PMI-RS Journal - Edição 02 - Outubro de 2002

Nro. 02 – Outubro 2002 P U B L I C A Ç Ã O D A S E Ç Ã O R I O G RA N D E D O S U L , B R A S I L – P R O J E CT M A N AG E ME N T I N S T I T U T E

PMI-RS

EDITORIAL

SUMÁRIO

Diretoria do PMI-RS

!

Editorial – 1

!

Gerenciando por Projetos – 2

!

PMP 50.000 é do PMI-RS – 3

!

Projete-se no Mercado – 5

!

PMI e a Construção Civil – 9

!

Gerenciamento – Cada ás no seu lugar – 12

Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute.

As informações e artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores práticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos que esta publicação seja útil para você conhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestão de projetos.

Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviar artigos para serem publicados neste informativo, entre em contato por e-mail com pmirs@pmirs.org ou acesse nosso site em www.pmirs.org.

Importante: Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber a divulgação das nossas atividades?

Envie um e-mail para pmirs@pmirs.org indicando o endereço para onde deveriam ser enviadas as nossas divulgações.

PMI-RS Journal está disponível para download na página do site do PMI-RS em www.pmirs.org.

Este é o segundo número do PMI-RS Journal. Nesta edição procuramos focar algumas questões relacionadas ao gerenciamento de projetos e certificação profissional.

Destaque especial na entrevista de Carla Krieger, a gerente de projetos PMP nro 50.000, aqui do nosso estado. Veja também as divulgações dos eventos, seminários e treinamentos na nossa área.

Esperamos que ao longo dos próximos números possamos aumentar a participação do nosso público, através do recebimento e publicação de assuntos de interesse de todos.

Participe!

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GERENCIANDO POR PROJETOS Eduardo Radziuk – eradziuk@via-rs.net Diretor de Projetos Especiais do PMI-RS

Para realizar um gerenciamento por projetos, os principais executivos de uma dada empresa, devem em primeiro lugar saber diferenciar que atividades podem ser realizadas como um projeto.

Portanto, devem em primeiro lugar, reconhecer que as atividades na sua empresa se dividem em atividades relacionadas ao dia-a-dia, que muitos denominam de operacionais, das atividades relacionadas com a criação de novos produtos/serviços as quais poucos definem e tratam como projetos em suas organizações.

Porém, não basta reconhecer e classificar as atividades, é preciso implantar uma política de realizar as atividades não operacionais sob a forma de projetos.

Isto implica em saber que para um dado trabalho ser considerado um projeto, este trabalho deve atender a quatro critérios. Um projeto é temporário, único, uma criação e um produto.

Uma das razões porque um projeto é temporário, deve-se ao fato de que este trabalho tem um começo, normalmente bem definido, e um fim, o qual num primeiro momento é visto como uma simples previsão, porém ao longo do projeto podemos, e devemos, determinar com maior precisão a data de encerramento do mesmo. Um projeto também é temporário no sentido de que, em geral, envolve uma equipe (cada vez mais multifuncional) que existe para um único propósito, que é o projeto. ! Quando do gerenciamento de um projeto, você desenvolve alguma coisa (produto/serviço) o qual não existia anteriormente (único). ! Por outro lado, um projeto é criativo porque algo novo passa a existir. Ou seja, um projeto é o ato de transformar um conjunto de recursos, normalmente não relacionados entre si, em algo que não existia anteriormente. ! Quanto ao critério de ser um produto, deve-se ao fato de que devemos compreender que o objetivo de um projeto, e a única razão de sua existência são um produto ou serviço. !

De forma sucinta podemos dividir um projeto em três fases: (1) Fase do planejamento do projeto, (2) Fase da execução do projeto e (3) Fase do encerramento do projeto.

Finalmente, gostaríamos de lembrar que atualmente existem formas mais adequadas de uma empresa tratar as suas atividades (não operacionais), como um projeto. Um exemplo é o uso de um PMO – Project Management Office, o qual se constitui num setor encarregado de apoiar o desenvolvimento dos projetos da empresa. Bem, mais isto já é assunto para uma outra oportunidade.

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PMP 50.000 É DO PMI-RS Carla Krieger, filiada ao PMI-RS, gerente de projetos da HP Consulting, é a PMP número 50.000.

Ela fez a prova de certificação no dia 13/08/2002 e como prêmio estará participando do PMI 2002 Annual Seminars & Symposium [http://www.pmi.org/pmi2002] em San Antonio, Texas, USA, de 03 a 10 de outubro de 2002.

Veja a tradução da entrevista que estará na próxima edição do PMI TODAY. PMI TODAY - Como você iniciou sua carreira como Gerente de Projetos?

Carla Krieger - Eu iniciei minha carreira como gerente de projetos na Briefing Informática, em 1995. Em 1998 eu comecei a trabalhar na UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul – Brasil), como gerente de projetos no Instituto de Informática. Em 2000 e fui Tenente no Exército Brasileiro e atuei no projeto SDDS (Sistema de Informações Administrativas). Iniciei como Gerente de Projetos na HP em 2001, sendo responsável por alguns projetos sendo feitos para o Banco HSBC (Programa Amazon).

PMI TODAY - Como você obteve informações sobre o PMI? Carla Krieger - Quando eu estava no Exército Brasileiro eu ouvi falar sobre as atividades do PMI. Foi somente após eu ter iniciado na HP que eu tive o suporte necessário para me filiar à Seção local do PMI (PMI Rio Grande do Sul, Brasil Chapter) e estudar para fazer o exame de certificação PMP. PMI TODAY - Por que você decidiu fazer o exame PMP? Carla Krieger - Dois fatores me motivaram a buscar a certificação PMP. O primeiro é o fato que eu acredito que nós necessitamos constantemente incrementar nossas capacidades, conhecimento e "expertise". E a certificação PMP é o modo de se obter evidência de que uma pessoa é capaz e tem bom desempenho como Gerente de Projetos. O segundo é o fato de que na HP a certificação PMP é valorizada como um passo importante na carreira do Gerente de Projetos, de modo que todo o suporte e infra-estrutura necessários para a preparação para a certificação são fornecidos.

PMI TODAY - Foi difícil estudar para o exame? Você tem alguma técnica para estudar?

Carla Krieger - Eu não posso dizer que estudar para o exame foi difícil, porém isto demandou muita disciplina.

Eu costumava estudar 2 horas por dia durante a semana e 16 horas durante o fim-de-semana. Eu participei de um curso formal de preparação para a certificação, li o PMBOK duas vezes, fiz algumas questões práticas e fiz um resumo do PMBOK com os pontos principais. Nós também formamos um grupo de estudo com outros candidatos à certificação. Cada um de nós teve um "mentor" escolhido entre Gerentes de Projeto que já obtiveram a certificação. Meu mentor foi o Mauro Sotille, presidente do PMI-RS. PMI TODAY - O que você achou do teste (fácil, difícil)?

Carla Krieger - Eu achei o teste acessível. Se você estuda e tem uma experiência básica em Gerenciamento de Projetos, você tem todas as chances de obter a certificação.

PMI TODAY - Que benefícios você acredita que vai obter a partir da nomeação como a PMP 50.000?

Carla Krieger - Durante o processo de se tornar PMP, você começa a ver a arte de gerenciar projetos com qualidade de modo mais efetivo, concreto. A obtenção da certificação serve para confirmar que você e a companhia para qual trabalha têm o conhecimento e habilidades necessários para gerenciar projetos, permitindo, de modo mais eficiente: (1) Estabelecer medidas de sucesso; (2) Manter foco no cliente; (3) Estabelecer objetivos factíveis, custos e tempo, bem como controlá-los; (4) Quantificar o valor agregado

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correspondente aos custos; (5) Melhorar o uso dos recursos; (6) Incorporar princípios de qualidade; (7) Colocar planos estratégicos em prática. Estas considerações mostram de um modo claro e inequívoco os benefícios fornecidos pela Certificação PMP, tanto para o indivíduo quanto para a companhia, possibilitando desenvolver atividades de modo mais eficiente e efetivo.

PMI TODAY - O que você aprendeu estudando para o exame PMP auxiliou no seu trabalho?

Carla Krieger - Tudo que eu aprendi estudando para a Certificação PMP é aplicável no "mundo real". Muito deste conhecimento eu já estava utilizando em minhas experiências de gerenciamento de projetos no dia-a-dia e muito eu comecei a utilizar após obter a certificação.

PMI TODAY - Que conselho você tem para outros gerentes de projeto considerando fazer o exame PMP? Carla Krieger - Eles devem estudar focando em entender os conceitos e sua aplicabilidade, porque muitas das questões são práticas (situação real).

SEMINÁRIO – NOVEMBRO III SEMINÁRIO

DE

GERÊNCIA

DE

PROJETOS

DE

TI

A realização do III Seminário de Gerência de Projetos de TI é uma parceria entre o Subcomitê de Software da ABNT, o Instituto de Informática da UNISINOS e o PMI-RS (Project Management Institute - Seção Rio do Rio Grande do Sul), e ocorrerá nos dias 26 e 27 de novembro de 2002.

O seminário se propõe a apresentar a gerência de projetos segundo os diversos modelos e normas de software: ISO/IEC 15288, NBR ISO/IEC 12207, ISO/IEC 16326, ISO/IEC 15846, PMBOK, PSP, TSP, RUP e CMMI. A discussão será aprofundada nos aspectos: requisitos, tempo, custos, riscos e gerência de configuração, de forma que os participantes possam adquirir conhecimentos para melhorar a qualidade de seus projetos a partir da melhoria do processo de gestão. Serão realizados ainda exercícios práticos que possibilitam a aplicação dos conceitos apresentados.

O objetivo deste seminário é propiciar aos participantes identificar: ! A influência da gerência de projetos na condução dos projetos de software. ! A gerência de projetos nos diversos modelos e normas de software, com as suas interseções e sobreposições. ! As melhores práticas dos modelos e normas de software em relação aos aspectos propostos (tempo, custos, requisitos, riscos e configuração). ! Indicadores para medição da gestão de projetos. ! Melhoria da qualidade de projetos a partir da melhoria do processo de gestão desses projetos. ! Como trazer para a realidade das empresas a aplicação das normas e modelos.

26 e 27 de novembro de 2002 Auditório da UNITEC - Unidade de Desenvolvimento Tecnológico da UNISINOS Av. Unisinos, 950 - São Leopoldo - RS Desconto na inscrição para filiados ao PMI-RS.

Informações no site: www.inf.unisinos.br/instituto.

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PROJETE-SE NO MERCADO Certificação PMP ganha espaço em processos de seleção para a área de TI. Mas para obter este canudo é preciso ter experiência prévia em gerenciamento de projetos. http://www.timaster.com.br Fabiana Monte

Você já está familiarizado com siglas como MCSE, MCDBA, DBA, CCIE, CCNA etc. Pois prepare-se, caro profissional, porque outra sigla está ganhando cada vez mais força no mercado de TI. Trata-se da certificação Project Management Professional (PMP), que, como o nome diz, certifica que o profissional tem experiência em gerenciamento e de projetos.

A PMP é concedida pelo Project Management Institute (PMI). É importante ressaltar que esta não é uma certificação voltada exclusivamente para a área de TI. Profissionais de vários segmentos podem obter esta certificação, desde que cumpram os pré-requisitos necessários.

Demanda crescente De acordo com o presidente em exercício do escritório de São Paulo do PMI, Paulo Yazig Sabbag, a PMP é popular na área de telecom há pelo menos três anos, mas, nos últimos meses, empresas de TI vêm demonstrando um interesse crescente em profissionais com essa certificação.

- Está ficando evidente que não basta apenas ter diploma de nível superior. Também é preciso buscar uma complementação da experiência profissional – analisa Sabbag.

Caminho natural O consultor em gerenciamento de projetos José Felipe Araújo da Silva, por exemplo, é um profissional de TI certificado como PMP. Silva é Engenheiro de Computação e tornou-se PMP em abril, quando fez o exame de certificação.

Ele trabalha com gerenciamento de projetos há seis anos e no início de sua carreira chegou a obter uma certificação da Microsoft. Para o consultor, a certificação PMP é um caminho natural para quem quer atuar na área gerencial.

- A área técnica sempre me completou, mas do ponto de vista da evolução profissional, comecei a ser exigido em relação a conhecimentos gerenciais, como escopo, gerenciamento de tempo etc. A PMP é uma tendência natural para quem tem interesse em atuar na área de gerenciamento de projetos – opina José Felipe Araújo da Silva.

Número crescente De acordo com Paulo Yazig Sabbag, há 50 mil profissionais certificados como PMP em todo o mundo. No Brasil, as estatísticas revelam que ainda há apenas de 350 a 400 Project Management Professionals.

- Os brasileiros dispõem de uma vantagem competitiva já que ainda há um número razoavelmente pequeno de profissionais certificados. Mas no Brasil as coisas acontecem muito rapidamente e o número de profissionais certificados cresce a cada dia. É surpreendente até para mim – confessa o presidente em exercício do PMI-SP. O número de profissionais certificados realmente tem crescido em um ritmo acelerado. No ano 2000, o PMI certificou 8.934 pessoas como PMP e ao longo de 2001, foram 13.288 em todo o mundo.

Pré-requisitos Para se candidatar à certificação PMP, o profissional precisa atender a uma série de pré-requisitos. O mais importante deles é comprovar ampla experiência em gerenciamento de projetos.

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Profissionais com nível superior completo precisam ter 4,5 mil horas e 36 meses de experiência em gerenciamento de projetos nos últimos seis anos. Além disso, é necessário ter concluído a graduação há mais de três anos.

Quem não tem 3º grau completo também pode obter a certificação, mas precisa comprovar 7,5 mil horas e 60 meses de experiência em gerenciamento de projetos nos últimos oito anos.

Uma boa dica para verificar se você está qualificado ou não para tentar obter a certificação é fazer tutoriais de sites como o PM Boulevard [ www.pmboulevard.com ], e Só os melhores [ www.soosmelhores.com.br ].

Passo-a-passo Recomenda-se que o primeiro passo seja a leitura do Certification Handbook , no [www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/PDC_PMPHandbook.pdf]. O processo de certificação tem duas etapas. A primeira é a habilitação, na qual o profissional comprova sua experiência e qualificação, preenchendo o formulário de solicitação do exame de certificação no site do PMI americano [https://certificationapp.pmi.org/].

O PMI nos Estados Unidos vai avaliar a inscrição e se o profissional for considerado apto para fazer o exame de certificação, receberá uma carta do PMI com um número de voucher, autorizando-o a fazer a prova e informando políticas de adiamento ou cancelamento do exame.

Com a carta em mãos, o candidato entra em contato com um centro de testes autorizado e marca a data das provas, informando o número do voucher. No site do PMI você encontra uma relação dos centros autorizados.

A prova O exame de certificação é composto de 200 questões sobre os cinco processos que fazem parte do método de gerenciamento de projetos do PMI: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Fechamento. De acordo com Paulo Sabbag, a partir deste ano, outro assunto está sendo abordado no exame: ética profissional.

As questões abordam nove áreas: gerenciamento da integração do projeto; do escopo do projeto; do prazo do projeto; do custo do projeto; qualidade do projeto; dos recursos humanos do projeto; da comunicação do projeto; dos riscos do projeto; dos contratos/ suprimentos do projeto.

- Em geral, o tema que requer mais esforço é gerenciamento de riscos, porque este é o processo gerencial mais difícil de ser desenvolvido corretamente no Brasil. Mas também acredito que as questões sobre ética mereçam atenção especial, por ser um tema novo e menos técnico – orienta o presidente em exercício do PMI-SP. Na opinião do PMP José Felipe Araújo da Silva, a área que merece maior atenção é gerenciamento de contratos/suprimentos do projeto. Ele explica o porquê.

- Essa área tem muitos detalhes que normalmente não fazem parte do dia-a-dia, pois tem detalhes contratuais, coisas tipicamente de advogados. Outra dica é que, muitas vezes, a prova exige que o candidato tenha uma visão americana sobre o gerenciamento de projetos e não a brasileira – avalia Silva.

Para ser aprovado, o candidato precisa acertar 73% da prova, que tem duração de quatro horas e pode ser feita em oito idiomas diferentes (inclusive português), à escolha do candidato. Paulo Sabbag afirma que o exame é difícil e deve ser feito apenas por profissionais com boa experiência no gerenciamento de projetos.

- O exame é difícil, mas isso é bom para os profissionais porque valoriza a certificação. Pessoas com muita experiência, mas que não adotam o método de gerenciamento de projetos do PMI tendem a obter uma baixa pontuação. Quem tem maturidade na área e conhece o método tende a conseguir uma boa pontuação – explica.

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Com ou sem curso preparatório?

A prova é feita via Web e o candidato recebe o resultado imediatamente após o termino do exame. Não é preciso fazer cursos preparatórios para o exame, mas Sabbag acredita que cursos sobre gerenciamento de projetos de pelo menos 35 horas podem ajudar o candidato a obter um bom aproveitamento.

José Felipe Araújo da Silva concorda. Ele fez um curso preparatório para a prova e afirma que são raros os exemplos de profissionais que não fizeram cursos preparatórios e foram aprovados com uma boa margem de segurança.

- A prova não se baseia apenas no "PMBOK Guide" (guia com a metodologia de gerenciamento de projetos do PMI). Abrange muitas fontes de conhecimento, que correspondem a algumas dezenas de livros. Fazer um curso é válido para ajudar você a ter um direcionamento para estudar – orienta Silva.

O exame custa US$405 para associados do PMI e US$ 555 para não-associados. Considerando-se que o valor para associar-se ao PMI é aproximadamente U$150, pode valer a pena inscrever-se no PMI no momento da inscrição. A taxa de inscrição é paga via cartão de crédito quando o candidato faz a solicitação de habilitação para a prova. Segundo Paulo Sabbag, se o candidato não for considerado apto para realizar o exame, o valor é estornado da fatura do cartão.

Validade A certificação PMP tem validade de três anos. Até o final deste prazo, o profissional tem que comprovar junto ao PMI que continuou se desenvolvendo na área de gerenciamento de projetos seja através de cursos ou da ampliação de sua experiência no mercado. Se a comprovação for aceita, a certificação é revalidada.

Para conseguir a revalidação do título, o profissional precisa acumular pelo menos 60 Professional Develop Units. Cada PDU corresponde a uma hora gasta em atividades relacionadas à continuidade do desenvolvimento do profissional na área de gerenciamento de projetos. É importante ressaltar que os PMPs são responsáveis por reportar ao PMI, através de um formulário próprio, enviado por e-mail ou fax, as atividades de desenvolvimento profissional realizadas ao longo de cada um dos três anos, relativas às PDU's acumuladas

Benefícios O PMI no Brasil ainda não tem estatísticas quanto a aumento de rendimentos para profissionais que obtêm a certificação, mas pesquisas realizadas pelo Project Management Institute nos Estados Unidos revelam que a certificação PMP resulta em aumento salarial em 12 meses após a certificação do profissional.

José Felipe Araújo da Silva acredita que esse aumento salarial de profissionais certificados é uma realidade. Ele acrescenta que algumas empresas já estão começando a exigir a certificação para que o profissional possa ocupar determinados cargos.

- Para o profissional ocupar alguns cargos de gerenciamento de projetos, principalmente em consultorias, exigese a certificação PMP. E isso também está acontecendo em empresas de TI e Telecom. Para o profissional crescer e ocupar cargos gerenciais, ele precisa ter a certificação – opina Silva.

PMI O Project Management Institute é uma instituição norte-americana criada em 1969, atualmente com mais de 90 mil associados em todo o mundo. O PMI chegou ao Brasil em 1980, sendo destituído quatro anos depois e retomado em 1998. Hoje, a instituição tem seis chapters (unidades) no País: Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Distrito Federal, Paraná e Rio grande do Sul.

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- Não há outro lugar fora dos Estados Unidos com um número de chapters como o Brasil. Isso mostra a força do tema gerenciamento de projetos no País – finaliza Paulo Sabbag.

Você pode encontrar mais informações sobre a certificação PMP entrando em contato com um dos chapters do PMI no Brasil [ http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/pmi_brasil.asp ]. Boa sorte!

Este artigo foi revisado e atualizado por Freida Goldenberg Giannechini – PMP - fgian@terra.com.br Diretora de Certificação do PMI-RS

CURSOS E TREINAMENTO

O Instituto de Informática da UNISINOS oferece através dos seus laboratórios os cursos de Gerência de Projetos e de Preparação para Certificação PMP®, baseados na metodologia PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge do PMI® – Project Management Institute.

Maiores informações no site www.inf.unisinos.br/instituto, pelo e-mail instituto@exatas.unisinos.br ou pela Linha Direta Unisinos (51) 591-1122.

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PMI E A CONSTRUÇÃO CIVIL Eng. Márcio Marques Vieira – marciov@taskengenharia.com.br Gerente Regional de Infra-estrutura e Implantação, sócio fundador da Task Engenharia & Assessoria, filiado ao PMI,

“Aí está o mérito do êxito de meus projetos: sempre fui muito exigente e rigoroso com procedimentos que aparentemente não faziam muito sentido na época. Mais tarde viu-se que esse rigor fez a diferença entre afundar ou não, concluir ou não um projeto.” – Amyr Klink Construção Civil: uma das atividades mais antigas da humanidade. Com certeza em todos os grandes eventos de engenharia já implementados pelo homem sempre a Construção Civil e a Engenharia Civil estavam presentes seja na viabilização da infra-estrutura para tais empreendimentos ou no produto final propriamente dito.

Podemos citar como exemplos de grande abrangência as obras de infra-estrutura para os programas espaciais, usinas nucleares, obras de arte como pontes e aquedutos que servem de cartões postais de grandes metrópoles, prédios imponentes que simbolizam o poderio econômico de grandes nações, catedrais e igrejas de diversas religiões, estradas que viabilizaram o desenvolvimento de países inteiros, barragens, usinas hidroelétricas, fábricas, sistemas de telecomunicações além dos maiores monumentos da humanidade.

O interessante deste histórico é o fato de que “todas estas obras, ou projetos, foram gerenciados”, de um modo ou de outro. Já Imaginaram como seriam as técnicas de gerenciamento no Egito antigo? Quem sabe um dia venhamos a descobrir. Hoje o gerenciamento de projetos na construção civil lida com variáveis do tipo: viabilidade de recursos (geralmente escassos), financiamentos, fatores externos, legislação, projetos e especificações, mão-de-obra, logística, tempo e qualidade. O segmento possui também outras características importantes, singulares: o produto final envolve recursos de grande porte, não é massificado, as varias etapas da implantação dependem de terceiros (empreiteiros e/ou prestadores de serviço), o produto final tem grande participação de trabalho artesanal, geralmente é único (sem repetições) e na maioria são empresas prestadoras de serviço (mantém o sistema de Gerência por Projetos – vide Prado, Darci – Gerenciamento de Projetos nas Organizações – FDG).

Pois então, é o domínio destas etapas e a perfeita coordenação e integração das diversas pessoas envolvidas nos projetos que garante o sucesso do empreendimento medido pelo atendimento do budget, do prazo, da qualidade final e da satisfação do cliente. Ai é que entra o diferencial: a eficiência no gerenciamento.

Com o advento da modernização do parque fabril brasileiro nos anos 80, e a abertura do mercado interno para a globalização, muitas técnicas gerenciais foram lançadas nas nossas vidas, algumas traumáticas e outras com grande resultado. Mas o que interessa nisto tudo é a implantação da ORGANIZAÇÃO e CONTROLE dos processos para culminar em RENTABILIDADE e SOBREVIVÊNCIA. Simples? O problema é por em prática. Na Construção civil o problema é o mesmo.

Toda vez que começamos a ler textos sobre programas de qualidade e artigos em publicações especializadas nos deparamos com as expressões “..... nos dias atuais ..... devido a concorrência ..... face a globalização ..... para sobrevivermos ..... para atingirmos e superarmos a satisfação do cliente ..... precisamos ..... aperfeiçoar ..... planejar ..... otimizar custos ..... desperdício zero .....”. Parecem chavões já desgastados, mas felizmente não são.

Continua sendo a mais pura verdade.

Na construção Civil é a mesma coisa. A obtenção da excelência nos processo também é uma necessidade. O domínio do custo, a boa gestão de contratos e a manutenção da integridade das margens ainda são metas a serem atingidas em muitos projetos.

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As dificuldades neste segmento são enormes a começar pela geração de novos negócios onde a concorrência chega a ser desleal em muitos casos. A mão-de-obra desqualificada, a baixa taxa de industrialização do processo, a inadimplência e a falta de uma política sustentada de investimentos na área, apesar do déficit habitacional no país, e a sensibilidade do setor frente ao cenário político nacional e mundial colaboram para dias de turbulência cada vez mais constantes. Motivo para desanimar? Depende de cada um.

Alguns empresários perguntam, quando o assunto é excelência no gerenciamento: “Como repassar todo este investimento?” (todos sabemos que a excelência tem seu preço e seu custo), “Como este tipo de gestão vai melhorar a minha empresa?”, e daí por diante. Outros se preocupam em fechar novos contratos: “Depois a gente resolve o resto”, “O contratante só analisa o preço final, daí somos comparados com as empresas aventureiras”. É meu amigo, tudo isto tem grande verdade. Mas o que fazer então? Abandonar tudo? Assumirmos uma ineficiência branca?

Esperar que alguma multinacional entre no mercado e consiga fazer obras mais baratas e melhores? Acho que não. Ainda sou da opinião que o aperfeiçoamento é o caminho, e caminho sem volta.

A criatividade de alguns empresários tem sido o diferencial em muitos casos. O investimento em novas tecnologias, a visão focada no negócio da empresa, “pé no chão”, o bom relacionamento com os segmentos da sociedade (network), o querer fazer juntamente com o conhecimento e o controle dos processos da empresa são algumas das características destas pessoas.

Não podemos confundir conceitos nesta etapa. Algumas empresas não entendem o porque da necessidade do Gerenciamento Efetivo de projetos, pois ao alegar perfeito controle das suas contas, desconsideram os problemas que geram custos por retrabalho, interpretações indevidas de contratos, falta de planejamento, entre outros. Ter apenas o controle contábil de custos não significa gerenciar com eficiência seus projetos. O conceito e a prática são mais abrangentes do que isto não sendo, por isto, impossíveis de serem implementadas (vide PMBOK Guide).

Por isso que cada vez mais se faz necessário o Gerenciamento de Projetos adequado que precisa, efetivamente, de um agente de transformação chamado Gerente de Projetos. A transformação do chamado Gerentão “tocador de obras” pelo Gerente de Projetos é um fato cada vez mais iminente sendo uma das conseqüências mais claras nas transformações dos conceitos neste segmento. Ter a visão do todo, o conhecimento e entendimento de todas as interfaces entre as diversas áreas do projeto, a postura política, a desenvoltura pessoal, a visão crítica e próativa e o conhecimento do processo e do escopo são atribuições do Gerente do Projeto.

Alguns leitores devem estar questionando: “Falar e fácil, o dia a dia impõe outras regras”. Esta também é uma verdade, mas não absoluta. Existem vários exemplos de empresas, de vários portes, que optaram pelo autodesenvolvimento sem que isto exigisse investimentos pesados ou causasse traumas na organização. Adaptar os conceitos, exercer a criatividade e desmistificar as metas tem sido a linha básica de trabalho destas organizações.

Presenciei, através de algumas experiências profissionais, exemplos onde a implantação de ferramentas básicas de planejamento, por exemplo, causaram verdadeiras revoluções em empresas preocupadas em assumir uma identidade no mercado. Este é um dos méritos do Gerenciamento de Projetos efetivo, pois o mesmo mexe com toda a empresa. Do departamento de Marketing, Vendas, e Suprimentos passando pelos Recursos Humanos, Departamento Jurídico, Engenharia e Planejamento até o Departamento Administrativo, todos são envolvidos e mobilizados. E o melhor de tudo é que muitos resultados significativos são alcançados à curto prazo. Mas existe uma condição única para isto: querer fazer. E para isto, ajuda é o que não falta. Existem hoje programas vinculados a Universidades e órgãos de fomento que podem colaborar em muito para o desenvolvimento das empresas deste e de diversos segmentos.

Não quero com isto rotular a Construção Civil como um segmento aquém das expectativas. Pelo contrário.

Dentro deste mercado existem empresas modelo, detentoras de certificações ISO, vencedoras de prêmios em programas de produtividade e excelência em gestão. Os nossos profissionais são reconhecidos internacionalmente pela sua performance e muitos deles ocupam cargos em altos escalões de empresas de atuação mundial. Uma prova de que também exportamos talentos.

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Mas existe muito a ser feito por aqui. Dificuldades existem sim e fazem parte do negócio. Não existe condição ideal para ninguém. Alguns estão crescendo e outros não, mas com certeza a culpa não é única e exclusiva do mercado, pois o mesmo, assim como a vida, estabelece seus padrões naturais de seleção.

EVENTO GRATUITO - OUTUBRO FERRAMENTAS E TENDÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Data: 21/10/2002 Evento conjunto do PMI-RS e do Sindicato dos Engenheiros do RS - SENGE/RS Local: Auditório do SENGE/RS Av. Érico Veríssimo, 960 – Menino Deus 18:30 Credenciamento 19:00 Palestra de Abertura Apresentação do PMI-RS - Program Management Institute, Seção Rio Grande do Sul Mauro Sotille - Presidente do PMI-RS. 20:00 Coffe Break 20:30 Palestra da Verano, representante do software Primavera Apresentação da ferramenta Primavera Enterprise Project Planner Sewrgo Szpeiter, Verano Engenharia de Sistemas 22:30 Encerramento Contatos Interessados podem realizar contato com: SENGE Office - Cláudio Nadler - (051) 3230-1635 – 3230-1622.

PMI-RS - Marco Kappel Ribeiro (51) 9969-3197 e Mauro Sotille (51) 3316-2624.

Evento Gratuito Vagas Limitadas

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GERENCIAMENTO - CADA ÁS NO SEU LUGAR André B. Barcaui, PMP – abarcaui@esi-intl.com Diretor de Desenvolvimento de Negócios ESI International

Há uns 4,5 mil anos, os egípcios começaram a construção da pirâmide de Quéops.

Heródoto, historiador grego, escreveu que essa pirâmide tomou 20 anos do trabalho de uns 100 mil camponeses (em tempo parcial; o grosso do trabalho era feito na estação em que o Rio Nilo inundava plantações). Empilharam, só nessa pirâmide, 2,3 milhões de blocos de granito e de pedra calcária que pesavam, em média, 2,5 toneladas. E o leitor (parte de uma equipe) projeta, compra, instala e mantém redes de computadores. De comum, entre o leitor moderno e o egípcio antigo, há uma tarefa muito complexa pela frente. Tolice? Não é o que os números mostram.

Diz o Standish Group: 74% de todos os projetos de TI ou falham, ou custam mais do que o previsto, ou demoram mais do que o planejado -- e 28% falham irremediavelmente. O mesmo número foi obtido, com ligeiras diferenças, por outras empresas de consultoria. Apesar dos números, vale a idéia central: TI, por sua grande complexidade sempre escondida atrás de sua aparente simplicidade, é especialmente passível de erros de avaliação, cujo custo é memorável a quem tenha feito as contas com cuidado.

De incomum, entre o leitor moderno e o egípcio antigo, é a gerência de projetos. A idéia é tão velha quanto a Torre de Babel, mas esse nome, gerência de projetos, só foi surgir na Segunda Guerra Mundial. Os egípcios acertaram onde muitas empresas ainda erram: punham, na gerência da construção, não um especialista, mas um leigo. O construtor-mestre era um nobre, em quem a corte confiava; tinha poder. A seu dispor estavam os especialistas: numerosos grupos de subordinados, contramestres, camponeses, cada um com seus próprios escribas e contadores.

As empresas modernas têm à disposição uma gerência de projetos que se transformou, quase, numa ciência.

Mas, quando percebem que a área de TI precisa de um gerente de projetos, tendem a promover o técnico mais hábil do grupo. Costumo dizer que perdem um bom técnico e ganham um gerente de projetos mediano ou péssimo. Claro esteja: há ótimos técnicos que se revelam ótimos gerentes de projetos. Contudo, o mais comum é que o ás, por ser um ás, não saiba delegar; não confia no trabalho alheio.

Gerência de projetos é assunto sério. Quando a empresa faz um levantamento consistente da sua competência em gerência de projetos, investe o bastante em treinamento e escolhe um gerente com o perfil adequado, a área de TI fica quase irreconhecível. Os processos melhoram, o orçamento compra mais, as etapas são cumpridas mais velozmente, o crescimento fica sob controle -- e a empresa, como um todo, se arrisca muito menos. É fácil reconhecer a equipe de TI às tontas. Os projetos atrasam. Ninguém sabe ao certo o custo do atraso. O gerente de projeto só começa a trabalhar depois que as vendas, os acordos e os negócios são concretizados, quando deveria participar das negociações importantes desde o primeiro dia. Não há metodologia de gerência de projetos ou, pior, o encarregado da gerência se julga metódico por usar o Microsoft Project -- algo como pensar que basta saber usar o Microsoft Word para ser escritor. Consertar isso é custoso, mas o retorno sobre o investimento é garantido. Se a empresa tomar o cuidado de resolver o problema sem perder seus ases com promoções impróprias, deixará para o futuro uma obra admirável.

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