Nro. 04 – Fevereiro 2003 P U B L I C A Ç Ã O D A S E Ç Ã O R I O G RA N D E D O S U L , B R A S I L – P R O J E CT M A N AG E ME N T I N S T I T U T E
PMI-RS
EDITORIAL
SUMÁRIO
Diretoria do PMI-RS
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Editorial – 1
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Como “vender” Gerência de Projetos na sua empresa – 2
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Como implantar um processo de Gestão de Projetos na sua organização – 4
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Gerência de Projetos – 6
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O Seis Sigma na prática – 14
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Últimas Notícias – 16
Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute. As informações e artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores práticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos que esta publicação seja útil para você conhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestão de projetos. Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviar artigos para serem publicados neste informativo, entre em contato por e-mail com pmirs@pmirs.org ou acesse nosso site em www.pmirs.org. Importante: Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber a divulgação das nossas atividades? Envie um e-mail para pmirs@pmirs.org indicando o endereço para onde deveriam ser enviadas as nossas divulgações.
PMI-RS Journal está disponível para download na página do site do PMI-RS em www.pmirs.org.
Este é o quarto número do PMI-RS Journal, uma publicação voltada às questões relacionadas ao gerenciamento de projetos e qualificação profissional. Destaque especial nesta edição a publicação de artigos pelos profissionais da área de gerência de projetos no nosso estado. Esperamos que ao longo dos próximos números possamos aumentar a participação do nosso público, através do recebimento e publicação de assuntos de interesse de todos. Participe!
One Idea Can Change the World. Think Project Management. Discover the proven process for success and convert your "idea" into a marvelous creation! Discover the tools modern organizations use to improve productivity, offer better products and respond to time-to-market pressures, organizational globalization and much more! So where do you start? The Project Management Institute (PMI®) is the world's leading professional association for project management, offering the world's most recognized certification program in the industry -- the PMP® (Project Management Professional). Come and visit us at www.pmi.org.
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COMO “VENDER” GERÊNCIA DE PROJETOS NA SUA EMPRESA Eis ai alguma munição para vocês venderem a Gerência de Projetos em suas empresas. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC, PMP – keglevich@ksc.com.br ACM (Association for Computing Machinery) member – www.acm.org PMI (Project Manager Institute) member – www.pmi.org KSC INFORMÁTICA – www.ksc.com.br Keglevich Sistemas Computacionais Ltda Fone/Fax: +55 (51) 3344-2261/3347-1762 Rua Sylvio Sanson, 763 91.130-330 – Porto Alegre - RS
Por que usar o guia de conhecimentos em Gerência de Projetos? O guia de conhecimentos em Gerência de Projetos [1] foi desenvolvido a partir de anos de experiência de inúmeros profissionais em Gerência de Projetos do PMI - Project Management Institute (no RS ver www.pmirs.org). Visa poupar tempo e recursos em um projeto através do adequado planejamento e da consideração de todos os fatores relevantes que possam afetar o resultado do projeto. Os benefícios são comprovados - economia de recursos e resultados de melhor qualidade.
Benefícios: ! ! ! ! ! ! !
Atingimento de objetivos devidamente negociados; Planejamento com a aprovação de todos os interessados (stakeholders) e envolvidos; Clareza de objetivos e de critérios de medição de qualidade e desempenho; Coordenação adequada dos recursos; Identificação e gerência dos riscos; Economia de tempo e dinheiro; Um resultado de projeto aceito e aprovado por todos (tanto fornecedor quanto cliente).
Por que a aplicação adequada do guia de conhecimentos em Gerência de Projetos garante tais benefícios? Fornece subsídios para o desenvolvimento de um plano de projeto que permita detectar e resolver problemas antes que estes saiam do controle. Alguns métodos de planejamento de projeto foram desenvolvidos há mais de um século (Gantt morreu
há mais de 100 anos atrás) e tiveram comprovada a sua eficácia. Tais métodos fornecem às pessoas, de forma simples e direta, a maneira como estas podem cooperar para produzir exatamente o que é requerido e necessário para o bom resultado do projeto. Além de distribuir com clareza as responsabilidades de cada tarefa e como cada uma deve ser executada, a metodologia de Gerência de Projeto fornece um conjunto de processos coordenados e traçáveis tal que seja possível visualizar e planejar todos os aspectos de um projeto. Com um sólido respaldo de experiência na área de gerência de projetos, aliado a uma grande flexibilidade e facilidade de aprender com as situações novas, corriqueiras em projetos, juntamente com a habilidade de perceber e identificar os fatores e elementos que são de relevância para o resultado de cada projeto, é possível elaborar e implementar uma metodologia de Gerência de Projeto que seja assertiva, eficaz e eficiente na obtenção dos melhores resultados de projeto.
Como saber se você precisa do guia de conhecimentos em Gerência de Projetos? Está difícil de saber qual o rumo que os seus projetos devem tomar? Se a sua resposta para qualquer das questões abaixo for não, então a aplicação adequada do guia de conhecimentos em Gerência de Projetos com certeza poderá ajudá-lo. ! !
Os seus projetos têm atingido plenamente os objetivos? Você tem identificado todos os interessados (stakeholders) e todos os recursos de seus projetos?
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Você tem um plano de comunicação para cada projeto? Você tem identificado todas as restrições e premissas que possam afetar o bom resultado de seus projetos? Você tem identificado todos os riscos que podem afetar adversamente o resultado de seus projetos? Você tem conseguido tomar decisões de ações preventivas de risco tais como contratar tarefas de terceiros, contratar seguro para o todo ou parte, ou contingenciar? O seu orçamento costuma prever isto? Os seus projetos costumam ter um plano e um documento de escopo, os quais são firmados pelos participantes chave e pelo financeiro/contábil? Você costuma ter plano de gerenciamento de risco ou plano de resposta a risco em seus projetos? Você tem contratado escopo de projeto que costuma ser específico, mensurável, realístico em prazo e custo, e ao mesmo tempo com a devida concordância dos principais interessados? Você costuma converter os seus objetivos em ações mensuráveis, que possam ser delegadas para todos os membros chaves do time do projeto? Você costuma identificar corretamente todas as dependências de seu projeto? Você costuma obter o comprometimento de todos os recursos chave demandados em seus projetos?
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O orçamento (custo e prazo) de seus projetos permite todas as considerações acima? Você consegue gerenciar adequadamente as comunicações em seus projetos tanto verticalmente, horizontalmente, quanto internamente? Você tem podido estabelecer uma estratégia de contratação de terceiros? Você consegue tudo acima com um mínimo de custo a todos os envolvidos? Você já conseguiu formatar uma sistemática de documentação das atividades e produtos dos projetos que ganharam credibilidade de todos os envolvidos, e principalmente da equipe de projeto, pela sua assertividade, eficássia e eficiência para o suporte e controle do andamento do projeto? Todos os envolvidos em seus projetos têm um adequado entendimento sobre o Gerenciamento de Projetos e a sua importância para todos os passos necessários até obter um resultado de projeto bem sucedido? O seu pessoal tem acesso fácil a todo o entendimento dos processos e do gerenciamento do projeto? Pode o seu pessoal de projeto comunicar-se entre si a qualquer tempo através de uma estrutura confiável?
Links [1] Veja a apresentação no link www.pmi.org/pmief/media/presentation.swf.
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COMO IMPLANTAR UM PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS NA SUA ORGANIZAÇÃO Sérgio Mylius da Silva – mylius@terra.com.br Administrador de empresas e consultor em Gestão de Projetos. Helio Enir Marodin– helio@microcia.com.br Engenheiro , ministra cursos e presta serviços de consultoria sobre software de gestão de projetos.
Nos dias atuais as empresas e instituições estão constantemente na busca da inovação dos seus produtos e serviços ou da melhoria dos seus processos internos. Se o seu negócio ou instituição se enquadra nesta situação, você deveria estar não só elaborando projetos, mas também fatalmente estará administrando tais projetos. Um Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. A questão agora é saber se você está administrando adequadamente estes projetos. Assim sendo, faça um rápido teste para verificar sua habilidade em gerenciar projetos: !
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Nos projetos que sua empresa ou organização administrou recentemente o prazo esperado foi cumprido? O orçamento previsto no projeto estourou?
Se você respondeu sim a uma destas questões, você precisa conhecer a Metodologia de Gestão de Projetos.
O que é uma metodologia de gestão de projetos? A metodologia de administração de projetos é uma forma sistematizada, organizada e lógica de gerenciar adequadamente um projeto. Existem várias metodologias utilizadas para Gerenciar Projetos. A mais amplamente utilizada e testada é metodologia do Project Management Institute - PMI. A Figura 1 a seguir ilustra estes processos e seus relacionamentos de intercâmbio de informações.
Definição Definição
Planejamento Planejamento
Controle Controle
Execução Execução
Conclus Conclusããoo
Figura 1 - As fases de um projeto Esta metodologia segmenta o ciclo de vida de um projeto em 5 processos: definição do projeto, planejamento, execução, controle e conclusão. Na fase de Definição do projeto é feito o levantamento das necessidades do projeto, as viabilidades econômico-financeira, técnica e comercial do produto do projeto são elaboradas. Tendo sido constatada a viabilidade é elaborada então a Constituição do Projeto, que é um documento que descreve a estratégia de desenvolvimento do projeto, define a forma do gerenciamento dos riscos do projeto, identifica a equipe e nomeia e dá autoridade ao gerente do projeto. Na fase de Planejamento são descritas as ações necessárias para gerar os produtos do projeto, é estimada a duração destas atividades e definido um cronograma lógico.Nesta fase também são alocados e nivelados os recursos humanos e materiais à cada atividade, gerando assim o orçamento do projeto.
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Na fase de Execução as atividades definidas na fase anterior são executadas e ao mesmo tempo controladas. De modo que as fases de execução e controle são simultâneas. O Controle consiste em levantar os desvios de prazo e de custo com relação ao que foi planejado e a partir da identificação e avaliação das causas destes desvios, são tomadas as ações para corrigir os desvios. Na fase de Conclusão é feito o aceite do produto do projeto pelo cliente (interno ou externo), um levantamento das lições aprendidas e uma avaliação do desempenho da equipe do projeto.
Como implantar uma metodologia de gestão de projetos? Como qualquer outro projeto, a implantação de um processo de Gerenciamento de Projetos leva tempo. São cinco os estágios pelos quais a Organização deve passar para implantar a sistemática de Gestão de projetos: A "venda" da idéia - O primeiro passo consiste em fazer com que a idéia seja compreendida e adotada ("comprada") pela alta direção, pois esta é única forma de garantir o sucesso do programa. O planejamento do projeto - Esta fase consiste em definir os processos de Gestão de Projetos e os papéis dos diferentes stakeholders (os envolvidos os interessados e os afetados pelo projeto). A implementação do processo de gestão de projetos Nesta fase serão executados os programas educacionais necessários em todos os níveis da organização. Serão colocados em operação os processos e procedimentos necessários. A avaliação do desempenho e conclusão - Esta é a fase final do projeto de implantação, quando deveremos estar aptos a responder afirmativamente a seguinte questão: "Está tudo funcionando como deveria para que a organização gerencie adequadamente seus
projetos?" O ambiente da organização é dinâmico, assim sendo, ajustes operacionais são invitáveis.As novas tecnologias exigem mudanças periódicas. É necessário estar preparado para a manutenção organizacional que envolve: realizar programas de educação continuada, auditorias gerenciais, avaliações periódicas da maturidade do gerenciamento de projetos com o objetivo de avaliar quanto a empresa evoluiu na direção de uma organização totalmente "projetizada" e a institucionalização de um programa de melhoria contínua para garantir que o processo se mantenha atualizado, com base na norma ISO 10006 Guidelines to Quality in Project Management.
Quais são os resultados esperados de um processo de gestão de projetos? Um dos resultados de um processo de gestão de projetos é a maior satisfação do cliente com a entrega no prazo e dentro do orçamento. A maioria das divergências entre cliente e fornecedor são causadas pela demora na entrega dos produtos e serviços. Outro efeito positivo é a redução do ciclo de desenvolvimento das soluções (internas e externas). A mudança de paradigma gerada pela Gestão de projetos conduz a ciclos de desenvolvimento menores, pois haverá menos retrabalho, menos improviso e custos menores. A gestão de projetos propicia a tomada de decisões mais eficazes, pois o nível de informações aumenta e reduz as surpresas desagradáveis, diminuindo o improviso e ainda potencializa a criatividade da equipe interna envolvida no projeto. Outra vantagem é o planejamento e o compartilhamento de recursos que aprimora a eficiência (ou seja, redução de custos). E finalmente o benefício de poder realizar a comparação do realizado com o planejado que melhora o desempenho dos projetos.
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GERÊNCIA DE PROJETOS Eduardo J.A.Souza – eduardo_souza@banrisul.com.br Mestre em Informática - UFRGS/2002 Banrisul - Banco do Estado do Rio Grande do Sul Unidade de Desenvolvimento de Sistemas Grupo 07 - Automação Comercial
Tradicionalmente, em muitas organizações, a disciplina de gerenciamento de projetos tem sido abordada de forma empírica. Entretanto, a sua adoção adequada reflete diretamente nos resultados obtidos por estas. Apresentando os seus principais conceitos e padrões de forma resumida, o objetivo deste trabalho é conscientizar a comunidade para o seu estudo aprofundado e incentivar sua prática.
Produtos lida com análise de mercado, modelos, protótipos, especificações técnicas, controle de qualidade, testes, etc., ou seja, itens inerentes ao(s) produto(s) criado(s), a Gerência de Projetos lida com estudo de viabilidade, plano de trabalho, datas, prazos, avaliação de progressos, etc., ou seja, itens inerentes à execução do projeto.
O Gerente de Projeto
Conceitos Gerência de Projetos Gerenciar projetos consiste em "executar atividades que têm como propósito planejar e controlar as atividades de outras pessoas para atingir objetivos os quais não poderiam ser alcançados por estas atuando por conta própria" [1]. Isto implica que o ato de gerenciar deve agregar valor ao invés de agregar burocracia.
Diferença entre Projeto e Operação Um Projeto tem início e fim pré-definidos. Além disso, um projeto é único e executado uma única vez, dado seu escopo inicial; se este muda, muda também o projeto. Por sua vez, uma operação é permanente e repetitiva. Entretanto ambas coexistem no ambiente da empresa, utilizando o mesmo recurso fundamental (pessoas). Qualquer atividade pode ser encarada como um projeto. Não existe restrição (tamanho, custo, etc.) qualquer a um projeto, desde que ele mantenha os requisitos de tempo e unicidade. Um projeto sempre produz um produto principal, motivo inicial do projeto, e alguns produtos intermediários.
Gerência de Produtos e de Projetos Gerenciar projetos difere de gerenciar os produtos gerados pelo projeto. Enquanto a Gerência de
"A disciplina de gerência de projeto é independente da área de aplicação. Os gerentes de projeto, não!" [1]. Três características devem ser consideradas na alocação de um gerente a um projeto: gerenciais, administrativas e técnicas. Projetos diferentes exigem diferentes perfis pelo seu gerente. Por exemplo, um projeto de recursos humanos exige mais capacidade administrativa, enquanto uma troca de sistema operacional exige maior técnica. Entretanto, nenhuma das três características deve tender a zero. Portanto, é necessário preparar os recursos humanos dedicados ao gerenciamento de projetos nestas três dimensões [2]. Desta forma, o plano de carreira em algumas empresas é similar a uma letra "Y": O profissional entra na empresa e tem uma formação padronizada em vários assuntos, entre eles trabalho em equipes, métricas etc. À medida que ele avança nos níveis hierárquicos da empresa, ele pode escolher (ou ser indicado a) dois caminhos: o administrativo ou o técnico. Desta forma, sua vocação é mais bem aproveitada tanto pela empresa como pessoalmente, garantindo assim a motivação necessária. Atualmente, novas características são exigidas dos gerentes de projeto [4]. No lugar da figura autoritária (pleno poder) e de total conhecimento de outrora, aspectos antes desconsiderados dos futuros pretendentes ao cargo, são necessários. Entre estes aspectos, temos:
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Os líderes são aqueles que atraem seus seguidores, ao invés serem impostos aos mesmos. Esta atração é feita não pelo seu poder e sim por seu carisma, senso de justiça e sapiência; Não somente excelentes por sua qualidade técnica, os novos líderes devem ser capazes de resolver conflitos, motivar equipes, ter senso de justiça, persuadir de maneira convincente e principalmente de desenvolver talentos e capacidades na equipe; Não deve apenas adquirir conhecimentos, mas também disseminá-los; Deve ser capaz de obter resultados de uma equipe, sabendo resolver conflitos, motivar e dimensionar recursos; Negociar e servir de elo entre a cúpula (ou cliente) e a equipe do projeto; Deve ter sempre em mente que o resultado é o obtido pela equipe e não por indivíduos ou por sua atuação; Deve focar todos os esforços na equipe de projeto.
Em resumo, as principais características do gerente de projeto são: ! Competência técnica; ! Liderança; ! Resolução de problemas; ! Suporte gerencial; ! Construção de equipes.
Recursos de um Projeto Como citado anteriormente, as pessoas envolvidas (usuário, cliente, patrocinadores, equipe) são o principal recurso de um projeto. Entretanto, as equipes podem variar em experiência, apresentando diferentes graus de autonomia e habilitação no trabalho em equipe. Portanto, além de investir na capacitação da equipe, o gerente de projetos deve utilizar diferentes formas de exercício da liderança conforme o tipo de equipe disponível [4]: Determinar - Baixa capacidade de apoio emocional e alta necessidade de orientação a uma equipe imatura; ! Persuadir - Nível de maturidade do grupo com algum grau de experiência, mas que necessitam de apoio diretivo e emocional;
Compartilhar - Forma de liderança com ênfase no relacionamento entre chefe e subordinado; ! Delegar - Aplicado a equipes ‘maduras’ tanto do ponto de vista técnico como emocional. !
Além disso, o uso de metodologias de gerenciamento, com suas práticas e ferramentas relacionadas, pode determinar o sucesso ou fracasso de um projeto. Neste caso, o principal aspecto a ser considerado é a perseverança no uso e a confiança nos resultados obtidos pela prática destas metodologias.
Fatores críticos de sucesso Um projeto é fadado ao fracasso se não tem um escopo plenamente definido e de acordo com os objetivos do produto almejado. Por ex., o setor de informática de uma grande empresa iniciou um trabalho visando à adoção de uma metodologia de desenvolvimento de software escolhendo primeiro a ferramenta de programação e o seu fornecedor, ignorando o “ambiente” de produção de software da empresa. Após, ao reconhecer a limitação desta em abranger o seu ambiente heterogêneo de TI, resolveu uma nova aproximação: o desenvolvimento de uma norma de padronização da programação (ou templates). Ambas as abordagens falham no reconhecimento do real escopo do projeto, ou seja, de desenvolver uma metodologia abrangente de desenvolvimento que atendesse o ciclo de vida típico de software [3]. Além disso, um sucesso em gerência de projetos não significa que o projeto seja um sucesso. A detecção inicial de que um projeto será um fracasso, devido a custo alto, qualidade duvidosa, tempo exagerado, erro no time to market, etc., economiza recursos para empresa. Se algum dos componentes do projeto (escopo, prazo, custo, recurso, etc.) mudar de forma que não se consiga atingir o planejado, o que significaria o fracasso do projeto, o gerente do projeto deve detectar esta nova situação e agir:
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Atuando sobre a variável que mudou, de forma a fazê-la retornar ao estado inicial; Mudando o planejamento de forma a manter o projeto sob controle.
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Qualidade e Métricas O Gartner Group [6] define Qualidade como um tripé composto por: qualidade nos requisitos, no controle das mudanças e nos testes. Além disso, a qualidade está diretamente ligada ao uso de métricas no projeto. Sem o uso de métricas, não é possível avaliar se os requisitos foram atingidos ou se os testes foram concluídos com sucesso. O importante aqui é criar a consciência da importância de se medir e obter o histórico do que foi desenvolvido. Entretanto, nem sempre as métricas funcionam quando se trata da alocação de mão de obra para um projeto: 10 pessoas executam um projeto "P", mas é necessário muito mais do que 100 pessoas para executar um projeto "10xP". Isto se deve ao fato de que quanto maior o projeto, maior a necessidade de conhecimentos diversos, que não são encontrados em uma única pessoa, e de gerenciamento.
co-responsável pelo sucesso e destino do mesmo. Este deve participar da definição, das revisões, dos pontos de controle, da prototipação e dos testes. Desta forma, estará sempre apto a explicitar seus desejos de forma objetiva e o mais cedo possível. Todas as mudanças devem ser registradas, em linguagem clara e de fácil compreensão, com o objetivo de evitar discordâncias devido a desejos e expectativas mal compreendidos. O principal fator a ser observado na determinação do escopo de um projeto é a mudança. Mudanças são inevitáveis e necessárias, sendo originadas no negócio, na tecnologia empregada, pelos concorrentes ou mesmo pelas necessidades dos patrocinadores. Sozinha é a principal causa de problemas em um projeto. As conseqüências da incorreta identificação do escopo de um projeto são: ! ! !
Gerência de Escopo
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Os projetos devem possuir um objetivo claro e de pleno entendimento por todos os seus participantes (equipe, clientes, patrocinadores etc.) [5]. Portanto, o gerenciamento de escopo compreende os processos utilizados para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário para atingir estes objetivos com sucesso. No contexto do projeto, o termo “Escopo” refere-se a: Escopo do produto – aspectos e funções (características) que caracterizam um produto ou serviço. É mensurado contra os requisitos do produto; ! Escopo do projeto – o trabalho (etapas necessárias) que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados. É mensurado contra o plano do projeto. !
Apesar da distinção, ambos aspectos devem ser integrados para garantir que o trabalho resulte na entrega do produto especificado. O escopo de um projeto deve ser definido e acordado através de um processo formal. Exige habilidade de comunicação e deve envolver o solicitante em todas as fases do projeto, tornando-o
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Necessidades de refazer o trabalho; Atrasos no cronograma; Cancelamento do projeto; Custos acima do previsto; Insatisfação do cliente; Conflito com os patrocinadores.
A mudança deve envolver todos os participantes do projeto e ser controlada por um documento que resuma as alterações efetuadas no escopo do projeto, chamado de Matriz de Acompanhamento dos Requisitos. Este visa garantir o rastreamento dos requisitos e seu estado respectivo ao longo do ciclo de vida do projeto, gerenciando as mudanças originadas por inclusão ou exclusão de requisitos. O controle de mudanças traz o benefício adicional de fornecer um histórico do projeto, visando agregar conhecimento para os próximos. Pode-se determinar o tempo necessário para uma determinada mudança em uma atividade, melhorando assim as métricas utilizadas. Adicionalmente, pode-se determinar com facilidade a carga de trabalho por elemento da equipe e as solicitações em aberto, subdivididas por prioridade, criticidade e tempo. A principal técnica para a definição do escopo é a WBS (Work Breakdown Structure), ou Estrutura Analítica do Projeto. Esta é constituída pela subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais manejáveis, até que estejam definidas em detalhe suficiente as
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atividades necessárias do projeto. A WBS é orientada aos subprodutos do projeto (deliverable oriented), ou seja, agrupa os componentes necessários ao escopo total do projeto. O trabalho que não está na WBS está fora do escopo do projeto. A WBS é freqüentemente utilizada para criar ou ratificar o entendimento comum do escopo do projeto. Ainda existem outras estruturas auxiliares como a Estrutura Organizacional, onde as atividades do projeto, fases e subprodutos são representados pela estrutura hierárquica, e a Estrutura Empresarial de Projetos, onde os projetos são organizados segundo os negócios da organização. Esta é útil para o acompanhamento global dos projetos ou para uso do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) interno da empresa.
Os principais pontos de falha: !
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O sucesso no gerenciamento de escopo está no estabelecimento de uma linha de comunicação única e clara entre todos os participantes. Através dessa são formalizadas todas as informações relevantes, incluindo todas as alterações e seus impactos. Aqui vale a teoria de Pareto: O ótimo é inimigo do bom. Muitas mudanças devem ser adiadas para viabilizar o término do projeto em condições adequadas ao seu objetivo.
Gerência de Requisitos do Projeto A função da gerência de requisitos é estabelecer um entendimento comum entre o cliente/usuário e a equipe de desenvolvimento em relação aos requisitos necessários do projeto. Os números apresentados em pesquisas somente reforçam a necessidade de uma correta gerência de requisitos [6].
Pobre gerência de requisitos: os projetos continuam normalmente mesmo com falhas nas informações fornecidas pelos usuários ou sem uma visão clara dos problemas em questão; Falhas na gerência de mudanças: apesar de inevitáveis, as mudanças raramente são rastreadas e analisadas em seus impactos, de maneira formal; Falhas no controle de qualidade: métricas de qualidade fracas ou inexistentes, pouco conhecimento dos processos que afetam a qualidade (testes por ex.), pouco retorno (feedback) para a modificação do processo após a uma dada estratégia de desenvolvimento particular (ex. Web); Pobre controle de cronograma e custo: falta de planejamento de tarefas e expectativas irreais.
Além desses, outro problema comum é a falta de entendimento entre os clientes e a equipe de projeto. As perspectivas e visão dos interessados nem sempre estão ajustadas. Por exemplo, o pessoal de TI deve possuir o entendimento técnico do problema em adicional ao do negócio. Existem vários tipos de requisitos: funcionais, de teste, de performance e de ambiente. Em TI, por exemplo, estes diferentes tipos de requisitos afetam não somente as áreas de desenvolvimento como também áreas de produção típicas como suporte, processamento, telecomunicações, etc. O importante aqui é garantir que toda a equipe do projeto tenha acesso aos requisitos e que quaisquer mudanças destes sejam registrados na documentação do projeto.
Estatística de Falhas em Projetos
Principais Fatores
30% dos projetos são cancelados antes de serem completados;
Falta de informações dos usuários: 12,8%;
70% dos projetos falham na entrega das funcionalidades esperadas;
Requisitos e especificações incompletos: 12,3%;
Em média, os projeto falham no orçamento em 189% e em 222% no cronograma.
Ausência de gerencia de mudanças e especificações: 11,8%.
Tabela 1 – Estatísticas de Falhas x Fatores
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Gerência de Comunicação
aqui é sobrecarregar o usuário com pedidos sem coordenação.
Outro elemento importante, porém freqüentemente esquecido, é um plano efetivo que reconheça as diversas necessidades de comunicação existente no projeto [7]. A gerência de comunicação é necessária para gerenciar as expectativas dos participantes do projeto ao longo do seu ciclo de desenvolvimento.
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Quadrante 2 - Comunicação interna e externa pesadas - Neste caso, a comunicação pode variar em todas as direções de maneiras imprevisíveis. Neste caso, um plano de comunicação é fundamental e todos os participantes devem concordar com o mesmo. Este deve apresentar organização clara e englobar o controle de mudanças. Deve identificar os principais elementos (pessoas) das áreas funcionais, quando estas devem se reunir, como as reuniões serão documentadas, como as mudanças serão registradas, entre outras medidas. Além disso, deve ser incluído um processo formal pelo qual o plano possa ser alterado, de forma a identificar como este deva ser alterado. O plano deve ser assinado por todos os participantes de forma a garantir que o mesmo será seguido.
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Quadrante 3 - Pouca comunicação necessária - Mesmo em projetos simples e com baixo envolvimento do usuário, é necessário um plano de comunicação. O principal foco aqui é que, apesar da baixa quantidade de comunicação que ocorre, as expectativas do usuário ainda devem ser atingidas.
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Quadrante 4 - Foco na comunicação externa - Aqui o foco é o usuário e a criação de um escudo à equipe do projeto que evite a constante interrupção desta por anseios externos. Aqui a formalização da comunicação é imprescindível. Deve ficar claro aos usuários que o documento de gerenciamento de mudanças é o principal repositório destas e que as mudanças não relacionadas neste não serão executadas. Isto irá reduzir as falsas expectativas, não documentadas, oriundas de discussões verbais. Além disso, permite ao usuário distinguir entre quais os tópicos são considerados formais, portanto formalmente documentados, revisados e aprovados, e os informais.
Duas dimensões em comunicação devem ser verificadas: A dificuldade de trato com o usuário e a complexidade do projeto. Tomadas estas duas dimensões temos as seguintes combinações possíveis: Alto
Complexidade do Projeto
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2
Foco na comunicação interna
Comunicação interna e externa pesada
Pouca comunicação é necessária
Foco na comunicação externa
3
4 Alto
Baixo Dificuldade com o usuário
Figura 1 – Dimensões da Comunicação em Projetos As necessidades de comunicação variam conforme os quadrantes nos quais o projeto se encaixa: !
Quadrante 1 - Foco na comunicação interna - Em projetos complexos, porém com o mínimo envolvimento do usuário, a maioria da comunicação será dentro da equipe de forma a atingir os objetivos do projeto. São utilizadas as reuniões de andamento (pontos de acesso) e outras formas de comunicação padronizadas com o usuário para que o grupo obtenha as informações que necessitam deste. Desta forma evita-se perguntas redundantes e tornam-se as informações disponíveis a todos a qualquer instante. O risco a evitar
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Fases, Etapas e Processos de um Projeto Criado e mantido pelo PMI (Project Management Institute), o PMBOK, ou Project Management Body Of Knowledge [3], agrega as principais “melhores práticas” em gerência de projetos. Neste, um projeto é sempre subdividido em fases, tendo ao menos uma. Por sua vez, estas fases são subdivididas em 5 “etapas” (nota: Termo utilizado para facilitar a compreensão): !
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Inicialização - Reconhecimento do inicio do projeto e comprometimento com sua execução; Planejamento - Planejar e manter um método de trabalho viável e compatível com os objetivos do projeto; Execução - Coordenar pessoas e recursos para executar o que deve ser feito; Controle - Controle de qualidade sobre os objetivos do projeto (escopo) através de monitoração; Finalização - Formalizar a aceitação do projeto e "encerrá-lo", ou seja, registrar suas lições e seus índices de produtividade na organização para uso em futuros projetos, etc.
Estas etapas não são necessariamente executadas em seqüência (ou em cascata), podendo sobrepor-se umas as outras. Cada uma delas é composta por um conjunto de processos. No PMBOK, são descritos estes processos e suas interligações.
Processos no gerenciamento de projetos Os processos descritos pelo PMBOK podem ser subdivididos em essenciais e facilitadores: ! Processos essenciais - Alguns dos processos têm dependências bem definidas, o que faz com que eles sejam executados na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos
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essenciais de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Processos facilitadores - As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, alguns projetos podem apresentar nenhum ou pequeno risco. Ainda que estes processos facilitadores sejam realizados intermitentemente, e à medida que são necessários durante o planejamento do projeto, eles não são opcionais.
Conclusão O Gerenciamento de Projetos é uma mudança cultural importante em muitas empresas. Portanto, planejamento, sustentação e perseverança são fundamentais. O verdadeiro desafio é persistir. Como se sabe, mudanças culturais são difíceis e lentas. Além disso, deve-se ter em mente que, como todos os seus planos previstos, a disciplina de gerência de projetos também deve ser capaz de evoluir.
Referências Bibliográficas [1] Jaeger, J.I. & Bocoli, F.S.; Curso de Gerenciamento de Projetos de Software; UNISINOS-2002. [2] Humprey, W.; Introduction to the PSP Personal Software Process; Prentice Hall. [3] PMI; PMBOK/2000; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2000. [4] Paula, Otávio M.; O Novo Gerente de Projetos; Dinsmore Associates. [5] Krause, W.; Escopo ou Desejo? Como atender com sucesso? ; Developer’s Magazine #69 – Maio, 2002; www.developers.com.br/artigos.asp?artigo=677. [6] Krause, W.; Os requisitos e o sucesso do seu projeto; Embratel; www.consultechbr.com/artigos.htm. [7] Spafford, George; Talk Talk; www.ganthead.com/article/1,1380,134553,00.html.
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ETAPAS Inicialização
PROCESSOS Iniciação
Planejamento
Planejamento do Escopo Definição do Escopo Definição das Atividades Planejamento dos Recursos Seqüenciamento das Atividades Estimativa da Duração das Atividades Estimativa dos Custos
Execução Controle
Finalização
OBJETIVO Obter a autorização formal de inicio do projeto ou de uma nova fase de um já existente. Desenvolver uma declaração escrita do escopo, como base para futuras decisões no projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseáveis. Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a realização das atividades do projeto. Identificar e documentar as dependências entre as atividades.
Estimar o número de períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para completar as atividades individuais. Desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos que são necessários para completar as atividades do projeto. Planejamento da Gerência Decidir como abordar e planejar a gerência de risco do projeto. de Riscos Desenvolvimento do Criar o cronograma do projeto a partir da análise da seqüência Cronograma das atividades, suas durações, e as necessidades de recursos. Orçamentação dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais. Desenvolvimento do Plano Agregar os resultados dos outros processos de planejamento do Projeto construindo um documento coerente e consistente. Execução do Plano do Operacionalizar o plano do projeto. Projeto Relato do Desempenho Coletar e disseminar informações de desempenho do projeto a todos os interessados. Controle Geral das Controlar e garantir que as mudanças sejam discutidas e Mudanças acordadas. Encerramento dos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informações do projeto para uso Contratos futuro. Encerramento Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalização do aceite do mesmo pelos patrocinadores e Administrativo usuários. Tabela 2 – Processos Essenciais x Etapas
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ETAPAS Planejamento
PROCESSOS Planejamento da Qualidade Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Planejamento das Comunicações
Identificação dos Riscos
Execução
Análise Qualitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Planejamento das Aquisições Preparação das Aquisições Garantia da Qualidade Desenvolvimento da Equipe Distribuição das Informações Pedido e Obtenção de Propostas Seleção de Fornecedores
Controle
Administração dos Contratos Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Controle do Cronograma Controle dos Custos Controle da Qualidade
OBJETIVO Identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Identificar, documentar e atribuir os papéis, responsabilidades e relações hierárquicas no projeto. Conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. Determinar as necessidades das partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem necessita de qual informação, quando necessita e como a informação será fornecida. Determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de cada um. Analisar qualitativamente os riscos e condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Analisar os riscos e suas interações para avaliar o conjunto de possíveis conseqüências. Definir os passos necessários para o aproveitamento de oportunidades e respostas às ameaças. Determinar “o que” contratar e “quando”. Documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as fontes possíveis de fornecimento. Prover segurança de que o projeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes. Aumentar as habilidades das partes envolvidas no projeto e a capacidade da equipe no trabalho em grupo. Tornar disponível as informações necessárias para os interessados no projeto. Obter as respostas dos fornecedores potenciais. Aplicar critérios de avaliação para selecionar os fornecedores do projeto. Assegurar que o desempenho dos fornecedores está adequado às exigências contratuais. Formalizar o aceite do escopo do projeto pelas partes envolvidas. Gerenciar mudanças de escopo no projeto.
Gerenciar mudanças de tempo no projeto. Gerenciar mudanças no custo do projeto. Monitorar os resultados específicos do projeto de forma a determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes. Controle e Monitoração de Monitorar, identificar e executar planos para redução dos Riscos riscos no projeto. Tabela 3 – Processos Facilitadores x Etapas
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O SEIS SIGMA NA PRÁTICA Este artigo possui um caráter genérico e superficial sobre o Seis Sigma. Para obter informações detalhadas sobre qualquer assunto relacionado ao tema, entrem em contato por e-mail. Marcelo Rivas Fernandes – marcelorivas@uol.com.br Master Black Belt -SSA/BA
Em todos os aspectos da minha vida, sempre procurei basear-me nos exemplos dados pela natureza. Acredito que tudo que é Natural segue a lógica da espontaneidade administrada pela lei maior, a Lei de Deus. Neste âmbito, observo o ciclo natural do tempo tal como, as estações do ano, a rotação e translação da Terra, a aurora e a alvorada de cada dia, as fases da lua, o movimento das marés e outras surpreendentes ações da natureza, cujo objetivo maior é satisfazer e servir ao homem invariavelmente. Por outro lado, o homem estudou todas essas ações e chegou a conclusão que elas são divididas em etapas que se repetem ao longo do tempo. Em seguida ele mediu as etapas para ter noção da formação dos ciclos descobrindo a contagem do tempo em segundos, minutos, horas, dias, semanas, meses, anos, etc. Como não seria diferente, observo que tais aspectos naturais estão sempre em movimento e se estão em movimento são geradores de entradas, núcleo e saídas, logo, são “Processos”. Ao interpretarmos este raciocínio para o âmbito empresarial, verificamos que é de suma importância a padronização dos produtos, serviços e processos de uma empresa enfocada pela “voz do cliente”. Ao identificarmos o que é crítico para a satisfação do cliente estaremos demarcando um ponto denominado “alvo”. Comparando este alvo com a média do desempenho atual dos processos, ou com a qualidade dos produtos/serviços de uma empresa estaremos medindo a distância que falta para “centralizarmos” esta média em relação ao alvo, ou seja: Quanto devo melhorar para satisfazer a necessidade do meu cliente? Entretanto, a identificação dos pontos para a busca da centralização do desempenho ideal para o cliente não satisfaz por si só o conceito de qualidade. É necessário medir também o grau de variabilidade, ou dispersão que se encontra o processo, produto ou serviço visando a redução da mesma. Para exemplificarmos: Considerando que o prazo médio
ideal informado pelo cliente para ser atendido em um restaurante seja de 10 minutos e que nas últimas 5 visitas ao restaurante o cliente tenha sido atendido dentro do respectivo tempo de espera: 1 minuto, 5 minutos, 10 minutos, 14 minutos e 20 minutos. A média dos tempos estaria dentro do prazo que o cliente requisita, ou seja, 10 minutos. Porém, existe uma variabilidade muito grande entre o tempo do primeiro atendimento (1 minuto) e o último (20 minutos). Sendo assim, para atender ao requisito do cliente é necessário também, criar limites de especificação inferior e superior e compará-lo com o menor tempo de atendimento e o maior tempo respectivamente. Quando medimos esta distância e procuramos ajustá-la a necessidade do cliente estamos “reduzindo a dispersão”. Toda essa medição é representada graficamente através de uma curva de Gauss (em forma de sino), onde as distâncias que separam os limites de especificações definidos são medidas, estatisticamente, em relação a média do processo em forma de Sigma, indicando o quanto o processo, produto ou serviço deverá reduzir a variabilidade e centrar a média no alvo especificado pelo cliente. Mas, como fazemos para ajustar o desempenho da nossa empresa em relação aos requisitos do cliente? É necessária a criação de um projeto através da formação de uma equipe utilizando uma metodologia de medição, análise, implantação e controle (MAIC). Na fase de medição mapeamos o processo, identificamos as etapas que agregam valor, pontuamos por grau de importância e analisamos o modo potencial de falha. Coletamos dados, medimos o DPMO (defeitos por milhão de oportunidades) e identificamos o nível sigma atual do processo. Na fase de análise, avaliamos a capabilidade do processo, fazemos alguns estudos de correlação, covariância e regressão. Praticamos algumas provas de hipótese e plotamos os efeitos principais das variáveis de entradas em relação à saída do processo “main efec plot”. Desenhos de
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experimentos (DOE) e modelos matemáticos poderão ser utilizados na fase de implantação do projeto. Por fim, utilizamos ferramentas de controle estatístico do processo (CEP), planos de ação e controle e desenvolvimento de “poka yokes”, equipamentos a prova de erros, para fase de controle do projeto.
qualidade, ferramentas estatísticas, princípios de liderança e trabalho em equipe, enfim, um conjunto de ações para adoção de melhores práticas visando eliminar verdadeiras fábricas ocultas de retrabalho, constantes inspeções finais, “recall”, desperdícios, gastos excessivos, baixa produtividade, atrasos em entregas, e por fim, variações de processos, serviços e produtos que afetam diretamente a satisfação do cliente, reduzindo, conseqüentemente, o lucro da empresa.
Este é o verdadeiro sentido do Seis Sigma: Uma prática de estudos envolvendo conceitos da
Dispersão Dispersão
Dispersão
Alvo do Cliente
Alvo do Cliente
Centralizar no Alvo
Reduzir Dispersão Limite inferior
Limite superior
Alvo do Cliente
Atender Alvo do Cliente (CTQ)
4° CONGRESSO IBERO-AMERICANO DE GERÊNCIA DE PROJETOS - PMI Primeira chamada para apresentação de seminários e cursos no congresso. Os organizadores do 4° Congresso Ibero-americano de Gerência de Projetos (18-21 de Novembro de 2003, São Paulo e Rio de Janeiro, Brasil) anunciam a iminente divulgação do "call for papers and courses". ! ! !
Data da divulgação do call: 30 de março de 2003 Data para envio de propostas de papers à coordenação: final de abril de 2003 Data para envio de propostas de cursos à coordenação: final de maio de 2003
Comece a preparar suas propostas em versão completa. Por enquanto, não envie nada à coordenação. Consulte regularmente os sites do PMI no Brasil e na América Latina. AGUARDE O “CALL FOR PAPERS AND COURSES” DIVULGAÇÃO NO DIA 30 DE MARÇO DE 2003
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ÚLTIMAS NOTÍCIAS CRESCE PROCURA POR GERENTES DE PROJETOS Profissão se valoriza à medida que empresas buscam excelência para enfrentar a competição. Terciane Alves, Estadão, Janeiro de 2003 Faltavam alguns dias para o carnaval de 2001, prazo em que o gerente de projetos da Lucent Technologies Paulo Ferrucio deveria concluir a instalação de uma rede ótica, ligando várias capitais do Nordeste, com um cabo de 8 mil quilômetros, serviço encomendado por uma operadora de telefonia para expandir sua atuação. O tempo estava apertado e um acidente deu mais adrenalina à história. "Uma placa instalada no Estado do Tocantins rompeu e não tinha sobressalente. Mandar uma placa por via terrestre demoraria dias", conta. A solução teve de ser rápida. "Decidi contratar um helicóptero, na época ao custo de R$ 8,5 mil, para levá-la até o local." Deu certo. "No primeiro dia útil após o carnaval, havia uma estação repetidora do sinal, a cada cem metros do trecho, como previsto." Esse é um dos episódios da carreira de dez anos de Ferrucio como gerente de projetos. Também ilustra a importância e o dia-a-dia dos gerentes de projetos na atualidade. A especialização, apostam os conhecedores do ramo, tem obtido status, valorização e um interesse crescente de jovens, que buscam tanto programas de pós-graduação na área como a certificação internacional atestada com a metodologia do Project Management Institute (PMI), que dá o título de Project Management Professional (PMP). A metodologia do PMI, organização americana, nasceu nos anos 60, por um grupo de meia dúzia de entusiastas inspirados nos fundamentos do Projeto Espacial Norte-Americano, e hoje é referência mundial. "O PMI tem cerca de 100 mil integrantes no mundo. No Brasil são 1,4 mil. Já temos mais de 500 certificados na metodologia Project Management Body of Knowledge, do PMI", conta André Barcaui, diretor de Desenvolvimento Profissional do PMI-Rio, também diretor da ESI Internacional, provedora de treinamento na área, e professor do MBA em Gerência de Projetos da Fundação Getúlio Vargas e da Faculdade de Economia da Universidade de São Paulo. "A metodologia está ancorada no tripé gente treinada, ferramentas e processos." Estudiosos da área dizem que essa carreira se expande à medida que as organizações buscam mais excelência em seus projetos, ainda mais em um ambiente de competição, trazido pela globalização. Na área de tecnologia, por exemplo, estudos
mostram que 70% dos projetos não atingem prazo e orçamento dentro da especificação do cliente. Desse total, 50% estouram em dobro o prazo e os recursos. O professor diz que há uma demanda aquecida por executivos com boa experiência na área no Brasil. Tanto que várias empresas de tecnologia, telefonia e energia já criaram essa função em seus quadros. "Um profissional júnior pode ganhar cerca de R$ 4 mil numa multinacional, um sênior pode chegar ao salário entre R$ 15 mil e 20 mil." Barcaui ressalta que também cresce a busca por terceirização de gerenciamento de projetos, o que impulsiona a demanda por esses profissionais em empresas prestadoras desses serviços como HP, IBM, Lucent, Nortel. Carência - O diretor de Recursos Humanos da Brasil Telecom, Carlos Geraldo Magalhães, endossa a opinião. "Há uma carência muito grande de gerentes de projetos bem preparados." Para o executivo, o ano de 2003 deve registrar o aquecimento desse mercado trabalho, uma vez que vários setores, como de telefonia e bancário, "estão em plena fase de consolidação", marcado por fusões, o que requer projetos não só de integração de sistemas como de lançamento de produtos. Barcaui concorda e cita os altos investimentos esperados no setor de óleo e gás, com as perfurações previstas pela Petrobrás, como influenciadores da alta demanda. "A área de engenharia civil e elétrica está aquecida." A caçadora de talentos Irene Azevedo, diretora da Mariaca Associados no Rio de Janeiro, reforça: "A habilidade em saber medir os resultados é muito requisitada hoje. Cada vez mais as empresas estão trabalhando por projetos." O vice-presidente do PMI, seção Rio de Janeiro, Luiz Henrique Gomes de Souza, na área há dez anos, lembra aos interessados em buscar a certificação que a metodologia é utilizada em 100 países e deve ser usada como referência, adaptada a cada área. Para obtê-la é preciso ter experiência mínima e fazer uma prova com 80 questões. "O mercado já reconhece bem a certificação", diz. Segundo ele, quem a detém conquista salários melhores. Aos 54 anos, Ferrucio, já aposentado, com passagem pela IBM e HP e a coordenação de 30 projetos no currículo, não trabalha menos de 12 horas por dia. Devora livros sobre a área e tem estudado sobre relacionamento e conflitos em equipe, fatores que ele acredita serem tão ou mais importantes que o conhecimento técnico para um bom gerente. Ele diz que o trabalho não é muito dinâmico. "Um projeto requer
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planejamento, controle, gerenciamento, integração, recursos, objetivos e plano de custos."
ESPECIALISTAS EM GERENCIAR PROJETOS GANHAM NOVAS ÁREAS DE ATUAÇÃO A profissão cresce rápido e eles já somam mais de 100 mil gerentes em todo o mundo, atuando nos mais diversos setores da indústria. Stela Campos, Valor Econômico - Janeiro de 2003 Até pouco tempo, o gerente de projeto era aquele profissional que lidava sempre com grandes realizações e empreendimentos. Entenda-se: construção de naves espaciais, submarinos, pontes e até bombas atômicas. Com o acirramento da competição entre as empresas, a globalização e a necessidade constante de mudanças, o perfil dessa carreira está mudando. Indústrias e serviços dos mais diversos estão incluindo o gerente de projetos em seus quadros e, muitas já não conseguiriam mais viver sem ele. Um crescimento que já pode ser contabilizado em todo o mundo, inclusive no Brasil. O Project Management Institute (PMI), associação que certifica e normatiza a profissão em 125 países, vem registrando um aumento significativo no número de sócios. No mundo, eles já somam 95 mil profissionais, enquanto em 1994 eram apenas 10 mil. No Brasil, apesar da profissionalização nesta área ser recente, no mesmo período, o número de associados subiu de um para 528. Várias universidades já incluíram a gestão de projetos no seu cardápio de especializações e MBAs, como a FGV e USP, além dos cursos oferecidos em fundações como a Dom Cabral e a Carlos Vanzolini (ver matéria abaixo). Gerenciar um projeto, por menor e mais simples que este possa parecer, é sempre uma tarefa complicada. As técnicas aprendidas nos cursos ajudam no estabelecimento de uma metodologia de trabalho, mas sempre existirá um elemento imponderável, sem o qual nada poderá ser realizado, o ser humano. E a dor de cabeça começa logo no topo da empresa. Nenhum projeto sai do papel se a cúpula não se empenhar para que isso aconteça. "No geral, o chefe fala qual a data de entrega, o orçamento disponível e manda você se virar", conta o gerenciador de projetos Luis Cesar de Moura Menezes, da Síntese, consultoria especializada em treinamento nesta área. Menezes começou a carreira trabalhando na gestão de produção dos ônibus da Mercedez Bens, depois realizou outros projetos na consultoria Boucinhas & Campos, em áreas distintas.
Ele diz que o maior desafio sempre é cumprir prazos. E o que é mais difícil, fazer com que os especialistas das áreas envolvidas no projeto realizem suas tarefas no menor tempo possível. "Cada um sempre embute no seu prazo aquela gordurinha, aquele tempinho a mais de risco", explica ele. “Cabe a nós fazer com que essas pessoas enxuguem esse prazo". Numa situação de concorrência, essa pequena diferença pode significar ganhar ou perder um negócio. Gerenciar um projeto significa administrar pessoas, valores e conflitos. Para equacionar tudo isso é preciso conquistar credibilidade junto aos colaboradores. Fábio Joly Manzi, 28 anos, gerente de projetos da EDS, diz que boa parte do seu trabalho é gerenciar expectativas e intermediar negociações. "Estamos sempre lidando com conflitos e buscando acordos", diz. Um exemplo, é buscar a sintonia entre o pessoal de infraestrutura e o que está mais vinculado à aplicação em si. Para fazer um projeto andar em qualquer área, não é preciso ser um especialista no assunto. É até melhor que não seja. "Se você entende muito da área, provavelmente não vai resistir à tentação de dar um pitaco na parte técnica e com isso pode acabar atrapalhando o andamento das coisas", diz André Barcaui, gerente de desenvolvimento de negócios no Brasil da ESI, multinacional que atua em 50 países oferecendo treinamento em gestão de projetos. Silvia Rodrigues da Silva, 36 anos, gerente de desenvolvimento de negócios e marketing para a América Latina da Unilever, acredita que o fundamental é conseguir alinhar o pensamento de todos. "É preciso fazer com que as pessoas tenham o mesmo interesse e objetivo com aquele trabalho", diz. O gerente de projeto, segundo ela, tem que deixar claro onde quer chegar e fazer com que os gerentes de todas as áreas entendam e lutem para obter os melhores resultados de suas equipes. Desde o final de 2001, Silvia está comandando um grande projeto na área de vendas para todas as regiões da empresa na América Latina. Para tanto, está administrando uma operação que envolve mais de 150 pessoas, de níveis diferentes. "Foi difícil convencer todo mundo a participar", conta. Depois de passar o ano passado inteiro tratando da estruturação do projeto, finalmente este ano ele chegará à sua última e mais gratificante etapa: a de colher resultados. Ela lembra que isso nem sempre é fácil, especialmente na sua área. "Muitas vezes é mais fácil medir as coisas em um projeto de engenharia do que em uma área onde o resultado é aparece na eficiência de um treinamento", explica. Os projetos, muitas vezes, podem parecer intermináveis e durar anos a fio. A boa notícia é que para qualquer coisa poder ser chamada e tratada como projeto, ela necessariamente precisa ter um fim. "Ele sempre tem que ser um empreendimento único e finito, não tem outro jeito", conclui André Barcaui, da ESI.
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MBA em Gerência de Projetos em PORTO ALEGRE e CAXIAS DO SUL pela Fundação Getúlio Vargas – FGV. O curso tem como base os conceitos difundidos pelo PMI® – Project Management Institute, dentre eles as 9 áreas do conhecimento apresentados no PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge. Os alunos matriculados no curso que forem filiados ao PMI-RS – Seção Rio Grande do Sul do Project Management Institute têm descontos nas condições de pagamento. A filiação ao PMI dá direito a receber mensalmente as revistas PM Network®, Project Management Journal® e PMI Today®. PORTO ALEGRE - informações no site www.fgvrs.com.br, pelo e-mail decision@fgvrs.com.br ou pelo telefone (51) 3027-3000. CAXIAS DO SUL - informações no site www.fgv.ceem.com.br ou pelo telefone (54) 225-6644.
O Instituto de Informática da UNISINOS oferece através do LIS – Laboratório de Integração de Sistemas os cursos de Preparação para a Certificação PMP, Simulando o Exame de Certificação PMP e Gerência de Projetos de Software, baseados na metodologia PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge do PMI® – Project Management Institute. Maiores informações no site www.inf.unisinos.br/instituto, pelo e-mail instituto@exatas.unisinos.br ou pela Linha Direta Unisinos (51) 591-1122.
MAIORES INFORMAÇÕES Participe conosco, trazendo idéias e experiências e recebendo informações sobre a atividade de Gerenciamento de Projetos. Promovemos encontros onde são apresentadas palestras técnicas, divulgação de informações e troca de experiências. Ao filiar-se ao PMI-RS você terá uma série de benefícios: participação em grupos de interesse, seminários, feiras específicas, aquisição de livros e produtos especializados com desconto, programas de premiação, serviços de emprego, jornais e revistas especializadas como PM Network®, Project Management Journal® e PMI Today®.
PMI-RS Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute Av. Unisinos, 950 – CEP 93022-000 – São Leopoldo, RS – Brasil CNPJ: 04.595.012/0001-67 – Site: www.pmirs.org
Para maiores informações mande um e-mail para pmirs@pmirs.org.
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