Nro. 03 – Dezembro 2002 P U B L I C A Ç Ã O D A S E Ç Ã O R I O G RA N D E D O S U L , B R A S I L – P R O J E CT M A N AG E ME N T I N S T I T U T E
PMI-RS
EDITORIAL
SUMÁRIO
Diretoria do PMI-RS
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Editorial – 1
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PMI Leadership Meeting – 2
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PMI-RS Local ISSIG – 4
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Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanças – 7
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Gestão de projetos promete bons resultados – 11
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Já tem o seu certificado? – 15
Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute. As informações e artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores práticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos que esta publicação seja útil para você conhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestão de projetos. Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviar artigos para serem publicados neste informativo, entre em contato por e-mail com pmirs@pmirs.org ou acesse nosso site em www.pmirs.org. Importante: Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber a divulgação das nossas atividades? Envie um e-mail para pmirs@pmirs.org indicando o endereço para onde deveriam ser enviadas as nossas divulgações.
PMI-RS Journal está disponível para download na página do site do PMI-RS em www.pmirs.org.
Este é terceiro número do PMI-RS Journal, uma publicação voltada às questões relacionadas ao gerenciamento de projetos e qualificação profissional. Destaque especial para a participação no PMI Leadership Meetting pelo nosso Diretor Financeiro Marco Kappel, na criação do PMI-RS Local ISSIG pelo nosso Diretor de Grupos de Interesse Paulo Pressi e na divulgação da nova diretoria do PMI-RS eleita para o exercício 2003-2004. Esperamos que ao longo dos próximos números possamos aumentar a participação do nosso público, através do recebimento e publicação de assuntos de interesse de todos. Participe!
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PMI LEADERSHIP MEETING Marco Antonio Kappel Ribeiro – marcokr@via-rs.net Diretor de Administração e Finanças do PMI-RS
O Leadership Meeting é um evento realizado a cada seis meses pelo PMI com a finalidade de congregar representantes de todos os Capítulos, Grupos de Interesse e os chamados “Colleges”. É uma oportunidade ímpar para troca de experiências com outros membros e para um contato direto com a Diretoria e com o “staff” da sede do PMI nos Estados Unidos. Enfim, um valioso “networking”. Também ocorre neste evento a cerimônia de reconhecimento oficial da fundação de cada novo “Chapter”, oportunidade na qual um representante do Capítulo recebe a Placa do “Chapter Charter” da Diretoria do PMI, o “Alvará” do Capítulo. O segundo evento do ano sempre ocorre junto com o Congresso do PMI, também conhecido por “Seminars and Symposium”. O último destes eventos conjuntos, realizado nos Estados Unidos na cidade de San Antonio, Texas, foi particularmente importante para a Seção do PMI-RS. Embora a nossa Seção tivesse todos os requisitos aprovados para se tornar um “Chapter” em 20 de agosto de 2001, somente agora, no dia 4 de outubro, pudemos comparecer a este evento. De um lado tive a grata satisfação de representar o nosso grupo no recebimento de nossa Placa e de outro, tivemos também a participação da colega Carla Krieger como convidada do PMI para receber uma premiação especial no Congresso por ter sido a PMP de número 50.000. Estar no Leadership Meeting é constatar “ao vivo” a pujança desta organização e sentir-se desafiado para novas conquistas em seu próprio Chapter. Esta é a sensação que tive ao participar deste evento com outros 450 membros representando cerca de 200 Capítulos de quase 30 diferentes países, numa maratona de palestras e “workshops”. O primeiro dia começou com uma sessão plenária abordando as melhores práticas para identificar a missão de uma organização e os múltiplos aspectos da motivação. Logo após o grande grupo era dividido em três linhas paralelas, com sessões mais orientadas para aqueles que participavam pela primeira vez deste evento, aqueles com um conhecimento razoável do PMI e os já veteranos líderes de Capítulos. No segundo dia, entre outras atividades teve lugar a Assembléia dos Presidentes de Capítulo, onde diversos problemas comuns são debatidos e várias moções são votadas para encaminhamento ao “Board”. Também neste dia ocorreram as reuniões regionais, outra divisão do grupo, agora segundo 17 diferentes áreas geográficas. Neste caso, o Brasil participa de um grupo que congrega todos os países latino-americanos. No último dia ocorreram outras seções paralelas, com temas que iam desde o inicial “how to” até atualizações de tópicos de interesse geral e novas sessões de “learning and sharing”. Naturalmente como Diretor financeiro eu não poderia deixar de assistir uma instigante palestra de um colega com a mesma responsabilidade num capítulo americano, mostrando como o seu grupo montava atualmente o orçamento anual a partir do planejamento de cada área e como era feito o acompanhamento da execução do mesmo ao longo do período. No caso tratava-se de um Capítulo com vários anos de existência e hoje com quase 1500 membros, mas as idéias básicas e as grandes diretrizes podem ser aplicadas aqui imediatamente.
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Não desprezível em todo este programa era cada coffe break, almoço ou evento de final do dia, onde na informalidade, era possível conhecer companheiros dos mais diferentes lugares. Foi aqui que surgiram também muitas idéias para encaminhar muitos de nossos problemas ou dificuldades atuais. Aliás, algumas das nossas dificuldades não são tão originais, como por exemplo, a necessidade de um grupo de coordenação com maior disponibilidade de tempo. No entanto, o desafiador é superar esta dificuldade, como outros tantos já o fizeram. É verdade que tudo o que foi feito até aqui no nosso PMI-RS é motivo de orgulho para todos nós, participantes desde a primeira hora ou membros que foram aderindo ao grupo a medida que o tempo passava. Mas há muito mais a fazer. É necessário consolidarmos nossa estrutura de gestão elencando e revisando periodicamente nossas diretrizes, nossos programas de trabalho e nossas metas. Muitas são as idéias e muito pode ser feito em paralelo, mas é preciso termos prioridades: novos e maiores eventos, novas vantagens para os associados, novos esforços para promover a certificação, são alguns dos pontos que temos discutido. O desafiador agora é termos tudo isto dentro de um bom planejamento. De qualquer forma, o fundamental é garantir que o nosso crescimento seja contínuo e sem retrocessos e que haja um “core group” que reúna não só diretores, mas outros membros disponíveis e engajados. Afinal, todos somos voluntários e o importante é consolidar a idéia de que o PMI-RS é de todos nós que o estamos construindo.
IV ENCONTRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO DF I FORO LATINO AMERICANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM GOVERNO Evento realizado em Brasília/DF, nos dias 6, 7, e 8 de novembro de 2002, organizado pelo PMI-DF (Project Management Institute Distrito Federal Chapter). O evento congregou mais de 500 profissionais oriundos de diversas áreas de atividades públicas e privadas, com interesse centrado em projetos de Governo, abrangendo trabalhos de gestão de pessoas, de processos, de projetos e programas. Foram destaques entre os palestrantes, diretores do PMI, e PMI SIG GOV (Government Specific Interest Group), além de representantes da Argentina, Uruguai, Portugal, África do Sul e Brasil. Entre os brasileiros mereceu destaque a apresentação do Ministério do Planejamento, relatando experiência de grandes projetos brasileiros, em que são seguidas as orientações do PMBOK. Neste contexto foi citada a elaboração do Plano Plurianual com enfoque em
projetos e o esforço dedicado ao desenvolvimento gerencial com treinamentos em GP. Todos os projetos são conduzidos por gerentes com formação em GP (PMBOK). Destacamos alguns projetos citados: Erradicação do Trabalho Infantil; Transporte no Rio Madeira; Saúde da Família; Educação Fundamental, criança na escola/refeição. Os grandes desafios para o Ministério: informações gerenciais; adaptação das organizações; difusão da cultura de avaliação; desenvolvimento gerencial. O PMI-RS foi representado neste evento por Onir José Jacques Dias, membro efetivo do conselho fiscal.
Onir José Jaques Dias - onir-jose.dias@serpro.gov.br Membro Efetivo do Conselho Fiscal do PMI-RS
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PMI-RS LOCAL ISSIG INFORMATION SYSTEMS SPECIFIC INTEREST GROUP Paulo César Pressi - ppressi@terra.com.br Coordenador do PMI-RS Local ISSIG Rio Grande do Sul http://www.pmi-issig.org/localinitiative/dbLocalDetail.asp?lwpid=26
Prezados Associados, O conceito de Specific Interest Groups (Grupos de Interesse Específico) foi oficialmente adotado pelo PMI em 1992. Os Grupos de Interesse oferecem aos filiados a oportunidade de interagir com profissionais que atuam na mesma área e possuem interesses comuns. Devido ao grande percentual de nossos filiados que trabalha na área de Sistemas de Informação, buscamos formalizar uma parceria com o PMI-ISSIG (Project Management Institute - Information Systems Special Interest Group) para criar um Grupo de Interesse local, de forma a poder servir melhor os nossos associados. O PMI-ISSIG é o maior SIG do PMI, com mais de 16.000 membros em 80 países ao redor do globo. Os SIGs são, por natureza, virtuais, o que significa que membros espalhados geograficamente interagem principalmente por meio correspondência (e-mail, telefone, intranets, internet, web). Com o intuito de estreitar os laços com os membros, são criados os Grupos Locais, que promovem o networking entre os filiados através de eventos, reuniões, workshops e outras atividades. O Brasil é o país com o maior número de Grupos Locais do ISSIG fora dos EUA. São três grupos: Distrito Federal, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. Trabalhando em conjunto com a Diretoria de Grupos de Interesse do chapter, o ISSIG Rio Grande do Sul vai promover a integração entre os filiados através de várias atividades que deverão ser desenvolvidas a partir de 2003, entre elas, a promoção de eventos onde serão discutidos assuntos da área de Sistemas de Informação, uma newsletter, website e outras novidades. A coordenação do ISSIG Rio Grande do Sul é feita pelas seguintes pessoas: ! ! !
Paulo Pressi – Ponfac S.A. - ppressi@terra.com.br Juliano Bersano – Hewlett Packard - Juliano_bersano@hp.com Franco Vieira – Hewlett Packard - franco_vieira@hp.com
Estaremos iniciando nossas atividades em 2003 e contamos com a sua participação. Entre em contato conosco para solicitar informações, esclarecer suas dúvidas ou enviar sugestões. A sua colaboração é muito importante para fazer do ISSIG Rio Grande do Sul um grande sucesso. Saudações, Paulo Pressi Coordenador – ISSIG Rio Grande do Sul
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INSTITUIÇÃO MUNDIAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CHEGA AO ESTADO Jornal do CREA-RS – Novembro/2002 Boa notícia para quem trabalha na área de Gerenciamento de Projetos. Desde o ano passado, o PMI – Project Management Institute – iniciou seus trabalhos no Rio Grande do Sul. Através da iniciativa de profissionais de diversas empresas e funções do ramo, foi possível a criação da seção gaúcha da instituição, que está presente em 125 países, sendo considerada uma das principais organizações para gestão de projetos do mundo. O PMI é uma organização sem fins lucrativos que visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre Gerenciamento de Projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. Atualmente, o PMI conta 100 mil membros em todo o mundo, sendo que dois mil atuam no Brasil. A sede mundial da instituição está localizada na Pensilvânia, Estados Unidos. Criado em 1969, o PMI apresenta uma política de desenvolvimento mundial através da criação de redes de informação e de intercâmbio entre os profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcançar esses objetivos são o apoio à formação de seções local, como a que atua no Rio Grande do Sul, e a formação de SIGs - Grupos de Interesse Especial - para agregar interessados no mesmo ramo de atuação. A maioria dos membros do PMI são profissionais ou estudantes que atuam nas áreas da indústria (aeroespacial e automotiva), gerenciamento de negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, produtos farmacêuticos e telecomunicações. O PMI estabelece padrões, que seguem a cartilha do PMBOK utilizada pela organização para padronizar todas as ações ligadas ao gerenciamento de projetos, além de promover seminários e programas educacionais. Um dos serviços que
fazem o PMI ser mundialmente conhecido é a certificação dos profissionais PMP - Project Management Professional. Esta certificação é a garantia de qualidade no desempenho do profissional o que pode ampliar a empregabilidade e significar ganhos salariais para o profissional. Para se tornar um PMP, o candidato deve realizar um exame que é feito via Internet, cujo resultado sai instantaneamente. Recentemente, o Instituto registrou a marca de 50 mil profissionais com essa certificação em todo o mundo. A curiosidade é que Carla Krieger, a filiada do PMI que atingiu esse número, pertence à seção gaúcha da Instituição. Ela foi contemplada pelo Instituto, com uma viagem com tudo pago para participar do congresso mundial do PMI, em San Antonio, Estados Unidos. No Brasil, a organização possui seis seções localizadas em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Brasília e Porto Alegre. Por tratar-se de uma profissão emergentes, cada vez mais profissionais ligados ao Gerenciamento de Projetos estão buscando através do PMI a qualificação e a atualização necessária para atuar na área. Segundo o Presidente do PMIRS, Mauro Sotille, a quantidade de profissionais que estão procurando os serviços da instituição através da seção gaúcha é bastante grande. “Temos recebido inscrições de várias cidades do Rio Grande do Sul, bem como de Santa Catarina e até do Uruguai” relata Sotille. O profissional que deseja integrar-se ao PMI pode efetuar eletronicamente sua filiação através do site www.pmi.org. Assim que o profissional torna-se membro da instituição, ele terá uma série de benefícios, como a participação em grupos de interesse, seminários, feiras especializadas, aquisição de livros e produtos especializados com desconto, serviços de emprego, além de receber jornais e revistas que a organização elabora para seus filiados.
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ELEIÇÕES 2003-2004 DIRETORIA Presidente Mauro Afonso Sotille, PMP – mauro_sotille@hp.com Diretor de Administração e Finanças Marco Antônio Kappel Ribeiro – marcokr@via-rs.net Diretor de Filiação Marcos André Deboni, PMP – mdeboni@timbrasil.com.br Diretor de Grupos de Interesse Marcelo Wortmannn – Marcelo_Wortmann@banrisul.com.br Diretor de Comunicação, Marketing e Publicidade José Ignácio Jaeger Neto – jaeger@via-rs.net Diretora de Certificação Carla Wandscheer Krieger Langsch, PMP – carla_krieger@hp.com Diretor de Educação Luís Felipe Schilling - felipe@exatas.unisinos.br Diretor de Programas Deivis Rogério Tavares - deivisrt@terra.com.br Diretor de Projetos Especiais Jorge Luis N. Audy - audy@inf.pucrs.br
CONSELHO FISCAL Efetivos Onir José Jaques Dias - onir-jose.dias@serpro.gov.br Alceu Fernandes Filho - alceu@atlas.unisinos.br Kelly Christiane Guimarães de Oliveira - kellyo@dtslatin.com Suplentes Paulo F. W. Keglevich de Buzin, PMP - keglevich@cpovo.net Luis Henrique Sousa Fidelix, PMP - luis_fidelix@hp.com Diretoria e Conselho Fiscal da Seção Rio Grande do Sul, Brasil, do Project Management Institute, eleita para o exercício 2003-2004, na Assembléia Geral Ordinária realizada no dia 02/12/2002.
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GERENCIANDO PROJETOS NA ERA DE GRANDES MUDANÇAS Uma breve abordagem do panorama atual Eduardo Newton Oliveira Vieira, PMP
Você já parou para pensar no número de mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas, etc) que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos bem sucedidos. Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos.
As mudanças são uma constante Com o advento da globalização, a evolução dos meios de comunicação aliados ao progresso dos recursos de informática impuseram uma dinâmica de aceleração progressiva aos processos de mudança em geral. Este fenômeno tem feito com que cada vez mais as empresas procurem buscar o estado de excelência nas suas atividades, sejam elas em relação a um determinado produto ou serviço. Segundo Stalk e Houl [1], a década de 80 foi considerada a década da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Gates [2], as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir de maneira automática aos estímulos do meio exterior. Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, onde levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às mudanças.
Os projetos estão presentes na maioria das empresas Um projeto é tecnicamente definido como um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características próprias que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Mesmo as empresas que exercem atividades consideradas essencialmente rotineiras podem, eventualmente, se ver diante da necessidade de execução de projetos, pois a maioria dos produtos ou serviços considerados rotineiros são o resultado de projetos bem sucedidos. Os projetos muitas vezes ocorrem em conjunto com as atividades rotineiras. Consideremos, por exemplo, uma editora que publica semanalmente uma revista. Apesar de existirem muitas rotinas ligadas à publicação propriamente dita, cada revista é um projeto em si, pois produz um resultado único e com um prazo a ser concluído. Existem ainda empresas que realizam operações rotineiras (mineração, produção de energia, etc), mas que possuem em sua estrutura departamentos voltados para a realização de projetos. E por último, existem as empresas cuja sobrevivência depende predominantemente de projetos (produção de software, construção, etc). Ao mesmo tempo em que a globalização torna os mercados mais competitivos, o cliente moderno passa a ter mais opções e a ser mais exigente. É preciso que as empresas se adaptem a este novo cenário, de forma a cada vez mais oferecerem produtos com maior qualidade e a preços mais competitivos. Dentre as medidas que podem ser tomadas para alcançar este objetivo, encontra-se a prática de gerenciar projetos de uma forma mais profissional e planejada. E para auxiliar os gerentes nesta prática, uma nova disciplina está em ascensão: o Gerenciamento de Projetos. Para Kerzner [3], com as constantes fusões e aquisições de empresas no atual mundo globalizado, o gerenciamento de projetos multinacionais será um dos grandes desafios da próxima década.
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O que é gerenciamento de projetos? O Gerenciamento de Projetos surgiu como ciência no início da década de sessenta, mas foi a partir da criação do PMI (Project Management Institute) em 1969, que a sua disseminação ocorreu com maior intensidade. O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade. Em 1987, o PMI produziu a primeira versão do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual fornece uma referência básica a nível de conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (American National Standart Institute). O PMBOK [4] apresenta as práticas de gerenciamento de projetos divididas pelas seguintes áreas de conhecimento: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e integração. Nesta visão, os processos ocorrem dentro de cinco grupos básicos (iniciação, planejamento, execução, controle e finalização) e podem se sobrepor ou interagir entre si conforme a fase do projeto. Na definição do PMBOK [4], gerenciamento de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem a atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas (stakeholders), com relação ao projeto”. Para Vargas [5] “o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa (ad hoc)”. Segundo Prado [6], a boa prática do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações. Dentre os mesmos, podem ser citados: ! ! ! ! !
Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; Aumento no tempo de vida dos novos produtos; Aumento de vendas e receita; Aumento do número de clientes e de sua satisfação; Aumento da chance de sucesso dos projetos.
Evoluções observadas nos últimos anos Na atualidade várias empresas já estão se dando conta da importância de gerenciar os seus projetos dentro das técnicas comprovadamente eficientes e, como conseqüência, as mesmas tem obtido resultados bastante expressivos nesta área. Para melhor exemplificarmos esta evolução, vamos considerar dois cenários revelados por uma pesquisa realizada pela consultoria The Standish Group, publicada no relatório CHAOS[7]. Nesta pesquisa foram analisados cerca de 30.000 projetos de aplicações de Tecnologia da Informação em grandes empresas norte-americanas. O primeiro cenário mostra uma realidade de 1994, onde foram observadas as seguintes conclusões: ! ! !
Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das especificações previstos; 31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados; Os projetos excedem cerca de 189% do seu orçamento original e 222% do seu prazo inicialmente previsto.
O segundo cenário, resultante do relatório CHAOS de 2001, mostra a evolução do quadro anteriormente mencionado, conforme as conclusões abaixo: ! ! !
O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações previstos subiu para 28%; O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados caiu para 23%; A extrapolação de orçamento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%;
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Esta pesquisa aponta um relacionamento direto entre a utilização de técnicas de gerenciamento de projetos e o progresso observado nas estatísticas apresentadas. Embora saibamos que a realidade atual ainda não atende às expectativas dos clientes de maneira satisfatória, podemos observar que houve uma grande evolução em relação ao cenário de sete anos atrás. À proporção que mais empresas despertem para a necessidade de gerenciar seus projetos de maneira mais efetiva, a tendência deste panorama é evoluir em maiores proporções.
Alguns erros comuns verificados na atualidade Dentre as técnicas de gerenciamento indicadas pelo PMI encontram-se desde as práticas mais conhecidas (tais como cronogramação e orçamentação) até as consideradas mais inovadoras (tais como análise de riscos e gerenciamento de conflitos). Você sabia, por exemplo, que na visão do moderno gerenciamento um risco pode oferecer uma oportunidade a uma empresa? Ou que um conflito pode ser considerado benéfico? Um erro comum associado ao gerenciamento de projetos diz respeito à falta de planejamento adequado, por parte dos gerentes. Neste particular merece destaque o gerenciamento de riscos. Segundo Gates [2], “grandes vitórias demandam grandes riscos”. Portanto, para que uma empresa possa galgar patamares elevados na constante disputa de mercados, torna-se por vezes necessário correr alguns riscos, porém de forma calculada. Para isso, é necessária uma análise aprofundada dos riscos associados aos projetos. Infelizmente esta não é uma prática comum na atualidade. Como conseqüência, muitas respostas de contingência para os riscos potenciais não são devidamente planejadas, fazendo com que os gerentes permaneçam gerenciando por “improvisos” (tecnicamente conhecidos como workarounds). Verzuh [8] afirma que “toda gestão de projeto é um gerenciamento dos riscos”, alegando ainda que “o gerenciamento dos riscos é o trabalho principal de uma gestão de projetos”, baseado na visão em que as técnicas de gestão são também técnicas de prevenção de riscos (algumas reduzem o risco de atrasos; outras reduzem o risco de estourar o orçamento, etc). Na prática, os gerentes devem começar a identificar os riscos associados aos projetos desde a sua fase inicial. Mesmo procedimentos consideradas básicos são, por vezes, deixados de lado pelos gerentes, tal como gerenciar projetos terceirizados sem o conhecimento detalhado de todas as cláusulas dos contratos que regem os mesmos. Outra carência bastante observada diz respeito à falta de uma rotina bem definida para o controle das mudanças; é comum alguns gerentes adotarem uma posição utópica em relação às mudanças, preferindo acreditar que o projeto “perfeito” é aquele que nunca muda. Na visão moderna, um dos papeis do gerente em relação às mudanças é agir proativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benéficas ao projeto. Em relação às empresas, muitos procedimentos considerados importantes também não são por vezes adotados. Dentre estes, podemos citar a falta de alocação do gerente ao projeto desde a fase de planejamento, bem como a inexistência de um mecanismo formal para delegar autoridade e responsabilidade ao mesmo (project charter). Para Adams [9], o gerente do projeto é aquele que tem melhores condições de ver as necessidades do projeto aliadas às necessidades estratégicas da empresa (the big picture), e seu principal papel é o de integrador deste processo. Por isso, ele deve ser alocado o mais cedo possível ao projeto. Não é raro ocorrerem casos em que os gerentes são alocados aos projetos “herdando” planos de prazo, escopo e custo que não foram definidos por ele e nem pelos demais integrantes diretos da equipe do projeto. Outro procedimento útil ao gerenciamento de projetos e que por vezes não é observado diz respeito às empresas manterem uma base de dados constantemente atualizada sobre as empresas que lhes prestam serviço. Neste caso, a atualização dessa base de dados deve ser periodicamente enriquecida com as experiências dos gerentes nos projetos realizados (lessons learned). Hábitos igualmente importantes a serem cultivados são referentes a manter o cliente mais próximo durante a fase de planejamento e proporcionar um fluxo de comunicação eficiente entre todos os envolvidos no projeto (os stakeholders). A não adoção de uma metodologia eficiente
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para medição da performance também pode constituir um grande problema, dependendo da complexidade do projeto. Neste particular, o PMI recomenda o método da análise do valor do trabalho realizado (earned value), onde são integradas informações de prazo, custo e escopo para gerar indicadores relativos à evolução do projeto. Muitas empresas costumam alocar e até promover seus empregados sem proporcionar-lhes o treinamento necessário para exercer uma determinada função, acreditando que apenas o seu bom desempenho anterior em uma determinada área de atuação necessariamente irá levar ao bom desempenho em outra. Este fenômeno é popularmente conhecido como estereotipação (hallo effect), e é um dos responsáveis pelo fracasso de profissionais no desempenho da função. Para uma adoção correta das práticas gerenciais recomendadas pelo PMI torna-se necessária a utilização de uma premissa bastante conhecida: o treinamento dos empregados. Para o PMI , o cuidado com as necessidades de treinamento dos empregados deve ser levado em conta ao longo de todo o projeto.
Conclusão Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas em um grande desafio na atualidade, mas é inclusive um fator critico tanto para o sucesso, como também para a sobrevivência das empresas. Nos últimos anos, algumas empresas (tais como as de produção de software) tem despertado para a importância de gerenciar seus projetos de maneira mais eficiente e, como conseqüência, as mesmas tem observado sensíveis melhoras no seu desempenho. Mas esta ainda não é uma necessidade largamente difundida e, devido a isso, o panorama atual relacionado ao sucesso dos projetos ainda não se apresenta dentro de uma faixa considerada satisfatória pelos clientes. O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas conforme técnicas reconhecidamente eficientes, onde destacam-se as recomendações do PMI. Contudo, para colher os benefícios esperados, deve haver a conscientização das empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais dos mesmos. A sua implantação deve ser realizada de forma sistemática, para que os seus princípios possam ser colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das empresas.
Referências Bibliográficas [1] Stalk, George, Jr., Hout, Thomas M., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets. New York, NY:The Free Press, 1990. [2] Gates, Willian H., III, Business @ the Speed of Thought, New York, NY: Warner Books, 1999. [3] Kerzner, Harold, Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New York NY, John Willey & Sons, 2001. [4] A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide, 2000 Edition, Project Management Institute - PMI®. [5] Vargas, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos, Rio de Janeiro RJ, Brasport, 2000. [6] Prado, Darcy, Gerenciando Projetos nas Organizações, Belo Horizonte MG, EDG, 2000. [7] STANDISH GROUP. CHAOS: pesquisa sobre o desenvolvimento de software e o panorama da indústria de Tecnologia da Informação na atualidade. Disponível na Internet no endereço: www.standishgroup.com/chaos.html. [8] Verzuh, Eric , MBA Compacto em Gestão de Projetos, Rio de Janeiro RJ, Editora Campus. [9] Adams, John R., Pinciples of Project Management, Project Management Institute - PMI®, 1996.
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GESTÃO DE PROJETOS PROMETE BONS RESULTADOS Integradores buscam fórmulas para reduzir custos e garantir prazos aos clientes. Irene Barella - Repórter de CRN Brasil - ibarella@crn.com.br Artigo publicado em http://www.crn.com.br/varbiz/estrategia/
O ser humano busca incessantemente a perfeição em todas as áreas do conhecimento. Não poderia ser diferente em Tecnologia da Informação (TI), onde integradores brasileiros estão, de forma crescente, aderindo à metodologia de gerenciamento de projetos. Uma fórmula que ganhou notoriedade entre os profissionais é a fornecida pelo PMI (Project Management Institute), uma entidade mundial, sem fins lucrativos, que fornece a certificação PMP (Project Management Professional), que segue as orientações do PMBOK (Project Management Body of Knowledge). O PMBOK agrupa e detalha a metodologia aplicada à maioria dos projetos, porém, maleável às diversas necessidades de utilização. Além disso, oferece uma padronização de linguagem peculiar ao segmento e seus profissionais. Apesar desse instituto ter surgido em 1969, nos Estados Unidos, sua metodologia está ganhando fôlego só agora no Brasil. Os integradores nacionais estão descobrindo a gerência de projetos para manter a fidelidade do cliente e por perceberem que há inúmeros ganhos, entre eles a redução de custos. “Hoje, ninguém pode avisar na quinta-feira que não vai entregar na sexta-feira, como o prometido”, diz Bayard da Rocha, presidente da Uniplace, desenvolvedora e implementadora de projetos de data marts, datawarehousing e balanced scorecard. Na verdade, gerenciar projetos vem dos primórdios da humanidade, com as edificações e construções diversas. Porém, hoje o mercado pode utilizar-se de normas, ferramentas e técnicas para a automatização desse processo, que vai refletir em uma série de vantagens como agilidade no desempenho das tarefas, redução de custos, de retrabalho, confiabilidade e qualidade dos serviços. A gerência funciona como garantia na qualidade dos projetos, para isso, utiliza-se de uma série de ferramentas que assegura métricas e proporciona uma visão completa do processo a qualquer momento e de qualquer local. Todo projeto, que teve as datas de início ao fim definidas, portanto, é um trabalho temporário, tem basicamente cinco etapas: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento e possui nove áreas de gerenciamento: integração, escopo, tempo do projeto, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e gerenciamento dos fornecimentos de bens e serviços. “O grande salvador do projeto é a disciplina das pessoas na condução da metodologia”, afirma Ricardo de Castro Barbosa, diretor de processos e qualidade da Bull-Integris. Somente as regras, a aplicação dos conceitos do PMBOK e a correta gestão de riscos não garantem o sucesso do projeto. Apesar de agilizar ou aumentar a rentabilidade, no início há resistência entre os profissionais. Nem tudo são flores. A mudança de cultura é vagarosa na maioria dos casos porque há uma quebra de paradigma. Com essa metodologia os profissionais são obrigados a registrar diariamente – às vezes mais de uma vez – seu trabalho, e com isso, há sensação de estar sendo vigiado. “Se por um lado há uma certa burocracia, por outro, o resultado é muito positivo”, atesta Fernando Carvalho, diretor de tecnologia do grupo Plantel, que contém a Infotrainning e a Planservice, com sede na Bahia. “Estamos fazendo reuniões internas de conscientização desse modelo”, concorda José Tozzelli, analista de negócios estratégicos da Getronics.
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O grupo baiano, que investiu US$ 10 mil na implementação dessa área, inclusive com a contratação de profissionais já certificados, tem projeção de faturar em 2002 R$ 8 milhões e para o ano que vem R$ 10 milhões. Por ser uma ferramenta única que todos usam de forma integrada para acompanhar projetos, independentemente do seu tipo, é possível de qualquer parte do mundo fazer a avaliação do processo. “Há diversos ganhos, inclusive financeiros, porque a correção prévia de problemas gera uma renegociação que reflete no custo final do cliente e que, por sua vez, trabalha margens menores de contingência”, diz Carlos Nogueira, diretor da BearingPoint (ex-KPMG Consulting). Com o dimensionamento dos projetos de forma adequada, o risco é menor para os dois lados. O integrador mede sua capacidade de entregar a contento o trabalho e o cliente consegue, com o projeto fechado, ter seu orçamento reduzido e controlado. Carvalho aponta como um dos principais ganhos com a utilização da metodologia, a queda para quase zero dos índices de retrabalho e de atraso na entrega. “Há os itens atrasados já previstos, como a entrega de um servidor”, exemplifica Carvalho. Na CSIT, que realizava a gestão de forma empírica, já era praxe avaliar prazos e objetivos antes de adotar a metodologia com base no PMBOK. Renato Mendes, gerente do Project Office, aponta como ganho a melhora de 50% nos resultados da empresa. O diferencial junto ao cliente para o integrador que se utiliza dessa metodologia, mais do que garantir que não haverá problema, é a antecipação de quaisquer desvios do programado e também a agilidade no desenrolar do trabalho. Isso tudo não é transparente, mas reflete no relacionamento com o cliente, que percebe mudanças. Os profissionais que atuam nesse campo devem conhecer o negócio da empresa, administração de negócios, além de conhecimento de tecnologia. Resumindo, o perfil ideal é o formado em TI com visão de negócios. Na equipe de desenvolvimento ou de implementação há o papel do líder (pode ter variação dessa nomenclatura) que deve acompanhar todo o processo e antecipar problemas. Até certo tempo, a administração do projeto ficava a cargo do próprio gerente de conta, mas era comum o conflito de interesses. “O cliente encara o gerente de conta muito mais como um profissional na tentativa de viabilizar novos projetos, mas o gerente de projeto é visto como alguém voltado a resolver problemas do processo”, conta Rocha. Na Getronics quem está se certificando junto ao PMI é o analista de negócios Tozzelli. “No início são quatro profissionais, mas a idéia é aumentar, à medida que esse processo esteja internalizado”, diz. Para a Uniplace a gerência de projetos é o cerne, a casa das máquinas, já que o profissional dessa área ocupa posição estratégica tanto no cliente, como na visão interna da empresa. Um projeto bem implementado e o usuário satisfeito com prazo e qualidade são garantias de novos trabalhos. “Conseguimos sinalização de mais oportunidades porque o gerente do projeto está dentro do cliente”, acredita Rocha. No caso da DMI, os profissionais possuem basicamente dois níveis de certificação: a técnica dada pelos fabricantes e uma da área de atuação do funcionário. “Damos formação internamente”, conta Álvaro Yamada, diretor da DMI. Nogueira, da BearingPoint, lembra que o VAR define para cada projeto a sua própria estrutura e que a metodologia não é engessada, porém, tem que ter obrigatoriamente as fases específicas e, dentro dela, são criadas e adequadas as etapas e tarefas conforme a definição e as necessidades. A estrutura organizacional da Uniplace tem, embaixo da diretoria de tecnologia, as áreas de gerenciamento de projetos (ou desenvolvimento), suporte e pesquisa. “Essa estrutura toca simultaneamente 18 projetos”, diz o presidente da Uniplace. Já na Plantel, o diretor de TI vê todos os projetos e designa um gerente para cada um deles, que monta cada projeto conforme a necessidade e recursos que requer.
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Na Getronics, existe um departamento que concentra os projetos da empresa, que está em busca da melhor ferramenta para adequar a metodologia ao fornecimento de produtos e serviços. “Para obter a excelência é preciso disseminar a metodologia de gestão orientada a projeto entre todos os níveis hierárquicos da empresa. E é isso que estamos fazendo no momento”, conta Tozzelli, da Getronics. Para desenvolver seus projetos, a empresa mantém uma estrutura hierárquica, onde o gestor de um determinado trabalho tem uma responsabilidade a mais que os outros. Esse é o caso também da CSIT, que envolve as pessoas na linha horizontal e cada gerente de projeto tem que ser certificado em PMP. A CSIT criou uma matriz para a execução de projetos entre as áreas de desenvolvimento, infra-estrutura, marketing, vendas e qualidade. Bayard da Rocha, da Uniplace, conta que um cliente reduziu seu ciclo de venda que antes era de cinco a seis meses para os atuais dois a três meses. Os motivos foram a eliminação da fase de levantamento de novos negócios, margem menor de erro e redução de custo. “Antes a margem de erro era de 30%, tanto do desenvolvimento do projeto, quanto em segurança financeira. Hoje gira em torno de 15% a 18%, que não é mais repassado para o projeto, dando maior competitividade”, esclarece Rocha. Há um ano e meio o grupo Plantel, mantém uma estrutura de gerência de projetos, utilizando as nove áreas do PMI e o PMBOK, com o conjunto de medidas para garantir a qualidade e custo dos seus trabalhos. “Essa disciplina permeia todos os projetos que executamos”, conta Carvalho. Ele conta que a Plantel utiliza uma ferramenta desenvolvida internamente que, combinada com a customização do Project Server, da Microsoft, possibilita o controle de projetos em todas as suas fases. A empresa tem um framework pronto, que é um conjunto de práticas já estabelecidas. “Quando um projeto é aberto, um profissional da equipe responde a uma série de questões prévias como avaliação de risco, declaração do escopo e deixa bem claro quais são os limites do projeto”, diz. Um fator importante para o sucesso é que o cliente seja envolvido e participe de todas as fases, que se discuta o planejamento, o escopo, a planilha de custos e as análises de risco. Existe uma ferramenta chamada Painel de Controle, onde o cliente enxerga seu projeto através de um site restrito por senha. Com isso, é possível intervir antes que os problemas aconteçam. Uma possibilidade para adequar a gestão de projetos é a combinação de ferramentas. O VAR (Value Added Reseller) pode buscar uma no mercado para armazenagem de informação ou para gestão, e desenvolver internamente um software para o controle do processo. As ferramentas mais conhecidas são a MS Project e a Primavera. A CSIT, que quer crescer 10% em 2003, com base nos US$ 25 milhões que espera faturar este ano, está migrando do MS Project 2000 para o Enterprise Project Management. “Realizamos interface com o sistema de gestão da companhia, além de fazer um mix entre o PMBOK e o MS Solutions Framework, uma grande evolução”, conta Mendes. Por outro lado, a DMI Network House, do grupo espanhol Unitronics, utiliza o MS Project para a gestão, porém, os procedimentos e a metodologia foram criados na própria integradora. “Estamos migrando toda a parte de gerenciamento de projetos para a ferramenta ARS da Remedy”, explica Álvaro Yamada, diretor da DMI. Action Request System é um software para rastreamento de chamadas usado em help-desk. Barbosa, da Bull-Integris, conta que foram desenvolvidos alguns aplicativos internamente, aliados a outros de mercado como o Lotus Notes. Para a gestão das fases utiliza o MS Project e o Mosic, Management of System Integration Contacts. Desde o início de 2001, a CSIT, que já investiu na gestão de projetos cerca de US$ 50 mil, inclui cursos para funcionários, está empenhada em se adequar para encarar o desafio de fornecer projetos customizados ao cliente. “O retorno do investimento foi rápido e já trouxe lucro”, afirma Mendes. Ao longo desse período a empresa constatou que para compensar a utilização dessa metodologia, o projeto deve ter certa magnitude. “Para justificar o uso da metodologia o projeto deve durar no mínimo dois meses”, afirma Mendes. Já para Yamada, pode compensar até mesmo em uma instalação de dois dias. “É mais fácil colocar na rotina do que na exceção”, diz.
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A Integris usa a metodologia de gerenciamento de projetos desde 1990, trazida do exterior e que hoje está consolidada. A empresa, que possui 25 gerentes de projetos, sendo dois certificados, segue a linha do PMBOK e está incentivando individualmente a busca pela certificação PMP. “Fomentamos a formação de grupos de estudo dentro da empresa”, conta Barbosa. No futuro, a Integris pretende contratar profissionais já certificados. O diretor da Integris ressalta que após o encerramento do projeto é interessante realizar uma reunião de avaliação e guardar todas as informações em uma base de conhecimento que servirá para próximos projetos. Outro alerta do diretor da Bull-Integris – que tem como expectativa faturar este ano cerca de US$ 55 milhões e para 2003 busca aumentar a margem operacional mais que o faturamento –, é que quanto maior a velocidade de execução maior o risco, por isso, a importância de se calcular tudo previamente. A First Tech foi levada a trabalhar com gestão de gerenciamento desde o final de 2000, em função da estratégia da Nortel, de quem é parceira e foi convidada para atuar no mercado de rede óptica metropolitana. O primeiro passo foi capacitar dois engenheiros de projetos na metodologia própria da fabricante. “A técnica foi repassada para o grupo que, mais tarde, foi treinado nesses procedimentos para a implementação”, destaca Marcelo Abreu, da First Tech. A empresa, que se especializou na nova tecnologia DWDM (Dense Wave Division Multiplex) ou multiplexação em fibra óptica, executa 40% dos passos via Web e o restante em visita a campo. Para a DMI, que atua desde 1994 com esse conceito, tem como objetivo que o cliente tenha um único ponto de contato. “Hoje a gerência de projeto entra logo depois da venda e deixa de ser comercial para ser tecnológico e administrativo”, afirma Yamada. A integradora tem como expectativa de investir no desenvolvimento de novas ferramentas e certificações nesse segmento a quantia de US$ 80 mil, sendo que já foram destinados, conforme dados da empresa, US$ 200 mil. Na DMI, cada projeto ganha um número quando é aberta uma ordem de serviço em um sistema. Um profissional é designado gerente e é incumbido de inserir na ferramenta quais tecnologias e produtos serão usados pela equipe, formada por um responsável de cada tecnologia a ser usada, além do gerente de projeto. “Prevemos faturar no Brasil em 2002 R$ 15 milhões e em 2003, R$ 20 milhões”, conta Yamada. A má administração do escopo e a falta de controle se tornam perigosas para o VAR. Existem ocorrências que ficam pendentes para se realizar e atingir determinada tarefa. “As ocorrências não devem ser confundidas com mudança de escopo”, alerta Nogueira, diretor da BearingPoint. O que o usuário pede como se fosse uma atividade necessária para completar a tarefa, que é parametrizar, mas que não constava no escopo, é uma função nova no processo, e isso pode prejudicar o prazo. “É preciso ter discernimento para perceber se o que o usuário pediu como sendo pendência, na verdade não é alteração de escopo. Isso pode ou não ser má fé”, relata Nogueira. Outra integradora que está na trilha do gerenciamento de projetos é a PL Informática, que pretende dentro de um ano estar com a metodologia em pleno funcionamento.”Eu vou me certificar e depois disseminar internamente”, diz Paulo Lira, presidente da PL. Para ele, o cliente está mais exigente e quer estar com tudo pronto quando o mercado reaquecer. “Estou aproveitando a crise para dirigir a PL para a área de manutenção”, diz. A empresa está em busca também da SLA (Service Level Agreement), ferramenta que mede a qualidade de serviços através de contrato e que, de acordo com Lira, casa com a gerência de projetos.
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JÁ TEM O SEU CERTIFICADO? Fernando Birman Artigo publicado em http://www.jobuniverse.com.br/newsservices
Por mais que os executivos que dirigem a informática corporativa tentem evitar certos assuntos técnicos, alguns não podem ser ignorados. Entre eles estão os programas de certificação de profissionais. Seja para o gerenciamento dos recursos internos ou para a contratação de prestadores de serviço, é recomendável saber o significado de pelo menos uma dúzia de novas siglas. O processo de certificação é promovido pelas empresas líderes de tecnologia de software ou hardware. Por exemplo, a Microsoft instituiu, entre tantos outros, o Microsoft Certified Systems Engineer (MSCE). As alternativas são muitas, e crescem a cada dia, como mostrou a edição 371 do COMPUTERWORD. Interessante é que todas as partes envolvidas estão satisfeitas. Os fornecedores garantem um melhor controle sobre a qualidade dos profissionais que lidam com seus produtos. No longo prazo, é um bom instrumento de fidelização. Os profissionais têm uma trilha de aperfeiçoamento e atualização a ser seguida e, no final das contas, aumentam a sua remuneração. Nós, que representamos os usuários finais da tecnologia, temos uma referência confiável na contratação de pessoal e uma ferramenta para auxiliar na retenção de talentos. E, diga-se de passagem, pagamos a conta. Pelo apoio maciço a tais programas, concluo que a conta é razoável. Tal milagre suscita perguntas do tipo: “por que não inventaram isto antes?” As raras críticas que eu colhi são bem específicas. Umas poucas se referem ao balanço entre teoria e prática, outras ao equilíbrio entre abrangência e profundidade. Buscar profissionais certificados nos prestadores de serviço já é um hábito consagrado. É claro que isto não representa nenhuma garantia, mas, é um bom começo. As certificações estratégicas para nós, clientes da indústria da tecnologia, estão muito distantes do mundo dos bits e bytes. São aquelas voltadas aos processos de negócio, ao conhecimento da cadeia logística e ao gerenciamento de projetos. Apesar do número bem menor de profissionais certificados, crescem na mesma velocidade. A título de exemplo cito o CPIM (Certified in Production and Inventory Management) emitido pela APICS (American Production and Inventory Control Society); e o PMP (Project Management Professional) emitido pelo PMI (Project Management Institute). Qualquer executivo se orgulharia de ter na sua equipe profissionais com tais credenciais. Na medida que as organizações vão se tornando mais enxutas, este tipo de capacitação tem prioridade sobre a técnica, normalmente contratada do mercado. Existem as certificações que não se aplicam aos profissionais, mas à organização como um todo, sobretudo às empresas que desenvolvem software. A mais importante é o CMM (Capability Maturity Model), uma jornada rumo a excelência no desenvolvimento de software. Apesar do domínio das empresas da Índia neste campo, os desenvolvedores brasileiros devem abraçar o CMM a fim de abrir novas portas. Trata-se de uma tarefa árdua, que exige anos de dedicação e investimento. Um bom motivo para começar agora!
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A Fundação Getúlio Vargas – FGV em Porto Alegre está oferecendo o "MBA em Gerência de Projetos". O curso tem como base os conceitos difundidos pelo PMI® – Project Management Institute, dentre eles as 9 áreas do conhecimento apresentados no PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge. Os alunos matriculados no curso que forem filiados ao PMI-RS – Seção Rio Grande do Sul do Project Management Institute têm 7% de desconto nas condições de pagamento. A filiação ao PMI dá direito a receber mensalmente as revistas PM Network®, Project Management Journal® e PMI Today®. Maiores informações no site www.fgvrs.com.br, pelo e-mail decision@fgvrs.com.br ou pelo telefone (51) 3027-3000.
O Instituto de Informática da UNISINOS oferece através dos seus laboratórios [ LAFES, LQS e LIS ] os cursos de Gerência de Projetos e de Preparação para Certificação PMP®, baseados na metodologia PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge do PMI® – Project Management Institute. Maiores informações no site www.inf.unisinos.br/instituto, pelo e-mail instituto@exatas.unisinos.br ou pela Linha Direta Unisinos (51) 591-1122.
MAIORES INFORMAÇÕES Participe conosco, trazendo idéias e experiências e recebendo informações sobre a atividade de Gerenciamento de Projetos. Promovemos encontros onde são apresentadas palestras técnicas, divulgação de informações e troca de experiências. Ao filiar-se ao PMI-RS você terá uma série de benefícios: participação em grupos de interesse, seminários, feiras específicas, aquisição de livros e produtos especializados com desconto, programas de premiação, serviços de emprego, jornais e revistas especializadas como PM Network®, Project Management Journal® e PMI Today®.
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