Antologia empresas familiares by Patricia Molina

Empresa Familiar

Importancia de la empresa familiar en las economĂas de mercado. (PĂĄg. 11) (PĂĄg. 13)

Editorial

Entrevista

Concepto

Tratamiento Fiscal

Importancia

Fortalezas y debilidades

El concepto de

empresa familiar

El reconocimiento de la extraordinaria importancia que las empresas familiares han tenido, y continúan teniendo, en el crecimiento y desarrollo de las economías de mercado ha motivado que en las últimas décadas hayan proliferado multitud de estudios con la finalidad de definir y delimitar esta realidad empresarial.

o obstante, a pesar de los numerosos docu mentos elaborados sobre esta materia, las espe ciales características que pre sentan este tipo de organiza ciones han ido planteando, tradicionalmente, serias difi cultades para la formulación de una definición clara, preci sa y uniforme del concepto de empresa familiar. En este sentido, hasta fechas relativamente recientes, des de determinados sectores se había venido equiparando el concepto de empresa familiar con el de las pequeñas y me dianas empresas (PYMES). Dicha asimilación trataba de justificarse en el hecho de que la gran mayoría de las empresas familiares pueden quedar encuadradas, asimis mo, dentro de la categoría de las PYMES, ya sea por el número de trabajadores con tratados como por el importe de su facturación. Sin embargo, debemos señalar que hoy en día dicha interpretación ha sido amplia mente superada y la totalidad de los expertos coinciden en que ambos conceptos deben definirse de manera indepen diente. Ello es debido, princi palmente, al hecho de que la consideración de una deter minada empresa como fami liar exige, tal y como vere mos a continuación, la presencia de unas determina das características que no tienen porqué encontrase en todas las PYMES. Asimismo,

el análisis del tejido empresa rial de cualquier país permite constatar la existencia de grandes empresas, incluso multinacionales, que cumplen las condiciones para quedar encuadradas en la categoría de empresa familiar. En el ca so de España, entre los ejem plos de grandes empresa fa miliares podrían destacarse,

No todas las iniciativas empresariales poseídas y dirigidas por miembros de una familia pueden considerarse empresas familiares entre otros, el grupo Zara, en el sector textil, la Corporación Puig, en el sector de la perfu mería, o el grupo Pascual, en el sector de la alimentación. De este modo, en la actuali dad los diferentes estudios desarrollados sobre el con cepto de la empresa familiar tienden a concentrarse en el análisis de la conexión exis tente entre las dos institucio nes que configuran la propia denominación de este tipo de organizaciones: la empresa y la familia, así como las es peciales características que

En la actualidad no existe una definición clara y precisa de qué se considera una empresa familiar

presentan cada una de ellas como resultado de dicha integración.

La empresa familiar Aunque, tal y como se ha señalado, no exista en la actualidad una definición clara y precisa de qué se considera empresa familiar, se viene admitiendo que una empresa queda encuadrada en dicha categoría cuando una parte significativa de su propiedad pertenece a uno o varios grupos familiares, cuyos miembros intervienen de forma relevante en la dirección y gestión del negocio. No obstante, no todas las iniciativas empresariales poseídas y dirigidas por uno o varios miembros de una familia pueden calificarse como empresas familiares. Muy al contrario, para recibir esta consideración resultará fundamental que exista, como mínimo, una voluntad de que dichas iniciativas perduren en el tiempo a través de la implicación de las futuras generaciones familiares, con independencia de que finalmente dicha continuidad tenga lugar o no.

La familia empresaria

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En las empresas familiares existe una clara vocación de continuidad y permanencia de la familia en el negocio

Tal y como hemos señalado anteriormente, para alcanzar una definición completa de la empresa familiar no pode mos olvidar que el concepto de familia empresaria consti tuye la otra cara de esta rea lidad empresarial. Dicho lo anterior, puede defi nirse la familia empresaria como aquel conjunto de per sonas que, además de com partir un vínculo de sangre, posee, controla y/o dirige una organización empresarial. De este modo, serán empresa rias aquellas familias que se encuentren ligadas a la em presa por intereses laborales y/o patrimoniales, asumiendo una doble competencia: la fa miliar propiamente dicha, y el mantenimiento entre todos o algunos de sus miembros, de intereses económicos y profesionales creados por ellos mismos o heredados de una generación anterior. E n v i r t u d d e e s ta d o b l e definición expuesta, ninguno de los dos conceptos, familia empresaria o empresa fami liar, resulta preeminente so bre el otro sino que, en función de cada concreto su puesto que se quiera anali zar, deberá incidirse en ma yor medida en uno u otro.

La empresa familiar no puede considerarse una institución estática, ya que tanto la empresa como la familia se encuentran en constante evolución 6

Desde el inicio del estudio de la empresa familiar los expertos han tratado de formular modelos que permitan explicar su comportamiento Por otro lado, debemos señalar que la empresa fa miliar no puede considerar se una institución estática, ya que tanto la empresa co mo la familia se encuentran en constante evolución. De este modo, el éxito, con tinuidad y supervivencia de un determinado negocio fa miliar a través de futuras generaciones dependerá de la búsqueda permanente del equilibrio entre los inte reses empresariales y los intereses familiares, adap tando en cada momento la organización a las nuevas situaciones y necesidades que pudieran generarse.

Relación empresa familia Desde el inicio del estudio del fenómeno de la empre sa familiar los expertos han tratado de formular modelos que permitan explicar su composición, estructura y comportamiento. Uno de los más completos es el conocido como Mo delo de los Tres Círculos , ampliamente desarrollado y comentado por numero

sos estudiosos de la empre sa familiar, que describe la forma en que se sobrepo nen los tres factores que en tran en juego dentro de este tipo de organizaciones: la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el lugar que deberán ocupar en di cho esquema cada uno de los sujetos que pertenezcan a alguno de los siete sub conjuntos que se forman en las áreas de sus interseccio nes. De acuerdo con este mode lo, en el círculo Familia que darían incluidos todos y ca da uno de los miembros de un mismo grupo familiar, con independencia de una participación o no en la pro piedad o la gestión de la empresa. Por su parte, el círculo Em presa comprendería el con junto de individuos que de sarrollan su actividad dentro de la misma y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que agrega valor al nego cio. Por último, el círculo Propie dad incluiría a los sujetos

titulares de la empresa, que ostentan, como consecuen cia de dicha condición, toda una serie de deberes y dere chos sobre aquella. Tal y como puede apreciar se, todas y cada una de las personas que, de una forma u otra, mantienen relación con una empresa familiar de ben ubicarse en alguno de estos círculos y subconjun tos resultantes. En este sentido, parece claro que cualquier análisis de su puestos concretos de empre sas familiares deberá prestar especial atención a las rela ciones existentes entre los sujetos integrantes de los subconjuntos correspondien tes a los números 5, 6 y 7, en los que quedarán encua drados, respectivamente, los familiares-propietarios, los familiares-trabajadores, así como los familiares que reúnan ambas cualidades. Ello es así, porque será en este ámbito donde deberá encontrase el equilibrio entre los intereses familiares y em presariales, y en el que los conflictos presentan una car ga personal cuya solución resultará más delicada y compleja.

1. ¿Por qué se necesita y qué aporta un Protocolo Familiar? 1.1. Características de la empresa familiar

Si bien no existe en nuestro ordenamiento jurídico un concepto de empresa familiar, podemos considerar que es aquella en la que se dan las siguientes características: a. Uno o varios grupos familiares poseen la mayoría del capital social de la compañía. b. Esta participación en el capital social permite a un grupo familiar ejercer el control político y económico de la empresa. c. Los miembros de la familia o familias participan activamente en la vida de la empresa, participando no sólo en el órgano de administración, sino también a través de puestos directivos y otros puestos de trabajo. d. El grupo o grupos familiares propietarios quieren que la empresa siga en manos de la familia, incorporando a la propiedad a las siguientes generaciones y evitando la entrada de terceros extraños. Conforme a lo anterior, las empresas familiares tienen características particulares (derivadas del hecho de tener a la familia dentro de la empresa en puestos de propiedad, gobierno y trabajo) que en función de cómo se gestionen pueden aportar ventajas frente a otras empresas o por el contrario debilidades. Las principales ventajas o fortalezas de la empresa familiar son: • LA UNIDAD entre las personas. • EL COMPROMISO, la voluntad de una dedicación intensa y prolongada. Por Unidad se entienden aspectos como: • Intereses comunes • Autoridad reconocida • Confianza mutua • Comunicación • Compenetración • Flexibilidad Del compromiso se deriva: • Entrega a un ideal • Sacrificio personal • Exigencia de lo mejor • Pensamiento a largo plazo Pero a la vez, estas empresas tienen un riesgo adicional que es convertir estas ventajas en debilidades: Cuando se pierde la UNIDAD y el COMPROMISO o no se saben desarrollar por una erosión profunda de la familia propietaria, se pasa de lo óptimo a lo pésimo, y la Empresa Familiar puede dejar de ser competitiva.

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Importancia de

la empresa familiar en las economías de mercado Aunque, tal y como hemos visto con anterioridad, las especiales características de las empresas familiares hacen que sea muy difícil precisar el número de organizaciones de este tipo que pueden existir en un determinado territorio, es evidente que en los países de economía libre las empresas de socios familiares constituyen el entramado básico de la actividad y son los principales agentes de creación de riqueza.

n este sentido, y aunque las cifras puedan variar en función de los distin tos estudios consultados, se estima que en España el número de empresas familia res con las características an teriormente definidas supera los dos millones (en torno al 65 por 100 del número total de empresas ya existentes),

En España el número de empresas familiares supera los dos millones (en torno al 65% del número total) aportando entre un 65 por 100 y un 70 por 100 del Pro ducto Interior Bruto (PIB). Del mismo modo, estos negocios generarían, aproximadamen te, el 75 por 100 del empleo empresarial, con más de nueve millones de trabajado res de los que más de un millón y medio son autónomos. Por otro lado, de be destacarse que las empre sas familiares están teniendo un papel fundamental en el constante proceso de internacionalización de nues tra economía, por cuanto sus exportaciones representan el 60 por 100 del total del país. En cuanto a la Comunidad Foral de Navarra, debe señalarse que no existen ac tualmente datos concluyen tes sobre la influencia de la empresa familiar en nuestra economía. No obstante, de acuerdo con un estudio ela borado por la Cámara de Co

Las empresas familiares españolas están teniendo un papel fundamental en el proceso de internacionalización de la economía mercio de Navarra en el año 2004, estadísticamente existen censados alrededor de 50.000 empresarios (de los que 42.000 son autónomos) y se estima que, en su mayoría, se trata de propietarios de empre sas familiares. De este mo do, podría considerarse que existirían en torno a 182.000 empleos dependientes de este tipo de negocios. En relación con los diferen tes sectores productivos de la economía navarra con presencia destacada de ne gocios familiares, debemos señalar que dicha presencia es casi generalizada en las explotaciones de carácter agrícola. Asimismo, se en cuentran muy implantadas en el sector de servicios, es pecialmente en comercio minorista, restauración, transporte y distribución. En cuanto al sector industrial, su presencia es destacada en el campo alimentario, en el de la industria auxiliar de la automoción, en la fabricación de maquinaria industrial, así como en el sector de las energías reno vables. Asimismo, en la Co munidad Foral las empresas

de carácter familiar tienen un papel predominante en el sector de la construcción y obra pública. En cuanto a la importancia de la empresa familiar en el plano internacional, los da tos son igualmente apabu llantes ya que, según datos del Instituto de la Empresa Familiar, en la Unión Euro pea existen 17 millones de empresas familiares que emplean a 100 millones de personas. Ello supone que más del 60 por 100 de los negocios existentes tienen dicha condición, aportando entre el 50 y el 60 por 100 del PIB. Asimismo, debe señalarse que en el ranking de las 100 primeras empre sas de la Unión Europea, un 25 por 100 ostentan el cita do carácter de empresa fa miliar. Por último, en relación con los Estados Unidos, país en el que se inició el estudio del fenómeno de la empresa familiar, los estudios señalan que este tipo de negocios aportan entre el 40 y el 60 por 100 del PIB del país y generan el 50 por 100 de su empleo privado.

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en cifras

En España las E. F. apor tan entre un 65 y un 70 por ciento del PIB. Se estima que en la Comunidad Foral existen en torno a 182.000 empleos dependientes de este tipo de negocios. En la Unión Europea hay 17 millones de empresas familiares que emplean a 100 millones de personas. En Estados Unidos la empresa familiar genera el 50 por ciento del total de su empleo privado.

Algunos ejemplos

Wall Mart Stores (EEUU)

ejemplo en la mayoría de las escuelas de negocios.

Grupo empresarial norte americano dedicado a la distribución minorista de todo tipo de productos, principalmente, a través de supermercados y gran des superficies comercia les. Fundada en el año 1962 por Sam Walton, la familia Walton continúa os tentando el control de este grupo empresarial (con, aproximadamente, el 38% de su capital), cuyo proce so de sucesión generacio nal ha sido objeto de análi sis por los expertos en la materia y es utilizado como

En el año 2005, el Grupo Wall-Mart encabezó la prestigiosa lista Fortune Global 500, que establece un listado de las compañías más grandes del mundo, gracias a una facturación aproximada de 290.000 millones de dólares (cantidad que su pera el PIB de la mayoría de paises). Asimismo, este gigante empresarial da tra bajo a 1,7 millones de em pleados en todo el mundo, estando presente actual mente en 14 países, ade más de Estados Unidos.

Grupo Ferrovial (España) Grupo empresarial funda do en los años 50 por Ra fael del Pino, desarrolla su actividad a través de diver sas compañías presentes en multitud de sectores de la economía, entre los que se encuentran la construcción, las infraes tructuras, la actividad inmo biliaria y los servicios, entre los que destacan la gestión de aeropuertos o los servi cios urbanos. En el año 2005 el grupo tuvo ingre sos por importe de más de 8.900 millones de uros y posee una plantilla de más de 57.000 trabajadores.

DATOS EMPRESA FAMILIAR España

100%

Resto del mundo

80% 60% 40% 20% 0% 12

% de EF

% de empleo

% de PIB

Evolución de las tipologías de la empresa familiar en los últimos veinte años. De la Garza Ramos María Isabel Universidad Autónoma de Tamaulipas igarza@uat.edu.mx Jiménez Almaguer Karla Paola Universidad Autónoma de Tamaulipas kjimenez@uat.edu.mx Jiménez Ferretiz Laura Esther Universidad Autónoma de Tamaulipas ljimenez@uat.edu.mx

Resumen La empresa familiar adquiere cada vez más importancia en el campo de la investigación organizacional, por sus características distintivas de ser familiar que influyen en su desarrollo, su importancia en la generación de empleos y contribución al Producto Interno Bruto nacional, pero también por los porcentajes tan bajos de supervivencia al transitar de una a otra generación, lo que obliga a observarla desde diferentes ópticas para poder entenderla como fenómeno social. Centrándose la discusión en las diferencias sustanciales que distinguen a las empresas familiares entre sí, presentamos resultados de una cuidadosa revisión bibliográfica al respecto de los últimos veinte años. Palabras clave: Tipología, empresa familiar, generacional.

1. Introducción. Siendo la empresa familiar un objeto de investigación muy reciente1, su estudio ha ido extendiéndose, por una parte, y profundizándose por otra. En su inicio era una constante el intentar diferenciarla de la empresa no familiar, sin embargo, al cabo de treinta años se cuestiona esta perspectiva bipolar, presentándose una concepción de un continuo de acuerdo al grado de compromiso de la familia para con la empresa (Casillas y Vázquez, 2005). Para entender lo anterior debemos decir que, igualmente sucede en lo que respecta a los elementos que definen la organización familiar. Así, la discusión sobre el número de estos ha quedado atrás, aceptándose por la mayoría de sus estudiosos que la propiedad o control, el poder o gestión y la continuidad son fundamentales para hacerlo, dándoles mayor o menor peso a cada uno de ellos (Gallo, 1995), Cabrera y García, 2001). La razón principal de estudiar este fenómeno social, en el que los sistemas empresa y familia se entrelazan de manera que son mutuamente influenciados, de forma tal que decisiones empresariales pueden hacerse en el seno familiar y mientras que decisiones familiares se toman de de cara a las necesidades de la empresa, es el riesgo de supervivencia. Las estadísticas muestran que únicamente pasan de la primera a la segunda generación un 30% y de la segunda a la tercera entre un 10% y un 15% de empresas familiares (Gallo, 1998 y Lansberg, 2000). La tipología es el estudio o clasificación sistemática de tipos, según sus características peculiares. Es útil para establecer relaciones entre sus elementos y profundizar el conocimiento de ellos. En el caso de la empresa familiar se encuentra la primera clasificación en una publicación de 1980. Con el tiempo las clasificaciones van abundando desde diferentes ópticas, dependiendo de las diversas perspectivas de los teóricos: generación en la que la empresa se encuentra, forma de dirigirla del miembro familiar, cantidad de miembros familiares que coinciden en la organización y varias más. Se presentan los resultados de una cuidadosa revisión bibliográfica sobre este tema, para el que se ha elegido el orden cronológico para analizar las diversas clasificaciones que los teóricos han ido realizando, la utilización que se le puede dar a cada tipología y lo que otros autores han complementado, se muestran los resultados del análisis y las conclusiones. Esta es una primera etapa de un proyecto de investigación que tiene como objetivo clasificar las empresas familiares del sur de Tamaulipas.

Se inicia en las décadas de 1960 y 1970, con algunos artículos al respecto y empieza a considerársele como elemento de investigación científica hasta finales de la década de los 80’ (Gersick et al., 1997; Bornheim, 2000; y Veciana y García, 2001).

2. Revisión de la literatura. Habiendo quedado atrás la discusión sobre las distinciones de la empresa familiar con respecto a la empresa no familiar, la atención de los estudiosos se dirige ahora a las diferencias sustanciales que distinguen a las empresas familiares entre sí, por lo que los investigadores se abocan a la construcción de modelos en donde clasificarla para ayudar a conocerla mejor. Amat (2000:18) asegura que “No hay una tipología única de empresas familiares.” Menciona empresas de diversas generaciones, las personalistas y las profesionalizadas, de pequeña y gran dimensión, de propietario único y de propietarios de padres e hijos, esposos, cuñados, suegros y yernos. Así pueden clasificarse, como cualquier otra empresa, según su tamaño, geográficamente en locales, regionales, nacionales e internacionales. Por actividad en comerciales, industriales y de servicio y en públicas y privadas en cuanto a su cotización en la Bolsa de Valores. Otros criterios generales son destacados por teóricos españoles de la empresa familiar: la edad de la empresa, el sector de actividad al que se dedica y constitución jurídica, (Casillas y Vázquez 2005). Sin embargo, por su ser familiar, los tipos de clasificación varían y se distinguen de las clasificaciones anteriores porque sólo las organizaciones familiares caen en estas tipologías, las cuales son tratadas en este trabajo, que pretende profundizar en los estudios que los investigadores han realizado. En este apartado mostraremos las diversas aportaciones al estudio de la empresa familiar referido a las clasificaciones que a través del corto tiempo en que ésta se ha contemplado como un interesante sujeto de estudio de los fenómenos sociales. Conceptualización de la empresa familiar. Debemos partir del concepto de empresa familiar el cual, hasta ahora, es muy diverso. Veciana y García (2001) mencionan que existen dos premisas fundamentales para hablar de la empresa familiar como tal: 1. Su singularidad, entendida como la particularidad que tiene una empresa familiar para ser considerada diferente a los otros tipos de organizaciones empresariales no familiares; y 2. La relación entre familia y empresa, dado que todos los propietarios del ente económico forman parte de una familia. El supuesto, entonces, estriba en la interacción y la interdependencia entre la familia propietaria de la empresa y la empresa misma, que influirá en su administración, en sus resultados y en el destino mismo de la organización, lo que a través del tiempo la ha ido identificando como una organización diferente.

De las diversas formas en las que se ha estudiado este tipo de organización, sobresale la de Cabrera y García (2001), que considera tres dimensiones que contribuyen a definir una empresa familiar: la propiedad y la dirección, la implicación familiar y los subsistemas interdependientes, y la transferencia generacional. Estos elementos aparecerán en las diversas clasificaciones que han sido hechas por los teóricos de la empresa familiar para diferenciarlas entre sí. Gallo (1995) enfatiza el nexo de unión entre la organización familiar y la familia que la posee y Rendón (2007:118) especifica que el campo organizacional de la misma “se encuentra entretejido por dos dimensiones institucionales, la empresarial y la familiar”. Por su parte Pérez et al. (2007:28) afirman que “(…) lo que hace única a la empresa familiar es que el patrón de propiedad, gobierno, gestión, recursos humanos y sucesión afecta a los objetivos de la empresa, a sus estrategias, a su estructura y a la forma en que cada una de estas variables es formulada, diseñada, implantada e interpretada de cara al éxito de la organización”. Por lo anterior e independientemente del tamaño de la empresa y de su importancia en la economía de una región o de un país, la empresa familiar lo es por motivos que se indican en su nombre: la asociación y control directivo de miembros de una familia, cuya permanencia se desea continuar a través del tiempo, lo que nos lleva a presentar la definición de la que partimos para llevar a cabo esta revisión: la empresa familiar es aquella en la que los sistemas familia y empresa se entrelazan, en la que la participación de sus miembros en la dirección, en la toma de decisiones y en el capital está plenamente establecida y existe el deseo de continuidad dentro del seno familiar. Tipologías de la empresa familiar Como desde su inicio como sujeto de estudio, los investigadores han tratado de diferenciar a las empresas familiares entre sí, a continuación se analizan diversas tipologías, habiendo elegido para ello el orden cronológico, como se observa en el cuadro siguiente: Cuadro 1. Evolución de las tipologías de la empresa familiar Año 1980

Autor Danco

Basada en Atendiendo a la etapa generacional en la que se encuentra la empresa

1987

Ward

Según en la generación de la familia en la que se encuentra la empresa

1988

Sonnenfeld

Basada en la actitud del director general hacia la sucesión

1995

Gallo

Basada en la voluntad de continuidad y al tipo de relación y dedicación de los miembros de la familia

Clasificación Primera generación, Segunda generación, Tercera y subsiguientes generaciones Fundador Equipo de hermanos Consorcio de Primos Monarcas Generales Embajadores Gobernadores Empresa de trabajo familiar Empresa de dirección familiar Empresa de inversión familiar Empresa familiar coyuntural

1996

Shanker y Astrachan

Con relación a la baja, media o alta participación familiar en la empresa

1998

Lansberg

Relación de la clasificación generacional con quienes poseen la propiedad y la dirección

1999

Jaffe

2003

Gallo y Amat

Respecto al número de generaciones que se trabajan dentro de la empresa Según el énfasis dado y la atención prestada al ámbito familiar y al empresarial

2004

Davis

Relaciona la actitud del director general hacia la sucesión

2005

Poza

Agrega un personaje más a la clasificación respecto a la actitud del director general hacia la sucesión

2005

Gómez

De acuerdo al desempeño de la confianza y la dirección estratégica

2007

Basco y Pérez

2007

Pérez et al.

2008

Abumohor et al.

Por la forma en que integran la relación empresa-familia en las funciones de dirección y gobierno Sobre la base de la implicación de las relaciones familiares en las prácticas de dirección y gobierno Según su perfil de complejidad y su estructura de gestión

2008

Litz

Una tipología posterior al colapso y transformación de la empresa familiar

2009

Basco y Pérez

Por la forma en que integran la relación empresa-familia en las funciones de

Amplia Intermedia Restrictiva 1ª generación - Fundador como dueño controlador 2ª generación - Asociación de hermanos compartiendo propiedad y dirección 3ª generación - consorcio de primos, en la que la propiedad se fragmenta Unigeneracional Multigeneracional La empresa es la proyección del líder La empresa es más importante que la familia La familia es más importante que la empresa La importancia de ambas está en equilibrio Monarca-No entrega General- Se retira pero al menor error del sucesor regresa a solucionar Embajador- Se retira y aconseja Gobernador- Se retira y desaparece Monarcas Generales Embajadores Gobernadores Inventores Empresa familiar crítica Empresa familiar astuta Empresa familiar ingenua Empresa familiar ideal Con orientación empresarial Con orientación integradora Con orientación inmadura Empresas familiares indefinidas Empresas familiares integradas Empresas familiares independientes Capitán Emperador Equipo familiar Estructurado Corporación Transformación parcial, declinación parcial Transformación completa Transformación parcial, declinación parcial Colapso Con orientación empresarial Con orientación integradora

dirección y gobierno.

Con orientación inmadura

Fuente: Elaboración propia

1. Atendiendo a la etapa generacional en la que se encuentra la empresa. La tipología más antigua que encontramos es la de Danco (1980), que toma de bases la propiedad, la dirección y la toma de decisiones de la empresa, las que pueden estar a cargo de un solo dueño, normalmente el jefe de familia, que es su fundador y promotor de la nueva empresa, aunque puede también iniciar con varias personas como socios; cuando ésta ya se ha heredado a los hijos de éste, la propiedad y la toma de decisiones puede ser colectiva y la dirección en manos de uno de los miembros familiares; y cuando éstos, a su vez, la transmiten como sucesión y la reparten entre sus hijos puede hacerse mucho más compleja. Dicha tipología es la siguiente: 1. Primera generación, cuando el fundador y su familia se hacen cargo de los negocios y todavía no está bien definida la empresa como familiar o simplemente una familia que tiene un negocio, en la que el tiempo y la decisión de continuarlo la definirán finalmente como tal. 2. Segunda generación, que se conoce como asociación de hermanos, cuando se ha heredado a los descendientes del fundador, la empresa ya está consolidada y su propiedad dividida, lo cual empieza a complicar la gestión de la misma. Esta sociedad tiene dos formatos esenciales: primero entre iguales, esto es, un único líder reconocido y la organización de liderazgo compartido, o sea, un estilo consultivo en el que se trabaja por consenso en calidad de equipo. 3. Tercera y subsiguientes generaciones, cuando la empresa ya se ha transmitido a los hijos de los descendientes del fundador, que se conoce como consorcio de primos, en la que sus dueños ya son más y la toma de decisiones y el control están en varias manos, lo cual vuelve más compleja a la organización. Esta clasificación es útil para identificar el momento que vive la empresa respecto a quienes detentan el poder económico, la toma de decisiones y el control administrativo de la empresa familiar. Nos indica también su tránsito por la vida de la familia, significando que ha pasado con éxito los períodos sucesorios típicos de estas organizaciones. Gallo (1995), menciona que esta primera clasificación es la base del modelo de fundador a consorcio de primos de Ward (1987) cuyo valor principal estriba en particularizar las notables diferencias entre una y otra clase de empresas conforme a la generación en donde se encuentran. Lansberg (1998) utiliza esta clasificación generacional para estudiar los traspasos de una a otra generación identificando en la primera al fundador como dueño controlador tanto de la empresa como de la familia cuyo interés es el crecimiento del negocio familiar; en la segunda una asociación de hermanos en la que hay muchos padres que desean ver a sus hijos trabajando dentro de la empresa de la familia; y la tercera como un consorcio de primos, en la que la propiedad ya está muy fragmentada y la estructura de la empresa tiene que adaptarse a la diversidad de miembros familiares que puede haber dentro de la misma. 6

Con cerca de treinta años esta tipología sigue siendo muy utilizada, estudios más recientes relacionan la evolución de la familia con la evolución de la empresa, identificando a la familia nuclear con la empresa con un propietario controlador en la primera generación, la familia nuclear ampliada con la propiedad o asociación de hermanos, en la segunda generación y la familia extensa multigeneracional con el consorcio de primos, en la tercera y siguientes generaciones, Pérez et al. (2007) utilizan un modelo evolutivo de Gallo y Amat (2003) que se presenta en el cuadro 2: Cuadro 2 Modelo evolutivo de la empresa familiar Tipo de familia Tipo de propiedad

Familia extensa generacional Familia nuclear ampliada

Consorcio de primos Asociación de hermanos

Familia nuclear

Propiedad única

Tipo de estructura organizativa Tipo de empresa familiar

Tipo de empresa según su orientación estratégica Mononegocio Multinegocios Cartera de negorelacionados cios diversificada

Estructura funcional Empresa de trabajo familiar

Estructura divisional Empresa de dirección familiar

Estructura holding Empresa de gobierno familiar

Modelo de evolución lenta Modelo de evolución rápida Modelo de evolución equilibrada Fuente: Pérez et al. (2007)

2. Basada en la actitud del director general hacia la sucesión Sonnenfeld (1988), presenta una clasificación de la empresa familiar de acuerdo a la actuación de su director general, que será en la primera generación el fundador y sus herederos en las subsiguientes, en el momento en que se acerca o debe hacerse el traspaso generacional: 1. Monarcas: Son aquellos gerentes que no dejan el cargo y manifiestan su deseo de permanecer hasta que mueran o una acontecimiento extremo les obligue a hacerlo, enfermedad, incapacidad, accidente. 2. Generales: Son los directores que son obligados a renunciar o dejan su puesto pero con la intención de vigilar de cerca al sucesor y, de considerarlo necesario, regresar a ocuparlo para rescatar la empresa de la mala dirección de aquel. 3. Embajadores: Se refiere a quienes dejan el puesto porque van a ocupar un puesto en el exterior en el que representarán los intereses de la empresa. 4. Gobernadores: Son los que dejan la dirección al sucesor sin ningún problema o imposición, dejándole a su cargo la responsabilidad del negocio y el establecimiento de su propio estilo de liderazgo. 7

Davis (2004) retoma esta clasificación y la relaciona con las actitudes ante el retiro, lo que se observa en el cuadro siguiente:

Cuadro 3. Tipos de líder. Tipos de retiro

Monarca General

Deseo de alcanzar una estatura heroica (Trampa) Alto Alto

Presencia de una misión heroica (Sueño) Alta Alta

Embajador Gobernador

Medio Bajo

Media Baja

Actitud ante el retiro

No lo entregará Se retira pero al menor error del sucesor regresa a solucionar Se retira y aconseja Se retira y desaparece

Fuente: Elaboración propia basada en Davis (2004:78-79)

Un año después Poza (2005) agrega un tipo más del gerente en retiro: 1. Inventores: Son quienes al dejar su cargo al sucesor aprovechan sus capacidades para desarrollo de nuevos productos o servicios con base a su experiencia del negocio. Vemos como el problema sucesorio es tan fuerte en la empresa familiar y una de las características esenciales de este tipo de la misma, lo cual se enfatiza en el esfuerzo de los teóricos de entender este fenómeno hasta elaborar una tipología al respecto. Los problemas del traspaso generacional son muy conocidos y estudiados por quienes investigan este fenómeno social que es la empresa familiar y, haciendo un lado la sorpresa de una defunción, accidente o enfermedad, el retiro voluntario del director general y como lo afrontan influye grandemente en cómo se facilitará al sucesor su inicio en la dirección de la empresa. Sobre el mismo tema de la sucesión, Cadieux (2007) presenta una tipología del predecesor en un estudio de cinco casos exitosos de transferencia generacional de pequeñas y medianas empresas de primera generación de Quebec, en las que tanto del predecesor como el sucesor pasan por cuatro diferentes fases, iniciación, integración, gobierno conjunto y retirada, en las que existe entre ellos una interdependencia que tiene como objetivo final asegurar la supervivencia de la firma. Es en las últimas dos fases en las que aparece la clasificación mencionada y que aparecen en el siguiente cuadro: Cuadro 4. Roles del predecesor durante una sucesión exitosa 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Fase de gobierno conjunto Supervisor Maestro Protector Introductor Movilizador Colaborador

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Fase de retirada Administrador Salvaguarda Observador Intermediario Soporte técnico Consultor Facilitador Confidente

Fuente: Elaboración propia basada en Cadieux (2007) 8

La autora asegura que los roles de consejero y modelo del predecesor persistieron a través de todo el proceso de sucesión. 3. Basada en la voluntad de continuidad y al tipo de relación y dedicación de los miembros de la familia. Gallo (1995) nos presenta una tipología de la empresa familiar, en la que destaca la razón de la existencia de la empresa con respecto al desempeño de los miembros de la familia dentro de la misma: 1. Empresa de trabajo familiar: cuando uno de los fines de la organización es que muchos miembros de la familia trabajen en ella para así continuar unidos en su propiedad, para lo que se estimula que los miembros familiares se preparen para ello. 2. Empresa de dirección familiar: con una dirección en la que persiste el deseo de pertenecer unidos en la propiedad, pero con la conciencia cierta de que sólo algunos miembros tendrán la capacidad de desempeñarse dentro de la empresa en puestos directivos. 3. Empresa de inversión familiar: con un interés puesto en la inversión, en la que predomina el interés de los miembros de la familia de estar unidos en el control y la aportación del capital, más que en la dirección administrativa de la empresa. 4. Empresa familiar coyuntural, que ocurre cuando la unión de los integrantes de la familia se ha visto forzada más por motivos hereditarios, que por voluntad propia. Esta clasificación se enfoca en el deseo de los integrantes de la familia con respecto a la empresa, pudiendo ser éste muy diverso, ya sea porque la empresa sea considerada como fuente de empleo para una buena parte de los miembros familiares, porque se le tenga como una fuente de inversión redituable o porque, por razones hereditarias, ya la poseen y por diversos motivos, en los que pueden predominar los sentimentales, el conflicto del reparto entre herederos, cuestiones legales, etc., no deciden que hacer con ella.2 Como puede observarse en la primera y última clasificación queda en duda si se trata o no realmente de una empresa familiar, al faltar el elemento de deseo de continuidad en ambas, pasando a ser familias empresarias y no empresas familiares, en cambio en la segunda y la tercera se encuentran plenamente establecidos los elementos de propiedad, administración y deseo de que la empresa siga siendo de la familia. Esta tipología puede interpretarse como un continuo en la vida de las empresas: de la creación por la necesidad de sacar adelante a la familia hasta el momento en que finalice su vida como empresa familiar y se traspase a otros dueños, pasando por las etapas de la consideración de la empresa como una parte fundamental de la familia, como se observa en la figura 1 que se presenta a continuación: 2

En estas cuatro clasificaciones cabe la posibilidad que se den varias de ellas en la misma empresa en diversas épocas, así puede estar en la etapa coyuntural y quiera conservarse por motivos de inversión o del número de empleos que genera para la familia. Hacemos notar también que para que una empresa familiar pase de una generación a otra pueden tardar varias décadas, dependiendo de la edad en que el fundador la inició, y que a su vez el entorno en donde se desenvuelve puede tener cambios importantes y de diversa naturaleza que la afecten.

Figura 1. Tipología en cuanto al nexo de unión Empresa Familiar coyuntural

Empresa de dirección familiar

Empresa Familiar de inversión

Empresa de trabajo Familiar

Fuente: Gallo(1995)

El autor nos dice que los cuatro tipos, empresa de trabajo, de dirección, de gobierno familiar, y empresa familiar de inversiones y emprendimientos, son como cuatro “finales de etapa” en una evolución que resulta ser habitual entre las empresas familiares multigeneracionales exitosas. 4. Con relación a la baja, media o alta participación familiar en la empresa. Shanker y Astrachan (1996) fijan cinco criterios que identifican la empresa familiar3: el porcentaje accionario de la propiedad, el control del voto, el poder sobre la dirección estratégica, el involucramiento de varias generaciones de la familia dentro de ella y la administración activa por miembros de la familia. 1. Amplia en la que se da un efectivo control sobre la dirección estratégica de la empresa familiar, aunque la participación de miembros de la familia en el aspecto operativo sea escasa. Lo que se enfatiza es la intención de que el control de la empresa no salga del ámbito de la familia. 2. Intermedia, en la que se observa que el fundador o sus descendientes poseen la dirección de la empresa, están legalmente controlados los votos y ya existe una cierta participación del resto de la familia. 3. Restrictiva, es aquella en la que la empresa ha estado por múltiples generaciones en la familia y ésta tiene una intervención grande y activa tanto en la propiedad 3

Estos autores utilizan esta clasificación para medir el impacto que la empresa familiar tiene en el mundo de los negocios estadounidenses. Así si consideran la clasificación de alta participación o amplia el 92% de todas las empresas de ese país son familiares; si, en cambio consideran la clasificación de baja participación o restrictiva, dicho porcentaje baja al 60%

como en la dirección, contribuyendo a ella, de forma importante, más de un miembro de la familia. Esta clasificación no es tan estricta en la denominación de “familiar” que se le da a una empresa: podemos observar que la denominada empresa familiar amplia sería la que permitiría la colaboración de expertos ajenos a la familia que pueden ocupar puestos directivos en los que intervendrían en la toma de decisiones, lo que estaría llevando a profesionalizar la empresa. En la empresa familiar intermedia se puede o no aceptar esta situación o bien sujetarla sólo a ciertos niveles de la jerarquía organizacional, dejando los niveles de decisión de alta gerencia a miembros de la familia, pudiendo tomar como asesores externos a dichos expertos sin involucrarlos en la toma de decisiones y así considerarla como empresa familiar. Y la clasificación restrictiva que es muy exigente al considerar que una organización será familiar en la medida que los cinco criterios: porcentaje accionario, control del voto, decisión estratégica, participación multigeneracional y administración activa, estén presentes. 5. Respecto al número de generaciones que se trabajan dentro de la empresa. Una clasificación muy elemental es la de Jaffe (1999), que afirma que sólo hay dos tipos de empresa familiar: 1. Unigeneracional, cuando la empresa se encuentra compuesta por miembros de una misma época que fundan o comparten la dirección y la propiedad. 2. Multigeneracional que se forma, generalmente, cuando los fundadores consideran que la empresa ya ha crecido lo suficiente para que entre a formar parte de la misma, miembros de la siguiente generación. Enfatiza esta clasificación en la cantidad de miembros de diversas generaciones familiares que trabajan dentro de la empresa. Recordemos que al entrelazarse los sistemas familiar y organizacional, es muy común que los miembros de la familia de segunda generación ingresen muy jóvenes en labores sencillas, quizá sin sueldo, pero ya su existencia se desarrolla en ambos sistemas: dentro de la empresa y dentro de la familia. De esta manera, pueden coexistir miembros de tres generaciones participando activamente en la empresa al mismo tiempo. De esta clasificación podemos destacar la idea de participación escalonada de las distintas generaciones que le van abriendo paso a la empresa a las siguientes, pareciendo que van cediendo lugares paulatinamente, preparando a los sucesores para los diversos empleos que se van creando y heredando. 6. Según el énfasis dado y la atención prestada al ámbito familiar y al empresarial. Esta tipología de Gallo y Amat (2003) se refiere a las familias empresarias, en las que se analizan a la luz de cuatro tipos de empresa bajo la óptica de la importancia que se da a la familia y/o a la empresa: 1. La empresa es la proyección del líder: Normalmente sucede en la primera generación en la que, aunque el fundador lo hace todo por la familia, para él ni ésta, ni el 11

desarrollo de la empresa para la siguiente generación son importantes, sino la proyección de él mismo. 2. La empresa es más importante que la familia: Aquí prima la consideración de mantener a la familia al margen de la empresa, tomándose decisiones empresariales sin tomar en cuenta a la familia. 3. La familia es más importante que la empresa: En este tipo de empresa no se considera el desarrollo de la misma, manteniéndola en su nicho sin favorecer el espíritu emprendedor, el cambio, ni el traspaso generacional. 4. La importancia de ambas está en equilibrio: Se dan reglas muy claras para delimitar los ámbitos empresarial y familiar, existe una dirección con criterio profesional y se enfatiza en la preparación de la siguiente generación. Esta clasificación analiza la preeminencia de un sistema sobre el otro, siendo lo ideal llegar al equilibrio mencionado en el inciso cuarto que exigirá de un enfoque profesional aunado al poder para poder lograrlo. 7. De acuerdo al desempeño de la confianza y la dirección estratégica Gómez (2006) presenta esta clasificación, basada en dos tipos de desempeño, el económico, traducido en una dirección estratégica que asegure el éxito financiero de la misma que logre, a su vez, la permanencia en el mercado, y el desempeño familiar que consiste en que la familia se mantenga unida y con un sentido de compromiso que despierte en ella un deseo de continuidad intergeneracional, así como que se promueva una confianza hacia el externo no familiar. El autor la clasifica de la siguiente manera: 1. Empresa familiar crítica: Es aquella en donde no existe una estrategia directiva y tampoco hay una confianza familiar mutua ni hacia los externos, lo cual da como resultado un mal desempeño económico, falta de unidad y compromiso familiares con resultados negativos. 2. Empresa familiar astuta: Es en la que se tiene una buena dirección estratégica ya consolidada por el paso del tiempo, en cuanto a generaciones, pero persiste la desconfianza familiar mutua y hacia los externos, lo cual da como resultado un buen desempeño empresarial, más no así el familiar, lo que provoca conflictos interfamiliares. 3. Empresa familiar ingenua: Es aquella en la que no hay una dirección estratégica adecuada pero existe una confianza familiar y en externos, lo cual trae como resultado una falta de rentabilidad del negocio, el cual se sostiene únicamente por la unidad familiar, pero al paso del tiempo no soportará e irá declinando. 4. Empresa familiar ideal: Son empresas que mantienen un alto grado de compromiso familiar y hacia el externo, así como una buena dirección estratégica lo que trae como resultado un alto desempeño económico. Esta clasificación resulta útil para analizar la empresa a la luz de dos ópticas diferentes: la meramente empresarial, esto es, la gestión enfocada a la existencia y valor que se le da a la dirección y la puramente familiar, el grado de confianza de la familia hacia el interior y

hacia el exterior de la organización, y enfatiza la importancia de un sano equilibrio entre ambos sistemas. 8. Según su perfil de complejidad y su estructura de gestión Abumohor et al. (2008), basadas en que las empresas familiares no son homogéneas, mencionan la siguiente tipología, cuyo fundamento es su grado de complejidad de ambos sistemas, la empresa y la familia: 1. Capitán: Son aquellas que tienen escasa complejidad tanto de familia como de empresa, en su gran mayoría pymes controladas por el fundador. 2. Emperador: En estas, la complejidad tanto de la familia es mucho mayor, y la dimensión de la empresa es considerable. 3. Equipo familiar: Aquí se presenta una complejidad de la empresa baja frente a una complejidad de la familia elevada. 4. Estructurado: Son empresas con una complejidad de la empresa alta y una complejidad de la familia relativamente baja. 5. Corporación: Tanto la complejidad de la empresa como la de la familia son elevadas. Se trata de empresas grandes y de familias extensas formadas por hijos, primos y nietos. La clasificación mezcla el tamaño de la empresa misma con el tamaño de la familia que la posee y dirige, pudiendo suponer que a más antigüedad corresponderá una mayor complejidad familiar al extenderse, por razón natural la familia. 9 Sobre la base de la implicación de las relaciones familiares en las prácticas de dirección y gobierno. Pérez et al. (2007), como resultado de un estudio de empresas españolas presentan una tipología en la que relacionan prácticas administrativas como recursos humanos, proceso estratégico, y gobierno, así como la sucesión con el grado de familiaridad que se experimenta en dichas prácticas dentro de la empresa, obteniendo tres tipos que son: 1. Empresas familiares indefinidas, las que exteriorizan una menor importancia en cuanto a los aspectos empresariales y familiares en cuanto al desarrollo de sus prácticas. 2. Empresas familiares integradas, que se caracterizan por desarrollar prácticas que abarcan ampliamente el espectro empresa-familia, esto es, tienen una filosofía mixta en lo relativo a las necesidades empresariales y familiares de la empresa que poseen. 3. Empresas familiares independientes, las cuales se distinguen por tener una menor filosofía familiar y por prestar una mayor atención a las prácticas empresariales. Los resultados del estudio indican que es posible estudiar la empresa familiar en relación a las prácticas netamente empresariales y las que involucran las consideraciones familiares en su toma de decisiones, encontrando que las empresas familiares indefinidas están menos desarrolladas y tienen graves carencias directivas; las integradas, en cambio, presentaron 13

una participación activa de la familia no únicamente en el aspecto de propiedad sino en el decisorio de una forma activa e influyente; en cuanto a las independientes limitan las influencias familiares a ciertos ámbitos específicos con altos niveles de eficacia empresarial. 10 De acuerdo a la forma de organización y participación. Contreras y Regalado (2008) analizan los diversos tipos de relaciones familiares que se dan en las empresas que ellos denominan “de participación familiar” y aportan la siguiente clasificación: Cuadro 5. Empresas clasificadas en relación a sus participantes Tipo Empresa de participación familiar de solo matrimonios Empresa de participación de familia nuclear Empresa de participación de familia extensa Empresa de participación familiar fraternal madura Empresa de cierto apoyo familiar de único dueño Empresas no familiares donde trabajan familiares Empresas de participación de compadrazgos

Participantes Marido y esposa Varios miembros de la familia bajo el liderazgo patriarcal, pudiendo ser: de autoridad única y de trabajo conjunto. Varias familias nucleares que pueden tener una autoridad patriarcal Hermanos que toman decisiones conjuntas Participación relativa únicamente de apoyo que puede ser monetario o de otro tipo. No se trata de una empresa familiar, sólo se le da empleo a algún familiar como ayuda. Son compuestas por amigos que formalizan su relación por el vínculo del compadrazgo.

Fuente: Elaboración propia

Esta tipología nos permite visualizar la empresa familiar por las diversas relaciones que se dan dentro de ellas para desarrollarlas, con excepción de la sexta que no es una empresa familiar, pero que dentro de ella se llevan a cabo relaciones de parentesco. 11 Una tipología posterior al colapso y transformación de la empresa familiar. La última tipología que se presenta a continuación es de Litz (2008) quien enfrenta dos conceptos muy interesantes que están siendo discutidos: la empresa familiar y la familia empresaria, consideradas como partes coexistentes del mismo fenómeno social. Presentamos la tipología en la siguiente figura: Cuadro 6. Destino de una empresa familiar Pre-transformación y/o declinación Transformación parcial, declinación Transformación completa: parcial: Familia sin empresa Familia y empresa Colapso: Transformación parcial, declinación parcial: Sin familia Sin empresa Empresa sin familia

Fuente: Adaptación de Litz (2008:230) 14

El autor parte de la separación de los factores de negocios relacionados con la familia de aquellos elementos no familiares y la de los factores familiares relacionados con el negocio de los no relacionados con él, lo que lleva a la organización, después de haber sido empresa familiar, por tres diferentes caminos: a) permanecer como tal, b) cambiar a empresa no familiar, y c) desaparecer como empresa. 12 Por la forma en que integran la relación empresa-familia en las funciones de dirección y gobierno. Esta tipología de Basco y Pérez (2009) combina las prácticas de dirección y gobierno según la intensidad de la relación de los sistemas empresa-familia obteniendo tres grupos de empresas familiares: 1. Con orientación empresarial: Este tipo de empresa se caracteriza por la importancia que le da a la filosofía empresarial, usando únicamente un mínimo de prácticas familiares, suficiente para mantener unidos los dos sistemas. 2. Con orientación integradora: Esta empresa realiza prácticas de dirección y gobierno que abarcan ampliamente a la relación empresa-familia, de forma tal que puede considerarse a la empresa familiar como un único sistema que integra las filosofías empresarial y familiar. 3. Con orientación inmadura: Esta clase de empresa familiar ignoran el desarrollo de ambas prácticas, la familiar y la empresarial, de tal forma que se considera que sus sistemas de dirección y gobierno son ambos inmaduros. Esta clasificación permite evaluar la eficacia empresarial y familiar y relacionarlas con los resultados económicos que obtienen, de manera que conociendo que tipo de empresa se dirige, se gobierna o se asesora se puedan tomar decisiones que aseguren su éxito y continuidad.

3. Resultados El tema de la Empresa Familiar es relativamente reciente, aún así, dentro de los cerca de veinte años analizados en cuanto al tema de la clasificación de la misma bajo diferentes ópticas, encontramos una evolución muy interesante. Se analizaron dieciséis tipologías de diversos autores, agrupadas en doce clasificaciones que van desde la sencillez del pase de una a otra generación (Danco, 1980; Ward, 1987; y Lansberg, 1998) o la cantidad de generaciones trabajando dentro de la misma empresa (Jaffe 1999), hasta la complejidad de vincular el tipo de propiedad con la orientación estratégica de la empresa (Pérez et al., 2007). Se encontraron cuatro tipologías que relacionan con el liderazgo del miembro familiar que lo encabeza: Sonnenfeld, (1988), Davis, (2004), Poza (2005), y Abumohor et al., (2008).

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Ventajas y desventajas de la empresa familiar Por Ernesto Niethardt (Socio Director de Niethardt & Asociados Consultora de Empresas Familiares)

La empresa familiar se caracteriza por estar conformada por los sistemas de la empresa y la familia. Esto es una fuente de ventajas competitivas a nivel empresarial, pero también de numerosas dificultades y conflictos derivados de la complejidad emergente de la superposición de sistemas con una marcada diferenciación de funciones, reglas, roles y contextos.Se dice que las empresas familiares gozan de ciertas ventajas competitivas sobre las empresas no familiares. Según la teoría de los recursos y capacidades, parte de estas ventajas competitivas de las empresas familiares tendrían su origen tanto en el control familiar de la propiedad, como en su particular organización interna, que generan toda una serie de activos intangibles, únicos y difícilmente imitables (no apropiables) por otras empresas, que se han ido acumulando a lo largo del tiempo. Entre las ventajas se pueden señalar: Una cultura propia mejor definida, que es compartida por la empresa y la familia y que se pone de manifiesto en fuertes sentimientos de unión, identificación, sacrificio y compromiso. La pasión de la familia por la misión de la empresa y su continuidad. Una mayor orientación al largo plazo, que se manifiesta en una facilidad para reinvertir los beneficios, lo que contribuye a generar una mayor capacidad de crecimiento. Cuentan con una dirección más independiente y por ello tienen mayor autonomía y rapidez en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. Esta capacidad de decisión más rápida se debe a que están menos burocratizadas por disponer de más canales de comunicación. Su dirección, al ser propietaria, tiende a estar mejor motivada, aunque no siempre bien formada. Tienen buenas y duraderas relaciones con el personal, proveedores y clientes. Entre sus desventajas se han mencionado: Una mayor tendencia a la autofinanciación y un menor acceso a las fuentes de financiamiento; algunas veces debido a su tamaño, aunque generalmente debido a su poca disposición y capacidad de generar información de la empresa. Los conflictos de intereses entre las necesidades e intereses de la familia y la empresa. http://www.printfriendly.com/print/?source=site&url=http%3A%2F%2Fwww.newsmaker4.com.ar%2Fclientes%2Fempresafamiliar%2Fempresafamiliar%2Fweb%…

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Los conflictos familiares que inciden en la empresa. La falta de sucesores competentes y calificados. La dificultad de atraer y mantener buenos directivos no familiares. Una mayor rigidez a los cambios, que se puede manifestar a la hora de introducir nuevas tecnologías, sistemas organizativos, planificación de la sucesión, etc. De estas características se deduce la necesidad y conveniencia de intentar dotar a la empresa familiar de mecanismos y estructuras que ayuden a estabilizar y formalizar las relaciones entre los sistemas de la familia y la empresa, para facilitar su supervivencia en el tiempo.

Esta Newsletter es de distribución gratuita, orientada al mejoramiento de gestión de las empresas familiares. Por cualquier inquietud comunicarse con Tuempresafamiliar.com

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Principales causas de los conflictos en las empresas familiares por Imanol Belausteguigoita Rius Es posible, queridos lectores, que tengan la impresión de que existen más trifulcas y escaramuzas en las empresas familiares que historias de éxito. Si este es el caso, seguramente no tendrán la mejor opinión sobre este tipo de organizaciones. Qué interesante resultaría saber si el nivel de conflicto que experimentan estas organizaciones es superior al de empresas no familiares....no tengo clara la respuesta..... La empresa familiar puede explicarse gráficamente mediante la unión de dos círculos, donde se observa un área de intersección llamada zona de conflicto. Intentemos separar un poco los dos círculos. ¿Qué ocurre con el área de intersección? Se reduce. ¿Qué significa esto? Que el potencial de conflicto se reduce también. Lo que hemos aprendido con ayuda de esta gráfica que representa un modelo, es muy importante: en la medida que se separen los subsistemas familiar y de empresa, también se reducirán los conflictos (ver figura). Empresa

Familia

Área de conflicto

Empresa

Familia

Área de conflicto

Área de conflicto en el modelo de dos círculos

Separar los círculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada sistema. Aclaración conceptual: los círculos permanecerán unidos y siempre habrá un área de traslape, pues de lo contrario dejaría de ser una empresa familiar. Al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos sistemas se tienen comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo rendimiento en la organización. Los siguientes problemas se derivan de la confusión entre empresa y familia y son a la vez causas de situaciones indeseables en estas organizaciones: A)

Juego de roles inadecuados dentro de la empresa Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los mismos patrones que se dan en la familia, con independencia de los escenarios en que se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tenderá a serlo también en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Asimismo, los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempeñarán de igual manera en el trabajo. Pareciera que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que terminan cumpliendo. Es curioso cómo las personas pueden comportarse de muy diversas maneras según la naturaleza del grupo en que se desarrollan. Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en una forma completamente diferente de como ellos los perciben. Las personas se comportan de diferente manera en función de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar roles completamente

diferentes en distintos grupos. En el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la empresa, el comportamiento de los miembros de la familia tenderá a ser similar. Puesto que la empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada uno de estos sistemas podría requerir que fueran diferentes también. Cada miembro de la familia desempeña un papel determinado: los hermanos mayores suelen desempeñar un papel diferente que el de los hermanos menores; las hermanas desempeñan un papel distinto que el de los hermanos y el padre no asume el mismo papel que la madre. La dinámica de la familia se manifiesta de cierta manera y la actuación de cada uno de sus elementos responde a ella. Ahora bien, si el primogénito ha asumido cierto liderazgo en relación con sus hermanos, ¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la empresa? Cuando se habla de la separación entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quizá sería deseable que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa fuera diferente también. B)

Estructuras organizacionales inadecuadas Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala organización, y ésta tiene su origen en el diseño ineficaz de su estructura. En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compañías no se organizan de una manera eficaz. He sido testigo de cómo algunas compañías carecen de consejos de administración o de un director general porque pretenden conservar la dinámica familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen

por completo de cualquier posibilidad de profesionalización. C)

Exceso de miembros de la familia en la organización ¿Cuántos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al menos esta simple pregunta (que debería seguirse de muchas otras) antes de incorporar al primer miembro de la familia en la empresa. En ocasiones es claro que los negocios no pueden soportar a tantos miembros de la familia con altas aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La incorporación de familiares debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el fundador puede cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la compañía. Si la visión del negocio incluye que éste conserve un determinado tamaño, lo mejor sería contratar el número adecuado de familiares que puedan desempeñarse adecuadamente en ella. Sobra decir que la primera condición para contratar a cualquier miembro de la familia es que éste sea capaz de agregar valor a la organización.

Remuneraciones inadecuadas (tomando en cuenta únicamente el sistema familiar) Remunerar a los miembros de la familia considerando sólo el hecho de que son elementos de una familia puede ser, además de injusto, inadecuado y frustrante para muchos de ellos. El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos los hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber hijos consentidos. Dada esta suposición, se

esperaría que todos los hijos que laboren en la empresa de la familia reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones éste suele ser el caso, aunque en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios que sus hermanos. A menudo los hermanos que tienen responsabilidades distintas y generan resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar, aunque si la situación se analiza desde la perspectiva empresarial, es notorio que se está cometiendo una injusticia y, a la vez, se cae en otro error: se desmotiva a las personas más rentables y comprometidas de la organización. Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones más justas y eficaces es una forma de separar los sistemas de empresa y de familia. No hay que perder de vista que un cambio en el sistema de remuneración puede provocar problemas, pero que es saludable enfrentarlos. Por otro lado, remunerar a los miembros de la familia con relación a sus capacidades y responsabilidades también podría generar diferentes puntos de vista, dado que difícilmente habrá consenso sobre las capacidades y talentos de éstos. E)

Comportamientos cruzados

Otra de las consecuencias de no separar los sistemas de empresa y familia se hace patente en el desempeño de actividades fuera del subsistema correspondiente. En otras palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa en tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa. Imaginen a una familia reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un problema que enfrenta la

empresa. Además de causas asociadas a la incorrecta separación de ambos sistemas, están estas otras causas de conflictos: 1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables de desempeño. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y provocan tensión, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia. Por el contrario, en entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios donde pueden desarrollarse profesionalmente. Por desgracia gran cantidad de directivos no está consciente de las repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver, basta con otorgar un salario de mercado para que los trabajadores se comprometan con sus organizaciones. Un ejemplo de las variables de clima organizacional es la libre expresión de ideas y sentimientos. Las personas que no se sienten seguras de expresarse libremente porque las condiciones laborales (clima) no son propicias, difícilmente aportarán buenas ideas. Parecería que el hecho de que no exista una cultura de libre expresión podría reducir los conflictos, pues de ese modo se obliga a los miembros de una organización a actuar de la misma manera, pero en el fondo las cosas no ocurren así. En el Capítulo 12 profundizaré sobre la influencia del clima organizacional en las variables asociadas a la productividad. 2) Comunicación deficiente Es irónico que aunque muchos miembros de las familias pasen juntos mucho tiempo, no exista una buena comunicación entre ellos. La buena comunicación en la empresa depende de varios factores, entre los cuales se hallan los

siguientes: a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicación primero hay que ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite ponernos más fácilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la comunicación entre las personas. b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En empresas familiares se abusa de la comunicación verbal; aunque eficaz esta forma de comunicación, en ocasiones resulta imprecisa. La comunicación escrita puede clarificar puntos y ser duradera, además logra el compromiso entre los familiares. Es importante saber cuándo se puede utilizar la comunicación escrita y cuándo conviene utilizar otro tipo de comunicaciones. c) Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad: Más vale una colorada que 10 descoloridas, dice la sabiduría popular. En otras palabras, siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son importantes, aunque no por ello se debe perder la mesura al transmitir los mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se trata con la familia. Antes de comunicar con honestidad excesiva, que podría equivaler a la rudeza, vale la pena pensar en las consecuencias de la transmisión del mensaje. 3) Luchas de poder por el control de la compañía Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos al control de la empresa. A medida que la generación menor se

desarrolla en la organización suele exigir más espacios y desea participar cada vez más en la toma de decisiones. La generación mayor puede estar complacida por su interés, pero también puede sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años. La simple idea de perder el control ante los menores puede provocar que los mayores cierren algunos espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generación. Se dice que padres e hijos viven una relación de contradicción porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la empresa y por la toma de decisiones estratégicas. Entre hermanos también se suelen presentar luchas de poder y, por desgracia, en muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas de tercera generación, donde incluso participan los primos, los conflictos por el control se tornan aún mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven destructivos, sobre todo si no existen reglas claras en la operación y en el control de las empresas. Hemos abordado el tema sobre las causas de conflicto en las organizaciones familiares. Este artículo no intenta ser catastrofista y menos aún convencer a los lectores de que rechacen a la empresa familiar, debido a la cantidad de dificultades que pueden enfrentar. Únicamente pretende ilustrar una serie de causas que provocan desajustes en el funcionamiento de este tipo de organizaciones, con el objeto de hacerlas visibles, identificarlas y a fin de cuentas poderlas prevenir. En el siguiente número de esta revista se abordará el tema sobre

la prevención y manejo de conflictos en las empresas

familiares, donde el lector adquirirá algunas ideas prácticas y útiles sobre este tema.

La Empresa Familiar: Problemas y Soluciones Por Imanol Belausteguigoitia Rius Las empresas familiares enfrentan complejos problemas que limitan su desarrollo. En este artículo, querido lector, pretendo dar a conocer algunos de los más representativos e importantes, así como plantear su solución. Deseo que la difusión de esta información le sea de utilidad para lograr buenos resultados en el caso de su Empresa Familiar.

1 Problema: Familismo (nepotismo) Solución: Contratación de profesionales capacitados Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta premisa es preciso contratar únicamente a personas valiosas, esto es, sólo a los que son capaces de agregar valor a la organización. Una organización familista es aquella que incluye parientes ineficaces, generalmente con la idea de dar trabajo a miembros de la familia, sin tomar en consideración que su bajo desempeño afecta negativamente a la empresa. Como en cualquier otro caso, deben valorarse las capacidades, las actitudes y los valores de los miembros de la familia quienes aspiran a ocupar un cargo dentro de la empresa y, de esta forma estimar las aportaciones que pudieran hacer. Es preciso contratar a profesionales calificados, si existen dentro de la familia, habrá que valorar su incorporación. Si no hay talento dentro de casa, habrá que buscar fuera de ella.

2 Problema: Confusión entre Empresa y Familia Solución: Correcta separación de Empresa y Familia Aunque resulte evidente, insisto que ... es esencial tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia. Explico. La empresa familiar podría ser concebida como la unión de dos subsistemas: Empresa y Familia. Imagine

dos círculos que se intersectan: uno de ellos corresponde a la Empresa y el otro a la Familia. La zona de intersección, producto de la unión de ellos, se denomina zona de conflicto. Resulta evidente que, en la medida que los círculos se separen, esta zona de intersección será menor. Esta consideración tiene implicaciones prácticas muy importantes, ya que si se desea reducir el potencial de conflicto ( intersección entre círculos), habrá que dar un tratamiento adecuado a ambos subsistemas y, esto no es otra cosa que separarlos. De esta manera se asignarán posiciones con base a capacidades, más que en función del papel que se juega en la familia, salarios que respondan a la lógica empresarial, más que una generosa mesada de un padre hacia un hijo, se exigirá a un profesional resultados, más que tolerar las insuficientes aportaciones de un miembro de la familia. Por otro lado, cuando se esté reunido en familia, se evitará el trabajo y comentarios sobre cuestiones empresariales. Estoy seguro, querido lector, que encontrará diversas situaciones en que usted pueda separar exitosamente la Empresa de la Familia.

3 Problema: Exceso de familiares en la empresa: Rivalidad Solución: Contratación de los más valiosos La familia crece más rápido que la empresa. Esta aseveración suele ser cierta en la gran mayoría de los casos y si se ignora puede ser la causa de graves enfrentamientos entre familiares. ¿Cuántos miembros de la familia caben en esta empresa? ....es una pregunta muy pertinente. En ocasiones existen varios familiares que podrían realizar aportaciones significativas a una organización, por lo que en principio sería atractiva la idea de incluirlos en la empresa, sin embargo podría darse el caso de que la empresa no dé lo suficiente para cada uno de ellos y se propicie la lucha por los recursos y el control de la empresa. Esto no es una cosa menor, si bien en fases tempranas Estos problemas no son evidentes, al correr el tiempo, las demandas de cada uno de los miembros crece y las diferencias podrían incrementarse. Con valentía y sensibilidad es preciso adelantarse a estas situaciones y plantearse diversos escenarios de desarrollo para cada uno de los miembros de la familia y elegir los que más convengan a los individuos y a las organizaciones.

4 Problema: Resentimiento: Conflictos emocionales Solución: Canalización adecuada de emociones: el Perdón En el caso de las Empresas Familiares, la influencia de la familia sobre la empresa es enorme y por ello, se reconoce que son organizaciones emocionales. Esta naturaleza afectiva proviene de la dimensión familiar y debe ser canalizada adecuadamente. Se dice que la familia es emocional mientras que la empresa es racional. Frecuentemente los conflictos y rencillas que se viven en estas organizaciones son producto de situaciones de familia del pasado, que no han sido correctamente resueltas. Estos sentimientos pueden paralizar literalmente a una empresa y enfrentar encarnizadamente a sus miembros, que pueden ser entre accionistas, directivos y familiares en general. Si ellos logran identificar el origen de su inconformidad y darle un buen tratamiento a la situación, será más sencillo alcanzar un mejor futuro para ellos. Estoy convencido que muchas de estas situaciones requieren del perdón, mecanismo asombrosamente eficaz para sanar heridas y volver la vista hacia el futuro.

5 Problema: Generación de prisioneros Solución: Desarrollo de planes de vida y carrera 3 Indudablemente existen más prisioneros en las Empresas Familiares que en las Cárceles. Son prisioneros de la comodidad, de la falta de capacidad y arrojo. Son prisioneros en un nido emplumado que les impide desarrollarse según su potencial. Esto lo explica maravillosamente la parábola de los talentos descrita en la Biblia, donde entre otras enseñanzas, es posible aprender que los temerosos entierran sus talentos en vez de ponerlos a producir. Deseo no ser malinterpretado. No quiero decir que quienes hayan decidido incorporarse a la empresa de sus padres estén equivocados o lo hayan hecho por temor. Creo en todo caso, que habrían tomado una decisión correcta si respondieron a su Llamado de vida, que obliga a desarrollar nuestro potencial humano. Es posible, incluso, que en realidad estén haciendo un generoso sacrificio a favor de sus familiares, al decidir integrarse en la empresa de la familia. El desarrollo de planes de vida y carrera pueden facilitar la toma de decisiones profesionales y aclara el rumbo que debe seguirse. Recomiendo a quienes desean incorporarse a las organizaciones de sus padres, que lo hagan

después de un cuidadoso análisis de opciones profesionales. Deben asegurarse de que si desean participar en la empresa de sus padres no lo hagan en calidad de prisioneros. 6 Problema: Organización poco profesional Solución: Profesionalización La profesionalización es un camino ineludible hacia la permanencia de las organizaciones. Las Empresas Familiares que no estén dispuestas a llevar a cabo los cambios que les exige su entorno, cada vez más complicado y competitivo, reducen sus posibilidades de supervivencia. Tanto los deportistas como las organizaciones pueden ser amateurs o profesionales. Una empresa que pretenda dejar de ser amateur para convertirse en profesional deberá realizar un enorme esfuerzo para lograrlo. Vale la pena comentar que los beneficios de este cambio merecen el sacrificio. Un buen comienzo hacia la profesionalización, parte con la creación de un Consejo de Administración profesional, que sesione con regularidad, integrado por consejeros capaces de aportar valor a la empresa. Es preciso llevar a cabo otras acciones dentro de las cuales sobresalen el diseño de una estructura organizacional profesional, que incluya la descripción de puestos y funciones que responden al intereses organizacional. La familia se beneficiará por añadidura, al lograr el éxito en su negocio y no al exprimirlo como lamentablemente sucede en una gran cantidad de casos.

PROFESIONALIZACION DE LA EMPRESA Por lo general, el más difícil obstáculo que deben enfrentar los propietarios es adaptar sus estilos de management a los requerimientos de una empresa más grande y más compleja. Cuando la compañía continúa creciendo, los métodos instintivos de gestión deben ceder paso a un manejo “profesionalizado” de la empresa: un criterio inspirado en la planificación y el control del crecimiento, a través de la aplicación de métodos estratégicos de gestión. En este capítulo se incluye un análisis de la evolución característica de una empresa familiar, cómo asegurarse de que ha llegado el momento crítico, y cómo adaptar su estilo de gestión para hacer frente a las nuevas circunstancias. Se ofrece una visión general acerca de la organización, sus necesidades de cambio y de los principales elementos de la planificación, la dotación de personal, el manejo y el control. Entre muchas otras ventajas, profesionalizar la empresa es un paso decisivo para poder manejar los potenciales conflictos entre los valores y metas de la familia y la empresa. Este proceso de análisis suele desensibilizar a la empresa, una ventaja significativamente importante para la mayoría de las firmas familiares. Estas empresas pasan por etapas de desarrollo y crecimiento predecibles, y tienen que enfrentar una gran variedad de cambios. El cambiante ciclo de vida de sus productos, la fluctuantes condiciones competitivas, el desarrollo personal de los dueños-empresarios, y las necesidades cambiantes de la familia, todo afecta el resultado.

LAS ETAPAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL Las etapas de desarrollo de las empresas con éxito pueden calificarse de muy diferentes maneras, de acuerdo con el tipo y complejidad del análisis, y con los aspectos particulares de su trayectoria que se pretenden destacar. En este caso, consideraremos tres amplias etapas evolutivas (que se ilustran en el cuadro 4.1) que proporcionan una útil perspectiva; es decir, aquellas fases en las cuales la organización está orientada al producto, luego al proceso y, finalmente, a la planificación.

PRIMERA ETAPA. DESARROLLO ORIENTADO AL PRODUCTO En los primeros tiempos de una empresa familiar, la estructura de organización es simple. El propietario tiene una idea, identifica una necesidad del mercado, busca y encuentra

capital, e inventa, construye, adapta, o compra un producto o servicio para cubrir esa necesidad.

Cuadro 4.1 Tres etapas del desarrollo empresarial. Etapa

Características

Desarrollo orientado al producto

Se identifica un producto o servicio y se coloca en el mercado de una manera ventajosa. Se desarrolla un sistema de producción y de management para distribuir el producto o servicio.

Desarrollo Orientado al proceso

Se cumplió con éxito el proceso básico, y se introducen métodos y controles para mejorar su efectividad y eficiencia.

Desarrollo orientado a la

La empresa madura. Se planifica para formalizar las actividades permanentes y proporcionar una base para una efectiva gestión, para identificar nuevas oportunidades y promover el futuro crecimiento de la empresa.

Esta etapa habitualmente se caracteriza por una atractiva mezcla de confusión y alborozo. El fundador utiliza su energía creativa para erigir y moldear una empresa de la nada. El y su equipo estarán totalmente comprometidos y trabajarán incansablemente porque su meta de corto plazo es la supervivencia. Los sistemas y la planificación formal no existen; no hay especialización –se espera que todos sepan de todo un poco-. La toma de decisiones es ad hoc y se basa en la improvisación; las frecuentes crisis financieras deben ser rápidamente resueltas porque la empresa no cuenta con suficiente capital. Y en medio de todo el ajetreo y el desorden a menudo existe una buena dosis de alegría y entusiasmo que sirve para contrarrestar las numerosas frustraciones. El desorden es controlable porque el fundador está personalmente al frente de todo. Todas las decisiones clave que pueden tener un efecto sobre el futuro de la empresa corren por cuenta de este único individuo. Menos predeciblemente, el temor al fracaso

impulsa al fundador a tratar de controlar casi todas las tareas, en todos los niveles de la compañía, desde negociar con los bancos los giros en descubierto, hasta abrir la correspondencia por las mañanas (lo preocupa que alguien pueda extraviar esa carta tan importante). Durante esta fase, también se sienten culpables de poner en riesgo la seguridad de su familia, como asimismo de no pasar suficiente tiempo con ellos. Entonces, comprometerá a algunos miembros de la familia a fin de incorporarlos a la empresa, generalmente como “ayudantes” antes que como parte del equipo de management. La mayoría de los empresarios disfrutan con la excitación y el desafío de esta primera fase. A partir de una idea, un mercado receptivo, y suficiente capital para distribuir el producto y pagar las facturas, muchas empresas sobreviven merced al dinamismo y la adrenalina de estos pioneros, hasta llegar a ser firmas establecidas. Pero ¿Qué pasa luego?

SEGUNDA ETAPA. DESARROLLO ORIENTADO AL PROCESO Cuando se inicia la segunda etapa del crecimiento, por lo general la empresa ya ha logrado estabilidad comercial y equilibrio financiero. El reducido grupo de clientes leales que ayudaron a la compañía durante los primeros tiempos, se habrá multiplicado para formar una sólida base de demanda, las relaciones con los proveedores estarán firmemente consolidadas, el crecimiento de las ventas y ganancias se habrá estabilizado, y ya no se pasarán apuros por la falta de liquidez para el pago de los salarios y otras cuentas de la compañía. El propietario sigue firmemente aferrado a la iniciativa en la toma de decisiones, sin ceder ningún control efectivo, sólo se habrán delegado algunas tareas no esenciales. También pueden haberse introducido algunos controles y métodos de organización a fin de mejorar la eficiencia de la compañía para llevar a cabo los procesos básicos establecidos en la primera etapa. Sin embargo, esto tiene más que ver con el perfeccionamiento de las operaciones vigentes que con las futuras, y es improbable que incluya alguna forma de planeamiento estratégico. A medida que la empresa continúa creciendo se vuelve más compleja. Deben tomarse decisiones acerca de una creciente variedad de asuntos -¿debería diversificarse la compañía, emplear personal extra, mudarse a un local más amplio, abrir una oficina en el extranjero, buscar capital adicional?- y esas decisiones tienen que tener sentido para toda la organización en forma global. Debido a eso, el objetivo suele desplazarse de la

necesidad de cualidades para el emprendimiento hacia la necesidad de una management efectivo, con énfasis en la coordinación antes que en el control. Este es el momento crucial en el cual la empresa familiar a menudo suele meterse en problemas. En esta etapa muchos de los conflictos de índole familiar que hemos analizado en los primeros capítulos comienzan a hacerse sentir: es probable que los hijos del propietario se hayan incorporado a la compañía; surgen los conflictos entre padres e hijos y rivalidades entre hermanos que ponen en peligro la eficiencia de la empresa; posiblemente aumenten las fricciones entre los sistemas familiar y empresario; y encima de todo esto la compañía se encuentra en una encrucijada organizativa. Es necesario decidir si la empresa se organizará con vistas al desarrollo y formulará las bases para entrar en la tercera fase de la planificación, o si se dejará de lado la necesidad del cambio, arriesgando su propia supervivencia. Las dificultades que enfrentan los propietarios que se aproximan a esta transición crítica, se analizan detalladamente en otro punto de este capítulo (véase “Obstáculos para la profesionalización”). Allí, se considerarán las estrategias que pueden ayudarles a aceptar la necesidad de adaptación de la organización a fin de responder a los nuevos y complejos problemas que deben enfrentar. Por de pronto, completemos esta visión de las tres etapas del desarrollo empresarial considerando el estadio final de la planificación.

TERCERA ETAPA: DESARROLLO ORIENTADO A LA PLANIFICACION Una vez que se ha logrado la profesionalización de la empresa, se puede entrar en la tercera fase del desarrollo: la planificación. Este es un período de integración: el personal, los sistemas y los procesos operan juntos y ya no enfrentados entre sí; los managers se apoyan se apoyan mutuamente; se crea un equipo de management; y comienza a tomar forma una cultura empresarial sobre bases sólidas y duraderas. Desde luego, esto no quiere decir que se ha implantado una utopía, la compañía aún soportará tensiones, reveses y crisis. Pero una vez que el propietario descubra que el manejo de la empresa llega naturalmente, ya no será manejado por los acontecimientos. La compañía pasa por una readaptación cultural que el permite alentar un rendimiento máximo, y contar con la capacidad para alcanzar nuevos niveles de crecimiento y una rentabilidad a largo plazo. Tampoco significa que la profesionalización convierta a la empresa en una burocracia, sino que la firma se ha organizado. La intuición y la fluidez

de la acción que contribuyeron al éxito de la empresa en la primera etapa de su desarrollo, no se han perdido: se ha logrado una metodología de organización que ayuda a canalizar e intensificar esas energías. Otras características de esta etapa del desarrollo son las siguientes: 1 . Al compartir la responsabilidad con otros, el propietario está más libre para concentrarse en el liderazgo y la visión empresarial. 2. El control del propietario estriba en su confianza en los otros para manejar sus responsabilidades. 3. Comienza a desarrollarse una cultura definida sobre la base de la toma de decisiones descentralizada y una estructura de gestión coherente. 4. El crecimiento se controla a través de una planificación estratégica documentada que establece objetivos y provee de personal, dinero y los recursos necesarios para contribuir al logro de dichas metas. 5. Los managers, debidamente remunerados, se comprometen en el proceso de la toma de decisiones y son responsables de establecer y evaluar las expectativas de rendimiento. 6. La comunicación dentro de la compañía es coherente, abierta y clara. 7. Los asesores externos juegan un papel más activo en el desarrollo de la compañía. 8. Las funciones que desempeñan los miembros de la familia en la empresa han sido claramente definidas, junto con los demás aspectos considerados en los primeros capítulos de este libro. Se ha introducido procesos convenios para tratar los problemas familiares que surgen en la empresa, y la familia está en condiciones de resolver constructivamente las diferencias y lograr consenso en las cuestiones clave, incluso la sucesión del management y la participación equitativa en la próxima generación.

COMO SE LOGRA UN ENFOQUE PROFESIONAL Llega un momento en el desarrollo de toda empresa en que el dueño alcanza un punto de saturación después del cual ya no puede hacer nada por sí solo. Puede intentarlo, pero esto significa que ha dejado de hacer un uso efectivo de su tiempo, y el tiempo de un empresario es su más valioso capital. Si pretende sostener el crecimiento, el dueño tiene que reconocer antes su función fundamental, que es la de establecer una “visión”, una dirección, y una organización competente y comprometida. En segundo lugar, debe consagrar una buena parte de su tiempo para desempeñar esa función, delegando en otros las responsabilidades más materiales y cotidianas, en las cuales no es necesario que se

comprometa. En suma, la organización debe volverse menos centralizada y adquirir habilidades de gestión más sofisticadas que permitan sustituir el énfasis en el control de la coordinación. Para adaptarse a este cambio, hay que desarrollar una mayor disciplina en el trabajo que la regía en los viejos tiempos, y planear el manejo de la empresa. Las principales áreas incluidas dentro de esta distinción, entro lo que se considera gestión profesional por oposición a la gestión empresarial, se ilustran en el cuadro 4.2. Nuestro objetivo básico para lo que resta de este capítulo es analizar cómo se logra un enfoque profesional de cada una de ellas. Cuadro 4.2 Gestión profesional contra gestión empresarial Funciones management

Gestión profesional

Gestión empresarial

Desarrollo

Desarrollo planificado del management: identificar las necesidades, idear los programas.

Desarrollo ad hoc, principalmente a través de la experiencia en la tarea.

Presupuesto

Criterios de gestión y diferencias.

Presupuesto no explícito, sin desacuerdos subsiguientes.

Innovación

Se privilegia la innovación orientada al crecimiento disposición a asumir riesgos calculados.

Se privilegia las principales innovaciones, disposición a asumir mayores riesgos.

Liderazgo

Estilos inspirados en la participación o en la consulta.

Estilos variados, desde el inspirado en órdenes al de no intervención.

Cultura

Bien definida

Vagamente definida y orientada a la familia.

Ganancias

Orientación a las ganancias, que son una meta explícita.

La ganancia considerada Como una secuela.

Planificación

Planificación formal y sistemática: planes operativos estratégicos y circunstanciales.

Estructura informal ad hoc.

Organización

Funciones formales y explícitas. Descripciones exhaustivas y mutuamente excluyentes.

Estructura informal con indefinición y superposición de las responsabilidades.

Control

Sistema de control planificado y formal que incluye cálculo, evaluación y beneficios de los objetivos.

Control parcial, ad hoc; poca aplicación de medidas formales.

OBSTACULOS PARA LA PROFESIONALIZACION Para unos pocos y afortunados empresarios, la profesionalización de sus empresas a través del uso de métodos estratégicos de gestión –para la planificación y control del crecimiento– es un proceso intuitivo. Instintivamente reconocen el límite después del cual los métodos transitoriamente eficaces pero desordenados –que han empleado desde la primera etapa del desarrollo– se vuelven contraproducentes. Ahora necesitan integrar todas las partes de la empresa en una unidad coherente y manejable. Para la mayoría menos afortunada, la necesidad de transición por lo general se reconoce, pero sólo como una vaga idea de que algo anda mal y una sensación de que se requiere un enfoque diferente, pero ¿cuál? Los propietarios de empresas familiares enfrentan algunos serios obstáculos cuando tienen que profesionalizar sus compañías. Contratar consultores de afuera o managers profesionales para estimular el proceso de desarrollo empresarial crea problemas en las firmas familiares, porque es necesario adaptar el proceso a las necesidades de los individuos en los altos niveles de gestión y de la familia en general. La personalidad central generalmente es el fundador, y cuando éste selecciona personal foráneo a menudo no está dispuesto a dejarle hacer su tarea independientemente. Los obstáculos abarcan: 1. Dificultades para delegar responsabilidad. 2. Las posiciones de autoridad están probablemente reservadas para los miembros de la familia. 3. Temor a perder el control por parte de la familia.

4. Ausencia de una profesión alternativa posible para el propietario. 5. Lealtad familiar hacia los empleados. La incapacidad de los propietarios para delegar puede provenir de una falta de confianza en los otros; han llegado a estar demasiado aferrados a la empresa descuidando sus otros intereses y oportunidades de realización profesional; o sus necesidades de poder les impiden ceder el control sobre la toma de decisiones. Mientras investigaba para este libro, visité una compañía donde existía una absoluta falta de confianza en los managers. El dueño tenía que comprometerse personalmente en todas las actividades, lo cual dio como resultado que la firma se quedara sin recursos en un mercado reducido, con escasos márgenes y bajos rendimientos. La falta de confianza en los profesionales significaba que allí no había personal con experiencia fuera de la firma, o con conocimientos adquiridos en otras firmas del mismo sector. El propietario carecía de información acerca de las otras empresas y no sabía sobre qué base hacer comparaciones con la suya. La idea de contar con un equipo de management –lo cual significa que otros participarán en las decisiones– a menudo resulta amenazadora desde el punto de vista excesivamente independiente del dueño. Además, el proceso azaroso mediante el cual muchas firmas familiares han sobrevivido hasta alcanzar su desarrollo actual (y el hecho de que la mayoría de los fundadores no han tenido un entrenamiento formal para la gestión) suele alentar la existencia de un estilo de gestión poco sistemático y antiburocrático –después de todo, “¿Por qué cambiar una fórmula que ha triunfado?”. El inconveniente es que los factores que generan la necesidad de una mayor delegación de responsabilidades (es decir, la presión para descentralizar el control como resultado del crecimiento de la empresa, y la mayor cantidad e importancia de las decisiones que se deben tomar), también hacen más difícil ese traspaso de poder. Otro inconveniente frecuente en las firmas familiares es que las posiciones de autoridad están reservadas para los miembros de la familia. La “ razón de ser“ de la empresa es satisfacer las necesidades de la familia, y la designación de extraños no concuerda con este objetivo. Pero la habilidad que la familia suele aportar puede ser inadecuada. Aún cuando se hayan incorporado managers de afuera, éstos pueden advertir que no es posible actuar con eficacia porque la firma no opera como una “ compañía corriente“, o porque la familia interfiere en apoyo de los empleados estables que gozan de confianza y que son considerados casi como parte de la familia. El manager profesional puede encontrar extremadamente difícil desarrollar su propia base de poder y, aun en firmas que han

hecho una triunfal transición hacia la gestión profesional, con frecuencia el personal y la clientela prefieren a un testaferro de la familia. Desafortunadamente, no hay soluciones fáciles ni rápidas para los dueños y las familias que buscan sortear esos obstáculos a fin de profesionalizar sus empresas. Esto requiere una disposición para el cambio, un firme compromiso, y alguien de la familia que esté preparado para liderar el proceso y entrever las intenciones. En el capítulo III se analizaron algunas maneras de clarificar y definir la compleja relación de la familia con la empresa a través de un plan estratégico familiar. Uno de los objetivos de dicho plan es lograr el adecuado equilibrio entre la familia y la empresa –un equilibrio que inevitablemente se modifica a lo largo de los años–. La transición hacia una organización profesionalmente planeada y manejada es un proceso en el cual la balanza debe inclinarse hacia la empresa. Por eso, hay que tomar los recaudos necesarios para que los problemas familiares no obstaculicen ni comprometan dicho proceso, haciendo peligrar el futuro crecimiento de la firma. Planificar y profesionalizar la empresa no es una cuestión superflua sino algo esencial. Si un dueño –que tiene dificultades para delegar y trabaja duramente– pudiera comprender esto y reconocer que planear su tiempo le permitiría hacer un mejor uso del mismo, tanto la empresa como calidad de vida saldrían beneficiadas. Manejar una empresa debería ser algo agradable, gratificante y creativo, y no el camino a una muerte prematura.

EL MANAGEMENT ESTRATEGICO Para alcanzar la etapa orientada a la planificación –en nuestro ejemplo de desarrollo en tres etapas–, la empresa familiar debe profesionalizarse, la clave para este proceso es el management estratégico. El objetivo del management estratégico es analizar los principales componentes de la empresa y desarrollar planes que reflejen las metas posibles. El resultado es la integración de todas las partes de la organización –estrategia, capital, marketing, recursos humanos, sistemas remunerativos y estructura– en un conjunto coherente y manejable, con todos los esfuerzos orientados en la misma dirección. Con ello se pretende crear una ventaja competitiva para la empresa, ahora y en el futuro. Sería inapropiado en este libro hacer un análisis a fondo acerca de los métodos del management estratégico; hay muchos ensayos que se ocupan del tema como corresponde. El propósito en este caso es proporcionar una visión general de este tipo de gestión con referencia a las importantes ventajas que ofrece para las empresas familiares. Se

analizarán los principales componentes, así como la viabilidad de los procesos. Los requerimientos básicos para el management estratégico son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Un plan estratégico empresarial. Un plan de management (implementación del plan empresarial). Un equipo de management capaz y debidamente motivado. Información formal a nivel de gestión y sistemas de control. Una comunicación clara y permanente. Asesoramiento y asistencia externa.

El primer paso es elaborar un plan estratégico.

PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL El propósito de este plan es proveer a la compañía de un documento consistente, por escrito, a fin de encarar las tareas básicas del management: planificación, organización, dotación de personal, manejo y control (véase figura 4.1). Dicho plan puede ser considerado como una especie de mapa de ruta que permite a la compañía contestar a tres preguntas básicas: ¿dónde estamos? ¿hacia dónde queremos ir? Y ¿cómo llegaremos allí? La respuesta que dan muchos propietarios a este cuestionario es que ellos han dejado la escuela primaria hace ya algunos años y que semejante propuesta simplista difícilmente les resulte útil. Pero la aparente simplicidad de las preguntas encubre su verdadera intención. Los propietarios que se dan tiempo para reflexionar sobre estos fundamentos casi siempre descubren que un análisis introspectivo de sus empresas y su complementaria visión general les proporciona una nueva e interesante perspectiva acerca de lo que están haciendo, aun cuando nunca vayan a desarrollar un plan estratégico formal. En efecto, pensar en el proceso de planificación antes que en el plan en sí, se puede considerar como el punto básico del ejercicio. Otra objeción frecuente es que la planificación resulta poco eficaz porque el futuro es impredecible. Pero la planificación estratégica no intenta predecir el futuro, sino que proporciona un punto de vista flexible acerca de los progresos futuros, cualesquiera que éstos sean, de modo que la compañía esté preparada para afrontar la inexorabilidad del cambio.

Figura 4.1 Consideraciones sobre la gestión estratégica.

El Proceso Los pasos esenciales para organizar y llevar a cabo el proceso de planeamiento estratégico son: 1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa. Determinar cuáles son sus ventajas y desventajas internas (por ejemplo, nuestros costes unitarios son menores que los de la competencia, pero nuestro sistema de distribución es deficiente), y sus oportunidades y amenazas externas (por ejemplo, Europa 1992 puede ser una buena oportunidad, pero la tecnología más reciente pone en peligro la vigencia de nuestro producto). 2. Elaborar un informe de la misión empresarial. Una definición clara del objetivo fundamental de la empresa, sus productos, servicios, clientela y valores. 3. Desarrollar metas. Formular en términos que puedan ser comprobados los resultados esperados por la empresa para los próximos tres a cinco años, en áreas como crecimiento, rentabilidad y participación en el mercado. 4. Definir estrategias. Reconocer las contingencias, identificar las iniciativas a tomar y los métodos empleados para alcanzar metas empresariales específicas. Indicar los

7. 8.

pasos a seguir en cada procedimiento, el personal responsible de llevarlos a cabo, el lapso de tiempo, y (véase punto 5) los recursos necesarios.l Determinar la incidencia de la implementación de estas estrategias sobre la empresa. Qué recursos (humanos, financieros, equipos, tiempo) serán necesarios. Por ejemplo, puede ser necesario designar a un director financiero para que asuma responsabilidades en el manejo del sistema contable. Redacte el plan, incorporando la misión empresarial, las metas, la estrategia y la evaluación, junto con los proyectos presupuestarios y financieros, en un simple documento. Ejecute y supervise el plan. Evalúe esporádicamente (al menos una vez al año) el rendimiento de la compañía en relación con el plan. Corrija el plan cada vez que sea necesario. Agregue o suprima elementos para asegurar el desarrollo armónico de la empresa, teniendo en cuenta que la flexibilidad es la clave del éxito.

La mejor manera de desarrollar el plan es ausentarse dos o tres días, lejos de la empresa, y utilizar los servicios de un consultor, experimentado en planes estratégicos para empresas, quien podría actuar como catalizador, ayudando a organizar y orientar el proceso (véase en el capítulo III la importancia del “retiro” y el papel del mediadorconsultor en el contexto de los planes estratégicos familiares). En esta reunión deberían participar todos los miembros clave del equipo de gestión –propietarios, familiares y no familiares–. Uno de los requisitos básicos a tener en cuenta es que usted no puede lograr un respaldo absoluto al plan de parte del personal si éste no ha estado comprometido en su elaboración. De modo que es imprescindible que todos aquellos que sean responsables de llevar a cabo el plan participen en su redacción. Integración de los planes familiar y empresarial En una encuesta de SH/LBS,1 solamente el 9,6 por ciento de las compañías familiares entrevistadas coincidieron en la afirmación de que sus empresas tenían un plan estratégico bien desarrollado, totalmente pertinente y complementario de la misión familiar. En una compañía de estas características no se puede crear un plan estratégico empresarial sin considerar los intereses de la familia. Por ejemplo, si la familia no estuviera comprometida con el futuro de la empresa, o si la cuestión de la sucesión del management no hubiera sido resuelta, podría verse comprometida la continuidad de la misma, lo cual es evidente que tendría un profundo efecto sobre el plan empresarial.

Managing the family business in the UK: report, Stoy Hayward/London Business School, 1990.

Del mismo modo, los problemas derivados de los recursos humanos, como la selección de personal, la remuneración y la evaluación del rendimiento tienen una alta incidencia en las empresas familiares. Desde un punto de vista familiar, el deseo y la tendencia es igualar: asignar un puesto a cada uno, pagarle lo mismo, no considerar el rendimiento individual. La necesidad empresarial, en cambio, es diferenciar: emplear el mejor talento disponible y asignar puestos a los miembros de la familia solamente si éstos pueden rendir, establecer una jerarquía de management, evaluar objetivamente los rendimientos, y remunerar a los individuos de acuerdo con sus logros y responsabilidades. En vista de que es imprescindible asegurar el compromiso de la familia, el plan estratégico familiar es crucial y debería ser el paso previo y esencial para desarrollar el plan empresarial.

EL PLAN DE MANAGEMENT A fin de facilitar la ejecución y control del plan estratégico empresarial, se debe redactar por separado un plan de management donde se establezcan los procedimientos operativos y los objetivos específicos para el personal responsable de su aplicación. Los elementos clave de este plan abarcan: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Una estructura documentada de la organización y una descripción de los cargos. Metas de rendimiento comprobables. Un sistema objetivo de análisis y evaluación del rendimiento. Un programa de entrenamiento y desarrollo. Remuneración sobre la base de la competencia/rendimiento. Métodos de supervisión y control.

Crear una estructura de organización transparente es de vital importancia. Cambiar los patrones de conducta dentro de una compañía, uno de los principales objetivos de la profesionalización, casi siempre implica modificar su estructura. Con esa finalidad, la autoridad y la responsabilidad deben ser descentralizadas hasta el más bajo nivel posible. Los principales problemas estructurales que hay que resolver se resumen en el cuadro 4.3 Al igual que el plan estratégico, los aspectos estructurales del plan de management pueden ayudar a las compañías a enfrentar algunos de los problemas más importantes que se relacionan con la actuación de la familia en la empresa. Muchos directores ejecutivos de firmas familiares son incapaces o están menos dispuestos a aplicar los mismos procedimientos con los miembros de la familia que con los demás empleados. Como ya

se vio antes, algunos dueños esperan demasiado de sus hijos que trabajan en la empresa, mientras que otros no tienen expectativas; los hijos mismos pueden ser demasiado dependientes o rebeldes; o también la esposa puede llegar a asumir responsabilidades en la empresa como consecuencia de su incorporación a la familia, sin entrar en consideración la contribución que pueda hacer. En vista de que las descripciones de los cargos, así como la remuneración y la evaluación del rendimiento pueden ser un motivo de confusión y de tensión, como consecuencia del compromiso familiar en la empresa, en el próximo capítulo se analizarán las mejores maneras de abordar estos problemas. En lo que respecta al presente análisis, simplemente se pretende enfatizar sobre el hecho de que desarrollar un plan estratégico familiar debería preceder al planeamiento de una estrategia empresarial. Cuadro 4.3 Problemas estructurales en la gestión estratégica. • • • • •

Cómo funciona la comunicación en la compañía. Cómo se tomarán las decisiones. Cómo se establecerán las pautas de manejo. Cómo se determinarán las responsabilidades. Cómo se reconocerá y compensará el rendimiento.

SISTEMAS DE INFORMACION DEL MANAGEMENT La supervisión y la información oportuna al management permite cuantificar los resultados de la planificación y evaluar su precisión, proporcionando un fundamento para tomar las medidas correctivas necesarias sobre una base segura. Por eso, un sistema de información eficiente a nivel de management es un eslabón imprescindible en la cadena de gestión estratégica, y debe reunir una serie de características. 1. El sistema tiene que ser simple y práctico. Debería proporcionar información de acuerdo con las necesidades del management, y en términos accesibles y fáciles de comprender. 2 . La frecuencia con que se suministre dicha información debería adecuarse a las necesidades del usuario. La información diaria sobre deudores podría ser necesaria para el departamento de recaudaciones; pero, a no ser que exista un problema, el director ejecutivo puede requerir informes semanales o mensuales. 3. La información importante debería ser fácilmente accesible. Por ejemplo, la habilidad del management para rectificar una variable adversa entre los costes reales y los

presupuestados no serviría de nada si los detalles se recibieran dos o tres meses después de los hechos.

UNA COMUNICACION CLARA Y CONSISTENTE La comunicación defectuosa puede representar un problema en la primera etapa del desarrollo, orientada al producto. Incluso cuando la empresa es todavía suficientemente pequeña para que el dueño pueda hacer de todo y tomar todas las decisiones importantes –o sea, cuando sólo una persona es la fuente de toda la información dentro de la firma–, la comunicación falla a causa del ritmo de crecimiento empresarial y de la excesiva reserva. En esta etapa prematura, el problema no constituye necesariamente una deficiencia. Pero, a medida que se profesionaliza la empresa –con la descentralización del control– la comunicación precisa y apropiada se hace imprescindible para el proceso de gestión de la misma. Cuando los empleados no reciben la información que puede afectar su rendimiento, eso no sólo dificulta su desarrollo personal, sino también el trabajo en equipo que es esencial para crear una organización estable. Estas son algunas sugerencias que pueden ayudar a estimular la comunicación: 1. Sea menos reservado: Analice objetivamente sus temores, así como la información sobre la empresa que usted considera altamente confidencial. ¿Pueden ser significativamente beneficiosos esos conocimientos para sus competidores, o cree que sus empleados se irán si se enteran que realmente existen problemas? Del mismo modo, ¿cree que el personal pedirá una participación en la empresa si se entera del repentino crecimiento registrado, del monto de su salario, o de que todos los días viene a la oficina en su Bentley reluciente en lugar de dejarlo en el garaje y utilizar el Vauxhall? La respuesta a estas interrogantes es “no”, y el daño causado a la empresa por el exceso de reserva generalmente supera en mucho al que puede causar una política más abierta. 2. Comparta sus metas: Comunique su plan estratégico a sus empleados, empezando por el plan para el personal más antiguo, y utilice una versión resumida para los demás. Se sorprenderá por la alegría y el entusiasmo que genera el hecho de haber compartido sus objetivos estratégicos. Distribuya informes periódicos acerca de los progresos y concierte reuniones de modo que todos estén al tanto de los avances. 3 . Estimule la comunicación y escuche. Piense en las maneras de promover la comunicación bilateral dentro de la organización –escriba memorandos, concierte reuniones de equipo, organice encuentros los fines de semana, etcétera–. Un clima de

confianza y franqueza sólo puede beneficiar a la empresa. Además, trate de mostrarse dispuesto a escuchar en lugar de tomar la iniciativa en las discusiones. Si se les preguntara a los empleados cuál es la cualidad más importante en un buen manager, probablemente dirían: “escucha” .

ASESORAMIENTO Y ASISTENCIA EXTERNA La ayuda que pueden proporcionar las personas de afuera es significativa para el proceso de gestión estratégica. Los consultores experimentados pueden actuar como moderadores en el planeamiento estratégico familiar o empresarial –pueden organizar el proceso, orientar las discusiones y proporcionar un punto de vista objetivo. Además, pueden ayudar en toda una gama de cuestiones, como la sucesión, la participación en la propiedad, la planificación de los bienes, adquisiciones, contribución de impuestos y entrenamiento; así como en la gestión operativa, financiera y de proyectos. Muchas firmas familiares consideran muy valiosa la incorporación de personas ajenas a la familia en las juntas directivas o consejos administrativos de sus empresas. Los directores externos, independientes, que se reúnen regularmente para asesorar a la compañía acerca de las políticas empresariales pueden dar una inyección de profesionalismo y objetividad en los debates de la junta o consejo administrativo, así como contrarrestar la introversión de muchas firmas familiares. Profesionalizar la empresa significa entrar en continentes inexplorados para el management de la mayoría de estas firmas, y éste es precisamente el ámbito donde los directores externos con experiencia pueden hacer un aporte particularmente constructivo.

Profesionalizar la empresa: sugerencias clave: •

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Cuando la empresa familiar trasciende las etapas de desarrollo orientadas al producto y al proceso, el management intuitivo debe ceder paso a la profesionalización, basada en el planeamiento y control del crecimiento mediante métodos de gestión estratégicos. La organización necesita adquirir habilidades más sutiles y la gestión debe pasar del énfasis en el control al énfasis en la coordinación. Las compañías con éxito establecen pautas definidas acerca de la autoridad, los roles y las obligaciones, y suelen delegar hacia abajo las responsabilidades en la toma de decisiones.

• •



El plan estratégico familiar es un ingrediente clave para el planeamiento estratégico de la empresa y debe elaborarse antes. La comunicación dentro de la empresa tiene que ser abierta, oportuna y suficientemente amplia como para que los empleados puedan cumplir sus tareas con eficiencia. Muchos propietarios necesitan ser menos reservados y estar más dispuestos a compartir sus ideas.

“Profesionalización de la Empresa” es el capítulo IV, del libro de texto “LA EMPRESA FAMILIAR”, de Peter Leach, y todos sus derechos de autor quedan reservados.

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PLANIFICAR LA SUCESIÓN

Para la mayoría de los analistas, una de las causas fundamentales del alto grado de fracaso empresarial en este tipo de empresas radica en que su principal directivo toma muy tarde o quizá nunca, aquella decisión que aseguraría la perdurabilidad de la misma. Si lo hicieran en su momento, las harían mucho más competitivas ante los retos que impone un entorno cada vez más globalizado, adquiriendo una mayor posibilidad de perdurabilidad en el tiempo; la planificación de la sucesión en el momento prudencial es una práctica que, paradójicamente no es frecuente en las empresas familiares e incluso algunas se resisten a tomar.

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El problema se agrava especialmente cuando se produce la transición entre la primera y segunda generación. En ese momento el fundador de la empresa suele ejercer una poderosa influencia al converger en su persona las cualidades de dueño, gerente, y cabeza de familia simultáneamente. Sus naturales temores a la muerte, pérdida del poder y de la actividad laboral tras décadas de trabajo le llevan a resistirse a demorar la sucesión. Las estadísticas ponen de manifiesto las dificultades que plantea el problema sucesorio. En el caso español, diversos estudios señalan que en las 1.000 mayores empresas familiares alcanza una vida media de 35 años. Como consecuencia de esa característica, algunos estudios señalan que el 61% de las empresas familiares están controladas y dirigidas por la primera generación, el 24% por la segunda el 9% por la tercera y finalmente el 6% por la cuarta y siguientes. Asimismo, en España se estima que el 90% de los fundadores pretenden que la propiedad y dirección permanezca en manos de la familia y, sólo el 10% restante contempla su venta. Por lo expuesto, uno de los principales retos de estas empresas radica en el proceso sucesorio. Todos los expertos coinciden en que para que la sucesión culmine con garantías de éxito la condición es que se debe planificar la misma con tiempo, debiendo añadir que una de las principales ventajas de una sucesión planificada es que ayuda a mejorar la relación entre familiares y a conseguir una relación en armonía para la familia y la compañía que representan.

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4.1.

CÓMO PREPARAR LA SUCESIÓN

Con frecuencia, las trabas emanan, en primer lugar, de la propia familia. El cónyuge y los hijos se han habituado a un cierto nivel acomodado de vida y temen que con el cambio también se altere su actual status. A los hijos del fundador, educados en la igualdad, les puede resultar difícil aceptar que sólo uno será el elegido para dirigir la empresa. Los empleados antiguos que han trabajado toda una vida al lado del fundador se resisten a veces al cambio generacional en la empresa porque temen que los nuevos directivos prescindan de ellos. Un buen consejo para preparar la sucesión consiste en recabar consejos ajenos que serán siempre de gran ayuda. Este consejo es válido tanto si se trata de un sucesión a través de un familiar como de una persona externa. En esta situación lo más importante es evitar a toda costa que el fundador se pueda sentir relegado o que perciba la sensación de que se quieren librar de él. Él fue quien toda la vida lideró procesos, y fue el promotor de la idea del negocio y quiere sentirse útil. Para que el fundador asimile favorablemente el proceso lo ideal es que comprenda que ciertas situaciones se deben prevenir y que, en ningún momento se piensa prescindir de él. Debe entender que nunca se está exento de situaciones imprevistas como un accidente o enfermedad grave y rápida y que lo mejor es preparar al sucesor que pueda perpetuar su obra. Por esa razón lo mejor es que el proceso de transacción dure varios años. Cuantos más años compartan fundador y sucesor mejor serán los resultados, por lo que establecer una fecha exacta para producir el cambio generacional no sería lo más deseable. Las empresas que han seguido este proceso, de forma profesional, han multiplicado sus posibilidades de sobrevivir ya que de esta forma se evita que la familiar entre en un proceso de incertidumbre y conflicto de riesgo.

4.2. ¿CUÁL ES EL MEJOR MOMENTO PARA EMPEZAR A PLANIFICAR LA SUCESIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR? En términos generales, el proceso de sucesión debería iniciarse al menos quince años antes de la previsible transmisión. Incluso algunos expertos afirman que debería comenzar cuando el posible

Un momento realista puede ser cuando la empresa da muestras de tener bases sólidas y buenas perspectivas a largo plazo y existe el convencimiento razonable de que es más conveniente mantenerla en el seno de la familia. Es entonces cuando se debe iniciar el proceso de la sucesión, ya que contará con más probabilidades de que la familia y el sucesor estén dispuestos a sumir el rol que les corresponderá en el futuro. Los miembros de una familia que comienza lo antes posible demuestran que desean la unidad y el trabajo en común, con lo que se conseguirá una mayor entrega por parte de cada uno de sus miembros.

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sucesor cumple la edad de ocho o diez años, lo cual pone de manifiesto que el proceso resulta siempre lento y delicado.

En cambio, cuando la decisión obedece al frío análisis de una evolución negativa de los mercados y de los beneficios, y el futuro de la compañía indica que no se podrá mantener al creciente número de miembros de la familia, lo más certero y realista no será un plan de sucesión para acoger a los mismos, ya que esta decisión solo provocará una guerra de guerrillas enconada, con enfrentamientos y hostilidades que pueden llegar a debilitarla y vaciarla tanto de sus medios, como del propio deseo de sobrevivir como empresa familiar. Es probable que en este caso la solución mejor pase por concentrar el poder en una sola persona, aunque ya se ha mencionado que tanto las problemáticas como la soluciones puede ser infinitas por lo que cada caso requiere ser estudiado seria e individualmente ya que exigen su propia y particular solución. La naturaleza de los negocios parece a menudo contradecir la naturaleza de la familia. La familia protege a sus miembros; la empresa y los negocios representan mucho menos. La familia tiende a regirse por vínculos emocionales, mientras que los negocios, más fríos y calculadores lo hacen a través de reglas objetivas y por sus resultados. La dirección de la empresa familiar deberá esforzarse por crear un espíritu de empresa abierto y mínimamente politizado, favoreciendo un entorno en el que la gente no tema decir lo que piensa y en el cual, a través de la delegación tengan cierto control sobre sus propias vidas. La verdadera profesionalidad de la dirección sólo se obtendrá cuando el personal tenga la sensación de que los miembros “no familiares” también son elegibles para las posiciones de alta dirección.

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4.3. CÓMO FORMAR A LOS SUCESORES. LOS MENTORES El tiempo es el motor que pone en movimiento la sucesión de las empresas familiares. Gradual pero inexorablemente, el proceso de envejecimiento conduce a las personas y al negocio a superar diversas etapas. Si todo funciona bien, la realización de un sueño compartido, la planificación del retiro de los mayores y su tarea como de mentor de los más jóvenes, darán como resultado un excelente cambio generacional y la creación de un nuevo liderazgo. Cuanta mayor sea la edad más energía deberán destinar a completar las diversas tareas relacionadas con la sucesión. Que el proceso esté cargado de tensiones o sea relativamente armonioso dependerá de la calidad de las relaciones familiares. A continuación se expone, gráficamente las cuatro etapas del desarrollo de una empresa familiar, comentando cada los aspectos más destacables que caracterizan a las mismas.

Alejamiento de los mayores y asunción de los jóvenes

Edad de los jóvenes

36-60

Trabajando juntos

26-35

Mediana edad y manejo del ingreso a la compañía

19-25

0-18

Familias empresarias jóvenes 35-40

41-50

Edad de los mayores

51-60

>60

En la segunda etapa – mediana edad y manejo del ingreso a la compañía – los hijos están en la Universidad o a punto de graduarse y empiezan a pensar seriamente en sus futuras carreras. Tienen un aprendizaje teórico y están ansiosos por demostrarse a sí mismos y a los demás que son adultos capaces. Sus padres, que ya tienen entre 40 o algo más de 50 años, suelen estar preocupados por temas personales relacionados con la crisis propia de esta etapa de la vida. Puede ser un período turbulento en el que la conciencia del envejecimiento y de la mortalidad desencadena dudas personales y pérdidas de confianza. Una vez consolidado el liderazgo en la empresa, comienzan a preguntarse por sus sueños y anhelos: si lo hecho ha valido la pena.

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Durante la primer etapa – familias empresarias jóvenes- uno, o ambos cónyuges trabajan duro en la creación de la misma, o en la consolidación de su liderazgo en una compañía existente. Tienen entre 35 y 40 años y sus hijos alrededor de 15. Las múltiples exigencias que pesan sobre ellos convierten a esta época en un período estresante; mientras se ocupan del negocio también desean construir un matrimonio fuerte y duradero, y aprender a ser padres eficaces.

En la tercera etapa –trabajando juntos- los padres ya tienen entre 50 y 60 años. Si han resuelto los conflictos propios de la mitad de la vida, transitan por mares más calmos. Ahora son verdaderamente capaces de actuar como mentores de sus descendientes y prepararlos para el liderazgo. Si no han podido dar respuesta a los interrogantes que se han ido presentando en el tiempo, las consecuencias para la sucesión y la continuidad pueden estar seriamente comprometidas. La última etapa –alejamiento- plantea la prueba final para los mayores. ¿darán finalmente un paso atrás y dejarán que sus sucesores, que en esta época tienen alrededor de 40 años y están esperando ansiosamente tras bastidores, asuman el control del negocio? .Este momento es difícil porque nuestra sociedad tiende a valorar a la juventud y a rendir escaso homenaje a la sabiduría de los mayores. Muchos líderes que han dedicado su vida a construir una empresa miran con terror la idea de jubilarse, incluso hasta los más lúcidos pueden generar resistencias difíciles de contrarrestar.

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Como es lógico, no todas las familias se pueden encuadrar con precisión en los cuatro ciclos descritos. Por un lado, la disparidad de edades entre las generaciones pueden variar significativamente, lo que conduce a una falta de sincronía en la evolución de la etapa. Algunos tienen hijos en una etapa tardía de sus vidas y otros, a una edad temprana. Hay hogares mixtos en los que participan hijos de otros matrimonios y, en consecuencia, la variedad de edades puede ser todavía mayor. Finalmente, uno de los desafíos fundamentales que enfrentan los “consorcios de los primos” es la disparidad de edades es tan grande que todo el espectro está presente y son diversas las necesidades que deben atenderse al mismo tiempo.

4.4. SUGERENCIAS PARA EMPRESARIOS QUE DEBEN PLANIFICAR UNA BUENA SUCESIÓN EMPRESARIAL A continuación se proponen las siguientes: - Confeccionar una lista de posibles candidatos. - Contemplar en dicha lista profesionales no familiares a fin que compitan con los familiares. - Crear una junta directiva que comprenda a sus familiares en la toma de decisiones colectivas. - Estimular a los potenciales sucesores para que adquieran experiencias en otros negocios antes que ingresen en el propio. - Fomentar el interés de sus familiares por el negocio pero sin obligar a ninguno de ellos a ingresar al mismo. - Facilitar a los posibles sucesores el aprendizaje de aquellos aspectos característicos del negocio. - Construir colectivamente las reglas y políticas claves de su empresa a través de los Órganos de Gobierno y del Protocolo familiar. (ver capítulos 5 y 6) - Imaginar un escenario en el que usted no esté por haberse retirado y empiece a construirlo.

Todo proceso de planificación debe ir acompañado de una política retributiva y promociones para el sucesor, coherente con la política salarial de la empresa. En empresas familiares en las que el acceso al trabajo de miembros de familia constituya un fenómeno generalizado, es preferible establecer una política salarial específica para los empleados familiares que tienda a la homogeneización, sin considerar necesariamente las condiciones intrínsecas de cada puesto y el desempeño realizado por los empleados familiares. Si bien este tipo de política puede redundar en una menor conflictividad familiar a corto plazo, es indudable que desde el punto de vista de la planificación de la carrera profesional de los sucesores puede crear distorsiones e incluso falta de estímulo para acatar y someterse a ese proceso de planificación.

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4.5. OTROS ASPECTOS SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

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ÓRGANOS DE GOBIERNO

La experiencia demuestra que si no se disponen reglas que rijan la conducta de la familia y sus componentes o que, aún existiendo no se respeten, se producen fricciones que pueden llegar a suponer un peligro potencial para mantener la unión familiar. Los expertos coinciden en que en las empresas familiares se implanten unos órganos de gobierno constituidos por un Consejo Empresarial y un Consejo Familiar. A continuación se pasan a exponer dichos Órganos de Gobierno.

5.1.

EL GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

En el momento de su creación, la empresa familiar no necesita ningún tipo de órganos rectores ni siquiera se los plantea. El fundador se basta solo. Con los años, con el crecimiento de la familia y de cara a la sucesión, puede resultar aconsejable constituirse en una empresa jurídica y crear unos órganos de gobierno. En la empresa familiar, la constitución y actuación de los órganos de gobierno adecuados origina una problemática distinta, e incluso más compleja que en empresas no familiares de similares características. De hecho, hay empresas familiares que durante períodos prolongados de tiempo no tienen ningún órgano compuesto por varias personas y orientado a influir en el modo de dirigir la empresa. Uno de los principales retos de la empresa familiar es la relación entre la propiedad y la gestión. Esta relación se reforzará si se disponen órganos de gobierno que contribuyan a mejorar la relación entre la familia y la empresa, y para ello es importante que los máximos responsables acuerden y definan el papel del Consejo de Administración, del Comité de Dirección, y el Consejo de Familia y/o Fórum familiar –si procede-. Con frecuencia las empresas familiares adoptan soluciones intermedias como un Consejo de Administración formal, sin contenido, solo para cubrir las exigencias legales, presidido por el Presidente y diseñado a su conveniencia y que solo sirve para asentir a todo lo que él dice; un Comité de Dirección desconectado de las estrategias del Consejo y de sus decisiones; un Consejo

Esas razones corresponden a la finalidad y utilidad de esos organismos. Los órganos de gobierno “deben ser los responsables de la toma de aquellas decisiones que garanticen la supervivencia de la empresa familiar”. Así: - El consejo de Familia es el órgano representativo de los intereses familiares que velará por la armonía entre éstos y los de la empresa familiar. - El Consejo de Administración, designado por la Junta General, es el máximo órgano de representación legal de la empresa familiar. En él estarán representados los accionistas quienes a su vez nombrarán a los responsables de conducir la gestión (los administradores). Es el órgano director del medio y largo plazo.

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de Familia que se reúne, si lo hace, solo para celebrar comidas y festejos, etc.

- El Comité de Dirección está integrado por miembros de la familia o no, que están al frente de distintas funciones o áreas de la empresa familiar. Estos directivos requieren coordinación, motivación y conocimiento de la estrategia fijada por el Consejo de Administración.

5.2. RAZONES PARA CREAR UN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Las principales razones para crear un consejo de administración son: - Jurídicas. Una empresa familiar constituida en sociedad anónima ha de contar, por imperativo legal, con un consejo de administración. - De gestión. La existencia de un consejo de administración eficaz y activo, no controlado por los miembros de la familia, ha resultado ser el elemento más eficaz para la supervivencia de muchas empresas familiares americanas. Si la familia no quiere compartir su capacidad de decisión con un grupo de personas ajenas a la empresa, la creación de un consejo de administración puede ser una solución intermedia viable. El consejo asesor asiste a la alta dirección sobre cuestiones relacionadas con el entorno económico, político y social a los que pertenece la empresa.

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A continuación se exponen las ventajas e inconvenientes que puede ofrecer el consejo asesor: Ventajas

Inconvenientes

• Sus miembros no tienen responsabilidad jurídica, lo que reduce el coste de este órgano.

• No está claro que un miembro del consejo asesor sea responsable formal en los casos en que la dirección haya seguido sus indicaciones.

• Su asesoramiento suele ser imparcial. • Sus componentes no necesitan participar en el capital y ocupan su cargo a la exclusiva discreción del presidente.

• Los accionistas se suelen quedar sin representación en los consejos asesores.

Existen cuatro tareas del consejo de administración en función de la vinculación con la empresa, que se pasan a detallar. • 1º El consejo tiene poca influencia.

• La mayoría de las decisiones las toma la familia antes de las reuniones del consejo.

• 2º El consejo protege a la familia y a los accionistas.

• Tiene la función de guardar los bienes de otras personas.

• 3º El consejo desempeña un papel en la estrategia, en el control y en la contratación de altos ejecutivos.

• La participación puede ser relativamente débil (guiar y asesorar) o relativamente fuerte o activa (determinar la estrategia y maximizar los beneficios)

• 4º El consejo tiene un papel ejecutivo; es quien dirige la empresa.

• Toman las decisiones más importantes y ejercen el control total de la empresa.

El tamaño más habitual de un consejo de administración de este tipo de empresas se establece entre 6 y 7 miembros. Una representación más amplia sólo se recomienda para equilibrar la

La entrada de familiares en el consejo debe estar en función de su capacidad y talento, y no por la simple pertenencia a la familia.

5.3. ¿QUÉ DEBE SER EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN COMO ÓRGANO MÁXIMO DE RESPONSABILIDAD? • DEBE servir para contrastar las distintas opiniones (voz crítica)

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influencia de diferentes familias. Un consejo de administración reducido es más dinámico, práctico y fácil en el momento de la toma de decisiones.

• DEBE aportar valor añadido (soluciones, nuevas ideas, etc) • DEBE ser realmente ejecutivo, con objetivos orientados al medio y largo plazo (que fije la estrategia del negocio y evalúe los resultados). • DEBE canalizar, a través del Comité de Dirección y la Dirección General (ejecutivos) la ejecución de las directrices marcadas en el Consejo de Administración. Sin embargo, la experiencia demuestra que el Consejo de Administración carece de estas cualidades dado que: • Representa a todo el accionariado, pero no todos los representantes aportan valor en la gestión. • Ante la falta de apoyos, el fundador incorpora a un asesor externo u otros miembros que le resulten más cómodos. • Convive con los representantes de los accionistas más críticos porque no tiene más remedio y, además, tiene que convencer lo que, a su juicio supone una pérdida de tiempo. El Consejo de Familia se constituye como un vehículo de encuentro y comunicación para comunicar los planes de la empresa a la familia, y los de la familia a la empresa. Es el órgano idóneo para discutir los planes de los miembros de la familia y para dilucidar sobre las situaciones especiales o extraordinarias en la vida de los distintos familiares, dando solución a sus problemas, al margen de la empresa. De no existir este órgano, esos problemas se trasladan y canalizan hacia la empresa con lo que su gestión se hace más difícil.

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5.4. DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Es conveniente realizar un plan estratégico para abordar de forma metódica la problemática de una empresa familiar, sobre todo en lo relativo a aquellos aspectos y circunstancias que le son propios y exclusivos ya que la casuística es muy amplia y por ello cada empresa necesita desarrollar una solución “a su medida”. El fundador o propietario de la empresa puede sentirse incómodo e incluso “amenazado” al iniciar este proceso. Algunos piensan que esta planificación será una camisa de fuerza que restringirá su habilidad instintiva de supervivencia y de hacer negocios y que limitará la flexibilidad que requieren las empresas. Nada de eso es cierto si se aborda la planificación con la debida profesionalidad y entusiasmo. Más bien, las ventajas derivadas de la actividad intelectual que se despliega para su realización son importantes, e incluso imprescindibles para el futuro de la empresa. El desarrollo de un plan estratégico puede aportar valores destacables. En primer lugar, para aquellas empresas cuyo negocio ha estado estancado durante años ésta puede ser una gran oportunidad para revitalizarlas, motivar a las personas que colaboran en ellas y crear esperanza de futuro para todos. En segundo lugar se trata del momento en que una nueva generación, llamada a tomar el mando, podrá planear cómo va a ser el futuro que va a construir. En cualquier caso, lo importante para los sucesores será, indudablemente, alinear todas las fuerzas de la compañía en una única dirección, para así aprovechar las sinergias.

5.5.

EL CONSEJO DE FAMILIA

Para regir los asuntos familiares, se puede crear un consejo de familia cuyo fin consistirá en dirimir los desacuerdos y temas que combinen la relación entre empresa y familia. El objetivo de este consejo es el de trabajar por la unión de la familia y la preservación de sus valores. Este consejo debe ser un instrumento para organizar reuniones familiares, enseñar y trasmitir a los miembros más jóvenes y a los parientes políticos los valores, tradiciones e historia, con el fin de perpetuar los mismos. Se considera al Consejo de Familia como un paso evolucionado para solucionar los problemas de una familia grande, que, por

Su existencia viene a suplir la opinión única y autoritaria del jefe de familia quien, por regla general, es la mayor autoridad en la empresa familiar, logrando que las decisiones que se tomen sean compartidas y aceptadas por los integrantes del grupo, proporcionando a éstos la oportunidad de expresar sus opiniones y saber escuchar a los demás. La experiencia demuestra que si no se fijan reglas de conducta claras en la familia, o de que en caso de existir no se respetan, se producen fricciones perjudiciales que constituyen un peligro potencial para crear y mantener la unión familiar, objetivo al que aspiran los fundadores. Por tanto, una de las funciones del Consejo de Familia es crear dichas reglas y velar por su cumplimiento, sancionando las desviaciones que puedan producirse con argumentos que, sin provocar rencores, logren que se corrijan las anomalías antes de que sus consecuencias sean graves.

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esa razón, está formada por miembros que han desarrollado diferentes personalidades y tienen distintos intereses y opiniones.

El gobierno de familia empresaria se refiere al conjunto de principios, estructuras y procesos que pretenden ayudar a la familia empresarial a materializar su visión en sus acciones y, en especial, en las acciones de las empresas vinculadas al grupo empresarial así como de otras organizaciones puedan depender de la familia. En la tradición anglosajona, el Consejo de Familia es el encargado de hablar y adoptar posturas, mientras que el consejo de administración es el responsable de fijar las directrices sobre la gestión empresarial y adoptar la decisiones. En resumen, el Consejo de Familia es el guardián del Protocolo de la empresa familiar –tema que se expondrá a continuaciónpues no es sólo el órgano familiar que se reúne para buscar consenso entre sus miembros acerca de lo que debe estar reglamentado, sino que es quien lo aplicar en aquellas cuestiones de su incumbencia, para despejar dudas y controversias. Una sesión o retiro que dure dos o más días puede ser un vehículo útil para comenzar el proceso de planificación y crear un ambiente óptimo para que la familia trabajo como un equipo. Para muchas familias tal ocasión supone, la primera vez, una ocasión para dirimir asuntos sobre la familia y los negocios. Los asistentes reaccionan ante sugerencias de una sesión de trabajo familiar

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con inquietud, excitación, preguntas e incluso recelos, dependiendo de la situación. Para finalizar este apartado, a continuación se propone un modelo de cómo se debería planificar una reunión del consejo de familia que, por lo general se reúne trimestralmente, aunque obviamente este espacio de tiempo no supone una regla. Planificación El primer paso consiste en lograr el compromiso del grupo y luego montar un subcomité que trabaje el diseño de la reunión. El subcomité debe estar compuesto por miembros de la familia, hombres y mujeres, líderes y no líderes, conversadores y no conversadores. Quienes deben asistir Dependerá mucho de cada familia. Lo más aconsejable es que en la primera reunión asistan los miembros de la familia involucrados en el negocio o los descendientes directos de los fundadores y sus cónyuges. Para sesiones posteriores se pueden incluir los menores de 14 años, pudiéndose diseñar también un programa específico para los mismos. Si en el seno de la familia no existen conflictos serios, reunir a la familia en un retiro siempre resulta positivo para promover la coherencia familiar. Programa de una sesión Una típica reunión de estas características empieza el viernes por la tarde y dura hasta el mediodía del domingo. La primera reunión debe diseñarse muy bien para asegurar un buen resultado. Es conveniente que al finalizar la misma, los asistentes puedan dar su feed-back por escrito sobre preguntas como: ¿cuáles pueden ser los resultados de esta sesión, tanto para la familia, para usted y para el negocio?¿qué inquietudes especiales tiene usted acerca de esta sesión de trabajo? Si el grupo es superior a doce miembros, es bueno crear grupos de cuatro a fin de que puedan debatir entre ellos y presentar sus conclusiones.

Es conveniente realizar estos consejos lejos del ámbito habitual con el fin de evitar interrupciones y lograr un clima de relajación. Un lugar especializado en convenciones es el ideal, con restaurante, salas de reuniones, etc. Cómo hacer una buena agenda para estas reuniones. Lo primero es lograr una mezcla de asuntos empresariales, comunicación familiar, trabajos en equipo, oportunidades para que los asistentes compartan eventos de su vida familiar, espacios de tiempo para tertulias y parodias personales, deportes, etc. finalizando con una cena-fiesta la última noche.

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Dónde realizar los consejos de familia.

Normas que se deben observar. •

Escuchar respetuosamente, sin interrupciones ni abusando de una posición de edad o rango familiar.

•

Poner la atención al contenido, con independencia de quien lo ha dicho.

•

Dirigirse a todos como compañeros, no como inferiores o superiores.

•

Utilizar el trato habitual, por ejemplo el tú y no el usted si es lo normal evitando cualquier asomo vejatorio o de desautorización.

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Empresa familiar emprendedora Enrique Ogliastri, Profesor Pleno INCAE

La necesidad de innovación empresarial es importante en todas las fases de una empresa familiar, pero especialmente cuando ha madurado. Este es un momento en el cual la familia puede ser un recurso estratégico para la empresa, en la medida que dentro de su ADN esté el espíritu emprendedor. Este artículo presenta las conclusiones de dos importantes estudios internacionales sobre las familias emprendedoras. Palabras Clave: empresarialismo, gerencia, gobierno corporativo, empresa familiar, junta directiva

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a “empresa familiar” (EF) suele tener connotaciones negativas: la gente la asocia a “pequeña” (y no crece), mal administrada (por un fundador que no deja hacer nada o unos hijos que no saben nada), en el límite del sistema legal (laboral, fiscal), conflictiva (sin remedio)… Y aunque los empresarios en América Latina a veces tienen mala fama (explotadores, mezquinos) en los últimos años les han cargado el positivo peso de crear empleo, promover el desarrollo, ser innovadores y hasta solventar a la teoría económica… pero realmente el estudio de la empresa familiar y del empresario innovador ha sido muy limitado hasta las últimas décadas, a pesar de que constituyen la gran mayoría de las empresas en todos los países y tienen grandes virtudes y posibilidades. El problema es que efectivamente la empresa fundada por un innovador tiene grandes desafíos en su desarrollo para llegar a florecer y consolidarse, la mayoría de los cuales se resuelven mediante la definición a tiempo de reglas de juego y criterios claros. Uno de estos desafíos es el de mantener espíritu emprendedor e innovación desde la familia hacia la empresa. Los grandes desafíos de las empresas familiares empiezan por darse cuenta de que deben distinguir tres esferas que coexisten pero van por senderos muy diferentes. A la división entre un camino para la familia, diferente del camino de la empresa, se debe añadir la evolución de la propiedad, de los propietarios de la empresa. Puede haber miembros de la familia que no están involucrados en los negocios de la empresa y ni siquiera tengan acciones en la misma, o accionistas que ni son de la familia ni trabajan en la empresa. Durante las pasadas dos décadas, en las cuales se ha incrementado el estudio y entendimiento de las empresas familiares y los emprendimientos innovadores, este esquema de los tres círculos en la evolución de las empresas

familiares ha sido mayoritariamente aceptada por los expertos y constituye el punto de partida para diagnosticar los problemas y orientar el desarrollo de la EF (Davis, 1982). Algunas empresas familiares definen que la empresa está al servicio de la familia, algo común en los comienzos; otras familias prefieren salvaguardar a la empresa de que la debiliten algunos familiares. La eficaz separación entre las dos esferas empieza por definir por escrito las relaciones entre familia y empresa; este proceso se orienta a conseguir la fortaleza de la empresa y el bienestar de la familia, un plan estratégico separado pero consistente entre las dos. También en ese momento es aconsejable entender que la propiedad de la empresa sigue su propio camino independiente de los anteriores. En América Latina podríamos distinguir los principales desafíos que tienen las empresas familiares en función de la generación o evolución de la familia: una es la empresa familiar todavía en manos del fundador(a), o ya pasando a manos de la segunda generación; frecuentemente hasta la tercera generación no se asumen las reformas y desafíos en serio. Para las empresas todavía en manos del fundador los desafíos para su desarrollo y evolución satisfactoria son varios y diversos. A)En primer lugar sobrepasar el tamaño crítico, que es el mínimo requerido para sobrevivencia a largo plazo (más allá del punto de equilibrio). B)Resolver constructivamente sus conflictos. C)Distinguir los problemas familiares de los del negocio y los de la propiedad. D)Sucesión del fundador a segunda generación o

volumen 2 / Número 2 / Mayo - agosto 2011

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a externos. E)Profesionalizar la administración. F) Incorporar nuevos socios, capital para expansión, y paralelamente reorganizar la junta directiva. G) Mantener a la familia unida. H)Establecer reglas de juego, protocolo o constitución familiar, así como acuerdos entre accionistas. Si lo anterior no se ha hecho en presencia del fundador(a), lo cual es muy común, será la tarea esencial de la segunda generación, y tendrá dificultades asociadas a no haberlo hecho a tiempo. Frecuentemente la empresa no sobrevivirá hasta la tercera generación, pero se tratará de remediar las cosas. En la tercera generación, un punto de la agenda suele ser fundamental: ¿Cómo mantener el espíritu empresarial, innovaciones y renovación de los negocios?

El empresario emprendedor suele ser innovador, pero no un artista perfeccionista; se sabe relacionar bien, pero su objetivo no es tener muchos amigos Dos estudios iniciados y orientados por Babson College han hecho contribuciones sobre este tema. El proyecto STEP estudia familias empresarias y la renovación del espíritu innovador en sucesivas generaciones de la empresa familiar; la familia y su legado son así un recurso estratégico para el desarrollo exitoso de las empresas (González, 2011, en este número). Por otra parte, el Monitor de Emprendimientos Globales (GEM) es más global y se orienta a estudiar a los individuos. El GEM ha sido la más importante investigación sobre los emprendimientos en el mundo, y entre el total de ochenta países estudiados se han incluido diecisiete países latinoamericanos (Amorós, 2011). Un emprendedor exitoso pasa por una gama

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de desafíos: motivaciones para ser empresario, capacidad de innovación para mejorar lo existente, generar un plan de negocios competitivo, y tener un alto nivel de aspiraciones para hacer crecer su empresa y que deje de ser una PYME familiar. Ya Schumpeter (1926) había analizado que el proceso innovador pasaba por la “destrucción creativa”, mejoras de eficiencia y finalmente mayores niveles de productividad y competitividad. La capacidad empresarial recibe contribuciones de la psicología social, de la estrategia, y el integrador concepto de plan de negocios está en auge. A continuación resumiré la psicología del empresario innovador, después el estudio GEM y las principales conclusiones en América Latina, y finalmente lo que debería hacer una empresa familiar para mantener y desarrollar la capacidad empresarial.

El espíritu emprendedor Según los estudios clásicos de McClelland (1968) el espíritu empresarial empieza en la familia y en las personas que desde pequeños han estado acostumbrados a la independencia, a poder hacer las cosas por su cuenta. Lo desarrollan los niños de quienes se esperan grandes cosas, se sienten alguien muy especial y desarrollan responsabilidad por sus actos. La motivación básica de los empresarios se enfoca en el deseo de logro, de conseguir resultados extraordinarios. A diferencia de una creencia muy generalizada, el empresario no toma grandes riesgos: prevé cuidadosamente probabilidades futuras, se cubre y arriesga moderadamente. Al emprendedor le gustan los desafíos, pero no es un jugador, prefiere confiar en sí mismo y en su trabajo. Orientado al largo plazo, suele plantearse objetivos muy ambiciosos, y está continuamente pendiente de los resultados de sus acciones, y el dinero ganado es principalmente un indicador de que las cosas van bien.

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El emprendedor suele ver la vida en términos de objetivos (suyos), analiza los obstáculos (internos y externos) para vencerlos, identifica los recursos (apoyos) con que cuenta y entonces hace un plan realista. El emprendedor nunca está enteramente contento, siempre hay algo mejor por hacer, cree que siempre se pudo obtener más. Suelen ser personas que toman crédito por los éxitos y también responsabilidad por lo que salió mal (no culpan a otros ni lo achacan a la mala suerte), y especialmente aprenden de sus fracasos, son persistentes ante la adversidad. El empresario emprendedor suele ser innovador, pero no un artista perfeccionista; se sabe relacionar bien, pero su objetivo no es tener muchos amigos: en negocios o trabajo busca al experto, no al amigo (Mc Clelland & Winter, 1970). Los emprendedores suelen ser muy exigentes consigo mismos y con los demás. Esto es a la vez una virtud y un problema. Los empresarios no suelen ser buenos ejecutivos por su espíritu absorbente y cuidadoso de los detalles, porque no premian suficientemente a quienes hacen un desempeño normal, porque suelen ser posesivos y lo quieren hacer todo. Pueden ser muy críticos y así desestimulan a sus colaboradores; lo mismo les puede pasar en casa con sus hijos, lo que es doblemente negativo por cuanto no van a crear sucesores y la empresa familiar desaparece con ellos. La propagación del espíritu empresarial en la familia, estudiada en el proyecto STEP, es importante por la alta tasa de fracaso de las empresas familiares entre una generación y otra. El problema es que el empresario no siempre consigue que sus hijos o hijas crezcan lo suficiente, los ahogan con sus demandas excesivas y poco refuerzo y aprobación. Otro problema patente ocurre cuando los hijos crecen en la abundancia, consentidos y acostumbrados a tenerlo todo sin ganárselo, malgastan la fortuna familiar y quiebran la empresa. Por ello

muchas empresas familiares deben recurrir a ejecutivos externos, con una psicología muy diferente a la del empresario. Se necesita una gran dosis de visión y sabiduría para entregar su empresa a administradores profesionales y externos a la familia, lo que indudablemente es preferible a que se acabe la empresa.

El estudio GEM Iniciado en 1999 por Babson College y London Business School con el apoyo de otras ocho escuelas del mundo, el proyecto GEM busca llenar el vacío de datos comparativos internacionales sobre la actividad emprendedora. En particular se orienta a medir el nivel de emprendimientos en cada país estudiado, explicar por qué algunos países emprenden más que otros, identificar cuáles políticas pueden estimularlo y cuál es su impacto real en el crecimiento económico. La participación de América Latina en el proyecto GEM ha sido importante, superada en número de países sólo por Europa. En cada país se realizan dos encuestas, una de naturaleza general y la otra a expertos. El estudio se enfoca en las características del empresario individual, el proceso de los emprendimientos y cubre diversos temas como motivación, innovación, competitividad, y crecimiento de las empresas. La revista Academia de Cladea acaba de publicar su último número sobre el estudio GEM en América Latina (http://revistaacademia.uniandes.edu.co)

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suelen ser temporales, sus negocios no crean gran valor añadido, ni se orientan a un alto crecimiento. Adicionalmente, el contexto del nivel de desarrollo es otra limitante. Algunos países tienen economías basadas puramente en la extracción de riquezas naturales (como Guatemala y Venezuela), la mayoría han adelantado hasta tener economías basadas en eficiencia y negocios grandes (como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Panamá y Perú), pero ningún país latinoamericano La metodología del GEM incluye dos encuesha llegado a la tercera etapa en el desarrollo comtas anuales, la primera a la población adulta (que petitivo, el de economías basadas en la innovación, ya acumula más de un millón de personas) y la sedonde la actividad emprendedora encaja mejor y gunda encuesta a Expertos (ya tiene más de 11.000 resulta en crecimiento nacional. encuestados). El estudio distingue entre actitudes, Los autores señalan que según los datos GEM actividades, y aspiraciones emprendedoras de los los países de más alto emprendimiento son en individuos. Una persona empieza por la actitud y orden Perú, Colombia, Ecuador, Venezuela y Chila confianza en sí misma para emprender, después le, y los de menos emprendimiento son México, podría pasar a la acción, y finalmente sólo los emArgentina, Uruguay y Brasil. Paradójicamente, en presarios que marcan la diferencia tienen la ambiAmérica Latina hay una proporción alta de emción de crecer y crear una gran empresa. Igualmenprendimientos, el 17,5% de la población económite se distingue la empresa que acaba de nacer, de camente activa está involucrada en proyectos de la ya establecida, y finalmente la que logra pasar el creación de nuevas empresas. Pero la competiti“valle de la muerte”, el umbral de sobrevivir duranvidad de la región no ha mejorado de la misma te más de tres años y medio (Amorós, 2011). manera. La conclusión Merino y Vargas es que no son exclusiva(2011) realizaron una La necesidad de innovación mente los factores indievaluación comparativa empresarial es importante en viduales o psicológicos del potencial emprentodas las fases de una empresa los que determinan el dedor de Latinoamérica familiar, pero especialmente desarrollo, sino el tipo con los datos GEM de cuando ha madurado de emprendimiento y América Latina y se prealgunas condiciones del guntaron si los emprenentorno, como el nivel de avance económico, la dedores producen realmente crecimiento. Aunque consistencia de las políticas y el impacto de la eduAmérica Latina tiene comparativamente muchos cación. El emprendedor que dentro de un entorno emprendedores, parecería que se trata en gran parte apropiado ambiciosamente realiza innovación de de quienes lo hacen por necesidad (no seguir desproductos y procesos, y una internacionalización empleados) y no por oportunidad de innovación. de las operaciones, es quien multiplica el creciEstos “empresarios de supervivencia” (como los llamiento y desarrolla a los países. mara De Soto) no son negativos para un país, pero

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Es importante la distinción entre el comportamiento emprendedor surgido por necesidad (como la situación de desempleo) y el originado por oportunidad. El estudio GEM es quizá el primero que toma como sujetos a empresarios reales y no a muestras de estudiantes y a sus intenciones de emprendimiento (como la casi totalidad de los estudios anteriores); GEM estimula ahondar sobre la diferencia o contradicción entre las intenciones de emprender y el real comportamiento de emprender. Como recomendaciones de política, Sepúlveda y Bonilla (2011) enfatizan la importancia de la educación y los años de escolaridad para tener una sociedad emprendedora, y recomiendan enseñar sobre el espíritu emprendedor en la secundaria, hacer que la gente piense más allá de simplemente buscar un empleo. Igualmente, que todos los estudiantes reciban educación básica sobre finanzas, administración y empresas familiares, capacidades necesarias para los emprendedores. Los autores sugieren que podría ser particularmente fructífera la educación sobre emprendimientos para algunos segmentos de la población (como los desempleados o las amas de casa), que puede redundar en mejorar sus oportunidades y fuentes de ingreso.

Conclusión La necesidad de innovación empresarial es importante en todas las fases de una empresa familiar, pero especialmente cuando ha madurado y tiene a la tercera o cuarta generación ad portas. Este es un momento en el cual la familia puede ser un recurso estratégico para la empresa, en la medida que dentro de su ADN esté el espíritu emprendedor o que pueda estimularse dentro del legado y valores familiares. No todas las familias tienen la capacidad de emprender como un recurso estratégico, ni pueden desarrollarlo para aportar al desarrollo de los

negocios, aunque todas suelen incluir en su ideario y legado la “gesta” del fundador. El asunto se puede ver en la cotidianidad de la familia: ¿De qué se habla durante la cena: de política, de negocios, de los vecinos, de cultura, de diversiones? ¿Cómo se valoraba a la gente, al paso por la vida? Las familias que transmiten valores empresariales de una generación a otra se distinguen por equilibrar algunos intereses individuales externos con la propagación de los valores singulares (atípicos, peculiares y propios) de la familia, valores que se vuelven un activo, un legado lleno de anécdotas y reminiscencias de los miembros de la familia que hicieron o renovaron la empresa. ¿Cuáles son los valores que caracterizan a una familia empresaria? Aquellas que han conseguido sobrevivir más de una generación se caracterizan por la autonomía, la innovación, ser capaz de asumir y controlar riesgos, productividad o eficiencia y agresividad. La autonomía tiene una dimensión interna (que permite a la gente dentro de las empresas tomar decisiones y cometer errores a veces costosos: si se controla demasiado no habrá innovación) y una autonomía externa (no depender de los ciclos del entorno, como ser capaz de apuntarle a nichos de mercado estables). La innovación de productos, servicios y mercadeo es otro valor indispensable para no comerse lo hecho por los fundadores. Para muchas empresas familiares la agresividad va paralela con la audacia de vencer astuta-

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mente a las grandes multinacionales, se sienten el pequeño David que se enfrenta al Goliath en este mundo globalizado (Amat y Gallo, 2003). ¿Cómo propiciar espíritu emprendedor en una empresa familiar? Antes de iniciar un plan de este tipo, la empresa debe haber avanzado satisfactoriamente en su constitución familiar, las reglas de juego para la relación entre la familia y la empresa. En particular es necesario que haya reglas claras sobre la incorporación de familiares a la empresa, incluyendo su evaluación y remuneración. Igualmente, las reglas de buen gobierno de la junta directiva, incluyendo un acuerdo entre los accionistas sobre los procedimientos para comprar y vender acciones entre miembros de la familia. Se supone también que la familia ha formalizado una visión sobre su futuro y lo que espera de la empresa, en la cual haya espacio para emprendimientos familiares. Algunas acciones concretas son las siguientes: • La familia (el Consejo Familiar) podrá organizar para sus miembros talleres de creación de empresas y planes de negocios (ojalá dentro del negocio central de la empresa) • Hacer un concurso de ideas innovadoras para la familia, con el compromiso doble de apoyo a quienes ganen el concurso y de involucrarse en el desarrollo de quien lo propuso. • Crear un fondo de capital semilla para evaluar ideas de la familia, constituido por miembros independientes no familiares, que podría depender

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de la Junta Directiva o del Consejo de Familia. • Crear un holding familiar para invertir en nuevas ideas, dirigido por un Comité independiente (no familiares), con fondos de la familia o rendimientos de sus acciones en la empresa. Este podría definir la política de buscar socios inversionistas (críticos) fuera de la empresa, en particular si la idea está fuera del campo de acción de la empresa, así como definir reglas y límites para las inversiones. • Integrarse a redes emprendedoras, incubadoras universitarias, financiadoras públicas o privadas, instituciones gubernamentales de apoyo, y demás instituciones que han surgido en los países para apoyar la creación de empresas. • Hacer un programa de emprendimientos internos (intrapreneurship) en la empresa. • Detectar a los emprendedores familiares desde pequeños y darles apoyo y seguimiento. • Reglamentar pasantías a miembros de la familia para identificar problemas sin solución, limitantes, oportunidades, etc. que podrían ser tesis de grado o trabajos universitarios de miembros de la familia. Un plan para impulsar el espíritu empresarial terminará integrado al protocolo o constitución familiar, así como a las políticas de la empresa. El proceso de realizarlo tomará tiempo y paciencia y debe ser la decantación de la experiencia (prueba y error) en lugar de tratar de fijarlo como un contrato legal que no deje espacio a cambios y mejoras posteriores. ¿Cuáles son las motivaciones primarias de las familias empresarias? Contrariamente a una creencia común, la obtención de dinero no suele ser la principal motivación. Independencia, supervivencia de la empresa, el prestigio asociado al legado familiar, pasar exitosamente a la generación siguiente, darle trabajo a la familia y la filantropía son algunos beneficios no necesariamente económicos que mo-

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tivan a los empresarios. Es claro para ellos que la empresa tiene un objetivo de creación a la vez de valor económico y social. Algunas familias logran preservar el espíritu empresarial en las siguientes generaciones y esto puede ser muy importante para la familia, para las empresas y para la sociedad.

Enrique Ogliastri Ingeniero Industrial, Ph.D., MBA, master en psicología social e ingeniero industrial, investigador y autor de quince libros. Enrique.Ogliastri@incae.edu

Bibliografía Amorós, José Ernesto (Editor Invitado) “La creación de empresas en el contexto latinoamericano: una aproximación desde el Global Entrepreneurship Monitor (GEM)”, Academia Revista Latinoamericana de Administración, 46, CLADEA, 2011. Davis, J. (1982),“The influence of life stage on father-son work relationships in family companies” Doctoral Dissertation, Harvard Business School, 1982. Gallo, Miguel A. & Joan Amat (2003), Los secretos de las empresas familiares centenarias, Deusto, 2003. Mc Clelland, David, La Sociedad Ambiciosa. Factores psicológicos en el desarrollo económico, Guadarrama, 1968. Mc Clelland, David & G. Winter, Cómo se motiva el éxito económico, UTEHA, México 1970 Merino, M., & Delfino Vargas (2011),“Evaluación comparativa del potencial emprendedor de Latinoamérica: una perspectiva multinivel”, Academia Revista Latinoamericana de Administración, 46, CLADEA, 2011. Schumpeter, J. (1934). The theory of economic development: an inquiry into profits, credit, interest and the business cycle (2nd ed.). Cambridge MA: Harvard University Press (obra original 1926). Sepúlveda, Jean & Claudio y Bonilla (2011), “The attitude toward the risk of entrepreneurial activity: Evidence from Chile”, Academia Revista Latinoamericana de Administración, 46, CLADEA, 2011.

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