Insights Documentos de Estrategia I24/2012
Reputación
El papel de los CEO en la construcción de la reputación Desde la salida o sucesión no planificada, pasando por la fijación de la visión y el resto de declaraciones corporativas, el envío de mensajes clave a los clientes, empleados y sociedad, hasta la superación satisfactoria de una situación de crisis, el rol de los consejeros delegados a la hora de impulsar y proteger la reputación es esencial para las compañías. Los CEO de las compañías, y por extensión el máximo líder de cualquier organización, tiene un impacto directo en su reputación. Dicho de otro modo: existe una correlación directa entre la reputación de los consejeros delegados –profesional, pero también personal– y la de sus empresas. La credibilidad del primer ejecutivo es sustancial a la hora de hacer creíbles los mensajes de la compañía. Existen estudios, como “Building CEO capital” elaborado por Leslie Gaine-Ross en 2003, que afirman que la reputación de un CEO puede llegar a pesar hasta un 50% del total de la reputación de una compañía. De alguna manera, un CEO personifica a la propia organización, los stakeholders asumen que él o ella es la organización y sus palabras y actos son los de la propia organización, por tanto, impactan de
igual forma en las percepciones, actitudes y, finalmente, decisiones de los clientes, empleados, pero también de otros primeros ejecutivos y consejos de administración, analistas financieros, inversores institucionales, responsables gubernamentales y resto de grupos de interés. Por tanto, la reputación del CEO tiene un impacto –positivo o negativo– demostrable en los resultados finales, dado que es el último eslabón de la cadena, tras las decisiones. Según se exprese y comporte el CEO –los verdaderos valores de una empresa pueden llegar a traslucir en función de ambas cosas–, así asumirá y anticipará cualquier stakeholder que se comportará la empresa, especialmente en los asuntos relacionados con la ética y el buen gobierno corporativo. Y particularmente en una situación de crisis, en la que las emociones y el factor humano incrementan su
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Henrik Stroier, director general internacional de Reputation Institute, Patrizia Rutigliano, vicepresidenta de Comunicación y Asuntos Públicos de Snam, y los investigadores de la Escuela de Comunicación de la Universidad Sungkyunkwan de Seúl (Corea del Sur) Park Chanho, Kim Jwa-joong y la profesora del mismo centro Han Eun-kyoung, durante la 16ª Conferencia Global “Going Global in the Reputation Economy” organizada por Reputation Institute en Milán los días 30, 31 de mayo y 1 de junio de 2012.
El papel de los CEO en la construcción de la reputación y en la recuperación tras una situación de crisis
importancia desde el punto de vista de la opinión pública, amplificado por el efecto halo de los medios de comunicación (la teoría de las señales ya advierte del hecho que todo lo que hagan o digan los líderes es visto de forma positiva, negativa o neutra según sea el signo de las señales o impresiones que envían al exterior, especialmente cuando la información existente sobre una compañía es incompleta).
Un liderazgo positivo y carismático Fijar la visión y la misión de la compañía, trasladarlas en forma de estrategia y planes de acción concretos, liderar la comunicación de la compañía actuando como portavoz, hacer realidad la cultura, valores y principios de los que es heredera y que reclama como propios la empresa, e incluso planificar y llevar a buen puerto su propio proceso de sucesión: tales son los poderes, pero también las responsabilidades, de un CEO en el seno de una empresa.
“Los CEO de las compañías, y por extensión el máximo líder de cualquier organización, tiene un impacto directo en su reputación”
Por eso, el líder ha de ser la cara visible y, a ser posible, también la cara amable y humana de una organización, porque la representa, la encarna y expresa. Podríamos decir, en ese sentido, que el CEO es el primer promotor (promoter) y el más importante defensor (advocate) de la empresa, su primer fan y abogado –quizá por ello algunos expertos hablan del CEO como el verdadero y principal director de la marca corporativa–. Tenemos buenos ejemplos de ello en el panorama internacional, con primeros ejecutivos tan carismáticos como lo fueron Jack Welch para General Electric, Ted Turner para Time Warner o Steve Jobs para Apple, o lo son en estos momentos Richard Branson para Virgin, sir Martin Sorrell para WPP o Bill Gates para Microsoft. Incluso en algunos de esos casos podemos hablar de compañías CEO-céntricas en las que todo o mucho pasa por las manos de sus presidentes, aunque este extremo pueda llegar a ser o convertirse, ocasionalmente, en peligroso, si la
vida profesional o incluso personal del mismo líder se extingue y acaba.
La dificultad en las sucesiones no planificadas Cuando un CEO abandona una compañía, con independencia de que esta situación obedezca a cualquier tipo de razón, se produce un hueco, un vacío dentro y fuera de la empresa que, si no ha sido planificado con anterioridad, puede provocar daños en la reputación corporativa, trasladándose singularmente “a posteriori” al ámbito de los mercados bursátiles y traduciéndose a renglón seguido en un descenso significativo del valor en los mercados, a juicio de Kim Jwa-joong, investigadora de la Escuela de Comunicación de la Universidad Sungkyunkwan de Seúl. Tanto si el cambio se produce por razones internas (una necesidad de recambio, una reestructuración o un cambio en el rumbo de la compañía decidido por el consejo de administración) como por causas externas, el suceso creará una serie de reacciones en los stakeholders que tendrán que ser gestionadas convenientemente. Existen ejemplos recientes y paradigmáticos de este mismo proceso en compañías del sector tecnológico –cuanto más rápidos sean los cambios en un sector, menos tiempo pasará el CEO en su puesto; cuanto más lentos sean los cambios en una industria, más larga será la etapa del CEO y mayor será su edad– como Yahoo o HP en las que en menos de dos años tres consejeros delegados distintos han pasado por sus respectivas direcciones. En el caso específico de Yahoo, la forma en que se ha gestionado el proceso ha producido –unido a las dudas de los mercados en cuanto a la viabilidad de su modelo de negocio frente a Google o Facebook– un serio daño a la reputación de la compañía y en los mercados de valores.
Gráfico 1: Consecuencias de la sucesión de los CEO
Precipitating Context
Successor Characteristics
Effects of Succession
Organizational Performance
Inside vs. Outside
Organizational Change
Environment
Organizational Performance Stakeholder Reactions
Fuente: Finkelstein, Hambrick y Cannella, 2009.
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El papel de los CEO en la construcción de la reputación y en la recuperación tras una situación de crisis
En cualquier caso, el ciclo de vida del ejercicio de un CEO incluye una serie de fases que pueden ser resumidas, según Park Chanho, también investigador de la Escuela de Comunicación de la Universidad Sungkyunkwan de Seúl, en cinco etapas consecutivas descritas en 1991 por Hambrick y Fukutomi: 1. Respuesta a la designación: 1-2 años, para legitimarse. 2. Experimentación: probar nuevas cosas. 3. Selección de un asunto duradero: 3-5 años, ubicación en zona de confort. 4. Convergencia: más de 5 años, cambio incremental. 5. Disfunción: pocas acciones y decisiones.
La importancia de los mensajes del CEO Sin lugar a dudas, en los momentos de crisis es cuando se pone a prueba la fortaleza reputacional de una empresa y la de su CEO en la opinión pública así como entre los diferentes stakeholders. Los mensajes, las señales que comentábamos anteriormente y también las decisiones que se
Pero también las reputaciones previas de compañía y líder contribuyen a dar credibilidad y eficacia a esos mismos mensajes que se producen en un entorno turbulento. Porque los mensajes de disculpa en una situación de este tipo tienen más éxito, son más efectivos, en la medida en que el juicio público sobre una compañía y su CEO según sus actos en el pasado es más positivo. La reputación lograda en el pasado actúa como un escudo cuando la reputación en el presente es puesta a prueba. Existen cinco tipos de mensajes de disculpa de los cuales un consejero delegado puede hacer uso cuando ocurre un suceso inesperado como es una crisis, siendo todos ellos igual de efectivo: 1. Absolutivos. 2. Vindicativos. 3. Explicativos. 4. Justificativos. 5. Simples. Lo importante en momentos de zozobra para la reputación no es tanto lo que la organización o el CEO quieran decir, quieran trasladar a la opinión pública, sino lo que los ciudadanos, los consumidores, pero también los empleados y los mercados quieren efectivamente escuchar, el tipo de mensajes y el anuncio de decisiones que desean recibir.
Gráfico 2: Ciclo de vida de un CEO 10 9
Commitment to paradigm
Task interest
Task knowledge
Power
Information diversity
8 Critical CEO Characteristics
“Cuanto más activo sea un sector, menos tiempo pasará el CEO en su puesto; cuanto más estable sea una industria, más larga será la etapa del CEO y mayor será su edad”
Finalmente, en relación a los procesos de sucesión de los CEO y la reputación de las organizaciones, un aspecto esencial resulta ser la necesidad de mostrar a la opinión pública que la empresa cuenta con un buen banquillo de sustitutos dispuestos a tomar el relevo en iguales o mejores condiciones que el actual máximo ejecutivo, creando un colchón seguro que actuará de parapeto en caso de salida no pactada o situación inesperada en el proceso.
toman tienen un papel importante en la comunicación de la compañía, pero también en la reputación de la misma.
7 6 5 4 3 2 1 0 1. Response to mandate
2. Experimentation – commitment to paradigm may be strong or weak in season 2
3. Enduring theme selection
4. Convergence
5. Dysfunction
Seasons Fuente: Hambrick y Fukutomi, 1991.
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El papel de los CEO en la construcción de la reputación y en la recuperación tras una situación de crisis
La estrategia de la disculpa es a menudo mucho más eficaz, cuando un riesgo potencial se activa, que otras estrategias típicas en situaciones de crisis, como la de las responsabilidades (búsqueda de culpables) o la justificación (presentación de diferentes causas). El nivel de notoriedad del consejero delegado también aporta elementos positivos en la consideración de la reputación de una empresa y su CEO: cuanto mayor sea la visibilidad de un líder, más favorable será, de entrada, la actitud hacia los mismos.
la compañía. Mejorar la reputación del consejero delegado, poner más atención a los procesos de sucesión –mostrando un banquillo sólido con el que reemplazar al actual CEO en cualquier momento–, cuidar las diferentes fases de evolución en el mandato de un líder y hacer un especial énfasis en los mensajes que se trasladan en situaciones de crisis, en las señales que se envían a la opinión pública, son las claves fundamentales para contribuir a mejorar la reputación de un CEO y, en consecuencia, de su empresa.
Conclusión: el líder, garantía de reputación Un buen CEO puede suponer, sin duda, una garantía de futuro para cualquier empresa y por ello su reputación forma parte de las expectativas sobre las actitudes, decisiones y resultados a futuro que tendrá
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