de

25

Dentro del capítulo 2 Marco Conceptual y Metodológico de la obra citada (INEGI, 2013) bajo el título 2.1 Servicios de Capital, se muestra la fórmula que los toma en cuenta para determinar K. 26 Dale Jorgenson, Harvard University, en Seminario Internacional: “La Contabilidad del Crecimiento y la Productividad Total en México”. INEGI –ITAM octubre 30, 2013 27 Productividad para la Competitividad, IMEF, 2014 73

(K), así como de (L), (E), (M) y (S) para saber en caso de ser negativo, cuál de los factores absorbió proporcionalmente más, del Valor que todos en conjunto lograron producir.

Fuente: IMEF, Productividad para la competitividad 2014, Amtmann Ituarte Carlos, edición y coordinación, cap. 19

Algunas conclusiones sobre las mediciones clásicas de la productividad Uso e interpretación de mediciones de productividad La Productividad laboral es una medida útil: se relaciona con el factor más importante de producción, es intuitivamente atractiva y relativamente fáciles de medir. Además, la productividad laboral es un factor determinante del nivel de vida, medido según el ingreso per cápita, por esta perspectiva es de relevancia política significativa.

La Productividad del trabajo refleja la eficiencia con el trabajo cuando se combina con otros factores de producción, cuántos de estos otros insumos están disponibles por trabajado, la rapidez con la que se introduce el cambio tecnológico incorporado y el desincorporado. Esto hace que la productividad del trabajo un buen punto de partida para el análisis de algunos de estos factores.

Una manera de llevar a cabo un mejor análisis es recurrir a medidas de productividad multifactorial (MFP).

La medición de la productividad multifactorial (Productividad del Capital y Laboral, basada en el Valor Agregado) ayuda a ponderar las contribuciones al crecimiento directo por el trabajo, el capital, que puede estar representando insumos intermedios y tecnología. Esta es una herramienta importante para revisar patrones de crecimiento y para evaluar el potencial para el crecimiento económico futuro.

El crecimiento de MFP no es necesariamente causada por el cambio tecnológico: otros factores no tecnológicos también serán reflejados en el valor resultante. Estos factores incluyen ajustes en costos, escalas y efectos cíclicos o estacionales y simples cambios en la eficiencia o los errores de medición.

Las mediciones de la MFP tienden a subestimar la importancia eventual del cambio de la productividad al estimular el crecimiento de la producción.

Contabilizar el cambio en productividad no es explicar las causas del crecimiento. Contabilizar el crecimiento y medir la productividad identifica la importancia relativa de diferentes fuentes de crecimiento.

Retos para los administradores del Desempeño Índices de precios No necesariamente es útil utilizar la indexación inflacionaria de los precios y costos. Cuando una economía tiene moneda relativamente estable y mercados competidos abiertos, utilizar valores nominales puede evitar sesgos académicos y más bien reflejar las condiciones cambiantes del mercado, sea por alza de precios al incrementar el valor de los servicios entregados o bien ya reducción en precios debido a la presión de la competencia.

74

Medición de las horas trabajadas Es un dato que no necesariamente existe en ciertas industrias y menos aún en servicio o comercio, se convierte un dato teórico que no refleja el costo y menso la calidad implícita en ese costo real del trabajo como insumo. Una solución también aquí es usar el valor de las horas hombre.

Calidad de los datos del valor y costo del capital A diferencia del análisis macroeconómico donde la medición de las existencias de capital sufre de insuficiencia de bases empíricas, el análisis micro se beneficia del conocimiento certero de los insumos de capital, incluyendo temas sofisticados como el valor de los intangibles, la innovación, inventiva acumulada, marcas o manuales de organización.

Matrices insumo – producto para formar los índices de consumos intermedios, suelen estar obsoletas o no suficientemente integradas. También aquí para el análisis microeconómico la posibilidad de identificar indicadores del desempeño o inductores de costo y de valor, permiten acercamientos para ubicar las fuentes internas de incrementos en la productividad para alentarlas.

Requerimiento de Norma KLEMS para empresas Por lo señalado anteriormente bajo el concepto de la Adaptación del modelo KLEMS de productividad a la empresa, se muestra claramente necesario acordar con la academia y las empresas la adaptación de la Norma para calcular el índice KLEMS al interior de las empresas y sus unidades productivas.

Bibliografía Hulten, Charles R., Edwin R. Dean and Michael J. Harper (eds.) (2001), New Developments in Productivity Analysis, University of Chicago Press for the National Bureau of Economic Research.

Measuring productivity, OCDE, Manual para la medición del crecimiento de la productividad a nivel agregado y por industria, 2001, páginas 14 a 18.

INEGI, Boletín de Investigación, Núm. 02/13, 12 de Agosto De 2013, Aguascalientes, Ags., México INEGI (2013) Sistema de Cuentas Nacionales de México Productividad total de los factores, 1990-2011

Aplicación para calcular índice KLEMS de Productividad

75

Anexo D

Aplicaci贸n para validar el cumplimiento de Compromisos

v

76

Anexo E mejorarlo

Aplicación para calcular Índice Gini de Distribución del Ingreso y

Caso Práctico suma NÓMINA MENSUAL $ 1,781,348.62

$1,834,789.08

INCREMENTO x REVISIÓN 3.0000% GINI= D ista ncia

Mediana Promedio Desv std

0.427911

0.413247 Mejora: 0.014665 En % 3.4% $1,834,789.08 suma NÓMINA MENSUAL 54.22823 $ 1,781,348.62

59.68432

12,570.00 19,792.76 27391.81

GINI=

D ista ncia

Mediana Promedio Desv std

13,135.65 20,386.55 INCREMENTO x REVISIÓN 3.0000% 27538.49

Cantidad Rangos $ 21 17 17 19 17

21,207.00 21,000.00 14,730.00 14,400.00 12,000.00 11,475.00 10,350.00 10,050.00 4,410.00 3,421.20

Incremento 1.00% 1.00% 3.00% 3.00% 4.50% 4.50% 6.00% 6.00% 11.16% 11.16%

Resultado 21,419.07 21,210.00 15,171.90 14,832.00 12,540.00 11,991.38 10,971.00 10,653.00 4,902.24 3,803.07 5

77

Anexo F

Estรกndar de Competencia del Representante Sindical

78

Anexo G

Fondos de Separación Voluntaria28

Para explicar en qué consisten los Fondos de Productividad Laboral (FPL), es necesario tomar en cuenta la evolución de la previsión social en México. Dimos cuenta de ello en el capítulo valor social empresarial, subrayando la importancia de hacer trabajar a favor de la empresa y del trabajador al mismo tiempo, las oportunidades y obligaciones que emanan de las leyes que nos hemos dado.

Surge entonces la frase Fondos de Separación Voluntaria (FSV), cuya mecánica consiste en configurar el esquema salarial de los trabajadores de la forma más eficaz posible para tomar los topes que la legislación ha previsto en materia de previsión social.

Espacios para hacer más productivo el pago de la nómina La legislación mexicana prevé poder deducir o por lo menos acreditar gastos para utilizar la cobertura fiscal en el pago de impuestos de diversas prestaciones con los que la empresa refacciona el poder adquisitivo del trabajador.

Uno de los requerimientos de ley para permitir la deducción fiscal de una prestación de previsión social para los trabajadores es que ésta sea pareja para todos, conforme lo establece el artículo 31 fracción XII de la Ley del Impuesto sobre la Renta (ISR).

En este mismo artículo se menciona la posibilidad de otorgar un seguro de vida a los trabajadores o fondos de ahorro hasta por un importe límite del no exceda del trece por ciento del salario del trabajador, sin que en ningún caso dicha aportación exceda del monto equivalente de 1.3 veces el salario mínimo general de la zona geográfica.

El artículo 109 del ISR, a su vez determina entre otras cosas qué prestaciones no serán acumulables como ingreso gravable para el trabajador, como pago de los seguros de vida, invalidez, pérdidas orgánicas o incapacidad del asegurado, tampoco les son acumulables los pagos que por su cuenta hace el patrón de cuotas al INFONAVIT o del Seguros Social a cargo del trabajador, ni de las hechas por los patrones a la subcuenta de retiro del trabajador.

En cuanto a la ley del IMSS define que la cuota de seguridad social está en función del salario base de cotización y que este se determina con base en todas las percepciones que reciba el trabajador estipulado en el artículo excepto las que marca el artículo 27, que son: los instrumentos de trabajo, fondo de ahorro, las cantidades otorgadas por el patrón para fines sociales de carácter sindical; las aportaciones adicionales que el patrón convenga otorgar a favor de sus trabajadores por concepto de cuotas del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez; las cuotas que en términos de esta Ley le corresponde cubrir al patrón, ni las participaciones en las utilidades de la empresa; la alimentación y la habitación cuando se entreguen en forma onerosa a los trabajadores; las despensas en especie o en dinero, siempre y cuando su importe no rebase el cuarenta por ciento del salario mínimo general diario vigente en el Distrito Federal; los premios por asistencia y puntualidad, siempre que el importe de cada uno de estos conceptos no rebase el diez por ciento

28

Fuente: IMEF, 2014, Productividad para la Competitividad, Carlos G. Amtmann Ituarte, cap. 35 79

del salario base de cotización; las cantidades aportadas para fines sociales, considerándose como tales las entregadas para constituir fondos de algún plan de pensiones establecido por el patrón o derivado de contratación colectiva. Los planes de pensiones serán sólo los que reúnan los requisitos que establezca la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro, y el tiempo extraordinario dentro de los márgenes señalados en la Ley Federal del Trabajo y los seguros de vida, invalidez y gastos médicos quedan fuera de la integración al salario por el Acuerdo del Consejo Técnico del IMSS No. 77/94.

Es natural considerar que si la empresa cantidades de dinero para constituir fondos de algún plan de pensiones complementario establecido por el patrón o derivado de contratación colectiva se piense que crear en forma adicional un FSV, se contrapone, pero no es así; las reglas para recibir el fondo de pensiones se cumplen al llegar a una edad o término laboral para jubilarse, mientras que el FSV opera al momento de separarse, sin necesidad de jubilarse.

Aunque la recepción de ambos fondos por parte del trabajador puede ser al momento de la jubilación, el FSV se recibe en cualquier momento en que se da la separación, por ello el trabajador cuenta con un dinero adicional para subsistir si perdiera el empleo antes de cumplir los 24 años necesarios para la jubilación. De ahí que la esencia del FSV es ser un complemento.

Es importante destacar que de acuerdo al artículo 84 de la ley del federal del trabajo, el salario es formado por el dinero pagado en efectivo y por las prestaciones pagadas en especie, por lo que dentro del esquema, el trabajador NO se ve afectado.

Dicho lo anterior, es de esperarse que patrones y trabajadores estén interesados en optimizar unos el costo y otros las percepciones de acuerdo al sistema de pago de nómina que se integre. Sin embargo no resulta viable cambiar una forma de pago otra equivalente, sin la necesidad de tomar el riesgo de inconformidad de parte de los trabajadores.

Dicho de otra manera, para canjear el ingreso salarial en efectivo por un ingreso por medio de otra vía que no integre o que no se acumule, de los ya mencionados, y que a la vez no represente un encarecimiento del costo de nómina sería necesario, renunciar y de hecho, “liquidar” al trabajador con las partes proporcionales de una indemnización (3 meses más 20 días por año, más 12 días por antigüedad) de la proporción del salario que se desea canjear.

80

Hay otro tema, la ley en la Ilustración 1 fracción IX del artículo 123 de la Composición de la nómina con y sin Plan Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y el artículo 120 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) plantea la obligación de entregar a los trabajadores el 10% de la utilidad. Para algunos esta obligación es vista como un impuesto más, para otros no.

Hay quienes no tienen problema en conceptuar que los rendimientos de la empresa se deben en parte a los trabajadores y en parte al capital cuya propiedad detentan los accionistas29.

El problema es que la base para determinar el reparto entre los trabajadores es rígida: el artículo 123 de la LFT, señala que utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: la primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados por cada uno en el año, independientemente del monto de los salarios. La segunda se repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante el año.

Cortar por lo sano La práctica para resolver la imposibilidad de reconfigurar la nómina para cambiar reparto de utilidades por Bonos de Productividad Laboral (BPL) o de integrar a la nómina seguros de vida, premios de puntualidad, vales de despensa y otras modalidades que la ley permite, dio pie a crear empresas de servicio primero donde el personal de un grupo trabaja para una empresa dedicada especialmente a dar el servicio de proveer los servicios personales.

29

Es completamente falso atribuir sólo al capital, o solo al trabajo los que es resultado conjunto de la eficaz cooperación de ambos; y es totalmente injusto que el capital o el trabajo, negando todo derecho a la otra parte, se apropie la totalidad del beneficio económico, Concilio Vaticano II, 1965.

81

Esa modalidad se extendió a lo que ahora le ley del IMSS en su artículo 15-A llama –intermediarios laborales- cuya función es también proveer de servicios de personal Ilustración 2 comúnmente llamadas outsourcing, En ambos casos reciben el mismo ingreso neto pero que en realidad es cuasi una sustitución patronal.

Sin embargo tanto este artículo las reformas a la LFT de 2012, establecen la relación entre la empresa beneficiaria del trabajo de los trabajadores de la proveedora de servicios a menos que realicen una función diferente a la que realizan los trabajadores contratados directamente por la primera.

Hay requisitos particulares para desvincular al beneficiario del trabajo de la figura de patrón. Ya antes algún caso se había resuelto por la vía judicial para atribuir la obligación de pagar el reparto de utilidades a trabajadores de la empresa de servicios cuya tenencia accionaria mostraba en forma evidente ser del mismo grupo industrial.

De ahí que la figura del intermediario laboral, especializado en proporcionar las óptimas condiciones de contratación para el trabajador y a la vez constituir un beneficio seguro y cierto para el patrón cobra relevancia y hace posible cortar por lo sano.

Fondos de separación voluntaria En ese tenor de circunstancias surgen los Fondos de Separación Voluntaria FPL, diseñado por actuarios que asigna en forma óptima los recursos para incluir la configuración que más beneficia al trabajador. De tal suerte que permite entregar el óptimo ingreso y obtener remanentes que quedan a disposición de ambos, patrón y trabajador, por lo que deben, con ayuda del personal de recursos humanos y del sindicato, acordar la forma de utilizarlo.

La configuración reporta como modalidad que optimiza el valor social empresarial aportado es la de generar un FSV con base en el acuerdo de voluntades entre las partes donde señalan que las percepciones adicionales particularmente cuando el seguro genera dividendos por baja siniestralidad, queden en un fondo que administrará la caja de ahorro de los trabajadores bajo determinada temporalidad.

Una de las principales reglas es la temporalidad. Es un fondo que crece con el tiempo para dar seguridad al trabajador de estar trabajando en un empleo que te retribuirá en el largo plazo el valor de su esfuerzo por medio del pago de un fondo equivalente o superior a lo que el patrón hubiera tenido que pagarle si tuviera que liquidarlo con base en la indemnización de ley y que los 82

trabajadores que no permanecen el tiempo suficiente dentro del mismo, solo tienen derecho a llevarse el equivalente de acuerdo a la tabla anexa.

Tabla 1 Porcentaje a redimir al separarse Tiempo

0 a 364 días

Porcentaje a Porcentaje que se llevarse redistribuye entre los demás participantes 0% 100%

1 año a 3 años con 364 días

25%

75%

4 años a 6 años con 364 días

50%

50%

7 a 9 años con 364 días

75%

25%

10 años o más

100%

0%

Este efecto nos va a generar que los trabajadores que estamos capacitando el día de hoy y se retiren antes del año, podremos “recuperar parte del costo de aprendizaje” ya que nos van a dejar su fondo para incrementar el fondo del personal más comprometido con la empresa y que a la larga van a ser las personas que más va a costar indemnizar.

En México, debido a la precariedad del empleo, se conformó en 1970 dentro de la legislación laboral, la obligación de pagar al Ilustración 3 trabajador despedido una Tendencia histórica del crecimiento del fondo indemnización de 3 meses más 20 días por año trabajado. El pasivo laboral de la empresa crecía, desde el primer día de contratación.

Pensemos en un trabajador ineficiente u otro que dijo dominar una técnica y no fue cierto, aun a ellos hay que liquidarlos así. Es por eso que la reforma del 2012, insistió en los trabajos de prueba y temporales para evitar esa injusta obligación. Se beneficia al mal trabajador y al bueno, cuando se va, sólo le corresponde, como finiquito, 12 días de salario mínimo por año trabajado, dicho sea de paso esta cantidad también se agrega a la indemnización del liquidado. Se premia al malo y omite al bueno.

Por eso es que el FSV funciona para la empresa. El trabajador se lleva su fondo cuando se va, si acuerda no generar un conflicto al separarse y firma de recibido su fondo. Para evitar 83

interpretaciones erróneas, el fondo tiene temporalidad (ver tabla 1). En el primer año de creación no se entrega si se separa, a partir del segundo crece en un determinado porcentaje hasta llegar al 100% en el décimo año.

Para el trabajador el crecimiento del fondo representa, si permanece los 24 años necesarios para jubilarse, obtener casi tres veces lo que hubiera ahorrado en la Afore con su configuración salarial original.

De esta suerte ese fondo gana por el interés de la inversión financiera del fondo y además genera una ganancia actuarial por el porcentaje que el trabajador no se lleva si, por rotación se separa antes de poder llevarse el 100%. Y como esa rotación siempre existe, siempre hay ganancias actuariales por lo que el fondo crece, digamos al 4% por interés y otro 4% por ganancias actuariales.

Tasa sumamente alta que tiene una consecuencia: el fondo llega a ser del tamaño del pasivo laboral de la empresa, cerca del octavo año. Ver ilustración 4.

Comparativamente, tanto el salario neto como los subsidios por incapacidad resultan igual en un esquema que en otro, pero donde hay diferencia cuantitativas es en el importe de la pensión que casi se cuadriplica, es decir el trabajador que permanece en este esquema durante su vida laboral, ahorrará casi tres veces más para su retiro.

Productividad y permanencia de la capacitación y el ahorro Cualitativamente también hay una gran diferencia: la seguridad de contar con un empleo remunerador a largo plazo, disminuye la inquietud de cambiarse de empleo, la empresa pierde menos por capacitación brindada y si se va, el empleado deja una parte de su ahorro a favor de los compañeros que permanecen y lo capacitaron.

Además es posible configurar el rendimiento del fondo para otros fines: hay empresas que requieren contratar nuevas generaciones de ingenieros y técnicos que conozcan las novedades que enseña la academia, por lo que es posible hacer madurar el rendimiento de las ganancias actuariales a determinado tiempo, para después brindar sólo rendimientos financieros que le alienten a independizarse con su fondo capitalizado. O incluso como los bancos suizos, que otorgan (cobran) un interés negativo si uno, como depositante, rebasa los límites del ahorro presupuestado.

Contrasta con el sistema de ahorro para el retiro. Al inicio los trabajadores no comprendían la importancia de poder acceder a fondos con rendimiento real y saber que el dinero estará disponible en la Afore, comparado contra el régimen de jubilación anterior, donde los pasivos incrementan la deuda pública, no se entendía su importancia.

Así aquí, contar con fondos cuyo rendimiento real consiste en el del papel gubernamental, que actualmente es de 5.15% anual, más las ganancias actuariales por rotación. Rendimientos muy superiores a la de las administradoras de fondos para el retiro debido a lo elevado de sus comisiones.

En cuanto a la disponibilidad del ahorro, en la Afore hay inversión disponible para grandes proyectos, aquí también se genera ahorro Interno pero además, como Caja de Ahorro regida por el artículo 110, fracción IV, de la Ley Federal del Trabajo, préstamos a los trabajadores, garantizados 84

por su ahorro, a tasas de interés de dos cifras bajas. Solvencia y permanencia son ventajas del Fondo de Productividad Laboral.

Ilustración 4 Comparación de los pagos con y sin Plan

Nota: Adoptar una reingeniería de nómina que incluye la compra de un seguro de grupo vida, esperando exista una devolución de la prima como dividendo por haber habido una siniestralidad menor a la actuarialmente contratada tiene aspectos delicados implicados. Por ejemplo la póliza debe ser para un grupo mayor a 1,000 trabajadores; normalmente se ha mantenido una reducción en precios de las pólizas, por lo que el dividendo a recibir será menor y no garantizado. Tal dividendo se le otorga a quien contrate la póliza, por lo que al recibirlo será un ingreso, ya sea para la empresa, para el trabajador o para el sindicato que lo contrate. Asumiendo que lo recibe el sindicato y lo congela en la Caja de Ahorro de los Trabajadores, éstos pueden en cada período de maduración de la disponibilidad de su fondo (en el ejemplo de la Tabla 1: años 1, 4, 7 y 10) depositar hasta la cantidad autorizada para las cuentas especiales para el retiro por trabajador30

30

Artículo 218 fracción I, Ley del Impuesto sobre la renta, permite invertir hasta $152,000 pesos por trabajador en sociedades de inversión autorizadas para ese fin y ser deducidas del ingreso que tendría el trabajador por ese y otros conceptos (2012).

85

Anexo H

Propuesta para Implantación del Programa de Productividad Ciudad de México, a …. de …… de 20…

CLIENTE PROSPECTO Lic. ……

Presente Agradezco la oportunidad para presentar la propuesta del Programa de Productividad del Instituto de Estudios de Productividad para la Competitividad, INPRO. En ella describimos nuestro método probado para implementar Programas de Productividad en Empresas que tienen el potencial de beneficiarse al integrar a su equipo directivo y operativo.

El Programa incluye analizar la Evolución de la Productividad con base en los factores de la Producción: Capital, Trabajo, Energía, Materiales y Servicios. Aunado a lo anterior, efectuar el análisis de los métodos vigentes de remuneración al personal para validar costos y dar lugar a alternativas de Pago de Bonos de Productividad Laboral, utilizados para remunerar y generar ahorro, en el caso que hubiere mejora en las utilidades y si éstas rebasan el presupuesto acordado, en función del incremento en su productividad.

El análisis de la Productividad con la alternativa de aplicar métodos de remuneración con ahorro parte de cifras contables y producen informes numéricos. El Programa de Productividad inicia con respuestas de parte de su equipo gerencial que diagnostica las oportunidades de mejora operacional, administrativa y comercial.

El instituto que represento, cuenta con una red profesional de especialistas en administración madura. Es decir, especialistas, en validar lo que hace competitiva a su empresa, establecer objetivos de actuación, administración del cambio basado en acciones críticas de mejora y de emprendimiento en su caso, monitoreo de resultados, política de reinversión, dividendos y capitalización de resultados reflejados en efectivo disponible.

El estándar de competencia que impulsamos para implantar el Programa de Productividad INPRO en corto tiempo y a bajo costo, lo muestra la figura I. Tiene siete pasos básicos para lograr acuerdos gerenciales con el objetivo de incrementar la prosperidad de su negocio.

El proceso mediante el cual implantamos los Programas de Productividad a los que se refieren las leyes del Trabajoi obligatorios para empresas con más de 50 trabajadores, se complementa con la generación de datos para evaluar su desempeño enfocado a lograr la estrategia de la empresa, el cálculo de la productividad histórica determinando el crecimiento de los factores que han sido origen de la productividad y la evaluación de la opción mínima de costo de bonos por productividad que hubiere.

Con base en esto último, identificar si ocasiona costo establecer un Fondo de Separación Voluntaria que elimina el pasivo laboral en un periodo determinado y que además sirve para mejorar las condiciones de liquidez de los trabajadores mediante la sustitución de sus pasivos a tasas de mayor conveniencia para ellos cuando el Fondo ha madurado y éstos se deciden a conformar un grupo de ahorro para aportar a su Caja de Ahorro Voluntario.

86

Nuestros principales diferenciadores y beneficios reales que repercuten directamente en ustedes son:  Experiencia real en la aplicación de nuestra metodología en los sectores manufacturero, comercial y de servicios  Uso de la metodología líder, innovadora de la industria  Soporte actuarial especializado (durante la implantación, por procesamiento y actualización al validar resultados y mejora del proceso)  Respaldo de las firmas que conforman nuestra Red Profesional con más de treinta y ocho años de servicio en los campos de productividad, evaluación del desempeño, remuneración a trabajadores y previsión laboral  Vasta experiencia en administración de Fondos de Separación y Productividad Laboral para sus requerimientos futuros Creemos que el beneficio más grande que podemos brindarles es motivarles a ser nuestro cliente para así estar en posibilidad de atender sus requerimientos y concretar la implementación de un Programa de Productividad con grandes beneficios primarios y secundarios hecho a la medida.

Estoy a sus órdenes.

Atentamente

Carlos Amtmann Ituarte Presidente y Director Ejecutivo Figura I

Programa de Productividad

Posición actual Oportunidades de mejora en Productividad y Competitividad

Secuencia de Implantación

Acciones críticas

Compromisos personales; Periodicidad de evaluación; Presupuesto y Reservas

Conductas esperadas, Proyectos; Inversión; Innovación

III

I II

Programa implantado

Rendición de cuentas

Certificación; Registro Comisión y Programa; Caso de negocio

V IV

VII VI

Procesos y habilidades

Nivel de los indicadores

Informes y resultados

Indicadores, Calidades, Volumen, Capacidad

Negociar metas y acciones compensatorias Habilidades requeridas

Compartir resultados, Cuadros de metas e iniciativas; Posición final

87

IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE PRODUCITIVIDAD DESCRIPCIÓN DE ETAPAS: Etapas del Programa

Descripción

Ruta Inicial

Ruta Crítica Completa

I. Acuerdo entre los participantes sobre posición inicial (etapas) (I-1) Cuestionario básico.

(I-2) Acta de inicio de Programa.

(I-3) Elementos de competitividad.

(I-4) Contrastes Críticos.

(I-5) Cómputo de la Productividad.

Esta primera etapa llamada POSICIÓN INICIAL, consiste en resolver y discutir el cuestionario de los 43 elementos que hacen competitiva a una empresa, para descubrir entre los expertos, las oportunidades de mejora.

Al mismo tiempo se trabaja con números contables para conocer el valor histórico del cambio en productividad, su Valor Económico Agregado y las posibilidades de implementar la remuneración variable de óptimo costo

Incluido

Incluido

Incluido

Incluido

Incluido

Incluido Incluido (A)

Incluido (A)

II. Análisis de Procesos, habilidades e indicadores destacables (II-1) Actividades.

(II-2) Unidades de salida.

Como segunda parte se aplica un cuestionario para conocer actividades departamentales, sus unidades de salida, volumen y si acaso están computarizadas.

Incluido Incluido

III. Mapa de apoyo a líderes para acciones críticas (III-1) Respuesta esperada (III-2) Relaciones causa efecto.

(III-3) Proyectos requeridos.

Derivado de la discusión del análisis de competitividad y el conocimiento de los procesos, se discute cuáles de las acciones críticas se deben tomar.

Incluido Incluido Incluido

Con ello se prepara la administración del cambio, identificando a las personas afectadas y el compromiso que deben asumir éstos y sus supervisores IV. Ubicar niveles de indicadores para monitoreo de indicadores y cumplir objetivos.

(IV-1) Habilidades Se identifican las brechas de requeridas. conocimientos, habilidades que (IV-2) Acciones requieren resolverse y acciones de apoyo compensatorias. a quien ejecuta.

(IV-3) Niveles históricos y Reporte de los indicadores existentes sus nuevas metas. niveles históricos así como el nivel de las metas a comprometer que es posible alcanzar.

Incluido Incluido Incluido

88

Relacionar acciones críticas con motivadoras para compensar a quienes debe implementarlas.

V. Revitalización del sistema de rendición de cuentas (V-1) Metas ponderadas.

Por cada puesto y persona a las (V-2) Modo de Evaluación. actividades que componen los procesos, (V-3) Ponderación de se les agregan las metas para acciones objetivos de grupo. críticas a implementar.

(V-4) Periodicidad de En ambos casos con indicadores, evaluación ponderación por importancia, su (V-5) Presupuesto sobre periodicidad de evaluación y las resultados recompensas que hubiere.

Incluido (B)

Incluido Incluido (B) Incluido

Incluido

Incluido

Incluida (C)

Incluido(C)

VI. Compartir información relevante de resultados (VI-1) Cuadro de mediciones e iniciativas.

(VI-2) Indicadores de productividad.

Incluido

Para revisar resultados resulta importante no sólo fijarse en las utilidades y productividad obtenida.

Incluido

Para ello se presenta en forma el libro de alineación de metas individuales y departamentales, consolidándolos a nivel Dirección.

VII. Cierre de proyecto (VII-1) Caso de negocio para incrementar la productividad (VII-2) Documentación oficial (VII-3) Cierre del proyecto y acceso digital al caso de negocio.

Documentación del análisis, descripción de procesos y metas para: 1. Inducción de trabajadores y empleados 2. Comparación entre resultados obtenidos con compromisos pactados (Trimestral, Semestral , Anual) 3. Registro de Comisión Mixta y Programa de productividad

Incluido

Incluido Incluido

Tiempo y Costo Etapas del Programa

Descripción

Tiempo calendario

Costo

Ruta Inicial

Pasos I y V (parciales conforme a lo indicado en Descripción de Etapas. A realizar en 4 sesiones y/o entrevistas para recopilación de información necesaria.

Tres a cuatro semanas

MN$50,000.- más IVA

Incluye análisis de la productividad histórica, modalidades de pago de nómina

60% al inicio 40% al revisar resultados Acreditable contra pagos 1 y 2 de la Ruta Crítica en $25,000 c/u

89

Ruta Crítica del Programa de Productividad

16 a 18 sesiones de trabajo dos a tres horas, una vez por semana con su personal designado como Comisión de Productividad, incluye trabajo de gabinete para compilación y alineación de resultados.

Cuatro a cinco meses

MN$170,000 más IVA 40% al inicio 40% al iniciar etapa IV 20% contra entrega de etapa VII

Notas y Material adicional A) La implantación del programa incluye la entrega de una aplicación para calcular en forma automática el indicador KLEMS de Productividad para la empresa.

B) Para dar seguimiento a los entregables se pone a disposición el sistema Presto, establecimiento y para validación del cumplimiento de compromisos. En caso de empezar por vía de la Ruta inicial, esta aplicación tiene un costo extra de USD$414.-, que si está incluido en la Ruta Crítica del Programa de Productividad Completa.

C) Para efecto de revisiones salariales con o sin modalidades para remunerar la productividad entregamos la aplicación para medir y modificar el índice Gini de Distribución del Ingreso.

Invitación especial (para empresas representativas) Nuestro Consejo Consultivo, ha determinado extender una invitación al Grupo de Gestión por Competencias que establece las modalidades de Certificación de la Productividad, iniciando por el del indicador KLEMS. La invitación formal se hará una vez iniciado la implantación de las mediciones de la productividad,

Anexo I

Cátedra de Productividad para la Competitividad

Objetivo de la cátedra Dar a conocer a los participantes los pasos necesarios para implementar el programa de productividad INPRO en empresas y organizaciones generadoras de valor económico agregado. En consecuencia por medio de ellos, integrar a las organizaciones en que se desenvuelven para potenciar los efectos virtuosos de la circulación del dinero en la economía a partir de mejoría en su productividad y competitividad a través de la remuneración al trabajo digno.

Estructura del programa Inicialmente se muestran evidencias de beneficios que la estabilidad macroeconómica ha impulsado, para luego describir sus carencias. Es decir, lo que las empresas pueden hacer dentro del ambiente económico estable para detonar su crecimiento, mejorar la remuneración el trabajo digno según su productividad y como consecuencia de la prosperidad que conlleva, impactar en mejoras progresivas de distribución del ingreso entre el personal y su contribución fiscal.

90

Perfil del egresado Al finalizar la cátedra el participante será capaz de entender la problemática actual de bajo crecimiento económico, describir la importancia de innovar en productos, servicios, mecanismos, sistemas o relaciones para generar crecimiento en el valor agregado, vendiéndolos a compradores potenciales con capacidad de adquirirlos.

Sabiendo describir los motivos y la propuesta de solución, al cual el entramado legal da soporte. El egresado habrá recorrido paso a paso las herramientas necesarias, con las cuales contará, para implementar un programa de productividad exitoso, ser capaz de promoverlo y ser su facilitador en los lugares de trabajo.

Plan de estudio y práctica Módulo I. Acuerdo entre los participantes sobre posición inicial En esta primera etapa llamada Posición Inicial, se enseña a resolver y discutir el cuestionario de los elementos que hacen competitiva a una empresa. Se analiza el diamante de la competitividad, así como las externalidades que le afectan, sus potencias y carencias administrativas, para saber hacer descubrir, entre los propios expertos conocedores de la empresa, las oportunidades de mejora.

Al mismo tiempo se enseña a trabajar con los números contables para conocer el valor histórico del cambio en productividad, del valor económico agregado y de las posibilidades de implementar remuneración variable según el cambio en productividad, de óptimo costo, con posibilidad de generar ahorro y la reestructuración de deuda personal para su reducción.

(I-1) Cuestionario para conocer posibilidades de mejora en la empresa.

(I-2) Acta de inicio de proyecto para hacer el Programa de Productividad.

(I-3) Análisis de los elementos de competitividad. Actividades estratégicas a desplegar.

(I-4) Resumen de Contrastes Críticos con problemas concretos a resolver.

(I-5) Cómputo de la Productividad, Valor económico agregado y Modalidades de remuneración.

Módulo II. Análisis de Procesos, habilidades e indicadores destacables Como segunda parte se enseña a aplicar el cuestionario técnico para conocer actividades departamentales, sus unidades de salida, volumen, tiempos y, el nivel de sistematización con que cuentan.

(II-1) Identificación de la actividad departamental.

(II-2) Análisis de procesos, unidades de salida, calidad, volumen requerido e indicadores del estado actual.

Módulo III. Mapeo de apoyo a líderes para atender acciones críticas Derivado de la discusión del análisis de competitividad y el conocimiento de los procesos, se enseña a detectar y discutir cuáles de las acciones críticas que deben accionarse primero. Con ello se prepara la administración del cambio, identificando a las personas afectadas y el compromiso que deben asumir éstos y sus supervisores.

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(III-1) Conductas esperadas. Contrastes críticos con respuestas ofrecidas.

(III-2) Mapa de acciones críticas. Relaciones causa efecto de las actividades.

(III-3) Casos de proyectos requeridos; con integrantes y su función.

Módulo IV. Ubicar niveles de indicadores para monitoreo de indicadores y cumplir objetivos.

Se imparten conocimientos sobre la importancia de identificar si hay brechas de conocimientos y habilidades que requieran resolverse y en su caso, proyectos a implementar.

Se muestra cómo estandarizar metas para reportar los indicadores existentes sus niveles históricos así como el nivel de las metas a comprometer que es posible alcanzar. A relacionar acciones críticas con actitudes motivadoras para compensar a quienes deben implementarlas.

(IV-1) Brechas en habilidades requeridas para cambiar conductas anteriores.

(IV-2) Acciones compensatorias. Diseñadas para las actividades críticas.

(IV-3) Niveles históricos de los indicadores, mediciones estandarizadas, nuevas metas y cronogramas para proyectos, condiciones de inversión y emprendimiento.

V. Revitalización del sistema de rendición de cuentas Para iniciar o revitalizar la rendición de cuentas, sabrá que es necesario establecer por cada puesto y persona considerando las actividades que componen sus procesos, cómo agregar las acciones críticas a implementar.

En ambos casos con indicadores y metas medibles, ponderación por importancia, su periodicidad de evaluación y las recompensas que puede o no haber.

(V-1) Descripción objetivos de la organización, metas y ponderación.

(V-2) Descripción objetivos, metas y ponderación. Modo de Evaluación. Sistema de cumplimiento de compromisos.

(V-3) Hoja de ponderación de objetivos entre niveles y/o áreas.

(V-4) Acuerdos sobre periodicidad de evaluación y niveles de decisión.

(V-5) Cálculo del presupuesto y forma de otorgar recompensas sobre resultados.

Incluye: Estudio de la modalidad óptima de compensación, modalidades de ahorro y posibilidades de desendeudamiento de las personas.

VI. Compartir información relevante de resultados Para revisar resultados es importante enseñar a poner atención, no sólo en las utilidades y productividad obtenida. Para ello se presenta una manera práctica de cómo organizar las plantillas o el libro de alineación de metas individuales y departamentales, consolidándose a nivel Dirección enfocados o alineados hacia los objetivos y las metas estratégicas.

(VI-1) Cuadro de mediciones, metas, procesos e iniciativas.

(VI-2) Indicadores de metas de ventas, valor económico agregado y productividad.

92

Módulo VII. Cierre de proyecto.

Conocer cómo documentar análisis, describir procesos y metas para alimentar medios útiles para: A. Inducción de trabajadores y empleados.

B. Comparar entre resultados obtenidos con compromisos pactados (Trimestral, Semestral, Anual).

C. Registro de Comisión Mixta y Programa de productividad.

(VII-1) Elaborar caso de negocio para incrementar la productividad.

(VII-2) Conocer y formular la documentación oficial.

(VII-3) Cierre del proyecto en formato digital del caso de negocio.

93

Parte III Modelo Nacional para Incrementar la Productividad de los Trabajadores Anexo J

Objetivo Impulsar la puesta en marcha de programas de productividad. La guía metodológica para Integrar a los participantes de empresas en la Ruta Crítica para mejorar la productividad, con consideración a los pasos elegibles según la madurez administrativa de la empresa, acogidos al principio de Progresividad.

Formar cuadros replicadores del Modelo desarrollado mediante talleres presenciales, que permitan a los participantes implantar la metodología del “Modelo Nacional para Incrementar la Productividad de los Trabajadores”. La metodología y sus herramientas son impartidas y explicadas en talleres dentro de las empresas en comisiones de trabajo de siete a doce personas, iniciando con los funcionarios de mayor jerarquía pero integrando en la metodología a supervisores de áreas y en particular al contador y su auditor externo quienes revisarán las precisión de los cálculos de la productividad y estarán en condiciones de divulgar sus beneficios.

Otra forma de impartir y difundir el conocimiento y la práctica del Modelo es a través de seminarios para distribuidores y agentes de una empresa específica o bien como diplomado impartido a grupos no mayores a 30 trabajadores.

Componentes de la guía •

Primer paso, Acuerdo entre los participantes sobre posición inicial.

•

Segundo paso: Análisis de Procesos, habilidades e indicadores destacables.

•

Tercer paso: Mapa de apoyo a líderes para acciones críticas.

•

Cuarto paso Ubicar indicadores para monitoreo de niveles y cumplimiento de objetivos.

•

Quinto paso: Revitalización del sistema de rendición de cuentas.

•

Sexto paso: Compartir información relevante.

•

Séptimo paso: Cierre de proyecto.

Instrumentos del Modelo, llamadas herramientas: I.

Acuerdo entre los participantes sobre posición inicial (I-1) Cuestionario para conocer las posibilidades de mejora (I-2) Acta de inicio de proyecto (I-3) Análisis de elementos de competitividad, FODA y Contrastes Críticos (I-4) Cómputo del Valor Económico Agregado y de la Productividad 94

II.

Análisis de Procesos, habilidades e indicadores destacables (II-1) Identificación de la actividad departamental. Matriz de actividades por departamento, unidades de salida, calidad y volumen requerido vs. Capacidad, y metas de productividad.

(II-2) Elaborar sobre posibles acciones para mejora de desempeño

III.

Mapa de apoyo a líderes para acciones críticas (III-1) Mapa de relaciones causa efecto de las actividades estratégicas (III-2) Conductas esperadas, respuesta a situaciones concretas por cambiar (III-3) Casos de negocio de proyectos requeridos en apoyo a la innovación

IV.

Ubicar niveles de indicadores para monitoreo y cumplir objetivos.

(IV-1) Acciones compensatorias (IV-2) Acuerdos sobre habilidades antiguas y nuevas requeridas (IV-3) Identificar niveles históricos de los indicadores, metas y cronograma

V.

Revitalización del sistema de rendición de cuentas.

(V-1) Descripción de objetivos personales, metas y ponderación con grupo (V-2) Tabla periodicidad de evaluación, responsable y niveles de decisión (V-3) Cálculo del costo del sistema de recompensas

VI.

Compartir información relevante (VI-1) Cuadro de objetivos, mediciones, metas, procesos e iniciativas (VI-2) Indicadores de Ventas, Valor Económico Agregado y Productividad.

VII.

Cierre de proyecto (VII-1) Conjuntar los elementos de la crónica del caso de negocio (VII-2) Entrega con acceso digital al caso de negocio

95

CONTENIDO DESCRIPTIVO DEL MODELO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Paso I Herramienta 1 Cuestionario para conocer las posibilidades de mejora que perciben los responsables al interior de la empresa A. Objetivo Dar a conocer elementos que integran la administración madura a los responsables de dirigir equipos de trabajo, moverlos a la reflexión, solicitando señalar cuáles herramientas ya aplican y cuántas reflejan posibilidad de adoptarse.

B. Elementos de la herramienta Cuestionario con reactivos agrupados en columnas temáticas sobre Motivación y Habilidad, combinadas con las dimensiones personal, por equipos y procesos, así como los referidos a la estructura de la organización.

C. Cómo se trabaja Como parte preparatoria de la intervención para desplegar los seis pasos de este modelo para incrementar la productividad, cada participante es invitado a certificar qué técnica administrativa está en uso y cuál no. Se enumeran las respuestas por cada uno de los seis pasos y se suma el total individual y del grupo.

D. Qué se obtiene Se dan a conocer los elementos probados de la administración madura. Con ello se sabe qué pilar es el menos atendido y cuál es la brecha general administrativa.

E. Tiempo y recursos a invertir 96

Presentación del Modelo e instrucciones de llenado 1 hora. 10 a 15 minutos para responder y sumar; 40 minutos para comentar F. Personas de la organización involucradas Director General, Directivos de primer nivel y Gerentes de área; Jefes de proceso a discreción, pueden ser informados de los resultados y si es el caso, resolver el suyo propio.

DESCRIPCIÓN DE ESTAPAS DEL MODELO A. Objetivo Describir el contenido general de los pasos y las herramientas de la intervención para implementar del Modelo para mejorar la productividad. En adelante se le llamará el Modelo, la Intervención o el Proyecto.

PASOS PARA IMPLEMENTAR RUTA CRÍTICA DE LA PRODUCTIVIDAD

1. ACUERDOS SOBRE POSICIÓN INICIAL: Identificar situación competitiva, oportunidades y riesgos de la organización. Cifras históricas al interior, valor económico y productividad de los factores.

2. ANALIZAR PROCESOS, ACTIVIDADES, HABILIDADES E INDICADORES RELEVANTES: Acordar plan con acciones para mejorar el desempeño de las personas que las realizan, mitigando riesgos.

3. MAPA DE APOYO A LÍDERES PARA ACCIONES CRÍTICAS: Identificar relaciones causa efecto de las B. Elementos de la actividades estratégicas necesarias para resolver herramienta contrastes críticos que requieren mejorar y en su Es una descripción de los caso, definir proyectos requeridos con sus propósitos que serán integrantes.

4. UBICAR NIVELES DE INDICADORES PARA incluidos dentro de los MONITOREO DE GESTIÓN Y CUMPLIR CON objetivos, fases y entregables OBJETIVOS: Identificarlos para conductas que del proyecto. procurarán modificar y si su personal requiere de C. Cómo se trabaja adquirir habilidades o capacitación específica.

Plasmar medio para comunicar cambio requerido y Se expone como propósitos negociar metas específicas. del proyecto, explicando en 5. REVITALIZAR SISTEMA DE RENDICIÓN DE qué consiste cada concepto y CUENTAS: Describir hoja de objetivos personales qué indicadores se adoptan con metas y ponderación. Acordar periodicidad de para poder revisar si la evaluación, responsables y niveles de decisión. intervención, dejó más Presupuestar utilidades con sistema de recompensas, que hubiere. ventas, más eficiencia y por 6. COMPARTIR INFORMACIÓN RELEVANTE: tanto menores costos Confirmar métodos de obtención del informe relativos de los factores. periódico con indicadores de gestión y metas; D. Qué se obtiene indicadores de ventas, valor económico agregado y valor social generado, así como sus índices de El criterio para acordar el productividad. propósito y contenido del 7. CIERRE DE PROYECTO: Exposición sumaria de proyecto al formular la acuerdos logrados y comprometer a cumplir los Herramienta 2, del paso I: Acta de inicio del proyecto. pasos subsecuentes.

97

E. Tiempo y recursos a invertir Plática de 30 minutos más tiempo para discusión.

F. Personas de la organización involucradas Directivos participantes del proyecto, se incluye al Director General por lo menos para reportar su contenido sabiendo que se le invitará a suscribirlo al calce junto con los demás.

Paso I, Herramienta 2 Acta de inicio de proyecto cuyo objetivo es generar el Programa de Productividad en un plazo de seis a ocho semanas con los responsables de la dirección y operación de la empresa y su personal.

A. Objetivo Acordar el acta de inicio de la aplicación del Modelo. Se elabora con y para los participantes con el fin de describir el objetivo, qué requerimientos se esperan cumplir y una estimación de la duración para desplegar seis pasos, así como los beneficios esperados.

B. Elementos de la herramienta Se integra con objetivos específicos, fases y entregables, se describen los factores clave involucrados, de entrada o de salida, los beneficios financieros y no financieros que debe dar, los presupuestos de tiempo y dinero a incurrir, con sus debido supuestos, así como la interrelación con el entorno que pueda imponer restricciones.

C. Cómo se trabaja Con los participantes que dirigen la intervención, se designa un coordinador de la intervención, con él y los participantes se planifican las etapas del proyecto, frecuencia de las reuniones de trabajo y duración, primero en borrador con tiempos estimados, para posteriormente definir el calendario concreto de trabajo, los compromisos de entregables con costos y beneficios financieros y no financieros esperados.

D. Qué se obtiene Un acuerdo sobre el plan de trabajo con los participantes de la intervención.

98

E. Tiempo y recursos a invertir Requiere dos reuniones para acuerdos con los participantes, así como tiempo en la semana previa para presentar el contenido del proyecto.

F. Personas de la organización involucradas Líderes, participantes de la intervención.

Paso I, Herramienta 3 Análisis de los elementos de competitividad Detalle para clasificar FODA; y Prioridades Estratégicas para mejorar en Productividad A. Objetivo

Un elemento del SEXTANTE como ejemplo

Analizar para cada uno de los TEMA Cuestión o FUERZA DEBILIDAD PESO Idea estratégica elemento Explicación 1, 2 ó 3 elementos determinantes de la Ejemplo: Aquí anota su ¿Es caro el Para anotar ideas competitividad de un negocio, cuál es el Curva de aprendizaje acerca de cómo opinión. Si se siente ambiente en el que se desenvuelve, si aprendizaje para nuevos fuerte en esta materia explotar ventajas participantes o por el contrario, si competitivas o se parte de una posición de fuerza o en el bien, subsanar tienen puntos débiles mercado? desventajas debilidad. También se acuerda para a reforzar. etc. cada uno, si el elemento resulta determinante y por tanto estratégico.

Dado que al momento de analizarlo es frecuente que surjan ideas acerca de cómo atenderlo, se provee espacio para tomar nota de las ideas que vayan adelantándose.

B. Elementos de la herramienta Son 44 elementos agrupados en cuatro dimensiones, más 11 para analizar el entorno.

C. Cómo se trabaja Cada participante resuelve el cuestionario, calificando para cada uno de los elementos el peso estratégico, así como el grado de fortaleza o debilidad. Adicionalmente puede anotar un comentario que describa la circunstancia de la empresa al respecto y si es el caso, anotar la idea estratégica que tenga para actuar y resolverlo. Una vez respondido por todos los participantes, el facilitador compila las respuestas dando por resultado una calificación ponderada que señala su situación y la importancia del punto. Con ello inicia la sesión de trabajo destinada a confrontar puntos de vista y consensar acciones a tomar, particularmente de los puntos relevantes.

D. Qué se obtiene Con base en la calificación ponderada de los elementos, se genera una visión común acerca de la problemática y las oportunidades que se presentan en la empresa. Asimismo se obtienen opiniones con soluciones iniciales a las que se les dará forma en la siguiente etapa.

99

E. Tiempo y recursos a invertir Se invierten de dos a tres horas en resolver el cuestionario para posteriormente trabajar dos a cuatro sesiones en consensar puntos de vista.

F. Personas de la organización involucradas Líderes, participantes de la intervención.

Listado de elementos para los que se analizan: Fortalezas o Debilidades, así como calidad de Estratégico, importante o desdeñable en vía de determinación de Oportunidades y Amenazas.

SEXTANTE

RESUMEN DEL ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR

BARRERAS DE ENTRADA

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES (cont.)

1

Economías de escala

20

Palanca negociadora de cada cliente

39

Cantidad de costos fijos de inversión y/o de operación

2

Tecnología propia del producto

21

Concentración de compradores contra concentración de proveedores

40

Capacidad de producción

3

Identidad de la marca o relaciones personales

22

Volumen (o necesidad) de compra

41

Costos de abandonar el ramo

4

¿Hay costo para el cliente de cambiar de producto ?

23

Costo de comprar a proveedores alternativos

42

Diversidad de los rivales

5

Requerimientos de capital en dinero, humano o estructural

24

Absorción de costos por parte del comprador o proveedor

6

Acceso a la distribución

25

Información del comprador

43

Moneda; proyección tasas activas y pasivas, tipo de cambio, riesgo país.

7

¿Hay costos insuperables en el ramo?

26

Relación a la amenaza de integración hacia atrás.

44

Clima de negocios

8

¿Es caro el aprendizaje para un nuevo participante en el mercado?

27

Productos substitutos

45

Ingreso per cápita, tendencia PIB

9

¿Tienen acceso a los insumos necesarios ?

28

Sensibilidad al precio

46

Infraestructura; combustibles; recursos naturales

10

¿Está el producto específicamente diseñado para lograr bajo costo?

29

Diferencias en productos

47

Capacidad del factor humano

11

Políticas gubernamentales

30

Identidad de la marca

48

Apertura comercial

12

Rentabilidad del nicho de negocios

31

Impacto de la calidad del desempeño

48

Honestidad Jurídica, mercado informal, piratería.

DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR

32

Incentivos a los tomadores de decisiones

50

Costumbres. Normas y valores.

Lenguaje,

51

Distribución del ingreso.

Expectativas de vida

52

EXTERNALIDADES

DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIÓN

13

Diferenciación de insumos Tecnología

14

Costos administrables entre proveedores y empresas del sector industrial

34

Desempeño del precio con relación a sustitutos

15

Insumos substitutos

35

Costos intercambiables

16

Concentración de proveedores

36

Propensión del comprador a sustituir

17

Importancia del volumen para el proveedor

18

Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciación

19

Amenaza de integración hacia adelante y nos reemplace nuestro proveedor

EXTERNALIDADES Y GLOBALIZACIÓN

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 36

Número de competidores

37

Tasa de crecimiento de la industria

38

Características del producto o servicio

100

Paso I, Herramienta 3.a Hoja resumen: Contrastes Críticos detectados en el Análisis de los elementos de Competitividad A. Objetivo Resumir en una hoja los resultados del análisis de la competitividad, identificando los principales contrastes observados que requieren atención.

B. Elementos de la herramienta Cuestionamientos elementales de alto significado respecto a los Clientes, la competencia, la tecnología y el producto o servicio en sí.

C. Cómo se trabaja Al final de la sesión de análisis de los elementos se plasman en frases categóricas las brechas principales entre lo que se tiene y lo que debería ofrecerse, respecto a preguntas clave.

D. Qué se obtiene Una guía para considerar las actividades críticas en las cuales la empresa necesita actuar.

E. Tiempo y recursos a invertir De una a dos horas en lograr el consenso sobre los temas ya trabajados, en el paso anterior.

F. Personas de la organización involucradas Líderes, participantes de la intervención.

Paso I, Herramienta 4 Cómputo del Valor Económico Agregado, EBITDA, de la Productividad y otros indicadores en su estado actual

101

A. Objetivo Establecer el nivel histórico de la generación de efectivo, rentabilidad, productividad y balance social, visto como índice de distribución del ingreso.

B. Elementos de la herramienta Bajo convenio de confidencialidad, para el valor económico, su usan los estados financieros, con un nivel de detalle sobre la característica del costo del fondeo de recursos y de los gastos que no requieren salida de efectivo. Para la productividad, el acumulado periódico de las cuentas de resultados agrupadas en costo de capital, remuneraciones, así como consumo de energía, materiales y servicios de proveedores.

Y, para el balance social, el acumulado anual de percepciones.

C. Cómo se trabaja Con base en los datos anteriores se realiza el trabajo de gabinete para obtener las cifras de los estados que reflejan en esencia la diferencia entre el valor producido y el costo delos factores, si es positivo, refleja crecimiento de la productividad.

D. Qué se obtiene Conocer las cifras históricas y actuales que serán el punto de partida a mejorar.

E. Tiempo y recursos a invertir Se requiere tiempo y trabajo de las personas en posesión de la información contable financiera de la empresa más un analista que descifre esos valores históricos. Su tiempo a resolver es dentro del plazo de una semana.

F. Personas de la organización involucradas 102

Especialistas en materia contable, nómina y producción de la empresa, así como el asesor técnico.

Paso I Herramienta 5.

Sistema de remuneración. Cálculo del costo de nómina con posibilidad de generar ahorro adicional para el retiro.

A. Objetivo Determinar la mecánica de remuneración de nómina y su posibilidad de mejorar estructura sin afectar al costo.

B. Elementos de la herramienta Formulación de la estructura vigente de nómina al cual se le agrega la opción de crear un Fondo de Productividad Laboral (FPL).

C. Cómo se trabaja Contablemente se prepara un comparativo de las implicaciones de costo bajo la estructura actual de pago de nómina comparada contra una posible optimización.

D. Qué se obtiene Una propuesta de presupuesto de remuneración mejorado. Adicionalmente se identifica el índice Gini de distribución del ingreso como número indicador para mejora.

E. Tiempo y recursos a invertir Cálculo de los analistas con los datos de la estructura de nómina, ocho horas de los analistas.

F. Personas de la organización involucradas Contabilidad, nóminas, finanzas, dirección general y posiblemente operaciones.

TABLA PARA CÁLCULO DEL ÍNDICE GINI (Explicación) A

B

Trabajadores con misma percepción

Percepción anual

17 5 1 2 7 2 1 1

=A₁ =A2 =A3 … … … …

36

=At

C=Ax B Total por grupo

D = An / At

X = X(n-1) +Dn

En = Cn / Ct

Y= Y (n-1) +E n

Z

%Trabajadores

% Trabajdores acumulado

% Ingreso

%Ingreso Acumulado

Fórmula aplicada

"X" 0 47.2% 61.1% 63.9% 69.4% 88.9% 94.4% 97.2% 100.0%

0 19.5% 8.0% 1.6% 4.5% 23.9% 13.9% 7.8% 20.8%

"V" 0 19.5% 27.5% 29.2% 33.7% 57.6% 71.4% 79.2% 100.0%

0.092 0.065 0.016 0.035 0.178 0.072 0.042 0.050

(Ordenar por $)

$ $ $ $ $ $ $ $

41,377 58,000 58,456 82,000 123,000 250,000 280,000 750,000

$ $ $ $ $ $ $ $ $

Incluye las percepciones totales del año.

703,409 290,000 58,456 164,000 861,000 500,000 280,000 750,000

=C₁ =C2 =C3 … … … …

3,606,865 =Ct

47.2% D₁=A₁/At 13.9% D2=A 2/At 2.8% D3=A3/At 5.6% …

19.4% …

5.6% …

2.8% …

2.8% 100%

=Dt Aquí está la fórmula tal cual:

Z(i+1)= (X(i+1) -Xi)*(Y (i+1)+Yi) en fórmula utlilizada

"Z"

100% suma Z= Gini: (1-suma Z)=

0.549

0.451

Z12=(X12-X11)*(Y12+Y11)

103

Paso II, Herramienta 1 etapa 1 Identificación de actividad departamental, unidades de salida, validando su existencia estadística volúmenes, tiempos y costos obtenidos en entrevista de campo.

A. Objetivo Identificar los principales procesos a partir de las actividades (conjunto de tareas), sus unidades de salida, validando la existencia de datos históricos de la misma, conveniencia y atributos con los que se le evalúa.

B. Elementos de la herramienta Hoja de trabajo que contiene campos para guiar la entrevista del analista. Se utiliza una por cada departamento con especialidad diferente. Requiere de conocimiento de las actividades departamentales y los porcentajes estimados de tiempo que se les dedica.

EM PRESA

Fecha

MMI

Hoja de trabajo de análisis de actividades Departamento Objetivo del departamento : Tiempo unitario (hrs)

Personas en el depto:

Descripción de Actividad

Unidad de salida

No Turnos:

Unidades Tiempo Primaria Valor Atributos anuales ( % ) /Secund. con-sin

A

A

B

1

10%

P

C

A

A

B

1

10%

P

S

A

A

B

1

10%

P

C

A

A

B

1

10%

P

C

A

A

B

1

10%

P

C

A

A

B

1

10%

S

C

A

A

B

1

10%

S

c

A

A

B

1

10%

A

B

1

10%

C. Cómo se trabaja

B

10%

Total: 100% En una entrevista el analista capacitado pregunta ¿a qué actividades que representen el 5% de su tiempo o más dedica su trabajo en forma mensual? Máximo serán 20 actividades. La mayoría pertenecen al proceso directo y otras son actividades indirectas y de apoyo. Se pregunta y buscan evidencias de la cantidad de unidades que salen de esa actividad al mes, así como sus atributos en materia de calidad y riesgo.

D. Qué se obtiene Listados de actividades por departamento, unidades de salida que pueden volverse indicadores de gestión de la estrategia, con su volumen histórico o determinando la necesidad de registrarlo y características.

E. Tiempo y recursos a invertir Aproximadamente una hora para la entrevista, más el tiempo para identificar la cantidad de unidades de salida en caso necesario y sus características.

104

F. Personas de la organización involucradas Gerentes de departamento y en su caso supervisores o jefes.

Paso II, Herramienta 1 etapa 2 Identificación de actividad departamental, unidades de salida, volúmenes, tiempos, asignación de actividades secundarias y obtención de costos unitarios.

A. Objetivo Calcular el costo de las actividades y en consecuencia el costo por unidad de salida.

B. Elementos de la herramienta

Actividades departamentales identificadas en la etapa 1 del paso II, con la herramienta 1, costos departamentales y una selección de unidades de asignación de costos, como m2, cantidad de personal, viajes o tiempos. Costos departamentales y costos prorrateados para los departamentos.

C. Cómo se trabaja Para cada actividad se asigna una porción de los costos departamentales con lógica inteligente, algunos prorrateados en función del tiempo utilizado, cuando ya ha sido ponderado por número de trabajadores, otros por superficie pero si alguno de los costos o gastos, se consume por una actividad específica, se asigna a ésta.

D. Qué se obtiene 105

El costo de cada actividad departamental E. Tiempo y recursos a invertir Aproximadamente una hora para cada costeo departamental, más el tiempo necesario para identificar la cantidad de unidades de salida y sus características.

F. Personas de la organización involucradas Coordinador del proyecto, analista asignado, enlace de contabilidad y costos de la organización Paso II Herramienta 1 etapa 3 Matriz de actividades por departamento, unidades de salida, calidad y volumen requerido vs. capacidad y metas de productividad A. Objetivo Identificar la cantidad de trabajo destinado a los diversos objetos de costo para cuales se ejecutan los procesos con el objetivo de costearlos en el siguiente paso e identificar cuellos de botella.

B. Elementos de la herramienta Actividades costeadas y unidades de salida previamente identificadas, asignadas a los Objetos de costo por su volumen producido.

C. Cómo se trabaja Ya que se cuenta con el costo por actividad, se distribuyen en esta forma según la cantidad de unidades de salida que las consumen.

D. Qué se obtiene El costo total de cada unidad de producto o servicio producida y el de las vendidas.

E. Tiempo y recursos a invertir Según la complejidad una hora por objeto de costo.

F. Personas de la organización involucradas Coordinador del proyecto, analista asignado, enlace de contabilidad y costos de la organización

106

Paso II

Herramienta 1, etapa 4 Rastreo de actividades hacia el objeto de costo A. Objetivo Empresa SA

B. Elementos de la herramienta

HOJA DE TRABAJO DE RASTREO DE ACTIVIDADES POR OBJETO DE COSTO Objeto de Costo:

#clave

Fecha_____MES/AÑO_______ COSTO

# Ident.

Plasmar en un diagrama la concatenación del proceso y sumarizar por objeto de costo y por las características de las actividades el tiempo y costo total de los procesos destinados a los objetos de costo que son los productos y servicios para detectar posibles cuellos de botella y capacidad instalada no utilizada..

ACTIVIDADES

Consumo de unidades de salida

Costo unitario por Sin valor agregado ó actividad Con valor agregado desperdicio

Costo Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12

Subtotal costo ABC rastreado hacia objeto Costo UNITARIO INDIRECTOS ABC: Desglose de recursos directos

Unidades

Costo unitario

con valor

desperdicio

Costo Total

Hoja de trabajo con los resultados del costeo. Diagramador y análisis.

C. Cómo se trabaja Se concatenan las actividades según el proceso productivo o no, que consume unidades.

107

D. Qué se obtiene Compras

Costo unitario de los procesos

PLAN DE ABSTECIMIENTO $140,000

COMPRA DE PARTES $260,000

E. Tiempo y recursos a invertir Dos horas por proceso.

Aseguramiento de Calidad CERTIFICAR PROVEEDOR $400,000

F. Personas de la organización involucradas

INSPECCIONAR PARTES $190,000

Almacén

Coordinador del proyecto, analista asignado, enlace de contabilidad y costos de la organización

RECIBIR PARTES $400,000

ALMACENAR PARTES $700,000

Paso II, Herramienta 2 Características de los compromisos para dar seguimiento a acciones concretas del paso I Herramienta 3 A. Objetivo Armado de las posibles prioridades Estratégicas.

B. Elementos de la herramienta Se proporcionan dos menús de actividades estratégicas, uno más más general otro completo con actividades más elaboradas. Y clasificadas por línea estratégica C. Cómo se trabaja A partir del análisis procedente del Paso I, herramienta 3 así como de la integración del proceso por actividades herramienta 2 paso I, se seleccionan actividades clave, para los elementos de competitividad que habían sido definidos como los más estratégicos para mejorar el desempeño de los indicadores a mejorar.

D. Qué se obtiene Actividades o conductas esperadas para las situaciones críticas.

E. Tiempo y recursos a invertir De dos a cuatro horas, más un tiempo de análisis de gabinete para ordenar las actividades seleccionadas.

F. Personas de la organización involucradas Líderes, participantes de la intervención.

108

ELEMENTOS QUE EJERCEN INFLUENCIA EN LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA FUERZA o DEBILIDAD

PESO

Hay algunos casos en los que sí se les invita a cotizar pos su prestigio y nombre.

1

Si hay costo administrativo, tiempo y $ en negativos, suajes y riesgos de incumplimiento.

1.1

C3 Incrementar costo de cambiar hacia competencia ofreciendo mas ventajas.

N4 Conocer mas las necesidades del cliente.

Si es necesario para contar con medios modernos de producción, debido a la evolución continua y acelerada de la tecnología.

1.1

K1 Adquirir mejor tecnología.

E1 Utilizar financiamiento.

F1 Reinvertir utilidades, provisionar fondos.

La experiencia en la forma de comprar los insumos es valiosa porque reduce costos.

1.1

M4 Negociar costos mas bajos llevando la estadística de cumplimiento del proveedor.

M1 Conseguir nuevas fuentes de aprovisionamiento.

Es fuerza si se ha desarrollado una relación con proveedores que te puedan ofrecer tinta, papel y otros materiales adecuados a tus necesidades específicas.

1

M4 Negociar costos mas bajosM5 Centralizar abastecimientos.

N5 Profundizar en la relación cliente - proveedor. Dimensionar por niveles.

Es fuerza para quien tiene la capacidad de elegir una combinación adecuada de materia prima, maquinaria y tipo de cliente.

1

B4 Encontrar mezcla precio-producto para filón competitivo.

Es desventaja, generalmente se surte en un 80% del volumen a una minoría de nuestros clientes. D

1

A1 Expansión geográfica o territorial A2 Adicionar productos a la línea.

TEMA

Identidad de la marca o

3 relaciones personales

¿Tiene costo para el cliente de

4 cambiar de producto o contratarlo con alguien más?

5 Requerimientos de capital

¿Tienen acceso a los insumos

9 necesarios ?

Diferenciación de insumos -

13 tecnología

Impacto de los insumos en el

18 costo o en la diferenciación

Palanca negociadora de cada

20 cliente

Idea estratégica

B4 Encontrar mezcla precio-producto para filón competitivo.

B5 Técnicas de promoción, además evitar cotizar por fax.

N4 conocer más al cliente

Paso II, Herramienta 2.a Características de los compromisos para dar seguimiento a acciones concretas del paso II Herramienta 2 A. Objetivo Proporcionar ideas para reforzar la selección de actividades estratégicas de mejora.

B. Elementos de la herramienta Para atender a los elementos estratégicos descubiertos en el análisis de la competitividad (Paso I, herramienta 3), se eligen de este menú de actividades cuáles consideran los participantes como esenciales para mejorar la productividad y competitividad de la organización

109

C. Cómo se trabaja Para los elementos estratégicos señalados en el del Paso I, herramienta 3 cada participante debe seleccionar actividades clave, indicando con el número del elemento, para cuál se está recomendando.

Posteriormente el analista de apoyo generará el conteo de veces elegida para en una siguiente sesión presentarla en un mapa lógico y validar su justificación.

D. Qué se obtiene Mapa estratégico.

E. Tiempo y recursos a invertir De dos a cuatro horas, más un tiempo de análisis de gabinete para ordenar las actividades seleccionadas.

OPCIONES DE ACTIVIDADES Y FUNCIONES ESTRATÉGICAS MERCADOTECNIA EXPANDIR VENTAS HACIA NUEVA CLASE DE CLIENTES A 1. Expansión geográfica A 2. Productos adicionales en la línea (extensión) A 3. Desarrollar productos completamente nuevos A 4. Desarrollar productos sobre diseño INCREMENTAR PENETRACIÓN DE MERCADO ENTRE CLIENTES EXISTENTES B 1. Desarrollar productos que compiten entre sí B 2. Adaptación de productos a clientes B 3. Concepto de ¨sistema¨ de productos B 4. Encontrar combinación precio-mezcla de servicio para abrir un filón competitivo B 5. Tener técnicas de promoción para minimizar el efecto publicitario de la competencia.

B 6. Apuntarle a ciertos mercados reduciendo la gama o variedad de productos.

CONSERVAR PARTICIPACIÓN DE MERCADO C 1. Copiar, sin innovar C 2. Enfatizar tamaños mas grandes y/o la duración del producto para conservar al cliente con nosotros.

C 3. Incrementar el costo de cambiar hacia la competencia, ofreciendo mayores ventajas a los clientes actuales.

FINANZAS TOMAR FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO D 1. Línea de crédito bancaria D 2. Papel comercial D 3. Factorizar cuentas por cobrar FINANCIARSE A LARGO PLAZO E 1. Deuda garantizada de tres a cinco años E 2. Bonos u obligaciones E 3. Pagaré con rendimeinto liquidable al vencimiento FONDEO CON CAPITAL F 1. Colocación privada F 2. Oferta pública F 3. Acciones preferentes REFINANCIAMIENTO G 1. Refinanciar el largo plazo con corto plazo G 2. Refinanciar corto plazo con largo plazo G 3. Cambiar deuda en pesos a UDI o dólares G 4. Recomprar acciones G 5. Liquidar deuda vendiendo acciones G 6. Split de acciones para incrementar bursatilidad POLÍTICA DE DIVIDENDOS H 1. Iniciar pago de dividendos H 2. Incrementar el pago de dividendos H 3. Reducir pago de dividendos H 4. Mantener el pago actual de dividendos H 5. Descontinuar pago de dividendos

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ÉNFASIS EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO J 1. Incrementar inversión en ID J 2. No cambiar los recursos asignados J 3. Disminuir su fondeo J 4. Mezclas investigación pura con aplicada J 5. Mezcla en énfasis en tecnología del producto y del proceso

TECNOLOGÍA K 1. Adquirir mejor tecnología K 2. Conservarse K 3. Subcontratar CAPACIDAD DE OPERACIÓN L 1. Hacerse de más capacidad de operación L 2. Mantener capacidad actual L 3. Ampliar la capacidad actual L 4. Incrementar tamaño de la fuerza laboral L 5. Aumentar turnos L 6. Reducir la fuerza de trabajo L 7. Reducir inventario L 8. Consolidad y centralizar L 9. Moverse hacia instalaciones más austeras L 10. Descentralizarse hacia instalaciones más funcionales MATERIAS PRIMAS Y PROVEEDORES M 1. Conseguir nuevas fuentes de aprovisionamiento domésticas M 2. Conseguir nvas. fuentes de aprovisionamiento de importación M 3. Substituir materiales M 4. Negociar costos más bajos M 5. Centralizar abastecimientos M 6. Descentralizar abastecimientos CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD N 1. Usar conceptos de equipos de trabajo N 2. Cambiar a equipos modulares N 3. Superautomatizar con robots y computadoras N 4. Técnicas administrativas japonesas

RECURSOS HUMANOS O O O O O O

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 1. Usar empleados internos para reclutar y colocarlos 2. Usar empleados externos para reclutar, seleccionar y coloc.

3. Establecer programa de desarrollo gerencial 4. Ligar la carrera personal con estrategia corporativa 5. Establecer entrenamiento específico de habilidades 6. Establecer centros de apreciación, selección y desarrollo

EVALUACIÓN Y APRECIACIÓN DE BENEFICIOS P 1. Ligar pago y beneficios con estrategia de negocio P 2. Usar beneficios de comida y alimentos

SISTEMAS DE INFORMACIÓN HARDWARE Y SOFTWARE I 1. Mejorar procesador central I 2. Cambiar procesador central I 3. Mejorar microprocesadores descentralizados I 4. Comprar nuevas micros y/o red I 5. Cambiar de procesador central a sistema distribuido I 6. Usar un sistema central de soporte I 7. Usar sistema descentralizado de soporte

LIGAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Q Q Q Q Q

1.

2.

3.

4.

5.

Establecer un sistema para monitorer el ambiente Preparar rutinas para el trabajo diario Asistir a gerentes al tomar decisiones Usar sistemas de información y dar mejor servicio al cliente Desarrollar nuevos usos de los sistemas actuales que puedan ser vendidos a nuevos clientes

F. Personas de la organización involucradas Líderes, participantes de la intervención.

Paso III Herramienta 1 Mapa de relaciones causa efecto de las actividades estratégicas A. Objetivo

110

Contar con un dibujo guía, comunicable, de las actividades estratégicas seleccionadas.

B. Elementos de la herramienta Actividades estratégicas clave (paso I), junto con actividades sustantivas identificadas en el análisis de actividades (paso II) colocadas en sentido causa consecuencia bajo las perspectivas de desarrollo de mejoras, procesos operativos, atención a la satisfacción del cliente con finalidad financiera última.

LABORATORIOS NACIONALES MARCADOR DIRECTIVO

Rentabilidad

FINANCIERO

Crecimiento en ventas

Impulsar productos mas rentables

CLIENTES

Pensando en líneas de acción se agrupan las actividades en el orden descrito para las perspectivas. Las líneas más comunes son, la de conservación del cliente para venderle más, la de la excelencia operativa, con calidad y optimización y la de hacer nuevos clientes.

Siempre tener disponibilidad de producto

Ser percibido como laboratorio que aporta para una mejor calidad de vida

PROCESOS

Manufactura Nuevos productos

Ventas

C. Cómo se trabaja

Crecimiento en Margen

 Calidad de vendedores  Usar argumentos obtenidos

en investigación de mercado  Impulsar productos mas

rentables

APRENDIZAJE

Mantener informado al comité de nuevos productos con INFO estratégica

 Siempre con

existencias y con costo bajo  INFO estratégica: Nuevos procesos Productos potenciales Nuevos materiales

INFO estratégica

Margen de Contribución:  Productos  Productos nuevos  Zonas y mercados

Bases de datos:  Imagen marca y productos  Prescripciones destacadas  Prescripciones competencia  Documentación procesos

Cultura de calidad

D. Qué se obtiene Una guía didáctica muy comunicable, de las actividades que de enfatizar la organización E. Tiempo y recursos a invertir Posiblemente un día para elaborarlo y dos o tres horas para consensarlo.

F. Personas de la organización involucradas Líderes, participantes de la intervención.

Paso III Herramienta 2 Listado de contrastes críticos, situaciones concretas con nuevas respuestas esperadas A. Objetivo

111

Obtener una guía de las conductas clave esperadas ante situaciones concretas, justamente relacionadas con los contrastes críticos del hallazgo del paso I y de la selección de actividades estratégicas en el paso 3 herramienta 1, de donde se confirmas estas tácticas.

B. Elementos de la herramienta Forma para describir las situaciones concretas, que suceden cuando en momentos que requieren cambios estratégicos de conducta, los cuales se identificaron al analizar la competitividad y se consolidaron al seleccionar.

C. Cómo se trabaja Para cada contraste crítico en el que una conducta anterior requieres ser cambiada, se acuerda el nuevo tipo de conducta esperada. Es de preverse que la nueva conducta incomodará al sujeto que la realiza y al cliente no acostumbrado, por lo que quienes la diseñen deben ser participantes de la intervención, pero también deben trabajarlo los supervisores involucrados en asesorar a sus trabajadores a realizar las nuevas conductas.

D. Qué se obtiene Un plan concreto de acción para cada actividad que requiere cambio para mejorar.

E. Tiempo y recursos a invertir Media hora por conducta a modificar. Posteriormente se debe revisar su comunicabilidad y capacitar en el comportamiento esperado a quienes las van a realizar.

F. Personas de la organización involucradas Líderes, participantes de la intervención. Supervisores de campo y trabajadores que realizan las actividades

Paso III Herramienta 3 Casos de negocio de los proyectos requeridos; con integrantes y su función en el proyecto A. Objetivo 112

Una actividad crítica puede requerir de un sistema o de un proyecto de mejora de un componente sustantivo. Si es así, se elabora con y para los participantes el caso de negocio del proyecto con el fin de describir el objetivo, qué requerimientos se esperan cumplir, una estimación de la duración para concretarlo.

B. Elementos de la herramienta Se integra con objetivos específicos, fases y entregables, se describen los factores clave involucrados, de entrada o de salida, los beneficios financiero y no financieros que debe dar, el presupuesto de tiempo y dinero a incurrir, con sus debido supuestos, así como la interrelación con el entorno que pueda imponer restricciones.

C. Cómo se trabaja Con los participantes como promotores, dirigen a un coordinador del proyecto que integre un equipo, para que planifiquen las etapas del proyecto, primero en borrador con tiempos estimados, para posteriormente definir el calendario de trabajo y los compromisos de entregables con costos y beneficios financieros y no financieros esperados.

Fecha: Nombre y número

• fecha • nom & num

(del proyecto o iniciativa)

Integrantes:

Patrocinador y Coordinador Otros involucrados en desarrollarlo.

Objetivo: Requerimientos

• Nombre

patrocinador

• Nombre

coordinador

• Nombre

área o función en el proyecto

• Nombre

área o función en el proyecto

• Nombre

área o función en el proyecto

• …

* .. * … * … * …, * …

Duración (En semanas), Objetivos específicos.

Fases y Entregables

* Estar listos en …. semanas. Ver plan detallado. * … * … * ..

(Etapas)

D. Qué se obtiene Un acuerdo sobre el plan de trabajo de la intervención. Una guía de los proyectos necesarios para elegir prioridades.

E. Tiempo y recursos a invertir

Factores clave (diferenciador)

Beneficios financieros y no financieros

Presupuesto a incurrir y supuestos Interrelación con el entorno (limitaciones y exclusiones

* … * … * * * … * ….

* . ..

* … * …

* Requiere dos reuniones para acuerdos con los participantes, así como tiempo en la semana previa para desglosar el contenido del proyecto.

F. Personas de la organización involucradas Líderes, participantes de la intervención.

Paso IV Herramienta 1 Acciones compensatorias diseñadas en apoyo de las actividades dirigidas hacia situaciones concreta, identificando habilidades requeridas. Conviene apoyar al supervisor con un análisis de los estilos de aprendizaje o de las motivaciones de su personal.

113

A. Objetivo Prever las posibles consecuencias de los cambio de conducta solicitados y diseñar para ellas acciones compensatorias que el supervisor deberá desplegar hacia el individuo a quien le ocurran.

B. Elementos de la herramienta Descripción de las conductas esperadas del paso III, herramienta 2 actualizable al momento de la ejecución práctica.

C. Cómo se trabaja A partir del diagnóstico de competitividad y las actividades estratégicas seleccionadas para superar la condición actual de los procesos de la organización, se identifica qué conductas son inevitables, cuáles deben cambiar y quiénes las realizan (paso III, herramienta 2). No es difícil anticipar reacciones de cliente o proveedores, (internos o externos) que responderán al cambio.

Esa reacción debe ser anticipada, como “Posible consecuencia…” y cuando suceda, el supervisor debe estar cerca de la gente para ver apoyarlos cuando ejecuten las acciones compensatorias clave diseñadas para dar paso a los nuevos lineamientos estratégicos.

D. Qué se obtiene Programación de conductas necesarias para capacitar en habilidades a quienes las deben desplegar.

E. Tiempo y recursos a invertir Reuniones de trabajo con los supervisores involucrados para concretar las acciones a tomar.

Se recomienda que sean de un máximo de dos horas de duración, pero las necesarias para atender el diseño de nuevas actividades estratégicas resuelto en del Paso II, herramienta 3 y su actualización más adelante al evaluar su puesta en práctica.

F. Personas de la organización involucradas Se trabaja con responsables por proceso con los supervisores involucrados, así como los Líderes, participantes de la intervención.

Paso IV Herramienta 2 Identificación de habilidades requeridas para reemplazar conductas anteriores.

114

A. Objetivo Ser específico en señalar las habilidades requeridas para mejorar ejecución del cambio propuesto.

la

B. Elementos de la herramienta Listado de actividades con habilidades antiguas y nuevas a ejecutar; diagnóstico de brechas en cada habilidad determinada entre las personas involucradas en ejecutarlas. Como consecuencia, se define qué acciones deben adoptarse para que obtengan las habilidades requeridas.

ACCIONES PUENTE PARA CAPACIDAD DE LOS SUPERVISORES

C. Cómo se trabaja

Apreciación de los supervisores Capacidades requeridas

Capacidades

actuales A partir de las conductas esperadas listadas en el Paso III herramienta 2, se revisa cómo se encuentran las habilidades para realizarlas entre los trabajadores involucrados en los respectivos procesos.

Brecha

Acciones puente

SI NO SI NO SI NO

1.

2.

1.

2.

1.

2.

D. Qué se obtiene Una guía de capacitación e inducción a adoptar las acciones que llevan al cambio.

E. Tiempo y recursos a invertir Reuniones de trabajo con los supervisores involucrados para concretar las acciones a tomar. Se recomienda que sean de un máximo de dos horas de duración, pero las necesarias para atender el diseño de nuevas actividades estratégicas resuelto en del Paso II, herramienta 3 y las tácticas diseñadas en el paso III, herramienta 2.

F. Personas de la organización involucradas Se trabaja con responsables por proceso con los supervisores involucrados, así como los Líderes, participantes de la intervención.

Paso IV, Herramienta 3 Características de los métodos para dar seguimiento a compromisos: acciones concretas derivadas del paso II Herramienta 3 A. Objetivo 115

Ordenar prioridades B. Elementos de la herramienta Prioridades Estratégicas; Iniciativas para llevarlas a cabo, que pueden ser proyectos en sí; Acciones en curso, Fecha comprometida; Responsable, coordinador de la acción; Interdependencia: particularmente con otros proyectos que le deben preceder o suceder, e incluso si debe haber acción simultánea.

C. Cómo se trabaja Desde que se resuelve la herramienta 3 del paso II, (selección de actividades estratégicas) se conocen los proponentes. Posteriormente al trabajar las conductas esperadas para situaciones críticas, las iniciativas o proyectos concretos que implica, el cual de por si tiene un Coordinador designado, así como, por el diseño de conductas esperadas y actividades compensatorias, con las habilidades requeridas, se va identificando a los responsables de determinados objetivos.

Para esta síntesis se requiere pactar el plazo para el desarrollo de los proyectos específicos o la fecha de iniciación del cambio de conductas esperadas.

D. Qué se obtiene Compromisos de fechas y entregables y la designación de responsables, que los incorporarán a su hoja de objetivos personales.

E. Tiempo y recursos a invertir Reuniones de trabajo de una hora con los responsables involucrados F. Personas de la organización involucradas Se trabaja con los Líderes, participantes de la intervención. Si fuera necesario, se le apoya para negociar por proceso con los supervisores involucrados.

Paso V Herramienta 1 Ejemplo de Hoja con descripción objetivos personales, con metas y ponderación A. Objetivo

116

Contar con objetivos personales. Acordar metas y tiempo definidos para los líderes de la organización.

B. Elementos de la herramienta Descripción del objetivo, su indicador de desempeño, el peso específico entre diversos objetivos de la persona. Espacio para señalar el grado de cumplimiento. Ejemplo: Objetivo

Indicador

Rentabilidad: obtener un buenb rendimiento sobre el capital Productividad: elevar el factor KLEMS de productividad

Responsable

Meta

Peso

Porcentaje de retorno sobre al inversión

D.G.

16%

x%

A (factor de productividad)

D.G.A. Operaciones, Ventas y Finanzas

0.50

x5

INGRESO IP: Ingresar monto de Porcentaje de honorario de acuerdo a cumplimiento vs presupuesto presupuesto ESTUDIOS FPL CALIDAD: Entregar estudios cumpliendo con Porcentaje de estudios reestándares de calidad según procesados debido a solicitud de estudio (entrega de errores en actuaría insumos al 100%) ESTUDIOS FPL OPORTUNIDAD: Número de estudios Entregar estudios dentro de los 3 entregados después del días hábiles a partir de solicitud estándar (entrega de insumos al 100%) % de nóminas cuyo TIEMPO NOMINA: Entregar hoja de procesamiento se entregó costeo de acuerdo a calendario y dentro de las 24 horas horarios estipulados en políticas de siguientes de haber recibido operación incidencias

Nivel de cumplimiento según Meta 80% 90% 100% 110% 120%

x%

x%

x%

x%

C. Cómo se trabaja Se adiciona una fila para cada actividad estratégica de las cuales la persona es responsable a la hoja de evaluación del desempeño habitual. Se coteja contra las actividades resultantes del análisis de actividades departamentales (Paso II, Herramienta 1, etapa 1) de manera que las actividades y los proyectos de las que es responsable tengan objetivos específicos.

D. Qué se obtiene Objetivos personales, con metas y tiempo definidos de los responsables de ejecutar los compromisos derivados de la intervención, para que ellos posteriormente puedan replicar una hoja similar para los supervisores de su área.

E. Tiempo y recursos a invertir Una primera sesión para acordar los principales objetivos y su posible ponderación; una segunda reunión para definirlo y otra para presentarlo a su jefe. Posteriormente se integra al cuaderno de las conclusiones de cierre del proceso.

F. Personas de la organización involucradas El líder del departamento, su superior y el analista consultor.

117

Paso V Herramienta 1 a y 1 b Ejemplo de Hoja con descripción objetivos personales, con metas y su ponderación A. Objetivo Evitar el individualismo, para ello contar con una tabla para ponderar las calificaciones de los equipos y las personas e interrelacionarlas.

B. Elementos de la herramienta Niveles jerárquicos de la organización, negociación de pesos específicos para los diversos niveles.

Por ejemplo habrá personas operativas, en las que la evaluación de los Directores no les incumbe, pero si el de su jefe y los pares de su jefe, sus mismos pares y las calificaciones de desempeño personal en materia operativa, pero también de Servicio al “cliente” interno.

C. Cómo se trabaja Se identifican los niveles jerárquicos de la organización que afectan al desempeño del personal en el puesto en cuestión, se asigna una distribución de la ponderación que suma 100% D. Qué se obtiene

Departamento

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

OBJETIVOS

ACTIVIDAD

META MEDIBLE (INDICADOR)

FUENTE DEL INDICADOR

1a

Objetivo X

10.0%

10.0%

META

REAL

100

80

100

80

100

80

100

80

0.0%

10.0%

ESPERADO ALCANZADO 80.0%

8.0%

80.0%

8.0%

80.0%

8.0%

80.0%

8.0%

80.0%

8.0%

80.0%

8.0%

80.0%

8.0%

2a 3a subtotales:

10.0%

1a

0.0%

10.0%

2a 3a subtotales:

70.0%

1a

Otros

Operador Septiembre - diciembre 2015

3a subtotales:

Objetivo W

Juan López

Puesto Período

2a

1a

Objetivo Y

% % TIEMPO IMPORTANCIA

RRHH

Persona

0.0%

10.0%

2a 3a subtotales:

TOTAL

Juan López

SUMA = 100%

10.0%

0.0%

100.0%

0.0%

TOTAL

80.0%

8.0%

Calif:

32.0%

OBSERVACIONES

Una tabla de calificación personal, en las que se incluye el éxito de los procesos colaterales relacionados. Da pie a consolidar la interacción entre personas especializadas en sus propios departamentos, pero que tienen conocimiento e influencia en los resultados mutuos.

E. Tiempo y recursos a invertir Una hora o hasta media por cada puesto involucrado.

F. Personas de la organización involucradas El líder del departamento, su superior y el analista consultor.

Paso V Herramienta 1 b Ejemplo de Hoja con descripción objetivos departamentales, con metas y su ponderación

118

Departamento

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEPARTAMENTO

Persona Puesto Período

OBJETIVOS

OBJETIVO X

ACTIVIDAD

PERSONA(S) DEL DEPARTAMENTO

META MEDIBLE

1a

a

1a

b

1a

c

2a

b

3a

10.0%

1a

a

1a

b

1a

c

2a

b

META

REAL

100

80

100

80

100

80

100

80

ESPERADO ALCANZADO 80.0%

8.0%

10.0%

7.5%

30.0%

5.0%

80.0%

8.0%

80.0%

24.0%

80.0%

24.0%

80.0%

28.0%

80.0%

28.0%

80.0%

20.0%

80.0%

20.0%

Calif:

80.0%

c

1a

a

1a

b

1a

c

2a

b

3a

30.0%

7.5%

35.0%

5.0% 10.0%

c subtotales:

1a

a

1a

b

1a

c

2a

b

3a

35.0%

7.5%

25.0%

5.0% 10.0%

c subtotales:

TOTAL

Septiembre - diciembre 2015

10.0%

subtotales:

OTROS

Operador

c

3a

OBJETIVOS W

5.0%

Las que se indican

10.0%

subtotales:

OBJETIVO Y

% % TIEMPO IMPORTANCIA

RRHH

RRHH

SUMA = 100%

25.0%

7.5%

100.0%

30.0%

TOTAL

Paso V Herramienta 2 Acuerdos sobre periodicidad de evaluación, responsable y niveles de decisión.

A. Objetivo Anticipar los niveles de decisión con los que se faculta al evaluador sobre con base en la descripción objetivos personales del evaluado, con metas y ponderación, para preparar así, la relación entre el evaluado y el evaluador.

B. Elementos de la herramienta Contiene tres recuadros que la Dirección General debe ponderar. El primero cuestiona si tiene el conocimiento técnico para darle facultades de decidir en las materias a evaluar a sus subordinados; segundo, el entrenamiento para usar la forma de evaluación, tanto objetiva como subjetiva (colaboración con cliente interno y actitud).

Tercero, reglas para otorgar recompensas si las hubiere.

C. Cómo se trabaja

119

En diálogo personal, se discuten los criterios con lo que el supervisor correspondiente evaluará el comportamiento de sus supervisados. Previamente se prepararon las ponderaciones, por lo que con apoyo del responsable de recursos humanos, se desarrollará la calificación y se determinará la escala de la recompensa que hubiere.

D. Qué se obtiene Funcionarios facultados para evaluar y asesorar a sus supervisados, con periodicidad y metas predeterminadas.

E. Tiempo y recursos a invertir Acuerdos colegiados sobre evaluación del desempeño, de dos a cuatro horas.

PERIODICIDAD DE EVALUACIÓN DEL INDICADOR

SU LOGO

Departamento Persona Puesto Período

Objetivo Ventas Clientes nuevos Satisfacción del cliente Generar ahorros Mejorar procesos Estandarizar operaciones 7a 8a 9a

Área Ventas y mercadotecnia Ventas y mercadotecnia Operaciones Operaciones, Tesorería Todas las áreas e individuos Operaciones, RRHH

Compañía Administrador Supervisor Ejercicio: actual Revisión mensual mensual semestral semestral mensual, anual Avance mensual

F. Personas de la organización involucradas Director general, responsables de área Ejemplo de 1 trabajador

Paso V Herramienta 3.

Sistema de recompensas, si las hay.

Cálculo del costo presupuestado por el otorgamiento de recompensas A. Objetivo

PAGO DE BONO POR PRODUCTIVIDAD

NÓMINA MENSUAL

EMPRESA

CON FPL

PERCEPCIÓN MENSUAL BRUTA

$10,000

$10,000

PERCEPCIÓN NETA COSTO NÓMINA

$8,697

$8,697

$12,621

$12,621

FONDO ( x mes)

$674

NÓMINA DEL MES CON BONO DE $5 MIL PESOS

Determinar la mecánica de remuneración de recompensas.

PERCEPCIÓN BRUTA

$15,000

$15,000

PERCEPCIÓN NETA

$12,501

$12,501

COSTO NÓMINA

$18,725

$18,725

B. Elementos de la herramienta

FONDO ( x mes) Ahorro en % RESUMEN

Presupuestos de ventas y utilidades.

Formulación de la estructura vigente de nómina al cual se le agrega la opción de pago de premios y/o recompensas que hubiere.

C. Cómo se trabaja

Percepción adicional (incluye Fondo)

$922 $922 / $5000 = 18.4% $3,804

Diferencia en Costo Diferencia en percepciones en $ Razón costo beneficio (Costo bono / bono neto)

$4,052 0 $248

160.5%

Ahorro para empresa Bono std vs Bono FPL en $ (Esta cantidad ahorrada podría dividirse con el trabajador) Incremento en percepciones trabajador en $ Incremento en percepciones trabajador en %

150.6% 0% $248

0% Contablemente se prepara la modalidad Diferencia real Bono vía FPL vs. percepción adicional bono (empresa) $1,352 adaptable para remunerar el Incluye: reducción en costo e incremento en percepción: Ahorro en % =18.4% desempeño superior y poder dar respuesta a los participantes por el incremento en la productividad

120

D. Qué se obtiene Una propuesta de presupuesto de remuneración de la productividad personal y general.

E. Tiempo y recursos a invertir Cálculo de los analistas con los datos de la estructura de nómina, cuatro horas de los analistas.

F. Personas de la organización involucradas Contabilidad, nóminas, finanzas, dirección general y posiblemente operaciones.

Paso VI Herramienta 1 Cuadro de mediciones, metas, procesos e iniciativas brindan claridad A. Objetivo Contar con un tablero de control

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

B. Elementos de la herramienta Consta de Presupuestos de ventas y utilidades.

Perspectivas, objetivos, unidades de medición, metas e iniciativas.

C. Cómo se trabaja

1. TRAER CLIENTES NUEVOS

a) de Productos y servicios b) de Nuevos servicios

OBJETIVO 1

AREA

ESPERADO VENTAS

2.INCREMENTAR VENTA

15

ALCANZADO

OBJETIVO 2 ESPERADO 30

ALCANZADO

Período

Septiembre - diciembre 2015

3. CONSERVAR CLIENTES a) Servicio de Calidad al 4) GENERAR AHORROS Cliente b) Satisfacción del cliente OBJETIVO 3

Objetivo vs Resultado

OBJETIVO 4

TOTAL

ESPERADO ALCANZADO ESPERADO ALCANZADO ESPERADO ALCANZADO 100

0

ACTUARÍA

40

15

0

0

OPERACIONES

0

0

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

0

0

DIRECCIÓN GENERAL

0

0

CONTRALORÍA

0

0

SAPS

0

0

SISTEMAS

0

0

SEGUROS

0

0

CAJA / INPRO

0

0

PREVIVALE

RECURSOS HUMANOS

Puede construirse con base en las actividades estratégicas previamente seleccionadas a los largo de la aplicación del modelo para la productividad. Particularmente de las que tienen proyectos en curso y/o indicadores firmemente establecidos. Es posible trabajar el mismo derivando los objetivos generales, hacia las direcciones y gerencias subsidiarias.

D. Qué se obtiene Un tablero de control con metas y semaforización con el cual seamos capaces de anticipar si existen fallas o retrasos en la consecución de metas. Ejemplo:

E. Tiempo y recursos a invertir 121

Posiblemente sea conveniente utilizar el mapa ya construido, para posteriormente vincularlo a los sistemas de cómputo de la empresa.

F. Personas de la organización involucradas Coordinador del proyecto, Director General y responsables de sistemas.

Paso VI Herramienta 2 Indicadores de Ventas, Valor Económico Agregado y Productividad A. Objetivo Contar con una evaluación financiera integral de resultados de la intervención B. Elementos de la herramienta Estados financieros, datos del personal y cálculos de productividad, Valor Económico Agregado C. Cómo se trabaja Periódicamente, de preferencia en forma trimestral se actualizan las cifras de resultados D. Qué se obtiene Indicadores financieros de productividad y rentabilidad. Ejemplo: 122

RESUM EN

FINANCIERO

EMPRESA DE INDUSTRIA DE ALIMENTOS

MILLONES DE PESOS

2013

2012

2011

2008

2007

2006

2005

2004

PIB México (Crecimiento anual, %)

1.3

3.9

3.9

5.5

(6.1)

1.5

3.3

5.2

3.2

4.1

Inflación México (Anual, %)

3.6

3.6

3.8

4.4

3.6

6.5

3.8

4.1

3.3

5.2

Devaluación (Anual, %)

1.1

(7.9)

12.9

(5.6)

(4.5)

25.5

0.8

1.7

(4.7)

(1.2)

Tipo de Cambio (Promedio, pesos por dólar)

12.8

13.1

12.5

12.6

13.4

11.2

10.9

10.9

10.9

11.3

Tipo de Cambio (Fin de periodo, pesos por dólar)

13.0

12.9

14.0

12.4

13.1

13.7

10.9

10.8

10.6

11.1

4.2

4.2

4.2

4.4

5.4

7.7

7.2

7.2

9.2

6.8

Tasas de interés México (Cetes 28 días, Promedio anual, %)

2010

2009

ESTADO DE RESULTADOS VENTAS NETAS

13,180

11,220

9,697

8,871

8,265

7,247

6,597

6,120

5,705

5,630

32

43

-

-

96

157

-

0

51

-14

13,212

11,263

9,697

8,871

8,361

7,404

6,597

6,120

5,756

5,616

8,541

7,307

6,148

6,410

5,383

4,823

3,975

3,631

3,419

3,533

65%

65%

63%

72%

65%

67%

60%

59%

60%

63%

1,918

1,641

1,176

1,440

1,209

1,083

893

815

768

793

196

168

153

147

124

111

91

83

79

81

Materiales

5,424

4,640

4,123

4,070

3,418

3,063

2,524

2,306

2,171

2,243

Indirectos y depreciación

1,003

858

696

753

632

566

467

426

401

415

4,632

3,956

3,549

2,461

2,978

2,581

2,622

2,489

2,337

2,083

2,914

2,344

2,013

1,829

1,693

1,560

1,736

1,598

1,486

1,662

2,449

2,016

1,605

1,608

1,475

1,350

1,479

1,338

800

835

612

528

458

418

426

370

286

329

189

123

1,346

984

701

787

725

640

588

492

172

139

491

504

446

403

324

340

605

516

438

573

465

328

408

221

218

210

257

260

248

254

Salarios

281

138

114

93

79

71

96

93

89

92

Servicios, depreciaciones y otros

212

190

294

128

139

139

161

167

159

162

1,757

1,655

1,535

1,632

1,284

863

885

888

798

433

1,965

1,849

1,689

1,758

1,404

977

1,004

1,008

916

549

% de crecimiento vs. año anterior, U. Totales % de crecimiento vs. año anterior, U. Iguales OTROS INGRESOS % de crecimiento vs. año anterior TOTAL INGRESOS % de crecimiento vs. año anterior COSTO DE VENTA Directo Producto terminado Salarios

% de crecimiento vs. año anterior UTILIDAD BRUTA % de margen de utilidad GASTOS GENERALES Gasto de venta Salarios Distribución y asociados Gasto de publicidad Gastos de administración

% sobre total de ingresos UTILIDAD DE OPERACIÓN % sobre total de ingresos % de crecimiento vs. año anterior FLUJO OPERATIVO (EBITDA) % sobre total de ingresos INGRESOS FINANCIEROS - NETO UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS A LA UTILIDAD IMPUESTOS A LA UTILIDAD UTILIDAD NETA (PARTICIPACIÓN CONTROLADORA)

-259

-147

65

-95

116

113

-95

-82

86

85

1,683

1,531

1,532

1,541

1,309

931

803

800

837

365

536

451

479

429

301

178

181

261

290

121

1,147

1,080

1,053

1,112

1,008

753

622

539

547

244

% de crecimiento vs. año anterior

E. Tiempo y recursos a invertir Un día en preparar la forma inicial, más la actualización periódica, que debe poder replicar se en un día con los datos del cierre financiero disponibles.

F. Personas de la organización involucradas: Responsables de la gestión de la estrategia

Paso VII Herramienta 1 Cronogramas de implementación en forma de taller o como reseña didáctica del caso de negocio.

123

A. Objetivo Enseñar en qué consisten los pasos y las herramientas del modelo para conjuntar los elementos que constituyen el Caso de Negocio como Proyecto de Productividad. Contar con una línea de tiempo base para cotejar avance.

Se acuerda día de inicio del proyecto, así como el o los días de la semana en los que asistirá el consultor señalando a qué personas requiere consultar o hacer participar.

B. Elementos de la herramienta Pasos del modelo y sus herramientas, número de días de los consultores capacitadores utilizados en la intervención.

Tiene posibilidad de transmitirse como sesión de un día o en taller de seis tardes en diferentes días de varias semanas. La ejecución de parte de la empresa como caso de negocio, puede realizarse en un lapso de 4 a 12 semanas, basado en una frecuencia de una, dos o tres sesiones a la semana C. Cómo se trabaja El curso de un día implica mostrar los Pasos del Modelo y entregar sus diversas Herramientas con ilustraciones de casos en situaciones semejantes a las de la empresa. La aplicación implica llenar los formularios como respuesta a tarea asignada para cada paso. En algunos, se requiere de una entrevista de trabajo con duración de 30 a 45 minutos en forma personal.

Existe la posibilidad de no aplicar, ni todos los pasos ni todas las herramientas, ya sea porque las tienen ya instaladas o porque no sea conveniente incorporarlas en el momento de la vida institucional o ciclo de madurez administrativa del negocio.

D. Qué se obtiene Control para la gestión del proyecto. Material de discusión, para la formación de opiniones, confrontación de ideas interdepartamentales bajo un método ordenado que lleva a conclusiones ágiles bajo técnicas de ponderación consensual. Con ello se definen prioridades de ejecución, metodología para el seguimiento de compromisos que llevan a resultados.

E. Tiempo y recursos a invertir 16 horas para el taller, que puede impartirse en dos días seguidos en cuatro tardes de gerentes y directivos. En el caso de la intervención, el tiempo equivalente son tres horas a la semana, durante dieciséis semanas. Dos de ellas presenciales para explicación de la etapa, discusión y formación de consensos y otra hora para desarrollo de las ideas personales. Seguimiento semanal.

F. Personas de la organización involucradas 124

Líderes de la empresa, responsables de departamentos, su superior y el analista consultor.

Analista de la intervención, con responsable de la intervención, Recursos Humanos y Dirección General MODELO PARA INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

PROGRAMA DE TRABAJO

Organización………

Fecha de inicio Fecha de terminación

1

Semana proyecto N°->

PLAN DE TRABAJO

2

3

Finish Baseline

4

5

6

7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 semanas de acividad

Sesión Responsable

30.0

ACTIVIDADES 1.0

Inicio de proyecto

1.1

Presentación Modelo + Oportunidades de mejora

1.2

Desarrollo de acta del acuerdo de inicio del proyecto

1.0

G

1.3

Análisis de elementos de competitividad / FODA / Arenas

1.0

C/U

1.4

Contrastes críticos / actividades estartégicas

2.0

G

1.5

Cómputo de valor económico, productividad, estado actual

1.0

i

C/U

2.0

i

Análisis de procesos

2.1

Análisis de actividades por departamento / valor

1.0

2.2

Propiedades de actividades y volumen requeridos

1.0

I

2.3

Elaborar sobre posibles acciones de mejora

1.0

G

2.4.1

Identificar datos departamentales y unidades de salida

2.0

C/U

2.4.2

Obtener unidades de salida cuantificadas

2.0

C/U

3.0

Mapa para acciones críticas

3.1

Elaborar modelo de rentabilidad

2.0

i

3.2

Preparar presentación de contrastes críticos

1.0

G

Casos de negocio / proyectos requeridos

1.0

G

G

3.3 4.0

Indicadores de gestión para monitoreo

4.1

Actividades antiguas vs. nuevas. Acciones compensatorias

1.0

4.2

Brechas en habilidades, conocimientos o tecnología

1.0

G

4.3

Niveles históricos de indicadores existentes

1.0

C/U

5.0

Revitalizar sistemas de rendición de cuentas

5.1

Hoja de descripción de objetivos de la organización

1.0

G

5.2

Objetivos personales.

1.0

C/U

5.3

Ponderación de calificaciones personales vs grupos

1.0

C/U

5.4

Periodicidad de evaluación y responsables

1.0

G

5.5

Cálculo del costo del sistema de recompensas que hubiere

1.0

i

G

6.0

Compartir información relevante

6.1

Informe de indicadores de gestión con metas grupales

1.0

6.2

Indicadores de ventas, valor económico y productividad

1.0

G

6.3

Evaluar complejidad y desmpeño de los participantes

1.0

C/U

7.0

Cierre de proyecto

7.1

Entrevista con director

1.0

G

7.3

Designación de responsables. Entrega de Certificados

1.0

C/U

7.3

Acordar a dónde se ha llegado y a dónde se quiere ir

1.0

i

Claves del documento:

G: Trabaja todo el grupo

Trabajo con participación de su empresa

i: El responsable de la información la hace llegar al responsable

C/U: Tarea que cada participante responde en lo individual

Trabajo de análisis y desarrollo de contenido

ACCIONES DE COMUNICACIÓN (INPRO VII.1) Plan de comunicación: A quién

Qué

Cuándo

Cómo

Paso VII Herramienta 2 Cierre de proyecto, Caso de Negocio

125

A. Objetivo Contar con una guía que describa cuál es el propósito de la empresa en el presente ejercicio, qué actividades son prioritarias para alcanzar su estrategia y cómo es evaluado el personal en función del incremento de las ventas y su productividad.

B. Elementos de la herramienta Sitio web mostrando los resultados autorizados para los miembros de la empresa cuyo caso de negocio se cerró. Para el caso de los talleres, la página web describe los pasos y todas las herramientas en su presentación didáctica.

C. Cómo se trabaja Se recopila la información acordada para redactar una síntesis de los resultados de cada paso, como crónica del caso de negocio en 7 a 12 páginas que a su vez está vinculado además a los resultados recopilados autorizados a compartirse exclusivamente con el personal de la empresa.

D. Qué se obtiene Un sitio web personalizado para consulta como intranet de la empresa, con su caso de negocio vigente, y de años anteriores cuando los hay.

E. Tiempo y recursos a invertir Una semana del analista asignado a la intervención, su revisión por los responsables de la intervención.

F. Personas de la organización involucradas El grupo de Dirección participante.

i

La obligación de formar Comisiones mixtas en empresas con más de 50 trabajadores lo establece el Art.153-E, de la ley Federal del Trabajo, de donde se desprende la obligación de: I. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de capacitación y adiestramiento; II. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo y las relaciones laborales, de conformidad con las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad en función de su grado de desarrollo actual; III. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto equitativo de sus beneficios; IV. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y

126

V. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con motivo de la distribución de los beneficios de la productividad.

A la Secretaría del Trabajo, asigna la obligación de velar que esto se cumpla, Art.153-F. El Art.153-I, propiamente define en qué consiste la mejora en productividad, mientras que el 153-J establece la obligación de contar con un programa de productividad cuyos componentes en forma resumida deben aportar: I. Un diagnóstico objetivo de la situación de las empresas en materia de productividad; II. Estudiar sobre las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen su nivel actual de productividad en función de su grado de desarrollo; III. Adecuar las condiciones materiales, organizativas, tecnológicas y financieras que permitan aumentar la productividad; IV. Proponer programas gubernamentales de financiamiento, asesoría, apoyo y certificación para el aumento de la productividad; V. Mejorar coordinación entre trabajadores, empresa, gobiernos y academia; VI. Establecer compromisos para elevar la productividad; VII. Evaluar periódicamente el desarrollo y cumplimiento de los programas; VIII. Mejorar las condiciones de trabajo, así como las medidas de Seguridad e Higiene; IX. Implementar sistemas que permitan determinar en forma y monto apropiados los incentivos, bonos o comisiones derivados de la contribución de los trabajadores a la elevación de la productividad que se acuerde con los sindicatos y los trabajadores Como Jurisprudencia el Registro No. 2 006 605 del Semanario Judicial de la Federación del 7, Junio de 2014 refiere que la Suprema Corte resolvió que los artículos 153-C, 153-E y 153-I, de la Ley Federal del Trabajo que la regulan, no vulneran el derecho al trabajo digno y el principio de progresividad señalando que como objetivo plantea el establecimiento de acuerdos en cuya aprobación se privilegie el consenso, que exista una mejora en productividad y ésta repercuta en una mejor distribución del ingreso.

127