PMI-RS Journal - Edição 08 - Outubro de 2004

SUMÁRIO <

Editorial - 1 <

O valor da Certificação PMP® – Project Management Professional - 3 <

Maturidade em Gerenciamento de Projetos - 4 <

O papel do Gerenciamento de Projetos no sucesso do Planejamento Estratégico da organização - 5 <

PPGP - Programa PROCERGS de Gestão de Projetos - 6 <

Gerenciamento de Projetos, o controle e desafio da gestão das incertezas - 8 <

Escritório de Gestão de Projetos - Case PROCERGS - 10 <

Gerência de Projetos por processos – 11

EDITORIAL Este é o oitavo número do PMI-RS Journal, uma publicação voltada às questões relacionadas ao gerenciamento de projetos e qualificação profissional.

Esperamos que ao longo dos próximos números possamos aumentar a participação do nosso público, através do recebimento e publicação de assuntos de interesse de todos. Participe!

Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute. As informações e artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores práticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos que esta publicação seja útil para você conhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestão de projetos.

Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviar artigos para serem publicados neste informativo, entre em contato por e-mail com pmirs@pmirs.org ou acesse nosso site em www.pmirs.org.

Importante: Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber a divulgação das nossas atividades? Envie um e-mail para pmirs@pmirs.org indicando o endereço para onde deveriam ser enviadas as nossas divulgações.

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2 - 3 December

PMI-RS Journal está disponível para download na página do site do PMI-RS em www.pmirs.org.

Oficinas Educacionais patrocinadas pelo PMI Buenos Aires Chapter

O Valor da Certificação PMP® Project Management Professional Mauro Afonso Sotille, PMP mauro.sotille@pmtech.com.br O Project Management Institute (PMI®) é a principal organização mundial no que se refere a Gerenciamento de Projetos, fazendo um extraordinário trabalho no avanço da ciência e aplicação das modernas técnicas de gerenciamento de projetos. Um dos mais significativos feitos é a certificação formal dos Gerentes de Projeto – o Programa Project Management Professional (PMP®). Este programa auxilia a garantir os mais altos padrões profissionais e éticos na comunidade de Profissionais de Gerenciamento de Projetos.

Para entender a importância da credencial PMP é necessário que recordemos um pouco da história do Gerenciamento de Projetos moderno. O Gerenciamento de Projetos é descrito por muitos como a “ciência de conseguirmos obter os resultados”. Os projetos existem desde que o planeta existe. Muitos consideram a mãe-natureza a primeira gerente de projeto – organizando um grande conjunto de projetos até os dias atuais. Estes projetos são orgânicos e muitas vezes caóticos, produzindo resultados imprevisíveis. Por sorte, nós humanos nunca desenvolvemos projetos de tal magnitude. No mundo orientado a negócios e mudanças rápidas que vivemos hoje, criamos padrões, técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos de modo a ‘ “obter os resultados”, de um modo rápido e eficiente.

A ciência do gerenciamento de projetos moderno tem evoluído desde a Segunda Guerra Mundial. O Projeto Manhattan (criação das primeiras armas nucleares) é considerado marco do nascimento do gerenciamento de projetos moderno. Para completar com sucesso este projeto os cérebros por detrás deste esforço criaram novos métodos de planejar, executar e controlar, superando o desconhecido e imensos problemas logísticos. Três cidades secretas tiveram de ser construídas para apoiar o projeto e foi um empreendimento enorme planejar, executar e controlar o processo de construir, popular e sustentar as cidades com cerca de 20 mil habitantes cada. Muitos destes conceitos nós usamos hoje em Gerenciamento de Projetos.

Desde aqueles dias no início dos anos 40, a moderna ciência do gerenciamento de projetos tem evoluído. A NASA e o Departamento de Defesa norte-americanos foram outros grandes contribuidores. Em 1969 o PMI foi estabelecido para criar os padrões, avançar a ciência e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos. Em 1984 um grupo de Gerentes de Projeto tornaram-se os primeiros PMPs e em 1987, o PMI publicou o primeiro conjunto de padrões em Gerenciamento de Projetos, chamado The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

Este guia foi atualizado em 1996 e 2000 e novo PMBOK Guide Terceira Edição vai estar disponível em Novembro de 2004, já traduzido em 10 línguas, inclusive o Português Brasileiro, graças aos esforços de um time de revisores da tradução composto pelos maiores expoentes do Gerenciamento de Projetos brasileiro. Assim nós temos uma linguagem comum (e de abrangência mundial) no que diz respeito a Gerenciamento de Projetos.

O PMBOK tem sido adotado por indústrias, governos, instituições e universidades através do mundo, inclusive no Brasil, onde o próprio Governo Federal tem sido usuário das modernas práticas de Gerenciamento de Projetos. O Programa Brasil em Ação instituído pelo Governo Fernando Henrique Cardoso foi um dos precursores e o II Foro LatinoAmericano de Gerenciamento de Projetos no Governo, ocorrido em Setembro deste ano, mostrou que as instituições governamentais, como Banco Central, Banco do Brasil e outras continuam utilizando e aprimorando suas práticas de Gerenciamento de Projetos (e “por projetos”, instituindo Escritórios de Projetos para coordená-los).

O PMI estima que existam aproximadamente 13 milhões de profissionais atuando em Gerenciamento de Projetos ao redor do mundo. Destes, cerca de 135.000 são filiados ao PMI, oriundos de 146 países, sendo que 84.000

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já são PMPs. Ou seja, apesar de ser um número respeitável, pouco mais de 10% dos profissionais da área participam ativamente das atividades do instituto. No Brasil existem cerca de 2000 filiados e cerca de 50% destes são PMPs. Assim, nos próximos anos ainda haverá um amplo campo de crescimento para a profissão.

Isto significa que é crescente a demanda por profissionais credenciados em gerenciamento de projetos (PMPs), que possam liderar as organizações Brasileiras e mundiais em uma nova era de Gerenciamento de Projetos. Atualmente a demanda por estes profissionais é cerca de 3 vezes maior que o número de profissionais disponível, ou seja, para cada 3 vagas abertas buscando PMPs somente uma consegue ser suprida pelo profissional certificado, enquanto os outros empregadores têm de se contentar com profissionais aptos, porém não certificados. A terceira edição da pesquisa salarial conduzida pelo PMI indica que os Gerentes de Projeto PMPs percebem um salário 14% maior do que aqueles não certificados. Dentre os maiores empregadores brasileiros de profissionais certificados são dignos de nota a Petrobrás e a IBM. Estudos indicam que somente cerca de 28% dos projetos mundiais são bem sucedidos ao cumprir o orçamento, cronograma e qualidade planejados.

Entretanto, os mesmos estudos indicam uma taxa de sucesso de 75% para projetos que empregam os conceitos modernos de Gerenciamento de Projetos. Esses fatos compõem as forças por detrás do enorme interesse em técnicas modernas de Gerenciamento de Projetos.

Assim, muitos Gerentes de Projeto, especialmente aqueles que não planejaram com antecedência atuar nesse papel, estão voltando à escola para adquirir novas habilidades para melhor desempenhar suas responsabilidade, visando melhorar sua empregabilidade ou avançar em sua organização atual. E muitas empresas estão pagando estes estudos avançados, pois começaram a ver que o treinamento formal combinado com experiência prática é um investimento que se paga a longo prazo. É claro que embora a Certificação PMP seja uma validação de conhecimento e experiência, não é uma demonstração de competência. Embora conhecimento e experiência levem à competência, não se pode assumir essa premissa como uma regra universal. A Certificação PMP em si não é uma indicação de quanto bem alguém gerencia projetos, mas uma demonstração de que este possui um nível de conhecimento que segue um padrão e tem trabalhado na área de gerenciamento de projeto.

Muita iniciativa ligadas a gerenciamento tem surgido nos anos recentes.

Qualidade Total, Just-in-Time, Melhorias Contínuas, Corrente Críticas, etc. – todas essas ferramentas são valiosas, porém endereçam somente áreas específicas. Após algum tempo, sua importância dentro de um panorama maior desaparece. Gerenciamento de Projetos é o tópico “quente” hoje. Porém Gerenciamento de Projetos tende a crescer e se fortalecer, uma vez que suas técnicas funcionam para projetos de pequeno porte em uma empresa de “fundo-de-quintal” ou para conglomerados multinacionais, incorporando todo o aprendizado do passado e outras especialidades da administração e qualidade e possibilitando sua utilização integrada. A maioria dos especialistas garante que o Gerenciamento de Projetos veio para ficar por muitos anos e tem um grande futuro.

Mauro Afonso Sotille - Fundador e Presidente do Project Management Institute (PMI) - Seção Rio Grande do Sul. Possui certificação PMP - Project Management Professional desde 1998. Coordenador local do MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV), é revisor da tradução para a Língua Portuguesa do PMBOK 2004, a mais importante referência na área. Através da empresa de consultoria PM Tech, orienta profissionais na capacitação em Gerenciamento de Projetos, sendo co-autor do livro ”Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: livro base de preparação para certificação PMP”.

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Maturidade em Gerenciamento de Projetos Marco Antonio Kappel Ribeiro, MsC marcokr@via-rs.net O que se deseja em qualquer projeto é a sua conclusão com sucesso, ou seja, produtos ou serviços concluídos dentro das métricas de custo, prazo e padrões de qualidade definidos no planejamento. Neste contexto, uma pergunta fácil de formular, mas difícil de responder é a seguinte: como motivar projetistas, gerentes de projetos e as próprias empresas a adotar as melhores práticas no gerenciamento de projetos para assegurar os resultados desejados e, mais importante ainda, como garantir que isto ocorra dentro de um crescimento continuo?

De uma forma geral, o gerenciamento de projetos é tido como sendo a aplicação de conhecimentos, ferramentas, técnicas e habilidades nas atividades do projeto para atender os requisitos do mesmo. Para responder a pergunta proposta, é necessário ter presente ainda os conceitos de competência e maturidade em gerenciamento de projetos de qualquer natureza, conceitos estes aplicados tanto a profissionais como a organizações.

Particularmente importante tem sido as contribuições do PMI® no entendimento destas questões. Em 1996 o PMI® publicou o PMBOK® “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos”, onde foi documentado um conjunto de ferramentas e práticas, largamente utilizadas e comprovadas para o adequado gerenciamento de projetos. Em 2002, o Instituto publicava o “Arcabouço para o Desenvolvimento de Competências do Gerente de Projeto” (PMCD - Project Manager Competency Development Framework) e no final de 2003, o foco foi as organizações, através da publicação do “Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional OPM3® (“Organizational Project Management Maturity Model”).

O conceito de competência está associado a idéia de um conjunto de conhecimentos habilidades, atitudes e comportamentos, necessários para garantir um alto desempenho na execução de uma tarefa. O conceito pressupõe também que estes atributos possam ser

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adquiridos e aperfeiçoados mediante treinamento e programas de desenvolvimento, possibilitando ainda a sua medição e comparação com padrões de referência.

Quando aplicamos este conceito ao gerenciamento de projetos, podemos identificar três dimensões distintas, conforme sugere o PMI®. A primeira constitui-se no Conhecimento, ou seja, qual a bagagem que o indivíduo tem em gerenciamento de projetos, tanto do ponto de vista prático com formal. A segunda é o Desempenho, isto é, qual a capacidade que o indivíduo tem para fazer ou realizar através da aplicação de seus conhecimentos em gerenciamento de projetos. E a terceira, aplicada em combinação com as duas anteriores é a Competência pessoal, ou seja, quais são os traços fundamentais de personalidade que se esperam estar presentes para assegurar a capacidade de um individuo executar um projeto ou uma atividade deste. Assim, um gerente de projeto só poderá ser considerado competente se possuir uma combinação adequada de atributos nestas três dimensões.

Já no modelo OPM3®, é apresentado um arcabouço conceitual para auxiliar as organizações na avaliação do seu grau de maturidade no gerenciamento de projetos, programas e portfólios, e identificar quais as estratégias a serem perseguidas para se atingir patamares mais elevados de maturidade. O modelo é apoiado por um abrangente conjunto sugerido de “Melhores Práticas” em gerenciamento de projetos, métodos para avaliar as capacidades (ou competências específicas) da organização num dado estágio e práticas para o desenvolvimento de novas capacidades e agregação de “Melhores Práticas” adequadas ao tipo de organização. O progresso em direção a níveis mais elevados de maturidade também é perseguido em várias dimensões. Numa delas, temos os estágios normalmente identificados na melhoria de processos: padronização, medição, controle e melhoria contínua. Numa segunda dimensão, temos as áreas de domínio representadas pelos projetos, programas e portfólios. A combinação destas duas primeiras dimensões permite acompanhar o progresso da maturidade em cada uma das “Melhores

Práticas” identificadas. No entanto, temos ainda uma quarta dimensão a considerar, quando combinamos as três anteriores para avaliar as capacidades em cada um dos grupos de gerenciamento de projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

O PMI® e os modelos citados constituemse numa das várias opções para guiar o profissional e as organizações neste caminho de amadurecimento e melhoria continua.

Evidentemente, em ambos os casos são ferramentas e metodologias que, apesar de sua generalidade e abrangência devem ser adaptadas para cada situação. De qualquer forma, para concluir, lembraria um dos maiores gurus nesta área, o professor Harold Kerzner. Segundo ele, a maturidade em gerenciamento de projetos deve ser perseguida por um conjunto de vários esforços, mas um deles, no meu entendimento o principal, é aquele caracterizado pela adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos, qualquer que seja, mas suficientemente consistente, e no conseqüente comprometimento com o seu uso efetivo. Pessoalmente, acrescentaria ainda que isto deva ocorrer de forma contínua, porém incremental. É necessária uma estratégia de guerra: conquiste cada território de forma segura, consolide esta conquista e então passe para o próximo. Faça as coisas de forma simples e assegure-se de que as conquistas sejam factíveis, motivando projetistas, gerentes de projeto e sobretudo a alta administração da organização para o próximo desafio. A maioria dos relatos de sucesso possuem esta parte da história em comum. Desconfie das grandes revoluções e das mudanças radicais de uma hora para a outra.

Marco Antonio Kappel Ribeiro - Sócio fundador e Diretor do PMI-RS, engenheiro eletrônico e Mestre em Ciência da Computação pela UFRGS. Foi funcionário da CEEE por 25 anos, onde participou e coordenou inúmeros projetos, exercendo entre outras funções a de Superintendente de Obras de Geração e a de Diretor de Engenharia e Construção. Atualmente é consultor de empresas, membro do SENGE-RS e do CREA-RS, além de credenciado pelo PGQP.

O papel do Gerenciamento de Projetos no sucesso do Planejamento Estratégico da organização Adilson Pize, PMP adilson@excellencegestao.com.br Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos, obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a participação do maior número possível de membros da organização.

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de suas estratégias?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o assunto.

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio

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organizacional, balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais: (1) Perspectiva financeira; (2) Perspectiva do cliente; (3) Perspectiva dos processos internos; e (4) Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O que estaria acontecendo? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta? Seriam as mesmas ineficazes para atingir os objetivos globais da organização? Haveria falhas no processo de planejamento? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o que estaria acontecendo?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje, em grande parte das organizações, é que os planos de ação, decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como Projetos a serem empreendidos para atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da organização.

Alguns fatos que podemos constatar: 1- Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, nor malmente os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los; 2- Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao método utilizado; 3- Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba

prejudicando o processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da organização; 4- Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados; 5- Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizações.

Adilson Pize – Graduado em Processamento de Dados, Pós-Graduado em Qualidade Total e Reengenharia, Membro do PMI desde 2001, Certificado como PMP pelo PMI, Gerente do Projeto de Interiorização do PMI-RS para a Serra Gaúcha, Coordenador de Avaliação do Comitê Setorial de Informática do PGQP, Colaborador do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS e Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial.

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PPGP - Programa PROCERGS de Gestão de Projetos José Ignácio Jaeger Neto jaeger@procergs.rs.gov.br Fernanda Schmidt Bocoli fernanda-bocoli@procergs.rs.gov.br

GESTÃO

DE

PROJETOS

Ao longo da história, organizações de todos os tipos – governos, empresas, corporações, organizações sem fins lucrativos, instituições – têm devotado um esforço significativo na definição de seus objetivos de longo e curto prazo, e no desenvolvimento de estratégias para auxiliar a conseguir esses objetivos. Como se sabe, as estratégias freqüentemente não obtêm os resultados desejados e os planos nem sempre conseguem ser concretizados. Há muitas razões para esta desconexão: algumas vezes as estratégias não são realistas; em outras as organizações não conseguem o alinhamento interno requerido para colocar em prática a estratégia; mas freqüentemente, as estratégias falham porque as organizações não adquiriram nem desenvolveram as potencialidades necessárias para executar e implementar estas estratégias no nível tático desejado.

Em um mercado com restrições econômicas cada vez maiores e com produtos e serviços que envolvem grandes desafios tecnológicos, torna-se claro que uma vantagem competitiva crítica é a habilidade de traduzir a estratégia em sucesso organizacional através de projetos. Isto significa desenvolver não somente a capacidade para realizar os projetos individualmente – tão importantes quantos eles sejam – mas criar uma orientação organizacional abrangente para o tratamento de tantos empreendimentos. Os esforços de toda a organização em projetos devem ser controlados individualmente e coletivamente, de tal forma que eles possam sustentar o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Esta abordagem é o que significa o termo “gestão organizacional dos projetos” (ou gestão por projetos), que pode ser definida como “a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de todos os projetos da organização para alcançar os resultados dos seus negócios e atender aos seus objetivos estratégicos”.

Enquanto os projetos individuais podem ser considerados táticos, a gerência organizacional dos projetos é, por definição, estratégica porque, usada corretamente, reflete uma estratégia de negócios da organização, fornecendo uma perspectiva e política de alto nível em relação ao uso dos recursos críticos da empresa que impactam

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diretamente os resultados financeiros. Vista de uma forma clara, a gestão organizacional dos projetos é uma vantagem estratégica em uma economia altamente competitiva.

A pergunta, então, torna-se: “Como uma organização pode melhor se capacitar e obter as melhorias desejadas na área de gestão organizacional dos projetos?”.

1- Primeiramente, a organização necessita saber quais práticas específicas – conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas – para a gestão organizacional dos projetos são comprovadamente úteis para a organização; 2- Em segundo lugar, a organização necessita avaliar o seu estado atual na gestão organizacional de projetos de acordo com estas práticas desejadas; e 3- Terceiro, se a organização desejar, de fato, seguir o caminho para a melhoria, ela deve empreender os esforços necessários para aumentar as capacidades específicas que forem identificadas como requisitos dessa melhoria.

O CAMINHO DESEJADO Maturidade na gestão de projetos É importante compreender que todas as empresas atravessam seus próprios processos de maturidade, e que a maturidade é um processo que deve preceder a excelência. A curva do processo de aprendizado para a maturidade é medida em anos. As empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão ter a sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma empresa típica pode levar até 5 anos.

A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são por si, garantia para o sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.

Uma empresa pode ser madura em gestão de projetos e não ser excelente. A definição da excelência vai além da maturidade. Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, estão plantadas as raízes para a excelência.

Excelência em gestão de projetos Uma empresa experiente pode utilizar a gestão de projetos rotineiramente ao longo de vários anos e mesmo assim não atingir a excelência neste campo. A prática da gestão de projetos não é a garantia automática do atingimento da excelência. A última fase da maturidade pode

basear-se em práticas repetitivas ou políticas e procedimentos ortodoxos e superados. A excelência pode ser alcançada no momento em que todos os funcionários entenderem a natureza das suas atribuições. A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de experiência e sucesso. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso, onde o sucesso é mensurado tanto pela conclusão de um projeto específico, quanto pelo atingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todo.

Segundo KERZNER, a definição de excelência pode ser desmembrada em duas partes: 1- Em primeiro lugar, a excelência em projetos requer um fluxo contínuo de projetos administrados com sucesso. Isto não significa de maneira alguma que os projetos serão bemsucedidos, apenas que estarão sendo adequadamente gerenciados. Lembre-se, a administração bem-sucedida da gestão de projetos não garante que cada um deles terá sucesso. Algumas empresas excelentes em gestão de projetos ainda contam com um percentual de projetos fracassados. Se uma empresa descobrir que têm 100% de projetos bem-sucedidos, ela certamente não está assumindo suficientes negócios de risco.

Empresas de excelência assumem riscos; elas sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem os riscos que não devem assumir. O mesmo argumento se aplica ao gerenciamento de projetos. Qualquer executivo que sempre toma a decisão certa, provavelmente não está tomando todas as decisões que deveria tomar.

2- A segunda parte da decisão impõe que as decisões tomadas em projetos separados levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo. Veja o caso de um gerente de projetos que luta pelos melhores recursos disponíveis, sabendo que esse projeto está no fim da lista de prioridades da empresa.

Companhias excelentes em gestão de projetos desenvolvem culturas nas quais os gerentes de projetos são instruídos a tomar decisões baseadas em sólidas razões de negócios, jamais apenas de acordo com interesses próprios de um único projeto ou internos de um setor.

As empresas que alcançaram a excelência em gestão de projetos também percebem que a excelência é um processo contínuo. A complacência abre as portas para a concorrência ou a perda dos clientes.

PROPOSTA

DE

PROGRAMA

O crescimento da gestão de projetos As empresas que adotaram uma filosofia e práticas maduras de gerência de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. A época de administrar um empreendimento à base de muitos gráficos, arte e intuição já é passado. É fundamental entender claramente a missão, o escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde a sua concepção.

As organizações devem perceber que apenas a experiência em “gerência” não basta para garantir o sucesso de um administrador de projetos. Os gerentes de projetos devem ser treinados e ter experiência nos princípios fundamentais da gestão de projetos.

Inúmeros são os programas de educação e credenciamento em gestão de projetos disponíveis para atender à crescente demanda por este conhecimento e capacitação. As empresas que pensam em concorrer seriamente no mercado irão incorporar esta qualificação como parte dos planos de desenvolvimento atuais e futuros na área de gestão de projetos. É igualmente importante que a organização estabeleça um setor de gestão de projetos. A função desse “setor” é focalizar no desenvolvimento da visão atual e futura de gestão de projetos na empresa, na definição de seus princípios e em garantir uma execução de projetos consolidada e unificada no conjunto da organização. Trata-se de uma atividade que não está ao alcance de generalistas, e muito menos de algo que se possa fazer à base da improvisação. O sucesso nesta área depende de dedicação integral e da constante atualização frente aos avanços tecnológicos e de metodologia.

No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e competitivo, é fundamental adaptar constantemente nosso entendimento da importância da gestão de projetos. Sua excelência só será alcançável em empresas capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar decisões mais prudentes e firmes quanto aos investi-

A obtenção da excelência na gestão de projetos pode levar uns poucos anos ou algumas décadas. A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é um fator fundamental. Além disto, o processo deve iniciar pelos gerentes e executivos. Por que um funcionário iria apoiar uma mudança que não é sustentada pela cúpula da organização?

Os executivos precisam estar comprometidos com a mudança para a gestão de projetos e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para que a mudança tenha sucesso. Por fim, é necessário entender que a mudança para a gestão de projetos irá beneficiar a todos os que se interessam pelo destino da organização.

Tente identificar uma empresa, apenas uma, que tenha desistido de utilizar a gestão de projetos depois de tê-la implantado.

Provavelmente não conseguirá. Todas as empresas que adotaram a gestão de projetos ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque dá bons resultados.

A

PROPOSTA DO

PPGP

“Como melhorar os resultados dos projetos da empresa, economizando tempo, otimizando recursos, oferecendo produtos de qualidade e atendendo às necessidades dos clientes?”

A partir deste questionamento o PPGP – Programa PROCERGS de Gestão de Projetos passa a ser estruturado.

1- Objetivos: Aprimorar a questão da Gestão de Projetos, na busca da excelência em gerenciamento dos projetos que gere resultados e melhorias nos produtos e serviços da empresa, que satisfaçam as necessidades dos nossos clientes e que possibilitem a realização das pessoas.

2- Missão: Promover a disseminação e o uso das melhores práticas e ferramentas de gestão de projetos, como forma de atingir e mesmo superar os resultados esperados.

3- Visão de Futuro: Tornar a PROCERGS um centro de excelência na gestão de projetos, referência na obtenção de resultados através de métodos e disciplina de Gestão de Projetos.

A proposta de atingir estes resultados ambiciosos em um único esforço não poderia ser concretizada de maneira tão simples. Para isto, o que seria um projeto, foi agrupado em um programa (um conjunto de projetos), que deverão enfocar assuntos relativos aos seguintes projetos: 1- Qualificação Profissional em gestão de projetos, como por exemplo a certificação profissional [PMP – Project Management Professional].

2- Métodos e Técnicas

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para aplicação na gestão do projeto [PMM – Project Management Methodology].

3- Estruturas Organizacionais para suporte e apoio aos projetos na empresa, tais como a criação de um escritório de gestão de projetos [PMO – Project Management Office].

4- Ferramentas e Software para apoio a gestão de projetos, programas e portfólio de projetos [EPM – Enterprise Project Management].

5- Gestão de Portfólio de projetos, como forma de atender as necessidades da organização na administração dos seus produtos e serviços através dos projetos [PPM – Project Portfolio Management].

DETALHAMENTO

DO PROGRAMA

Implementação de um processo de qualificação profissional em gestão de projetos O projeto tem como objetivo o desenvolvimento da gestão de projetos como uma das qualificações básicas dos profissionais da PROCERGS, através: da definição das melhores práticas de gerência de projetos a serem adotadas; da identificação do papel, funções e capacitação profissional dos gerentes de projetos; da integração do perfil do gerente de projetos com as estruturas de cargos e avaliações da empresa, em especial atuando junto com o projeto ApoiaRH; e do desenvolvimento de uma cultura corporativa e da institucionalização da disciplina de gestão de projetos na empresa.

Implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e a aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a PROCERGS. Esta metodologia deverá compreender os seguintes itens: descrição das fases do ciclo de vida da gestão de projetos; pontos de revisão ao final das fases; integração com os processos de produtos (desenvolvimento, comercialização, operação); integração com metodologias de desenvolvimento, em especial a MDP; definição de padrões e documentos de suporte ao uso da metodologia; descrição dos métodos e técnicas empregadas na gestão de projetos; e desenvolvimento de modelos e “templates” de documentos.

Implementação de um escritório de gestão de projetos O projeto tem como objetivo a investigação e uso de modelos de PMO e propor um enfoque sistemático para criar e implantar escritórios de gestão de projetos na PROCERGS. Este projeto pretende: investigar os modelos de PMO existentes, os ambientes que os suportam e verificar qual ou quais podem ser aplicados com maior sucesso, como ponto de partida da implantação da gestão por projetos; e definir, formatar e aplicar uma abordagem que, a partir do modelo de PMO escolhido, seja capaz de ser adotado na empresa.

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Implementação de ferramentas e software para a gestão empresarial de projetos O projeto tem como objetivo disponibilizar ferramentas e softwares para utilização na gestão de projetos. O conjunto de produtos a serem utilizados deverá: estar de acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos definida na empresa; possibilitar a utilização dos métodos e técnicas desenvolvidos; utilizar os modelos e “templates” definidos; atender às necessidades de todo o ciclo de vida da gestão de projetos; interagir ou integrar as funções operacionais de acompanhamento dos projetos, em especial as apropriações de horas (APH) e execução dos projetos (PSP); possibilitar a gestão do portfólio de projetos, em especial aqueles utilizados no MAG PROCERGS; e armazenar e manter métricas relacionadas aos projetos desenvolvidos na empresa.

Implantação da gestão de portfólio de projetos O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e implementação da gestão de portfólio de projetos com um nível superior de capacitação empresarial, como forma de maximizar os investimentos, decisões, estratégias e políticas da organização relacionadas aos projetos. O projeto visa fornecer ao nível executivo as informações necessárias para a tomada e acompanhamento das decisões e estratégias da organização. Para isto, o projeto deverá prover: um inventário e catálogo de projetos; registro e manutenção de informações necessárias para uso nos critérios de seleção de projetos; e acompanhamento e balanceamento do portfólio de projetos.

Referências: 1- PMBOK 2000 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Project Management Institute.

2- Exposure Draft of PMBOK 2004 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, PMI, Project Management Institute.

3- OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model, PMI, Project Management Institute.

4- HAROLD KERZNER, Gestão de Projetos – As Melhores Práticas, tradução Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba, Porto Alegre – Bookman, 2002.

5- HAROLD KERZNER, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th editon, John Wiley & Sons, Inc, 2003.

José Ignácio Jaeger Neto – Gerente de Projetos da PROCERGS com 28 anos de experiência na área, Diretor de Comunicação do PMIRS e professor da UNISINOS e da PUC-RS. Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA, especialização em Sistemas de Informações e Telemática pela UFRGS e curso de extensão em Marketing pela ESPM. É co-autor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e trabalhou durante 5 anos na Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207.

Fernanda Schmidt Bocoli – Gerente de Projetos da PROCERGS com 18 anos de experiência na área, tendo trabalhado na PUC-RS, SERPRO e HP Consulting , Ex-diretora de Programas do PMI-RS e professora da UNISINOS. Licenciada em Física pela PUC, Bacharel em Administração de Empresas pela PUC, especialização em Sistemas de Informações pela UFRGS e curso de extensão em Banco de Dados pela JICA no Japão.

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Gerenciamento de Projetos o controle e os desafios da gestão das incertezas ALEXANDRE SÖRENSEN GHISOLFI, PMP alexandre.ghisolfi@portomanagement.com.br

O comportamento dos projetos ao longo do tempo, vem sendo alvo de estudos aprofundados. Problemas relacionados à definição dos projetos, aos processos de estimativa, de tratamento de riscos e de incidências, tornam-se critérios fundamentais para atingir o sucesso. É interessante notarmos que, muitas vezes, pensamos saber e acreditamos que problemas não irão acontecer, e tão interessante quanto, é percebermos que, principalmente durante reuniões de equipe, somos levados a agir emocionalmente e não fazendo uso da razão; é claro que isso não serve!

Podemos sofrer dificuldades em lidar com esse tipo de situação junto à equipe de projetos. É um problema de cultura organizacional.

Em projetos de pesquisa e desenvolvimento, esse tipo de situação chega a ser até engraçada. Caso eu pergunte a um membro de equipe: Você pensa que teremos algum problema com estas estimativas? As respostas podem ser as mais diversas, e, pior, às vezes, altamente subjetivas. Estas ainda são realizadas sem uma fundamentação adequada, e normalmente, utilizando-se da velha analogia. O fato é que, mesmo quando se utilizam técnicas avançadas de estimativas (por exemplo: pontos de função, simulações e bases históricas, pontos por casos de usos, etc.), os riscos ainda estão presentes, pois sabemos da enorme diferença existente entre planejamento e execução e a constante ameaça das incertezas.

Neste contexto, podemos perceber uma natureza similar entre os problemas relacionados aos processos de desenvolvimento de estimativas e de identificação, planejamento e monitoramento de riscos.

As formas de atuação na prevenção e no gerenciamento podem ser igualmente utilizadas para ambas as situações.

Sendo assim, a Teoria das Restrições nos traz algumas abordagens interessantes. A Teoria das Restrições é um conjunto de conhecimentos desenvolvidos nos últimos 20 anos pelo Dr. Eliyahu Goldratt. Os estudos de Goldratt desafiam muitas das premissas sobre como atualmente se deve gerenciar os negócios e as organizações. Esta é baseada na lógica de causa e efeito e uma das suposições defendidas é que: “Todo sistema real, como os negócios, deve ter ao menos uma restrição. Se este não é o caso, então o sistema poderia produzir uma quantidade ilimitada de resultados para os quais ele foi produzido, ou seja, lucro, quando falando de negócios.”

E por que é tão difícil gerenciar projetos visando entregar os produtos resultantes no tempo apropriado, dentro do orçamento e atendendo todas as expectativas? As respostas são inúmeras e passam pela lista abaixo relacionada: 1- Definição de requisitos com baixa qualidade.

2- Prioridades competindo entre si.

3- Clientes mudando sua forma de pensar.

4- Eventos imprevistos.

5- Canais de comunicação mal definidos.

6- Inexistência de uma forma de controle apropriada.

7- Pessoas realizando trabalhos para múltiplos projetos simultaneamente.

8- Pressão existente para atingir prazos nada realistas.

9- A mudança. A maioria das mudanças não está sobre o nosso controle.

10- O desconhecido, a falta de informações.

11- Re-trabalho excessivo.

12- Falta de liderança positiva e cultura organizacional.

E como podemos gerenciar as incertezas?

Algumas abordagens incluem: 13- Definir objetivos muito claros.

14- Identificar todas as tarefas necessárias.

15- Seqüenciar as tarefas logicamente.

16- Realizar uma análise de riscos tendo como base os pacotes de trabalho e a disposição destes no diagrama de rede.

17- Solicitar o número máximo de recursos possíveis.

18- Gerenciar o projeto focalizando as atenções nas atividades inseridas ao caminho crítico do projeto.

19- Adicionar contingências, de tempo e recursos financeiros.

Dentre os principais problemas observados, nesta última abordagem, podemos claramente relacionar as dificuldades existentes para conseguir aumentar o tempo extra de contingência, o tempo de segurança, ou seja, muitas vezes a organização e os clientes não estão dispostos a aceitar tais negociações, e a conseqüente necessidade de entregar os projetos dentro do menor tempo possível torna isso uma tarefa quase impossível. É o mesmo problema de cultura organizacional.

O ponto diferencial para o sucesso, é a questão de aprender a gerenciar as incertezas. As negociações iniciais e o gerenciamento das expectativas devem ser, na grande maioria das vezes, realizados na etapa de estudos de viabilidades, nas fases inicias de um projeto. O problema é que nem sempre quem irá realizar estas negociações iniciais será quem irá gerenciar o projeto. Portanto, a distância entre os entendimentos aumenta consideravelmente.

Voltando à Teoria das Restrições, constatamos que ela realiza também uma abordagem bastante interessante em relação ao gerenciamento do caminho crítico (maior caminho existente no diagrama de rede do projeto e que nos indica qual é o menor tempo possível para a realização do projeto): Concentre suas forças no caminho crítico, gerencie e reduza a duração deste.

E como podemos reduzir a duração do caminho crítico?

20- Eliminando desentendimentos em relação aos requisitos das atividades inseridas neste caminho.

21- Criando um cronograma rigoroso.

22- Gerenciando com maior agressividade: detectando variações de duração mais cedo.

Mas, o que acontece se o meu cronograma já está comprimido o bastante?

O tempo perdido entre atividades geralmente ocorre devido a algumas situações, entre elas destacamos: 23- Tarefas são iniciadas o mais tarde possível (síndrome do estudante).

24- A “Lei de Parkinson” se aplica: O trabalho tende a se expandir para completar o tempo disponível.

Realmente, estas características são muito difíceis de serem gerenciadas.

Outras informações interessantes são trazidas pelo PMBOK – Project Management Base of Knowledge, o qual destaca diversas práticas, entre elas a utilização das reservas de contingência, de gerenciamento, e a técnica conhecida como EVM – Earned Value Management.

Segundo o DOE - Departament of Environment of United States - a reserva de contingência (de tempo e/ou dinheiro) deve ser clara e somada ao orçamento total do projeto a qual será utilizada para realizar a gestão de riscos identificados e que possuem um grau de incerteza. Estes devem ser controladas por clientes externos ao escritório de projetos.

A reserva de gerenciamento é aquela reserva (de tempo e/ou dinheiro), parte do orçamento do projeto, e que é controlada pelo gerente de projetos e/ou junto ao escritório de projetos, para fins de gerenciamento de situações imprevistas.

No que tange ao controle de projetos, o PMBOK destaca o controle utilizando-se o “EVM”. Iremos colocar nossos esforços no monitoramento do trabalho realizado (EV = Earned Value), e do custo real (AC = Actual Cost), sendo estas duas variáveis, utilizadas em comparação ao valor planejado (PV = Planned Value). Neste sentido, poderemos utilizar outras métricas derivadas, estas sim, visando detectar

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e prever variações e, assim, contribuindo para a gestão das incertezas.

Surge a análise das variações, basicamente a variação de duração (SV = Schedule Variance) e a variação de custo (CV = Cost Variance), bem como a possibilidade de trabalharmos com os índices de performance, IDP, índice de desempenho de prazo ou SPI (Schedule Performance Index) e o IDC, índice de desempenho de custo ou CPI (Cost Performance Index).

A utilização destas métricas pode trazer bons resultados ao projeto, e pode, sim, ajudar a lidar com as ameaças das incertezas, uma vez que conheçamos o contexto e a “saúde” do projeto atual.

No entanto, para termos condições de utilizar estas técnicas, é necessário criar toda uma situação favorável, que passa pelo estabelecimento da compreensão geral no que diz respeito à forma como o progresso das atividades será reportado pelos membros da equipe de projetos, além, é claro, da disponibilização de ferramentas para um bom controle de cronograma.

Podemos dizer, então, que a incerteza não é uma exceção, é uma norma.

Daí a necessidade de estarmos preparados para gerenciá-las, o que pode fazer uma diferença significativa.

Esteja sintonizado com os acontecimentos em sua volta e atue fortemente na cultura organizacional de sua equipe. Defina as regras no início do jogo!

Referências: 1Goldratt, E. M. What is this thing called Theory of Constraints. New York: North River Press, 1990.

2PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), 2000.

Alexandre Sörensen Ghisolfi – Diretor de Projetos Estratégicos do Grupo Porto Systems. Global PMI Registered Education Provider. Atua na implantação de escritórios de projetos através da Porto Management. É MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas e PMP – Project Management Professional pelo PMI.

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Escritório de Gestão de Projetos Case PROCERGS Ricardo Balinski, MSc, PMP, MCSE ricardo-balinski@procergs.rs.gov.br Juliano Ferraz Reis juliano@procergs.rs.gov.br Com o crescente número de projetos das organizações e a forte demanda de um mercado cada vez mais competitivo para o cumprimento de prazos, melhoria do nível de qualidade e maximização dos lucros, o gerenciamento de projetos passa a ganhar cada vez mais importância nas organizações.

Quando lembramos que “o que não é medido não pode ser gerenciado” (Kaplan & Norton, 1997), as necessidades de centralizar e controlar as informações relativas ao portfólio de projetos se tornam igualmente necessárias e importantes.

A implantação da Gestão de Projetos deve ser encarada como um projeto, pois, assim como tal, por natureza, é único, possui um gerente de projeto designado e também possui fases e processos de planejamento, controle, execução e finalização. O que torna única cada implantação, são as características da organização em que se deseja implantar a Gestão de Projetos, considerando seu grau de maturidade em gerência de projetos, das necessidades e dos benefícios esperados e sua cultura organizacional.

Seguindo esta linha, é notável que para começar uma implantação da Gestão de Projetos deve haver um reconhecimento institucional do uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Esse reconhecimento remete à criação de estruturas internas, coordenados por uma equipe única, que orientam os gerentes de projeto no desenvolvimento de suas atividades e que, futuramente, irão dar origem aos Escritórios de Gestão de Projetos (EGP). No entanto, mais do que orientar, essas estruturas (EGPs) também podem ser centros formadores de competência em gerência de projetos, fornecendo suporte administrativo, consultoria, gerenciando de recursos, desenvolvendo métodos e padrões de gerenciamento de projetos, construindo ou selecionando ferramentas e promovendo treinamentos.

Na Cia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul – PROCERGS – vivencia-se esta experiência através do Programa PROCERGS de Gestão de Projetos (PPGP). Este programa é a realização do desejo da empresa em estruturar sua Gestão de Projetos utilizando-se das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, visando melhorar ainda mais a sua prestação de serviços aos órgãos do Estado do Rio Grande do Sul. Neste programa há uma equipe alocada em tempo integral, que é responsável pela metodologia, treinamento, consultoria, entre outras coisas, do modelo de Gestão de Projetos que está sendo idealizado pela PROCERGS. Um dos projetos deste programa visa à estruturação e implantação de um Escritório de Gestão de Projetos na empresa, no entanto, até então, esta equipe fará as funções do EGP. Frente às mudanças impostas pela evolução dos processos, o EGP estará sempre gerenciando as expectativas e necessidades dos envolvidos, planejando e, principalmente, reavaliando cada fase do processo de implantação a fim de tornar o ambiente cada vez mais favorável à Gestão de Projetos. Acreditando nisso, o PPGP começou buscando este ambiente favorável através da realização de diversas palestras apresentando o insucesso de organizações em seus projetos. O programa também incentivou a reflexão sobre questões como a quantidade, qualidade, porte, custo, risco, resultado, gerenciamento, priorização e satisfação dos projetos da organização, além de buscar o patrocínio da vice-presidência da organização.

Durante o planejamento para a implantação de um EGP, é extremamente indicado que seja feito um estudo da situação atual, das metas e dos objetivos a serem alcançados pelo mesmo. Estudar a organização em relação a um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos pode ser uma boa maneira de se entender a situação atual do ambiente de gerenciamento de projetos da empresa e onde o EGP deverá atuar com mais afinco.

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Quando falamos sobre metas, é importante separá-las em dois grandes grupos: metas de curto prazo, as quais se esperam um resultado rápido e um valor percebido elogiável; e as metas de longo prazo, as quais dependerão da maturidade da Gestão de Projetos na organização para serem alcançadas e que, certamente, representarão referência para o EGP da empresa.

As soluções de longo prazo lidam com esforços de maturidade permanentes que irão resultar em valor de longo prazo para a organização, não apenas uma vez, mas de forma perene, graças aos processos repetitivos e padronizados que serão gerados. O grande objetivo é gerar valor para a empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e no desenvolvimento dos profissionais ligados a essa atividade.

No caso da PROCERGS, o PPGP atua em 5 projetos principais visando resultados de longo prazo: 2- “Qualificação Profissional” com o objetivo de desenvolver a gestão de projetos como uma das qualificações básicas dos profissionais da PROCERGS. 3- “Métodos e Técnicas” visando o desenvolvimento e a aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

4- “Estrutura Organizacional” com o objetivo de estruturar, criar e implantar um Escritório de Projetos.

5- “Ferramentas e Software” com o objetivo de disponibilizar ferramentas e softwares para utilização na gestão de projetos que suportem a metodologia de gerenciamento de projetos, métodos e técnicas desenvolvidos; e possibilitar a gestão do portfólio de projetos da organização.

6- “Gestão de Portfólio” com o objetivo de desenvolver e implantar a gestão de portfólio de projetos com um nível superior de capacitação empresarial, como forma de maximizar os investimentos, decisões, estratégias e políticas da organização relacionadas aos projetos.

Essa definição de prioridades que parece um tanto óbvia, tem por objetivo gerar importantes resultados ao negócio da empresa fazendo com que se perceba a grande diferença de se ter a Gestão de Projetos ou implantação de um EGP no dia-a-dia da corporação.

Ao longo deste percurso todas as ações e projetos devem ser reavaliados, replanejados e refinados em um processo contínuo, considerando o crescimento da maturidade da organização em gestão de projetos e as expectativas e necessidades dos usuários. É um grave erro não considerar a evolução das necessidades e não aprimorar os planos e ações de forma a gerar valor para a empresa por meio de implementação mais rápida, e com menor custo, das estratégias organizacionais.

Infelizmente, apesar de muitas evidências ao contrário, não existe como garantir que uma organização consiga melhorar o resultado de seus projetos com a criação e implantação de um EGP. Sabemos que existem diversas questões, tangíveis e intangíveis, envolvidas em um projeto e na sua execução, e que o projeto sempre dependerá da habilidade da equipe em tratar e contornar problemas. Portanto, se uma organização procura garantias de que o EGP será a solução para seus problemas, desculpe, mas não vai encontrar. No entanto, caso a empresa esteja buscando, desejando, ter métricas para medir e definir o sucesso nos projetos, e ter os recursos humanos necessários para cumprir as tarefas, o EGP poderá trazer imensos benefícios quando bem aplicado, suportado e apoiado pela alta direção.

Apesar de que nestes últimos anos os conceitos de gerência de projetos evoluíram muito, e de que ferramentas e técnicas de GP foram disseminadas e trabalhadas nas organizações, a busca pela excelência em gestão de projetos é um longo e eterno caminho a ser percorrido. Boa Sorte!

Ricardo Balinski – Graduado em Ciência da Computação UFRGS, Mestre em Informática UFRGS, MBA Gestão de Projetos FGV e Funcionário PROCERGS. Juliano Ferraz Reis – Graduando em Ciência da Computação PUCRS, Gerente de Projetos e Funcionário PROCERGS.

Gerência de Projetos por processos Cristiano Leite cristiano@decisionwarehouse.com.br Segundo o PMBOK, “os projetos são compostos de PROCESSOS”. Todo o conhecimento apresentado nas suas nove áreas de atuação está distribuído em cinco processos básicos (Inicialização, Planejamento, Execução, Controle e Finalização). Contudo, cada uma dessas nove áreas de conhecimento também são processos, compostos de sub-processos.

No momento em que colocamos mais ênfase nestes cinco processos básicos, aumentando o seu grau de detalhamento, analisando melhor seus relacionamentos, suas entradas e saídas, aparece nitidamente o grande processo que é gerenciar um projeto. Mas o que é um processo? Para que servem os processos? Porque eles são importantes?

“Um processo é uma série de ações que geram um resultado”. Podemos complementar esta definição de processo do PMBOK da seguinte forma: “Um processo é uma seqüência lógica de ações, com um responsável definido, que utiliza um conjunto de insumos (entradas), para realizar um conjunto de tarefas num determinado limite de tempo e que gera um conjunto de produtos (resultado/saída)”.

Praticamente tudo o que fazemos, seja em casa, no escritório ou numa quadra de esportes, por exemplo, é executar processos. Mas a maioria desses processos são executados de forma empírica, não estão claramente definidos, são voláteis (um dia executamos numa seqüência, noutro em outra), sem controle de tempo, sem melhoria e sem gerenciamento. Um processo, desde que seja conhecido, modelado e documentado; tem como um de seus objetivos, organizar o fluxo do trabalho, fazer as coisas da mesma maneira, na mesma seqüência, com qualidade no seu resultado e no menor tempo possível.

No momento em que começamos a conhecer a fundo um determinado processo, começamos a vivenciá-lo e encara-lo com a devida importância, estamos começando a fazer a Gestão do Processo. Assim como o Gerenciamento de Projetos possui suas ferramentas e técnicas que objetivam a conclusão do projeto com sucesso, a Gestão de Processos possui as suas ferramentas e técnicas que visam gerenciar o processo de tal maneira que este seja executado com mais qualidade e com menos recursos (tempo e dinheiro).

Esta é a grande vantagem da Gerência de Projetos por Processos, é usar estas potentes ferramentas para fazer com que os nossos projetos sejam concluídos com mais qualidade e menos recursos, pois podemos modelar os processos do PMBOK de tal forma, que teremos todas as atividades num único macroprocesso, com entradas, processamento e saídas.

Cada empresa deverá partir deste macro-processo de gerenciamento de projetos e customiza-lo conforme as suas necessidades. Assim que seu processo estiver com a primeira versão pronta e disponível para ser utilizada, dar-se-á início ao Ciclo de Deming (PDCA), objetivando a Melhoria Contínua. A cada nova instância de seu processo (cada novo projeto), o conhecimento adquirido na conclusão da instância anterior, deverá ser utilizado para ampliar sua eficácia ou apenas aumentar a sua qualidade ou reduzir os recursos. Note que não estamos analisando o planejamento de um projeto específico (uma instância deste processo), estamos analisando o processo de gerenciar projetos.

Dentre outras vantagens da Gestão de Processos, podemos citar: • A sólida e consistente base de conhecimento criada sobre o processo gerido. A partir do ponto em que temos este processo modelado e documentado, ele não está mais na cabeça deste ou daquele profissional, ele passa a ser de domínio da empresa. Ele fará com que todos os gerentes de projeto atuem da mesma maneira, sigam os mesmos procedimentos, as mesmas regras; facilitando a disseminação do conhecimento entre os colaboradores.

• O controle do processo, onde serão criados indicadores de produtividade e eficiência, que medirão a qualidade das entradas, saídas e das atividades, buscando a melhoria continua do processo.

• O benchmark entre as instâncias do processos, através de indicadores

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como o “Tempo de resposta a uma solicitação de mudanças feita por um usuário”, por exemplo, e entre as pessoas que estão executando estes processos (os gerentes de projeto).

• A existência de um dono do processo, que é o responsável por esta incessante busca pela perfeição. Ele tem o conhecimento do todo e possui uma forte influência política na empresa, para poder fazer as coisas acontecerem.

• A facilidade de visualizar e entender o fluxo da informação, onde ela é gerada e onde ela é consumida e utilizada.

• A possibilidade do desenvolvimento de simulações nos processos, mesmo antes deles serem implementados ou executados por seus usuários, permitindo a descoberta de restrições e gargalos no processo com antecedência.

O PMBOK 2000 foi escrito baseado em processos, mas é difícil para um principiante visualizar e entender o macro-fluxo de um projeto, saber onde e como ele inicia, qual atividade vem depois, onde termina. Está escrito, mas de uma forma um pouco conturbada. Uma prova disso é a principal questão que surge quando um novo participante entra numa lista de discussão (eGroup), como por exemplo o PMIRS-PMBOK, PMIRS-RISCOS e PMIRS-PMO. Geralmente o seu primeiro e-mail é solicitando algum template para ser usado numa das áreas de conhecimento. Os templates são conseqüências de um processo bem modelado, não são eles que devem dizer o que é preciso para gerar um Plano de Escopo, por exemplo. Assim que o processo de desenvolvimento do Plano de Escopo tiver sido descrito, modelado e documentado, o template a ser utilizado é apenas uma questão de design.

O desenvolvimento de alguns Escritórios de Projetos (PMO – Project Management Office) já vem sendo fortemente baseado na Gestão por Processos, onde os responsáveis pelo PMO são os donos do macroprocesso de gerenciamento de projetos.

Para facilitar esta tarefa de gerenciar projetos por processos, tem surgido no mercado algumas poucas soluções que possuem, além do gerenciamento tradicional de projetos (controle de cronograma, custos, riscos, escopo...), as ferramentas utilizadas para a gestão de processos, como a modelagem, simulações, integração de sistemas, colaboração, fluxograma, etc.

Até pouco tempo, a visão de processos era de algo rígido, engessado, imutável. Processos são e devem ser flexíveis e estão continuamente sofrendo mudanças pela melhoria contínua, para que se ajustem ao dinamismo que um negócio exige.

Referências: • PMBOK®: A Guide to The Project Management Body Of Knowledge (PMI – Project Manajement Institute).

• PMIRS-PMBOK: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o estudo do PMBOK (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirspmbok/).

• PMIRS-RISCOS: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o estudo de ferramentas e técnicas para serem utilizadas no Gerenciamento de Riscos (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirs-riscos/).

• PMIRS-PMO: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o estudo dos métodos e técnicas utilizadas para a criação e o gerenciamento de um Escritório de Projetos (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirspmo/).

Cristiano Leite - membro e voluntário do PMI-RS. Natural de Porto Alegre e formado em Sistemas de Informação pela PUCRS. Gerente de Projetos pela Decision Warehouse. Desenvolveu a modelagem da solução Decision BSOProj (Business Service Orchestration for Projects). Atua na consultoria e implantação de softwares de BPMS (Business Process Management System) e BSC (Balanced Scorecard).

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MBA 2005 Pós-Graduação Programação para Porto Alegre e Novo Hamburgo MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais MBA em Finanças Empresariais MBA em Controladoria e Auditoria MBA em Gestão Empresarial MBA em Gestão de Pessoas MBA em Gestão Comercial MBA em Marketing MBA em Gestão Estratégica e Tecnologia da Informação MBA em Gerenciamento de Projetos MBA em Logística Empresarial MBA em Gestão Ambiental

432 h/a / 5a Turma a

432 h/a / 25 Turma 432 h/a / 4a Turma 432 h/a / 39a Turma 432 h/a / 2a Turma 432 h/a / 2a Turma a

432 h/a / 20 Turma 432 h/a / 6a Turma

Informações e Inscrições Decision Consultoria e Negócios S/S Ltda.

Porto Alegre: Av. Praia de Belas, 1510, Bairro Praia de Belas, CEP: 90110-000 Fone: 51 3027.3000 Fax: 51 3027.3030 decision@fgvrs.com.br Novo Hamburgo: Rua Araxá 750, Bairro Ideal / CEP: 99334-000 Fone/Fax: (51) 30656437 fgv@ctcca.com.br

432 h/a / 7a Turma 432 h/a / 3a Turma 432 h/a / 1a Turma

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Promovemos encontros onde são apresentadas palestras técnicas, divulgação de informações e troca de experiências.

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