Nro. 01 – Agosto 2002 P U B L I C A Ç Ã O D A S E Ç Ã O R I O G RA N D E D O S U L , B R A S I L – P R O J E CT M A N AG E ME N T I N S T I T U T E
PMI-RS
EDITORIAL
SUMÁRIO
Diretoria do PMI-RS
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Editorial – 1
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Seção PMI-RS – 2
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Gerenciamento de Projetos – 4
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O que é o PMI® – 5
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Novo responsável por prazos e custos – 6
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Por que gerenciar projetos? – 7
Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute. As informações e artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores práticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos que esta publicação seja útil para você conhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestão de projetos. Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviar artigos para serem publicados neste informativo, entre em contato por e-mail com pmirs@pmirs.org ou acesse nosso site em www.pmirs.org. Importante: Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber a divulgação das nossas atividades? Envie um e-mail para pmirs@pmirs.org indicando o endereço para o onde deveriam ser enviadas as nossas divulgações.
PMI-RS Journal está disponível para download na página do site do PMI-RS em www.pmirs.org.
Este é o primeiro número do PMI-RS Journal. Esta publicação do PMI-RS – Seção Rio Grande do Sul, Brasil, do PMI® - Project Management Institute tem por objetivo abrir um canal de comunicação com os nossos filiados e demais profissionais da comunidade de gerenciamento de projetos. Esta edição apresenta o histórico do capítulo PMI-RS, informações sobre o PMI Internacional, artigos, textos e informações elaboradas por nossos colaborados. Esperamos que ao longo dos próximos números possamos aumentar a participação do nosso público, através do recebimento e publicação de assuntos de interesse de todos. Participe!
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SEÇÃO PMI-RS José Ignácio Jaeger Neto – jaeger@via-rs.net Diretor de Comunicação, Marketing e Publicidade do PMI-RS
27/03/2000 – Primeira Reunião do Grupo No dia 27 de março de 2000, às 18:30h, foi realizada no auditório da sede da PROCERGS a 1a reunião para formação do Chapter do PMI RS - Project Management Institute do Rio Grande do Sul. Esta primeira reunião foi organizada por profissionais interessados na área de gerenciamento de projetos, que trabalham em empresas tais como a PROCERGS, HP Consulting, Computer Associates, Cumerlato & Schuster, Altus Sistemas de Informática, Datavision Software, SEBRAE-RS, UNISINOS, SERPRO. Desde esta primeira reunião, um grupo de profissionais da área se reuniu mensalmente, com o objetivo de criar o capítulo do PMI no nosso estado. Ao longo deste tempo, várias atividades foram desenvolvidas para a formalização deste grupo, de acordo com os requisitos do PMI, entre elas a elaboração do Estatuto do PMI-RS e a criação de uma associação cível de direito privado, sem fins lucrativos. 09/04/2001 – Assembléia de Fundação da Seção PMI-RS No dia 9 de abril de 2001, às 20:00 h, no auditório da PROCERGS, foi realizada a Assembléia Geral de Fundação da Seção do Rio Grande do Sul, Brasil, do PMI - Project Management Institute. Na assembléia de formação do PMI-RS foi aprovado o Estatuto Social e, logo após, realizada a eleição da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal (Veja quadro na página seguinte). A seção PMI-RS é uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos e de duração indeterminada, com sede na UNISINOS e foro na cidade de São Leopoldo, Rio Grande do Sul, Brasil, e se rege pelo seu estatuto e pelas disposições legais que lhe são aplicáveis. Os objetivos da seção PMI-RS são: ! Encorajar e facilitar o profissionalismo, a capacitação e a certificação em gerenciamento de projetos; ! Prover um foro para discussão e exame de problemas, soluções, aplicações, práticas e idéias relacionadas ao gerenciamento de projetos; ! Promover a comunicação entre organizações dos setores público, privado e não-governamental relacionada ao gerenciamento de projetos; ! Disseminar, na área primária da Seção, informações relacionadas a desenvolvimentos, melhores práticas e estudos de casos relacionados ao gerenciamento de projetos; ! Interagir ativamente com outras seções do PMI, reconhecidas ou que possam vir a ser estabelecidas no Brasil e em outros países; e ! Interagir com outras organizações que tenham interesses convergentes na área de gerenciamento de projetos.
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12/11/2001 – Evento de Lançamento da Seção Rio Grande do Sul do PMI O PMI-RS e a UNISINOS promoveram o evento de Lançamento da Seção Rio Grande do Sul do Project Management Institute, no dia de 12 de novembro, das 9:00h às 17:30h, no Auditório da UNITEC – Universidade do Vale do Rio dos Sinos, em São Leopoldo. Após um período intenso de trabalho, voltado para a organização jurídica da entidade e o seu reconhecimento pelo PMI Internacional, a diretoria promoveu o primeiro evento de atuação do PMI-RS junto à comunidade do Rio Grande do Sul. O evento teve a apresentação de palestras da Dinsmore Associates, ESI International, HP Consulting, LD&M e Verano Engenharia. No evento houve ainda o lançamento do primeiro Curso de Preparação para a Certificação PMP promovido pelo PMI-RS. Voltado a um público de gerentes de projeto em geral (Tecnologia da Informação, Engenharia, etc.), empresários, coordenadores de equipes de desenvolvimento de sistemas, diretores e executivos em geral, o evento contou com o patrocínio da AXI Tecnologia, CWI Software e Verano Engenharia.
Diretoria
Diretor de Educação Guilherme Liberali Neto – liberali@exatas.unisinos.br
Presidente Mauro Afonso Sotille, PMP – mauro_sotille@hp.com Diretor de Administração e Finanças Marco Antônio Kappel Ribeiro – marcokr@via-rs.net Diretora de Filiação Ana Karpouzas, PMP – ana.karpouzas@ca.com Diretor de Grupos de Interesse Paulo César Pressi – ppressi@terra.com.br Diretor de Comunicação, Marketing e Publicidade José Ignácio Jaeger Neto – jaeger@via-rs.net Diretora de Certificação Freida Goldenberg Giannechini, PMP – fgian@terra.com.br
Diretora de Programas Fernanda Schmidt Bocoli – fernanda-bocoli@procergs.rs.gov.br Diretor de Projetos Especiais Eduardo Radziuk – eradziuk@via-rs.net
Conselho Fiscal Efetivos Onir José Jaques Dias – onir-jose.dias@serpro.gov.br Deivis R. Tavares – deivis@axi.com.br Joecy Bertinatto Valentim – joecy@atlas.unisinos.br Suplentes Sérgio Mylius da Silva – mylius@terra.com.br Alceu Fernandes Filho – alceu@atlas.unisinos.br
Diretoria e Conselho Fiscal da Seção Rio Grande do Sul, Brasil, do Project Management Institute, eleita em 09/04/2001 durante a Assembléia de Fundação.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS Extraído do livro de Eric Verzuh, “MBA Compacto – Gestão de Projetos”, tradução de André de L. Cardoso, Rio de Janeiro – Campus, 2000
A gestão de projeto não é uma novidade. As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram da habilidade de coordenação e planejamento de um gerente de projeto. Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente. Mas somente no século 20 surgiram o título e a disciplina. A maior parte da gestão de projeto “moderna” foi definida nos anos 1950, nos principais programas de defesa da guerra fria. O projeto Manhattam, que projetou e construiu a primeira bomba atômica, é geralmente reconhecido como o primeiro projeto a usar as modernas técnicas de gestão de projetos. As iniciativas subseqüentes de construir submarinos e navios movidos à energia nuclear exigiam muita inovação e invenção, e eram tão imensamente dispendiosas que não podiam ser governadas por técnicas de gestão existentes. Os primeiros métodos modernos de gestão de projeto foram construídos para lidar com esses projetos gigantescos. As primeiras denominações – técnica de avaliação e revisão de programas [PERT] e método do caminho crítico [CPM] – ainda são bem conhecidas hoje em dia. Na verdade, a gestão de projetos só recentemente ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil e da industria aeroespacial; atualmente está presente em todas as áreas, de planos de saúde às indústrias, de programas de software a recursos naturais. Esta tendência ficou muito aparente: ! Tom Peters, em seu livro de 1992, Liberantion Management, enaltece os sistemas eletrônicos de dados e outras empresas de prestação de serviço, promovendo-as a modelos de organização “projetada”. Empresas como essas são, literalmente, um conjunto de projetos e Peters acredita que isso as torna ágeis e focalizadas nos clientes. Antes e depois de Liberantion Management, Peters escreveu diversas vezes sobre as necessidades de empresas e dos indivíduos melhorarem sua habilidade de gerenciar projetos. ! A revista Fortune afirma que a carreira de gerente de projeto é a escolha número um no mundo pósengenharia. Então, por que todo mundo quer se tornar gerente de projeto? Porque é aí que está a agitação. Em um mundo no qual o emprego é incerto, no qual a única constante é a mudança, os recursos de gestão de projeto transcendem os limites das empresas e das indústrias para criar carreiras excitantes e com altos salários. As pessoas de talento são atraídas pela mudança e pela inovação.
O Instituto de Informática da UNISINOS oferece através dos seus laboratórios [ LAFES, LQS e LIS ] os cursos de Gerência de Projetos e de Preparação para Certificação PMP®, baseados na metodologia PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge do PMI® – Project Management Institute. Maiores informações no site www.inf.unisinos.br/instituto, pelo e-mail instituto@exatas.unisinos.br ou pela Linha Direta Unisinos (51) 591-1122.
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O QUE É O PMI Fernanda Schmidt Bocoli – fernanda-bocoli@procergs.rs.gov.br Diretora de Programas do PMI-RS
Gerenciamento de projetos é uma profissão emergente. Em razão disto, diversas organizações, instituições de pesquisa e ensino, associações de profissionais, entre outras, buscam cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas nesta área e profissão.
PMI no Brasil www.pmi.org/chapterinfo/acp_intl.htm - Brazil São Paulo – 1998 Paulo Yazigi Sabbag, PMP – pmisp@pmisp.org.br Site: www.pmisp.org.br Rio de Janeiro – 1999 Lélio Varella C. Santos, PMP – lvarella@domain.com.br Site: web12.unisys.com.br
Minas Gerais – 1999 Uma das principais organizações desta área é o Ricardo Viana Vargas, PMP – rvargas@aec.com.br PMI ® – Project Management Institute, que Site: www.pmimg.org.br através da publicação do PMBOK – Project Paraná – 2000 Management Body of Knowledge (PMBOK® Eduardo M. Espínola – Guide), identifica e descreve as principais áreas eduardo.m.espinola@terra.com.br de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos. Rio Grande do Sul – 2001 ! “Geralmente aceitas” significa que o Mauro A. Sotille, PMP – mauro_sotille@hp.com conhecimento e as práticas apresentadas Site: www.pmirs.org no PMBOK são aplicáveis à maioria dos Brasília-DF – 2001 projetos, na maior parte do tempo, e que Margareth Santos Carneiro, PMP há um consenso comum sobre o seu margarethcarneiro@yahoo.com.br valor e utilidade. Site: geocities.yahoo.com.br/pmi_df/ ! Isto não significa que este conhecimento e práticas são ou deveriam ser aplicados Pernambuco – Capítulo Potencial uniformemente em todos os projetos; a Fábio Pereira T. de Melo – fptmelo@br.odebrecht.com equipe de gerenciamento de projeto é sempre responsável por determinar aquilo que é mais apropriado para um dado projeto. O PMI (www.pmi.org), sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, é a uma organização sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. Para isto, o PMI apóia a criação de redes de informação e de intercâmbio entre os profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcançar os seus objetivos é o apoio à formação de capítulos (chapters) locais. Um outro instrumento é a formação de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuação. Desde sua fundação em 1969, o PMI cresceu para ser a organização de escolha para o profissional de gerenciamento de projeto. Com mais de 90.000 filiados em todo o mundo, o PMI é a associação profissional sem fins lucrativos mais importante na área de gerenciamento de projeto. O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projeto, provê seminários, programas educacionais e certificação profissional que cada vez mais organizações desejam para os seus líderes de projeto.
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NOVO RESPONSÁVEL POR PRAZOS E CUSTOS Papel do gerente de projetos ganha "status" e empresas investem em sua qualificação. (00:16) São Paulo, 8 de Julho de 2002 Página C-2 – Gazeta Mercantil, Página A1 Tânia Nogueira Álvares
A terceirização elevou a demanda por um profissional ainda raro no mercado de trabalho brasileiro: o gerente de projetos, responsável por cumprir prazos, custos e o padrão de qualidade estipulados pelo cliente. Para contornar essa carência, em especial nas áreas de tecnologia da informação, telecomunicações, construção e infra-estrutura, as próprias empresas estão investindo em qualificação. No grupo Promon, cerca de 150 profissionais passam por um programa contínuo de capacitação, segundo Paulo Uchoa, gerente de desenvolvimento de competências e de gestão do conhecimento. O treinamento é baseado na metodologia do Project Management Institute (PMI), adotada como padrão internacional e que confere o certificado Project Management Professional. "Na HP foi instituído um plano de carreiras para os gerentes de projetos. São cinco níveis, mas na unidade brasileira só existem profissionais nas três primeiras faixas, júnior, pleno e sênior", explica Farhad Abdollahyan, gerente de operações de projetos da HP. Segundo Abdollahyan, seis a sete profissionais, que já possuem bom conhecimento e grande experiência, estão se preparando para defender tese junto a uma banca interna para obter a classificação de "expert". Na HP Brasil ainda não existe o nível 5 - "work class project management", equivalente a um diretor executivo e que, no exterior, é responsável por projetos que movimentam ao redor de US$ 10 milhões. A remuneração varia de R$ 5 mil a R$ 13 mil por mês de acordo com a formação e os anos de experiência. A falta de profissionais levou à criação de cursos de especialização pelas grandes escolas de administração do País. Pressionadas pela demanda, a Fundação Getúlio Vargas (FGV), do Rio, e a Faculdade de Economia e Administração (FEA), da Universidade de São Paulo, criaram, no ano passado, um MBA em gestão de projetos. O custo por aluno é de R$ 10 mil e R$ 25 mil, respectivamente. A ESI International, consultoria que atua em parceria com o Project Management Institute (PMI) e com a George Washington University, decidiu abrir uma unidade no Brasil e faz cursos dentro das empresas.
A Fundação Getúlio Vargas – FGV em Porto Alegre está oferecendo o "MBA em Gerência de Projetos". O curso tem como base os conceitos difundidos pelo PMI® – Project Management Institute, dentre eles as 9 áreas do conhecimento apresentados no PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge. Os alunos matriculados no curso receberão gratuitamente uma filiação ao PMI-RS – Seção Rio Grande do Sul do Project Management Institute por um ano, recebendo mensalmente as revistas PM Network®, Project Management Journal® e PMI Today®. Caso já seja filiado ao PMI-RS, ele estará recebendo gratuitamente a renovação de sua filiação por um ano. Maiores informações no site www.fgvrs.com.br, pelo e-mail decision@fgvrs.com.br ou pelo telefone (51) 3027-3000.
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POR QUE GERENCIAR PROJETOS? André B. Barcaui, PMP – abarcaui@esi-intl.com Diretor de Desenvolvimento de Negócios ESI International
Muitos executivos perguntam-se sobre o real valor e a aplicabilidade dessa tal "gerência de projetos" em suas empresas. Você também já deve ter se perguntado: até onde vale a pena investir tempo e dinheiro para garantir um bom gerenciamento de projetos? A mesma questão já foi formulada repetidas vezes por pessoas envolvidas em empreendimentos das mais diferentes complexidades - da preparação de uma nova campanha de marketing à construção de uma hidroelétrica, de um novo sistema de fluxo de caixa ao envio do homem à lua. Tudo bem, mas onde começou tudo isso? Por quê essa febre avassaladora chamada gerência de projetos está sendo ouvida e pregada por toda parte nos dias de hoje? Para entender melhor como tudo começou é preciso voltar um pouco no tempo. Desde a época das pirâmides, problemas e conceitos relativos à gestão de projetos já eram realidade. O termo "trabalho" foi cientificamente definido por Frederick Taylor (1856-1915), pioneiro em conceber um tipo de desenho de processos. Mas apenas no pós-guerra as técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas em forma de disciplina. O grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano. Através de iniciativas como o programa Polaris (1957-58), esse departamento alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje usados, a exemplo da famosa sala de acompanhamento de projetos, nossa "war room". Depois dos militares, os setores de construção, automotivo, cinematográfico e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente o quanto poderiam estar se beneficiando através dessa abordagem. Gerenciamento de times multidisciplinares e conquista de objetivos únicos dentro de períodos determinados de tempo e com limitações de recursos pareciam mais factíveis. A cada dia surgem novos estudos e técnicas que apóiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos. Exemplos de empresas desenvolvidas a partir dos conceitos de Project Management, PMO (Project Management Office), poderosíssimos softwares de planejamento e de controle, e metodologias de gerenciamento estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano. Esse movimento não aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto do mundo em que se vive hoje para compreender o sentido de tamanha revolução. As empresas e seus profissionais passam atualmente por processos de mudança contínua para evoluírem de acordo com os rumos que o mundo aponta. Por maiores que sejam as diferenças de opinião, não é possível ignorar os efeitos da globalização, da tecnologia que nos envolve, dos anseios da sociedade da qual fazemos parte e, principalmente, do cada vez mais impaciente, intolerante e exigente cliente em que nós nos transformamos. Os pensamentos relativos à qualidade vêm evoluindo muito desde os ensinamentos de W. Edwards Deming, Phillip Crosby e Joseph Juran. A tendência é que vire até mesmo commodity, em um mundo onde cada vez mais a experiência proporcionada por produtos e serviços tornou-se a chave para a satisfação. Mas essa evolução não é simples. É necessário poder de adaptação. É necessário, muitas vezes, mudar literalmente o modus operandi e a forma de pensar para poder evoluir. Cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto. Chegamos ao cerne da questão. Se o desenvolvimento de seu departamento, divisão ou empresa depende de projetos, nada mais sensato do que realizá-los com excelência. Na verdade, não se gerencia projetos por gerenciar. O que realmente se espera é uma melhoria de performance. Diretores e clientes não gostam de surpresas. Em função disso, talvez uma outra ótica para se ver gerência de projetos seja como uma apólice de
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seguros. Planejamento e controle são partes integrantes do jogo e, por definição, reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança. Vamos tomar o atual cenário brasileiro como exemplo. Se partirmos da premissa que todo o risco carrega consigo uma oportunidade associada, que país melhor do que o nosso para transformar restrições e dificuldades em resultados positivos? É esse o objetivo de se ter projetos bem gerenciados! Diminuir incertezas, atingir a satisfação de seu cliente, seja ele interno ou externo, e sair ileso ao fim do projeto. Essa última não significa somente entregar dentro do prazo, do orçamento previsto e com qualidade. Há muito mais por trás dessa definição de sucesso. Um projeto, antes de tudo, é constituído por pessoas. Fazer com que essas pessoas sintam-se bem e cresçam em torno de um objetivo comum também é um indicativo de sucesso. Multiplique isso por um ambiente de característica passageira, como o de um projeto, e veremos a importância do conhecimento e da experiência necessários para um gerente de projetos. Outro indicativo é o aprendizado armazenado para projetos futuros. As chamadas lições aprendidas. Não faz sentido errar duas vezes. Alguns autores dizem que gerenciar projetos é, na verdade, gerenciar problemas o tempo todo. Talvez estejam corretos. O fato é que independente da área de atuação de sua empresa (podemos extrapolar esse pensamento até mesmo para projetos da vida pessoal), é necessário adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas e, se preciso, mover montanhas para aumentar as chances de se atingir os objetivos. Mesmo assim nada está garantido. Tirando a ficção e a fantasia de lado, o sucesso em projetos não se dá num passe da mágica. Mas uma coisa é certa: muito pior é nunca tentar.
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