Speciale / Master Thesis "Optimering af kommunernes onlinetjenester gennem webanalyse og kanalstrat by Peter Packroff

Optimering af kommunernes onlinetjenester gennem webanalyse og kanalstrategi

Kandidatafhandling, forår 2010 Af: Peter Packroff

ABSTRACT (ENGLISH): This study examines the digitalization process and channel strategies in Danish city councils and uses Sønderborg Kommune (city council) as a case study. The aim of the study is to provide Sønderborg Kom‐ mune (city council) with tools to let their website perform better and convert more citizens from offline users to online users. In order for the city councils to become better at handling search engine optimization and serving its citi‐ zens online, the thesis suggests another view on what most often influences the search engine optimization debate on the internet. Instead of a technical view, the author suggests organizational culture changes within the organization, in order to meet the demands from the digitalization process.

ABSTRACT (DANISH): Dette speciale omhandler digitaliseringsprocessen og kanalstrategier i de danske kommuner, og bruger Sønderborg Kommune som case kommune. Målet ved specialet er at gøre en række værktøjer tilgængelige for Sønderborg Kommune, således at kommunen kan konvertere offline brugere til online brugere. For at kommunerne skal blive bedre til at håndtere søgemaskineoptimering og online betjening af borger‐ ne, arbejdes der i specialet med et andet synspunkt end det, der oftest præger debatten om søgemaskine‐ optimering på nettet. Der bliver i specialet argumenteret for at udfordringerne ved søgemaskineoptimering og digitalisering af kommunerne ikke er tekniske, men derimod ligger i de interne organisationskulturer. Skal kommunerne opleve succes i deres digitaliseringsproces, er der brug for en radikal forandringskultur i kommunerne.

FORORD: Hensigten med specialet er at skabe nytteværdi til de danske kommuner. Kommunerne har ofte været sky‐ deskive for kritik i medierne. Kritikken spænder fra niveauet for ældreomsorg, nedskæringer af personale‐ tallet i daginstitutionerne eller undervisningstimetallet i folkeskolerne over huller i vejene og brug af for lidt eller for meget salt, til sager om tvangsfjernelse af børn eller undladelse af samme. Når henses til, at kom‐ munerne gennem år, samtidig har været presset økonomisk til, at der kun kan skabes nyt, hvis der skæres tilsvarende ned et andet sted, er det forståeligt, hvis de føler, at deres bevægelsesfrihed er begrænset. Det må være svært at være nytænkende og innovativ under de forhold og forfatteren har stor forståelse for kommunernes betænkeligheder og varsomhed overfor at prøve nyt og gennemføre satsninger. Kritikken i specialet skal forstås som et konstruktivt bidrag til debatten og må ikke opfattes som endnu en ubegrundet, sønderlemmende kritik af det offentlige. Arbejdet med specialet bliver udført med stor respekt for ”hverdagens helte” og deres arbejde, som gør, at vores samfund fungerer, og som sjældent møder ros fra samfundet for deres arbejde. Tak til Sønderborg Kommune og Tina Regelsen for deres bidrag til specialet. Uden deres hjælp ville arbejdet ikke have kunnet være gennemført. Forfatteren håber, at kommunen vil få glæde af materialet og finde inspiration til arbejdet med at blive et digitalt forbillede. Også tak til Lomax A/S (forfatterens arbejdsgiver), som har været yderst fleksibel og forstående gennem det til tider stressende arbejde med specialet. Lomax A/S er en innovativ og modig organisation, som har hand‐ let med rettidig omhu og igangsat krævende og satsende organisationsændringer for at imødekomme de nye tiltag. Lomax A/S har været en stor inspirationskilde og et forbillede gennem arbejdet med specialet.

INDHOLD 1 INDLEDNING 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

BRUG FOR FLERE DIMENSIONER I EDAG PROJEKTERNE SPECIALETS EKSISTENSBERETTIGELSE METODE KONKRETISERET PROBLEMSTILLING HVAD AFLEVERES?

9 11 12 13 15

DEL 1 2 KONTAKT TIL KOMMUNERNE

2.1 2.2 2.3 2.4

19 19 21 23

AABENRAA KOMMUNE KØBENHAVNS KOMMUNE SØNDERBORG KOMMUNES STRUKTUR OG UDFORDRINGER STATUS PÅ SØNDERBORG KOMMUNES BRUG AF WEBANALYSE

3 INSPIRATION FRA DET PRIVATE ERHVERVSLIV

3.1 ”NEO” NEW PUBLIC MANAGEMENT 3.2 VÆRDIFASTSÆTTELSE AF EN KOMMUNES HJEMMESIDE 3.3 MULIGHEDERNE I BETALT SØGNING

27 33 36

4 FORANDRINGSLEDELSE

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

41 42 44 46 48 50

DEKOBLING BEGREBSDANNELSE MÅLSÆTNINGERNES OPBYGNING VISIONER OG MÅL I PRAKSIS MODSTAND MOD FORANDRING FORANDRINGSLEDELSE I SØNDERBORG KOMMUNE

DEL 2 5 ASPEKTER I ONLINE OPTIMERING

5.1 KANALSTRATEGI 5.2 HVAD GØR DET PRIVATE ERHVERVSLIV?

59 62

5.3 5.4 5.5 5.6

FORSLAG TIL KANALOPTIMERING I SØNDERBORG KOMMUNE SEO STATUS OG DETS BETYDNING FOR SØNDERBORG KOMMUNE PERSONIFICEREDE LANDING PAGES OG SPLITTESTING MONITORERING AF ONLINE PERFORMANCE

67 74 80 83

6 RAPPORTERING AF MÅLINGER

6.1 BALANCED SCORE CARD I SØNDERBORG KOMMUNE 6.2 KPI’ER

85 87

DEL 3 7 FLYTNING SOM CASE 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8

TESTEN FORLØB BEGRÆNSNINGER SKABELSEN AF ÉN ”KILLER” LANDING PAGE SØGEMASKINEOPTIMERET SIDE OPSÆTNING AF GOOGLE ADWORDS OG YAHOO PPC GOOGLE INDHOLDSNETVÆRK TILTAGENE: RESULTATERNE:

95 96 96 98 99 101 102 103

DEL 4 8 KONKLUSION

109

9 PERSPEKTIVERING

113

9.1 9.2 9.3 9.4

113 114 117 119

FRAVÆR AF ONLINE PERFORMANCE‐FORSTÅELSE I KOMMUNERNE KMD’S IT‐MONOPOL OG MANGLEN PÅ ALTERNATIVER STRUKTURÆNDRING I KOMMUNERNE EN FÆLLES FRONT

1 INDLEDNING I oktober 2009 søgte forfatteren efter ”genbrugsplads i Padborg” på Google. Ingen relevante informationer kom frem. Herefter gik forfatteren ind på kommunens hjemmeside. Under ”miljø”‐sektionen fandtes der information for erhvervslivet omkring miljøhåndtering, men ingen oversigt over genbrugsstationer. Selv ved brug af den interne søgning på sitet, på flere forskellige synonymer, kom der ingen resultater frem. Forun‐ dret måtte forfatteren ringe til kommunen for at få åbningstiderne oplyst. At få oplysningerne tog forfatte‐ ren ca. 15 minutter, og krævede to omstillinger samt 5 minutters venten i telefonen. Dette blev inspirati‐ onskilden til specialet, og det blev forfatterens ”mission” at hjælpe kommunerne ind i det nye digitale årtu‐ sinde.

1.1 Brug for flere dimensioner i Edag projekterne Edag1 og 2 var to statsligt iværksatte IT‐projekter, udført i samarbejde mellem Danske Regioner (Amterne), KL (kommunerne) og Staten (Regeringen). Projekterne skulle sætte milepæle for det offentlige Danmarks omgang med digital kommunikation, internt. Projekterne var led i en række forskellige tiltag, der havde til formål at gøre det danske offentlige apparat til verdens førende inden for anvendelse af IT, samt at lette presset i en af verdens største offentlige sektorer. En målsætning, som stadig tilstræbes (KL R. R., 2007, s. 4). De to Edag‐projekter indebar digitalisering af interne dokumenter, journaler og kommunikation, samt im‐ plementering af Digital Signatur og standarder for kryptering af e‐mail. I denne digitaliseringsproces blev der ligeledes indført krav om en fælles elektronisk faktureringsform (EAN) for alle offentlige institutioner. I forbindelse med regeringens ambitioner om mere digital kommunikation i det offentlige Danmark og kommunalreformen, blev Borgerservice oprettet. Som led i Regeringen, KL og Regionernes fælles offentlige digitaliseringsstrategi (Strategi for Digitalisering af den Offentlige Sektor 2007‐2012) blev det aftalt, at kommunerne fra og med d. 20. oktober 2008 skulle tilbyde 13 standardiserede ydelser over hele Danmark: Pladsanvisning, flytning, biblioteker, anmeldelser til teknik og miljø, barselsorlov, lægeskift og sygesikring, boligstøtte, børnetilskud, bestilling af mad til børn, måleraflæsning, foreningsportal, elektronisk post samt bestilling af pas. Det fremtidige Edag3 retter for første gang blikket mod e‐kommunikation med borgeren1. Edag3 projektet danner rammerne for målsætningerne i den samlede offentlige sektor, og sideløbende arrangerer KL pro‐ jektet e2012 (KL, 2009), der løbende skal forberede kommunerne til at kunne leve op til de nye målsætnin‐ ger, som kræves i Edag3. Parternes ønske om at etablere Edag3 skyldtes, at der de foregående år er udviklet mange (dyre) selvbetje‐ ningsløsninger, som skulle have gjort borgerne i stand til at betjene sig selv, online2. Men det er fx stadig 1

Med e‐kommunikation menes elektronisk kommunikation. Ikke blot e‐mail, men brug af selvbetjeningsværktøjer, online‐chat, sms, videndeling mv. 2 Med Online og Offine refereres der i specialet til fx borgernes selvbetjening via kommunens hjemmeside (online) modsat borger‐ nes indsendelse af flyttemeddelelser per brev eller personligt fremmøde i Borgerservice (offline).

kun 7 % af borgerne, som i en undersøgelse udført af KMD (tidligere Kommune Data) og CEDI (Center for Digital Kommunikation), betjener sig selv af online flytteværktøjet, hvor borgeren kan melde adresseskift til kommunen (KMD, Fra 7‐70, 2009, s. 1). KMD’s ovennævnte rapport for online forbedringer af Borgerservice beror på tests udført i regioner i hen‐ holdsvis Storbritannien og Australien: De udenlandske studier peger på, at befolkningens valg af kanal til det offentlige primært hviler på vanetænkning. KMD illustrerer i sin rapport ”7‐70” hvor interaktionen med de digitale selvbetjeningsløsninger foregår i Danmark. Brugen er koncentreret i de områder, som ligger tæt på motorveje, tværs over Fyn til København og gennem Jylland op til Århus. Danskernes gode IT‐vaner, herunder danskernes rekord mange tilmeldinger på Facebook og brug af home‐ banking, indikerer, at der ikke er sammenhæng mellem danskernes niveau indenfor IT‐anvendelse og det lave brug af kommunale selvbetjeningsløsninger. Det, der ifølge KDM’s rapport skal til for at brugen af selv‐ betjening øges, er en holdningsændring hos borgerne (KMD, Fra 7‐70, 2009, s. 5). Omkring anvendelsen af borgernes brug af selvbetjeningsløsningerne konkluderer rapporten at: ”(der ses, red.) … et betydeligt sammenfald mellem de kommuner, der aktivt informerer om de‐ res aktiviteter på området, og de kommuner, hvor den faktiske anvendelse af digitale selvbe‐ tjeningsløsninger ligger over landsgennemsnittet” (KMD, Fra 7‐70, 2009, s. 6). Der vil i specialet hyppigt blive refereret til KMD’s rapporter samt den fælles offentlige digitaliseringsstrate‐ gi, da det ikke er lykkedes forfatteren at finde andre rapporter eller litteratur, der behandler emnet. Forfat‐ teren har haft kontakt til 3 kommuner, KMD, KL og Borgerservice Danmark. Alle organisationer henviser til rapporterne ”Fremtidens Borgerservice er online” og ”Fra 7‐70”, der er udviklet af KMD i samarbejde med CEDI, og der findes tilsyneladende ingen rapporter eller litteratur, som behandler danske cost/ benefit ana‐ lyser af digitaliseringen af den offentlige sektor. De udenlandske undersøgelser, som rapporterne refererer til, er efterfølgende forsøgt omregnet til danske forhold. KMD omtaler disse omregninger som verificeret ”genkendelige resultater” og henviser til matchende situationer i de danske kommuner, dog uden at kunne dokumentere dette3. Gennem samtale med Borgerservice Danmark verificerede bestyrelsesformanden, at der ikke eksisterer nogen vidensbase eller erfagrupper mellem Borgerservice afdelingerne. Der er hverken koordineret tests eller undersøgelser på tværs af flere Borgerservices, og Borgerservice Danmark har ikke været i stand til at formidle de besparelser, som Borgerservice må have opnået gennem selvbetjeningsløsninger. Ambitionerne i den fælles offentlige digitaliseringsstrategi (Strategi for Digitalisering af den Offentlige Sek‐ tor 2007‐2010 blandt) er blandt andet, at gevinsterne ved investering af IT‐projekter skal dokumenteres, hvilket strategirapporten formulerer således: ”Gevinsterne skal kvantificeres og dokumenteres. Et omdrejningspunkt i denne strategiperiode er fastsættelse af mål og opfølgning på digitaliseringen gennem veldokumenterede effektvur‐ deringer”. (KL R. R., 2007, s. 16)

Reference til telefonsamtale med Mikkel Høgenhaugh, KMD.

Denne udmelding er altså stik modsat det, som i dag ses udført i praksis, hvor Borgerservice Danmark ikke er i stand til at henvise til en eneste rapport, som har undersøgt den præcise besparelse ved selvbetjenings‐ løsninger i danske kommuner. Ingen af de tidligere nævnte rapporter og strategier nævner noget sted spe‐ cifikt webanalyse som et værktøj til at fastslå værdien af en investering med. Dette er bemærkelsesværdigt, da webanalyse både er forudsætningen for, at ovenstående overhovedet vil kunne måles og for optimering, som baseres på konkrete data. Dette eksempel afspejler, hvor svært det bliver for kommunerne at optime‐ re online og at efterleve forventningerne fra regeringen, når de ikke opfordres til at bruge helt konkrete webanalyseværktøjer til opgaveløsningen.

1.2 Specialets eksistensberettigelse Den manglende fokus på onlineoptimering gennem begreber som webanalyse og søgemaskineoptimering indikerer, at der selv i landets ledelse4 findes et videnshul, som betyder, at ledelsen udstikker retningslinjer og krav til kommunerne uden selv at have begreb om, hvilke værktøjer og tiltag der kan lede til de ønskede mål. Dette fører til uklare og upræcise målsætninger fra den øverste ledelse, uden konkrete værktøjer til kommunerne. Forfatteren bidrager gennem specialet konstruktivt til den kontroversielle debat om effekti‐ visering og digitalisering, og forsøger at belyse og dække det videnshul, som besværliggør udviklingen. I det følgende bruges Sønderborg Kommune som case. Sønderborg Kommune ligger ifølge ovennævnte rapport ”7‐70” langt under landsgennemsnittet for brugen af online selvbetjeningsværktøjer. Kommunen har ønsket at deltage i specialet og har tilknyttet en kontaktperson, Tina Regelsen, som er ansat i ”Kommu‐ nikation” og har det overordnede ansvar for kommunens eksterne side: www.sonderborg.dk. Det skal påvi‐ ses, at kommunen vil kunne optimere sin online betjening gennem den nye viden, som undersøgelsen stil‐ ler til rådighed. Konkret er det i denne case Sønderborg Kommunes flytte‐selvbetjeningsværktøj, der forsø‐ ges optimeret. Udover det praktiske arbejde, der skal hjælpe kommunen hen mod en forståelse for, hvordan optimerings‐ arbejdet kan foregå, vil der blive gjort rede for, hvilke kulturelle blokader i kommunerne, der kan være år‐ sag til dette digitale videnshul, og specialet byder ind med konkrete løsningsforslag til, hvordan kulturen og strukturen i kommunerne kan ændres. Specialet skal bidrage med nye vinkler på emner, som er meget omdiskuterede og oppe i tiden, og specialet er et bidrag til at udfylde et hul inden for litteraturen omkring vigtigheden af kommunernes tilstedeværelse online. Generelt er mængden af dansk litteratur, som berører webanalyse stærkt begrænset, og litteratur inden for webanalyse i offentlige institutioner er ikke‐eksisterende. Den engelske litteratur som findes på webanalyseområdet, tager oftest form af tekniske lærebøger i brugen af specifikke programmer, som fx Google Analytics5, og litteraturen fokuserer derved ikke på kulturen i den bagvedliggende organisation, som netop er medvirkende til at afgøre, hvordan organisationerne performer online.

Når der i specialet refereres til ”landets ledelse”, menes lederne af de største offentlige instanser (Regeringen, KL og Regionerne). Google Analytics er Google’s eget webanalyseværktøj, som er frit tilgængeligt og gratis i brug. Dette er verdens mest benyttede webanalyseværktøj, i volumen.

I den øvrige litteratur indenfor webanalyse tages der udgangspunkt i indtjening og konverteringer i er‐ hvervsvirksomheder, som oftest er baseret på online salg. Begrebet ”konverteringer” dækker over, at bru‐ geren udfører den ønskede handling, som er opsat inden målingen (Clifton, 2008, s. 72). Denne afhandling adskiller sig i sit perspektiv ved at undersøge den bagvedliggende organisationskultur, der påvirker online performance6, frem for et tekniskanalytisk perspektiv. Formålet med specialet er at forberede Sønderborg Kommune på at kunne imødekomme forventningerne, der kommer til udtryk gennem Edag3 projektet samt at gøre Sønderborg Kommune i stand til at møde fremtidige krav fra kommende Edag projekter. Sønderborg Kommune får mulighed for at gå i front og markere sig som en innovativ, moderne og fremad‐ rettet kommune og bliver samtidig i stand til at bruge kommunens hjemmeside aktivt i bestræbelserne på at imødekomme de besparelser, som måtte blive påkrævet.

1.3 Metode Søgemaskineoptimering inkluderer oftest mange tekniske betegnelser, og de informationer som findes på Google er sædvanligvis guidelines til, hvordan en hjemmeside lever op til de tekniske krav fra Google’s Crawlere7. Derfor oplever forfatteren at snakken og anbefalingerne omkring søgemaskineoptimering oftest baseres på teknisk forståelse. Forfatteren har gennem arbejde som selvstændig inden for søgemaskineop‐ timering erfaret, at den største udfordring i onlineoptimering ikke er teknikken og teknisk forståelse, men kulturen8 i organisationen. Derfor vil specialet inden for dette emne blive baseret på organisationsændrin‐ ger, kulturforandring, ledelses‐ og kommunikationsteori. For at få et indblik i organisationen og kulturen omkring online services indsamles der både kvalitative9 og kvantitative10 data. Indsamling af kvantitative data foregår gennem webanalyse, som danner et repræsen‐ tativt grundlag for brugerne af sonderborg.dk. Disse data bruges til at afdække behovet for optimeringsar‐ bejdet og til at analysere, om den gennemførte optimering har en effekt på brugen af online‐services. Webanalysedata bliver indsamlet gennem kommunens allerede installerede analyseværktøjer SiteAnalyse og Webtrends, som forfatteren har fri adgang til. Herudover har kommunen, på forfatterens opfordring, installeret Google Analytics. Udover de 3 webanalyseværktøjer vil forfatteren opsætte en Google AdWords konto for kommunen (betal‐ te søgeresultater), som kobles op til Google Analytics og fungerer som forlængelse af de øvrige analyse‐ værktøjer. Desuden gøres der brug af andre gratis Google webværktøjer til at teste kommunernes positio‐ nering og performance på søgemaskinerne.

Der henvises i specialet ofte til begrebet performance, som er en fagterm, der angiver ”sundheden” i organisationen. For kommu‐ nerne vil det sige, at performance angiver, om kommunen bevæger sig i retning af de fastsatte mål, som besparelser, velfærd og tilfredse borgere. 7 Googles crawlere betegner de robotter som autoamtisk scanner en hjemmeside for indhold, hvorefter siderne blilver vurderet auomatisk 8 Med kultur henvises til de indgroede arbejdsgange i organisationen. 9 Kvalitative data defineres her som data fra fx interview, der giver forfatteren mulighed for at spørge ind til problemstillinger og evt. få uddybende besvarelser og informationer. 10 Kvantitative data er data vundet via webanalyse, der ikke giver mulighed for kontakt til den enkelte bruger.

Undersøgelsens kvalitative data sammensættes af vurderinger ud fra samtaler med kommunale medarbej‐ dere og andre offentlige instanser, der direkte eller indirekte er involveret i Edag3. Der har været taget kontakt til 3 forskellige kommuner i forbindelse med valg af case‐kommune. Gennem skrivelser, samtaler og møder er der blevet indsamlet en mængde ustrukturerede kvalitative data, som har bidraget til en forståelse for sammenhængen mellem problemstillingerne omkring kommunernes manglen‐ de forståelse for og prioritering af online performance. Tina Regelsen bidrager med materiale og interviews. Forfatteren har afholdt i alt 6 møder med kontaktper‐ sonen, inklusive et koordinerende møde med chefen for Borgerservice. Desuden er den omfangsrige mail‐ udveksling mellem forfatteren og Sønderborg Kommune blevet gemt igennem 8 måneder og indgår ligele‐ des som led i dataindsamlingen. Ved siden af kontakten til de 3 Kommuner, har forfatteren også gennem‐ ført telefoniske interviews med SiteImprove, KPI‐Index, KMD, KL, SKI og Danske Bank. Til brug i casearbejdet omkring optimering af selvbetjeningsværktøjet ”Flytning”, vil der blive målt på antal flytninger gennem e‐mail, formularer, digitalsignatur og personlig henvendelse. Måleperioden vil blive op‐ delt i to faser, hvor den første måleperiode er 2 uger uden optimering og måling af status quo. Efter at før‐ ste måleperiode er afsluttet, vil alle de ønskede tiltag træde i kraft. Af hensyn til implementeringstiden for online kampagnerne, forsinket dataindsamling og det faktum, at der ofte går flere dage fra første besøg, til at kunden vender tilbage som ”køber”, vil ændringerne have været trådt i kraft i en uge, før næste målepe‐ riode på 2 uger. Teorien, brugt til analyse af de indsamlede data i specialet, baserer på følgende emner: Webanalyse, KPI (Key Performance Indicators)11, strategisk ledelse, forandringsledelse, organisationskultur, offentlig ledelse samt NPM (New Public Management). Casestudiet er et bredt begreb, der dækker over muligheden for at kombinere forskellige forskningsmeto‐ der. Robson (Robson, 2002, s. 177‐186) definerer casestudiet som en strategi til empirisk udforskning af et nutidigt fænomen. Under anvendelse af forskellige datakilder ses dette fænomen i sin naturlige sammen‐ hæng. Forfatteren vælger at bearbejde problemstillingen ud fra et casestudie, fordi det giver mulighed for at undersøge den konkrete digitalisering af Sønderborg Kommune og at opnå en detaljeret viden om, hvilke problemstillinger kommunen står overfor. Derudover giver interviews mulighed for at afdække problem‐ komplekser, som de adspurgte ikke selv er bevidste om. Denne viden kan udnyttes til at udføre en logisk analyse af de andre indsamlede data med henblik på en teoretisk generalisering. Dette casestudie er en empirisk undersøgelse og samtlige konklusioner drages på grundlag af indsamlede data, understøttet af sammenligning med andre kommuner og anvendelse af teori.

1.4 Konkretiseret problemstilling Forfatteren oplever, at Regeringen, KL og Regionerne ytrer ønske om digitalisering og effektivisering i lan‐ dets kommuner, men at kravene om forandringer er upræcise og at kravene ikke er udtrykt i konkrete pro‐ blemstillinger, men vidner om en manglende forståelse for de værktøjer, som kan bruges til at imødekom‐ me regeringens ønsker. Dette fører til, at tiltag til digitalisering og besparelser i landets kommuner ikke

KPI’er, Key Performance Indicators, refererer til de væsentligste målinger, der i samspil udgør organisationens performance.

bliver omsat helhjertet af den kommunale ledelse. Med udgangspunkt i Sønderborg Kommune som case, gøres der i specialet rede for, hvilke barrierer kommunernes ledelser og deres ansatte møder i digitalise‐ ringsprocessen og hvilke ændringer i ledelsesstil og organisationsstruktur der skal til, for at kravene om digitalisering kan blive fulgt til dørs. Ud fra denne oplevelse formuleres følgende problemstilling for specialet: ”Hvordan kan Sønderborg Kommune sikre sig at kunne leve op til forventningerne i Edag3 pro‐ jektet?” Specialet består af 4 hoveddele. Indholdet i del 1 og 2 er teoretisk orienteret og gør rede for såvel forud‐ sætningerne for en forståelse af nødvendige strukturelle forandringer i kommunerne, nødvendig indsigt i teorien omkring målsætning, strategier, online performance og vigtigheden af formidling af resultaterne fra onlinetrafik. Denne del af specialet gør rede for det eksterne pres på de danske kommuner. Gennem en analyse af Sønderborg Kommunes status quo vil det kunne undersøges, hvilke tiltag der er nødvendige, for at kommunen kan bringes op på et niveau tilsvarende det private erhvervsliv. Desuden rettes fokus på de ledelses‐ og kommunikationsmæssige udfordringer, som kommunen står overfor, og på hvordan teoretiske betragtninger af forandringsteori kan hjælpe med at ændre kulturen i kommunen. For at kunne besvare den overordnede problemstilling må følgende spørgsmål altså besvares: ”Hvordan vil Sønderborg Kommune kunne optimere kommunens hjemmeside, og hvordan kan ansvar og viden forankres i Kommunen?” ”På hvilket niveau og i hvilket omfang foregår den nuværende webanalyse og onlineoptimering i Sønderborg Kommune? ‐ Hvad er kommunens erfaringsgrundlag?” ”Hvordan vil Sønderborg Kommune kunne formidle performance, på tværs af afdelinger og hvordan gennemføres en kulturændring, som inddrager hele kommunen som organisation?” Med udgangspunkt i forskellene mellem det private erhvervsliv og det offentlige bliver der foreslået helt konkrete redskaber til, hvordan Sønderborg Kommune kan søgemaskineoptimere sin hjemmeside samt optimere de forskellige kommunikationskanaler i kommunen, som skal guide borgerne til onlineløsninger‐ ne. Det er hensigten at kommunen skal kunne arbejde med og bruge værktøjerne aktivt, og blive den første kommune i Danmark som tager disse ”nye” værktøjer i brug, som tidligere kun har tilhørt det private er‐ hvervs domæne. Del 3 udgør en rapport over det praktiske arbejde med optimering af selvbetjeningsværktøjet ”Flytning” i Sønderborg kommune som case. Den praktiske del af specialet, giver et bud på, hvordan der med relativt få midler kan opnås resultater i form af konvertering af borgere til online‐brugere – og derved imødegås rege‐ ringens officielle krav. Herudover vil det blive undersøgt, hvordan Sønderborg Kommune vil kunne fastfryse det digitale fokus: Del 4 indeholder en perspektivering af resultaterne samt en konkluderende betragtning. Forfatteren vil gennem specialet argumentere for, at kommunerne bør højne deres digitale viden, og udvik‐ le sig organisatorisk til selv at kunne påtage sig ansvaret for den digitale performance.

1.5 Hvad afleveres? Specialet består af en skriftlig afhandling samt praktisk udført arbejde. Der vil blive afleveret et speciale på i alt 104 sider, eksklusiv indholdsfortegnelse, litteraturliste mv. Der vil blive vedlagt en Cd‐rom inkluderende det praktisk udførte arbejde i form af Google AdWords opsætning og flash‐bannere. Cd‐rommen indehol‐ der ligeledes dataudtræk fra Google Analytics samt e‐mail korrespondancer og rapporter omtalt i opgaven.

DEL 1 Sønderborg Kommune som organisation, kommunens digitale status quo samt forventninger og pres udefra

2 KONTAKT TIL KOMMUNERNE Processen med at finde en medvirkende case‐kommune er blevet inddraget i specialet, da reaktionerne fra de adspurgte kommuner indgår som del af den samlede empiriske dataindsamling. Kommunernes reaktio‐ ner bidrager til forståelsen af deres situation. I forbindelse med oprettelsen af specialet har forfatteren været i kontakt med 3 kommuner, hvoraf to har afslået at medvirke i projektet.

2.1 Aabenraa Kommune Ved henvendelse til kommunen blev et samarbejde afslået, da kommunen var i gang med en omlægning af det nuværende site, hvilket krævede alle tilgængelige ressourcer i specialeperioden. Den kommunikations‐ ansvarlige var dog villig til at afsætte en time til telefonisk interview, og hun kunne fortælle, at kommunen bruger SiteImprove’s værktøj SiteAnalyse til indsamling af data og at webanalysemålepunkter kun inklude‐ rer antal besøgende og mængden af sidevisninger. Ved spørgsmål omkring søgemaskineoptimering fortalte kontaktpersonen, at kommunen var i færd med at få sin hjemmeside udviklet eksternt. Firmaet, som skulle udføre arbejdet, ville efterfølgende også skulle søgemaskineoptimere kommunens hjemmeside. En beslutning som betyder, at IT‐videnen i organisationen aldrig vil blive oplagret, og ikke modner kommunens digitale viden. Kommunens respons på invitationen om deltagelse i dette projekt var, at der er en generel interesse for emnet, og at optimering og analyse har kommunens opmærksomhed.

2.2 Københavns Kommune Københavns Kommune (KK) blev kontaktet med henblik på at deltage i specialet, da det var tanken at den‐ ne kommune pga. sin størrelse og med egen repræsentant hos KL, var teknologisk langt foran øvrige kom‐ muner. Københavns Kommune består af 7 selvstyrende forvaltninger, med hver sit kommunikationskontor med dertil hørende kommunikationschefer. Denne struktur har tidligere været genstand for megen kritik, da kommunikation med Københavns Kommune ofte har vist sig at være noget problemfyldt. Det viste sig også at være tilfældet, da forfatteren kontaktede kommunen. Det tog 10 dage at få svar på forespørgslen. Svaret kom efter 3 videresendelser fra en projektkoordinator hos Økonomiforvaltningen. Årsagen til den lange svartid blev forsøgt forklaret med, at der ikke er nogen fast dedikeret webenhed, og at hovedansvaret hos Økonomiforvaltningen ikke er formidlet officielt. Efter en samtale blev der arrangeret et møde, hvor en leder, en koordinator og en studentermedhjælper deltog. Her blev det afdækket, hvorledes webkommunikationen foregår i KK, og kommunen foreslog perso‐ ner, der ville være interessante for emnet. Der var stor interesse for emnet som de udtrykte ”lød ganske interessant og relevant for KK”.

Kommunen havde netop indført en ny kanalstrategi, hvor online indgangen til kommunen ansås som første prioritet (se Kapitel 5.1). Til trods for de gode intentioner og 3 påmindelser, modtog forfatteren aldrig det lovede materiale. Det eneste relevante materiale som blev videregivet efter mødet, var kontaktdetaljer til en række personer, som var interessante for emnet. Under mødet blev det anbefalet at tage kontakt til webkonsulenter, koor‐ dinatorer og den informationsansvarlige for Borgerservice. Kun én ud af de 7 kontaktede personer vendte tilbage (efter 8 dage). Denne var web‐ og kommunikationskonsulent for Børne‐ og Ungdomsudvalget, og forfatteren fik følgende svar12: ”Det er et spændende projekt, men vi er slet ikke klar til at gå den vej med de ressourcer, der findes til webområdet her i forvaltningen. Derfor takker jeg pænt nej til interview”. I Økonomiforvaltningen var den dedikerede webanalyseressource en studentermedhjælper, som desuden sad med en række andre ad‐hoc opgaver. Det lykkedes at få afsat et 30 minutters møde med studenter‐ medhjælperen, som havde aftalt at vise forfatteren brugerinterfacet til webanalyseprogrammet. Der blev midlertidig kun tid til 1 minuts introduktion, men det lykkedes dog at få indsigt i 6 rapporter, som blev ud‐ leveret til forfatteren efterfølgende. Tilsyneladende findes der ingen strategi eller retningslinjer for rapportering af webdata eller nogen handle‐ plan for, hvordan kommunen kan reagere på de indsamlede data. Igennem det ene møde blev det afdækket, at der bag www.kk.dk findes (ca.) 250 webredaktører, som alle har fri adgang til at udgive indhold på sitet. Disse webredaktører har hver modtaget ca. 5 timers workshop (undervisning) samt en kort skrivelse omkring retningslinjerne for publicering på hjemmesiden. Der findes tilsyneladende ingen retningslinjer for indsamling af nøgle‐søgeord, søgemaskineoptimering, embedded links13 eller lignende. I Københavns Kommune findes der ingen direktør eller chef, som har ejerskab over hjemmesiden. Hver forvaltning har sin egen webkonsulent. De 7 koordinerende webkonsulenter skal i fællesskab nå til enighed om indholdet på sitet. Under mødet med Økonomiforvaltningen stillede forfatteren spørgsmål omkring sammensætningen af indholdet på forsiden, og det viste sig at der ikke var nogen fast procedure for bestemmelse af indhold på forsiden. Ved spørgsmålet om hvorfor det aktuelle materiale lå på forsiden14, kom det frem, at indholdet ikke bliver bestemt ud fra målinger, tests og forsøg, men bliver bestemt af pres fra ledelse og andre med interesse i siden ‐ altså ikke med udgangspunkt i tidligere målinger og resultater. Forsiden er følgelig tyde‐ ligvis ikke sammensat med optimering for øje. På grund af den manglende vilje og ressourcer hos Køben‐ havns Kommune blev denne kommune fravalgt som case kommune.

Mail fra Stina Broberg Hansen, 9. november 2009 ”Embedded Links” er markerede ord med links til forklaring eller anden hjemmeside. Disse typer links er nyttige ved søgemaski‐ neoptimering, samt kan lette navigationen for brugeren. 14 På daværende tidspunkt kørte en kampagne for ”I Bike Copenhagen”. 13

2.3 Sønderborg Kommunes struktur og udfordringer Valget af case‐kommune faldt på Sønderborg Kommune. Ønsket om Sønderborg Kommunes deltagelse skyldes Sønderborgs ry for innovation og iværksætteri. Syddansk Universitet og entreprenante kræfter fra IDEA‐house samt udviklingsstøtte fra Danfoss har påvirket hele området i en positiv retning. Men de positi‐ ve kræfter til trods er kommunen geografisk placeret i periferien af Danmark. Dette besværliggør kommu‐ nens muligheder for deltagelse i erfagrupper, seminarer og kurser om emnet. Måske har Sønderborg Kom‐ mune netop derfor en større interesse for deltagelse i et projekt som dette. Sønderborg Kommune reage‐ rede positivt ved første henvendelse. Sønderborg Kommune er Danmarks 16. største kommune. Kommunen skal betjene 76.236 borgere (sidst opdateret 07.09.2009). Geografisk dækker kommunen Als og går 15 km ind i Jylland. Kommunen har ca. 7000 ansatte i hele organisationen. Den største aldersgruppe er de 46‐66‐årige, som udgør 21.346 personer. På andenpladsen ligger de 26‐45‐ årige, med 20.431 personer. Af arbejdsstyrken (antallet af borgere i arbejde) stiller den offentlige service med 29,7 %, hvor Handel og Service, som den næststørste andel, kun fylder 15.5 % (http://www.sonderborg.dk). Kommunen har 5 forvaltninger: Borger og Job, Børn og Uddannelse, Sundhed og Handicap, Teknik og Miljø og Ældreservice. Herudover er kommunen sammensat af to stabsfunktioner: Intern Stab og Kultur og Udvik‐ ling (http://www.sonderborg.dk/DinKommune). Desuden styrer kommunen 3 Borgerservice‐centre, i hen‐ holdsvis Sønderborg, Nordborg og Gråsten. På grund af lave børneårgange vil Sønderborg Kommune, som det øvrige Danmark, opleve en faldende arbejdsstyrke og stigende pensionistgruppe. Kommunen forventer en befolkningsstigning på 1,7 % frem til 2021. Kommunen vil ifølge en intern prognose få en stigning af pensionister i alderen 65‐79 på 14,6 % samt en stigning på 33 % i gruppen af ældre på 80‐99 år. Samtidig forventes den arbejdsdygtige aldersgruppe 26‐ 45 år at falde med 11,5 %. Antallet af unge mellem 17‐25 år forventes at stige med 5,5 %. (http://www.sonderborg.dk/DinKommune) Når 29.7 % af den arbejdsdygtige del af befolkningen arbejder inden for det offentlige, og når de omsorgs‐ krævende grupper bliver større, vil dette lægge et stort økonomisk pres på kommunen. Denne negative udvikling må kommunen forsøge at udligne gennem fx selv‐branding, turistskabelse og øget vækst i er‐ hvervslivet. Dette er omkostningsfulde tiltag, som skal ses i sammenhæng med nye behov for nedskæringer i fremtiden. En rapport fra DTU foreslår en mulig besparelse på 274,8 mio. kroner på landsplan på ældreområdet, hvis den ældre er i stand til at betjene sig selv på udvalgte områder, for at aflaste administrationen på ældreom‐ rådet (http://www.abtfonden.dk). Hvis Sønderborg Kommune ønsker at gå i dialog med den fremtidige gruppe af ældre omkring digital selv‐ betjening, bør kommunen allerede nu fokusere på onlinebetjeningen af denne gruppe. Gruppen består af borgere som inden for de næste 5‐10 år overvejer at gå på pension, samt den gruppe borgere som allerede er gået på pension, men fortsat forventes at være ved fuld førlighed de næste 5‐10 år.

Sønderborg Kommune har for første gang sat digitalisering i kommunikationen med borgeren på dagsorde‐ nen. Nedenstående Tabel 1 er 7. punkt i kommunens officielle 10‐prioritetsdokument, som er et internt dokument, der er blevet stillet til rådighed til brug i specialet (se Bilag 1). Tabel 1 Mål

Ansvarlig

Konkrete mål

Bedre Borgerservice – forenkle administration og gøre det mere enkelt for borgere at kontakte kommunen.

Direktør i Arbejdsmarked, Jørgen Eriksen

Målsætning: Flytte større del af den kommunale service over på selvbetjening, gøre det nemmere for borgere at betjene sig selv. Sønderborg Kommune ønsker at understøtte, at borgerne får adgang til selvbetjeningsløsninger, således at så mange henvendelser som muligt kan klares elektronisk og uden hensyn til åbningstiderne i Borgerservice

Digitaliseringen i Sønderborg Kommune kommer naturligvis til udtryk gennem flere kanaler i kommunen, end forfatteren har adgang til, og ikke kun i en enkelt skrivelse. Baseret på de erfaringer forfatteren har gjort i arbejdet med kommunen, vurderer han dog, at dette dokument udtrykker nogle af de mangler som bremser udviklingen i kommunen. I dokumentet fastholdes der blot én person, som ansvarlig. Denne er direktøren for arbejdsmarkedet og ikke en online afdeling. Det præciseres ikke, hvad vedkommendes kon‐ krete arbejdsområde er. Det vækker forundring hos forfatteren, at der opstilles et mål uden at gøre rede for de delmål og processer, der skal til for at opnå det satte mål. Målet, med overskriften ”Konkrete Mål”, er slet ikke konkret: Der mangler tydelighed omkring, hvordan kommunen ønsker at bearbejde dette problem. Kommunen har i en kort bemærkning forsøgt at løse et af de største problemer indenfor digitalisering af kommunen. Målet er genstand for tanken omkring en digital determinisme (se kapitel 9.1). Tanken om en digital determinisme betyder, at kommunens ledelse ikke har en realistisk forståelse for teknologiens udvikling, og at ledelsen forventer, at kommunens borgere som en selvfølge vil begynde at benytte kommunens selvbetjeningsløsninger, for ”borgerne er jo også hyppige bru‐ gere af Facebook”. Kommunen mangler at præcisere, hvilke tiltag de vil gennemføre for at imødekomme dette. Som målsætningen står skrevet, forsøger kommunen at bearbejde udfordringen i Edag3 på blot et år, selvom Edag3’s tidsramme har været 4 år. Målsætningen mangler konkretisering og en præcist angivet tidsramme (se Kapitel 4).

2.3.1 Bag hjemmesiden Sønderborgs Kommune er udviklet i CMS’set Sitecore15. Det har været ønsket fra ”Kommunikation” (Kom‐ munens kommunikationsafdeling) at samle alle institutioner i kommunen under et fælles CMS, som kan udbygges på den nuværende platform, som sonderborg.dk benytter. Dog har institutionerne valgt at fort‐ sætte med deres egne uafhængige sider. Sønderborg Kommune blev som en række andre kommuner i 2009, tilbudt en prøveversion af Webtrends gennem KPI‐Index samt SiteAnalyze fra SiteImprove. Efterfølgende er kommunen blevet tilbudt at deltage som pilotprojektkommune hos KPI‐Index, og lader nu Kommunens data stå til rådighed på kommunein‐ dex.dk. Sønderborg Kommune har efterfølgende indgået en fast aftale både med KPI‐Index og SiteImprove. 15

http://www.sitecore.net/

Sønderborg Kommune har mange tysktalende borgere og turister. Derfor findes hjemmesiden også på tysk. Det kræver flere ressourcer og opdateringer end i andre kommuner. Af redaktører for siden findes 40 skrivende medarbejdere med adgang til CMS’set, spredt udover de for‐ skellige forvaltninger og stabsfunktioner. Herudover har 3x17 redaktører i børnehaverne adgang til publice‐ ring på nettet. I alt findes ca. 100 personer, som har rettigheder til at ændre på sitet. Fra årsskiftet 2010 er det planlagt at børneområdet skal inddeles i 10 distrikter. Hvert af de ti distrikter skal have hver deres webansvarlige. Der findes i Sønderborg Kommune ingen dedikerede webkoordinatorer eller redaktører med særlig gate‐ keeper16 status: Det betyder, at der ikke er en person med særlig viden omkring søgemaskineoptimering og viden indenfor de retningslinjer som skal tilgodese strategien. Det er i sin natur svarende til at en avis som ”Politiken” ikke havde nogen redaktionschef, som skulle godkende artiklerne før de røg i pressen. Sønder‐ borg Kommune har ikke samme høje antal artikler, men manglen på en koordinator har medført at kom‐ munen har haft 3 flyttesider, samt en 4. som Borgerservice havde dannet med de informationer, som Bor‐ gerservice fandt interessante. Der findes uofficielt ca. fem personer med et større engagement i hjemmesiden. Disse fem personer delta‐ ger i skrivekurser og andre tiltag vedrørende hjemmesiden. Da hjemmesiden var under udvikling til sin nuværende version, blev det meldt ud, at de som var interesse‐ ret i det, kunne deltage i produktionen af indhold på siden. Samtidig blev ledelsen orienteret omkring de ressourcer i afdelingerne, som man mener, bør involveres i hjemmesiden.

2.4 Status på Sønderborg Kommunes brug af webanalyse Tina Regelsen er ikke kun ansvarlig for hjemmesiden, men også for den webanalyse, som bliver udført på sonderborg.dk. Hendes kendskab til webanalyse er begrænset, og i dagligdagen bliver der kun målt på enkelte volumental. Det vil sige: ”Antal besøgende”, ”antal sidevisninger”, ”besøgstid” mv. Først da kommunen i efteråret 2009 fik omtalte analyseprogrammer på prøve begyndte hun at beskæftige sig med online måling på Sønderborg Kommunes website. Hun er bekendt med begrebet ”KPI’er”, og er ikke uvidende over for webanalysebe‐ greberne. Hun har ikke i sin daglige gang på kontoret den nødvendige tid og de nødvendige ressourcer til at kunne sætte sig ind i webanalyse og brug af disse programmer (Se Bilag 2). Det er forfatterens oplevelse, at Tina står i samme situation som sine kollegaer i andre kommuner: Der er ikke afsat de nødvendige ressourcer til at kunne udføre de ønskede dybdegående analyser, og ligeledes bliver disse ikke efterspurgt og påskønnet af den øverste ledelse.

En gatekeeper er en kontrollerende instans, som skal godkende tekstindhold inden publicering på nettet.

Modsat andre kommuner, som forfatteren har været i kontakt med i forbindelse med specialet, har Tina Regelsen i form af engagement og forudgående kendskab til emnet dog en større interesse og et bedre udgangspunkt for weboptimering end hendes kollegaer. På nuværende tidspunkt har Tina Regelsen leveret 2 typer interne rapporter uden fast frekvens. Modtager‐ ne af disse rapporter var kommunikationschefen samt journalisttemaet. Rapporten til kommunikationsche‐ fen viser en oversigt over de mest gængse volumental som: Besøgende, antal sidevisninger, tid på siden. Herudover indeholdt rapporten en kort opsummering af, hvor de besøgende kommer fra. Journalisterne modtager en rapport over de mest læste artikler, og hvor længe hver artikel (som har sin egen dedikerede underside) bliver vist.

2.4.1 Kritisk analyse af ledelsesrapporten I forbindelse med specialet har forfatteren fået udleveret en typisk månedsrapport, med frekvens på må‐ nedsbasis (se Bilag 2). Rapporteringen går kun til kommunikationschefen, og bliver ikke formidlet længere op i organisationen. Det umiddelbare indtryk af rapporten er, at målingerne ikke afspejler nogen overordnet webstrategi. Enga‐ gementet kan herfor også blive påvirket negativt, da det er uvist, hvordan rapporten vil blive brugt efterføl‐ gende. Rapporten har tilsyneladende rollen som det opslagsværk, kommunikationschefen kan referere til, i de tilfælde, hvor den øverste ledelse efterspørger, hvordan hjemmesiden performer. Rapporten, som kun har status som en ”briefing”, indeholder også i bemærkningsfeltet kommentarer om, at mange besøgende kommer via Google, og at det derfor vil være oplagt at holde et fokus på Google. Indholdet i rapporten baseres på følgende: Hvor kommer brugerne fra? Den direkte trafik17 til sitet udgør 45 %. Hvilke sider bliver besøgt? Her bliver sonderborg.dk, biblioteket, job og uddannelse, politik og demokrati (dagsordener), kontakt og andet vist. Det understreges, at 26 % af alle besøgende lander på jobsider. Besøgstrends: Her angives, det hvor de besøgende kommer fra, og i bemærkningsfeltet kommenteres det, at 11 % kommer fra udlandet, og at de tyske sider måske bør opdateres (med mere relevant indhold, red.). KPI’er på antallet af besøg: Betegnelsen KPI’er bliver her brugt uden hensynstagen til begrebet KPI’s oprin‐ delse og funktion (se Kapitel 6.2). I rapporten bemærkes det, at ”ledige stillinger” er det næst mest søgte efter forsiden – i alt knap 20,8 % af alle søgninger. Selvbetjeningsområdet er det 7. mest søgte emne på sonderborg.dk med 4,8 %. Medarbejderguiden har næsten lige så mange besøg: 4,6 %. Biblioteket udgør 18,7 % på denne graf. Antallet af besøgende, som får vist en fejlside er 3 %. Som bemærkning hertil kom‐ menteres, at det skal forsøges at mindske antallet af fejllinks på sitet gennem SiteCheck18.

17 18

”Direkte besøgende” har aktivt tastet sonderborg.dk ind i adressefeltet, eller har angivet sitet som startside eller favorit. SiteImproves værktøj, som tjekker for døde links: http://www.SiteCheck.dk

Følgende er en sammenfatning af kritikpunkter af rapporten opstillet i punktform: ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Der er ingen tydelig overordnet plan med rapporten. Rapporten indeholder ingen fastsatte målsætninger. Der er ikke opsat eller redegjort for KPI’er og forståelse for, hvilken indvirkning og indflydelse de forskellige målinger har. Grafisk er rapporten ikke pænt sat op, og er ikke navigationsvenlig eller let læsbar Ingen status på fremgang i tidligere målinger (Benchmarking). Ingen forståelse for performance. Der er ikke gjort overvejelser om formulering og omskrivning af mere avancerede måltal end blot volumental, således at rapporten vil kunne give mening for personer, som ikke har kend‐ skab til webanalysebegreberne, herunder også ledelsen. ‐ Rapporten måler kun på volumental, uden nogen forståelse for, hvordan der kan reageres på disse og hvad tallene betyder som indikatorer på performance. ‐ Rapporten lægger op til, at der kan handles og reageres ud fra resultaterne (men her gives ingen bud på tiltag, og forfatteren tvivler på, om de få informationer vil have effekt).

Ovenstående viser, hvor kompliceret det er at skulle give ledelsen tal, som ledelsen ikke ved, den har brug for. Tallene, som bliver rapporteret, indeholder viden om hele kommunens online performance, som både regeringen og kommunerne selv bebuder er fremtiden. Alligevel er det svært for forfatteren at se, hvordan ledelsen skal kunne forholde sig til og reagere på ovenstående rapport. Ovenstående afspejler, hvor kom‐ plekst og svært det kan være at formidle webanalyse data, så de giver mening for personer, der ikke har den fornødne tekniske viden. Det understreger også vigtigheden af, at det bør være ledelsen, som efter‐ spørger disse tal, hvorefter en kultur for rapportering og en fast rutine kan blive indarbejdet i organisatio‐ nen.

3 INSPIRATION FRA DET PRIVATE ERHVERVSLIV Kapitel 3 er et overblik over, hvilke krav Regeringen, KL og Regionerne stiller til kommunerne om at lære og lade sig inspirere af det private erhvervsliv. Denne tankegang udtrykkes i New Public Management ideen, hvor ideen om at den offentlige administration skal styres som i det private erhvervsliv, er stærkt forankret. At overføre virksomhedsstrukturer fra det private til det offentlige medfører en række problematikker, der udledes af de forskelle, der blandt andet kommer til udtryk i organisationernes formål. Hvor den økonomi‐ ske værdi i det private erhvervsliv skal imødekomme aktionærernes ønske om øget aktieudbytte, skal of‐ fentlige institutioner skabe nytteværdi af skattekronerne (skabe en sammenhængende velfærdsstat, som skal præge hele samfundet). Der vil i det følgende blive gjort rede for, hvilke ideer og strukturer fra det private, der vil kunne inspirere det offentlige. Samtidig bliver de tydeligste forskelle mellem privat erhvervs‐ liv og offentlige organisationer diskuteret og der vil blive gjort rede for en række nødvendige forslag til for‐ ståelsesændringer, så samspillet mellem kommunernes private leverandører og de ansatte i kommunerne internt kan blive forbedret. Denne fælles forståelse skal kunne hjælpe kommunerne til at agere, som det kræves af Regeringen, hvor kravene er styret af den moderne tankegang om effektivisering af den offentli‐ ge administration. Dette beskrives som ”New Public Management”.

3.1 ”NEO” New Public Management New Public Management (NPM) er betegnelsen for den nytænkning, som siden midten af 1970’erne har præget den offentlige sektor. Første gang forfatteren støder på begrebet NPM i litteraturen er i Aucoin (Aucoin, 1990). Der nævnes ingen ophavsmand eller præcis første brug af begrebet. Det er NPM tankegangen, som har ført til ønsket om effektivisering gennem digitalisering, og her kan web‐ analyse komme til at spille en meget central rolle. Webanalysen giver redskaber til at vurdere præstatio‐ nerne helt ned på medarbejderniveau i de bestemte afdelinger og muliggør derigennem regeringens man‐ geårige ønske til den offentlige sektor om ”resultatløn” og ”kompetenceløn”. Et ønske som blev forsøgt realiseret gennem initiativet for statsligt ansatte: ”Ny løn”. Dilemmaet omkring resultatløn er, at det hidtil har været en besværlig proces at måle succes i kroner og ører, og at vurderingen af medarbejdernes succes udelukkende har været baseret på processen omkring det at nå til bunds i den aktuelle bunke af arbejdsop‐ gaver i stedet for med henblik på den fremtidige udvikling. Måling på optimering blandt de forskellige afde‐ linger har med andre ord været meget kompliceret. Alt dette bliver lettere med webanalyse, hvor hver enkelt afdeling kan få opsat målsætninger for online performance, og herefter blive målt på hvor mange borgere, der er konverteret og for eksempel dirigeret online efter et fysisk besøg i Borgerservice.

3.1.1 Hvorfor berøre NPM: New Public Management er vigtig at berøre i denne afhandling for at kunne forstå de kræfter, der har ført til Edag3 og andre digitaliseringsprocesser. Og gennem forståelsen af kræfterne bag den digitale effektivise‐ ring, findes også nøglen til fremtidige budgetter og den vilje, som skal bane vejen for nye digitale initiativer.

Kommunerne bliver, som del af den offentlige sektor, berørt af de initiativer, som følger med NPM tanken hos statslederne. For at få en forståelse for de processer, der er i gang i Sønderborg Kommune, er det der‐ for nødvendigt at have en forståelse for hele beslutningsgrundlaget, som landets kommuner – og dermed også Sønderborg Kommune – skal handle ud fra. Der vil I det følgende hyppigt blive refereret til kommunerne, når der er tale om forhold, der er alment gyl‐ dige for landets kommuner. I afhandlingen vil primært de interne beslutninger på mikro‐niveau i kommunerne være i fokus. Derfor er det her vigtigt at pointere, at beslutningerne har mandat og opbakning helt oppe i systemet, og at alle tiltag i retning af digitaliseringsprojekter vil møde opbakning i landets ledelse. Der vil i specialet blive fokuseret på barrierer internt i kommunerne, som på trods af regeringens ambitioner, fortsat møder modstand hos den lokale ledelse og i den ifølge forfatterens vurdering fastfrosne organisationskultur i kommunerne. Medar‐ bejderne bliver ofte bremset af den proces‐orienterede ledelse, der ikke er villig til at give det rum og den plads, som er nødvendig for at kunne udføre de projekter og tests, en optimeringsproces vil kræve. Problematikken omkring kulturændringer i det offentlige, som efter regeringens ønske skal inspireres af og afspejle det private erhvervsliv, kan møde meget modstand: New Public Management har i mange eksem‐ pler fejlet, da den direkte oversættelse fra det private erhvervsliv til offentlige institutioner ikke er mulig (Elting & Hammer, 2009, s. 220). Derfor vil der blive gjort rede for nogle af de barrierer, som kan forklare, hvorfor processen ikke bevæger sig så hurtigt og problemløst, som ønsket: New Public Management kom som reaktion på den eksplosive vækst i den offentlige sektor fra 60’erne og op til i dag (Melander, 2008, s. 32). Udliciteringer og privatisering af den offentlige sektor, som led i effekti‐ viseringstanken i New Public Management, blev i Europa ført an af Storbritanniens permiermininster Mar‐ garet Thatcher. Schlüter‐regeringen i Danmark forsøgte sig herefter i 80’erne med en lignende effektivise‐ ring af den offentlige sektor. Den ny ledelsesform har været ”ny” i omkring 30 år, og derfor har mange kritikere ledt efter afløseren for NPM, herunder Carsten Greve og Preben Melander. Preben Melander, som givetvis er den mest aktive forsker i Danmark inden for området, mener, at der efter 25 år med NPM er brug for at revurdere hele styringen af den offentlige sektor (Melander, Det fortrængte Offentlige Lederskab, 2008).

3.1.2 Forskellene mellem privat og erhverv Det, som af forfatteren opleves som den største og mest problemfyldte barriere inden for NPM og mod regeringens ønske om digitalisering af kommunerne, er kritikernes og opgave‐leverandørernes manglende forståelse og respekt for kulturen i offentlige institutioner. Som led i regeringens kontrakt‐politik ønsker regeringen, at kommunerne skal søge opgaveløsninger i det private erhvervsliv. Men de udliciterede opga‐ ver, som forfatteren har kendskab til i kommunerne, er stærkt præget af dårlig kommunikation: Den mang‐ lende forståelse for kommunernes behov fører til halvfærdige løsninger, eller løsninger som kommunen efterfølgende ikke er i stand til at betjene korrekt.

For at nå til bunds i denne problematik, vil der i det efterfølgende blive gjort rede for forskellene mellem private og offentlige organisationer, og det vil blive forsøgt at skabe forståelse for nogle af de ledelsesmæs‐ sige problematikker, som opstår i forbindelse med regeringens krav om digitalisering: Den offentlige ledelse har ofte været udskældt for at være for gammeldags og ikke tilstrækkeligt innovativ. I de senere år er en række nye ledelsesprincipper forsøgt overført fra det private til offentlige institutioner. Bedst kendt er ledelsesprincippet LEAN, som oprindeligt blev udviklet og anvendt i Toyotas produktionsap‐ parat. På trods af almen kritik og tvivl på ledelsesformens anvendelighed i det offentlige (herunder af Pre‐ ben Melander og Carsten Greve) er modellen ivrigt blevet benyttet i offentlige administrationer i (www.lederweb.dk) Lean er interessant at berøre, fordi den eksemplificerer hele den bølge af trends, som kommunerne og det offentlige føler sig nødsaget til at tage på sig for at kunne sende et klart signal til borgerne: Hvis vi ikke ”Leaner”, sender vi et signal om, at vi ikke bekymrer os om effektivisering. Det er den samme drivkraft og manglende føling, som forfatteren oplever omkring digitalisering af kommunerne. Nedenstående Illustration 1 forklarer, hvorfor manglende kulturforståelse kan føre til, at ledelseskonceptet LEAN kan fejle i det offentlige. Modellen forsøger at forenkle kompleksiteten i forskellen mellem den of‐ fentlige og den private sektor (www.lederweb.dk). Illustration 1

Størrelserne Input og Proces er fællesnævnere for det private erhvervsliv og de offentlige myndigheder. Input er de midler, som virksomhederne (organisationerne) får stillet til rådighed, og hvorigennem der skal betales arbejdskraft og produktionsomkostninger til at få produceret (arbejdet). Proces beskriver arbejds‐ processerne, der finder sted. Begge typer organisationer skal skabe en ”værdi” som Output eller Resultater. Men hvor værdien er kroner og ører i en erhvervsvirksomhed (måske kombineret med et moralsk værdi‐ sæt), er værdien i den offentlige sektor ”skabelsen af livskvalitet og livsværdi‐forøgelse gennem en vel‐ færdsstat som hænger sammen økonomisk”. Succeskriterier i det private erhvervsliv og i den offentlige sektor er altså vidt forskellige og kommer til udtryk i forskellige slutresultater. Det private erhvervsliv måler sit ”output” i solgte varer, afsluttede sager (mod betaling) og det leverede antal arbejdstimer. Succes måles her altså ud den økonomiske gevinst. Den offentlige sektor (som andre nonprofitorganisationer) har brug for alternative succeskriterier. Disse kommer til udtryk gennem ”resultater” indenfor: Selvhjulpethed (be‐ sparelser i udgifter), sundhed, funktionsniveau, arbejde og livskvalitet.

3.1.3 Det fælles ”Output” Ovenstående Lean‐model er god til at illustrere de basale forskelle mellem det offentlige og erhvervslivet, men forfatteren oplever begrænsninger i modellen, og mener at denne forestilling om, at en kommune blot skal levere resultater, kan være med til at fastholde kommunerne i status quo. Det er forfatterens opfattel‐ se, at de to forskellige typer output kan kobles tættere sammen. Modellen bruges derfor her til at forklare, hvordan den tidligere miskommunikation mellem blandt andet leverandører og kommunerne er opstået. For at undgå fremtidige misforståelser skal kommunerne bevæge sig tættere på det private erhvervs opfat‐ telse af ”output”. En mere moderne anskuelse af en virksomheds ”output” bliver i marketingverdenen beskrevet som ”cure” (helbredelse). Virksomheden sælger reelt set ikke et produkt til en kunde – den sælger løsningen på et pro‐ blem. Denne antagelse er relevant i forbindelse med den videre kundepleje. Hvis en fotobutik opfatter sit job som løst, så snart den har solgt et kamera, mister virksomheden fokus på kundeplejen og betjeningen, og ved kundens næste besøg forsøger virksomheden måske igen at sælge kunden et nyt kamera. Denne konkrete situation, som ved første færd virker ironisk, har forfatteren oplevet gennem nyhedsmails fra en online butik, hvorfra han som kunde tidligere har købt et kamera. En måned efter at have købt et kamera til flere tusinde kroner, modtog han en nyhedsmail med super tilbud på andre kameraer. Resultatet var, at nyhedsbrevet blev afmeldt, og virksomheden mistede chancen for fremtidig kommunikation. I stedet kunne virksomheden have målt på, hvor lang tid der i snit går fra køb af et kamera, til kunden indser at kameraet ikke har nok hukommelse og derfor har brug for et nyt og større hukommelseskort. Eksemplet er interessant, fordi procesorientering mod ”cure” ikke kun er relevant for det private erhvervs‐ liv, men ligeledes for de offentlige institutioner. Det er organisationernes mål at hjælpe kunden og borger‐ ne med deres problemer. Kommunerne kan bruge kamera‐illustrationen til at tænke nye procedurer ind i deres egen måde at betjene borgerne, når de håndterer personlige kundehenvendelser. Eksempelvis kan kommunen aktivt tilbyde information om fremtidige relaterede ydelser som eksempelvis online tilmelding af børn i vuggestue, derefter børnehave og skole. Ved borgeres personlige henvendelser i Borgerservice for fx at meddele flytning, bør kommunen have beregnet den gennemsnitlige periode for ny flytning i det om‐ råde, hvor borgeren flytter til, og derved øge chancen for at nå at informere borgeren om at melde flytning online inden næste flytning, for derigennem fremadrettet at spare på kommunens administrationsomkost‐ ninger.

3.1.4 De 4 (5) B’er Begrebet ”Resultater” indenfor det offentlige skal modsat erhvervslivet ikke skabe profit, men i stedet ska‐ be værdi for borgeren, som er den vigtigste interessent. ”Resultaterne” i kommunerne skal ialt tilgodese 4 interessentgrupper, også kendt som ”De fire B’er”: De 4 B’er inkluderer: Brugeren, Borgeren, Bestyrelsen og Bestillingen (www.lederweb.dk). I denne model er der ikke taget højde for erhvervslivet, som i lige så høj grad er en interessent, som skal betjenes, og forfatteren foreslår derfor et 5te B, der burde tilføjes som ”Business”.

Brugeren:

Brugeren (Borgerne) kan deles op i 2 grupper: De brugere som kan være tvunget til en ser‐ vice (skolebørn, tvangsindlagte, ældre uden anden omsorg) og de brugere som aktivt kræver betjening (behov for børnehavepladser, lægehjælp m.v.). Det er vigtigt her at bemærke, at modsat erhvervsvirksomheder skal det offentlige yde service og også (gennem demokratiet) blive styret af borgere, som ikke nødvendigvis bidrager økonomisk til samfundet. Denne situ‐ ation svarer til, at erhvervsvirksomheder leverer varen, selvom denne ikke forventes betalt.

Borgeren:

Borgeren (demokraten) adskiller sig fra ”Brugeren”, da denne bliver opfattet som en anden entitet (eksistens/enhed). En bruger kan beklage sig til kommunen over dens service (sva‐ rende til en kunde som ringer til en virksomhed og brokker sig), men en borger kan være en engageret demokrat og vælge at bruge sin stemme, selvom borgeren ikke benytter (bruger) kommunens services (bortset fra at bruge vejene og få tømt affald, naturligvis). Kommunen skal formidle sine resultater til borgeren. Formidles de ringe resultater, vil borgeren måske stemme på oppositionen. Det er vigtigt at huske, at uanset hvilke politikere der er ved mag‐ ten, er det de samme mennesker i kommunen, som udfører arbejdet og altid skal levere til topkarakter.

Bestyrelsen: Kommunalbestyrelsen (de folkevalgte politikere) skal være tilfreds med det arbejde, som udføres internt i organisationen, og skal sikre at borgernes ønsker bliver tilgodeset. Er kom‐ munalbestyrelsen ikke tilfreds og skal kommunen spare pga. dårlig drift, vil dette betyde nedskæringer i Kommunen. Bestillingen: Folketinget kan gennemføre love, der medfører udgifter for kommunerne, men beslutter også, hvor mange penge kommunen skal modtage fra staten. Folketinget kan sætte rammer for budgetter, skatter og minimum antal tilbud, som kommunen skal tilbyde (fx gennem Edag3 projekterne). (Business):

Det private erhvervsliv vil ofte have interesser, som modstrider borgerens ønsker, og vil be‐ tale så lidt skat som muligt, blive kontrolleret mindst muligt og have adgang til billig jord. In‐ dustri og erhvervsbygninger med skorstene og metal vægge er sjældent en fryd for øjet for borgeren, men ikke desto mindre skal industrien sørge for arbejdspladser i kommunen. Hvis Sønderborg Kommune fx skal kunne tiltrække flere skatteydere, må kommunen imødekom‐ me erhvervslivets krav. Det private erhvervsliv har ofte helt andre behov for selvbetjenings‐ ydelser på nettet, som også må tilgodeses, hvis virksomhederne skal finde det let at etablere sig i kommunen. Eksempelvis har forfatteren (privat) erfaret, at en advokatvirksomhed i Sønderborg Kommune har manglet et opslagsværk over virksomheder i kommunen og deres nye adresser, da andre opslagsværk (som eksempelvis KRAK) ikke bliver opdateret i real‐tid, og derfor ikke opfylder virksomhedens behov.

De 4 (5) B’er hjælper til at afdække interessentgrupperne for kommunerne, og skal skabe forståelse for, hvilken modstand der må forventes, og hvilke behov der skal opfyldes. Sammen med inspiration fra en for‐ ståelse af ”Output” vil kommunerne lettere kunne involvere brugere i kommunens digitale udvikling, samt opsætte mål for betjeningen af borgeren.

3.1.5 Krav om brugerinvolvering Regeringen, Regionerne og KL er alle fortsat enige om nødvendigheden i at lære fra den private sektor. I deres digitale strategi‐plan frem til 2012 forsøger de i rapporten at finde årsager til, at traditionen og kultu‐ ren ved brug af online ydelser inden for det private erhverv er langt mere benyttede: ”…I dag udvikles kun 16 pct. af de digitale services i et samarbejde med borgere og virksomhe‐ der. Erfaringer med innovation i den private sektor viser imidlertid, at et grundigt kendskab til brugernes behov og ønsker er centralt, hvis man skal have succes med at udforme ydelser, der opfattes som nytteskabende. De forskellige traditioner mellem den private og den offentlige sektor for involvering af borgere og virksomheder er en af årsagerne til, at private digitale services er mere benyttede. Mens bankforretning, rejsebestilling, nethandel og udveksling af specialinteresser har opnået et afgø‐ rende gennembrud, er der endnu begrænset udbud og efterspørgsel efter offentlige digitale services. Brugernes behov og ønsker skal i højere grad inddrages i udviklingen af de offentlige digitale løsninger. Dette kan ske ved at spørge udvalgte fokusgrupper, anvende brugerpaneler og ind‐ drage brugerne i udviklingen af digitale serviceydelser m.v.”. (KL R. R., s. 13) I ovenstående citat henvises der til brugen af fokusgrupper, som berører disciplinen HCI og Usability19, og som skal bringe brugeren i centrum. Brugerundersøgelser i forbindelse med etablering af online‐løsninger er dyre. Testforløbene vil være krævende, både i forhold til det nødvendige overskud hos medarbejderne og økonomien i projektet og derudover tager udviklingsfasen længere tid. Hvis brugerne i undersøgelsen finder fejl, tvinges en ansvarsbevidst kommune til at få disse rettet. Etablering af online‐løsninger ud fra brugerundersøgelser vil altså være en lang og ressourcekrævende proces. I design af hjemmesider skal bru‐ gernes behov dog ikke undervurderes, og at tænke HCI og Usability ind i designfasen af en hjemmeside, vil med sandsynlighed give et bedre resultat. Ved gennemgang af selvbetjeningsløsningerne på Sønderborg Kommunes hjemmeside blev det opdaget, at der ikke fandtes et administrator log‐in eller en ”dummy klient”. En e‐handel butik vil fx kunne logge på med et testbrugernavn og gennemføre en række transaktioner, uden at disse handler bliver effektueret. Ved optimering af flytteløsningen (se Kapitlet 7.7) erfarede forfatteren, at KMD slet ikke har taget højde for brugervenlighedstests i kommunerne, og ikke tilbyder kommunerne at lade deres brugere prøveteste deres løsninger. Herved kan kommunerne kun brugervenlighedsteste, hvis de fx finder borgere i en flytteproces, inden de melder flytning (se Kapitel 9.2). Der er altså mange forhold, som Digitaliseringsstrategien ikke har taget højde for, og det gør det yderst problematisk for kommunerne at skulle agere som i det private er‐ hvervsliv.

Human Computer Interaction og Brugervenlighed. Begge akademiske discipliner beskæftiger sig med design af brugergrænsefla‐ der.

For at teste brugervenligheden på kommunens hjemmeside, har Sønderborg Kommune tidligere haft ned‐ sat en fokusgruppe. Det præcise mål med og resultatet af denne undersøgelse, kender forfatteren ikke til, og som udgangspunkt vurderer forfatteren, at kommunen ville have opnået bedre resultater gennem brug af gratisværktøjer fx webanalyseværktøjer som Google Analytics. Ved at bruge webanalyseværktøjer kan kommunen indsamle data fra samtlige brugere på websitet og ikke kun begrænset til en fokusgruppe. Gennem webanalyse kan elementerne på siderne desuden flyttes rundt med optimering af siden for øje, hvorefter det igen er muligt at teste effekten af dette på trafikken på hjemmesiden. Dataindsamlingen gennem webanalyse leverer en objektiv feedback, og data er ikke påvirket af holdninger, meninger og følelser, hvilket er risici forbundet med resultater fra fokusgrupper. Webanalyse giver altså et beviseligt datagrundlag at træffe beslutninger ud fra, som desuden er langt mere repræsenta‐ tivt end det, fokusgrupper vil kunne tilbyde. En anden klar fordel ved at kommunen bruger sine ressourcer på webanalyse i stedet for ressourcekrævende fokusgrupper, er muligheden for benchmarking20 mellem kommunernes hjemmesiders performance, som kun kan lade sig gøre gennem webanalyse. Fokusgrupper udgør kun en lille del i testning af brugervenligheden på websites. Her henvises til forskning indenfor HCI (Human‐ Computer Interaction) hvor singsign.com/blog/ giver et ganske udmærket overblik over forskellige former for brugertests og teorier, som kommunerne bør overveje. Forfatteren er varm for‐ taler for, at kommunerne bør inddrage brugeren og fokusere på brugervenlighed, men vurderer, at de ”samtalegrupper” som foreslås, er et meget upræcist formuleret og vagt forslag fra regeringens side. Netop sådanne upræcise forslag vil kunne resultere i, at kommunerne handler i blinde for at efterleve anbefalin‐ gerne og for at opretholde formalia, men uden at opleve den ønskede effekt. Udmeldingerne i strategien antyder, at der er brug for en pilot kommune, som kan afprøve forskellige udviklingsprocesser og derigen‐ nem skabe en ”best practice”, som regeringen kan referere til. Som situationen ser ud i kommunerne anno 2010, er der mange faktorer, som peger på, at kommunerne slet ikke har de nødvendige ressourcer internt (hverken økonomisk eller som arbejdskraft og viden), til at løfte den opgave det vil kræve at udføre de foreslåede opgaver omkring brugerinvolvering. Derfor anbefa‐ ler forfatteren en middelvej, hvor kommunerne opsætter de mål, som de ønskede at belyse gennem fokus‐ grupper og brugerinddragelse, og i stedet finder en substitut til, hvordan de samme resultater kan findes gennem splittests og webanalyse (se Kapitel 6).

3.2 Værdifastsættelse af en kommunes hjemmeside I de foregående afsnit blev det diskuteret, hvilke barrierer og udfordringer der er i at lade det offentlige påtage sig ledelses‐ og udviklingsprincipper fra det private erhvervsliv. Trods forsøget på at finde en fælles‐ nævner gennem ”output” som succeskriterium kan hverken resultatløn, bonus, motivationsfaktorer eller andre tiltag overføres fra det private til det offentlige, så længe kommunerne ikke kender værdien af deres hjemmeside. Skal nye investeringer, højere lønninger eller andre omfattende tiltag kunne retfærdiggøres overfor skatteyderne, er en fremskaffelse af beviser på besparelser essentielle. 20

Benchmarking er et populært begreb der er særligt benyttet indenfor offentlige myndigheder. Begrebet betyder ”sammenlig‐ ning”, men når den engelske fagterm benyttes henviser dette til et fast defineret måleredskab som forudsætter, at sammenlig‐ ningsgrundlagene er nøje defineret, således at udgangspunktet for målingerne er det samme.

Forfatteren er af den opfattelse, at hvis kommunen ikke kender dybdegående til værdien i alle deres onli‐ neaktiviteter (og i kampagneaktiviteter i det hele taget), vil digitaliseringsprocessen aldrig kunne komme op i det gear, som regeringen ønsker det, og projekterne vil aldrig møde den opbakning, som de fortjener, hverken hos ledelse eller ansatte i kommunerne. Alle tiltag, initiativer og det arbejde, som ligger til grund for specialet, er fuldstændig afhængige af, at værdien i alle kommunens aktiviteter kendes, for overhovedet at kunne fastslå besparelser. Derfor kan det virke paradoksalt, at netop dette punkt i specialet begrænser sig til en parentes: En sådan undersøgelse, som skal afdække det yderst komplekse og detaljerede emne, kræver aktivering og involvering af hele organisationen og derfor mandat og ressource til deling fra den øverste ledelse. Forfatteren er derfor nødt til at begrænse sig til kun at opfordre til, at flere dybdegående undersøgelser og studier bliver igangsat. Digitaliseringsstrategien fastholder også problematikken og det fastslås i denne, at hvis digitaliseringspro‐ jekterne fortsat skal møde befolkningens brede opbakning samt opbakning blandt medarbejderne på ar‐ bejdspladsen, skal resultaterne af besparelserne kunne ses: ”Fortsat opbakning til modernisering gennem digitalisering forudsætter, at de enkelte digitali‐ seringsinitiativer kan betale sig i form af bedre service og/eller omkostningsreduktioner”. (KL R. R., 2007, s. 16) Steve Jackson opstiller nedenstående model (Illustration 2), for at synliggøre værdien af en webside. Mo‐ dellen er udviklet til at skabe forståelse for værdifastsættelsen af hjemmesider, som ikke har nethandel, og hvor hjemmesidens værdi ikke kan opgøres i enheder solgt (Jackson, 2009, s. 234). Et forsøg på at illustrere udfordringerne af dette er enestående. Steve Jacksons erfaringer baseres dog (som næsten al litteratur på markedet) hovedsageligt på erhvervsvirksomheder, hvilket betyder, at forfatteren har tilladt sig selv frit at modificere og oversætte modellen, således at denne kan tilpasses offentlige institutioner. En udfordring er at tænke i ”potentiel besparelse” modsat ”potentiel indtjening”. Modellen kan bruges til overordnet analyse på alle undersider af kommunernes hjemmesider, eller koncen‐ treret på enkelte subsites (undersider) som fx selvbetjeningerne. Et naturligt sted for kommunerne at starte er at udregne det økonomiske potentiale på nuværende selvbetjeningsløsninger, således at kommunen kan danne en begrundet prioriteret liste til fokus på det fremtidige onlineoptimeringsarbejde. Illustration 2 Fastsæt markedsstørrelse

Fastsæt REACH (Muligheder for besøgende)

Fastsæt værdi‐ enheder

Fastsæt værdien af enhederne

Udarbejd potential værdi

Fastsæt markedsstørrelse: I erhvervsvirksomheder kan ”markedets størrelse” opfattes som potentielle, uerhvervede kunder. Størrelsen på kommunernes marked varierer og har sine begrænsninger, som fx selv‐ betjeningsværktøjet ”Flytning”. Kommunerne kan som udgangspunkt forsøge at lokke borgere i andre kommuner til at flytte til kommunen. Modsat markedsstørrelsen for produkter og ydelser (selv ydelser fra nonprofitorganisationer, som kommunen ellers vil kunne sammenligne sig med) er kommunerne geografisk begrænset af deres kommunegrænser. Når det fulde potentiale for et selvbetjeningsværktøj er nået, er kommunerne således nødsaget til at rette fokus mod andre ydelser og optimere disse, og kan ikke som

erhvervsvirksomheder ekspandere og erobre nye markeder med deres potentielle bestseller af et produkt. Denne problemstilling besværliggør koblingen fra erhvervsvirksomheder til kommuner. Selvbetjenings‐ værktøjet ”Flytning” begrænses desuden ved, at borgere bosat uden for Danmark ikke kan betjene sig selv online. Fastsæt REACH (kanal‐åbning): Hvor mange procent af de potentielle brugere kommer igennem, online? Her er det nødvendigt at måle alle forskellige kanaler, som borgerne kan benytte sig af. Samtidig bør der ses på frafaldsprocenten21 online og ved søgninger på Google som fx ”Meld adresse online”. Brugerne af fx ”Flytning” kan i den forbindelse deles op i 5 grupper: 1. De som allerede flytter online. 2. De som har prø‐ vet, men er sprunget fra. 3. De som kan og vil, men ikke ved at de har den mulighed. 4. De som kan, men ikke vil flytte online. 5. De som ikke er i stand til at flytte online. Fordelingen af ressourcerne brugt på at konvertere borgerne i de fem forskellige segmenter vil variere, og det kræver overvejelse omkring hvilke segmenter, der bør have det største fokus. At få en pensionist der aldrig tidligere har benyttet en computer konverteret til online bruger, kan være mere omkostningsfuldt end at konvertere en 23‐årig IT‐uddannet. Hvis en kommune har en større andel af ikke IT‐kyndige borgere, bør omkostninger for at nå (og uddanne) disse, udregnes. Modellen er her mangelfuld, idet den ikke kan gøre rede for befolkningens sammensæt‐ ning i forhold til de enkelte kanalers (REACH) værdi. Hvis modellen skal overføres til det offentlige foreslår forfatteren at den tilføjes et ekstra punkt som hedder CPA (Cost Per Accuissition), hvilken giver mulighed for at angive omkostningerne for hver borger, der er konverteret. Fastsættelse af værdi‐enheder og udregningen af disse: Jackson bruger 2 forskellige måleenheder for vær‐ di: Direkte værdi og Indirekte værdi. Forfatteren har valgt at sammenkæde de to værdi‐enhedspunkter (valg af enheder, og udregning), da det kan være nødvendigt at udregne den potentielle besparelse for enheder‐ ne, inden kommunerne vælger at koncentrere analysearbejdet omkring udvalgte værdi‐enheder. Den direkte værdi er konverteringen (handlen), altså når kunden lægger en vare i kurven og betaler. En erhvervsvirksomhed kender den præcise indtjening på alle solgte varer, og indregner alle virksomhedens omkostninger (DB). Det vil sige, at en t‐shirt til 299 kr. i en webshop eksempelvis har en værdi af 20kr. i indtjening til butikken. Da der ikke sælges varer eller er en reel indtjening i kommunerne, er det nærmeste kommunerne kan komme denne måleenhed at gå ud fra besparelser. Som selvbetjeningsløsning kan en onlineflytning fx udregnes til måske at være en besparelse på 143,2kr i forhold til en offlineflytning. Den indirekte værdi er sværere at udregne og mindre nøjagtig. Denne kan være en tilmelding til et nyheds‐ brev eller en deltagelse i en konkurrence. Hvis 1000 uhvervede kunder fx tilmelder sig en virksomheds ny‐ hedsmail, og 120 af disse ender med at blive kunder, kan den gennemsnitlige indtjening på de nyhvervede kunder udregnes, og herved kan hver nyhedsmailtilmelding tildeles en værdi af fx 1500kr / år. På samme måde kan kommunerne eksempelvis måle, hvor mange borgere der er tilmeldt en konkurrence og ender med at gennemføre en selvbetjening på kommunens hjemmeside. Hermed skaber hver tilmelding til kon‐ kurrencen en besparelse på måske 500 kr. for kommunen. Den potentielle værdi: Den potentielle værdi af et websted udregnes sidst i processen, på baggrund af de resultater som de øvrige punkter angiver. Kommunerne kan vurdere, at maksimalt 5000 borgere vil kunne blive aktive nyhedsmailmodtagere, og af 10.000 borgere vil benytte sig af selvbetjeningsløsninger hvert år. 21

Frafaldsprocenten (bounce rate) er udtryk for, at brugeren øjeblikkeligt klikker væk eller ikke fortsætter sin navigering på siden.

Beregningerne kan også hvile på benchmarking med andre kommuner eller på baggrund af en dybere ana‐ lyse af de borgere, der henvender sig personligt til Borgerservice, for derigennem at vurdere hvor mange offline borgere, der maksimalt vil kunne konverteres. Et mål på 70 %, som er tilsvarende det antal borgere, som betjener sig selv gennem homebanking, vil være et realistisk mål for benyttelse af kommunernes selv‐ betjeningsløsninger. Besparelsen herigennem vil være en del af den potentielle værdi. Herudover skal dog også indregnes almindelig praktisk informationssøgning samt besparelser på telefonhenvendelser.

3.3 Mulighederne i betalt søgning I forbindelse med værdifastsættelse af hjemmesiden blev REACH berørt, hvor det blev afdækket, at ikke alle kanaler ud til borgerne kræver samme midler og samme ressourcer. Behovet for at nå ud med budska‐ bet til de bestemte målgrupper bør overvejedes nøje gennem kommunernes cost/ benefitanalyser, som fastsætter, hvor udgifterne i kommunen er bedst givet ud, i forhold til den værdi eller besparelse som kommunerne får retur. Blandt disse valg af kanaler bør betalt søgning overvejes. Betalt søgning på nettet (SEM), også kaldet sponsoreret søgning, er de søgeresultater, som kommer frem på eksempelvis Google og Bing ved søgninger. Denne form for annoncering er stadig forbeholdt erhvervsvirksomheder, og det er igennem en periode på over 10 måneder kun lykkedes forfatteren at finde én betalt annoncering fra en offentlig institution, som var www.borger.dk (www.borger.dk). Nedenstående illustration viser Google‐søgning på ordet ”kommune”. Bemærk i illustrationen at de kom‐ pakte resultater til højre i skærmbilledet er betalte søgeresultater, og at der også kan vises op til 3 betalte annoncer som ”Premium visninger”, der er betegnelsen for de tre øverste visninger, som vil blive fremhæ‐ vet med gul baggrund (ikke tilstedeværende i dette eksempel). De øvrige resultater, kaldet ”organisk eller generisk” er gratis autogenererede søgeresultater. Illustrationer viser, at kun en betalt annonce i resultat‐ feltet til højre kommer frem ved søgning på ”kommune”. Denne er fra De Gule Sider. Ingen af landets 98 kommuner har valgt denne annonceringsform (Søgning fra den 15. januar 2010.). Illustration 3

Den manglende tilstedeværelse på søgemaskinerne kan skyldes, at kommunerne ikke har foretaget en cost/ benefit beregning af betalt søgning. En udregning der alene baseres på et økonomisk perspektiv i form af besparelser ved betalt søgning, kan vises ved et enkelt regnestykke: En sekretærfuldmægtig med en månedsløn på 30.000kr koster kommunen 3,37kr. i minuttet. En realistisk klikpris på 50øre per klik på Google kan sikre, at brugeren hurtigt og præcist finder den ønskede information på kommunens hjemme‐ side. Hvis personen i modsatte fald ringer til kommunen, kan en telefonsamtale vare 10 minutter, og der‐ ved koste 33,7kr. Ved at udføre en grundig, men simpel, udregning som ovenstående, skaber kommunen en værdiforståelse af kommunens hjemmeside, således at kommunen bliver bevidst om pengeværdien af hvert eneste klik, og derved bliver i stand til at fastsætte og retfærdiggøre budgetter til online annoncering. Ud over økonomiske besparelser skaber betalt søgning også en lettere navigation på hjemmesiden, og der‐ ved opnås yderligere en større nytteværdi af denne. Nytteværdien er svær at måle i kroner og ører, men bør stadig tages ind i kommunens overvejelser og sammenlignes med øvrige tiltag, der udføres i bestræbel‐ serne på at tilfredsstille borgeren. Hvis kommunerne ikke kender nytteværdien af onlineannoncering, kan budgetterne ikke forsvares overfor offentligheden (borgerne), og kommunerne kan blive beskyldt for at ”kaste penge ud af vinduet”. Den manglende fokus på betalt søgning kan også skyldes flere andre faktorer. Bud på disse faktorer er: 

Tidsmangel.



Manglende tekniske kompetencer.



Manglende viden om sponsoreret søgnings eksistens.



Mangel på økonomiske ressourcer.



Modvilje mod at betale for, at en bruger kan finde informationer, som ligger frit tilgængeligt på kommunens egen hjemmeside.

Alle ovenstående årsager kan bunde i manglende information. Erhvervslivet modtager dagligt invitationer til workshops omkring annoncering på nye sociale medier online, og bliver ringet op af mediebureauer, som tilbyder at varetage virksomheders annoncering på Google. Virksomheder, hvis forretning indebærer e‐ handel, har mulighed for medlemskab hos foreningen FDIH, som både inviterer til workshops, seminarer og sender nyhedsmails omkring alt, der rører sig online. FDIH tilbyder ligeledes erfagruppe‐møder, hvor er‐ hvervslivet har mulighed for at sparre og videnudveksle informationer. Offentlige organisationer kan altså lide under mangel af informationer og muligheder gennem tilbud fra eksterne leverandører.

3.3.1 Er betalt søgning penge ud af vinduet? At engagere sig i betalt søgning på Google (mf.), er ikke en omkostningsfattig affære og kræver både øko‐ nomiske og personelle ressourcer. En kommune spænder over mange services og ydelser. Det er alt fra praktisk information omkring genbrugspladser, adresser på institutioner, cykelruter og vandrestier, til en lang række af selvbetjeningsløsninger og informationer omkring demokrati i kommunen.

Uanset kommunernes størrelse og budget, er deres rolle ens defineret i lovgivningen, og kommunerne rå‐ der over stort set samme antal ydelser og selvbetjeningsløsninger. Udgifterne for at få udviklet it‐produkter er de samme for en lille kommune som for en stor og ressourcerne brugt på opsætning af en omfattende betalt‐søge‐kampagne vil ikke være tilpasset en kommunes størrelse. En mindre kommune vil givetvis ikke have det nødvendige råderum til at engagere sig online på lige fod med en større kommune. Når først opsætning af kampagnerne af den betalte søgning er gennemført, vil forskellene mellem store og små kommuner dog miste relevans, da antallet af klik og dermed de løbende udgifter må forventes at til‐ passe sig kommunens indbyggertal (dog afhængig af den demografiske sammensætning). Sønderborg Kommune, som landets 16. største kommune, bør med ca. 3500 ansatte, med en kundedata‐ base (indbyggertal) på over 76.000 brugere have økonomien til at være repræsenteret i søgemaskinernes betalte søgeresultater. Return on Investment ”ROI” (indtjening generet gennem udgifter) er beslutningsgrundlaget for alle er‐ hvervsvirksomheder, der beslutter sig for at investere i betalt søgning. Hvis erhvervsvirksomhederne har succes med mange besøgende, som alle lægger et højt beløb, er der basis for udvidelse af budgetrammen. Det forholder sig anderledes med budgetrammerne for onlineløsninger i landets kommuner. Budgetram‐ merne er her fastlagt og ved succes gennem kampagner, er der ikke umiddelbart mulighed for at en udvi‐ delse af budgettet, selv ikke hvis dette ville kunne garantere fortsat succes og udvidelse af ”forretningen”. En kommunes succes kan paradoksalt nok altså pludselig blive dens begrænsning og udgøre et problem i forbindelse med investeringen i betalt søgning. Denne elementære forskel imellem de betingelser som det private erhvervsliv og de offentlige myndigheder arbejder under, bør derfor registreres og føjes til forståel‐ sen omkring forskellene mellem de to typer organisationer. Derudover har kommunerne, som tidligere beskrevet, ikke udregnet det vigtigste parameter indenfor betalt søgning, nemlig værdien af hver enkel underside på deres hjemmesider. Kommunerne kan derfor ikke reg‐ ne succes ud fra ROI, som det private erhvervsliv, men må i stedet basere deres succes på et skøn omkring værdiskabelsen for kommunens borgere. Dette er et problem, når en kommune ønsker at optimere sine selvbetjeningsløsninger. Gennem arbejdet med de forskellige kommuner har forfatteren oplevet, at landets kommuner hidtil har taget for givet, at borgerne kender til deres selvbetjeningsløsninger og har et forudgående kendskab til, hvor de skal finde værktøjerne. Dette har vist sig ikke at være tilfældet. Borgerne kender enten ikke til onli‐ ne‐løsningerne eller benytter blot ikke disse. Da Regeringen, KL og Regionerne antager, at de 13 udvalgte selvbetjeningsløsninger22, som er blevet valgt som fælles ydelse blandt landets kommuner, må være de online service ydelser, der kan generere den største besparelse for kommunerne, vil det særligt under selv‐ betjeningsløsningerne derfor være rentabelt at annoncere på nettet. Selvbetjeningsløsningerne vil være oplagte emner at opstille i en cost/ benefit analyse i forbindelse med overvejelserne om at forsøge med betalt søgning (se Kapitel 3.2). Betalt søgning giver kommunerne en udvidet mulighed for dataindsamling. På nuværende tidspunkt kan kommunerne kun måle på den trafik, hvor brugeren har haft succes med at finde frem til kommunen. Ek‐ 22

Se også kapitel 1.1: Pladsanvisning, flytning, biblioteker, anmeldelser til teknik og miljø, barselsorlov, lægeskift og sygesikring, boligstøtte, børnetilskud, bestilling af mad til børn, måleraflæsning, foreningsportal, elektronisk post samt bestilling af pas.

sempelvis kan brugeren have søgt på ”flyttemeddelelse Sønderborg”, og derigennem fundet frem til den relevante side gennem Google’s organiske søgeresultater. Men kommunen vil aldrig få vished om alle de andre brugere, som aldrig har fundet den side, de ledte efter, hvorefter de har ringet til kommunen. Hvis kommunerne opsætter en betalt søge‐kampagne, og benytter flere forskellige søgestrenge så som ”ændre adresse online” og ”skifte adresse online”, kan kommunerne således vurdere, hvilket termer de skal bruge, når de kommunikerer med borgeren. Hvis eksempelvis 800 borgere har søgt på ”ændre” og 23 borgere har søgt på ”flyt”, kan kommunerne bruge disse data til at målrette deres kommunikation og søgemaskineop‐ timere deres hjemmesider, således at de øger deres mulighed for at blive vist øverst blandt de gratis søge‐ resultater, for derved at spare penge på den betalte søgning. Yderligere kan kommunerne få adgang til en stor dataindsamling gennem annoncering på Google’s Ind‐ holdsnetværk23, hvor kommunerne kan målrette deres online reklamer efter demografiske præferencer, og herved eksempelvis få be‐ eller afkræftet om det er mænd eller kvinder, som søger informationer på nettet om, hvordan man tilmelder sit barn en børnehave. Disse informationer kan kommunerne ligeledes bruge til at målrette deres kommunikation og budskaber til borgerne, og derved få bedre økonomisk udbytte af deres informationskampagner. Prisen, som den enkelte kommune betaler per klik, bør ses i forhold til prisen på det målgruppe‐(borger) analysearbejde, som ellers bliver udført i kommunen. En del af dette budget vil kunne kanaliseres over på Google AdWords og måske resultere i mere præcise målinger. Ved opsætning af alle tænkelige begreber og søgeordssammensætninger i Google AdWords, er der mulig‐ hed for at se det præcise antal visninger og den enkelte kommune kan derved få afdækket det fulde poten‐ tiale for trafik. Herved kan kommunen også få klarlagt, hvorfor den måske ikke har haft succes med promo‐ vering af et selvbetjeningsværktøj, fx fordi der er brugt en forkert terminologi, som ikke er tilsvarende det, brugeren søger efter. Opsætning og engagement i betalt søgning og online annoncering er både en kontant omkostning for kommunen, og kræver en stor mængde mandskabsressourcer, også for at holde annonceringen opdateret i tilfælde af ændringer. Her giver forfatteren et bud på hvad det vil koste en kommune at opnå det fulde potentiale på betalt søgning: Gennem sine 3 års erhvervserfaring indenfor opsætning af AdWords vurderer forfatteren, at der bør an‐ vendes minimum 8 timers arbejde om ugen på vedligeholdelse og målinger, og at der bør afsættes mini‐ mum 160 arbejdstimer til opsætning af annoncer, som dækker alle kommunens serviceydelser. Herudover kræves der mødeaktivitet med forskellige aktører i forløbet, hvilket udgør estimeret 16 arbejdstimer i op‐ sætningsfasen. 

Det anbefales at en studentermedhjælper kan varetage de flete opgaver. Hvis en studentermed‐ hjælper får en timeløn på 110kr, bliver det totale antal mandskabstimer for en studentermedhjæl‐ per 1424 timer over 3 år, svarende til 156.640 kr.

Google’s Indholdsnetværk, også kendt som deres ”AdSense” program, er annoncering på en række websteder der har valgt at afsætte plads til annoncering med dynamiske annoncer, som Google placerer på hjemmesiden.



I opstartsfasen forventes det at være nødvendigt med mødeaktivitet med projektchef. Hvis denne deltager i alle 16 opstartsmøder, af en timeløn på 250 kr. vil dette blive 4000 kr.



Her ud over anbefales 10 timers konsulenthjælp i opstartsfasen, hvilket udgør 10.000kr.

I alt, over 3 år, vil engagementet på betalt søgning udgøre 170.640 kr. i arbejdstimer (hvor betaling til Google ikke er inkluderet). Arbejdet omkring betalt søgning for Sønderborg Kommune (se Kapitel 7.5) viste, at antallet af besøgende på flyttesiden fordobledes. I løbet af en måned betalte Sønderborg Kommune ca. 1000 kr. for en mindre kampagne som kun fokuserede på ”flytning” og ”kommunen” som søgeord. Gennem valget af fleksible visninger, hvor Google også viser annoncerne ved flytte‐relaterede søgninger og ‐ord, fik forfatteren et dybdegående kendskab til de ord, som brugerne anvendte, samt de ord som de satte i forbindelse med flytning, og det vurderes, at analysen udvidede indsigten i brugernes terminologi med op mod 50%. De positive resultater fra case arbejdet som diskuteres senere i afhandlingen, ville altså ikke have været så udbredt positive uden betalt søgning. Forfatteren valgte at køre en kampagne med fleksible søgeord samt en kampagne rettet mod hele Dan‐ mark. Det var dyrere end en fokuseret annoncering rettet mod lokalsamfundet, der kun havde inkluderet de eksakte søgeord ”Sønderborg Kommune Flytning”. Forfatteren anbefaler, på baggrund af kommunernes unikke services og derigennem relativt lille konkur‐ rence, at kommunerne som et minimum har lokal‐annoncering på samtlige af deres selvbetjeningsydelser for at kunne være til stede for deres borgere, når de efterspørger kommunen, således at borgerne ikke oplever, at de vil spare tid ved at møde op personligt.

4 FORANDRINGSLEDELSE Når kommunerne har udregnet den potentielle vinding, der kan opnås gennem deres hjemmeside (denne vil med sandsynlighed vil overraske mange kommuner positivt), skal budskabet formidles og ændringerne forankres i kommunen som organisation. Før kommunerne begynder at udrulle en større optimeringskampagne, ledsaget af en stribe gennemgri‐ bende tiltag, bør målet, og retningslinjerne for at nå dette, illustreres for hele organisationen. Dette kan gøres gennem brugen af en ”vision”, hvor ”visionen”, som mål, beskriver den fremtidige position, som or‐ ganisationen ønsker at indtage. Forfatteren oplever, at begrebet ”visioner” er blevet brugt i flæng som mo‐ defænomen og i den forbindelse er blevet trukket ned over det offentlige, uden at den enkelte kommunale ledelse har fulgt sin egen vision til dørs. Ofte er visionen tilsyneladende blot blevet skabt for at opfylde formalia. Denne ”Dekobling” kan skyldes manglende hjerte for visionen, men også en begrebsforvirring omkring terminologien, der medfører en manglende effekt.

4.1 Dekobling ”Dekobling” er et begreb anvendt inden for forandringsledelse og udtrykker, at ledelsen i organisationen giver udtryk for det ene, men gør noget andet. Begrebet er brugt i sammenhæng med ledelsesformer, hvor ledelsen påtager et ledelseskoncept, fx ”Lean”, og udadtil derved har formalia i orden, men indadtil fort‐ sætter, som den altid har gjort. Fænomenet ”dekobling” spiller en helt central rolle i digitalisering af det offentlige, da det er beskrevet som et hyppigt oplevet fænomen i offentlige organisationer (Elting & Hammer, 2009, s. 78‐80). Første gang forfatteren stødte på fænomenet ”Dekobling” ligger 5 år tilbage og var under ansættelse i KL‐ huset (Kommunernes Landsforening), hvor opstilling af bordfodbold og dart samt en chaiselong sofa skulle afspejle en moderne virksomhed, hvor kollegaerne kunne udfolde sig kreativt eller have mulighed for en (moderne) powernap i små pauser i løbet arbejdsdagen. Men kulturen på stedet tillod slet ikke disse udfol‐ delser, da det blev anset som udtryk for useriøsitet og dovenskab at spille eller sove i arbejdstiden. Ledel‐ sen fik altså købt sig til et ansigt, der udadtil afspejlede en moderne organisation. Indadtil havde ledelsen dog ikke formået (eller ønsket) at følge kulturændringen til dørs. ”…forklaringen på dette fænomen skal findes i, at virksomheden føler sig tvunget til at indføre procedurer eller koncepter, som virker rationelle, men reelt mener virksomheden, at de nye procedurer eller koncepter ikke er effektive”. (Elting & Hammer, 2009, s. 78‐80) Årsagen til dekobling er oftest, at der træffes en beslutning eksternt, uden at den øverste ledelse i organi‐ sationen har del i beslutningsprocessen. Således kan forventningerne og kravene ovenfra mangle opbak‐ ning hos den ledelse, der bærer ansvaret for at formidle budskabet i organisationen. Dette fænomen ses ofte i forbindelse med kommunernes digitaliseringsstrategi: Presset kan komme fra regeringen i form af direktiver, men også i form af befolkningens forventninger til kommunen. Hørsholm Kommune beskriver i sin kanalstrategi (se Kapitel 6.1) problematikken om presset udefra således:

”Hvis kommunen ikke udarbejder og implementerer en kanalstrategi, er der risiko for, at bor‐ gerne vil opleve det som en serviceforringelse, selv om der blot er tale om, at status quo opret‐ holdes. Det vil undre borgerne, at de ikke har mulighed for at kommunikere med kommunen på samme måder som de kommunikerer med banker og andre serviceerhverv fra den private sek‐ tor”. (Kommune H. , 2009, s. 2) Forfatterens første indtryk af Hørsholms kanalstrategi (Kapitel 5.1) var udpræget positiv, påvirket af det flotte design og umiddelbart professionelle udtryk. Men ved nærmere gennemgang (se Kapitel 5) bliver dekoblingen mere tydelig. I ovenstående citat begrænser kommunen sig selv: ”selvom der blot er tale om, at status quo opretholdes”. Med denne linje har kommunen gjort det klart, at kanalstrategien udelukkende produceres for at sikre at befolkningen ikke kan beskylde kommunen for ikke at følge trop med digitalise‐ ringen. Yderligere udtrykker citatet, at kommunen reelt set ikke ønsker at bruge kanalstrategien som et ledelsesværktøj. Herved har kommunen sikret sig at formalia er i orden, men rapporten har i realiteten kun lidt (om ingen) betydning. København Kommunes kanalstrategi (Kapitel 5.1) er ligeledes genstand for dekobling. At have en kanalstra‐ tegi som de ansatte ikke er bekendt med, og som på ingen måde er fast forankret i organisationen, er en kanalstrategi uden betydning. Som det blev klart for forfatteren, var Københavns Kommunens forside sammensat uden hensynstagen til brugerne og deres behov og blev dikteret ud fra aktive kørende kampag‐ ner eller på en leders befaling. Denne form for autonome beslutningsprocesser er et resultat af dekobling mellem den officielle strategi udadtil og det, ledelsen reelt set gennemfører i virksomheden. Årsagen til dekoblingen i ledelsen kan være, at ledelsen ikke er stærk nok til at turde tage slagsmålet med de ansatte og gennemføre de nødvendige reformer og strukturændringer i virksomheden. Hvis arbejdsmil‐ jøet i en kommune i forvejen er stresset, kan det skabe intern splid, hvis ledelsen, eksempelvis under en fyringsrunde, beslutter sig for at ansætte stærkere IT‐ og marketingskyndige. Uanset årsagen til dekoblingen oplever forfatteren fænomenet som værende stærkt udbredt netop i for‐ bindelse med digitalisering i kommunerne, og dekoblingen kan hurtigt blive en absolut ”show stopper”24 for ethvert nyt tiltag. En dekobling er ikke nødvendigvis en ønsket og aktiv handling fra lederne, men kan også være udtryk for, at mellemledere forsøger at skåne de ansatte i en afdeling. I sidste instans vil denne måske ubevidste handling og modarbejdelse ikke komme de ansatte til gode, da kommunerne ikke vil kunne fort‐ sætte i samme faste rutine, uden på noget tidspunkt at blive indhentet af udviklingen. Derfor bør alle an‐ satte i kommunen (og private leverandører til kommunerne) være opmærksomme på problemet og forsøge at informere ledelsen, når den ikke træffer de nødvendige beslutninger og giver de nødvendige tilladelser til at digitaliseringsprocessen kan få lov at udvikle sig.

4.2 Begrebsdannelse Ud over dekobling i det offentlige, medfører en vis begrebsforvirring omkring den anvendte terminologi en manglende effekt af kanalstrategien. Gennem en generel forståelse af de fremsatte begreber ”vision” og ”strategi”, som der arbejdes med i den offentlige ledelse, skal kommunerne både blive i stand til at skabe 24

Betegnelsen ”show stopper” bruges ofte indenfor udvikling, og betegner de problemer og fejl som er så store, at projektet ikke kan fortsætte eller lanceres før disse fejl er udbedret.

en egen ”vision” og at formidle og omsætte denne helhjertet i praksis. For at imødekomme dette, vil 2 be‐ grebsforvirringer blive diskuteret i det følgende: Begreberne ”strategi” og ”politik” bruges tendentielt med overlap. Porter (Porter, 1998) argumenterer for, at begrebet ”politikker” skal bruges varsomt, specielt i en offentlig institution, der er styret af politikere. Det høres ofte, at det er ”virksomhedens politik at…”. Porter advarer mod at lade begrebet ”politik” kom‐ me forud for ”strategi”, da det herigennem er ”virksomhedens politik”, som påvirker og skaber ”strategier” og ”visioner”.. At henvise til virksomhedens ”politikker” kan derudover lede til, at disse tager skikkelse som ”uskrevne love”. Det kan have den konsekvens, at det afholder den ansatte fra at stille relevante spørgsmål og forholde sig kritisk, hvilket kan udløse manglende accept og forståelse for firmaets mål (og formål). Det er dette scenarie, som udspiller sig, når en kultur fastfryses i en virksomhed og efterfølgende er svær at ændre. Derfor er det nødvendigt, at organisationen refererer til politikker som værende en nedskreven del af strategiplanen, således at organisationen henviser til den strategi, som er rullet ud. Herved kan der ska‐ bes fællesskab og enighed omkring den fælles vej og ikke, som i modsatte tilfælde, forvirring, ubesvarede spørgsmål og uklarhed blandt de ansatte. For at kunne formidle visionen og strategien klart til medarbej‐ derne, er det vigtigt, at ledelsen (herunder mellemledere) ikke er begrebsforvirret (Elting & Hammer, s. 193). Ifølge Porter er strategien en bred sammensætning af krav, som definerer, hvordan organisationen når det konkurrencedygtige mål, hvorimod politikerne bliver brugt til at udføre strategien. (Elting & Hammer, s. 193), (Oprindeligt fra M.E.Porter Competitive Advantage, creating and sustaining superior performance). Parmenter (Parmenter, 2007) har fundet frem til, at den generelt fremherskende begrebsforvirring bunder i 3 primære fejl ved brugen af begrebet ”vision”: 1) Indholdet af visionerne er oftest forvekslet med missio‐ ner. 2) Målsætningerne i visionerne er ofte slet ikke visioner, men blot en fastholdelse af status quo. 3). En strategi bliver skabt uden at gøre brug af en egentlig vision. Fællesnævneren for alle 3 fejl er, at organisationens fælles mål er uklart og de ansatte i organisationen ikke arbejder sammen som en fælles enhed. Når begrebsforvirringen finder sted, kan organisationen ikke sikre sig, at målet er klart og forstået på samme niveau af alle organisationens ansatte. Parmenter definerer mission, vision og strategi som tre helt klare, forskellige enheder, som her vil blive forklaret (Parmenter, 2007, s. 25): Missionen er den lyst eller drivkraft, som driver værket: En mission er en følelsesladet erklæring, som ikke er ”til at føle på” og ikke har et klart defineret mål. Missioner er ofte brugt i slogans, som i fx HP’s slogan: ”The computer is personal again”. Altså, det er HP’s mission at gøre computere personlige igen25. Visionen er den klart definerede, fremtidige position, en organisation stræber efter at indtage. De under‐ søgte kommuners visioner26 indeholder ofte ordlyden:” Vi skal behage borgerne” eller lignende. Dette er en misforstået brug af begrebet vision, da en vision skal fastsætte målet, som lysten til at behage borgeren skal føre kommunen hen til.

25 26

http://www.hp.com/united‐states/personal_again/index.html Her henvises til København, Hørsholm, Gentofte, Tønder, Sønderborg, Aabenraa Kommune

Strategien er den præcise plan for, hvordan virksomheden når frem til målet. Det kan indgå i strategien, at webanalyse og online optimering, samt fokuseret kraft på marketing skal indgå for at opnå målet = visio‐ nen. Når organisationen og modtagerne af målsætningerne er i stand til at skelne mellem de 3 begreber, kan der skabes en fælles forståelse blandt de ansatte og modtagerne af retningslinjerne. At bruge alle 3 begreber i sammenhæng hjælper til at afklare formålet med hele organisationens virke. Herved kan den enkelte an‐ satte tage stilling til, om han eller hun ønsker at være del af hele projektet. Den korrekte brug af de tre be‐ greber er en forudsætning for at opbygge en fælles forståelse i virksomheden.

4.3 Målsætningernes opbygning John P. Kotter, som er en af verdens førende forskere inden for strategi og forandringsledelse, mener, at visionen skal være Gennemførlig, Fokuseret, Fleksibel og mulig at Kommunikere (Elting & Hammer, 2009, s. 169). I nedenstående model, Illustration 4, illustrerer Kotter en visions evne til at gennembryde status quo (Kotter, 1997, s. 85). Modellen viser, hvordan Autoritære forordninger, Mikromanagement og Visioner in‐ teragerer med en virksomheds kultur. De autoritære forordninger er her forstået som de mange forskellige retningslinjer og opfattelser, som bliver udstukket fra mellemledere, men også den skjulte virksomhedskul‐ tur som dikterer, hvad der er korrekt på arbejdspladsen. Personaleforeningen kan fx presse på for at få indkøbt et fodboldbord i afdelingen for at live denne lidt op, men den uskrevne virksomhedskultur fører til, at ingen benytter dette. Mikromanagement skal ifølge Kotter forstås som den type ledelse, der kontrollerer alle bevægelser og handlinger og derved ikke efterlader frirum til at tænke ”ud af boksen” og komme med nye ideer. Mikromanagement og den fastfrosne kultur i virksomheden bremser således al udvikling og in‐ novation og fastholder virksomheden i status quo. En (velformidlet) vision, som er udstukket fra øverste ledelse, kan gennemtrumfe forandring i den uskrevne virksomhedskultur. En vision giver samtidig magt til den enkelte medarbejder til at foretage handlinger og tanker, som skal imødekomme organisationens visi‐ on. I større organisationer kan det være svært for den øverste ledelse at sikre, at mellemledelsen/ afdelingsle‐ derne er indforståede med retningslinjerne og det fælles mål og ikke modarbejder dette. Når den øverste ledelse udstikker retningslinjerne for virksomheden gennem mission, vision og strategi og gør denne til‐ gængelig for hele organisationen, må den enkelte medarbejder kunne forvente, at ledelsen er i stand til at besvare, om den enkeltes handlinger og beslutninger går hånd i hånd med virksomhedens fælles mål. Principperne Autoritære forordninger og Mikromanagement giver ifølge Kotter altså ikke mulighed for at bryde med gamle kræfter og ændre på status quo, men vil altid lede tilbage til det gamle. Arbejdet med visioner giver derimod en virksomhed ressourcerne til at sætte sig ud over status quo og til at indføre nye tiltag.

Illustration 4

Kotter’s forståelse af omsætningen af en vision lægger sig tæt op ad Peter Drucker, som i 1964 introduce‐ rede sin ”SMART GOAL” filosofi omkring målsætningers beskaffenhed. SMART GOAL modellen er blevet udviklet til at fastsætte mål og skal sikre, at fokus bliver fastholdt. SMART GOAL er måske verdens mest udbredte management‐værktøj og er den elementære målsætningsmodel, som enhver manager bør have forudgående kendskab til. Alligevel oplever forfatteren et totalt fravær af forståelse for modellen i kommunernes visioner og målsæt‐ ninger. Af den grund anser forfatteren det for vigtigt at præsentere modellen her og med udgangspunkt i Sønderborg Kommune at anvende den, illustreret i en simplificeret form. SMART GOAL modellen er sat sammen af fem faktorer, der i samspil med hinanden skal være en hjælp til at opstille mål, der kan nå ud over status quo. S = Specific M = Measurable A = Attainable R = Realistic T = Timely

Specific (specifik): Målene, som bliver opsat, skal være så præcise og klare, at der ikke kan være uklare opfattelser af, hvorvidt målene er opnået. Dette kunne lyde som fx: ”I 2009 havde vi i snit 540 besøgende om dagen. I 2010 skal vi vækste 10 % om måneden i snit, hvilket er 594 om dagen”.

Measurable (målbare): Det måske mest kritiske punkt og sværeste i opsætningen af et mål er, at det skal være målbart. Opsætning af målene for ”Sønderborg Kommune som bedre arbejdsplads” kunne således være sammensat af: Antal sygedage og antal indkomne klager til ledelsen og måske underbygget af en personaletilfredshedsundersøgelse med indekstal, som senere kan benchmarkes: For eksempel punktet ”I 2010 skal, mit forhold til ledelsen, forbedres med 5 point”. Attainable (opnåelig): Målet skal være opnåeligt. Målet skal imidlertid være opnåeligt inden for en begræn‐ set tidsramme og belønningen skal kunne påvirke den pågældende medarbejders situation. Sønderborg Kommune bør derfor ikke have mål så langt ud i fremtiden, at de medarbejdere, som ikke kan se sig selv som ansat i kommunen i lang tid, risikerer at miste motivationen. Realistic (realistisk): Målet skal være realistisk. Det skal ikke være sat højere, end at succesen kan nås ved passende arbejdsindsats og indenfor de kompetencerammer, som de ansatte befinder sig i, da der ellers, ifølge Kotter, vil opleves den direkte modsatte effekt: Moralen daler, effektiviteten daler og engagementet forsvinder.

Timely (tidsramme): Der skal opstilles en klar tidsramme for opnåelse af målet og er der tale om et projekt, skal tidspunktet fastsættes præcist (måned og dag). Er et mål opsat uden tidsramme er der risiko for, at der ikke bliver afsat kræfter nok til opgaveløsningen, eller at opgaveudførelsen trækker ud og medarbejderne gradvist mister fokus. Uden en præcis tidsramme er det ifølge forfatterens erfaringer fra det private er‐ hvervsliv ikke muligt at opsætte delmål, og uden delmål bliver det svært at holde tidsplanen. Roger Bauer kritiserer SMART‐ modellen for at være for kort‐sigtet, og specielt punktet “R – (realistisk)” bliver kritiseret for ikke at være ambitiøst. Som modspil har han opstillet DUMB‐modellen (Bauer, 2009): D = Dreamy U = Unrealistic M = Motivating B = Bold

Dreamy (drømmende): Målet skal have status som det, man kun tør drømme om. Et mål hvor man tænker, ”tænk hvis nu...”. Unrealistic (urealistisk): Målet skal være urealistisk. Ikke i ordets betydning, men målet skal være så langt fra hvad andre tænker muligt, at ingen andre ville sætte samme mål.

Motivating (motiverende): Det bliver en hård kamp at nå det ambitiøse mål, og medarbejderen skal have udsigt til belønning. En belønning forud (i form af at tilføre flere ressourcer til projektet og at aflaste fra andre opgaver) kan også virke motiverende. Bold (modig): Målet skal være modigt. Så modigt, at det skræmmer konkurrenterne og så modigt, at det skaber respekt. Dette punkt strider mod alt det, som ”Janteloven” står for. I et jobopslag er det, hvis filoso‐ fien skal følges, ikke nok at beskrive en kommune, som alle øvrige kommuner27 gør det ”Kommunen vil væ‐ re udviklingsdynamo til gavn for alle i kommunen”. For at vække opmærksomhed skal kommunen fx profi‐ lere sig gennem sætningen: ”Du vil være med til at gøre XX Kommune til Danmarks Digitale Kronjuvel”. Som første led i forandringsledelsesprocessen bør der i kommunerne skabes en klar fælles bevidsthed om, hvordan begreberne bliver brugt til at definere målsætningerne. Visionerne, som det fælles mål, som orga‐ nisationen ønsker at opnå, og strategien, som er den konkrete vej kommunen skal gå for at komme derhen. Herefter skal målsætningerne formuleres og planlægges indenfor en aftalt tidsramme. De opsatte mål skal leve op til kravene om at være specifikke, målbare, opnåelige, realistiske og have en fast tidsramme. De to modeller, SMART goals og DUMB goals, kan trods deres modsætninger stadig komplimentere hinan‐ den: Hvor SMART målene kan ses som kortfattede og tidsbegrænsede delmål, kan DUMB målene ses som de store visioner, som bliver ”råbt ud fra en alpetop”.

4.4 Visioner og mål i praksis I det følgende gives der eksempler på, hvordan mål og visioner hos kommunerne bliver formuleret i praksis i dagens Danmark. Brudstykkerne er udvalgt vilkårligt og det er værd at bemærke, at Tønder Kommune i sin officielle vision ikke henviser til IT‐relaterede ambitioner overhovedet, og heller ikke har en tilgængelig kanalstrategi.

Her henvises til København, Hørsholm, Gentofte, Tønder, Sønderborg, Aabenraa Kommune

”(…)Tønder Kommune vil være en levende og attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne trives og har gode muligheder for både faglig og personlig udvikling”. Som udestående observator, præsenteret for denne vision, forekommer det forfatteren, at den hverken er visionær eller innovativ. Kommunen burde allerede have indarbejdet disse kvaliteter. Hvis kommunen vil argumentere for, at den i dag kan sige ja til ovenstående, så fastholder visionen blot kommunen i status quo, jf. Kotters teori. Forfatteren oplever Hørsholm Kommunes udlægning af en vision som forfejlet. Dette skyldes ikke, at visio‐ nen, som tidligere omtalt, kan lide under en begrebsforvirring, hvor en vision faktisk er en mission. Herimod lider denne vision af et totalt fravær af ambitioner, idet der ikke er tale om et fremtidigt mål og en fremti‐ dig position, som kommunen ønsker at indtage. ”Hørsholms borgere ønsker en effektivt drevet kommune, og de kan og vil bruge digitale medi‐ er. Hørsholm Kommunes vision for kommunikation med borgerne afspejler dette, idet vi ønsker at fokusere på pålidelig, hurtig og entydig kommunikation, som understøtter effektive sags‐ gange”. (Kommune H. , 2009, s. 25) Kommunen henviser til et internt fokus, rettet mod det daglige arbejde, og ikke til et konkret mål ud i frem‐ tiden. Visionen (målet) lever kun op til to punkter i SMART‐modellen: Visionen er realistisk og opnåelig, idet målet er opnået blot ved en kommando fra ledelsen, som befaler sine ansatte at ændre fokus. Men målet er hverken specifikt, målbart eller har en fastsat tidsramme. Visionen starter med en konstatering, som sluger 37 % af det budskab, kommunen ønsker at formidle, nemlig at kommunen ”ønsker at fokusere på (…) effektive sagsgange”. Hele visionen er konstaterende og er i princippet ikke en vision. At kommunen ”ønsker at fokusere på…” er følelsesladet og har mere til fælles med en mission (ønsket om at…). Som i eksemplet fra Tønder Kommune, er det slet ikke muligt her at kun‐ ne vurdere, om kommunen har bevæget sig den vej og nået det mål, som kommunen har opsat. Hørsholm Kommune vil med sandsynlighed argumentere for, at den allerede lever op til sine målsætninger. Forfatteren har gennemgået visioner af forskellige af landets kommuner28 og konstaterer at kommunernes brug af visioner generelt mangler at blive målbare, konkretiserede og tildelt en fast tidsramme. Når kommunernes visioner (se eksemplet fra Hørsholm Kommune) sammenlignes med de visioner for kommunerne, som udlægges af landets ledelse (Regeringen, KL og Regionerne), oplever forfatteren det som en tydelig (fælles) dekobling og udtryk for, at kommunerne ikke tør konkretisere og præcisere deres mål af angst for at møde hård kritik, hvis målene ikke nås. Følgende citat er taget fra den fælles offentlige digitaliseringsstrategi. Bemærk præcisionen i ordlyden, og de præcise mål (hvor ”at frigive ressourcer” og ”i høj grad” dog kræver uddybning). Tidsrammen er fastsat af den overordnede titel på strategien, som løber frem til 2012: ”Ledelsesmæssigt engagement og fokus på digitalisering skal sikre, at den offentlige sektor er blandt de bedste til at realisere gevinster af digitalisering: Mindst 75 pct. af alle digitaliserings‐ 28

Baserer på følgende kommuner: Hørsholm, København, Sønderborg, Tønder, Roskilde og Aabenraa.

projekter skal hvert år frigøre ressourcer. Mindst 25 pct. skal gøre det i høj grad”. (KL R. R., 2007, s. 17) Grunden til manglen på de meget præcise mål i kommunernes ovenstående visioner kan være, at kommu‐ nerne ikke efterfølgende ønsker at blive mindet om, at de ikke har levet op til de målsætninger, de har sat sig. En sammenligning mellem KL R. R.,2007, s. 17 præcise målsætninger for kommunerne og kommuner‐ nes egne (se ovenfor) viser tydeligt det store skel, som findes mellem de ønsker, som udstikkes fra toppen og de, ikke visionære, visioner, som kommunerne fremfører.

4.5 Modstand mod forandring Det er i de forudgående 4.2 til 4.4 blevet diskuteret, hvordan kommunen gennem visioner og strategier kan forsøge at skabe en ny retning på ledelsesniveau. Hvis initiativerne fra regeringen ikke er blevet blokeret af dekobling hos topledelsen i kommunen, kan kommunen begynde at effektuere sin strategi gennem organi‐ sations‐ og kulturforandring. Det efterfølgende kapitel vil behandle former for barrierer og modstand, som kommunerne vil kunne risikere at møde og som kommunerne skal være forberedt på, forud for etablerin‐ gen af en kanalstrategi (se Kapitel 5.1). For at tydeliggøre den eksterne modstand (makro‐modstand), som kommunerne kan opleve omkring im‐ plementering af webanalyse, vil her blive gjort brug af en SLEPT‐analyse. SLEPT‐analysen baserer på den meget brugte PEST‐analyse29, som går ud fra faktorerne: Political (politik), Economics (økonomi), Social og Technological (teknologisk). Disse faktorer skal belyse den eksterne modstand, som kan påvirke tiltag, kommunerne ønsker at gennemføre. The Times 100’s undervisningsportal har udvidet PEST‐analysen for at gøre den anvendelig for kommuner og andre offentlige organisationer. Ved at tilføje aspektet ”Legal”, ad‐ skilles faktorerne politik og lovgivning (Times, 2009). Den oprindelige PEST‐model placerer lovgivning under punktet ”Politik”. Dette er problematisk, når model‐ len skal bruges til at analysere offentlige organisationers påvirkninger udefra. Problemet opstår ved, at politikkens indflydelse i det offentlige sker i to plan (modsat det private erhvervsliv): Den statslige politik, som både privat og offentligt er påvirket af lovgivning (dog adskilt af at kommunerne også modtager deres budgetrammer og retningslinjer fra denne instans), og den lokale politik, som for erhvervsvirksomheder kun påvirkes af kommuneskat og lokalplanlægning, men som i kommunerne påvirker hele organisationen og måden denne bliver drevet på, altså hele den interne administration. I nedenstående løsning illustreres kommunalbestyrelsen af politikere som en ekstern makro‐faktor, og ikke som en del af den interne ledelse. Nedenstående SLEPT analyse, Tabel 2, er udført med udgangspunkt i den modstand og de begrænsninger, som online optimering i Sønderborg Kommune vil kunne møde:

Modellen er vidt brugt uden ophavsmand. Mere information om modellen findes her: http://www.coursework4you.co.uk/essays‐and‐dissertations/pest‐analysis.php

Tabel 2 Social

• • • • • •

• Legal

• • • •

Economy

Political

Technical

• • • • • • • • • • • • • • •

Hjemmesiden skal være tilgængelig for alle. Hjemmesiden skal tilbyde handicap‐hjælp. Sproget skal henvende sig til alle. Datamængden må ikke være for stor, da borgere med dårlige internetforbindelser skal kunne besøge siden. Hjemmesiden skal fange både unge og ældre. Hjemmesiden er i konkurrence med andre interessante hjemmesider i det private erhvervsliv og skal derfor leve op til de høje forventninger, som den moderne bru‐ ger har til en hjemmeside. Tanken om personificeret visning af information tilgodeser ikke hele befolkningen og kan argumenteres at virke diskriminerende. Der er lovgivet omkring mængden af online selvbetjeningsydelser, som kommunen skal tilbyde. Der er lovgivet om mangfoldighed og adgang for alle grupper. Der er udstukket retningslinjer i form af Edag3. Data skal opbevares iht. Persondataloven, og der er meget høje krav til data hånd‐ tering i det offentlige. Analyse af brugerdata må ikke overskride lovgivning. Et analysesystem koster mange penge. Opgradering til nye selvbetjeningsløsninger er bekosteligt. Analysearbejdet kræver mange arbejdstimer og ressourcer. Informationskampagnerne skal kunne forsvares økonomisk, så kommunen ikke ef‐ terfølgende kan beskyldes for misbrug af offentlige midler. Populistisk budgetplanlægning, som skal tilgodese akutte behov. Modstand af dataanalyse (diskretionshensyn). Uenighed om kommunens rolle (hvornår skal kommunen bruge push/pull?30). Politiske dagsordener ved opprioritering af andre punkter end online optimering. Procesorienteret tankegang står i vejen for nytænkning. Teknologisk er Sønderborgs CMS begrænset af en ældre udgave af Sitecore. En stor mængde arbejde skal udvikles eksternt. De nye tiltag kan kræve uddannelse af personalet i de nye teknologier. Der er frygt for fejlinvestering i IT‐systemer grundet tidligere fiaskoer. KMD er stadig stærkt forankret hos kommunerne, og der er ikke mange alternative udbydere.

Ovenstående illustrerer de eksterne makrofaktorer, som kan påvirke visionen og ændringskulturen. Ud over makrofaktorerne må der også tages højde for typiske interne mikrofaktorer, der ligeledes kan stå i vejen, for at visioner og kulturændringer bliver gennemført. Kotter opstiller 7 ofte sete fejl (mikrofaktorer), som opleves, når ledelsen forsøger at formidle visionen (se Bilag 3). Disse fejl vil her blive illusteret i forkor‐ tet form. (Kotter, 1997, s. 49).

Push/ Pull er to begreber inden for marketing. Push‐strategien er en marketingstrategi hvor firmaet/organisationen leverer in‐ formation og reklame ud til forbrugeren, uden at dette har været efterspurgt. Dette gælder fx pop‐up reklamer og uddeling af reklamer. Ved Pull‐strategien er firmaet tilstede når forbrugeren efterspørger dets produkter: Dvs. tilstedeværelse på fx Google, hvor forbrugeren selv ytrer, at han/hun ønsker at handle.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Man tillader for stor selvtilfredshed. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk og styrende koalition. Man undervurderer visionens magt. Visionen kommunikeres utilstrækkeligt. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster. Man forsømmer at forankre forhindringerne i virksomhedskulturen.

Ovenstående fejl sker direkte gennem ledelsens håndtering af formidlingen af visionen og strategien. Le‐ delsen bør derfor blive bevidstgjort om disse fælder og arbejde målrettet for at undgå dem. Kotter og Schlesinger opstiller derudover 4 årsager til modstand (se Bilag 4) mod forandringer blandt medarbejderne (Elting & Hammer, 2009, s. 187). 1. En snæversynet varetagelse af egne interesser, hvor den enkelte medarbejder frygter at miste no‐ get af værdi og derfor sætter sig selv over organisationen. 2. Medarbejderne forstår ikke ændringen eller er utryg ved konsekvenserne. 3. Medarbejderne opfatter situationen og ændringernes konsekvenser anderledes, end konsekven‐ serne af ændringen er fremført. 4. Medarbejderne har en lav tolerance over for ændringer. Fx kan der opstå frygt for ikke at kunne le‐ ve op til de nye krav. Ovenstående punkter har sammenfattet helt generelle udfordringer omkring forandringsledelse. Disse er baggrundsviden for, at Sønderborg Kommune kan forberede sig på de udfordringer og problemer, som kommunen kan forvente at støde på i digitaliseringsprocessen. Ved at være bevidst om de eksterne makro‐ og de interne mikrofaktorer i organisationen, kan Sønderborg Kommune udvise rettidig omhu og lettere overkomme eventuelle vanskeligheder i optimeringsforløbet. I stedet for at lade de mange udfordringer være ”show stoppers” kan kommunen nu bruge udfordringerne konstruktivt til at sikre en mere gnidnings‐ fri projektudrulning.

4.6 Forandringsledelse i Sønderborg Kommune Med en indgående forståelse for den modstand, forandringsledelsen kan møde, kan Sønderborg Kommune nu arbejde målrettet med at udvikle en strategi for nødvendige organisations‐ og strukturændringer i kommunen. Forud for fastlæggelsen af en fremtidig strategi i kommunen diskuteres forskellige modeller for foran‐ dringsledelse, hvordan disse kan bruges i samspil og hvordan de hver især vil fungere bedst for Sønderborg Kommune. Modellerne kan naturligvis komplementere hinanden og skal ses som inspiration og hjælp til at danne overblik. De må ikke forveksles med en konkret udviklingsmodel.

4.6.1 De lineære forandringsmodeller Ifølge Kotter (Kotter, 1997, s. 26) bør forandringsledelse følge en 8‐trins proces, der via en oplevelse af nødvendighed for nye arbejdsmåder over konkrete strukturændringer fører til en forankring af forandrede

arbejdsstrukturer i en organisations kultur. Modellen viser i de enkelte skridt, hvordan udviklingen i foran‐ dringsfasen bør forløbe. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition (arbejde sammen som team). Udvikling af vision og en strategi Formidling af forandringsvisionen Skabe grundlag for handling på bred basis Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen.

Steve Jackson konkretiserer Kotter’s 8‐trins forandringsmodel og anvender denne i praksis i sit arbejde med webanlayse og KPI’er i virksomheder (Jackson, 2009, s. 122). Modellen, Illustration 5, vil her blive forklaret i forenklet form med udgangspunkt i Sønderborg Kommune. Der vil blive gjort rede for, hvordan de forskelli‐ ge punkter hænger sammen og udgør fokusområder, som en kommunes ledelse bør være opmærksom på i digitaliseringsprocessen. For en uddybende redegørelse for, hvordan modellen kan anvendes se bilag 5. Illustration 5

Nødvendighed

Åben for handlinger

Vision

Styret ovenfra ned

Planlægning af intern kommunikation

Fortsatte forbedringer

Quick Wins

Brugt gentagende

Punktet Nødvendighed udtrykker, at det skal stå klart for Sønderborg Kommune, hvad konsekvensen ved ikke at gennemføre digitaliseringsprojektet vil være, nemlig at der fortsat vil være en lav brug af selvbetje‐ ningsløsninger, som bliver ved med at ligge under landsgennemsnit. Derfor skal fx KPI’er31 Styres ovenfra ned, de skal sammen med webanalyse fungere som ledelsesværktøjer, så det bliver muligt at handle ud fra resultaterne. På den måde bliver der fra ledelsen styret hen imod Visionen. Der kan foretages ændringer, udledes konsekvenser og fra ledelsens side opfølgende styres hen imod det fælles mål. Ved nøje Planlæg‐ ning af intern kommunikation er det muligt, at kommunens strategi og vision formidles internt til kommu‐ nens ansatte, således at denne ikke blot bliver en parentes i det daglige arbejde. For at kunne fastholde motivationen, skal de små sejre og indikatorer på, at kommunen er på rette vej, de såkaldte Quick Wins ligeledes formidles i kommunen, så der skabes en fælles forståelse for, at kommunen bevæger sig i den rigtige retning. Det giver en indsigt i, at der er mening med den nye vision for kommunen, og at denne ikke blot er påtaget pga. pres fra den øverste ledelse (se Kapitel 4.1).

En KPI‐måling kan eksempelvis kaldes ”Digital Signatur frafald”, og kan dække over de antallet af brugere, som besøger Selvbe‐ tjenings‐løsningerne men lukker ned, uden at gennemføre en handling (givetvis fordi brugerne ikke har Digital Signatur som er nødvendig).

Når kommunen opnår delmålene, skal kommunen fortsætte forbedringerne. Opnåelse af delmål bør ikke tilsidesætte behovet for gennemgribende forandringer og strukturændringer. De gode resultater bør være døråbnere, og ikke ”show stoppers”. Onlineoptimeringen er ikke blot et projekt med en målsætning om blot at opnå et bestemt antal online konverteringer, hvorefter man kan gå tilbage i den daglige rutine. Nye medarbejdere skal introduceres i virksomhedens nye værdisæt, strategi og tidligere resultater, således at alle nye medarbejdere kender baggrunden for det nuværende niveau. Kanalstrategien for onlineoptimering skal bruges gentagne gange de næste mange år.

4.6.2 Problematikken omkring lineære modeller Jacksons 8‐trins model, Illustration 5, hjælper til at belyse vigtige faktorer og fokusområder, som kommu‐ nens ledelse bør være opmærksom på i planlægningen af en forandringsproces. Forfatteren vurderer, at modellen specielt egner sig til planlægning af kommunikationen omkring nye ændringer og kan være med til at underbygge en forandringsproces. Da modellen er meget dikterende og fastlagt og ikke inddrager de enkelte ansatte i kommunen, kan den ikke bruges til at løsne op for en eventuelt fastfrosset kultur eller afstanden mellem de ansattes og ledel‐ sens holdninger. Modellen er meget overordnet, og lineære forandringsledelsesmodeller som denne har fået kritik af blandt andet Finn Borum (Borum, 1995, s. 117). Forfatteren foreslår derfor en sund skepsis overfor sådanne modeller, og at der ved anvendelse af model‐ lerne tages højde for, at størstedelen af litteraturen omkring management, visioner og strategier er ameri‐ kansk udviklet, på baggrund af en virksomhedskultur, som ligger langt fra den danske. Dette kan medføre, at den amerikanske ændringsstrategi oplever modstand, da de ansatte måske føler, at den ”bliver trukket ned over hovedet” på dem og ikke forekommer ”naturlig” i den danske virksomhedskultur. Ovenstående lineære model bør derfor benyttes i en overordnet kommunikations‐planlægningsfase og som tjekliste for, at organisationen har taget højde for de universale anbefalinger. Denne overordnede model bør for Sønderborg Kommunes vedkommende kombineres med en mere fleksibel og mindre fastlagt mo‐ del, som inddrager den enkelte ansatte i kommunen. Der er brug for en model, som kan sikre en kreativ udviklingsproces, hvor alle ideer bliver luftet, og hvor alle medarbejdere bliver hørt. Scharmers Theory U‐ model (Scharmer, 2004) er tidssvarende og europæisk i sin tankegang, og vil derfor lettere blive adopteret af de ansatte i kommunen.

4.6.3 Theory U (kunstner‐modellen) Ophavsmanden for Theory U modellen, Otto C. Scharmer, er uddannet i den tyske skole (nu dog praktise‐ rende i USA), og hans fokus på forandringsledelse baserer på ”sjælelighed”. Scharmer var forundret over kunstnernes evne til at male på et tomt lærred, hvor de blot ved at se fremtiden for sig kunne male et bille‐ de af denne. Denne tankeproces har Scharmer forsøgt at overføre til en forandringsledelsesmodel (Elting & Hammer, 2009, s. 178‐184). Modellen vil her blive forklaret med udgangspunkt i fokusgrupper i Sønderborg Kommune. Fokusgrupperne skal bestå af 6 personer, inklusive en ekstern udviklingskonsulent, der vil fungere som mentor (størrelsen af

grupperne passer til en rundbordsdiskussion). Forfatteren anbefaler, at medarbejderne inddeles på tværs af afdelinger, således at alle medarbejderne får mulighed for at tale frit, uafhængig af ledelseshierarki og indgroede afdelingskulturer. Dette vil samtidig give afdelingerne helt ny inspiration. Modellen, Illustration 6, skal læses fra højre mod venstre. Modellen indeholder 5 lodrette sindstilstande (social teknologi), som skifter igennem udviklingsforløbet. Forskellen mellem en lineær model og Charmers model er, at sindstilstandene er tilbagevendende og at udviklingsforløbet er iterativt og reflekterende. Mo‐ dellen består af 8 udviklingsforløb, som vil blive diskuteret med udgangspunkt i de anbefalede fokusgrup‐ per. De 8 forløb er inddelt i 3 overordnede kategorier: Kooperativ sansing udgør fokusgruppens analysearbejde og proces med at få tavlen visket ren (arbejde på et tomt lærred). Kooperativ presencing er en sammenkobling af de engelske begreber presence og sensing, som betyder nærværende og sansende og udgør det stadie, hvor barrierer er nedbrudt og kulturen optøet og hvor fo‐ kusgruppen nu kan få kreative ideer på bordet og for alvor kan præstere. Kooperativ skabelse er den praktiske proces, hvor ideer kommer på bordet, bliver skabt, bliver strøget og erstattet af andre ideer, hvor det færdige resultat til sidst skal implementeres og testes i kommunen. Illustration 6

Her vil de 8 punkter blive gennemgået og det foreslås, hvordan en fokusgruppe i Sønderborg Kommune, med udgangspunkt arbejdsspørgsmålet: ”Hvordan kan Sønderborg Kommune optimere online kanalen?” kan anvende Scharmers model til at styre processen: 1. Downloade: Download fasen ligger under sindstilstanden: at ”Få adgang til”. I denne fase skal fo‐ kusgruppen observere og indsamle alle de data, som kommunen normalt forholder sig ukritisk til. Da gruppens medlemmer kommer fra forskellige afdelinger i kommunen, vil skrankepersonalet ek‐

sempelvis indse, at der slet ikke er tal på, hvor mange besøgende der betjenes på et år. En ansat i omstillingen vil kunne bidrage med viden om, hvor mange af de indkommende opkald der er fore‐ spørgsler på specifikke personer i kommunen. Nulstille (seeing/ se): I sindstilstanden ”åbent sind” skal fokusgruppen se sit arbejde udefra, og nul‐ stille alle irritationer, begrænsninger mv. Hverdagens frustrationer og følelser skal lægges på hyl‐ den og ses objektivt udefra. Sensing/Sanse: Fasen er del af den ”sjælelige sindstilstand”, da de nye muligheder skal mærkes i maven og skabe motivation. Det er tilladt skrankepersonalet at drømme væk fra en kø på 30 util‐ fredse borgere, og personen i omstillingsanlægget kan se en fremtid, hvor der måske er mulighed for at kombinere arbejdet med andre arbejdsopgaver, hvilket hidtil har været umuliggjort af det store arbejdspres med at omdirigere opkald, som kun skyldes manglende information til borgerne. Tilstanden kan bedst forklares gennem den tankestrøm, der sker, når en person spiller Lotto og drømmer sig væk til en problemfri verden. Her kan alle ønsker gå i opfyldelse og alt er muligt. Dette drømmestadie kan først opnås, når den indre forsvarsmekanisme, som beskytter mod skuffelse, er nedbrudt.. Give slip: Punktet er en fortsættelse af drømmefasen, men her transformeres drømmen til vilje. Medarbejderen skal have viljen til at opnå drømmen. Der skal gives slip på de personlige forhin‐ dringer, som tidligere har afholdt personen fra at turde tage skridtet. På dette stadie bør fokus‐ gruppen indse, kan alt lade sig gøre gennem de nye strukturer. Tage imod: Under samme sindstilstand som tidligere, ”åben vilje”, hvor personerne i fokusgrupper‐ ne skulle give slip på de personlige forhindringer, skal der nu tages imod. Gruppen giver forslag til hinanden (og lytter til hinanden). Et medlem af fokusgruppen kan foreslå skrankepersonalet, at hvis de nu en dag i weekenden hver anden uge arbejdede hjemmefra, og besvarede kundehenvendelser gennem e‐mail og gennem online chat, vil medarbejderen kunne undgå den daglige stress og må‐ ske have mere overskud til at møde borgeren i skranken. Og måske ville et salgskursus for skranke‐ personalet kunne bringe helt nye vinkler og dimensioner ind i jobbet og kunne skabe nye spæn‐ dende udfordringer. Denne fase er brain‐stormens fase, og alle de ideer, som gruppen skal arbejde hen imod, skal nu på bordet. Udføre: Denne fase ligger under sindstilstanden ”åbent hjerte”, som var den samme, som da med‐ arbejderen drømte om de mange muligheder. Nu skal drømmene og ideerne gøres virkelige. Og der skal skabes en præcisering af, hvad der skal ske og hvad der skal til, for at ideerne kan realiseres. Nogle ideer og forslag er uden for økonomisk rækkevidde, og måske er der brug for en flerårig ud‐ viklingsplan og en gradvis udvikling. Nogle ideer møder teknisk begrænsning, og nogle ideer må bli‐ ve udviklet efterfølgende i en fase 2. Inkorporere: Nu skal de nye tiltag inkorporeres og installeres. Da ændringsforslagene er udarbejdet i en fokusgruppe, som ikke nødvendigvis er i stand til selv at følge implementeringen til dørs, er det her, ideerne og de præcise planer overdrages til ledelsen. Eventuelt inviteres ledergruppen til et møde med fokusgruppen, hvor udfordringerne og løsningerne fremlægges. Da ledergruppen samti‐ dig bliver gjort opmærksom på den bagvedliggende proces, tanker og følelser, som har ledt frem til de nye forslag, er det en forudsætning, at ledergruppen tager imod de nye ideer med et ”åbent sind”. Performing: Når ledergruppen har vurderet, hvilke nye tiltag der skal implementeres, og har fore‐ taget en prioriteret rækkefølge, skal de nye tiltag performes og testes. Under sindstilstanden ”få

adgang til” er det nødvendigt, at alle brugere i organisationen (også de uden for fokusgrupperne, som har genereret ideerne) analyserer, hvordan de nye arbejdsgange forløber. Dette gælder både kvantitativ dataindsamling og reaktioner fra medarbejdere omkring forøget eller lettet stress og ar‐ bejdsbyrder samt om tiltagene har fungeret, som det var hensigten.

4.6.4 Fortsat forandring Som ovenstående model indikerer, er udviklingsfasen ikke lineær og kan ikke afsluttes, så snart de nye værktøjer og processer er implementeret. Modellen foreslår en fortløbende proces, som kræver, at hvis forandringer skal komme til deres ret, skal viljen og ressourcerne være til stede for at kunne fortsætte ud‐ viklingsarbejdet. Forfatteren foreslår, at en udviklingsfase, opbygget efter modellen, forløber over otte måneder og at fo‐ kusgrupperne mødes en gang om måneden. I perioden mellem møderne får mentoren struktureret tanker og forslag på tværs af de mange grupper, og kan eventuelt afholde møder med enkelte medlemmer for at få præciseret og uddybet forslagene. Herudover kan det være nødvendigt at fremlægge forslagene for le‐ dergruppen for at få belyst eventuelt usete udfordringer, som der skal tages hånd om (evt. juridiske og ansættelsesmæssige spørgsmål). I de efterfølgende 4 måneder frem til næste udviklingsperiode (hvor forfatteren foreslår, at de ansatte skal sammensættes i nye fokusgrupper) skal ideerne omsættes og de nye arbejdsgange blive implementeret, således at disse indgår i den daglige rutine og den endelige effekt heraf kan måles. Muligvis vil det vise sig, at perioden skal være længere end det foreslåede, før der kan foretages målinger af effekten. Forfatterens forslag til organisationsudvikling i kommunen sikrer, at problemer bliver belyst fra nye vinkler og at organisationen bliver bedre til at kommunikere på tværs af afdelinger. De ansatte vil opnå en fælles forståelse for hele projektet og en negativ stemning vil ikke have nær så stor en effekt på organisationen, når de nye forslag bliver gennemført i fokusgrupper, hvor den daglige kultur ikke kan standse den kreative og iderige tankegang.

DEL 2 Om kanalstrategier, online performance og formidling af online data

5 ASPEKTER I ONLINE OPTIMERING 5.1 Kanalstrategi Regeringen, Regionerne og KL er enige om vigtigheden i at få udviklet kanalstrategier for kommunerne. En kanalstrategi skal synliggøre, hvordan kontakten til kommunen bør foregå. Den angiver samtlige berørings‐ flader, som borgeren har til kommunen og skal synliggøre, at kommunen er bevidst om, hvordan den får borgerne ført over på sin hjemmeside i stedet for at benytte de dyre kontaktformer, som fx personlig hen‐ vendelse. I Digitaliseringsstrategien fremsættes retningslinjerne således: ”De offentlige myndigheder skal i den kommende strategiperiode arbejde med en fokusering af kommunikationskanalerne over for borgerne og virksomhederne. Borgere og virksomheder skal, overalt hvor det er muligt, opleve at få en afklaring eller en afgørelse af deres sag ved før‐ ste kontakt med den offentlige sektor. Herudover skal brugerne tilskyndes til at bruge de kana‐ ler, som er billigst for den offentlige sektor” (KL R. R., 2007, s. 10). I den fælles offentlige digitaliseringsstrategi og i alt materiale som forfatteren har været i besiddelse af vedrørende digitalisering af den offentlige sektor, opfordres kommunerne til at få udarbejdet en kanalstra‐ tegi. Men der er meget uklare meldinger om, hvad en sådan kanalstrategi skal indeholde. Er det en detalje‐ ret beskrivelse ned til mindste klik? Er det en plan over konkrete tiltag, som kommunen ønsker at gennem‐ føre for at øge online betjeningerne? Og hvor kan medarbejderen, som ønsker at kommunen får en kanal‐ strategi, finde information om skabelsen af en sådan? Det må antages, at ansatte i landets kommuner i forbindelse med opsættelse af kanalstrategier benytter Google til informationssøgning. At vurdere ud fra egne søgninger på Google er betegnelsen ”kanalstrategi” kun anvendt i forbindelse med kommunale hjemmesider. Ved søgning på Google 19. januar 2010, kom der kun ét resultat frem fra en fælles offentlig institution (Modernisering.dk), som forklarer, hvad ”Kanalstrate‐ gi” er. Informationen består af kun 132 ord og forklarer ligeledes kun hensigten med kanalstrategien og ikke retningslinjer for dens opbygning: ”Der er mange indgange til den offentlige sektor. Man kan som borger møde fysisk op, man kan ringe, og man kan kommunikere digitalt. For at øge serviceværdien for borgere og virk‐ somheder og frigøre ressourcer i den offentlige sektor, skal offentlige myndigheder arbejde med at fokusere kommunikationskanalerne til borgere og virksomheder”32. Modernisering.dk er et ”søster site” til det offentlige initiativ Digitaliser.dk. Ansatte i kommunerne er hen‐ vist til at benytte disse websteder for at hente information omkring digital formidling og digital optimering. Disse initiativer er de eneste informationskilder og videns‐databaser, forfatteren bekendt, som er dedikeret til at skulle fungere som inspirationskilder til offentlige myndigheder. Tanken er at tilbyde videndeling mel‐ lem offentligt ansatte33. Den meget vage forklaring af ”kanalstrategi” på Modernisering.dk, og manglen på

http://modernisering.dk/da/vision_strategi/strategi_for_digital_forvaltning/strategi_for_digital_forvaltning_2007_2010/baggrun dsnotater/kanalstrategi_i_den_offentlige_sektor/ 33 http://modernisering.dk/da/om_portalen/baggrund/

guidelines udstukket til kommunerne i det hele taget, hjælper ikke til at kanalstrategien får det nødvendige fokus og den effekt som ønskes fra landets ledelse. Følgende 2 afsnit beskriver, hvordan Hørsholm Kommune og Københavns Kommune har grebet udarbejdel‐ sen af en kanalstrategi an og det vil blive diskuteret hvordan de meget uklare meldinger, som ovenstående er udtryk for, kan have indflydelse på de ufyldestgørende rapporter.

5.1.1 Københavns Kommunes uofficielle kanalstrategi Københavns Kommune (KK) har, i modsætning til Sønderborg Kommune udarbejdet en kanalstrategi. Da kanalstrategien blev fremlagt for forfatteren under et møde i Økonomiforvaltningen, skete det ud fra med‐ arbejdernes hukommelse. Det er Økonomiforvaltningen, som har det overordnede ansvar for kommunens hjemmeside og det var forventet, at kommunens kanalstrategi derfor måtte være stærkt forankret i netop denne forvaltning. Dette viste sig ikke at være tilfældet. Informationer om og forankringen af Københavns Kommunes kanalstrategi var mangelfulde. Det lykkedes ikke forfatteren at få kanalstrategien udleveret, da ingen af de tre deltagere under mødet vidste, hvor de kunne finde denne, eller vidste, hvem der var ansvar‐ lig for skabelsen af kommunens kanalstrategi. Kanalstrategien over, hvordan borgerne bør komme i kontakt med kommunen, blev af de ansatte erindret og forklaret som her illustreret, Illustration 7. Yderst til venstre ses den ønskede handling, hvor fremmøde i Borgerservice er den mindst ønskede handling. Illustration 7 Informations‐ søgning online

Elektronisk henvendelse Selvbetjening online

Fremmøde i Borgerservice Telefonisk henvendelse

Ved Google søgning 25. februar 2010 viste det 10. søgeresultat et udkast til Københavns Kommunes kanal‐ strategi (et ufærdigt dokument som i øvrigt ikke burde ligge frit tilgængeligt på en offentlig webserver). Visionen i dette udkast er meget svær at læse, er rodet opstillet, grafisk inkonsekvent og ikke mindst er den opsat i spalteform, hvilket besværliggør læsning online. Hvis målet med strategien var at formidle organisa‐ tionens vision til samtlige medarbejdere, er strategien fejlet. Arbejdet omkring strategien kan heller ikke have involveret mange i organisationen, da dette udkast blev udarbejdet i juni 2009, få måneder før kon‐ takten til Kommunen blev oprettet. De adspurgte i Økonomiforvaltningen burde ikke, hvis strategien havde været formidlet korrekt, have været i tvivl om dennes indhold (se Kapitel 4.1). Københavns Kommune har nogle interessante betragtninger med i deres kanalstrategi‐udkast, som illustre‐ rer hvorfor det netop er så vigtigt at have fokus på området. De har foretaget en undersøgelse af, hvordan brugerne kontakter kommunen og registreret hver borgerhenvendelse. Hver kanal er dog ikke blevet målt isoleret, hvilket er en forudsætning i et optimeringsprojekt, så det undgås, at kommunen handler i blinde. Nedenstående illustration viser, hvordan henvendelseskanalerne bliver brugt i Københavns Kommune. En undersøgelse af brugerhenvendelser, som ligger til grund for denne type kanal‐oversigt, kan let gennemfø‐ res men kræver involvering af alle parter i kommunen, som har berøring med borgerhenvendelser.

Her ses kanalerne i tal, Illustration 8, listet i numerisk rækkefølge (Kommune H. , 2009, s. 19). Tidsintervallet for målingerne fremgår ikke i rapporten, og der henvises til ”en tidligere udarbejdet rapport”, uden dog at angive en præcis kilde. Nedenstående tal i tabellen indeholder ikke de ca. 3,8 biblioteksbesøgende (i det ukendte tidsinterval). Telefonisk: 5391, Personlig: 2365, Skriftlig: 1318, E‐mail: 822, Ad vis: 356 (ukendt kanal som ikke er uddy‐ bet!), Internettet: 224, Ingen data: 131 (ukendt kanal), Fax: 20 Illustration 8

I Københavns Kommunes udkast til kanalstrategien har KMD hjulpet kommunen med at måle fordelingen af henvendelser. Det fremgår ikke hvilke metoder der er benyttet til at nå frem til de angivne tal, men det illustrerer det kritiske forhold mellem højeste udgifter og de mest anvendte kanaler (www.KK.dk, s. 8). Den økonomiske fordeling af anvendte kanaler, hvor de dyreste kontaktformer udgør hele 83 %, efterlader et indtryk af en meget usund fordeling men understreger samtidig, at kommunen kan finde de helt store besparelser i dette optimeringsarbejde. Dette efterlader forfatteren forundret over hvorfor dette ikke har været stærkere belyst tidligere og hvorfor fokus i kommunen stadig ikke er rettet mod dette område.

5.1.2 Hørsholm Kommunes officielle Kanalstrategi Det 3. resultat i Google‐søgning på ”kanalstrategi” 25. februar 2010 viser Hørsholm Kommunes kanalstrate‐ gi (se Kapitel 4.2). Følger brugeren linket i søgeresultatet, kommer brugeren til en underside på kommu‐ nens hjemmeside, som forklarer hvad en kanalstrategi er, og hvorfor den er udarbejdet. Link på siden giver

brugeren mulighed for at downloade den detaljerede 25 siders strategi, som er let læselig, flot opsat og godt sammenhængende. Strategien ligger i sin stil dog tættere på en rapportering af status quo, og strategien henviser slet ikke til målsætninger og hvordan kommunen ønsker at nå disse. I indledningen af strategien står der, at denne skal være målrettet, præcis og konkret, men efter gennemlæsning vurderer forfatteren, at den ikke er nogen af delene. Det kan derfor diskuteres, om Hørsholm Kommune overhovedet har en kanalstrategi. Selvom kanalstrategien ikke er nær så konkret og ambitiøs som udtrykt i dens indledning, indeholder den dog aspekter som viser at kommunen er på rette vej og forsøger at påskynde digitaliseringsprocessen: ”Det er meget vigtigt, at kanalstrategien koordineres med og tænkes ind i eksisterende projek‐ ter og kommende initiativer, der har relation til kommunikation med borgerne og Borgerservice i øvrigt. Derfor foreslås det, at kanalstrategien forankres i en projektgruppe med en styregrup‐ pe baseret på Prince2™ projektstyringsmodellen”. (Kommune H. , 2009, s. 6) Et absolut hovedelement i et så kompliceret og omfattende projekt er styringen, hvor Hørsholm Kommune lægger sig fast på at benytte Prince2 som processtyringsmetode. Prince2 er oprindeligt udviklet af den briti‐ ske regering til kontrol af dennes IT‐projekter. Den er udviklet for at undgå budgetoverskridelser og kuldsej‐ lede IT‐projekter, som det også er set flere gange i Danmark og hvilket hovedsageligt skyldes dårlig styring. Prince2 er ligeledes en anerkendt udviklingsmetode anvendt af mange IT‐udviklingshuse, og dette samspil mellem kommune og udvikler er med til at sikre en problemfri udvikling og implementering (Office, 2005). Rapporten afspejler ligeledes et højere niveau inden for webanalysemåling, end hvad forfatteren ellers har erfaret indenfor kommunerne. Rapporten er udarbejdet i samarbejde med KMD, og det er uvist, hvilken rolle KMD har spillet i udarbejdelsen af rapporten. Selvom rapporteringen er mere detaljeret end hvad er set i øvrige kommuner, mangler der i analyserne en måling på, hvordan selvbetjeningsløsningerne bliver benyttet. Altså eksempelvis hvor mange frafald der ses under flyttesiderne og hvor mange brugere der dropper flytteløsningen, så snart de skal bestille Digital‐ signatur og herefter vente i flere dage på at mod‐ tage denne. Som led i kanalstrategien forsøger Hørsholm Kommune at komme de personlige og telefoniske henvendel‐ ser til livs ved at reducere åbningstiderne for Borgerservice samt indskrænke åbningstiden for de personlige henvendelser. Kommunen understreger, at den vil sørge for at give andre kanaler til kommunen ekstra opmærksomhed i perioden.

5.2 Hvad gør det private erhvervsliv? Regeringens intention er, at det offentlige bør søge inspiration i det private erhvervsliv. Derfor undersøges her to eksempler på, hvordan private virksomheder har omsat deres kanalstrategier:

5.2.1 Telmore Nedenstående eksempel fra Telmore’s hjemmeside tager udgangspunkt i, hvilken kanal der ønskes valgt, når allerede erhvervede kunder tager kontakt til virksomheden. Som eksempel på en bevidst udviklet kanalstrategi kan teleselskaberne for mobil og internet bruges som inspirationskilde: Firmaer, som tilbyder elektroniske serviceydelser, vil på samme måde som kommunerne ofte opleve, at kunderne har et stort behov for at kunne komme i kontakt med selskabet. Selskaberne ople‐ ver, som kommunerne, at skulle tilbyde alle kontaktkanaler, så telefonisk såvel som skriftlig eller elektro‐ nisk kontakt er mulig. En håndtering af en skriftlig henvendelse koster ifølge en estimeret undersøgelse af Københavns Kommune 110kr. Da det er dyrt for selskabet, er det yderst vigtigt at yde en så præcis og effektiv kundehåndtering som muligt. Dette indebærer en eliminering af vedvarende kontakt, hvor kunden må ringe eller skrive flere gange og i værste fald ende med for eksempel at indsende en skriftlig klage. Et firma som Telmore, som leverer både telefoni og internet, har ca. 28 fuldtidsansatte og 11 deltidsansatte i mobil og 11 fuldtidsansatte og 3 deltidsansatte i bredbånd34. Telmore vil opleve at skulle finde en hårfin balance mellem at kunne tilgodese kundernes behov for at kunne få hjælp og at animere brugerne til at hjælpe sig selv mest muligt. Dette er akkurat den situation, som Sønderborg Kommune (og landets øvrige kommuner) står overfor. Telmore har blandt andet taget følgende initiativer til at få brugeren til at hjælpe sig selv: På Telmores Kun‐ deservice‐hjemmeside skinner selskabets kanalstrategi tydeligt igennem ved placeringen af kontaktmulig‐ hederne og opbygning af siden. (Bemærk ”Find selv svaret”, Illustration 10, og ”Spørgsmål og svar”, Illustra‐ tion 11). Telmore har placeret disse selvhjælpsmuligheder øverst, hvorimod kontaktoplysningerne findes nederst på siden. I blokken til højre ses, hvordan ”Chat med Kundeservice” er rangeret højere end ”Kon‐ takt”. Desuden skal kunden ved valg af kontakt igennem flere trin, før det er muligt overhovedet at skrive en e‐mail. Chatvinduet åbner øjeblikkeligt.

34 https://www.telmore.dk/om‐telmore/kundeservice (9. janaur 2010)

Illustration 10

Det må antages, at Telmore, som telefonselskab, med sandsynlighed har haft mulighed for at investere i et simpelt telefonnummer, som er nemt at huske. TDC’s kundeservicenummer er nemt at erindre: 8080 8080. Telmores telefonnummer 7021 8900 er noget mere kompliceret, og brugeren må klikke rundt på Telmores hjemmeside for overhovedet at finde telefonnummeret. Ved at der, uden gene for forbrugeren er taget nogle aktive skridt for at minimere antallet af opkald til Telmore, tydeliggøres selskabets lave prioritering af telefoniske henvendelser. Inden kontakten skabes, kan brugeren selv have fundet svaret og derved sparet Telmore tid og penge.

5.2.2 Chatfunktionen som den økonomiske middelvej E‐mail henvendelser er billigere end både telefoniske og skriftlige henvendelser. Men kommunikationen kan være langstrakt. Det kan være svært at overskue og jo længere korrespondancen er, des flere informa‐ tioner skal den ansatte læse igennem for at kunne give et kvalificeret svar. Hvis henvendelsen er adresseret til en bestemt medarbejder, kræver det ligeledes, at den bestemte medarbejder findes på adressen den dag. Hvis ikke dette er tilfældet, kan kunden blive utålmodig og ende med at tage telefonisk kontakt. Chatten giver en række gevinster i forhold til e‐mail og telefonisk henvendelse. Den er mindre ressource‐ krævende end besvarelser af e‐mail henvendelser. En chat‐funktion findes efterhånden på alle erhvervs‐ hjemmesider med kundeservicefunktion. Chat kan foregå ”in‐real‐time” som en telefonsamtale. Desuden tilbyder chatprogrammet Live Chat, fra Liveperson35 en række analyseværktøjer. Da programmet placerer en cookie på brugerens computer, bliver det muligt for virksomheden efterfølgende at spore, om supporthjælpen har ført til et salg eller en konver‐ tering, eller om hjælpen har været utilstrækkelig. Samtidig kan organisationen i realtid se, hvordan bruge‐ ren bevæger sig på sitet, og herved kan problemer omkring usability (brugervenlighed) hurtigt afdækkes og sitet kan optimeres. Kan brugeren ikke finde produktet eller ydelsen, som efterspørges, kan chat‐ supporteren sende linket eller direkte åbne siden på brugerens egen computer. Ved brugerens accept er der endda mulighed for at overtage styringen af dennes computer for at hjælpe online med at navigere brugeren rundt på sitet. Vigtigst omkring dette værktøj er, at det giver muligheden for gensidigt at gemme

http://www.liveperson.com/

korrespondancen, således at bevismaterialet for kommunikationen bliver lagret på samme måde som ved e‐mail korrespondance. Herudover mindskes risikoen for utilsigtet vedvarende kommunikation frem og tilbage, da problemet kan blive afhjulpet ved én henvendelse.

5.2.3 Danske bank Danske Bank er måske det eksempel, der er mest sammenlignelig med de danske kommuner, med hensyn til organisationsstruktur og udfordringer: Banken eksisterer online, men har stadig mange kunder, som ønsker at betjene sig offline i skranken eller at indbetale Girokort offline, da de ikke har tillid til online transaktioner. Danske Bank blev, på lige fod med kommunerne, etableret offline, men banken har efterfølgende forsøgt at få brugerne konverteret til at blive online kunder, da der er store besparelser forbundet med dette. Danske Bank gennemførte omkring år 2000 mange initiativer for at reklamere for sine online løsninger. Forfatteren har taget kontakt til Jesper Biermann36, som er chefkonsulent for Danske Banks markedsføring. Gennem telefoninterview fortalte han om bankens tiltag og udfordringer i at få konverteret brugerne til at blive online brugere i perioden frem til i dag. Der findes ingen marketingsplaner eller skrivelser, som opsummerer tiltagene for perioden. Strategien for at få konverteret offline brugere til online brugere var (er) en proces, som afspejles i hele organisationen. Flere kommunikations‐ og reklamebureauer har været ind over i perioden fra start til slut og meget af Dan‐ ske Banks kommunikation er blevet udviklet eksternt. Danske Bank har gjort brug af ”god gammeldags” marketing‐mix, hvilken har omfattet Tv‐reklamer, avisre‐ klamer, online‐bannere mv. Beslutningsprocessens Long tail37 (Brynjolfsson, Hu, & Smith, 2006) er bygget op således, Illustration 12: Illustration 11

Online‐ reklamer

Magasiner

Aviser

Biograf‐ reklamer

Egen hjemmeside

Pilen illustrerer den tilsigtede informationsflade i den rækkefølge, som banken ønsker, at kunderne skal modtage informationerne. Kunderne kan naturligvis modtage informationerne i anden rækkefølge eller samtidig. Det er ikke muligt for Jesper Biermann38 at oplyse om det præcise marketingsbudget brugt på at understøt‐ te denne kanalstrategi, da initiativerne også har haft økonomiske omkostninger i form af ”gratis online pak‐ ker” og rabatter på ydelser, som har medført tabte indtægter i perioden. 36

Telefonisk interview 21. januar 2010, http://www.danskebank.com/da‐dk/Presse/Pages/Kontaktpersoner.aspx Long tail er et marketingsbegreb som illustrerer i en tragtmodel om, hvordan brugeren får en stigende interesse for produktet, og til sidst vælger at købe (eller skifte bank).

En problemstilling, som blev særligt fremhævet af kontaktpersonen i Danske Bank, er bankpersonalets og skrankepersonalets interesse i at konvertere brugerne til online brugere. Denne problemstilling er meget sammenlignelig med og har stor relevans for kommunerne, herunder Borgerservice. Det er en klassisk bar‐ riere, de ansatte frygter, at digitaliseringen vil føre til afskedigelser. Banken har derfor oplevet, at skranke‐ personalet ikke har informeret offline‐kunderne om, hvor let de kunne have sparet tid ved at betjene sig selv online. Desuden kan skrankepersonalet og de personlige rådgivere have et personligt forhold til bank‐ kunderne og føle ”ejerskab” over dem, da det er nemmest at måle individuel succes ved face‐to‐face‐ interaktion. Ved at konvertere brugerne til i højere grad at betjene sig selv online, bliver dette målbare succeskriterium taget fra de personlige rådgivere, og relationen mellem rådgiver og kunde bliver mindsket (dog delvist opretholdt gennem online‐chat og e‐mail korrespondance, samt direkte telefonnummer til rådgiveren). Det sværeste i hele markedsføringen og bankens kanalstrategi har derfor været at få skranke‐ personalet til at tage ansvar for digitaliseringen af banken. De brugere, som er sværest at konvertere, er personer, som møder personligt op i banken (og dermed er de dyreste kunder). Danske Bank har derfor gjort meget ud af at opsætte infostandere ved køerne i banken, som fortalte om de nye online tiltag. Kunderne blev gjort opmærksom på, at de kunne have sparet tid ved online selvbetjening. Når kunden havde betalt 15kr (nu 25kr) i administrationsgebyr per indbetalt Girokort, udskrev banken desuden automatisk det beløb på kvitteringen, som kunden havde kunnet spare, ved at betjene sig selv online. Ventetiden i køen blev derudover udnyttet til at vise reklamer og informationer om selvbetjening på stor‐ skærme i skrankerne. Dermed understregede Danske Bank, at det gælder om at fange brugeren på det tidspunkt, hvor det gør mest ondt. Eller i metaforisk forstand: ”Hovedpinepille‐reklamen har størst virkning, når kunden har tømmermænd”. Danske Bank har i perioden haft succes med ikke at lade digitaliseringen føre til afskedigelser, men har kunnet klare det mindre behov for skrankepersonale gennem naturlig afgang (pension, omrokering mv.). Men det er klart for alle, beskriver Jesper Biermann, at digitaliseringen vil betyde reducering af ansatte i offline filialer. Et andet vigtigt tiltag, som det lykkedes Danske Bank at gennemføre, er at eliminere medarbejdernes skrankebetjening af hinanden. Det var centralt for Danske Bank, at alle medarbejdere forstod præcist, hvil‐ ke udfordringer kunderne oplevede ved online selvbetjening for derigennem at kunne være i stand til at formidle kundernes kritik og forslag bedre. Alle de ovenstående tiltag og dilemmaer, som Danske Bank har oplevet, kan direkte overføres til problem‐ stillinger, kommunerne vil møde i digitaliseringsprocessen. De bør derfor lade sig inspirere af og analysere det private erhvervsliv for derigennem at få en forståelse for, hvordan private erhvervsvirksomheder har haft succes med konvertering af deres kunder.

Telefonisk interview 21. januar 2010, http://www.danskebank.com/da‐dk/Presse/Pages/Kontaktpersoner.aspx

5.3 Forslag til kanaloptimering i Sønderborg Kommune Den manglende fokus på marketing og kanalstrategi skyldes ifølge forfatteren, at marketing har været for‐ beholdt det private erhvervsliv i forbindelse med salg af produkter. Der tillades her at referere til en ikke litterær kilde, Wikipedia, da denne af forfatteren opfattes som udtryk for den almene befolknings opfattel‐ se af begreber og emner (tilgået 25.marts 2010)39: ”Marketing is the process by which companies determine what products or services may be of interest to customers, and the strategy to use in sales, communications and business develop‐ ment. It is an integrated process through which companies create value for customers and build strong customer relationships in order to capture value from customers in return”. Denne forklaring henleder fejlagtigt til, at marketing kun kan anvendes i forretningsøjemed og med henblik på salg. Kommunerne skal se bort fra denne forståelse af, at marketing er det private erhvervslivs domæne. Skabelsen af en kanalstrategi i kommunerne er marketing, og forfatteren opfordrer kommunerne til at tage ved lære af erhvervsvirksomhederne og tænke i samlede marketingstrategier. Hovedvægten i specialet har været fokuseret på, hvordan borgerne kan konverteres til at bruge online mediet. Ved at benytte alle kommunens tilgængelige kanaler (online og offline) kan Cross‐channel eller marketing‐mix (marketing via flere kanaler) bruges til at formidle budskabet om online selvbetjening. Der vil i dette kapitel blive gjort rede for, hvordan. Det anbefales, at Sønderborg Kommune, i forbindelse med en fremtidig relancering af en kommende ny hjemmeside, igangsætter en stor kommune‐dækkende kampagne. Kampagnen skal involvere alle afdelin‐ ger og afkroge i kommunen. Følgende er forslag til en række konkrete marketingsmæssige tiltag, som Søn‐ derborg Kommune bør overveje. Tiltagene skal bidrage til, at Sønderborg Kommune vil kunne opleve Dan‐ marks største stigning i brugen af selvbetjeningsløsninger.

5.3.1 Kanaloptimering gennem telefon og omstillingsanlæg Hvis en sekretær, som tager imod telefonopkald, ikke er blevet gjort bevidst omkring kommunens kanal‐ strategi og ønske om optimering af online kanalerne, kan det betyde, at medarbejderen under telefonsam‐ talen ikke bevidst vurderer, om den pågældende borger ville have været i stand til at betjene sig selv onli‐ ne. Sekretæren vil så ikke opfordre borgeren hertil eller eventuelt guide denne til selvhjælp under telefon‐ samtalen. Ligeledes vil sekretæren, som besvarer borgerens e‐mail, risikere kun at være procesorienteret omkring besvarelsen af denne e‐mail, da antallet af e‐mailbesvarelser udgør succesen i den ansattes arbej‐ de, og ikke antallet af e‐mailhenvendelser, der faktisk bliver konverteret til selvhjælpsbrugere online. Hver kanal, og de ansatte i hver kanals afdeling, bør derfor være fuldstændig klare over, hvilke tiltag der er nødvendige, og hvad den enkelte medarbejders rolle er i kommunens kanalstrategi. Telefon‐ og omstillingsanlægget spiller i kommunerne en helt central rolle, da denne kanal fortsat er den største og mest brugte. Gennem telefonopkald vil kommunerne kunne skabe kontakt til mange af de bor‐ gere, som ikke benytter online kanalen. Derfor er telefonlinjen en oplagt førsteprioritet i en optimerings‐ 39

http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing

proces, hvor brugerne skal kanaliseres over på onlinekanalerne. Følgende gengiver den nøjagtige telefon‐ besked i 4 kommuner ved opkald foretaget udenfor deres åbningstid (9. januar 2010). Sønderborg Kommune (Tel.:88 72 64 00): ”Du har ringet til Sønderborg Kommune. Telefonerne er åbne i tidsrummet mandag til onsdag fra kl. 10 til 15, torsdag fra kl. 10 til 17 og fredag fra kl. 10 til 14”. Esbjerg Kommune (Tel.: 76 16 16 16): ”Goddag det er Esbjerg Kommunes telefonsvarer: Vi har lukket. Vores åbningstider er mandag, tirsdag, onsdag fra 9 til 15. Torsdag fra 9 til 17, fredag fra 9 til 13. Vores telefoner er åbne mandag, tirsdag, onsdag fra 8 til 15.30. Torsdag 8 til 17 og fredag 8 til 13”. Aabenraa kommune (Tel.: 73 76 76 76): ”Velkommen til Aabenraa Kommune. Du har ringet uden for telefontiden, som er mandag til onsdag 8 til 16, torsdag 8 til 17 og fredag fra klokken 8 til 14. Drejer det sig om akut kontakt vedrørende vand, kloak eller ledningsnedbrud, kontakt i det fald vagtcentralen for Aabenraa Kommune på telefon 76 35 41 99. Vedrørende igangværende arbejde (..bedes du rin‐ ge..?(forfatteren)) til vagthavendes telefonsvarer på telefon 73 76 81 31. Drejer det sig om akut kontakt vedrørende vejområdet, kan du ringe på vagttelefonnumer 74687309”. Københavns Kommune (Tel.:33 66 33 66): ”Du har ringet til Københavns Kommune uden for vores åbningstid. Telefoncentralen har åbent alle hverdage 8 til 18. Eventuelle akutte henvendelser kan rettes til rådhusets vagt på telefon 33 66 25 85. Du er altid velkommen til at besøge vores hjemmeside på kk.dk. Tak for dit op‐ kald”. Kun 1 ud af 4 kommuner (Københavns Kommune) henviser til sin hjemmeside, hvorimod alle kommunerne henviser til deres åbningstider! Effekten af ovenstående er stik imod kommunernes hensigt om, at få flere offline brugere til at betjene sig selv online. Når brugeren ringer fredag eftermiddag kl. 14.01 efter lukketid, har borgeren 65 timer og 59 minutter til at kunne betjene sig selv online. I stedet for at forsøge at få bru‐ gerne til at hjælpe sig selv, opfordrer kommunerne til at ringe tilbage i et andet tidsrum og imødekommer herved de brugere, som ikke ønsker (eller er klar over, at det er muligt) at betjene sig selv online. Som led i Sønderborg Kommunes kanalstrategi bør der derfor ses ind til, hvordan kommunens telefoner kan indgå i optimeringsprocessen. Hvis udgangspunktet for kanalstrategien er at få konverteret flest muligt offline brugere til online brugere, så bør offline brugerne, som ringer ind, blive forsøgt konverteret. En opringning uden for Sønderborg Kommunes åbningstid kunne lyde således: ”Du har ringet til Sønderborg Kommune uden for åbningstiden. Vidste du, at du kan spare tid og få hjælp, online? Besøg www.sonderborg.dk. Her har du hele døgnet adgang til langt de fle‐ ste formularer og serviceydelser. Her kan du også se vores adresser og åbningstider”. Vi ses on‐ line på sonderborg.dk. Tak for dit opkald”.

Omstillingsanlægget spiller ligeledes en afgørende rolle i kanalstrategien. Udover de analysemæssige forde‐ le, som findes ved et PBX omstillingssystem40, kan Sønderborg Kommune også som led i omstillingen opfor‐ dre brugerne til at besøge kommunen online. Bemærk her især nedenstående punkt 5 omkring ”mistanke om og anmeldelse af sociale problemer og omsorgssvigt”. Kommunerne kan via deres omstillingsanlæg på en raffineret måde påvise (hvis en sag måtte dukke op), at der er reageret ansvarligt og taget nødvendige skridt for at hurtigt at kunne tage hånd om eventuelle henvendelser. (Det bør her pointeres, at ovenståen‐ de forslag blev skrevet, inden den seneste sag om børnemisbrug i Sønderborg Kommune kom frem i medi‐ erne). Et scenarie over borgerens henvendelse til Sønderborg Kommune, inden for normal telefontid, kunne lyde således: ”Du har ringet til Sønderborg Kommune. Vidste du, at du også let kan få hjælp og betjene dig selv online? Besøg www.sonderborg.dk. Tryk 1, hvis du ringer som borger. Tryk 2, hvis du ringer som erhverv”. (Valget borger) Tryk 1, hvis din henvendelse drejer sig om uddannelsesinstitutioner og pasningstilbud. Du står nu i kø til første ledige medarbejder. Vidste du, at du selv kan tilmelde dit barn en in‐ stitution, og at du kan finde al relevant information om skoler, plejehjem, pasningstilbud med mere, online? Besøg www.sonderborg.dk/pasningstilbud. Du står nu i kø som nr. XX. Venteti‐ den er ca. XX minutter. Vidste du… (forfra). Tryk 2, for flytning, folkeregister og lægeskifte. Du står nu i kø til første ledige medarbejder. Vidste du, at du selv kan melde flytning og skifte læge online? Besøg www.sonderborg.dk/flytning. Hvis du flytter til Danmark fra udlandet skal du møde op på Borgerservice. Se adresserne for Borgerservice online på www.sonderborg.dk. Du står nu i kø som nr. XX. Ventetiden er ca. XX minutter. Vidste du… (forfra). Tryk 3, for betalinger til kommunen. Du står nu i kø til første ledige medarbejder. Vidste du, at du selv kan gennemføre betalinger til kommunen online? Besøg www.sonderborg.dk/betalinger. Her finder du også al relevant information om kontonumre, betingelser mv. Du står nu i kø som nr. XX. Ventetiden er ca. XX minutter. Vidste du… (forfra). Tryk 4, for tilskud: herunder børnepenge, barsels‐ og handicaptilskud. Du står nu i kø til første ledige medarbejder. Vidste du, at du selv kan søge om tilskud hos kommunen online? Besøg www.sonderborg.dk/ydelser. Her kan du også læse alt om, hvilke ydelser kommunen tilbyder og betingelserne for at ansøge. Du står nu i kø som nr. XX. Vente‐ tiden er ca. XX minutter. Vidste du… (forfra).

Programerbart telefonomstillingssystem med tilhørende software og registrering af henvendelser. Læs mere her: http://www.ippt.dk/voip_erhverv/voip_ebasis.asp

Tryk 5, for mistanke og anmeldelse om sociale problemer og omsorgssvigt. Du står nu i kø til første ledige medarbejder. Vidste du, at du kan anmelde mistanke om so‐ ciale problemer og omsorgssvigt til kommunen online? Besøg www.sonderborg.dk/omsorg. Du har også mulighed for at henvende dig anonymt online. Du står nu i kø som nr. XX. Ventetiden er ca. XX minutter. Vidste du… (forfra). Tryk 6, for anmeldelse af trafikale og miljømæssige problemer. Du står nu i kø til første ledige medarbejder. Vidste du, at du selv kan anmelde trafikale og miljømæssige problemer i din kommune, online? Besøg www.sonderborg.dk/naturogteknik. Du står nu i kø som nr. XX. Ventetiden er ca. XX minutter. Vidste du… (forfra). Tryk 7, for personlig betjening Du står nu i kø til første ledige medarbejder. Vidste du, at du kan betjene dig selv online samt finde svar på næsten alle spørgsmål på Sønderborg Kommunes hjemmeside? Besøg www.sonderborg.dk og læs mere. Nu kan du også komme med gode råd og ideer til kommu‐ nen online. Her har du også mulighed for at deltage i konkurrencen om årets bedste forslag. Læs mere på www.sonderborg.dk/ideer. Du står nu i kø som nr. XX. Ventetiden er ca. XX mi‐ nutter. Vidste du… (forfra). Hør igen, tast stjerne, eller vent for personlig betjening.

I de ovenstående forslag til, hvordan kommunen bør opsætte sine telefonsvar, lægges der stor vægt på de individuelle telefonsvarerbeskeder, som ændrer sig, alt efter hvilken genvejstast der trykkes. Således per‐ sonificeres og tilpasses beskederne til den enkelte borgers situation og henvendelse. Ligeledes følger tele‐ fonbeskederne Long tail princippet, hvor sidste besked (valgmulighed 7) er bredere end de øvrige mulighe‐ der.

5.3.2 Tiltag i Borgerservice Info‐skærme: Med inspiration fra Danske Bank foreslås det at opsætte informationsskærme i Borgerservice. Informatio‐ nerne på disse skærme skal ikke være statiske og blot sættes op for at være til (se Kapitel 4.1). Tværtimod skal indholdet udskiftes jævnligt. Indholdet kan eksempelvis vise ”antal ekspeditioner i går – så mange pen‐ ge kunne have været sparet”, ”vidste du, at du også kan melde flytning online?”. Giv information, når det gør ondt: Nummertrækningssystemet i Borgerservice bør foregå digitalt. Ved digital nummertrækning kan den gen‐ nemsnitlige kø måles. Herudover ville der kunne blive printet en kvittering til borgeren, påtrykt det antal minutter, brugeren kunne have sparet i ”kø‐tid”. På en skærm bag skranken kan dagens samlede ”tabte minutter” monitoreres. Standere med brochurer om onlineløsninger, og ikke tilbagetrukne og passive bog‐

reoler, som er den nuværende løsning, bør ligeledes sættes op ved køen, så de ikke vil kunne blive gået ubemærket forbi. ”Punk” borgeren: En borger skal ikke have lov til at møde op i Borgerservice uden at blive mødt med åbningsreplikken ”har du forsøgt dig, online?”. Skrankepersonalet spiller en helt central rolle i onlinekonverteringen af borgeren og må ikke udføre en offline betjening for en borger, som potentielt vil kunne konverteres til online kunde, uden at medarbejderen har forsøgt ”alt” for at få borgeren til at betjene sig selv online. Hvis borgeren fortsat ønsker manuel betjening og ikke vil tage imod personalets tilbud om øjeblikkeligt at instruere borgeren i online selvbetjening (på selvbetjeningscomputer opstillet til formålet), skal borgeren samtidig få udleveret en blanket med oversigt over priser på offline‐betjening: Hvad koster hver enkelt transaktion, og hvad koster det årligt kommunen at udføre den givne service offline. En borger, som har takket ja til instruktion i selvbetjeningsløsningen, skal modtage en takke‐mail eller brev fra kommunen. Heri takker kommunen borgeren (som det er kendt fra bloddonorer) fordi personen er med til at reducere omkostninger for kommunen, der til gengæld vil kunne give en bedre service til fx ældreple‐ je. Borgeren skal føle sig godt tilpas, og vide at der er en dybere mening med selvbetjeningsløsningerne! Erhvervslivet har længe benyttet sig af såkaldte ”mystery shoppers”, som betegner den kontroversielle ”hemmelige agent”, som er ansat til at foretage køb i en butik, undercover, for derigennem ubemærket at kunne vurdere personalet og serviceniveauet hos personalet. Den hemmelige ”undercover kunde” tager notits af medarbejderens høflighed og de informationer, personen giver. Denne form for overvågning kan være yderst effektiv. Hensigten er ikke at give skældud og skabe usund konkurrencementalitet blandt med‐ arbejdere, men er at optimere og give feedback til hele afdelingen (ikke enkeltindivider). Herved kan Bor‐ gerservice sikre sig, at de forventede informationer når helt ud til borgeren. Denne nye fremgangsmetode kræver naturligvis en tilvænning, og vil være et meget usædvanligt værktøj at bruge i det offentlige regi. Kommunerne bør forsøge at afprøve nogle af de virkemidler, som har fungeret i det private erhvervsliv, men sandsynligvis aldrig tidligere har været testet i offentligt regi. Kortere åbningstider (tidligere forsøgt i Hørsholm Kommune): Med inspiration i Hørsholm Kommune bør Sønderborg Kommunes Borgerservice forkorte åbningstiderne væsentligt. De besparede mandetimer kan blandt andet bruges på ”gulvet” blandt kommunens borgere i køen, i direkte dialog med borgeren. Gulv‐personalet skal give de borgere, som vil kunne betjene sig selv online, tilbuddet om introduktion til online‐betjening ved en computerstander, som er opsat i Borgerservice til formålet. De overskydende timer som bliver sparet, og de stillinger, som ikke kan afhjælpes ved naturlig afgang, kan benyttes til at yde online chat‐support i weekenderne. Denne nye fleksibilitet giver borgeren en mere tids‐ svarende service, når borgeren ikke nødvendigvis arbejder 8‐16, og kan desuden betyde mindre stress blandt medarbejderne, da en del af arbejdet kan udføres hjemmefra.

5.3.3 Tiltag i institutionerne For at optimeringsprojektet ikke blot bliver en hurtigt overstået trend i kommunen, er det vigtigt at skabe et fundament, der kan bygges videre på. Der skal sendes et helt klart signal om at hele optimeringsprojek‐ tet løftes til et niveau, hvor der ikke længere er nogen vej tilbage. Kommunen skal ud over rampen og tæn‐ ke i større perspektiver. I de følgende punkter kommer forfatteren med forslag til, hvordan kanalstrategien kan implementeres bredt på alle områder i kommunen og ikke kun inden for Borgerservice. Det vil også give kanalstrategien mandat og seriøsitet, med status som den styrende kraft i kommunen: I folkeskolen skal der udarbejdes et projekt: ”Fremtidige udfordringer”, som lanceres samtidig med den foreslåede store kampagne for online‐selvbetjening. Eleverne skal i oplæg gøre rede for den demografiske sammensætning i Danmark med små børneårgange og mange ældre. De skal gøres bevidste om problema‐ tikken omkring velfærdsstatens overlevelse. Her skal eleverne også foreslå fremtidige selvbetjeningsløsnin‐ ger samt digitaliserede løsninger i bl.a. ældreplejen. Hensigten med dette tiltag er primært at opdrage de unge, så de, når de skal flytte hjemmefra, er tilvænnet en ”gør‐det‐selv‐kultur”. Herudover skal deres sko‐ learbejde indirekte påvirke forældrene. Sidst, men ikke mindst, vil skolerne kunne bidrage med flere nye ideer og kritik som inspiration til videre digital udvikling. Demokrati‐projekt: Baseret på informationssøgning på kommunens hjemmeside, skal der i skolerne skrives en opgave om det politiske system i kommunen, om styreform og enkeltpersoners virke i kommunalbestyrelsen. Ved brug af kommunens hjemmeside skal de unge finde information om demokrati og partier i kommunen samt finde information til, hvordan de selv deltager aktivt i lokaldebatten. Ungdomsklubber og fritidshjem: Der skal igangsættes konkurrencer som vil kunne få de unge til at interagere med kommunens hjemmeside. Det kan fx være videofilm optaget med mobiltelefoner, som genspejlinger ungdommen i Sønderborg og hvordan det er at vokse op i kommunen. Filmene vil efterfølgende kunne lægges op på nettet, og borgerne kan stemme på filmene. Eventuelt vil et danmarks‐kendt film‐ikon kunne bidrage med redigerings‐ og pro‐ duktionshjælp, hvorigennem der med sandsynlighed vil kunne skabes medieopmærksomhed. Ældrecenter: Ældrecentrene kan afholde informations‐eftermiddage og workshops for de ældre. Det er oplagt, at bebo‐ ernes (voksne)børn eventuelt vil kunne deltage, og herigennem få råd og vejledning til hvordan de kan støt‐ te og forbedre den offentlig omsorg for deres forældre ved at gøre brug af og hjælpe med betjeningen af online mediet. Det vil også på ældrecentret være oplagt at gøre brochurer og plakater tilgængelige for be‐ søgende. Personalet skal involveres i alle de digitaliseringsforslag, der kan lette deres arbejde og være am‐ bassadører for disse services på deres arbejdsplads. Det er forventet, at de berørte pårørende vil være åbne overfor informationsmateriale på ældrecentre, som gør opmærksom på de store besparelser, som findes ved selvbetjeningsløsninger. Hvis alle pårørende søgte om en plads på et ældrecenter online, vil det svare til 1 ekstra personale per afdeling, eller lignende.

Børnehaver: I børnehaver bør der opstilles brochurestandere samt infomateriale omkring selvbetjening til valg af fritids‐ hjem og folkeskole, da disse er de næste valg, som forældrene skal træffe for deres børn. Forældrene bør opfordres til at søge om optagelse online. Biblioteker: Sønderborg Kommune råder over 9 biblioteker, og bibliotekernes fælles hjemmeside fremstår, som var bibliotekerne en organisation helt uafhængig af kommunen. Kun i en informationsblok på forsiden findes information om Digital Signatur, som man kan bestille fra biblioteket. Bibliotekernes hjemmeside er det næst mest søgte på Sønderborg Kommune og dermed en stor trafikgenerator. Alligevel benytter kommu‐ nen ikke denne kanal aktivt i sin kommunikation til borgeren. Der skal skabes en bedre kobling mellem bib‐ lioteket og dets diplomatiske rolle i forhold til at sprede kommunens budskaber. Bibliotekerne må ikke blot opfattes som selvstændige virksomheder, men skal tænkes ind i kommunens samlede kanalstrategi. En af de største udfordringer er at bruge bibliotekerne mere aktivt. Bibliotekspersonale, som højtuddanne‐ de bibliotekarer, er ikke uddannet til at være kommunalt skrankepersonale. Men som del af kommunens ansigt udadtil og som kommunens repræsentant og ansat under kommunen, må det også forventes, at bibliotekspersonalet tager ansvar for formidling af kommunens serviceydelser, som det ville være tilfældet i en hver anden privat erhvervsvirksomhed. Sønderborg Kommune bør få biblioteksledelsen til at gennemtænke en række muligheder for en kobling til kommunens ydelser, her iblandt muligheden for lyn‐Digital Signatur, som kan udleveres direkte ved skran‐ ken og ikke nødvendigvis skal sendes med posten. Udover at trykke infomateriale på bogmærker vil kommunen også kunne påtrykke reklame og reminders på bonrullerne, som bliver printet ved transaktion på biblioteket og på de plasticposer, man udleverer bøgerne i. Når kommunen bliver mere moden til at reagere på data, vil bibliotekerne evt. være i stand til at narrow‐ caste41 information til bestemte grupper. Hvis en ung kvinde mellem 25 og 35 år låner bøger på biblioteket, kan biblioteket vedlægge det bogmærke, som er mest relevant for netop denne målgruppe, som fx selvbe‐ tjeningsløsninger inden for børneinstitutioner, børnepenge, barsel og bidrag.

5.3.4 Rådhuset Slå det stort op: I forbindelse med den kommende relancering af hjemmesiden (evt. portal) bør Sønderborg Kommune køre en intensiv informationskampagne i 3‐6 måneder, som skal promovere online‐værktøjer. Rådhuset skal blive ”svøbt ind” i reklame: Kommunen bør iklæde hele fronten og facaden af både den gamle bygning og den nye bygning, som det kendes ved facaderenovering i storbyerne, hvor hele facaden bliver dækket af en stofreklame. Dette vil vel sagtens være den største reklame, der hidtil er set i Sønderborg Kommune. 41

Narrow caste er brugt som modsætning til broad caste. Det betyder, at der kommunikeres til en udvalgt smal gruppe i modsæt‐ ning til den brede befolkning.

Personale klausul: Intet personale må fremover betjene hinanden internt, hvad enten der blot er tale om en flytning eller be‐ stilling af sygesikringskort. Alle kommunens over 3500 ansatte må udelukkende benytte selvbetjeningsløs‐ ninger. Det må ikke accepteres, at en ansat i kommunen finder det mere komfortabelt at hente en flytte‐ blanket i Borgerservice på vej til frokost for at spare tid. Der bør ses med meget stor alvor på denne klausul, og den må håndhæves fast, således at der ikke sker en dekobling i strategien. Informationssøgning – ingen genveje! Alle medarbejdere skal kende deres område. Alle medarbejdere skal have en præcis viden om, hvad deres rolle og speciale i kommunen er. Den enkelte medarbejder skal gøres ansvarlig for, at informationerne om personens specialområde ligger tilgængelige på intranettet. Bliver medarbejderen kontaktet af en kollega angående spørgsmål om interne procedurer, skal medarbejderen rapportere, hvad forespørgslen har om‐ handlet og herefter sikre, at informationen ligger tilgængeligt online. Afdelingslederen bør have til ansvar en gang om måneden at rapportere til kommunikationskontoret, hvilke sider der er blevet vurderet foræl‐ dede, og hvilke nye områder der bør publiceres på intranettet. Alle medarbejdere skal let kunne se deres bidrag på intranettet og gennem kommunens intranetpolitik evt. revurdere artiklerne hver 3.‐6. måned. Hjemmesiden Sønderborg Kommune skal blive langt mere bevidst om spidsperioderne for de forskellige selvbetjenings‐ løsninger og skal fastlægge en onlinestrategi for sammensætningen på kommunens hjemmeside. Kommu‐ nens hjemmeside skal fungere langt mere dynamisk, end det er tilfældet i dag. Indholdet og menu‐ordenen skal ændres ud fra de ydelser, som periodevist er mest efterspurgte. Herved vil kommunen være bedre i stand til at levere de ønskede ydelser til borgeren, når borgeren har brug for dem. Borgernes behov er ikke lineære, og derfor bør Sønderborg Kommunes hjemmeside heller ikke være det.

5.4 SEO Status og dets betydning for Sønderborg Kommune Hvordan vil Sønderborg Kommune aktivt kunne gøre brug af søgemaskineoptimering? Hvad betyder det for kommunen at blive fundet via Google, og hvad vil det kræve? Årsagerne til manglende fokus på søgemaskineoptimering skal findes i de samme forklaringer, som den manglende fokus på betalt søgning: Kommunerne er først nu begyndt at indse, at brugerne ikke skriver kommunens navn i adressefeltet, men søger efter kommunen og dens services på Google. Borgerne bruger altså Google som led i deres selvbetjening. I Sønderborg Kommune er mere end halvdelen af al onlinetrafik til kommunens hjemmeside i 2009 kommet fra Google. Hvis man i statistikken også tager højde for de ansatte, som (uden for kommunen) har kommu‐ nens hjemmeside som startside, vil det reelle tal af besøgende fra Google være endnu højere. På Google har borgerne enten ledt specifikt efter Sønderborg Kommune eller efter de præcise services, som de ønsker at benytte.

Ved at være aktivt tilstede ved søgning på mange søgestrenge, gerne både i form af betalt og organisk søg‐ ning, sender Sønderborg Kommune det klare signal til borgeren, at kommunen er massivt tilstede online og at alle relevante informationer kan findes der. Dette er en nødvendighed, hvis borgeren af egen vilje skal betjene sig selv online i stedet for at ringe til kommunen. Hvis kommunen oplever succes med et stigende antal besøgende, udover søgninger på fx ”sonderborg.dk”, betyder det, at kommunen er blevet synkronise‐ ret med borgeren, altså at kommunen benytter ordvalg og ordsammensætning, som borgeren selv vil taste ind i Google’s søgefelt. Herved yder kommunen den service, som lever op til de høje forventninger, som borgeren har. Sønderborg Kommune (og landets øvrige kommuner) kan altså ikke længere ignorere Google som en nød‐ vendig brik i online betjeningen af borgerne. Ved at tilrettelægge indholdet på sin hjemmeside således, at denne bliver søgbar på Google, vil Sønderborg Kommune opleve 3 store serviceforbedringer: 1) Brugerne kan fremover finde kommunen på Google. 2) Brugerne kan via Google finde relevant indhold på hjemmesiderne og tilmed lande på de ønskede sider, når de klikker på søgeresultaterne. 3) Søgemaskineoptimeringen af hjemmesiden, således at denne kan indek‐ seres af Google, vil give udbytte på intern søgning på eget site, da søgemaskinerne i natur indekserer det samme indhold. Det vil sige, at de tiltag som gør, at resultaterne kan findes på Google, også betyder at bru‐ gerne nu kan finde det de leder efter, når de søger på selve Sønderborg Kommunes hjemmeside. Søgemaskineoptimering har som al anden onlinebetjening ofte været forbundet med erhvervsvirksomhe‐ der, som ønsker at få deres produkter vist på Google med efterfølgende salg. Og ofte har søgemaskineop‐ timering været forbundet med noget svært teknisk og ekspertviden inden for søgealgoritmer, som igen har begrænset kommunernes bevægelsesfrihed på onlineområdet. For at komme øverst blandt Google’s resultater, kræver det, at Sønderborg Kommune lever op til en række kriterier, som her vil blive diskuteret. Der er nogle tekniske opsætningskrav, som vil være gavnlige for sø‐ gemaskineoptimeringen, men det er forfatterens klare opfattelse, at langt det største arbejde ligger i en ændring af Sønderborg Kommunes kultur og retningslinjer på online‐området. Derfor vil fokus i specialet begrænse sig til et kommunikativt niveau. En af udfordringerne ved at opnå topplacering er, at Sønderborg Kommune, i form af flere online‐aktører, metaforisk talt indirekte er i skarp online konkurrence med alle andre tilstedeværende på Google. Dette kræver et helt nyt tankesæt i Sønderborg Kommune, idet kommunen skal lade sig inspirere af det private erhvervsliv og benytte de samme arbejdsmetoder til at scanne området for konkurrence. Dels kæmper organisationerne og virksomhederne om pladserne, og dels er de private virksomheder i høj grad med til at præge deres kunders forventninger til høj service og flot, let brugerbetjening. Dette påvirker naturligvis også forventningerne til og presset på kommunerne. Blandt konkurrenterne er små private virksomheder og organisationer, som let kan kommunikere internt og har en kontinuerlig sprogbrug og let struktur, hvil‐ ket giver skarp kontrol over intern og ekstern kommunikation som en stor konkurrencemæssig fordel. Søn‐ derborg Kommune har den fordel, at den har mange besøgende og et stort site. Men kommunen kan kun vinde konkurrencen, hvis hele organisationen er samlet og yder en fælles indsats!

5.4.1 Sammenligning af borgeraktivitet I specialet analyseres selvbetjeningsløsningen for ”Flytning som case”. Derfor vil konkurrencen på Google inden for dette område blive undersøgt her. Ved søgning på Google, 12. januar 2010 blev følgende resulta‐ ter vist ved søgning på ”Flyt adresse online”. Rækkefølgen, som kom frem på Google Organisk, var som føl‐ ger: 1: PostDanmark 2: PostDanmark (igen) 3. Borger.dk 4: Borger.dk 5. Aalborg Kommune 6.TDC 7. Rebild Kommune Alle ovenstående søgeresultater skal opfattes som konkurrenter til Sønderborg Kommune. Men især de danske kommuner (Aalborg og Rebild) er interessante, da de også i fremtiden vil konkurrere på præcis samme søgetermer som Sønderborg Kommune. Herudover har de to kommuner langt mindre trafik til de‐ res sites end både TDC og de øvrige af landets store kommuner, hvilket bekræfter at også mindre kommu‐ ner vil kunne få en topplacering på Google. Det vil være et delmål for optimeringsprojektet at kunne indta‐ ge en 7. placering på den organiske søgning og blive placeret over Rebild Kommune, der er mindre end Sønderborg. Der er 4 vigtige observationer som knytter sig til søgeresultaterne: 1. Rebild kommune er hverken mere digital end andre kommuner (jf. KMD’s rapport ”7‐70) eller posi‐ tionerer sig godt i nedenstående tests, hvor der bliver forsøgt at måle på kommunens online aktivi‐ tet. På trods af lav søgevolumen bliver Rebild Kommune vist. 2. Københavns Kommune (landets største kommune, med flest besøgende og flest transaktioner) er slet ikke repræsenteret på Google ved ovenstående søgning. Hverken på 1. side eller en af de efter‐ følgende 10 sider. 3. Ved fornyet søgning 29. januar 2010, har Post Danmark mistet sin 2. position, og i mellemtiden er Århus Kommune kommet ind på en 5. plads, hvilket betyder at der er dynamik blandt søgeresulta‐ terne og at de største (PostDanmark og Borger.dk) ikke er urørlige på Google. 4. Google’s nye søgealgoritme (Caffaine, som blev aktiv omkring årsskiftet 2010) siges at skulle resul‐ tere i flere lokale resultater, således at fx jyske søgninger modtager jyske resultater. Derfor er søg‐ ningerne udført både i København og i Sønderjylland og gav samme resultater.

5.4.2 Borgernes onlinehenvendelser til kommuner Målingen fra KMD’s rapport ”7‐70” er den eneste tilgængelige måling, som angiver kommunernes digitali‐ seringsgrad. Den angiver antal selvbetjeningstransaktioner som det eneste benchmarkingværktøj. Kommu‐ nerne kan dog sagtens have en god online kontakt med borgeren, selvom de mangler at øge online konver‐ teringen på selvbetjeningsløsningen. For at belyse kommunernes digitale kommunikation med borgeren fra

flere vinkler end kun selvbetjeninger, vil der her blive udført 3 tests, hvor Sønderborg Kommune som case‐ kommune vil blive sammenlignet med andre kommuner. Ved hjælp af Google Insight42, der er et gratis værktøj, som angiver søgeaktiviteten på enkelte ord eller fraser, bliver det forsøgt at teste, om der er forskel imellem, hvor ofte borgerne søger på deres kommuner, online. Testen har to formål: 1) Det er en fordel at være en stor kommune, da der er flere besøgende på siden. Dette fører til flere ”hits”43, hvilket gør siden mere relevant hos Google. Dette medfører, at siden får en højere position. Derfor er det en fordel for de små kommuner, hvis deres borgere henvender sig oftere til kommunen elektronisk, således at de små kommuner fortsat har en chance for at opnå høj placering. Te‐ sten skal undersøge, hvordan kommunerne er positioneret i forhold til hinanden. 2) Testen skal be‐ eller afkræfte resultaterne i KMD’s rapport (”7‐70”), som vurderede at Sønderborg Kommune er mindre digital i kommunikationen med sine borgere, end landets øvrige kommuner. Google Insights tendensmåling er ikke angivet i præcist antal besøgende, men i et indekstal som måler po‐ pularitet. Ved at indtaste op til 5 forskellige søgeord til sammenligning, udregner Google et indekstal, som viser forskellen i popularitet målt i antal søgninger på søgeordet. Til at måle forskellen mellem kommuner‐ ne vil Google’s Indekstal blive divideret med antal borgere i kommunen44, og resultatet bliver her kaldt ”Score”. Den kommune med den højeste score, er den kommune, som per indbygger er blevet søgt mest efter. Testen baserer på søgninger på kommunens hjemmesideadresser i 2009. Første tabel, Tabel 3, viser Sønderborg Kommune sammenlignet med de to konkurrerende kommuner, som havde de højeste placeringer i Google‐søgningen på ”Flytning Online”, Rebild og Aalborg. I målingen per‐ former Sønderborg næstbedst, målt på gennemsnittet for indbyggertallet, og har derved overhalet Aalborg Kommune, som ellers lå øverst i Google. I fremtidige studier vil det være interessant at undersøge, hvad netop Rebild Kommune gør rigtigt for at være så godt placeret. Tabel 3 Kommune Google‐indeks Indbyggertal Score Placering Rebild Kommune 16 28.457 5,622 1 Sønderborg Kommune 31 76.459 4,054 2 Aalborg Kommune 77 192.353 4,003 3 Tabel 4 viser de 4 sønderjyske kommuner sammen med Aalborg Kommune, som havde den øverste place‐ ring på Google ved søgning på ”Flyt adresse online”. Her ligger Sønderborg Kommune på en 3. plads.

http://www.google.com/insights/search/# Betegnelse for kliks 44 Indbyggertal er fra 2007, efter kommunesammenlægningen: http://www.dl‐net.dk/indbyggertal‐kommuner.html 43

Tabel 4 Kommuner Tønder Kommune Haderslev Kommune Aabenraa Kommune Sønderborg Kommune Aalborg Kommune

Google‐indeks 19 23 21 30 74

Indbyggertal 41.140 56.462 60.151 76.459 192.353

Score 4,618 4,073 3,491 3,923 3,847

Placering 1 2 5 3 4

Her ses Sønderborg Kommune sammen med de 3 kommuner i Sydjylland, som grænser op til Sønderjylland, Tabel 5. Her ligger Sønderborg Kommunes ligeledes på en 3. plads. Tabel 5 Vejen Kommune Sønderborg Kommune Kolding Kommune Esbjerg Kommune

Google‐indeks 23 35 44 51

Indbyggertal 41.330 76.459 85.986 115.415

Score 5,564 4,577 5,117 4,418

Placering 1 3 2 4

Illustration 12

Resultatet af de 3 tests viser, at Søn‐ derborg Kommune ligger i midten eller under midten i forhold til de øvrige kommuner. Grafen til venstre, Illustration 13, illustrerer hvordan indbyggertallet og scoren i de 4 kom‐ muner fra sidste udregning ikke følges proportionalt. Herudfra vurderer for‐ fatteren at udregningsmetoden kan være et udmærket benchmarking værktøj for kommunerne, når de vil måle deres succes med online‐kontakt med deres borgere, i forhold til øvrige kommuner. Derudover kan kommunerne søge inspiration hos de kommuner, som performer bedst i undersøgelsen.

5.4.3 Netværk skaber relevans og trafik Et vigtigt parameter inden for søgemaskineoptimering er eksterne hjemmesider, som linker (peger) til kommunens side, da Google opfatter linking som et tegn på, at hjemmesiden er troværdig og populær45. Udfordringen for Sønderborg Kommune vil være at skulle networke med interessenter i Sønderborg Kom‐ mune. Det bedste argument for at få virksomheder og organisationer til at networke med henblik på søge‐ maskineoptimering, er udsigten til salg og omsætning for begge parter. Det vil Sønderborg Kommune ikke kunne opfylde. Derfor skal kommunen (igen) analysere, hvilken værdi den repræsenterer for andre sites: Dette kan være kommunens egne institutioner (fx børnehaver), som linker til kommunens ansøgningsske‐ maer. Det kan være turistbureauet, som linker til kommunens informationer om grønne områder og nye initiativer af interesse for turister, og det kan være erhvervshjemmesider som Amino46 (iværksætter portal), som linker til Sønderborg Kommunes erhvervssektion, der fx promoverer Alsion47. Ved hjælp af Googles gratis værktøj, ”Linkfinder”, vises der, hvor mange eksterne (og interne) sider, der peger på kommunens domæne. Værktøjet fungerer ved at skrive ”link:” foran søgningen (uden mellem‐ rum), hvorefter det antal links, som peger på kommunens hjemmeside, bliver vist. I Tabel 6 vises alle 8 kommuner, som medvirkede i den tidligere udregning og udregningsmetoden er den samme som i ovenstående48. Målingen er foretaget 12. januar 2010. Tabel 6 Link:www.toender.dk Link:www.rebild.dk Link:www.aabenraa Link: www.sonderborg.dk Link:www.koldingkommune.dk Link:www.vejle.dk Link:www.esbjerg.dk Link:www.aalborgkommune.dk

Antal links: 25 139 174 85 467 335 655 503

Indbyggertal: 41.140 28.457 60.151 76.459 85.986 102.529 115.415 192.353

Score 0,06 0,49 0,29 0,11 0,54 0,33 0,57 0,26

Placering 8 3 5 7 2 4 1 6

De to mest bemærkelsesværdige kommuner i denne udregning er top‐ og lavscorer. Tønder by (som for‐ ening) er ansvarlig for en af de største og ældste festivaler i Danmark. Festivalen er den i Danmark, som angiveligt er bedst til at involvere hele byen og lokalsamfundet49. Derfor undrer det forfatteren, at kommu‐ nen ikke har formået at spille en større rolle og udnytte det åbenlyse kort, som kommunen har på hånden, i form af at huse Tønder Festival. Esbjerg er den kommune ud af de 8 med størst netværk og har 655 pegen‐ de links til kommunens hjemmeside. Til sammenligning har Københavns Kommune kun 1.460 links med et indbyggertal som er over 10 gange større. Dette kan skyldes Esbjergs status som en havneby, hvor mange 45

Da Google ikke offentliggør dets algoritmer, bygger denne påstand på generel kendskab i branchen, og er altid at finde under anbefalinger til søgemaskineoptimering på Google. Se bl.a. http://www.gnc‐web‐creations.com/seo‐strategy.htm 46 Amino er en iværksætterportal for nystartede virksomheder. Se mere på http://www.amino.dk 47 Se mere om Alsion initiativet her: http://www.alsion.dk 48 Score er her ganget med 100 (*100) for at minimere antal cifre. (=(links/indbyggere)*100) 49 Denne påstand hviler på inddragelse af fx gågaden og lokale aktiviteter, og er ikke vurderet ud fra omsætning.

transportrettigheder mv. skal gå gennem kommunen. Herudover er Ribe‐kommune nu sammenlagt med Esbjerg, hvilket kan give øget antal links fra Ribe‐området. Esbjerg har desuden iværksat 3 portaler (ribe.dk, esjberg.dk og bramming.dk), som alle informerer om byen, aktiviteter og området, uden at være forpligtet af kommunens almene krav om tilgængelighed. Disse sider linker på tværs af hinanden og til Esbjerg Kom‐ mune, hvilket er medvirkende til det høje antal links. I bunden af skalaen findes Sønderborg Kommune placeret kun en plads før Tønder. Kommunen kan udføre et stort arbejde i at få erhvervsdrivende, organisationer mv. til at linke til kommunens hjemmeside. Eksem‐ pelvis har Sønderborg Kommune med sandsynlighed ikke igangsat Facebook kampagner mv., som også vil kunne højne dette tal. Sønderborg Kommune bør målrettet arbejde sammen med turismebranchen i området og gøre sin hjem‐ meside mere appellerende for eventuelle interessenter. Med en stor befolkningsandel af tysk‐talende invi‐ teres der derudover ligefrem til links på tværs af grænserne. Det ville kunne løfte siden til at opnå ”interna‐ tional status” og føre endnu flere besøgende til siden via Google, hvilket yderligere ville give Sønderborg Kommune en fordel i et endnu uspillet kort.

5.5 Personificerede Landing Pages og Splittesting En landing page er den side, som en bruger lander på ved at følge et link fra eksempelvis Google. Det kan være en underside i forbindelse med en kampagne, som brugeren bliver sendt til efter klik på et banner, eller ved simpelt søgeresultat på eksempelvis Google. For Sønderborg Kommune kan en landing page tage form af en samlende underside for fx pasningstilbud, eller en borger kan følge en tråd på en diskussion fx på lokalavisens hjemmeside og lande på en underside af sonderborg.dk. Kommunikationen på denne side bør derfor målrettes mod de læsere, som kommer fra avisen, pasningstilbud el. Kommunens hjemmeside er bestående af mange kanaler, og hver landing page vil kunne tilpasses den enkelte bruger. Brugerne af Sønderborg Kommune er ikke én homogen masse, og den‐ ne udfordring vil her blive diskuteret.

5.5.1 Personificering og nedbrydning af barrierer Kommunernes bevægelsesfrihed inden for den måde, de ønsker at kommunikere med borgerne på, er be‐ grænset af lov om tilgængelighed og højere krav til digital sikkerhed, end hvad det øvrige erhvervsliv er underlagt. Herudover er kommunerne underlagt strengere retningslinjer online i form af stemmeoplæs‐ ning, hjælp til svagtseende mv. Kommunerne oplever et konstant krav om besparelser, og der vil let skabes en lynchstemning i medierne, hvis kommunerne enten ”ødsler” med pengene eller diskriminerer sam‐ fundsgrupper. For at kommunerne kan optimere online, må de kende den modstand, som kan forventes, og være forberedt på at handle overfor den kritik, som måtte komme. Det er forfatterens oplevelse, at der er ikke mange kommuner, som tør gøre noget anderledes, af frygt for at træde ved siden af. Men skal kommunerne lære af det private erhvervsliv og tænke i online optimering, bliver de også nødt til at vurdere hvilke grupper, der ”kommer flest varer i kurven”. Det kan blive nødven‐

digt at gøre op med, om man vil leve med 5 konverteringer ved at målrette al information til samtlige bor‐ gere, eller opnå 50 konverteringer ved at øge fokus på bestemte befolkningsgrupper. Forfatterens generelle oplevelse af tekst‐indholdet på offentlige myndigheders hjemmesider er, at det er uovervejet i forhold til brugerne og generelt skrevet til en homogen masse eller skrevet til redaktøren selv. Dette ses eksempelvis igennem ordvalget på SKAT’s hjemmeside, hvor SKAT kun havde omtalt ”befor‐ dringsfradrag” og ”ligningsmæssige fradrag”, som er den interne jargon og juridisk sprog. Men for den 18‐ årige i sit første job, uden kendskab til jura, vil disse termer være uforståelige. Senere har SKAT omskrevet teksten til ”kørselsfradrag”, og i det hele taget forsøgt at gøre sin tekst lettere tilgængelig. Ligeledes har Sønderborg Kommune hidtil kun brugt begrebet ”flyttemeddelelse”, og som konsekvens har brugere, som har søgt efter ”flyt adresse online”, haft sværere ved at finde den ønskede side. Baseret på kommunernes manglende viden om søgemaskineoptimering, vurderer forfatteren at kommu‐ nerne stadig befinder sig på det stadie, hvor de anser det, at stille information til rådighed online, som væ‐ rende deres primære opgave. Det er forfatterens oplevelse, at kommunerne er fortsat ad samme spor, som da de begyndte at gå online i 1990’erne: Første udviklingstrin i bestræbelserne på at gå online var at få gjort al information tilgængelig på nettet. På daværende tidspunkt var den generelle indstilling, at lagde organisationer og virksomheder deres materiale ud på nettet, ville kunder og brugere selv finde dette. Imens erhvervsvirksomheder med e‐handelsbutikker har bevæget sig videre og fået web 2.0 indhold, som video, flash‐animationer, RSS feeds og blogs på deres sider, samtidig med at de måler al webtrafikken ned i mindste detalje, befinder kommunerne sig først nu på et stadie, hvor de indser at deres informations overflow har brug for at blive revurderet og blive sorteret ud fra det, der er mest lønsomt for kommunen. Virksomheder vil gå konkurs, hvis brugeren ikke køber varer på deres hjemmeside. For kommunerne er det ikke en nødvendighed at betjene deres borgere online, da det ikke har været et succeskriterium for kom‐ munernes betjening af borgere, at dette skulle ske på nettet. Det opleves, at kommunerne har den opfattelse, at de har opfyldt deres rolle, så snart at de er gået online med deres services og leverer det, som alle de andre kommuner leverer. Selvtilfredshedsgraden fastsat ud fra laveste fællesnævner (se Kapitel 4.1). Kommunerne har de samme tekniske muligheder som erhvervsvirksomheder og kan arbejde med ”test and target” metoden. Det vil sige, at de kan teste, hvilke brugergrupper der er mest aktive på den valgte kanal og herefter målrette kommunikationen mod denne gruppe. I bestræbelserne på at agere som professionelle erhvervsdrivende bliver kommunerne nødt til at genopfin‐ de sig selv. Forfatteren opfordrer til, at kommunerne kan bruge Danmarks Radio som case eksempel. Dan‐ marks Radio har som public service organisation levet efter de samme strenge krav og retningslinjer som kommunerne, med hensyn til mangfoldighed. Danmarks Radio har tidligere leveret radio og TV til én ho‐ mogen masse på en kanal. I 1990’erne begyndte DR intensiveret at narrow‐caste sine radiokanaler mod fast definerede publikummer. I dag har vi: P1 til de historie‐ og debatinteresserede. P2 til klassisk og kulturelt søgende, P3 til de, som ønsker at blive provokeret og lytte til blandet musik og P4 som lokal‐radio. Nu tilby‐ der DR yderligere 23 online radiokanaler, som hver især er målrettet efter nøje udvalgte målgrupper og DR

har desuden skabt 5 tv‐kanaler. Kommunerne skal på samme vis blive langt mere bevidste om, hvem deres brugere er.

5.5.2 At skrive til forskellige mennesketyper A‐B splittest er betegnelsen for en test imellem to landing pages, som bygger på samme skabelon, men med forskellige billeder og tekstmæssigt indhold (Jackson, 2009, s. 216), (Eisenberg & Eisenberg, 2006, s. 226). Det vil sige, at brugerne skiftevis får vist den ene og den anden side, og herefter kan brugernes reak‐ tionsmønstre måles individuelt per side. Nogle test‐sider oplever succes og andre bliver klikket væk fra og systemet afgør automatisk, at den mest succesfulde side skal vises oftest. Udover muligheden for at optimere hjemmesiden i form af konstruktion og brugervenlighed, kan kommu‐ nen også bevidst arbejde med tekstproduktion til forskellige mennesketyper. Modellen hedder i sin oprin‐ delige form The Persuasion Architecture (PA) Method, og er udviklet af David Keirsey allerede tilbage i 1950’erne. De 4 sindstilstande, han arbejder med, er Sensing/ Judging, Sensing/Perceiving, Intuitive/ Fee‐ ling og Intuitive/Thinking. FutureNow Inc50 har senere omformuleret de 4 typer til: Metodisk Spontan, Humanistisk og Konkurrenceminded (Jackson, 2009, s. 171). Eisenberg har efterfølgende omskre‐ vet de 4 typer til online‐personligheder (Eisenberg & Eisenberg, 2006, s. 53). De fire typer personligheder vil her blive forklaret: Den humane: Kendetegnes ved at være social, omsorgsfuld og følelsesladet. Aspekter som familie, venskab og tryghed er vigtige for personen. En ”human” forældre er fx kendetegnet ved at besøge landing pages på kommunens hjemmeside over trafikale forhold og cykelstier samt undersøge luftpartikler i luften omkring skoler og i boligområder. Kommunen vil fx kunne teste landing pages om luftforurening ved at formulere teksten således, at den henvender sig til forældre, som undersøger et område, inden de flytter dertil med deres børn. Kommunen er også ”ejendomsmægler” og er afhængig af tilflyttere. Derfor skal kommunen også virke sælgende på potentielle tilflyttere. Den spontane: Reagerer på følelser, som personen har i handlingsøjeblikket og er ikke særlig overvejet. En spontan person vil eksempelvis flytte uden først at undersøge lovgivning omkring flytteanmeldelse inden for 5 dage. Det er derfor vigtigt at fange denne person i ”flytteøjeblikket”, eksempelvis via betalt søgning på nettet, når personen søger efter ”flyttemænd”, ”værelse til leje” mv. Den konkurrerende: På Sønderborg Kommunes hjemmeside er det begrænset hvor mange informationer, der kan henvende sig til den konkurrencemindede. Skolesektionen er et område, hvor de kommunale sider vil kunne forsøge at ”sælge” initiativer og projekter på linje med privatskoler. Ligeledes vil erhvervssektio‐ nen kunne appellere til selvstændige og eksempelvis reklamere for kommunens spirende erhvervsmiljø på Alsion51, som vil sikre borgerens privatvirksomhed succes! Den metodiske: Vil have fakta og (teknisk)information. Den metodiske er informationssøgende og søger information rettidigt. Det vil være oplagt for den metodiske fx at søge information forud for flytning. I for‐

http://www.futurenowinc.com Alsion er et kontorfællesskab, hvilket skal markere Sønderborg Kommune som en innovativ iværksætterkommune. Læs mere her: http://www.alsion.dk

bindelse med informationssøgning om flytning online, kan der også være mening i at gøre opmærksom på andre informationer, som kan være forbundet med flytning til Sønderborg Kommune. Sønderborg Kommune kører på nuværende tidspunkt på en tidligere version af CMS’set Sitecore. Ifølge kommunens leverandør Addition52 vil det tage mindst 100 arbejdstimer à 1100 kr. at opdatere Sønderborgs hjemmeside til den ny version af Sitecore 6‐serien53, som tilbyder denne omtalte form for split‐testing. Denne opdatering er foreløbig planlagt til 2010, men er blevet nedprioriteret pga. andre besparelser i form af nedskæringer af personale mv. Hvis Sønderborg Kommune ønsker at kunne teste de forskellige former for artikelskrivning til bestemte personer og målgrupper, kræver det, at de får opdateret deres CMS. En manuel udførelse af denne proces er ekstremt tidskrævende, da den indebærer konstant at skulle udskifte de forskellige variationer. Dataind‐ samlingen vil desuden ikke kunne være nær så pålidelig ved udskiftning af test‐versionerne, da brugsmøn‐ stret ændrer sig i løbet af dagen, ugen og året. En automatisk splittest skifter mellem visningerne for hvert besøg. Dette er den eneste måde at indhente præcise data. Kommunen vil også kunne bruge indsamlet data til at påvirke den øvrige kommunikation med borgeren og målrette denne, også gennem offline infor‐ mationskampagnerne.

5.6 Monitorering af online performance Hvis kommunerne skal øge deres digitale bevidsthed og inddrage hele organisationen gennem en fremtidig kanalstrategi, er det vigtigt at kunne monitorere kommunens performance. Ikke blot hos den webansvarli‐ ge, men ned til den enkelte medarbejder i organisationen. Illustration 13 Webanalyse er redskabet til at måle på bevægelser og trafik på kommu‐ nens hjemmeside. Den skal bruges til Key Performance Indicators at skabe forståelse omkring bruger‐ nes færden på hjemmesiden. Men Benchmarking formidling af de fremmede tal og ”underlige” begreber (som ROI, kon‐ Kunde/ Leverandør forhold verteringsfrekvens, bounce rate mv.) kan være en verden, som for mange er svær at forholde sig til. Derfor skal Kvalitetssystemer BestPractice tallene og deres konsekvenser synlig‐ gøres for de ansatte på en forståelig Nye veje, Balanced Scorecard, bagvedliggende budget, måde. I det følgende gøres der rede for de to metoder: Balanced Scorecard og KPI. KPI’er og Balanced Score Card vil blive diskuteret her, men det anbefa‐

Miljø og Atmosfære, Sikkerhed etc. Kompetence‐baseret træning

52 53

Kommunens IT‐leverandør af hjemmeside. Se http://www.addition.dk Information fra e‐mail korrespondance

les Sønderborg Kommune at inddrage alle punkter i med udgangspunkt i online optimering, se Illustration 14, i deres bestræbelser på at udarbejde en kanalstrategi. De to modeller kan med fordel behandles i sam‐ spil med hinanden. Ovenstående model for optimering, Illustration 14, viser en samling måleområder, som udgør den mest optimale metode at måle på, ifølge Parmenter (Parmenter, 2007, s. 16).

6 RAPPORTERING AF MÅLINGER I dette kapitel bliver der gjort rede for, hvordan Sønderborg Kommune vil kunne bearbejde og strukturere sine indsamlede data og hvordan kommunen får data synliggjort, således at de vil kunne egne sig til rappor‐ tering. Som nævnt i Kapitel 5 er der flere måleområder, men her vil kun Balanced Score Card systemet og KPI’er blive diskuteret som redskaber til systematisk strukturering og rapportering af online data. Herud‐ over vil det blive diskuteret, hvordan kommunen vil kunne handle ud fra rapporterne og hvilke typer af rapporteringer, der egner sig bedst til de forskellige anvendelser.

6.1 Balanced Score Card i Sønderborg Kommune Balanced Score Card systemet har til formål, at strukturere (online) data og formidle disse datas betydning til medarbejderne i en organisation. BSC er udviklet til at skulle illustrere den generelle sundhed i en virksomhed, og er en reaktion på tidligere udregningsmetoder, der udelukkende har målt på en virksomheds økonomi, fordi denne blev betragtet som den ultimative sundhedsfaktor. Men virksomhedens omsætning er ikke nødvendigvis afgørende for, om virksomheden driver en sund, fremtidssikret forretning. Hvis en kunde i en webshop eksempelvis læg‐ ger en stor ordre i starten af måneden, vil en ensidig fokusering på økonomien betyde, at forretningen op‐ fatter sig selv som værende sund og rask, selv hvis besøgstallet er faldende. Brugerne besøger langt færre sider per besøg eller antallet af brugere, som øjeblikkeligt navigerer væk fra siden, stiger. Herved vil virk‐ somheden først efterfølgende (når skaden er sket) være i stand til at reagere, fordi medarbejderne ikke har set faresignalerne i tide. BSC modellen, Illustration 15, vurderer en virksomhed ud fra point (heraf navnet, score). I sin oprindelige form opdeler modellen en virksomhed i 4 faktorer: Økonomiske/ forretningsmæssige resultater, Kundeop‐ levelser, Interne processer og Organisatorisk udvikling Illustration 14 (Strandgaard, Sørensen, & Stakemann, 2004, s. 18).

Økonomiske/ Forretnings resultater

Kundeoplevelse

Hver faktor kan ud fra analyser tildeles 1‐5 point. Herefter kan et gennemsnitligt pointtal beregnes, der på en skala fra 1‐5 angiver virksomhedens sundhedsværdi. Som udgangs‐ punkt skal de fire sundhedsfaktorer være i indbyrdes balan‐ ce, da de hele tiden vil have en indflydelse på hinanden. Modellen vil her blive brugt til at forklare sammenhængen mellem de forskellige afdelinger i Sønderborg Kommune:

Interne Processor

Organisatorisk Udvikling

Positive Kundeoplevelser på kommunens hjemmeside vil fx føre til forøget anvendelse af denne. Det vil medføre et formindsket pres på de Interne Processer, som derigennem giver plads til Organisatorisk Udvikling og forankring af de nye tiltag, for til sidst at føre til Forretningsmæssige Resul‐

tater. Falder de forretningsmæssige resultater, medfører dette nedskæringer i medarbejderstaben, hvilket påvirker de interne processer og organisationsudviklingen og derigennem kundens oplevelse. Som andre modeller, der er udviklet til det private erhverv, kræves der modifikationer ved BSC‐modellen, før systemet kan overføres til kommunerne. I det følgende vil der blive gjort rede for samspillet mellem BSC‐modellens faktorer i Sønderborg Kommune og hvordan dette vil kunne påvirkes i den ønskede retning. Sønderborg Kommune skal ud fra nøje overvejelser bestemme, hvilke målinger der skal sættes op i de re‐ spektive områder og samtidig få afdækket, hvor i organisationen det vil være muligt at måle på disse. Økonomiske resultater: Økonomiske og forretningsmæssige resultater vil i en vis udstrækning kunne måles real‐time på både intranet‐analyse og online webanalyse. Hvis Sønderborg Kommune kender værdien af sit website (Se Kapitel 3.2), vil beregninger kunne foretages og herved give et estimat for, hvordan online‐ trafikken påvirker økonomien i kommunen. De økonomiske aspekter kan ske ved beregning af en række faktorer, heriblandt telefonisk, statistisk og online handlinger. Her menes ikke kun totalvolumen, men vig‐ tigheden i at kende værdien i hver enkelt handling, fra klik på nettet, til viderestilling på telefonen, idet økonomien kan blive påvirket, hvis kommunen fx modtager flere personlige og telefoniske henvendelser på grund af ringe performance online. Organisatorisk udvikling: Sønderborg Kommune skal opnå en virksomhedskultur, der tillader online opti‐ mering. En sådan organisatorisk udvikling kræver både videreuddannelse, kurser og informationsmøder. Herudover skal nye arbejdsgange indarbejdes og der skal konstant udføres tests og forsøgsordninger. Or‐ ganisationen skal udvikle sig løbende og den nye viden og data som skabes, skal lagres og forankres i orga‐ nisationen. Lykkes dette ikke, vil det påvirke de Interne Processer og derigennem hele Kundeoplevelsen. Interne processer: Ved succesfuld online optimering, og i forbindelse med forsøgsordninger, vil Sønderborg Kommune opleve at skulle ændre i arbejdsfordelingen. Flere medarbejdere skal evt. tages fra telefonerne, og i stedet fungere som gulv‐personale i direkte kontakt med borgerne eller måske i stedet fungere som onlinechat‐supportere. Processerne bliver afspejlet i kommunens performance på nettet. Hvis de interne processer ikke er optimerede, fx ved at de nødvendige strukturelle ændringer i organisationen ikke gen‐ nemføres, påvirker dette Organisationsudviklingen og Kundeoplevelserne. Kundeoplevelser: Dette punkt er lettest at måle gennem webanalyse. Ved at fokusere på eksempelvis bounce rates54 (afvisningsprocent) kan det måles, hvor mange brugere der springer fra uden at gennemføre den ønskede handling. Dette kan afsløre mangel på brugervenlighed eller tekniske problemer (Clifton, 2008, s. 149).

Afvisningsprocent/ frafaldsprocent. Angiver hvor mange brugere som øjeblikkeligt lukker siden ned, eller afslutter besøget inden for X‐antal sekunder.

6.2 KPI’er 6.2.1 Om KPI’er Da Key Performance Indicators (KPI’er) er en afgørende faktor i forbindelse med webanalyse, er de allerede blevet berørt i tidligere kapitler. Key Performance Indicators beskriver de vigtigste nøgleindikatorer på en sund forretning. Betydningen af ordet ”indikator” afslører et stort usikkerhedsmoment, idet målingerne blot indikerer en udvikling og der ikke er tale om fastlåste, målbare faktorer som eksempelvis ”indtjening”. Især inden for webanalyse må der forventes at være en usikkerhedsmargin, da onlinetrafik ofte er påvirket af hurtigt rykkende trends og uforklarlige tendenser. Webanalyse giver indsigt i meget store mængder data (”data overload”). Det kan være umuligt at rapporte‐ re og monitorere disse. Derfor grupperer man data i enkle og overskuelige værdier – KPI’erne. I de sidste 5 år er der sket meget inden for udvikling af webanalyseprogrammer. Nogle gratisværktøjer, som f.eks Google Analytics, har allerede forud‐programmeret en række standardiserede ”KPIer”, som fx ”CTR” (antal visninger divideret med kliks) eller ”konverteringsrate” (handlinger divideret med antal besøg). Forfatteren oplever, at de fleste virksomheder vælger at bruge KPI’er til blot at give et overordnet billede af deres webperformance uden at kombinere disse i et Balanced Score Card. Da alle onlinemarkeder er for‐ skellige og de mange webanalytikeres oplevelser med de forskellige måltal varierer, vil der også være stor uenighed om vigtigheden af de forskellige måltal og om deres indflydelse på forretningen. Dette afsnit vil forklare nogle af disse uenigheder og give anbefalinger til, hvordan Sønderborg Kommune fremadrettet bør arbejde med KPI’er. KPI‐rapportering er en effektiv illustrering af en organisations performance. Franceschini et al advarer dog mod de faktorer, som et sådan rapporteringssytem ikke tager højde for og som er vigtige at have med i formidlingen af et optimeringsprojekt (Franceschini, Galetto, & Maisano, 2007, s. 112) : ‐ ‐

‐

Årsagen og effekten af outcome er ikke nem at få etableret: Webanalyse og KPI afslører tendenser, men giver ingen årsager. Ringe resultat peger ikke nødvendigvis på ringe udførelse: KPI’er er ikke kun en pejlefunktion for medarbejdernes præstationer. Det er i ligeså høj grad en advarselslampe, som retter fokus på an‐ dre vigtige områder. KPI’er kan også afsløre tendenser i markedet. Eksempelvis er flytning årstids‐ bestemt. KPI‐målinger er kun en model til den faktiske systemforståelse: Ifølge Parmenter, skal KPI’er kun ses som en del af 6 andre ”best practices”, og er på ingen måde altdækkende.

WAA’s (–Web Analytics Association)55 definerer, at KPI’er skal indeholde følgende attributter: 1. Måltallet skal have en tidsskala tilknyttet (rapporteres fx en gang om måneden). 2. Måltallet skal have et benchmark (skal kunne sammenlignes med tidligere perioder eller afdelin‐ ger). 55

http://www.webanalyticsassociation.org

3. Der skal være en konkret årsag til, at måltallet bliver brugt i rapporteringen (tallet skal påvirke per‐ formance). 4. Måltallet skal have en handling tilknyttet (dette kan fx være en konvertering eller transaktion). Parmenter kritiserer hvad han opfatter som en ofte misforstået brug af KPI’er (Parmenter, 2007, s. 5). Ifølge Parmenter bliver begrebet KPI’er indenfor webanalyse brugt meget løst som fællesnævner for nogle volu‐ mental, som besøgende, antal sider vist og tiden brugt på siden. Han argumenterer, at disse målepunkter ikke direkte afspejler en virksomheds (kommunes) performance, men blot angiver status på fx antal kliks og mængde besøgende. Netop antallet af besøgende som ”Key Performance Indicator”, har forfatteren ople‐ vet, er ingen garanti for en bedre performance på siden56, da det totale antal besøgende på en side ikke er en garanti for større omsætning. Parmenter understreger, at en organisation ikke bør arbejde med KPI’er, med mindre de ses i sammenhæng som følgende (Parmenter, 2007, s. 2): KRI (Key Result Indikator), PI (Per‐ formance Indicators) og KPI (Key Performance Indicators). Han inddeler vægtningen mellem de 3 måleom‐ råder i en 10/80/10 regel (Parmenter, 2007, s. 8), som her bliver forklaret: 10 % KRI: Indikerer en opfølgende, resultatmæssig måling. Denne rapportering skal afklare, om målsætnin‐ gerne har levet op til det forventede. Blandt Key Result Indicators kan også økonomien placeres, hvilken Parmenter ønsker at adskille fra Key Performance Indikatorerne. Disse nøgletal vil også kunne fungere som benchmarking i en ny måleperiode. Eksempler på Key Result Indicator hos Sønderborg Kommune kan være (illustrativt):   

Opnået en stigning på XX % flere flytninger online, i forhold til forrige måned. Ført til besparelser af XX kr. Opnået XX % stigning i flytninger på e‐mail.

80 % PI: Blandt disse performance indikatorer findes blandt andet de målinger, som Parmenter kritiserer virksomheder for at bruge som KPI’er: Det vil sige ”antal besøgende”, ”tid brugt på siden”, ”besøgstid”, ”antal sider besøgt”, ”bounce rate (frafald)” ol. Sønderborg Kommune vil med udgangspunkt i succesfulde handlinger kunne udregne hvilke mål (PI’s), der skal opsættes for hvert punkt, for at kunne opnå den øn‐ skede handling. 10 % KPI: Parmenter udlægger KPI som samspillet mellem performance indikatorer, dvs. indikatorer som påvirker performance. Besøgstallet alene er ikke nødvendigvis en indikator for, at en forretning går godt, hvis de besøgende ikke lægger nogen penge. En ”betalende kunde” kan således rapporteres som ”besø‐ gende, som har konverteret”. Hvis en organisation (kommune) ønsker at se hurtige resultater og ønsker at optimere, hvor resultaterne kan måles hurtigst, kan organisationen (kommunen) herved vælge at fokusere på ”betalende kunder”. Her har været belyst forskellige syn på KPI’er og hvordan disse bør bruges. Det har været nødvendigt at berøre flere forskellige synspunkter, da Sønderborg Kommune i sit fremtidige arbejde med KPI’er vil støde på mange konsulenter, som vil have hver deres holdning til, hvordan der bør arbejdes med KPI’er.

Her henvises til tidligere projekt udført af forfatteren, hos en større dansk virksomhed. Her blev det påvist at selvom antallet af besøgende kunne fordobles i en periode, steg mængden af konverteringer (salg) ikke tilsvarende.

Sønderborg Kommune bør forud for valget af KPI’er, som de ønsker at monitorere, afprøve og teste de forskellige typer målinger og skabe deres egen forståelse af, hvordan disse påvirker deres ”forretning”.

6.2.2 Implementering af KPI’er i Sønderborg Kommune Jackson har valgt at formidle KPI målingerne ud fra en 5‐points skala, svarende til et karaktersystem, hvor en opfyldelse af 0 % af målsætningen er 0, og 50 % + af målsætningen er 5 point. En meget brugt metode til illustrering er en speedometerviser, med et grønt, gult og rødt felt, hvor fempoints‐reglen kan bruges til inddeling af farverne. Det rødefelt vil udgøre 0‐10 %, det gule felt 10‐20 % og det grønne felt vil udgøre 20‐ 50 % + (Jackson, s. 192). Forfatteren foreslår Sønderborg Kommune at opstille monitorer rundt omkring på rådhuset, opdelt i 2 skærmvisninger. Den ene side af skærmen skal vise de samlede resutater fra alle øvrige afdelinger gennem miniature speedometre, og den anden side af skærmen viser et stort speedometer for den samlede performance samt 4 mindre speedometre opdelt efter principperne for BSC. Herved kan de ansatte i for eksempel Borgerservice få illustreret, hvis der sker en stigning i antallet af personlige henvendelser eller få bekræftet, at deres arbejde omkring konvertering af borgerne har båret frugt. Afdelingens samlede resultat vil være til frit skue på resten af organisationens skærme samt i visninger på intranettet. Ved at benytte en illustrering i form af speedometre til medarbejderne, vil de ansatte ikke skulle tage stilling til målinger og udregninger, men blot forholde sig til hvilket stykke arbejde, der kan påvirke, at speedometeret vil stige. Parmenter og Jackson er begge fortalere for involvering af hele organisationen omkring opsætning og ind‐ dragelse af KPI‐måleskemaer. Parmenter har udviklet en 12‐trinsmodel, som har til formål at udrulle og effektuere et KPI‐ målesystem på blot 3 måneder (Parmenter, 2007, s. 16). Denne har inspireret Jackson til at opsætte sin 9‐trins implementeringsmodel for, hvorledes en sådan KPI‐kampagne bør styres i organisati‐ onen (Jackson, 2009, s. 54). Denne model, Illustration 16, har stor lighed med Parmenter’s. Nedenstående illustration viser udviklingsprocessen for fokusområder og skal læses fra højre mod venstre, her forklaret ud fra den forenklede model af Jackson, som er tilpasset udviklingen af online‐KPI’er. Når KPI’er skal anvendes som ledelsesværktøj, er der mange forskellige handlinger, der skal sættes i gang. Derfor er implementeringen af KPI’er en vanskelig og omfattende proces, da der ikke blot er tale om rap‐ portskrivning. Modellen giver et overblik over, hvordan man indarbejder KPI’er i kommunernes arbejdsgan‐ ge. Illustration 15

Udvælgelse af aktører

Forretnings‐ spørgsmål

Definere Reach (kanaler)

Definere Engagement

Definere Actions (handlinger)

Definere Nurture metoder (CRM)

Kategoriser forretnings‐ spørgsmål

Udvikle KPI'er

Tildele KPI'er til aktører

Udvælgelse af aktører: Ledelsen skal udvælge de aktører, som den mener, vil være nødvendige for udrul‐ ning af måleprojektet. Det kan være en ekstern konsulent som koordinator. Denne koordinator vil ligeledes kunne bidrage i udvælgelsesprocessen. Afdelingsledere vil kunne deltage i fokusgrupper sammen med an‐ satte, som til daglig udfører det rutinemæssige arbejde. Parmenter understreger her vigtigheden af, at ud‐ vælgelsen og deltagerne i fokusgrupperne ikke indeholder medlemmer af top‐ledelsen eller andre aktører, som vil kunne bremse den kreative proces samt opstille målsætninger og forventninger, som er så høje, at de involverede bliver demotiverede inden arbejdets begyndelse. Forretningsspørgsmål: De forretningsmæssige succeskriterier skal afdækkes. Det er i dette stadie, visioner‐ ne for hver afdeling bliver skabt og hele formålet med projektet defineret. Definere Reach: Jackson foreslår her brugen af sit eget begreb ”Reach”, som dækker over de kanaler, som kommunen har til rådighed både online og offline. Det skal her afklares, hvilke kontaktflader (kanaler), hver afdeling kan gøre brug af og har til rådighed. Definere Engagement: Her skal grupperne definere, hvornår de opfatter en bruger som engageret og her‐ ved bliver en potentiel konverterende borger. Kommunen skal blive bevidst om, hvorfor den ønsker at modtage trafik og hvornår de besøgende har en reel værdi for kommunen. Målepunkter (som tricker, at en borger bliver opfattet som engageret) skal implementeres. Definere Actions: Grupperne skal her definere hvilke handlinger, der udgør en konvertering, altså hvornår borgeren kan betragtes som værende ”vundet” og hermed udgøre et succeskriterium. Definere Nuture: Hvad Steve Jackson omtaler som nuture, er tilsvarende Customer Relationship Manage‐ ment (CRM), som er et af tidens mest omdiskuterede emner inden for online marketing (www.computerworld.dk). Afdelingerne skal her definere, hvordan de hver især kan bidrage til at fastholde borgeren i sin positive oplevelse af kommunens online‐tilbud, således at de i fremtiden også vil benytte andre af kommunens online services og blive ”ambassadører” for disse. Kategorisere forretningsspørgsmål: De tidligere udviklede forretningsspørgsmål skal nu kategoriseres. Da kommunen ikke vil kunne rapportere samtlige tal, og da benchmarking vil være uoverskuelig med flere hundrede succeskriterier, skal disse kategoriseres. Herved kan kommunen eksempelvis vurdere hver afde‐ ling ud fra 3 eller 4 overordnede succeskriterier. Kategorierne kan eventuelt blive forsøgt standardiseret mellem hver afdeling (eller mellem kommuner), så kommunernes performance vil kunne sammenlignes og benchmarkes. Udvikle KPI’er: Det måske mest komplicerede punkt er udviklingen af KPI’erne, som er hele essensen i det‐ te arbejde. KPI’erne skal være fyldestgørende og detaljerede og samtidig holdt så let forståelige og simple, at de er mulige at formidle i hele organisationen. Tildele KPI’er til aktører: KPI’erne bliver her tildelt de forskellige afdelinger. Men målsætningerne vil ikke have effekt, hvis disse bliver en sidebemærkning eller kommentar til det daglige arbejde. Skal de nye ambi‐ tioner have en effekt, er det vigtigt, at de nye KPI’er bliver slået stort op og bliver accepteret i hele kommu‐ nen. KPI‐måleresultaterne skal forstås af hver enkelt medarbejder og konstant blive gentaget i opstartsfa‐ sen. Parmenter understreger også behovet for opfølgning, arrangementer og udviklingsseminarer, som skal holde medarbejderne ved ilden.

Forfatteren vurderer, at modellen er typisk konsulent‐udviklet og kun tager hensyn til implementeringsar‐ bejdet, som konsulenten bidrager med, og ikke til det efterfølgende vedligeholdelsesarbejde og fastholdel‐ sen af ændringerne. Kommunen bør derfor overveje, hvordan et 10‐ende punkt kan formuleres, således at KPI’er bliver vedligeholdt. Desuden skal dette punkt gøre rede for, hvordan målsætninger og fremtidige ændringer efterfølgende bliver håndteret.

6.2.3 Hvordan bør Sønderborg Kommune rapportere For at blive i stand til at udføre en målrettet online optimering bør kommunen overveje en række tiltag. Heriblandt skal regelmæssig rapportering sikre, at fokus bliver fastholdt mod onlineoptimering og at ledel‐ sen kan reagere hurtigt og effektivt på usunde tendenser. Udover monitorering på storskærme i realtid, er det nødvendigt at sammenstrikke bredere og dybere rapporter, som eventuelt kan afdække nye problem‐ stillinger og lede til bredere forståelse omkring webanalyse. Det er målet med disse rapporteringer og ana‐ lyser, at usikkerhedsmomentet omkring webanalysedata bliver mindre, og at kommunen bliver bedre til at forstå og forudse tendenser og konsekvenser af kommunes handlinger. Strandgaard et al foreslår 4 rapporteringstyper, hvor det er vigtigt at få defineret, hvilke typer rapporter kommunen ønsker at generere: (Strandgaard, Sørensen, & Stakemann, 2004, s. 25‐30): 1. 2. 3. 4.

Fast rapportering Afvigelsesrapportering Rapportering af tendenser Stikprøve rapportering

Det foreslås Sønderborg Kommune at anvende en kombination af de forskellige rapporteringstyper. Ved udelukkende fx at udføre den faste rapportering kan kommunen opleve, at dens medarbejdere gradvist mister interesse. Fast rapportering kræver rutinepræget arbejde, høj disciplin og opfølgning. Derfor kan det være fordelagtigt også at gennemføre de øvrige 3 typer af rapportering. Afvigelsesrapporteringen kan være en status quo rapportering til bestyrelsen ved efterspørgsel eller blive udført inden et kommunalbestyrelses‐ eller borgermøde. Rapportering af tendenser kan opsættes automa‐ tisk ved brug af det rette webanalyseprogram. Rapportering af tendenser er vigtig, hvis kommunen ønsker at reagere hurtigt på trends på markedet. Dette kan fx være en uregelmæssig stigning eller et fald i brugen af selvbetjeningsløsninger. Stikprøverapportering kan eventuelt foretages eksternt hos en leverandør eller af en konsulent for at sikre mod, at udførelse af rapporter bliver rutinepræget og at webanalytikere ser sig blinde i deres faste rutiner. Når Sønderborg Kommune har gennemført de nødvendige undersøgelser og kender tendenserne af de besøgendes handlinger, kan kommunen begynde at gennemføre, hvad Jackson omtaler som ”quick wins” (se Kapitel 4.6.1, samt Bilag 4). Disse kan bruges til at holde moralen højt blandt medarbejderne, da det nu bevises, at det er muligt at skabe den ønskede succes, og derudover føre til fortsat opbakning til projekter‐ ne fra ledelsen.

DEL 3 Om case‐arbejdet for Sønderborg Kommune, begrænsninger og resultater

7 FLYTNING SOM CASE I samarbejde med Tina Regelsen (Kommunikation) og Susanne Krogh (Borgerservice), har forfatteren valgt at fokusere på en enkelt case at optimere ud fra: Selvbetjeningsløsningen ”Flytning”. Sønderborg Kommune ønsker at efterleve forventningerne om at nedbringe omfanget af det administrative arbejde i forbindelse med flytning. Kommunen ønsker mængden af papiransøgninger, sendt med posten, samt antallet af personlige henvendelser til Borgerservice reduceret og de elektroniske behandlinger opti‐ meret. ”Flytning” er et af de mest besøgte emner under ”Selvbetjening”. Det besøges allerede regelmæssigt af online‐brugere og vil derfor give et solidt datagrundlag at konkludere ud fra. Herudover har kommunen konkluderet (hviler på et skøn), at det primært er unge, der hyppigt skifter adresse, samt at kommunen får mange unge tilflyttere, der skal studere på Syddansk Universitet, fra udlandet og fra andre kommuner. Op‐ timeringsarbejdet vil derfor primært bestå i at gøre de brugere, som allerede er trygge ved online mediet, opmærksomme på de muligheder, som kommunen tilbyder. Sønderborg Kommune har i alt ca. 10.000 flytninger om året gennem alle kanaler (intern information). Fra 1. januar 2009 til 04. december 2009 har Sønderborg Kommune modtaget 586 flytninger digitalt. Dette er ca. 5,6 % af alle flytninger, hvilket ifølge KMD’s rapport ”7‐70” er noget lavere end landsgennemsnittet. Sønderborg Kommune står, ligesom landets øvrige universitetskommuner med mange udenlandske stude‐ rende, overfor en lovgivningsmæssig udfordring: Udenlandske borgere, som rejser til Danmark, skal gen‐ nem et personligt interview på Borgerservice for at skifte adresse.

7.1 Testen forløb Som led i casearbejdet omkring optimering af online ”Flytning” i Sønderborg Kommune, er der blevet ud‐ ført en række online tests. Målet med disse var at påvise, at Sønderborg Kommune ville være i stand til at finde og kontrollere en række værktøjer, som kunne øge det totale antal gennemførte online transaktioner. Indholdet i testene vil blive diskuteret i nedenstående afsnit. Der vil ikke være mulighed for at påvise præci‐ se besparelser som følge af optimeringsarbejdet, da de nødvendige midler og ressourcer til at kunne fore‐ tage en præcis værdi‐måling ikke er blevet afsat. Forudgående for case‐arbejdet har Sønderborg Kommune slet ikke målt på de kanaler, som borgerne hen‐ vender sig via. Derfor er case‐arbejdet blevet indledt med en test‐periode, hvor antallet af fysiske henven‐ delser blev målt. Personalet i afdelingerne blev opfordret til i test‐perioden uge 2 og 3, 2010 (11.‐24. janu‐ ar) at notere, hver gang en klient henvendte sig via følgende kanaler: Telefonisk, Posthenvendelser og Per‐ sonligt fremmøde i Borgerservice. Mandagen efter endt måling (mandag d. 25. januar 2010), blev en online kampagne sat i gang og tiltag som bannerannoncering og landing page optimering blev iværksat (se Kapitel 7.2). De nye tiltag er statiske og fortsætter på ubestemt tid, afhængig af deres succes. Efter 2 uger med online optimering lå næste målepe‐ riode i ugerne 5‐6 2009 (1.‐14. februar).

Begge måleperioder ligger uden for det store studie rykind i august, men er dog let påvirket af studiestart først i februar. De fleste flyttehenvendelser i Borgerservice kommer i denne periode oftest fra udenlandske studerende, som ifølge loven skal henvende sig personligt på adressen. Ingen andre parametre peger på, at der skulle ske en stigning i personlige henvendelser i de pågældende måleperioder. Derfor vil en stigning i personligt fremmøde i perioden blive fratrukket, da det vurderes, at disse flyttemeddelelser må skyldes strømmen af udenlandske studerende. Følgende liste er en oversigt over de online tiltag, som er blevet aktiveret efter afslutning af den første ana‐ lyse‐periode. Hvert punkt vil blive behandlet selvstændigt i nedenstående afsnit.       

Sammenlægning af sider: De tre flyttesider lægges sammen Landing page søgemaskineoptimeres Forside omstruktureres Banner på forsiden af sonderborg.dk Menustrukturen ændres Opsætning af Google AdWords og Yahoo Google Indholdsnetværk (både tekst og banner)

7.2 Begrænsninger Den ideelle måling ville være at kunne spore brugerens færden på hjemmesiden fra start til slut, fra når brugeren først ringer ind og efterfølgende betjener sig selv online. Borgerservice har dog ingen analysered‐ skaber til at måle på telefonhenvendelser, og da Sønderborg Kommune ikke længere har mulighed for at måle trafik fra brugerne på deres side, så snart brugerne har klikket fra kommunens hjemmeside til selvbe‐ tjeningsløsningerne hosted af KMD, er det ikke muligt at spore den samlede færden. Det betyder at hen‐ vendelser, som ikke får brugeren konverteret til online bruger, vil blive betragtet med samme værdi som konverterede brugere. Der kan altså ikke vælges kun at fokusere på ”den sunde forretning” (se Kapitel 3.1.2). Derudover tillader KMD ikke at lægge sporingsscripts på deres system. Det betyder, at det fx bliver besværliggjort (hvis ikke umuliggjort) at måle på det totale antal sidevisninger samt brugerens totale tids‐ forbrug på nettet, inden konvertering. Det betyder også, at der i analysearbejdet ikke er tilgang til alle nød‐ vendige måleenheder. Kommunens antagelse er, at ingen borger møder op på Borgerservice for at få information om flytning, for derefter selv at melde flytning online. Borgere, som henvender sig personligt, står i en akut flyttesituation og ønsker ikke at benytte internettet. Af den grund afviste kommunen forud for målearbejdet, at der kunne optimeres på personlige henvendelser. Der tages i testen derfor ikke højde for, hvordan den sidste gruppe, der møder op personligt, vil kunne blive konverteret til online‐brugere.

7.3 Skabelsen af én ”killer” Landing Page Før case‐arbejdet startede var punktet ”Flytning” på kommunens hjemmeside behandlet på tre forskellige undersider. Gennem menustrukturen under ”Selvbetjening” vistes én flytteside. Herfra var der adgang til mere information omkring flytning, hvorfra der kunne rekvireres en flytteblanket (PDF). Herudover fandtes

en 3. side som kunne tilgås gennem en anden menustruktur. Denne side havde overskriften ”Flyttemedde‐ lelse”. De tidligere 3 sider havde adresserne: http://www.sonderborg.dk/Selvbetjening/Flytteanmeldelse.aspx http://www.sonderborg.dk/BoligOgByggeri/Flytning.aspx http://www.sonderborg.dk/Selvbetjening/FlytningBlanket.aspx Problemet med 3 forskellige flyttesider er følgende: 1. Der vil kunne forekomme utilsigtet forvirring, når personale (telefonisk og ved fremmøde) skal for‐ søge at hjælpe borgerne og anbefale dem, hvordan de flytter online. 2. Ved at have en lang beskrivende tekst på en landing page, som ikke udelukkende er dedikeret til online flytning, risikerer Sønderborg Kommune at promovere offline‐flytning i stedet for online flytning. 3. Optimering og ændringer af siderne vil skulle foretages 3 steder. Med 3 sider er der forøget risiko for fejl og manglende opdatering. 4. Brugerens navigering på kommunens hjemmeside bliver utilsigtet besværliggjort. Det er problema‐ tisk at opdatere menustruktur med 3 forskellige sider. 5. Ved betalt søgning skal der oprettes annoncer til 3 forskellige sider. Det betyder 3 gange så meget arbejde ved opdatering af annoncetekster og at kommunen herudover skal tage stilling til, hvilken af de 3 sider der skal vises til kunden i annoncen, hvilket ikke er hensigtsmæssigt. Det betyder evt. tabte marketingskroner (fordi en side vil performe bedre end de øvrige 2), og herudover kræver det efterfølgende ekstra analysearbejde, for at finde ud af hvilken side der skal være den foretrukne. Herefter skal hele konto‐opsætningen igen ændres (både på Yahoo og Google). Og ved optimering (ved kun at vælge en af de to sider) vil kommunen risikere at miste potentiel trafik. For at afhjælpe ovenstående problemer er der i samarbejde med Tina Regelsen blevet skabt én samlet lan‐ ding page for flytning. Siden er bygget under hensyntagen til søgemaskineoptimering og opfordrer til flyt‐ ning online. Den nye side kan ses her: http://www.sonderborg.dk/Selvbetjening/Folkeregister_Flyt_Adresse.aspx Landing pagen for flytning placerer bevidst indholdet, hvor det er vigtigst. Online tilmelding står øverst, og det skal overvejes, om der skal bruges ikoner for Digital Signatur og NemLogin, så brugeren genkender symbolerne og ved, at der her er mulighed for at betjene sig selv (Eisenberg & Eisenberg, 2006, s. 42). Her‐ udover bør der opbygges en argumentation til fordel for flytning online. ”Spar tid – meld flytning online”. ”Det tager kun 5 minutter at melde flytning”. ”Klar det nu – det er nemt”. Inden den nye landing page blev lanceret kom ved søgning på ”Flytteanmeldelse Sønderborg” på Google d. 8. januar 2010 følgende resultater frem øverst på Google, Illustration 17. Når brugeren søgte: ”Flytning i Sønderborg” på Google, havde kommunen kun en 3. plads blandt visningerne.

Illustration 16

Intet sted i den tidligere introduce‐ rende tekst opfordredes brugeren til, at melde flytning online. Derimod blev brugeren opfordret til den ressource‐ krævende procedure, hvor brugeren skulle downloade flytteanmeldelsen fra nettet og indsende denne til kommunen, enten via NemPost eller per brev.

Sønderborg Kommune skal ved frem‐ tidig oprettelse af landing pages tænke ind, at Google indekserer kommunens hjemmesider automatisk. Ved at finde placeringen af den tekst som Google har indekseret i ovenstående eksempel, kan Sønderborg Kommune på den måde ændre rækkefølgen af den ønskede tekst på hjemmesiden, således at kommunen kan kontrollere de informationer, der bliver vist. Kommunen kan altså aktivt arbejde med, at brugeren kun får de ønskede budskaber at se og eventuelt placere de lovbestemte alternativer (som at melde flytning personligt) i bunden af siden. Nederst på siden kan der i en enkelt sætning evt. stå skrevet: ”Ønsker du ikke at benytte online løsningen, kan du her downloade en formular, som kan sendes per brev. Link til formular”.

7.4 Søgemaskineoptimeret side Til Sønderborg Kommunes fordel er der stærkt begrænset konkurrence på emnet ”flytning” ved søgning i et geografisk afgrænset område (fx ”flyt adresse sønderborg”). Kun lokale flyttemænd vil med ord som ”flyt‐ te” og ”flytning” kunne genere kommunens visninger. Titlen på den gamle online flytteside er ”Flytteanmeldelse”, hvilket går igen i URL’en og overskriften. Det betyder, at de brugere som søger på ”flytning” ikke vil lande på siden ”Flytteanmeldelse”. For at få det maksimale antal potentielle online borgere til at melde flytning online, er det derfor nødvendigt at imøde‐ komme de brugere, som søger på andre søgestrenge end netop ”Flyttemeddelelse”, hvilket har været Søn‐ derborg Kommunes eneste term brugt til at beskrive handlingen, at flytte online (Eisenberg & Eisenberg, 2006, s. 72). Ved blot at skrive ”flyt” i søgefeltet, foreslår Google de søgeord med flest resultater. Kun halvdelen af de forskellige forslag starter med ”flytte”. Resten har ”flytning” som nøglesøgeord, og derfor vil ”flytteanmel‐ delse” ikke blive vist som første prioritet over ”flytning”.

Illustration 17

Illustration 18 viser søgeforslagene, hvor ordsammensætningen ”flyt” indgår. (Søgningen er foretaget på Google 11.12.09). Gennem søgning på forskellige variationer blev føl‐ gende ord fundet, med høj søgeaktivitet: Flytning, flyttemappe, flytteanmeldelse til folkeregistret, flyt‐ ning af folkeregister, flytning af adresse, flytte hjemmefra, flytteanmeldelse til folkeregistret og flytteklar.

Særligt ”flytte hjemmefra”, ”flytning af adresse” og ”flytning” er derfor oplagte at bruge i overskrifter i for‐ bindelse med søgemaskineoptimering af hjemmesiden.

7.5 Opsætning af Google adwords og Yahoo PPC Sønderborg Kommune har allerede oprettet en Google Analytics konto, hvorigennem en AdWords konto bliver tilknyttet. Sønderborg Kommune forsøger med et forsøgsbudget på 500kr. Herudover køres simul‐ tant forsøg på Yahoo, med samme opsætning, men med start‐budget på 100kr. Yahoos betalte søgning er et samarbejde mellem MSN (BING) og Yahoo. Fordelen ved dette er en væsentlig mindre konkurrence, og ved indtastning i Windows Internet Explorers adresselinje (som er verdens mest anvendte internet browser) lander brugeren automatisk på søgemaskinen BING, med matchende søgeord som resultat. Ulempen er naturligvis også den stærkt begrænsede søgeaktivitet på de to søgemaskiner. Google har i modsætning til Yahoo et udvidet søge‐samarbejde med bl.a. Eniro, hvor søgning på fx ”Flytte‐ mænd” i fagbogen også vil kunne udløse en annonce om ”flyttemeddelelse”, magen til de som vises i det sponsorerede søgefelt på Google. Netop området ”Flytning” vil kunne forvente en stor stigning i søgeaktivi‐ tet, når disse bliver sat i forbindelse med opslag i søgning på fagfolk. Den fulde konto‐opsætning er vedlagt på CD‐ROM. Online kampagnen for Sønderborg Kommune består af 3 annoncetyper:

 En kampagne, som dækker almen søgning på Sønderborg, som fx ”sonderborg.dk”, hvorunder Google AdWords Sitelink kan benyttes (se Illustration 20 samt forklaring).  En annoncetype, som bliver vist ved alle former for flytning. Her vil også ord som ”flyttemænd” og ”Flytte hjemmefra” indgå, da personer, som er flytteklare, måske mangler at melde flytning.  Herudover skal brugeren, som specifikt søger på ”folkeregisteradresse” og ”ændring af folkeregi‐ steradresse” blive sendt direkte til Sønderborg Kommunes selvbetjeningsløsning.

Sønderborg Kampagne Google Sitelinks (organisk), Illustration 19, har længe været brugt på organisk søgning (det ikke betalte sø‐ geresultat), hvor Google’s algoritmer automatisk er gået ind og har scannet siden for relevante links. Her ses de 8 links (nuværende resultat), der er listet under linket til Sønderborg Kommunes hjemmeside. Bru‐ gen af sitelinks er nu også gjort mulig ved betalt søgning, hvor Google vælger de 4 mest klikkede links ud af 10 mulige. Illustration 18

Google AdWords Sitelinks (Sitelinks på betalt søgning), Illustration 20, bliver kun vist ved annoncer med relativt høj trafik, som af Google’s algoritmer er vurderet til at have en høj relevans for brugeren, samt at have en høj ”quality score” (kvalitets‐score). Sidstnævnte kan påvirkes gennem forhøjelse af budget. Ved betalt søgning vil Sønderborg Kommune selv kunne styre, hvilke links der vises og hvor kunden skal sendes hen. Den ønskede annonce kan se således ud: (manipuleret) Illustration 19

En mulighed for alternativ annoncering på Google, som er noget dyrere, vil være at annoncere på relatere‐ de søgninger for at komme i kontakt med brugeren i en aktiv flyttesituation, fx hvis en bruger søger på ”flyttefirma”. Ved brug af søgeord som ”Flytning” bliver en masse annoncer vedrørende flyttemænd aktive‐ ret. Dette betyder, at Sønderborg Kommune vil få lidt dyrere kliks, da konkurrencen er større. Men samtidig får Sønderborg Kommune muligheden for at komme i kontakt med borgeren i flytteøjeblikket, og kan spre‐ de budskabet om muligheden for flytning online. Denne dyrere annonceringsform skal ses i forhold til an‐ dre offline informationskampagner, som kommunen alternativt ville rulle ud. Dette kunne være plakatop‐ hæng, hvor alene trykning i plakater hurtigt koster flere tusinde kroner.

100

Her ses, Illustration 21, et manipuleret eksempel på, hvordan Sønderborg Kommune kunne præsentere sig blandt andre private udbydere på Google. Resultaterne kan begrænses til kun at blive vist i Sønderjylland, så kommunen ikke får irrelevant trafik fra andre kommuner uden for Sønderjylland: Illustration 20

7.6 Google indholdsnetværk Udover at være søgemaskine har Google verdens største netværk af samarbejdspartnere, hvorpå Google’s betalte tekstannoncer kan blive vist. Som ved betalt søgning betaler kommunen kun per klik. Dette betyder, at Sønderborg Kommune gennem bannerannoncering vil kunne få en masse gratis visninger, da brugeren ikke nødvendigvis klikker på annoncen. Derigennem får kommunen muligheden for at sprede sit budskab, uden beregning. Tekstannoncerne og bannerne kan vælges at blive vist ud fra bestemte søgekriterier, fx ved benyttelse af søgefelt på en hjemmeside. Alternativt kan annoncøren (kommunen) vælge en række emner, hvorpå disse reklamer skal vises. Illustration 22

Illustration 21

Klikprisen i denne type annonce er ofte dobbelt så dyr som kliks gennem søgninger på Sønderborg Kommune på Google.

Illustrationerne 22 og 23 til højre er ”screendumps57” fra Flash bannere, som skulle være kørt på indholds‐ netværket58. Bannerne er opbygget således at Sønder‐ borgs logo (liggende ottetal) konstant vises i bunden. Danmarks kortet starter fuldt synligt og der bliver her‐ efter zoomet ind på det. Henover dette kommer 3 skiftende budskaber omkring flytning. ”Læs Her” fanen i højre side bevæger sig frem og tilbage for at vække

Direkte afbildning af computerskærmen Med indholdsnetværk henvises til Google’s udvidede samarbejde hvor ejere af hjemmesider lader Google’s reklamer ligge på siden, hvorefter ejeren af hjemmesiden får betaling når brugeren klikker på reklamerne.

101

interesse. Når musen holdes over, kommer en boks med information frem. Banneret kører i loop indtil bru‐ geren klikker på det, hvorefter der linkes til flyttesiden.

7.7 Tiltagene: Sønderborg Kommune fik koordineret arbejdet omkring målinger på de forskellige kanaler uden problemer. Dog stødte optimeringsprojektet ind i nogle uforudsete udfordringer. Det viste sig at KMD – som ellers er ansvarlig for programmet vedr. kommunernes flytninger ‐ ikke på no‐ gen måde i sin rapport ”7‐70” havde berørt problematikken omkring betjening af indrejsende, som ifølge loven slet ikke kan ansøge om registrering i folkeregisteret online, men skal møde op personligt. Denne problemstilling blev ikke bemærket, før målingen var afsluttet. Borgerservice måtte bagudrettet undersøge disse tal, så kommunen kunne få retvisende data. Herudover oplevede forfatteren uvante problemer i kommunikationen med Google, som gav en langsom‐ mere respons (hvis overhovedet nogen), end hvad forfatteren har oplevet hos større erhvervskunder med større marketingsbudgetter. Med sandsynlighed skyldes Google’s prioritering af kommunen den begræn‐ sede økonomi i projektet. På Google‐fronten nåede kommunen ikke at blive tilmeldt ”AdWords Sitelink” grundet manglende svar fra Google. Herudover blev bannerkampagnen ikke aktiv indenfor anden måleperiode, på grund af regler for annoncering (som ikke var tilgængelige på siden, på dansk) samt langsom respons fra Google. Trafikken og effektiviteten fra Google gennem kampagnetiltagene nåede derfor ikke deres fulde effekt. I forbindelse med webanalyse blev der installeret et script i mellemvejen mellem ”Flyttesiden” og ”KMD’s selvbetjeningsløsning”. Dette script skulle spore, hvor mange brugere der havde klikket videre fra Sønder‐ borg Kommunes side. Dette script fungerede ikke som planlagt og kunne ikke måles gennem Analytics. Det er derfor heller ikke muligt at spore afvisnings‐ og afslutningsprocenten, da en afslutning faktisk kan være udtryk for en positiv handling i og med, at brugeren forlader sonderborg.dk for at betjene sig selv på KMD’s løsning. Det er muligt gennem KMD’s løsning at spore, hvor mange transaktioner der er blevet gennemført, men det er fortsat ikke muligt at spore brugerens færden i detaljer. Sønderborg Kommune fik som planlagt udarbejdet en ny landing page på baggrund af forfatterens anbefa‐ linger. Gennem en søgeordsanalyse blev det vurderet, hvilke ord og ordsammensætninger der nødvendig‐ vis skal findes på landing pagen, således at brugerne som søger efter indholdet kan finde dette. Forud for skabelsen af den nye landing page blev det diskuteret, at kommunen aktivt burde styre budska‐ berne som vises på søgemaskinerne. Den nye side blev skabt ud fra disse overvejelser, og nedenstående illustration viser resultatet: Øverst placeret findes nu en advarsel om, at det er lovpligtigt at melde flytning inden for 5 dage. Dette skal få brugeren til øjeblikkeligt at reagere (og helst gøre det hurtigt, online!). Hen‐ sigten med at flytte teksten op øverst var ligeledes, at den tekst som vises i søgeresultatet skulle være sammenhængende og brugt aktivt, og ikke blot være genereret ud fra tilfældigheder. At bruge Call to Ac‐ tion aktivt var en af ambitionerne ved ændringerne af det nye site, og i følgende sætning tvinges brugeren

102

til at tage stilling til teksten: ”Er jeg lovlig, eller ulovlig”. Samtidig giver Sønderborg Kommune brugeren en løsning på problemet med det samme, og opfordrer brugeren til hurtigt at tage aktion, da loven kræver handling inden for 5 dage. Her ses resultatet, Illustration 24, af det ny søgeresultat fra BING: Illustration 23

Hernæst bliver ”Online Flytning” strategisk placeret ovenover informationer om den manuelle blanket‐ udfyldelse. Den nye flytteside indeholder 6 links til online flytteløsningen (4 embedded links og 2 eksterne links). Herudover bliver ordsammensætningen ”Online Flytning” gentaget mange gange på siden, og opfor‐ dringen til at borgeren bør melde flytning online, er ikke til at tage fejl af. Informationerne og muligheden for download af Flytteblanketten er blevet placeret nederst på siden. Og som den første linje i dette afsnit, opfordres borgeren igen til at melde flytning online. På forsiden af Sønderborg Kommune findes der nu en 4‐punkts menu som genvej til de 4 mest brugte selvbetjeningsløsninger, herudover et flytte‐ kampagnebanner og flytning er, som selvstændigt menupunkt under selvbetjeningsløsningerne, flyttet op øverst. Google AdWords annonceringen og betalt søgning gennem Bing fungerede som planlagt. Brugere, som søgte på Sønderborg Kommune, blev navigeret til Sønderborg Kommunes forside, men fik informationer om flytteløsningen gennem teksten i annoncen. Øvrige kampagner linkede til flytte‐hjemmesiden.

7.8 Resultaterne: Som tidligere beskrevet bestod flytte‐emnet på sonderborg.dk af 3 forskellige flyttesider: I første måleperi‐ ode, uge 2‐3 2010, performede de 3 tidligere flyttesider således: Siden ”Flyttemeddelelse” (http://www.sonderborg.dk/Selvbetjening/Flytteanmeldelse.aspx) var den eneste side som havde online flytning i fokus og er af forfatteren betragtet som ”online flyttesiden”, der danner det bedste sammenligningsgrundlag for det nye flytte‐site. Siden havde samlet 174 sidevisninger og en afvisningsprocent59 på 9,09 % (kun 10 % har lukket siden ned efterfølgende). Tidsforbruget på siden var i snit 02:07 min, og 29,31 % har forladt siden efterfølgende. Det ses gennem brugerens navigering, at der har været en stor trafik mellem Flytteblanket‐ og Flytteanmeldelsessiden: 17,95 % kom til denne side gennem ”FlytteBlanket” siden, og 28,21% gik videre til FlytteBlanket‐siden. Tallene bekræfter forfatteren i sin for‐ ventning om, at der er foregået en signalforvirring hos borgeren, som har ført til uhensigtsmæssig klikken frem og tilbage mellem siderne. Kun 2,56 % blev navigeret til siden fra den overordnede selvbetjenings side. 12,82 % klikkede tilbage til forsiden, og 5,13 % klikkede tilbage til selvbetjening. Den ikke‐betalte søge‐ trafik til siden generede 73 sidevisninger i alt. 59

Afvisningsprocent angiver, hvor mange brugere der indenfor en kort tidsperiode (bliver defineret forskelligt af forskellige ananly‐ seværktøjer) lukker siden ned eller forlader siden igen, uden efterfølgende at have været klikket videre.

103

Siden ”Flytning” (http://www.sonderborg.dk/BoligOgByggeri/Flytning.aspx) havde 20 sidevisninger, og bru‐ geren brugte 0,33 minut tid på siden. Siden havde 0% afvisninger og 15,00 % afslutninger. Siden genererede 15 sidevisninger fra ikke‐betalt søgning. Sidst i rækken, ”FlytningBlanket”, (http://www.sonderborg.dk/Selvbetjening/FlytningBlanket.aspx), gav 103 sidevisninger. Brugerne brugte 1,23 minut på siden, havde 66,67% afvisninger og 38,83% afslutninger. 72 sidevisninger kom fra ikke‐betalt søgning. Den nye flytteside (http://www.sonderborg.dk/Selvbetjening/Folkeregister_Flyt_Adresse.aspx) har genere‐ ret 471 sidevisninger. Det betyder i sammenligning med de tidligere online sider, at der er 297 flere sidevis‐ ninger, hvor brugere er blevet gjort opmærksomme på online flyttemuligheden. Brugerne har i snit brugt 1,59 minut på siden, hvilket svarer til det tidligere gennemsnitlige tidsforbrug. Siden har en relativ høj af‐ visnings‐ og høj afslutningsprocent på henholdsvis 68,06 % og 46,92 % afslutninger. Det høje antal afslut‐ ninger vil under normale omstændigheder blive fortolket som et negativt tal, men da brugerne bliver sendt væk fra Sønderborg Kommune for at melde flytning online, kan dette betyde, at brugerne aktivt har klikket videre til den eksterne løsning. 21,61 % kom fra selvbetjeningssiden, hvilket er en stigning på over 19 %. Det er et utvetydigt resultat af en forbedret navigation. 28,53 % af de besøgende kom fra forsiden. Også det udtrykker at den nye, forbedrede navigation via forsiden har haft den ønskede effekt. 310 sidevisninger kom fra den ikke‐betalte søgning, hvilket er 237 sidevisninger mere end på de tidligere online sider. Dette er 297 flere sidevisninger, der er et direkte resultat af den søgemaskineoptimerede side, som nu rangerer højere på Google og Bing. I Kapitel 2.4 blev det beskrevet, hvordan Sønderborg Kommune slet ikke var synlig på Google ved søgningen på ”Flyt adresse online”. 28 dage efter implementeringen af det nye site bliver Sønderborg Kommune vist på en 5. placering, endda foran Århus Kommune (Google søgning d. 21. februar 2010 kl. 12.00). Ved søg‐ ning på den kortere søgestreng ”Flyt online”, kommer Sønderborg Kommune frem på 4. pladsen. Ved søg‐ ning på ”Flyt adresse online” på Bing får Sønderborg Kommune en 3. plads blandt søgeresultaterne. Borgernes positive tilgang til den nye landing page har medført, at Sønderborg Kommune har oplevet en stigning i online flytninger på 6,65 % fra 4,46 % til nu 11,11 %. Stigningen er målt på baggrund af over 1000 flytninger. I målingerne blev antallet af udenlands‐flyttere udregnet separat, men ikke fratrukket. Hvis det var sket, ville det have ledt til et endnu bedre resultat. Som det ses i nedenstående diagram, Illustration 25, oplever Sønder Kommune på lige fod med landets øvrige kommuner, en meget usund fordeling i borgernes anvendelse af kanaler til kommunen. Succesen med den positive udvikling, som dette projekt har medført, skal afspejler det endnu større arbejde, som ligger forude.

104

Illustration 24 I perioden 1.‐14. februar viste det sig tydeligt, at brugerne ivrigt brugte det betalte link til Sønder‐ borg Kommune. 340 besøgende kom i perioden ind fra denne kampagne, og det kostede 1,21 kr. per klik. I alt er budskabet om online flytning Uge 2+4 nået ud til ca. 11.000 borgere (nogle borgere kan Uge 5+7 dog have søgt på Sønderborg Kommune flere gange). Denne reklame (og service) har kostet 507,29 kr. i perioden. Ca. halvdelen af klikkene kom fra søgestrenge (ord‐sammensætninger), som var forskellige fra det opsatte, da søgeorde‐ ne har været sat på ”fleksibel”, hvilket tillader andre stavemåder og sammensætninger med ordet. Det har ført til, at kommunen har været i konkurrence med flere annoncører, hvorved prisen yderligere er blevet højere end egentlig nødvendigt. 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Ved fremtidig annoncering kan søgeresultaterne tunes og rettes ind, hvilket vil give en billigere og mere præcis servicering af brugerne. Herudover har søgestrengsanalysen afsløret flere muligheder for annoncering, blandt andet på Borgerser‐ vice centrenes adresser og åbningstider. Ved at bruge de nye annonceringsmuligheder bevidst, vil kommu‐ nen allerede ved første kontakt med borgeren eksempelvis kunne gøre opmærksom på nye åbningstider. I perioden 1.‐14. februar er den samlede trafik på Sønderborg Kommunes hjemmeside fordelt således: Sø‐ gemaskiner 50,20 %, direkte trafik 31,21 % og henvisningswebsteder 18,59 %. Den direkte trafik på siden udgør ikke engang halvdelen af den samlede trafik. Dette understreger vigtigheden af, at kommunen op‐ prioriterer online mediet og imødekommer brugernes adfærdsmønstre.

105

DEL 4

Om KMD’s IT‐monopol, hvordan arbejdet med Sønderborg Kommune som case kan overføres til landets øvrige kommuner, og forslag til store omstruktureringer i landets kommuner

8 KONKLUSION Med inspiration i skuffende oplevelser ved besøg på flere kommuners hjemmesider, blev det besluttet at undersøge den digitale tilstand i kommunerne, med henblik på onlinebetjeningen af borgeren. Formålet med specialet var at undersøge det digitale niveau i en case‐kommune, Sønderborg Kommune, og at få kendskab til kommunens erfaringsgrundlag og rutiner inden for onlineoptimering, for derigennem at kunne påvirke optimeringen af kommunens hjemmeside. Flere kommuner og organisationer blev kontaktet og interviewet, og gennem interviews med specialets kontaktperson i Sønderborg Kommune blev det klart for forfatteren, at Sønderborg Kommune er heldig at have personalemæssige ressourcer til at løfte digitaliseringsopgaven i kommunen, men at andre faktorer bremser udviklingen, herunder organisationsstrukturen og en manglende opbakning fra ledelsen, hvilket sandsynligvis skyldes manglende viden omkring de tilgængelige værktøjer og deres virke. De problemer, som forfatteren er stødt på gennem arbejdet med digitalisering af Sønderborg Kommune, er ikke af teknisk karakter, men er derimod påvirket af kulturelle barrierer og begrænsninger i en fastgroet bibeholdt organi‐ sationsstruktur fra da kommunen kun eksisterede offline, og som det opleves går igen i alle de kontaktede kommuner. Etablering af en kanalstrategi, brugt som ledelsesværktøj i hele organisationen, er en nødvendighed for at skabe en effektiv og gennemgribende digitalisering, som ikke blot tager sig ud i form af et flot design på hjemmesiden. Forfatteren foreslår derfor, baseret på teori indenfor forandringsledelse, overordnede retningslinjer til, hvordan en kanalstrategi bør udformes og formidles. Desuden har forfatteren givet konstruktiv kritik til andre kommuners nuværende kanalstrategier. Dette skal ruste Sønderborg Kommune til at udarbejde den bedste og mest ambitiøse kanalstrategi blandt alle landets kommuner og strategien skal fungere som ledel‐ sens beslutningsgrundlag de næste mange år. Analyser af de kommuners kanalstrategier som er blevet omtalt i denne afhandling, afdækkede et helt cen‐ tralt problem i kommunerne kaldet dekobling. Den tydelige dekobling mellem det, regeringen siger at den vil og det, kommunerne gennem deres landsforening har udtrykt, at de selv ønsker lokalt, har medført, at de enkelte kommuners kanalstrategier, kun er blevet en sidebemærkning i form af en formalitet der er blevet pålagt kommunerne, og som kun er blevet udarbejdet for at opfylde formalia. Specialet har haft ”flytning” som selvbetjeningsløsning i fokus og forsøgt at optimere denne gennem de forskellige onlineværktøjer, der er tilgængelige for Sønderborg Kommune. Med Google i centrum for opti‐ meringsarbejdet blev det undersøgt, hvordan kommunen kunne opnå en bedre placering i søgeresultaterne og hvordan kommunen kan være mere synlig på nettet, samt få brugeren til at foretage de ønskede hand‐ linger online. For at teste om optimeringsprocessen har været en succes, er alle tilgængelige indgangskanaler til mulig‐ hederne for ”flytning” blevet undersøgt. Det viste sig, at kommunen ikke tidligere har haft dette emne i fokus, og at der ikke var opbygget en analytisk kultur i organisationen, hvilket kom til udtryk i, at kommu‐ nen ikke kendte til brugernes anvendelse af de forskellige kanaler.

109

Undersøgelsen viste også, at optimeringsarbejdet førte til 6 % flere online flytninger via kommunens hjemmeside. På landsplan var Sønderborg Kommune før igangsættelsen af forfatterens online optimeringer en af de kommuner, der klarede sig dårligst i forhold til ønskerne om digitaliseringen af Borgerservices’ selvbetjeningsløsninger. Ved hjælp af nogle enkle tiltag er det blevet muligt at klarlægge nogle af årsagerne hertil. En væsentlig årsag til Sønderborg Kommunes dårlige online performance var den manglende fokus på sø‐ gemaskineoptimering og synlighed på internettet. Derudover har Sønderborg Kommune manglet et over‐ blik over hvilke kanaler, borgerne benyttede sig af, hvis de ønskede at komme i kontakt med kommunen. Specialet ruster Sønderborg Kommune med helt konkret viden om nogle basale tiltag, som kommunen let vil kunne gennemføre for at gøre sin hjemmeside lettere at indeksere, både ved interne søgninger og på søgemaskiner som Google. Kommunens ”online flytning” bliver umiddelbart efter anden testperiode, ved søgning på ”flyt adresse on‐ line”, vist som 4. søgeresultat på den organiske søgning på Google, kun overgået af Borger.dk og PostDan‐ mark. Samtidig kommer kommunen på BING op med en placering på 3. pladsen ved den organiske søgning på nøgleordene. Resultaterne beviser, at trafikken til den nye online flytteside steg over 100 % i forhold til samme tidsperiode inden onlineoptimering. Forfatteren foreslår på baggrund af denne succes, at hele Sønderborg Kommunes hjemmeside bør gen‐ nemgå en sådan optimeringsproces. Processen omkring optimeringsarbejdet vil kunne give kommunen det nødvendige overblik over, hvordan kanalerne bliver brugt. Yderligere undersøgelser af borgernes brug af online selvbetjeningsløsningerne vil give Sønderborg Kommune mulighed for at målrette information på hjemmesiden mere præcist, afhængig af sæson og brugernes skiftende behov, og derved yderligere opti‐ mere kommunens online performance. Med de meget simple redskaber, forfatteren har stillet til rådighed for Sønderborg Kommune, har kommu‐ nen ikke alene kunnet måle på borgernes trafik men også fået forståelse for, i hvilken retning fokus skal rettes, hvis regeringens krav skal kunne efterleves. At vurdere ud fra arbejdet i specialet står det klart, at der findes et stort videnshul i de danske kommuner, når det gælder online løsninger og optimering af disse. Samme videnshul findes i det øverste af landets ledelse, som udstikker de uklare retningslinjer til kommunerne. Regeringen udstikker høje krav til digitalise‐ ring i kommunerne, og forventer at disse inden for en kort tidsramme skal kunne leve op til samme høje niveau som i det private erhvervsliv, til trods for at kommunerne hverken har samme interne kompetencer eller opbygget en kultur og forståelse for online optimering. Hvor det private erhvervsliv de seneste 5 år har indset, at Google er en afgørende salgskanal og at søgema‐ skineoptimering og en sund online performance er en nødvendighed for virksomhedernes fremtidige ind‐ tjeningsmuligheder, har kommunerne til sammenligning i alle de år haft en indkomst, som har været helt upåvirket af betingelserne i det åbne konkurrencemarked. For kommunerne har det altså aldrig været nød‐ vendigt at overveje emner som betalt søgning og søgemaskineoptimering og derfor er kommunerne sakket bagud i onlineudviklingen i forhold til det private erhvervsliv. Dette vurderer forfatteren som værende den primære årsag til, at kommunerne ikke tidligere har overvejet muligheder inden for betalt søgning og sø‐ gemaskineoptimering.

110

Specialet har på denne baggrund leveret forslag til en tidssvarende onlineafdeling, som skal kunne give onlinebetjeningen det nødvendige fokus der skal til, hvis kommunen ønsker at højne det nuværende ni‐ veau. Specialets forslag til anvendelsen af værktøjer og de gennemgribende organisationsændringer baserer på Sønderborg Kommune. Efter kommunesammenlægningen i 2007 er alle danske kommuner blevet så store, at der er behov og basis for en strukturomlægning som skabelsen af en afdeling, dedikeret til onlinebetje‐ ning, som er nødvendig for at varetage det store arbejde i at imødekomme de forventninger, som regerin‐ gen stiller til digitalisering. Derfor følger her en perspektivering, som vil diskutere mulighederne for at overføre principperne og meto‐ derne til landets øvrige kommuner.

111

9 PERSPEKTIVERING 9.1 Fravær af online performance‐forståelse i kommunerne Cirka halvdelen af landets kommuner deltager i pilotprojektet ”Kommuneindex.dk”, som er en benchmar‐ king‐portal for webanalysedata i danske kommuner. Projektet er søsat og styret af KPI’index, som den 10. november 2009 afholdt et seminar for de danske kommuner omkring KPI‐opsætning og integrering. Tina Regelsen deltog i denne workshop som fandt sted i København. Det var også planlagt at afholde to seminarer i henholdsvis Odense og Århus. Disse blev imidlertid aflyst grundet lav tilmelding60. Tina Regelsen beskriver KPI‐Index’ marketing og kontakt til kommunen som ”aggressiv”, og derfor vurderer forfatteren, at det ikke skyldtes manglende kommunikation fra KPI‐Index’ side, at antallet af tilmeldinger var lavere end forventet. Den lave tilmelding til et sådant arrangement ser forfatteren som udtryk for manglende interesse eller nedprioritering fra kommunens side, og fraværet af interessen for KPI’er og webanalyse i kommunerne må skyldes, at kommunerne ikke kender værdien af deres hjemmesider. Dette må kobles sammen med en manglende fokus hos KL, som er tovholderen for e2012 projektet. Intet af informationsmaterialet om e2012 var søgemaskineoptimeret eller indeholdt ord som webanalyse, konver‐ tering, onlineoptimering eller brugervenlighed. Da forfatteren spurgte ind til KL’s overvejelser omkring det‐ te problem, fik han svaret, at KL ikke havde overvejet at brugere ville ”Google” efter e2012 på nettet. Sta‐ dig, den 2. april 2010, kommer KL ikke frem blandt resultaterne ved søgning på fx ”webanalyse i kommu‐ nerne”. KL har på ingen af deres workshops inddraget KPI’er og webanalyse. Ud over nedprioritering fra kommunernes side og manglende fokus hos KL, gør endnu et aspekt sig gæl‐ dende, der kan forklare, hvorfor KPI‐Index kan have haft svært ved at trænge ind til kommunerne. Forfatte‐ ren har fået udleveret PowerPointen fra ovenstående workshop. Præsentationen baserede på brug af KPI’er i erhvervslivet, hvor en økonomisk værdi genereres. I præsentationen tales der om informationsover‐ load og forretningsmæssige mål i virksomheden, problemstillinger, som fx for Sønderborg Kommune (og forfatteren antager, at det også gælder landets øvrige kommuner) på nuværende tidspunkt slet ikke er relevante, da Sønderborg Kommune fx endnu ikke kender til informations‐overload. Kommunerne er først nu begyndt at benytte sig af webanalyse og har stadig kun har fokus på enkelte simple målinger, fortsat uden fokus på konverteringer og performance. Ikke kun i ovennævnte workshop har KPI‐Index skudt over målet i forhold til forventningerne til kommu‐ nerne. KPI‐Index har heller ikke været i stand til at sætte sig tilstrækkeligt ind i kommunernes kultur eller i de aktuelle problemer som kommunerne døjer med. Kommuneindex.dk, som er kommunernes nye benchmarking portal, ejet af KPI‐Index, har fx ingen målinger i form af ”konverteringsmål”. Det betyder, at kommunerne kun kan benchmarke på volumental, som ingen af kommunerne kender værdien af.

Information fra intern mail, fra 28. oktober 2009

113

Et helt centralt begreb (og vigtigste online KPI‐måleenhed) er netop ”konverteringer”. Det ”offentlige” omtaler i alle dokumenter (som er brugt i dette speciale), onlineværktøjer og selvbetjeningsløsninger som redning af fremtidens velfærdssamfund. I alle offentlige strategier og visioner er digitalisering nøgleordet. Alligevel er enhver omtale af ”konverteringer” og ”værdi” på kommunernes hjemmesider helt fraværende (se Kapitel 3.2). Heller ikke på www.modernisering.dk, som er kommunernes inspirationskilde til effektivi‐ sering og modernisering, findes der henvisninger til værdifastsættelse og konverteringer indenfor det of‐ fentlige. Denne dekobling mellem ønsket om at digitalisere og det, som rent faktisk sker aktivt i kommunerne, er ifølge Preben Melander ikke overraskende men: ”…nok tankevækkende i betragtning af omfanget af be‐ stræbelser og ressourcer, som er sat ind på opgaven.” (Melander, 2008, s. 45). Den primære årsag til denne dekobling skal ifølge Preben Melander findes i de seneste 10 års velstandsstigning i Danmark (frem til Fi‐ nanskrisen) som har bevirket at behovet for digitalisering og besparelser ikke har kunnet tydeliggøres til‐ strækkeligt (Melander, 2008, s. 271). Forfatteren søger forklaringen på kommunernes fravær af online engagement, i kommunernes tro på en ”digital determinisme”: Overalt bliver kommunerne konfronteret med behov for digitalisering. Og der kan blandt medarbejderne let skabes en forestilling om, at ”digitalisering” er en proces, som ledelsen vil igang‐ sætte, og at de ydre rammer nok skal gøre det muligt for kommunerne at digitalisere sig i nærmeste frem‐ tid: Alle kræver jo, at kommunerne digitaliseres. Denne tendens betyder, at kommunerne ikke får de nød‐ vendige input og det nødvendige engagement fra deres medarbejdere, og at der mangler ejerskab i digitali‐ seringsprocessen hos den enkelte medarbejder, som det beskrives i Scharmer’s Theory‐U (se Kapitel 4.3.1).

9.2 KMD’s IT‐monopol og manglen på alternativer Gennem specialet er et uventet, men helt centralt spørgsmål dukket op, som forfatteren vurderer, kan blive en af de største barrierer i det kommunale IT‐ Danmark: KMD. Det er ikke muligt at tale onlineoptime‐ ring, uden at diskutere KMD og dets rolle i de danske kommuner.

9.2.1 Privatiseret, men uændret tillid Kommune Data blev oprettet i 1972 som et samarbejde mellem Amtsrådsforeningen og Kommunernes Landsforening (KL). I 2000 overtog KL det fulde ejerskab, og i 2009 blev KMD frasolgt. Gennem en lov ind‐ ført i 2006, skal alle offentlige virksomheder, der har mere end 25 % af deres omsætning uden for det kommunale marked, frasælges som privat ejerskab61. Hele processen omkring salget har ført til mange diskussioner (www.version2.dk) om, hvorvidt og hvordan kommunerne ville kunne have gavn af, at KMD blev frasolgt. Blandt andet kørte diskussionen på, hvordan kommunerne ville kunne få endnu billigere IT‐leverancer end tidligere, da KMD fungerede som en nonpro‐ fitorganisation. KMD var en sund organisation, og regeringens det store pres på kommunerne om at få fra‐ solgt KMD skyldtes hovedsageligt, at kommunerne er Danmarks største aftager af IT‐produkter, og at mar‐ 61

http://www.kmd.dk/irj/portal/anonymous?NavigationTarget=navurl://5a96fa923732afe1dc6848a76f7a3c1b, tilgået 29. januar 2010

114

kedet derfor skulle åbnes op for de mindre leverandører, og derved gøre Danmark til en sundere IT‐nation med flere aktører på markedet og med større konkurrence62. Et modargument for salget var, at Norge tidligere havde gennemført et lignende initiativ, idet det norske ækvivalent til KMD blev solgt fra. Her blev virksomheden opdelt i mindre selvstændige virksomheder, hvil‐ ket førte til en større fejlmargin for IT‐projekter samt dyrere IT‐løsninger (www.version2.dk). Gennem arbejdet med specialet har forfatteren erfaret, at privatiseringen af KMD tilsyneladende ikke har haft indflydelse på, hvordan og hvor kommunerne bestiller deres IT‐produkter og services. KMD virker på forfatteren fortsat dybt integreret i kommunerne i form af deres engagement i stort set alle onlineaktivite‐ ter som landets kommuner, uansat størrelse, har. For eksempel er alle kanalstrategier, som forfatteren har haft adgang til, udviklet i samarbejde med KMD. Et konsulentarbejde, der uden problemer kunne have væ‐ ret udarbejdet af enhver anden kommunikations‐konsulentvirksomhed. Ifølge forfatteren må følgende 5 faktorer være ansvarlige for det fortsat stærke forhold til KMD: 1) Der fin‐ des stort set ingen anden udbyder end KMD, som udviser forståelse for og har kendskab til kommunernes kultur. 2) Kommunerne finder det bekvemt at benytte den samme leverandør, da forventningerne og resul‐ taterne på forhånd er afklaret, og fordi KMD har kendskab til (og en finger på) alle andre tidligere gennem‐ førte IT‐projekter i kommunerne, hvilket sikrer en minimal fejlmargin. 3) Kommunerne har ikke kendskab til eller viden om bestilling af IT‐produkter, og derfor falder de let tilbage på velkendte KMD, som tidligere har kunnet løse deres forespørgsler uden problemer. 4) Frygten for at ende i en kuldsejlet Amanda skandale63 er gennemtrængende, og frygten for at blive kritiseret i medierne medvirker til, at kommunerne er blevet så påvirkede, at de kun tør læne sig op ad den velkendte leverandør, der giver størst mulig sikkerhed. 5) Forventningerne til kommunernes IT‐sikkerhed er høje, og frygten for en data lækage af personlige oplys‐ ninger er stor. Der findes endnu ingen alternativ leverandør til selvbetjeningsløsningerne, og denne situation udnytter KMD: Det kom direkte til udtryk da forfatteren i samarbejde med Sønderborg Kommune, skulle opstille webanalysemålinger for selvbetjeningsløsningen ”Flytning”. Brugeren bliver fra Sønderborg Kommunes hjemmeside sendt over til KMD’s løsning. KMD havde her tidligere et analyseværktøj tilknyttet sine services, som kommunerne frit kunne benytte. Men dette værktøj er nu blevet lagt under KMD’s værktøj ”KMD Civis Styring”. Et analyseprogram, som ligger i en pris‐klasse på niveau med de dyreste webanalyseprogrammer brugt i det private erhvervsliv. Det betyder at det eneste parameter for analyse over selvbetjeningsløsningerne, som kommunerne får stillet til rådighed af KMD, er antallet af transaktioner, da kommunerne bliver faktureret per transaktion. Det skal her understreges, at prisen for dette analyseredskab er et tillæg til den i forvejen dyre serviceydelse for hver af selvbetjeningsløsningerne. Det er et problem, at KMD som tidligere omtalt ikke tillader sporings‐ scripts på deres services64, da det medfører, at brugernes færden på siden ikke kan følges af kommunerne med henblik på optimering af brugernes onlineoplevelse.

http://borsen.dk/it/nyhed/117803 Amanda var arbejdsformidlingens IT‐projekt hvis udvikling trak i langdrag fra 1994 til 2003 og kostede 650 millioner kroner. Læs mere her: http://www.computerworld.dk/art/40388 64 Sporing scripts er skjulte kodestykker på hjemmesiden, som sender informationer til analyseprogrammet om brugernes færden. 63

115

Udover at besværliggøre webanalyse indeholder nuværende løsning flere andre mangler: Brugeren skal igennem unødvendigt mange vinduer, før en selvbetjening kan finde sted, uden at kommunerne er i stand til at ændre dette. Så snart brugeren er sendt af sted til et eksternt hosted site, er tekst, design og grafisk præstation ude af de enkelte kommuners hænder. Prisen på selvbetjeningsløsningen for flytning er bekostelig: Engangsudgift af kr. 3.050 kr, årlig licens inkl. vedligeholdelse er kr. 21.490 og herudover koster det kr. 8,03 pr. gennemført flytning. Flytningsselvbetje‐ ningen kan også være en del af en samlet pakke, og det er ikke lykkedes forfatteren at få oplyst, hvilken aftale Sønderborg Kommune har indgået. Forfatteren har oplevet, at kommunerne refererer til KMD, som om KMD var en integreret del af det of‐ fentlige system. Der henvises til rapporten ”7‐70 ”, som var denne et offentligt bestilt arbejde til kommu‐ nerne. Rapporten bygger korrekt nok på et samarbejde mellem KMD og CEDI (Center for Digital Kommuni‐ kation), hvoraf CEDI modtager offentlige midler, men om dette er et bestillingsarbejde eller hvad forholde‐ ne omkring udviklingen af rapporten har været, meldes der intet om. Herudover undrer det forfatteren, at offentlige midler bidrager til at udvikle en rapport, som i sin natur er en salgsrapport der tager udgangs‐ punkt i syv tiltag, som direkte lægger op til at blive udført i samarbejde med KMD som leverandør. Blandt initiativerne foreslås en ”skrotningsordning af ældre selvbetjeningsløsninger” der skal kunne give hver kommune 500.000 kr. at foretage nye investeringer for. Om forslaget beskrives det i rapporten: ”Kommunerne kan ansøge om at få del i skrotningsordningen og få et skrotningstilskud på op til 500.000 kr. pr. selvbetjeningssystem under forudsætning af, at et nyt system dels anskaffes og anskaffes med fuld integration til de bagvedliggende administrative og fagsystemer”. Forfatteren konkluderer, at rapporten kun fokuserer på de mest bekostelige løsninger til at øge borgernes anvendelse af digitale løsninger. Alle løsningsforslagene baseres på nyudviklede løsninger, og intet sted i rapporten bliver begreber som HCI, brugervenlighed, søgemaskineoptimering eller betalt søgning berørt som led i optimering af nuværende løsninger. Udgangspunktet, og heraf navnet på rapporten ”7‐70”, er som tidligere diskuteret ambitionen om, at selv‐ betjeningsløsningerne, med udgangspunkt i ”Flytning”, skal nå op på samme brugsniveau som ”Homeban‐ king”. Rapporten har på intet tidspunkt vist den indsigt, at der er forskelle mellem bankernes håndtering af udenlandske kunder og borgere fra udlandet som tilmeldes (eller genindmeldes) folkeregisteret og ifølge loven personligt skal møde op til interview i Borgerservice og derved ikke vil kunne blive inddraget i brugen af selvbetjeningsløsningen. Herved er hele sammenligningsgrundlaget, som rapporten er bygget på, meget skrøbeligt. Blandt forfatterens kritikpunkter i rapporten er KMD’s offentliggørelse af kommunernes digitale status: Gennem samtaler med KPI‐Index, der står bag ”kommuneindex.dk”, blev det beskrevet, hvordan mange kommuner, der deltager i projektet, ikke ønsker deres tal offentliggjort, angiveligt fordi de ikke ønsker at udsætte sig selv for pres og kritik udefra. Derfor undrer det forfatteren, at KMD i sin rapport kan illustrere en komplet status over kommunernes antal af selvbetjeningsløsninger. Forfatteren har derfor undersøgt spørgsmålet om, hvorvidt KMD havde søgt rettigheder til offentliggørelse af disse tal for Sønderborg Kom‐ mune, og det viste sig, at hverken den webansvarlige eller chefen for Borgerservice havde givet tilladelse hertil. At dette forhold ikke er mødt med reaktioner, bekræfter forfatteren i sine antagelser om kommu‐

116

nernes ukritiske tillidsforhold til KMD. Forfatteren vurderer, at ingen anden privat virksomhed ville have succes med så lemfældigt at dele data, som nogle kommuner tilsyneladende ønsker at dække over (se Kapi‐ tel 9.1) , uden en kundes samtykke. Gennem arbejdet med specialet vurderer forfatteren, at kommunerne slet ikke har afprøvet de relativt simple lavpristiltag. I stedet fokuseres der i Edag3 projektet nu også på SMS’er som en ny kanal til borgeren. Hovedargumentet for brug af SMS’er er gode erfaringer med påmindelser til lægekonsultationer. Flere kommuner, heriblandt Frederiksberg Kommune, tillader derfor nu borgerne også at melde flytning gennem SMS. Men hvis brugeren ikke kan finde information omkring flytte‐selvbetjeningen online via Google, hvor‐ dan skal brugeren så vide, hvordan en flytning via SMS skal foregå? Denne information er det oplagt, at brugeren først søger på Google. Derfor vurderer forfatteren, at SMS flytning via mobilen vil være en spildt investering, så længe borgeren ikke er blevet konverteret til online mediet.

9.3 Strukturændring i kommunerne Skal de danske kommuner bringe sig helt i front i det digitale Danmark, må de stræbe mod at blive en ”da‐ ta‐driven” (datadrevet) organisation. Kommunerne skal blive i stand til at optimere og analysere på alle fronter for at kunne digitalisere organisationerne og deres borgere. Tidligere i specialet er kulturændringer i Sønderborg Kommune blevet berørt, men for at komme den fastfrosne og procesorienterede tankegang til livs vil det være nødvendigt med en omstrukturering af organisationen i kommunerne. Forfatteren har bemærket følgende problemer ved den nuværende struktur i Sønderborg Kommune, som er identisk med mange af de andre kommuner, forfatteren har været i kontakt med. Disse kan være en hindring for videndeling og udvikling i organisationen: Kommunikationsafdelingen i Sønderborg Kommune består på nuværende tidspunkt af den kommunikati‐ onsansvarlige Tina Regelsen samt hendes kollega. På IT‐området er Tina ansvarlig for den eksterne side, www.sonderborg.dk. Hendes kollega er ansvarlig for intranettet. Skønt de to sidder tæt sammen, har for‐ fatteren ikke oplevet, at deres indsats koordineres som en del af en samlet online optimeringsstrategi. Det, som forfatteren finder mest bemærkelsesværdigt i strukturen i Sønderborg Kommune, er det skel, der ligger mellem Borgerservice og den ansvarlige for hjemmesiden. De to afdelinger er adskilt både fysisk og i form af medarbejderrepræsentation. De to afdelinger har ingen faste møderutiner eller adhoc møder som led i deres bestræbelser på at optimere online. Problematikken omkring dette skel mellem afdelingerne kom især til udtryk, da forfatteren spurgte om priserne på kommunens selvbetjeningsløsninger. Den webansvarlige kendte ikke priserne for disse, da an‐ svaret lå hos Borgerservice. Det tog lang tid at fremskaffe informationerne. Konsekvensen af dette er, at værdien for hjemmesiden (cost/ benefit) vil være meget svær at udregne. Forfatteren foreslår en konkret omstrukturering af Sønderborg Kommune. Denne er dog udviklet, så den let kan overføres til landets øvrige kommuner. Omstruktureringen skal afspejle en moderne virksomhed med et milliardbudget, som skal kunne leve op til de nye digitale tider og leve op til borgernes høje forventnin‐ ger. Illustration 26 viser forslag til, hvordan en ny dedikeret online‐ og analyseafdeling kan se ud. Den nye

117

afdeling er opbygget på baggrund af de behov, som forfatteren har afdækket i løbet af arbejdet med spe‐ cialet og forsøgt illustreret i nedenstående grafik: Illustration 25

Analysechef (CAO) Web Analytiker

Kommunikationschef (CCO)

Journalist Teamet

Borgerservice Chef

Delt IT programmør

Webudvikler

Ekstern Webmaster

Intern Webmaster

Online grafiker

Desktopper (DTP)

Ledelsen: Den nye afdelings ledelse vil bestå af 3 chefer: Kommunikationschefen, Borgerservicechefen og Analyseche‐ fen. Analysechefen har beføjelser til at kræve analyser udført i afdelingerne og har mandat til at igangsætte og lede projekter. Analysechefen har ikke beføjelser til at ændre på processer og skal referere til de to øvri‐ ge chefer. Analysechefens primære ansvarsområde vil være intern optimering, både online og offline, men pågældende vil også i samarbejde med kommunikationschefen skulle arbejde på tværs af eksterne institu‐ tioner (biblioteker, skoler, lægehuse mv.). Borgerservice Chefen skal give afdelingscheferne i de fire Borgerservicecentre de nødvendige instruktioner, så Borgerservicecentrene kan efterleve kanalstrategien. Borgerservicechefen skal i ugentlige besøg i Bor‐ gerservicecentrene sikre, at centrene drives som ønsket. Eventuelle møder og samtaler, som ikke vedrører de øvrige Borgerservicecentres ledere, vil blive diskuteret på ugentlige besøg. Afdelingslederne fra Borger‐ servicecentrene skal dagligt rapportere afdelingernes performance og alle fire afdelingsledere mødes til et ugentligt rundbordsmøde sammen med de 3 ledere i online/ analyseafdelingen. Journalistteamet kan fortsat sidde i et eksternt kontor, men teamet er taget med i modellen, da det skal sikres, at kommunikationen til online repræsentanterne bliver styrket og at artiklerne i højere grad afspej‐ ler kanalstrategien og den øvrige webstrategi for søgemaskineoptimering. Journalisterne mødes en gang om ugen med de tre ledere, således at artiklerne aktivt bliver brugt som forlængelse af kanalstrategien. Under Analysechefen sidder en Web Analytiker, som vil være ansvarlig for fin‐tuning af betalt søgning, in‐ tern søgning, og for at udarbejde rapporter til intranet‐ og webmastere. Ud fra analyserne fastlægger Ana‐ lysechefen de prioriterede fokusområder. Afdelingen får nu en dedikeret online grafiker, som skal sikre, at den visuelle identitet online stemmer overens med det trykte materiale. Online grafikeren arbejder tæt sammen med Webudvikleren om digital

118

produktion på nettet. Eksempelvis producerer de to Flash‐animationer og specifikke kampagne landing pages for kommunen. En IT‐supporter skal tilknyttes afdelingen, og denne skal deles mellem IT‐afdelingen og Online‐ og Kommu‐ nikationsafdelingen. Denne nye, tætte kontakt skal skabe et bindeled mellem ”Kommunikation” og ”IT‐ afdelingen”. Den nye struktur skal forbedre samarbejdet mellem afdelingerne og derved skabe en ”diplo‐ matfunktion” mellem afdelingerne. Med denne nye struktur har kommunen optimeret kommunikationen på tværs af de relevante afdelinger, som har direkte indflydelse på kommunens online performance. Herved får online delen det nødvendige fokus.

9.4 En fælles front Forfatteren har i sit arbejde med specialet oplevet, at de berørte kommuner alle arbejder som helt isolere‐ de virksomheder, uden en nævneværdig videnudveksling med andre kommuner. Hvor det private erhvervs‐ liv mødes til online seminarer og i erfagrupper og udveksler informationer om de nye digitale trends, halter de offentlige myndigheder bagud. De kender ikke til de bevægelser som sker inden for de private erhvervs‐ virksomheder. Det vurderes, at hjemmesider som ”Digitaliser.dk”, ”Modernisering.dk” og ”SKI.dk” kun ud‐ gør en brøkdel af de nødvendige ressourcer, der skal til, for at kommunerne kan opnå det samme IT‐niveau som det private erhvervsliv.

9.4.1 En fælles indkøbs‐ og videncentral Statens Indkøbs Central (SKI), som KL er medejer af, er en organisation, som skaffer rammeaftaler til blandt andre de danske kommuner. Firmaer får mulighed for at byde ind på services, ydelser og produkter. For at kunne levere til de offentlige myndigheder skal virksomhederne certificeres. På nuværende tidspunkt fin‐ des der kun 15 rammeaftaler for danske IT‐virksomheder (heriblandt KMD). Ydelserne berører hovedsage‐ ligt IT‐struktur, IT‐sikkerhed og dækker kun de mest omkostningsfulde investeringer indenfor IT‐området. Efter gennemgang af SKI’s hjemmeside finder forfatteren hele ansøgningsprocessen uoverskuelig. Med erfaring som selvstændig konsulent, ville forfatteren derfor aldrig have overvejet SKI som en mulig genvej til at udføre arbejde for det offentlige. Forfatteren er derudover overrasket over det prisniveau, som kommunerne præsenteres for og accepterer, inden for blandt andet webanalyse. Et webanalyseprogram, som langt fra er lige så sofistikeret som web‐ analyseværktøjernes kronjuvel ”Omniture”, bliver prissat dyrere end dette og med en bindingsperiode på 3 år, hvor forfatteren har oplevet, at en virksomhed i det private erhvervsliv fik et kontraktudspil på en 12 måneders bindingsperiode for et lignende produkt ‐ til en pris som var over 50 % lavere end den, som kommunerne bliver tilbudt. På baggrund af målsætningerne i Den Fælles Offentlige Digitaliseringsstrategi foreslår forfatteren kommu‐ nerne at oprette en fælles kommunal enhed, som skal forholde sig mere kritisk overfor KMD og andre virk‐ somheder, som leverer IT‐ydelser til det offentlige. Det fastlås i Digitaliseringsstrategien at:

119

”En fortsat succesfuld digitalisering forudsætter, at vi bygger videre på lokale, nationale og in‐ ternationale erfaringer på det digitale område”. (KL R. R., 2007, s. 5) Forfatteren efterlyser en fælles forhandlingsenhed og indbyrdes udveksling af viden indenfor IT‐ investeringer, så der kan skabes kendskab til priser og betingelser i det private erhvervsliv. Denne forhand‐ lingsenhed skal være opsøgende og informere små erhvervsvirksomheder og konsulenter om de mulighe‐ der, der ligger i at gøre deres egne ydelser og priser tilgængelige for alle landets kommuner. Herved kan også mindre online‐kommunikationsvirksomheder få mulighed for at præge udviklingen af kommunernes kanalstrategier og generelle onlineoptimering. Der er et stærkt behov for denne videnudveksling og tilgang til de nødvendige data, udarbejdede analyser og rapporter over alle de serviceydelser og leverandører, som tilbyder deres services til det offentlige. En database skal samle viden og erfaring inden for alle IT‐ydelser i kommunerne. Denne kommunale instans skulle således også kunne yde kvalificeret juridisk bistand i forbindelse med kontraktudfyldelse og bistand ved leverandørers kontraktbrud. KMD har oprettet en særlig Borgerservice‐afdeling, som har specialiseret sig i både arbejdsgange, kultur og behov i kommunerne. Da ingen af de mindre konkurrenter vil kunne matche dette forhold, foreslår forfat‐ teren at den nye kommunale enhed også skal rådgive og informere leverandørerne til kommunerne om kulturelle forskelle fra det private erhvervsliv samt fungere som sparringspartner under udviklingsforløbe‐ ne. Den Fælles Offentlige Digitaliseringsstrategi åbner op for tanken om internationale standarder for borger‐ betjening. Bliver dette tilfældet, vil det være ovenstående kommunale enhed, som skal holde kommunerne informeret om internationale aktører, som kan konkurrere på det danske marked og samtidig videregive information om mindre danske leverandører til det europæiske marked. På denne måde vil kommunerne kunne leve op til strategirapportens ambitioner om koblingen til det private og internationale marked: ”(…) Selv om det offentlige samlet set repræsenterer en betydelig efterspørgsel på it‐markedet, vil fuld udnyttelse af det potentiale først kunne udfoldes ved samarbejde og kobling til udviklin‐ gen i den private sektor og det globale it‐marked. Udviklingen af digital forvaltning skal i videst muligt omfang baseres på internationale markedsudviklede, åbne, fællesoffentlige standarder” (KL R. R., 2007, s. 7).

9.4.2 En fælles kanalstrategi: Regeringens forventning til kommunerne er entydig: Det forventes, at kommunerne digitaliserer og effekti‐ viserer gennem udarbejdelsen af kanalstrategier. Forfatteren er gennem arbejdet med specialet stødt på forskellige forsøg herpå, men forventer ikke, at nogen af disse mangelfulde kanalstrategier vil blive efterle‐ vet i kommunerne. Forfatteren foreslår, at Regeringen, KL og Regionerne går sammen om at udarbejde en skabelon for, hvor‐ dan de forventer, at en sådan kanalstrategi skal se ud, medfølgende en præcist udført brugermanual. I ar‐ bejdet forud for udarbejdelsen bør brugen af kanalerne tydeliggøres og måles præcist. Dette skal ske i sam‐ arbejde med en rådgivende enhed, som kan sikre, at alle data er indsamlet entydigt og uden variationer.

120

Kommunerne bør ikke have lov til at fravælge offentliggørelsen af målingerne. Resultaterne skal bruges til benchmarking mellem kommunerne og herefter vil det kunne analyseres, hvorfor bestemte kommuner skiller sig ud. Kommunerne bør i samarbejde med staten udarbejde et ensartet kampagnemateriale, således at også de små kommuner, som fx Tønder Kommune, uden samme økonomiske råderum som fx Københavns Kommu‐ ne, kan blive markedsført på deres digitale selvbetjeningsløsninger. Dette kan være en hjælp til udførelsen af forslagene til kanalstrategien, jf. tidligere kapitel, og det kan være TV‐reklamekampagner og online kam‐ pagner, som danner fælles front. Den fælles markedsføringsfront skal udvikles med inspiration fra banker‐ ne, som i KMD‐rapporten bliver brugt som succeskriterierne.

9.4.3 En gammeldags Kommunesammenlægning Forfatteren har oplevet, at potentialet fra kommunesammenlægningen, som blev gennemført pr. 2007, ikke er blevet udnyttet som det kunne. En masse kommuner blev lagt sammen, og en masse medarbejdere oplevede at få nye kollegaer. Alligevel oplever forfatteren, at kommunerne på ingen måde har forsøgt at skabe en mere moderne og tidssvarende organisationsstruktur, ved blandt andet at skabe en dedikeret onlineafdeling, som det her er blevet foreslået i specialet. En af de største strukturmæssige forandringer under kommunesammenlægningen er Borgerservice, som er blevet en isoleret institution i kommunen. I stedet for at skabe en top‐moderne afdeling med up‐to‐date viden indenfor online betjening af borgeren, er der ikke sket ændringer i forhold til tidligere håndtering af borgerservice. Forfatteren oplever, at regeringen har kastet en digitaliseringsbold op i luften og forventet, at den kommu‐ nale ledelse var i stand til at gribe den og udvikle en top moderne digital kommune. Problemet kan tænkes at bestå i, at den kommunale ledelse er uddannet inden for den traditionelle måde at drive en kommune på og ikke har erfaringer fra det øvrige erhvervsliv. Rammerne, hvorudfra ledelsen træffer de beslutninger, som skal imødekomme regeringens krav, er smalle og der er brug for at tænkte i helt andre baner, end blot at skabe et større pres på kommunerne. Forfatteren efterlyser initiativer og økonomisk opbakning fra regeringen, til at skabe en pilot‐ projektskommune, som skal gennemføre en omstrukturering, der skal kunne leve op til de nye digitale krav. Denne kommune kunne fungere som foregangskommune for landets øvrige kommuner, og danne grundlag for en ”kommunesammenlægning 2.0”, der sørger for at gennemføre de nødvendige interne strukturæn‐ dringer, der blev overset og forbigået under kommunesammenlægningen.

9.4.4 Efterspil I løbet af specialeskrivningen og ‐afslutningen har der i medierne (Politiken65) været skrevet om både folke‐ tingspolitikernes manglende forståelse for onlinemediet og om KMD’s monopol og kanalstrategi, som er blevet hot på Google. Her vil udviklingen på de 3 områder blive beskrevet:

Her henvises til politiken.dk. Den ensidige refereren til blot et medie skyldes hverken holdning eller politisk overbevisning, men alene at mediet er gratis og er en stor spiller på online nyhedsformidling.

121

Førstnævnte problemstilling belyses nu i en kommende bog omkring søgemaskineoptimering (eller mangel på samme) i de offentlige organisationer. Mændene bag artiklen, den kommende bog og den nye hjemme‐ side epublic.dk, der har til formål at fremme offentlige organisationers synlighed på Google, gør rede for, at de danske partier ikke kommer frem ved søgninger på Google på emner, som er hotte i medierne. Her har de to forfattere belyst, hvordan de konservative i England har haft stor succes med at skabe trafik til deres partis hjemmeside for derigennem at sprede deres budskaber. De to konkluderer, at de danske politikere endnu ikke har fået øjnene op for Google (Andreasen & Høgenhaven, 2010). Denne problemstilling er yderst interessant for dette speciale, da der i specialet har været rejst den påstand, at der er et videnshul i regeringen, som udstikker de digitale retningslinjer til kommunerne. Statsministeren har netop den 20. april 2010 offentliggjort planerne om at spare 10millarder hos de danske kommuner over de næste 3 år, hvilket blandt andet skal ske ”… ved at samle administration i større enheder og benytte moderne teknologi” (www.politiken.dk). Når toppolitikerne endnu ikke selv har erkendt Google som en vigtig brik for synliggø‐ relse af de offentlige institutioner, er det svært for regeringen at anbefale kommunerne, hvordan de skal gøre. Ved søgning på politiken.dk findes der 21 annoncer om KMD. Halvdelen af artiklerne handler om, at KMD gennem en årrække har foræret højtstående kommunale ledere gaver og rejser. Direktøren udtaler, at KMD kalder det, som medierne kalder ”gaver”, for ”marketingsbegivenheder”. Således skal koncertbilletter og rejser ikke opfattes som gaver, men som ”events”, der skal give taletid hos kunderne. I artiklen gøres der rede for, at kommunaldirektøren i Hedensted Kommune fx havde takket ja til AC/DC koncertbilletter ‐ og det kan med rette diskuteres, hvor meget forretning, der kan tales under den 2 timers koncert med højt lydniveau (www.politiken.dk). Anmeldelsen til Konkurrencestyrelsen falder sammen med, at hele 34 kom‐ muner beskyldes for at bryde udbudsreglerne, som siden 1993 har krævet, at kommunerne sender ordrer større end 1,4 mio. kr. i udbud. Dette er ikke sket i flere tilfælde blandt ordrer til KMD (www.politiken.dk). Forfatteren vurderer, at den stigende fokus på KMD på sigt vil bidrage til et billigere og mere fleksibelt mar‐ ked for leverandører til det offentlige. Ved Google søgning den 26. april kl. 16.15 bør det bemærkes, at antallet af hits på søgningen ”kanalstrate‐ gi” er steget voldsomt, siden forfatteren påbegyndte arbejdet omkring specialet. Blandt titlerne fra søgere‐ sultaterne ses nu Vejen, Odense og Rebild Kommune, som nu er i færd med at udarbejde deres kanalstra‐ tegi. Gennemgangen af disse vil være interessant at belyse efterfølgende, så det kan slås fast, om de berør‐ te tilfælde, som var genstand for kritik i specialet, blot er enkeltstående tilfælde, eller om der er tale om en tydelig skæv tendens blandt kommunerne, hvor de udarbejder kanalstrategier blot for at få disse udarbej‐ det.

122

LITTERATURLISTE 100, T. T. (2009). TheTimes100.co.uk. North Yorkshire: The Times Newspapers Ltd and MBA Publishing Ltd 1995‐2009. Andersen, E. S. (2008). Rethinking Projekct Management. Harlow: Pearson Education Limited. Andreasen, L. L., & Høgenhaven, T. (2010, April 18). Politiken.dk. Retrieved from www.politiken.dk: http://politiken.dk/debat/analyse/article950333.ece Aucoin, P. (1990). Administrative Reform in Public Management: Paradigms, Principles, Paradoxes and Pendulums in Governance. An International Jorney of Policy and Administration , 115‐137. Bauer, R. (2009, Oktober Mandag d. 12). www.evancarmichael.com. Retrieved Oktober Mandag d. 12. , 2009, from http://www.evancarmichael.com/Marketing/1160/SMART‐Goals‐are‐out‐DUMB‐Goals‐are‐ in.html BorgerService Danmark. (2009, Oktober Torsdag 14.). Retrieved Oktober Torsdag 14., 2009, from http://www.borgerservicedanmark.dk/links/om_lks/ Borum, F. (1995). Strategier for organisationsændring. Århus: Handelshøjskolens Forlag. Brynjolfsson, E., Hu, Y. J., & Smith, M. D. (2006). From Niches to Riches: The Anatomy of the Long Tail. Massachusetts : Carnegie Mellon University, Purdue University, Massachusetts Institute of Technology. Clifton, B. (2008). Adanced Web Metrics with Google Analytics. Indianapolis, Indiana, USA: Wiley. Downs, G. W., & Larkey, P. D. (1986). The Search for Government Efficiency ‐ From Hubris to Helpness. Philidelphia: Temple University Press. Eisenberg, B., & Eisenberg, J. (2006). Call to Action. Nashville: Thomas Nelson. Elting, M., & Hammer, S. (2009). Ledelse og Organisation ‐ Forandringer og Udfordringer. Frederiksberg C: Samfundslitteratur. Forvaltning, C. f. (2009, November 24. ). Cedi.dk. Retrieved November 24., 2009, from http://www.cedi.dk Franceschini, F., Galetto, M., & Maisano, D. (2007). Manegement by Measurement. Berlin, Heidelberg, New York. Franceschini, F., Galetto, M., & Maisano, D. (2007). Manegement by Measurement. In F. Franceschini, M. Galetto, & D. Maisano, Manegement by Measurement (pp. 6, 110, 42). Berlin, Heidelberg, New York. Google. (2009, September Lørag). Google.dk. Retrieved September lørdag, 2009, from http://www.google.dk/#hl=da&q=hemmelig+adresse&meta=&fp=7ec81e3711a05453 Greve, C. (2003). Offentlig Ledelse ‐ Teorier og temaer i et politologisk perspektiv. København Ø: Jurist‐ og Øjobomiforbundets Forlag.

125

Hansen, S. B. (2009, Oktober Fredag 9.). E‐mail fra BOU Københavns Kommune. København. Henry, M. (1981). Structure in fice. Englewoods Cliffs: Prentice‐Hall Inc. . http://www.abtfonden.dk. (2009, November). ABT Fonden. Retrieved November 29. december 2009, 2009, from www.abtfonden.dk: http://www.abtfonden.dk/Om_Fonden/~/media/Publikationer/Imported/2009/Rapport%20fra%20Teknolo gisk%20Institut%20om%20Telemedicin/TI_analyse%20pdf%201.ashx http://www.sonderborg.dk. (2009, Oktober Onsdag 14.). Retrieved Oktober Onsdag 14., 2009, from http://www.sonderborg.dk http://www.sonderborg.dk/DinKommune. (2009, Oktober 24.). Retrieved Oktober 24., 2009, from http://www.sonderborg.dk/DinKommune/FaktaOmSoenderborg/~/media/DinKommune/Dokumenter/Bef olkningsprognose2009.ashx Inan, H. (2006). Search analytics ‐ A Guide to Analyzing and Optimizing Website Search Engines. NSW Australia: Hurol Inan. Jackson, S. (2009). Cult of Analytics. Oxford: Elsevier. Jones, G. R. (2010). Organizational Theory, Design and Change. New Jersey: Pearson Education. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1998). The Balanced Scorecard ‐ Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier. København K: Børsens Forlag A/S. Kaushik, A. (2007). Web Analytics ‐ An Hour a Day. Indianapolis: Wiley Publishing Inc. KL. (2009). www.kl.dk. Retrieved from http://www.kl.dk KL, R. R. (2007). STRATEGI FOR DIGITALISERING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR 2007‐2010 ‐ MOD BEDRE DIGITAL SERVICE, ØGET EFFEKTIVISERING OG STÆRKERE SAMARBEJDE . København: KL, Regeringen, Regionerne. KMD. (2009). Fra 7‐70 ‐ Bud på udviklingen af den digitale Borgerservice i Danamrk. KMD, Center for Digital Forvaltning: KDM. KMD. (n.d.). Fremtidsens borgerservice er online. Retrieved april 14, 2010, from www.kmd.dk: http://parno1.ipapercms.dk/KMD/kmdborgerservice/ KMD. (2010, Januar fredag 15. januar). www.KMD.dk. Retrieved Januar fredag 15. januar, 2010, from http://www.kmd.dk/irj/portal/anonymous?NavigationTarget=navurl://5a96fa923732afe1dc6848a76f7a3c1 b Kommune, H. (2009, januar 19. ). Hørsholm Kommune Kanalstrategi 2009‐2012. Retrieved janaur 19., 2009, from Hørsholm Kommune: http://www.horsholm.dk/NR/rdonlyres/1CE3B118‐7208‐4CB2‐AF55‐ 6EE02DC9D140/0/Hørsholm_Kommunes_Kanalstrategi_2009_2012.pdf

126

Kommune, K. (2009, Oktober Mandag). www.kk.dk. Retrieved Oktober Mnadag, 2009, from http://www.kk.dk Kotter, J. P. (1997). I spidsen for forandringer. København K: Peter Asschenfeldts nye forlag a/s. Melander, P. (2008). Det fortrængte Offentlige Lederskab ‐ Offentlig ledelse efter New Public Management. København Ø, Danmark: Jurist ‐ og Økonomiforbundets Forlag. Melander, P., & Jørgensen, T. B. (1999). Livet i offentlige organisationer. Charlottenlund: Jurist og Økonomforbundes Forlag. Office, T. S. (2005). Managing Successful Projects with PRINCE2. Norwich: The Office for Government Commererce. Parmenter, D. (2007). Key Performance Indicators. New Jersey: John Wiley & Sons Inc. Peterson, E. T. (2005). Web Site Measurement Hacks. Sebastapol: O'Reilly. Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage, creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. Robson, C. (2002). Real World Research. Oxford: Blackwell. Rosenberger, L., & Nash, J. (2009). The Deciding Factor. San Fransisco: Jossey‐Bass. Scharmer, O. (2004, May). www.kramaconsulting.com. Retrieved from Leading Profound Innovation and Change By Presencing Emerging Futures (draft): http://www.kramaconsulting.com/downloads/U_Theory_‐ _Scharmer.pdf Site Improve. (2009, 11 06). Retrieved 11 06, 2009, from http://www.siteimprove.dk Sitecore. (2009, Oktober Tirsdag). www.sitecore.com. Retrieved Oktober Tirsdag, 2009, from http://www.sitecore.com Strandgaard, V., Sørensen, L. M., & Stakemann, N. (2004). Introduktion til Performancemåling og Balanced Scorecard. Holdbæk: Strandgaard Consulting A/S. Telestyrelsen, I. o. (2009, Oktober Onsdag 14.). www.digitaliser.dk. Retrieved Oktober Onsdag 14., 2009, from http://www.itst.dk/nyheder/nyhedsarkiv/2009/pressemeddelelse‐idekonkurrence‐om‐innovativ‐ brug‐af‐offentlige‐data Times, T. (2009). TheTimes100.co.uk. North Yorkshire: The Times Newspapers Ltd and MBA Publishing Ltd 1995‐2009. Virk.dk. (2009, November 24.). www.virk.dk. Retrieved November 24., 2009, from http://www.virk.dk www.borger.dk. (2009, 10 mandag 12.). Retrieved 10 mandag 12., 2009, from http://www.borger.dk

127

www.computerworld.dk. (2010, marts 15). Retrieved from Computerworld.dk: http://www.computerworld.dk/art/55422?cid=4&q=crm&sm=search&a=cid&i=4&o=6&pos=7 www.KK.dk. (2009, juni 20). Citizen 2010 Service‐og kanalstrategi for Københavns Kommune 2010‐2012. Retrieved januar onsdag, 2010, from www.kk.dk: http://www.kk.dk/eDoc/%C3%98konomiudvalget/16‐06‐ 2009%2015.15.00/Dagsorden/10‐06‐2009%2015.28.37/4583939.PDF www.kommuneindex.dk. (2009, 11 06). Retrieved 11 06, 2009, from http://www.kommuneindex.dk www.lederweb.dk. (2009, December onsdag d. 30.). www.lederweb.dk. Retrieved December onsdag d. 30, 2009, from Lederweb: http://www.lederweb.dk/wm140616 www.politiken.dk. (2010, april 20). Retrieved from www.politiken.dk: http://politiken.dk/politik/article952246.ece www.politiken.dk. (2010, 03 09). Retrieved from www.politiken.dk: http://politiken.dk/indland/article919361.ece www.politiken.dk. (2010, marts 09). Retrieved from www.politiken.dk: http://politiken.dk/indland/article957740.ece www.version2.dk. (2007, september 30). Retrieved from Version2: http://www.version2.dk/artikel/4270‐ kmd‐skal‐saelges www.wikipedia.org. (2010, April 15.). Retrieved from Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Human%E2%80%93computer_interaction

128

BILAG 1: KOMMUNENS PRIORITEREDE MÅL FOR 2010 Mål Få flere i arbejde, sikre at ufaglærte får en uddannelse

Ansvarlig Direktør for arbejdsmarked, Jørgen Eriksen

Havneprojekt realiseres

Kommunaldirektør Alfred Holm‐ petersen Direktør for teknik, Inge Olsen

Forbedre infrastrukturen

Bredere pasningstilbud Det overordnede mål er at børns udvikling understøttes i højere grad (gennem fagligt uddannet personale og omgivelser der matcher det enkelte barn). Helhed i sagsbehandlingen. Målet er at lukke det hul der er opstået ved at socialforvaltningen blev nedlagt ved kommunesammenlægningen. 95% af en årgang skal gennemføre en ung‐ domsuddannelse Bedre Borgerservice – forenkle administration og gøre det mere enkelt for borgere at kontakte kommunen.

House of Science: Et samarbejde ml. virksom‐ heder, kommune og skoler/gymnasier der skal gøre børn og unge interesserede og nysgerrige på naturvidenskab og på sigt få flere unge til at vælge naturvidenskab som karrierevej. særligt fokus på naturvidenskab, iværksætteri, innova‐ tion, kreativitet, energi og miljø

Direktør for Børn og Uddannelse Jette Østergaard

Dir. For Børn og Uddannelse, Jette Østergaard, Dirk for Arbejdsmarked, Jørgen Eriksen, Direktør for Sundhed og Handicap, Sonja Miltersen. Direktør for Arbejdsmarked, Jørgen Eriksen Direktør i Arbejdsmarked, Jørgen Eriksen

Direktør for Børn og Uddannelse, Jette Østergaard.

Konkrete mål Arbejdsløse tager imod tilbud om at uddanne sig (fx til sosu‐assistenter). 1000 arbejdsløse skal opkvalificere deres kompetencer (efteruddannelse) og øge chancer for at komme i job. Skabe vækst og arbejdspladser (ny type arbejdsplad‐ ser) og gøre Sønderborg kendt (Gehry, havneprojekt)  Bedre sammenhæng i den offentlige trans‐ port (bus og færge)  flere cykelstier skal få flere borgere til at cykle  to spor til togdrift skal resultere i timedrift  Motorvejsstrækning skal underbygge vækst og mobilitet  Færre dagplejepladser  Flere vuggestuepladser  Flere naturbørnehaver oprettes Ca. 200 svære sociale sager håndteres i dag i 3 forskel‐ lige forvaltninger – målet er at få forvaltningerne til at samarbejde i disse sager for at gøre det lettere for disse borgere samt at forenkle administrationen.

Målsætning: Flytte større del af den kommunale service over på selvbetjening, gøre det nemmere for borgere at betjene sig selv Sønderborg Kommune ønsker at understøtte, at borgerne får adgang til selvbetjeningsløsninger, såle‐ des at så mange henvendelser som muligt kan klares elektronisk og uden hensyn til åbningstiderne i Borger‐ service Arbejdet er allerede startet i skoleåret 2008/2009 med 31 natur‐/teknik‐lærere, der i House of Science har arbejdet med at udvikle undervisningsforløb. I 2009/2010 kobles ungdomsud‐ dannelserne på samarbejdet. Herefter er det tanken, at hele forløbet fra børnehave til ungdomsuddannelse involveres i House of Science.

Project Zero Mål: Sønderborg er CO2 neutral i 2029

Kommunale bygninger, institutioner, skoler, bosteder etc. skal nedbringe energiforbrug ved at udskifte hvidevarer, VVS, elpærer etc. Alle registrerer vand‐ og elforbrug. Flere el‐biler, el‐tankstationer.

Grænsetrekanten – udvidet samarbejde ml Aabenraa, Sdbg. og Flensborg: arbejdsmarked, uddannelse, klima, energi og miljø, Borgerser‐ vice og det politiske niveau.

Resultatmål dec. 09: 1) politisk styregruppe 2) adm. Arbejdsgruppe 3) kommunikationsstrategi

131

BILAG 2: UDPLUK AF STATISTIK PÅ SONDERBORG.DK, SEPTEMBER 2009. TAL FRA WEBTRENDS. 1. Hvor kommer brugerne fra?

Bemærkninger: Hovedparten af brugere (45 %) kender domænet sonderborg.dk og taster det direkte i adressefeltet. Dvs. hovedparten af vores brugere er på en eller anden måde bekendt med sitet. Det bekræftes i grafen under pkt.3. Det vil være muligt at øge antallet af brugere, der kommer fra Google (.dk, .com og .de). Det kan gøres med fx betalte søgeord. 2. Hvilke sider kommer brugerne ind på?

Bemærkninger: en betydelig del af brugerne kommer ind via de politiske dagsordner og referater – brugerne kan fx være politikere og brugere, der abonnerer på dagsordner og referater (de modtager et nyhedsbrev med link til siden). Vi bør opmærksom på at Polweb vil kunne håndtere et nyhedsmodul. 3. Hvor mange brugere er gengangere/nye?

132

Bemærkninger: Igen ligger der et potentiale i at få fat i nye brugere – fx via Google. 4. Hvilke sider kommer brugerne primært efter?

Bemærkninger: Det mest efterspurgte emne på sonderborg.dk er ledige job i kommunen – sammenlagt 26 %. Biblioteket er det næstmest efterspurgte materiale: 23 % 5. Efterspurgte emner på sonderborg.dk – tal fra Kommuneindex.dk

1. Besøgstrends

133

2. Bemærkninger: Kommunens hjemmeside har mere end 2.300 besøg og 13.000 sidevisninger om dagen. (Bibliotekets andel udgør 350 besøg (15 %) og 560 sidevisninger (4 %) om dagen) 11 % kommer fra udlandet (vi bør måske afsætte redaktionelle ressourcer til at vedligeholde vores tyske sider!) 7. KPI’er på antallet af besøg fordelt på de mest søgte emner.

Bemærkninger: Ledige stillinger er det næst mest søgte efter forsiden – i alt knap 20,8 % Selvbetjenings-området er det 7. mest søgte emne på sonderborg.dk med 4,8 % Medarbejderguiden har næsten lige så mange besøg – 4,6 % Biblioteket udgør 18,7 % på denne graf. Antallet af besøgende der bliver vist en fejlside er 3 %. Der forsøger vi nu at gøre mindre ved at rette fejllinks på sitet (SiteCheck).

134

BILAG 3: 7 FEJL I FORMIDLINGEN AF VISIONEN Kotter opstiller 7 ofte sete fejl (mikrofaktorer), som opleves når ledelsen forsøger at formidle visionen. Dis‐ se fejl vil blive her blive diskuteret baseret på Kotter’s eksempler, med udgangspunkt i hvordan udsagnene ville kunne komme til udtryk i Sønderborg Kommune (Kotter, 1997, s. 49): 1. Man tillader for stor selvtilfredshed. Kotter fremstiller en række faktorer, hvoraf 4 af disse særligt matcher fejl, der vil kunne findes i Sønderborg Kommune: Fravær af en større synlig krise: Om få år vil den ældre omsorgskrævende gruppe stige i Sønder‐ borg, mens arbejdsstyrken mindskes. Dette vil skævvride økonomien i velfærdssamfundet. Den kommende krise ligger langt ude i fremtiden, og det kan i finanskrisetider være svært at overskue endnu større kriser i fremtiden. For mange synlige ressourcer: Det kan lyde absurd i en tid, hvor Kommunen er nødsaget til at ned‐ skære antallet af arbejdspladser, at der er for mange synlige ressourcer. Det skal ses i lyset af, at al‐ le mister deres job, når en erhvervsvirksomhed går konkurs. Dette vil ikke ske i en kommune, og det kan medføre en holdning af, at der altid vil være ”nogen” til at holde hånden over de ansatte. Det absolutte skrækscenarie er altså ikke eksisterende. En mangel på tilstrækkelig præstationsfeedback fra eksterne kilder: Især i en periferi‐kommune som Sønderborg Kommune kan feedback fra andre kilder (som fx konsulenter) og erfagrupper være svær. Hvis feedback kun kommer indefra, risikeres det, at denne mildnes og bliver mindre skarp. Herved bliver ”sandheden” aldrig fuldt belyst. Organisationsstrukturer, der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål: Det er tidli‐ gere beskrevet i specialet, hvordan visioner er formuleret således, at de fastholder kommunens sta‐ tus quo. Sønderborg Kommune opsatte i sin prioriterede målsætning det mål, at flere borgere skal benytte online selvbetjeningsløsninger. Et så vagt mål betyder, at hvis bare yderligere 5 borgere benytter selvbetjeningsløsningerne, er målet faktisk opnået, og ingen vil kunne klandre kommunen for ikke at yde en tilstrækkelig indsats for at nå målsætningen. 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk og styrende koalition. Et så stort projekt som on‐ lineoptimering og kanalstrategi, kræver en stærk styregruppe med beføjelser og mandat. Der skal skabes teams, som fokuserer på projektet, i alle afdelinger. Hvis det i Sønderborg Kommune kun er kommunikationsafdelingen, der står som ansvarlig for at producere kanalstrategien og formidle denne gennem intranettet, skabes der ikke den nødvendige stærke koalition og opbakning, fordi en for lille del af organisationen inddrages. 3. Undervurdering af visionens magt. Visionen er et ledelsesværktøj og ikke en paragraf, som skal være overholdt for at leve op til formalia. Ledelsen kan være skeptisk, når den skaber en vision, for hvordan bliver visionen modtaget af medarbejderne? Der kan måske være en velbegrundet frygt for en distance mellem medarbejdere og vision, hvis holdningen er,”visionen er bare endnu en mo‐ derne amerikansk opfindelse, som skal trækkes ned over hovedet på os, bare for at vi skal leve op til de formalia som Edag3 siger, vi skal”. 4. Visionen kommunikeres utilstrækkeligt. Igennem sit forskningsarbejde har Kotter fundet frem til at den typiske mængde information, som bliver udsendt i en organisation i en tremåneders periode består af 2.300.000 ord eller tal. Den information som kommunikerer forandringer udgør kun

135

13.400 tegn eller ord. (Dette kan sammenlignes med en artikel på 600 ord eller en tale på en halv time). Kommunikationen om visionen udgør altså kun 0,58 % ud af den samlede kommunikation i kommunen. (Kotter, 1997, s. 110). Det er derfor vigtigt at visionen ikke blot bliver et ”skriv” som sendes rundt på mail og via intranettet, hvor medarbejderne er opfordret til selv at søge mere in‐ formation. 5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision. Især i politisk ledede organisationer, kan vinden skifte pludseligt, og det er sværere for Kommunaldirektøren at fastholde den nye linje end det er for en bestyrelse i en erhvervsvirksomhed, som har besluttet, at ”nu er det vejen vi skal gå, uanset hvad!” Nedskæringer vil kunne betyde, at nøglepersoner i et udrullet projekt pludselig kan forsvinde. Kommunen vil stå i en situation uden den nødvendige viden til at fortsætte arbejdet om‐ kring visionen. 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster. Edag3 projektet har en samlet tidsramme på 4 år, frem til 2012. Hvis kommunen har flere ansatte, som evt. ser frem til pension inden 2012, eller som i en periode har overvejet jobskifte, vil motivationen i en 4‐årig strategi ikke være tilstrækkelig. Der skal vises kortsigtede gevinster. Især gevinster er en svær faktor i kommunen, da gaver, lønforhø‐ jelser, feriedage og bonus hører til under erhvervslivets domæne. Kommunen har ikke samme be‐ vægelsesfrihed for belønning af sine ansatte. Her må kommunen være kreativ og eventuelt under‐ søge mulighederne for tilskud til yderligere belønning gennem offentlige digitaliseringsfonde, end det som ligger inden for kommunens almindelige lønrammer. 7. Man forsømmer at forankre forhindringerne i virksomhedskulturen. Når målet er nået kan det op‐ leves, at medarbejderne ikke er motiverede til at fortsætte arbejdet eller fastsætte nye mål. Især i en politisk ledet organisation kan fokus risikere at skifte frekvent. Hvis målet bliver nået, og medar‐ bejderne ønsker at gå tilbage til tidligere tilstande, er der risiko for at give efter, i stedet for at finju‐ stere forandringerne. I dette tilfælde mangler hele opfølgningen af ændringen, der skal sikre, at forandringerne i organisationen er vedvarende.

136

BILAG 4: 4 ÅRSAGER TIL MODSTAND MOD FORANDRING Ovenstående fejl sker direkte gennem ledelsens håndtering af formidlingen af visionen og strategien. Le‐ delsen bør derfor blive bevidstgjort om disse fælder og arbejde målrettet for at undgå dem. Kotter og Schlesinger opstiller derudover 4 årsager til modstand mod forandringer blandt medarbejderne (Elting & Hammer, 2009, s. 187). De 4 årsager opstilles her, med udgangspunkt i de danske kommuner: 1. En snæversynet varetagelse af egne interesser, hvor den enkelte medarbejder frygter at miste noget af værdi og derfor sætter sig selv over organisationen. Overarbejde i perioden vil hos med‐ arbejdere med børn kunne vække irritation, da jobbet vil påvirke privatlivet og føre til øget stress. Medarbejderen kan have valgt en karriere i kommunen med den indstilling, at jobbet indebærer fleksibilitet fra arbejdsgiverens side, lavere forventninger og pres samt større ansættelsessikkerhed som modydelse for de økonomiske goder, der ellers kunne være opnået i det private erhvervsliv. Medarbejderen kan også føle, at aflønningen ikke svarer til den ydelse, der forventes. Personen vil derved ofte selv ”regulere” balanceforholdet gennem sin indsats. 2. Medarbejderne forstår ikke ændringen eller er utryg ved konsekvenserne. Omstrukturering kan føre til, at de trygge rammer med vellidte kollegaer ophører. Der kan opleves modstand, da intern rotation i organisationen kan opfattes som en lige så gennemgribende forandring, som et regulært jobskifte. 3. Medarbejderne opfatter situationen og ændringernes konsekvenser anderledes, end konsekven‐ serne af ændringen er fremført. Hvis medarbejderen opfatter, at konsekvenserne af ændringerne ikke er de, som formidles, kan der opstå usikkerhed. Eksempelvis kan kommunen påskønne effekti‐ visering for at få råd til forbedringer på plejehjemsområdet. Men hvis besparelserne bliver fratruk‐ ket næste års budget, vil effektiviseringen blot betyde mere arbejde, ude forbedringer. 4. Medarbejderne har en lav tolerance over for ændringer. Fx kan der opstå frygt for ikke at kunne leve op til de nye krav. De nye forventninger til medarbejderne (som også vil være af teknisk karak‐ ter) kan føre til præstationsangst hos den enkelte. Hvis projektet ryger på gulvet, har medarbejde‐ ren reddet sin situation og har derfor ikke interesse i at påskønne forandringen.

137

BILAG 5: Forandringsmodel forklaret Steve Jackson konkretiserer Kotter’s 8‐trins forandringsmodel og anvender denne i praksis i sit arbejde med webanlayse og KPI’er i virksomheder (Jackson, 2009, s. 122). Modellen, Illustration 5, vil her blive eksempli‐ ficeret med udgangspunkt i situationer, som Sønderborg Kommune vil kunne opleve. Illustration 26

Nødvendighed

Åben for handlinger

Vision

Styret ovenfra ned

Planlægning af intern kommunikation

Fortsatte forbedringer

Quick Wins

Brugt gentagende

Nødvendigheden: Det skal stå klart, hvad konsekvensen vil være for Sønderborg Kommune ved ikke at gennemføre digitaliseringsprojektet. Konsekvensen vil være en fortsat lav brug (under landsgennemsnit) af selvbetjeningsløsninger. Når der henses til den stigende gruppe ældre, vil det, hvis der ikke tages hånd om problematikken, på sigt føre til store nedskæringer. En indsigt i denne problematik bør især medføre en øget motivation blandt de ansatte i kommunen, som planlægger at arbejde i kommunen i en længere peri‐ ode. Styret ovenfra ned: KPI’er66 bør sammen med webanalyse fungere som ledelsesværktøjer og ikke blot være rapporteringsværktøjer, som kommunikationsafdelingen i Sønderborg Kommune foreslår ledelsen at kigge nærmere på. Efterspørgslen bør omvendt komme ovenfra, idet hele essensen i rapporteringen er, at der skal kunne handles ud fra resultaterne. Hvis kommunens ledelse ikke påtager sig styringen af digitaliseringsprocessen, kan dette medføre, at de personer, som forventer en forandring og er top motiverede for at digitalisere kommunen, bliver demotive‐ rede på grund af den manglende opbakning og derved mister interessen for projektet eller søger væk. Det kan også føre til frustration blandt medarbejderne og føre til en splittelse af det fælles mål (jf visionen for kommunen), hvilket betyder, at kommunens ansatte ikke kan arbejde effektivt sammen. I Sønderborg Kommune er konsekvensen, at der sidder en motiveret medarbejder, der bruger tid på at analysere online trafikken og udarbejde rapporter, som så ikke bliver læst eller reageret på af den øverste ledelse. Arbejds‐ kraften udnyttes således ikke optimalt. Vision: Dette punkt er afhængigt af det forrige punkt ”styret ovenfra ned”. Sønderborg Kommune har for‐ søgt at skabe en vision, uden at denne dog har været efterfulgt af ændringer, konsekvenser eller opfølgen‐ de styring. Derfor har visionen ikke haft nogen gennemslagskraft. Hvis ledelsen i Sønderborg Kommune derimod, i forbindelse med at udstikke en konkret vision og strategi for online optimering, aktivt havde 66

138

efterspurgt eksempelvis online rapporteringer, ville motivationen blandt medarbejderne have været større og organisationen havde arbejdet i en fælles retning med et fælles formål. En god vision kan således med‐ føre, at arbejdstimerne bliver udnyttet fuldt ud (se Kapitel 4.4). Planlægningen af intern kommunikation: Visionen og strategien skal formidles, og hele ”rul‐ud showet” skal planlægges. Sønderborg Kommune skal iværksætte workshops og kompetenceudviklingskurser for medarbejdere mv. Helt specifikt skal kommunen udarbejde en fremadrettet plan for den kommunikation, som sendes ud til alle kommunens ansatte for at sikre, at visionen og strategien bliver formidlet konsekvent i hele organisationen, således at denne ikke blot bliver en parentes i det daglige arbejde. Quick wins: Delmålene og de hurtige gevinster skal nås. For at kunne fastholde motivationen, skal de små sejre, og indikatorer på, at kommunen er på rette vej, formidles. Resultaterne fra case arbejdet omkring optimering af online flytninger i Sønderborg Kommune er en såkaldt quick win (se Kapitel 7.3): Hvis sådan‐ ne resultater formidles i kommunen, skabes der en fælles forståelse for, at kommunen bevæger sig i den rigtige retning. Det giver en indsigt i, at der er mening med den nye vision for kommunen, og at denne ikke blot er påtaget pga. pres fra den øverste ledelse (se Kapitel 4.1). Fortsætte forbedringerne: Selv når kommunen opnår delmålene, skal kommunen forbedre sig. Et af de værst tænkelige scenarier er ifølge Kotter og Jackson, at kommunen fejrer sejren, blot fordi et delmål er nået. At Sønderborg Kommune gennem dette speciale har påvist, at antallet af online flytninger kan øges ved relativt små ændringer, bør ikke tilsidesætte behovet for gennemgribende forandringer og strukturæn‐ dringer. De gode resultater bør være døråbnere, og ikke ”show stoppers”. Brugt gentagne gange: Onlineoptimeringen er ikke blot et projekt, som rulles ud, hvorefter et nyt projekt senere overtager. Projektets målsætning er ikke blot at opnå et bestemt antal online konverteringer, for derefter at gå tilbage i den daglige rutine. Ligeledes skal nye medarbejdere introduceres til virksomhedens nye værdisæt, strategi og tidligere resultater, således at alle nye medarbejdere kender baggrunden for det nuværende niveau. Kanalstrategien for onlineoptimering skal bruges gentagne gange de næste mange år.

139