设计与优美的外观无关
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“设计与优美的外观无关，它关注的是如何结合功能与用途解决问题。” - 苹果的前首席设计，师罗伯特·∙布伦纳曾如是说。 设计就在每个人的心中，这几乎是一条咒语。当你看到一种新产品，比如一 辆汽车、一个 iPad，或是一种最新款式的手机。大多数人只在设计很糟糕的 时候才会有所察觉，而真正的好设计对于使用者来说，应该是“确实有用” 的。 想象你手里正拿着一个 iPod，把 iTunes 去掉，去掉包装，拿掉广告，删除 苹果的 logo 标志，当这些都不存在的时候，你是否还拥有一个 iPod？精良 的设计对客户定义和维持良好体验至关重要。那么，你能像苹果一样成为至 关重要的存在吗？
如何做到以设计为导向 当你观察那些擅长设计并以此作为导向的公司时，你会看到，从一开始，这 些公司就已经考虑过体验设计的可能性，他们只是在寻找合适的契机。只要 找到契机，他们就开始对其进行设计。在策划阶段，对于工程师而言，设计 实体和情感因素都很重要。情感因素不能因为成本原因而随意删减，你需要 想办法把事情做好。 在制造阶段也是一样的。高品质原料的选择以及如何将部件整合在一起，如 怎样安装和加工，也必须作为设计固有的一部分来考虑。
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公司不能因为“噢，我们为此多花了 50 美分”而选择放弃。你必须考虑如 何去做，然后才是销售产品。 以设计为导向的公司是以设计指导制造，而不是以制造指导设计。在苹果， 当公司设计了某种东西，它并不会把它强加于现有的生产线，然后等着看看 能生产出什么。 当产品设计需要采用纯净塑料(9175,-185.00,-1.98%)时， 公司确实更改了生产设备，还让每个人都戴上了手套。公司基于“必须保持 部件品 质”的现实去建立其生产线，为了做到这一点，苹果不惜花费很多资 金。其他公司也许只会说， “让我们把这个东西丢到这条生产线上去再说吧”， 然后是，“噢， 这样我们会有很多次品。这太贵了，我们不能做这个，废品 率太高了”。 设计必须融入加工的每一个过程，当然了，也要渗透到推销和市场营销之中。 这就是以设计为导向的理念。这是一个过程，不是一个稍纵即逝的事件。明 白自己的公司如何才能转变为以设计为导向是十分重要的。
当你想要成为以设计为导向的公司时，你需要做到以下几点： 建立一个以大众体验为中心的开发过程；鼓励每个人成为这一过程中的一分 子；建立一个市场营销程序，以便向大众彰显并传达这些设计理念；除此之 外，你还需要建 立一个工程系统，还得明白大众推动的设计，其敏感度和价 值是市场营销、工程设计、生产制造和产品推广等众多因素中的一部分。
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设计是个整体概念。你不能只强迫一个内部设计部门达到某个程度，你必须 管理整个过程中所有组成部分和利益相关者之间的关系。如果你是一位设计 师，你可以完美地设计一个物品，但或许将此物品制造上百万个则是一个极 大的挑战。如果没有具备聪明才智的工程制造团队支持，你是不能实现这一 点的。你必须建立这一关系， 并保证大家都明白你的作品为何值得花费那么 多的时间和金钱。 这之后，你必须尊重与你合作的专业技术人员并帮助他们制造产品。你也必 须监督与制造商的往来，并了解产品是如何送到客户手上的。看着客户拆开 产品包装时，你能了解到很多。他们是否觉得高兴？你是否能制造良好的第 一印象？你必须对此有所了解。我们这是在讨论如何管理整个客户体验供应 链的问题。 这不是拨动一个按钮就能一夜之间成就的事情，你必须假以时日，而且，这 个过程通常并不是一帆风顺的。 一开始，苹果也并不像今天这样以设计为导向。只是当苹果关注客户体验多 于其他事后，它才得以成为以设计为导向的公司。设计，确实是塑造和设计 你与客户之间关 系的方法。设计意味着你开诚布公地在创造、开发和制造样 品，并在生产中考虑客户情感，而不是对其发展听之任之。大多数公司做生
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意都是在闭门造车，以随意的 方式炮制一种体验，这是行不通的，我们需要 先解决这个问题，然后才能有所提升。尽管他们可能也在逐步地改善产品， 但是他们并不明白“自己要走向何处”。
不断重新认识客户 维珍航空的理查德·∙布兰森说：“我创立航空公司的原因在于乘坐其他航空公 司的飞机旅行简直是一种折磨。” 在许多公司创始之初，推动设计理念的驱动力都与客户体验有关。埃德温·∙兰 德正是在他女儿问过“为什么我们不能马上看到照片”的问题之后，发明了 宝丽来照相机，在当时这确实是个好主意。对于一个以设计为导向的公司来 说，了解体验的重要性，并将此铭记于心，对经营至关重要。 当公众将产品或服务分为最好、最差和最讨厌等几大类时，你当然知道自己 希望公司产品能够归入哪一类，但如何能保证自己的产品成为最好的？任何 个人或公司都不能保持无可挑剔的全胜纪录。最行之有效的方法莫过于坚持 从客户的角度出发，将客户体验推动产品或服务设计作为始终坚持的目标。 一款产品或一项服务就是客户体验的门户。如果你坐在一个窄小的座位上， 膝盖几乎贴着脸，而航班服务人员却神情冷漠，毫不体贴；如果你到晚了， 错过了转机时间，必须经历一场激烈争吵才能改乘下一趟航班，而客户服务 却表现出一副事不关己的嘴脸，你会感到满意么。
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公平地说，在当前的环境下要成为一家声誉可靠的航空公司是非常具有挑战 性的。任何一家航空公司都有可能犯错，比如在天气骤变或机场加强安全检 查时。但是，他们如何处理这一切并让你脸上继续保持微笑呢？ 所有的一切，归根结底还是取决于他们的航班是否仍是通向良好体验的门户， 抑或已经开始让你痛苦和失望了。一切又回到了这样一个问题，“他们是否 以客户的感受 为出发点？”你可以聘请全球最优秀的设计公司为你提供服务， 但是，如果所做的改进不过是在飞机改型中更换一枚螺丝，这就好像在式样 陈旧的机型上换了最新的 头顶行李架，只不过是让痛苦经历看起来更冠冕堂 皇罢了。 他们是否设计了客户体验供应链，让你避免碰上一位脾气暴躁的空中乘务员， 光是这一点就需要航空公司将员工同样视为乘客，因为航班机组人员的需求 即是广大乘客的需求，他们都需要一种良好体验，或是避免坐在以牺牲你直 立行走能力为代价的“人体工程学”座椅上？ 他们是否能调控所有可控的因素，使之成为你旅行体验中的一个积极要素？ 是否每个人都训练有素，让你的航空旅行完美无缺？此外，如果由于某些原 因或突发事件而 使情况变糟，他们是否已做好准备，能够正确、快速、贴心 地解决问题？对于某些航空公司而言，这不一定，但是对另外一些航空公司 而言却是肯定的。
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你必须了解你的客户，乔布斯就对他的客户了如指掌，并且一直对此非常重 视。苹果的客户群很小，但都是有抱负有雄心壮志的人。这就是为什么 iPhone 能够风靡全球，即便是老一代人也对它爱不释手的原因。 但即便是乔布斯也应该清醒地认识到，要不断去重新认识、应用和体验客户 的世界，否则好产品也将会降级。对于一个企业而言，这是一个永恒的生存 之道。如果你确实能够做得到，无论你是不是首席执行官，仅凭一个人的力 量也会带来改变。
管理设计中的风险 风险是成就创新的必要组成部分，在苹果，这种观念由来已久，并且已经成 为了公司的文化精髓。如果你想不断进步，就必须接受失败。 苹果一直在关注，到底什么才是最好的产品，在苹果看来，不应该因为某个 创意没有实现的第一代产品销量不太乐观，就轻易放弃。即便只能售出 10 万台，我们也能从中发现利弊，从而看到自身潜力，全力以赴。 但是，如果你时常失败，则会被冠以笨蛋的称号。在探寻创新的路上，寻求 风险与研究之间的平衡点并非易事。许多公司采用管理学技术来管理每一个 项目，通常以支出和进度为参照，建立界定条件和技术条件。但是如果开发 团队将此看作障碍，就会引起麻烦。 在苹果，我们经常告诉工作团队：“你可以涉足这个领域，如果你越界，我 们会发出警告，你只需明白警告的提示含义即可。”这并不意味着不能越界，
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你需要了解的，是自己已经越界的事实。因此，与其说是缓解风险，不如说 你需要关于风险支持的计划。如果你的公司准备以设计为导向，创造新颖的 产品和服务，最喜欢的信条应该是“风险并不只是个单纯的字眼”。 我们要考虑的是，为风险提供支持而不是缓解风险。如果继续推出新产品， 就需要发现阻碍设计并会破坏设计的界限在哪，这需要一系列的软技巧，与 其说是科学，不如说更像艺术。当然，这会让大多数理性的商人们精神紧张。 我们必须给予设计人员自由，至少开始的时候应该如此，以便他逐渐了解界 定条件，并使用设计和具有创意的想法来实现此事。如果将设计过程看做一 个瓶颈，那么， 越接近解决方案，你的路就会越窄。开始的时候，可能选择 很多，我们可以保持宽广而开放的心态，接着就需要将设计具体化，从而锁 定我们的关注点。 实际上，现在真正的挑战是，在世界各地，企业想要发展就必须压缩时间成 本。如果只有一个星期进行创造，那你就只能在时间和空间的限制下，根据 所掌握的知识， 做好力所能及的工作，而不是寻求突破。如果有这样一个市 场契机，要求你必须在 9 个月内推出成品，但你却需要 8 个月来进行工程和 模具设计，因此基本上你只能 留给设计团队一个月的时间。这种情况时常发 生，该怎么办呢？ 你也必须按部就班，在设计过程中花费一定的时间进行研究和开发，此外别 无他选。培养大家的探究精神，鼓励设计团队做出尝试，去犯错。这是以设
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计为导向的文化所具备的一种重要特质，接受犯错、失败，并从中吸取经验， 继续前进，这也是项目或计划的一部分。 许多公司黯然退出市场的原因，还在于他们不能做到不断完善更新他们的设 计。在商业领域，重复并不意味着自我模仿，我们要做的，应该是采用不同 的方式，将同样的事情再做一遍。 iPhone 为什么能在推出 6 个月就成长为名列第二的智能手机？苹果没有采 取与 iPod 相同的设计途径，只是采用了相同的设计手法，那就是关注客户 体验。如果一项产品 建立起了自己的市场，就会继续向前发展。就如 iPhone 和 iPod 一样，唯一不同之处在于，手机市场是苹果在另一领域开辟的战场， 但这两款产品都得益于苹果的设计文化。 因为设计过程能够不断重复，当另一群公司猛拍额头，嚷嚷着“为什么我没 想到？”然后匆忙向市场推出各类相似的产品，或者几乎一模一样的复制品 时，完整的创意和不断推陈出新的产品让苹果与“跟风”的竞争对手拉开距 离，并保持创意永不落伍，不断向前发展。 引自 罗伯特·∙布伦纳（苹果前首席设计师）
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