Lecciones para la actualización técnica en desarrollo local. by lópez monfort

Lecciones para la actualizaci贸n t茅cnica en desarrollo local

JAIME SAAVEDRA RODRÍGUEZ VICENTE MANUEL ZAPATA HERNÁNDEZ CARLOS LEGNA VERNA

Lecciones para la actualización técnica en desarrollo local

ÍNDICE

PRÓLOGO ...........................................................................................................

INTRODUCCIÓN ...............................................................................................

PARTE I: LA EMPRESA Y EL DESARROLLO LOCAL ........................................ Introducción .............................................................................................. 1. La figura del Emprendedor ......................................................... 2. La idea empresarial y cómo ponerla en práctica........ 3. El ciclo del proyecto y el marco lógico............................... 4. Fuentes de financiación de proyectos ................................ 5. La búsqueda de información y las TIC’s ............................. 6. Planificación estratégica de la sostenibilidad municipal: La Agenda 21 Local .............................................................. Bibliografía .................................................................................................. Enlaces de interés ................................................................................... Anexo: Ejemplo de un proyecto con aplicación del marco lógico ..................................................................................................... Anexo: Ejemplo de guía de plan de negocio y de plan de viabilidad.............................................................................................

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PARTE II: LA FIGURA, LAS COMPETENCIAS Y LAS METODOLOGÍAS DEL DINAMIZADOR LOCAL..........................................................................................

Introducción .............................................................................................. 1. La clarificación de los identificadores generales y de las competencias del dinamizador local ........................... 2. El diagnóstico de la situación actual del dinamizador en el plano individual y colectivo ........................................... 3. La modernización de las estructuras técnicas que se relacionan con la promoción de procesos de desarrollo en el marco local...................................................................

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4. Conceptos, objetivos y metodologías para la acción técnica en el marco local ........................................................... 5. La consideración de la participación de los ciudadanos en su proceso de desarrollo compartido .................. 6. El favorecimiento de la cooperación para el desarrollo local a partir de la constitución de redes de trabajo ........................................................................................................... 7. El conocimiento como factor que cualifica los procesos de desarrollo local ............................................................. A modo de reflexión final .................................................................. Bibliografía y documentación........................................................ Enlaces de interés .................................................................................. Propuesta de actividades ................................................................ Apuntes metodológicos ....................................................................

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PARTE III: CÓMO HACER EL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLANTAR LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA (GESPRO) EN UN MUNICIPIO CON POCOS RECURSOS ................................................................................................

Introducción ...................................................................................................... 1. La Gestión EStratégica y PROspectiva (GESPRO) ......... 2. Dónde se decide la guerra: El Sistema Político .............. 3. Qué hacer para elaborar el plan estratégico e implantar la GESPRO ............................................................................ Anexo: Seguimiento y detección de los factores de riesgo de las PYMES ...................................................................................... Bibliografía ................................................................................................. ANEXOS................................................................................................................. 1. Encuentros Internacionales de Desarrollo Local ............ 2. Declaración Internacional del 1er Encuentro Internacional de Desarrollo Local en Santa Cruz de Tenerife (España) ................................................................................................. 3. Declaración Internacional del 2er Encuentro Internacional de Desarrollo Local en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia).................................................................................................... 4. Coordinador del proyecto y equipo docente ................

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Prólogo

La progresión observada en los últimos años por la perspectiva estratégica en el marco de las políticas de desarrollo local no es algo circunstancial; más bien el resultado de decisiones cada vez más valoradas en las agendas de las autoridades locales. Conforme pasa el tiempo, somos más las regiones, que desde nuestro ámbito de actuación, ponemos en práctica acciones orientadas a desarrollar económicamente nuestro territorio, así como a mejorar las condiciones sociales de su población, teniendo siempre en un plano cercano el enfoque de la sostenibilidad. La diversidad de los territorios, y por extensión, de las regiones susceptibles de contar con instrumentos de planificación estratégica, hacen que el desarrollo local sea el resultado del conocimiento mutuo y de la colaboración, del intercambio de experiencias y de la replicabilidad de iniciativas exitosas en otras regiones. Nos encontramos, entonces, ante uno de los puntos fuertes del desarrollo local: el enriquecimiento permanente del proceso. Cada región debe buscar fórmulas operativas para sacar partido de los recursos disponibles, a menudo escasos. En muchas regiones, dicha carestía debe ser suplida con la capacidad de sus recursos humanos, ya que el conocimiento, la iniciativa, y también la capacidad de gestión, pueden contrarrestar la falta de medios materiales y económicos. Los actores de cada región deben ser conscientes de las for9

talezas y de las debilidades de su entorno, conocer el medio en el que interactúan, de manera que puedan poner en marcha proyectos sólidos, sostenibles e innovadores. Desde la corporación local que represento, el Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife, somos conscientes de la importancia que tienen las instituciones como impulsoras y promotoras de procesos de desarrollo coherentes y viables; sin su decidido apoyo, iniciativas brillantes no pasarían de ser más que una buena idea. En el contenido de este libro, dirigido a todos los actores implicados con el desarrollo local de cualquier región, grande o pequeña, rural o urbana, podemos encontrar dos aspectos fundamentales que me gustaría enfatizar: la importancia del capital humano en cualquier proceso de desarrollo, sin perder de vista el valor añadido que supone su formación; y la posibilidad de aplicar las herramientas expuestas en este documento, con las adaptaciones necesarias a cada situación, al entorno en el que desarrollamos nuestro trabajo como dinamizadores.

EMILIO ATIÉNZAR ARMAS Teniente Alcalde Responsable de Desarrollo Local, Comercio y Turismo del Excmo. Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife Consejero Delegado de la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife

Introducción

La acción técnica en desarrollo local requiere la actualización permanente de los profesionales que tienen la responsabilidad de dinamizar territorios y comunidades optimizando su potencial endógeno y haciendo confluir los distintos sectores que configuran la realidad; sintonizar los intereses y las aspiraciones de actores sociales, económicos e institucionales en contextos cada vez más complejos. Por ello, es trascendental la implementación de propuestas formativas originales que puedan llegar a un mayor número de interesados utilizando las modernas tecnologías de la comunicación; y además, aprovechando las redes que se promueven para compartir el conocimiento. Con esa finalidad se enfrenta la realización del Plan de Formación y Reciclaje de Técnicos de Desarrollo Local al Servicio del Mundo Empresarial, promovido por la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife, en el que se enmarca la elaboración de diversos contenidos formativos que pueden ser de utilidad para los agentes de desarrollo europeos y latinoamericanos; y al mismo tiempo, contribuir a la constitución de estructuras estables de trabajo común que redunden en el mejor desempeño de la labor que muchas entidades locales les han encomendado. Y es que, la figura del dinamizador, que surge con la crisis económica y social de muchos territorios con el encargo específico de descubrir y poner en valor sus recursos acompañando el proceso de desarrollo local, encuentra, a menudo, todo un mundo de dificultades para 11

enfrentar su actividad con las máximas garantías y alcanzar la efectividad deseada. Con frecuencia realiza su tarea sin apoyo alguno, y por tanto, debe ser el centro de atención preferente de las actuaciones orientadas al reforzamiento de las estructuras técnicas que operan en el marco local. La gestión estratégica del territorio enfatiza la necesidad de contar con eficientes y eficaces facilitadores para dinamizar a los actores que deben impulsar el proceso de desarrollo; formación y actualización son entonces cuestiones claves para consolidar grupos de trabajo competentes. En ese contexto debe entenderse esta publicación, que recoge parte sustancial de las aportaciones que se han realizado en el marco del Plan de Formación antes citado, en el sentido de coadyuvar a la actualización de los dinamizadores locales y de mejorar la toma de decisiones de los gobiernos municipales; particularmente de los que tienen recursos escasos, debido a que sus regiones están poco desarrolladas y la pobreza afecta a una parte importante de su población. En este caso, adquiere mayor relevancia el trabajo técnico en todas sus dimensiones, en la línea de optimizar el potencial endógeno movilizando a los actores sociales, económicos e institucionales, y además, utilizando los conceptos y las herramientas de la gestión estratégica y prospectiva. A todos ellos va dirigida la propuesta formativa, estructurada en distintas lecciones elaboradas desde el conocimiento científico de los temas y la experiencia práctica de su aplicación. La gama de teorías, técnicas y métodos disponibles sobre desarrollo local en el ámbito académico es ya muy amplia, puesto que se constata una larga historia de trabajo en este campo; esta obra no pretende revisar toda esa abundante y rica documentación, sino más bien profundizar en aquellas cuestiones que más interés pueden tener para las personas que reflexionan o se dedican de manera habitual a la promoción del desarrollo en el marco local. Sin embargo, en quienes han colaborado en el Plan de Formación, ese material ha estado 12

presente en la trastienda de sus mentes, en sus respectivas “memorias de largo plazo”. De este conjunto de materiales, los profesores y profesionales que han participado en la preparación de este libro han extractado, ajustado y aplicado las técnicas y métodos más apropiados para elaborar planes estratégicos y prospectivos, preparar proyectos, organizar las instituciones que trabajan en el desarrollo y movilizar a la población en las entidades municipales que tienen recursos escasos. La propuesta de contenidos está dirigida, por tanto, a la práctica, hacia la praxis. Esto ha requerido un gran esfuerzo de simplificación de las técnicas y métodos, de manera tal que su aplicación no requiera grandes recursos, sean éstos financieros, humanos o de equipos (informáticos, por ejemplo). Se pretende entonces que sea una guía, casi de consulta diaria, para los que trabajan en este campo en las entidades con las características comentadas. Orientados por ese criterio fundamental, los autores han considerado oportuno concentrarlo en tres grandes temas, que son básicos para mejorar la toma de decisiones de los gobiernos locales: la empresa y el desarrollo local; la figura, las competencias y las metodologías del dinamizador local; y la forma de implantar la gestión estratégica y prospectiva (GESPRO) en un municipio con recursos escasos. En efecto, la obra se estructura en tres partes interdependientes que abordan, en primer lugar, la interacción entre la empresa y el desarrollo local, destacando los elementos más significativos para reforzar la emprendeduría: idea empresarial, diseño de proyectos, fuentes de financiación y búsqueda de información cualificada; asimismo se ofrecen algunas claves para la implantación de la Agenda 21 Local en la escala municipal como herramienta para su planificación estratégica. En segundo lugar, se reflexiona acerca de la realidad del dinamizador local, haciendo énfasis en la necesaria modernización de las estructuras técnicas en la línea de favorecer la participación social y la constitución de redes de trabajo; este apartado presenta algunos instrumentos 13

existentes que pueden facilitar la labor de los profesionales del desarrollo. Y en tercer lugar, se explica de forma detallada y metódica cómo hacer el plan estratégico e implantar la gestión estratégica y prospectiva en una entidad municipal con pocos recursos. Además se ha creído oportuno incluir diversa documentación generada en los encuentros internacionales de desarrollo local promovidos en el marco de la iniciativa URB-AL, celebrados en Santa Cruz de Tenerife (España, 2003) y Santa Cruz de la Sierra (Bolivia, 2005). Entre ellos destaca la síntesis denominada redes para compartir el conocimiento, que subraya que “la cooperación debe constituir uno de los principales fundamentos del progreso de los territorios a todos los niveles, por lo que es necesario fomentar la colaboración entre los protagonistas de la realidad local como fórmula para ahondar en su mejor organización”. Idea que impregna y constituye uno de los ejes estructurantes de la publicación. La implantación de la siguiente fase del Plan de Formación en el marco del proyecto de Escuela Internacional de Desarrollo Local, con carácter permanente en Santa Cruz de Tenerife, permitirá avanzar ampliando las lecciones que ahora se presentan, y también, mediante la realización de más documentos o publicaciones, así como en el trabajo con los profesionales que desempeñan su actividad en las entidades locales a partir de la aplicación y puesta a punto de otros métodos y técnicas que contribuyan a su mejora integral. Santa Cruz de Tenerife, junio de 2005.

La empresa y el desarrollo local D. Jaime Saavedra RodrĂguez Economista Director de Code Consulting SLU jsaavedra@codeconsulting.net

Introducción 1. La figura del Emprendedor 2. La idea empresarial y cómo ponerla en práctica 3. El ciclo del proyecto y el marco lógico 4. Fuentes de Financiación de proyectos 5. La búsqueda de información y las TIC’s 6. Planificación estratégica de la sostenibilidad municipal: La Agenda 21 Local Bibliografía Enlaces de interés Anexo: Ejemplo de un proyecto con aplicación del marco lógico Anexo: Ejemplo de guía de plan de negocio y de plan de viabilidad

INTRODUCCIÓN Quisiera antes de comenzar a explicar el contenido formativo que he elaborado para este libro, esbozar los antecedentes que fundamentan, no sólo los temas que yo he escogido, sino también creo que cualquiera de los otros temas incluidos. Pues bien, el argumento principal para esta formación no es otro que el nuevo papel que deben adoptar los gestores políticos y por tanto municipalidades, ante el nuevo reto del desarrollo local, en su doble vertiente: la dimensión política y la dimensión técnica del mismo. Para ello haré un breve resumen de lo que ha sido hasta ahora el modelo de gestión y de las nuevas orientaciones que se crean con la aparición del concepto de desarrollo local. Por último, y hasta llegar a los temas, comentaré la interacción con la dimensión técnica. La dimensión política en el desarrollo local: la gestión política La Concepción tradicional de gestión política es previa a la aparición del concepto de desarrollo local y obedece más a un modelo económico cuya premisa principal es el crecimiento económico. Su característica principal es seguir un enfoque político-institucional centralista donde las políticas son concebidas y dirigidas desde “arriba”, para luego ser difundidas a las regiones, provincias y municipios. Por tanto, el municipio es un mero brazo ejecutivo de las doctrinas dirigidas desde el 17

centro (estado, región o provincia), con absoluta dependencia financiera y económica del mismo. El proceso de toma de decisiones se produce en muchos casos fuera del municipio. La organización interna está basada en procesos burocráticos normalizados, una división del trabajo centralizada y verticalizada y una falta de exigencia en resultados y en preocupaciones del para qué de las cosas. En este contexto, la carencia de cuadros técnicos y la ausencia de sistemas de información sobre las cuestiones claves del desarrollo socioeconómico del municipio son nota dominante. En este marco, las funciones de los municipios se reducen principalmente a servicios de pavimentación de calles, abastecimiento de agua, recogida de basuras, electricidad, etc. Otro de los elementos significativos de este sistema tradicional de gestión es la lógica de réditos políticos que subyace en la misma, a través principalmente de su papel de asignador de recursos. Es decir, la capacidad que tiene el dirigente político para asignar esos recursos de forma eficiente y equitativa es uno de los principales elementos que sostienen su poder y legitimidad política. Por tanto, en este modelo el municipio ocupa el centro en la esfera local y, generalmente, monopoliza la acción pública. Este tipo de gestión comienza a cuestionarse y recibir fuertes presiones de cambio motivada principalmente por dos factores: Una crisis del sistema socio-económico que produce situaciones prolongadas de desempleo y pobreza, así como desequilibrios territoriales en términos de generación de riqueza e ingresos. El fenómeno de la globalización que impone una mayor interdependencia entre los territorios y que exige una mayor agilidad y preparación para poder hacer frente a sus retos y poder aprovechar sus potencialidades, a riesgo de quedar excluido del mismo. Teniendo en cuenta los elementos destacados más arriba y siguiendo con un análisis esquemático, se origina un proceso y cuestionamiento paulatino de este mo18

delo que desemboca en un cambio de enfoque. Este cambio se caracteriza por: El surgimiento de políticas de descentralización del Estado que tienden a ceder más competencias a las regiones y municipios. Un nuevo concepto del desarrollo que tiene en cuenta consideraciones tales como el potencial endógeno, participación de la sociedad civil, actores sociales y económicos, etc. y al que se denomina desarrollo local. El nuevo modelo de gestión municipal y sus desafíos: Por lo dicho hasta aquí podemos afirmar que el desarrollo local es ante todo un desafío político que tiene sin duda, aspectos económicos, técnicos y de gestión. Como dice Joan Prats “el buen gobierno no depende tanto de la eficacia y eficiencia de las organizaciones gubernamentales como de la capacidad de establecer una arquitectura y un proceso social que incentiven, coordinen, orienten, influencien y equilibren las interacciones antes aludidas. Gobernar la interacción significa en primer lugar, procurar el equilibrio entre los diversos grupos y fuerzas sociales, pero significa también, y principalmente, influir en dichos grupos y fuerzas y orientar su dinámica con la finalidad de alcanzar nuevos y más deseables equilibrios. El gobierno debe mantener la cohesión social y procurar a la vez el cambio estructural, y hacerlo respetando y fortaleciendo la autonomía de los diversos grupos y organizaciones.” En definitiva se trata de buscar nuevos caminos de crecimiento y de cambio estructural que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos existentes en el territorio a fin de contribuir a la creación de empresas y de empleo y la mejora de la calidad de vida de la comunidad. La dimensión política del desarrollo local pasa entonces por desarrollar un proceso de construcción de un poder local que se nutre de la capacidad de convocar, catalizar, movilizar y coordinar las potencialidades de los actores locales a partir de los atributos de decisión del estado local. 19

En este nuevo contexto teórico, podemos decir que la tarea de gestionar el desarrollo local requiere la articulación, coordinación, mediación y asignación de recursos entre la red de actores locales cuyas acciones influyen en las dinámicas del territorio, lo que constituye la base de las nuevas funciones políticas del gobierno local. Pero esta tarea de coordinación entre los intereses y las acciones de los actores locales no es una cuestión esencialmente técnica sino de un gran calado político por cuanto y tal como señala Garnier “ se trata de coordinar en un sentido estratégico, se trata de coordinar para avanzar en determinada dirección, para promover determinados resultados de la acción pública en su conjunto, y no sólo de cada una de sus parcelas sectoriales o institucionales.” Por tanto se trata de marcar un camino hacia el que la sociedad local quiere marchar. Un aspecto importante a señalar de este nuevo enfoque político es la cesión por parte del poder municipal de una parte del liderazgo del proceso en favor de los actores sociales que participan en él (empresarios, ONG, sindicatos, etc.). Este co-liderazgo en la coordinación sólo será posible si hay un cambio de actitudes por parte de unos y de otros. Una vez llegado a este punto, podemos plantearnos la siguiente pregunta ¿es posible este nuevo planteamiento de gestión municipal sin tener en cuenta también nuevas consideraciones en el campo técnico? Es aquí donde se cruzan las dos dimensiones. No podemos hablar de un nuevo planteamiento político de gestión si no se dota a su vez a los municipios de una formación técnica acorde con los nuevos retos de esta gestión municipal. Dicho de otra manera, un análisis de la capacidad técnica del municipio nos permitirá determinar si el modelo de gestión empleado obedece a la nueva filosofía de gestión acorde con una política de desarrollo local o si permanece en el esquema tradicional. 20

El análisis técnico se puede hacer desde dos ámbitos: • La estructura administrativa de la institución municipal • La relación municipio-sociedad local ¿Por todo lo dicho anteriormente, qué nuevos elementos a considerar en la dimensión técnica deberían tenerse en cuenta? Podemos citar algunos como: – Visión estratégica – Predominio del medio y largo plazo – Participación ciudadana – Co-liderazgo – Eficiencia administrativa – Toma de decisiones – Potencial endógeno – Emprendeduría e innovación – Etc. A partir de aquí podemos hacernos tres tipos de preguntas: ¿Son los instrumentos técnicos actuales acordes con la nueva dimensión política en la gestión del desarrollo local? ¿Están los municipios preparados para afrontar este nuevo reto político de la gestión del desarrollo local? ¿Cuáles son las áreas técnicas que deben tener en cuenta? ¿Hablamos de políticas de desarrollo o políticas de promoción económica? Veamos un resumen de algunas de las políticas actuales que deben servir para el debate: Políticas de potenciación de las infraestructuras de Desarrollo: • Infraestructura de Transportes y Comunicaciones • Infraestructuras de apoyo a la actividad económica (energía, suelo industrial, etc.) 21

– Fomento de la formación, la asistencia técnica y la Información. – Programas de formación para el empleo – Asistencia técnica o intermediarios entre las empresas y los centros de investigación y desarrollo. – Información económica sobre mercados, proveedores, financiación, nuevas tecnologías, etc. – Apoyo a la constitución de empresas: • El fomento de actividades que puedan generar empresas viables (nuevos yacimientos de empleo) • El fomento de emprendedores • El apoyo a organizaciones empresariales adecuadas • Facilitar los recursos necesarios para el establecimiento de empresas: estudios de viabilidad econ. Financiera y técnica del proyecto, trámites de constitución de empresas (notarios, registros, etc.), ayudas financieras, tutorización de proyectos – Apoyo a las empresas locales: • Asistencia técnica para mejorar la comercialización, la producción, gestión, formación continua, ayuda financiera mediante subvenciones a la inversión, a la contratación, etc., beneficios fiscales, créditos blandos, leasing, etc., sociedades de garantía recíproca, capital riesgo, capital semilla, etc., concursos de proyectos empresariales • La movilización de todos los agentes económicos y sociales A partir de las páginas siguientes vamos a ver algunas de los soportes técnicos que me han parecido más apropiados para una formación lo más completa posible de los agentes de desarrollo local. Así, veremos en primer lugar la figura del emprendedor como sujeto central de cambio y creación de riqueza, elemento fundamental que requiere una atención espe22

cial puesto que de su abundancia o escasez, aunque no es el único factor, dependerá un mayor o menor desarrollo socio-económico. Veremos también que además de ser emprendedor es necesario conocer las herramientas indispensables para llevar a cabo la idea empresarial, conocer los trámites de distinta índole que se exigen, contemplar las distintas dimensiones del negocio (financiera, fiscal, jurídica, etc.). En segundo lugar es importante que el ADL sepa cómo formular proyectos y ponerlos de forma coherente sobre el papel. Conocer metodologías que le ayuden a hacerlo verificando la lógica de los objetivos propuestos sobre los resultados a obtener y las acciones y actividades previstas. Por supuesto si además conoce cuáles son las fuentes de financiación existentes para poder llevar a cabo dichos proyectos el resultado será positivo. En tercer lugar me parece muy importante que cualquier ADL de hoy en día conozca con cierta soltura el manejo de la red Internet y cómo acceder a la infinita información que existe en ella. Por tanto veremos de manera resumida qué es Internet, cómo funciona y cómo se puede buscar información a través de los principales buscadores. Por último, he querido introducir un capítulo relativo al medio ambiente y el desarrollo sostenible, tema que me parece fundamental en nuestros días y que debe ser tenido en cuenta desde las instituciones municipales. Dentro de este ámbito, veremos el instrumento de la Agenda 21 local que reúne en un documento explícito, una estrategia municipal basada en la integración de la sostenibilidad en las políticas ambientales, económicas y sociales del municipio. Este Plan de Acción Municipal debe surgir de la participación, la evaluación y la toma de decisiones consensuadas entre los representantes políticos, personal municipal, agentes locales, técnicos involucrados y ciudadanos del municipio. 23

DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL SOSTENIBLE

AGENDA 21

A.D.L.

EMPRENDEDORES

CREACIÓN DE EMPRESAS

DISEÑO DE PROYECTO

FINANCIACIÓN DE PROYECTO

BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN Y TIC’S

1. LA FIGURA DEL EMPRENDEDOR El objetivo de este tema es introducir al agente/agencia de desarrollo local en el concepto del emprendedor y en su importancia como objetivo dentro de las políticas de desarrollo municipales. Para comenzar es importante fijar semánticamente lo que significa la palabra emprendedor. El concepto de emprendedor es una asimilación de la palabra francesa, y luego también incorporada al inglés, “entrepreneur” que significa empresario. Aunque en español tiene un sentido más vasto, nosotros lo asimilaremos al emprendedor de proyectos empresariales. De una manera general, la aparición de los emprendedores va en consonancia con la evolución del entorno. Así, en la Edad Media había principalmente dos tipos 24

de “carreras” o status: por un lado, la nobleza y la iglesia, que tenían asegurados los beneficios de su linaje durante toda su vida y la de sus futuras generaciones. En el otro lado estaban los agricultores y artesanos que también tenían la certeza de hacer lo mismo generación tras generación. En este contexto la incertidumbre acerca del trabajo era muy poca, pero las posibilidades para cambiar y mejorar también eran nulas. La segunda época histórica importante la tenemos con la llegada de la revolución industrial. Gracias al cambio tecnológico, se pasó del campo a la fábrica. Apareció una nueva clase social, la burguesía, y con ellos los promotores industriales como alternativa al linaje. En este nuevo contexto, mucha gente encontró nuevas oportunidades y beneficios antes impensables. También y conforme avanza el tiempo, el acceso a los estudios se socializa y cada vez más cantidades de gentes acceden a ellos (antes prácticamente reservados a la iglesia y a unos pocos más). A partir de este momento cambiar de trabajo a lo largo de la vida comienza a ser normal, el status quo formativo y laboral ya no es eterno. Los trabajadores pudieron acceder a la formación superior y formar parte de manera masiva de un mercado de trabajo cualificado que se absorbía fácilmente por la aparición de las empresas industriales y las administraciones. Por último, a finales del siglo XX y primeros años del siglo XXI, llegamos a la revolución tecnológica, a la era de la información, una revolución profunda caracterizada por la velocidad del cambio. Un cambio frenético y diario que obliga a la innovación permanente. Entre las consecuencias de ese cambio están la ruptura del concepto de “carrera”, del trabajo para toda la vida, del trabajo tradicional, la aparición del concepto de adaptación permanente, la obsolescencia de los conocimientos... Pero también la emergencia de enormes oportunidades para las personas y sociedades caracterizadas por la flexibilidad y la capacidad de adaptación. 25

El esquema clásico de seguir unos estudios, conseguir una titulación, aprender un oficio..., no nos garantiza, ni mucho menos, que finalmente vayamos a ser contratados en lo que nos hemos formado. Es más una herencia del pasado, mediante la cual nos garantizábamos que con un itinerario de aprendizaje obtendríamos un trabajo, que ya no siempre se cumple. Por tanto, en este contexto donde la carrera ya no es una garantía, es donde nace la necesidad de fomentar el desarrollo de los emprendedores a nivel local, ayudar desde el primer momento a las personas a desarrollar destrezas para inventar su propio trabajo, preparar a las personas para construir sólidos proyectos emprendedores, concretar bien sus ideas, sus productos, crear redes y descubrir oportunidades. A partir de lo anterior, surgen varias preguntas: ¿Por qué son importantes los emprendedores? ¿El emprendedor nace o se hace? ¿Por qué hay emprendedores en un sitio y no en otro? ¿Por qué son importantes los emprendedores? En primer lugar porque al desarrollar nuevas actividades crean nuevas oportunidades de empleo y riqueza en el municipio. El desarrollo de emprendedores locales representa a medio y largo plazo una alternativa ventajosa a la atracción de inversiones foráneas y más especialmente cuando la inversión es pequeña y éstas no llegan. En segundo lugar porque son capaces de replantear dogmas y cuestiones, estáticas a lo largo de los años, con el ánimo de mejorarlas. Muchas veces son estos dogmas los que representan un freno para el progreso. En tercer lugar porque inventa nuevas formas de vivir y trabajar. Aparecen nuevos productos y servicios que cubren nuevas necesidades, nuevos retos culturales, nuevas formas de organizarse, etc. ¿El emprendedor nace o se hace? Tradicionalmente, la gente ha tendido a pensar que la capacidad emprendedora es un factor presente en 26

ciertas personas debido a causas genéticas o de carácter; pero esto no es cierto, la capacidad emprendedora es un conjunto de prácticas que dominan algunas personas, y, como tales, pueden ser aprendidas. Un emprendedor y luego empresario, está compuesto por una serie de cualidades innatas y de conocimientos que se adquieren. Por tanto no se puede decir que alguien nazca empresario, y sí que tenga ciertas cualidades innatas para ello. Entre estas cualidades podemos citar: – Fe en sí mismo – Capacidad para asumir riesgos y afrontarlos – Carácter innovador y dinámico – Capacidad creativa No obstante sí existen otras muchas que se pueden aprender como son: – La capacidad organizativa y de dirección. Recordemos que para llevar a cabo una empresa no es sólo cuestión de empeño y buenas ideas, sino también de saber cómo llevarlas a cabo y gestionarlas. – Saber constituir equipos de trabajo y liderarlos hacia un objetivo. Las empresas no las constituyen el trabajo de una sola persona por muy buena que ésta sea, sino la suma del trabajo organizado de un conjunto de personas con conocimientos y aptitudes complementarias. – La experiencia y los conocimientos en el sector en el que se piensa trabajar. Los conocimientos profesionales no vienen dados, se aprenden con la teoría y la práctica. Un emprendedor tendrá tanto más éxito cuanto mejor conozca el sector donde trabaje. – La motivación. Detrás de cada proyecto existe una motivación que puede ser de diferentes índoles como son un reto personal, la necesidad de trabajar, la insatisfacción por el trabajo actual, etc. – La predisposición al cambio. La capacidad para adaptarse a las circunstancias del entorno y percibir las nuevas tendencias que surgen del mismo. Por tanto, en cualquier política de fomento de la emprendeduría, teniendo en cuenta que se aprende a 27

ser emprendedor, es importante que se tenga presente que este es un saber compuesto por una relación de habilidades prácticas, muchas de las cuales ya dominamos. Se trata por tanto, de identificar aquellas que ya tenemos y potenciarlas, detectando las que nos faltan para adquirirlas y cultivarlas. Según Puchol 1, el perfil del emprendedor es el siguiente: – Adaptabilidad: capacidad para adaptarse a condiciones muy adversas – Asertividad: capacidad para defender sus opiniones – Asunción de riesgos: disposición para afrontar riesgos controlados – Autonomía: habilidad para solucionar sus propios problemas por sí solo – Creatividad: nuevas soluciones a viejos problemas y plantear nuevos problemas – Comunicación: capacidad para comunicar objetivos, necesidades, etc. – Concentración: en sus objetivos y no dispersarse – Cooperación: disposición a trabajar con otros para resolver problemas comunes – Determinación: tenacidad y perseverancia – Energía: buena salud y resistencia a la fatiga psíquica y física – Flexibilidad: ser capaz de rectificar – Independencia de juicio: ser capaz de tomar la decisión por uno mismo lo que no significa no escuchar opiniones – Intuición: capacidad para escuchar al propio instinto – Motivación de logro: querer conseguir lo que se propone – Objetividad: considerar las cosas como son y no como nos gustaría que fueran ———————— 1

Pucho, Luis 2001 El libro del Emprendedor, Ed. Diaz de Santos.

– Orientación al equipo: saber que una persona no lo puede hacer todo – Perseverancia: constancia y fe en el trabajo – Planificación: capacidad de prever y no improvisar sistemáticamente – Realismo: disponer de ciertas dosis de realismo que compensen la necesaria capacidad de soñar – Responsabilidad: ser responsable de sus actos – Técnica: disponer del conocimiento en aquellos trabajos que realicen – Visión: capacidad para imaginar el futuro Y apunta un sistema muy simple para realizar un test del emprendedor: Consiste en que el propio emprendedor se describa a si mismo en los diferentes factores apuntados más arriba, para luego contrastarlo con las opiniones tomadas de otras personas (amigos, familiares, compañeros, etc.) sobre los comentarios que has apuntado de ti mismo. Contrastando las propias opiniones con las externas y viendo las coincidencias, se podrá determinar aquellos rasgos de la personalidad más evidentes que serán o no los adecuados para llegar a ser un buen emprendedor. Por último, es importante tener en cuenta a la hora de analizar el perfil del emprendedor, tal y como señala Michael Gerber en su libro “El mito del emprendedor”, que cuando alguien decide abrir o emprender un negocio lo hace como tres personas en una: el emprendedor, el técnico y el directivo o gestor. Y será el equilibrio que pueda mantener entre las tres personalidades lo que le pueda llevar al éxito del proyecto ya que sólo disponiendo de alguna de ellas no será posible la durabilidad del mismo en el medio y largo plazo. Por tanto, la formación en las aptitudes carenciales debe ser una prioridad antes y durante el comienzo del proyecto empresarial. ¿Por qué surgen emprendedores en unos sitios y en otros no? Existen evidencias actuales sobre la existencia de sociedades más emprendedoras que otras. Sin llegar a analizar en profundidad en este trabajo cuáles son las 29

causas que han llevado a estas diferencias, sí que podemos afirmar dos realidades que consideramos claves y que son las siguientes: – Existen algunos prejuicios que forman parte de nuestra cultura tradicional y de nuestro ambiente, y que van en contra del desarrollo de la faceta emprendedora. Ejemplos de estos prejuicios pueden ser el rechazo general a ganar dinero, el rechazo a un mínimo de individualismo propio de cualquier emprendedor, etc. – Consecuencia de lo anterior, es la falta de reconocimiento social que puedan tener los emprendedores en una sociedad determinada lo cual constituye un freno a su desarrollo. Este es el caso de profesiones tradicionales, muy reconocidas y con mucho prestigio, como son ser abogado, militar, médico, etc. y otras con muy poco como ser empresario, comerciante, etc. Por tanto, es posible trabajar en la línea de crear las condiciones para que en determinados territorios aparezcan los emprendedores como pueda ser el cambio paulatino de las mentalidades, el mayor reconocimiento de los emprendedores (por ejemplo los premios al mejor proyecto empresarial, etc.). En el caso del cambio de mentalidades es importante que se tengan en cuenta las siguientes cuestiones: – El futuro no nos viene dado. No existe ninguna providencia que asegure en el futuro un trabajo determinado. Estas condiciones tenemos nosotros que contribuir a crearlas. – Hay que aprender a buscar nuevas fórmulas para vivir y trabajar. Cada vez es más difícil vivir como se ha vivido tradicionalmente, ya sea por la mayor población, mayor competencia, cambio en los hábitos, etc. – Es importante tener una visión distinta del papel que jugamos: lo importante y trascendente es hacer cosas que creen valor a los demás y a nosotros 30

mismos. Debemos ser activos, creativos, capaces de solucionar problemas, capaces de cambiar el curso de las cosas. – Tener una visión distinta de los demás: uno sólo no puede hacer las cosas, es necesario contar con los demás. Por tanto, el otro no es un enemigo ni un competidor, el otro es una oportunidad para nosotros y nosotros para él. – No hay edad para formarse como emprendedor ya que nunca es tarde. Antes al contrario, la experiencia es un grado y puede ser aprovechada para llevar a cabo con garantías muchas y nuevas actividades.

2. LA IDEA EMPRESARIAL Y CÓMO PONERLA EN PRÁCTICA Introducción En este tema abordaremos el proceso de creación de una empresa desde el momento de la aparición de una posible idea de negocio hasta su puesta en marcha. Este proceso, del cual mostramos un esquema más abajo, no es único y puede presentarse más corto o más largo en función de la realidad del emprendedor y sus facultades. En todo caso, este esquema que presentamos es lo suficientemente amplio para mostrar las diferentes etapas que llevan desde la creación de una idea hasta su puesta en marcha. Desde el punto de vista del agente o agencia de desarrollo local, la comprensión de este esquema es fundamental ya que permitirá aconsejar de una manera u otra a cada emprendedor según en la fase en que éste se encuentre. Nosotros vamos a suponer que se parte de la primera fase por lo que vamos a ir describiendo someramente cada una de ellas. Aunque el esquema es aplicable para cualquier realidad local que el emprendedor pueda encontrar, sí que deberá tener en cuenta que en las fases finales tanto de creación como de apertura del negocio, cada país, re31

gión y municipio, pueden tener sus particularidades en términos de los trámites, impuestos, normativa contable, fiscal, laboral, etc. Lo importante será tener en cuenta que existen y averiguar cuál es el procedimiento necesario para cumplirlas y dónde le pueden asesorar para ello. Por último, en este capítulo hemos querido completar la formación ampliando información sobre dos temas esenciales para el emprendedor: la realización del plan de viabilidad del negocio y la elaboración del plan de negocio. El primero es importante ya que nos determinará desde un punto de vista económico y financiero si el proyecto empresarial aporta beneficios. El segundo, además de incorporar el plan de viabilidad explica en su conjunto qué pretende conseguir la empresa, cómo piensa hacerlo y cuándo. Se aportan además algunos ejemplos de planes de viabilidad realizados para pymes de Tenerife. ESQUEMA PARA PONER EN MARCHA UNA IDEA EMPRESARIAL

Identificación de una idea de negocio

Contraste de la idea

Creación del producto o servicio piloto

Inicio de la actividad

Constitución formal de la empresa

Análisis inicial del mercado

Elección de la denominación

Análisis de viabilidad inicial

Decisión de crear la empresa

Medidas de rectificación de las desviaciones

Elección de la forma jurídica

Análisis de las necesidades de financiación

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IDENTIFICACIÓN DE UNA IDEA DE NEGOCIO

En esta fase es importante que el emprendedor tenga en cuenta algunas ideas fundamentales: – No se debe confundir que una buena idea es siempre negocio. Hay muchas ideas que son buenas en el campo teórico pero que luego en la realidad, ya sea porque existe mucha competencia, porque culturalmente no son aceptadas, etc., no funcionan como negocio. – Una idea de negocio no tiene porque ser algo completamente nuevo, puede ser un producto o servicio que ya esté en el mercado pero al cual se le añaden modificaciones o añadidos que lo diferencian del resto y lo hacen atractivo. – Una idea de negocio se tiene que poder plasmar en un producto o servicio a vender.

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CONTRASTE DE LA IDEA DE NEGOCIO

• El contraste de la idea consiste en recabar información y opinión sobre la misma de manera que podamos confirmar, rechazar o modificar nuestro proyecto. Algunas de estas informaciones y opiniones las podemos obtener a través de Internet, bibliografías, ferias comerciales, entrevistas con empresarios, etc. Una vez que la idea está más madura el emprendedor debe ser capaz de trasladar esa idea al papel haciéndose las siguientes preguntas:

PREGUNTAS CLAVE A RESPONDER PARA DEFINIR LA IDEA DE NEGOCIO

• Qué, por ejemplo, en qué consiste el producto, características… • Porqué, por ejemplo, porqué es preferible a otros productos… • Quién, por ejemplo, quién lo va a comprar y por qué… • Cuándo, por ejemplo, en qué momento realizará la compra… • Dónde, por ejemplo, dónde se realiza el uso… • Cómo, por ejemplo, cómo se utiliza… • Cuánto, por ejemplo, cuánto cuesta…

Estas respuestas servirán para que el emprendedor tenga aún más clara cuál es su idea así como para poder explicársela a otros.

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¿CUÁL ES MI MERCADO?

El emprendedor debe determinar quiénes son sus clientes y a partir de ahí, cuál es su mercado. La pregunta clave que debe hacer el futuro empresario no es determinar cuál es su producto o servicio sino qué necesidades satisface. No compramos un producto sino la satisfacción que da o la necesidad que cubre. Por tanto la primera cuestión será determinar a qué tipo de personas van destinados nuestros productos o servicios. La segunda será determinar en qué grado nuestros productos y servicios satisfacen las necesidades y preferencias de los mismos. Definición de cliente: aquella persona o empresa que tiene unas determinadas necesidades, y que nuestro producto puede satisfacer, y que tiene el dinero para pagar por ello. Definición de mercado: conjunto de nuestros clientes potenciales. 34

Es muy útil que para una mejor definición del cliente se utilicen el mayor número de atributos que lo caracterizan como puedan ser sus características personales, socioculturales, económicas, ideológicas, etc. Una vez identificado el mercado debemos intentar estudiar una serie de cuestiones claves sobre el mismo: • Tamaño del mercado (cuántos clientes) • Tendencia del mismo (si es un mercado en alza (por ejemplo las telecomunicaciones) o es un mercado en baja (por ejemplo el tabaco) • Temporalidad (si el consumo es estacional (por ejemplo los turrones en Navidad) • Qué productos existen • Competencia (cuantos y cuáles son los competidores) • Distribución (qué sistema se utiliza en el mercado) • Etc. Es muy importante también tener en cuenta el análisis del entorno. Definición de Entorno: conjunto de variables de todo tipo (sociales, culturales, económicas, políticas, religiosas, etc.), que afectan o pueden afectar al mercado de nuestro análisis. Es importante tener en cuenta este análisis ya que un cambio de variable, por ejemplo el cambio en la legislación de seguridad si fabricamos automóviles, o el descenso brusco de la natalidad si fabricamos pañales, etc., pueden afectar considerablemente a la viabilidad de nuestro proyecto.

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ESCRIBIR EL PROYECTO

Una vez que hemos hecho el análisis inicial del mercado es hora de que hagamos un resumen de todas las ideas que hemos ido recopilando y madurando y las 35

pongamos sobre papel. A título indicativo, en el cuadro de abajo se muestran una serie de preguntas que deberían ser contestadas por el emprendedor cuyas respuestas servirán de primera ficha del proyecto. Esta ficha servirá a su vez para poder mostrar a aquellas personas que nos interese el proyecto, ya sea con ánimo de tener su consejo, su apoyo, etc.

ENUNCIADO DEL PROYECTO

• Qué hace mi empresa. • Quienes son mis clientes. • Cuál es mi competencia y en qué me diferencio. • Cómo es mi producto, sus puntos fuertes y débiles. • Cómo lo produzco. • Cómo lo vendo. • Cómo lo entrego. • Cómo lo cobro. • Cuánto dinero preciso para la inversión inicial. • Cómo lo financio. • Qué personal preciso. • Cuánto espero vender el primer mes, trimestre, años.

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¿ES MI PROYECTO VIABLE?

Ahora que tenemos las ideas más claras y puestas en papel llega el momento de hacer un análisis de viabilidad del proyecto que, dicho de otra manera, es estudiar si sigo o no adelante con el mismo. Para ello nos deberemos responder a una serie de preguntas tal y como se muestran en el cuadro más abajo. Estas preguntas versan desde si existirán clientes para mi producto, si hay poder adquisitivo en el mercado para pagarlo, si tengo claro cómo proveerme, cómo venderlo, si no infrinjo ninguna ley, si dispongo de recursos humanos y financieros y si hasta tendré ganas y fuerza para realizar este proyecto. 36

En anexo presentamos un modelo para la elaboración de un plan de viabilidad y algunos ejemplos reales de aplicación práctica. LISTA DE TEMAS A CONSIDERAR EN LA VIABILIDAD DE LA IDEA DE EMPRESA

• TEMAS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS Por ejemplo ¿Existe poder adquisitivo para mi producto? ¿puedo disponer del capital necesario para el proyecto? ¿Conozco suficientemente el mercado? ¿Cuál es la mejor fórmula de distribución? • TEMAS MEDIOAMBIENTALES Por ejemplo ¿Existe algún riesgo de contaminación en mi actividad? ¿Existe alguna reglamentación en materia medioambiental específica para mi actividad? • TEMAS LABORALES ¿dispongo del acceso a la mano de obra requerida? ¿debe tener en cuenta alguna reglamentación o convenio específico? • TEMAS PERSONALES ¿Estoy dispuesto al sacrificio de esfuerzo y tiempo que mi empresa me va a suponer? Mi empresa ¿puede suponer un peligro para mi salud, la estabilidd de mi matrimonio, mis relaciones personales? ¿Voy a ser feliz con mi empresa?

Si del análisis anterior nuestra respuesta ha sido de continuar hacia delante con el proyecto entonces ahora debemos plantearnos: – Cuánto dinero voy a necesitar y dónde conseguirlo – Donde se va a ubicar la actividad – Cómo se va a denominar la empresa y el producto – Qué forma jurídica va a tener Se debe tener en cuenta primero una lista de los errores más comunes que llevan al fracaso: 37

CAUSAS MÁS FRECUENTES DEL FRACASO EN LA EMPRESA

• Carencia de una formación elemental como empresario. • Incapacidad para conseguir una financiación suficiente para cubrir la etapa inicial. • Excesiva carga financiera de los préstamos. • Confusión entre ingresos y beneficios. • Confusión entre ventas y cobros. • Falta de previsión económica para gastos. • Desconocimiento de las técnicas comerciales de promoción y venta. • Incapacidad para dirigir equipos de trabajo. • Incapacidad para administrar el propio tiempo y para delegar.

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¿CÓMO LO FINANCIO?

Una vez hemos determinado la viabilidad del negocio planteado, debemos estudiar cómo vamos a hacer frente a las necesidades de financiación implícitas en el proyecto, ya sean éstas para la inversión inicial como para los descuadres de tesorería. Las fuentes de financiación podrán ser internas por cuanto las aportaciones vendrán de la mano de los socios o por que son generadas por el propio proyecto. La otra opción será recurrir a los recursos externos provenientes de bancos, inversores de capital riesgo, ayudas estatales, etc.

Préstamos de familiares

RECURSOS INTERNOS

Aportación de socios

Cash flow

Ayudas del Estado

Préstamos bancarios

Leasing

Hipotecas

Características de las fuentes de financiación: Préstamos familiares – Adecuado para proporcionar “dinero inicial” o “capital semilla”. – Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero. – Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favorables. – Desventajas: Tamaño o crédito con frecuencia restringido. Ayudas del Estado – Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo del negocio. – Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades de ayuda. Siempre hay que recopilar toda la información posible o acceder a un centro especializado para saber a que tipo de ayudas se puede acceder y como llegar a ellas. – Ventajas: Términos muy favorables en general (créditos con períodos de carencia y con bajo interés, subvenciones, etc.). – Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrático con largos períodos de espera. No debe enfocarse ningún proyecto con el objetivo de conseguir una determinada ayuda pública. Hipotecas – Adecuado para: financiación de propiedad empresarial e inversiones a largo plazo en activos de explotación. – Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas. – Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativamente favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, 39

pagos de interés deducibles a impuestos, porcentajes de devolución bajos durante largos períodos. – Desventajas: pocas veces es posible la financiación por el total del valor del objeto hipotecado. Leasing – Adecuado para: financiación de maquinaria, equipamiento, vehículos, etc. – Requisitos: El objeto de leasing debe ser fácil de vender (no puede ser maquinaria especial). – Ventajas: Financiación del objeto completa, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles a impuestos, algo de flexibilidad en cuanto a devolución/cambio del objeto si cambian los requisitos (por ejemplo, si pasamos a necesitar una máquina más potente). Ventajas fiscales. – Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes de interés más altos que otros medios de financiación, en ocasiones, pagos de cancelación al terminar el contrato. Créditos bancarios – Adecuados para: capital de trabajo. – Requisitos: normalmente se necesitan garantías o avales personales. – Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacionales, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles. – Desventajas: tipo de financiación cara. Capital riesgo – Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo hasta la realización – Requisitos: un plan empresarial sólido y negocios con objetivos de alto crecimiento. – Ventajas: no se pierde la mayoría y se remunera en 40

función de los resultados del proyecto empresarial (dividendo o plusvalía en la posterior venta de la participación). – Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia tradición en nuestro país. Para la localización de la empresa apuntamos una serie de criterios, no limitativos, que pueden utilizarse a la hora de elegir el lugar donde establecer el negocio. Por supuesto podrán añadirse otros muchos criterios más en función del tipo de actividad que se vaya a realizar.

CRITERIOS PARA LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

• El coste del alquiler y años. • Posibilidad de futura expansión. • Facilidades de aparcamiento. • Cercanía de los competidores. • Transporte público. • Cantidad de transeúntes. • Posibilidad de carga y descarga. • Cercanía de los clientes.

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¿QUÉ FORMA JURÍDICA?

Para elegir la fórmula jurídica más apropiada para cada proyecto de empresa apuntamos a continuación una tabla que resume cada tipo de sociedad, el número de socios que se exigen, el capital social, su régimen fiscal, los trámites para la constitución y algunos comentarios. No obstante existen unos criterios básicos para elegir una fórmula u otra que son:

CRITERIOS PARA ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA

• El número de socios. • La resaponsabilidad que se esté dispuesto a asumir en caso de fracaso. • El capital de que se disponga en el momento de la constitución. • El planteamiento fiscal. • La disposición a permitir la entrada a nuevos socios.

CARACCONCEPTO Nº DE TERÍSTICAS Y SOCIOS TIPO DE REGULACIÓN SOCIEDAD

CAPITAL SOCIAL

ANÓNIMA

Sociedad de tipo capitalista en la que el capital social está dividido en acciones que salvo pactos en contra, son libremente transmisibles y en la que los socios no responden personalmente de las deudas contraídas. Ley 19/1989 de 25 de julio R.D. Ley 1564 de 22 de diciembre

Mínimo de 10 millones dividido en acciones indivisibles y libremente transmisibles. El capital debe estar íntegramente suscrito y desembolsado, el menos en un 25% del valor nominal de cada una de las acciones en el momento de la constitución

LIMITADA

Sociedad de tipo capitalista en la que el capital social está dividido en participaciones iguales acumulables e individuales que no pueden incorporarse a títulos negociables ni denominarse acciones. Ley de Sociedades de

Mínimo de 50.000 pesetas dividido en participaciones cuyo importe debe estar compleEn el momento de la tamente fundación al desembolsado en el momenos 2. No mas de mento de la constitución. 50 Las participaciones no pueden transmitirse libremente. Existe el derecho de

RESPONSA- RÉGIMEN BILIDAD FISCAL

TRÁAMITES COMENTADE CONSTI- RIOS TUCIÓN Y REGISTRO

Cada socio responde únicamente hasta el límite de su participación. No responde con su patrimonio personal, salvo el dividendo pasivo. Los administradores pueden ser responsables ante la sociedad, los socios y los terceros, especialmente ante Hacienda

Fundación: Escritura pública ante Notario que debe incluir las Estatutos. Impuesto de Inscripción Sociedades en el Regisal tipo del tro Mercan35% til. Se exige acreditar al desembolso efectivo de las aportaciones dinerarias.

Forma poco usada en las pequeñas empresas por necesidad de aportar un elevado capital social y lo complicado de su gestión para un emprendedor o grupo de emprendedores.

Cada socio responde únicamente hasta el límite de su participación. No responde con su patrimonio personal, salvo el dividendo pasivo. Los administradore s pueden ser responsables ante la sociedad, los socios y los terceros,

Fundación: Escritura púImpuesto blica ante de SociedaNotario. Insdes al tipo cripción en del 35% el Registro Mercantil

Tiene el atractivo de un pequeño desembolso inicial, unido a la limitación de la responsabilidad de los socios.

➟ 42

CARACCONCEPTO Nº DE TERÍSTICAS Y SOCIOS TIPO DE REGULACIÓN SOCIEDAD

CAPITAL SOCIAL

RESPONSA- RÉGIMEN BILIDAD FISCAL

TRÁAMITES COMENTADE CONSTI- RIOS TUCIÓN Y REGISTRO

LIMITADA

Responsabilidades Limitadas de 17 de julio de 1953. Ley 2/95 de 23 de marzo.

tanteo a favor de los socios resespecialtantes mente ante Hacienda

COLECTIVA

Sociedad mercantil en la que los socios intervienen directamente en la gestión de la misma y responden personalmente y de forma ilimitada y solidaria frente a las deudas sociales, en caso de insolvencia empresarial (subsidiariedad). Código de Comercio Arts. 125 al 44 Reglamento del Registro Mercantil, arts. 178 R.D. 1789/ 96 de 19 de julio

No hay límites, pero no deben ser muchos, pues todos intervienen directamente en la gestión

COMANDITARIA

Sociedad de tipo personalista en la que coexisten socios colectivos que responden ilimitadamente a las deudas sociales y participan en la gestión de la sociedad y socios comanditarios que no participan en la gestión y cuya responsabilidad se limita a lo aportado o comprometido.

Forma poco frecuente. Existe una variante: la Sdad. Comanditaria por acciones en la que el Los socios capital, al escolectivos tar dividido en responden No existen liacciones, es de manera mitaciones. Fundación: fácilmente ilimitada, No hay lími- Los socios Escritura pú- transmisible y subsidiaria y Impuesto de te pero de- colectivos blica ante en la que uno solidaria. Sociedades ben existir suelen aporNotario e de los socios Las socios al tipo del (accionista), al socios cotar trabajo y inscripción comandita- 35% manditarios. los comanen el Regis- menos, responrios responditarios, catro Mercantil de de las deuden hasta el das sociales pital límite máxicomo si fuera mo de aporsocio colectitación vo, aunque no lo es, y responde de forma personal e ilimitada con todo su patrimonio,

Ilimitada. Los socios resNo existen li- ponden de mitaciones. manera ilimiLa conditada, subsición de so- diaria y solicio no se daria con transmite li- todos sus bremente. bienes presentes, pasados y futuros.

Fundación: Escritura púImpuesto de blica en la Sociedades que figuran al tipo del los estatutos. 35% Inscripción en el Registro Mercantil

Una forma muy poco frecuente. Reviste el enorme peligro de la responsabilidad ilimitada y solidaria del socio.

➟ 43

CARACCONCEPTO Nº DE TERÍSTICAS Y SOCIOS TIPO DE REGULACIÓN SOCIEDAD

COMANDITARIA

Código de Comercio arts. 145 al 150. Ley 19/1989 de 25 de julio. Reglamento del Registro Mercantil, arts. 179 al 184 R.D. 1789/ 96 de 19 de julio

ANÓNIMA LABORAL

Sociedad Anónima en la que, al menos el 51% del capital social pertenece a los trabajadores que prestan en ellas sus servicios retribuidos en forma directa, personal, por tiempo indefinido y a jornada completa. Ley 4/97 de Sociedades Laborales

COOPERATIVAS

Asociación de personas físicas o jurídicas que tienen intereses o necesidades comunes, que desarrollan una actividad empresarial, cuyos resultados se destinan 1) a atender los fondos comunitarios, 2) a los cooperativistas. Las coop. Pueden ser de 1er grado cuando sus socios son

CAPITAL SOCIAL

RESPONSA- RÉGIMEN BILIDAD FISCAL

TRÁAMITES COMENTADE CONSTI- RIOS TUCIÓN Y REGISTRO

solidariamente entre ellos, si hay más de un socio de estas características y subsidiariamente respecto a la sociedad.

Como en las S.A. el 51% del capital social deberá estar en manos de Al menos 4 los trabajasocios fundores, pero Como en las dadores. No ninguno de S.A. límite supeellos podrá rior poseer acciones que representen más del 25% del capital social.

Variable. Existe un capital mínimo constituido por las aportaciones iniciales de los 5 fundadosocios y un res como míFondo de nimo en las Reserva oblide primer gatorio desgrado tinado a la consolidación, desarrollo y garantía de la cooperativa.

Los socios no responden personalmente de las deudas sociales, salvo que los estatutos dispongan otra cosa. En este caso se señala el alcance de la responsabilidad.

Impuesto de Sociedades al tipo del 35%. Exención del 99 % del impuesto de Tramitaciones Patrimoniales y Actas Jurídicas documentados

Fundación: Escritura pública, e inscripción en el Registro de Sociedades Anónimas Laborales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Posteriormente inscripción en el Registro Mercantil.

Impuesto de Sociedades al tipo del 20 %. Las cooperativas fiscalmente protegidas tienen una bonificación del 50 % en este impuesto.

Fundación: Escritura pública, e inscripción en el Registro de Cooperativas. Las cooperativas de créditos, las mutuas y las Cooperativas de seguros, y las entidades de previsión social han de inscribirse necesariamente en el Registro Mercantil.

Posibilidad de acceder a créditos a bajo interés, a formación, etc.

➟ 44

CARACCONCEPTO Nº DE TERÍSTICAS Y SOCIOS TIPO DE REGULACIÓN SOCIEDAD

COOPERATIVAS

CAPITAL SOCIAL

RESPONSA- RÉGIMEN BILIDAD FISCAL

TRÁAMITES COMENTADE CONSTI- RIOS TUCIÓN Y REGISTRO

personas físicas o jurídicas, o de 2º o ulterior grado cuando sus socios son cooperativistas. Existen diversos tipos de cooperativistas: trabajo asociado, agrarias, explotación comunitaria de la tierra, servicios, mar, transporte, seguros, sanitarios, enseñanza, educacionales, etc. Ley 27/99 de Sociedades Cooperativas. Existen normas particulares en algunas autonomías

Tabla extraída del libro “El libro del Emprendedor”, Luis Puchol, Ed. Díaz de Santos.

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LA ELECCIÓN DE UNA DENOMINACIÓN

Será necesario elegir un nombre o denominación social para la empresa que deberá ser registrada en el Registro Mercantil (se llama Certificación Negativa). No se debe confundir esta denominación con una Marca comercial que podrá llevar el mismo nombre u otro distinto. Por ejemplo, una empresa que se dedica a vender flores y plantas tiene una denominación social de Pepito Pérez SL y una marca comercial de Mundo Verde. Las marcas comerciales deben también registrarse en el Registro de Marcas para evitar duplicidades. El registro puede hacerse nacional o internacional. 45

FUNCIONES QUE CUMPLE EL LOGOTIPO

• Actuar como factor reforzador del recuerdo de un nombre. • Ayudar a distinguir una empresa (o unos productos) de otros; • Personalizar una empresa o producto • El planteamiento fiscal • Ser identificado por personas que no saben leer, que emplean un sistema distinto de lectura o simplemente, que no llevan las gafas puestas.

TRÁMITES Y OBLIGACIONES AL CONSTITUIR UNA NUEVA EMPRESA

Trámites constitución

Trámites de apertura

Obligaciones Contables

NUEVA EMPRESA Trámites específicos al negocio Obligaciones laborables

Obligaciones fiscales

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CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD

De manera reducida, los trámites para la constitución de una sociedad en España son los siguientes: ➤ Certificación negativa de denominación: Significa la comprobación de que el nombre elegido para la denominación de la empresa no ha sido ya escogido por otro empresario. Para ello, es necesaria la obtención de un certificado del Registro Mercantil Central, sección denominaciones, acreditando que el nombre es válido. La validez de esta certificación es de dos meses. Se puede solicitar directamente al Registro Mercantil Central, Sección Denominaciones (en Madrid) o a través de las ventanillas únicas Empresariales en las Cámaras de Comercio. ➤ Redacción de los Estatutos de la Sociedad: Los Estatutos de una sociedad es aquel documento que resume las relaciones jurídicas internas de la misma. Normalmente se redacta por un abogado que siguiendo las normas reguladoras existentes sobre cada uno de los tipos de sociedades mercantiles podrá incluir no obstante todos aquellos pactos lícitos y condiciones especiales que estimen convenientes. En ellos se contienen las normas de organización de la sociedad, regulando las relaciones de la entidad con los socios, y de éstos entre sí, así como la forma de actuar la sociedad en el tráfico frente a terceros. Con carácter general, los estatutos deberán contener, entre otras menciones: • Denominación de la sociedad. • Objeto social. • Domicilio social. • Duración de la Sociedad. • Fecha en que dará comienzo sus operaciones. 47

• Capital social. • Acciones o participaciones. • Órganos de gobierno y estructura de los mismos. • Deliberación y adopción de acuerdos. ➤ Otorgamiento de Escritura Pública de Constitución y aprobación de los Estatutos. Una vez redactados los Estatutos los socios fundadores proceden a la firma de la Escritura de constitución ante notario, y aprobación de los Estatutos de la sociedad, debiendo adjuntarse en este momento la certificación del Registro Mercantil Central, sección denominaciones, previamente obtenida.. Una vez otorgada la Escritura, el notario dará cuenta al Registro de este hecho, quedando el nombre de la sociedad inscrito en el mismo. La escritura de constitución debe obligatoriamente inscribirse en el Registro Mercantil del domicilio social en el plazo de dos meses a contar desde la fecha de su otorgamiento. ➤ Solicitud del Código de Identificación Fiscal CIF Una vez que la sociedad ha quedado legalmente constituida, deberá procederse en el plazo de treinta días a la solicitud del Código de Identificación Fiscal, a través del cual y a efectos fiscales, la sociedad quedará plenamente identificada, con independencia de las modificaciones que experimente, salvo en el caso de cambio de forma jurídica. La solicitud de este Código se efectuará en la Delegación de Hacienda de la provincia. Este trámite se puede realizar en las Cámaras de Comercio o bien en la Agencia Estatal de Administración Tributaria correspondiente. ➤ Alta en el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales (I.T.P.) y Actos Jurídicos Documentados (A.J.D.) Toda sociedad ha de darse de alta en el I.T.P. y A.J.D., para lo cual habrá de cumplimentar el modelo 48

600 y presentarlo en la Consejería de Economía Hacienda y Comercio del Gobierno de Canarias y liquidar el pago correspondiente. Este trámite se puede realizar en las Cámaras de Comercio o bien en la Consejería de Economía, Hacienda y Comercio. ➤ Inscripción en el Registro Mercantil Insular El Registro Mercantil es la institución destinada a dar publicidad de las situaciones jurídicas mercantiles que, a través de su inscripción en el mismo, pueden ser conocidas por todos los interesados. En este sentido, la constitución de la sociedad debe inscribirse en este Registro de forma que adquiera su personalidad jurídica. La inscripción deberá solicitarse en los dos meses siguientes a la fecha de otorgamiento de la escritura pública Además de la constitución, las sociedades deberán inscribir los aumentos o disminuciones del capital social; la prórroga del plazo de duración; la emisión de obligaciones de todas clases; el nombramiento y cese de administradores y liquidadores, etc. Este trámite se puede realizar en la Ventanilla Única Empresarial de la isla de Tenerife y en el Registro Mercantil Insular correspondiente. ➤ Publicación en el Boletín Oficial del Registro Mercantil Como complemento en la inscripción en el Registro Mercantil, se exige la publicación de la constitución de la sociedad en el Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME) lo que hace que la sociedad sea oponible a terceros de buena fe, sin perjuicio de los efectos propios de la inscripción. Dicha tramitación se tramita de oficio por el Registro Mercantil. Este trámite se puede realizar en la Ventanilla Única Empresarial de Santa Cruz de Tenerife y en el Registro Mercantil Insular correspondiente. 49

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APERTURA DEL NEGOCIO

Una vez creada, para iniciar la actividad la empresa debe realizar los siguientes trámites: – Declaración censal que supone la inscripción de la empresa en la administración tributaria. Debe realizarse tanto para el caso de una nueva creación como para un cese o modificación de actividad (Mod o36). – Alta en el censo del impuesto indirecto que si la empresa está ubicada en Canarias se llama IGIC y si está en la península IVA. – Licencia de apertura en el ayuntamiento donde esté domiciliada. La licencia dependerá del tipo de actividad a realizar (actividades inocuas y actividades clasificadas) – Inscripción de la empresa en el régimen de la Seguridad Social que proceda – Si es una empresa industrial, inscripción en el registro industrial de la Dirección General de Industria de su Comunidad Autónoma. – Comunicación apertura del centro de trabajo a la autoridad laboral competente. – Adquisición y legalización del libro de visitas donde se deberán registrar todas las contrataciones de personal. Este libro podrá ser requerido en cualquier momento por los funcionarios de la inspección de Trabajo y Seguridad Social. – Altas en los suministros de agua, electricidad, gas, teléfono, etc.

HERRAMIENTAS PARA LA CONFECCIÓN DE PROYECTOS Este apartado está orientado a facilitar a los agentes de desarrollo local o la agencia de desarrollo local, de las herramientas metodológicas creadas para mejorar la planificación de proyectos y programas, de cual50

quier tipo y ámbito (en este caso municipal). Por supuesto, estas son algunas de las múltiples herramientas existentes pero son aquellas que considero básicas para afrontar cualquier proceso de creación de un proyecto. Yo he seleccionado tres que son: La ficha de proyecto, que no es más que el ejercicio de preguntarse y responder a una serie de preguntas clave de cada proyecto que puestas en conjunto nos darán una visión global y sintetizada del mismo. El diagrama de Gantt que permite plasmar en el tiempo la realización del proyecto y por tanto ver su planificación temporal. El ciclo del proyecto y el marco lógico que nos permitirá ver la coherencia de los objetivos planteados con las acciones propuestas, los resultados a conseguir, el presupuesto a gastar, etc.

Ficha del proyecto

LA FICHA DE PROYECTO

¿Por qué?

- A qué necesidades identificadas responde el proyecto - Cuáles son sus objetivos ( globales, específicos/ largo plazo, medio, corto plazo)

¿Para quién?

Ya pueden definir varios grupos-orientados: Primeros beneficiarios y beneficiarios a largo plazo

¿Cómo?

Cuáles son las grandes etapas a franquear para conseguir el objetivo. Estos datos permitirán ventilar el proyecto en varias grandes etapas de cara a aquellas que pueden precisar los medios necesarios (recursos humanos, equipamiento,…)

¿Con quién?

¿Cuáles son las competencias y peritajes necesarios para el proyecto? ¿Cuáles son aquellas entre las cuales ya dispongo de un nivel en mi estructura y en el seno de las organizaciones ya compartidas?

¿Dónde?

¿Dónde se sitúa el proyecto, desde donde será coordinado…?

¿Resultados esperados?

Anticipa sobre las producciones potenciales del proyecto (número de personas formadas, herramientas producidas, difusión…). Estos datos pueden estar ligados a objetivos específicos (primera pregunta) pero deben en el caso de que sea posible reverter informaciones cuantitativas.

EL DIAGRAMA DE GANTT Semanas Tareas

Duración

A B C D E F G H

A 4 3 3 7 6 5 2

3. EL CICLO DEL PROYECTO Y EL MARCO LÓGICO En un primer término, veremos el conjunto de etapas con las que suele contar cualquier proyecto, sea del tipo que sea, desde su identificación hasta su evaluación. Dependerá del contexto y tipo de proyecto que se deban seguir todas las etapas o sólo algunas. En segundo lugar, veremos la herramienta del marco lógico del proyecto que nos puede ser muy útil a la hora de identificar y formular proyectos para ver la posible incoherencia de los objetivos que planteamos con las acciones propuestas, los resultados a conseguir y los medios a disponer. Incluimos otras herramientas como son el árbol de problemas (que permite distinguir entre aquellos que son las causas de aquellos que son los efectos), el árbol de objetivos (que nos permite diferenciar aquellos que son medios de aquellos que son fines) y el árbol de estrategias (que nos permite priorizar aquellas que serán incluidas en el proyecto de aquellas que no). Todas estas herramientas nos servirán de ayuda para plantear la lógica de cualquier proyecto o programa en cualquier ámbito (geográfico, sectorial, etc.).

Proyecto es un conjunto de actividades tendentes a la consecución de un objetivo específico en un tiempo determinado. Programa es un conjunto de proyectos cuyos objetivos reunidos contribuyen al objetivo global común.

EL CICLO DEL PROYECTO Es importante plantear cuál es el ciclo o etapas, que sigue o debe seguir, cualquier proyecto que se quiera plantear ya sea éste privado o público, local, nacional o internacional. Las etapas o fases de un proyecto o programa son las siguientes. – Programación: consiste en la definición de las líneas estratégicas que debe tener toda institución, donde se determina hacia dónde se quiere ir, qué tipo de proyectos se deben priorizar, qué sectores, que actores, etc. La programación podrá venir definida por un plan estratégico que tenga un municipio, los objetivos y líneas fundamentales de actuación de una institución internacional como la Unión Europea, el Banco Mundial, etc. Es por tanto, un primer filtro orientativo sobre qué tipo de acciones se apoyarán en el municipio, institución multilateral, ONG, etc. – Identificación: consiste en determinar y analizar aquellas ideas y deseos de cambio por parte de personas y colectivos. Estas ideas de proyectos pueden llegar de muy diversos modos, ya sea por emprendedores o personas individuales más activas, ya sea por grupos de personas que han constituido asociaciones de diverso tipo. Lo importante es que los deseos de cambio expresadas por estas personas se transformen en objetivos y medios para alcanzarlos, es decir, transformar una intención de acción en un programa de acción. Será necesario reunir todos los datos y analizarlos así como implicar a los beneficiarios en las mismas. En esta fase se utilizan las herramientas del análisis de los problemas y el análisis de las partes implicadas. Se definen también qué estudios son necesarios para profundizar en el tema. – Instrucción: en esta fase se profundiza en la idea de proyecto anterior llegando al detalle. Las cuestiones 53

claves serán los problemas que se plantean y la viabilidad de las soluciones aportadas. La participación de las partes implicadas será fundamental para garantizar el éxito posterior en la ejecución. En esta fase usaremos la herramienta del Marco Lógico. – Financiación: será el momento en que se decida financiar el proyecto ya sea por un comité interno al municipio como por un comité externo de la institución que lo financia (sea internacional o nacional) o un comité mixto. – Ejecución: esta fase se concreta en el desarrollo de las actividades previstas en el proyecto. Normalmente se traducen en contratos con las empresas o individuos que se encargarán ya sea del suministro de materiales, de la construcción de obra civil o de la asistencia técnica o elaboración de estudios. – Evaluación: es la última fase y consiste en la apreciación objetiva de la pertinencia de los objetivos, el grado de realización de los mismos, la eficiencia de la ejecución, el impacto de los resultados en los beneficiarios y la sostenibilidad de los mismos. Las evaluaciones deben hacerse durante, al final o un tiempo después del final del proyecto. Dicho esto, hay una serie de principios fundamentales que deben tenerse en cuenta en cada proyecto o programa

PROGRAMACIÓN

EVALUACIÓN

EJECUCIÓN

IDENTIFICACIÓN

FORMULACIÓN

EL MARCO LÓGICO El marco lógico es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde entonces por diversos organismos de cooperación internacional. Es un método que implica la estructuración de los resultados de un análisis, que permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o programa. Debe indicar las relaciones de causalidad entre los diferentes niveles de objetivos, indicar cómo se puede verificar si se han alcanzado los objetivos y definir las hipótesis fuera del control del proyecto que pueden influir en su éxito. Es un instrumento útil para la planificación, ejecución, y la evaluación de un proyecto o programa. Se utiliza puede/debe utilizar en todas las fases del ciclo del proyecto, desde la identificación hasta la ejecución. No obstante, conviene recordar algunos otros principios fundamentales para el éxito de un proyecto o programa. ALGUNOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES A TENER EN CUENTA EN CADA PROYECTO

Tener en cuenta que la duración y la importancia de cada fase varían según los proyectos. Es conveniente aplicar el método del Marco Lógico para analizar los problemas y proponer soluciones válidas. Es conveniente que los documentos claves que se elaboren sean de buena calidad con respecto a cada fase para facilitar la toma de decisiones estructuradas y fundamentadas. Es muy importante favorecer que se consulten e impliquen las principales partes interesadas. No se debe olvidar formular y focalizar el objetivo específico de manera precisa en los beneficios sostenibles que espera alcanzar el proyecto para los grupos de beneficiarios. Incorporar factores de calidad al diseño del proyecto Que los proyectos sean realizables dentro de los límites impuestos por el entorno y las capacidades de los organismos encargados de la ejecución. Que los beneficios a lograr tengan la característica de sostenibles en el tiempo.

Buena planificación

Representación equitativa de los distintos intereses

Asignación equitativa de los costes y beneficios entre mujeres y hombres

FACTORES DE ÉXITO DE UN PROYECTO O PROGRAMA

Gestión eficaz del proyecto

Se abarcan los problemas reales

Las partes interesadas respetan sus compromisos

Capacidad de organización Equipo competente y motivado

Cada marco lógico debe ser el producto de un profundo análisis y de un proceso participativo de planificación cuya calidad depende de varios factores: ➤ Las informaciones disponibles ➤ La capacidad del equipo de planificación ➤ La consulta adecuada de las partes interesadas, con una representación equilibrada de intereses de cada una de ellas incluyendo hombres y mujeres. ➤ De la experiencia. Es un instrumento dinámico que necesita ser evaluado con frecuencia durante la ejecución del proyecto en función de la evolución de la situación. Las etapas en el Marco Lógico: ➤ Etapa de análisis: estudio de la situación existente para luego crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea central es que los proyectos y programas son diseñados para resolver los problemas/conseguir objetivos a los que se enfrentan los grupos objetivo o beneficiarios. 56

En esta etapa se realizan cuatro tipos de análisis: • Análisis de las partes interesadas (qué actores y qué intereses) • Análisis de los problemas (imagen de la realidad actual) • Análisis de los objetivos (imagen del futuro a alcanzar) • Análisis de las estrategias (comparación de alternativas relativas a una situación precisa). ➤ La etapa de planificación: las etapas anteriores nos permiten definir un plan operativo para llevarlo a ejecución. En esta etapa se elabora el marco lógico, conteniendo las actividades y los recursos necesarios para lograr los objetivos. Este es el formato tipo de presentación de un proyecto o programa utilizado por varios organismos internacionales, donde vendrá incluida toda la información relativa a objetivos, resultados, actividades, modalidades de ejecución de las mismas, marco lógico, etc. Más adelante mostraremos un ejemplo de un proyecto real. Formato base para la presentación de proyectos y programas ➢ RESUMEN ➢ CONTEXTO ➢ ANÁLISIS SECTORIAL Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS ➢ DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO/PROGRAMA • Descripción de los objetivos globales, el objetivo específico, la estrategia para alcanzar los resultados y las actividades. ➢ HIPÓTESIS, RIESGO Y FLEXIBILIDAD ➢ MODALIDADES DE EJECUCIÓN • Medios materiales y no materiales • Procedimientos de organización y ejecución • Calendario de ejecución • Estimación de costes y plan de financiación • Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno • Evaluación FACTORES DE CALIDAD • Participación y apropiación por parte de los beneficiarios • Política de apoyo • Tecnología apropiada • Aspectos socioculturales • Igualdad entre hombres y mujeres • Protección del medio ambiente • Capacidades institucionales y de gestión • Sostenibilidad económica y financiera MARCO LÓGICO

- Análisis de las partes interesadas Este análisis consiste en tomar en cuenta las opiniones e intereses de las diferentes partes (individuos, empresas, asociaciones, administración, etc.) que de una manera directa o indirecta se ven afectados por el proyecto. Este análisis, que debe realizarse en las etapas de identificación y de instrucción del proyecto, tendrá dos funciones esenciales: por un lado nos servirá para tomar en cuenta a los sujetos y sus opiniones, que tienen intereses en el problema planteado. Sujetos no incluidos pero vitales para el proyecto y sus opiniones no reflejadas en la identificación de los problemas, pueden hacer fracasar un proyecto en la fase de ejecución. Por el otro lado, nos puede ayudar a la identificación de otros problemas alternativos o cambiar la prioridad de los problemas planteados. Por tanto el análisis de las partes interesadas y el análisis de los problemas son dos ejercicios que tienen estrecha relación y que muchas veces se superponen. Existen algunas herramientas para conocer la opinión de las partes interesadas como son la encuesta participativa y la autoevaluación

- Análisis de los problemas Técnica que permite identificar los problemas de una situación existente y determinar sus relaciones causa-efecto. Es muy importante a la hora de establecer objetivos y estrategias de acción, que una vez planteados los problemas se establezcan muy claramente aquellos que son causa de otros de los que son efectos. La herramienta que se utiliza es la llamada Árbol de problemas.

Árbol de problemas Diagrama donde se visualizan los problemas, sus causas y sus efectos. En la parte superior se plantean los efectos y en la inferior las causas. 58

Para llegar a la elaboración del diagrama se realizan talleres en el que participa las partes interesadas y son coordinados por un animador. De esto talleres deben salir los problemas que son plasmados en el diagrama para su análisis. EFECTOS

CAUSAS

- Análisis de los objetivos Esta metodología permite visualizar cuál será la situación futura una vez los problemas planteados en el proyecto han sido resueltos. Ubicándolos en un diagrama de la misma manera que con la técnica del árbol de problemas, nos permitirá diferenciar entre los objeti59

vos que en realidad son medios de aquellos que son fines. Por último, permite también jerarquizar los objetivos de manera que se establezcan prioridades, ya sea porque ningún proyecto debe intentar abarcar más de uno o dos objetivos específicos, ya sea porque aparecen objetivos poco realistas o demasiado ambiciosos para este proyecto. La técnica consiste en plasmar “en positivo” aquellas situaciones negativas que representan los problemas planteados en el árbol de problemas. Por ejemplo, si uno de los problemas planteados es “falta de acceso al agua potable” el objetivo a alcanzar será “facilitar el acceso al agua potable”.

Árbol de objetivos FINES

MEDIOS

Análisis de estrategias Esta es la última fase, donde se eligen las estrategias a aplicar en el proyecto para alcanzar los objetivos establecidos. Las estrategias serán la suma de varios objetivos de la misma naturaleza. Se analizan varias estrategias y se elige una entre los diversos objetivos ya que no debe pretenderse intentar alcanzar todos. Por tanto, se eliminarán una parte de los objetivos, distinguiendo entre aquellos objetivos que son específicos al proyecto de aquellos que son globales. La selección de las estrategias se deberá hacer según unos criterios establecidos como puedan ser el presupuesto disponible, el tiempo necesario para su ejecución, las prioridades de las partes interesadas, etc.

Árbol de estrategias

ESTRATEGIAS DENTRO DEL PROYECTO

ESTRATEGIAS FUERA DEL PROYECTO

ELABORACIÓN DEL MARCO LÓGICO El marco lógico se presenta en forma de matriz estructurada en cuatro columnas y cuatro filas. La disposición del contenido en las filas y columnas atiende a dos lógicas concretas: Una lógica vertical donde se determina lo que el proyecto pretende realizar, mostrando los objetivos, las actividades y sus resultados Una lógica horizontal donde se establecen los instrumentos de medición del proyecto, los recursos movilizados y las fuentes de verificación de los mismos.

LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACIÓN

MEDIOS

COSTES

HIPÓTESIS

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES

CONDICIONES PREVIAS

La primera columna: Los objetivos globales: son aquellos que tienen efecto sobre la sociedad en su conjunto, recogiendo los beneficios a largo plazo para los beneficiarios. El proyecto no puede por sí solo alcanzar los objetivos globales, sólo hará una contribución. El objetivo específico: es el objetivo a alcanzar durante la ejecución del proyecto. Por tanto debe responder al problema central del proyecto y quedar definido en términos de beneficios sostenibles para los grupos objetivo. Sólo debe haber un objetivo específico por proyecto. Los resultados son la consecuencia de las actividades realizadas dentro del proyecto y que en su conjunto suponen la realización del objetivo específico. Las actividades son las acciones que el proyecto llevará a cabo para su ejecución. Para la realización de las mismas el proyecto tiene que estar dotado de unos medios.

LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES

La segunda columna: los indicadores objetivamente verificables Se trata de indicadores que resuman los objetivos en términos de cantidad, calidad, tiempo, etc. de manera que se puedan medir. Deben ser posibles y ajustados al objetivo que se quiere medir. Los medios aparecen en la última fila y resumen los materiales necesarios para llevar a cabo las actividades previstas. Resumen por tanto la estimación de los recursos necesarios (materiales e inmateriales).

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES

MEDIOS

Tercera columna: las fuentes de verificación Como su nombre indica, serán aquellas fuentes que nos permitan dar contenido a los indicadores previa64

mente definidos. Por tanto, aportan la información necesaria para saber si ha conseguido los objetivos y resultados. Los costes y fuentes de financiación se colocan en la fila más baja de esta columna.

FUENTES DE VERIFICACIÓN

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES

COSTES

4. FUENTES DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS Introducción En este capítulo veremos algunas de las fuentes de financiación de proyectos de ámbito internacional de instituciones multilaterales, y disponibles para los ayuntamientos, haciendo la distinción entre aquellas fuentes de 65

acceso sólo para ayuntamientos que forman parte de la Unión Europea de aquellas de acceso para el área latinoamericana.

• FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA INSTITUCIONES Y ENTIDADES EUROPEAS Introducción La mayoría de los fondos otorgados por la UE a los distintos beneficiarios (organismos públicos o privados con personalidad jurídica como universidades, empresas, Ong, etc. y particulares en casos excepcionales) no son transferidos por la Comisión Europea directamente sino a través de las instituciones nacionales y regionales de los países miembros. Este es el caso de los fondos asignados en la Política Agrícola Común (PAC) y de la mayoría de las subvenciones que emanan de los instrumentos financieros incluidos en la Política Estructural: el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), el Fondo Social Europeo (FSE), el Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola (FEOGA) y el Instrumento Financiero de Orientación de la Pesca (IFOP ). Estos fondos constituyen la mayor parte de las ayudas de la UE. La Comisión Europea sí acuerda subvenciones directamente en el caso de otras políticas comunes de la Unión como es la política de Investigación, Educación, Medio Ambiente, la protección del consumidor, Información, etc. También es el caso de las subvenciones que se derivan de la ejecución de la política exterior de la UE. Por último, recordar que toda la financiación que asigna la UE persigue unos objetivos precisos que tienen su marco en las políticas comunes que a su vez se basan en lo dispuesto en los tratados. Todas las subvenciones se acuerdan sobre una base legal comunitaria específica, con la excepción de los proyectos piloto y algunas acciones de preparación. Por tanto y antes de proceder a la redacción de cualquier proyecto con in66

tención de ser financiado por la Unión Europea, es conveniente conocer algunas fuentes de información que nos van a orientar sobre qué aspectos deben ser tenidos en cuenta. I. QUÉ INFORMACIÓN DEBO TENER EN CUENTA ANTES DE REDACTAR EL PROYECTO A FINANCIAR

➤ Los programas: Los programas se deciden conjuntamente por el Consejo y el Parlamento Europeo bajo propuesta o “iniciativa” de la Comisión Europea. Estas iniciativas son publicadas en el Diario Oficial de la Unión Europea (DOUE) y su origen suele venir de un proceso de consulta, via un Libro Verde y/o de la publicación de un Libro Blanco. Tras la aprobación de una propuesta, la Comisión europea tiene la responsabilidad de su puesta en marcha. Es ella quien administra todo el funcionamiento de los programas. El texto de aprobación de una iniciativa, propuesta, programa de financiación o directiva es la base de partida. En ese texto, llamado “decisión nº…” se encontrará la razón de ser del programa, siendo importante que los interesados en presentar proyectos se inspiren en esta decisión con el fin de conocer mejor los objetivos del programa, las expectativas de la Comisión así como los resultados. Ver ejemplo de una Decisión: http://europa.eu.int/comm/culture/eac/sources_info/official_doc/prolongation_fr.html

➤ Los planes de acción En el marco de la ejecución de cada política comunitaria, la Comisión está encargada de redactar la legislación (Directivas) y de poner en marcha los Programas. Luego esto se concreta en cada ámbito económico y social en planes de acción a corto y medio plazo (generalmente plurianuales). Estos planes de acción son ela67

borados por cada Dirección General de la Comisión y pueden ser considerados como los objetivos operacionales fijados por la Unión. Un ejemplo de plan de acción en el área medioambiental es el definido en el “Sexto programa de acción comunitaria para el Medioambiente”. Estos planes no dan acceso a subvenciones, pero pueden ser el origen de la aprobación de instrumentos financieros (programas de financiación) orientados a una temática precisa de un plan de acción (Ejemplo: el plan de acción eEurope 2005 que ha dado lugar al programa eLearning). Ejemplo de plan de acción: http://europa.eu.int/eur-lex/lex/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52004AE1198:ES:HTML

➤ El programa de trabajo anual La Comisión europea está obligada a través del nuevo reglamento financiero de fijar un programa de trabajo anual para cada una de sus intervenciones. Como hemos visto, para cada una de sus competencias, la Comisión sigue planes de acción específicos que se concretan a su vez en programas de financiación plurianual. Finalmente, estos programas plurianuales se desglosan en un programa de trabajo específico por año. A menudo, el programa de trabajo anual proporciona precisiones en cuanto a los objetivos que la Comisión espera conseguir para el siguiente año. Es casi una obligación tenerlos en cuenta en la propuesta del proyecto que está en vías de preparación. Ejemplo de programa de trabajo anual: 2004/192/CE: Decisión de la Comisión, de 25 de febrero de 2004, por la que se adopta el plan de trabajo de 2004 para la aplicación del programa de acción comunitario en el ámbito de la salud pública (2003-2008) que comprende el programa de trabajo anual en materia de subvenciones (Texto pertinente a efectos del EEE) http://europa.eu.int/eur-lex/lex/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32004D0192:ES:HTML

➤ La reglamentación financiera La reglamentación financiera, actualizada y adoptada en 2003, describe los procesos de gestión y de decisión así como las reglas de ejecución del presupuesto de la Unión Europea. El capitulo sobre la gestión y la concesión de subvenciones es particularmente interesante para los que quieran presentar proyectos ya que incluye los gastos admisibles y no admisibles, los costes directos e indirectos, el principio de co-financiación, etc. Más información en: http://europa.eu.int/eur-lex/es/archive/2002/l_24820020916es.html

➤ La propia convocatoria de propuestas o de proyectos Para seleccionar los proyectos en el marco de un programa, la Comisión publica convocatorias a proyectos en el DOUE (Diario oficial de la Unión Europea) En cada convocatoria se informa sobre los criterios de admisión y selección del mismo.

II. LA VÍA PARA ACCEDER A LOS FONDOS

Existen tres tipos de convocatorias que nos interesan que son: • Convocatoria de manifestación de interés. • Convocatoria para proyectos permanentes. • Convocatorias de propuestas. No se debe confundir estas tres convocatorias con las convocatorias de licitaciones que están destinadas a la financiación de proyectos de obras públicas, de suministros o de servicios dentro de la UE. Las licitaciones están sometidas a un procedimiento específico y son publicadas en la serie S del DOUE, también disponible en la base de datos TED en Internet: http://ted.publications.cec.eu.int 69

A continuación veremos en qué consisten cada una: ➤ Las convocatorias de manifestaciones de interés Se trata de una convocatoria abierta durante un amplio período de tiempo y destinada a aquellos potenciales portadores de proyectos concretos. Esta convocatoria es publicada durante la fase de elaboración de los programas y que cubre normalmente un periodo que dura entre 5 y 12 meses antes del lanzamiento del proyecto. Permite a los interesados por una política o programa específico, darse a conocer y expresar su interés por un plan de acción europeo concreto. La convocatoria de manifestación de interés cubre un espectro más largo y más general que la convocatoria de propuestas que demanda la presentación de proyectos concretos. ➤ Las convocatorias de proyectos permanentes Como su nombre indica se trata de convocatorias que en algunos programas permiten presentarse durante todo el año. Es el caso de las acciones estructurales regionalizadas financiadas con los fondos estructurales donde las propuestas pueden ser depositadas en cualquier momento en los servicios regionales. Para la puesta en marcha de estas convocatorias, la Comisión solicita la opinión de cada región que le hace entrega de un documento único de programación afín de definir las prioridades de acciones de cada una. Los comités de programación se reúnen dos veces al año para dar su opinión del proyecto y establecen complementos de programación en función de las recomendaciones de la Comisión. La atribución de Fondos estructurales deriva de la competencia regional correspondiente (por ejemplo en Francia las Prefecturas, en Alemania los Länder, en Italia las Provincias y en España las Comunidades Autónomas). 70

➤ La convocatoria de propuestas o de proyectos Para seleccionar los proyectos en el marco de un programa, la Comisión Europea publica convocatorias de propuestas o proyectos en el DOUE (Diario oficial de la Unión Europea, antiguamente llamado JOCE-JO de las Comisiones Europeas). En cada convocatoria se informa sobre los criterios de admisión y de selección para depositar un proyecto. Pero atención, no basta sólo con cumplir todos los criterios de admisión para obtener la subvención. De hecho, los proyectos admisibles luego serán examinados y sólo serán admitidas las propuestas más pertinentes dentro del límite de la partida financiera atribuida a la convocatoria. Es posible, aunque no es el caso más normal, que la Comisión Europea publique durante el año de una a tres convocatorias de un mismo proyecto. Las convocatorias recogen la información siguiente: organizaciones admisibles, fecha límite para la entrega de las candidaturas, prioridades de los proyectos, duración de los proyectos que serán subvencionados, recordatorio de los objetivos del programa, coordenadas del contacto con la Comisión Europea, enlaces con toda la documentación útil ( formularios, anexos presupuestarios, condiciones generales del programa…). Como normalmente la convocatoria aparece una vez al año mientras que los programas son plurianuales, y debido a las evaluaciones de los programas, las prioridades de las acciones dentro de éstos pueden ir evolucionando y ser reorientados de un año para otro. De ahí el interés de estar siempre en contacto con la actualidad comunitaria. Las nuevas orientaciones de la Unión prefiguran generalmente en el lanzamiento de nuevos programas. Cuando el programa contiene muchos tipos de acciones, cubre un gran número de beneficiarios o bien la partida presupuestaria es muy importante, éste podría tener varias convocatorias de propuestas previstas durante el año. 71

En ciertos casos excepcionales en los que el presupuesto anual atribuido a un programa no ha sido enteramente gastado, la Comisión puede publicar una nueva convocatoria de propuestas. Por último, las Direcciones Generales deben hacer notar al principio del año la lista de las convocatorias que desean publicar en el año. III. DÓNDE ENCONTRAR LA INFORMACIÓN PERTINENTE

Las publicaciones oficiales La Comisión ha instaurado un sistema de información para hacer públicas las convocatorias de propuestas. Es el caso del Diario Oficial de la Unión europea (DOUE) que se puede visitar en el sitio de Internet EUROPA http://europa.eu.int/eur-lex/lex/JOIndex.do?ihmlang=es http://europa.eu.int/comm/index_es.htm Ejemplo de convocatoria: Convocatoria de propuestas de acciones indirectas de IDT dentro del programa específico de investigación, desarrollo tecnológico y demostración «Estructuración del Espacio Europeo de la Investigación » Ciencia y Sociedad: Gobernanza del riesgo y la ética FP6-2005-Ciencia-y-sociedad-14 Ciencia y Sociedad: Comunicación científica FP6-2005-Ciencia-y-sociedad-15 Ciencia y Sociedad: Mujeres y ciencia FP6-2005-Ciencia-y-sociedad-17 (2005/C 145/03)

Que incluiría el siguiente detalle: 1) Programa específico: Estructuración del Espacio Europeo de la Investigación 2) Actividad: Ciencia y sociedad 72

3) Título de la convocatoria: Gobernanza del riesgo y la ética 4) Referencia de la convocatoria: FP6-2005-Scienceand-society-14 5) Fecha de publicación: 15 de junio de 2005 6) Fecha de cierre: 25 de octubre de 2005, 17.00 horas (hora de Bruselas). 7) Presupuesto indicativo total: 8,0 millones de euros Instrumento (1)

EUR (millones)

PEIF/AC

7,5

AAE

0,5

(1) PEIF = proyectos específicos de investigación focalizados, AC = acciones de coordinación y AAE = acciones de apoyo específicas.

8) Campo e instrumentos: Se invita a la presentación de propuestas de los campos indicados a continuación. En este cuadro se dan sólo títulos abreviados. Para una descripción completa de los temas, se recomienda consultar el programa de trabajo. Referencia del tema (programa de trabajo) 4.3.1.1

Título abreviado

Instrumento

Modelos integradores en la gobernación del riesgo

Contribución indicativa de la CE (millones euros)

1,5

4.3.2.1 (a), (b) Congresos sobre ética y talleres de formación

AAE

0,5

4.3.2.3 (a), (b) Investigación sobre ética

PEIF/AC

6,0

9) Número mínimo de participantes (1): Instrumento

Número mínimo

PEIF/AC

3 entidades jurídicas independientes de 3 EM o EA diferentes, con al menos 2 EM o PAC

AAE

1 entidad jurídica de 1 EM o EA

IV. LA REDACCIÓN DEL PROYECTO

En esta fase de preparación de los documentos del proyecto para su posterior presentación, en primer lugar es necesario identificar el programa de financiación adecuado y asegurarse de su entera admisibilidad. En segundo término hay que redactar el proyecto de acuerdo a las expectativas de la Comisión Europea. Para preparar el proyecto de acuerdo a las expectativas de la Unión Europea es conveniente utilizar una serie de herramientas que son: • Los Libros Verdes son documentos de reflexión publicados por la Comisión sobre un ámbito político específico. Estos documentos están especialmente destinados a las partes interesadas - organismos y particulares - invitadas a participar en el proceso de consulta y debate. En algunos casos, pueden conducir a desarrollos legislativos ulteriores. • Los Libros Blancos son documentos que contienen propuestas de acción comunitaria en un ámbito específico. A veces son la continuación de un Libro Verde publicado con el fin de iniciar un proceso de consulta en el ámbito europeo. Mientras que los Libros Verdes exponen un abanico de ideas con fines de debate público, los Libros Blancos contienen un conjunto oficial de propuestas en ámbitos políticos específicos y constituyen la guía para llevarlas a cabo. • La ficha de proyecto que permite mostrar de manera resumida las principales características del mismo (porqué, para quien, como, etc.) • El marco lógico que permite ver de manera esquemática la lógica en la construcción del proyecto (los objetivos con las acciones, los resultados esperados, el presupuesto, etc.) • El diagrama de Gantt que permite visualizar en un esquema el calendario de cada acción prevista. 74

En tercer término tener en cuenta el convenio de asociación o consorcio con otros socios europeos indispensable en la mayoría de los programas y que se debe adjuntar al dossier de candidatura. Es importante por tanto antes de que llegue la convocatoria comenzar a reflexionar sobre su contenido. Por último, una vez publicada la convocatoria de la propuesta es conveniente tener en cuenta los siguientes documentos para presentar nuestra candidatura a subvención: – La información suministrada en el anuncio de la subvención (anuncio oficial en el DOCE) – La guía sobre la gestión de subvenciones y el reglamento financiero – El formulario de presentación de la subvención en cuestión – La guía del candidato donde se explica cómo rellenar el formulario. – El programa de trabajo anual del programa en cuestión.

V. LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN PARA OTORGAR LAS SUBVENCIONES ➤ Los grandes principios de base 1. la co-financiación 2. Promover los objetivos del programa 3. Una única y misma acción no debe y no puede ser financiada por varios programas de la Comisión 4. La acción no puede estar empezada (salvo en casos excepcionales). La subvención retroactiva de acciones acabadas está excluida ➤ Responder a las exigencias de la construcción europea Es muy común que una asociación establezca una asociación con una Pyme o una estructura pública. 75

➤ El carácter innovador del proyecto Hay que considerar el aspecto innovador de acuerdo a la situación local y a la de los asociados con los cual desarrollas el proyecto Incluso aunque la Comisión no lo demande, el carácter innovador de un proyecto es muy importante para la Comisión. ➤ El efecto multiplicador Se habla de efecto multiplicador en el caso de que los resultados de un proyecto pueden ser transmitidos y aplicados a otros actores, organismos o países. ➤ Las políticas globales de la Comisión La Comisión da mucha importancia a ciertos términos y hechos de las políticas globales, como la igualdad de oportunidades, el desarrollo tecnológico, la juventud, la lucha contra la exclusión o el desarrollo sostenible. Al incluir alguno de estos términos en el proyecto, se aumentan las oportunidades de ser elegido.

Servicios y Direcciones Generales (DG) de la Comisión Europea Direcciones Generales / Servicios

Misiones

SERVICIOS GENERALES EUROSTAT

Suministrar información estadística de calidad

Oficina Europea de lucha - Detectar los fraudes que afectan al presupuesto contra el fraude comunitario - Luchar contra la corrupción Oficina de publicaciones - Publicar el JOUE y los periódicos - Administrar las bases de datos electrónicas Prensa y comunicación

Secretaría General

- Informar a la prensa de las políticas y las actividades de la Comisión - Sensibilizar al público a cerca de las políticas comunitarias a través de los medios - Velar por la colegiabilidad de los trabajos de la Comisión

POLÍTICAS Asuntos Económicos y Monetarios Agricultura

Competencia

- Seguir las finanzas públicas - Vigilar las políticas presupuestarias - Administrar la agricultura, la alimentación y la agenda 2000 - Administrar la ampliación y las negociaciones UE-OMC - Poner en marcha una política de competencia coherente

Educación y Cultura (DG EAC)

- Administrar una política de educación (formación a lo largo de la vida, inserción profesional) y la cooperación con los paísesdel tercer mundo - Poner en práctica políticas culturales, audiovisuales y en ámbito del deporte

Empleo y Asuntos Sociales

- Desarrollar la estrategia europea de empleo, de diálogo social y poner en práctica la FSE - Modernizar la protección social - Promover la igualdad entre las mujeres y los hombres

Empresas

Energía y Transporte (DG TREN)

Medio ambiente

- Promover el espíritu de empresa, aumentar la competitividad - Desarrollar un clima favorable para las empresas y las e-business - Desarrollar los transportes, la energía y las grandes redes en Europa - Administrar el mercado interior de energía y transportes - Control del espacio, reforzar la seguridad - Fomentar la protección de los recursos naturales, la utilización eficaz de los recursos y la gestión de los desechos - Informar sobre el cambio climático

Fiscalidad y Unión - Poner en marcha la reforma administrativa aduanera ( DG TAXUD) - Realización del mercado interior integrado - Política comercial común Justicia y Asuntos Interiores (DG JAI)

Mercado Interior

- Promover la libertad de circulación - Cuidar por el respeto de los valores: libertad, seguridad y justicia - Coordinar la política general de la Comisión europea - Eliminar los obstáculos injustificados a la libre circulación de mercancías y de servicios y a la libertad de establecimiento

➟ 77

POLÍTICAS

Pesca

- Administrar las actividades de pesca y ganadería de los recursos acuáticos vivos - Administrar las actividades de transformación y de comercialización de estos productos

Política Regional (DG REGIO)

- Cargar las acciones europeas a favor del desarrollo económico y social de las regiones desfavorecidas de la Unión europea

POLÍTICAS

Investigación

Salud y Protección de los Consumidores (DG SANCO) Sociedad de la Información (DG INFSO)

- Desarrollar la política de RDT de la UE y favorecer la competitividad de la industria europea - Coordinar la investigación de la UE con la de los Estados miembros - Promover una mejor comprensión del rol de la ciencia y mantener las otras políticas de la UE - Asegurar la protección de la salud de los consumidores, de la seguridad alimenticia y de la salud pública - Asistir a los miembros de la Comisión encargados de la Sociedad de la Información en la definición de una política a favor de la Sociedad de la Información y organizarla.

RELACIONES EXTERIORES Oficina Humanitaria ECHO

- Da asistencia y ayudas urgentes a las víctimas de catástrofes naturales o de conflictos fuera de la UE

EuropeAid oficina de - Poner en marcha los instrumentos de Cooperación ( AIDCO) ayuda exterior de la Comisión financiados por el Presupuesto Comunitario y la FED Relaciones Exteriores (DG RELEX)

Desarrollo (DG DEV)

- Aumentar y volver eficaz el rol de la Comisión europea en las relaciones exteriores - Encargarse de la cooperación en el desarrollo y de la ayuda alimenticia - Definir la política de cooperación al desarrollo de la Comunidad según los PTOM

➟ 78

RELACIONES EXTERIORES Ampliación

Comercio

- Organizar y definir la política de ampliación de la UE - Contribuir al desarrollo del comercio mundial, a la supresión progresiva de las restricciones a los intercambios internacionales y a la reducción de las barreras aduaneras

SERVICIOS INTERNOS Presupuesto

Control Financiero

- Ejecutar el presupuesto en ingresos y gastos y administrarlo - Promover la buena gestión financiera en los servicios de la Comisión - Asegurar el control financiero y la reglamentación financiera del presupuesto general

Personal y Administración

- Asegurar las actividades reglamentarias, de mantenimiento y de servicio para el personal de las instituciones europeas

Servicio de Interpretación

- Asegurar una interpretación de calidad para las instituciones europeas

Servicio de Auditoría interna

Servicio Jurídico

- Dar a una organización una seguridad sobre el grado de control de las operaciones, aportarle consejos para mejorar, y - Contribuir a crear el valor añadido - Ser el consejero jurídico interno de la Comisión y de sus servicios - Representar a la Comisión en los Tribunales

A continuación detallamos algunos de los principales programas de financiación (préstamos y subvenciones) relacionados con el DESARROLLO LOCAL. 1. ACCIONES INNOVADORAS DEL FEDER: Subvenciones para estudios sobre el desarrollo regional y proyectos pilotos que propongan nuevas soluciones. 2. ACCIONES INNOVADORAS DEL FEDER – Línea A: Subvenciones para la puesta en marcha de progra79

mas regionales de acciones innovadoras administradas por las autoridades locales. 3. ACCIONES INNOVADORAS DEL FEDER – Línea B: Subvenciones para la puesta en marcha de acciones innovadoras de intercambios de experiencias y de buenas prácticas, administradas por las autoridades locales. 4. ACCIONES INNOVADORAS DEL FSE : Subvenciones para proyectos pilotos referentes al mercado de empleo y la formación, para estudios e intercambios sobre el diálogo social llevadas a cabo por las autoridades locales. 5. ACCIONES INNOVADORAS IFOP: Subvenciones para proyectos pilotos y proyectos experimentales que permitan el desarrollo de conocimientos técnicos y/o económicos necesarios para la modernización de dos filiales. 6. FONDOS DE COHESION: préstamos destinados a países menos ricos de la Unión europea 7. OBJETIVO 1 – FONDOS ESTRUCTURALES: subvenciones para el apoyo al desarrollo de las regiones más retrasadas en el desarrollo 8. OBJETIVO 2 – FONDOS ESTRUCTURALES: Subvenciones que intervienen en las zonas en reconversión económica y social para el desarrollo de infraestructuras, de iniciativas de desarrollo local y de actividades de empresas 9. OBJETIVO 3 – FONDOS ESTRUCTURALES: Subvenciones del Fondo Social europeo orientadas hacia los recursos humanos para mejorar las perspectivas de empleo y la lucha contra el paro. 10. LEADER +: Subvenciones para el desarrollo rural y sostenible a través de estrategias originales e integradas 11. LEADER + Línea 1: Subvenciones a las estrategias territoriales, integradas y con carácter piloto para el desarrollo para el desarrollo rural 12. LEADER + Línea 2: Apoyo a favor de acciones de cooperación entre los territorios rurales. 80

13. LEADER + Línea 3: Puesta en marcha de actores y creación de un observatorio europeo de territorios rurales 14. INTERREG – PROGRAMA DE VECINDAD: Programa de cooperación transfronterizo con los nuevos países vecinos. 15. INTERREG III: Refuerzo de la cohesión económica y social y del desarrollo harmonioso del territorio de la UE a través de acciones de cooperación 16. INTERREG III A: Subvenciones para el desarrollo de toda forma de cooperación entre regiones transfronterizas (Apartado transfronterizo) 17. INTERREG III B: Subvenciones para desarrollar la cooperación transnacional entre territorios salidos de un mismo gran espacio (Apartado transfronterizo) 18. INTERREG III C: Subvenciones para desarrollar la cooperación entre regiones que conocen problemáticas similares (cooperación interregional) 19. PROGRAMA DE DESARROLLO RURAL-FEOGA: Fondos europeos de Orientación y de Garantía Agrícola ( apoyo al desarrollo rural y a la adaptación de las estructuras agrícolas) 20. CENTURIO: subvenciones en el marco del programa de formación y de intercambios de experiencias para los funcionarios regionales implicados en los programas de cooperación INTERREG III C 21. COOPERACIÓN Y DESARROLLO SOSTENIBLE EN EL MEDIO URBANO: creación de redes de autoridades locales para el desarrollo urbano 22. CREACIÓN DE EMPLEO: Préstamos y garantías acordadas para la creación de empleo en las Pyme situadas en regiones desfavorecidas. 23. ESPON: Subvenciones en el marco del Observatorio en red de la adaptación del territorio europeo, una red de cooperación entre institutos nacionales de adaptación del territorio que se concentra en la observación y el análisis de las tendencias de desarrollo territorial y regional en Europa. 81

24. EUROMED HERITAGE II: subvenciones para la cooperación cultural regional euro-mediterránea 25. FONDOS DE SOLIDARIDAD: Subvenciones de fondos de solidaridad de la Unión europea para hacer frente a los daños ocasionados por una catástrofe natural 26. FONDOS EUROPEOS PARA EL AGUA: Subvenciones para proyectos que realicen una gestión sostenible de los recursos del agua y refuerzo de la asociación entre varios actores implicados. 27. INTERACT: Programa de mantenimiento del impacto de INTERREG en la cohesión económica y social y en la intensidad de la cooperación en toda la Unión europea y con los países vecinos. 28. ALOJAMIENTO SOCIAL: Préstamos y garantías acordadas para la construcción y la reconstrucción de alojamiento social 29. MEDIO URBANO DEGRADADO: Préstamos y garantías acordadas a proyectos sociales de investigación de desarrollo de medios urbanos desfavorecidos 30. MODERNIZACION RURAL: Préstamos y garantías destinadas a proyectos de adaptación en el marco de la modernización de zonas rurales. 31. PREMIO EMPERADOR MAXIMILIANO: Premio europeo para la política regional y comunitaria. 32. TEN-E REDES DE ENERGÍA TRANSEUROPEAS: Subvenciones acordadas en el marco de las Redes Transeuropeas de energía, electricidad y gas natural 33. CIVITAS II: Subvenciones a las ciudades europeas que lleven una política de transportes urbanos limpios 34. LLAVE VERDE: Eco-etiqueta de gestión medioambiental para el alojamiento turístico. 35. INICIATIVA 3RL: Iniciativa piloto de creación de redes entre las regiones y las ciudades que dispongan de estrategias de educación y de formación común. 36. PREMIO EUROPEO A LA CIUDAD SOSTENIBLE: El premio “ciudad sostenible” es una recompensa en el marco de la campaña de ciudades europeas sostenibles. 82

37. PREMIO EUROPEO VIAS VERDES: Del 2 al 6 de junio, una semana de eventos para sensibilizar al publico del desarrollo sostenible. 38. PREMIO SEMANA EUROPEA DE LA MOVILIDAD: Del 16 al 22 de septiembre, una semana de eventos para sensibilizar al público de la evolución de la movilidad sostenible. 39. REGIÓN EUROPEA DEL AÑO: Iniciativa de elección de dos regiones europeas al año. 40. URB-AL II: Desarrollo de asociaciones directas y sostenibles entre las colectividades locales de Europa y de América latina 41. URBACT: Subvenciones en el marco del programa de intercambio de experiencias entre ciudades europeas. 42. URBAN II: Revitalización económica y social de las zonas urbanas en crisis, con el fin de promover un desarrollo urbano sostenible.

• FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA INSTITUCIONES Y ENTIDADES LATIONAMERICANAS. En este apartado, que no es exhaustivo, detallamos el funcionamiento y los instrumentos de cooperación de tres entidades multilaterales que operan en la región latinoamericana. Estas tres entidades son: ➢ La Unión Europea ➢ El Banco Mundial ➢ El Banco Interamericano de Desarrollo ➤ LA UNIÓN EUROPEA El marco legal para la puesta en marcha de la cooperación al desarrollo de la UE con los países de América latina está encuadrada en el reglamento 443/92 de la UE que define dos ejes de acción: • La asistencia técnica y financiera que se destina al desarrollo social. 83

• La cooperación económica que se destina a la financiación de las acciones de refuerzo de las capacidades institucionales de los sectores económicos de los países beneficiarios. El marco político de esta cooperación viene determinado por las conclusiones de la Cumbre de Río (junio de 1999) y la Cumbre de Madrid (mayo de 2002). El marco operativo se efectúa en un doble plano, en ayudas programables y no programables, y a nivel bilateral y regional. Para este último plano se elaboran los “Country Strategy Papers” y los “Regional Strategy Papers” con la definición de nuevos programas orientativos para el periodo 2002-2006, además de las necesidades de acompañamiento a los acuerdos comerciales firmados o en fase de negociación con los subconjuntos regionales de América Latina. En el marco financiero, el marco operativo está completado por convenios de financiación con cada país u órganos de integración subregionales y “Memorándums de acuerdo” concluidos o en conclusión con cada país de América Latina o subregiones, a excepción de Cuba. Los objetivos generales de esta cooperación UE – América Latina son: • La lucha contra la pobreza y el acercamiento de los países y regiones de América Latina con la Unión Europea, e incluso el refuerzo de la relación global. • A nivel regional, son los objetivos surgidos de la Cumbre de Río y confirmados por la Cumbre de Madrid: una cooperación dinámica en sectores clave, en particular en los ámbitos educativos, sociales y culturales, así como en cuanto al desarrollo científico y tecnológico, y en general, a la lucha contra la pobreza. La Cooperación bilateral La ayuda programable (se refiere a las líneas presupuestarias “cooperación técnica y financiera” y “coo84

peración económica”) es la definida por el documento de estrategia elaborado por la Comisión y por el Memorando de Acuerdo, firmado por la Comisión y el país beneficiario. Se aplica por medio de convenios de financiación entre instituciones oficiales (La Comisión, que es la administración de la Unión Europea, por una parte, y las autoridades nacionales o locales por la otra parte) y contratos de subvenciones con otros organismos de derecho público o privado (ONGS, etc.). La ayuda no programable (líneas presupuestarias temáticas) es la concedida a raíz de convocatorias de propuestas, en principio anuales, y que no se refieren solamente a América Latina. Se aplica por medio de contratos de subvención con protagonistas de la sociedad civil (generalmente, las organizaciones no gubernamentales). Para ver un ejemplo de cómo se concreta esta ayuda programable y no programable, mostramos el cuadro de ayuda para Bolivia para el periodo 2002-2006.

Inversión global en cooperación 1996-2002 (todas las líneas presupuestarias) fuente SINCOM - Comisión Europea (M )

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Compromisos 39,0

67,7

33,3

24,1

6,01

12,4

17,1 199,86

24,1

22,1

26,3

28,1

Pagos

29,60

Total

29,3

23,5 183,10

Número de proyectos en ejecución y/o en comienzo: Líneas presupuestarias

Número de proyectos

(M )

Programables Cooperación Fin. et Técnica

9 con 3 nuevos

139

Cooperación Económica

6,3

0,9

60 con 5 nuevos. et 6 regionales

8828,3

No programables ECHO Refugiados Rehabilitación ONG

➟ 85

Líneas presupuestarias

Número de proyectos

(M )

5,79

Derechos del hombre y tortura

1,3

Seguridad alimentaria

TOTAL

261,59

Medio ambiente Bosques Tropicales Lucha Droga Lucha SIDA

Sectores principales de cooperación: Economía Apoyo Infraestructuras

Desarr. Social

Desarr. Rural

? Salud, Educ.

Medio Otros Amb. Agua & saneamiento

Programación orientativa 2002-2006 (Coop. fin. y técnica y Coop. económica) M Sector

2002

2003

Agua y saneamiento

2004

Desarrollo Alternativo

Cooperación Económica

6.3

2006

36.7

Integración Regional Total

2005

126

13.3

Programación 2003: 1 proyecto de desarrollo alternativo por un importe de 13 M (PROYUNGAS) 1 compromiso anticipado por un importe de 38 M (proyecto de integración regional) 1 compromiso anticipado por un importe de 4 M (proyecto de agua y saneamiento)

Dicho esto, existe dentro de las líneas no programables, una línea en la que los ayuntamientos sí pueden ser beneficiarios directos. Es el caso de La Cooperación descentralizada (ex B7-6002). La línea presupuestaria de cooperación descentralizada tiene como objetivo reforzar la capacidad de los actores del desarrollo (organizaciones, colectivos, 86

instituciones,…) precisando el papel y las responsabilidades de cada una en la ejecución de un proyecto conjunto. Con la Cooperación Descentralizada un proyecto ya no sirve para financiar una actividad de un grupo sino para reforzar su capacidad de funcionar con fines de volverse en un interlocutor válido con las autoridades a la hora de tomar decisiones públicas en conformidad con la ley. Esta línea presupuestaria se dirige a los grupos de población civil local, las ONGD, los ayuntamientos, los sindicatos, las cooperativas, las organizaciones de mujeres, las organizaciones y asociaciones no gubernamentales, etc. La particularidad de esta línea es que sirve para los actores de los países en vías de desarrollo. No obstante existirán limitaciones por países en cada convocatoria. La Cooperación regional Las estrategias a nivel regional (América Latina en su conjunto) y subregional (América Central, Comunidad Andina y MERCOSUR) son complementarias a las medidas de cooperación desarrolladas a nivel nacional con los países de América Latina. A nivel regional en América Latina, es importante destacar que la mayoría de las acciones se desarrollan en el marco de los “programas regionales” destinados a proporcionar una asistencia de tipo horizontal. Ejemplos de estos programas son: ➢ @LIS (Alianza para la sociedad de la información) ➢ ALBAN (Becas de estudio) ➢ URB-AL (Desarrollo local urbano) ➢ ALURE (Cooperación energética) ➢ AL- INVEST (Cooperación entre empresas de Europa y América Latina) ➢ ALFA (Cooperación entre instituciones de enseñanza superior) 87

➤ El GRUPO BANCO MUNDIAL El Grupo Banco Mundial está constituido por cinco organismos multilaterales especializados de las Naciones Unidas: • El Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF), creado en 1944 con el objetivo de financiar proyectos de desarrollo en sus países prestatarios • La Asociación Internacional de Desarrollo (AID), creada en 1960 con la finalidad de conceder asistencia y financiación blanda a países de bajo nivel de desarrollo. • La Corporación Financiera Internacional (CFI), creada en 1956 para fomentar la inversión privada en los países en desarrollo. • El Organismo Multilateral de Garantías de Inversiones (MIGA), creado para asegurar las inversiones en países en desarrollo (riesgos políticos) • El Centro Internacional de arreglo de diferencias relativas a Inversiones (ICSID) Bajo la denominación Banco Mundial (BM) sólo se engloban el BIRF y la AID. Las actividades financieras del Banco Mundial se concretan en la concesión de préstamos para la financiación de proyectos. Los proyectos a financiar se enmarcan generalmente en los sectores productivos (agricultura, desarrollo rural e industria), infraestructuras (energía, transportes, telecomunicaciones, saneamiento), y sociales (educación, sanidad, nutrición, etc.). El BIRF otorga los préstamos a los gobiernos de los países prestatarios y a instituciones públicas y empresas privadas de estos países, pero siempre con la garantía del Estado respectivo. La AID sólo concede préstamos a los gobiernos de los países prestatarios. La financiación del BM nunca es total, sino que abarca un porcentaje del total. Los tipos de préstamos que concede son: 88

• Específicos: a proyectos específicos o de inversión y mantenimiento sectoriales. • De ajuste: para programas de ajuste estructural y de ajuste sectorial. • De asistencia técnica: destinados a facilitar la capacidad técnica para gestionar, ejecutar, etc., los proyectos • Cofinanciar proyectos con otras instituciones y organismos internacionales. Los fondos fiduciarios permiten al Banco, conjuntamente con los donantes bilaterales y multilaterales, movilizar recursos para operaciones de inversión, así como para el alivio de la deuda, proyectos de reconstrucción de emergencia y asistencia técnica. • Garantías contra los riesgos que el sector privado normalmente no está dispuesto a asumir o administrar, con lo que facilita la inversión privada. ➤ EL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO El Grupo BID incluye tres instituciones: El Banco Interamericano de Desarrollo que concede préstamos a instituciones públicas y financiación para algunos proyectos del sector privado, principalmente de los sectores de infraestructura y desarrollo de mercados de capital. La Corporación Interamericana de Inversiones que financia proyectos de la empresa privada. El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) que es un fondo autónomo administrado por el BID, que promueve el desarrollo del sector privado, principalmente en el área de la microempresa. El Banco declara como objetivos principales: – Prestar ayuda, a sus países miembros prestatarios, para formular políticas de desarrollo y proporcionar asistencia técnica y financiamiento para incentivar el crecimiento económico sostenible – Reforzar la competitividad – Promover la equidad social y combatir la pobreza 89

– Modernizar el Estado – Fomentar el libre comercio y la integración regional. La financiación del Banco procede de los países miembros, de préstamos obtenidos en los mercados financieros, de fondos en administración que tiene la institución y de reembolsos de los préstamos. La institución se rige por principios financieros similares a los de la banca privada. Percibe intereses por los préstamos que otorga como parte de sus actividades de administración y manejo de activos, y usa estrategias de gestión de caja para invertir los fondos que no requieren liquidez inmediata para efectuar desembolsos. Los beneficiarios de los fondos otorgados por el banco son los gobiernos municipales, estatales, provinciales y nacionales, así como instituciones públicas autónomas, organizaciones de la sociedad civil y empresas privadas. El Grupo BID financia programas de desarrollo en América Latina y el Caribe por medio de préstamos, donaciones, garantías e inversiones. Los préstamos, donaciones y garantías financian proyectos de inversión pública y privada, reforma de políticas, iniciativas para apoyar a los países miembros durantes crisis financieras o catástrofes, y operaciones de cooperación técnica a escala nacional y regional. La mayoría de los proyectos y programas de cooperación técnica del Banco se financian con préstamos o con recursos concesionarios. Las donaciones son limitadas, principalmente se destinan a las microempresas. El Banco proporciona además garantías para préstamos privados que ayudan a los países prestatarios a tener acceso a los mercados internacionales de capital. El BID invierte en proyectos del sector de la microempresa a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y La Corporación Interamericana de Inversiones Interamericana de Inversiones. Esta financiación es directa o a través de participación en el capital. Aunque la mayoría de los proyectos y programas de cooperación técnica del Banco se financian por medio 90

de préstamos, el BID y el FOMIN otorgan un número limitado de donaciones, principalmente para respaldar proyectos de las microempresas. Operaciones que realiza el Banco: el BID otorga préstamos, garantías y donaciones, y realiza inversiones a través del Fondo Multilateral de Inversiones. Entre las principales operaciones podemos citar: – Préstamos para proyectos de inversión – Préstamos políticos – La cooperación técnica – Préstamos al sector privado – Garantías para inversiones – Programa de empresariado social (al que antes se conocía como Programa para Pequeños Proyectos) otorga pequeños préstamos a microempresarios y pequeños productores agrícolas y, desde 1990, extiende este apoyo al sector informal. – Préstamos de emergencia – Financiación para preparar proyectos. Las operaciones del Banco se ajustan a políticas que rigen todas sus actividades y a políticas sectoriales que sirven de orientación para determinadas actividades. La financiación y sus condiciones: como se ha indicado más arriba, la mayoría de los proyectos y de los programas de cooperación técnica del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) se financian a través de préstamos, ya sea con los tipos ofrecidos en el mercado o a través de los recursos concesionarios. Para la mayoría de sus operaciones de préstamo, el Banco utiliza los recursos de su capital propio. Los períodos de amortización de los préstamos con estos fondos, en el caso de préstamos al sector público, excepto los préstamos de emergencia, varían entre 15 y 25 años. En el caso de préstamos al sector privado, los plazos de amortización varían entre ocho y 15 años. Los tipos pueden ser fijos o variables. 91

En el apartado de comisiones y gastos, existen de diversos tipos: comisión de apertura, comisión de análisis de la operación, comisión de compromiso frente a saldos no desembolsados, y gasto anual por gestión. Hay que destacar que además de los fondos propios, el Banco cuenta con un Fondo Japonés, un Fondo para Operaciones Especiales (FOE) destinado exclusivamente para algunos países de la región como son Bolivia, Guyana, Haití, Honduras, y Nicaragua (La tasa promedio anual de interés para estos préstamos con un vencimiento a 40 años y un período de gracia de diez años, es menor al 2 por ciento), y otros fondos en administración. El Fondo Multilateral de Inversiones, fondo creado en 1993 con la finalidad de fomentar el desarrollo del sector privado. A través del Mecanismo para la inversión en la pequeña empresa, el FOMIN invierte en fondos de inversión de capital y en instituciones micro financieras las que, a su vez, asisten a la micro y pequeña empresa en América Latina y el Caribe. La Corporación Interamericana de Inversiones (CII), invierte en proyectos de la pequeña y mediana empresa privada, directamente o a través de participaciones en el capital. La CII puede adquirir hasta el 33 por ciento del capital social de una compañía, aunque no asume funciones gerenciales o administrativas en las compañías en que invierte. No obstante, en ciertos casos solicita representación en la junta directiva. La CII puede retirar su participación mediante: • la venta de sus acciones en el mercado de valores del país; • la colocación de estas acciones con terceros interesados; • la venta de sus acciones a los patrocinadores del proyecto al amparo de una opción de venta previamente acordada; • el rescate de las acciones por parte de la compañía. 92

Asimismo, la CII invierte en fondos de participación en el capital y canaliza estas inversiones hacia fondos sectoriales, nacionales y regionales que invierten en compañías medianas que no cuentan con otras fuentes de capital. LAS DONACIONES Donaciones del FOMIN: El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) apoya intervenciones a pequeña escala en el marco de iniciativas piloto que puedan ejercer una función catalizadora para emprender reformas de mayor alcance. En la actualidad, el FOMIN es la principal fuente de donaciones de asistencia técnica para el desarrollo del sector privado en América Latina y el Caribe. Pueden recibir fondos del FOMIN organismos tanto privados como públicos dependiendo de las características específicas de la operación propuesta. Los organismos privados pueden ser organizaciones no gubernamentales, asociaciones sectoriales, cámaras de comercio, u organizaciones similares pero no pueden ser entidades con fines de lucro. Donaciones del Fondo para el Empresariado Social Por medio de su Fondo para el Empresariado Social, el BID otorga préstamos y donaciones a organismos privados e instituciones públicas a nivel municipal, provincial y estatal dedicadas a fomentar el desarrollo social. Los recursos obtenidos pueden utilizarse para: – financiar gastos iniciales de puesta en marcha de las operaciones, – obtener asistencia técnica, realizar inversiones de construcción, – adquirir equipos y materiales, – constituir capital de explotación, y/o – realizar actividades de mercado. 93

Donaciones procedentes de los fondos fiduciarios Los fondos fiduciarios, generalmente establecidos por países miembros o grupos de países y encomendados al Banco para que la institución los administre, también pueden utilizarse para financiar donaciones. Estas donaciones se destinan principalmente a países miembros menos desarrollados. Aunque todo organismo público o privado legalmente constituido puede solicitar recursos de los fondos fiduciarios, el respaldo de algunos se limita a áreas geográficas y a sectores específicos. La magnitud de las operaciones individuales está sujeta a límites que varían según el fondo. LAS GARANTÍAS El BID garantiza préstamos otorgados por instituciones financieras privadas a los sectores público y privado de América Latina y el Caribe para promover la inversión en los países prestatarios. Asimismo otorga garantías con o sin contraparte del gobierno del país prestatario. Las garantías se dividen en: – Garantías al sector público: permite al prestatario ejercer la opción de conseguir la totalidad o una parte del desembolso del préstamo como garantía, y utilizar dicha garantía para obtener condiciones de crédito más favorables de parte de fuentes privadas de financiamiento, como por ejemplo alargar los vencimientos del préstamo, reducir las tasas de interés o aumentar su capacidad de crédito. – Garantías al sector privado: el Banco puede prestar directamente a empresas privadas, sin garantía de gobierno y a precios de mercado, hasta un 10 por ciento de sus recursos no asignados a fines de emergencia. Estos préstamos van generalmente dirigidos a obras de infraestructura, a los sectores de energía, transporte, saneamiento o comunicaciones, y también a proyectos de desarrollo de los mercados de capital y al financiamiento de las exportaciones. 94

Las operaciones de garantía del BID incluyen garantías para cubrir los riesgos políticos y de crédito parcial a que están expuestos los proyectos del sector privado financiados con deuda privada.

5. LA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN Y LAS TIC’S Introducción El objeto del presente capítulo no es otro que completar la formación del agente de desarrollo local hacia un tema que ya hoy en día es vital en la vida de todas las personas, profesiones y empresas y que lo seguirá siendo cada día más conforme avancen los años. Se trata de la revolución que ha significado, significa y significará la aparición y desarrollo de Internet y sus consecuencias en la disposición de información para todos estos actores. Esta revolución y desde el punto de vista del desarrollo local, supone romper de un plumazo con el aislamiento que en muchos sentidos sufren sobre todo los pequeños municipios alejados de las grandes urbes y centros de decisión. La disposición de un potencial inmenso de información y conocimientos a coste cero o muy reducido, el acceso directo a los proveedores de la misma, la reducción drástica del tiempo de búsqueda y espera para recibir la información, suponen unas nuevas ventajas potenciales de las cuales cualquier equipo técnico adscrito a un municipio no debe dejar pasar. En las páginas siguientes, iremos pasando revista a lo que es Internet, desde cómo se creó hasta cuáles son los fundamentos de su funcionamiento a través de los distintos protocolos, para luego esbozar cuál debería ser el equipo mínimo necesario para conectarse con cierta velocidad, característica clave a la hora de poder sacar provecho a todos los servicios y aplicaciones que ofrece Internet. Por último, explicaremos cómo buscar información en la web utilizando los distintos sistemas que ofrece Internet como son los motores de búsqueda, los directo95

rios, etc. y las técnicas que ofrecen para que nuestra consulta sea lo más precisa posible hacia los objetivos que se persiguen. Para el desarrollo de estas técnicas y ejemplos haremos alusión a dos de los principales buscadores como son Altavista y Google. 1. ¿Qué es Internet? Se puede definir como un gigantesco conjunto de ordenadores interconectados entre sí (red), que gracias a una serie de servicios y aplicaciones, permite hacer un uso de la misma de incalculable valor y posibilidades. Su origen data de mediados de los años 60 cuando en los EEUU se crea una red de ordenadores (denominada ARPANET) entre centros de investigación relacionados con la defensa militar y las agencias e instituciones gubernamentales con capacidad de decisión política y militar. Entre los objetivos de esta iniciativa estaban el intercambio de recursos así como la descentralización tecnológica y de información, vital en caso de algún hipotético ataque nuclear. Después seguirán creándose nuevas redes entre la comunidad científica y universitaria como UUCP, USENET, BITNET, EARN, etc. para ir extendiéndose la creación al resto de la sociedad hasta configurar hoy en día una red de millones de ordenadores. Para conectar entre sí los ordenadores y poder configurar la red se definieron unas reglas o protocolos de comunicación entre los mismos llamada TCP/IP (Protocolo de Control de Transmisión y Protocolo Internet). Este protocolo lo que permite es dividir en trozos la información que se envía desde un ordenador para luego lograr volver a unirla en el otro. Para realizar esta comunicación, todos los ordenadores que deseen participar de Internet deben tener un identificador o dirección electrónica. Esto es lo que se llama dirección IP (o Protocolo Internet). Pero la cosa no basta con la identificación del ordenador sino que también el usuario debe estar identificado. Por tanto, cada usuario que quiera tener acceso a 96

la red, debe contar con lo que se llama nombre electrónico, “usuario” o “login” que lo identifica de los demás. Este nombre es una dirección IP que consta de cuatro cadenas numéricas comprendidas entre los valores 0 y 255 cada una y separadas por un punto (por ejemplo 105.27.4.256), donde se está identificando la red a la que pertenece, el ordenador y, a su vez, a éste dentro de la red. El organismo que distribuye las direcciones IP a nivel mundial es el NIC (Network Information Center). Como esta secuencia de números es bastante difícil de memorizar se ha recurrido a asignar a cada dirección IP un nombre de dominio que será también específico para ese ordenador. Sin embargo, como los ordenadores sólo comprenden las direcciones numéricas se ha creado un sistema encargado de realizar la correspondencia entre el nombre de dominio y la dirección IP llamado DNS (Servicio de Nombres de Dominio). Por último, a partir de un dominio se pueden crear subdominios de manera que la identificación puede llegar a un mayor número de ordenadores que “cuelgan” de una dirección o un dominio de red. Por tanto la dirección completa de un ordenador será: ordenador.subdominio.dominio. Por ejemplo, si el dominio se llama desarrollolocal.org puede contener otros subdominios que se llamen proyectos.desarrollolocal.org. Los dominios vienen identificados por un sufijo de dirección que proporciona información sobre la ubicación del ordenador (país) o el tipo de organización al que pertenece (empresa, ONG, etc.). La lista no limitativa de dominios es:

Dominio

Tipo

.com .edu .gov

Comercial Educativa Gobierno

.mil .net .org

Militar Proveedor No comercial

Sufijo

País

.ar .ec .ve .bl

Argentina Ecuador Venezuela Bolivia

.us

Estados Unidos

.es .fr .de

España Francia Alemania

2. El equipo necesario para el acceso a Internet. A continuación vamos a citar cuáles son los elementos y características mínimas (entendidas como aquellas que permiten una cómoda navegación por Internet) del equipo necesario para acceder a Internet: • Un ordenador (PC) cuyo procesador o placa base (CPU) sea lo suficientemente rápida para poder navegar sin problemas (mejor a partir de Pentium III en Intel y K6 en AMD). • Una pantalla o monitor cuyo tamaño y resolución serán importantes a la hora de navegar (mejor a partir de 15 pulgadas. La resolución Standard en Internet es 800x600 pixels por pulgada). • El teclado (que si es ergonómico mejor) • El ratón (mejor óptico) • El MODEM, que puede ser interno (dentro del PC) o externo. • La línea telefónica • El proveedor de servicios de Internet (intermediario entre el internauta y la red). La velocidad de conexión a la red dependerá de todos los elementos enunciados arriba. De nada sirve contar con un PC con el procesador más rápido del mercado si nuestra línea telefónica tiene una velocidad de transmisión de información muy lenta, o si el proveedor de servicios de Internet no cuenta con líneas de alta velocidad o está muy saturado, o la velocidad del módem es muy baja. 98

3. ¿Qué servicios ofrece Internet? Las aplicaciones y servicios de Internet no conocen límite. Los más destacados son: ➤ El WWW (World-Wide Web): es el servicio más famoso y utilizado de Internet. Se trata de un entorno de uso gráfico, es decir, documentos de hipertexto que contienen texto, gráficos, video, música, sonido,… al cual se accede a través de su sistema de hipervínculos (sistema de enlaces que nos permiten saltar de un documento a otro). Por medio de los navegadores, la Web nos permite acceder a miles de páginas a través de menús muy intuitivos y solo “pinchando” con el ratón. La Web se fundamenta en tres pilares: • El protocolo http (Hyper Text Tranfer Protocol) que permite la comunicación entre el navegador y el servidor. • Un lenguaje especial denominado HTML (lenguaje de marcas de hipertexto), como lenguaje de formato de las páginas web. • Un identificador denominado URL o localizador uniforme de Recursos, que es un sistema de identificación de páginas en Internet basado en las direcciones IP. El formato de un URL es el siguiente: Protocolo://dirección/directorio/archivo. Por ejemplo, la dirección http://www.sociedad-desarrollo.com/urbal/ se puede dividir en tres partes: el protocolo: http, la dirección del servidor: /www.sociedad-desarrollo.com, y el directorio buscado dentro de esa dirección /urbal. ➤ El Correo electrónico (E-Mail): Es el servicio más usado en Internet junto con el Web, ya que ofrece la posibilidad de enviar rápida y eficientemente mensajes electrónicos a cualquier persona con una cuenta de correo electrónico. El protocolo del correo electrónico es el SMTP que a su vez se apoya en el protocolo de Internet TCP/IP. ➤ FTP (File Tranfer Protocol): la gran utilidad y popularidad de este servicio es que permite transferir (enviar o 99

recibir) ficheros de un ordenador a otro. Sirve únicamente para esto y no para navegar. ➤ Los Grupos de noticias y Grupos de discusión en Red (News o Newsgroup): Son Grupos de Noticias o Foros de discusión sobre los más variados temas y sirven para que los usuarios intercambien opiniones sobre los mismos. Normalmente hay que suscribirse a un grupo de discusión para poder participar en él o seguir los comentarios que en él se hacen. La suscripción es gratuita. Utiliza el protocolo de transferencia de noticias en red (NNTP) que también funciona sobre el protocolo de Internet TCP/IP. Este tipo de servicio no está disponible en todos los servidores. ➤ Telnet: es uno de los más antiguos protocolos de comunicación en Internet que permite al usuario conectar con otro ordenador o redes de ordenadores distantes. Una vez en dicho ordenador se pueden descargar ficheros y realizar las mismas funciones que si se estuviese directamente conectado al ordenador distante. Hoy en día muchos de los servicios que se ofrecían mediante este protocolo están disponibles en el Web. Entre las aplicaciones más utilizadas destacamos: ■

La conversación vía voz en tiempo real o conferencias: supone la posibilidad de comunicarse oralmente sin coste y en tiempo real, desde un ordenador a otro. ■ La lista de distribución de correo electrónico (Mailing List): Una lista de distribución es una manera de tener una discusión de grupo por medio del correo electrónico y distribuir anuncios a un gran número de personas. Cada vez que un miembro de la lista envía una réplica a la conversación, ésta es distribuida por correo electrónico a todos los demás miembros. Todo este tráfico es administrado por programas llamados administradores de listas de distribución (MLMs). Los dos programas más utilizados son Listserv y Majordomo. ■ Los Chat: son salas virtuales donde los usuarios se conectan con otros usuarios para comunicarse a través de la pantalla en tiempo real. 100

4. Cómo buscar la información en Internet. La información en Internet no está organizada sino que se encuentra almacenada de forma desordenada en miles de servidores y ordenadores de todas partes del planeta. Por tanto, para aquel agente o agencia de desarrollo local cuyo objetivo a la hora de utilizar Internet sea la disposición de cierta información relevante, la clave será cómo encontrarla. Para ello, la primera acción que deberá hacerse antes de iniciar la búsqueda será formular exactamente la pregunta que se quiere realizar para que la respuesta sea lo más acertada posible. Para buscar la información existen diversas herramientas que podemos utilizar que son: Los Directorios o Índices de materias Son páginas web que contienen la información ordenada por materias y seleccionada en función de su relevancia o interés, de manera que el usuario pueda profundizar hacia los niveles de especificidad necesarios hasta encontrar la información adecuada a sus necesidades. Los directorios suelen clasificar las páginas web por categorías. Una característica importante es que la definición de las categorías y clasificaciones son realizadas por personas. En el directorio, el usuario para realizar la búsqueda no necesita formular con términos su consulta, sino que es suficiente que seleccione las materias más afines con sus necesidades. Este sistema garantiza que todos los documentos recuperados van a tratar efectivamente del tema en el que se han clasificado, pero probablemente se hayan perdido muchos otros que no han sido seleccionados por los responsables del directorio. Aunque los Directorios tengan incorporado un motor de búsqueda, es importante destacar que su principal valor añadido es la intervención del elemento humano en el diseño de su estructura y organización interna (la ya comentada rama jerárquica), así como en la selección y clasificación de los documentos que contiene. 101

Esto solventa el mayor problema de Internet que es la falta de estructura, pero también limita mucho más la información recuperable. En consecuencia, si se quiere explotar al máximo sus virtudes y minimizar sus carencias, es recomendable utilizar como forma de recuperar la información la navegación y no la consulta de su base de datos. No obstante, es recomendable utilizar la opción de búsqueda cuando se tiene dificultades en localizar la categoría en la que han quedado clasificados los documentos. En estos casos, como paso previo, se interroga a la base de datos con una palabra que consideremos muy significativa y de esa manera veremos en que categorías ha quedado asignada.

Los buscadores y motores de búsqueda. Los motores de búsqueda constan de un programa robot encargado de explorar en Internet para localizar documentos y sus direcciones e incorporarlas a sus bases de datos. A su vez cuenta con un sistema automático que analiza los contenidos de los documentos que son localizados por el robot y un sistema de interrogación basado en la lógica booleana que, mediante un lenguaje de interrogación, permite consultar al usuario sobre los documentos que más se ajustan a sus necesidades de información. Por último hay un programa que actúa como pasarela entre los documentos y las bases de datos. No obstante la búsqueda utilizando el álgebra de boole se realiza mediante una opción de búsqueda 102

avanzada, que suele estar indicada con palabras como Power Search, Advanced Search, More Search Opcions, Busqueda Avanzada, etc. Los motores de búsqueda se encargan de organizar la gran cantidad de datos publicados en la red, de tal manera que sea posible localizar la información que el usuario necesita con una cierta eficacia. En pocas palabras, los buscadores son grandes bases de datos que contienen información sobre páginas web. Son los creadores de las páginas los que deben de darse de alta en cada uno de éstos buscadores. Es por eso que no en todos se localiza la misma información y las mismas páginas. Existen empresas y programas encargadas de actualizar la información en diversos buscadores, así que no es de extrañar que haciendo la misma búsqueda desde dos páginas distintas se obtenga unos resultados absolutamente diferentes. 5. Qué buscar Cómo decíamos aquí arriba, la clave para que una búsqueda sea provechosa está en saber con claridad lo que se busca. Recordemos que Internet es un saco sin fondo que almacena información de manera desordenada, la cual además podrá o no tener la calidad y cualidad que busca el usuario. Por tanto, ante de proceder a la búsqueda es conveniente hacerse las siguientes preguntas: • ¿Qué tipo de información necesitamos? (Libros, Artículos, Informes, Direcciones ...) • ¿En qué idioma la quiero? • ¿Necesito información muy concreta o general? • ¿Dispongo de mucho o poco tiempo? 6. Cómo buscarlo Como cualquier otra actividad que emprendemos, la búsqueda eficaz de información pasa por la formulación previa de una estrategia que vendrá determinada 103

entre otras cosas, por las respuestas a las preguntas formuladas en el punto anterior. Es decir, respuestas a cuestiones como, de qué manera se recupera la información (navegando o interrogando a una base de datos), que palabras o conceptos se utilizan, en que idioma se formulan, etc., me determinarán la forma en que planeo la consulta o búsqueda. Es importante adecuar la estrategia a la fuente de información que se utiliza, ya que cada una de ellas tiene sus particularidades que obligan a personalizarla. No obstante, existen normas básicas que aquí veremos que son aplicables a la inmensa mayoría de los buscadores y directorios y que permiten obtener resultados. La realización de consultas en los buscadores y bases de datos. A continuación vamos a exponer cuáles son las técnicas más comunes para interrogar a los buscadores sobre la información que deseamos obtener. Todas estas técnicas no serán de aplicación en todos los buscadores, algunos aplican unas y otros otras. Para su explicación, nosotros nos centraremos en dos de los mejores buscadores como son Google y Altavista. – El lenguaje natural El lenguaje natural es el que utilizamos las personas para comunicarnos. Los buscadores no son más que máquinas y programas que, hoy por hoy, no están preparadas para captar las sutilezas del lenguaje humano. En consecuencia, utilizar el lenguaje natural produce resultados con un excesivo nº de documentos y además, de dudosa utilidad. – El uso de operadores booleanos El álgebra de boole proporciona tres operadores lógicos (AND, OR, NOT) y las reglas mediante las cuales se calcula el resultado de combinar ideas con cualquiera de ellos. Los resultados obtenidos sólo pueden ser verdaderos o falsos. Mediante el Álgebra de boole se es mu104

cho más preciso en las búsquedas y se obtiene el máximo de documentos relevantes y se elimina la infinita cantidad de irrelevantes. Ejemplos de cómo se utilizan los operadores boléanos: – Desempleo AND mujer – Trabajo OR empleo – Desempleo AND mujer AND NOT joven

Las posibilidades se multiplican con el uso de paréntesis. – Uso de los la palabra literal Otra posibilidad que aportan los buscadores es el uso de literales, es decir que busque exactamente la palabra que se le indica eliminando todas aquellas que simplemente se parecen. Para indicar al buscador que busque un literal se acostumbra a poner la palabra o frase entre comillas o dobles comillas, aunque siempre está en función de la fuente de información utilizada

– Los Truncamientos Los truncamientos se utilizan para buscar, a partir de la raíz de la palabra, todos sus derivados. Eso evita tener que especificar cada una de ellas a la hora de interro105

gar a la base de datos. Su mecánica es escribir la raíz de la palabra seguida de asterisco. Por ejemplo: econ* El sistema recuperará términos como economía, economato, económico, economista, etc. – La búsqueda por campos Otra de las opciones que permiten las bases de datos de los buscadores es la búsqueda en campos concretos. Los campos son diferentes en función de la base de datos. Los más habituales en los buscadores son titulo, texto, fecha de publicación e idioma. – Los formularios de búsqueda Surgen con la intención de hacer más fácil y comprensible la búsqueda al usuario, a través de un formulario de consulta. En este caso los operadores están implícitos y/o desarrollados de una manera más comprensible. Suele ser el caso de la búsqueda avanzada. Los Buscadores: Funcionamiento y tipos de búsqueda (simple y avanzada). A continuación vamos a explicar de una manera más detallada los mecanismos de búsqueda esbozados más arriba. Para explicar las búsquedas nos centraremos en dos de los mejores buscadores: Google y Altavista ➤ La búsqueda simple. – Las búsquedas en el lenguaje natural. El primer intento de búsqueda cuando no se conoce nada de los buscadores, es realizarlo de modo natural, como si le estuviésemos preguntando a un humano. Por tanto, teclearíamos una palabra o un frase o incluso una pregunta Por ejemplo, artesanos Tenerife o ¿qué tipo de artesanos hay en Tenerife?), y a continuación haríamos click en Buscar (o pulsando la tecla Intro/En106

ter). Se puede escoger el idioma en el que aparecen las páginas sólo con desplegar la lista de la derecha. El resultado de la búsqueda serán una o varias páginas de respuestas (hasta 10 en cada una en la configuración básica).Si lo que se busca no aparece en la primera o en la segunda de estas páginas de respuestas es recomendable añadir más términos a la búsqueda, de forma que se vuelva más específica.

En la parte inferior de la página de resultados aparece una barra que permite acceder a las demás páginas encontradas. Si se quiere ir a otra página, sólo se tiene que hacer clic sobre el número correspondiente, o bien pulsar en Siguiente.

Búsqueda de palabras a incluir y de palabras a excluir. Otro sistema de búsqueda es simplemente introducir términos que deben de aparecer en el resultado de la búsqueda. Tecleando las palabras una detrás de otra. Por ejemplo para encontrar productores de miel en Tenerife: productores miel Tenerife. En las ocasiones en que se busque documentos en que algún término debe estar presente de un modo forzoso, debe identificar dicho término, incluso si es el primero, añadiéndole un signo + (por ejemplo, si se buscan bodegas de vino en Tenerife, se debe teclear bodega vino + Tenerife). En las ocasiones en que los resultados de una búsqueda resultan excesivamente numerosos, a causa de 107

alguna vaguedad en los términos propuestos, se puede limitar su número por medio de la exclusión de los documentos que contengan algún término en el que no se está interesado (por ejemplo, si se busca bodegas de vino de las Islas Canarias, pero no se tiene interés en ninguna de la isla de Fuerteventura, se debe teclear bodegas vino islas canarias – Fuerteventura).

Hay que tener cuidado de separar los signos con espacios ya que el sistema considerará la palabra bodega+vino como una sola en vez de cómo dos bodega + vino. Otro método de búsqueda es con frases literales que sabemos que forman parte del documento o documentos en los cuales estamos interesados. En este caso debemos escribir la frese precedida y seguida por el símbolo dobles comillas. A título de ejemplo, si buscamos documentos que hagan referencia al crecimiento económico de una región, podemos escribir “tasa de crecimiento del pib regional”.

– Las mayúsculas, minúsculas, los acentos y la letra ñ. En general es recomendable usar solamente letras minúsculas, incluso para nombres. De hacerse así el buscador ofrece resultados en los que no diferencian entre mayúsculas y minúsculas. 108

No obstante existen unas diferencias entre los buscadores. Por ejemplo, Google no distingue en ningún caso entre mayúsculas y minúsculas ni reconoce los acentos ni la letra ñ, y considerará siempre el texto escrito en minúsculas. Por el contrario, en Altavista, sí se reconocen los acentos y la letra ñ y si se emplean mayúsculas, los resultados no incluirán los que estén realizados en minúsculas (ejemplo: el término + nelson mandela localiza todos los documentos que hablen de nelson mandela, de Nelson Mandela y de NELSON MANDELA; por el contrario, el término + Nelson Mandela sólo encontraría los que hablen de Nelson Mandela. – Las búsquedas parciales o uso de los Comodines. El empleo de comodines es útil en el caso de que nos interesen palabras tanto en singular como en plural (ejemplo: +municipio +municipios equivale a +municipio*), y también en el caso de términos que poseen una raíz común y que en principio no son fáciles de discriminar (ejemplo: infra* permite localizar infraestructura, infrahumano, infravalor, infrarrojo, etc.). En el caso de Google, no es posible utilizar los comodines ya que busca exactamente la palabra escrita en la casilla de búsqueda. ➤ La búsqueda avanzada. Suele estar indicada en el buscador con palabras como; Búsqueda avanzada Power Search, Advanced Search, More Search Opcions, etc. Es un sistema de acotamiento de la búsqueda basado en su mayoría en el uso de operadores boléanos. Dependiendo del buscador, este sistema de operadores será más explícito o implícito. – Uso de los operadores Booleanos. OR: localiza documentos que contengan al menos uno de los términos especificados (ejemplo: desempleo OR paro OR desocupado localiza todos los documentos que citen al menos a uno de estos tres vocablos; algunos de estos documentos puede que citen a dos de 109

ellos, y algunos otros citarán a los tres, pero sólo puede contarse con que al menos citarán a uno de los tres) NOT: Excluye los documentos que contengan el término especificado (ejemplo: Desarrollo AND NOT Crecimiento localizará los documentos en que simultáneamente se cite al desarrollo y no se cite al crecimiento; el operador NOT no puede usarse en modo aislado, sino siempre en conjunción con alguno de los otros operadores. NEAR: Localiza los documentos en que los dos términos especificados aparezcan, al menos en algún caso, separados por no más de diez palabras de texto (ejemplo: Desarrollo NEAR local encontrará documentos en que se haga referencia a ambos y sea probable que los dos coincidan en un mismo párrafo, de forma que el contexto general tienda a referirse a ambos y no a cada uno por separado) En el caso de Google, su formulario de búsqueda avanzada no permite el uso de los operadores boléanos mientras que Altavista sí. – Uso de los paréntesis. Es posible componer/agrupar términos en la Búsqueda Avanzada utilizando los paréntesis. Así por ejemplo, para buscar documentos que hagan referencia a desarrollo local, desarrollo endógeno, zona andina, proyectos de participación ciudadana y de democracia participativa, se escribiría lo siguiente: ((local OR endógeno) NEAR desarrollo) AND (zona andina) AND ((participación ciudadana OR democracia participativa) NEAR proyecto). – Acotamiento por (rangos) de fechas. Esta función permite acotar la búsqueda de la información requerida en un entorno específico de tiempo. Las fechas deben introducirse en el for mato dd/mmm/aa, donde dd es el día dentro del mes, mmm son las tres primeras letras del nombre del mes y aa son los dos últimos dígitos del año (ejemplo: 23/ene/98, o 23/jan/98). 110

Si se omite el año el buscador asume que la fecha corresponde al año en curso. Si también se omite el mes se interpreta que la fecha corresponde al mes en curso. En el caso de Google, el formulario de la búsqueda avanzada te permite acotar por intervalos de tiempo (meses hasta un máximo de un año a partir de la fecha de la búsqueda) pero no por intervalos de fechas (Altavista sí).

➤ Búsqueda avanzada versus búsqueda simple La Búsqueda Avanzada es más apropiada para los casos específicos que para la búsqueda general. En la mayoría de los casos el usuario encuentra lo que busca con más facilidad, más rápidamente y con mejores resultados a través de la Búsqueda Simple. Sin embargo, si el usuario intenta localizar documentos generados en un determinado entorno de fechas, o si le es más cómodo encontrarlos a partir de operaciones booleanas de alguna complejidad, la funcionalidad de la Búsqueda Avanzada no sólo le resultará de gran utilidad, sino que difícilmente encontrará en Internet nada de potencia equivalente. Los criterios para escoger un buscador son los siguientes: • La exhaustividad. El número de documentos que contiene su base de datos en relación al total de 111

documentos presentes en la red (no es lo mismo buscar en una base de datos con 6 millones de documentos que en una con 60.000 documentos). • La especificidad de la información que contienen los documentos de las bases de datos del buscador (no es lo mismo buscar en un buscador especializado en el sector agrícola que en otro de contenidos generales). • La sofisticación de la estructura de la base de datos (no es lo mismo poder buscar documentos en todo el mundo que poder discriminar por áreas geográficas). 7. Directorios versus Robots buscadores. Ni motores, ni directorios, son la solución ideal para asegurar una correcta y completa recuperación de información en la web. Por el momento, la opción más satisfactoria es la combinación de ambas herramientas. Para búsquedas muy concretas y definidas, es recomendable el uso de un motor de búsqueda, ya que hará una búsqueda exhaustiva en todo el web. Si por el contrario, lo que se quiere localizar es información acerca de un tema en general, conviene comenzar la búsqueda por un directorio, ya que proporcionará documentos relevantes sobre dicho asunto y en esas páginas se encontrarán enlaces a otras con información relacionada. 8. Los Multibuscadores. Los multibuscadores son herramientas capaces de realizar búsquedas simultáneas en más de un buscador. Aunque útiles, hay que tener en cuenta, que las posibilidades de utilizar operadores están limitadas. El peligro, una vez más, en encontrar un nº excesivo de documentos no relevantes. 9. Los Directorios temáticos. Los buscadores y directorios generalistas del tipo google, altavista, yahoo, se muestran a menudo inútiles, 112

cuando de lo que se trata es de encontrar información especializada. Es en estas circunstancias, cuando resulta imprescindible el uso de directorios temáticos. Los directorios temáticos son páginas de referencia especializadas en áreas temáticas concretas, y son puntos de salida a partir de los cuales, localizar otros recursos aún más específicos o, en algunos casos, lanzar las consultas directamente. 10. Los Metabuscadores. Los metabuscadores son buscadores de buscadores. Es el principal recurso a partir del cual podemos localizar la fuente que más se ajusta, temáticamente, a nuestra necesidad de información y, a partir de ella, iniciar la que será la búsqueda real de los documentos que necesitemos. Los metabuscadores son ideales para encontrar el directorio temático de referencia en la materia de la consulta que queremos realizar. Podríamos decir, que los metabuscadores son los directorios temáticos, cuya área de conocimiento son, justamente, las herramientas de búsqueda de información en Internet. Ejemplo de algunos metabuscadores, directorios y buscadores METABUSCADORES MetaCrawler: http://www.metacrawler.com Mamma: http://www.mamma.com Netpandora.com: http://netpandora.com Dogpile: http://www.dogpile.com All4one: http://www.all4one.com Ya.com: http://www.ya.com/ Metabusca: http://www.metabusca.com Antena: http://www.antena.cl DIRECTORIOS Yahoo!: http://yahoo.com About.com: http://about.com LookSmart: http://www.looksmart.com

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Snap: http://www.snap.com Open Directory Project: http://www.dmoz.org LOS MEJORES BUSCADORES AltaVista: http://altavista.com Google: http://google.com Lycos: http://lycos.com HotBot: http://hotbot.com Excite: http://excite.com Fast: http://alltheweb.com Northern Light: http://www.northernlight.com Go: http://go.com GoTo: http://www.goto.com Direct Hit: http://www.teoma.com Snap: http://www.snap.com BUSCADORES EN ESPAÑOL ESPAÑA Ozú: http://www.ozu.com Terra: http://www.terra.es Elcano: http://www.elcano.com Hispavista: http://www.hispavista.com Yahoo! España: http://es.yahoo.com Google España: www.google.es LATINOAMÉRICA Astrolabio: http://www.astrolabio.net BUSCApique: http://www.buscapique.com El Buscador: http://www.elbuscador.com El Sitio: http://www.elsitio.com LatinGuia: http://www.latinguia.com Metabusca: http://www.metabusca.com StarMedia: http://www.starmedia.com Yupi: http://www.yupi.com Terra: http://www.terra.es UOL: http://www.uole.com BOLIVIA Bolivian: http://www.bolivian.com Boliviaweb: http://www.boliviaweb.com Buscabolivia: http://www.buscapique.com/bolivia/index.shtml

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ECUADOR ¡Mande?: http://www.mande.com.ec Webinator: http://www.ecuasearch.net.ec Guia de ecuador: http://www.guiaecuador.com Batan: http://www.bacan.ec/ PERÚ Yachay: http://www.yachay.com Oh perú: http://www.ohperu.com Acceso Perú: http://s3.accesoperu.com/wp6/wp6.php?p=index VENEZUELA Chevere: http://www.chevere.com/ Abeja : http://www.abeja.net/url/index.htm Venezuelasite: http://www.venezuelasite.com ARGENTINA Clarín: http://www.buscador.clarin.com.ar Grippo: http://www.grippo.com ¡ Ahijuna!: http://www.ahijuna.com.ar Cheinternet: http://www.cheinternet.com BRASIL Achei: http://www.achei.com.br Guia web: ttp://www.guiaweb.com Encontrei: http://www.encontrei.com/ Sites de busca: http://www.sitesdebusca.com.br/ CHILE Net explora: http://www.netexplora.com/ Antena: http://www.antena.cl Chile Busca: http://www.buscar.cl Chile en Internet: http://www.guia-chile.cl TodoCL: http://www.todocl.cl OpenChile: http://www.openchile.cl COLOMBIA Ubicar: http://www.ubicar.com/ Conexcol: http://www.conexcol.com COSTA RICA Orientation Costa Rica: http://www.orientation.co.cr Diay: http://www.diay.co.cr/

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MÉXICO Top 100: http://www.top100latino.com/ Mexmaster: http://www.mexmaster.com MéxicoGlobal: http://www.mexicoglobal.com Iguana http://www.iguana.com.mx/ México Web: http://www.mexicoweb.com.mx PARAGUAY Yagua: http://www.yagua.com Wepa: http://wepa.com/ URUGUAY Uruguay Total: http://www.uruguay.org.uy BUSCADORES EUROPEOS EUROPA EuroSeek: http://www.euroseek.com WebTop.com: http://www.webtop.com Search Europe: http://www.searcheurope.com Orientation Central & Eastern Europe: http://eeu.orientation.com

6. PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE LA SOSTENIBILIDAD MUNICIPAL: LA AGENDA 21 LOCAL*

1. Definición, origen y fundamentos de la A21 Local. La Agenda 21 Local es un instrumento no vinculante que, en forma de documento explícito, debe desarrollar una Estrategia Municipal basada en la integración de la sostenibilidad en las políticas ambientales, económicas y sociales del municipio. Este Plan de Acción Municipal debe surgir de la participación, la evaluación y la toma de decisiones consensuadas entre los representantes políticos, personal municipal, agentes locales, técnicos involucrados y ciudadanos del municipio. Para encontrar su origen hay que remontarse a la ———————— * Desarrollado en colaboración con D. Enrique Padrón Fumero, ingeniero medioambiental.

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Conferencia de Río 2, donde se presenta el “Programa Global para el Desarrollo Sostenible en el S. XXI”. En éste, también llamado “Programa 21”, y más concretamente en su capítulo 28, se emplaza a las autoridades locales a desarrollar una Agenda 21 Local. Según el programa, el principio de responsabilidad compartida y colaboración es básico para la implantación de estrategias de Desarrollo Sostenible a nivel local y se hace un llamamiento a las municipalidades para la búsqueda de consenso y diálogo con sus ciudadanos, empresas privadas, organizaciones empresariales o industriales locales, organizaciones docentes, etc. para desarrollar y aprobar sus planes de acción medioambiental. 2. Desarrollo Sostenible: evolución de los tratados Agenda 21

Conferencias Medio Ambiente de la ONU

Informes

“Los límites al crecimiento”, 1972 Medio Humano Estocolmo, 1972 Brundtland: “Nuestro futuro común”, 1987

Gobiernos Locales

Aalborg, 1994

Cumbre de la Tierra, Río 1992

Lisboa, 1996 NY, 1997 Hannover, 2000

PNUMA, 1997

PNUMA, 2000 Johannesburgo, 2002

Fig. 1: Esquema de principales conferencias e informes

———————— 2 “Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible”, celebrada en Río de Janeiro en Junio de 1992.

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• Informe sobre Los Límites al Crecimiento, Instituto Tecnológico de Massachussets y Club de Roma, 1972: sirvió para abrir el debate y crear conciencia sobre la capacidad del plantea para hacer frente a las necesidades y modos de vida de una creciente población mundial. • Conferencia para el Medio Humano de la ONU, Estocolmo 1972: inicia la etapa de preocupación medioambiental y sienta las bases para comprender las relaciones entre desarrollo y medio ambiente: “…el crecimiento económico no lleva a un mayor desarrollo, ni a un mayor bienestar social; y los problemas ambientales se manifiestan según el grado de desarrollo de los países y regiones”. • Informe Brundtland, “Nuestro futuro común”, 1987: la ONU crea la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en 1983, también llamada Comisión Brundtland en distinción a su presidenta. En su informe, además de acuñar la definición de desarrollo sostenible, establece que los gobiernos deben asegurar que las necesidades, las costumbres, las formas urbanas, las prioridades sociales y las condiciones ambientales de las regiones deben manifestarse en sus propios planes de desarrollo. • Congreso Mundial de Gobiernos Locales para un futuro sostenible, PNUMA, Nueva YorK, 1990: se funda el Consejo Internacional para las iniciativas medioambientales locales (ICLEI) con el propósito de constituirse en una red para el intercambio de experiencias entre pueblos, ciudades y países. • Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo, Cumbre de la Tierra, ONU, Río de Janeiro 1992: se formularon dos Declaraciones de Principios (Conservación y gestión sostenible de bosques y Medio Ambiente y Desarrollo) y un Programa de Acción para el Desarrollo Sostenible, el Programa XXI. Además se negociaron dos convenios: la Convención Marco sobre el Cambio Climático y el Convenio sobre Biodiversidad. 118

• Primera Conferencia Europea sobre Ciudades y Villas Sostenibles (Aalborg, Dinamarca 1994): se aprueba la carta de Aalborg, que contiene tres partes: “Declaración de consenso”, “Campaña de las ciudades europeas hacia la sostenibilidad” y “Participación en las iniciativas locales del programa 21”. • Segunda Conferencia Europea sobre Ciudades y Villas Sostenibles (Lisboa, Portugal, 1996): es aprobado el Plan de actuación de Lisboa: de la Carta a la Acción. • Sesión Especial sobre Medio Ambiente y Desarrollo Río +5 en la Asamblea General de la ONU, NY 1997): destacable de esta sesión resultan los informes y acuerdos sobre Mecanismos Locales para el Desarrollo Sostenible, sobre Instrumentos Financieros e Incentivos Económicos para sus consecución o el Borrador de referencia sobre la Carta de la Tierra. • 3ª Conferencia Europea sobre Ciudades y Villas Sostenibles (Hannover, Alemania, 2000): se establece una nueva estrategia para la Campaña sobre Ciudades y Pueblos Sostenibles (2000-2004) • II Cumbre de la Tierra, Río +10, Johannesburgo, Sudáfrica 2002: Reivindica los cambios de producción y consumo, acompañados de la justicia social y la equidad y democracia participativa como herramientas de cambio político. Sin duda estos antecedentes internacionales han configurado un marco específico para la evolución de las Agendas 21 y el papel de las autoridades locales en los avances hacia la consecución del desarrollo sostenible. Tanto el proceso de implantación como las características de los Planes Locales se han ido configurando paralelamente al desarrollo y aprobación de los principales tratados arriba comentados. 3. Particularidades de la A21 Local Para que la implantación de la A21 sea más coherente, ésta debería establecerse dentro de un marco director, dentro de una estrategia de desarrollo sostenible 119

regional. En este sentido, la relación existente entre toda la normativa medioambiental y de desarrollo sostenible debe articularse en red. Pero en una red jerárquica en la que la Estrategia de Desarrollo Sostenible constituye el nodo principal que deben adoptar como referencia todas las demás normas de naturaleza ambiental y todas aquellas que regulan la interacción entre las distintas actividades humanas y el medio ambiente (Estrategia Canaria de Desarrollo Sostenible). 3.1. Proyecto Municipal La Agenda 21 Local es un proyecto municipal, y como tal, son los Ayuntamientos los responsables de impulsar la implantación de la estrategia y hacer partícipe a la ciudadanía en la definición y desarrollo práctico del Plan de Acción Municipal. Entre los objetivos municipales a la hora de implantar la A21 Local destacan: • Mejora de la gestión municipal • Definición del modelo de desarrollo futuro más adecuado ambiental, económica y social para el municipio. • Conocer, tras el diagnóstico inicial medioambiental, social y económico, la realidad del municipio para hacer un mejor tratamiento de los problemas y la gestión municipal. • Establecer, a través del plan de seguimiento, un plan de mejora continua para el municipio y la calidad de vida de sus habitantes. La implantación de la estrategia por parte del Ayuntamiento conlleva además: • Compromiso político: mediante la firma de la carta de Aalborg, las autoridades municipales se comprometen a la definición e implantación de la A21 y por los tanto a la búsqueda de la sostenibilidad. • Definición de políticas integrales: con el objetivo común de la sostenibilidad, las políticas sectoriales deberán adquirir una perspectiva global. 120

• Desarrollo de líneas estratégicas específicas: a partir del análisis DAFO del municipio deberán concretarse líneas concretas y específicas para el municipio. • Fortalecimiento de la cooperación y contribución ciudadana: un gran esfuerzo primordial por parte de las autoridades locales debe ser la implicación y la participación activa de la ciudadanía mediante diferentes sistemas de comunicación. La garantía y la calidad en los resultados recompensa dicho esfuerzo. 3.2. Intervención ciudadana Según la II Conferencia Europea de Ciudades Sostenibles y el Plan de Actuación de Lisboa 3 se debe buscar el establecimiento de estrategias para la participación de la comunidad, como destaca en los siguientes puntos: “Creemos que el proceso Local Agenda 21 requiere la participación de todas las autoridades locales, tanto si se trata del municipio de una ciudad grande, pequeña o rural.

La intercomunicación interna es importante para implicar al municipio y a la administración, a los cargos electos y funcionarios, a todos los departamentos y todos los niveles de responsabilidad. Es esencial el soporte del máximo responsable municipal así como la formación de los representantes y cargos electos sobre los conceptos de viabilidad. Dado que la viabilidad local está com———————— 3

El Plan de actuación Lisboa: de la Carta a la acción Mil representantes de autoridades locales y regionales de toda Europa se reunieron en la Segunda Conferencia europea sobre ciudades sostenibles en Lisboa, Portugal, del 6 al 8 de octubre de 1996. Allí aprendieron sobre la situación del proceso Local Agenda 21 en 35 países europeos y se evaluó el avance realizado desde la primera conferencia celebrada en Aalborg, Dinamarca, en mayo de 1994. Intercambiaron ideas y experiencias sobre la práctica local y exploraron oportunidades para colaborar con otras comunidades europeas en proyectos conjuntos. Establecieron las necesidades de que las autoridades locales se comprometiesen en los procesos Local Agenda y ayudasen a configurar la siguiente fase de la campaña.

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puesta por la viabilidad social, económica y medioambiental, es indispensable un enfoque intersectorial. Realizaremos consultas y colaboraciones con los diferentes sectores de la comunidad para crear sinergias a través de la cooperación.

Conseguir un consenso sobre una Agenda 21 Local entre todos los sectores y partes de la comunidad no es algo solamente requerido por Agenda 21 (Río 1992) sino que proporciona al plan de actuación a largo plazo la solidez necesaria para tener la oportunidad de ser implantado. Recomendamos establecer un grupo de personas o instituciones responsables (Forum Local Agenda 21). Estableceremos colaboraciones para proyectos concretos con objetivos claros y formaremos grupos de trabajo para los proyectos, equipos negociadores, grupos asesores o mesas redondas. Diseñaremos el proceso y buscaremos el acuerdo sobre el procedimiento, las etapas del proceso y los objetivos. Orientaremos a los participantes con sensibilidad pero totalmente orientados al propósito a través del proceso. Definiremos los intereses particulares de cada parte explícitamente y mantendremos diálogos con ellos con el fin de generar una confianza a través de la apertura y la transparencia.” La participación ciudadana presenta las siguientes ventajas: • Incorporación de la opinión ciudadana en la elaboración del diagnóstico municipal y en la definición de las líneas estratégicas de actuación, permitiendo tener una visión de la realidad del municipio nueva, práctica y enriquecedora: empresas, familias, expertos, medios de comunicación, técnicos, políticos, organizaciones cívicas, empresariales e industriales locales... • Participación del público en la definición del “Municipio del futuro”, lo que requiere una reflexión, formación y sensibilización, así como adquirir responsabilidades y compromisos de acción futura. 122

• Motivación en la ejecución de las Propuestas de Actuación concretas y en el posterior seguimiento y control de los resultados obtenidos. • En general, la participación ciudadana en los procesos políticos de decisión es un elemento de mejora, legitimación y garantía de las actuaciones públicas. 3.3. Plan de acción El Plan de Acción Local es un documento que integra y planifica, para cada Línea Estratégica definida el cumplimiento de los objetivos propuestos, los Programas de Actuación genéricos a desarrollar y las actuaciones concretas a ejecutar, según su grado de prioridad. En la práctica, al documento Plan de Acción Local se denomina A21 Local como identificación de la agenda que el municipio se marca en el tiempo, además de tratarse del documento que sintetiza y unifica el trabajo hacia la Sostenibilidad Local. 3.4. Alcance de la A21 Según la carta de Aalborg: “Puesto que todas las ciudades son diferentes, debemos hallar nuestras propias vías hacia la sostenibilidad”, la A21 Local tendrá un alcance amplio. Cada municipio, en función de sus recursos y factores limitantes, definirá el ritmo de implantación de la A21 Local, así como los aspectos de naturaleza ambiental, económica y social del municipio, que serán analizados, evaluados y sobre los que se establecerán actuaciones concretas. Según la Tercera Conferencia de Ciudades Europeas Sostenibles4 preserva que es recomendable que el municipio en su totalidad, como Sistema Integrado Lo———————— 4

Tercera Conferencia Europa sobre Ciudades y Municipios Sostenibles, celebrada en Hannover en febrero de 2.000 para evaluar los progresos en el camino hacia la sostenibilidad de ciudades y municipios y para llegar a un acuerdo sobre la dirección que deben tomar esfuerzos en el umbral del Siglo XXI.

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cal, sea analizado y por tanto el alcance del proceso hacia la Sostenibilidad Local del municipio no se debe limitar únicamente al análisis de los aspectos ambientales, ya que esto dificultaría su integración y consideración en la política y gestión municipal. En general, la A21 Local tiene un efecto positivo en lo que se refiere a la elaboración de un diagnóstico global de la ciudad como ecosistema y a la importancia de sectores como la movilidad o los espacios naturales. 3.5 Proceso abierto y creativo En función de la realidad municipal, cada municipio define el grado de implicación de la participación ciudadana y de sus necesidades y recursos técnicos, operativos y financieros; en definitiva, su propia estrategia. Algunos aspectos esenciales en el proceso de elaboración de la A21 Local de un municipio son: – Conocer y evaluar su realidad como Sistema Integrado Local. – Definir unos Objetivos y Líneas Estratégicas de Actuación sobre los que se asiente el futuro del municipio. – Elaborar un Plan Estructural que integre las Acciones a implantar en el tiempo según su prioridad. – Evaluar el desarrollo de la A21 Local. Hay que tener en cuenta que cuanto más creativo e imaginativo sea el proceso (sobre todo en lo referente a las propuestas de actuación, participación ciudadana, sensibilización y comunicación,…), mayores beneficios generará la implantación de la A21 en el municipio. El fin último de la A21 Local es “la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos del municipio, de tal modo que se integren la supervivencia y respeto por el entorno (Sostenibilidad Ambiental), la necesidad de equidad o justicia social (Sostenibilidad Social) y el equilibrio económico (Sostenibilidad Económica)”. 124

3.6. Beneficios para el municipio Los beneficios de la implantación de la A21 en el municipio son múltiples, aunque podrían quedar resumidos en una sola palabra: “compromiso”, un compromiso con el futuro, con la planificación de lo que el municipio quiere y cómo quieren sus ciudadanos que la ciudad, o el municipio en sí, se desarrolle. No obstante, estos beneficios podrían quedar reflejados en la siguiente clasificación: a) Beneficios Estratégicos La implantación de la A21 Local comienza con el estudio de la realidad del municipio desde un enfoque integrador tanto de variables (sociales, económicas, naturales) como de participantes (políticos, técnicos, agentes económicos y sociales implicados, y la ciudadanía en general). A través de la implantación del Plan de Acción Local, el municipio puede desarrollar una visión de futuro del mismo, de acuerdo a los criterios de Sostenibilidad Local, que desemboca en una mejora de la calidad de vida, posibilidad de acceso preferente a líneas de financiación europeas, prestigio y reconocimiento internacional b) Corresponsabilidad El municipio, a través del Pleno Municipal, asume la necesidad de un desarrollo local equilibrado e integrado en beneficio de las generaciones presentes y futuras. Con la firma de la Carta de Aalborg, el municipio asume su responsabilidad y se compromete formalmente a trabajar en beneficio de la Sostenibilidad Local y, por tanto, hacia la Sostenibilidad Global. La A21 Local ofrece la oportunidad de desarrollar un enfoque que integre gestión ambiental, económica y social. La participación ciudadana en el proceso fortalece la democracia, legitima el proceso y garantiza su éxito, lo cual implica un beneficio a largo plazo tanto local como global. 125

c) Beneficios Operativos El Plan de Acción Local, implica dotar la gestión municipal de objetivos y estrategias comunes, pero también de recursos para llevarlos a cabo. d) Alcance Social Permite destacar la importancia de las autoridades locales en su proceso de implantación y desarrollo, así como, el personal técnico municipal, los agentes económicos y sociales implicados y a la ciudadanía en general. El proceso de comunicación con la ciudadanía permite conocer: • La opinión de los ciudadanos sobre la gestión local y recomendaciones para la mejora de la gestión municipal hacia la sostenibilidad local • Las necesidades e intereses de la población y enriquecerse con sus aportaciones, información imprescindible a la hora de proponer acciones que requieran la colaboración de todos • Los hábitos de consumo y conducta ambiental de los ciudadanos • Los principales problemas ambientales detectados por los ciudadanos, y sus causas • Mediante los instrumentos de participación ciudadana se consigue una mayor sensibilización, información y corresponsabilización de los ciudadanos, al tiempo que se mejora la imagen pública de la autoridad local La integración de la participación ciudadana aumenta las posibilidades de éxito de la consecución de los objetivos propuestos, ya que éstos requieren el soporte y la colaboración de todos los ciudadanos. e) Imagen del municipio: La implantación y desarrollo de la A21 Local en un municipio implica que la gestión municipal trata de adecuarse a los criterios de sostenibilidad en la configuración del modelo urbano y rural, en la gestión del suelo y la dotación de servicios. 126

4. Implantación de la A21 Local No existe un procedimiento o metodología determinada para la implantación de una A21 local, si bien en la carta de Aalborg se proponen una serie de etapas que posteriormente en la Carta de Lisboa se complementan. Estas son: 1. Reconocer los métodos de planificación y los mecanismos financieros existentes, así como otros planes y programas. 2. Localizar sistemáticamente los problemas y sus causas mediante consultas públicas, con la utilización incluso de herramientas de la evaluación de impacto ambiental. 3. Clasificar las tareas por orden de prioridad, para tratar los problemas detectados. 4. Crear un modelo de comunidad sostenible mediante un proceso participativo que incluya a todos los sectores de la comunidad. 5. Considerar y evaluar las opciones estratégicas alternativas. 6. Establecer un plan de acción local a largo plazo en favor de un desarrollo sostenible que incluya objetivos mensurables. 7. Programar la aplicación del plan, incluida la elaboración de un calendario y una declaración del reparto de responsabilidades entre los participantes. 8. Establecer sistemas de y procedimientos para supervisar y notificar la aplicación del plan. De forma esquemática las fases que comúnmente se distinguen en la implantación de una A21 Local son: 4.1. Fase inicial Considerada y obtenida una aceptación hacia la iniciativa de la implantación de la A21 Local del municipio, las autoridades locales han estar dispuestas a adherirse a los compromisos establecidos en la carta de Aal127

borg y de Lisboa. Con ello, se ratifica el compromiso municipal de alcanzar la sostenibilidad local. La redacción, por parte de la autoridad local, de una declaración de principios es una fase importante del proceso, pues en ellos se regirá la corporación municipal. A pesar de ser iniciales y generales, sobre ellos se establecerán los objetivos y acciones que se desarrollarán en el futuro. La motivación y el consenso entre todos los miembros de la autoridad local, así como la incorporación de mecanismos de coordinación interinstitucional, son fundamentales para crear una base sólida en la que se asiente el proceso. 4.2. Fase de diagnóstico o de recogida de datos Esta fase es sin duda la más larga, pues se pretende descubrir las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del municipio (DAFO). La recopilación de datos, su procesamiento, análisis y evaluación final, puede significar, si no existe coordinación, una ralentización del proceso, ya que en muchos casos la información hay que generarla y ponerla a disposición del diagnóstico. La coordinación entre el equipo técnico y la administración es por tanto fundamental. La fase de diagnóstico podrá repetirse en otra etapa posterior para poder incluir otras variables no incluidas en fases anteriores. El proceso de recopilación afecta a toda información sobre los factores que integran el aparato municipal, sobre factores organizativos del municipio o variables, sean naturales, sociales o económicas. El resultado de esta fase es la detección de la problemática ambiental, económica y social del municipio desde una percepción y visión ciudadana, a partir de la creación de un Foro de Participación Ciudadana y de otros mecanismos de participación y discusión. A partir de esta fase se obtendrá una parte del sistema de indicadores que deberá quedar establecido más adelante y que revelen el estado ambiental del municipio. 128

4.3. Determinación de objetivos, planificación y desarrollo Los resultados del diagnóstico deben determinar objetivos de sostenibilidad factibles, concretos y medibles, que solucionen los problemas de insostenibilidad del municipio. Los objetivos deben establecerse por prioridades y asociados a una estrategia de desarrollo y consecución del mismo. En esta fase se deben definir los indicadores de sostenibilidad que permitirán el seguimiento y conocimiento del grado de consecución de los objetivos de sostenibilidad propuestos. Todo ello facilitará la gestión municipal. DIAGNÓSTICO DAFO

Prioridad 1 Objetivo 2: estrategia A Objetivo 6: estrategia H Objetivo 8: estrategia B Objetivo 9: estrategia G

Prioridad 2 Objetivo 3: estrategia C Objetivo 5: estrategia F Objetivo 7: estrategia E Objetivo 4: estrategia D

Prioridad 3 Objetivo 10: estrategia J Objetivo 12: estrategia I Objetivo 11: estrategia K Objetivo 1: estrategia L

Fig. 2: Agrupación de objetivos por prioridad y asignación de estrategia a partir del Diagnóstico Inicial

4.4. Plan de Acción Local El plan de acción se compone de tres fases diferenciadas en las que se hará una propuesta de planificación de las actuaciones, se abrirá un periodo de información pública y finalmente se procederá a su implantación: 4.4.1. Plan de actuaciones Debe desarrollar de forma específica cada una de las líneas estratégicas elegidas para la consecución de los objetivos. Cada línea estratégica deberá desarrollar una serie de parámetros y conceptos como pueden ser: 129

Descripción de la actuación, objetivos que persigue, cuantificación del objetivo, indicadores, plazo, responsables, participantes y costes, entre otros. 4.4.2. Información pública Es conveniente, que una vez se tenga el plan de actuaciones y con la finalidad de que todo el proceso sea participativo, abrir un período de información ciudadana y de presentación de sugerencias, que permita el debate para conseguir un consenso y aprobación. Una vez evaluadas las alegaciones propuestas al plan de actuación, se incorporará al Plan de Acción para su aprobación definitiva. 4.4.3. Implantación Aprobado de forma definitiva el Plan de Acción Local entramos en fase de implantación de las actuaciones que se han valorado como prioritarias. Esta fase establecerá el ritmo de implantación de las actuaciones y se determinarán comités responsables de la ejecución por objetivos. Es muy importante en esta fase la coordinación entre responsables y la correcta gestión de recursos y medios, ya que es la fase más delicada del todo el proceso. 4.5. Evaluación y seguimiento La evaluación es parte fundamental del proceso; el establecimiento de unos mecanismos de evaluación adecuados es clave para conocer la idoneidad de los diferentes programas de actuación ante las problemáticas detectadas y los objetivos propuestos. Por otra parte, la evaluación en si misma carece de valor si no se habilitan mecanismos de retroalimentación eficaces que corrijan los defectos detectados y aseguren la planificación de forma que permanezca vigente y actualizado. Para ello se deberá crear un sistema de indicadores que respondan a las siguientes características: 130

- Exactos, inequívocos y específicos. - Comprensibles y fáciles de interpretar. - Accesibles y sencillos de obtener. - Sensibles a los cambios. - Válidos, verificables y reproducibles. - Útiles para proporcionar una visión rápida de la situación integral de la realidad municipal. Los objetivos del Sistema de indicadores son: • Obtención de información de manera rápida y eficaz que permitan el seguimiento del éxito del plan de acción y estado ambiental, social y económico del municipio. • Ayudar en la toma de decisiones políticas. • Evaluar el grado de participación y ejecución en el Plan de Acción. La función primordial de un sistema de indicadores es la de instrumento de comunicación social. Mediante él, se fijan y difunden objetivos, se evalúan resultados y se comparan situaciones. También se canaliza el debate social ordenándolo y atrayéndolo hacia coordenadas de racionalidad y rigor. Puede decirse, por tanto, que los sistemas de indicadores son herramientas imprescindibles de modernización de los sistemas de organización social e institucional (González, M. Proyecto de Agenda 21 de Canarias, 2002). Se evaluará por tanto: • La tendencia del municipio hacia la sostenibilidad local atendiendo a los indicadores correspondientes • La correcta elección de los objetivos generales para cada área. • Adecuada elección del plan de actuación y su ejecución El seguimiento consiste básicamente en la asignación de responsabilidades en la vigilancia de la consecución de las actuaciones y tareas programadas en el plan de acción local, así como en la vigilancia de la evolución de los indicadores. 131

4.6 Retroalimentación del proceso Puede constituir una fase explícita del proceso de implantación, o incluirse en la fase de evaluación, sin que tenga carácter de “última etapa”, sino de continuación, de instrumento para la mejora continua del sistema. 5. Estructura organizativa de la A21 Local Los ayuntamientos se configuran como los principales impulsores de las A21 a través de los Planes de Actuación Local. Sin embargo, dado que el proceso engloba a todo el municipio y necesita de la planificación y coordinación adecuadas, conviene organizar una estructura implantación. 5.1. Comité Ejecutivo: responsables de liderar y coordinar la actuación de los grupos implicados en el proyecto. 5.2. Comisión de expertos: grupo de expertos de diferentes ramas involucrados directamente en el desarrollo y consecución de los objetivos. 5.3. Comité Técnico: técnicos del Ayuntamiento, instituciones locales y profesionales expertos, que se encargarán de realizar el trabajo de campo, redactar el diagnóstico y desarrollar las estrategias del plan de acción y su evaluación a través de los indicadores y demás herramientas . 5.4. Grupos de discusión o Foros Participación Ciudadana: compuestos por las asociaciones empresariales, las universidades, las ONG´s, y cualquier ciudadano que desee participar de manera directa y activa en el proyecto. 5.5. Comisión Política: constituida por los concejales, directores de áreas y el alcalde.

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PARTE II: EL CASO DE CANARIAS 6. Proyecto Agenda 21 de Canarias en el contexto de la Estrategia de Desarrollo Sostenible Los espacios insulares, alejados, de reducida dimensión y densamente poblados reúnen características específicas, diferenciadoras, que condicionan sus estrategias de desarrollo sostenible. Generalmente, el territorio y los recursos naturales, escasos, están fuertemente presionados e imponen restricciones significativas. La fuerte especialización productiva que les caracteriza confiere trascendencia especial a las relaciones con el exterior. Una elevada tasa de apertura de la economía se traduce en dependencia y vulnerabilidad. El denominado efecto de fondo de saco, por el que los residuos asociados a las importaciones tienden a quedarse en el sistema insular, y los flujos de transporte internacional de mercancías y personas, altamente consumidores de energía, imponen condicionantes ecológicos añadidos. Además, la gestión sostenible de los hábitats naturales y la biodiversidad, generalmente rica, específica y frágil, impone restricciones adicionales al desenvolvimiento de los procesos productivos y al despliegue territorial de la población. Este conjunto de condicionantes ecológicos derivados de la insularidad alejada y densamente poblada se traduce en sobrecostes económicos de prevención y corrección de impactos ambientales, para un nivel dado de desarrollo material. Este hecho empieza a reconocerse como coste ecológico de la insularidad. El reconocimiento institucional de éste añade complejidad a las relaciones entre los sistemas insulares y los sistemas continentales de referencia. Dicho reconocimiento frecuentemente tiene como corolario el establecimiento de compensaciones por los sobrecostes de la gestión sostenible de los recursos naturales en espacios insulares. La mejora de la condición de vida humana, personal y colectiva, presente y futura, es el objetivo primordial de toda estrategia de desarrollo sostenible. La asimilación de la participación en el proceso de toma de decisiones públicas significa que las administraciones pú133

blicas son conscientes de la insuficiencia del marco delegado de participación social que son los procesos electorales. La teoría de la representación política se sustenta en el principio de delegación: la sociedad delega en el representante institucional, que es además intérprete de sus aspiraciones, la conducción de los asuntos de los que dependen buena parte de su condición de vida. El enfoque de la participación social activa no cuestiona aquella pero, destacando sus insuficiencias, propone marcos y procesos de participación que garanticen la expresión permanente de las preferencias ciudadanas en las decisiones políticas 5. En consonancia con la Estrategia Europea de Desarrollo Sostenible y la propuesta de Estrategia Española de Desarrollo Sostenible, se han identificado cinco retos que engloban las principales prioridades de la Estrategia Canaria de Desarrollo Sostenible: un medio ambiente seguro y saludable, la conservación y uso sostenible de la diversidad biológica, el uso sostenible de los recursos naturales y la adecuada gestión de los residuos, el equilibrio territorial y la movilidad y el uso generalizado de las energías renovables.

———————— 5 En el debate sobre la creación de un marco para la participación directa de la sociedad en los procesos de decisión públicos deben evitarse dos posiciones igualmente inadecuadas. Una, la que desautoriza la conveniencia misma de la participación directa de los ciudadanos, por su carácter generalmente minoritario, que no puede alterar o modificar la voluntad de toda la sociedad, expresada en las urnas, y de la que son depositarios los representantes políticos elegidos. De acuerdo con ésta, es en las elecciones el ámbito donde la sociedad puede legítimamente expresarse. Cualquiera otra vía de expresión no debe pasar de un ejercicio de consulta a representantes cualificados del tejido social, en función de la naturaleza de la decisión. La otra, es la que extiende los déficits prácticos de la representación política para cuestionar el modelo mismo de expresión de la voluntad popular a través del sistema de partidos y las elecciones políticas. En realidad, este sistema que estructura y legitima la expresión de la voluntad social es compatible con el desarrollo de marco y dinámicas que den a la participación un carácter más permanente, concreto y decisivo.

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Paralelamente se han señalado cinco Ejes Transversales que condicionan la consecución de los retos: • integración de la variable ambiental en todas las políticas sectoriales • fomento decisivo de la concienciación • la participación ciudadana • investigación e innovación tecnológica • reorientación del mercado, el consumo y reforma fiscal. Finalmente, para poder llevar a cabo estos retos se han concretado un total de 17 objetivos específicos con más de trescientas medidas y compromisos. El desarrollo sostenible debe ser la orientación de referencia de todas las políticas de todas las administraciones de Canarias (véase en la figura 3, la flecha de relación entre la Estrategia de DS y la Planificación General y Sectorial). No debe ser sólo la preocupación exclusiva de los departamentos de medio ambiente de las diferentes instancias de gobierno. Más allá de esto, debe ser interiorizado filosófica y prácticamente por los responsables de todos los departamentos de modo que todos ellos incorporen criterios de sostenibilidad (es decir, una perspectiva de conjunto de los impactos económicos, sociales y ambientales), en todos sus planes y políticas. La Estrategia ofrece un marco privilegiado para reflexionar sobre nuevos enfoques que añadan eficacia y equidad a las políticas de protección de la naturaleza. Enfoques que ponen el acento en la necesidad de identificar la naturaleza y dinámica de los procesos humanos que presionan sobre los espacios naturales que se pretende proteger y que persiguen la definición de instrumentos y la generación de incentivos que alivien la presión, bien mediante un encarecimiento relativo de las actividades que producen esta presión por el establecimiento de nuevas obligaciones fiscales, bien mediante compensaciones que remuneren adecuadamente de prácticas de conservación y reduzcan los incentivos a sustituirlas por prácticas que producen la degradación de lo espacios protegidos. 135

❶

También ofrece un marco adecuado para orientar nuevos modelos de concebir la financiación de los espacios naturales protegidos públicos, basados en una ajustada determinación de la capacidad de carga de los mismos y en el conocimiento de la demanda de las actividades que los visitantes pueden realizar sin sobrepasarla. La Estrategia de Desarrollo Sostenible de Canarias debe establecer un marco que propicie además las estrategias de DS de base local, en el marco de las Agendas 21 Locales (véase en el gráfico 3, la flecha de relación ❸). En este caso, la naturaleza del proceso es la misma. Una re-denominación puede ayudar a concebir la relación que debe darse entre ambas: la Estrategia de DS es, en rigor, la Agenda 21 de Canarias, y la concreción espacial de ésta son las diferentes Agendas 21 Locales, elaboradas e implementadas de acuerdo con las características y necesidades diferenciadas de los diferentes espacios. Se trata pues, de un mismo proceso, en escalas territoriales distintas. En consecuencia, la relación entre la Estrategia de DS y las A21L debe ser la que caracteriza a dos dimensiones territoriales de un mismo problema. La reorientación hacia un modelo de desarrollo con eficiencia, equidad y conservación de los recursos debe impregnar al mismo tiempo y solidariamente a las políticas regional y local. Sin ésta, la política regional de desarrollo sostenible carece de concreción. Pero sin un marco de política regional propicio, el desarrollo sostenible local, la A21L, carece de sostén y pierde eficacia. Esto no implica que carezca de sentido promover A21L aunque el marco de política regional no sea el más favorable 6, pero debe re-

———————— 6 El caso paradigmático es el de Calviá, en Mallorca (Baleares). Se trata de una experiencia local que se inicia en un contexto regional no muy propicio y que, sin embargo, es normalmente referido como una experiencia desarrollo sostenible a escala local de éxito. Sin embargo, debe reconocerse que en contextos parecidos, Calviá es la excepción y no la regla. Su carácter de municipio turístico, su capacidad financiera en relación a la población y la personalidad de sus dirigen-

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conocerse que la estrategia de desarrollo sostenible local adquiere toda su potencialidad cuando el marco de las políticas insular y regional opera en la misma sintonía 7. Las estrategias de desarrollo local (A21L) deben ser el marco donde encuentren acomodo buena parte de los recursos y políticas “sectoriales” de las instancias insular y regional de gobierno. A éstas corresponde, además, procurar que las diferentes estrategias locales sean coherentes entre sí. La ausencia de coherencia interterritorial de las políticas sectoriales encuentra algunos ejemplos notorios en Canarias. Destaca la política industrial. A nivel local, políticas municipales orientadas a propiciar el desarrollo “industrial” han realizado importantes inversiones en acondicionamiento y dotación de infraestructuras adecuadas a un sinfín de polígonos industriales. El resultado ha sido la infrautilización e infradotación de buena parte de esos espacios, con elevadísimos costes fijos públicos por empresa ubicada en los mismos, con un desproporcionado coste de oportunidad en términos de otras políticas infradotadas. En este caso, las instancias de gobierno supramunicipales deben desempeñar un papel orientador de las políticas locales, incentivando la racionalidad y la eficiencia de las mismas. En el ámbito local, la necesidad de disponer de recursos expertos para proporcionar información y asesoramiento a las estrategias de desarrollo sostenible (A21L),

———————— tes, han permitido impulsar un proceso que ha contagiado de abajo a arriba a otras instituciones de la región balear. En Canarias no parece probable una réplica de ese proceso…. 7 Por ejemplo, una política local de reorientación de la agricultura hacia patrones de producción orgánicos, ¿no requiere de una política regional que favorezca la creación de mercados mediante la creación de denominaciones de origen y ecoetiquetado, o incentive la producción de fertilizante orgánico suficiente en calidad, cantidad y precio?; o la valorización turística a escala local de espacios de alto interés natural y cultural, ¿no precisa acaso de un marco regulador (regional) de los espacios naturales que posibilite la prestación de servicios y el establecimiento de precios públicos por los mismos?.

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es vital. La respuesta a esta necesidad puede venir de distintas fuentes. Sin embargo, nuevamente debe apelarse a la eficiencia de los recursos asignados. Y en tal sentido, de reconocerse que en este ámbito existen economías de escala evidentes, por lo que carece de sentido, en primera instancia, que todos los municipios pretendan disponer de staffs de asesoramiento propios. Antes que ello, en la supramunicipalización de estos servicios a las administraciones locales hay un elevado margen reducir costes y aumentar la eficiencia del gasto público. Por otra parte, la misma instancia de asesoramiento a la que nos hemos referido más arriba como Consejo Asesor para el DS puede desempeñar también funciones de asesoramiento para el ámbito local. Al fin y al cabo, como ya se ha subrayado, se trata de armonizar distintas escalas territoriales para una misma concepción del desarrollo.

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❶

❸ Sistema de indicadores de desarrollo sostenible

Fig. 3: Esquema de la Estrategia de Desarrollo Sostenible de Canarias Fuente: Proyecto Agenda 21 para Canarias 2002.

❺

Instrumentos de política y participación

PLANIFICACIÓN GENERAL SECTORIAL

❹

❷

DESARROLLO LOCAL SOSTENIBLE. AGENDAS 21

Metas y fines Escenarios globales de llegada

• Leyes de espacios naturales de Canarias. • Ley del Territorio y texto refundido. • Avance Directrices Ordenación General y del Turismo.

DESARROLLO SOSTENIBLE CANARIAS

Objetivos específicos y compromisos

Diagnóstico básico Principales problemas de insostenibilidad

DIRECTRICES GENERALES SECTORIALES

ESTRATEGIA

• Cumbres de Estocolmo, Río y Johannesurgo. • Cumbres europeas de Helsinki y Goteborg. • V y VI Programas de Acción en materia de Medio Ambiente.

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ENLACES DE INTERÉS LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/index_es.htm

Portal de la Unión Europea y concretamente de la oficina de cooperación al desarrollo (Europeaid), donde se ofrece información abundante sobre los proyectos y programas que estimula y apoya la Unión Europea con los países en vías de desarrollo. En esta sección, que se puede leer en castellano, aparece información por regiones, países y por temas de cooperación, donde obviamente está representada América Latina. Si se profundiza se podrán encontrar convocatorias y los formularios y documentos exigidos para ello (en inglés y francés). http://www.delbol.cec.eu.int/sp/eu_and_country/cooperation.htm

Página web de la Delegación de la Unión Europea en Bolivia donde se puede encontrar información sobre las actividades de cooperación que financia la Unión Europea en este país. http://www.delper.cec.eu.int/es/eu_and_country/cooperation.htm

143

Página web de la Delegación de la Unión Europea en Bolivia donde se puede encontrar información sobre las actividades de cooperación que financia la Unión Europea en este país. Revistas digitales: www.emprendedores.wanadoo.es www.soyentrepreneur.com

LA IDEA EMPRESARIAL Y CÓMO PONERLA EN PRÁCTICA ENLACES: http://www.ipyme.org/

Portal de la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España, que contiene múltiple información relativa a los emprendedores como es cómo crear la empresa, los trámites, un autodiagnóstico de actitudes emprendedoras, cómo hacer un plan de empresa, la financiación empresarial, ayudas y subvenciones, etc. Cuenta incluso con una guía para profesores que quieran impartir un curso para “pequeños” emprendedores. También es interesante consultar el Portal perteneciente a la misma Dirección de la PYME http://www.circe.es/portal/index.htm y concretamente su simulador de gestión empresarial. http://www.crearempresas.com/

En este portal, además de contar con unas herramientas en Excel que te permitirán hacer una simulación de un plan de viabilidad y un análisis económico y financiero de la inversión, cuenta con una selección de los 100 mejores enlaces relacionados con el emprendedor. También contiene una lista de ideas de negocios y proyectos presentados. http://www.vue.es/

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Portal creado por la Administración central y las Cámaras de Comercio españolas con el fin de facilitar información y servicios para la creación de empresas. Contiene todo tipo de información útil y herramientas para el antes, durante y después de la creación de la empresa. Además hay enlaces para las delegaciones de cada una de las Comunidades Autónomas españolas. Así para Tenerife tenemos el Portal de la Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife donde se ofrece información abundante sobre los trámites y pasos necesarios para crear y abrir un negocio en la provincia de Santa Cruz de Tenerife. La mayoría de estos trámites son comunes a todo el territorio español http://www.creacionempresas.com/dentro.cfm?tema=7

EL MEDIOAMBIENTE Y EL DESARROLLO LOCAL ENLACES: Muchas de las direcciones WEB que se señalan contienen amplia información, redes de documentación y enlaces que requieren mayor profundización y análisis; otras, por el contrario, sólo se nombran como referencias por su importancia contextual, más allá del interés documental o analítico que pudiesen tener. “Declaración de Río” http://www.unep.org/Documents/Default.asp?DocumentID=78&ArticleID=1163

Compromiso central por el Desarrollo Sostenible firmado por los Estados e Instituciones participantes en la Cumbre, con gran trascendencia social y política. Consta de 27 principios que establecen un marco de conceptos, políticas y estrategias para avanzar hacia un Desarrollo Sostenible, entendido como integración de las dimensiones económicas, sociales y ambientales del desarrollo. Una copia en español del documento se puede encontrar en: http://www.ecouncil.ac.cr/ftp/rioesp.zip

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“Programa 21” (También conocido como Agenda 21) http://www.un.org/esa/sustdev/agenda21sp/

Programa de acción para la aplicación del Desarrollo Sostenible y de los principios de la Declaración de Río, con el fin de alcanzar un Desarrollo social y ambientalmente equilibrado para el siglo XXI. Se considera el documento estrella de la Cumbre de la Tierra, y ha tenido una gran repercusión institucional mundial con crecientes implicaciones políticas. Por otra parte, no sólo mantiene plenamente su vigencia, sino que cada vez aparece más reforzada 1.

COMISIÓN DE NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE (UNCSD) http://www.un.org/esa/sustdev/index.html

Esta Comisión se crea en Diciembre de 1992 para asegurar el seguimiento de la CNUMAD y la implementación de sus acuerdos a todos los niveles. Depende directamente del Consejo Económico y Social de Naciones Unidas (ECOSOC), y es la institución central en la organización de la CNUMAD. Cuenta con importante información y documentación agrupada en distintas secciones de interés, como: Listado de Contactos Oficiales Nacionales para el Desarrollo Sostenible http://www.un.org/esa/sustdev/csd9/csd9-bp16.pdf

National Implementation of Agenda 21. UN.CSD, 2002 http://www.un.org/esa/agenda21/natlinfo/wssd/NIA_REPORT.pdf

Análisis general del estado de implementación nacional de las Agendas 21 en el mundo.

———————— 1 Aunque sean necesarios mayores esfuerzos de compromiso y coherencia en su aplicación de cara a obtener tendencias mínimamente aceptables.

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Se basa en los informes nacionales presentados a la UNCSD y sintetizados en los “Country Profiles” editados para la Cumbre de Johannesburgo de 2002, centrándose en los principales apartados de la Agenda 21, y mostrando gráficamente los desarrollos alcanzados en cada uno de ellos. U.N. SUSTAINABLE DEVELOPMENT. SMALL ISLANDS DEVELOPING STATES (SIDS) http://www.un.org/esa/sustdev/sids.htm

Dependiente de UNCSD, se creó a partir de la Conferencia de Barbados (1994) para la implementación de estrategias de Desarrollo Sostenible en pequeños estados insulares. U.N. Global Conference on the Sustainable Development of Small Island Developing States, Barbados, 1994. http://www.un.org/documents/ga/conf167/aconf167-9.htm

Conferencia internacional que ha supuesto una importante referencia sobre sostenibilidad insular. En la Conferencia participaron 125 países (46 de los cuales eran pequeños estados insulares). Sustainable Development. Critical Issues http://www.oecd.org/oecd/pages/document/displaywithoutnav/0,3376,EN-document-notheme-1-no-no-9728-0,00.html

Síntesis de conceptos, prioridades y políticas para la estrategia de Desarrollo Sostenible. “Policy Guidance on National Sustainable Development Strategies”. DAC Abril 2002 http://www.nssd.net/working/guide/guidefv0.htm

Resumen: http://www.nssd.net/pdf/SusDe.pdf

Guía para la implementación de estrategias de desarrollo sostenible en los Países en Desarrollo, dentro del 147

marco de la OCDE de asistencia y cooperación al desarrollo.

ESTRATEGIA ESPAÑOLA DE DESARROLLO SOSTENIBLE (EEDS) http://www.esp-sostenible.net/

Estrategia fomentada por el Ministerio de Medio Ambiente en respuesta a la invitación del Consejo Europeo de Gotemburgo (Junio 2001) a que los Estados Miembros elaborasen Estrategias Nacionales que complementasen a la Estrategia Europea de Desarrollo Sostenible. Agenda 21 de Calviá http://www.calvia.com/Pages/Areas/ayun/aglven/aglven.htm

Participante de la Campaña Europea de Ciudades Sostenibles AYUNTAMIENTO DE BARCELONA. AGENDA 21 LOCAL http://www.bcn.es/agenda21/

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AGENDAS 21. GOBIERNO NAVARRA http://www.cfnavarra.es/MedioAmbiente/agenda/agendaindex.htm

AGENDAS 21. MUNICIPIOS VASCOS http://www.udaltalde21.net/

CANARIAS CANARIAS SOSTENIBLE http://www.canariassostenible.com/portada.html

Portal de Internet de la Consejería de Política Territorial y Medio Ambiente del Gobierno de Canarias para la promoción del Desarrollo Sostenible, pretendiendo cons148

tituirse en un foro de información y debate. Cuenta con una sección de acceso restringido. Se estructura en tres secciones principales: Sostenibilidad, Agendas 21 Locales y Gestión empresarial sostenible. En la sección de Agendas 21 podemos encontrar importante documentación, como: Agenda 21 Local. Guía para la implantación en Canarias http://www.canariassostenible.com/al21/descargas/GuiaA21LCanarias.pdf

Extenso documento de 63 páginas editado por la Dirección General de Política Ambiental de la Viceconsejería de Medio Ambiente del Gobierno de Canarias, donde introduce el concepto y el contexto de las Agendas 21, estableciendo un marco para su implementación en Canarias, y haciendo una exposición de principios básicos, agentes implicados y procesos estratégicos. Ecoauditorías. Cuadernos de evaluación de la sostenibilidad local. Marzo 2002 http://www.canariassostenible.com/al21/descargas/Ecoauditoria.pdf

La metodología para la elaboración de proyectos ENLACES: http://www.bancomundial.org.ar/ope_cpr.htm

Apartado dentro del Portal del Banco Mundial dónde se explica el ciclo que siguen los proyectos financiados por el Grupo Banco Mundial, desde la identificación hasta la evaluación. Imprescindible conocerlo si se quiere acudir a la financiación de este Banco. LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS ENLACES: UNION EUROPEA – LATINOAMERICA http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/index_es.htm

149

Página web de la Delegación de la Unión Europea en Perú donde se puede encontrar información sobre las actividades de cooperación que financia la Unión Europea en este país. http://www.delcol.cec.eu.int/es/ue_ecuador/cooperacion.htm

Página web de la Delegación de la Unión Europea en Ecuador donde se puede encontrar información sobre las actividades de cooperación que financia la Unión Europea en este país. BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO http://www.iadb.org/exr/pic/index.cfm?language=spanish

Apartado de la Página web del Banco Interamericano de desarrollo denominado Centro de Información Pública donde se ofrece información sobre el tipo de proyecto que financian las diferentes instituciones del grupo BID. Se incluyen los proyectos que han sido presentados y se espera financiación y los proyectos aprobados. Está ordenado por países y por años. http://www.iadb.org/countries/index.cfm?Language=Spanish

En este otro apartado de la página Web del BID se tiene acceso a la información sobre las actividades lle150

vadas a cabo por el Grupo BID en cada uno de los países latinoamericanos http://www.iadb.org/topics/ag.cfm?language=spanish

Interesante apartado de la página Web del BID donde se tiene acceso a la información sobre los sectores en los que interviene el Banco y los proyectos que se aprueban. BANCO MUNDIAL http://www.bancomundial.org/productos1.htm

Apartado dentro del Portal del Banco Mundial donde se explica el tipo y operativa de los instrumentos de financiación. http://www.bancomundial.org/proyectos.html

Apartado dentro del Portal del Banco Mundial donde se puede acceder a la base de datos de proyectos financia el Banco, y buscarlos por región, país, tema y sector. VARIOS http://www.ciat.cgiar.org/biblioteca/biblioteca_es/donantes.htm

Portal del Centro Internacionale de Agricultura Tropical donde se relacionan enlaces Webs a nivel mundial de instituciones y fundaciones que financian proyectos. http://www.ua.es/es/internacional/prog07/CooperacionDesarrollo.htm #Presentacón

Portal de la Universidad de Alicante donde figura un apartado dedicado a la cooperación internacional. Cuentan con recursos para financiar proyectos de cooperación internacional. Se realiza una convocatoria anual. http://www.madrid.org/cooperacionaldesarrollo/presentacion.htm

Página Web de la Comunidad de Madrid donde se muestra el programa de ayuda oficial de cooperación al desarrollo de esta Comunidad Autónoma. Interesante ya que realizan cooperación directa con administraciones locales de países en vías de desarrollo. 151

http://www1.ayto-oviedo.es/java/web/servicios/serSociales/cooperacionDesarrollo.jsp

Portal del ayuntamiento de Oviedo, en concreto de su servicio de cooperación al desarrollo, donde se muestra información sobre la financiación de proyectos. Permite la financiación directa con administraciones locales de países en vías de desarrollo. http://www.aeci.es/8-SubyAyudas/inf-gral/abierta_permanente.htm

Portal de la Agencia Española de Cooperación Internacional donde se establecen ayudas para la financiación de proyectos de cooperación con países en vías de desarrollo. Existe una convocatoria abierta todo el año para proyectos no presentados por ONGD. http://www.ucm.es/info/IUDC/revista.htm

Revista electrónica universitaria española con información sobre temas de cooperación y desarrollo.

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Título del proyecto: Construcción de la carretera Janela/Portonovo País beneficiario: República de Cabo Verde Financiador: U.E.

Formato base para la presentación de proyectos y programas ➢ RESUMEN ➢ CONTEXTO ➢ ANÁLISIS SECTORIAL Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS ➢ DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO/PROGRAMA • Descripción de los objetivos globales, el objetivo específico, la estrategia para alcanzar los resultados y las actividades. ➢ HIPÓTESIS, RIESGO Y FLEXIBILIDAD ➢ MODALIDADES DE EJECUCIÓN • Medios materiales y no materiales • Procedimientos de organización y ejecución • Calendario de ejecución • Estimación de costes y plan de financiación • Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno • Evaluación FACTORES DE CALIDAD • Participación y apropiación por parte de los beneficiarios • Política de apoyo • Tecnología apropiada • Aspectos socioculturales • Igualdad entre hombres y mujeres • Protección del medio ambiente • Capacidades institucionales y de gestión • Sostenibilidad económica y financiera MARCO LÓGICO

1. RESUMEN DEL PROYECTO El proyecto de constitución de un tramo de carretera en la isla de Santo Antao se incluyó en el PIN del 8º FED para Cabo Verde, en el sector prioritario de “Mejora de las infraestructuras básicas”. Se inscribe en el Plan de Desarrollo de las Isla y se ajusta a todas las grandes opciones del Plan Nacional de Desarrollo 1997-2000, que considera fundamental el sector de los transportes para el éxito de la estrategia de desarrollo de la nación. Santo Antao cuenta con una red de carreteras pavimentadas de 108 Km. (una densidad de 0,14 Km., inferior por lo tanto a la media nacional de 0,2 Km.) y una red de pistas de 136 Km. que en su mayor parte, es impracticable durante la temporada de lluvias. El único acceso que conecta actualmente Portonovo, puerto de la comunicación con la ciudad de Mondelo, en la isla de Sao Vicente, y la zona septentrional, la más poblada e importante desde el punto de vista de la agricultura, es la “corda”, carretera pavimentada de 36 Km. realizada entre 1964 y 1975. El proyecto tiene por objeto mejorara la conexión entre la zona septentrional de la isla de Portonovo, permitiendo así el desarrollo de los intercambios con la isla vecina. El número de beneficiarios directos e indirectos del proyecto es de cerca de 120.000 personas (30% de la población del país). 155

Además, el proyecto permitirá garantizar el suministro de agua a Portonovo, mediante nuevas perforaciones en los valles más húmedos, actualmente de difícil acceso, y la instalación de conducciones de agua que sigan el trazado de la carretera. Se estima que el importe total del proyecto ascenderá a 16.500.000 . La autoridad contratante es el Ordenador Nacional del FED y el director de la obra es el Ministerio de Infraestructura y Vivienda. El proyecto será financiado por el FED (13 millones de ) y el Gran Ducado de Luxemburgo (3,5 millones de ) de acuerdo con los procedimientos del FED y el plan de financiación que figura en el apartado 5.4. Los contratos de obras se confiarán a una empresa tras una licitación internacional abierta. La vigilancia de las obras se confiará a un gabinete especializado después de un procedimiento de licitación restringida. Las medidas de asistencia técnica de la corta duración (evaluación, peritajes independientes, etc.) se confiarán a prestadores de servicios de acuerdo con los procedimientos del FED en vigor. Ya se han efectuado los estudios preliminares y el DAO. El proyecto se ejecutará a lo largo de un periodo de 42 meses (3 años y medio) y 4 meses para la recepción y la clausura de las obras.

2. CONTEXTO 2.1. Política del Gobierno /Política sectorial Este proyecto se ajusta a las grandes opciones del Plan Nacional de Desarrollo 1997-2000, que, por lo que se refiere al sector viario, preconiza seguir rehabilitando y construyendo las carreteras más importantes, mejorar el mantenimiento viario mediante la creación de un fondo de mantenimiento autónomo, así como la seguridad vial. De acuerdo con las medidas acordadas en el marco del PIT (Programa de Infraestructura de Transporte, que coordina todas estas acciones y es financiado por 156

el Banco Mundial) y recogidas en los compromisos del Gobierno en el PIN del 8º FED, el Gobierno está ultimando la elaboración y adopción del Plan Director de Carreteras, así como la definición de mecanismos de planificación, gestión, seguimiento y control de la utilización de los recursos del Fondo Viario para el mantenimiento de las carreteras. Este Fondo, organismo con la autonomía administrativa y financiera, se creó en diciembre de 1998, y en el presupuesto de 1999 se consignó una dotación presupuestaria de 137 millones de escudos caboverdianos. Los Programas de Infraestructura de Transporte y el PIN prevén asimismo la continuación del proceso de la transferencia de tareas de gestión de la red secundaria a las colectividades locales, así como la asignación de los recursos financieros necesarios para el mantenimiento de la red. Estas medidas ya se han realizado o están en curso de ejecución. Por lo que se refiere al sector del agua, la política gubernamental ha introducido grandes cambios desde la firma del PIN. El Gobierno ha reagrupado los servicios de traída de aguas, saneamiento y energía de las islas de Santiago, Sao Vicente, Sal y Boavista (islas que dependen de la desalinización para su abastecimiento) en la empresa ELECTRA, que está en fase avanzada de privatización. En las otras islas, el agua sigue siendo administrada por los municipios. 2.2. Características del sector La isla de Santo Antao, situada al norte del Archipiélago del Cabo Verde, es la segunda en superficie del país, con 779 Km2, presenta un relieve montañoso extremadamente elevado, que se estructura a partir de una dorsal Oeste-Este con altitudes superiores a 1.000 m (que culmina en el Topo da Coroa, de 1.979 metros) De esta cadena central bajan “ribeiras” encajadas de varios centenares de metros de altitud. Este difícil relieve siempre ha contribuido a dividir la isla, dificultando las comunicaciones entre las distintas regiones, sobre todo tenien157

do en cuenta que la costa es inhóspita y apenas favorece el transporte marítimo. Las regiones septentrional y nororiental son relativamente húmedas y favorables a la agricultura, con unas precipitaciones anuales medias que pueden alcanzar 900mm, mientras que la parte sureste es semidesértica, con más de 9 meses secos al año y menos de 100 Mm. de precipitaciones Portonovo. Santa Antao cuenta actualmente con alrededor de 56.000 habitantes, y su población sigue siendo fundamentalmente rural (80%). Dos tercios de esta población se concentran en el nordeste agrícola de la isla, en Paúl (193hab/Km2) y Ribeira Grande (158hab/Km2). Potonovo cubre dos tercios de la superficie de la isla y no supera los 37hbi/Km2. La única vía actual que conecta el norte con el sur es una carretera de montaña –la “Corda”– que pasa por el centro de la isla, cruzando la zona más accidentada (punto álgido de la carretera: 1200 metros sobre el nivel del mar) con graves consecuencias para las condiciones de tránsito y la seguridad de los usuarios. Esta situación provoca numerosas dificultades, tanto para la utilización de las infraestructuras de servicios (hospital, aeropuerto, instituto de enseñanza secundaria, situados todos en Ribeira Grande) como para la comercialización de la producción agrícola en las islas de Santo Antao y San Vicente, que se abastece a partir de Portonovo. 2.3. Beneficiarios para el proyecto Además de los usuarios de la carretera (incluido el turismo, en aumento) que se beneficiarán de la reducción del coste y el tiempo de recorrido, la incidencia de esta carretera sobrepasa ampliamente a la isla de Santo Antao y afecta también a la isla vecina de Sao Vicente, cuya dependencia respecto a la primera viene de lejos. Esta última era casi desértica hasta finales del siglo XIX, cuando los europeos crearon un puerto de escala hacia Sudamérica debido a las condiciones naturales de la bahía de Mindelo. No tiene prácticamente ningún recur158

so hidráulico (aparte de la desalinización) y la mayoría de los escasos productos alimenticios ofrecidos en el mercado de Mindelo viene de Santo Antao. Se trata de un mercado potencialmente importante, ya que ciudad de Mindelo es junto con Praia la que presenta la tasa de crecimiento más elevada del archipiélago, y que el subconjunto Sao Vicente/Santo Antao debería representar alrededor de 120.000 bocas que alimentar en el año 2000. Este mercado potencial, fundamental para todos los agricultores de Santo Antao, sobre todo los de la zona septentrional, se ve obstruido actualmente por las dificultades para dar salida a los cultivos alimenticios en buenas condiciones. Aparte de las salidas locales ofrecidas por los cuatro centros urbanos de la isla, la única vía de expedición de las producciones del nordeste de la isla es hacia el puerto de Portonovo, y de allí a Mindelo. Actualmente, la producción del valle de Paúl debe transportarse en primer lugar hacia Vila das Pombas (8Km) y luego hacia Ribeira Grande (8Km) y Portonovo por la “Corda” (36Km, de trazado difícil y que asciende hasta 1.200 m), embarcarse en Portonovo y partir por la tarde hacia Sao Vicente (alrededor de 1 hora de travesía). En estas condiciones, un producto fresco viaja cerca de un día bajo el sol antes de llegar al mercado de Mindelo. Durante la estación de lluvias, las crecidas impiden el paso de las “ribeiras” (barrancos); el trayecto de 36 Km. puede entonces durar de 3 a 4 horas. La nueva carretera permitirá conectar Paúl a Portonovo pasando por Janela (Paúl-Janela: 6Km y JanelaPortonovo por la costa: 22,7 Km. a 55 Km./h). Podemos considerar a todos los habitantes de Santo Antao que obtienen rentas agrícolas como beneficiarios del proyecto, al igual que el conjunto de los consumidores de Sao Vicente, que podrán asegurarse un abastecimiento de productos alimentarios a menor precio. Al mismo tiempo, la construcción de la carretera tendrá repercusiones innegables en el transporte hacia la zona septentrional de los bienes de consumo y mate159

riales de construcción que transitan por Portonovo. Se reducirán los costes de transporte y la circulación de los camiones se verá facilitada. Debería derivarse de ello, en particular, una disminución del coste de las obras en la zona septentrional. Este impacto será tanto más significativo cuanto que la construcción civil representa el 17,5% del producto interior bruto de Santo Antao En cuanto a los efectos sociales de la carretera, los principales beneficiarios serán los habitantes de Portonovo, que podrán alcanzar en caso de necesidad de manera más fácil y más rápida el hospital regional situado en Ribeira Grande. Asimismo, los jóvenes de Portonovo que frecuentan el Instituto de Ribeira Grande verán cómo su tiempo de trayecto diario disminuye. Actualmente, sólo una minoría de los alumnos puede beneficiarse de las posibilidades de alojamiento ofrecidas por el internado de Ribeira Grande (84 plazas para toda la isla); lo mismo ocurrirá con la población del norte de la isla, que verá facilitado el acceso a Portonovo (único puerto comercial de la isla) y los alumnos de esta zona que van a frecuentar las secciones técnicas (en el sur). Por lo que respecta a los recursos hídricos, uno de los principales beneficios que se espera obtener con la realización del proyecto es la garantía del suministro de agua de la ciudad de Portonovo y a sus 7.000 habitantes. Mientras que la población es estable en Paúl y está en regresión en Ribeira Grande, la ciudad de Portonovo registra un crecimiento del 3,8 % al año. Esta afluencia de población resultante del éxodo rural impone la movilización de recursos hídricos suplementarios que no existen en el territorio del municipio. Las necesidades se estiman hoy en el día entre 334m3 y 445m3 para el 2010, teniendo en cuenta el índice de crecimiento de la ciudad. Por último conviene no omitir los beneficios inmediatos y específicos generados por la realización del proyecto, que va a crear centenares de empleos durante unos 3 años. 160

2.4. Problemas que deben solucionarse Las dificultades actuales de transporte en la isla son la causa de numerosas dificultades: Desde el punto de vista de las infraestructuras de servicios, la isla dispone de un hospital, un aeropuerto, un Instituto y un internado en el norte, en Ribeira Grande. SE está construyendo un colegio polivalente en Portonovo (sureste), el único que impartirá formación técnica. El puerto de Portonovo, centro económico del transporte de la isla, es el único existente. La actual red de carreteras (108 Km. pavimentados y 136 Km. de pistas) está bien mantenida, pero su baja densidad de tráfico y su difícil trazado constituyen una seria desventaja para el acceso de la población a la infraestructura antes citadas. Desde el punto de vista económico, estas disparidades no sólo se limitan a la distribución espacial de la población, sino que también se encuentran en la contribución de las distintas zonas a la economía, ya que el sector primario (43% del PIB) concentra el 75% de los agricultores en el norte de la isla (Ribeira Grande y Paúl). Este proyecto reviste por lo tanto una importancia primordial en el contexto socioeconómico de las islas de Santo Antao y Sao Vicente, estrechamente vinculadas desde el punto de vista económico y social a todos los niveles. Sao Vicente sigue siendo el único mercado de todo el archipiélago en donde se comercializan diariamente los productos agrícolas frescos de Santo Antao. En el sector del agua, la situación de Portonovo es crítica, ya que las últimas perforaciones realizadas no han dado los resultados previstos. El elevado índice de crecimiento del centro urbano y las obras de abastecimiento y distribución de agua en curso con cargo al 7º FED y a fondos luxemburgueses hacen previsible un aumento del consumo de agua potable, que no podrá satisfacerse sin o se recurre a nuevas perforaciones en valles más húmedos de la isla (más al norte, en Ribeira 161

desde Aguada y Ribeira Brava). Las prospecciones realizadas demuestran la existencia de recursos, aunque no pueden explotarse debido a su aislamiento. En el valle de Paúl (nordeste), las aguas de escorrentía representan más de 1.500m3/día, que se vierten hacia el mar durante alrededor de 4 meses al año. Así pues, la apertura de esta ruta permitirá proceder a nuevas perforaciones en estos valles. Esta carretera permitirá también emprender obras de repoblación forestal en las zonas donde no pudieron realizarse hasta ahora, debido a las dificultades de acceso. 2.5. Otras intervenciones Las infraestructuras básicas (agua, saneamiento, carreteras) son uno de los sectores prioritarios del PIN del 8º FED en la isla de Santa Antao. Otras obras de infraestructura viaria están actualmente en curso. El PIT, Programa de Infraestructura de Transporte financiado por el Banco Mundial, permitió liberar 0,3 millones de para las obras de rehabilitación de la carretera Ribeira Grande/Portonovo y Ribeira Grande/Ponta do Sol. Estas obras, comenzadas en 1996, se completaron en 1998 mediante la reparación del muro de contención del eje Ribeira Grande / Paúl (localidad de Tarrafal), por un importe de 0,2 millones de (financiación caboverdiana). También en 1998, la sección Ribeira Grande/Paúl en la zona de Barbasco, muy dañada por la acción erosiva del mar ser rehizo con un fondo de contrapartida de la ayuda alimentaria europea por un importe de aproximadamente 0,6 millones de . A estas obras de mantenimiento se añade la construcción de la carretera de acceso al valle de Ribeira Grande (13 Km.) que permitirá conectar varias localidades (financiación del BADEA: 3,5 millones de , obras en curso). 2.6. Documentación disponible • Estudio de viabilidad de la carretera Janela/Portonovo, Simon & Christiansen, 1996. 162

• Estudio económico de la carretera Janela/Portonovo, Simon & Christiansen, 1996. • Estudio de impacto ambiental de la carretera Janela/Portonovo, Tractebel, 1997. • Plan Nacional de Desarrollo 1997/2000. • Plan de desarrollo 1994-1997, AMSA, GTI. • Hacia una infraestructura de transporte duradera, Comisión Europea; DG VIII, junio de 1997.

3. INTERVENCIÓN 3.1. Objetivos globales El objetivo global es la mejora de las condiciones de vida de las poblaciones de Santo Antao y Sao Vicente. 3.2. Objetivos específicos El objetivo específico es la mejora de las condiciones de transporte entre Portonovo y el norte de Santo Antao para favorecer el desarrollo integrado de los municipios de las islas de Santo Antao y Sao Vicente, así como la mejora del abastecimiento de agua de la ciudad de Portonovo. 3.3. Resultados 3.3.1 Construcción de una costera (22,7 Km.) que conecte Janela a Portonovo. • Reducción de la distancia entre las localidades de Santo Antao • Mejora de la seguridad del transporte 3.3.2 Agua potable • Suministro de la ciudad de Portonovo garantizado. 3.4. Actividades Para obtener los resultados previstos, están previstas las actividades siguientes: 163

Realización de las obras de construcción de la carretera (22,7 Km.) Realización de 3 perforaciones equipadas de medios de achicamiento Construcción de 2 tanques de 400 m3 cada uno. Instalación de 16 Km. de conducciones de agua que sigan el trazado de la carretera hasta Portonovo. Vigilancia de las obras para garantizar la calidad de su ejecución.

4. HIPÓTESIS Y RIESGOS Una de las Condiciones básicas, independiente del proyecto pero necesaria para su éxito y para la continuidad de sus efectos, es que los municipios, apoyados por el estado, sigan manteniendo regularmente las infraestructuras realizadas y establezcan un sistema eficaz de gestión del agua. Las propiedades definidas en el Plan Nacional de Desarrollo y la aplicación del Programa de Infraestructura de Transporte certifican la importancia concedida por el Gobierno del Cabo Verde al sector de los transportes y, en particular, al mantenimiento de las redes de carreteras. Se ha creado un Fondo Viario, que permite que los municipios se hagan cargo del mantenimiento, lo cual reduce en principio el primer riesgo mencionado. Por lo que se refiere al agua, Cabo Verde ya demostró en el pasado la importancia que concede a este problema nacional. Los sistemas de gestión del agua y el saneamiento deberían normalizarse próximamente en todo el país. La extensión de las redes de traída de agua potable es aún un proyecto demasiado reciente, ya que las obras se están llevando a cabo actualmente con cargo a fondos del FED y luxemburgueses y las modalidades de gestión, tras la privatización de Electra, todavía deben definirse; no obstante, los municipios de la isla ya han demostrado su voluntad de controlar el mantenimiento y la gestión de este sector clave y el GTI (Gabine164

te Técnico Intermunicipal) asociado a la dirección de las obras de los proyectos en curso ha desarrollado su capacidad técnica en esta materia.

5. EJECUCIÓN DEL PROYECTO 5.1. Medios materiales y no materiales Las contribuciones necesarias (además de los recursos propios del Gobierno de Cabo Verde) incluyen: • Las obras de construcción del tramo de la carretera Janela/Portonovo, con traída de aguas a esta ciudad • Un apoyo al director de la obra para : - la vigilancia de esta última, - el seguimiento y la actualización del programa de mantenimiento viario de la isla. 5.2. Organización, procedimiento y modalidades de ejecución La autoridad contratante es el Ordenador Nacional del FED, el director de la obra es el Ministerio de Infraestructuras y Vivienda. EL proyecto se realizará mediante confinación entre el FED y el Gran Ducado de Luxemburgo con arreglo a los procedimientos del FED y de acuerdo con el plan de financiación que se encuentra en el apartado 5.4. Los contratos de obras se confiarán a una empresa tras una licitación internacional abierta. La vigilancia de las obras se confiará a un gabinete especializado después de un procedimiento de licitación restringida. Las medidas de asistencia técnica de corta duración (evaluación, peritajes independientes, apoyo al director de la obra para el seguimiento y la actualización del programa de mantenimiento viario de la isla) se confiarán a prestadores de servicios de acuerdo con los procedimientos del FED en vigor. 165

5.3. Calendario de ejecución Ya se han realizado los estudios. El proyecto se ejecutará a lo largo de un período de 42 meses (3 años y medio), que incluirán: 8 meses de procedimientos de licitaciones, 30 meses de ejecución (movilización y obras) y 4 meses para la recepción de las obras y su finalización. A efectos del artículo 3 de las condiciones particulares del Convenio de Financiación (duración del compromiso del Fondo), el plazo para el inicio del proyecto será el 1/10/200 y la fecha límite de ejecución será 1/10/2004. De acuerdo con el artículo previamente mencionado, el comienzo oficial de las obras coincidirá con la atribución del primer contacto de obras y servicios. 5.4. Coste y plan de financiación Fondo Europeo Desarrollo ( ) p.m.

Gran Ducado de Luxemburgo ( ) p.m.

TOTAL ( )

Estudios (ya realizados) Obras*

10.950.635

3.111.026

14.061.661

Vigilancia de las obras (6%)

843.700

Control y evaluación (0,6%)

40.000

30.308

70.308

Imprevistos (10%)

1.165.665

358.666

1.524.331

TOTAL

13.000.000

3.500.000

16.500.000

p.m.

* El importe de las obras se reparte del siguiente modo (véase Anexo 3): - obras viarias: 13.638.822 - traída de aguas, perforaciones, depósitos: 422.840

5.5. Condiciones especiales y medidas complementarias de las autoridades públicas El Gobierno se compromete: 1. antes de la ejecución del proyecto, a establecer y transmitir a la Comisión Europea del marco jurídico 166

para la definición de los mecanismo de gestión, seguimiento y control de la utilización de los recursos del Fondo Viario, en función de las discusiones con los proveedores de fondos; 2. a partir del año 2000, a consignar en el presupuesto ordinario una cantidad de recursos el mantenimiento viario suficiente; 3. mandar realizar cada año una autoría externa del Fondo Viario, discutir sus conclusiones con la Comisión Europea y adoptar medidas para aplicar las posibles recomendaciones de la auditoria.

6. VIABILIDAD DEL PROYECTO 6.1. Política de apoyo Por lo que respecta al transporte por carretera, se está elaborando actualmente el Plan Director de Carreteras a escala nacional, así como una clasificación de las obras. Asimismo, las condiciones para la realización de un plan de transportes a escala nacional ya figuran en el PIT (Programa de Infraestructuras de Transporte). La definición de los mecanismos de gestión, seguimiento y control de la utilización de los recursos del Fondo para el mantenimiento viario ya se ha realizado en su mayor parte. En cuanto a la gestión, el Código de Circulación se adoptó por decreto en 1997 y está actualmente en vigor. Además, el programa informático de gestión viaria “VISAGE” se está implantando en Cabo Verde, a raíz de la clasificación de las carreteras. La aplicación de las evaluaciones y recomendaciones intermediarias se lleva a cabo de manera rutinaria. El PIT elabora y difunde informes trimestrales de actividad en los que se realiza un balance, tanto de los nuevos proyectos como del mantenimiento viario, los contratos en curso, los estudios, las medidas adoptadas, etc. El proceso de transferencia de las tareas de gestión de la red secundaria a las colectividades locales ya ha concluido. 167

6.2. Tecnología apropiada La estructura de las calzadas, así como de las obras proyectadas, está calculada para soportar cargas de 13 toneladas por eje. La mano de obra local domina las técnicas de ejecución (revestimientos pavimentados, muros de contención de mampostería, etc.) y las emplea tradicionalmente en Santo Antao. 6.3. Protección del medio ambiente Las repercusiones sobre el medio ambiente en esta isla serán en general positivas, ya que se ha previsto trazar la carretera en una zona casi desértica. Las escasas plantas encontradas que indican a presencia de agua están fuera del trazado y durante el reconocimiento llevado a cabo a efectos del estudio de impacto no se ha encontrado ningún rastro de animales, ni siquiera pájaros. Además, la zona está completamente deshabitada. La realización de la carretera permitirá alcanzar nuevas fuentes de agua y acceder a zonas donde pueda emprenderse la reforestación, con las subsiguientes repercusiones positivas. 6.4. Aspectos socioculturales/Integración de las mujeres en el desarrollo La isla de Santo Antao es una de las más pobres del archipiélago, y su tasa de paro está hoy entre las más elevadas de Cabo Verde. La realización de estas grandes obras de infraestructura puede constituir una fuente de empleo apreciable. Gracias a la tecnología elegida (pavimentación y grandes obras de albañilería), la mano de obra seguirá siendo importante y, a causa de la insularidad, se contratará necesariamente in situ en su gran mayoría. Los empleos directamente generados se estiman en cerca de 400, la mayor parte en las tareas de albañilería de los muros de contención y la instalación del revestimiento de adoquines (talla y colocación de adoquines). La contribución femenina a esta actividad es importante. 168

Con respecto a la incidencia del proyecto en la situación de las mujeres, es importante recordar que el 49% de la población de la isla es de sexo femenino. Representan el 18% de la población activa y más del 37% de los parados. Constituyen el 39% de los trabajadores empleados en el FAIMO (Frente de Alta Intensidad de Mano de Obra). Por lo tanto, si bien el proyecto no tiene previsto una incidencia específica en las mujeres, estas últimas no pueden de ningún modo quedar al margen de los beneficios inmediatos del proyecto, aunque éstos no puedan cuantificarse de manera precisa en su caso. De cualquier forma, la diversificación y modernización de la agricultura permitirán un aumento de la producción. Este proceso, junto con las facilidades de comercialización de los productos, generará rentas suplementarias. La construcción de infraestructuras para la traída de aguas a Portonovo tiene importantes consecuencias desde el punto de vista social y cultural. Permitirá, por una parte, liberar a las mujeres y a los niños de las tareas de transporte del agua, que acaparan actualmente gran parte de su tiempo. Influirán, por otra parte, la manera positiva en las condiciones sanitarias de todos los estratos sociales, en particular de los más jóvenes, principales víctimas de las enfermedades hídricas. Estos cambios tendrán consecuencias favorables tanto en la población activa, cuya capacidad de trabajo debería aumentar a causa de la mejora de su condición sanitaria, como desde el punto de vista de las posibilidades de formación escolar o profesional, a causa del tiempo liberado. 6.5. Capacidades institucionales y de gestión El esfuerzo de la descentralización permitirá aumentar las prerrogativas de los municipios. Las actividades emprendidas en Santo Antao estarán coordinadas por el Gabinete Técnico Intermunicipal. Este organismo podrá contar también con el personal destinado anteriormente al Ministerio de Infraestructuras y Vivienda, así 169

como con los equipamientos necesarios para asumir las tareas de mantenimiento. 6.6. Análisis económico y financiero El proyecto presenta una tasa interna de regimiento (TIR) del 9,3% (Véase anexo 2). Este resultado integra los dos apartados del proyecto (carretera y agua). Dicha tasa representa la rentabilidad mínima, teniendo en cuenta las precauciones tomadas en la elección de los datos básicos. En efecto, el cálculo se realizó sin tener en cuenta, por cuestiones de prudencia, toda una serie de importantes beneficios sociales e indirectos que. Peses a ser muy reales, son de difícil cuantificación (creación de empleos, mejora del acceso a los servicios sociales, ordenación del territorio, mejora de la seguridad vial/disminución de accidentes, etc.). Además, el coste de las obras viarias en Cabo Verde es especialmente elevado debido al alejamiento del país, los transportes internacionales y, sobre todo, el transporte de materiales y quitamiento entre islas, los costes de organización de la obra. La TIR resultante es por lo tanto menos elevada que en proyectos del mismo tipo realizados en los países vecinos.

7. CONTROL Y EVALUACIÓN Las personas encargadas de la vigilancia de las obras y la asistencia técnica al Ministerio de Infraestructura (proyecto 8 APC CV 006) elaborarán informes periódicos que permitan seguir la evolución del proyecto. El control técnico del proyecto correrá a cargo de la oficina de vigilancia, en estrecha colaboración con el Gabinete Técnico Municipal (GTM). Se elaborará cada mes un informe técnico sobre el desarrollo material y financiero de las obras que se remitirá al GTM, al director de la obra, a la autoridad contratante y a los proveedores de fondos según los procedimientos habituales. Los informes y actas intermediario permitirán seguir la ejecución del proyecto. Los informes anuales de la Administración y el GTM promo170

cionarán datos generales que permitirán evaluar la incidencia del proyecto. Se realizará una evaluación externa cuando estén finalizando las obras. 7.1. Conclusión y propuesta de decisión Visto el dictamen emitido por el Comité del Fondo Europeo de Desarrollo y teniendo en cuenta los argumentos anteriores expuestos, se propone a la Comisión que adopte la decisión siguiente: EL MARCO LÓGICO

LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES

• Mejora de las condiciones de vida de la población de Santo Antonio y San Vicente • Consumo de agua por habitante en Porto Novo • Ingresos de las familias • Nivel de facturación de los comercios

• Mejora de las condiciones de transporte entre Porto Novo y el norte de Santo Antonio • Mayor seguridad en el suministro de agua así como en su disponibilidad para Porto Novo

• Los jóvenes acceden más fácilmente a los colegios de Porto Novo y Ribeira Grande • Los enfermos acceden más fácilmente a los hospitales de Ribeira Grande y Mindelo • La cantidad de agua disponible en Porto Novo es mayor. • La seguridad del transporte aumenta • El coste de explotacion de los vehículos disminuye • La cantidad de productos agrícolas transportadas entre las zonas de producción (Ribeira grande-Paúl) y Mindelo aumentan

• Construcción de una carretera entre Janela y Porto Novo • Construcción de una canalización de agua entre Janela y Porto Novo • Puesta en marcha de nuevas perforaciones en el trayecto de la carretera

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

Nivel de escolarización en secundaria

• Mejora de las tasas de escolarización en la secundaria • Aumento del consumo de agua por habitante en porto Novo • Aumento del tonelaje transportado • Precio al consumidor

• Número de jóvenes que frecuentan los colegios • Número de consultas de personas originarias de esas zonas • Número de abonado y venta de agua en Porto Novo • Tonelaje que transita por Porto Novo (sentido Santo Antão-Mindelo) • Número de negocios y tonelajes comercializados en el mercado de Mindelo • Tonelaje que transita por Porto Novo (sentido Mindelo-Porto Novo) • Cita de negocio de los comercios de Santo Antão • Número de accidentes de la carretera y gravedad • Coste del transporte momentáneo y carga

• Avance de los trabajos (1) Trabajos (2) Vigilancia de los trabajos (3) Seguimiento y evaluación (4) Varios e imprevistos (5) Total

FUENTES DE VERIFICACIÓN

• Estadísticas anuales de educación • Estadísticas sanitarias • Estadísticas del servicio de agua • Encuestas presupuestarias/ consumo • Estadísticas fiscales

• Estadísticas anuales de educación • Estadísticas sanitarias • Estadísticas del servicio de agua • Estadísticas del puerto de Porto Novo • Índice de precios al consumo • Estadísticas de la policía de carreteras • Estadísticas fiscales

• Estadísticas anuales de educación • Estadísticas sanitarias • Estadísticas del servicio de agua • Estadísticas del puerto de Porto Novo • Estadísticas fiscales y del mercado de Mindelo • Estadísticas de la policía de carreteras • Precio de los transportes realizados

COSTES 14.061.662

HIPÓTESIS

• Capacidad de las estructuras para acoger a los usuarios. • Gestión/ mantenimiento eficaz del servicio de aguas de Porto Novo. •Capacidad de desarrollar los mecanismos de mantenimiento de carreteras y de gestión de transportes por carretera y marítimos. • Capacidad para hacer respetar las reglas d ela competencia en materia de transporte por carretera y la transparencia en materia de precios.

CONDICIONES PREVIAS • Capacidad de realizar expropiaciones sobre el trazado.

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ÍNDICE

1. GUÍA DE UN PLAN DE NEGOCIO 1.1. INTRODUCCIÓN 1.2. RESUMEN EJECUTIVO 1.3. VISIÓN Y OBJETIVOS 1.4. PROMOTORES 1.4.1. El equipo directivo 1.5. EL PRODUCTO O SERVICIO 1.5.1. Introducción al producto o servicio 1.5.2. Especificaciones del producto o servicio 1.5.3. Área de producción 1.5.4. Equipos e infraestructura 1.6. EL MERCADO 1.6.1. Definición del mercado 1.6.2. Análisis de la competencia 1.7. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA EMPRESA 1.7.1. Estrategia de producto 1.7.2. Estrategia de precios 1.7.3. Estrategia de Marketing: Promoción y publicidad 1.7.4. Distribución 1.7.5. Previsiones de ventas 2. ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO DEL PROYECTO 2.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN 2.1.1. RECURSOS HUMANOS 2.2. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN 2.3. PLAN DE TRABAJO PARA EL PROYECTO 3. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

1. GUÍA DE UN PLAN DE NEGOCIO 1.1. INTRODUCCIÓN El objetivo de este Manual consiste en ofrecer una guía de los puntos y aspectos a destacar para presentar la idea del producto o servicio de modo que sea un instrumento válido para: – Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o servicio en el proceso de estructuración y divulgación del negocio que se plantea. – Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y capacidades necesarias para iniciar el negocio. Es de destacar que el índice del presente Manual puede servir como una guía o referencia para cumplimentar cualquier Plan de Negocio, pero debemos recalcar que todo Plan de Negocio es diferente como lo son las ideas o productos que se presentan y, por ello, puede no ser necesario desarrollar todos los puntos u otorgar un peso diferente a cada uno de ellos. Un buen Plan de Negocio debe poderse catalogar con los siguientes cinco adjetivos: 175

Características de un Plan de Negocio • Comprensible en su lectura • Estructurado en la información a mostrar • Eficaz por reflejar los aspectos relevantes para el posible inversor • Breve pero suficientemente profundo • Cómodo para leer

En las páginas siguientes se analizarán las áreas principales que debe contemplar un Plan de negocios y como ordenarlas de forma estructurada. Estas áreas son las siguientes: – OBJETIVOS – PROMOTORES – EL PRODUCTO – LA EMPRESA – EL MERCADO – LA ORGANIZACIÓN – ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

1.2. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma breve todos aquellos aspectos claves del Plan de Negocio. Por ello, se recomienda hacerlo al final, cuando el Plan de Negocio ya esté acabado. Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto empresarial debería, después de la lectura del resumen ejecutivo, disponer de información suficiente para poder evaluar de forma preliminar el proyecto. El resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. Debe ser redactado entre dos y cuatro páginas, y deberá contener la siguiente información: 176

• Breve presentación de la empresa. • Cuál es la oportunidad (es) de mercado detectada: definir el problema o carencia existente y la solución que se plantea. • Cuál es el producto/servicio de la empresa que permite aprovechar la oportunidad detectada y destacar los principales factores de diferenciación. • Tecnología: si es necesario, se deberá hacer una descripción de las ventajas/beneficios que aporta la tecnología utilizada. • El equipo humano fundador de la empresa: explicar, en un párrafo, su papel en el mercado en el que se posiciona y porque ofrece este producto/servicio. • El modelo de negocio: se debe hacer referencia a la (s) fuente (s) de obtención de ingresos prevista. • Mercado: en poco más de 10 líneas se ha de describir cuál es el tamaño del mercado y el potencial de crecimiento que tiene. • Se han de mencionar también las principales ventajas competitivas de la empresa. • Reflejar las previsiones de facturación de la empresa para los 3 primeros años. 1.3. VISIÓN Y OBJETIVOS La visión es lo que la empresa se propone ser en el futuro que podrá ser resumido en una frase o expresada en forma de principios. Por ejemplo algunos de estos principios pueden ser “queremos que nuestros empleados se sientan orgullosos de su empresa”, “queremos ante todo la calidad de nuestros productos”, etc. También será conveniente expresar cuáles son los objetivos de la empresa en los próximos tres años en términos de cuota de mercado, ámbito geográfico, posicionamiento general, etc. 1.4. PROMOTORES En este capítulo se enumerarán cuales son los miembros que han colaborado en el desarrollo de la idea así 177

como un breve resumen de su historial académico y profesional. 1.4.1. El equipo directivo El equipo humano es de vital importancia en el plan de negocios ya que es un aspecto en el que los potenciales inversores centran su atención. Se trata de que los inversores lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse de su motivación, experiencia y eficacia. Es recomendable no incluir más de un tercio por página por cada miembro ya que los Currículo completos se pueden incluir como un anexo al final del Plan de Negocios, enumerando sintéticamente aspectos relativos a los siguientes puntos: – educación y preparación profesional – experiencia práctica – estancias en el extranjero – experiencia directiva – habilidades especiales Es importante que se indiquen las características especiales de todos los componentes del equipo así como destacar la complementariedad entre ellos. Al posible inversor no le interesa la suma de rendimientos individuales sino que lo que quiere evaluar es si es un equipo completo y si se han evaluado la distribución de acciones futuras a realizar por cada miembro. Por este motivo también se deberían considerar aspectos tales como: – Si el equipo ha trabajado conjuntamente con anterioridad. – Si la distribución de funciones es acorde con la experiencia indicada. – Si los fundadores conocen sus debilidades y están dispuestos a superarlas. – Si está claro la distribución de papeles. – Si existe un objetivo común. – Si la distribución de la propiedad está definida. 178

Por parte de los inversores se valorará el conocimiento y experiencia en el mercado objetivo, y especialmente, de sus actores (clientes, proveedores, etc.). La red de contactos se considera un factor fundamental de éxito. Se trata de resaltar las experiencias y habilidades del equipo directivo útiles para la realización y desarrollo de la idea empresarial.

1.5. EL PRODUCTO O SERVICIO 1.5.1. Introducción al producto o servicio En la presentación de la idea de negocio ya se ha descrito cual es el producto que se presenta, destacándose los aspectos innovadores del mismo y sus ventajas en relación otros productos existentes en el mercado, realizando una primera evaluación rápida acerca de su viabilidad y consistencia de la misma. En este primer capítulo del Plan de Negocios, debe presentarse más ampliamente el producto o servicio y la oportunidad de mercado detectada, enfatizando en los siguientes aspectos: – Definir el problema existente y la solución que se plantea. – Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender. – Señalar enfoques específicos del mismo. – Resaltar los aspectos innovadores. – Destacar los factores fundamentales de diferenciación. – Indicar acciones a desarrollar para la protección de la idea. Se deberá tener en cuenta el no utilizar una jerga excesivamente técnica, que sea incomprensible para un posible inversor que puede ser no experto en la materia. También puede ser útil, en la medida de lo posible, la introducción de gráficos explicativos del producto o ser179

vicio que puedan ayudar al lector a tener una idea más clara de lo que se tiene en mente. CHECK LIST SOBRE LA IDEA DEL PRODUCTO O SERVICIO

– ¿Qué problema(s) soluciona su producto o servicio? – ¿A que necesidad del cliente responde? – ¿A qué tipo de producto o servicio responde? – ¿Qué se está ofreciendo exactamente? – ¿Qué es lo innovador del producto o servicio? – ¿Cuáles son sus características distintivas en relación a otros productos o servicios? – ¿Hasta qué punto nuestro producto es único? – ¿Cómo protegeremos su exclusividad? – Sería interesante, si no lo hemos hecho en la presentación de la idea de negocio, la introducción del nombre del producto o servicio que se presenta

1.5.2. Especificaciones del producto o servicio En este apartado se deberá demostrar que se conocen los requerimientos técnicos y de diseño del producto y que se han contemplado los aspectos necesarios para su producción. El diseño del producto o servicio debe contemplar aspectos tales como: – su simplicidad, es decir, facilidad de uso – su fiabilidad, es decir, que no falle – su calidad: materiales, duración Se deberá especificar en qué consiste el producto o servicio a través de una descripción detallada del mismo, incluyendo sus características físicas y prestaciones, dimensiones, colores, materiales y otras características que lo definen. En este apartado sería conveniente la utilización de gráficos que faciliten las explicaciones y mejoren la comprensión. 180

1.5.3. Área de producción Con independencia de si se va a producir o comprar será necesario conocer y aportar alguna información sobre el proceso de producción o de prestación del servicio requerido. En este apartado se deberá hacer referencia a: – al proceso de elaboración del producto o prestación del servicio – la tecnología aplicada – la determinación del coste del producto o servicio En relación al proceso de elaboración del producto o prestación del servicio determinando, se deberá: – describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio – organizar las actividades de manera secuencial – establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad Será muy útil la utilización de diagramas de flujo del proceso de producción que no es más que la secuencia de operaciones expresada de forma gráfica. Asimismo, será importante determinar la tecnología necesaria para elaborar el producto o servicio y especificarla ya que ello nos permitirá: – Asegurar que el nivel de tecnología es adecuado al proyecto. – Pensar en las alternativas de tecnología para al considerarla hacer la mejor selección. Deberemos considerar aspectos tales como: – Facilidad para adquirir la tecnología. – Condiciones especiales para hacer uso de ella: patentes, acuerdos. – Aspectos técnicos especiales (capacitación del personal, equipo, instalaciones, etc.). – Posibilidades de copiado y protección de la misma. – Velocidad en que se suceden las innovaciones tecnológicas en el ámbito empresarial en que se va a desarrollar nuestra actividad. – Capacidad financiera de que se dispone.

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En este apartado indicaremos los materiales necesarios, cuáles pueden ser nuestros proveedores, precios y condiciones que nos ofrecen. Ello nos permitirá identificar nuestros costes y distinguir cuales son fijos y cuales son variables y especificar qué criterios se van a utilizar para determinar el coste de un producto o servicio. 1.5.4. Equipos e infraestructura Se deberán evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias que pueden abarcar los siguientes puntos: – Locales y oficinas. – Maquinaria y herramientas. – Instalaciones. – Elementos de transporte. – Equipos para el proceso de información. – Aplicaciones informáticas. – Mobiliario. – Derechos de traspaso/Patentes y marcas. – Depósitos y fianzas. – Gastos de constitución y puesta en funcionamiento. – Existencias. – Otros. Las premisas establecidas en el plan determinarán el tipo de equipos e instalaciones necesarias. Por ejemplo, si nuestro posicionamiento, debido al segmento de mercado seleccionado, requiere una fuerte inversión en un determinado tipo de instalaciones, el hecho de no realizar dicha inversión, o realizar una alternativa que suponga un coste menor, puede suponer que nuestro segmento objetivo no nos contemple como una empresa que puede satisfacer sus necesidades. En el plan se indicará de qué se dispone en el momento inicial, las características de los equipos requeridos y se cuantificará la inversión requerida así como la política de amortizaciones que se seguirá. Así mismo es importante temporalizar adecuadamente cómo evolucionará la política de inversiones. 182

1.6. EL MERCADO Una vez presentado el producto o servicio que vamos a desarrollar debemos introducir el mercado al cual vamos a dirigirnos. Deberemos haber estudiado los datos básicos de este mercado, pudiendo contestar, por lo menos, a una serie de preguntas clave: – ¿Qué tamaño tiene el mercado al que vamos a dirigir nuestro producto o servicio? – ¿Cuál es nuestro cliente potencial? – ¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro producto? – ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales? – ¿Qué competencia existe en la actualidad? – ¿Por qué nos diferenciamos de la competencia? – ¿Cómo lograr que las personas se den cuenta de que lo necesitan? De cara a potenciales inversores hemos de convencerlos de que existe un mercado para nuestra idea y que nuestra idea va a dirigirse a este mercado. No se trata de hacer un plan de marketing completo pero sí trabajar sobre los puntos que a continuación se enumeran y que vamos a desarrollar en los apartados siguientes: – la definición del mercado – segmentación del mercado objetivo – el análisis de la competencia existente – ventajas competitivas – la estrategia de precios – la promoción y publicidad – el sistema de distribución – las previsiones 1.6.1. Definición del mercado En este apartado se ha de delimitar qué tamaño tiene el mercado y qué posibilidades de crecimiento plantea. Para ello deberá definirse: El mercado geográfico: delimitando las zonas donde se piensa ofrecer el producto o servicio. 183

– El mercado objetivo: definiendo los segmentos de mercado específicos a los que nos vamos a dirigir – La situación del mercado: describiendo el estado actual y la posible evolución o tendencia futura – Definición clara del perfil de nuestro cliente potencial: identificando los futuros consumidores de nuestro producto o servicio. Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácilmente verificables distinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos serán más fáciles de obtener a través de estadísticas en prensa comercial, datos de organismos públicos o de asociaciones comerciales, indicando de dónde tomamos los datos utilizados. En cambio si se trata de un mercado completamente nuevo será necesario un pequeño estudio de mercado para la delimitación del tamaño del segmento de mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a estimaciones. Por ejemplo: imaginemos que vamos a diseñar un bañador de natación y tomamos como destino geográfico un país imaginario de 38 millones de habitantes. Hemos de identificar cual va a ser nuestro segmento y deberíamos seguir una serie de pasos como: – Establecer el tamaño del mercado: 38 millones de habitantes. – Delimitar el porcentaje de nadadores que hay en el país. Por ejemplo un 2% (760 mil) – Estudiar la distribución por edades de este segmento. Por ejemplo 40% entre 15 y 20 años, 30% entre 20 y 35 años, 25% entre 35 y 50 años y 5% el resto. – Determinar si consumidor y comprador son la misma persona.

Es decir, iríamos acotando, a partir de un mercado inicial los posibles segmentos del mismo para después 184

identificar al que nos dirigimos para analizarlo en detalle y determinar las posibilidades de crecimiento. Algunos consejos prácticos para hacer las estimaciones son los siguientes: – Partir de una base sólida utilizando cifras fácilmente verificables – Seguir un camino lógico y que quede claro – Comparar las fuentes – Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se relacione con el que falta – Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido Identificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales y definir criterios consistentes en cuanto al diseño del producto, el precio, la publicidad y la distribución y es, por tanto, el paso previo para diseñar la estrategia de marketing que deberá adecuarse a cada segmento.

CRITERIOS PARA LA SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

Para bienes de consumo: – Geográficos: país, zonas, comarcas. – Demográficos: edad, sexo, profesión, ingresos. – Estilo de vida. – Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones. – Comportamiento de compra: marcas, precios...

Para bienes de inversión: – Demográficos: tamaño empresa, situación, sector. – Operativos: tecnología aplicada. – Comportamiento de compras. – Factores de ubicación.

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1.6.2. Análisis de la competencia Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la competencia. Se trata de destacar sus puntos débiles y fuertes, comparándolos con los de nuestro proyecto y definirla desde diferentes perspectivas: dimensión, medios humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etc., o en el caso de tratarse de un producto completamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzo para determinar cómo, hoy en día, se resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer. Hay que identificar los proveedores más importantes que ofrecen un producto o servicio similar al que presentamos y analizar cuál es su cuota de mercado, cómo trabajan y cuales son sus puntos fuertes y débiles y cómo el mercado los valora. Muchas veces, este tipo de análisis es menos complicado de lo que parece. Hay que ser imaginativo y emprender acciones tales como: revisar sus catálogos, aproximarse a alguno de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos. Además se debería ver qué facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y cuáles serían los efectos en nuestro proyecto. Con esta información lo que se pretende es determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se deberá seguir para entrar y desarrollarse en el mercado. A la hora de posicionar un producto en el mercado existen, básicamente, dos estrategias: – la competencia directa – la diferenciación La competencia directa surgiría con aquellos que tienen productos similares dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una competencia de precios. La diferenciación conlleva la selección de un nicho de mercado, a lo mejor más pequeño, pero donde existe menos o ninguna competencia. 186

La diferenciación se puede conseguir a través de destacar en diversos aspectos como son: – El servicio de entrega. – La documentación técnica. – El servicio de post venta. – La calidad. Además es conveniente enfatizar cuáles son las habilidades o competencias esenciales de la empresa aquéllas sobre las que se basan las ventajas competitivas a largo plazo, como por ejemplo: – El conocimiento de determinadas tecnologías. – Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo. – El conocimiento de un proceso. – El acceso a un canal de distribución. En términos generales una estrategia de marketing para lograr un posicionamiento de mercado puede agruparse dentro de las cuatro “P”: producto, precio, promoción y plaza. – Producto: ha de satisfacer las necesidades del consumidor. – Precio: lo que se ofrece a cambio del producto. – Promoción: forma de dar a conocer el producto – Plaza o distribución: la forma en que el producto llega al consumidor. Una vez identificada y analizada la competencia, es importante hacer una descripción de las ventajas competitivas de nuestra empresa, haciendo referencia a: ➞ Las habilidades (skills) de la empresa respecto a la competencia. ➞ Los recursos de que dispone (humanos, tecnológicos,...) para hacer frente a esta competencia. ➞ Posición de mercado en que nos encontramos. 187

1.7. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA EMPRESA 1.7.1. Estrategia de producto Una vez hecha la descripción del producto o servicio (apartado 1.5) es necesario especificar cuál será tu estrategia entorno al mismo. Se trata principalmente de posicionar vuestro producto o servicio y definir los objetivos que os planteáis conseguir, los cuales dependerán del área en que lo hayáis clasificado Son cuatro las áreas en las hay posibilidades innovadoras: 1) Un producto o servicio ya existente en un mercado ya existente: la innovación hará referencia a algún otro aspecto como la técnica de ventas, cambio de diseño, cambio de distribución, etc. 2) Un nuevo producto o servicio en un mercado ya existente: añadir nuevas características al producto, agregar nuevos artículos a una línea de productos, añadir mejoras o nuevos servicios a aquellos que ya se ofrecen, etc. 3) Un producto o servicio ya existente en un mercado nuevo: se ha descubierto un nuevo nicho en el mercado que no está atendido por la empresa. 4) Un producto o servicio nuevo en un mercado nuevo: es el más arriesgado pero también el que ofrece la mejor oportunidad de obtener ganancias, siempre que se haya hecho un exhaustivo trabajo de investigación. 1.7.2. Estrategia de precios La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto determinará nuestros ingresos futuros. • Existen, básicamente, cuatro maneras para establecer el punto de inicio para la fijación de precios: 188

En base a la demanda: se orienta hacia los consumidores y se basa en fijar el precio del producto o del servicio en función de gustos y preferencias del consumidor. Con base a los costes: se basa en observar los costos de producción y de comercialización y añadir lo suficiente para cubrir los costes fijos y obtener beneficios. Con base en los beneficios: otra manera de fijar los precios es fijarse un objetivo anual de beneficios ya sea una cantidad específica o un porcentaje de ventas o inversión y establecer diversas hipótesis de precios y cantidades. Con base en la competencia: se establecen los precios basándose en los de la competencia En general la fijación de precios es un proceso que será una combinación de los métodos descritos pero que no debe hacerse de manera improvisada. Además será necesaria la realización de ajustes y considerar la fijación de precios en función del valor, es decir, poner los precios considerando el beneficio del producto o servicio para el consumidor. El precio que fija la empresa afecta asimismo al valor que percibe el cliente. En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá una política de precios distinta. 1.7.3. Estrategia de Marketing: Promoción y publicidad En este apartado se describirán los medios y sistemas de publicidad a utilizar para ganar mercado, indicando como se piensa competir con eficacia y conseguir el nivel de ventas prefijado. La promoción tiene como objetivo dar a conocer nuestro producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas. Los sistemas actuales para captar la atención de los clientes son los siguientes: – La publicidad clásica a través de anuncios en televisión, radio, revistas, publicaciones especializadas, etc. 189

– El marketing directo a través de correo, teléfono, Internet – Relaciones Públicas – Exposición y ferias – Visitas personalizadas a clientes Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen que podemos dedicar a publicidad y cual es el mejor canal en función de nuestro producto y estrategia fijada. 1.7.4. Distribución El canal de distribución a escoger será uno de los factores fundamentales a considerar, el cual tiene un efecto importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como mayoristas o minoristas se añaden niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribución. Cuanto más complejo es el proceso de distribución, menos control se tendrá sobre aspectos como precios finales de venta, condiciones de servicios, etc. Se ha de encontrar el equilibrio entre el objetivo establecido al decidir cuál es el segmento de mercado al que se quiere llegar y cual es el canal idóneo y con mejores resultados. Hemos de considerar que los desarrollos tecnológicos, particularmente en tecnología de la información, por ejemplo Internet, han expandido el espectro de canales de distribución. Algunos de los canales habituales son los siguientes: – Distribuidores. – Agentes externos o comisionistas. – Franquicia. – Vendedores al por mayor. – Puntos de venta propios. – Agentes de venta propios. – Correo directo. – Centro de llamadas. – Internet.

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1.7.5. Previsiones de ventas Al final de este capítulo del Plan de Negocio hemos de tener definidos los siguientes aspectos: – el producto o servicio que vamos a ofrecer – el segmento de mercado al que nos dirigimos – la competencia con la que contamos – la estrategia de precios que vamos a establecer – qué medios vamos a utilizar para dar a conocer nuestro producto o servicio – qué canal o canales son los más idóneos para llegar al segmento de mercado que hemos establecido El plan empresarial debe contener una clara definición del mercado total, el mercado objetivo y el porcentaje de mercado que esperamos conseguir. Se debe hacer una estimación de los ingresos que podremos obtener en un horizonte de 3 a 5 años y para ello deberemos de haber definido nuestro modelo de negocio, es decir, cuál (es) será (n) la (s) fuente (s) de obtención de ingresos. Además deberemos estimar el número de unidades del producto que esperamos vender (o alquilar) o el número de servicios que esperamos prestar. Por ejemplo: esperamos vender 1.500 unidades de nuestro producto el primer año y estimamos que el volumen de ventas se incrementará en un 20% cada año. Hemos de demostrar que hemos pensado en el volumen de ventas que se pueden alcanzar en los primeros cinco años y que conocemos nuestras posibilidades de crecimiento a través del posicionamiento escogido y la competencia existente o que pueda surgir. Esto nos permitirá que de forma razonada establezcamos previsiones acerca de la cifra de ventas, en unidades o importes que utilizaremos en nuestros cálculos, y cuando hayamos definido los costes fijos y variables que esperamos tener, podremos determinar el punto muerto o equilibrio. En el capítulo dedicado a los aspectos económico-financieros se explica detenidamente como se calcula el punto muerto. 191

2. ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO DEL PROYECTO 2.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN Los aspectos de organización incluyen la distribución de tareas y responsabilidades, planificación del personal, dirección y cultura de la empresa. Esta área hace referencia a la organización del proyecto, las tareas y personas necesarias para llevarlo a término. Para ello se debe observar que los objetivos de la empresa y sus áreas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido esto se deberán definir los procesos operativos de la empresa: – Los procesos operativos (funciones) de la empresa: ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Con qué se hace? ¿Dónde se hace? ¿En cuánto tiempo se hace? Cualquier actividad empresarial necesitará considerar aspectos de tipo organizativo. La organización debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. 2.1.1. Recursos humanos Se establecerá la organización funcional de la empresa que consistirá en: – Definición de funciones. – Reparto de funciones en base a los currículos y experiencia profesional. – Organigrama. – Gestión y dirección (proceso de toma de decisiones). – Perspectivas de la evolución de la plantilla. – Forma prevista de retribución (sueldos, reparto de beneficios, facturación por servicios). 192

En este apartado, al establecer la definición de funciones y su reparto, se podrá considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestión de personal, o la subcontratación de partes del proceso. Así, subcontratar al máximo es una buena recomendación para quienes empiezan una empresa. Se han de aprovechar al máximo los recursos externos y consumir recursos escasos en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones hasta que exista una sólida evidencia favor del nuevo concepto de negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que constituyen el elemento esencial de su diferenciación, personalidad, identidad o secreto y hacer una hábil utilización de la subcontratación tanto en aprovisionamientos como en distribución.

2.2. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN Además de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: – el número de socios que desean iniciar el negocio – la cuantía del capital social – los gastos de constitución – los trámites a realizar para implantarla legalmente – las obligaciones fiscales que se deberá afrontar – las obligaciones laborales a las que estará sujeta – las responsabilidades que se adquieren frente a terceros

2.3. PLAN DE TRABAJO PARA EL PROYECTO El plan de trabajo consiste en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la em193

presa, de tal manera que se pueda cumplir con los objetivos establecidos. El plan de trabajo consistirá en la expresión concreta, clara y específica de lo establecido en cada una de las áreas y se concretará en el programa de realización. Para la realización del mismo deben fijarse objetivos temporales, y debe fijarse una secuencia lógica de actuación.

3. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO Este apartado, que está recogido en el fichero que resume cómo hacer un plan de viabilidad, comprende el análisis necesario para determinar si la inversión es viable en términos de sus beneficios y liquidez. Será necesario determinar las previsiones tanto de las inversiones previstas como de los ingresos, los gastos, de los cobros y pagos, de la financiación, etc., todo de una manera muy gráfica mediante cuadros y tablas, e incluyendo al final algunos ratios que permitan la toma de decisiones.

CÓMO HACER UN PLAN DE VIABILIDAD En este apartado se repasarán exclusivamente y de manera resumida los aspectos económicos y financieros que permiten analizar la viabilidad económico-financiera del proyecto empresarial. Obviamente, dentro de un plan de viabilidad más extenso, deben considerarse otras muchas variables que inciden en la decisión final de poder llevarlo a cabo. Aunque no existe un solo modelo para un plan de viabilidad, sí podemos afirmar que al menos debe contener los siguientes elementos: – La inversión inicial necesaria. – El estudio de las fuentes de financiación disponibles. 194

– Las proyecciones de resultados de la actividad empresarial (normalmente tres o cinco años). – Las proyecciones de los estados de tesorería (normalmente tres o cinco años). Debe considerarse que lo que realmente interesa a los inversores profesionales que pudiéramos estar buscando como financiadotes o socios, es un pequeño número de cifras clave muy estudiadas, que puedan estar soportadas por estudios económicos más amplios. También es crucial que las proyecciones y estimaciones se apoyen en suposiciones y explicaciones bien sustentadas.

DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL NECESARIA A la hora de determinar la inversión inicial se deben tener en cuenta que: 1. Normalmente los elementos de inversión necesarios son aquellos que se han descrito en el apartado de equipos e infraestructura del equipo productivo Por tanto deberemos cuantificar su coste. 2. Hay que tener en cuenta además las necesidades de financiación a corto plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo de cobro de nuestras ventas. Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a nuestros proveedores y el periodo de cobro de nuestros clientes. La situación que se plantea como ideal es la de diferir al máximo los pagos y anticipar al máximo los cobros. Para ello se establecerán medidas que posibiliten acortar los periodos de cobro, como por ejemplo mediante políticas de descuentos por pronto pago. Es fundamental el cálculo de las necesidades de tesorería, especialmente en proyectos en los que los plazos de implantación de los proyectos son dilatados mientras que los equipos y materiales necesarios hay que adquirirlos al principio del proyecto. 195

3. A partir del análisis de los puntos anteriores, nos podemos formular la siguiente pregunta: ¿Cuánto dinero necesito para iniciar mi actividad? Para ello debemos tener en cuenta 1) El coste de nuestra investigación de mercado. 2) La inversión prevista 3) Las necesidades de financiación a corto plazo.

NECESIDADES DE FINANCIACIÓN INVERSIÓN FINANCIACION CORTO PLAZO TOTAL

ESTUDIO DE LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DISPONIBLES

Una vez se conoce cuál es la inversión inicial necesaria, hay que determinar las fuentes económicas de las que se obtendrán los fondos necesarios para financiar el plan de inversiones. Pero la pregunta es: ¿Cómo financiar la inversión? ¿Cuál es la opción óptima? Ello dependerá en gran medida del proyecto de empresa que estemos impulsando; es decir, del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar nuestra capacidad comercial para alcanzar nuestras previsiones de ventas, etc... En definitiva de la consistencia global de nuestro plan de empresa. Principales fuentes de financiación El capital no se utiliza sólo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una única forma, como se demuestra en el gráfico adjunto: 196

ESQUEMA DE FINANCIACIÓN

Préstamos de familiares

RECURSOS INTERNOS

Aportación de socios

Cash flow

Ayudas del Estado

Préstamos bancarios

Leasing

Hipotecas

CARACTERÍSTICAS DE LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN:

Préstamos familiares – Adecuado para proporcionar “dinero inicial” o “capital semilla”. – Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero. – Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favorables. – Desventajas: Tamaño o crédito con frecuencia restringido. Ayudas del Estado – Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo del negocio. – Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades de ayuda. Siempre hay que recopilar toda la información posible o acceder a un centro especializado para saber a que tipo de ayudas se puede acceder y como llegar a ellas. – Ventajas: Términos muy favorables en general (créditos con períodos de carencia y con bajo interés, subvenciones, etc.). – Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrático con largos períodos de espera. No debe enfocarse ningún proyecto con el objetivo de conseguir una determinada ayuda pública.

197

Hipotecas – Adecuado para: financiación de propiedad empresarial e inversiones a largo plazo en activos de explotación. – Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas. – Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativamente favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles a impuestos, porcentajes de devolución bajos durante largos períodos. – Desventajas: pocas veces es posible la financiación por el total del valor del objeto hipotecado.

Leasing – Adecuado para: financiación de maquinaria, equipamiento, vehículos, etc. – Requisitos: El objeto de leasing debe ser fácil de vender (no puede ser maquinaria especial). – Ventajas: Financiación del objeto completa, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles a impuestos, algo de flexibilidad en cuanto a devolución/cambio del objeto si cambian los requisitos (por ejemplo, si pasamos a necesitar una máquina más potente). Ventajas fiscales. – Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes de interés más altos que otros medios de financiación, en ocasiones, pagos de cancelación al terminar el contrato. Créditos bancarios – Adecuados para: capital de trabajo. – Requisitos: normalmente se necesitan garantías o avales personales. – Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacionales, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de interés deducibles. – Desventajas: tipo de financiación cara.

198

Capital riesgo – Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo hasta la realización – Requisitos: un plan empresarial sólido y negocios con objetivos de alto crecimiento. – Ventajas: no se pierde la mayoría y se remunera en función de los resultados del proyecto empresarial (dividendo o plusvalía en la posterior venta de la participación). – Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia tradición en nuestro país.

LA CUENTA DE RESULTADOS Esquema y descripción de una cuenta de resultados. CUENTA DE RESULTADOS

Descripción

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

INGRESOS - COSTE VENTAS MARGEN BRUTO

- GASTOS COMERCIALES MARGEN DE CONTRIBUCIÓN GASTOS DE EXPLOTACIÓN

Servicios Externos Impuestos Gastos de personal Amortizaciones Provisiones BAII

- GASTOS FINANCIEROS BAI

- IMPUESTOS (35%) BENEFICIO NETO

+ Amortizaciones CASH FLOW

199

Definiciones: Ingresos • Ventas • Ventas de productos y/o servicios que se corresponden con la actividad principal. • Subvenciones a la explotación • Subvenciones recibidas a fondo perdido para compensar el déficit de la explotación. • Otros ingresos • Otros ingresos obtenidos que no se corresponden con la actividad principal de la empresa. Coste de ventas Compras de mercancías destinadas a su posterior venta, así como los trabajos realizados por terceros que forman parte del proceso productivo. Margen bruto Es la diferencia entre los ingresos y el coste de ventas Gastos comerciales Son los gastos relacionados con la comercialización del producto o servicio: comisiones, sueldos de los vendedores, etc. Margen de contribución Es la diferencia entre el margen bruto y los gastos comerciales Gastos de explotación Son todos los gastos ocasionados por la estructura de la empresa y no imputables a las ventas • Servicios exteriores – Consumos de agua, luz y gas. – Alquileres por todos los conceptos. – Seguros. – Mantenimiento y reparaciones. – Transportes. 200

– Servicios profesionales independientes. – Material de oficina. – Comunicaciones: teléfono, correos,... – Publicidad y R.R.P.P. – Diversos. • Impuestos Todo tipo de contribuciones, impuestos y tasas. • Gastos de personal – Salarios brutos del personal asalariado. – Otros gastos sociales. – Salarios de los socios o retribución propia en caso de autónomos. – Seguridad social a cargo de la empresa y/o seguros de autónomos. – Indemnizaciones. • Amortizaciones Es el resultado de aplicar anualmente un porcentaje sobre el valor del inmovilizado material e inmaterial, que recoge el efecto de su desgaste u obsolescencia. • Provisiones Existen de varios tipos, la más importante es la derivada de saldos de difícil realización por morosidad. BAII Beneficio antes de intereses e impuestos Gastos financieros • Ingresos financieros • Gastos financieros – Intereses de préstamos. – Descuentos sobre ventas por pronto pago. – Intereses y comisiones por descuento de efectos comerciales. BAI Beneficio antes de impuestos 201

Impuesto de sociedades Es el impuesto sobre el beneficio del periodo, que es diferente del resto de impuestos pagados por la empresa. Cash flow Es la medida real de cuántos ingresos está teniendo la empresa y muestra si las actividades de explotación están generando o consumiendo dinero. Así mismo, tal como se ha comentado al explicar la estrategia de precios, debe distinguirse entre costes fijos y variables, ya que dicha distinción será importante tenerla presente en el desarrollo del enfoque económico y financiero que se dará al plan de empresa. Costes Variables: Están directamente asociados a las unidades producidas y varían proporcionalmente al numero producido de las mismas. Costes Fijos: Son totalmente independientes de las unidades producidas y no varían con respecto al numero producido de las mismas. Ejemplo del cálculo de una previsión de la cifra de resultados

Tipo de empresa:

Panadería

Fuente de ingresos:

Venta de pan

Precio del pan:

25 céntimos

Personal:

2 profesionales

Ingresos previstos:

149.171,20

Previsión de ingresos: Ingresos previstos: 330 d x 1.100 h x 0,25 = 90.750

CONCEPTO Días laborables x año: Vta pan x día (media): Precio por pan (previsto):

202

UNIDAD 330 días 1.100 unidades 0,25

Previsión de costes y gastos: CONCEPTO

DESCRIPCIÓN

EUROS

Alquiler

900

x mes

10.800

Materias primas

25% del precio de venta

Agua, combustible y electricidad

120

x mes

1.440

Servicios externos

100

x mes

1.200

Gasto de personal

1.500 , 900

20.625

y 700

x mes 37.200

Seguridad social empresa Salario bruto x 0,33

12.276

Amortizaciones

Variable según inversión inicial (supuesto)

1.500

Previsión del resultado:

CUENTA DE RESULTADOS

Descripción

EUROS

Ventas

90.750

Compras

20.625

Margen Bruto

70.125

Gastos comerciales Margen de Contribución

70.125

Costes de explotación

12.240

Servicios externos

1.200

Impuestos Gastos de personal

49.476

Amortizaciones

1.500

BAII

5.709

Gastos financieros BAI

5.709

Impuestos

1.998

Beneficio Neto

3.711

203

El punto muerto o de equilibrio. Definición: Es el nivel de ventas en el cual se cubren exactamente todos los costes de la actividad. Exceder esa cifra implica obtener beneficios, evidentemente no llegar significa operar con pérdidas. Cálculo: Se determina en base a la siguiente fórmula: Punto muerto = Coste fijo / 1- (Coste variable / Facturación) Ejemplo: Utilizando los datos del ejemplo anterior obtenemos el siguiente cálculo: Previsión del resultado: CUENTA DE RESULTADOS

Descripción

Importe ( )

Ventas

90.750

Compras

20.625

Margen Bruto

70.125

Gastos comerciales Margen de Contribución

70.125

Costes de explotación

12.240

Servicios externos

1.200

Impuestos Gastos de personal

49.476

Amortizaciones

1.500

BAII

5.709

Gastos financieros BAI

5.709

Impuestos

1.998

Beneficio Neto

3.711

Amortizaciones

1.500

Cash-Flow

5.211

204

El cálculo del punto muerto, para el caso expuesto: Punto muerto = 64.416 / 1- (20.625 / 90.750) = 85.888 Lo cual supone: 85.888

/ 0,25

= 343.552 unidades

Se tienen que vender 343.552 unidades para cubrir gastos. Cada unidad vendida a partir de 343.552 unidades reporta beneficio. Conclusiones A mayor margen de contribución de las ventas menor número de unidades a vender para cubrir los costes. Si reducimos los costes fijos, que en gran parte vienen condicionados por la inversión inicial, el número de unidades a vender para obtener beneficios también se reduce. EL PLAN DE TESORERÍA El plan de tesorería no es más que un cuadro donde iremos colocando razonable y razonadamente todas nuestras previsiones de caja. Recordar que las ventas y cobros no suelen coincidir, de igual manera que compras y pagos. El cash flow es la medida real de cuantos ingresos está teniendo la empresa y muestra si las actividades de explotación están generando o consumiendo dinero. Se tiene que partir necesariamente de la situación inicial que determina el plan de inversiones inicial y la financiación de las mismas, y utilizar el resultado que va generando la propia actividad de la empresa. La importancia de plantearlo correctamente radica en que un plan de viabilidad con unos resultados previstos aceptables desde los puntos de vista técnico y comercial, puede no ser viable porqué la previsión financiera concretada en la previsión de tesorería muestre un desequilibrio, de forma que la empresa no puede atender sus pagos. 205

El plan de tesorería es una herramienta dinámica sobre la que hay que hacer un seguimiento continuo, analizando las desviaciones sobre la previsión inicial, y qué efecto tienen las mismas. Técnica de elaboración Lo ideal sería la realización de un plan de tesorería, por lo menos para el primer año, mes a mes, y en su defecto como mínimo trimestralmente El plan de tesorería obedece a un criterio de caja, debiendo tenerse en cuenta que los flujos monetarios reales difícilmente coinciden con el devengo de los ingresos o gastos que los originaron. Recordar que el plan de tesorería, junto con la cuenta de resultados y la inversión inicial, nos reportará la información que nos servirá para configurar lo que será el balance de situación a una fecha determinada y que se explica en el apartado siguiente. Se deberá, en primer lugar, ubicar los cobros de las ventas en función de los periodos en que se realizarán las mismas, y los periodos medios de cobro de los clientes establecidos. Seguidamente, colocar los pagos de la inversión inicial. Después colocar las compras en función de las cifras de ventas establecidas anteriormente. Y por último acomodar el resto de gastos. Plan de tesorería. Plan de tesorería 1 Trim.

2 Trim.

3 Trim.

4 Trim.

COBROS

Ventas IVA / IGIC a recuperar Subvenciones Otros TOTAL COBROS (1)

➟ 206

Plan de tesorería 1 Trim.

2 Trim.

3 Trim.

4 Trim.

PAGOS

Proveedores Personal (neto) Seguridad Social IVA / IGIC a pagar Publicidad y promoción Alquileres Suministros Hacienda Publica Pagos diversos Devolución préstamos TOTAL PAGOS (2)

Diferencia (1 – 2) Saldo anterior Necesidad de fondos

El Plan de Tesorería constituye una herramienta básica para, en primer lugar, conocer cuáles son las necesidades reales de fondos (última línea de la tabla anterior) y, a continuación, establecer la negociación con posibles proveedores de financiación (créditos, hipotecas, capital riesgo,...).

EL BALANCE DE SITUACIÓN Aunque no es absolutamente necesario en la elaboración del plan de viabilidad, y sí lo son la cuenta de resultados y el plan de tesorería, incluimos a continuación la existencia de un estado contable llamado Balance. El balance de situación expresa la situación de la empresa en un momento determinado donde se refleja la situación patrimonial de la sociedad, sus recursos y cómo és207

tos se han aplicado. El balance de situación presenta el activo y el pasivo a una fecha determinada, es decir, muestra de donde procede el capital y como se invierte. Se determina a partir de la situación real consecuencia de la concreción de las previsiones iniciales, el plan de inversión, el plan de financiación y la evolución recogida en el plan de tesorería. ACTIVO

Saldo

PASIVO

Inmovilizado

Fondos Propios

Gastos establecimiento

Capital social

Inmovilizado inmaterial

Reservas

Inmovilizado material

Resultado del ejercicio

Inmovilizado financiero

Total fondos propios

Total inmovilizado

Saldo

Ingresos a distribuir en varios ejercicios

Gastos a distribuir en varios

Acreedores a largo plazo

ejercicios Activo circulante Existencias

Acreedores a corto plazo Deudas con entidades de crédito

Deudores

Deudas comerciales

Inversiones financieras

Deudas no comerciales

temporales Tesorería

Total acreedores a corto plazo

Total activo circulante Total activo

Total pasivo

Las definiciones de los epígrafes principales del balance de situación son las siguientes: • Inmovilizado: incluye aquellos activos destinados a servir de forma duradera en la actividad de la empresa, es decir, bienes inmuebles, instalaciones, maquinaria, mobiliario, etc., así como otras inversiones o deudas a cobrar que no se recibirán en menos de un año. 208

• Activo circulante: incluye recursos líquidos o recursos cuyo período medio de maduración o de realización es inferior a un año tales como: existencias, deudas, clientes, tesorería, etc. • Fondos propios: incluye el dinero aportado por los socios de la empresa (capital social), beneficios retenidos no distribuidos (reservas) o pérdidas acumuladas y el resultado del período. • Acreedores: incluyen los recursos o capitales ajenos y se clasifican atendiendo al vencimiento de las deudas: – A corto plazo: son las deudas con vencimiento inferior o igual al plazo de un año. – A largo plazo: son las deudas con vencimiento superior a un año.

209

La figura, las competencias y las metodologías del dinamizador local Dr. Vicente Manuel Zapata Hernández Profesor Titular de Geografía Humana de la Universidad de La Laguna vzapata@ull.es

INTRODUCCIÓN 1. La clarificación de los identificadores generales y de las competencias del dinamizador local 2. El diagnóstico de la situación actual del dinamizador en el plano individual y colectivo 3. La modernización de las estructuras técnicas que se relacionan con la promoción de procesos de desarrollo en el marco local 4. Conceptos, objetivos y metodologías para la acción técnica en el marco local 5. La consideración de la participación de los ciudadanos en su proceso de desarrollo compartido 6. El favorecimiento de la cooperación para el desarrollo local a partir de la constitución de redes de trabajo 7. El conocimiento como factor que cualifica los procesos de desarrollo local A MODO DE REFLEXIÓN FINAL BIBLIOGRAFÍA Y DOCUMENTACIÓN ENLACES DE INTERÉS ACTIVIDADES APUNTES METODOLÓGICOS

FIGURA, LAS COMPETENCIAS Y LAS METODOLOGÍAS DEL DINAMIZADOR LOCAL La extensión de la teoría y de la práctica del Desarrollo Local en todas sus dimensiones, que considera que cualquier territorio y/o comunidad puede avanzar en su proceso de desarrollo superando los obstáculos existentes a partir de la optimización de su potencial endógeno, ha supuesto la progresiva generalización de una moderna figura profesional: el dinamizador local, o más comúnmente, el agente de desarrollo local. Éste actúa como promotor de desarrollo, catalizador, animador, informador, consejero, e incluso, formador; constituye un elemento fundamental en este tipo de situaciones, puesto que debe diseñar, planificar y dirigir iniciativas específicas que involucren a patrocinadores públicos y privados, y en muchos casos, hasta liderar en diferentes momentos el propio proceso de desarrollo en su ámbito de actuación. Sin embargo, no es el único profesional que interviene en ese entorno dinamizando los recursos con que cuenta la comunidad, así como animándola y buscando los medios necesarios para que pueda protagonizar su proceso de desarrollo. Más técnicos, patrocinados tanto por entidades públicas como privadas, también confluyen en ese ámbito de actuación, caso de promotores, orientadores y mediadores laborales, rastreadores de iniciativas, agentes para la igualdad, animadores socioculturales y trabajadores sociales, entre otros. Esta cir213

cunstancia constituye un problema relevante cuando no se han establecido estrategias efectivas de coordinación y redes de cooperación entre los recursos técnicos que actúan en el mismo territorio; la situación es mucho más grave si la falta de comunicación entre ellos está en la base de dichas carencias. Y en ese mismo contexto debemos considerar el creciente interés de las personas más dinámicas de la comunidad por involucrarse también en el proceso. A la problemática descrita hay que añadir la diversidad y complejidad territorial, esto es, las diferentes escalas y realidades geográficas, así como los distintos grados de desarrollo —y también de realización de las políticas que lo promueven—, las variadas dimensiones del trabajo y consideraciones de lo que se entiende por desarrollo en el marco local, entre otras circunstancias que tienden a ampliar y diversificar los identificadores del dinamizador y sus formas de actuación. Es por lo que, cada vez es más importante el intercambio de experiencias y la constitución de redes para un mejor conocimiento de las múltiples facetas, de los problemas y posibilidades de esta figura profesional, al mismo tiempo que se fortalece el sentimiento de colectivo. Y aunque no todo es transferible, seguro que es posible aprender de los éxitos y de los fracasos de los demás. Y así, los identificadores y las competencias del dinamizador local no se encuentran aún plenamente definidas en muchos lugares, pese a que su actuación se remonta ya varias décadas en su configuración actual. Múltiples aspectos explican tal diversidad, siendo quizás el más destacado el que se relaciona con las diferentes formas en que las entidades de carácter público han acudido a intentar resolver la compleja problemática que ofrecen los territorios y/o las comunidades más desfavorecidos/as, puesto que cada área necesita unas realizaciones particulares, a lo que hay que sumar las distintas perspectivas que aportan las organizaciones privadas o autónomas. Y además, parece que está vinculado asimismo con el alto grado de precariedad e 214

inestabilidad laboral de los propios dinamizadores en muchos casos, situación que “unifica” a un colectivo que presenta variados perfiles profesionales, niveles de experiencia, e incluso, métodos de trabajo. Su escasa consideración actual en relación con la repercusión de su acción, se debe asimismo a la falta generalizada de reconocimiento por parte de los gestores políticos, que en muchas ocasiones ni siquiera entienden el alcance de la intervención de los profesionales en la configuración del proceso de desarrollo local. Por ello es necesario ahondar en la interacción entre las dimensiones política y técnica, con el fin de que se clarifiquen sus responsabilidades y competencias en el marco de una mejor comprensión de las posibilidades que ofrece el Desarrollo Local. Quizás haya faltado una mayor comunicación entre unos y otros, en el sentido de entender mejor las características de su acción, y desde la vertiente técnica, una preocupación especial por mostrar —e incluso demostrar— las auténticas posibilidades que ofrecen las estructuras de desarrollo convenientemente acondicionadas y motivadas. En este sentido, y en la línea de contribuir a la clarificación del papel que debe desempeñar el profesional del Desarrollo Local en el contexto general, es trascendente que dinamizadores/as de diferentes ámbitos geográficos puedan encontrarse y compartir sus métodos de trabajo con el objetivo de enriquecer sus perspectivas, tal y como ya se ha señalado. No se trata de “unificar” metodologías, puesto que la diversidad y la complejidad existente en el territorio siempre requieren la asunción de procedimientos y de herramientas que consideren tales singularidades, pero sí de mejorar las propias a partir del conocimiento de las ajenas incentivando y fortaleciendo el trabajo en red. Por lo tanto, el objetivo fundamental de este documento para el trabajo compartido es reflexionar acerca de la figura y las competencias del dinamizador en el contexto actual, favoreciendo la realización de diagnósticos que clarifiquen su problemática, al mismo tiempo 215

que sus posibilidades, y compartiendo metodologías que contribuyan a la adecuación de las estructuras técnicas en las que insertan su actividad, así como a mejorar su situación tanto en el plano individual como en el colectivo. En la base de este proceso se encuentra la necesidad de determinar propuestas formativas originales y más acordes con la realidad de los recursos técnicos vinculados al desarrollo de los territorios y al progreso de las comunidades en el marco local, que deben enfrentar modernos compromisos entre los que se encuentra un mayor acercamiento a la realidad de los ciudadanos considerando sus diferentes dimensiones y complejidad. Y es que, actualmente, uno de los retos fundamentales de las políticas de Desarrollo Local es la dinamización de los territorios considerando la participación activa de los ciudadanos. Sin embargo, este planteamiento choca, en principio, con dos problemas fundamentales: a) la falta de compromiso e implicación de la sociedad civil en la construcción de un proyecto de vida común en el territorio; y b) la obsolescencia de las estructuras y de las dinámicas que actualmente se utilizan para activar y canalizar la participación. Por ello, es preciso acometer la redefinición de los soportes y de los métodos para activar y canalizar la concurrencia de la población, sobre todo desde la perspectiva técnica. No hay que olvidar que el fortalecimiento de las relaciones entre los diferentes componentes de la comunidad supone una cuestión imprescindible para definir e implementar estrategias de desarrollo coherentes y viables, por lo que el dinamizador debe fomentar la existencia de redes formales e informales para favorecer la cooperación en el territorio que derive en una mayor cohesión social: “las relaciones se intensifican ahondando en el trabajo compartido”. En efecto, parece que en el contexto actual se impone una revisión de los objetivos y de los métodos de trabajo que contribuya a actualizar las estructuras técnicas para el Desarrollo Local, puesto que, ahora más que nunca, es necesario contar con dinamizadores realmente capaces de enfrentar con garantías el trabajo que se 216

precisa realizar en su marco de actuación para responder a las modernas necesidades y aspiraciones de sus habitantes. De este modo, hay que enfatizar como claves de la intervención técnica, por una parte, la definición de estrategias de desarrollo integrado basadas en el conocimiento dinámico del entorno, y por otra parte, la formulación de un proyecto de trabajo que involucre a los actores en todas sus dimensiones. Y es que, el dinamizador que no se acerca al territorio y a la comunidad de forma permanente —no ha sabido activar y consolidar vías de comunicación eficaces— tiene muy limitada su capacidad de diseño e implementación de proyectos adaptados a la realidad local. En síntesis, necesitamos estructuras técnicas dinámicas más flexibles y versátiles que puedan adaptar sus esquemas organizativos y métodos de trabajo a las circunstancias cambiantes de la realidad, por lo que es preciso reforzar el mantenimiento permanente de puntos de conexión con el entorno económico y social, consolidando su proximidad a los ciudadanos. Esto supone ahondar en la necesaria “visibilidad” de los técnicos y de los equipamientos precisos para realizar su actividad, que también deben ser acondicionados para los nuevos tiempos favoreciendo el trabajo compartido de todos los componentes de la comunidad. Se impone, por lo tanto, una honda reflexión en el plano individual que continúe con debates que integren cada vez a más dinamizadores de más lugares, con el objetivo de poner en común la diversidad de situaciones existentes. Sin embargo, ésto no será posible hasta que el propio colectivo tome conciencia de sus problemas —y también de su potencial— y logre el reconocimiento profesional que merece su estratégica labor en la escala local junto al resto de actores. Y en este marco de reflexión general sobre la figura, las competencias y las metodologías del agente de desarrollo o dinamizador local, que se debe seguir ampliando con nuevas aportaciones, se plantean hasta siete cuestiones fundamentales para ahondar en el trabajo compartido y continuar con el debate ya abierto. Éstos y 217

otros aspectos deben conducir al planteamiento de pautas claras de actuación para la implementación de programas formativos que contribuyan a mejorar las prestaciones de los profesionales que desempeñan su acción en el marco local, al mismo tiempo que permita profundizar en el establecimiento de redes de colaboración eficaces, favorecidas por la renovada ilusión que produce trabajar desde la perspectiva técnica en un ámbito que plantea cada día nuevos retos y desafíos: el desarrollo de los territorios. 1. La clarificación de los identificadores generales y de las competencias del dinamizador local 2. El diagnóstico de la situación actual del dinamizador en el plano individual y colectivo 3. La modernización de las estructuras técnicas que se relacionan con la promoción de procesos de desarrollo en el marco local 4. Conceptos, objetivos y metodologías para la acción técnica en el marco local 5. La consideración de la participación de los ciudadanos en su proceso de desarrollo compartido 6. El favorecimiento de la cooperación para el desarrollo local a partir de la constitución de redes de trabajo 7. El conocimiento como factor que cualifica los procesos de desarrollo local

1. LA CLARIFICACIÓN DE LOS IDENTIFICADORES GENERALES Y DE LAS COMPETENCIAS DEL DINAMIZADOR LOCAL Los identificadores y las competencias del dinamizador local dependen en buena medida de la realidad de cada lugar, y sobre todo, de sus particularidades, puesto que la problemática que debe ayudar a resolver es diversa en función del carácter (urbano, rural, costero, interior, montaña) y la dimensión (barrio, distrito, municipio, comarca) de cada territorio. Asimismo hay que considerar la orientación y los objetivos de la entidad en la que 218

desempeña su labor, e igualmente, el nivel de desarrollo alcanzado por la comunidad. De este modo, constatamos los más variados perfiles y responsabilidades cuando observamos la figura de ese profesional. Y en ese marco de reflexión, más allá del concepto que nos puede servir para designar al profesional que interviene en el marco local estimulando procesos de desarrollo (agente, animador, promotor, dinamizador, etc.), se encuentra la forma de trabajo, el compromiso y la sensibilidad del técnico hacia el entorno, siendo el término de “dinamizador” el que puede integrar a todas aquellas personas que realizan su labor aplicando metodologías propias del Desarrollo Local. En este sentido, y como punto de partida, parece que debe darse un cierto equilibrio en la constatación de determinadas aptitudes y actitudes que pueden favorecer la proyección de esa figura en el contexto local.

Acercamiento a la realidad local junto a sus protagonistas Trabajo de campo junto a los vecinos del barrio de La Candelaria Iniciativa “vecinos al proyecto”, San Cristóbal de La Laguna, Islas Canarias (2004)

219

A nuestro juicio, la responsabilidad fundamental del dinamizador es animar y coordinar el proceso de desarrollo, involucrando a los distintos actores (aliados estratégicos) que intervienen en el territorio de referencia facilitando las relaciones sociales. El énfasis en la coordinación está además en la base de la propia estabilidad de las estructuras técnicas, al desempeñar sus responsables una función esencial para orientar de forma adecuada dicho proceso. Para ello, es preciso identificar primero las organizaciones, de todo tipo y carácter, que intervienen en el mismo ámbito geográfico y establecer propuestas de trabajo conjunto, delimitando las distintas competencias y los compromisos correspondientes. De ahí surge la necesidad de afrontar la realización del Mapa de Actores, en el que se identifiquen los componentes actuales, así como los potenciales o posibles, de la organización local para el desarrollo compartido. En efecto, en cada territorio o “espacio coherente” es necesario implementar una Organización Local para el Desarrollo, integrando y articulando de forma conveniente los recursos materiales y humanos existentes pertenecientes a la municipalidad, empresas, asociaciones, ONG, universidades, etc. La “organización de la organización” constituye entonces una de las tareas esenciales del dinamizador y en ella se debe involucrar y comprometer, como un actor más que es, junto a los elementos más dinámicos de la comunidad. Una vez que se ha clarificado el panorama en el sentido apuntado, es más sencillo determinar qué posición ocupan y qué papel deben desempeñar la estructura y el profesional del Desarrollo Local.

220

La organización para el Desarrollo Local En el centro de las modernas políticas de desarrollo se encuentran las acciones dirigidas a mejorar la organización local como instrumento para competir con garantías en un contexto globalizado. Se trata de optimizar la capacidad de organización de un territorio, aspecto que le permite dar respuestas cada vez más eficaces a los problemas y desafíos que tiene que superar. Uno de los elementos claves de la mejor organización es la adecuación de las estructuras de desarrollo existentes: agencias, gabinetes, sociedades, equipos autónomos, etc. Y es que, las unidades de gestión de las administraciones públicas no son siempre las más adecuadas para gestionar proyectos de desarrollo local utilizando de forma eficiente los recursos humanos y financieros disponibles, ya que, a menudo, carecen de las competencias suficientes en materia de desarrollo local, les falta la flexibilidad funcional y financiera necesaria, y además, están demasiado burocratizadas y alejadas de la realidad. Las estrategias de desarrollo local ganan en efectividad si se instrumentan a través de estructuras con autonomía operativa y flexibilidad de gestión. Hay que buscar, pues, la forma de organización más adecuada a las características y singularidades de cada territorio y/o comunidad, que pueda tener éxito en la promoción y apoyo a las iniciativas locales. Deben considerarse en su diseño e implementación el sistema económico y la esfera empresarial, la estructura y dinámica social, así como la configuración institucional, entre otros aspectos. Y en esa línea de actuación, asimismo hay que atender a la formación de profesionales que puedan liderar y conducir los procesos con garantías. En última instancia, la organización debe ser capaz de asumir la responsabilidad de diseñar y poner en marcha el proyecto de desarrollo (que se convierte en proceso de manera progresiva) de acuerdo con las aspiraciones de los actores locales. La organización es vital de cara a la definición de una estrategia de desarrollo que emane de la comunidad local, y también, para su implementación en beneficio de un número importante de agentes sociales y económicos.

La acción de las agencias y de los agentes de desarrollo local en Canarias JORNADAS SOBRE LA PROMOCIÓN DEL DESARROLLO LOCAL EN CANARIAS Diciembre de 2000

221

Lo que parece claro es que entre las competencias del dinamizador no se encuentra resolver las carencias o deficiencias de otros departamentos de la estructura en la que realiza su labor, puesto que, sobre todo, es un promotor de y para el desarrollo, un emprendedor en el sentido más directo del término. Y en este sentido, el diagnóstico de la situación actual de muchos de estos profesionales resalta la falta de proyectos de trabajo coherentes con objetivos a corto, medio y largo plazo, así como la existencia de muchos factores de “distracción” que le apartan a menudo de la acción que debe ser fundamental. En todo caso, la clarificación de las competencias del dinamizador tiene mucho que ver con la definición del Plan de Actuación que oriente el trabajo específico de la estructura técnica en materia de Desarrollo Local, y para ello, es preciso disponer de un conocimiento previo y preciso de la realidad local. Ese marco debe contener, a partir de una honda reflexión sobre el alcance de su actividad, los objetivos y el organigrama, la relación de los recursos existentes, los métodos o procedimientos de actuación, así como el calendario de acciones concretas, entre otros elementos. Debe ser dinámico para adaptarse a las novedades y coherente con las posibilidades de la entidad, sin olvidar la posibilidad de incorporar apoyos desde la comunidad, así como del resto de organizaciones que pueden facilitar la realización de algunas de las tareas contempladas. Por otra parte, la diversificación de la acción de las estructuras que promueven el Desarrollo Local está cada vez más en la base de su necesaria estabilidad, y por lo tanto, de los profesionales que realizan su actividad en ellas. Al mismo tiempo, el dinamizador tiene que ganar peso en el organigrama municipal, incrementando su presencia sobre todo en las labores de planificación estratégica, participando no sólo en el diseño de proyectos específicos, sino también en la concepción de planes integrales y sectoriales de desarrollo. Eso implica el mantenimiento de una dinámica permanente de formación y un renovado afán de superación para no 222

caer en el desánimo y la atonía, actitudes que de inmediato se proyectan a la vitalidad, y por ende, a la credibilidad de la entidad. Asimismo es preciso mantener en todo momento el compromiso con el proyecto-proceso de desarrollo local, y en reciprocidad, hay que demandar a las distintas administraciones que profundicen en la consideración y reconocimiento de estos profesionales, así como en su necesaria estabilidad laboral. Por ello, es preciso que los dinamizadores tomen conciencia de su situación, lo que plantea la necesaria realización de diagnósticos de su realidad, tanto en el plano individual como colectivo. En muchos casos, incluso, su tarea se ha convertido en una manera de vivir y en una forma de compromiso con el entorno social y su marco geográfico, poco o nada correspondida desde las instancias que deberían velar por la efectividad del sistema que se ha ido articulando para ayudar a las comunidades y a los territorios más desfavorecidos.

2. E L

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL DINAMIZADOR EN EL PLANO INDIVIDUAL Y COLECTIVO

El reconocimiento del papel fundamental que desempeña el dinamizador en el marco local pasa por la mejora permanente de sus prestaciones, y para ello, es preciso realizar, con carácter periódico, una evaluación de su actividad y un análisis de su situación profesional, tanto en el plano individual como colectivo. Dicha labor debe enfrentarse, para ser más efectiva, de forma conjunta por los profesionales que se relacionan con la animación del proceso de desarrollo de un ámbito geográfico determinado, y las conclusiones obtenidas, deben proyectarse al conjunto de la sociedad, pero sobre todo, a las personas y entidades más relacionadas con su acción. Y es que, no es posible ayudar a las comunidades contando con una dimensión técnica que presenta defi223

ciencias y problemas, y en términos generales, con estructuras con graves dificultades de funcionamiento. Hay que afrontar entonces la necesaria labor de reconocer los obstáculos existentes para poder superarlos: lo mejor es intentar paliarlos en el marco de la acción cotidiana del dinamizador, y por lo tanto, no separarlos de manera radical del resto de sus tareas. Es decir, parece conveniente reflexionar acerca de cómo relacionar la actividad habitual con la mejora de la situación de la dimensión técnica, e incluso, involucrar al resto de actores en la subsanación de los inconvenientes identificados, puesto que, también estas circunstancias contribuyen a frenar el proceso de desarrollo local. Los problemas que más se repiten tienen que ver con la indefinición de la ocupación, la escasa estabilidad laboral y la débil consideración profesional de los dinamizadores, amén de la falta de recursos de diversa naturaleza para poder realizar su trabajo con garantías. Las dificultades suelen mantenerse en el tiempo, hacerse más estructurales que coyunturales, puesto que, a escala local, sigue siendo escasa la financiación contemplada para afrontar el mantenimiento de las estructuras y de los profesionales. A todo esto debemos añadir la insuficiente interacción que existe entre las diferentes entidades que intervienen en el mismo territorio o atienden a la misma comunidad: la cooperación, en sus diferentes dimensiones, se presenta, de este modo, como una de las claves para soslayar la parte negativa del diagnóstico. Encuesta individual a los agentes de desarrollo local de la isla de Fuerteventura (2003) LA PREGUNTA: ¿cuál es el principal problema al que te enfrentas de forma habitual al desempeñar tu función de dinamizador/a en el ámbito local? Caracterízalo con cierta extensión, por favor. Puedes plantear además, y a tu juicio, cuáles son las causas que lo originan y las consecuencias que se derivan del mismo. “En mi opinión, la cantidad de tiempo que ‘perdemos’ en cuestiones burocráticas (‘burrocráticas’), enviando y reenviando

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papeles por duplicado, triplicado..., en especial cuando tratamos con el Instituto Canario de Formación y Empleo; además, la propia entidad para la que trabajamos, nos encomienda acciones que nada tienen que ver con nuestras funciones, utilizándonos como cajón de sastre para todo aquello que no se sabe a quien encomendar. Todo esto nos mantiene alejados de la realidad, nos desmotiva, y poco a poco nos va ‘funcionarizando’ (entiéndase el término), con la cabeza metida en un montón de papeles, a nuestro parecer inútiles”. “Los agentes de desarrollo no conocemos con exactitud la realidad que nos rodea puesto que generalmente nos encontramos sentados frente al ordenador y no en la calle que es donde se verían las oportunidades de negocio y los recursos ociosos existentes. El que los agentes de desarrollo nos hayamos convertido en administrativos puede deberse a que nosotros mismos no hemos sido capaces de hacer ver a los dirigentes políticos que nuestro trabajo está en la calle y no tras un ordenador, que por otra parte también es necesario”. “Falta de información y formación para la realización del mismo”.

“(...) uno de los problemas con los que me encuentro es que no recibo aportaciones e ideas de la población, que son los que realmente deberían participar en el proceso de dinamización de los pueblos ya que son ellos/as los que conocen la realidad de sus municipios, pueblos y diseminados, también es verdad que no he realizado un trabajo de campo que me haya permitido llegar a la gente porque mi tiempo de trabajo lo empleo en su totalidad a trabajar en la oficina, reuniones... Expuesta de esta manera la relación entre la Administración y la población parece la pescadilla que se muerde la cola. Debido a esto, muchas veces no hago todo lo que me gustaría, por lo que sigo pensando que la Administración y la población no andan a la par en el desarrollo local. Muchas veces me planteo cómo podríamos conseguir implicar a la gente en estos procesos de desarrollo, creo que para ello es muy importante fomentar la coordinación entre los diferentes recursos existentes en la isla y por supuesto hacer una buena planificación de nuestro trabajo, aunque tengo que reconocer que la coordinación en sus comienzos, antes de que se cohesione el grupo, es muy complicada y supone un trabajo extra que nos puede restar mucho de nuestro tiempo”.

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La celebración periódica de Jornadas Técnicas que conjuguen dinámicas de reflexión y debate, encuentros de coordinación, intercambio de experiencias y procesos de evaluación, a partir de la realización de diagnósticos previos en el seno de cada estructura, puede convertirse en una adecuada herramienta para progresar tanto en la vertiente individual como grupal, y asimismo, supone una estrategia para fortalecer el colectivo y favorecer su estabilidad. Se proyecta así una imagen más comprometida y se transmite a la comunidad una preocupación permanente por la mejora integral de los recursos humanos que tienen que animar al resto de actores, precisamente aquellos en los que se ha depositado buena parte de la confianza colectiva. Aparece entonces como relevante la definición del Plan de Acción de la estructura técnica, para lo que es preciso encontrar momentos y habilitar espacios con el fin de afrontar la revisión periódica de la situación del dinamizador y su entorno de trabajo. En este sentido, es fundamental profundizar en el intercambio con otros técnicos que realicen diagnósticos y valoraciones de la actuación respectiva con cierta distancia y autonomía. Y es que, una adecuada estrategia de trabajo no resuelve todos los problemas, pero sí contribuye a optimizar la aplicación de los recursos existentes y a encauzar la energía de los distintos actores, puesto que una de las funciones esenciales del dinamizador es la de ordenar todas las piezas disponibles.

La experiencia de Sant Mateu, Castellón (2001). Cuando nos planteamos la posibilidad de realizar un curso para los/las dinamizadores/as del interior de la provincia de Castellón (España) nunca pensamos acabar elaborando un diagnóstico de su realidad. Pero los encuentros que se mantuvieron, tanto formales como informales, fueron perfilando sus principales problemas, y asimismo, revelando sus inquietudes más destacadas. De ahí surgió la posibilidad de afrontar la realización del diagnóstico compartido, entre todos/as, en la medida de las posibilidades de cada uno/a.

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Aprovechamos entonces algunos momentos para discutir de nuestras cosas, de lo que nos pasaba todos los días, y así, poco a poco, los/las dinamizadores fueron dibujando su realidad, y lo más importante, sugiriendo estrategias para superar los obstáculos detectados. “trabajar para que nuestros pueblos estén vivos” / “treballar perquè els nostres pobles estiguen vius” Vicente Zapata

También es necesario someter el trabajo realizado a la valoración del conjunto de actores que interactúan en el ámbito de acción del dinamizador. De este modo, la estructura podrá conocer de manera directa, y de boca de los protagonistas, qué aspectos son más y menos valorados por sus “clientes”, e incluso, promover que todos tomen conciencia de las limitaciones existentes para desarrollar una buena labor. Desde una perspectiva más corporativa, se conseguirá así mayor apoyo en el momento de fortalecer la posición del dinamizador ante la/s organización/es que promueve/n su puesto de trabajo, ya que la comunidad va considerando de forma progresiva la necesidad de contar con estructuras técnicas más eficaces y estables. Las experiencias conocidas en las que los profesionales del Desarrollo Local han sintonizado aunando esfuerzos y han logrado consolidar grupos de trabajo estables, en los que se enfatiza la comunicación, la coordinación y la cooperación, son altamente positivas y ejemplificantes. Contribuyen no sólo a reforzar su situación específica, tanto en el plano individual como colectivo, sino también a mejorar la organización para el desarrollo en su ámbito de actuación, así como a multiplicar los efectos de su acción en las distintas dimensiones de la realidad. En definitiva, el dinamizador debe “huir de la soledad que progresivamente le va alejando de la realidad”, y aproximarse, por una parte, a los que como 227

él/ella intervienen desde la vertiente técnica en el proceso de desarrollo local, y por otra parte, a su propia comunidad, que es el objetivo y el objeto fundamental de su labor. Sólo de este modo podrá realizar una adecuada valoración de su actividad que redundará en la mejora gradual de su situación, al mismo tiempo que logrará reforzar su protagonismo en el cada vez más complejo asunto de la dinamización de los territorios.

3. LA MODERNIZACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS TÉCNICAS QUE SE RELACIONAN CON LA PROMOCIÓN DE PROCESOS DE DESARROLLO EN EL MARCO LOCAL Las modernas estructuras para el desarrollo local deben caracterizarse por su flexibilidad, versatilidad y proximidad a los ciudadanos. Su configuración en cada momento tiene que plantearse a partir de análisis exhaustivos de la realidad, con el fin de adaptarse a las especiales características de cada territorio y comunidad. Se impone, por lo tanto, la revisión de los objetivos y de los métodos de trabajo que redunden en su mejora integral, actualizando el funcionamiento de las agencias y la labor de los dinamizadores. En todo caso, deben prepararse para fortalecer la participación activa de los actores en el proceso de desarrollo local y su diseño debe responder a dicho requerimiento. Uno de los retos fundamentales de las estructuras en el contexto actual es disponer de la autonomía suficiente para poder alcanzar sus objetivos y realizar con garantías el trabajo de los técnicos. En este sentido, no hay que olvidar que las agencias pueden desempeñar un papel fundamental en la generación de sinergias y en la optimización de la contribución de las diferentes áreas del gobierno local al proceso de desarrollo. Y así, proyectos como la Agenda 21 Local, gestionados o coordinados desde estos gabinetes, pueden favorecer una mayor integración de los diversos departamentos en que habitualmente se articula un ayuntamiento. Al mis228

mo tiempo, se gana peso de forma progresiva en el organigrama municipal y se consolidan los puestos de trabajo relacionados con la dinamización. La modernización debe atender a distintas dimensiones, considerando tanto el funcionamiento como la configuración física de las estructuras técnicas. A este último aspecto no se le otorga la importancia que requiere en la mayor parte de las ocasiones, sin considerar que los usuarios habituales, esto es, las personas que utilizan los servicios de agencias y dinamizadores, deben encontrar un ambiente propicio que favorezca un contacto adecuado con los profesionales y la posibilidad de realizar diversos trabajos de forma compartida. La estructura debe concebirse, por lo tanto, y al mismo tiempo, como un espacio atractivo y de atracción, que propicie el acercamiento de cada vez más habitantes a sus instalaciones o escenarios de trabajo. Por dicho motivo, siempre es importante reflexionar acerca de cuál debe ser su más adecuada ubicación y sus características interiores. Se impone, por lo tanto, meditar acerca de una serie de aspectos estrechamente interrelacionados, cuya favorable resolución redundará en una mejor contribución de la estructura técnica al proceso de desarrollo local: a) Localización física de la estructura técnica. b) Atención a los usuarios: estilo y esmero en la atención, trabajo compartido con los actores, horarios asequibles, etc. c) Adecuación de las instalaciones, de los ámbitos –en plural– de trabajo. El dinamizador debe saber desenvolverse en diferentes ambientes. d) Diverso-financiación: pública + privada + prestación de servicios. e) Definición de la imagen del servicio y de la estructura técnica. f) Adopción de una adecuada estrategia de comunicación: proyección de la estructura y presencia en la Red. g) Etc. 229

La modernización no debe suponer, en todo caso, un mayor grado de dificultad para el trabajo con los ciudadanos, ni tampoco de alejamiento de la realidad de los propios dinamizadores. La estructura debe convertirse, como ya se ha señalado, en un auténtico centro para la promoción del desarrollo local, y esa característica tiene mucho que ver con una configuración extremadamente dinámica alejada de innecesarias complejidades. Preparación de la primera reunión del grupo promotor de la Iniciativa Comunitaria LEADER en la isla de La Palma En mi cuaderno de trabajo tengo apuntado, a modo de esquema, las siguientes frases: “Reunión Leader”, “hay 27 sillas”, “tenemos que poner más luz y limpiar la sala”, “hacer dossier informativo para los asistentes”, “llamar a los alcaldes y a los promotores”... Preparábamos un espacio de encuentro con un ambiente propicio: empezaba entonces la cuenta atrás. Sede del proyecto ENDOPLAN, Santa Cruz de La Palma, verano de 1990.

No hay que olvidar que el diagnóstico de la realidad local debe asimismo contemplar el análisis crítico de la labor que se realiza desde la estructura técnica. Sus conclusiones servirán para adaptarla de manera progresiva a las necesidades y a las aspiraciones de la población local; la comunidad observará de mejor grado un elemento que ha contribuido a configurar, y que, además, le es familiar puesto que lo utiliza de forma habitual para llevar a cabo distintas actividades que se relacionan con la mejora de su situación desde diversas perspectivas. La actualización de las estructuras pasa por la adecuación de los distintos escenarios de trabajo necesarios para conseguir los objetivos propuestos, dado que, se ha constatado que los dinamizadores se han ido replegando de forma progresiva hacia oficinas que lo alejan de la realidad, en su dimensión territorial, económica, social y cultural. Por eso, es importante recuperar espacios que acerquen a los técnicos a los problemas, a los recursos, a las personas, en definitiva, a los objetos esenciales de su actividad. 230

Cada caso presenta sus particularidades, aunque se nos ocurre un modelo básico con tres escenarios esenciales: a) Oficina central, con cierto grado de autonomía y separación física en relación con la administración local. b) Espacios descentralizados, localizados en distintos lugares cercanos a/para la comunidad previa división funcional del territorio considerado. c) Unidad móvil, que facilite la participación de los profesionales en eventos de alcance local: ferias, fiestas locales, actividades socioculturales, etc. Escenarios

Actividades

Oficina central

Atención e información al público Actividad creativa de los/las dinamizadores/as Reuniones de coordinación Centro de Documentación para el Desarrollo Local Incubadora de Emprendedores / Vivero de Empresas (...)

Espacios descentralizados

Atención e información al público Promoción de la estructura técnica Acercamiento a los actores locales en su ambiente Detección de recursos endógenos Realización del diagnóstico dinámico de la realidad local (...)

Unidad móvil

Atención e información al público

participación en eventos de Promoción de la estructura técnica alcance local (ferias, Ampliación de la agenda de contactos actividadess ocioculturales, (...) fiestas locales)

En la configuración de los escenarios de trabajo hay que considerar el número de dinamizadores y su perfil profesional, así como los recursos financieros disponibles; debe recordarse que es posible canalizar la participación de la dimensión empresarial local y que existen equipamientos sociales habitualmente infrautilizados en muchos lugares. En todo caso, es preciso optimizar el tiempo disponible de los técnicos y eso empieza por dedicarlo sólo a las labores que son propias del desarrollo 231

local. Asimismo es posible involucrar a otras personas en algunas labores habituales de la agencia, asignándoles distintas responsabilidades al mismo tiempo que se reconoce su labor. Todo ello se debe implementar bajo las premisas de la “visibilidad” de los profesionales y de la “accesibilidad” de los equipamientos.

Actores locales, gestores políticos y técnicos en trabajo descentralizado Reunión de trabajo en la asociación de vecinos San Román del barrio de La Candelaria. Iniciativa “vecinos al proyecto”, San Cristóbal de La Laguna, Islas Canarias (2005)

Por lo tanto, hay que poner la máxima atención en el acondicionamiento de las instalaciones, puesto que constituye/n el/los lugar/es desde donde se promoverá el mejoramiento de la organización local para el desarrollo. Los elementos físicos deben fomentar el trabajo compartido de los actores y la concurrencia de personas con iniciativa que necesitan ciertas herramientas para avanzar en sus actitudes y aptitudes emprendedoras: equipos informáticos, conexión a Internet y correo electrónico, biblioteca y centro de documentación especializados, teléfono y fax, servicio de reprografía, etc. 232

Asimismo es relevante incidir en la conformación de entornos propicios para emprendedores, como por ejemplo “incubadoras de iniciativas empresariales”, que pueden funcionar como complemento ideal de los viveros de empresas, habitualmente de mayores pretensiones y dimensión, pero al alcance de pocas estructuras de desarrollo por su elevado coste y mantenimiento. En este sentido, debemos insistir en el posible apoyo del sector privado en la financiación de ciertas actividades o de una parte de las mismas, que respondan tanto a sus intereses como a los del conjunto de la comunidad. Por ese motivo, no hay que desdeñar la posible formación de un grupo de empresas colaboradoras o patrocinadoras de la estructura de desarrollo y sus iniciativas. Por último, los aspectos reseñados deben recogerse en el Plan de Actuación de la estructura técnica, y entonces, debe existir estrecha correspondencia entre los objetivos enunciados, los métodos de trabajo seleccionados y la configuración de la agencia en todas sus vertientes. La flexibilidad, versatilidad y proximidad a los ciudadanos orientarán los cambios que se introduzcan en cada momento, en virtud de su modernización o actualización permanente. Y es que, a todos nos gusta introducir cambios para mejorar cada cierto tiempo...

4. CONCEPTOS, OBJETIVOS Y METODOLOGÍAS PARA LA ACCIÓN TÉCNICA EN EL MARCO LOCAL Durante las últimas décadas han ido adquiriendo cierta repercusión fórmulas alternativas de entender el desarrollo de los territorios, aunque de manera todavía limitada y con un significado más cualitativo que cuantitativo. Han sido enunciados como endógeno, integrado, local, a escala humana, ecodesarrollo o sostenible, entre cuyos identificadores resalta la preocupación por que las propias comunidades sean las que encuentren soluciones a sus problemas optimizando el potencial de que disponen, a veces escasamente aprovechado, por 233

carecer de la iniciativa y de las herramientas para ello. Y es que, durante los años cincuenta y sesenta del siglo XX, el objetivo fundamental de las políticas de desarrollo fue el “crecimiento”, concediendo una importancia casi exclusiva a la acumulación de capital y a la concentración empresarial. Ese modelo provocó graves desequilibrios territoriales y desigualdades socioeconómicas, circunstancias que cuestionan sus bases y viabilidad, quedando muchos espacios y sus habitantes al margen de los procesos de desarrollo más generales. Y así, encontramos la “equidad” o redistribución de la riqueza entre los objetivos principales del Desarrollo Económico en la década de los setenta, generalizándose entonces conceptos como Desarrollo Endógeno, que pretende la mejora del grado de bienestar de cualquier comunidad mediante el establecimiento de actividades económicas, sociales y culturales utilizando sus propios recursos humanos y materiales; Desarrollo Integrado, enfoque que enfatiza la optimización de todas las potencialidades de aprovechamiento de los recursos existentes en un territorio; o quizás, el más elaborado, Desarrollo Local, proceso de organización del futuro de un territorio como resultado del esfuerzo de concertación y planificación emprendido por el conjunto de actores locales con el fin de valorizar su potencial endógeno. Estos modernos planteamientos del Desarrollo Económico intentan minimizar la utilización de recursos y tecnologías externas y priorizan la movilización y el mejoramiento del capital humano; el acceso más equitativo a los medios de producción y una distribución de la renta más justa son algunos de sus fines primordiales. Pretenden, además, contribuir al progreso de cualquier comunidad con criterios de equidad socioterritorial, así como acortar las diferencias existentes entre las áreas más y menos favorecidas por el modelo económico dominante hasta ese momento. Estas concepciones enfatizan la relevancia de variables extraeconómicas y el protagonismo de las personas en la orientación de los procesos de desarrollo local. 234

En el decenio de 1970 se generaliza también el concepto de Ecodesarrollo, antecedente inmediato del Desarrollo Sostenible, enfoque más difundido en la actualidad. El Ecodesarrollo se ha definido como el desarrollo socialmente deseable, económicamente viable y ecológicamente prudente. Se introduce así un elemento innovador con respecto a los anteriores planteamientos: la preocupación por el medio ambiente. La “sostenibilidad” pasa a ser entonces uno de los objetivos esenciales del Desarrollo Económico desde la década de los ochenta, apostando el Desarrollo Sostenible por un modelo capaz de satisfacer las necesidades actuales de la población, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas propias. Ahora se tiende a la integración de la dimensión medioambiental en las estrategias de desarrollo, apareciendo nuevos instrumentos como la Agenda 21 Local, planteando el avance económico y social dentro de los límites que determina la Naturaleza. La confluencia de los principios fundamentales de los enfoques anteriores, permite obtener, a partir de su integración coherente, un planteamiento sólido de las bases de los procesos de desarrollo que deben servir para afrontar la compleja problemática que se detecta en muchos lugares, y sobre todo, en lo que se considera el “marco local”. Y así, se define un modelo que recupera la dimensión espacial en el análisis e impulso de los procesos económicos, el Desarrollo Territorial: enfatiza una moderna consideración del territorio en cuanto espacio geográfico y construcción social con valores en los que afianzar estrategias originales de desarrollo, a partir, fundamentalmente, de la acción concertada y solidaria de sus habitantes, organizaciones e instituciones. Éstos deben tomar conciencia de sus problemas y de sus posibilidades, y al mismo tiempo, encontrar herramientas que les permitan gestionar su proyecto compartido. Por lo tanto, este enfoque más territorial del desarrollo, entendido como una acción global emprendida por los agentes que interactúan en la escala local, con la fi235

nalidad de valorizar su potencial endógeno, ofrece renovadas expectativas y oportunidades para el futuro de muchos espacios en relación con la optimización de las distintas dimensiones de la realidad: el territorio, la economía, la sociedad y la cultura. Se trata, en todo caso, de un modelo de desarrollo diferente al convencional, según Dalla Rossa, “basado esencialmente en el recurso humano, centrado en los actores locales y en su capacidad para hacer emerger un proyecto global apoyándose fuertemente sobre la identidad local para mejor imaginar y construir el futuro”. Por ello, su desafío más importante es el cambio de mentalidad de los protagonistas de la realidad, que deben transitar de conductas pasivas y subsidiarias a actitudes activas y creadoras.

El Desarrollo Territorial puede definirse como un proceso reactivador de la economía y dinamizador de la sociedad, que pone su acento en la moderna importancia del territorio entendido como espacio-proyecto. Constituye una esperanza de cara a la resolución de los problemas socioeconómicos o de marginación que presentan ciertas áreas geográficas o determinados colectivos sociales, ocasionados por la dinámica del modelo de desarrollo dominante. Su acción debe ser capaz de estimular el crecimiento económico, evitando e incluso mitigando los desequilibrios territoriales, generar empleo estable por la vía de la iniciativa empresarial y mejorar la calidad de vida de la comunidad, mediante la movilización del potencial endógeno existente en un ámbito geográfico concreto y el fomento de la innovación. Dicho proceso debe desarrollarse en el marco del respeto a la identidad territorial, lo que supone la efectiva preservación de los valores ecológicos y culturales del espacio de referencia. Tanto en su formulación como en su aplicación deben participar los actores locales, conteniendo las estrategias diseñadas sus intereses y aspiraciones. La identificación-diagnóstico de los problemas y la valoración del potencial endógeno de cualquier ámbito geográfico, constituyen los pilares fundamentales para la formulación de su estrategia de desarrollo y el diseño de su proyecto territorial, dinámica en la que deben participar de forma activa sus protagonistas a partir de la creación de estructuras permanentes de encuentro, reflexión y acción.

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En esta línea de reflexión, el marco geográfico, entendido también como construcción social, tiene un protagonismo fundamental en el reforzamiento de la moderna concepción de “lo local”, siendo la implementación de modernos espacios de desarrollo uno de los retos esenciales de muchas comunidades. Para ello, es necesario realizar una nueva lectura e interpretación de los valores del territorio, superando su habitual concepción como mero soporte del asentamiento humano y de la actividad económica: debe entenderse como un recurso con múltiples dimensiones, al sintetizar las interdependencias existentes entre los elementos ambientales, económicos, sociales, culturales e institucionales, convirtiéndose entonces en un potente factor de desarrollo local. El análisis integrado del territorio constituye así un planteamiento y una metodología primordial para afrontar el conocimiento cualificado del espacio geográfico, y de sus nuevas posibilidades, en el contexto de los modernos procesos de desarrollo activados desde la escala local. Al mismo tiempo, permite que el dinamizador se aproxime a su marco de intervención con más garantías, puesto que su acercamiento a la realidad concreta de los ciudadanos continúa siendo uno de los mayores déficit detectados en relación con su acción en términos generales, y no siempre por falta de su iniciativa. Dicha herramienta permite, entre otras actuaciones: a) La diferenciación de unidades territoriales con distinta problemática y potencialidad (espacios coherentes de desarrollo), con el fin de singularizar sus estrategias y buscar complementariedades funcionales entre áreas y proyectos. b) La realización del diagnóstico integrado de la realidad, que permite determinar los obstáculos y las posibilidades de desarrollo con el objeto de definir las bases de la estrategia local. c) La identificación, el análisis y la documentación de los recursos endógenos, con el propósito de afrontar la adecuada estimación del potencial endógeno junto a los actores locales. 237

Análisis Integrado del Territorio Metodología geográfica fundamental para estimar el potencial endógeno, realizar el diagnóstico territorial y determinar las unidades operativas de actuación en el ámbito local. Instrumento de indudable utilidad en el diseño de planes, programas y proyectos de desarrollo que enfaticen el conocimiento de la realidad y el contacto directo con los agentes sociales y económicos. Potencialidades: -Conocer el medio geográfico, el entorno local. -Identificar las claves de la organización y la dinámica territorial. -Detectar y valorar el potencial endógeno: la diversidad y la singularidad de los recursos. -Contactar con los actores locales de forma directa y en su espacio habitual. -Formular propuestas de ordenación o planificación con criterios de sostenibilidad. -Diseñar estrategias de intervención socioeconómica. -Proponer iniciativas concretas de desarrollo. -Proyectar la acción técnica en el ámbito local. Adaptado de los trabajos de Miguel Ángel Troitiño Vinuesa.

Después de una adecuada identificación y caracterización de las distintas unidades espaciales, así como de un análisis integrado de sus elementos geográficos, económicos, sociales y culturales, a modo de diagnóstico, es posible formular estrategias de desarrollo orientadas a la promoción socioeconómica de cualquier territorio, acordes con los condicionantes o limitaciones medioambientales para garantizar su carácter sostenible. Dichos objetivos deben estar siempre presentes en el Plan de Actuación de las estructuras técnicas, combinando las acciones para su consecución con la actividad habitual de los dinamizadores. No obstante, la aplicación de ésta u otra metodología en el marco local por parte de los dinamizadores debe considerar diferentes precauciones, entre las que es posible destacar: 238

a) Enfatizar siempre aspectos como la planificación y la continuidad de la acción técnica en el territorio. b) Adaptar el método de trabajo a las características del territorio objeto de intervención y no a la inversa. c) Priorizar la localización de los problemas y de los recursos en el espacio y registrar la temporalización de su manifestación. d) Perseguir una comprensión global e integrada del funcionamiento del territorio, con el objeto de clarificar las interdependencias entre factores geográficos, económicos, sociales y culturales. e) Considerar el grado de fragilidad del territorio, tanto ecológica como social, así como el posible impacto de las propuestas enunciadas, bien sea positivo o negativo. f) Evitar rupturas entre las aportaciones sectoriales, y además, entre las fases de análisis e intervención. g) Integrar de forma conveniente la amplia gama de información disponible, con frecuencia de desigual calidad, dispersa, poco depurada y apenas referenciada territorialmente. h) Incorporar los elementos sectoriales en unidades operativas de diversa naturaleza y dimensión, utilizando escalas coherentes de actuación. La aplicación del concepto, los objetivos y las metodologías asociadas al Desarrollo Territorial en el marco de intervención de dinamizadores y estructuras técnicas, requiere su capacitación para realizar un conjunto de acciones integradas con el propósito de avanzar, primero, en la definición de las bases de la estrategia de desarrollo local, y después, en el planteamiento de programas e iniciativas concretas que se desglosan en actuaciones. Dichas actividades deben estar orientadas por el plan de trabajo de la estructura técnica, operativo y flexible para aprovechar las oportunidades y responder a las continuas transformaciones que se produ239

cen en la realidad, y además, deben ser afrontadas por los profesionales junto al resto de actores. En síntesis, podemos enunciar las siguientes líneas de acción: • La caracterización y la valoración de los problemas y de las posibilidades que ofrece la organización para el desarrollo local existente en el espacio de referencia: estructuras, recursos materiales y humanos, equipamientos, etc. • El planteamiento de estrategias de acercamiento a la comunidad y el establecimiento de espacios de encuentro operativos con objetivos de permanencia. • El diagnóstico integrado de la realidad, realizado de forma conjunta y coordinada por los componentes de la organización local: técnicos, responsables políticos, ciudadanos. Un diagnóstico para fortalecer el trabajo compartido y reconocer los obstáculos y las oportunidades de desarrollo.

Estudios sectoriales Deben contemplarse en el diagnóstico integrado de la realidad y dependen del perfil de cada territorio y/o comunidad, así como de los objetivos generales y específicos de la iniciativa. 1. Dinámica o proceso histórico. 2. Medio físico y recursos naturales. 3. Infraestructuras y equipamientos territoriales. 4. Usos y aprovechamientos del espacio. 5. Estructura, dinámica y recursos económicos. 6. Población, poblamiento y recursos humanos. 7. Empleo, formación y actividad empresarial. 8. Colectivos y participación ciudadana. 9. Dinámica sociocultural y conflictos sociales. 10. Afecciones, entramado institucional y relaciones de poder. 11. Interrelaciones y complementariedad intra e intermunicipal. 12. Flujos y vinculaciones funcionales. 13. Iniciativas y proyectos. Adaptado de los trabajos de Miguel Ángel Troitiño Vinuesa.

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• La estimación del potencial endógeno: identificación y catalogación de los recursos existentes en el marco local, cuya optimización repercutirá positivamente en el progreso de la comunidad.

Detección y análisis de recursos endógenos: inventario territorial FICHA DE RECURSOS 01. Identificación Denominación. Número o código de ficha. Archivo informático. 02. Localización Área geográfica. Situación. Acceso. 03. Descripción Características. Dimensiones. Funcionalidad. Antecedentes de uso. Planeamiento municipal. Propietario. 04. Valoración Diagnóstico. 05. Documentación Informantes. Información de apoyo. Repertorio fotográfico. 06. Posibilidades Iniciativas vinculadas. Líneas de actuación. 07. Información técnica Investigador/es. Fecha. Hora. 08. Base cartográfica Localización (código de identificación). 09. Dossier fotográfico 10. Notas adicionales y comentarios Esquema básico de las distintas iniciativas de Geografía para el Desarrollo.

• La definición de las bases de la estrategia integral de desarrollo local y el impulso del Plan de Desarrollo Territorial ó Plan Estratégico ó Plan de Acción (según la nomenclatura de la Agenda 21 Local). • La implementación pautada de las diferentes iniciativas enunciadas en el marco de la planificación estratégica desarrollada: realización de proyectos una vez que se haya viabilizado el proceso de su ejecución. 241

• El establecimiento de mecanismos de seguimiento, control y evaluación del proceso de desarrollo en su conjunto, así como de los proyectos y actuaciones específicas. • La sistematización de las actividades realizadas y el intercambio de experiencias a partir de la evaluación continua o monitoreo del proceso.

De todos modos, las estructuras técnicas deben ir conformando y aplicando metodologías y pautas propias de actuación según las especificidades de cada territorio y comunidad, y además, siguiendo el ritmo que determine el conjunto de actores inmersos en la dinámica de trabajo planteada. Las acciones emprendidas realizadas de forma compartida, cuyo objetivo general debe ser, en cualquier caso, “involucrar a todos/as en todo el proceso”, contribuirán a ahondar en la sensibilización y en el compromiso de los participantes, así como en su mejor predisposición para afrontar retos comunes de diferente alcance en relación con su programa para el desarrollo local. El dinamizador debe considerar, finalmente, el establecimiento de un banco de metodologías para la intervención en el territorio de referencia, asumiendo que su experiencia particular y el intercambio de ésta con otros profesionales, derivará en la mejora constante de los distintos instrumentos empleados. No debe olvidar que éstos requieren ajustes si van a aplicarse de forma compartida con la comunidad, puesto que, muchos de sus componentes, no poseen el conocimiento mínimo de los mismos ni el bagaje de su utilización, y en ocasiones, ni siquiera aprecian al principio sus posibilidades. En este sentido, ciertas iniciativas fracasan por el uso de métodos de trabajo generales a situaciones específicas sin las correspondientes adaptaciones, e incluso, sin las oportunas explicaciones a los protagonistas del proceso. 242

5. LA

CONSIDERACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS CIUDADANOS EN SU PROCESO DE DESARROLLO COMPARTIDO

La participación ciudadana constituye un componente fundamental de la estrategia de desarrollo de cualquier ámbito geográfico. Su expresión a través de cauces adecuados redunda en la configuración de un proceso mediante el que los individuos, los colectivos y la comunidad adquieren más responsabilidad real en el gobierno de las cuestiones compartidas, aumentan su capacidad y disposición a ser solidarios y cooperativos, elevan su nivel de información y conciencia sobre los asuntos públicos y la importancia de alcanzar y ejercitar opiniones bien fundamentadas, y además, aprenden a considerar y entender las razones de los otros actores. Por ello, desde las estructuras técnicas los dinamizadores deben favorecer la gestión participativa del proceso de desarrollo, facilitando la concurrencia de los ciudadanos mediante la habilitación de canales eficaces y utilizando modernos métodos participativos. Desde una perspectiva operativa, la participación social permite conocer de manera directa los intereses, las aspiraciones y las necesidades de la población, enriquecer los proyectos por la canalización de múltiples aportaciones, ahondar en la información, sensibilización y responsabilidad de los ciudadanos, fomentar la creación de modernos espacios de encuentro y la constitución de nuevos colectivos, asegurar la viabilidad y el éxito de las iniciativas emprendidas de forma compartida, y en el caso que nos ocupa, encauzar adecuadamente el proceso de desarrollo territorial en clave de sostenibilidad. De ahí, que desde el gobierno local sea fundamental fortalecer los valores democráticos para permitir una mayor concurrencia social en la dinámica de toma de decisiones. Es por lo que, no se puede concebir el trabajo de los dinamizadores sin la decidida involucración de los distintos componentes de la comunidad en el marco local. 243

Sin embargo, el reto de la dinamización de los territorios y de la participación activa de los ciudadanos choca casi siempre con dos problemas fundamentales: la falta de compromiso e implicación de la sociedad civil en la construcción de un proyecto de vida común en el territorio; y la obsolescencia de las estructuras y de los instrumentos que actualmente se utilizan para promover y canalizar la participación ciudadana. Por eso, es preciso idear y articular modernas estrategias para redefinir las bases y los métodos que sirven para canalizar el interés de los habitantes hacia su proceso de desarrollo, y además, para que se proyecte sobre planteamientos sólidos, que vayan más allá de la realización de meras iniciativas puntuales con escasa repercusión en las diferentes dimensiones de la realidad. Por otra parte, y de manera generalizada, se aprecia una notable desconfianza hacia las consecuencias prácticas que pueden derivarse de los procesos participativos, puesto que, en términos operativos, complejizan las dinámicas de decisión, y desde la perspectiva política, contribuyen a evidenciar los eventuales déficit de la gestión pública, que suelen quedar opacados cuando no hay concurrencia social. Estos factores resumen y explican la actitud, a menudo recelosa, de las administraciones hacia la apertura de canales efectivos de participación, convirtiéndose ésta en una simple consulta a los ciudadanos frente a iniciativas concretas. En muchos casos, los procesos se inician y no se desarrollan por la falta de una mínima estructuración y organización básica, por no alcanzar el ritmo deseado o por no reportar los resultados esperados, entre otras causas, agotándose de forma progresiva la ilusión y la credibilidad mutua de todos los actores que han intervenido. De este modo, es posible apuntar diferentes incertidumbres con respecto a la participación ciudadana en el proceso de desarrollo local: la debilidad del tejido asociativo, la falta de concienciación y el escaso compromiso social; la baja credibilidad de la ciudadanía en relación con los procesos participativos emprendidos por 244

la administración; la inquietud de los representantes políticos por su posible conversión en una dinámica reivindicativa; el desasosiego que supone su alto grado de espontaneidad, así como la posible desviación de sus objetivos hacia intereses particulares, etc. Circunstancias que hacen bastante difícil plantear cualquier iniciativa sobre bases sólidas. En este sentido, la prevención de los factores que desaniman la participación social debe realizarse en las primeras fases del proceso, sobre todo cuando se considera la organización de los elementos indispensables para su génesis y desarrollo. En otro sentido, el establecimiento de canales adecuados de participación puede representar para las administraciones una oportunidad extraordinaria de incrementar sensiblemente la eficacia de las iniciativas públicas, y con ello, el reconocimiento de su gestión. La experiencia ha demostrado que cuando las políticas se desenvuelven en contextos sociales favorables, debido a que la ciudadanía ha concurrido de algún modo en el proceso de decisión y asume como propio el fin de una actuación específica, ésta produce resultados mucho más satisfactorios; y así también llegan a formar parte del haber de los técnicos y responsables públicos que las han impulsado. De este modo, la participación ciudadana supone un reto para el sistema institucional: si bien implica algunos riesgos para quienes lo representan, asimismo ofrece, en la vertiente opuesta, posibilidades ciertas para consolidarse.

I.13. El protagonismo de los ciudadanos y la participación de la comunidad Nosotras, ciudades, nos comprometemos, de acuerdo con el mandato del Programa 21, documento clave aprobado en la Cumbre de Río de Janeiro, a colaborar con todos los sectores de nuestras comunidades —ciudadanos, empresas, grupos de interés— en la concepción de nuestros planes locales de apoyo a dicho Programa. Tomamos en consideración el llamamiento del quinto programa de acción en materia de medio ambiente de la Unión Europea,

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“Hacia un desarrollo sostenible”, de compartir la responsabilidad de la aplicación del programa entre todos los sectores de la comunidad. Por consiguiente, basaremos nuestros trabajos en la cooperación entre todas las partes implicadas. Garantizaremos el acceso a la información a todos los ciudadanos y grupos interesados y velaremos por que puedan participar en los procesos locales de toma de decisiones. Perseguiremos por todos los medios la educación y la formación en materia de desarrollo sostenible, no sólo para el público en general, sino también para los representantes electos y el personal de las administraciones locales. Fragmento de la parte I de la Carta de las Ciudades Europeas hacia la Sostenibilidad o Carta de Aalborg, Dinamarca (1994).

Las iniciativas de participación ciudadana impulsadas deben superar su habitual perfil puntual y reactivo, y tender hacia el afianzamiento de propuestas que sobresalgan por su carácter proactivo y constructivo, resultado de un planteamiento maduro y consciente, con objetivos previamente definidos y una voluntad de participación permanente, al menos hasta la consecución de los objetivos establecidos de forma compartida: persigue influir a priori los procesos de decisión pública, en lugar de reaccionar a posteriori contra sus consecuencias. Y esa debe ser la lógica fundamental que oriente la labor de las estructuras técnicas para el desarrollo local, cuya actividad debe estar enmarcada en una extensa y rica dinámica de participación en la que intervengan todos los actores que interactúan en el marco local. El conjunto de factores determinantes de la viabilidad y calidad del proceso de participación social reclama una decidida y consciente acción pública en su favor, como ya se ha señalado. Ésta debe reconocer asimismo que no se producirán verdaderos cambios en la sociedad, que coadyuven a su mejora, si no es a través de la plena participación de las personas interesadas en su transformación. Por lo tanto, las administraciones deben contemplar como mínimo los siguientes aspectos: 246

a) Asumir y difundir la filosofía de la participación social como un valor esencial de la estrategia de desarrollo territorial, transmitiendo a la comunidad el interés y el deseo de las administraciones en convocarla a un proceso innovador, activo y eficaz. Éste puede mejorar de manera significativa los resultados de la acción pública, y por lo tanto, la calidad de vida de los ciudadanos. b) Reconocer los riesgos de que ciertas prácticas de las administraciones y actitudes de los ciudadanos conduzcan a la degradación del proceso de participación, por lo que se deben adoptar las medidas necesarias para prevenirlas. c) Establecer los incentivos precisos en favor del efectivo compromiso de los ciudadanos con el proceso participativo, de modo que del mismo realmente puedan deducirse beneficios sociales, y además, que éstos sean percibidos por la comunidad.

Espacios para la reflexión y el debate compartidos Arquidiálogo y Sociedad. Rescatando nuestro centro histórico Ciudad de La Paz, Baja California Sur, México (enero de 2004)

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Este planteamiento general sólo se concretará si llegan a consolidarse espacios de relación estables y dinámicos con la comunidad en el marco local: pueblo, entidad de población, distrito, barrio, etc. Para ello, habrá que optimizar los medios humanos y materiales disponibles e implementar nuevos recursos, pero además, será preciso ahondar en el compromiso de los dinamizadores y explotar distintos aspectos de su perfil profesional y de su vertiente personal; ambas dimensiones deben procurar el encuentro permanente con los ciudadanos, convencidos de que su participación, o mejor, la involucración de los diferentes actores en las diversas actividades que se impulsan desde las estructuras técnicas, redundará en el beneficio común. Esto requiere el diseño de una estrategia de acercamiento y permanencia en la comunidad que debe formar parte del Plan de Actuación de la agencia de desarrollo. Se trata, sin duda, de una dinámica de trabajo que empezará a dar sus mejores frutos a medio y largo plazo, pero que tiene que asentarse inicialmente sobre bases sólidas; sus posibilidades de éxito dependen en gran medida de su óptimo diseño. En este sentido, existen instrumentos originales, como la Agenda 21 Local, que permiten plantear y organizar de forma adecuada ese proceso, aunque la participación ciudadana no debe circunscribirse a la mera aplicación de este tipo de iniciativas, puesto que tiene que ser algo consustancial a la actuación de las estructuras. Además, la proyección de la acción técnica hacia los ciudadanos permite avanzar en la necesaria “visibilidad social” de los profesionales y en el reconocimiento de su función, al estar interactuando de manera continua con los distintos actores en su espacio vital. La actividad compartida junto a los actores locales requiere la consideración de un cambio de actitud ante la participación ciudadana. No se trata ya de recurrir sólo a la celebración de reuniones ocasionales, en las que el protagonismo cae habitualmente del lado de los técnicos; más bien el nuevo planteamiento precisa 248

que ciudadanos y profesionales adquieran conductas más comprometidas. Esto se consigue involucrando a los primeros, y de forma decidida, en las distintas actividades organizadas, siempre enfatizando las aptitudes más destacadas de cada persona o grupo. Y así, al mismo tiempo que se acude a la convocatoria de encuentros informativos, charlas y debates, debe también promoverse la realización de jornadas de trabajo, viajes experienciales, recorridos conjuntos por los barrios, edición de boletines, folletos y revistas, muestras que proyecten el resultado de las iniciativas emprendidas, acciones formativas impartidas por los propios vecinos más cualificados, e incluso, apoyo específico y directo a la labor que llevan a cabo los dinamizadores, tanto en la agencia como en el lugar de residencia o trabajo habitual de la población. Debe quedar constancia de las actividades que se realizan de manera conjunta, como testimonio del trabajo colectivo, punto de arranque para posteriores acciones e instrumento de evaluación. Para alentar a los diferentes componentes de la comunidad y desarrollar las distintas acciones, los técnicos pueden apoyarse en la figura del dinamizador de barrio, cada vez más demandada en muchos lugares, que puede convertirse, al mismo tiempo, en “corresponsal” de la estructura para el desarrollo local. En este sentido, los profesionales deben ser conscientes de que no se encuentran solos en el desempeño de su función, y que, casi siempre, habrá posibilidades ciertas de hallar apoyos en su ámbito de actuación: “cómplices”, “interesados”, “líderes”, “agitadores”, “influyentes”, “pioneros”. Pero antes, es preciso afrontar la realización de una radiografía de la vida social y económica en el territorio, que contemple, además, la elaboración de un mapa de grupos de interés y el esquema de relaciones existente entre los actores locales. Con ello, se podrá avanzar en la conformación del grupo de trabajo que funcionará como célula de dinamización, e incluso, llegado el caso, como Equipo de Interacción Comunitaria. 249

Equipo de Interacción Comunitaria de San Cristóbal de La Laguna (1997) La Agencia de Desarrollo Local del Ayuntamiento de San Cristóbal de La Laguna (Tenerife, Islas Canarias) promueve la creación del EQUIPO DE INTERACCIÓN COMUNITARIA del municipio en 1997, plataforma constituida, entre otros, por representantes de las asociaciones de vecinos, el sector empresarial, la Universidad y los centros de educación de adultos. Su objetivo fundamental era realizar el seguimiento de las actividades de la estructura técnica, enfatizando la revisión de aquellas iniciativas con evidente dimensión formativa e inserción profesional, puesto que, el diagnóstico de la realidad local había evidenciado un cierto desajuste entre la demanda empresarial de recursos humanos y el perfil de su capacitación. Hasta el agotamiento de la idea, quizás por la escasa conciencia política existente en ese momento en relación con la participación de los/las ciudadanos/as en la toma de decisiones directas sobre iniciativas específicas, la dinámica de trabajo fue altamente positiva, dado que, en el marco de las reuniones periódicas mantenidas, se avanzó en la mejora de distintos proyectos. Las sesiones del equipo de interacción comunitaria, los técnicos de la Agencia de Desarrollo Local y los gestores políticos del Ayuntamiento con competencias en Desarrollo Local, Empleo, Educación y Servicios Sociales se celebraban a partir de un orden del día preestablecido y con un grupo de entre 10 y 20 personas. Fue una pena que no alcanzar siquiera el año de vigencia.

El trabajo descentralizado requiere la adecuación de los espacios de encuentro en los diferentes sectores coherentes en que se ha fragmentado el territorio considerado, la geografía municipal en muchos casos, buscando los equipamientos más aceptados por la comunidad: centros cívicos o socioculturales, asociaciones de vecinos, casas de la cultura, etc. Siempre que sea posible, se propiciará una dinámica de reuniones en lugares diversos de sectores distintos con el fin de otorgar similar protagonismo a todos los participantes, siendo la rotación de los técnicos, y por consiguiente, de las actividades programadas, uno de los fundamentos del acercamiento al marco local; con ello, se consigue asimismo una mayor interacción entre los colectivos, e incluso, entre las personas a tí250

tulo individual. Previa planificación de las iniciativas, es interesante realizar el Catálogo de Colectivos y abordar el diagnóstico de su situación, y en términos generales, del proceso vigente de participación ciudadana. Esta actuación debe enfrentarse de manera compartida con los profesionales de ese departamento municipal, si existiera, coordinando entonces la labor conjunta.

Guía práctica de participación ciudadana (2003) Federación de Asociaciones de Vecinos AGUERE San Cristóbal de La Laguna, Islas Canarias

Algunos de los resultados concretos de las actuaciones enunciadas en el plano de la participación ciudadana, pueden ser la constitución del Foro Ciudadano y del Equipo de Interacción Comunitaria. En el primer caso, supone un órgano de reflexión, debate y consulta 251

en el que están representadas las distintas sensibilidades e intereses a partir de la presencia de entidades asociativas, formaciones políticas, dimensión educativa, sector empresarial, etc. En el segundo caso, se trata de un grupo de personas convocado regularmente para realizar el seguimiento de las actividades de la estructura técnica. Cabe también la institución de Grupos de Trabajo dedicados específicamente al tratamiento de aspectos relevantes de la realidad local, apoyando así la labor de otras instancias municipales: planificación territorial, servicios sociales, infraestructuras y equipamientos, participación ciudadana, etc. La progresiva implicación de los ciudadanos en la elaboración de los presupuestos municipales, puede asimismo incluirse en esta dinámica de fomento de la participación de los habitantes en la implementación de su proyecto de futuro compartido. En este sentido, la definición en cada sector del PROYECTO DE BARRIO, estrategia local de desarrollo enunciada contando con la concurrencia activa de los diferentes integrantes de la comunidad, constituye otra de las metas posibles a partir del fortalecimiento de la cooperación entre los actores; debe considerarse entre las prioridades de la estructura técnica, siendo uno más de los resultados de su actividad descentralizada. En síntesis, las estructuras técnicas para el desarrollo local deben abrirse a la realidad de su entorno, con el objetivo de recuperar la filosofía que justificó su aparición y generalización reciente: la dinamización de los territorios. Dicha tarea debe aproximar al máximo a profesionales y ciudadanos, consiguiendo incluso alentar a éstos para que colaboren en las distintas actividades promovidas desde las agencias. De este modo, los actores se entusiasmarán e involucrarán en la orientación de su propio proceso de desarrollo, así como en la implementación de muchas de las iniciativas que implica su evolución. Es uno de los retos actuales del Desarrollo Territorial, que de forma progresiva, y en muchos casos, ha ido observando la desvinculación de los dinamizadores 252

en relación con la comunidad, por la asunción de múltiples tareas que poco o nada tienen que ver con la estimación del potencial endógeno, la definición de estrategias de desarrollo o la realización de proyectos coherentes y viables junto a la población.

6. EL

FAVORECIMIENTO DE LA COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO LOCAL A PARTIR DE LA CONSTITUCIÓN DE REDES DE TRABAJO

La cooperación constituye uno de los principios fundamentales del progreso de los territorios a todos los niveles. Desde la perspectiva técnica es necesario fomentar la colaboración entre dinamizadores en el marco local como fórmula para ahondar en su mejor organización, y asimismo, promoverla en las diferentes escalas supralocales como estrategia para consolidar y enriquecer los procesos de desarrollo. En el plano profesional, la interacción con otros especialistas, dentro y fuera de su específico ámbito de actuación, favorece el perfeccionamiento de las estructuras, o cuando menos, su actualización, al tener que operar en escenarios cada vez más complejos. Sin embargo, las redes no deben limitar su extensión a la esfera de los expertos: el intercambio de experiencias y el trabajo compartido tienen que ampliarse al mayor número posible de actores, propiciando entonces una más adecuada combinación entre las dimensiones política, técnica y ciudadana.

Los beneficios del trabajo compartido “Consideramos positivo para nosotros mismos el simple hecho de reunirnos y hablar sobre nuestra comarca. Con el tiempo hemos conocido las necesidades de cada pueblo, la gente a la que nos ‘enfrentamos’, etc.”. Obtenido de la reflexión compartida sobre la actividad de los/las dinamizadores/as que desarrollan el proyecto “les mans dels Ports”, en el interior de la provincia de Castellón (España).

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Y es que, los procesos de desarrollo no avanzan en muchos lugares por la insuficiente relación existente entre los actores que interactúan en ese marco, y sobre todo, entre aquéllos que tienen la obligación de motivar al resto, caso de gestores políticos y responsables técnicos. Por ello, es preciso establecer mecanismos eficaces para mantener vínculos permanentes entre los mismos, y entre éstos y la comunidad, con el objetivo de que no se produzcan disfunciones en la evolución del proceso. En la mayor parte de las ocasiones deben ser los profesionales los que tomen la iniciativa y alienten esa necesaria comunicación y colaboración, convencidos de que contribuirá siempre a facilitar y a favorecer su acción de dinamización. Dicha labor requiere la dedicación de tiempo y recursos específicos, por lo que la cooperación debe incorporarse como una línea de actuación, con entidad propia dada su importancia, en la dinámica habitual de los trabajadores del desarrollo local.

Espacio para el trabajo compartido de los dinamizadores locales Mesa de trabajo de los/las dinamizadores/as de la isla de Fuerteventura Albergue de Parra Medina, Betancuria, Islas Canarias (2003)

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Las redes de trabajo técnico basadas en la cooperación no surgen de manera espontánea: hay que crearlas, afirmarlas y ampliarlas. Suelen aparecer coincidiendo con la exigencia de afrontar proyectos de cierto alcance que requieren la concurrencia de profesionales con diferentes capacidades, si bien, se desvanecen casi siempre una vez que se agota dicha oportunidad. Por ello, es preciso desligarlas de iniciativas coyunturales o episódicas, para fundamentar su existencia en la necesidad de contar con estructuras para el desarrollo algo más complejas y estables que puedan enfrentar con garantías la diversa problemática que suele diagnosticarse en cualquier territorio. A veces, incluso, no cabe otra alternativa que recurrir a estímulos externos para conjugar la energía dispersa en el marco local; parece interesante entonces acudir a este recurso exógeno siempre que la red constituida no dependa enteramente de su permanencia. Previo al planteamiento de cualquier red de trabajo de carácter técnico debe ser analizado el contexto en el que va a surgir, siendo imprescindible valorar la situación de las vinculaciones existentes entre profesionales y recursos u organizaciones, así como los problemas y las posibilidades que se observan y que pueden obstaculizar o favorecer la colaboración. De ahí surge la realización del Panel de Organizaciones y de Profesionales que interactúan en el territorio considerado, lo más detallado posible, y además, contando con la participación, ya desde el inicio, de los potenciales componentes de la red. De hecho, su elaboración puede significar una de sus primeras tareas con resultados concretos en el ámbito de la coordinación, paso anterior a la futura cooperación en distintos planos. La estructuración de la red vendrá más tarde y sólo se afrontará cuando se detecte su necesidad, puesto que la experiencia muestra que una cierta informalidad al principio de estos procesos les confiere la viabilidad que requieren, hasta que se lleguen a consolidar ple255

namente algunas relaciones y dinámicas de trabajo: el compromiso debe aumentar de manera progresiva conforme se configura y evoluciona el proyecto compartido. La existencia de redes de trabajo funcionales u operativas infunde mayor seguridad entre los técnicos, confianza entre los gestores políticos y optimismo entre los ciudadanos; habitualmente derivan en la generación de importantes sinergias para el desarrollo local, debido a la implicación de un grupo más o menos amplio de personas con un potencial determinado que se amplifica al interactuar con el de los demás. Lo contrario, el individualismo y la descoordinación, suelen llevar aparejado el escepticismo y el escaso compromiso de la comunidad, que observa como ni los profesionales con cierta capacidad logran aunar esfuerzos y trabajar de manera conjunta en el beneficio común. Es por lo que los dinamizadores deben “hacer” y “favorecer” la existencia de redes que avancen en la necesaria comunicación y coordinación, pero sobre todo, en la cooperación entre los actores dentro y fuera del marco local. Y es que, la cooperación supone un paso adelante frente a la coordinación, también necesaria, pero en muchas ocasiones insuficiente ante la magnitud de los problemas que se deben resolver o la entidad de los proyectos que se tienen que afrontar. Cooperar es, en esencia, asumir retos y trabajar conjuntamente, y no sólo delimitar la parcela de cada técnico o las competencias de cada organización, si bien, y asimismo, implica una fluida comunicación y una efectiva coordinación de los recursos promovidos para el desarrollo local. Además, la cooperación casi siempre supone la existencia de un proyecto colectivo, la asunción de objetivos comunes, e incluso, la habilitación de espacios para el trabajo compartido. Se trata de alcanzar el mayor grado posible de sintonía e interacción entre los factores disponibles, de cara a la optimización de la organización local para el desarrollo. 256

La colaboración entre agentes como base del desarrollo rural Junto a estos aspectos básicos para que el trabajo en coordinación funcione [la búsqueda de idénticos objetivos a la hora de diseñar acciones de desarrollo y compartir una metodología de trabajo], han existido otros aspectos que queremos destacar: • Evitar los personalismos, es decir, no pretender que las siglas o anagrama de una administración figure en primer lugar o en lugar más destacado que el resto. Olvidar, por tanto, la “tentación” de capitalizar las acciones. Lo importante es que se realice, no quien lo realice. • La coordinación se produce más fácilmente desde la base, es decir, pretender que las organizaciones, o sus responsables, se coordinen para abordar de forma conjunta una acción es, cuanto menos, ilusorio. La coordinación fluye más fácilmente cuando se parte de la voluntad de quienes trabajan directamente en las acciones de desarrollo. Obviamente esta característica peca de voluntarista, y por lo tanto sujeta a los distintos procederes o modos de operar de cada técnico, pero sin lugar a dudas es la más realista, puesto que el otro tipo de coordinación, “por las alturas”, o bien no se produce o tarda demasiado en producirse. Siempre, por muy atado de manos que el técnico pueda sentirse en su puesto de trabajo, hay oportunidad de dar pasos en esta dirección. • Apuesta por la multidisciplinariedad, desde el convencimiento profundo de que las acciones de desarrollo son inabordables sólo desde un aspecto concreto, y que, por lo tanto, es necesario contar con un equipo amplio de profesionales que complementen la óptica parcial que de un problema podamos tener. • La evaluación y análisis continuo de las acciones. Sólo desde la discusión y análisis conjunto de las acciones desarrolladas se logra una verdadera coordinación, si no es así, ésta puede quedar en un mero “estar al tanto” de lo que hacen otros. Lo cual, no nos engañemos, en algunos casos ya es bastante. • La dedicación al proyecto de desarrollo. Coordinar a técnicos de diferentes administraciones en horario de trabajo es muchas veces tarea imposible, por ello son frecuentes las reuniones fuera de horas de trabajo. Por otro lado el consolidar un grupo de trabajo obliga al técnico a realizar las tareas encomendadas, en la medida de las posibilidades, con mayor rigor en cuanto a plazos, calidad del trabajo, etc. En resumidas cuentas es mucho más difícil el “escaqueo”. Obtenido de Bermejo, Luis; Coello, Mayca; Molina, Cristina; Perdomo, Antonio; Peña, Raquel (2003) “La colaboración entre agentes como base del desarrollo rural: el caso de Anaga (Tenerife)”, en Cinco espacios para el desarrollo local 1998-2002, Servicio Técnico de Desarrollo Rural y Pesquero del Cabildo de Tenerife, Santa Cruz de Tenerife, páginas 83-84.

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La definición de objetivos básicos y el establecimiento de metodologías de trabajo que puedan integrar las diferentes perspectivas, constituyen algunos de los requerimientos esenciales para iniciar el trabajo compartido y abrirse paso en la creación de redes basadas en la cooperación. Otra premisa fundamental es la continuidad de los procesos, considerando que, con frecuencia, la colaboración entre profesionales y organizaciones no evoluciona mediante una dinámica lineal: presentará altos y bajos que no deben cuestionar su viabilidad, aunque sí, en el caso de las etapas de menor intensidad de la relación, servir de estímulo para la revisión de las dificultades existentes. Por lo tanto, resulta trascendental implementar un dispositivo de evaluación permanente de las actividades que desarrolla la red, siendo lo más aconsejable que sean sus propios integrantes los que propongan el sistema de indicadores que mida sus avances y retrocesos, siendo, de esta forma, mucho más intenso el compromiso adquirido y visible el resultado de su actuación, tanto para sus protagonistas como para cualquier observador que desee conocer su marcha y rendimiento. Como antes se destacó, ciertos proyectos pueden suscitar inicialmente la necesidad de ahondar en la colaboración entre los profesionales del desarrollo local, como es, por ejemplo, la Agenda 21 Local, uno de cuyos objetivos operativos más destacados es “el fortalecimiento de la cooperación intramunicipal como vía para resolver la compleja problemática existente en el marco local”. A través de su puesta en marcha gradual es posible afianzar el consenso y la participación de los técnicos en dinámicas de trabajo compartido, tanto durante el planteamiento de la iniciativa y el diseño de su metodología como durante el proceso de implantación. Y es que, un requisito de su adaptación municipal es la coordinación de los distintos departamentos municipales y la cooperación entre organizaciones (Mesa Técnica para el Trabajo Compartido), así como la involucración de los ciudadanos en la orientación de su proceso de desarrollo ahondando en la cohesión social, lo que dará lugar a la constitución del FORO CIUDA258

DANO y de las Mesas de Trabajo Sectoriales. Por lo tanto, es posible afirmar que actualmente existen instrumentos, válidos y sencillos de aplicar, que permiten avanzar en la cooperación para el desarrollo local a partir de la constitución de redes efectivas de trabajo entre profesionales, y entre éstos y el resto de actores. Objetivos operativos del proceso de aplicación de la Agenda 21 Local - Generar conciencia y espíritu participativo perdurables entre los actores del desarrollo local. - Sensibilizar a la población sobre la consideración de ciertos temas o asuntos “clave” para el futuro de la comunidad, y sobre todo, acerca de la conveniencia de dotarse de un proyecto de desarrollo de base territorial coherente y viable. - Mejorar la capacidad de la dimensión técnica local, en el sentido de que pueda propiciar la calidad y la innovación en el entorno municipal, fundamentos de la viabilidad y consolidación de las estrategias definidas. - Conjugar las diferentes dimensiones del capital humano local para afrontar con garantías su proceso de desarrollo compartido: vecinos, emprendedores y empresarios, técnicos y gestores políticos. - Fortalecer la organización municipal para el desarrollo, enfatizando la comunicación, la coordinación y la cooperación de los actores locales. - Crear y/o fortalecer estructuras de desarrollo supramunicipales eficientes, que enfrenten la realización de una labor más acorde con los principios del desarrollo sostenible. “La aplicación municipal de la Agenda 21 Local”, Vicente Zapata.

Los procesos de planificación y ordenación territorial también pueden permitir la activación de este tipo de dinámicas de trabajo en red, que dependen, con bastante frecuencia, de la voluntad política en cada lugar, aunque ya se ha detectado en muchos sitios la intención ciudadana de sumarse decididamente a dichas iniciativas, incluso superando el alcance de la propia actuación técnica. Cualquier propuesta de constitución de una red local de técnicos pasa primero, como ya se ha señalado, por el conocimiento colectivo de la realidad en la que 259

se desea intervenir de forma conjunta, iniciativa previa a la asunción de algún —o de varios, si se estima conveniente— proyecto que refuerce la integración de los participantes. La determinación de un plan de trabajo concreto en relación con los objetivos previamente establecidos, la eliminación de protagonismos innecesarios acordando la rotación de coordinaciones y sedes, así como el recurso a la formación compartida en función de las necesidades detectadas para un mejor funcionamiento del grupo, constituyen algunas de las premisas y acciones que se deben considerar y afrontar de manera prioritaria. De modo progresivo se plantearán nuevas actividades que fomenten la consolidación del equipo: reconocimientos territoriales y visitas experienciales, por ejemplo. En todo caso, deben buscarse aspectos y espacios originales para enmarcar la colaboración, superando la mera reiteración de una dinámica de reuniones de dudoso resultado: favorecer la labor conjunta durante varios días y en distintos momentos, utilizando incluso instalaciones que permitan la convivencia de sus distintos integrantes (estancias de trabajo), parece una fórmula adecuada por ya ensayada para fortalecer la cooperación y consolidar la red. En este documento hemos enfatizado la formación de redes de cooperación de ámbito local: pensamos que hay que empezar a instituir vínculos de trabajo efectivos en el propio entorno de los dinamizadores, paso previo del establecimiento de relaciones con profesionales y organizaciones de distintos ámbitos geográficos, más o menos alejados del espacio considerado. En efecto, parece que lo más interesante es aspirar a integrarse en una red de alcance superior una vez que se han afianzado las estructuras locales, y que, por lo tanto, ya existe una cierta experiencia de trabajo compartido. En el caso de las redes de cooperación supralocales es preciso contar con suficiente “masa crítica”, o lo que es lo mismo, un número y calidad de participantes que aseguren su viabilidad y permanencia en el tiempo. Las colaboraciones planteadas deben ser muy nítidas y entendidas por todos los participantes, puesto que, de otro 260

modo, se diluye la red; las responsabilidades, concretas y atadas con una temporalización consensuada; los encuentros, habituales, ya sean virtuales, utilizando las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías, o presenciales, de manera rotatoria para reconocer el contexto en el que se desenvuelve cada dinamizador. Por otra parte, los dinamizadores deben favorecer todas las integraciones posibles de los actores en el marco local, tanto territoriales (núcleo, barrio, pueblo) como sectoriales (vecinos, empresarios, educadores, etc.), en la medida que constituyen la base para la formación de grupos de acción que contribuyan a reforzar la organización existente para el desarrollo. Se trata de “tejer” todo tipo de redes que canalicen la energía dispersa de los diversos componentes de la comunidad. En este caso, es preciso optar por el surgimiento de plataformas simples, exentas de innecesarias complejidades, que acaben persuadiendo a los ciudadanos de participar en las mismas de manera decidida, pues es la mejor forma de involucrarse en el diseño colectivo de su futuro compartido.

Interacción entre las dimensiones política, técnica y ciudadana Grupo inicial de trabajo de la Agenda 21 Local de Benlloch Benlloch, Castellón (España), julio de 2004

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El sociograma o mapa social de redes constituye una herramienta adecuada para trazar estrategias en el sentido apuntado, puesto que permite configurar una representación gráfica del sistema de relaciones existente —o no existente— entre los diferentes actores presentes en el territorio considerado (mapa de actores), identificar los problemas que podemos encontrarnos en el momento de enfrentar la articulación de las redes, y al mismo tiempo, determinar qué oportunidades ofrecen las vinculaciones que ya se dan o que se encuentran en proceso de consolidación. Supone además un ejercicio necesario para que los promotores y participantes de/en las redes sean conscientes y valoren la mayor o menor complejidad de la iniciativa que están concibiendo, y sean ellos mismos, junto a la dimensión técnica, los que diseñen las pautas de intervención. Asimismo es preciso reflexionar acerca de otras cuestiones relacionadas con la dinámica de trabajo en red, como por ejemplo sobre cuántos actores es posible implicar en el proyecto común si se desea afrontar en su totalidad e integralidad la problemática territorial, esto es, si se pretende incidir al mismo tiempo en las distintas dimensiones de la realidad (territorio, economía, sociedad, cultura). También hay que pensar cómo asegurar la continuidad de la iniciativa, y por lo tanto, qué factores hay que movilizar para conseguir la permanencia en el tiempo de la red, que va actualizando sus objetivos, enfrentando modernos problemas, integrando nuevos componentes, e incluso, extendiendo su radio de acción. En todo caso, hay que procurar evitar cualquier desmotivación que pueda derivar en la ruptura del proceso, buscando siempre renovados alicientes para el mantenimiento de la organización ciudadana basada en la cooperación. Redes de cooperación para el desarrollo local La coordinación de las acciones entre los diversos actores sociales mencionados puede darse mediante el establecimiento de redes de cooperación en las que los participantes —que pueden te-

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ner muchas divergencias— identifican un objetivo común y coordinan sus acciones mediante una organización horizontal, flexible y no jerárquica. La diversidad de los miembros enriquece las interacciones y los intercambios entre ellos. Estas redes tienen como base un conjunto de valores compartidos y una ética de trabajo básica. En su conformación juega un papel muy importante la identidad regional, lo cual significa que los habitantes de un lugar han logrado incorporar a su propio sistema cultural los símbolos, valores y aspiraciones más profundas de su región. Manuel R. Parra Vázquez y Judith Pérez Soria [2003] “Redes de cooperación para el desarrollo local”, páginas 24-25. http://www.ecosur.mx/Difusi%C3%B3n/ecofronteras/ecofrontera/ecofront21/redescoodesalocal.pdf

En definitiva, los dinamizadores deben entender que casi nunca se encuentran solos —ni deben estarlo— en su ámbito de intervención, siendo cada vez más importante idear estrategias que favorezcan la colaboración a todos los niveles en el marco local, tanto entre los propios profesionales como entre el conjunto de actores que interactúan en ese mismo espacio. La proyección exterior de las redes de trabajo basadas en la cooperación supone la ampliación de su alcance, habitualmente una nueva etapa no exenta asimismo de dificultades, si bien, necesaria para cualificar el proceso de desarrollo por la vía del intercambio de experiencias y la acción conjunta, que hace posible afrontar retos superiores y competir con más garantías en un entorno cada vez más integrado.

7. EL

CONOCIMIENTO COMO FACTOR QUE CUALIFICA LOS PROCESOS DE DESARROLLO LOCAL

El conocimiento se considera un factor esencial en los procesos de desarrollo local, y por consiguiente, también la adecuada capacitación de la dimensión técni263

ca que en ese ámbito enfrenta una creciente complejidad en su labor cotidiana. Por ello, deben promoverse estrategias de formación que lleguen al conjunto de actores, y en esa misma línea de actuación, es preciso reflexionar acerca de la necesaria institucionalización de las propuestas formativas que se aplican en el marco local con el objetivo de superar su habitual carácter fragmentado o coyuntural. En este sentido, parece conveniente buscar apoyos y correspondencias tanto en el interior de la propia comunidad como en los diferentes niveles de la educación reglada, así como ahondar en la decidida participación de Universidades y centros de investigación. Y es que, una sociedad mejor preparada tendrá más posibilidades de dotarse de una organización para el desarrollo a la medida de sus necesidades.

Declaración del I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL Que teniendo en cuenta el desafío técnico que propone esta nueva visión estratégica en el desarrollo del marco local, la formación se considera un elemento prioritario para el éxito del proceso. I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL de Santa Cruz de Tenerife promovido por la Red URB-AL 15-19 de diciembre de 2003

En efecto, el conocimiento junto a la experiencia constituyen pilares fundamentales del proceso de desarrollo de cualquier territorio, puesto que los recursos humanos debe ser los responsables de la movilización del potencial endógeno y su capacitación es trascendental para construir proyectos originales, coherentes y viables, con objetivos de permanencia. Entonces la implementación de esa propuesta colectiva debe estar acompañada de una estrategia eficaz de información y de adquisición de capacidades, como forma de optimizar el papel de la población en la definición, puesta en marcha y gestión de todas sus fases, dado que el requerimiento de formación es una constante y no sólo el punto de partida de cualquier iniciativa, como ocurre en muchos casos. 264

Para ello, es preciso identificar las necesidades formativas y establecer propuestas que combinen elementos pedagógicos y saberes locales con técnicas y recursos procedentes del exterior o más universales, a modo de “plan de formación” de carácter continuo que aproveche asimismo las capacidades y la experiencia de los actores locales. Entendiendo por tal planificación un conjunto coordinado de actividades y medios que se estructuran de acuerdo con ciertos criterios para cubrir unos objetivos previamente enunciados. Este sistema deberá incorporar los siguientes aspectos esenciales: a) La determinación de las necesidades en materia formativa en función del diagnóstico de la realidad local y de las orientaciones estratégicas. b) La definición de las actividades que deben ser realizadas, así como su diseño y organización, priorizando según los requerimientos existentes. c) El establecimiento de los recursos y medios para desarrollar las actividades previstas, tanto internos como externos al sistema local. d) La evaluación del proceso y de los resultados de la estrategia formativa, y en función de ello, su actualización permanente. Por ello, es preciso que el diseño y la puesta en marcha del proceso formativo cuente con la participación activa de los ciudadanos, siendo pensado así desde la realidad local y desde la perspectiva de los destinatarios y de su entorno. Habrá que preparar entonces contenidos formativos adaptados a las necesidades y previsiones existentes, considerando las dificultades que habitualmente se dan en ese marco, valorando los déficit y las aspiraciones de los actores, y no sólo la conveniencia de las personas y entidades que promueven la formación, como suele ocurrir en muchas ocasiones en que su programación se lleva a cabo sin diagnóstico previo, atendiendo más a las posibilidades de los formadores que a los requerimientos de los receptores. En este caso, 265

la oferta realizada no suele reforzar la estrategia de desarrollo local y se pierde una oportunidad más de incidir de forma positiva en la comunidad. Y es que, la formación debe concebirse como una inversión necesaria con proyección de futuro por parte de todos los componentes de la sociedad, por lo que precisa de la aplicación de recursos financieros de manera estable; se trata de una inversión directa en las personas y en los colectivos, en el capital humano que afronta dificultades y retos en su continuo devenir, rentable a corto, medio y largo plazo. Por eso, es indispensable idear procesos formativos que al mismo tiempo contribuyan a dinamizar la comunidad, a fortalecer el sentimiento de identidad, a estimular las iniciativas locales, a propiciar el cambio de mentalidades —de actitudes pasivas a conciencias activas—, a descubrir las nuevas tecnologías y a fomentar la innovación. Entonces habrá que utilizar con habilidad las metodologías formativas y los recursos pedagógicos, y además, configurar espacios de formación comunes o compartidos.

Espacio para el intercambio de experiencias y la formación compartida Foro de gestores, tutores y participantes en la iniciativa pais@rural Universidad Jaime I, Castellón, España (2004)

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Esta visión amplia y positiva de la formación para el desarrollo, se complementa con la promoción de la adquisición de capacidades con el mismo fin en las diferentes dimensiones y en los distintos niveles de la educación en el contexto local. Para ello, será preciso establecer iniciativas conjuntas con el ámbito educativo, que se concretan, inicialmente, en la constitución de grupos de trabajo estables en los que participen responsables de los centros de enseñanza, e incluso, los propios educadores, que tienen la oportunidad de poder contribuir de forma directa en la mejora de las condiciones para que una comunidad pueda enfrentar con más garantías su proceso de desarrollo compartido. La educación se convierte así en una herramienta de indudable valor para el progreso en el marco local, y los profesionales relacionados con dicha actividad, en aliados estratégicos de las estructuras técnicas que lo promueven. La constitución de redes de colaboración en los campos informativo, formativo y experiencial, también está en la base de la consolidación de los proyectos colectivos y responde a los principios fundamentales del desarrollo local. Cooperación para la adquisición de capacidades entre diferentes territorios, optimizando los recursos existentes y a menudo escasos, que con frecuencia deriva en la generación de sinergias que acaban precipitando iniciativas de distinto signo a las meramente formativas, por lo que se obtienen beneficios más allá de los previstos inicialmente por las partes concurrentes. No obstante, hay que considerar que la primera fuente de información, formación y experiencia es la propia dinámica de trabajo que se sigue en relación con la evolución del proceso de desarrollo local, siempre y cuando ésta se haya planificado, documentado y evaluado. Por lo tanto, el espacio inmediato de adquisición de capacidades de cualquier sociedad es su escenario de interacción habitual. Es preciso registrar y difundir entonces los avances que se van produciendo y los resultados que se obtienen con el objetivo de que lleguen al conjunto de actores, de modo que sean cons267

cientes de que poseen un importante potencial individual y colectivo que puede ser explotado en el beneficio común. De ahí surge, asimismo, la iniciativa de realizar y mantener permanentemente actualizado un “catálogo de formadores” aprovechando las distintas capacidades de la comunidad. En última instancia cabe señalar la importancia de dotar y adecuar las estructuras técnicas para difundir información de interés para la comunidad, sobre todo en aquellos temas que puedan contribuir a fortalecer el proceso de desarrollo; información que fomente la capacidad de innovación, promueva el espíritu emprendedor de personas y grupos, y al mismo tiempo, que coadyuve a mantener los conocimientos y el saber acumulado, como vía para consolidar la cultura, el patrimonio y la identidad territorial, elementos que singularizan y cualifican la estrategia local en relación con su contexto. También para que las múltiples acciones enmarcadas en el plan de formación se realicen con la máxima calidad y garantías posibles. El plan de formación enunciado debe establecer diversas líneas de actuación, y asimismo, considerar específicamente los distintos grupos significativos en el proceso de desarrollo local: dinamizadores, gestores políticos, empresarios y emprendedores, aunque no debe obviarse la importancia de la adquisición de capacidades de forma compartida por el conjunto de actores que se proyecte a la sociedad. Cabe subrayar la trascendencia de actuar de manera más directa con aquellos componentes de la comunidad que puedan ejercer una función de liderazgo en momentos determinados, sobre la base de intereses u objetivos concretos, aunque pensando en el beneficio colectivo. En el primer caso, dinamizadores y responsables de la gestión política, deben cuidar su permanente actualización, puesto que no sólo mejorarán sus recursos ante una realidad enormemente cambiante, sino que, además, ofrecerán un buen ejemplo a los ciudadanos con los que tienen que interactuar habitualmente. De igual modo, pueden 268

constituir adecuados transmisores de tecnologías, habilidades, actitudes y valores necesarios para afrontar renovadas metas, tanto individuales como colectivas en el marco local. En relación con la actuación de los profesionales del desarrollo local, existen diversas cuestiones en las que parece necesario hacer mayor énfasis, caso de los conceptos y de las metodologías para promover un mayor acercamiento a la realidad en contacto directo con sus protagonistas, y en consecuencia, conseguir una creciente involucración de los ciudadanos en su proceso de desarrollo. Pese a esta consideración general, el diseño particular de sus estrategias formativas debe estar basado en el diagnóstico de las principales carencias detectadas, y a ese empeño tienen que dedicar parte de su atención en el marco específico de su actividad. Al mismo tiempo, los dinamizadores deben vencer los frenos y los obstáculos que con frecuencia constatan ante su necesaria actualización, siendo los principales, casi siempre, la falta de disponibilidad de tiempo por la sobrecarga de tareas en el puesto de trabajo. Y así, se impone el diseño de propuestas formativas que no impliquen, necesariamente, abandonar de forma prolongada y reiterada las actividades habituales, esto es, que no afecten de manera negativa a las labores asignadas a la estructura técnica. Foro de Consultas y Tutorías – Proyecto URB-AL Capacitaciones básicas de un vivero empresarial 23.08.2004 Mi nombre es Verónica y estoy realizando el proyecto de Viveros Empresariales en Camiri un municipio perteneciente a la provincia Cordillera, en el departamento de Santa Cruz Bolivia. He podido desarrollar todo el proyecto, definiendo que será un vivero empresarial que cree nuevas empresas y fortalezca las ya existentes. Se empezará con empresas de servicios que se incubarán como inicio, ya que esa es la vocación del municipio. Pero no tengo muy claro en los temas que se tienen que capacitar. Existe aquí una institución que brinda los servicios de capacitación y formacion, que me puede brindar los cursos de capacitación, pero no se en qué temas específicamente necesitaré como un vivero en su inicio.

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30.08.2004 Estimada Verónica. En relación con tu pregunta, te puedo comentar lo siguiente. El vivero como tú dices recién empieza, por lo que sería interesante que mantengas reuniones de trabajo con las empresas instaladas con el objeto de determinar qué temas son los que a sus promotores más les pueden interesar por presentar déficit en los mismos. Esas reuniones específicas con cada empresa instalada deberían terminar con una reunión general, para que, entre todos, puedan definir ese plan formativo inicial a la medida de los participantes, para además, aprovechar los recursos existentes y adaptarse a sus particularidades en formato, horarios, niveles, etc. Al mismo tiempo, y para fomentar el trabajo compartido entre las empresas instaladas, te sugiero una idea que puede ser interesante: puedes plantear la realización de un programa de intercambio de información, formación y experiencias entre los integrantes del vivero, de forma que, cada cierto tiempo, los promotores de cada empresa tengan cierta obligación de dirigirse a los demás para compartir el capital particular que hayan acumulado en la gestión de su iniciativa concreta. De ese modo, también se van fortaleciendo los lazos entre las distintas empresas del vivero y se ahonda en la solidaridad entre las mismas. Por otra parte, tú debes plantearte una serie de preguntas, como por ejemplo, qué tipo de servicios ofrecen las empresas, cuál es la dimensión de las mismas, quiénes son sus promotores, qué necesidades específicas te han transmitido, en la línea de ir promoviendo formación específica en el ámbito de la comercialización de sus productos, del diseño de su imagen corporativa, del conocimiento de la competencia y de los mercados, de la gestión interna de la empresa, etc. Seguro que Camiri se beneficiará de esa iniciativa, pero es importante que los propios beneficiarios de la misma sean conscientes de que su experiencia asimismo contribuirá a enriquecer y mejorar el vivero, por lo que tienen que poner su trabajo no sólo al servicio de la iniciativa específica que tienen entre manos, sino también, al servicio del propio vivero que los acoge. Así habrá más garantías de éxito. http://www.sociedad-desarrollo.com/urbal

Por ello, cada vez es más necesario reflexionar sobre la oportunidad de introducir cambios en el planteamiento de la oferta formativa destinada a los dinamizadores en el marco local, tanto en los contenidos como en la manera de realizarla. Y así, en términos generales, parece que debe ser más cercana a los receptores, más apli270

cada y más interactiva; en síntesis, más adaptada a los intereses y a las necesidades de los usuarios. Más cercana o desarrollada en su entorno profesional, optimizando los diferentes espacios de intervención de los dinamizadores con el objetivo de reforzar su presencia y actividad (formación en el puesto de trabajo). Más aplicada para que pueda proyectarse en el ámbito de actuación de los técnicos, dando así respuesta a sus requerimientos más inmediatos: teoría e instrumentos para la acción, casos prácticos y experiencias modélicas, resolución de problemas concretos, etc. Más interactiva para fortalecer la capacidad de iniciativa y las actitudes emprendedoras entre los propios promotores del desarrollo. Una formación más participativa, individual y grupal, tanto presencial como a distancia, buscando los mejores momentos para su aplicación, con tutorías y seguimiento permanente que permita dar respuesta a los requerimientos cada vez más complejos de sus beneficiarios. Y esto pasa también por la creación de servicios más especializados desde las entidades supralocales, aquéllas que mantienen competencias directas o indirectas en la capacitación y actualización de estos profesionales, sin olvidar la evidente responsabilidad que asimismo tienen las organizaciones en las que estas personas desarrollan su actividad. En la planificación de la formación se habrán de considerar las competencias de partida y la experiencia adquirida por el dinamizador, así como sus expectativas personales y profesionales, al mismo tiempo que los intereses, los objetivos y las líneas de actuación de la organización. También es preciso tener en cuenta la habitual polivalencia o diversidad de sus funciones, y además, la necesaria especialización en ciertas cuestiones para poder afrontar con garantías la problemática multidimensional que se detecta en el marco local. El diseño específico de las acciones formativas debe considerar la posición que ocupan los profesionales en la organización: en el plano de la decisión, caso de directivos y cargos públicos; en el ámbito de la gestión, ta271

les como gerentes y gestores administrativos; y en la vertiente operativa, como técnicos de gestión de proyectos, de formación y empleo, de desarrollo empresarial, de desarrollo rural, de desarrollo sociocultural, de atención de colectivos específicos, etc. Existirán contenidos específicos y materias comunes, puesto que el encuentro frecuente en los espacios de formación también contribuye a reforzar el sentimiento de grupo y a mantener siempre activas las imprescindibles vías de comunicación, coordinación y cooperación. A modo orientativo, se realiza una aproximación al catálogo de las áreas y materias formativas para los profesionales del desarrollo local, lista abierta de contenidos que pueden tener mayor interés y coadyuvar a la necesaria actualización de los dinamizadores, adaptada de la propuesta contenida en el Estudio de necesidades de formación de agentes de desarrollo local y figuras profesionales afines (2000). Son las siguientes: A) Desarrollo y dinamización social Análisis e interpretación de la realidad Identificación del potencial endógeno Dinamización del tejido social Teoría y perspectivas sobre el desarrollo local Diseño, redacción y presentación de proyectos Metodologías de seguimiento y evaluación B) Formación, información y trabajo en red Habilidades sociales Técnicas de mediación y negociación Técnicas de motivación, incentivación, coordinación de equipos, etc. Cooperación y trabajo en red C) Promoción económica Gestión de proyectos empresariales Financiación, fondos y subvenciones Formas y fórmulas de creación y gestión de empresas de economía social 272

Promoción y comercialización de servicios innovadores Nuevos yacimientos de empleo D) Herramientas accesorias Ofimática, Informática e Internet Idiomas Fotografía Fiscalidad y temas jurídicos E) Otras materias concretas, especializadas o coyunturales Normalización de calidad, gestión medioambiental y sistemas de información geográfica Prevención de riesgos y salud laboral Estructura y organización de la Administración Pública Protocolo y proceso administrativo Singularidades de los colectivos con especiales dificultades de inserción social [...] Un área relevante de cualificación aún poco explorada está relacionada con el necesario conocimiento del medio, en el marco de actuación del análisis e interpretación de la realidad, puesto que, uno de los fines fundamentales del desarrollo local es desencadenar cambios positivos en el territorio interactuando con sus habitantes. Por lo tanto, parece conveniente poner herramientas en manos de los dinamizadores que propicien el acercamiento a su espacio de referencia con el objetivo de la comprensión de los fenómenos naturales y sociales que en él tienen lugar, y asimismo, que les ayuden a descubrir de manera directa su potencial endógeno y a identificar sus problemas fundamentales. De este modo, se paliaría su escasa aproximación al marco real, aquél en el que se verifican los obstáculos al y las posibilidades de desarrollo, donde es posible interactuar con la población en su ambiente de desenvolvimiento habitual. Para ello, hay que vencer todavía algunas reticencias y modificar el funcionamiento generalizado de muchas estructuras técnicas. 273

Metodologías para la intervención técnica desde las estructuras favorecedoras del desarrollo local Los procesos de cambio permanente que se producen en el territorio requieren la actualización continua de las estructuras y de los profesionales que se vinculan con la gestión del desarrollo en la escala local. Sin embargo, esa renovación choca, a menudo, con múltiples impedimentos derivados del desconocimiento de cuáles son las funciones esenciales y las posibilidades reales de los técnicos del Desarrollo Local; también es frecuente la escasa concienciación del propio colectivo en relación con la mejora de su capacitación y la adopción de modernos métodos de trabajo. En esa línea de reflexión, la acción formativa Metodologías para la intervención técnica desde las estructuras favorecedoras del desarrollo local, pretende enfatizar la necesidad de crear estructuras de desarrollo dinámicas y flexibles, que contribuyan a instrumentar de manera adecuada la gestión de los procesos de desarrollo en el marco local, incidiendo en la capacitación y en el compromiso activo de los profesionales que se encuentran al frente de las mismas, cuyos retos fundamentales siguen siendo el fomento de la participación y el acercamiento a la realidad territorial. Programa: 1. El territorio como recurso y factor de desarrollo en la escala local 2. El análisis integrado del territorio en el diagnóstico territorial y en la estimación del potencial de desarrollo endógeno 3. Los recursos endógenos en el diseño estratégico del proceso de desarrollo local 4. Las estructuras favorecedoras del desarrollo en la escala local 5. La acción cotidiana del dinamizador local: problemas y posibilidades 6. La cooperación y la organización para el desarrollo de los territorios: instrumentos y experiencias 7. El Plan de Desarrollo Territorial: ideas, estrategias y metodologías 8. La estructura social del territorio y la participación ciudadana en el desarrollo local 9. Las políticas de desarrollo integrado tendentes a la sostenibilidad: Agenda 21 Local 10. Modelos y experiencias de intervención en el entorno local desde la Universidad 11. Conocimiento de iniciativas complejas de desarrollo local 12. Presentación y comentario de proyectos de desarrollo local Fuerteventura, Islas Canarias (mayo-junio 2003)

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Realizando una síntesis de las propuestas que enuncian los propios dinamizadores en relación con su actualización, se observa una más que notable coincidencia en el desarrollo de acciones formativas de corta duración, que propicien el intercambio y el conocimiento de nuevas experiencias, que compatibilicen la formación a distancia con la presencial, que promuevan la utilización de modernas herramientas y sistemas de comunicación, y sobre todo, que sean de calidad y se ajusten a las necesidades concretas y prácticas de los profesionales, incluso llevándolas a cabo a partir de la gestión real de proyectos específicos. Se trata, en definitiva, de diseñar itinerarios formativos suficientemente flexibles para adecuarse a sus múltiples y variados requerimientos, y además, lo bastante planificados como para permitir una cierta sistematización y compatibilizarlos con sus actividades habituales en aras de un mejor desarrollo de su recorrido profesional. En este punto conviene subrayar el necesario compromiso de las universidades en la formación y actualización de los dinamizadores locales, recurriendo a la perspectiva multidisciplinar dada su multifuncionalidad, y también, en el diseño de productos específicos que vienen a concretar algunos de los objetivos constitutivos de la propia institución académica. Parece evidente que los centros superiores de docencia e investigación tienen mucho que aportar en la conformación de espacios formativos de excelencia que apoyen los procesos de desarrollo local, y esa es una oportunidad que deben explorar y explotar las organizaciones que se relacionan con la promoción del desarrollo y los profesionales que realizan esa misma función de forma individual y colectiva. En este sentido, existen algunas experiencias modélicas en el sentido de la contribución de la Universidad al progreso de determinados territorios en su área de influencia, que resaltan los beneficios de dicha relación. Esa misma interacción puede permitir el fomento de la investigación en la medida de las posibilidades del entorno local, estableciendo acuerdos con las universi275

dades y centros de investigación, y aprovechando el potencial de los componentes de la comunidad que se encuentran formándose en el exterior, a partir, en ciertos casos, de la implementación de políticas de becas que cumplan una función múltiple: permitir que determinadas personas puedan actualizarse al mismo tiempo que investigan; favorecer el estudio asesorado de ciertos temas de especial relevancia para el futuro del territorio considerado; mantener vínculos funcionales y afectivos con los individuos que se marchan para mejorar su formación. En el caso apuntado, es preciso establecer condiciones mínimas que beneficien a ambas partes, puesto que, con bastante frecuencia, sólo se consigue invertir en la capacitación del capital humano que al final permanece en ámbitos geográficos distintos a los que han realizado el esfuerzo económico para su cualificación. Se produce entonces una transferencia indirecta de recursos hacia los espacios más dotados, lo que constituye uno de los problemas fundamentales para el progreso de determinadas áreas. En definitiva, todos los actores que interactúan en el marco local deben ser conscientes de la trascendencia del conocimiento en las distintas etapas del proceso de desarrollo, factor primordial sin el que la comunidad, y sobre todo, sus recursos humanos de carácter técnico, no pueden encontrar soluciones viables a sus problemas optimizando el potencial endógeno. Por lo tanto, no hay que olvidar, siguiendo a Jaime Izquierdo Vallina (2001), que la información es poder, la educación es conocimiento y la formación es capacidad. Y las tres juntas constituyen la base esencial del desarrollo personal y del progreso social.

A MODO DE REFLEXIÓN FINAL Los técnicos que realizan labores de dinamización en el marco local no conforman un colectivo homogéneo, ni por su cualificación profesional ni por las tareas que tie276

nen asignadas, lo que implica, quizás, que existen tantas maneras de entender el desarrollo de los territorios como ámbitos geográficos podemos considerar. En efecto, estas personas presentan como característica principal su diversidad: formación académica, métodos de trabajo, nivel de experiencia, competencias asignadas, etc. A menudo, sin embargo, el alto grado de precariedad e inestabilidad laboral supone un rasgo que unifica a la mayor parte de integrantes del grupo; entonces es importante que las redes de colaboración que se vayan tejiendo contribuyan a afirmar su situación, promoviendo la adquisición de más protagonismo en el organigrama local y en el trabajo directo con la comunidad. No hay que olvidar que el objetivo esencial de las estructuras técnicas para el desarrollo local es crear y consolidar las condiciones para el surgimiento de iniciativas en dicho marco geográfico, tanto empresariales como socioculturales, acordes con las posibilidades del territorio considerado, y que, todas ellas, redunden en el beneficio de la comunidad. Esto se consigue, fundamentalmente, tras el acercamiento progresivo a la realidad en que se debe intervenir, así como favoreciendo la concurrencia de cada vez más ciudadanos en su proceso de desarrollo. Mejorar la “organización local para el desarrollo” supone su fin primordial, y al mismo tiempo, un reto de notable dimensión, sobre todo por la dificultad que plantea conjugar los diferentes intereses y aspiraciones existentes, así como las capacidades y los recursos que pueden optimizarse en cualquier espacio. El Plan de Actuación se convierte en el referente esencial que orienta la labor de los profesionales, y por ende, de los actores que se van incorporando a la dinámica de trabajo compartida. Sin embargo, el diagnóstico de la situación en muchos lugares resalta la carencia de una sintonía plena entre las estructuras técnicas y los actores locales, entre otras cosas porque aún no se han definido plenamente los objetivos estratégicos de las agencias y por el alejamiento de los profesionales de la realidad. Por ello, la clarificación de sus fines y la delimitación de sus compe277

tencias, junto a una óptima proyección en los planos económico y social, constituyen realizaciones destacadas para afianzar su papel en el territorio que deben atender. Los planteamientos de provisionalidad detectados en dichas áreas obedecen, sobre todo, a que la administración aún no ha apostado seriamente por este moderno enfoque y método asociado al desarrollo de los territorios, y por lo tanto, no han podido consolidarse estructuras suficientes y solventes para realizar el trabajo que precisa la identificación y optimización del potencial endógeno. Sin duda, todavía es escasa la visión y/o deficiente el conocimiento de las posibilidades que brinda la praxis del Desarrollo Territorial. En este sentido, el per fil del dinamizador como “agente del cambio” requiere una importante dosis de iniciativa y capacidad de gestión de recursos múltiples —entre ellos, el capital humano—, versatilidad y flexibilidad, imaginación y creatividad, dotes de comunicación y talante conciliador. La combinación de aptitudes y actitudes diversas, entre las que se encuentran una sensibilidad especial hacia el entorno y un interés por fomentar el trabajo comunitario, le permitirá enfrentar la complejidad de la realidad local, que debe aspirar a conocer y entender para intervenir en ella con garantías, con frecuencia en ámbitos que se encuentran en transformación constante. A partir de la práctica que acumula fruto del trabajo cotidiano construye su figura, más allá, casi siempre, de su inicial orientación académica, que debe actualizar de manera permanente para mejorar su contribución al proceso de desarrollo. El nuevo conocimiento adquirido a través de la formación, si es posible compartida con más dinamizadores, le permitirá ahondar en el intercambio de experiencias y en el fortalecimiento del sentimiento de colectivo. Desde una perspectiva más general, asimismo es imprescindible crear estructuras de desarrollo más autónomas, dinámicas y flexibles, adaptadas a las particularidades de cada realidad, que contribuyan a instrumentar de manera adecuada la promoción y la gestión de los 278

procesos de desarrollo para aspirar así a una mayor calidad territorial. Y es que, tan importante como definir nuevas estrategias, es poner en marcha y administrar eficientemente las distintas actuaciones que las conforman. La existencia y funcionamiento de dichas estructuras debe propiciar un ambiente de continuidad en la gestión de las diversas iniciativas, transmitiendo a los diferentes componentes de la comunidad y de sus actores la seguridad de que el proyecto territorial tiene asegurada su permanencia y revisión. Hay que buscar, pues, el formato de organización más apropiado a las características de cada espacio para que pueda tener éxito en la promoción y apoyo a las iniciativas locales; la descentralización de su actividad suele ser una de las claves de su optimización. La falta de consistencia de las políticas de desarrollo en ciertas áreas, ya comentada, tiene mucho que ver con la deficiente clarificación de las competencias del dinamizador y el escaso reconocimiento de su figura profesional, que lo legitimen en el específico puesto de intermediario y dinamizador del tejido socioeconómico. A ello, hay que sumar su debilidad como colectivo por la frecuente heterogeneidad de la procedencia de sus componentes, lo que dificulta el objetivo de alcanzar su propia identidad como grupo. La superación de buena parte de los problemas que le afectan pasa por un análisis riguroso de su situación, tanto en el plano individual como colectivo. Sólo de este modo parece que pueden surgir estrategias comunes para enfrentar las dificultades desde una óptica más positiva, incluso buscando alternativas innovadoras que no pasen siempre por la vía de la iniciativa pública. En el sentido apuntado, y aun considerando que la diversidad es un principio que se encuentra presente en el propio concepto de Desarrollo Territorial, parece necesario la búsqueda de unos referentes comunes en el colectivo de dinamizadores: un lenguaje y unos elementos metodológicos básicos, que sirvan como punto de partida para identificar su labor específica, y además, 279

que se convierten en el marco coherente de su actuación. Para ello, es imprescindible promover la comunicación y el intercambio de experiencias entre los profesionales, así como la constitución de redes de trabajo de distinto alcance, que puedan extenderse también al conjunto de actores con los que deben interactuar en la escala local. BIBLIOGRAFÍA Y DOCUMENTACIÓN BERMEJO, LUIS; COELLO, MAYCA; MOLINA, CRISTINA; PERDOMO, ANTONIO ; P EÑA , R AQUEL (2003) “La colaboración entre agentes como base del desarrollo rural: el caso de Anaga (Tenerife)”, en Cinco espacios para el desarrollo local 1998-2002, Servicio Técnico de Desarrollo Rural y Pesquero del Cabildo de Tenerife, Santa Cruz de Tenerife, páginas 79-107. BLASCO SÁNCHEZ, BALDOMERO (1999) “El plan de formación”, en RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ, FERMÍN [Editor] Manual de Desarrollo Local, Trea, Oviedo, páginas 361-382. EQUIPO TÉCNICO DEL ÁREA DE PROYECTOS DE FOREM CONFEDERAL (2000) Estudio de las necesidades de formación de agentes de desarrollo local y figuras profesionales afines, FOREM Fundación Formación y Empleo Miguel Escalera, Madrid, 128 páginas. FAV AGUERE (2003) Guía práctica de participación ciudadana, Ayuntamiento de La Laguna y Caja Rural de Tenerife, Santa Cruz de Tenerife, 183 páginas. FONT, NURIA Y SUBIRATS, JOAN (2000) Local y sostenible: la agenda 21 local en España, Icaria, Barcelona, 279 páginas. GARCÍA BRENES, MANUEL (2000) “Desarrollo Local y formación del capital humano”, en PÉREZ RAMÍREZ, BARTOLOMÉ Y CARRILLO BENITO, EMILIO [Editores] Desarrollo Local: Manual de Uso, ESIC y Federación Andaluza de Municipios y Provincias, Madrid, páginas 373-399. GARCÍA RODRÍGUEZ, JOSÉ-LEÓN; GODENAU, DIRK Y FEBLES RAMÍREZ, MIGUEL FRANCISCO [Editores] (1999) Instrumentos para el 280

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ENLACES DE INTERÉS a) Guías de Desarrollo Local Interesante guía realizada por el Área de Desarrollo Local de la Diputación de Badajoz (España), que pretende convertirse en un instrumento de trabajo para avanzar en el desarrollo equilibrado y sostenible del territorio. Presenta cinco partes fundamentales, que abordan distintos aspectos relacionados con la teoría y práctica del Desarrollo Local: 1) Introducción al Desarrollo Local. 2) Elaboración y puesta en marcha de programas de Desarrollo Local. 3) El papel de la Administración y la iniciativa privada en el Desarrollo Local. 4) Agentes de interés para el Desarrollo Local. 5) Casos prácticos. http://www.dip-badajoz.es/areas/dlocal/servicios/proyectos/gdesarrollo/presentacion.htm

En el marco del portal web antes citado existe un apartado dedicado específicamente a la figura del 283

Agente de Desarrollo Local, en el que se expone un catálogo de funciones, competencias y habilidades: http://www.dip-badajoz.es/areas/dlocal/servicios/proyectos/gdesarrollo/2.3.3.htm

b) Debate sobre la figura y las competencias del dinamizador local Se reseñan diversos documentos encontrados en la Red para contrastar opiniones y activar la reflexión y el debate sobre la figura y las competencias del dinamizador local: http://www.politicasnet.org/desa20.htm

[Bartolomé Pérez, Agentes de empleo y desarrollo local] http://www.politicasnet.org/desa4.htm

[Bartolomé Pérez, Nuevas profesiones y desarrollo local] http://cederul.unizar.es/noticias/congreso/01.htm

[Enrique Sáez, Los agentes locales y el desarrollo rural] c) La organización local para el desarrollo: modelos Reseñamos un documento interesante sobre los CODEL (Comisión de Desarrollo Económico Local) y el papel del dinamizador en Bolivia, editado en el marco de la revista Metáfora por el CEPAD (abril de 2002). Constituye una de las cuestiones más novedosas e interesantes que fueron expuestas con motivo del I ENCUENTRO DE DESARROLLO LOCAL DE SANTA CRUZ DE TENERIFE y se relaciona con el concepto de “Organización Local para el Desarrollo” . http://www.cepad.org/ftp/bolet%C3%ADn/002%20Desarrollo%20Econ%C3%B3mico%20Local.pdf

[Rubens Barbery, Desarrollo Económico Local] d) Asociaciones de agentes de desarrollo local FEDERACIÓN NACIONAL

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PROFESIONALES

DEL

DESARROLLO LOCAL

Feprodel es una Asociación (Federación) de Asociaciones de Profesionales del Desarrollo Local a escala nacional, que nace en septiembre del año 2002 http://www.feprodel.org/

e) Revistas digitales para profesionales del Desarrollo Local y el Empleo ENTREAGENTES Revista digital de periodicidad mensual que ofrece algunos contenidos interesantes para el dinamizador local: artículos, enlaces, convocatorias, bibliografía, etc. http://www.divulgaciondinamica.com/entreagentes/entreagentes.htm

f) Modelos de estructuras de desarrollo: espacios rurales ADER-La Palma o Asociación para el Desarrollo Rural de la isla de La Palma. Grupo de acción local que ha ido mejorando de forma progresiva la configuración de su estructura de desarrollo, buscando siempre un mayor acercamiento a los actores del medio rural de La Palma (Canarias, España). Posee actualmente unas modernas instalaciones en el municipio de Villa de Mazo, estructuradas en ámbitos de trabajo técnico, áreas de formación y nuevas tecnologías, vivero de empresas (próxima apertura). Su portal web http://www.aderlapalma.org, y sobre todo, el de la iniciativa “infoisla” http://www.infoisla.org, constituyen buenos ejemplos de interacción entre la estructura y sus usuarios potenciales.

g) Modelos de estructuras de desarrollo: espacios urbanos SOCIEDAD DE DESARROLLO DE SANTA CRUZ DE TENERIFE. La promoción del desarrollo local en el municipio de Santa Cruz de Tenerife ha pasado por diversas etapas durante los últimos años, hasta desembocar en una moderna estructura descentralizada de importante dimensión. http://www.sociedad-desarrollo.com

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h) La participación ciudadana en el Desarrollo Local Panel de Participación Ciudadana. http://www.desarrollo-rural.hn/relatorias/participacion-ciudadana.html

Diseño de un Plan de Participación Ciudadana en la Definición de Prioridades Presupuestarias. Municipio Antonio José de Sucre. Estado Barinas (Venezuela), por Roger Cartay Gilly. http://www.monografias.com/trabajos13/tesroger/tesroger.shtml

Portal web del Ayuntamiento de Jerez de la Frontera (Andalucía, España), que viene desarrollado una intensa labor en el campo de la participación ciudadana: agencia de participación asociativa, observatorio ciudadano, presupuestos participativos, etc. http://www.webjerez.com/index.php?id=151

i) Redes técnicas de Desarrollo Local Red Española de Desarrollo Rural – Grupos de Acción Local http://www.redr.es/grupos/

Red transfronteriza de agentes de desarrollo local http://www.aragonrural.org/territoria/resumen.php

Redes internacionales de desarrollo local en América Latina http://www.claeh.org.uy/archivos/RedesDesarrolloLocal.pdf

Redes de cooperación para el desarrollo local http://www.ecosur.mx/Difusi%C3%B3n/ecofronteras/ecofrontera/ecofront21/redescoodesalocal.pdf

Redes y desarrollo local: la importancia del capital social y de la innovación http://www.ieg.csic.es/age/boletin/36/3608.pdf

El papel de las redes en el desarrollo local como prácticas asociadas entre Estado y Sociedad http://www.flacso.org.ar/areasyproyectos/proyectos/pppyga/pdf/elpapeldelasredes.pdf

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i) La información y la formación en el Desarrollo Local

http://www.infoisla.org

INFOISLA es un proyecto de la Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), en colaboración con el Cabildo de La Palma, el Gobierno de Canarias y otras entidades regionales. El portal pretende la aplicación práctica de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en la solución de problemas concretos del desarrollo local de La Palma (Islas Canarias). Master en Desarrollo Local promovido por CeCODET, Centro de Cooperación y Desarrollo Territorial de la Universidad de Oviedo (edición 2005-2007). http://www.uniovi.es/cecodet

Doctorado interdepartamental en Formación, Empleo y Desarrollo Regional de la Universidad de La Laguna (bienio 2004-2006 / bienio 2005-2007). Departamentos de Economía de las Instituciones, Estadística Económica y Econometría, de Derecho Constitucional y Ciencia Política, y de Geografía. http://www.ull.es/doctorado/index.html http://www.ull.es/doctorado/bienio04-06/interdeptales/formacion_empleo.pdf

ACTIVIDADES Y APLICACIÓN DE LOS CONTENIDOS a) La clarificación de los identificadores generales y de las competencias del dinamizador local Debes identificar las entidades y/o los profesionales que intervienen en tu mismo ámbito geográfico de actuación en relación con la promoción del desarrollo, con el objetivo de reflexionar acerca de la mejor forma de optimizar la Organización Local para el Desarrollo, y en 287

ese contexto, determinar el papel que debe desempeñar el dinamizador en la línea de asumir mayor protagonismo en las tareas de identificación y animación de los actores fortaleciendo las estrategias de comunicación, coordinación y cooperación para el desarrollo local. Etapas: 1. Realización del catálogo de entidades y/o profesionales para el desarrollo local (forma parte del Mapa de Actores para el Desarrollo Local). 2. Configuración de la “Organización Local para el Desarrollo” y determinación del esquema de relaciones, competencias y responsabilidades. 3. Reflexión sobre la posición que ocupan y el papel que desempeñan el dinamizador y la estructura que representa en dicho organigrama. 4. Planteamiento de propuestas para mejorar la “Organización Local para el Desarrollo”, fundamentalmente en relación con la optimización de la acción del dinamizador y de su estructura. 5. Elaboración del PLAN DE ACTUACIÓN que oriente el trabajo específico de la estructura técnica y la acción del dinamizador local. b) El diagnóstico de la situación actual del dinamizador en el plano individual y colectivo 1) Autodiagnóstico: utilizando la “Guía de Entrevistas en Profundidad a Agentes de Desarrollo Local y Figuras Profesionales Afines”, aplicada por FOREM en su investigación sobre el estudio de necesidades de formación, aborda la realización del diagnóstico de tu propia situación como dinamizador. Intenta mejorar el guión citado, introduciendo otras cuestiones que ayuden a valorar mejor las actividades que realizas en el marco de tu función. 2) Diagnóstico de la vertiente técnica o profesional de la “Organización Local para el Desarrollo”: pla288

nifica una MESA DE TRABAJO que cuente con la participación de los dinamizadores que comparten tu mismo ámbito/colectivo de trabajo, con el objetivo de realizar un diagnóstico compartido de la situación actual del grupo. Prepara bien la actividad para que los asistentes hayan reflexionado previamente sobre el tema en cuestión y elabora una síntesis de las principales conclusiones del evento. 3) Diagnóstico compartido: prepara una reunión con personas significativas de la comunidad (actores representativos y líderes locales) para valorar la acción que realiza tanto la estructura técnica como cada dinamizador en particular. De esta actividad, que debería repetirse cada cierto tiempo, debes obtener conclusiones operativas aplicadas a corto y medio plazo, y además, que puedan ser observables por los participantes. En el sentido del segundo ejercicio, es muy interesante la iniciativa que recientemente se desarrolló en la isla de Fuerteventura (Canarias, España), donde los dinamizadores locales compartieron una dinámica de formación y coordinación promovida por ellos mismos. Y así, durante algún tiempo, el grupo se reunió el segundo viernes de cada mes en la localidad en la que realiza su actividad alguno de los dinamizadores para desarrollar las siguientes actividades: – Sesión de formación a cargo de uno de los dinamizadores, en relación con un catálogo de temas acordado previamente. – Almuerzo de confraternidad. – Encuentro de coordinación para intercambiar información y realizar un seguimiento de las iniciativas afrontadas de forma compartida. La actividad está convenientemente preparada y sigue un guión u orden previamente acordado. De este modo han podido constituir una Mesa Técnica Insular de Desarrollo Local. 289

c) La modernización de las estructuras técnicas que se relacionan con la promoción de procesos de desarrollo en el marco local 1) Esquematiza el modelo de estructura técnica más apropiado a la realidad local de cada dinamizador o grupo de trabajo, indicando los escenarios precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el Plan de Actuación. Para ello, antes debes preguntar a diversas personas significativas de tu comunidad y/o usuarios habituales de la agencia de desarrollo, preparando un breve cuestionario que contemple su opinión sobre su configuración. Podrías incluso intentar dibujar las instalaciones, tal y como imaginas que pueden quedar una vez realizados los cambios propuestos. 2) Reflexiona sobre la financiación de la estructura técnica, intentando combinar la/s aportación/es pública/s con la posible canalización de recursos privados, involucrando diversas entidades empresariales locales. Elabora una propuesta interanual de financiación de la agencia que contemple ambas fuentes de ingresos. d) Conceptos, objetivos y metodologías para la acción técnica en el marco local 1) Avanza en la elaboración del Plan de Actuación de la estructura técnica para el desarrollo local, siguiendo las directrices fundamentales del enfoque que contempla el Desarrollo Territorial. 2) Afronta la realización del Catálogo de Recursos Endógenos aplicando el formato “detecta tus recursos”, con el fin de implicar al mayor número posible de integrantes de la comunidad. 3) Establece el BANCO DE METODOLOGÍAS Y EXPERIENCIAS de la estructura técnica para el desarrollo local, a modo de fichas que permitan la sistematización del trabajo realizado por los dinamizadores. 290

4) Trabaja sobre la siguiente propuesta de identificadores del Desarrollo Territorial, ampliándola o reduciéndola según criterio y experiencia del dinamizador, así como de las personas con las que se interactúa habitualmente en el marco local. Los identificadores del Desarrollo Territorial Acción Actores Alternativa Animación Asociación Bienestar Calidad Cohesión Colaboración Complementariedad Compromiso Comunicación Comunidad Concertación Conocimiento Consenso Constancia Control Cooperación Creatividad Crecimiento Cultura Debate Decisión Desarrollo Diagnóstico Diálogo Dinámica Dinamización Diversidad Diversificación Eficiencia Empleabilidad Empleo Empresa Encuentro Energía Equilibrio Esfuerzo Espacio Esperanza Estabilidad Estrategia Experiencia Flexibilidad Formación Futuro Gestión Grupo Idea Identidad Ilusión Imaginación Información Iniciativa Innovación Integración Lugar Maduración Medioambiente Mejora Motivación Movilización Multidimensionalidad Oferta Oportunidad Optimización Organización Originalidad Participación Patrimonio Planificación Pluriactividad Posibilidad Potencial-Endógeno Proceso Progreso Promoción Prosperidad Protección Proyecto Reactivación Recuperación Recursos Red Relación Respeto Responsabilidad Resultados Riesgo Rigor Riqueza Servicio Singularidad Sociedad Solidaridad Sostenibilidad Tecnología Territorio Tiempo Valorización Viabilidad...

e) La consideración de la participación de los ciudadanos en su proceso de desarrollo compartido 1) Revisa el Plan de Actuación de la estructura técnica y determina en qué ámbitos y de qué forma puede incorporarse la participación activa y cualificada de los ciudadanos. 2) Elabora la Agenda de Contactos de la agencia de desarrollo, adaptando la ficha de contactos que se adjunta en el anexo documental. 3) Realiza el Catálogo de Colectivos que conforman el movimiento asociativo local y afronta el diagnóstico del proceso de participación ciudadana existente en el territorio considerado, de forma coordinada con el departamento competente en esta materia. 291

4) Promueve la edición de un boletín informativo, de aparición bimensual o trimestral, que recoja las principales actividades de la estructura técnica en las que se proyecte la participación activa de los ciudadanos. Su realización debe contar con la concurrencia de las personas más activas de la comunidad. En caso de que ya existan iniciativas de estas características, promueve la incorporación en los mismos de colaboraciones en el sentido apuntado. 5) Constituye el Equipo de Interacción Comunitaria vinculado al seguimiento de la actividad de la agencia de desarrollo. Durante su primera reunión de trabajo se debe establecer su dinámica de funcionamiento, a partir del consenso de todas las partes representadas considerando las particularidades de la estructura técnica. 6) Planea la realización del PROYECTO DE BARRIO en cada sector de la geografía municipal, inicialmente con carácter piloto en uno o varios de los barrios. f) El favorecimiento de la cooperación para el desarrollo local a partir de la constitución de redes de trabajo 1) A partir de los contenidos y de las actividades enunciadas en los apartados a) y b), puedes reflexionar sobre la mejor forma de desarrollar estrategias para establecer una red estable de técnicos con el objetivo de fomentar el trabajo compartido en el ámbito geográfico en el que actúas. Una manera de hacerlo, sumando las aportaciones de todos los posibles participantes, es planteando que cada profesional realice su propia reflexión sobre dicha posibilidad de manera autónoma, y una vez tengas los documentos resultantes, puedes elaborar una propuesta provisional para la discusión colectiva entre los interesados. La aportación de cada profesional puede venir acompañada de un panel o mapa de la organización existente para el desarrollo local en el ámbi292

to geográfico común de actuación, y además, del esquema de relaciones entre los diversos recursos. 2) En función de las diversas organizaciones existentes en tu ámbito de actuación, reflexiona sobre la mejor forma de avanzar hacia la constitución de un grupo de acción en el que estén representadas las distintas dimensiones de la realidad: pública y privada; política, técnica y ciudadana; empresarial, educativa, sanitaria, etc. Su objetivo esencial es fortalecer la organización local para el desarrollo y asumir la puesta en marcha de iniciativas de interés general. Puedes utilizar una adaptación de la técnica del “sociograma” para plantear inicialmente la situación en que se encuentran las relaciones entre las distintas entidades de cara a su posible/mayor interacción. El sociograma “El sociograma es la representación gráfica del mapa de relaciones entre los actores con los que nos vinculamos (de manera fuerte o de manera formal), con los que no nos vinculamos, con los que mantenemos conflictos, con los que ni siquiera están en nuestra agenda..., puede ayudarnos a plantearnos cómo actuar desde la perspectiva de redes, tendiendo a manejar de manera conjunta el qué hacemos, el por qué lo hacemos, junto al con quién o quiénes lo hacemos, etc.; la constante imagen de nuestra red de relaciones en el territorio, en los contenidos de nuestra acción”. “Una metodología participativa para actuar desde las redes en el desarrollo local”, ponencia presentada por Pedro Martín Gutiérrez a las Jornadas de Participación y Trabajo en Red, Santa Cruz de Tenerife, 2002 (página 12 de 16 mecanografiadas).

g) El conocimiento como factor que cualifica los procesos de desarrollo local 1) Elabora un catálogo de posibles capacitadores de tu comunidad, es decir, una relación de personas con potencial formador en distintos ámbitos, explicitando los aspectos que cada uno podría desarrollar y el colectivo receptor de su formación y/o experiencia. 293

2) Desarrolla un proyecto orientado a la creación de un AULA DE FORMACIÓN PERMANENTE para los diferentes actores y colectivos locales, considerando las necesidades existentes en relación con la estrategia de desarrollo local definida de forma compartida. La propuesta debe basarse en el conocimiento previo de las deficiencias formativas detectadas a partir del diagnóstico de la realidad. 3) Plantea una iniciativa conjunta con el resto de dinamizadores locales con el objetivo de desarrollar una dinámica de formación permanente, que combine la aportación de cada uno de los participantes con la de invitados cualificados que refuercen el proceso formativo. Ese escenario también puede configurarse como espacio de encuentro y cooperación entre profesionales. 4) Promueve la formación de un grupo de trabajo estable con docentes de los distintos grados educativos de tu comunidad, con el objetivo de afianzar una dinámica de colaboración con la estructura técnica para el desarrollo local. Caben distintas líneas de actuación: favorecer la visita periódica a la agencia de las personas que se encuentran aún en formación; realizar acciones formativas en sus lugares de actividad habitual (colegios, institutos, universidades, centros de adultos, etc.); elaborar diferente material didáctico relacionado con el proceso de desarrollo local adaptado a cada nivel formativo.

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APUNTES METODOLÓGICOS DEL APARTADO 1 Aportamos el esquema para la elaboración del catálogo de estructuras técnicas que se ha considerado en el proyecto DINAMIZADORES LOCALES de Fuerteventura (Canarias, España). A partir de dicha base documental se trabaja actualmente en la mejora de la “Organización Local para el Desarrollo” en dicha isla, ahondando en la comunicación, coordinación y cooperación de los dinamizadores en las escalas municipal, comarcal e insular.

CATÁLOGO DE ESTRUCTURAS TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL DE FUERTEVENTURA Ficha Descriptiva 1. Denominación 2. Tipo 3. Titularidad; representante 4. Fecha de constitución 5. Ámbito de actuación 6. Área de intervención 7. Descripción detallada: comarca, municipio, localidad, barrio, distrito o sector, etc. 8. Destinatarios 9. Localización: sede y dirección 10. Contacto: teléfonos, fax, correo electrónico, web 11. Persona de contacto 12. Horario de atención al público (si tiene) 13. Objetivo/s general/es 14. Competencia/s y/o línea/s de actuación 15. Actividad/es y/o servicio/s que desarrolla/presta (generales y específicas) 16. Organigrama y/o estructura 17. Recursos humanos 18. Iniciativas más recientes (3 a 5 fundamentales) 19. Información complementaria 20. Observaciones

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Síntesis del Plan de Actuación de la Agencia de Empleo y Desarrollo Local del Ayuntamiento de Antigua (Fuerteventura, Canarias), elaborado con motivo del I ENCUENTRO DE DINAMIZADORES DE FUERTEVENTURA (noviembre de 2003) a instancia del proyecto DINAMIZADORES MAJOREROS.

APUNTES METODOLÓGICOS DEL APARTADO 2 Aportamos tres herramientas de trabajo: • En primer lugar, un guión de trabajo en formato de ficha utilizada para la realización del “Diagnóstico y Plan de Actuación de las estructuras técnicas para el favorecimiento del desarrollo local en Fuerteventura”. Como se puede observar, consta de varias partes: idea básica o planteamiento general, líneas estratégicas o programas de actuación, así como el área de diagnóstico detallado, que contempla la situación, la/s acción/es y el/los promotor/es. • En segundo lugar, un cuadro sinóptico para la realización del diagnóstico utilizando el esquema DAFO, que contempla las debilidades, las amena296

zas, las fortalezas y las oportunidades de cualquier circunstancia, fenómeno o proceso. • Y en tercer lugar, el contenido de la “Guía de Entrevistas en Profundidad a Agentes de Desarrollo Local y Figuras Profesionales Afines”, utilizada por FOREM en su investigación sobre el estudio de necesidades de formación (véase la bibliografía).

Diagnóstico y Plan de Actuación de las estructuras técnicas para el favorecimiento del desarrollo local en Fuerteventura

Idea básica - Planteamiento general El conocimiento es básico para desarrollar con garantías la función de dinamización en el ámbito local. La realidad local es cada vez más compleja y multifuncional, y requiere, por lo tanto, profesionales más capacitados y motivados que trabajen en red.

Líneas estratégicas – Programas de actuación • Mejorar la capacitación profesional y ahondar en la actualización de los/las dinamizadores/as locales. • Abordar cuestiones teóricas y metodológicas que se relacionen directamente con la compleja problemática territorial, económica y social que ofrece la isla de Fuerteventura en la actualidad. • Incentivar el intercambio de experiencias y métodos de trabajo a todos los niveles, en la línea de configurar una propuesta integral de trabajo compartido. • Hacer partícipes a los gestores políticos de las actuaciones que se lleven a cabo en el ámbito de la información y de la formación específica sobre desarrollo local.

➟

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Diagnóstico detallado: 1. Situación

2. Acción/es

Carencia de conceptos, • Desarrollar acciones metodologías y herramientas informativas y formativas de trabajo para enfrentar específicas dirigidas a de forma compartida la los/las dinamizadores/as creciente complejidad que locales, en las que prime ofrece el entorno en el que el trabajo compartido con el/la dinamizador/a local y entre los/las mismos/as desarrolla su actividad • Incorporar la formación activa e interdisciplinar a la rutina del trabajo técnico, compartiendo información y herramientas de trabajo de forma programada • Fomentar la realización de encuentros de dinamizadores/as con una periodicidad semestral o anual: Jornadas Técnicas de Desarrollo Local • Configurar una base de datos o sistema de información insular de experiencias de acción técnica en desarrollo local (publicación asociada) • Establecer acuerdos estables de colaboración con las universidades canarias para la transferencia de experiencias y metodologías de trabajo en el campo del Desarrollo Local • Planificar la realización de acciones informativas y formativas dirigidas de forma conjunta hacia técnicos y gestores políticos. • Programar visitas conjuntas de técnicos y gestores políticos a diferentes lugares de la geografía regional y nacional, con el objetivo de conocer “in situ” otras experiencias ahondando así en la constitución de redes y en el intercambio de metodologías de trabajo.

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3. Promotor/es Cabildo Insular Mancomunidades ADER-Fuerteventura Federación Canaria DR Universidades Dinamizadores/as

DIAGNÓSTICO Instrumento de análisis que permite la sistematización, interpretación, evaluación y presentación de la información necesaria para la caracterización de cualquier situación, elemento, territorio, fenómeno, etc. Es la base fundamental de cualquier proceso de planificación estratégica, puesto que contribuye a explicar de manera integrada el funcionamiento del sistema considerado. Constituye la actuación previa al establecimiento de propuestas de intervención, que se basan en una lectura global de sus conclusiones fundamentales.

Aspectos negativos Factores de riesgo

Aspectos positivos Factores de éxito

Circunstancias internas Claves estructurales (consolidadas)

[superarlas]

[optimizarlas]

Circunstancias externas Claves coyunturales (procesos)

[neutralizarlas]

[concretarlas]

Limitaciones / Obstáculos

Potencialidades / Posibilidades

Esquema DAFO

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APUNTES METODOLÓGICOS DEL APARTADO 3 Se incorpora una copia del folleto informativo de la Agencia de Desarrollo Local de Bullas (Murcia, España), que puede servir como referencia para la elaboración de documentos de similares características para la promoción de la estructura técnica.

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APUNTES METODOLÓGICOS DEL APARTADO 4 Salvo el primer documento de carácter conceptual, el resto de apuntes suponen herramientas metodológicas desarrolladas y resultados de experiencias obtenidas en la última década por el autor del documento: • Desarrollo a escala local... reflexiones desde la experiencia • Diagnóstico de la realidad municipal según núcleos de población • Ficha de Detección de Recursos (4) • Tipología de los Recursos Endógenos • Ficha de Recurso Endógeno • Detecta tus Recursos • De la cabeza al papel, del papel a la acción • Plan de Desarrollo Territorial • Bases para la definición del Plan Estratégico de la ciudad de San Cristóbal de La Laguna • Atalaya y Chaurero, iniciativas de Geografía para el Desarrollo • ABONA Desarrollo Territorial

Imagen corporativa del programa para el desarrollo territorial del municipio de Adeje en el Sur de Tenerife (2000-2002)

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DESARROLLO A ESCALA LOCAL... REFLEXIONES DESDE LA EXPERIENCIA Conclusiones Generales del PRIMER SEMINARIO INTERNACIONAL SOBRE PATRIMONIO CULTURAL, TECNOLOGÍA Y DESARROLLO SOSTENIBLE (Programa Rafael, de la Dirección General X de la Unión Europea), desarrollado en el municipio de Güímar (Tenerife, Islas Canarias) durante el mes de noviembre de 1998.

Parece que el modelo de desarrollo económico y de gestión del territorio dominante en muchos ámbitos geográficos ya no produce los resultados que espera la comunidad, entre otros motivos, porque sigue agravando las diferencias en el desarrollo económico y social, tanto entre diferentes áreas como en el interior de cada una de ellas. ¿Cuáles son, entonces, las características del nuevo modelo? ¿Qué aspectos debemos considerar partiendo de la moderna importancia del lugar, de lo local, con sus problemas y posibilidades, en un contexto en el que el territorio y la identidad local vuelven a ser factores de desarrollo? Apreciamos un amplio conjunto de ideasacción o reflexiones estrechamente interrelacionadas: 1. La participación de los agentes locales constituye el factor más relevante de la moderna consideración del desarrollo a escala local. El mantenimiento, e incremento si cabe, de la energía generada por la comunidad y el impulso del pensamiento colectivo positivo deben guiar nuestro camino. ¿Cómo lo conseguimos? Insistiendo en la motivación constante de los agentes locales y tratando los problemas como oportunidades. Manteniendo la identidad local y favoreciendo la asociación, contribuyendo a la formación de plataformas para la intervención comunitaria en todas las fases del proceso de desarrollo: “hay que incluir o involucrar a la gente en todos los detalles”, parece ser el lema fundamental. La extensión de la “cultura de la concertación” también supone un objetivo que debe estar presente siempre en las diferentes etapas de esa dinámica. Tener en cuenta, en todo momento, que si los agentes locales no asumen el protagonismo que les corresponde, probablemente otros vendrán y tomarán la iniciativa. 2. El desarrollo entendido como un proceso dinámi306

co: debe estar siempre en movimiento a partir de la energía canalizada por los agentes locales. En este contexto, las turbulencias y conflictos pueden servir de revulsivo para la implementación de modernas iniciativas, para encontrar nuevos objetivos e ideas. El enfrentamiento colectivo a múltiples obstáculos y su superación efectiva propiciará el reforzamiento del proceso señalado. 3. La importancia del tiempo en la maduración de las acciones emprendidas (“las cosas llevan su tiempo”). Tiempo para pensar los proyectos, para involucrar a los agentes sociales y económicos, para determinar las dificultades y posibilidades existentes, parar dotar a las iniciativas de una estrategia coherente y de la viabilidad necesaria para alcanzar su concreción y sostenibilidad. 4. El énfasis en la proyección de las diferencias: lo propio, íntimo o cercano. La singularidad local entendida como factor que propicia y cualifica los productos y servicios que se derivan del impulso de estrategias de desarrollo endógeno. Para ello debemos proteger la diversidad en un contexto de creciente globalización y, en ocasiones, de homogeneización. 5. Aprovechar el potencial endógeno que configuran, entre otros factores, los recursos locales, con la idea de que “no existen territorios sin recursos, sino sociedades sin proyecto de desarrollo”. En este sentido, el Patrimonio está en la base de la estabilidad social y del mantenimiento de la identidad local. Constituye un magnífico factor para la proyección de acciones en el ámbito de actuación del Desarrollo Sostenible, como nueva fuente de progreso y yacimiento de empleo sin necesidad de desvirtuar su sentido original. Quizá no importa tanto su mayor o menor riqueza, como la consideración que de él tenga la población local. En los proyectos que implican actuaciones relacionadas con la valorización del patrimonio, no debemos contribuir a la destrucción de su parte cultural: debe conservar su riqueza como fórmula para evitar su rápido agotamiento y proyectar nuevas iniciativas de forma permanente y sostenida. El reto es cómo integrar la recuperación, pro307

tección y valorización de los elementos producidos por la comunidad en la perspectiva local del desarrollo. 6. La conveniencia de definir proyectos flexibles y dinámicos, abiertos a la incorporación de nuevas ideas, modernas orientaciones, desarrollo tecnológico, sin olvidar los objetivos y metas iniciales, referencias válidas que se orientan desde la estrategia de desarrollo. 7. La necesidad de operar en clave de estrategia. La planificación del desarrollo a escala local debe realizarse en relación con el balance entre los obstáculos y las posibilidades de cada territorio, así como de los recursos endógenos disponibles. 8. El conocimiento constituye uno de los esenciales instrumentos de desarrollo. Resulta imprescindible aprovechar las tecnologías o habilidades atesoradas por la comunidad, potenciar la educación y la adquisición de capacidades como forma para optimizar el papel de los recursos humanos, de la población local en los proyectos de desarrollo, ya que, el capital humano supone su verdadero motor al tener que movilizar el resto de factores e instrumentos disponibles. También es importante aprovechar la experiencia acumulada en otras regiones de la Unión Europea, favoreciendo el intercambio cualificado de ideas y proyectos. 9. La innovación, pieza clave en la que se sustentan los modernos procesos de desarrollo. Se debe favorecer, en este sentido, la creación de nuevos productos y servicios, con alta capacidad de inserción en el sistema general por su calidad. Debemos ser imaginativos tomando como referencia la realidad concreta: la originalidad supone una magnífica fuente de desarrollo endógeno. La calidad y el rigor en las iniciativas están en la base de su propia viabilidad y solidez. 10. Es importante, por último, conseguir una adecuada delimitación del compromiso y de las responsabilidades de la Administración y de los agentes locales. El objetivo esencial es alcanzar un equilibrio dinámico entre ambos, esto es, establecer una línea de colaboración efectiva mediante la que concretemos los objetivos generales definidos. 308

Proyecto ABONA Desarrollo Territorial 2004 DIAGNÓSTICO DE LA REALIDAD MUNICIPAL SEGÚN NÚCLEOS DE POBLACIÓN Esquema metodológico: FICHA de NÚCLEOS 1. Denominación (explicación del topónimo) 2. Localización (sector) y forma de acceso 3. Génesis, evolución, descripción y funcionalidad actual 4. Análisis urbanístico según el planeamiento vigente y propuesto (afecciones) 5. Caracterización geodemográfica 6. Dinámica sociocultural y movimiento asociativo 7. Estructura económica y dinámica empresarial 8. Equipamientos sociocomunitarios y servicios fundamentales 9. Iniciativas previstas o en marcha (procedencia de la inversión) 10. Carencias y problemas principales, detectados y/o enunciados 11. Flujos y vinculaciones funcionales entre el núcleo y su entorno 12. Potencial endógeno: recursos y singularidades FICHA DE RECURSOS

14. Agenda de contactos FICHA DE CONTACTOS

14. Observaciones y comentarios Síntesis: a) Principales INDICADORES del núcleo de población, comparables en el contexto municipal: cuadro sinóptico b) DIAGNÓSTICO territorial integrado, utilizando el esquema DAFO Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades c) Conclusiones del Diagnóstico: Catálogo de propuestas para la mejora integral del núcleo y fórmulas 309

para su incorporación en la estrategia de desarrollo municipal y comarcal Consideraciones generales: • Localización geográfica y delimitación cartográfica de los elementos y de los fenómenos registrados y documentados • Repertorio fotográfico que ilustre los distintos conceptos, siguiendo las pautas del esquema metodológico propuesto • Documentación y fuentes: referencia, localización y fiabilidad • Registro y acopio de cualquier información y documentación general o específica de interés para el proyecto • Fomento e integración de la participación ciudadana: contacto con los protagonistas de la realidad (encuentro con representantes del movimiento asociativo local) e identificación de los referentes o líderes locales • Cuaderno-agenda de investigación: registro de todos los sucesos relacionados con las diferentes dimensiones del proyecto

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TIPOLOGÍA DE LOS RECURSOS ENDÓGENOS Valle de Guerra, Tenerife, Islas Canarias geográficos, territoriales 1. Situación geográfica entre municipios y accesibilidad 2. Disponibilidad de suelo rústico y urbano naturales, energéticos 3. Climatología favorable 4. Mar y litoral, entre punta de La Romba y barranco del Espinal 5. Tarajal y tabaibal de El Roquillo (s) ambientales, paisajísticos 6. Panorámica desde El Boquerón (s) 7. Paisaje agrícola singular (s) 8. Rasa y cantil costero (s) infraestructuras y equipamientos 9. Sistemas de riego 10. Depuradora de aguas residuales 11. Plaza de la iglesia 12. Centros de enseñanza 13. Terrero de lucha canaria económicos, empresariales, financieros 14. Diversidad y tradición agrícola (s) 15. Tejido empresarial 16. Ahorro local institucionales, administrativos 17. Tenencia de Alcaldía humanos 18. Movimiento asociativo (s)

19. Vecinos comprometidos con el futuro de su comunidad socioculturales, patrimoniales 20. Plataformas de información y opinión: El Calabazo (s) 21. Celebraciones populares: La Librea (s) 22. Romería local 23. Casa de Carta: Museo de Antropología de Tenerife (s) 24. Yacimientos arqueológicos 25. Molinos de gofio 26. Caminos y senderos tradicionales 27. Casas señoriales y explotaciones asociadas recreativos 28. Ola de La Barranquera 29. Playas de La Caleta y El Roquillo tecnológicos, científicos 30. Instituto Canario de Investigaciones Agrarias ICIA (s) 31. Innovaciones introducidas en los cultivos bajo plástico intangibles 32. Identidad local: “Día de Valle de Guerra” (s) 33. Calidad de vida: atracción residencial 34. Aliciente turístico: turismo de paso

(s) singularidades locales

Obtenido del trabajo realizado conjuntamente con actores locales del pueblo de Valle de Guerra (San Cristóbal de La Laguna) en el marco del Curso de Agente de Desarrollo promovido por la Asociación para el Desarrollo Integral de la Mujer Mercedes Machado.

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FICHA DE RECURSO ENDÓGENO Municipio de El Rosario (Tenerife) Denominación: Casa del Pirata, Casa del Rosario, Casa de los Mesa

condiciones. Atendía una gran explotación agraria que se extendía desde la costa (actual núcleo de Radazul) hasta las cumbres de esta zona de la isla. Funcional: No Historia:

Código de ficha: Med-2 Área Geográfica: Zona de medianías Situación: A 150 metros del borde derecho de la carretera de Machado, a 1.500 metros del cruce con la carretera que sube a Toriño desde Llano Blanco, a 250 metros de la Iglesia del Rosario. Acceso: Se accede desde la actual carretera de Machado a través del antiguo camino de Candelaria. El acceso es bueno si se considera que tanto el camino a Candelaria como la desviación hacia la edificación son de tierra y en área con pendiente suave Características: Se trata de una casa-palacete organizada en torno a un patio central. Su situación actual es ruinosa, las techumbres no se mantienen en pie y los muros de la cara Oeste así como algunos interiores están derruidos. En su entorno aparece un aljibe, una era y letrinas exteriores en similares

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Fue levantada a finales del siglo XVI y principios del XVII por Amaro Pargo. Tras su muerte pasó a sus herederos directos. Al final del XIX y durante buena parte del XX se convirtió en una ciudadela. Fue abandonada hace unos 40 años y su estado es de absoluto deterioro. Propiedad: Pertenece a diversos propietarios de la misma familia. Las desavenencias entre los mismos han impedido el desarrollo de iniciativas. Se han producido algunos acercamientos por parte de responsables del Cabildo de Tenerife para proceder a su adquisición. Plan General de Ordenación Urbana: Suelo rústico. Informantes locales: Álvaro de la Rosa, mayordomo de la Iglesia de El Rosario. Información complementaria: Concepción Ruiz Ripoll, “La ermita de Nuestra Señora del Rosario y la Casa del Pirata o Casa de los Mesa”, 1981.

Diagnóstico: El estado es de ruina total. Su reconstrucción in situ es bastante compleja. Aún así, parte de la casa está en condiciones de ser levantada nuevamente. Sólo queda una techumbre vieja con peligro inminente de hundimiento. Conserva el empedrado hasta la casa. Cabe reseñar los elementos que aún conserva en su entorno: era, aljibe y bancales. Constituye uno de los elementos más originales del municipio de El Rosario, tanto por la perspectiva que se observa desde la casa y su ambiente rural, como por la leyenda asociada a su primer propietario: el corsario Amaro Pargo. Recursos asociados: Caserío tradicional de Machado, en el que aún se conserva parte de su anterior vocación agraria, ya que mantiene algunos rebaños de caprino y ciertos cultivos de hortalizas. Iglesia y plaza de Nuestra Señora del Rosario, que contiene un rico patrimonio histórico-artístico debido a la acción de sus diferentes benefacto-

res a los largo de los siglos (entre ellos el propio Amaro Pargo), localizadas en el antiguo Camino de Candelaria (desde San Cristóbal de La Laguna pasando por Barranco Hondo e Igueste de Candelaria). Carretera de Llano Blanco a Las Rosas, con interesantes vistas de las medianías del municipio. Montaña de Toriño, desde la que se divisa una inmejorable panorámica del Área Metropolitana de Tenerife. Proyectos posibles: Museo de la Piratería y el Corso. Hotel rural. Albergue de medianías. Centro de Interpretación del Medio Rural de Tenerife (asociado a la explotación circundante). Vincularla a la recuperación y producción de teja canaria. Casa de Oficios de recuperación de profesiones tradicionales. Escuela-Taller de recuperación de elementos arquitectónicos tradicionales. Centro geriátrico de calidad. Relacionar las actuaciones con la recuperación del Camino de Candelaria y la promoción de la Iglesia del Rosario.

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DETECTA TUS RECURSOS Seguro que en tu pueblo o comarca existen cosas que poseen un gran valor para ti (económico, natural, cultural, histórico, sentimental, etc.) y que se podrían aprovechar mejor: casas tradicionales, viejos caminos, terrenos agrícolas, tradiciones y fiestas, recetas de cocina, artesanías, edificios importantes para la comunidad, antiguos proyectos, personas interesantes, entre otros. Podrías indicar cuáles son esas cosas, esos recursos endógenos, que piensas deben ser promocionados para el beneficio de todos. Muchas gracias.

¿Qué es? (recurso)

¿Cómo es? (descripción)

¿Dónde se encuentra? (localización)

¿A quién pertenece? (titularidad o propiedad)

¿Quién nos puede dar más información? (información complementaria)

¿Qué harías para aprovecharlo mejor? (ideas para su promoción)

Esta ficha ha sido elaborada por Don/Doña: Dirección: Teléfono:

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De la cabeza al papel, del papel a la acción Ficha Técnica o Guión Explicativo de Proyecto La ficha técnica de proyecto es el guión explicativo en el que se desarrolla la idea concebida de forma compartida, fruto de un proceso de reflexión y maduración durante el que se analizan los problemas que pueden surgir y se establece su viabilidad. • Documento escrito… claro y concreto, basado en información de calidad • Expone de forma sistemática las características del proyecto, demostrando su coherencia y viabilidad • Durante su elaboración se plantean las dificultades que pueden surgir y se buscan alternativas a las mismas • Bien redactado y elaborado, puesto que proyecta la imagen de nuestra iniciativa • Contiene argumentos capaces de convencernos (viabilidad) y de convencer (comunicar) • Ahorra tiempo y dinero, y también, evita las prisas innecesarias: “es barato equivocarse sobre el papel” Representa el compromiso de los promotores en relación con su proyecto. Una vez elaborado es posible decidir si se lleva o no a la práctica, cumpliendo así su función fundamental. Ficha Técnica 1. Denominación 2. Carácter de la iniciativa 3. Localización: ámbito/s geográfico/s de actuación 4. Descripción 5. Subproyectos o actuaciones (prioridad) 6. Justificación e interés de la iniciativa 7. Objetivos y metas: corto, medio y largo plazo 8. Recursos endógenos y exógenos utilizados: formas de integración 9. Conexión con otras actuaciones: sinergias 319

10. Relación e integración con/en la estrategia de desarrollo local 11. Actores implicados: promotores y participantes 12. Destinatarios de la iniciativa 13. Antecedentes y experiencias derivadas de actuaciones similares 14. Viabilidad 14.1 Medios humanos y materiales necesarios y disponibles 14.2 Afecciones y desarrollo normativo (permisos y licencias) 14.3 Procedimiento administrativo 14.4 Fórmulas y fuentes de financiación 14.5 Subvenciones y ayudas 14.6 Plan de Viabilidad Económica 15. Presupuesto 16. Marco de actuación temporal: fases y calendario 17. Mecanismos de ejecución 18. Beneficios directos esperados 19. Beneficios indirectos o inducidos 20. Resonancia e impacto en la realidad local (positivo y negativo) 21. Estrategia de gestión posterior 22. Seguimiento, evaluación y control (sistema de indicadores) 23. Fuentes de información complementaria 24. Observaciones y comentarios Datos de la entidad promotora

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Ficha Técnica Adaptada 1. PRESENTACIÓN – QUÉ Acciones que se van a realizar 2. FUNDAMENTACIÓN – POR QUÉ Análisis de la realidad Justificación de la idea y del proyecto 3. DESTINATARIOS Y LOCALIZACIÓN – QUIÉNES / DÓNDE A quién va dirigido el proyecto Lugares en los que se va a intervenir 4. OBJETIVOS fi PARA QUÉ Objetivos generales y específicos 5. ACTIVIDADES Y METODOLOGÍA – CÓMO Descripción de actividades Cómo se van a realizar 6. INSUMOS – CON QUIÉN / CON QUÉ Organización y reparto de tareas Qué se necesita y cuánto se necesita 7. PRESUPUESTO – CUÁNTO Determinación del coste del proyecto 8. CRONOGRAMA – CUÁNDO Calendario de trabajo 9. ANEXOS Documentación detallada de apartados o aspectos relevantes

Para ahondar en el esquema de proyecto puede revisarse la publicación de ROSELLÓ CEREZUELA, DAVID (2004) Diseño y evaluación de proyectos culturales, Ariel, Barcelona, 222 páginas.

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PLAN DE DESARROLLO TERRITORIAL adeGEO / Departamento de Geografía, Universidad de La Laguna El PLAN DE DESARROLLO TERRITORIAL (PDT) constituye el instrumento adecuado para organizar las dimensiones económica y social de un territorio en torno a un proyecto compartido. Por ello, su planteamiento debe contemplar desde el principio la participación activa de los agentes locales, involucrándolos en las distintas acciones que darán lugar a la definición de la estrategia de desarrollo y de la estructura que la sostendrá con posterioridad.

Elementos: 1. Objetivos generales y específicos 2. Metodología y dinámica de trabajo Primera fase: Planteamiento y negociación con el referente local Segunda fase: Información, documentación y valoración del potencial endógeno Tercera fase: Análisis y diagnóstico Cuarta fase: Definición de estrategias, líneas de actuación y proyectos 3. Marco de actuación temporal y calendario 4. Temas de análisis Dinámica o proceso histórico. Medio físico y recursos naturales. Infraestructura y equipamientos territoriales. Usos y aprovechamientos del espacio. Estructura, dinámica y recursos económicos. Población, asentamientos y recursos humanos. Colectivos y participación ciudadana. Dinámica sociocultural y conflictos sociales. Afecciones, entramado institucional y relaciones de poder. Interrelaciones y complementariedad intra e intermunicipal. Flujos y vinculaciones funcionales. Iniciativas y proyectos. 322

5. Fuentes de información 6. Agentes implicados 7. Perfil del equipo técnico 8. Fórmulas para afrontar el diagnóstico territorial y la definición de la estrategia de desarrollo 9. Contenido de las fichas de proyecto Denominación. Carácter e interés de la iniciativa. Problema detectado y consecuencias derivadas de su existencia. Localización: ámbito geográfico de actuación. Descripción específica del proyecto. Objetivos generales y específicos, a corto, medio y largo plazo. Recursos endógenos utilizados: formas de integración. Conexión con otras actuaciones: identificación de sinergias. Relación e integración con/en la estrategia de desarrollo general. Promotores y participantes: determinación de compromisos y responsabilidades. Colectivos sociales, económicos y/o culturales afectados. Antecedentes y experiencias derivadas de actuaciones similares. Viabilidad: medios humanos y materiales necesarios y disponibles; desarrollo normativo: permisos y licencias; fórmulas y fuentes de financiación: subvenciones y ayudas. Plan de Viabilidad Económica. Estimación del presupuesto necesario. Marco de actuación temporal: fases y calendario. Mecanismos de ejecución para llevar a cabo el proyecto. Dispositivos de seguimiento y difusión de los resultados obtenidos. Beneficios directos e indirectos o inducidos. Evaluación del impacto de la iniciativa, positivo y/o negativo: ambiental, económico, social, cultural, etc. Fuentes de información complementarias. Observaciones y comentarios. 10. Estímulo y consideración de la participación 11. Proyección social del PDT en sus diferentes etapas 12. Estructura de gestión del Plan

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El documento completo con el desarrollo de la metodología puede encontrarse en ZAPATA HERNÁNDEZ, VICENTE MANUEL Y ADEGEO (2001) «Metodología para la elaboración del Plan de Desarrollo Territorial», en Forma y función del territorio en el nuevo siglo, AGE, Universidad de Oviedo y GEA, Oviedo, páginas 508-512.

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Bases para la definición del Plan Estratégico de la ciudad de San Cristóbal de La Laguna 1. Definición del Plan Estratégico de la ciudad de San Cristóbal de La Laguna y su entorno, considerando la participación activa de los actores del desarrollo local: vecinos, empresarios, técnicos, gestores políticos. 2. Constitución de la Plataforma de Interacción Comunitaria de la ciudad de San Cristóbal de La Laguna y de la Mesa de Apoyo (personas relevantes y expertos), germen del futuro Grupo de Acción Local. 3. Involucración de la Universidad de La Laguna en la realización técnica del Plan Estratégico, a partir de la formación de un equipo multidisciplinar que siga las directrices de la Plataforma de Interacción Comunitaria. 4. Descentralización de la acción del Gabinete de Desarrollo Local mediante la apertura de una oficina de promoción socioeconómica en el centro histórico (OPSCentro), que adapte su funcionamiento y la estructura interna a los requerimientos de los actores del desarrollo local. • Ideas-fuerza sobre las que debe pivotar la acción concertada: • Revitalización económica • Revitalización social • Revitalización cultural • Revitalización ambiental La revitalización múltiple e integrada de la ciudad de San Cristóbal de La Laguna sólo se conseguirá tras su adecuación urbanística, dinámica que posibilitará la conformación de un “ambiente urbano” propicio. Para ello, es necesario afrontar la urgente peatonalización del centro histórico, solucionando los problemas de estacionamiento, acceso y movilidad, así como la adecuada integración de la ciudad con su entorno más próximo. 325

1. Líneas de actuación desde la perspectiva económica • Fortalecer el sector comercial mediante la definición de un Plan de Actuación surgido de la acción concertada del empresariado local. • Consolidar el asociacionismo empresarial. • Recuperar la actividad agraria del entorno y vincularla con la diversificación productiva del centro. • Potenciar el turismo urbano de carácter cultural y las actividades complementarias en el entorno. • Optimizar algunos de los recursos estratégicos de la ciudad: patrimonio histórico-artístico, universidad, etc. • Unificar la interlocución de la administración ante la dimensión empresarial local: ventanilla única municipal. • Propiciar la configuración de un “centro comercial abierto” en el que empresarios y usuarios puedan desarrollar su actividad y desenvolverse adecuadamente. 2. Líneas de actuación desde la perspectiva social • Potenciar el asociacionismo vecinal y la creación de la plataforma ciudadana de la ciudad de San Cristóbal de La Laguna. • Difundir los valores y potencialidades de la ciudad entre sus vecinos como mejor fórmula de estimular la cohesión social. • Recuperar y/o habilitar nuevos espacios de encuentro para la sociedad utilizando las edificaciones abandonadas o infrautilizadas. • Estimular la participación vecinal en la gestión cotidiana de la Administración Local, sobre todo involucrando a los vecinos en los proyectos que más directamente les afectan. • Atender la problemática de carácter social utilizando los recursos endógenos de la ciudad. 3. Líneas de actuación desde la perspectiva cultural • Favorecer la coordinación efectiva de todas las entidades que desarrollan actividades de carácter 326

cultural: programación conjunta, que alcance todos los ámbitos geográficos y colectivos sociales. • Optimizar la contribución de la Universidad al desarrollo cultural local y contribuir a la especialización de la ciudad en la celebración de eventos de carácter científico. • Incentivar el turismo cultural como mejor vía para autofinanciar algunos de los proyectos afrontados mediante la combinación de actividades gratuitas y de pago. • Enfatizar la vertiente cultural de las celebraciones populares y religiosas que tienen lugar en la ciudad. • Convertir la ciudad de San Cristóbal de La Laguna en uno de los principales polos culturales del Archipiélago, incentivando la afluencia y permanencia de las personas interesadas en dichas actividades. 4. Líneas de actuación desde la perspectiva ambiental • Considerar los límites del crecimiento de la ciudad y de la proyección en su entorno: preservar La Vega como singularidad local y espacio de tránsito en relación con el Parque Rural de Anaga. • Mejorar el medioambiente urbano a partir de la implementación de políticas eficaces de ordenación de la circulación y de la gestión de los residuos. • Afrontar la mejora estética del casco urbano y la adecuación paisajística de su entorno. • Fortalecer la conciencia medioambiental de residentes y visitantes.

Síntesis del Documento “Bases para la definición del Plan Estratégico de la ciudad de San Cristóbal de La Laguna”, realizado en el marco del CURSO DE AGENTE DE DESARROLLO promovido por la Asociación para el Desarrollo Integrado de la Mujer Mercedes Machado con la financiación del Instituto Canario de Formación y Empleo. Diciembre de 2001. 74 páginas mecanografiadas.

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El proyecto Atalaya pretende formular estrategias de desarrollo coherentes y viables a partir del trabajo de los ciudadanos del municipio de La Matanza de Acentejo (Tenerife, Islas Canarias), que van a ser implicados en el debate y la reflexión activa para decidir sobre su bienestar futuro, creando estructuras de participación y de toma de decisiones eficaces. Trata de fomentar además el trabajo interdisciplinar entre profesionales, compartiendo nuevas técnicas instrumentales, así como de alcanzar la progresiva integración laboral de los investigadores participantes. Finalmente busca la dinamización de los agentes sociales y económicos del término, y en definitiva, de todos los vecinos y vecinas, estimulando su participación en los procesos sociales, medioambientales y económicos, que les afectan directa e indirectamente siguiendo las directrices establecidas en la Agenda 21 Local.

Chaurero es la denominación genérica del Programa para la detección y promoción integrada de recursos endógenos en los municipios de La Guancha y San Juan de la Rambla (Tenerife, Islas Canarias) una iniciativa conjunta en el que participan los Ayuntamientos de estas dos localidades y el Departamento de Geografía de la Universidad de La Laguna. Su objetivo esencial es determinar el potencial endógeno del sector considerado a partir de la identificación de sus recursos, y además, plantear líneas de actuación que los optimicen de forma integrada en el contexto de la cooperación intermunicipal. 328

ABONA Desarrollo Territorial Municipio de Arico, Sureste de Tenerife

• Reconocimiento territorial preliminar y establecimiento de unidades de análisis e intervención coherentes • Estimación del potencial endógeno municipal: MAPA-INVENTARIO-CATÁLOGO DE RECURSOS ENDÓGENOS • Elaboración y actualización dinámica del DIAGNÓSTICO TERRITORIAL • Apertura y mantenimiento de un FORO DE REFLEXIÓN BATE sobre el futuro desarrollo municipal

DE-

• Establecimiento de las bases para la definición del PLAN DE DESARROLLO TERRITORIAL • Realización del catálogo de líneas de actuación y proyectos específicos • Agenda de contactos para el desarrollo local y PLATAFORMA DE INTERACCIÓN COMUNITARIA • Caracterización y diagnóstico individualizado de entidades de población • Establecimiento de las bases para la implementación de la AGENDA 21 LOCAL • Actualización del SISTEMA MUNICIPAL DE INDICADORES para la sostenibilidad siguiendo las directrices de la A21L • Conformación del SISTEMA DE INFORMACIÓN MUNICIPAL en relación con el proceso de desarrollo local

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APUNTES METODOLÓGICOS DEL APARTADO 5 • Ficha de Agenda de Contactos del Programa para el Desarrollo Territorial del municipio de Arico (Sureste de Tenerife, Islas Canarias): PROYECTO ABONA. • Portada del BOLETÍN “El Despertar”, realizado por los/las vecinos/as que promueven la Plataforma Vecinal del barrio de Añaza (Santa Cruz de Tenerife, Islas Canarias). • Ficha utilizada para elaborar el CENSO DE COLECTIVOS de la Zona URBAN en el marco de la Iniciativa Comunitaria URBAN II La Cuesta-Taco (San Cristóbal de La Laguna, Islas Canarias). • Reseña de la actividad denominada Arquidiálogo y Sociedad con motivo del foro de opinión ciudadano que se convocó para reflexionar y debatir sobre el futuro del centro histórico de la ciudad de La Paz (Baja California Sur, México). • Colaboración sobre la participación de la comunidad y el apoyo de la Universidad en el marco de la iniciativa “vecinos al proyecto”, que se viene desarrollando en el barrio de La Candelaria (San Cristóbal de La Laguna, Islas Canarias).

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PROYECTO ABONA PROGRAMA PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL DEL MUNICIPIO DE ARICO

Agenda de Contactos Nombre y apellidos del contacto:

Responsabilidad o función:

Dirección postal (organismo o asociación):

Otras direcciones postales de contacto (profesional, personal, etc.):

Teléfono:

Móvil:

Fax:

Correo electrónico:

Motivo del contacto e/o interés para el Proyecto ABONA:

Observaciones, comentarios, información complementaria:

Fecha:

Hora:

Investigador / Grupo:

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Censo de Colectivos de la Zona Urban San Cristóbal de La Laguna

1. NOMBRE DEL COLECTIVO 2. TIPO DE COLECTIVO: ASOCIACIÓN JUVENIL, ASOCIACIÓN DE MUJERES, ASOCIACIÓN DE TERCERA EDAD, ASOCIACIÓN DEPORTIVA, ASOCIACIÓN CULTURAL, ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL, ASOCIACIÓN VECINAL, GRUPO, OTROS. 3. FECHA DE FUNDACIÓN 4. DOMICILIO SOCIAL 5. TELÉFONOS 6. FAX 7. E-MAIL 8. DISPONEN DE LOCAL: SI - NO PROPIO – ALQUILADO – CEDIDO – OTROS DESCRIPCIÓN DEL LOCAL COMPARTEN EL LOCAL: SI - NO ¿CON QUIÉN O QUIÉNES LO COMPARTEN? 9. NÚMERO DE SOCIOS/AS: HOMBRES, MUJERES. EDADES (aproximadamente) ¿CON QUÉ PERIODICIDAD SE REÚNEN? ¿QUIÉNES SE REÚNEN? ¿DÓNDE SE REÚNEN HABITUALMENTE? ¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN EL COLECTIVO? 10. COMPOSICIÓN ACTUAL DE LOS ÓRGANOS DEL COLECTIVO: PRESIDENTE/A: VICEPRESIDENTE/A: TESORERO/A: SECRETARIO/A: VOCALES: COMISIONES: OTROS: 11. OBJETIVOS Y FINES DEL COLECTIVO 12. ACTIVIDADES REALIZADAS PROPIAS - SUBVENCIONADAS 13. ACTIVIDADES QUE REALIZA ACTUALMENTE Y CUÁLES TIENEN PREVISTAS PROPIAS - SUBVENCIONADAS 14. RECURSOS DEL COLECTIVO (ordenadores, conexión a Internet, mobiliario, teléfono, fax, etc.). ¿CÓMO SE FINANCIAN? Subvenciones, actividades, kioscos en las fiestas, cuotas, donaciones.

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Arquidiálogo y Sociedad. Rescatando nuestro centro histórico Ciudad de La Paz, Baja California Sur, México 30 de enero de 2004

Arquidiálogo y Sociedad me pareció una iniciativa original de participación ciudadana durante mi reciente estancia en Baja California Sur. Un colectivo de arquitectos (Quattro Grupo) convocó a un grupo de personas con distinto perfil personal y profesional alrededor de una mesa para reflexionar y debatir sobre el futuro del centro histórico de La Paz, la principal ciudad del Estado. Entre ellos se encontraban varios/as vecinos/as, el sacerdote de la parroquia, estudiosos y eruditos de la ciudad, profesores/as universitarios/as, gestores políticos locales, profesionales de la arquitectura y empresarios/as. La invitación se me hizo como visitante ocasional de la ciudad, puesto que los promotores de la actividad también querían tener la opinión de un forastero en relación con su visión del espacio urbano considerado.

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Vecinos y universitarios... al Proyecto La aplicación de la Iniciativa Comunitaria URBAN en los barrios de La Cuesta y Taco debe promover la decidida implicación de sus habitantes en las distintas actuaciones diseñadas, tal y como refleja su filosofía y contenido originales; sólo de este modo los proyectos contemplados podrán tener repercusión real y duradera en las diferentes dimensiones de la realidad. En este sentido, la configuración del GRUPO DE ACCIÓN LOCAL del sector meridional del municipio de San Cristóbal de La Laguna, tal y como recoge una de sus principales líneas de actuación, se presenta como la mejor fórmula para ahondar en el fortalecimiento y la vertebración del tejido asociativo, uno de los retos para mejorar la gestión y el gobierno del territorio en el marco local contando con sus protagonistas. Y esa constituye una de las propuestas esenciales de la estrategia enunciada, en la que se viene trabajando desde hace algún tiempo a partir de la confluencia de la acción de diversas organizaciones, entre las que se encuentra la Universidad de La Laguna, que ha asumido la realización de diferentes proyectos contando esencialmente con estudiantes y egresados de la Licenciatura de

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Geografía. Conjugando su labor con la de la Asociación de Vecinos San Román del Barrio de La Candelaria, junto a otros colectivos, surge la iniciativa “vecinos al proyecto”: experiencia piloto para consolidar un proceso participativo que tiene como objetivo identificar y dar respuesta a la problemática esencial del barrio, en base a la optimización de sus recursos y a las capacidades de sus habitantes, y que se sustenta, sobre todo, en la decidida involucración de sus vecinos y vecinas. Después de varios meses de actividad ya se han puesto los cimientos para la elaboración del diagnóstico de la realidad local, fundamentado, esencialmente, en el encuentro periódico con los actores en su medio vital, en el reconocimiento territorial exhaustivo del barrio (salidas de campo guiadas por los propios vecinos) y en la respuesta a distintos cuestionarios que intentan destacar los aspectos positivos y negativos del espacio considerado. Asimismo se están identificado los problemas fundamentales, o por lo menos, las cuestiones que más preocupan a sus habitantes en el momento actual, lo que servirá para priorizar y orientar las acciones que se tengan que emprender a corto y medio plazo. Se encuentra en marcha la elaboración del catálogo de asociaciones y la agenda de las personas clave del barrio, promotores de los cambios necesarios para la mejora integral de este sector del municipio. El trabajo realizado también está mostrando los recursos endógenos de La Candelaria, tales como algunos lugares de ambiente favorable e inmuebles que se relacionan con su génesis, y sobre todo, el tramo del barranco de Santos que transcurre junto a la montaña de Guerra, sin contar con su principal factor de progreso: la diversidad de su capital humano. Todo ello basado en la confianza mutua y en la estabilidad que ofrece la trayectoria del movimiento vecinal, sumando la ilusión y la energía de cada vez más personas. El trabajo que se lleva a cabo en La Candelaria servirá, sin duda, de modelo para la intervención en el resto de barrios que conforman la Zona URBAN en el marco de la progresiva constitución del GRUPO DE ACCIÓN LOCAL. Y asimismo, puede ser rentabilizado en el actual proceso de apli336

cación de la Agenda 21 Local en San Cristóbal de La Laguna. En todo caso, supone una iniciativa original en la línea de involucrar a los vecinos y a las vecinas de cualquier lugar en el diseño de su futuro compartido, a partir de la valorización de su propio potencial. También contribuirá, en otro sentido no menos importante, a ahondar en el compromiso de los universitarios con su entorno, puesto que, durante la realización del proyecto, interactúan unos con otros con el objetivo común de optimizar la realidad territorial, económica, social y cultural del barrio, poniendo lo mejor de sí mismos en el empeño. Y esta oportunidad se debe, fundamentalmente, al desarrollo de la Iniciativa Comunitaria, que no podrá obtener los resultados previstos sin seguir profundizando en el acercamiento a la población, como método más adecuado para que sus propuestas tengan la repercusión más idónea y beneficien a un mayor número de personas en La Cuesta y Taco. VICENTE MANUEL ZAPATA HERNÁNDEZ Profesor Titular de Geografía Humana de la Universidad de La Laguna Colaboración contenida en el número 2 de la revista del Plan URBAN La Cuesta-Taco Ayuntamiento de San Cristóbal de La Laguna, Tenerife, Islas Canarias

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APUNTES METODOLÓGICOS DEL APARTADO 6 • Modelo de análisis de redes • “Les mans dels Ports”: iniciativa técnica para el trabajo compartido • Comisión Técnica Insular de Desarrollo Local de Fuerteventura (Islas Canarias)

MODELO DE ANÁLISIS DE REDES El estudio y comprensión de las redes requiere de un modelo analítico de cierta complejidad que integre el conocimiento de múltiples variables. A continuación y a título de ejemplo se presenta una guía analítica útil para el estudio y comparación de casos.

GUÍA ANALÍTICA autodefinición: lo que se pretende es saber cómo se ve a sí mismo ese conjunto organizacional. Por ejemplo si se autodefine red, o red de redes, o movimiento, o asociación comunitaria. No se es red sólo por autodenominarse red; a veces bajo esa denominación se ocultan formas tradicionales de organización. composición: ¿la integran sólo instituciones, o agrega también personas y grupos? ¿Suma proyectos organizados en red? tema: se trata de observar si se configura en torno a un único tema, o a varios, y si acaso fuera multitemático, dichos temas son tratados integralmente o como ítems separados. metodología: se trata de identificar qué metodología usa. Siempre tendrán alguna, a veces es supuesta, no explicitada, otras veces es de tipo ad hoc o artesanal (se crea y se elimina según necesidades o coyunturas como coordinaciones rotativsa o fija) o son destrezas de alguno de sus integrantes (especialidades disciplinarias). 338

Otras pueden llegar a utilizar de manera formalizada una metodología, pudiendo ser adaptada a un caso (trabajo en grupos) o pudiendo ser pertinente a su complejidad (métodos específicamente diseñados para abordar articulaciones multiactorales). modelo de gestión: los procedimientos aplicados a la gestión de la red componen un modelo que por lo general no está explicitado y debe ser deducido, ¿es autogestivo, cogestivo, delegado, centralizado, de pares, asociado, etc.? origen: puede tenerlo en el mandato de una política estatal o de una ONG poderosa, puede ser la adecuación oportunista a requisitos de financiamiento, o tal vez puede ser el producto de una construcción consensuada y propiciada entre actores diversos. finalidad: se trata de identificar cuál es la trascendencia mayor que conlleva la experiencia. alcance territorial: sin condición de contigüidad, ¿se limita a un barrio, a un conjunto de barrios, a una región de la ciudad, a toda una ciudad, etc.? sistema de registro: no hay registros, se registra de manera burocrática a fines puramente funcionales, o se registra a sabiendas de que es una experiencia social que debe dar cuenta del proceso y dejar marcas que permitan su estudio posterior y su evaluación. documentos: ¿utiliza sólo documentos de promoción e información, o textos de proyectos o elabora también documentos estratégicos y conceptuales para su accionar? densidad de colectivos: importa conocer el volumen de colectivos que relaciona vs. colectivos simples o personas coparticipantes. horizontalidad / verticalidad: se trata de conocer que combinación de prácticas de estos niveles se realiza. 339

meta organizacional: ¿es coordinar acciones entre instituciones, promover acciones solidarias, consolidar prácticas de transformación derivadas de construcciones colectivas, configurar procesos de reconstrucción de identidades? recursos: ¿son personales, locales, gubernamentales, mixtos? trabajo voluntario / rentado: se trata de identificar si consigue combinaciones de trabajo voluntario y rentado entre personas o de una misma persona, o si escoge exclusivamente el voluntariado o la profesionalización rentada. naturaleza de la innovación: observar si existe una innovación, caracterizarla y observar si existe conciencia de la misma. nivel de complejidad: ¿trabaja en único plano o en planos, dimensiones y escalas diferentes?

Obtenido de “El papel de las redes en el desarrollo local como practicas asociadas entre Estado y Sociedad”, trabajo de Héctor Poggiese, María Elena Redín y Patricia Alí. FLACSO Sede Argentina, Buenos Aires, febrero de 1999.

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“Les mans dels Ports”: iniciativa técnica para el trabajo compartido Comarca de Els Ports, Castellón (España) http://www.lesmansdelsports.uji.es/ Les mans dels Ports Los/las profesionales de la comarca de Els Ports que iniciaron el curso de Gestión de Proyecto Cultural en Áreas Rurales promovido por la Universitat Jaume I de Castellón en 2003, decidieron afrontar la realización conjunta de un proyecto para recuperar antiguos oficios en peligro de desaparición en el interior de la provincia de Castellón, les mans, a causa del decaimiento progresivo del mundo rural en el que desarrollan su labor. Su permanente interacción, no exenta de dificultades y etapas de incertidumbre, aunque también de buenos momentos, ha consolidado un grupo de trabajo en el que se han descubierto inquietudes comunes desde la complejidad que entraña su multidisciplinariedad y el desempeño de funciones dispares. El proyecto

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que les une les ha mostrado algunos de los beneficios del mantenimiento de cauces de comunicación, coordinación y cooperación, tanto a nivel institucional como técnico e incluso personal. Después de varios meses de intensa faena la comunidad empieza ya a sentir y a visualizar, en forma de propuestas y actividades tangibles, los primeros resultados de la colaboración entre los/las profesionales, participando de las mismas ofreciendo lo mejor de si mismos/as. Constituye una experiencia ejemplar desde el plano técnico en la constitución de redes de trabajo en la que tengo el placer de participar desde el principio; puede ser el primer paso para consolidar en la comarca un equipo de dinamizadores comprometido al servicio del desarrollo local y comunitario, al servicio de los habitantes del mundo rural.

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DINAMIZADOR@S-MAJORER@S Comisión Técnica Insular de Desarrollo Local de Fuerteventura (Islas Canarias) Estructura técnica para ahondar en el trabajo compartido en materia de Desarrollo Local, fundamental para avanzar en la configuración de la Red Insular de Dinamizadores/as de Fuerteventura, denominada inicialmente dinamizadores/as-majoreros/as. Esta iniciativa surgió a raíz de la realización de la acción formativa “Metodologías para la intervención técnica desde las estructuras favorecedoras del desarrollo local” (2003), promovida por diferentes entidades públicas de Fuerteventura con la colaboración de la Universidad de La Laguna. Propuesta Inicial de Organización:

PLENO: Se reúne una vez al mes (segundo viernes) durante la realización de las acciones formativas y autoformativas previstas en materia de Desarrollo Local. Este esquema de trabajo puede adquirir carácter definitivo si se logra consolidar un plan for mativo que asegure el encuentro permanente de los/las dinamizadores/as. 343

COMISIÓN PERMANENTE: Realiza un seguimiento continuo de los asuntos que son competencia de la Comisión Técnica Insular y prepara las sesiones del Pleno en las que se toman las principales decisiones de forma colegiada. Está constituida por representantes de las distintas estructuras técnicas de ámbito insular, comarcal y municipal: Cabildo Insular, Mancomunidad Centro-Norte, Mancomunidad Centro-Sur, estructura municipal a la que le corresponde organizar el encuentro mensual de dinamizadores/as. GRUPOS DE TRABAJO: Comisiones delegadas del Pleno de carácter sectorial o temático que abordan la realización de diversas actividades o proyectos.

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APUNTES METODOLÓGICOS DEL APARTADO 7 Se aportan diversas iniciativas de eminente carácter formativo y experiencial impulsadas desde la Universidad, en las que ha estado involucrado en los últimos años el redactor de este documento: • La Universidad en el Desarrollo Rural • Universitarios de Pueblo • pais@rural • Geografía para el Desarrollo • Esquema de una acción formativa dirigida a rastreadores de proyectos Las universidades desempeñan un papel cada vez más activo en su contexto territorial, dejando de ser centros docentes en los que sólo se celebran debates académicos para convertirse en entidades proveedoras de conocimiento práctico. Esta apertura se ha materializado en el surgimiento de iniciativas de intercambio y relación con su marco geográfico de referencia, tanto en el área de la docencia como en el de la investigación. Al mismo tiempo, la Universidad ha adquirido un mayor protagonismo y presencia directa en su ámbito local de actuación, potenciando y enriqueciendo el diálogo con su entorno. Este nuevo posicionamiento está influyendo de manera positiva en la dinámica de desarrollo de muchos espacios y en el crecimiento de la propia institución. Vicente Manuel Zapata Hernández (2000) «La acción de la Universidad en los programas de Desarrollo Rural»

La Universidad en el Desarrollo Rural La Universidad en el Desarrollo Rural ha supuesto uno de los programas formativos más importantes aplicados por la Universidad de La Laguna en los últimos años fuera de su ámbito de influencia directa, tanto por la respuesta obtenida dentro y fuera de la institución, como por los recursos humanos y económicos canalizados para su realización. Los temas abordados, caracterizados por su actualidad, efecto demostración y proyección socioeconómica, respondieron a las demandas de la Asociación para el Desarrollo Rural de la isla de La Palma (ADER-La Palma), 345

en relación con las cuestiones insuficientemente tratadas hasta ese momento en la isla y tenían como objetivo reforzar aspectos relevantes de la estrategia de desarrollo rural. Las acciones formativas desarrollas fueron las siguientes: la gestión de los espacios protegidos en el desarrollo territorial; el patrimonio como recurso para una estrategia de promoción turística a escala local; la actividad cunícola, una alternativa para el desarrollo de zonas rurales; instrumentos para la gestión de la pequeña empresa familiar en el entorno local y rural; gestión de la ganadería tradicional en los espacios protegidos; elaboración de planes de viabilidad para proyectos empresariales de economía social; cultivo de próteas para flor cortada y follaje en las zonas de altitud media; participación social en la planificación local.

Aspectos relevantes: • Programa formativo que refuerza aspectos relevantes de la estrategia de desarrollo rural • Convocatoria pública de proyectos a la comunidad universitaria buscando la originalidad y la calidad 346

• Adaptación de las acciones formativas a los requerimientos del promotor y al perfil de los participantes • Cursos prácticos adaptados a la realidad rural y con efecto demostración en el contexto insular • Novedosa estrategia de difusión del programa para generar expectación entre la población

Universitarios de Pueblo Nuestros pueblos necesitan ahora más que nunca de toda su energía para salir adelante y encontrar su lugar en un contexto cada vez más globalizado mediante la definición de estrategias de desarrollo singularizadas. En este sentido, sus recursos humanos constituyen la parte fundamental del potencial endógeno que requieren para construir un futuro esperanzador, y los jóvenes universitarios, convenientemente orientados, suponen una de las oportunidades para reforzar determinadas iniciativas de desarrollo en el medio rural. Por ello, es preciso realizar una destacada labor de animación sociocomunitaria, conectando el potencial de estas personas durante su periodo formativo, con las necesidades de los pueblos en los que han nacido y/o mantienen su residencia habitual. Evitando su temprana desvinculación de estos lugares y estableciendo relaciones efectivas con proyectos de desarrollo, será posible conseguir distintos objetivos: por una parte, involucrar a los jóvenes en la resolución de la compleja problemática que afecta a sus pueblos, e incluso, ge347

nerar oportunidades ciertas de encontrar una ocupación laboral vinculada a su perfil profesional una vez acabados sus estudios; por otra parte, y a través de sus actividades, orientar la mirada de la Universidad hacia el mundo rural, canalizando su potencial formativo e investigador hacia aquellos espacios que más lo necesitan. Objetivos generales 1. Estrechar las relaciones entre las universidades y el mundo rural por medio de la realización de proyectos de desarrollo coherentes y viables. 2. Favorecer el desarrollo rural equilibrado estableciendo firmes vinculaciones funcionales entre los jóvenes universitarios y sus pueblos de nacimiento y/o residencia habitual. 3. Involucrar a las personas con estudios superiores especializados en el desarrollo integrado del medio rural. Objetivos específicos • Crear bases de datos de las personas que están cursando o hayan cursado recientemente estudios universitarios. • Establecer catálogos de proyectos de desarrollo rural en los que puedan involucrarse los jóvenes universitarios de pueblo. • Informar a la población universitaria acerca de los proyectos de desarrollo que se están llevando a cabo en el medio rural o que se han planteado de cara al futuro. • Analizar conjuntamente la realidad y la problemática de los municipios implicando a la Universidad a través de sus alumnos y profesores. • Estudiar la vinculación que se puede establecer entre los universitarios y el desarrollo rural desde la perspectiva territorial y sectorial. 348

• Conocer e intercambiar experiencias similares desarrolladas en distintos lugares de la geografía regional y nacional. • Favorecer la utilización de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para viabilizar los proyectos definidos dando cabida a un mayor número de jóvenes, motivando de este modo los problemas de localización geográfica.

Encuentro con jóvenes universitarios residentes en el municipio de Adeje (Tenerife) en el Campus de Guajara de la Universidad de La Laguna en el marco del proyecto adeGEO Desarrollo Territorial (2001)

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pais@rural programa de acompañamiento de iniciativas socioculturales en el mundo rural Programa de formación y acompañamiento de iniciativas socioculturales impulsado por la Universitat Jaume I de Castellò (España), proyectado para realizarse en el ámbito de trabajo y desenvolvimiento de los dinamizadores locales del interior de esa misma provincia. Uno de sus objetivos esenciales es la creación y el fortalecimiento de redes de trabajo técnico constituidas por agentes de empleo y desarrollo local, profesionales adscritos a grupos de acción local, animadores sociocomunitarios, gestores culturales, trabajadores sociales, etc. Profundiza en los aspectos metodológicos e instrumentales del desarrollo local y se proyecta, fundamentalmente, a partir de tutorías activas y participantes.

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VII Jornadas de Evaluación del Programa de Extensión Universitaria - Viver de las Aguas, Castellón (España), 1617 de diciembre de 2004 Mesa de Trabajo. Notas finales: – Consolidar el modelo de formación especializada, planteada en el contexto de trabajo para pequeños grupos, intensa en el tiempo y basada en el desarrollo de metodologías de trabajo y procesos de evaluación. – Promover el intercambio de metodologías de trabajo que favorezcan la comunicación entre profesionales para el enriquecimiento mutuo: “construir instrumentos que nos ayuden a desarrollar nuestra labor con garantías, tanto en el plano individual como en grupo, red y equipo”. – Socializar los proyectos: acercar al resto de componentes del mundo rural “las cosas que hacemos de forma colectiva”. pais@rural como observatorio de experiencias modélicas, catálogo de buenas prácticas, banco de metodologías, etc. Establecer espacios virtuales que permitan compartir la información que se va generando. [...] Reflexión final: sea cual sea el alcance de los proyectos en marcha avalados por pais@rural, hay que valorar positivamente la existencia de varios grupos de trabajo repartidos por la geografía provincial reflexionando de forma permanente sobre los problemas y las posibilidades del mundo rural.

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Geografía para el Desarrollo es una iniciativa que surge durante el curso académico 19941995 en el seno del Departamento de Geografía de la Universidad de La Laguna, siendo su objetivo fundamental el acercamiento de la Universidad a la problemática territorial de su entorno, respondiendo, de este modo, a los nuevos retos que le plantea la sociedad utilizando los conceptos y los métodos de una Geografía activa y comprometida. Los Programas para el Desarrollo Territorial de múltiples ámbitos geográficos de Tenerife suponen su aportación más relevante, en los que se afronta la valoración del potencial endógeno y la definición de estrategias de desarrollo integrado. La iniciativa se ha convertido, con el paso del tiempo y fruto del trabajo continuado y comprometido, en

uno de los referentes regionales de la acción técnica en Desarrollo Local.

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Esquema de acci贸n formativa dirigida a rastreadores de proyectos

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Cómo hacer el plan estratégico e implantar la gestión estratégica y prospectiva (GESPRO) en un municipio con pocos recursos D. Carlos Legna Verna Profesor Titular de Economía Aplicada de la Universidad de La Laguna clegna@ull.es

INTRODUCCIÓN 1. La Gestión EStratégica y PROspectiva (GESPRO) 2. Donde se decide la guerra: El Sistema Político 3. Qué hacer para elaborar el plan estratégico e implantar la GESPRO. ANEXO 1. Seguimiento y detección de los factores de riesgo de las PYMES BIBLIOGRAFÍA

CÓMO HACER EL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLANTAR LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA (GESPRO) EN UN MUNICIPIO CON POCOS RECURSOS Introducción La finalidad principal de esta parte del libro es contribuir a la mejora de la toma de decisiones de los gobiernos municipales, mediante la elaboración de planes estratégicos para el desarrollo sostenido y equitativo y la implantación de la Gestión Estratégica y Prospectiva. Es obvio que la variedad de municipios y sus gobiernos que podemos encontrar es muy variada. Ellos difieren en relación con la extensión de sus territorios, la riqueza de sus ciudadanos, sus actividades productivas, los ingresos y los gastos de sus presupuestos municipales, etc. La lista de variables en relación con las cuales pueden diferenciarse es muy amplia. Sin embargo, podemos establecer algunas categorías tipo, atendiendo a variables como las siguientes: ingreso medio de sus ciudadanos; magnitud de la pobreza; distribución del ingreso; tasa de paro y de subempleo; ingresos ordinarios del presupuesto y capacidad de gasto; disponibilidad de personal cualificado, de equipos informáticos y de recursos financieros para elaborar el plan estratégico y para apoyar a la elaboración de las estrategias y políticas municipales. En relación con estas variables, una parte importante de los municipios con los que ha trabajado el Programa URBAL 357

en América Latina tiene las características siguientes: bajo ingreso medio de sus habitantes, combinado con una distribución desigual de la riqueza y de los ingresos; una parte importante de la población en situación de pobreza, paro o subempleo; pocos ingresos y capacidad de gasto municipales en relación con los problemas que se deben afrontar para poner en marcha un proceso sostenido y equitativo de desarrollo; y, consecuentemente, una pequeña disponibilidad de técnicos, de recursos financieros y de equipos para diseñar planes y políticas. No son pocos los municipios que tienen las características descritas en el párrafo precedente, si bien cada uno tiene, evidentemente, sus particularidades. Sus autoridades y técnicos desean usualmente elaborar planes estratégicos, pero se enfrentan con las fuertes restricciones derivadas de la escasez de recursos municipales para realizar esta tarea. Por esta razón, hemos diseñado una metodología lo más sencilla posible, que sea eficiente teniendo en cuenta la situación concreta y las restricciones inherentes. Es decir, que logre buenas estrategias y políticas con los mínimos requerimientos de personal cualificado y de recursos informáticos y financieros. En el primer capítulo explicamos las ideas básicas sobre planificación estratégica y prospectiva que constituyen el marco orientador de la metodología, que se encuentra en el capítulo tercero. Explicamos también qué entendemos por la Gestión EStratégica y PROspectiva (GESPRO). En el segundo capítulo tratamos el sistema político y las restricciones y condicionamientos a los que se enfrentan los decisores públicos; cuyas implicaciones sobre la planificación y la gestión estratégicas públicas no son frecuentemente tenidas en cuenta de manera explícita. Nosotros consideramos que una causa importante de los fracasos de la planificación ha sido la ausencia de estrategias políticas, que tengan en cuenta las relaciones de poder, por lo que hemos incluido este segundo capítulo. 358

Finalmente, en el tercer capítulo explicamos la metodología para elaborar planes estratégicos e implantar la GESPRO. Ella es una aplicación de las ideas y métodos que hemos desarrollado en un libro de reciente publicación, cuya consulta aconsejamos1. Seguiremos los pasos o actividades que hay que realizar para elaborar planes estratégicos e implantar la Gestión Estratégica y Prospectiva que han sido explicados en el capítulo II.4 de ese libro, y los adaptaremos al tipo de municipio que hemos descrito. Entre otros aspectos, en ese libro hemos explicado que, tal como entendemos a la GESPRO, ella debe hacer participar activamente tanto a los líderes políticos como a los sociales (miembros de comunidades, sindicalistas, empresarios, etc.) y a los técnicos y científicos (ver particularmente la Parte II del libro).

1. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA (GESPRO)

1.1. La Planificación Estratégica La planificación aplicada al sector público durante las décadas posteriores a la segunda guerra mundial generó insatisfacción, porque no produjo los resultados esperados. Su crisis impulsó la búsqueda de nuevos métodos de planificación, que la adaptaran a las también nuevas condiciones del orden mundial a que se enfrentan países y regiones; y la hicieran por tanto más útil, en beneficio de las diversas sociedades. La práctica ha tendido a imponer en el sector público modos de planificación muy influenciados por la planificación estratégica originada en las empresas, a veces trasplantando de manera mecánica sus técnicas y olvidando la esencia de la misma. Revisémosla a continuación.

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Legna, 2005. Este capítulo es una adaptación de LEGNA, 1999.

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La planificación estratégica en las empresas: la respuesta de la organización que se enfrenta a un futuro volátil y a un medio competitivo. Durante los años sesenta se desarrolló, en el ámbito de la dirección de empresas, la planificación estratégica. Desde su inicio, y como resultado de las experiencias en este campo, a sido ajustada y transformada; dirijamos por el momento nuestra atención a sus primeros años, para identificar sus ideas iniciales, dejando por el momento el estudio de su fase actual. Una primera característica que nos interesa destacar es que se la consideraba “entretejida inextricablemente en la estructura de la dirección de empresas” 3; y que no puede ser distinguida claramente del resto del proceso de Alta Dirección ni desconectada de las funciones de organización, dirección, motivación y control 4. “Aunque es reconocido que cada una de estas funciones o elementos pueden ser formalmente definidos y contrastados con otro, en términos de la rutina diaria, mensual o aún anual, no es realista desde su punto de vista quebrar su actividad en partes y examinar cada una de ellas como un fenómeno separado. Porque su papel como planificador está entramado con su papel de organizador, director, y así en un tejido de telaraña de la dirección; por ejemplo, los pensamientos y juicios que él dedica a lo que puede ser designado como cuestiones de planificación, y las decisiones que toma en relación a ellas, tienen implicaciones para su ejercicio del control; y viceversa. Es el conjunto de su tarea que debe ser mirado, la interacción de los elementos del proceso de dirección más bien que los elementos individuales” 5. ———————— 3 STEINER, G., 1979:3, la traducción es nuestra. El original de STEINER dice: “Strategic Planning is inextricably interwoven into the entire fabric of management”. 4 STEINER, G., 1979:4. 5 EGERTON y BROWN, citado por STEINER, G.,1979:4; la traducción es nuestra.

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Como observa STEINER, hay dos niveles de dirección: el que corresponde al más alto nivel de una estructura organizacional es dirección estratégica; el resto es dirección operacional. Peter DRUCKER enfatiza que la primera función del nivel superior de dirección consiste en pensar en la misión de la empresa, es decir, responderse a la cuestión “¿cuál es nuestro negocio y cual debería ser?” 6, lo que lleva a la fijación de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la preparación de las decisiones de hoy para obtener los resultados de mañana. Esto claramente puede ser realizado, señala este autor, por un órgano de la empresa que puede ver el conjunto, balancear los objetivos y las necesidades de hoy contra las de mañana y que puede asignar recursos humanos y monetarios para obtener los resultados claves. Esta es una función central de la dirección superior, cuyo instrumento es la planificación estratégica. Es la columna vertebral que soporta la dirección estratégica. Todos reconocemos que las direcciones estratégica y operacionales están vinculadas, observa STEINER. La estratégica provee orientación, dirección y límites a la dirección operacional. De la misma manera que la dirección estratégica está vinculada con la dirección operacional, la planificación estratégica está vinculada con las operaciones. Pero el foco u orientación central de aquélla es hacia la estrategia más que hacia las operaciones. Anteriormente, el énfasis de la corporación típica se encontraba en las operaciones, concentrado en problemas tales como el uso eficiente de recursos escasos y la producción de bienes y servicios a precios que los consumidores estaban dispuestos a pagar. Se suponía que si estas tareas eran realizadas eficazmente los beneficios serían maximizados. Actualmente el uso eficiente de los recursos es una imperiosa tarea de la dirección de todas las organiza-

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DRUCKER, P.,1974:611; la traducción es nuestra.

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ciones; sin embargo, la habilidad de una organización para adaptarse convenientemente a su entorno, interno y externo, es cada vez más crítica. Es necesaria para su supervivencia, porque aquél es turbulento y cambiante 7. El General Robert E. WOOD, cuando era jefe de Sears, Roebuck and Company, comentó que, en un aspecto, los negocios son como la guerra, porque si su gran estrategia es correcta, pueden cometerse errores tácticos y sin embargo la empresa será exitosa. Una empresa puede superar un ineficiente uso interno de los recursos si su estrategia básica es brillante, pero no es probable que se superen las malas estrategias aún con excelentes resultados en la distribución y en la operación. Obviamente, la situación ideal para una organización consiste en diseñar estrategias brillantes y ejecutarlas efectivamente 8 ¿Cuáles eran las características de la planificación estratégica en sus inicios? Ellas fueron fundamentalmente cuatro 9: Futuro de las decisiones actuales. En primer lugar, como ya hemos comentado en páginas precedentes, la planificación trata, o se preocupa por, el efecto futuro de las decisiones actuales. Si al director de alto nivel no le gustan los resultados que se prevén como consecuencia de las decisiones actuales, puede cambiarlas. La planificación estratégica es el instrumento que le permite mirar los cursos de acción alternativos que están abiertos en el futuro y que le ayuda en la selección de uno de ellos. Cuando la decisión sobre el curso de acción está tomada, ella constituye la base para las decisiones diarias, operacionales. ———————— 7

STEINER, P.,1979:4-5. STEINER G., comenta que el término “eficientemente” se refiere a la capacidad de los directores de las empresas para combinar los recursos al mínimo costo en términos de tiempo, energía o dinero y el término “efectividad” se refiere a la habilidad de los directores para desarrollar procesos a fin de lograr resultados deseados. El comentario referente al general WOOD lo hemos tomado de STEINER G.;1979:5. 9 STEINER G., 1979:12 y sigtes. 8

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“La esencia de la planificación estratégica es la identificación sistemática de oportunidades y de amenazas que se encuentran en el futuro, lo cual, en combinación con otros datos relevantes provee la base para que la compañía haga mejores decisiones corrientes para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planificación significa el diseño de un futuro deseado y la identificación de los caminos para llegar a él” 10 Proceso. En segundo lugar, la planificación estratégica es un proceso que comienza con el establecimiento de los objetivos de la organización, define estrategias y políticas para alcanzarlos y desarrolla planes detallados para asegurarse que las estrategias serán implementadas. Es un proceso de decisión por adelantado sobre qué clase de esfuerzos de planificación serán emprendidos, cuándo y cómo serán hechos, quién los hará y qué se hará con los resultados, lo que implica saber para qué sirven. La Planificación estratégica es sistemática, en el sentido de que es organizada y conducida sobre la base de una sobrentendida regularidad. Ella debe ser entendida como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la elaboración y ajuste de la estrategia, porque los cambios en el entorno son continuos. La idea no es que los planes deben cambiar cada día, sino que se debe pensar permanentemente en el plan y en su vigencia; y que la reflexión debe ser acompañada por la acción apropiada cuando sea necesario. Filosofía. La planificación estratégica es una actitud, un modo de vida. Ella requiere una actitud hacia la acción que se base en la contemplación del futuro, una determinación a planificar constante y sistemática-

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STEINER G.,, 1979:14, la traducción es nuestra.

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mente como una parte integral de la dirección. La planificación estratégica es más un ejercicio intelectual que un conjunto de procedimientos, estructuras y técnicas. Estructura. La planificación estratégica conecta tres tipos de planes: planes estratégicos; programas de mediano plazo; y presupuestos de corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede haber este tipo de conexiones entre los planes de cada una de ellas a la vez que existe otra vinculación entre los planes estratégicos del nivel superior (la sede central) y la división. Hay así una estructura de planes vinculados y la planificación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formalizado para establecer los fines básicos de la empresa y sus objetivos, políticas y estrategias y los planes operativos detallados para el logro de aquéllos. Ayuda a comprender la planificación estratégica la identificación de lo que ella no es. Según STEINER: No es un intento de hacer futuras decisiones, porque ellas pueden hacerse solamente en el presente. Se trata de hacer las decisiones hoy pensando en los resultados futuros. No es una proyección de eventos hacia el futuro (por ejemplo la venta del producto) y luego hacer todas las cosas necesarias para hacer viable esa proyección (compras de materiales, contratación de mano de obra, etc.). La Planificación Estratégica va más allá de este ejercicio y se pregunta cuestiones más esenciales tales como “estamos en la buena dirección” o “cuales son nuestros objetivos básicos”. Es decir que no considera al blanco hacia el cual apuntar como un dato exógeno; sino que, por el contrario, la reflexión sobre cual debe ser ese blanco constituye una de sus preocupaciones centrales. En otras palabras, el blanco es uno de sus resultados. No es un intento de fotografiar el futuro ni de de364

sarrollar planes “moldeados en bronce” 11 a ser ejecutados día tras día sin cambios en el futuro. Por el contrario, la planificación estratégica es flexible, para aprovechar el conocimiento sobre el entorno cambiante. Enfatiza la flexibilidad y la adaptación al entorno turbulento y dinámico. No es, necesariamente, la preparación de planes masivos, detallados e interrelacionados. En una compañía muy grande y descentralizada el sistema producirá un gran volumen de planes detallados. Pero ella deberá acomodarse a las características de las organizaciones, desde las más simples hasta las más complejas. No es un esfuerzo para reemplazar la intuición y el juicio del director de alto nivel. No es una simple agregación de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales, sino que es una aproximación sistémica para dirigir una empresa a lo largo del tiempo “en aguas inciertas de su entorno cambiante” 12, para lograr sus finalidades. Habíamos comentado que la Planificación Estratégica es un proceso. Veamos ahora cuales son sus subprocesos fundamentales. Ellos son los siguientes 13: Establecimiento de las premisas. Premisas significa lo que va antes de algo, lo que es un postulado. Existen dos tipos básicos de premisas. En primer lugar, antes de empezar la elaboración de un plan estratégico, es importante conocer que “tienen en la cabeza” 14 los directivos de alto nivel y como va a operar el sistema. Esta información es fundamental para elaborar y ejecutar el plan, y no necesariamente debe transmitirse por escrito. Puede hacerse verbalmente, me-

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Esta expresión es de STEINER. Esta expresión es de STEINER. 13 STEINER, 1979:18 y sigtes. 14 La frase es de STEINER; el original en inglés es “what top management has in mind”. 12

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diante el diálogo. El segundo tipo de premisa se refiere a la información substantiva que se necesita para elaborar el plan (tal como características de la comunidad en la cual opera la empresa y de los clientes, número y tipo de proveedores, proyecciones del mercado, evaluaciones del medio ambiente, etc.). Esta información revela “la situación de la empresa”, que, como observa STEINER, es imposible describir totalmente. Por ello, la planificación estratégica debe detectar los elementos de la situación que sean relevantes para organizar la acción (esto es particularmente realizado por las actividades 2 y 3 del proceso que describimos en el tercer capítulo). Formulación de planes Sobre la base de las premisas, la planificación estratégica procede luego a formular las estrategias maestras y los programas para su ejecución. Aquéllas comprenden el establecimiento de las misiones básicas, los propósitos, los objetivos y las políticas. Los programas estratégicos conciernen la adquisición, uso, y disposición de los recursos para ejecutar los proyectos específicos. Luego se establece el plan de mediano plazo (corrientemente con un horizonte de 5 años), el cual consiste en la preparación de las acciones específicas para alcanzar las misiones, objetivos y propósitos de largo plazo de la empresa, determinado en la fase precedente (estrategias maestras y programas). El paso siguiente consiste en la preparación de planes detallados de corto plazo, también designados planes operativos, sobre la base de los de mediano plazo. Se coordinan así, planes de largo, mediano y corto plazo. Ejecución y revisión. Una vez elaborados los planes operativos, se comienza su ejecución, pero a la vez se debe captar información sobre los resultados de su las acciones emprendidas para proceder a su revisión. 366

Flujos de información y reglas de decisión y evaluación. A lo largo del proceso de planificación se generan flujos de información, pero ellos difieren en cuanto a la fase que sirven y en cuanto al sujeto de la información. A lo largo del proceso es necesario aplicar reglas de decisión y de evaluación. Por ejemplo, observa STEINER, los juicios de valor de la oficina del Director Ejecutivo de la empresa constituyen importantes reglas cualitativas de decisión; y en el desarrollo de los planes operativos, en el otro extremo, las reglas de decisión son más de tipo cuantitativo. Lo que caracteriza a la planificación estratégica de las empresas, tal como la presentamos precedentemente, no es quién la realiza sino cómo se visualizan: a) el entorno que interactúa con el sujeto que realiza la acción; b) el escenario futuro del destinatario de la planificación; c) el modo de operar o de actuar, que tiene en cuenta a los dos precedentes. El entorno es considerado esencialmente turbulento, cambiante y aleatorio, suponiéndose además que no se conocen todas sus leyes de reacción y de comportamiento. En el contexto de ese entorno cambiante, y hasta cierto punto desconocido, el planificador estratégico adopta la actitud de construir su futuro, sabiendo que es un actor más, entre otros; y que tiene un haz de escenarios posibles a los cuales llegar en el futuro. Ese haz de escenarios futuros no es exógeno a él, sino que es el resultado de sus propias acciones. Con sus acciones actuales y con las que realizó en el pasado, crea su propio abanico de futuros estados posibles. Adicionalmente, dentro de este abanico, puede apuntar a un estado específico, como “blanco” hacia el cual orienta su acción. Pero él sabe que el entorno es dinámico; y que, por tanto, hay una dialéctica constante entre éste y sus acciones; por lo cual adopta un modo de operar que no es determinístico (fijado de una vez para siempre), sino que ajusta su comportamiento a las reacciones de aquél. 367

Pero la planificación estratégica tuvo su apogeo y su caída, como observa MINTZBERG 15. Se tendió a transformar en un conjunto de procedimientos rígidos –en planes “moldeados en bronce”–, a alejarse de la toma de decisiones de los directivos, que moldean la estrategia día a día, como proceden los alfareros con su obra artesanal. En el ámbito regional y local encontramos autodesignados “planes estratégicos” que tienen características similares a las que llevaron a la crisis de este tipo de planificación en las empresas: son planes de medio o largo plazo, que han sido elaborados por equipos ajenos a los decisores públicos, que son entregados a éstos para su ejecución; que olvidan que la estrategia se forja cada día, en función de la realidad cambiante; que tienden a marginar el conocimiento y la intuición de los líderes gubernamentales; y que, por ser rígidos, están suponiendo de hecho que el entorno no es turbulento y cambiante. Son planes que, en suma, olvidan los principios básicos que dieron origen al pensamiento y a la planificación estratégica. Nosotros entendemos a la GESPRO como la que incorpora las ideas iniciales de la planificación estratégica. Y, por tanto, consideramos que los autodenominados “planes estratégicos” que mencionamos en el párrafo anterior son la antítesis de lo que aquí propugnamos. Pero aquí no termina nuestra interpretación de la GESPRO Ante la toma de conciencia de los problemas que llevaron a la caída de la planificación estratégica en las empresas se comenzó a aplicar la “Dirección Estratégica”. Es un sistema planificación-acción que busca fortalecer los vínculos entre la planificación y la dirección, que habían perdido el nexo en la fase anterior. Enfatiza: a) la identificación de los “problemas estratégicos” (o Cuestiones Estratégicas, como las denominamos en el

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MINZTBERG, H., 1994.

tercer capítulo), es decir los que son claves para el futuro de la organización- y las acciones para abordarlos; b) la observación de las “señales fuertes” y “débiles” del entorno, que indican sus cambios –ya presentes o en gestación–, para estar atentos a las “sorpresas estratégicas”; y, c) la puesta en funcionamiento de sistemas de “alerta temprana”, para preparar las acciones adelantándose a los hechos. Estas ideas las hemos incorporado particularmente en las actividades del Proceso Permanente de Control Estratégico (PPCE, ver tercer capítulo). En la Dirección Estratégica y en la designada, en el ámbito de las empresas, “Quinta Generación” se busca dar respuesta sistemática a las condiciones del entorno, anticipando los cambios internos y externos, para instrumentar respuestas rápidas. “Es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista” 16, en el cual los cambios del entorno se incorporan por medio de las señales. Es una dirección “por problemas” 17 (son las “Cuestiones Estratégicas”, CE, del proceso que explicamos en el tercer capítulo) en función de los fines, que utiliza tanto la racionalidad-lógico-deductiva como el pensamiento intuitivo y aún las emociones de los directivos y especialistas 18. La dirección por problemas y la flexibilidad están presentes en todo el proceso de toma de decisiones que hemos diseñado (ver capítulo siguiente); él ayuda a los decisores a estar atentos a los cambios del entorno, adelantarse a ellos y preparar los ajustes de las estrategias y de las políticas con una actitud “conspirativa” respecto del futuro. Este tipo de enfoque no parece haber llegado con fuerza a las decisiones regionales y locales. Frecuentemente, los “planes estratégicos” establecen grandes directrices, pero ¿que pasa, por ejemplo, si se trata de una región que depende del turismo extranjero y están apareciendo “señales débiles” –que luego serán “seña-

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OREJA RODRÍGUEZ, J. R.,1995:29. ANSOFF, H., 1983:19. 18 Para más detalles sobre esto ver Legna 2005: parte II. 17

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les fuertes” e impactantes– que indican que están creciendo zonas competitivas; o si depende de ciertos productos agrícolas y de las normativas de Bruselas, que están cambiando en relación con lo previsto en las “líneas directrices” del plan? O, en un municipio de un país de América Latina cuyos ingresos y empleo están fuertemente afectados por la producción de soja ¿que ocurrirá si se confirman las señales indicadoras de una futura caída de su precio? La estrategia real de la región frente a tales eventos y tendencias será la que resulte de las decisiones que tomen los decisores en el día a día; para cuya preparación no son de mucha utilidad los planes rígidos. De ahí que la organización del proceso de toma de decisiones, para hacerlo más eficiente, sea más útil que la elaboración de un plan rígido. De hecho, la Dirección Estratégica requiere no sólo una forma particular de elaboración y seguimiento de las estrategias sino también, y muy importante, un diseño también específico del proceso de toma de decisiones; que enfatice el apoyo sistemático al decisor en el ajuste de la estrategia en función de la realidad cambiante, en la identificación de los problemas claves y en la “dirección flexible y oportunista”. Lo que no se resuelve con un plan “que los técnicos entregan a las autoridades”: con esa intención hemos definido la GESPRO. Veamos ahora que nos dice la prospectiva en relación con la interpretación del entorno en el cual se toman las decisiones y sobre el conocimiento del futuro.

1.2. La prospectiva, incertidumbre respecto del futuro, libertad, voluntad y relaciones de poder. Hugues de JOUVENEL 19 realizó una síntesis del pensamiento prospectivo, en un artículo publicado en la revista FURIBLES, que utilizaremos ampliamente en este punto. ———————— 19

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Ver de este autor, el artículo publicado en 1993.

Una preocupación central de la prospectiva, no es pré-decir el futuro, sacarle el velo como si se tratara de una cosa ya hecha, sino, por el contrario, de construirlo 20. “Ella nos invita por tanto a considerarlo –al futuro– como a ser hecho, a construir, más que como una cosa que estaría ya decidida y de la cual convendría solamente desvelar el misterio” 21. Reconozcamos, nos dice este autor, que, desde este punto de vista, la prospectiva es una verdadera revolución del pensamiento. Lo es, porque ella reemplaza la filosofía que reposa sobre la idea de un sistema auto-regulado –que se perpetúa según una lógica que le es propia y en la cual el hombre no es más que un sujeto–, por otra; según la cual el hombre deviene un actor principal de su propio destino. Ésta es una concepción no determinista del futuro de las sociedades y de sus miembros; y que enfatiza el papel de la libertad humana. No somos ni totalmente libres ni estamos totalmente determinados. Pero es claro que la fe acordada en otros tiempos a la auto-regulación de los sistemas, a la aceptación de los individuos de un destino “todo trazado” ha cedido progresivamente la plaza a un culto del hombre libre y responsable. Más libre y responsable a medida que crecía su poder –particularmente a través del progreso de la ciencia y de la tecnología– para bien o para mal, sostiene Hugues de JOUVENEL. Gastón BERGER invitaba “a considerar el futuro no como una cosa ya decidida y que, poco a poco, se descubría a nosotros, sino como una cosa a hacer”, y a la vez, Bertrand de JOUVENEL escribía “En relación con el pasado, la voluntad del hombre es vana, su libertad es nula, su poder inexistente (...). El pasado es el lugar de los hechos sobre los cuales yo no puedo hacer nada, el es también a la vez el lugar de los hechos conocibles” (lo que no excluye que dé lugar a

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JOUVENEL, Hugues de, 1993:51. JOUVENEL, Hugues de, 1993:51. Traducción nuestra.

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varias interpretaciones). Mientras que, por el contrario, “el futuro es para el hombre, en tanto que sujeto que busca conocer (sujet connaissant), dominio de incertidumbre, y para el hombre, en tanto que sujeto que actúa (sujet agissant), dominio de libertad y de poder”22 Así, la prospectiva se apoya en tres postulados: • El futuro es dominio de libertad; • El futuro es dominio de voluntad. • El futuro es dominio de poder. Estos postulados tienen consecuencias metodológicas. Decir que el futuro es dominio de libertad significa que no está ni hecho ni predeterminado y que está abierto a varios futuros posibles: futuribles. Si ello es así, no existe ninguna ciencia de futuro que pueda pre-decirlo con certidumbre. En este sentido, la prospectiva es vana como reductora de angustia, sostiene Hugues de JOUVENEL. Esta angustia o preocupación en relación con el futuro ha acompañado siempre a los hombres. Y aún lo es más actualmente, cuando los cambios se aceleran, las rupturas se multiplican, la impresión del caos domina sobre la idea de un orden reglado. Siempre, conscientemente o no, hemos tratado de reducir las incertidumbres. Lo que explica la búsqueda ancestral de “invariantes” tanto en el orden de la naturaleza como en el social; nuestro apego al orden antiguo y a su perpetuación (un orden que uno conoce y para el que tiene “sus costumbres”); y nuestra propensión a buscar en todas partes seguridades, en la palabra del otro o mediante la elaboración de leyes y de contratos, sostiene el autor que comentamos. Nadie se opone a la existencia de invariantes, tanto

———————— 22 Ambas citas han sido tomadas de de JOUVENEL, H., 1993:52; la traducción es nuestra.

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en la evolución del orden natural como en la del social: pero ¿se perpetuarán idénticamente en el futuro? se pregunta H. de JOUVENEL. De donde los límites de las técnicas de extrapolación del pasado. “(...) yo afirmo que el futuro de las sociedades humanas está lejos de estar integralmente regido por tales leyes y que permanece ampliamente indeterminado y abierto” 23. Esa indeterminación del futuro implica márgenes de libertad. Pero no todo es posible y corresponde al prospectivista detectar el abanico de los futuribles. Como éstos cambian constantemente, su observación y detección deben ser per manentes. Por ello, la actitud prospectiva implica la vigilancia permanente de los cambios, aún en relación con aquellos fenómenos que parecen inmutables o predecibles; y respecto del o los dominios de los cambios rápidos, se preocupa de no menospreciar los factores de inercia o los que son un freno (como los cambios socio-organizacionales). Esta función de “vigilia prospectiva” está en la base de este método e implica un análisis y una evaluación permanente de las tendencias pesadas y de los “hechos portadores de futuro”, según la expresión de Pierre MASSE. Éstos son gérmenes, que pueden pasar inadvertidos en el presente; pero que tienen consecuencias significativas más adelante. De este pensamiento se deduce claramente la importancia de la anticipación para la acción. “Cuando es urgente es demasiado tarde”, decía TALLEYRAND, (según H. de JOUVENAL). Los dirigentes, nos dice este último autor, justifican frecuentemente sus decisiones diciendo que ellos no tenían ninguna elección, que ellos actuaban bajo presión. La verdad es, sin embargo, totalmente diferente: deberían decir que no tienen más elección porque han dejado derivar la situación a un punto tal que no disponen de ningún margen de libertad para

———————— 23

de JOUVENEL, H. 1993:53-54; la traducción es nuestra.

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torcer el curso de las cosas. Esto nos lleva a otra consecuencia: la libertad la creamos, o no. En este último caso, caemos bajo el imperio de la necesidad; como consecuencia de la falta de anticipación, de la imprevisión. “Sin actividad de previsión, no hay libertad de decisión, los decisores acorralados por la gerencia de las urgencias, no disponiendo casi de libertad de acción” 24 Ahora bien, la aceleración de los cambios hace más necesaria la previsión: “En una ruta bien conocida, el conductor de un carruaje que se desplaza al paso, durante la noche, para iluminar su ruta no necesita más que de una mala linterna. Por el contrario, el automóvil que recorre a gran velocidad una región desconocida debe estar munido de faros potentes. Desplazarse rápidamente sin ver nada sería propiamente una locura” 25 La Prospectiva no sólo enfatiza la necesidad de disponer de “faros potentes” y de la previsión, sino que también propugna actitudes frente al futuro, que es visualizado como rápidamente cambiante e impredecible. Como ha enfatizado Michel GODET 26, se pueden adoptar diversas actitudes: • Pasiva, que consiste en sufrir el cambio; • Reactiva, que espera el cambio para reaccionar, como el bombero que empieza a actuar una vez que aparece el fuego; y • Prospectiva, que es a la vez pré-activa y pro-activa, en cuanto a la primera porque se prepara ante un cambio anticipado y respecto de la segunda porque actúa para provocar un cambio deseado. Es, como dice GODET, conspirativa. Necesidad de anticipación y actitud conspirativa ———————— 24

de JOUVENEL, H. 1993:56; la traducción es nuestra. Gastón BERGER, G., citado por de JOUVENEL, H., 1993:56, traducción nuestra. 26 GODET, M., 1991:6. 25

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(pré-activa y pro-activa), ante un futuro rápidamente cambiante e impredecible; futuro que no depende de leyes inmutables sino que está afectado por la libertad de los hombres, que son actores de su destino: he aquí varios puntos fuertes de la prospectiva. Pero ellos nos deslizan al dominio de la voluntad, porque, “Solo hay viento favorable para el que sabe hacia donde va”, sostiene H. de JOUVENEL siguiendo a SENECA. Y continua aquél autor, “SENECA subrayaba así como la vigilancia prospectiva (y estratégica) solamente tiene sentido para el que está animado de una intención, que el ejercicio del poder supone la existencia de una razón motriz, de un sistema de ideas y de valores en virtud de los cuales nosotros somos capaces de definir un objetivo, de concebir un futuro deseable” 27. Observemos como este último autor habla de “vigilancia prospectiva y estratégica”, lo que pone en evidencia la proximidad de la Prospectiva con las ideas básicas de la Planificación Estratégica que hemos descripto. En relación con la voluntad interviene el concepto de Proyecto, pues él constituye el instrumento por medio del cual se expresa y se transforma en acción. El Proyecto, para realizarse, se inscribe necesariamente en un período, que será más largo a medida que implique una ruptura con el orden existente y una movilización de medios que no se disponen inmediatamente. Y aquí interviene, sostiene H. de JOUVENEL, la ecuación sutil entre el sueño y la razón: el primero nos genera “visiones” que nos formamos de un futuro mejor; las que, pasadas por el tamiz de la razón, serán los verdaderos motores de la acción. Otro punto importante: la verdadera intención del Proyecto del o de los actores es distinta de lo que ellos dicen y de las opiniones que emiten, por ejemplo a través de los sondeos. De ahí una de las mayores dificultades de la Prospectiva: identificar las voluntades profun-

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de JOUVENEL, H. 1993:57. Traducción nuestra.

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das de los actores, más allá de lo que dicen o nos quieren decir. En otras palabras, el Proyecto tiene una dimensión subjetiva, la cual constituye un obstáculo de talla a todo análisis del futuro que pretenda ser neutro y científico 28. Adicionalmente, observa este autor, interviene, en relación con el Proyecto, el problema del arbitraje entre el corto y el medio plazo, el que no es, en su esencia, un problema técnico. Los criterios principales de decisión, observa H. de JOUVENEL, favorecen el corto plazo en detrimento del largo plazo: criterios de orden económico, que implican la maximización de los beneficios en el cuadro de la anualidad presupuestaria, de tal suerte, por ejemplo, que una empresa forestal prefiere plantar resinosas en vez de árboles de hojas (de donde la discusión sobre la tasa de actualización); y criterios de orden político, que se traducen por la pregunta ¿Que podré hacer desde ahora hasta el fin de mi mandato de manera que me otorgue un “triunfo” (en el sentido del juego de cartas) en favor de mi reelección? ¿Se puede sustituir la dictadura de lo efímero por la del largo plazo?, se plantea H. de JOUVENEL. No, pero es necesario un arbitraje que permita salir de la esclavitud del corto plazo, como condición indispensable para dirigir el cambio en el sentido de lo deseable. Los Actores, sean estos individuos u organizaciones (una de las cuales es el gobierno), tienen Proyectos, que expresan voluntades y deseos, que muchas veces son conflictivos entre sí; aquellos además tienen distinto poder y están inmersos en un Sistema Social. Este es el tema del tercer postulado de la prospectiva (el futuro: dominio de poder) y de la dialéctica del Actor y del Sistema que nos plantea la sociología de las organizaciones. Las ideas de la prospectiva sobre el futuro, el posibilismo (contrario al determinismo) y las relaciones de poder subyacen a todo lo que hemos desarrollado el capítulo ———————— 28

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de JOUVENEL, H. 1993:58.

tercero, para mejorar la toma de decisiones. Sin embargo, es evidente que estas ideas, al igual que las de la planificación y de la gestión estratégicas, no pueden quedar encapsuladas en métodos específicos, si bien algunos han sido desarrollados gracias a ellas. Por el contrario, trascienden las cápsulas, porque estas ideas son también una filosofía, una forma de ver al mundo y a la toma de decisiones. Y, por eso, no se puede hacer gestión estratégica y prospectiva sin líderes y especialistas que comprendan esas ideas; y las apliquen para mejorar las decisiones. 1.3. Toma de decisiones y poder. Con frecuencia, los ejercicios de planificación no toman en cuenta las relaciones de poder, lo que ha sido una causa importante de su fracaso. Por el contrario, la GESPRO que proponemos las toma explícitamente en cuenta (por ejemplo, en la necesidad de negociar, de tener en cuenta la fuerza de los actores sociales y de elaborar una estrategia política para ejecutar los planes). Vale la pena precisar algunas nociones sobre este tema. Los hombres no solamente no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de jugar en ellas, lo que hacen más frecuentemente de lo que se cree; “...en una organización, el hombre no puede ser considerado solamente como una mano, lo que suponía implícitamente el esquema taylorista de organización, ni aún tampoco solamente como una mano y un corazón, como lo reclaman los abogados del movimiento de las relaciones humanas. Nosotros hemos señalado que unos y otros olvidan que él es también y ante todo una cabeza, es decir una libertad, o en términos más concretos, un agente autónomo que es capaz de cálculo y de manipulación y que se adapta e inventa en función de las circunstancias y de los movimientos de sus compañeros.”29

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CROZIER, 1962:202, la traducción es nuestra.

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Por tanto, los espacios estructurados donde actúan los decisores gubernamentales son el reino de las relaciones de poder, de influencia, de la negociación, del cálculo. Ellos constituyen el medio para que innumerables actores se puedan manifestar, puedan ejercer influencia sobre el sistema y sobre sus compañeros, aún si eso ocurre de manera desigual. Así, “...se puede afirmar con fuerza que la conducta humana no puede ser asimilada en ningún caso al producto mecánico de obediencia o de la presión de causas estructurales. Ella es siempre la expresión y la puesta en obra de una libertad, por mínima que ella sea. Ella traduce una elección a través de la cual el actor aprovecha las oportunidades que se le ofrecen en el cuadro de sus restricciones. Ella no es nunca totalmente previsible porque no está determinada, sino que al contrario es siempre contingente” 30. El sistema social en el que actúan los líderes (la sociedad del municipio y su entorno, por ejemplo) es una construcción social, es, ante todo, relaciones entre actores, que conllevan relaciones de poder. Precisemos. En una perspectiva interaccionista el poder es una relación entre dos o varios actores, individuales o colectivos. Decimos que A (una persona, un grupo, una organización, un país, etc.) tiene poder sobre B, en la medida que B realiza una acción “y” que no habría hecho si no estuviese vinculado con A. Ese “poder sobre otro” tiene la modalidad de una orden terminante, de una conminación, de una exhortación, cuando está presente en la relación una amenaza de castigo si B no actúa en el sentido deseado por A. Este castigo puede ser la privación de un bien, de una ventaja adquirida, etc. Toma la forma de una simple influencia cuando se funda, por el

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CROZIER M. y FRIEDBERG, E.,1977,45; la traducción es nuestra.

contrario, en la persuasión, la promesa de una recompensa, o aún en la manipulación de información 31. Obsérvese que B puede reaccionar ante A haciendo que éste, por ejemplo, también haga cosas que no quería hacer, aunque tenga más recursos. Agregamos entonces una precisión adicional a la definición anterior y decimos que “A tiene poder sobre B cuando, además de cumplirse la condición precedente, es capaz de obtener en su relación con B un intercambio que le sea más favorable 32. El contenido del intercambio no está limitado a los valores económicos, sino a todo aquello que sea considerado valioso por los actores.” El poder tiene un carácter relacional. Actuar sobre otro implica entrar en relación con él. Esta relación no es abstracta, sino que se produce en una situación específica, contingente a los actores y a la estructura en la cual actúan. Es una relación que pone en contacto dos o varios actores que dependen los unos de los otros para el logro de sus objetivos particulares. Ella se desarrolla, y no puede serlo de otra manera, mediante un intercambio entre los actores. A su vez, en la medida que toda relación supone intercambio y adaptación entre las partes, el poder está inseparablemente ligado a la negociación. De todo esto se siguen varias consideraciones: • la relación de poder es instrumental, en el sentido que se lleva a cabo para obtener un objetivo; • es una relación no transitiva, es decir que si una persona A puede fácilmente obtener de una persona B una acción “x” y si B puede obtener esta misma acción de una tercera C, de esto no se sigue que A sea capaz, operando directamente sobre C, de lograr que ésta realice la acción “x”.

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Esta definición se basa en BRAUD, 1992:11. BERNOUX, P.,1989:159.

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Esto significa a la vez que el poder es inseparable de los actores vinculados por la relación. Cada acción constituye un juego específico, alrededor del cual se establece una relación de poder también específica. Por ejemplo, sí las acciones “x” “y” y “z” se desarrollan en campos distintos, puede ocurrir que A logre fácilmente que B realice la acción “x” más que la “y”; y a la vez que sea impotente para lograr que éste realice la “z”, mientras que otra persona C podrá fácilmente conseguir que B ejecute esta última acción. Es una relación recíproca pero desequilibrada. Es recíproca porque hay intercambio. Si B no puede negociar porque no puede dar nada a cambio; si no puede negociar su voluntad de hacer lo que le demanda A, no hay relación de poder entre los dos porque B cesa de existir en tanto que actor autónomo frente a A y se transforma en una cosa. Existir es así entrar en un campo de poder 33. Es también una relación desequilibrada porque si A y B tienen las mismas ventajas, tienen “las mismas cartas”, el intercambio es igual, en este caso no se lo considera de poder. Este aparece desde el momento en que aquél es desigual. Por ello, hemos considerado al poder como una relación de intercambio, por tanto recíproca, pero donde los términos del intercambio son más favorables a una de las partes. Es una relación de fuerza, en la cual uno puede obtener más que el otro, pero donde, igualmente, ninguno está jamás totalmente desprovisto en relación con el otro 34. Es importante notar que los actores no se implican en una relación de poder con la sola intención de medir sus fuerzas entre sí. Si A inicia una relación con B, es para obtener de éste un comportamiento del cual depende su propia capacidad de acción: en otros términos, por

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CROZIER y FRIEDBERG, 1981:68. CROZIER y FRIEDBERG, 1981:69.

su comportamiento B controla o afecta la posibilidad de que A logre sus objetivos. Y, a medida que B sea más capaz de negociar su voluntad de realizar el acto que A le demanda, es decir a medida que los recursos de los cuales B dispone le permitan mantener un comportamiento imprevisible para A, le será más favorable la relación de fuerza. El poder reside entonces en el margen de libertad del cual dispone cada actor inmerso en una relación, es decir en su capacidad de negarse a hacer lo que el otro le demanda. Observemos, por su importancia estratégica, que “margen de libertad” de una actor implica que su comportamiento futuro no es perfectamente previsible para el otro u otros. El poder de un individuo o grupo es así función de la amplitud de la “zona de incertidumbre” 35 que la imprevisibilidad de su comportamiento le permite controlar frente a los otros actores. No es relevante cualquier “zona de incertidumbre”, sino la que se refiere al problema a tratar y que condiciona la capacidad de acción de los otros actores. Así, la estrategia de cada jugador \ adversario se orientará hacia la manipulación de la previsibilidad de su propio comportamiento y la del otro, sea directamente, sea indirectamente, modificando a su favor las condiciones estructurales y las “reglas” que regulan las interacciones. En otros términos, se trata, para el actor, de extender todo lo que sea posible su propio margen de libertad y de realizar acciones para mantener abierto el abanico de sus comportamientos potenciales; tratando a la vez de restringir el del otro u otros actores \ adversarios y de encerrarlos en restricciones tales que su comportamiento resulte conocido de antemano. ¿Puede ignorar este juego actor-sistema un gobierno eficaz? De ahí la importancia de la estrategia política para lograr el desarrollo sostenible y la mejora de la calidad de vida

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CROZIER y FRIEDBERG, 1981:72.

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de la población. No es suficiente con elaborar un plan “técnico”. Es necesario cambiar las relaciones de fuerza y ampliar los márgenes de libertar, en favor de ese desarrollo. Es frecuente también que en los ejercicios de planificación se olviden no sólo las relaciones de poder; sino, además, que los decisores están inmersos en un sistema político. Es lo que tratamos a continuación.

2. DONDE SE DECIDE LA GUERRA: EL SISTEMA POLÍTICO 2.1. Visión sistémica de la acción de gobierno 36 Pensemos a la Sociedad como un Sistema (S) y al Gobierno (G) como uno de sus subsistemas. La Sociedad y su Entorno constituyen un campo de fuerzas, en el que todos los actores se influyen mutuamente, en función del poder que cada uno tiene. Consideramos actores a todos los que individualmente u organizados –en empresas, ONGs, partidos políticos, equipos de fútbol, etc.– tienen capacidad para afectar las decisiones gubernamentales y las de los otros miembros de la sociedad y de su entorno: para ser actor se requiere un mínimo de poder. Ellos

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El análisis del sistema político que se encuentra a continuación tiene sus fuentes en los trabajos pioneros de EASTON (ver por ejemplo, de este autor, EASTON 1953 y 1959); nos hemos apoyado también en LESOURNE, 1976, quien en este aspecto sigue la misma línea. De todas maneras, nuestra presentación es distinta a la de estos autores. La expresión “el Sistema” o “el Sistema Social” se refieren a la Sociedad para la cual actúa el Gobierno; deben considerarse sinónimos. El “entorno” incluye todo lo que está fuera de ella y la afecta como así mismo lo que es afectado por la Sociedad; en otros términos, forman parte del Entorno todos los actores sociales -individuales y colectivos-, fuerzas de la naturaleza, etc. que generan “entradas” a la Sociedad o los que reciben sus efectos, como consecuencia de las “salidas” de ésta. A continuación, las expresiones “las autoridades”, “Gobierno”, “Subsistema Poder Ejecutivo” y la sigla “PE”, serán considerados sinónimos. DAHL, Robert, 1999:199-200.

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pueden ser internos (I) o externos (E), es decir que se encuentran en el entorno del sistema social. Recordemos que, según la Teoría de Sistemas, en el Entorno se incluye todo lo que está fuera del Sistema pero que recibe sus efectos y que, a su vez, con sus acciones produce efectos sobre él. La Comisión Europea es, por ejemplo, un actor que pertenece al entorno de cualquier región de la Unión Europea. El Gobierno es un actor entre otros, si bien con características y funciones que lo diferencian de los demás. Como tal, es afectado y condicionado por las acciones de todos los actores. Cualquiera sea la manera como se han formado, los individuos, grupos y organizaciones tienen necesidades, algunas de las cuales desean que sean satisfechas mediante la acción gubernamental. En términos de la teoría de sistemas, la información sobre estas necesidades es una categoría de “entradas”, o insumos, de vital importancia para la elaboración de las decisiones del subsistema Gobierno (2.1). Hay otro tipo de entradas, pero por ahora concentrémonos en la información. El espectro de estas necesidades, y de las informaciones resultantes, es muy amplio; y no se limita a lo legal o ético. Así, puede demandarse al gobierno tanto la construcción de una escuela como la autorización ilegal para construir un edificio en una zona no habilitada para ello. Ante esta información, el gobierno reacciona y toma decisiones, que son sus estrategias y políticas. Mediante ellas produce una transformación en la sociedad, cuyo resultado es que se han satisfecho algunas necesidades y otras no. La información sobre los efectos de la acción gubernamental constituye una entrada o insumo (siempre hablando en términos de la teoría de sistemas) para los actores sociales, los cuales a su turno reaccionan y producen un nuevo vector de necesidades. La información sobre este nuevo vector constituye una nueva entrada para el gobierno, el cual prepara y ejecuta nueva acciones; y así permanentemente continúa la interacción. La información no sólo circula entre el gobierno y los otros actores, sino entre todos ellos. Permanentemente 383

cada actor recibe y transmite información desde y hacia los otros. Ella no es necesariamente verdadera. Algunas veces es falsa, debido a desconocimientos que tienen los actores o a su inadecuada transmisión; pero también puede ser falsa porque los actores que la han emitido han decidido que así sea. Algunos actores deliberadamente desinforman a los otros, para lograr sus fines. Una segunda categoría de entradas al gobierno son los “recursos políticos”. Según Robert DAHL, la noción de “Recursos políticos incluye todo a lo que tenga acceso una persona o grupo y de lo que puedan valerse para influenciar directa o indirectamente la conducta de otras personas. Dependiendo del tiempo y lugar, gran cantidad de aspectos de la sociedad humana pueden convertirse en recursos políticos: fuerza física, armamento, dinero, riqueza, bienes y servicios, recursos productivos, ingresos, status, honor, respeto, afecto, carisma, prestigio, información, conocimiento, educación, comunicación, medios de comunicación, organizaciones, posición, orden legal, control sobre doctrinas y valores, votos, y muchos más. En uno de sus extremos teóricos, un recurso político puede distribuirse según criterios de igualdad, como ocurre con los votos en un país democrático. En el otro extremo teórico, puede concentrarse en las manos de una persona o grupo. Y las distribuciones posibles entre igualdad y concentración total son infinitas. La mayoría de los recursos que acabo de presentar se distribuyen en todas partes de forma muy desigual. El capitalismo de mercado no es la única causa, pero es importante a la hora de provocar una distribución desigual de muchos recursos clave: riqueza, ingresos, status, prestigio, información, organización, educación, conocimiento...”

Para poder gobernar, las autoridades necesitan recursos políticos, que extraen y provienen de sus relaciones con la sociedad. A su vez, el gobierno también transmite estos recursos a los agentes sociales. Hay así, permanentemente, un flujo de entradas y salidas de estos recursos entre los actores y el gobierno (observemos que los recursos económicos forman parte de los recursos políticos). 384

Entonces, a modo de síntesis, en las relaciones que se establecen entre el gobierno, los ciudadanos y los actores sociales circulan dos tipos básicos de entradas y salidas: información sobre las necesidades, cuya satisfacción se demanda al gobierno, y sobre las estrategias, políticas y acciones gubernamentales; y recursos de poder. 37

2.3. Las demandas dirigidas al Gobierno y su articulación Al gobierno le llega entonces información sobre las demandas provenientes de los actores sociales (individuales u organizados –en sindicatos, ONGs, partidos políticos, grupos empresariales, etc.). Mediante ellas proponen o solicitan a las autoridades la realización de acciones para satisfacer ciertos intereses o para resolver problemas, generales o específicos. Ellas pueden expresarse de muy diversas maneras; su espectro es amplio: va desde la humilde solicitud hasta el golpe de puño y la

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Estos párrafos están destinados a quienes están interesados en la teoría de sistemas. Como es sabido, las entradas y las salidas hacia o desde un elemento o un subsistema de un sistema son “entes”, cosas; tales como materiales, energía o información. No entran acciones. El elemento o el subsistema transforman esos insumos, que son cosas, en otras cosas o productos. La transformación es realizada mediante las acciones que él realiza. No debe confundirse una relación causal entre acciones, como, por ejemplo, cuando la acción A (Juan pega a Pedro) genera la acción B (Pedro a su vez pega a Juan) con una transformación. Esta consiste en que un insumo, por ejemplo flores que Juan recibe de Pedro, es utilizado por aquél para producir un ramo. Esta distinción entre acciones, insumos (o entradas) y productos no está muy claramente expresada en la interpretación del sistema político que hacen EASTON y otros autores, como LESOURNE, en los trabajos ya mencionados. Aquel autor sostiene que las entradas del sistema político son las “demandas” (demands) y los “apoyos” (supports) y que sus salidas (outputs) son “decisiones y acciones” (decisions and actions): esta formulación no es ciertamente muy consistente con la teoría de sistemas; no distingue claramente el papel que en ella juegan los productos e insumos y las acciones.

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coacción y la presión violentas. Son ejemplos de demandas el resultado de la elección de un diputado en base a un programa de reforma, una manifestación de estudiantes contra una determinada ley, una carta a un ministro para proponerle una acción encaminada a mejorar una ruta y una campaña de prensa sobre la ley del aborto. No todas las necesidades y requerimientos de los miembros de la sociedad se convierten en demandas que llegan hasta las puertas del Gobierno. Ellos son filtrados a través de un proceso de articulación de demandas, que es controlado mediante mecanismos culturales (normas, valores, prácticas) y relaciones de poder. Estos mecanismos establecen los canales por los que puede circular la información sobre las necesidades, en su intento por llegar hasta el Gobierno; e instituyen también cuales los actores que son considerados interlocutores válidos. Así, por ejemplo, una reclamación salarial realizada individualmente por un obrero difícilmente llegará a ser tenida en cuenta por el Poder Ejecutivo; en cambio, el resultado será distinto si éste es el jefe de un sindicato importante y la reclamación la hace en nombre de su organización, para beneficiar a todo un sector o al conjunto de los asalariados. Cada sociedad tiene su propio proceso de articulación de las demandas “originales”, que cuando se inician son como materiales en bruto. Son seleccionadas y transformadas de manera que a la cúspide de los niveles de decisión llega un “producto final” que es ciertamente distinto de los materiales en bruto originales: no toda el agua de los ríos y riachos –pequeños a veces pero importantes cuando son muchos– llega al estuario; y además el estuario no es la simple suma de los riachos originales. Para llegar a la cima de las decisiones se necesitan recursos políticos suficientemente fuertes y no todos los actores disponen de ellos. Estos recursos no están distribuidos de manera equitativa, como también ocurre frecuentemente con los recursos económicos: por lo que una estrategia que se proponga avanzar hacia un estilo 386

de desarrollo más justo debe prestar atención también a la distribución de los recursos políticos. De ahí la importancia de identificar el agua que se queda en el camino y ajustar el funcionamiento del sistema para evitar las filtraciones que contienen un agua rica en contenidos que no se desea perder: como las necesidades y demandas de grupos sociales que no tienen muchos recursos políticos. La cultura y los valores predominantes, la estructura económica, las organizaciones influyentes en la sociedad y las relaciones de poder modelan el estilo de este proceso de articulación de intereses. Los procedimientos que utiliza un sistema político para articular las demandas seleccionan las que tienen la posibilidad de ser retenidas; realiza la transmisión de ellas bajo una forma más o menos utilizable; y, finalmente, determina los grupos que influencian y que no influencian al proceso de decisión colectiva. En este sentido, la articulación de las demandas es una de las grandes funciones de los sistemas políticos. Todas las estructuras que juegan un papel en la articulación de las demandas pueden contribuir a su agregación, como es el caso de los sindicatos, las organizaciones empresariales, los partidos políticos y las administraciones. La existencia de estas estructuras especializadas condiciona la adaptabilidad del sistema político, porque: a) la agregación de las demandas reduce la carga de los niveles de decisión; b) permite satisfacer un número mayor de ellas; y c) evita que la satisfacción de ciertas demandas individuales aparezca como una amenaza para el conjunto del sistema. De un país al otro, de un sistema al otro, los modos de articulación y de agregación varían; por ejemplo, por un lado encontramos el estilo pragmático anglosajón y por otro el estilo ideológico de ciertos países latinos. Algunos sistemas pueden ser incapaces de agregar las demandas de una manera no fragmentaria. Situación que enfrenta a los niveles de decisión con tareas imposibles y que puede producir su caída. 387

Las estructuras de decisión política se encuentran entonces con una información sobre las necesidades y demandas de la población que es el resultado de ese proceso de filtrado, condensación, transformación y combinación. Este insumo es un dato para la toma de decisiones. Pero esto no significa que todas las demandas que llegaron hasta el gobierno deberán y podrán ser satisfechas; como tampoco significa que ese proceso haya sido el más adecuado, pues puede haber dejado en el camino necesidades y demandan de la población que deben ser atendidas. Los objetivos de gobierno no pueden ser entonces una respuesta mecánica a las demandas que lograron confluir hasta la cúspide.

Figura 2.1

LA SOCIEDAD Y SU ENTORNO

Entradas

GOBIERNO

Salidas

Información y desinformación

Recursos políticos

Recursos políticos ACTORES SOCIALES INTERNOS (Ciudadanos, grupos de poder, empresas, clubes, asociaciones religiosas, etc.)

Entradas

Salidas ACTORES SOCIALES EXTERNOS (Otros gobiernos, organismos internacionales, empresas extranjeras, población de otros países, etc.)

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Hay varias razones por las cuales no pueden ser satisfechas todas las demandas: a) porque algunas serán contradictorias entre sí (los sindicatos tal vez demanden un alza de salarios mientras que las organizaciones patronales presionan a la vez por su contención o reducción); b) porque no hay recursos suficientes o por razones técnicas (más servicios y menos impuestos; la construcción de un puente donde no es posible, etc.); o c) porque no coinciden con el proyecto político del grupo gobernante. Por otra parte, habrá objetivos de la acción que no aparecen vinculados directamente con las demandas. Ellos se originan en el proyecto político y en los valores del equipo gobernante; y, consecuentemente, en el estilo de desarrollo que éste desea para la sociedad. Tal vez la población no aprecia la importancia para el futuro de la resolución de ciertos problemas actuales, porque todavía no son evidentes sus efectos, como es frecuente en las cuestiones medioambientales. O no se traducen en demandas las necesidades de ciertos grupos sociales marginados. Sin embargo, la información sobre estas necesidades y problemas constituye otro insumo, otra fuente, para la selección de los objetivos de la acción gubernamental. La transformación del proceso de articulación de las demandas puede ser un objetivo político, que se deriva de esta segunda categoría de factores. El filtrado y transformación de las demandas originales de los diversos grupos de la sociedad está directamente relacionado, como hemos comentado, con la estructura económica y social, con las relaciones de poder y con los valores prevalecientes. Y si la organización de ese proceso y sus resultados no coinciden con el proyecto político y los valores del equipo gobernante, su transformación deberá ser un objetivo de la estrategia. Al menos será necesario tener en cuenta las necesidades de los grupos que son importantes desde la perspectiva del estilo de desarrollo deseado y que, sin embargo, el proceso de articulación de las demandas dejó de lado. 389

Por tanto, los vínculos entre demandas (D) y objetivos (O) no deben ser vistos como una relación causal de una sola dirección; tal que las primeras, una vez articuladas, entran a formar parte de los objetivos gubernamentales de manera directa y simple. Por el contrario, la articulación de las demandas es un proceso permanente de negociación entre los diversos actores, no gubernamentales y gubernamentales. Al interior del propio gobierno hay más de un actor, porque este no es monolítico (esto lo trataremos más adelante). En torno a las demandas y objetivos y a los intereses y grupos de poder involucrados se organizan esas negociaciones, dando lugar a lo que denominamos Sistemas de Acción Concretos, que trataremos en el próximo capítulo.

2.4. Apoyos al Gobierno y recursos políticos Además de la información sobre las demandas, el Gobierno tiene y recibe, como insumo, recursos políticos que provienen del resto de la sociedad y de su entorno. Esta transferencia de recursos es posible porque los ciudadanos y los actores sociales apoyan, activa o pasivamente, forzadamente o no, al funcionamiento del sistema político. El rechazo, o apoyo negativo, se traducirá en una exacción de recursos políticos, en vez de una entrada. Se pueden distinguir dos tipos de apoyos: • Una primera categoría incluye a los apoyos específicos, así designados porque se refieren a determinados miembros del Sistema Político (un Jefe de Gobierno, un Ministro, un Alcalde, etc.) o a acciones también concretas del Sistema (un aumento de impuestos, una negociación en Bruselas, una ley sobre medio ambiente, etc.). Estos apoyos -positivos o negativos- son respuestas de la población a las acciones del Gobierno en su conjunto o de algunos de sus líderes; acciones que frecuentemente son, a su vez, reacciones ante las demandas de la sociedad y de su entorno. 390

• Los apoyos pueden ser también difusos o generalizados, porque se refieren al conjunto del Sistema Político. Este tipo de apoyos se deriva de la percepción de los individuos sobre la utilidad global del Sistema Político y son muy importantes para su sobrevivencia. La Revolución Francesa es un buen ejemplo de la pérdida de apoyos difusos por parte del Régimen Monárquico; y lo son también las democracias que han sido suplantadas por dictaduras sin que la población las defienda con suficiente fuerza. Cuando los apoyos específicos pierden fuerza, la población “deja de creer” o “no tiene confianza” en un Ministro u otra autoridad; pero la situación es más grave cuando se debilitan los apoyos difusos o generalizados, porque se “deja de creer” o “no se tiene confianza” en “el sistema”. Relaciones entre apoyos y demandas y gobernabilidad Un sistema político puede estar en peligro o en una situación inestable si la cultura política no lo sustenta; si no es acorde con él. En otras palabras, si no le genera el apoyo indispensable; y se queda así sin recursos políticos para gobernar. Por ejemplo, si la cultura política predominante en la población no es participativa y democrática, sino más bien de tipo autoritario, un gobierno democrático tendría poco apoyo en la población y se encontraría en una situación de gran debilidad frente a intentos golpistas. La democracia necesita una cultura política democrática para consolidarse. Pero un sistema puede también estar en peligro cuando el comportamiento de los políticos genera descreimiento y apatía en la población, por ejemplo cuando predomina la corrupción en el ámbito de las decisiones públicas. Los apoyos –pasivos o activos, difusos o específicostienden a mantener el Sistema Político en su conjunto o algunos de sus componentes. El pago de impuestos, la aceptación del servicio militar, la obediencia a las leyes y a los decretos, la participación en las elecciones y en 391

las diversas formas de la vida política, el respeto de la constitución, de los símbolos nacionales y de las autoridades son algunos ejemplos. De una manera general, las demandas influencian las políticas y los objetivos, si bien no de una manera mecánica, como ya hemos comentado; mientras que los apoyos procuran los recursos políticos de todo tipo que permiten al sistema político extraer, controlar y distribuir, en otros términos, perseguir sus objetivos. Con los recursos políticos se satisfacen las demandas. La situación puede tornarse “ingobernable” si los recursos políticos necesarios para satisfacerlas son inferiores a los disponibles. A estas situaciones se llega cuando las respuestas del Gobierno no han logrado manejar adecuadamente la tensión entre las demandas y los apoyos. Si el Gobierno no logra identificar y ejecutar las estrategias y políticas adecuadas corre el riesgo de derrumbarse. El espectro de las formas que puede revestir este derrumbe es amplio: desde el reemplazo de las personas que están al frente del Gobierno (por ejemplo la substitución del Jefe de Gobierno en un sistema parlamentario) hasta la transformación de la forma de gobierno, de uno parlamentario a uno presidencial o a una dictadura militar. Notemos que hay una interacción permanente entre los actores (Gobierno, ciudadanos y asociaciones de ciudadanos, tales como clubes, sindicatos, asociaciones empresariales, etc.). No existe una “causa primera” o “acción inicial” que determine el curso del sistema sino que a lo largo de su historia se han ido conectando las acciones y reacciones de su componente (actores), determinando de esta manera su evolución en el tiempo. Esta es justamente la preocupación central de la estrategia: cómo intervenir para orientar esta evolución. Desde el punto de vista de los objetivos de la acción de gobierno –y muy importante para la gobernabilidad–, se distinguen dos tipos de acciones del Ejecutivo: Las que están orientadas a alcanzar los propios objetivos de las autoridades del gobierno. Ellas buscan man392

tener y ampliar los apoyos específicos requeridos para su supervivencia. En otros términos, con la intención de lograr sus objetivos las autoridades responden a las demandas para evitar el debilitamiento de los apoyos específicos. Estas acciones tienen por tanto un limitado campo de maniobra y son sensibles a los requerimientos de los ciudadanos actuales con peso en los resultados electorales. El Gobierno necesita producir resultados satisfactorios en relación con estos objetivos. Las acciones pueden ser actos de autoridad (leyes, decretos, prestación de servicios públicos, etc.) y también otros actos asociados a la función de gobierno (como la distribución de condecoraciones, los discursos, etc.). Una segunda categoría de acciones comprende a las que buscan consolidar los apoyos difusos, con las cuales las autoridades tratan de fortalecer la creencia en su legitimidad, en el interés general y en el sentido de la comunidad política. En este grupo se encuentran objetivos tales como el logro de la paz en una sociedad devastada por una larga guerra interna; o el cambio de la estructura productiva para reducir la tasa de paro y para mejorar la equidad. Gran parte de lo referente al desarrollo sostenible y a los cambios estructurales, en los cuales se han centrado los viejos métodos de planificación, las reformas de la Administración Pública y aún la cooperación para el desarrollo, cae esencialmente dentro del segundo grupo de acciones y objetivos. Pero a veces se ha olvidado que, para llevarlas adelante, es necesario poder gobernar, afianzar la gobernabilidad, lo que requiere atender también adecuadamente al primer tipo de acciones. De todas maneras, es necesario además observar que en la realidad del accionar político no es clara la frontera entre ambos tipos de acciones: una política orientada hacia el “interés general” y la búsqueda de los apoyos difusos y generalizados, como la paz, tiene efectos muy concretos –y enemigos, también concretos– que caen dentro del campo del primer tipo de acciones; igual393

mente, las del primer tipo generan efectos que caen dentro de la segunda categoría de acciones. El historiador Paul KENNEDY nos proporciona un buen ejemplo de la pérdida de los apoyos difusos, como consecuencia de la ineficacia de las respuestas del Sistema Político, lo que hizo que la situación se tornara ingobernable: “Aunque la Revolución Francesa tenía causas específicas –por ejemplo, el empeoramiento de las finanzas estatales durante la década de 1780–, muchos sentían que existían razones más profundas para los levantamientos sociales. Una de ellas resultaba obvia para cualquiera que hubiese visitado las hacinadas ciudades europeas u observado la creciente incidencia del subempleo rural: la ingente cantidad de seres humanos necesitados de alimentos, ropa, refugio y trabajo en sociedades que no estaban bien provistas para satisfacer tales demandas, al menos a semejante escala. En el campo, las casuchas rebosaban de niños. Las autoridades urbanas necesitan contener una turbulenta oleada de mendigos. En las ciudades más grandes, una población flotante de decenas de miles de parados dormía por las noches al aire libre y al día siguiente deambulaba por las calles. Cárceles, asilos, inclusas y manicomios estaban llenos de despojos humanos que no habían llegado aún a la fosa común.”

El logro de objetivos de justicia social o referida a la sostenibilidad a largo plazo del desarrollo puede ser una difícil y ardua tarea cuando estos objetivos no coinciden con los deseos de muchos votantes y los intereses de grupos poderosos. En el “mercado político” no están representados de manera directa los ciudadanos de las próximas generaciones, quiénes, si pudieran votar, apoyarían las medidas orientadas a garantizar la sostenibilidad del desarrollo. Tampoco están representados algunos ciudadanos que, aunque viven en el momento presente, no votan; pero que, sin embargo, son afectados por las decisiones del gobierno, como, por ejemplo, 394

los de otras regiones o países o los ancianos, niños o enfermos. Otros votan pero pertenecen a minorías que no afectan significativamente los resultados electorales. Las estrategias que intentan afianzar un desarrollo equitativo y sostenible deben, por tanto, hacer un esfuerzo de detección de las demandas y necesidades de los grupos no representados en el mercado político; y satisfacer las que se considere deseables y posibles. De acuerdo con su capacidad para desenvolverse en la arena política, el equipo de Gobierno asegurará -o no- su persistencia y la del Sistema Político. Es vital entonces la adecuada articulación y procesamiento de las necesidades y de las demandas y la formulación de las estrategias y políticas, para lograr un manejo de la tensión que permita al menos reducir “la precariedad contemporánea de la gobernabilidad”. Problemas de gobernabilidad (...) “Se empieza a hablar de ‘gobernabilidad’ cuando aparecen situaciones en las que las instituciones que ostentan el poder legítimo en una colectividad no son capaces de cumplir la misión que parecen tener encomendada. En otras palabras, la gobernabilidad, la capacidad de gobernar, se convierte en objeto de reflexión en el momento en que se manifiestan los límites de una acción de gobierno.” “Proliferan las invocaciones a la gobernabilidad en situaciones postelectorales, como la vivida en España a partir de las elecciones de junio de 1993, en las que la expresión se confina, estrictamente, a la cuestión de la viabilidad del gobierno que pueda salir de las coalición de partidos, o que lo sea un gobierno en minoría parlamentaria. Es una condición del poder y la autoridad que atañe también a aspectos de mayor alcance que el de la viabilidad parlamentaria gubernamental, aunque ésta no esté ausente ni sea menospreciable. Al contrario, la gobernabilidad parlamentaria es una faceta del fenómeno más amplio de la gobernabilidad democrática de la sociedad.” 395

“En condiciones de democracia liberal, la gobernabilidad puede definirse como la cualidad de una comunidad política según la cual sus instituciones actúan eficazmente de un modo considerado como legítimo por la ciudadanía, permitiendo así el libre ejercicio de la voluntad política del poder ejecutivo merced a la obediencia cívica del pueblo. Esto significa que la gobernabilidad posee por lo menos dos dimensiones: la legitimidad y la eficacia, ambas, claro está de naturaleza democrática. La primera quiere decir que la inmensa mayoría de los ciudadanos cree o acepta que el gobierno (tenga o no razón, haya o no sido votado por todos) tiene el derecho y el deber de mandar según las facultades que la Constitución le otorgue y que las gentes tienen que obedecerle. La segunda dimensión entraña que esa misma mayoría exija del gobierno y de sus órganos un cumplimiento de sus funciones: el pensionista espera el pago mensual de su pensión; el viajero, la circulación regular de los trenes; el transeúnte, que la vía pública esté libre de malhechores, y así sucesivamente. A un nivel más exigente, que el comedimiento nos aconseja no calificar de utópico, la eficacia significa también un cumplimiento estricto de las promesas políticas.” Si así funciona el sistema político, las decisiones estratégicas deberán estar orientadas al afianzamiento de los “apoyos difusos” pero sin descuidar los “apoyos específicos”. Una buena estrategia tiene que conciliar adecuadamente a ambos. Si sólo se tienen en cuenta a estos últimos, se cae en el dominio de la democracia de mercado: se atienden a las demandas inmediatas, pero sin un Norte, sin un escenario, hacia el cual se desea avanzar. Es como pilotar un barco en medio de la tormenta, pero sin dirigirlo hacia un puerto deseado. Por otra parte, si sólo se toman decisiones en virtud de los apoyos difusos, guiados solamente por el puerto deseado, las autoridades se pueden corren más riesgos de encontrarse ante una relación de fuerzas desfavorable en el corto plazo; y, por tanto, de no poder gobernar. Los vientos de la 396

tormenta habrán hecho zozobrar al barco. La estrategia exitosa debe lograr, entonces, manejar las tormentas del presente, pero orientando a la vez al sistema social hacia el escenario deseado. Esto requiere el conocimiento del sistema político y la preparación y ejecución de acciones, negociaciones y alianzas en esta arena. En el ámbito de las decisiones regionales y locales hay una mayor proximidad a los problemas; se sienten “a flor de piel”: el deterioro del medio ambiente o la no solución de otros problemas los sufrirá el propio actor y su entorno. Esta proximidad a los problemas estimula la participación ciudadana y a la vez la hace posible: la “democracia del ágora griega” parece un espacio tal vez más propicio en lo local y regional. Se hace más factible combinar la participación y la eficiencia. Si así funciona el sistema político actual, las decisiones estratégicas estarán orientadas al afianzamiento de los “apoyos difusos” de la ciudadanía, teniendo en cuenta los problemas de equidad, sostenibilidad y participación de los ciudadanos en el ámbito regional y local, según sean los juicios de valor de los líderes gubernamentales. Pero sin descuidar los “apoyos específicos”. Por ello, en la implementación de la Gestión Estratégica y Prospectiva que proponemos en el capítulo siguiente suponemos que: • Los líderes políticos no pueden desconocer el resultado de las elecciones y por tanto el marketing político; • Y que a la vez deben preparar sus decisiones y deben actuar teniendo en cuenta el medio y largo plazo, los intereses de los “no representados” en la arena política y la sostenibilidad del desarrollo de la sociedad. Teniendo en cuenta las ideas desarrolladas en los dos capítulos precedentes, explicamos a continuación una metodología para elaborar planes estratégicos e implantar la GESPRO en municipios con las características que hemos descrito en la introducción. 397

3. QUÉ HACER PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLANTAR LA GESPRO En este capítulo presentamos los pasos a ejecutar para elaborar planes estratégicos y organizar la GESPRO. Está concebido como una guía, que explica cuales son las actividades que se deben realizar y cómo hacerlas. Para cada conjunto de actividades explicaremos porqué son necesarias, cómo proceder y cuáles son los resultados que ellas deben producir 38. ACTIVIDADES 1: LA PRO.

DECISIÓN POLÍTICA DE PONER EN MARCHA LA

GES-

Porqué son necesarias estas actividades Hay un primer paso cuya importancia, con frecuencia, no se tiene en cuenta para poner en marcha la gestión y la planificación estratégicas, lo que es una de las causas de sus fracasos. Nos referimos a la decisión política de poner en marcha la GESPRO. Como hemos explicado 39, “no se trata aquí de una decisión formal, sino de que las máximas autoridades se compenetren de la GESPRO”. Aquí los técnicos desempeñan un papel crucial, porque ellos deben transmitir a los líderes políticos, que son quienes toman las decisiones, los aspectos esenciales de la GESPRO (ver la parte I). Es importante que los líderes políticos locales (el Intendente o Alcalde, los concejales y otros líderes que participen en las decisiones 40) sean conscientes de que deben participar en todo este proceso, de que deben involucrarse. La GESPRO es un proceso que requiere aportaciones desde las ———————— 38

Para más detalles, ver Legna, 2004: capítulo II.4. LEGNA, 2005: sección II.4.1. 40 En algunos municipios la máxima autoridad es designada “Intendente” y en otros “Alcalde”, por lo que a continuación nos referiremos a ellos como sinónimos. Además, en el texto que sigue, utilizaremos la expresión “líderes políticos” para designar de manera abreviada a estos decisores). 39

398

perspectivas política y científico-técnica, por lo que los líderes no pueden desvincularse de él. Por ello hay que constituir un “estado mayor” para llevar adelante la GESPRO, que designaremos CEDE (Centro de Decisiones Estratégicas), del que participarán los líderes políticos y los técnicos, que forman parte de la Agencia de Desarrollo Local 41 (ADL), cuyas sus funciones y conformación serán explicadas más adelante. Como proceder Será necesario: • Que los técnicos expliquen los aspectos esenciales de la GESPRO utilizando un lenguaje lo menos técnico posible. Este lenguaje debe adaptarse a la formación de los líderes, a los cuales no se les puede requerir un conocimiento específico en esta materia. Los técnicos olvidan esto con frecuencia, lo que genera problemas de comunicación entre ellos y los decisores políticos. Esta recomendación es aplicable también para la organización de los diálogos con los otros actores y líderes sociales, tal como se comentará más adelante. Los técnicos deben realizar esfuerzos de comunicación de ideas y de adaptación a los problemas de sus interlocutores. Identificar los pasos a seguir y hacer un diagrama de tiempos. • Se deben además discutir (entre los líderes políticos y los técnicos) y determinar las principales formas o métodos de trabajo y los procesos de consulta. En un ayuntamiento pequeño el contacto es diario y personal y esto facilita el intercambio de opiniones. • Será necesario también calcular los recursos de personal, informáticos y financieros que deberán ponerse a disposición del proceso y tomar las decisiones pertinentes para que estén disponibles en los momentos que se requieran.

———————— 41 Este es un nombre genérico que adoptamos para designar al equipo del ayuntamiento que trabaja en la elaboración del plan.

399

Los resultados esperados Se debe lograr: • Un organigrama de tiempos para elaborar el plan e implantar la GESPRO y una estimación de los recursos (financieros, humanos, equipos, etc.) que sean necesarios. • Que los líderes políticos tomen las decisiones necesarias para poner en marcha el proceso y que se sientan involucrados con el mismo. ACTIVIDADES 2: ¿CUALES SON LOS PROBLEMAS O CUESTIONES ESTRATÉ¿HACIA DONDE QUEREMOS IR? ¿CON QUIÉN?

GICAS?

Porqué son necesarias estas actividades Todo plan, toda estrategia, toda política se hace para cambiar situaciones que se consideran insatisfactorias. En caso contrario, si todo estuviese funcionando como deseado y estimásemos que también en el futuro no habría ningún problema relevante en la región (crisis económica, paro elevado, pobreza, etc.) ¿que razón habría para hacer una plan? Lamentablemente, esta situación idílica no existe en el mundo real. Los decisores que gobiernan las sociedades se enfrentan permanentemente a problemas, que tienen que resolver. Tienen que generar respuestas frente a ellos. Entonces, el paso inmediato que debe darse en el proceso de planificación es la identificación de los problemas claves. Decidir cuales son los problemas importantes y cuales no lo son es ya una decisión estratégica fundamental. En nuestro mencionado libro hemos desarrollado diversos modos para realizar este paso, pero aquí propondremos sólo uno, el que consideramos más pragmático a aplicar en ayuntamientos que tienen características similares a las ya descritas. Requiere la participación activa de los líderes políticos y las consultas a los diversos actores sociales (tanto individuales como de asociaciones), lo que tiene su importancia para la profundización de la democracia y el estímulo de los miembros de la sociedad local para que participen en el diseño de su propio futuro. 400

Como proceder Veamos ahora como podemos realizar las actividades 2, siendo conscientes de que no hay una sola “receta válida” y que la que aquí se propone, que se apoya en nuestra experiencia, debe ser adaptada a cada situación particular. Debemos determinar cuales son los “Problemas o Cuestiones Estratégicas (CE)”. Los designamos así porque son decisivos, críticos, para el futuro de la sociedad local en relación con los valores y fines importantes del Equipo de Gobierno de la Municipalidad (EG). Observemos la diferencia entre los dos problemas siguientes: “En el barrio X hace una semana que los encargados del Servicio de Recolección de Basura Barrido y Limpieza del municipio no recogen la basura”; “El 40% de la población vive en una situación de pobreza extrema”. Hay, evidentemente, diferencias importantes entre esos dos problemas. El primero es coyuntural y localizado (si el servicio está funcionando bien en el resto del municipio); el segundo, por el contrario, es un resultado de la estructura social, económica y política del municipio y afecta de manera significativa a valores muy importantes (como la justicia social). No queremos decir que la limpieza de la ciudad o del municipio no afecten también a valores relevantes, sino que, dada la forma como el problema se ha manifestado, sus efectos son limitados y localizados. Deberá ser resuelto, de todas maneras, mediante la reorganización de las actividades cotidianas; y si esto no es posible, puede ocurrir que sea una manifestación de una dificultad general del mencionado servicio, y que se transforme en un problema estratégico. Precisemos la noción de CE: “Una CE significa hacerse una pregunta, o varias, en relación con la cual la organización puede, y debe, hacer algo. Si, por el contrario, nada se puede hacer, no es una CE.” 42 Obsérvese

———————— 42

Legna, 2005: 380.

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que, desde la perspectiva de la acción, reconocer que la pobreza es un problema relevante conduce a preguntarse ¿que deberíamos hacer para resolver o mitigar este problema? Por eso hablamos indistintamente de problemas o cuestiones estratégicas. Véanse algunos ejemplos de CE: ¿Qué deberíamos hacer para • reducir de manera sostenida el porcentaje de población que se encuentra en situación de pobreza extrema? • reducir la mortalidad infantil? • atraer actividades industriales que generen empleo? • reducir la tasa de paro? • aumentar los ingresos del presupuesto municipal? • reducir la contaminación que produce la industria de procesado de pollos, sin afectar al empleo que ella genera? • atraer más turistas para aumentar el ingreso y el empleo locales? ¿De dónde, cómo, pueden surgir estas ideas de CE? Hay varios orígenes posibles. • Hay cuestiones estratégicas que surgen de los valores, la ideología y el programa del equipo de gobierno. Por ejemplo, cuando, atendiendo a estos tres factores condicionantes de las decisiones, el equipo de gobierno decide dar prioridad a la mejora de la situación de las comunidades indígenas o al embellecimiento de los barrios más ricos de la ciudad y al aumento de la provisión de servicios (limpieza, agua potable, cloacas, etc.) a ellos. Hemos puesto estos dos ejemplos porque cada una de esas dos prioridades es coherente con valores distintos. La conexión entre valores e ideología y la selección de CE es clara. • Por otra parte, nos encontramos con las cuestiones estratégicas que los miembros de la sociedad local y aún algunos externos –ciudadanos, organizaciones profesionales, comunidades o grupos de presión de otros países y regiones, organizaciones 402

internaciones, etc.– plantean a las sociedad local. La lista de demandas o de problemas a resolver puede ser muy extensa y variada, como así también la forma como son expresados. Puede solicitarse la construcción de un puente, un subsidio para una escuela, el otorgamiento gratuito de terrenos municipales para un parque industrial, la construcción de una iglesia en una comunicad indígena, etc. Y esas solicitudes pueden hacerse de las más diversas maneras, desde una amable charla con el intendente hasta la organización de violentas huelgas, el corte de rutas, etc. • Las CE pueden surgir también de los desafíos que resultan de hechos externos a la sociedad y al gobierno locales, los que también pueden ser muy variados: pueden derivarse de fenómenos naturales, como una inundación; o de decisiones de agentes externos, como la construcción de un puente sobre un río cercano, pero no perteneciente al área del municipio, que aumenta el tránsito de camiones pesados por la ciudad. Como lo saben bien los alcaldes, el hecho concreto es que problemas y CE hay muchos. Hay que hacer una selección y una redefinición de ellos. Veamos como proceder. Obviamente, dentro de ese cúmulo de problemas hay que seleccionar las CE que se consideran prioritarias. Para ello, consideramos conveniente realizar lo siguiente: • En primer lugar es conveniente realizar un intercambio de ideas –en el seno del CEDE– para hacer una primera selección de la CE y de los grandes fines que se tratarán de lograr en relación con cada una. Por ejemplo, una vez reconocido que la pobreza es un problema importante, se trata de precisar en cuales grupos se concentrará la acción, al menos en los primeros años. Se trata de grandes ideas, no se necesitan, en esta fase, más precisiones. Es importante también detectar cuales 403

serán los aliados en relación con esta CE, quienes se opondrán a su solución o a las acciones que implican su solución quienes permanecerán en una actitud neutral. No debe olvidarse que para llevar adelante el plan se necesita que la relación de fuerzas le sea favorable. Es imposible la implementación de cualquier plan que genera más reacciones poderosas en contra que a favor. Recordemos el CEDE está constituido por el intendente y su equipo y al menos los técnicos de mayor nivel de la ADL. Unos y otros son necesarios para realizar esta actividad. Es crucial la participación de los primeros, por su conocimiento de los problemas y demandas locales, de las relaciones de poder y porque, además y muy importante, la selección de las CE depende fuertemente de sus valores e ideología. • Complementariamente, se deben hacer consultas y discusiones con los diversos agentes sociales para tener conocimiento de los problemas que ellos consideran prioritarios. Será conveniente organizar reuniones de las que participen los interesados, los miembros de la ADL y el intendente y su equipo. Estas consultas son además, como ya se mencionó, una forma de fortalecer la democracia y de hacer que los ciudadanos se consideran tenidos en cuenta por las autoridades y miembros activos de la sociedad. De estas consultas resultará, con toda seguridad, una reformulación de las CE detectadas en las reuniones mantenidas en el CEDE. Todo el proceso es iterativo, siempre se estás corrigiendo los resultados de las diversas actividades que iremos describiendo. Resultados de estas actividades Se dispondrá de: • Un primer conjunto de CE, que son, a la vez, una primera selección de las áreas en las que se concentrará la acción gubernamental para los próximos años. 404

• Se conocen los posibles aliados y opositores a las futuras acciones (y es conveniente además, que desde ya, los líderes políticos piensen en la estrategia política para llevar adelante el plan). • Si, en las conversaciones con los líderes, es posible detectar prioridades entre las CE, mejor será. ACTIVIDADES 3: DEPURACIÓN

DE LAS

CUESTIONES ESTRATÉGICAS

Y PRI-

MERA EXPLORACIÓN DEL ESPACIO DE LAS ACCIONES POSIBLES.

Porqué es necesario depurar las CE Como hemos comentado, “Es frecuente que, en su primera versión, como material en bruto, las CE estén mal definidas y planteadas. A veces el problema no es tal; en otras ocasiones se esconde al verdadero, de fondo; y, también, en algunas circunstancias, la forma de plantearlas induce soluciones inconvenientes. “ 43 En el curso de nuestros trabajos nos hemos encontrado con situaciones en las que las CE están mal definidas. Veamos un ejemplo. Supóngase que varios grupos de la sociedad local y sus gobernantes están preocupados por el aumento de la violencia. A la vez, sin realizar un estudio de sus causas, consideran que los responsables son personas que pertenecen a una cierta categoría social (definidos según raza, origen, barrio donde viven, nivel de ingresos, etc.). Es probable que la CE, según su primera versión, sea expresada de la manera siguiente: • Qué debemos hacer para reducir la delincuencia, que ha aumentado como consecuencia del comportamiento de “X”. “X” representa al grupo social que se considera responsable de la situación indeseable. Como se observará, si es formulada de esta manera la CE, la solución resulta evidente: habrá que actuar sobre este grupo social, tal vez con medidas represivas y li-

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Legna, 2005: sección II.4.1.

405

mitando su ingreso a la región, si migran desde otras partes del país. Sin embargo, la investigación sobre las causas del aumento de la delincuencia puede demostrar que este grupo social no es el responsable y que además hace aportaciones importantes al aumento de la actividad económica local. La CE así formulada no es entonces correcta. Ahora bien, podría pensarse entonces que no hay problemas con el grupo social “X”. Sin embargo, no es así, porque si bien él no es responsable del fenómeno que preocupa, como consecuencia de los prejuicios, existe una animadversión de parte de la sociedad local, y tal vez de sus gobernantes, hacia “X”. La investigación ha demostrado que existe otra CE, que podría definirse de la manera siguiente: “Qué podemos hacer para facilitar la integración social de “X” y evitar las desconfianzas y recelos entre ellos y otros grupos del municipio”. Vemos así cómo una CE mal definida escondía otro problema; y que aplicar soluciones para un falso problema no es un ejercicio gratuito, pues puede generar males mayores o no existentes. Como proceder Una vez definidas las CE “en bruto” (en el paso anterior), el paso siguiente consiste conviene dividirlo en dos subprocesos: 3.1. Depuración de las CE, estudio de sus causas y consecuencias y conocimiento de los cursos de acción posibles. • comprobar si realmente el problema que se pretende solucionar existe (“queremos solucionar la crisis del turismo”: ¿existe realmente una crisis del turismo?) y si está bien definido; • Conocer sus causas y las interrelaciones entre éstas; • Conocer las interrelaciones entre las CE (por ejemplo, sean dos CE: la pobreza y marginalidad; y de406

lincuencia; la primera puede ser un factor importante determinante de la segunda) 44; • En una primera aproximación, hacer un “peinado” (como se dice en el argot policial) para detectar todos los posibles cursos de acción a seguir; • Detectar las consecuencias derivadas de la no solución y de la solución del problema con cada uno de los cursos de acción posibles. Será necesario conocer las consecuencias de las fallas en el manejo de las CE y de la ausencia de respuestas efectivas. ¿Que pasará si continúa creciendo la pobreza? ¿Si aumenta la delincuencia? • Conocer a los actores influyentes que se verán afectados positiva o negativamente por los diversos cursos de acción y estimar su peso en las relaciones de poder, sus objetivos y las posibles negociaciones. No debe olvidarse que aquéllos no se podrán ejecutar, si los que se oponen tienen más fuerza que los que apoyan las medidas. • Conocer quiénes son los beneficiarios o destinatarios de la acción (también designada como población objetivo), aunque no sean actores influyentes –por ejemplo, grupos sociales de menores ingresos, con escaso poder, o beneficiarios difusos, como los ciudadanos cuya calidad de vida mejorará porque se ha reducido la contaminación en una parte de la ciudad–; • Elaborar estrategias para movilizarlos a favor de las acciones a emprender. Es importante notar que cada curso de acción producirá resultados distintos; se deben, por tanto, estudiar ———————— 44

Los miembros de la ADL pueden elaborar, con la información disponible un modelo cualitativo, como el explicado en Legna 2005, que incluya las interrelaciones entre las CE, sus causas y consecuencias. Se tendrá así una visión más global de la situación. No proponemos una investigación adicional, sino solamente la construcción del modelo con la información disponible y el conocimiento que los técnicos tienen del medio.

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los efectos de cada uno de ellos. Tal vez sorprenda al lector que hayamos propuesto que se estudien los efectos de la solución y de la no solución del problema. Si no se soluciona, los efectos indeseados persistirán; esto es, tal vez, fácilmente comprensible. Ahora bien, es probable que se suponga que la solución del problema sólo traerá consigo efectos favorables. Pero no es siempre así. Las estrategias y las políticas, aplicadas a los sistemas sociales son como las medicinas; tienen contraindicaciones y producen también efectos indeseados. Por ejemplo, tal vez la crisis del turismo se pueda solucionar con un aumento del arribo de turistas poco preocupados por el medio ambiente, con lo que éste se degradará. 3.2. Decisión política y detalle de los cursos de acción elegidos. Con todo el material elaborado en 3.1 las autoridades, en el seno del CEDE, eligen los cursos de acción a seguir para cada CE; Para cada CE se definen además las líneas estratégicas, los objetivos, metas y acciones, con los calendarios respectivos. 45 Se elabora una visión de conjunto de las CE que se han seleccionado, de las prioridades y de las relaciones entre ellas. Resultados esperados En síntesis, como resultado de las actividades 3 se dispone de: • CE depuradas; se conocen sus componentes, sus causas y sus efectos y los agentes sociales que están actuando en cada una de las arenas. ———————— 45

Un ejemplo de cómo pueden presentarse se encuentra en Legna 2005: sección I.3.1.a). Los cursos de acción pueden implicar la realización de planes específicos, por ejemplo, para la artesanía, la agroindustria local, etc. Las herramientas metodológicas para elaborar estos planes se encuentran expuestas en Legna 2005: parte I.

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• Se han estimado las consecuencias que se producirían si no se logran respuestas adecuadas a las CE. • Se sabe cuales son las CE que se consideran más importantes y las prioridades entre ellas; lo que significa también conocer las áreas prioritarias para la acción. Para ser más precisos, ellas son las áreas prioritarias. • Para cada CE se habrán definido además líneas estratégicas, objetivos, metas y acciones, con los calendarios respectivos. Recursos humanos y financieros para desarrollar estas actividades. Es conveniente hacer algunos comentarios sobre la organización de las tareas y los recursos humanos disponibles. No se puede exigir a la ADL que disponga de todos los recursos humanos necesarios para estudiar las CE y encontrar soluciones, pues en muchos casos será necesaria la ayuda de especialistas. Por ejemplo, si hay un problema de agua potable o de salud de la población, habrá que recurrir a ingenieros y médicos especializados, entre otros profesionales. Por ello, las autoridades del ayuntamiento deberán solicitar la colaboración de las instituciones públicas que disponen de personal capacitado para tratar estos problemas. De manera similar se procede con las organizaciones profesionales locales, movilizándolas para que presten su colaboración para la elaboración y ejecución del plan. Una tercera fuente de recursos humanos y financieros es la cooperación internacional para el desarrollo. ACTIVIDADES 4: CONOCIMIENTO FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

DE LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA,

SUS

Porqué son necesarias estas actividades En las actividades precedentes la atención se dirige hacia el entorno externo del sector público. Pero, como ya ha sido explicado, las organizaciones gubernamentales son los instrumentos con los que los líderes cuentan 409

para captar e interpretar la información; y para diseñar y ejecutar las políticas. Los éxitos y fracasos dependen en gran parte de ellas. Por ello, estas actividades se dirigen hacia adentro de la administración pública y están encaminadas a conocer: • Sus programas operativos corrientes (vinculados con las políticas que se ejecutarán) y los resultados que han generado. • Sus debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades y obstáculos y la validez de sus estrategias para realizar los cursos de acción previstos para cada CE (se elaborará un DAFOO para cada organismo del ayuntamiento en relación con cada CE y, si es posible, se hará también el Análisis Interno y Externo de cada organismo o departamento municipal 46). Como proceder No se trata de hacer un estudio exhaustivo de la administración local. Sólo se pretende constatar si los organismos municipales están capacitados para ejecutar las políticas que han sido diseñadas; pues éstas no se podrán ejecutar si requieren un grado de eficacia del que aquéllos no disponen. Esta ha sido una de las causas importantes de los fracasos en materia de planificación, que hay que evitar. Es deseable que se consulte a la población a fin de percibir cómo los ciudadanos evalúan los servicios públicos (distinguiendo los diversos grupos, por ejemplo, padres de niños en edad escolar, niños en edad escolar, consumidores de agua provista por el gobierno, grupos ecologistas, etc.). La experiencia ha puesto en evidencia que de éstas consultas pueden surgir ideas importantes para mejorar la administración pública local.

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Ver Legna, 2005: sección I.3.1.

Finalmente, y no menos importante, es oportuno recordar que el intendente, el equipo de gobierno y los concejales tienen un conocimiento de la administración sumamente útil para la evaluación de las organizaciones y de los servicios públicos. Por tanto, deben ser consultados para elaborar los DAFOO y los Análisis Interno y Externo. Resultados de las Actividades Como resultado de estas actividades: • se sabrá si los distintos ámbitos de la administración local estarán en condiciones de responder al reto que significa implementar las políticas previstas en el plan; • en el caso de que algunos no estuviesen lo suficientemente capacitados, se habrá definido las medidas para fortalecerlos. ACTIVIDADES 5: LA ESTRATEGIA GENERAL: VISIÓN CE Y DE LOS GRANDES CURSOS DE ACCIÓN.

DE CONJUNTO DE LAS

Estas actividades están orientadas a lograr una visión de conjunto, coherente, de las grandes áreas donde se concentrarán los esfuerzos (que son las que corresponden a las CE) y las principales líneas de acción, para asegurarse de que son coherentes. En otras palabras, se trata de definir la estrategia general que permite dar coherencia a la acción de gobierno. Recordemos que una estrategia es “un conjunto ordenado de decisiones de carácter combinatorio (...) limitado a algunas decisiones importantes, frente a ciertas decisiones importantes del o de los adversarios, y suficientemente reducido para que sea posible explicarlo de manera simple y verbal, comprensible sin recurrir a ningún simbolismo especial” “Desde la perspectiva de la acción de gobierno la estrategia se refiere a las grandes decisiones o cursos de acción que se adoptarán en el futuro para el logro de los objetivos o el avance hacia los escenarios deseados. Por ejemplo, grandes líneas de acción sobre el desarro-

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llo de ciertos sectores productivos, sobre la integración con otros países o regiones, sobre los acuerdos con grupos políticos o para ganar una guerra, etc. Estas decisiones y acciones deberán ser ordenadas de manera secuencial y combinadas entre sí. Esto significa que la estrategia no está constituida por una sola opción (ejemplo, invertir fuertemente en el sector X o preparar un pacto con una sola fuerza política sin preparar opciones si este fracasa), sino por un conjunto de opciones (invertir prioritariamente en X, Y, Z, mejorar el ingreso de los grupos más pobres, pactar con determinado partido, engañar a determinado grupo de poder, etc.) que se combinan entre sí de forma coherente; estableciendo además la secuencia (durante los dos primeros años se concentrará la inversión en X y luego en Y y Z; se pactará primero con el grupo político A y luego tal vez con el B, los empresarios C y los sindicatos D, etc.). Es útil establecer las diferencias entre estrategias y políticas. La estrategia, como se ha visto, establece las grandes opciones, los trazados gruesos del “camino” o del “como” llegar a los objetivos. En otras palabras, es el macro ordenamiento de los medios para el logro de los fines (...) las políticas tienen las mismas características y componentes que las estrategias, pero se elaboran en el contexto de éstas últimas. “

Las grandes acciones que constituyen la estrategia se preparan y ejecutan para lograr ciertos fines, para avanzar hacia escenarios deseados. En el caso particular de la aproximación metodológica que adoptamos aquí, la estrategia permite avanzar hacia la solución de las CE. 47 Como proceder Aconsejamos acometer esta actividad de la manera siguiente. • En primer lugar, la ADL prepara una tabla que incluya, para cada CE los objetivos a lograr, las ac-

———————— 47

412

KAUFMAN, A. FAURE, LE GARRET, A., 1966.

ciones a realizar con un calendario de tiempos y los recursos de todo tipo necesarios para ejecutar las acciones. En principio, esto ya se debería haber hecho para cada CE con las actividades 3; ahora se trata de tener una visión de conjunto. • La ADL realiza una evaluación global de la capacidad para ejecutar todas las acciones. En otras palabras, debe estimar si con los recursos disponibles (de todo tipo) es posible realizar las acciones previstas en los plazos establecidos. En principio, esto debería haber sido hecho para cada CE, en la actividad 3, pero ahora, igualmente como se comentó en el punto anterior, se trata de hacer una evaluación general. • Con la información precedente la ADL prepara una tabla resumen que incluya lo siguiente 48: CE

Objetivos a lograr

Principales acciones a ejecutar

Tiempos49

• Se realizan intercambios de ideas en el seno del CEDE para tener una visión global de todas las CE y de sus respectivos objetivos, acciones y tiempos. Convendrá preguntarse, y asegurarse de que la respuesta es afirmativa, a las siguientes preguntas: 50 ———————— 48 Para simplificar la metodología hemos evitado trabajar con escenarios. En el caso de que se dispusiese de recursos humanos y financieros suficientes sería conveniente elaborarlos, para los cual aconsejas consultar Legna 2005, particularmente el capítulo I.2. 49 Esta tabla es sólo una guía, que habrá que adaptar en cada caso. Las circunstancias específicas aconsejarán poner más o menos detalles. 50 Se pondrán los tiempos pero no de forma detallada, solamente para que sirvan a la discusión que se comentará luego. Igualmente en cuanto a la columna precedente, se trata de escribir los grandes cursos de acción.

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• ¿La estrategia contribuye al avance hacia la solución de las CE (o el escenario deseado)? • ¿Produce efectos favorables en relación con los valores u otras estrategias que se desea mantener? • ¿La estrategia tiene, al menos, una política para cada CE? • ¿Las políticas se refuerzan mutuamente entre sí? ¿o, al menos, son compatibles? • ¿Las instituciones públicas y privadas que tienen que ejecutar acciones para las políticas son capaces de realizarlas? • ¿Se dispone de los suficientes recursos presupuestarios para ejecutar las políticas? • ¿En el conjunto de la sociedad, se dispone de los recursos necesarios para ejecutar las políticas? • ¿Es viable la estrategia desde el punto de vista de las relaciones de fuerza que actúan en la sociedad y en su entorno (grupos de presión, organizaciones internacionales, grupos de ciudadanos, etc. que se opondrán a la estrategia o la apoyarán)? • Finalmente cabe preguntarse si no existen otros cursos de acción que mejoren la estrategia. Si así fuese, ésta se corregiría y sería conveniente volver a hacerse las mismas preguntas. Productos de las Actividades • Seleccionada la estrategia que se considera más conveniente. • Diseñadas las políticas para la estrategia seleccionada, y sus objetivos, metas, acciones y calendarios para su realización. ********************* Con estas actividades se termina el diseño del plan y comienza su ejecución. 414

ACTIVIDADES 6: PROCESO PERMANENTE (PPCE)51

CONTROL ESTRATÉGICO

La necesidad del control para el ajuste de la estrategia. A la vez que se ejecuta el plan, es necesario hacer el seguimiento de las acciones, de sus resultados y de la evolución del “campo de batalla”, para ajustar el plan. En caso contrario, éste quedaría desactualizado y sus resultados serían, ciertamente, malos. ¿Qué diríamos de un jugador de ajedrez que no adapta su estrategia en función del desarrollo del juego? ¿o de un general en el caso de una batalla? Sin embargo, esto ha sido olvidado con frecuencia en los ejercicios de planificación. Como proceder En un ayuntamiento con las características que hemos mencionado en la introducción, el sistema de seguimiento debe ser sencillo y poco costoso 52. Debe tenerse presente también que en estos ayuntamientos todo buen alcalde hace un seguimiento cotidiano, mediante el contacto directo con los actores sociales, que es muy valioso. Se trata entonces de complementarlo con otro tipo de información. Proponemos que la ADL realice las siguientes actividades: • Captar información sobre el avance en el cumplimiento de los objetivos. Por ejemplo, si se hubiese diseñado un programa de desarrollo de la artesanía local, deberán constatarse los resultados logrados. • Captar información sobre factores o variables cuya evolución afectaría al logro de los resultados previstos, de manera de adelantarse a posibles

———————— 51

Las preguntas siguientes han sido tomadas de Legna 2005: sección II.4.1., actividades 6. 52 El término “control” lo utilizamos con el significado que se le asigna en cibernética.

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malos resultados. Por ejemplo, si se trata de una región agrícola, y se produce un sequía. Todavía el resultado (la producción agrícola) no se produjo, pero conociendo el estado de los factores que la afectan podremos estimar cual será. Consecuentemente, habrá que diseñar medidas para evitar esos malos resultados o para reducir sus efectos. • Detectar cuáles son las políticas y acciones que se están aplicando bien y cuáles mal; explicar porqué esto último está sucediendo y diseñar correcciones a las políticas. • Elaborar un sistema de indicadores, de “semáforos”, cuyas luces rojas indican situaciones de peligro, antes las cuales hay que reaccionar. En el anexo 1 presentamos una guía para elaborar un sistema de seguimiento para sectores y empresas claves. • Con la información precedente, obtener conclusiones para corregir la estrategia y las políticas. Finalmente, discutir los resultados precedentes en el seno del CEDE y tomar decisiones para el ajuste de la estrategia y de las políticas. “Las actividades que hemos descripto deben estar ejecutándose permanentemente. Son las funciones de la GESPRO. No se ejecutan siguiendo una secuencia lineal, sino que, por el contrario, cada uno de sus productos es ingresado como insumo de cada una de las otras, para realizar los ajustes pertinentes; todo ello de manera continua, sin establecer plazos prefijados, para que el proceso de toma de decisiones no sea rígido.” 53 “...hay algunas diferencias fundamentales entre lo que aquí proponemos y algunas prácticas frecuentes en materia de elaboración de planes, aún los autodenomi———————— 53 En Legna 2005: sección II.4.1., actividades 7 hemos dado más detalles sobre este sistema, cuando se trata de una situación más compleja.

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nados “estratégicos”. Para nosotros, lo fundamental es un proceso de toma de decisiones que esté atento a la dinámica del entorno y que produzca respuestas rápidas...”...”Esas respuestas (los productos de la GESPRO) son los elementos que debe contener un plan. Para que éste conduzca a buenas decisiones, la “fábrica” (la GESPRO) es fundamental. Y debe estar inserta en la organización; no puede ser una institución o equipo exógeno. Y los líderes que toman las decisiones deben ser también los líderes de la GESPRO 54. La esencia de la GESPRO no es la existencia de un proceso formalizado de toma de decisiones. Volvamos a lo que comentamos en las primeras páginas de este texto: ellas es • la identificación sistemática de las oportunidades y de las amenazas presentes y futuras, en combinación con otros datos relevantes, para hacer mejores decisiones corrientes; • teniendo en cuenta el diseño de un futuro deseado y la identificación de los caminos para llegar hasta él. ANEXO 1. SEGUIMIENTO LAS PYMES

Y DETECCIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO DE

Lo que se presenta a continuación es una guía para evaluar el estado de salud de una empresa (principalmente PYMES o microempresas) o sector y para hacer recomendaciones orientadas a superar sus problemas. En primer lugar, en la sección “1.1. Planilla de información de empresas claves” se encuentra una guía para recoger información, que es presentada bajo la forma de una serie de preguntas, agrupadas en capítulos. Los capítulos y preguntas se han diseñado teniendo en cuenta las más importantes causas de fracasos de las PYMES y microempresas y de los sectores en que se

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Legna 2005: sección II.4.1.

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agrupan. Se puede poner en soporte informático y trabajar en red, si se diseña un sistema central de información. Se basa en un trabajo que hemos realizado para el Cabildo de Tenerife, con la finalidad de establecer un sistema de apoyo a las PYMES y microempresas. En la segunda sección “1.2. Diagnóstico estratégico de una empresa cuyos indicadores revelan una situación de peligro”, presentamos un ejemplo de cómo se puede elaborar un diagnóstico de la empresa a partir de las respuestas dadas en la planilla. Las respuestas marcadas con un asterisco son las que se utilizaron hacer el diagnóstico. Finalmente, siguiendo el mismo ejemplo, en la tercera sección (1.3. Recomendaciones) mostramos como el sistema permite hacer recomendaciones para subsanar los problemas de la empresa.

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1.1. PLANILLA DE INFORMACIÓN DE EMPRESAS CLAVES I - TAMAÑO DE LA EMPRESA, LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN I.1. ¿CUÁNTOS DIRECTIVOS TIENE LA EMPRESA? I.1.1. Es empresa unipersonal. *

I.1.2. La empresa tiene entre 2 y 4 directivos. I.1.3. La empresa tiene más de 4 directivos.

I.2. ¿CUÁNTOS EMPLEADOS TIENE LA EMPRESA? I.2.1. La empresa no tiene empleados (es unipersonal). *

I.2.2. La empresa tiene entre 2 y 4 empleados. I.2.3. La empresa tiene más de 4 empleados.

I.3. ¿EJERCE LA ACTIVIDAD BAJO UNA FORMA JURÍDICA QUE LIMITA LA RESPONSABILIDAD FRENTE A TERCEROS? *

I.3.1. Si. I.3.2. No.

I.4. ¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN SU EMPRESA? I.4.1. Casi todo pasa por el Gerente, o lo decide una persona (caso empresa unipersonal). *

I.4.2. Existe una cúpula directiva que concentra la capacidad de decisión. I.4.3. La toma de decisiones está homogéneamente descentralizada a todos los niveles de la empresa.

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I.5. ¿CÓMO SE RELACIONAN LOS MIEMBROS DE SU EMPRESA? I.5.1. Dada la concentración de decisiones en la gerencia, la coordinación es informal y alcanza sólo a las cuestiones operativas, del día a día. No hay problemas importantes de relaciones humanas y de coordinación. I.5.2. Dada la concentración de decisiones en la gerencia, la coordinación es informal y alcanza sólo a las cuestiones operativas, del día a día. Hay problemas importantes de relaciones humanas y de coordinación. I.5.3. Hay una coordinación formal entre los principales responsables de la empresa, más allá de las cuestiones operativas. No hay problemas importantes de relaciones humanas y de coordinación. *

I.5.4. Hay una coordinación formal entre los principales responsables de la empresa, más allá de las cuestiones operativas. Hay problemas importantes de relaciones humanas y de coordinación. I.5.5. Aparte de la relación entre la cúpula directiva, existe una coordinación, incluso formal, que alcanza más allá del primer nivel de decisión. No hay problemas importantes de relaciones humanas y de coordinación. I.5.6. Aparte de la relación entre la cúpula directiva, existe una coordinación, incluso formal, que alcanza más allá del primer nivel de decisión. Hay problemas importantes de relaciones humanas y de coordinación.

I.6. ¿CÓMO EVOLUCIONA LA PLANTILLA DE LA EMPRESA? *

I.6.1. La plantilla total es bastante estable en el tiempo. Sólo cuando vemos muy claras las necesidades, pensamos en su posible ampliación. I.6.2. Vamos incorporando personal según lo van requiriendo los nuevos proyectos que acometemos. I.6.3. Cuando elaboramos el presupuesto anual, analizamos y decidimos también las necesidades de personal para cumplir los objetivos. II - DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II.1. ¿SE HA PREGUNTADO ALGUNA VEZ CUAL ES LA ESTRATEGIA

DE SU EMPRESA Y SU POTENCIAL EN EL MERCADO?

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II.1.1. El día a día nos absorbe de tal manera, que no hacemos ningún tipo de previsión más allá del presente, sin hacer previsiones ni para el ejercicio en curso. II.1.2. El día a día nos absorbe de tal manera, que no hacemos ningún tipo de previsión más allá del ejercicio en curso.

II.1.3. A pesar del agobio del día a día, siempre hacemos un esfuerzo por tener una visión de la empresa a dos o tres años. II.1.4. Sí, nuestra empresa tiene perfectamente definido lo que es y lo que quiere llegar a ser a largo plazo (cinco o más años).

II.2. ¿CÓMO DEFINIRÍA EL GRADO DE PROFUNDIDAD UTILIZADO A LA HORA DE PENSAR EN EL FUTURO DE SU EMPRESA?

II.2.1. Absolutamente genérico. En lo único que pensamos es en cumplir unos objetivos de ventas y de beneficios (normalmente para el año en curso). II.2.2. Además de los objetivos de ventas y beneficios claramente definidos, analizamos la posición competitiva de nuestra empresa respecto a la competencia. II.2.3. Además de los objetivos de ventas y beneficios y del análisis de la posición competitiva de nuestra empresa, manejamos previsiones de evolución del sector y del entorno económico.

II.3. ¿QUÉ HERRAMIENTAS UTILIZA SU EMPRESA PARA PLANIFICAR? II.3.1. Utilizo los datos de que dispongo a través del funcionamiento diario de la empresa.

II.3.2. Hacemos un esfuerzo en reunir información relevante, pero sin que estén establecidos previamente los datos a recopilar ni las fuentes, así como tampoco el sistema de análisis de éstos. II.3.3. Utilizo métodos sistemáticos de búsqueda de información y métodos consistentes de análisis definiendo una serie de indicadores de gestión (financieros, satisfacción de clientes, etc.).

II.4. ¿CÓMO FORMALIZA LA PLANIFICACIÓN EN SU EMPRESA?

II.4.1. No se utiliza ningún tipo de formalización escrita, porque no se considera necesario. II.4.2. En casos puntuales, se formaliza por escrito un plan de acción interviniendo en su redacción todas las personas implicadas. II.4.3. Mi empresa plasma por escrito la planificación de cualquier actividad relevante para el futuro de la empresa, habiendo implantado un proceso sistemático de elaboración y difusión entre todos los implicados e interesados.

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III – FINANCIACIÓN Y ESTRUCTURA DE COSTES III.1. ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN FINANCIERA DE SU EMPRESA? *

III.1.1. Más que ajustada. Tiene que recurrir a financiamiento de muy corto plazo y frecuentemente está “en rojo” en los bancos, por lo que tiene que pagar altos intereses. III.1.2. Normal. No nos sobra el dinero, pero tampoco tenemos problemas. III.1.3. Desahogada.

III.2. ¿CÓMO ES LA ESTRUCTURA DE COSTES DE SU EMPRESA? *

III.2.1. Predominio de los costes de personal sobre los otros componentes. III.2.2. Estructura financiera más convencional, con un cierto equilibrio entre activo circulante y activo fijo, financiado también equilibradamente entre pasivo circulante y fondos propios y préstamos a largo plazo. III.2.3. Gran proporción de activos fijos (edificios, maquinaria), financiados con recursos propios y préstamos a largo plazo. Empresa con alto valor de equipamiento productivo. III.2.4. Gran proporción de capital circulante (existencias de materias primas, productos en curso y terminados, así como crédito a clientes), financiado con pasivo circulante (crédito de proveedores y deuda bancaria a corto plazo). Empresa más bien comercial.

III.3. ¿LOS COSTES TOTALES HAN SUBIDO O BAJADO? *

III.3.1. Subido III.3.2. Bajado III.3.3. Permanecieron más o menos constantes.

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III.4. ¿CÓMO EVOLUCIONARON LOS COSTES TOTALES DE LA EMPRESA, EN RELACIÓN CON EL EJERCICIO ANTERIOR O EL ESTUDIO DE VIABILIDAD. *

III.4.1. Subieron menos del 5% III.4.2. Subieron entre el 5% y el 10% III.4.3. Subieron más del 10% III.4.4. Bajaron menos del 5% III.4.5. Bajaron entre el 5% y el 10% III.4.6. Bajaron más del 10% III.4.6. Su variación fue de 0% (el entorno -0.1%<X<0.1%, se considera “0”, siendo X la variación de los costes totales) III.4.7. No conoce los porcentajes en que variaron sus costes. IV - PRODUCTOS Y PROCESOS IV.1.

¿CÓMO DEFINIRÍA LA GAMA DE PRODUCTOS DE SU EMPRESA? *

IV.1.1. La gama es muy reducida. Estamos centrados, casi con exclusividad, en uno o dos productos, con algunas variedades, en los que no somos muy competitivos. IV.1.2. Nuestra gama es muy reducida. Estamos centrados, casi con exclusividad, en uno o dos productos, con algunas variedades, en los que somos altamente especialistas y competitivos. IV.1.3. Nuestra gama no se puede considerar ni muy amplia ni muy estrecha. Fabricamos diversas líneas de productos. En algunas líneas somos muy especialistas. En la mayoría de las líneas no somos muy competitivos. IV.1.4. Nuestra gama no se puede considerar ni muy amplia ni muy estrecha. Fabricamos diversas líneas de productos. En algunas líneas somos muy especialistas. En la mayoría de las líneas somos muy competitivos. IV.1.5. Nuestra gama es muy amplia, con una gran variedad de productos más o menos relacionados, que hemos ido incorporando con el paso de los años. Hay algunas líneas en las que somos más especialistas. En casi todas ellas somos muy competitivos.

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IV.1.6. Nuestra gama es muy amplia, con una gran variedad de productos más o menos relacionados, que hemos ido incorporando con el paso de los años. Hay algunas líneas en las que somos más especialistas. En casi todas ellas no somos muy competitivos. IV.2. ¿CUÁLES CONSIDERA QUE SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE SU EMPRESA? *

IV.2.1. La empresa no tiene ventajas competitivas, esta perdiendo mercado. IV.2.2. Ofrecemos un producto de calidad y a un precio muy competitivo, aunque no muy diferenciado. Creemos que cumplimos con los niveles de flexibilidad y servicios que requiere el mercado. IV.2.3. Lo que más destaca es el hecho de tener un producto diferenciado, único hasta cierto punto, que fabricamos con niveles de calidad buenos. IV.2.4. Es una mezcla poco clara entre flexibilidad, servicio, calidad y precio, aunque posiblemente priman los dos primeros factores.

IV.3. ¿EN QUÉ SITUACIÓN ESTÁ LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE SU EMPRESA? IV.3.1. En torno al 50% de utilización de la capacidad productiva instalada. *

IV.3.2. En torno al 80% de utilización de la capacidad productiva instalada. IV.3.3. A menudo pensamos que estamos al 110% de nuestras posibilidades.

IV. 4. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA CUESTIÓN DE LA CALIDAD? *

IV.4.1. No ha existido preocupación por la calidad del servicio o del producto (diseño, atención al cliente, etc.) IV.4.2. Aparte de preocuparnos permanentemente por la calidad y el diseño de nuestros productos, estamos implantando un sistema de calidad en el proceso de fabricación (o lo acabamos de implantar y estamos todavía limando aspectos organizativos).

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IV.4.3. No sólo nos preocupamos permanentemente por la calidad de nuestros productos, sino que tenemos desde hace años bien implantados y desarrollados sistemas normalizados de calidad en el proceso de fabricación (como los ISO). IV.4.4. Nos preocupamos permanentemente por la calidad y el diseño de nuestros productos y porque estén en línea con las necesidades de nuestros clientes y lo que hay en el mercado. V - VENTAS, MARKETING V.1. ¿LAS VENTAS TOTALES, HAN SUBIDO O BAJADO? *

V.2.1. Subido V.2.2. Bajado V.2.3. Permanecido más o menos constantes

V.2. ¿CÓMO EVOLUCIONÓ EL VALOR DE LAS VENTAS EN RELACIÓN CON EL ÚLTIMO EJERCICIO O EL ESTUDIO DE VIABILIDAD? V.2.1. Subieron menos entre el 1 y el 5% V.2.2. Subieron entre más del 5% y el 10% V.2.3. Subieron más del 10% *

V.2.4. Bajaron entre el 1 y 5% V.2.5. Bajaron entre más del 5% (en valor absoluto) y el 10% V.2.6. Bajaron más del 10% V.2.7. Su variación fue de 0% (el entorno -1%<X<1%, se considera “0”, siendo X la variación de los costes totales) V.2.8. No conoce los porcentajes en que variaron sus costes.

V.3. ¿CÓMO IDENTIFICA SU EMPRESA LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES? *

V.3.1. De una manera un tanto informal y, básicamente, a través de nuestras relaciones habituales con los clientes e información adicional comercial directa, p.ej., de suministradores.

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V.3.2. Tenemos procedimientos sistemáticos (cuestionarios, reuniones periódicas, etc.) de recogida de información que nos suministran nuestros clientes a través de la red comercial. V.3.3. Siempre que nos planteamos desarrollar nuevos productos, abrir nuevos mercados o valorar nuestro posicionamiento actual, además de la información sistematizada procedente de los clientes, utilizamos otras fuentes de información para confeccionar lo que puede ser un estudio de mercado. V.4 ¿CÓMO GARANTIZA SU EMPRESA LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES? *

V.4.1. Por medio de las relaciones normales y la cercanía que solemos mantener con ellos. V.4.2. A través de un sistema especializado por el cual cada cliente recibe atención personalizada. V.4.3. Disponemos de un servicio de atención al cliente que proporciona la atención adecuada y que evalúa regularmente su calidad y la percepción de la misma por parte de nuestros clientes.

V.5. ¿QUÉ ESFUERZOS DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD HACE SU EMPRESA? *

V.5.1. No se realiza ningún esfuerzo de promoción ni de publicidad. V.5.2. Aparte de lo típico (catálogo, ferias, etc.), puntualmente realizamos actividades de informaciónpromoción con nuestros distribuidores, promociones en puntos de venta (en productos de consumo), anuncios en revistas especializadas y disponemos de página electrónica. V.5.3. Tenemos un plan anual de promoción comercial y publicidad, que preparamos con atención y ejecutamos con medios adecuados a nuestro nivel, y que forma parte de nuestro plan anual de Marketing. V.5.4. Los típicos: catálogo (que procuramos tener actualizado y cuidado), asistencia a alguna que otra feria, y los tradicionales de bolígrafo, calendario, gorra, etc.

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VI-INNOVACIÓN VI.1. ¿CUÁN RÁPIDA ES SU EMPRESA EN DESARROLLAR O ADAPTAR PRODUCTOS? *

VI.1.1. No se preocupa en absoluto por la innovación de producto ni de proceso. VI.1.2. No sabemos exactamente si somos rápidos o lentos, porque raramente desarrollamos o adaptamos nada. VI.1.3. Siempre nos lleva más tiempo del esperado. Es un área en la que somos conscientes de que tenemos que mejorar. VI.1.4. Somos buenos y rápidos.

VI.2. ¿CUÁL ES LA ACTITUD DE SU EMPRESA ANTE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN? *

VI.2.1. No se preocupa en absoluto por este tema. VI.2.2. Francamente pasiva, aunque hay algunas personas con inquietudes al respecto. VI.2.3. Actitud positiva. Invertimos según podemos permitírnoslo. VI.2.4. Muy activa, estamos muy al corriente y es una herramienta decisiva en nuestras operaciones diarias.

VI.3. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LOS ASPECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO? *

VI.3.1. Ha hecho siempre lo mismo y de la misma manera. Ningún cambio de producto ni de proceso. VI.3.2. Prácticamente no investigamos ni, consecuentemente, innovamos. El avance tecnológico se adquiere en el mercado. VI.3.3. Investigamos en algunas áreas, tanto de producto como de proceso, pero la mayor parte de la tecnología la compramos en el mercado. VI.3.4. Invertimos mucho dinero en investigación e intentamos tener desarrollos propios en las áreas fundamentales de la empresa.

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VI.4. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA PROTECCIÓN DE SU PATRIMONIO INTELECTUAL (PATENTES, ETC.) Y COMERCIAL (MARCAS)? *

VI.4.1. No consideramos que nuestro patrimonio intelectual y comercial tenga un gran valor. Tenemos registradas alguna marca. VI.4.2. Tenemos registradas las principales marcas comerciales y alguna patente en el ámbito nacional. VI.4.3. Llevamos una política sistemática de protección de nuestra propiedad intelectual y de nuestras marcas. VII - COOPERACIÓN EMPRESARIAL

VII.1. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL? *

VII.1.1. Ni nos lo hemos planteado. Creemos que supone más problemas que ventajas efectivas y lo vemos con más recelo que otra cosa. VII.1.2. No tenemos una actitud clara. Si se presentara una oportunidad interesante de cooperación, la estudiaríamos como haríamos con cualquier otra opción empresarial relevante. VII.1.3. Tenemos una actitud favorable hacia la cooperación. Nos gusta cooperar formalmente con otras empresas, porque ya lo hemos hecho y le vemos muchas ventajas.

VII.2. ¿QUÉ TIPO DE RELACIÓN MANTIENE SU EMPRESA CON SUS CLIENTES Y PROVEEDORES? VII.2.1. Más bien fría. Nos mantenemos en un estricto plano de relación económico-mercantil, sobre todo con los proveedores. Mientras que los clientes nos sigan comprando y pagando, ni unos ni otros nos preocupan mucho. *

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VII.2.2. Más allá de la relación mercantil, colaboramos en bastantes aspectos, no necesariamente decisivos: intercambio de información de mercados, ideas de diseño, sugerencias de mejora, etc.

VII.2.3. Colaboramos con ciertos proveedores o clientes, en aspectos que pueden ser importantes para la marcha de nuestras empresas respectivas, aunque no siempre esa colaboración está recogida formalmente. Tenemos interés en que a estas empresas les vaya bien. VII.3. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA COOPERACIÓN NO EMPRESARIAL (PÚBLICA Y PRIVADA)? *

VII.3.1. Ni nos lo hemos planteado. La verdad es que no tenemos muy buena impresión, en general, del sector institucional. VII.3.2. No tenemos una actitud predeterminada. Si descubriéramos una oportunidad interesante de cooperación con instituciones públicas o privadas (Universidades, Centros de Investigación, Institutos Tecnológicos, etc.), la estudiaríamos como cualquier otra opción empresarial relevante. VII.3.3. Tenemos una actitud favorable hacia la cooperación institucional. Ya hemos participado con éxito en algún programa.

VII.4. ¿CONOCE SU EMPRESA LAS POSIBILIDADES DE COOPERACIÓN EXISTENTES? *

VII.4.1. No tenemos prácticamente idea de las posibilidades de cooperación, pues tampoco nos ha preocupado nunca la cuestión. VII.4.2. Conocemos que existen los Consorcios de Exportación, aunque sólo tenemos una vaga idea de su funcionamiento. VII.4.3. No conocemos en profundidad los programas, pero sabemos que existen múltiples posibilidades de cooperación nacional e internacional.

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1.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA CUYOS INDICADORES REVELAN UNA SITUACIÓN DE PELIGRO I. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA • Tamaño, liderazgo y organización: I.1.2: La empresa tiene entre dos y cuatro directivos; I.2.2: Emplea entre dos y cuatro empleados; I.3.1: Tiene Forma jurídica que limita la responsabilidad frente a terceros; I.4.2: La cúpula directiva concentra las decisiones, sin participación al resto; I.5.4: Hay una coordinación formal entre los directivos, pero se observan problemas entre ellos; I.6.1: La plantilla es estable. • Dirección estratégica II.1.3: Los directivos hacen un esfuerzo por tener una visión de la empresa a dos-tres años II.2.1: Esta visión es genérica, piensan casi exclusivamente en ventas y beneficios. II.3.2: Hacen un esfuerzo para reunir información estratégica, pero no de manera organizada, sistémica. II.4.1: No se ha implantado ningún sistema de planificación. • Financiación y estructura de costes III.1.1: La empresa tiene una situación financiera difícil, con déficits que la obligan a recurrir al financiamiento a corto plazo, con altas tasas de interés. III.2.1: En la estructura de costes predominan los de personal. Es empresa de servicios. III.3.1 y III.4.1: Los costes totales han subido durante el último año, menos del 5%. (o en relación con los datos del estudio de factibilidad). • Productos y procesos IV.1.1: La gama de productos (o servicios) es reducida. IV.2.4: La empresa no tiene ventajas competitivas, está perdiendo mercado. IV.3.2: Subutiliza el 20% de su capacidad de producción.

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IV.4.1: No se han preocupado por la calidad del servicio (o producto). • Ventas y marketing V.1.2 y V.2.5: Las ventas han bajado entre el 5% y el 10% (respecto del año anterior, o del estudio de factibilidad) V.3.1: Identifican las necesidades de sus clientes de manera informal, mediante sus relaciones habituales. V.4.1 y V.5.1: Atiende a sus clientes manteniendo sus relaciones cotidianas, personales, sin plan de marketing. No realizan ningún esfuerzo de promoción ni de publicidad. • Innovación VI.1.1: La empresa no se ha preocupado por la innovación de producto ni de proceso VI.2.1: Tampoco se ha preocupado ni se preocupa por las nuevas tecnologías de la información VI.3.1: Han hecho siempre lo mismo y de la misma manera. VI.4.1: No tienen un patrimonio intelectual o comercial importante. • Cooperación empresarial e institucional VII.1.1: No se han planteado la cooperación con otras empresas. VII.2.2: Colaboran en bastantes aspectos con sus proveedores, como en relación con sugerencias con los insumos que les compran. Pero no tratan problemas decisivos para ambos y la cooperación es totalmente informal. VII.3.1 y VII.4.1: La empresa no se ha planteado la cooperación con instituciones públicas o privadas y desconoce las posibilidades existentes. II. PROBLEMAS CLAVES DE LA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA Se presentarán a continuación los problemas ordenados según orden de profundidad. Los de menor profundidad son los síntomas; los de mayor, las causas estructurales.

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1. El síntoma: El más grave, y que requiere solución inminente, es la situación financiera de corto plazo de la empresa. Pero este síntoma se debe a problemas más profundos, que se citan a continuación. 2. Causas directas del síntoma: Caída de las ventas, combinada con una suba de los costes, que son esencialmente de personal e inflexibles. Hay un exceso de capacitad instalada, derivado de la caída de las ventas, lo que produce a su vez un aumento de los costes unitarios de producción. 3. Segundo nivel, en cascada, de causas: La empresa no ha realizado ningún esfuerzo importante para evitar la caída de las ventas: no innova, no realiza publicidad ni marketing y es muy pasiva y tradicionalista en su relación con los clientes. Además, la gama de sus productos o servicios es reducida y la empresa no tiene ventajas competitivas en relación con ellos. No se han preocupado por la calidad de los servicios o productos vendidos. • Tercer nivel, bases estructurales de los problemas: Hay fallos en la estrategia global de la empresa combinados con problemas operacionales y del manejo financiero. Pero estas deficiencias no se pueden solucionar si persisten las de dirección y de relaciones humanas. En resumen: La situación financiera es difícil debido a la caída de las ventas y a un aumento de los costes totales. La reducción de las ventas puede haberse debido a la escasa preocupación por la calidad, el marketing y la publicidad. El incremento de los costes acompañado de la caída de la producción significa que hay una inadecuada gestión y asignación de los recursos. Los problemas estratégicos, de personalidad y coordinación entre los directivos constituyen una causa fundamental de los problemas anteriormente mencionados.

1.3. RECOMENDACIONES Es necesario solucionar los problemas mencionados en el punto anterior, pero se debe comenzar: a) por los estratégicos y de dirección y organización; b) combinados con la renegociación de la deuda de corto plazo y la preparación de un programa financiero, para evitar que estos aspectos conduzcan a la quiebra de la empresa.

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ANEXO 1. E NCUENTROS

INTERNACIONALES DE

DESARROLLO LOCAL Durante la ejecución del proyecto Plan de formación y reciclaje de técnicos de desarrollo local al servicio del mundo empresarial, de cuya formación este libro es fruto, se realizaron dos Encuentros Internacionales de Desarrollo Local: El primero en Santa Cruz de Tenerife (España) y el segundo en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia). Ambos encuentros tuvieron un objetivo común: el intercambio de experiencias y conocimientos entre los asistentes. A continuación se describe detalladamente cada uno de los dos encuentros: 1er ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL 15 al 19 de diciembre de 2003 Santa Cruz de Tenerife - España Del 15 al 19 de diciembre de 2003 los socios de este proyecto se reunieron en Santa Cruz de Tenerife (España) con el objetivo de conocerse mutuamente, y definir las líneas directrices que tenía que seguir el plan formativo, de manera que se adaptara a la realidad de cada uno de ellos y sus territorios de origen. En un primer lugar a modo de que las entidades socias conocieran las actividades llevadas a cabo por cada una de ellos, los proyectos en los que estaban in437

mersas y las características de su entorno se realizaron presentaciones de cada una de ellas El lunes 15 de diciembre de 2003 se les trasladó a todos los socios a la sede del Encuentro en el World Trade Center de Santa Cruz de Tenerife (España) donde se celebrarían las exposiciones y mesad de trabajo. Al acto inaugural acudió en representación de la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife, el gerente de la misma, D. Alberto Bernabé Teja. La conferencia inaugural corrió a cargo de D. Olivier Sterckx, asesor de proyectos Internacionales del Ayuntamiento de Madrid, que versó acerca de de los objetivos y características del programa URB-AL de la Comisión Europea. Tras la misma se hizo un breve descanso y a continuación el equipo investigador for mado por D. Carlos Legna Verna, D. Jaime Saavedra Rodríguez y D. Vicente Zapata Hernández presentó las jornadas y comenzó un intercambio de opiniones con los diferentes socios. Tras el almuerzo dieron comienzo las presentaciones para que las entidades socias del proyecto conocieran las actividades llevadas a cabo por cada una de ellas, los proyectos en los que estaban inmersas y las características de su entrono. Esa tarde lo hicieron: – Consorcio Trasfronterizo Bidasoa-Txingude. EspañaFrancia. – Centro para la participación y el desarrollo humano sostenible (CEPAD). Bolivia. – Gobierno Municipal de San Ignacio de Velasco. Bolivia. – Gobierno Municipal de Concepción. Bolivia. – Grupo Indígena Pachakutik. Ecuador. El martes 16 de diciembre de 2003 en la jornada matutina siguieron las presentaciones de los municipios: – Municipio Metropolitano de Quito. Ecuador. – Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo PNUD. Ecuador. 438

– Gobierno Municipal de San Xavier. Bolivia. – Mancomunidad de municipios Metropolitanos de Santa Cruz. Bolivia. – Comité intersindical de Desarrollo del Sur de Valle de Cusco. Perú. – Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife. Tras una pausa para el almuerzo se reanudó la sesión de la tarde que consistió en un debate general, un intercambio de opiniones y una serie de conclusiones parciales que se tendrían en cuenta en le documento final: Declaración Internacional del Encuentro. Como actividad complementaria se les llevó a visitar el Plan Urban de Santa Cruz de Tenerife. Para ello se contó con la colaboración del Área de Turismo de la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife, quien puso a disposición del Encuentro los servicios de uno de sus guías turísticos. El miércoles 17 de diciembre de 2003 se dividió a los socios se dividieron en tres mesas de trabajo y al frente de cada uno estuvo uno de los miembros del equipo investigador. Estos grupos se complementaron con miembros de las diferentes instituciones de la isla que trabajan en temas de desarrollo local. Estas mesas de trabajo serviría para la reflexión y debate compartido en torno a tres cuestiones esenciales en relación con las distintas dimensiones de la acción técnica en desarrollo local. El grupo dirigido por D. Carlos Legna se ocupó sobre el papel de los gestores políticos y de las organizaciones de cooperación en el Desarrollo Local: interacción entre las dimensiones política y técnica y en el mismo estuvieron presentes las siguientes personas. El grupo dirigido por D. Vicente Zapata trató las pautas generales de intervención desde la dimensión técnica en Desarrollo Local: metodologías de trabajo. El grupo dirigido por D. Jaime Saavedra se versó sobre figura y las competencias del dinamizador local: diagnóstico y catálogo de perfiles profesionales. 439

El jueves 18 de diciembre de 2003 por la mañana se unieron los grupos de trabajo para intercambiar impresiones y sacar conclusiones de cara a las acciones futuras del proyecto. El almuerzo se celebró en la Universidad de La Laguna y sirvió de punto de partida para la actividad de la tarde que consistió en una visita al plan URBAN II La Cuesta-Taco y recorrido por los barrios objeto de intervención. Asimismo visitaron el caso antiguo de la ciudad de La Laguna (Patrimonio de la Humanidad). El viernes 19 de diciembre de 2003, por la mañana, se celebró la clausura oficial del Primer Encuentro Internacional de Desarrollo Local en el World Trade Center de Santa Cruz de Tenerife. En la misma se dio lectura a la Declaración Internacional del Encuentro y la misma fue firmada por todos los participantes en el encuentro. Tras la misma, los socios fueron trasladados a la nueva sede de la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife para que la visitaran y conociera de primera mano el trabajo llevado a cabo por los agentes de desarrollo local. Cada coordinador de las diferentes áreas de la entidad explicó en qué consistía su departamento y qué actividades desarrollaban. Asimismo acudió el arquitecto responsable del desarrollo del Plan URBAN de Santa Cruz, para hacer una presentación de cómo se había ejecutado, los principales problemas a los que se habían enfrentado y cómo se habían solventado. Una vez terminado dicho acto, por la tarde, los socios realizaron una visita al Parque Nacional del Teide. El sábado 20 de diciembre de 2003 se realizó una visita al parque rural de Anaga. En primer lugar se visitó el Centro de Visitantes del Parque, situado en la Cruz del Carmen. Finalizó así el Primer Encuentro de Desarrollo Local, de donde se sacó una idea clara de cómo debía estructurarse el Plan Formativo del que posteriormente se verían beneficiados técnicos de desarrollo local europeos y latinoamericanos. 440

2º ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL 10 al 16 de marzo de 2005 Santa Cruz de la Sierra – Bolivia Transcurridos casi los 24 meses de duración del proyecto “Plan de Formación y Reciclaje de Técnicos de Desarrollo Local”, y una vez finalizado el proceso formativo online implementado en ese periodo se celebró del 10 al 16 de marzo de 2005 en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, el Segundo Encuentro de Desarrollo Local con el objetivo de obtener conclusiones sobre la formación impartida, ver los resultados obtenidos, visitar iniciativas de desarrollo local y promover el intercambio de experiencias entre los socios. El jueves 10 de marzo de 2005 se dio por inaugurado el encuentro con un pequeño resumen de lo que había sido el proyecto hasta ese momento, la sesión matinal prosiguió con la exposición por parte del equipo investigador sobre cada una de las partes del plan formativo impartido: • La empresa y el desarrollo local • La figura y las competencias del dinamizador local • Gestión estratégica del desarrollo local Durante la tarde, se procedió a realizar exposiciones por parte de la Agencia de Agencia De Desarrollo Económico Local de San Xavier y de CEPAD y poder comprobar así los resultados obtenidos en la aplicación de plan formativo en los municipios donde estas entidades realizan su actividad. Posteriormente se celebró una mesa de debate donde cada uno de los asistentes evaluó el plan formativo y se llegó a unas conclusiones plasmadas en la Declaración internacional del encuentro. El viernes 11 de marzo de 2005 se procedió a plantear en base a las conclusiones obtenidas del plan de formación desarrollado la puesta en marcha de una escuela internacional de desarrollo local como solución a 441

la demanda de formación y reciclaje de los ADEL. En este sentido, por la mañana se realizó una mesa de debate conjunta, para en la sesión vespertina plasmar las conclusiones obtenidas El sábado 12 de marzo de 2005 se utilizó la mañana para la visita experiencias de Desarrollo local en el municipio del Torno, pudiendo comprobar insitu las labores realizadas por los técnicos ADEL del municipio, consiguiendo importantes avances en cuanto a la organización, por ejemplo, de artesanos de escobas y fabricantes artesanales de muebles. Asimismo se visitó la sede de la Agencia de Desarrollo Local El domingo 13 de marzo de 2005 fue usado para trasladarse al municipio de San Xavier con el mismo objetivo, visitar en entorno donde los ADEL realizan sus proyectos y ver sobre el terreno el resultado del trabajo de los mismos. El lunes 14 de marzo de 2005, en el municipio de San Xavier, el alcalde del municipio hizo huéspedes de honor a los integrantes de la expedición. A continuación cumpliendo con los objetivos previstos para el día, conocer las experiencias de desarrollo local de esta región, se conoció el trabajo realizado en favor del turismo de San Xavier a través de sus guías de turismo. Se visitó las dependencias de la Agencia de Desarrollo Local, así como la incubadora de empresas puesta en marcha, donde se ha conseguido asociar a diferentes grupos artesanos: Ceramistas, costureras, talladores y horneadoras Del mismo modo se pudo visitar la Central Indígena Paikoneka, donde los nativos de la región se ven representados. El miércoles 16 de marzo de 2005, se dio por clausurado el encuentro, con la firma de la declaración internacional del mismo, cerrándose las actividades programadas con una evaluación muy satisfactorias tanto de las reuniones plenarias, como de intercambio de experiencia con otros asistentes y como de las visitas a iniciativas de desarrollo local puestas en marcha. 442

ANEXO 2. D ECLARACIÓN DEL PRIMER ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL Santa Cruz de Tenerife, 15-19 de diciembre de 2003 Los participantes del Encuentro Considerando: – Que el desarrollo local tiene que ser concebido en múltiples dimensiones: social, política, ambiental, económica, etc. – Que este nuevo concepto supone un desafío político que implica un nuevo rol de los gobiernos locales y una nueva visión de la política local, de mayor alcance que la tradicional, que incluya una activa promoción e impulso del sector empresarial. – Que se deben buscar vías de crecimiento y de cambio estructural que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos existentes en el territorio, a fin de lograr la mejora de la calidad de vida de la comunidad. – Que en este nuevo contexto podemos decir que la tarea de gestionar el desarrollo local requiere la articulación, coordinación, mediación y asignación de recursos entre la red de actores locales cuyas acciones influyen en las dinámicas del territorio. – Que un aspecto importante de este nuevo enfoque político es la asunción por parte del poder municipal de compartir el liderazgo del proceso con 443

los actores sociales que participan en él: empresarios, ONG, sindicatos, sociedad civil, universidades, etc. Este coliderazgo en la coordinación sólo será posible si hay un cambio de actitudes por parte de unos y otros. – Que teniendo en cuenta el desafío técnico que propone esta nueva visón estratégica del desarrollo en el marco local, la formación se considera un elemento prioritario para el éxito del proceso. – Que la constitución de redes de colaboración en los campos formativo, informativo, experiencial, etc., va en consonancia con los principios fundamentales del desarrollo local, como son la participación, el trabajo compartido y el consenso, la actitud activa, etc. – Considerando los retos y los desafíos que se presentan para los territorios locales ante fenómenos mundiales como el de la Globalización y sus consecuencias en términos de competitividad del tejido empresarial y de la gestión de los municipios, ACUERDAN Constituir una red de colaboración utilizando las nuevas tecnologías de la información para la ejecución de las siguientes acciones: – Elaboración de un plan formativo en materia de desarrollo local – Intercambio de experiencias y buenas prácticas entre los socios – Discusión de temas de reflexión y debate de actualidad en materia de desarrollo local – Intercambio de informaciones sobre temas de interés común, como la financiación de proyectos y cooperación en desarrollo local Por último, se plantea aprovechar las sinergias creadas en la constitución de la red para desarrollar otras alternativas de cooperación que vayan en beneficio de los territorios y de las comunidades representadas en el 444

proyecto URB-AL coordinado por el ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife. Se firma la presente declaraci贸n por los socios participantes en Santa Cruz de Tenerife, a las 12.00 horas del d铆a 19 de diciembre de 2003.

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ANEXO 3. 2 o E NCUENTRO

INTERNACIONAL DE

DESARROLLO LOCAL Programa URB-AL – Red nº 4 Plan de Formación y Reciclaje de Técnicos de Desarrollo Local al Servicio del Mundo Empresarial Redes para compartir el conocimiento Declaración Internacional La cooperación debe constituir uno de los principios fundamentales del desarrollo de los territorios en sus componentes ambientales, económicos, sociales e institucionales, por lo que es necesario fomentar la colaboración entre los protagonistas de la realidad local como fórmula para ahondar en su mejor organización; y asimismo, promoverla en las diferentes escalas supralocales como estrategia para consolidar y enriquecer los procesos de desarrollo. En el plano profesional, la interacción de los/las dinamizadores/as, dentro y fuera de su específico ámbito de actuación, favorece el perfeccionamiento de las estructuras técnicas, o cuando menos, su actualización, al tener que operar en escenarios cada vez más complejos. Sin embargo, las redes no deben limitar su extensión a la esfera de los/las expertos/as: el intercambio de experiencias y el trabajo compartido tienen que ampliarse al mayor número posible de actores, propiciando entonces una más adecuada combinación entre las dimensiones política, técnica y ciudadana. 447

Los procesos de desarrollo no avanzan en muchos lugares por la insuficiente relación existente entre los actores que interactúan en el marco local; y sobre todo, entre aquellos que tienen la obligación de motivar al resto, como es el caso de los/las gestores/as políticos/as y de los/las responsables técnicos/as. Por ello es preciso establecer mecanismos eficaces para mantener vínculos permanentes entre los/las mismos/as, y entre estos/as y la comunidad, con el objetivo de que no se produzcan disfunciones en la evolución del proceso. En la mayor parte de las ocasiones deben ser los/las profesionales los/las que tomen la iniciativa y alienten esa necesaria comunicación y colaboración, convencidos/as de que contribuirá siempre a facilitar y a favorecer su acción de dinamización. Dicha labor requiere la dedicación de tiempo y recursos específicos, por lo que la cooperación, interna y externa al sistema, debe incorporarse como una línea de actuación, con entidad propia dada su importancia, en la actividad habitual de los/las trabajadores/as del desarrollo local. Las redes de trabajo técnico basadas en la cooperación no surgen de manera espontánea: hay que crearlas, afirmarlas y ampliarlas, aprovechando la experiencia y las capacidades ya alcanzadas. Suelen aparecer coincidiendo con la existencia de recursos financieros o con la exigencia de afrontar proyectos de cierto alcance que requieren la concurrencia de profesionales con diferentes capacidades; si bien, se desvanecen casi siempre una vez que se agota dicha oportunidad. Por ello, es preciso desligarlas de iniciativas coyunturales o episódicas, para fundamentar su existencia en la necesidad de contar con estructuras para el desarrollo algo más complejas y estables que puedan enfrentar con garantías la diversa problemática que suele diagnosticarse 448

en cualquier territorio. A veces, incluso, no cabe otra alternativa que recurrir a estímulos externos para conjugar la energía dispersa en el marco local; parece interesante entonces acudir a este recurso exógeno siempre que la red constituida no dependa enteramente de su permanencia. Junto a las redes, el conocimiento se considera un factor esencial en los procesos de desarrollo local; y por consiguiente, también la adecuada capacitación de los distintos actores que en ese ámbito enfrentan una creciente complejidad. Por ello, es preciso promover estrategias de formación que lleguen a todos/as superando su habitual carácter fragmentado o coyuntural. En este sentido, parece conveniente buscar apoyos y correspondencias tanto en el interior de la propia comunidad como en los diferentes niveles de la educación reglada, así como ahondar en la decidida participación de Universidades y centros de investigación. Y es que una sociedad mejor preparada tendrá más posibilidades de dotarse de una organización para el desarrollo a la medida de sus necesidades y de sus aspiraciones, e incluso, de promover los cambios que se requieren para transformar su realidad. En efecto, el conocimiento combinado con la experiencia constituyen pilares fundamentales del proceso de desarrollo de cualquier territorio, puesto que los recursos humanos deben ser los responsables de movilizar el potencial endógeno. Su capacitación es trascendental para construir proyectos originales, coherentes y viables, con objetivos de permanencia. La implementación de esa propuesta colectiva debe estar acompañada entonces de una estrategia eficaz de información y adquisición de capacidades, como forma de optimizar el papel de la población en la definición, puesta en marcha y gestión de todas sus fases, dado que el requerimiento 449

de formación es una constante, y no, como ocurre en muchos casos, sólo el punto de partida de cualquier iniciativa. Para ello es preciso identificar las necesidades formativas y establecer propuestas que combinen elementos pedagógicos y saberes locales con técnicas y recursos procedentes del exterior o más universales, a modo de “plan de formación” de carácter continuo que aproveche asimismo el saber hacer y la experiencia de los actores locales. Entendiendo por tal planificación un conjunto coordinado de actividades y medios que se estructuran de acuerdo con ciertos criterios para cubrir unos objetivos previamente enunciados. Y en ese marco de reflexión general se ha venido desarrollando el Plan de Formación y Reciclaje de Técnicos de Desarrollo Local al Servicio del Mundo Empresarial bajo los auspicios del Programa URB-AL de la Unión Europea. Una de las conclusiones fundamentales de la experiencia formativa y de los diferentes encuentros realizados, es la necesaria puesta en marcha de estructuras estables que favorezcan la constitución de redes para extender el conocimiento adquirido entre territorios, que apuesten por la generalización del Desarrollo Local como concepto y herramienta de gestión estratégica. Dichas estructuras pueden adquirir el formato de escuelas y redes de alcance internacional que propicien la cooperación efectiva entre sus socios fundadores y la incorporación permanente de nuevos participantes y contribuir, de este modo, también a entender la formación como parte del proceso de desarrollo que permite operar más adecuadamente en el marco local. Los/as promotores/as, los/as socios/as fundadores y los/as participantes en este tipo de escuelas deben comprometerse a considerar las siguientes premisas generales que atienden a los principios fundamentales del Desarrollo Local: 1. El conocimiento compartido debe aspirar a reforzar los procesos de desarrollo local mediante la mejora del capital humano, y al mismo tiempo, in450

cidir en la visibilidad social y en el reconocimiento profesional de los/las dinamizadores/as como elemento de valor estratégico para el progreso de los territorios. 2. La diversidad de los/as socios/as y de los/as beneficiarios/as del conocimiento compartido supone el principal valor añadido de la estructura formativa, por lo que cada integrante deberá considerar el efecto multiplicador y demostrativo de su participación, propiciando la constitución de sucesivas redes de diferente alcance y replicando el conocimiento acumulado. 3. La cultura constituye uno de los principales factores de desarrollo local, siendo la identidad un componente que puede contribuir a reforzar y singularizar sus procesos, por lo que serán consideradas las particularidades de los/as socios/as. 4. Los/as beneficiarios/as de la difusión del conocimiento son los actores que interactúan en el marco local, esto es, dinamizadores/as, gestores/as políticos/as, agentes sociales y empresarios/as. La creación de espacios de encuentro para la adquisición de capacidades de forma compartida será entonces una meta común.

5. Las propuestas formativas que se realicen deben priorizar la atención de la problemática específica de los/as socios/as, así como de los/as participantes que se vayan incorporando de manera progresiva por la ampliación de las redes. 451

6. Los procesos formativos asociados al desarrollo local deberán tener presente las cuestiones relativas al fomento de la actividad económica de los territorios enfatizando la puesta en valor de su potencial endógeno. 7. La organización de la estructura formativa debe contemplar la heterogeneidad y las particularidades de sus socios/as. Debe favorecer asimismo la aplicación de ciertas metodologías e instrumentos específicos en ámbitos geográficos concretos con la intención de obtener esquemas de trabajo que puedan replicarse en otros lugares (buenas prácticas). 8. Las actividades formativas de la escuela harán especial incidencia en el mantenimiento de las estructuras técnicas para el desarrollo local, ahondando en los contenidos que supongan la definición y preparación de proyectos que optimicen el potencial endógeno y favorezcan la canalización de recursos financieros. 9. La adecuada proyección de la estructura formativa pasa por el diseño de una serie de propuestas originales de capacitación y actualización, que permitan aplicar los nuevos conocimientos adquiridos (aprender haciendo) y combinen el intercambio de experiencias y buenas prácticas con los espacios de debate. 10. La incorporación de cualquier socio/a a la estructura de formación requiere el establecimiento de un compromiso formal que implique la disposición permanente de los recursos humanos y materiales indispensables para consolidar la extensión de la red. 11. La estructura de formación optimizará el conocimiento y la experiencia acumulada de cada uno de los/as socios/as, formando parte del catálogo de contenidos que pondrá a disposición de los interesados/as, al mismo tiempo que favorecerá la movilidad de las personas y de los grupos con el objetivo de estimular la adquisición de capacidades allí donde sea más necesaria. 452

12. La difusión del conocimiento debe estar acompañado, siempre que sea posible, de estrategias de sensibilización y concienciación acerca de la importancia del Desarrollo Local, como concepto e instrumento para enfrentar la compleja problemática que presentan los distintos territorios; asimismo debe propiciar la autoestima de las comunidades locales. 13. La estructura formativa desarrollará soportes originales para ofrecer el conocimiento y la experiencia acumulada, combinando las propuestas on-line con las actividades de carácter presencial, animando la movilidad de los/as socios/as en la línea de acercar la formación a sus receptores siempre que se cuente con recursos para ello. 14. La participación de/en la estructura de formación propiciará asimismo la promoción de los territorios participantes utilizando los diferentes medios habilitados para compartir el conocimiento. 15. La estructura formativa contemplará la necesaria perspectiva de género en términos de equidad e igualdad. 16. La comunicación, coordinación y cooperación con otras estructuras de formación similares con las que se compartan objetivos supone una meta esencial, que debe contar con la decidida colaboración de los promotores/as del proyecto. 453

En virtud de lo anterior, de los objetivos del Programa URB-AL de la Unión Europea y de las consideraciones y acuerdos contenidos en la Declaración Internacional de Desarrollo Local suscrita en Santa Cruz de Tenerife en diciembre de 2003, entre los que cabe citar “la constitución de una red de colaboración utilizando las nuevas tecnologías de la información”, las entidades participantes en el 2º ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL celebrado en marzo de 2005 en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra (Bolivia), instan a la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife a definir un proyecto compartido para la constitución de una ESCUELA INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL, coordinada desde la ciudad de Santa Cruz de Tenerife, para cuya implementación se considera conveniente tramitar la renovación del Programa URB-AL en su fase B por veinticuatro meses.

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Las imágenes incluidas en esta Declaración Internacional reflejan el marco de participación y el espíritu de colaboración que se manifestó durante las distintas actividades realizadas con motivo del 2º ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL celebrado en Santa Cruz de la Sierra en marzo de 2005: inauguración del evento, revisión del plan formativo, conferencias y debates, talleres y mesas de trabajo, intercambio de experiencias, reconocimientos territoriales y visitas demostrativas, recibimiento por parte de las autoridades locales, etc.

Suscrito por las entidades abajo firmantes en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, en el marco de la clausura del 2º ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL, el 16 de marzo de 2005. Municipio de Santa Cruz de Tenerife y Bidasoa Activa – Bidasoa Bizirik (España). Municipio de San Xavier, Municipio de Concepción, Municipio de San Ignacio de Velasco, Municipio de El Torno (Bolivia). Centro para la Participación y el Desarrollo Humano Sostenible – CEPAD (Bolivia). Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD (Ecuador). CONQUITO – Municipio de Quito (Ecuador).

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ANEXO 4. COORDINADOR DEL PROYECTO Y EQUIPO DOCENTE Coordinador del Proyecto La Sociedad de Desarrollo del Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife tiene como objetivo primordial el desarrollo y la implementación de acciones específicas que faciliten el desarrollo socioeconómico del municipio, y que, por tanto, favorezcan la mejora del bienestar de sus ciudadanos. Con este propósito, se organiza la Sociedad en una estructura orgánica dividida en distintas áreas funcionales de desarrollo local: • Servicios a Emprendedores y Empresas • Promoción Económica • Turismo • Innovación, Sostenibilidad y Desarrollo Territorial • Empleo y Formación Más concretamente, en Servicios a Emprendedores y Empresas se desarrolla un conjunto de actuaciones que tiene como objetivo promover la creación de modernas empresas, apoyando el surgimiento de nuevas vocaciones empresariales, así como favorecer la consolidación de las ya existentes. En Promoción Económica se trabaja para el fomento del comercio y la industria del municipio, dirigiendo este 457

departamento su labor a la promoción e implantación de medidas para la mejora de la competitividad de uno de los sectores más importantes de Santa Cruz de Tenerife. El área de Turismo desarrolla y ejecuta acciones de información y atención, tanto al turista como al visitante, además de promoción, marketing y comercialización. En el área de Innovación, Sostenibilidad y Desarrollo Territorial, se pone de manifiesto la voluntad de contribuir al desarrollo integral de todos y cada uno de los barrios del municipio, así como la difusión de las Nuevas Tecnologías de la información y la comunicación, y el acceso igualitario a las mismas por parte de los ciudadanos. En Empleo y Formación, por último, se diseñan y articulan medidas que permitan impulsar y mejorar las posibilidades de inserción y desarrollo profesional de los vecinos del municipio capitalino. Desde su creación, a principios del año 2000, la Sociedad se ha convertido en el principal valedor de las políticas de desarrollo local que emanan del Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife. No obstante, su labor no habría sido posible sin el apoyo y la colaboración de las distintas entidades que a escala municipal se han comprometido en el fomento de la cultura emprendedora, el pleno empleo, la cualificación de las personas y el desarrollo territorial. La Sociedad de Desarrollo ha asumido entonces como suya la función que supone aunar los esfuerzos de todas esas entidades en beneficio del municipio, y por extensión, de la región. Asimismo la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife ha observado como prioridad desde su configuración la inserción del municipio en los grandes ejes de cooperación internacional existentes. Por ese motivo se han diseñado proyectos de colaboración con municipalidades de distintos países, especialmente de Europa y Latinoamérica. Esta publicación es precisamente fruto de una de esas iniciativas, y también, de la importancia otorgada por la Sociedad a la mejora continua del capital humano, en relación con la definición y puesta en práctica de políticas activas de desarrollo local. 458

Queda enmarcada en el proyecto denominado ”Plan de Formación y Reciclaje de Técnicos de Desarrollo Local al Servicio del Mundo Empresarial”, que ha sido posible gracias a la dedicación de un grupo de personas de perfil multidisciplinar que han aportado su conocimiento y esfuerzo personal, incorporando al proyecto, en cada una de sus fases, un alto grado de valor añadido. Estas personas son Emilio Atiénzar Armas, Ángel Chinea Martín, Alberto Bernabé Teja, María José Sánchez Hernández, Alicia Barber Riquelme, María Teresa Manescau Martín, Javier Navarro Martín y David Hernández González.

Equipo Docente Los autores de esta publicación y docentes de este proyecto son: VICENTE MANUEL ZAPATA HERNÁNDEZ Geógrafo Profesor Titular de Geografía Humana de la Universidad de La Laguna. Su experiencia en acciones vinculadas al Desarrollo Territorial se remonta al año 1990, cuando participa en el equipo de técnicos de ENDOPLAN (programa para la detección y promoción de recursos e iniciativas empresariales de Desarrollo Local), cuyos trabajos dieron lugar al nacimiento de la Asociación para el Desarrollo Rural de la isla de La Palma (ADER) y a la aplicación de la Iniciativa Comunitaria LEADER en ese marco geográfico. Con posterioridad ha participado en múltiples acciones formativas orientadas a la detección, análisis y promoción integrada de los recursos endógenos, entre las que destacan los Programas para la Detección y Análisis de Recursos e Iniciativas Empresariales de Desarrollo Local llevados a cabo en diversas localidades de la isla de Tenerife, en el contexto del programa Geografía para el Desarrollo. Asimismo ha intervenido en múltiples iniciati459

vas para evaluar el potencial endógeno de distintos ámbitos geográficos de la isla de Tenerife, en proyectos como Abeque (Parque Rural de Teno), Atalaya (La Matanza de Acentejo), Chaurero (San Juan de La Rambla y La Guancha) o adeGEO (Adeje). Componente del equipo redactor del proyecto aprobado en el marco de la Iniciativa Comunitaria URBAN II 2000-2006 con el objeto de rehabilitar y promocionar la zona de La Cuesta-Taco (San Cristóbal de La Laguna, Tenerife), en el cual dirige actualmente distintos proyectos específicos. Autor de la publicación “La dimensión técnica en el desarrollo territorial”, editada por la Universidad Jaime I, entidad para la que desarrolla una intensa actividad de acompañamiento de proyectos de desarrollo sociocultural en poblaciones del interior de la provincia de Castellón. Actualmente participa en el proyecto de investigación interuniversitario a escala nacional Estrategias de Cooperación y Desarrollo Territorial Sostenible en España y en el equipo de trabajo interuniversitario de ámbito regional encargado de definir la aplicación municipal y comarcal de la Agenda 21 Local en Canarias. Miembro fundador del Grupo de Desarrollo Local de la Asociación de Geógrafos Españoles e integrante de su Comité Científico desde 2004. http://www.vzapata.com vzapata@ull.es

CARLOS LEGNA VERNA Economista Profesor Titular de Economía Aplicada de la Universidad de La Laguna. Ha obtenido su licenciatura en economía política en la Universidad Nacional de Buenos Aires y el doctorado en la Universidad Pierre Mendès France, de Grenoble, Francia. Ha trabajado en el campo del desarrollo económico y social, la planificación, la evaluación social de proyectos y la gestión estratégica y prospectiva aplicada al sector público. Ha sido funcionario del Departamento de Asuntos económicos y Sociales de la Secretaria General de Naciones Unidas y del 460

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo y ha sido director de programas de cooperación técnica en países de América Latina y África. Siendo funcionario de NNUU ha desarrollado también actividades en Rumania y Ginebra. Ha elaborado planes estratégicos para gobiernos de diversos países y ha realizado evaluaciones para programas de las Iniciativas Comunitarias.. Es miembro de la comisión que actualmente elabora el Plan Estratégico de la Universidad de La Laguna. Algunas de sus publicaciones: “Gestión Pública Estratégica y Prospectiva, con aplicaciones al ámbito regional y local”, editorial Abecedario, Badajoz, 2005; “Application of System Dynamics and Case Base Reasoning (CBR) to build an Intelligent Decision Support System (IDSS) to improve Strategic Public Decisions” (conjuntamente con Carina González), en “Intelligent Decision-Making Support Systems (i-DMSS): Foundations, Applications and Challenges”, Jatinder Gupta, Guisseppi Forgionne y Manuel Mora, co-editores, Springer-Verlag, a ser publicado en 2006; y “System Dynamics Model of the Canary Islands for Strategic Public Decision Support”, elaborado con Miroljub Kljaji? y Andrej ?kraba , Organizacija, Journal of Management, Informatics and Human Resources, número especial, Simulation based Decision Support, volumen 38, Número 5, páginas 508-518, Noviembre 2005, Liubliana. Es miembro de la System Dynamics Society, de la Sociedad Española de Economía de la Educación y de ARETHUSE, Association de Rencontres Thématiques Économiques des Universités du Sud de l’Europe. Ha sido miembro del Comité Coordinador y del Comité Científico del VIII Seminario Internacional FORUM UNESCO-UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA (2003). clegna@ull.es

JAIME SAAVEDRA RODRÍGUEZ Economista Socio fundador de la empresa de consultoría CODE CONSULTING SL, en la que ha desarrollado una amplia 461

labor tanto en el campo de la consultoría empresarial como en el ámbito del desarrollo local y económico. En la esfera empresarial ha llevado a cabo múltiples diagnósticos empresariales y planes de marketing para la internacionalización de empresas españolas, estudios de viabilidad y de mercado de distintos sectores, manuales de internacionalización y para invertir en África Occidental, elaboración de un autodiagnóstico empresarial para internacionalizar la empresa, guía de negocios de Santa Cruz de Tenerife, etc. También ha realizado estudios sectoriales en Canarias y en algunos países africanos (Mauritania, Senegal) para la Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife. Ha desarrollando recientemente para la Asociación Hotelera y Extrahotelera de la provincia de Santa Cruz de Tenerife (ASHOTEL) varios proyectos en materia turística en Senegal como es el estudio de viabilidad de un hotel-escuela, propuestas para la comercialización turística y sistemas de gestión de la calidad. En el campo institucional ha culminado la elaboración de planes de marketing municipales, como el plan de marketing de Santa Cruz de Tenerife como Ciudad de negocios, un diagnóstico socioeconómico y panel de indicadores del municipio de La Laguna y evaluaciones de programas de desarrollo para la Comisión Europea en Cabo Verde (Programa de Microproyectos), proyecto de la ONG Cooperación Canarias en Bolivia, etc. Trabajó dos años en Haití realizando una asistencia técnica para la Comisión Europea en el desarrollo de un programa de Microproyectos sociales y económicos, así como en el montaje de una célula de apoyo al Ministro de la Planificación y la Cooperación Externa. Además cuenta con experiencia en la elaboración y gestión de proyectos de cooperación al desarrollo: dos años de trabajo en la sede de la Dirección General VIII de la Comisión Europea en Bruselas. http://www.codeconsulting.net jsaavedra@codeconsulting.net

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