Informe final uni fiis PMML

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS UNIDAD DE POSGRADO

“MEJORA DE PRODUCTIVIDAD DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN MEDIANTE LECCIONES APRENDIDAS”

INFORME PARA OPTAR LA DIPLOMATURA EN

DIRECCIÓN DE PROYECTOS BASADO EN EL ENFOQUE PMI

POOL MANUEL MEZA LÓPEZ

LIMA – PERÚ 2015

CONTENIDO CONTENIDO ................................................................................................................................................. 2 RESUMEN .................................................................................................................................................... 5 PALABRAS CLAVES ....................................................................................................................................... 6 INTRODUCCION ........................................................................................................................................... 7 CAPITULO I .................................................................................................................................................. 8 DIAGNOSTICO.............................................................................................................................................. 8 1.1 DIAGNOSTICO FUNCIONAL ....................................................................................................................... 8 1.1.1 Breve reseña de la organización ....................................................................................................... 8 1.1.2 Línea de productos ............................................................................................................................ 9 1.1.3 Clientes .............................................................................................................................................. 9 1.1.4 Proveedores ..................................................................................................................................... 10 1.1.5 Procesos .......................................................................................................................................... 10 1.1.6 Organización ................................................................................................................................... 11 1.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO .................................................................................................................. 12 1.2.1 Cinco fuerza de porter ..................................................................................................................... 12 1.2.2 Visión, misión y valores ................................................................................................................... 13 1.2.3 Fortalezas y debilidades .................................................................................................................. 14 1.2.4 Oportunidades y amenazas ............................................................................................................. 14 1.2.5 Matriz foda ...................................................................................................................................... 15 1.2.6 Objetivos estratégicos ..................................................................................................................... 16 1.2.7 Balanced scorecard ......................................................................................................................... 18 CAPITULO II ............................................................................................................................................... 20 PROBLEMA, OBJETIVOS Y JUSTIFICACION .................................................................................................. 20 2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA ................................................................................................................... 20 2.2 OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 20

2

2.2.1 Objetivo general .............................................................................................................................. 20 2.2 Objetivos específicos .......................................................................................................................... 20 2.3 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DEL INFORME...................................................................................... 21 2.3.1 Justificación ..................................................................................................................................... 21 2.3.2 Delimitación .................................................................................................................................... 21 CAPITULO III .............................................................................................................................................. 22 MARCO TEORICO ....................................................................................................................................... 22 3.1 MARCO TEORICO .................................................................................................................................... 22 3.1.1 Lecciones aprendidas del proyecto, registrar para la posteridad.................................................... 22 A.

Cómo ayudan las lecciones aprendidas ....................................................................................................... 23

B.

No deje que las lecciones aprendidas estrangulen su creatividad ............................................................... 24

C.

Recopilar lecciones aprendidas ................................................................................................................... 27

D.

Lecciones aprendidas en un entorno de culpa ............................................................................................ 27

E.

Recoger comentarios y opiniones ................................................................................................................ 28

F.

Prepararse para las reuniones de lecciones aprendidas .............................................................................. 30

G.

Fomente el diálogo ...................................................................................................................................... 31

H.

Proporcione el cuestionario con tiempo de antelación ............................................................................... 32

I.

Dirigir reuniones de lecciones aprendidas ...................................................................................................32

J.

Una no reunión de lecciones aprendidas..................................................................................................... 33

3.1.2 Recoger lecciones aprendidas ......................................................................................................... 33 3.1.3 Mejora de la productividad ............................................................................................................. 34 3.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................................. 35 3.2.1 Desarrollo del modelo por áreas de conocimiento .......................................................................... 35 3.2.2 Documentar las lecciones aprendidas ............................................................................................. 37 CAPITULO IV .............................................................................................................................................. 39 PROPUESTA DE SOLUCIÓN ........................................................................................................................ 39

3

4.1 ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN.................................................................................................................... 39 4.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCION ................................................................................................................. 39 4.3 DESARROLLO DE PROPUESTA DE SOLUCIÓN ........................................................................................... 39 4.4

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................................................ 40

4.4.1

Presupuesto................................................................................................................................. 40

4.4.2

Cronograma ................................................................................................................................ 41

4.4.3

Cuestionario de evaluación del proyecto sobre lecciones aprendidas ........................................ 42

1.4.2

Plantilla de lecciones aprendidas ................................................................................................ 43

CAPITULO V ............................................................................................................................................... 44 RESULTADOS ............................................................................................................................................. 44 5.1 RESULTADOS OPERATIVOS ..................................................................................................................... 44 5.2 RESULTADOS ECONOMICOS Y FINANCIEROS .......................................................................................... 44 CAPITULO VI .............................................................................................................................................. 45 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 45 6.1

CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 45

6.2

RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 46

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................. 47 GLOSARIO DE TERMINOS ........................................................................................................................... 48 ANEXOS ..................................................................................................................................................... 49

4

RESUMEN La presente tesina tiene como finalidad mejorar la productividad de proyectos a través la implementación de una propuesta de solución dentro del cual se obtendrán data histórica de lecciones aprendidas de documento histórico de lecciones aprendidas de proyectos que conlleve a la consolidación de mejora de la efectividad y eficiencia productividad de los diversos proyectos de la empresa y de tarde la oportunidad incursionar en nuevos negocios. Que además conllevan a problemas de no cumplimiento de plazos/tiempos, involucra costos/perdidas y evita la mejora de la productividad del proyecto. Se da énfasis en una buena administración de la información o data de lecciones aprendidas de forma constante y periódica con la participación integral del valioso recurso humano del proyecto, diagnosticando los errores o deficiencias, analizando su impacto, describiéndolos de manera clara y precisa toda documentación de referencia. Se han seguido los lineamientos del PMBOK en las áreas de conocimiento que involucran lecciones aprendidas. Se considera a las lecciones aprendidas muy importantes por el hecho que los anteproyectos, ingeniería de gabinete, deben considerar y tomar en cuenta las actualizaciones si las hubiera, además tener en cuenta que las premisas iniciales de una planificación pueden y deben ser corregidas en su desarrollo.

En el Capítulo I de se describe a la empresa Serpetbol Perú SAC, con su diagnóstico situacional y estratégico, sus actividades, su organización; sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esta empresa del rubro Construcción Electromecánica es una empresa con gran trayectoria en Bolivia, país matriz de la corporación, donde la industria del petróleo, gas y energía tienen más de 50 años operación; y la ingeniería, plantas, instalaciones y afines han sido desarrollados por renombradas empresas internacionales de gran prestigio. En el Capítulo II se define el problema central, para obtener el objetivo principal de la solución. En el Capítulo III se incluye el marco teórico. En el Capítulo IV se dan propuestas de solución, alternativas, desarrollo de estas su plan de implementación.

En el Capítulo V se mencionan los resultados. En el Capítulo VI de enuncian las conclusiones y recomendaciones. Finalmente se adjunta como anexo la parte del alcance de contrato para el proyecto de referencia.

5

PALABRAS CLAVES

1. LECCIONES APRENDIDAS: Registros históricos positivos y negativos que puede beneficiar en el futuro, con ahorros de tiempo, dinero y similares.

2. TRAZABILIDAD: Rastreabilidad, para recuperación de datos históricos.

3. ALCANCE DEL CONTRATO: Todos los trabajos que contempla el proyecto, incluyendo costos, tiempos y alcance constructivo.

4. STAKOLDERS: Interesados directos o indirectos 5. HITOS: Milestones o fechas puntuales en la ejecución del proyecto/obra.

6. DUEÑO: El propietario (owner) de las instalaciones, planta o área en la que se realizará trabajos.

7. FABRICANTE: El vendor o distribuidor autorizado de una marca de Equipo.

6

INTRODUCCION

Los proyectos de construcción poseen las siguientes características particulares: Su planteamiento metodológico basado en el problema, el objetivo y su metodología; el marco teórico y sus herramientas; el diseño de la metodología y la solución al problema; la implementación y aplicación de la metodología propuesta; la presentación de los resultados como evaluación, comparación y su análisis. Según el Instituto Tecnológico de México los costos de calidad representan entre el 5% y 25% sobre las ventas anuales y el impacto que generarían “costos de la no calidad”, la falta de una buena Planificación un otro tema similar. La correcta estimación de los plazos o tiempos de ejecución también contribuyen a la disminución de la productividad de un proyecto. La falta de conciencia en el uso de una metodología como las lecciones aprendidas del PMBOK u otro método se hacen evidentes.

El presente trabajo está referenciado a la “Construcción del sistema de tuberías” del proyecto Quinto Turbocompresor de la Planta de Procesamiento de Gas Natural “Malvinas” operada por la compañía Pluspetrol. Obra que lo realiza la Empresa Serpetbol Perú SAC. Cuando se da inicio la obra, la planta ya esta totalmente operativa y contaba con 04 turbocompresores oprerativos, debido a la necesidad de incremento de producción Pluspetrol decide ampliar el turbocompresor #5, la que cubriría la demanda de procesamiento de gas extraído de las pozos de Pagoreni A y B, y de Cashiriari 1, produciendo gas natural seco y líquidos de gas natural, que se entregarían al operador de transporte TGP empresa que a través de 01 gasoducto lo llevaría hacia la planta de Licuefacción de gas natural “Melchorita” y a través de 01 poliducto los Líquidos de gas natural “Planta de LGN Pluspetrol”, ambas ubicadas en la ciudad de Pisco, provincia de Ica.

7

CAPITULO I DIAGNOSTICO

1.1 DIAGNOSTICO FUNCIONAL 1.1.1 Breve reseña de la organización Serpetbol, fundada en 1967, es una de las principales empresas en Bolivia de servicios de construcción en la industria petrolera y minera. En el año 2002 se fundó Serpetbol Perú SAC, la cual tuvo como objetivo el posicionarse en el Perú como una empresa referente en el mercado petrolero, en los servicios de construcción mecánica, civil y eléctrica.

La característica principal de la empresa es dar soluciones integrales, rápidas y eficientes, con mucha experiencia en lugares con logística complicada, tanto en la selva peruana como en los andes de nuestra sierra.

Actividades complementarias dentro de la industria, como mantenimiento de ductos, construcciones de caminos de acceso, locaciones, obras de arte (bases de concreto, estaciones, etc.) empiezan a desarrollarse simultáneamente dentro de sus actividades en el correr de estos años.

Contando ya con una gran trayectoria y reputación en Perú, se ha seguido creciendo significativamente, creando una cultura de Calidad, Seguridad, Salud, y cuidado al Medio Ambiente, bajo un sistema integrado de gestión (de acuerdo a la norma ISO 9001, ISO 14001, OHSAS18001).

Este crecimiento ha venido acompañado no solo en volumen de trabajo, sino en el nivel de profesionales, equipos especializados, recursos disponibles y capacidad financiera.

El objetivo es garantizar el requerimiento y exigencias de nuestros clientes, y estar preparados para futuros desafíos.

8

1.1.2 Línea de productos Por la metodología de trabajo en los mercados sudamericanos la mayoría de las obras incluyen trabajos civiles, mecánicos y eléctricos. Serpetbol Perú SAC es el integrador de servicios en estas especialidades. En el caso de civil, hay gran experiencia en movimientos de tierra, locaciones para perforación, plataformas para plantas, construcción de obras de arte (puentes, muros de gaviones, etc.), bases de Hormigón Armado, control de erosión, entre otras.

En estos últimos años la empresa ha participado en importantes proyectos de interés nacional, en el rubro minero, petrolero y gasífero, por lo que podemos remarcar el montaje y construcción de plantas, clúster, facilidades de producción, gasoductos, acueductos, oleoductos, entre otros.

-

Montaje de plantas, equipos e instalaciones de superficie.

-

Tendido, construcción y mantenimiento de oleoductos y gaseoductos.

-

Obras electromecánicas en general.

-

Obras civiles en general.

-

Proyectos EPC (Engineering, procurement and construction).

1.1.3 Clientes Se ha demostrado que los más 40 años de experiencia en Bolivia han consolidado una metodología óptima de trabajo. En este aspecto se viene trabajando con clientes internacionalmente reconocidos tal es el caso de: 

AKER SOLUTIONS PERÚ S.A.



HUNT OIL COMPANY



PLUSPETROL PERÚ CORPORATION S.A.



CAMISEA EXPANSION PROJECT 9



EXTERRAN



JACOBS



REPSOL



CHINALCO

1.1.4 Proveedores -

Soldexsa

-

Delcrosa

-

Siderperu

-

Fametco

-

Servipetrol

-

Termosoldex

-

Tubisa

-

Comasa

-

3M

-

Cementos Lima

-

Universidad Nacional de Ingeniería – Facultad de Ingeniería Mecánica

-

Pontificia Universidad Católica del Perú – Laboratorio de Materiales

1.1.5 Procesos Serpetbol desarrolla proyectos de construcción siendo los procesos los siguientes: 1. Invitación del cliente para cotizar o presupuestar un servicio u obra.

10

2. Recopilar información técnica económica para dicho servicio.

3. Analizar si se los costos, equipos y otros recursos son a medida de la magnitud que la empresa Serpetbol desarrolla. Si son menores a su envergadura se envía al cliente una carta de no participación; si son de gran envergadura se analiza la posibilidad de un consorcio o convenio con otra empresa.

4. Se presenta a la licitación la Propuesta Técnica-Económica.

5. De ser favorable o ganar la licitación se forma el equipo de proyecto.

6. El equipo designado para dicho proyecto realiza/instala/construye la obra.

1.1.6 Organización Figura 1.1

Organigrama de SERPETBOL Perú SAC

Fuente: www.serpetbol.com 11

1.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 1.2.1 Cinco fuerza de porter 1. Amenaza de los nuevos competidores -

Competidores nuevos con capacidad para altas inversiones en máquinas, equipos, herramientas y otros.

-

Competidores con alto nivel de conocimiento tecnológico especializado.

-

Empresas dedicadas al mismo rubro que desean incursionar en el mercado.

2. Poder de negociación de los proveedores -

Escasos proveedores con alta calificación técnica.

-

Compra de servicios a subcontratistas para trabajos específicos/especializados y la dependencia de la disponibilidad he dicho proveedor.

3. Rivalidad entre los competidores -

Cantidad de competidores que ofrecen servicios similares.

-

Para los competidores el riesgo político negativo afecta su planeamiento estratégico empresarial.

4. Poder de negociación de los compradores -

El comprador/cliente/industria negocia los precios y periodos de contrato.

-

Riesgo de que algún costo relacionado al servicio no sea reconocido por el comprador/cliente dentro del precio final como coste adicional.

12

-

Si la situación geopolítica social de la zona de producción del comprador/cliente incide forma negativa podría influir en los precios finales en contra de los intereses de la empresa.

5. Amenaza de productos y servicios sustitutos -

Existencia de empresas de poca trayectoria con bajos costos de oferta.

-

El no cumplimiento de algún contrato puede desestabilizar las operaciones. Incluso trayendo consigo asuntos legales o judiciales y los servicios podrían ser tomados por las empresas sustitutas.

1.2.2 Visión, misión y valores VISIÓN Ser referentes en la calidad, puntualidad y eficiencia de nuestros servicios.

MISIÓN Brindar un servicio especializado de construcción en las industrias energética y minera, creando valor para sus accionistas, dando oportunidades de crecimiento a nuestros empleados, velando por la seguridad y salud y respetando el medio ambiente.

VALORES 1. Honestidad 2. Confianza 3. Trabajo en Equipo 4. Compromiso

13

5. Puntualidad 1.2.3 Fortalezas y debilidades El análisis de las fortalezas y debilidades permite conocer la situación real de la empresa, de forma sencilla en términos, sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Como fortalezas de la empresa se tienen quew las maquinarias y equipamiento son propios, algunos nuevos, operativos en su mayoría y adecuados para trabajos especializados, también el alto nivel de conocimiento tecnológico de la empresa en su rubro (know how).

Como debilidades la alta rotación de personal debido a que sólo se les ofrece contratos trabajo específico o por término de obra (contratos cada 3 meses) y que la empresa no cuenta con local u oficina propia en la ciudad de Lima (alquiler o arriendo).

1.2.4 Oportunidades y amenazas Las oportunidades las brinda un cliente que requiere un servicio altamente especializado o el mercado emergente; las amenazas los altos costos de inversión, los competidores de poca experiencia con ofertas baratas y los cambios negativos en las políticas gubernamentales.

14

1.2.5 Matriz foda Figura 1.2

Matriz FODA FORTALEZAS

FODA

OPORTUNIDADES Proyectos de inversion privados y publicos Nuevas tecnologias para mejora de la productividad Posibilidad de desarrollo de nuevos negocios Cartera de clientes AMENAZAS Nuevas tecnologias tienen que ser importadas Ingerencia politica negativa Riesgo de que algún costo relacionado al servicio no sea reconocido dentro del precio final

DEBILIDADES

Alta rotación de personal por tipo de negocio, proyectizado. Equipo Buena solvencia economica multidisciplinario incompleto y falta de conocimiento de habilidades blandas en la mayoria del personal Buen conocimiento de los servicios que se Subcontratas o empresas tercerizadas brindan escasas Estrategia FO

Estrategia DO

Mantener lo equipos eficientes y en buen Integracion de la informacion de la estado para el su uso inmediato corporacion Desarrollo de planes alternativos o ampliar Mantener infraestructura tecnologica optima servicios conexos Buenas relaciones empresariales con los Mejorar las competencias y ampliación de clientes conocimientos del personal Fidelizacion de clientes Precio rentable de precios finales Estrategia FA

Estrategia DA

Ofrecer servicios con tecnologí de punta Contingencia en reducicción de costos de administracion y/o de operación

Busqueda de socios o de mutuo apoyo empresarial Tercerizar servicios menores o poco frecuentes

Planificación minuciosa con eficacia y eficiencia

Empatía con el cliente o su supervición en el marco del buen servicio y cooperacion

Fuente: Elaboración propia

15

1.2.6 Objetivos estratégicos Del FODA se le damos una valoración por Estrategia Fortaleza-Oportunidad, Estrategia Debilidad-Oportunidad, Estrategia Fortaleza-Amenaza y Estrategia DebilidadAmenaza.

DEBILIDADES

Valoración de la matriz FODA

Buen conocimiento de los servicios que se brindan

Alta rotación de personal por tipo de negocio, proyectizado. Equipo multidisciplinario incompleto y falta de conocimiento de habilidades blandas en la mayoria del personal

Subcontratas o empresas tercerizadas escasas

Muy Alta 16 a 18 Alta 12 a 15 Normal 7 a 11 Regular 5 a 6 Poco 3 a 4 Muy poco 1 a 2

Buena solvencia economica AMENAZAS

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Figura 1.3

Proyectos de inversion privados y publicos

12

14

6

4

Nuevas tecnologias para mejora de la productividad

15

11

7

6

Posibilidad de desarrollo de nuevos negocios

13

11

6

7

Cartera de clientes

13

12

5

7

Nuevas tecnologias tienen que ser importadas

7

12

6

7

32

6

11

7

4

28

4

12

5

13

70

83

42

48

Ingerencia politica negativa Riesgo de que algún costo relacionado al servicio no sea reconocido dentro del precio final

Fuente: Elaboración propia 16

36 39 37 37

34

Luego las sumamos por cuadrantes,

las

comparamos y definimos las líneas

estratégicas, los que detallan en el balanced scorecard.

DEBILIDADES

Definición de las líneas estratégicas

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Subcontratas o empresas tercerizadas escasas

Alta rotación de personal por tipo de negocio, proyectizado. Equipo multidisciplinario incompleto y falta de conocimiento de habilidades blandas en la mayoria del personal

Buena solvencia economica

Buen conocimiento de los servicios que se brindan

FORTALEZAS

Figura 1.4

Proyectos de inversion privados y publicos Nuevas tecnologias para mejora de la productividad Posibilidad de desarrollo de nuevos negocios

101

48

52

42

Cartera de clientes Nuevas tecnologias tienen que ser importadas Ingerencia politica negativa Riesgo de que algún costo relacionado al servicio no sea reconocido dentro del precio final

Fuente: Elaboración propia

17

1.2.7 Balanced scorecard Se determina que los puntos en los que se tiene que trabajar son: I.

Primera línea estratégica:

-

Fidelizar a los cliente.

-

Mantenerse vigente y actualizado a la nueva tecnología.

II. -

Segunda línea estratégica: Localizar negocios con de rápido retorno de inversión. Para cubrir costos y tiempos en la baja o disminución de proyectos.

III.

Tercera línea estratégica:

-

Concientizar, fidelizar y retener a personal clave..

-

Realizar talleres a fines a factor humano, trabajo en equipo y creatividad.

-

Búsqueda de clientes TOP, que exigen calidad en sus servicios y paguen el precio justo por dicho trabajo.

IV.

Cuarta línea estratégica:

-

Capacitación en habilidades blandas a los empleados.

-

Incursionar dentro de la empresa a practicantes de alto nivel académico de las universidades que difundan tendencias, avances y nuevas tecnologías.

18

Figura 1.5

Mapa estratĂŠgico

lograr una adecuada rentaabilidad

FINANCIERA

CLIENTE

Buena imagen de la empresa

fomentar la seguridad y preservacion del ambiente

PROCESO INTERNO

Optimizar la gestion de la empresa

AAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

fortalecer el desarrollo humano

Fuente: ElaboraciĂłn propia

19

gestion empresarial transparente

CAPITULO II PROBLEMA, OBJETIVOS Y JUSTIFICACION

2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA Falta de recopilación de información histórica referida a trazabilidad de lecciones aprendidas de proyectos/obras pasados(as), que no son documentados ni tomados en consideración para futuros trabajos/ proyectos/servicios.

Revisar las fallas y errores, con el fin analizarlos, repararlos o evitar que se repitan, para mejorar la eficacia y eficiencia de la empresa. El escaso conocimiento de metodologías de gestión de proyectos, disminuye la productividad de obras de construcción. ¿De qué manera la aplicación de una metodología de gestión de lecciones aprendidas influiría en la mejora de la productividad en un proyecto de construcción?

Los metas son exigentes, múltiples y difíciles,

mientras que los recursos son

limitados, costos y rígidos.

2.2 OBJETIVOS 2.2.1 Objetivo general Implantar una metodología de lecciones aprendidas para la mejora de la productividad de los proyectos de construcción.

2.2 Objetivos específicos -

Concientizar a los empleados/colaboradores que se alineen a lo establecido en el PMBOK.

-

Buena planificación y organización de las fases de

ejecución del proyecto,

controlando las actividades, los costos, el avance y la calidad de la obra.

20

-

Registrar y documentar la información de lecciones aprendidas de la obra, en formatos físico y digital.

2.3 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DEL INFORME 2.3.1 Justificación Ante la intensa competencia de organizaciones de diversos rubros, estas se han hecho flexibles y han reformulado, en torno a la innovación, la renovación y el continuo aprendizaje organizacional. Por lo cual se sesea mejorar la productividad mediante lecciones aprendidas.

A través de la industria de la construcción se satisface las necesidades de infraestructura y genera actividades indirectas en otras áreas de la economía de un país, así como se consume gran cantidad de recursos debido a las altas inversiones.

2.3.2 Delimitación Se delimita a la construcción del sistema de tuberías del proyecto 5to compresor Lecciones aprendidas incluyen las áreas de conocimiento como iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre, los cuales interactúan entre sí.

La delimitación en el tratamiento de datos es un análisis comparativo entre el costo inicial y el costo final, luego de la aplicación de la metodología de lecciones aprendidas.

El tipo de investigación se limita a la observación de los eventos tal como se dan en su contexto natural.

Se limita a aplicación a proyectos de construcción en empresas industriales, electromecánica, mineras y/o consultoras de ingeniería.

21

CAPITULO III MARCO TEORICO

3.1 MARCO TEORICO 3.1.1 Lecciones aprendidas del proyecto, registrar para la posteridad Aprender una lección, especialmente en el contexto de las críticas colectivas, puede sonar a trago amargo tanto para los gestores de proyectos como para los miembros de los equipos. Si mi papel es de experto, pienso: “¿Por qué tengo yo que aprender nada si ya lo sé casi todo, sino todo? Aunque tuviera algo más que aprender, ¿quiero que los demás lo sepan? Después de todo, tengo una reputación que mantener”.

La verdad es que los gestores más sabios y experimentados reconocen que nunca se termina de aprender y de descubrir cosas sobre la gestión de proyectos. No importa cuál sea el contexto, un desarrollo de software, un programa de formación o la construcción de un edificio, siempre aparecen cosas nuevas o formas nuevas de hacer las cosas.

Todos los proyectos están diseñados para crear valor añadido o para proporcionar algún tipo de beneficio a la empresa, ya sea incrementar el volumen de ingresos, reducir los costes, mejorar el servicio de atención al cliente, garantizar el cumplimiento de alguna normativa u otros.

Tenga en cuenta, además, que participar en un proyecto aumenta la especialización y adquisición de conocimientos y de experiencia, incluso, a veces especialmente, s falla o se cancela. Al margen de los resultados, sean positivos o negativos, todos habrán aprendido a trabajar mejor en equipo, a desarrollar procesos y eficiencias, a monitorizar progresos y a resolver problemas.

La adquisición de conocimientos es un factor esencial que favorece el crecimiento y desarrollo de la empresa y su capacidad para ejecutar procesos con éxito. La base de

22

conocimiento constituye, en este sentido, un activo de gran valor que va más allá del propósito prefijado del proyecto. Como gestor de proyectos, es usted quien marca el ritmo, actuando como director de una mini empresa dentro de madre empresa. En aras de su proyecto, trate de desarrollar una cultura de aprendizaje y de mejora continua que no sólo se contagie a toda la organización, sino que añada valores y que incremente de forma significativa su grado de madurez. En este apartado, aprenderá a recopilar y documentar lecciones aprendidas de los proyectos. Estas lecciones forman parte de los registros históricos y pueden beneficiar a otras personas en el futuro cuando inicien proyectos análogos.

Nota: La información de esta parte hace referencia al dominio V para un examen PMP: Cerrar el proyecto, tarea 5: “Recoger lecciones aprendidas a través de lección aprendida revisión exhaustiva del proyecto, con el fin de crear y/o actualizar lección aprendida base de conocimiento de la empresa”.

A. Cómo ayudan las lecciones aprendidas Cuantos más proyectos haga, más experiencia acumulará. En muchos casos, el tiempo que se suele tardar en realizar los procesos de iniciación y planificación se puede acortar si se aprovecha el trabajo de proyectos anteriores.

Las “lecciones aprendidas” tienen que ver con la acción de analizar un proyecto para que los aspectos que no salieron bien puedan resolverse constructivamente y los que sí puedan repetirse y hacer mejor en proyectos futuros. Algunas personas llaman a esto la “autopsia del proyecto”, porque sugiere que el proyecto se ha muerto y es el momento de examinar lo que ha ido mal.

Otro término más inocuo y menos amenazador es “revisión del proyecto”, muy descriptivo sobre todo cuando la recogida de las lecciones tiene lugar en momentos concretos de la vida del proyecto. Una variante es la “revisión de la implementación del

23

proyecto” y la “revisión post-implementación (post implementation review, pir)”, revisiones que suele tener lugar una vez completado el proyecto o incluso mucho después, cuando ha pasado tiempo suficiente como para poder comprobar los resultados con precisión. Se llame como se llame, todo redunda en lo mismo, en capturar los “momentos didácticos” que van surgiendo a lo largo de los trabajos. Las lecciones aprendidas son, como su propio nombre indica, aleccionamiento o incluso iniciaciones, que nos impulsan al siguiente nivel de desarrollo. Gracias a ellas, todo el mundo adquiere conocimientos valiosos, usted como gestor y los miembros de su equipo, y no sólo sobre su actuación o desempeño personal, sino también sobre lo que se puede hacer en el ámbito del equipo y de todo el proyecto.

Las lecciones aprendidas son, en definitiva, un “activo de incalculable valor” para usted, para el equipo y para toda la organización.

B. No deje que las lecciones aprendidas estrangulen su creatividad Por muy vitales que sean las lecciones aprendidas, no permita que limiten su creatividad. Imagine que su empresa decide lanzar una nueva tecnología o línea de producto o ampliar el negocio en un sector nuevo. En este caso, confiar en los viejos procesos familiares puede ser, de hecho, contraproducente, incluso aunque a primera vista parezcan razonablemente apropiados. El problema es que influyen en nuestro pensamiento y nos lleva a hacer suposiciones sobre productos nuevos o entornos de negocio desconocidos que a la larga se demuestran perjudiciales.

El objetivo de las lecciones aprendidas es seguir haciendo las cosas cada vez mejor y una forma de hacerlo es mantener la mente siempre abierta a nuevas posibilidades.

Usted y los miembros de su equipo pueden hacer observaciones personales y extraer sus propias conclusiones acerca de cómo se ha desarrollado el proyecto. Pero hay una forma de adquirir conocimientos valiosos y de enriquecerse más de la experiencia, y es pararse, dedicar el tiempo necesario a evaluar y a articular el progreso de los trabajos. Las 24

lecciones aprendidas son especialmente interesantes cuando los proyectos no llegan a aportar a la empresa todos los beneficios que se esperaba de ellos, sobre todo, cuando fracasan todas o casi todas.

-

Mejora de la productividad

-

Reducción de costes

-

Incremento de ingresos

Al documentar las lecciones aprendidas, los demás pueden beneficiarse de esos aprendizajes que tanto ha costado adquirir. Quizá esas otras personas estén consultando sus archivos porque vayan a acometer un proyecto similar. Si el proyecto no es similar, también hay cosas que aprender. Todos tienen que ver con equipos, procesos, áreas de conocimiento y metodologías de gestión de proyectos. Cualquier experiencia que tenga para compartir sobre esos factores más generales serán bien acogidos por los demás gestores de proyectos.

A continuación, se enumeran algunas de las ayudas específicas que las lecciones aprendidas pueden prestar a su empresa.  Ahorrar tiempo: Siempre parece haber ese punto de en el que uno desea desesperadamente poder recuperar el tiempo perdido. Las lecciones aprendidas permiten compartir técnicas de eficacia demostrada, estrategias, procesos y atajos que servirán para ahorrar tiempo en el futuro.  Ahorrar dinero: Las empresas se esfuerzan continuamente por reducir los costes e incrementar los beneficios. La cantidad de tiempo y de esfuerzos invertidos en un proyecto suele ser equiparablemente a la del dinero gastado. Al compartir lecciones de proyectos pasados, estará ayudando a otros a mejorar, a ahorrar tiempo y, por tanto, a ahorrar dinero.  Dotar de realismo: Hay algo en la planificación de proyectos que transforma a las personas interesadas más terrenales en auténticos soñadores, y los gestores de proyectos no son la excepción. Sus esperanzas en cuanto a la cantidad de 25

esfuerzos que desean invertir en una tarea chocan de lleno con el hecho puro y duro del tiempo que en realidad tardan en acometerse a la vista de los antecedentes. Lo mismo se aplica a la cantidad de esfuerzos, de requisitos de recursos y de costes. Gracias a las lecciones aprendidas, es posible señalar las discrepancias existentes entre las estimaciones de un plan nuevo y las cifras reales de un plan finiquitado, lo cual permite perfilar mejor el proyecto para que refleje de forma más precisa la realidad. Esto funciona cuando los miembros son extremamente optimistas y cuando los responsables de gestión aplican una cantidad de presión poco realista durante un plazo de tiempo corto o con un presupuesto más pequeño.  Demostrar: Las lecciones aprendidas, así como el nivel de rendimiento real alcanzado, proporcionan los datos objetivos necesarios para justificar por qué es necesario llevar a cabo

determinadas tareas o por qué deben realizarse de

determinada manera. Son hechos sólidos que también ayudan a justificar fechas, costes, demandas de recursos y procesos ante los responsables de gestión.  Validar metodologías: Quizá su organización esté a punto de dar el salto a la gestión profesional de proyectos. En este contexto, las lecciones aprendidas de un proyecto terminado y ejecutado de acuerdo con una metodología de gestión, puede servir para demostrar que sus resultados fueron superiores a otros. Las lecciones aprendidas también pueden ayudar a su empresa determinar cuál es la metodología más adecuada (tradicional, ágil o iterativa) para cada tipo de proyecto.  Compartir metodologías: Los gestores principiantes pueden estudiar las lecciones aprendidas y especializarse en metodologías de gestión como oportunidad para relanzar su aprendizaje y dar impulso continuado a sus esfuerzos.

26

C. Recopilar lecciones aprendidas La perspectiva de discutir lecciones aprendidas con colegas de trabajo no suele ser plato de buen gusto para nadie, por muy sencillo o favorable que haya sido el desarrollo del proyecto. Ni que decir si éste tiene, encima, o ha sido prolijo de problemas, conflictos personales y fracasos rotundos, en cuyo caso, el nivel de ansiedad se multiplica por cien.

Incluso usted como gestor sentirá cierta aprensión a conocer la opinión que los miembros de su equipo puedan tener de su forma de liderar. A veces es difícil para la gente reconocer, sobre todo delante de sus homólogos, que podrían haber hecho un trabajo mejor o que tienen más cosas que aprender, incluso siendo expertos en el tema. No obstante hay formas de conseguir que este tipo de interacción sea positivo y menos amenazante para todos los implicados. El proceso resulta más digestivo si las personas reconocen que intercambiar lecciones aprendidas contribuye al desarrollo profesional individual, a la eficiencia y efectividad de futuros proyectos y al éxito global de la empresa.

Cuando el proceso es constructivo y estructurado y forma parte de una cultura empresarial de honestidad y respeto, compartir enseñanzas puede hacer que la gente se sienta valorada, incluso aunque en el intercambio se reconozca la existencia de mejores potenciales.

D. Lecciones aprendidas en un entorno de culpa Las realidades de una empresa pueden a veces contravenir la cultura que un gestor crea en el contexto de su proyecto, lo cual se manifiesta de forma más evidente durante los ejercicios de lecciones aprendidas. Si un miembro de su equipo sabe que le pueden “echar la bronca” en la próxima evaluación de personal por haber cometido un error en el proyecto, es muy probable que no lo saque a relucir e incluso que intente taparlo por todos los medios para que nadie se entere.

Los ambientes de culpa y castigo son negativos atemorizan a las personas y las impulsan a huir o a esconderse para que no las señalen con el dedo.

27

En estos casos, hay varias medidas que contribuyen a recuperar la confianza de los equipos y a que éstos descubran la importancia y el valor de las lecciones aprendidas. He aquí algunas ideas: -

Reunirse con cada miembro del equipo por separado.

-

Permitir que las personas puedan rellenar los cuestionarios de lecciones aprendidas de manera anónima. De todos modos, los comentarios, por muy anónimos que sean suelen reflejar con más o menos precisión la identidad de sus autores.

-

Celebrar reuniones de lecciones aprendidas entre homólogos sin presencia de jefes o superiores.

-

No incluir nombres, títulos u otros identificadores en el informe de lecciones aprendidas. En su lugar, incluir los comentarios acompañados de soluciones y de recomendaciones.

E. Recoger comentarios y opiniones Muchos gestores no creen en la necesidad de recoger lecciones aprendidas hasta que el proyecto no está completo y, a veces, ni siquiera entonces. En su lugar, prefieren ir recopilando información de forma continua y general a lo largo de todo el proyecto y de forma específica cada vez que celebran una reunión de estado. Prestar atención breve y frecuente a las enseñanzas y experiencias acumuladas en los trabajos es el planteamiento más efectivo. Las personas recuerdan mejor los detalles de los problemas y es más fácil sugerir y poner en práctica recomendaciones. Sentar rutinas de intercambio periódico de información contribuye al establecimiento de una cultura de franqueza y de mejora continua.

Aunque lo normal es recopilar lecciones aprendidas en las reuniones de estado y en las sesiones dedicadas específicamente a compartir experiencias, lo ideal es que usted, como gestor de proyecto, esté siempre alerta a cualquier ejemplo de logro u oportunidad 28

de mejora. Además de ser fuentes de conocimiento por derecho propio, son el trampolín ideal para ahondar la discusión y poner el acento en cuestiones realmente enriquecedoras.

A continuación, se enumeran algunas fuentes potenciales de lecciones aprendidas:  Reuniones periódicas de los equipos: No espere a las reuniones de lecciones aprendidas. Anímese y conecte el “modo de intercambio de lecciones” cada vez que se plantee un problema o que se alcance un logro. De hecho puede ocurrir en la agenda un punto de intercambio de información y dedicar dos minutos al final de cada reunión a compartir experiencias.  Informes de situación: Además de actualizar información sobre el trabajo propiamente dicho y sobre la realización de las tareas, anime a los miembros de su equipo a incluir en los informes de estado obstáculos y problemas que hayan detectado y, si quiere también, logros y medidas eficaces que les hayan funcionado.  Seguimiento de problemas: El proceso de seguimiento y solución de problemas que haya establecido como parte del plan de comunicaciones del proyecto le servirá para identificar problemas y soluciones con mayor eficacia.  Gestión de la calidad: Dentro del plan de calidad tendrá dispuesta una estructura de seguimiento y control de la calidad del proyecto (o el producto) diseñada para identificar posibles desviaciones de las especificaciones de calidad y desarrollar acciones correctivas. Las desviaciones y las acciones correctivas son otras dos fuentes excelentes de problemas y soluciones que se pueden tratar como lecciones aprendidas.  Capacidad de observación: Como gestor de proyecto, mantenga los ojos y los oídos bien abiertos a éxitos y fracasos que puedan tener impacto prolongado en los proyectos de la empresa.

29

F. Prepararse para las reuniones de lecciones aprendidas Independientemente del momento en que decida recopilar las lecciones aprendidas, haga todo lo que esté en su mano para que las discusiones sean lo más productivas y constructivas posibles. He aquí algunas sugerencias para preparar las sesiones: -

Logística de reuniones: Si celebra sesiones para tratar exclusivamente lecciones aprendidas, busque un lugar adecuado, fije la hora de comienzo y de finalización e invite a los miembros del equipo. A veces, cambiar de sitio para que no sea siempre el mismo, puede resultar beneficioso. El cambio de contexto puede servir de inspiración para la innovación.

-

Facilitador: Decida quién va a asumir el rol facilitador de la reunión, que normalmente será usted, el gestor del proyecto. No obstante, quizá estime conveniente nombrar a otra persona, alguien neutral no vinculado al proyecto, para que confiera objetividad a la reunión.

-

Escribiente: Dado que no tendrá tiempo de tomar notas, lo mejor es pedir a alguien que se encargue de escribir o de grabar todo lo que se vaya diciendo, alguien del equipo o una persona neutral ajena al proyecto. En el primer caso, la persona estará más familiarizada con los términos, los acrónimos y los matices del proyecto que alguien de fuera, pero hay un inconveniente y es que dedicarse a escribir/grabar todo le impedirá participar como miembro de pleno derecho de la reunión. Como método de registro, el escribiente podrá utilizar rotafolios, pizarras o pantallas de ordenador. Lo importante al final es publicar todas las intervenciones para que todos puedan nutrirse de ellas y generar más comentarios constructivos.

-

Preguntas abiertas: Desarrolle una serie de preguntas abiertas para que los participantes reflexiones sobre ellas. Recuerde una pregunta abierta es aquélla que no se puede contestar con una sola palabra tipo “sí”, “no” o “bien”. Prepare, además una serie de preguntas más específicas en el caso de que necesite empujar a la gente a hablar.

30

G. Fomente el diálogo He aquí algunos ejemplos de preguntas abiertas para plantear en las sesiones de lecciones aprendidas. Adáptelas como necesite a las circunstancias de cada proyecto:  Nombre una cosa de su área de responsabilidad que haya ido especialmente bien en el ámbito de este proyecto.  Nombre una cosa de su área de responsabilidad que podría haberse hecho mejor.  En el caso de que no haya ido demasiado bien, ¿qué sugeriría como mejora?  En el caso de algo que hay ido especialmente bien, ¿qué se podría hacer para hacerlo aún mejor?  ¿Cómo se siente con los resultados completados? ¿Está orgullosos de ellos y, en caso de que sí, por qué? ¿Está descontento y, en caso de que sí, por qué?  ¿Puede compartir alguna técnica o truco que haya descubierto y que le haya ayudado a mejorar sus resultados o a prevenir problemas?  ¿Cuál ha sido el problema más difícil al que ha tenido que enfrentarse durante el proyecto y qué hizo para resolverlo?  ¿Cuál ha sido para usted el aspecto más satisfactorio del proyecto?  ¿Cuál ha sido el aspecto más frustrante? ¿Qué recomendaría para evitar ese sentimiento de frustración en el futuro?  En su opinión, ¿cuál o cuáles son los procesos que han funcionado especialmente bien? ¿Cuáles no han funcionado tan bien o han sido difíciles de aplicar?  ¿Qué piensa de la participación de los responsables de gestión? Si la estima eficaz, ¿por qué? Si no, ¿cómo se podría mejorar?

31

 ¿Qué recomendaría para futuros proyectos?

Si celebra este tipo de sesiones con regularidad, haga que en cada sesión la discusión gire en torno a una parte del proyecto. Por ejemplo, puede tantear la situación fase por fase o hito por hito. Otra forma de desglosar el proyecto es área por áreas: alcance, tiempo/programación, coste, calidad, comunicación, recursos humanos, riesgos y adquisiciones.

H. Proporcione el cuestionario con tiempo de antelación Compile las preguntas que quiera entregar a los participantes y distribúyalas una semana más o menos antes de la reunión. Aunque la lista que usted tenga seguramente sea más larga, porque contendrá preguntas para empujar a la gente a hablar, produce que la que les mande a ellos sea breve y concisa. Entre tres y siete preguntas escritas en una hoja será suficiente.

I. Dirigir reuniones de lecciones aprendidas Conduzca la reunión o reuniones de lecciones aprendidas de la manera que mejor se adapte a la cultura y la geografía de su equipo. Lo ideal es que todo el mundo pueda estar presente en una sola habitación, pero si el grupo es demasiado numeroso o el proyecto consta de demasiados componentes, las sesiones se pueden dividir por aspectos. Si el grupo está repartido por distintos puntos del planeta, considere cuál puede ser la mejor manera de incluir a todos sus miembros, por ejemplo, organizando una videoconferencia, una teleconferencia y un viaje a un punto de reunión central.

32

J. Una no reunión de lecciones aprendidas Aunque no es el método óptimo, una forma de recopilar lecciones aprendidas es solicitarlas completamente por escrito en vez de verbalmente en una reunión. El enfoque en este caso estaría puesto en el cuestionario que los miembros completan y presentan.

Dado que es un ejercicio individual que cada uno realiza por su cuenta, carece de dinamismo de un encuentro entre personas. No obstante, hay situaciones en las que es mejor esto que nada. En este tipo de cuestionarios, incluya preguntas específicas y que vayan directas al grado. Haga que los miembros las contesten y le entreguen el formulario rellenado. No olvide fijar límite para la entrega. Otra idea es abrir un foro en línea en el que todo el mundo pueda compartir sus experiencias. En él usted podría publicar las preguntas y los miembros contestarlas en abierto para que todo el mundo pueda leer sus respuestas. Así se garantiza que toda la información llega a quien tiene que llegar y se fomenta el diálogo.

3.1.2 Recoger lecciones aprendidas ISO 21500 propone un proceso específico para recoger las lecciones aprendidas de proyectos – en PMBOK aparece entre las actividades a realizar en el proceso de Cierre de Fase y/o Proyecto.

Tiene por objetivo evaluar el proyecto y recoger experiencias de las que se puedan beneficiar futuros proyectos.

A lo largo del proyecto, tanto el equipo de proyecto como las diferentes partes interesadas habrán identificado lecciones aprendidas, ya de los procesos de gestión del proyecto o de los procesos de ejecución del producto.

Estas lecciones aprendidas deben recogerse, compilarse, formalizarse, archivarse, distribuirse, a las personas que puedan beneficiarse de ellas y utilizarse en proyectos futuros.

A continuación se indican las entradas y salidas propuestas por ISO 21500: Entradas: 33

-

Planes de proyecto

-

Informes de progreso

-

Cambios aprobados

-

Lecciones aprendidas

-

Registro de incidencias y problemas

-

Registro de riegos

Salida: Documento de lecciones aprendidas. 1

3.1.3 Mejora de la productividad La mejora de la productividad en los proyectos de construcciĂłn es una consecuencia de una alta eficacia conjuntamente con una alta eficiencia.

PRODUCTIVIDAD = EFICACIA (tiempo) + EFICIENCIA (costo)

1

(EchevarrĂ­a Jadrade, 2013)

34

3.2 MARCO CONCEPTUAL 3.2.1 Desarrollo del modelo por áreas de conocimiento 1. Lecciones aprendidas en la integración -

Acciones correctivas

-

Acta de constitución del proyecto

-

Comité de cambios

-

Control integrado de cambios

-

Métodos de selección de proyectos

-

Plan para la dirección de proyectos

-

Sistema de autorización del trabajo

-

Sistema de control de cambios

-

Sistema de gestión de dirección de proyectos

-

Sistema de gestión de la configuración

-

Solicitud de cambio

2. Lecciones aprendidas en la calidad -

Calidad y su grado

-

Costo de falla o calidad deficiente

3. Lecciones aprendidas en los recursos humanos -

Matriz de roles y responsabilidades

-

Pirámide de necesidades de Maslow

35

4. Lecciones aprendidas en las comunicaciones -

Canales de comunicación

-

Comunicación formal e informal

-

Comunicación no verbal

-

Distribuir la información

-

Reglas para las reuniones efectivas

5. Lecciones aprendidas en los riesgos -

Categorías de riesgos

-

Incertidumbre

-

Registro de riesgos

6. Lecciones aprendidas en las adquisiciones -

Cierre de adquisiciones

-

Criterios de evaluación

-

Precio fijo

-

Violación del contrato

7. Lecciones aprendidas en la conducta profesional -

Ética profesional y Código de conducta

-

Compartir lecciones aprendidas

-

Hacer las cosas y seguir lo procesos correctas

-

Honestidad 36

-

Responsabilidad2

3.2.2 Documentar las lecciones aprendidas Las lecciones aprendidas pueden ayudar a usted o a otros jefes de proyecto a que tengan un mayor éxito en futuros proyectos. Las lecciones aprendidas incluyen tanto los buenos como los no tan buenos procesos o resultados que llevaron al éxito o al fracaso del proyecto.

Las lecciones aprendidas son útiles cuando se embarca en un nuevo proyecto se similar tamaño y alcance.

La siguiente es una lista de algunos de los elementos que debe documentar como lección aprendida (no exhaustiva). Asegúrese de grabar todo lo que ayudo al éxito del proyecto y anote las cosas que se podrían haber hecho mejor.

2

-

Los procesos de gestión de proyecto utilizados

-

Técnicas de comunicación

-

Precisión del cronograma

-

Precisión del presupuesto

-

Precisión de las estimaciones

-

Nivel de experiencia

-

Razones y resultados de las acciones correctivas

-

Motivos de las variaciones de medición de desempeño

-

Presencia de los eventos de riesgo

(Lledó, 2011)

37

-

Funcionamiento y moral del equipo de proyecto

-

Actuación de los proveedores

-

Eficiencia de las reuniones

-

Problemas y preocupaciones de los interesados

-

Problemas de Contrato

-

Deficiencia en el suministro de materiales

Hay varias formas de grabar las lecciones aprendidas de la información. Podría construir una tabla con categoría de encabezados para hacer más fácil la búsqueda.

Puede ser escrito en forma narrativa con títulos que indiquen la fase de proyecto o tema discutido, con los procesos de gestión de proyectos, el rendimiento del equipo y/o las cuestiones del contrato.

El tópico o categoría ayuda a agrupar los tipos de las lecciones aprendidas de acuerdo a lo común. Al final del proyecto se pueden agrupar todas las lecciones aprendidas de cada categoría y determinar si hubo malentendidos comunes o falta de pasos en esa categoría que se podrían evitar.

La descripción de la debe incluir suficiente información, de modo que si alguien que no esté familiarizado con el proyecto lo lea y pueda entender lo que pasó. El impacto de la lección aprendida debe describir cómo ha sido afectado el proyecto. Sugerencias para futuros proyectos, lo que haría diferente.

Modificar la plantilla de lecciones aprendidas a medida de sus necesidades, se debe llenar estos documentos a la brevedad del suceso y en forma progresiva (no se debe esperar el final y tratar de recordar todo lo acontecido)3

3

(Angulo Aguirre, 2010)

38

CAPITULO IV PROPUESTA DE SOLUCIÓN

4.1 ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN Búsqueda del aprendizaje organizacional para disminuir los riesgos, amenazas o las condiciones no previstas para lo cual se plantearán alternativas.

4.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCION a) Subcontratar a una empresa consultora especializada que asesore, realice un estudio y análisis de las lecciones aprendidas de todos los proyectos. b) Qué el área de operaciones de la oficina central/matriz gestione las lecciones aprendidas de todos los proyectos de la empresa a nivel nacional. c) Capacitar de manera virtual y gratuita para todos los empleados de la empresa en temas de lecciones aprendidas. Visitar las obras con una comisión fiscalizadora (control interno) con la finalidad de precisar temas, despejar dudas, y testificar in situ. Elaborar data física y/o digital codificada de lecciones aprendidas de orden obligatorio durante y al cierre de la obra.

4.3 DESARROLLO DE PROPUESTA DE SOLUCIÓN Elegida la alternativa (c) desarrollaremos la propuesta de solución. Se considerarán los costos, plazos y/o cronograma, la elaboración de un cuestionario de evaluación sobre lecciones aprendidas (para las reuniones de estado del proyecto), la generación de una plantilla de uso general con énfasis en la descripción de la lección aprendida, el impacto y las sugerencias para el futuro.

39

4.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 4.4.1

Presupuesto

El presupuesto se realiza por día, ya que el tiempo de término del proyecto es variable, a estos costos lo acumularemos por prorrateo. A diferencia otros recursos de un solo gasto inicial, por ejemplo los materiales o equipos.

Se consideran la mano de obra, los materiales, equipos y/o herramientas para la implementación de sistema de data de lecciones aprendidas; los gastos generales serán excluidos para el presente presupuesto, por estar incluidos del presupuesto del proyecto.

Figura 1 6

Costos

RECURSO

TIPO

CAPACIDAD

COSTO DIARIO

ACUMULACIÓN

Jefe de obra Oficina técnica Soporte TI Precom & Com Logística Control de calidad Control de documentos Control de proyecto Computadora Impresora Papel Bond Cartucho de impresora

trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo material material

2% 10% 5% 5% 5% 5% 45% 25% 200% 100% 700% 300%

S/. 40.00 S/. 25.00 S/. 20.00 S/. 25.00 S/. 10.00 S/. 25.00 S/. 20.00 S/. 25.00 S/. 1,500.00 S/. 500.00 S/. 40.00 S/. 40.00

prorrateo prorrateo prorrateo prorrateo prorrateo prorrateo prorrateo prorrateo inicio inicio inicio inicio

Fuente: Elaboración propia

40

4.4.2

Cronograma

Definidas las actividades establecemos los plazos por semanas.

Figura 1 7

Plazos y seguimiento del tiempo

Reuni贸n del equipo de proyecto Definir las principales actividades Establecer el orden y secuencia de las actividades Establecer los recursos Adquirir de materiales o equipos Establecer la propuesta de duraci贸n de las actividades Desarrollar el cronograma y sus dependencias Establecer los roles y matriz de responsabilidades Supervisi贸n y seguimiento Controlar el cronograma aprobado Cierre y entrega de documento final de leccione aprendidas

Fuente: Elaboraci贸n propia

41

sem.14

sem.13

sem.12

sem.11

sem.10

sem.9

sem.8

sem.7

sem.6

sem.5

sem.4

sem.3

sem.2

sem.1

CRONOGRAMA IMPLEMENTACION DE DATA DE LECCIONES APRENDIDAS

4.4.3 Figura 1 8

Cuestionario de evaluación del proyecto sobre lecciones aprendidas Ejemplo de Cuestionario

CUESTIONARIO DE LECCIONES APRENDIDAS Conteste las preguntas y entregue el cuestionario en la reunión de evaluación del proyecto que se celebrará el próximo martes a las 15:00 en la Sala #7.

1. Nombre una cosa que haya funcionado especialmente bien en este proyecto.

2. Nombre una cosa que podría haberse hecho mejor en este proyecto.

3. ¿Puede compartir alguna técnica o truco que haya descubierto y que le haya ayudado a ahorrar tiempo, dinero o problemas?

4. ¿Cuál ha sido el problema más difícil al que ha tenido que enfrentarse durante el proyecto y qué hizo para resolverlo?

Fuente: Elaboración propia

42

1.4.2

Figura 1 9

Plantilla de lecciones aprendidas

Ejemplo de plantilla

PLANTILLA SOBRE LECCIONES APRENDIDAS 1. Número de proyecto 2. Fecha 3. Título del proyecto 4. Jefe de proyecto/obra 5. Fase del proyecto 6. Grupo de gestión de proyecto 7. Tópico o categoría 8. Descripción de la lección aprendida

9. Efecto positivo o negativo 10. Impacto de la lección aprendida 11. Sugerencias para futuros proyectos

Fuente: Elaboración propia

43

CAPITULO V RESULTADOS

5.1 RESULTADOS OPERATIVOS -

Mejora de la gestiรณn de nuevos proyectos.

-

Operaciones con menor cantidad de errores o defectos.

5.2 RESULTADOS ECONOMICOS Y FINANCIEROS El resultado econรณmico y financiero es evitar gastos innecesarios, como costos de no calidad, optimizaciรณn y mejora de la productividad, integraciรณn de la empresa que conlleve a una comunicaciรณn eficaz entre sus miembros.

44

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 CONCLUSIONES 1. Se reconoce la mejora de la productividad utilizando las lecciones aprendidas.

2. El trabajo administrativo y la planificación es una inversión y no un gasto.

3. El historial de proyectos pasados es de vital importancia.

4. Los reportes y/o revisiones semanales y mensuales permiten a la actualización permanente del proyecto, para la toma de acciones correctivas (enfoque ganarganar).

5. La información y/o datos históricos permiten toma de decisiones gerenciales (o de directorio) coherentes y un autoanálisis de la empresa.

6. Se debe tener en cuente que “lo que no se registra o mide no se puede mejorar”. Se documenta la información técnica por las áreas de control de proyecto, control de calidad y seguridad, y dicha documentación se archivada en formatos físicos y digitales, los cuales al finalizar la obra se compilan en el libro de fin de construcción. Las lecciones aprendidas son mejores si son difundidas hasta el último planificador quien hace las veces de capataz, oficial u operario.

7. El control de actividades y avance de obra se realiza por el área de Control de Proyecto lo que permite cumplir con los plazos establecidos en el cronograma. La Eficacia de un proyecto de construcción se da cuando se cumple con los tiempos, el grado de calidad, y temas establecidos en el alcance del contrato; mientras que la Eficiencia es la mejor utilización de recursos dentro del presupuesto y dentro del marco contractual.

8. Se organiza los frentes de trabajo y liberación de áreas con la autorización del dueño/owner/cliente que asegura la ejecución coordinada integral de las tareas y el adecuado uso de recursos.

45

6.2 RECOMENDACIONES 1. Realizar programas de capacitación en gestión de proyectos dando alta importancia a las lecciones aprendidas, complementándolos con talleres de concientización de todo el personal.

2. Es necesario dedicar el tiempo necesario a la Planificación de las actividades del proyecto para evitar imprevistos o cambios drásticos durante su ejecución.

3. En la actualidad las empresas exigen combinar lo económico, plazos, calidad y seguridad siendo esta data la HISTORIA de un proyecto y de la empresa.

4. Para desarrollar y/o ejecutar un proyecto es necesario controlar de forma ordenada y minuciosa el alcance del contrato, el cronograma de obra y los costos.

5. El control de proyecto deben ser realizado por ingenieros experimentados y especializados,

considerándolos

son

claves

y

que

brindan

información

importantísima, la cual es analizada por el Jefe de Obra para toma de decisiones del proyecto.

6. La administración de Información física y/o digital debe de centralizarse en un el puesto del “Documento Control” que sirva como filtro y único medio de comunicación legal, que organice la Data del Proyecto y otros documentos de respaldo.

7. Las empresas de construcción y otras, deberían de utilizar una metodología de gestión como el PMBOK del PMI. 8. Dentro del personal staff deberán tenerse a profesionales con mucha o vasta experiencia en campos especializados espíritu colaborador de trabajo en equipo.

46

para que difundan su know how, con

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS



Amándola, L. (2006). ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS. Editorial Universidad Politécnica de Valencia.



Angulo Aguirre, L. (2010). GESTIÓN DE PROYECTOS. Lima: Empresa Editora Macro EIRL.



Biafore, B., & Stover, T. (2012). GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL. Madrid: Ediciones Anaya Mutimedia - Grupo Anaya SA.



Brazola, F. (1999). OFICINA TÉCNICA Y PROYECTOS. Servicio de Publicaciones Universidad Politécnica de Valencia.



Echevarría Jadrade, D. (2013). MANUAL PARA PROJECT MANAGERS. España: Wolter Kluwer SA.



Lledó, P. (2011). DIRECTOR DE PROYECTOS. Victoria BC: P. Lledó Editorial.



Martínez, E. (08 de Septiembre de 2005). GAS NATURAL DE CAMISEA - APLICACIONES Y USOS.

Obtenido

de

OSINERGMIN

–

Gerencia

Comercial

de

Gas

Natural:

www2.osinerg.gob.pe/Infotec/GasNatural/pdf/Seminario08092005/2.%20PLUSPETROL.pdf



Miranda, J. (2004). EL DESAFÍO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. MM Editores.



Pluspetrol. (s.f.). CAMISEA PERÚ. Recuperado el 26 de febrero de 2014, de Pluspetrol Corporation SA: www.pluspetrol.net/camisea.html



Serpetbol. (2009). DATA BOOK EPC-5C INGENIERÍA, PROCURA Y CONSTRUCCIÓN DEL QUINTO TURBOCOMPRESOR, PLANTA DE GAS MALVINAS - PLUSPETROL. Empresa SPB.

47

GLOSARIO DE TERMINOS

1. INFLUENCIA: Capacidad de convencer a una o varias personas de una idea.

2. PODER: Autoridad que es designada de manera formal o informal.

3. ESQUEMA BÁSICO: Sketck elemental generado por el área de ingeniería.

4. PUNTO DE INTERCONEXIÓN: Tie-in de cañerías nuevas con sistemas de líneas o tuberías existentes 5. SGI: Sistema de Gestión Integrado.

6. QA/QC: Aseguramiento y control de la calidad 7. HSE: Health, Safety and environmental 8. DIAGRAMA DE CAÑERÍAS E INSTRUMENTOS: Process and Instrument Diagram.

48

ANEXOS ANEXO AALCANCE DEL CONTRATO DEL “SERVICIO DE CONSTRUCCIOÓN DEL SISTEMA DE TUBERÍAS” DEL PROYECTO QUINTO TURBOCOMPRESOR

Dentro del alcance del Contratista se incluyen todas las actividades de ingeniería de construcción a partir de la ingeniería básica y de detalle desarrolladas por el Owner.

El Contratista deberá, en base a los documentos generales de cañerías y particulares de cada área elaborados por el Owner generar todos aquellos documentos que sean necesarios para el desarrollo de la ingeniería constructiva.

El alcance de la Ingeniería constructiva del Contratista deberá incluir al menos lo siguiente: -

Lista de elaborados.

-

Detalle de soportes de líneas menores a definir en campo.

-

Planos conforme a obra As-built y Red marks.

-

Informes Técnicos.

-

Procedimientos.

-

Los documentos deberán ser enviados al Owner para su emisión en todos sus estados, según PPAG-100-EI-X-011 (Confección y Presentación de la Correspondencia y la Documentación Técnica).

Asimismo el Contratista será responsable del suministro, con especificaciones dadas por el Owner, de todos aquellos materiales de cañerías que no hayan sido suministrados por el Owner en ocasión del 1er MTO. El Contratista deberá proveer la totalidad de los soportes (definitivos y temporarios), la pintura de las cañerías y todos los materiales categoría 3.

Los soportes de cañerías, de líneas de 1 ½” y menores, no definidos en la ingeniería de detalle, deberán ser definidos por el Contratista.

Asimismo y conforme especificaciones del Owner, el Contratista será responsable por el suministro e instalación de todo material de aislación y por el 49

suministro y ejecución del completamiento del esquema de pintura de todo material de cañerías.

Los diseños de cañerías responderán al código ASME de aplicación según corresponda a cada instalación y con las especificaciones del proyecto a saber: 

PPAG-100-ET-C-100 Piping Engineering Standard Project.



PPAG-100-ET-C-101 Piping Standard Supports.



PPAG-100-ET-C-102 General Piping Design.



PPAG-100-ET-C-104 Piping Supports and Stress Analysis.



PPAG-100-ET-X-002 Selection and Application of Protective Coatings.



PPAG-100-ET-X-005 Piping & Equipment Insulation / Fireproofing, Selection & Installation.

Todos los materiales de cañerías a suministrar que formen parte de las instalaciones definitivas, deberán contar con sus respectivos certificados, pruebas y reportes de inspección que aseguren el cumplimiento de las especificaciones. El Contratista deberá incluir dentro de su Sistema de Calidad las previsiones necesarias para que cada componente pueda ser identificado y su calidad probada en cualquier etapa del proceso (trazabilidad).

El Contratista deberá proveer Placas de identificación para todas las válvulas manuales, incluyendo aquellas que se encuentren dentro del alcance de suministro del Owner. Las mismas serán de acero inoxidable y los datos estarán estampados de forma indeleble, además deberán estar vinculadas a las válvulas de forma tal que sea visibles y no puedan ser removidas o alteradas. Las Placas de identificación contendrán la siguiente información: -

TAG# (según lo indicado en el P&ID correspondiente)

-

Descripción del Servicio

-

Orden de Compra #

-

Tipo de Válvula

-

Size / Rating / End Type

-

Material

Todos los materiales consumibles y de descarte, como así también las herramientas manuales, eléctricas, automáticas y/o equipos de izaje necesarios 50

para la prefabricación, fabricación y montaje, estarán dentro del alcance del Contratista.

Tanto los materiales para soportes de cañerías, como la pintura deberán ser estimados por el Oferente en base a los documentos adjuntos que acompañan este pliego de licitación.

Todos los materiales consumibles, de descarte y surplus de materiales a granel, como así también las herramientas manuales, eléctricas, automáticas y/o equipos de izaje necesarios para la prefabricación, fabricación y montaje, estarán dentro del alcance del Contratista.

El Contratista deberá prever para todos los materiales de cañerías a suministrar dentro de su alcance el acondicionamiento y embalaje de los mismos para el transporte hasta el destino final en Malvinas, de acuerdo a PPAG-100-ETX-001 (Packing and Marking Instruction).

La fabricación y el montaje de cañerías deberá realizarse cumpliendo con lo especificado en PPAG-100-ET-C-001 (General Piping Fabrication and Installation Technical Specification) y la documentación entregada por el Owner y/o generada por el Contratista según corresponda a cada instalación. Se adjunta PPAG-300LL-C-001 Rev.3 lista de líneas correspondiente al proyecto de piping de Malvinas para el 5º Turbocompresor. El Owner entregará isométricos de todas las líneas enterradas y superficiales.

El Contratista deberá prever dentro de su alcance las tareas de ajustes necesarios de cañerías, prefabricados y soportes, que surjan durante la etapa de montaje y que se encuentren dentro de un margen de tolerancia de instalación de al menos +/- 100mm.

Todos los suministros de cañerías dentro de los equipos paquetizados provistos por el Owner estarán inspeccionados y probados. Los suministros de cañerías sueltos, a granel o prefabricados provistos por el Owner serán entregados con imprimación y embalados adecuadamente para su transporte.

Para todas las cañerías el Contratista deberá prever las tareas de Limpieza, Barrido, Inspección y Pruebas cumpliendo con lo especificado en PPAG-100-ET002 (General Cleaning, Pressure Testing, Preparation of Pipe System for Start Up - Technical Specification) y con la documentación entregada por el Owner y/o generada por el Contratista.

51

A. Malvinas plant expansion - ÁREA 300 El Owner viene desarrollando la ingeniería de detalle de puntos de interconexión de cañerías con líneas existentes (Tie-ins) según lo indicado en documentos PPAG-300-ET-C-002 (Malvinas Balance Plant - Quinto Compresor- Tie-ins List) y PPAG-300-IS-C-101 (Malvinas Balance Plant - Quinto Compresor Tie-ins Detail).

Del mismo modo el Owner realizará el suministro de materiales, quedando dentro del alcance del Contratista la prefabricación e instalación de los Tie-ins. Dichos tieins se pagarán al Contratista según cotización presentada por el Oferente.

El Contratista deberá prever dentro de su alcance los soportes de cañerías temporarios que fuera necesario y que permitan la continuidad de operación de las instalaciones existentes en forma segura hasta el completamiento de las instalaciones definitivas.

Para los 09 Tie-ins sin detalle considerar para la oferta que los mismos son conexiones bridadas existentes, con excepción del Tie-in 465827, para el cual deberán considerar la instalación de dos niples, una te normal, brida WN y brida ciega de 6”.

B. Pipe racks - ÁREA 200 El Contratista deberá realizar la prefabricación y el montaje de nuevas cañerías sobre las estructuras de los nuevos piperacks en área del Quinto Compresor.

Además deberá ser responsable por el montaje de cañerías sobre las estructuras secundarias de interconexión de los piperacks con las unidades nuevas y las existentes.

C. Compression unit #5 - ÁREA 370 El Contratista deberá prever dentro de su alcance, las tareas de fabricación y montaje de las cañerías para la interconexión de los equipos dentro de la unidad y la interconexión de la nueva unidad con las instalaciones existentes de la planta, incluyendo todos los servicios requeridos por la unidad de acuerdo a los P&ID’s listados para el área 370.

D. Gas metering - ÁREA 375 El Contratista deberá prever dentro de su alcance, las tareas de fabricación y montaje de las cañerías para la reubicación del sistema de regulación del Sale Gas de Planta que se deberá mover de su actual implantación próxima al parral principal 1 hacia el Sur al otro lado de la calle N-60000 adicionándole un tren de regulación nuevo para aumento de capacidad y la interconexión con las instalaciones existentes de la planta, incluyendo todos los servicios requeridos, de 52

acuerdo a los P&ID’s del área 375, no es necesario el reemplazo de empaquetaduras y prisioneros E. Malvinas underground system - ÁREA 400 El Contratista deberá prever dentro de su alcance, las tareas de fabricación y montaje de las cañerías para la expansión del sistema de drenajes y el sistema contraincendios underground para servir las necesidades de las nuevas unidades.

F. Flare system - ÁREA 430 El Contratista deberá prever dentro de su alcance, las tareas de fabricación y montaje de las cañerías para la expansión del sistema de Flare para servir las necesidades de las nuevas unidades incluyendo todos los servicios requeridos, de acuerdo a los P&ID’s listados para el área 430.

G. Air system - ÁREA 450 El Contratista deberá prever dentro de su alcance, las tareas de fabricación y montaje de las cañerías para la expansión de los sistemas de Aire para servir las necesidades de la nueva unidad incluyendo todos los servicios requeridos, de acuerdo a los listados para el área 450.

H. Fire water and foam system - ÁREA 460 El Contratista deberá prever dentro de su alcance, las tareas de fabricación y montaje de las cañerías para la expansión del sistema de Agua Contraincendios para servir las necesidades de las nuevas incluyendo todos los servicios requeridos, de acuerdo a los P&ID’s listados para el área 460.

I. Drain system - ÁREA 465 El Contratista deberá prever dentro de su alcance, las tareas de fabricación y montaje de las cañerías aéreas para la expansión de los siguientes sistemas: -

Drenajes no presurizados de aguas oleosas.

-

Drenajes Presurizados.

-

Agua Contraincendios.

El alcance incluye todos los servicios requeridos para los equipos involucrados y cañerías de proceso de acuerdo a los P&ID’s listados para el área 465.

Durante la etapa licitatoria se agregó la siguiente documentación: PPAG-370-SPC-101-0 y PPAG-375-SP-C-101-0.

53